Wyzwania informatyki bankowej 2016
wyzwania_informatyki_bankowej_0 wyzwania_informatyki_bankowej_0
ealną przeszkodą przy wdrażaniu systemów. Jest to jeden z powodów braku akceptacji dla tych narzędzi. Czy jednak jest to diagnoza kompletna? Wspomniany już wcześniej Gartner w raporcie autorstwa Eda Thompsona, opublikowanym w lutym 2013 („The eight building blocks of CRM”), prezentuje podstawowy schemat wdrażania CRM. We wprowadzeniu autor pisze: “Każda inicjatywa CRM wymaga sprawdzonego sposobu, który zapewni, że podejdziemy do projektu w sposób zrównoważony, spójny i ze strategiczną wizją. Zastosowanie takiej metody pomoże inicjatorom i liderom projektu osiągnąć maksimum korzyści z prowadzonej przez nich inicjatywy CRM”. Zaproponowany schemat opiera się na ośmiu filarach: • wizja CRM, czyli co rozumiemy pod pojęciem CRM, • strategia CRM, czyli jak nasze działania wpisują się w ogólna strategię, • doświadczenie klientów, czyli jaką wartość dodaną przynosi im nasz projekt, • współpraca całej organizacji, wspierająca wprowadzane zmiany, • procesy CRM, czyli spisane sposoby działania, • informacja w CRM, czyli jak zbierać dane, • technologia, • miary sukcesu, czyli ustalone sposoby mierzenia i wartości parametrów wskazujących, czy osiągamy cele. Jak widać procesy są równie ważne jak strategia, czy technologia. W zasadzie nie powinno to dziwić. O procesach we współczesnych korporacjach mówimy niemal we wszystkich aspektach ich funkcjonowania. W niektórych powstają specjalne komórki organizacyjne mające na celu budowanie czegoś, co określane jest jako „świadomość procesowa”. Takie podejście ma bardzo dużo zalet. Przede wszystkim, zwłaszcza dużym korporacjom, zapewnia jednolitość działania. To pozwala na zorganizowanie zarządzania korporacją w skali globalnej. Każdy dobrze opisany proces posiada jasno określone i mierzalne wskaźniki efektywności. Mierzenie i porównywanie tych wskaźników, przynajmniej w teorii, powinno wskazywać, jak skutecznie działają poszczególne jednostki regionalne. Procesy to też wpisanie w nasze działania zasady przyczynowo – skutkowej. Całość działań podzielona jest na etapy tak, że zakończenie jednego z nich stanowi jednocześnie początek kolejnego. Określamy produkty każdego z etapów. Zakładamy, że początek kolejnego kroku jest uzależniony od CRM czyli w poszukiwaniu Świętego Graala 57
zakończenia poprzedniego, gdyż korzysta on z produktów swojego poprzednika. W ten sposób proces porządkuje nam rzeczywistość. Daje nam też możliwość przewidywania, kiedy dana praca się skończy, gdyż monitorujemy stan prac na zasadzie stanu, gdzie jesteśmy w porównaniu do czasu przewidzianego w naszych miarach efektywnościowych. Na końcu wszelkie podejście procesowe jest szczególnie „odpowiednie” dla wszelkiego rodzaju systemów IT. Logika procesu, kolejność działań ustalona i niezmienna, odpowiednio określone produkty poszczególnych etapów bardzo odpowiadają „żelaznej” logice systemów. Na tym bazują m.in. wszelkie systemy typu „workflow”. Podstawowa zasada jest jedna – nie zaczynaj kolejnego etapu, jeżeli nie skończyłeś poprzedniego. Zwracam uwagę, że powyższe fundamenty dla wdrożenia CRM są jednolite dla wszystkich kategorii CRM. Również dla będącego w naszym obszarze zainteresowania systemu klasy SFA. Nie jest to dziwne, gdyż powszechnie mówimy o procesie sprzedażowym. Proces ten jest szczególnie dokładnie opisany w dużych korporacjach, a jego przestrzeganie stanowi jedno z podstawowych przykazań biznesu. W niektórych firmach wiara w skuteczność procesu jest tak silna, że w przypadku, gdy zaczynają się kłopoty związane z brakiem realizacji zakładanego poziomu sprzedaży – procesy ulegają większemu uszczegółowieniu i są egzekwowane bardzo restrykcyjnie. Podejście procesowe stanowi także podstawę wielu metod określania prognozy sprzedażowej. To, na jakim etapie są prace nad konkretnym kontraktem, stanowi podstawę do określania, kiedy potencjalnie można spodziewać się podpisania kontraktu. Ponieważ, jak już wcześniej wspominałem, systemy SFA niezwykle często stosowane są do wspierania procesu przygotowywania prognozy sprzedażowej, są one w naturalny sposób skonstruowane i wdrażane z myślą o „procesie sprzedażowym”. Proces ten stanowi wręcz osnowę wokół której poszczególne funkcjonalności powstają. Jednocześnie wdrażając tej klasy rozwiązanie mamy nadzieję, że, automatyzując opisany wcześniej proces, dostarczamy wartość, która spowoduje akceptację systemu przez zespół sprzedażowy. A dzięki tej akceptacji unikniemy wspomnianej na początku klasycznej sytuacji związanej z wdrożeniami systemu – czyli stanu, w którym nikt z niego nie korzysta. Powstaje tutaj pytanie, czy takie podejście rzeczywiście daje nam dużą szansę na sukces wdrożenia. Sukces w tym przypadku opisany powinien być 58 Piotr Puczyński, BGK
- Page 8 and 9: Wstęp Oddajemy w Państwa ręce ju
- Page 11 and 12: Mariusz Zarzycki Dyrektor, Dział D
- Page 13 and 14: związanych z tym zmian w relacjach
- Page 15 and 16: samodzielnego wykonywania możliwie
- Page 17 and 18: Przestarzałe już systemy podstawo
- Page 19 and 20: Wyzwanie dla zarządzających Powy
- Page 21 and 22: Diagnoza powinna być przeprowadzon
- Page 23 and 24: Bartłomiej Nocoń Dyrektor Zarząd
- Page 25 and 26: oceniane przez klienta względem je
- Page 27 and 28: ędzie oczekiwanym przez klientów
- Page 29 and 30: które z jednej strony zadbają o s
- Page 31 and 32: Z perspektywy doświadczeń Banku P
- Page 33 and 34: Pierwsze na świecie płatności zb
- Page 35 and 36: - internetowej, na tablety czy mobi
- Page 37 and 38: Dr Andrzej Sieradz Doktor nauk ekon
- Page 39 and 40: Według badania KPMG Cloud Survey R
- Page 41 and 42: Co takiego nadzwyczajnego jest w za
- Page 43 and 44: styczność dostosowania wielkości
- Page 45 and 46: mego zarządzania ryzykiem jest zna
- Page 47 and 48: Zitouna Bank w Tunezji wybrał usł
- Page 49: Proposed guidance for firms outsour
- Page 52 and 53: Piotr Puczyński, BGK CRM czyli w p
- Page 54 and 55: ealistyczny plan akceptują. Nikt p
- Page 56 and 57: Obserwując zespół sprzedażowy w
- Page 60 and 61: jako powszechna akceptacja nowego s
- Page 62 and 63: zostawiając je specjalistom. Wraca
- Page 64 and 65: klientów przygotowane, mechanizmy
- Page 66 and 67: z podstawowych zarzutów w kierunku
- Page 68 and 69: się nieco ryzykowne. Współcześn
- Page 70 and 71: że one w sposób realny wspierają
- Page 72 and 73: Magda Dziewguć, Google, Marta Guze
- Page 74 and 75: Awareness of start-ups by executive
- Page 76 and 77: W Polsce widzimy kilka kategorii wy
- Page 78 and 79: dla których spółki FinTech zosta
- Page 80 and 81: z większych serwisów, na którym
- Page 82 and 83: Z uwagi na różnice w podejściu d
- Page 84 and 85: Maciej Łuczak, Billon Blockchain B
- Page 86 and 87: Po drugie, presja otoczenia radykal
- Page 88 and 89: numer naszego konta bankowego do pr
- Page 90 and 91: Dlaczego rozwiązaniem problemów b
- Page 92 and 93: • zwiększenia przejrzystości w
- Page 94 and 95: To pozwala bankom na wyeliminowanie
- Page 96 and 97: ukryte przed społeczeństwem, nato
- Page 98 and 99: macji i nie przechowuje żadnych ak
- Page 100 and 101: Blochchain w usługach płatniczych
- Page 102 and 103: gotówki. Nie jest on produktem fiz
- Page 105 and 106: Sebastian Ptak jest Członkiem Zarz
- Page 107 and 108: Ich analiza będzie punktem wyjści
ealną przeszkodą przy wdrażaniu systemów. Jest to jeden z powodów braku<br />
akceptacji dla tych narzędzi. Czy jednak jest to diagnoza kompletna?<br />
Wspomniany już wcześniej Gartner w raporcie autorstwa Eda Thompsona,<br />
opublikowanym w lutym 2013 („The eight building blocks of CRM”), prezentuje<br />
podstawowy schemat wdrażania CRM.<br />
We wprowadzeniu autor pisze: “Każda inicjatywa CRM wymaga sprawdzonego<br />
sposobu, który zapewni, że podejdziemy do projektu w sposób<br />
zrównoważony, spójny i ze strategiczną wizją. Zastosowanie takiej metody<br />
pomoże inicjatorom i liderom projektu osiągnąć maksimum korzyści z prowadzonej<br />
przez nich inicjatywy CRM”.<br />
Zaproponowany schemat opiera się na ośmiu filarach:<br />
• wizja CRM, czyli co rozumiemy pod pojęciem CRM,<br />
• strategia CRM, czyli jak nasze działania wpisują się w ogólna strategię,<br />
• doświadczenie klientów, czyli jaką wartość dodaną przynosi im nasz projekt,<br />
• współpraca całej organizacji, wspierająca wprowadzane zmiany,<br />
• procesy CRM, czyli spisane sposoby działania,<br />
• informacja w CRM, czyli jak zbierać dane,<br />
• technologia,<br />
• miary sukcesu, czyli ustalone sposoby mierzenia i wartości parametrów<br />
wskazujących, czy osiągamy cele.<br />
Jak widać procesy są równie ważne jak strategia, czy technologia. W zasadzie<br />
nie powinno to dziwić. O procesach we współczesnych korporacjach<br />
mówimy niemal we wszystkich aspektach ich funkcjonowania. W niektórych<br />
powstają specjalne komórki organizacyjne mające na celu budowanie czegoś,<br />
co określane jest jako „świadomość procesowa”.<br />
Takie podejście ma bardzo dużo zalet. Przede wszystkim, zwłaszcza dużym<br />
korporacjom, zapewnia jednolitość działania. To pozwala na zorganizowanie<br />
zarządzania korporacją w skali globalnej. Każdy dobrze opisany proces<br />
posiada jasno określone i mierzalne wskaźniki efektywności. Mierzenie<br />
i porównywanie tych wskaźników, przynajmniej w teorii, powinno wskazywać,<br />
jak skutecznie działają poszczególne jednostki regionalne.<br />
Procesy to też wpisanie w nasze działania zasady przyczynowo – skutkowej.<br />
Całość działań podzielona jest na etapy tak, że zakończenie jednego<br />
z nich stanowi jednocześnie początek kolejnego. Określamy produkty każdego<br />
z etapów. Zakładamy, że początek kolejnego kroku jest uzależniony od<br />
CRM czyli w poszukiwaniu Świętego Graala<br />
57
Change language