62 SBC | Načrtovanje nasledstva | November 2019Zorni kot kadrovnice: Skrajni časje pet let pred prenosomProces iskanja nasledstva ni samopravno in poslovno vprašanje,ampak tudi čustveno intenzivenproces, razlaga Petra Treven Bernat,direktorica podjetja Trescon, ki svetujepri vprašanjih nasledstva in prenosa.To področje je logičnonadaljevanje procesoviskanja in razvoja kadrov,ki jih sogovornica kotstrokovnjakinja pokrivaz mednarodno ekipostrokovnjakov. Kot pravi, jelahko za lastnika in vodstvo,še bolj pa za delavce vpodjetju, veliko breme, če se začnejo lastniki ukvarjatiz mislijo na prenos in ad hoc aktivnostmi tudi deset letpred dejanskim umikom iz aktivne vloge v podjetju.V vsakem primeru je rešitev v zgodnjemnačrtovanju in skrbi za ključne kadre, razvoj talentovin prevzem nosilnih funkcij. Ta čas je po izkušnjah izprakse približno pet let pred načrtovanimi menjavami,pri tem pa je priporočljiv sistematičen pristop. Pri temsogovornica izpostavlja nekaj vidikov:3je imel naslednik v podjetju možnost rasti?Lastnik si mora odgovoriti na glavno vprašanje,ali je naslednik, ki ga je daljši čas pripravljal naprevzem, v družini, ali pa biti odprt za iskanje naslednikadrugje. Če je za naslednika mišljen družinski član, jepomembno, da ima možnost v podjetju karierno rasti terna podlagi doseženih rezultatov kot vodja samostojnoprevzeti določeno področje, kjer so rezultati jasno vidniin izmerljivi. Ta prispeva k vzpostavitvi zaupanja prilastniku in zaposlenih, da bo nasledniku v podjetju uspeltudi korak višje, ko bo prišel čas za to.4Naslednik ne bo nikoli čista kopija.Nemogoče je pričakovati, da bo naslednik klon,čeprav bi si lastnik in zaposleni tega mordaželeli. Strah in želja po ohranjanju statusa quo izhajaiz tega, da se ljudje bojijo sprememb. Pomembendel rešitve na tem področju je načrten popis ključnihosebnostnih in strokovnih kompetenc, pomembnih zaprihodnost trenutnega lastnika in vodij, ter skrb za to,da bodo vsaj v ožji ekipi ljudje, ki bodo podjetje peljalinaprej v skladu z diagnosticiranimi kompetencamiprihodnosti. »Po mojih izkušnjah je največji izziv medkompetencami karizma, saj je to lastnost, ki jo imašali pa ne,« ugotavlja Petra Treven Bernat.1Pomislite na zunanjega mediatorja, ki lahkopomaga do rešitve.Proces prenosa je zahteven na več ravneh,vključno z emocionalno. Zajema namreč interesein odnose z vsemi družinskimi člani, tudi s tistimi,ki v posle niso vpleteni. Pogosto se izkaže, da jepogovor med družinskimi akterji mogoče najboljevoditi z nevtralnim specializiranim mediatorjem. Tabo znal spodbuditi raziskovalno in k rešitvi usmerjenorazmišljanje ter omogočil varen prostor, v kateremvključeni drug drugemu predstavijo svoje poglede,strahove in upanja.2Uporaba tehnike vprašanj kako.Za prevzem tako ključne glavne funkcijev podjetju kot funkcij na drugih vodilnih instrokovnih mestih, kjer lastnik išče naslednike, jetreba opredeliti nujne kompetence, ki to delovnomesto in delavca odlikujejo ter prispevajo k poslovnimrezultatom. To je mogoče doseči preprosto: s tehnikovprašanj »kako« ter z iskanjem rdeče niti in identifikacijodejavnikov uspeha v preteklosti in sedanjosti. Ta proceslahko izvede ožja ekipa v podjetju, druga možnost pa jezunanji strokovnjak, ki lahko neobremenjeno zastavljavprašanja in reče bobu bob.»Na iskanje naslednika oziroma izvedbo prenosavpliva tudi to, ali podjetje predstavlja temelj finančnevarnosti za starost in prihodnje rodove. Iskanjeoziroma ocenjevanje potenciala naslednika se bo vtem primeru verjetno razlikovalo od primera lastnika,ki še vedno čuti strast, bi rad še naprej delovalna točno določenem področju in želi, da podjetjenadaljuje po poti, ki si jo je zamislil.«veliki Finale: leto do dve Pred PredajopodjetjASkrajni čas, da poiščemo naslednika, je dve do dve letiin pol pred prenosom. Sodelovanje z izbrano osebose izdatno okrepi 12 do največ 24 mesecev predprenosom. Takrat namreč poteka intenziven programprocesa usposabljanja konkretne izbrane osebe alidveh za določeno funkcijo.»Čustveno, procesno in stroškovno je skorajnemogoče, da ta zadnja faza prenosa pri nasledstvutraja dlje. Ljudje, na primer vodje oddelkov, ki sopogosto ista, prva generacija in jim bo skupaj sprvo osebo podjetja treba najti naslednike, ne čutijopotrebe po tem procesu tri, pet ali deset let prej, zatose izogibajo konkretnim pogovorom in ukrepom.«Petra Treven Bernat
63