Wyzwania informatyki bankowej 2016
wyzwania_informatyki_bankowej_0 wyzwania_informatyki_bankowej_0
Podsumowanie Digital banking pomimo oparcia na uniwersalnych „transgranicznych” technologiach jest zjawiskiem specyficznym dla danego rynku. Wynika to z lokalnych preferencji klientów, dojrzałości użytkowników i infrastruktury, ale także z obciążenia banków „bagażem przeszłych dokonań” (legacy). Dlatego strategie i plany operacyjne dotyczące digital banking, o ile są tworzone na poziomie grupy kapitałowej, powinny być dostosowywane do lokalnej specyfiki rynku w danym kraju. Ta lokalna specyfika digital banking wymaga również lokalnych kompetencji. Dotyczą mediów społecznościowych, śledzenia trendów na rynku, dostosowywania się w niezbędnym zakresie usług, procesów i rozwiązań technicznych. Przede wszystkim wymaga jednak skoordynowanego zarządzania kompleksem zagadnień, które zawiera w sobie digital banking i przygotowaniem banku do zmian (planowanych i nieznanych) poprzez identyfikację i usuwanie najpoważniejszych barier, jak brak niezbędnych kompetencji, zbyt złożona architektura systemów lub vendor lock. Digital banking 21
Bartłomiej Nocoń Dyrektor Zarządzający Departamentem Bankowości Elektronicznej w Pionie Bankowości Detalicznej Banku Pekao S.A. Absolwent Akademii Ekonomicznej w Krakowie (obecnie Uniwersytet Ekonomiczny) na kierunku międzynarodowe stosunki gospodarcze i polityczne, specjalność handel zagraniczny oraz stypendysta The Swedish School of Economics and Business Administration w Helsinkach. Z obszarem bankowości elektronicznej i mobilnej oraz zarządzaniem finansami on-line związany od początku swojej kariery zawodowej. Na obecnym stanowisku od grudnia 2007 r., odpowiedzialny za realizację strategii wielokanałowej obsługi oraz rozwój bankowości elektronicznej i mobilnej Pekao24/PekaoBiznes24 dla klientów indywidualnych oraz mikro i małych przedsiębiorstw. Członek Rady Nadzorczej Contact Center – Centrum Bankowości Bezpośredniej Sp. z o.o. Posiada bogate doświadczenie w zarządzaniu projektami w sektorze usług finansowych. Wielokrotny prelegent na krajowych i zagranicznych konferencjach poświęconych zagadnieniom z obszaru zarządzania i sprzedaży w kanałach elektronicznych oraz aspektom związanym z nowoczesnymi technologiami IT i bezpieczeństwem w sektorze finansowym. Bartosz Zborowski Dyrektor Biura Projektów Strategicznych w Pionie Bankowości Detalicznej Banku Pekao S.A. Absolwent Akademii Ekonomicznej w Krakowie na kierunku finanse i bankowość oraz studiów podyplomowych „Zarządzanie Projektami Internetowymi” w Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania AE w Krakowie. Przez 16 lat kariery zawodowej uczestniczył w licznych projektach z obszaru bankowości detalicznej i działalności brokerskiej. Na obecnym stanowisku od 2007 r., zaangażowany m.in w połączenie banków: BPH i Banku Pekao S.A., organizację aktywności Banku na EURO 2012, wdrożenie operacyjnego CRM, wdrożenie akceptacji kart w największej sieci detalicznej w Polsce, a także rozwój Banku w obszarze szeroko pojętych płatności. Odpowiedzialny za powstanie innowacyjnego systemu płatności mobilnych PeoPay.
- Page 2 and 3: Wyzwania informatyki bankowej 2016
- Page 4: Spis treści Wstęp................
- Page 8 and 9: Wstęp Oddajemy w Państwa ręce ju
- Page 11 and 12: Mariusz Zarzycki Dyrektor, Dział D
- Page 13 and 14: związanych z tym zmian w relacjach
- Page 15 and 16: samodzielnego wykonywania możliwie
- Page 17 and 18: Przestarzałe już systemy podstawo
- Page 19 and 20: Wyzwanie dla zarządzających Powy
- Page 21: Diagnoza powinna być przeprowadzon
- Page 25 and 26: oceniane przez klienta względem je
- Page 27 and 28: ędzie oczekiwanym przez klientów
- Page 29 and 30: które z jednej strony zadbają o s
- Page 31 and 32: Z perspektywy doświadczeń Banku P
- Page 33 and 34: Pierwsze na świecie płatności zb
- Page 35 and 36: - internetowej, na tablety czy mobi
- Page 37 and 38: Dr Andrzej Sieradz Doktor nauk ekon
- Page 39 and 40: Według badania KPMG Cloud Survey R
- Page 41 and 42: Co takiego nadzwyczajnego jest w za
- Page 43 and 44: styczność dostosowania wielkości
- Page 45 and 46: mego zarządzania ryzykiem jest zna
- Page 47 and 48: Zitouna Bank w Tunezji wybrał usł
- Page 49: Proposed guidance for firms outsour
- Page 52 and 53: Piotr Puczyński, BGK CRM czyli w p
- Page 54 and 55: ealistyczny plan akceptują. Nikt p
- Page 56 and 57: Obserwując zespół sprzedażowy w
- Page 58 and 59: ealną przeszkodą przy wdrażaniu
- Page 60 and 61: jako powszechna akceptacja nowego s
- Page 62 and 63: zostawiając je specjalistom. Wraca
- Page 64 and 65: klientów przygotowane, mechanizmy
- Page 66 and 67: z podstawowych zarzutów w kierunku
- Page 68 and 69: się nieco ryzykowne. Współcześn
- Page 70 and 71: że one w sposób realny wspierają
Podsumowanie<br />
Digital banking pomimo oparcia na uniwersalnych „transgranicznych” technologiach<br />
jest zjawiskiem specyficznym dla danego rynku. Wynika to z lokalnych<br />
preferencji klientów, dojrzałości użytkowników i infrastruktury, ale<br />
także z obciążenia banków „bagażem przeszłych dokonań” (legacy). Dlatego<br />
strategie i plany operacyjne dotyczące digital banking, o ile są tworzone na poziomie<br />
grupy kapitałowej, powinny być dostosowywane do lokalnej specyfiki<br />
rynku w danym kraju.<br />
Ta lokalna specyfika digital banking wymaga również lokalnych kompetencji.<br />
Dotyczą mediów społecznościowych, śledzenia trendów na rynku, dostosowywania<br />
się w niezbędnym zakresie usług, procesów i rozwiązań technicznych.<br />
Przede wszystkim wymaga jednak skoordynowanego zarządzania<br />
kompleksem zagadnień, które zawiera w sobie digital banking i przygotowaniem<br />
banku do zmian (planowanych i nieznanych) poprzez identyfikację<br />
i usuwanie najpoważniejszych barier, jak brak niezbędnych kompetencji, zbyt<br />
złożona architektura systemów lub vendor lock.<br />
Digital banking<br />
21
Change language