DIPLOMSKO DELO - CEK - Univerza v Ljubljani

Modeli so si med seboj podobni glede na logiko modelov, razlikujejo pa se v na inu poudarjanja
posameznih faz planiranja in na inu sistematiziranja. Tako je Pu kov model sestavljen iz treh
faz, in sicer (Pu ko, 1999, str. 119):
1. opredelitev planskih predpostavk,
2. proces strateškega planiranja,
3. uresni itev in kontrola uresni evanja strategij.
Izhodiš e za strateško planiranje v podjetju so planske predpostavke, ki vsebujejo izdelavo
predvidevanj pomembnejših razvojev v širšem in ožjem okolju podjetja, ugotovitve preteklih
izdelanih analiz poslovanja ter opredelitev vizije in poslanstva podjetja.
Potem, ko dobro spoznamo okolje podjetja, preteklo poslovanje in opredelimo vizijo in
poslanstvo podjetja, sledi druga faza strateškega upravljanja in poslovodenja. To je proces
strateškega planiranja, ki ga sestavlja celovita ocena podjetja, postavljanje planskih ciljev in
ugotavljanje morebitnih planskih vrzeli, razvijanje strategij za dosego ciljev, tako celovitih,
poslovnih kot funkcijskih strategij, ocenjevanje strategij in izbiro najustreznejše strategije.
Rezultat celotne faze je izdelan strateški plan.
Tretja in zadnja faza strateškega upravljanja in poslovodenja je faza uresni evanja in kontrole
uresni evanja strateških ciljev in strategij. Ta se za ne s takti nim planiranjem, programiranjem,
predra unavanjem, kadrovanjem in usmerjanjem ter kon a s kontrolo uresni evanja strateških
ciljev in strategij.
Kljub temu se v celotnem procesu pojavljajo tudi težave. Med težavami, ki so najpogostejše pri
strateškem planiranju, so tudi naslednje (Bowman, 1994, str. 168):
- dogodki prehitevajo na rte,
- proces zatira ustvarjalnost in pobude,
- pri izvajanju na rta pride do nepredvidenih težav,
- managerji, ki niso vpleteni v proces planiranja, niso predani na rtu,
- kratkoro ne krize odvra ajo pozornost managementa pro od izvajanja na rta.
2.2. CELOVITA OCENA PODJETJA
Celovita ocena podjetja je prvi korak v procesu strateškega planiranja. Bistvo celovitega
ocenjevanja podjetja je analiza preteklih in sedanjih podatkov o podjetju in njegovem okolju, ki
se nanašajo na možno prihodnost (Pu ko, 1999, str. 133). Celovito oceno podjetja lahko
naredimo na ve na inov, ki so (Pu ko, 1999, str. 161):
- SWOT analiza, ki je analiza prednosti, slabosti ter priložnosti in nevarnosti, imenovana
tudi klasi na analiza.
- PORTFELJSKA analiza, ki usmerja pozornost na vprašanje optimalne kombinacije
posameznih strateških poslovnih podro ij v okviru celotne poslovne usmeritve podjetja.
- PORTERJEVA analiza na osnovi verige vrednosti, ki analizira konkuren ne prednosti
podjetja in je povezana z njegovo sposobnostjo ustvarjanja neke posebne vrednosti
(koristi) za njegovega kupca, ki presega stroške ustvarjanja (pridobivanja) te vrednosti.
2.3. SWOT ANALIZA
Osnovno podro je SWOT analize je ugotavljanje prednosti in slabosti ter dolo anje sposobnosti
za u inkovito izkoriš anje priložnosti in odpravljanje nevarnosti.
Ker prednosti in slabosti podjetja izhajajo iz njega samega, je uspešnost poslovanja slehernega
podjetja v veliki meri odvisna od njegove sposobnosti pravo asnega zaznavanja in izkoriš anja
3