zbornik radova (.pdf 11,5 MB) - Hrvatsko društvo inženjera sigurnosti

Tabela 1 prikazuje osnovne karakteristke lidera prema Kapucu i Van Wartu [5].Tabela 1. Vodstvo Karakteristike za hitne slučajeve i katastrofa• odlučnost• fleksibilnost• informisanje• rešavanje problema• upravljanje inovativnošću i kreativnošću• planiranje i organizovanje osoblja• motivisanje• upravljanje timovima i team building• skeniranje okruženja organizacije• strateško planiranje• umrežavanje i partnerstvo• donošenje odlukaNedostatak potrebnih liderskih osobina i veština može pogoršati uticaj krize i eventualno izazvatineželjene posledice.Krizno liderstvo i organizaciona kulturaKrizni lider, odnosno menadžer ne deluje u vakuumu već u konkretnoj organizaciji koja ima svojevrednosti i norme odnosno organizacionu kulturu koja je rezultanta celog niza faktora i okolnosti udugom nizu godina. Naime, kao i pojedinci tako i organizacije imaju vrednosti i norme na kojimapočivaju. One su izuzetno značajne i čine unutrašnju nevidljivu strukturu svake organizacije.Proaktivni i odgovorni menadžeri koji vode računa o bezbednosti uopšte i u kriznim situacijamaposebno, moraju poznavati svoju organizaciju i njenu organizacionu kulturu.Crte ogranizacione kulture mogu imati pozitivne, ali i veoma negativne posledice u smislu otpornostiorganizacije na različite bezbednosne pretnje i izazove i različite vrste kriznih situacija. Ukolikomenadžeri prave planove za krizne situacije bez svesti o organizacionoj strukturi oni lako mogu ostatimrtvo slovo na papiru, odnosno pokazati se kao krajnje neefektivni kad do krizne situacije doñe.Takoñe, posebno su opasne racionalizacije u smislu ideja vlastite veličine i značaja, odnosnoneranjivosi i pretpostavljene mogućnosti prebacivanja tereta i posledica krize na druge subjekte idruštvenu zajednicu zbog značaja i zasluga organizacije. Kada ih prepoznaju, menadžeri treba da učinemaksimalne napore da ovakve racionalizacije prevaziñu i pripreme svoje organizacije za potencijalnekrizne situacije. Oni ne smeju zaboraviti izreku da "postoje dve vrste kriza - one kojima vi upravljate ione koje upravljaju vama". Loše uprvljanja kriza može za posledicu imati katastrofu odnosno inestanak same organizacije. Organizaciona kultura može biti deo rešenja ali i deo problema.Šajnov model pomaže u razumevanju paradoksa organizacionog ponašanja. Na primer organizacija nadrugom nivou može iskazivati visoke estetske i moralne standarde, dok istovremeno ispoljavazačuñujuće suprotno ponašanje na trećem nivou organizacione kulture.Artur Karmaci (Atrhur Carmazzi) navodi sledeće tipove organizacione kulture:• kultura krivice (the blame culture) koja neguje nepoverenje i strah i u kojoj ljudi okrivljuju jednidruge da bi izbegli ukore ili druge štetne posledice usled čega nema novih ideja ili ličneinicijative, pošto ljudi ne žele da rizikuju da pogreše.• liderstvom obogaćena kultura u kojoj ljudi vide organizaciju kao vlastiti produžetak, odličnosarañuju i srećni su da daju doprinos funkcionisanju organizacije. Idividualni ciljevi su saglasniorganizacionim i ljudi će sve učiniti da se oni ostvare. Lideri ne prave sledbenike već proizvodenove lidere. [2]Nema nikakve sumnje da kultura obogaćena liderstvom predstavlja povoljnu okolnost odnosnookruženje koje će kriznom lideru značajno olakšati upravljanje kriznim situacijom. S druge straneM&S 8(2013) 383