Wyzwania informatyki bankowej 2016
wyzwania_informatyki_bankowej_0 wyzwania_informatyki_bankowej_0
ealistyczny plan akceptują. Nikt przecież nie będzie kwestionował, że potrzebujemy CRM. Poza tym „Wszyscy przecież już to mają”. Po cichu jednak każdy zadaje sobie pytanie – ale co to jest ten CRM? Dalsze kroki idą nam już jak z płatka. Powołujemy nowego Szefa Projektu, który dostaje bardzo precyzyjne zadanie – ma wdrożyć CRM. Do wykonania zadania dostaje przypadkowo wybrany zespół – przecież wszyscy inni są zajęci zwiększaniem przychodów i mogą co najwyżej pracować w Komitecie Sterującym. Pieniądze płyną szerokim strumieniem i cały zespół jest niezmiernie zajęty. Nikt tak precyzyjnie nie potrafi powiedzieć, co jest określone jako nasz cel. Jaka jest miara sukcesu. Wiemy natomiast, że wszystko powinno być zrobione na wczoraj. I wszystko, każdy nawet najdrobniejszy pomysł realizujemy z najwyższym priorytetem. Wreszcie nadchodzi TEN DZIEŃ. System zostaje uruchomiony. Najczęściej bez fanfar, gdyż oczywiście jest już „za późno”. I, niestety, okazuje się po kilku miesiącach, że z systemu nikt nie korzysta… CRM wg Gartnera Być może ktoś zarzuci mi nadmierny pesymizm lub wręcz złośliwość w ocenie projektów CRM. Można powiedzieć, że w trakcie mojej pracy zawodowej miałem wyjątkowego pecha i napotykałem w większości nieudane projekty. Być może trudno moje doświadczenia uogólniać… A jednak powyżej zarysowany scenariusz, tak bliski moim doświadczeniom, znalazłem w raporcie firmy Gartner „CRM Implementation and Economics” przygotowanym przez Scott’a Nelsona już wiele lat temu (2001). Niestety, od tego czasu w mojej opinii niewiele się zmieniło w podejściu do projektów CRM. Jednym z problemów jest brak jasnych kryteriów sukcesu czy też dokładnej definicji, co dla nas dzisiaj znaczy CRM. A to akurat uległo ogromnej zmianie i rozwojowi od wspomnianego wcześniej roku 2001. Niestety, sprawa znacznie się skomplikowała. O ile na przełomie wieków można było mówić o prostym podziale na CRM operacyjny i analityczny, to dziś jest to podział o wiele niewystarczający. Systemy klasy CRM, bo o takich należy dzisiaj mówić, są tak różnorodne, że Gartner zaprzestał tworzenia na ten temat swojego podstawowego raportu „Magic Quadrant”, uznając, że na tak wysokim CRM czyli w poszukiwaniu Świętego Graala 53
poziomie ogólności klasyfikowanie dostawców może być dla odbiorców raczej mylące, a nie pomocne. Obecnie Gartner dzieli aplikacje CRM na 100 podkategorii. W raporcie „Use Gartner’s CRM aplication functionality starfish to evaluate your functionality requirements” znajdujemy informację, że w 2012 r. tylko 20% projektów klasy CRM miały charakter ogólno-korporacyjny. Większość to małe wyspecjalizowane rozwiązania ograniczające się nawet do wspierania pracowników w obrębie departamentu. Pokazuje to, że w jakiś sposób korporacje nauczyły się radzić sobie z różnorodnością i poprawnym definiowaniem potrzeb. Jednak w tymże samym raporcie wskazane jest, że ponad 70% budżetu wydawane jest na cztery kategorie rozwiązań CRM: • kampanie marketingowe, • wsparcie procesu sprzedaży (Sales Force Automation – SFA), • platformy e-commerce, • obsługę zgłoszeń w „call center”. Jak CRM wspiera „proces sprzedażowy” Jest wśród tych kategorii jeden specyficzny obszar, który nawet po wdrożeniu cieszy się powszechnie złą sławą wśród sprzedawców. To rozwiązania wspierające tzw. „proces sprzedażowy”. Niemal w każdej korporacji konieczność uzupełniania CRM staje się niemal rytualnym problemem na każdym zebraniu sprzedażowym. Tworzone są nawet specjalne okna czasowe, w których sprzedawcy powinni zasiąść w biurze i wprowadzić dane pod czujnym okiem swojego kierownika. Podejście raczej jak do niesfornych uczniów niż do dojrzałych i odpowiedzialnych dorosłych ludzi. Producenci oprogramowania starają się zyskać przychylność swoich przyszłych użytkowników dodając do podstawowej szereg dodatkowych funkcjonalności. Nie tylko integracja z kalendarzem i listą kontaktów, ale też mobilny dostęp ze smartfonu/tableta, integracja z mapą pozwalająca na wskazywanie drogi i czasu dojazdu do klienta, bieżący dostęp do danych o zrealizowanej kwocie i analizy typu „what if” – to tylko niektóre z nich. Ciekawe, czy zostaną one potraktowane przez „sprzedawców” jako gadżety, czy też pozwolą im bardziej oswoić się z narzędziem typu SFA. Obawiam się, że raczej to pierwsze. 54 Piotr Puczyński, BGK
- Page 4: Spis treści Wstęp................
- Page 8 and 9: Wstęp Oddajemy w Państwa ręce ju
- Page 11 and 12: Mariusz Zarzycki Dyrektor, Dział D
- Page 13 and 14: związanych z tym zmian w relacjach
- Page 15 and 16: samodzielnego wykonywania możliwie
- Page 17 and 18: Przestarzałe już systemy podstawo
- Page 19 and 20: Wyzwanie dla zarządzających Powy
- Page 21 and 22: Diagnoza powinna być przeprowadzon
- Page 23 and 24: Bartłomiej Nocoń Dyrektor Zarząd
- Page 25 and 26: oceniane przez klienta względem je
- Page 27 and 28: ędzie oczekiwanym przez klientów
- Page 29 and 30: które z jednej strony zadbają o s
- Page 31 and 32: Z perspektywy doświadczeń Banku P
- Page 33 and 34: Pierwsze na świecie płatności zb
- Page 35 and 36: - internetowej, na tablety czy mobi
- Page 37 and 38: Dr Andrzej Sieradz Doktor nauk ekon
- Page 39 and 40: Według badania KPMG Cloud Survey R
- Page 41 and 42: Co takiego nadzwyczajnego jest w za
- Page 43 and 44: styczność dostosowania wielkości
- Page 45 and 46: mego zarządzania ryzykiem jest zna
- Page 47 and 48: Zitouna Bank w Tunezji wybrał usł
- Page 49: Proposed guidance for firms outsour
- Page 52 and 53: Piotr Puczyński, BGK CRM czyli w p
- Page 56 and 57: Obserwując zespół sprzedażowy w
- Page 58 and 59: ealną przeszkodą przy wdrażaniu
- Page 60 and 61: jako powszechna akceptacja nowego s
- Page 62 and 63: zostawiając je specjalistom. Wraca
- Page 64 and 65: klientów przygotowane, mechanizmy
- Page 66 and 67: z podstawowych zarzutów w kierunku
- Page 68 and 69: się nieco ryzykowne. Współcześn
- Page 70 and 71: że one w sposób realny wspierają
- Page 72 and 73: Magda Dziewguć, Google, Marta Guze
- Page 74 and 75: Awareness of start-ups by executive
- Page 76 and 77: W Polsce widzimy kilka kategorii wy
- Page 78 and 79: dla których spółki FinTech zosta
- Page 80 and 81: z większych serwisów, na którym
- Page 82 and 83: Z uwagi na różnice w podejściu d
- Page 84 and 85: Maciej Łuczak, Billon Blockchain B
- Page 86 and 87: Po drugie, presja otoczenia radykal
- Page 88 and 89: numer naszego konta bankowego do pr
- Page 90 and 91: Dlaczego rozwiązaniem problemów b
- Page 92 and 93: • zwiększenia przejrzystości w
- Page 94 and 95: To pozwala bankom na wyeliminowanie
- Page 96 and 97: ukryte przed społeczeństwem, nato
- Page 98 and 99: macji i nie przechowuje żadnych ak
- Page 100 and 101: Blochchain w usługach płatniczych
- Page 102 and 103: gotówki. Nie jest on produktem fiz
ealistyczny plan akceptują. Nikt przecież nie będzie kwestionował, że potrzebujemy<br />
CRM. Poza tym „Wszyscy przecież już to mają”. Po cichu jednak<br />
każdy zadaje sobie pytanie – ale co to jest ten CRM?<br />
Dalsze kroki idą nam już jak z płatka. Powołujemy nowego Szefa Projektu,<br />
który dostaje bardzo precyzyjne zadanie – ma wdrożyć CRM. Do wykonania<br />
zadania dostaje przypadkowo wybrany zespół – przecież wszyscy inni są zajęci<br />
zwiększaniem przychodów i mogą co najwyżej pracować w Komitecie<br />
Sterującym.<br />
Pieniądze płyną szerokim strumieniem i cały zespół jest niezmiernie zajęty.<br />
Nikt tak precyzyjnie nie potrafi powiedzieć, co jest określone jako nasz cel.<br />
Jaka jest miara sukcesu. Wiemy natomiast, że wszystko powinno być zrobione<br />
na wczoraj. I wszystko, każdy nawet najdrobniejszy pomysł realizujemy z najwyższym<br />
priorytetem.<br />
Wreszcie nadchodzi TEN DZIEŃ. System zostaje uruchomiony. Najczęściej<br />
bez fanfar, gdyż oczywiście jest już „za późno”.<br />
I, niestety, okazuje się po kilku miesiącach, że z systemu nikt nie korzysta…<br />
CRM wg Gartnera<br />
Być może ktoś zarzuci mi nadmierny pesymizm lub wręcz złośliwość w ocenie<br />
projektów CRM. Można powiedzieć, że w trakcie mojej pracy zawodowej<br />
miałem wyjątkowego pecha i napotykałem w większości nieudane projekty.<br />
Być może trudno moje doświadczenia uogólniać…<br />
A jednak powyżej zarysowany scenariusz, tak bliski moim doświadczeniom,<br />
znalazłem w raporcie firmy Gartner „CRM Implementation and Economics”<br />
przygotowanym przez Scott’a Nelsona już wiele lat temu (2001).<br />
Niestety, od tego czasu w mojej opinii niewiele się zmieniło w podejściu do<br />
projektów CRM.<br />
Jednym z problemów jest brak jasnych kryteriów sukcesu czy też dokładnej<br />
definicji, co dla nas dzisiaj znaczy CRM. A to akurat uległo ogromnej<br />
zmianie i rozwojowi od wspomnianego wcześniej roku 2001. Niestety, sprawa<br />
znacznie się skomplikowała. O ile na przełomie wieków można było mówić<br />
o prostym podziale na CRM operacyjny i analityczny, to dziś jest to podział<br />
o wiele niewystarczający. Systemy klasy CRM, bo o takich należy dzisiaj mówić,<br />
są tak różnorodne, że Gartner zaprzestał tworzenia na ten temat swojego<br />
podstawowego raportu „Magic Quadrant”, uznając, że na tak wysokim<br />
CRM czyli w poszukiwaniu Świętego Graala<br />
53
Change language