e-edukacja w kraju - E-mentor

metody, formy i programy kształceniabiorstw należy rozpatrywać jako system tworzonyprzez cztery elementy 6 :• potencjał konkurencyjności, rozumiany jakoogół materialnych i niematerialnych zasobówprzedsiębiorstwa, kluczowych kompetencjii zdolności, umożliwiających zdobycie trwałejoraz trudnej do podważenia przewagi konkurencyjnejnad rywalami;• przewagę konkurencyjną (mającą zawszewzględny charakter), którą można rozumiećjako efekt skutecznego wykorzystywania konfiguracjiskładników potencjału konkurencyjności,umożliwiających przedsiębiorstwu generowanieatrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentówkonkurowania;• instrumenty konkurowania, które można określićjako świadomie i celowo wykorzystywanenarzędzia i metody budowania kapitału klientóworaz kreowania wartości firmy;• pozycję konkurencyjną, rozumianą jako osiągniętyprzez przedsiębiorstwo wynik konkurowaniaw danym sektorze, rozpatrywany na tlewyników osiąganych przez konkurentów, innymisłowy – miejsce na skali korzyści ekonomicznychi pozaekonomicznych, jakich przedsiębiorstwodostarcza wszystkim swoim interesariuszom,w porównaniu z miejscami zajmowanymi przezkonkurentów.Jest to bardzo trafne ujęcie, ponieważ odzwierciedlaszereg istotnych czynników i uwarunkowań rzutującychna konkurencyjność przedsiębiorstwa w praktycezarządzania.W przedstawionym modelu konkurencyjność jesttraktowana jako agregat – system złożony z czterechelementów, które są ze sobą ściśle powiązane, podlegająoddziaływaniu otoczenia ogólnego i wchodząw interaktywne relacje z bezpośrednim otoczeniemkonkurencyjnym. Analizując zależności zachodzącepomiędzy wyodrębnionymi składnikami tego systemu,można powiedzieć, że potencjał konkurencyjnościwpływa na przewagi konkurencyjne, które z koleideterminują wybór instrumentów konkurowania,umożliwiających zdobycie i utrzymanie zakładanejpozycji konkurencyjnej. Rzeczywistość organizacyjnawydaje się jednak o wiele bardziej złożona i skomplikowana,dlatego też trudno jest uznać, że samodysponowanie potencjałem konkurencyjności jestkluczowym czynnikiem zapewniającym osiągnięcieokreślonej pozycji na rynku.Według J. Owena przewaga konkurencyjna nie jestoparta na jakimś abstrakcyjnym pojęciu absolutnejdoskonałości. W celu uzyskania przewagi konkurencyjnejtrzeba po prostu być mniej niekompetentnymniż konkurenci 7 . Takie stwierdzenie może się jednakwydawać bardzo iluzoryczne, bowiem w praktyce niezawsze uzyskuje się przewagę wyłącznie dlatego, żejest się bardziej kompetentnym. John Kay słuszniezauważa, że przewaga konkurencyjna czasami wcalenie wynika z wyróżniających zdolności danej firmy, leczjej dominacji lub uprzywilejowanej pozycji na rynku.Istnieją bowiem przedsiębiorstwa, które korzystająz naturalnego monopolu bądź odnoszą korzyści dziękiograniczeniom rynkowym, będącym wynikiem licencjonowaniadziałalności lub obowiązujących uregulowańprawnych. Wszystko to różni się od rzeczywistychwyróżniających zdolności tym, że każda inna firma,która weszłaby do danego sektora, poniosła określonekoszty lub uzyskała daną licencję, dysponowałaby takąsamą przewagą konkurencyjną 8 . Należy zgodzić sięz niezwykle celnym stwierdzeniem, że zdolność możebyć wyróżniająca jedynie wtedy, kiedy wynika z cechy,której brak innym firmom. Nie wystarczy jednak, by byłato cecha jedynie wyróżniająca. Powinna też być trwałai stanowić wyłączną własność przedsiębiorstwa.Zdaniem J. Kaya analizy działalności skutecznychprzedsiębiorstw wykazują, że powtarzają się trzy rodzajepodstawowych wyróżniających cech. Pierwsząz nich jest architektura. Stanowi ona sieć relatywnychkontraktów wewnątrz lub wokół firmy. Przedsiębiorstwoustanawia stosunki i wzajemne relacje ze swoimipracownikami i między nimi (architektura wewnętrzna),ze swoimi dostawcami lub klientami (architekturazewnętrzna) albo w obrębie grupy firm zajmujących siępokrewną działalnością. Architektura umożliwia danejorganizacji zdobycie wiedzy organizacyjnej, ustaleniesposobów postępowania i elastyczne reagowanie nazmieniające się okoliczności. Zapewnia swobodny,otwarty przepływ informacji.Drugim źródłem wyróżniających zdolności jest innowacja,jednakże rzadko jest to źródło trwałe i będącewyłączną własnością firmy, gdyż udana innowacja szybkoprzyciąga naśladowców. Łatwo można utrzymaćprzewagę tylko w przypadku nielicznych innowacji,przy których ochrona patentowa jest skuteczna. Nierzadkotajemnica procesu produkcji lub inne cechyutrudniają odtworzenie innowacji przez inne firmy.Najczęściej jednak do tego, aby dzięki innowacji zyskaćprzewagę konkurencyjną, trzeba zastosować całą gamęstrategii wspierających.Trzeci rodzaj wyróżniających zdolności związanyjest z reputacją. W pewnym sensie reputacja jestswoistym rodzajem architektury, ale jest tak rozpowszechnionai cenna, że najlepiej traktować ją jakoodrębne źródło przewagi konkurencyjnej. Ważnymelementem skutecznych strategii wielu firm jestprzekształcenie początkowej wyróżniającej zdolnościopartej na innowacji lub architekturze w trwalszą,wynikającą z reputacji 9 .Andrzej Pomykalski uważa, iż w kształtowaniuzdolności konkurencyjnych przedsiębiorstwa są zwykle6M.J. Stankiewicz, Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Gospodarka Narodowa” 2000, nr 7–8, s. 79.7J. Owen, Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa 2003, s. 71.8J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 159.9Tamże, s. 95–175.6 e-mentor nr 5 (37)