Cuaderno del participante Nivel 2 Gepp vf

NEGOCIACIÓN
a través de la
INTELIGENCIA
EMOCIONAL

Bienvenida
Estimado participante,
Bienvenido al programa Negociación a través de la inteligencia
emocional.
Este programa fue diseñado para ti, por lo que te invitamos a
disfrutarlo y a aprovecharlo al máximo.
Como sabes, este programa consta de tres partes:
- Pre-trabajo: Que son las lecturas (infografías), la prueba de
conocimientos previos y la evaluación diagnóstica.
- Sesión presencial/en línea
- Post-trabajo: Que implica la prueba de conocimientos y la
aplicación del plan de acción
Esta última fase es de vital importancia para verificar una
aplicación efectiva de lo aprendido en el programa, pero sobre
todo, para generar un cambio positivo en nuestra organización.
En GEPP estamos convencidos de que una mayor inteligencia
emocional nos llevará a lograr acuerdos ganar-ganar que nos
lleven a ser exitosos como individuos y, por ende, como
organización.
2

Objetivos
Aplicar elementos básicos de IE y negociación en
diversas situaciones, demostrando cómo la IE puede
ser un factor de éxito en una situación de conflicto.
Lograr acuerdos ganar-ganar en situaciones de
conflicto en su función diaria, mediante la
aplicación de herramientas de negociación y usando
su inteligencia emocional como una herramienta
clave para la empatía y las habilidades sociales.
3

4

Importancia del Check-in:
Hoy en día es cada vez más común, con las presiones del trabajo y del día a
día que nos enfoquemos sólo en cuestiones laborales, de resultados, de
avances, etc. Que enfocarnos en cómo se sienten las personas.
Un cambio organizacional aparentemente pequeño es formarnos el hábito
del Check-in.
Sin embargo, si todos adoptamos este hábito en la organización, a la larga
lograremos crear una cultura más enfocada en la persona y sus emociones,
lo cual nos permitirá crear mejores conexiones con los demás, mejor clima
laboral y por lo tanto, mejores resultados.
¿Por qué?
Nos permite conectarnos a un nivel más humano.
El enfoque es en la persona, no en el trabajo.
¿Cuándo?
Al iniciar el día, antes de una reunión, antes de una llamada.
¿Cómo?
Comunica tus emociones y comparte tus sentimientos y cualquier motivo
por el puedes estar o no completamente atento.
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Aptitudes
sociales
Aptitudes
personales
Modelo de inteligencia emocional
5. Habilidades sociales
Competencia en la creación y fortalecimiento de tus redes sociales.
Capacidad de influencia y persuasión.
Inspirar a otros por el conocimiento y ser auténtico.
4. Conciencia Social
Empatía: sentir las emociones de los demás.
Interesarse activamente en sus preocupaciones.
3. Motivación
Orientación al logro.
Optimismo frente a la adversidad.
1. Autoconciencia
2. Autorregulación
Conocimiento de las propias emociones.
Reconocimiento de las propias fortalezas y debilidades.
Autoconfianza.
Gestión de las emociones.
Conciencia del impacto de las
emociones en uno mismo.
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Competencias GEPP relacionadas con I.E.
Competencia Nivel 1. Básico Nivel 2. Calificado Nivel 3. Experimentado
Liderazgo por
influencia
Demuestra una actitud
positiva en el lugar de
trabajo.
Crea un ambiente laboral
que hace que el trabajo
sea satisfactorio y
agradable.
Se adapta y adopta bien
el cambio.
Crea un ambiente laboral
que hace que el trabajo
sea satisfactorio y
agradable.
Faculta a otros para actuar
y pensar en diferentes
formas para que el trabajo
se realice.
Inspira pasión y emoción
alrededor de las metas y
valores compartidos.
Promueve un ambiente de
logros y reconocimientos.
Continuamente reta el
desempeño y ayuda a otros
a alcanzar el éxito.
Demuestra valentía y
optimismo durante los
tiempos de crisis o cambio.
Brinda una visión, propósito
y dirección tan contundente
que inspira a los demás a
seguirla.
Competencia Nivel 1. Básico Nivel 2. Calificado Nivel 3. Experimentado
Desarrollo de
otros
Busca oportunidades de
aprendizaje y nuevas
experiencias.*
Aprende de la experiencia
y fácilmente aplica ese
conocimiento a nuevas
situaciones.*
Actúa en base a la
retroalimentación de
otros, buscando formas
de mejorar su
desempeño.*
Conoce sus fortalezas y
está en búsqueda de sus
áreas de desarrollo.*
Demuestra conciencia de
sus propias fortalezas y
áreas de desarrollo.
Comparte conocimientos
y habilidades con otros
para desarrollar y
fortalecer sus
capacidades.
Ofrece retroalimentación
constructiva y accionable
para ayudar a las
personas a mejorar su
desempeño.
Contrata y dirige a las
personas a desarrollar sus
habilidades.
Toma riesgos apropiados de
gente a través del uso de
proyectos multidisciplinarios.
Demuestra un compromiso
para compartir el talento
entre Corporativo, Región,
Zonas, Unidades de Negocio,
Función y equipos, para crear
banca.
Contrata y desarrolla a
personas que tienen un
impacto positivo.
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Esclavos de nuestras emociones
¿te ha pasado algo así?
¿Qué emociones
mostró Homero?
¿Qué pensamientos
tuvo Homero?
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¿Cómo manifiesta
tu cuerpo tus
emociones
básicas?
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Aquí algunas clasificaciones de nuestras
emociones:
enojo
tristeza
regocijo
temor
amor
sorpresa
molestia
vergüenza
furia
aflicción
felicidad
nerviosismo
amistad
conmoción
desprecio
culpa
resentimiento
decepción
alegría
ansiedad
devoción
pesar
molestia
orgullo
fracaso
confianza
desdén
remordimiento
desaliento
maravillado
frustración
halago
rechazo
pasión
aversión
desconcierto
odio
soledad
alivio
preocupación
tolerancia
humillación
hostilidad
pesimismo
deleite
consternación
empatía
asombro
repugnancia
arrepentimiento
¿Qué otras emociones conoces?
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¿Para ti qué es la inteligencia emocional?
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Mi mapa emocional
COMPETENCIA SOCIAL
Pregun
ta
Puntos
4 0 2 4 6 8 10
9 0 2 4 6 8 10
14 0 2 4 6 8 10
19 0 2 4 6 8 10
24 0 2 4 6 8 10
29 0 2 4 6 8 10
34 0 2 4 6 8 10
39 0 2 4 6 8 10
44 0 2 4 6 8 10
49 0 2 4 6 8 10
SUMA
Autoconciencia
100
50
Manejo de
las Relaciones
100
50
50
10
0
Autocontrol
50
50
Competencia
Social
100
100
Auto motivación
Analiza tus resultados obtenidos en el test de autoevaluación de la tarea previa. Escribe qué
aspectos puntuaron más bajo y debes trabajar para poder tener un liderazgo más influyente.
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¿Qué hace a un líder influyente?
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14

¿Cuál es el
balance de tu
cuenta social?
¿Qué hago
por los
demás?
¿Qué hacen
los demás por
mí?
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Competencias GEPP relacionadas con I.E.
Competencia Nivel 1. Básico Nivel 2.
Calificado
Negociación
y manejo de
conflictos
Deja la puerta abierta
a futuros acuerdos.*
Le hace ver ventajas e
inconvenientes de
cada opción (propia o
la del otro) y le lleva
hacia sus posiciones.*
Tiene en cuenta su
interlocutor/a tanto en
la preparación de la
negociación como en
el proceso.*
Percibe los intereses
de su interlocutor(a)
pero no los tiene en
cuenta.*
No impone
únicamente su
criterio, sino que
negocia desde
intereses y no desde
posiciones.
Persuade a su
interlocutor/a o a la
otra parte.
Sabe lo que es
negociable para su
interlocutor/a y
cuáles pueden ser
los objetivos
mínimos.
Sabe a qué puede
renunciar y que es
innegociable.
Nivel 3.
Experimentado
Se preocupa para que su
interlocutor/a o la otra
parte quede tan satisfecho
como él después del
proceso de negociación.
Intercambia contrapartidas
y ofrece concesiones a
cambio de otras ventajas y
beneficios.
Se muestra receptivo y
empático, y se sabe poner
en la piel de otros
entendiendo lo que
quieren.
Distingue entre lo esencial
y lo accesorio de lo que
quiere conseguir.
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19

Modelo circular de negociación de Fisher y Ury
2. ANÁLISIS
• Diagnostica el
problema
• Clasifica los síntomas
• Identifica las barreras
1. EL PROBLEMA
• ¿Qué sucede?
• ¿Cuáles son los hechos
que nos disgustan?
3. ENFOQUES
• ¿Cuáles son las posibles
estrategias?
• ¿Cuáles los posibles remedios?
4. IDEAS PARA LA
ACCIÓN
• ¿Qué vamos a hacer?
• ¿Quién va a hacer qué?
• ¿Cuándo revisamos
avances?
El modelo circular de negociación es en realidad un modelo de resolución de
problemas mediante la generación de múltiples ideas.
El diagrama circular indica la manera fácil de usar una buena idea para
generar otras ideas.
Así, una nueva opción abre la puerta para explorar la teoría que hace que la
idea sea buena y después se puede usar la teoría para generar nuevas
opciones.
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Estrategias básicas de negociación
Emociones
Resultados
Ganar - Perder
Las dos partes tratan de
ganar a costa del otro.
Emociones
Resultados
Perder - Ganar
Una de las partes le
da ventaja a la otra.
Emociones
Resultados
Perder - Perder
Las dos partes buscan
que pierda la otra aunque
ambas pierdan.
Emociones
Resultados
Ganar - Ganar
Ambas partes buscan
compartir el beneficio.
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Proceso de negociación
Qué?
Por qué?
Para
qué?
Cómo?
Inicio
Escucha
Propuesta
Planeación o
preparación
Diálogo
Negociación
Información
Escenarios
Apoyos
Postura y
propuesta
Acuerdos
Estrategia de negociación
Manejo de objeciones
Puntos medios
Concesiones
Compromisos
Reprogramación
si es necesario
Cierre y
seguimiento
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23

Negociación al estilo
Harvard
Basados en los 4 principios se desarrollan los 7 elementos de la negociación desarrollados
también por Ury y Fisher de la Universidad de Harvard, antes de exponer la lámina, sondea
con el grupo si leyeron la lectura previa sobre dicho modelo. Puedes interactuar con el grupo
para con ellos complementar cada una de las fases:
1. Alternativas: Son las cosas que una parte u otra pueden realizar por cuenta propia sin
necesidad de involucrar a la otra.
2. Intereses: Es aquello que quiere alguien, detrás de las posiciones de las partes que se
encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
3. Opciones: La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo.
Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que
tenemos el mejor acuerdo no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las
partes.
4. Criterios o Legitimidad: El acuerdo será justo para las partes en comparación con
alguna referencia externa, algún criterio o principio que vaya más allá de la simple
voluntad de cualquiera de las partes 8reglas, políticas de la institución).
5. Compromiso: Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una
parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean
prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.
6. Comunicación: Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, la negociación
eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral.
7. Relación: Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las
partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento
crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.
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Negociación
Tridimensional
Para complementar la fase de negociación menciona que hay un elemento adicional, que
es la negociación tridimensional.
Indica que el concepto es muy sencillo y obvio, pero por lo mismo, de nula aplicación.
Básicamente lo que explica este modelo es que normalmente negociamos de manera
unidimensional, es decir, diseñando la negociación previamente, de manera bidimensional,
es decir, queriendo hacer ajustes sobre la mesa de negociación, pero quizá la más
importante es la tridimensional, en donde negociamos más allá de la mesa de negociación.
Esto tiene que ver nuevamente con ser capaces de apalancarnos a través de nuestras redes
de apoyo y habilidades sociales, es decir, impulsando nuestra influencia informal.
Dimensión Enfoque Barreras frecuentes Actuación
1D
Táctica
(procesos)
Temas interpersonales,
comunicación deficiente,
actitudes agresivas.
Actuar “en la mesa” para
lograr lo mejor de la
negociación.
2D
Diseño del
acuerdo
Falta de acuerdos factibles
o deseables.
Volver al escritorio para
rediseñar la estrategia de
negociación.
3D
Preparación
previa
Las partes, temas, BATNA´s
no llevan a un proceso
viable o a un acuerdo
valioso.
Realizar movimientos “fuera
de la mesa” para crear
relaciones favorables.
Fuente: http://www.ode.es/Actualidad/Articulos_anteriores/negociacion_SP.htm
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5 pasos para enfrentar las emociones negativas
Las emociones negativas son la respuesta subconsciente a algún tipo de
experiencia que recreamos o percibimos sensorialmente. Y nosotros somos
quienes le damos poder a las emociones…
1. Decidirse a cambiar: cuando uno se decide de manera honesta y
consciente a trabajar al respecto, se ha tomado el primer paso en querer
cambiarlo.
2. Tomar conciencia: significa tener una mejor perspectiva sobre la situación;
entrenar la mente para que se de cuenta racionalmente antes de dejar
suelto el comportamiento descontrolado.
3. Cuestionarse el qué y el por qué: identificar qué es lo que produce la
emoción; qué es lo que siento y por qué lo siento.
4. Cambiar el foco de atención: obligar a los sentidos a enfocarse en acciones
diferentes por medio del movimiento físico (caminar, moverse, romper un
trozo de papel).
5. Relajarse y aceptar la responsabilidad: no son las situaciones, sino lo que
hacemos con éstas lo que puede resultar no positivo.
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27

EN LA CAJA
Mis peores momentos
Mis mejores momentos
¿Qué
siento?
¿Qué
pienso?
¿En dónde lo
siento?
¿Qué
siento?
¿Qué
pienso?
¿En dónde lo
siento?
28

SALIENDO DE LA CAJA
EMOCIONES
E
¿Qué siento y pienso?
¿Qué me dice mi cuerpo?
¿Qué me estoy diciendo de esta situación?
HECHOS
H
¿Qué realmente está pasando?
¿Cuáles son los hechos?
¿Hasta dónde yo provoqué esto?
ELECCIONES
E
¿Qué opciones tengo?
¿Qué sí quiero?
¿Qué pasará si sigo así?
29

30

Practicando mi inteligencia emocional
• ¿Qué hago al despertar?
• ¿Qué hago al recibir una
llamada de atención?
• ¿Cómo transmito una mala
noticia?
• ¿Cómo hago equipo con mis
pares?
31

Negociando con el corazón
32

Plan de acción MESA
El plan de acción MESA te ayuda a definir cómo aplicar lo
aprendido para garantizar el cambio.
HAGO
Abandonar
DEBO
Mejorar
NO DEBO
NO HAGO
Empezar a
hacer
33

Plan de acción MESA
34

PARA SABER MAS…

El proceso de Negociación
Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de
la negociación:
1. Preparación.
Una buena preparación es la clave del éxito en toda negociación. Según
investigaciones, el 80% de una negociación se gana antes de sentarse en la
mesa.
En la preparación, determinamos qué es lo que queremos lograr con la
negociación (nuestros objetivos), qué argumentos y tácticas de negociación
utilizaremos, y con qué estaremos dispuestos a conformarnos.
Para esto último, algo clave en toda preparación, es determinar nuestro
BATNA (o MAAN: mejor alternativa a la negociación), y nuestro punto de
reserva (lo mínimo que estaremos dispuestos a aceptar).
Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cuándo
es mejor un no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro
punto de reserva) y, por tanto, cuándo retirarnos de la negociación.
Pero además, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dará la
perspectiva para saber cuándo es un acuerdo beneficioso para nosotros,
cuándo mantenernos firmes, y cuándo es posible hacer concesiones.
Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo más
objetivos posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los
factores involucrados, incluyendo algunos intangibles y difíciles de medir,
tales como el valor de la relación.
Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y
durante del proceso de negociación, ya que mientras mejor sea nuestro
BATNA mejor será nuestra posición para lograr un acuerdo favorable; por
ejemplo, podríamos buscar nuevos clientes o proveedores, o, en todo caso,
mejorar los acuerdos que ya tenemos con los actuales.
36

Pero además de realizar un análisis de nuestra situación, lo que queremos
lograr, y las acciones que vamos a realizar, en la preparación también es
importante recopilar y analizar la mayor cantidad posible de información de
la otra parte.
Debemos analizar qué es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones,
necesidades e intereses, sus alternativas a la negociación, su BATNA, su
punto de reserva, su estilo de negociación, sus tácticas de negociación
comúnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc.
Para lo cual podríamos analizar el diálogo previo a la negociación que
tengamos con la otra parte, o buscar información en otras fuentes tales
como sus clientes, sus proveedores, su página de Internet, sus
negociaciones previas, etc.
2. Inicio de la negociación
Al iniciar la negociación es recomendable enmarcar la negociación como un
esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupación por los intereses e
inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.
En esta etapa de inicio de la negociación debemos explicar algunas de
nuestras necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se
muestra reservada al hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al
proporcionar información adicional.
Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las
conversaciones informales. Éstas nos ayudarán a que la otra parte se sienta
menos a la defensiva, más cooperativa y más comunicativa.
Pero además, nos ayudará a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo
que veremos en la siguiente etapa).
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos
hablar demasiado informalmente pues podría interpretarse como una falta
de seriedad de nuestra parte.
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3. Análisis de la contraparte
La siguiente etapa del proceso de la negociación consiste en analizar a la otra
parte, ya sea a través de preguntas formales o informales, o a través de la
interpretación de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal.
Toda información que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situará
en una mejor posición para negociar.
Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones,
necesidades e intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su
estilo de negociación, su perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.
Obtener esta información puede ser difícil si nos enfrentamos a un negociador
distributivo, el cual tratará de ocultar sus verdaderos intereses.
Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difícilmente nos lo dará a menos
que sea muy sólido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con él.
Un aspecto importante en esta etapa del análisis de la contraparte es el de
tratar de identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos,
valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a
través del intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero
para la otra parte sí, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero
para nosotros sí.
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4. Propuestas
La siguiente etapa del proceso de la negociación es la etapa de las propuestas.
En cuanto a las propuestas, una táctica de negociación consiste en establecer
una oferta elevada con el fin de que la otra parte “ancle” su percepción sobre
el rango de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra
oferta).
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de
reserva, pues podríamos perder credibilidad, ser considerados poco serios o
poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la
negociación antes de tiempo.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y ésta es exagerada,
tenemos las siguientes alternativas:
• Establecer una contraoferta también elevada y, de ese modo, terminar lo
más probable en un punto medio.
• Reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta está fuera
del rango que habíamos previsto, explicar por qué dicha oferta no es
razonable, y luego establecer la nuestra sustentándola con razonamientos
sólidos.
• O alejar la conversación de su propuesta, y luego de un rato establecer la
nuestra sustentándola también con razonamientos sólidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos
pedirle con todo respeto que nos explique por qué considera que dicha oferta
es razonable, o que nos diga en qué se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quién debería establecer la primera oferta, es recomendable tomar la
iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que
la otra parte lo haga cuando la situación es incierta.
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5. Intercambios
La siguiente etapa en el proceso de negociación es la etapa de intercambios
(“yo te doy esto y tú me das esto otro”, “yo hago esto y tú haces esto otro”).
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan
tanto valor, pero para la otra parte sí, por valores que para la otra parte no
tengan tanto valor, pero para nosotros sí, y, de ese modo, crear valor y lograr
un acuerdo beneficioso para ambos.
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser
flexibles y hacer concesiones que no teníamos previsto hacer, si la situación lo
amerita.
Para ello, debemos tener en cuenta que una negociación no es un proceso
lineal, sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos,
necesidades o circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posición.
6. Acuerdo
La última etapa del proceso de la negociación es la etapa del cierre o acuerdo.
A medida que nos acercamos a lo que desearíamos que fuera un acuerdo
definitivo, un consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de
un trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas más
concesiones por parte de nosotros.
Antes de llegar al acuerdo también es recomendable haber tratado todos los
puntos relacionados con la negociación, para que, de ese modo, evitemos que
la otra parte pueda realizar demandas de últimos minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo
acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos
conflictos y confusiones futuras.
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Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo,
tengamos siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de
crear y conservar buenas relaciones con la otra parte.
Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte también resulte
satisfecha, y luego del acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos
(por ejemplo, al alardear de cuánto más habríamos estado dispuestos a
conceder), cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando interés por
mantener una buena relación (por ejemplo, al preguntarle a la otra parte si
todo está marchando tal como esperaba).
Fuente: http://www.crecenegocios.com/proceso-de-la-negociacion/
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El modelo de negociación de Harvard
Una serie de pasos de una de las universidades más importantes del mundo que
serán una guía para que los pongas en práctica con los hijos, los amigos, el jefe,
los padres los compañeros de trabajo o hasta con el señor de la tienda de la
esquina, las personas estamos constantemente enfrentadas a situaciones de
negociación, unas más relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su
trascendencia, cada uno de nosotros, consciente o inconscientemente, tiene
como objetivo sacar el mejor provecho, basados en nuestros propios intereses.
Entonces, si los humanos somos seres “negociadores” por naturaleza, ¿por qué
algunos tienen más éxito que otros? ¿qué hace que ciertas personas se sientan
más seguras al negociar que otras? Pues bien, no existe una clave específica o
una metodología a seguir para lograr desarrollar esta competencia, tan
importante hoy en día. Lo importante es tener en cuenta que negociar es una
habilidad que se adquiere con la práctica.
¿Cómo hacerlo?
Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio
entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a
conceder algo por algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer límites,
conceder mas no ceder y detectar claramente cuál es la necesidad que tanto
usted como la otra parte necesita ser cumplida por cada una de las partes.
El Método Harvard de la Negociación, metodología diseñada por sus profesores
Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le enseñará los 7 aspectos
básicos que usted debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales
se necesite llegar a acuerdos sin perdedores.
Los 7 elementos del Método Harvard
Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se
relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y conceptual
importante para la obtención de acuerdos gana – gana, objetivo principal de
éste método: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legítimos,
Compromiso, Comunicación y Relación
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1. Alternativas al no acuerdo.
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al
acuerdo precipitados a causa de la presión que ejerce la otra parte: “Tómalo o
déjalo”. Debemos tener bien preparado lo que suceda si “lo dejo”. ¿Cuáles son
mis alternativas y las de ellos?
2. Intereses y posiciones.
El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.
Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.
Un ejemplo sería: en la industria de la construcción, cuando queremos
comprar un material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso
nos ofrecen uno a un menor precio pero también a menor calidad, así que el
dilema es escoger entre unos de los dos materiales.
Es fácil confundir los objetivos a los temas de la negociación con los intereses.
3. Opciones.
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a
un acuerdo y satisfacer sus intereses.
Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.
Puntos básicos para generar opciones:
Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la elección de
REC. CREAR .
Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisión. Realizar
sesiones de «lluvia de ideas» con los equipos de negociación de ambas partes.
Los mejores valores están en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al
riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.
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4. Criterios.
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que
se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos
«ganado», aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros
objetivos. Este ejercicio ayudará además a descubrir nuevos intereses y
opciones útiles a la negociación.
5. Relación.
Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones
con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Para una buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con
problemas esenciales de la negociación.
6. Comunicación.
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado
de la negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen «el
beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara
porque sólo de esta forma es posible compartir información vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a
conocer personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar
por teléfono o e-mail. Hemos comprobado que si ambas partes tienen en
común un conocimiento personal positivo, entonces el método de
comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen
resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son extraños el
medio se convierte en critico y marca la diferencia.
La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las
partes se conocen, lo que sería imposible hacer por teléfono o e-mail entre
extraños.
44

7. Compromisos.
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que
una parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el «borrador del contrato».
Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será
mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento,
estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos
duraderos, de fácil comprensión y verificables.
William Ury, uno de los precursores del “Método Harvard de Negociación”.
La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer
los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la
magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un
resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado sólo puede darse cuando las
partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962 .
Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a
Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los
norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenían instalados en Turquía.
Así vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal
(evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como
eliminar los misiles en zonas cercanas a cada país. Los norteamericanos también
consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turquía con
lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión.
Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la
negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y
cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas,
etc, El foco está en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo está en tener
más poder que el oponente y en disminuir el poder del éste. La clave del poder se
encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo
negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien,
y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.
45

Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo
para realizar su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con
poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los
clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos
clientes no se le pueden siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).
En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza
definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que
estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja
sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia
mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming,
generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede
llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.
Autor: Miguel Cané
http://www.sergerente.net/los-siete-elementos-de-negociacion-de-harvard
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Bibliografía
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http://emprendedoresnews.com/liderazgo/negociacionesexitosas.html
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