Strategické plánování a řízení pro města, obce a regiony (2012)
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
1. <strong>Strategické</strong> <strong>řízení</strong> samospráv<br />
Tab. 1.12 Princip 5: Kompetentnost, výkonnost, motivace – příklad souboru otázek<br />
Č. Název<br />
Hodnocení<br />
na stupnici/<br />
komentář<br />
1 Je systém odměňování <strong>pro</strong>pojen s výkonností, náklady a výnosy, kompetentností?<br />
2<br />
3<br />
Využívá se § 6 na<strong>řízení</strong> vlády o odměňování umožňující nerespektovat stupně dle odpracované<br />
praxe?<br />
Jsou stanovena pravidla <strong>pro</strong> odměňování ve vztahu k plnění cílů? Jsou nastaveny motivační<br />
faktory k plnění cílů?<br />
4 Je snaha, aby odměňování a odměny byly co nejspravedlivější?<br />
5<br />
Pracuje se v rámci organizace s kompetenčním modelem a bylo <strong>pro</strong>vedeno porovnání<br />
požadavků na kompetence zaměstnanců se skutečností?<br />
6 Jsou principy strategického <strong>řízení</strong> součástí kompetenčního modelu?<br />
7 Využívá se při výběrových <strong>řízení</strong> na nové zaměstnance kompetenční model?<br />
8 Jsou přijata opatření, aby nedocházelo k plýtvání časem a mzdových <strong>pro</strong>středků?<br />
∑<br />
Průměrná známka<br />
1 – na<strong>pro</strong>sto excelentní stav (mimořádný v rámci celé ČR), 2 – stav velmi dobrý (srovnatelný s nejlepšími v oboru),<br />
3 – stav dobrý, 4 – stav dostatečný, 5 – stav nedostatečný.<br />
Pramen: autoři dle Ochrana – Půček, <strong>2012</strong><br />
1.7 Vyjasněné a vyvážené cíle (a indikátory), orientace<br />
na jejich plnění<br />
1.7.1 Vysvětlení principu<br />
Pokud si vedení organizace nedefinuje jasně a srozumitelně cíle 28 , těžko jich někdy dosáhne.<br />
Chang a Morgan (2000) hovoří o 3 typech manažerů: (1) Ti, kteří znají skóre (tedy cíl své organizace<br />
a jeho vyjádření pomocí měřitelných indikátorů) a vědí, že vítězí. (2) Ti, kteří znají skóre<br />
a vědí, že <strong>pro</strong>hrávají. (3) Ti, kteří skóre neznají.<br />
Nemá-li město jasně definované cíle (a k nim přiřazené plánované indikátory), je nemožné posuzovat<br />
účelnost aktivit (vysvětlení účelnosti viz kap. 19 nebo také v úvodu publikace). Problémem<br />
řady samospráv je, že si vedení <strong>města</strong>, <strong>obce</strong> či kraje cíle své práce dostatečně jasně nestanovilo.<br />
Nebo jej stanovilo příliš obecně, případně cíle nemají žádné stanovené cílové hodnoty 29 (indikátory,<br />
ukazatele), podle nichž lze poznat, zda se k cíli město přibližuje či nikoli. Řada strategických<br />
plánů samospráv se tak stala výčtem požadavků (někdy na úrovni nerealizovatelných přání) na investice,<br />
často bez vazby na rozpočet, bez vazby na stanovenou vizi, bez měřitelných ukazatelů,<br />
bez reálných termínů a bez odpovědností. Při jakékoli činnosti je nezbytné správně vyhodnotit<br />
stávající situaci, zejména z hlediska nezměnitelných místních podmínek (např. limity a zátěže území,<br />
finanční možnosti, smluvní nezměnitelné závazky atd.) a vždy si stanovit cíle v rámci těchto<br />
28 Orientací na cíl se zabývá přístup MBO (Management by Objectives – Řízení podle cílů viz kap. 14.3) nebo Goldratt ve své knize Cíl a kritický řetěz (teorii omezení<br />
TOC – Theory of Constraints). Drucker k <strong>řízení</strong> podle cílů uvádí (2006, s. 98): „V každé z oblastí, v nichž výkonnost a výsledky přímo a zásadně ovlivňují přežití<br />
a <strong>pro</strong>speritu, je třeba určovat cíle.“<br />
29 (Drucker, 2006, s. 33): „Instituce neekonomické povahy potřebují měřítka, která by <strong>pro</strong> ně měla obdobný význam, jaký má ziskovost v případě podniků.“<br />
33
Change language