zbornik radova (.pdf 11,5 MB) - Hrvatsko društvo inženjera sigurnosti

Ako svakodnevno voñenje ljudi nije takvo da uliva poverenje i izaziva poštovanje podreñenih, priličnoje malo verovatno da će se percepcija lidera promeniti u kriznim okolnostima. Ako lider svakodnevnone komunicira, ne deli informacije, ne insistira i ne naglašava kako svoje vlastite tako i organizacionevizije i vrednosti i ne izgrañuje snažne radne relacije sa zaposlenima i stakeholderima, nije osnovanopretpostaviti da će se njegovo ponašanje bitnije promeniti u krizi. S druge strane, ako su liderisvakodnevno posvećeni dobrobiti organizacije, dosledni u svom ponašanju, pokazuju moralniintegritet, verovatno je i da će se tako ponašati u uslovima krize.Kompetentnost kriznog lideraSa modernom tehnologijom kakvu danas poznajemo, menadžeri su mnogo bolje opremljeni kad je rečo prikupljanju i obradi velikog broja podataka, nego što je to bio slučaj ikad ranije u istoriji. Meñutim,za razliku od tehnologije, ljudski odnosno socijalno psihološki aspekti upravljanja kriznim situacijamanisu se mnogo promenili. I danas, kao i nekad, od ključnog značaja je da lideri imaju legitimitet,odnosno poverenje i podršku ljudi. Ukoliko to nije slučaj, može doći do raspada celog sistema u kriznosituaciji, odnosno do haosa s dalekosežnim posledicama i nekontrolisanim ishodima. U upravljanju zavreme krize, uz legitimnost i poverenje, važno je da menadžeri imaju i osećaj hitnosti, ali i da u timuslovima hitnosti i neizvesnosti donose najbolje moguće odluke.U slučaju uragana Katrine, celokupno osoblje službi za hitne intervencije, uključujući i menadžereodnosno postavljene funkcionere bili su potpuno zatečeni i iznenañeni a ova paraliza je dovela dohaosa.Da su blagovremeno izgrañivani odgovarajući kapaciteti za haotične situacije, uključujući planiranje,pripremu i fleksibilan odgovor, zajedno sa „upravljanjem iznenañenjima“ (eng. surprise management)te blagovremene pripreme bi uštedele milijarde dolara i spasile ljudske živote.Prema Farazmandu upravljanje iznenañenjem se temelji na pet principa:1) Odbacivanje svega što je rutinski i očekivano2) Stalna promena uključuje "fleksibilnost i prilagodljivost";3) zahteva odreñeno predviñanje iznenañujućih i haotičnih dogañaja4) zahteva rubna znanja, veštine i stavove izvan mogućnosti shvaćatanja većine ljudi u rutinskom5) administrativnom upravljačkom okruženju6) zahteva neukalupljen i donekle neobičan a ipak disciplinovan autoritet i moć sa neograničenimresursima [3].Weick i Sutcliffe su identifikovali pet kvaliteta u upravljanju neočekivanim dogañajima:"preokupacija neuspehom, oklevanje da se pojednostave tumačenja i osetljivost naposlovanje/operacije" kako bi predvideli i postali svesni neočekivanog i posvećenost otpornosti iuvažavanje različitih ekspertskih znanja kao bi se ograničio uticaj neočekivanog dogañaja kada seiznenañenje pojavi. [10]Prema Wayne Blanchardu, koordinatoru projekta visokog obrazovanja na Emergency ManagementInstitute / FEMA, krizni menadžer mora biti potpuno kompetentan u sledećim ključnim područjima:1) Vodstvo i team building,2) umrežavanje i koordinacija3) politički, admnistrativni i društveni kontekst. "Tokom krize nije samo važno da menadžeri budučvrsti i odučni i da poseduju uspostavljene protokole, već takoñe da budu kreativni i spremni daimprovizuju. Ideja o saradnji tokom kriznh situacija je ta koja daje menadžerima vreme, energiju,ljudstvo i finansijske resurse. Lester i Krejci potvrñuju Blanchardove stavove i tvrde da je bitno daučesnici u kriznom odgovoru igraju kao tim sa zajedničkm zadatkom i vizijom da bi se postigaouspeh. Umesto sporenja oko nadležnosti izmeñu različitih nivoa vlasti akteri treba da se ujedine ideluju zajedno kao saradnici a ne kao takmaci. To je upravo izazov za pravog lidera.382M&S 8(2013)