zbornik radova (.pdf 11,5 MB) - Hrvatsko društvo inženjera sigurnosti

kultura krivice može u mnogome otežati uspešno upravljanje krizom i implementaciju kriznog plana,odnosno mera koje preduzima krizni lider.Krizni lider kao reformatorČesto se na krize gleda kao na prilike za preduziumanje ozbiljnih reofrmi, a na krizne menadžere kaona reformatore. Meñutim, Arjen Boin i Paul Hart ukazuju da je rašireno shvatanje po kome krizeolakšavaju prevazilaženje dugotrajnih prepreka za reforme ne samo naivno nego i logički neosnovano.Naime, imperativi kriznog menadžmenta i imperativni reforme ne samo što su različiti već se zapravonalaze u konfliktu. Reforma nalaže da se šteta izazvana krizom iskoristi, to jest da se kriza prikaže kaorezultat postojećeg institucionalnog poretka te ga je stoga potrebno temeljno restrukturirati. Imperativikriznog menadžmenta su minimiziranje štete, ublažavanje bola i uspostavljanje poretka, što zahtevareafirmaciju postojećih vrednosti i struktura. Usred krize reforma ne može da bude prioritet za kriznemenadžere koji su pod ogromnim pritiskom da prvo vrate stvari u normalu. Kriza nije vreme zaeksperimentisanje sa novim opcijama. Istina, novopostavljeni lideri mogu biti u nešto povoljnijempoložaju kad je reč o pokušajima reforme sistema, jer nisu (za razliku od starih) adresa za prebacivanjeodgovornosti. Činjenica je da kroz istoriju postoje ljudi koji su bili uspešni reformatori u kriznimuslovima, ali je mnogo češći obrnut slučaj. Stoga ovi autori ističu tri upozorenja, odnosno ograničenja:• Lideri treba da formulišu filozofiju upravljanja krizom koja može da pomogne da se uspostaviravnoteža izmeñu dilema reforma ili restauracija. Nije uvek lako odrediti šta je ono što treba da seizmeni, a šta valja sačuvati. Zato je liderima potrebna neka vrsta političkog kompasa. Oni treba daimaju jasnu ideju o tome šta je neophodno sačuvati u njihovom polju delatnosti, organizaciji idruštvu i to im je vodilja u haosu koji nosi velika kriza. Ova ideja vodilja ih sprečava da primeneuobičajene modele odgovora na krizu i donose trenutne odluke sa nepopravljivim posledicama,usmeravajuću težište svoje pažnje na dugoročne reformske ciljeve.• Lideri ne treba da istrajavaju na reformi bez ozbiljnog razmatranja suprotnih argumenata. Ukolikokoriste kriznu situaciju da bi ignorisali kritike, mobilisaće vlastitu opoziju koja će im uzvratitiprotivnapadom u najnezgodnijem trenutku. Oni ne smeju da precenjuju "krizne dividende". Akosu im data vanredna ovlašćenja, i ako ih mediji ne napadaju ili ih čak podržavaju, a parlamentpodrži vanredne mere, oni ne mogu uspeti u radikalnoj reformi ako za nju ne obezbedne širokupodršku. Kriza će se završiti, politika se vraća u normalu, a akteri koji raspolažu vetom preispitujuvlastitu poziciju. Budući da kriza podrazumeva i traženje političkog krivca, kritičari lakozalaganje za reforme proglašavaju jeftinim načinom da se izbegne odgovornost.• Reforme indukovane krizom na duži rok posmatrano stvaraju velike izazove. Mnogo je lakšedeklarativno prihvatiti reformski paket nego ga implementirati. Upravljanje reformskimprogramima je dugoročni proces koji generiše složene probleme za menadžere. Suprotnouobičajenim očekivanjima krize ne čine da ovi problemi nestanu. Naprotiv, reforma indukovanakrizom je često proizvod centralizovanog i brzog donošenja odluka, pri čemu se stvara ivremenom produbljuje jaz izmeñu onih koji donose odluke i onih koji treba da ih sprovode.ZAKLJUČAKUspešno vodstvo na čelu organizacije je od fundamentalnog značaja za efikasno upravljanje u svimfazama razvoja kriznih situacija. Adekvatna politika i preduzimanje odgovarajućih mera od straneupravnog vrha pre, tokom i nakon krize utiču na otpornost organizacije na krizu, njezinu sklonost kakrizama, odnosno sposobnost da krize izbegne, a da, ako to već nije moguće, onda da se njihoveposledice u manjoj ili većoj meri smanje i ublaže. U ovakvim situacijama ljudi na čelu hijerarhijskelestvice mogu biti deo rešenja, ali, ako su nekometentni mogu biti i deo problema.Nema univerzalnih obrazaca i recepata za uspešnog kriznog lidera. Naime, različite vrste kriza ikatastrofa zahtevaju, odnosno pretpostavljaju različite organizacijske obrasce i osobine odnosnokompetentnosti lidera. Iznenadne katastrofe pretpostavljaju staloženost, otpornost na stres i sposobnostda se i u vrućim okolnostima misli hladnom glavom i brzo donose racionalne odluke. S druge strane,rutinske krize izazvane hitnim slučajevima obično zahtevaju uglavnom standardizirovane postupke.Iako zahtevi koji se postavljaju pred krizne lidere mogu veoma varirati, u zavisnosti od vrste krize,tipa organizacije, njene organizacione kulture, karakteristika njenog okruženja i niza drugih faktora,moguće je izvući jedan opšti okvir koji se odnosi na kompetencije lidera koje su neophodne za384M&S 8(2013)