Mreznik_marec_2018_www

ežnik 

Informacije o ZPM in projektnem managementu 

letnik IV, številka 1, marec 2018

2 

KAZALO 

3 Beseda urednice 

4 Uvodna razmišljanja dr. Antona Hauca 

6 Napovednik dogodkov in aktivnosti ZPM 

6 Zbiranje kandidatur za organe ZPM v novem mandatu 

7 Projektni forum 2018 

8 Pričenja se izbor Projektni manager leta 2017 

11 Poročila 

11 Projektni forum ZPM 2017 

13 Program Projektni manager leta 

15 Program ZPM Ekspert 

17 Aktivnosti v MPM LO Ljubljana 

18 Aktivnosti v MPM LO Maribor 

22 Projekti Slovenije 

22 Projekt »Gradnja AC odseka Draženci - MMP Gruškovje« 

Projektna zgodovina vseevropskega prometnega omrežja v Sloveniji 

30 Projekt »Gradnja AC odseka Draženci – MMP Gruškovje« 

Odsek AC od Dražencev do Podlehnika je zaključen, priložnosti za razvoj občine in 

v širši okolici se večajo 

35 Projekt MAGNA - projekti razvoja Občine Hoče - Slivnica 

Proces razvoja občine je proces priprave, zagonov in izvajanja projektov,potrebni 

so strateški projekti, potreben je projektni management 

47 Projekti in tržni skoki skakalnih smuči Slatnar 

Verjeti v zamisel, razviti zamisel, izdelati skakalne smuči po meri uspeha, izvesti projekte in 

uspešno obvladati čas 

54 Projekt certificiranja za projektne managerje IPMA SloCert 2018 

Certificirani projektni managerji pripomorejo k uspešnem izvajanju projektnega poslovanja 

63 Prvi izbor Projektni manager leta v Sloveniji 

63 Intervju s prejemnico nagrade »Projektna managerka leta 2016 

66 Konference s področja projektnega managementa v Sloveniji in v tujini 

66 SENET konferenca na Brionih 

69 Projektno vodenje v praksi - konferenca 

71 Program ZPM IPMA 

72 Program Projektna mreža Slovenije – 20 let 

76 Zakaj postati član ZPM? 

78 Oblike članstva v ZPM 

79 Korporacijski člani ZPM 

80 Povabilo k objavi člankov v reviji Projektna mreža Slovenije 

81 Oglaševanje v ZPM Mrežniku 

ZPM mrežnik (elektronski časopis); Informacije o ZPM in projektnem managementu; ISSN 2536-2453. 

Uredniški odbor: Mojca Skale (odgovorna urednica), Igor Vrečko, Tanja Arh, Matjaž Madžarac, Jure Kovač, Rok Petje, Andrej Kerin, 

Ines Meznarič, Darja Mravinec; Lektoriranje: NOLEKTA, Jasmina Muhič, s.p., Murska Sobota; Oblikovanje: ProMundus d.o.o.; Izdajatelj: 

SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA PROJEKTNI MANAGEMENT; E-naklada: 1000 izvodov; Izhaja: 3-krat letno (marec, avgust, november); 

Facebook: https://www.facebook.com/Slovensko.zdruzenje.za.projektni.management; Spletna stran: http://zpm-si.com/zpm-novicnik; 

ZPM mrežnik | Letnik IV, številka 1, marec 2018

3 

B e s e d a u r e d n i c e 

Mojca Skale 

Obeležujemo 

tudi 20 let 

Projektne mreža 

Slovenije. 

Spoštovane bralke in spoštovani bralci ZPM Mrežnika. 

Za moj prvi uvodnik me je navdihnila mlada pevka Ditka in popevka Ne bodi kot drugi. 

Tudi uspešni projekti so tisti, ki so drugačni, izvedeni s srčnostjo in polno mero strokovnega 

znanja. Potrebno je predvideti vsa tveganja, pa vendar se v fazi izvajanja soočimo z vedno 

novimi izzivi, ki jih je potrebno hitro in pravilno rešiti. Dobra praksa nam marsikdaj pomaga, 

najti pa je potrebno tudi svoje inovativne poti. Ne bodimo kot drugi. 

Vabimo vas v naše vrste, da skupaj nadaljujemo in morda oblikujemo novo razvojno pot 

Slovenskega združenja za projektni management. Udeležite se našega Projektnega foruma 

v septembru, kjer boste spoznali našo drugačnost in prepoznali najboljšega projektnega 

managerja leta. Veselimo se mladih projektnih managerjev, ki so nam navdih, da nismo kot 

drugi. Njihove aktivnosti so pomemben kazalnik, da se tudi mladi zavedajo, kako bodo lažje 

in hitreje izvajali svoje delo in naloge. 

Obeležujemo tudi 20 let Projektne mreža Slovenije, osrednje in edine znanstveno-strokovne 

revije s področja projektnega managementa v Sloveniji in v širši regiji. Iskrena zahvala vsem 

dosedanjim urednikom in urednici ter vsem, ki so sodelovali z avtorskimi prispevki in drugimi 

nalogami ter tako pripomogli, da je izšlo že 40 številk Projektne mreže Slovenije. 

Ob koncu uvodnika si želim, da bomo v ZPM Mrežniku ohranili dobro jedro odličnih 

urednikov preteklih let. Hvala jim. Ker pa nisem kot drugi, pričakujte v prihodnjih številkah 

tudi kaj novega, drugačnega, pa vendar projektnega. Vabljeni k podajanju vaših predlogov 

in prispevkov. 

Veseli me, da je dr. Anton Hauc prevzel strokovni del uvodnika in napisal uvodna razmišljanja 

ZPM Mrežnika, ki so v nadaljevanju. Vredno jih je prebrati. 

mag. Mojca Skale, 

urednica ZPM Mrežnika

4 

Prepogosto se 

podajajo ocene 

s »predznakom 

negativno«. 

U v o d n a r a z m i š l j a n j a 

Uspešen projekt, zelo uspešen projekt, manj uspešen 

projekt, neuspešen projekt, nesmiseln projekt, predrag 

projekt, nepotreben projekt, zelo potreben projekt, enkraten 

projekt, zgrešen projekt. 

Še bi lahko našli pridevnike, ko se pogovarjamo o 

projektih, ko o njih beremo in poslušamo in ko pri tem 

še izvemo, da pri katerem projektu ni bilo vse v redu, 

da je bila prisotna korupcija, da je bilo nekaj narobe in 

podobno. Te ocene so lahko resnične, lahko subjektivne, 

politično motivirane, ocene »kar tako«, lahko so 

medijsko atraktivne ali celo povsem neresnične. Preden 

podamo neko oceno projekta, čeprav samo z navedenimi 

pridevniki, moramo razčistiti, kaj uspešen projekt je. 

Šele potem lahko sodimo o neuspešnosti ali uspešnosti 

projekta. 

Zakaj takšen uvod za to izdajo ZPM Mrežnika? Prepogosto 

se podajajo ocene s »predznakom negativno«, ne da bi 

bilo to dokazljivo in utemeljeno. Zato je najprej sploh 

potrebno določiti kriterije, po katerih bomo ocenjevali, ali 

lahko projekt označimo kot uspešen ali neuspešen ali celo 

nepotreben. Je projekt razvoja novega izdelka, ki je bil 

izveden v roku, v okviru planiranih stroškov, s kvalitetnimi 

izdelčnimi rešitvami, in katerega proizvodnja ter prodaja 

je stekla v roku, uspešen? O takem projektu lahko rečemo 

le, da je bil uspešno izveden. Je s tem tudi uspešen? To 

seveda ne moremo reči že ob njegovem končanju. To 

spoznamo kasneje. Če se morebiti zgodi, da po končanju 

projekta prodaja izdelka ne poteka po planu, planiran 

rok povračila vloženih finančnih sredstev se odmika, 

planirana konkurenčna prednost ni dosežena, potem 

lahko ugotavljamo, da projekt le ni uspešen, čeprav je bil 

uspešno izveden. Uspešnost ugotavljamo po njegovem 

objektnem končanju. 

V tej številki ZPM Mrežnika predstavljamo projekte z 

intervjuji, pri katerih si postavimo vprašanji o uspešno 

izvedenem in uspešnem projektu. Vsekakor lahko 

trdimo, da je bila izgradnja prvega odseka avtoceste od 

Dražencev do Podlehnika v okviru Projekta gradnje AC 

Draženci–MMP Gruškovje uspešna. Trdimo lahko tudi, 

da je bila izgradnja tega odseka uspešno zaključena in 

je tudi uspešna, saj se promet odvija nemoteno. To lahko 

pričakujemo tudi pri drugem odseku, ki bo zgrajen do 

dr. Anton Hauc 

konca tega leta. S tem je Slovenija končno izpolnila svoje 

obveznosti pri izgradnji vseevropskega prometnega 

omrežja (TEN-T). Da je projekt uspešen, potrjuje dodatno 

še to, da je vzporedno z avtocesto zgrajena tudi regionalna 

cesta. Lahko trdimo, da je projekt podjetja Slatnar – nove 

skakalne smuči, uspešen? Da je bil uspešno izveden, ni 

dvoma! Predstavitev projekta in intervju z g. Slatnerjem 

smo objavili v ZPM Mrežniku avgusta lansko leto, v rubriki 

Projektna Slovenija (http://zpm.si/projekti-v-sloveniji/). 

Kako bi oziroma bomo ocenjevali uspešnost projekta 

Magna v Občini Hoče - Slivnica ali projekta certificiranja 

za projektne managerje IPMA SloCert 2018? In kako 

oceniti uspešno izvedbo in uspešnost projektov izgradnje 

TEŠ 6, izgradnje drugega tira Koper–Divača kot del 

vseevropskega prometnega omrežja? S tem projektom 

bo Slovenija izpolnila svoje obveze za V. koridor omrežja 

TEN-T. Vprašanji, ali je bil projekt uspešno izveden in ali 

je uspešen, si lahko postavljamo še za druge strateške, 

nacionalno pomembne in krizne projekte, ki jih moramo 

izvajati. Če že zaradi drugega ne, vsaj zaradi tega, da 

vemo, kako se porablja davkoplačevalski denar, v kolikor 

je bil za projekte porabljen. 

Strategija razvoja evropske železniške infrastrukture je 

opredeljena v številnih razvojnih dokumentih. Omenimo 

naj kot primere Evropski sporazum o najpomembnejših 

mednarodnih železniških progah – AGC (UN-ECE – 

Ekonomska komisija Združenih narodov; Ženeva 1985), 

Sklepni listini panevropskih konferenc ministrov za 

transport (CEMT), ki sta bili podpisani na Kreti (1994) 

in v Helsinkih (1997), dodajmo še razvojni dokument 

Smernice razvoja Trans-evropskega transportnega 

omrežja (Odločba evropskega parlamenta in sveta št. 

884/2004/ES z dne 29. aprila 2004 o dopolnitvi Odločbe 

1692/96/ES o smernicah skupnosti za razvoj transevropskega 

transportnega omrežja; Ur.l. EU L167/1 z dne 

30. 4. 2004), sklepe in dogovore zadnjih panevropskih 

konferenc ministrov za transport, predvsem lanske in 

še bi lahko naštevali izredno pomembne dogovore in 

obveznosti, ki izhajajo še iz vrste razvojnih dokumentov 

EU in iz katerih se vidijo obveznosti Republike Slovenije 

pri izgradnji omrežja TEN-T. Naj omenimo še to, da se je 

decembra 2004 Republika Slovenija, Sektor za evropske 

in druge sklade, skupaj z Agencijo za železniški promet 


5 

– AŽP, prijavila za dodelitev sredstev evropske pomoči 

TEN-T in v decembru 2004 je bil podpisan Sklep komisije 

o dodelitvi finančne pomoči Evropske skupnosti za projekt 

skupnega interesa, št. 2004-SI-92701-S itd. Aprila 2005 je 

bila izdana Uredba o državnem lokacijskem načrtu za drugi 

tir železniške proge Divača–Koper po varianti 1/3, ki je bila 

14. 4. 2005 potrjena na Vladi RS, 29. 4. 2005 pa je bila 

objavljena v Uradnem listu RS št. 43. V naslednjem letu, 

14. 5. 2005, je bila izdana Uredba o Državnem lokacijskem 

načrtu (DLN) za drugi tir železniške proge na odseku 

Divača–Koper. Decembra 2005 je bil izdelan Dokument 

identifikacije investicijskega projekta, ki je bil s strani 

Ministrstva za promet potrjen avgusta 2006. Potrebno 

je posebej omeniti še ustanovitev podjetja 2TDK, d. o. o., 

ki je v 100-odstotni lasti države in je projektno podjetje 

za razvoj drugega tira s sedežem v Ljubljani. Podjetje je 

ustanovila Vlada RS marca 2016 z namenom, da bo izvedlo 

vse potrebne aktivnosti, tako v fazi priprave, kot tudi v fazi 

izgradnje drugega tira, in da bo z njim gospodarilo v času 

trajanja koncesijske pogodbe. Lahko in morali bi navesti 

še vrsto drugih dokumentov, ki so pomembni za zagon 

izvajanja projekta in samo izvajanje. 

www.youtube.com/watch?v=Q9sRHjOy9UI 

Vsekakor ni naš namen s predstavitvijo delčka razvojnih 

dokumentov, ki so povezani z izgradnjo TEN-T preko 

Slovenije, sprožiti neko polemiko ali dati oceno, kaj vse se 

dogaja s projektom Divača - Koper. Gre za to ali lahko in ali 

moramo izpolnitev obveznosti, ki izhajajo iz teh razvojnih 

in zagonskih dokumentov, povezati z uspešnostjo 

izgradnje celotnega programa projektov, trenutno na 

V. koridorju tega omrežja, ki poteka preko Slovenije. 

Mnenja smo, da so te zahteve in obveznosti pomembni 

kriteriji za ugotavljanje uspešnosti. Ne gre samo za 

izpolnitev teh obveznosti, gre za izvedbo strateško izredno 

pomembnega nacionalnega razvojnega programa. 

Zaključimo lahko, da je merilo za uspešnost projektov, 

predvsem nacionalno pomembnih, da se z njimi dosegajo 

cilji iz nacionalnih razvojnih programov oz. cilji strategije 

razvoja države. 

Kam je zašel projekt drugega tira Koper – Divača je 

bralcem danes verjetno že poznano. Referendum, odstop 

predsednika Vlade g. Cerarja, maketa, nov referendum, 

rezultat ustavne presoje, obračunavanje itd. itd. 

Projekt sicer še ni ogrožen. Sigurno se bo (uspešno) izvedel. 

Kdaj, pa je povsem odprto vprašanje. Bo sploh uspešen? 

Kakšna je že škoda in kakšna šele bo zaradi zakasnitve 

izgradnje, se bo kmalu pokazalo. Najbolj bo to vplivalo na 

razvoj in poslovanje Luke Koper in tisti del gospodarstva, ki 

je povezan z Luko Koper. Moje osebno mnenje je, da stanje 

predstavlja veliko strateško krizo za Slovenijo. Rešiti jo bo 

potrebno čim prej. Predlagam bralcem, da si »posebno 

maketo« ogledajo na spletnih straneh na video zapisih 

»Drugi tir Koper – Divača«. 

Podobno moramo ocenjevati tudi uspešnost projektov v 

drugih projektnih okoljih, kot so podjetja, banke, obramba, 

kulturne ustanove, šolstvo, raziskovalno-razvojno področje, 

kmetijstvo in še na vrsti drugih pomembnih področjih. 

Kako zagotoviti uspešno izvajanje projektov v občini in 

kako njihovo uspešnost, sta izredno aktualni vprašanji, 

posebno še pri tistih, ki koristijo kohezijska sredstva 

EU. Biti morajo ravno tako uspešno izvedeni in biti tudi 

uspešni pri koriščenju rezultatov, doseženih s projektom. 

Nekaj primerov smo že predstavili v predhodnih številkah 

ZPM Mrežnika. Projekt je uspešen, če z njim dosegamo 

cilje vhodnih strateških, razvojnih, planskih ali drugih 

pomembnih zahtev. Če smo med izvajanjem projekta 

morali spremeniti vhodno strategijo, ne moremo reči, da je 

projekt bil neuspešen, pa tudi, če smo zaradi tega prekinili 

njegovo nadaljnje izvajanje, ne glede na nekatere, z vidika 

podjetja, žal neželene posledice. 

Tudi izdaja naše e-revije je projekt. Je bil uspešno izveden? 

Izdaja te številke je uspešna, saj je pred vami. Program 

projektov izdaje revije pa ni ravno uspešen, saj je lansko 

leto izšla samo ena številka. To bomo seveda v tem 

letu popravili. Bo projekt izdaje te številke uspešen? V 

združenju ocenjujemo, da bo uspešen, če bo veliko bralcev, 

če bomo dobili odzive bralcev, da so z revijo zadovoljni, 

da so dobili nova spoznanja, nove informacije; uspešnost 

bomo ocenjevali tudi po tem, da smo prejeli predloge, 

kaj še objaviti, izboljšati; mogoče lahko pričakujemo 

več kandidatov za pridobitev certifikata za projektne 

managerje, več udeležencev na projektnem forumu v 

mesecu maju, več individualnih in korporacijskih članov, 

več sponzorjev, in podobno. K temu moramo dodati tudi 

morebitne kritike, kar je za nas poziv, da moramo storiti to 

in to, v kolikor je seveda kritika osnovana, ni subjektivna. 

Revijo moramo narediti še boljšo. Kar veliko kriterijev za 

ocenjevanje uspešnosti projekta izdaje ZPM Mrežnika smo 

si postavili. Zastavili smo si, da mora biti ZPM Mrežnik 

uspešen. Res je, da je ZPM Mrežnik prva e-revija s področja 

projektnega managementa v tem delu Evrope, vendar to 

ne more biti kriterij uspešnosti, uspešnost moramo meriti 

drugače. Uspešnost e-revije moramo zaznati kar kmalu, da 

nas bo to spodbudilo pri izdaji naslednje številke. 

Projekt je 

uspešen, če z njim 

dosegamo cilje 

vhodnih strateških, 

razvojnih, 

planskih ali drugih 

pomembnih zahtev.

6 

Kaj lahko 

pričakujete 

v prihodnjih 

številkah ZPM 

mrežnika? 

Prihodnje številke ZPM 

mrežnika bodo imele 

sledečo strukturo v 

skladu z aktualnimi 

temami: 

• Uvodnik 

• ZPM novice 

• Novice s področja 

projektnega 

menedžmenta iz sveta 

• Dogodki s področja 

projektnega 

menedžmenta 

• Intervjuji s strokovnjaki 

• Predstavitve projektov/ 

strokovnjakov 

• Poročila z dogodkov 

ZPM in drugih 

organizatorjev 

• Sekcija MPM 

• Rubrika Ujeto v mrežo 

• Predstavitev knjižnih 

novosti 

• Program Slo Cert 

• Program Projektni 

forum 

• Program Educa 

• Program Projektna 

mreža Slovenije 

• Korporacijski člani ZPM 

• Zakaj postati član ZPM? 

Napovednik dogodkov in aktivnosti ZPM 

ZBIRANJE KANDIDATUR ZA 

ORGANE ZPM 

V NOVEM MANDATU 

Spoštovane članice, cenjeni člani Slovenskega združenja za projektni management! 

Spomladi 2018 poteče štiriletni mandat obstoječemu vodstvu Slovenskega združenja za 

projektni management (v nadaljevanju ZPM). To pomeni, da bomo na letošnji skupščini, ki 

bo potekala 15. maja, imeli volitve oziroma imenovanje novega predsednika ZPM, sedmih 

kandidatov za izvršilni odbor ZPM, sedmih kandidatov za strokovni odbor ZPM in treh 

kandidatov za nadzorni odbor ZPM. 

Ker želimo k tesnejšemu sodelovanju v organih ZPM privabiti nove obraze, vas pozivamo, 

da nam pošljete svojo kandidaturo za enega izmed štirih naštetih organov. K vlogi za 

kandidaturo priložite svoj kratek strokovni življenjepis, navedite podatke o vaših znanjih, 

izkušnjah in referencah s področja projektnega managementa ter pojasnite, na kakšen 

način ste doslej sodelovali z ZPM. 

Če ste odločeni, da kandidirate za predsednika ZPM, vas vljudno prosimo, da k vlogi dodate 

še predlog programa dela ZPM za obdobje 2018–2022, ki naj vključuje sledeče: 

• vizija razvoja ZPM v naslednjih štirih letih 

• promocija ZPM, pridobivanje članstva, širjenje ugleda ZPM in stroke projektnega 

managementa 

• kratek opis delovanja obstoječih programov ZPM (SloCert, Educa, Projektna mreža 

Slovenije, ZPM Mrežnik, Projektni forum, Projektni manager leta, Mladi projektni 

managerji) 

• novosti, ki bi jih vpeljali v ZPM 

• predlog strokovnjakov, ki bi jih pritegnili ali želeli videti med člani izvršilnega in 

strokovnega odbora ZPM (v vsakem organu največ 7 članov) 

Kandidature pošljite po elektronski pošti na naslov: 

info@zpm.si do 15. aprila 2018 

Z najlepšimi pozdravi, 

dr. Igor Vrečko, predsednik 

Slovenskega združenja za projektni management 


7 

PROJEKTNI FORUM 

ZPM 2018 

Rok Petje 

Slovensko združenje za projektni management (ZPM) bo tudi letos pripravilo tradicionalno 

konferenco Projektni forum. Ker pa je letošnje leto pomembna jubilejna obletnica nastanka 

našega združenja, ki deluje že 25 let, bo letošnji Projektni forum še posebej vsebinsko in 

organizacijsko bogat ter bo, namesto v spomladanskem obdobju leta, kot zadnjih nekaj let, 

potekal 20. septembra 2018 v Radisson Blu Plaza hotelu v Ljubljani. Rdeča nit letošnjega 

dogodka bo Digitalizacija ter nove tehnike in tehnologije za podporo projektnemu 

managementu in učinkovitejšo vodenje projektov. 

Projektni managerji v procese projektnega managementa kot pomoč pri vodenju projektov 

vedno pogosteje vpeljujejo različna programska orodja. Na dogodku bomo gostili 

strokovnjake, ki imajo izkušnje z implementacijo in uporabo omenjenih tehnologij, hkrati pa 

bodo udeleženci na dogodku spoznali številne konkretne rešitve v praksi. 

Tudi tokrat bo prostora za približno 100 udeležencev, ki bodo dogodek lahko izkoristili za 

medsebojno povezovanje. Ponovno bomo poskrbeli tudi za vrhunsko kulinarično razvajanje. 

Za več informacij o dogodku spremljajte našo spletno stran http://zpm.si/projektni-forum-2/.

8 

PRIČENJA SE IZBOR 

PROJEKTNI MANAGER 

LETA 2017 

Boštjan Pišotek 

IZBORI IN NAGRADE SLOVENSKEGA 

ZDRUŽENJA 

ZA PROJEKTNI MANAGEMENT 

Projektni manager / Mladi projektni manager leta 

Nacionalni nivo 

Navodila o izvajanju ZPM programa 

projektni manager leta 

1. IZHODIŠČA programa Projektni manager leta 

Ime programa: 

Kratica programa: 

Lastnik programa: 

Skrbnik programa: 

Vodja programa: 

Projektni manager leta 

ZPM Award 

Slovensko združenje za projektni management 

Izvršilni odbor ZPM 

Izbere in potrdi izvršilni odbor ZPM 

Program „Projektni manager leta“ izhaja iz IPMA programa „Achievement Awards-Project 

Manager of the Year“ in „Achievement Awards-Young Project Manager of the Year“. 

Izbor in nagrada, ki se podeljuje v okviru programa Projektni manager leta, prepoznava 

najbolj uspešnega slovenskega projektnega managerja preteklega leta, in sicer v kategoriji 

izkušenih projektnih managerjev in v kategoriji mladih projektnih managerjev, ki so na 

začetku svoje karierne poti. 


9 

2. KATEGORIJE izbora Projektni manager leta 

Obstajata dve kategoriji individualnih kandidatov: 

Projektni manager leta in Mladi projektni manager leta. 

Kategorija Projektni manager leta se nanaša na: 

• Projektne managerje, ki izkazujejo ustrezne strokovne sposobnosti in kompetence 

skladne z IPMA modelom štiri stopenjskega certificiranja projektnih managerjev oziroma 

skladno z drugim primerljivim modelom certificiranja projektnih managerjev. 

Kategorija Mladi projektni manager leta se nanaša na: 

• Projektne managerje, ki so na začetku svoje karierne poti, vendar že izkazujejo ustrezne 

strokovne sposobnosti in kompetence, so znotraj starostnega razpona od 18 do 35 let in 

so delovali ali delujejo na katerikoli vrsti projekta kjerkoli na svetu. 

3. USPEŠNOST kandidatov v vlogi projektnih managerjev 

Presojanje uspešnosti kandidata kot projektnega managerja izhaja iz smernic, po katerih 

projektni manager: 

• ustvarja produktivno delovno okolje ter pogon in elan za doseganje zadanih nalog; 

• uporablja tehnične in managerske sposobnosti ter upošteva različne poglede, perspektive, 

ozadja in osebnosti; 

• vzdržuje osredotočenost in zagotavlja, da je delovanje projektnega tima optimalno ter da 

so uresničeni cilji projekta; 

• vključuje načela trajnostnega razvoja v projekte. 

4. KRITERIJI ocenjevanja uspešnosti kandidatov v vlogi 

projektnih managerjev 

Ocenjuje se: 

A) Skladnost vloge in predstavitev kandidata (15%): 

• Stopnja skladnosti vloge kandidata z Navodili o izvajanju programa Projektni manager 

leta? 

• V kolikšni meri predstavitev projekta zagotavlja oceno strokovnih sposobnosti in 

kompetenc kandidata na področju projektnega managementa? 

• Ali je vsebina dela kandidata na izbranem projektu zadostno predstavljena in 

dokumentirana? 

• Ali je delo kandidata na izbranem projektu potekalo v ocenjevanem časovnem obdobju? 

B) Znanje in tehnične veščine (ocenjujeta se 2 izbrani veščini, vsaka z vrednostjo do 20%) 

• Kandidat mora predstaviti in dokazati, kako je apliciral specifična znanja in tehnične 

veščine projektnega managementa na izbranem projektu.

10 

C) Vedenjske / medosebne veščine (ocenjujejo se 3 izbrane veščine, vsaka z vrednostjo do 15%) 

• Kandidat mora predstaviti in dokazati, v kolikšni meri je apliciral vedenjske in medosebne 

veščine ali/in jih ustrezno inovativno prilagajal glede na specifične zahteve izbranega 

projekta. 

Opomba: Za podkrepitev svojih trditev, mora kandidat priloži ustrezna dokazila, kot na primer 

izjava mentorja, nadrejenega ali naročnika projekta. 

5. PRAVILA izvajanja programa Projektni manager leta 

• Kandidati se lahko prijavijo v ZPM-ov program Projektni manager leta samo v primeru, 

da je glavni delovni prostor kandidata v Sloveniji. 

• Kandidat se lahko prijavi v program Projektni manager leta samo v eni državi. 

• Postopek ocenjevanja in izbora vodi strokovna komisija ZPM, sestavljena iz predstavnikov 

z različnih industrijskih in akademskih področij dela, kateri imajo širok spekter izkušenj s 

projektnim managementom ter so neodvisni in nepristranski do kandidatov. Odločitve 

strokovne komisije so dokončne. 

• Kandidati se ocenjujejo na podlagi gradiva, ki ga kandidati posredujejo in v skladu z 

Navodili o izvajanju programa Projektni manager leta. 

• Komisija lahko pa potrebi in po svoji presoji opravi tudi razgovor z vsakim kandidatom 

(osebno ali preko videokonference). V tem primeru komisija oceni kandidata na podlagi 

gradiva, ki ga je kandidat posredoval in na podlagi intervjuja. 

• Posameznika, ki zmaga v posamezni kategoriji v Sloveniji, ZPM nominira za predstavnika 

Slovenije na mednarodnem izboru za projektnega managerja leta, v organizaciji IPMA. 

6. TERMINI in CENIK programa Projektni manager 

Rok in način prijave: 

15. april 2018 na spletni strani http://zpm.si/npm/ 

Izbor in podelitev nagrad: 15. maj 2018 v okviru Skupščine ZPM 2018 

Cena za prijavo v kategoriji Projektni manager leta 2017: 

Cena za prijavo v kategoriji Mladi projektni manager leta 2017: 

120,00 EUR 

60,00 EUR 

Opomba: 

Cena vključuje izvedbo postopka izbora in brezplačno udeležbo kandidata s spremljevalcem na 

Skupščine ZPM 2018, na kateri bodo tudi razglašeni rezultati izbora. 


11 

P o r o č i l a 

PROJEKTNI FORUM ZPM 2017 

Rok Petje 

Tudi v letu 2017 je naše združenje pripravilo tradicionalno 

letno konferenco Projektni forum 2017. Konferenca je 

potekala 8. maja v Ljubljani, in sicer v prestižnem hotelu 

Radisson Blu Plaza. Tokrat smo v ospredje postavili 

projektnega managerja in člane projektnih timov, njihove 

sposobnosti vodenja in timskega dela ter kompetence, ki jih 

potrebujejo za uspešno izvedbo projekta. 

Uvodni, strokovni del, je moderiral Romeo Varga, uvodni pozdrav udeležencem pa je 

pripadel predsedniku ZPM, dr. Igorju Vrečku. 

Sledila so strokovna predavanja petih različnih strokovnjakov. Tadej Slapnik, državni sekretar 

v kabinetu predsednika vlade RS, je spregovoril o zelenem gospodarstvu s poudarkom 

krožnega gospodarstva, kako spremeniti gospodarstvo. Andrej Gornik, predstavnik podjetja 

Yaskawa Slovenija, je spregovoril o motiviranju projektnega tima v visokotehnološkem 

okolju. O informacijsko-komunikacijski tehnologiji za optimiranje potencialov in kapacitet 

članov projektnih timov, o riziku pri izvedbi projektov, o času trajanja projektov, o računalniški 

podpori projektov, je svoja znanja podal Marko Šimac, konzultant in trener, Primakon, d. o. o. 

iz Hrvaške. Mag. Patricija Verbole, strokovna sodelavka, Protokol Republike Slovenije, nam je 

skušala približati predstavo o delu, in sicer, kako obvladovati stresne situacije pri organiziranju 

protokolarnih dogodkov, srečanj, o sami pripravi in izvedbi protokolarnih dogodkov. 

Kot zadnja je imela besedo dr. Marinka Vovk, vodja projektov, zaposlena pri Okoljsko 

raziskovalnem zavodu. Predstavila nam je vodenje projektnega tima od načrtovanja projekta 

pa do njegove izvedbe ter povedala, kako gospodarno ravnati z odpadki, o recikliranju in 

zmanjševanju odpadkov.

12 

V drugem delu sta sledili dve delavnici. Prva delavnica je potekala pod vodstvom magistre 

psihologije, Gabriele Lukman, praktik in trenerka za razvoj talentov na temo – emocionalne 

inteligence – Moj odnos je moj ponos. Na delavnici smo poslušalci lahko slišali o emocionalni 

inteligenci – EQ, ki je eden ključnih dejavnikov za uspešno funkcioniranje. Predavateljica je 

udeležencem predstavila vpliv pomanjkanja komunikacije na motivacijo ljudi za opravljanje 

določenih aktivnosti, kako mora vodilni pristopiti do podrejenega, v kakem tonu podati 

kritiko, kako ponuditi pomoč podrejenemu, kako se odzvati v dani situaciji, kako motivirati 

podrejenega oz. zaposlenega delavca, kako ga opogumiti itd. Vsak projektni vodja bi namreč 

moral najprej spoznati, kako bo njegov delavec reagiral v določeni situaciji, ob kritiki, ob 

grajanju, ob pohvali. Tudi vodja bi moral vzeti v obzir čustva zaposlenega. 

Druga delavnica je potekala na temo – Od projektnega tima do odličnega projektnega tima. 

Čeprav si vodje projektov praviloma ne izbirajo sami članov projektnih timov in čeprav bi z 

vidika vodenja projektnega tima bilo najenostavneje voditi tim klonov projektnega vodje, to 

še ne pomeni, da projektni tim, sestavljen iz najbolj karakterno in strokovno pestrih članov, 

ne bi mogel postati pod taktirko odličnega vodje projekta tudi sam odličen. Zamisli, kako 

pretvoriti projektni tim v odličen projektni tim, so razvijali kar sami udeleženci delavnice, 

moderirani s kreativnimi brainstorming tehnikami. Na obeh delavnicah so lahko poslušalci 

oz. udeleženci tudi aktivno sodelovali in se vključili v razprave. 

Sledila je okrogla miza, na kateri so spregovorili: 

Finalisti kategorije Projektni manager leta 2016: 

Martina Stupica Gregorič, NLB d. d. 

Cvetka Žerajič, Krka d. d. 

Enes Rakovič, Steklarna Hrastnik, d. o. o. 

Finalisti kategorije Mladi projektni manager leta 2016: 

Katja Čerpnjak, Krka d. d. 

Teja Povhe Slamar, Plastika Skaza d. o. o. 

Uroš Kušar, Litostroj Power d. o. o. 

Dogodek je povezovala Rahela Hojnik Kelenc, ki je finaliste najprej povprašala o projektih, 

ki so jih izvajali, nato pa so se sodelujoči skozi debato strinjali, da za uspeh niso zaslužni 

le oni sami kot vodje, temveč je za njimi cel kup ljudi, ki pripomore k uspešni realizaciji 

zastavljenih ciljev in katerim so izredno hvaležni za pomoč in podporo. Na Projektnem 

forumu 2017 je sledila še razglasitev zmagovalcev. To sta postala mag. Cvetka Žerajič iz 

podjetja Krka, d. d. kot Projektna managerka leta 2016 ter Uroš Kušar iz podjetja Litostroj 

Power, d. d. kot Mladi projektni manager leta 2016. Ob zaključku dogodka se je dr. Igor 

Vrečko zahvalil vsem sodelujočim za sodelovanje in nas povabil naslednje leto na ponovno 

druženje. Sledila je kulinarična zakuska in prijetno druženje v dobri družbi projektnih vodij, 

managerjev, organizatorjev ter drugih poslušalcev. 


13 

PROGRAM PROJEKTNI 

MANAGER LETA 

Boštjan Pišotek 

Slovensko združenje za projektni management (ZPM) vzpodbuja razvoj in širi kulturo ter 

standarde profesionalnega, odgovornega in sistematičnega pristopanja k projektnemu delu 

v Sloveniji. S svojim delovanjem prispevamo k razvoju posameznikov tako v domačem kot 

svetovnem merilu in ustvarjamo okolje za kvalitetno sprejemanje strateških ter projektnih 

odločitev. 

Po metodologiji mednarodnega združenja International Project Management Association 

(IPMA) smo v letu 2017 pričeli z izvajanjem programa Slovenski projektni manager leta. 

Gre za izbor, v okviru katerega prepoznavamo, izpostavljamo in povezujemo najbolj 

uspešne in kompetentne projektne managerje slovenskega poslovnega, tako zasebnega 

kot javnega, okolja. Namen programa je okrepiti zavest širše slovenske javnosti, da imamo 

v Sloveniji vrsto izjemno uspešnih in predanih posameznikov, ki z vodenjem projektov 

in sodelovanjem v vodstvenih projektnih timih uspešno premagujejo najtežje izzive 

vodenja projektov. Izpostavljamo torej posameznike, ki neposredno pomembno vplivajo 

na uspešnost izvajanja projektov, s tem pa tudi na krepitev konkurenčnosti in ugleda 

organizacij, v katerih delujejo. Navkljub pomembnosti tovrstnih posameznikov za sleherno 

organizacijo, je njihov pomen in prispevek prepogosto premalo izpostavljen ali nagrajen – 

in prav to vrzel želimo zapolniti z izborom Slovenski projektni manager leta.

14 

Program je razdeljen v dve kategoriji, in sicer Projektni manager leta (starost kandidatov 

nad 35 let) in Mladi projektni manager leta (starost kandidatov do 35 let). Zmagovalec 

posamezne kategorije si hkrati pridobi pravico sodelovanja na svetovnem izboru pod 

okriljem IPMA. V letu 2017 smo premierno podelili lovoriki, pri čemer je potrebno izpostaviti 

uspešen odziv, saj smo prejeli številne kvalitetne prijave, med drugim tudi iz velikih, in v 

slovenskem prostoru pomembnih, družb, kot so Krka, Litostroj Power, NLB, Danffos, 

Steklarna Hrastnik, Plastika Skaza, Numip. 

Več informacij o lanskoletnem izboru in podelitvi nagrad v sklopu tradicionalnega 

Projektnega foruma, ki je potekal v ljubljanskem Radisson Blu Plaza hotelu si lahko ogledate 

na povezavi https://www.youtube.com/watch?v=HG2woLx_TGY. 

Zmagovalca 1. izbora NPM ga. Cvetka Žerajič iz podjetja Krka, d. d., kot Projektni manager leta 2016 

ter g. Uroš Kušar iz podjetja Litostroj Power, d. d., kot Mladi projektni manager leta 2016. 

Vzpostavljene temelje izbora pa vsekakor nadaljujemo tudi v tem letu, ko bomo izbirali med 

kandidati, ki so v letu 2017 uspešno zaključili svoje projekte. Podrobnejše informacije o prijavi 

sami so objavljene v Napovedniku dogodkov in aktivnosti ZPM. Predstavitev finalistov in 

podelitev nagrad najboljšim pa bo izvedena v mesecu maju v sklopu projektnega foruma. 

Verjamemo, da v našem prostoru ne primanjkuje kompetentnih projektnih vodij s 

kvalitetnimi projekti, zato vas vse že sedaj prijazno vabimo, da vaše uspehe delite z nami in 

predstavite svojo projektno zgodbo. 


15 

PROGRAM ZPM EKSPERT 

DRUGI STROKOVNI DOGODEK EKSKLUZIVNO ZA 

KORPORACIJSKE ČLANE ZPM 

dr. Igor Vrečko 

V Slovenskem združenju za projektni management smo izvedli drugi dogodek v okviru 

programa ZPM Ekspert. Gre za program izvajanja krajših, običajno 4-urnih dogodkov, ki 

potekajo v obliki delavnic, razprav, predstavitev, okroglih miz, intervjujev ali seminarjev. 

Program ZPM Ekspert se izvaja izključno za korporacijske člane našega združenja, namenjen pa 

je širjenju znanj udeležencev, izmenjavi izkušenj med udeleženci teh dogodkov, oblikovanju 

razvojnih iniciativ in podobno. 

V letu 2017 smo v okviru programa ZPM Ekspert organizirali 9. marca strokovni dogodek 

z naslovom »Od strategije podjetja do projektov podjetja«. Gostitelj dogodka je bila 

tokrat NLB – Nova Ljubljanska banka, dolgoletni korporacijski član združenja, ki se ponaša 

z visoko stopnjo organizacijske zrelosti na področju projektnega managementa in katera 

permanentno izvaja vrsto internih projektov za trajno ohranjanje oziroma dvigovanje svoje 

konkurenčnosti. 

Uvodoma sta prisotne nagovorila predsednik uprave NLB, Blaž Brodnjak, in predsednik ZPM, 

dr. Igor Vrečko. Nato je besedo prevzel Luka Repanšek, direktor Strategije in poslovnega razvoja 

v NLB, ki je predstavil izzive organiziranja projektnega managementa v NLB ter povezave 

strategije razvoja s projekti v NLB. Tadeja Žbontar Rems, vodja Projektne pisarne v NLB, je 

nadaljevala z natančno predstavitvijo modela vodenja projektov in projektno organizacijo 

v NLB ter deležnike uspešnega projektnega uresničevanja strategije razvoja družbe. Kot 

prikaz odličnosti izvajanja projektov v NLB v predstavljenem modelu in organizaciji vodenja 

projektov je služila predstavitev zelo uspešno izvedenega projekta Mobilna banka NLB 

Klikpro, ki ga je vodila in ob tej priložnosti tudi predstavila Martina Stupica Gregorič, vodja 

projekta. 

Sledila je predstavitev Centra inovativnega podjetništva, kjer se snujejo izhodišča projektnih 

predlogov različnih deležnikov in kjer lahko podjetniki začetniki tudi brezplačno uporabijo 

prostore za izvedbo projektnih in drugih sestankov, delavnic in podobnih srečanj.

16 

Predstavitev Centra je izvedel Gregor Sakovič, vodja centra. S predstavitvijo možnosti 

izdaje bančnih garancij v okviru NLB, kar je izvedla Helena Belingar, direktorica sektorja za 

dokumentarno poslovanje NLB, se je zaključila predstavitev vsebin, ki so jih pripravili v NLB. 

Ob prigrizku je sledilo nekoliko bolj neformalno druženje, ki pa je bilo povsem vsebinsko 

naravnavano in moderirano – udeleženci dogodka ZPM Ekspert 2017 so namreč intenzivno 

izmenjevali lastne izkušnje s povezavo strategij podjetij z njihovim projektnim izvajanjem, 

o organizacijskih rešitvah podjetij, ki so se izkazala kot bolj ali manj ustrezna za krepitev 

projektno usmerjenega izvajanja strategij, pa o pomenu in možnih informacijskih rešitvah 

za izboljšanje projektnega poslovanja in drugo. 

Celoten dogodek je moderiral Matjaž Skobir iz projektne pisarne NLB, ki je bil tudi nosilec 

organizacije tega dogodka s strani NLB. Ocenjujemo lahko, da je ZPM Ekspert 2017 srečanje 

bilo zelo uspešno, tako po vsebinski plati, kot tudi po odzivu korporacijskih članov na vabilo 

na dogodek. 

Vabljeni, da postanete korporacijski član ZPM in se nam pridružite na naslednjem 

tovrstnem dogodku, ki bo organiziran še pred letošnjim poletjem. Kot korporacijski 

član našega združenja ste lahko prav vi tudi gostitelj tega dogodka, kar pomeni, da se 

vsebinsko prilagodimo vašim potrebam in izzivom! 

Uvodni pozdrav Blaža Brodnjaka, predsednika uprave NLB 


17 

AKTIVNOSTI V MPM LO LJUBLJANA 

- novo leto, novi izzivi 

Darja Mravinec 

Sekcija Mladi projektni managerji LO 

Ljubljana je v decembru 2017 izpeljala 

svoj najbolj prepoznaven in obširen 

projekt – Slovenian Case Challenge. Tokrat 

smo sodelovali s štirimi podjetji, in sicer 

z Vzajemno, s Hoferjem, Mercatorjem in 

s Petrolom. V sodelovanju z Društvom 

finančnih managerjev in generalnim 

partnerjem Gea College tudi tokrat projekt 

ni razočaral. Za uspešno izpeljavo in 

organizacijo je stala vestna in zanesljiva ekipa 

študentov, ki so koordinirali predstavitve 

izzivov, pridobivali donacije, se dogovarjali s 

partnerji in še bi lahko naštevali. Uspelo nam 

je angažirati študente izven študijskega časa 

in jih spodbuditi k dodatnemu viharjenju 

možganov in iskanju kreativnih idej in rešitev 

za velika podjetja, ki so z veseljem sprejela in 

obravnavala njihove naloge. 

K dobri ubranosti ekipe je vsekakor veliko 

pripomogel motivacijski vikend, ki smo ga 

organizirali v začetku študijskega leta. Tokrat 

smo ga preživeli v okolici Bohinjskega jezera, 

kjer smo našli prostor za druženje, iskanje 

novih idej za projekte, osnovanje programa 

in izpeljave projektov, ki jih bomo izvajali v 

tekočem študijskem letu. Hkrati pa smo člani 

okrepili medsebojne vezi in prijateljstva, 

kar je ključnega pomena za timsko delo na 

projektih. 

– profesor za projektni management na 

Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Z nami je 

delil dragocene izkušnje iz vodenja projektov 

na uspešnih slovenskih podjetjih ter nam 

prikazal, kako si pri vodenju projektov 

pomagamo z raznimi orodji. Druga delavnica 

je bila interne narave in tudi bolj psihološko 

obarvana. Glavna tema te delavnice je bilo 

timsko delo – poznavanje članov in skupno 

sodelovanje. 

S pridobljenimi novimi znanji in širino tako 

lahko uspešno štartamo s snovanjem in 

uresničevanjem idej za projekte. Zgodaj 

spomladi bomo že tradicionalno izpeljali Dan 

projektnega managementa s sodelovanjem 

s profesorjem Staretom. Rdeča nit dogodka, 

ki bo potekal na Ekonomski fakulteti, 

bodo uspešni projekti, ki so ali pa še vedno 

potekajo v Sloveniji. Prav tako že razmišljamo 

o tem, kam nas bo konec maja popeljala 

pot na strokovni ekskurziji. Združili bomo 

prijetno s koristnim in ogledom podjetij 

dodali druženje in potepanje po mestih. Še 

naprej želimo vsaj enkrat na mesec pripraviti 

delavnice in izobraževanje za člane, ki bodo 

služila kot dodatna spodbuda za aktivno 

in vestno delo na projektih, ki nas čakajo v 

prihodnosti. 

V prvih mesecih študijskega leta 2017/2018 

smo organizirali tudi dve delavnici. Na prvi 

nam je svoje znanje predal dr. Aljaž Stare

18 

AKTIVNOSTI V MPM 

LO MARIBOR 

Ines Meznarič 

Mladi projektni managerji LO Maribor smo v študijsko leto 2017/18 vstopili z velikim 

naborom zanimivih projektov in svežim zagonom tako kot tudi vodstvom. V poletnem 

mesecu juliju leta 2017, na zaključnem pikniku LO MPM Maribor je do nedavnega aktualna 

predsednica predala funkcijo predsednice naslednici in tako je aktualna predsednica 

LO postala Ines Meznarič, študentka zaključnega letnika magistrske usmeritve Strateški 

in projektni management na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru. 

Predaja funkcije predsednice na zaključnem pikniku študijskega leta 2016/17. 

MPM Maribor ni miroval niti čez poletje 2017, saj je projektna ekipa pri podjetju 

Gorenje d.d. delovala na razvojen projektu in le-tega zaključila meseca septembra. 

LO MPM Maribor je skozi svoja leta delovanja sodeloval s številnimi podjetji, kot sta na 

primer Snaga d.o.o. in Gorenje d.d., ter z mnogimi ohranil pristen poslovni stik. Tako imajo 

člani MPM-a iz leta v leto možnost sodelovanja na projektih s tovrstnimi podjetji. Letos pa 

smo na ta seznam še dodali Kovinarstvo Bučar s.p.. 


19 

Informativni sestanek za nove člane za študijsko leto 2017/18 

Prav tako smo letos sodelovanje poglobili tudi s Formulo Student – UNI Maribor GPE in tako 

na seznam organizacijskih projektov dodali organizacijo dveh večjih dogodkov, ki sta 

stalnica projekta Formula Student. Tokrat se bodo organizacije lotili naši člani sekcije MPM 

skupno s člani Formule Student in organizirali dogodek Roll out 2018 in dogodek 

Sponzorske vožnje 2018. 

Dogodek Zgodbe uspešnih Kickstarterjev se je letos odvil šele drugič, a nam je kljub 

temu uspelo zapolniti eno največjih predavalnic EPF-a. Za popestritev dogodka smo 

tokrat med goste povabili tudi tekmovalce iz projekta Štartaj Slovenija. Gostje na dogodku 

so bili Marko Knez s projektom QuickShoeLace (Kickstarter), Aljaž Fras s projektom NOELA 

- krema s polžjo slino (Štartaj Slovenija) ter Špela in Maja Lukas s projektom Pokica (Štartaj 

Slovenija). 

Člani projekta Štartaj Slovenija

20 

David Knez- QuickShoeLace (Kickstarter) 

V sklopu organizacijskih projektov MPM-a uspešno uveljavljamo svoje dogodke. Tako 

bo dogodek Uspešne ženske v letošnjem študijskem letu že 4. zapovrstjo. Uspešne 

ženske je dogodek, ki se ga je vredno udeležiti, saj je naravnan motivacijsko. 

Dogodek Uspešne ženske lansko študijsko leto 

Povzetek projektov, s katerimi smo otvorili letošnje študijsko leto torej izgleda 

tako: 

• raziskovalno-razvojni projekt za Kovinarstvo Bučar s. p. 

• raziskovalno-razvojni projekt v sodelovanju s podjetjem Snaga d. o. o. 

• raziskovalno-razvojni projekt v sodelovanju s podjetjem Gorenje d. d. 

• organizacijski projekt: Uspešne ženske 

• organizacijski projekt: Zgodbe uspešnih Kickstarterjev 

• organizacija dveh dogodkov Roll out 2018 in Sponzorske vožnje 2018 za študentski 

projekt UNI Maribor GPE 

• organizacijski projekt: Young Crew (YC) Ski Weekend 2018 


21 

David Knez- QuickShoeLace (Kickstarter) 

Dandanes je govora več ali manj le še o izkušnjah. MPM pa ponuja točno to 

– izkušnje. Vendar pa si je tudi izkušnje potrebno priboriti in ne le želeti. 

Zato dajmo slediti besedam Toma Petersoma, ki je zapisal: 

»Life it is too short for non-wow projects.« 

Mladi projektni managerji LO Maribor 

most med predavanji in kariero

22 

P r o j e k t i S l o v e n i j e 

PROJEKT “GRADNJA AC 

ODSEKA DRAŽENCI– 

MMP GRUŠKOVJE” 

PROJEKTNA ZGODOVINA VSEEVROPSKEGA 

PROMETNEGA OMREŽJA V SLOVENIJI 

O dokončanju odseka avtoceste Draženci - Podlehnik in intervju 

z Bogdanom Vreznerjem, direktorjem projekta, DARS d. d. 


častni član ZPM 

PROJEKT Gradnja AC odseka Draženci – MMP Gruškovje smo v naši reviji predstavili 

dvakrat. Prvič maja 2016 s podnaslovom » – končana avtocestna projektna zgodovina 

vseevropskega prometnega omrežja v Sloveniji 

«http://zpm.si/wp-content/uploads/flipbook/4/book.html#p=20« in drugič februarja 2017 

s podnaslovom »– projektna zgodovina vseevropskega prometnega omrežja v Sloveniji bo 

postala sedanjost«. 

http://zpm.si/wp-content/uploads/flipbook/6/book.html#p=16. 

Naslov sedanjega prispevka je skorajda enak kot v predhodnih predstavitvah, vendar je 

potreben »popravek« v podnaslovu. Končan je namreč odsek AC od Dražencev do Podlehnika. 

Podnaslov tako mora biti: »projektna zgodovina vseevropskega prometnega omrežja 

POSTAJA SEDANJOST«. Ne moremo sicer še zapisati, da je že sedanjost, saj je končan 

samo odsek AC v dolžini 7.260 m, preostali odsek AC od Podlehnika do MMP Gruškovje, ki 

je gradbeno zahtevnejši od sedaj zgrajenega, je še v gradnji in bo končan enako novembra 

vendar naslednjo leto. 

Tabla, ki je od začetka gradnje AC Draženci – MMP Gruškovje za odsek Draženci – Podlehnik 

naznanjala konec gradnje tega odseka november 2017 je odstranjena. Izgradnja odseka 

in predaja prometu je bila 21. novembra lansko leto. Odsek je bil zgrajen v roku, kot je 

bilo planirano. Zato je naše prvo vprašanje direktorju projekta g. Vreznerjem vezano na 

»planirano in izvedeno po planu«. 

Dragi bralci. da boste lažje sledili našemu razgovoru, priporočamo, da si preberete, kar smo do 

sedaj že napisali o tem, po našem mnenju, čudovitem projektu. Ne moremo mimo priporočila, 

pojdite si ogledat že zgrajen odsek Draženci – Podlehnik in gradbišče zadnje odseka do hrvaške 

meje. 


23 

Bogdan Vrezner, 

direktor projektov, DARS d. d. 

Izgradnja odseka Draženci – 

Podlehnik je končana. Odsek 

je zgrajen v roku. Promet je 

stekel. Izveden je bil tako, 

kot je bilo planirano po 

terminskem planu. Svečana 

otvoritev odseka je bila 21. 

novembra lansko leto. To je 

verjetno prvi konec projekta 

izgradnje tega odseka, če ga 

smemo tako poimenovati? 

Odsek AC Draženci – MMP Gruškovje v 

dolžini 7.260 m je bil končan v roku. Pravilno 

ste v začetku vašega vprašanja poimenovali 

ta odsek kot odsek Draženci – Podlehnik, saj 

se je to poimenovanje v Podlehniku in okolici 

kar prijelo. Otvoritev tega odseka je bila res 

21. novembra. Do tega dne so bile izvedene 

vse potrebne aktivnosti za pridobitev 

odločbe o poskusnem obratovanju Vendar so 

glede na zahteve iz gradbenega dovoljenja, 

okolje varstvenega soglasja in iz drugih 

zahtev soglasjedajalcev določene aktivnosti 

predvidene, predvsem monitoringi, še 

nadaljno eno leto. Z izvajanjem monitoringa 

se ugotavlja, ali so bili izvedeni ukrepi 

varovanja okolja ustrezni in zadostni. Gre 

predvsem za ugotavljanje hrupa, kvalitete 

podzemnih in nadzemih voda in varovanja 

narave in krajine. Zato je izdana odločba 

o poskusnem obratovanju začasna z 

veljavnostjo enega leta. Če bo v tam času vse 

v skladu z zahtevami, se nato izda uporabno 

dovoljenje. V kolikor pa se ugotovi, da kakšen 

ukrep v času enega leta ni bil ustrezen, se 

lahko nadzor podaljša še za eno leto. Moram 

omeniti, da je to pravzaprav za DARS »nova 

dodana vrednost«, saj imamo iz preteklosti 

primere, ko so se zgradile ceste celo brez 

gradbenega dovoljenja in so bile predane 

v promet brez uporabnega dovoljenja. Pri 

DARS smo zelo dosledni in ne odstopamo 

od tega, da se vse postori, kar je potrebno 

za pridobitev končnega uporabnega 

dovoljenja. Tako je, vsaj za DARS, ta prvi 

del izgradnje odseka Draženci – Podlehnik 

pravzaprav še ni zaključen. Govoriti moramo 

torej o dveh korakih. Najprej pridobitev 

poskusnega obratovalnega dovoljenja 

in drugi bo po enem letu, ko se pridobi 

uporabno dovoljenje.

24 

Projekt AC do Podlehnika je 

končan v roku. Če rečemo 

»planirano – izvedeno v roku« 

to drži. Lahko to rečemo tudi 

za stroške? So se pojavljali 

nepredvidene spremembe, ki 

bi lahko morebiti vplivale na 

povečanje stroškov? 

Stroški gradnje so bili pogodbeno določeni, 

če se osredotočimo na gradnene stroške 

izvajalcev. Gre za pogodbeno vrednost del, 

ki je za enkrat še obvladovana, pomeni 

da ni presežena. Rok 22. november 2017 

je pogodbeni rok izvedbe, določen v 

pogodbi. Do tega datuma mora izvajalec 

pridobiti potrdilo o prevzemu, katero mu 

izda naročnik. Ima pa izvajalec še en rok, 

do katerega morajo biti odpravljene še 

manjše nepravilnosti in napake, v kolikor 

se bi pojavile. Šele zatem se izda potrdilo 

o izvedbi, kot je določeno s FIDIC-om. 

Izvajalec prejme pravzaprav dva zaključna 

dokumenta potrdilo o prevzemu, to je bilo 

21. novembra in po 6 mesecih še potrdilo 

o izvedbi. V tem času se izvedejo še končni 

obračuni vseh stroškov in pripravi končna 

obračunska situacija. 

Na tehničnem pregledu smo bili deležni 

nekaterih dodatnih zahtev za zagotovitev 

prometne varnosti, kar bo potrebno še 

opraviti. Trenutno potekajo aktivnost na 

zaključnem obračunu stroškov. Pričakujemo, 

da bo prekoračitev pogodbene vrednosti 

za okoli 1%, kar je glede na dosedanje 

izkušnje in pričakovanja izgradnje tega dela 

avtoceste realno in povsem sprejemljivo. 

Velja to v smislu »planirano 

in izvedeno po planu« 

tudi za stroške, porabo 

finančnih sredstev, zahteve, 

ki so bile že določene v 

tenderjih, ki so bili osnova 

za izbor izvajalcev, zahteve 

in rešitve, ki so bile 

določene v idejni tehnični 

in ostali dokumentaciji, za 

obvladovanje tveganj, ki so 

bila kot morebitna planirana 

itd.? Kako je bilo s porabo 

evropskih sredstev? Naj za 

bralce ponovimo, da so bili na 

osnovi investicijske programa 

predvideni viri za financiranje 

celotnega projekta: lastna 

sredstva DARS: 71,13 mio EUR, 

kredit EIB: 113,42 EUR, drugi 

viri (EU sredstva – kohezijski 

skladi): 63,53 mio EUR in EU 

sredstva za projektiranje 3,24 

mio EUR. Kakšen je nadzor 

porabe teh sredstev tudi s 

strani EU? 

Evropska sredstva koristimo sproti že od 

konca leta 2015, tako kot je bilo planirano. 

V kolikor bo prišlo do prekoračitve stroškov 

za 1%, to ne vpliva na porabo sredstev EU. 

Ta prekoračitev je samo dodatni strošek 

DARS. Med izvajanjem oziroma v obdobju 

koriščenja sredstev EU se s strani služb 

Ministrstva za infrastrukturo (MzI) in Službe 

vlade za razvoj in kohezijo (SVRK) izvajamo 

redne kontrole. Poročila o porabi teh 

sredstev redno pošiljamo posredniškemu 

organu, ki je Ministrstvo za infrastrukturo. 

DARS kot gospodarska družba EU sredstev 

ne dobiva direktno, temveč jih dobi preko 

posredniškega organa (MzI), s katerim je 

nato DARS sklenil pogodbo o koriščenju 

teh sredstev. Kontrole so seveda različne in 

temeljite. Naj omenim kontrole MzI in SVRK, 

obeta se nam tudi kontrola direktno iz EU, 

ki pa še ni bila izvedena. Pričakujemo jo v 

naslednjem letu. Lahko pravzaprav rečem, 

da smo redno in natančno spremljani in 

kontrolirani. Ni potrebno posebej omenjati, 

da imamo poslovanje s projekti na DARS 

organizirano in računalniško podprto, kar 

nam omogoča res podrobno in ažurno 

spremljanje stroškov in porabo finančnih 

sredstev. Pri izvajanju kontrolinga smo zelo 

dosledni in do sedaj ni bilo nobenih pripomb 

in ugotovljenih nobenih napak. Moram reči, 

da temu spremljanju in nadzoru stroškov 

in realizaciji finančnega plana kot direktor 

projekta dajem velik poudarek. To mora biti 

ena od zelo pomembnih nalog pravzaprav 

vsakega projektnega managementa. 

Se je pojavljajo kaj sprememb? Trasa 

avtoceste je linijski objekt in pričakujemo 

lahko, da se pri zemeljskih delih pogosto 

dogajajo spremembe, dokler pač ne 

pridemo »iz zemlje ven«, kakor temu v 

praksi pogosto rečemo. Te spremembe se 

izražajo v drugačnem stanju terena, kot je 

bilo v projektni dokumentaciji predvideno. 

Spremembe običajno narekuje spremenjena 

geologija, pojavljajo se drugačne geomehanske 

razmere, kot so bile s projektom 

predvidene v dokumentaciji. Na tem 

odseku je bilo največ sprememb v zvezi 

z drugačnimi geološkimi razmerami, 

predvsem v drugačni količini posameznih 

kategorij zemljin oz. kamnin. Sprememb 

glede drugačnega poteka tras, dovozov 

ipd. ni bilo. Te spremembe smo z izvajalci 

sproti obvladovali in bistvenega vpliva na 

povečevanje stroškov pravzaprav ni bilo. 


25 

Na projekt na svojstven 

način vplivajo različni 

vplivni dejavniki. O tem sva 

pogovarjala že v razgovorih 

z vami v predhodnih izdajah 

Mrežnika. Med vplivnimi 

dejavniki so pri takšnih 

projektih najpomembnejši 

ravno prebivalci, ki jih cesta 

neposredno zadeva. Kako 

gledate danes na njihov 

vpliv, saj so se sedaj ob 

odprtju ceste povsem soočili 

z njo, lahko tudi rečemo s 

posledicami? 

Pravzaprav moram na vaše vprašanje 

začeti z ugotovitvijo, da so ljudje pogosto 

nepredvidljivi in težko je predvideti njihove 

reakcije, ki za nas lahko predstavljajo težave. 

Za lažje razumevanje bo zanimiv podatek, 

da je bilo potrebno odkupiti več kot 170 ha 

zemljišč, skupaj preko 2.000 parcel, sklenjenih 

je bilo okoli 1.000 pogodb. Porušili smo 33 

stanovanjskih in gospodarskih objektov. 

Težko je pričakovati, da bi bili pri tem vsi 

zadovoljni, da nima nobeden pripomb in 

dodatnih zahtev. Iz dosedanjih izkušenj 

vemo, da lahko pričakujemo približno 3% 

tistih, ki jim nekaj ne ustreza, jih moti. V našem 

primeru bi bilo to okoli 30 strank. Vendar 

imamo srečo, da nimamo 30 posameznikov, 

ki bi bili nezadovoljni, imamo pa jih na 

vsakem delu trase oz. etapi morebiti 5 do 6, 

pri katerih konstantno nekaj ni v redu in so 

nezadovoljni. To nezadovoljstvo je v manjši 

meri vezano na odkup njihovih nepremičnin, 

bolj je vezano na posledice graditve, to je 

na prah ali blatne dostopne poti, pojavljajo 

se tudi pripombe glede dostopnosti do hiš, 

travnikov, do njihovih zemljišč in podobno. 

Večino tega rešujemo sproti. Pomembno 

vlogo imajo pri tem razreševanju problemov 

župani. Pretiranega nezadovoljstva do 

sedaj nismo zasledili in to nam veliko 

pomeni. Nikoli niso vsi enako zadovoljni ali 

nezadovoljni. Skupaj z nadzorom in izvajalci 

del v to vlagamo veliko truda. 

Imate občutek, da so ljudje 

dejansko dojeli, kaj so 

z avtocesto in predvsem 

vzporednimi regionalnimi 

cestami pridobili. 

To direktno težko zaznavamo. Nam pa skozi 

pogovore s predstavniki krajevnih skupnosti, 

župani, organi občine veliko povedo in 

ugotavljam, da je velika večina dojela, kaj jim 

novo zgrajena infrastruktura nudi, kakšne so 

oziroma še bodo koristi. Gre za avtocesto in 

ob tem še regionalne ceste za lokalni promet. 

Predvsem lahko tu izpostavim zavedanje, da 

se je povečala prometna varnost. Prečkanje 

avtoceste preko novih nadvozov, podvoza 

in podhoda je lažje in seveda varnejše. 

Vse bolj je prisotno spoznanje, kaj ceste 

pomenijo za razvoj turizma, gospodarstva, 

zemljišča so pridobila na vrednosti, so bolj 

iskana. Ptuj, Maribor, Ljubljana so sedaj 

»bliže«, poskrbljeno je tudi za lažjo pot 

šoloobveznih mladih, hitreje in lažje pridejo 

do šole, lažje se pride do trgovin, občine itd. 

Vse to so prednosti in malo je tistih, ki to ne 

dojemajo. Glede tega smo zadovoljni in to 

nam veliko pomeni. Nabrali smo si tudi nekaj

26 

novih izkušenj, kako obravnavati te vplivne 

dejavnike in kako in predvsem pravočasno 

jih vključiti v odločujoče faze izvedbe 

projekta. 

Iz vaših odgovorov lahko 

dobimo samo potrditev, da je 

bil podprojekt izgradnje tega 

odseka Draženci – Podlehnik 

uspešen. Kaj so po vaši oceni 

bili najpomembnejši faktorji, 

ki so k temu pripomogli? Med 

te moramo sigurno vključiti 

tudi vas kot direktorja 

projekta, vaš način dela in 

vaše sodelavce. Organizacijo 

projektnega managementa ste 

nam predstavili v predhodnih 

prispevkih. Je bilo potrebno 

to organizacijo kaj korigirati? 

Prepričan sem, da je bila izvedba odseka 

Draženci – Podlehnik v okviru celotnega 

projekta izgradnje AC od Draženci - MMP 

Gruškovje uspešna. Glede na potek in 

izvajanje odseka Podlehnika - Gruškovja 

lahko pričakujemo, da bo tudi ta del projekta 

uspešen. Faktorji, ki so pripomogli in še 

bodo pripomogli, so seveda različni in jih je 

veliko. Na prvo mesto bi postavil izvajalce, 

konzorcij gradbenih podjetij POMGRAD, 

d. d. iz Murske Sobote na dokončani 1. 

etapi in EURO-asfalt, d.o.o. iz Sarajeva na 2. 

etapi. Nadalje so k uspešnosti pripomogli 

nadzorniki oziroma »Inženir«, kot jih 

imenujemo skladno z določili FIDIC. To je 

konzorcij podjetij DRI, d.o.o. iz Ljubljane in 

Projekt, d.d. iz Nove Gorice. Tu je še vrsta 

drugih, ki jih moramo vključiti v celotni 

sistem izvajalcev projekta, kot so izvajalci 

zunanje kontrole kvalitete (ZAG, ZRMK). Naj 

samo omenim, da je na celotnem projektu 

v višku aktivnosti neposredno delalo preko 

600 ljudi. Uspešnost pri njih je v tem, da 

so projekt vzeli za »svojega«, večina se 

poistoveti z njim. Še kako je pomemben 

tudi projektni management pri izvajalcih, 

posebno kadar so izvajalci organizirani 

v konzorcij, kot je to na 1. etapi. Tukaj bi 

posebej omenil direktorja projekta pri 

Pomgradu g. Jožefa Trstenjaka, ki ima velike 

zasluge za uspešno koordinacijo del znotraj 

konzorcija slovenskih gradbenih podjetij. 

Kakor vidite, je potrebnih faktorjev, ki 

zagotavljajo uspešnost, kar precej. Timsko 

delo, dobro medsebojno komuniciranje, 

dobri medsebojni odnosi in zaupanje so 

nujnost za uspešno odvijanje projekta. 

Na vaše vprašanje sem odgovoril, da smo 

pravzaprav vsi prispevali k uspešnosti 

projekta. Kdo je kaj več prispeval ali morebiti 

manj pa je težko reči. Povsem smo zadovoljni, 

da lahko rečemo, vsak je dal svoj maksimalni 

prispevek k uspešnosti projekta. In vem, da 

bo tako tudi do dokončanja avtoceste do 

Gruškovja. Morebiti ste pričakovali da vam 

odgovorim, kdo je bil najzaslužnejši, kdo 

je največ pripomogel k uspešnosti. Je ta 

analiza, da bi to ugotovili, sploh potrebna. 

Menim, da ni. 

Vem, da vam bo na moje 

naslednje vprašanje 

pravzaprav težko ali nerodno 

odgovoriti. Ste tudi vi kot 

direktor projekta faktor 

uspešnosti? 

(Nasmeh)…. O sebi je najtežje govoriti. 

Sodijo lahko predvsem tisti, ki delajo z 

mano, ki so spoznali mojo vlogo in ki 

vidijo, kako delam. Moram pa reči, da je pri 

DARS-u ta projekt prvi, ki je bil voden na ta 

način, da je bil direktor projekta postavljen 

iz vrst naročnika. Menim, da ima tak način 

veliko prednosti. Na ta način sem lahko bolj 

prisoten, lažje je sprejemanje odločitev, 

direktni nadzor ni več zunaj DARS, izvajam ga 

jaz z ostalim delom organizacije projektnega 

managementa. Povezave z vodstvom DARS 

so krajše, odločitve so hitreje in kvalitetnejše 

sprejete, kot če bi projekt vodil nekdo izven 

DARS-a in to po pogodbi. V njej je sigurno 

težko zajeti vse, kar mora vodstvo projekta 

delati in narediti. 

Predvsem pa skrbim, da je tempo izvajanja 

ustrezen, dela se izvajajo maksimalno 


27 

po planu in obvladovanje vse potrebne 

dokumentacije je kvalitetno izvedeno. 

Projektni informacijski sistem mora biti 

sklenjen in povezan z informacijskim 

sistemom večine, ki delajo na projektu. 

Zavedam se pa tudi, da mora biti koriščenje 

sredstev EU v redu in nepravilnosti se težko 

odpuščajo ali pa se sploh ne. To je prej 

posebna stimulacija kot pa neka prisila, da 

mora biti pač vse v redu. Ker vemo, če ne bo 

vse v redu, se lahko EU sredstva tudi izgubijo. 

To vedo tudi izvajalci in da se tega vedno 

zavedajo, pa je tudi del mojih nalog. 

Koliko sem k uspešnosti projekta pripomogel, 

naj prej povedo drugi. Jaz za sebe to natančno 

vem. Pravo oceno bomo lahko dobili, ko bo 

zaključen celotni projekt. 

Bi pa izpostavil enega od zelo pomembnih 

elementov, ki pripomorejo k uspešnosti 

projekta. Gre za odločanje. Pri vodenju 

takšnega projekta gre za nenehne odločitve. 

Vendar morajo biti gradiva, ki jih potrebujemo 

za odločitev, ustrezno pripravljena. Tudi jaz 

se ne morem odločati »na pamet«. Zavedam 

se, to velja tudi za vse ostale, ki so vključeni 

v vodenje projekta, da ne moremo vedeti za 

vse stvari, za vse, kaj se dogaja. Ko moram 

sprejeti neko odločitev, je prvi korak v procesu 

sprejemanja odločitev ustrezno pripravljeno 

gradivo, predvsem s strani našega inženirja, 

konzorcija DRI, d.o.o. Ljubljana in Projekt, d. 

d. Nova Gorica, to je tistega, ki nadzira dela 

na izvajanju projekta. Na osnovi tega se nato 

odločim sam v okviru svojih pristojnosti. 

Lahko pa se pojavi odločitev, ki jo mora 

sprejeti uprava naše družbe. Po pravilu 

je potrebna dodatna ustna obrazložitev. 

Posebej temeljito se obdelajo odločitve, ki 

so vezane na dodatne stroške. Pri tem smo 

zelo temeljiti. Tudi pri doseganju rokov smo 

izredno rigorozni. Tako še nismo imeli primera, 

ko bi morebiti morali zaradi neke odločitve 

spremeniti roke. Pri DARS imamo urejene 

postopke, pravilnike in drugo, kar je v vezano 

na sprejemanje in udejanjanjem posledic 

odločitev. Temu dajemo pri organiziranju 

procesov obvladovanja projektov velik 

pomen. Sprejem odločitev mora biti kar se da 

hiter, saj kakršno koli zavlačevanje, odlaganje 

ipd. ne pride v poštev. Čeprav sem na vaše 

vprašanje odgovoril s tem, kar splošno velja 

za procese odločanje, vendar izvajati te 

procese hitro in argumentirano ni enostavno, 

saj odločamo predvsem zaradi tega, da 

se projekt ne bi podražil, roki podaljšali in 

kvaliteta poslabšala, saj mora biti takšna, kot 

je predvidena s pogodbo. 

Po končani gradnji in 

sprostitvi prometa na tem 

odseku AC nastopi obdobje 

garancij, za katera so seveda 

odgovorni izvajalci. Kako se 

bodo urejala garancijska dela, 

v kolikor bo do njih prišlo? 

So ta dela oz. obveznosti 

predvidene v prvotnih 

pogodbah, ali se sklepajo 

nova? Nadzor prevzemajo 

ustrezne službe DARS ali še 

kdo? 

Kakor smo že omenili je bil 22. novembra 

lansko leto dosežen rok izvršitve pogodbenih 

del in s tem odsek Draženci – Podlehnik predan 

v promet. V skladu s pogodbenimi določili 

prične garancija teči od dne izdaje potrdila 

o izvedbi del. Kakor je že bilo omenjeno, to 

pomeni, da so izvajalci uspešno končali delo 

v pogodbenih rokih. Ampak s tem še niso 

naredil vsega. V naslednjih šestih mesecih 

do prejema potrdila o izvedbi mora izvajalec 

izvesti morebitne pomanjkljivosti in ko jih 

uspešno izvede in po prejemu tega potrdila 

šele prične teči garancijski rok. Garancijski 

rok pa ni enovit rok, ki bi veljal generalno za 

cel odsek. V pogodbi je razdelanih kar nekaj 

točk, ki natančno definirajo posamezne dele 

oz. sklope del avtoceste. Tako je garancija 

za traso avtoceste 5 let, za premostitvene 

objekte 10 let, prometno opremo, odvisno 

od vrste je garancijski rok od 1 do 10 let 

itd. Izvajalec je dolžan ob izteku pogodbe 

predložiti naročniku, torej DARS, garancijo za 

odpravo napak v dogovorjenih garancijskih 

rokih v vrednosti 5% vrednosti pogodbenih 

del. Pred iztekom garancije za odpravo napak 

v garancijski dobi se skupaj z izvajalcem 

dela še enkrat pregledajo in v kolikor ni 

ugotovljenih napak, ki bi jih bilo potrebno

28 

odpraviti, se lahko ugotovi, da je izvajalec 

svoje obveznosti do naročnika zaključil. To 

storimo s t.i »super-kolavdacijo«, s katero 

odgovornost izvajalca glede na pogodbena 

določila na odseku preneha. 

Vsak investitor si vsekakor želi, da so bila 

vsa dela izvedena tako kakovostno, da 

garancijskih posegov naj sploh ne bi bilo. To 

je lahko samo želja, ki se v praksi skorajda ne 

more izpolniti. Da pa le dosežemo, da je treh 

garancijskih posegov čim manj, je odvisno 

predvsem od nadzora v času izvajanja del. 

Ta nadzor mora biti dosledno učinkovit. 

Tu je tudi velika odgovornost projektnega 

managerja, da se takšen nadzor dosledno 

izvaja. 

V predhodnih pogovorih v 

našem Mrežniku smo vam 

zastavili vprašanje v zvezi s 

pravico objave referenc, ki 

jih lahko izvajalci pridobijo s 

tem projektom. Po končanju 

del so tako dani pogojni za 

pridobitev te pravice? 

Izvajalec pridobi pravico da projekt navede 

kot svojo referenco, ko je pridobil potrdilo 

o izvedbi del, to je torej v našem primeru 

6 mesecev po odprtju odseka, ki je bil 21. 

novembra lansko leto. Izjemoma, v primeru 

npr. asfalterskih del, lahko pridobi referenco 

tudi, ko je pridobil potrdilo o prevzemu. 

DARS njegovo vlogo za potrditev reference 

preuči in potrdi, običajno je to ob ponudbah 

na razpisih za pridobitev novih projektov. 

Ko se vozim po odseku 

Draženci – Podlehnik si 

postavljam vprašanje in takoj 

pri sebi najdem tudi odgovor. 

Je ta avtocesta lepa, čeprav, 

kaj vse je lepo na avtoceste, 

je lahko široka debata? Meni 

je lepa. 

ni lepa, saj je to »rana« v nekem naravnem 

okolju, naravno okolje je z umestitvijo nove 

prometnice prizadeto. Strinjam se z vami, da 

je ta cesta lepa predvsem iz razloga, da je lepo 

vgrajena v okolje, v to dolino, kjer je cesta že 

bila. Prekrili smo staro glavno cesto, deloma 

so zgradili vzporedno regionalno cesto, v 

veliki meri ponovno tam, kjer je deloma že 

bila. Verjamem, da bo ta avtocesta sčasoma 

še lepša, saj bo že spomladi zaživelo vse 

zelenje, ki ga še sedaj ni veliko opaziti. Ni 

pa seveda namen, da naj bi bila avtocesta 

lepa, njen namen je le čim učinkoviteje in 

varneje prevzemanje in odvajanje prometa, 

če je ob tem še lepa, toliko bolje. Ta poseg 

naj zagotovi lepo avtocesto, povezano z 

naravo, z naravnim okoljem. Človek mora to 

sprejeti in dojeti. Glede na dosedanje odzive 

nekaterih uporabnikov pa lahko rečem, da 

je lepa. 

Prvi del celotnega projekta 

AC Draženci – MMP Gruškovje 

je s tem odsekom Draženci 

– Podlehnik zaključen in 

dosežen pomemben cilj. 

Obsežno delo je zaključeno, 

čeprav pa bo potrebno še 

zgraditi odsek Podlehnik – 

MMP Gruškovje. Kakšno je 

vaše osebno počutje? 

Rečem lahko, da imam dober občutek. Se pa 

bo še izboljšal, ko bo narejen ves obračun, ki 

se mora narediti, bo pa najboljši ali najlepši, 

ko bo celotna avtocesta zgrajena. Še vedno 

je v meni kar nekaj napetosti, ki je posledica 

zavedanja, kaj je še potrebno narediti. 

Glede na to, kako potega izgradnja tega 

zadnjega odseka lahko rečem, da sem lahko 

optimističen še naprej. 

Kako oceniti, da je avtocesta lepa? Če bi 

vprašali tehnika, projektanta, izvajalca ali 

prebivalca, ki biva ob avtocesti in krajinskega 

arhitekta, bi sigurno dobili različne 

odgovore. Krajinskemu arhitektu morebiti 


29 

Se mi pa je z odprtjem 1. etape AC pričela 

pojavljati rahla nostalgija, saj projekti ne 

pomenijo samo težave in probleme, ob tem 

je veliko veliko izzivov, katerih reševanje 

prestavlja zadovoljstvo, tudi v odnosih z 

ljudmi. Lahko si bom rekel, bil si zraven 

pri tem prvem delu projekta, in tako si 

bom vedno lahko rekel tudi po končanju 

celotnega projekta. Bil sem zraven in to mi 

nekaj pomeni. To zadovoljstvo ostane. 

Seveda toliko bolj, ker izgradnja tega 

zadnjega odseka poteka dobro. Je pa ta del 

trase avtoceste veliko težavnejši. Dolina je 

ozka, tu je še stara cesta, ki mora zadovoljiti 

promet na ostale priključne ceste, potoka 

Rogatnica in Maceljščica kar nekajkrat 

prečkata bodočo traso avtoceste, veliko 

je opornih in podpornih zidov za brežine, 

zahtevno je odvodnjavanje in še kaj. Tunel 

je predrt in v zaključni fazi del in je z vidika 

gradnje še najmanjši problem. Omeniti 

moram še slabše klimatske razmere. Ko pade 

dež ali sneg, je potrebno kar nekaj časa, 

da se vzpostavijo razmere za nadaljevanje 

del. Veliko vlage se nepričakovano pojavlja. 

Ob neurjih se nam rado podre kakšno 

drevo ali sprožijo kakšne manjši plazovi ali 

hudourniki, vendar to izvajalci obvladujejo 

in ne predstavlja večjih težav. 

Kdaj bo torej končan ta drugi, 

zadnji odsek avtoceste? 

To vprašanje je kar stalnica po odprtju 

odseka Draženci – Podlehnik. Bilo je tudi 

zelo pogosto vprašanje na otvoritvi odseka. 

Pogodbeni rok je sicer 5. januar 2019. 

To pomeni, da morajo biti zaradi zime 

in ostalih potrebnih aktivnosti (tehnični 

pregled, pridobitev odločbe o poskusnem 

obratovanju) vsa gradbena dela končana 

vsaj dva meseca pred pogodbenim rokom. 

Rok dokončanja in posledično otvoritve 

odseka je znan in vemo, da ga bomo izpolnili. 

Vendar, glede na napovedi izvajalca in glede 

na trenutno stanje aktivnost na terenu, 

bomo zelo verjetno dela končali še nekoliko 

prej. Koliko prej, pa naj bo presenečenje.

30 

PROJEKT “GRADNJA AC 

ODSEKA DRAŽENCI–MMP 

GRUŠKOVJE” 

ODSEK AC OD DRAŽENCEV DO PODLEHNIKA JE ZAKLJUČEN, 

PRILOŽNOSTI ZA RAZVOJ OBČINE IN 

V ŠIRŠI OKOLICI SE VEČAJO 



Občina PODLEHNIK 

Izgradnja AC odseka Draženci–MMP Gruškovje je projekt posega v okolje. Projekt vpliva 

na ljudi, na turizem, na gospodarstvo, na kmetijstvo, povzročil bo spremembo lokalnega 

prometa. Tako smo začeli prispevek v naši reviji v intervjuju z županom g. Markom Maučičem 

(http://zpm.si/wp-content/uploads/flipbook/6/book.html#p=22). Izgradnja AC odsek 

Draženci–Podlehnik, kot prvi del celotne trase izgradnje AC Draženci–MMP Gruškovje, je 

zaključena in promet na tem odseku je v celoti stekel lani 21. novembra. Do Podlehnika se 

lahko sedaj pripeljemo po avtocesti, lahko tudi po novi lokalni regionalni cesti, ki poteka 

vzporedno z AC, ima pa pomen lokalnega povezovanja. To ugotavljamo tudi v uvodu 

prispevka v pogovoru z g. Bogdanom Vreznerjem, direktorjem projekta DARS. 

Marko Maučič, župan 

Županu g. Marku Maučiču smo takrat med drugim postavili vprašanji: »Kaj pomeni projekt 

za vašo občino in občane?« in » Pogosto je zaslediti ob podobnih projektih, da se projekt 

smatra kot nekaj nesprejemljivega, kot ovira za razvoj občine, ne pa kot priložnost. Je to 

projekt, ki je povzročil, da ste na občini oblikovali novo strategijo razvoja?«. Sedaj, ko je 

odsek do Podlehnika dejstvo, sta ti vprašanji še naprej aktualni in strateško razvojno 

pomembni. 


31 

Sedaj, ko je v okviru celotnega 

projekta gradnje AC odseka 

Draženci–MMP Gruškovje 

zgrajen in predan prometu 

odsek do Podlehnika, bi se 

navezali na vprašanji, ki smo 

vam jih zastavili ob našem 

prvem pogovoru spomladi. 

Kako se občani sedaj odzivajo 

na zgrajen odsek AC, kako ga 

sprejemajo, kakšno je njihovo 

mnenje o regionalni cestni 

rešitvi, se zavedajo kakšne 

so nove možnosti za razvoj 

in za njih osebno? Je še kaj 

pripomb in negodovanja? 

Lahko odgovorim kar z besedo »olajšanje«. 

Gradbena dela na odseku od Dražencev do 

nas v Podlehniku so končana. Promet po 

avtocesti in regionalni cesti je stekel. Ni več 

ropotanja gradbenih strojev, blata, prahu, 

cestnih zapor, občasnega semaforskega 

urejanja prometa po gradbiščih, čakanja, 

da se gradbena mehanizacija umakne in 

naredi prostor, na kupe naložene zemlje 

ni več itd. Sedaj po dveh letih je nastopilo 

veliko olajšanje, da ne rečem, »tišina«. 

Tudi psihološkega bremena ni več čutiti. 

Prebivalci, ki so stanovali tik ob gradbiščih so 

bili tudi psihološko obremenjeni. 

Venomer so bili pod nekim pritiskom, kaj 

bo sedaj sledilo, bodo morali iti na začasne 

obvoze, deževje je naredilo, da je bila hoja 

ali vožnja težavna in tudi tu bi lahko dodali 

še nadaljevali z naštevanjem. Posebno so to 

čutili kmetovalci, saj je bil dovoz do njiv in 

pašnikov pogosto zelo otežen. Že iz mojega 

tega naštevanja, kakšno je bilo stanje, lahko 

res v imenu večine občanov ponovim – 

nastopilo je olajšanje. 

Izrednega pomena je regionalna cesta, ki 

poteka vzporedno z avtocesto. Urejene so 

ceste skozi naseljena področja, zgrajeni 

pločniki, razsvetljava, križišča, postajališča 

za avtobusni promet, kolesarske poti itd. Da 

pridemo do Ptuja, ni potrebno, da se peljemo 

po avtocesti, temveč po regionalni oziroma 

lokalni cesti. Med vsemi prednostmi bi rad 

posebej še izpostavil nadvoze iz enega dela 

te naše doline na drugi del. 40 let smo čakali, 

da se poveča varnost pri prečkanju stare 

ceste. Te nevarnosti ni več. Preveč nesreč se 

je dogodilo. 

S tem odgovorom lahko samo povzamemo, 

da kadar govorimo o projektu izgradnje 

avtoceste, imamo pogosto res v mislih 

samo avtocesto. To v našem primeru še 

kako ne drži. Projekt zajema res veliko del, 

veliko dodatnih prometnih rešitev, urejanja 

vodotokov itd. Sedaj se to da videti. Videti 

se da kompleksnost ureditve prometa po tej 

dolini. 

S vprašanjem, ki vam ga 

bom sedaj zastavil, se ne 

želim pridružiti temu, da 

je včasih ob uspešnosti 

nečesa ali projektov le nekaj 

potrebno poiskati, kar ni več 

v redu. To bi naj bralce se 

posebej pritegnilo. Je še kaj 

nasprotovanj, novih zahtev, 

problemov? 

Bilo bi kar nenavadno, če ne bi postavili 

takšno vprašanje. Povsem pričakovano je, 

da se bo pojavilo še kaj novih ali že več časa 

prisotnih problemov. Normalno je, da se je 

pojavilo nekaj zahtev, ki pa se z investitorjem 

DARS uspešno rešujejo. Tu večjih problemov 

ni. 

Izredno pa nas preseneča odziv občanov, ki 

so nezadovoljni z nekaterimi prometnimi in 

drugimi rešitvami, ki izhajajo iz Državnega 

prostorskega načrta (DPN), ki je bil podlaga 

vse zagonske priprave projekta. Vse, 

kar se je zgradilo, je v skladu s tehnično 

dokumentacijo, s potrebnimi soglasji in 

z DPN. Večina pripomb se sedaj pojavlja 

ravno o DPN. Moram reči, da smo v občinah 

postavljali svoje zahteve pri določitvi DPN, žal 

pa niso bile vse upoštevane. Vztrajanje, da se 

to le upošteva, bi sigurno zamaknilo izvajanje 

projekta. Pripravljamo naše predloge za 

dopolnitev DPN, vendar vemo, da to ne bo 

možno uskladiti tako hitro. Odziv občanov 

pravzaprav lahko razumemo kot, da so sedaj 

dojeli vse prednosti in ugotovili tudi nekaj 

pomanjkljivosti. Naj še enkrat poudarim, da 

ne gre za zelo bistvena dopolnila. Kot primer 

naj navedem, da je izvoz in dovoz na Gorco 

(izredno lepa razgledna točka, znamenita 

cerkev) in na manjše dovozne ceste urejen 

s klasičnim križiščem, čeprav bi bilo krožišče 

boljša rešitev. 

Kako gledajo okoliški 

prebivalci na gradnjo še 

preostalega dela AC do 

mejnega prehoda Gruškovje, 

ki je gradbeno zahteven in 

predstavlja kar velik poseg v 

naravno okolje?

32 

Odsek avtoceste od Podlehnika do mejnega 

prehoda Gruškovje je z gradbenega vidika 

dosti zahtevnejši, če ga primerjamo z 

odsekom, ki je zgrajen do Podlehnika. Ozka 

dolina s staro cesto in hkrati novo nastajajočo 

avtocesto zahteva veliko opornikov, 

preusmeritev rečici, veliko je skalovja, ki ga 

potrebno je odstraniti, del njega uporabiti 

za podlage, novi so viadukti, tunel, pojavlja 

so miniranja, velik trušč itd. Pravzaprav 

je to težko opisati, najboljše si je to priti 

ogledati. Šele takrat lahko prav dojamemo, 

da je izgradnja tega odseka zahtevnejša. Ne 

smemo pa pozabiti, da mora biti zagotovljen 

še promet do mejnega prehoda kljub vsem 

gradbenim delom, da ne bo preveč zastojev, 

dokler traja gradnja. 

Iz opisanega lahko sklepamo, da za 

prebivalce ob tej trasi gradnje nastopa kar 

veliko neprijetnosti. Pojavijo se lahko tudi 

kakšna pogrezanja, razpoke v objektih, zdrsi 

zemlje ipd. Vse to DARS s svojimi izvajalci 

poskuša ustrezno in kolikor je možno hitro 

sanirati. Ko je bilo decembra veliko neurje, 

se je polomilo kar nekaj dreves in padlo na 

cesto. Do zjutraj je bilo stanje sanirano in 

promet je lahko stekel. 

Na vaše vprašanje sem odgovoril kot da ni 

nezadovoljstva ali problemov, ki sem jih 

omenil v mojem odgovoru na vaše prvo 

vprašanje. Žal je tako, največ težav imajo v 

času gradnje prebivalci tik ob trasi ali v tem 

primeru te ozke doline. Ko je zgrajeno, teh 

težav ni več. Je pa potrebno sprejeti dejstvo, 

da tak poseg, kot je avtocesta, pomeni 

poseg v naravno okolje. S tem posegom pač 

moramo živeti naprej. 

Kakšni so vaši občutki? 

Morda se vam bo vprašanje 

zdelo zelo osebno, vendar 

ga postavljamo predvsem 

zaradi tega, ker ste veliko 

svoje energije in znanja 

vložili v priprave, zagon in 

v izvajanje projekta. Veliko 

bo še potrebno vložiti 

do dokončanja celotnega 

projekta do Gruškovja. 

Vsakih 100 m nove ceste ali karkoli, kar kaže 

na napredovanje mi pomeni neko olajšanje 

in posebne vrste razbremenitev. Pritiskov 

na mene kot župana je vedno manj, manj 

je mučnega razčiščevanja in usklajevanja. 

Ugotavljam, da je tak tudi potek gradnje, 

ko postaja jasno, kaj pridobimo in kaj bomo 

izgubili v tej naši dolini, je manj problemov 

in raznih pritiskov. To olajša moje delo. Lažje 

mi je pri oblikovanju vsega, kar bo potrebno 

še postoriti za nadaljnji razvoj občine in 

širšega okolja. 

To, kar moram postoriti kot župan na odseku 

Podlehnik–Gruškovja je že lažje, večina 

problematike je rešena ali se sproti kar 

dobro rešuje. Bo pa še potrebno vložiti kar 

nekaj osebne energije, čeprav manj kot do 

sedaj. 

Pogosto se projektnim 

managerjem ali nasploh 

odgovornim za projekt 

dogaja, da to vpliva celo 

na nočni počitek. To se je 

dogajalo tudi meni. Se to 

dogaja tudi vam? 

Že od nekdaj sem na stališču, noč mora biti 

moja, saj jo potrebujem, da se spočijem, 

to potrebuje moje telo. Noč naj ne bo noč 

problemov in stresov. Projekt me ne sme 

»motiti« pri spanju. Ta doslednost mi uspeva, 

saj to niso samo bremenitve župana, tudi 

tam kjer delam, je teh obremenitev kar 

nekaj. Sem namreč prostovoljni župan. 

Je gradnja zadostila vsem 

zahtevam in predlogom 

občine, ki so bile kot 

idejne postavljene in med 

izgradnjo še dopolnjene? Bo 

potrebno na tem odseku še 

kaj postoriti? Kaj, kar morda 

ob potrjevanju oz. strinjanju 

s projektno zagonsko 

dokumentacijo ni bilo možno 

takrat povsem definirati? 

Zgrajena avtocesta, regionalna cesta in 

ostalo, kar je na to vezano, je zadostilo našim 

zahtevam. Podlehnik ima dve povezavi 

avtoceste in to tako, da sta ti povezavi 

prometno zelo ugodno rešeni. Sicer pa bo na 

tem odseku potrebno še kaj postoriti, in sicer 

v času garancije, ki je pogodbeno določena 

med izvajalci in DARS-om v obdobju do 

pridobitve trajnega uporabnega dovoljenja. 

Vendar je to stvar DARS-a. 


33 

Ob pripravah na projekt smo vsi, ki živimo v 

tej dolini, vedeli, da se bo nekaj oziroma veliko 

spremenilo v načinu bivanja. Predvsem se 

bo spremenila tradicija bivanja, ki jo najbolj 

čutijo starejši. Nov način bivanja, ki sedaj 

nastaja, moramo prevzeti kot nastajajoči 

nov način bivanja, ki pa bo postal kar kmalu 

zopet tradicionalen. Mogoče malo zapleten 

odgovor, vendar tako je. 

Je zgrajen AC odsek do 

Podlehnika privedel do novih 

spoznanj in seveda priložnosti 

za razvoj občine? Vprašanje 

je morda postavljeno 

prezgodaj, saj je promet po 

novem odseku šele stekel, 

vendar se vsakršen razvoj 

načrtuje za daljše obdobje. 

Kako potekajo projekti, ki ste 

jih označili kot razvojne ob 

našem zadnjem pogovoru? 

Ste za nove iz kohezijskega 

sklada EU projekte pridobili 

nova sredstva? Na otvoritvi 

AC odseka je bil prisoten 

predsednik Vlade RS, minister 

za infrastrukturo, vodstvo 

DARS in drugi. So morda bili 

podani kakšni novi predlogi, 

zamisli, povezanih z razvojem 

tega dela Haloz? 

O novih priložnostih sva govorila že nekaj 

v najinem zadnjem pogovoru v vaši reviji 

Mrežnik. Dejstvo ostaja, nove priložnosti 

bodo in nekatere se že vidijo. Kot primer 

naj navedem samo, da imamo pripravljeno 

idejno zasnovo stanovanjskih naselij. Pred 

pričetkom gradnje skoraj da ni bilo zanimanja 

morebitnih investitorjev. Niso nam verjeli, da 

bo do te gradnje res prišlo. Ko se je gradilo, se 

je njihovo zanimanje povečevalo. V februarju 

imamo novo predstavitev idejne zasnove 

stanovanjskega naselja in zanimanja je že 

več. Povečujejo se tudi povpraševanja po 

zemljiščih, nov zagon dobiva tudi turizem. 

Zastavljene projekte bomo izvajali še naprej, 

želimo pa pričeti izvajati tudi predvidene 

nove, pri čemer mora biti izpolnjen samo 

en pogoj – finančna sredstva, ostalo imamo 

že pripravljeno. Vsega ali vsaj strateško 

pomembne projekte pa bo žal, kljub morebiti 

pridobljenim sredstvom EU, težko izvesti. 

Vztrajamo in vztrajali bomo še naprej. 

Vnaprej se opravičujem za 

svojo radovednost. Je bila ob 

otvoritvi AC odseka Draženci– 

Podlehnik kakšna svečanost, 

kakšen poseben dogodek, ki bi 

bil posvečen dokončanju tega 

odseka? 

Ja, pravzaprav sta bila dva pomembna 

dogodka. Najprej, kot prvi dogodek, je 

bila svečana predaja odseka v promet ob 

prisotnosti predsednika Vlade Republike 

Slovenije Miro Cerarja, ministra za 

infrastrukturo Petra Gašperšiča, ministra za 

gospodarski razvoj in tehnologijo Zdravka 

Počivalška, direktorja Direkcije Republike 

Slovenije za infrastrukturo Damirja Topolka 

ter ob prisotnosti županov sosednjih občin 

in drugih navzočih. 

Ob tem pa je bil še poseben dogodek, podpis 

dogovora o nameri sanacije prometne 

povezave od Podlehnika preko Žetal, Rogatca, 

Rogaške Slatine do Podčetrtka in Olimja. 

Tujci pa tudi domači gosti iz severovzhodne 

Slovenije, ki želijo obiskati omenjene kraje 

in seveda ta čudoviti del Slovenije, čudovito 

pokrajino in nenazadnje Donačko goro, 

imajo danes kar slabe prometne povezave. 

Pot, po kateri naj tujec, npr. iz Avstrije, pride 

do Podčetrtka ni enostavna. Ena možnost 

je po avtocesti Maribor - Celje do izvoza 

Slovenska Bistrica ali Dramlje in druga preko 

Podlehnika. Sedaj bo kar hitro in ugodno

34 

prišel do Podlehnika, naprej pa po izredno 

slabi, dotrajani cesti. Sanacija te stare 

ceste je res zelo potrebna. Če je strateško 

pomembna, naj si bralec sam odgovori. Mi 

odgovor imamo. 

Ob pričetku gradnje je bil 

položen temeljni kamen. Kaj 

se dogaja in kaj se bo zgodilo 

z njim? 

Kamen ima dvojni pomen. Tu se navezujem 

na besede Vreznerja, direktorja projekta 

DARS, ki je povedal, da je prvi pomen najava 

in s tem spomin na pričetek gradnje in drugi, 

da bo za prebivalce te doline konec težav, ki 

so jih imeli s staro cesto. Kamen je shranjen 

in v čakanju. Ko bo drugi odsek do MMP 

Gruškovje in s tem projekt AC Draženci–MMP 

Gruškovje končan, bo našel svoje mesto na 

počivališču Podlehnik zahod. Namen, ki ga 

kamen simbolizira, konec prometnih težav, 

ne samo za prebivalce te doline, ampak tudi 

za tiste, ki gredo v smeri Hrvaške in od tam 

naprej, bo dosežen. Prometnih težav bo 

manj, saj promet iz leto v leto narašča. 


35 

PROJEKT MAGNA - 

PROJEKTI RAZVOJA OBČINE 

HOČE - SLIVNICA 

– proces razvoja občine je proces priprave, zagonov 

in izvajanja projektov, potrebni so strateški projekti, 

potreben je projektni management 



Občina Hoče - Slivnica na severu meji 

na Mestno občino Maribor, na vzhodu 

na Miklavž, na jugu na Rače - Fram ter 

na vzhodu na Slovensko Bistrico in Ruše. 

Območje občine predstavlja prehodno 

območje med subalpsko in subpanonsko 

severno Slovenijo. Na zahodu meji 

na Pohorje, na vzhodu pa na Dravsko polje, 

kjer je reka Drava akumulirala prod v obliki 

velikega vršaja. Ravnina Dravskega polja je 

bila zlasti v zadnjih petdesetih letih območje 

intenzivne suburbanizacije. 

https://www.hoce-slivnica.si/. 

Na območju občine najdemo vrsto zanimivih 

kulturno zgodovinskih spomenikov, kot 

je npr. cerkev sv. Jurija, Spodnje Hoče, ki 

leži v centru Hoč z mogočnim zvonikom. 

Sedanja župna cerkev spada med zelo 

dragocene sakralne spomenike v tem delu 

severovzhodne Slovenije. Velja še omeniti 

Grad Hompoš, ki stoji nad zaselkom Pivola. 

Leta 1124 so omenja kot Huzi, leta 1164 kot 

domus (dom) in po letu 1181 kot castrum 

kuuod dicitur Hus (grad, ki mu rečejo hiša). 

Bil je torej od vsega začetka zidan in se zato 

upravičeno domneva, da je bil od 2. polovice 

11. stoletja prav njen prvi sedež podravskih 

mejnih grofov Spanheimov. Grad je bil od 

leta 1147 dalje deželno knežja last, kjer so 

živeli ali uradovali njihovi fevdniki: med 

letoma 1124 in 1348 Pohorskodvorčani, do 

leta 1363 Waseeji, do leta 1438 Ptujčani, 

do leta 1636 Stubenbergi, nato kot lastniki 

raznih družin, od leta 1846 Feyrerji, od 

leta 1877 Nugent-Pallavicini, med letoma 

1911 in 1945 Theinburgi, odtlej sanatorij 

za pljučne bolezni, kasneje psihiatrična 

bolnišnica in sedaj Fakulteta za kmetijstvo 

in biosistemske vede. Med naravnimi 

znamenitostmi bi izpostavili Botanični 

vrt kot naravni biser v Pivoli pri Hočah. 

Razprostira se med Hočami in Razvanjem, 

južno od mesta Maribor. Z osmimi hektarji 

zasajene površine je največji v Sloveniji. 

Od leta 1999 je Botanični vrt vključen v 

združenje mednarodno priznane botanične 

vrtove “Botanic gardens conservation 

international”. Vrt nudi in omogoča 

izobraževanje, raziskovanje, ohranjanje 

rastlinskih vrst, vzdrževanje lokal ogroženih 

rastlinskih vrst, samoniklih gospodarsko 

pomembnih gozdnih vrst, funkcije genskih 

bank in pospeševanje sonaravnega turizma. 

Ohranjanje in varovanje rastlinskih vrst 

je ena izmed najpomembnejših nalog 

botaničnega vrta. Rastline v botaničnem vrtu 

predstavljajo najcenejšo, najzanesljivejšo 

in najtrajnejšo semensko gensko banko. 

Razvito je gospodarstvo, turizem, trgovina in 

vrsta uslužnostnih dejavnosti. Podrobno se 

bralec lahko seznani z znamenitostmi na 

https://sl.wikipedia.org/wiki/Ob%C4%8Dina_Ho%C4%8De_-_Slivnica 

Poslanstvo občine je, da pomaga občanom, 

je povezovalec vladnega, nevladnega in

36 

gospodarskega sektorja. Občina soustvarja 

odlične pogoje za turizem in kmetijstvo, 

gospodarstvo ter družbeno aktivno, zdravo, 

za človeka vredno življenje. 

Vizija občine temelji na spoznanju, da je 

Občina Hoče - Slivnica znana kot občina z 

odličnim prepoznavanjem in izkoriščanjem 

svojih potencialov. 

O Občini Hoče - Slivnica se predvsem letos 

govori v zvezi s projektom Magna NUCLEUS 

investitorja Magna Steyr. 

https://www.hoce-slivnica.si/objava/79465. 

Čeprav lahko projekt ocenjujemo kot 

strateško izredno pomembnega pomena 

za razvoj občine, to seveda ni edini projekt. 

»Zgodovina projektov občine« vsebuje 

še vrsto drugih projektov. Gre za lastne 

projekte, EU projekte, projekte, podprte 

s kohezijskimi skladi in drugi projekti 

povezovanja 

https://www.hoce-slivnica.si/Projects. 

Za razgovor o projektih in projektni organiziranosti 

ter o projektu Magna smo se pogovarjali z 

dr. Markom Soršakom, županom občine. 

S projektom Magna se 

je razpoznavnost občine 

zelo povečala. Vendar to 

seveda ni edini projekt. 

Kateri dosedanje projekte 

bi navedli kot pomembne 

za razvoj občine? Občina 

je industrijsko močna, 

kar dokazujejo uspešna 

podjetja, med katere je 

potrebno uvrstiti Ledinek 

Lestro, ADK, MIBRA in še 

vrsto drugih podjetnikov. 

Kateri projekti bodo v 

naslednjem planskem 

obdobju posebej pomembni 

za nadaljnji razvoj občine? 

www.hoce-slivnica.si/files/other/mixed/166/72544NRP%202018-2021.pdf 

Projekt MAGNA NUKLEUS je izjemnega 

pomena za našo občino, saj se bomo s tem 

projektom lahko hitreje razvijali na vseh 

področjih. To pomeni več investicij v ceste, 

v kanalizacijo, v vodno infrastrukturo, v 

šolstvo, kulturo, šport, turizem, kmetijstvo ... 

Poleg tega projekt omogoča preboj regije, 

ki si zasluži dvig življenjskega standarda. 

Projekt Magna je sicer eden izmed mnogih 

zastavljenih in realiziranih projektov, ki so 

v našo občino prinesli novo energijo in 

dodaten elan za razvoj in odlično delovanje. 

Ponosen sem, da nam je uspelo projekt 

Magna tako dobro koordinirati, da smo 

lahko v teh dneh priča rasti nove tovarne in 

da delovna mesta polnijo tudi naši občani in 

občanke. 

Za mano so 3 leta županovanja in v tem 

času smo uspeli realizirati že kar nekaj 

zastavljenih projektov, veliko projektov pa 

nas še čaka. Verjamem, da nam bo do konca 

mojega prvega mandata uspelo še marsikaj. 

Veliko narejenega, načrti so še veliki, ekipa 

dobra, tako da verjamem, da bomo lahko še 

veliko naredili. 

Ponosen sem tudi na izpeljane projekte, 

med katerimi bi izpostavil le nekaj tistih, ki 


37 

so izrednega pomena za občino: 

• dozidava nove učilnice OŠ Hoče 

• otroško igrišče Bohova, otroško igrišče 

Pivola 

• postavljen zunanji fitnes v Hočah – 

pripravljamo otvoritev 

• mešana kolesarska pešpot Zgornje in 

Spodnje Hoče ter Hoče - Slivnica 

• zgrajena kanalizacijskega omrežja – 

Orehova–Hotinja vas 

• sanirani Hotinjski ribniki 

• asfaltirane ceste na Pohorju 

• ureditev igrišč in igral ob Podružnični šoli 

• urejeno sofinanciranje bioloških čistilnih 

naprav v območju, kjer ni možna 

izgradnja kanalizacije zaradi reliefa 

• urejen in obnovljen športni park v Slivnici 

• zgrajena zdravstvena postaja v Slivnici 

Izpostavil bi tudi nekaj projektov, ki so 

vezani na sprejeti proračun in so planirani v 

kratkoročnem obdobju. 

• sistemsko reševanje problematike s 

pitno vodo 

• gradnja in ureditev Športnega parka v 

Rogozi 

• povezava Rogoza Miklavž o Samovi ulici 

• dozidava OŠ Slivnica – projektna 

dokumentacija 

• ureditev funkcionalnega trga pred 

občinsko zgradbo – v izvajanju – od 

države smo pridobili zemljišče in 

pripravljamo projekt 

• nadomestna gradnja starega vrtca – 

pripravljena projektna dokumentacija 

• večnamenski objekt Bohova – 

pridobljeno gradbeno dovoljenje in 

podpisana pogodba z izvajalcem del. 

Gradnja bo končana predvidoma jeseni 

2018. Tam bo lociran tudi nov gasilski 

dom. 

• medgeneracijski center – projektna 

dokumentacija izdelana – pripravljamo 

popise del 

PaleoStyriaDiversio, prijavljenih imamo 

še 18 projektov na nacionalnem in 

mednarodnem nivoju 

• pridobitev številnih nagrad – 

Inovativnost, certifikat Mladim prijazna 

občina, Planetu prijazna občina, nagrada 

za družbeno odgovornost – smo prva 

občina, ki je prejela takšno nagrado 

Za realizacijo se pripravljajo še naslednji 

projekti (poleg projektov sem napisal še 

vrednosti, da lahko dobite občutek glede 

višine projektov, ki jih načrtujemo): 

• nadaljevanje projekta »premoženjsko 

pravno urejanje proizvodne cone« 

• večnamenski objekt Bohova (začetek 

v 2017, nadaljevanje v 2018, skupna 

vrednost projekta 960.000 €) 

• ureditev zunanjega fitnesa Slivnica 

(20.000 €) 

• izgradnja nizkoenergetskega vrtca 

Hoče (začetek investicije v 2018, skupna 

vrednost 1.927.000 €) 

• ureditev podstrešja podružnična šola 

Reka – Pohorje (začetek inv. 2018, skupna 

vrednost 500.000 €) 

• sekundarna kanalizacija Rogoza (75.000) 

• gradnja in investicije v ceste (688.000 €) 

• investicije v vodovodna omrežja in 

infrastrukturo (387.300 €) 

• nadaljnje delovanje Mreže za 

gospodarstvo, Foruma nevladnih 

organizacij in Foruma za kmetijstvo in 

turizem. 

Zavedam se, da večina bralcev Mrežnika 

našo občino ne pozna dovolj dobro, zato 

priporočam, da si nas pridejo ogledat in 

opazili bodo »sadove« projektov. Sploh pa 

priporočam ogled gradbišča nove tovarne, 

saj bodo tu lahko marsikaj videli. Mi, ki 

sledimo gradnji, lahko samo rečemo, gradi 

se tako hitro, da težko sledimo napredovanju 

gradnje. 

Delo pa je obrodilo tudi dodatne sadove, 

saj sem, poleg v programu zastavljenih 

projektov, uspel koordinirati in izpeljati še 

dodatne projekte – med njimi je tudi projekt 

Magna in še: 

• urejanje gramoznice 

• postavljena električna polnilnica 

• nova spletna stran in e-stik z občani 

• vzpostavljena mreža defibrilatorjev in 

postavljeni novi defibrilatorji 

• pridobitev evropskih sredstev –

38 

Letališče Edvarda Rusjana 

Maribor je vrata svojega 

potniškega terminala odprlo 

pred štiridesetimi leti, 

natančneje maja 1976. 15. 

junija 2008 se je letališče 

preimenovalo v Letališče 

Edvarda Rusjana Maribor 

po pionirju slovenskega 

letenja. Letališče Edvarda 

Rusjana se ponaša z novim, 

modernim in prostornim 

potniškim terminalom, ki 

lahko sprejme tudi do 600.000 

potnikov letno. Leži na 

ozemlju občine, nastopilo je 

upadanje potnikov in prevoza 

tovorov, izveden je bil 

projekt izgradnje potniškega 

terminala, je v privatni 

lasti, poslovanje upada. Kaj 

pravzaprav občina še lahko 

stori, da bi letališče pridobilo 

nov zagon poslovanja? Bo 

k temu pripomogel projekt 

Magna? V medijih je bilo 

večkrat poudarjeno, da bo 

s projektom Magna dobilo 

letališče nov poslovni zagon. 

Občina se trudi, da prispeva k razvoju in tako 

je tudi na področju razvoja Letališča Edvarda 

Rusjana. Z letališčem obstajajo veliki načrti 

in verjamem, da bodo vpleteni slej ko prej 

uspeli s projekti. Občina Hoče - Slivnica 

podpira razvoj in tudi na tem področju 

je tako. Smo odprti za konstruktivne in 

realne predloge. Pustimo se presenetiti, 

kako in v kateri smeri bo šel razvoj letališča. 

Ocenjujemo, da se bo s projektom MAGNA 

NUKLEUS in drugimi, ki so vezani na turizem 

in gospodarstvo, koriščenje letališča samo 

povečalo. 


39 

Projekt Magna je bil 

v javnosti, medijih, 

gospodarstvu, predvsem 

lokalnem ter pri občanih 

sprejet po načinu »proti 

– zakaj je to potrebno? 

– za«. Poznano je, da je 

bilo v zgodovini občine 

že govora o logističnem 

centru, o gospodarski coni, 

o turističnem središču. 

Nastalo ni kaj pomembnega, 

izvedenih projektov 

je bilo malo. Kaj je bil 

pravzaprav začetek projekta 

Magna? Kako je prišlo do 

njegovega zagona? Vemo, 

da bi morali to vprašanje 

zastaviti tudi vodjem 

projekta z Ministrstva za 

gospodarstvo, Ministrstva 

za okolje in prostor, pa 

morda še komu. Občina, 

predvsem vi osebno ste 

se zelo angažirali, da je 

do potrditve projekta in 

izgradnje proizvodnih in 

spremljajočih objektov 

prišlo? Ocenjujemo, da 

ste imeli pri tem projektu 

pomembno vlogo, seveda v 

okviru vaših pooblastil. 

tako velikega projekta smo upoštevali več 

dejavnikov in pripraviti je bilo treba veliko 

strokovnih dokumentov, ki so sledili eni 

zgodbi. Pripeljati investitorja na naš teren 

in »pripeljati« domov tiste, ki morajo sedaj 

delati v tujini. 

Kaj je potrebno narediti, da se lahko pride 

do takšnega projekta, smo dodobra občutili 

v občini. Naša prednost je bila, da poznamo 

vse proceduralne korake. Prvi korak je bil 

pregled možnosti. Strategija prostorskega 

razvoja Slovenije (v nadaljevanju SPRS) 

predlaga, da se zaradi racionalizacije 

prometnih tokov, smotrnega razmeščanja 

delovnih mest, stanovanj, storitvenih in 

proizvodnih dejavnosti na širših mestnih 

območjih, v katere so vključena območja 

več lokalnih skupnosti, prostorske potrebe 

razvoja mest in drugih naselij načrtuje 

in ureja na osnovi medobčinskega 

sodelovanja. 

Tudi sam se vprašam, ali je to, da sem se 

toliko izpostavil za projekt res bilo potrebno. 

Veste, če ne bi imel takšne osebne izkušnje, 

se verjetno ne bi. Žal vem, kako je biti 

osnovnošolec, dijak, študent, če kdo od 

staršev dela v tujini in ga vidiš le nekajkrat 

letno, ker v lastni državi ni dela za pridnega 

ključavničarja. Prav zaradi tega smo želeli 

ustvariti pogoje, da nas bo čim več delalo 

doma, v domačem okolju. Pri vzpostavljanju 

Gospodarske in proizvodne cone je v 

skladu z določbami iz SPRS in PRS potrebno 

umeščati ob prometno vozliščnih lokacijah 

tako, da so dobro povezane z železniškim in 

cestnim omrežjem, ki omogoča javni prevoz 

na delo z vseh območij regije in sosednjih 

regij. Hkrati pa izkoristi tudi bližino obstoječe 

infrastrukture, kot so pristanišča, letališča ter 

razpoložljivost električne energije ali druge 

energije večjih kapacitet in moči. 

Načrtovano lokacijo je bilo treba obravnavati 

v kontekstu širšega mestnega območja

40 

Maribora, ki je središče nacionalnega 

pomena. Zaradi svoje lege kot pomembno 

prometno vozlišče pa ima poleg Ljubljane 

in Kopra tudi mednarodni pomen. 

Čeprav predvidena prostorska ureditev ni 

neposredno vezana na razvoj urbanega 

središča Maribora, je s svojo lego ob 

prometnem vozlišču in križišču pomembnih 

prometnih poti funkcionalno umeščena v 

širše mestno območje mesta Maribor. Za 

določitev lokacije je bila v skladu z veljavno 

zakonodajo izdelana posebna strokovna 

podlaga, s katero so bile preverjene različne 

potencialne lokacije. Še posebej pazljivo 

so bile preverjene površine opuščenih 

večjih industrijskih, komunalnih, prometnih 

in podobnih območij, ki bi jih lahko s 

sanacijo ali prenovo usposobili za potrebe 

investitorja. 

Pri izboru lokacije so bile upoštevane tudi 

želje potencialnega investitorja Magna. 

Njihove zahteve, označimo jih lahko kot 

prednostni kriteriji, so bili: 

1. neposredna bližina avtoceste oz. direktni 

priključek na avtocestno omrežje, 

2. oddaljenost od proizvodnih zmogljivosti 

v Gradcu je manjša od 100 km (zaradi 

povezanosti proizvodnje in posameznih faz 

– komponent), 

3. možnost priključevanja na železniško 

omrežje oz. izvedbe železniškega 

dostavnega tira, 

4. možnost izvedbe infrastrukturnih 

priključkov, pri čemer sta pomembna 

oskrba z električno energijo (110 kV) in 

oskrba z zemeljskim plinom ter zagotovitev 

telekomunikacijskih povezav, 

5. poselitveno območje, ki zagotavlja 

delovno silo, možnost izobraževanja itd. 

Analiza po posameznih občinah je pokazala, 

da v širšem območju mesta Maribor ni na 

voljo ustreznih zemljišč z že opredeljeno 

namensko rabo za potrebe industrijske 

proizvodnje. Območja, ki jih je možno 

pozidati, so bistveno premajhna, ne 

omogočajo pa tudi širitve, saj gre pri tem 

najpogosteje za spremembo namembnosti. 

Zaradi navedenega je bilo potrebno pristopiti 

k iskanju primerne lokacije na drugih 

primernih površinah, ki niso opredeljene kot 

stavbna zemljišča, namenjena industrijski 

proizvodnji, ustrezajo pa prednostim 

pogojem za izbiro lokacije za potencialnega 

investitorja na prostih površinah. Takšna 

lokacija mora v največji možni meri 

ustrezati vsem, uvodoma navedenim 

prednostnim kriterijem, saj investicija po 

sistemu »Greenfield« investicije (Greenfield 

investment) praviloma začenja s proizvodnjo 

z ničelne točke (brez predhodne potrebne 

infrastrukture proizvodnih prostorov ter 

primerno usposobljene delovne sile) na novi 

lokaciji. Z izpolnitvijo prednostnih pogojev 

pa vsaj delno zmanjšuje stroške začetnega 

zagona proizvodnje. 

Na podlagi podrobnejše analize obeh 

lokacij je bila predlagana in izbrana varianta 

v Hočah. Prednosti izbrane variante se 

utemeljuje predvsem z: 

• večjim zaledjem prebivalstva, 

• večjim odmikom od obstoječe poselitve 

in s tem manjšim vplivom na obstoječo 

poselitev, 

• boljšimi pogoji za navezavo na obstoječo 

prometno in ostalo gospodarsko javno 

infrastrukturo, 

• dejstvom, da se na območju kmetijskih 

zemljišč v varianti 1 (sedanja lokacija), 

zajetih v spremembo, ob približno enakih 

proizvodnih pogojih v obeh primerjanih 

variantah, ni razvila intenzivna kmetijska 

pridelava za potrebe velikega urbanega 

središča (npr. pridelava zelenjave), kar je 

verjetno že posledica obremenjenosti 

območja s povečanimi vplivi prometa ter 

drugih motečih dejavnosti (izkoriščanje 

gramoza), 

• lokacija se nahaja v območju razvojnih 

površin Letališča Edvarda Rusjana 

Maribor. 

Nam lahko predstavite glavne 

tehnično – tehnološke, 

logistične, zaposlitvene, 

organizacijske značilnosti 

projekta ter tudi prednosti 

nove proizvodnje družbe 

Magna? 

Občina Hoče - Slivnica je z Ministrstvom 

za gospodarski razvoj in tehnologijo 

sklenila Pogodbo o izvajanju in financiranju 

Instrumenta 5, Aktivnosti 2 v okviru 

Programa spodbujanja konkurenčnosti 

Maribora s širšo okolico v obdobju 2013– 

2018: vzpostavitev proizvodne cone na 

razvojnem območju v Občini Hoče-Slivnica, 

na podlagi katere je občina upravičena 


41 

sklepati prodajne pogodbe z lastniki zemljišč. 

Proizvodna cona bo v zadnji, četrti fazi 

vzpostavljena na 93 ha zemljišč, ki so v lasti 

108 fizičnih oseb. To je bila osnova, da smo 

pričeli z odkupi zemljišč in pripravo terena za 

gradnjo tovarne. 

Vrednost prvega dela naložbe Magne, ki bo 

v prvi fazi proizvodnje prispeval 130.000 

enot na leto in ustvaril 404 novih delovnih 

mest, znaša 146,4 milijonov evrov. Država 

se je zavezala prispevati 18 milijonov evrov. 

Načrtovani so tudi nadaljnji koraki za 

razširitev obrata Magna Nukleus v Hočah. 

Izvedli se bodo novi projekti, ki so odvisni od 

razvoja novih poslovnih priložnosti Magne. 

Potencial za rast vsekakor obstaja. Ob tem 

velja izpostaviti, da vemo, da Magna že 

sedaj sodeluje s 48 dobavitelji v Sloveniji. 

Na podlagi izkušenj po vsem svetu v Magni 

ocenjujejo, da eno delovno mesto v Magni 

spodbudi nastanek dveh do treh novih 

delovnih mest v širšem okolju. Začetek 

gradnje obrata v Hočah poteka po načrtih, 

proizvodnjo pa naj bi zagnali v jeseni 2018. 

Navezujem se na naše uvodno spoznanje, 

kako hitro se gradi. Zato ni nobenega razloga, 

da v to ne bi verjeli. Aprila prične prihajati 

in se montirati proizvodna oprema, bodoči 

zaposleni pa se pri Magni že usposabljajo. 

Sama zgradba je projektirana in bo zgrajena 

tako, da je pravzaprav tako imenovana 

bela kad, kjer je vse v vodotesnem betonu 

in s premazi, ki lahko zadržijo kakršenkoli 

material, ki se tam notri nahaja, vključno z 

vso požarno vodo ob morebitnem požaru. V 

primeru požara (ki je v takih objektih vedno 

omejen na majhne sektorje, če do tega v 

izjemno redkih primerih res pride) je resda 

požarna voda onesnažena, zato je treba to 

vodo, preden se kamorkoli spušča, preveriti 

in ugotoviti, kaj je z njo potrebno narediti. 

Skratka, tukaj je ogromno drugih ukrepov 

oziroma t. i. projektiranih ukrepov. Na našo 

in zahtevo izdelovalcev poročila, direkcije 

in tudi drugih deležnikov je bilo že veliko 

korekcij projektov. 

Takšna proizvodnja, ki jo 

Magna namerava postaviti 

s projektom, zahteva 

električno energijo, urejeno 

oskrbo z vodo, plinovod 

(v kolikor bo potreben), 

kanalizacijo, povezavo z 

avtocesto, železniški tir, 

telekomunikacijske povezave, 

protipožarno opremo in 

obveščanje, varovanje 

objekta itd. Kaj od tega 

mora zagotoviti Magna in s 

tem tudi investirati in kaj 

prevzamejo naši izvajalci, 

npr. pri železniški povezavi, 

električni oskrbi, priključitve 

na vodovod in podobno. Kako 

se bodo financirala ta dela? So 

pri tem še kakšne obveznosti 

občine? 

Financiranje je na strani investitorja. Občina 

pelje postopke, ki so skladni z zakonodajo. 

Največji del je odkup zemljišč. Moram 

poudariti, da se je v javnosti razširilo, kaj vse 

bo morala zgraditi naša občina, kje dobiti 

finančna sredstva, zopet se bo porabljal 

davkoplačevalski denar in podobno. Moj 

odgovor je dovolj jasen, kako se bo zagotovilo 

vse to, kar ste izpostavili v vašem vprašanju.

42 

Prejeli smo veliko vprašanj 

o tem, ali je zemljišče, na 

katerem bo proizvodnja, 

sedaj last Magne ali je dano 

v najem? Pridobitev zemljišča 

je lahko, vsaj praksa tako 

kaže, dolgotrajen (pod) 

projekt. Kakšna je tu bila 

rešitev, da ni prišlo do 

morebitnih zamud, ki bi 

ogrozile projekt? 

Zemljišče je dano v najem. Do zamud ni 

prihajalo, ker so bili koraki skrbno načrtovani, 

delo je potekalo v skupinah in imeli smo 

redne komunikacijske sestanke. Tako smo 

lahko sproti reševali zaplete in iskali skupne 

rešitve. 

Čeprav je iz najinega 

pogovora že lahko razbrati 

prednosti za Občino Hoče – 

Slivnica, nas vendarle zanima 

strjen opis prednosti oziroma 

koristi, ki jih pričakuje 

občina? In kakšne koristi 

bodo imeli s to tovarno 

še drugi, npr. hotelirstvo, 

oskrba s hrano, turizem na 

splošno, letališče, zdravstvo 

itd. Koristi bodo imeli tudi 

oskrba z električno energijo, 

železnica, oskrba z vodo in 

še bi lahko naštevali. Gre za 

širše celovite koristi projekta 

Magna. 

Svoje videnje, kaj bo Magna prinesla v okolje, 

občino in širše lahko strnem v naslednje: 

• Projekt gradnje tovarne Magna Steyer je 

predviden v štirih fazah. V prvi fazi bodo 

zaposlili 404 delavcev. Štajerska ima 

danes eno najvišjih stopenj brezposelnih 

v Sloveniji, z izgradnjo novega obrata 

pa bo naša občina in celotna regija 

pridobila prepotrebna delovna mesta. 

• Z enim delovnim mestom v Magni se 

ustvarjajo 2 do 3 posredna delovna 

mesta. Investicija v Magno bo imela 

izjemne multiplikativne učinke. S 

prihodom Magne se ustvarjajo tudi 

priložnosti za partnerska podjetja 

in lokalno okolje (gostinci, hotelirji, 

prevozniki in drugi potencialni poslovni 

partnerji), ki bodo s svojimi storitvami 

podpirali delovanje obrata. 

• Magna je vedno odgovoren član 

skupnosti. V krajih, v katerih Magna 

že deluje s svojimi proizvodnimi 

obrati, zgledno sodeluje z lokalnimi 

skupnostmi. Vedno se povezuje s 


43 

številnimi društvi (gasilska, športna, 

kulturna itd.) kot tudi javnimi ustanovami 

(zdravstveni dom, vrtci, šole). To je do 

sedaj podjetje že dokazalo tudi v naši 

občini. Z nami se redno usklajujejo in so 

se pripravljeni pogovarjati o rešitvah in 

novih priložnostih za občino in občane. 

• Karierna priložnost za mlade. Mladi v naši 

občini bodo dobili izjemno priložnost za 

sodelovanje v svetovno uveljavljenem 

podjetju Magna. Dobili bodo številne 

priložnosti. Pri svojem izobraževanju 

se naj usmerijo v delo in razvoj, ki ga 

Magna potrebuje, seveda če jih to tudi 

res zanima. Priložnosti bo veliko. 

• Nove priložnosti za razvoj. S prihodom 

Magne dobivamo tudi priložnost za 

razvoj lokalne infrastrukture. Načrtovali 

bomo okrepitve cest, pločnikov in križišč, 

novo razsvetljavo itd. S tem pa odpiramo 

tudi priložnosti za nove potencialne 

investitorje. 

• Priložnost za razvoj letališča. Naša občina 

ima že dva pomembna infrastrukturna 

objekta – letališče in avtocesto. Prihod 

Magne prinaša priložnost za potniški in 

tovorni promet. 

• Magna spoštuje najvišje okoljske 

standarde. V Evropski uniji in v Sloveniji 

imamo enotno zakonodajo, Magna 

pa je s svojim delom v drugih državah 

že dokazala, da zakonodajo v celoti 

spoštuje. Vplive na okolje stalno 

spremlja in zmanjšuje glede na najboljše 

razpoložljive tehnologije, pri tem pa v 

celoti izpolnjuje zahteve zakonodaje. 

Vplivi načrtovanega obrata bodo 

bistveno pod mejnimi vrednostmi. 

• Magna je ugleden delodajalec. V Avstriji v 

zadnjih dveh letih dvakrat razglašena za 

najbolj uglednega delodajalca v državi. 

• Neposredno pridobiva občina in s tem 

občani. Občina, v kateri so delovna mesta, 

pridobi dodatna sredstva v proračun, 

prav tako v proračun občine pripada 

nadomestilo za uporabo stavbnega 

zemljišča, s tem pa pridobivamo sredstva, 

za katera se sami odločamo, kako jih 

bomo porabili za dobro skupnosti. 

• Magna prinaša povezovanje v regiji. S 

prihodom Magne pridobivamo tako v 

občini Hoče - Slivnica kot tudi v širši regiji. 

Prihod Magne je odprl tudi povezovanja 

med občinami in razprave o skupnem 

razvoju v regiji. 

Da bomo te prednosti znali izkoristiti je 

pomembno tudi, da župani sosednjih občin 

ali kar občine te štajerske regije sodelujemo 

med seboj in smo med sabo povezani. 

Projekti, ki jih delamo se prepletajo in 

verjamem, da bomo v prihodnje še bolj 

sodelovali in se povezovali. 

Vem, da navedene prednosti lahko izpadejo 

kot idealne, kot neke »sanje«. Sanje bodo, 

če jih ne bomo znali izkoristiti. V tem delu 

Slovenije nas čaka veliko skupnega dela. 

Potrebe po kadrih z znanji 

in usposobljenostjo za razne 

tehnične poklice so v Sloveniji 

vse večje. Povečale se bodo 

tudi s proizvodnjo, ki se bo 

vzpostavila s projektom. Le 

to pa je lahko velik izziv za 

izobraževalne organizacije. 

Zaslediti je bilo, da Magna 

že usposablja kader za to 

proizvodnjo, saj mora večina 

kadra biti usposobljena že do 

aprila 2018, ko se bo pričela 

montirati proizvodna oprema. 

Ali menite, da bo možno 

pridobiti ta kader v tem delu 

Slovenije in ali je že viden 

odziv izobraževalnih ustanov? 

Lahko pričakujemo, da se bo v večjem 

številu v tej novi tovarni zaposlil strokovni 

kader iz obstoječih podjetij v občini in 

nasploh iz mariborskega okoliša. Strateški 

dogovor je 1000 novih zaposlitev glede na 

sedaj predvidenih 400. Kvalitetnega kadra 

za tovrstno proizvodnjo ravno ni veliko na 

razpolago. 

Izobraževalne ustanove so se takoj odzvale 

in so že v fazi začetnih pogovorov bile 

pripravljene na sodelovanje. Izpostavim lahko 

tudi pozitivno povezovanje izobraževalnih 

ustanov, Zavoda za zaposlovanje, kar je 

ključna sestavina pri tako velikem projektu. 

Verjamem, da bodo našli ustrezno pot, 

da bodo ustrezno usposobili in poiskali 

dovolj kvalitetnega kadra. Imamo visoko

44 

brezposelnost in takšni projekti jo lahko 

zmanjšajo. Ljudje želijo delati in verjamem, 

da je formula uspeha, da pripeljemo 

zaposlovalce v okolje. 

Najbolj se spominjam citata bivšega rektorja, 

ki dobro opiše pripravljenost izobraževalnih 

ustanov za sodelovanje. Prof. dr. Igor Tičar, 

rektor Univerze v Mariboru: »Razvojni 

center bi pomenil najpomembnejšo obliko 

povezovanja gospodarstva z raziskavami in 

razvojem, ki je doma na Univerzi v Mariboru, 

ki je edina znanstveno-raziskovalno 

inštitucija v vzhodni regiji. S strani Univerze 

v Mariboru bomo storili vse, kar je v naši 

moči, da prispevamo k temu svoj delež. S 

takim projektom na področju avtomobilske 

industrije, ki je izjemno napredna in razvojno 

pronicljiva, bi dejansko lahko v regiji zrasel 

visok tehnološki center.« Mirjana Zgaga, iz 

Območne službe Maribor ZRSZ, zaposlitveno 

situacijo o Magni zaokrožuje: »Glede na to, 

da je podjetje Magna Steyr bilo v letu 2016 v 

Avstriji izbrano za najboljšega zaposlovalca, 

verjamemo, da bodo takšen odnos prenesli 

tudi v naše okolje in zagotovili zaposlenim 

ustrezno plačilo, delovne pogoje, poskrbeli 

za zdravje zaposlenih in širšega lokalnega 

okolja ter delovali družbeno odgovorno.« 

Za občino je bil projekt 

Magna prvi takšen projekt, 

vsaj po kompleksnosti, 

zahtevnosti in potreb 

po učinkovitem vodenju 

projekta. Predvsem moramo 

izpostaviti interakcije med 

ministrstvi in Vlado Republike 

Slovenije, Magna Steyer, 

občino ter vsemi vplivnimi 

dejavniki, med katerimi je 

potrebno posebej izpostaviti 

projektu nasprotujoče vplivne 

dejavnike. Kakšna je bila 

potrebna organiziranost 

občinske uprave in drugih 

civilnih organizacij za 

obvladovanje projekta in 

omenjene interakcije? Lahko 

vašo vlogo kot župana 

poistovetimo s projektnim 

managerjem? 

Vsekakor. Vzpostaviti pravo sodelovanje in to 

da so vsi deležniki sledili cilju, sodelovali in bili 

hkrati v koraku s časovnimi smernicami. To bi 

lahko enačil s projektnim managementom. 

To lahko trdim tudi zato, ker sem uporabljal 

znanja s projektnega managementa, da sem 

lahko pripeljal projekt v domačo bazo, če 

se pošalim. Dobro načrtovanje in sledenje 

projektnim načrtom je bilo ključno. Ponosen 

sem in zadovoljni smo lahko, da je občinska 

uprava, poleg rednega dela, opravljala tudi 

nova dela in naloge, ki jih je terjal takšen 

projekt. Ni bilo lahko, na trenutke celo 

nemogoče, vendar nam je s skupnimi močmi 

uspelo. Nikoli ni bilo izpostavljeno, da jim 

je naloženo preveč dela, da ne gre opraviti 

nadur, da delo ponoči ni delo javne uprave. 

Garali smo in trud se je poplačal. Vsi pa smo 

se veliko naučili iz tega. Poleg tega, da je 

morala delovati občinska uprava sinhrono, 

je bilo potrebno vzpostaviti odlično 

sodelovanje z ostalimi deležniki, in sicer z 

nevladnimi organizacijami, gospodarstvo, 

ipd. Povezovanje je bil ključ do uspeha. Vsi 

smo sledili enemu cilju in verjeli, da nam 

bo uspelo. Sedaj so tisti trenutki, ko se nam 

je kje ustavilo in smo iskali tudi kreativne 

rešitve, pozabljeni. Za nami je vse slabo in 

ostalo je dobro. 

Kako je potekalo planiranje 

tistega dela projekta, ki ga 

je morala izvesti občina? Kdo 

je nasploh planiral izvajanje 

projekta, da do večjih 

odstopanj ni prihajalo? 

Ponosen sem, da na tem mestu lahko 

pohvalim svojo matično fakulteto, ki mi je 

dala ustrezna znanja, da sem lahko sodeloval, 

vodil in sokreiral tako velik projekt. Končal 

sem interdisciplinarni študij gospodarsko 

inženirstvo. Veliko projektnega planiranja 

je padlo na moja pleča, saj sem imel znanja 

s področja projektnega vodenja, poznal 

sem lokalno okolje, zakonodajo. Za mano 

pa je stala ekipa, ki je neutrudno delala in 

tako je prišlo do tako dobrega rezultata. 

Ključ vsega pa je bilo, kot sem že omenil, 

sodelovanje. Zunanjih storitev, ki bi nam 

lahko vzpostavile organizacijo projektnega 

managementa nismo potrebovali. 


45 

Je projekt z vidika občine 

končan? Kakšno vlogo oz. 

naloge še ima občina glede 

na potek gradnje in nato 

pri zagonu proizvodnje, 

razen sodelovanja na 

svečani otvoritvi, če se malo 

pošalimo? 

Nikakor še ni končan. Na občini na polno 

delamo za drugo fazo. Sodelujemo s 

podjetjem, z ministrstvi in delamo vse, da se 

bodo načrti uresničili. Ukvarjamo se z nakupi 

zemljišč za drugo fazo, sodelujemo tako z 

investitorjem kot državo. 

In kako obvladujete vse ostale 

projekte s strani občine? 

Se poslužujete zunanjih 

storitev vodenja projektov, 

inženiringa, strokovnega 

svetovanja ipd.? 

Ekipa sodelavcev je visoko storilna in izstopa 

od povprečne javne uprave. Kot tehnika me 

to veseli in sem na to ponosen. Seveda pa 

imamo, če je potrebno, pri delu na voljo tudi 

zunanjo podporo in storitve. 

Magna ima za ta projekt 

organiziran projektni 

management in vse ostalo, kar 

potrebuje izvedba takšnega 

projekta? Ste vključeni v to 

organiziranost, vsaj posredno? 

Da, Magna ima za ta projekt dobro organiziran 

projektni management. Za ta projekt ima 

svojega projektnega managerja g. David 

Adama. Sodelovanje je ključno tudi na tem 

področju. Vključen in informiran sem tudi 

o tem, saj je potrebno poznati celotno sliko 

projekta in investicije, da lahko pomagamo 

pri izvedbi. 

Imamo malo, ampak dinamično in 

produktivno upravo. Zmoremo in znamo 

delati in verjamem, da se to vidi tudi navzven.

46 

Glavni izvajalec gradbenih del 

projekta je Pomgrad iz Murske 

Sobote. Kako bi komentirali 

izbor slovenskega gradbenega 

podjetja oz. konzorcija za 

takšen gradbeni projekt? 

Glavni izvajalec gradbenih del 

projekta je Pomgrad iz Murske 

Sobote. Kako bi komentirali 

izbor slovenskega gradbenega 

podjetja oz. konzorcija za 

takšen gradbeni projekt? 

Ponosni smo lahko, da vse več slovenskih 

podjetij dela na investicijah v Sloveniji. 

Dokazujejo svojo strokovnost in nasploh 

sposobnost, da prevzamejo tovrstne 

projekte. Poglejmo si samo veliki 

infrastrukturni projekt v naši bližini izgradnje 

avtoceste Draženci–MMP Gruškovje do 

hrvaške meje. Prvi odsek do Podlehnika 

je prevzelo podjetje Pomgrad iz Murske 

Sobote. 

Ste župan, univerzitetni 

diplomirani gospodarski 

inženir, doktor znanosti, 

vključeni ste v pedagoški 

proces na Fakulteti za 

strojništvo Univerze v 

Mariboru. Kaj vas je vodilo, 

da ste se odločili, da boste 

župan, saj vam glede na 

vašo izobrazbo ne bi bilo 

težko najti delo na »vašem 

področju«, predvsem, 

ker so potrebe po kadrih 

interdisciplinarnih znanj, 

ki jih je možno pridobiti 

s študijem gospodarskega 

inženirstva vse večje 

(opomba: na Univerzi v 

Mariboru ta študij izvajajo 

Ekonomska-poslovna 

fakulteta in tehniške 

fakultete). http://ging.um.si/ 

Po duši sem tehnik in želja po povezovanju 

več znanj me je peljala na interdisciplinarni 

študij, ki mi je omogočil pridobivanje 

in povezovanje znanj in izkušenj na več 

področjih: tehnika, pravo in ekonomija. 

Študij je bil odlična iztočnica za nadaljnje 

delo. Vseskozi pa me je spremljala želja po 

dodatnem delu. Želja prispevati okolju in 

vrniti okolju, kar sem prejel. Sem človek, ki 

dela več stvari naenkrat in tako je možno, 

da naredim več in prispevam več. Na tem 

mestu in v tem času dajem družbi največ kar 

lahko. Trudil se bom, da bo tudi v prihodnje 

tako. Da pa se je potrebno še dodatno 

usposabljati in izobraževati, pa tako in tako 

mora biti del našega življenja. 

Naj se vam vprašanje, ki 

sledi, ne zdi preveč osebno. 

Takšen projekt je glede na 

premagovanje problemov, 

hitro izvajanje, razreševanje 

odporov oz. vplivnih 

dejavnikov, ki projektu niso 

bili naklonjeni ter samo 

organizacijo, na pojavljanje 

sprememb, tveganja v 

občinski upravi zelo 

zahteven. Takšni projekti med 

izvajanjem zahtevajo veliko 

energije, vztrajnosti, tudi 

trme, da se dosežejo cilji. Od 

kod ste vi in vaši sodelavci 

jemali vse to, saj vsa dela le 

ni možno označiti kot samo 

»delo v službi«? 

Največji vir energije za delo mi daje družina. 

To je tisto, kar žene, združuje in daje, da 

delam tudi tisto, kar mi po zakonodaji ni 

direktno naloženo. Ponosen sem na njih 

in na tem mestu bi se jim tudi zahvalil za 

vso podporo in pomoč, da lahko delam, 

kar delam. Sem pa vesel in ponosen, da 

imam možnost, da prispevam v okolje, kjer 

živim. Sedaj po treh letih županovanja mi 

je izgleda delo župana pisano na kožo. Pri 

tem pa moram pohvaliti tudi sodelavce, saj 

je marsikatera ura oddelana izven rednega 

delovnega časa in ni bilo nikomur niti enkrat 

težko ostati dlje ali priti v službo zvečer 

oziroma čez vikend. Verjamem, da smo 

dobra ekipa, ki zna in zmore. Projektni razvoj 

občine to zahteva. 


47 

P R O J E K T I I N T R Ž N I 

S K O K I S K A K A L N I H S M U Č I 

S L A T N A R 

– verjeti v zamisel, razviti zamisel, izdelati skakalne smuči po 

meri uspeha, izvesti projekte in uspešno obvladati čas 

dr. Anton Hauc, dr. Gregor Hauc 

Ko prebereš, preštudiraš, se seznaniš, 

dobiš informacije o podjetju SLATNAR, o 

Petru Slatnarju, o njegovih sodelavcih, o 

uspehih, se prepričaš o izredni inovativnosti. 

Takrat spoznavaš mejnike razvoja podjetja 

in načrtovane strateške cilje, ki so že sigurno 

določeni. Istočasno prebereš veliko o novih 

skakalnih smučeh, o kompleksnosti ponudbe 

pri prodaji smuči z vso dodatno opremo. 

Takrat poleg skakalnih smuči spoznaš še 

ostale izdelke. Vse to je mogoče dobiti v 

raznih intervjujih in člankih. Pravzaprav 

lahko prideš tudi v zagato, kaj sploh vprašati 

g. Slatnarja. Kontinuiran in hiter razvoj, 

izredno fleksibilno izkoriščanje priložnosti, 

obvladovanje tržišč in konkretnih kupcev 

ter še marsikaj, kar je povezano z razvojem, 

nam še pomembneje izpostavlja vprašanje, 

na kakšen način vse to uspeva podjetju s 14 

zaposlenimi, kako obvladujejo vse projekte 

pri načrtovanju, pripravi in izvajanju tako 

različnih projektov. 

Zgodovina nove zgodovine. Bralcem se 

opravičujemo za ta začetek. Zakaj smo to 

zapisali? Na spletni strani 

http://www.slatnar.com/slap.html lahko 

preberemo, da je bilo podjetje SLAP, Peter 

Slatnar ustanovljeno leta 1972. Podjetje 

z obrtjo za izdelavo kovinskih stružnih 

delov s konstantno poslovno rastjo, s 

stalno nadgradnjo tehnologije delavnice 

do uporabe najsodobnejših CNC strojev in 

vzporedno s tem je nastajalo vse več znanja 

in spretnosti. Podjetje izdeluje stružne in 

rezkane izdelke, polizdelke za avtomobilsko 

in letalsko industrijo, kolesarstvo, elektroniko, 

belo tehniko ter razne izdelke za uporabo v 

športu. Po zaključku skakalne kariere Petra 

Slatnarja, sina g. Slatnarja, je podjetje razvilo 

program izdelkov za smučarski skakalni šport 

pod nazivi: SLATNAR WORLD CUP SMUČI, 

SLATNAR AIR CARBON VEZI in SLATNAR 

CARBON AIR ČEVLJI. 

Vsekakor je najodmevnejši projekt novih 

skakalnih smuči s »skokom« v sezono 

2016/2017. In zakaj smo začeli ta odstavek z 

»zgodovina nove zgodovine«? S projektom 

razvoja in uveljavljanja novih skakalnih 

smuči ter že omenjenih ostalih izdelkov 

se s pomočjo zgodovine razvoja podjetja 

SLATNAR piše nova zgodovina podjetja, 

nova zgodovina razvoja skakalnih smuči ter 

izdelkov, povezanih s smučarskimi skoki oz. s 

smučanjem nasploh. 

Na spletni strani podjetja 

http://www.slatnar.com/ najdemo dve izjavi 

»naj« skakalcev, ki jih povzemamo. Povedo 

veliko, pravzaprav več, kot bi lahko mi. 

Pri Slatnarju cenim, da nenehno iščejo 

izboljšave, razvoj pa se pri njih nikoli ne 

ustavi. Material, ki ga dobim in posluh za 

moje komentarje, mi omogočajo, da lahko 

svoj maksimum vedno premikam naprej. 

Peter Prevc 

zmagovalec svetovnega pokala v smučarskih 

skokih in smučarskih poletih, svetovni prvak v 

poletih, prejemnik olimpijskih medalj.

48 

Najprej naj omenim, da je ključno, da 

ima ženski skakalni šport podporo tako 

inovativne blagovne znamke, kot je 

Slatnar. Na osebni ravni mi Slatnarjeva 

oprema omogoča, da postajam boljša 

skakalka in svoje rezultate nenehno 

izboljšujem. 

Vprašanja, ki bi jih radi postavili g. Petru 

Slatnarju (inovatorju, nosilcu razvoja 

izdelkov za skakalni smučarski šport, 

snovalcu projektov) bi lahko začeli s kdaj, 

kaj, kako, kje, na kakšen način, s kom itd.? 

Pa si sami postavimo vprašanje – zakaj 

bi pričeli s takšnimi vprašanji? Predvsem 

iz razloga, kako doseči takšen razvojni, 

uveljavitveni, tržni in skakalno uspešen 

skok, ki je redek v svetu. Je pa hkrati dokaz za 

sposobnost Slovenije, njenih posameznikov, 

skupin, podjetij, razvojnih sredin … tudi 

razvojne sredine, zbrane okoli g. Petra 

Slatnarja. 

Sara Takanashi 

svetovna prvakinja in zmagovalka svetovnega 

pokala v smučarskih skokih. 

nove blagovne znamke smuči 

Slatnar World Cup. Nadalje 

širite paleto svojih izdelkov, 

vezanih na smučanje. Bralcem 

priporočamo, da si jih 

ogledajo kar na spletni 

strani https://shop.slatnar.com/. 

Intervju: Peter Slatnar 

Projekte, ki ste jih izvajali 

moramo povezati z mejniki 

rasti podjetja SLATNAR. 

Eden izmed pomembnih 

mejnikov pri razvoju vašega 

podjetja je po naši oceni 

vsekakor končanje vaše 

športne kariere kot smučarski 

skakalec. Posvetili ste se 

namreč razvoju izdelkov, 

ki so vezani na smučarski 

skakalni šport. Tu so izdelki 

smučarskih vezi, ki so 

doživele izreden tržni uspeh, 

program skakalnih čevljev, 

projekt prevzema nadaljnjega 

poslovanja in proizvodnje 

skakalnih smuči v Elanu. 

Sedaj je v teku projekt ali 

kar več projektov uveljavitve 

v svetu smučarskih skokov 

Slovite kot inovator, ki bi vas 

glede na vso to projektno 

dinamiko razvoja izdelkov 

poimenovali kar kot inovator 

brez spanja oz. inovator 

stalnih inovacij. Vas lahko 

tako naslavljamo? Ob vsej 

množici vprašanj, ki se nama 

porajajo ob tem, se bi omejila 

na naslednje. Kako se vam 

porajajo ideje o novostih, ki 

jih uvajate, o projektih, ki jih 

izvajate, o stalnosti razvoja 

novih izdelkov, ki je značilno 

za vas osebno in za vaše 

sodelavce? 

Če želiš ustvariti nekaj posebnega, kar 

še ne obstaja in mora biti zanimivo za 

uporabnike, moraš imeti nekaj čisto 

svojega, inovativnega. Inovacije se porajajo 

s potrebami. Prinašem skakalnem športu 

je potrebno izdelek (smučko po domače) 

nenehno izpopolnjevati, izboljševati. Razlika 

med nami kot inovatorji in ostalimi inovatorji 

je v tem, da mi inovacijo realiziramo takoj, 


49 

pri ostalih inovatorjih pa običajno ostane 

pri inovaciji, ker od zadaj nimajo realizacije 

oz. jo morajo iskati pri drugih. Če že kdo od 

ostalih realizira inovacijo, jo potem težko 

proda. Mi imamo vse troje. Glede pojavljanja 

idej za moje proizvode moram reči, da 

ideje obstajajo vsepovsod okoli nas, samo 

potrebno jih je prepoznati, videti in seveda 

uspešno realizirati. Najboljše ideje dobimo 

iz človeškega telesa, od živali in predvsem iz 

narave. 

Skušamo povzeti elemente, ki 

so bistveni za izreden uspeh 

vaših smuči in drugih izdelkov 

s področja skakalnega športa. 

Iz vaših intervjujev je možno 

razbrati marsikaj o novih 

tehničnih in drugih rešitvah 

samih smuči, o izdelavi 

smuči po »meri« skakalca 

ali skakalke, o minimalnem 

vzdrževanju smuči itd. Vrstijo 

se uspehi Petra Prevca v 

sezoni 2015/2016, njegova 

odločitev in odločitev drugih 

tekmovalcev, da skačejo na 

vaših smučeh, nova oblika 

smuči itd. Kaj bi popravili in 

dopolnili našem ugibanju o 

elementih uspeha vaših smuči? 

Kaj so konkurenčne prednosti 

vaših vezi, karbonski 

skakalnih čevljev? 

Mogoče smo fizično čutili, da smo korak pred 

konkurenco, vendar moramo v glavi vedeti, 

da smo med konkurenco vsi usmerjeni 

v razvoj novih rešitev, novih inovativnih 

rešitev. Konkurenti imamo nenehen boj za 

ostanek na tem trgu. Vsak želi s svojim novim 

proizvodom vzeti kupce konkurentom. Kar 

se obstoječih smuči tiče, kaj bi spremenili? 

Vse bi spremenil, vse … To, kar imamo, 

je osnova za izboljšave, vendar ob tem 

čas teče zelo hitro in konkurenti moramo 

tekmovati med seboj. Iz te smučke smo 

se ogromno naučili. V eni smuči je toliko 

različnih materialov, toliko različnih funkcij 

delovanja, da si navaden človek niti ne more 

predstavljati. V tem trenutku imamo že 

celotno letošnjo kvoto proizvodnje smuči v 

skladišču. Če smo kaj pozabili pri testiranju, 

izpustili kakšno podrobnost, se nam lahko 

zgodi, da bo celotna serija šla po gobe. V 

tej panogi je testiranje še kako pomembno. 

Zelo pomembno je tudi, da pri snovanju 

smuči skrbno načrtujemo vse predvidljive in 

nepredvidljive situacije, tveganja. Imamo 

snežno komoro, imamo zimsko testiranje, 

vendar to ni dovolj, da bi lahko prevarali moč 

narave. 

Na kakšne načine ste 

prepričali trenerje, 

tekmovalce in smučarske 

zveze, da so se odločili za 

vaše smuči? Vaše podjetje se 

je uveljavilo s smučarskimi 

vezmi in smučarskimi čevlji, 

vendar doseči takšen »skok s 

smučmi« pa je presenetljivo. 

Zasledili smo, da je veliko 

izjav o kvaliteti in novostih v 

zgradbi smuči, ki pripomorejo 

k »boljšemu« skakanju? 

Kako so imenovani dobili to 

informaciji o tem in se tudi 

prepričali o vseh lastnostih 

nove smuči, projekt novih 

smuči od proizvodnje v Elanu 

je bil aktiviran lansko leto? 

Je bil to poseben projekt za 

vas? Enako vprašanje bi vam 

postavili tudi v zvezi z vezmi 

in karbonskimi čevlji. 

Elan je aprila 2016 sporočil, da imam zelo 

kratek čas za razmislek, ali sem pripravljen 

prevzeti proizvodnjo njihovih skakalnih 

smuči, ker drugače namerava lastnik to linijo 

ukiniti. Šele sedaj se zavedamo, v kakšen 

posel smo takrat stopili. Brez mojih ljudi tega 

projekta ne bi mogel speljati. Sprva smo 

delovali udarniško, kasneje smo iz izkušenj 

rasli in že letos je bolj mirno. Vsak je nekaj 

vedel in vsak je nekaj dal k temu razvoju. 

Poleg te serije skakalnih smuči smo za razliko 

od konkurence šli v popolnoma drugačno 

(nasprotno) smer in razvijamo še tri nivoje 

smuči. Razvijamo prvo smučko, ki bo z 

elektroniko podprta. Čas bo pokazal, ali smo 

na pravi poti.

50 

Smučarska proizvodnja (govorim za alpsko 

smučanje) je postala industrija. En smučar 

zahteva na sezono tudi po en milijon 

evrov, da vozi določeno znamko smuči. Pri 

smučarskih skokih je drugače. Mi ne damo 

nobenega denarja nobenemu tekmovalcu. 

Obljubljamo mu najboljšo smučko, ki jo 

drugi ne morejo (v tem trenutku) narediti. 

Moje vodilo je, da mora biti smuča SLATNAR 

najboljša na svetu in da pridejo k nam 

najboljši skakalci in rečejo: »Jaz bi želel vašo 

smučko in koliko to stane?« V Sloveniji smo 

še zmeraj preskromni, ne cenimo se dovolj in 

tudi premalo smo ponosni na svoje izdelke. 

Podjetje SLATNAR kot celoto 

je potrebno označiti kot 

izrazito projektno usmerjeno 

in projektno organizirano ne 

samo na programu izdelkov 

v zvezi s skakalnimi smučmi, 

ampak tudi pri drugih 

programih izdelkov. Kako ste 

projektno organizirani? Kdo 

vodi projekte, po kakšnem 

načelu izbirate sodelavce in 

morebitne zunanje izvajalce, 

kako podrobno pripravljate 

zagone vaših projektov, 

kako planirate in spremljate 

izvajanje projektov? Imeli bi 

še kar veliko (pod)vprašanj, 

saj nas posebej zanima ravno 

projektni management. 

Mogoče pa imate 

vzpostavljeno svojstveno 

projektno organiziranost 

glede na vaš način dela, glede 

na to, da ste manjše podjetje, 

ste pa izredno fleksibilni v 

projektnem izvajanju svojega 

razvoja? 

Projekti nastajajo po potrebi in intuiciji 

kot veriga na kolesu. Med 14 zaposlenimi 

ima vsak svojo vlogo. Jaz sem tisti glavni 

pometač, ki odloča in pripravi do konca 

model proizvodnje, ki gre potem v serije. 

Med njimi imam dva takšna, ki bi me morda 

lahko zamenjala v tem poslu, vendar sta, žal, 

oba brez skakalnih izkušenj. Sam sem skakal 

od leta 1973 do leta 1987 in te izkušnje, ta 

občutek imam. To pa je zelo pomembno 

pri tem poslu, ko inoviraš smučko, saj 

lažje razumeš potrebe skakalcev. Ena od 

naših prednosti (pa nimamo projektnega 

vodenja kot sistemske rešitve) je tudi 

ta, da se spuščamo v takšne stvari, ki 

npr. Kitajce ne zanimajo (nišni produkti 

oz. hobby program, male serije, najvišja 

kakovost, najvišja dodana vrednost). Poleg 

smuče nas zanimajo tudi ostali produkti, 

npr. smučarske rolke za letno vadbo. Na 

Norveškem smo našli eno od najboljših 

rolk za tekače. Obstoječi proizvajalec teh 

rolk je bil neresen in odločili smo se za to, 

da poskušamo narediti boljšo. Dokaz, da 

nam je izboljšava obstoječe rolke uspela, je 

dejstvo, da je celotna poskusna proizvodnja 

za tekače pošla zelo hitro in sedaj jih večina 

želi imeti to rolko. 

Na kakšen način izbirate 

vodje projektov – projektne 

managerje med svojimi 

sodelavci? Kaj so glavni 

pogoji za imenovanje vodje 

projekta? 

Pri tistih dveh, ki sem jih omenjal, da bi me za 

en dan lahko skoraj enakovredno zamenjala 

predvsem gledam na to, da ju usmerjam, 

da gresta čim manj levo in desno, da je pot 

trasirana čim bolj naravnost proti cilju.Ko je 

potrebno dobiti od njiju še kakšno idejo, je 

včasih najbolje, če dam na mizo kakšne 

»češnje« in potem ideje stečejo, se 

dogovorimo in zadevo (projekt) izvedemo. 

Zmeraj v glavnem ocenim, komu bi bil projekt 

najbolj pisan na kožo in običajno se tako tudi 

odločim. Imam nečaka, ki študira strojništvo 

in se vsako leto tukaj ogromno nauči, se kali. 

Dal sem mu narisati eno zadevo, ki bi jo od 

naših dobil v dveh dneh, nečak je to isto stvar 

pripravljal dva tedna. Imam tudi enega, ki je 

večino leta na snegu. Tudi od njega dobivam 

kakšne ideje, ki jih uporabimo pri inovacijah. 

Imel sem tudi dobrega učitelja, mojega 

očeta. Pustil me je, da sem ustvarjal, 

včasih me je še kaj popravljal pri delu, 

včasih mi je dal pripombo, ki je nisem 

razumel. Šele čez leta sem ugotovil, da je 


51 

takrat imel prav. To sem mu tudi priznal. 

Pogosto je rekel: »Ko mene več ne bo, bo 

ta delavnica tako ali tako propadla, ker vi 

fantje niste navajeni delat, samo nekaj bi 

ustvarjali.«. Ja, mi smo nenehno sestavljali, 

npr. iz bližnjega železovega odpada smo 

privlekli železje, ga rezali, brusili, varili in na 

koncu smo si naredili cestni gokart. Razvili 

smo lasten cestni motor itd. Nenehno smo 

bili v pogonu z novimi idejami. 

V razgovoru ste večkrat 

izrekli: »Nenehno smo v 

pogonu, razvijamo ...«. 

Sigurno je potrebno včasih 

odklopiti, vam to uspeva? 

Odklop težko doživim, saj sem nenehno 

v razmišljanju in v »akciji«. Ker imam zelo 

močan varovalnih organizem, mi telo samo 

sporoča, kaj moram narediti. Najraje grem 

na kolo, naredim v nekaj urah 150 kilometrov 

in v tistem času se dovolj spočijem, da lahko 

potem spet ustvarjam. Ob tem se glava, 

ki stalno nekaj išče, išče ideje in njihovo 

realizacijo, težko odklopi. 

Kako imate organizirano 

projektno sodelovanje z 

vašimi dobavitelji, kooperanti, 

razvojnimi partnerji? 

Kako imate organizirano 

sodelovanje s posameznimi 

tekmovalci, trenerji, 

smučarskimi zvezami, glede 

na to, vaši kupci prihajajo 

iz različnih držav po svetu? 

Podjetje SLATNAR je malo 

podjetje s 14 zaposlenimi, kot 

poslovno, razvojni, proizvodni 

in tržni sistem pa je obsežen 

poslovni sistem. Zaradi tega 

vam tudi postavljamo ta 

vprašanja. 

Mi že od samega začetka delamo brez 

pogodb. Pogodba je nekaj za slabe 

čase, kjer se dva skregata in v pogodbi 

piše, kako se stvari potem uredijo. Z 

nobenim tekmovalcem nimamo niti ene 

pogodbe. Ne želimo jih vezati nase, želimo, 

želimo jih vezati nase s kakovostjo naše 

smuče. Z dobavitelji imamo zelo odprt 

odnos, ki temelji na zaupanju in poštenih 

dogovorih. Ponavadi ne sklepamo pogodb, 

saj sodelujemo z dobavitelji na podlagi 

osebnih dogovorov. S tekmovalci nimam 

nobenih pogodb, saj jih ne želimo privezati 

nase, niti jim za to, da skačejo z našimi 

smučmi, nič ne plačujemo. Na naših smučeh 

skačejo zato, ker so prepričani, da so boljše 

od ostalih. Takšna je naša strategija – želimo 

biti najboljši v panogi in zaradi tega si 

tekmovalci želijo uporabljati naše proizvode. 

Ja, 14 nas je in veliko skupne energije je 

potrebne, da lahko vse te projekte oz. izzive 

izvedemo, da smo zadovoljni zato, ker so 

zadovoljni uporabniki naših proizvodov. Naša 

največja zaveza je v tem, da naredimo tako 

smučko, ki jo hoče vsak tekmovalec zase, 

naredimo jo osebno zanj. Zmeraj nas 

drugi poiščejo, mi se ne tržimo, niti ne 

oglašujemo kaj dosti. Naša strategija je 

obratna – naj nas poiščejo tisti, ki želijo z nami 

sodelovati. Pogoj za to pa je, da nenehno 

razvijamo nove produkte, jih izboljšujemo, 

prisluhnemo vsaki pripombi ali želji naših 

tekmovalcev in jim smučko delamo iz dneva 

v dan boljšo, za daljše skoke. 

Vaša smučka ima zanimiv 

zunanji design, je pretežno 

bele barve, kar je novost v 

oblikovanju zunanje podobe 

smuči. Smuči Elana niso 

imele in smuči konkurence 

nimajo takšnih oblikovalskih 

rešitev. Kaj vas je vodilo k 

tej novosti? Lahko takšno 

oblikovanje uvrstimo med 

elemente konkurenčnosti? 

Kakšno vlogo so imele pri 

razvoju nove smučke? Peter 

Prevc je verjetno bil in je še 

upravičeno zahteven skakalec, 

je naša ocena pravilna? 

Verjetno to velja za ostale 

skakalce oz. njihove trenerje? 

Zame ni pomemben zunanji design. Zame 

kot inovatorja je pomembno, kako bi v 

notranjosti smučke izboljšal vsebino, da bi 

tekmovalci še kar naprej skakali na naših 

smučeh.

52 

Bela in modra barva pomenita na 

Japonskem poštenost in skromnost. Ko 

sem to izvedel, sem se odločil za design 

bele in modre ter naziv blagovne znamke 

Slatnar, ker je enostaven in pokaže na 

družinsko podjetje Slatnar iz Cerkelj na 

Gorenjskem. Morda bomo kdaj tej beli in 

modri dali možnost, da jo dopolnimo še s 

kakšnimi pokrovitelji iz nacionalnih skakalnih 

zvez. Sedaj za nas to ni tako pomembno. 

Je pa res, da vse, kar proizvedemo, tudi 

prodamo. Najpomembnejše in dragocene 

so dodatne želje in opombe tekmovalcev, ki 

skačejo na naših smučeh. 

Konkurenca se bo sigurno 

poskušala odzvati s svojimi 

projekti, svojimi novostmi, 

saj ste jih z vašimi projekti in 

uspehi vsekakor presenetili. 

Kaj lahko pričakujemo? 

Biti prvi ali biti blizu vrhu 

je velika obveza, prava 

strategija pa je biti še boljši. 

Kakšna je vaša strategija 

nadaljnjega razvoja, kakšne 

projekte načrtujete, kakšna 

poslovna povezovanja, 

kakšni bodo tržni projekti? 

Zavedamo se, da so odgovori 

na naša vprašanja vaša 

poslovna tajnost, vendar 

vaša inovativnost ne pozna 

meja, pozna meje pa uspeha. 

Nam lahko navedete nekaj 

projektov? 

Naš odgovor konkurenci je ta, da delamo 

ravno nasprotno od konkurence. Če 

želimo to delati, moramo konkurenco 

zelo dobro poznati, morda celo bolje od 

nje same. In, če poznamo še sebe toliko, 

da vemo, kaj smo sposobni, potem se res 

lahko nenehno razvijamo in konkurenco 

nenehno presenečamo. Mi smo majhni, oni 

so veliki. Majhnost je naša velika prednost. 

Naj predstavim dva letošnja primera. 

Dva mednarodno znana tuja skakalca sta 

poklicala eno soboto k nam in želela vsak 

svojo spremembo na skakalnih smučeh. 

Pet dni kasneje, v četrtek, sta v Planici na 

velikanki preizkusila to spremembo in bila 

z njo oba zelo zadovoljna. Tukaj se vidi, 

kako nam tekmovalci zaupajo, saj sta novo 

stvar preizkusila celo na velikanki, kjer ni 

popravnih izpitov. 

Podjetje SLATNAR proizvaja še 

druge izdelke. Ste dobavitelj 

za BMW, sodelujete pri 

izdelavi kril letal, ki jih 

proizvaja Pipistrel in še in 

še. Nam lahko na kratko 

predstavite te izdelke in 

projekte njihovega razvoja? 

Kako obvladujete tovrstne 

projekte razvoja izdelkov? 

Večinoma delamo preko posrednikov 

določene manjše dele iz kovinsko 

predelovalne industrije. Z Ivom 

Boscarolom sva tudi že od prej dobra 

prijatelja, saj sem se v mladih letih 

preizkušal v proizvodnji zmajev. Določene 

produkte preko posrednikov delamo tudi 

za avtomobilsko industrijo, vendar to ni 

naša strateška usmeritev. Če te pokličejo 

in vprašajo po določenem proizvodu oz. 

polizdelku in če ga znamo narediti, zakaj 

pa ne. Včasih damo kakšno sugestijo 

za izboljšavo tudi velikim in uglednim 

proizvajalcem, pri katerih ponavadi vidimo 

tisto, česar sami zaradi različnih razlogov ne 

vidijo. To je verjetno naša prednost. 

Od kod vam energija za 

stalno ustvarjanje novega, za 

obvladovanje poslovne uspešnosti, 

za obvladovanje tveganj, ki 

niso majhna, za hitro odzivnost 


53 

na priložnosti? Vprašanje vam 

postavljamo tudi zato, ker vsi vemo, 

da projekti zahtevajo svoj čas, 

dnevno pa imamo na razpolago 

samo 24 ur. Vaši projekti morajo 

biti izvedeni do rokov, ki so vezani 

na rokovnik smučarskih skokov 

v sezoni. Pri drugih izdelkih je 

podobno. 

Ta energija je v nas. Že moj oče je bil v tem 

poslu kot kovinostrugar in je znal marsikaj 

narediti. Še zdaj pride v delavnici mimo mene, 

mi na hitro svetuje in gre dalje ter potem 

(zaradi starosti) že pozabi, kaj mi je svetoval. 

Mene njegov nasvet najprej preseneti, 

vendar mi ne da miru, dokler ne preverim. Ko 

ugotovim, da je imel prav, grem do njega in se 

mu zahvalim, čeprav ga moram spomniti, kaj 

mi je svetoval. Starejšim moramo pustiti, da 

ustvarjajo tudi v pokoju, saj imajo ogromno 

znanja, ki leži v njih. Zadnje čase se že dokaj 

resno ukvarjamo z mislijo, da bomo postali 

tovarna za ideje in razvoj, za proizvodnjo 

pa želimo na cenejših trgih najti ustrezne 

povezave oz. partnerstva in tam realizirati 

proizvodnjo naših proizvodov. Velikokrat 

se nam je že zgodilo, da smo iz t. i. hobby 

programa naredili večji posel in tako uničili 

ta program, ki je sedaj redna proizvodnja z 

redno prodajo. Še zmeraj sem prepričan, da 

ne smemo zadušiti naše ustvarjalnost s tem, 

da bi želeli vse sami proizvajati in potem 

tudi prodajati. V pameti je največ dodane 

vrednosti in to bomo razvijali tudi v prihodnje. 

Ukvarjamo se tudi z razvojem letnih tekaških 

rolerjev, sanmi za skeleton, razvijamo 

smučarski čevelj, ki bo drugačen od ostalih 

in še bi lahko našteval. Naša pamet nenehno 

rojeva nove izzive. Poskrbeti moramo samo 

za ustrezno selekcijo izzivov, ki se vsak dan 

pojavljajo okrog nas. Potrebno je biti dober 

opazovalec dogajanja in izboljšave se v naših 

glavah kar vrstijo. Eni jih vidimo, eni pa vidijo 

kaj drugega. 

Smučka, tako kot praviloma 

vsak izdelek, naj bi bila lep 

izdelek. Kaj je lep izdelek 

je seveda zelo kompleksno 

vprašanje. Ko sva prvič videla 

vašo smučko, se nama je 

zdela nekako »suhoparna«, če 

smem tako predstaviti najina 

opažanja. Vendar sva iz prvega 

televizijskega prenosa skokov 

do naslednjih ugotavljala, 

da je lepa, da nama je vedno 

bolj všeč. Kakšen je bil odziv 

na to, ali je SLATNAR smučka 

lepa, morebiti lepša od smuči 

konkurence? Je lepa? Je bilo 

o tem sploh kaj zaslediti v 

javnosti, v medijih? 

Ko smo objavili naš belo moder design, sem 

imel veliko klicev. Večinoma takšnih, ki so nas 

spraševali, zakaj je smučka tako pusta, brez 

oblike. Meni je bila všeč, ker je sporočala 

staro japonsko modrost. Nekoč sem enemu 

takšnih po telefonu namenil vprašanje, ali 

pozna etiketo od Union piva izpred dvajsetih 

let. Seveda se je ni mogel spomniti. No, tako se 

bo tudi naša etiketa Slatnar razvijala skladno s 

časom in idejami. Mimogrede, razvijamo tudi 

alpsko smučko. Naj to ostane kot začetni 

izziv. 

Smučke Slatnar zmagujejo tudi na zimski 

olimpijadi. Smučarski skakalec R. Johansson 

(Norveška) je s smučmi Slatnar osvojil dve 

bronasti medalji in skakalka S. Takanashi 

(Japonska) eno. Smučka Slatnar je tudi ena 

izmed smuči v ekipi Norveške, ki je osvojila 

zlato medaljo v ekipnem tekmovanju. 

Uvodoma smo zapisali »Zgodovine nove 

zgodovine«. Smučke Slatnar pišejo novo 

zgodovino.

54 

PROJEKT CERTIFICIRANJA 

ZA PROJEKTNE 

MANAGERJE IPMA 

SLOCERT 2018 

- certificirani projektni managerji pripomorejo k uspešnem 

izvajanju projektnega poslovanja 



ZPM – Slovensko združenje za projektni management na svoji spletni strani navaja, da je 

združenje neprofitna organizacija, ki spodbuja razvoj projektnega managementa v Sloveniji 

in prispeva k razvoju tega področja v svetovnem merilu. Svojim članom in širši javnosti 

zagotavlja strokovni in osebni razvoj ter s svojimi storitvami in informacijami omogoča 

kvalitetnejše sprejemanje strateških in projektnih odločitev. 

Temeljni nameni združenja (http://zpm.si/o-zpm/) so: 

• preučevanje in raziskovanje področja projektnega managementa ter omogočanje 

članom združenja izmenjavo izkušenj s tega področja; 

• oblikovanje in razvijanje lika projektnega managerja in drugih strokovnjakov 

projektnega managementa; 

• uveljavljanje stroke projektnega managementa in poklica projektni manager v Sloveniji; 

• uveljavljanje in oblikovanje etičnega načela v projektnem managementu. 

Združenje za realizacijo svojih temeljnih namenov izvaja številne naloge. V sklopu tega 

prispevka bi izpostavili pomembno nalogo, in sicer izvajanje postopkov za certificiranje 

projektnih managerjev, imenovano tudi kot Ipma SloCert. Naloga se zelo navezuje na 

temeljni namen združenja »uveljavlja stroko projektnega managementa in poklica projektni 

manager v Sloveniji«. 

Ali je projektni manager poklic? Danes o tem ni nobenega dvoma več, čeprav je še do 

nedavnega marsikje veljala praksa, da je delo projektnega managerja, v praksi pogosto 

poimenovanega kot vodja, koordinator in skrbnik projekta ipd., »delo ob obstoječem 

delu«. S projekti se dosegajo strateški in poslovni cilji razvoja in rasti podjetij in drugih 

profitnih in neprofitnih organizacij, zato projektni manager vedno bolj postaja poklic, 

ki zahteva ustrezno osnovno znanje in ustrezno usposobljenost za izvajanje nalog 

obvladovanja samega projekta in vseh, vključenih v projekt, ki tvorijo projektni sistem. 

Vedno več standardnih klasifikacij poklicev vključuje poklice projektnega managementa. 

Standardne klasifikacije poklicev temeljijo na Resoluciji Mednarodne organizacije dela (ILO) 

o posodobitvi Mednarodne klasifikacije poklicev 2008 (ISCO-08). 

V Sloveniji beležimo vedno večje potrebe po projektnih managerjih, kar je možno sklepati 

že iz objav o delovnih opravilih projektnega managementa, predvsem v objavah Zavoda 

za zaposlovanje Republike Slovenije. Te objave lahko najdemo tudi v naši e-reviji našega 

združenja ZPM Mrežnik v rubriki Projektna Slovenija pod sklopom Zaposlitvene priložnosti 

(http://zpm.si/prosta-delovna-mesta/). 

Pomemben produkt ZPM – Slovenskega združenja za projektni management je program 

IPMA SloCert (http://zpm.si/ipma-slocert/), ki ga združenje izvaja kot vsakoletni projekt 

certificiranja v okviru naše krovne mednarodne organizacije IPMA – International Project 

Management Association kot mednarodne organizacije (www.ipma.world), ki deluje na 

področju projektnega managementa. ZPM je ena od članic te organizacije. Govorimo 


55 

seveda lahko, da je Slovenija članica te mednarodne organizacije. Projekt certificiranja za 

projektne managerje IPMA SloCert je usklajen s certificiranjem IPMA, saj se izvaja po pravilih 

in postopkih, ki veljajo za to certificiranje. 

Direktor programa IPMA SloCert je mag. Andrej Kerin, ki nam pove podrobnosti o certificiranju 

in o letošnjem projektu. Še preden pa z njim spregovorimo o projektu, ga moramo povprašati 

o njegovi projektni poti, saj že dolgo deluje na področju projektnega managementa in na 

drugih, ki so neposredno ali posredno povezani s projektnim managementom, predvsem z 

razvojem tega managementa. 

mag. Andrej Kerin 

direktor programa IPMA Slocert 

Vse je enkrat prvič. Začeli 

smo s tem stavkom, saj nam je 

podlaga za vprašanje, kdaj ste 

se pričeli ukvarjati s projekti, 

projektnim managementom 

in nasploh z razvojem tega 

managementa. Kateri je bil vaš 

prvi projekt, pri katerem ste 

sodelovali, bili morda v vlogi 

projektnega managerja in ga 

sami uvrščate kot prelomnega 

za vaše nadaljnje delo pri 

projektnem managementu? Je 

bilo takih projektov več? 

Težko bi rekel, pri katerem projektu sem 

prvič sodeloval. Ob zaključku študija na 

FAGG sem si kot gradbenik izbral diplomski 

predmet mehanika tal pri prof. Šukljetu, 

ki mi je za diplomsko delo predlagal velik 

gradbeni projekt: »Posedanje strojnice na 

HE Srednja Drava II«. Moja naloga je bila 

izračun posedanja objekta med gradnjo 

glede na podatke o obliki in teži objekta ter 

o sestavi temeljnih tal. Bila je ozka strokovna 

naloga, a vendar pomembna za stabilnost 

celotnega objekta. Takrat še ni bilo v uporabi 

računalnikov in »ročno delo« je bilo dokaj 

zamudno. 30. junija 1965 sem projekt diplome 

uspešno zaključil z zagovorom. V septembru 

istega leta sem se zaposlil v laboratoriju za 

mehaniko tal IMFM, že naslednje leto pa 

sem postal vodja oddelka za geomehaniko v 

laboratoriju SGP Slovenijaceste (kasneje SCT), 

kjer sem se, vse do odhoda v pokoj, dnevno 

srečeval s projekti, najprej v smislu nadzora 

kakovosti gradnje, uvajanja analitične ocene 

del in nalog zaposlenih, potem pa na razvoju, 

vodenju skupnih služb, vodenju projektov 

integracij, izgradnje informacijskega sistema, 

projektov organizacijske prenove podjetja, 

projekta ustrezne sestave betona za 

masivne gradnje npr. pregrad hidroelektrarn 

podprtega s sredstvi UNIDO ipd. Na vaše 

vprašanje lahko tako odgovorim, da je 

projektov bilo veliko. 

Ste član ZPM – Slovenskega 

združenja za projektni 

management. Bili ste 

predsednik združenja, 

sodelovali ste v več projektih 

združenja, pridobili ste 

si certifikat za projektne 

managerje, ste ocenjevalec 

za certificiranje projektnih 

managerjev, sedaj ste 

direktor programa Ipma 

SloCert, aktivni pa ste tudi v 

IPMA – International Project 

Management Association. 

Zelo ste vpeti v dogajanja 

na področju projektnega 

managementa ne samo doma, 

temveč tudi mednarodno. 

Aktivni ste tudi v ICEC 

International cost engineering 

council, vendar o tem nekoliko 

kasneje. Pri vsem tem ne 

moremo mimo vprašanji, kaj

56 

vas žene v vse te dejavnosti 

in kako to vse zmorete. Upam, 

da nismo postavil preveč 

osebni vprašanji. 

Vse, kar ste navedli je res. V strjeni obliki naj 

predstavim, da sem član ZPM-ja od njegove 

ustanovitve v letu 1992, se pa še danes 

spominjam ustanovnega občnega zbora 

združenja v stolpnici WTC v Ljubljani, kjer 

smo imeli projektni forum na temo Projekti 

‘94. Seveda sem kot zaposlen v največjem 

slovenskem gradbenem podjetju SCT 

spoznal, da so projekti in njihovo smotrno 

povezovanje znotraj matičnega podjetja 

in navzven ključ za uspeh podjetja kot 

celote. Spomnim se, da smo že v letu 1978 

v podjetju oblikovali ob pomoči Zavoda 

za produktivnost in dr. Andreja Škarabota 

službo plan procesa in smo se že takrat 

kot majhna delegacija sodelavcev udeležili 

kongresa svetovnega združenja INTERNET 

(kasneje preimenovanega v IPMA) v 

Garmisch-Partenkirchnu in tam črpali 

izkušnje od tistih, ki so uporabljali projektno 

celovito kot del organizacije podjetja. 

Leta 1998 sem pridobil certifikat 

projektnega managementa, torej prav ob 

začetku certificiranja po sistemu IPMA, ki 

je bil vzpostavljen kot program SloCert v 

Sloveniji po zaslugi prvih ocenjevalcev v 

Sloveniji (Hauc, Semolič in Škarabot) ter 

predsednika IPMA Klausa Pannenbaeckerja 

kot svetovalca s strani IPMA. To se je zgodilo 

v času 14. kongresa IPMA v Ljubljani na 

tematiko Zagon strategij (Strategy start up). 

V okviru omenjenega kongresa sem imel 

tudi dva referata, kar me je spodbudilo, da 

sem se s projektnim managementov pričel 

še intenzivneje ukvarjati in zaslutil možnost 

vključevanja v razvoj tega managementa. 

Kasneje sem sodeloval še pri nekaterih 

svetovnih kongresih IPMA. 

Glede sodelovanja v organih IPMA lahko 

omenim, da sem na rednih zasedanjih 

delegatov organizacij iz držav članic IPMA 

nekajkrat zastopal barve ZPM-ja. Predvsem 

se zelo dobro spomnim organizacije 

prvega skupnega svetovnega kongresa 

organizacij ICEC in IPMA v Ljubljani leta 

2006, pri čemer so mi kolegi zaupali vodenje 

organizacijskega odbora tega dogodka. 

To, kaj me žene k delu, bi težko definiral, 

vedno pa sem rad sprejemal naloge, ki so 

mi bile zaupane in ki sem jih lahko izpolnil. 

Vse skušam vedno izpeljati do konca in 

prijetno je, če so sodelavci pripravljeni 

sodelovati, težko pa, če radi najdejo vzrok za 

nedelo. Sicer pa se s tem srečujejo vsi vodje 

projektov in morajo najti prave rešitve tudi 

ob podobnih situacijah. 

ZPM kot vsakoletni projekt 

izvaja certificiranje za 

projektne managerje, izveden 

v dveh ciklusih. Gre za že 

omenjeni program IPMA 

SloCert. Čeprav je program in 

letošnji projekt predstavljen 

na spletni strani http:// 

zpm.si/ipma-slocert/, vas 

le moramo zaprositi za 

temeljitejšo predstavitev 

tega programa. Kdaj ga je 

ZPM pričel izvajati, kakšna 

je povezava s certificiranjem 

IPMA? Certifikat za 

projektne managerje je 

nivojski, in sicer gre za 

nivo A, B, C in D. Koliko 

je v Sloveniji pridobljenih 

certifikatov, kakšen je 

proces certificiranja, kakšna 

znanja in usposobljenost so 

potrebna? 

Program IPMA SloCert se je pričel izvajati leta 

1998, ko je ZPM pod okriljem IPMA, kot sem 

že omenil, organiziral in izvedel 14. svetovni 

kongres v Cankarjevem domu v Ljubljani. Gre 

za prvi kongres, kjer se je, predvsem po vaši 

zaslugi, obravnavala tematika projektnega 

izvajanja strategij (Strategy Start-Up). Na 

osnovi tega kongresa in pred tem dveh 

mednarodnih seminarjev, prav tako vezanih 

na tematiko projektnega managementa, je 

vodstvo IPMA »prepričalo«, da v Sloveniji ne 

samo obvladamo, temveč lahko pomembno 

prispevamo k razvoju projektnega 

managementa. Kot prvi ocenjevalci za 

certificiranje projektnih managerjev so bili 

imenovani dr. Anton Hauc, dr. Brane Semolič 

in dr. Andrej Škarabot. Projekt certificiranja 

je na tej osnovi stekel, pri čemer je imel 

pomembno vlogo dr. Brane Semolič. 

Ker sem delal na projektih in predvsem na 

organizaciji in razvoju poslovnega sistema v 


57 

SCT, d. d., sem spoznal, da bom s pridobljenim 

certifikatom za projektne managerje tudi 

formalno potrdil svoje sposobnosti. Tako 

sem certificiranje opravil. Moram priznati, 

da sem osebno ponosen, da prvi certifikat 

nosi zaporedno številko 5. Kasneje sem 

seveda po pravilih opravil recertificiranje. In 

kaj je temu sledilo? Kaže, da sem s svojim 

delom na projektih in z vključenostjo v razvoj 

projektnega managementa »prepričal« 

vodilne ocenjevalce in so mi podelili licenco 

za ocenjevalca. Takoj sem se vključil tako v 

IPMA in ICEC v razvojne projekte teh združenj. 

Kasneje sem zastopal ZPM tudi kot delegat v 

svetovnih organizacijah ICEC (International 

Cost Engineering Council) in IPMA. V vodstvu 

ICEC sem opravljal različne funkcije, in sicer 

sem bil direktor regije II Evropa in bližnji vzhod, 

tehnični in administrativni podpredsednik 

izvršnega vodstva ICEC, trenutno pa 

sem zadolžen za sodelovanje in razvoj 

sodelovanja in skupnih standardov ICEC in 

IPMA. Na tem področju sem deloval tudi v 

funkciji podpredsednika ICEC, saj je obstajala 

želja po vzpostavitvi minimalnih skupnih 

standardov, ki bi omogočali strokovnjakom, 

kot so npr. stroškovni inženirji, pridobiti 

tudi naziv projektni manager. Le ti bi morali 

dejansko voditi projekte, s čimer bi bolje 

obvladovali stroške na svojih projektih. 

V letu 2013 sem sodeloval pri organizaciji 27. 

kongresa IPMA v Dubrovniku, ki je bil hkrati 

tudi skupni kongres obeh krovnih organizacij 

ICEC & IPMA, s čimer so mi zaupali vodenje 

sekcije referatov, ki so jih prispevali referenti 

iz organizacij članic ICEC. Plodna je bila tudi 

razprava vodstev obeh organizacij o skupnih 

standardih pri certificiranju strokovnjakov 

s ciljem medsebojnega priznavanja že 

podeljenih certifikatov. 

Ste direktor programa 

certificiranja IPMA SloCert. 

Kaj vas je vodilo, da ste 

prevzeli to zahtevno nalogo? 

Naj omenimo, da ste pred tem 

bili tudi predsednik našega 

združenja ZPM. 

Ko se mi je v letu 2014 iztekel štiriletni 

predsedniški mandat pri ZPM, sem se 

odločil, da to funkcijo prenesem na mlajše 

kolege, s katerimi sem sodeloval na različnih 

področjih znotraj združenja. Tako smo izvedli 

javni razpis za mesto predsednika ZPM. Na 

občnem zboru združenja smo se z večino 

glasov odločili za dr. Igorja Vrečka, ki je v 

mojem mandatnem obdobju kot predsednik 

opravljal funkcijo direktorja programa IPMA 

SloCert oziroma Certifikacijskega telesa, kakor 

IPMA imenujejo organi. Vrečko je bil v okviru 

združenja zadolžen za certificiranje. Zaradi 

mojih dolgoletnih izkušenj kot ocenjevalca v 

procesu certificiranja, mi je bilo ponujeno, da 

prevzamem vodenje certifikacijskega telesa. 

Ponudbo sem z veseljem sprejel, saj sem kot 

predstavnik ZPM, poleg ocenjevanja na tem 

področju, sodeloval tudi pri prenovi pravil 

certificiranja v okviru IPMA. Svet programa 

IPMA Slocert ZPM mi je zaupal to direktorsko 

mesto. 

Zanimivo delo. Zavedam se, da delam na 

področju, ki je pomembno za podjetja 

in druge organizacije, kjer so spoznali 

in še spoznavajo, da so projekti ključ do 

uspeha v njihovem delovanju bodisi za 

zunanje naročnike bodisi pri razvoju svojih 

organizacij. Vedo, kaj pomenijo usposobljeni 

in nenazadnje certificirani projektni 

managerji za doseganje višje konkurenčnosti 

na trgu. To je še posebej pomembno za 

projektno usmerjene gospodarske družbe 

ter pri pridobivanju in izvajanju projektov, 

podprtih s sredstvi EU, predvsem za Slovenijo 

pomembnega sklada vezanega na kohezijsko 

politiko. 

Nam lahko postrežete s 

podatkom, koliko je do sedaj 

pridobljenih certifikatov 

v Sloveniji in iz katerih 

organizacij in podjetij se 

prijavljajo na projekt izvajanja 

IPMA ® SloCert? Je možno 

trditi, da te organizacije 

že imajo neko projektno 

organiziranost? 

V obdobju od leta 2003 do 30. 12. 2017 

je bilo podeljenih oziroma pridobljenih 

330 certifikatov. Vključena so tudi vsa 

recertificiranja, saj je potrebno pridobljeni 

certifikat obnoviti vsakih pet let. V tem 

okvirju so zajeti prav vsi podeljeni certifikati, 

od prvih, podeljenih v letu 1998 pa do 

danes. 

Vprašanje ste pravilno zastavili, in sicer 

»iz katerih organizacij in podjetij«. Največ 

interesa pokažejo gospodarske družbe, 

za njimi pa ne zaostajajo tudi druge 

organizacije, na primer državne uprave. Gre 

za gospodarstvo na področju gradbeništva,

58 

inženiringa, svetovalnih organizacij, s 

področja turizma, visokega šolstva itd. Iz 

obsežnega seznama naj omenim nekaj 

vzornih družb – vlečnih konj našega 

gospodarstva, kot so npr. Krka, d. d. Novo 

mesto, Iskraemeco, d. d., Kranj, Telekom, 

NUMIP Inženiring, Montaža, Vzdrževanje 

in Proizvodnja d. o. o. Ljubljana, Elektro 

gospodarstvo, Esotech d. d., Velenje, Litostroj 

Power itd., kar je še posebej zanimivo in tudi 

pomembno iz državne uprave. Projekt IPMA 

SloCert tako izvajamo za državno upravo, za 

strokovnjake, ki so neposredno ali posredno 

vezani na izvajanje internih projektov ter 

na vrsto eksternih, nacionalno pomembnih 

projektov. Tega je veliko in bo vedno več. 

Opažamo, da kandidati za certifikacijo 

prihajajo iz organizacij, kjer za projektno 

organiziranost že obstajajo neka pravila. Sem 

spadajo poslovniki, pravilniki, planiranje 

projektov, zagonska dokumentacija, 

projektni nadzor itd. 

Certifikati IPMA SloCert se pridobijo za 

več ravni, ne le za označene ravni D, B, C 

in A. Kandidati za raven D dokažejo svoje 

teoretično znanje o kompetencah in ne 

svojih izkušenj, čeprav so dobrodošle tudi 

na tej ravni, saj zaključijo certificiranje s 

pridobitvijo naziva vodja projektne naloge 

ali angleško Certified Project Managemet 

Associate – CPMA. 

Kandidati morajo poleg pisnega izpita 

za raven C in raven B opraviti preizkus na 

vedenjski delavnici, kjer v ad hoc sestavljeni 

skupini dokažejo, kako bi izvedli npr. projekt 

usposabljanja v konkretnem poslovnem 

okolju enega od podjetij, od koder prihajajo. 

Njihovo delo opazujejo in ocenjujejo naši 

ocenjevalci, ob koncu delavnice pa morajo 

svoj načrt predstaviti ostalim prisotnim. V 

postopku certificiranja morajo pripraviti 

še poročilo o projektu, ki so ga vodili in 

uspešno zaključili ter opraviti zagovor pred 

komisijo ocenjevalcev, s čimer dokažejo 

tudi svoje izkušnje iz prakse. V primeru 

uspešnosti pridobijo certifikat ravni C in 

naziv Certificirani projektni manager ali 

managerka (Certified Project manager- 

CPM), na ravni B pa naziv Certificirani 

projektni manager – senior (Certified Senior 

Project Manager- CSPM). 

Kandidati za raven A ne opravljajo pisnega 

izpita, ampak so vključeni le v vedenjsko 

delavnico ter pripravijo opis svojega dela 

in zagovor pred komisijo, ki jim ob uspešno 

prestanem zagovoru podeli naslov Direktor 

projektov (Certified Projects Director – CPD). 

Omenjen opis se nanaša na trenutno stanje 

delovanja Certifikacijskega telesa, skladno 

z mednarodnim standardom ICB 3.0. V letu 

2018 pa prehajamo na nov model, skladen s 

standardom ICB 4.0 (Individual Certification 

Baseline 4.0.). Ta prehod bo izveden skladno 

z načrtom krovne organizacije IPMA za 

posamezno organizacijo članico te svetovne 

organizacije. 

Certifikati, katerekoli ravni imajo veljavnost 

pet let od datuma uspešno zaključenega 

postopka certificiranja. Vsi nosilci 

certifikatov lahko obnovijo certifikat ob 

izteku veljavnosti, lahko pa se, glede na 

svoje pridobljene izkušnje in svoje dejansko 

opravljeno delo na področju projektnega 

managementa, prijavijo že prej v postopek 

za višjo raven certifikata. 

Kandidati morajo v postopku certifikacije za 

ravni C, B in A v svojem poročilu o projektu, 

v katerega so bili vključeni za pridobitev 

certifikata kot vodja projekta in projektni 

manager, posebej navesti, kaj bi bilo treba 

v podjetju/organizaciji izboljšati. To je 

zelo pomembno, saj je lahko pomemben 

doprinos k učinkovitejšem vodenju 

projektov. To lahko potrdim tudi sam, saj sem 

imel kot dolgoletni ocenjevalec poslovne 

odličnosti podjetij spoznavati njihovo 

projektno organiziranost in stopnjo uporabe 

projektnega managementa. Družba SCT 

d. d., kjer sem bil zaposlen, je delala dokaj 

sistematsko na razvoju projektnega 

managementa, saj je poleg eksternih 

projektov, kot so npr. gradnja Avtocestnega 

omrežja Slovenije, projekt v Iraku, predor 

Karavanke, Cankarjev dom in številni manjši 

projekti na področju visokih gradenj, skrbela 

za ustrezno urejene poslovnike in predpise 

za vodenje takšnih projektov. Sam sem pri 

tem bil kot direktor razvoja, direktor skupnih 

služb, svetovalec direktorja ipd. Izhodišče 

nam je bila določitev procesov in plana 


59 

procesov, vezanih na izvajanje projektov in 

spremljajočih nujno povezanih procesov z 

vidika poslovanja. Velja pa tudi omeniti, da 

smo se posluževali zunanjih svetovalcev 

in zunanje ekspertne pomoči, ki ste nam jo 

nudili tudi vi na predavanjih v Ribnem in še 

kje. Verjetno se še spominjate vključenosti 

Inštituta za projektni management, katerega 

predstojnik ste bili na Ekonomsko poslovni 

fakulteti v Mariboru. Posluževali smo se 

tudi drugih svetovalnih organizacij, kot npr. 

že omenjenega Zavoda za produktivnost 

Ljubljana, kasneje v devetdesetih letih 

prejšnjega stoletja in v začetku novega 

tisočletja pa družbe A.T. Kearney. 

Omenjate projekt v Iraku, ki 

ga je izvedel SCT s svojimi 

soizvajalci. Poznano je, da 

lahko ta projekt uvrstimo v 

mega projekte. Nam lahko 

posredujete kaj podatkov? 

Res je, projekt lahko uvrstimo med mega 

projekte, čeprav je potekal v začetku 

osemdesetih let prejšnjega stoletja (od 

leta 1981 do 1986). S pomočjo sklenjene 

pogodbe med SDPR (Savezna direkcija za 

promet i rezerve) in iraškimi oblastmi je 

projekt izvajal konzorcij štirih gradbenih 

podjetij SCT, Gradis, Primorje in Konstruktor 

ter številni podizvajalci. Instalacijska dela je 

prevzel IMP s svojimi podizvajalci. 

Čeprav je projekt že skorajda zgodovina, mi 

to vprašanje kar ustreza. Takšnih projektov 

kasneje Slovenija ni izvajala. Sprašujem se, ali 

bo še kakšna takšna projektna možnost. 

Za predstavitev velikosti projekta so zagotovo 

zanimivi naslednji podatki: površina, na kateri 

so se izvajala gradbena dela in gradili različni 

objekti je bila 25 kvadratnih kilometrov, 

zgrajenih je bilo 573 objektov od barak do 

mošeje in drugih bivalnih in namenskih 

objektov, letališče, zaklonišča za letala. Gre 

za objekte, izredno velikih dimenzij. Vrednost 

dnevno opravljenih gradbenih del je bila v 

največjem razmahu del en milijon dolarjev. 

Ob tem si lahko vsaj malo predstavljamo, 

kakšne organizacijske in predvsem logistične 

storitve je bilo treba zagotavljati. Pri tem 

projektu sem bil skupaj s sodelavci svojega 

oddelka in kolegi sodelujočih organizacij 

zadolžen za vzpostavitev informacijskega 

sistema, namenjenega spremljanju 

mesečnega napredovanja gradbenih del ter 

primerjavo z načrtovanim obsegom zaradi 

obračunavanja del in plač zaposlenih na 

projektu. Kljub dejstvu, da takrat ni bilo za 

delo odobrenih niti osebnih računalnikov, 

nam je s pomočjo petih sodelavcev pri 

projektu uspelo pripraviti mesečna poročila o 

doseženi realizaciji v primerjavi s planom in z 

napovedmi, kaj lahko pričakujemo do konca 

posameznih del. Prvotno so dela potekala 

z delavci iz navedenih slovenskih podjetij, 

ker je bil Irak v vojni z Iranom in na projektu 

ni bilo lokalne delovne sile. Pozneje so bili 

za enostavnejša dela vključeni tudi delavci 

iz Pakistana. Pri projektu je bilo skupno 

zaposlenih do 10.000 delavcev. 

Predvsem za ljudi je bil vzpostavljen zračni 

most iz Ljubljane čez Beograd do Bagdada. 

Množična dokumentacija se je pošiljala z 

letalskim prevozom s pomočjo podatkov 

iz izposojenega računalnika v sosednji 

podobni bazi. Dokumentacija se je nanašala 

predvsem na tehnično in drugo izvedbeno 

dokumentacijo, na obračun plač in nasploh 

poslovanje, vezano na ta projekt. Delo je 

bilo razdeljeno med matične organizacije 

po skupnem dogovoru med sodelujočimi 

podjetji v Sloveniji. 

Ob tej, sicer strjeni, predstavitvi tega projekta 

in ob obujanju spominov, moram nekoliko 

dopolniti vaše prvo vprašanje, ki ste ga 

začeli z: »Vse je enkrat prvič«. Res je, moja 

vključenost pri tako velikem projektu je bila 

prva. Ko podoživljam ta projekt, mi kar uide 

oouuuaaahhh … 

V najinem pogovoru ste 

večkrat omenili gradbene 

projekte, med drugim tudi 

projekte izgradnje avtocest 

Slovenije. Lahko trdimo, da je 

to največji gradbeni podvig 

Slovenije vseh časov? 

Odgovor je lahko samo eden – nedvomno je 

tako. Pred samim projektom moramo najprej 

omeniti program več projektov izgradnje 

vrste avtocestnih odsekov. Imeli smo dovolj

60 

usposobljenega kadra, dobre projektante, 

inženiring, projektno vodenje in vse ostalo, 

kar je za takšen projekt bilo potrebno. To 

velja predvsem za SCT in seveda za njegove 

soizvajalce. Pa tudi državna uprava, ki je v 

skladu s svojimi pristojnostmi bila vključena 

v ta program projektov, je usklajeno izvajala 

svoje aktivnosti, kakor jih je zahtevala 

takratna zakonodaja in drugi predpisi. Treba 

pa je omeniti, da gradnja avtocest ni potekala 

zvezno. Tako so bili do leta 1972 najprej 

zgrajeni odseki Vrhnika-Štampetov most, 

Štampetov most-Unec; Unec-Postojna, 

Postojna-Razdrto, potem polovični del 

avtocestnega odseka Hoče-Levec, sledila 

je gradnja preostalega dela avtoceste na 

Štajerskem, v Prekmurju in na Gorenjskem, 

predvsem z izvajalci iz Slovenije. Škoda … 

Težko mi je nadaljevati za takim začetkom 

z nedokončano povedjo. Takšnega 

gradbeništva namreč danes v Sloveniji žal 

ni, čeprav sedanji projekti, kot so gradnja 

avtoceste Draženci-MMP Gruškovje, remonti 

na avtocestah, gradnja hidroelektrarn 

na spodnjem toku Save, projekt gradnje 

tovarne avstrijskega podjetja MAGNA itd. 

kažejo na to, da se gradbena industrija v 

Slovenji ponovno razvija. Končno nas čaka 

še projekt železniške proge Koper-Divača in 

vrsta drugih infrastrukturnih objektov. 

Kljub vsemu se moram 

vključiti še z enim 

»primerjalnim« vprašanjem. 

Je morebiti le največji 

gradbeni podvig izgradnje 

železniških prog, pri čemer 

mislim predvsem na izgradnjo 

železniške povezave z 

Dunajem? 

(Smeh) Če mislite na progo, ki je potekala 

od Dunaja do Trsta z odprtjem 1848, potem 

je tisti davni projekt zelo primerljiv, saj v 

sedanjem stoletju še vedno ne moremo 

priti v Trst iz Ljubljane z vlakom po tisti trasi, 

ampak nam iskalnik na spletu svetuje pot 

preko Jesenic, Avstrije in Italije do želenega 

Trsta. Ostajam pri odgovoru, ki sem ga dal, 

ko ste me vprašali za Avtocestno omrežje 

Slovenije in se začne z »brez dvoma«. Ob 

vašem vprašanju se mi je porodila misel, 

predlog, kakorkoli bi temu rekli. Se Slovenci 

zavedamo tega podviga, naših takratnih 

zmožnosti za takšen program projektov ali 

vidimo sedaj samo zastoje in prisluhnemo 

kritikam, kaj se dogaja na cestah? Poznamo 

današnje izredno uspele projekte, na katere 

smo lahko ponosni in so veliki prispevki 

razvoju Slovenije? In to projekte na zelo 

različnih področjih. 

IPMA z novim letom uvaja 

novosti v vsebini in 

postopkih certificiranja za 

projektne managerje. Gre za 

dopolnjeno strukturo znanj 

in usposobljenosti ICB 4.0. 

Kakšne so te dopolnitve glede 

na ICB 3.0, ki velja sedaj? 

Prehod iz ICB 3.0 na ICB 4.0 je bil zahteven 

razvojni projekt IPMA. V ta projekt sem 

bil vključen s strani ZPM kot član delovne 

skupine, ki je proučevala predvsem sklop 

vedenjskih kompetenc. Zasedanja so se 

praviloma dogajala vsakih 6 mesecev na 

različnih koncih sveta po načelu doseganja 

minimalnih skupnih standardov, ki bi bili 

sprejemljivi za vse organizacije članice IPMA 

in tako neposredno uporabni na povezavah 

na internetu kot enoten standard, vsaka 

članica pa ima do teh standardov prost 

dostop. Osebno sem bil od kongresa IPMA 

leta 2007 v Krakovu na Poljskem, ko smo 

še iskali skupne rešitve v standardu ICB 

3.0 do zadnjega srečanja v Rotterdamu 

leta 2014, ko se je oblikovala ožja skupina 

strokovnjakov za izdelavo in redakcijo 

končnega besedila v angleščini, prisoten 

na več srečanjih delovnih skupin. Vmes je 

forum – zbor delegatov IPMA Council of 

delegates potrjeval posamezne odločitve. 

Vse organizacije članice pa so bile vsakokrat 

pozvane, da sporočijo svoje pripombe na 

trenutno dogovorjena določila, ki smo jih 

na naslednjem zasedanju delovnih skupin 

lahko upoštevali v okviru možnosti, saj 

so bile pripombe včasih tudi diametralno 

nasprotne. Končna varianta standarda 

je bila sprejeta ob 50-letnici ustanovitve 

organizacije IPMA v Panami septembra 

2015. Takrat je bil sprejet tudi terminski 

načrt za uvedbo standarda v posameznih 

združenjih – članicah IPMA. Slovenija mora 

tako v letu 2018 preiti na novi standard, saj je 


61 

trenutna organizacija Certifikacijskega telesa 

v ZPM oziroma Programa IPMA SloCert bila 

validirana v septembru 2013 z veljavnostjo 

petih let. 

Bojim se, da v tem intervjuju ni dovolj prostora, 

da bi navedel vse razlike med standardom 

ICB 3.0 in ICB 4.0, saj šteje celoten standard, 

objavljen na spletu na >>> povezavi 440 

strani. Standard ICB 3.0 je dostopen z 

glavnimi definicijami na >>> povezavi. 

Razlika je že v naslovu, saj pomeni v verziji 3.0 

kratica ICB naslov IPMA Competence Baseline 

pri ICB 4.0 pa pomeni kratica ICB Individual 

Competence Baseline, torej s poudarkom 

osebe, ki se ravnajo po tem standardu. Po 

celotnem številu kompetenc so razlike v 

številu in razvrstitvi kompetenc v skupine, 

in sicer pri ICB 3.0 20 tehničnih kompetenc, 

15 vedenjskih in 10 kompetenc okolja ali 

okoljskih kompetenc, pri standardu ICB 4 pa 

so kompetence razvrščene v tri drugačne 

skupine – 5 jih je vizionarskih (Perspective), 

10 osebnih (Individual) in 14 izkustvenih 

(Practice). Primerjava se torej nanaša le na 

dosedanje in nove kompetence, pri čemer je 

očitno, da smo nekatere dosedanje združili v 

nove, ki združujejo nekdanje, nekatere pa so 

nove. 

Pomembno je, da je nabor prilagojen celotni 

vsebini standarda in da so nedvomno že 

pridobljeni certifikati po standardu ICB 3.0. 

Tisti, ki so v fazi pridobivanja, bodo veljavni 

pet let od zaključenega postopka certificiranj, 

zatem pa bo recertifikacija izvedena skladno 

s standardom ICB 4.0. Časa za študij novega 

standarda bo za vsakogar, ki želi obnoviti 

certifikat gotovo dovolj. Le na spletno stran 

bo treba pogledati z vpeljane novosti. 

Kaj je združenje ICEC, njegova 

vizija, poslanstvo, dejavnost? 

Člani tega združenja 

ravno tako delujejo na 

projektih. Obstaja povezava, 

sodelovanje med IPMA in 

ICEC? Vaše sodelovanje s tem 

združenjem? 

ICEC je Mednarodno združenje za stroškovno 

inženirstvo, nadzor količin in projektni 

management, ki promovira sodelovanje 

med nacionalnimi in mednarodnimi 

organizacijami članicami s področja 

stroškovnega inženirstva, nadzora količin 

in projektnega managementa. Ta svetovna 

organizacija je bila ustanovljena leta 1976. 

Več o tem lahko najdemo na spletnih straneh 

na povezavi http://www.icoste.org/ 

Gre torej za neprofitno in nepolitično 

organizacijo, ki s svojim delovanjem združuje 

organizacija članice podobno kot IPMA. Za 

ZPM je pomembno, da je tudi naše združenje 

članica te svetovne organizacijo z več kot 40 

članicami. Organizacijsko je razdeljena na 

štiri regije, in sicer regija 1 sta severna in južna 

Amerika, regija 2 zajema Evropo in Bližnji 

vzhod, regija 3 Afriko in regija 4 predstavlja 

Azija in Oceanija. 

Z vidika Slovenije in našega združenja je 

vredno omeniti 1. Globalni skupni kongres 

organizacij ICEC & IPMA, ki je bil aprila 2006 v 

Ljubljani, kjer sem sodeloval kot predsednik 

organizacijskega odbora, programski svet 

pa je vodil prof. Brane Semolič. Sodelovalo je 

prek 200 udeležencev. Lokacija izvedbe pa je 

bila Linhartova dvorana Cankarjevega doma. 

Moje sodelovaje se je nadaljevalo še v 

naslednjih letih. Najprej na že omenjeni 

funkciji, potem pa na različnih mestih 

v izvršnem vodstvu organizacije, kot 

tehnični podpredsednik, administrativni 

podpredsednik do aktualne trenutne funkcije 

direktorja ICEC/IPMA, s ciljem nadaljevanja 

dela na skupnih profilih strokovnjakov. Kako 

bo potekalo nadaljnje sodelovanje še ne 

vem, a upam na nove izzive. 

Lahko govorimo o sodelovanju, povezovanju 

IPMA z ICEC? Obe združenji se ukvarjata 

s projekti. Kaj je tu skupnega in kaj 

specifičnega? 

Na kratko bi lahko rekel, da so standardi 

ICEC usmerjeni strogo specialistično 

na posamezno stroko, kot je stroškovni 

inženiring ali kontrola količin opravljenih 

del in posledično bolj upoštevajoč podobne 

elemente bolj s tehničnega vidika. Vedenjske 

kompetence pa so nekako manj pomembne, 

čeprav vemo, kako pomembni so medčloveški 

odnosi pri vodenju projektov. Po drugi strani

62 

tudi pri nas razmišljamo, da je za dobro 

vodenje projektov v določenih panogah 

nujno potrebno poznavanje stroke, saj si 

težko predstavljamo, da bo uspešen vodja 

gradbenega projekta npr. ekonomist ali 

pa projekt raziskave vremenskega okolja 

upravljal nekdo, ki ne pozna osnovnih znanj 

o nastajanju oblakov ali npr. tajfunov. 

Torej, standardi ICEC so nekako bližje 

specializaciji, vendar mislim, da je nadaljnje 

sodelovanje ICEC IPMA še možno in tudi 

dobrodošlo. 

Projektov je vedno več. Ta 

izredno preprosta ugotovitev 

velja za skorajda vsa področja 

delovanja človeštva. Pri tem 

ne moremo mimo dejstev, da 

je vedno večja raznolikost 

projektov. Tako zasledimo 

npr., raziskovalno-razvojne 

projekte, gradbene projekte 

prometne infrastrukture, 

projekte razvoja izdelkov, 

projekte, povezane z 

razreševanjem problematike 

varovanja okolja, projekte 

razreševanja socialnih 

problemov in še bi lahko 

naštevali. Pogosto so 

projekti združeni v programe 

projektov ali projektne 

portfelje. Dejstvo je, da 

so za projekte potrebna 

specialistična znanja, ki pa 

jih seveda projektni manager 

ne more celovito obvladati. 

Projekti potrebujejo nova 

znanja in z njimi nova 

znanja tudi mi pridobimo. 

V razvoju projektnega 

managementa je bil poudarek 

na vzpostavitvi nekakšnega 

»univerzalnega« modela 

projektnega managementa, 

ki bi bil uporaben za vse 

vrste projektov. Je takšen 

projektni management možno 

vzpostaviti? 

V IPMA je še pred nekaj leti prevladovalo 

mnenje, da je možno vzpostaviti 

takšen, povejva »univerzalni projektni 

management«, kakor ste izpostavili. Sam 

sem mnenja, da to pravzaprav ni mogoče. 

Lahko sicer trdimo, da je nekaj skupnega, 

univerzalno uporabnega pri organizacijskih, 

metodoloških, procesnih in drugih rešitvah, 

vendar je le potrebna prilagoditev. Kot 

primer vzemimo samo raziskovalno razvojni 

projekt, pri katerem sodelujejo znanstveniki 

iz več držav, projekt postavitve robotizirane 

proizvodnje, projekt virtualnega poslovnega 

povezovanja ali projekt razvoja in uvedbe 

novega srčnega spodbujevalnika, kar so 

zdravstveni strokovnjaki razvili v Sloveniji. 

Organizacijske in druge rešitve je potrebno 

prirediti značilnostim projektov in predvsem 

kompleksnosti projektov. To velja še posebej 

za programe projektov in portfelje projektov. 

V ICEC je ta prilagoditev prisotna že od 

začetka tega združenja. Opaziti je tudi, da 

se organizacijske, metodološke in druge 

rešitve nekoliko razlikujejo in prilagajajo 

specifičnim projektnim okoljem. Že to, da se 

med seboj razlikujejo zakonodaja, predpisi, 

standardi ipd., ki vplivajo na oblikovanje, 

zagon in izvajanja projektov, kaže na to. 

Ob zaključku najinega 

pogovora sem vedno bolj 

prepričan, da vas delo, 

povezano s projekti in 

projektnim managementom 

izredno zanima, predvsem pri 

njegovem razvoju. Delujete 

pa tudi kot ocenjevalec 

poslovne odličnosti itd. 

Postavil bi vam preprosto, a 

ne preveč osebno vprašanje. 

Kako vse to zmorete in kaj vas 

pri tem vodi? 

Težko, vendar tudi v tem uživam! Morda je 

koristno sodelovanje in soustvarjanje tudi 

na drugih področjih, kjer delujem in mi 

morda pomenijo pravočasno sprostitev, ko 

se napotim na pot s kolesom ali kaj zapojem 

ali živim za kak pevski zbor, ali npr. vodenje 

izdajateljskega sveta Gradbenega vestnika 

ali revije Acta Sructilla (JAR) ali pa grem 

deskat na snegu … 


63 

PRVI IZBOR 

PROJEKTNI MANAGER LETA 

V SLOVENIJI 

INTERVJU S PREJEMNICO NAGRADE 

»PROJEKTNA MANAGERKA LETA 2016 

dr. Igor Vrečko 

Priznanja, nagrade, pohvale, odlikovanja, medalje in podobne pozornosti, nimajo pomena 

samo za tistega ali tiste, ki jih prejmejo, temveč imajo pomen tudi za področja, na katerem 

so prejemniki teh pozornosti delovali, za organizacije, znotraj katerih so prejemniki delovali, 

pa tudi za organizacije, ki pozornosti podeljujejo. Imajo pa te pozornosti tudi širši pomen – 

predvsem dokazujejo, kaj lahko posamezniki ali timi zmorejo. Za marsikoga so pomembna 

spodbuda in vzvod za krepitev samozaupanja, njihove prejemnike pa dodatno opomnijo, da 

so lahko ponosni na svoje dosežke. 

Vsa pozornost v zvezi s podelitvijo priznanj je povezana z besedo »naj«, saj to pozornost 

dajemo tistim, ki so najboljši, najbolj izvirni, ki so izredni in so se posebno izkazali. Ta 

razmišljanja se porodijo vsakokrat, ko razglabljamo, komu in zakaj smo podelili priznanje. Biti 

najboljši, je zelo težko, a tudi presoditi, kdo je najboljši, ni enostavno. 

Na Projektnem forumu 2017 smo v Slovenskem združenju za projektni management prvič 

podelili priznanje za najboljšo projektno managerko v letu 2016 in za najboljšega mladega 

projektnega managerja v letu 2016. Kakšni so kriteriji za izbor, za določitev, kaj vse spada 

pod »naj«, je lahko izredno zapleteno vprašanje. Mednarodno združenje IPMA –International 

Project Management Association, katerega članica je tudi naše slovensko združenje, 

podeljuje to priznanje že od leta 2013. Na predhodno vprašanje so našli odgovore, zato smo 

v Slovenskem združenju za projektni management ob ocenjevanju letošnjih kandidatov 

preprosto prevzeli IPMA kriterije in način podeljevanja priznanj.

64 

Finalisti izbora NPM2017 (od leve prosti desni): Martina Stupica Gregorič (NLB), Enes Rakovič 

(Steklarna Hrastnik), Cvetka Žerajič (Krka), Uroš Kušar (Litostroj Power), Teja Povhe Slamar 

(Plastika Skaza) in Katja Čerpnjak (Krka). 

V finale izbora se je uvrstilo šest kandidatov. V kategoriji Projektni manager leta 2016 so to 

bili Martina Stupica Gregorič iz podjetja NLB d. d., Enes Rakovič iz Steklarna Hrastnik d. o. o. 

in Cvetka Žerajič iz Krka d. d. V kategoriji Mladi projektni manager leta 2016 pa so finalisti 

bili Uroš Kušar iz Litostroj Power d. o. o., Teja Povhe Slamar iz Plastike Skaza d. o. o. in Katja 

Čerpnjak iz Krka, d. d. 

Odločitev o tem, kateri izmed samih odličnih kandidatov si kot prvi v Sloveniji zasluži 

laskavi naziv projektni manager leta, je bila izjemno težka. Komisija je dolgo razpravljala in 

tehtala vse kriterije izbora, preden je zmogla dovolj objektivno sprejeti odločitev. Priznanje 

Projektni manager leta 2016 in Mladi projektni manager leta 2016 sta prejela mag. 

Cvetka Žerajič iz podjetja Krka, tovarna zdravil, d. d., Novo mesto in Uroš Kušar iz podjetja 

Litostroj Power, d. o. o., Ljubljana. 

mag. Cvetke Žerajič, 

namestnica tehničnega direktorja in 

direktorica Vodenje investicij 

Od Slovenskega združenja za 

projektni management ste 

prejeli priznanje Projektna 

managerka leta 2016. Gre za 

priznanje za vaše dolgoletno 

delo, povezano s projekti 

in s projektnim izvajanjem 

strategij v podjetju, kjer 

ste zaposleni. Seveda gre 

za podjetje Krka, tovarna 

zdravil, d. d., Novo mesto, v 

katerem ste izredno vključeni 

v vodenje in izvajanje 

projektov in programov 

projektov. Prejeto priznanje 

se navezuje tudi na vaš 

prispevek pri razvoju in 

uvedbi projektnega dela, ne 

samo v Krki, pač pa tudi širše 

v regiji. Ne moremo mimo 

tega, da vas vprašamo, koliko 

na vaše osebno zadovoljstvo 

vpliva misel, da vas okolica, 

tudi širša strokovna okolica, 

prepoznava kot izjemno 

uspešno pri svojem delu, pri 

delu projektne managerke; 

celo tako uspešno, da dobite 

naziv najboljša projektna 

managerka leta? Ali pa vam 

to ni toliko pomembno in 

je dovolj, da si sama lahko 

rečete, da ste projekt dobro 

izvedli? Zavedamo se, da je 

vprašanje zelo osebno, pa 

vendar morebiten odgovor 

razkriva pomembne elemente 

motivacije projektnih 

managerjev. 

Veliko osebnega zadovoljstva občutim 

vedno, ko uspešno zaključim projekt. 

Uspešno zaključen je zame projekt, pri 

katerem so doseženi cilji in namen in prinaša 

korist podjetju. Seveda, če te potem okolica 

tako v podjetju kot tudi širša strokovna 


65 

prepozna in ti izreče priznanje, je pa to še 

dodatna spodbuda in velik motivacijski 

faktor. 

Po kakšnih kriterijih in na 

osnovi česa bi vi ocenjevali 

svoje sodelavce ali koga 

drugega ob izbiranju 

najboljšega projektnega 

managerja? 

Dober projektni vodja je po mojem mnenju 

tisti, ki bo z dobro pripravo projekta in s 

planiranjem aktivnosti na projektu, ustreznim 

obvladovanjem tveganj, spremljanju 

aktivnosti in pravočasnem ukrepanju, s 

stalno prisotnostjo in z veliko angažiranostjo 

pri nadzoru nad izvajanjem del in porabo 

stroškov na projektu, z uspešno motivacijo 

članov tima in doseganjem dobrega 

sodelovanjem vseh vključenih uspešno 

realiziral cilje projekta. Koristno je tudi 

poznavanje stroke. Mora pa imeti tudi visoka 

etična načela in moralno integriteto. 

Kako vaši sodelavci, predvsem 

pa vodstvo podjetja, doživljajo 

in ocenjujejo vaš prejeti naziv 

Projektna managerka leta 

2016? 

Sodelavci in nadrejeni z zadovoljstvom 

sprejemajo odločitev za to nagrado, ker v tem 

vidijo potrditev dobrega skupnega dela, saj je 

vodenje projektov skupinsko delo, kjer mora 

vsak član odigrati svojo vlogo. Istočasno pa je 

to zaveza, da stalno iščemo načine, kako svoje 

delo izboljšati in delati še bolj učinkovito. 

Biti dober pri svojem delu, 

morda celo najboljši, je 

zagotovo pomembna osebna 

vzpodbuda za nadaljnjo 

izjemno aktivacijo. Je pa 

vaše delo in uspešnost tega 

dela, nekoliko poenostavljeno 

rečeno, vezano na 

povezovanju vaših in zunanjih 

posameznikov, ki so vključeni 

v izvajanje projektov. Kako 

bi ocenili njihovo vlogo pri 

pridobitvi vašega priznanja? 

Seveda velja vedno znova poudariti, da 

nagrada Projektni manager leta ni nagrada, 

ki bi jo prejela samo ena oseba in za katero 

bi bila zaslužna samo ena oseba – namreč 

tista, ki formalno dobi ta naziv. Gre dejansko 

za nagrado, ki priteče: a) celotnemu 

projektnemu timu, s katerim je prejemnik 

nagrade projektni manager leta intenzivno 

sodeloval ob snovanju in izvajanju projekta, 

b) vsem strokovnim sodelavcem, ki so na 

projektu sodelovali ob izvajanju projektnih 

aktivnosti ter ob tem učinkovito in kreativno 

razvijali rešitve, ki jih je zahteval projekt, c) 

drugim udeležencem na projektu, ki so morali 

v času projekta sprejemati težke strateške 

in projektne odločitve, se hitro odzivati ter 

podajati strokovne in druge sugestije. Gre 

torej za nagrado, ki si jo prisluži širša skupina 

ljudi. Praviloma se je začasno združila okoli 

projekta, ki g aje vodila pač ena oseba – in ta 

dejansko v imenu vseh navedenih prevzame 

pozornost z nazivom Projektni manager leta. 

Nagrado Projektni manager leta pa moramo 

dojemati še z drugega zornega kota. Ne 

govorimo namreč samo o nagradi, ki bi 

jo podeljevalo Slovensko združenje za 

projektni management. Formalno gledano 

je to že res tako, a ob tem je res tudi, da je 

že sama odobritev ali še bolje spodbuditev 

posameznika in projektnega tima, da se 

poteguje za pridobitev naziva projektni 

manager leta, pravzaprav pohvala oziroma 

nagrada, ki jo najvišja vodstva družb 

izkažejo posamezniku in projektnemu timu 

za odličnost delovanja na projektu družbe. 

Izbor Projektni manager leta predstavlja torej 

pomembno novo sredstvo, ki ga imajo na 

voljo najvišja vodstva družb, da se zahvalijo 

svojim najboljšim projektnim managerjem 

in jih tudi na tak način izpostavijo. Lahko pa 

rečemo tudi drugače – gre za pomembno 

sredstvo v smeri dodatnega spodbujanja 

in motiviranja projektnih managerjev in 

članov projektnih timov, da še bolj zavzeto in 

predano sodelujejo na projektih.

66 

K o n f e r e n c e s p o d r o č j a 

p r o j e k t n e g a m a n a g e m e n t a v 

S l o v e n i j i i n v t u j i n i 

SENET KONFERENCA 

NA BRIONIH 

4 th SENET Conference 

Brijuni Island, Croatia, June 7 th – 9 th , 2018 

IPMA Regional Conference on Project Management – Central & 

South - East Europe “Project Management for Society Development” 

THE HISTORY 

The SENET Association was founded in the year 2000., with the aim to promote and facilitate 

development of the Project Management profession in the regions of Central and South -East 

Europe. The SENET brings together IPMA associations members from Poland, Czech Republic, 

Slovakia, Hungary, Slovenia, Croatia, Serbia, Bosnia and Herzegovina, Romania, Bulgaria, 

Greece and Turkey. The first SENET Conference was held in Ljubljana, Slovenia and it was 

dedicated to “Regional Development and Restructuring Projects”. The second Conference was 

organized in Cavtat, Croatia and focused on “Development of Project Management Profession 

in Transition Economy”, while the third one presented the topic “Project Management Paving the 

way European Union” in Bratislava, Slovak Republic. 

CONFERENCE TOPICS 

There are several main topics covered by the 4 th SENET Project Management Conference: 

• Project Management for Driving Business Success and Serving Community Needs 

• Advancing PM Competences 

• Regional Projects – Multy Win Opportunity for Stakeholders 

• PM Certification – Future Trends 

• Products and Services for PM Profession Support 

• Research in PM – State of Art and Future Trends 

• PM in Practice 

CONFERENCE GOALS 

• Endorse the development of the project management profession in the region 

• Employ the potential of the project management profession for society development 

• Share experiences and practices suitable and proven in project management 

• Learn about the recent trends in project management 

• Present new ideas, concepts, methods and tools gathered trough research or practice 

• Provide stronger visibility of the project management profession in the region 


67 

WHO SHOULD ATTEND 

• Project managers, project owners, consultants, academics and practitioners dealing with 

PM topics 

• Representatives of local and state authorities, searching for PM competences 

• Representatives of business and finance, developers looking for PM 

• Members of local project management associations 

• Representatives of companies developing products and services to support the PM 

profession 

• Clients interested in projects in the region of Central and South - East Europe 

BENEFITS FOR PARTICIPANTS 

• Cross regional informing and networking 

• Select between two streams, either presentations or workshops, focused on hot PM topics 

• Knowledge about the PM products and services 

• Collect information or take part in IPMA 4LC certification (local participants) 

• Learn about the current and future trends in the PM profession development 

• Plan joint projects and activities 

IMPORTANT DATES FOR SUBMITTING ABSTRACTS 

The Conference is composed of two main streams. The first stream is reserved for 

presentations submitted by academics and practitioners. It is supposed that academics 

should submit papers, those will be reviewed, while practitioners can choose between paper 

and presentation or presentation only. All accepted papers / presentations will be published 

in a proceeding book in electronic form within 3 months after the Conference. 

• Deadline for submitting abstracts for presentations (Academic or Professional) 

Mar 1 st , 2018 

• Notification of acceptance 

Mar 15 th , 2018 

• Deadline for submitting full papers (Academic) or presentations (Professional) 

May 1 st , 2018 

• Deadline for submitting final revised papers (Academic) or presentations 

(Professional) 

Jun 1st, 2018 

The planned time for each presentation is 30 minutes and it includes q/a. 

The best papers will be selected for publishing in expanded form, in the OTMC journal 

(https://www.degruyter.com/view/j/otmcj) or European Project Management Journal 

(http://epmj.org/ ). 

Submission of abstracts, papers and presentations should be sent to: senet@capm.hr 

IMPORTANT DATES FOR WORKSHOP PROPOSAL 

The second stream is planned as a series of workshops. The minimum time for each workshop 

is 2 hours, while the maximum is 4 hours (includes presentations, discussion and q/a). 

• Deadline for workshop proposals is Mar 1 st , 2018 

• Workshop approval by March 15 th , 2018 

• Preparation and delivery of materials May 1 st , 2018 

Submission of workshop proposals should be sent to: senet@capm.hr 

INFORMATION ABOUT THE CONFERENCE VENUE AND DATE 

4t h SENET Conference - Brijuni Island, Croatia (Istria, North Adriatic), June 7 th – 9 th , 2018. 

The opening will be on Thursday, June 7 th at 4:00 PM 

For additional information about national Park Brijuni Island please visit 

http://www.np- brijuni.hr/en/ or https://hr.wikipedia.org/wiki/Brijuni

68 

LOCAL ORGANIZER 

The local organizer for the 4 th SENET is the Croatian Association for Project Management 

(CAPM), Zagreb, Croatia (www.capm.hr ). 

You are invited to address all questions or enquiries about the Program, about the SENET 

Association or IPMA to the following email: senet@capm.hr 

For urgent calls please use the following mobile phone: 

Mladen Radujković +385 91 251 2351 

REGISTRATION & CONFERENCE FEE 

Registration is required for all participants. You can register as a Conference Sponsor or 

Conference Exhibitor or Conference Participant or Student or Companion by emailing the 

REGISTRATION FORM to the Conference official travel agent BTRAVEL: Mirjana.Herencic@ 

btravel.pro ; phone: +385 99 4926 680 

Conference Fee for SENET participants: 150 EUR 

Conference Fee includes: Program and Social Part (Welcome and Conference Dinner, Coffee 

Breaks, e-Proceedings) 

USEFUL INFORMATION: TRAVEL AND ACCOMMODATION 

You can book your accommodation with the official travel agency BTRAVEL: 

Mirjana.Herencic@btravel.pro ; phone: +385 99 4926 680 

Code for reservation: SENET 

The number of rooms at hotels are limited, participants are advised to make early 

booking to get reduced price until March 1st, 2018. 

After March 1st, 2018 we cannot guarantee the reduced price 

for accommodations. 

Since there are no car on Brijuni Island you must park your car at National park special 

parking lot at Fažana Harbour. From the Fažana Harbour there is daily boat service to Brijuni 

Island. The boat schedule can be found on the following link: 

www.np-brijuni.hr/en/boat_transfer . 

The closest airport is Pula airport. If you need transfer Pula airport – Fažana Harbour or later 

boat service to Brijuni, please contact Ms. Mirjana Herenčić. 

4 TH SENET CONFERENCE INTERNATIONAL PROGRAM COMMITTEE 

• ZPM Slovenia – Igor Vrečko 

• FOVOSZ Hungary – Gergely Németh 

• SPPR Slovakia - Robert Kormanak, Silvia Drahosova 

• YUPMA Serbia – Petar Jovanović, Ivana Berić 

• UUP Bosnia and Herzegovina - Slobodan Lukić, Žanesa Ljevo 

• SPR Czech R. - Petr Chlupatý 

• CAPM Croatia – Mladen Radujković, Rebeka Vlahov, Mladen Vukomanović 

• PM Greece – John Paris Pantouvakis 

• IPMA Poland - Joanna Rzempała 

• PM Romania – Constanta Bodea 

• EPMJ Journal – Vladimir Obradović 

• OTMCJ Journal – Mladen Vukomanović. 


69 

PROJEKTNO VODENJE V PRAKSI - 

KONFERENCA 

O bvladovanje multi-projektnega okolja in 

razpoložljivosti virov sta med najbolj zahtevnimi področji 

programskega in projektnega managementa. Organizacije 

imajo pogosto preveč projektov v izvedbi, kar pomeni, da so 

projektni viri prezasedeni, zamiki na enem projektu pa pomenijo premike tudi pri drugih 

projektih. Trg in kupci medtem ne čakajo, da bodo organizacije obvladale svoje izzive multiprojektnega 

dela, temveč se preusmerijo k tistim organizacijam, pri katerih teh težav ne 

občutijo. 

Nove metode upravljanja virov so zato še posebej 

zanimive. Nizozemski podjetnik in raziskovalec, Jan 

Willem Tromp, je razvil metodo oziroma koncept 

za upravljanje multi-projektnega okolja (Epicflow) 

in za upravljanje virov (Resource Control). Na 9. 

konferenci Projektno vodenje v praksi bo Jan 

Willem Tromp, ki ima veliko izkušenj v neprestanem 

izboljševanju manegiranja več-projektnih okolij, 

eden od uvodnih govorcev s prispevkom How 

to Manage a Multi-Teaming Environment in 

izvajalec ene od delavnic z naslovom What is the 

Problem and Solution to Manage a Multi-Teaming 

Environment. 

Spoj projektnega in produktnega 

vodenja 

V multi-projektno okolje pogosto vstopajo tudi 

udeleženci izven organizacij, kot npr. dobavitelji, ali 

pa udeleženci ostalih delov upravljanja organizacij, 

kot npr. produktno vodenje. Pogosto pa tudi oboji 

hkrati. Svoje več kot 20-letne izkušnje na področju 

spoja projektnega in produktnega vodenja s 

poudarkom na integraciji dobaviteljevih timov 

v razvoju bo predstavil Milos Tipsarevic, ki živi in 

dela v UK in po svetu (npr. v Fordu in Danfossu) 

s prispevkom Effective supplier integration in a 

multi project organization.

70 

Primeri iz projektne prakse 

Multi-projektno okolje je v skupini Iskratel izredno zahtevno zaradi več 

različnih produktnih vertikal, ki prinašajo s seboj različne zahteve strank, 

različne vrste projektov, ki zahtevajo tudi različne projektne pristope, tako klasične, kot tudi 

razvojne z agilnimi metodologijami; poleg tega pa se projekti izvajajo v več državah Evrope, 

Rusije in Azije. V predavanju Spoj projektnega in produktnega vodenja skupine Iskratel na 

strateškem in operativnem nivoju bo Borut Jarc, ki ima več kot 24 let izkušenj na področju 

upravljanja in vodenja različnih projektov, prikazal, kako so raznolikost metodologij reševali 

v navodilih za izvajanje različnih projektov in potek enega izmed njih, kot primer dobre 

prakse izvedbe projekta in koordinacije z zunanjimi timi. 

Če morda lahko posamezen projekt še obvladujemo “peš” oz. “na roke«, 

pa v multi-projektnem okolju brez ustreznih orodij ne gre več. Orodij 

na področju projektnega vodenja in sodelovanja je res zelo veliko, a povsem slovenskih 

nekoliko manj. Zato smo lahko še toliko bolj veseli in v pričakovanju, kako se bo odrezala 

nova inovativna projektna aplikacija Control+ iz slovenskega start-up okolja, ki že pobira 

pozornost v svetu in doma, saj poleg upravljanja projektnega dela vključuje tudi elemente 

produktnega razvoja (priložnosti in stranke, delovni nalogi), vse v skladu z ISO standardi in 

revizijsko sledjo za tiste organizacije, ki to potrebujejo. 

Več informacij o konferenci: http://www.projektna-praksa.si/ 


71 

P r o g r a m Z P M I P M A 

Slovensko združenje za projektni management izvaja v okviru svojega programa 

IPMA® SloCert mednarodno veljavno in prepoznavno certificiranje za projektni management. 

Kandidati lahko v procesu certificiranja pridobijo certifikate za različna področja in ravni 

certificiranja in sicer: 

Področje 

Projekt Program projektov Portfelj projektov 

A 

Certificirani direktor 

projekta 


programa projektov 


portfelja projektov 

R 

a 

v 

e 

n 

B 

C 

Certificirani projektni 

manager – senior 

Certificirani projektni 

manager 

Certificirani manager 

programa projektov – 

senior 

Certificirani manager 

portfelja projektov – 

senior 

D 

Certificirani vodja 

projektne naloge 

Program certificiranja IPMA® SloCert se izvaja po standardu, pravilih in postopkih 

mednarodnega združenja International Project Management Association – IPMA, ki so 

dogovorjena in usklajena med vsemi članicami tega združenja, predstavljena pa v ICB 4.0 – 

Individual Competence Baselinein ICR 4.1 IPMA Certification Regulations. 

Certifikate za ravni A, B in C si lahko pridobijo osebe, ki izkazujejo ustrezno znanje s področja 

projektnega managementa in so delovale v okviru organizacije projektnega managementa 

v različnih družbah na posamičnih projektih, programih projektov ali portfeljih projektov. 

Certifikat ravni D pa si lahko pridobijo osebe, ki izkazujejo ustrezno znanje s področja 

projektnega managementa in so že bile ali pa predvidoma šele bodo vključene v organizacijo 

projektnega managementa pri opravljanju različnih projektnih nalog. 

Vse dodatne informacije je možno dobiti na spletni strani IPMA Slocert – 

http://zpm.si/ipma-slocert/, preko katere se izvede tudi prijava v postopek certificiranja. 

Informacije lahko dobite tudi preko elektronske pošte slocert@zpm-si.com. 

Rok za prijavo v 1. cikel postopka certificiranja v 

letu 2018 je 10. april 2018 

mag. Andrej Kerin, CSPM 

direktor programa IPMA® SloCert

72 

P r o g r a m P r o j e k t n a m r e ž a 

S l o v e n i j e 

20 LET IZHAJANJA REVIJE »PROJEKTNA MREŽA SLOVENIJE« 

doc. dr. Brigita Gajšek 

Revija Projektna mreža Slovenije je znanstvena, 

strokovna in informativna revija, ki bralcu 

raziskovalno, analitično in informativno ponuja 

znanje, izkušnje in informacije o projektnem 

managementu. Še več, daje mu tudi možnost, da 

svoje znanje in izkušnje deli z drugimi. 

Revija že polnih dvajset let izhaja v okviru 

založniške dejavnosti Združenja za projektni 

management Slovenije. Je osrednja in edina 

znanstveno-strokovna revija iz področja 

projektnega managementa v Sloveniji in v širši 

regiji. Kot takšna si glede na svojo dolgo tradicijo 

in pomembno vlogo pri kakovostnem razvoju 

projektnega managementa zasluži posebno 

pozornost in skrb za razvoj revije same. K temu ji 

bistveno pomagajo uredniki, ki si prizadevajo za 

razvoj revije in zbiranje kakovostnih prispevkov 

s področja projektnega managementa. V 

dvajsetletni zgodovini revije so se zvrstili štirje 

uredniki. V nadaljevanju predstavljamo njihov 

pogled na revijo ter izkušnje z urednikovanjem. 

Redni profesor dr. Jure Kovač 

je urednikoval med letoma 

1998 in 2007. V tem času si je 

revija Projektna mreža Slovenije 

pridobila razpoznavnost med 

strokovnjaki projektnega 

managementa, vzpostavil se je 

ustaljen ritem izhajanja. 


73 

Profesor dr. Jure Kovač s Fakultete za 

organizacijske vede Univerze v Mariboru 

svojo izkušnjo opisuje takole: 

Mesto revije v praksi in 

znanosti v času vašega 

urednikovanja? 

»Z ustanovitvijo Združenja za projektni 

management Slovenije se je začelo 

intenzivno vsebinsko vzpostavljanje 

posameznih področij dejavnosti združenja. 

Pomemben segment na področju razvoja 

in popularizacije znanstveno-strokovnega 

področja projektnega managementa v 

Sloveniji je tudi založniška in revijalna 

dejavnost. Revija je bila v začetku del 

širšega projekta založniške dejavnosti ZPM, 

znotraj katere je žal ostalo zgolj pri izdaji 

določenih učnih gradiv ZPM Akademije kot 

nosilke izobraževalne dejavnosti. Bili so tudi 

pogovori o sodelovanju in povezovanju 

založniške dejavnosti ZPM – vključno z 

izdajo revije – z večjim založniškim podjetje 

po vzoru iz razvitih gospodarskih okolij, 

kjer velike založbe prevzemajo izdajo tudi 

znanstvenih in strokovnih revij. V pogovorih 

žal nismo uspeli.« 

Glavna prizadevanja v času 

vašega urednikovanja? 

»Revija je začela svojo samostojno pot kot 

osrednje strokovno-informativno glasilo za 

člane ZPM in zainteresirane posameznike. 

Zelo kmalu pa je postalo jasno, da je 

potrebno dvigniti profesionalno raven 

revije iz strokovno-informativne v osrednjo 

znanstveno-strokovno revijo s področja 

projektnega managementa v Sloveniji. V 

našem prostoru do začetka izhajanja revije 

Projektna mreža Slovenije ni bilo nobene 

znanstveno-strokovne revije s področja 

projektnega managementa. Brez objavljanja 

in s tem diseminacije rezultatov znanstvenih 

ter strokovnih raziskav in poljudnih razmišljan 

s področja projektnega managementa ne 

moremo pričakovati kakovostnega razvoja 

navedenega strokovnega področja. 

Naša ključna prizadevanja so bila usmerjana 

v izgradnjo in krepitev Projektne mreže 

Slovenije kot osrednje revije s področja 

projektnega managementa v našem 

prostoru. To nam je delno uspelo. Žal ne v 

celoti. Predvsem uvrstitev revije v različne 

podatkovne zbirke in mednarodne baze revij 

je ostala nerealizirana. 

Kako gledate na prihodnost 

revije? 

»Velik uspeh je, da je Projektna mreža 

Slovenije redno izhajala vsa leta svojega 

obstoja. Še vedno je edina in osrednja 

znanstveno-strokovna revija s področja 

projektnega managementa pri nas. To je velik 

uspeh. Bodoči razvoj bi moral biti usmerjen 

v izgradnjo čim večje prepoznavnosti 

revije, vključitev v domače, regionalne in 

mednarodne baze revij ter dvig kakovosti 

prispevkov. 

Naša ključna 

prizadevanja so 

bila usmerjana v 

izgradnjo in krepitev 

Projektne mreže 

Slovenije

74 

Za višjo uspešnost 

projektov 

potrebujemo 

izmenjavo izkušenj 

med znanstveniki, 

strokovnjaki, 

managerji in člani 

projektnih timov 

Leta 2008 je uredniško mesto za dve leti prevzel 

docent dr. Aljaž Stare 

z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani: 

Mesto revije v praksi in znanosti v času 


»Revija je bila (še) vedno edina na področju 

projektnega managementa, lepše 

povedano: bila je osrednja revija s področja 

projektnega managementa v Sloveniji, 

vsebinsko povsem na ravni sorodnih 

uveljavljenih revij v tujini. Seveda je bil za 

to zaslužen predvsem moj predhodnik, 

dr. Jure Kovač, jaz sem le nadaljeval z 

njegovo prakso. Revija je v tistih letih na 

petdeset straneh ponudila bralcem tri 

znanstvene in vsaj en strokovni prispevek, 

različne intervjuje s strokovnjaki in praktiki, 

poročila s konferenc. Seveda je revija hkrati 

skrbela tudi za informiranje članov ZPM 

glede različnih »projektnih« dogodkov, 

izobraževanja in certificiranja.« 

Glavna prizadevanja v času vašega 


»Kot sem že omenil, sem se nekako držal 

dobre prakse predhodnika. Trudil sem se 

vključevati aktualne članke, pri čemer smo 

kakšno številko pripravili tudi s pomočjo 

prispevkov z ZPM foruma, ki je imel v tistih 

časih še »znanstveni« pridih. 

Ob prebiranju svojih takratnih uvodnikov pa 

bi lahko rekel, da sem se trudil za bolj enotno 

projektno izrazje in pojasnjevanje nekaterih 

dorečenih pojmov. Žal ugotavljam, da 

še vedno vijugamo med vodenjem, 

managementom in managementom 

projektov … 

v praksi pa še vedno najdemo projektne 

time, ki ne znajo razlikovati med cilji in 

namenom projekta.« 

Kako gledate na prihodnost revije? 

»Menim, da revijo potrebujemo, vprašanje 

je le, ali naj še vedno izhaja v tiskani obliki 

ali le v elektronski. Za višjo uspešnost 

projektov potrebujemo izmenjavo izkušenj 

med znanstveniki, strokovnjaki, managerji 

in člani projektnih timov, prav tako morajo 

biti ljudje iz prakse seznanjeni s spoznanji 

raziskav, da bi jih lahko le-te izkoristili za 

izboljšanje svojih veščin managementa 

projektov. 

Mogoče bi morali dati tudi več poudarka 

vsebinam, ki bi še bolj povezala člane ZPM 

in tudi druge, ki so dejavni na področju 

projektov. 

Naj se vrnem na dilemo tiskane ali e-revije. 

Starejša generacija je vesela, ko jo najde 

v nabiralniku, hkrati si človek lažje najde 

čas za branje, ko vidi revijo na mizi. Ko pa 

dobimo informacijo o novi številki e-revije, 

pa te običajno v tistem trenutku nimamo 

časa brati, kasneje pa lahko celo pozabimo. 

Po drugi strani pa e-revija doseže večji krog 

ljudi, na članke iz revije lahko naletimo tudi 

»slučajno«, ko iščemo kakšno informacijo v 

spletnem brskalniku. Na ta način bi z revijo 

lahko dosegli širši krog ljudi, imela bi višji 

vpliv na slovensko projektno prakso, hkrati 

pa bi s tem mogoče pridobili več avtorjev, 

nove člane ZPM ipd.« 


75 

Naslednjih sedem let, med 2010 in 2016, je mesto glavnega urednika 

zasedal izredni profesor dr. Iztok Palčič s Fakultete za strojništvo 

Univerze v Mariboru. 

Mesto revije v praksi in znanosti v času 


»Revija Projektna mreža Slovenije je na 

nek način unikatna. Nikoli ni bila izključno 

znanstvena revija ali izključno strokovna 

revija. Namensko smo v njej objavljali 

prispevke obeh vrst. Članstvo ZPM je pač zelo 

pisano, pri čemer velja, da je »neakademikov« 

precej več, zaradi česar je bila potreba po bolj 

strokovnih člankih toliko večja. Kljub temu 

je Projektna mreža Slovenije edina prava 

revija v naši državi, kjer objavljamo rezultate 

znanstveno-raziskovalnega dela s področja 

projektnega managementa.« 

Glavna prizadevanja v času vašega 


»V času mojega urednikovanja je revija 

doživela kar nekaj sprememb, upam si trditi 

tudi izboljšav, čeprav sem jo leta 2010 od 

Aljaža Stareta prevzel v dobri kondiciji. Uvedli 

smo rubriko, kjer smo predstavili nabor 

člankov, ki so v preteklih mesecih izšli v dveh 

osrednjih znanstvenih revijah s področja 

projektnega managementa: International 

Journal of Project Management in Project 

Management Journal. Uvedli smo redno 

rubriko, kjer smo predstavljali nove knjige s 

področja projektnega managementa. Zraven 

klasičnih člankov smo predstavljali izbrane 

slovenske projekte ali strokovnjake v obliki 

intervjujev. Uvedli smo rubriko Ujeto v mrežo, 

kjer so lahko bralci izmenjevali mnenja. Žal 

se rubrika na dolgi rok ni prijela. Prenovili 

smo navodila oziroma predlogo za pripravo 

prispevkov. Leta 2015 je prišlo do največjih 

sprememb, in sicer smo revijo »razbili« na 

dve publikaciji. Ena je ostala klasična revija 

zgolj z znanstvenimi in strokovnimi prispevki, 

vse ostale vsebine pa so se preselile v glasilo 

ZPM mrežnik, ki izhaja izključno v elektronski 

obliki. Revija je izhajala v klasični in elektronski 

obliki, posledično smo nadgradili tudi njeno 

spletno stran. Doživela je tudi temeljito 

grafično prenovo. Konec leta 2016 sem revijo 

predal aktualni urednici Brigiti Gajšek.« 

Kako gledate na prihodnost revije? 

»S tem vprašanjem sem se ukvarjal celotni 

mandat. Iz prej povedanega je razvidno, da 

smo kar nekaj idej pretvorili v realnost ter 

skušali dvigniti ugled revije, glasila in ZPM kot 

celote. Kljub temu se zavedam, da večjega 

preboja pri širši prepoznavnosti revije tudi 

v mojem mandatu ni 

bilo. Predvsem pa smo 

se ves čas ukvarjali z 

velikimi težavami pri 

pridobivanju člankov 

za revijo. Ko teh dveh 

vidikov nisem več z 

lastnimi idejami mogel spremeniti, je bil čas, 

da revijo predam nekomu, ki mu srčno želim, 

da mu uspe oboje in še kaj več. Ali naj v reviji 

objavljamo izključno znanstvene prispevke, 

strokovni pa naj bodo del ZPM mrežnika? 

Ali je rešitev vpis revije v določene baze, saj 

raziskovalci in znanstveniki divjamo v lovu na 

»točke«? Kako aktivirati člane »akademike« 

ZPM, da bomo ne glede na njen status 

pošiljali članke, objavljali svoje izsledke 

raziskovalnega dela na področju projektnega 

managementa oziroma v to nagovorili svoje 

študente? Kako člane MPM ZPM prepričati, 

da rezultate svojih zaključnih del predstavijo 

v reviji? Naj bo revija v slovenskem jeziku 

ali preidemo v angleški jezik? Naj bo revija 

prosto dostopna za vse ali samo za člane? 

Kako celotni uredniški odbor motivirati, 

da bolj aktivno sodeluje pri ustvarjanju 

revije? Bi pomagalo, če bi revijo intenzivneje 

promovirali na družbenih omrežjih ZPM? Žal 

odgovora na ta in mnoga druga vprašanja 

še danes ne poznam. Ampak, ta vprašanja 

so izzivi in za vse izzive se skrivajo rešitve. 

Aktualni urednici želim, da jih najde.« 

S prevzemom mesta glavne urednice 

Projektne Mreže Slovenije sem se zavezala 

k temu, da ohranim vse dobro, kar so 

spoštovani kolegi v preteklih letih zgradili 

in tega ni malo. Revija mora ostati osrednja 

znanstveno-strokovna revija s področja 

projektnega managementa v Sloveniji in 

širše v regiji, kar nam bo uspelo le s pravo 

recepturo nagovarjanja strokovne in 

znanstvene javnosti s področja projektnega 

managementa. Poskrbeti je potrebno, da bo 

objava v Projektni mreži Slovenije vredna 

za avtorje ter kakovostna in informativna 

za bralce. Ob tej priložnosti vas vabim na 

prenovljeno internetno stran revije 

http://zpm.si/projektna-mreza-slovenije/ 

kjer so za vas dostopni članki elektronske 

revije Projektna mreža Slovenije. Projektna 

mreža Slovenije namreč zadnja tri leta izhaja 

tudi v elektronski obliki ter je kot takšna 

dostopna širšemu krogu bralcev.

76 

Z a k a j p o s t a t i 

č l a n Z P M ? 

Člani Slovenskega združenja za projektni 

management so del velike družine 

strokovnjakov v Sloveniji, in preko 

mednarodnih združenj IPMA® in ICEC tudi 

v svetu, ki se strokovno in/ali raziskovalno 

srečujejo z različnimi področji projektnega 

menedžmenta. Gre za področja kot so to 

na primer vodenje projektov, sodelovanje 

v projektnih timih, vodenje programov ali 

portfeljev projektov, vodenje ali delovanje 

v projektnih pisarnah, kontroliranje ali 

revizija projektov, naročanje ali upravljanje 

projektov in podobno. Članstvo v združenju 

prinaša posameznikom in podjetjem vrsto 

koristi in priložnosti, ki daleč presegajo 

stroške letne članarine v združenju. V 

nadaljevanju izpostavimo samo nekatere 

med njimi, ki pa so sicer predmet stalnega 

dopolnjevanja. Člani ZPM: 

Projektni forum 

imajo 40% znižano kotizacijo na vsakoletnem 

osrednjem strokovnem in družabnem 

dogodku - Projektnem forumu, na katerem 

se srečajo direktorji podjetij, predstavniki 

javne uprave, direktorji programov projektov, 

projektni menedžerji in drugi, ki se ukvarjajo 

s projekti ali jih zanima področje projektnega 

menedžmenta. 

Projektna mreža Slovenije 

prejemajo e-verzijo recenzirane in v 

slovenskem prostoru osrednje strokovne 

revije s področja projektnega menedžmenta, 

Projektna mreža Slovenije. Revija izhaja 

dvakrat letno, vsebina pa je primarno 

osredotočena na Slovenijo. Objavlja 

strokovne in znanstvene prispevke, ki so 

rezultat raziskav in dobrih praks projektnega 

menedžmenta in drugih sorodnih področij. 

ZPM mrežnik 

prejemajo ZPM mrežnik, e-glasilo združenja, 

ki izhaja trikrat letno in vsebuje vrsto 

strokovnih in splošnih informacij, ki jih 

v svoji vsakodnevni praksi potrebujejo 

projektni menedžerji in drugi, ki se srečujejo 

s projektnim delom. Gre za informacije 

o novostih in dogodkih na področju 

projektnega menedžmenta, predstavitve 

uspešnih projektnih menedžerjev in 

realiziranih projektov, priložnosti za 

projektno sodelovanje in podobno. 

Project Perspectives 

prejemajo letno izdajo e-verzije revije 

Project Perspectives, ki izhaja v angleškem 

jeziku in jo izdaja IPMA. Revija prinaša 

projektnim menedžerjem in menedžerjem 

programov ter njihovim nadrejenim in 

vodstvom podjetij najnovejša svetovna 

spoznanja in inovacije s področij, povezanih 

s projektnim delovanjem. Vsako leto revija 

obravnava določeno aktualno temo, 

objavlja pa rezultate raziskav in študije 

primerov projektov, koristne akademikom 

in praktikom projektnega menedžmenta. 

IPMA NewsLetter 

prejemajo IPMA NewsLetter, e-glasilo 

mednarodnega združenja IPMA, 

pripravljeno v angleškem jeziku. Glasilo 

po eni strani zagotavlja članom ZPM, da so 

stalno na tekočem z dogodki in strokovnimi 

aktivnostmi različnih projektnih organizacij 

širom po svetu, hkrati pa je odlična 

priložnost, da v mednarodnem okolju 

predstavijo svoje projektne dosežke. 

Partnerji ZPM 

imajo 5 – 10% popusta na storitve in 

produkte, ki jih ponujajo partnerske 

organizacije združenja. Gre za popuste pri 

nakupu programske ali strojne opreme, 

namenjene projektnemu delovanju, 

popuste iz naslova svetovanj, pomoči pri 

prijavi projektov na razpise, pri financiranju 

projektov in drugo. 


77 

Mednarodni združenji IPMA® in 

ICEC 

pridobijo s članstvom v ZPM hkrati tudi 

članstvo v mednarodnih organizacijah 

IPMA® – International Project Management 

Association in ICEC – International Cost 

Engineering Council. 

IPMA® SloCert 

imajo 5% popust v ZPM-ovem programu 

mednarodnega certificiranja – IPMA® 

SloCert, v okviru katerega kandidati 

pridobijo mednarodno veljaven certifikat s 

področja projektnega menedžmenta, ki je 

prepoznaven po vsem svetu, predvsem pa 

v 52-ih državah, članicah mednarodnega 

združenja IPMA®. 

Program ZPM Educa 

imajo 10% popust v okviru programa 

usposabljanja ZPM Educa, v katerem 

se v majhnih skupinah – lahko tudi v 

zaključenih skupinah za izbrano podjetje – 

vrši izobraževanje in usposabljanje iz vseh 

področjih projektnega menedžmenta. 

Informacije in povezave 

permanentno pridobivajo v elektronski, 

pisni ali ustni obliki najnovejše lokalne 

in mednarodne informacije s področja 

projektnega menedžmenta ter imajo 

možnost navezovanja stikov in izmenjave 

izkušenj z najpomembnejšimi nacionalnimi 

in mednarodnimi organizacijami ali 

strokovnjaki. 

Spletna stran ZPM 

imajo preko spletne strani ZPM dostop do 

vrste neomejeno dostopnih informacij in 

podatkov, pa tudi do vrste drugih uporabnih 

in vrednih informacij oziroma podatkov, ki 

so dostopni samo članom ZPM – z osebnimi 

uporabniškimi imeni in gesli – ne pa tudi širši 

javnosti. 

Baze podatkov 

prejemajo informacije o literaturi, 

programskih paketih, kongresih, seminarjih 

doma in v tujini, po želji pa prejmejo tudi 

informacije o potencialnih partnerjih 

pri izvajanju projektov ali pa predlog 

perspektivnega mladega kadra z ustreznim 

znanjem in osnovnimi izkušnjami na 

področju projektnega menedžmenta. 

Promocija 

imajo prednostno možnost promocije in 

predstavitve lastnih spoznanj, izdelkov ali 

projektov z objavo v reviji Projektna mreža 

Slovenije, v glasilu ZPM mrežnik ali ob 

različnih dogodkih združenja. 

Sekcija Mladi projektni menedžerji 

imajo dostop do najmlajših članov združenja 

– dijakov ter študentov dodiplomskega 

in podiplomskega študija, ki se v okviru 

združenja povezujejo v sekciji Mladi 

projektni menedžerji – MPM. MPM zagotavlja 

vzpostavljanje praviloma prvih sodelovanj na 

področju projektov med mladimi in podjetji. 

V ta namen MPM koordinira strokovne 

prakse, prireja srečanja in delavnice s 

projektnimi menedžerji, oglede podjetij 

in rezultatov projektov in podobno. MPM 

tako zagotavlja najmlajšim članom možnost 

pridobivanja izkušenj in poznanstev, ostalim 

članom pa priložnost za prepoznavanje 

najprimernejšega in najperspektivnejšega 

potencialnega kadra za lastne potrebe. 

Mreženje 

imajo preko številnih strokovnih in predvsem 

družabnih dogodkov ZPM vrsto priložnosti 

za srečevanje z drugimi člani združenja in 

posamezniki, ki delujejo v različnih projektnih 

okoljih, s tem pa možnosti za utrjevanje ali 

vzpostavljanje novih osebnih in poslovnih 

partnerstev. 

Vljudno vas 

vabimo, da 

sodelujete s 

svojimi prispevki 

v okviru 

navedenih 

rubrik, ali celo 

predlagate 

dodatne rubrike 

in vsebine, ki bi 

izboljšale ZPM 

mrežnik.

78 

O b l i k e č l a n s t v a v Z P M 

Individualno članstvo 

Individualni člani združenja uživajo vse koristi, predstavljene v rubriki Zakaj postati član 

ZPM. Združenje se trudi permanentno širiti koristnost članstva, zato velja stalno spremljati 

novosti o tem na spletni strani združenja. 

Članstvo dijakov in študentov 

Članstvo dijakov, študentov in rednih podiplomskih študentov zagotavlja ob bistveno 

znižani članarini vse ugodnosti, kot jih imajo individualni člani. Ob včlanitvi v združenje 

morajo dijaki in študenti rednega dodiplomskega ali magistrskega študijskega programa 

svoj status izkazati z ustreznim potrdilom in ne smejo biti starejši od 26 let. 

XL Korporacijsko članstvo 

Organizacije, ki se odločijo za XL korporacijsko članstvo, pridobijo naslednje pravice: 

• ugodnosti v obsegu 6-ih individualnih članarin v združenju, 

• prejem 6-ih natisnjenih izvodov revije Projektna mreža Slovenije, 

• dodatnih 10% popusta pri prireditvah in udeležbi na Projektnem forumu ter 

konferencah in dogodkih v organizaciji ZPM, 

• 15 % popusta pri objavi oglasov v publikacijah združenja, 

• 3 brezplačne udeležbe na seminarju po lastni izbiri iz programa ZPM Educa, 

• pravico do uporabe logotipa ZPM, 

• objavo naziva in emblema organizacije v publikacijah ZPM in ZPM mrežniku, 

• objavo naziva in emblema organizacije na spletnih straneh ZPM ter aktivna povezava 

do njenih spletnih strani. 

L Korporacijsko članstvo 

Organizacije, ki se odločijo za L korporacijsko članstvo, pridobijo naslednje pravice: 





• 10% popust pri objavi oglasov v publikacijah združenja, 

• dve brezplačni udeležbi na seminarju po lastni izbiri iz programa ZPM Educa, 





M Korporacijsko članstvo 

Organizacije, ki se odločijo za M korporacijsko članstvo, pridobijo naslednje pravice: 





• 5% popust pri objavi oglasov v publikacijah združenja, 

• ena brezplačna udeležba na seminarju po lastni izbiri iz programa ZPM Educa, 






79 

K o r p o r a c i j s k i č l a n i Z P M 

Združenja za projektni 

management 

ESOTECH d.d. 

Preloška cesta 1, 3320 Velenje 

E-pošta info@esotech.si 

Spletna stran: www.esotech.si 

KRKA, tovarna zdravil, d.d. 

Šmarješka cesta 6, 8000 Novo mesto 

E-pošta cvetka.zerajic@krka.si 

Spletna stran: www.krka.si 

Telekom Slovenije d. d. 

Cigaletova 15, 1000 Ljubljana 

E-pošta: matjaz.madžarac@telekom.si 

Spletna stran: www.telekom.si 

NUMIP, Vzdrževanje, montaža in proizvodnja,d.o.o. 

Knezov štradon 92, 1000 Ljubljana 

E-pošta: info@numip.si 

Spletna stran: www.numip.si 

Litostroj Power, d. o. o. 

Litostrojska 50, 1515 Ljubljana 

E-pošta: info@litostroj-ei.si 

Spletna stran: www.litostroj-ei.si 

Nova Ljubljanska Banka 

Trg republike 2, 1520 Ljubljana 

E-pošta: info@nlb.si 

Spletna stran: www.nlb.si 

POŠTA SLOVENIJE d.o.o. 

Slomškov trg 10, SI-2000 Maribor 

E-pošta: info@posta.si 

Spletna stran: www.posta.si 

ELES, ELEKTRO SLOVENIJA d.o.o. 

Hajdrihova 2, SI-1000 Ljubljana 

E-pošta: info@eles.si 

Spletna stran: www.eles.si 

NEC NOTRANJSKI EKOLOšKI CENTER, CERKNICA 

Popkova ulica 4, 1380 Cerknica 

E-pošta lili.mahne@siol.net 

Spletna stran: www.nec-cerknica.si 

PROJEKT d.d. NOVA GORICA 

Kidričeva ulica 9a, 5000 Nova Gorica 

Spletna stran: www.projekt.si

80 

P o v a b i l o k o b j a v i č l a n k o v 

v r e v i j i P r o j e k t n a m r e ž a 

S l o v e n i j e 

doc. dr. Brigita Gajšek 

glavna urednica Projektne mreže Slovenije 

Projektna mreža Slovenije dvakrat letno objavlja mednarodne 

znanstvene in strokovne članke s področja projektnega 

managementa. Revija ima dvajset letno tradicijo, je multidisciplinarna 

in predvsem priročen vir informacij za vse vrste raziskovalcev, 

načrtovalcev, praktikov in oblikovalcev, politikov na različnih lokalnih, 

nacionalnih in mednarodnih ravneh odločanja ter v disciplinah, kot 

so proizvodnja, inženiring, trgovina, načrtovanje ter iz družbenega, 

gospodarskega in okoljskega področja. 

Revija vabi raziskovalce in praktike iz vsega sveta, da z njeno pomočjo izmenjajo izkušnje v 

celotni paleti industrij in tehnologij, v katerih se uporablja projektni management. Prispevki 

zajemajo vsa področja projektnega managementa, od sistemov do človeških vidikov, in 

povezuje teorijo s prakso z objavo primerov študije in diskusij o aktualnih vprašanjih. 

V Projektni mreži Slovenije objavljamo: 

• znanstvene prispevke – gre za izvirne ugotovitve, ki so plod znanstveno-raziskovalnega 

dela. Vsebina je novost, ugotovitve pa prispevajo k razvoju spoznanj iz projektnega 

managementa, 

• strokovne prispevke – vsebujejo predstavitve, ki so prikaz in ocene uporabnih metod 

in tehnik projektnega managementa v praksi ali pri študiju primera, 

• razmišljanja in odmeve – na objavljene prispevke ali primere, ki prispevajo k razvoju 

projektnega managementa. 

V reviji Projektna mreža Slovenije objavljamo še neobjavljena dela, torej tista, ki niso poslana 

v objavo v kakšni drugi reviji ali zborniku. Avtorjem prispevkov ne plačujemo honorarjev, 

niti jim ne zaračunavamo stroškov objave. Prispevki so pred objavo v celoti pregledani od 

skrbno izbranih neodvisnih recenzentov. 

Več informacij o reviji in postopku objave najdete na: 

http://zpm.si/projektna-mreza-slovenije/. 

Toplo vabljeni k objavi prispevkov. 


81 

O g l a š e v a n j e v Z P M M r e ž n i k u 

Razlogi za oglaševanje 

Glasilo ZPM mrežnik predstavlja odlično 

priložnost za predstavitev organizacij in 

podjetij, ki se ukvarjajo s projekti, ki izvajajo 

projekte in ki nudijo izdelke ali storitve, 

namenjene projektnemu delu. Bralci so vsi 

člani Slovenskega združenja za projektni 

management, ob teh pa še več kot 1.000 

naročnikov na e-informacije združenja ter 

obiskovalcev spletne strani združenja. Zato 

v oglasnem delu glasila ponujamo različne 

možnosti in oblike oglaševanja, podrobneje 

predstavljene v spodaj navedenih Splošnih 

pogojih oglaševanja v ZPM mrežniku. 

V primeru, da se odločite za oglaševanje 

v našem glasilu, Vas prosimo, da nas 

kontaktirate na elektronsko pošto: info@ 

zpm-si.com. 

Splošni pogoji oglaševanja v 

ZPM mrežniku 

1. Cene 

Cene v ceniku že vključujejo DDV in veljajo 

za objavo pravočasno oddanega oglasa. 

Pripravo, obdelavo in popravljanje oglasov 

zaračunavamo posebej, glede na obseg 

dela. 

2. Naročilo oglasnega prostora 

Osnova za objavo oglasa je naročilo, 

dostavljeno v pisni obliki po elektronski 

pošti na naslov info@zpm-si.com. ZPM 

mrežnik izhaja trikrat letno: v februarju, 

juniju in novembru. 

3. Reklamacije 

Reklamacije sprejemamo le po elektronski 

pošti na naslov info@zpm-si.com, v roku 

8 dni po objavi v glasilu. Za napake, ki so 

posledica slabe predloge, ne odgovarjamo. 

4. Vsebina oglasov 

Sporočila oglasov morajo biti v skladu 

s kodeksom oglaševanja in veljavno 

zakonodajo. Za vsebino objave je odgovoren 

naročnik oglasa. 

5. Način priprave oglasov 

Oglase sprejemamo v TIFF formatu, EPS 

formatu ali JPEG formatu. Slikovni elementi 

morajo imeti najmanj 300 dpi resolucije in 

morajo biti v CMYK barvnem modelu. 

6. Dostava oglasov 

Izdelane oglase je treba dostaviti najkasneje: 

do 31. 1. za februarsko številko, 

do 30. 4. za majsko številko, 

do 31. 10. za novembrsko številko. 

7. Druge oblike oglaševanja 

Za oglaševanje v obliki, ki ni opredeljena s 

cenikom se sklenejo individualni dogovori 

po posebej dogovorjeni ceni. 

8. Ugodnosti za oglaševalce 

• oglas v dveh številkah, dodatni 10 % 

popust, 

• oglas v treh številkah, dodatni 15 % 

popust, 

• plačilo oglasa pred izidom številke, 

dodatni 5 %, 

• dodatni 5 % popust imajo korporacijski 

člani Združenja, ki imajo status člana 

tipa C, 



tipa B, 



tipa A. 

M o ž n e o b l i k e i n c e n i k o g l a s n e g a p r o s t o r a 

Oblika 

Format 1/1 

1/2 

ležeča 

1/2 

pokončna 

1/3 

ležeča 

1/3 

pokončna 

1/4 pasica 

Velikost[MM] 210 X 297 210 x 148,5 105 x 297 210 x 99 70 x 297 105 x 148,5 210 x 35 

Cena [EUR] 490,00 250,00 250,00 200,00 200,00 150,00 150,00

Mreznik_marec_2018_www

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?