zbornik radova (.pdf 11,5 MB) - Hrvatsko društvo inženjera sigurnosti

UVODSavremene organizacije kako u državnoj i javnom sektoru tako i u profitnom sektoru ustrojene su pobirokratskim principima koje je najbolje opisao Maks Weber [9]. Naročit značaj za njihovo uspešno iefikasno funkcionisanje, kako u normalnim, tako i u kriznim okolnostima, ima upravni vrh, odnosnotop menadžeri od kojih se sve više zahteva da budi ne samo menadžeri već i lideri.Meñutim, nema svaki menadžer liderske kvalitete. Lideri su preokupirani vizijom, ljudima iposlovnom izvrsnošću koja u sebi uključuje zadovoljstvo korisnika, zaposlenih, menadžera, lokalneuprave i društva u celini dok su menadžeri uglavnom preokupirani efikasnošću, kako da se postojećiposao što bolje obavi. Zadatak lidera je da održava zajedništvo grupe ljudi dok ih vodi u ispravnomsmeru. Menadžer sprovodi, a lider inovira. Menadžer je kopija, a lider je original. Lider ima fokus nasisteme i strukture, a menadžer je fokusiran na ljude. Menadžer ima kratkoročno, a lider dugoročnogledište. Menadžer pita kako i kada, a lider pita šta i zašto. Menadžer prihvata status quo, a lider gadovodi u promene. [8]U teoriji i praksi prepoznaje se pet liderskih stilova upravljanja• Prvi stil je strategijski ili državnički koji se odnosi na kreiranje dugoročne vizije i strategije.• Drugi stil grade fanatici ili zanesenjaci. Njega karakteriše uži interes i mešani motivi. On seobično javlja u ranoj fazi razvoja preduzeća. Fanatici mogu postati toksični (otrovni) lideri ako ihnjihov fanatizam gurne u destruktivno ponašanje.• Treći stil stvaraju preduzetnici karijeristi koji su preokupirani posedovanjem moći i prestiža. Oninastoje da ostvare lični i i širi interes, ne prihvataju status quo i žele da prihvate rizik promena.Njihov cilj je da na svim nivoima u organizacijskoj strukturi preduzeća postavi ljude koji donoseodluke kao što bi on to sam učinio.• Četvrti stil čine mentori koji su lojalni širim društvenim ciljevima, imaju širok interes i mešanemotive. To su lideri u koje se može imati poverenje jer imaju jak osećaj dužnosti i potrebu zaunapreñivanjem misije preduzeća.• Peti stil karakterišu konzervatori koji nastoje ostvariti ugodnost i sigurnost. Njega karakterševisoki interes i lični motiv. [8]Svakako da četvrti stil, odnosno mentori koji su lojalni širim društvenim ciljevima u koje ljudi imajupoverenje, mogu najefikasnije motivisati i pokrenuti zaposlene i komunicirati sa relevantnimstakeholderima, pa time i uspešnije upravljati kriznim situacijama.Krizno liderstvoKriza i liderstvo su isprepleteni i višestruko povezani. Radi se naime o tome oba koncepta imaju takvuprirodu koja se dopunjuje - oni su komplementarni. Kriza može da stvara, odnosno iznedri lidera, jerteške okolnosti traže sposobne pojedince koji imaju hrabrost i kreativna rešenja. Isto tako, kriza možeda delegitimizuje i skloni pojedinca koji je u normalnim okolnostima važio za uspešnog lidera. Kriznasituacija traži liderstvo, odnosno to je takva situacija u kojoj prvi čovek organizacije mora da izañe izsvakodnevne birokratske rutine, ulije veru, nadu i energiju zaposlenima, ohrabri ih, ulijesamopouzdanje i podstakne na napore da se iz krizne izañe.Odgovornost lidera je da reaguje na pretnje i neizvesnosti koje proizilaze iz krize. Izazov za lidera jeda stvari vratiti u normalu. Uprkos negativnim efektima koji su prisutni u vreme krize, važno jeshvatiti činjenicu da kriza generiše prozor mogućnosti u kome lider ima priliku da reformišeinstitucionalne strukture i dugogodišnje politike. Prema tezi o krizi kao prilici za reforme lider treba daizbegne da bude zaražen krizom [1].Voñenje ljudi i organizacije u kriznim okolnostima može biti izuzetno teško i izazovno. Menadžerikoji su vodili organizaciju u takvim okolnostima navode da je to iskustvo veoma doprinelo njihovomrazvoju i izgradnji odnosno postalo prelomna tačka u njihovoj profesionalnoj karijeri.Voñstvo shvatamo kao proces uticaja u kome su menadžeri u interakciji sa direktnim izveštajima iostalima u organizaciji u kolektivnom ostvarivanju zajedničkog cilja. S obzirom na emocionalnonestabilno okruženje koje nastaje u kriznoj situaciji, koje može doprineti neučinkovitom ili čak380M&S 8(2013)