GM+Business & Lifestyle #126

Poslovna žena:
Cena uspeha
Organizacioni oblici:
Udaljeni i distribuirani startapi
Competency Management:
Gde rukovodioci greše
Broj 126
ISSN:1821-4177
www.gmbusiness.biz

吀 甀 爀 椀 稀 愀 洀 猀 愀 最 氀 攀 搀 愀 渀 椀 稀 爀 愀 稀 氀 椀 椀 椀 栀 甀 最 氀 漀 瘀 愀

Uvodnik
U ime Redakcije
Vesna Kovačević,
glavna i odgovorna
urednica
Već smo više puta konstatovali da su savremeni život i poslovanje
protkani informacionim tehnologijama. Osim dobrih strana, to donosi
i niz izazova sa kojima se ljudi i organizacije danas susreću. Jedan
od najvećih tiče se bezbednosti. Zato u ovom izdanju časopisa pažnju
čitalaca skrećemo na opasnost od toga da osetljive i vredne informacije,
kao što su evidencije o kupcima, intelektualna svojina i finansijski
izveštaji, padnu u pogrešne ruke, ali i na zajedničke napore kompanija
Microsoft i Check Point da organizacijama pruže adekvatnu zaštitu
od curenja podataka.
Značajne promene, uzrokovane primenom novih tehnologija,
doživljava i bankarski sektor. Tako, istraživanja pokazuju da čak 43%
radnih sati banaka može biti automatizovano današnjim tehnologijama,
što za posledicu ima da zahtevi za talentima prelaze sa osnovnih
kognitivnih veština na socio-emocionalne i tehnološke veštine. Zato će,
smatraju stručnjaci, banke morati da analiziraju gde imaju dugoročne
jazove i da obavezno razviju plan za njihovo zatvaranje.
Ipak, iako je četvrta industrijska revolucija donela uverenje da će
tehnologije prevladati, kada je reč o marketingu i komunikacijama
fokus i dalje ostaje na ljudima, njihovim emocijama i vrednostima, dok
tehnološka rešenja ubrzano menjaju svet - ali po meri čoveka, poruka je
desete po redu Direct Media Akademije koja je u zemunskom „Madlenijanumu“
okupila više od 500 najuticajnih marketinških i medijskih eksperata
iz regije.
Čovek je i u središtu naše priče o značaju upravljačkih kompetencija,
odnosno o pogubnom uticaju njihovog nedostatka na poslovne rezultate
firme, a na posredan način i drugih priloga u kojima se bavimo
potrebom za sistemskim uređenjem firme i preciznim opisom radnih
mesta, kao i novim organizacionim oblicima preduzeća.
Nadamo se da smo celokupnim junskim izdanjem časopisa poslali
poruku da čovek ne sme da postane rob tehnologije, već da njenom
svrsishodnom primenom treba da učini poslovanje produktivnijim a
sebe oslobodi za stvari važnije od posla.

Impressum
Izdavač
Internet ogledalo
Društvo sa ograničenom odgovornošću za
promet intelektualnih usluga (INTO d.o.o.)
Beograd - Zemun, Gradski park 2 (Hala "Pinki")
t.r. 145-7386-30 (Marfin banka)
dr Ra do van Bi go vić
(1956-2012)
pro fe sor Pra vo slav nog bo goslov
skog fa kul te ta Uni ver zite
ta u Be o gra du i sta re ši na
ma na sti ra Sve tog ar han ge la
Ga vri la u Ze mu nu
dr Zo ri ca To mić, pro fe sor
Fi lo lo škog fa kul te ta
Uni ver zi te ta u Be o gra du i
Fa kul te ta za kul tu ru i me dije
Me ga trend uni ver zi te ta,
autor vi še knji ga iz obla sti
ko mu ni ko lo gi je
Direktor
Zoran Kovačević
Glavna i odgovorna urednica
Vesna Kovačević
Urednica rubrike Putovanja i turizam
Nina Kovačević
Saradnici
dr Zorica Tomić, prof. dr Radovan Bigović,
dr Milan Nešić, Mirjana Čizmarov,
dr. Vladimir Sakač, Zvezdan Horvat,
mr Tatajana Bajalović, Branko Đaković,
dr Nebojša Savić, Dragan Ćirić, Ashok Murty,
Vladimir Majstorović, Goran Kastratović,
prof. dr Dragica Tomka, mr Milenko D. Đurić,
Nebojša Carić, Dušan Katilović, Bo ris Vukić,
dr Zve zdan Đu rić, dr Nikola Čanak,
prof. dr Mir ja na Ra do vić Mar ko vić,
Sne ža na Mol do van Mi lo še vić, mr Dejan Miletić,
Predrag Milićević
Prelom & Design
Veljko Kovačević
Video & Editing
Veljko Kovačević
Kontakt
e-mail: redakcija@gmbusiness.biz
www.gmbusiness.biz
Online izdanje
CIP - Katalogizacija u publikaciji
Narodna biblioteka Srbije, Beograd
005
GM Business & Lifestyle / glavni i
odgovorni urednik Vesna Kovačević. - 2006,
br. 1 (januar)- . - Zemun (Gradski park 2)
: Internet ogledalo, 2006- (Beograd : AMD
Sistem). - 27 cm
ISSN 1452-3175 = GM Business & Lifestyle
COBISS.SR-ID 127672844
Bran ko Đa ko vić, su vla snik
ne ko li ko fir mi za raz voj
me na dže ra i or ga ni za ci ja koje
u Ve li koj Bri ta ni ji i SAD
ser vi si ra ju MPA, Zo nic gro up
i Ra dley Ho u se In sti tu te, a
od sko ro u Sr bi ji i re gi o nu
su pri sut ni pod ime nom
To ma to To ma to Com muni
ca ti ons. Uče stvo vao u
pla ni ra nju i iz vo đe nju sto tina
me nadž ment raz voj nih
pro je ka ta i tre nin ga u naj većim
svet skim fir ma ma
Dr. Vla di mir Sa kač, ma gistar
na u ka iz obla sti kli ničke
far ma ko lo gi je, asi stent
na Me di cin skom fa kul te tu
Uni ver zi te ta u No vom Sa du,
u dva na vra ta se kre tar, a
po tom i pred sed nik In terni
stič ke sek ci je Dru štva
le ka ra Voj vo di ne, Srp skog
le kar skog dru štva, sa rad nik
Evrop ske aka de mi je na u ka i
umet no sti
Dejan Šapić, marketing
konsultant, vlasnik agencije
Šapić Consulting. Objavio je
sedam ilustrovanih knjiga
o marketingu, medijima i
promociji. Tržišnim komunikacijama
se bavi poslednjih
13 godina u segmentima:
pozicioniranje firme,
kreiranje korporativnog
identiteta, unapređenje
imidža, razvoj brendova,
unapređenje prodaje i
media planiranje
Nina Kovačević,
master turizmolog
dr Zve zdan Hor vat, partner
i direktor Adi zes So ut he ast
Euro pe, Se ni or As so ci a-
te Adi zes In sti tu te San ta
Bar ba ra
Nemanja Pašalić,
završio studije u oblasti
menadžmenta u kulturi
i umetnosti i napredne
dodiplomske studije na
Beogradskoj otvorenoj
školi; master (MBA) iz
oblasti međunarodnog
poslovanja završio u Italiji
2009. godine sa dodatnim
usavršavanjima u
Francuskoj i Nemačkoj
dr Momčilo Talijan, redovni
profesor Beogradskog univerziteta,
radno angažovan
na Institutu za kriminološka
i sociološka istraživanja u
Beogradu i na više poslovnih
fakulteta za obrazovanje
kadrova za poslovnu bezbednost
i policiju u Srbiji i
Republici Srpskoj
Ashok Mur ty, po for mal nom
obra zo va nju ar hi tek ta, po
za ni ma nju sti li sta. Ba vi
se staj lin gom kao bit nim
ob li kom ne ver bal ne ko muni
ka ci je. Pu tem tre nin ga
i pre da va nja po ku ša va da
po mog ne što ve ćem bro ju
lju di da shva te da for mi ranje
sop stve nog sti la pod razu
me va u mno go ma njoj
me ri no vac, a mno go vi še
po zna va nje se be

Predrag Peđa Milićević,
dipl. elektroinženjer,
dugogodišnji aktivni
”izvođač marketinških radova”
u brojnim kompanijama;
iskusan u definisanju
komunikacionih strategija;
dobar poznavalac internet
marketinga i društvenih
medija; predavač po pozivu
u oblasti offline i online
marketinga i komunikacija
mr Ta tja na Jovanović,
Philip Morris
Vla di mir Maj sto ro vić,
di rek tor agen ci je za prona
la že nje ka dro va Srma
Consulting i pro fe si o nal ni
tre ner pro da va ca
Go ran Mla de no vić, Se ni or
As so ci a te Adi zes So ut he ats
Euro pe od 1999 go di ne.
Po red top me na džer skih pozi
ci ja, to kom svo je bo ga te
me đu na rod ne ka ri je re ra dio
je kao uni ver zi tet ski pre davač
u obla sti te o ri je si ste ma
i in for ma ci o nih si ste ma, a
kao IBM spe ci ja li sta vo dio je
ne ko li ko ve li kih pro je ka ta
Bo ris Vu kić, partner Adizes-
SEE. Je dan je od osni va ča
Adi zes So ut he ast Euro pe
cen tra i Se ni or As so ci a te od
1995 go di ne. Nje go ve spe cijal
no sti su im ple men ta ci ja
or ga ni za ci o ne tran sfor maci
je i pro me na or ga ni zaci
o ne kul tu re u raz li či tim
gra na ma in du stri je
Ne boj ša Ca rić, Pro fes si o nal
Di rec tor, Se ni or As so ci a te
Adi zes In sti tu te San ta
Bar ba ra
Ivan Marković, CEO&Founder
konsultantske firme iConsult.
Učestvovao u izradi,
uvođenju, obuci i pružao
poslovni konsalting za više
od 50 različitih kompanija
i institucija kako u zemlji,
tako i u inostranstvu
dr Nikola Čanak,
osnivač obrazovnog
centra za permanentnu
edukaciju “NTC“ u Novom
Sadu. Profesor Univerziteta
u Beogradu i Novom
Sadu. Lekar, motivator,
primenjeni psiholog i pisac
međunarodnog renomea
Mir ja na Či zma rov,
direktor Direktorata
civilnog vazduhoplovstva
Republike
Srbije
Go ran Ka stra to vić, dipl.
no vi nar sa višegodišnjim
rad nim is ku stvom stečenim
u radio novinarstvu i
štampanim medijima
Prof. dr Mir ja na Ra do vić
Mar ko vić, stal no za po sle na
u In sti tu tu eko nom skih nau
ka u Be o gra du, pro fe sor i
di rek tor ma gi star skih stu dija
na Aka mai Uni ver zi te tu,
autor ve ćeg bro ja knji ga,
na uč nih i struč nih tek sto va
iz obla sti eko no mi je predu
zet ni štva
Phil Geldart,
C.E.O., Eagle’s Flight
Sne ža na Mol do van Mi lo šević,
no vi nar sa pet na e sto godi
šnjim rad nim is ku stvom
ste če nim u štam pi i na
ra di ju. Tre nut no pi še u
ne delj ni ku Sve dok
Nikola Mirčić,
vođa treninga, Gustav
Kaeser Training International.
Saša Jovanović,
osnivač i CEO Adbuka biznis
i oglasne mreže. Trener i
konsultant prodaje i CRM.
Specijalnost IKT, CRM i
unapređenje biznis procesa.
Na svom blogu www.
sasajovanovic.com piše o
prodaji, biznis strategijama
i biznis etici

Sadržaj
Kolumna
• Poslovna žena - cena uspeha
Piše: dr Zorica Tomić
Sistemska organizacija
• Opisi radnih mesta
Piše: Ivan Marković
HR
• Vizuelizacija budućnosti bankarskog talenta
Pripremio: Ivan Gojković
Competency Management
• Gde rukovodioci greše?
Piše: Ivan Marković
Organizacioni oblici
• Udaljeni i distribuirani startapi
Pripremila: Nina Kovačević

Direct Media Akademija
• Ljudi važniji od mašina u novoj eri komunikacija
Priprema: Redakcija
Bezbednost poslovanja
• Zaštita od curenja podataka
Pripremila: Vesna Kovačević
GM Business & Lifestyle
Broj 125 :: Godina 15. :: 2019.
Istraživanje
• Korisnici u Srbiji spremni da plaćaju mobilnim telefonom
Mastercard
Zanimljivosti
• Svet kroz objektiv foto-aparata
Priprema: Redakcija

Kolumna
Poslovna žena
- cena uspeha-

Ako ima istine u tezi da iza svakog uspešnog muškarca stoji neka (Privržena? Verna?, Mudra?
Lukava? Proračunata? Opasna?) žena, pitanje je ko stoji iza nje, ukoliko je zaista uspešna?
dr Zorica Tomić
zorica.tomic@gmbusiness.biz
A upravo u tom grmu leži zec.
Jer činjenica je da je zaista uspešna
žena sve postigla sama.
Za mnoge koji bi da je slede, ali im
to ne polazi za rukom, ova okolnost
deluje istovremeno i zbunjujuće i
zastrašujuće. U muškom svetu par
excellence, uspešne žene koje su
se izborile za svoj status, položaj i
profesionalni ugled, još uvek, posebno
u Srbiji, predstavljaju retke zverke
na koje i muškarci i žene gledaju sa
nekom vrstom mešavine podozrenja
i zavisti. Jednostavno rečeno, uspešne
žene muškarci se plaše, a druge žene
joj zavide.
Ženska percepcija
Žene su njeni najokoreliji kritičari.
Ako se izuzme dobro poznata neverica
u njeno lično postignuće, utemeljena
na uverenju da ju je privatna bliskost
sa nekim moćnim muškarcem zarazila
infektom uspeha, ostaje još nekoliko
teza. Koleginice će komentarisati
njeno odelo sa naglaskom na odsustvo
stila ili višak kilograma, nepogrešivo
će primetiti da joj frizura zahteva
remont, a službena putovanja na koja
povremeno odlazi, biće izvor manje ili
više dobro upakovanih zluradosti. Ako
je kojim slučajem neudata i bez dece,
posegnuće se za dobro poznatim
stereotipom o pravednosti božijih
darova. Tako će, makar što se žena
tiče, njen ljubavni ili porodični status
biti neka vrsta sasvim prirodne žrtve
na oltaru uspeha.
Muška percepcija
Za muškarce sa kojima sarađuje
ona je privlačna, ali budući nesklona
flertu na poslu, postaje neka vrsta
otelotvorenja ledene kraljice iz
istoimene bajke. Za ostale, koje sreće
neobavezno van posla, u kafiću ili
na nekoj žurci, dobro vaspitana i
odmerena u svima blagodatima
konzumentske kulture, od laganog
ćaskanja, do po nekog koktela, jednom
reči umerena u svojim idejama o
provodu, postaje nedodirljiva aždaja
nesposobna da se opusti, uživa ili da
pokaže empatiju. Za bivše partnere
koje je ostavljala s razlogom i na
vreme, još uvek se napajajući na
romantičnoj ideji o princu na belom
konju, ona je moderna ajkula u suknji,
opasni detektor svih njihovih slabosti i
nesavršenosti.
„Pravi” postoji
Kao rezultat ovog simboličkog
obrata, uspešne žene su najčešće
same. Samo retkima od njih se posreći
da naiđu na muškarca dovoljno
zrelog da je ne doživljava kao konkurentkinju,
dovoljno mudrog da
nikada ne zaboravi na njenu suptilnu,
nežnu i senzibilnu prirodu, i dovoljno
emancipovanog da već u prvim mesecima
zabavljanja ne pokuša da od
nje napravi moderni surogat za svoju
mamu.
I mada shodno sveopštem infektu
površnosti koji hara savremenim
svetom, činjenica je da takvih muškaraca
ima.
Oni, međutim, ne provode sate
u kafićima na glasu, ne razmeću se
svojim voznim parkom, ne idu uveče
sa svojom muškom sabraćom u lov na
adolescentkinje pošto su prethodno
svoje supruge sa sve taštama i decom
poslali na letovanje paket aranžmanom,
niti smatraju kuhinju, ma
kako moderno bila dizajnirana, pravim
i jedinim zabranom dostojnim
ženskog poslovanja.
Pravi muškarac za uspešnu ženu,
osim što je i sam uspešan, uglavnom
je nepretenciozan. On zapravo voli da
kuva i razume se u odgajanje dece,
provodi slobodno vreme u čitanju,
kako bi, kada je sretne, imao stvarno
čime da je fascinira.

ADIZES SEE LEADERSHIP PROGRAM 2019-2021
xxx

xxx

Sistemska organizacija
Opisi radnih
mesta
Ponovno pronalaženje svrhe opisa radnih mesta...
Ivan Marković, iConsult
Naš posao često zahteva
veoma složene razgovore
sa ljudima koji nisu iz ljudskih
resursa, pretežno direktorima i
menadžerima na visokim pozicijama
u organizacijama sa kojima radimo.
Kako bismo mogli da damo predloge
i vidimo kakav je sistem
moguće izraditi vrlo često se dešava
da su nam potrebni opisi radnih
mesta.
„Nema problema, poslaće vam

to neko iz službe ljudskih resursa“,
tipičan je odgovor.
„A što nam ne pokažete sada? Mislim,
kada smo već tu i razgovaramo
o tome. Da ubrzamo ceo proces za
dve nedelje“, često pomislim u sebi.
Naravno da znam odgovor. Ukratko,
oni ne znaju ni gde se opisi nalaze.
Uostalom, zašto bi imali opise radnih
mesta zaposlenih koje vode, kad dobro
znaju šta ko radi, zar ne?
I tu leži veliki problem pogleda na
potrebu za sistemskim uređenjem
firme - osnovno nerazumevanje čemu
služe opisi radnih mesta i kako treba
da izgledaju. Hajde zato da prođemo
kroz neke od tipičnih pogrešnih pretpostavki,
rešenja i preporuka.

Česte pogrešne pretpostavke
Ljudi znaju šta im je posao
i to nama ne treba
Ovo je jedna od najvećih zabluda
koje rukovodioci imaju. Iako zaposleni
znaju šta rade tokom dana i kako se
njihova pozicija zove, jednostavnim
upitnikom se vidi da manje od 6%
zaposlenih navede pet svojih osnovih
zaduženja koja se nalaze u opisu.
To je jedan na 18 zaposlenih! A da
ne pričamo o tome da ne mogu da
odrede njihove prioritete.
Opisi radnih mesta su formalnost
Pa i jesu, ako se tako na njih gleda.
Opisi radnih mesta služe da zaposleni
znaju šta im je posao i da im zaduženja
budu jasna i nedvosmislena. Takođe,
njihova svrha je da jasno definišu
šta je čija odgovornost i na taj način
spreče greške. Ali pre svega, svrha je
organizacija i upravljanje resursima
firme radi ostvarivanja njenih ciljeva.
Pa sad, ako je i to formalnost, onda
u redu.
U opisima ionako piše drugačije
od onoga što ljudi zaista rade
Pa dobro, ali zašto je to tako? Obično
zato što su zaduženja i ciljevi promenjeni,
ali nije postojala formalna
odluka, niti trag o tome. Ili je to pisao
neko kome je to dato kao usputna
obaveza. A uostalom, to je čisto „gubljenje
vremena“.
Nisu rukovodioci krivi za ovakav
pogled na stvari. U većini firmi
situacija i jeste takva. Često su opisi
pravljeni nestručno, na brzinu i bez
nekog cilja. Da bi ubrzali stvari, zaposlenima
se daje da napišu svoja
zaduženja, neko to ubaci u formu i
deluje kao da dokumenta postoje. I
šefovi su tu u pravu, takva dokumenta
i jesu „gubljenje vremena“.
Zato treba razumeti čemu opisi radnih
mesta služe i kako se koriste. Bitno
je pratiti osnovne principe kada
se opisi izrađuju i modifikuju.
Principi izrade opisa
- Opisi radnih mesta: prvi i osnovni
organizacioni alat
Ukratko, dati zaposlenima da napišu
xxx

Opisi radnih mesta definišu osnovu
za merenje učinka
Kako izmeriti učinak zaposlenih?
Da li možete da nam kažete da li je
učinak mojih zaposlenih dobar ili loš?
Na ova pitanja nije moguće odgovoriti
bez jasno definisanog radnog mesta.
Nekad je to lakše, nekada teže, ali
bez definisanja posla nije moguće
reći da li organizacija radi optimalno
ili ne. Ipak, neke firme smatraju da
rade dobro, iako nisu ni svesne da
im je produktivnost 30%, pa neka na
tome i ostane. A da, onda još krive
zaposlene za loše rezultate, „nezalaganje“
i neorganizovanost.
Jasna podela odgovornosti
Ovo je vrlo bitan deo opisa. Definisanje
odgovornosti služi za dve
stvari: da zaposleni znaju kome da
se obrate kada im nešto treba i da
postoji svest o tome za šta je ko
odgovoran tj. bojazan da će snositi
posledice ako dođe do problema u
njihovoj zoni odgovornosti. Obe stvari
dovode do značajno manjeg broja
grešaka i potrebe da se određeni posao
radi više puta. Da ne pričamo koliko
to poboljšava produktivnost.
Korisne smernice
Da biste iskoristili opise, pratite nekoliko
sledećih smernica koje će vam
koristiti.
svoja zaduženja je kao da pitate dete
da samo izabere šta će za večeru
- čokoladu ili špagete. Nije posao
zaposlenih da sami kažu šta rade, nego
da im rukovodilac da aktivnosti koje će
voditi ostvarenju organizacionih ciljeva.
Bez dobro opisanih radnih mesta,
organizacija se svodi na svakodnevno
manevrisanje i improvizaciju. To ne
mora uvek da bude loše, ali u firmi
koja ima više od dvadeset zaposlenih,
to je, u najmanju ruku, neozbiljno.
1. Nemojte da pravite promene
često
Ne treba ići ni u drugu krajnost,
pa često praviti promene opisa radnog
mesta. Nije svaki projekat razlog
za promenu opisa, već se to rešava
sistemom ciljeva. Opise treba
korigovati kada se menja svrha ili
ključni ciljevi radnog mesta, kada se
xxx

uvodi novo radno mesto ili se više
radnih mesta spaja i kada dolazi do
promena strateških ciljeva organizacije.
Česte promene navode zaposlene da
prestanu da ih registruju.
2. Uložite dovoljne resurse u
izradu i održavanje
Jednostavno nije dovoljno dati nekome
kome to nije ni primarni po-sao
ni ekspertiza da uradi i održava opise
ažurnim. Ovo je posao u koji menadžment
kompanije mora da bude
aktivno uključen. Cilj je napraviti dobru
vezu i preneti u opise sve funkcije
koje su organizaciji neophodne za
ostvarivanje ciljeva. Bez ulaganja vremena
i novca u ovaj proces rezultati
su slabi, a to dovodi do još lošijeg
odnosa. Iako se na mnogim mestima
navodi da je isplativost veća od 10
puta, nekada je ulaganje neprocenjivo,
jer definiše da li će se firma razvijati
ili ne. Dobri opisi i sistem postavljanja
ciljeva omogućuju veću fleksibilnost,
bolje reagovanje i prilagodljivost firme,
pa nekada predstavljaju razliku između
uspeha i neuspeha. I zato, neka vam
opise rade profesionalci, a ne devojčica
koja obračunava plate, jer je teta koja
radi ugovore o radu u menopauzi, pa
da je ne diramo.
3. Radite na razumevanju
važnosti opisa
Ukratko, zaposleni moraju da znaju
šta im piše u opisu. Ako ne znaju, sve
je bilo uzalud. A i njihovi nadređeni
moraju da znaju i za sebe i za svoje
zaposlene. I da razumeju zašto moraju
da sa njima rade na razumevanju zaduženja.
Kada ovo postane standard
i normalno, firma je stvarno na
dobrom putu. Zato u dobre opise
stvarno vredi ulagati.
xxx

Generalni pokrovitelj Servisa
xxx

HR
Vizuelizacija
budućnosti
bankarskog
talenta
Mnoge organizacije tvrde da su ljudi njihova najveća vrednost. Poznata je i izjava Richarda Bransona
da su u Virginu zaposleni na prvom mestu, rangirajući se ispred korisnika i akcionara. Zato,
kako da preduzeća efikasno upravljaju ovim kapacitetom da bi bi bila uspešna? Po mišljenju Džene
Ros (Jenna Ross), saradnice portala Visual Capitalist, ovo pitanje je najvažnije za mnoge CEO-e
banaka. Jer, kako procesi postaju sve automatizovaniji i digitalizovaniji, sastav bankarskih talenata
se menja i banke će morati da postanu „znalci u pogađanju pokretne mete”.

Pripremio: Ivan Gojković
redakcija@gmbusiness.biz
Infografik na koji autorka ukazuje
u svom tekstu dolazi od McKinsey
& Company, gde se otkriva šest
načina na koje banke postaju talentfirst
organizacije.
Razumevanje budućih
zahteva za talentima
Kako je prikazano na infografiku,
43% radnih sati banaka može biti
automatizovano današnjim tehnologijama.
Posledično, zahtevi za
talentima prelaze sa osnovnih kognitivnih
veština na socio-emocionalne
i tehnološke veštine. Banke
će morati da analiziraju gde imaju
dugoročne jazove i da razviju plan za
njihovo zatvaranje.
Identifikacija ključnih
uloga i upravljanje
talentima shodno tome
Procenjuje se da samo 50 ključnih
uloga pokreće 80% poslovne vrednosti

xxx

anke. Banke će morati da identifikuju
te uloge na osnovu podataka, a ne
na osnovu tradicionalne hijerarhije.
U stvari, 90% kritičnih talenata se
propušta kada se organizacije fokusiraju
samo na vrh.
Zatim, banke moraju da se povežu sa
najboljim „glumcima” u tim ulogama i
aktivno upravljaju svojim razvojem.
Usvajanje agilnog
poslovnog modela
Infografik govori i da će biti potrebno
da banke pređu sa hijerarhijske strukture
na agilnu, gde liderstvo omogućava
mrežama timova da ostvare svoje misije.
Timovi se preraspoređuju prema
tome kako prilike dolaze i odlaze.
Ova fleksibilna struktura, podseća
Džena Ros, ima mnogo potencijalnih
prednosti, uključujući manji broj grešaka
u proizvodu, niže troškove, kraće
vreme do izlaska na tržište, povećanje
zadovoljstva klijenata i nalet
angažovanosti zaposlenih.
Korišćenje podataka za
donošenje odluka o ljudima
Umesto da donose odluke na osnovu
subjektivnih predrasuda ili običajnih
praksi, banke će morati da se oslone
na snagu podaka u regrutovanju,
zadržavanju, motivisanju i promovisanju.
Na primer, kompanijski podaci se
mogu koristiti za razvoj mapa uloga
sa najvišim stopama detaljnosti. Lideri
onda mogu u skladu sa tim da
usmere svoje napore na zadržavanje,
objašnjava autorka teksta.
Fokusiranje na inkluziju
i različitost
Na infografiku se može videti i da
rodna i etnička različitost dovode do
većeg finansijskog postignuća, boljeg
donošenja odluka, većeg zadovoljstva
zaposlenih i pobojšanog imidža kompanije.
Vodeće banke u industriji će postaviti
merljive ciljeve različitosti i ponovo proceniti
sve procese kako bi otkrile nesvesne
predrasude. Na primer, jedna
organizacija je primetila da je 15% više
žena prošlo skrining rezimea kada su
automatizovali proces.
Obezbeđivanje da bord bude
fokusiran na talenat
Kako se na infografiku može videti,
samo 5% direktora korporacija veruje
da su efikasni u razvoju talenata. Da
bi bili uspešni, bordovi će morati da
prepoznaju Ljudske resurse (Human
Resources - HR) kao strateškog partnera,
a ne kao primarno transakcionu funkciju.
Generalni direktor, finansijski direktor i
direktor ljudskih resursa formiraju grupu
od tri osobe koja donosi glavne odluke o
raspodeli ljudskog i finansijskog kapitala.
Džena Ros ukazuje na činjenicu da
CEO-i širom sveta vide ljudski kapital
kao glavni izazov, a ipak rangiraju HR
tek kao osmu ili devetu najznačajniju
funkciju u biznisu. Jasno, to je nepovezanost
koju treba rešiti. Da bi se držao
korak sa brzim promenama, banke će
morati da postave HR na prvo mesto,
smatra Džena. Ili reskiraju da zaostanu
za drugima.
xxx

Competency Management
Gde rukovodioci
greše?
Ako dobro razumemo način na koji razmišljaju, razumećemo neke od najčešćih grešaka koje
prave rukovodioci. A onda ćemo i odgovoriti na to kako se takve situacije mogu sprečiti i koji je
najefikasniji put.
Ivan Marković, iConsult
Priča o Kaktusu je u stvari nastavak
priče o kompetencijama
i tome kako nedostatak
menadžerskih kompetencija
utiče na ukupan rezultat. Onima
koji nisu pročitali prethodni tekst o
kompetencijama preporučujemo da
to urade, kako bi celu priču lakše
stavili u kontekst.
Priča o Kaktusu
Kaktus je godinama radio u
pravom koorporativnom sistemu.
Tamo je naučio da obavlja svoj deo
posla, da mu se jasno kaže šta treba
da radi i da ljudi sa kojima radi jasno
znaju svoja zaduženja. Sam sistem
u kojem je radio je bio neefikasan,

imali su relativno loš proizvod, ali
su dobar marketing i organizacija
nadoknađivali te nedostatke. Posao
su radili profesionalci, koji su to
uglavnom odrađivali, ali su ga odlično
znali, pa je sa njima bilo lako raditi.
Firmu nije niko preterano voleo, ali
su na kraju rezultati nekim čudom bili
dobri. Tamo je stekao i veliku veru u
obuke, koje su bile konstantne i koje
su njemu delovale vrlo korisno.
Međutim, čim se ukazala prilika
da pređe u lanac prodavnica jastuka,
Kaktus je pohitao da to iskoristi, i
to ne zbog nešto boljih uslova, već
zbog toga što bi to bio „napredak“. Ni
samom Kaktusu nije bilo sasvim jasno
zašto je to napredak, ali je bio naučen
da treba da teži napretku, a ovo je
definitivno bila viša pozicija, sa više
odgovornosti, na kojoj bi obavljao
posao koji je u prethodnoj firmi radio
njegov šef.
U lancu prodavnica jastuka je preuzeo
četiri radnje koje su odlično radile
i vrlo brzo je krenuo u proces
otvaranja pete. Našao je odličnu

lokaciju, koja je bila u delu grada u
kom ima dosta novouseljenih stanova.
Vrlo dobro je definisao ciljne grupe i
primenio stvari koje je naučio na svom
prethodnom poslu. Popusti koje je
odobrio bili su odlični i u pravo vreme.
Svako ko se novi useljavao dolazio bi
u radnju po preporuci.
Jedan od problema koje je imao bio
je taj što nije mogao da preseli nikoga
iz postojećih radnji, jer je nova radnja
bila isuviše daleko. Zato je smatrao da
je najbolje da zaposli nekog iz kraja.
Tako je posle dvadeset obavljenih
razgovora primio Pile, Ponija i naravno
leteću Vevericu. Njih troje su bili odličan
tim; prodaja je išla odlično; kupci su
vrlo često posećivali radnju i kupovali
veći broj artikala. Sa njegove tačke
gledišta oni su bili sjajni prodavci koji
su izuzetno profesionalno i uspešno
obavljali svoj posao.
Zadovoljan radom nove radnje,
Kaktus se potpuno posvetio drugim
radnjama u kojima je bilo problema.
Međutim, posle godinu dana i u ovoj
radnji su se javili problemi. Kaktus je
probao sve što je naučio u prethodnoj
firmi: poslao ih je na obuku, promenio
je sistem zarada, čak je doveo i Jazavca
umesto leteće Veverice. Ništa
nije pomoglo. Po njemu, pokušao je
sve, ali su ljudi koji su tu radili bili nezainteresovani
i nisu više hteli da se
trude. U njegovoj glavi krivica je bila
u njima i bilo je vreme da ih zameni.
Gde je Kaktus pogrešio?
Kao i većina menadžera koji se
suočavaju sa ovakvom situacijom, on
je pogrešno identifikovao problem,
jer nije razumeo njegov uzrok. To
kako su zaposleni sada radili bio je
simptom grešaka koje je pravio od
samog početka. Ti simptomi su bili
dobro prikriveni okolnostima u kojima
se radnja nalazila, a on je navikao da
svako svoj posao radi profesionalno,
jer se sa time susretao ranije. Najveća
njegova greška je što se nije bavio
razvojem Pileta, Ponija i leteće Veverice
koliko je trebalo. I nije ih pripremio
za promenu okolnosti, jer nije
bio svestan njihovog znanja.
xxx

Ukupno gledano, manji deo krivice
leži u bilo kom drugom nego u Kaktusu.
Jedino se još može kriviti sama
organizacija koja Kaktusu nije dala
sisteme rada i planski razvoj, već je
postavila nekoga ko je imao odlične
profesionalne veštine da obavlja posao
za koji nije bio ni blizu obučen. Dakle,
greška nije bila samo Kaktusova, već i
onih koji su Kaktusa angažovali.
I zato je ovo priča o načinu na koji
upravljačke kompetencije, odnosno
njihov nedostatak, imaju veliki uticaj
na rezultate firme.
Kako ovo ispraviti?
Sistemski razvoj kompetencija rukovodioca
se ne zasniva samo na
obukama. Ispravan put je postavljanje
minimalnog standarda upravljanja
koje jedan rukovodilac treba da ispunjava.
Ako vam ova rečenica nije bila
jasna – nije mnogo važno. Koristite i
USB memoriju za čuvanje podataka, a
verovatno vam nije jasan princip rada
NAND flash memorije. U tom slučaju,
deo izrade prepustite nekom ko to
razume, a vi samo koristite rezultate
postavljenog sistema.
Onda dolazi najvažniji deo – korekcija
rada rukovodioca. Svako od
njih će uvek grešiti; neke greške će
biti slučajne, neke iz neznanja, a neke
sistemske. Sa dve poslednje grupe
sigurno možemo nešto da uradimo.
Kada se otkrije greška u razmišljanju ili
načinu rada, ukazivanjem na grešku ili
preciznom obukom može puno postići.
Zaposleni, a među njima i rukovodioci,
na obuke gledaju kao na nešto
besmisleno na čemu gube vreme. I istini
za volju, to je često tačno. Slučaj
kada to nije tačno je onaj u kome vidite
gde zaposleni stvarno ima problem u
radu i date mu savete i tehnike kako
da taj problem reši u okviru svojih
mogućnosti. Pa, to sigurno neće biti
gubljenje vremena, jer uostalom ko ne
želi da mu neko pomogne da lakše radi
svoj posao?
xxx

The most
reliable
way to
reach
your
clients
Business & Technologies Magazine
www.ogledalo.rs
xxx

xxx

Organizacioni oblici
Udaljeni i distribuirani
startapi
Oni koji žele da razumeju kako je potpuno distribuirani tim koristio čet i video-konferensing
da bi izgradio proizvod koji menja svet treba da pročitaju knjigu „Godina bez pantalona” Skota
Berkana (Scott Berkun), u kojoj autor opisuje kako je to raditi za WordPress.com, osmi veb sajt po
posećenosti u SAD-u, gde svi rade od kuće, niko ne koristi email i svakodnevno se izbacuju desetine
unapređenja za korisnike. Čim je izašla 2013. godine, knjigu u kojoj autor slikovito prenosi
svoje iskustvo sa radom na daljinu, pročitao je i Tomaš Tunguz (Tomasz Tunguz), generalni direktor
kompanije Redpoint. On je, kako kaže, još tada predvideo da će, u godinama koje slede,
video-konferensing i online sastanci postati mnogo rasprostranjeniji, kao i priče poput ovih u
kojima su ispričani i prepričani Skotovi doživljaji. I zaista, šest godina kasnije, u tekstu objavljenom
krajem maja na Linkedinu, Tomaš konstatuje da je rad na daljinu postao pravilo, uz nekoliko
različitih osobenosti...

Pripremila: Nina Kovačević
redakcija@gmbusiness.biz
Danas postoje brojni primeri
potpuno distribuiranih kompanija.
Wordpress je bio
među prvima. Invision, Buffer i Gitlab
su tri druge. Ovo je korporativna
struktura gde članovi tima retko dolaze
u kancelariju i rade preko interneta.
Postoje i primeri poludistribuiranih
kompanija. „Zaposleni u Hashicorpu
i Mattermostu koriste GTM funkcionalnosti
u sedištu, ali upravljaju
distribuiranim inženjerskim timom.
Ova struktura je zajednička za kompanije
koje monetarizuju softver otvorenog
koda. Inženjerska zajednica koja

sarađuje na projektu često je rasuta
širom sveta“, navodi jedan primer
Tomaš Tunguz.
Takođe postoji mnogo primera
kompanija sa sedištem u SAD-u i
inženjerskim timom u nekoj drugoj
zemlji. Pre deset godina to su najčešće
bili Izrael i Indija. Danas su to Kina,
Brazil, Indija, Argentina, Francuska,
Irska, Nemačka... „Koju god zemlju
da navedete, tamo postoji startup
sa udaljenom kancelarijom“, tvrdi direktor
Redpointa.
Poslednje je nešto o čemu se toliko
mnogo ne govori, ali je sve češće:
skup malih kancelarija.
„Nekoliko kompanija iz našeg portfolija
obavlja posao iz tri ili četiri
male kancelarije dok one ne dostignu
stotinu ljudi“, kaže Tomaš i objašnjava
da ponekad nove kancelarije pokreće
menadžment da bi pokrenuo funkcionalan
tim kao podršku, napredak
ili razvoj prodaje, drugi put nove
xxx

Kompromisi
kancelarije katalizuje ključni rukovodilac
koji radi na daljinu, a neke
kancelarije se formiraju i zbog akvizicija.
Ovi novi modeli donose startapima
fleksibilnost u pogledu načina na koji
oni grade svoje kompanije i pulove
talenata za iznajmljivanje.
Ova fleksibilnost zahteva neke ustupke.
Onaj očigledan je razvijanje tehnika
za dobro komuniciranje u različitim
geografskim oblastima. „Svi
mi smo usamljene osobe na video
konferenciji kada su svi ostali lično
prisutni. Mnogo je teže biti efikasan.
Zato neke kompanije koriste pravilo
jednakosti: ako je jedna osoba na
videu, svi učesnici moraju biti na videu“,
navodi autor.
Drugi je upravljanje internom komunikacijom.
„Mnogi razgovori u
hodu se dešavaju na ličnom nivou.
Kako kompanija deli te odluke i znanje
sa distribuiranim timom?“, pita
Tomaš i podseća da je odgovor na
ovo pitanje ključ za održavanje zdrave
(korporativne) kulture.
Treći se odnosi na činjenicu da je
zapošljavanje i plaćanje zaposlenih u
drugim zemljama kompleksno. Novi
pravni entiteti, različite vladine politike
za berzanske opcije, porezi, beneficije,
otpremnine. To košta novca i pažnje
da bi se postavilo na ispravan način.
Konačno, podseća Tomaš, postoji
otvoreno pitanje kako će investitori
na javnom tržištu, a posebno oni koji
kupuju, ocenjivati distribuirani tim.
Da li u upravljanju distribuiranim timom
postoji veći rizik za klasično
strukturiranog kupca? Da li je pristup
talentima prevaguje? Kako kupac asimilira
distribuirani tim? Prerano je reći.
Primamljive korporativne
strukture
„Izgleda da venture investitori nisu
iznenađeni ovim novim modelima
i nadam se da to postavlja pravilo za
druge investitore i kupce“, kaže na kraju
Tomaš Tunguz.
Na kraju krajeva, ove nove korporativne
strukture su tu da ostanu.
Korisnost za kvalitet života zaposlenih,
pristup novim formama talenata i potencijalna
arbitraža na tržištu rada
jednostavno su suviše primamljivi da
bi se propustili.
xxx

xxx

xxx

Direct Media Akademija
Ljudi važniji od
mašina
u novoj eri komunikacija
Iako je četvrta industrijska revolucija donela uverenje da će tehnologije prevladati, fokus i dalje ostaje
na ljudima, njihovim emocijama i vrednostima, dok tehnološka rešenja ubrzano menjaju svet
- ali po meri čoveka. Ovo je poruka desete po redu Direct Media Akademije koja je u zemunskom
„Madlenijanumu” okupila više od 500 najuticajnih marketinških i medijskih eksperata iz regije.
Marketinški događaj sezone
ugostio je predavače svetskog
renomea i domaće
eksperte iz oblasti brendinga i komunikacija,
inovacija i implementacije
najnovijih tehnologija u medijima,
menadžmenta novog doba i filmske
industije.
Pozdravljajući prisutne, direktor
Direct Media United Solutionsa Jovan
Stojanović je rekao kako sistem spremno
ulazi u novu tehnološku eru u kojoj će
za rešavanje poslovnih izazova biti
neophodan sveobuhvatan pristup.
„Takav pristup podrazumeva širinu
u kreativnom rešavanju problema u
kombinaciji sa upotrebom tehnologija
po dubini, a sve u službi efi-

kasnijeg i kvalitetnijeg odgovora brendova
na potrebe potrošača”, naveo je
Stojanović.
Uloga tehnologije
Čak 84% učesnika Akademije smatra
da čovek nove ere komunikacija i dalje
treba bolje da poznaje ljude nego mašine,
iako kao sasvim izvesnu i korisnu
vide veću upotrebu tehnologija
poput mašinskog učenja i veštačke inteligencije
u marketingu i medijima. Da
će fokus oglašivačkih kampanja nove
ere komunikacija biti na emocijama potrošaca
smatra 65% ispitanika.
Sa tim se slaže i Ravid Kuperberg iz
Mindscapes agencije: „Kao i uvek, ključna
veština je razumevanje ljudi, njihovih
života i drama koje doživljavaju, kao i
kreativni novi načini za njihovo rešavanje,
koji su relevantni za brend i njegov život.
Tehnologija nikada ne treba da bude suština
priče, već treba da pomogne pri
njenom oživljavanju”.
Nova forma TV-a
Kada je reč o transformaciji medija,
televizija kao izvorni, „originalni” influenser
ostaće i dalje najdominantniji
medij, ali u novoj formi, poručili su na
Direct Media Akademiji eskperti na
polju TV inovacija.
„Prelazak sa analogne na digitalnu
televiziju je zajedno s novim tehnologijama
omogućio da korisničko iskustvo
i konzumiranje sadržaja postanu
personalizovaniji nego ikada ranije i
prilagođeni pojedinačnim potrebama
i ukusima. Sada kada su ove inovacije
dostupne u vašem regionu, kvalitet gledalačkog
iskustva će se neminovno
značajno poboljšati”, rekao je Willem
Janssen iz Comcast kompanije
FreeWheel, koja je globalni lider u tehnološkim
rešenjima za oglašavanje i
televiziju.
R&D direktor United Grupe Srđan
Đurđević, koji je održao predavanje o
inovacijama na televiziji, podsetio je
da današnji gledalac traži da mu se
sadržaj „skroji po meri“, jer s pravom
očekuje uslugu u kojoj će vreme provoditi
gledajući ono što želi, a ne tragajući
za onim što želi.
„Upotreba mobilnih uređaja raste
velikom brzinom, današnji gledaoci
su stalno u pokretu, žive brzo i žele
da im je sve na dohvat ruke. Televizija

je morala da isprati taj trend i da
gledaocima omogući željeni sadržaj u
željenom trenutku na željenom uređaju.
Međutim, nije dovoljno imati samo
veliku količinu sadržaja, već i moćnu
tehnološku platformu zasnovanu na
najnovijim tehnologijama poput ML i
AI, kao i brz i lak korisnički interfejs.
Mi se trudimo da kroz naš centar
za inovacije United Cloud konstatno
pratimo nove trendove i tehnologije, i
da time našim korisnicima povećamo
zadovoljstvo gledanja televizije”, izneo
je Srđan Đurđević.
Kada je reč o novom umreženom
organizacionom modelu, suosnivač
Digitalizuj.Me i programski direktor
konferencije Spark.me Vladimir Vulić,
dao je svoje viđenje procesa digitalne
transformacije kao jednog od najznačajnijih
katalizatora u evoluciji biznisa:
„Najvažniji korak na putu digitalne
transformacije je promena načina razmišljanja.
Savremeni metodi rada zahtevaju
promenu paradigme ne samo
kada se radi o tehnologiji, već i
u načinu organizacije rada i procesa
unutar kompanije. Zaposleni treba da
iz uloge onih koji izvršavaju naređenja
preuzmu ulogu ravnopravnih kreatora
vrednosti, dok komunikacija sa svim
stejkholderima mora biti bazirana na
slobodnom protoku informacija i kolaboraciji.“
Veštine za novo doba
U novoj eri komunikacija biće skoro
podjednako važno posedovanje
multidisciplinarnih veština i poznavanje
kompleksnijih tehnologija, zaključili
su učesnici DM Akademije.
A upravo je sticanje novih znanja
i praktičnih veština bilo tema
dvodnevne edukacije, tokom koje
su polaznicima u dva modula (Mediji
i Brending), a kroz serijal predavanja
i radionica, prezentovani
najnoviji trendovi u oblasti medija i
komunikacija. Ova predavanja držali
su stručnjaci Direct Media United Solutions
sistema...
xxx

xxx

Bezbednost poslovanja
Zaštita
od curenja
podataka
Jasno je da curenje poverljivih podataka, bilo zlonamerno ili slučajno, može prouzrokovati
ozbiljnu štetu bilo kojoj organizaciji. Sprečavanje da osetljive i vredne informacije, kao
što su evidencije o kupcima, intelektualna svojina i finansijski izveštaji, padnu u pogrešne
ruke postalo je glavni prioritet za većinu organizacija.

Pripremila: Vesna Kovačević
vesna@gmbusiness.biz
Da bi zaštitili organizacije od
gubitka podataka, kompanije
Microsoft i Check Point blisko
sarađuju kako bi integrisali Microsoft
Azure Information Protection (AIP)
sa Check Pointovim bezbednosnim
rešenjem Next Generation Firewall.
Integrisano rešenje održava osetljive
poslovne podatke apsolutno bezbednim,
bez obzira na to gde oni putuju
ili kako se dele (preko elektronske
pošte, pretraživanja veba ili deljenjem
datoteka koje nisu uključene u Microsoftov
eko sistem).
Dana Katz, menadžerka za marketing
proizvoda u odeljenju za Security
platforme CheckPointa, tvrdi da oni
koji koriste i Microsoft i Check Point
mogu biti sigurni da će njihovi zaposleni
biti sprečeni da slučajno
pošalju osetljive i vredne poslovne
podatke izvan korporativne mreže, ne
samo kada koriste Outlook ili Microsoft
Exchange, već i kada koriste popularne
aplikacije i servise kao što su Gmail,
Dropbox, FTP i Box. „Koristeći Check
Pointove sposobnosti za sprovođenje
pravila u mreži, mogućnosti klasifikacije
i zaštite datoteka koje obavlja
Microsoft Azure Information Protection
su proširene, a značajni sigurnosni
jazovi zatvoreni. Stoga, zajednički
korisnici mogu da uživaju u
sveobuhvatnom Data Loss Prevention
rešenju, njihovi bezbednosni timovi
mogu da prate i kontrolišu izloženost
osetljivih podataka i da preduzmu
korektivne mere da bi sprečili curenje
podataka ili zloupotrebu”, navodi se
na kompanijskom blogu Check Pointa.
Sprečavanje gubitka
podataka - iz perspektive
krajnjeg korisnika
Bacimo pogled na uobičajeni scenario
gubitka podataka. Finansijski
direktor vaše kompanije je upravo
završio kreiranje veoma poverljivog
finansijskog izveštaja koristeći Microsoft
Office Word. Azure Information Protection
(AIP) prepoznaje osetljivi
sadržaj u dokumentu i opominje ga
da označi dokument kao „poverljivi
finansijski podaci”. Uz odgovarajuću
oznaku o poverljivosti, niko u kompaniji
neće moći slučajno da pošalje
ovaj fajl eksternom primaocu ili
lokaciji van korporativne mreže. Bez
obzira na aplikaciju (Outlook, Gmail,
Dropbox, FTP), Check Point DLP (Data

Loss Prevention) će blokirati svaku neodgovarajuću
distribuciju dokumenta
i odmah obavestiti korisnika. Ovaj
proces ne samo da edukuje korisnika
o bilo kojem nepropisnom rukovanju
podacima, već i pomaže u sprečavanju
bilo kakvih budućih problema.
Sprečavanje gubitka
podataka – iz perspektive
administratora
Pogledajmo ovaj isti scenario gubitka
podataka finansijskog direktora iz
perspektive administratora. Mnoge
organizacije koje koriste Office 365
rešenje za produktivnost takođe su
usvojile i AIP za klasifikaciju, obeležavanje
i zaštitu njihovih osetljivih
informacija. AIP oznake osetljivosti se
mogu automatski primeniti na osnovu
pravila i uslova IT administratora, ručno
od strane krajnjeg korisnika ili u
kombinaciji, gde se krajnjim korisnicima
daju preporuke. U slučaju gubljenja podataka
finansijskog direktora, IT tim za
bezbednost ima unapred konfigurisanu
AIP oznaku pod nazivom „poverljivi
finansijski podaci” (“Confidential Financial
Data”). Na osnovu te oznake,
bezbednosni timovi su takođe definisali
Check Pointovo jedinstveno pravilo
bezbednosne politike (koje uključuje
tip podataka Content Awareness AIP)
da bi sprečili da poverljive finansijske
informacije budu poslate izvan organizacije.
Kada je AIP oznaka primenjena
na izveštaj finansijskog direktora, Check
Pointovi bezbednosni gejtveji mogu da
detektuju i sprovedu poverljivi ispis, bez
obzira kuda je dokument poslat ili kako
je podeljen.
xxx

O Check Pointovom DLP-u
Check Point DLP je deo Check Pointovih Next Generation
Firewall gejtvej proizvoda. On kombinuje višestruke
tehnologije i procese kako bi revolucionisao
sprečavanje gubitka podataka, pomažući preduzećima
da preventivno spreče da osetljive informacije napuste
kompaniju, edukujući korisnike o pravilnim politikama
rukovanja podacima i osnažujući ih da saniraju incidente
u realnom vremenu. Primenom sigurnosnih pravila na
sve podatke koji se prenose preko mreže, Check Pointovi
bezbednosni gejtveji nude široku pokrivenost
tipova transporta, uključujući duboku svest o aplikaciji,
koja štiti podatke u pokretu, kao što su e-mail, web
browsing i file sharing servisi.
O AIP-u
Azure Information Protection (AIP) je deo Microsoftovih rešenja za zaštitu informacija koja mogu
da iskoriste sigurnosne mogućnosti partnera kao što je Check Point. Azure Information Protection
omogućava korisnicima da klasifikuju, označe i zaštite osetljive dokumente i emailove. Oznake osetljivosti
se mogu primeniti automatski na osnovu pravila i uslova administratora sistema, manuelno
od strane korisnika ili kombinovano, gde su korisnicima date smernice. Budući da Azure Information
Protection ima ugrađene mogućnosti upravljanja pravima, on se može koristiti za zaštitu
dokumenata definisanjem granularnih korisničkih prava pristupa do specifilnih grupa ili korisnika.
Ujedinjeni DLP u preduzeću
Pošto Check Point DLP omogućava
sprovođenje pravila o podacima u
tranzitu na nivou mreže, IT timovi
za bezbednost mogu da prate i
kontrolišu kako se dokumenta dele
i odmah preduzmu korektivne mere
da bi sprečili curenje podataka.
Pored toga, DLP je integrisan u
Check Pointovu platformu za bezb
e d n o s n i m e n a d ž m e n t k o j a o m o -
gućava preduzećima da primenjuju jedinstvenu
politiku zaštite dokumenata
u celoj organizaciji, istovremeno upravljajući
kontrolom pristupa, pravilima
za sprečavanje pretnji i analizom incidenata.
xxx

Istraživanje
Više od
navike

Novo istraživanje kompanije Mastercard o stavovima korisnika u pogledu korišćenja digitalnih
usluga pokazuje da 87% korisnika u Srbiji vidi svoj mobilni telefon kao poželjnu alternativu platnim
karticama, što predstavlja povećanje od 17% u poređenju sa rezultatima istraživanja od pre
tri godine.
Ovo istraživanje, sprovedeno
u 13 zemalja centralnoistočne
Evrope (uključujući
Srbiju), pokazuje da je upotreba pametnih
telefona dostigla čak 94%,
zasenivši sve ostale digitalne uređaje.
Slanje imejla, pretraživanje interneta i
društvenih mreža su i dalje najčešće
korišćene usluge na mobilnom telefonu.
Usluge vezane za plaćanja, kao što su
onlajn kupovina i aplikacije za mobilna
plaćanja, nalaze se u prvih deset i koriste
se u proseku pet puta mesečno.
„Istraživanje koje je sprovela kompanija
Mastercard potvrđuje da rastuće
poverenje u digitalne tehnologije
pomaže korisnicima da svoje brojne
važne zadatke u svakodnevnom životu
završe koristeći svoje mobilne telefone.
Činjenica da su ljudi svoj novac poverili
svom mobilnom telefonu je jasan pokazatelj
da su tehnološke kompanije bile
uspešne u obezbeđivanju bezbednog
digitalnog okruženja za korisnike”, kaže
Arpad Rab, profesor društvenih nauka i
futurologije na Korvinovom univerzitetu
u Budimpešti.
Stanje u Srbiji
Srbi su nastavili sa usvajanjem digitalnog
načina života koristeći različite
uređaje i njihove funkcionalnosti. Sa
skoro potpunom pokrivenošću, 97%
stanovnika Srbije koristi svoje mobilne
telefone, što je iznad proseka u
zemljama centralno-istočne Evrope.
Povećanu upotrebu mobilnih telefona
u ličnim finansijama pokazuje i trend
korišćenja onlajn bankarstva. Dok su
ranije korisnici onlajn bankarstvo koristili
putem pretraživača na laptop ili PC računarima,
sada za to koriste mobilne
telefone. Ovo istraživanje pokazalo je
da trenutno čak 50% korisnika u našoj
zemlji koristi mobilne aplikacije, vrši
transfer i proverava svoj bilans stanja
na računu onlajn, što je za 20% više u
odnosu na 2016. godinu.
Popularnost onlajn kupovine je takođe
u porastu. Trenutno 73% korisnika
čine kupci koji kupuju onlajn, što predstavlja
23% više u odnosu na 2016.
godinu. Prilikom onlajn kupovine, 49%
stanovnika Srbije voli da koristi kartice
za plaćanja, 47% njih plaća gotovinom
prilikom dostave, 34% plaća karticom
prilikom dostave, dok 32% građana
koristi aplikacije za slanje novca.
„Naše novo istraživanje pokazuje da
37% korisnika u Srbiji koristi mobilni
telefon u onlajn kupovini. Kako bi bili
ohrabreni da u većoj meri koriste kartice
prilikom kupovine na internetu, građani
Srbije smatraju da je neophodno obezbediti
veću sigurnost kartičnih plaćanja,
dok 54% njih ističe da će više koristiti
kartice ukoliko postoji jača bezbednosna
provera identiteta prilikom samog plaćanja.
Kako bismo mogli da utvrdimo da
su kupovine koje korisnici izvrše zaista
njihove, Mastercard je razvio Mastercard
Identity Check. Ovo tehnološko rešenje
povećava sigurnosti onlajn kupovine
ne ugrožavajući iskustvo korisnika”,
objašnjava Jelena Ristić, direktor tržišta
Srbije, Crne Gore i Bosne i Hercegovine
u kompaniji Mastercard.
Može i bolje
Dodatno, građani Srbije su generalno
zadovoljni obimom dostupnih digitalnih
usluga, ali smatraju da su neophodne
inovacije u zdravstvenom i obrazovnom
sistemu. Iako istraživanje pokazuje da
je povećano zadovoljstvo u pogledu
dostupnih digitalnih usluga javnog
prevoza, građani smatraju da je i to
oblast u koju treba uvesti dodatne
inovacije.

Zanimljivosti

Svet
kroz objektiv
foto-aparata
Novi fotografski projekat Nikonovih ambasadorki Bénédicte
Kurzen i Sanne De Wilde istražuje suprotna uverenja o blizancima
u savremenom nigerijskom društvu. Opremljene foto-aparatima
D850, Z7 i objektivima NIKKOR, fotografkinje su ušle u
zajednice grada Igbo-Ora, gde se rađa više blizanaca nego bilo
gde drugde na svetu, grad Abuja koji predstavlja mračniju stranu
postupanja s blizancima u zemlji, i grad Calabar koji je doživio
preobražaj tradicije i uverenja.

Priprema: Redakcija
redakcija@gmbusiness.biz
Stopa rađanja blizanaca u Zapadnoj
Africi je oko četiri puta
viša nego u ostatku sveta. Kao
odgovor na tako visoku stopu nataliteta,
širom Nigerije razvila su se suprotna
uverenja i prakse, od slavljenja preko
odanosti do demonizacije. U mnogim
područjima su izgrađeni hramovi za
uzdizanje duha blizanaca, gde se braća
i sestre podstiču na prihvaćanje vlastite
istovetnosti i slavljenje osećaja sreće zbog
tako neraskidive veze, dok se u drugim
područjima blizanci još uvek ubijaju zbog
verovanja zajednice da su zli.
xxx

Suprotna uverenja
Bénédicte i Sanne, koje su pre ovog
projekta radile samo individualno,
udružile su snage kako bi shvatile
značenje blizanaca u Nigeriji, ne samo
u smislu kako ih percipira društvo, već
i kroz genetsku vezu, putem snažnih
portreta i kompozicija blizanaca u
interakciji.
Njihovo dvanaestonedeljno putovanje
započelo je u Abuji, gde se
pre samo nekoliko godina još uvek
u blizini odvijao progon blizanaca
metodama poput trovanja. Budući da
je opasnost od smrti majke tokom
porođaja veća u slučaju blizanačke
trudnoće, neki ljudi blizance još uvijek
vide kao pretnju opstanku zajednice
ili kao ljude s „neobičnim moćima”.
Nasuprot tome, grad Igbo-Ora slavi
svoju kulturu blizanaca, nazivajući se
„nacionalnim domom blizanaca” i
preuzimajući ulogu domaćina godišnjeg
festivala blizanaca. Gotovo svaka
kuća ovde ima barem jedan par
blizanaca, a zajednica to slavi.
Calabar, grad u Južnoj Nigeriji, predstavlja
područje u kojem su uverenja
doživela promenu. Krajem 19. veka,
Mary Slessor, misionarka iz Škotske,
preselila se tamo i otvorila kliniku u
udaljenom selu. Podizanjem blizanaca
uspešno je zaustavila uobičajenu
praksu čedomorstva blizanaca među
pripadnicima plemena Ibibio. Danas
njena ostavština i dalje živi, a zbog
uticaja koji je imala, ljudi je pamte i u
Nigeriji i u Europi.
„Dok se zapadnim društvima shvatanje
blizanaca uglavnom svodi na biološku
komponentu, u Africi je naglasak više
stavljen na duhovnu vezu koja nastaje
među decom koja dele matericu. U
gradu Igbo-Ora, blizanci se podstiču na
prihvatanje istovetnosti koju dele, te se
tretiraju, oblače i hrane jednako do vrlo
kasnih godina. Na našim slikama želele
smo istaknuti tu simetriju”, objašnjava
Sanne De Wilde.
„Cilj ovog projekta je razumijevanje
složenosti postupanja s blizancima
u Nigeriji, a ne pojednostavljivanje
istog. Razgovarale smo s određenom
braćom i sestrama koji su izrazito
ponosni na činjenicu da su blizanci i
na izuzetnu vezu koju ostvaruju. Drugi
blizanci su rođeni u društvu koje osuđuje
blizance, pa iz straha pokušavaju
izbegavati simetriju i istovetnost. Spoznavanjem
zemlje, njenog društva i
zajednice blizanaca, videle smo kako je
bolna prošlost blizanaca postala važan
deo budućnosti u kojoj se blizanci
slave”, navela je Bénédicte govoreći o
strasti prema projektu.
Oprema
Za snimanje preko pedeset blizanaca
u tri različita dela zemlje fotografkinje
su upotrebljavale Nikon D850, s poznatom
kombinacijom brzine i osetljivosti
na svetlost,. Bénédicte je u
poslednjoj etapi projekta u Calabaru
upotrebljavala i Z7 u kombinaciji s
objektivom NIKKOR Z 24-70mm f/4
S. Ostatak njihove torbe s opremom
činili su objektivi AF-S NIKKOR 35mm
f/1.8G ED, AF-S NIKKOR 58mm f/1.4G
i AF-S NIKKOR 24-70mm f/2.8G ED.
O NOOR-u
Bénédicte i Sanne su se upoznale
putem NOOR-a, kolektiva etički motivisanih
fotografa koji poslednjih deset
godina izražavaju svoj stav kroz
osnaživanje pripovedanja. NOOR je
globalni, višejezični kolektiv izrazito
uspešnih novinara, autora, fotografa,
umetnika i filmskih reditelja koji dokumentuju
i istražuju naš svet i svedoče
svetskim događajima.
NOOR, koji je dobio ime po arapskoj
reči za svetlo, pokrenut je 2007.
godine kao platforma koja svojim
članovima omogućuje preuzimanje
finansijske kontrole nad svojim radom
i iskorišćavanje moći grupe u promenljivom
medijskom okruženju.
xxx

xxx
www.gmbusiness.biz

SPECIJALNO IZDANJE
ISSN 1821 - 4169
xxx
www.internetogledalo.com
www.ogledalo.rs

SPECIJALNO
IZDANJE
DATA
xxx
ISSN:1821-4177