zbornik radova (.pdf 11,5 MB) - Hrvatsko društvo inženjera sigurnosti
zbornik radova (.pdf 11,5 MB) - Hrvatsko društvo inženjera sigurnosti
zbornik radova (.pdf 11,5 MB) - Hrvatsko društvo inženjera sigurnosti
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
8. MEðUNARODNA ZNANSTVENA I STRUČNA KONFERENCIJA8 th INTERNATIONAL SCIENTIFIC AND PROFESSIONAL CONFERENCEMENADŽMENT I SIGURNOSTMANAGEMENT AND SAFETYM&S 2013TEMA KONFERENCIJE: VOðENJE I SIGURNOSTCONFERENCE THEME: LEADERSHIP AND SAFETYPROGRAMSKI CIKLUS: OSNOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA I SIGURNOSTPROGRAM CYCLE: BASIC MANAGEMENT FUNCTIONS AND SAFETYTrakošćan, Hotel Trakošćan, Hrvatska, 13. i 14.6.2013.Trakoscan, Hotel Trakoscan, Croatia, June 13th and 14th, 2013
Glavni urednik/Editor-in-ChiefJosip Taradi, Hrvatska/Croatiataradi@safety.hrUrednici/EditorsVesna Nikolić, Srbija/SerbiaMirko Markič, Slovenija/SloveniaTehnički urednik/Technical editorHrvoje Plazonić, Hrvatska/CroatiaZnanstveno-stručni časopis/Scientific and Professional JournalMenadžment i sigurnost/Management and SafetyZbornik <strong>radova</strong> konferencije/Proceedings of the conferenceUreñivački i recenzijski odbor/Editorial and Review boardVesna Nikolić, Srbija/Serbia, Predsjednica/PresidentŽelimir Kešetović, Srbija/SerbiaKsenija Klasić, Hrvatska/CroatiaZdravko Krakar, Hrvatska/CroatiaMirko Markič, Slovenija/SloveniaMaja Meško, Slovenija/SloveniaSanja Miketić-Curman, Hrvatska/CroatiaElmedin Muratbegović, Bosna i Hercegovina/Bosnia and HerzegovinaDarko Palačić, Hrvatska/CroatiaMiran Pavlič, Slovenija/SloveniaVesela Radović, Srbija/SerbiaSuzana Savić, Srbija/SerbiaMiomir Stanković, Srbija/SerbiaJosip Taradi, Hrvatska/CroatiaLeon Vedenik, Slovenija/SloveniaSnežana Živković, Srbija/SerbiaISSN 1848-5251Broj/Number 8(2013)UDK/UDC 005:331.4:614.8(063)Zagreb, Hrvatska/Croatia, 2013Časopis izlazi godišnje/The journal is published annuallyNakladnik/Publisher<strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>/Croatian Society of Safety EngineersHrvatska/Croatia, Zagreb, Valentina Vodnika 19www.safety.hrSunakladnici/Co-publisherDruštvo varnostnih inženirjev Ljubljana, Slovenija / Society of Safety Engineers Ljubljana, SloveniaFakulteta za management, Univerza na Primorskem, Slovenija/Faculty of Management, University ofPrimorska, SloveniaFakultet za primenjenu bezbednost, Univerzitet Educons, Srbija/Faculty of Applied Security, UniversityEducons, SerbiaNaklada/Issue200 primjeraka/copiesTisak/PrintingACT Printlab d.o.o., Čakovec, Hrvatska/CroatiaDizajn/DesignACT Printlab d.o.o., Čakovec, Hrvatska/CroatiaAutori su odgovorni za stručnu i jezičnu ispravnost svojih <strong>radova</strong>.The authors are responsible for the professional and linguistic accuracy of their papers.
8. MEðUNARODNA ZNANSTVENA I STRUČNA KONFERENCIJA8 th INTERNATIONAL SCIENTIFIC AND PROFESSIONAL CONFERENCEMENADŽMENT I SIGURNOSTMANAGEMENT AND SAFETYM&S 2013TEMA KONFERENCIJE: VOðENJE I SIGURNOSTCONFERENCE THEME: LEADERSHIP AND SAFETYPROGRAMSKI CIKLUS: OSNOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA I SIGURNOSTPROGRAM CYCLE: BASIC MANAGEMENT FUNCTIONS AND SAFETYTrakošćan, Hotel Trakošćan, Hrvatska, četvrtak i petak, 13. i 14.6.2013.Trakoscan, Hotel Trakoscan, Croatia, Thursday and Friday, June 13 th and 14 th , 2013ORGANIZATORORGANIZER<strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, HrvatskaCroatian Society of Safety Engineers, Croatiahttp://www.safety.hrSUORGANIZATORI (abecedni redoslijed)CO-ORGANIZERS (alphabetical order)Društvo varnostnih inženirjev Ljubljana, SlovenijaSociety of Safety Engineers Ljubljana, Sloveniahttp://www.mi-pa.si/dvi/Fakulteta za management, Univerza na Primorskem, SlovenijaFaculty of Management, University of Primorska, Sloveniahttp://www.fm-kp.si/si/Fakultet za primenjenu bezbednost, Univerzitet Educons, SrbijaFaculty of Applied Security, University Educons, Serbiahttp://www.educons.edu.rs/fakulteti/fakultet-za-primenjenu-bezbednostVeleučilište u Karlovcu, HrvatskaKarlovac University of Applied Sciences, Croatiahttp://www.vuka.hr/
MEðUNARODNI MENADŽMENT KONFERENCIJEINTERNATIONAL CONFERENCE MANAGEMENTVesna Nikolić, Srbija, SerbiaPredsjednica Meñunarodnog Programskog odbora/President of the International ProgramCommitteevesna.nikolic@znrfak.ni.ac.rsMiran Pavlič, Slovenija, SloveniaPredsjednik Meñunarodnog Organizacijskog odbora/President of the International OrganizingCommitteedvilj@hotmail.comJosip Taradi, Hrvatska, CroatiaTajnik Konferencije/Secretary of the Conferencems2013@safety.hrMEðUNARODNI PROGRAMSKI ODBORINTERNATIONAL PROGRAM COMMITTEEPredsjednica Meñunarodnog Programskog odbora/President of the International ProgramCommittee1. Vesna Nikolić, Srbija, SerbiaČlanovi Meñunarodnog Programskog odbora (abecedni redoslijed)Members of the International Program Committee (alphabetical order)2. Želimir Kešetović, Srbija, Serbia3. Ksenija Klasić, Hrvatska, Croatia4. Zdravko Krakar, Hrvatska, Croatia5. Mirko Markič, Slovenija, Slovenia6. Maja Meško, Slovenija, Slovenia7. Sanja Miketić-Curman, Hrvatska, Croatia8. Elmedin Muratbegović, Bosna i Hercegovina, Bosnia and Herzegovina9. Darko Palačić, Hrvatska, Croatia10. Miran Pavlič, Slovenija, Slovenia<strong>11</strong>. Vesela Radović, Srbija, Serbia12. Suzana Savić, Srbija, Serbia13. Dragan Spasić, Srbija, Serbia14. Miomir Stanković, Srbija, Serbia15. Josip Taradi, Hrvatska, Croatia16. Ivana Varičak, Hrvatska, Croatia17. Leon Vedenik, Slovenija, Slovenia18. Nikolina Vojak, Hrvatska, Croatia19. Branko Wasserbauer, Hrvatska, Croatia20. Snežana Živković, Srbija, Serbia
MEðUNARODNI ORGANIZACIJSKI ODBORINTERNATIONAL ORGANIZING COMMITTEEPredsjednik Meñunarodnog Organizacijskog odbora/President of the International OrganizingCommittee1. Miran Pavlič, Slovenija, SloveniaČlanovi Meñunarodnog Organizacijskog odbora (abecedni redoslijed)Members of the International Organizing Committee (alphabetical order)2. Malić Agić, Bosna i Hercegovina, Bosnia and Herzegovina3. Mirko Markič, Slovenija, Slovenia4. Slobodan Marendić, Hrvatska, Croatia5. Vesela Radović, Srbija, Serbia6. Dragan Spasić, Srbija, Serbia7. Ana Šijaković, Hrvatska, Croatia8. Ivana Varičak, Hrvatska, CroatiaNACIONALNI ORGANIZACIJSKI ODBOR (HRVATSKA)NATIONAL ORGANIZING COMMITTEE (CROATIA)Predsjednik Nacionalnog Organizacijskog odbora/President of the National OrganizingCommittee1. Josip TaradiČlanovi Nacionalnog Organizacijskog odbora (abecedni redoslijed)Members of the National Organizing Committee (alphabetical order)2. Liljana Dolšak3. Željka Lalić4. Maja Opuhač5. Nikica Petričević6. Hrvoje Plazonić7. Neven Taradi
MEDIJSKI PARTNERIMEDIA PARTNERSa&s ADRIAhttp://www.asadria.comZAŠTITAhttp://www.zastita.info
SADRŽAJCONTENTSPozvana predavanjaInvited lectures1.Komunikacija o riziku kao dimenzija voñenja politike zaštite životne sredine u Srbiji .................1Communication about risk as a dimension of managing environmental policies in SerbiaVesela Radović2.Bolečine v križu in absentizem pri poklicnih voznikih avtobusa .....................................................15Low back pain and absenteeism among professional bus driversMaja Meško3.Kako voditi poduzeće prema postizanju društveno odgovornih ciljeva?.........................................23How to lead the company towards achieving csr objectives?Ivana VaričakZnanstveni radoviScientific papersIzvorni znanstveni članakOriginal scientific paper4.Čimbenici organizacije radnog mjesta i financijska pitanja - Vodeći radni stresor u hrvatskimbolnicama...............................................................................................................................................33Workplace organization and financial issues factor - Leading workplace stressor in croarian hospitalsJadranka Mustajbegović, Milan Milošević5.Doktorski studiji zaštite u funkciji upravljanja znanjem..................................................................43Doctoral degree programs in safety engineering and relation to knowledge management functionalityVesna Nikolić, Mirko Markič, Josip Taradi6.Istraživanje aspekta <strong>sigurnosti</strong> vatrogasaca kod djelovanja plamenih udara pri koordiniranojobuci u simulatoru plamenih udara ....................................................................................................61Research of safety aspects of firefighters in action of flash overs and coordinated training in simulatorof flash oversLuči Veljačić, Felicijo Parčina, Mato Antonić7.Istraživanje stajališta o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću.................................................81Research of attitudes about leadership in safety management systemsDarko Palačić, Marija Petras, Snežana Živković
8.Management tools utilization – An evidence from Slovenia............................................................. 95Zlatko Nedelko9.Odbor za zaštitu na radu u funkciji voñenja zaštite na radu u poslovnoj organizaciji .............. 107Occupational safety committee's role of occupational safety leadership in business organizationJosip Taradi, Ana Šijaković, Nikolina Vojak, Sanja Miketić-Curman, Vesna Nikolić, MiranPavlič, Milan Petkovski, Nevenka Grošanić, Željka Lalić, Hrvoje Plazonić10.Usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja pri vodjih v povezavi z izgorelostjo inabsentizmom ....................................................................................................................................... 127Coordination of work and privat life among leaders in relation to burnout symptoms and absenteeismZrinka Krušnik Špiganovič, Maja Meško, Mirko Markič, Maja Pungeršek<strong>11</strong>.Usporedna analiza voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j i Srbiji ................... 139Comparative analysis of leadership in the safety management system in Croatia and SerbiaSnežana Živković, Darko Palačić, Ana Stojković12.Utjecaj stresora na radnu sposobnost vatrogasaca ........................................................................ 153Impact of stress on working ability firefightersEdisa Ercegović, Višnja Kužet, Igna Brajević-GizdićPrethodno priopćenjePreliminary communication13.Istraživanje provoñenja mjera za sigurno radno okruženje u radnim procesima....................... 163Research in measurements conduction for safe work enviroment in work processesMiho Magud, Nikica Petričević, Jelena Vuk14.Sigurnost putnika i motivacija kupaca pri odlučivanju o kupnji kružnog putovanja................. 181Research in measurements conduction for safe work enviroment in work processesBoris Jurič, Dijana Vuković, Jelena Drakulić15.Utjecaj korporativne kulture i politike voñenja na sigurnost žena u organizacijama................. 197The impact of corporate culture and politics of leadership on the safety of women in the organizationDraženka Ćosić, Jasmina Marić, Dušan Tomašević16.Utjecaj mobbinga na efikasnost poslovanja velikih poduzeća u gradu Karlovcu ....................... 207Impact of mobbing on efficiency of the large companies in the town of KarlovacMateja Petračić, Ivana Varičak, Branko Wasserbauer17.Utjecaj stilova voñenja na motivaciju sudjelovanja članova organizacije u provoñenjusigurnosnih procedura ....................................................................................................................... 217Impact of leadership styles on motivation participation of members of the organization to implementsafety proceduresBarbara Ilijaš-Juranić, Saša Petar, Gabrijela Budimir Šoško
Pregledni članakSubject review18.Etička komponenta voñenja i njezin utjecaj na sigurnost poslovanja ..........................................227Ethical element of managemnet and its affect on bussiness securityJelena Janković, Gabrijela Budimir Šoško, Barbara Ilijaš-Juranić19.Integrisanje sistema upravljanja kvalitetom i rizikom – Osnov održivog uspeha organizacije .237Integration of quality management system and risk management system – Basis of organisation'ssustainable successSuzana Savić, Miomir Stanković20.Liderstvo i organizaciono učenje za bezbednost i zdravlje na radu ..............................................251Leadership and organizational learning for safety and health at workMirjana Galjak, Vesna Nikolić, Josip Taradi21.Liderstvo koje donosi rezultate za bezbednost na aerodromima....................................................263Leadership that gets results for the airport safetyAna Juzbašić22.Management in the field of the civil protection applied to the preventive project focused to thechildren and youth ..............................................................................................................................275Jiří Pokorný, Danuše Kratochvílová, Václav Komárek, Danuše Kratochvílová, ml.23.Menadžment karijere – novi poslovni izazov u inovativnom voñenju suvremene organizacije ..285Career management – A new business challenge in innovative leading of modern organizationsJoško Bačelić, Zorana Bačelić24.Propusti menadžmenta u prepoznavanju i sprečavanju mobinga kao izvor ne<strong>sigurnosti</strong> uposlovanju poduzeća ..........................................................................................................................297Failures of management in recognition and prevention of mobbing as a source of uncertainty in thebusiness enterpriseGabrijela Budimir Šoško, Nikola Protrka, Barbara Ilijaš-Juranić25.Upravljanje ubodnim incidentima – sigurnost zdravstvenih djelatnika........................................3<strong>11</strong>Managment of the sharp injuries-safety of healthcare workersNataša Janev Holcer, Asija Delalić, Anica Sekovanić26.Utjecaj konflikata na skupno ponašanje u organizacijama ............................................................319Impact of conflict of collective behavior in organizationsBranko Mihaljević, Ivan Nañ27.Utjecaj modela vodstva na primjenu interpersonalne komunikacije u sustavu upravljanjasigurnošću ...........................................................................................................................................327Influence of leadership model on application of interpersonal communication in safety managementsystemTomislav Katić, Karmen Ban, Darko Palačić
28.Vodik kot novi energent v prometu in zakonodaja o varni rabi .................................................... 341Hydrogen as an new energy source in the traffic and legislation for safe useJože Šrekl29.Voñe-mentori i ostali faktori karijernog voñenja ........................................................................... 353Leaders-mentors and other factors of career leadingZorana Bačelić30.Zakonsko-normativni zahtjevi voñenja u hrvatskoj policiji .......................................................... 365Legal-normative requirements for leadership in the Croatian policeAnte Orlović31.Značaj uloga upravnog vrha u kriznom menadžmentu.................................................................. 379Imporance and role of administrative leadership in crisis managementŽelimir Kešetović, Ivan Toth, Nedžad KorajlićIzlaganje sa znanstvenog skupaConference paper32.Komunikacija lokalne zajednice i policije na povećanju <strong>sigurnosti</strong> ............................................. 387Communication of the local community and the police to increase securityDamir Šneperger, Marijan Kos, Ante Markić33.Metoda modeliranja potrebnih podataka za voñenje poslovnih procesa...................................... 401Method for modelling the required data for business processes managementIvan Radošević, Vjekoslav Stojković34.Model demokratske kontrole kao funkcija menadžmenta privatne <strong>sigurnosti</strong> u Makedoniji iBosni i Hercegovini ............................................................................................................................ 415Model of democratic control as a function of management in the private security in republic ofMacedonia and Bosnia and HerzegovinaAtanas Kozarev, Maid Pajević35.Operativni rizici kao temelj operativnog voñenja ........................................................................... 425Operational risk as basis for operational managementZdenko Adelsberger, Ivan Nañ, Gojko Grubor36.Pravna regulativa Republike Srbije o zaštiti zaposlenih od zlostavljanja na radu ...................... 439Workplace harassment legislation of the Republic of SerbiaAleksandra Ilić Petković37.Predlog standarda za integralno varnost kot temelj sistema vodenja in upravljanja varnostnegamenedžmenta v organizacijah .......................................................................................................... 447A draft standard for integrated security as a basis for managing and administrating securitymanagement in organisationsLeon Vedenik, Sanja Miketić-Curman
38.Primjena tehnika motiviranja pri osposobljavanju radnika za rad na siguran način .................455Appliance of motivation techniques in training workers for safe workKrunoslav Sabo, Igor Pavlović, Mladen Palenkaš39.Utjecaj karizmatičnog voñe na sigurnost u poslovanju...................................................................463Impact of charismatic leaders on safety in businessKristijan Marić, Miljenko Vignjević, Jelena Janković40.Vijeće za prevenciju kriminaliteta – savjet gradonačelniku ...........................................................473Crime Prevention Councils – advice to mayorSlobodan Marendić, Božica Pranjić-MarendićStručni radoviProfessional papers41.A functional approach on leadership of firefighting officers .........................................................485Tomi Zlatar42.Ciljevi i zadaci vezani za procenu rizika ..........................................................................................493Objectives and tasks of risk assessmentAlfásy Béla43.Edukacija studenata Ekonomskog fakulteta u Zagrebu sa ciljem jačanja <strong>sigurnosti</strong> u slučajukatastrofa ............................................................................................................................................503Education of students of the Faculty of economics and business in Zagreb on the safety measures andrescue procedures in case of disasterIvančica Maković, Ivana Sivrić, Estera Pavelić44.EUROSUR - europski sustav zaštite granice ...................................................................................509EUROSUR - European border surveillance systemAntonio Vulas45.Koordinacija voñenja i sigurnost na gradilištu ................................................................................523Coordination of leadership and safety at construction siteMario Hañak, Ivana Blaženka46.Koordinacija voñenja i sigurnost pri obuci vatrogasaca u simulatoru plamenog udara .............535Coordination of management and safety in training of firefighters in the simulator of flash overLuči Veljačić, Felicijo Parčina, Mato Antonić47.Menadžer bezbednosti i zdravlja na radu u sistemu integrisanog upravljanja rizicima .............551Manager of safety and health at work in the system of integrated risk managementBranko Radonjić, Dragoslav Tomović
48.Problematika i model voñenja zaštite u osnovnoj školi .................................................................. 561Problems and model of safety management in primary schoolsŽeljka Lalić, Vesna Nikolić Josip Taradi49.Smernice ergonomije v večjem trgovskem podjetju........................................................................ 573Guidelines ergonomics in the largest trade companyBojan Hojnik50.Sustav kodiranja optičkog nadzora prema HRN EN 13508-2/AC u cilju zaštite okoliša prigospodarenju vodnim resursima....................................................................................................... 583Visual inspection coding system according to HRN EN 13508-2/AC with the aim of environmentalprotection in water resource managementZlatibor Tomas, Marko Ožura51.Uloga meñunarodne suradnje za nacionalnu sigurnost.................................................................. 591The role of international cooperation for national securityJurica Jurišić, Mihovil Masnić, Marica Mravak52.Upravljanje sustavom <strong>sigurnosti</strong> na prostorima za igru................................................................. 601Safety management system of play areasMarinko Kramarić, Kristina Švagelj Kramarić53.Utjecaj stresa i mobinga pri provoñenju <strong>sigurnosti</strong> ........................................................................ 609Effect of stress and the enforcement of security mobbingMladen Martinović, Mirjana Šegec Martinović54.Uvoñenje nove kulture <strong>sigurnosti</strong> u naftnoj industriji.................................................................... 621Bringing a new safety culture to the oil and gas construction industryZlatko Perić55.Velike nesreće koje uključuju opasne tvari kroz zakonsku regulativu ........................................ 627Large-scale accidents including harmful substances through legislationJadranka Grbinić56.Vodenje sistema zaposlovanja invalidov v organizaciji .................................................................. 635Management of the employment system for disabled workers in the companyMiran Pavlič, Mirko Markič, Silvana Markič Hrast57.Voñenje i sigurnost inspirirano biomimikrijskim modelima iz prirode........................................ 645Managing and security inspired by biomimicry models from natureMia Ivančić58.Voñenje Odbora za zaštitu na radu – Iskustva HEP-OPS d.o.o Zagreb Prijenosno područjeOsijek .................................................................................................................................................. 655Working safety council leadership – Experiences in HEP-TSO ltd. Zagreb, Transmission area OsijekZlatko Haramustek, Željko Stanić, Ana Šijaković
59.Voñenje projekata zaštite ..................................................................................................................665Managing security projectsDavor Delišimunović
Pozvano predavanje/Invited lectureVesela RadovićSrpski jezik/Serbian languageUDK/UDC 005.642:614.8(497.<strong>11</strong>)Pregledni članak/Subject reviewKOMUNIKACIJA O RIZIKU KAO DIMENZIJA VOðENJA POLITIKE ZAŠTITEŽIVOTNE SREDINE U SRBIJIRezimeSavremeno <strong>društvo</strong> se u 21. veku suočava sa različitim rizicima. Posledice tih rizika se ogledaju i uugrožavanju životne sredine. Kao značajna dimenzija voñenja politike zaštite životne sredine izdvajase potreba komunikacije o rizicima. Ona postaje sve značajnija aktivnost za donosioce odluka i ostalemnogobrojne učesnike u procesu zaštite životne sredine. Odgovor na pitanje kako postići adekvatanstepen komunikacije o riziku je krucijalno. Dešavanja u neposrednoj prošlosti su ukazala na mnogeotežavajuće okolnosti u voñenju politike životne sredine. Neadekvatna komunikacija o ekološkomriziku je generator odreñenih problema u zaštiti životne sredine. Sve napred navedeno je motiv rada ukome je prikazano aktuelno stanje komunikacije o riziku kao neophodne dimenzije voñenja politikezaštite životne sredine. Činjenice prezentovane u radu su ukazale na urgentnu potrebu usvajanjasavremenih koncepata komunikacije o riziku, na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou. Takavnačin doprinosi ekološkoj bezbednosti i obezbeñuje pravo svakog pojedinca na zdravu životnu sredinui učešće u procesu donošenja odluka o njenoj zaštiti, sprovoñenje zakonske regulative i ispunjavanjeprihvaćenih obaveza u meñunarodnoj zajednici.Ključne reči: komunikacija o riziku, implementacija, plan, životna sredinaCOMMUNICATION ABOUT RISK AS A DIMENSION OF MANAGINGENVIRONMENTAL POLICIES IN SERBIAAbstractModern society is facing different risks in 21st century. Consequences of those risks are also reflectedon endangering the environment. As a significant aspect of management of environmental policies is aneed for communication about risks. It is becoming increasingly important activity for decisionmakers and other participants in the process of environmental protection. Answer to a question on howto achieve adequate level of communication about risks is crucial. Events in the recent past havehighlighted many difficult circumstances in managing environmental policies. Inadequatecommunication about environmental risk is a generator of certain problems in environmentalprotection. All of the above mentioned is a motive of this paper, which shows the current state ofcommunication about risk as a necessary dimension in management of environmental protection. Thefacts that are presented in the paper point out the urgent need to adopt modern concepts ofcommunication about risks on local, regional and national level. This approach contributes to theenvironmental safety and ensures the right of every individual on healthy living environment andparticipation in decision making about its protection, implementation of legislation and fulfillingaccepted commitments towards international community.Keywords: communication about risk, environment, implementation, plan.M&S 8(2013) 1
UVODPolitika zaštite životne sredine u Srbiji je definisana pravno-normativno regulativom koja je u skladusa postojećom u Evropskoj Uniji. Bez obzira na napore čitave društvene zajednice u kreiranju politikezaštite životne sredine u skladu sa opšte prihvaćenim konceptom održivog razvoja mnogobrojniproblemi u implementaciji ove politike u Republici Srbiji su evidentni. Neki od ovih problema seprepoznaju kao subjektivni, dok su ostali uslovljeni objektivnim faktorima, npr. globalnomekonomskom krizom i njenim posledicama. [1] Sprovoñenje usvojene politike zaštite životne sredineje izuzetno otežano imajući u vidu aktuelne makro-ekonomske pokazatelje. [2] Ova činjenica je jasnoprezentovana u strateškom dokumentu koji je definisao potrebe Republike Srbije za meñunarodnompomoći u cilju implementacije usvojenih politika u oblasti zaštite životne sredine u periodu 2010-2013. [3]Jedan od važnih faktora koji otežava implementaciju politike zaštite životne sredine u Srbiji odnosi sena ulogu javnosti u implementaciji usvojene politike, s akcentom na komunikaciju o postojećimrizicima u životnoj sredini. Pravne pretpostavke za adekvatnu ulogu javnosti su u značajnoj meridefinisane zakonskim rešenjima u periodu 2004-2010. godine, i u kojima su nacionalni propisi o zaštitiživotne sredine usaglašeni sa propisima Evropske unije i meñunarodnim pravom. Najveći deo ovihpropisa se odnosi na pravo pristupa informacijama o životnoj sredini, učešće javnosti u postupcimadonošenja odluka i pravo na pravnu zaštitu. [4]Bez obzira na napred navedeno situaciona analiza ukazuje na značajne propuste u oblastikomunikacije o riziku kao dimenziji voñenja politike zaštite životne sredine u Srbiji. Ovi propusti seogledaju pre svega u ostvarivanju osnovnih ciljeva u politici zaštite, a to je eliminacija/ublažavanjepostojećih rizika na teritoriji naše zemlje. U tom slučaju upravljanje rizicima u životnoj sredini postajepitanje od prioritetnog značaja za budući održivi razvoj našeg društva. Upravljanje rizicima u životnojsredini na integrisan način je dinamična naučna disciplina u 21 veku. Mnogi naučnici smatraju da riziknije isključivo pojam, već zbir vrednosti, koje se nalaze u specifičnom odnosu i koji se može očekivatiu budućnosti. [5] U globalnoj zajednici upravljanje rizikom u životnoj sredini i društvu generalno,zahteva sve veću pažnju i sistematski pristup. [6]U Srbiji je proces integrisanog upravljanja postojećim i mogućim rizicima nedovoljno implementiranu praksi. Kao prilog ovoj konstataciji može biti činjenica da materijalna šteta izazvana prirodnim iantropogenim rizicima u Srbiji značajno raste iz godine u godinu. U implementaciji konceptaintegrisanog upravljanja rizikom postavlja se kao veoma značajno pitanje kako na efikasan načinkomunicirati o riziku. Komunikacija o riziku u Srbiji je na nivou koji zahteva urgentno preispitivanje iprilagoñavanje savremenim konceptima u svetu. Zato je pitanje kako na najbolji mogući načinupravljati ekološkim rizicima, i kako komunicirati o njima predstavljalo osnov za kreiranje ovog rada.Ono traži odgovor u našoj zemlji od najodgovornijih aktera i donosioca političkih odluka, ali i svakogpojedinca. U meñunarodnoj zajednici traženje odgovora na ovo pitanje doprinelo je kreiranjusavremenih koncepata komunikacije o rizicima u praksi. U aktivnostima zaštite životne sredine se uSrbiji u budućnosti očekuje implementacija nekog sličnog koncepta.Metodologija korišćena u radu je u skladu sa potrebama istraživanja u društvenim naukama: istorijskaanaliza, komparativna analiza, i analaiza dokumenata. Rezultat rada je tzv. desk-top study. Literaturakorišćena u radu potiče iz različitih naučnih oblasti: obrazovanja, ekologije, nauka o bezbednosti,psihologije i mnogih drugih. Izvori podataka su elektronske baze podataka iz zemlje i sveta (Kobson,EBSCO host i druge), knjige, naučni časopisi, zvanična dokumenta institucija, akademske zajednice ivisokog školstva (studijskih programa), kao i primeri pozitivne prakse iz meñunarodne zajednice.Sadržaj rada je podeljen u pet delova, od koji se svaki nakon uvoda odnosi na specifičan deokomunikacije o riziku; počev od upoznavanja sa pojmovima, do definisanja aktera i naglasku navažnosti njihove meñusobne komunikacije, do rezultata koji se ogledaju u preporukama za primenukoncepta efikasne kominikacije o riziku, uz dodatak zaključka i korišćene literature u izradi rada.2M&S 8(2013)
UPRAVLJANJE RIZIKOM U ŽIVOTNOJ SREDINI S AKCENTOM NA POTREBUKOMUNIKACIJE O NJEMUUpravljanje rizicima u životnoj sredini se ne razlikuje od upravljanja drugim vrstama rizika kojipostoje u savremenoj društvenoj zajednici. Upravljanje ovakvim (ekološkim rizikom/rizicima) semože definisati, odrediti kao zbir aktivnosti koje se odnose na logičan i sistematski metod definisanjapojma rizika u životnoj sredini, identifikacije, analize, ocene, tretmana, monitoringa i komunikacijeekološkog rizika u cilju preduzimanja mera, funkcija ili procesa na način kojim se rizik svodi nanajmanju meru. [7] U Nacionalnom Programu Zaštite životne Republike Srbije rizik je definisan kaomera odreñenog nivoa verovatnoće da neka aktivnost, direktno ili indirektno, izazove opasnost poživotnu sredinu, život i zdravlje ljudi. [8]U literaturi i praktičnim aktivnostima mnogobrojnih učesnika u oblasti zaštite životne sredine u zemljii inostranstvu postoje različiti predlozi metodologije procesa upravljanja rizikom. Jedan u praksi odnajprimenjivijih jeste postupak upravljanja rizikom koji se sastoji od šest koraka i koji je prikazan naslici broj 1.Slika broj 1. Šema procesa upravljanja rizikom u životnoj srediniIzvor: Sopstveni izvorOno što je značajan izazov za sve učesnike u procesu implementiranja politike zaštite životne sredinejeste na koji način je neophodno komunicirati o riziku u njoj kako bi se ukoliko je to neophodnoodreñena politika izmenila u skladu sa realnim okolnostima i željenim ciljevima koji su njomedefinisani. Različiti su alati koji su u tom cilju kreirani u akademskoj zajednici, pri čemu se ne možedefinisati jedno univerzalno rešenje o adekvatnom načinu komunikacije o riziku. Zato je jedan odosnovnih elemenata upravljanja rizikom u životnoj sredini komunikacija o njemu koja obezbeñujetačne informacije koje doprinose donošenju pravovremene odluke za sveopštu dobrobit društva.Naučna oblast komunikacije o riziku nastala je osamdesetih godina dvadesetog veka i dinamički serazvija u 21 veku. U istoriji razvoja ove naučne oblasti prepoznaje se značajna veza izmeñupsihologije, spoznaje, komunikologije i informaciono-komunikacionih tehnologija. Naučnici se sveviše bave istraživanjem spoznajnih procesa, tražeći način da izgrade sisteme koji doprinoserazumevanju sistema razumevanja, predikcije o generisanju ljudskih misli i akcija (informacionogprocesuiranja). [9] Naučnici pokušavaju da pronañu odgovor na pitanje kako informacioni procesioblikuju misao o nekom problemu i na koji način razumeti kako će ljudi reagovati u nekoj vanrednojsituaciji koja ih ugrožava na različite načine. Plough i Krimsky su istakli ‘’da je komunikacija o rizikuznačajan skup različitih tema, koje su povezane i tiču se političkog upravljanja percepcijom javnosti oriziku i individualnog odgovora na njih.” [10]M&S 8(2013) 3
Postoje mnogobrojne definicije o komunikaciji o riziku u skladu sa okolnostima u kojima se onaprimenjuje. Za potrebe ovog rada autorka je izabrala definiciju zajedničkog projekta Svetskezdravstvene organizacije i Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj iz njihovog zajedničkogprojekta. U njemu je komunikacija o riziku definisana kao interaktivan proces razmene informacija imišljenja (o zdravlju ili životnoj sredini) izmeñu pojedinaca, medija, zainteresovanih strana i širejavnosti. [<strong>11</strong>]Peter Sandman, jedan od naznačajnijih eksperata u oblasti komuniacije o riziku ističe da je “aktuelnaverzija komunikacije o riziku kreirana kao vodič za stvaranje partnerstva i dijaloga vlade(kompetentnih institucija za sprovoñenje politika) i industrije sa javnošću.” [12] Komunikacija oriziku je subjekat nekoliko naučnih društvenih teorija i modela koji tragaju za objašnjenjem kako ljudirazmišljaju, rezonuju, deluju i donose odluke u vanrednim situacijama. Neke od ovih teorija se odnosena društveno učenje, grupno odlučivanje, analize odluka i druge teorije i modele.Naučna istraživanja u oblasti komunikacije o riziku se zasnivaju na rezultatima dobijenim u naučnimoblastima: komunikologije, psihologije, sociologije, političkih nauka, lingvistike, novinarstva,antropologije i ekonomije, kao i organizacionih nauka i njihove primene u društvenoj zajednici. [13] Usavremenoj akademskoj zajednici se kreira sve više studijskih programa koji se bave odnosomkognitivnih nauka i komunikologije. Takoñe donosioci odluka koriste teoriju o odlučivanju u ciljupredviñanja reakcije ljudi (stanovništva) u nekoj vanrednoj situaciji. Mnogobrojni su faktori kojidoprinose rastu značaja komunikacije o riziku , pri čemu se moderno <strong>društvo</strong> karakteriše vladavinominformacionih i komunikacionih tehnologija kao areni za komunikaciju o riziku meñu zainteresvanimstranama.AKTERI KOMUNIKACIJE O RIZIKU U REPUBLICI SRBIJIU Republici Srbiji je normativno-pravnom regulativom koja je u skladu sa onom koja je u upotrebi uEvropskoj uniji definisan značajan broj aktera u oblasti redukcije rizika od prirodnih i antropogenihnesreća u životnoj sredini. Ovi subjekti na osnovu tih ovlašćenja aktivno učestvuju i u oblastikomunikacije o rizicima i implementaciji politike zaštite životne sredine u Srbiji. [14] Zakon ovanrednim situacijama je stvorio jedinstveni pravni okvir za efikasnu zaštitu grañana i imovine uvanrednim situacijama, tj. kada postoje intenzivni rizici, pretnje i posledice za stanovništvo, životnusredinu i imovinu koji zahtevaju pokretanje posebnih mera za njihovo ublažavanje. Ovaj Zakon imaposeban značaj u sistemu redukcije u katastrofama zato što njegove odredbe pomeraju fokus saaspekta spremnosti na odgovor i samog odgovora na katastrofe na prevenciju i smanjenje rizika.Zakon obuhvata smernice i predloge Meñunarodne Strategije za smanjenje rizika od katastrofaUjedinjenih nacija (UN ISDR). [15] Meñunarodna strategija za smanjenje katastrofa je strateški okvir,usvojen od strane država članica Ujedinjenih Nacija sa ciljem da vodi i koordinira napore širokogspektra partnera da se postigne suštinsko smanjenje gubitka od katastrofa i poveća bezbednostzemalja. Ovaj sistem obuhvata brojne organizacije, države, meñuvladine i nevladine organizacije,finansijske institucije, stručne organe i civilno <strong>društvo</strong>, koji rade zajedno i dele informacije kako bi sesmanjio rizik od opasnosti.Drugi važan dokument za redukciju rizika u Srbiji jeste Nacionalna strategija zaštite i spašavanja. [16]Ova Strategija ima za obavezu da razvije višegodišnji multidisciplinarni program koji treba dainkorporira u sebi upravljanje rizikom i komunikaciju o riziku u cilju njihove redukcije. U njoj jedefinisana uloga predstavnika svih nadležnih institucija, naučnih i obrazovnih i organizacijanevladinog sektora (Crveni krst Srbije, humanitarnih organizacija i različitih udruženja grañana).Najvažniju ulogu u čitavom procesu upravljanja vanrednim situacijama u Republici Srbiji imaju:• Sektor za vanredne situacije Ministarstva unutrašnjih poslova (MUP-SVS)• Republički hidrometeorološki zavod Srbije (RHMZS),• Direkcija za vode (DV), Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodoprivrede (MPŠV);• Republički Seizmološki zavod (RSZ).Sektor za vanredne situacije ima osnovni zadatak da izgradi, održi i unapredi sposobnost preventivnogdelovanja na rizike i odgovori na izazove kao i da ublaži posledice katastrofa koje mogu pogoditiSrbiju i region. Sektor je objedinio ranije postojeće resurse ministarstava unutrašnjih poslova, odbrane4M&S 8(2013)
i ekologije i nakon 55 godina predstavlja savremenu organizaciju u cilju postizanja adekvatnogstepena bezbednosti društva u celini. Cilj sektora za vanredne situacije je da izgradi, održi i unapredisposobnost čitave nacije kako da preventivno deluje na rizike, tako da i odgovori na izazove i ublažiposledice od različitih rizika i katastrofa sa kojima je Republika Srbija suočena. [17]Sektor obavlja sve aktivnosti vezane za zaštitu, spasavanje i reagovanje sa ciljem jačanjainstitucionalnih kapaciteta u preventivi u slučaju pojave vanredne situacije. Sektor na teritoriji Srbijeima 27 organizacionih jedinica. Sektor se sastoji iz:• Uprave za preventivnu zaštitu;• Uprave za vatrogasno-spasilačke jedinice;• Uprave za upravljanje rizikom;• Uprave za civilnu zaštitu i• Nacionalnog Trening Centra.Slika broj 2. Dijagram učesnika u procesu integrisanog upravljanja rizikom i komunikacijom o rizikuu Republici Srbiji (vodeća uloga Sektora za vanredne situacije)Izvor: Sektor za vanredne situacije Republike Srbije (www.mup.gov.rs)Srbija je zemlja izložena različitim vrstama rizika. [18] Aktuelne okolnosti i nasleñe iz prošlosti kojisu inicirali donosioce odluka da organizuju integrisani sistem za upravljanje rizikom nije rešio i pitanjena koji način kreirati sve neophodne preduslove za njegov efikasniji rad. Ovi preduslovi su neophodniupravo u oblasti smanjenja rizika koja je ocenjena kao neadekvatna u mnogim zvaničnimdokumentima ali i potvrñena načinom reagovanja u odreñenim vanrednim situacijama u poslednjih pargodina. [19] U ovoj oblasti uloga obrazovnog sistema kako u formalnoj tako i neformalnoj oblasti,ima za cilj da kreiranjem studijskih programa u oblasti upravljanja rizikom u zaštiti životne sredine ikomunikacije o riziku doprinese povećanju broja lica koji poseduju znanja i veštine da odgovoreizazovima u oblasti komunikacije o riziku. Obrazovanje predstavlja ključni činilac promena i razvojakritičke refleksije, ekološke svesti i kulture, odgovornosti i kompetencija tako da vizija i konceptodrživog razvoja budu shvaćeni, a metode i sredstva njegove realizacije razvijeni i u praksiopšteprihvaćeni. [20]Najznačajnija potreba unapeñenja u komunikaciji o riziku je evidentirana mnogobrojnim primerima uoblasti politika zaštite životne sredine. Svaki od tih pojedinačnih primera ukazao je na nedostatakstrateškog pristupa u komunikaciji meñu učesnicima u procesu. Nekoliko pozitivnih primera susugerisali da je uspostavljanje savremenog konepta o komunikaciji o riziku moguće na način definisanu Strategiji o društveno odgovornom poslovanju. [21]M&S 8(2013) 5
Značajnija diskusija o pitanjima potrebe kreiranja platforme za komunikaciju o riziku treba da služi zastvaranje mreže (networking), razmenu novih ideja, transfer znanja i prezentovanje najboljih primeraiz prakse u oblasti komunikaije o riziku. U realnosti ova diskusija izostaje iz različitih razloga, a meñunjima je neophodno dotaći se i aktuelnog pitanja medijske slobode u Srbiji.Na tržištu u Srbiji postoje registrovanih svega nekoliko privatnih organizacija koje nude usluge uoblasti upravljanja rizikom i komunikacije o riziku generalno, zatim izradu planova komunikacije oriziku, obezbeñenju treninga i komunikacionih veština neophodnih za reagovanje u vanrednimsituaciama i drugo. Institucionalni aspekt se u oblasti komunikacije o riziku u mnogim segmentimadruštvene zajednice ogleda isključivo u izboru osobe koja je zadužena za odnose sa javnošću (publicrelations).Uloga medija je važna radi iniciranja učesnika u procesu da se krene u neophodne promene pristupa uoblasti komunikacije o riziku koja se zasniva na naučnim činjenicama, a ne na senzacionalizmu ikratkoročnim ciljevima nekih od ‚‚uticaja moći‚‚ o kojima se javno govori, ali ih niko ne deklariše.Bez obzira na mnogobrojne probleme potrebno je ukazati na pomake i poboljšanje u oblastireagovanja medija u odreñenim situacijama i javnosti u celini. I institucije se okreću nekim drugimmetodama rada, ranije nezamislivim u društvu koje još uvek ima karakteristike ranijih razvojnihepoha.Jedna od izuzetno značajnih aktivnosti u cilju poboljšanja komunikacije jeste projekat Evropske unijenaziva: Razvoj Strategije planiranja i implementacije horizontalne komunikacije u Ministarstvuunutrašnjih poslova Republike Srbije. [22]Ministarstvo unutrašnjih poslova je usvojilo Strategiju komunikacije za period od 2010-2012 kojapredstavlja vodič u oblasti razvoja u komunikaciji. Strategija označava jasnu potrebu unutrašnjekomunikacije (uključujući horizontalnu komunikaciju u ministarstvu meñu oganizacionim jedinicama)i kao jedan od prioriteta, transparentnost i javnost u radu. Ona se obezbeñuje kontinuiraniminformisanjem javnosti o trenutnim aktivnostima i postignutim rezultatima kroz rad vladinog Biroa zasaradnju sa medijima i Biroa za informacije od javnog značaja, publikovanjem raznih biltena o raduministartsva i na druge načine. Dokument promoviše dvosmerni dijalog meñu svim zainteresovanimstranama.Strategija je definisala interne i eksterne ciljne grupe. Unutrašnja grupa predstavlja osoblje (personal)ministarstva. Eksterne grupe čine:• Mediji (domaći i strani);• Grañani i nevladine organizacije;• Meñunarodna zajednica (meñunarodne organizaije i ambasade) i• Ostale državne institucije.Bez obzira na ove očigledne pomake aktuelno stanje komunikacije o riziku se u Srbiji u mnogimoblastima može prepoznati u opisu Sandman-a kao ‚‚prva faza razvoja komunikacije o riziku uAmerici, koja je imala za posledicu jednostavno ignorisanje javnosti.“ Radi toga uprkos razvojunormativno pravnog okvira komunikacija o riziku u Srbiju se može uporediti sa onim‚‚karakterističnim za Ameriku u vremenskom periodu pre 1985 godine.“ [23]U budućnosti se komunikacija o riziku treba kreirati na način koji neće ostavljati prostora laičkommišljenju već se isključivo zasnivati na stvaranju uzajamnog poverenja uvažavajući različitostuverenja i prepreka, u razumevanju potreba ostalih zainteresovanih strana i putu ka opštem dobru kaojedinom cilju a ne kratkoročnim, često političkim interesima čije su posledice drastične a odgovornostpo pravilu izostaje.6M&S 8(2013)
VAŽNOST EFIKASNE KOMUNIKACIJE O RIZIKU U ZAŠTITI ŽIVOTNE SREDINEEfikasna komunikacija o riziku u našoj zemlji na odreñen način potvrñuje teoriju Harry Otway ojednoj od dve vrste komunikacije koja se koristi da “ubedi stanovništvo da se saglasi sa već donetimpolitikama zaštite životne sredine i preporučenim tehnologijama neophodnim za njihovo sprovoñenjezajedno sa pratećim rizicima‚‚ i koja “u osnovi ohrabruje pasivnost stanovništva i prihvatanje nameraonih koji informacije plasiraju, radi čega je takva komunikacija funadamentalno manipulativna.“Otway s druge strane ističe komunikaciju o riziku koja je više ‚‚idealna forma‚‚ zato što u potpunostiispunjava potrebe za informacijama javnosti koja je na takav način sposobna za donošenje sopstveneodluke o nekom pitanju u zajednici. [24]Studija slučaja koju su o važnosti komunikacije o riziku realizovali Sharon Beder i Michael Shortlandu Australiji pokazala je da je najveći interes o efikasnoj komunikaciji o riziku u životnoj sredinipotreban u politici upravljanja opasnim otpadom. U ovoj oblasti su zabeležena značajna protivljenjavladinoj nameri o izgradnji postrojenja za preradu opasnog otpada iz najrazličitijih razloga. [25]Potreba efikasne komunikacije o riziku u našoj zemlji je vidljiva u različitim aktivnostima u zaštitiživotne sredine. Ona se ogleda u upravljanju otpadnim vodama poreklom iz komunalnih i industrijskihaktivnosti, kao i problema zagañivanja površinskih i podzemnih voda u celini. Potreba za efikasnomkomunikacijom o riziku je vidljiva u slučajevima kada ugrožena životna sredina može imati značajneposledice na zdravlje i život stanovništva, npr. u razičitim tehničko-tehnološkim akcidentima iprirodnim katastrofama (bolje reći nepogodama kakve su suša, grad, ekstremno topli ili hladnivremenski uslovi, ali i u poplavama i zemljotresu). U Srbiji je neadekvatna komunikacija o rizikuzabeležena pre svega u oblasti upravljanja opasnim otpadom, kao i u odreñenim uslovima kada suakcidenti imali mogućnost da ugroze zdravlje stanovništva (neispravna voda za piće, opasne materije uvazduhu usled akcidenata u industrijskim postrojenjima i saobraćaju, i druge neželjene situacije).Eklatantan primer neefikasne komunikacije o riziku predstavlja implementacija ciljeva definisanih uNacionalnoj Strategiji upravljanja otpadom. Ova Strategija je radi adaptacije na odreñene okolnostiizmenjena i usvojena 2010. za period od 2010-2019. [26] Jedan od glavnih problema u njenojimplementaciji odnosi se na materijalne i druge preduslove, naročito na nivou lokalne samouprave inedostatku jasnih planova integralnog upravljanja otpadom. U Srbiji ne postoji postrojenje za tretmanopasnog otpada i radi toga je Projekat Izgradnje postrojenja za fizičko–hemijski tretman opasnogotpada predstavljao projekat od nacionalnog značaja za proces upravljanja opasnog otpada. [27]Finansiranje Projekta Izgradnje postrojenja za tretman opasnog otpada od strane Evropske unije jepodrazumevalo obavezno učešće lokalne samouprave, NVO, zainteresovanih organa, organizacija ijavnosti, prilikom donošenja odluka o izgradnji postrojenja. Projekat je predviñao izgradnju:• pet regionalnih postrojenja za skladištenje opasnog otpada do početka tretmana;• Izgradnju fabrike za fizičko-hemijski tretman opasnog otpada u centru za upravljanje opasnimotpadom;• Izgradnju dva inseneratora za termički tretman opasnog otpada kao i• Deponiju za skladištenje opasnog otpada.Odluka koja je doneta od strane odgovornog ministarstva izazvala je proteste stanovništva u opštini ukojoj je planirana izgradnja postrojenja za tretman opasnog otpada. Februara 2012. srpska vlada jepriznala da je projekat obustavljen zbog otpora stanovništva u svakom mestu gde se planiralaizgradnja postrojenja (najpre u selu Dobrićevo blizu grada Ćuprije, sela Drenovac kod Paraćina,Ćićevcu i aktuelnih protesta u Kovačici), što je kreiralo potrebu za traženjem nove lokacije koja trebada ispuni sve zadate kriterijume projekta.Državne institucije su pogrešile zato što nisu od samog početka sprovele aktivnosti na uspostavljanjukomunikacije meñu zainteresovanim stranama. Evropska Unija je nakon svega suspendovala projekatna šest meseci i rešenje za nastali problem se još uvek traži. Ovaj primer je potvrdio da je neophodnoda se praktično implementira proklamovana obaveza informisanja stanovništva, da se od samogpočetka uvaži mišljenje lokalne zajednice koja će biti izložena riziku. Srbija nije izuzetak sindromaM&S 8(2013) 7
opšte poznatog kao NI<strong>MB</strong>Y sindroma-Ne u mom dvorištu (čiji je naziv nastao od akronima -Not inMy Backyard).Opšte je poznato da svaka vrsta komunikacija sadrži i odreñene barijere u komunikaciji koje suprikazane na slici broj 3. Ove barijere se ogledaju u nerazumevanju i neprihvatanju projekata kojepredlažu nadležni organi u mnogim lokalnim zajednicama. Pitanje za odgovorne je koliko su spremnida kreiraju principe koji garantuju efikasnu komunikaciju o riziku i implementiraju procesintegrisanog upravljanja rizikom koji predstavlja konsenzus svih zainteresovanih strana.Slika broj 3. Barijere efikasne komunikacije organizacije u slučaju rizikaIzvor: Sopstveni izvorIzazovi komunikacije o riziku se ogledaju u činjenici da je javnost generalno skeptična premainteresima vlade i pre svega privatnih kompanija. Razlozi za takav stav su nepostojeće ili nepotpunebaze podataka o stanju životne sredine i rizicima u njoj; teškoće u sagledavanju verovatnoće iposledica rizika i postizanju konsenzusa meñu grupama koje imaju različite ciljeve, uverenja, iodgovornosti. Grupe sa različitim ciljevima u sprovoñenju politike zaštite životne sredine jesu:• Regulatorne agencije koje zahtevaju bezrezervno poverenje;• Organizacije za zaštitu životne sredine koje imaju ciljeve i uverenja suprotna ostalimzainteresovanim stranama;• Privreda koja brine o proizvodnji i ostvarenju što većeg profita i• Grañani koji se često osećaju frustrirano i na marginama dešavanja u strahu za očuvanježivotne sredine u zajednici.Srbija u budućnosti treba da razmotri u skladu sa iskustvom razvijenih zemalja npr. Amerikekarakteristike lokalne zajednice kako se ne bi postavilo pitanje jednakosti u voñenju politike zaštiteživotne sredine. Srbija je država koja se karakteriše neravnomernim regionalnim razvojem, i gde suzvanično neka područja proglašena devastiranim. Upravo stanovnici tih nerazvijenih i devastiranihpodručja mogu biti žrtve u procesu neefikasne zaštite životne sredine. U Srbiji koja je višenacionalnai multikonfesionalna država neophodno je da se država potrudi da razume moguću opasnost odpercepcije rizika meñu stanovnicima manjinskih zajednica. Manjinska zajednica koja je drastičnougrožena posledicama ekonomske krize, samim tim ima ograničene mogućnosti za suprotstavljanjedonosiocima odluka. Ukoliko se u budućnosti percepcija manjinskih zajednica zanemari može sedesiti da se u nekim slučajevima pokrene pitanje nepravedne politike zaštite životne sredine i izazovuozbiljniji konflikti meñu zainteresovanim stranama, što nije ničiji interes. U tom cilju se treba učinitimnogo toga da se stvori tzv. kritična masa ljudi koji mogu efikasno kimunicirati o riziku na osnovučinjenica a ne lične percepcije ili želje za ostavrivanjem kratkoročnih i uskogrudih ciljeva.Efikasna komunikacija o ekološkom riziku je od neizmerne važnosti i prikazana je na slici X. Ona imaza cilj da poveća verovatnoću nalaženja rešenja i doprinosi poboljšanju kvaliteta izabranog rešenja.8M&S 8(2013)
Slika broj 4. Važnost efikasne komunikacije o rizikuIzvor: Sopstveni izvorPREPORUKE ZA PRIMENU KONCEPTA EFIKASNE KOMUNIKACIJE O RIZIKUEkološka politika koja se u Republici Srbiji implementira ima pre svega za cilj očuvanje kvalitetživotne sredine (svakog od njenih medija: vode , vazduha i zemljišta) primenom različitihinstrumenata. Efikasna komunikacija o riziku je neophodna u tom cilju. Proces komunikacije o rizikuu životnoj sredini se zasniva na postojanju najmanje dva činioca u procesu predstavljenih na slici 5. Tičinioci su davalac i primaoc informacija a tzv. CED proces (cognition, evaluation, direction-CED)objašnjava informacioni tok od jednog činioca ka drugom. Iz izvora se neka informacija šaljeprimaocu, koji zahvaljujući saznanjima procesnu informaciju raspoznaje (cognition), zatim jeprocenjuje kako bi doneo adekvatan vrednosni sud (evaluation) i zatim je šalje dalje donoseći nekuodluku zasnovanu na prethodnim aktivnostima (direction). Usled skraćenice reči na engleskom jezikuu teoriji se naziva tzv. CED modelom prenosa informacija.Slika broj 5. Komunikacija o riziku (upotreba CED modela)Izvor: Sopstveni izvorEfikasna komunikacija o riziku u životnoj sredini je definisana zakonskom regulativom koja se odnosina pravo javnosti da zna kojim je opasnostima, na koji način i u kolikoj meri izložena. Svest oekološkoj opasnosti u Srbiji je značajno porasla i potvrñena u mnogobrojnim izveštajimameñunarodnih organizacija o stanju u oblasti zaštite životne sredine naše zemlje. Ono što porast tesvesti nije pratilo jeste usvajanje savremenih koncepta komunikacije u rizicima meñu zainteresovanimstranama.Komunikacija o riziku u životnoj sredini zavisi i od postojanja dobro pripremljenog i razrañenog planai programa za delovanje u vanrednim situacijama čija izrada je propisana Zakonom o vanrednimsituacijama. Izrada neophodnih dokumenta doprinosi sprovoñenju usvojenog jedinstvenog pristupa,kako individulanog, tako i kolektivnog. Koordinacija svih zainteresovanih strana: medija, lokalnesamouprave, nevladinih organizacija i službi za reagovanje doprinosi smanjenju posledica. Postojanjerealnog plana i programa “garant” je ne samo reagovanja u trenutku dešavanja, već i nakon završetkakrize u procesu ublažavanja posledica. Plan i program akcije treba da bude kratak, sažet, razumljiv ijednostavan za primenu u vanrednim situacijama.Alati koji se u toj komunikaciji trebaju koristiti jesu odgovarajući edukativni materijali, organizovanjezajedničkih dogañaja (tribina, debata, okruglih stolova i dr.) i svega što doprinosi poboljšanjumeñusobnog odnosa meñu donosiocima odluka, privrede i stanovnika u cilju smanjenja posledicaM&S 8(2013) 9
mogućih rizika u životnoj sredini. Peter Sandman, je izjavom da je kompanija Britiš Petroleumpokazala sve slabosti u komunkaciji o riziku u slučaju eksplozije naftne platforme u Meksičkomzalivu 2010 inicirao preispitivanje izmeñu proklamovane sposobnosti odgovora na ekološki rizik irealnih mogućnosti organizacije. Koncept komunikacije o riziku u svetu se redefiniše u skladu sastalnim porastom rizika svih vrsta.Istraživanja kompetentnih institucija su u Americi rezultirala izradom novog koncepta koji je nastaosažimanjem nekoliko različitih vrsta komunikacije o riziku. Taj koncept skraćeno nazvan CERC(Crises and emergency risk communication-CERC) je priznat u naučnoj javnosti. [28]Koncept CERC-a se predaje na 22 Univerziteta u Americi, a prihvatile su ga i mnoge meñunarodneorganizacije. CERC predstavlja novi naučni koncept u sektoru komunikacije u vanrednim situacijama,koji pokušava da objasni samu psihologiju krize i njen uticaj. Detaljno opisuje i daje uputstva kako sepripremiti i odgovoriti na vanrednu situaciju, kao i kako komunicirati o postojećem riziku. Koncept irešenja koje pruža CERC mogu koristiti i mnoge organizacije, kompanije kao i sve zainteresovanestrane koji učestvuju u zaštiti i bezbednosti stanovništva tokom vanredne situacije. Ovaj koncept jeapsolutno prihvatljiv za našu zemnju i uz neznatnu adaptaciju može imati značajne rezultate u procesukomunikacije o riziku. [29]ZAKLJUČAKKomunikacija o riziku kao neophodnoj dimenziji voñenja politike zaštite životne sredine u Srbiji jeznačajan izazov za sve učesnike u ovoj aktivnosti. Okolnosti u kojoj se Republika Srbija nalazi sudoprinele u značajnoj meri kreiranju savremene noramtivno-pravne regulative u zaštiti životne sredineali ne i njenoj adekvatnoj implementaciji u praksi. Mnogobrojni propusti u ovoj oblasti nisu samonarušili meñusobno povrenje meñu akterima na nacionalnom nivou već i u meñunarodnoj zajedniciradi čega ih je neophodno urgentno eliminisati u bliskoj budućnosti.Usled mnogobrojnih činjenica navedenih u radu i u skladu sa korišćenom literaturom dokazano je daCERC koncept može imati značajnu ulogu u eliminaciji postojećih nedostataka u oblasti komunikacijeo riziku. CERC se može prilagoñavati okolnostima u kojima se primenjuje, i svaki od njegovih šestosnovnih principa je jednako koristan. Takoñe uloga savremenih meñunarodnih stanadarda ukomunikaciji o životnoj sredini trebaju naći značajnu primenu.Fokus svih aktivnosti u oblasti komunikacije o riziku treba i mora biti na izgradnji meñusobnogpoverenja svih aktera u unapreñenju stanja životne sredine implementacijom politika njene zaštite. Nesme se zanemariti da je uslov svega navedenog adekvatan stepen ekonomskog razvoja i obrazovanjastanovništva u društvu. U tom cilju se može očekivati da će usvojene politike zaštite životne sredineimati zadovoljavajuće rezultate.LITERATURA[1] Bailenson, J. N., Fox, J.: Cognitive Science. In W. Donsbach (Ed.), The InternationalEncyclopedia of Communication, Volume 2, 2008, pp.548-551, Malden, MA. Wiley-Blackwell. [9][2] Beder S.H., Shortland M.: Siting a hazardous waste facility: The tangled web of riskcommunication, Public Understanding of Science, Vol 1 (2), 1992, pp 139-160 [25][3] Bostrom, A.: Future Risk Communication, Futures,www.sciencedirect.com/science/journal/00163287/35 (30.04.2013.) [5][4] Covelo V, Sandman P.: Risk Communication: Evolution and Revolution, In: Wolbarst A,editor, Solutions to an Environment in Peril; Baltimore. MD: John Hopkins University Press, 2001.pp.164-178. [23][5] Glik D.C.: Risk Communication for Public Health Emergencies, The Annual Review of PublicHealth, http://www.annualreviews.org/doi/full/10.<strong>11</strong>46/annurev.publhealth.28.021406.144123(30.04.2013.) [13][6] Nikolić, V.: Obrazovanje za održivi razvoj. Putokaz ka održivom razvoju, Ministarstvo zanauku i tehnološki razvoj, Beograd, 2010 [20]10M&S 8(2013)
[7] Otway H.: Experts, Risk Communication and Democracy; Risk Analysis 1987; 7(2):127. [24][8] Plough, A., Krimsky, Sh.: The Emergence of risk communication studies: Social and PoliticalContext, Science, Technology, Human Values, 12 (3/4), 1987, 4 - 10. [10][9] Radovic V, Komatina Petrovic S,: From failure to success: Serbian approach in mitigation ofglobal climate change and extreme weather events, J. of Environmental Protection and Ecology, 4(13), 2012 [7][10] Radovic V., Geith A., Jovanovic D.: The impact of the global financial crisis and budgetshortfalls on emergency services-the USA case. In: Petković D, Krstic I., editors. ProceedingsInternational Conference Safety of Technical Systems in Living and Working Environment; 20<strong>11</strong>October 27-28; Nis, Serbia. Nis: Faculty of Occupational Safety in Nis; 20<strong>11</strong>. pp. 393-397. [1][<strong>11</strong>] Radovic, V. , Andrejevic, A. : Nepoznanice o ulozi javno-privatnog partnerstva u procesuupravljanja vanrednim situacijma u Republici Srbiji, Poslovna ekonomija, 5 (2), 20<strong>11</strong>, 356-380.[17][12] Radovic V., Andrejevic A.: Važnost upravljanja rizikom u korporativnom sektoru Srbije udrugoj fazi globalne finansijske krize, Zbornik Univerziteta Educons“Drugi talas ekonomske krize,posledice na privredu regiona i moguća rešenja“, Educons Univerzitet, Sremska Kamenica, str. 161-169, 2012. godina [6][13] Radović, V., Ćurčić, Lj.: The Opportunities of Crises and Emergency Risk Communicationin Activities of Serbian Public Health Workforce in Emergencies, Iranian J Publ Health, 41, 2012(10), 15-23. [29][14]Radović, V., Mitić P., Raspopović N.: Implementation concept of “Business crisis continuitymanagement” – a great challenge in the recovery process of Serbian economy, page <strong>11</strong>5-128,Ljubljana, Institute for Corporative Security Studies. [2][15] Reynolds B., Galdo J.H., Sokler L.: Crisis and emergency risk communication, Centers forDisease Control and Prevention - http://www.cdc.gov/communications/emergency/cerc.htm(30.04.2013.) [28][16] Sandman P.: Four kinds of risk communication, http://www.psandman.com/col/4kind-1.htm(30.04.2013.) [12][17] Todić, D., Gucić, M.: Učešće javnosti u društvenim procesima. Putokaz ka održivomrazvoju, Ministarstvo za nauku i tehnološki razvoj, Beograd, 2010. [4]Propisi• Nacionalna Strategija za aproksimaciju u oblasti životne sredine za Republiku Srbiju, “SlužbeniGlasnik RS” broj 80/20<strong>11</strong>. [3]• Zakon o vanrednim situacijama, “Službeni glasnik Republike Srbije”, broj <strong>11</strong>1/09.[14]• United Nation International Strategy for Disaster Reduction (UNISDR), Hyogo Framework forAction 2005-2015: Building the Resilience of Nations and Communities to Disasters; Extractfrom the final report of the Word Conference on Disaster Reduction, 2006 (A/CONF.206/6)Chapter 1, Resolution 2., www.un-documents.net/hfa.html (30.04.2013.) [15]• Strategy of development and promotion of the social responsible business in the Republic ofSerbia for the period from 2010 to 2015, Government of the Republic of Serbia, Belgrade, 2010.,http://www.srbija.gov.rs./vesti/dokumenti_sekcija.php?id=45678 (30.04.2013.) [21]• Nacionalna Strategija upravljanja otpadom u RS za period 2010-2019 “Službeni glasnikRepublike Srbije”, broj 29/2010 [26]• Vlada Republike Srbije, Zaključak 05 Broj: 353-5833/2008. od 25.decembra 2008. godine. [27]• Nacionalna strategija zaštite i spašavanja, Decembar 20<strong>11</strong>.:http://www.srbija.gov.rs/vesti/dokumenti_sekcija.php?id=45678 [16]• Program zaštite životne sredine, “Službeni glasnik RS” br.12/2010. [8]Standardi• Development of strategic Planning and improvement of horizontal communication within theMinistry of Interior of Serbia. It is a part of ongoing project financed by European UnionTwinning number SR<strong>11</strong> IBJH 01 [22]M&S 8(2013) <strong>11</strong>
• European Environmental Agency. (2010). Technical Report/No 13/2010. Mapping the impacts ofnatural hazards and technological accidents in Europe. An overview of the last decade.Luxembourg (Luxembourg): Publications Office of the European Union; 2010. Available at:http://www.eea.europa.eu/publications/mapping-the-impacts-of-natural/mapping-the-impacts-ofthe.<strong>pdf</strong>(30.04.2013.) [18]Interni dokumenti• Global risk identification program (GRIP). (2010). Serbia Assessment Report. For a purpose ofregional program on disaster risk reduction (DRR) in South East Europe, sponsored byWMO/UNDP Joint activities,http://www.gripweb.org/~gripwebo/gripweb/sites/default/files/Serbia%20assessment%20report%20from%20government%20input_SRBinput_0.<strong>pdf</strong> [19]• International Programme on Chemical Safety. IPCS risk assessment terminology. (IPCSharmonization project ; document no. 1) Contents: Pt. 1, IPCS/OECD key generic terms used inchemical hazard/risk assessment / International Programme on Chemical Safety Joint Project withOECD on the harmonization of Hazard/Risk Assessment Terminology,www.who.int/ipcs/methods/harmonization/areas/ipcterminologyparts1 and 2.<strong>pdf</strong> [<strong>11</strong>]ZAHVALAOvaj rad je rezultat projekta No. 144-451-3490/2012-03; pod nazivom: "Uticaj vanrednih situacija naodrživi razvoj lokalnih samouprava u APV finansiranog od strane Pokrajinskog Sekretarijata za Naukui Tehnološki razvoj, Izvršnog Veća Vojvodine".12M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA POZVANOG PREDAVAČAdr. Vesela RadovićEDUCONS Univerzitet, Fakultet za primenjenu bezbednostSremska Kamenica, AP Vojvodina, Srbijaveselaradović@yahoo.comVesela Radović je aktuelni dekan Fakulteta za primenjenu bezbednost Univerziteta EDUCONS, uSremskoj Kamenici u Vojvodini, Srbiji. Dr Radović je magistrirala zaštitu od požara na Fakultetuzaštite na radu u Nišu, i nakon toga doktorirala na Fakultetu bezbednosti, Univerziteta u Beogradu gdeje stekla titulu: doktor odbrane, zaštite i bezbednosti. Profesorka Radović ima značajno iskustvo uoblasti upravljanja vanrednim situacijama, zaštiti životne sredine i komunikaciji o riziku. Kao ekspertza potrebe US AID kreirala je Vodič za metodologiju odgovora na vanredne situacije na nivou lokalnesamouprave čiji su rezultati imali veliki značaj za podizanje svesti o reagovanju u vanrednimsituacijama.Ovaj vodič je bio deo aktivnosti USAID, Programa za pipremu i planiranje, jačanjeekonomske <strong>sigurnosti</strong> koji je bio imlementiran od strane DAI/Washington i značajno je unaprediomenažent u vanrednim situacijama u Republici Srbiji. Dr Radović je dobitnik prestižne sipendijeFulbright/Hubert Humphrey Fellowship, koja joj je omogućila dodatno školovanje na TulaneUniversity, School of Public Health and Tropical Medicine, Department of International Health andDevelopment, New Orleans, LA. Za vreme tog školovanja fokus njenog usavršavanja je bio nakreiranju adekvatnih politika upravljanja katastrofama i pripremi reagovanja u vanrednim situacjama.Dr Radović je najveći deo svojih aktivnosti usmerila na razmenu znanja u cilju ličnog doprinosa da seprepoznaju i realizuju neophodne reforme u cilju ulaska Srbije u Evropsku uniju. Rukovodilac je iučesnik na mnogobrojnim naučnim projektima na nacionalnom nivou i u regonu, i autor značajnogbroja <strong>radova</strong> koji su objavljeni u zemlji i inostranstvu.BIOGRAPHY OF THE INVITED LECTURESVesela Radovic is a dean of the Fakulty of Applied Security, at EDUCONS University in Vojvodina,Serbia. Dr. Radovic has an MPH in fire safety protection from Nis University, and a PhD in safety,protection and defense from the Faculty of Safety in Belgrade. She has a long record of experience inthe area of disaster management, environmental protection and risk communication. As an expert inthe area of disaster management she prepared the handbook, Methodology of Risk Assessment andEmergency Management Planning at the Local Level. This manual was a part of the activities of theUSAID, Serbia Preparedness, Planning and Economic Security Program, implemented by theDAI/Washington. She also got degree as a Fulbright/Hubert Humphrey Fellow, at Tulane University,School of Public Health and Tropical Medicine, Department of International Health and Development,New Orleans, LA. During that year in USA her focus was on public policy making and emergencypreparedness. Dr. Radovic focused her activities in academic community in order to share acquiredknowledge to help her country, the necessary reforms in the of European Integration. Dr Radović leadand participate in few national and international projects and published numerous scientific paperwhich are published in Serbia and in the international community.M&S 8(2013) 13
Pozvano predavanje/Invited lectureSlovenski jezik/Slovenian languageUDK/UDC 005.958:629.342:331.4Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperMaja MeškoBOLEČINE V KRIŽU IN ABSENTIZEM PRI POKLICNIH VOZNIKIH AVTOBUSAPovzetekPrispevek obravnava problematiko bolečine v spodnjem delu hrbtenice in vpliv le-te na zdravstveniabsentizem poklicnega voznika mestnega avtobusa. V raziskavi je sodelovalo 145 voznikov mestnegapotniškega prometa. Analiza podatkov pridobljenih v raziskavi vključuje osnovne parametre opisnestatistike, hi-kvadrat test in multiplo regresijsko analizo. Analiza stanja pojavnosti bolečine vspodnjem delu hrbtenice je pokazala, da so pri večini prisotne bolečine v spodnjem delu hrbtenice. Topovečini povezujejo z njihovim delovnim mestom. Ugotovili smo tudi, da med skupinami,oblikovanimi po delovni dobi kot poklicni voznik ter pojavnostjo bolečine v spodnjem delu hrbtenice,ne obstajajo statistično značilne razlike. Ugotovili smo, da dejavniki tveganja bolečine v spodnjemdelu hrbtenice vplivajo na zdravstveni absentizem pri poklicnih voznikih mestnega avtobusa. Zaradibolečin v spodnjem delu hrbtenice so vozniki odsotni z delovnega mesta.Ključne besede: absentizem, bolečina v spodnjem delu hrbta, delovno mesto, poklicni voznikiavtobusaLOW BACK PAIN AND ABSENTEEISM AMONG PROFESSIONAL BUS DRIVERSAbstractThe article deals with the problem of low back pain and its relationship with absenteeism amongprofessional bus drivers in city traffic. The study included 145 professional bus drivers. Data analysiswas done using basic statistical parameters, chi-square test and multiple regression analysis. Researchhas shown that most of professional bus drivers deal with the low back pain. Most of them link themwith their job position. We have also found out that there are no statistically significant differencesbetween years working as professional driver and low back pain. Risk factors of low back painaffecting absenteeism, therefore low back pain is common reason for absenteeism.Key words: absenteeism, low back pain, work position, professional bus driversUVODBolečina v križu sodi med najbolj razširjene bolečinske sindrome sodobne družbe. Dosedanjeugotovitve kažejo, da se vsaj enkrat v življenju od 60 % do 90 % svetovne populacije sooči z bolečinov križu, ki je najpogostejša v obdobju med 20. in 50. letom starosti, ko je človek na višku svojihpsihofizičnih sposobnosti in preživlja najaktivnejše obdobje svojega življenja. Pogosti napadi bolečineso razlog krajših ali daljših izostankov z dela, kar povzroča veliko ekonomsko breme, takoposamezniku, kot družbi v celoti [7, <strong>11</strong>].Ne le iz zdravstvenega vidika, bolniškega staleža in dolgotrajnih oblik zdravljenja ter prezgodnjihinvalidskih upokojitev, temveč tudi zaradi številnih socialno-ekonomskih dejavnikov, predstavljabolečina v križu velik zdravstveni problem, ki je prisoten tudi v Sloveniji. Tudi pri nas je odstotekodsotnih z dela zaradi bolečine v križu vedno večji [12, 13, 14].Pri poklicnih voznikih, kamor spadajo tudi vozniki mestnega avtobusa, je najpogostejši vzrok zabolečine v spodnjem delu hrbtenice prisilna drža in sedeče delo. Ves čas so prisotni tudi tresljaji inpovečan tonus določenih mišic. Med pomembne vzroke za nastanek bolečin v spodnjem deluhrbtenice pa sodi tudi življenjski slog [17].M&S 8(2013) 15
Bolečina v križu pri poklicnih voznikih predstavlja velik finančni strošek delovni organizaciji, družbiin posamezniku, kakor tudi zdravstveni blagajni. Pogosti absentizem, nadomestila za odsotnost z dela(bolniške) in stroški, ki lahko nastanejo zaradi napak pri delu (odškodnine posameznikom inorganizaciji; stres, jemanje protibolečinskih zdravil, nenadni napadi bolečine v križu, ki lahkopovzročijo nesrečo in vse posledice, ki temu sledijo), predstavljajo še dodatno breme [21].Namen članka je raziskati in obravnavati problematiko bolečine v spodnjem delu hrbtenice inpovezanost le-te z zdravstvenim absentizmom na delovnem mestu poklicnega voznika mestnegaavtobusnega prometa.METODECiljna populacija in zajem vzorcaV populacijo poklicnih voznikov štejemo osebe, ki upravljajo z vozili v cestnem prometu. Po podatkihStatističnega urada RS sodijo v kategorijo 832. voznice in vozniki cestnih vozil. Iz te populacije smoizbrali vzorec poklicnih voznikov mestnih avtobusov. Anketo je izpolnilo 145 poklicnih voznikovmestnega potniškega prometa.V vzorcu je zajeta pretežno moška populacija, 144 anketiranih, in ena ženska anketiranka. Anketirancesmo po starosti razdelili v štiri starostne skupine. V starostni skupini do 30 let je bilo 17 (12 %)anketirancev; starih 31–40 let je bilo 32 (22 %) anketirancev. V starostni skupini 41–50 let je bilo 37(25 %) anketirancev. V skupini starejših od 51 let je bilo 59 (41 %) anketirancev. Med anketiranci jebilo 8 (6 %) samskih. Poročenih je bilo 105 (72 %) anketirancev. V zunajzakonski skupnosti živi 18(12 %) anketirancev. Razvezanih je bilo 5 (4 %) oseb. Ovdovelih je 9 anketirancev. 20 anketirancev(14 %) nima otrok, 26 (18 %) ima enega otroka, 76 (52 %) dva, 19 (13 %) tri in 4 (3 %) štiri ali večotrok.V povprečju so anketiranci zaposleni na delovnem mestu poklicnega voznika 14,14 let, njihovapovprečna skupna delovna doba pa znaša 22,37 let.Oblikovanje raziskave in zajem podatkovSamostojno oblikovan vprašalnik je bil razdeljen voznikom mestnega potniškega prometa v juniju2012. Vprašalnik je bi dan voznikom, z namenom, da bo zajeto čim večje število voznikov, je biloanketiranje izvedeno v skupnih prostorih voznikov mestnega potniškega prometa.Vprašalnik vključuje sociodemografske podatke, podatke o splošnem zdravstvenem stanju,absentizmu (izražen v dneh izostanka od dela zaradi zdravstvenih težav) in pojavu bolečin v spodnjemdelu hrbtenice, trajanju, jakosti in sklopi dejavnikov tveganja za bolečino v spodnjem delu hrbtenice.Vprašanja zaprtega tipa so bila osnova za potrditev ali ovržbo zastavljenih hipotez.Pred analizo podatkov smo preverili zanesljivost drugega dela vprašalnika, ki ugotavlja vzroke zabolečino v spodnjem delu hrbtenice. Zanesljivost Likartovih lestvic, ki so bile v vprašalniku ključne zapotrditev ali ovržbo zastavljenih hipotez, je visoka (Tabela 1).Tabela 1: Test zanesljivostiCrombachovalfa koeficientŠteviloindikatorjevSlab nadzor delovnih pogojev 0,855 4Prevelike delovne obremenitve 0,757 17Potreba po počitku in povrnitvi moči 0,761 6Zmerno/slabo zaznavanje splošnega zdravstvenega stanja 0,8<strong>11</strong> 15Vir: Lasten vir.Statistična obdelava podatkov je bila narejena s pomočjo programov Microsoft Office Excel 2003 inSPSS 17.0. Uporabljena je bila metoda deskriptivne in univariatne statistike.16M&S 8(2013)
REZULTATIZdravstveno stanje ocenjuje kot odlično 24 (16,6 %) poklicnih voznikov mestnega avtobusa. Kotdobro zdravstveno stanje ocenjuje 108 (74,5 %) anketirancev, kot slabo 6 (4,1 %) oseb. 7 (4,8 %)anketirancev ne ve, kako bi ocenili svoje zdravstveno stanje.V primerjavi svojega zdravstvenega stanja z drugimi enake starosti ga 17 (<strong>11</strong>,7 %) anketirancevocenjuje kot veliko boljše od drugih. Kot nekaj boljše ocenjuje svoje zdravstveno stanje 51 (35,2 %)zaposlenih. Svoje zdravstveno stanje ocenjuje kot enako z drugimi enake starosti 49 (33,8 %) oseb, kotnekoliko slabše pa 24 (16,9 %). Precej slabše od drugih se počutijo 4 (2,8 %) anketiranci.Anketirancem je bilo zastavljeno vprašanje, če so imeli v zadnjem času zdravstvene težave (Tabela 2).Našteli smo najpogostejše bolezni, pustili pa tudi možnost za prosti odgovor. Anketiranci so pri temvprašanju imeli možnost izbrati več odgovorov. Vsaj za eno izmed naštetih bolezni je obkrožilo 144oseb. Dve vrsti bolezni je navedlo <strong>11</strong>1 anketirancev, 86 oseb je navedlo po tri bolezni, ki jih pestijo vzadnjih časih, 65 jih je navedlo štiri, 49 pet, 35 šest in 22 sedem.107 (73,8 %) anketirancev meni, da so bolečine v vratu, hrbtenici in glavoboli povezani z njihovimdelovnim mestom, 17 (<strong>11</strong>,7 %) jih meni, da ni povezave med njihovim delovnim mestom in naštetimiboleznimi, 21 (14,5 %) pa jih misli, da ta povezava obstaja občasno.Tabela 2: Frekvence bolezni v zadnjem časuBolezni v zadnjem časuFrekvencaBolečine v križu 87Bolečine v vratu 76Utrujenost 70Zaprtje 37Holesterol 31Neredno bitje srca 31Nespečnost 26Bolečine v drugih sklepih 23Krči 22Tiščanje v prsih 18Povišan krvni tlak 14Sladkorna bolezen 12Otekanje nog 10Vrtoglavica 10Glavobol 10Nemir 8Napadi kašlja 8Alergije 6Depresija 6Išias 4Vir: Lasten vir.Anketirancem je bilo zastavljeno vprašanje, če občutijo bolečine v spodnjem delu hrbtenice. Večina(50 %) vprašanih vedno ali občasno občuti tovrstne bolečine. Anketiranci v večini (79 %) menijo, daso bolečine v spodnjem delu hrbtenice povezane z njihovim delovnim mestom.Večino (67 %) voznikov avtobusa bolečine v spodnjem delu hrbtenice ovirajo pri opravljanju dela.Glede na to, da poklicni vozniki spadajo med rizične skupine ljudi za pojavljanje bolečin v spodnjemdelu hrbtenice zaradi svojega dela, smo oblikovali naslednjo hipotezo:Hipoteza 1: Med pojavnostjo bolečine v spodnjem delu hrbtenice in delovno dobo poklicnegavoznika obstaja statistično značilna razlika.Za namen preverjanja hipoteze smo delovno dobo zaposlitve kot poklicni voznik pri anketirancihrazdelili v štiri razrede in sicer, do 10 let, od <strong>11</strong> do 20 let ter nad 20 let. Ugotovili smo, da je 60anketirancev (41,4 %) zaposlenih kot poklicni voznik do 10 let, 51 anketirancev (35,2 %) od <strong>11</strong> do 20let ter 34 anketirancev (23,4 %) nad 20 let.M&S 8(2013) 17
S pomočjo hi-kvadrat testa ugotavljali obstaja statistično značilna razlika med pojavnostjo bolečine vspodnjem delu hrbtenice in delovno dobo poklicnega voznika. Rezultati hi-kvadrat testa so prikazani vTabeli 3.Tabela 3: Hi-kvadrat testValue df Asymp. Sig. (2-sided)Pearson Chi-Square 2,298 a 4 ,681Likelihood Ratio 2,356 4 ,671Linear-by-Linear Association ,015 1 ,902N of Valid Cases 145Vir: Lasten vir.Legenda: N- število; df – stopnja svobode; Asymp. Sig. (2-sided) – statistična značilnost dvosmernitest; Linear-by-Linear Association – linearna povezava.Ugotovili smo, da med skupinami, oblikovanimi po delovni dobi kot poklicni voznik ter pojavnostjobolečine v spodnjem delu hrbtenice, ne obstajajo statistično značilne razlike.Hipoteza 2: Dejavniki tveganja bolečine v križu vplivajo na absentizem voznikov mestnegapotniškega prometa.V okviru testiranja hipoteze 2, je bila uporabljena metoda »enter«, ki v regresijski model (Tabela 4)vključi vse spremenljivke in oceni regresijske koeficiente za vse neodvisne spremenljivke hkrati [10].Tabela 4: Dejavniki tveganja bolečin v spodnjem delu hrbtenice – absentizem (povzetek regresije)Model R R kvadrat Prilagojen R kvadrat Stan. napaka ocene1 0,610 0,373 0,238 6,692Vir: Lasten vir.Delež pojasnjene variance v našem modelu je 23,8 %.O skupni značilnosti regresijskega modela (Tabela 5) sklepamo na podlagi statistične značilnosti F-testa, ki znaša 2,771. Statistična značilnost je 0,012, kar pomeni, da dejavniki tveganja bolečin vspodnjem delu hrbtenice vplivajo na absentizem.Tabela 5: Dejavniki tveganja bolečin v spodnjem delu hrbtenice – absentizem (ANOVA)Model Vsota kvadratov df Povprečni kvadrat F Sig.Regresija 1,952 13 0,976 2,771 0,0121 Ostanek 78,803 131 0,796Skupaj 80,755 144Vir: Lasten vir.Tudi iz spodnje tabele (Tabela 6) razberemo, da lahko trdimo, da spremenljivke dejavnikov tveganjaza bolečine v spodnjem delu hrbtenice statistično značilno vplivajo na absentizem.Tabela 6: Dejavniki tveganja bolečin v spodnjem delu hrbtenice – absentizem (koeficienti)StandardiziraniNestandardiziraniregresijskiregresijski koeficientiNeodvisne spremenljivkekoeficientiBStandardnanapakaBetatvrednostStatističnaznačilnostKonstanta 36,481 2,517 14,492 ,000Slab nadzor delovnihpogojevPrevelike delovneobremenitve,995 ,468 ,308 2,124 ,040,927 ,354 ,491 2,616 ,01218M&S 8(2013)
Potreba po počitku inpovrnitvi močiZmerno/slabo zaznavanjesplošnega zdravstvenegastanjaVir: Lasten vir.1,331 ,462 ,412 2,878 ,006,420 ,<strong>11</strong>3 ,868 3,726 ,001Glede na regresijsko analizo lahko drugo hipotezo sprejmemo, saj imajo vse neodvisne spremenljivke(dejavniki) tveganja bolečin v spodnjem delu hrbtenice statistično značilen vpliv na pojasnjevanjeopazovane odvisne spremenljivke, ki meri absentizem.RAZPRAVAGlavni namen pričujoče raziskave je bil ugotoviti pojavnost bolečine v spodnjem delu hrbtenice pripoklicnih voznikih mestnega avtobusa ter ugotoviti vpliv dejavnikov tveganja za bolečine v spodnjemdelu hrbtenice na zdravstveni absentizem.Ugotovili smo, da največ anketirancev občuti največ bolečine v križu (87), sledijo bolečine v vratu(76) ter utrujenost (70). Anketiranci v večini (79 %) menijo, da so bolečine v spodnjem delu hrbtenicepovezane z njihovim delovnim mestom. Pri poklicnih voznikih je najpogostejši vzrok za bolečino vkrižu prisilna drža in sedeče delo (17). Iz tega razloga predvidevamo, da so tudi vozniki mestnegaavtobusa mnenja, da obstaja povezanost med njihovim delovnim mestom in navedenimi bolečinami.Večino (67 %) voznikov avtobusa bolečine v spodnjem delu hrbtenice ovirajo pri opravljanju dela.Naše ugotovitve se skladajo z že opravljenimi raziskavami na temo bolečine v spodnjem deluhrbtenice pri poklicnih voznikih. Alperovitch, Santo, Masharawi, Katz, Ushvaev in Kalichman [1] soopravili študijo na 164 voznikih avtobusa in ugotavljali pojavnost bolečine v križu pri le-teh v zadnjih12 mesecih. Ugotovili so, da je imelo izkušnjo z bolečino v križu 45,4 % voznikov. Kot vzrok zabolečino so navajali ergonomske dejavnike, povezane predvsem z neudobnimi sedeži in neudobnopodporo hrbta. Kot psihosocialne dejavnike, ki so pomembno povezani z bolečino v križu, pa sonavajali omejen čas počitka preko delovnega dne in gost promet na avtobusnih progah.Ravno tako sta avtorja Gangopadhyay in Dev [8] opravila študijo na 160 moških voznikih avtobusov.S študijo sta želela ugotoviti razširjenost bolečine v križu med to populacijo in v kolikšni meri le-ta prinjih vpliva na socialno in poklicno življenje. Analiza vprašalnikov je pokazala, da so voznikiavtobusov na svojem delovnem mestu presedeli ob 8 do 10 ur na dan, 6 dni zaporedoma na izmeno. Izvprašalnikov sta avtorja ugotovila, da je bolečina v križu razlog za njihovo omejevanje socialnega inpoklicnega življenja. Rezultati raziskave dokazujejo, da so vozniki avtobusov pod velikim stresom, kiga povzročajo nevarni delovni pogoji, kar posredno vpliva tudi na njihovo zdravje in delovnostorilnost.Bovenzi [3] je v svojo študijo zajel 202 moška, ki opravljajo delo poklicnih voznikov. Želel jeugotoviti povezanost bolečine v križu z meritvami dnevne izpostavljenosti vibracijam celotnega telesa.V multivariatnih analizah podatkov se je pokazalo, da so fizične delovne obremenitve pomembennapovednik za bolečino v križu.Okunribido, Shimbles, Magnusson in Pope [17] ugotavljajo, da so poklicni vozniki izpostavljenivečjemu tveganju za nastanek bolečine v križu. Niso izpostavljeni le vibracijam celotnega telesa,temveč tudi številnim drugim dejavnikom tveganja, kot so prisilna drža in rokovanje z blagom. Slabodržo pogojujejo in poslabšujejo vibracije na kar še dodatno vpliva rokovanje z blagom oziromaprenašanje, premikanje in dvigovanje različnega blaga.Tamrin, Yokoyama, Jalaludin, Aziz, Jemoin, Nordin, Li Naing, Abdullahan in Abdullah [20] so želeliv študiji določiti dejavnike tveganja povezane z javljanjem bolečine v križu. V presečno študijo, ki jetrajala od junija 2004 do avgusta 2005, je bilo zajetih 760 voznikov komercialnih vozil iz <strong>11</strong>avtobusnih podjetij srednje, vzhodne in severne regije Malezije. Ugotavljali so razširjenost bolečine vkrižu pri voznikih glede na prisiljeno držo voznikovega trupa (upogibanje naprej, naslanjanje,M&S 8(2013) 19
vzravnano sedenje in zvijanje). Poleg tega pa so ocenjevali še voznikova razpoloženjska stanja.Ugotovili so razširjenost bolečine v križu pri 60,4 % voznikov in tudi to, da različne kombinacijetveganj pogojujejo večji porast bolečine v križu pri malezijskih voznikih avtobusov.Robb in Mansfield [18] ugotavljata, da poklicna vožnja prispeva k veliki razširjenosti pojava bolečinev križu. Dejavniki tveganja so različni in vključujejo dolgotrajno sedenje, slab položaj telesa,izpostavljenost vibracija celotnega telesa in druge vzporedne dejavnike, kot so težko dvigovanje,nezdrava prehrana in številni psihosocialni dejavniki. Od 192 anketiranih voznikov jih je večina (81%) poročala o mišično-skeletnih bolečinah v zadnjih 12 mesecih in 60 % voznikov se je pritoževalozaradi bolečine v križu.Szeto in Lam [19] ugotavljata, da z delom povezana mišično-skeletna obolenja, vplivajo na različnedelavce, med katerimi tudi vozniki večjih vozil niso izvzeti. Ker je Hong Kong gosto poseljeno mesto,je tudi število dvonadstropnih avtobusov veliko. S študijo sta želela avtorja opozoriti na razširjenost inznačilnost z delom povezanih kostno-mišičnih obolenj, tako pri moških, kot pri ženskih voznikihdvonadstropnih avtobusov. V raziskavo je bilo vključenih 481 voznikov, od tega 404 moški in 77žensk. Vozniki so v povprečju delali od 9 do 10 ur dnevno, 5 dni v tednu. 60 % anketirancev je tožiloza bolečinami v vratu, hrbtu, ramenih, kolenih in stegnu. Kar 90 % nelagodja pa je bilo povezanega zavtobusno vožnjo, kar dokazuje, da so poklicni dejavniki tveganja, kot sta dolgotrajno sedenje inantropometrična neusklajenost najbolj povezani z mišično-skeletnimi bolečinami. Tudi Magora [16] jeugotavljal, da je bolečina v križu pogostejša pri tistih delavcih, ki opravljajo svoj poklic sede, kot pritistih, ki ga izvajajo v menjajočih telesnih položajih.Latham in Davis [15] ugotavljata, da imajo največje tveganje za nastanek bolečine v križu trije pokliciin sicer vozniki tovornih vozil, fizični delavci in medicinske sestre – negovalke.V naši raziskavi smo ugotovili tudi, da med skupinami, oblikovanimi po delovni dobi kot poklicnivoznik ter pojavnostjo bolečine v spodnjem delu hrbtenice, ne obstajajo statistično značilne razlike.Predvidevamo, da smo takšen rezultat dobili, ker se poklicni vozniki najpogosteje srečujejo z bolečinov križu v njeni akutni fazi, ki mine v 3. oziroma 6. mesecih. Za tiste, ki jih bolečina spremlja po 90.dneh velja, da so prešli v kronično fazo bolezni [2]. Akutna bolečina pa ni vezana na delovno dobopoklicnih voznikov, ampak se lahko pojavi tako pri mlajših kot pri starejših osebah.V raziskavi smo ugotavljali tudi vpliv dejavnikov tveganja za bolečine v spodnjem delu hrbtenice nazdravstveni absentizem pri poklicnih voznikih mestnega avtobusa. Bolečina v spodnjem delu hrbtenicepri poklicnih voznikih namreč predstavlja velik finančni strošek delovni organizaciji, družbi inposamezniku, kakor tudi zdravstveni blagajni. Pogosti absentizem, nadomestila za odsotnost z dela(bolniške) in stroški, ki lahko nastanejo zaradi napak pri delu (odškodnine posameznikom inorganizaciji; stres, jemanje protibolečinskih zdravil, nenadni napadi bolečine v križu, ki lahkopovzročijo nesrečo in vse posledice, ki temu sledijo), predstavljajo še dodatno breme [21]. Bolečina vkrižu predstavlja velik zdravstveni problem v razvitih državah in visok strošek, povezan zzdravljenjem, absentizmom in invalidnostjo [6].Ugotovili smo, da dejavniki tveganja bolečin v spodnjem delu hrbtenice statistično značilno vplivajona absentizem. Ti dejavniki so slab nadzor delovnih pogojev, prevelike delovne obremenitve, potrebapo počitku in povrnitvi moči ter zmerno / slabo zaznavanje splošnega zdravstvenega stanja. Prav vsiimajo statistično pomemben vpliv na zdravstveni absentizem poklicnih voznikov mestnega avtobusa.V raziskavi, narejeni na Norveškem, so ugotovili, da je letni absentizem, v trajanju več kot dva tednazaradi bolečine v križu, 2,27% z mediano 43 dni. Po enem mesecu se jih vrne na delo 35%, po trehmesecih 76% in po šestih mesecih 85%. 42% tistih, ki so v bolniškem staležu še po šestih mesecih, sene vrne na delo niti po enem letu in so invalidsko upokojeni [9]. V Franciji je pri kronični bolečini vkrižu bolniški stalež predpisan v 23%, v povprečnem trajanju <strong>11</strong> dni [5]. V študijah je bilougotovljeno, da je za čim bolj ugoden potek in zdravljenje kronične bolečine v križu potrebna čim boljzgodnja vrnitev na delo, da pa je bolniški stalež močno odvisen od socialnoekonomskih dejavnikov inbolnikovega zadovoljstva s svojim delom [4].20M&S 8(2013)
ZAKLJUČEKRaziskava je podala vpogled v sorazmerno specifično populacijo zaposlenih. S praktičnega vidika pasmo v nekem pomembnem segmentu dela, kakovosti življenja in zdravstvenega stanja osvetlili načinživljenja zaposlenih na delovnem mestu poklicnega voznika mestnega avtobusa. Delodajalcem lahkopodamo koristne nasvete za kader voznikov mestnega avtobusa, da bi z ustreznimi ukrepi dvigniliraven psihofizičnih sposobnosti zaposlenih in s tem povečali njihovo delovno storilnost.Ugotovitve v članku kažejo, da so pri poklicnih voznikih mestnega avtobusa najbolj izpostavljenepoklicne bolezni kot so bolečine v spodnjem delu hrbtenice, bolečine v vratu, utrujenost ter zaprtost.Prisilna drža, dolgotrajno sedenje na neudobnih sedežih, tresljaji in stresne situacije, ki jih poklicnivozniki mestnega avtobusa vsakodnevno doživljajo, neposredno vplivajo na tonus mišic. Tega bi sevozniki, kakor pa tudi njihov delodajalec, morali zavedati. Med odmori, na končnih postajališčih, bibilo priporočljivo, da bi zapustili svoje »delovno mesto« in bi naredili nekaj razteznih vaj. Vozniki bipred začetkom dela morali priskrbeti, da je sedež pravilno nastavljen. Namreč, če pustijo sedež vpoziciji katero je nastavil drugi voznik, najverjetneje ta ne bo odgovarjala njihovim telesnimznačilnostim, kar pa hitreje privede do bolečin v spodnjem delu hrbtenice. Delodajalec naj bi onavedenih priporočilih vsakoletno osveščal vse zaposlene voznike.Moramo pa poudariti, da so do sedaj predlagane rešitve, ki jih avtorji navajajo, usmerjene le na skrb zaredno športno-gibalno aktivnost, izogibanje stresnim situacijam, ergonomska ureditev kabinskihsedežev, smernice za izboljšanje življenjskega sloga, fizioterapevtska obravnava za zmanjšanjebolečine v križu in preventivni ukrepi za preprečevanje pojava bolečine v križu in zmanjševanje težavs hrbtenico. Predlagamo, da bi se poklicnim voznikom ponudile rešitve, ne le v izboljševanjuposameznih dejavnikov tveganja (ergonomske izboljšave delovnega mesta, objava varnih in pravilnihrokovanj s predmeti, izogibanje stresu), temveč v holističnem pristopu reševanja problema.LITERATURA[1] Alperovitch, N.D., Santo, Y., Masharawi, Y., Katz, L. M., Ushvaev, D., Kalichman, L.: Low backpain among professional bus drivers: ergonomic and occupational-psychosocial risk factors. –The Israel Medical Association Journal, 12, 2010, 26-31.[2] Aronoff, G. M., Feldman, J. B., Campion, T. S.: Management of chronic pain and control oflong-term disability. – Occupational Medicine, 15, 2000, 4, 755-770.[3] Bovenzi, M.: A longitudinal study of low back pain and daily vibration exposure inprofessional drivers. – Industrial Health, 48, 2010, 5, 584-595.[4] Coste, J., Delecoeuillerie, G., Cohen de Lara, A., le Parc, J. M., Paolaggi, J. B.: Clinical courseand prognostic factors in acute low back pain: an inception cohort study in primary carepractice. – BMJ, 308, 1994, 577-580.[5] Dreiser, R. L., Maheu, E., Ghozlan R., et al.: An epidemiological study of diagnostic andtherapeutic strategies in office practice patients with subacute or chronic pain in the thoracic orlow back. Comparison of practices in primary care and rheumatology settings. – Rev Rhum, EnglEd, 64, 1997, 26-34.[6] Drobnič-Kovač, D.: Obravnava bolnika z bolečino v križu. – Zdravstveni vestnik, 71, 2002, 97-100.[7] Frank, A.: Low back pain. – British Medical Journal, 306, 1993, 901-908.[8] Gangopadhyay, S., Dev, S.: Effect of low back pain on social an professional life of drivers ofKolkota. – Work, 41, 2012, 10.[9] Hagen, K. B., Thune, O.: Work incapacity from low back pain in the general population. –Spine, 23, 1998, 2091-2095.[10] Kazmier, L. J.: Schaum's outline of theory and problems of business statistics. – New York:McGraw Hill, 2004.[<strong>11</strong>] Krause, N., Ragland, D. R., Fisher, J. M., Syme, S. L.: Psychosocial job factors, physicalworkload and incidence of work-related spinal injury: a 5-year prospective study of urbantransit operators. – Spine, 23, 1998, 2507-2516.[12] Krčevski-Škvarc, N.: Interdisciplinarno posvetovanje o bolečini v križu. Zbornik predavanj.– Maribor: Slovensko združenje za zdravljenje bolečine, 1999.M&S 8(2013) 21
[13] Krčevski-Škvarc, N.: 4. seminar o bolečini. Zbornik predavanj. – Maribor: Slovenskozdruženje za zdravljenje bolečine, 2000.[14] Krčevski-Škvarc, N.: 5. seminar o bolečini. Zbornik predavanj. – Maribor: Slovenskozdruženje za zdravljenje bolečine, 2001.[15] Latham, J., Davis, B.: The socioeconimics impact of chronic pain. – Disability andRehabilitation, 16, 1994, 1, 39-44.[16] Magora, A.: Investigation of the relation between low back pain and occupation. –Psychological aspects, Scand J Rehab Med, 5, 1973, 191.[17] Okunribido, O.O., Shimbles, S.J., Magnusson, M., Pope, M.: City bus drivers and low backpain: a study of the exposures to posture demands, manual materials handling and whole-bodyvibration. – Applied Ergonomics, 38, 2007, 1, 29-38.[18] Robb, M., Mansfield, J.: Self-reported musculoskeletal problems amongst professional truckdrivers. – Ergonomics, 50, 2007, 6, 814-827.[19] Szeto, G. P., Lam, P.: Work-related musculoskeletal disorders in urban bus drivers of HongKong. – J Occup Rehabil, 17, 2007, 2, 181-198.[20] Tamrin, B., Yokoyama, K., Jalaludin, J., Aziz, A., Jemoin, N., Nordin, R., Li Naing, A.,Abdullahan, Y., Abdullah, M.: The association between risk factors and low back pain amongcommercial vehicle drivers in peninsular Malaysia: a preliminary result. – Industrial Health, 45,2007, 2, 263-278.[21] Waddel, G.: The back pain revolution. – Edinburgh: Churchill Livingstone, 1998.BIOGRAFIJA VABLJENEGA PREDAVATELJAprof. dr. sc. Maja Meško, izredna profesoricaUniverza na Primorskem, Fakulteta za managementKoper, Slovenijamaja.mesko@fm-kp.siMaja Meško je doktorirala iz študijskega programa kineziologije na Fakulteti za šport Univerze vLjubljani. Diplomirala pa je iz psihologije na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani. Zaposlena jena Fakulteti za management Univerze na Primorskem, kjer je kot izredna profesorica za področjemanagementa vključena v pedagoško in raziskovalno delo. Njeni raziskovalni interesi zavzemajopodročja: ravnanje s človeškimi viri, management, organizacijska kultura in socialna klime v podjetjihter psihologija in management v športu. Maja Meško objavlja znanstvene in strokovne članke vrazličnih revijah.BIOGRAPHY OF THE INVITED LECTURESMaja Meško is an associate professor at Faculty of management, University of Primorska. Shecompleted her Bachelor's studies in psychology at the Faculty of Arts in Ljubljana. She finishedDoctoral study of Kinesiology at the Faculty of Sports, University of Ljubljana, when she was 28years old. Her main teaching and research areas include human resource management, psychology inmanagement, organizational culture, aviation, health and sport psychology where she authored or coauthoredvarious scientific papers. She is also very active in the field of military and civil aviation.22M&S 8(2013)
Pozvano predavanje/Invited lectureIvana VaričakHrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.2Pregledni članak/Subject reviewKAKO VODITI PODUZEĆE PREMA POSTIZANJU DRUŠTVENO ODGOVORNIHCILJEVA?SažetakPoduzeća danas posluju u okruženju koje karakterizira meñuovisnost različitih dionika, globalizacija,nestabilnost i nesigurnost, ubrzan tehnološki napredak, ali i različite promjene na tržištu i u društvenoekonomskimsustavima. Ona su dio cjelokupnog nacionalnog gospodarstva, pa i šire, te stoga ne mogudjelovati ukoliko ne prihvate temeljne pravce razvoja čitavog gospodarstva države u kojoj djeluju, kaoi promjene koje se dogañaju na globalnoj razini. Izazov koji se postavlja pred poduzeća odnosnonjihov menadžment je kako postići poslovni uspjeh i istovremeno poštivati ekonomske, društvene iekološke zahtjeve. Zahvaljujući rastućoj društvenoj svijesti kao i pritisku javnosti i zakonskeregulative pred poslovni sektor stavljen je zadatak da svoje postojanje i razvoj temelje na načelimaodrživog razvoja. Integriranje načela održivog razvoja u poslovanje poduzeća naziva se društvenoodgovornim poslovanjem. Proces prelaska na održive oblike razvoja je neizbježan, stoga je namenadžerima poduzeća odluka žele li se opirati prelasku ili žele biti meñu onima koji će oblikovatibudućnost. Kretanje ka održivom razvoju poduzeću može donijeti konkurentske prednosti i novemogućnosti meñutim potrebno je promijeniti način razmišljanja i poslovanja. Pri tome je ulogamenadžera od neprocjenjive važnosti jer upravo menadžeri utječu odnosno vode ostale članoveorganizacije prema ostvarenju ciljeva organizacije odnosno u ovom slučaju prema ostvarenjudruštveno odgovornih ciljeva.Ključne riječi: društveno odgovorno poslovanje, menadžer, održivi razvoj, strategija, voñenjeHOW TO LEAD THE COMPANY TOWARDS ACHIEVING CSR OBJECTIVES?AbstractNowadays, companies operate in an environment characterized by the interdependence of the variousstakeholders, globalization, instability and uncertainty, rapid technological development and variouschanges in the market and socio-economic systems. They are part of the national economy, and evenwider, and therefore can not act unless they accept the basic directions of development of the entireeconomy of the state in which they operate, as well as the changes that are happening globally. Thechallenge for the company and its management is how to achieve business success and, at the sametime, respect the economic, social and environmental requirements. Due to the growing socialawareness, public pressure and legislation, the business sector is challenged to base its existence anddevelopment on the principles of sustainable development. Integration of the principles of sustainabledevelopment in the company's operating process is called corporate social responsibility. The processof transition to sustainable forms of development is inevitable, therefore, the corporate managersshould decide whether to resist the transition or to be among those who will shape the future. Themovement towards sustainable development could bring competitive advantages to the companies, aswell as new opportunities, but they need to change the way of thinking and doing business. The role ofmanagers in this process is invaluable because managers are those who lead other members of theorganization towards achieving the objectives of the organization, in this case to achieving sociallyresponsible goals.Key words: corporate social responsibility, leadership, manager, strategy, sustainable developmentM&S 8(2013) 23
UVODU drugoj polovici 20.-tog stoljeća svjetska ekonomija rasla je brže nego ikad do tada donoseći brojnepozitivne pomake, posebice za razvijenije zemlje svijeta. Mogućnosti koje je gospodarski rast pružiosu nebrojene, a tiču se profesionalnog, osobnog i obrazovnog aspekta života ljudi. Danas stanovništvorazvijenijih zemalja živi duže, a smrtnost djece se smanjila zahvaljujući napretku medicine i dobrimsustavima zdravstvene njege. Općenito govoreći, ljudi duže žive, obrazovaniji su i mobilniji, nopitanje je mogu li se temelji na kojima je izgrañen takav način života održati? Mogu li i budućegeneracije imati sve to i više? Jedno od najzanimljivijih pitanja je ostvarivost takvog razvoja u svimzemljama svijeta. Mona Sahlin, bivša švedska ministrica za održivi razvoj, jednom je izjavila:„Ukoliko bi svi koristili energiju i resurse jednakom mjerom kao što je koristi Zapadni svijet, trebali binajmanje tri Zemlje. A mi imamo samo jednu.“[13] U toj rečenici ministrice Sahlin sažeta je gotovosva problematika današnjeg ubrzanog ekonomskog rasta.Predmet ovog rada je održivi razvoj, društveno odgovorno poslovanje kao njegov mikro aspekt teuloga menadžera u voñenju poduzeća prema ostvarenju društveno odgovornih ciljeva. Ciljevi rada supojasniti ulogu menadžmenta u ostvarivanju društveno odgovornih ciljeva te objasniti strateški pristupvoñenja društveno odgovornog poduzeća. Metode kojima su podaci prikupljeni i obrañeni su metodakompilacije i deskripcije kojima je objašnjen i opisan pojam održivog razvoja te društvenoodgovornog poslovanja. Metode analize i sinteze korištene su za analiziranje strateškog pristupadruštveno odgovornom poslovanju.ODRŽIVI RAZVOJ - MIT ILI STVARNOST?Iako je rast gospodarstva svijeta u proteklih 200 godina šesterostruko povećan, a u nekim zemljama iudeseterostručen što je povećalo standard stanovništva u tim zemljama i unaprijedilo zdravstvenunjegu i obrazovanje, donio je i niz problema. Eksplozivan rast stanovništva je doveo do povećanihpotreba za hranom i stambenim prostorom, industrijalizacija je dovela do onečišćenja zraka, vode, apovećana potrošnja je dovela do nedostatka sirovina i materijala i povećanja otpada. Najveći poticaj zapromišljanje o budućem razvoju gospodarstva bile su sve izraženije klimatske promjene, nestajanjemnogih biljnih i životinjskih vrsta, pojava gladi u mnogim zemljama svijeta, pojava ozonskih rupa ibrojnih bolesti. Ekološkim problemima počela se pridavati pažnja tek onda kada se njihovo povratnodjelovanje negativno odrazilo na gospodarski, socijalni i svekoliki razvoj i u krajnosti na opstanakčovječanstva.[1]Sve do 70-tih godina 20-tog stoljeća smatralo se da će priroda samoregulacijom i samopročišćenjemmoći održati postojeće ekosustave, meñutim Svjetska komisija za okoliš i razvoj četverogodišnjimstudijama došla je do zaključka, iznesenog u izvješću nazvanom „Our Common Future“ iz 1987.godine, da su dotadašnji pravci razvoja neodrživi te da se sve zemlje svijeta zajedničkim snagamamoraju usmjeriti prema održivom razvoju.[18] Održivi razvoj u užem smislu ističe važnost prirodnogokoliša u razvojnom procesu, dok održivi razvoj u širem smislu podrazumijeva istovrijednouvažavanje triju aspekata razvoja: gospodarstva, društva i okoliša. Lay navodi da je održivi razvojzamišljeni globalni način razvoja kojeg samo osviješteni socijalni akteri temelje na procesu(re)produkcije ljudskih potreba i sredstava za zadovoljavanje tih potreba, a čije sustavne posljedicenisu uništavanje i smanjivanje kvalitete prirodnih osnova života.[8] Vezujući se na odgoj iobrazovanje, Lay navodi da je održivi razvoj proces stvaranja i širenja novih vrednota i znanja ufunkciji mijenjanja mišljenja i ponašanja suvremenih socijalnih aktera prema višem stupnju održivostii uravnoteženosti od postojećeg.U svojoj suštini održivi odnosno uravnoteženi razvoj je proces promjene u kojem su eksploatacijaresursa, smjer investiranja, tehnološkog razvoja i institucionalne promjene u skladu sa ciljemzadovoljavanja sadašnjih i potencijalnih budućih potreba.[4] On predstavlja novi (revolucionarni)svjetonazor kojim se žele ujediniti gospodarske, socijalne i ekološke potrebe u harmoničnijucjelinu.[5] Vidljivo je da postoje interesni sukobi izmeñu ova osnovna tri stupa održivog razvojameñutim potrebno je pronaći kompromise te uz pomoć odgoja, obrazovanja, znanosti i tehnologijeiznaći nova rješenja. Filozofija održivog razvoja zasniva se na razumijevanju odnosa izmeñuekonomije i ekologije i preferira anticipativan pristup politici zaštite okoliša, a povezanost ovihodrednica održivog razvoja prikazuje sljedeća slika.24M&S 8(2013)
Slika 1. Sociologija, ekonomija i ekologija – okosnice trajno održivog razvojaDruštvoRavnopravnost,socijalizacija,obrazovanje,sloboda,sigurnostGospodarstvoRadna mjestaIndustrija,PoljoprivredaTrgovina,Turizam, itd.OkolišČist zrak i vodaFlora i fauna,Ekosustavi,Stabilna klimaDiverzitet, itd.Izvor: Glavač, V.: Uvod u ekologiju, Hrvatska sveučilišna naklada, Ministarstvo zaštite okoliša i prostornogureñenja, Pučko otvoreno učilište, Zagreb, 2001., p. 147 (prilagodila autorica)Ljudi danas još uvijek nisu u potpunosti svjesni koliko njihove aktivnosti utječu na <strong>društvo</strong>, okoliš igospodarstvo te imaju utjecaj i izvan granica dotične zemlje, ali i na buduće generacije. Stoga jepotrebna promjena načina razmišljanja, odlučivanja, voñenja i učenja kako bi se sve navedenečinjenice prihvatile i uzele u obzir prilikom provoñenja odreñenih aktivnosti (proizvodnje, potrošnje).Općenito se može reći da je čovječanstvo djelomično spoznalo potrebu za okretanjem prema novomsmjeru razvoja, ali još uvijek nedostaje volje za njegovim stvarnim provoñenjem.Nositelji održivog razvojaKompleksnost, dinamika i interakcije izmeñu negativnih trendova predstavljaju izazov svim državamasvijeta bez obzira na razinu ekonomskog razvoja. Aktualni svjetski razvojni procesi nespojivi su sodrživim razvojem i sposobnošću grañenja budućnosti, stoga je prema mnogim mišljenjima, konceptodrživog razvoja najvažniji politički koncept u 21. stoljeću.[<strong>11</strong>] Kako bi se ciljevi održivog razvojaostvarili potreban je angažman brojnih i različitih dionika. Može se reći da su nositelji održivograzvoja države odnosno njihove vlade, jedinice regionalne i lokalne samouprave, znanstvene iobrazovne institucije, meñunarodne i domaće korporacije, velika, srednja i mala poduzeća,meñunarodne političke, ekonomske i ekološke institucije, mediji, razne nevladine organizacije.Uloga države očituje se u formiranju mjera kojima će modificirati tržišno ponašanje, smanjitionečišćenja i nejednakosti. Regionalne i lokalne vlasti moraju razvijati, provoditi i održavatiekonomsku, socijalnu i ekološku infrastrukturu, nadzirati procese planiranja aktivnosti, utvrditilokalne ekološke politike i propise kao i sudjelovati u implementaciji nacionalnih ekološkihpolitika.[17] Poslovni sektor ima veliku ulogu u podupiranju i promicanju održivog razvoja. Poduzećasu važna za ekonomski i društveni razvoj država. Tako, kroz učinkovitije proizvodne procese,strategije prevencije, upotrebu „čiste“ proizvodne tehnologije kao i postupaka tijekom životnog vijekaproizvoda poduzeća mogu smanjiti ili izbjeći stvaranje otpada te svojim aktivnostima uvelike utjecatina smanjenje negativnih efekata na okoliš i upotrebu prirodnih resursa. Poslovni sektor stoga moraspoznati da je ekološki i socijalno odgovorno poslovanje njihova budućnost i jedna od osnovnihdeterminanti održivog razvoja. Značaj obrazovnih i znanstvenih institucija neprocjenjiv je zapostizanje održivog razvoja jer višedisciplinarnost održivog razvoja zahtijeva upravljanje znanjem iznanstvenim spoznajama na globalnoj i lokalnoj razini kao i neprestano nadograñivanje odgojnoobrazovnihi edukativnih programa.[3] Uloga nevladinih organizacija je s jedne strane poduprijetiM&S 8(2013) 25
vladajuće strukture tamo gdje njihove aktivnosti pozitivnog karaktera nemaju uspjeha kao što jeprimjerice uključivanje lokalnih zajednica u provoñenje strategije održivog razvoja i s druge stranenevladine organizacije mogu biti kritičari i kontrolori vladajućih struktura i poslovnog sektora usituacijama kada ti sektori uzrokuju društvene i ekološke štete.U posljednjih pedesetak godina, što je relativno kratko razdoblje u razvoju čovječanstva, dogodile suse velike i nagle promjene posebice što se tiče porasta broja stanovništva, porasta broja proizvedenih ipotrošenih dobara i usluga te do sada nezabilježenog porasta količine ugljičnog dioksida u atmosferikao i izumrlih biljnih i životinjskih vrsta. Stoga takva situacija i nalaže neizbježno, sinergijskodjelovanje svih prethodno navedenih dionika.PODUZEĆA I ODRŽIVI RAZVOJU odnosu na početak 20-tog stoljeća uloga države u ekonomskim zbivanjima postala je složenija, pasu se tako od 1960. godine mnoge tradicionalne regulative ukinule, a pojavile su se nove koje seodnose na zdravstvenu zaštitu, radne uvjete, jednakost pri zapošljavanju, sigurnost posla, zaštitupotrošača i zaštitu okoliša.[12] Zakonska zaštita u području zaštite okoliša posljednjih godina sve višejača, a mediji, civilne udruge, banke i investicijske kuće te obrazovne institucije i osiguravajućadruštva sve više traže odgovorniji odnos poduzeća prema okolišu.Budući su neka poduzeća prihvatila suvremene trendove i promijenjenu ulogu u društvenom životu, adruga su nastavila poslovati po tradicionalnim principima, teorija je razvila tri pristupa ponašanjaposlovnog sektora u odnosu na okoliš i <strong>društvo</strong>. Prvi je tzv. paradigma antizelenog stanja (engl.business as usual) koja podrazumijeva poduzeća koja u svojoj strategiji razvoja pokazuju otvorenoneprijateljstvo prema zaštiti prirode jer smatraju da troškovi zaštite okoliša predstavljaju smetnjugospodarskom rastu i profitu.[15] Drugi pristup, prema Šimleši u radu „Podržava li biznis održivirazvoj“ naziva se „paradigma zelenog pranja“ (engl. business as (un)usual) kojeg karakteriziraprihvaćanje koncepta održivog razvoja, ali se praksa uglavnom svodi na parcijalne projekte, dok setreći pristup naziva paradigma zelenog znanja (engl. business as unusual). Ova paradigma uključujepoduzeća koja su se vizionarski posvetila poštivanju načela održivog razvoja, brinući se o zaštitiokoliša, ljudskih prava i zdravlja ljudi.[15]Od početaka jačanja ekološke svijesti do danas poduzeća, osobito multinacionalne kompanije, sesmatraju jednim od značajnijih „krivaca“ za pojavu ekoloških, a često i društvenih problema.Nerješavanje ekoloških problema u budućnosti može usporiti gospodarski napredak pa je važno dapoduzeća, osobito ona velika, spoznaju svoju ulogu u zaštiti okoliša. Velika poduzeća imaju posebnoznačajan utjecaj iz sljedećih razloga:[13]• Imaju najveći tehnološki i proizvodni potencijal,• Svojim obujmom proizvodnje imaju najviše utjecaja na okoliš,• Vlade ih ne mogu djelotvorno prisiliti na zaštitu okoliša odnosno ekološki interes im se nemože prisilno nametnuti jer imaju dovoljno „obrambenog potencijala“ koji mogu upotrijebiti uslučaju konflikta s ekonomskim interesom,• Imaju najviši udio odgovornosti prema javnosti.S obzirom da poduzeća troše značajne količine sirovina i energenata te emitiraju štetne plinove istvaraju velike količine otpada smatra se da ona moraju postati značajni dionik održivog razvoja iinicijator promjena u suvremenom svijetu. Briga za okoliš i društvenu zajednicu postaje, krozpovećanu efikasnost, produktivnost, niže troškove prilagoñavanja propisima i nove marketinškestrategije, izvor konkurentske prednosti poduzeća i dugoročnog opstanka na tržištu.Uloga menadžera u provoñenju načela održivog razvojaIzazov koji se postavlja pred poduzeća odnosno njihov menadžment je kako postići poslovni uspjeh iistovremeno poštivati ekonomske, društvene i ekološke zahtjeve. Suvremeni menadžeri postaju sveviše svjesni da savjesnim i pro-aktivnim djelovanjem kojem je cilj redukcija negativnih utjecaja naokoliš mogu ostvariti pozitivne učinke na poslovanje. Poduzeća koja aktivno sudjeluju u rješavanjuekoloških, društvenih i etičkih problema smatraju se društveno odgovornim poduzećima. Temeljnirazlozi usvajanja strategije poslovanja temeljene na društvenoj odgovornosti mogu se ogledati usljedećem:[9]26M&S 8(2013)
• Stvaranje pozitivnog imidža i poboljšanje ugleda poduzeća;• Bolji financijski pokazatelji i smanjenje operativnih troškova/povećanje operativneefikasnosti;• Lakši pristup kapitalu;• Povećanje prodaje i veća odanost kupaca;• Povećanje proizvodnosti i kvalitete;• Zapošljavanje, motivacija zaposlenika i njihovo zadržavanje;• Prilagoñavanje interesima i očekivanjima tržišta;• Poticanje inovacija, generiranje novih ideja.Iz navedenog se može zaključiti da redizajniranje tradicionalnih poduzeća prema modernim, ekoefikasnimpoduzećima donosi cijeli niz pozitivnih rezultata koji jačaju konkurentnost na tržištu.Društvena odgovornost mora biti odreñena u strategiji poslovanja jer ona predstavlja posebnoopredjeljenje poduzeća, pa stoga poduzeća koja žele izgraditi odgovoran pristup okolišu i društvu ucjelini trebaju tu svoju namjeru ugraditi u viziju, misiju i ciljeve. Poduzeća koja su društvenoodgovorna moraju zahtijevati predanost svih interesnih skupina – vlasnika, menadžera, zaposlenika,kupaca, dobavljača, države, civilnog društva jer samo na taj način mogu stvarno pridonijeti ostvarenjuodrživog razvoja.Budući se stvarne koristi od društveno odgovornog poslovanja ne mogu ostvariti ukoliko pristuptakvom poslovanju nije strateški i sustavan, uloga menadžera je od neprocjenjive važnosti jer sumenadžeri osobe koji odreñuju strategiju razvoja, motiviraju i vode zaposlenike prema ostvarenjudruštveno odgovornih ciljeva.Aspekti društveno odgovornog poslovanjaDruštvena odgovornost podrazumijeva isključivo dragovoljne aktivnosti dakle one koje nadilazezakonski obvezne poslovne prakse. Postoje različita područja u kojima poduzeća mogu djelovati kakobi štitila i unapreñivala dobrobit društva. Meñu najčešće provoñenim aktivnostima su aktivnostikojima se rješavaju problemi lokalne zajednice, poslovanja s klijentima zatim pitanja zaštite okoliša ipolitike zapošljavanja. Sljedeća slika prikazuje sve aspekte društveno odgovornog poslovanja koje sedanas smatraju posebno značajnim.Slika 2. Aspekti društveno odgovornog poslovanjaNe-diskriminirajuće praksezapošljavanjaBriga o okolišuStrategijadruštvenoodgovornostipoduzećaProvoñenje aktivnosti zapoboljšanje blagostanjazaposlenih i unapreñenjeradnog okruženjaDobrotvorne donacije, akcijeza poboljšanje kvaliteteživljenja te aktivnosti u službizajednicePoštivanje etičkih načela uvoñenju poslovanjaIzvor: Hill, R.P; Stephens, D.; Smith, I.: „Corporate Social Responsibility: An Examination of IndividualFirm Behaviour“, Business and Society Review, Vol.108, No. 3, 2003., p. 348 (prilagodila autorica)M&S 8(2013) 27
Društvena odgovornost ima svoju internu i eksternu dimenziju. Interna dimenzija uključujezaposlenike i brigu za okoliš, a odnosi se na područja kao što su investiranje u ljudski kapital, zdravljei sigurnost te upravljanje promjenama i uključivanje i razvijanje aktivnosti vezanih uz zaštitu okoliša,a eksterna dimenzija DOP-a podrazumijeva aktivnosti koje poduzeće provodi prema i u suradnji sdruštvenom zajednicom u kojoj djeluje. Moguće inicijative ovog dijela DOP-a su sponzoriranjezajednice, dobrotvorne i humanitarne donacije te volontiranje zaposlenika.Stvaranje i provedba strategije društveno odgovornog poslovanjaPojam strategije usko je povezan uz pojam strategijskog menadžmenta. Strategijski menadžmentpredstavlja proces koji se sastoji od nekoliko faza kojima se analizira trenutačna situacija u poduzeću injegovoj okolini, na temelju čega se formulira odreñena strategija koja se implementira, a zatim se vršinjezina evaluacija kojom se utvrñuje jesu li potrebne odreñene promjene i usavršavanja strategije. Ufazi analize okoline prikupljaju se informacije o internoj i eksternoj okolini kako bi se identificiralistrateški faktori koji mogu utjecati na budućnost poduzeća. Druga faza je faza odreñivanja pravacakretanja odnosno usmjeravanja organizacije. Ta faza uključuje odreñivanje misije, vizije i ciljevapoduzeća. U trećoj fazi formulira se strategija poduzeća na temelju prikupljenih informacija izprethodnih faza. Formuliranje strategije je proces razvoja dugoročnih planova za efektivno upravljanjesnagama i slabostima poduzeća te za iskorištavanje prilika iz okoline i ublažavanje prijetnji.Implementacija strategije je četvrta faza u procesu strategijskog menadžmenta, a predstavlja procespomoću kojega se strategije i politike stavljaju u akciju i to kroz razvoj programa, budžeta, procedura ipravila.[2] Kontrola i evaluacija strategije predstavlja posljednju fazu u procesu strategijskogmenadžmenta koja ima za cilj utvrditi primjerenost utvrñene strategije, otkriti eventualne nedostatke teih ukloniti i omogućiti daljnja unapreñenja.Iako još uvijek neki autori smatraju da je glavna svrha poduzeća maksimiziranje interesa vlasnika i tokroz maksimalizaciju povrata ulaganja, posljednjih godina sve je veći broj znanstvenika, stručnjaka imenadžera koji smatraju da je strateška svrha poduzeća zadovoljenje potreba širokih interesnihskupina (vlasnika, zaposlenika, kupaca, dobavljača, društvene zajednice, države itd.). Stoga, mnogapoduzeća razvijaju strategiju društveno odgovornog poslovanja koja, u današnjim uvjetima, donosicijeli niz prednosti poduzećima i njihovim interesnim skupinama (dionicima) jer podrazumijeva briguo zaposlenicima, kupcima, dobavljačima, lokalnoj zajednici, okolišu.Zamisao o obvezi poduzeća da promiče interese društva započela je još nakon industrijske revolucijekada su napredna poduzeća počela svojim radnicima osiguravati stanove i druge pogodnosti.[16] Ipak,tek 1960-ih godina intenziviraju se napori menadžmenta korporacija za uravnoteženjem interesa svihdionika – vlasnika, zaposlenika, kupaca, dobavljača i društva općenito. Tako danas mnoga globalnapoduzeća svoje strategije poslovanja temelje na društvenoj odgovornosti koja podrazumijeva upravouključivanje načela održivog razvoja u poslovanje poduzeća, odnosno način na koji poslovni subjekti,kao dionici održivog razvoja, promiču njegova načela.Kao što je već navedeno, mnoga svjetska poduzeća su poduzela aktivnosti kako bi poboljšala svojodnos prema društvu i okolišu, meñutim ti napori nisu toliko produktivni koliko bi mogli biti i to iznajmanje dva razloga. Prvi razlog je činjenica da se često poslovni sektor i <strong>društvo</strong> promatraju kaodvije suprotstavljene strane iako su ustvari meñusobno povezani, a drugi razlog je pritisak napoduzeća da društvenu odgovornost promatraju na suviše općenit način umjesto da se društvenoodgovorne prakse prilagode strateškom usmjerenju poduzeća.[10] Kada bi poduzeća na isti načinpristupala društvenoj odgovornosti kao što pristupaju rješavanju problema iz osnovne djelatnostiuvidjela bi da DOP može biti puno više od troška i dobrotvornih djela, ono može biti izvor poslovnihprilika, inovacija i konkurentskih prednosti.Poduzeća i <strong>društvo</strong> u kojem djeluju meñusobno su povezana na različite načine te jedno bez drugog nemogu biti uspješni niti egzistirati. Primjerice kako bi poduzeće imalo produktivnu radnu snagupotreban je kvalitetan obrazovni sustav, dobra zdravstvena zaštita, <strong>društvo</strong> koje svima nudi jednakemogućnosti. Kvalitetni i sigurni proizvodi te primjereni radni uvjeti donose pozitivne efekte ne samoza zaposlenike i kupce već i za poduzeće jer se smanjuju troškovi koji nastaju uslijed nezgoda.Općenito <strong>društvo</strong> treba osigurati kvalitetan obrazovni i zdravstveni sustav, vladavinu prava i zaštitu28M&S 8(2013)
vlasničkih prava, snažne standarde regulacije kako bi se zaštitili i potrošači ali i poduzeća, dokposlovni sektor treba stvarati radna mjesta, bogatstvo i inovacije kojima će se poboljšati kvalitetaživljenja i socijalni uvjeti.Integriranje koncepta održivog razvoja odnosno društvene odgovornosti u strategiju poduzeća provodise kroz nekoliko faza. U prvoj fazi potrebno je identificirati veze izmeñu poduzeća i društva (okoline)pri čemu one mogu biti „iznutra prema van“ (engl. inside-out linkages) i „izvana prema unutra“ (engl.outside – in linkages).[10] Veze „iznutra prema van“ podrazumijevaju utjecaj aktivnosti poduzeća nadruštvenu zajednicu u kojoj ono djeluje. Veze „izvana prema unutra“ obilježavaju utjecaj aktivnostiokoline odnosno društvene zajednice na poduzeće. Ove aktivnosti takoñer mogu imati pozitivne inegativne posljedice za poduzeće. Društvo stvara kontekst odnosno okružje u kojem poduzeće djelujei koje mu omogućava ili onemogućava konkurentnost. U drugoj fazi potrebno je odrediti kojimdruštvenim pitanjima će se poduzeće baviti jer niti jedno poduzeće ne može, zbog ograničenihkapaciteta, riješiti niti pokušati riješiti sve društvene probleme. Poduzeća se trebaju opredijeliti zamanji broj strateških područja koja odgovaraju njihovim vrijednostima i na koje će se moći fokusirati,kao i na inicijative koje podržavaju njihove poslovne ciljeve ili su povezane s njihovim osnovnimproizvodima i tržištima, ili pak za problematiku koja pruža mogućnost ostvarenja marketinških ciljevakao što su povećanje udjela na tržištu, prodor na tržište ili stvaranje željenog identiteta brenda.[7] Usljedećoj fazi potrebno je odrediti korporativni društveni plan i program.[10] Stvaranje afirmativnogdruštvenog programa podrazumijeva traženje načina za jačanje strategije poduzeća kroz unapreñenjedruštvenih uvjeta. Takvim programima poduzeća trebaju istodobno ostvarivati društvene i ekonomskekoristi te nadilaziti očekivanja zajednice. Slijedi faza provedbe društvenih planova i programa pričemu je potrebno odrediti hoće li poduzeće u provedbi nastupati samostalno ili u suradnji s nekimdrugim organizacijama. Takoñer je potrebno utvrditi glavnu strategiju uključujući komunikacijske idistributivne kanale te izvršiti raspodjelu uloga i zaduženja, izraditi dinamičke planove te utvrditibudžet i izvore financiranja. Prilikom provedbe potrebno je osmisliti modele poslovanja kojima će seistodobno rješavati društveni problemi i jačati konkurentnost poduzeća.[10] U biti svake dobrestrategije je jedinstvena vrijednost koju odreñeno poduzeće može stvoriti za svoje potrošače, a kojedruga poduzeća ne mogu. Strateški DOP se postiže kada poduzeće uključi društvenu dimenziju ujedinstvenu vrijednost koju nudi svojim potrošačima jer na taj način društveno odgovorno poslovanjepostaje integralni dio cjelokupne strategije poduzeća. Na kraju se evaluiraju doprinosi odnosno mjerese koristi provoñenja strategije DOP-a na poduzeće i za <strong>društvo</strong>. Evaluacija se provodi kako bi seispravili nedostaci i poboljšali pravci djelovanja te kako bi informacije za javnost bile točne ikvalitetne.S obzirom na sve prethodno navedeno, jasno je da je uloga menadžera stvaranju i provedbi društvenoodgovornog poslovanja od neizmjerne važnosti. Menadžeri moraju osmisliti strategiju društvenoodgovornog poslovanja te je motiviranjem zaposlenika aktivno i sustavno provoditi. Pri tome je važnokontinuirano informirati zaposlenike o svim aspektima društveno odgovornog poslovanja te iheducirati o utjecaju čovjeka i organizacija na okoliš i <strong>društvo</strong> te o mogućnostima smanjenja negativnihutjecaja. Takoñer menadžeri svojim vlastitim primjerom moraju ukazivati na pravilno, etičko idruštveno odgovorno ponašanje. Jedino takvo vodstvo menadžera može stvoriti istinski društvenoodgovorno poduzeće.ZAKLJUČAKU današnje doba vlade, kupci, aktivisti, mediji odnosno <strong>društvo</strong> općenito smatraju poduzećaodgovornim za posljedice koje njihove aktivnosti mogu prouzrokovati društvu te ukoliko su posljediceposlovnih aktivnosti negativne to se negativno odražava i na poslovne rezultate poduzeća. Isključivabriga o maksimiziranju profita donijela je cijeli niz negativnih efekata na poslovanje poduzeća jer onanisu izolirani ekonomski subjekti budući svoje postojanje temelje na vezi s društvenim i prirodnimokruženjem te se stoga očekuje da poduzeća prihvate udio u odgovornosti za stabilnost okoliša ikvalitetu ljudskog života.Upravo zbog jačanja pritisaka javnosti na poduzeća da posluju u skladu s načelima održivog razvojakao i shvaćanja menadžera i vlasnika poduzeća da društveno odgovorno poslovanje može imatipozitivan utjecaj na konkurentnost, mnoga poduzeća u svijetu su svoje poslovanje počela temeljiti naM&S 8(2013) 29
strategiji društvene odgovornosti. Jedan dio aktivnosti kojima su se poduzeća tradicionalno bavilasmatraju se društveno neprihvatljivima jer u uvjetima razvoja civilnog društva i države blagostanjaposlovna kratkovidnost i egocentrično ponašanje ne pridonose dugoročnom uspjehu. Briga za okoliš idruštvenu zajednicu postaje, kroz povećanu efikasnost, produktivnost, niže troškove prilagoñavanjapropisima i nove marketinške strategije, izvor konkurentske prednosti poduzeća i dugoročnogopstanka na tržištu. Menadžeri u poduzećima trebaju postati svjesni da savjesnim i proaktivnimdjelovanjem kojem je cilj redukcija negativnih utjecaja na okoliš mogu ostvariti pozitivne učinke naposlovanje. Uspjeh poduzeća koje svoje ciljeve dostiže na trošak zajednice odnosno društva u kojemdjeluje je kratkoročan i prividan. Prema tome, kratkoročan uspjeh jedne strane dovodi do smanjenjadugoročnog prosperiteta za obje strane.Albert Einstein je govorio „problemi današnjice ne mogu se riješiti ukoliko razmišljamo na isti načinna koji smo razmišljali kada smo ih stvarali.“ Stoga je za postizanje održivog razvoja nužna promjenarazmišljanja i shvaćanja u smjeru prihvaćanja odgovornosti za uzroke i posljedice razvojnih problemajer će se samo na taj način omogućiti novi smjer razvoja.LITERATURA[1] Bilen, M.: Turizam i okoliš – ekonomsko-geografski pristup izučavanju problematike,Mikrorad, Zagreb, 2008.[2] Buble, M. (ur.): Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005.[3]Črnjar, M.; Črnjar, K.: Menadžment održivoga razvoja, Fakultet za menadžment u turizmu iugostiteljstvu u Opatiji Sveučilišta u Rijeci, Rijeka, 2009.[4] Dragičević, M.: Ekonomija i novi razvoj, Alinea, Zagreb, 1996.[5] Glavač, V.: Uvod u globalnu ekologiju, Hrvatska sveučilišna naklada, Ministarstvo zaštite okolišai prostornog ureñenja, Pučko otvoreno učilište, Zagreb, 2001.[6] Hill, R.P; Stephens, D.; Smith, I.: „Corporate Social Responsibility: An Examination ofIndividual Firm Behaviour“, Business and Society Review, Vol.108, No. 3, 2003.[7] Kotler, P.; Lee, N.: Društveno odgovorno poslovanje, M.E.P., Zagreb, 2009.[8] Lay, V.: Održivi razvoj i voñenje, Društvena istraživanja, Vol. 16, No. 6 Institut društvenihznanosti Ivo Pilar, Zagreb, 2007.[9] Osmanagić Bedenik, N. i dr.: Kontroling izmeñu profita i održivog razvoja, MEP, Zagreb,2010.[10] Porter, M.E.; Kramer, M.R.: „Strategy&Society – The Link Between Compatitive Advantageand Corporate Social Responsibility“, Harvard Business Review, 2006.[<strong>11</strong>] Radermacher, F.J.: Ravnoteža ili razaranje, Intercon-Nakladni zavod Globus, Zagreb, 2003.[12] Rašić-Krnjaković, S.: Utjecaj svijesti o okolišu na oblikovanje strategije hrvatskih poduzeća,doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2002.[13] Sondal, P.: Sustainable Development and Entrepreneurship, Ekonomija, Zagreb, god. 2, br. 2[14] Strange, T.; Bayley, A.: Sustainable Development – Linking economy, society, environment,OECD Publications, Paris, France, 2008.[15] Šimleša, D.: Podržava li biznis održivi razvoj, Institut društvenih znanosti Ivo Pilar, Zagreb,god. 12, br. 3-4, 2003.[16] Thompson, A.A.; Strickland, A.J.; Gamble, J.E.: Strateški menadžment, Mate, ZŠEM, Zagreb,2008.[17] UN Department of Economic and Social Affairs, Division for Sustainable Development: Agenda21, preuzeto s http://www.un.org/esa/dsd/agenda21/res_agenda21_00.shtml (13.01.2013.)[18] WCED: Report of the World Commission on Environment and Development: OurCommon Future, preuzeto UN documents, http://www.un-documents.net/wced-ocf.htm(16.04.2013.)30M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA POZVANOG PREDAVAČAmr. sc. Ivana Varičak, viši predavačVeleučilište u KarlovcuKarlovac, Republika HrvatskaIvana.grgat@vuka.hrIvana Varičak je diplomirala na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu gdje je i magistrirala 2012. godinena temu vezanu uz održivi razvoj i društveno odgovorno poslovanje. Karijeru započinje 2005. godinekada počinje raditi u poduzeću IGM na mjestu menadžera nabave. Početkom akademske godine2005./2006. počinje raditi kao asistent na Veleučilištu u Karlovcu. U nastavno zvanje predavačaizabrana je 2008. godine, a od 2009. godine pročelnica je Poslovnog odjela Veleučilišta u Karlovcu. Usvibnju 2012. godine izabrana je u nastavno zvanje višeg predavača. Područje interesa joj je održivirazvoj i društveno odgovorno poslovanje. Objavila je 20-tak <strong>radova</strong> i 2 udžbenika. Aktivno sudjeluje uorganizaciji i radu konferencija i član je uredništva Zbornika Veleučilišta u Karlovcu. Predstavnik jeVeleučilišta u <strong>Hrvatsko</strong>m poslovnom savjetu za održivi razvoj te u Svjetskoj turističkoj organizaciji. Uveljači 2012. godine imenovana je Erasmus koordinatorom Veleučilišta u Karlovcu.BIOGRAPHY OF THE INVITED LECTURESIvana Varičak graduated from the Faculty of Economics and Business at the University of Zagrebwhere she also got her master degree in the field of economics. The theme of her master theses wasrelated to the sustainable development and CSR. At the beginning of 2005 she was employed at thecompany IGM as supply manager, and at the beginning of the academic year 2005-2006 she began towork as an assistant at the Karlovac University of Applied Sciences. From 2008 she is lecturer atKarlovac University of Applied Sciences, and since 2009 she is head of the business department ofthat University. In May 2012 she was elected to the position of senior lecturer. Her area of interest issustainable development and corporate social responsibility. She has published 20 papers and 2 books.Ivana actively participates in the organization and operation of conferences and is a member of theeditorial board of Proceedings of the Karlovac University of Applied Sciences. She is also arepresentative of the Karlovac University of Applied Sciences in Croatian Business Council forSustainable Development and the World Tourism Organization. In February of 2012 she wasappointed Erasmus coordinator at Karlovac University of Applied Sciences.M&S 8(2013) 31
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.95:725.51Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperJadranka Mustajbegović, Milan MiloševićČI<strong>MB</strong>ENICI ORGANIZACIJE RADNOG MJESTA I FINANCIJSKA PITANJA- VODEĆI RADNI STRESOR U HRVATSKIM BOLNICAMASažetakU svrhu izrade valjanog i pouzdanog mjernog instrumenta za procjenu stresa na radnom mjestubolničkih zdravstvenih djelatnika, načinjeno je istraživanje u koje je uključeno 2380 ispitanika izmeñu18 i 65 godina: medicinskih sestara i tehničara, liječnika i ostalih zaposlenika visoke stručne spreme.Uz zadovoljavajuću stopu odgovora od 78% dobiven je uzorak od 1856 ispitanika na kojima jeprovedena psihometrijska evaluacija upitnika Stres na radnom mjestu bolničkih zdravstvenihdjelatnika. Faktorskom analizom, kao vodeći, izdvojen je faktor koji opisuje voñenje i sigurnost ubolnicama, nazvan Organizacija radnog mjesta i financijska pitanja. Faktor sačinjavaju čestice:Neadekvatna osobna primanja; Neadekvatna materijalna sredstva; Neadekvatan radni prostor; Malamogućnost napredovanja; Oskudna komunikacija s nadreñenima; Nedostatan broj djelatnika; Lošaorganizacija posla; Svakodnevne nepredviñene situacije; Administrativni poslovi; Preopterećenje sposlom.Ključne riječi: bolnički zdravstveni djelatnici, organizacija radnog mjesta, financijska pitanjaWORKPLACE ORGANIZATION AND FINANCIAL ISSUES FACTOR- LEADING WORKPLACE STRESSOR IN CROARIAN HOSPITALSAbstractIn order to develop a valid and reliable measuring tool for perceived workplace stressors amonghospital workers 2380 hospital workers between 18 and 65 years (nurses, doctors and other employeeswith a university degree) has been included in the study. 1856 participants responded on questionnaireand underwent psychometric evaluation of Occupational Stress Questionnaire for Hospital HealthCare Workers giving a satisfactory response rate of 78%. Factor analysis, as a leading factor, extractedparticles that describe the management and safety in hospitals. Factor is called WorkplaceOrganization and Financial Issues and contains fallowing elements: Inadequate personal income,Inadequate material resources to work with, Inadequate workplace, Small advancement opportunities,Poor communication with superiors; Insufficient number of employees, Poor work organization,Unpredictable everyday situations, Administrative work and Work overload.Key words: hospital healthcare workers, workplace organization, financial issuesUVODStres na radnom mjestu predstavlja globalni javnozdravstveni problem: jedan je od najvećih uzrokaprofesionalnih bolesti i bolovanja u svijetu, meñu vodećim je problemima gospodarstva razvijenihzemalja, na drugom je mjestu ljestvice zdravstvenih tegoba zaposlenih u Europskoj uniji. Premaistraživanju Europske agencije za sigurnost na radu i zaštitu zdravlja, stres na radu prisutan je kodsvakog trećeg zaposlenog Europske unije (28%) što čini nemali broj od 41,2 milijuna osoba. Nagodišnjoj razini stres na radnom mjestu uzrokuje gubitak od 50% svih izgubljenih radnih dana, štoiznosi milijun radnih dana, odnosno gubitak od 20 milijardi eura godišnje. Odgovoran je za 5 milijunanesreća na poslu [27].Zdravstvena struka s obzirom na odgovornost prema ljudskom životu i zdravlju, ali i izloženostispecifičnim stresorima poput kemijskih, bioloških i fizikalnih štetnosti te smjenskom radu unatragdeset godina opravdano plijene pozornost. Stres i vrsta stresora u liječnika koji rade u bolnicama iM&S 8(2013) 33
izvan bolnica posljednjih su godina istraživani u zdravstvenim ustanovama različitih zemalja svijeta[1, 5, 17, 18, 22-26, 32, 36]. Stresorom se, i u ovom kontekstu, smatra svaki vanjski ili unutrašnjipodražaj koji od organizma traži udovoljavanje odreñenim zahtjevima, rješavanje problema i pojačanuaktivnost ili jednostavno neki novi oblik prilagodbe. Stoga je prepoznavanje, rješavanje, odnosnosprečavanje nastajanja stresa i posljedično bolesti, za poslodavca postao veliki izazov i obveza. Tajsloženi i zahtjevni proces uključuje interdisciplinarni pristup i raspolaganje znanjima, ali i metodama iinstrumentima za ispitivanje stresa.Rezultati istraživanja naših autora iz razdoblja 2005. - 2010. godine, posebice Knežević i suradnika[17, 18] te Milošević i suradnika [22, 23] ukazali su na izloženost zaposlenih u bolnicama cijelom nizuradnih stresora. Razumijevanje radnog stresa i njegova utjecaja na zdravlje radnika važni su za cijeluradnu organizaciju radi pravovremenog otklanjanja neželjenih posljedica, a time konstrukcija valjanogi pouzdanog instrumenta za procjenu razine stresa dobiva na važnosti. Stoga se za potrebe procjeneuvjeta i načina rada koji mogu rezultirati pojavom stresa u zdravstvenih djelatnika, odnosno njihoveprevencije u organizacijskom planiranju posla (uvjeti i način rada), pristupilo izradi odgovarajućegmjernog instrumenta, koji bi se mogao primjenjivati u svrhu procjene opasnosti i štetnosti radnogmjesta koji bi bio validiran, pouzdan i primjenjiv instrument kojim će se kvantificirati izloženostpojedinim stresorima, a time i pomoći očuvanju i održanju mentalnog zdravlja i radne sposobnostisamih zdravstvenih djelatnika.ISPITANICI I METODEU istraživanje je bilo uključeno 2380 ispitanika izmeñu 18 i 65 godina starosti koji rade na radnommjestu zdravstvenih djelatnika (medicinske sestre i tehničari srednje i više stručne spreme, liječnici iostali zdravstveni djelatnici visoke stručne spreme) u Kliničkoj bolnici Dubrava, Kliničkombolničkom centru Zagreb, Kliničkoj bolnici Sestre milosrdnice, Općoj bolnici Sveti Duh iPsihijatrijskoj bolnice Vrapče u vremenskom razdoblju od početka 2007. do kraja 2008. godine. Prijesame provedbe istraživanja dobivene su suglasnosti etičkog povjerenstva svake uključene ustanove, teEtičkog povjerenstva Medicinskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu. Sudjelovanje u istraživanju je bilodragovoljno i anonimno, a zdravstveni djelatnici bili su pismenim i usmenim (glavna sestra odjela)putem obaviješteni o istraživanju. Istraživanje se provodilo anonimno primjenom Upitnika ostresorima na radnom mjestu bolničkih zdravstvenih djelatnika (u daljnjem tekstu: Upitnik). Obrazacobavještavanja ispitanika o istraživanju stresa na radu zdravstvenih djelatnika sadržava osnovnepodatke o istraživanju, cilju, postupku, povjerljivosti, pravima i dragovoljnosti. Svaki Upitnik je napojedini odjel bio dostavljen u neoznačenoj i neprozirnoj kuverti koja je ispitanicima osiguravalaanonimnost.Upitnik je načinjen za potrebe istraživanja temeljem standardiziranog upitnika Occupational StressQuestionnaire - OSQ [7-<strong>11</strong>, 28], preliminarnih istraživanja [17, 18, 22, 23] i tada dostupne literature ostresu u zdravstvenih djelatnika [1, 2, 12, 13, 16, 19-21, 24- 26, 30, 31, 33]. Temeljem preliminarnihistraživanja i pilot testiranja na 50 ispitanika procijenilo se da je upitnik OSQ preopširan i nespecifičanza potrebe ovog istraživanja te je izabran samo dio pitanja iz navedenog upitnika koja su nadopunjenaspecifičnim pitanjima vezanim za zdravstvenu struku, što je u konačnici dalo 37 pitanja.U prvom dijelu Upitnika su opći podaci koji se odnose sociodemografske karakteristike (spol, dob,razinu edukacije, zanimanje, stručni stupanj, radno mjesto, duljinu ukupnog zaposlenja, duljinuzaposlenja na sadašnjem radnom mjestu, radno vrijeme). U drugom dijelu upitnika su pitanja koja seodnose na stresore na radnom mjestu, koji su u daljnjoj statističkoj obradi korišteni za izradu mjernoginstrumenta procjene stresa na radu zdravstvenih djelatnika zaposlenih u bolnicama. Ispitanicima jeponuñeno 37 stresora na radu koji se odnose na organizaciju rada, smjenski rad, napredovanje u struci,edukaciju, profesionalne zahtjeve, meñuljudsku komunikaciju, komunikaciju zdravstvenih djelatnika spacijentima te na strah od opasnosti i štetnosti u zdravstvu. Ispitanici su svoj doživljaj odreñenogstresora ocijenili na Likertovoj ljestvici ocjenama 1 (Nije uopće stresno), 2 (Rijetko je stresno), 3(Ponekad je stresno), 4 (Stresno) i 5 (Izrazito stresno).34M&S 8(2013)
Statistička analizaNapravljena je deskriptivna statistika za svaku varijablu i skalu, te Smirnov-Kolmogorovljev test zatestiranje normaliteta distribucije. Eksploratornom faktorskom analizom cijelog uzorka utvrñeno jekoje čestice Upitnika definiraju pojedine skale vrijednosti stresa. Pouzdanost tipa unutarnjekonzistencije odreñena je računanjem Cronbachovog alfa koeficijenta za Upitnik na razini cijeloguzorka. P vrijednosti ispod 0.05 smatrane su statistički značajnim. U analizi je korištena programskapodrška STATISTIKA, vers.7.1., StatSoft.,Inc.1. (StatSoft. Inc. SATISTICA version 7.1., 2005.,www.statsoft.com)REZULTATIU eksploratornu faktorsku analizu uključeno je svih 37 pitanja. Odabran je model od 6 faktora kojimse objašnjava 54,8% ukupne varijance. U tablici 1. su prikazana faktorska zasićenja i distribucijepojedinih čestica upitnika nakon primijenjene Varimax rotacije.Prvi faktor obuhvaća deset čestica (Neadekvatna osobna primanja; Neadekvatna materijalna sredstva;Neadekvatan radni prostor; Mala mogućnost napredovanja; Oskudna komunikacija s nadreñenima;Nedostatan broj djelatnika; Loša organizacija posla; Svakodnevne nepredviñene situacije;Administrativni poslovi; Preopterećenje s poslom) te je nazvan Organizacija radnog mjesta ifinancijska pitanja. Pouzdanost tipa unutarnje konzistencije Cronbach α iznosila je 0.855.Drugi faktor obuhvaća sedam čestica (Prijetnja sudske tužbe; Neadekvatna očekivanja bolesnika;Neprimjerena javna kritika; Pogrešno informiranje bolesnika; Sukobi s bolesnikom; Ne odvajanjeprofesionalnog i privatnog života i 24 satna odgovornost) te je zbog toga nazvan Javna kritika.Pouzdanost tipa unutarnje konzistencije Cronbach α iznosila je 0.845.Treći faktor obuhvaća šest čestica (Strah od ionizacijskog zračenja; Strah od inhalacijskih anestetika;Strah od zaraze; Strah od izloženosti citostaticima; Strah od ozljede oštrim predmetom i Suočavanje sneizlječivim bolesnicima) te je nazvan Opasnosti i štetnosti na poslu. Pouzdanost tipa unutarnjekonzistencije Cronbach α iznosila je 0.840.Četvrti faktor uključuje četiri čestice (Sukobi s kolegama; Sukobi s drugim suradnicima; Oskudnakomunikacija s kolegama i Sukobi s nadreñenim) te je nazvan Sukobi i komunikacija na poslu.Pouzdanost tipa unutarnje konzistencije Cronbach α iznosila je 0.830.Peti faktor obuhvaća četiri čestice (Noćni rad; Smjenski rad; Prekovremeni rad i Dežurstva 24 h) te jenazvan Smjenski rad. Pouzdanost tipa unutarnje konzistencije Cronbach α iznosila je 0.783.Šesti faktor obuhvaća šest čestica (Uvoñenje novih tehnologija; Bombardiranje novim informacijama;Nedostatak trajne edukacije; Pritisak vremenskih rokova; Nedostupnost literature iVremensko ograničenje za pregled pacijenata) te je nazvan Profesionalni i intelektualni zahtjevi.Pouzdanost tipa unutarnje konzistencije Cronbach α iznosila je 0.744.M&S 8(2013) 35
Tablica 1. Faktorska zasićenja i distribucije pojedinih čestica Upitnika nakon primijenjene Varimaxrotacije, s pripadajućim koeficijentom pouzdanosti (Cronbach α)PitanjaFaktoriF1 F2 F3 F4 F5 F6Neadekvatna osobna primanja 0,653 0,170 0,128 0,035 0,094 0,091Neadekvatna materijalnasredstva0,650 0,160 0,<strong>11</strong>9 0,<strong>11</strong>2 0,068 0,146Neadekvatan radni prostor 0,631 0,172 0,086 0,176 0,012 0,021Mala mogućnost napredovanja 0,573 -0,066 0,222 0,330 0,044 0,<strong>11</strong>1Oskudna komunikacija snadreñenima0,566 0,030 0,088 0,487 0,054 0,090Nedostatan broj djelatnika 0,559 0,246 0,134 -0,067 0,194 0,2<strong>11</strong>Loša organizacija posla 0,543 0,043 -0,040 0,287 0,206 0,109Svakodnevne nepredviñenesituacije0,503 0,326 0,181 0,087 0,125 0,304Administrativni poslovi 0,475 0,303 -0,005 0,041 -0,032 0,295Preopterećenost poslom 0,470 0,2<strong>11</strong> 0,076 -0,099 0,265 0,329Prijetnja sudske tužbe 0,075 0,710 0,127 0,277 0,131 0,028Neadekvatna očekivanjabolesnika0,289 0,684 0,177 0,057 0,215 0,148Neprimjerena javna kritika 0,221 0,654 0,108 0,353 0,054 0,086Pogrešno informiranjebolesnika0,330 0,645 0,128 -0,010 0,120 0,149Sukobi s bolesnikom 0,033 0,610 0,039 0,419 0,090 0,0<strong>11</strong>Ne odvajanje profesionalnog iprivatnog života0,180 0,529 0,185 0,247 0,258 0,12124 satna odgovornost 0,120 0,447 0,238 0,070 0,437 0,239Strah od ionizacijskog zračenja 0,071 0,134 0,782 0,105 0,096 0,123Strah od inhalacijskihanestetika0,005 0,076 0,765 0,148 0,145 0,170Strah od zaraze 0,247 0,098 0,758 0,051 0,079 0,080Strah od izloženosticitostaticima0,009 0,148 0,753 0,144 0,100 0,014Strah od ozljede oštrimpredmetom0,197 0,073 0,687 0,069 0,125 0,086Suočavanje s neizlječivimbolesnicima0,208 0,400 0,456 -0,029 0,068 0,181Sukobi s kolegama 0,021 0,304 0,150 0,780 0,071 0,079Sukobi s drugim suradnicima 0,053 0,399 0,135 0,690 0,060 0,103Oskudna komunikacija skolegama0,220 0,044 0,090 0,671 0,130 0,190Sukobi s nadreñenim 0,289 0,235 0,126 0,669 0,062 0,029Noćni rad 0,122 0,140 0,139 0,060 0,842 0,014Smjenski rad 0,191 0,063 0,178 0,051 0,758 0,041Prekovremeni rad 0,205 0,134 0,133 0,088 0,734 0,067Dežurstva 24 h -0,043 0,155 0,030 0,109 0,578 0,166Uvoñenje novih tehnologija 0,093 0,123 0,157 0,089 0,075 0,771Bombardiranje noviminformacijama0,158 0,151 0,170 0,094 0,075 0,739Nedostatak trajne edukacije 0,347 -0,070 0,091 0,290 0,086 0,5<strong>11</strong>Pritisak vremenskih rokova 0,365 0,304 0,049 0,042 0,176 0,5<strong>11</strong>Nedostupnost literature 0,370 -0,048 0,145 0,286 0,077 0,458Vremensko ograničenje zapregled pacijenata0,424 0,308 0,082 -0,020 0,137 0,435Cronbach α koeficijentpouzdanosti0,848 0,857 0,847 0,827 0,778 0,79536M&S 8(2013)
Slika 1. Meñusobna korelacija Faktora 1: Organizacija radnog mjesta i financijska pitanja sukupnom razinom doživljenog stresaPearsonov korelacijski koeficijent izmeñu Faktora 1: Organizacija radnog mjesta i financijska pitanja sukupnom izmjerenom razinom stresa je izrazito visok (r=0,832) te ukazuje na vrlo jaku i značajnupozitivnu korelaciju (P
Neadekvatna osobna primanja; Neadekvatna materijalna sredstva; Neadekvatan radni prostor; Malamogućnost napredovanja; Oskudna komunikacija s nadreñenima; Nedostatan broj djelatnika; Lošaorganizacija posla; Svakodnevne nepredviñene situacije; Administrativni poslovi; Preopterećenje sposlom. Predstavljaju faktor koji opisuje voñenje i sigurnost u bolnicama.Ocjenjivanje rizika stresa povezanog s radom uključuje odgovaranje na temeljna pitanja: Postoji liproblem? Može li stres pri radu djelovati na zdravlje vaših radnika? Kako se može riješiti problemstresa? Svrha tih pitanja je prepoznati metode ili okolnosti rada koji mogu uzrokovati značajneneuravnoteženosti nesrazmjere zahtjeva i mogućnosti. U slučaju prisutnosti negativnog stresa, nanjihovu značajnost ukazuju povezanosti izmeñu tih nesrazmjera uravnoteženosti i znakova stresa upojedinih zaposlenika i radnih skupina. Kako bi se rezultati pojedinih zaposlenika mogli ocijeniti narazini osobe i/ili skupine potrebno je tu procjenu provesti mjernim instrumentom odgovarajućeuporabne vrijednosti. Kada je jednom prepoznat i ocijenjen, može se poduzeti korake da se stres priradu smanji na razini pojedine skupine koja dijeli iste stresore.Stresom pri radu može se učinkovito upravljati primjenom pristupa upravljanja rizikom kao što seuspješno čini s drugim velikim zdravstvenim i sigurnosnim problemima. Strategije organizacijskerazine za upravljanje postojećim stresom pri radu usredotočuju se na borbu pobijanja rizika pri izvoru.Pristup upravljanju rizikom ocjenjuje moguće rizike u radnom okolišu koji mogu uzrokovatipojedinačne postojeće štetnosti, opasnosti i napore koji mogu štetno djelovati na zaposlenike.Opasnost se u kontekstu medicine rada, odnosno zaštite zdravlja na radu, definira kao dogañaj ilisituacija koja može prouzročiti štetu. Šteta se odnosi na tjelesno ili psihološko pogoršanje zdravlja.Istraživanje provedeno meñu liječnicima u Irskoj 2004. godine ukazuje da 56% svoj posao ocjenjujekao izrazito stresan, a nezadovoljstvo na radu navodi 79% liječnika. Najčešći navedeni stresori su:hitna stanja, dežurstva, donošenje odluka nakon noćnog dežurstva, rutinski medicinski rad i malamogućnost napredovanja. Čak 68% ih razmišlja o napuštanju struke i to polovica vrlo ozbiljno [5]. UFinskoj je istraživanje bolovanja u bolničkih liječnika kroz dvije godine pokazalo da loš timski rad naposlu ima veći utjecaj na visoku stopu bolovanja od preopterećenosti poslom ili male kontrole u poslu[34]. S druge strane zadovoljstvo na poslu i dobri meñuljudski odnosi mogu imati zaštitno djelovanjena utjecaje stresa [4, 29]. Poslovi s visokim intelektualnim i tjelesnim naporima i zahtjevima u kojimapojedinac ne može odlučivati o ishodima smatraju se poslovima s visokom razinom stresa uzdravstvenog osoblja [4].Brojna istraživanja provedena u populaciji medicinskih sestara pokazale su povezanost odreñenihbolesti sa stresom na radu kao što su emocionalna iscrpljenost [15, 30], fizička iscrpljenost [36] i bol udonjem dijelu leña [6]. Niska razina odlučivanja i visoki zahtjevi, karakteristični za sestrinskuprofesiju, mogu biti povezani s povećanim rizikom za pojavu koronarne bolesti [3] i te mentalnihporemećaja [1]. Meñu kineskim medicinskim sestrama najčešći uzroci stresa su neravnoteža izmeñuuloženog i dobivenog, loša slika sestrinstva u društvu, te organizacijski problemi [37]. U zemljama utranziciji je povećan broj medicinskih sestara koje napuštaju svoje radno mjesto [14].Prema European Working Conditions Surveys (EWCS) [38], koja se provodi u zemljama EuropskeUnije i čiji se rezultati objavljuju od 2002. godine, obuhvaćeni su radno vrijeme, organizacija posla,plaće, zdravstveni rizici vezani za radno mjesto i njihove posljedice na zdravlje, te mogućnostusavršavanja radnika. Razvidno je da problem procjene stresa proizašlog iz uvjeta i načina rada ostajeotvoreno. U medicini rada, kao preventivnoj struci, čini se cijeli niz nastojanja u svrhu objektivizacijeprocjene i mjerenja psihičkih naprezanja pri radu. Specifičnosti psihičkih naprezanja ovise oosobinama pojedinca, ali i o uvjetima i načinu rada koji se razlikuju unutar pojedinih djelatnosti te jeprimjenjivost tzv. općih metoda procjene stresa upitna.Poslodavci moraju primjenjivati politiku upravljanja zdravljem radnika koja se odnosi na stres priradu. U tu svrhu moraju omogućiti provoñenje mjera prevencije i otklanjanja stresa odgovarajućimpostupcima, prije svega organiziranjem uvjeta i načina rada. Takva se ureñenja moraju odnositi napostupke ocjene rizika, na pravodobno reagiranje i rehabilitaciju.38M&S 8(2013)
ZAKLJUČAKRazumijevanje radnog stresa i njegova utjecaja na zdravlje radnika važni su za cijelu radnuorganizaciju radi pravovremenog otklanjanja neželjenih posljedica, a time konstrukcija valjanog ipouzdanog instrumenta za procjenu razine stresa dobiva na važnosti u praktičnoj primjeni.Kako su uzroci stresa naprezanja pri radu koja se odnose i na plan i upravljanje radom i radnimuvjetima, prepoznavanje vodećih stresora u bolnicama u <strong>Hrvatsko</strong>j koji se odnose na voñenje isigurnost u bolnicama, njima se može upravljati i njihovi učinci suzbijati na isti način na koji sesuzbijaju opasnosti na radnim mjestima.Osim što se ovim istraživanjem pridonijelo razvoju odgovarajućeg mjernog instrumenta, njegovojpraktičnoj primjeni, a time boljem prepoznavanju samog stresa i prepoznavanju pojedinih čimbenikauzroka njegova nastanka, na radnim mjestima bolničkih zdravstvenih djelatnika otvoreni su putovirješavanja i prevencije stresa te očuvanja zdravlja zdravstvenih djelatnikaLITERATURA1. Aasland, O.G., et al., Health complaints and job stress in Norwegian physicians: the use of anoverlapping questionnaire design. Soc Sci Med, 1997. 45(<strong>11</strong>): p. 1615-29.2. Bamber, M.R., CBT for Occupational Stress in Health Professionals. 2006, New York: Routledge.281.3. Bosma, H., et al., Low job control and risk of coronary heart disease in Whitehall II (prospectivecohort) study. BMJ, 1997. 314(7080): p. 558-65.4. Calnan, M., et al., Mental health and stress in the workplace: the case of general practice in the UK.Soc Sci Med, 2001. 52(4): p. 499-507.5. Chong, A., O. Killeen, and T. Clarke, Work-related stress among paediatric non-consultant hospitaldoctors. Ir Med J, 2004. 97(7): p. 203-5; discussion 205.6. Elfering, A., et al., Time control, catecholamines and back pain among young nurses. Scand JWork Environ Health, 2002. 28(6): p. 386-93.7. Elo, A., Leppanen, A., Lindstrom, K, Occupational Stress Quesstionnaire: User’s instruction. 1992:Helsinki, Finland.8. Elo, A.L., et al., Evaluation of an organizational stress management program in a municipal publicworks organization. J Occup Health Psychol, 2008. 13(1): p. 10-23.9. Elo, A.L. and A. Leppanen, Efforts of health promotion teams to improve the psychosocial workenvironment. J Occup Health Psychol, 1999. 4(2): p. 87-94.10. Elo, A.L., A. Leppanen, and A. Jahkola, Validity of a single-item measure of stress symptoms.Scand J Work Environ Health, 2003. 29(6): p. 444-51.<strong>11</strong>. Elo, A.L., A. Leppanen, and P. Sillanpaa, Applicability of survey feedback for an occupationalhealth method in stress management. Occup Med (Lond), 1998. 48(3): p. 181-8.12. Goehring, C., et al., Psychosocial and professional characteristics of burnout in Swiss primary carepractitioners: a cross-sectional survey. Swiss Med Wkly, 2005. 135(7-8): p. 101-8.13. Golaszewski, T., D. Barr, and N. Pronk, Development of assessment tools to measureorganizational support for employee health. Am J Health Behav, 2003. 27(1): p. 43-54.14. Hasselhorn, H.M., P. Tackenberg, and R. Peter, Effort-reward imbalance among nurses in stablecountries and in countries in transition. Int J Occup Environ Health, 2004. 10(4): p. 401-8.15. Hunter, B., Conflicting ideologies as a source of emotion work in midwifery. Midwifery, 2004.20(3): p. 261-72.16. Kinzl, J.F., et al., Burnout and stress disorders in intensive care doctors. Dtsch Med Wochenschr,2006. 131(44): p. 2461-4.17. Knežević, B., Milošević, M., Golubić, R., Belošević, LJ., Matec, L., Mustajbegović, J.: Workrelatedstress and gender differences among Croatian hospital physicians., Budapest MeetingAbstract. 2007. Cell Stress Chaperones, online 12. Budapest: Cell Stress Society International,2007. 464-465.18. Knežević, B., Milošević, M., Mustajbegović, J., Belošević, LJ.: Stesori na radnom mjestuizvanbolničkih i bolničkih liječnika. 15. Dani psihologije. Zadar, 2006 (sažetak, stručni rad)M&S 8(2013) 39
19. Lumsden, D.P., Is the concept of „stress“ of any use, anymore?, in Working papers, D. Randall,Editor. 1981: Toronto.20. Maslic Sersic, D. and G. Vuletic, Psychometric evaluation and establishing norms of Croatian SF-36 health survey: framework for subjective health research. Croat Med J, 2006. 47(1): p. 95-102.21. McDowell, I., Measuring Health: A Guide to Rating Scales and Questionnaires, Third Edition.2006, Oxford: Oxford University Press, Inc. 765.22. Milošević M, Knežević B, Golubić, R., Mustajbegović, J., Matec, L; Debeljak, M.: Differences instress perceptions between physicians in surgical and non-surgical specialities., Budapest MeetingAbstract. 2007. Cell Stress Chaperones online 12. Budapest : Cell Stress Society International,2007. 466.23. Milošević M, Golubić R, Mustajbegović J, Knežević B, Bubaš M. Validacija upitnika o stresu naradnom mjestu bolničkih zdravstvenih djelatnika. Sigurnost, 2009. 51(2): p. 75-84.24. Pranjic, N., et al., Mobbing, stress, and work ability index among physicians in Bosnia andHerzegovina: survey study. Croat Med J, 2006. 47(5): p. 750-8.25. Robinson, G.E., Stresses on women physicians: consequences and coping techniques. DepressAnxiety, 2003. 17(3): p. 180-9.26. Robinson, J.R., K. Clements, and C. Land, Workplace stress among psychiatric nurses. Prevalence,distribution, correlates, & predictors. J Psychosoc Nurs Ment Health Serv, 2003. 41(4): p. 32-41.27. Sauter S., Murphy L. Stress … at work. DHHS (NIOSH) Publication No. 99-101. Cincinnati:NIOSH, 1999.28. Seidler, A., et al., Psychosocial work factors and dementia. Occup Environ Med, 2004. 61(12): p.962-71.29. Snelgrove, S.R., Occupational stress and job satisfaction: a comparative study of health visitors,district nurses and community psychiatric nurses. J Nurs Manag, 1998. 6(2): p. 97-104.30. Stordeur, S., W. D'Hoore, and C. Vandenberghe, Leadership, organizational stress, and emotionalexhaustion among hospital nursing staff. J Adv Nurs, 2001. 35(4): p. 533-42.32. Stranks, J., Stress at Work: Management and Prevention. 2005, Burlington: Elsevier Butterworth-Heinemann. 256.33. Tsutsumi, A., Psychosocial factors and health: community and workplace study. J Epidemiol,2005. 15(3): p. 65-9.34. Virtanen, M., et al., Job strain and psychologic distress influence on sickness absence amongFinnish employees. Am J Prev Med, 2007. 33(3): p. 182-7.35. Widerszal-Bazyl, M. and R. Cieslak, Monitoring psychosocial stress at work: development of thePsychosocial Working Conditions Questionnaire. Int J Occup Saf Ergon, 2000. Spec No: p. 59-70.36. Winwood, P.C., A.H. Winefield, and K. Lushington, Work-related fatigue and recovery: thecontribution of age, domestic responsibilities and shiftwork. J Adv Nurs, 2006. 56(4): p. 438-49.37. Zeng, Y., Review of work-related stress in mainland Chinese nurses. Nurs Health Sci, 2009. <strong>11</strong>(1):p. 90-7.38. http://www.eurofound.europa.eu/working/surveys/, pristupljeno 28. 04. 2013.40M&S 8(2013)
NAPOMENAOvo istraživanje je dio znanstveno-istraživačkog projekta br.1080316-0300 Ministarstva znanosti,obrazovanja i športa Republike Hrvatske.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAprof. dr. sc. Jadranka Mustajbegović, dr. med.Sveučilište u Zagrebu, Medicinski fakultet, Škola narodnog zdravlja "Andrija Štampar"Zagreb, Hrvatskajmustajb@snz.hrRedovita profesorica u trajnom zvanju; izbor 12.05.2009. Specijalistica medicine rada s 37 godinaradnog iskustva. Od 2009. direktorica Suradnog centra Svjetske zdravstvene organizacije za medicinurada u <strong>Hrvatsko</strong>j (World Health Organization Collaborative Center for Occupational Health).Mentorica 6 doktorata i 9 magistarskih <strong>radova</strong> te 63 diplomska rada. Objavila 144 znanstvena rada(SCOPUS), koji su citirani od 598 autora svjetske znanstvene zajednice. Organizacija i voñenjedodiplomske i postdiplomske nastave iz medicine rada i sporta. Relevantno za ovaj skup- organizacijana nacionalnoj razini: 4. Simpozij Hrvatske liječničke komore, održan u Opatiji 2010. pod naslovom„Zdravlje na radu i zdrav radni okoliš: ključ kvalitete rada liječnika“. Dobitnica Nagrade, odnosnoPriznanja za cjeloživotno postignuće u zaštiti života i zdravlja radnika te unaprjeñenju sustava zaštitena radu u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j za 2013. godinu.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORPermanent full university professor; apointment to the present position 12. 05. 2009. Since 2009director of the WHO CC for Occupational Health. Mentor of 6 PhD, 9 master and 63 diploma thesis.Number of papers: 144 scientific papers - 44 CC 44, 5 SCI-Expanded; 71 Medline, Scopus, PsycInfo.SCI/ SSCI citations 598. Organization and guiding of undergraduated and postgraduated teaching inoccupational and sports medicine. Referent frame–related events organised on the national scale: 4thSymposium of the Croatian Medical Chamber in 2010 under the title “Health at Work and HealthyWorking Environment: the Key to the Quality of Physicians’ Performance.” Awarded the Annualprize 2013 for lifelong achievement in the field of occupational health and safety in Croatia.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)dr. sc. Milan Milošević, dr. med.Sveučilište u Zagrebu, Medicinski fakultet, Škola narodnog zdravlja "Andrija Štampar"Zagreb, Hrvatskamilan.milosevic@snz.hrM&S 8(2013) 41
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 378.046.4:614.8:005.94Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperVesna Nikolić, Mirko Markič, Josip TaradiDOKTORSKI STUDIJI ZAŠTITE U FUNKCIJI UPRAVLJANJA ZNANJEMSažetakCilj istraživanja, koje se provodi u sklopu meñunarodnog znanstvenog istraživačkog projekta oproblematici upravljanja znanjem u zaštiti, utvrditi je profil, interese, potrebu i zahtjeve stručnjakazaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j za doktorski studij zaštite. Istraživanje je provedeno online anketom, u razdobljuod 1.10.2012. do 31.12 2012. godine, na reprezentativnom uzorku stručnjaka zaštite zaposlenih uposlovnim organizacijama i javnim i državnim institucijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. Prema rezultatimaistraživanja, čije su razlike meñu frekvencijama statistički značajne, izuzetno zadovoljno svojimznanjem o zaštiti samo je <strong>11</strong>,06 % stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. Načelno je zainteresirano 45,35 %,dok je jako zainteresirano i potencijalni su kandidati za doktorski studij zaštite 43,36 % stručnjakazaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. Glavni razlog i motivacija za doktorski studij zaštite meñu stručnjacima zaštite u<strong>Hrvatsko</strong>j je nastavni rad na veleučilištu ili visokoj školi (22,35 %). Financijski troškovi glavna suprepreka interesu za doktorski studij zaštite kod većine (53,98 %) stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j.Velika većina stručnjaka zaštite (73,45 %) doktorski studij zaštite želi i može pohañati samo u<strong>Hrvatsko</strong>j. Velika većina (68,36 %) stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j može pohañati doktorski studijzaštite koji bi izvodio strani fakultet, sa dopusnicom za doktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j,samostalno ili u suradnji sa nekim hrvatskim fakultetom ili znanstvenim institutom. Smjer zaštite naradu najviše (43,58 %) stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j ističe kao svoj interes za smjer doktorskogstudija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j, a potom slijedi smjer zaštite okoliša (26,77 %) te smjer zaštite od požara(16,15 %). Najviše (44,69 %) stručnjaka zaštite ocjenjuje da u <strong>Hrvatsko</strong>j ima potrebe za doktorskistudij zaštite uz još 36,73 % onih koji smatraju da ima izuzetne i hitne potrebe za takav studij u<strong>Hrvatsko</strong>j, što je ukupno visokih 81,42 %. Interes za doktorski studij zaštite pozitivno ovisi o razinistručne spreme stručnjaka zaštite, a negativno o njihovoj dobnoj skupini. Gledajući regionalno,relativno najveći interes za doktorski studij zaštite pokazuju stručnjaci zaštite iz središnjeg isjeverozapadnog dijela Hrvatske. Doktorski studiji zaštite najviša su i neophodna razina obrazovanjaza zaštitu u funkciji upravljanja znanjem.Ključne riječi: doktorski studij, obrazovanje, upravljanje znanjem, voñenje, zaštita.DOCTORAL DEGREE PROGRAMS IN SAFETY ENGINEERING AND RELATION TOKNOWLEDGE MANAGEMENT FUNCTIONALITYAbstractThe specific aim of this research study, which is part of an international scientific research projectrelated to knowledge management within the field of safety, is to establish the profile, interests, needsand requirements of safety experts in Croatia and their interest in doctoral degree programs in safetyengineering. An online survey was conducted between October 1 and December 31, 2012 among arepresentative sample of safety experts employed at companies and public and administrativeinstitutions in Croatia. The results have shown, with statistically significant differences betweenfrequencies, that only <strong>11</strong>.06 % of Croatian experts are very satisfied with their level of professionalknowledge, 45.35 % are generally interested and 43.36 % are very interested and possibly enrolling ina PhD program. The key reason and motivation for enrolling in the doctoral degree program in Croatiais the possibility of finding a teaching job at a faculty or university (22.35 %) and the main obstacle isnot having the money to enroll (53.98 %). The vast majority of experts (73.45 %) are interested andable to enroll in the doctoral degree program only in Croatia. The majority of experts (68.36 %) canenroll in the doctoral degree program organized by a foreign faculty with a permission to have adoctoral program in the field of safety in Croatia independently or in cooperation with one of Croatianfaculties or scientific institutes. The majority of experts are interested in the occupational safety course(43.58 %), followed by those interested in environmental protection (26.77 %) and fire protectionM&S 8(2013) 43
(16.15 %) as their program of doctoral study. The majority of experts (44.69 %) hold that Croatianeeds a doctoral degree program in this field and 36.73 % believe that there is an urgent and pressingneed for that kind of program in Croatia which amounts to high 81.42 % of survey respondents. Thelevel of interest in the doctoral degree program depends positively on the education level of safetyexperts and negatively on their age. By region, relatively greater interest is recorded among the expertsfrom the central and north-westerly parts of Croatia. Doctoral degree programs in safety engineeringare the highest and necessary level of education for the functionality of knowledge management.Key words: doctoral degree programs, education, knowledge management, leadership, safetyUVODPredmet istraživanjaZnanje je zajednički i najvažniji sadržaj suvremenih znanstvenih teorija i praktičnih smjernica zapovećanje konkurentnosti pojedinca i društva koje predvode: održivo <strong>društvo</strong> [1], zeleno <strong>društvo</strong> [19],učeće <strong>društvo</strong> [5], inovacijsko <strong>društvo</strong> [3] i informacijsko <strong>društvo</strong> [18].Interes za istraživanje znanja kao jednog od ključnih čimbenika poboljšanja kvalitete rada i životapostaje intenzivniji u zapadnom svijetu u zadnjih dvadeset godina. Najprije se znanje i njegov utjecajpočelo istraživati u poslovnim sustavima i društvima, u području ekonomije, menadžmenta i u teorijiorganizacije. Eminentni autori kao što su Drucker, Toffler, Quin i Reich prvi su počeli istraživati ipisati o značaju znanja kojeg ono ima na cjelokupno <strong>društvo</strong> pa su znanje počeli nazivati "knowledgesociety". Drucker [4] je dokazivao da u novome društvu znanje nije još samo jedan resurs poredtradicionalnih faktora proizvodnje -zaposlenih, kapitala i zemlje, nego je znanje jedini značajni resurs.Tako znanje postaje resurs, investicija, a ne "trošak". Toffler [17] je prognozirao, da će znanje, koje serasprostire svuda oko nas, biti resurs visoko kvalitetnog radnika i bitni dio za konkurentnostorganizacije. Ustanovio je da znanje i značaj komunikacija od prošlog viñenja, kada je to dvoje biloidentificirano kao nepotrebno trošenje novca, postaje veoma značajno i bitka za njegovo kontroliranjevodi se preko cijelog sveta. Vjerovao je, da će znanje zamijeniti sve ostale resurse. Quin [16] dijelio jeslično mišljenje sa prethodnicima, kome je dodao misao, da ekonomska i proizvoñačka snaga umodernim poduzećima više proizlazi iz intelektualnog kapitala i servisnih mogućnosti, nego iz"tvrdih" resursa kao što su zemlja, zgrade i tehnološka oprema. On je išao još i dalje tvrdeći da ćevrijednost pretežne količine proizvoda i usluga proizaći iz toga kako će se u organizaciji razvijatiznanje. Reich [15] tvrdio je da će jedinu konkurentsku prednost posjedovat oni koji će imati znanja zaidentificiranje i rješavanje novih problema.Analizom razvoja koncepata zaštite na radu moguće je ustanoviti da se on razvijao u tri faze: 1) faza:prevladava higijenski-tehnički pristup (1950-1970), 2) faza: prevladava humanistički pristup (1970-1990) i 3) faza: u kojoj prevladava organizacioni pristup (1990-…). U prvoj fazi glavno je mišljenje dasu uzroci za ozljede na radu jedino tehnički (mehaničke greške, greške kod projektiranja, nesigurnostopreme i sl.). Druga faza je poznata kao razdoblje ljudskih grešaka i ograničenih kognitivnihkompetencija čovjeka. Za treću fazi, koja još nije završena, značajan je sve veći osvrt na kulturuzaštite, koja ovisi od mnoštva elemenata i njihovog meñusobnog djelovanja i znači sustavski pristupzaštiti na radu [20].Za sadašnju fazu razvoja zaštite na radu potrebna su nova znanja, vještine i prakse koje stručnjacizaštite na radu u svojim studijskim programima zaštite uglavnom nisu dobili [10]. Stručnjaci zaštite naradu, uz vlasnike i menadžere te radničke predstavnike, najvažniji su nositelji preventivnih mjerazaštite na radu [8]. Od stručnjaka zaštite na radu se i očekuje da imaju najviše informacija i znanja onajboljim praksama i procedurama koje mogu implementirati u sustav zaštite na radu. Kako onizauzimaju poziciju izmeñu menadžera i radnika za očekivati je da su njihove informacije najpreciznijei najnovije [6].Do novih i aktualnih znanja na području zaštite na radu može se doći na različite načine, a istraživanjei obrazovanje dokazali su se kao najbolji. To je osnovni razlog i poticaj za provedbu istraživanja o44M&S 8(2013)
potrebama i zahtjevima stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j za doktorski studij zaštite te definiranjedoktorskih studija zaštite u funkciji upravljanja znanjem.Pregled doktorskih studija zaštite u regijiDoktorski studiji zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j i SlovenijiRezultati komparativnog istraživanja [<strong>11</strong>] visokoškolskog obrazovanja zaštite na radu u <strong>Hrvatsko</strong>j iSrbiji pokazuju da se u <strong>Hrvatsko</strong>j izvode samo stručni i specijalistički diplomski stručni studiji zaštite,ali ne i sveučilišni znanstveni diplomski i poslijediplomski studiji zaštite (na radu), uključujući idoktorske studije zaštite. To jednim dijelom može ići u prilog profiliranju struke zaštite na radu, ali jesigurno kočnica razvoju znanosti zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. Posebno je iznenañujuća inertnost sveučilišta ifakulteta u <strong>Hrvatsko</strong>j za znanstveni razvoj zaštite.Slična je situacija i u Sloveniji u kojoj takoñer još uvijek nema akreditiranih programa doktorskihstudija zaštite na radu.Doktorski studiji zaštite u SrbijiSrbija ima razvijene sveučilišne osnovne i magistarske studije te i mogućnosti za stjecanje doktorataznanosti u području zaštite. Po starom predbolonjskom sustavu studija (do školske 2015./16. godine),kao i na akreditiranim studijskim programima strukovnih i akademskih studija po novom bolonjskomsustavu izvodi se nastava na 7 visokoškolskih institucija, po čemu je Srbija sigurno lider u regiji. Kadasu u pitanju doktorski studiji u Srbiji su dvije visokoškolske ustanove akreditirale studijske programezaštite na radu, dok je pet fakulteta akreditiralo doktorske studijske programe zaštite životne sredine(zaštite okoliša). Doktorski studiji zaštite se izvode po modelu ECTS bodova, po kojem traju trigodine s najmanje 180 ECTS bodova. Fakultet zaštite na radu u Nišu Univerziteta u Nišu izvodidoktorske studije prema akreditiranom studijskom programu "Inženjerstvo zaštite na radu" iakreditiranom studijskom programu "Inženjerstvo zaštite životne sredine". Fakultet tehničkih naukaUniverziteta u Novom Sadu takoñer izvodi doktorske studije prema akreditiranom studijskomprogramu "Inženjerstvo zaštite na radu" i akreditiranom studijskom programu "Inženjerstvo zaštiteživotne sredine". Tehnološko-metalurški fakultet Univerziteta u Beogradu izvodi doktorske studijeprema studijskom programu "Inženjerstvo zaštite životne sredine". Fakultet za primenjenu ekologiju“Futura” Univerziteta Singidunum izvodi doktorske akademske studije "Održivi razvoj i životnasredina". Fakultet zaštite životne sredine Univerziteta Educons u Sremskoj Kamenici je takoñerakreditirao studijski program iz ovog područja tako da se završetkom doktorskih studija i obranomdoktorske disertacije stječe titulu titula doktor nauka – nauke o zaštiti životne sredine.Pregled istraživanjaIstraživanja u <strong>Hrvatsko</strong>j"Istraživanje problematike rada i statusa <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>" [2] donosi i saznanja o tome da više odpolovice (53,18 %) <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong> u <strong>Hrvatsko</strong>j, po završetku svog studija <strong>sigurnosti</strong>, planira ubudućnosti nastaviti visokoškolsko obrazovanje u području <strong>sigurnosti</strong>. Uz to, njih <strong>11</strong>,61 % planira ubudućnosti nastaviti visokoškolsko obrazovanje u nekom drugom području, pri čemu prednjačeposlijediplomski studiji menadžmenta.Istraživanja u SlovenijiU Sloveniji je objavljeno više desetaka istraživačkih <strong>radova</strong> na temu organiziranosti i zaštite na radu.Ova problematika bila je u interesu <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong> od 1979. godine, kada je bilo provedeno prvoempirijsko istraživanje o organizaciji službe zaštite na radu u izabranom poduzeću [14]. Meñutim,nedostaju istraživanja obrazovnih interesa i potreba za obrazovanje u zaštiti, uključujući i one zadoktorski studij zaštite.Istraživanja u SrbijiSuvremeni srpski autori u nizu znanosti (sociologiji, andragogiji, pedagogiji, psihologiji i dr.)pokušavaju redefinirati znanje i u njega uključiti ne samo teorijska znanja već i tehnička znanja ivještine, osobito one potrebne materijalnoj proizvodnji i upravljanju rizicima u radnoj i životnojsredini. Ekonomija koja se zasniva na znanju naglašava meñuovisnost izmeñu tehnologije,obrazovanja i gospodarstva. Ovi trendovi utječu na prirodu, kvalitetu i organizaciju obrazovanja zazaštitu i zanimanje autora za oblike i mogućnosti poslijediplomskog i kontinuiranog profesionalnogobrazovanja u ovoj oblasti. Meñutim, problemi visokoškolskog obrazovanja za zaštitu predmet suM&S 8(2013) 45
istraživanja i promišljanja malog broja autora u Srbiji (Ranćić, A., Andjelković, B., Ivanjac, M.,Nikolić, V.) dok istraživačka pažnja prema problemima doktorskih studija u ovom području gotovopotpuno izostaje. Vjerojatno se neki od razloga mogu tražiti i nalaziti u kompleksnosti samogistraživačkog problema (utvrñivanja obrazovnih potreba, oblikovanja programa, organizacije,evaluacije i dr.). Nešto je bolja situacija u istraživanju neformalnog obrazovanja za zaštitu i sigurnostradne i životne sredine. Rezultati pojedinih istraživanja ukazuju na izraženu želju i interes stručnjakaza zaštitu na radu i <strong>inženjera</strong> zaštite životne sredine za poslijediplomskim i kontinuiranimusavršavanjem znanja u ovom području [7, 9, 12, 13]. Iako parcijalni, rezultati su ohrabrujući. Ideal jesvake profesije kod svojih pripadnika razviti odgovornost i potrebu za učenjem u svakoj situaciji iproblemu profesionalne kompetentnosti pristupati stvaralački, jednu fazu učenja povezivati s drugomkako bi se nove ideje i tehnike stalno implementirale i na taj način održavala dinamičnost, privrženosti lucidnost profesionalnog razvoja.METODOLOGIJAIstraživački problemNedostatak izvornih i aktualnih saznanja o profilu i interesima stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j zadoktorski studij zaštite. Time se ne može utvrditi obrazovna potreba niti zahtjevi za doktorski studijzaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j, kao niti značaj doktorskih studija zaštite u funkciji upravljanja znanjem.CiljCilj istraživanja, koje se provodi u sklopu meñunarodnog znanstvenog istraživačkog projekta oproblematici upravljanja znanjem u zaštiti, utvrditi je profil, interese, potrebu i zahtjeve stručnjakazaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j za doktorski studij zaštite.HipotezeOpća hipoteza H0: Doktorski studiji zaštite najviša su i neophodna razina obrazovanja za zaštitu ufunkciji upravljanja znanjem.Posebne hipoteze:H1: Većina stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j izuzetno je zadovoljna svojim znanjem o zaštiti.H2: Meñu stručnjacima zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j postoji značajni interes za doktorski studij zaštite.H3: Ne postoji značajna razlika meñu razlozima i motivacijama za doktorski studij zaštite.H4: Ne postoji značajna razlika meñu preprekama interesu za doktorski studij zaštite.H5: Ne postoji značajna razlika meñu mogućnostima pohañanja doktorskog studija zaštite.H6: Ne postoji značajna razlika meñu interesima za model, smjer i jezik doktorskog studija zaštite u<strong>Hrvatsko</strong>j.H7: Prema većini ocjena stručnjaka zaštite postoji potreba za doktorski studij zaštite u<strong>Hrvatsko</strong>j.H8: Postoje povezanosti izmeñu osobnog profila stručnjaka za zaštitu i njihovog interesa za doktorskistudij zaštite.ZadaciZa ostvarenje cilja istraživanja i provjeru postavljenih hipoteza uspješno su provedeni sljedećiistraživački zadaci:1) Izrañen je instrument anketnog istraživanja: online anketni upitnik, s utvrñenim nezavisnim izavisnim varijablama.2) Provedeno je online anketno istraživanje, na utvrñenom uzorku.3) Pripremljeni su i statistički analizirani prikupljeni podaci.4) Prikazani su i interpretirani dobiveni rezultati, uz raspravu i zaključak.46M&S 8(2013)
Metode, tehnike i instrumentiMetoda anketeAnketa je korištena za prikupljanje izvornih podataka Ona je po vrsti opisno-analitička, po načinupismena i mrežna (online), dobrovoljna i u potpunosti anonimna za ispitanike. Kao oblik instrumentaanketnog istraživanja korišten je online anketni upitnik.Za anketno istraživanje i analizu rezultata postavljene se sljedeće varijable:Nezavisne varijableI. Osobni profil:1. Spol2. Dobna skupina3. Razina stručne spreme4. Smjer stručne spreme5. Zaposlenje6. Mjesto stanovanja u županijiZavisne varijableII. Interes za doktorski studij zaštite:7. Osobna ocjena i zadovoljstvo znanjem o zaštiti8. Opći interes za doktorski studij zaštite9. Glavni razlog i motivacija za doktorski studij zaštite10. Glavna prepreka interesu za doktorski studij zaštite<strong>11</strong>. Mogućnosti pohañanja doktorskog studija zaštite12. Interes za model doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j13. Interes za smjer doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j14. Interes za jezik doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j15. Ocjena potrebe doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>jUzorak istraživanjaKao ispitanici u anketnom istraživanju odreñeni su stručnjaci za zaštitu zaposleni u poslovnimorganizacijama te javnim i državnim institucijama u <strong>Hrvatsko</strong>j, koji čine osnovni skup (populaciju) odoko 3000 osoba.Postavljeni očekivani i planirani minimalni broj ispitanika koji će aktivno sudjelovati u istraživanju:- najmanje 30,- najmanje 10 % od osnovnog skupa (najmanje 300 ispitanika),- više od minimalnog reprezentativnog uzorka utvrñenog na temelju varijabilnosti rezultata ključnihzavisnih varijabli istraživanja (minimalni znanstveni uzorak).Statističke metodeStatističke metode korištene su za statističku analizu podataka koji su prikupljeni metodom ankete.Primjenjivane su metode deskriptivne (opisne) statistike, kao i metode inferencijalne (analitičke)statistike koje omogućuju da se na osnovi podataka iz uzorka zaključuje o karakteristikama cijelepopulacije. Za statističku analizu rezultata istraživanja korištene su:• frekvencija (N)• postotak (%)• suma (Σ)• aritmetička sredina, prosječna vrijednost (M)• standardna devijacija populacije (σ)• koeficijent varijabilnosti populacije (V), izražen u postocima (%).• Pearson-ov koeficijentom korelacije (r) - za testiranje povezanosti (korelacija) izmeñu utvrñenihnezavisnih i zavisnih varijabli istraživanja.• hi-kvadrat test (χ 2 ) - za testiranje statičke značajnosti razlika meñu frekvencijama rezultatima.Podaci o provedbi anketnog istraživanjaAnketno istraživanje kao online anketa provedeno je u razdoblju od tri mjeseca, od 1.10.2012. do31.12.2012. Obavijest i poziv za anketno istraživanje, sa linkom na online anketni upitnik, dostavljenM&S 8(2013) 47
je ispitanicima elektroničkom poštom. Online anketa je bila postavljena na internetskoj straniciSveučilišnog računskog centra (SRCE) Sveučilišta u Zagrebu, na adresi:http://limesurvey.srce.hr/index.php?sid=52866U istraživanju je ukupno sudjelovalo 452 ispitanika, čiji su svi ispunjeni anketni upitnici prihvaćenikao važeći za statističku obradu rezultata.Testiranje reprezentativnosti uzorka istraživanjaReprezentativnost veličine uzorka istraživanja testirana je izračunom veličine jednostavnog slučajnoguzorka, po formuli:n’ =⎡z⎢⎣2α / 2(1)G⋅ V ⎤⎥r ⎦pri čemu je:n’ - prethodna veličina jednostavnog slučajnog uzorkaz α- koeficijent povjerenja ili pouzdanosti (vjerojatnosti) zadan odabranom vjerojatnosti procjene/ 2(npr. z α / 2= 1,96 za vjerojatnost procjene 95 % ili z α / 2= 2,58 za vjerojatnost procjene 99 %)V - koeficijent varijabilnosti populacije, izražen u postocima (%)Gr - pogreška procjene, izražena relativno u postocima (%).Koeficijent povjerenja ili pouzdanosti (vjerojatnosti) od 2,58 zadan je odabranom vjerojatnostiprocjene od 99 %. Koeficijent varijabilnosti populacije, koji je izračunat kao prosječna vrijednostkoeficijenta varijabilnosti populacije od svih zavisnih varijabli iznosi 29,31 %. Pogreška procjeneizražena je relativno i iznosi 10 %.Veličina uzorka iznosi: n 0 = 57. Kako frakcija (f = n 0 /osnovni skup) iznosi f = 0,02 < 0,05 veličinauzorka se ne može dodatno smanjiti pa ostaje n z = 57.Uzorak se može smatrati reprezentativnim jer su zadovoljeni svi postavljeni zahtjevi: N (452) > 30 N (452) > 10 % n (3.000), N = 15,05 % n N (452) > n z (57).Uzorak se, osim po veličini, može smatrati reprezentativnim i po drugim značajnim karakteristikamaispitanika (dobna skupina, razina stručne spreme, smjer stručne spreme, mjesto stanovanja u županiji).što je dokazano u analizi podataka o osobnom profilu ispitanika.REZULTATII. Osobni profil ispitanika (nezavisne varijable)1. SpolTablica 1. Spol1. Spol N %1. muški 310 68,582. ženski 142 31,42- bez odgovora 0 0,00Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaMuški ispitanici su u većini od 68,58 %, a žene čine manjinu od 31,42 %.48M&S 8(2013)
2. Dobna skupinaTablica 2. Dobna skupina2. Dobna skupina N %1. do 30 godina 81 17,922. 31 do 40 godina 181 40,043. 41 do 50 godina 123 27,214. preko 50 godina 67 14,82- bez odgovora 0 0,00Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaU najmlañoj dobnoj skupini (do 30 godina) je 17,92 % ispitanika, u dobnoj skupini od 31 do 40 godinanajviše je ispitanika (40,04 %), od 41 do 50 godina je 27,21%, dok je u najstarijoj dobnoj skupini(preko 50 godina) najmanje ispitanika (14,82 %).3. Razina stručne spremeTablica 3. Razina stručne spreme3. Razina stručne spreme N %1. student specijalističkog diplomskog stručnog studija 51 <strong>11</strong>,282. student sveučilišnog diplomskog studija 7 1,553.visoka stručna sprema (VSS, 4 godine visokoškolskogobrazovanja po starom sustavu) 198 43,814.druga razina bolonjskog obrazovanja - specijalistički diplomskistručni studij 66 14,605. druga razina bolonjskog obrazovanja - sveučilišni diplomski studij 25 5,536. poslijediplomski stručni studij (po starom sustavu) 61 13,507.poslijediplomski sveučilišni specijalistički studij (po novomsustavu) 28 6,198. magistar znanosti (mr. sc.) 9 1,999. doktor znanosti (dr. sc.), ali ne zaštite 7 1,5510. doktor znanosti (dr. sc.), zaštite 0 0,00- bez odgovora 0 0,00Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaStudenti specijalističkog diplomskog stručnog studija čine <strong>11</strong>,28 %, a studenti sveučilišnogdiplomskog studija 1,55 % ispitanika. Najzastupljeniji sa 43,81 % su ispitanici koji imaju visokustručnu spremu po starom obrazovnom sustavu (dipl. ing. i sl.). Drugu razinu bolonjskog obrazovanja ito završen specijalistički diplomski stručni studij ima 14,60 %, a završen sveučilišni diplomski studij5,53 % ispitanika. Značajni dio (13,50 %) ima završen poslijediplomski stručni studij po staromsustavu, dok završeni poslijediplomski sveučilišni specijalistički studij po novom sustavu ima 6,19 %ispitanika. Meñu ispitanicima ima i devet (1,99 %) magistara znanosti te sedam doktora znanosti (1,55%), ali u drugim znanstvenim područjima (ne zaštite).4. Smjer stručne spremeTablica 4. Smjer stručne spreme4. Smjer stručne spreme N %1. smjer zaštite (studij <strong>sigurnosti</strong> i zaštite) 326 72,122. tehnički smjer 62 13,723. društveni smjer 60 13,274. ostalo 4 0,88- bez odgovora 0 0,00Σ 452 100,00M&S 8(2013) 49
Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaVelika većina (72,12 %) ispitanika ima smjer stručne spreme u području zaštite (studij <strong>sigurnosti</strong> izaštite). Slijedi tehnički smjer sa 13,72 % i društveni smjer sa 13.27 %. Ostali smjerovi zastupljeni suu svega 0,88% i to s medicinskom smjerom u većini.5. ZaposlenjeTablica 5. Zaposlenje5. Zaposlenje N %1. nezaposlen/a 35 7,742. zaposlen/a u gospodarskom sektoru 224 49,563. zaposlen/a u javnom ili državnom sektoru 161 35,624. zaposlen/a u sektoru visokog obrazovanja i znanosti 32 7,08- bez odgovora 0 0,00Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaNezaposlenih je 7,74 % ispitanika. Meñu zaposlenima, najviše (49,56 %) je zaposleno ugospodarskom sektoru, u javnom ili državnom sektoru zaposleno je 35,62 %, dok je u sektoru visokogobrazovanja i znanosti zaposleno značajnih 7,08 % ispitanika.6. Mjesto stanovanja u županijiTablica 6. Mjesto stanovanja u županiji6. Mjesto stanovanja u županiji N %1. Bjelovarsko-bilogorska županija 12 2,652. Brodsko-posavska županija 5 1,<strong>11</strong>3. Dubrovačko-neretvanska županija 8 1,774. Istarska županija 19 4,205. Karlovačka županija 30 6,646. Koprivničko-križevačka županija 27 5,977. Krapinsko-zagorska županija 9 1,998. Ličko-senjska županija 5 1,<strong>11</strong>9. Meñimurska županija 63 13,9410. Osječko-baranjska županija 7 1,55<strong>11</strong>. Požeško-slavonska županija 3 0,6612. Primorsko-goranska županija 26 5,7513. Sisačko-moslavačka županija 10 2,2<strong>11</strong>4. Splitsko-dalmatinska županija 15 3,3215. Šibensko-kninska županija 3 0,6616. Varaždinska županija 51 <strong>11</strong>,2817. Virovitičko-podravska županija 9 1,9918. Vukovarsko-srijemska županija 5 1,<strong>11</strong>19. Zadarska županija 5 1,<strong>11</strong>20. Zagrebačka županija 29 6,4221. Grad Zagreb <strong>11</strong>1 24,56- bez odgovora 0 0,00Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaIspitanici (stručnjaci zaštite) iz svih su županija u <strong>Hrvatsko</strong>j. Najviše (24,55 %) ih stanuje u GraduZagrebu, slijedi Meñimurska županija sa 13,94 % i Varaždinska županija sa <strong>11</strong>,28 %. Više od 5 %50M&S 8(2013)
čine ispitanici iz Karlovačke županije (6,64 %), Zagrebačke županije (6,42 %), Koprivničke županije(5.97 %) i Primorsko-goranske županije (5,75 %), dok su ostale županije zastupljene s manje od 5 %.II. Interes za doktorski studij zaštite (zavisne varijable)7. Osobna ocjena i zadovoljstvo znanjem o zaštitiTablica 7. Osobna ocjena i zadovoljstvo znanjem o zaštiti7. Osobna ocjena i zadovoljstvo znanjem o zaštiti N %1. izuzetno nezadovoljan/na svojim znanjem o zaštiti 7 1,552. nezadovoljan/na svojim znanjem o zaštiti 48 10,623. niti nezadovoljan/na niti zadovoljan/na, neodreñeno 69 15,274. zadovoljan/na svojim znanjem o zaštiti 278 61,505 izuzetno zadovoljan/na svojim znanjem o zaštiti 50 <strong>11</strong>,06- bez odgovora 0 0,00aritmetička sredina (M) 3,70 Σ 452 100,00standardna devijacija (σ) 0,86 koeficijent varijabilnosti (V) % 23,23Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaOcjenjujući svoje znanje o zaštiti izuzetno nezadovoljno je tek 1,55 % stručnjaka zaštite ali ih jenezadovoljno značajnih 10,62 %. Neodreñenu ocjenu daje 15,27 % ispitanika. Većina stručnjakazaštite (61,50 %) zadovoljno je svojim znanjem u zaštiti, ali ih je ipak samo <strong>11</strong>,06 % time izuzetnozadovoljno. Prosječna ocjena (aritmetička sredina) iznosi 3,70, uz vrijednost standardne devijacije0,86 i koeficijent varijabilnosti 23,23 %. Razlike meñu frekvencijama rezultata statistički su značajnešto dokazuje vrijednost hi-kvadrat testa (5<strong>11</strong>,53) koja je veća od granične vrijednosti (13,3 za 4stupnjeva slobode uz vjerojatnost P 0,01).8. Opći interes za doktorski studij zaštiteTablica 8. Opći interes za doktorski studij zaštite8. Opći interes za doktorski studij zaštite N %1. uopće nisam zainteresiran/a za doktorski studij zaštite 42 9,292. načelno sam zainteresiran/a za doktorski studij zaštite 205 45,353.jako sam zainteresiran/a i potencijalni sam kandidat za doktorskistudij zaštite196 43,364.već sam polaznik doktorskog studija u nekom drugomznanstvenom području, ali ne zaštite6 1,335. već sam polaznik doktorskog studija zaštite 3 0,66- bez odgovora 0 0,00aritmetička sredina (M) 2,39 Σ 452 100,00standardna devijacija (σ) 0,70 koeficijent varijabilnosti (V) % 29,34Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaZa doktorski studij zaštite uopće nije zainteresirano svega 40 (9,29 %) ispitanika - stručnjaka zaštite u<strong>Hrvatsko</strong>j. Načelno je zainteresirano 205 (45,35 %), dok je jako zainteresirano i potencijalni sukandidati za doktorski studij zaštite 196 (43,36 %) ispitanika. Već su polaznici doktorskog studija unekom drugom znanstvenom području, ali ne zaštite 6 (1,33 %) ispitanika, a već su polaznicidoktorskog studija zaštite njih 3 (0,66 %). Aritmetička sredina (M) iznosi 2,39, uz vrijednoststandardne devijacije (σ) = 0,70 i koeficijent varijabilnosti (V) = 29,34 %. Razlike meñufrekvencijama rezultata statistički su značajne što dokazuje vrijednost hi-kvadrat testa (458,98) koja jeveća od granične vrijednosti (13,3 za 4 stupnjeva slobode uz vjerojatnost P 0,01).M&S 8(2013) 51
9. Glavni razlog i motivacija za doktorski studij zaštiteTablica 9. Glavni razlog i motivacija za doktorski studij zaštite9. Glavni razlog i motivacija za doktorski studij zaštite N %1. znanstveno-nastavni rad na sveučilištu 88 19,472. znanstveni rad u znanstvenom institutu 13 2,883. nastavni rad na veleučilištu ili visokoj školi 101 22,354. rad u poslovnoj praksi 94 20,805. rad u javnim i državnim ustanovama 55 12,176. osobne potrebe 39 8,63- bez odgovora 62 13,72Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaGlavni razlog i motivacija za doktorski studij zaštite meñu stručnjacima zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j je nastavnirad na veleučilištu ili visokoj školi (22,35 %). Potom slijede: rad u poslovnoj praksi (20,80 %),znanstveno-nastavni rad na sveučilištu (19,47 %), rad u javnim i državnim ustanovama (12,17 %),osobne potrebe (8,63 %) te znanstveni rad u znanstvenom institutu (2,88 %). Bez odgovora je 13,72 %ispitanika. Razlike meñu frekvencijama rezultata statistički su značajne što dokazuje vrijednost hikvadrattesta (94,69) koja je veća od granične vrijednosti (16,80 za 6 stupnjeva slobode uz vjerojatnostP 0,01).10. Glavna prepreka interesu za doktorski studij zaštiteTablica 10. Glavna prepreka interesu za doktorski studij zaštite10. Glavna prepreka interesu za doktorski studij zaštite N %1. financijski troškovi 244 53,982. obiteljske obveze 51 <strong>11</strong>,283. radne obveze 42 9,294. slab društveni status doktora znanosti <strong>11</strong> 2,435. slab društveni i znanstveni status zaštite 51 <strong>11</strong>,286. ostalo 15 3,32- bez odgovora 38 8,41Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaFinancijski troškovi istaknuti su kao glavna prepreka interesu za doktorski studij zaštite kod većine(53,98 %) ispitanika. Značajno (<strong>11</strong>,28 %) su istaknute obiteljske obveze te slab društveni i znanstvenistatus zaštite. Radne obveze ističe 9,29 % ispitanika. Općenito slab društveni status doktora znanostiistaknut je u 2,43 %. Meñu ostalim preprekama istaknutim u 3,32 % prednjači visoka starosna dob.Bez odgovora je 8,41 %. Razlike meñu frekvencijama rezultata statistički su značajne što dokazujevrijednost hi-kvadrat testa (601,65) koja je veća od granične vrijednosti (16,80 za 6 stupnjeva slobodeuz vjerojatnost P 0,01).52M&S 8(2013)
<strong>11</strong>. Mogućnosti pohañanja doktorskog studija zaštiteTablica <strong>11</strong>. Mogućnosti pohañanja doktorskog studija zaštite<strong>11</strong>. Mogućnosti pohañanja doktorskog studija zaštite N %1. doktorski studij zaštite želim i mogu pohañati samo u <strong>Hrvatsko</strong>j 332 73,452.doktorski studij zaštite mogu pohañati i u inozemstvu, ali u bližimzemljama regije, bez stalnog boravka u toj zemlji za vrijeme 50 <strong>11</strong>,06doktorskog studija3.doktorski studij zaštite mogu pohañati i u inozemstvu, bez obzirana zemlju i udaljenost, sa stalnim boravkom u toj zemlji za 12 2,65vrijeme doktorskog studija- bez odgovora 58 12,83Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaVelika većina ispitanika (73,45 %) doktorski studij zaštite želi i može pohañati samo u <strong>Hrvatsko</strong>j. Uinozemstvu, ali u bližim zemljama regije i to bez stalnog boravka u toj zemlji za vrijeme doktorskogstudija, kao svoju mogućnost ističe značajnih <strong>11</strong>,06 % ispitanika. Svega 2,65 % ispitanika ističemogućnost pohañanja doktorskog studija zaštite u inozemstvu, bez obzira na zemlju i udaljenost, sastalnim boravkom u toj zemlji za vrijeme doktorskog studija. Bez odgovora je 12,83 %. Razlike meñufrekvencijama rezultata statistički su značajne što dokazuje vrijednost hi-kvadrat testa (576,60) koja jeveća od granične vrijednosti (<strong>11</strong>,3 za 3 stupnjeva slobode uz vjerojatnost P 0,01).12. Interes za model doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>jTablica 12. Interes za model doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j12. Interes za model doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j N %1.u <strong>Hrvatsko</strong>j želim pohañati samo doktorski studij zaštite koji biizvodio hrvatski fakultet u sastavu hrvatskog sveučilišta79 17,482.u <strong>Hrvatsko</strong>j mogu pohañati i doktorski studij zaštite koji biizvodio strani fakultet, sa dopusnicom za doktorski studij zaštite u<strong>Hrvatsko</strong>j, samostalno ili u suradnji sa nekim hrvatskim309 68,36fakultetom ili znanstvenim institutom- bez odgovora 64 14,16Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaManji dio ispitanika (17,48 %) u <strong>Hrvatsko</strong>j želi pohañati samo doktorski studij zaštite koji bi izvodiohrvatski fakultet u sastavu hrvatskog sveučilišta, dok velika većina ispitanika (68,36 %) u <strong>Hrvatsko</strong>jmože pohañati i doktorski studij zaštite koji bi izvodio strani fakultet, sa dopusnicom za doktorskistudij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j, samostalno ili u suradnji sa nekim hrvatskim fakultetom ili znanstveniminstitutom. Bez odgovora je 14,16 %. Razlike meñu frekvencijama rezultata statistički su značajne štodokazuje vrijednost hi-kvadrat testa (249,78) koja je veća od granične vrijednosti (9,21 za 2 stupnjevaslobode uz vjerojatnost P 0,01).13. Interes za smjer doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>jTablica 13. Interes za smjer doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j13. Interes za smjer doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j N %1. zaštita na radu 197 43,582. zaštita od požara 73 16,153. zaštita okoliša 121 26,774. ostalo 13 2,88- bez odgovora 48 10,62Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaSmjer zaštite na radu najviše (43,58 %) stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j ističe kao svoj interes za smjerdoktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. Potom slijedi smjer zaštite okoliša (26,77 %) te smjer zaštite odM&S 8(2013) 53
požara (16,15 %). Ostali smjerovi zaštite u interesu su tek 2,88 % ispitanika s prevladavajućimsmjerom tjelesne i tehničke zaštite osoba i imovine. Bez odgovora je 10,62 %. Razlike meñufrekvencijama rezultata statistički su značajne što dokazuje vrijednost hi-kvadrat testa (226,58) koja jeveća od granične vrijednosti (13,3 za 4 stupnjeva slobode uz vjerojatnost P 0,01).14. Interes za jezik doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>jTablica 14. Interes za jezik doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j14. Interes za jezik doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j N %1.doktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j želim i mogu pohañati samo nahrvatskom jeziku297 65,712.doktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j mogu pohañati i na engleskomjeziku103 22,793.doktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j mogu pohañati i nanjemačkom jeziku6 1,334. ostalo 0 0,00- bez odgovora 46 10,18Σ 452 100,00Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaVelika većina (65,71 %) ispitanika doktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j želi i može pohañati samo nahrvatskom jeziku. Značajan dio (22,79 %) može pohañati i na engleskom jeziku, dok je njemački jezikzastupljen samo kod 1,33 % ispitanika. Nema interesa za ostale jezike. Bez odgovora je 10,18 %.Razlike meñu frekvencijama rezultata statistički su značajne što dokazuje vrijednost hi-kvadrat testa(667,89) koja je veća od granične vrijednosti (13,3 za 4 stupnjeva slobode uz vjerojatnost P 0,01).15. Ocjena potrebe doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>jTablica 15. Ocjena potrebe doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j15. Ocjena potrebe doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j N %1. u <strong>Hrvatsko</strong>j uopće nema potrebe za doktorski studij zaštite 13 2,882. <strong>Hrvatsko</strong>j nema posebne potrebe za doktorski studij zaštite 20 4,423. neodreñeno, ne znam 51 <strong>11</strong>,284. u <strong>Hrvatsko</strong>j ima potrebe za doktorski studij zaštite 202 44,695. u <strong>Hrvatsko</strong>j ima izuzetne i hitne potrebe za doktorski studij zaštite 166 36,73- bez odgovora 0 0,00aritmetička sredina (M) 4,08 Σ 452 100,00standardna devijacija (σ) 0,95 koeficijent varijabilnosti (V) % 23,40Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaOcjenjujući potrebu doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j tek 2,88 % stručnjaka zaštite smatra da u<strong>Hrvatsko</strong>j uopće nema potrebe za doktorski studij zaštite, a 4,42 % smatra da nema posebne potrebe zatakav studij, što je ukupno 7,30 %. S druge strane, najviše ispitanika (44,69 %) ocjenjuje da u<strong>Hrvatsko</strong>j ima potrebe za doktorski studij zaštite uz još 36,73 % koji smatraju da ima izuzetne i hitnepotrebe za takav studij u <strong>Hrvatsko</strong>j, što je ukupno 81,42 %. Neodreñeno je <strong>11</strong>,28 %. Aritmetičkasredina (M) iznosi 4,08, uz vrijednost standardne devijacije (σ) = 0,95 i koeficijent varijabilnosti (V) =23,40 %. Razlike meñu frekvencijama rezultata statistički su značajne što dokazuje vrijednost hikvadrattesta (340,78) koja je veća od granične vrijednosti (13,3 za 4 stupnjeva slobode uz vjerojatnostP 0,01).Testiranje korelacijaKorelacije su testirane Pearson-ovim koeficijentom korelacije (r).Granične vrijednosti koeficijenta korelacije (r):Stupnjevi slobode (N – 2) = 452 – 2 = 450Razine značajnosti korelacije:** Izrazito značajna korelacija - rizik prihvaćanja postojanja korelacije izmeñu dva pokazatelja jemanji od 1% (P 0,01), r ≥ 0,12854M&S 8(2013)
* Značajna korelacija - rizik prihvaćanja postojanja korelacije izmeñu dva pokazatelja je manji od5% (P 0,05), r ≥ 0,098.Analizom koeficijenta korelacije meñu nezavisnim i zavisnim varijablama utvrñene su sljedećestatistički značajne povezanosti:• Što je viša dobna skupina ispitanika viša je osobna ocjena i zadovoljstvo znanjem o zaštiti (r =0,177**).• Što je viša dobna skupina ispitanika interes za doktorski studij zaštite pada (r = -0,131**).• Što je viša razina stručne spreme viša je osobna ocjena i zadovoljstvo znanjem o zaštiti (r =0,134**).• Što je viša razina stručne spreme veći je osobni interes za doktorski studij zaštite (r = 0,128**).• Što je viša ocjena i zadovoljstvo znanjem o zaštiti ispitanika viša je i ocjena potrebe za doktorskistudij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j (r = 0,<strong>11</strong>3*).• Kako raste opći interes za doktorski studij zaštite raste i interes stručnjaka zaštite da u <strong>Hrvatsko</strong>jmogu pohañati i doktorski studij zaštite koji bi izvodio strani fakultet, sa dopusnicom za doktorskistudij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j, samostalno ili u suradnji sa nekim hrvatskim fakultetom ili znanstveniminstitutom (r = 0,212**).• Kako raste opći interes za doktorski studij viša je i ocjena potrebe doktorskog studija zaštite u<strong>Hrvatsko</strong>j (r = 0,521**).S obzirom na mjesto stanovanja (regionalna karakteristika ispitanika) i opći interes za doktorski studijzaštite iskazan varijablom "jako sam zainteresiran/a i potencijalni sam kandidat za doktorski studijzaštite" može se utvrditi da je najveći interes za doktorski studij zaštite iskazan od stručnjaka zaštite izGrada Zagreba (18,88 %), Varaždinske županije (15,82 %) i Meñimurske županije (12,24 %), odnosnosredišnjeg i sjeverozapadnog dijela Hrvatske (Tablica 16).Tablica 16. Opći interes za doktorski studij zaštite po županijama u <strong>Hrvatsko</strong>jOpći interes za doktorski studij16. zaštite po županijama u<strong>Hrvatsko</strong>jOpći interes za doktorski studij zaštite (jako samzainteresiran/a i potencijalni sam kandidat zadoktorski studij zaštite)Mjesto stanovanja u županiji N %1. Bjelovarsko-bilogorska županija 4 2,042. Brodsko-posavska županija 2 1,023. Dubrovačko-neretvanska županija 3 1,534. Istarska županija 10 5,105. Karlovačka županija 17 8,676. Koprivničko-križevačka županija 14 7,147. Krapinsko-zagorska županija 4 2,048. Ličko-senjska županija 2 1,029. Meñimurska županija 24 12,2410. Osječko-baranjska županija 3 1,53<strong>11</strong>. Požeško-slavonska županija 1 0,5<strong>11</strong>2. Primorsko-goranska županija 10 5,1013. Sisačko-moslavačka županija 3 1,5314. Splitsko-dalmatinska županija 7 3,5715. Šibensko-kninska županija 1 0,5<strong>11</strong>6. Varaždinska županija 31 15,8217. Virovitičko-podravska županija 6 3,0618. Vukovarsko-srijemska županija 4 2,0419. Zadarska županija 1 0,5120. Zagrebačka županija 12 6,1221. Grad Zagreb 37 18,88- bez odgovora 0 0,00Σ 196 100,00M&S 8(2013) 55
RASPRAVA I ZAKLJUČAKIstraživanjem je utvrñen profil, interesi, potreba i zahtjevi stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j za doktorskistudij zaštite, čime je ostvaren postavljeni cilj istraživanja. Izabrane znanstvene metode potvrdilesu se kao prikladne za predmet istraživanja. Na osnovi rezultata istraživanja i provjere postavljenihhipoteza može se donijeti sljedeći zaključak:Prva posebna hipoteza (H1) po kojoj je većina stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j izuzetno zadovoljnasvojim znanjem o zaštiti ne prihvaća se. Prema rezultatima istraživanja, čije su razlike meñufrekvencijama statistički značajne, izuzetno zadovoljno svojim znanjem o zaštiti samo je <strong>11</strong>,06 %stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. To ukazuje na potrebu razvoja znanja o zaštiti.Druga posebna hipoteza (H2) po kojoj meñu stručnjacima zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j postoji značajni interesza doktorski studij zaštite prihvaća se. Rezultati istraživanja, čije su razlike meñu frekvencijamastatistički značajne, pokazuju da je načelno zainteresirano 45,35 %, dok je jako zainteresirano ipotencijalni su kandidati za doktorski studij zaštite 43,36 % stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. Takoznačajni interes temelj je za utvrñivanje potrebe za doktorske studije zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j.Treća posebna hipoteza (H3) prema kojoj ne postoji značajna razlika meñu razlozima i motivacijamaza doktorski studij zaštite ne prihvaća se. Razlike meñu frekvencijama rezultata statistički su značajne.Glavni razlog i motivacija za doktorski studij zaštite meñu stručnjacima zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j je nastavnirad na veleučilištu ili visokoj školi (22,35 %). Doktori znanosti zaštite ključni su uvjet za unapreñenjekvalitete obrazovnih procesa u postojećim stručnim studijima zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j ali i preduvjet zapokretanje sveučilišnih studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j, kao i jezgra meñunarodne suradnje i razvojaznanosti zaštite.Četvrta posebna hipoteza (H4) prema kojoj ne postoji značajna razlika meñu preprekama interesu zadoktorski studij zaštite ne prihvaća se. Razlike meñu frekvencijama rezultata statistički su značajne.Financijski troškovi glavna su prepreka interesu za doktorski studij zaštite kod većine (53,98 %)stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. To ukazuje na potrebu razvoja modela sufinanciranja i stipendiranjastručnjaka za zaštite na polaznika doktorskih studija zaštite.Peta posebna hipoteza (H5) prema kojoj ne postoji značajna razlika meñu mogućnostima pohañanjadoktorskog studija zaštite ne prihvaća se. Razlike meñu frekvencijama rezultata statistički su značajne.Velika većina stručnjaka zaštite (73,45 %) doktorski studij zaštite želi i može pohañati samo u<strong>Hrvatsko</strong>j. Ta činjenica opravdava potrebu pokretanja i rada doktorskih studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j.Šesta posebna hipoteza (H6) prema kojoj ne postoji značajna razlika meñu interesima za model, smjeri jezik doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j ne prihvaća se. Razlike meñu frekvencijama rezultatastatistički su značajne. Manji dio (17,48 %) stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j želi pohañati samodoktorski studij zaštite koji bi izvodio hrvatski fakultet u sastavu hrvatskog sveučilišta, dok velikavećina njih (68,36 %) u <strong>Hrvatsko</strong>j može pohañati i doktorski studij zaštite koji bi izvodio stranifakultet, sa dopusnicom za doktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j, samostalno ili u suradnji sa nekimhrvatskim fakultetom ili znanstvenim institutom. Time se daje prilika, na načelima meñunarodnesuradnje i zakonskih mogućnosti, za meñunarodni doktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. Smjer zaštite naradu najviše (43,58 %) stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j ističe kao svoj interes za smjer doktorskogstudija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j, a potom slijedi smjer zaštite okoliša (26,77 %) te smjer zaštite od požara(16,15 %). Time se utvrñuju odnosi smjerova doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. Velika većina(65,71 %) stručnjaka zaštite doktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j želi i može pohañati samo nahrvatskom jeziku, dok značajni dio njih (22,79 %) doktorski studij zaštite može pohañati i naengleskom jeziku. Ta činjenica ukazuje na problem i mogućnosti rada doktorskih studija zaštite u<strong>Hrvatsko</strong>j s obzirom na jezik nastave.Sedma posebna hipoteza (H7) po kojoj prema većini ocjena stručnjaka zaštite postoji potreba zadoktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j prihvaća se. Razlike meñu frekvencijama rezultata statističkisu značajne. Najviše (44,69 %) stručnjaka zaštite ocjenjuje da u <strong>Hrvatsko</strong>j ima potrebe za doktorski56M&S 8(2013)
studij zaštite uz još 36,73 % onih koji smatraju da ima izuzetne i hitne potrebe za takav studij u<strong>Hrvatsko</strong>j, što je ukupno visokih 81,42 %. To je jasna potvrda potrebe osnivanja i rada doktorskihstudija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j.Osma posebna hipoteza (H8) prema kojoj postoje povezanosti izmeñu osobnog profila stručnjaka zazaštitu i njihovog interesa za doktorski studij zaštite djelomično se prihvaća. Analiza korelacije meñunezavisnim varijablama istraživanja "Osobni profil" i zavisnim varijablama istraživanja "Interes zadoktorski studij zaštite", uz utvrñene statistički značajne povezanosti, potvrñuje da interes za doktorskistudij zaštite pozitivno ovisi o razini stručne spreme stručnjaka zaštite (što je viša razina stručnespreme veći je osobni interes za doktorski studij zaštite, r = 0,128**), a negativno o njihovoj dobnojskupini (što je viša dobna skupina interes za doktorski studij zaštite pada, r = -0,131**). Interesza doktorski studij zaštite ovisi i o regionalnim karakteristikama stručnjaka zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j jeranaliza rezultata pokazuje da je najveći interes za doktorski studij zaštite iskazan od stručnjaka zaštiteiz Grada Zagreba (18,88 %), Varaždinske županije (15,82 %) i Meñimurske županije (12,24 %),odnosno središnjeg i sjeverozapadnog dijela Hrvatske. Ta činjenica može biti važna pri odabirusjedišta doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. Interes za doktorski studij zaštite nije statističkiznačajno povezan sa karakteristikama osobnog profila stručnjaka zaštite: spol, smjer stručne spreme izaposlenje.Analiza rezultata istraživanja daje osnove i za sljedeći opći zaključak: Stručnjaci zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j pokazali su izuzetnu zainteresiranost i osobni aktivni doprinos uistraživanju interesa za doktorski studij zaštite, potvrñujući time društvenu, stručnu i znanstvenuopravdanost istraživanja. Stručnjaci zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j svjesni su nedostatka doktorskog studija zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j. Stručnjaci zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j svjesni su potrebe osobnog i sustavnog znanstvenog razvoja zaštite u<strong>Hrvatsko</strong>j, za što je osnovni uvjet doktorski studij zaštite u <strong>Hrvatsko</strong>j.Obrazovanje kao proces stjecanja znanja i obrazovanost kao rezultat toga procesa, postali su jedan odključnih elemenata u strategijama razvoja mnogih zemalja. Usporedno s prihvaćanjem i širenjemsaznanja da znanje postaje jedan od najznačajnijih, ako ne i najznačajniji razvojni resurs, i da razvojovog resursa ovisi od razvijenosti obrazovnog sustava, s odgovarajućom organizacijom iodgovarajućim obrazovnim sadržajem, ovi problemi postaju predmet menadžmenta, tj. njihovorješavanje traži i njihovo upravljanje ne samo na nacionalnoj razini, već i u okviru regionalnih imeñunarodnih organizacija. Meñutim, menadžment znanja (engl. knowledge menagement) ne možebiti izgrañen jednostavnim prenošenjem načela, metoda i sredstava menadžmenta iz ekonomske sfereživota čiji je cilj povećanje efikasnosti rada. Naprotiv, treba izgrañivati načela, oblike i metodemenadžmenta znanja koji će polaziti i temeljiti se na specifičnostima obrazovanja kao društvenogprocesa i cilja takvog menadžmenta da povećanje efikasnosti rada (visokoškolskih institucija) ima zaposljedicu povećanje znanja kao komponente individualnog i društvenog razvoja. U takvom pristupuizgradnje menadžmenta znanja potrebno je raditi na izboru studijskih programa visokoškolskogobrazovanja čiji su ishodi usmjereni na razvoj znanstvenih i stručnih kompetencija za upravljanjepromjenama, rizicima i izazovima suvremenog doba. Na putu k društvu znanja, doktorske studijeotvaraju značajne obrazovne i znanstveno-istraživačke mogućnosti za upravljanje i voñenje znanjem ubilo kojoj ljudskoj djelatnosti pa tako i u području zaštite i <strong>sigurnosti</strong> radne i životne sredine.Do zaista novih podataka, informacija i znanja može se doći samo istraživanjima, koja su od bitnogznačaja kod unapreñenja bilo kojeg znanstvenog i stručnog područja. Doktorski stupanj obrazovanjana području zaštite je neophodno potreban, kako bi se došlo do najnovijih znanja koja su potrebna zapreventivno djelovanje stručnjaka zaštite. Na toj razini studija polaznici, meñu ostalim obrazovnimsadržajima, dolaze do informacija kako se priprema i realizira znanstveno-istraživački rad, koji jeosnova za unapreñenje znanosti i struke zaštite u skladu s aktualnim trendovima u svijetu. Takostečena znanja pomoći će stručnjacima zaštite da suvereno upravljaju s novim rizicima u radnojokolini i životnoj okolini i tako doprinose unapreñenju poslovanja i razvoju cjelokupnog društva sciljem postizanja održivog razvoja.Slijedom svega može se prihvatiti opća hipoteza (H0) po kojoj su doktorski studiji zaštite najviša ineophodna razina obrazovanja za zaštitu u funkciji upravljanja znanjem.M&S 8(2013) 57
Korisnici rezultata istraživanja mogu biti pojedinci, udruge, javne i državne institucije, te fakulteti usastavu sveučilišta, u regiji i šire, koji izvode doktorske studije zaštite.Za nastavak istraživanja predlaže se, u okviru meñunarodnog istraživačkog projekta, utvrñenommetodologijom provesti ista istraživanja u državama regije, ponajprije u Sloveniji i Srbiji, što ćeomogućiti usporedbu rezultata, te utvrñivanje interesa i potrebe za regionalni meñunarodni doktorskistudij zaštite u funkciji razvoja meñunarodnog upravljanja zaštitom.LITERATURA[1] Brown, L.R., Starke, L.: State of the world 1997: a World watch Institute report on progresstoward a sustainable society, World Watch Institute, New York, 2000.[2] Dolšak, L., Filipović, A. M., Taradi, J.: Istraživanje problematike rada i statusa <strong>inženjera</strong><strong>sigurnosti</strong>, Prvi hrvatski sabor <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Zagreb, Hrvatska, 20.10.2010., Zbornik <strong>radova</strong>,177-235, <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Zagreb, 2010.[3] Dreyfuss, R. C., Zimmerman, D. L., First, H.: Expanding the boundaries of intellectual property:innovation policy for the knowledge society, Lavoisier Librairie, Paris, 2001.[4] Drucker, P. F.: Post-Capitalist Society, Butterworth Heinemann, Oxford, 1993.[5] Faure, E.: Learning To Be: The World of Education Today and Tomorrow, Unipub Inc, NewYork, 1972.[6] Fernandez-Muniz, B., Montes-Peon, J. M., Vazquez-Ordas, C. J.: Relation betweenoccupational safety management and firm preformance, Safety Science, 47, 2009, 980-991.[7] Galjak, M., Koncepcija i programska orijentacija obrazovanja za zaštitu životne sredine uvanrednim situacijama, doktorska disertacija, Fakultet zaštite na radu u Nišu, 2013.[8] Heinrich, H. W.: Industrial Accident Prevention. A Scientific Approach, McGraw-Hill BookCompany, New York, 1941.[9] Nikolić, B.: Preduzeće kao organizacija učenja u funkciji zaštite životne sredine, magistarskateza, Fakultet zaštite na radu u Nišu, 2013.[10] Nikolić, V., Markič, M., Šrekl, J., Taradi, J.: Analiza zastupljenosti nastavnih sadržaja izpodručja upravljanja ljudskim resursima u studijskim programima zaštite na radu u Srbiji,Sloveniji i <strong>Hrvatsko</strong>j, VII. Znanstveno-stručna konferencija s meñunarodnim sudjelovanjem"Menadžment i sigurnost", Toplice Sveti Martin, Hrvatska, 14.-15.6.2012., Zbornik <strong>radova</strong>, 58-76,<strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Zagreb 2012.[<strong>11</strong>] Nikolić, V, Taradi, J.: Visokoškolsko obrazovanje <strong>inženjera</strong> zaštite na radu u Srbiji i<strong>Hrvatsko</strong>j, Svet rada, 9, 2012(1), 30-46.[12] Maksimović, N.: Model za inovaciju neformalnog obrazovanja za bezbednost i zdravlje naradu, magistarska teza, Fakultet zaštite na radu u Nišu, 20<strong>11</strong>.[13] Maksimović, N., Nikolić, V.: Peer to peer edukacija na putu ka permanentnom učenju zabezbednost i zdravlje na radu, 6. meñunarodno savetovanje: Rizik i bezbednosni inženjering, Visokatehnička škola strukovnih studija u Novom Sadu, Fakultet tehničkih nauka Univerzitet u Novom Sadu,Zbornik <strong>radova</strong>, str.178-184., Novi Sad, 20<strong>11</strong>.[14] Pavlič, M., Markič Hrast, S., Primožič, N., Markič, M.: Organiziranost varnosti in zdravja pridelu v Republiki Sloveniji, VI. Znanstveno-stručna konferencija s meñunarodnim sudjelovanjem"Menadžment i sigurnost - M&S 20<strong>11</strong>", Čakovec, Hrvatska, 8.6.20<strong>11</strong>., Zbornik <strong>radova</strong>, 222-232,<strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Čakovec, 20<strong>11</strong>.[15] Reich, R. B.: The Work of Nations, Alfred A. Knopf. New York, 1991.[16] Quin, J. B.: Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry,The Free Press, New York, 1992.[17] Toffler, A.: Powershift: Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century,Bantam Books, New York ,1990.[18] Webster, F.: Information and the idea of an information society, Information Society, 4,2007(1), 173-176.[19] Wissenburg, M., Wissenburg, M. L. J.: Green liberalism: The free and the green society, UCLPress, London, 1998.58M&S 8(2013)
[20] * ICAO, Safety Management Manual,http://www.icao.int/safety/ism/Guidance%20Materials/DOC_9859_FULL_EN.<strong>pdf</strong>, (2.4.2013.)ZAHVALAIstraživanje predstavljeno u ovom radu podržano je od strane Ministarstva prosvete i nauke RepublikeSrbije (projekt III 44006 i III 42006).BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAprof. dr. sc. Vesna NikolićUniverzitet u Nišu, Fakultet zaštite na radu u NišuNiš, Srbijavesna.nikolic@znrfak.ni.ac.rsProfesor Fakulteta zaštite na radu Univerziteta u Nišu. Diplomirala je i magistrirala na Grupi zaandragogiju Filozofskog fakulteta Univerziteta u Beogradu, a doktorirala na Fakultetu zaštite na raduu Nišu. Baveći se društveno-humanističkim problemima zaštite radne i životne sredine, a posebnoproblemima učenja, obrazovanja i razvoja ljudskih resursa u ovom području, sudjelovala je urealizaciji 10 znanstveno-istraživačkih projekata koje je financiralo Ministarstvo za nauku RepublikeSrbije. Objavila je 3 monografije, 1 sveučilišni udžbenik, 7 poglavlja u meñunarodnim i nacionalnimmonografijama i tematskim zbornicima i preko 160 <strong>radova</strong> u meñunarodnim i nacionalnim časopisimai zbornicima <strong>radova</strong> sa znanstvenih konferencija. Pored velikog broja uvodnih i drugih predavanja popozivu, recenzent je udžbenika, monografija, izvornih znanstvenih <strong>radova</strong> koji su objavljeni unacionalnim i meñunarodnim časopisima. Član je meñunarodnih znanstvenih odbora i udruga,redakcijskog kolegija 2 nacionalna znanstvena časopisa te jedan od urednika časopisa ''SafetyEngineering'' koji izdaje Fakultet zaštite na radu u Nišu.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORVesna Nikolić, Ph.D.Professor in the Faculty of Occupational Safety in Niš. She graduated in Philosophy and MA,University of Belgrade (Group for Andragogy). She is a PhD at the Faculty of Occupational Safety inNiš, University of Nis. Her work includes 12 monographs (author and co-author) and more than 160bibliographical items: articles in science and professional journals as well as in proceedings ofscientific and professional conferences in the field of adult education, knowledge management,organizational behavior and learning, distance education and e-learning, management and humanresources development (particularly in the safety system of working and living environment,sustainable development and emergency management). Research Interests: education, training andlearning; management and human resources development. She has worked as member in 10 researchprojects.M&S 8(2013) 59
PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)prof. dr. sc. Mirko MarkičUniverza na Primorskem, Fakulteta za management KoperKoper, Slovenijamirko.markic@fm-kp.si3)mr. sc. Josip TaradiČakovec, Hrvatskajosip.taradi@gmail.com60M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 331.45:614.842.83:519.876.5Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperLuči Veljačić, Felicijo Parčina, Mato AntonićISTRAŽIVANJE ASPEKTA SIGURNOSTI VATROGASACA KOD DJELOVANJAPLAMENIH UDARA PRI KOORDINIRANOJ OBUCI U SIMULATORU PLAMENIHUDARASažetakUnaprjeñenje u zaštiti od požara mora se temeljiti na istraživanjima i naučnim dokazivanjima.Potrebno je iskoristiti najnovija tehnička dostignuća i prilagoditi ih u analiziranju i praćenju uzroka iposljedica požara sa svrhom smanjenja broja požara, a samim time i očuvanja ljudskih života,materijalnih dobara i okoliša. Jedna od takvih prilagodbi je i izučavanje pojava ekstremnih oblikaplamenih udara u sigurnosnim uvjetima trening centara. Simuliranje uvjeta požara zatvorenih prostorate njihovo promatranje i suzbijanje u sigurnim uvjetima obuke, daje mogućnost vatrogascima danaučeno primijene na intervencijama u stvarnim požarima i na taj način smanje ozljeñivanja ismrtnost. Praćenjem obuke u simulatoru plamenih udara, uvjeta u kojima nastaju neki od plamenihudara i opasnosti koje mogu izazvati, moguće je analizirati taktičke i sigurnosne postupke te značajovakvog načina uvježbavanja. Koordinacijom voñenja obuke i istovremenim mjerenjima iistraživanjima temperatura u simulatoru i na tijelu vatrogasaca pomoću termokamera i termoparovadobiti će se podaci na osnovu kojih će biti moguće donijeti zaključke o mjerama zaštite i ponašanjuvatrogasaca u ekstremnim uvjetima požara u stvarnim intervencijama te prednostima i nedostatcimapojedine zaštitne opreme vatrogasaca.Ključne riječi: edukacija, gašenje simulator plamenih udara, termokamera, termoparovi, vatrogasacRESEARCH OF SAFETY ASPECTS OF FIREFIGHTERS IN ACTION OF FLASH OVERSAND COORDINATED TRAINING IN SIMULATOR OF FLASH OVERSAbstractImprovement in fire protection should be based on research and scientific proof. It is necessary tomake the most of the latest technical developments and adjust them in analyzing and monitoring thecauses and consequences of the fire in order to reduce the number of fires and thereby preservinghuman lives, material assets and the environment. One such adaptation is the study of the occurrenceof extreme flash over in secure conditions of training centers. By stimulating fire conditions inenclosed areas and by monitoring and controling them in safety training enables firefighters to applythe knowledge to interventions in actual fires and thus reduce the risk of injury and mortality. Bymonitoring training in simulator of flash over, conditions in which some of the flash overs occure andhazards that they can cause, it is possible to analyze the tactical and safety procedures and theimportance of this kind of training. By coordinating leadership of training and simultaneousmeasurement of temperature and research in the simulator and on the body of firefighters usingThermo-camera and thermocouples will receive the data on which it will be possible to drawconclusions about the protective measures and the behavior of firefighters in extreme fire conditions inactual interventions and advantages and disadvantages of individual protective equipment firefighters.Key words: education, extinguishing simulator of flash overs, firefighter, Thermo-camera,thermocouplesUVODUnaprjeñenje zaštite od požara ne smije biti u dopunjavanju iskustava i ograničavanju na uska"svrsishodna" istraživanja, nego se mora temeljiti na istraživanjima i naučnim dokazivanjima.Potrebno je iskoristiti najnovija tehnička dostignuća i prilagoditi ih u analiziranju i praćenju uzroka iM&S 8(2013) 61
posljedica požara sa svrhom smanjenja broja požara , a samim time i očuvanja ljudskih života,materijalnih dobara i okoliša.Jedna od takvih prilagodbi je razmatranje uvjeta pri požarima zatvorenih prostora u kojima su životnougroženi civili i sami spasioci, koji uzrokuju velike materijalne štete i onečišćenje okoliša. Izučavanjepojava plamenih udara u sigurnosnim uvjetima trening centara koju su prije više od 20 godinazapočeli švedski vatrogasci, odgovor je na smrtno stradavanje svojih kolega pri gašenju požarazatvorenih prostora. Kako bi se smanjilo stradanje vatrogasaca došlo se do ideje za simuliranjempožara i plamenih udara u zatvorenim prostorima te njihovo promatranje i suzbijanje u sigurnimuvjetima, kako bi vatrogasci naučeno mogli primijeniti na intervencijama u stvarnim požarima i takosmanjili uzroke smrtnosti.Svrha simulatora plamenih udara nije "proizvodnja" flashovera i mučenje vatrogasaca u uvjetimavisokih temperatura već što bolje upoznati i pripremiti se za "požarnog neprijatelja" i shvatiti"ponašanje požara u zatvorenom prostoru".Vatrogasac u simulatoru mora na siguran način, u uvjetima najbliže mogućim stvarnimintervencijama, s kolegama sa kojim radi, sa zaštitnom opremom koju koristi i mlaznicom za gašenje,upoznati tog požarnog neprijatelja.Prve simulacije započele su se primjenjivati na čeličnim brodskim kontejnerima. Uvidjelo se da se unjima postižu značajni rezultati tako da se taj oblik treninga sve više počeo unaprjeñivati i provoditi.Istaknute su mjere zaštite koje se moraju provoditi i odabrani su najbolji oblici simulatora te suuvježbani najbolji instruktori za obuku u simulatorima.Razvile su se specijalizirane tvrtke koje provode takva uvježbavanja. Postoje i podaci o stradanjimavatrogasaca u ovim simulatorima, ali se daljnjim istraživanjima došlo do spoznaje da se u timsimulatorima nisu provodile mjere zaštite i nisu se osigurali sigurni uvjeti. Ovakvi treninzi su se uzpomoć vatrogasaca iz Švedske počeli provoditi u cijelome svijetu.Jedan od novina u zaštiti od požara je i uvoñenje termografskih-infracrvenih kamera čime se nivo<strong>sigurnosti</strong> vatrogasaca u požaru drastično promijenio. Kamere su omogućile lakše snalaženje iidentifikaciju opasnosti u zadimljenom prostoru, a time i taktiku intervencije u požarima zatvorenogprostora kao i smanjenje upotrebe sredstava za gašenje i smanjenje šteta nastalih na objektima. Velikidoprinos u korištenju ovih kamera je u predviñanju moguće pojave ekstremnih oblika ponašanjapožara. Simulatori plamenih udara moraju se stalno usavršavati, a time i način i nivo teoretske ipraktične obuke uz primjenu novih tehnika i opreme za gašenje, kao što su praćenje požaratermografskim kamerama, gašenje visokim tlakom, taktička ventilacija i sl. Zahtjevi za istraživanjeteorijskih osnova zaštite od požara sa unaprijed odreñenim ciljem za praktičnu primjenu, svakimdanom su češći, a u izučavanju zaštite od požara moraju se koristiti saznanja i rezultati istraživanjadrugih znanstvenih područja te niza usmjerenih teorijskih dokaza i praktičnih potvrda.METODE ISTRAŽIVANJAVatrogasci svoje iskustvo stječu u raznim tehničkim intervencijama, intervencijama gašenja ispašavanja, što je karakteristično i za druga zanimanja, meñutim njihovo neiskustvo može izazvatiozljede s teškim pa i smrtnim posljedicama.U svijetu se spoznalo da su u velikom postotku za stradanja vatrogasaca uzrok pogibelji, neka od vrstaplamenih udara koje nose sa sobom i veoma teške uvjete rada kao što su visoke temperature,mogućnost propadanja poda ili urušavanja samog objekta, gust dim koji smanjuje vidljivost, otrovniprodukti gorenja i najgore od svih zapaljivi plinovi koji mogu stvarati eksplozivne smjese. Posebnaopasnost kod gašenja u zatvorenim prostorijama i prostorima je mogućnost pojave ekstremnih uvjetapožara u obliku plamenih udara „flashovera“ ili „backdrafta“. Flashover je brzi prijelaz iz rastućeg upotpuno razvijeni požar pri čemu nastaju visoke temperature, a backdraft pojava plamenog udaraneventiliranog prostora koja može izazvati pogibeljne opasnosti po vatrogasce.Zato je nužno da se vatrogascima kroz svakodnevnu kvalitetnu izobrazbu omoguće i praktičnevježbe u uvjetima koji se susreću na požarištima, jer upravo o stečenom znanju tijekom školovanja ubudućnosti će ovisiti njihovi životi. Ideja o simuliranju požara i plamenih udara te njihovopromatranje i suzbijanje u sigurnim uvjetima je metoda i pravac daljnjeg razvoja u unaprjeñenjuzaštite od požara koja omogućuju vatrogascima da naučeno primijene na intervencijama u stvarnimpožarima. Provedena istraživanja daju doprinos u smanjenju ugroženosti i spašavanju ne samo onihkoji su ugroženi požarom nego i samih gasitelja – vatrogasaca.62M&S 8(2013)
Kako bi vatrogasne intervencije bile uspješne i sigurne, nužno je provoditi uvježbavanje takvih pojavasimuliranjem uvjeta stvarnog požara. Stoga su simulatori plamenog udara nužni za osposobljavanjevatrogasaca kako bi se upoznali i obučili za plamena udare koje treba pratiti i analizirati, a prematome razraditi taktičke napade i gašenja te mjere zaštite koje je potrebno poduzeti u svrhu <strong>sigurnosti</strong> izaštite vatrogasaca. Istraživanja ponašanja požara u simulatorima provode se redovito, ispituju sekarakteristike i stanja samih simulatora, prati se rad vatrogasaca u njima. Meñutim nema punoobjavljenih podataka o ispitivanju stanja samog vatrogasca prilikom obuke u simulatoru tj. što sedogaña ispod zaštitne opreme i kako ekstremne temperature u simulatoru utječu na organizam.U radu su dati sažeci istraženih uvjeta i način rada vatrogasaca u simulatoru plamenog udara napoligonu Javne vatrogasne postrojbe Grada Splita praćenjem uvježbavanja stvarnih uvjeta u 2 ciklusaobuke, u različitim godišnjim dobima. Praćenjem temperatura uslijed plamena u simulatoru, utjecajtopline na temperaturu odreñenih dijelova tijela vatrogasca ispod zaštitne opreme, na opremi zadisanje i ostaloj zaštitnoj opremi, dobiveni su podaci o načinu djelovanja ovakve simulacije navatrogasce.REZULTATI ISTRAŽIVANJAStradavanja u požarima zatvorenih prostoraU svijetu se danas za simulacije plamenih udara primjenjuju specijalni čelični brodski kontejneri.Uvidjelo se da se u njima postižu značajni rezultati i taj oblik treninga sve se više počeo unaprjeñivatii provoditi. Doneseni su postupnici za provoñenje obuke, mjera zaštite i osiguranje sigurnih uvjeta priobuci. Istaknute su mjere zaštite koje se moraju provoditi i odabrani najbolji oblici simulatora teuvježbani vrhunski vatrogasci-instruktori koji provode obuke diljem svijeta kojima su se pridružili iiskusni vatrogasci iz Republike Hrvatske.Pogibija dva vatrogasca 1. veljače 1996. u Blaini, Wales, u požaru prizemlja dvokatnice uslijedstrahovitog backdrafta, bili su prekretnicu u britanskom vatrogastvu. Nakon tog tragičnog požarazapočeto je s korištenjem simulatora plamenih udara za uvježbavanje vatrogasaca, a na temeljušvedskog modela simulatora brodskog kontejnera. Uvidjelo se da se u njima postižu značajni rezultatii taj oblik treninga sve se više počeo unaprjeñivati i provoditi. Istaknute su mjere zaštite koje semoraju provoditi i odabrani su najbolji oblici simulatora. Plamene udare, pogotovo flashover ibackdraft nazivaju još i najgorom noćnom morom za vatrogasce. Prema NFPA poznati su slijedećistatistički podaci o pogibelji u SAD-u uslijed pojave flashovera:47 američkih vatrogasaca izgubilo je živote zbog flashovera u periodu od 1985.-1994. godine, a 87 ihje poginulo od 1990. godine uslijed gušenje zbog dezorijentacije u zadimljenim zgradama, udisanjaotrovnih produkata gorenja, flashovera ili backdrafta, zbog urušavanja zgrade ili propadanja poda.Jedan vatrogasac od ukupno njih 70 nije bio opremljen izolacijskim aparatom. Od 1990. godine 31vatrogasac je umro od opekotina, 14 ih je bilo direktno zahvaćeno plamenom od posljedica flashoveraili backdrafta, a 12 ih je umrlo od posljedica opekotina u urušavanju.Velika je smrtnost i meñu civilima, 48 mladih ljudi 1981. godine poginulo je uslijed flashovera uStardust Disco u Dublinu, dvadesetčetvero ljudi je 1982. godine poginulo od posljedica flashovera uDorothy Mae apartmanima u Los Angelesu, a 1987. godine 31 osoba je poginula u par sekundi(uključujući i vatrogasnog zapovjednika) u srcu Londonske podzemne željeznice Kings Cross naprostoru za prodaju karata uslijed posljedica backdrafta.1982. godine 2 švedska vatrogasca poginula su u eksploziji požarnih plinova. Nakon toga incidentaŠvedska vatrogasna zajednica razvila je program obuke za sigurnost vatrogasaca, danas poznat kaoCFBT program (Compartment Fire Behavior Training), program obuke vatrogasaca za ekstremneoblike požara.Meñutim, od početka 2000. godine nekoliko vatrogasaca u Danskoj i SAD je izgubilo živote odposljedica flashovera pri obukama u kontejnerima za simulaciju požara. 2002. godine 5 pariškihvatrogasaca umrlo je zarobljeno u 2 povezana flashover incidenta.Na kraju se postavlja pitanje koliko još vatrogasaca mora umrijeti nepotrebno. Poznavanjem pojavaflashovera, backdrafta i eksplozija požarnih plinova u zatvorenim prostorima te uvježbavanjemponašanja i gašenja u takvim uvjetima mogu se spasiti ljudski životi. To zahtijeva detaljnuorganizaciju, sredstva, program i obuku te vrhunske instruktore koji će sve navedeno provoditisvugdje u svijetu gdje se ukaže potreba za smanjenjem opasnosti i pogibeljnosti vatrogasaca jer se sovim problemom susreću jednako vatrogasci u Europi, Australiji, USA, Novom Zelandu i DalekomM&S 8(2013) 63
Istoku. Svakoga dana se dogodi nova nesreća u kojoj stradavaju vatrogasci, na žalost, vrlo često sasmrtnim posljedicama.Dosadašnja istraživanja simulatora plamenih udaraPrema dostupnim podacima objavljenima do sada u svijetu, vatrogasna postrojba u blizini Adelaidea,Australija, prva je počela obavljati mjerenja vanjske temperature svakog pojedinca prije i poslijetreninga tako da su odredili ograničenja povećanja unutarnje temperature za polaznike.Godine 1991. Vatrogasni tehnološki laboratorij Tehničkog istraživačkog centra Finske iznio jeistraživanje o sigurnoj upotrebi kontejnerskih simulatora požara. Pažljivo su promatrali temperaturneodnose u različitim lokacijama, uključujući područja u kojima se nalaze vatrogasci. Zaključili su da jeotvor na krovu veličine 500 mm x 500 mm koji se nalazi na švedskom modelu odgovarajući i da jedizajn simulatora koji je baziran na originalnom švedskom modelu siguran za upotrebu i za boravakvatrogasaca u tom prostoru što je metoda za učenje promatranja ponašanja vatre i svladavanjupožarnih plinova.Namjera istraživanja bila je otkrivanje kako izbjeći napredak vatre do potpunog flashovera dok se usimulatoru nalaze ljudi i da trajna kontrola okruženja hlañenjem plinova u gornjem dijelu ne prelazigranice sigurnog. Uvidjeli su maksimalne temperature od 200 °C u visini ramenog pojasa do 400°Cna vrhu kacige. Studija Sveučilišta Central Lancashire, Velika Britanija, donijela je rezultatemaksimalne temperature od 150°C na ramenima u pognutim položaju u simulatorima za promatranje.Provedeno je i nekoliko istraživanja u kojima su analizirane nesreće u simulatorima. Ustanovljeno jeda se u tim simulatorima nisu provodile dovoljne mjere opreza i nije se pridržavalo švedskihsmjernica u treninzima.Uvježbavanjem u ovakvim simulatorima uvelike su se smanjile pogibije i povećala sigurnost ioperativna sposobnost vatrogasaca. No usprkos odličnim rezultatima koje pruža provoñenje treningaon se kao takav još uvijek ne provodi u mnogim zemljama. Vjerojatno je uzrok tome financijskasituacija vatrogastva, što je bio primjer i u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j. Meñutim to ne smije biti prepreka zastvaranje boljih tehničkih uvjeta kako bi se omogućilo stvaranje prostora kako za ovu vrstuuvježbavanja, tako i za ostale nove tehnike za što bolju borbu protiv vatre, ali i za povećanjeuspješnosti svih intervencija koje obavljaju vatrogasci.Provedeno istraživanje u simulatoru plamenog udara JVP Grada SplitaUvježbavanje u simulatoru plamenih udara (SPU) na kruta goriva u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j provodi seprema „Postupniku za uvježbavanje vatrogasaca u simulatoru plamenih udara“ i normi EN DIN14097 dio 1. i 3. Uvježbavanje provode isključivo instruktori sa dozvolom za obavljanje obuke naSPU. Instruktori vode "Knjigu s uputstvima i evidencijom" u koju se upisuju podaci o polaznicima iprilaže potrebna dokumentacija. U blizini simulatora potrebno je izvjesiti knjigu s uputstvima za rad.U knjigu se prije svake obuke trebaju upisivati funkcije otvora za odstranjivanje dima, izlaza za nuždui protupožarnih vrata. Knjiga s uputama treba neprekidno biti voñena od strane instruktora. Odgovorniinstruktor mora biti naveden u knjizi.Aspekt <strong>sigurnosti</strong> i zaštite zdravlja vatrogasaca je propisan jedino Postupnikom i Uputama koje jeizdala Udruga profesionalnih vatrogasaca hrvatske (UPVH) na temelju DIN norme 14097. Nadalje,pokazalo se da prave zakonske utemeljenosti za obuku u simulatorima na području RH još uvijeknema, a da se bez obzira na to uvježbavanja redovito obavljaju, kako na poligonu JVP Split, tako idiljem Hrvatske.Na poligonu Javne vatrogasne postrojbe Split, u sklopu redovne obuke vatrogasaca obavljaju sevježbe u simulatoru požara-čeličnom kontejneru na kruta goriva. Promatrajući provoñenje obuke usimulatoru plamenog udara uočeno je da pri kratkotrajnom boravku u simulatoru često dolazi dooštećivanja opreme vatrogasaca. Stoga je u proizašla ideja o potrebi ispitivanja uvjeta rada usimulatoru plamenih udara kako bi se došlo do relevantnih podataka po pitanju opreme, uvjeta usimulatoru i djelovanje istog na vatrogasce. Cilj ispitivanja je podizanje nivoa <strong>sigurnosti</strong> i zaštitezdravlja vatrogasaca u samom simulatoru i stvaranje uvjeta za daljnje zakonske smjernice.Zajedničko istraživanja sa FESB Split i JVP Split provedeno je dva puta u različitim klimatskimgodišnjim periodima na realnom modelu ispitivanja kako bi se ustanovilo o kojim se temperaturama usimulatoru radi i kojim je temperaturama su pojedini dijelovi vatrogasne opreme i tijela vatrogasacaizloženi. Istraživanje je provedeno:- 31.05.20<strong>11</strong>. godine u toplijem vremenskom periodu godine;- 28.10.20<strong>11</strong>. u hladnijem vremenskom periodu godine.64M&S 8(2013)
Kod svakog istraživanja vatrogasci su imali po 2 ulaza u simulator. Cilj ispitivanja bio je mjerenjetemperature u simulatoru na dva načina:1. promatranjem i očitavanjem putem termokamera simulator, plamena, dimnih produkata ivatrogasca općenito;2. direktnim očitanjem temperature na tijelu vatrogasca pomoću termoparova kako bi se paralelno stermografskim snimanjem dobio uvid u to što se stvarno dogaña ispod vatrogasnog odijela navisokim temperaturama u simulatoru.Stanje vatrogasaca u simulatoru cijelo vrijeme rada pratio je jedan medicinski tehničar Hitnemedicinske pomoći (HMP) iz Splita te dva vatrogasca osposobljen za pružanje prve pomoći i za rad usimulatoru plamenog udara.U pripravnosti je pored simulatora bilo vatrogasno vozilo za gašenje i dva mlaza za gašenje požara.1. Snimanje simulacije plamenog udara termokameramaUlasci u simulator snimani su s tri termografske kamere i jednom video kamerom. Trajnim videozapisom snimalo se kontinuirano sve aktivnosti za vrijeme priprema, simuliranja plamenih udara inakon završetka rada u simulatoru. Na taj način moglo se odrediti realno trajanje pojedinih fazaispitivanja.Termalne kamere mogle su raditi u tri prilagoñena modula:- pratiti stanje kontejnera,- pratiti stanje požara i- pratiti stanje tjelesne temperature vatrogasaca.Sve termokamere zadovoljavaju slijedeće norme i propise:IEC 60079-0:2007, EN 60079-0:2009,ANSI/ISA 12.12.01, CAN/CSA E60079-<strong>11</strong>, a klasificirane su oznakama za Europu M2 /II 2G / EXIB /<strong>MB</strong> /EX IB IIC T4 GB.Za snimanje su korištene termalna kamera FESB-a Split (slika 1.), termokamera Brodosplit -profesionalna vatrogasna postrojba (slika 2.) i termalna kamera JVP Grada Splita (slika 3.).Slika 1. Termokamera FESB – SplitIzvor: Vlastiti rad autoraSlika 2. Termokamera Brodosplit - profesionalna vatrogasna postrojbaM&S 8(2013) 65
Izvor: Vlastiti rad autoraTermokamere su bile rasporeñene u i oko simulatora za slijedeće vrste mjerenja:- vatrogasnom termokamerom Bullard pratilo se direktno stanje u samom simulatoru (temperaturadima, vatre u ložištu, temperatura flashovera-plamenog udara) jer je njeno područje mjerenja do900 0 C;- vatrogasnom termokamerom Draeger mjerene su temperature prije i poslije na simulatoru, tetemperature vatrogasne odjeće i opreme u simulatoru i po izlasku iz njega;.- laboratorijskom termokamerom koja je kalibrirana za sada na 350 0 C praćeno je stanje vatrogascau simulatoru iz daljine kako bi se moglo očitavati temperaturu na 6 mjesta (rame, lakat,ruka, tjeme, izolacijski aparat, plućni automat) i pratiti digitalnim i foto zapisom.Slika 3. Termokamera JVP – Grada SplitaIzvor: Vlastiti rad autora2. Ispitivanja termoparovimaNa tijelo jednog vatrogasca postavljene su sonde-osjetnici u obliku termoparova i to na 8 pozicija natijelu, slika 4. Tijekom snimanja obavljana je akvizicija temperature termoparovima K-tipa. Ovajmjerni pretvornik temperature izrañen od nikla i 10% kroma te nikla i 2% aluminija, jedan je odnajboljih vrsta termoparova jer može mjeriti promjenu otpora do 55 mVs, a mjeri u temperaturnompodručju do cca 1300 0 C. Izveden je kao spoj dva različita materijala priključena na mjerniinstrument.Slika 4. Postavljanje termoparova na tijelo vatrogascaIzvor: Vlastiti rad autoraPrije paljenja simulatora u oba pokusa, izmjerene su temperature termokamerom na vanjskimstjenkama kontejnera i na suprotnim stranama s unutarnje stjenke,a dobiveni rezultati prikazani su utablici 1. i na dijagramu slika 5.66M&S 8(2013)
Tablica 1. Mjerenje temperature oko simulatora pije početka ispitivanjaSlika 5. Dijagram raspodjele temperature oko simulatora60TEMPERATURE 0C504030201031.05.0<strong>11</strong>.28.10.20<strong>11</strong>.Izvor: Vlastiti rad autora0okolina ložište vanj. ložište unut unutra simulPOZICIJE SIMULATORARazlika temperature izmeñu 2 mjerenja, bila je na pojedinim dijelovima kontejnera max. 37 0 C(vanjska strana ložišta) što je kasnije utjecalo i na ostale parametre mjerenja u simulatoru.Za ulazak u simulator vatrogasci su bili opremljeni propisanom vatrogasnom opremom prema"Postupniku". Prije ulazaka u simulator, svakom vatrogascu izmjerena je težina, tjelesna temperatura,tlak i oksigenacija. Mjerenja su ponovljena po izlascima iz simulatora, a podaci o mjerenjima unesenisu u tablicu. Prije i nakon ulaska u simulator kod oba provedena istraživanja, vatrogasci su morali pitigaziranu vodu radi izbjegavanja opasnosti od dehidracije i toplinskog udara pa su i ti podaci uneseni uistu tablicu. Na kraju su se mogle napraviti usporedbe pojedinih izmjerenih parametara prije i poslijerada u simulatoru za svakog pojedinog vatrogasca.Za potrebe prvog ispitivanja u simulatoru 31.05.20<strong>11</strong>., tvrtka TEXPORT GmbH iz Salzburga jepreko svoga generalnog zastupnika za Hrvatsku, Vatropromet d.o.o. Zagreb, ustupila na probu svojih5 novih odijela "X-TREME" sa novom strukturom materijala i "sendvič barijerom". Za ustupljenaodijela vatrogasci su morali potpisati "Izjave o odricanju odgovornosti i zaduženje za dodijeljenoodijelo.Tako su u simulatoru pet vatrogasaca koristila svoja standardna odijela "BRISTOL", a pet ostalihnovo odijelo "X-TREME", kako bi se mogla usporediti zaštićenost od visokih temperatura. Kodprovedenog ispitivanja 31.05.20<strong>11</strong>.vatrogasac koji je na sebi imao termoparove u prvom ulazu usimulator nosio je novo odijelo, a za drugi ulazak je obukao svoje standardno odijelo, slika 6. Kodprovedenog ispitivanja 28.10.20<strong>11</strong>. svi vatrogasci su nosili standardna vatrogasna odijela"BRISTOL".M&S 8(2013) 67
Slika 6. Vatrogasac prije ulaska u simulator: a) 1.ulazak u X TREME odijelu s Draeger izolacijskimaparatom i b) 2. ulazak u Bristol odijelu i s MS Auer izolacijskim aparatomIzvor: Vlastiti rad autoraU samom simulatoru mjerena je kod oba provedena istraživanja tjelesna temperatura na tijeluvatrogasca termoparovima i pomoću termokamere, a podaci su dobiveni za jedno i drugo mjerenje uelektronskom obliku putem programske podrške FESB-a, slika 7.Slika 7. Očitavanje podataka dobivenih na termoparovimaIzvor: Vlastiti rad autoraPodaci su dobiveni tabelarno i dijagramski. Termokamera je snimala sam ulaz u simulator, dok su seočitanja termoparovima snimali sa strane simulatora, a svako povećanje temperature u simulatoru jeovlašteni temografista radio vezom javljao kolegi kako bi se mogle poslije vršne točke povezati sdogañajima u simulatoru, slika 8.68M&S 8(2013)
Slika 8. Praćenje stanja termokamerom i programsko očitavanje podatakaIzvor: Vlastiti rad autoraPosebna pažnja bila je na optičkom kabelu s termoparovima kako se podaci očitanja ne bi izgubili.Kako je ovo ispitivanje bilo prvo takve vrste provedeno do sada, moralo se paziti da se oprema neošteti pa vatrogasac s termoparovima nije dolazio do ložišta gdje vladaju najveće temperature. Iz istograzloga je u simulatoru je najvećim dijelom stajao u čučećem ili klečećem položaju, dakle u donjemdijelu simulatora gdje su manje temperature.Vatrogasci u simulatoru bili su takoñer opremljeni radio vezama u kacigi te su dobivali direktne uputeod ovlaštenog termografiste koji im je javljao pozicije na koje moraju ostati u simulatoru kako bi semoglo pratiti stanje vatrogasca s termoparovima koji je u ovom ispitivanju imao prioritet.RASPRAVADobiveni podaci mjerenja pulsa, krvnog tlaka, tjelesne temperature i težine obrañena su i prikazanidijagramski te su usporeñenei parametri kod prvog i drugog provedenog ispitivanja (dijagrami naslikama 9. do 12.), a usporedba rezultata mjerenja kod vatrogasca koji je sudjelovao u prvom idrugom ispitivanju dano je u tablici 2.Mjerenja tjelesne temperature, tlaka, oksigenacije i pulsa mjerena su:1. mjerenje neposredno pred ulazak vatrogasaca u simulator;2. mjerenje nakon samog izlaska iz simulatora;3. mjerenje nakon 10 minuta od izlaska iz simulatoraSlika 9. Puls vatrogasaca prije ulaska i nakon izlaska iz simulatora kod:a) prvog ispitivanja 31.05.20<strong>11</strong>. i b) drugog ispitivanja 28.10.20<strong>11</strong>.a)ispitivanje 31.05.20<strong>11</strong>.M&S 8(2013) 69
) ispitivanje 28.10.20<strong>11</strong>.1.MJERENJE 2.MJERENJE 3.MJERENJE180160140120100806040200150150136 133135TERZE BULOG FRANIĆ BEŠIĆ MLADINOVIzvor: Vlastiti rad autoraIz dijagrama je vidljivo da pri radu u simulatoru dolazi do značajnog porasta broja otkucaja srca radiopterećenosti vatrogasnom opremom, tjelesne aktivnosti i visoke temperature. Nakon 10 minuta odprestanka rada i skidanja vatrogasne opreme, puls se smanjuje upola. Najveće oscilacije primijećene sukod vatrogasaca koji su radili kod ložišta i bili izvrgnuti najvećoj temperaturi, a samim time inajvećem opterećenju. Najviši izmjereni puls iznosio je 185 u mjerenju provedenom u toplijem dijelugodine..Slika 10.: Mjerenje krvnog tlaka prije ulaska i nakon izlaska iz simulatora kod:a) prvog ispitivanja 31.05.20<strong>11</strong>. i b) drugog ispitivanja 28.10.20<strong>11</strong>.a)ispitivanje 31.05.20<strong>11</strong>.70M&S 8(2013)
) ispitivanje 28.10.20<strong>11</strong>.<strong>11</strong>5<strong>11</strong>0<strong>11</strong>1,71.MJERENJE2.MJERENJE<strong>11</strong>3,3105106,7 106,71001009596,796,79093,3 93,38586,780TERZE BULOG FRANIĆ BEŠIĆ MLADINOVIzvor: Vlastiti rad autoraMjerenje krvnog tlaka prije ulaska u simulator i odmah nakon izlaska pokazalo je porast kod svihvatrogasaca, kako sistoličkog tako i dijastoličkog tlaka. Nakon 10 minuta ponovljenog mjerenja kodvećine vatrogasaca tlak nije pokazao značajno opadanje do normalnog krvnog tlaka.Najveći izmjereni krvni tlak iznosio je 170/100 prilikom izlaska iz simulatora za razliku izmjerenogtlaka prilikom ulaska u simulator 130/80. Radi lakšeg prikaza izmjerenog krvnog tlaka, na dijagramuje prikazan srednji arterijski tlak (Pa) izračunat preko izmjerenih vrijednosti sistoličkog (Ps) idijastoličkog tlaka (Pd) formulom Pa = 1/3(Ps-Pd) + Pd.M&S 8(2013) 71
Slika <strong>11</strong>. Tjelesna temperatura prije ulaska i nakon izlaska iz simulatora kod prvog ispitivanja31.05.20<strong>11</strong>.Izvor: Vlastiti rad autoraKod svakog vatrogasca došlo je do porasta tjelesne temperature, a najveći porast je izmjeren kod 3vatrogasca koji su posljednji bili najbliži ložištu simulatora. Najviše izmjerena tjelesna temperaturabila je toplijem dijelu godine 38,6 0 C što je kod nekih vatrogasaca iznosilo promjenu od 2,4 0 C u 20min. Meñutim već nakon 10 minuta po izlasku iz simulatora, skidanjem opreme i uzimanjem tekućine,tjelesne temperature su pale na približnu vrijednost normalne tjelesne temperature. Općenito sutjelesne temperature izmjerene 28.10.20<strong>11</strong>. bile manje nego kod prvog ispitivanja u prosjeku za 1 0 C.Slika 12. Tjelesna težina prije ulaska i nakon izlaska iz simulatora kod drugog ispitivanja 28.10.20<strong>11</strong>.135130125120<strong>11</strong>5<strong>11</strong>0105100959085807570131,6122,2<strong>11</strong>5,3120,8<strong>11</strong>5105,7100,996,8105,<strong>11</strong>00,382,195,380,675,675,41.MJERENJE 2.MJERENJE 3.MJERENJETERZEBULOGFRANIĆBEŠIĆMLADINOVIzvor: Vlastiti rad autoraMjerenje tjelesne težine obavljano je prije ulaska u simulator i oblačenja vatrogasne jakne, kacige,pelerine i izolacijskog aparata s maskom. Nakon toga obavljeno je drugo mjerenje tjelesne težine podpunom opremom (povećanje težine cca 10-18 kg radi dodatne opreme, ovisno o vrsti opreme) i nakraju treće mjerenje po izlasku iz simulatora i nakon skidanja vatrogasne opreme. Kod svihvatrogasaca došlo je do gubitka na težini (bez opreme) u prosjeku izmeñu 0,20 kg do 0,60 kg, anajveći gubitak tjelesne težine iznosio je 1,5 kg .72M&S 8(2013)
Vizualnim pregledom vatrogasaca nakon izlaska iz simulatora ustanovljeno je da su svi prekomjernoznojni, pretežno crveni u licu i vidno iscrpljeni dok su kod dvojice vatrogasaca koji su zadnji bili ublizini ložišta, oči crvene. Potrebno je naglasiti da se vježbanje u simulatoru radi sa zatvorenimvratima, meñutim ova ispitivanja su provedena s otvorenim vratima radi potrebe snimanja temperaturetermoparovima i termokamerom kako se ne bi oštetila optička vlakna termoparova te izvršila što boljasnimanja. Daje se zaključiti da u situacijama zatvorenih vrata svi izmjereni parametri mogu biti jošveći.S obzirom da su neki vatrogasci prisustvovali prvom i drugom istraživanju usporeñeni su i izmjerenitjelesni parametri kod jednog vatrogasca kako prikazuje tablica 2. Iz tablice je vidljivo da su sviparametri izmjereni u toplijem periodu godine bili povišeni u odnosu na hladniji dio godine.Tablica 2.Usporedba parametara mjerenja vatrogasca F.D. kod 1. i 2. ispitivanjaIzvor: Vlastiti rad autoraUsporedbom rezultata mjerenja tjelesnih temperatura kod prvog ispitivanja 31.05.20<strong>11</strong>. i drugogispitivanja 28.10.20<strong>11</strong>., slika 13. vidljivo je da je u zimskom periodu manja tjelesna temperaturavatrogasca i prije i nakon izlaska iz simulatora. Meñutim u zimskom periodu dolazi do veće razlike uzagrijavanju tijela u simulatoru u odnosu na normalnu tjelesnu temperaturu, ali je i mogućnosttoplinskog udara manja jer se tijelo brže vraća u početno stanje normale tj. ima brže hlañenje i manjuakumulaciju topline. Primijećeno je da se kod ispitivanja u zimskom periodu manje uočavalaiscrpljenost vatrogasaca čemu je zacijelo pridonijela i tjelesna temperatura.Slika 13. Usporedba tjelesnih temperatura prvog i drugog ispitivanja3938,7538,538,253837,7537,537,253736,7536,536,253635,7535,535,253536,51.ISPITIVANJE35,738,137,82.ISPITIVANJE37,3prije ulaska nakon izlaska nakon 10 min36,7Izvor: Vlastiti rad autoraM&S 8(2013) 73
Usporedbom dobivenih podataka vidljivo je da je mjerenjem u toplijem dijelu godine puls, slika 14.znatno više rastao nego u hladnijem dijelu godine, čemu su svakako pridonijele tjelesne temperature iopterećenja uslijed topline u simulatoru. Istu razliku pokazuju i krvni tlakovi kod prvog i drugogmjerenja, slika 15., gdje su kod prvog mjerenja povećani sistolički i dijastolički tlakovi pa tako isrednji arterijski tlak u odnosu na drugo mjerenje u hladnijem dijelu godine. Razlika u temperaturiokoline i na pojedinim dijelovima kontejnera je zasigurno utjecalo i na sva ostala mjerenja. Primjećujese iz dobivenih podataka povećanje kod ispitivanja u toplijem dijelu godine svih parametara bitnih zaorganizam vatrogasca (tjelesna temperatura, puls, krvni tlak, gubitak tekućine i sl.).Slika 14. Usporedba pulsa tijekom prvog i drugog ispitivanja180170160150140130120<strong>11</strong>010090801.ispitivanje2.ispitivanje1741401201058686prije ulaska nakon izlaska nakon 10 minIzvor: Vlastiti rad autoraSlika 15. Mjerenje krvnog tlaka prije ulaska i nakon izlaska iz simulatora1.ispitivanje2.ispitivanje120<strong>11</strong>5<strong>11</strong>0<strong>11</strong>0106,7103,310010510096,793,395908580prije ulaska nakon izlaska nakon 10 minIzvor: Vlastiti rad autoraSnimak termoparova pokazao je parametre temperatura ispod odijela na tijelu vatrogasca. Najvećatemperatura u simulatoru u donjem dijelu u kojem su se kretali vatrogasci izmjerena u toplijemperiodu godine 95 0 C, a u hladnijem 71,5 0 C, a najviše su bili izloženi temperaturama najisturenijidijelovi tijela u gornjem dijelu simulatora, ramena i tjemena. Temperatura tjemena je konstantno raslau toplijem dijelu godine do 55 0 C, a u hladnijem dijelu godine do 42 0 C. Termokamerama je očitanatemperatura plamena flashovera na izlazu iz ložišta preko 1000 0 C, meñutim radi se o temperaturi kojatrenutnoj ugrije najisturenije dijelove tijela vatrogasaca i to u gornjem dijelu simulatora.74M&S 8(2013)
Za očitanja termoparovima je važnija izmjena topline organizma vatrogasaca s toplinom iz ložištasimulatora i preko plamenih udara putem mehanizma isijavanja, voñenja i strujanja zraka teznojenjem. To je toplina koja pokazuje konstantno djelovanje u odreñenom vremenu promatranja naorganizam vatrogasca, kako prikazuje slika 16.Slika 16. Mjerenje temperatura na tijelu vatrogasca termoparovima i termokamerama:a) ispitivanje 31.05.20<strong>11</strong>. i b) 28.10.20<strong>11</strong>.a) ispitivanje 31.05.20<strong>11</strong>.b) ispitivanje 31.05.20<strong>11</strong>.Izvor: Snimak termoparova FESB SplitUsporedbom ispitivanja i ulazaka u simulator, ustanovljeno je da najveće oscilacije temperature imajunajizloženiji vanjski dijelovi tijela ramena i lakat te da se temperature kreću od vanjskih cca 42 0 C do210 0 C š to izaziva povećanje unutarnje temperature na dijelovima tijela od 35 0 C do trenutnih maxizmjerenih 77 0 C . Povećanja temperatura vezana su uz jačinu i učestalost plamenih udara u simulatorute blizini pojedinog dijela tijela vatrogasca plamenom udaru. Temperatura na vanjskoj strani kacigeprema očitanju termokamere kreće se u ovisnosti od položaja u simulatoru i temperaturi plamena od59 0 C u donjem dijelu simulatora do 159 0 C u gornjem dijelu simulatora.Najveći problem kod uvježbavanja u simulatoru predstavlja temperatura na tjemenu ispod kacige kojase od ulaska do izlaska iz simulatora konstantno penje. Očitanja termoparova pokazala su da jetemperatura:- do max 50 0 C u vremenu od cca 700 sec tj.12 min za vrijeme uvježbavanja pri većoj temperaturiokoline te- do max 44 0 C u roku od 800 sec tj. 14 min za hladnijeg vremena.M&S 8(2013) 75
ZAKLJUČAKTreniranje vatrogasaca za gašenja požara u zatvorenim prostorima danas je važnije nego ikada jernepoznavanje uvjeta nastanka plamenih udari može biti pogubno za gasitelje. Današnji vatrogascimoraju imati teoretsko i praktično znanje o tome kako se vatra razvija u zatvorenim prostorima tekoji su mehanizmi nastajanja neke od više vrsta plamenih udara u takvim prostorima.Analizom uvjeta koji nastaju u simulatorima plamenog udara pri simuliranjima stanja sličnimastvarnim stanjima na terenu dobivaju se pravovaljani parametri o samim uvjetima u požarima ali i ozaštitnoj opremi koju je potrebno koristiti kao i uvjetima u kojima vatrogasci moraju dati maksimumsnage i znanja u svrhu brzog i učinkovitog djelovanja u požaru. Praćenjem psihofizičkog izdravstvenog stanja vatrogasaca pri treninzima u simulatorima plamenih udara ukazuje se na direktnuopasnosti po organizam kod gašenja požara u ekstremno visokim temperaturama i posljedice kojemogu nastati ukoliko se ne pridržavaju sigurnosnih mjera. Takoñer se ukazuje na prednosti i manezaštitne opreme vatrogasaca koja je od presudne važnosti na terenu. Daju se jasni pokazateljistvarnog stanja kod gašenja požara na terenu te stroge procedure, tehnike i postupnici koje jepotrebno poštivati u opasnim situacija u stvarnim požarima.Svaki požar je različit po nastajanju, razvoju i načinu kako se manifestira. Svaki požar u zatvorenomeprostoru je opasniji i nepredvidljiviji od požara otvorenog prostora. Kemijska reakcija gorenja i njenkonačan ishod ovisi o nizu faktora od kojih svaki može biti ključan u danom trenutku gašenja.Vatrogasac prilikom interveniranja u požaru zatvorenog prostora mora u vrlo kratkom vremenusagledati sve čimbenike kako bi što brže, efikasnije i sigurnije izveo gašenje. Dakle mora u štokraćem vremenu objediniti sve informacije o prostoru i gorivoj tvari koja je požarom zahvaćena, oprijenosu topline, brzini gorenja, ventiliranosti prostora zahvaćenog požarom, mogućnosti nastajanjanekog od plamenih udara i na kraju o ugroženim osobama i o vlastitoj ugroženosti.Takav način gašenja zahtijeva odlično poznavanje općenito zakonitosti gorenja i gašenja, načinerazvoja požara u zatvorenim prostorima i mehanizme nastanka pojedinih plamenih udara, a što sepostiže samo kontinuiranim teoretskim i praktičnim obukama.Uvježbanost za ovakve opasne situacije ne može se skupljati na terenu u realnim intervencijama odpožara do požara, niti se može dozvoliti da se na lošim iskustvima uči popraviti stanje već jepotrebno u "hladnim" uvjetima temeljiti obuke simuliranjem realnih stanja te se pripremiti za stvarneopasnosti i rizike ovog posla.Stoga obuka u simulatorima plamenih udara u RH mora postati još jedan segment kompleksnevatrogasne obuke u svakoj vatrogasnoj postrojbi, bez obzira na financijska stanja.Praćenjem zdravstvenog i psihofizičkog stanja vatrogasaca pri treninzima u simulatorima plamenihudara može se ukazati na prednosti ali i na mane rada u uvjetima visokih temperatura, velikihkoličina plamena ili pojave gustog i opasnog dima i ostalih štetnih produkata gorenja.Takoñer moguće je napraviti najbolji izbor zaštitne opreme te dati na temelju dobivenih podatakajasne procedure i tehnike koje je potrebno poštivati u opasnim situacija u stvarnim požarima.Daljnjim istraživanjem i praćenjem stanja rada u simulatoru postignuti će se veća uvježbanost ispremnost vatrogasaca u gašenja požara zatvorenih prostora, a redovitim treninzima povećati će seizdržljivost, sigurnost i taktička spremnost vatrogasaca na intervencijama u požaru pri pojavamaplamenih udara, povećati će se njihova fizička i psihička spremnost, a redovitim treninzima uočiti ćese prednosti i nedostaci zaštitne opreme vatrogasaca.Praćenjem razvoja požara vatrogasnim termokamerama povećati će se sigurnost vatrogasaca upožarima, traganje i spašavanje ljudskih života, povećati učinkovitost samog gašenja požarasmanjenjem vremena potrebnog za gašenje požara te učinkovitijim izborom i količinom sredstava zagašenje požaraLITERATURA[1] Amon, F. K.; Bryner, N. P.; Hamins, A.: Thermal Imaging Research Needs for First Responders.-Workshop Proceedings NIST Special Publication 1040, 2005.76M&S 8(2013)
[2] Bergstrom, N., Källström, K-A.: Instruktor SRSA College Sandö SWEDEN,www.enclosurefire.org[3] Guyton, C. A., Hall, J.: Medicinska fiziologija, udžbenik, <strong>11</strong>.izdanje.- Zagreb: Medicinskanaklada, 2006. str 899. i 900.[4] Giselsson, K., Rosander, M.: Fundamentals of Fire - Girobrand 1978.[5] Grimwood, P.: FLASHOVER – A refighter’s worst nightmare.-www.firetactics.com[6] Grimwood, P., Desmet, K..: Tactical firefighting (A comprehensive guide to compartmentfirefighting & live fire training – CFBT), 2003.[7] Kennedy, P.M., CFEI, Kennedy,C, K., CFEI, Kennedy, J,A.: FLASHOVER AND FIREANALYSIS - A Discussion of The Practical Use of Flashover Analysis In Fire Investigations. -Inc. Fire and Explosion Analysis Experts , Sarasota, Florida 2003.[8] Liew, C.:Electromagnetic Waves.-Centre for Remote Imaging, Sensing and Processing, 2006.[9] Miller, A: Principles of Infrared Technology.-Van Nostrand Reinhold, 1992.[10] McGrattan, K. B.; Baum, S.:Fire Dynamics Simulator (Version 2): Technical Reference Guide,NISTIR 6783, National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, MD, (2001).[<strong>11</strong>] Ondrus, J.: The Behaviour of fire – Compartment Fires. – HMSO, 2002.[12] Popović, Knežević, Posavec, Župančić, Merčep, Gauš, Blaha: Priručnik za osposobljavanjevatrogasnih dočasnika i časnika, 2009;[13] Švaić, S., Boras, I.: Infracrvena termografija.- Zagreb: FSB Zagreb, 2009.[14] Williams, R.: Instruktor Devon Fire and Rescue Service, www.devonfire.comPropisi i norme• DIN 14097- 1• DIN 14097- 3• DIN EN <strong>11</strong>25• NFPA 921 - 2001, Guide for Fire and Explosion Investigations, National Fire ProtectionAssociation, Quincy, MA, (2001).• Zakon o zaštiti na radu (N.N. br. 59/96, 94/96, <strong>11</strong>4/03, 86/08, 75/09)• Pravilnik o poslovima s posebnim uvjetima rada (N.N. br. 5/84)• Zakon o vatrogastvu (N.N. br. 106/99, <strong>11</strong>7/01, 36/02, 96/03, 139/04, 174/04, 38/09)• Pravilnikom o tehničkim zahtjevima za zaštitnu i drugu osobnu opremu koju pripadnicivatrogasnih postrojbi koriste prilikom vatrogasne intervencije (N.N. br. 31/20<strong>11</strong>)Internet stranice• http://www.flashover-hr.com;• http://www.upvh.hr;• http://www.hvz.hr;• http://www.flashover-hr.com;• http:// www.erhatec.de;• http://www.ifsta.org;• http://www.wikipedia.org;• http://www.firetactics.comKnjige, upute i sl.• Bengtsson Lars-Göran : Enclosure fires, 2002.• Grimwood, P., McDonald, J., Hartin, E., Raffel, R.: 3D Fire Fighting - Training, Techniques andTactics, 2003.• Jembrih, S., Rogina, M.: Upute za izgradnju i korištenje Simulatora. UPVH, Zagreb, 2007.• Jembrih, S.: Koristi od „vrućeg“ treninga u simulatorima plamenih udara. UPVH, Zagreb, 2008.• Puhelek, V.: Literatura za obuku sa simulatorom Fire Dargon, 2008.• Svensson, S.: Fire ventilation, 2003.• Särdqvist, S.: Water and other extinguishing agents , 2002.• Švaić, S., Boras, I.: Vježbe iz termografije.- Zagreb: FSB Zagreb, 2009.• Taylor, J.: Smoke burns, 2003.• ISG Prospekt vatrogasna termokameraM&S 8(2013) 77
• Rosenbauer Prospekt Heros vatrogasna kamera• Teh-projekt inženjering Prospekt Bristol Ergotech action vatrogasno odijelo• Mi star Prospekt Haix vatrogasne čizme• Maturalni rad: Plameni udari, Marko Balaš, Vatrogasna škola 2000.• Maturalni rad: Uvježbavanje u simulatorima plamenih udara. Danijel Brleković, Vatrogasnaškola, 2000.• Magistarski rad: Plameni udari i sigurnost vatrogasaca u požarima zatvorenog prostora. LučiVeljačić, Univerzitet u Tuzli, Rudarsko–geološko–grañevinski fakultet, Tuzla 2012.• Ponašanje požara u zatvorenom prostoru. Nikica Tramontana, Vatrogasni godišnjak 2006.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAmr. sc.Luči Veljačić, dipl. ing.A.D.V. GRUPA d.o.o., Kaštel Štafilićluci.veljacic@gmail.comDiplomirala na Fakultetu elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje u Splitu i stekla zvanje inženjerstrojarstva. Diplomirala na Visokoj školi za sigurnost, zvanje diplomirani inženjer <strong>sigurnosti</strong> –smjerzaštita od požara i diplomirani inženjer <strong>sigurnosti</strong> –smjer zaštita na radu. Obranila magistarski rad naRudarsko-geološko-grañevinskom fakultetu Univerziteta u Tuzli. Zaposlena u ovlaštenoj tvrtki zazaštitu na radu, požara i okoliša A.D.V. GRUPA d.o.o. Kaštel Štafilić, na radnom mjestu tehničkidirektor-stručnjak zaštite na radu, zaštite od požara i zaštite okoliša. Suradnik je u nastavi na učilištuza obrazovanje odraslih „Poduka“, Solin. Asistent na Visokoj školi za sigurnost, Zagreb, na nastavnimpredmetima Vatrogasna tehnika i Oprema za gašenje požara.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORmr. sc.Luči Veljačić, dipl. ing.A.D.V. GRUPA d.o.o. Kaštel ŠtafilićVisoka škola za sigurnost, Zagreb, Hrvatskaluci.veljacic@gmail.comShe graduated from the Faculty of Electrical Engineering, Mechanical Engineering and NavalArchitecture in Split and the title of engineer. She graduated from the University College of AppliedSciences in Safety, undergraduate professional study safety at work, and undergraduate professionalstudy fire safety. She proceeded with study at the Faculty of Geology and Civil Engineering atUniversity of Tuzla where she completed the postgraduate study. Employed in a licensed company forsafety A.D.V. GRUPA d.o.o. Kastel Stafilic, technical director and workplace expert of occupationalsafety, fire protection and environmental protection. Associate's in teaching at the College "Poduka”Solin of Adult specialization courses and Adult training courses. Assistant at the University College ofApplied Sciences in Safety, on courses Methods of fire-fighting and Fire-fighting equipment78M&S 8(2013)
PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)mr. sc. Felicijo Parčina, dipl. ing.Javna vatrogasna postrojba Grada SplitaVisoka škola za sigurnost, Zagreb, Hrvatskafelicijo.parcina@gmail.comMato Antonić, dipl. ing.Visoka škola za sigurnost,Zagreb, Hrvatskamato.antonic@vss.hrM&S 8(2013) 79
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.5:331.45(049.5)(497.521.2)Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperDarko Palačić, Marija Petras, Snežana ŽivkovićISTRAŽIVANJE STAJALIŠTA O VOðENJU U SUSTAVU UPRAVLJANJA SIGURNOŠĆUSažetakIstraživanje stajališta o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću provedeno je metodom anketepomoću pismenog upitnika meñu studentima Visoke škole za sigurnost, s pravom javnosti iz Zagreba.Upitnik sadrži 10 osnovnih grupa pitanja. Pitanja pokrivaju područja općih podataka o ispitaniku ipoduzeću, te stavove ispitanika o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzeću u kojem rade.Cilj istraživanja je saznati osnovna stajališta o stilovima vodstva u sustavu upravljanja sigurnošću,modelima vodstva koji se primjenjuju, vrstama moći u području voñenja, osobinama osoba koje suvoñe, primjene osnovnih karakteristika voñenja, ocjene voñenja u pojedinom području sustavaupravljanja sigurnošću, utjecaju voñenja na provedbu <strong>sigurnosti</strong> i odgovornim osobama za voñenje usustava upravljanja sigurnošću. Svrha istraživanja je dobiti početne rezultate i potaknuti širokoistraživanje voñenja u sustavima upravljanja sigurnošću i u tu svrhu odrediti najpogodnije metodeistraživanja.Ključne riječi: sigurnost, stajalište, sustav, upravljanje, voñenjeRESEARCH OF ATTITUDES ABOUT LEADERSHIP INSAFETY MANAGEMENT SYSTEMSAbstractResearch of attitudes about the conduct safety management system through survey method wasconducted by written questionnaires among students of College of Applied Sciences in Safety fromZagreb. The questionnaire contains 10 main categories. Questions cover areas of general informationabout the respondent and the company, and attitudes about conduct of the safety management systemin the enterprise in which they work. The goal of the research is to find out the basic positions aboutstyles of leadership in safety management systems, models of leadership that are applied, the types ofpower in the area of leadership, character of individuals who are leaders, the application basiccharacteristics of leadership, leadership ratings in a particular area of safety management systems, theimpact of leadership on the implementation of safety and persons responsible for conduct safetymanagement system. Purpose of research is to get initial results and to stimulate broad research ofleadership in safety management systems in order to determine the most appropriate methods ofresearch.Key words: leadership, management, point of view, safety, systemUVODVoñenjePremda se ciljevi u različitim sustavima <strong>sigurnosti</strong> u različitim organizacijama mogu razlikovati,pojedinci u tim organizacijama imaju vlastite potrebe i ciljeve koji su im posebno važni. Funkcijomvoñenja menadžeri <strong>sigurnosti</strong> pomažu ljudima da uvide da mogu zadovoljiti svoje vlastite potrebe tekoristiti svoje potencijale za istovremeni doprinos ciljevima sustava <strong>sigurnosti</strong>.Voñenje ljudi je najsloženija funkcija menadžmenta <strong>sigurnosti</strong>, a njena je svrha utjecanje na ljude kakobi oni što više doprinijeli zajedničkom cilju. Govorimo li o voñenju, zapravo govorimo osposobnostima i vještini menadžera da uspješno i odgovorno koristi moć, da ima sposobnostrazumijevanja da ljudi u različitim vremenima i u različitim situacijama imaju različite motive, da imasposobnost inspirirati podreñene, te da ima sposobnost da djeluje na način koji će razviti pogodnuklimu za poticanje motivacije. [13] Upravljanje i vodstvo često se smatraju jednom te istom stvari.M&S 8(2013) 81
Iako je gotovo pravilo da su najučinkovitiji menadžeri ujedno i uspješne voñe, upravljanje je više odfunkcije vodstva. Vodstvo je zapravo osnovna upravljačka funkcija. [7]Unatoč svemu navedenome nije moguće jednostavno definirati pojam vodstva. Prema T. Costleyu„vodstvo se lako prepoznaje, ali teško definira“. [27]Za različite autore vodstvo ima različito značenje. Neki od autora vodstvo definiraju na sljedećenačine:- vodstvo je „utjecaj ili umjetnost i proces utjecanja na ljude na način da oni spremno i poletno težeka ostvarenju skupnih ciljeva“. [25]- vodstvo je „sposobnost utjecanja, inspiriranja i usmjeravanja pojedinaca ili grupa premapostizanju željenih ciljeva“ [2]- vodstvo je „sposobnost da se bez obzira na sredstva utječe na ponašanje u odreñenom smjeru“[<strong>11</strong>]- vodstvo je „sposobnost menadžera da utječe na subordinirane da izvrše specifične zadatke u svrhuostvarivanja ciljeva“ [3]- voñenje je „motiviranje ljudi“ [27]- vodstvo je „dinamički proces u grupi pomoću kojeg jedna osoba utječe na drugu da dobrovoljnosudjeluje u izvršenju grupnog zadatka u danoj situaciji“. [10]Kako vodstvo podrazumijeva sljedbeništvo, a ljudi teže slijediti one koji im nude načine zadovoljenjanjihovih potreba, želja i žudnji, razumljivo je da voñenje uključuje motivaciju, stilove voñenja,postupke i komunikaciju. [13]Voñe moraju biti usmjerene k budućnosti i inspirirati članove organizacije te zacrtavati njezin smjer.Svaka skupina ljudi koja ostvaruje dobre rezultate na svom čelu ima osobu koja je vješt u umjetnostivodstva. Ta vještina sastavljena je od najmanje četiri osnovnih sastavnih dijelova, a to su: [5]- sposobnost uspješnog i odgovornog korištenja moći- sposobnost razumijevanja da ljudi u različitim vremenima i u različitim situacijama imajurazličite motive- sposobnost inspiriranja- sposobnost djelovanja na način koji će razviti pogodnu klimu za poticanje motivacije.Veliki utjecaj na ponašanje neke osobe ima način na koji voña razrješava osobna pitanja. [8] Sobzirom na utvrñeni značaj vodstva brojna istraživanja koja su provedena rezultirala su mnoštvommodela koji se obično svrstavaju u četiri osnovne skupine: [1]- modeli osobina (teorije ličnosti)- bihevioralni modeli (teorije stila)- kontingencijski modeli (situacijske teorije)- suvremeni pristupi vodstvu.Sustav upravljanja sigurnošćuSustav upravljanja sigurnošću je neprekidan, prilagodljiv proces koji se sastoji od niza povezanihaktivnosti, faza, elemenata i postupaka koji omogućava normalni tijek i funkcioniranje poslovnihprocesa i sustava u koji moraju biti uključene sve osobe koje sudjeluju poslovnim procesimaorganizacije.Upravljanje sigurnošću je jedan od složenijih i odgovornijih poslova u organizaciji koji traži izahtijeva puno aktivnosti, pozornosti i razmišljanja menadžmenta organizacije. Kroz sustavupravljanja sigurnošću stalnim unapreñenjem stvaraju se optimalni procesi u kojima sudjeluju svičimbenici koji mogu dati svoj doprinos. Promišljenom primjenom i voñenjem u sustavu upravljanjasigurnošću otklanjaju se opasnosti odnosno smanjuju se rizici od osnovnih opasnosti koje se javljaju uposlovnom procesu, bilo da se radi o opasnosti od ozljeda na radu, požara, eksplozija, kaznenih djela,akcidenata i onečišćenja okoliša te prirodnih katastrofa. [14]Petersen na temelju provedenih istraživanja opisuje bitne elemente sigurnosnih programa temeljenihna ponašanju zaposlenih. Izmeñu ostalih autor smatra da voñenje utječe na izgradnju sigurnog radnogokruženja kroz motiviranje, poticanje kulture <strong>sigurnosti</strong>, povećanje sudjelovanje radnika i poticanje.[20] Takoñer, Petersen smatra da je utjecaj voñenja i upravljanja ljudima na poboljšanje performansizaštite značajan. [21] Sustavan pristup upravljanju sigurnošću podrazumijeva primjenu voñenja unutarsustava upravljanja sigurnošću, što je od posebnog značaja kod primjene proaktivnog pristupa. [23] Natemelju istraživanja Petersen je razvio metodu analize učinkovitosti sustav <strong>sigurnosti</strong> koji izmeñuostalih podrazumijeva analizu aspekata voñenja ljudi u sustavu upravljanja. [22]82M&S 8(2013)
Empirijskim istraživanjem problematike rada samostalnog stručnjaka za zaštitu na radu u srednjevelikim poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j utvrñene su aktualne spoznaje vezane uz njihov rad.Istraživanjem je utvrñeno mišljenje o potrebi obaveznog usavršavanja znanja i vještina menadžmenta(planiranje, organiziranje, voñenje, kontrola, i sl.) stručnjaka za zaštitu na radu (oko 59 %). [6]Takoñer, poseban doprinos razvoju istraživanja o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću dali surezultati istraživanja problematike organizacije i rada službi zaštite na radu u poslovnimorganizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. Rezultati istraživanja pokazali su da više od 60 % ispitanika smatra da bibilo potrebno uvesti obavezu stručnog usavršavanja znanja i vještina menadžmenta (planiranje,organiziranje, voñenje, kontrola, i sl.) za voditelja službe ZNR. [9]Do sada provedena istraživanja pojedinih elemenata sustava upravljanja sigurnošću [4, 12, 16, 17, 18,19] kreirana su temeljem definiranih elemenata učinkovitog sustava upravljanja sigurnošću. [15]Neki autori smatraju da primjena zahtjeva normi OHSAS 18001 i ISO 14001 može utjecati napoboljšanje voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću. [26]Istraživanje stajališta o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću doprinosi spoznajama o jednom odnajznačajnijih elemenata koji potiču učinkovitost sustava upravljanja sigurnošću, a time se dopunjuju iproširuju znanja prikupljena ranije provedena istraživanjima. Nisu pronañena ranija istraživanjapodručja voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću.Cilj istraživanjaProblem koji je prepoznat ovom području je nedostatak aktualnih saznanja o problematici voñenja usustavu upravljanja sigurnošću. Navedeni problem očituje se u nedostatku objavljenih aktualnihistraživanja ovog područja. Obzirom na prepoznati problem, cilj istraživanja je utvrditi aktualnespoznaje i stajališta o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću.HipotezeNa temelju prepoznatog problema i postavljenog cilja istraživanja postavljeno je 8 hipoteza koje će sena temelju rezultata provedenog istraživanja potvrditi ili odbaciti:− Hipoteza H1: U većini slučajeva (više od 50 %) u sustavu upravljanja sigurnošću promjenjuju sedemokratski stilovi vodstva.− Hipoteza H2: U većini slučajeva (više od 50 %) pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošćuprimjenjuju se modeli osobina.− Hipoteza H3: U većini slučajeva (više od 50 %) pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošćuprimjenjuju se legitimna i stručna moć.− Hipoteza H4: U većini slučajeva (više od 50 %) voñe u sustavima upravljanja sigurnošćuposjeduju osnovne osobine (cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa, iskrenost i poštenje,samopouzdanje, razumijevanje, poznavanje posla, druge sposobnosti).− Hipoteza H5: Ispitanici primjenu osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanjasigurnošću (motivacija, komunikacija, usmjeravanje, odlučivanje, interakcija, utjecaj, uspostavaciljeva, kontrola) ocjenjuju najmanje prosječnom ocjenom 3,5.− Hipoteza H6: Zadovoljstvo voñenjem u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću(zaštita na radu, zaštita od požara, zaštita okoliša, privatna zaštita, zaštita informacija, zaštitaosobnih podataka, zaštita tajnosti podataka, business intelligence, integralna sigurnost) ocjenjujese najmanje prosječnom ocjenom 3,5.− Hipoteza H7: Smatra se da je utjecaj voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću na provedbu<strong>sigurnosti</strong> u većini slučajeva (više od 50 %) barem značajan.− Hipoteza H8: U većini slučajeva (više od 50 %) odgovorna osoba za voñenje u upravljanjasigurnošću u poduzeću je sam poslodavac.Zadaci istraživanjaSukladno postavljenom cilju, zadaci ovog istraživanja su saznati stajališta o:− primjeni stilova vodstva u sustavu upravljanja sigurnošću− primjeni modela vodstva u sustavu upravljanja sigurnošću− primjeni vrsta moći pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću− osobinama voña u sustavu upravljanja sigurnošću− primjeni osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću− zadovoljstvu voñenjem u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošćuM&S 8(2013) 83
−−utjecaju voñenja u sustava upravljanja sigurnošću na provedbu <strong>sigurnosti</strong>osobama odgovornim za voñenje u upravljanja sigurnošću.METODEMetoda istraživanjaZa provedbu istraživanja korištena je metoda ankete pomoću pismenog upitnika. Prikupljanjepodataka pismenom anketom obavlja se neposredno, uz usmeni uvod u anketu, na skupini ispitanika.Anketa je opisno-analitička, a anketni upitnik sadrži dvije osnovne skupine pitanja: pitanja kojaobuhvaćaju opće podatke o ispitaniku i poduzeću, te stavove ispitanika o voñenju u sustavuupravljanja sigurnošću u poduzeću u kojem rade. Ukupno se u upitniku nalazi 10 osnovnih pitanjakoja sadrže potpitanja. Pitanja su intenziteta Likertovog tipa sa pet ponuñenih odgovora rasporeñenihod nezadovoljavajuće (1), zadovoljavajuće (2), dobro (3), vrlo dobro (4) do izvrsno (5). Ista su ujednoi numeričke ocjene odreñenih indikatora koji se istražuju anketom. Ispitanici za koje pojedina pitanjanisu primjenjiva nisu na njih odgovarali.Statističke metodeZa analizu podataka prikupljnih anketom korištene su metode deskriptivne i inferencijalne statistike.Ovakve metode omogućuju opisivanje fenomena te zaključivanje o karakteristikama populacije naosnovu podataka. U obradi i prikazu rezultata istraživanja korištene su frekvencija (f), postotak (%),suma (Σ), aritmetička sredina (M), standardna devijacija populacije (s), te koeficijent varijabilnostipopulacije (V) izražen u postocima (%). Statistički značajne razlike meñu rezultatima ocjena primjeneosnovnih karakteristika voñenja i ocjene voñenja u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošćutestirane su hi-kvadrat testom (χ 2 ). U svrhu utvrñivanja postoje li statistički značajne razlike rezultatapostavljena je tzv. "nulta hipoteza" H 0 kojom se pretpostavlja da "nema statistički značajne razlikemeñu uzorcima".Odreñivanje uzorkaIstraživanje je provedeno metodom ankete pomoću pismenog upitnika meñu studentima (koji suzaposleni) treće godine izvanrednog studija Visoke škole za sigurnost, s pravom javnosti u Zagreba iSplitu. U istraživanju koje je provedeno tijekom mjeseca siječnja i ožujka 2013. godine sudjelovalo jeukupno 153 polaznika III. godine studija <strong>sigurnosti</strong>, od čega su 138 anketna listića važeća.Karakteristike uzorkaOsnovne karakteristike uzorka prepoznaju se u djelatnosti poduzeća, rasprostranjenosti po županijama,broju zaposlenih radnika i funkciji ispitanika u sustavu upravljanja sigurnošću.Najveći broj ispitanika (16,67 %) dolazi iz ostalih uslužnih djelatnosti, nakon čega slijede ispitanici izprerañivačke industrije (15,94 %) te trgovine na veliko i malo (13,04 %). Sa 8,70 % u uzorkusudjeluju ispitanici iz grañevinarstva, nakon čega sa 7,97 % slijede ispitanici iz javne uprave, obrane iobaveznog socijalnog osiguranja.Analizirajući podatke o sjedištu poduzeća i ustanova u kojima ispitanici rade, zaključuje se da 36,96 %ispitanika radi u poduzećima i ustanovama sa sjedištem u Gradu Zagrebu, 21,01 % u Primorskogoranskojžupaniji, 15,22 % u Zagrebačkoj županiji, po 2,90 % u Koprivničko-križevačkoj,Krapinsko-zagorskoj i Zadarskoj županiji. Ostali postotni udjeli po županijama su u rasponu od 0 do2,17 %.Ukupno 45,65 % ispitanika dolazi iz poduzeća i ustanova koje zapošljavaju do 50 zaposlenih, 18,84 %ih je iz poduzeća i ustanova koje imaju od 50 od 250 zaposlenih, 30,43 % ispitanika dolazi izpoduzeća i ustanova koje imaju više od 250 zaposlenih, dok se 5,07 % ispitanika nije izjasnilo o brojuzaposlenih u poduzeću ili ustanovi. Čak 85,51 % ispitanika ima neku drugu funkciju u sustavuupravljanja sigurnošću, što znači da nisu direktno vezani uz poslove <strong>sigurnosti</strong>. Ovako visoki postotakispitanika koji nisu dio sustava upravljanja sigurnošću u smislu stručnih funkcija omogućavanepristranost u procjenjivanju postavljenih pitanja. Nadalje, 3,62 % ispitanika su stručnjaci <strong>sigurnosti</strong>,6,52 % su ovlaštenici poslodavca, 1,45 % su povjerenici radnika za zaštitu na radu, a 2,90 % ispitanikasu neposredni ovlaštenici poslodavca za zaštitu na rad.84M&S 8(2013)
REZULTATIStilovi vodstva koji se primjenjuju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuKod 63,77 % ispitanika u sustavu upravljanja sigurnošću promjenjuje se demokratski stil voñenja, u53,62 % slučajeva primjenjuje se autoritaran, dok u 17,39 % slučajeva primjenjuje Laissez-Faire stilvoñenja.Tablica 1. Stilovi vodstva koji se primjenjuju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuPitanje da % ne % bez odgovora %1. Autoritaran 53,62 43,48 2,902. Demokratski 63,77 32,61 3,623. Laissez-Faire 17,39 76,09 6,52aritmetička sredina, M (Σ) 44,93 50,72 4,35Izvor: vlastitiModeli vodstva koji se primjenjuju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuOd modela vodstva kod najviše ispitanika (67,39 %) u sustavu upravljanja sigurnošću primjenjuje semodeli osobina. Kod 48,55 % ispitanika u sustavu upravljanja sigurnošću primjenjuje se suvremenipristupi vodstvu. Kontingencijski modeli primjenjuju se u 47,10 % sustava upravljanja sigurnošću,dok se u 45,65 % slučajeva u sustavu upravljanja sigurnošću primjenjuje bihevioralni modeli vodstva.Prosječno se u 52,17 % slučajeva u sustavima upravljanja sigurnošću primjenjuju modeli vodstva.Tablica 2. Modeli vodstva koji se primjenjuju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuPitanje da % ne % bez odgovora %1. Model osobina 67,39 27,54 5,072. Bihevioralni modeli 45,65 47,83 6,523. Kontingencijski modeli 47,10 45,65 7,254. Suvremeni pristupi 48,55 48,55 2,90aritmetička sredina, M (Σ) 52,17 42,39 5,43Izvor: vlastitiVrste moći u području voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuPrema rezultatima istraživanja, pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću najčešće se koristilegitimna moć (70,29 %), nakon čega slijede prisilna (64,49 %) i stručna moć (62,32). Osimnavedenog, u 50 % slučajeva primjenjuje se nagradna moć, a u 36,23 % slučajeva referentna moć.Prosječno se u 56,67 % slučajeva primjećuje primjena nekih oblika moći pri voñenju u sustavuupravljanja sigurnošću.Tablica 3. Vrste moći u području voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuPitanje da % ne % bez odgovora %1. Legitimna moć 70,29 24,64 5,072. Nagradna moć 50,00 46,38 3,623. Prisilna moć 64,49 32,61 2,904. Referentna moć 36,23 60,14 3,625. Stručna moć 62,32 33,33 4,35aritmetička sredina, M (Σ) 56,67 39,42 3,91Izvor: vlastitiM&S 8(2013) 85
Osobine osobe koja je voña u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuKod voña u sustavu upravljanja sigurnošću najviše je izražena osobina samopouzdanja (86,96 %),nakon čega slijedi poznavanje posla (82,61 %), cilj, ambicija, energija, upornost inicijativa (79,71),razumijevanje (69,57 %), iskrenost i poštenje (66,67 %), te druge sposobnosti (54,35 %). Voñe usustavu upravljanja sigurnošću prosječno u 73,31 % slučajeva posjeduju osnovne potrebne osobine.Tablica 4. Osobine osobe koja je voña u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuPitanje da % ne % bez odgovora %1. Cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa 79,71 19,57 0,722. Iskrenost i poštenje 66,67 32,61 0,723. Samopouzdanje 86,96 12,32 0,724. Razumijevanje 69,57 29,71 0,725. Poznavanje posla 82,61 16,67 0,726. Druge sposobnosti: karizma, kreativnost, fleksibilnost 54,35 44,20 1,45aritmetička sredina, M (Σ) 73,31 25,85 0,85Izvor: vlastitiOcjena primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošćuTablica 5. Ocjena primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošćuOcjena (%)Pitanjenegat.(1)dovolj.(2)dobar(3)vrlodob.(4)izvrst.(5)nijeprimj.arit.sredina(M)stand.devijac.(s)koef.varijab.(V) %hikvadrattest1. Motivacija 12,32 18,12 30,43 23,19 14,49 1,45 3,10 1,22 39,54 40,522. Komunikacija 2,17 14,49 23,19 39,13 19,57 1,45 3,60 1,03 28,62 82,963. Usmjeravanje 4,35 15,94 30,43 29,71 17,39 2,17 3,41 1,09 32,01 59,834. Odlučivanje 2,90 2,90 24,64 35,51 32,61 1,47 3,93 0,98 24,89 106,265. Interakcija 3,62 <strong>11</strong>,59 34,06 26,09 22,46 1,47 3,53 1,08 30,58 68,786. Utjecaj 1,45 10,87 23,91 34,78 27,54 1,47 3,77 1,02 27,08 82,437. Uspostava ciljeva 3,62 7,97 27,54 31,16 26,81 1,47 3,72 1,07 28,77 71,748. Kontrola 2,17 <strong>11</strong>,59 15,22 32,61 35,51 1,47 3,90 1,09 27,97 85,83Izvor: vlastitiaritmetička sredina, M (Σ) 3,62 1,07 29,93 74,79U svrhu ocjene primjene pojedinih osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošćuispitanicima je postavljeno osam pitanja koja su mogli procijeniti na skali od negativan (1) do izvrstan(5). U Tablici 5. prikazani su postotni udjeli ocjena pojedinih pitanja primjene osnovnih karakteristikavoñenja od negativne do izvrsne, te aritmetička sredina, standardna devijacija, koeficijentvarijabilnosti i iznos hi kvadrat testa za svako pojedino pitanje.Primjenu motivacije u sustavu upravljanja sigurnošću ispitanici su ocijenili prosječno ocjenom 3,10.Komunikaciju pri voñenju 39,13 % ispitanika ocijenilo je ocjenom vrlo dobar (4), a prosječna ocjenaovog područja je 3,60.Primjena usmjeravanja pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću ocjenjena je prosječnom ocjenom3,41.Odlučivanje pri voñenju 35,51 % ispitanika ocijenilo je ocjenom vrlo dobar (4), a 32,61 % ocjenomizvrstan (5), dok je prosječna ocjena ovog područja je 3,93.86M&S 8(2013)
Interakciju je 34,06 % ispitanika ocijenilo ocjenom dobar (3) i njih 26,09 % ocjenom vrlo dobar (4),uz prosječnu ocjenu 3,53.Utjecaj voñe 34,78 % ispitanika ocijenilo je ocjenom vrlo dobar (4), a 27,54 % ispitanika ocijenilo jeocjenom izvrstan (5). Prosječna ocjena iznosi 3,77.Pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću prosječnom ocjenom 3,72 ispitanici su ocijeniliuspostavu ciljeva.Primjenu kontrole 35,20 % ispitanika ocijenilo je ocjenom izvrstan (5), s ukupnom prosječnomocjenom 3,90.Izmeñu svih pitanja, područje primjene odlučivanja ocjenjeno je najvišom ocjenom 3,93, dok jenajlošijima prosječnom ocjenom 3,10 ocjenjena primjena motivacije u voñenju. Uz standardnudevijaciju populacije s = 1,07 i koeficijent varijabilnost populacije V = 29,93 % prosječna ocjenaprimjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću iznosi 3,62.U tablici 5. prikazano je da meñu svim pojedinačnim ocjenama primjene osnovnih karakteristikavoñenja postoji statistički značajna razlika. Tu razliku potvrñuje vrijednost hi-kvadrat testa koja je zasva pojedinačna pitanja veća od granične vrijednosti 15,086 (za P 0,01, sigurnost 99 %, rizik 1 %).Stoga se odbacuje "nulta hipoteza" kojom je definirano da "nema statistički značajne razlike meñuuzorcima". Iz rezultata je razvidno da su razlike meñu frekvencijama svih ocjena primjene osnovnihkarakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću statistički značajne, odnosno nisu slučajne, tese na temelju tih rezultata mogu donositi i statistički valjani zaključci.Ocjena voñenja u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošćuTablica 6. Ocjena voñenja u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošćuOcjena (%)Pitanjenegat.(1)dovolj.(2)dobar(3)vrlodob.(4)izvrst.(5)nijeprimj.arit.sredina(M)stand.devijac.(s)koef.varijab.(V) %hikvadrattest1. Zaštita na radu 5,80 14,49 30,43 31,88 15,94 1,45 3,38 1,10 32,48 56,352. Zaštita od požara 5,80 13,77 25,36 27,54 24,64 2,90 3,53 1,18 33,50 41,133. Zaštita okoliša 3,62 15,22 30,43 26,09 15,22 9,42 3,38 1,07 31,72 35,914. Privatna zaštita 5,80 <strong>11</strong>,59 21,74 25,36 13,04 21,01 3,36 1,15 34,09 21,305. Zaštita informacija 2,90 13,04 25,36 24,64 23,91 10,14 3,60 1,12 31,17 30,226. Zaštita osobnihpodataka7. Zaštita tajnostipodataka3,62 10,14 18,12 29,71 28,26 10,14 3,77 1,13 29,99 38,302,17 <strong>11</strong>,59 15,94 32,61 26,81 10,14 3,79 1,08 28,61 43,308. Business intelligence 5,07 6,52 13,04 22,46 15,22 36,96 3,58 1,20 33,38 60,619. Integralna sigurnost 1,45 12,32 28,99 30,43 13,77 9,42 3,49 0,97 27,91 45,17Izvor: vlastitiaritmetička sredina, M (Σ) 3,54 1,<strong>11</strong> 31,43 41,37U svrhu ocjene (zadovoljstva) voñenja u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošćuispitanicima je postavljeno devet pitanja (devet područja) koja su mogli procijeniti na skali odnegativan (1) do izvrstan (5). U Tablici 5. prikazani su postotni udjeli ocjena pojedinih pitanja ovoñenju u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću od negativne do izvrsne.Voñenje u području zaštite na radu 31,88 % ispitanika ocijenilo je ocjenom vrlo dobar (4), uzprosječnu ocjenu 3,38.Ukupno 52,18 % ispitanika ocijenilo je voñenje u području zaštite od požara ocjenom vrlo dobar (4) iizvrstan (5), a prosječna ocjena ovog područja iznosi 3,53.U području zaštite okoliša voñenje je ukupno 30,43 % ispitanika ocijenilo je ocjenom dobar (3) uzprosječnu ocjenu 3,38.M&S 8(2013) 87
Ocjenom vrlo dobar (4) ispitanici su u 25,36 % slučajeva ocijenili voñenje u području privatne zaštite.Prosječna ocjena voñenja u ovom području iznosi 3,36.Ukupno 25,36 % ispitanika ocjenom dobar (3) ocijenilo je voñenje u području zaštite informacija, uzprosječnu ocjenu 3,60.Ocjenom vrlo dobar (4) ukupno je 29,71 % ispitanika ocijenilo voñenje u području zaštite osobnihpodataka. Prosječna ocjena voñenja u ovom području iznosi 3,77.Voñenje u području zaštite tajnosti podataka 32,61 % ispitanika ocijenilo je ocjenom vrlo dobar (4), uzprosječnu ocjenu 3,79.Ocjenom vrlo dobar (4) 22,46 % ispitanika ocijenilo je voñenje u području Business intelligence-a, uzprosječnu ocjenu 3,58. Čak 36,96 % ispitanika izjasnilo se da pitanje nije primjenjivo na njihov sustavupravljanja sigurnošću.Voñenje u integralnoj <strong>sigurnosti</strong> 30,43 % ispitanika ocijenilo je ocjenom vrlo dobar (4), uz prosječnuocjenu 3,49.Najvišom prosječnom ocjenom 3,79 u poduzećima i ustanovama ocjenjeno je voñenje u područjuzaštite tajnosti podataka. Istovremeno, najlošije je prosječnom ocjenom 3,36 ocjenjeno je voñenje upodručju privatne zaštite. Prosječna ocjena voñenja pojedinih područja sustava upravljanja sigurnošćuiznosi 3,54 (uz standardnu devijaciju populacije s = 1,<strong>11</strong> i koeficijent varijabilnost populacije V =31,43 %).U tablici 6. prikazano je da meñu svim pojedinačnim ocjenama voñenja u pojedinom području sustavaupravljanja sigurnošću postoji statistički značajna razlika. Tu razliku potvrñuje vrijednost hi-kvadrattesta koja je za sva pojedinačna pitanja veća od granične vrijednosti 15,1 (za P 0,01, sigurnost 99 %,rizik 1 %). Stoga se odbacuje "nulta hipoteza" kojom je definirano da "nema statistički značajnerazlike meñu uzorcima". Iz rezultata je razvidno da su razlike meñu frekvencijama svih ocjena voñenjau pojedinim područjima sustava upravljanja sigurnošću statistički značajne, odnosno one nisuslučajne. Na temelju tih rezultata mogu donositi statistički valjani zaključci.Ocjena utjecaja voñenja u sustava upravljanja sigurnošću na provedbu <strong>sigurnosti</strong>Ukupno 42,03 % ispitanika smatra da je utjecaja voñenja u sustava upravljanja sigurnošću naprovedbu <strong>sigurnosti</strong> značajan, a 14,49 % ih smatra da je izuzetno značajan. Dakle, ukupno 56,52 %ispitanika smatra da voñenje značajno i izuzetno značajno utječe na provedbu <strong>sigurnosti</strong>.Tablica 7. Ocjena utjecaja voñenja u sustava upravljanja sigurnošću na provedbu <strong>sigurnosti</strong>Pitanje %1. Beznačajan 7,252. Umjeren 33,333. Značajan 42,034. Izuzetno značajan 14,495. Bez odgovora 2,90Izvor: vlastitiOdgovorne osobe za voñenje u upravljanja sigurnošću u poduzećuTablica 8. Odgovorne osobe za voñenje u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuPitanje %1. Poslodavac 39,862. Stručnjak <strong>sigurnosti</strong> 31,883. Netko drugi u poduzeću 13,044. Vanjski suradnik/suradnici 10,145. Bez odgovora 5,07Izvor: vlastitiU 39,86 % slučajeva odgovorna osoba za voñenje u upravljanja sigurnošću u poduzeću je samposlodavac, dok je u 31,88 % slučajeva voña u sustavu <strong>sigurnosti</strong> stručnjak <strong>sigurnosti</strong>. U 13,04 %88M&S 8(2013)
slučajeva za voñenje u upravljanja sigurnošću u poduzeću nadležan je netko tko nije poslodavac ilistručnjak <strong>sigurnosti</strong>, a u 10,14 % slučajeva ta je nadležnost povjerena vanjskim suradnicima.RASPRAVATeoretičari menadžmenta općenito smatraju da je voñenje najvažnija procesna funkcija menadžmenta.Govorimo li o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću, navedenom mišljenju možemo dodati da jevoñenje i jedna od najodgovornijih procesnih funkcija. Sigurnost ima svoje specifičnosti u odnosu naostale poslovne procese. Provedba <strong>sigurnosti</strong> direktno utječe na zaštitu zdravlja, sprječavanje ozljeda,bolesti i smrtnih stradavanja zaposlenih i svih drugih osoba, ali i na zaštitu materijalne i nematerijalneimovine koja može biti ugrožena zbog provedbe nekih poslovnih procesa. Osim toga, provedba<strong>sigurnosti</strong> osigurava odvijanje svih poslovnih procesa unutar neke poslovne organizacije. Iz ovog jerazvidno da sigurnost ima poseban značaj za svaku poslovnu organizaciju. Neovisno o domeni<strong>sigurnosti</strong> kojom se bavi neki sustav upravljanja sigurnošću, čovjek je osnovni resurs svakog sustavupravljanja sigurnošću. U provedbi svakog područja <strong>sigurnosti</strong> čovjek ima najvažniju funkciju.Gledajući na takav način, funkcija voñenje ima izuzetan značaj. Funkcijom voñenja menadžeri<strong>sigurnosti</strong> pomažu ljudima da uvide da mogu zadovoljiti svoje vlastite potrebe te koristiti svojepotencijale za istovremeni doprinos ciljevima sustava <strong>sigurnosti</strong>. Primjenom funkcije voñenjamenadžeri <strong>sigurnosti</strong> uspješno i odgovorno koriste moć, razumiju da ljudi u različitim vremenima i urazličitim situacijama imaju različite motive, imaju sposobnost inspirirati podreñene i djeluje na načinkojim razvijaju pogodnu klimu za poticanje motivacije. Voñe u sustavima upravljanja sigurnošćudirektno utječu na ponašanje svih osoba u sustavu upravljanja sigurnošću kako bi što učinkovitije iažurnije obavljali povjerene poslove.Provedeno istraživanje je pokazalo da se u sustavu upravljanja sigurnošću najviše primjenjujedemokratski stil voñenja (63,77 %), čime je potvrñena i postavljena hipoteza.U praksi se primjenjuje četiri osnovna modela i pristupa vodstvu, a istraživanjem je sukladnopostavljenoj hipotezi potvrñeno da se u sustavima upravljanja sigurnošću najviše primjenjuju modeliosobina. To znači da poslovna organizacije prilikom odabira voñe u sustavu upravljanja sigurnošćuanalizira osobine ličnosti zaposlenika i na temelju toga za voñu bira onoga koji posjeduje potrebneosobine (inteligencija, znanje i stručnost, dominantnost, samopouzdanje, energičnost, tolerancija nastres, zrelost). Ograničenje ovog modela je u tome što se isključivo koncentrira na osobne i tjelesnepersonalne karakteristike voñe. No, ovaj pristup bitan je za odreñenje socijalnih karakteristika, kao štosu sposobnost komuniciranja, identifikaciju s grupom i konceptualnu sposobnost, koje nisu nužneosobine voña ali pridonose individualnom uspjehu voña.Prema rezultatima istraživanja, pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću najčešće se koristilegitimna moć (70,29 %), dok je stručna moć tek na trećem mjestu. Za očekivati je bilo da će stručnamoć imati jači značaj u pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošću.Kod voña u sustavu upravljanja sigurnošću najviše je izražena osobina samopouzdanja (86,96 %), avoñe prosječno u 73,31 % slučajeva posjeduju osnovne potrebne osobine.Prosječna ocjena primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću iznosi3,62. Na osnovu tih rezultata postavljena hipoteza o ocjenjivanju primjene pojedinih osnovnihkarakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću (motivacija, komunikacija, usmjeravanje,odlučivanje, interakcija, utjecaj, uspostava ciljeva, kontrola) se prihvaća. Sve karakteristike voñenjenisu ocijenjene ocjenom većom od 3,5 ali prosječna ocjena svih karakteristika voñenja potvrñujepostavljenu hipotezu. Detaljnijom analizom potvrñeno je da meñu svim pojedinačnim ocjenamaprimjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću postoji statistički značajnarazlika koju potvrñuje vrijednost hi-kvadrat testa.Nadalje, postavljena hipoteza o zadovoljstvu voñenjem u pojedinom području sustava upravljanjasigurnošću (zaštita na radu, zaštita od požara, zaštita okoliša, privatna zaštita, zaštita informacija,zaštita osobnih podataka, zaštita tajnosti podataka, business intelligence, integralna sigurnost) seprihvaćena. Iako sva područja nisu ocijenjena ocjenom većom od 3,5 prosječna ocjena zadovoljstvavoñenjem u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću iznosi 3,54. Statističkom analizomutvrñeno je da meñu svim pojedinačnim ocjenama postoji statistički značajna razlika koju potvrñujevrijednost hi-kvadrat testa. Iz rezultata je razvidno da su razlike meñu frekvencijama svih ocjenastatistički značajne, odnosno one nisu slučajne.Potvrñeno je mišljenje da je utjecaja voñenja u sustava upravljanja sigurnošću na provedbu <strong>sigurnosti</strong>značajan (42,03 % ispitanika), dok 14,49 % ispitanika smatra da je ono izuzetno značajno. UkupnoM&S 8(2013) 89
56,52 % ispitanika smatra da je voñenje u sustavu upravljanja sigurnošću značajno i izuzetnoznačajno. Time se potvrñuju i stavovi teoretičara menadžmenta koji naglašavaju značaj funkcijevoñenja u upravljanju poslovnim organizacijama.Istraživanjem je utvrñeno da je u 39,86 % slučajeva odgovorna osoba za voñenje u upravljanjasigurnošću u poduzeću sam poslodavac. Na temelju navedenog rezultata istraživanja odbacuje sehipoteza da je poslodavac u većini slučajeva (više od 50 %) u ovim sustavima odgovorna osoba zavoñenje.Na temelju provedenog istraživanja menadžmenta u <strong>Hrvatsko</strong>j, Sikavica i Bahtijarević-Šiber utvrdilisu da je meñu menadžerima više zastupljeno demokratsko od autokratskog voñenja. Ovime sepotvrñuju i rezultati ovog istraživanja koji je utvrñeno da voñe u sustavu upravljanja sigurnošću višeprimjenjuju demokratski stil voñenja. Istraživanje Sikavice i Bahtijarević-Šiber utvrdilo je da je većinavoña transakcijskog tipa, što spada u suvremene pristupe vodstvu, a što nije pokazalo istraživanje ovoñenju u sustavu upravljanja sigurnošću gdje prevladavaju modeli osobina. [24] Unatoč tome, možese konstatirati da provedeno istraživanje potvrñuje osnovne segmente voñenja menadžera u poslovnimorganizacijama i menadžera <strong>sigurnosti</strong> u sustavima upravljanja sigurnošću.Ostala istraživanja koja su provedena bave se voñenjem općenito ili se bave samo nekim segmentimavoñenja u području zaštiti na radu. U takvim istraživanjima pristup je drugačiji i zbog specifičnostipodručja nije moguće usporeñivati dobivene rezultate. Obzirom da slična voñenja u sustavuupravljanja sigurnošću nisu pronañena time ovo istraživanje donosi prve rezultate i spoznaje onavedenom području.ZAKLJUČAKPrimijenjena metodika rada i primijenjene metode pokazale su se prikladnima za provedenoempirijsko istraživanje i analizu rezultata. Ista se metodika već pokazala prikladnom za neke drugaistraživanja u području sustava upravljanja sigurnošću.Pošto su utvrñene spoznaje i stajališta o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću može se zaključitida je postignut cilj istraživanja. Na temelju dobivenih rezultata istraživanja usporeñuju se dobivenirezultati prema postavljenim hipotezama pa se hipoteze prihvaćaju ili odbacuju.Hipoteza H1: U većini slučajeva (više od 50 %) u sustavu upravljanja sigurnošću promjenjuju sedemokratski stilovi vodstva.Hipoteza se prihvaća.Kod 63,77 % ispitanika u sustavu upravljanja sigurnošću promjenjuje se demokratski stil voñenja.Hipoteza H2: U većini slučajeva (više od 50 %) pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošćuprimjenjuju se modeli osobina.Hipoteza se prihvaća.Od modela vodstva u sustavu upravljanja sigurnošću kod 67,39 % ispitanika primjenjuje se modeliosobina.Hipoteza H3: U većini slučajeva (više od 50 %) pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošćuprimjenjuju se legitimna i stručna moć.Hipoteza se prihvaća.Prema rezultatima istraživanja, pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću najčešće se koristilegitimna moć (70,29 %), nakon čega slijede prisilna (64,49 %) i stručna moć (62,32).Hipoteza H4: U većini slučajeva (više od 50 %) voñe u sustavima upravljanja sigurnošću posjedujuosnovne osobine (cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa, iskrenost i poštenje, samopouzdanje,razumijevanje, poznavanje posla, druge sposobnosti).Hipoteza se prihvaća.Voñe u sustavima upravljanja sigurnošću prosječno u 73,31 % slučajeva posjeduju osnovne potrebneosobine (cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa, iskrenost i poštenje, samopouzdanje,razumijevanje, poznavanje posla, druge sposobnosti).90M&S 8(2013)
Hipoteza H5: Ispitanici primjenu osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću(motivacija, komunikacija, usmjeravanje, odlučivanje, interakcija, utjecaj, uspostava ciljeva, kontrola)ocjenjuju najmanje prosječnom ocjenom 3,5.Hipoteza se prihvaća.Izmeñu svih pitanja, područje primjene odlučivanja ocjenjeno je najvišom ocjenom 3,93, dok jenajlošijima ocjenom 3,10 ocjenjena primjena motivacije u voñenju. Prosječna ocjena primjeneosnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću iznosi 3,62. Meñu svimpojedinačnim ocjenama primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošćupostoji statistički značajna razlika koju potvrñuje vrijednost hi-kvadrat testa. Navedena vrijednost zasva pojedinačna pitanja veća je od granične vrijednosti. Iz rezultata je razvidno da su razlike meñufrekvencijama svih ocjena statistički značajne, odnosno one nisu slučajne.Hipoteza H6: Zadovoljstvo voñenjem u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću (zaštita naradu, zaštita od požara, zaštita okoliša, privatna zaštita, zaštita informacija, zaštita osobnih podataka,zaštita tajnosti podataka, business intelligence, integralna sigurnost) ocjenjuje se najmanje prosječnomocjenom 3,5.Hipoteza se djelomično prihvaća.Od ukupno 9 područja, u 5 područja zadovoljstvo voñenjem ocijenjeno je ocjenom većom od 3,5.Najvišom prosječnom ocjenom 3,79 u poduzećima i ustanovama ocjenjeno je voñenje u područjuzaštite tajnosti podataka. Istovremeno, najlošije je prosječnom ocjenom 3,36 ocjenjeno je voñenje upodručju privatne zaštite. Prosječna ocjena zadovoljstva voñenjem u pojedinom području sustavaupravljanja sigurnošću iznosi 3,54. Statističkom analizom utvrñeno je da meñu svim pojedinačnimocjenama postoji statistički značajna razlika koju potvrñuje vrijednost hi-kvadrat testa. Iz rezultata jerazvidno da su razlike meñu frekvencijama svih ocjena statistički značajne, odnosno one nisu slučajne.Hipoteza H7: Smatra se da je utjecaj voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću na provedbu <strong>sigurnosti</strong>u većini slučajeva (više od 50 %) barem značajan.Hipoteza se prihvaća.Ukupno 56,52 % ispitanika smatra da je utjecaj voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću značajno(42,03 %) i izuzetno značajno (14,49 %).Hipoteza H8: U većini slučajeva (više od 50 %) odgovorna osoba za voñenje u upravljanja sigurnošćuu poduzeću je sam poslodavac.Hipoteza se odbacuje.Istraživanjem je utvrñeno da je u 39,86 % slučajeva odgovorna osoba za voñenje u upravljanjasigurnošću u poduzeću sam poslodavac.Dobiveni rezultati provedenim istraživanjem dobra su polazna osnova na kojoj treba temeljiti budućedetaljna istraživanja voñenja u sustavima upravljanja sigurnošću. Za nastavak istraživanja predlaže sepokretanje sličnih istraživanja prema prikazanoj metodologiji i u drugim zemljama. Time bi seprikupili podaci na osnovu kojih bi se provele usporedne analize i izveli statistički valjani zaključci.Voñenje u sustavu upravljanja sigurnošću trebalo bi se temeljiti na teoretskim postavkama voñenja štobi u praksi trebalo povećati učinkovitost samog sustava upravljanja sigurnošću. U tom smislu trebalobi uvažiti mišljenja i ocjene ispitanika istraživanja o praktičnom stanju primjene voñenja u sustavuupravljanja sigurnošću i na osnovu tih spoznaja definirati model kojim bi se moglo utjecati napoboljšanja. Voñenje ljudi najsloženija je funkcija menadžmenta <strong>sigurnosti</strong>, a njena je svrha utjecanjena ljude kako bi oni što više doprinijeli zajedničkom cilju, odnosno smanjenju razine rizika ipovećanju stanja <strong>sigurnosti</strong> u poslovnim organizacijama.LITERATURA[1] Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja – Upravljanje ljudima i sobom, M.E.P.Consult, Zagreb, 2001.[2] Bass, B.M.: Stogdil's Handbook of Leadersheip, Free Press, New York, 1981.[3] Bedein, A.G., Glueck, W.H.: Management, Dryen Press, Hinsdel III, 1983.M&S 8(2013) 91
[4] Bešlić, D., Palačić, D.: Istraživanje stajališta o upravljanju ljudskim resursima u sustavuupravljanja sigurnošću, Zbornik <strong>radova</strong> VII. Znanstveno-stručne konferencije s meñunarodnimsudjelovanjem 'Menadžment i sigurnost 2012', Čakovec, HDIS, 2012., p. 89-100[5] Borgudan, G.: 10 zapovijedi uspješnog voñe, Poslovni magazin, I, 12, 24-25, RRiF, Zagreb,2003.[6] Božajić, I., Cmrečnjak, D., Drozdek, A., Filipović, A. M., Hunjak, D., Koren, T., Minga, I.,Palačić, D., Petričević, N., Taradi, J., red., Žarak, M.: Stručnjak za zaštitu na radu, istraživanjeproblematike rada samostalnog stručnjaka za zaštitu na radu u srednje velikim poslovnimorganizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. - Zagreb: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, 2010.[7] Buble, M.: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.[8] Carnegie, D.: Voña u nama, Prosvjeta, Zagreb, 1995.[9] Cmrečnjak, D., Filipović, A. M., Gorički, Z., Hrstić, G., Hunjak, D., Magud, M., Minga, I.,Petričević, N., Taradi, J., red., Žarak, M.: Služba zaštite na radu, istraživanje problematikeorganizacije i rada službi zaštite na radu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. – Zagreb:<strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, 2009.[10] Cole, A.G.: Management: Theory and Practice, DP Publications Ltd, London, 1990.[<strong>11</strong>] Hodgetts, R.M.: Management, Academic Press, Orlando, 1985.[12] Hunjak, D., Palačić, D., Petričević, N.: Istraživanje stajališta o planiranju upravljanjasigurnošću, - Zbornik <strong>radova</strong> V. Znanstveno-stručne konferencije s meñunarodnim sudjelovanjem'Menadžment i sigurnost 2010'. – Čakovec: HDIS, Visoka škola za sigurnost, 2010, 21-35.[13] Palačić, D.: Voñenje kao procesna funkcija menadžmenta <strong>sigurnosti</strong> na radu. V. Zbornikstručno-znanstvenih <strong>radova</strong> „Čovjek i radna okolina“, IPROZ, Zagreb, 2004.[14] Palačić, D.: Sustavi upravljanja sigurnošću. - Zagreb: IPROZ, 20<strong>11</strong>.[15] Palačić, D.: Elementi učinkovitog sustava upravljanja zdravljem i sigurnošću na radu. - 2.meñunarodni stručno-znanstveni skup „Zaštita na radu i zaštita zdravlja“, Veleučilište u Karlovcu,<strong>Hrvatsko</strong> ergonomijsko <strong>društvo</strong>, Hrvatski zavod za medicinu rada, Boise State Univestity, HOCBjelolasica, 2008., 351-356.[16] Palačić, D.: Preliminarno istraživanje kulture <strong>sigurnosti</strong> kao elementa sustava upravljanjasigurnošću, - Zbornik <strong>radova</strong> III. Znanstveno-stručne konferencije s meñunarodnim sudjelovanjem'Menadžment i sigurnost 2008'. – Čakovec: HDIS, Visoka škola za sigurnost, 2008, 90-105.[17] Palačić, D.: Istraživanje upravljanja sustavom zaštite na radu. - Sigurnost, 48, 4, 341-356,ZIRS d.d., Zagreb, 2006.[18] Palačić, D.: Istraživanje stajališta o organiziranju sustava upravljanja sigurnošću, - Zbornik<strong>radova</strong> VI. Znanstveno-stručne konferencije s meñunarodnim sudjelovanjem 'Menadžment i sigurnost20<strong>11</strong>'. – Čakovec: HDIS, Visoka škola za sigurnost, 20<strong>11</strong>, 33-47.[19] Palačić, D.: Istraživanje razvoja i utjecaja kulture <strong>sigurnosti</strong> na sustav upravljanjasigurnošću. - Sigurnost, 52, 2010, 2, 105-<strong>11</strong>2.[20] Petersen, D.: Safety management: A human approach. - Des Plaines,: American Society ofSafety Engineers, 2001.[21] Petersen, D.: Measurement of Safety Performance. - Des Plaines: American Society of SafetyEngineers, 2005.[22] Petersen, D.: Analyzing Safety System Effectiveness, John Wiley and Sons, New York, 1996.[23] Petersen, D.: Techniques of Safety Management: A Systems Approach. - Des Plaines:American Society of Safety Engineers, 2003.[24] Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment – Teorija menadžmenta i veliko empirijskoistraživanje u <strong>Hrvatsko</strong>j. – Zagreb: MASMEDIA, 2004.[25] Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998.[26] Živković, S., Palačić, D., Petras, M.: Expected impact of application requirements of OHSAS18001 and ISO 14001 on improvement of performances in occupational health, safety andenvironmental protection. – Proceedings of 14 th International Symposium on Quality – Qualityagainst recession, Croatian Quality Managers Society, Rovinj, 2013., p. 245-255.[27] Žugaj, M., Brčić, R.: Menadžment, Varteks & FOI Varaždin, Varaždin, 2003.92M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAmr. sc. Darko PalačićVisoka škola za sigurnost, s pravom javnostiZagreb, Hrvatskadarko.palacic@vss.hrDarko Palačić radio je kao rukovoditelj odjela za sigurnost u MTČ Tvornica čarapa d.d. Čakovec uvremenu od 1987. do 2002. godine. 2002. godine zapošljava se u ALZAS ALARMS d.o.o. u Čakovcuna poslovima rukovoditelja tjelesne zaštite te obnaša funkciju predstavnika uprave za kvalitetu. 2003.godine završio je stručni poslijediplomski studij <strong>sigurnosti</strong> na Visokoj školi za sigurnost u Zagrebu.Nastavlja svoj profesionalni razvoj i završava poslijediplomski znanstveni studij Menadžmentposlovnih sustava na Fakultetu organizacije i informatike u Varaždinu. Tijekom godina bavio seistraživanjem različitih funkcija poslovnih procesa u području sustava upravljanja sigurnošću, o čemuje objavio niz znanstvenih i stručnih <strong>radova</strong>. Od 2007. godine u radi kao viši predavač na Visokojškoli za sigurnost, s pravom javnosti u Zagrebu za predmete 'Sustavi upravljanja sigurnošću' i 'Privatnazaštita' na stručnom studiju <strong>sigurnosti</strong>, te 'Zaštita osoba i imovine' na specijalističkom diplomskomstručnom studiju <strong>sigurnosti</strong>.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORPrijevod biografije prvog autora na engleski jezik.Darko Palačić, MSc.Darko Palačić worked as the head of the security department in company MTČ Tvornica čarapa d.d.Čakovec from 1987 to 2002. In 2002 he joined ALZAS ALARMS d.o.o. in Čakovec where he hasbeen managing the assignments related to manned security as well as performing as the managementrepresentative for quality ever since. In 2003 he finished postgraduate security studies at Visoka školaza sigurnost (University College of Applied Sciences in Safety) in Zagreb. He continued hisprofessional training with further postgraduate scientific studies Management of business systems atFakultet organizacije i informatike (Faculty of Organisation and Informatics, University of Zagreb) inVaraždin. Over the years he has researched different segments of business functions in the field ofbusiness systems security and has published various scientific and professional papers on the topic. Hehas worked as a senior lecturer at the University College of Applied Sciences in Safety in Zagreb since2007, on the following courses: ‘Safety Management Systems’ and ‘Private Protection’ at theprofessional study of safety, and ‘The protection of persons and property’ at the specialized graduateprofessional study of safety.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Marija Petras, struč. spec. ing. sec.Visoka škola za sigurnost, s pravom javnostiZagreb, Hrvatskampetras@vss.hr3)prof. dr. sc. Snežana ŽivkovićUniverzitet u Nišu, Fakultet zaštite na raduNiš, Srbijasnezana.zivkovic@znrfak.ni.ac.rsM&S 8(2013) 93
Engleski jezik/English languageUDK/UDC 005.3(497.4)Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperZlatko NedelkoMANAGEMENT TOOLS UTILIZATION – EVIDENCE FROM SLOVENIAAbstractThe main purpose of this professional paper is to report about utilization of management tools amongSlovenian employees. A comparison of average use of management tools in Slovenia and welldeveloped western economies reveals differences in tools use. Among Slovenians are top usedmanagement tools those supporting organizational optimization and organizational transformation,while in western economics are at the top tools supporting customer relationship management. Resultsfrom study of 155 employees in Slovenian organizations about their use of management tools arepresented. In terms of practical implications, the paper outlines guidelines for future utilization ofmanagement tools in organizations in catching up economies. Suggestions are based on comparingaverage use of management tools in catching up economy, example of Slovenia and average use ofmanagement tools use in western economies.Key words: catching up economy, employees, management tools, utilization, Slovenia.INTRODUCTIONManagement literature offers a plethora of concepts or ideas, providing managers with basicmanagement principles and conceptual knowledge about available concepts. Acquired knowledgeenable them coping with everyday situations, common problems and challenges in organizations [6].The concepts can be applied at all levels of management hierarchy and in all functional areas inorganizations; while most of the concepts are designed to solve specific problems arising from specificsituations [33].Management tools as entity of analytical instruments used to support the managers at work assomething used in the implementation of the selected management concept [2, 6, 30]. Furthermore,management tool explain how each the concept can be used and applied in business practice [6, 33].Utilization of management ideas, developed through different developmental phases of management,ranging from: 1) concept – as a rather comprehensive, developed and defined basis for considerationof an idea; 2) methodology – as an entity or closely related collection of methods, rules anddisciplinary postulates; 3) methods – as goal- and problem- ordered types of procedures, these areespecially regular and systemic ways of setting and realizing the given goal; 4) techniques – as themanner in which technical details are treated; to 5) corresponding management tools – as the way forrealization of management ideas [21, 25, 27, 30].In business practice managers utilize management concepts and ideas with creation andimplementation of different management tools [3, 14, 21]. Management tools are thus link betweenpure theoretical ideas and concepts on one side and practical use in organizations on the other side.Management tools can help managers in organizations to successfully manage the organization.Looking from the perspective of organization’s development level management tools have animportant role in well developed as well in catching up economies, and respectively in organizationwithin economies.The role of management tools is especially important in catching up economies, which try to reducetheir developmental lag in comparison to well developed economies [12, 17, 18]. In that frameworkmanagement tools can provide a valuable insight and grounds for appropriate decisions, and reducingdevelopmental lag.M&S 8(2013) 95
Reviewing management literature reveals that the literature is focused on most commonly usedmanagement tools, like strategic planning, total quality management, and customer segmentation [8,10, 22, 31, 34]. A comprehensive empirical study about management tools use and satisfaction withuse has been done for two decades by [23, 24]. This survey does include selected European countries –e.g. EU 15, while European catching economies – Central and East Europe (CEE) countries areseldom considered. The main characteristic of management tools consideration in literature is thattools are in most instances considered individually as a single tool with focus on theoretical orconceptual viewpoint. On the other hand the view point of management tools use in business practiceis not in the forefront of authors’ interest. Thus, only few authors [6, 9] focus on practical use ofmanagement tools in business practice.From the viewpoint of catching up economy in Central Europe, i.e., example of Slovenia, there is noclear picture about current use of management tools in organizations and consequently no signs aboutfuture directions of management tools use. Such suggestions could importantly contribute to thebusiness optimization in catching up economies. In first step we identify current use of managementtools in Slovenia, based on empirical examination of employees in Slovenian organizations. Next wecompare average use in Slovenian organizations with high developed western economies. Last wepresent some guidelines for future utilization of management tools in Central Europe counties.Categorization of management toolsDespite plethora of discussions about management tools in management literature [5, 9, 15, 30] thereis no definitive and prevalent content related categorization of management tools in the literature.First, we emphasize the categorization proposed by [33] that classifies management tools regarding tothe primary level in organization and functional areas where tools are used.According to [33] management tools can be classified according to the level of management wheretheir use is most appropriate. Strategic tools are used for analyzing and planning strategy oforganization and are helpful in answering different questions in process of strategic planning. Tacticaltools are aimed to organize organizational processes, resources and people. Those tools helpemployees to address important question when executing strategy, analyzing and designing excellentorganizations. Operational tools are aimed to support changes in organizations and implementation ofbest practices, and consequently help to optimize the effectiveness of processes in organization andactivities.In terms of framing management tools in main management levels, tools are further classifiedaccording to main functional areas in organizations [5, 7, 33]: strategy and organization – tools thathelp in formulation of organizational strategy and structures; finance and governance – tools fordesigning governance mechanisms and related performance metric; marketing and sales – tools aimingto formulate marketing policies and establishing or enhancing customer relations; operations, supplychain management and procurement – tools that are used for creation of operations, supply chain andprocurement policies and optimizing and implementation of best practices in those processes;innovation and technology management – are tools that support implementation and execution ofinnovative thinking and behavior in organizations; and human resource, leadership and change tools –tools that are used to design, implement and execute those human resource management, leadershipand change management in organizations.Another classification of management tools, proposed by [23, 24, 25, 26] classifies tools based on thetools’ usage and satisfaction change over the time. On the basis of the considered extent of its use andsatisfaction of users with them, the authors defined four groups of management tools: (1) rudimentarytools – are low in usage and low in users’ satisfaction; (2) blunt tools – are high in usage but low insatisfaction; (3) specialty tools are low in usage but high in users’ satisfaction; and (4) power tools –are high in usage and high in users’ satisfaction.Thus, in terms of this classification in each survey, tools are classified according to the average useand average users’ satisfaction. In that framework, most new tools are in rudimentary group, since, useand satisfaction is below average. In next observations, tools could evolve in other thee groups, whileis also possible that remain in initial group.96M&S 8(2013)
First categorization is closest to the content related classification, since tools are grouped regarding tothe management levels and main functional areas in organizations, where tools use is mostappropriate. Second classification rests on domain about management tools evolvement over time andclassifies tools in terms of average use and average satisfaction with management tools use, resultingin four groups of tools.Management tools use in different environmentsAs previously stated management tools support managers and employees work in organizations.Building on the cognitions, that management tools are primarily used in one or few functional areas inorganizations and management level [33] we presuppose that different tools support organizations andorganizational members work in organizations that differentiate in development level. Thus,comparing management and business practice in organizations in well developed western Europeaneconomics [1, 16, 32] and catching up economies in Central Europe [<strong>11</strong>, 13, 17] – selected example ofSlovenia, reveals some differences.Evident is that organization in well developed economies put their focus on [2, 4, 6, 15, 32]: long termorientation on goals, continuous improvements and minor changes, redesigning of organizationalprocesses, enhancing innovative working and behavior, strengthening relationships with customer,better satisfying customers need and consequently enhancing their satisfaction, etc. Organizationalstriving for those goals is usually supported with tools like, mission and vision statements, strategicplanning, customer relationship management, benchmarking [10, 19, 26].On the other hand catching up economies put their focus on [12, 18, 17]: short-term goals with focuson organizational survival, radical changes in working and behavior, business process reengineeringand further optimization of organizational processes, searching for and eliminating non-value addedactivities. Primary concern for business optimization is usually support with tools like outsourcing,business process reengineering, benchmarking, total quality management [13, 21, 31].Figure 1 summarizes our cognitions about the link between development level of organization andmanagement tools use.Figure 1: Usage of management tools in different areas.Source: own sourceIn light of above presented cognitions and aims of this professional paper the main research thesis is:“In high developed western economies are in forefront tools supporting customer relationshipmanagement and customers’ satisfaction, while in catching up economies are at the pedestal toolssupporting optimization of business and its processes.”M&S 8(2013) 97
METHODOLOGYData and instrumentSurvey was done in 2010 in Slovenia. Based on random sampling, we send 750 questionnaires toselected Slovenian organizations. A maximum five responses from same organization was allowed.We included in our analysis 155 responses, resulting in 20.7 % response rate.Survey questions included information about use and satisfaction with global most used 25management tools as identified by [23, 24, 25, 26]. Additionally, questions regarding future use wereadded.Sample characteristicsSlovenian respondents are on average 44.35 years old, have on average 20.49 years of workingexperiences, and work in current organization on average for 9.03 years. Detailed data about sampleare outlined in Table 1.Table 1. Sample characteristicsGender Slovenia Organization size SloveniaMale 48.4 % Micro (250) 23.9 %Bachelor degree 56.9 % DepartmentMaster/PhD 38.9 % Research & Development 3.2 %Type of education Fundamental processes 25.3 %Humanistic 2.8 % Accounting 14.9 %Social 68.3 % Marketing <strong>11</strong>.7 %Natural and 20.7 % Board of directors 29.2 %technicalOther 8.3 % Other 15.6 %PositionEconomy sectorSpecialists 40.7 % Primary 1.9 %Low management 8.7 % Secondary 27.7 %Middle management 32.0 % Tertiary 43.2 %Top management 12.7 % Quaternary 27.1 %CEO 6.0 %3.3 Research designFor revealing results about using management tools we used graphs. For presenting results offuture outlook about management tools use we used descriptive statistics and frequencies.When comparing use of management tools in Slovenia and selected western economies, weused ranks.RESULTSUse of management toolsFirst we examined use and familiarity with management tools. We used continuum with three values(1) I know and use tool, (2) I know tool but do not use it, and (3) I don’t know and don’t use tool.Results are outlined in Graph 1.98M&S 8(2013)
Graph 1. Use of management toolsRadio FrequencyIdentificationCorporate BlogsConsumer EthnographyOffshoringSix SigmaStrategic Planning706050403020Customer RelationshipManagementCustomer SegmentationBenchmarkingMission and VisionStatementsCore CompetenciesMergers and Acquisitions100OutsourcingLoyality ManagementBusiness ProcessReengineeringCollaborative InnovationScenario and ContingencyPlanningLean OperationsKnowledge ManagementShared Service CentersStrategic AlliancesTotal Quality ManagementGrowth Strategies ToolsBalance ScorecardSupply ChainManagementSource: own sourceI know and use tool I know tool but do not use it I don’t know and don’t use toolResults indicate some differences in use and familiarity among different management tools. Mosttentatively is evident, that employees are familiar with well know tools, even though they may not useit due to its nature or designation to use in specific situation. Furthermore, employees are less familiarwith newer management tools.Future use of management toolsNext we turn our attention to the future outlook about management tools use. We thus examineselected important viewpoints of future usage of management tools in organizations:− the need for management tools in organization,− duration of using management tools in organization,− criterions for selecting management tools,− usage of management tools in organization’s departments,− improvements in organizations due to the use of management tools, and− the need for education about management tools in organization.Aggregate results are presented in subsequent tables.Table 2. The need for management tools in organizationFrequency Valid percentYes 124 80.0 %No 10 6.5 %I don’t know 21 13.5 %Total 155 100 %Employees in majority think that management tools are need in organizations, while only a few thinkthat usage of management tools is not needed.M&S 8(2013) 99
Table 3. Duration of using management tools in organizationSloveniaFrequency Valid percent1-6 months 8 7.5 %7-12 months 18 16.8 %13-24 months 15 14.0 %> 24 months 66 61.7 %Total 107 100 %Regarding the duration of using management tools is evident that more than a half of tools is usedmore than two years. Furthermore, evident is that new tools had been implemented in organizations.Table 4. Criterions for selecting management tools.FrequencyBusiness 43Content 12Technical 24Special knowledge 9Financial 29Experts recommendations 23Other 1Total <strong>11</strong>3In this multiple response question participants could select up to three criterions for selectingmanagement tools. Results reveals that most important selection criterion among employees isbusiness criterion, followed by financial, technical, expert recommendations, content and specialknowledge. We can see that 43 Slovenians nominated business criterion as most important forselection management tools. Remain results could be interpreted in the same manner.Table 5. Usage/knowing of management tools in organizational departmentsFrequencyR & D 53Accounting 60Board of directors 83Fundamental process 69(production / services)Marketing 62Other 5Total <strong>11</strong>4Participants in survey were asked in which organization’s departments management tools are used. Inthis multiple response question participants could select several departments. Results reveals that inSlovenian organizations are management tools most frequently used/known by board of directors,followed by participants in organization’s fundamental processes, marketing, accounting, and R & D.100M&S 8(2013)
Table 6. Usage of management tools and organizational improvementsFrequencyPlanning 53Controlling 19Decision making 40Leading 30Working/operations 35Informing 22Organizing 31Behavior 6Other 0Total <strong>11</strong>3In this multiple response set respondents nominated areas which were improved as a consequence ofusing management tools. Participants in survey could select up to three areas of improvements. Resultsreveals that usage of management tools in Slovenia most frequently influence on planning, followedby decision making, working/operations, organizing, leading, etc.Table 7. The need for education about management tools in organizationFrequency Valid percentYes 121 78.6 %No 27 17.5 %Other 6 3.9 %Total 154 100 %We can summarize that employees use and know management tools, but there is still great need foreducation about management tools usage among employees.Management tools – international comparisonIn terms of management tools use we compared average use of management tools in selected areas. Aninternational comparison is presented in Table 8.Table 8. Management tools use – international comparisonManagement toolUse of management toolsGL NA EU SLO1. Benchmarking 1 2 2 (t) 22. Strategic Planning 2 1 1 83. Mission and VisionStatements 3 4 7 6 (t)4. Customer RelationshipManagement 4 3 4 6 (t)5. Outsourcing 5 8 5 (t) 16. Balanced Scorecard 6 13 (t) 13 97. Customer Segmentation 7 6 2 (t) <strong>11</strong>8. Business ProcessReengineering 8 10 (t) 10 (t) 109. Core Competencies 9 5 5 (t) 310. Mergers andAcquisitions 10 17 14 (t) 14Knowledge Management 14 12 10 (t) 4Strategic Alliances <strong>11</strong> 7 9 17Scenario and ContingencyPlanning 13 9 8 12Growth Strategies Tools 16 10 (t) 10 (t) 18Total Quality Management 17 18 (t) 14 (t) 5M&S 8(2013) 101
a Note: Data for Global average (GL) 2008, North America (NA)2006, and European Union 15 (EU) 2006) are calculated uponresults from management tools research [23, 24]. Data forSlovenia are from own research. Abbreviation t stands for tightresult.International comparison of ranks, calculated on average use, reveals different priorities ofmanagement tools use in selected western economies, i.e., North America and Europe, and CentralEurope country, i.e., evidence from Slovenia.DISCUSSION AND PRACTICAL IMPLICATIONSOur findings are in line with [24, 25] cognitions that higher proportion of employees use and arefamiliar with well known and commonly used tools, while employees are less familiar with new tools.A word of caution is needed when concluding about actual use of management tools. For instance,employees know management tools, but don’t use it. Those are tools that are either used only bymanagers at designated management level (e.g., strategic planning) or are used very seldom and inspecific situations (e.g., mergers and acquisitions).Identified pattern of management tools use in selected western economies, put the emphasis onorganizations’ long-term orientation, searching for best practice using benchmarking in frame ofincremental changes and continuous improvements, and focus on building relationships withcustomers and increasing their satisfaction. Those findings are in line with contemporaryorganization’s orientation, that emphasis strengthening relationships with customers [10, 19, 34],continuous improvements and concern for long-term orientation [2, 4, 28].On the other hand in Slovenia are in the forefront tools supporting organizational optimization. Thus atthe pedestal are outsourcing, benchmarking, core competencies, and knowledge management. Usingsuch combination of tools clearly indicates organizational focus on eliminating of non-value added,non-core and unnecessary activities and searching for best practices outside organizations.Supplementary, organizations are also searching and developing their competences that enable morecompetitive work force. In addition to that, great emphasis is also on knowledge management thathelps organizations to accumulate and disseminate knowledge among employees. Identified pattern ofmanagement tools use in Slovenia thus indicate unfinished organizational transformation that hasstarted two decades ago, and hadn’t finished yet [12, 17, 20, 29].Based on knowing current state of management tools use among employees, having insight into futurereadiness of employees to use management tools and patterns of management tools use in western welldeveloped economies, we can draw following practical implications.First, from the perspective of catching up economy from Central Europe knowing pattern ofmanagement tool use in well developed western economies could serve as guideline for futureutilization of management tools. This means that organizations can put focus on those tools, which areneeded for successful performance, according to use in western economies. Second, knowing patternof management tools use in Central Europe is also useful for foreign organizations, that want to enterat that market, e.g., especially when entering as strategic partners and in mergers and acquisitions, andwant to change current pattern of management tool use.We can summarize that changing pattern of management tool use could help organizations to betteradhere to the current economic conditions and need of the customers. Thus, knowing current use ofmanagement tools in Central Europe and western economies represent a bias for establish a plan forfuture use of management tools, but is not enough for successful process of changing priorities aboutmanagement tools use in organizations.Before deciding about changing a pattern of management tools use, a review of actual state oforganizations, its long-term direction, business processes and other activities must be done. Based onthose cognitions, management must decide upon most appropriate strategy for changing priorities in102M&S 8(2013)
management tools use. Thus, the focus must be moved from tools supporting business optimizationtoward those strengthening customer relations. This inevitably mean on one side lowering use ofselected tools and on other side increasing use of some tools.Thoughtlessness abandoning optimization tools and replacement with tools supporting customerrelationship management is not a panacea for improving business, especially not for those CentralEurope organizations, that haven’t yet finished organizational reorganization. In this case prematureabandoning of business optimization, only due to the desire for using “popular tools”, can precludestriving towards organizational optimization.We suggest a gradual approach toward changing management tools use. Thus, tools aiming to supportcustomer relations must be introduced step by step, and certainly not replacing optimization tools,unless the organization businesses are well optimized and ready to make a step further inorganizational growth. For instance in six month or a year period targeted employees should use lessprevalent tools and increase use of desired tools.In terms of introducing new tools in organizations, some other issues must be addressed. Thus thisprocess must be supported with workshops about tricks and tips and knowledge about utilization ofmanagement tools. Furthermore, education about use of desired management tools should be done,since until recently those tools were not at the forefront in organizations. In terms of boosting usage ofselected tools some other issues must be addresses, like sources for activation of tools use, financialcost, priority list, willingness of employees to use it, etc.CONCLUSIONSExamination of selected viewpoints, related to the basis for future use of management tools we cansummarize that majority of employees recognize management tools as important aid for employees’work in organization. Furthermore organizations every year implement new management tools. Toolsare dominantly selected on basis of business needs. Board of directors most frequently usemanagement tools in organizations, which is reflected in improvements in organizational planning anddecision making. Despite solid use of management tools, employees emphasize strong need foreducation about management tools use.Prevalent characteristics of organizations western economies and catching up economies, clearlyindicate, that organizational transformation in Central Europe is not over. Based on prevalent currentbusiness practice, in compared areas, we can summarize that different management tools supportmanagers and employees working in well developed and catching up economies. This means that toolsare used simultaneously in organizations at different development levels, only the intensity of use ofsingle management tools vary across the organizations, dependent upon specific needs oforganizations.Evident is that in well developed economies are in the forefront tools aiming at supporting long-termfuture orientation, continuous improvements, and customer relationship management. While in CentralEurope economies, like Slovenia, are in the forefront tools aiming at optimizing business operations,increasing competitiveness of work force and acquiring knowledge.Based on optimistic outlook about future use of management tools among employees and identifiedguidelines for future use of management tools, we can summarize that changing pattern ofmanagement tools use could help organizations in Central Europe to reduce their development gap,toward well developed western economies.We support our research question, since our results reveal that in high developed western economiesare in forefront tools supporting customer relationship management and customers’ satisfaction, whilein catching up economies are at the pedestal tools supporting optimization of business and itsprocesses.M&S 8(2013) 103
This paper has some limitations. First, only one representative country from Central Europe,considered as catching up economy or even former transition economy is included in survey. Thesurvey included only 25 most used worldwide tools. In terms of generalization of findings andimplications, those can be useful also for former transition economies in Central and also in EastEurope, as well as in former Yugoslavia republic. A critical approach for transferring suggestions isneeded. In terms of future research directions a research in other Central Europe counties would beinterested. Further, a research considering association between management tools use and currenteconomic conditions can be done.LITERATURE[1] Armbrüster, T.: Management and Organization in Germany, Ashgate Publishing Limited,Hampshire, 2005.[2] Certo, S. C., Certo, S. T.: Modern Management: Concepts and Skills, Pearson Education, NewJersey, Upper Saddle River, 2009.[3] Cole, G.: Management Theory and Practice, Thomson, London, 2004.[4] Collins, J., Porras, J. I.: Built to last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperCollinsPublishers, New York, 2002.[5] Daft, R. L.: Management, The Dryden Press, Fort Worth, 2000.[6] Dessler, G.: Management: Principles and Practices for Tomorrow’s Leaders, Prentice-Hall,Upper Saddle River, NJ, 2004.[7] Drucker, P. F.: The Practice of Management, HarperCollins Publishers, New York, 1954.[8] Harrison, B., Kelley, M. R.: Outsourcing and the search for flexibility, Work Employment andSociety, 7, 1993(2), 213-235.[9] Holt, D.: Management: principles and practices, Prentice-Hall, New Jersey, 1993.[10] Jerman, D., Zavrsnik, B.: The model of marketing communications effectiveness: empiricalevidence from Slovenian business-to-business practice, Journal of Business Economics andManagement, 13, 2012(4), 63-81.[<strong>11</strong>] Kiezun, W. (1991). Management in socialist countries: USSR and central Europe. New York:Walter DeGruyter.[12] Kozminski, A.: Anatomy of systemic change in polish management in transition, Communistand Post-Communist Studies, 41, 2008(3), 263–280.[13] Lang, R., Kovac, J., Bernik, M.: Management in transition processes. Moderna organizacija,Kranj, 2000.[14] Lock, D.: Handbook of Management, GOWE, Aldershot, 1992.[15] Mullins, L. (2010). Management and Organisational Behaviour. New York: Prentice Hall.[16] Nedelko, Z., Mayrhofer, W.: The influence of managerial personal values on leadership style,The <strong>11</strong>th World Congress of the International Federation of Scholarly Associations of Management,Limerick, Ireland, 26 th -29 th June 2012; Proceedings 14 pages, Dublin, Interesource GroupePublishing, 2012[17] Nedelko, Z.: How to improve innovativeness as a value of management, FEB, Maribor, 20<strong>11</strong>.[18] Newman, K., Nollen, S.: Managing Radical Organizational Change: CompanyTransformation in Emerging Market Economies, Sage Publications, London, 1998.[19] Phillps, D.: Relations are the core values for organizations – a practitioner perspective,Corporate communications: an international journal, 1, 2006(1), 34-42.[20] Potočan, V. Dabić, M.: Management tools in business practice, FEB, Maribor, 2012.[21] Potocan, V., Nedelko, Z., Mulej, M.: Influence of organizational factors on management toolsusage in Slovenian organizations, Engineering Economics, 23, 2012(3), 291-300.[22] Powell, T.C.: Total quality management as competitive advantage – a review and empiricalstudy, Strategic Management Journal, 16, 1995(1), 15-37.[23] Rigby, D., Bilodeau, B.: Management tools and trends 2007. Available at:http://www.bain.com/ (accessed 12 April 20<strong>11</strong>).[24] Rigby, D., Bilodeau, B.: Management tools and trends 2009. Available at: http://www.bain.com(accessed 12 April 20<strong>11</strong>).[25] Rigby, D.: A Management tools for turbulent times, Strategy & Leadership, 29, 2001(6), 8-12.[26] Rigby, D.: Management tools. Available at: http://www.bain.com (accessed 12 April 20<strong>11</strong>).104M&S 8(2013)
[27] Sapkauskiene, A., Leitoniene, S.: The Concept of Time-Based Competition in the Context ofManagement Theory, Engineering Economics, 21, 2010(2), 205-213.[28] Skarzynski, P., Gibson, R.: Innovation to the core, Harvard Business Press, Boston, 2008.[29] Socol, C., Socol, A.G., Marinas, S.: Management reform of state companies: the case ofRomania, Actual problems of economics, 132, 2012, 460-466.[30] Sutherland, J., Canwell, D.: Key Concepts in Management, Palgrave MacMillan, New York,2004.[31] Telnova, A.V., Bezbozhnyi, V.L.: Improving the process of strategic planning at anenterprise, Actual problems of economics, 122, 20<strong>11</strong>, 235-242.[32] Tomalin, B., Nicks, M.: The World's business cultures and how to unlock them, ThorogoodPublishing, London, 2010.[33] Van Assen, M., Van den Berg, G., Pietersma, P.: Key management models – the 60+modelsevery manager needs to know, Prentice Hall, London, 2009.[34] Zagorniak, N.B.: Consumer value within business unit management system: a compass innew reality and the battle for market opportunities, Actual problems of economics, 134, 2012,164-171.BIOGRAPHY OF THE AUTHORZlatko Nedelko, Ph.D.Department of Organization and Informatics, Faculty of Economics and Business, University ofMariborMaribor, Sloveniazlatko.nedelko@uni-mb.siZlatko Nedelko, Ph. D. (in Business) is an assistant professor at the Faculty of Economics andBusiness, Department of Organization and Informatics, University of Maribor (Slovenia). His mainresearch interests are management, transitional issues and innovativeness. Recently, he examined theimpact of managerial personal values on their working and behavior in context of former transitionalcountries. He has presented his papers at various international scientific conferences. Altogether he haspublished over 40 texts, among them several scientific papers and some professional papers. He is alsoa member of many scientific committees at several international conferences. He has also beeninvolved in several international projects. He was a guest researcher at Vienna University ofEconomics and Business, Austria.M&S 8(2013) 105
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 331.45:005.3(497.5)Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperJosip Taradi, Ana Šijaković, Nikolina Vojak, Sanja Miketić-Curman, Vesna Nikolić, MiranPavlič, Milan Petkovski, Nevenka Grošanić, Željka Lalić, Hrvoje PlazonićODBOR ZA ZAŠTITU NA RADU U FUNKCIJI VOðENJA ZAŠTITE NA RADUU POSLOVNOJ ORGANIZACIJISažetakIstraživanjem se došlo do aktualnih saznanja o problematici organizacije i rada odbora za zaštitu naradu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j te njegovoj funkciji u voñenju zaštite na radu iunapreñenju stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu. U istraživanju su korištene znanstvene metode: anketa zaprikupljanje izvornih podataka te statističke metode za obradu i analizu podataka. Prema rezultatimaistraživanja odbor za zaštitu na radu pozitivno doprinosi unapreñenju zaštite na radu u poslovnojorganizaciji. Postoji pozitivna povezanost izmeñu rada odbora za zaštitu na radu i financijskoginvestiranja poslodavca u zaštitu na radu te pozitivna povezanost izmeñu rada odbora za zaštitu naradu i stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji. Stručnjak za zaštitu na radu zaposlen uposlovnoj organizaciji, koji je obvezni član odbora za zaštitu na radu, daje ključni doprinos raduodbora za zaštitu na radu. Odbor za zaštitu na radu ima ključnu funkciju u voñenju zaštite na radu icjelokupnom menadžmentu <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji.Ključne riječi: menadžment, odbor, poslovanje, voñenje, zaštita na raduOCCUPATIONAL SAFETY COMMITTEE'S ROLE OF OCCUPATIONAL SAFETYLEADERSHIP IN BUSINESS ORGANIZATIONAbstractThe research discoveries have shed light on occupational safety committee's functioning andorganizational issues in business organizations in Croatia as well as it's role of occupational safetyleadership and improving the state of occupational safety. Scientific methods used in this research are:survey- for collecting original quantitative information; statistical method- for processing and analysisof data. According to the results of this research an occupational safety committee contributespositively to occupational safety levels in business organizations. The work of occupational safetycommittee and financial investments in health and safety are in positive correlation as are the work ofoccupational safety committee and the level occupational safety in business organization. One of theoccupational safety committee's members, the occupational safety expert employed by the businessorganization is a key contributor to committee's work. Occupational safety committee has a keyfunction both in occupational safety leadership and in the whole occupational safety management in abusiness organization.Key words: business, committee, leadership, management, occupational safetyM&S 8(2013) 107
UVODPredmet istraživanjaKorporativni odboriKorporativno upravljanje (engl. Corporate Governance) u središtu je promatranja suvremenogmenadžmenta u kojem se naglašava važnost dobrog upravljanja u cilju postizanja razvoja poduzeća idotoka kapitala [3]. Prema Tipuriću [8], korporativno upravljanje podrazumijeva sustav nadzornihmehanizama kojima svi dobavljači krucijalnih inputa trebaju osigurati povrate na svoja ulaganja ukorporaciji, ne ugrozivši dugoročni opstanak i prosperitet. Bavi se upravljačkim strukturama iprocesima u poslovnim sustavima, odnosno obuhvaća interdisciplinarni pristup ka rješavanjukonkretnih pitanja iz situacija s kojima se menadžment susreće u praksi, budući uključuje skup odnosaizmeñu menadžmenta, odbora, dioničara i interesno-utjecajnih skupina poduzeća [9]. Ono ureñujesustav upravljanja i nadzora, stvara okvir za postizanje dugoročnih i kratkoročnih korporativnih ciljevate odreñivanje načina (sredstava) za njihovo ostvarenje.Korporacijski vrh koji obuhvaća nadzorne odbore, menadžerski tim i upravu, svojom kvalitetomupravljanja i nadzora direktno doprinosi uspješnijem funkcioniranju poduzeća, ali i stvaranju boljepredodžbe investitora o poslovanju. Tradicionalna teorija korporativnog upravljanja naglašava važnostformiranja odbora kao osnovnog upravljačkog mehanizma. Nadzorni odbori ili odbori direktora imajuključnu ulogu u upravljanju jer pružaju sigurnost ulagačima osiguravajući pravilno davanjeinformacija i kontrolu poslovanja. Odbor je pritom organizacijski instrument putem kojeg dioničariutječu na ponašanje menadžera kako bi osigurali da poduzećem upravljaju u njihovu interesu. Osnivase i zbog podjele prava, odgovornosti i obveza izmeñu uprave i nadzornog odbora s ciljem olakšavanjaprocesa korporativnog upravljanja, smanjivanja transakcijskih troškova i povećanja efikasnostiupravljanja. U suvremenim korporacijama postoji tendencija osnivanja specijaliziranih pododbora uokviru odbora direktora koji olakšavaju odboru direktora ispunjavanje dužnosti. Obično se osnivajuodbor vanjskih direktora, izvršni odbor, odbor za nagrañivanje, revizijski odbor ili odbor zaimenovanja [8]. Korporativni odbori ključni su za ukupno vodstvo poslovne organizacije ali i za uloguposlovnih organizacija u društvu [2, 4].U okviru korporativnog upravljanja promatraju se funkcije i poslovanje odbora direktora. Ipak, pojamodbora sam po sebi puno je širi pojam. Prema Weihrich i Koontz [12], odbor obuhvaća skupinu ljudikojima je dodijeljen neki zadatak, odnosno skupinu osoba kojoj se povjerava neko pitanje u ciljuinformiranja, razmjene mišljenja ili odlučivanja. Odbor obuhvaća trajnu ili privremenu grupu ljudikoja se formira za izvršenje nekog zadatka ili upravljanje nekim tipom aktivnosti kao što su,primjerice, koordinacija i integracija, alokacija resursa, predlaganje i donošenje odluka, a upoduzećima su tradicionalni oblik grupa uspostavljen organizacijskom strukturom [7].Zaštita na radu ima, uz humani i socijalni, i važan ekonomski aspekt, zbog troškova ozljeda na radu iprofesionalnih bolesti te troškova odnosno ulaganja u zaštitu na radu [6, <strong>11</strong>]. Stoga problematikazaštite na radu u poslovnim organizacijama obuhvaća niz specifičnih poslovnih aktivnosti i mjera kojezahtijevaju sustavno voñenje i cjelokupno upravljanje, uz sudjelovanje svih zainteresiranih čimbenika.Odbor za zaštitu na radu i suodlučivanje o zaštiti na radu u poslovnim organizacijama umeñunarodnoj zakonskoj regulativiMeñunarodna organizacije rada (MOR) formulira meñunarodne radne standarde u obliku konvencija ipreporuka (http://www1.ilo.org). Konvencije imaju obavezno normativno značenje jer ratifikacijomdobivaju zakonsku snagu u okvirima države koja ju je ratificirala, što znači da je nastala obaveza njenestriktne primjene. Obaveza države je da svake godine podnosi pismene izvještaje o primjeni svakeratificirane konvencije. Za razliku od konvencije, preporuka ne obvezuje države, ne ratificira se, alikada je prihvati neka država, ona predstavlja smjernicu za državnu politiku na odreñenom polju i imasavjetodavnu funkciju. Meñunarodna konvencija je tekst koji je pripremio MOR za provoñenje uzemljama članicama i meñunarodnoj zajednici, kojim utvrñuje norme na nekom području kojim seMeñunarodna organizacija rada bavi. Do danas je doneseno ukupno 185 konvencija i 195 preporuka.Republika Hrvatska je do danas ratificirala 60 konvencija, 59 su na snazi, a jedna je otkazana. Uposljednjih 12 mjeseci nije ratificirana niti jedna nova konvencija. Svaka se konvencija može otkazatinakon proteka vremena od 10 godina.108M&S 8(2013)
Konvencija br. 155 - Konvencija o <strong>sigurnosti</strong> i zaštiti zdravlja na radu i o radnom okruženju (N. N. -M. U. br. <strong>11</strong>/03).Sadržaj Konvencije o <strong>sigurnosti</strong> i zaštiti zdravlja na radu i o radnom okruženju podijeljen je u petdijelova sa 30 članaka. U kontekstu predmeta istraživanja posebno su značajni članci u 4. dijelukonvencije (članci 16-21.) kojima su ureñene brojne aktivnosti na razini poduzeća. Člankom 20.utvrñeno je da suradnja izmeñu uprave i radnika, odnosno njihovih predstavnika u okviru poduzećapredstavlja osnovni element organizacijskih i ostalih mjera poduzetih u skladu s člancima 16. - 19.Konvencije [10].Člankom 19. Konvencije definirani su odnosi poslodavca i radnika. Na razini poduzeća moraju sepoduzeti mjere kojima se osigurava:(a) da radnici, dok obavljaju svoj posao, surañuju u cilju ispunjavanja obveza koje ima njihovposlodavac;(b) da predstavnici radnika u poduzeću surañuju s poslodavcem na području <strong>sigurnosti</strong> i zaštitezdravlja na radu;(c) da predstavnici radnika u poduzeću dobiju odgovarajuće informacije o mjerama koje poslodavacpoduzima za osiguranje <strong>sigurnosti</strong> i zaštite zdravlja na radu, te da se mogu savjetovati sa svojimreprezentativnim organizacijama o takvim informacijama, pod uvjetom da ne otkrivaju poslovne tajne;(d) da se radnicima i njihovim predstavnicima u poduzeću omogući odgovarajuća izobrazba o<strong>sigurnosti</strong> i zaštiti zdravlja na radu;(e) da se radnicima i njihovim predstavnicima i u odreñenom slučaju, njihovim reprezentativnimorganizacijama u poduzeću omogući da, u skladu s nacionalnim zakonodavstvom i praksom, ispitajusve vidove <strong>sigurnosti</strong> i zaštite zdravlja na radu vezane za njihov rad, te da se poslodavac savjetuje snjima o tim pitanjima; u tu svrhu se, sporazumno, mogu dovesti vanjski tehnički savjetnici;(f) da radnik odmah prijavi osobi kojoj je neposredno odgovoran, svaku situaciju za koju imaopravdan razlog vjerovati da predstavlja neposrednu i ozbiljnu opasnost za njegov život ili zdravlje;dok poslodavac ne poduzme, po potrebi, korektivne mjere, ne smije zahtijevati od radnika da nastavirad u situaciji u kojoj i dalje postoji neposredna i ozbiljna opasnost za život i zdravlje.Nacionalno zakonodavstvo zemalja članica Europske unije o zaštiti zdravlja i <strong>sigurnosti</strong> na raduuglavnom se temelji na europskom zakonodavstvu. Od članice Europske unije zahtijeva se primjenasvih europskih direktiva o zaštiti zdravlja i <strong>sigurnosti</strong> na radu. Europske direktive koje se odnose nazaštitu zdravlja i sigurnost radnika (http://osha.europa.eu/legislation).U okviru priprema za pristupanje Republike Hrvatske Europskoj uniji pravna regulativa koja stupa nasnagu na dan pristupanja prevodi se na hrvatski jezik i postupno objavljuje u Posebnom izdanjuSlužbenog lista Europske unije. Do objave u Posebnom izdanju dostupni su privremeni tekstova kojisu prevedeni na hrvatski jezik, a odobrile su ih pravne službe Vijeća Europske unije, Europskogparlamenta i Europske komisije.Direktiva Vijeća od 12. lipnja 1989. o uvoñenju mjera za poticanje poboljšanja <strong>sigurnosti</strong> i zdravljaradnika na radu 89/391/EEZ (http://osha.europa.eu), takoñer propisuje obavezu suradnje, savjetovanjai sudjelovanja poslodavaca i radnika ili radničkih predstavnika koje je definirano člankom <strong>11</strong>. kojiglasi:Savjetovanje i sudjelovanje radnika1. Poslodavci se savjetuju s radnicima i/ili njihovim predstavnicima te im omogućuju da sudjeluju uraspravama o svim pitanjima koja se odnose na sigurnost i zdravlje na radnom mjestu.Time se pretpostavlja:- savjetovanje s radnicima,- prava radnika i/ili njihovih predstavnika na iznošenje prijedloga,- ravnopravno sudjelovanje u skladu s nacionalnim propisima i/ili praksom.2. Radnici ili predstavnici radnika sa specifičnom odgovornošću u pitanjima <strong>sigurnosti</strong> i zdravljaradnika sudjeluju ravnopravno, u skladu s nacionalnim propisima i/ili praksom, ili ih se poslodavacunaprijed i na vrijeme s njima savjetuje o:(a) svakoj mjeri koja može značajno utjecati na sigurnost i zdravlje;(b) imenovanju radnika navedenih u članku 7. stavku 1. i članku 8. stavku 2. i aktivnostima navedenimu članku 7. stavku 1.;M&S 8(2013) 109
(c) podacima navedenim u članku 9. stavku 1. i članku 10.;(d) angažiranju, kada je to primjereno, stručnih službi ili osoba izvan poduzeća i/ili pogona, sukladnočlanku 7. stavku 3.;(e) planiranju i organizaciji obuke odreñene u članku 12.3. Predstavnici radnika sa specifičnom odgovornošću u pitanjima <strong>sigurnosti</strong> i zdravlja radnika imajupravo zahtijevati od poslodavca da poduzme odgovarajuće mjere i upoznati ga s prijedlozima zaublažavanje opasnosti za radnike i/ili uklanjanje izvora opasnosti.4. Radnici navedeni u stavku 2. i predstavnici radnika navedeni u stavcima 2. i 3. ne mogu se naći unepovoljnom položaju zbog svojih aktivnosti iz stavaka 2. i 3.5. Poslodavci moraju predstavnicima radnika sa specifičnom odgovornošću u pitanjima <strong>sigurnosti</strong> izdravlja radnika omogućiti primjereno odsustvo s posla, bez gubitka plaće, te im pružiti sva potrebnasredstva koja im omogućuju izvršavanje prava i obavljanje funkcija koje proizlaze iz ove Direktive.6. Radnici i/ili njihovi predstavnici imaju pravo žalbe, u skladu s nacionalnim propisima i/ili praksom,tijelu vlasti odgovornom za sigurnost i zaštitu zdravlja na radu, ako smatraju da su mjere koje jepoduzeo poslodavac i sredstva koje je koristio neprimjerene za osiguranje <strong>sigurnosti</strong> i zdravlja naradnom mjestu. Predstavnicima radnika treba biti omogućeno davanje primjedbi tijekom inspekcijekoju provodi nadležno tijelo.Tehnike sudjelovanja radnika značajno se razlikuju izmeñu pojedinih država. Postoje velike razlikeizmeñu različitih sustava industrijskih odnosa i zakonodavstva. Općenito govoreći Direktive EU neutvrñuju praktične detalje sudjelovanja već one odreñuju opća načela i ključne elemente. Postoji viševrsta različitih metoda sudjelovanja radnika u odlučivanju kao npr.: obavješćivanje, savjetovanje,pregovaranje, suodlučivanje, ali i jednostrano donošenje odluka od strane radnika u pojedinimsituacijama.Konvencija MOR br. 155 - Konvencija o <strong>sigurnosti</strong> i zaštiti zdravlja na radu i o radnom okruženju iz1981. i Direktiva Vijeća EU od 12. lipnja 1989. o uvoñenju mjera za poticanje poboljšanja <strong>sigurnosti</strong> izdravlja radnika na radu 89/391/EEZ implementirane su u Zakon o zaštiti na radu Republike Hrvatske.Odbor za zaštitu na radu i suodlučivanje o zaštiti na radu u poslovnim organizacijama uzakonskoj regulativi HrvatskeZakonom o zaštiti na radu (N. N., br. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09.,143/12.), posebnim poglavljem (broj 14.) propisane su obveze vezane uz savjetovanje i suodlučivanjeradnika u zaštiti na radu u poslovnoj organizaciji te obveze za osnivanje i rad odbora za zaštitu na raduu poslovnoj organizaciji.Poslodavac je dužan provoditi postupke obavješćivanja, savjetovanja i suodlučivanja s radnicima ilinjihovim predstavnicima o svim pitanjima koja se odnose na sigurnost i zdravlje na radu, štoobuhvaća: savjetovanje s radnicima, pravo radnika ili njihovih predstavnika da utječu na sve odlukevezane uz područje zaštite zdravlja i sigurnost na radu, uključujući i davanje prijedloga, pravo radnikaili njihovih predstavnika na razmjerno suodlučivanje pri donošenju odluka na području zaštite zdravljai <strong>sigurnosti</strong> na radu, sukladno posebnom propisu. Poslodavac koji zapošljava 50 ili više radnika, dužanje osnovati odbor za zaštitu na radu kao svoje savjetodavno tijelo. Poslodavac koji zapošljava više od250 radnika i koji ima više pogona, odnosno pogone na više mjesta izvan sjedišta, osniva središnjiodbor za zaštitu na radu čija je zadaća unapreñenje stanja zaštite na radu u pravnoj osobi. Postupakizbora članova odbora poslodavac ureñuje općim aktom. (članak 66.)Odbor za zaštitu na radu čine poslodavac ili njegov ovlaštenik, rukovoditelj službe zaštite na radu ilistručnjak za zaštitu na radu, specijalist medicine rada te povjerenici radnika ili njihov koordinator.Predsjednik odbora je poslodavac ili njegov ovlaštenik. (članak 67.)Odbor za zaštitu na radu se sastaje najmanje jedanput u tri mjeseca. Predsjednik odbora o sjednicamaodbora obavještava inspektora rada, a inspektor će ocijeniti je li nužna njegova nazočnost na sjednici.U slučaju smrtne ili kolektivne ozljede na radu predsjednik odbora dužan je sazvati sjednicu u roku od48 sati od nastanka ozljede, analizirati uzroke i predložiti odgovarajuće mjere zaštite. Ukolikopredsjednik odbora propusti sazvati sjednicu odbora za zaštitu na radu u predviñenom roku povjerenikradnika ili koordinator ima pravo sazvati sjednicu odbora. Povjerenik radnika i član radničkog vijeća<strong>11</strong>0M&S 8(2013)
dužni su poticati rad odbora. Odbor za zaštitu na radu planira i nadzire primjenu pravila zaštite naradu, obavještavanje i obrazovanje iz zaštite na radu, vodi politiku sprečavanja ozljeda na radu iprofesionalnih bolesti i potiče stalno unapreñivanje zaštite na radu. (članak 68.)Prema Pravilniku o izradi procjene opasnosti (N. N. br. 48/97., <strong>11</strong>4/02., 126/03., 144/09.) kodposlodavca s više od 50 zaposlenika pri izradi procjene opasnosti sudjeluje odbor za zaštitu na radu, aprije njezinog usvajanja o njoj raspravlja zaposleničko vijeće. (članak 18.)Odbor za zaštitu na radu i suodlučivanje o zaštiti na radu u poslovnim organizacijama uzakonskoj regulativi SlovenijeZaštitu na radu i ovo područje u Sloveniji ureñuje Zakon o varnosti in zdravju pri delu - ZVZD-1(Službeni list RS št. 43/20<strong>11</strong>).U članku 17. Zakona propisano je da poslodavac u pisanoj izjavi procjene rizika u prilogu mora dati ipotvrdu o konzultacijama sa radnicima ili njihovim predstavnicima.Članak 45. Zakona definira sudjelovanje radnika u upravljanju. Tu je propisano da se poslodavac morakonzultirati s radnicima ili njihovim predstavnicima u postupku procjene rizika, kao i o bilo kakvojakciji koja može utjecati na sigurnost i zdravlje na radu, o izboru stručnog radnika za zaštitu na radu,o pružatelju usluga medicine rada, radnicima za prvu pomoć, o radnicima i osobama ovlaštenim zazaštitu od požara i evakuaciju, kao i o pružanju informacija i organizaciji osposobljavanja za rad nasiguran način. Poslodavac mora omogućiti da se predstavnici radnika i sindikati koji su organiziranikod njega, na prikladan način upoznaju s izjavom o <strong>sigurnosti</strong> i procjenom rizika te dokumentacijom oozljedama na radu. Ako kod poslodavca nema izabranih predstavnika radnika i nema organiziransindikat, poslodavac mora te dokumente radnicima omogućiti neposredno pristupačnima.Članak 47. Zakona definira položaj predstavnika radnika. Predstavniku radnika za zaštitu i zdravlje naradu, kao i vijeću, treba biti osigurano i omogućeno pravo na podnošenje zahtjeva. Radnici i njihovipredstavnici ne smiju biti stavljeni u nepovoljniji položaj zbog ostvarivanja prava iz Zakona.Članak 48. Zakona dodatno definira prava i obveze vijeća ili radničkog predstavnika. Vijeće iliradnički predstavnik za zaštitu i zdravlje na radu može od poslodavca tražiti usvajanje odgovarajućihmjera i prijedloga za otklanjanje i smanjenje rizika za zaštitu i zdravlje na radu. Radnici i njihovipredstavnici za sigurnost i zdravlje na radu mogu zahtijevati nadzor inspekcije, kada smatraju daposlodavac nije osigurao adekvatne mjere zaštite na radu. Vijeće, zastupnik ili predstavnik radnika zazaštitu i zdravlje na radu ima pravo prisustvovati nadzoru inspekcije nad osiguranjem zaštite i zdravljana radu, te izraziti svoje primjedbe. Poslodavac mora obavijestiti radničko vijeće ili predstavnikaradnika za zaštitu i zdravlje na radu te sindikat kod poslodavca s nalazima, sugestijama ili radnjamainspekcije rada. I na kraju, poslodavac mora za obavljanje poslova članova radničkog vijeća iliradničkog predstavnika za zaštitu i zdravlje na radu osigurati odreñena sredstva pa i odgovarajućeoblike osposobljavanja.Odbor za zaštitu na radu i suodlučivanje o zaštiti na radu u poslovnim organizacijama uzakonskoj regulativi SrbijeUstavom Republike Srbije pravo na sigurne uvjete rada i zaštitu na radu ustanovljeno je kao osnovnopravo zaposlenog. Ustavne odredbe se ne primjenjuju neposredno, ali se na osnovu ustavnih načelaprava i odnosi ureñuju zakonskim i drugim propisima. U širem smislu, zaštita zaposlenog obuhvaćacjelokupnu zaštitu iz radnog odnosa kao i zaštitu za slučajeve kada zaposleni nije u mogućnosti da radizbog prestanka potrebe za njegovim radom (nezaposlenosti) i zbog privremene ili trajne nesposobnostiza rad. U tom smislu prava, obaveze i odgovornosti kojima se osigurava zaštita na radu, ureñuju sezakonodavstvom o radu (Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu, Zakon o radu) i zakonodavstvom osocijalnom osiguranju (Zakon o zdravstvenoj zaštiti, Zakon o zdravstvenom osiguranju i Zakon openzijskom i invalidskom osiguranju) i drugim propisima. Sustavska pitanja u ovom području ureñujuse zakonom koji obavezuje sve poslodavce i zaposlene, dok se ostala pitanja ureñuju drugimnacionalnim propisima, podzakonskim aktima, normativima i standardima, kolektivnim ugovorima,ugovorom o radu i općim aktima koje donosi poslodavac.M&S 8(2013) <strong>11</strong>1
Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu ("Sl. glasnik Republike Srbije", br. 101/2005) predstavljasustavski zakon za područje zaštite na radu. U osnovi je usuglašen sa aktima i zahtjevimameñunarodnih organizacija, prije svega Meñunarodne organizacije rada i Europske unije, kao i sazakonima država u okruženju i u dobroj mjeri prilagoñen potrebama suvremenih uvjeta rada i tržišnimodnosima.Novine uvedene Zakonom odnose se na proširenje obveza i odgovornosti kao i načina djelovanja ucilju podizanja razine <strong>sigurnosti</strong> na radu i očuvanja zdravlja na radu. Posebno su značajne novine kojese odnose na odreñivanje predstavnika zaposlenih i organiziranje Odbora za bezbednost i zdravlje naradu te značajno sudjelovanje zaposlenih i njihovih predstavnika po pitanjima zaštite i unapreñivanjazaštite i zdravlja na radu (Član 44, Član 45, Član 46, Član 47, Član 48, Zakon o bezbednosti i zdravljuna radu "Sl. glasnik RS", br. 101/2005).Prema članu 44. Zakona zaposleni kod poslodavca imaju pravo izabrati jednog ili više predstavnika zasigurnost i zdravlje na radu (predstavnik zaposlenih). Najmanje tri predstavnika zaposlenih čine Odborza bezbednost i zdravlje na radu.Poslodavac koji ima 50 i više zaposlenih dužan je u Odbor imenovati najmanje jednog svogpredstavnika, tako da broj predstavnika zaposlenih bude veći za najmanje jedan od broja predstavnikaposlodavca. Postupak izbora i način rada predstavnika zaposlenih i Odbora, broj predstavnikazaposlenih kod poslodavca, kao i njihov odnos sa sindikatom ureñuju se kolektivnim ugovorom.Prema članu 45. poslodavac je dužan predstavniku zaposlenih, odnosno Odboru omogućiti uvid u sveakte koji se odnose na sigurnost i zdravlje na radu i sudjelovanje u razmatranju svih pitanja koja seodnose na provedbu <strong>sigurnosti</strong> i zdravlja na radu. Poslodavac je dužan predstavnika zaposlenih,odnosno Odbor, informirati o svim pitanjima koja se odnose na sigurnost i zdravlje na radu.Član 46. Zakona definira da predstavnik zaposlenih, odnosno Odbor, imaju pravo poslodavcu davatiprijedloge o svim pitanjima koja se odnose na sigurnost i zdravlje na radu: tražiti od poslodavca dapoduzme odgovarajuće mjere za otklanjanje ili smanjenje rizika koji ugrožava sigurnost i zdravljezaposlenih; tražiti nadzora od strane inspekcije rada ako smatraju da poslodavac nije proveoodgovarajuće mjere za sigurnost i zdravlje na radu.Predstavnik zaposlenih, odnosno član Odbora, imaju pravo prisustvovati inspekcijskom nadzoru. Učlanu 47. propisuje se da je poslodavac dužan predstavnika zaposlenih, odnosno Odbora, upoznati snalazima i prijedlozima ili poduzetim mjerama inspekcije rada; sa izveštajima o ozljedama na radu,profesionalnim bolestima i bolestima u vezi s radom i o poduzetim mjerama za sigurnost i zdravlje naradu, o poduzetim mjerama za sprečavanje neposredne opasnosti po život i zdravlje.Prema članu 48 poslodavac i predstavnik zaposlenih, odnosno Odbor i sindikat, dužni su meñusobnosurañivati po pitanjima <strong>sigurnosti</strong> i zdravlja na radu, u skladu sa Zakonom i drugim propisima.Odbor za zaštitu na radu i suodlučivanje o zaštiti na radu u poslovnim organizacijama uzakonskoj regulativi MakedonijeMakedonija je preuzela Okvirnu Direktivu EU za sigurnost i zdravlje na radu (89/391/EEZ) iimplementirala je u Zakon za bezbednost i zdravlje na radu (Službeni vesnik na Republika Makedonijabr. 92/2007., 136/2010., 23/2013. i 25/2013.) U Zakonu nema obaveze osnivanja odbora za sigurnost izdravlje na radu. Prema Zakonu jedini koji je odgovoran za sigurnost i zdravlje na radu je poslodavac,bio on fizička ili pravna osoba. Ovaj Zakon primjenjuje se u svim područjima rada, u svimdjelatnostima, u privatnom i javnom sektoru i odnosi se na sve osobe u radnom odnosu. Zakon se neprimjenjuje na vojsku, policiju, zaštitu i spašavanje, ukoliko je regulirana njihova sigurnost i zdravljena radu drugim posebnim zakonima.Radnici svoje suodlučivanje u zaštiti na radu ostvaruju direktno, kao i preko svoga predstavnika zasigurnost i zdravlje na radu koji je izabran od strane radnika na radničkom skupu ili na skupusindikalne organizacije.<strong>11</strong>2M&S 8(2013)
Stručni poslovi povjereni su stručnom licu za sigurnost na radu. To je pravna ili fizička osoba, koja jeza svoj rad ovlaštena od Ministarstva za rad i socijalnu politiku (licenciranje je regulirano propisima).Prema posljednjim izmjenama Zakona, za zadržavanje svog statusa stručno lice za sigurnost na radumora se u razdoblju od 5 godina kontinuirano usavršavati uz obavezno prikupljanje bodova (urazdoblju od 5 godina mora skupiti 100 bodova).Poslovi vezani na kontrolu zdravlja radnika povjereni su ovlaštenim organizacijama medicine rada,koji u zakonskom roku od 24 mjeseca obavljaju medicinske preglede svih radnika, a taj rok je kraći zaradnike s povećanim rizicima na radu, koje je regulirano sa posebnom uredbom.Pregled aktualnih istraživanjaU "Istraživanju problematike organizacije i rada službi zaštite na radu u poslovnim organizacijama u<strong>Hrvatsko</strong>j" [5] meñu ocjenama rada službe zaštite na radu i stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnojorganizaciji rad u odboru za zaštitu na radu kod poslodavca najviše ispitanika - voditelja službi zaštitena radu (37,04 %) ocjenjuje izvrsnom ocjenom, a slijedi je vrlo dobra ocjena kod 28,15 %. No, trebaistaknuti i značajan postotak od 8,15 % ocjene dovoljan, kao i prisutnih 3,70 % negativnih ocjena.Prosječna ocjena iznosila je 3,90. Što je viša ocjena rada voditelja službe zaštite na radu u odboru zazaštitu na radu kod poslodavca viša je i njegova ukupna ocjena stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnojorganizaciji."Istraživanje problematike rada samostalnog stručnjaka za zaštitu na radu u srednje velikim poslovnimorganizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j" [1] donosi i saznanja o ocjenama rada stručnjaka za zaštitu na radu uposlovnoj organizaciji meñu kojima najviše stručnjaka za zaštitu na radu, njih 28,99 %, svoj rad uodboru za zaštitu na radu kod poslodavca ocjenjuje vrlo dobrom ocjenom, a potom slijedi izvrsnaocjena kod njih 26,92 %. Treba istaknuti i da je negativna ocjena prisutna kod 3,55 % ispitanika.Prosječna ocjena u području je vrlo dobre ocjene, a iznosi 3,79. Što je viša ocjena rada stručnjaka zazaštitu na radu u odboru za zaštitu na radu kod poslodavca viša je i njegova ukupna ocjena stanja<strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji.EU-OSHA (http://www.beswic.be/en/publications/reports/esener-summary/view) je u 2009. u sklopuistraživanja ESENER napravila 36.000 intervjua u 31 državi (27 članica EU, Norveška, Švicarska,Hrvatska i Turska) s voditeljima u poduzećima i predstavnicima radnika za zaštitu i zdravlje na radu.Na osnovi dobivenih podataka su u 20<strong>11</strong>. napravljene 4 opsežne analize, od kojih jedna u području"Zastupanje radnika i savjetovanje o zaštiti i zdravlju na radu''.Najvažnija saznanja tog istraživanja su:• Zastupanje radnika je više prisutno u većim organizacijama, javnom sektoru, organizacijama svećim udjelom starijih radnika.• Vjerojatnost da će mjere za upravljanje zaštitom i zdravljem na radu biti učinkovite, veća je naradnim mjestima gdje postoji zastupanje radnika, a posebno tamo gdje se ono kombinira s velikomzauzetošću voñenja zaštite i zdravlja na radu.• Na radnim mjestima gdje postoje predstavnici radnika za zaštitu i zdravlje na radu veća jevjerojatnost da je vodstvo posvećeno zaštiti i zdravlju na radu kao i da su utvrñene preventivnemjere za vanjske rizike za zaštitu i zdravlje na radu te za psihosocijalne rizike.• Takav učinak je posebno jak tamo, gdje uz zastupanje radnika, postoji velika posvećenost vodstvazaštiti i zdravlju na radu, a još jači u poduzećima gdje postoji vijeće radnika ili pak djelujesindikat, i u kojima predstavnik ima stalnu potporu i usavršavanje.• Istraživanje ESENER potvrñuje potrebu stalne potporu predstavnicima radnika za zaštitu i zdravljena radu.Istraživanje je potvrdilo tezu da je zastupanje radnika ključni element učinkovitog upravljanja rizicimau zaštiti i zdravlju na radu na radnom mjestu te da je okolina u kojoj djeluju predstavnici radnikavažan čimbenik u odnosu izmeñu zastupanja radnika i upravljanja rizicima u zaštiti i zdravlju na radu.M&S 8(2013) <strong>11</strong>3
METODOLOGIJAIstraživački problemIstraživački problem se može identificirati u vidu nedostatka aktualnih saznanja o problematiciorganizacije i rada odbora za zaštitu na radu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. Time se nemože utvrditi niti praktična uloga i doprinos odbora za zaštitu na radu cjelokupnom menadžmentu<strong>sigurnosti</strong> na radu.Na osnovi toga, može se postaviti, znanstveno i društveno opravdano, sljedeće istraživačko pitanje:Kakvo je stanje organizacije i rada odbora za zaštitu na radu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j?CiljCilj istraživanja je doći do aktualnih saznanja o problematici organizacije i rada odbora za zaštitu naradu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j te njegovoj funkciji u voñenju zaštite na radu iunapreñenju stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu.HipotezeNa osnovi identificiranog istraživačkog problema i utvrñenog cilja istraživanja postavlja se općahipoteza (H0) te iz nje izvedene posebne hipoteze znanstvenog istraživanja (H1 - H4):Opća hipoteza H0:Odbor za zaštitu na radu ima ključnu funkciju u voñenju zaštite na radu i cjelokupnom menadžmentu<strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji.Posebne hipoteze:H1:Odbor za zaštitu na radu pozitivno doprinosi unapreñenju zaštite na radu u poslovnoj organizaciji.H2:Postoji povezanost izmeñu rada odbora za zaštitu na radu i financijskog investiranja poslodavca uzaštitu na radu.H3:Postoji povezanost izmeñu rada odbora za zaštitu na radu i stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnojorganizacijiH4:Stručnjak za zaštitu na radu zaposlen u poslovnoj organizaciji, koji je obvezni član odbora za zaštituna radu, daje ključni doprinos radu odbora za zaštitu na radu.ZadaciZa ostvarenje cilja istraživanja i provjeru postavljenih hipoteza potrebno je provesti sljedećeistraživačke zadatke:1) Izraditi instrument anketnog istraživanja: online anketni upitnik, s utvrñenim zavisnim i nezavisnimvarijablama.2) Provesti online anketno istraživanje, na utvrñenom uzorku.3) Pripremiti prikupljene podatke i statistički ih analizirati.4) Prikazati i interpretirati dobivene rezultate, uz raspravu i zaključak.MetodeS obzirom na postavljeni cilj, hipoteze i zadatke izabiru se sljedeće znanstvene istraživačke metode:1) Metoda anketeAnketa će se koristiti za prikupljanje aktualnih i izvornih podataka. Anketa je po vrsti opisnoanalitička,po načinu pismena i mrežna (online), dobrovoljna i u potpunosti anonimna za ispitanike.Kao instrument anketnog istraživanja koristit će se online anketni upitnik.Za anketno istraživanje i analizu rezultata utvrñuju se sljedeće varijable:Nezavisne varijable<strong>11</strong>4M&S 8(2013)
I. Profil poslovne organizacije (poslodavca)1. Ukupan broj zaposlenih2. Vrsta poslovne organizacije prema vlasništvu3. Sjedište poslovne organizacije u županiji4. Glavna djelatnost poslovne organizacije5. Organizacija rada poslovne organizacijeII. Profil stručnjaka za zaštitu na radu člana odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji6. Spol7. Dobna skupina8. Razina stručne spreme9. Smjer stručne spreme10. Radno iskustvo na poslovima stručnjaka za zaštitu na radu<strong>11</strong>. Radno iskustvo u sastavu odbora za zaštitu na radu12. Znanja iz područja menadžmentaZavisne varijableIII. Osnivanje i organizacija odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji13. Osnivanje odbora za zaštitu na radu14. Vremenski period osnivanja i rada odbora za zaštitu na radu15. Ureñivanje postupka izbora članova odbora za zaštitu na radu16. Predsjednik odbora za zaštitu na radu17. Održavanje redovnih sjednica odbora za zaštitu na radu18. Održavanje izvanrednih sjednica (u slučaju smrtne ili kolektivne ozljede na radu) odbora za zaštituna raduIV. Stanje <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji19. Ocjena zadovoljstva stručnjaka za zaštitu na radu financijskim investiranjem poslodavca u zaštituna radu20. Ocjena stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizacijiV. Ocjena rada odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji21. Ocjena redovitosti na sjednicama odbora za zaštitu na radu22. Ocjena doprinosa radu odbora za zaštitu na radu23. Ocjena suradnje i podrške radu stručnjaku za zaštitu na radu od članova odbora za zaštitu na radu24. Ocjena doprinosa odbora za zaštitu na radu unapreñenju zaštite na radu u poslovnoj organizacijiUzorak istraživanjaKao ispitanici u anketnom istraživanju odreñuju se stručnjaci za zaštitu na radu zaposleni u poslovnimorganizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. Kako je zakonska obveza za osnivanje i rad odbora za zaštitu na radu zaposlodavca koji ima zaposleno više od 50 radnika, onda je broj takvih poslovnih organizacija(poduzeća i ustanova) u <strong>Hrvatsko</strong>j osnovni skup (populacija) istraživanja.Prema "Registru poslovnih subjekata" Hrvatske gospodarske komore (http://www1.biznet.hr/) ukupanbroj aktivnih poslovnih organizacija svih vrsta u <strong>Hrvatsko</strong>j, s više od 50 zaposlenih, iznosi 2.253.Ekonomika online anketnog istraživanja i postojanje e-mail adresa dopušta da se sve identificiraneorganizacije odrede za ispitanike u istraživanju kao cjelokupni uzorak, pa se stoga neće odreñivatimanji parcijalni uzorak istraživanja.Utvrñeni očekivani i planirani minimalni broj ispitanika koji će aktivno sudjelovati u istraživanju:- više od 30,- najmanje 5% od osnovnog skupa (najmanje <strong>11</strong>3 ispitanika),- više od minimalnog reprezentativnog uzorka utvrñenog na temelju varijabilnosti rezultata ključnihzavisnih varijabli istraživanja (minimalni znanstveni uzorak).2) Statističke metodeStatističke metode koristit će se za statističku analizu podataka koji će se prikupiti metodom ankete.Primjenjivat će se metode deskriptivne (opisne) statistike, kao i metode inferencijalne (analitičke)statistike koje omogućuju da se na osnovi podataka iz uzorka zaključuje o karakteristikama cijelepopulacije. Za statističku analizu rezultata istraživanja koristit će se:• frekvencija (N)• postotak (%)M&S 8(2013) <strong>11</strong>5
• suma (Σ)• aritmetička sredina, prosječna vrijednost (M)• standardna devijacija populacije (σ)• koeficijent varijabilnosti populacije (V), izražen u postocima (%).• Pearson-ov koeficijentom korelacije (r) - za testiranje povezanosti (korelacija) izmeñu utvrñenihzavisnih i nezavisnih varijabli istraživanja.Za sve slučajeve postavlja se statistička "nulta hipoteza" H0: "nema statistički značajne korelacijemeñu uzorcima", koja će se testom korelacije prihvatiti ili odbaciti.Podaci o anketnom istraživanjuAnketno istraživanje provedeno u razdoblju od 1.2.2013. do 28.2.2013. (tijekom mjeseca veljače2013. godine)On-line anketa je bila postavljena na internetskoj stranici Sveučilišnog računskog centra (SRCE)Sveučilišta u Zagrebu, na adresi: http://limesurvey.srce.hr/index.php?sid=296<strong>11</strong>&lang=hrU istraživanju je ukupno sudjelovalo 210 ispitanika, čiji su svi ispunjeni anketni upitnici prihvaćenikao važeći za statističku obradu rezultata.Testiranje reprezentativnosti uzorka istraživanjaReprezentativnost veličine uzorka istraživanja testirana je izračunom veličine jednostavnog slučajnoguzorka, po formuli:n’ =⎡z⎢⎣2α / 2(1)G⋅ V ⎤⎥r ⎦pri čemu je:n’ - prethodna veličina jednostavnog slučajnog uzorkaz α- koeficijent povjerenja ili pouzdanosti (vjerojatnosti) zadan odabranom vjerojatnosti procjene/ 2(npr. z α / 2= 1,96 za vjerojatnost procjene 95 % ili z α / 2= 2,58 za vjerojatnost procjene 99 %)V - koeficijent varijabilnosti populacije, izražen u postocima (%)Gr - pogreška procjene, izražena relativno u postocima (%).Koeficijent povjerenja ili pouzdanosti (vjerojatnosti) od 2,58 zadan je odabranom vjerojatnostiprocjene od 99 %. Koeficijent varijabilnosti populacije, koji je izračunat kao prosječna vrijednostkoeficijenta varijabilnosti populacije od svih zavisnih varijabli iznosi 31,28 %. Pogreška procjeneizražena je relativno i iznosi 10 %.Po tome veličina uzorka iznosi: n 0 = 65. Budući da frakcija (f = n 0 /osnovni skup) iznosi f = 0,03 (što jemanje od 0,05) veličina uzorka se ne može dodatno smanjiti pa ostaje n z = 65.Uzorak se može smatrati reprezentativnim jer su zadovoljeni svi postavljeni zahtjevi: N (210) > 30 N (210) > 5 % n (2.253), N = 9,32 % n N (210) > n z (65).Korišteni uzorak, osim po veličini, može se smatrati reprezentativnim i po drugim značajnimkarakteristikama s obzirom na cilj istraživanja (teritorijalna pokrivenost cijele Hrvatske, vrste idjelatnost poslovnih organizacija, i dr.), što se i dokazalo u analizi podataka o profilu poslovneorganizacije.<strong>11</strong>6M&S 8(2013)
REZULTATII. Profil poslovne organizacije (poslodavca)1. Ukupni broj zaposlenihIspitanici, stručnjaci zaštite na radu, zaposleni su u poslovnim organizacijama koje imaju odminimalno 50 do maksimalno 14000 zaposlenih radnika. Pritom ih je u kategoriji srednje velikihposlovnih organizacija po kriteriju broja zaposlenih (od 50 do 250 zaposlenih) 51,43 %, a u kategorijivelikih poslovnih organizacija (više od 250 zaposlenih) 48,57 %.2. Vrsta poslovne organizacije prema vlasništvuNajviše ispitanika zaposleno je u poslovnim organizacijama u državnom ili javnom vlasništvu (48,47%), slijedi privatno domaće vlasništvo (30,00 %), privatno strano vlasništvo (14,76 %) te mješovitovlasništvo (6,67 %).3. Sjedište poslovne organizacije u županijiZastupljene su poslovne organizacije iz svih županija u <strong>Hrvatsko</strong>j, pritom ih najviše ima sjedište uGradu Zagrebu (33,81 %), potom u Meñimurskoj županiji (10,00 %), Varaždinskoj županiji (7,62 %),Istarskoj županiji i Karlovačkoj županiji (5,71 %), te Zagrebačkoj županiji i Koprivničko-križevačkojžupaniji (5,24 %), dok su preostale županije zastupljene u manje od 5 %.4. Glavna djelatnost poslovne organizacijePrema glavnoj djelatnosti poslovne organizacije zastupljene su sve djelatnosti (prema Nacionalnojklasifikaciji djelatnosti, N. N. br. 58/07.), najviše prerañivačka industrija (26,67 %), potompoljoprivreda, šumarstvo i ribarstvo (10,95 %), ostale uslužne djelatnosti (9,52 %), opskrba vodom,uklanjanje otpadnih voda, gospodarenje otpadom, djelatnosti sanacije okoliša (7,62 %), grañevinarstvo(7,52 %), djelatnosti zdravstvene zaštite i socijalne skrbi (5,71 %) te prijevoz i skladištenje (5,24 %),dok su ostale djelatnosti zastupljene u manje od 5 %.5. Organizacija rada poslovne organizacijePrema organizaciji rada 49,52 % poslovnih organizacija ima sve poslovne jedinice na jednom mjestu usjedištu dok ih nešto više (50, 48 %) ima više poslovnih jedinica u više mjesta izvan sjedišta.II. Profil stručnjaka za zaštitu na radu člana odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji6. SpolMuškarci čine većinu (67,14 %) stručnjaka za zaštitu na radu članova odbora za zaštitu na radu uposlovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j, dok su žene u manjini (32,86 %).7. Dobna skupinaPrema dobnoj skupini najviše (37,62 %) je onih od 41 do 50 godina, a slijede dobne skupine od 31 do40 godina (29,05 %), od 51 do 60 godina (23, 81 %) te najmlañi (do 30 godina) i najstariji (preko 60godina) koji su jednako zastupljeni sa 4,76 %.8. Razina stručne spremeVisoku stručnu spremu (po starom i novom sustavu visokoškolskog obrazovanja) ima najviše (65,71%) stručnjaka za zaštitu na radu koji su članovi odbora za zaštitu na radu u poslovnim organizacijama.Višu stručnu spremu (po starom sustavu) ili prvu razinu bolonjskog obrazovanja ima 13,81 %.Poslijediplomski stručni studij (po starom sustavu) ima 7,62 %, a poslijediplomski sveučilišnispecijalistički studij (po novom sustavu) 5,24 %. Tri su magistra znanosti (1,43 %) i jedan doktorznanosti (0,48 %). Na razini srednje stručne/školske spreme je svega 5,71 % ispitanika.9. Smjer stručne spremeSmjer zaštite (studij <strong>sigurnosti</strong> i zaštite) prisutan je kod velike većine (63,33 %) stručnjaka za zaštituna radu koji su članovi odbora za zaštitu na radu u poslovnim organizacijama, slijedi tehnički smjer(23,81 %), društveni smjer (8,57 %), te ostali smjerovi (4,29 %) meñu kojima prevladava medicina ikemija.M&S 8(2013) <strong>11</strong>7
10. Radno iskustvo na poslovima stručnjaka za zaštitu na raduRadno iskustvo na poslovima stručnjaka za zaštitu na radu kreće se u rasponu od jedne do 36 godina, sprosjekom od 12,80 godina.<strong>11</strong>. Radno iskustvo u sastavu odbora za zaštitu na raduRadno iskustvo stručnjaka za zaštitu na radu u sastavu odbora za zaštitu na radu u rasponu je od jednedo 17 godina, s prosjekom od 8,48 godina.12. Znanja iz područja menadžmentaVećina (60,48 %) stručnjaka za zaštitu na radu koji su članovi odbora za zaštitu na radu u poslovnimorganizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j nema nikakva dodatna znanja iz menadžmenta, ali je značajno da jegotovo trećina (31,43 %) pohañala seminare iz menadžmenta, a uz to, 5,71 % pohaña ili planira upisatiposlijediplomski studij iz menadžmenta, dok ih je 2,38 % takav poslijediplomski studij i završilo.III. Osnivanje i organizacija odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji13. Osnivanje odbora za zaštitu na raduNajviše (74,76 %) poslovnih organizacija ima osnovan odbor za zaštitu na radu. Uz to, zbogspecifičnosti organizacije rada (više od 250 radnika, više pogona izvan mjesta sjedišta) organizacijaima osnovan središnji odbor za zaštitu na radu i više odbora za zaštitu na radu po izdvojenimposlovnim jedinicama u 19,52 % slučajeva. Odbor zaštitu na radu nije osnovan u 3,81 % jerorganizacija nema zakonski zahtjev za njegovo osnivanje, te kod 1,90 % organizacija koje imajuzakonski zahtjev za njegovo osnivanje ali odbor za zaštitu na radu još nije osnovan.14. Vremenski period osnivanja i rada odbora za zaštitu na raduU većini (55,71 %) organizacija odbor za zaštitu na radu osnovan je i radi više od 10 godina. Slijedeorganizacije u kojima odbor radi od 6 do 10 godina (25,24 %), od 2 do 5 godina (10,48 %) te one ukojima je odbor osnovan i radi tek u zadnjih godinu dana (8,57 %).15. Ureñivanje postupka izbora članova odbora za zaštitu na raduPostupak izbora članova odbora za zaštitu na radu ureñen je općim aktom organizacije (Pravilnik ozaštiti na radu, ili dr.) u velikoj većini (82,86 %) organizacija, a nije ureñen u 17,14 %.16. Predsjednik odbora za zaštitu na raduPoslovne organizacije u kojima je predsjednik odbora za zaštitu na radu poslodavac (zakonskizastupnik, direktor, ravnatelj) čine 48,57 %, dok one u kojima je predsjednik odbora za zaštitu na raduovlaštenik poslodavca nešto više 51,43 %.17. Održavanje redovnih sjednica odbora za zaštitu na raduOdržavanje redovnih sjednica odbora za zaštitu na radu u skladu je s Zakonom o zaštiti na radu(najmanje jedanput u tri mjeseca) u većini organizacija (56,19 %), a više od 4 puta godišnje tek u 2,86% organizacija. No, održavanje redovnih sjednica odbora za zaštitu na radu u suprotnosti s Zakonom ozaštiti na radu (rjeñe godišnje od jedanput u tri mjeseca) prisutno je u čak 40,95 % organizacija.18. Održavanje izvanrednih sjednica (u slučaju smrtne ili kolektivne ozljede na radu) odbora zazaštitu na raduOdržavanje izvanrednih sjednica (u slučaju smrtne ili kolektivne ozljede na radu) odbora za zaštitu naradu u skladu je s Zakonom o zaštiti na radu (u roku od 48 sati od nastanka ozljede) kod 90 %organizacija, ali ipak u suprotnosti s Zakonom kod 10 % organizacija.IV. Stanje <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji19. Ocjena zadovoljstva stručnjaka za zaštitu na radu financijskim investiranjem poslodavca uzaštitu na raduOcjenjujući zadovoljstvo stručnjaka za zaštitu na radu financijskim investiranjem poslodavca u zaštituna radu najviše (36,67 %) je zadovoljnih (investicije su solidne) dok je izrazito zadovoljnih (investicijesu visoke) samo 10 %. Neodreñenu ocjenu (niti nezadovoljan niti zadovoljan) dalo je 19,05 %<strong>11</strong>8M&S 8(2013)
ispitanika. S druge strane, relativno visokih 26,67 % stručnjaka zaštite na radu nezadovoljno je(investicije su male), a značajnih 7,62 % je izrazito nezadovoljno (investicije su premale).20. Ocjena stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizacijiU ocjeni stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji polovica (50,00 %) stručnjaka zaštite naradu ocjenjuje da je stanje <strong>sigurnosti</strong> dobro (broj ozljeda na radu i profesionalnih bolesti, uključujući injihovu težinu, isti je kao i prosjek djelatnosti). Da je stanje <strong>sigurnosti</strong> izuzetno dobro (broj ozljeda naradu i profesionalnih bolesti, uključujući i njihovu težinu, manji je od prosjeka djelatnosti) ocjenjuje28,57 %, dok s druge strane da je stanje <strong>sigurnosti</strong> na radu slabo (broj ozljeda na radu i profesionalnihbolesti, uključujući i njihovu težinu, veći je od prosjeka djelatnosti) ocjenjuje značajnih 21,43 %ispitanika.V. Ocjena rada odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji21. Ocjena redovitosti na sjednicama odbora za zaštitu na raduTablica 1. Ocjena redovitosti na sjednicama odbora za zaštitu na raduOcjena redovitosti na 1 2 3 4 5sjednicama odbora za zaštituna radu N % N % N % N % N %M σ VPoslodavac ili njegov ovlaštenik 5 2,38 8 3,81 17 8,10 37 17,62 143 68,10 4,45 0,96 21,64Stručnjak za zaštitu na radu 2 0,95 0 0,00 7 3,33 <strong>11</strong> 5,24 190 90,48 4,84 0,56 <strong>11</strong>,59Povjerenici radnika za zaštitu naradu ili njihov koordinator6 2,86 5 2,38 27 12,86 50 23,81 122 58,10 4,32 0,98 22,74Specijalist medicine rada 15 7,14 18 8,57 31 14,76 64 30,48 82 39,05 3,86 1,23 31,86Inspektor rada-zaštite na radu 100 47,62 66 31,34 19 9,05 16 7,62 9 4,29 1,90 1,12 59,04Legenda: 1 (nedovoljan, nikad), 2 (dovoljan, povremeno), 3 (dobar, često), 4 (vrlo dobar, gotovo uvijek), 5 (izvrstan, uvijek,redovito), M - aritmetička sredina, prosječna ocjena, σ - standardna devijacija, V - koeficijent varijabilnosti (%)Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaNajredovitiji na sjednicama odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji je stručnjak za zaštituna radu (prosječna ocjena u rasponu ocjena od 1 do 5 iznosi 4,84), slijedi poslodavac ili njegovovlaštenik (4,45), povjerenici radnika za zaštitu na radu ili njihov koordinator (4,32) te specijalistmedicine rada (3,86). Inspektor rada-zaštite na radu najmanje je redovit (1,90), no tu treba istaknuti dapo Zakonu o zaštiti na radu predsjednik odbora za zaštitu na radu mora o sjednicama odboraobavještavati inspektora rada, a inspektor će ocijeniti je li nužna njegova nazočnost na sjednici(inspektor rada nije formalni član odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji).22. Ocjena doprinosa radu odbora za zaštitu na raduTablica 2. Ocjena doprinosa radu odbora za zaštitu na raduOcjena doprinosa raduodbora za zaštitu na radu1 2 3 4 5N % N % N % N % N %M σ VPoslodavac ili njegov ovlaštenik 7 3,33 2 0,95 7 3,33 15 7,14 <strong>11</strong>3 53,81 4,10 1,08 26,39Stručnjak za zaštitu na radu 16 7,62 1 0,48 18 8,57 27 12,86 40 19,05 4,62 0,70 15,09Povjerenici radnika za zaštitu naradu ili njihov koordinator23 10,95 <strong>11</strong> 5,24 38 18,10 42 20,00 18 8,57 3,92 1,09 27,89Specijalist medicine rada 68 32,38 47 22,38 69 32,86 72 34,29 20 9,52 3,59 1,20 33,58Inspektor rada-zaštite na radu 96 45,71 149 70,95 78 37,14 54 25,71 19 9,05 2,01 1,35 67,28Legenda: 1 (nedovoljan), 2 (dovoljan), 3 (dobar), 4 (vrlo dobar), 5 (izvrstan), M - aritmetička sredina, prosječna ocjena, σ -standardna devijacija, V - koeficijent varijabilnosti (%)Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaStručnjak za zaštitu na radu najviše doprinosi radu odbora za zaštitu na radu (4,62), slijede poslodavacili njegov ovlaštenik (4,10), povjerenici radnika za zaštitu na radu ili njihov koordinator (3,92),specijalist medicine rada (3,59), dok je najslabije ocijenjen doprinos inspektora rada-zaštite na radu(2,01).M&S 8(2013) <strong>11</strong>9
23. Ocjena suradnje i podrške radu stručnjaku za zaštitu na radu od članova odbora za zaštituna raduTablica 3. Ocjena suradnje i podrške radu stručnjaku za zaštitu na radu od članova odbora za zaštitu naraduOcjena suradnje i podrškeradu stručnjaku za zaštitu naradu od članova odbora zazaštitu na radu1 2 3 4 5N % N % N % N % N %M σ VPoslodavac ili njegov ovlaštenik 13 6,19 14 6,67 31 14,76 59 28,10 93 44,29 3,98 1,19 29,97Povjerenici radnika za zaštitu naradu ili njihov koordinator9 4,29 17 8,10 46 21,90 73 34,76 65 30,95 3,80 1,10 28,87Specijalist medicine rada 6 2,86 27 12,86 53 25,24 59 28,10 65 30,95 3,71 1,12 30,19Inspektor rada-zaštite na radu 88 41,90 26 12,38 28 13,33 36 17,14 32 15,24 2,51 1,54 61,05Legenda: 1 (nedovoljan), 2 (dovoljan), 3 (dobar), 4 (vrlo dobar), 5 (izvrstan), M - aritmetička sredina, prosječna ocjena, σ -standardna devijacija, V - koeficijent varijabilnosti (%)Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaNajvišu ocjenu suradnje i podrške radu stručnjaku za zaštitu na radu od članova odbora za zaštitu naradu ima poslodavac odnosno uprava poslovne organizacije (3,98), potom povjerenik radnika zazaštitu na radu (3,80) te specijalist medicine rada (3,71). Najnižu ocjenu ima inspektor rada-zaštite naradu (2,51).24. Ocjena doprinosa odbora za zaštitu na radu unapreñenju zaštite na radu u poslovnojorganizacijiTablica 4. Ocjena doprinosa odbora za zaštitu na radu unapreñenju zaštite na radu u poslovnojorganizacijiOcjena doprinosa odbora zazaštitu na radu unapreñenjuzaštite na radu u poslovnojorganizacijiPlaniranje primjene pravilazaštite na raduNadziranje primjene pravilazaštite na raduPlaniranje i nadziranjeobavještavanja iz zaštite naraduPlaniranje i nadziranjeobrazovanja iz zaštite na radu:Voñenje politike sprečavanjaozljeda na radu i profesionalnihbolestiPoticanje stalnog unapreñivanjazaštite na raduSudjelovanje pri izradi procjeneopasnostiDoprinos ekonomičnosti iuspješnosti ukupnog poslovanjaorganizacije1 2 3 4 5N % N % N % N % N %M σ V5 2,38 <strong>11</strong> 5,24 37 17,62 62 39,05 75 35,71 4,00 0,98 24,496 2,86 14 6,67 48 22,86 72 34,29 70 33,33 3,89 1,04 26,725 2,38 13 6,19 45 21,43 79 37,62 68 32,38 3,91 1,00 25,517 3,33 18 8,57 39 18,57 78 37,14 68 32,38 3,87 1,07 27,619 4,29 8 3,81 41 19,52 90 42,86 62 29,52 3,90 1,01 25,968 3,81 16 7,62 40 19,05 83 39,52 63 30,00 3,84 1,06 27,52<strong>11</strong> 5,24 15 7,14 59 28,10 60 28,57 65 30,95 3,73 1,13 30,3412 5,71 32 15,24 85 40,48 45 21,43 36 17,14 3,29 1,10 33,32Legenda: 1 (nedovoljan), 2 (dovoljan), 3 (dobar), 4 (vrlo dobar), 5 (izvrstan), M - aritmetička sredina, prosječna ocjena, σ -standardna devijacija, V - koeficijent varijabilnosti (%)Izvor: vlastiti, prema rezultatima istraživanjaOcjenjujući doprinos odbora za zaštitu na radu unapreñenju zaštite na radu u poslovnoj organizacijistručnjaci za zaštitu na radu članovi odbora za zaštitu na radu najvišu ocjenu daju planiranju primjenepravila zaštite na radu (4,00). Potom slijede ostale ocjene u području vrlo dobre ocjene: planiranje inadziranje obavještavanja iz zaštite na radu (3,91), voñenje politike sprečavanja ozljeda na radu iprofesionalnih bolesti (3,90), nadziranje primjene pravila zaštite na radu (3,89), planiranje i nadziranjeobrazovanja iz zaštite na radu (3,87), poticanje stalnog unapreñivanja zaštite na radu (3,84) isudjelovanje pri izradi procjene opasnosti (3,73). Doprinos ekonomičnosti i uspješnosti ukupnogposlovanja organizacije najslabije je ocijenjen (3,29).120M&S 8(2013)
Testiranje korelacijaKorelacije (povezanosti) izmeñu zavisnih i nezavisnih varijabli istraživanja testirane su Pearson-ovimkoeficijentom korelacije (r).Granične vrijednosti koeficijenta korelacije (r):Stupnjevi slobode (N – 2) = 210 – 2 = 218Razine značajnosti korelacije:• Izrazito značajna korelacija** - rizik prihvaćanja postojanja korelacije izmeñu dva pokazateljaje manji od 1% (P 0,01), r ≥ 0,181• Značajna korelacija* - rizik prihvaćanja postojanja korelacije izmeñu dva pokazatelja je manjiod 5% (P 0,05), r ≥ 0,138Statističkom analizom koeficijenta korelacije meñu zavisnim i nezavisnim varijablama utvrñene susljedeće izrazito značajne povezanosti: Što je duži vremenski period od osnivanja i rada odbora za zaštitu na radu više su i ocjene radaodbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji, posebno ocjene doprinosa odbora za zaštitu naradu unapreñenju zaštite na radu u poslovnoj organizaciji. Što su češće redovne sjednice odbora za zaštitu na radu veće su i financijske investicije poslodavcau zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji (r = 0,390**). Što su češće redovne sjednice odbora za zaštitu na radu viša je ocjena stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu uposlovnoj organizaciji (r = 0,359**). Što su veće financijske investicije poslodavca u zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji bolje je istanje <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji, mjereno brojem ozljeda na radu i profesionalnihbolesti, uključujući i njihovu težinu obzirom na prosjek djelatnosti (r = 0,559**).RASPRAVABudući da su u istraživanju gotovo jednako zastupljene, prema kriteriju broja zaposlenih, srednjevelike poslovne organizacije (50-250 zaposlenih) i velike poslovne organizacije (više od 250zaposlenih) važno je istaknuti da nema statistički značajnih razlika meñu rezultatima rada odbora zazaštitu na radu te dvije kategorije poslovnih organizacija. Jednako tako nema statistički značajnihrazlika meñu kategorijama poslovnih organizacija po vrsti poslovne organizacije prema vlasništvu,sjedištu poslovne organizacije u županiji te glavnoj djelatnosti poslovne organizacije.Profil stručnjaka za zaštitu na radu člana odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji uglavnomprati utvrñeni profil stručnjaka za zaštitu na radu iz drugih istraživanja problematike i stanja zaštite naradu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j [1, 3] i to po spolu, dobnoj skupini, razini i smjerustručne spreme. Obzirom da prosječno radno iskustvo stručnjaka za zaštitu na radu u sastavu odbora zazaštitu na radu iznosi osam i pol godina, to potvrñuje solidno iskustvo i praktičnu kompetentnoststručnjaka za zaštitu na radu.Kako većina (60,48 %) stručnjaka za zaštitu na radu koji su članovi odbora za zaštitu na radu uposlovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j nema nikakva dodatna znanja iz menadžmenta, a koja suneminovno potrebna za uspješan rad odbora za zaštitu na radu, to saznanje potvrñuje potrebu dodatne ikontinuirane edukacije stručnjaka za zaštitu na radu i u području menadžmenta.Optimistična je činjenica da je odbor za zaštitu na radu (što je i zakonska obveza, premda bezzakonskih sankcija) osnovan u velikoj većini poslovnih organizacija u <strong>Hrvatsko</strong>j. No, kako jeodržavanje redovnih sjednica odbora za zaštitu na radu u suprotnosti s Zakonom o zaštiti na radu(rjeñe od godišnje jednom u tri mjeseca) prisutno u čak 40,95 % organizacija onda to potvrñujepotrebu periodičnog planiranja i održavanja i tematskih redovnih sjednica odbora za zaštitu na radu.Ocjena doprinosa pojedinih članova odbora za zaštitu na radu njegovom radu proporcionalna jeredovitosti članova na sjednicama odbora za zaštitu na radu. Inspektori rada-zaštite na radu nisuformalni članovi odbora za zaštitu na radu pa se time može opravdati njihovo rijetko prisustvo nanjegovim sjednicama. Potrebno je istaknuti da je sjednica odbora za zaštitu na radu u poslovnojorganizaciji i pravo mjesto i vrijeme za inspektore i njihov preventivni doprinos zaštiti na radu.M&S 8(2013) 121
Doprinos odbora za zaštitu na radu ekonomičnosti i uspješnosti ukupnog poslovanja organizacijenajslabije je ocijenjen što ukazuje na nedovoljno razvijeni ekonomski aspekt zaštite na radu uposlovnim organizacijama.ZAKLJUČAKPostavljeni cilj istraživanja je ostvaren jer se došlo do aktualnih saznanja o problematici organizacije irada odbora za zaštitu na radu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j te njegovoj funkciji u voñenjuzaštite na radu i unapreñenju stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu. Izabrane znanstvene metode potvrdile su se kaoprikladne za predmet istraživanja. Na osnovi rezultata istraživanja i potvrde postavljenih hipotezamože se donijeti sljedeći zaključak:Odbor za zaštitu na radu pozitivno doprinosi unapreñenju zaštite na radu u poslovnoj organizaciji(H1). Rezultati istraživanja potvrñuju pozitivan doprinos (vrlo dobre ocjene) odbora za zaštitu na raduunapreñenju zaštite na radu u poslovnoj organizaciji i to kroz sve propisane mjere: planiranje primjenepravila zaštite na radu, planiranje i nadziranje obavještavanja iz zaštite na radu, voñenje politikesprečavanja ozljeda na radu i profesionalnih bolesti, nadziranje primjene pravila zaštite na radu,planiranje i nadziranje obrazovanja iz zaštite na radu, poticanje stalnog unapreñivanja zaštite na radute sudjelovanje pri izradi procjene opasnosti.Postoji povezanost izmeñu rada odbora za zaštitu na radu i financijskog investiranja poslodavca uzaštitu na radu (H2). Testiranje korelacija meñu varijablama potvrñuje izrazitu značajnu pozitivnukorelaciju po kojoj što su češće redovne sjednice odbora za zaštitu na radu veće su i financijskeinvesticije poslodavca u zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji.Postoji povezanost izmeñu rada odbora za zaštitu na radu i stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnojorganizaciji (H3). Testiranje korelacija meñu varijablama potvrñuje izrazitu značajnu pozitivnukorelaciju po kojoj što su češće redovne sjednice odbora za zaštitu na radu viša je ocjena stanja<strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji (mjerena brojem ozljeda na radu i profesionalnih bolesti,uključujući i njihovu težinu, s obzirom na prosjek djelatnosti).Stručnjak za zaštitu na radu zaposlen u poslovnoj organizaciji, koji je obvezni član odbora za zaštituna radu, daje ključni doprinos radu odbora za zaštitu na radu (H4). Prema rezultatima istraživanjanajredovitiji na sjednicama odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji je stručnjak za zaštitu naradu, a uz to, stručnjak za zaštitu na radu i najviše doprinosi radu odbora za zaštitu na radu.Odbor za zaštitu na radu ima ključnu funkciju u voñenju zaštite na radu i cjelokupnom menadžmentu<strong>sigurnosti</strong> na radu u poslovnoj organizaciji (H0). Rezultati istraživanja potvrñuju da odbor za zaštituna radu doprinosi unapreñenju stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu pa time, kao savjetodavno menadžersko tijelo,ima i ključnu ulogu u voñenju zaštite na radu i u cjelokupnom menadžmentu <strong>sigurnosti</strong> na radu uposlovnoj organizaciji s ciljem kontinuiranog unapreñenja stanja <strong>sigurnosti</strong> na radu. Zbog važnosti iuloge odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji kao preduvjeta uspješnog menadžmenta<strong>sigurnosti</strong> na radu potrebno je stalno na zakonskoj, stručnoj i znanstvenoj razini razvijati metodikurada odbora za zaštitu na radu, s posebnim naglaskom na stalnu edukaciju svih članova odbora zazaštitu na radu, kako sa sigurnosnog tako i s menadžerskog aspekta.Istraživanje, tematski i metodološki, može biti dobar model za slična istraživanja u državama regije išire, što će omogućiti razmjenu i usporedbu rezultata istraživanja. Za nastavak istraživanja predlaže setematski nastavak empirijskog istraživanja na posebnostima rada odbora za zaštitu na radu teprijedloga za unapreñenje rada odbora za zaštitu na radu u poslovnoj organizaciji.122M&S 8(2013)
LITERATURA[1] Božajić, I., Cmrečnjak, D., Drozdek, A., Filipović, A. M., Hunjak, D., Koren, T., Minga, I.,Palačić, D., Petričević, N., Taradi, J., red., Žarak, M.: Stručnjak za zaštitu na radu, istraživanjeproblematike rada samostalnog stručnjaka za zaštitu na radu u srednje velikim poslovnimorganizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j, <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Zagreb, 2010.[2] Carver, J., Oliver, C.: Korporacijski odbori koji stvaraju vrijednost, Mate, Zagrebačka školaekonomije i menadžmenta, Zagreb, 2004.[3] Cerovac, M.: Rječnik pojmova prava i politike tržišnog natjecanja i srodnih područja, TEB,Zagreb, 2004.[4] Charan, R.: Boards at work: How Corporate Boards Create Competitive Advantage, Jossey-Bass, San Francisco, 1998.[5] Cmrečnjak, D., Filipović, A. M., Gorički, Z., Hrstić, G., Hunjak, D., Magud, M., Minga, I.,Petričević, N., Taradi, J., red., Žarak, M.: Služba zaštite na radu, istraživanje problematikeorganizacije i rada službi zaštite na radu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j, <strong>Hrvatsko</strong><strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Zagreb, 2009.[6] Hitrec, M.: Ekonomika zaštite i <strong>sigurnosti</strong>, "SERVANT" model, IPROZ, Zagreb, 2003.[7] Jurković, P. i ostali: Poslovni rječnik, Masmedia, Zagreb, 1995.[8] Tipurić, D., i suradnici: Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2008.[9] Tipurić, D. i suradnici: Promjene vrhovnog menadžmenta i korporativno upravljanje,Sinergija, Zagreb, 20<strong>11</strong>.[10] Učur, M., Laleta, S.: Konvencije Meñunarodne organizacije rada s komentarima, Sveučilišteu Rijeci, Zagreb, 2007.[<strong>11</strong>] Spasić, D.: Ekonomika zaštite na radu, Grafika Galeb, Niš, 2003.[12] Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, 10. izdanje, MATE, Zagreb, 1994.Ostali materijaliPropisi• Zakon o zaštiti na radu, N. N., br. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09.,143/2012.• Pravilnik o izradi procjene opasnosti, N. N. br. 48/97., <strong>11</strong>4/02., 126/03., 144/09.• Konvencija MOR 155 - Konvencija o <strong>sigurnosti</strong> i zaštiti zdravlja na radu i o radnom okruženju, N.N. - M. U., br. <strong>11</strong>/03.• Council Directive 89/391/EEC of 12 June 1989 on the introduction of measures to encourageimprovements in the safety and health of workers at work• Zakon o varnosti in zdravju pri delu, ZVZD-1, Službeni list RS št. 43/20<strong>11</strong>.• Zakon za bezbednost i zdravlje na rabota, Službeni vesnik na Republika Makedonija br. 92/2007.,136/2010., 23/2013. i 25/2013.• Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu Republike Srbije, Sl. glasnik RS, br. 101/2005.Internet• Hrvatska gospodarska komora, Registar poslovnih subjekata, http://www1.biznet.hr/ (23.1.2013.)• International Labour Organization, http://www1.ilo.org (2.4.2013.)• European Agency for Safety and Health at Work, http://osha.europa.eu (2.4.2013.)• A summary of four secondary analysis reports: Understanding workplace management of safetyand health, psychosocial risks and worker participation through ESENER, Bilbao, 2012,http://www.beswic.be/en/publications/reports/esener-summary/view (16.4.2013.)M&S 8(2013) 123
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAmr. sc. Josip TaradiMeñimurske vode d.o.o.Čakovec, Hrvatskajosip.taradi@medjimurske-vode.hrDiplomirani inženjer <strong>sigurnosti</strong> i magistar <strong>sigurnosti</strong>. Magistar znanosti, u području društvenihznanosti, u polju informacijskih znanosti. Doktorand zaštite. Nastavno zvanje: viši predavač. Zaposlenu Meñimurskim vodama d.o.o. u Čakovcu, na radnom mjestu: voditelj integriranog sustava kvalitete isuradnik za meñunarodne projekte. Autor i suautor 105 stručnih i znanstvenih <strong>radova</strong>, od čega dvijemonografije. Voditelj 5 istraživačkih projekata na nacionalnoj i meñunarodnoj razini. Osnivač i prvipredsjednik <strong>Hrvatsko</strong>g društva <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>. Osnivač i tajnik Konferencije "Menadžment isigurnost". Istraživački interes: sigurnost, kvaliteta, menadžment poslovnih sustava, upravljanjeznanjem.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORJosip Taradi, M. Sc.Holds a diploma in safety engineering and a master degree in applied sciences in safety. Master ofscience, in the area of social sciences and in the field of information sciences. He's a student at PhDprogramme. Teaching position: senior lecturer. Employed at Meñimurske vode Ltd. in Čakovec as anintegrated quality manager and international projects associate. He authored and co-authored 105professional and scientific papers, including two monographs. Head of 5 scientific projects on nationaland international level. Founder and first chairman of The Croatian society of safety engineers.Founder and secretary of "Management and safety" conference. Research interests: safety, quality,business systems management, knowledge management.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Ana Šijaković, dipl. ing. sig., struč. spec. ing. org.Zagreb, Hrvatskaana.sijakovic@gmail.com3)Nikolina Vojak, univ. spec. oec.Veleučilište u KarlovcuKarlovac, Hrvatskanikolina.vojak@vuka.hr4)mr. sig. Sanja Miketić-CurmanValoviti papir Dunapack d.o.o.Zabok, Hrvatskasanja.miketic-curman@dunapack.hr124M&S 8(2013)
5)prof. dr. sc. Vesna NikolićUniverzitet u Nišu, Fakultet zaštite na radu u NišuNiš, Srbijavesna.nikolic@znrfak.ni.ac.rs6)mr. sig. Miran PavličDruštvo varnostnih inženirjev LjubljanaLjubljana, Slovenijadvilj@hotmail.com7)Milan Petkovski, dipl. ing. znr.Makedonsko združenje za zaštita pri rabotaSkopje, Makedonijamilan.p@mzzpr.org.mk8)Nevenka Grošanić, inf., dipl. ing. sig.Čakovec, Hrvatskanevenka.grosanic@ck.t-com.hr9)Željka Lalić, bacc. ing. sec.HEP – Proizvodnja d.o.o., PP HE SjeverVaraždin, Hrvatskazeljka.lalic@hep.hr10)Hrvoje Plazonić, bacc. ing. sec.Kaštela, Hrvatskahrvoje.plazonic@gmail.comM&S 8(2013) 125
Slovenski jezik/Slovenian languageUDK/UDC 005.5:005.958:316.356.2Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperZrinka Krušnik Špiganovič, Maja Meško, Mirko Markič, Maja PungeršekUSKLAJEVANJE POKLICNEGA IN ZASEBNEGA ŽIVLJENJA PRI VODJIH V POVEZAVIZ IZGORELOSTJO IN ABSENTIZMOMPovzetekUsklajevanje poklicnega in družinskega življenja je sociološko in socialnopolitično aktualno vprašanjev zahodnih družbah od 50-ih in 60-ih let preteklega stoletja. Očitni trendi so spreminjanje družinskegaživljenja, rodnostne spremembe ter spremembe na trgu delovne sile oziroma množično zaposlovanježensk. Osrednji namen raziskave je ugotoviti, kako usklajevanje poklicnega in zasebnega življenjavpliva na izgorelost in absentizem pri vodjih, zaposlenih v bančnem sektorju. Statistična analizaraziskave, ki smo jo izvedli, je pokazala, da ne obstaja statistično značilna razlika pri usklajevanjupoklicno-zasebnega življenja med spoloma, da vpliv usklajevanja poklicno-družinskega življenja naizgorelost obstaja. Prav tako je zanemarljiv vpliv usklajevanja poklicno-družinskega življenja naabsentizem raziskovanega vzorca. Skozi znanstveno raziskovanje smo ugotovili, da morajoposamezniki ter njihovi delodajalci nenehno iskati dolgoročne rešitve za iskanje ravnovesja medzasebnostjo in delovnim časom, da se tako izognejo negativnim posledicam stresa, ki bi lahko nastalezaradi neusklajenosti poklicnega in zasebnega življenja.Ključne besede: absentizem, bančni sektor, družina in poklicno življenje, izgorelost, vodenjeCOORDINATION OF WORK AND PRIVAT LIFE AMONG LEADERS IN RELATION TOBURNOUT SYMPTOMS AND ABSENTEEISMAbstractCoordinating work and family life is a sociological and socio-political current issue, which is inWestern societies has become topical in the 50s and 60s of the last century with obvious trendschanging family life, fertility changes, and especially changes in the labour market and massemployment of women. The main aim of this research is to find out how coordinating of one’sprofessional and private life affects burnout and absenteeism of leaders in the bank sector. Statisticalanalysis of the conducted research has shown that there is no statistically significant difference incoordinating of professional and private life between the two genders and that the impact ofcoordinating their professional and family lives on the burnout effect does exist. The impact ofcoordinating their professional an family lives on absenteeism in the researched statistical sample isalso negligible. In this thesis we established through scientific research, that individuals and theiremployers must constantly search for long term solutions in the search for balance between privacyand working hours, so that they can avoid the negative consequences of stress that could emerge as aresult of an co-ordination between the professional and private life.Key words: absenteeism, bank sector, coordinating family and professional life, burnout, leadershipM&S 8(2013) 127
UVODDanašnji čas zahteva vpletenost posameznika v različne smeri. Doseganje ravnovesja med poklicnimin zasebnim življenjem, vključujoč starševstvo, skrb za družino, prostovoljstvo, skrb za dobro počutje,je težavno [1]. Ta »konflikt« med poklicnim in zasebnim življenjem je povezan z nezadovoljstvom pridelu, slabšimi prihodki, zato podjetja uporabijo pristope usklajevanja poklicnega in zasebnegaživljenja z namenom, da pridobijo in obdržijo ključni kader [18].Da bi se izognili negativnim posledicam stresa zaradi neusklajenosti poklicnega in zasebnegaživljenja, morajo zaposleni, delodajalci in pristojne institucije države, ki obravnavajo to problematiko,iskati dolgoročne rešitve za iskanje ravnovesja pri usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja.Zavedanje, da je le zadovoljen in srečen zaposlen lahko dovolj motiviran in maksimalno produktivenna delovnem mestu, je pripeljalo do tega, da so organizacije pričele uvajati fleksibilen delovni čas,varstvo otrok je organizirano blizu organizacij, spodbujajo tudi enakopravnost obeh staršev inpodobno. Kot ugotavljata Kozjek in Tomaževič [10] pri podjetjih, ki na tak način posvečajo pozornostsvojim zaposlenim, dosegajo visoko zadovoljstvo, pripadnost, zvestobo in storilnost delovne sile,posledično pa tudi zavidljive poslovne rezultate.Posameznik z usklajevanjem doseže ravnotežje, ki je boljše zanj. S tem, ko se ukvarjamo z večaktivnostmi, lahko izberemo tiste, ki so za nas pomembne, se jim bolj posvetimo in smo zaradi tegaširše usmerjeni. Če nas v življenju zanima malo stvari ali smo veliko v službi, ne dosegamoravnotežja. S tem, ko usklajujemo svoje življenje, dosegamo višjo produktivnost in porabimo manjčasa za različne dejavnosti. Zaradi boljše organizacije in jasnejših ciljev porabimo manj časa zadoločeno aktivnost, ker se ji lahko popolnoma posvetimo. To nam omogoča boljšo produktivnost vslužbi in zunaj nje [14]. Usklajenost poklicnega in zasebnega življenja izboljša odnose z drugimi.Boljše odnose z drugimi ljudmi nam prinaša tudi čas, ko ne mislimo na službo in na z njo povezaneobveznosti. Ta čas lahko posvetimo družini, prijateljem, sebi in svojim težavam [9].Usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja je pomembno, saj je lahko ključen dejavnikpromoviranja dobrega počutja in zagotovitve večje pripadnosti. Thompson, Yau in Ng [20] navajajoštiri glavne prednosti za podjetja. Prva je višja produktivnost, možnost fleksibilnega dela in drugihnestandardnih ureditev dela pripomore k višji učinkovitosti. Druga prednost za podjetja je povišanafleksibilnost. Zaposleni, ki koristijo skrajšani delovni čas, so bolj prilagodljivi v smislu nudenja kritjav primeru odsotnosti ostalih zaposlenih ali v času dopustov. Tretja prednost naj bi bile višje stopnjemotivacije in pripadnosti. Zaposleni, ki koristijo fleksibilne oblike dela, so bolj zanesljivi in zvestipodjetju. Četrta prednost za podjetja je izboljšano zaposlovanje in nižja fluktuacija.Izgorelost opredelimo kot psihofizično in čustveno izčrpanost. Izgorevanje je posledica dolgotrajnegaizčrpavanja, zato tudi zdravljenje traja več mesecev, predvsem zato, ker tudi zdravljenje pomeni zaizgorelega človeka dodaten napor. Na prehodu med preutrujenostjo in izčrpanostjo se začne prvastopnja izgorelosti. Izčrpanost je zadnje stanje, iz katerega se lahko vrnemo brez pomoči. Ko pakandidat za izgorelost v stanju izčrpanosti izrazito poveča svojo storilnost, ne uravnava razmerja medtrošenjem in obnavljanjem energije, se pojavi prva stopnja izgorevanja. Ko prestopimo mejo medizčrpanostjo in prehudo izčrpanostjo, se začne druga stopnja izgorevanja. V tem stanju paničnospreminjamo odnose, menjamo okolje, delovno mesto, vendar, ker s seboj prenašamo stare vzorce,vzrokov za izgorevanje ne moremo prekiniti in tako drsimo proti kroničnemu zlomu. To stanje lahkotraja tudi nekaj let [16]. Izgorevanje lahko preprečimo z aktivnostmi, ki se skladajo z našo osebnostjo,željami in izkušnjami ter tako postanemo uspešnejši pri preprečevanju izgorevanja.Posledice zaradi odsotnosti zaposlenega trpi tako organizacija, odsotni, kot tudi drugi zaposleni vorganizaciji, ne nazadnje tudi celotna družba. Izgube v proizvajanju znašajo v organizacijah milijardedolarjev vsako leto [3, 12 v 8]. V organizaciji naj bi odsotnega nadomestili. To naj bi storili tako, dadelo v njej teče nemoteno, s prerazporeditvijo ali dodatno obremenitvijo prisotnih delavcev, kar lahkoposledično pripelje do preobremenitve prisotnih delavcev, kar lahko vodi v novo odsotnost, nižjokakovost dela, nezadovoljstvo. Odsotnega lahko nadomestijo z novo zaposlitvijo, kar za organizacijoni poceni, saj je potreben celoten postopek kadrovanja, pomeni dodaten strošek dela, vprašljiva jekakovost dela itd. V času odsotnosti odsotni tudi prijema ustrezno denarno nadomestilo, ki je strošek128M&S 8(2013)
organizacije. Ne nazadnje pa odsotnost pomeni strošek za celotno družbo, ki solidarno plačuje (daljšo)bolniško odsotnost in druge socialne pravice odsotnega, manjši je BDP in posledično tudi manjprilivov v državni proračun. Vsekakor niso zanemarljive niti posledice za odsotnega, ki se mu zaradiodsotnosti zmanjša osebni dohodek, posebno pri tistih z najnižjimi dohodki. Države EU so v letu 2005v povprečju za zdravstveno varstvo namenile med 8 % in 9 % BDP-ja, v Sloveniji je bil ta odstotek8,5 % [2].Prins [15 v 4 v 5] je opredelil vrste absentizma kot legalno ali dovoljeno odsotnost, kamor je prištelletni dopust, porodniški dopust, rojstni dan, smrt v družini. Razumevanje in ločevanje pojavnih oblikabsentizma nam omogoča raziskovanje zdravstvenega absentizma kot posledice dejavnikov stresa innjihovega vpliva na odsotnost z delovnega mesta. Prostovoljna, neprostovoljna odsotnost. Odsotnost zdela je lahko prostovoljna oziroma neprostovoljna [19]. Prostovoljna odsotnost je pogojena zosebnostjo posameznika in motivacijskimi dejavniki, z nezadovoljstvom z delom, odnosom do dela,občutkom odgovornosti. Na neprostovoljno odsotnost zaposleni nima vpliva, tu gre za bolezenzaposlenega ali družinskega člana [21].Proučevanje vzrokov odsotnosti z dela je težavno. Merkač-Skok [13] vidi vzroke za absentizempredvsem v reakciji na nezadovoljstvo pri delu. Navaja vzroke, na katere težko vplivamo [6] in jihimenuje objektivne. Sem prišteva bolezni, poškodbe, nego in spremstvo družinskih članov,transplantacijo, izolacijo, preglede in preiskave, ki jih uvršča med stike z zdravstveno službo. V drugoskupino razvršča subjektivne vzroke, tj. psihične in socialne, na katre laže vplivamo in jihspreminjamo.Eden glavnih razlogov za raziskovanje odsotnosti z delovnega mesta je usmerjen na ekonomskeposledice absentizma – začasne zadržanosti z dela, stroške zdravljena, stroške prezgodnjih upokojitev.Na ravni organizacije imajo delodajalci zaradi absentizma več stroškov, kot so: nadomestilozaposlenim med začasno zadržanostjo z dela, plačilo nadur delavcem, ki nadomeščajo odsotne, plačilodela za začasno zaposlene. Grozi manjša produktivnost, organizacijske težave in stroški za poteknemotenega delovnega procesa; trpi kakovost, lahko pa tudi izguba trga.V teh negotovih časih, ki jih doživljamo, so najbolj na udaru vodje. Ti imajo občutek, da so stalno podstresom in da večino časa delajo preveč. Takšno stanje lahko vodje pripelje od stresa do izgorelosti.Žal je veliko vodij prepričanih, da deloholizem pomaga graditi kariero, zato delajo veliko preveč. Tideloholiki, ki so pod stalnim stresom, delajo iz strahu, da ne zadovoljujejo pričakovanj drugih, delajonamesto drugih, ker ne zmorejo reči ne ali ker jim ne zaupajo. Velik delež vodij od sebe pričakuje, dabodo zmogli skoraj vse, zato se ne morejo sprijazniti svojimi mejami. Znake, ki jih opozarjajo na stresin kasneje na izgorelost, pogosto ignorirajo [17]. Uspešna kariera in užitek pri delu sta pomembnatvorca osebnega zadovoljstva in samozavesti vodij. Vendar pomanjkanje zdravega življenjskega sloga,sprostitve in oddiha od dela lahko vodi do neprijetnih in resnih posledic stresa [<strong>11</strong>]. Pšeničny [17]predlaga, da managerji poskušajo sami uravnotežiti obremenitve in razbremenitve. Zavedati pa se jetreba, da ni dovolj le rekreacija, potreben je tudi počitek. Treba je določiti prioritete in postaviti meje,predvsem med delovnim in prostim časom.Prevelika stresna obremenitev na delovnem mestu vodij predstavlja enega izmed najpomembnejšihpovzročiteljev absentizma. Povzročitelji stresa namreč vodijo v večjo odsotnost vodje z delovnegamesta [7]. Za ohranjanje zdravja je pomembno usklajevanje življenjskih aktivnosti. To je predvsempomembno za ženske, ki morajo usklajevati delo na delovnem mestu ter delo doma. Pomembno je, daposvečamo čas in energijo vsem področjem enako in tako ostanemo v ravnovesju ter se tako izognemostresu. Če posameznik namenja pozornost vsem področjem življenja, so njegove aktivnosti usklajenein lahko dela zbrano, sproščeno in učinkovito. Pomembno je torej, da si znamo čas dobro organizirati.Najpomembnejša načela, kako to učinkovito narediti, so jasno določene prioritete ter njihovo strogouresničevanje, zavedati se moramo, da ne prenašamo odgovornosti na druge ljudi ter jim ne dovolimo,da nas ovirajo.Namen raziskave je bil ugotoviti ali obstaja razlika pri usklajevanju poklicnega in zasebnega življenjamed spoloma ter ali usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja vpliva na izgorelost ter absentizemvodij, zaposlenih v bančnem sektorju.M&S 8(2013) 129
METODERaziskava je bila opravljena z metodo zbiranja podatkov z lastno izdelanim anketnim vprašalnikom.Anketirancem je bila omogočena izbira v okviru uporabljenega formata ponujenih odgovorov v oblikiLikertove petstopenjske lestvice, katerih zanesljivost smo preverili s Crombachovim alfakoeficientom. S pomočjo statističnega paketa SPSS 19.0 smo z verodostojnimi statističnimi metodamiobdelali pridobljene podatke. V skladu s hipotezami, problemi, zastavljenimi cilji smo uporabilideskriptivno (opisno) statistiko (frekvence, odstotki, povprečja, standardni odklon) in inferenčnostatistiko (regresijska analiza ter ANOVA – analiza variance).Opis vzorca in zbiranje podatkovAnketni vprašalnik smo razdelili med 250 vodij, ki predstavljajo približno 2 % populacije zaposlenih vbančnem sektorju na območju celotne RS. V Sloveniji je bilo po zadnjih podatkih, pridobljenih izrevidiranih letnih poročil bank za leto 2010 na spletni strani AJPES, na dan 31. 10. 2010 zaposlenih<strong>11</strong>.967 ljudi. Zajeli smo vodje v 18 največjih bankah v Sloveniji. 102 oziroma 41 % vprašalnikov jebilo ustrezno izpolnjenih.Bazo kontaktov omenjenega vzorca smo dobili preko oseb, zaposlenih v kadrovskih službah, ki smojim predstavili namen raziskave. Dogovorili smo se, da bodo anketne vprašalnike posredovalinaključno izbranim vodjem v banki zaposlenega. V vzorec smo vključili vodje v bančnem sektorju injih razdelili v tri skupine: nižji vodja (vodje oddelkov, skupin, izmen), srednji vodja (vodja sektorjev,področij) in višji vodja (predsednik, član uprave, direktor). Vzorec je bil izbran po slučajnem oziromanaključnem vzorčenju, da bo verjetnost, da bo član populacije izbran v vzorec, enaka kot pri vsehdrugih članih populacije.Metode merjenjaRaziskavo o vplivu usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja na izgorelost in absentizem vodij vbančnem sektorju smo izvedli na osnovi anketnega vprašalnika. Da bi dosegli zastavljeni cilj, smouporabili kvantitativni pristop. Znotraj tega smo kot metodo raziskovanja uporabili anketo. Za takšennačin raziskave smo se odločili, ker z vzorčnim opazovanjem hitreje izvedemo raziskovanje, saj vkratkem času dobimo podatke o dejstvih, mišljenju in stališčih večjega števila ljudi, manjši so stroškiin manjša je poraba sredstev.Anketni vprašalnik je bil sestavljen iz 42 vprašanj. V grobem je bil razdeljen na pet delov:demografska vprašanja, vprašanja o družini in delu, vprašanja o izgorelosti, vprašanja o zdravju tervprašanja o usklajevanju poklicnega in družinskega življenja. Vprašanja zaprtega tipa so bila osnovaza potrditev ali ovržbo zastavljenih hipotez, medtem ko so polodprta vprašanja pomagala osvetlitiproblemske situacije anketirancev. Zanesljivost Likartovih lestvic (Tabela 1), ki so bile v vprašalnikuključne za potrditev ali ovržbo zastavljenih hipotez, je visoka.Tabela 1: Test zanesljivostiCrombachov alfa koeficientŠt. indikatorjevIzgorelost 0,855 22WFC 0,757 4FWC 0,761 3Vir: Lasten vir.REZULTATIZnačilnosti vzorcaV raziskavi sta sodelovala 102 anketiranca, od tega 38 moških in 64 žensk. Največ anketirancev(45,1 %) je starih od 31 do vključno 40 let. Prav tako z 39,2 % izstopajo anketiranci, stari med 41 invključno 50 let. Le trije anketiranci (2,8 %) so bili stari 30 let ali manj. Povprečna starost na vzorcuznaša 41,6 let. Izobrazbena struktura kaže, da ima večina vodij v bančnem sektorju vsaj sedmo stopnjoizobrazbe (80,4 %). Le 2,0 % anketiranih ima zaključeno peto stopnjo, prav nihče pa na vprašalniku niizbral prve možnosti »do vključno IV. stopnje«. Svoj zakonski stan so skoraj vsi anketiranci opredelili130M&S 8(2013)
z odgovorom »poročen/-a ali izvenzakonska skupnost« (96,1 %). Samski je le eden (1,0 %), ločeni paso trije (2,9 %). Med anketiranimi ni nihče vdovec ali vdova. Več kot polovica (56,9 %) anketirancevživi v mestu, tretjina (33,3 %) na vasi, 9,8 % pa v primestju.Otroke ima 94,1 % anketiranih, med njimi ima večina dva (61,5 %) ali enega (27,1 %) otroka.Precejšen delež anketirancev (73,5 %) ima vsaj enega otroka, ki potrebuje skrb in nadzor odraslih, sajso stari manj kot 15 let. Anketiranci pomoč pri skrbi za otroke zaradi službenih obveznosti poiščejo približnjih, v šoli oz. vrtcu ali pri varuški. Večina (67,0 %) se odloči za eno obliko pomoči (med njimi je89,2 % takšnih, ki jim pomaga le partner), drugi za dve (19,6 %) ali pa kombinirajo kar tri (13,4 %).Skoraj vsem (92,8 %) za otroke pomaga skrbeti partner, slabi tretjini (30,9 %) pa pomagajo starši alipartnerjevi starši. Najmanj se jih odloči za varuško (2,1 %), ki pa za anketirane ni edina pomoč.66,7 % anketirancev je zaposlenih v banki, kjer je več kot 300 zaposlenih. Bančna institucija, v kateridelajo, se v 56,9 % nahaja v podravski regiji, temu sledi obalno-kraška regija z 12,7 %. Položaj nadelovnem mestu prikazuje, da je med anketiranci največ nižjih vodij (43,1 %). Anketiranci so vpovprečju na tem delovnem mestu v bančnem sektorju zaposleni 7,1 let, vendar je standardni odklonod te vrednosti kar 6,2, saj so nekateri zaposleni manj kot eno leto, nekateri pa že kar 32 let. Tudi pricelotni delovni dobi so manjša odstopanja (standardni odklon znaša 7,1) od povprečja 17,1.Vsi, razen dveh anketirancev, so zaposleni za nedoločen čas in polni delovni čas. Preostala dva(2,0 %) sta zaposlena za krajši delavnik – eden za nedoločen čas in drugi za določen čas. 98,0 %anketirancev je že delalo dlje od svojega predvidenega delovnega časa. Nekaj manj kot polovica(46,1 %) jih mora zaradi povečanega obsega dela delati dlje vsak teden. Mnogi (86,3 %) so neredko vskrbeh zaradi službe tudi takrat, ko niso na delovnem mestu, 69,6 % celo pogosto ali vedno. Nekolikomanj pogosto pogrešajo kakovosten čas, ki bi ga lahko preživeli s svojimi bližnjimi, saj je takšnih, kiga pogrešajo pogosto ali vedno 55,9 %, vendar je kljub temu tudi ta delež večji od polovice.Hipoteza 1: Obstaja razlika pri usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja med spolomaV Tabeli 2 so prikazana povprečja in standardni odkloni posebej za moške in za ženske. Razlika vpoprečjih med spoloma pri konfliktu, ki nastane v družini zaradi dela (WFC), znaša 0,03, pri konfliktu,ki nastane pri delu zaradi družine (FWC), pa 0,25.Tabela 2: Statistike po spoluSpol N Povprečje Stan. odklon Povprečje stan. napakeWFCMoški 38 2,88 0,84 0,14Ženske 64 2,91 0,75 0,09FWCMoški 38 1,76 0,63 0,10Ženske 64 1,51 0,64 0,08Vir: Lasten vir.Statistična značilnost Lavenovega testa je 0,31 za WFC in 0,88 za FWC, zato sklepamo, da jevariabilnost v obeh populacijah enaka. Predpostavka o enakosti varianc je izpolnjena. Testna statistikat (Tabela 3) ima pri WFC vrednost -0,15, njena statistična značilnost pa je 0,88. V tem primeru nemoremo trditi, da obstaja statistično značilna razlika med moškimi in ženskami, saj obstaja 87,8 %tveganje, da se motimo. Pri FWC pa ima testna statistika t vrednost 1,97 in statistično značilnost 0,52.To pomeni, da lahko s 5,2 % tveganjem trdimo, da je povprečen konflikt, ki nastane pri moških vslužbi zaradi družine, statistično različen od enakega konflikta, ki nastane pri ženskah. Razlika medpovprečnim konfliktom pri moških in ženskah na vzorcih je 0,26, standardna napaka te razlike pa je0,13. S 95 % gotovostjo ocenjujemo, da je razlika v povprečnem FWC konfliktu na populaciji med 0,0in 0,52.M&S 8(2013) 131
Tabela 3: T-test za dva neodvisna vzorcaLevenov test oenakosti variancPredvideneenakevarianceEnake var.nisopredvidenePredvideneenake var.Enake var.nisopredvideneVir: Lasten vir.WFCFWCF Sig. t dft-test za enakost povprečijSig. (2-stranski)PovprečnarazlikaStan. 95 % intervalnapaka zaupanja razlikerazlike Spodnji Zgornji1,06 0,31 -0,15 100 0,878 -0,02 0,16 -0,34 0,29-0,15 70,62 0,882 -0,02 0,17 -0,36 0,310,02 0,88 1,97 100 0,052 0,26 0,13 -0,00 0,521,98 78,69 0,052 0,26 0,13 -0,00 0,52Prvo hipotezo lahko delno potrdimo, saj statistična razlika med spoloma obstaja le pri konfliktu, kinastane v zasebnem življenju zaradi dela (FWC), ne pa tudi pri konfliktu, ki nastane zaradi družine pridelu (WFC).Hipoteza 2: Usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja vpliva na izgorelost vodij, zaposlenihv bančnem sektorjuKorelacijska tabela (Tabela 4) nakazuje na povezanost med spremenljivkama »WFC« in »izgorelost«,zato lahko pričakujemo tudi vpliv te spremenljivke na izgorelost. Za spremenljivko »FWC« veljaravno nasprotno, saj je tveganje, da bi trdili, da povezanost obstaja, preveliko (Sig. je 0,93).Tabela 4: Korelacije med izgorelostjo in WFC ter FWCWFC FWC izgorelostPearson Correlation 1 0,247 * 0,237 *WFCSig. (2-stranski) 0,012 0,016N 102 102 102Pearson Correlation 0,247 * 1 -0,008FWCSig. (2-stranski) 0,012 0,934N 102 102 102Pearson Correlation 0,237 * -0,008 1izgorelost Sig. (2-stranski) 0,016 0,934N 102 102 102*. Korelacije so značilne pri stopnji 0.05 (2-stranski).Vir: Lasten vir.Spremenljivki: izgorelost (odvisna), WFC, FWC (neodvisni). Spremenljivki WFC in FWC skupajpojasnita 4,2 % variance, kar pomeni, da imata zelo šibak vpliv na izgorelost (Tabela 5).Tabela 5: Usklajevanje poklicno družinskega življenja – izgorelost (povzetek regresije)Model R R kvadrat Prilagojen R kvadrat Stan. napaka ocene1 0,247 0,061 0,042 0,422Vir: Lasten vir.Vrednost F testa je 3,22, stopinje prostosti pa so 2 in 99. Ker je vrednost Sig. manjša od 0,05, lahkorečemo, da je ocenjeni regresijski model statistično značilen, kar pomeni, da z majhno stopnjotveganja lahko zavrnemo ničelno domnevo, da je regresijski koeficient enak 0. Pri 4,4 % tveganjulahko trdimo, da vsaj ena izmed neodvisnih spremenljivk vpliva na odvisno spremenljivko. Rezultatiso prikazani v Tabeli 6.132M&S 8(2013)
Tabela 6: Usklajevanje poklicno družinskega življenja – izgorelost (ANOVA)Model Vsota kvadratov df Povprečni kvadrat F Sig.Regresija 1,146 2 0,573 3,224 0,0441 Ostanek 17,591 99 0,178Skupaj 18,737 101Vir: Lasten vir.Vrednost regresijskega koeficienta B za spremenljivko »WFC« (0,14) nam pove, da se odvisnaspremenljivka (»izgorelost«) poveča za 0,14 enot (točk), če se spremenljivka »WFC« poveča za 1enoto in če drugi pogoji ostanejo nespremenjeni. Standardna napaka variabilnosti ocene koeficientaznaša 0,06. Še manjša je vrednost koeficienta B za »FWC«, saj znaša -0,05 s standardno napako -0,07.Če primerjamo moč vpliva posameznih spremenljivk, lahko trdimo, da spremenljivka »WFC«močneje vpliva na izgorelost kot spremenljivka »FWC«. Stopnja značilnosti nam pove, da lahko pritveganju 1,3 % trdimo, da je parcialni koeficient za vpliv spremenljivke »WFC« na odvisnospremenljivko (»izgorelost«) različen od 0, česar pa nikakor ne moremo trditi za spremenljivko»FWC«, saj je vpliv te spremenljivke statistično značilno različen od 0 pri tveganju kar 48,0 %. Pri1,3 % tveganju torej lahko trdimo, da neodvisna spremenljivka »WFC« statistično značilno vpliva naodvisno spremenljivko »izgorelost«. S 5 % tveganem lahko trdimo tudi, da je populacijski (parcialni)regresijski koeficient za vpliv WFC na izgorelost umeščen v interval med 0,03 in 0,25 (Tabela 7).Tabela 7: Usklajevanje poklicno družinskega življenja – izgorelost (koeficienti)ModelNestandardiziranikoeficientiStandardiziranikoeficienti t Sig.95,0 % intervalzaupanja za BB Stan. napaka BetaSp. meja Zg. meja(Konstanta) 1,984 0,174 <strong>11</strong>,368 0,000 1,637 2,3301WFC 0,141 0,055 0,255 2,538 0,013 0,031 0,251FWC -0,047 0,067 -0,071 -0,710 0,480 -0,180 0,085Vir: Lasten vir.Linearna regresija je pokazala, da vpliv neodvisnih spremenljivk sicer obstaja, vendar je zelo šibak(4,2 % pojasnjene variance). Zaključimo lahko, da konflikti usklajevanja poklicnega in zasebnegaživljenja na izgorelost vplivajo le delno preko konflikta, ki nastane zaradi družine pri delu, kistatistično značilno pojasnjuje opazovano odvisno spremenljivko. Glede na nizke stopnje pojasnjenostidrugo hipotezo zavrnemo.Hipoteza 3: Usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja vpliva na absentizem vodij,zaposlenih v bančnem sektorjuŽe korelacijska tabela (Tabela 8) nam pove, da povezave med absentizmom in usklajevanjempoklicnega in zasebnega življenja ni, zato predvidevamo, da bo tudi vpliv izredno šibak.Tabela 8: Korelacije WFC – FWC – absentizemWFC FWC absentizemPearson Correlation 1 0,247 * -0,003WFC Sig. (2-stranski) 0,012 0,973N 102 102 102Pearson Correlation 0,247 * 1 0,150FWC Sig. (2-stranski) 0,012 0,133N 102 102 102Pearson Correlation -0,003 0,150 1absentizem Sig. (2-stranski) 0,973 0,133N 102 102 102*. Korelacije so značilne pri stopnji 0.05 (2-stransko).Vir: Lasten vir.M&S 8(2013) 133
Spremenljivki: absentizem (odvisna), WFC, FWC (neodvisni). Usklajevanje poklicnega in zasebnegaživljenja pojasni 0,4 % variance, kar je skoraj zanemarljivo (Tabela 9).Tabela 9: Usklajevanje poklicno zasebnega življenja – absentizem (povzetek regresije)Model R R kvadrat Prilagojen R kvadrat Stan. napaka ocene1 0,155 0,024 0,004 0,892Vir: Lasten vir.O skupni značilnosti regresijskega modela sklepamo na podlagi statistične značilnosti F-testa (Tabela10), ki znaša 1,23. Statistična značilnost je 0,30, kar pomeni, da je tveganje preveliko in daspremenljivki »WFC« in »FWC« ne vplivata na absentizem.Tabela 10: Usklajevanje poklicno zasebnega življenja – absentizem (ANOVA)Model Vsota kvadratov df Povprečni kvadrat F Sig.Regresija 1,952 2 0,976 1,226 0,2981 Ostanek 78,803 99 0,796Skupaj 80,755 101Vir: Lasten vir.Tudi iz spodnje tabele (Tabela <strong>11</strong>) razberemo, da je tveganje preveliko, da bi lahko trdili, da katera odspremenljivk statistično značilno vpliva na absentizem. Za FWC obstaja namreč 12,1 % verjetnost, dase motimo, če trdimo, da je vpliv te spremenljivke na odvisno spremenljivko (»absentizem«)statistično značilno različen od 0. Za WFC je ta odstotek še bistveno večji (67,6 %).Tabela <strong>11</strong>: Usklajevanje poklicno zasebnega življenja – absentizem (koeficienti)ModelNestandardiziranikoeficientiStandardizirani koeficienti t Sig.95,0 % intervalzaupanja za BB Stan. napaka BetaSp. meja Zg. meja(Konstanta) 1,504 0,369 4,072 0,000 0,771 2,2371 WFC -0,049 0,<strong>11</strong>7 -0,043 -0,420 0,676 -0,282 0,183FWC 0,221 0,141 0,160 1,566 0,121 -0,059 0,502Vir: Lasten vir.Glede na korelacijsko tabelo in regresijsko analizo lahko tudi tretjo hipotezo zavrnem, saj nobenaneodvisna spremenljivka nima statistično značilnega vpliva na pojasnjevanje opazovane odvisnespremenljivke, ki meri absentizem.RAZPRAVAGlede na analizo podatkov vzorca sto dveh anketirancev, med katerimi je 37,3 % moških in 62,7 %žensk, smo zavrnili vse tri zastavljene hipoteze. Delno drži le prva hipoteza, saj statistična razlika medspoloma obstaja le pri konfliktu, ki nastane v zasebnem življenju zaradi dela (FWC; Sig.=0,52), ne patudi pri konfliktu, ki nastane zaradi družine pri delu (WFC; Sig.=0,88). Pri tem je treba opozoriti, da jetudi pri FWC za 0,2 % prekoračena 5 % stopnja tveganja, pri kateri običajno že zavrnemo hipotezo.Analiza druge hipoteze je pokazala, da vpliv usklajevanja poklicnega in družinskega življenja naizgorelost sicer obstaja, ampak je ta izredno šibak – WFC in FWC skupaj pojasnita zgolj 4,2 %variance izgorelosti, kar je praktično zanemarljivo. Regresijski koeficienti so ta vpliv omejili le na enovrsto konflikta, in sicer na spremenljivko »WFC«, za katero lahko pri 1,3 % tveganju trdimo, dastatistično značilno vpliva na izgorelost. Tega pa nikakor ne moremo trditi tudi za spremenljivko»FWC«, saj je vpliv te spremenljivke statistično značilno različen od 0 pri tveganju kar 48,0 %. Torejima zelo šibak vpliv na izgorelost le konflikt, ki nastane pri delu zaradi družine.Prav tako zanemarljiv je vpliv usklajevanja poklicnega in družinskega življenja na absentizem (0,4 %pojasnjene variance). Že Pearsonov korelacijski koeficienti niso nakazali na povezanost medspremenljivkami »WFC« in »FWC« ter »absentizem«, zato je bilo pričakovati, da tudi rezultatiregresijske analize ne bodo pokazali njunega vpliva na bolniško odsotnost na delovnem mestu.134M&S 8(2013)
ZAKLJUČEKUsklajevanje dela in družinskega življenja je težavno. Zaradi pomanjkanja časa je takšno stanjenavadno povod za nezadovoljstvo z delovnim ali zasebnim življenjem. Takšne razmere pa slabijo našezdravje in znižujejo učinkovitost opravljenega dela. Z usklajevanjem poklicnega in družinskegaživljenja se posamezniki, vodstva sodobnih organizacij ter državne ustanove vse pogosteje ukvarjajo,predvsem zaradi sprememb na ekonomskem in socialnem področju.Z vedno pogostejšimi polnimi poklicnimi obremenitvami obeh partnerjev tudi preko delovnega časa senamreč pojavljajo problemi usklajevanja poklicnega in družinskega življenja. Posamezniki se takosrečujejo z izzivi, kot so varstvo otrok, nega bolnih in starejših, prilagajanje delovnega časadelovnemu času vrtcev, šol, s finančnimi in drugimi težavami. Povezovanje dela in drugih življenjskihpodročij ter oblikovanje ravnotežja med njimi zahteva različne ukrepe in sodelovaje tako zaposlenihkot delodajalcev, šol, vrtcev, države.Tako delodajalci kot delojemalci področje usklajevanja poklicnega in družinskega življenja razumejokot enega ključnih dejavnikov, ki vpliva na možnost njihove izgorelosti oz. doživljanja stresa. Razvitedržave so v ta namen razvile različne modele za reševanje teh težav. V ospredje je postavljena enakostmed spoloma pri vzgoji in varstvu otrok ter starejših, poleg tega pa izvajajo različne politike, vezanena javne storitve, starševski dopust, otroško varstvo, fleksibilnost dela in delovnega časa, davčnopolitiko, politiko denarnih podpor.Organizacije v nekaterih drugih evropskih državah ukrepajo tako, da uvajajo fleksibilno delo infleksibilen delovni čas, organizirajo varstvo otrok v bližini organizacij oziroma kar v prostorihorganizacij, uvajajo delavca v delo po daljši odsotnosti, spodbujajo enakopravnost obeh staršev iniščejo druge optimalne rešitve. Takšni modeli so se v sosednji Avstriji že pokazali za zelo uspešne,delavci pa so na delovnem mestu zaradi tega veliko bolj učinkoviti in zadovoljni. Skozi raziskavo, kismo jo opravili, bi si takšne rešitve želeli tudi bančni uslužbenci v Sloveniji, vendar jih glede nasedanjo krizo tudi v bančnem sektorju verjetno še ne moremo pričakovati.Zaposleni bi morali sicer glede takšnega usklajevanja med družinskim in službenim življenjem pridelodajalcih izraziti najprej željo, v nasprotnem primeru ne morejo pričakovati, da jim bododelodajalci ali država pripravljeni zadeve reševati sami od sebe. Pri izboljšavah področja usklajevanjapoklicnega in družinskega življenja bodo torej ključni dejavniki medsebojno komuniciranje, skupnopostavljanje ciljev in dolgoročna motivacija vseh vpletenih strani za uresničitev ukrepov za izboljšavena obravnavanem področju, kot so: določitev nosilcev in rokov posameznih rešitev, vzpostavitevsistema komuniciranja za usklajevanje pri uvedbi rešitev, vzpostavitev sistema širjenja dobrih praksmed delodajalci in vzpostavitev sistema osveščanja in usposabljanja zaposlenih za zdravo fizično inpsihično počutje. Zavedati pa se je treba, da je današnja situacija na področju zaposlovanja zelo težka,saj se stopnja registrirane brezposelnosti v letu 2012 giblje po podatkih Statističnega urada RS okoli12 odstotkov. Stanje naj bi se do konec leta le še poslabšalo. Mnogi se tako bojijo za svoja delovnamesta in si izboljšav pri delodajalcu sploh ne upajo predlagati.LITERATURA[1] Bourne, K. A., Wilson, F., Lester, S. W., Kickul, J.: Embracing in the whole individual:Advantages of a dual-centric perspective of work and life. – Business Horizons, 52, 2009, 4, 387-398.[2] Božič, A., Zupančič, T.: Zdravje in zdravstveno varstvo v Sloveniji. – Ljubljana: Statistični uradRepublike Slovenije, 2009.[3] Dalton, D. R., Mesch, D. J.: On the extent and reeduction of avoidable absenteeism: Anassessment of absence policy provisons. – Journal of Applied Psychology, 76, 1991, 6, 810-817.[4] de Kok, J. M. P.: Involuntary absence from an organizational point of view, 1997. –http://www.tinbergen.nl/discussionpapers/97126.<strong>pdf</strong> (1. 9. 2009.)[5] Dular, P.: Percepcija managerjev o vplivu neželenih vedenj na absentizem. – magistrskanaloga. Koper: Fakulteta za management, 2010.[6] Florjančič, J.: Planiranje kadrov. – Kranj: Moderna organizacija, 1994.M&S 8(2013) 135
[7] Godin, I., Kittel, F.: Differential economic stability and psychological stress at work:association with psychosomatic complaints and absenteeism. – Social Science and Medicine, 58,2004, 8, 1543-1553.[8] Hausknecht, J. P., Hiller, N. J., Vance, R. J.: Work-unit absenteeism: effects of satisfaction,commitment, labor market conditions, and time. – Academy of Management Journal, 51, 2008, 6,1223-1245.[9] Hoffman, M. F., Cowan, R. L.: The meaning of work/life: A corporate ideology of work/lifebalance. – Communication Quartery, 56, 2008, 3, 227-246.[10] Kozjek, T., Tomaževič, N.: Usklajevanje poklicnega in družinskega življenja, 20<strong>11</strong>. –http://www.szsalternativa.si/files/Projekt%20INODEL/Kozjek_Tomazevic%20clanek%20usklajevanje%20druzinskega%20in%20poklicnega%20zivljenja.<strong>pdf</strong> (12. 3. 2012.)[<strong>11</strong>] Malačič, E.: Dopust za počitek, 2008. – http://www.burnout.si/sl/clanki/clanki-poljudni/153-dopust---kako.html (12. 6. 2012.)[12] Mason, C. M., Griffin, M. A.: Group absenteeism and positive effective tone: A longitudinalstudy. – Journal of Organizational Behavior, 24, 2003, 6, 667-687.[13] Merkač-Skok, M.: Osnove managementa zaposlenih. – Koper: Fakulteta za management, 2005.[14] Mitchelson, J. K.: Seeking the perfect balance: Perfectionism and work-family conflict. –Journal of Occupational Organizational Psychology, 82, 2009, 2, 349-367.[15] Prins, R.: Sickness absence in Belgium, Germany and Netherlans: A compretative study. –Amsterdam: Netherlands Institute for Working Conditions, 1990.[16] Pšeničny, A.: 17 mitov in 3 resnice o izgorelosti. – Manager, 3, 2006, 68-69.[17] Pšeničny, A.: Najbolj pogosto izgorevajo deloholiki, 20<strong>11</strong>. –http://www.burnout.si/sl/clanki/clanki-poljudni/261-deloholizem---pot-v-izgorelost.html (13. 3. 2012.)[18] Smith, J., Gardner, D.: Factors affecting employee use of work-life balance initiatives. – NewZealand Journal of Psychology, 36, 2007, 1, 3-12.[19] Steel, R. P.: Methodological and operational issues in the construction of absence variables.– Human Resource Management Review, 13, 2003, 2, 243-251.[20] Thomson, N., Yau, J., Ng, S. M.: Work-life balance: Lessons from the United Kingdom andHong Kong. – Journal of Psychology in Chinese Societies, 9, 2008, 1, 85-101.[21] Živoder, A.: Analiza vzrokov absentizma: primerjava Slovenije in Evropske unije. –diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2004.BIOGRAFIJA PRVEGA AVTORJAmag. Zrinka Krušnik ŠpiganovičKBM invest, d.o.o. – Skupina nove KBMMaribor, Slovenijazrinkaks@gmail.comZrinka Krušnik Špiganovič je magistrirala iz študijskega programa management na Fakulteti zamanagement Univerze na Primorskem. Specializirala pa je iz managementa na Ekonomsko-poslovnifakulteti v Mariboru. Zaposlena je v podjetju KBM Invest d.o.o.– Skupina Nove KBM d.d. kot analitikprojektov. Njeni raziskovalni interesi zavzemajo področja: vodenja, projektnega managementa,usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja, izgorelosti in absentizma. Zrinka Krušnik Špiganovičje objavila strokovni članek v strokovni reviji Projektna mreža Slovenije.136M&S 8(2013)
BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORZrinka Krušnik Špiganovič completed master's degree in management study program at the Faculty ofManagement, University of Primorska. She also has specialisation degree in management from theUniversity of Maribor, Faculty of Economic and Business. She is employed in the KBM Invest d.o.o.-Nova KBM Group as an projects analyst. Her research are: management, project management, workand private life balance, burnout and absenteeism. Zrinka Krušnik Špiganovič has professional articlepublished in a professional journal Projektna mreža Slovenije.PODATKI O SOAVTORJIH2)izr. prof. dr. Maja MeškoUniverza na Primorskem, Fakulteta za managementKoper, Slovenijamaja.mesko@fm-kp.si3)prof. dr. Mirko MarkičUniverza na Primorskem, Fakulteta za managementKoper, Slovenijamirko.markic@fm-kp.si4)Maja Pungeršek, diplomirana ekonomistka (UN)Univerza na Primorskem, Fakulteta za managementKoper, Slovenijamaja.pungersek@gmail.comM&S 8(2013) 137
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.5:331.45(497.5+497.<strong>11</strong>)Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperSnežana Živković, Darko Palačić, Ana StojkovićUSPOREDNA ANALIZA VOðENJA U SUSTAVU UPRAVLJANJA SIGURNOŠĆU UHRVATSKOJ I SRBIJISažetakU radu je prikazana usporedna analiza istraživanja stajališta o voñenju u sustavu upravljanjasigurnošću koja su provedena u <strong>Hrvatsko</strong>j i Srbiji. Istraživanje je provedeno metodom ankete pomoćupismenog upitnika koji sadrži 10 osnovnih grupa pitanja. Pitanja pokrivaju područja općih podataka oispitaniku i poduzeću, te stavove ispitanika o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzeću ukojem rade. U prvom dijelu rada prikazuju se teorijske postavke i značajke voñenja u sustavuupravljanja sigurnošću. U nastavku rada prikazuje se usporedna analiza provedenog istraživanja u<strong>Hrvatsko</strong>j i Srbiji. Cilj analize i usporedbe rezultata istraživanja je utvrditi sličnosti, odnosnorazličitosti u voñenju u sustava upravljanja sigurnošću u ovim zemljama. Zaključci se izvode natemelju usporedbe stajališta o stilovima vodstva u sustavu upravljanja sigurnošću, modelima vodstvakoji se primjenjuju, vrstama moći u području voñenja, osobinama osoba koje su voñe, primjeneosnovnih karakteristika voñenja, ocjene voñenja u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću,utjecaju voñenja na provedbu <strong>sigurnosti</strong> i odgovornim osobama za voñenje u sustava upravljanjasigurnošću.Ključne riječi: sigurnost, sustav, upravljanje, usporedba, voñenje.COMPARATIVE ANALYSIS OF LEADERSHIP IN THE SAFETY MANAGEMENTSYSTEM IN CROATIA AND SERBIAAbstractThis paper presents the comparative analysis of research viewpoints in leadership in the safetymanagement system, which was conducted in Croatia and Serbia. The research was conducted bysurvey using a written questionnaire containing 10 basic groups of questions. Questions are coveringareas of general information about the respondent and the company, and attitudes of respondents onthe leadership in the safety management system of the company in which they work. The first part ofthis paper presents theoretical assumptions and features of leadership in the safety managementsystem. The paper also presents a comparative analysis of the research conducted in Croatia andSerbia. The aim of the analysis and comparison of research results is to determine similarities anddifferences in leadership in safety management system in these countries. Conclusions are performedbased on the comparison of views on the leadership styles in safety management system, models ofleadership that are applied, types of power in the area of leadership, character of people who areleaders, application of the basic characteristics of leadership, leadership ratings in a particular area ofsafety management systems, the impact of leadership on the implementation of safety and the personsresponsible for leadership in safety management system.Key words: comparison, leadership, management, safety, system.UVODVoñenjeProcesne funkcije menadžmenta <strong>sigurnosti</strong> su planiranje, organiziranje, kadroviranje, voñenje ikontroliranje. Upravljanje i vodstvo često se smatraju jednom te istom stvari. Iako je gotovo pravilo dasu najučinkovitiji menadžeri ujedno i uspješne voñe, upravljanje je više od funkcije vodstva. Vodstvoje zapravo osnovna upravljačka funkcija. Voditi znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizacijii skupnim ciljevima. Ovo se područje pretežno bavi meñuljudskim aspektima menadžmenta. PraksaM&S 8(2013) 139
potvrñuje da menadžerima svi najvažniji problemi dolaze od ljudi, njihovih želja i stavova, njihovaponašanja kao pojedinaca i u skupinama. Sve to navodi na zaključak da učinkoviti menadžer mora bitiučinkoviti voña. Iako je gotovo pravilo da su najučinkovitiji menadžeri ujedno i uspješne voñe,upravljanje je više od funkcije vodstva. Vodstvo je zapravo osnovna upravljačka funkcija. [2]Funkcijom voñenja menadžeri <strong>sigurnosti</strong> pomažu ljudima da uvide da mogu zadovoljiti svoje vlastitepotrebe te koristiti svoje potencijale za istovremeni doprinos ciljevima sustava <strong>sigurnosti</strong>.Voñenje ljudi je najsloženija funkcija menadžmenta <strong>sigurnosti</strong>, a njena je svrha utjecanje na ljude kakobi oni što više doprinijeli zajedničkom cilju. [1] Govorimo li o voñenju, govorimo o sposobnostima ivještini menadžera da uspješno i odgovorno koristi moć, da ima sposobnost razumijevanja da ljudi urazličitim vremenima i u različitim situacijama imaju različite motive, da ima sposobnost inspiriratipodreñene, te da ima sposobnost da djeluje na način koji će razviti pogodnu klimu za poticanjemotivacije. [9] Upravljanje i vodstvo često poistovjećuju, vodstvo je zapravo osnovna upravljačkafunkcija. [6] Obzirom da vodstvo podrazumijeva sljedbeništvo, a ljudi teže slijediti one koji im nudenačine zadovoljenja njihovih potreba, želja i žudnji, razumljivo je da voñenje uključuje motivaciju,stilove voñenja, postupke i komunikaciju. [9] Voñe moraju biti usmjerene k budućnosti i inspiriratičlanove organizacije te zacrtavati njezin smjer. Svaka skupina ljudi koja ostvaruje dobre rezultate nasvom čelu ima osobu koja je vješt u umjetnosti vodstva. Vještina vodstva sastavljena je od četiriosnovna sastavna dijela: [4]- sposobnost uspješnog i odgovornog korištenja moći- sposobnost razumijevanja da ljudi u različitim vremenima i u različitim situacijama imajurazličite motive- sposobnost inspiriranja- sposobnost djelovanja na način koji će razviti pogodnu klimu za poticanje motivacije.Prema nekim autorima vodstvo se lako prepoznaje, ali teško definira. Unatoč tome možemo reći da jevodstvo sposobnost utjecanja, inspiriranja i usmjeravanja pojedinaca ili grupa prema postizanjuželjenih ciljeva. Brojna istraživanja koja su provedena rezultirala su mnoštvom modela koji se običnosvrstavaju u četiri osnovne skupine: modeli osobina (teorije ličnosti), bihevioralni modeli (teorijestila), kontingencijski modeli (situacijske teorije) i suvremeni pristupi vodstvu. [21]Sustav upravljanja sigurnošćuPromišljenom primjenom i voñenjem u sustavu upravljanja sigurnošću otklanjaju se opasnostiodnosno smanjuju se rizici od osnovnih opasnosti koje se javljaju u poslovnom procesu, bilo da se radio opasnosti od ozljeda na radu, požara, eksplozija, kaznenih djela, akcidenata i onečišćenja okoliša teprirodnih katastrofa. [10] Kroz sustav upravljanja sigurnošću stalnim unapreñenjem stvaraju seoptimalni procesi u kojima sudjeluju svi čimbenici koji mogu dati svoj doprinos. Upravljanjesigurnošću složene je i odgovoran proces koji traži i zahtijeva puno aktivnosti, pozornosti irazmišljanja menadžmenta organizacije. Možemo reći da je sustav upravljanja sigurnošću neprekidan,prilagodljiv proces koji se sastoji od niza povezanih aktivnosti, faza, elemenata i postupaka kojiomogućava normalni tijek i funkcioniranje poslovnih procesa i sustava u koji moraju biti uključenesve osobe koje sudjeluju poslovnim procesima organizacije.Mjerenje sigurnosnih performansi u poslovnim organizacijama prepoznato je kao problem. Petersenprikazuje mjerila za praćenje sigurnosnih performansi koje se primjenjuju te ukazuje na nedostatke.Takoñer, on smatra da je utjecaj voñenja i upravljanja ljudima na poboljšanje performansi zaštiteznačajan. [14] Na temelju tih rezultata Petersen tvrdi da je najbolji način za mjerenje sigurnosnihperformansi poslovne organizacije da se na svim razinama tvrtke koriste različite vrste alata, poputistraživanja percepcije i revizije rezultata. U istraživanju percepcije <strong>sigurnosti</strong> neophodno je istražiti ivoñenje u upravljanju sigurnošću. Ovakva mjerenja trebaju postojati na svim razinama upravljanjaposlovne organizacije, od najniže do najviše razine upravljanja.Petersen meñu tehnikama upravljanja sigurnošću navodi i tehnike promjene sustava upravljanja štopodrazumijeva i promjene upravljanja. Ključni čimbenik upravljanja ljudi je područje voñenja. Autorse bavi raspravom o proaktivnim i reaktivne elementima potrebnim za provedbu takvog sustava.Proaktivni elementi su definirani kao promjene ponašanja, promjene prostornih uvjeta, promjenesustava upravljanja te projektiranje zdravijeg i produktivnijeg okoliš. Reaktivni elementi uključujuistraživanje nesreća i voñenje zapisao. [15] Na temelju provedenih istraživanja isti autor opisuje bitneelemente sigurnosnih programa temeljenih na ponašanju zaposlenih. Izmeñu ostalih autor smatra davoñenje utječe na izgradnju sigurnog radnog okruženja kroz motiviranje, poticanje kulture <strong>sigurnosti</strong>,povećanje sudjelovanje radnika i poticanje. [13]140M&S 8(2013)
Doprinos istraživanju o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću dali su rezultati istraživanjaproblematike organizacije i rada službi zaštite na radu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j.Rezultati istraživanja pokazali su da više od 60 % ispitanika smatra da je potrebno uvesti obavezustručnog usavršavanja znanja i vještina menadžmenta (planiranje, organiziranje, voñenje, kontrola, isl.) za voditelja službe ZNR, čime se dokazuje potreba za učinkovitijim voñenjem u službama zaštitena radu. [7]Provedeno empirijskim istraživanjem problematike rada samostalnog stručnjaka za zaštitu na radu usrednje velikim poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j utvrñene su aktualne spoznaje vezane uznjihov rad. Istraživanjem je utvrñeno mišljenje o potrebi obaveznog usavršavanja znanja i vještinamenadžmenta (planiranje, organiziranje, voñenje, kontrola, i sl.) stručnjaka za zaštitu na radu (oko 59%). [5]U proteklih nekoliko godina provedeno je nekoliko istraživanja pojedinih segmenata sustavaupravljanja sigurnošću. Neki su se autori bavili istraživanjima organiziranja <strong>sigurnosti</strong> u specifičnimpodručjima, dok su drugi istraživali pojedine segmente sustava upravljanja sigurnošću. [18] Takoñer,u navedenom razdoblju provedeno je nekoliko istih istraživanja u različitim zemljama u okruženju tesu na temelju tih istraživanja napravljene i objavljene usporedbe i analize dobivenih rezultataistraživanja [19, 20]Do sada provedena istraživanja pojedinih elemenata sustava upravljanja sigurnošću [3, 8, <strong>11</strong>, 12]kreirana su temeljem definiranih elemenata učinkovitog sustava upravljanja sigurnošću.Na temelju provedenog istraživanja menadžmenta u <strong>Hrvatsko</strong>j, Sikavica i Bahtijarević-Šiber utvrdilisu da je meñu menadžerima više zastupljeno demokratsko od autokratskog voñenja. Istraživanjem jetakoñer utvrñeno da je većina voña transakcijskog tipa, što spada u suvremene pristupe vodstvu. [16]Na temelju prikazanog možemo zaključiti da svijest o važnosti <strong>sigurnosti</strong> potvrñuje da se o voñenjupri upravljanju sigurnošću mora govoriti kao jednom od osnovnih elemenata učinkovitog sustavaupravljanja sigurnošću. pri tome je još potrebno naglasiti mišljenje nekih autora koji smatraju daprimjena zahtjeva normi OHSAS 18001 i ISO 14001 može utjecati na poboljšanje voñenja u sustavuupravljanja sigurnošću. [17]Usporedna analiza istraživanja stajališta o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j iSrbiji doprinosi spoznajama o jednom od najznačajnijih elemenata koji potiču učinkovitost sustavaupravljanja sigurnošću, a time se dopunjuju i proširuju znanja prikupljena ranije provedenaistraživanjima. Pregledom znanstvenih i stručnih publikacija nisu pronañena ranija istraživanja iusporedbe područja voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću.Cilj istraživanjaNa osnovu ranije provedenih usporedba primjene pojedinih procesnih funkcija menadžmenta uupravljanju sigurnošću prepoznat je problem nedostatka ali i mogućnost utvrñivanja aktualnihspoznaja, sličnosti i razlika o stajalištima o voñenju u sustavima upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j iSrbiji. Obzirom na prepoznati problem, cilj istraživanja je utvrditi aktualne spoznaje i stajališta ovoñenju u sustavima upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j i Srbiji. Na osnovu analiziranih stajalištautvrditi će se i usporediti dobiveni rezultati.HipotezeIstraživanje sadrži usporedbu dobivenih rezultata prema 8 postavljenih hipoteza:− Hipoteza H1: U većini slučajeva (više od 50 %) u sustavu upravljanja sigurnošću promjenjuju sedemokratski stilovi vodstva.− Hipoteza H2: U većini slučajeva (više od 50 %) pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošćuprimjenjuju se modeli osobina.− Hipoteza H3: U većini slučajeva (više od 50 %) pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošćuprimjenjuju se legitimna i stručna moć.− Hipoteza H4: U većini slučajeva (više od 50 %) voñe u sustavima upravljanja sigurnošćuposjeduju osnovne osobine (cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa, iskrenost i poštenje,samopouzdanje, razumijevanje, poznavanje posla, druge sposobnosti).− Hipoteza H5: Ispitanici primjenu osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanjasigurnošću (motivacija, komunikacija, usmjeravanje, odlučivanje, interakcija, utjecaj, uspostavaciljeva, kontrola) ocjenjuju najmanje prosječnom ocjenom 3,5.− Hipoteza H6: Zadovoljstvo voñenjem u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću(zaštita na radu, zaštita od požara, zaštita okoliša, privatna zaštita, zaštita informacija, zaštitaM&S 8(2013) 141
−−osobnih podataka, zaštita tajnosti podataka, business intelligence, integralna sigurnost) ocjenjujese najmanje prosječnom ocjenom 3,5.Hipoteza H7: Smatra se da je utjecaj voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću na provedbu<strong>sigurnosti</strong> u većini slučajeva (više od 50 %) barem značajan.Hipoteza H8: U većini slučajeva (više od 50 %) odgovorna osoba za voñenje u upravljanjasigurnošću u poduzeću je sam poslodavac.Zadaci istraživanjaSukladno postavljenom cilju, predmet ovog istraživanja je utvrditi i usporediti:− mišljenje o primjeni stilova vodstva u sustavu upravljanja sigurnošću− mišljenje o primjeni modela vodstva u sustavu upravljanja sigurnošću− mišljenje o vrstama moći koje se primjenjuje pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću− mišljenje o osobinama voña u sustavu upravljanja sigurnošću− ocjene i mišljenje o primjeni osnovnih karakteristika voñenja− ocjene i mišljenje o primjeni voñenja u područjima sustava upravljanja sigurnošću− ocjene i mišljenje o utjecaju voñenja na provedbu <strong>sigurnosti</strong>− tko su odgovorne osobe za voñenje u sustavu upravljanja sigurnošću.METODEMetoda istraživanjaZa provedbu istraživanja korištena je metoda ankete pomoću pismenog upitnika. Anketa je opisnoanalitička,a anketni upitnik sadrži dvije osnovne skupine pitanja: pitanja koja obuhvaćaju općepodatke o ispitaniku i poduzeću, te stavove ispitanika o organiziranju sustava upravljanja sigurnošću upoduzeću u kojem rade. Ukupno se u upitniku nalazi 10 osnovnih pitanja koja sadrže potpitanja.Pitanja su intenziteta Likertovog tipa sa pet ponuñenih odgovora rasporeñenih od nezadovoljavajuće(1), zadovoljavajuće (2), dobro (3), vrlo dobro (4) do izvrsno (5). Ista su ujedno i numeričke ocjeneodreñenih indikatora koji se istražuju anketom.Statističke metodeZa analizu podataka prikupljnih anketom korištene su metode deskriptivne i inferencijalne statistike.Ovakve metode omogućuju opisivanje fenomena te zaključivanje o karakteristikama populacije naosnovu podataka. U obradi i prikazu rezultata istraživanja korištene su frekvencija (f), postotak (%),suma (Σ), aritmetička sredina (M), standardna devijacija populacije (s), te koeficijent varijabilnostipopulacije (V) izražen u postocima (%). Statistički značajne razlike meñu rezultatima ocjena primjenevrste planiranja i ocjene pojedinog područja planiranja <strong>sigurnosti</strong> testirana su hi-kvadrat testom (χ 2 ). Usvrhu utvrñivanja postoje li statistički značajne razlike rezultata postavljena je tzv. "nulta hipoteza" H 0kojom se pretpostavlja da "nema statistički značajne razlike meñu uzorcima".UzorakIstraživanje je provedeno metodom ankete pomoću pismenog upitnika. U istraživanju je sudjelovalo153 ispitanika iz Hrvatske, od čega su 138 anketna listića važeća, te 164 ispitanika iz Srbije, od čegasu 160 anketnih listića važećih.Karakteristike uzorka istraživanjaOsnovne karakteristike uzorka prepoznaju se djelatnosti poslovnih organizacija u kojoj su ispitanicizaposleni, veličini poslovne organizacije u kojoj su ispitanici zaposleni, te u funkciji ispitanika usustavu upravljanja sigurnošću.U <strong>Hrvatsko</strong>j je najveći broj ispitanika (16,67 %) zaposlen u ostalim uslužnim djelatnostima, nakončega slijede ispitanici iz prerañivačke industrije (15,94 %) te trgovine na veliko i malo (13,04 %). Sa8,70 % u uzorku sudjeluju ispitanici iz grañevinarstva, nakon čega sa 7,97 % slijede ispitanici iz javneuprave, obrane i obaveznog socijalnog osiguranja.U Srbiji 48,75 % ispitanika dolazi iz prerañivačke industrije, 10,63% ispitanika dolazi iz djelatnostiopskrbe vodom, uklanjanja otpadnih voda i gospodarenja otpadom, po 6,25 % iz djelatnosti prijevoza iskladištenja te ostalih uslužnih djelatnosti, a 5 % iz djelatnosti zdravstvene zaštite i socijalne skrbi.142M&S 8(2013)
Meñu ispitanicima iz Hrvatske ukupno 45,65 % ih dolazi iz poduzeća i ustanova koje zapošljavaju do50 zaposlenih, 18,84 % ih je iz poduzeća i ustanova koje imaju od 50 od 250 zaposlenih, 30,43 %ispitanika dolazi iz poduzeća i ustanova koje imaju više od 250 zaposlenih, dok se 5,07 % ispitanikanije izjasnilo o broju zaposlenih u poduzeću ili ustanovi.Ukupno 18,75 % ispitanika iz Srbije dolazi iz poduzeća koja zapošljavaju do 50 zaposlenih, 36,88 %iz poduzeća koje imaju od 50 od 250 zaposlenih, a 44,38 % ih je iz poduzeća koje imaju više od 250zaposlenih.U <strong>Hrvatsko</strong>j čak 85,51 % ispitanika ima neku drugu funkciju u sustavu upravljanja sigurnošću, štoznači da nisu direktno vezani uz poslove <strong>sigurnosti</strong>. Nadalje, 3,62 % ispitanika su stručnjaci <strong>sigurnosti</strong>,6,52 % su ovlaštenici poslodavca, 1,45 % su povjerenici radnika za zaštitu na radu, a 2,90 % ispitanikasu neposredni ovlaštenici poslodavca za zaštitu na rad.Ukupno 72,50 % ispitanika iz Srbije su stručnjaci <strong>sigurnosti</strong>, 20,63 % su ovlaštenici poslodavca, 1,25% su neposredni ovlaštenici, a 5,63 % ispitanika s ima neku drugu funkciju u sustavu upravljanjasigurnošću.REZULTATIStilovi vodstva koji se primjenjuju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuU <strong>Hrvatsko</strong>j se kod 63,77 % ispitanika u sustavu upravljanja sigurnošću promjenjuje se demokratskistil voñenja, u 53,62 % slučajeva primjenjuje se autoritaran, dok u 17,39 % slučajeva primjenjujeLaissez-Faire stil voñenja.U Srbiji se kod 68,13 % ispitanika u sustavu upravljanja sigurnošću promjenjuje se demokratski stilvoñenja, u 40,63 % slučajeva primjenjuje se autoritaran, dok u 12,50 % slučajeva primjenjuje Laissez-Faire stil voñenja.Tablica 1. Stilovi vodstva koji se primjenjuju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuHrvatskaSrbijaPitanjeda % ne % da % ne %1. Autoritaran 53,62 43,48 40,63 50,002. Demokratski 63,77 32,61 68,13 23,753. Laissez-Faire 17,39 76,09 12,50 70,00aritmetička sredina, M (Σ) 44,93 50,72 40,42 47,92Izvor: vlastiti izvorModeli vodstva koji se primjenjuju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuTablica 2. Modeli vodstva koji se primjenjuju u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuHrvatskaSrbijaPitanjebezda % ne % odgovora da % ne %%bezodgovora%1. Model osobina 67,39 27,54 5,07 24,38 61,25 14,382. Bihevioralni modeli 45,65 47,83 6,52 13,13 69,38 17,503. Kontingencijski modeli 47,10 45,65 7,25 15,63 66,88 17,504. Suvremeni pristupi 48,55 48,55 2,90 80,63 12,50 6,88aritmetička sredina, M (Σ) 52,17 42,39 5,43 33,44 52,50 14,06Izvor: vlastiti izvorOd modela vodstva u <strong>Hrvatsko</strong>j se kod najviše ispitanika (67,39 %) u sustavu upravljanja sigurnošćuprimjenjuje modeli osobina. Kod 48,55 % ispitanika primjenjuju se suvremeni pristupi vodstvu, kod47,10 % ispitanika primjenjuju se kontingencijski modeli, dok se u 45,65 % slučajeva u sustavuupravljanja sigurnošću primjenjuje bihevioralni modeli vodstva.Od modela vodstva u Srbiji se kod najviše ispitanika (80,63 %) u sustavu upravljanja sigurnošćuprimjenjuju suvremeni pristupi. Kod 24,38 % ispitanika primjenjuju se modeli osobina, kod 15,63 %ispitanika primjenjuju se kontingencijski modeli, dok se u 13,13 % slučajeva u sustavu upravljanjasigurnošću primjenjuje bihevioralni modeli vodstva.M&S 8(2013) 143
Vrste moći u području voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuU <strong>Hrvatsko</strong>j se pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću najčešće se koristi legitimna moć (70,29%), nakon čega slijede prisilna (64,49 %) i stručna moć (62,32). Osim navedenog, u 50 % slučajevaprimjenjuje se nagradna moć, a u 36,23 % slučajeva referentna moć. Prosječno se u 56,67 % slučajevaprimjećuje primjena nekih oblika moći pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću.U Srbiji se pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću najčešće koristi stručna moć (84,38 %), nakončega slijede legitimna (43,75 %) i referentna moć (26,88). Osim navedenog, u 2063 % slučajevaprimjenjuje se nagradna moć, a u 4,38 % slučajeva prisilna moć. Prosječno se u 36 % slučajevaprimjećuje primjena nekih oblika moći pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću.Tablica 3. Vrste moći u području voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuPitanjeHrvatskada % ne %bezodgovora%Srbijada % ne %bezodgovora%1. Legitimna moć 70,29 24,64 5,07 43,75 41,88 14,382. Nagradna moć 50,00 46,38 3,62 20,63 61,88 17,503. Prisilna moć 64,49 32,61 2,90 4,38 77,50 18,134. Referentna moć 36,23 60,14 3,62 26,88 58,75 14,385. Stručna moć 62,32 33,33 4,35 84,38 <strong>11</strong>,25 4,38aritmetička sredina, M (Σ) 56,67 39,42 3,91 36,00 50,25 13,75Izvor: vlastiti izvorOsobine osobe koja je voña u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuU <strong>Hrvatsko</strong>j je kod voña u sustavu upravljanja sigurnošću najviše izražena osobina samopouzdanja(86,96 %), nakon čega slijedi poznavanje posla (82,61 %), cilj, ambicija, energija, upornost inicijativa(79,71), razumijevanje (69,57 %), iskrenost i poštenje (66,67 %), te druge sposobnosti (54,35 %).Voñe u sustavu upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j prosječno u 73,31 % slučajeva posjeduju osnovnepotrebne osobine.Tablica 4. Osobine osobe koja je voña u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuPitanjeHrvatskada % ne %bezodgovora%Srbijada % ne %bezodgovora%1. Cilj, ambicija, energija, upornost,inicijativa79,71 19,57 0,72 73,75 16,88 9,382. Iskrenost i poštenje 66,67 32,61 0,72 63,75 22,50 13,753. Samopouzdanje 86,96 12,32 0,72 62,50 21,88 15,634. Razumijevanje 69,57 29,71 0,72 63,75 21,25 15,005. Poznavanje posla 82,61 16,67 0,72 83,75 7,50 8,756. Druge sposobnosti: karizma,54,35 44,20 1,45 60,63 21,88 17,50kreativnost, fleksibilnostaritmetička sredina, M (Σ) 73,31 25,85 0,85 68,02 18,65 13,33Izvor: vlastiti izvorU Srbiji je kod voña u sustavu upravljanja sigurnošću najviše izražena osobina poznavanja posla(83,75 %), nakon čega slijede cilj, ambicija, energija, upornost inicijativa (73,75 %), razumijevanje teiskrenost i poštenje (63,75 %), samopouzdanje (62,50 %), te druge sposobnosti (60,63 %). Voñe usustavu upravljanja sigurnošću u Srbiji prosječno u 68,02 % slučajeva posjeduju osnovne potrebneosobine.Ocjena primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošćuU svrhu ocjene primjene (da li se primjenjuju) osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanjasigurnošću ispitanicima je postavljeno osam pitanja koja su mogli procijeniti na skali od negativan (1)144M&S 8(2013)
do izvrstan (5). U Tablici 5. prikazani su rezultati analize odgovora ispitanika pri čemu se naglasakdaje na aritmetičku sredinu (M), standardnu devijaciju (s), koeficijent varijabilnosti (V) te rezultat hikvadrat testa za svako pitanje čime se utvrñuje da li postoji statistički značajna razlika izmeñuodgovora ispitanika.Tablica 5. Ocjena primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošćuOcjena (%)Izvor: vlastiti izvorarit.sredina(M)stand.devijac.(s)Hrvatskakoef.varijab.(V) %hi kvadrattestarit.sredina(M)stand.devijac.(s)Srbijakoef.varijab.(V) %Grafikon 1. Ocjena primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošćuhi kvadrattestPitanje1. Motivacija 3,10 1,22 39,54 40,52 3,65 0,85 23,24 158,362. Komunikacija 3,60 1,03 28,62 82,96 3,93 0,76 19,23 180,403. Usmjeravanje 3,41 1,09 32,01 59,83 3,78 0,87 22,99 149,964. Odlučivanje 3,93 0,98 24,89 106,26 3,94 0,81 20,68 175,155. Interakcija 3,53 1,08 30,58 68,78 3,70 0,87 23,40 135,716. Utjecaj 3,77 1,02 27,08 82,43 3,73 0,79 21,25 162,187. Uspostava ciljeva 3,72 1,07 28,77 71,74 3,82 0,93 24,23 109,698. Kontrola 3,90 1,09 27,97 85,83 3,95 0,89 22,47 151,31aritmetička sredina, M (Σ) 3,62 1,07 29,93 74,79 3,81 0,85 22,19 152,85KontrolaUspostava ciljevaUtjecaj3,953,93,823,723,733,77InterakcijaOdlučivanje3,73,533,943,93SrbijaHrvatskaUsmjeravanjeKomunikacija3,413,63,783,93Motivacija3,13,650 1 2 3 4 5prosječna ocjenaIzvor: vlastiti izvorU <strong>Hrvatsko</strong>j je područje primjene odlučivanja ocjenjeno najvišom ocjenom 3,93, dok je najlošijimaprosječnom ocjenom 3,10 ocjenjena primjena motivacije u voñenju. Uz standardnu devijacijupopulacije s = 1,07 i koeficijent varijabilnost populacije V = 29,93 % prosječna ocjena primjeneosnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću iznosi 3,62.U Srbiji je područje primjene kontrole ocjenjeno najvišom ocjenom 3,95, dok je najlošijimaprosječnom ocjenom 3,65 ocjenjena primjena motivacije u voñenju. Uz standardnu devijacijupopulacije s = 0,85 i koeficijent varijabilnost populacije V = 22,19 % prosječna ocjena primjeneosnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću iznosi 3,81.U tablici 5. prikazano je da meñu svim pojedinačnim ocjenama primjene osnovnih karakteristikavoñenja u sustavima upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j i Srbiji postoji statistički značajna razlika. Turazliku potvrñuje vrijednost hi-kvadrat testa koja je za sva pojedinačna pitanja veća od graničnevrijednosti 15,086 (za P 0,01, sigurnost 99 %, rizik 1 %). Stoga se odbacuje "nulta hipoteza" kojom jedefinirano da "nema statistički značajne razlike meñu uzorcima". Iz rezultata je razvidno da su razlikemeñu frekvencijama svih ocjena primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanjaM&S 8(2013) 145
sigurnošću statistički značajne, odnosno nisu slučajne, te se na temelju tih rezultata mogu donositi istatistički valjani zaključci.Ocjena voñenja u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošćuU svrhu ocjene (zadovoljstva) voñenja u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošćuispitanicima je postavljeno devet pitanja (devet područja) koja su mogli procijeniti na skali odnegativan (1) do izvrstan (5). U Tablici 6. prikazani su rezultati analize odgovora ispitanika pri čemuse naglasak daje na aritmetičku sredinu (M), standardnu devijaciju (s), koeficijent varijabilnosti (V) terezultat hi kvadrat testa za svako pitanje čime se utvrñuje da li postoji statistički značajna razlikaizmeñu odgovora ispitanika.Tablica 6. Ocjena voñenja u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošćuOcjena (%)arit.sredina(M)stand.devijac.(s)Hrvatskakoef.varijab.(V) %hi kvadrattestarit.sredina(M)stand.devijac.(s)Pitanje1. Zaštita na radu 3,38 1,10 32,48 56,35 4,16 0,71 17,17 196,682. Zaštita od požara 3,53 1,18 33,50 41,13 3,94 0,90 22,96 123,263. Zaštita okoliša 3,38 1,07 31,72 35,91 3,83 0,94 24,58 104,814. Privatna zaštita 3,36 1,15 34,09 21,30 3,69 0,86 23,21 89,215. Zaštita informacija 3,60 1,12 31,17 30,22 3,66 1,01 27,57 67,176. Zaštita osobnih podataka 3,77 1,13 29,99 38,30 3,85 1,06 27,46 73,627. Zaštita tajnosti podataka 3,79 1,08 28,61 43,30 3,93 1,<strong>11</strong> 28,26 81,868. Business intelligence 3,58 1,20 33,38 60,61 3,61 0,93 25,72 70,929. Integralna sigurnost 3,49 0,97 27,91 45,17 3,75 0,96 25,72 62,97aritmetička sredina, M (Σ) 3,54 1,<strong>11</strong> 31,43 41,37 3,82 0,94 24,74 96,72Izvor: vlastiti izvorGrafikon 1. Ocjena voñenja u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošćuSrbijakoef.varijab.(V) %hi kvadrattestIntegralna sigurnostBusiness intelligenceZaštita tajnosti podatakaZaštita osobnih podatakaZaštita informacijaPrivatna zaštita3,753,493,613,583,933,793,853,773,663,63,693,36SrbijaHrvatskaZaštita okolišaZaštita od požaraZaštita na radu3,383,383,533,833,944,160 1 2 3 4 5prosječna ocjenaIzvor: vlastiti izvorU <strong>Hrvatsko</strong>j je od voñenje u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću najvišom prosječnomocjenom 3,79 ocjenjeno voñenje u području zaštite tajnosti podataka. Istovremeno, najlošije jeprosječnom ocjenom 3,36 ocjenjeno je voñenje u području privatne zaštite. Prosječna ocjena voñenjapojedinih područja sustava upravljanja sigurnošću iznosi 3,54 (uz standardnu devijaciju populacije s =1,<strong>11</strong> i koeficijent varijabilnost populacije V = 31,43 %).U Srbiji je od voñenje u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću najvišom prosječnomocjenom 4,16 ocjenjeno voñenje u području zaštite na radu. Najlošije je prosječnom ocjenom 3,6<strong>11</strong>46M&S 8(2013)
ocjenjeno je voñenje u području business intelligence-a. Prosječna ocjena voñenja pojedinih područjasustava upravljanja sigurnošću iznosi 3,82 (uz standardnu devijaciju populacije s = 0,94 i koeficijentvarijabilnost populacije V = 24,74 %).U tablici 6. prikazano je da meñu svim pojedinačnim ocjenama voñenja u pojedinom području sustavaupravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j i Srbiji postoji statistički značajna razlika. Tu razliku potvrñujevrijednost hi-kvadrat testa koja je za sva pojedinačna pitanja veća od granične vrijednosti 15,1 (za P0,01, sigurnost 99 %, rizik 1 %). Stoga se odbacuje "nulta hipoteza" kojom je definirano da "nemastatistički značajne razlike meñu uzorcima". Iz rezultata je razvidno da su razlike meñu frekvencijamasvih ocjena voñenja u pojedinim područjima sustava upravljanja sigurnošću statistički značajne,odnosno one nisu slučajne. Na temelju tih rezultata mogu donositi statistički valjani zaključci.Ocjena utjecaja voñenja u sustava upravljanja sigurnošću na provedbu <strong>sigurnosti</strong>U <strong>Hrvatsko</strong>j ukupno 42,03 % ispitanika smatra da je utjecaja voñenja u sustava upravljanja sigurnošćuna provedbu <strong>sigurnosti</strong> značajan, a 14,49 % ih smatra da je izuzetno značajan. Dakle, ukupno 56,52 %ispitanika iz Hrvatske smatra da voñenje značajno i izuzetno značajno utječe na provedbu <strong>sigurnosti</strong>.U Srbiji 43,75 % ispitanika smatra da je utjecaja voñenja u sustava upravljanja sigurnošću naprovedbu <strong>sigurnosti</strong> značajan, a 47,50 % ih smatra da je izuzetno značajan. Prema prikazanimpodacima ukupno 91,25 % ispitanika iz Srbije smatra da voñenje značajno i izuzetno značajno utječena provedbu <strong>sigurnosti</strong>.Tablica 7. Ocjena utjecaja voñenja u sustava upravljanja sigurnošću na provedbu <strong>sigurnosti</strong>HrvatskaSrbijaPitanje% %1. Beznačajan 7,25 0,002. Umjeren 33,33 8,133. Značajan 42,03 43,754. Izuzetno značajan 14,49 47,50Izvor: vlastiti izvorOdgovorne osobe za voñenje u upravljanja sigurnošću u poduzećuTablica 8. Odgovorne osobe za voñenje u sustavu upravljanja sigurnošću u poduzećuHrvatskaSrbijaPitanje% %1. Poslodavac 39,86 36,252. Stručnjak <strong>sigurnosti</strong> 31,88 48,753. Netko drugi u poduzeću 13,04 <strong>11</strong>,254. Vanjski suradnik/suradnici 10,14 2,50Izvor: vlastiti izvorU <strong>Hrvatsko</strong>j je u 39,86 % slučajeva odgovorna osoba za voñenje u upravljanja sigurnošću u poduzećusam poslodavac, dok je u 31,88 % slučajeva voña u sustavu <strong>sigurnosti</strong> stručnjak <strong>sigurnosti</strong>. U 13,04 %slučajeva za voñenje u upravljanja sigurnošću u poduzeću nadležan je netko tko nije poslodavac ilistručnjak <strong>sigurnosti</strong>, a u 10,14 % slučajeva ta je nadležnost povjerena vanjskim suradnicima.U Srbiji je u 49,75 % slučajeva odgovorna osoba za voñenje u upravljanja sigurnošću u poduzećustručnjak <strong>sigurnosti</strong>, a u 36,25 % slučajeva voñenje u nadležnosti poslodavca. U <strong>11</strong>,25 % slučajeva zavoñenje u upravljanja sigurnošću u poduzeću nadležan je netko tko nije poslodavac ili stručnjak<strong>sigurnosti</strong>, a u 2,50 % slučajeva ta je nadležnost povjerena vanjskim suradnicima.RASPRAVANeovisno o domeni <strong>sigurnosti</strong> kojom se bavi neki sustav upravljanja sigurnošću, čovjek je osnovniresurs svakog sustav upravljanja sigurnošću. Sigurnost ima svoje specifičnosti u odnosu na ostaleposlovne procese u upravo iz navedenih razloga funkciju voñenja možemo smatrati najvažnijomprocesnom funkcijom u upravljanju sustavima <strong>sigurnosti</strong>.M&S 8(2013) 147
Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da se u sustavu upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j (63,77%) i Srbiji (68,13 %) najviše primjenjuje demokratski stil voñenja, čime je potvrñena i postavljenahipoteza.U voñenju se primjenjuju četiri osnovna modela i pristupa vodstvu, a istraživanjem je sukladnopostavljenoj hipotezi potvrñeno da se u <strong>Hrvatsko</strong>j u sustavima upravljanja sigurnošću najvišeprimjenjuju modeli osobina (67,39 %). Za razliku od toga, u Srbiji se u 80,63 % slučajeva primjenjujusuvremeni pristupi vodstvu, dok se modeli osobina primjenjuju u svega 24,38 % slučajeva, pa sepostavljena hipoteza odbacuje.Prema rezultatima istraživanja u <strong>Hrvatsko</strong>j se pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću najčešćekoristi legitimna moć (70,29 %), dok je stručna moć tek na trećem mjestu sa primjenom u 62,32 %slučajeva. U Srbiji se u 84,38 % slučajeva primjenjuje stručna moć, nakon čega se u 43,75 % slučajevaprimjenjuje legitimna moć. Sukladno navedenome postavljena hipoteza da se u većini slučajeva (višeod 50 %) pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošću primjenjuju legitimna i stručna moćdjelomično se prihvaća.U <strong>Hrvatsko</strong>j je kod voña u sustavu upravljanja sigurnošću najviše izražena osobina samopouzdanja(86,96 %), a voñe prosječno u 73,31 % slučajeva posjeduju osnovne potrebne osobine. U sustavimaupravljanja sigurnošću u Srbiji kod voña je najviše izražena osobina poznavanja posla (83,75 %), avoñe prosječno u 68,02 % slučajeva posjeduju osnovne potrebne osobine.Prosječna ocjena primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću u<strong>Hrvatsko</strong>j iznosi 3,62, a u Srbiji 3,81. Na osnovu tih rezultata postavljena hipoteza o ocjenjivanjuprimjene pojedinih osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću (motivacija,komunikacija, usmjeravanje, odlučivanje, interakcija, utjecaj, uspostava ciljeva, kontrola) se prihvaća.Sve karakteristike voñenje u <strong>Hrvatsko</strong>j nisu ocijenjene ocjenom većom od 3,5, dok u Srbiji jesu.Iako ispitanici iz Hrvatske nisu sva pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću (zaštita naradu, zaštita od požara, zaštita okoliša, privatna zaštita, zaštita informacija, zaštita osobnih podataka,zaštita tajnosti podataka, business intelligence, integralna sigurnost) ocijenjena ocjenom većom od 3,5prosječna ocjena zadovoljstva voñenjem u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću iznosi3,54. Za razliku od toga ispitanici su u Srbiji sva pojedina sustava upravljanja sigurnošću ocijeniliocjenama većim od 3,5, a prosječna ocjena zadovoljstva voñenjem u pojedinom području sustavaupravljanja sigurnošću iznosi 3,82.U <strong>Hrvatsko</strong>j ukupno 56,52 % ispitanika smatra da je voñenje u sustavu upravljanja sigurnošćuznačajno i izuzetno značajno. Prema provedenom istraživanju ukupno 91,25 % ispitanika iz Srbijesmatra da voñenje značajno i izuzetno značajno utječe na provedbu <strong>sigurnosti</strong>.Istraživanjem u <strong>Hrvatsko</strong>j utvrñeno je da je u 39,86 % slučajeva odgovorna osoba za voñenje uupravljanja sigurnošću u poduzeću sam poslodavac. Rezultati istraživanja u Srbiji pokazuju da je u36,25 % slučajeva za voñenje u upravljanja sigurnošću u poduzeću odgovoran sam poslodavac. Natemelju navedenog rezultata istraživanja odbacuje se hipoteza da je poslodavac u većini slučajeva (višeod 50 %) u ovim sustavima odgovorna osoba za voñenje.Provedena usporedna analiza voñenja u sustavima upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j i Srbiji pokazalaje odreñene sličnosti ali i razlike. Najznačajnija razlika pokazuje da se pri voñenju u sustavimaupravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j najviše primjenjuje legitimna moć, a u Srbiji stručna moć.Obzirom da je konstatirano kako je funkcija voñenja od izuzetne važnosti za učinkovitost sustavaupravljanja <strong>sigurnosti</strong> poslovne organizacije trebale bi razmotriti potrebu dodatne edukacije stručnjakai menadžera <strong>sigurnosti</strong> iz područja voñenja. Funkcijom voñenja menadžeri <strong>sigurnosti</strong> pomažu ljudimada uvide da mogu zadovoljiti svoje vlastite potrebe te koristiti svoje potencijale za istovremenidoprinos ciljevima sustava <strong>sigurnosti</strong>. Učinkovito voñenje povećava učinkovitost sustava upravljanjasigurnošću. Ostala istraživanja koja su provedena ne bave se isključivo voñenjem, već se bave samonekim procesnih funkcija menadžmenta. Rezultate tih istraživanja nije moguće usporeñivati sarezultatima i zaključcima ove usporedne analize. Usporedne analize iz područja voñenja u sustavuupravljanja sigurnošću nisu pronañene.ZAKLJUČAKNa temelju dobivenih rezultata istraživanja usporeñuju se dobiveni rezultati prema postavljenimhipotezama te se hipoteze prihvaćaju ili odbacuju.− Hipoteza H1: U većini slučajeva (više od 50 %) u sustavu upravljanja sigurnošću promjenjuju sedemokratski stilovi vodstva.148M&S 8(2013)
Hipoteza se prihvaća.Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da se u sustavu upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j (63,77%) i Srbiji (68,13 %) najviše primjenjuje demokratski stil voñenja.−Hipoteza H2: U većini slučajeva (više od 50 %) pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošćuprimjenjuju se modeli osobina.Hipoteza se u <strong>Hrvatsko</strong>j prihvaća, a u Srbiji odbacuje.U <strong>Hrvatsko</strong>j u sustavima upravljanja sigurnošću najviše primjenjuju modeli osobina (67,39 %). Zarazliku od toga, u Srbiji se u 80,63 % slučajeva primjenjuju suvremeni pristupi vodstvu, dok se modeliosobina primjenjuju u svega 24,38 % slučajeva.−Hipoteza H3: U većini slučajeva (više od 50 %) pri voñenju u sustavima upravljanja sigurnošćuprimjenjuju se legitimna i stručna moć.Hipoteza se u <strong>Hrvatsko</strong>j djelomično prihvaća, a u Srbiji prihvaća.U <strong>Hrvatsko</strong>j se pri voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću najčešće koristi legitimna moć (70,29 %),nakon čega slijede prisilna (64,49 %) i potom stručna moć (62,32). U Srbiji se u 84,38 % slučajevaprimjenjuje stručna moć, nakon čega se u 43,75 % slučajeva primjenjuje legitimna moć.−Hipoteza H4: U većini slučajeva (više od 50 %) voñe u sustavima upravljanja sigurnošćuposjeduju osnovne osobine (cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa, iskrenost i poštenje,samopouzdanje, razumijevanje, poznavanje posla, druge sposobnosti).Hipoteza se prihvaća.U <strong>Hrvatsko</strong>j voña u sustavu upravljanja sigurnošću prosječno u 73,31 % slučajeva posjeduju osnovnepotrebne osobine. U sustavima upravljanja sigurnošću u Srbiji voñe prosječno u 68,02 % slučajevaposjeduju osnovne potrebne osobine.−Hipoteza H5: Ispitanici primjenu osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanjasigurnošću (motivacija, komunikacija, usmjeravanje, odlučivanje, interakcija, utjecaj, uspostavaciljeva, kontrola) ocjenjuju najmanje prosječnom ocjenom 3,5.Hipoteza se prihvaća.Prosječna ocjena primjene osnovnih karakteristika voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću u<strong>Hrvatsko</strong>j iznosi 3,62, a u Srbiji 3,81. Meñu svim pojedinačnim ocjenama primjene osnovnihkarakteristika voñenja u sustavima upravljanja sigurnošću u <strong>Hrvatsko</strong>j i Srbiji postoji statističkiznačajna razlika koju potvrñuje vrijednost hi-kvadrat testa. Navedena vrijednost za sva pojedinačnapitanja veća je od granične vrijednosti. Iz rezultata je razvidno da su razlike meñu frekvencijama svihocjena statistički značajne, odnosno one nisu slučajne.−Hipoteza H6: Zadovoljstvo voñenjem u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću(zaštita na radu, zaštita od požara, zaštita okoliša, privatna zaštita, zaštita informacija, zaštitaosobnih podataka, zaštita tajnosti podataka, business intelligence, integralna sigurnost) ocjenjujese najmanje prosječnom ocjenom 3,5.Hipoteza se djelomično prihvaća.Prosječna ocjena zadovoljstva voñenjem u pojedinom području sustava upravljanja sigurnošću (zaštitana radu, zaštita od požara, zaštita okoliša, privatna zaštita, zaštita informacija, zaštita osobnihpodataka, zaštita tajnosti podataka, business intelligence, integralna sigurnost) u <strong>Hrvatsko</strong>j iznosi 3,54,dok u Srbiji iznosi 3,82. Statističkom analizom utvrñeno je da meñu svim pojedinačnim ocjenamapostoji statistički značajna razlika koju potvrñuje vrijednost hi-kvadrat testa. Iz rezultata je razvidno dasu razlike meñu frekvencijama svih ocjena statistički značajne, odnosno one nisu slučajne.−Hipoteza H7: Smatra se da je utjecaj voñenja u sustavu upravljanja sigurnošću na provedbu<strong>sigurnosti</strong> u većini slučajeva (više od 50 %) barem značajan.Hipoteza se prihvaća.U <strong>Hrvatsko</strong>j ukupno 56,52 % ispitanika smatra da je voñenje u sustavu upravljanja sigurnošćuznačajno i izuzetno značajno, dok u Srbiji čak 91,25 % ispitanika smatra da voñenje značajno iizuzetno značajno utječe na provedbu <strong>sigurnosti</strong>.−Hipoteza H8: U većini slučajeva (više od 50 %) odgovorna osoba za voñenje u upravljanjasigurnošću u poduzeću je sam poslodavac.Hipoteza se odbacuje.U <strong>Hrvatsko</strong>j je u 39,86 % slučajeva, a u Srbiji u 36,25 % slučajeva odgovorna osoba za voñenje uupravljanja sigurnošću u poduzeću sam poslodavac.Za nastavak istraživanja predlaže se pokretanje sličnih istraživanja i u drugim državama premaprikazanoj metodologiji. Nakon provedenih istraživanja potrebno je izraditi usporedne analize sa svedržave i na taj način utvrditi sličnosti u obrañenim podacima. Na temelju prikupljenih podatakM&S 8(2013) 149
predlaže se detaljnija analiza svakog zasebnog pitanja uz utvrñivanje meñusobne povezanostipojedinih aspekata. Utvrñena metodika pokazala se prikladnom za provedeno empirijsko istraživanjestajališta o voñenju u sustavu upravljanja sigurnošću u Srbiji i <strong>Hrvatsko</strong>j i njihovu usporednu analizu.Ista se metodika već pokazala prikladnom za neke druga istraživanja u području sustava upravljanjasigurnošću. Provedbu istog istraživanja u drugim zemljama treba planirati što prije kako vremenskiodmak ne bi utjecao na promjenu stanja a time i podatke koji će se prikupiti.LITERATURA[1] Bass, B.M.: Stogdil's Handbook of Leadersheip, Free Press, New York, 1981.[2] Bedein, A.G., Glueck, W.H.: Management, Dryen Press, Hinsdel III, 1983.[3] Bešlić, D., Palačić, D.: Istraživanje stajališta o upravljanju ljudskim resursima u sustavuupravljanja sigurnošću, Zbornik <strong>radova</strong> VII. Znanstveno-stručne konferencije s meñunarodnimsudjelovanjem 'Menadžment i sigurnost 2012', Čakovec, HDIS, 2012., p. 89-100[4] Borgudan, G.: 10 zapovijedi uspješnog voñe, Poslovni magazin, I, 12, 24-25, RRiF, Zagreb,2003.[5] Božajić, I., Cmrečnjak, D., Drozdek, A., Filipović, A. M., Hunjak, D., Koren, T., Minga, I.,Palačić, D., Petričević, N., Taradi, J., red., Žarak, M.: Stručnjak za zaštitu na radu, istraživanjeproblematike rada samostalnog stručnjaka za zaštitu na radu u srednje velikim poslovnimorganizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. - Zagreb: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, 2010.[6] Buble, M.: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.[7] Cmrečnjak, D., Filipović, A. M., Gorički, Z., Hrstić, G., Hunjak, D., Magud, M., Minga, I.,Petričević, N., Taradi, J., red., Žarak, M.: Služba zaštite na radu, istraživanje problematikeorganizacije i rada službi zaštite na radu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. – Zagreb:<strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, 2009.[8] Hunjak, D., Palačić, D., Petričević, N.: Istraživanje stajališta o planiranju upravljanjasigurnošću, - Zbornik <strong>radova</strong> V. Znanstveno-stručne konferencije s meñunarodnim sudjelovanjem'Menadžment i sigurnost 2010'. – Čakovec: HDIS, Visoka škola za sigurnost, 2010, 21-35.[9] Palačić, D.: Voñenje kao procesna funkcija menadžmenta <strong>sigurnosti</strong> na radu. V. Zbornikstručno-znanstvenih <strong>radova</strong> „Čovjek i radna okolina“, IPROZ, Zagreb, 2004.[10] Palačić, D.: Sustavi upravljanja sigurnošću. - Zagreb: IPROZ, 20<strong>11</strong>.[<strong>11</strong>] Palačić, D.: Istraživanje stajališta o organiziranju sustava upravljanja sigurnošću, - Zbornik<strong>radova</strong> VI. Znanstveno-stručne konferencije s meñunarodnim sudjelovanjem 'Menadžment i sigurnost20<strong>11</strong>'. – Čakovec: HDIS, Visoka škola za sigurnost, 20<strong>11</strong>, 33-47.[12] Palačić, D.: Istraživanje razvoja i utjecaja kulture <strong>sigurnosti</strong> na sustav upravljanjasigurnošću. - Sigurnost, 52, 2010, 2, 105-<strong>11</strong>2.[13] Petersen, D.: Safety management: A human approach. - Des Plaines,: American Society ofSafety Engineers, 2001.[14] Petersen, D.: Measurement of Safety Performance. - Des Plaines: American Society of SafetyEngineers, 2005.[15] Petersen, D.: Techniques of Safety Management: A Systems Approach. - Des Plaines:American Society of Safety Engineers, 2003.[16] Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment – Teorija menadžmenta i veliko empirijskoistraživanje u <strong>Hrvatsko</strong>j. – Zagreb: MASMEDIA, 2004.[17] Živković, S., Palačić, D., Petras, M.: Expected impact of application requirements of OHSAS18001 and ISO 14001 on improvement of performances in occupational health, safety andenvironmental protection. – Proceedings of 14 th International Symposium on Quality – Qualityagainst recession, Croatian Quality Managers Society, Rovinj, 2013., p. 245-255.[18] Živković, S.: Uloga i značaj lica za bezbednost i zdravlje na radu u privrednim društvima uRepublici Srbiji, Fakultet zaštite na radu u Nišu, Niš, 20<strong>11</strong>.[19] Živković, S., Taradi. J.: Komparativa analiza istraživanja problematike rada samostalnogstručnjaka za zaštitu na radu u <strong>Hrvatsko</strong>j i Srbiji, U: Zbornik <strong>radova</strong> VI. Znanstveno-stručnekonferencije s meñunarodnim sudjelovanjem 'Menadžment i sigurnost 20<strong>11</strong>', HDIS, Čakovec,100-<strong>11</strong>9, 20<strong>11</strong>.[20] Živković, S., Todorović, M., Markič, M.: Komparativa analiza utjecaja organizacione kulturena sistem bezbednosti i zdravlja na radu u poslovnim organizacijama u Sloveniji i u privrednim150M&S 8(2013)
društvima u Srbiji, U: Zbornik <strong>radova</strong> VI. Znanstveno-stručne konferencije s meñunarodnimsudjelovanjem 'Menadžment i sigurnost 20<strong>11</strong>', HDIS, Čakovec, 120-128, 20<strong>11</strong>.[21] Žugaj, M., Brčić, R.: Menadžment, Varteks & FOI Varaždin, Varaždin, 2003.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAprof. dr. sc. Snežana ŽivkovićUniverzitet u Nišu, Fakultet zaštite na raduNiš, Srbijasnezana.zivkovic@znrfak.ni.ac.rsProfesor na Fakultetu zaštite na radu u Nišu. Diplomirala na Filozofskom fakultetu u Beogradu, odsjekPsihologija. Magistrirala i doktorirala na Fakultetu zaštite na radu u Nišu. Autor je dvije monografije,jednog udžbenika i preko 70 istraživačkih <strong>radova</strong> publiciranih u znanstvenim i stručnim kao i uzbornicima meñunarodnih i nacionalnih znanstvenih i stručnih konferencija na polju psihologije,poslovnog menadžmenta, organizacione kulture, organizacionog ponašanja, sustava <strong>sigurnosti</strong> radne iživotne sredine, organizacije zaštite od požara, itd. Recenzent i stručni redaktor u prijevodu udžbenikau upotrebi na Fakultetu zaštite na radu u Nišu. Područja interesa: Utjecaj psiho-socijalnih iorganizacionih faktora rada na sigurnost na radu, organizaciono ponašanje, menadžment ljudskihresursa i krizni menadžment. Radila je kao suradnik na 4 istraživačka projekta.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORSnežana Živković, Ph. D.Professor in the Faculty of Occupational Safety in Niš. Graduated on Philosophical Faculty inBelgrade, section Psychology. Magistrature and Doctorate on Faculty of Occupational Safety Niš. Herwork includes two monographs, one textbook and more than 70 research papers published in scienceand professional journals as well as in proceedings of international and national scientific andprofessional conferences in the field of psychology, business management, organizational culture,organizational behaviour, safety system of working and living environment, organization of fireprotection, etc. Reviewer and expert editor in the translation of textbooks in use at the Faculty ofOccupational Safety in Niš. Research interests: Influence of psycho-social and organisational workfactors on work safety, organizational behavior, human resources and emergency management. Shehas worked as member in 4 research projects.M&S 8(2013) 151
PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)mr. sc. Darko PalačićVisoka škola za sigurnost, s pravom javnostiZagreb, Hrvatskadarko.palacic@vss.hr3)Ana StojkovićUniverzitet u Nišu, Fakultet zaštite na raduNiš, Srbijaanasstojkovic@gmail.comHrvatski jezik/Croatian language152M&S 8(2013)
Edisa Ercegović, Višnja Kužet, Igna Brajević-GizdićUDK/UDC 331.44:614.842.83(049.5)Izvorni znanstveni članak/Original scientific paperUTJECAJ STRESORA NA RADNU SPOSOBNOST VATROGASACASažetakStres na radnom mjestu je posljedica niza štetnih fizioloških, psiholoških i drugih specifičnih zahtjevavatrogasne profesije. Specifičnost poslova vatrogasca, predstavljaju značajan izvor stresa koduposlenika. Cilj rada je obraditi utjecaj stresa koji se javlja pri obavljanju redovnih poslova u odnosuna radnu sposobnost vatrogasaca. Istraživanjem je obuhvaćeno 80 vatrogasaca, uposlenih u Javnojvatrogasnoj postrojbi Split. Za utvrñivanje utjecaja stresora na radnu sposobnost vatrogasacaprimjenjen je skraćeni standardizirani upitnik za stres na radu (OSQ) i upitnik o Indeksu radnesposobnosti (WAI). Znanstveni doprinos bio bi utvrditi moguće stresore, te njihov negativni utjecaj naradnu spsobnost vatrogasaca, te predložiti organizacijske mjere kojima bi se taj utjecaj umanjio isamim tim poboljšala radna sposobnost uposlenika.Ključne riječi: stres, radna sposobnost, vatrogasciIMPACT OF STRESS ON WORKING ABILITY FIREFIGHTERSAbstractStress in the workplace is the result of a series of adverse physiological, psychological, and otherspecific requirements of firefighting profession. Specificity Affairs firefighter, a significant source ofstress for employees. The aim is to influence of stress that occurs when performing common tasks inrelation to the work ability of firefighters. The study included 80 firefighters, employees of the firedepartment of the Public Split. To determine the impact of stress on the working ability of firefightersapplied a short standardized questionnaire for stress at work (OSQ) and a questionnaire on the WorkAbility Index (WAI). Scientific contribution was to identify possible stressors and their negativeimpact on the firefighters ability to work and propose organizational measures to lessen the impactand thereby improve the working capacity of employees.Key words: stress, ability to work, firefightersUVODStres ( eng. stress ) je sve veći problem modernog društva jer zahvaća sve populacije, a posebno radnupopulaciju koja postaje sve brojnija, pogotovo ako uzmemo u obzir da se radni vijek produžio. Samariječ stres se odnosi na stanje organizma u situacijama koje doživljavamo kao prijetnju vlastitomintegritetu. Ljudi u principu ne osjećaju pojedine situacije kao stresne ukoliko imaju dovoljnovremena, iskustva i drugih sredstava da se nose sa odreñenom situacijom ili pak da udovolje njenimzahtjevima. Meñutim, ukoliko ne mogu ispuniti zahtjeve odreñene situacije onda istu osjećaju idoživljavaju kao uzrko svom stresu. U tom slučaju takve situacije su uzročnici stresa i zovemo ihstresorima. Kao što je već spomenuto, ne moraju svi ljudi jednako doživljavati neku situaciju kaoizvor stresa, već to ovisi o čitavom nizu faktora.Fiziološki je stres prirodni mehanizam koji organizam dovodi u stanje prikladno za obranu ilibijeg.Ukoliko izmeñu stresnih dogañaja nema dovoljno vremena za oporavak organizma, imamopojavu kroničnog stresa koji može imati negativne reperkusije na zdravlje pojedinca. Stres na radnommjestu je specifičan jer svoj izvor ima isključivo u radnoj sredini.Iako radni stres postoji onoliko dugokoliko postoji i sami rad, intenzivnije se proučava od sedamdesetih godina dvadesetog stoljeća.Lazarus opisuje doživljaj stresa kod pojedinca kao njegovu subjektivnu procjenu objektivnog stanja ilidogañaja koji bi rezultirao pojavom stresa. Takvu kognitivnu prosudbu Lazarus opisuje kaointrapsihički proces te time ističe ulogu karakteristika ličnosti i prijašnjih životnih iskustava svakogM&S 8(2013) 153
pojedinca. Zbog takvog objašnjena, moguće je da ista situacija kod različitih ljudi dovede do različitihreakcija pa čak i stresa.( 6 )Kasniji autori su razvili različite modele stresa na radu, kojima su objasnili njegovu pojavu. Prvi takvimodeli su bili orijentirani na nesklad izmeñu zahtjeva radnog procesa i radne okoline u odnosu namogućnosti radnika da im udovolje. Kasnije razvijeni modeli su imali širi pristup problemu pa suuzimali u obzir i individualne karakteristike radnika. Karasek (1979) je razvio model stresa na radukoji je objašnjavao obrnutu proporcionalnost odnosa zahtjeva radnog mjesta, s jedne strane i razinestresa i nivo odlučivanja s druge strane.Nadalje su razvijani i drugi modeli stresa na radu koji su uključivali sve veći broj mogućih stresora uprocesu rada i u radnoj okolini, kao i druge brojne faktore kao što su genetski čimbenici,kultura,tradicija, društveno-gospodarske prilike.Stres na radu nije uvijek nužno negativna pojava koja bi rezultirala poremećajem koncentracije,smanjenjem radnog učinka i slično, već manje količine stresa mogu djelovati kao motivirajući faktorza rad.Intenzivni, kontinuirani i učestali stres je patološka pojava koja može dovesti do niza bolesti,zbog toga je nužno poznavati fiziologiju stresa. Stres dovodi u organizmu do poačanog oslobañanjakortikotropnog oslobañajućeg faktora ( CRF ) iz hipotalamusa koji potiče prednji režanj hipofize naoslobañanje adenokortikotropnog hormona (ACTH ). ACTH izaziva lučenje adenokortikalnihhormona iz kore nadbubrežne žlijezde od kojih je najznačajniji kortizol.Lučenje CRF i ACTH je udirektnoj negativnoj povratnoj sprezi sa kortizolom u krvi, ali ukoliko su stresni stimulansi nadmoćnijimogu narušiti tu povratnu spregu. Kortizol ima brojne utjecaje na metaboličke funkcije koji biorganizam pripremile na stanje „borbe i bijega“.U stresnim situacijama dolazi do aktivacije iautonomnog živčanog sustava tj.simpatikusa koji stimulira srž nadbubrežne žlijezde da pojačano lučiadrenalin i noradrenalin sa istim ciljem, a to je priprema organizma na „borbu i bijeg“.Ukoliko je lučenje navedenih hormona intenzivno, učestalo i kontinuirano može dovesti do raznihbolesti kao što su povišeni krvni tlak sa pratećim bolestima srca, čir na želucu ili dvanaesniku,promjene psihičkog stanja u smislu depresija, nesanica, anksioznosti, zlouporabe alkohola ipušenja.Kako stres mijenja i funkciju imunog sustava učestalija je pojava malignoma.U konačnici svenavedeno utječe i na radnu sposobnost radnika.Stresori su uzročnici stresa, a mogu biti vanjski i unutarnji čimbenici.Unutarnji čimbenici se odnose naindividualne razlike svakog pojedinca, dok se vanjski čimbenici odnose na uvjete rada i radnogokoliša.Ubrzani tehnološki razvoj u drugoj polovini dvadesetog stoljeća doveo je do velikih promjenau načinu rada i proizvodnje što je dovelo do povećanja broja stresora na radnom mjestu, a samim tim ido povećanja izloženosti radnika stresu.Stresore radnog okoliša je lako identificirati i izmjeriti, aukoliko je potrebno mogu se i modificirati s ciljem da im se barem ublaži djelovanje, ako se već upotpunosti ne mogu otkloniti ( buka, osvjetljenje, loši ergonomski uvjeti rada itd.).Psihosocijalne stresore je daleko teže otkriti i definirati.Tu ubrajamo lošu organizaciju rada,nejednakost i favoriziranje pojedinih radnika, stil upravljanja rukovodećeg kadra, loši meñuljudskiodnosi kako vertikalnih tako i horizontalnih struktura. Stresori mogu biti i frustrirajuće karakteristikeposla kao što su monotonija, promjenjivo radno vrijeme, rad u smjenama, noćni rad, rad vezan uzrizike od nasilja, rad na izoliranim mjestima i sl.Radno mjesto vatrogasca se oduvijek smatralo jednim od najopasnijih poslova jer se obavlja u vrlosloženim i promjenjivim uvjetima koji se teško mogu predvidjeti i nadzirati.Radne zadaće vatrogascasu vrlo raznolike.U pravilu posao započinju u dobro opremljenim i udobnim prostorima u kojimadežuraju do dojave požara ili nekoga drugoga (incidentnog) dogañaja. Pri gašenju požara i drugimakcijama izloženi su mnogim štetnim utjecajima. Najčešće su izloženi opasnosti od plamena, dima,otrovnih para, urušavanja objekata, pada predmeta i kemikalija.U akcijama su gotovo stalno izloženiraznim vremenskim utjecajima.Da bi se ti štetni utjecaji smanjili, primjenjuju se tehnička i osobna zaštitna sredstva (zaštićene ljestve,razna užad, zaštitna odjeća, zaštitne cipele, kacige i drugo), ovisno o specifičnosti dogañaja .154M&S 8(2013)
Vatrogasci moraju raditi vrlo brzo, s punom pozornošću i usklañeno s drugim pripadnicima postrojbe.To su i fizički zahtjevni poslovi, jer treba rukovati vatrogasnom opremom i sredstvima, moraju sepenjati i ulaziti na različita, pa i nepristupačna, mjesta. Katkada su to dugotrajni poslovi gdje se nemože prestati raditi dok se posao ne završi što znači da vrlo često rade i prekovremeno, a da to nemogu unaprijed znati i planirati.Osim operativnih aktivnosti vatrogasci rade na prevenciji požara nanačin da izvode praktične vježbe uporabe vatrogasne opreme, educiraju se i informiraju o novostima uvatrogastvu.Radno vrijeme vatrogasca u prosjeku je 40-42 sata tjedno rasporeñeno u smjene od po dvanaest sati, anakon smjene su slobodni naizmjenice 12 ili 24 sata. Rade danju, noću, vikendima i blagdanima, aslobodne dane koriste prema mogućnostima i potrebama radne organizacije.Zbog izrazitog brojastresora koji mogu štetno djelovati na zdravlje vatrogasca, poslovi vatrogasca su označeni kao poslovisa posebnim uvjetima rada i podvrgnuti su zdravstvenom pregledu svakih 24 mjeseca, a provjeripsihičkih sposobnosti svakih 48 mjeseci.Iz svega navedenoga se može zaključiti da osobe zaposlenena radnom mjestu vatrogasca moraju imati izrazito očuvano kako fizičko tako i psihičko zdravlje.CILJEVIU svrhu procjene utjecaja stresora na radnu sposobnost vatrogasaca postavljeni su sljedeći ciljevi:1.Izrada upitnika za identifikaciju stresora i procjenu utjecaja na radnu sposobnost vatrogasaca2.Primjena načinjenog upitnika u svrhu procjene utjecaja stresora na radnu sposobnost vatrogasaca3.Procjene utjecaja stresora na radnu sposobnost vatrogasaca4.Izrada preporuka za preventivne mjere u svrhu smanjenja razine stresa kod vatrogasacaMETODEU ispitivanju utjecaja stresora na radnu sposobnost izradili smo upitnik koji je sadržavao pitanja osociodemografskim podatcima, skraćeni i prilagoñeni Upitnik o stresorima na radnom mjestu Finskoginstituta za medicinu rada (Occupational Stress Questionnaire OSQ ) i Upitnik za odreñivanje indeksaradne sposobnosti ( Work Ability Index ) takoñer Finskog instituta za medicinu rada.OSQ upitnik jestandardizirani upitnik koji sadrži pitanja vezana za 35 stresora na radnom mjestu vatrogasca. Pitanjase odnose na organizaciju rada, smjenski rad, napredovanje u struci, edukaciju, meñuljudskukomunikaciju, na strah od mogućih ozljeda pri intervencijama i strah od štetnosti kojima su izloženina radnom mjestu. Ispitanici su svoj doživljaj odreñenog stresora ocijenili na Likertovoj ljestviciocjenama od 1 ( nije uopće stresno ), 2 ( rijetko je stresno ), 3 ( ponekad je stresno ), 4 ( stresno je ), 5( izrazito je stresno ).Izračunavanje Indeksa radne sposobnosti u svijetu je prihvaćena metoda samoprocjene radnesposobnosti koja uzima u obzir kako fizičke tako i psihičke kapacitete osobe. Radna sposobnost seutvrñuje pomoću upitnika koji obuhvaća 7 točaka.1.subjektivnu procjenu trenutne radne sposobnosti u usporedbi s najboljom tijekom života;2. subjektivnu procjenu trenutne radne sposobnosti u odnosu na fizičke i mentalne zahtjeve posla;3.broj dijagnosticiranih bolesti;4.subjektivnu procjenu koliko bolest ometa sposobnost za obavljanje posla;5.odsutnost s posla zadnjih godinu dana;6.vlastitu prognozu radne sposobnosti naredne dvije godine;7.psihološke mogućnosti ( uživanje u svakodnevnim aktivnostima, tjelesna i psihička aktivnost ioptimizam u pogledu budućnosti )Dobiveni zbroj bodova u upitniku rangiraju se u četiri bodovne skupine koje opisuju radnu sposobnostod slabe ( 7,0 - 27,4 bodova ), preko dobre ( 27,5 - 36,4 bodova ), vrlo dobre ( 36,5 - 43,5 bodova ) doizvrsne ( 43,5 - 49,0 bodova ).Ispitivanje je provedeno tijekom veljače 2013.godine u Javnoj vatrogasnoj postrojbi Split. Uključenisu svi vatrogasci koji su bili prisutni na poslu tijekom jednog tjedna, tako da su obuhvaćeni svizaposlenici osim onih koji su koristili bolovanje ili godišnji odmor. Ukupno je obrañeno 79 ispitanikamuškog spola, prosječne dobi 45+/- 12 godina, prosječnog radnog staža 18+/- 10 godina.VećinaM&S 8(2013) 155
ispitanika njih oko 77% je bila srednje stručne spreme, oko 18% ispitanika je imala visoku stručnuspremu, a svega 4% višu stručnu spremu. U obitelji sa djecom živi oko 81% ispitanika, u obitelji bezdjece živi 9% , a 9% ispitanika žive kao samci.Svega 6% ispitanika tijekom tjedna živi odvojeno odsvojih obitelji. 61% ispitanika radi u smjenama, noću i vikendima, <strong>11</strong>% ih radi normalno puno radnovrijeme, a oko 6% ispitanika radi u smjenama i noću sa slobodnim vikendima.REZULTATISociodemografski podaci za uključenih 79 ispitanika su prikazani u Tablici 1.Tablica 1:Sociodemografska obilježja ispitanikaDEMOGRAFSKE VARIJABLEISPITANIKAUPOSTOCIMA(%)BROJUKUPAN BROJ MUŠKIHISPITANIKA 79 100DOB (godine starosti)25 - 35 <strong>11</strong> 1436 - 45 28 3545 - 55 30 3856 - 65 10 13PROSJEČNI RADNI STAŽ RADNISTAŽ (god.) 18 ± 10STRUČNA SPREMAOŠ 1 1SSS 61 77VŠS 3 4VSS 14 18BRAČNO STANJEOŽENJEN 65 82NEOŽENJEN 8 10IZVABRAČNA ZAJEDNICA 2 3RASTAVLJEN 3 4UDOVAC 1 1ŽIVI SA:OBITELJ S DJECOM 64 81OBITEELJ BEZ DJECE 7 9SAMAC 8 10RADNO VRIJEMESMJENE S VIKENDOM 48 61SMJENE BEZ VIKENDA 5 6NORMALNO RADNOVRIJEME 26 33Izvor: vlastiti izvorUkupno je obrañeno 79 ispitanika muškog spola, prosječne dobi 45+/- 12 godina, prosječnog radnogstaža 18+/- 10 godina.Većina ispitanika njih oko 77% je bila srednje stručne spreme, oko 18%ispitanika je imala visoku stručnu spremu, a svega 4% višu stručnu spremu.U obitelji sa djecom živi oko 81% ispitanika, u obitelji bez djece živi 9% , a 9% ispitanika žive kaosamci.Svega 6% ispitanika tijekom tjedna živi odvojeno od svojih obitelji. 61% ispitanika radi usmjenama, noću i vikendima, <strong>11</strong>% ih radi normalno puno radno vrijeme, a oko 6% ispitanika radi usmjenama i noću sa slobodnim vikendima.156M&S 8(2013)
Prema rezultatima Finskog upitnika za odreñivanje radne sposobnosti , ispitanici su podijeljeni u trigrupe.Grupa sa najboljom radnom sposobnošću imala je WAI index veći od 44, grupa sa vrlo dobromradnom sposobnošću je imala WAI index izmeñu 37 i 43, a oni sa dobrom radnom sposobnošćurezultate manje od 37. U Tablici 2 su prikazane grupe stresora i postotak ispitanika u svakoj pojedinojgrupi koji je odreñene stresore identificirao kao stresne i izrazito stresne.Tablica 2: Grupe stresora označene kao stresne i vrlo stresne prema pojedinim grupama ispitanikaGRUPE STRESORARADNA SPOSOBNOST (RS)- WAI index(%) IZVRSNA RSVRLO DOBRARSDOBRARS( WAI28 - 36)( WAI > 44) ( WAI 37 - 43)ORGANIZACIJA I FINANCIJE <strong>11</strong>,4 14,3 44,4JAVNA KRITIKA I SUDSKE TUŽBE 5,7 <strong>11</strong>,4 22,2OPASNOSTI I ŠTETNOSTI 22,9 28,6 44,4SUKOBI I KOMUNIKACIJA 5,7 2,9 33,3SMJENSKI RAD 17,1 34,3 44,4PROFESIONALNI/INTELEKTUALNIZAHTJEVI <strong>11</strong>,4 25,7 22,2Izvor : vlastiti izvorU Tablici 3 su prikazani pojedinačno stresori i postotak ispitanika koji je iste okarakterizirao kaostresne i vrlo stresne. U tom prikazu ispitanike nismo podijeli u grupe prema WAI indexu, već smohtjeli ispitati koji stresori su na radnom mjestu vatrogasca se doživljavaju kao stresni i vrlo stresni.Ispitanici su na Likertovoj ljestvici ocijenili sa četiri i pet.Stresor koji pogaña najviše ispitanika je nedostatan broj zaposlenika.Više od trećine zaposlenikaizrazito stresno doživljavaju svakodnevne nepredviñene situacije, 24-satnu odgovornost, biološkeopasnosti i noćni rad.Više od četvrtine zaposlenika stresnom doživljavaju oskudnu komunikaciju sanadreñenima, suočavanje sa teškim situacijama na terenu, strah od mehaničkih i kemijskih opasnosti,male mogućnosti napredovanja i promaknuća, dežurstva i preopterećenost poslom. Zanimljivo je dasvega 18 % ispitanika neadekvatna primanja navodi kao izrazit stresor. Oko 14% ispitanika navodiprekovremeni rad kao izvor stresa.M&S 8(2013) 157
Tablica 3: Stresori ocijenjeni kao stresni i vrlo stresniVRSTE STRESORA STRESORI OCIJENJENI (%)STRESNI / IZRAZITO STRESNINedostatan broj djelatnika 63,29Svakodnevne nepredviñene situacije 34,18Odgovornost (24sata) 34,18Strah od bioloških štetnosti 32,51Noćni rad 31,64Oskudna komunikacija sa nadreñenima 29,<strong>11</strong>Suočavanje sa teškim situacijama na terenu 27,85Strah od mehaničkih opasnosti 27,85Mala mogućnost napredovanja i promaknuća 27,84Dežurstva (24sata) 26,58Strah od kemijskih štetnosti 26,57Preopterećenost poslom 25,32Pogrešno informiranje korisnika 22,79Strah od fizikalnih štetnosti 22,79Pritisak vremenskih rokova za izvršenje zadataka 22,79Smjenski rad 22,78Nedostupnost potrebne literature 22,78Loša organizacija posla 21,51Nedostatak odgovarajuće trajne edukacije 18,98Neadekvatna osobna primanja 18,98Neadekvatan radni prostor 17,72Bombardiranje" novim informacijama iz struke 16,45Neadekvatna materijalna sredstva za rad 16,45Uvoñenje novih tehnologija 15,19Prijetnja sudskim tužbama i parnicama 15,19Neadekvatna očekivanja od strane korisnika 13,92Oskudna komunikacija sa kolegama 13,92Prekovremeni rad 13,90Sukobi sa nadreñenima 12,65Nemogućnost odvajanja profesionalnog i privatnog života 10,12Sukobi sa kolegama 7,60Izloženost neprimjerenoj javnoj kritici 7,59Preopterećenost administrativnim poslovima 7,59Sukobi sa drugim suradnicima 3,80Izvor : vlastiti izvor158M&S 8(2013)
Samoprocjena psihičke i fizičke radne sposobnosti od strane ispitanika je prikazana u Tablici 4.i 5.Oko 38% ispitanika je svoju psihičku radnu sposobnost ocijenilo kao jako dobru, njih 51% je ocijenilukao prilično dobru, a svega <strong>11</strong>% ispitanika je svoje psihičke sposobnosti ocijenilo kao osrednju.Samoprocjena fizičke radne sposobnostije takoñer visoko ocijenjena.32% ispitanika smatra svojufizičku radnu sposobnost jako dobrom, njih 47% je smatra prilično dobrom , 19% je smatraosrednjom, a svega 2% je svoju fizičku radnu sposobnost ocijenilo kao prilično lošu.Tablica 4: Samoprocjena psihičke radne sposobnosti kod ispitanika u %SAMOPROCJENA PSIHIČKE BROJ ISPITANIKARADNE SPOSOBNOSTINISPITANICI%JAKO DOBRA 30 38PRILIČNO DOBRA 40 51OSREDNJA 9 <strong>11</strong>Izvor: vlastiti izvorTablica 5 Samoprocjena fizičke radne sposobnosti kod ispitanika u %SAMOPROCJENAFIZIČKE RADNESPOSOBNOSTIBROJ ISPITANIKANISPITANICI%JAKO DOBRA 25 32PRILIČNO DOBRA 47 47OSREDNJA 15 19PRILIČNO LOŠA 9 2Izvor: vlastiti izvorRASPRAVARezultati su pokazali značajne izvore stresa na radnom mjestu vatrogasca. Iako je velik broj stresoranaveden kao stresan i izrazito stresan radna sposobnost ispitanika nije bitno narušena.Skoro 90%ispitanika ima WAI index veći od 44 što ih svrstava u grupu sa izvrsnom i vrlo dobrom radnomsposobnošću.Najveći broj stresora je prepoznat meñu opasnostima i štetnostima na koje vatrogasci nailaze usvakodnevnom radu na intervencijama. Druga velika grupa stresora proizlaze iz organizacijskog djelaposlova vatrogasca. Naime kao izuzetan stresor kod velikog broja ispitanika je okarakterizirannedostatan broj djelatnika. Zapošljavanje novih djelatnika koji bi nadomjestili prirodni odljev kadrovaodlaskom istih u mirovinu se nije provodio sustavno što je izazvalo veći pritisak i stres na ostalezaposlenike.Kako dugotrajna i kronična izloženost stresu na radnom mjestu može dovesti do psihosomatskihbolesti i sindroma izgaranja nužno je posvetiti veću pažnju izvorima stresa na radnom mjestu.Neophodno bi bilo provesti detaljniju analizu o stresorima i obuhvatiti što veći broj vatrogasaca kakobi dobiveni podaci bili što objektivniji , a na temelju kojih bi dobili saznanja o faktorima rizika koje tajM&S 8(2013) 159
stres nosi posljedično. Dakle, cilj bi bio upoznati i osposobiti poslodavce i djelatnike o zdravstvenimposljedicama koje dugotrajni stres može imati te izraditi interventne programe koji bi vodili ka boljojorganizaciji posla, eliminaciji rizika, kompetitivnosti u djelovanju, komunikativnoj sposobnosti teprogramima relaksacije kako bi se osiguralo dobro zdravlje i poboljšala radna sposobnost.Kod nas tek predstoji usklañivanje Zakona o zaštiti na radu sa bazičnim smjernicama EU teinsistiranje na većem senzibilitetu za probleme djelovanja stresa na radnom mjestu. Proces tranzicijenas vodi na trasu koja slijedi evropske smjernice. U narednom periodu značajno više pažnje moratćemo posvetiti tim do sada zanemarivanim problemima. Problem se mora rješavati multidisciplinarnouključujući zajedničke aktivnosti specijaliste medicine rada, psihijatra, psihologe rada i kliničkepsihologe.ZAKLJUČAKTemeljem dobivenih rezultata istraživanja intenziteta doživljavanja stresa može se zaključiti da je:- izrañen je prikladan upitnik za identifikaciju stresora i procjenu njihova utjecaja na radnusposobnost vatrogasaca,- vatrogasci su prepoznali svoje radno mjesto kao izvor stresa i identificirali su pojedine stresorekao stresne i izrazito stresne,- Problem stresa na radnom mjestu se mora rješavati kroz preventivne mjere i programe koje bisvaka radna organizacija dala izraditi zajedničkim aktivnostima specijaliste medicine rada,psihijatra, psihologa rada i kliničke psihologije.LITERATURA[1] Ana Slišković: Problemi rada u smjenama // Arhiv za higjenu rada i toksikologiju.61 (2010),4;str.465-477[2] Beritić-Stahuljak,Žuškin,Valić, Mustajbegović: Medicina rada. Zagreb: Medicinska naklada, 2002.[3] Kaliterna: Rad u smjenama i zdravstveni problemi radnika// Arhiv za higjenu rada itoksikologiju.41 (1990),4;str.329-338[4] Lazarus,Richard Stanley:Stres, procjena, suočavanje.Jastrebarsko:Naklada Slap,2004[5] Petz: Psihologija rada.Zagreb:Školska knjiga, 1987.[6] Šarić, Žuškin: Medicina rada i okoliša,Zagreb:Medicinska naklada, 2002.[7] Šuković, Filip R.: Psihologija rada i organizacije. Beograd:[8] Tomeković: Psihologija rada:kadrovi i rad.Zagreb:Liber 1987.[9] Virtanen,M.;Vahtera,J.;Pentti,J.,Honkonen,T.,Elovainio, M.,Kivimaki, M.: Job strain andpsychologic dostress influence on sickness absence among Finnish employees,Am.J.Prev.Med.,33,2007.,3,3 182-7[10] Workers¨health: global plan of action, World Health Organization, Geneva , 2007160M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAEdisa Ercegović, dr. med. spec. med. rada i športaDom zdravlja Splitsko-dalmatinske županijeSplit, Hrvatskamed.rada.edisa@gmail.comRoñena sam 25.01.1970.g.u Splitu, majka dvoje djece (17 i 19 god.) sa stalnim boravkom u Splitu.Maturirala sam u Zdravstvenom obrazovnom centru Split kao farmaceutski tehničar 1988.g.kada samupisala i Medicinski fakultet u Zagrebu. Diplomirala sam u lipnju 1993. godine i započela pripravničkistaž u Domu zdravlja Split. Nakon položenog stručnog ispita 1997.g.započela sam sa radom uordinaciji opće medicine u Splitu sve do 2004.g. kada odlazim na radno mjesto liječnika u Službi zaprevenciju bolesti ovisnosti Zavoda za javno zdravstvo u Splitu. Poslijediplomski stručni studijMedicine rada i športa upisujem 2006.g., a istoimenu specijalizaciju započinjem 15.03.2007.g.zaDom zdravlja Splitsko-dalmatinske županije. Aktivno sam uključena u rad Županijske zajedniceKlubova liječenih alkoholičara Splitsko-dalmatinske županije. Nakon položenog specijalističkog ispitakoncem rujna 2010.g., započela sam sa radom u Domu zdravlja Splitsko dalmatinske županije.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHOREdisa Ercegović,dr.med. specialist in occupational medicine and sportsI was born 25.01.1970.gu Split, a mother of two children (17 and 19 years.) With permanent residencein Split. I graduated in the Medical Education Centre Split as pharmaceutical technician 1988.g.kada Ienrolled in the School of Medicine Zagrebu. I graduated in June 1993. and began an internship at theHealth Split. After passing the exam 1997.y.starting'm working in the office of general practice inSplit until 2004 When I go to the post of physician in the Department for the Prevention of AddictionInstitute of Public Health in Split. Postgraduate professional study of Occupational Medicine andSports enroll in 2006, and the eponymous specialization begin 15.03.2007.y.for Health Split-DalmatiaCounty. I am actively involved in the work of the County Community Clubs of Treated AlcoholicsSplit-Dalmatia County.After passed a specialist in late September of 2010, I began working in thehealth center of Split Dalmatian County.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Višnja KužetADV grupaKaštel Štafilić, HrvatskaAdv.gupa@gmail.com3)mr. sc. Igna Brajević-Gizdić, spec. psihijatarNastavni zavod za javno zdravstvo Splitsko dalmatinske županijeSplit, Hrvatskaigna.brajevic-gizdic@st.htnet.hrM&S 8(2013) 161
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 331.4Prethodno priopćenje/Preliminary communicationMiho Magud, Nikica Petričević, Jelena VukISTRAŽIVANJE PROVOðENJA MJERA ZA SIGURNO RADNO OKRUŽENJEU RADNIM PROCESIMASažetakCjelovit radni proces koji pored tehnološkog dijela čine, zaštita na radu, kvaliteta rada, zaštita okoliša iekonomsko socijalni aspekt pretpostavka je koja tvrtku čini prepoznatljivom i kompetentnom nadomaćem i stranom tržištu. Polovičan radni proces ili oslanjanje isključivo na tehnološki dio radnogprocesa osnovni je uzrok generiranja mnogih nepovoljnih činjenica kao što mogu biti: ozljeñivanjeradnika, bolovanje, rad pod utjecajem alkohola, onečišćenje okoliša, neuredno radno mjesto,nezadovoljstvo radnika itd. Povezivanje pojedinačnih dijelova radnog procesa kroz aktivnu ulogu svihsudionika nudi mogućnost pune optimizacije cijele organizacije. Ovdje je posebno važna aktivnauloga poslodavca jer je definirana njegova zakonska odgovornost za sigurno radno okruženje.Cilj istraživanja je utvrditi važnost cjelovitosti radnog procesa, važnost aktivne uloge poslodavca uprovoñenju mjera zaštite i <strong>sigurnosti</strong> radnika te prepoznati oblike i efikasnosti pojedinih motivatora.Ključne riječi: Aktivnost, motivacija, radni proces, respektRESEARCH IN MEASUREMENTS CONDUCTION FOR SAFE WORK ENVIROMENT INWORK PROCESSESAbstractThe assumption that makes the company recognizable and competent on domestic and foreign marketis a integral work process that includes technological aspects, like work protection, work quality,environment protection as well as economical and social aspects. Relying on technological aspectsonly is the main cause of unwanted consequences like injuries, sick leaves, alcohol influence,environment pollution, messy work place, dissatisfaction of workers etc. Active role of all workersoptimizes the work process in the whole organization. In this process the employer must have anactive role because his legal obligation is to secure a safe work environment for employees. The maingoal of this research is to establish importance of integral work process, active role of employer inconducting safety measurements and recognizing efficiency of individual workersKey words: Activity, motivation, work process, respectUVODPredmet istraživanjaNa uspjeh nekog privrednog subjekta utječu razne okolnosti koje mogu biti širokog spektra ,meñutimdanas se teško natjecati na europskom tržištu i šire, ako subjekti nemaju uvedene standarde koji ih čineprepoznatljivim i kompetentnim, te da su oni kvalitetno integrirani u svim aspektima radnog procesa.[3] Kad govorimo o kvaliteti integriranja sustava pri tome mislimo na njegovu primjenu, ali uspješnostprimjene ovisi i o opsegu sustava kao i njegovoj sukladnosti sa aktivnostima subjekta. Postavljanjestandarda traži odreñeni stručni i financijski napor, ali kada se uspostave i provode na ozbiljan istručan način oni rezultiraju sigurnijim i efikasnijim radnim procesom što daje i pozitivne financijskeefekte. Sustavno povezivanje pojedinačnih dijelova radnog procesa kroz aktivnu ulogu svih sudionikanudi mogućnost pune optimizacije cijele organizacije. Ovdje je posebno važna aktivna ulogaposlodavca jer je njegova pozicija zakonski tako definirana da nosi odgovornost za sigurno radnookruženje.M&S 8(2013) 163
Radni procesi zahtijevaju ozbiljan pristup te da bi se provodili u svim elementima poslodavac moraimati aktivnu ulogu u svakom od njih.[8]Pristup radnom procesu na odgovoran način pretpostavka je da će i tehnološki dio procesa odraditikvalitetno i sigurno. Veliki spektar nepovoljnih elemenata ili oslanjanje isključivo na tehnološki dioradnog procesa može generirati polovičnim rezultatom i neefikasnošću, a u konačnosti gubitkomposlova , a time i radnih mjesta.Nepovoljni elementi• ozljeda radnika• bolovanja sa i bez povoda• alkohol i ostala sredstva ovisnosti• nerad• zagañenje okoliša• neuredno i nesigurno radno mjesto• nemotiviranost i nezadovoljstvo radnika• gubitak poslova• pad vrijednosti tvrtke na tržištu.Svi ovi elementi, a može ih se još nabrojati posljedica su stava radnika kada on ne raspektira radnomjesto ili nema izgrañen stav o vlastitoj <strong>sigurnosti</strong>, pa tako ni o posljedicama koje mogu nastati usljedtoga po njega, njegovu obitelj i širu zajednicu.U našem društvu još uvijek ne postoji svijest o tome da je svako radno mjesto stalno nesigurno te da jenajveći ulog u sigurnost posla stalan rad na vlastitu usavršavanju, ali može se reći i da u normalnimokolnostima strah od gubitka posla nije izražen, zaposlenici imaju osjećaj lažne <strong>sigurnosti</strong> i ne uzimajuu obzir mogućnost pojave krize unutar svog poduzeća ili zamjene nekompetentnih zaposlenika onimakoji bolje udovoljavaju zahtjevima radnog mjesta. Zbog toga ne rade dovoljno na sebi, ne obraćajupozornost na kvalitetu svog rada i ne teže dovoljno unapreñenju svojih vještina i radne produktivnosti.Mnogi pokazatelji upućuju na veliku razliku u primjeni i dokumentiranosti sustava te to treba bitiistraženo jer je to osnovni problem koji je široko prisutan u <strong>Hrvatsko</strong>j. Ovdje je svakako važan isocijalno ekonomski aspekt,a prema svemu sudeći i presudan na koji stručnjak za zaštitu na radu, usvakom smislu ima najmanji utjecaj.Odreñeni utjecaj se može postići putem edukacije o važnosti poštivanja sigurnog rada sa gledištakakve posljedice može imati ozljeda na njega i njegovu obitelj u socijalnom i ekonomskom smislu i tobi svakako trebalo imati u programima edukacije radnika.Čime ili kako motivirati radnika na poštivanje pravila radnog procesa?Jedna od najčešće spominjanih teorija motivacije je upravo teorija hijerarhija potreba AbrahamaMaslowa. On je zaključio da kada se jedna skupina potreba zadovolji ona prestaje biti motivator.Takoñer smatra da su potrebe niže razine uvjet za potrebe više razine, tj. da svatko slijedi hijerarhijupotreba.Osnovne ljudske potrebe prema važnosti:1. fiziološke potrebeo hrana, voda, stan, toplina2. potrebe za sigurnošćuo fizička sigurnost i sigurnost od gubitka posla i imovine3. potrebe za povezivanjemo čovjek je ljudsko biće i ima potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem od drugih ljudi4. potrebe za štovanjemo donosi moć, ugled i status5. potrebe za samopotvrñivanjemo maksimizirati potencijal i postići nešto u životu.Maslowljeva hijerarhija potreba, potrebu za fizičkom sigurnošću i sigurnošću gubitka radnog mjesta iimovine, stavlja na drugo mjesto od pet motivacijskih faktora. Motivirati radnika da radi sigurno, da164M&S 8(2013)
koristi osobna zaštitna sredstva i da stvara siguran radni okoliš je temelj našeg posla. Ono što je važnou našem radu je da ovaj motivacijski faktor treba razdvojiti i analizirati odvojeno jer smatramo da jelakše utjecati na stav o <strong>sigurnosti</strong> radnog mjesta nego na stav o vlastitoj <strong>sigurnosti</strong>.[5,6]Motiviranje poslodavca i radnika u okolnostima u kakvim je današnja Hrvatska ekonomija svakako jetežak posao i zahtjeva veliki napor onih koji se bave problematikom sigurnog radnog okruženja.Praksa poslodavca da se bavi uglavnom tehnološkim djelom radnog procesa sigurno je dosta raširena ipredstavlja osnovni problem u provoñenju sustava.Činjenica da je pozicija stručnjaka za zaštitu na radu, kako ju je zakon definirao, savjetodavna,edukativna, praćenje primjene mjera i analiza podataka itd. , dakle sve osim samostalnog donošenjaodluka dosta je pasivna , a posebno u okolnostima gdje je i poslodavac pasivan u tom dijelu radnogprocesa. Stavlja li ovakva zakonska pozicija stručnjaka za zaštitu na radu u poziciju pukogadministratora i kroničara radnih procesa i koliki je on motivator radniku? Jeli svojim zakonskim isustavnim ovlastima i alatima uspio izgraditi svijest radnika o važnosti poštivanja pravila iz radnogprocesa?Općenito prevladava mišljenje da su radnici prihvatili i usvojili ta znanja, ali ih primjenjuju ovisno osituaciji npr; postoje li sankcije i nagrañivanje, jeli radno mjesto respektabilno ili nije, jesu li nadziraniili ne i iz ovoga svega postavlja se pitanje gdje je tu svijest radnika o osobnoj <strong>sigurnosti</strong>.Je li lakše motivirati radnika izgradnjom respekta prema radnom mjestu ili utjecati na njegovu svijesto vlastitoj <strong>sigurnosti</strong>?Pretpostavka je da je kod radnika lakše izgraditi respekt prema radnom mjestu nego svijest o osobnoj<strong>sigurnosti</strong> i na taj način utjecati na njihovu odgovornost na radu. Ovdje je uloga poslodavca važna daputem svoje aktivne uloge dokaže svoje kompetencije u svim dijelovima radnog procesa.Svakako da ima mnogo faktora koji poslodavca mogu motivirati da razumiju važnost svoje uloge, ajedan od njih je edukacija za koju je odgovoran stručnjak za zaštitu na radu. [1] I edukacija poslodavcatreba biti aktivna i stalna i zato je važna pozicija stručnjaka ili menadžera <strong>sigurnosti</strong> u strukturamaorganizacije.Što su informacije iz ovog segmenta radnih procesa bliže višem menadžmentu to je i aktivnostposlodavca veća i svi oni negativni elementi su manje izraženi. [7]Ne smije se zaboraviti ni mentalitet poslodavaca sa ovih područja jer je prisutno shvaćanje ako imajuorganiziranu službu za zaštitu na radu da je time njihova uloga u tome završila.Istraživački problemNedostatak aktualnih spoznaja o višestrukoj važnosti cjelovitosti radnog procesa, njegovom utjecajuna efikasnost rada, a time na ukupnu sudbinu poslovnih organizacija na tržištu u <strong>Hrvatsko</strong>j. Utvrditirazlike u primjeni svih mjera u radnim procesima i njihove dokumentiranosti kao i utjecaj pojedinihsudionika radnih procesa na njihovu primjenu te važnost uloge poslodavca i njegovih ovlaštenika uprovoñenju mjera iz radnih procesa kao i utjecaj mogućih motivatora na njihovu aktivniju ulogu.CiljUtvrditi stanje i provjeriti pojedine teze, te dobiti mišljenje stručnjaka za zaštitu na radu o njihovuutjecaju na radne procese. Pridonijeti pronalaženju uzroka neefikasnosti u provoñenju mjera u radnimprocesima i analizom postavimo pretpostavke iz kojih možemo dobiti neke odgovore o važnostpojedinih motivatora i njihov utjecaj na aktivnost poslodavca.METODEVrsta istraživanjaProvedeno je preliminarno istraživanje na temu „Istraživanje provoñenja mjera za sigurno radnookruženje u radnim procesima“. Istraživanje je provedeno na 407 ispitanika u <strong>Hrvatsko</strong>j.Cilj istraživanjaCilj ovog istraživanja je utvrditi važnost cjelovitosti radnog procesa, važnost aktivne uloge poslodavcau provoñenju mjera zaštite i <strong>sigurnosti</strong> radnika te prepoznati oblike i efikasnosti pojedinih motivatora.M&S 8(2013) 165
Svrha istraživanjaSigurno je da je stanje zaštite i zdravlja radnika bolje u onim tvrtkama koje imaju uspostavljenesustave i da se poslodavac angažira više nego kada ih nema jer to prisiljava poslodavca na aktivnuulogu. Stručnjaci za zaštitu na radu nemaju aktivnu ulogu u tome jer ne odlučuju. Važno je daposlodavac pored aktivnosti u tehnološkom djelu procesa svoje kompetencije dokaže i u ostalimdijelovima radnog procesa. Cilj motiviranja zaposlenika je potaknuti zaposlenike da se oni samizauzmu za ostvarivanje ciljeva tvrtke. Kako motivacija nije osobna karakteristika, na nju se možeutjecati ponašanjem nadreñenog.Svrha ovog istraživanja je saznati te dati preporuke što najviše potiče poslodavca i radnika na aktivnijuulogu u provoñenju mjera zaštite i <strong>sigurnosti</strong> radnika u <strong>Hrvatsko</strong>j.Metoda istraživanjaZa preliminarno istraživanje „Istraživanje provoñenja mjera za sigurno radno okruženje u radnimprocesima“ koristili smo metodu ankete. Na taj način istražili smo subjektivna mišljenja i ocjeneispitanika u poslovnim organizacijama. Anketa je namijenjena voditelju službe zaštite na radu,samostalnom stručnjaku zaštite na radu ili u slučaju da oni ne postoje drugoj stručnoj osobi za poslovezaštite na radu. Anketa je po vrsti opisno-analitička metoda, po načinu pismena, dobrovoljna ianonimna za sve ispitanike.[4]Odreñivanje uzorkaBudući da je cilj istraživanja bio utvrditi važnost cjelovitosti radnog procesa, važnost aktivne ulogeposlodavca u provoñenju mjera zaštite i <strong>sigurnosti</strong> radnika te prepoznati oblike i efikasnosti pojedinihmotivatora za uzorak smo izabrali srednja i velika poduzeća u <strong>Hrvatsko</strong>j. Kao izvor podataka oorganizacijama korištena je javno dostupna baza na internetu: Registar poslovnih subjekata Hrvatskegospodarske komore.Prikaz rezultata istraživanjaPodaci s rezultatima istraživanja iz odgovorenih online anketnih upitnika upisani su u posebnopripremljenu računalnu bazu podataka. Statistička analiza podataka provedena je u skladu s pravilimastatističke analize primjenom alata za statističku analizu u sklopu programa Microsoft Excel. Rezultatiistraživanja prikazani su tablično i/ili grafički, uz tekstualni komentar.[4]Provedba istraživanjaIstraživanje je provedeno u razdoblju od 1.3.2013. do 30.3.2013. na području Hrvatske.Veličina uzorkaIstraživanje je obuhvatilo 567 ispitanika od toga je 160 mail adresa dobivenih preko registra poslovnihsubjekata bilo neispravno što znači da je ukupan broj ispitanika 407. Ukupno 48 ispitanika (12%)odgovorilo je na online anketni upitnik.Karakteristike uzorkaIstraživanje je obuhvatilo 48 tvrtki od čega je 52% prema vlasničkoj strukturi iz privatnog domaćegvlasništva, 21% privatno stranog, 13% državno javnog vlasništva, 6% privatno domaćeg i stranog i6% mješovito javnog privatnog vlasništva. Prema djelatnosti najzastupljenija je prerañivačka 35%,prijevoz i skladištenje 14%, grañevinarstvo 12,5% kao i trgovina na veliko i malo 12,5%. Premasjedištu poslovne organizacije najbolji odaziv je iz grada Zagreba 43,8%, potom Meñimurske županije10%, Osječko - baranjska 8,3%, Bjelovarsko - bilogorska 6,3% te Vukovarsko – srijemska 6,3%.Ukupan broj zaposlenika obuhvaćenih u ovom istraživanju je 33.189 od toga je najviše zaposlenih ugrañevinskoj djelatnosti 27%, prerañivačkoj 23%, poljoprivredi, šumarstvu i ribarstvu 13%, trgovinina veliko i malo 9% te 8% u prijevozu i skladištenju.HipotezeH1- Postoji značajna razlika u dokumentiranosti i primjeni normativnih zahtjeva u radnim procesima (više od prosječne ocjene 5).166M&S 8(2013)
H2-U većini slučajeva ( više od 50%) cjeloviti radni proces je neophodan da bi tvrtka poslovalauspješno i bila konkurentna.H3-U većini slučajeva ( više od 50%) lakše je utjecati na stav radnika o <strong>sigurnosti</strong> radnog mjesta negoizgraditi stav o njegovoj osobnoj <strong>sigurnosti</strong> u radnim procesimaH4- Poslodavci nemaju izgrañen stav o važnosti aktivnog praćenja cjelokupnog radnog procesa (prosječna ocjena veća od 5).H5- Postoji značajni potencijal za motivaciju poslodavca u; pojedinim institucijama, zakonskim iinspekcijskim aspektima, stručnom i normativnom dijelu i osobnim razlozima poslodavca ( prosječnaocjena veća od 5).REZULTATIOsnovna djelatnost tvrtke u kojoj ste zaposleniNajveći broj ispitanika dolazi iz područja djelatnosti prerañivačke industrije 35,42%, zatim prijevoz iskladištenje 14,58%, grañevinarstvo 12,5%, kao i trgovina na veliko i na malo, popravak motornihvozila i motocikala takoñer s 12,5%, opskrba vodom; uklanjanje otpadnih voda i gospodarenjeotpadom 8,33% te poljoprivreda, šumarstvo i ribarstvo s 6,25% dok su ostale djelatnosti zastupljene smanje od 5%Grafikon 1. Osnovna djelatnost tvrtke u kojoj ste zaposleniIzvor: Vlastiti izvorSjedište poslovne organizacijeKod 43,75% ispitanika Grad Zagreb je sjedište poslovne organizacije, slijede Meñimurska županija s10,42%, Osječko-baranjska 8,33%, Bjelovarsko-bilogorska i Vukovarsko-srijemska s 6,25% te ostaležupanije s manje od 5% zastupljenostiM&S 8(2013) 167
Grafikon 2. Sjedište poslovne organizacije u županijiIzvor: Vlastiti izvorPoslovi zaštite na raduPrema rezultatima istraživanja poslove zaštite na radu obavlja u 45,83% slučajeva stručnjak zaštite naradu, u 41,67% služba zaštite na radu, 8,33% ovlaštene ustanove i trgovačka društva za poslove zaštitena radu te 4,17% ispitanika je odgovorilo da nema organizirano provoñenje zaštite na radu dokposlodavac nije naveden ni u jednom slučaju kao subjekt koji obavlja poslove zaštite na radu.Slika 1. Tko provodi poslove zaštite na raduIzvor: Vlastiti izvorPozicioniranje stručnjaka zaštite na raduPozicija stručnjaka zaštite na radu u organizacijskoj shemi vrlo je važna. Praksa je pokazala a i ovoistraživanje to dokazuje da je pozicija stručnjaka zaštite na radu u višem menadžmentu ključna zakvalitetno provoñenje zaštite na radu. Gotovo polovina ispitanika 47,92% kaže da je stručnjak zaštitena radu pozicioniran u viši menadžment odnosno neposredno odgovoran upravi dok je 25%pozicionirano u srednji menadžment – odgovoran direktoru poslovne cjeline te 27.08% stručnjakaodgovorno je rukovoditelju sektora odnosno pozicionirano u niži menadžment.168M&S 8(2013)
Slika 2. Kako je u vašoj tvrtci pozicioniran stručnjak zaštite na raduIzvor: Vlastiti izvorVrsta poslovne organizacije prema vlasništvuPrema rezultatima ispitivanja najzastupljenije vrste vlasništva su: privatno domaće 52,08%, privatnostrano 20,83%, privatno domaće i strano 6,25%, državno javno vlasništvo 12,5%, mješovito, javno iprivatno vlasništvo 6,25% te ostale vrste vlasništva 2,08%Slika 3. Vrsta poslovne organizacije prema vlasništvuIzvor: Vlastiti izvorOcjena primjene zakonskih i normativnih zahtjeva u radnim procesimaU ovom se pitanju od ispitanika tražilo da ocijene ocjenom od 1-10 praksu, ne dokumentiranost,primjene zakonskih i normativnih zahtjeva te u kojoj su mjeri oni implementirani u radni proces.Tablica 1. Ocjena primjene zakonskih i normativnih zahtjeva u radnim procesimaM s V%ISO 14001 4,85 3,61 74,43%ISO 9001 5,75 3,42 59,48%OHSAS 18001 3,48 3,24 93,10%Izvor: Vlastiti izvorM&S 8(2013) 169
Ekonomsko-socijalni aspekt radnog procesaOd ispitanika se tražila ocjena u kojoj mjeri je u njihovoj tvrtci uvažavan ekonomsko-socijalni aspektradnog procesa ocjenom od 1-10. Prosječna ocjena je nešto iznad prosjeka 6,52.Graf 4. U kojoj mjeri je u vašoj tvrtci uvažavan ekonomsko socijalni aspekt radnog procesaIzvor. Vlastiti izvorPoštivanje pravila radnih procesa u organizacijama koje nemaju implementirane normeU ovom se pitanju od ispitanika tražilo da ocijene (od 1-10) po svom mišljenju koliko se poštujupravila radnih procesa iz područja zaštite na radu, zaštite okoliša i kontrole kvalitete ukoliko nemajuimplementirane sustave. Prosječna ocjena je 7,07.Tablica 2. Ocjena primjene pravila radnih procesa u organizacijama koje nemaju implementiranenormeM s V%Zaštita na radu 6,52 2,76 42,33%Zaštita okoliša 7,42 2,74 36,93%Kontrolakvalitete7,27 2,7 37,14%Ukupnaprosječna ocjenaIzvor: Vlastiti izvor7,07170M&S 8(2013)
Graf 5. Poštivanje pravila radnih procesa bez implementacije sustavaIzvor: Vlastiti izvorCjelovitost radnog procesaZa uspješno i konkurentno poslovanje neophodan je cjeloviti radni proces. 95,83% ispitanika dijeli tomišljenje dok samo 4,17% smatra da cjeloviti radni proces nije nužan za uspješno poslovonje.Slika 4. Cjelovitost radnog procesaIzvor: Vlastiti izvorUtjecaj i motiv radnika na poštivanje pravila iz radnog procesaPrema mišljenju ispitanika novac/plaća najveći je motiv radnika za poštivanje pravila iz radnogprocesa, a odmah iza tog motiva je očuvanje radnog mjesta što naravno ekonomsko-socijalni aspektstavlja gotovo na prvo mjesto prioriteta radnika u pogledu poštivanja pravila iz radnog procesa.M&S 8(2013) 171
Tablica 3. Utjecaj i motiv radnika na poštivanje pravila iz radnog procesaM s V%novac/plaća 8,21 1,93 23,51%to što radnici imaju izgrañen stavo osobnoj <strong>sigurnosti</strong> 6,38 2,64 41,38%to što misle da tako sebi čuvajuradno mjesto 7,02 2,55 36,32%ostalo 7,42 2,25 30,32%Izvor: Vlastiti izvorGraf 6. Utjecaj i motivi radnika na poštivanje pravila iz radnog procesaIzvor: Vlastiti izvorNa koji je stav radnika lakše utjecatiStav radnika je vrlo teško mijenjati, a jedan je od najvažnijih čimbenika u radu i ponašanju radnika uradnom procesu. Istraživanje je pokazalo da je puno lakše utjecati na stav radnika zbog očuvanjaradnog mjesta u 60,42% slučajeva nego na stav o vlastitoj <strong>sigurnosti</strong> 39,58%.Slika 5. Stav radnikaIzvor: Vlastiti izvor172M&S 8(2013)
Stav radnika o upotrebi osobne zaštitne opremeSmatra li radnik osobnu zaštitnu opremu svojom stvarnom potrebom da bi se zaštitio ili nužnonametnutom od poslodavca. 58,33% ispitanika smatra osobnu zaštitnu opremu svojom stvarnompotrebom dok 41,61% smatra nužno nametnutom od poslodavca.Slika 6. Odnos radnika prema osobnoj zaštitnoj opremiIzvor: Vlastiti izvorTko može imati najveći utjecaj na stav radnika o očuvanju radnog mjestaPrema mišljenju ispitanika poslodavac je taj koji može utjecati na stav radnika o očuvanju radnogmjesta i to mišljenje dijeli čak 87,5% ispitanika dok 10,42% ispitanika misli kako taj utjecaj imastručnjak zaštite na radu a 2,08% smatra da taj utjecaj može imati netko treći.Slika 7. Utjecaj na stav radnika o očuvanju radnog mjestaIzvor: Vlastiti izvorPrimjena i oblici motivacijeOd sudionika istraživanja u ovom se pitanju tražilo da se izjasne imaju li u svojim sustavimaprimijenjeno nagrañivanje, kažnjavanje ili neki drugi oblik motivacije zaposlenika.62,5% ispitanika odgovorilo je da ima primijenjeno nagrañivanje, 72,92% da ima i kažnjavanje a20,83% da imaju neki drugi oblik nagrañivanja odnosno 79,17% je odgovorilo da osim kažnjavanja inagrañivanja nema neki drugi oblik motivacije.M&S 8(2013) 173
Graf 7. Primjena i oblici motivacijeIzvor: Vlastiti izvorSlika 8. Primjena i oblici motivacijeIzvor: Vlastiti izvorRespekt radnika prema radnom mjestu i pojedinim sudionicima u radnim procesimaOdnos radnika prema radnom mjestu i pojedinim sudionicima radnih procesa pokazatelj potencijalapojedinih motivatora radnika. Najvećom prosječnom ocjenom ocjenjena je mogućnost gubitka radnogmjesta 7,38, a najveći respekt prema poslodavcu pokazuje prosječna ocjena 6,81 i prema stručnjaku zazaštitu na radu 6,54. Najlošijom prosječnom ocjenom ocijenjen je strah zaposlenika od mogućegozljeñivanja uslijed nepoštivanja pravila radnog procesa (6,04).174M&S 8(2013)
Tablica 4. Ocjena respekta radnika prema radnom mjestu i pojedinim sudionicima u RPM s V%kako biste ocijenili respekt zaposlenikaprema radnom mjestu 6,33 2,34 36,97kako biste ocijenili respekt zaposlenikaprema neposrednom rukovodiocu 6,51 2,23 34,25kako biste ocijenili respekt zaposlenikaprema poslodavcu 6,81 2,46 36,12ocijenite respekt zaposlenika premastručnjaku za zaštitu na radu. 6,54 2,27 34,71kako biste ocijenili strah zaposlenika odgubitka posla 7,38 1,84 24,93kako biste ocijenili strah zaposlenika odmogućeg ozljeñivanja uslijed nepoštivanja 6,04 2,51 41,56pravila radnog procesaIzvor: Vlastiti izvormin 6,04max 7,38Stavovi i aktivnosti poslodavcaAktivnost poslodavca u praćenju i nadzoru radnog procesa koji nije vezan uz tehnološki dio kod višeod 60% ispitanika ocijenjena je ocjenom 8 i 9, a ukupnom prosječnom ocjenom od 7,23, takoñer iposlodavčevo uvažavanje mišljenja stručnjaka zaštite na radu je kod više od 70% ispitanika ocjenjenos ocjenama 8 i 9, a ukupnom prosječnom ocjenom 7,56.Tablica 5. Stavovi i aktivnost poslodavcaOcijenite od 1-10 aktivnost poslodavca u praćenju inadzoru radnog procesa koji nije vezan uztehnološki dioOcijenite od 1-10 koliko poslodavac uvažavamišljenje stručnjaka za zaštitu na raduIzvor: Vlastiti izvorM s V%7,23 2,5 34,587,56 2,27 30,03Prema vašem mišljenju što od navedenog bi najbolje motiviralo poslodavca na aktivniju ulogu uprimjeni mjera <strong>sigurnosti</strong> iz područja radnih procesa?Najvećom prosječnom ocjenom ispitanici su ocijenili inspekcijske službe (7,98), zatim zakonskerazloge (7,9) slijede služba / stručnjak ZNR (7,56) te gubici uzrokovani bolovanjem i ozljedama naradu (6,25). Najmanjom ocjenom ocijenjen je Zavod za zaštitu na radu koji je predložen prema novomnacrtu zakona o zaštiti na radu(6,25).M&S 8(2013) 175
Tablica 6. Ocjena potencijalnih motivatora poslodavca na aktivniju ulogu u primjeni mjera <strong>sigurnosti</strong>iz područja radnih procesaM s V%1 HZZO 6,46 2,61 40,40%2 Inspekcijske službe 7,98 2,12 26,57%3 Osiguravateljske kuće 7,31 2,52 34,47%4 Zakonski razlozi 7,9 2,1 26,58%5 Ulazak Hrvatske u EU 7,23 2,36 32,64%6Gubici uzrokovani bolovanjem i ozljedamana radu7,52 2,58 34,31%7 Zavod za zaštitu na radu 6,25 2,72 43,52%8Usvojeni standardi (norme OHSAS 18001,ISO 14001, ISO 9001....)7,23 2,29 31,67%9 Komora <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong> 6,29 2,78 44,20%10Služba za zaštitu na radu/Stručnjak za zaštituna radu7,56 2,27 30,03%<strong>11</strong> Humanost 6,54 2,84 43,43%Izvor: Vlastiti izvorTablica 7.prosječna ocjena prema cjelinamaMzakonskim i inspekcijskim aspektima 7,94pojedinim institucijama 6,71stručnom i normativnom dijelu 7,40osobnim razlozima poslodavca 7,03Izvor: Vlastiti izvorRASPRAVABroj uposlenih radnika je osnovni podatak za izračun pojedinih referenci koje se koriste za usporedbui stvaranje odreñenih pretpostavki. Ovom prilikom koristili smo odnos broja radnika i broja danabolovanja da bi dobili broj dana bolovanja po zaposleniku. Podatak smo koristili i pokušali dovesti ukontekst važnosti radnog mjesta, vlasničku strukturu, i položaj stručnjaka za zaštitu na radu uupravljačkim strukturama. Kada se ovaj podatak poveže sa vlasničkom strukturom najviše danabolovanja po zaposleniku ima u mješovitom privatnom i javnom vlasništvu, a najmanji u državnojavnom vlasništvu.Privatno strano vlasništvo ima najmanji broj dana bolovanja po zaposleniku kada su u pitanju ozljedena radu (0,22 dana po zaposleniku), a drugo najniže kada je u pitanju ukupno bolovanje po radniku.Ako u taj odnos stavimo položaj stručnjaka/ službe za zaštitu na radu tada je broj dana bolovanjauslijed ozljede na radu najniži ako je stručnjak zaštite na radu pozicioniran u visokom menadžmentu(0,17 dana po zaposleniku). Isto tako zanimljiv je taj odnos u trgovačkoj djelatnosti u privatnomdomaćem vlasništvu gdje su prema statistici plaće vrlo niske, te se tu bilježi vrlo visok broj danabolovanja po zaposleniku (22,44) kao i relativno visok odnos izmeñu broja zaposlenika i danabolovanja povodom ozljeda na radu obzirom na djelatnost (0,55), dok su u istoj djelatnosti koja je uprivatnom stranom vlasništvu ukupni dani bolovanja po zaposlenom (0,30), a povodom ozljede naradu (0,24). Iz ovih podataka vidljivo je da privatni strani poslodavac bolje kontrolira radne procese ida ima bolje rezultate od ostalih oblika vlasništva.Primjena sustava ISO 14001 ISO, 9001 i OHSAS 18001 ocijenjena je prosječnom ocjenom 4,69 čimeje potvrñena hipoteza (H1) da postoji značajna razlika u primjeni i dokumentiranosti sustava.Ocjena socijalno- ekonomskog stanja je nešto iznad prosjeka 6,52 što ne može značajno motiviratiradnika na odgovorno ponašanje u radnim procesima.176M&S 8(2013)
Relativno visokom prosječnom ocjenom (7,07) ocjenjena je primjena zakonskih zahtjeva uorganizacijama koje nemaju implementirane norme. Uočljiva je podudarnost izmeñu prosječne ocjeneprimjene norme OHSAS 18001(3,48) i zakonskih zahtjeva iz zaštite na radu (6,52) koji su ocjenjeninajnižom prosječnom ocjenom u oba pitanja.Hipoteza (H2) - važnost cjelovitog radnog procesa je temelj uspjeha neke organizacije je potvrñenavisokim postotkom potvrdnih odgovora 95,8%. Hipoteza se prihvaća.Prema ocjeni stručnjanka za zaštitu na radu, za radnika, kao najvažnijeg aktera u radnim procesima,novac je najveći motivator ( 8,21) , očuvanje radnog mjesta (7,02), izgrañen stav o osobnoj <strong>sigurnosti</strong>(6,38). Visoka prosječna ocjena (7,42) dana je ostalim mogućnostima motiviranja radnika što ostavljaprostor za daljnje istraživanje.Korištenje osobnih zaštitnih sredstava kao stvarnom potrebom za osobnom sigurnošću smatra 58,3%,a nužno nametnutom od poslodavca 41,7% stručnjaka za zaštitu na raduIstraživanje je pokazalo da je lakše utjecati na stav o važnosti radnog mjesta (60,4%) nego na stavradnika o osobnoj <strong>sigurnosti</strong> (39,6%). Hipoteza (H3) da je lakše utjecati na značaj radnog mjesta jeprepoznata od strane stručnjaka za zaštitu na radu i ona je potvrñena sa 60,4 % potvrdnih odgovorastoga se hipoteza H3 prihvaća.Utjecaj stručnjaka za zaštitu na radu na stav radnika o važnosti radnog mjesta je 10,4%, poslodavaca87,5%, a ostalih 2,1%.Prema odgovorima o kažnjavanju i nagrañivanju radnika kao motivatorima, nagrañivanje kao oblikmotivacije koristi 37,50% poslodavaca, kažnjavanje 72,92%, a ostale oblike motivacije 20,83%.Kažnjavanje kao oblik motivacije je upitan obzirom na Zakon o radu i prihvaćene opće standarde usmislu nagrañivanja, poticanja i edukacije. Ovaj odgovor potvrñuje da je primjena standarda meñuispitanicima slaba što se vidi i po prosječnoj ocjeni primjene u ovom istraživanju.Hipoteza H4 da poslodavac nije aktivan u procesima koji nisu povezani sa tehnološkim dijelom nijepotvrñena jer je njegova aktivnost u tom dijelu ocjenjena prosječnom ocjenom 7,23 što je iznadprosjeka. Hipoteza H4 se odbacuje.Provjerili smo važnost pojedinih motivatora i postavili hipotezu (H5) da postoji značajan potencijal zamotivaciju poslodavca u pojedinim institucijama, zakonskim i inspekcijskim aspektima, stručnom inormativnom dijelu i osobnim razlozima poslodavca.Hipoteza je potvrñena prema svim cjelinama, a najvišu prosječnu ocjenu je dobio zakonski iinspekcijski aspekt (7,94), zatim stručni i normativni dio (7,40), osobni gdje spadaju troškovi ihumanost (7,03) te je najnižom prosječnom ocjenom (6,71) kao mogući motivator ocijenjen potencijalinstitucije gdje smo uključili: HZZO, ugovorne osiguravajuće kuće, EU, Zavod za zaštitu na radu iKomora <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>.ZAKLJUČAKOvim smo radom pokušali doći do nekih ključnih odgovora kada se radi o propustima u primjenizakonskih ili normativnih mjera koje utječu, sigurni smo, na širu socijalnu sliku društva. Zančajna jepotvrda stava da bez cjelovitog radnog procesa nema efikasnosti, konkurentnosti niti prepoznatljivostiradne organizacije u širem okruženju.Mislimo da to nije samo stvar <strong>sigurnosti</strong>, već je to pristup poslu na odgovoran način i pretpostavka daće se i tehnološki dio radnog procesa odraditi kvalitetno i efikasno.U ovom istraživanju nismo potvrdili hipotezu da poslodavac nije aktivan u svim dijelovima radnogprocesa.Smatramo da je uloga poslodavca važna jer je kod radnika teže izgraditi stav o vlastitoj <strong>sigurnosti</strong>nego o važnosti radnog mjesta, a tu je uloga poslodavca ključna. Nameće se zaključak da ovu tematikutreba približiti višim upravljačkim strukturama na način da se stručnjaka za zaštitu na radu pozicionirau više upravljačke strukture ili da se drugim oblicima motivacije poslodavac prisili na aktivniju uloguu ovim procesima.M&S 8(2013) 177
Preporuka je da se nastavi istraživanje posebno u segmentu koji se odnosi na primjenu normi, jer sevidi velika podjela na one koji misle da se norme slabo ili nikako ne primjenjuju do onih koji su dalivisoku ocjenu primjene. Nešto bolju ocjenu dobila je primjena zakonskih zahtjeva što može ići uprilog stavu da norme nisu uvjek primjerene aktivnosti i opsegu tvrtke, a posebno gdje je sustavpreopsežan, te ga nema tko primijeniti ili nije dovoljno educiran za to. Nije rijedak slučaj da se sustavidoživljavaju kao nešto što vas na neki način kompromitira, te je i to ponekad razlog da se izbjegavaprimjena.LITERATURA[1] Beck, R.C.: Motivacija: teorija i načela Naklada Slap, Jastrebarsko,.2003.[2] Gašperov, J.: Ozljede na radu, ZIRS, Zagreb, 2000.[3] Ivandić-Vidović, D.: Korporativna sigurnsot, Udruga hrvatskih menadžera <strong>sigurnosti</strong>, Zagreb,20<strong>11</strong>.[4] Ivanović, Z.: Metodologija znanstvenog istraživanja, SAIVA, Kastav, 20<strong>11</strong>., ISBN 978-953-56413-0-8.[5] Maslow, A.H.: Motivation and personality, Treće izdanje, Addison-Wesley, NY, 1987.[6] Maslow, A.H.: The farther reaches of human nature, Viking, NY, 1971.[7] Noe, A.R., Hollenbeck, R.J., Gerhart, B., Wright,M.P.: Menadžment ljudskih potencijala,MATE d.o.o.,Zagreb, 2006.[8] Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija Informator, Zagreb, 1999.Propisi• Zakon o zaštiti na radu, N. N., br. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09.,143/2012.• Zakon o raduNorme• HRN EN ISO 9001:2009, Sustavi upravljanja kvalitetom - ZahtjeviBIOGRAFIJA PRVOG AUTORAMiho Magud, struč. spec. ing. secDalekovod d.d.Voditelj odjela za zaštitu na raduZagreb, Hrvatskamiho.magud@dalekovod.hrMiho Magud je roñen 26.02.1952 godine u Grudi, Konavle. Završio je specijalistički diplomski stručnistudij <strong>sigurnosti</strong> na Visokoj školi za sigurnost u Zagrebu i stekao stručni naziv stručni specijalistinženjer <strong>sigurnosti</strong>, smjera zaštite na radu i dodiplomski studij <strong>sigurnosti</strong> na Visokoj školi za sigurnostu Zagrebu i stekao stručni naziv stručni prvostupnik inženjer <strong>sigurnosti</strong>. Zaposlen je u Dalekovodu ddZagreb kao Rukovoditelj Službe za zaštitu na radu. Koautor je knjige "Služba zaštite na radu,istraživanje problematike organizacije i rada službi zaštite na radu u poslovnim organizacijama u<strong>Hrvatsko</strong>j".178M&S 8(2013)
BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORMiho Magud was born on February 26, 1952. in Gruda, Konavle. Graduated from specialist graduateprofessional study of Safety at the University College of Applied Sciences in Safety, Zagreb with thetitle of Professional specialist engineer in Safety , and graduated from the professional study of Safetyat the University College of Applied Sciences in Safety, Zagreb, with the title of Professional Bachelorin Safety at work. He works at Dalekovod dd, Zagreb as Head of the Occupational Health and SafetyDepartment. He is co-author of scientific research "Occupational safety services, research onorganizing and running occupational safety services in business organizations in Croatia".PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Nikica Petričević, struč. spec. ing. sec.Zagreb, Hrvatskanikica.petricevic@safety.hr3)Jelena Vuk, bacc.ing.sec.Koncertna dvorana Vatroslava LisinskogZagreb, Hrvatskajelenav9@gmail.comM&S 8(2013) 179
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 614.8:656.6Prethodno priopćenje/Preliminary communicationBoris Jurič, Dijana Vuković, Jelena DrakulićSIGURNOST PUTNIKA I MOTIVACIJA KUPACA PRI ODLUČIVANJU O KUPNJIKRUŽNOG PUTOVANJASažetakKružna putovanja unazad nekoliko godina su hit kao vrsta putovanja. Stotine tisuća gostiju željelo je ikoristilo usluge „plovećih luksuznih hotela“. No, nakon brodarske nesreće Costa Concordie u siječnju2012. godine mnoge stvari su se promijenile. Kupci koji su „strepili“ od putovanja brodom pojačali sujoš više svoj strah naspram takvih vrsta odmora. Brodari, ne želeći riskirati, povećali su obimsigurnosnih mjera na brodovima. Stoga smo proveli istraživanje na reprezentativnom uzorku od 100ispitanika o motivima potencijalnih putnika i putnika koji su bili na kružnim putovanjima. Htjeli smoistražiti, s jedne strane, moguće prednosti boljih sigurnosnih mjera koje provode brodari ali, s drugestrane, i moguće nedostatke takvih mjera koje smanjuju eventualno „čari“ i komfor kružnih putovanja.Ključne riječi: kružno putovanje, sigurnost, ponašanje putnikaPASSENGER SAFETY AND CONSUMER MOTIVATION WHEN PURCHASING A ROUNDTRIP (CRUSING)AbstractRound trips became a hit in the past few years. Hundreds of thousands of guests wanted to use or haveused the services of the „luxury hotels at sea“. However, after the Costa Concordia cruise shipaccident in January 2012 this has changed. The consumers' fear of taking a cruiser holiday hasincreased. Ship owners, not wanting to take the risk, have increased the safety measures aboard.Therefore, we have conducted research on the sample of 100 respondents on the motives of thepotential passengers as well as the passengers who had taken such round trips. We wanted to researchthe possible advantages of the increased safety measures introduced by ship owners on the one hand aswell as the possible shortcomings of such measures which can diminish comfort and charm ofcruising.Key words: round trip, safety, consumer behaviourUVODPlovidba brodom uvijek je bila atrakcija za putnike stoga nije čudo da upravo razvojem masovnogturizma postala je prvorazrednom turističkom novinom. Veliki broj putovanja se organizira te jeponuda kao takva davno sustigla potražnju.Sukladno tome možemo reći da se unatrag tridesetakgodina razvila zasebna vrsta turizma koju zovemo nautički turizam.Pod nautičkim turizmom u osnovi se podrazumjevaju [1] dvije vrste plovidbe:1. Plovidba jahtama (vlastitim ili unajmljenim)2. Plovidba putničkim krstašima na kružnim putovanjima (razen večličine brodova koji plove naunutarnjim vodama jedne zemlje tzv. kabotaža ili pak u meñunarodnoj plovidbi- itinerer ukojem su uključene barem dvije zemlje)Kruzing- turizam kao oblik turizma čini jednim od najdinamičnijih vrsta turizma u ovom desetljeću.Prema poslovnim pokazateljima taj oblik turizma je bolji u odnosu na druge turističke sektore te mu seuprkos nekoliko havarija prognoziraju visoke stope rasta.U svijetu danas ima 400 „plovećih hotela“ odnosno cruisera [2] koji na godinu prevezu više od 15milijuna turista i pritom ostvare prihod veći od 20 milijardi dolara.Krstarenje postaje svakako jedan odnajekspanzivnijih oblika turističke potrošnje. Povećana konkuretnost na tržištu krstaša te generalnogledano povećana porast platežne moći utječu na veći broj turista na „plovećim hotelima“.M&S 8(2013) 181
Ponuda brodskih kapaciteta za kružna putovanja koncentrirana je u tri velike grupacije (CarnivalCorporation; Royal Caribbean Cruises i Star Cruises Group) koje obuhvaćaju oko 75% ukupnesvjetske ponude mjerene brojem ležaja. Kao ilustracija u 2004.godini prihod samo jedne od trinavedene kompanije koje organiziraju kružna putovanja brodovima, Carnival Corporation, iznosio je10 milijardi američkih dolara a netto dobit 1,85 milijardi američkih dolara.Navedeni poslovni rezultati su impresivni posebno što je budućnost ovakvog oblika turističkihputovanja perspektivna kao što je već rečeno.Ipak imamo izrañen polaritet vezan uz preferencije na takva putovanja. Jedna skupina[3] odnosnoonih pozitivno naklonjenih oduševlejni su takvom vrstom putovanja jer upoznaju različite države imjesta u nekoliko dana a da im se bitno ne smanjuje konfor vlastitog stanovanja. Drugu skupinu tzv.skeptičnih djelimo u dvije podgrupe, onih nezadovoljnika te onih tzv. strašljivih. Podgrupanezadovoljnika na takvu vrstu putovanja gledaju, kroz uvriježenu predrasudu, da na takva putovanjaisključivo idu starije osobe te da im takva vrsta zabave je poprilično dosadna. Podgrupa strašljivih što isami naziv kaže govori nam o značajnoj populaciji potencijalnih putnika koji se općenito bojeplovidbe odnosno svih vrsta brodova.Stoga se postavlja pitanje, s jedne strane, koje su moguće prednosti boljih sigurnosnih mjera kojeprovode brodari ali, s druge strane, i moguće nedostatke takvih mjera koje smanjuju eventualno „čari“i komfor kružnih putovanja.SIGURNOST KAO KARAKTERISTIKA PUTOVANJA BRODOMPomorskom nezgodom u širem smislu smatra se svaki izvanredni dogañaj koji je izazvao štetneposljedice, na način da su neposredno ugroženi ljudski životi, imovina ili okoliš [4]Izvanredni dogañaji po svom opsegu a prema Frančiću [5] mogu se podjeliti na dogañanja koji nisuizazvali štetne posljedice, ali su ih mogli izazvati, te dogañaje koji su neposredno ili posredno izazvalištetne posljedice uključujući gubitak ljudskih života, ugrožvanje zdravlja ljudi, materijalne štete nabrodu, obali ili drugim objektima na moru ili kopnu, onečišćenju morskog okoliša, kao i ostalenematerijalne posljedice. Stoga podjela vrsta pomorskih nezgoda uključuje pontonuće, požar i/ilieksplozija, nasukanje broda i udar broda, oštećenje trupa i stroja.U prilog sigurnsoti cruzera svakako ne ide nekoliko hvarija kompanije Costa od kojih je svakkaonajveća hvarija cruztrera Costa Concordia u siječnju 2012. Godine.Putnički kruzer Costa Concordia, talijanskog podrijetla, djelomično potonuo u noći 13. siječnja 2012nakon udarca u greben u blizini talijanske obale, nasukao u kod otoka Isola del Giglio, zbog čega jedošlo do ekstremne evakuacije od 4,252 ljudi koji su bili na brodu u trajanju od dva sata. Tridesetdvoje ljudi je poginulo, 64 ozlijeñeno.Slika br1: Costa Concordia nakon nesrećeIzvor: AFPPutnički kruzer Costa Concordia, talijanskog podrijetla, djelomično potonuo u noći 13. siječnja 2012nakon udarca u greben u blizini talijanske obale, nasukao u kod otoka Isola del Giglio, zbog čega jedošlo do ekstremne evakuacije od 4,252 ljudi koji su bili na brodu u trajanju od dva sata. Tridesetdvoje ljudi je poginulo, 64 ozlijeñeno. Kapetan Francesco Schettino je odstupio iz brodomprogramirane rute, kako bi zadivio ljude na brodu, kako bi vidjeli otok Giglio gdje se moze pokazatitzv. Obalni pozdrav, gdje brod može doći u veliku blizinu obale, manje od 20 metara. Kada je udario u182M&S 8(2013)
greben otoka Isola del Giglio, počeo se lagano puniti vodom i tonuti. Voda je prvo poplavilastrojarnicu i generatore, što je uzrokovalo da je brod još uspio poloviti kojih pola sata prije nego li senasukao na obali otoka Isola del Giglio.Nakon dogañaja, kapetan Schettino uhićen te se trenutno vodi sudski postupak sa optužbama zamasovno ubojstvo, uzrokovanje brodoloma. Nije pomogao najmanje 300 putnika da se uspješnoevakuiraju sa broda i nije posljednji napustio brod. Nakon toga bio je takoñer optužen za neposlušnostprema pomorskim vlastima i napuštanje onesposobljenih putnika.Costa Concordia ušao je u plovidbu za Costa Cruises u srpnju 2006. godine kao najveći brod izgrañenu Italiji u to vrijeme. Težak <strong>11</strong>4,137 BT (bruto tona), 290.2 metara dugačak, ima cijenu od 450milijuna € (3.352.500.000 kn). Po tonaži je najveći putnički brod koji je ikad potonuo. Analitičari uindustrijama brodogradnje vjeruju da je brod je potpuno izgubljen, što znači da mu je cijena popravkau razini cijene samog broda. Costa Cruises je ponudio odreñene kompenzacijske uvjete za putnike inamjerava organizirati ponovno putovanje za putnike koji su bili na brodu.SPONA PONAŠANJA POTROŠAČA I SIGURNOST PUTOVANJA BRODOMOdluka potrošača da kupi ili ne kupi kruzing putovanje važan je trenutak za sve organizatoreputovanja ili putničke agencije. Ona može pokazati je li marketinška strategija bila dobro smišljena,oštroumna i djelotvorna ili je upravo bila loše planirana i promašila svoj cilj. Prema tome agenciju priodlučivanju o takvoj vrsti putovanja zanima proces donošenja odluka potrošača. Proces donošenjaodluke o kupnji potrošača sastoji se od tri elemenata: prepoznavanje potrebe, pretkupovnoginformiranja i vrednovanja alternativa.[6] Odluka o kupnji u samoj agenciji zavisi o mnogo faktora.Jedan od njih su situacijski faktori izmeñu kojih se ubraja i sigurnosni element cijelokupnogputovanja.Danas je sigurnost postala odlučujući faktor kod svih prometnih vozila. Nepotrebno je napominjatikoliko automobilska industrija ulaže u aktivnu i pasivnu sigurnost svih sudionika u prometu.Cjelokupne marketinške kampanje zasnivaju se na sustavima <strong>sigurnosti</strong> ne samo u automobilskomveć i avionskom putničkom prijevozu.Gdje su brodovi odnosno cruzeri u percepciji <strong>sigurnosti</strong> putnika?Bez obzira na nesreću koja se dogodila cruzeru Costa Concordia čak polovica (49%) ispitanika premaistraživanju [7] koje je provedeno u veljači 2012. godine odgovorilo je da se osjeća sigurno plovećiputničkim kruzerom. Dok trećina ispitanika , njih 32%, doživljava plovidbu neutralnom. Ne osjećajustrah niti nikakvu posebnu sigurnost plovidbe putničkim kruzerom. Dok samo 8% smatra ganesigurnim.Graf br.1: U kojoj mjeri osjećate sigurnost plovidbe putničkim kruzerom?Izvor: JURIČ, VUKOVIĆ, MRAKUŽIĆ: Mogućnosti kriznog komuniciranja putničkih agencijanakon brodske nesreće Costa ConcordieISTRAŽIVANJE „SIGURNOST PUTNIKA I MOTIVACIJA KUPCA PRI ODLUČIVANJU OKUPNJI KRUŽNOG PUTOVANJA“Metodologija istraživanjaVrsta istraživanjaProveli smo preliminarno istraživanje na temu „Sigurnost putnika i motivacija kupca priodlučivanju o kupnji kružnog putovanja „ . Istraživanje je provedeno na slučajnom uzorku od 100M&S 8(2013) 183
ispitanika, iz različitih g<strong>radova</strong> kako bi dobili cjelovitu sliku preferencija vezanih uz tu vrstuputovanja.Cilj istraživanjaCilj preliminarnog istraživanja je prikupiti podatke o sigurnosnim mjerama koje provodebrodari, te mogući nedostaci takvih mjera koje eventualno smanjuju komfor kružnih putovanja.Svrha istraživanjaSvrha istraživanja je saznati te dati preporuke agencijama koje prodaju kružna putovanja, usvrhu poboljšavanja informiranosti o <strong>sigurnosti</strong> i motivaciji potrošača pri odlučivanju o kupnji takvevrste putovanja.Metoda istraživanjaZa preliminarno istraživanje „Sigurnost putnika i motivacija kupca pri odlučivanju o kupnjikružnog putovanja“ koristili smo metodu pisane ankete putem interneta koja je sadržavala dvije vrsteupitnika. Jedan se odnosio na ispitanike koji su već bili putnici kružnih putovanja, a drugi za ispitanikekoji nisu nikada bili potrošači takve vrste putovanja. Kod obje vrste upitnika napravljen je kraćiusmeni uvod u anketu. Omjer ispitanih izmeñu onih koji su već putovali brodovima za krstarenja(dalje u tekstu: Sigurnost putnika i motivacija potrošača pri odlučivanju o kupnji kružnog putovanja:DA) i onih koji nisu nikada putovali brodovima za krstarenja ( dalje u tekstu: Sigurnost putnika imotivacija kupca pri odlučivanju o kupnji kružnog putovanja: NE) iznosi 30:70. Razlog tomu je, prvošto je relativno mali broj stanovnika putovao brodovima za krstarenje, te drugi što je značajnije zaagenciju saznati informacije o motivima i <strong>sigurnosti</strong> potencijalnih kupaca, koji nisu bili na kružnomputovanju. Anketni upitnik sadržava za skupinu ispitanika koji su bili na krstarenju 7 zatvorenih ijedno otvoreno pitanje, te za skupinu ispitanika koji nisu bili na krstarenju 9 zatvorenih pitanja.Odreñivanje uzorkaIstraživanje je provedeno slučajnim stratificiranim uzorkom meñu stanovništvom Republike Hrvatske.Nastojalo se obuhvatiti sve dobne strukture izuzev mlañih od 17 godina jer smo smatrali da ne mogusami donijeti odluku o kupnji takve vrste putovanja.Prikaz rezultata istraživanjaPo obradi prikupljenih podataka rezultati preliminarnog istraživanja prikazani su grafički uzkomentare i zaključak u formi znanstvenog članka.Provedba istraživanjaPreliminarno istraživanje provedeno je u razdoblju od 3. do 23 ožujka 2013. godine na područjuRepublike Hrvatske.Veličina uzorkaPreliminarno istraživanje obuhvatilo je 100 ispitanika u razdoblju od 3. do 23 ožujka 2013. godinena području Republike Hrvatske.Karakteristike uzorkaStruktura uzorka odreñena je i komentari su prikazani na kraju istraživanja kroz opciju Demografije.REZULATI ISTRAŽIVANJA „SIGURNOST PUTNIKA I MOTIVACIJA KUPCA PRIODLUČIVANJU O KUPNJI KRUŽNOG PUTOVANJA: DA (korisnici koji su bili nakružnom putovanju)“Pitanje br.1: Koliko puta ste bili na kružnom putovanju?A. JEDNOM – 58%B. 2-3 – 17%C. VIŠE OD 3 - 25%Graf br.2: Koliko puta ste bili na kružnom putovanju ?Izvor: Vlastiti rad autora184M&S 8(2013)
Za očekivati je da je najviše ispitanika (više od 50%) bilo samo jednom na kružnomputovanju. S obzirom da je to relativno novi oblik odmora rezultat je i više negozadovoljavajući.Pitanje br.2: Smatrate li da su kružna putovanja rizična?A. DA, U POTPUNOSTI – 0%B. DA, ALI NE UVIJEK – 20%C. NE, ALI TREBA BIRATI KOMPANIJU – 63%D. NE, NIKADA – 17%Graf br.3: Smatrate li da su kružna putovanja rizična?Izvor: Vlastiti rad autoraTočno 4/5 ispitanika smatra da kružna putovanja nisu rizična, ali od tog broja ¾ ispitanikatvrdi da treba birati kompaniju. Taj podatak ukazuje da iako nisu skloni strahu ipak su oprezniu odabiru komapanije koja nije imala brodsku havariju. 1/5 ispitanika smatra da treba katkadbiti na oprezu pri odabiru takve vrste odmora.Pitanje br.3: Kakva su vam iskustva s kružnih putovanja?A. OSJEĆALA/O SAM SE OPUŠTENO – 58%B. ČINILO MI SE NAPETIM -0%C. OSJEĆALA/O SAM STRAH – 4,5%D. IMALA SAM NEUTRALNI OSJEĆAJ – 37,5%Graf br.4: Kakva su vam iskustva s kružnih putovanja?Izvor: Vlastiti rad autoraViše od pola ispitanika se osjećalo opušteno prilikom krstarenja, dok je manje od 40%ispitanika imalo neutralan osjećaj, tek 4% ispitanika je osjećalo strah. Zanimljivo je da se nijednom ispitaniku kružno putovanje nije činilo napetim.Pitanje br.4: Kako se osjećate nakon nesreće poput „Costa Concordie“ 13. siječnja 2012.?A. ODUSTAJEM OD PUTOVANJA, OSJEĆAM STRAH- 3%B. NE ODUSTAJEM OD PUTOVANJA , ALI OSJEĆAM STRAH – 7%C. NE ODUSTAJEM OD PUTOVANJA, NE OSJEĆAM STRAH – 36%D. NE ODUSTAJEM, I NE MISLIM O TOME – 54%M&S 8(2013) 185
Graf br.5: Kako se osjećate nakon nesreće poput „Costa Concordie“13. siječnja 2012.?Izvor: Vlastiti rad autoraČak 97% ispitanika ne odustaje od putovanja nakon nesreće Costa Concordie. Tek 10% odnjih osjeća svojevrsni strah.Neznatnih 3% odustaje od putovanja što ukazuje na podatak opercepciji <strong>sigurnosti</strong> kružnog putovanja tek kad se isto i doživi.Pitanje br.5: Što mislite o iznošenju uputa za hitne slučajeve?A. TREBALI BI IH PROVODITI VIŠE PUTA TOKOM PUTOVANJA I VIŠEKONTROLIRATI PRISUTNOST PUTNIKA – 27%B. TREBALI BI POKRAJ UPUTA ZA HITNE SLUČAJEVE, PROVODITI I OPĆEVJEŽBE SIGURNOSNE ZAŠTITE – 17%C. NE BI IH TREBALI UOPĆE PROVODITI – 3%D. DOVOLJNO JE JEDNOM PROVESTI SIGURNOSNE VJEŽBE – 53%Graf br.6: Što mislite o iznošenju uputa za hitne slučajeve?Izvor: Vlastiti rad autoraViše od pola ispitanika je odgovorilo kako je dovoljno samo jednom provesti sigurnosnemjere. Taj podatak ukazuje da je dostatnost vježba <strong>sigurnosti</strong> po ocjeni najvećeg broja putnikaekvivaletno i broju vježbi koje u najčešćem broju slučajeva i provode brodarske kompanije.Isto tako važno je napomenuti da bi prekomjerne vježbe sigurnsoti (za koje se dodatno zalaževiše od ¼ ispitanika) možda dodatno narušile konfor i ugodu putovanja.S druge strane zanimljivo je istaći da nešto manje od 1/5 ispitanika ima potrebu zaiskazivanjem pojačanih mjera vježba sigurnosne zaštite.Pitanje br.6: Navedite prve tri asocijacije za „putovanje brodom“?Više od ¾ ispitanika ima pozitivne asocijacije za putovanje brodom, dok ¼ ispitanika koji suišli na kružna putovanja ima negativne asocijacije za putovanje brodom tipa mučnina ilidosada.Pitanje br.7: Dali ste spremni odvojiti više novca zbog povećane usluge <strong>sigurnosti</strong> prilikomputovanja brodom?186M&S 8(2013)
A. DA, KOLIKO GOD JE POTREBNO – 9%B. DA, ALI NE MNOGO IZNAD UOBIČAJENOG – 66%C. NE, NIMALO – 25%Graf br.7: Dali ste spremni odvojiti više novca zbog povećane usluge <strong>sigurnosti</strong> prilikomputovanja brodom?Izvor: Vlastiti rad autoraTočno 2/3 ispitanika odgovorilo je da je spremno odvojiti novac zbog povećane usluge<strong>sigurnosti</strong>, ali ne mnogo iznad uobičajenog. Čak jedna četvrtina smatra da nije spremnoodvojiti nimalo novca iznad uplaćenog kako bi se razina <strong>sigurnosti</strong> povećala. Njihov stav jeda je sigurnsot na brodovima dostatna. Tek jedna desetina ispitanika je odgovorilo da jespremno odvojiti koliko god je potrebno novca zbog povećane usluge <strong>sigurnosti</strong> prilikomputovanja.Pitanje br.8: Dali biste preporučili putovanje brodom („krstarenje“) svojim prijateljima kojinisu nikada krstarili s obzirom na nesreću Costa Concordie?A. DA, UVIJEK, JER BRODOVI SU SIGURNI – 30%B. DA, UZ PAŽLJIVO ODABRANU KOMPANIJU – 59%C. NE NIKADA JER JE SIGURNOST BRODOVA OPALA – 0%D. NE, JER TIM BI PREUZEO ODGOVORNOST ZA NEČIJI ŽIVOT – <strong>11</strong>%Graf br.8: Dali biste preporučili putovanje brodom („krstarenje“) svojim prijateljima koji nisunikada krstarili s obzirom na nesreću Costa Concordie?Izvor: Vlastiti rad autoraS obzirom na nesreću Costa Concordie čak 90% ispitanika bi preporučili krstarenje. Ponovnose pojavljuje zadrška gdje se ističe kako više od polovice bi preporučilo krstarenje ali uzpažljivo izabranu kompaniju svojim prijateljima koji nisu nikada bili na krstarenju. Više od10% ispitanika je odgovorilo kako ne bi preporučili krstarenje prijateljima jer bi time preuzeliodgovornost za nečiji život.REZULATTI ISTRAŽIVANJA „SIGURNOST PUTNIKA I MOTIVACIJA KUPCA PRIODLUČIVANJU O KUPNJI KRUŽNOG PUTOVANJA: NE (korisnici koji nisu bili nakružnom putovanju)“Pitanje br.9: Dali bi željeli koristiti usluge kružnih putovanja?A. DA, UVIJEK – 22%B. DA, UZ PAŽLJIVO ODABRANU KOMPANIJU - 60%M&S 8(2013) 187
C. NE, NIKADA – 18%Graf br.9: Dali bi željeli koristiti usluge kružnih putovanja?Izvor: Vlastiti rad autoraGotovo 2/3 ispitanika je odgovorilo da bi željeli koristiti usluge kružnih putovanja uz pažljivoizabranu kompaniju.Manje od 1/5 ispitanika je odgovorilo kako nikada ne bi koristili uslugekružn ih putovanja. Oba podatka ukazuju da nesreća Costa Concordie jako je medijski utjecalana ovakvu vrstu putovanja. No indikativno je da potencijalni konzumenti ipak generalno nepovezuju kružna putovanja s brodskim havarijama već ipak razlikuju brodarske kompanije injihov odnos spram <strong>sigurnosti</strong>.Pitanje br.10: Smatrate li da su kružna putovanja rizična?A. DA, U POTPUNOSTI – 0,5%B. DA, ALI NE UVIJEK -27%C. NE, ALI TREBA BIRATI KOMPANIJU – 62,5%D. NE, NIKADA-10%Graf br.10: Smatrate li da su kružna putovanja rizična?Izvor: Vlastiti rad autoraGotovo 2/3 ispitanika smatra da kružna putovanja nisu rizična, ali da treba birati kompaniju.10% ispitanika je odgovorilo da kružna putovanja nisu nikada rizična, te manje od 1/3ispitanika je odgovorilo kako su ponekad kružna putovanja rizična..Pitanje br.<strong>11</strong>: Kako se osjećate nakon nesreće poput „Costa Concordie“?A. ODUSTAJEM OD PUTOVANJA, OSJEĆAM STRAH – 3%B. NE ODUSTAJEM OD PUTOVANJA, ALI OSJEĆAM STRAH - 29%C. NE ODUSTAJEM OD PUTOVANJA, NE OSJEĆAM STRAH – 68%Graf br.<strong>11</strong>: Kako se osjećate nakon nesreće poput „Costa Concordie“?Izvor: Vlastiti rad autora188M&S 8(2013)
Više od 2/3 ispitanika je odgovorilo kako nakon nesreće Costa Concordie ne odustaje odputovanja i ne osjeća strah, dok je gotovo 1/3 ispitanika osjeća strah pri odabiru takve vrsteputovanja što je vjerojatno posljedica stupnjanačina informiranja medija pri nesreći CostaConcordie ali vjerojatno usañene podsvjesne predodžbe vezanu uz havariju broda Titanic.Pitanje br.12: Što mislite o <strong>sigurnosti</strong> u kriznim situacijama?A. ZA SIGURNOST JE ODGOVORAN KAPETAN I POSADA BRODA – 28%B. ZA SIGURNOST JE ODGOVORNA I POSADA BRODA I PUTNIKOVO -POZNAVANJE UPUTSTVA ZA HITNE SLUČAJEVE – 49%C. ZA SIGURNOST JE ODGOVORNA KOMPANIJA – 23%Graf br.12: Što mislite o <strong>sigurnosti</strong> u kriznim situacijama?Izvor: Vlastiti rad autoraManje od pola ispitanika je odgovorilo kako je za sigurnost u kriznim situacijama odgovornaposada broda i putnikovo poznavanje uputstva za hitne slučajeve. Važno je za primjetiti daispitanici smatraju kako i putnici mogu doprinijeti smanjenju rizika od nastalih kriznihsituacija. Manje od 30% je odgovorilo kako je za sigurnost odgovorna isključivo kapetan iposada broda. Više od 1/5 ispitanika smatra kako je za krizne situacije odgovorana isključivobrodska kompanija.Pitanje br.13: Što mislite o iznošenju uputa za hitne slučajeve?A. TREBALI BI IH PROVODITI VIŠE PUTA TOKOM PUTOVANJA I VIŠEKONTROLIRATI PRISUTNOST PUTNIKA – 38%B. TREBALI BI POKRAJ UPUTA ZA HITNE SLUČAJEVE PROVODITI I OPĆEVJEŽBE SIGURNOSNE ZAŠTITE -54%C. NEBI IH TREBALI UOPĆE PROVODITI – 8%Graf br.13: Što mislite o iznošenju uputa za hitne slučajeve?Izvor: Vlastiti rad autoraViše od pola ispitanika smatra kako bi se pokraj uputa za hitne slučajeve trebale provoditi iopće vježbe sigurnosne zaštite. Manje od 40% ispitanika misli kako bi ih trebali provoditi višeputa tokom putovanja i više kontrolirati prisutnost putnika. Tek 8% ispitanika smatra da seupute za hitne slučajeve ne bi trebale uopće provoditi. Ovdje je vidljivo za razliku odispitanika koji su bili na kružnom putovanju porast onih koji bi uveli i dodatne mjvježbe<strong>sigurnosti</strong> što ukazuje na strah stvoren i prije pokušaja konzumacije ove vrste putovanja.M&S 8(2013) 189
Pitanje br.14: Dali bi vam smetalo da prijevoznik u bilo kojem trenutku ima pravo pretražitibilo koju kabinu ili dio broda, nakon već obavljene sigurnosne pretrage putnika?A. NE SMETA MI TO – 30%B. SMATRAM TO KORISNIM – 14%C. OSJEĆAO/LA BI SE NEUGODNO -56%Graf br.14: Dali bi vam smetalo da prijevoznik u bilo kojem trenutku ima pravo pretražitibilo koju kabinu ili dio broda, nakon već obavljene sigurnosne pretrage putnika?Izvor: Vlastiti rad autoraViše od pola ispitanika je odgovorilo kako bi im bilo neugodno da prijevoznik u bilo kojemtrenutku ima pravo pretražiti bilo koju kabinu, ili dio broda, nakon već obavljene sigurnosnepretrage putnika,što je za očekivati s obzirom na urušavanje konfora i ugode putovanja.Gotovo 1/3 ispitanika to uopće ne smeta, dok 14% ispitanika smatra to korisnim.Pitanje br.15: Zbog velikog obima sigurnosnih mjera, sigurnosnih uputstva, koja uključujučak i video o <strong>sigurnosti</strong> koji se prikazuje tokom čitavog dana, te mnoštvo rigoroznih mjera:A. OSJEĆAM SIGURNOST – 30%B. OSJEĆAM NAPETOST I STRES – 21%C. OSJEĆAM SIGURNOST ALI MOGU SE NE MOGU OPUSTITI -30%D. NE OSJEĆAM SIGURNOST -19%Graf br.15: Zbog velikog obima sigurnosnih mjera, sigurnosnih uputstva, koja uključuju čak ivideo o <strong>sigurnosti</strong> koji se prikazuje tokom čitavog dana, te mnoštvo rigoroznih mjera:Izvor: Vlastiti rad autoraZbog velikog obima sigurnosnih mjera više od polovine osjećalo bi odreñenu nelagodu ismanjen stupanj konfora pri putovanju što nikakko nije dobor u promociji ovakve vrste usluge.No nešto manje od 1/3 ispitanika osjećalo bi se u potpunosti sigurnom.Pitanje br.16 Smeta li vam check-in – check-out provjera putnika nakon svakog ulaska iizlaska s broda?A. NE, NIMALO - 67%B. DA, U POTPUNOSTI -6%C. NE, ALI MOŽE BITI MANJE DETALJNA – 27%190M&S 8(2013)
Graf br.16: Smeta li vam check-in – check-out provjera putnika nakon svakog ulaska iizlaska s broda?Izvor: Vlastiti rad autoraManje od 2/3 ispitanika je reklo kako im ni malo ne smeta Check-in i Check-out provjeraputnika nakon svakog ulaska i izlaska s broda. Više od ¼ ispitanika smtra da bi bilo bolje daje provjera i detaljnijeanija. 6% ispitanika je odgovorilo da ih to smeta.Pitanje br.17: Slažete li se sa detaljnom provjerom putnika prilikom prvog ulaska na brod?A. DA, U POTPUNOSTIB. DA, ALI NE MORA BITI TOLIKO DETALJNAC. NE U POTPUNOSTIGraf br.17: Slažete li se sa detaljnom provjerom putnika prilikom prvog ulaska na brod?Izvor: Vlastiti rad autoraSa detaljnom provjerom putnika prilikom prvog ulaska na brod u potpunosti se slaže čak 65%ispitanika, a 29% njih smatra kako provjera ne bi trebala biti toliko detaljna. 6% ispitanika seu potpunosti ne slaže sa ovom vrste provjere.DEMOGRAFIJAPitanje br.17: DobGraf br 17: DobIzvor: Vlastiti rad autoraNamjera nam je bila anketirati mlañu populaciju kako bi agencije upravo imale kvalitetnepodatke u pripremi budućih putnika na kružna putovanja.M&S 8(2013) 191
Pitanje br. 18: SpolGraf br 18: SpolIzvor: Vlastiti rad autoraBroj anketiranih s obzirom na spol je podjednak s obzirom na strukturu putnika .Pitanje br. 19: ZvanjeGraf br. 19: ZvanjeIzvor: Vlastiti rad autoraS obzirom da je najveći broj ispitanika bilo meñu studentskom populacijom jasno je da jeveliki postotak od preko polovice ispitanika s srednjom stručnom spremom.Naime većina njihje u procesu akademskog obrazovanja i kroz nekoliko godina bit će visoko obrazovanigrañani.Pitanje br. 20: ZanimanjeKod ispitanika najviše ima zastupljenih ekonomista 23% i studenta 27%,. Manje od 30% imaprofesora, novinara, odgajatelja, pravnika, informatičara, i privatnih poduzetnika. Ostalih20% čine službenici, trgovci, radnici i umirovljenici.Pitanje br. 21: Da li ste životno osigurani ?Graf br 20: Dali ste životno osigurani?Izvor: Vlastiti rad autoraZanimljivo je da malo manje od pola ispitanika nije životno osigurano, više od 30% ispitanikaje životno osigurano. Manje od 20% nije osigurano ali se misli osigurati u budućnosti, dok5% nije osigurano i ne misli se osigurati u budućnosti.192M&S 8(2013)
Pitanje br. 6: Mjesečni prihod obiteljiGraf br. 6: Mjesečni prihod obiteljiRASPRAVAIzvor: Vlastiti rad autoraSukladno i strukturi ispitanika imjesečni prihodi se kreću u dva razreda od 8000 kn do 10999kn i od <strong>11</strong>000 kn do 13999 po obitelji.Kroz istraživanje smo došli do nekih činjenica koje bi trebalo istaknuti:• Više od ¾ ispitanika ima pozitivne asocijacije za putovanje brodom• najviše ispitanika (više od 50%) bilo samo jednom na kružnom putovanju• Točno 4/5 ispitanika koji su krstarili smatra da kružna putovanja nisu rizična, ali od tog broja¾ ispitanika tvrdi da treba birati kompaniju. Taj podatak ukazuje da iako nisu skloni strahuipak su oprezni u odabiru komapanije koja nije imala brodsku havariju.• Gotovo 2/3 ispitanika koji nisu krstarili smatra da kružna putovanja nisu rizična, ali da istotako kao i ispitanici koji su krstarili treba birati kompaniju.• Potencijalni konzumenti ipak generalno ne povezuju kružna putovanja s brodskim havarijamaveć ipak razlikuju brodarske kompanije i njihov odnos spram <strong>sigurnosti</strong>.• Više od pola ispitanika koji nisu krstarili osjećalo se opušteno prilikom krstarenja, dok jemanje od 40% ispitanika imalo neutralan osjećaj, tek 4% ispitanika je osjećalo strah• Čak 97% svih ispitanika ne odustaje od putovanja nakon nesreće Costa Concordie. Tek 10%od njih osjeća svojevrsni strah• Više od pola ispitanika je odgovorilo kako je dovoljno samo jednom provesti sigurnosnemjere. Taj podatak ukazuje da je dostatnost vježba <strong>sigurnosti</strong> po ocjeni najvećeg broja putnikaekvivaletno i broju vježbi koje u najčešćem broju slučajeva i provode brodarske kompanije.Isto tako važno je napomenuti da bi prekomjerne vježbe sigurnsoti (za koje se dodatno zalaževiše od ¼ ispitanika) možda dodatno narušile konfor i ugodu putovanja.• Neznatnih 3% odustaje od putovanja što ukazuje na podatak o percepciji <strong>sigurnosti</strong> kružnogputovanja koja je na zadovoljavajućem novou.• Čak jedna četvrtina smatra onih koji su krstarili smatra da nije spremno odvojiti više novcaiznad uplaćenog kako bi se razina <strong>sigurnosti</strong> povećala. Njihov stav je da je sigurnsot nabrodovima dostatna• Važno je za primjetiti da ispitan ici smatraju kako i putnici mogu doprinijeti smanjenju rizikaod nastalih kriznih situacija. Manje od 30% je odgovorilo kako je za sigurnost odgovornaisključivo kapetan i posada broda.• za razliku od ispitanika koji su bili na kružnom putovanju oni koji nisu krstarili uveli bidodatne jvježbe <strong>sigurnosti</strong> što ukazuje na strah stvoren i prije pokušaja konzumacije ove vrsteputovanja.• Zbog velikog obima sigurnosnih mjera više od polovine osjećalo bi odreñenu nelagodu ismanjen stupanj konfora pri putovanju što nikakko nije dobor u promociji ovakve vrste uslugeZAKLJUČAKStupanj <strong>sigurnosti</strong> na krstarenjima prema ovom istraživanju je zadovoljavajući. Brodske kompanijeulažu maksimalan trud kako bi putnici bili ali se i osjećali sigurnima. Mali broj nezgoda brodova zakružna putovanja ukazuje na relativno veću njihovu sigurnost jer nezgode na kružnim putovanjimauvijek su prijetnja s mogućim ogromnim posljedicama. Istraživanje jasno pokazuje da nije problem uM&S 8(2013) 193
stupnju <strong>sigurnosti</strong> putovanja brodom već percepciji potencijalnih putnika koji bi trebali biti boljeinformirani o pozitivnim iskustvima putnika koji su bili na kružnim putovanjima.Sigurnost na kružnim putovanjima stalno se unapreñuje. Poznato je da sve mjere koje imaju za ciljpreventivno djelovanje daju bolje rezultate od korektivnih mjera. Sukladno tome svako poboljšanje iunapreñenje <strong>sigurnosti</strong> kružnih putovanja koje će biti preventivno, s jedne strane, predstavljaneodgodivu obvezu svih koji su zaduženi za sigurnost plovidbe, a s druge strane, predstavljazadovoljstvo, veći komfor i ugodu kod percepcije budućih putovanja kako onih koji su već krstarili aposebice onih koji se tek odlučuju na takvu vrstu odmora.LITERATURA[1] HORAK, S (2007.),Turizam i promet, Zagreb, ZSM Knjiga, str.182[2] HULL J.S.,LOSEKOOT E.: Usmjerenost kruzing-destinacija u kanadskoj provincijiNewfoundland i Labrador na goste: istraživanje ključnih pitanja za luke i kruzing-kompanije, Turizam,vol60 br1/2012/1-136, str 73[3] JURIČ, VUKOVIĆ, MRAKUŽIĆ: Mogućnosti kriznog komuniciranja putničkih agencija nakonbrodske nesreće Costa Concordie – 5. Meñunarodna konferencija Dani kriznog upravljanja;Veleučilište Velika Gorica, svibanj 2012.g.[4] ZEC D. Sigurnost na moru, Rijeka, Pomorski fakultet u rijeci , 2001.[5] FRANČIĆ V., NJEGOVAN M., MAGLIC L.: Analiza <strong>sigurnosti</strong> putničkih brodova Pomorstvo,god.23, br.2 (2009), str. 539-555[6] Schiffman, L.G.; Kanuk, L.L: Ponašanje potrošača, Mate d.o.o.,Zagreb, str. 444[7] JURIČ, VUKOVIĆ, MRAKUŽIĆ: Mogućnosti kriznog komuniciranja putničkih agencija nakonbrodske nesreće Costa Concordie – 5. Meñunarodna konferencija Dani kriznog upravljanja;Veleučilište Velika Gorica, svibanj 2012.g.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORABoris Jurič, mr. spec.VELEUČILIŠTE VERN – ZAGREBKatedra za ekonomiju i marketingZagreb, Hrvatskaboris.juric@vern.hrPredavač na Katedri za ekonomiju i marketing Veleučilišta VERN već 14 godina. Predaje slijedećekolegije: Osnove marketinga, Ponašanje potrošača, Marketing plan, Promocija. Objavio nekolikoznanstvenih i stručnih <strong>radova</strong> (12) na temu marketinga i ponašanja potrošača. Često predaje naprogramu PUMA Hrvatske udruge poslodavaca Hrvatske na temu marketiranja malih i/ili obiteljskihpoduzeća. Područje interesa: svi aspekti ponašanja potrošača, marketiranje hrane s posebnimnaglaskom na ekološku proizvodnju.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORBoris JuričVERN Polytehnic – ZagrebDepartment of Economics and MarketingZagreb, Croatiaboris.juric@vern.hr194M&S 8(2013)
Lecturer at the Department of Economics and Marekting Vern Polytehnic for 14 years. He teaches thefollowing courses: Fundamentals of marketing, Consumers behavior, Marekting plan and Promotion.He has published several scientific papers (12) on the topic of marketing and consumer behavior.Often lectures at the program PUMA Croatian Employers Association on the topis of marketing ofsmall and/or family businesses. Area of interest all aspects of consumer behavior, market the food,with special emphasis on organic production.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Dijana Vuković, mr. spec.VELEUČILIŠTE VERNKatedra za ekonomiju i marketingZagreb, Hrvatskadi.vukovic@gmail.com3)Jelena Drakulić, studenticaVELEUČILIŠTE VERNZagreb, HrvatskaM&S 8(2013) 195
Draženka Ćosić, Jasmina Marić, Dušan TomaševićHrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.73:614.8-055.2Prethodno priopćenje/Preliminary communicationUTJECAJ KORPORATIVNE KULTURE I POLITIKE VOðENJA NA SIGURNOST ŽENA UORGANIZACIJAMASažetakDobro korporativno upravljanje i kultura trebaju stvoriti uvjete u kojima će ponašanje i djelovanjevodstva tvrtke potaknuti djelatnike na ostvarenje profita, ne čineći pri tom razliku izmeñu ženskih imuških zaposlenika. Cilj istraživanja je analizirati i prikazati kako u različitim organizacijamakorporativna kultura i politika voñenja utječu na sigurnost žena. U radu su korištene različiteznanstvene metode: metode analize i sinteze, statističko-matematičke metode i komparativna metoda.Provedenim anketiranjem, te pomoću induktivnih i deduktivnih metoda došlo se do značajnihspoznaja, otkrivanja novih činjenica te dokazivanja postavljene hipoteze. Radom je potvrñeno davećina žena u različitim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j, predstavljaju kvalificirane radnice, te srednje iniže menadžerice, dok manji dio predstavljaju pripadnice višeg managementa. Korporativna kulturatreba „razbiti stakleni strop“ te vratiti sigurnost ženama, da ako posjeduju znanja, radom ipreuzimanjem odgovornosti mogu biti sigurne u svoj položaj, koji omogućuje sudjelovanje u voñenju iuspjehu tvrtke.Ključne riječi: korporativna kultura, sigurnost žena, voñenje.THE IMPACT OF CORPORATE CULTURE AND POLITICS OF LEADERSHIP ON THESAFETY OF WOMEN IN THE ORGANIZATIONAbstractGood corporate governance and culture should create conditions in which the behavior and actions ofleadership companies encourage employees to maximize profit, not making the difference betweenmale and female employees. The aim of the research is to analyze and demonstrate how the differentorganizations, corporate culture and management policies affect the safety of women. The paper usedfor various scientific methods: analysis and synthesis methods, statistical and mathematical methodsand the comparative method. Conducted surveys, and using inductive and deductive methods has ledto important insights, discovering new facts and prove the hypotheses, and using inductive anddeductive methods has led to important insights, discovering new facts and prove the hypothesis. Thestudy confirmed that the majority of women in various organizations in Croatia, are skilled workers,and the middle and lower manager, while a smaller portion of women are members of seniormanagement. Corporate culture should "breaking the glass ceiling" and reassure women that if theyhave the knowledge, if they work and take responsibility they can be secure in their position, whichallows participation in the conduct and success of the company.Key words: corporate culture, safety of women, leadership.UVODU <strong>Hrvatsko</strong>j, koju danas možemo okarakterizirati kao modernu demokratsku državu, jednako stručni,obrazovani i sposobni muškarci i žene na istim poslovima te radnim mjestima moraju imati jednaktretman, jednaku mogućnost napredovanju i jednaku plaću. Meñutim žene su u odnosu na muškarceviše prisutne u manje plaćenima zanimanjima te srednjem i operativnom menadžmentu, dok su vrlorijetko u visokom i strateškom menadžmentu. Navedeno predstavlja problem ovog istraživanja.Iako se danas veći postotak žena u odnosu na postotak muškaraca kontinuirano unapreñuje učenjem iusavršavanjem, to nije garancija za bolju priliku kod zapošljavanja i veću plaću.M&S 8(2013) 197
Prema izvješćima Europske komisije u Europskoj uniji razlika plaća izmeñu žena i muškaraca 16,2%,dok je službena razlika u plaćama u <strong>Hrvatsko</strong>j 10,6%, naravno razlika je veća u onim poslovima nakojima su pretežito zaposlene žene.[13]Abramović navodi da iako školovanje za tipično ženska zanimanja povezano sa spolno segregiranimzapošljavanjem, dugoročno gledano, teško je optimistično ne zamisliti da će većina profesija ostatiimuna na prodor žena.[1]Često se samozatajnost smatra razlogom slabijeg napredovanja žena, koje će rijetko tražiti razgovor zavećom pozicijom i većom plaćom, nego će očekivati da nadreñeni sam uvidi, te na temelju kvalitetanagradi uloženi trud. Žene će češće prekinuti svoj radni odnos radi planiranja obitelji i susrest će se sotežanim napredovanjem uz iste kvalifikacije koje ima muški kolega.Manja plaća za žene, održavanje obitelji, odgoj djece i rad kod kuće se ne vrednuje, ali je dodatnoiscrpljuje.To može rezultirati manjom mirovinom i većom mogućnosti da žena u odnosu na muškarceu starosti budu izložene siromaštvu. Navedeno pokazuje i procjena Eurostata za 20<strong>11</strong>. gdje čak 23%žena u dobi od 65 godini su izložene više siromaštvu u odnosu na 7 % muškaraca.[16] Ekonomskanesigurnost žene koja planira obitelj, odgaja djecu, zarañuje manje i ujedno dobiva manju mirovinučini je jako ranjivom i nezaštićenom.Prema Zavodu za statistiku, broj nezaposlenih u siječnju 2012. komparirano sa 20<strong>11</strong>. porastao je za6%, a broj nezaposlenih žena porastao je za 5,5%. Stopa nezaposlenosti u siječnju 2012. iznosila je19,8%, dok je stopa nezaposlenih žena iznosila 22,2%.[17] Dakle, može se zaključiti da su žene višenezaposlene u odnosu na muške kolege.Zbog ekonomske nepovoljne situaciji kako bi se osigurala dovoljna sredstva za održavanje obiteljipotrebno je da oba supružnika rade. No, zaposlene žene u <strong>Hrvatsko</strong>j u malom broju tvrtki imajupogodnosti koje bi im omogućile da uz karijeru njeguje majčinstvo, pogotovo što nisu rijetki slučajevidijeljenja otkaza trudnicama. Pogodnosti poput jaslica i vrtića unutar kompanije, veća mogućnostkorištenja godišnjih odmora, boravak uz dijete tijekom bolesti, mogućnost korištenja kraćega radnogvremena, su rijetkost. Iz tog razloga sve veći broj žena radi karijere i želje za ekonomskomneovisnošću, sve kasnije raña, ima manji broj djece, ne udaje se i sve ih se više rastaje.Tvrtke u <strong>Hrvatsko</strong>j trebaju u cilju usklañivanja obiteljskih i radnih obveza žena, veće <strong>sigurnosti</strong>zaposlenja žena kao i potpore u stvaranju njene karijere, slijediti primjere zapadno-europskihdemokratskih zemalja koje ženama pružaju mogućnost skraćenog i fleksibilnog radnog vremena,porezne olakšica za žene čiji rad kod kuće nije plaćen, porezne olakšice za zaposlene majke,mogućnost ostvarivanja drugog dohotka, fleksibilna rodiljna prava, poticajnu politika kod traženjaposlova, bolju mogućnosti skrbi o djeci i niz drugih mjera.[15]CILJ ISTRAŽIVANJAU radu se naglašava temeljna hipoteza o važnosti uloge korporativne kulture i upravljanja, koja ne činirazliku izmeñu ženskih i muških zaposlenika, za postizanje veće <strong>sigurnosti</strong> žena zaposlenica unjihovim organizacijama.Stoga su ciljevi istraživanja:1. Utvrditi mogućnosti zapošljavanja i napredovanja žena i muškaraca iste razine znanja.2. Pokazati kolika je mogućnost žena i muškaraca iste razine znanja da sudjeluju u donošenjustrateških odluka tvrtke.3. Utvrditi da li su žene više izložene potencijalnom otkazu u odnosu na muškarce.4. Istaknuti modele koji omogućavaju usklañivanja obiteljskih obveza i karijere žena.METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJAOva studija donosi analizu utjecaja korporativne kulture i upravljanja na sigurnost žena u različitimorganizacijama. Fokusirana je na dva glavna cilja:1. Pružanje dubinskih informacija o pokazateljima sudjelovanja žena na tržištu rada;2. Pružanje dubinskih informacija o <strong>sigurnosti</strong> žena u organizacijama.Oslanjajući se na kvantitativne i kvalitativne podatke, istraživanje je provedeno tijekom veljače iožujka 2013. godine u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j. Uzorak je obuhvaćao 101 ženu zaposlenu u poduzećimarazličitih djelatnosti. Nastojalo se proporcionalno obuhvatiti velika, srednja i mala poduzeća te privatnii državni sektor.198M&S 8(2013)
Sukladno tome istraživačke metode i metode prikupljanja podataka uključivale su analizu postojećihinformacija i statističkih podataka, uključujući pravne dokumente te rezultata novijih istraživanjaširokog niza hrvatskih i stranih institucija, te metodu anketiranja koja će omogućiti donošenjezaključka vezano za postavljenu hipotezu.Upitnik se sastojao od dvije skupine pitanja. Prva skupina uz osnovne informacije o ispitanici ipoduzeću odnosila se na sljedeće neovisne varijable: hijerarhijsku razinu posla koju ispitanica obavlja,stručnu spremu ispitanice, duljinu radnog staža, bračno stanje i vlasničku strukturu poduzeća.Druga skupina pitanja odnosila se na način zapošljavanja žena, saznanjima o spolnoj diskriminacijiprilikom zapošljavanja, saznanjima o diskriminaciji prilikom napredovanja, mogućnostimanapredovanja u odnosu na muškarce iste razine znanja, mogućnosti sudjelovanja žena u donošenjustrateških odluka u tvrtkama, utjecaju bračnog statusa i broja djece na mogućnost napredovanja,opasnosti od dobivanja otkaza u odnosu na muškarce, većem broju prekovremenih sati zbog straha oddobivanja otkaza u odnosu na muškarce te mogućnosti napredovanja iznad četrdesete godine.Postavljena pitanja sadržavala su ponuñene odgovore od kojih je trebalo izabrati jedan odgovarajućiodgovor. Način prikupljanja podataka bio je putem osobnih kontakata i putem e-maila.Sudionice ispitivanjaU istraživanju je sudjelovalo 21% žena zaposlenih u javnom i 79 % žena zaposlenih u privatnomsektoru. Najveći broj anketiranih zaposlenica bio je iz trgovine 36%, iz proizvoñačkih tvrtki 30%, izjavnog sektora 19% i 15% iz ostalih djelatnosti. Prema podacima Državnoga zavoda za statistiku uRepublici <strong>Hrvatsko</strong>j žene su najčešće zaposlene u maloprodaji i veleprodaji, obrazovanju, zdravstvu isocijalnoj skrbi. Tako je siječnju 2013. u sektoru trgovine bilo zaposleno 53,85% žena u odnosu na46,15 % muškaraca.[14]Prema broju zaposlenih istraživanjem je obuhvaćeno je 62% velikih (tvrtke s 250 i više zaposlenih),27% srednjih (tvrtke s 50-249 zaposlenih) i <strong>11</strong>% malih (tvrtke s 1-49 zaposlenih) poduzeća. Tvrtke ukojima rade ispitanice su: Konzum d.d., Dinova-Diona d.o.o, Billa d.o.o., Gavrilović d.o.o, PIKVrbovec d.d., Podravka d.d., FINA d.o.o., Makart distribucija d.o.o, Tangar d.o.o., Porezna uprava,Hrvatska radiotelevizija,Tisak d.d., Gracin d.o.o, Stanić d.o.o., Klinički bolnički centar Dubrava, Butiktorti i slastica d.o.o., Color d.o.o. frizerski salon, Diljexport, O.Š. Ante Starčević, Velpro i peradarstvoBlagus.Opće osobine ispitanicaDob i obrazovanje:Meñu ispitanicama je bilo 15,5 % žena od 15 do 24 godina starosti, 68,5 % žena od 25 do 49 godinastarosti i 16,0 % žena preko 50 godina starosti. Na slici 1. vidljivo je da većina ispitanica ima završenusrednju školu 61,5 %, dok ih 37,61 % ima visoko ili više obrazovanje, a 0,89% neki od ostalih oblika.Slika 1. Struktura sudionica prema stručnoj spremiPoložaj u hijerarhijskoj strukturi:Slika 2. prikazuje strukturu prema hijerarhijskoj poziciji iz koje je vidljivo da samo 3% ispitanicapripada višem managementu a najveći broj srednjem operativnom managementu 64% i nižemmanagementu 33%.M&S 8(2013) 199
Slika 2. Struktura sudionica prema hijerarhijskoj strukturiBračno stanje:Slika 3. Struktura sudionica prema bračnom statusu.Najveći broj ispitanica 64% čine udane žene, neudatih je 27%, a rastavljenih i udovica 9 % , što jeprikazano na Slici 3.REZULTATI I RASPRAVARezultate istraživanja možemo grupirati u tri grupe:Način zapošljavanja i vrste ugovora o raduVećina žena traži sigurnost u poslu, no poslovi na neodreñeno vrijeme, koji su nekada bili sinonim zasigurnost, više se ne mogu smatrati takvima. Prema kriterijima zaposlenja na neodreñeno vrijeme,odreñeno vrijeme, probni rad, pripravnički staž ili rad kod kuće, iz Slike 4. vidljivo je da najvećipostotak ispitanica ima sklopljen upravo ugovor na neodreñeno, odnosno njih 79,91%. Kod ugovora oradu na odreñeno vrijeme trebalo je zaokružiti da li se radi o sezonskom zaposlenju, privremenomzapošljavanju radi povećanja obima posla, zamjeni privremeno odsutnog radnika, sudjelovanju uizradi projekata, obavljanju javnih <strong>radova</strong> ili nekom nenavedenom razlogu. Istraživanje je pokazalo da,ugovor o radu na odreñeno vrijeme ima 18,85% ispitanica. Iz Tabela 1.vidljivo je da se najveći diougovora na odreñeno vrijeme odnosi na zamjenu privremeno odsutnih radnica njih 57% i sezonskoobavljanje poslova njih 35%, dok je 8% ispitanica na ispomoći zbog povećanja obima posla. Nijednaispitanica nije odgovorila da je zaposlenje dobila radi sudjelovanja u izradi odreñenog projekta iobavljanja privremenih poslova kod utvrñivanja novih programa, tehnologije i drugih tehničkih itehnoloških unapreñenja procesa rada. Pripravnički staž odrañuje je 0,24% ispitanica, a niti jednaispitanica ne radi kod kuće.Tablica1. Prikaz raspodjele ispitanica prema načinu sklapanja ugovora o radu na odreñeno vrijemeRad na zamjeni Sezonski radIspomoć radi povećanja obimaposla57% 35%8%200M&S 8(2013)
Na Slici 4. prikazani su rezultati istraživanja koji pokazuju da je 45,45% ispitanica dobilo posaoputem preporuke, 36,30% preko raspisanog natječaja, 5% putem HZZO i 13,25% .Slika 4. Metode traženja poslaIstraživanje je pokazalo da se 54,55% ispitanica nije susrelo sa spolnom neravnopravnošću prilikomzapošljavanja, 18,18% je imalo takvo iskustvo, dok ostale ispitanice nisu primijetile nikakvudiskriminaciju prilikom zapošljavanja.Mogućnosti napredovanjaPrema provedenom istraživanju 72,71% ispitanica smatra da na mogućnost napredovanja ne utječenjihov bračni status i broj djece, dok ih 9,09% smatra da utječe i da ovisi o kojoj se osobi radi a9,<strong>11</strong>% ,to nije primijetilo.Na pitanje da li žene i muškarci, iste razine znanja, imaju istu mogućnost napredovanja 45,45%ispitanica je odgovorilo da je to moguće samo u srednjem managementu, 36,36% da muškarci i ženeimaju iste mogućnosti napredovanja, a 18,19% da nemaju iste mogućnosti. Navedeno je prikazano naSlici 5..Slika 5. Mogućnosti napredovanja žena u odnosu na muškarce iste razine znanjaSlika 6. prikazuje da 3,36% ispitanica smatra da imaju, u odnosu na muškarce iste razine znanja, istumogućnost za sudjelovanje u donošenju strateških odluka, 60,28% da nemaju, dok ih je 36,36%odgovorilo da je to rijetko.M&S 8(2013) 201
Slika 6. Mogućnost sudjelovanja žena, iste razine znanja kao muškarci, u kreiranju strateške politiketvrtkeSigurnost zaposlenjaRezultati istraživanja na Slici 7. pokazuju da su žene više izložene potencijalnom otkazu u odnosu namuškarce 54,55% žena, 27,27% žena to nije primjetilo, dok 18,18% žena smatra da žene i muškarciimaju istu mogućnost dobivanja otkaza.Slika 7. Izloženost žena potencijalnom otkazu u odnosu na muškarceIstraživanje je pokazalo da 90,91% žena ipak smatra da zbog trudnoće ili nakon povratka s porodiljnogdopusta neće ostati bez posla, a samo 9.09% žena smatra da postoji takva mogućnost.Žena smatra da u odnosu na muškarce moraju raditi više pa i prekovremeno iz straha od gubitka posla,dok ih 18,18% nije to niti primjetilo, a 9,09% je odgovorilo da je prekovremeni rad dio korporativnekulture. Navedeni rezultati prikazani su na Slici 8.Slika 8. Prekovremeni rad žena u odnosu na muškarce radi straha od dobivanja otkaza202M&S 8(2013)
Istraživanje je pokazalo da većina ispitanica, njih 63,64% tvrdi da ne koriste manji broj dana godišnjegodmora ili da se ne odlučuju na osnivanje obitelji zbog straha od gubitka posla, 27,27% to nijeprimijetilo, dok ih 9,09% tvrdi da zbog straha od gubitka posla ne koriste u potpunosti godišnji odmori sve češće se odlučuju na kasnije zasnivanje obitelji. Naime i prema podacima Državnog zavoda zastatistiku, vidljiv je trend rasta prosječne dobi prilikom sklapanja braka; što možemo vidjeti iz prvoggrafikona.Grafikon broj 2.: Pregled prosječne dobi sklapanja braka žena i muškaraca u <strong>Hrvatsko</strong>j1980-2010. godineIzvor: Državni zavod za statistiku Republike Hrvatske, Zagreb, 2012Izbor organizacija u kojima bi žene željele raditi: u skladu s činjenicom da su na prvo mjesto stavilesigurnost, većina žena navela je kao najpoželjnije zapošljavanje u javnom sektoru, koje nudipredvidljive vrijednosti: visoki stupanj <strong>sigurnosti</strong>, prosječna, ali stabilna primanja, vladavinu zakona usmislu poštivanja prava žena, majki/roditelja. Drugo najpoželjnije mjesto zapošljavanja, male privatnetvrtke, što i nije čudno jer manji broj ljudi najčešće radi kao jedna mala obitelj i ima veću mogućnostza održavanje ravnoteže izmeñu poslovnog i obiteljskog života premda je poznato da je sigurnost radau takvim tvrtkama niska. Nisu daleko ni one ispitanice koje bi željele raditi u velikim tvrtkama, dok jeoko 13,1 % ispitanica navelo da bi željele pokrenuti vlastito poduzeće.[7]Sigurnost radnog mjesta je većini žena najvažniju osobina posla.[2]Ta je činjenica bitna i izperspektive unapreñenja položaja žena na tržištu rada.Može se predvidjeti da će se, usporedo s gospodarskim rastom i poboljšanjem prilika u društvu,mijenjati i korporativna kultura tvrtki i da će se u tom pogledu Hrvatska priključiti europskimtrendovimaZAKLJUČAKProvedeno istraživanje daje uvid u položaj žena u različitim ciljnim tvrtkama u <strong>Hrvatsko</strong>j, kao i unjihove obrasce ponašanja te stavove kako u svojim tvrtkama percipiraju prilike za poboljšanje svogpoložaja i mogućnost izgradnje karijere, te sigurnost zaposlenja. Istraživanjem je prikazano da većinaanketiranih zaposlenica pripada srednjem operativnom managementu, te da smatraju da malommogućnost napredovanja u viši management, u odnosu na muške kolege iste razine znanja, kao isudjelovanje u kreiranju strateške politike tvrtke.Iako je rezultat istraživanja pokazao da je najveći broj ispitanica zaposleno na neodreñeno vrijeme i dase osjeća relativno sigurno u svojim tvrtkama, statistički podaci pokazuju nesrazmjerno visok brojžena koji radi na privremenim, nesigurnim i neprijavljenim poslovima, što ih čini ranjivijima i jačeizloženima siromaštvu ili vanjskim utjecajima kao što je gospodarska kriza. Tržište rada i dalje jeobilježeno fenomenom horizontalne i vertikalne segregacije koji odražava glavna područjanejednakosti izmeñu žena i muškaraca, u prvom redu u smislu pristupa poslu, poklapanja razineobrazovanja kod žena s kvalitetom poslova koje one obavljaju, napredovanja, visine plaće i iskustva idiskriminacije.Glavne prepreke za napredovanje i karijeru žena na hrvatskom tržištu rada, uključuju probleme uusklañivanju radnog i obiteljskog života. To su nedovoljna dostupnost i fleksibilnost brige o djeci,nedovoljno fleksibilno radno vrijeme; te tradicionalizam, koji uključuju oslanjanje na neformalneM&S 8(2013) 203
mreže ih kojih su žene isključene, neprihvaćanje žena na nadreñenim položajima i nastavak radnekulture u kojoj se žene ne potiče da uspiju ili se od njih to ne očekuje.Iako je percepcija većine poslodavaca o tome da žene imaju obiteljske obaveze i da nemaju vremenaza karijeru, većina ispitanica nisu osnivanje obitelj smatrale razlogom za veću mogućnost gubitkaposla. Mlañe žene u odnosu na starije imaju neizvjesnije ugovore o radu, a često rade na studentskeugovore i neprijavljene.Dobra korporativna politika treba pružanjem kvalitetne i dostupne usluge omogućiti veću <strong>sigurnosti</strong>ženama u njihovim organizacijama. U tome tvrtkama podršku treba dati i država. Opcije zapoboljšanje te situacije uključuju sljedeće: povećanje izdvajanja za brigu o djeci i drugim uzdržavanimosobama; osiguranje (državnih) poticaja poduzećima za izgradnju i održavanje prostora za brigu odjeci; pružanje podrške poslodavcima koji svojim zaposlenicima nude mogućnost neplaćanog odmora;unapreñenje službi za brigu o djeci i obitelji; te stvaranje liberalnijih uvjeta za pružanje privatnihusluga brige o djeci. U cilju jednakog tretmana žena i muškaraca na radnom mjestu treba ojačatiinstitucionalne mehanizme rodne ravnopravnosti tako da ta tijela imaju ovlasti djelovati u slučajevimadiskriminacije, osigurati potrebna sredstva i provesti reforme pravosuña, npr. na način da se suceobrazuje da postanu rodno osjetljiviji.Organizacije s fleksibilnim mjestima rada i fleksibilnim radnim vremenom koje uključuje: rad kraći odpunog radnog vremena, klizno radno vrijeme, rad u smjenama, rad i komunikacija na daljinu, višeizvršitelja na jednom radnom mjestu, rad od kuće; i fleksibilne ugovore o radu: na odreñeno vrijeme,projektne ugovore, rad preko agencija, slobodno zaposlenje, te postupno umirovljenje, omogućit ćebolje usklañivanje radnog i obiteljskog života.Navedenim je potvrñena i time prihvaćena postavljena hipoteza o važnosti uloge korporativne politikei načinu upravljanja, koja ne čini razliku izmeñu ženskih i muških zaposlenika, za postizanje veće<strong>sigurnosti</strong> žena zaposlenica u njihovim organizacijama.Jedan od prijedloga za daljnju analizu odnosi se na modele kojima bi se olakšala ženama gradnjakarijere i sigurnost na poslu, podjelom poslova u kućanstvima i osiguranjem jednakih mogućnosti natržištu rada (poput rada kod kuće, skraćenog ili fleksibilnog radnog vremena).LITERATURA[1] Abramović, M.: Žene i društvena moć, Plejada Institut za drušvena istraživanja Zagreb, Zagreb,20<strong>11</strong>; str.122[2] Jelušić, J., Maslić Seršić, D.: Obiteljske i radne okolnosti kao prediktori ravnoteže obiteljskog iposlovnog života zaposlenih majki.// Suvremena psihologija. 8(2005), 1.[3] Kašić, B. Vodič prema politici rodne jednakosti : izazovi i mogućnosti, Zagreb : Centar za ženskestudije, 2005.[4] Kerovec, N. (Ne)jednakost žena na tržištu rada. // Revija za socijalnu politiku, 10(2003), 3/4.[5] Konkurentnost hrvatske radne snage / [urednici Predrag Bejaković, Joseph Lowther]. - Zagreb :Institut za javne financije, 2004.[6] Leinert-Novosel, S. Politika zapošljavanja žena. // Politička misao : Croatian political sciencereview, 40 (2003[i.e. 2004]), 3 ; str. 103-127.[7] Matković, T. Restrukturiranje rada? Transformacija strukture zaposlenosti. // Revija za socijalnupolitiku. 10(2003).[8] Neimanis, A. Uvoñenje načela ravnopravnosti spolova u praksi : priručnik. Zagreb : Centar zaravnopravnost spolova : Povjerenstvo za ravnopravnost spolova Vlade RH, [2003.].Poslovna žena: društveni položaj, karijera, obitelj/ Fautori Sonia Heptonstall ...et al.G: Krug-Hrvatskaudruga poslovnih žena 2002.[9] Rutkowski, Jan J. Analiza i prijedlozi poboljšanja tržišta rada u <strong>Hrvatsko</strong>j. // Financijska teorija ipraksa / [glavna urednica Katarina Ott]. - 27(2003), 4.[10]´Vojković, Ž. Jednakost pred zakonom i radni sporovi. // Godišnjak ... : aktualnosti hrvatskogzakonodavstva i pravne prakse, 13 (2006).[<strong>11</strong>] Zaborski Čunović, K. Žene na tržištu rada. // Kruh & ruže : [feministički časopis Ženske infoteke]/ [glavna i odgovorna urednica, editor-in-chief ðurña Knežević]. - (2003), 21 ; str. 33-40.204M&S 8(2013)
[12] Zaborski Čunović, K. Žene na tržištu rada : nestaje li jaz u dohotku izmeñu muškaraca i žena, tzv.gender pay gap? // Svjetlo : časopis za društvena zbivanja, kulturu i umjetnost / Vladimir Cvitanović(glavni i odgovorni urednik). - (2003), 1/2 ; str. 2<strong>11</strong>-221.Internet[13] Crostat, Izvještaj br. 9.2.1/12, Osobe na plaćenim poslovima prema djelatnostima, prosinac 2010.,Zagreb 28. siječnja 20<strong>11</strong>.[14] Državni zavod za statistiku Republike Hrvatske → Objavljeni podaci → Statistički ljetopis,Zagreb 2012.http://www.dzs.hr[15] Eurofond, www.eurofound.europa.eu[16] Eurostat, www.eurostat.eu[17] Nacionalno izvješće o diskriminaciji žena na radnom mjestu. URL:http://www.nhs.hr/nhs/odbori/odbor_zena/Izvjestaj_o_diskriminaciji.<strong>pdf</strong>[18] Socijalna politika zapošljavanja. URL:http://209.85.135.104/search?q=cache:v88U39I42-cJ:www.vlada.hr/hr/content/download/5482/44739/file/02-03-13.<strong>pdf</strong>+jednakost+pri+zapo%C5%A1ljavanju+filetype:<strong>pdf</strong>&hl=hr&ct=clnk&cd=3&gl=hr[19] Ured ravnopravnosti, www.ured-ravnopravnost.hrBIOGRAFIJA PRVOG AUTORADraženka Ćosić, dipl. oec.Visoka poslovna škola LibertasZagreb, Hrvatskadrazenka.cosic@gavrilovic.hrPredavač Visoke poslovne škole Libertas od 2008. godine.. Diplomirala je na Ekonomskom fakultetuu Zagrebu a trenutno završava specijalistički poslijediplomski specijalistički studij na Sveučilištu uPuli. Objavljeni radovi:1. Pavlović Dušan., Ćosić Draženka, Stojsavljević Sanja, Ekonomski vjesnik Ekonomskogfakulteta u Osijeku, Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja, 20<strong>11</strong>.2. Lamza Boris, Vudrić Nenad, Ćosić Draženka., Zbornik <strong>radova</strong> VPŠ Libertas 20<strong>11</strong>., Razvoj noveračunovodstveno-financijske struke u RH – forenzičkog računovodstvu.3. Članci za Zbornik VPŠ Libertas 2012. Perkov Davor, Ćosić Draženka., Usporedba lancavrijednosti i lanca opskrbe i Ćosić Draženka,Tomaševic Dušan., Perspektiva Javno-privatnogpartnerstvaSvoja dugogodišnja iskustva iz trgovine i proizvoñačke industrije, upravljanja timom, upravljanjapolitikom cijena, pregovaranja s ključnim kupcima i horeca kupcima, organizacije rada, izrade planovaprodaje i logističkih planova uspješno prenosi na nove naraštaje.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORDraženka Ćosić, dipl. oec.Business College LibertasZagreb, Croatiadrazenka.cosic@gavrilovic.hrLecturer Business College Libertas since 2008.She graduated Faculty of Economics and is currentlycompleting a specialist postgraduate studies at the University of Pula.Published works:1. Dušan Pavlović., Ćosic Draženka, Stojsavljević Sanja, Economic Journal Faculty of Economics inOsijek, Differences in the evaluation of foreign locations for FDI, 20<strong>11</strong>.2. Lamza Boris, Vudrić Nenad ,Ćosić Draženka., Proceedings Business College Libertas 20<strong>11</strong>,Development of new accounting and financial professions in Croatia - forensic accounting.3. Articles for Proceedings Business College Libertas 2012, Perkov Davor, Ćosić Draženka.,Comparison of the value chain and supply chain and Ćosić Draženka, Tomasevic Dusan., PerspectivePublic-Private Partnership.Many years of experience in trade and manufacturing industries, the management team, management,pricing policy and negotiating with key customers and HoReCa customers, organization of work,making plans for sales and logistics plans successfully transmitted to the new generations.M&S 8(2013) 205
PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS):2)Jasmina Marić-Cvijetinović, struč. spec. ccomKonzum d.d.Zagreb, Hrvatskajasmina.maric@konzum.hr.3)mr. sc. Dušan TomaševićVisoka poslovna škola LibertasZagreb, Hrvatskadusan.tomasevic@finags.hr206M&S 8(2013)
Mateja Petračić, Ivana Varičak, Branko WasserbauerHrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.96:364.634(497.529Karlovac)Prethodno priopćenje/Preliminary communicationUTJECAJ MOBINGA NA EFIKASNOST POSLOVANJA VELIKIH PODUZEĆA U GRADUKARLOVCUSažetakPredmet ovog rada je „mobbing“ kao specifičan oblik meñuljudskih odnosa kojim jedna ili više osobasvojim ponašanjem vrijeñaju, omalovažavaju, zastrašuju ili degradiraju drugu ili druge osobe.„Mobbing“ je postao jedan od glavnih problema 21. stoljeća koji podjednako utječe na zajednicu i naposlovnu organizaciju. Bilo da se radi o psihičkom ili fizičkom zlostavljanju zaposlenika unutarorganizacije ishod je smanjenje produktivnosti rada što se odražava na efikasnost poslovanjapoduzeća. Zaposlenici koji su svakodnevno izloženi psihičkom maltretiranju, fizičkom zlostavljanju,netoleranciji te neprijateljskoj i neetičnoj komunikaciji postaju nezadovoljni svojim poslom i lošije seosjećaju što rezultira smanjenjem njihove produktivnosti i direktno se odražava na poslovne rezultatepoduzeća. Stoga, menadžeri poduzeća, pravilnim sustavima voñenja i upravljanja ljudskimpotencijalima, trebaju raditi na uklanjanju svakog oblika „mobbinga“. Ovim radom nastojat će seispitati pojavni oblici „mobbinga“ u velikim poduzećima grada Karlovca, njegov utjecaj na efikasnostposlovanja te načini na koje menadžeri ovih poduzeća rješavaju problem „mobbinga“.Ključne riječi: efikasnost poslovanja, mobing, upravljanje ljudskim potencijalima, zaposlenikIMPACT OF MOBBING ON EFFICIENCY OF THE LARGE COMPANIES IN THE TOWNOF KARLOVACAbstractThe subject of this paper is "mobbing" as a specific form of human relationship in which one ormore persons insult, belittle, intimidate or degrade another person. "Mobbing" has become one of themajor issues of the 21st century that equally affects the community and the business organization.Whether it's mental or physical abuse of staff within the organization, outcome is a reduction in laborproductivity. Employees who are daily exposed to mental abuse, physical abuse, intolerance andhostile and unethical communication become dissatisfied with their jobs and they feel bad. The resultof such condition is reduced productivity and decline of operating results of companies. Therefore,managers of enterprises, should develop proper control systems and human resources management,which can lead to eliminating all forms of "mobbing". This paper attempts to examine the forms of"mobbing" in large companies in the town of Karlovac, as well as its impact on the efficiency of thebusiness. It also deals with the methods which managers of these enterprises use to solve theproblem of "mobbing".Key words: efficiency, employee, human resource management, mobbingUVODOrganizacije 21. stoljeća su, u pravilu, definirane kao organizacije znanja koje se razvijaju podvodstvom educiranih, kompetentnih i kreativnih pojedinaca. Moderne teorije organizacije imenadžmenta naglašavaju da su glavne snage suvremenih poduzeća pojedinci i to obrazovani ikompetentni menadžeri s jedne strane koji će, s druge strane, birati kreativne, inovativne zaposlenike sbrojnim vještinama.[1] Prema tome cilj suvremenih organizacija je zapošljavanje individua sjedinstvenim kompetencijama i talentima koji su skloni pro-aktivnosti i pro-inovativnosti jer takvizaposlenici omogućuju uspjeh na globalnom, dinamičnom tržištu. Meñutim, takvi i slični suvremenitrendovi na tržištu, globalizacija, povećanje broja konkurenata dovode do sve većih zahtijeva premaM&S 8(2013) 207
zaposlenicima te se javljaju odreñeni problemi u komunikaciji u vidu konflikata koji često eskalirajukroz razne oblike zlostavljanja. Poseban oblik psihičkog zlostavljanja koji se posljednjih 30 godinaproučava je „mobbing“. „Mobbing“ predstavlja socijalno-medicinski fenomen moralnog maltretiranjana radnom mjestu koji za posljedicu ima različite psiho-fizičke probleme kod zaposlenika, ali inegativan utjecaj na poslovanje poduzeća.[5] Iz tog razloga, u poduzećima je potrebno sustavnopristupiti rješavanju problema „mobbinga“ kao i mjerama preventive koje uključuju stvaranjepozitivne radne klime, povezanosti i povjerenja meñu zaposlenicima kao i izmeñu menadžera izaposlenika.Vjeruje se da je problem „mobbinga“ u porastu u gotovo svim zemljama Europske unije i svijeta te seiz tog razloga donose zakoni koji se bave problematikom „mobbinga“ kako na razini države tako i narazini Europske unije. Prema istraživanju Europske fondacije za poboljšanje života i uvjeta rada iz20<strong>11</strong>. godine u Europskoj uniji je 19,3% zaposlenika doživjelo neki oblik zlostavljanja na radnommjestu, što ipak predstavlja smanjenje u odnosu na 2009. godinu kada je preko 27% ispitanihzaposlenika doživjelo neki oblik zlostavljanja.[8] Istraživanje koje je provela Meñunarodnaorganizacija rada, na uzorku od 21.500 zaposlenika u Europskoj uniji, pokazalo je da je 2% ili 3milijuna zaposlenika podvrgnuto fizičkom zlostavljanju na radnom mjestu, 2% ili 3 milijunazaposlenika izloženo je seksualnom zlostavljanju dok je 9% ili 13 milijuna zaposlenika izloženo„mobbingu“.[9] Isto istraživanje pokazalo je da je 15% zaposlenika u Finskoj izloženo „mobbingu“,14% u Velikoj Britaniji i Nizozemskoj, 12% u Švedskoj, <strong>11</strong>% u Belgiji, 5% u Španjolskoj te 4% uPortugalu i Italiji. Razlike u postocima zaposlenika izloženih „mobbingu“ izmeñu različitih zemaljaEU proizlaze iz kulturoloških razlika odnosno, shvaćanja zlostavljanja. Tako npr. u Skandinavskimzemljama i blago podizanje tona nadreñenih smatra se zlostavljanjem dok je temperamentnijakomunikacija u mediteranskim zemljama uobičajena.Predmet ovog rada je istražiti saznanje menadžera o pojavi „mobbinga“ u velikim poduzećima gradaKarlovca, sa ciljem odreñivanja njegovog utjecaja na produktivnost radnika i efikasnost poslovanja.Takoñer će se nastojati ispitati modeli koje menadžeri poduzeća primjenjuju kako bi riješili problem„mobbinga“ u svojim poduzećima. Istraživanje je provedeno u velikim poduzećima grada Karlovca, aispitani su menadžeri u odjelima ljudskih potencijala.Pri izradi teorijskog dijela rada korištene su metode kompilacije, analize, sinteze i deskripcije. Analiza,sinteza te metoda deskripcije i statistička metoda korištene su prilikom prikupljanja i obrade podatakadobivenih anketnim istraživanjem te se tako dobio konkretan uvid o utjecaju „mobbinga“ naefikasnost poslovanja tih poduzeća.POJAM „MOBBINGA“Zlostavljanje na radnom mjestu (eng. „mobbing“ ili „bullying“) je organizacijski fenomen koji seznačajnije počeo proučavati 1980-ih godina 20-tog stoljeća. Predstavlja specifičan oblik meñuljudskihodnosa kojim jedna ili više osoba svojim ponašanjem vrijeñaju, omalovažavaju, zastrašuju ilidegradiraju drugu ili druge osobe. Najčešće se pojavljuje u organizacijama u kojima:[1]• nema primjerenog protoka informacija,• vlada organizacijski kaos,• postoji nejasan sustav delegiranja obveza,• vlada stil upravljanja koji nije fokusiran na zaposlenike,• postoji trend ignoriranja konflikata,• ne postoji pravilan sustav ocjenjivanja zaposlenika.Studije diljem svijeta pokazuju da je „mobbing“ globalno prisutan problem koji proizlazi iznatjecateljskog i stresnog života organizacija. Prvo opsežnije istraživanje „mobbinga“ provedeno je uŠvedskoj pod vodstvom Heinza Leymanna koji ga je definirao kao psihološki teror na radnom mjestukoji se odnosi na neetičnu i neprijateljsku komunikaciju od strane jedne i/ili više osoba na najčešćejednu osobu koja postaje bespomoćna i bez mogućnosti obrane.[10] Takve se aktivnosti odvijajunajmanje jednom tjedno tijekom najmanje šest mjeseci te dovode do psihičkih i socijalnih poremećaja.Zapf je definirao „mobbing“ kao psihološku agresiju koja često uključuje grupu zlostavljača (engl.208M&S 8(2013)
Mobber) koje vodi superiorna osoba.[7] Takva osoba može veću grupu ljudi potaknuti na zlostavljanježrtve te ukoliko vrhovni menadžment ignorira takvo ponašanje problem može zahvatiti organizacijskerazmjere. Prema Einarsenu „mobbing“ je dugoročno, ponavljajuće i promišljeno negativno ponašanjeprema odreñenoj osobi, pri čemu postoji pet osnovnih tipova takvog zlostavljačkog ponašanja:[2]• promjena radnih zadataka na način da ih je teško izvršiti,• društvena izolacija,• napadi na privatnost, grube i vulgarne šale,• verbalne prijetnje, kritiziranja i omalovažavanja u javnosti,• fizički napadi ili prijetnje takvim napadima.Emocionalno zlostavljanje na radnom mjestu dogaña se u odreñenim fazama koje najčešće započinjukonfliktom. Sam „mobbing“ prolazi kroz pet razvojnih faza.[12] U prvoj fazi kao osnova „mobbinga“pojavljuje se neriješeni konflikt meñu suradnicima što rezultira poremećajem u meñuljudskimodnosima. Inicijalni se uzrok sukoba zaboravlja dok se zaostale agresivne težnje usmjeravaju premaodabranoj osobi. U drugoj fazi potisnuta agresija eskalira u psihoteror. Uslijed poniženja, prijetnji ipsihičkog zlostavljanja, žrtva gubi svoje profesionalno i ljudsko dostojanstvo te se počinje osjećatimanje vrijednim subjektom koji u svojoj radnoj okolini gubi ugled, potporu i pravo glasa. U trećoj fazizlostavljana osoba postaje „krivac“ za sve neuspjehe i propuste u kolektivu. Četvrta fazakarakteristična je po tome što se pojavljuje sindrom „izgaranja na poslu“, psihosomatski ili depresivniporemećaji. U petoj fazi žrtve „mobbinga“ obolijevaju od kroničnih bolesti, napuštaju posao, a uekstremnim slučajevima posežu i za samoubojstvom.Tri su skupine osoba uključene u proces „mobbinga“. U prvu skupinu spadaju osobe koje provode„mobbing“ odnosno zlostavljači. Drugu skupinu čine osobe koje su izložene „mobbingu“, tzv. žrtve itreću skupinu čine osobe koje svjedoče procesu „mobbinga“, promatrači, koji su najčešće pasivni i nepoduzimaju ništa da se ovakva situacija promijeni.Vrste „mobbinga“„Mobbing“ se najčešće dijeli na okomiti i vodoravni. Okomiti „mobbing“ dogaña se kadapretpostavljeni zlostavlja jednog ili više podreñenih, odnosno ako skupina podreñenih zlostavljapretpostavljenog, što je prema istraživanjima rjeñi slučaj (svega 5%). Vodoravni „mobbing“ jesituacija gdje skupina zaposlenika zlostavlja najčešće jednog od svojih suradnika.Prema istraživanjima 55% „mobbinga“ spada u okomiti „mobbing“, a 45% u vodoravni. Ipakistraživanja u Njemačkoj, Engleskoj i Austriji su pokazala da je oko 70% do 80% žrtava „mobbinga“bilo podvrgnuto zlostavljanju od strane pretpostavljenih osoba.[2] Utvrñeno je i da su posljediceokomitog „mobbinga“ veće nego u slučaju vodoravnog „mobbinga“.Uzroci „mobbinga“Uzroci „mobbinga“ mogu biti različiti, a dosadašnja istraživanja su ih podijelila u tri osnovne skupine:organizacijski, socijalni i osobni uzroci.[6] U organizacijske uzroke „mobbinga“ spadaju:organizacijska kultura, organizacijske promjene, pretjerano opterećenje poslom, slabost i nesigurnostmenadžmenta, komunikacijski jaz, monotonija u poslu, stil voñenja te neravnoteža u delegiranjuzadataka. Socijalni uzroci „mobbinga“ mogu biti: društvene promjene, kulturološke značajke, zavist,neprijateljstvo, pretjerana ambicija i natjecanje, grupni pritisak kao i mogućnost ponižavanja nekeosobe ili stvaranja žrtve od iste. Kada se govori o osobnim uzrocima koji mogu uzrokovati „mobbing“najčešće se spominju sljedeći uzroci: osobnost, psihološko stanje, društvene vještine, osobniporemećaji, demografske značajke i razlike u percepcijama.Posljedice „mobbinga“ na zlostavljane osobeKod osoba koje su bile izložene stresu uzrokovanog „mobbingom“ pojavljuju se različite psihičke ipsihosomatske smetnje koje dovode i do trajne promjene osobnosti. Često su žrtve „mobbinga“napete, iscrpljene i nepovjerljive prema okolini. Odlazak na posao im predstavlja frustraciju te čestoodlaze na bolovanja, smanjuje im se motiviranost za rad, a samim time pada im i produktivnost štouzrokuje povećanje troškova za poduzeće.[5]M&S 8(2013) 209
Posljedice „mobbinga“ višeznačne su i brojne. Manifestiraju se kroz smanjenu učinkovitost, ometanjenapredovanja, učestalost izostanaka s posla, povećanja broja bolovanja, napuštanja radnog mjesta i ukonačnici dobivanja otkaza. Posljedice „mobbinga“ mogu se podijeliti u dvije osnovne grupe i to nazdravstvene posljedice i tzv. „burn out, odnosno izgaranje na radnom mjestu“.[3]Zdravstvene posljedice ogledaju se kroz fizičke poremećaje (kronični umor, nesanica, smanjeniimunitet, povećana potreba za alkoholom, sedativima i cigaretama itd.), emocionalne poremećaje(depresija, emocionalna praznina, osjećaj gubitka životnog smisla, apatija, poremećaj prilagodbe itd.) ibihevioralne simptome (iritabilnost, nekritično rizično ponašanje, gubitak koncentracije,bezosjećajnost, obiteljski problemi, razvod braka, suicid). „Burn out“ predstavlja progresivni gubitakelana, energije, idealizma i smislenosti vlastitog rada koji doživljavaju zaposlenici kao rezultatfrustracije i stresa na poslu.[12] Sam pojam ne može se poistovjetiti s umorom, budući da umor neuključuje promjene stavova prema poslu i ponašanje prema klijentima. „Burn out“ se povezuje smnogim negativnim emocijama kao npr. depresijom, nezadovoljstvom, gubitkom samopouzdanja,emocionalnom iscrpljenošću, a koje se javljaju kao posljedica stalne i dugotrajne izloženosti stresnimsituacijama i depersonalizacijom tj. promijenjenim doživljajem osobnog identiteta.POSLJEDICE „MOBBINGA“ NA POSLOVANJE PODUZEĆA„Mobbing“ dovodi do niza negativnih posljedica kako se zlostavljanu osobu tako i za poduzeće.Negativni učinci „mobbinga“ mogu se uvjetno promatrati kroz direktne i indirektne efekte. Direktniefekti očituju se u smanjenju produktivnosti rada, povećanju apsentizma, grešaka u radu, povećanjumogućnosti ozljeda pri radu, povećanju fluktuacije radnika, povećanju troškova obučavanja novihzaposlenika. Indirektni efekti očituju se kroz smanjenu motivaciju, smanjeno zadovoljstvo ikreativnost zaposlenika, pomanjkanje povjerenja meñu zaposlenicima kao i nepredvidljivo ponašanjepojedinaca. Sve to kao posljedicu ima smanjenje profitabilnosti poduzeća, umanjenje mogućnostirazvoja i investiranja što se očituje kroz smanjenje konkurentske sposobnosti. Velike multinacionalnekompanije prve su uočile kako stres na radnom mjestu uzrokuje znatnu ekonomsku štetu te da je„mobbing“ kao patološka pojava uz to i ekonomska kategorija. Nacionalna studija provedena u SAD-u2007. godine (Corporate leavers survey) otkrila je da oko 2 milijuna menadžera i drugih stručnjakagodišnje napusti svoja radna mjesta zbog maltretiranja i raznih drugih nepravdi na radnom mjestu. Tajsvojevrsni egzodus navedenih zaposlenika košta američko gospodarstvo 64 milijarde dolaragodišnje.[4] Štetni učinci „mobbinga“ vidljivi su i iz istraživanja provedenih od strane poduzeća kojese bave konzultantskim poslovima vezanim za ljudske potencijale i financijski menadžment. Studijaiz 2006. godine poduzeća Watson Waytt pokazala je kako kompanije koje su fokusirane na efektivnofunkcioniranje unutarnjih komunikacija postižu 5% veći prihod i 19% veće tržišne premije te da imajui do pet puta više „vrlo angažiranih zaposlenika“ od kompanija u kojima su komunikacije nedostatnetj. narušene „mobbingom“.[9] Razorne posljedice „mobbinga“ na pojedinca, osim što se apliciraju naposlovanje poduzeća u kojem radi, lančano se šire i na društvenu zajednicu kroz povećane troškovezdravstva i umirovljeničkog fonda, a u konačnici na povećanje broja nezaposlenih. Nezaposlenostuzrokuje daljnje ekonomske probleme kroz izostanak proizvodnje i prihoda, država podnosi visokefiskalne troškove, dolazi do devastacije ljudskog kapitala što uzrokuje sve veću neravnopravnost udruštvu, a kod ljudi osjećaj beskorisnosti, odnosno beznaña.Istraživanje meñunarodne organizacije rada (ILO) pokazala su da se direktni godišnji gubiciuzrokovani „mobbingom“ u poduzeću kreću od 30.000 do 100.000$ po radniku.[9] Gubitak kojegospodarstvo Sjedinjenih Američkih Država ima kao posljedicu „mobbinga“ procjenjuju se na 200milijardi dolara godišnje.Uloga menadžmenta poduzeća u suzbijanju „mobbinga“Uredno funkcioniranje pravne države pretpostavlja donošenje zakonskih i podzakonskih akata kojireguliraju problematiku zaštite na radu na nivou države. Zadatak menadžmenta je da na temelju tihzakonskih akata kao i internih pravilnika osigura radne uvjete koji će omogućiti nesmetano odvijanjeposlovanja i maksimalnu sigurnost i zadovoljstvo radnika.[5]Menadžment poduzeća trebao bi kroz posebno organizirani odjel ljudskih potencijala kontinuiranodjelovati u cilju suzbijanja „mobbinga“. Osnovne mjere za suzbijanje „mobbinga“ su prije svega210M&S 8(2013)
prevencija, prepoznavanje problema i stručna rehabilitacija. Ona poduzeća koja su pravodobnoprepoznala štetnost djelovanja „mobbinga“ i značaj ljudskih potencijala, pronašla su načinesprečavanja „mobbinga“, primarno uvježbavanjem rukovodećih kadrova u tehnikama komunikacije irješavanju sukoba, prepoznavanju „mobbing“ ponašanja i zaštiti potencijalnih žrtava. Takva supoduzeća naglasak svog djelovanja stavila na razvijanje pozitivnog načina postupanja s ljudima,profinjenost i pristojnost ophoñenja, emocionalnu inteligenciju i stvaranje ozračja za pozitivnukomunikaciju.Za uspješnost suzbijanja „mobbinga“ potrebno je ostvariti interaktivni odnos izmeñu menadžmentapoduzeća i zaposlenika, na način da menadžment postupa u skladu s navedenim normama, azaposlenici prijavljuju sva eventualna zlostavljanja i nekorektna ponašanja. U tom slučaju stvorit će setakvo ozračje u poduzeću koje će osigurati uspješno i konkurentno poslovanje, ali i umnogomepovećati sigurnost svih zaposlenika.ANALIZA REZULTATI ISTRAŽIVANJAU gradu Karlovcu i Karlovačkoj županiji djeluje pet velikih poduzeća koja se smatraju vodećimpoduzećima ovog grada. Ta poduzeća zapošljavaju najveći broj ljudi te generiraju najveći dio ukupnoostvarenog prihoda u Županiji, ali i ostvaruju najveći dio ukupnog izvoza Županije. Kako bi se dobilirelevantni rezultati o praksi utjecaja „mobbinga“ na efikasnost poslovanja, provedeno je anketiranje unavedenim poduzećima. Povratna informacija dobivena je od četiri poduzeća (75%) što se smatrarelevantnim uzorkom s obzirom na broj vodećih poduzeća u Karlovcu.Uzorak obuhvaća proizvoñačka poduzeća od kojih je 67% u pretežno privatnom stranom vlasništvu, a33% u pretežno privatnom domaćem vlasništvu. Istraživanje je provedeno putem anketnog upitnikakoji je bio upućen na sve razine menadžmenta od kojih 50% ispitanika ima srednju stručnu spremu te50 % višu ili visoku stručnu spremu i mlañe je od 50 godina. Anketni upitnik se sastojao od tri dijelakako bi se dobio što iscrpniji uvid u utjecaj „mobbinga“ na efikasnost poslovanja vodećih poduzećagrada Karlovca, od kojih se prvi dio odnosio na opće podatke o samom poduzeću, drugi dio na samogispitanika dok se treći odnosi konkretno na utjecaj „mobbinga“ na efikasnost poslovanja poduzeća.Slika 1. Učestalost slučajeva „mobbinga“ u velikim poduzećima grada KarlovcaIzvor: Vlastito istraživanjeMenadžeri koji rade u poduzećima u kojima je provedeno anketno ispitivanje iznose stav kako se u50% slučajeva „mobbing“ povremeno pojavljuje u njihovim poduzećima. Te iznose kao se isti u 100%slučajeva pojavljuje u obliku nemogućnosti normalne komunikacije. Ujedno menadžeri percipirajukako su različiti razlozi pojave „mobbinga“ u poduzeću od kojih se čak 50% odnosi na organizacijskirazlog (organizacijska kultura, organizacijske promjene, pretjerano opterećenje poslom, slabost inesigurnost menadžmenta, komunikacijski jaz, monotonija u poslu, stil voñenja i neravnoteža udelegiranju zadataka), dok se njih 25% izjasnilo da je glavni razlog „mobbinga“ u poduzeću osobni(osobnost, psihološko stanje, društvene vještine, osobni poremećaji, demografske značajke i razlike upercepcijama).Sljedeće što je bilo u području interesa je utvrditi tko su najčešći inicijatori „mobbinga“ karlovačkihpoduzeća budući da je vrlo važno s koje razine organizacijske strukture se provodi „mobbing“.M&S 8(2013) 2<strong>11</strong>
Slika 2. Inicijatori „mobbinga“ u poduzećimaIzvor: Vlastito istraživanjePrema rezultatima istraživanja vidljivo je kako su glavni inicijatori „mobbinga“ u poduzećimanadreñeni (50%) te suradnici pojedinci (50%), a ne skupine zaposlenika ili podreñeni. Ovimistraživanjem još jednom su potvrñene činjenice da su glavni „moberi“odnosno zlostavljači nadreñenikoji se nalaze na rukovodećim pozicijama u poduzećima.Slika 3. Posljedice „mobbinga“ na redovno funkcioniranje poduzećaIzvor: Vlastito istraživanjeIspitanici su ocijenili kako „mobbing“ čak u 50% slučajeva ima za posljedicu povećanje mogućnostiozljeda pri radu te u 25% slučajeva za posljedicu na redovno poslovanje ima povećanje odsutnosti sradnog mjesta kao i smanjenje produktivnosti rada u poduzećima. Iz priloženog vidljivo je kako sedirektno „mobbing“ odražava na kontinuirano funkcioniranje poslovanja, a samim time u čak 25%slučajeva zaposlenici za posljedicu „mobbinga“ imaju smanjenu motivaciju na radnom mjestu,smanjeno zadovoljstvo i kreativnost, uplašenost te fizičku i psihičku bolest. Sve navedeno ima utjecajna cjelokupno poslovanje, a na kraju i na ostvarivanje dobiti za poduzeće.212M&S 8(2013)
Slika 4. Pravovremeno prepoznavanje štetnih djelovanja „mobbinga“ na efikasnost poslovanjaIzvor: Vlastito istraživanjeŠtetno djelovanje „mobbinga“ na efikasno poslovanje poduzeća pravovremeno su prepoznala tripoduzeća dok jedno nije. Sukladno tome menadžeri su iznijeli činjenicu kako se treningomrukovodećih kadrova u tehnikama komunikacije i rješavanju sukoba sprječavaju slučajevi „mobbinga“koji imaju negativnu konotaciju na poslovanje.ZAKLJUČAKBrzina društvenih promjena pred pojedince stavlja sve veće zahtjeve za prilagodbom na njih. Sobzirom na sve veću količinu zahtjeva koji se stavljaju pred zaposlenike pojavljuje se stres koji ondapojedinci često i sami emitiraju prema svojem radnom okruženju radi ostvarenja svojih osobnihprobitaka ili održavanja zauzete pozicije. Posljednjih tridesetak godina značajno se povećao broj osobau poduzećima koji svojim ponašanjem vrijeñaju, omalovažavaju, zastrašuju ili degradiraju odreñenuosobu ili skupinu osoba. Navedena problematika u stručnoj literaturi naziva se „mobbing“ i definira sekao patološka društvena pojava koja može značajno narušiti meñuljudske odnose na radnom mjestu.Kroz njegov negativni utjecaj najbolje se može uočiti društvena i psihološka važnost radnog mjesta zapojedinca.Rezultati provedene ankete pokazali su da je „mobbing“ prisutan i u svakom od ispitanih velikihkarlovačkih poduzeća, a menadžerska struktura tih poduzeća relativno dobro prepoznaje uzroke,izvore, mete i posljedice te nezdrave pojave, bilo po pojedinca ili poduzeće. Svi ispitanici u anketi sumenadžeri niže razine, tzv.“ neposredni menadžeri“, 75% ih je ženskog spola, 50% ima VSS i VŠS a50% SSS, 75% su u dobi od 31 do 50 godina, 25% u dobi od 51 do 60 godina i svi rade u proizvodnimpoduzećima. Indikativan je odgovor svih ispitanika da se on u 100% slučajeva manifestira kroznemogućnost normalne komunikacije dok su ostali važni razlozi kao primjerice napad na nečijisocijalni status ili ugled, ometanje u kvalitetnom izvršavanju rada ostali neprepoznati. Problem jeuočen i u činjenici da niti jedno poduzeće ne provodi istraživanje o zadovoljstvu poslom kod vlastitihzaposlenika iako je 50% ispitanika odgovorilo da „mobbinga“ u njihovom poduzeću nema. Razlozipojave „mobbinga“ prepoznati su u organizacijskim razlozima (50%), a 25% su socijalni što su inajčešći uzroci. Najčešći inicijatori „mobbinga“ u karlovačkim poduzećima u 50% slučajeva sunadreñeni, a 50% suradnici-pojedinci što je slučaj i u ostalim zemljama koje su vršile slične ankete iistraživanja. Iako je 75% anketiranih ženskog spola, niti jedna žena se nije susrela sa seksualnimzlostavljanjem kao oblikom „mobbinga“. Da menadžeri niže razine nisu svjesni svih razornih učinaka„mobbinga“ najbolje odražavaju njihovi odgovori o posljedicama „mobbinga“ na redovnofunkcioniranje poduzeća, samo 25% ih vidi kroz povećanu fluktuaciju radnika što je očiti pokazateljprisutnosti „mobbinga“, 50% uočava nezdravu radnu atmosferu, a 25% se izjašnjava kroz neutralno –drugi razlozi. Za razliku od posljedica za poduzeće, posljedice po pojedinca su bolje detektirane, po25% odgovora su smanjenje motivacije, manjak zadovoljstva i kreativnosti kod zaposlenika, stres idrugo. Nedovoljna briga oko edukacije menadžera, jer samo 50% je odgovorilo da je educirano zarješavanje slučajeva „mobbinga“, a 50% slučajeve „mobbinga“ koje uoči prijavljuje nadležnima,govori da u najvećim karlovačkim poduzećima još nije pridana dovoljna pažnja „mobbingu“ od stranevodećih ljudi u tim poduzećima.M&S 8(2013) 213
Prema tome može se zaključiti da zaposlenici ili ne prijavljuju „mobbing“ ili još uvijek nije došlo doradikalnijih oblika „mobbinga“ čije bi posljedice po pojedinca i poduzeće bile toliko značajne da bi serazvila potreba za primjenom preventivnih mjera koje mogu osujetiti različite oblike „mobbinga“.LITERATURA[1] Durniat, K.: Organizational Culture's Mechanism of Social Exclusion in Process ofWorkplace Bullying, The 6th European Conference on Management, Leadership and Governance,Wroclaw, Poland, 2010., preuzeto sa www.ebscohost.com (22.03.2013.)[2] Einarsen, S.: The nature and causes of bullying at work, International Journal of Manpower,vol.20, no. ½, p.16-27[3] Kostelić-Martić, A.: Mobing: psihičko maltretiranje na radnom mjestu (kako prepoznatimobbing, kako se obraniti i kako ga spriječiti), Školska knjiga, Zagreb, 2005.[4] Level Playing Field Institute; The corporate Leavers Survey- The Cost of Employee TurnoverDue Solely to Unfairness in the Workplace; USA 2007.[5] Wasserbauer, B.; Grgat, I.: Menadžment u funkciji suzbijanja mobbinga, Zbornik <strong>radova</strong> 1.Stručno-znanstvenog skupa „Zaštita na radu i zaštita zdravlja“, Bjelolasica, 2006., p.[6] Yapici Akar, N.; Anafarta, N.; Sarvan, F.: Causes, Dimensions and OrganizationalConsequences of Mobbing: An Empirical Study, Ege Academic Review, Vol. <strong>11</strong>, No. 1, 20<strong>11</strong>., p.179-191[7] Zapf, D.: Organisational, Work Group Related and Personal Causes of Mobbing/Bullying atWork, International Journal of Manpower, Vol.20, No. 1-2, 1999., p. 359-375Internet[8] European Working Condition Observatory, www.eurofound.europa.eu/ewco/20<strong>11</strong>(12.03.2013.)[9] International Labour Organization, www.ilo.org (12.03.2013.)[10] Mattice Michael Catherine; The Cost of Workplace Bullying 2009;www.nworkplacebullies.com (20.03.2013.)[<strong>11</strong>] The Mobbing Encyclopaedia: www.leymann.se (01.03.2013.)[12] Udruga za pomoć i edukaciju žrtava mobbinga, www.mobbing.hr (14.03.2013.)BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAMateja Petračić, dipl. oec., asistentVeleučilište u KarlovcuKarlovac, Hrvatskamateja.petracic@vuka.hrMateja Petračić roñena je 1985. godine u Karlovcu. Diplomirala je na Ekonomskom fakultetu uZagrebu – smjer računovodstvo 2009. godine. Poslovnu karijeru započinje iste godine u poduzećuEuroPETROL, trgovačkom poduzeću na veliko i malo naftnim derivatima kao referent prodaje.Paralelno s radom u EuroPETROLU radi kao vanjski suradnik na Veleučilištu u Karlovcu. Nakondvije godine prelazi na radno mjesto voditelja računovodstva u Prirodoslovnoj školi u Karlovcu.Početkom ljetnog semestra akademske godine 20<strong>11</strong>./2012. započinje s radom na Veleučilištu uKarlovcu kao asistent iz znanstvenog područja društvenih znanosti, polje ekonomija, za kolegije214M&S 8(2013)
Turizam i sport, Osnove turizma, Stručna praksa, Poduzetništvo u ugostiteljstvu, Osnove specifičnihoblika turizma, Poslovanje turističkih agencija i Uvod u stručni i znanstveni rad. Područje interesa jojje turizam i održivi razvoj. Autor je desetak <strong>radova</strong> iz područja turizma.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORMateja Petračić was born in Karlovac in 1985. She graduated in accountantship from the Faculty ofEconomics and Business in Zagreb in 2009. Her working career as a salees manager starts the sameyear in EuroPETROL, a firm that deals in small and large - scale oil products. Simultaneously sheworks as an outside collaborator at the Karlovac University of Applied Sciences. After two years, shemoves on to be the accounting manager at the High Scool of Natural Sciences in Karlovac. At the startof the summer semester in the school year 20<strong>11</strong>/2012 she starts working as a teaching assistant in thearea of social sciences in the field of economics for the courses Tourism and Sports, The Introductionto Tourism, Practical Work, Enterpreneurship in the catering industry, the Introduction to SpecificFroms of Tourism, the Business dealings of Tourist Agencies and the Introduction to professional andscientific work. Her area of interests are tourism and sustainable development. She is an author of adozen papers in the area of Tourism.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)mr. sc. Ivana Varičak, viši predavačVeleučilište u KarlovcuKarlovac, Hrvatskaivana.grgat@vuka.hr3)prof. dr. sc. Branko WasserbauerVeleučilište u KarlovcuKarlovac, Hrvatskawb@vuka.hrM&S 8(2013) 215
Barbara Ilijaš-Juranić, Saša Petar, Gabrijela Budimir ŠoškoHrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.32:331.101.3:614.8Prethodno priopćenje/Preliminary communicationUTJECAJ STILOVA VOðENJA NA MOTIVACIJU SUDJELOVANJA ČLANOVAORGANIZACIJE U PROVOðENJU SIGURNOSNIH PROCEDURASažetakVoñenje u organizacijama je sposobnost pojedinca da djeluje na druge članove organizacije u svrhuostvarenja organizacijskih ciljeva. Kako bi članovi organizacije mogli ostvariti ciljeve koji su ranijepostavljeni i time pridonijeti napretku i učinkovitosti organizacije, oni moraju biti motivirani. Uzumjetnost induciranja pokornosti, sposobnost motiviranja i djelovanja na podreñene glavna je značajkavoñenja i temeljni element sinergije nadreñenih i podreñenih. U ovom radu ukazat će se na direktneposljedice utjecaja stilova voñenja na motivaciju sudjelovanja članova organizacije u provoñenjusigurnosnih procedura. Odreñene osobine i crte ličnosti rukovoditelja, moći utjecaja i aspekti situacijapovećavaju ili poništavaju učinke osobina rukovoditelja i time potiču ili narušavaju poslovanjeorganizacije, što čini aspekt rukovoñenja sve važnijim za istraživanje utjecaja na provoñenjesigurnosnih procedura, a time i na cjelokupnu sigurnost organizacije. Nesavjesno rukovoñenje imanegativan utjecaj na članove organizacije i rezultira problemima koji direktno utječu na poslovanjeorganizacije, ali i na sigurnost članova organizacije. Nezadovoljni članovi organizacije češće griješe uprovedbi sigurnosnih procedura, a time narušavaju sigurnost i zaštitu poslovnih podataka organizacije.Ključne riječi: moć utjecaja, motivacija, rukovoñenje, sigurnosne procedure, stilovi voñenjaIMPACT OF LEADERSHIP STYLES ON MOTIVATION PARTICIPATION OF ME<strong>MB</strong>ERSOF THE ORGANIZATION TO IMPLEMENT SAFETY PROCEDURESAbstractLeadership in organizations is the individual’s ability to influence to other members of theorganization in order to achieve organizational goals. To make accomplishment of previously placedorganizational goals possible and to thereby contribute to the progress and efficiency of theorganization, they should motivated. Using the art of inducing obedience, the ability to motivate andinfluence to subordinates is the main feature of leadership and a fundamental element of synergybetween superiors and subordinates. This paper will highlight the direct consequences of the impact ofleadership styles to motivate the participation of members of the organization in the implementation ofsafety procedures. Certain manager’s characteristics and personality, power of influence as well assituational aspects are increasing or disrupting organizational business, which makes it all the moreimportant aspect of leadership in sense to explore the impact on the implementation of securityprocedures, and thus on the overall security of the organization. Negligent management has a negativeimpact on members of the organization and the resulting problems that directly affect the operations ofthe organization, but also the safety of the members of the organization. Dissatisfied members aremaking mistakes frequently in the implementation of safety procedures, and thereby undermine thesafety and security of corporate data.Key words: leadership, leadership styles, motivation, power of influence, security proceduresUVODVoñenje u organizacijama je sposobnost pojedinca ili grupe da djeluje na druge članove organizacije usvrhu ostvarenja organizacijskih ciljeva. Osobe koje vode organizacije bave se izvršavanjem zadaćakoje proizlaze iz procesa menadžmenta. Glavni zadaci su im: planiranje i donošenje odluka,organizacija rada i poslovanja, angažiranje i voñenje ljudi, te kontrola nad ljudskim, financijskim,fizičkim i informacijskim resursima [3].M&S 8(2013) 217
Da bi rukovoñenje bilo uspješno provedeno svaki rukovoditelj mora raspolagati vještinama koje muomogućavaju uspješno obavljanje njegovog posla. Osnovne su: tehničke vještine, vještine u ophoñenjus ljudima i konceptualne vještine.Tehničke vještine podrazumijevaju primjenu specifičnih stručnih znanja koja se stječu obrazovanjem iiskustvom. Vještine u ophoñenju s ljudima se odnose na sposobnost rada s ljudima, razumijevanje imotiviranje ljudi, dok se konceptualne vještine odnose na mentalne sposobnosti analize i dijagnozesloženih situacija kako bi svaki rukovoditelj na vrijeme mogao uočiti problem, identificirati mogućarješenja i vrednovati ih, te izabrati najbolja moguća koja će biti u skladu sa ciljevima čitaveorganizacije.Kriteriji kojima se uspješnost rukovoñenja ocjenjuje najčešće su postignuća u radu koja se očituju krozmotivaciju podreñenih članova organizacije, a tada rezultiraju realizacijom postavljenih ciljeva, a s timu svezi i napredak organizacije, zadovoljstvo podreñenih i njihov razvoj, te pozitivna atmosfera unutarorganizacije očitovana željom za radom i novim spoznajama, rješavanjem problema, te formalnom ineformalnom komunikacijom.Ljudi nisu strojevi, imaju emocije, različito reagiraju u odreñenim situacijama ili u odreñenom kruguljudi. Svaki rukovoditelj mora voditi računa o tome da postoje različiti situacijski faktori i različiteljudske osobine koje treba uvažavati ako želi uspješno rukovoditi i time poticati uspješnost svojihpodreñenih. Svaki rukovoditelj priželjkuje imati idealne podreñene koji će u svakom trenutku biti ustanju izvršiti i najzahtjevniji problem, koji će biti kreativni, vedri, a kada treba suzdržani, prijateljskinastrojeni sa težnjom da kroz ispunjenje vlastitih ciljeva ispune i ciljeve organizacije. Takvih ljudinema. Ima onih koji su blizu tom idealu, najčešće u obliku radoholičarstva i perfekcionizma. [4] Da birukovoditelj mogao surañivati sa svima koji jesu i nisu blizu tog ideala mora komunicirati sapodreñenima. Upoznati ih kroz rad i meñusobne razgovore, suradnju na sastancima i kroz projekte, testil rukovoñenja prilagoditi osobinama podreñenih. [7] U suprotnom, govori se o nesavjesnomrukovoñenju što dovodi do pojave općeg nezadovoljstva i negativnih pojava u poslovanju koje će seimplicirati na više strana. Primjerice, loša logistika na financije, reklamirana roba na problemereciklaže i održivog razvoja, ekologiju, a loša komunikacija općim nemirom, nesigurnošću inezadovoljstvom, odljevom kvalitetnog kadra i sigurnost ostalih članova organizacije koji će,revoltirani i nemotivirani narušavati sigurnost i zaštitu poslovnih podataka organizacije, a time ifinancijsko poslovanje.Fizička sigurnost biti će narušena zbog mogućnosti da članovi organizacije zbog svog nezadovoljstva irevoltiranosti prestanu voditi računa o poštovanju propisanih sigurnosnih procedura ili da namjernoprouzroče štetu, bilo nemarom, nehatom ili nepažnjom.Vodeći računa o negativnim pojavama svojih postupaka, rukovoditelj treba usvojenim taktikama iuslužnim rukovoñenjem spriječiti probleme koji se mogu pojaviti uslijed njegovog nemara ili nepažnjeprema podreñenim članovima organizacije.Cilj rada je istražiti povezanost izmeñu stila voñenja i motivacije sudjelovanja članova organizacije uprovoñenju sigurnosnih procedura.U kontekstu istraživane teme postavljena je hipoteza:H1 Stil voñenja utječe na motivacije sudjelovanja članova organizacije u provoñenju sigurnosnihprocedura.Pored provedenih sekundarnih istraživanja, korištene su još i metode komparacije, klasifikacije temetode analize i sinteze.REZULATI I RASPRAVAStilovi voñenja i osobine rukovoditelja kao pretpostavka dobrog rukovoñenjaNe može se reći da postoji najbolji stil voñenja koji će odgovarati svakoj organizaciji. Meñutim, bezobzira o kojem stilu voñenja i kojem području je riječ, činjenica je da stil voñenja utječe i utječe naefikasnost organizacije. Postoje različite definicije stilova voñenja, od načina interakcije izmeñu voñai podreñenih koja uključuje kontrolu, usmjeravanje i ostale tehnike koje se koriste kako bi semotivirali podreñeni da slijede naloge [10] do načina ponašanja koje voñe pokazuju tijekom svog radai rada s drugima. [6]Kategorizacija stilova voñenja najčešće se povezuje s vrstom okoline u kojoj se organizacija nalazi, teo unutarnjim i vanjskim faktorima koji utječu na organizaciju. Mintzberg i Waters objašnjavaju osamstilova, i to: planski, poduzetnički, ideološki, kišobran, procesni, nepovezani, konsenzus i nametnuti218M&S 8(2013)
stil. [<strong>11</strong>] Takoñer ih povezuju s okolinom organizacije. Isto tako, različiti autori različito objašnjavajumnoge, na istraživanjima temeljene, teorije.Većina literature, stilove voñenja dijeli u tri skupine teorija, i to: teorije crta ličnosti, teorije stilaponašanja i situacijske teorije (npr. [8]). Osobne karakteristike voñe kao što su osobnost, znanje,vrijednosti i iskustvo oblikuje i njegovo mišljenje o tome kakvo voñenje treba biti, što opet odreñuje injegov stil voñenja. Zaposlenici takoñer imaju svoje različite osobnosti, iskustva i očekivanja natemelju kojih im odgovaraju različiti stilovi voñenja. Na stil voñenja mogu utjecati i drugi čimbenici,kao što organizacijska kultura, vrijednosti, sastav radne grupe, kao i vrsta posla koji se obavlja. Takose dolazi do osobina idealnih za svakog rukovoditelja. Rezultati istraživanja osobina rukovoditeljaprovedeno u razdoblju od 1948. do 1970. godine provedeno [19] ističu slijedeće važne osobine:prilagodljiv situacijama, osjetljiv na socijalnu okolinu, ambiciozan, usmjeren na postignuće, asertivan,kooperativan, odlučan, pouzdan, dominantan, pun energije, ustrajan, samopouzdan, otporan na stres,spreman preuzeti odgovornost, inteligentan, razvijeno apstraktno mišljenje, kreativan, diplomatičan itaktičan, dobar u usmenom izražavanju, poznaje posao, organiziran, uvjerljiv i socijalno vješt.Istraživanje iz 2002. godine [2] pokazalo je da ponašanje voña direktno utječe na ukupnu percepcijuefikasnosti organizacije zbog čega od izuzetne važnosti osvješćivanje onih koji vode organizaciju otome koliko njihovo ponašanje utječe na njihove zaposlenike.Upravo zbog tog efekta na podreñena, stil voñenja bi trebao biti fundamentalno pitanja svakogmenadžera ali i istraživača [18] budući da zaposlenici rade efikasnije i produktivnije ukoliko njihovmenadžer usvoji specifični stil voñenja [12]. Poštovanje zaposlenika i pravedan tretman vode dovećeg zadovoljstva poslom te do boljeg funkcioniranja organizacije [16]. Zadovoljniji zaposlenicimanje izostaju s posla, manje su izloženi stresu, ostaju dulje na poslu i pozitivno doprinoseorganizaciji u kojoj rade [5].Osobine rukovoditelja kao pretpostavka dobrog rukovoditelja moraju u obzir uzeti i njegovekarakteristike u koje se ubrajaju osobine, sposobnosti, vještine, stručnost, ponašanje, etika, taktikeutjecanja, atribucije o podreñenima, ali i karakteristike podreñenih (osobine, sposobnosti, stručnost,atribucije o rukovoditelju, povjerenje u rukovoditelja, posvećenost zadacima i ulaganje napora,zadovoljstvo poslom i rukovoditeljem), te karakteristike situacije (vrsta i veličina organizacije, moćpoložaja i autoritet rukovoditelja, struktura i složenost zadataka, meñusobna ovisnost zadataka, teinterni i eksterni čimbenici koji utječu na poslovanje).Čak i ako rukovoditelj posjeduje sve potrebne karakteristike potrebne za postizanje pozitivnih učinakakod podreñenih, može se dogoditi da karakteristike situacije naruše poslovanje ukoliko članoviorganizacije nisu motivirani. Krajnji cilj svakog rukovoditelja je poticati članove organizacije naostvarenje zacrtanih ciljeva. Zato, bez motivacije članova organizacije narušeno je ne samo ostvarenjeciljeva, već i ispunjenje zadane vizije. Uz umjetnost induciranja pokornosti, sposobnost motiviranja idjelovanja na podreñene je glavna značajka voñenja i temeljni element sinergije nadreñenih ipodreñenih. Zbog toga je izuzetno važno da svaki rukovoditelj postane svjestan koliko je bitnopravovremeno informirati članove organizacije i da u tome često sudjeluje. Zadaća je svakogrukovoditelja objasniti članovima tima što treba raditi i koje su im granice odgovornosti na radnommjestu. Članove organizacije treba stalno informirati o njihovom učinku i načinu rada, te im, krozdvosmjernu komunikaciju, davati priliku za usavršavanje i razvoj.Istraživanje provedeno meñu stručnjacima i njihovim nadreñenima u jednoj velikoj kompaniji koja sebavi informacijskom tehnologijom u Kini, pokazalo je da jako vodstvo pozitivno utjecalo na unutarnjumotivaciju i uključivanje u kreativni proces, što je opet imalo pozitivan utjecaj na kreativnost [20].Primjere loše komunikacije, a time i nemotiviranosti potvrñuju iskustva koja su pokazala da ljudi čestodolaze na novo radno mjesto, a da ih nitko ne upozna s budućim kolegama, niti im objasni koji je opisradnog mjesta ili koje su ovlasti i odgovornosti tog radnog mjesta. Takoñer, istraživanja o mobingu naradnom mjestu ukazala su na značajan doprinos stilova voñenja koji se primjenjuje ([9], [14] i [15]). Sdruge strane, nailaze i na rukovoditelje koji su opterećeni ciljevima ključnima za ispunjenje poslovnihplanova, smanjenjem troškova, povećanjem prihoda i drugim svakodnevnim problemima s kojima sesuočavaju u poslovnom okruženju. Neki pak rukovoditelji nemaju vremena komunicirati, a neke mučivlastiti ego, te se iz nepoznatog razloga ne žele spustiti na razinu niže rangiranih i komunicirati saostalim članovima organizacije.Članovi organizacije svakodnevno gledaju rukovoditelje koji su u stalnoj žurbi, jer moraju izvršavatisvoje obveze, ići na sastanke i nemaju vremena za razgovore sa podreñenima, što im daje osjećaj da sunevažni i zapostavljeni. O rezultatima važnih sastanaka ih se rijetko ili nikada ne obavještava, osimM&S 8(2013) 219
ako to nisu kritike ili najave mjera štednje, smanjenja plaća i bonusa. U tom slučaju pada motivacijaostalih članova organizacije, osjećaju se iskorištenima, odbačenima i neželjenima u tom dijeluorganizacije i smanjuje se njihova efikasnost u organizaciji. U tom slučaju rukovoditelju možeočekivati povećanje općeg nezadovoljstva i loših meñuljudskih odnosa s posljedicama narušavanjaprovedbe sigurnosnih procedura što na kraju može rezultirati kao omča oko vrata svakomrukovoditelju.Prema bihevioralnom modelu, uobičajena je podjela stilova voñenja na autokratski, tj. autoritarni,demokratski stil voñenja i takozvani laissez-faire stil (npr. [12], [13]). Autoritarni ima svojstvadominacije voñe, tako da ostali članovi organizacije teško dolaze do izražaja. To je odnos s malorazmjene u dijadi rukovoditelj-podreñeni. Takvi odnosi s malo razmjene dovode do relativno niskerazine meñusobnog utjecaja, podreñeni se trebaju pridržavati formalnih zahtjeva koji se od njihoveuloge traže čime za to dobiva standardnu plaću.Demokratski stil voñenja znači veću slobodu i sudjelovanje članova organizacije u donošenju odluka.To je odnos s puno razmjene u dijadi rukovoditelj-podreñeni, i najčešće se koristi s malim brojempodreñenih članova organizacije koji su od povjerenja za rukovoditelja. Temelj odnosa je kontrolakoju rukovoditelj ima nad ishodima koji su poželjni podreñenim članovima s čime rukovoditelj imadodatne obveze. Od podreñenog se očekuje da više radi te da je predan i lojalan.Treći stil voñenja, laissez-faire, predstavlja čistu suprotnost autoritarnom stilu. Za njega jekarakteristično da su članovi organizacije samostalni u odreñivanju zadataka i rješavanjuproblematike. Tu do izražaja uvelike dolazi delegiranje čija su ključna svojstva: poboljšanje kvalitete ibrzina donošenja odluka, oslobañanje vremena rukovoditelja za druge aktivnosti, podreñenom posaočini zanimljivijim, te dolazi do razvoja mogućeg nasljednika.Iz svega navedenog, a i iz područja stručne literature evidentno je da je autoritarni i demokratski stilvoñenja teško naći. U poslovnoj se praksi može govoriti o stilovima voñenja sa dominantnoautoritarnim karakteristikama, odnosno stilovima voñenja sa dominantno demokratskimkarakteristikama stilova voñenja.Menadžerska rešetka, teorija razvijena već 1964. godine kaže da ponašanja usmjerena na zaposlenike izadatke nisu meñusobno isključive kategorije, već da visoko efikasni menadžeri istovremeno suusmjereni kako na zadatke tako i na ljude [1].Slika 1 Menadžerska rešetkaIzvor: Autori prilagodili prema [1]Ova teorija naglašava da ponašanje voñe mora odgovarati odreñenoj situaciji ili trenutku kako bi biloefikasno[1].Stilovi voñenja u direktnom su doticaju s ponašanjem voñe koje može biti direktivno, potporno,participativno i orijentirano na postignuća. Direktivni voña kao rukovoditelj u organizaciji dajespecifične upute i može se poistovjetiti sa autokratskim stilom voñenja. Potporni voña pokazuje briguza ostale članove organizacije, dok se participativni konzultira sa član ovima i radi u timu.Rukovoditelj koji je orijentiran na postignuća postavlja izazovne ciljeve. Ovisno o tipu moći kojom sevoña služi, razlikovat će se i njegov utjecaj na podreñene [12]. Stoga, voñenje će biti efikasnije,ukoliko voñe bolje razumijevaju odgovarajuće korištenje moći. [6]220M&S 8(2013)
Iz navedenog može se zaključiti da stilovi voñenja direktno utječu na ukupno zadovoljstvo članovaorganizacije, stoga posljedice utjecaja stilova voñenja na motivaciju sudjelovanja članova organizacijeu provoñenju sigurnosnih procedura postavlja usmjerenost rukovoditelja na njegov stil rukovoñenja iponašanja na najvišu moguću razinu.Navedenim, najčešćim stilovima voñenja, u novije se vrijeme sve više pridružuju teorijekarizmatičnog, transformacijskog i vizionarskog voñenja. Članovi organizacije vjeruju karizmatskomrukovoditelju, njegovu viziju doživljavaju kao vlastitu, a on svojom karizmom pozitivno djeluju nasve članove organizacije.Transformacijsko rukovoñenje se poziva na moralne vrijednosti, te rukovoditelj kod članovaorganizacije naglašava važnost etičkih pitanja te ih potiče da svoju energiju i resurse usmjere nareformu organizacije.Obzirom da transformacijski rukovoditelj izaziva i potrebu za samopotvrdom kod drugih članovaorganizacije, potiče ih na rad kroz suradnju i timove, a na radno mjesto unosi pozitivnu radnuatmosferu koja se reflektira kroz pozitivne radne učinke i veću efektivnost članova organizacije.Sigurnosne procedure u organizacijamaSigurnosne procedure su operativni vodič postupanja u kriznim ili akcidentnim situacijama. Ključni suim ciljevi: zaštititi ljudske živote i materijalna dobra, što brže moguće uspostaviti redovne proceseživota i rada u odreñenom objektu, ograničiti štetu, uključiti u postupak rješavanja nadležne javneslužbe i institucije, te istražiti uzroke koji su doveli do nastanka krizne ili akcidentne situacije.„Kompanije, koje ne mogu ostvariti sigurnost svojih proizvoda, usluga ili poslovnihaktivnosti, ne mogu ostvariti povjerenje svojih klijenata, poslovnih partnera a ubrzo ni svojih vlastitihzaposlenika i društvene zajednice. Ako kupci nisu sigurni u neškodljivost proizvoda za zdravlje,poduzeće koje nudi takve nesigurne i nezdrave proizvode imat će prije ili kasnije velikih problema sposlovanjem. Nije li svjetski poznata kompanija za proizvodnju medicinske opreme „Baxter“, zbogjednog razmjerno malog kontingenta neispravnih i nesigurnih dijalizatora, pretrpjela ogromne,nenadoknadive materijalne gubitke i pad poslovnog ugleda.Republika Hrvatska se u poslovnom svijetu i različitim poslovnim izvješćima spominje kao izrazitokorumpirana zemlja. Zbog toga se ulaganje u hrvatske gospodarske projekte doživljava visokorizičnim i nesigurnim iako je opća fizička sigurnost mnogo bolja nego što je to u nekim razvijenimzemljama Europe i svijeta. Da bi se promijenila ta negativna slika poslovne <strong>sigurnosti</strong> Hrvatske bit ćepotrebno utrošiti ogromnu energiju na svim razinama suvremenog hrvatskog društva.“ [17]Prema Vrhovski i Petar [17], sigurnosne su procedure neophodne u radu suvremenih organizacija i udanašnjem poslovnom okruženju. Dobre sigurnosne procedure temeljna su pretpostavka ekspanzijipoduzeća. Svi članovi organizacije znaju kojih se pravila treba držati, koje radnje poduzeti, kome seobratiti i zašto to sve činiti. Ukoliko se u organizaciji provodi i transformacijski stil rukovoñenja ukojem članovi organizacije imaju puno povjerenje u rukovoditelja, uspjeh je zagarantiran, kako usmislu zadovoljstva članova organizacije, tako i u financijskom. Važna je i usmjerenost na kupce kojiće preko gotovog proizvoda osjetiti pozitivnu interakciju uspješnog rukovoñenja, zadovoljstva članovaorganizacije i krajnjeg proizvoda.Metode i tehnike istraživanja teorijeSve više organizacija uvodi sigurnosne procedure, a posebno kroz ISO 27001. Proučavano jeopravdanje uvoñenja takvih procedura na način da su prvo postavljena pitanja na koje je nužno znatiodgovore da bi se opravdalo uvoñenje norme ISO 27001.Kao prvo potrebno je znati da li postoji potreba da ono što se radi bude zabilježeno u pismenomobliku. Ukoliko postoji procjena rizika koja je povezana i s informacijskom sigurnošću, zasigurno jedobro razmisliti o uvoñenju te norme. U tom se dijelu može razmisliti i o klasifikaciji informacija(klasifikacija podrazumijeva i kasniju deklasifikaciju ukoliko doñe do promjena tekućeg dokumenta).Važno je procijeniti ukupan broj dokumenata koji će se izraditi. Može se raditi dokumentacija sustavaupravljanja koja odgovara i za koju odgovara svaki odjel unutar organizacije zasebno, na čije kreiranjeutječe, koju klasificira i koju deklasificira, no to se sve može prepustiti i jednoj osobi što svakako ovisio veličini organizacije i stilu rukovoñenja, odnosno slaganju rukovoditelja do koje će mjere dozvolitida netko s niže razine upravlja dokumentacijom za koju on na kraju odgovara. Važno je voditi računao tome da je puno lakše upravljati sa manjim brojem dokumenata koji u podlozi mogu imatisigurnosne procedure kao temelj nastanka.M&S 8(2013) 221
Svaki nastali dokument mora biti usklañen sa ostalim već postojećim dokumentima. Procedura zaupravljanje dokumentacijom sastavni je dio norme ISO 27001 i sa njome takoñer mora biti usklañensvaki dokument. Svi članovi organizacije moraju biti upoznati sa svakim dokumentom. Zato senerijetko koriste takozvane distribucijske liste putem kojih se dokumentacija sustava upravljanjaspušta na voditeljske pozicije, obzirom je dobro da sve bude organizirano na način da su voditeljidužni da isto proslijede na niže hijerarhijske razine, sve do one najniže. Važno je da svi zaposlenicibudu upoznati sa procedurama koje jamče sigurnost u organizaciji. Isto tako, procedure trebarevidirati, bilo izmjenama zakona, ovlaštenih osoba ili uvoñenjem nekih drugih normi koje zahtijevajuizmjene sigurnosnih procedura ili obrazaca koji proistječu iz njih.Na temelju provedenog istraživanja u kojem je sudjelovalo 150 ispitanika, članova jedne organizacijeprilikom uvoñenja sigurnosnih procedura, došlo se do slijedećih rezultata:Slika 2. Postotak zastupljenosti članova organizacije prema obrazovanjuSTRUČNASPREMAVSSVŠSSSSFUNKCIJA UORGANIZACIJIBROJČLANOVAUPRAVA 5MENAðMENT 17VODITELJIODJELA 12ZAPOSLENIK 2UPRAVA 2MENAðMENT 4VODITELJIODJELA 17ZAPOSLENIK 31UPRAVA 0MENAðMENT 0VODITELJIODJELA 9ZAPOSLENIK 516050403020100Anketirani po stručnoj spremi i funkciji u poduzećuVSS UPRAVAVSS MENAðMENTVSS VODITELJI ODJELAVSS ZAPOSLENIKVŠS UPRAVAVŠS MENAðMENTVŠS VODITELJI ODJELAVŠS ZAPOSLENIKSSS UPRAVASSS MENAðMENTSSS VODITELJI ODJELASSS ZAPOSLENIK1Izvor: vlastiti podaciSlika 3. Postotak članova organizacije koji podržavaju uvoñenje sigurnosnih procedura2DA (%)NE (%)98Izvor: vlastiti podaci222M&S 8(2013)
Slika 4. Suglasnost članova organizacije o uvoñenju sigurnosnih proceduraIzvor: vlastiti podaciSigurnosne procedure unaprijediti će poslovne procese i omogućiti da se prava informacija iskoristi upravo vrijeme, a sa tim se ne slaže ili djelomično slaže tek 47% članova organizacije što je pokazateljda svi nisu upoznati sa elementarnim zahtjevima za uspostavu, primjenu i poboljšanje sustavaupravljanja sigurnošću podataka.Važnost sigurnosnih procedura može se potvrditi sa nekoliko primjera tvrtki koje nisu imale dobrostrukturirane sigurnosne procedure.Slučaj sa Development Bank of Singapore kada najveća banka u Singapuru u razdoblju od 01.07.1999do 01.08.1999 zbog pada sustava i greške u procesiranju korisničkih računa snosi trošak javnesramote, gubitka pouzdanja i korisnika usluga. U tvrtci MCI godine 1999. dogodio se pad frame relayveze na 10 dana zbog nadogradnje softvera. Trošak koji je MCI doživjela bilo je do 20 dana besplatneusluge za 3000 korisnika.Informacijski sustavi su posebna briga rukovoditelja koji provode postojeće ciljeve i strategijeunapreñenja poslovnih procesa donoseći niz internih pravila i procedura, zabranu korištenjainformacija van poduzeća, nemogućnost spajanja na server korisnicima koji za to nisu ovlašteni islično. Na taj se način onemogućava upadanje hakera na servere organizacije čime se osiguravakonkurentska prednost organizacije. Informacijska sigurnost mora biti vrlo visoko postavljena a tomora odgovarati politikama i strategiji tvrtke, no servisiranje kupaca potrebnim informacijama isposobnost članova organizacije da iskoriste pravu informaciju u pravo vrijeme mora biti dobrousklañena sa strategijom operativnog poslovanja. Informacijske sustave treba se uvoditi postupno,oprezno, uz pomoć vanjskih suradnika, a obrazovani kadar, certifikat ISO:27001, strategija zaštitepodataka i vrhunska zaštita objekata mogu biti još jedna pretpostavka uspješnog razvoja svakeorganizacije.ZAKLJUČAKMnoge radnje i postupci u sigurnosnim procedurama mogu se učiniti zdravo razumske i logične te kaotakve nepotrebne za unošenje u proceduru. Meñutim, zdravi razum i logika često u kriznoj situacijiizostanu. Procedurom se može sve članove organizacije potaknuti da postupaju s već napravljenimplanom djelovanja u kriznim situacijama. Stoga je potrebno pojačati svijest o potrebi učinkovitihodgovora, odnosno postupaka, stvaranjem plana postupanja koji će pomoći rukovodećoj grupaciji urješavanju krizne ili akcidentne situacije, te iznalaženje najučinkovitijih odgovora.Cilj rada je istražiti povezanost izmeñu stila voñenja i motivacije sudjelovanja članova organizacije uprovoñenju sigurnosnih proceduraPoboljšanje kvalitete radnog života u organizaciji, jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnostpoduzeća, motivatori tipa: sposobnost, znanje i vještine, te potrebe i preferencije, potreba zaM&S 8(2013) 223
sigurnošću, za poštovanjem, samopotvrñivanjem, ali i očekivanja okoline, motiviraju većinu članovaorganizacije. Dok su procedure i propisi dobro organizirani i svatko zna što treba raditi u odreñenomtrenutku, te kako postupiti organizacija ima sve predispozicije uspjeha sa stajališta administracije ikadrova kojima raspolaže. Nekima ni to neće biti dovoljno pa će biti dio statistike koja bilježi da jepreko 75% Hrvata dnevno 5-6 sati na internet-u, da tek 5% zaposlenika ima nešto više od 6 satiefektivnog rada i dok će takvim postupcima financijski i sigurnosno štetiti poslodavcu, njihovi ćekonkurenti obirati vrhnje sa tržišta. O motivaciji ovisi što će osoba raditi, napor koji ulaže u nekiposao, ali i upornost. Većinu u životu dalje i naprijed tjera upornost koja je povezana sa unutrašnjimpoticajima, visokim motivom za postignućem (intrinzičnim motivima).Bitno je utvrditi i točke uključivanja u rješavanje kriznih ili akcidentnih situacija više razineodlučivanja, odnosno čelnih osoba Uprave.Članovi organizacije u takvim će situacijama znati kako postupiti, kome se obratiti za pomoć i kakonastale probleme riješiti. Takve će procedure biti dobar motivator članovima organizacije da postupeispravno i u najkriznijim momentima, te da na taj način ne ugroze ni sigurnost tvrtke, ni osobnu.Iako ne postoj univerzalni, najbolji stil voñenja koji će odgovarati svakoj organizaciji, bez obzira okojem stilu voñenja i kojem području je riječ, činjenica je da stil voñenja utječe i utječe na efikasnostorganizacije. Temeljem provedenog sekundarnog istraživanja, potvrñena je hipoteza te se možezaključiti da stilovi voñenja direktno utječu na ukupno zadovoljstvo članova organizacije, stogaposljedice utjecaja stilova voñenja na motivaciju sudjelovanja članova organizacije u provoñenjusigurnosnih procedura postavlja usmjerenost rukovoditelja na njegov stil rukovoñenja i ponašanja nanajvišu moguću razinu.LITERATURA[1] Blake, R. i Mouton, J.: The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, GulfPublishing Co., Houston, 1964.[2] Bohn, J. G.: The Relationship of Perceived Leadership Behaviors to Organization Efficacy,The Journal of Leadership and Organizational Studies, 2002, Vol. 9,No. 1).[3] Buble, M.: Osnove menadžmenta, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2006.[4] Divjak, T.: Life Coach – Kako upravljati karijerom, Lider Press i TIM press, Zagreb, 2006.[5] Griffin, R.W.: Management, Houghton Mifflin Company, New York, 2002.[6] Hersey, P. i Blanchard K.H.: Management of Organizational Behavior: Utilizing HumanResources, Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 1993.[7] Ilijaš Juranić, B.: Nedostaci interne komunikacije u poduzeću kao pretpostavka mobinga,Zagreb, 20<strong>11</strong>.[8] Kavanaugh, R.R. i Ninemeier J.D.: Supervision in the Hospitality Industry, The EducationalInstitute of the American Hotel & Lodging Association, Michigan, 2001.[9] Leka, S. i Cox, T.: The European Framework for Psychosocial Risk Management: PRIMA-EF, Nottingham I-WHO Publications, 2008.,http://www.prima-ef.org/uploads/1/1/0/2/<strong>11</strong>022736/chapter_1.<strong>pdf</strong> (15.7.2012.)[10] Miller, J.E., Walker, J. R.i Drummond K.E.: Supervision in the Hospitality Industry, JohnWiley & Sons, Inc, New Jersey, 2002.[<strong>11</strong>] Mintzberg, H., Waters, J.A.: Of Strategies Deliberate and Emergent, Strategic ManagementJournal, Vol. 6, 1985., str. 257[12] Mullins, L.J.: Managing People in the Hospitality Industry, Addison Wesley LongmanLimited, Harlow, 1998.[13] Rollinson, D.: Organisational Behaviour and Analysis: An Integrated Approach, PearsonEducation Limited, Harlow, Essex, 2005.[14] Salin, D.: Bullying and organisational politics in competitive and rapidly changing workenvironments, International Journal of Management and Decision-Making, 4 (1), 2003, 35-46,http://hdl.handle.net/10227/281 (14.1.2013.)[15] Salin, D.: Organisational responses to workplace harassment: an exploratory study,Personnel Review, 38 (1), 2009, 26-44.[16] Spector, P.E.: Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences, SagePublications, Inc., 1997, California.[17] Vrhovski, M., Petar S.: Menadžment i sigurnost, MS 2007., Zbornik <strong>radova</strong>, Čakovec, 2007.,str. 43224M&S 8(2013)
[18] Wood, R.C. : Organizational Behaviour for Hospitality Management, Butterworth-Heinemann Ltd. Oxford , 1994.[19] Yukl, G.: How leaders influence organizational effectiveness, Leadership Quarterly, 19, 2008,708-722.[20] Zhang X. i Bartol, K.M.: Linking Empowering Leadership and Employee Creativity: TheInfluence of Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation, and Creative ProcessEngagement, ACAD MANAGE Journale, 53, 2010,107-128.Norme• HRN EN ISO/IEC 27001, Sustavi upravljanja informacijskom <strong>sigurnosti</strong> – procedure i zahtjeviInternet• MerriamWebster`s CollegiateDictionary,http://www.merriam-webster.com/dictionary/perfectionism (4.2.2013.)BIOGRAFIJA PRVOG AUTORABarbara Ilijaš Juranić, bacc. oec.VERN' - University of Applied SciencesZagreb, Hrvatskabarbara.ilijas.juranic@akd.hrOsnovnoškolsko obrazovanje obavlja u <strong>Hrvatsko</strong>m zagorju u mjestu Tuhelj gdje živi do svoje 18godine do vremena kada završava Srednju ekonomsku školu u Zaboku. Sudjeluje na smotramaliterarnog, dramsko-scenskog i novinarskog stvaralaštva gdje postiže zavidne rezultate na raziniŽupanije, bavi se glazbom i prva je ženska stalna članica do tada muške postave Limenog glazbenogdruštva „Lipa” Tuhelj u čijem radu sudjeluje 10 godina. Radno iskustvo stječe od 2002. godine uAgenciji za komercijalnu djelatnost na radnim mjestima: kadrovski referent, referent prodaje isamostalni knjigovoña. 20<strong>11</strong>. godine završava VERN' - University of Applied Sciences. Tijekomstudija bavi se korekturom poslovnih knjiga iz područja prodaje i menadžmenta. Po završetku studijabrani rad na temu: „Nedostaci interne komunikacije kao pretpostavka mobinga“ koji postaje temelj zasudjelovanje u suautorstvu rada na znanstveno-stručnoj konferenciji s meñunarodnim sudjelovanjemna temu Upravljanje ljudskim resursima i sigurnost. 2012. godine upisuje specijalistički diplomskistručni studij na Visokoj poslovnoj školi Libertas gdje sudjeluje u vježbama i asistira u nastavi.Nastavlja sa pisanjem <strong>radova</strong> na tematiku iz područja menadžmenta, upravljanja i <strong>sigurnosti</strong>.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORPrimary education is completed in the Croatian Zagorje in Tuhelj where she lived until age 18, by thetime she finished High School of Economics in Zabok. She participated and achieved remarkableresults in literature, drama and journalism competitions at the county level. She is involved in musictoo, and she is the first female permanent member in Brass Music Band "Lipa" Tuhelj, for the last 10years. Work experience is gaining since year 2002 in Agencija za komercijalnu djelatnost, working asthe personnel clerk, sales clerk and independent accountant. In the year 20<strong>11</strong> she graduated fromVERN'- University of Applied Sciences. During the study she was engaged in the correction ofbusiness books regarding sales and management field. She graduated with thesis on "Disadvantages ofinternal communication as a assumption of mobbing" which became the basis for the participation ofthe coauthors of the scientific and professional conference with international participation on HumanResource Management and security. Since the year 2012, she is enrolled in graduate professionalM&S 8(2013) 225
studies at Libertas Business College where she participates in teaching exercises and assist in teaching.Continues to write papers on topics in management, governance and security.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)prof. dr. sc. Saša PetarVeleučilište VERNZagreb, Hrvatskasasa@sasapetar.com3)mr. sc. Gabrijela Budimir ŠoškoVisoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Nikola Šubić ZrinskiZagreb, Hrvatskagabrijela.budimir.sosko@zrinski.org226M&S 8(2013)
Jelena Janković, Gabrijela Budimir Šoško, Barbara Ilijaš-JuranićHrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.2:174-057.15Pregledni članak/Subject reviewETIČKA KOMPONENTA VOðENJA I NJEZIN UTJECAJ NA SIGURNOST POSLOVANJASažetakUtjecaj je bit voñenja, a snažni rukovoditelji mogu znatno djelovati na život podreñenih i sudbinuorganizacije. Primarno nije pitanje da li će rukovoditelji koristiti svoju moć, nego da li će ju koristitina dobrobiti organizacije kojom rukovode ili radi svojih osobnih probitaka. Ako rukovoditelj prikazujesvoje neetične postupe legitimnima on može potaknuti svoje zaposlenike da učine zločin izposlušnosti. Velika mogućnost zloupotrebe moći jedan je od glavnih razloga zašto su etičkekomponente voñenja važne. Drugi je razlog pad povjerenja javnosti u korporativni sektor nakon nizaskandala. Kako bi voña mogao donositi etičke odluke razrañeni su modeli koje pritom upotrebljava.Razrada modela je učinjena na primjeru koji su razlozi doveli do svjetske financijske krize, sa tezomda se ista mogla spriječiti da su moralne vertikale odgovornih menadžera bile podešene na etičkinedvojben način.Ključne riječi: etika vodstva, sukob interesa, stakehoder teorija, sigurnostETHICAL ELEMENT OF MANAGEMNET AND ITS AFFECT ON BUSSINESS SECURITYAbstractInfluence is the essence of leadership, and powerful executives can significantly affect the life of thesubordinate and the faith of organization. The primary question is not whether managers use theirpower, but whether it will be used to benefit organizations that administer or for their personal benefit.If the manager shows his unethical act legitimate, he can encourage their employees to do the crime ofobedience. Great potential for abuse of power is one of the main reason why the ethical component ofleadership is important. Another reason is decline of public confidence in the corporate sector after aseries of scandals. In order that leaders could make ethical decisions here are elaborated modelsavailable that use. Elaboration of the model is done in the case of the reasons leading to the globalfinancial crisis, with the thesis that it could have been prevented if moral verticals responsiblemanagers were set to ethical unmistakable way.Key words: eadership ethics, conflict of interest, stakehoder theory, safetyUVODNačin na koji menadžeri utječu na zaposlene su mnogostruki. Meñutim, bjelodano je da su njihoviutjecaji snažni osobito ako su menadžeri po svojoj vokaciji snažne voñe. Ovime bismo se priklonilistavu da snažnije osobnosti imaju više utjecaja na zaposlenike nego oni kod kojih ta karakteristikaizostaje. Naravno, i stil voñenja koji odreñeni menadžer ima bitno utječe na to koliko i na koji način ćevodstvo poduzeća utjecati na zaposlenike. Interakcija izmeñu poslovodstva i zaposlenika kao članovazajednice osobito se razvila u teoriji puta do cilja i teoriji razmjene izmeñu voñe i člana. [1] Teorijaputa do cilja zamišljena je kao objašnjenje kako voñe mogu pomoći podreñenima na putu ka njihovimciljevima odabirući specifična ponašanja najprimjerenija potrebama podreñenih i situaciji u kojojpodreñeni rade. Voñe izborom prikladnog stila kod podreñenih povećavaju očekivanje uspjeha izadovoljstva. Teorija puta do cilja razvijena je za objašnjenje kako voñe motiviraju podreñene da buduproduktivni i zadovoljni svojim poslom. Teorija razmjene izmeñu voñe i člana ili popularno nazvanaLMX teorija (od Leader-Member Exchange) poima vodstvo kao proces u čijem je središtu odnosizmeñu voña i sljedbenika. LMX teorija je usmjerila pozornost istraživača na razlike koje mogupostojati izmeñu voñe i svakog od njegovih sljedbenika. Ne ulazeći ovdije u daljanja teorijskarazmatranja, neupitno je da osobine voñe imaju i neumitan odjek meñu njegovim sljedbenicima, paM&S 8(2013) 227
ili to zaposlenici ili članovi političke organizacije. Stoga je važno da menadžeri imaju jasan stav osvim pitanjima vezanim uz poslovanje, da se njihov stav djelomično formira kroz interakciju szaposlenicima te da oni svoje stavove potkrepljuju i dokazuju i vlastitim primjerom kako bi doista bilivjerodostojni kao osobe i uzori.Način na koji voñe koriste svoju moć je temeljno etičko pitanje. Oni mogu koristiti svoju moć nadobrobit organizacije na koju imaju utjecaj ili pak tu svoju moć iskoristiti za stjecanje vlastite dobiti,samopromocije i sredstva za unaprijeñivanje vlastite karijere. Ova dva moguća opredjeljenja čine bitnurazliku izmeñu dobrih i loših voña ako pritom procjenjujemo etičku komponentu. Vodstvo kao takvopretpostavlja odgovornost za organizaciju sa svim njezinim elementima pa stoga voña koji jezainteresiran samo za svoje probitke nije dobar voña. Isto tako, svojim postupanjem i djelovanjemvodstvo korporacije bitno uteče na samu sigurnost organizacije. Naime, ako neki poslovni potez budeneetičan u svojoj srži to će utjecati na spremnost investitora da ulažu u takvu korporaciju iz razloga štoje poznato da dobri potezi vode povećavanju vrijednosti kompanije na tržištu, dok loši potezi redovitodonose gubitke. To je vezano prvenstveno uz praćenje korporativnog sektora od strane medija i njihovutjecaj na javno mnijenje koje ima ogroman utjecaj na vrijednost korporacijskih vrijednosnih papira naburzi. Isto tako u bilanacama svih kompanija postoji iskazana vrijednost za goodwill čija vrijednostdrastično pada s izazivanjem financijskcih skandala. Goodwill je vrijednost koja proizlazi izneopipljivih čimbenika u poslovanju a odnosi se na raspoznavanje vrijednosti brenda, intelekutalnovlasništvo koje posjeduje kompanija kao i njezinu reputaciju. Pravo na dobar glas je zaštićenozakonima, pa tvrtka može tužiti svakog izdavača/medijsku kuću i autora teksta/vijesti/reportaže ako jeobjavio nešto što nije istina, a što je bitno utjecalo na vrijednost kompanije. Izmjenama Zakona oobveznim odnosima iz 2006. ovo je pravilo inkorporirano u hrvatski pravni sustav, budući da su odtada i hrvatske korporacije mogle tužiti sve one koji su svojim djelovanjem na neki način utjecali nadobar glas tvrtke jer i pravna osoba ima pravo na „dobar glas“. Isto tako napuštenjem teorije ultravires izjave članova tijela pravnih osoba iz poslovodstva koje su oni u svojstvu zastupanja dali prematrećima obvezuje pravnu osobu bez obzira što te izjave prekoračuju ovlasti koje ta tijela imaju (čl.18.st. 6 Zakona o obveznim odnosima Narodne novine br. 35/05, 41/08, 125/<strong>11</strong>).Ovaj rad bavi se načinom na koji voña treba doći do zaključka da li je neka promjena koju uvodi upoduzeće ili organizaciju etički opravdana te raspravlja o elementima koje voña kao takav treba uzeti uobzir ako želi pripadati onoj grupi menadžera za kojeg se može vezati sintagma društvenogodgovornog poslovanja. Isto tako daje se prikaz kako se može utjecati na sigurnost kompanije krozloše poslovne poteze.Dosadašnji načini donošenja etičkih odlukaDosada je jedan od ključnih tekstova za razumijevanje načina donošenja etičkih odluka u poslovanjurad C. Dreiligera i D. Ricea (2001): „Donošenje moralnih odluka u poslovanju“ [2], čiji je osnovnimodel u postavljanju sedam koraka koje je nužno provesti kako bi se nužno donijela moralna odluka.Prvi korak traži prepoznavanje željenog učinka za cijelu situaciju čime se želi odgovoriti na pitanja:Što u stvari nastojite postići u suočavanju s problemom? Što bi se trebalo pojaviti ili ne pojaviti kadaste postigli željeni rezultat? Koji je idealan učinak? Postoji li manje nego idealno rješenje koje jetakoñer prihvatljivo ako bi idealno rješenje bilo nemoguće ili nepraktično za ostvariti? Tako je premaDreiligeru i Riceu potrebno 1. Prepoznati željeni učinak, 2. Definirati problem, 3. Ispitati teškoće iprepreke 4. Razviti alternativna rješenja 5. Odabrati najbolje rješenje 6. Odrediti pojedine korakerješavanja i 7. Prepoznati reakcije/dobrobiti. Pritom je posljednji korak najvažniji jer se vraća na ishoddonesene odluke i, u konačnici njezin utjecaj na sigurnost poslovanja.Drugi pristup za donošenje moralnih odluka razvili su Manuel Velasquez, Dennis Moberg, Michael J.Meyer, Thomas Shanks, Margaret R. McLean, David DeCosse, Claire André, and Kirk O. Hanson. sasveučilišta Santa Clara [3] (isusovačko sveučilište u Silikonskoj dolini). Njihov se pristup temelji napet osnovnih pristupa odakle crpimo etičke standarde: 1. Utilitarsitički pristup 2. Pristup preko prava3. Pristup preko pravde ili pravednosti 4. Pristup putem općeg dobra 5. Pristup preko kreposti.Nastavno dajemo samo grubu skicu cijelog modela. Nakon što smo analzirali činjenice njih trebamopromatrati na pet različitih pristupa kako bi ih kvalitetno mogli sagledati. Utilitarstički pristupanalizira različite smjerove djelovanja koji su dostupni. Potom se analizira na koga će sve utjecati odinteresnih dionika korporacije donesena poslovna odluka. Tu se moraju uzeti u obzirvlasnici/investitori, zaposlenici, potrošači, dobavljači, okoliš i šira društvena zajednica. Dobraposlovna odluka prema utilitarističkom pristupu donosi najviše dobra svima koji su zainteresirani(interesnim dionicima) istovremeno nekima od njih čineći najmanje štete. Ovaj pristup razrañuje228M&S 8(2013)
posljedice i povodi se za time da je konačna odluka ona koja proizvodi najviše dobrobiti i najmanještete pri čemu je moralno ispravno postupanje ono koje osigurava najviše dobra za najveći brojuključenih strana- interesnih dionika. Drugi pristup etici temelji se na usmjeravanje na pojedinčevaprava izbora. Naime, prema pristupu preko prava ono što ljudska bića čini drukčijima od drugih stvarije to da oni imaju svoje dostojanstvo utemeljenona njihovoj sposobnosti slobe izbora, slobode da učinesa svojim životom što žele i posjeduju temeljno moralno pravo poštivati te slobodne izbore drugih.Prema toj filozofiji ljudima se ne smije manipulirati jer je svaki čovjek entitet za sebe pa ga se nesmije korstiti kao sredstvo za vlastite ciljeve. Druga prava koja se koriste kao vidici za ovo temeljnopravo da se prema nama odnose onako kako smo sami izabrali uvažavajući naše dostojanstvo. Onauključuju pravo na istinu i informiranosti o stvarima koje relevantno utječu na naše izbore, pravo naprivatnost, pravo da nam se naudi i pravo na poštivanje ugovora. Prilikom odluke da li je nekopostupanje moralno okrećemo se tome da li ono krši nečija prava. Kako to kaže Kant [4], ljudi imajurazličita shvaćanja o empirijskoj svrsi sreće i o tome od čega se ona sastoji, tako da se njihova volja,ukoliko se radi o sreći, ne može podvesti ni pod kakvo zajedničko načelo pa tako ni pod neki vanjskizakon koji bi bio uskladu sa svačijom slobodom. Prilikom naših izbora trebamo paziti da drugima neuzimamo pravo na slobodu izbora jer prava sa druge strane uzrokuju dužnosti uvažavanja tih prava odstrane drugih. Pristup pravde (engl. jusitce) i pravednosti (engl. fairness) temelji se na pitanju tretira liodreñeno djelovanje sve na isti način ili pak neke favorizira odnosno, da li nekoga diskrimira?Ukratko, da li je djelovanje pravedno u odnosu na sve? Pristup putem općeg dobra pretpostavlja da ježivot u zajednici dobro samo za sebe te da moramo doprinjeti tom općem dobru. Iz ovog slijedi dadruštvene politike, organizacije i sustavi, institucije i okoliš budu na dobrobit svima koji o njima ovise.Teoretičar John Rawls u svojoj knjizi „A Theory of Justice“ [5] tvrdi da je moguće definirati skupprimarnih dobara koje žele sve osobe, kakvima god se mogle pokazati njihove vlastite koncepcijedobra, i koja su neovisna o bilo kakvim posebnim pretpostavkama o ljudskoj prirodi. Sve racionalneosobe imaju neki životni plan, neku ideju o tome što bi htjele biti ili što bi željele postići u životu, iideju o svojoj vlastitoj prirodi, osobnosti i svrhama. U pluralističkom društvu ti će životni planovi bitirazličiti i nesumjerljivi. No to ne znači da ne možemo postići sporazum o tumačenju nekih dobara čaki u radikalno moralno pluralističkom društvu. Taj je sporazum ono što Rawls definira „mršavom“teorijom dobra i sastoji se od onog niza dobara koja će biti potrebna svakoj racionalnoj osobi da bimogla stvoriti i izvesti svoj životni plan. Ta primarna dobra su nešto što se temelji na izvršavanjufunkcije općeg dobra institucija, organizacija, korporacija i države. Pristup preko kreposti/vrlinatemelji se na pretpostavci da postoje odreñeni ideali kojima trebamo težiti, a koji istovremenoosiguravaju potpuni razvoj naše čovječnosti. Temelj ove teorije etike potiče još od Aristotela injegovog djela Nikomahova etika. On opisuje kakve kvalitete trebaju imati državnici i voñe te se etikatreba temeljiti na odreñenim vrlinama ljudi. Ljudske kreposti su čvrsti stavovi, stalna raspoloženja,trajne savršenosti razuma i volje koje ravnaju našim činima, zapovjedaju našim strastima i upravljajunašim vladanjem po razumu i vjeri [6] . Krepostan je onaj čovjek koji slobodno čini dobro. Koristećipristup preko kreposti onaj koji djeluje postavlja si pitanja kakva bi osoba trebao biti, što ćepromovirati razvoj njegova karatkera kao i dobrobiti zajednice u kojoj živi. Svaki od ovih petiznesenih pristupa može nam pomoći koji standardi ponašanja smatraju etičnima. Meñutim, mi se nemoramo složiti oko toga što je to npr. opće dobro ili koje su vrline presudne za donošenje etičkihsudova. Isto tako ne moramo se slagati oko sadržaja toga što su temeljna prava mada su onakodificirana u nekim dokumentima kao što je Opća deklaracija o ljudskim pravima Ujedinjenih narodaili Europska konvencija o zaštiti ljudskih prava i temljenih sloboda. Drugi je problem što različitipristupi daju ponekad različite odgovore na pitanje što je etično. Meñutim, uvažavanjem različitihpristupa ipak se dolazi do sličnih odgovora. Okvir za donošenje etičkih odluka stoga je propitivanjeniza pitanja, a odvija se u nekoliko faza : 1. Faza Prepoznavanje etičkog problema: Da li ova odluka ilisituacija može naštetiti nekome ili nekoj grupi? Da li ova odluka sadrži izbor izmeñu dobre i lošealternative ili moguće izmeñu dva dobra ili izmeñu dva loša izobra? Da li se radi više o tome da li jenešto legalno ili da li je nešto efikasno? Ako da, kako? 2. Faza: Prikupljanje činjenica: Koje surelevantne činjenice o slučaju? Što je poznato? Što više mogu saznati o situiaciji? Znam li dovoljno danapravim odluku? Koji su pojedinci i grupe involvirani u ishodu odluke? Da li su nečiji interesi važnijii zašto? Koje su mogućnosti za djelovanje? Da li su konzultirani svi relevantni ljudi i grupe? Da li samidentificirao kreativne mogućnosti? 3. Faza: Procjena alternativa: Koja će alternativa predstavljatinajviše dobra a pričnjivati najmanje štete (utilitaristički pristup)? Koja opcija najbolje uvažava pravasvih koji su involvirani (pristup prava)? Koja opcija ljude tretira jednako ili proporcionalno? (pristuppravednosti)? Koja opcija najbolje služi društvu kao cjelini, ne samo nekim članovima društva (pristupM&S 8(2013) 229
općeg dobra)? Koja opcija me vodi da djelujem kao osoba koja želim biti (pristup vrlina) 4. Faza Učiniodluku i testiraj je: Uzimajući u obzir sve pristupe, koja opcija se najbolje odnosi na situaciju? Ako binekome koga poštujem (ili televizijskoj publici) trebam reći što sam izabrao, što bi oni rekli? 5. Faza:Djeluj i razmisli o ishodu: Kako se moja odluka može implementiati s najvećom brigom i pažnjom nadobrobit svih interesnih dionika? U što se razvila moja odluka i što sam naučio iz te specifičnesituacije?Kristijan Krkač u svojem radu „Temeljna pitanja korporacijske društvene odgovornosti“ objavljenoj uknjizi „Uvod u poslovnu etiku i korporacijsku društvenu odgovornost“ odgovara na pitane: Kakodonijeti odluku u etičkom slučaju navoñenjem niza praktičnih pitanja-smjernica: 1. Postoje li nekiekonomski ili poslovni razlozi koji dovode do mogućnosti izbora nemoralnog načina djelovanja? 2.Postoje li pravna ograničenja pod koja bi djelovanje moglo potpasti ako bi se izvelo na odreñeninačin? 3. Posjeduje li korporacija etički kodeks s obzirom na ovaj tip djelovanja? 4. Je li ovaj načinposlovanja uobičajen u vašoj grani poslovanja (trgovanja, proizvodnje, pružanja usluga)? 5. Bi li vašekolege, podreñeni i nadreñeni, pa i vlasnici podržali ovaj smjer djelovanja? 6. U kojem je odnosu tajsmjer djelovanja prema vašim osobnim vrijednostima i stavovima? Zaključno autor navodi da seetička odluka donosi prema nekom općem mjerilu iz neke od normativnih moralnih teorija.Cilj ovog istraživanja je utvrditi da li metoda koja se predlaže pri upravljanju promjenama ukorporaciji može spriječiti provoñenje neetičke prakse odnosno na primjeru iz novije povijesti seistražuje da li bi do svjetske ekonomske krize koja još uvijek traje došlo da su njezini akteripravovremeno propitivali svoju savjest prema predloženom modelu. Hipoteza koja se u radu iznosi jeda do krize ne bi došlo da je financijski sektor doista zastupao interese investitora te da je imao napameti odreñene standarde ponašanja prema istima. Zadaci su provjeriti na koji način su interesiinvestitora bili loše zastupani i što je do toga doveloMETODAMetoda koja se predlaže pri upravljanju promjenama je preuzeta iz korporativnog svijeta ineurolingvisičkog programiranja, a standardi koje pritom koristi čine ono što se naziva temama etike uposlovanju ili društveno odgovornog poslovanja. Kao takva, metoda je nova po tome što je modelpreuzet iz rada na korporatvinim (SMART model) i osobnim promjenama -Model kreiranja dobropostavljenih ishoda (a ne na promjenama u organizaciji), a standardi su preuzeti iz tema kojima se bavietika u poslovanju i društveno odgovorno poslovanje.Predložena metoda služi vodstvu u dvojbenim situacijama, kao i u moralnim dilemama kao vodič ilibarem pomoć pri donošenju odluka.SMART(ERS) modelPri donošenju odluka važnih za organizaciju vodstvo mora razmisliti o tome kako će promjene utjecatina nju. Stoga se prvenstveno treba posvetiti ciljevima koji se trebaju postići. Kako bi to mogao na štobolji način odmjeriti voña treba postaviti par pitanja vezanih uz svoju odluku. Za potrebekorporativnog sektora formiran je model SMART kako bi im služio kao vodilja [7]. SMART modelciljeva koji već dugo postoji i ističe kakvi trebaju biti ciljevi da bi ih se smatralo dobrima. Oni biprema tom modelu morali biti specifični, mjerljivi, dostižni, relevantni i dobro tempirani. U ovompregledu ishodi ne moraju biti i etični. Meñutim u novijoj literaturi ciljevi trebaju biti odvagani (i) setičkog stajališta, moraju biti takvi da donose nagradu te da podržavaju stratešku viziju [8].230M&S 8(2013)
slovo Glavni termin Sporedni terminiS specific konkretan karakterističan, jednostavanm mesaurable mjerljiv motivirajući,praktičan, značajana attainable dostižan adekvatan, ostvariv, dogovoren, dodjeljiv, djelatan,prilagodljiv, ambiciozan, usklañen, prihvatljiv,fokusiran na akcijur relevant relevantan Temeljen na rezultatima, orjentiran na rezultate,temeljen na resursimat time-bound tempiran Orjentiran na vrijeme, u vremenskim okvirima,baziran na vremenu, specifičan po vremenu,vremenski ograničen, onaj koji se može pratiti sobzirom na vrijeme, odreñenE evaluate evaluiran etički, uzbudljiv, zanimljiv, prijatan, zanimljiv,ekološkiR reevalute ponovno evaluiran za koji se može odati priznanje, ponovno ocjenjivan,za koji se može odati priznanje,S satisfactory zadovoljava stratešku vizijuModel kreiranja dobro postavljenih ishodaNeurolingvističko programiranje nudi, s druge strane, model za kreiranje dobro oblikovanih ishoda.On to čini za postavljanje osobnih ciljeva. Kako bi postavili neki cilj razmišljamo na slijedeći način:1.Da li je cilj pozitivno formuliran? 2. Da li je na meni incijativa i kontrola za njega? 3. Kako ću znati dasam postigao cilj, što će se dogoditi, što ću vidjeti, čuti, osjećati? 4. Da li je kontekst cilja definiran? Skim, gdje kada i kako mogu postići taj cilj? 5. Imam li potrebne resurse? Koje resurse trebam nabaviti?6. Da li je cilj ekološki? 7. Koji je prvi korak na postizanju tog cilja?Načelno svaki voña može postaviti ova pitanja prilikom odlučivanja koja se odnose na organizaciju. Sobzirom na to da odluku donosi netko tko je u poziciji utjecati na druge pred sobom će imati mnogoresursa. U ovom ćemo se radu prvenstveno pozabaviti pitanjem: Da li je cilj ekološki?- za što postojiviše razloga. Za ispitivanje ovog pitanja postoji niz podpitanja:1. Koji je stvarni razlog zašto to želim?2. Što ću dobiti ili izgubiti ako to dobijem?3. Što će se dogoditi ako to dobijem?4. Što će se dogoditi ako ne uspijem?5. Što se neće dogoditi ako ne uspijem?Prilikom donošenja odluka o poslovanju ova potpitanja su bitna za provjeravanje etičke dimenzijeposlovanja. Nužno je prvo postaviti si pitanje da li je stvarni razlog dobrobit organizacije ili mojaosobna dobit. To nam daje odgovor na pitanje koji su glavni ciljevi koji će se postići ako se istirealiziraju. Naravno, neki poslovni potez koji je na dobrobit organizacije će istovremeno biti i dobar zamenadžera ali ako i samo ako je motiviran time da pomogne organizaciji.Prilikom odlučivanja planiranih ciljeva bitno je posvetiti se posljedicama svojeg izbora. Naime, ako jecilj takav da se za nju trebaju žrtvovati neka važnija dobra tada treba biti oprezan sa zacrtavanjemtakvog cilja. Ovdje se ne misli samo na profit. Naime, činjenica je da se u posljednjih dvjesto godinapromijenila narav korporacije koja je kao etički neutralnog ekonomskog entiteta na način da se ujavnosti sve više stiče dojam da je moć korporacija ogromna, dok je kvaliteta njihovih poslovnihpoteza upitna [9]. Sjetimo se samo Enrona ili WordComa. Gramzljivost i oholost direktora osobito jeaktualna s obzirom na izazivanje svjestske financijske krize. Sve ove teme pobudile su velikozanimanje struke i javnosti o etici u poslovanju ili o društveno odgovornom poslovanju.Teorija interesnog dioništva moderne korporacijeNasuprot teoriji Miltona Friedmana (dobitinik Nobelove nagrade) koji je definirao društvenuodgovornost kao stvaranje profita dioničarima koliko god je to moguće bez kršenja svakodnevnihnormi moralne ispravnosti, postoje vrlo jake tendencije da se zaštite interesi svih interesnih dionika(engl. stakeholders) na koje se odluke menadžera odnose. Interesni dionici predstavljaju potrošače,zaposlenike, dioničare, dobavljače i lokalnu zajednicu. Ponekad se dodaju vlada i mediji, odnosno širadruštvena zajednica. [10] Prema ovoj teoriji interesno dioničkog kapitalizma moralna je obligacijaM&S 8(2013) 231
menadžera uravnotežiti interese različitih interesnih dionika. Društveno odgovoran menadžer ne smijebiti zainteresiran isključivo za dioničare.Prilikom primjene metode SMART modela i modela kreiranja dobro postavljenih ishoda trebauvažavati interese svih interesnih dionika na koje se odluke menadžera odnose. Prilikom postavljanjapitanja u SMART modelu treba se zapitati o etičnosti same odluke kao i pitanju da li se odlukapoklapa sa strateškom vizijom korporacije. Takoñer potrebno je odmjeriti na koji način će odlukautjecati na sigurnost poslovanja, da li prijete odreñeni financijski gubici, da li će zbog kršenja nečijihprava biti moguće da se pojave sudski sporovi i slično.Pitanja u modelu kreiranja dobro postavljenih ishoda koji se odnose na etiku pretpostavljaju da jeodgovoreno na pitanje da li je cilj ekološki te pretpostavlja postavljanje navedenih potpitanjauvažavajući takoñer interese svih dionika (engl. stakeholders). Naravno, ako bi menadžer propitivao tapitanja oslanjajući se samo na svoje interese bio bi u sukobu interesa gdje bi svoje vlastite probitkestavio ispred interesa organizacije koju vodi i time zloupotrebio ovaj model. I primjenom ovog modelavoña odnosno menadžer mora odvatagati etičku komponentu s obzirom na sigurnost poslovanja,odnosno uvažavajući aspekte gubitaka, povrede prava i i njihove posljedice, kao i utjecaj na širuzajednicu. Ovdije je važno istaknuti da se treba i posvetiti tome kako će javnost reagirati na promjenejer utjecaj medija koji mogu objaviti neku odluku npr. o zatvaranju nekog pogona ili reorganizacije.Lako se može dogoditi da takav primjer pobudi negativan trend u odnosu na buduće (a i sadašnje)investitore, s obzirom da mediji prate takve poteze. Stoga je bitno da su odnosi s javnošću dobri, dauprava ili nadozorni odbor imaju dobru komunikaciju sa medijima i investitorima kako posljedicemedijskih napisa ne bi negativno utjecali na poslovanje.Ciljevi, sredstva i ishodiKako bi došli do zaključka da li odreñena odluka predstavlja etički utemeljenu odluku trebamopromišljati da li je odluka s obzirom na ciljeve kojima je posvećena, s obzirom na sredstva kojima sedolazi do ishoda i sam ishod te odluke etičan. U prikazanim modelima ono što je važno za etičkielement u poslovnom svijetu i ono što predstavlja temu kojoj ćemo se više posvetiti su standardi kojetreba uzimati u obzir prilikom donošenja odluka koje su etički utemeljene. U SMARTers modelu touključje evaluaciju donesene odluke koja je tek nadodana u kasnijim teorijama u ovom modelu ipitanje da li odluka zadovoljava stratešku viziju. U modelu kreiranja dobro postavljenih ciljeva koji jepreuzet iz NLP-ja etičke su komponente prisutne u biranju resursa, u samom kontekstu cilja kao i unajvažnijem pitanju tog modela na kojem ćemo u ovom radu obratiti veću pozornost, a to je pitanje dali je cilj ekološki.REZULTATI I RASPRAVARazrada metode na primjeru- svjetska financijska kriza- kriza identitetaU ovom dijelu rada želim se osvrnuti kako je nastala svjetska financijska kriza te odgovoriti na pitanjekoji su bili njezini uzroci. Teza koja se ovdije pretpostavlja je da je u financijskom sektoru postojalakriza u identitetu etičkih ciljeva i zaštite interesa ulagača kao i cijele ekonomije. Rizici kojima su biliizoženi investitori prelila se na ukupan realni sektor. Činjenica je da nema korporacije na koju se nijeodrazila (i to najčešće na negativan način) svjetska financijska kriza. Ona je utjecala na poslovanjesvih na ovaj ili onaj način.Iako je svjetska financijska kriza neizostavni dio svakodnevnih vijesti koje nas prate unazad pet- šestgodina malo tko od grañana doista razumije kako je ona nastala. Odgovor Alana Greenspana,tadašnjeg šefa FED-a na stagnaciju u američkoj ekonomiji (koja je započela 2000. godine pojavomdot-com krize) bilo je smanjenje eskontne stope po kojoj banke mogu meñusobno posuñivati novac.Ova je odluka, koja je imala svoje opravdanje kao ekspanziaonistička mjera monetarne politike,trebala smanjiti prijeteću nezaposlenost i spasiti zemlju od prijeteće deflacije. Posljedica te odluke(eskontna stopa je smanjivana u jedanaest navrata od 6.5% u svibnju 2000. Do 1.75 u svibnju 2001.)je bilo to što su se svi mogli jefitno zaduživati. [<strong>11</strong>] U svibnju 2003. FED je tu stopu snizio na 1% štoje bila najniža stopa u zadnjih 45 godina.. Investitori su se masovno odlučili ulagati u drugorazrednehipotekarne kredite. Emisije rugorazrednih hipotekarni kredita su od 173 milijarde u 2001. došle dorekordnog rasta na 665 milijardi u 2005. , što predstavlja rast od gotovo 300%. Jasan je utjecajlikvidnosti, koja je uslijedila nakonreakcije FED-a na tragični <strong>11</strong>. rujna 2001. (koji je djelovao na sveburze), sa naglim rastom emisije kredita koji su banke davale smatrajući da mogu dužnicama pružitidovoljno sredstava da steknu kuću. Meñutim, na ovom mjestu je potrebno objasniti dva pojma koji je232M&S 8(2013)
omogućio razvoj takvih kredita. To je sekuritizacija i financijski inženjering. Sekuritizacija označujekreiranje standardiziranih vrijednosnica na temelju skupine kredita, koj su osigurane tim kreditima,akoje tada mogu biti prodane kao bilo koja vrijednosnica na financijskim tržištima. Na taj način bankekoje su izdale hipoteke nastavljaju ih održavati (primajući naknadu za uslugu), ali više ne posjedujuhipotekarno ulaganje- ono je proslijeñeno vlasnicima sekuratiziranih vrijednosnica. Jasno je da subanke koje su emitirale kredite rizik otplate kredita sekuritizacijom prebacile na investitore. Vladinonacionalno hipotekrano udruženje (GNMA- Goverment National Mortgage Association ili GinnieMae) još je 1970. godine predstavilo hipotekrane posredne vrijednosnice- vrijednosnice kojeobuhvaćaju skupine kredita (kao što su pozajmice na hipoteku kuće) koje se prodaju u jednom paketu.Vlasnik posredne vrijednosnice prima sve glavnice i kamate koje plaćaju dužnici. Sekuritizacijaproširuje ulagačima mogućnosti izbora. Budući da je ulagačima prije 1970. godine bilo nemogućeizravno ulagati u hipoteke, zbog sekuritizacije je bilo moguće kupiti posredne vrijednosnice ili ulagatiu uzajamne fondove koji nude portfelje takvih vrijednosnica. Sekuritizacija je omogućila američkimbankama rasprodaju svojih portfelja nesigurnih kredita odobrenih zemljama u razvoju. Primjer za to suBradyeve obveznice kojima su američke banke zamjenjivale svoje kredite zemljama u razvoju.Plaćanja koje bi zemlje, koje posuñuju sredstva, trebale platiti bankama preusmjeravaju se izravnovlasniku vrijednosnice. Prodavanjem vrijednosnica temeljenim na drugorazrednim hipotekrnimkreditima investicijske banke su dobivale likvidna sredstva za kreditiranje novih zajmoprimaca, dok surizik naplate kredita u cijelosti prebacile na ulagače koji su kupili tu vrstu vrijednosnica. Financijskiinženjering je stvaranje novih vrijednosnica bilo kombiniranjem osnovnih vrijednosnica i izvedenica ujedan mješoviti hibrid, bilo razdvajajući prinose od imovine u razrede. Tako su hipotekarni posrednicertifikati razdvojeni u razrede. Prvi razred prima samo otplate glavnica iz hipotekarne skupine,a drugirazred prima samo otplate kamata. [12] Drugorazredni krediti bili su legalni od početka osamdesetih(The Depositary Institution Deregulation and Monetary Control Act of 1980. i The AlternativeMorgage Transaction Parity Act of 1982.) ali je za istaknuti da je ekspanziji ovih kredita znatnodoprinjela i činjenica da se prema odredbama Tax Reforma Acta iz 1986. kamate kod kredita naosnovi vlasničkog udjela u nekretnini i dalje smatraju poreznim odbitkom, za razliku od kamata napotrošačkim kreditima. Početkom devedestih godina drugorazredni krediti su na američkom tržištudoživjeli ekspanziju. Uporedno s tim razborito preuzimanje rizika od strane investitora bilo je svemanje prisutno. Grañani upitnog boniteta mogli su dobiti kredit bez velikih formalnosti jer je na tržištuvrijednosnica bilo dovoljno kapitala da izdavanje kredita i takvih vrijednosnih papira podupre. Iako jeKongres još 1994. godine izglasao Home Ownership and Equity Protection Act prema kojem FEDovlašten zabraniti varljivo i nepravedno hipotekarno kreditiranje, postupak za donošenje pravilnikakoji bi definirao te pojmove pokrenut je tek 2007. godine. Izmeñu 2003. i 2005. godine rasle su cijenenekretnina brže nego primanja dužnika. Stambeni sektor je u jednom trenutku počeo nuditi višenekretnina nego što ih je tržište moglo kupiti. Došlo je do naglog pada cijena. Tijekom zadnječetvrtine 2005., cijene nekretnina počele su podati, što je dovelo do 40%-og smanjenja na američkomindeksu nekretnina tijekom 2006. Rastom kamatne stope mnogi kreditni dužnici nisu mogliotplaćivati rate kredita. Potencijalni problemi bili su još veći uzme li se u obzir da su i bankeinvestirale u različite vrijednosnice kojima je počela naglo padati vrijednost. Od lipnja 2004.Naovamo, FED je počeo dizati kamate da je do srpnja 2006. eskontna stopa iznosila 5.25% (što jeostalo nepromijenjeno do kolovoza 2007). U prvom kvartalu 2006. godine došlo do porastaneredovitosti otplaćivanja rata drugorazrednih kredita. Zbog insolventnosti zajmoprimaca i pada cijenanekretnina drastično je smanjena potražnja za vrijednosnim papirima koji su sadržavali drugorazrednehipotekarne kredite kao što je Federal National Mortgage Association (ili kolokvijalno Fannie Mae) iliFederal Home Loan Mortgage Corporation (ili kolokvijalno Freedie Mac). Ulagači koji su kupili tevrijednosne papire nadajući se brzoj zaradi su sada morali prodavati ove vrijednosnice uz gubitak štoje dodatno utjecalo na njihovu cijenu. Ovo je rezultiralo time da su 2007. počele dolaziti loše vijesti saviše strana. Svaki mjesec jedan je imatelj vrijednosnica drugorazrednih hipotekarnih kredita proglasiobankrot. Tijekom veljače i ožujka 2007. više od 25 vjerovnika drugorazrednih kredita proglasilo jebankrot, što je bilo dovoljno da se potakne plima. U travnju 2007. Poznata New Century Financial jetakoñer bankrotirala. Prema vijestima u medijima, financijski sektor i investicijski fondovi imali supreko jednu milijardu u vrijednosnicama koje su se temeljile na drugorazrednim hipotekarnimkreditima- dovoljno da se pokrene globlani financijski tsunami ako ostali dužnici drugorazrednihkredita krenu s neplaćanjem Do lipnja Bear Stearns je zaustavio isplate u dva svoja investicijskafonda i Merrill Lynch se domogao osamsto miliona dolara u vrijednosnim papirima od dva BearSternsova investicijska fonda. Ali ovaj ogroman korak bila je malena aferica s obzirom što se kasnijeM&S 8(2013) 233
desilo. FED je snizio eskontne i kamatne stope, ali loše su vijesti stizale sa svih strana. LehmanBrothers je proglasio bankrot, Indymac banka je kolabirala, Bear Stearns je preuzet od strane JPMorgan Chase-a , Merril Lynch je prodan Bank of America-u, a Fannie Mae i Freddie Mac sustavljene pod nadzor vlade. Rejting agencije koje su trebale za investitore procijeniti koliki je rizik utim vrijednosnim papirima plaćane su upravo od strane tvrtki čije je proizvode trebalo procijeniti.Imajući u vidu da djelatnosti rejting agencija nisu bile regulirane te da je postojao očit sukob interesadogodilo se da su ocjene rejting agencija bile preoptimistične i neobjektivne što se odrazilo i na(ne)informiranost investitora/ulagača. Činjenica je da je svjetskoj financijskoj krizi bitno pridonjelonesnalaženje prosječnog grañana u financijskim transakcijama, lakoumnost i kratkovidnost svih kojisu ulagali kao i gramzivost tzv.“insidera“. Kada govorimo o odgovornosti zajmoprimaca za krizu,trebali bi spomenuti razmišljanja onih ljudi koji su kupovali kuće. Mnogi od njih su se upustili uekstremno riskantnu igru kupući kuće koje si nisu mogli priuštiti. Mogli su otplaćivati samonetradicionalne kredite poput onih s fiksnom kamatom samo prve dvije godine ili kredite za koje suneko vrijeme plaćali samo kamatu što im je omogućilo niske početne kamatne stope i minimalnetroškove bez učešća za kredit kupovine kuće. Njihova nada bila je u povećanju vrijednosti kuće koja biim kasnije omogućila refinanciranje s nižim kamatama i uzimanje vrijednosti nekretnine za trošenjenegdje drugdje. Meñutim, umjesto stalnog rasta vrijednosti nekretnina, cijene su rapidno pale.Ovdje se želim ukratko zadržati na inertnosti Amerikanaca da unaprijede regulacijski sustav koji biovakve pojave spriječili. Naime, rejting agencije kao i nedefiniran pojam „varljivo i nepravednohipotekarno kreditiranje“ bitno je utjecao na ovakav razvoj dogañaja. Pitanjem transparentnostiposlovanja i ostalim etičkim pitanjima vezanih uz odnose s investitorima počelo se učestalo bavitinakon što se desio skandal s Enronom i nekih drugih kompanija koje su davale javnosti neispravneinformacije. No, ključni razlozi zašto se država nije aktivnije miješala u politiku i poslovanjefinancijskog sektora je neoliberalni stav da će tržište samo odgovoriti i formirati odgovornostikompanije, pri čemu je država servis korporaciji. Meñutim država je morala pomoći financijskomsektoru stavljajući porezne obveznike u nezavidnu situaciju da spašavaju neodgovornost izvršnihdirektora. Čak i nakon što se sve dogodilo upravo je država pomogla financijskom sektoru bez da jenapravila njegovu korjenitu reformu. [13] Očito je da su mogućnosti ulaganja koja su se razvila ufinancijskom sektoru bez moguće kontrole stalnih vrijednosti koje ima jedno <strong>društvo</strong> pretovrile temogućnosti u Damoklov mač.Razrada modela na primjeruUlagači nisu imali razloga posumnjati u izvještaje rejting- agencija dok se kolaps nije već dogodio.Rizičnost ulaganja se procjenjuje posebno pomoću tzv. FICO klasifikacije- koja predstavlja ocjenukreditne sposobnosti zajmoprimaca te razne druge metodologije. Meñutim rejting- agencije koje sutrebale ocjeniti rizičnost ulaganja bile su slabo ili nikako zainteresirane da doista budu objektivne izjednostavnog razloga što su ih plaćali ljudi iz tvrtke čije su poslovanje rejting-agencije trebaleocijeniti. Umjesto da primjene nepristrane standarde ocjenjivanja (čemu uostalom, i služe) rejtingagencijesu se više bavile mišlju da li će i iduće godine poslovati s navedenim tvrtkama. Radi se oklasičnom sukobu interesa. Nepotrebno je isticati da je šteta kada je jednom počinjena utjecala i nasame rejting-agencije. No činjenica je da su, ipak žrtve bili investitori koji su na temelju njihvoihizvješća (s pouzdanjem) investirali. Na ovaj način se kriza prelila na sve kompanije u realnom sektorudok je financijski sektor pretrpio ogromne gubitke.Pitanja koja su si menadžeri rejting-agencija i bankarskog sektora trebali postavljati u okviruSMART(ers) modela i u okviru modela dobro postavljenih ishoda, a u svjetlu teorije o interesnimdionicima u korporaciji jasna su. Predloženi modeli izneseni u uvodu daju takoñer dobar temelj zaprosudbu. Ključno nije pitanje kakva su pitanja postavljali nego da li su ih uopće postavljali. Iz nekogje razloga izostala reakcija i šire javnosti, mada su aktivisti prosvjedovali. Očito je da ne postojikonsenzus o tome da li su pitanja etike u poslovanju i društveno odgovornog poslovanja ključne zadanašnje <strong>društvo</strong>.Država se nije miješala u poslovanje financijskog sektora smatrajući da to nije potrebno. Dapače,provedeno je niz reformi prije krize koji su išle za tim da se financijski sektor deregulira. [14]Financijskim gubicima investitora pomoglo je što je tzv. uptick rule ukinuto 2007. Radi se o pravilukoje je bilo na snazi od 1938. godine prema kojem kod kupnje bez pokrića, dionicu je moguće prodatisamo po višoj cijeni od prethodne kupovne cijene ili barem istoj cijeni, ako je ona viša od zadnjerazličite cijene. Alternativno pravilo uvedeno je tek u drugom mjesecu 2010. godine. Ako234M&S 8(2013)
pretpostavimo da država treba štiti interese svih svojih grañana očito je da treba ojačati nad željomkorporativnog sektora da preko interesnih lobija utječe na državu, politiku i ekonomiju.SMART(ERS) model pretpostavlja postojanje neke strateške vizije. U njoj bi trebale biti sadržane ietičke komponente poslovanja. Vizija usmjerava svakodnevne odluke omogućujući zaposlenicima dabudu orijentirani prema pravom cilju i spriječavajući sukobe izmeñu različitih ciljeva. [15]Korporacija bi trebala imati i etički kodeks koji doprinosi utvrñivanju pravila u poslovanju i bitnodoprinosi tome da se svi zaposlenici (uključujući menadžere) njega drže. Bitno je da dokument neostane mrtvo slovo na papiru nego da sadrži bitne principe i smjernice u ponašanju sa kolegama,dobavljačima, klijentima i ostalim interesnim dioničarima kao i da uvažava osnovne postavkeizlaganje rizika kompanije u smislu njezine <strong>sigurnosti</strong>.Model kreiranja dobro postavljenih ishoda pretpostavlja uvažvanje teorije intesnih dionika prilikomdonošenja odgovora. Menadžer postavlja svoje ciljeve i donosi odluke na temelju uloge koja mu jezadana korporatvnim pravilima. Pritom uvažava interese ulagača, zaposlenika, dobavljača, klijenata išire društvene zajednice. Jasno je da pritom interesi mogu biti u sukobu. Dobar voña je onaj koji možezadovoljiti sve ili barem pretežite interese svih kroz različite modalitete. Voña zbog svojeodgovornosti i pozicije u hijerarhiji prilikom donošenja odluka uvažava i interese <strong>sigurnosti</strong>poslovanja. Nitko ne kaže da je to lagan posao.ZAKLJUČAKIzložene metode su jedan od predloženih modela za provjeru o etičnosti u poslovanju te njezinogutjacaja na sigurnost poslovanja i svakako nisu jedini mogući model. Na primjeru uzroka i posljedicasvjetske financijske krize vidljivo je kakve dalekosežne posljedice mogu proizaći iz nepoštivanjaetičkih standarda u odnosnu na investitore i kakve posljedice može izazvati u odnosu na sigurnostposlovanja kao i cijelu ekonomsku stabilnost zemlje. Predloženi modeli uvažavaju i pretpostavljajudonošenje korporativne vizije (SMARTers model) dok je primjena modela kreiranja dobropostavljenih ishoda preuzeta iz neurolingvističkog programiranja i pretpostavlja primjenu teorijeinteresnog dionika u korporaciji. Predloženi modeli trebali bi prvenstveno služiti vodstvu kaosmjernica za postupanje.LITERATURA[1] Bakan J. 2004 The Corporation, The Phatological Pursuit of Profit and Power, Free Press,New York[2] Blanchard Kenneth H. i sur. :Rukovoñenje na višoj razini: Blanchard o rukovoñenju istvaranju visoko učinkovitih organizacija, Zagreb, nakladnik: Mate d.o.o./ZŠEM/Pearson PrenticeHal[3] Bodie Z., Kane A. i Marcus A.J.:Počela ulaganja, 4. Izdanje, nakladnik Mate i ZŠEM, Zagreb,2006. [<strong>11</strong>] Northouse, Peter Guy: „Vodstvo i praksa“, 4. Izd., Zagreb, Mate 2009.ISBN:9789532460667[4] Crotty, James Structural Causes of the Global Financial Crisis: A Critical Assesment of the„New Financial Architecture“, Cambrige J.Econ 563 (2009)[5] Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives.Management Review, Volume 70, Issue <strong>11</strong>(AMA FORUM), pp. 35–36[6] Freeman, R. E.:Teorija interesnog dioništva moderne korporacije u „Uvod u poslovnu etiku ikorporacijsku društvenu odgovornost“grupa autora, urednik: K. Krkač nakladnik: Mate d.o.o./ZŠEM,Zagreb, 2007. Str. 345 do 361[7] Kant.I.: Grundelgung zur Metaphysik der Sitten komentar: Christoph Horn, Corinna Mieth undNico Scarano. Suhrkamp, Frankfurt am Main 2007, ISBN 3-518-27002-8[8] Katekizam katoličke crkve, hrvatsko izdanje: 1994. Hrvatska biskupska konferencija-Libreriaeditrice Vaticana; Glas koncila, Zagreb 1994. ISBN 954-6258-01-3[9] Krkač K.: Temeljna pitanja korporacijske društvene odgovornosti u „Uvod u poslovnu etiku ikorporacijsku društvenu odgovornost“grupa autora, urednik: K. Krkač nakladnik: Mate d.o.o./ZŠEM,Zagreb, 2007.[10] Meyer, Paul J (2003). "What would you do if you knew you couldn’t fail? Creating S.M.A.R.T.Goals". Attitude Is Everything: If You Want to Succeed Above and Beyond. Meyer ResourceGroup, Incorporated, ISBN 978-0-898<strong>11</strong>-304-4.M&S 8(2013) 235
[<strong>11</strong>]Northouse, Peter G.:Vodstvo; teorija i praksa, 4. Izd; Mate, Zagreb, 2009[12] President Working Group on Fin. Mkt, Policy Statement on Financial Maket Developments 1(2008) „Previranja u financijskom sektoru bila su uzrokovana dramatičnom slabljenju standardapreuzimanja rizika za američke drugorazredne hipotekarne kredite.“- vidi i Eric. F. Gerding:Deregulation pas de deux: Dual regulatory classes of finantial institutions and the path tofinancial crisis in Sweden and United States u University of New Mexico Scool of Law LegalStudies Research Paper Series, Paper No. 2010-04[13] Rawls,J. A Theory of Justice, The Clarendon Press, Oxford, 1972[14] Velasquez M. et al.A Framework of Thinking Ethically nahttp://www.scu.edu/ethics/practicing/decision/framework.html[15] Wilmharth. Arthur E. Jr The Dark Side of Universal Banking:Financial Conglomerate andthe Origins of the Subprime Financial Crisis, 41 Conn.L.R. 1043-46 (2009) vidi i MichaelSimkovic: Competition and Crisis in Mortgage Securitization u Indiana Law Journal vol. 88:213(2012)BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAJelena Janković, mag. iur.Veleučilište VERNZagreb, Hrvatskajelenajankovi49@gmail.comDiplomirala 2001. na Pravnom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu. U korporativnom sektoru kao pravnikili voditelj pravnih poslova provela preko deset godina. Zainteresirana za sve aspekte korporativnogprava i pregovaranja. Asistentica na Veleučilištu VERN'.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORJelena Janković, mag. iur.She graduated in 2001. at the Faculty of Law in Zagreb. In the corporate sector as a lawyer or chieflegal officer she spent over ten years. Interested in all aspects of corporate law and negotiation.Assistant at VERN '.PODACI O SUAUTORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)mr. sc. Gabriela Budimir ŠoškoVisoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Nikola Šubić ZrinjskiZagreb, Hrvatskagabriela.budimir.sosko@zrinski.org3)Barbara Ilijaš-Juranić, bacc. oecc.AKD Agencija za komercijalnu djelatnostZagreb, HrvatskaBarbara.ilijas.juranic@akd.hr236M&S 8(2013)
Srpski jezik/Serbian languageUDK/UDC 005.3:614.8(083.74)Pregledni članak/Subject reviewSuzana Savić, Miomir StankovićINTEGRISANJE SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM I RIZIKOM –OSNOV ODRŽIVOG USPEHA ORGANIZACIJERezimeSve organizacije se, nezavisno od vrste i veličine, suočavaju sa rizicima koji mogu uticati naostvarivanje njihovih vizija, misija i operativnih ciljeva. Ovi ciljevi se mogu odnositi na razneorganizacijske aktivnosti i mogu se ogledati u društvenim, zaštitnim, bezbednosnim i ishodima koji seodnose na okruženje. Sve aktivnosti organizacije uključuju rizike kojima se mora upravljati.Organizacija koja sprovodi proces upravljanja rizikom i svoje odluke zasniva na procenjenim rizicima,ima profesionalni pristup problemu zaštite lica, imovine i poslovanja. Upravljanje rizikom ne treba dase tretira kao odvojena, samostalna aktivnost, već treba da bude integrisana sa drugim menadžmentsistemima. U poslednjoj izmeni serije standarda ISO 9000 prepoznata je činjenica da rizici bitno utičuna sveukupno upravljanje kvalitetom. Naime, standard ISO 9001:2008 probleme upravljanja rizikomindirektno povezuje sa upravljanjem poslovnim procesima, dok standard ISO 9004:2009 dajepreporuke kako upravljati organizacijom da bi se postigao održivi uspeh. Cilj rada je da ukaže naneophodnost sistemskog prilaza menadžmentu celom organizacijom, zatim na zahteve standarda ISO9001:2008 i ISO 9004:2009 u vezi sa upravljanjem rizicima, kao i na prednosti organizacija kojeimaju integrisane sisteme upravljanja kvalitetom i rizikom.Ključne reči: integracija, kvalitet, održivi uspeh, rizik, uravljanjeINTEGRATION OF QUALITY MANAGEMENT SYSTEM AND RISKMANAGEMENT SYSTEM – BASIS OF ORGANISATION'S SUSTAINABLE SUCCESSAbstractRegardless of the type and size, all organisations face risks which can influence the realisation of theirvisions, missions and operational goals. These goals can be connected to various organisationalactivities and different outcomes related to society, safety and the environment. All activitiesperformed within the organisation include risks that need to be managed. An organisation whichperforms the risk management process and bases its decisions on risk assessment has a professionalapproach to people, property and business safety. Risk management should not be regarded as anisolated activity, but should be integrated with other management systems. The latest revision of theISO 9000 standard series recognises the fact that risks significantly influence all aspects of qualitymanagement. Namely, the ISO 9001:2008 standard indirectly relates risk management with businessmanagement, while the ISO 9004:2009 standard provides guidelines for organisation management as astep towards attain sustainable success. This paper aims to draw attention to the importance of thesystems approach to organisation management, to the risk management requirements set by the ISO9001:2008 and ISO 9004:2009 standards, as well as to the advantages of the organisations withintegrated quality and risk management systems.Key words: integration, quality, sustainable success, risk, managementUVODU vreme stalnih promena, konkurentnog i dinamičnog okruženja, održivi uspeh organizacije je rezultatpostizanja ravnoteže izmeñu kompleksnih i zahtevnih izazova poslovnog okruženja i očekivanjazainteresovanih strana [7]. U tom kontekstu je značajna poslednja izmena standarda upravljanjakvalitetom ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements (Sistemi upravljanjakvalitetom – Zahtevi) i ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization - AM&S 8(2013) 237
quality management approach (Upravljanje za održivi uspeh organizacije – Pristup upravljanjakvalitetom), zatim donošenje standarda ISO 31000:2009 Risk menagement – Principles and guidelines(Upravljanje rizikom – Principi i smernice), kao i revizija britanskog standarda PAS 99 Specificationof common management system requirements as a framework for integration (Specifikacijazajedničkih zahteva sistema upravljanja kao okvir za integraciju; PAS = Publicly AvailableSpecification – Javno dostupna specifikacija).Serija standarda ISO 9000 se, uglavnom, odnosi na ekonomsku dimenziju poslovanja. Meñutim, kadase govori o održivosti organizacije treba imati u vidu sledeće dimenzije: socijalnu, ekonomsku i zaštituživotne sredine. Da bi se obezbedila pomenuta ravnoteža, mora se uzeti u obzir serija standarda zazaštitu životne sredine, ISO 14000 Environmental management systems (Sistemi upravljanja životnomsredinom), kao i standardi koji se odnose na socijalnu dimenziju, OHSAS 18000 Occupational healthand safety management systems (Sistemi upravljanja zdravljem i beznbednošću na radu) i ISO 26000Social responsibility (Socijalna odgovornost).U poslednjoj izmeni serije standarda ISO 9000 prepoznata je činjenica da upravljanje rizikom odreñujesveukupno upravljanje kvalitetom. Standard ISO 9001:2008 nije dovoljno eksplicitan u svom pristupuzasnovanom na riziku, jer ne zahteva identifikovanje i procenu kritičnih karakteristika u vezi sakvalitetom. Meñutim, on indirektno zahteva procenu rizika u okviru obezbeñivanja kvaliteta poslovnihprocesa. Standard ISO 9004:2009 daje model za holistički pristup i za identifikovanje nivoa zrelostiorganizacije. On dodaje neke nove elemente opšteg okvira, naglašavajući posebno: etičko-socijalnuperspektivu; misiju i viziju organizacije; sposobnost organizacije da pretvori strategije u akcije ikorelira rezultate sa ciljevima; prilagodljivost i fleksibilnost, sposobnost za promene; upravljanjeznanjem; usklañivanje i povezivanje sa drugim sistemima upravljanja; kao i upravljanje rizikom.Upravljanje rizikom, očigledno, postaje osnov za implementaciju sistema upravljanja. Organizacijakoja je zainteresovana za kontinuirano poboljšanje svog učinka mora voditi računa i o rizicimaposlovanja. Objavljivanje standarda ISO 31000 je dokaz razumevanja potrebe za raširenu upotrebuovog koncepta u vezi sa svim vrstama upravljanja sistema. Okvir za upravljanje rizikom koji definišeISO 31000 pomaže organizacijama da efikasno upravljaju svojim rizicima kroz primenu procesaupravljanja rizikom na različitim nivoima i u specifičnim kontekstima organizacije. Standard jerezultat najbolje prakse u području upravljanja rizicima. Zasnovan je na australijsko-novozelandskomstandardu AS/NZ 4360:2004 Risk Management (Upravljanje rizikom) iz koga je preuzet i zahtev daupravljanje rizikom, kao funkcija, treba da bude integrisana u druge aktivnosti menadžmenta, a ne dase tretira kao odvojena, samostalna aktivnost.Zahteve u vezi sa implementacijom integrisanog sistema menadžmenta organizacije definiše britanskistandard PAS 99:2012. Standard naglašava da je jedan od osnovnih principa integrisanog sistema iupravljanje bazirano na rizicima poslovnih aktivnosti. Model dizajniran kao pomoć organizacijama daintegrišu zahteve različitih sistema upravljanja i upravljanja rizicima, u isto vreme će biti veomakoristan u kontekstu održivog uspeha organizacije.Preuzimajući proaktivan pristup riziku i upravljanju rizikom, organizacije preuzimaju kontrolu nadneočekivanim dogañajima koji mogu da izazovu finansijske gubitke, prekid normalnog poslovanja,narušavanje reputacije i/ili konkurentnosti.Cilj rada je da ukaže na neophodnost sistemskog prilaza menadžmentu celom organizacijom, zatim nazahteve standarda ISO 9001:2008 i ISO 9004:2009 u vezi sa upravljanjem rizicima, kao i na prednostiorganizacija koje imaju integrisane sisteme upravljanja kvalitetom i rizikom.INTEGRISANI SISTEMI UPRAVLJANJAFunkcionisanje i razvoj svake organizacije zahteva odgovarajući sistem upravljanja. U zavisnosti odspecifičnosti organizacije, sistem upravljanja može obuhvatiti: sistem upravljanja kvalitetom, sistemupravljanja životnom sredinom, sistem upravljanja bezbednošću i zdravljem na radu, sistemupravljanja bezbednošću informacija itd. S obzirom na formalnu i suštinsku podudarnost odreñenih238M&S 8(2013)
aspekata različitih sistema upravljanja organizacije, nametnula se i potreba za njihovom integracijom.Zbog toga se sve češće govori o integrisanom sistemu upravljanja organizacije.Sistem upravljanja je, prema PAS 99:2012, skup meñusobno povezanih ili interaktivnih elemenataorganizacije kojim se uspostavljaju politika i ciljevi, kao i i procesi za postizanje tih ciljeva. Uz ovudefiniciju se daju i sledeće napomene:Napomena 1. Sistem upravljanja može da se fokusira na jednu ili više disciplina.Napomena 2. Elementi sistema uključuju strukturu organizacije, uloge i odgovornosti, planiranje,upravljanje, itd.Napomena 3. Obim sistema upravljanja može obuhvatiti celu organizaciju, specifične i identifikovanefunkcije organizacije, specifične i identifikovane delove organizacije, ili jednu ili više funkcija uokviru grupe organizacija.Integrisani sistem upravljanja je sistem koji integriše sve sisteme i procese organizacije u jedankompletan okvir, omogućavajući organizaciji da radi kao jedna jedinica sa jedinstvenim ciljevima(PAS 99:2012).Osnovu integrisanog sistema upravljanja čini standard ISO 9001, a uključeni standardi mogu biti: ISO14001, OHSAS 18001, ISO 22000, ISO/IEC 27001 itd. U svim sistemima menadžmenta postoje nekizajednički elementi kojima se može upravljati na integrisani način. Neke od zajedničkih karakteristikaovih sistema su (www.cqm.rs):• Fokusiranje na jednu dimenziju poslovanja: kvalitet, zaštitu životne sredine, bezbednost izdravlje na radu, bezbednost hrane, bezbednost informacija;• PDCA koncept;• Procesni pristup koji podrazumeva utvrñivanje procesa poslovnog sistema, utvrñivanjekriterijuma i metoda za njihovo merenje, monitoring procesa, merenje performansi procesa injihovo poboljšavanje;• Privrženost rukovodstva i njihovo potpuno uključivanje u ostvarivanje postavljenih ciljeva;• Dokumentovanje (opis sistema kroz odgovore na zahteve odgovarajućih standarda) krozpolitiku, ciljeve, poslovnik, procedure i radna uputstva;• Težnja ka ostvarenju postavljenih ciljeva i stalnom unapreñenju uz uključivanje zaposlenih;• Istovetnost sistemskih zahteva koji se ogledaju u: upravljanju dokumentacijom, upravljanjuzapisima, sprovoñenju internih provera, korektivnim i preventivnim merama i preispitivanjuod strane rukovodstva;• Sistemski pristup koji podrazumeva identifikaciju, razumevanje i upravljanje sistemommeñusobno povezanih procesa za dati cilj unapreñenja efektivnosti i efikasnosti organizacije.Ovo, pak, pri postavljanju ciljeva omogućava sinhronizaciju ciljeva, procesa, organizacijskihentiteta i organizacije što dovodi do integracije unutar same organizacije.AS/NZS 4581:1999 Management system integration - Guidance to business, government andcommunity organizations (Integracija sistema upravljanja – Vodič za poslovne, vladine i društveneorganizacije) je australijsko-novozelendski standard koji obezbeñuje okvir na organizacionom nivouza celokupan sistem upravljanja i koji integriše zajedničke aspekte pojedinačnih sistema kako bi seizbeglo dupliranje. Standard nije specifikacija, ali ima za cilj da obuhvati zajedničke elemente takvihsistema za poboljšanje efektivnosti poslovanja i efikasnosti [10].„Jedna organizacija, jedan sistem” je slogan za razvoj integrisanog sistema upravljanja promovisanogu Danskoj kao Dansk standard DS 8001:2005 Ledelsessystemer – Vejledning i opbygning af etintegreret ledelsessystem (Sistem Menadžmenta. Vodič za integraciju sistema menadžmenta).Nacionalna organizacija za standardizaciju Velike Britanije (BSI) je 2006 objavila standard PAS99:2006 koji je definisao zahteve koje je neophodno ispuniti ako se želi sertifikacija integrisanogsistema upravljanja. PAS 99:2006 je bio u potpunosti harmonizovan sa standardima ISO 9001, ISO14001, OHSAS 18001, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 27001 i ISO 22000. To znači da je prepoznavaozajedničke i specifične zahteve pojedinih sistema upravljanja. Objavljivanje novih i revizije nekihstarih standarda upravljanja, kao i novoformirano iskustvo u njihovoj primeni, dovelo je i do revizijestarog i formiranja novog standarda PAS 99:2012.M&S 8(2013) 239
Mnogi od elemenata i klauzule koje se koriste u strukturi PAS će biti priznati od strane korisnikastandarda sistema upravljanja. Okvir, meñutim, formalno sadrži i elemente koji nisu nužno bilikarakteristika standarda sistema upravljanja u prošlosti, iako su važni za uspeh organizacije. Novastruktura obuhvata: kontekst organizacije, rukovoñenje, planiranje, podršku, delovanje, procenuperformansi i poboljšanje (slika 1).Slika 1: Okruženje integrisanog sistemaIzvor: PAS 99:2012PAS je sačinjen da pomogne organizacijama da postignu korist od konsolidacije zajedničkih zahteva usvim standardima sistema upravljanja / specifikacijama i efikasno upravljaju ovim zahtevima. Koristza organizacije obuhvata: unapreñivanje poslovnog fokusa, holistički pristup upravljanju rizicimaposlovanja, smanjivanje konflikta izmeñu sistema, manje dupliranja i birokratije, efektivnije iefikasnije interne i eksterne revizije, lakše ostvarivanje zahteva svakog novog sistema upravljanja kojiorganizacija želi da uspostavi.Usvajanje procesnog pristupa podrazumeva identifikovanje procesa organizacije. Za svaki proces trebada se izvrše sledeći zadaci: a) identifikovanje ulaza i izlaza, b) identifikovanje rizika povezanih saprocesom, c) identifikovanje onih rizika koji mogu imati značajan uticaj i odreñivanje prioriteta, d)odlučivanje o merama kontrole i njihovo sprovoñenja. Kada se razmatra pristup upravljanja rizicimaposlovnih procesa, treba odgovoriti na sledeća pitanja: Šta može poći pogrešno? Kakvi se efekti iposledice mogu pojaviti ako nešto poñe pogrešno? Kolika je verovatnoća da se to dogodi?Kvantifikacija rizika je značajna jer omogućava da se proceni potencijalna šteta za organizaciju iprihvatljivost te štete, kao i da se utvrdi učinak primene sistema upravljanja rizicima. Zakvantifikaciju, odnosno procenu rizika mogu se koristiti kvantitativne, polukvantitativne i kvalitativnemetode [<strong>11</strong>]. U integrisanim sistemima upravljanja za procenu rizika koriste se najčešće kvalitativnemetode. Pojednostavljeni pristup proceni rizika za procese integriranog sistema upravljanja, premaPAS 99:2012, izvodi se prema matrici prikazanoj u tabeli 1. Procenjena veličina rizika za svaki procesukazuje na potrebu preduzimanja odreñenih aktivnosti za smanjenje ili kontrolu rizika.240M&S 8(2013)
Tabela 1: Matrica rizikaVerovatnoća → VrloMaloNeverovatnoPosledice ↓ neverovatnoverovatnoVerovatno Vrlo verovatnoBez uticajaPrihvatljiv Prihvatljiv rizik Prihvatljiv rizik Prihvatljiv rizik Prihvatljiv rizikrizikZanemarivePrihvatljiv rizik Prihvatljiv rizik Prihvatljiv rizik Veliki rizik Veliki rizikMaleZnačajneVelikeVrlo velikeIzvor: PAS 99:2012Prihvatljiv rizik Prihvatljiv rizik Veliki rizik Veliki rizik Vrlo veliki rizikPrihvatljiv rizik Veliki rizik Veliki rizik Vrlo veliki rizik Vrlo veliki rizikVeliki rizik Veliki rizik Vrlo veliki rizik Vrlo veliki rizik Vrlo veliki rizikVeliki rizik Vrlo veliki rizik Vrlo veliki rizik Vrlo veliki rizik Vrlo veliki rizikKoncepcija standarda PAS 99:2012 polazi od činjenice da je integrisano upravljanje pogodno za svakuorganizaciju, bez obzira na veličinu ili delatnost, ako ima najmanje dva implementirana sistemaupravljanja, ili ukoliko ima jedan implementiran sistem, a želi da implementira nove sistemeupravljanja. Cilj integracije je formiranje jedinstvenog sistema upravljanja sa jedinstvenomdokumentacijom, politikama, procedurama i procesima.ISO 9000 I UPRAVLJANJE RIZIKOMSistem standarda ISO 9000 prvi put se pojavio 1987. godine, a njegove izmene bile su 1994. i 2000.godine. Poslednja izmena standarda ISO 9001 publikovana je 2008, a standarda ISO 9004, 2009.godine. Zaključno sa 20<strong>11</strong>. godinom 180 zemalja imalo je sertifikovane sisteme ISO 9001 (slika 2), abroj sertifikovanih subjekata iznosio je <strong>11</strong><strong>11</strong>698 (grafikon 3).Slika 2: Broj država sa sertifikatima ISO 9001 u periodu 1993-20<strong>11</strong>.200180160140120100806040200Izvor: http://www.iso.org1993.1994.1995.1996.1997.1998.1999.2000.2001.2002.2003.2004.2005.2006.2007.2008.2009.2010.20<strong>11</strong>.Grafikon 3. Godišnji rast i ukupan broj sertifikata ISO 9001 u periodu 1993-20<strong>11</strong>.1400000120000010000008000006000004000002000000UkupnoRast-2000001993.1995.1997.1999.2001.2003.2005.2007.2009.20<strong>11</strong>.Izvor: http://www.iso.orgM&S 8(2013) 241
Kada su u pitanju bivše jugoslovenske republike, Slovenija je prva, a Crna Gora poslednja krenula sasertifikacijom prema standardu ISO 9001 (tabela 2). Sa rastom od 1078 sertifikata u 20<strong>11</strong>. godini,Srbija je bila na desetom mestu u svetu (http://www.iso.org).Tabela 2: Broj sertifikata ISO 9001 u bivšim jugoslovenskim republikama u periodu 1993-20<strong>11</strong>.GodinaBosna iHercegovinaCrna Gora Hrvatska Makedonija Slovenija Srbija1993. - - - - 16 -1994. - - 2 - 43 -1995. - - 22 1 99 -1996. - - 38 3 152 -1997. 2 - 96 8 467 -1998. 10 - 121 21 502 -1999. 34 - 336 46 521 -2000. 57 - 415 69 1026 -2001. 57 - 415 69 1026 -2002. 62 - 590 59 973 -2003. 47 - 580 - 465 1032004. 209 - 966 - 18<strong>11</strong> -2005. 350 - 1273 - 2<strong>11</strong>4 -2006. 242 33 1676 - 2182 15512007. 652 136 2073 - 1886 19872008. 8<strong>11</strong> 160 2302 - 1945 20912009. 909 157 2567 - 1688 27332010. 944 85 2102 - 1701 179020<strong>11</strong>. <strong>11</strong>19 146 2<strong>11</strong>7 - 1658 2868Izvor: http://www.iso.orgU standardu ISO 9001:2008 prepoznata je činjenica da rizici značajno utiču na upravljanje kvalitetom.Standard nije eksplicitan, već indirektan u svom pristupu zasnovanom na riziku (tabela 3), jer nepostoji opšti uslov da organizacija identifikuje i proceni kritične karakteristike vezane za kvalitet.242M&S 8(2013)
Tabela 3. Primeri zahteva ISO 9001:2008 indirektno povezanih sa upravljanjem rizikomISO 9001:2008Komentar(klauzule)5.6. Preispitivanje Pregled treba da uključi procenu poboljšanja mogućnosti i potreba za promenamaod stranemenadžmenta kvalitetom u organizaciji. Jedan od uslova ovog pregleda je da serukovodstva analiziraju promene koje mogu da utiču na sistem upravljanja kvalitetom.6.2. Ljudski resursi Ispunjavanjem zahteva za obezbeñivanjem neophodnih nadležnosti, može seupravljati rizicima u vezi sa ljudskim resursima.6.3. Infrastruktura Obezbeñivanje i održavanje infrastrukture (npr. zgrade, opreme, informacionogokruženja) je potrebno za postizanje usaglašenosti proizvoda sa zahtevima, ali i za7.2.2. Razmatranjezahteva vezanih zaproizvod7.3.7. Kontroladizajna i razvojneupravljanje rizicima u vezi sa infrastrukturom.Zahtev za reviziju ugovora pre njegovog potpisivanja, uključujući i utvrñivanjesposobnosti organizacije da ispuni odreñene uslove, značajno smanjuje rizik odneizvršenja obaveza po osnovu ugovornih obaveza u budućnosti.Potrebno je da se proceni uticaj promena na sastavne delove i proizvod koji je većdostavljen.promene7.4. Kupovina Definisanje kriterijuma za ocenjivanje prodavaca i njihovu sistematsku evaluacijusmanjuje rizik od ugroženosti organizacija u vezi sa aktivnostima dobavljača ipartnera.7.5. Proizvodnja ipružanje usluga8.2.1. Zadovoljstvokupaca8.2.2. Internarevizija8.5.3. PreventivnaakcijaIzvor: [2]Kontrolisani uslovi proizvodnje (npr., raspoloživost potrebne informacije, uputstva,oprema, merenje i testiranje, itd) značajno smanjuju rizik od dostavljanjaneusaglašenog proizvoda.Monitoring informacija u vezi sa percepcijama klijenata o tome da li organizacijapoštuje njihove zahteve je važan element za identifikaciju rizika povezanih sanezadovoljstvom klijenata, a samim tim i rizika u vezi sa reputacijom / imidžomorganizacije i njenim učešćem na tržištu.Interna revizija pomaže da se identifikuju operativni rizici.Organizacija mora da utvrdi postupke za otklanjanje uzroka potencijalnihneusaglašenosti kako bi se sprečila njihova pojava, odnosno da sprovede procenurizika.Očigledno je da se i pitanju upravljanja rizikom u standardu posvećuje odgovarajuća pažnja i da je onouključeoa u celokupni sistem upravljanja kvalitetom. Sve nove pripreme i implementacije sistemaupravljanja kvalitetom, ali i resertifikacije moraju uključiti i upravljanje rizikom, odnosno dokazati daorganizacija upravlja rizicima poslovanja [1].Značaj standarda ISO 9004:2009 leži u činjenici da su u njemu date preporuke za postizanja održiveposlovne uspešnosti. U području primene standarda navodi se da je isti namenjen kao pomoćorganizacijama u postizanju održivog uspeha. Pod održivim uspehom treba podrazumevati sposobnostorganizacije da ostvaruje postavljene ciljeve u dužem vremenskom periodu. Kontinuitet sa važećimstandardima u oblasti upravljanja kvalitetom leži u činjenici da su principi upravljanja kvalitetomzadržani kao podloga za projektovanje i upravljanje celom organizaciiom. Osnovna ideja koja seostvaruje kroz primenu principa kvaliteta je: transformacija organizacije od funkcionalne organizacijei merenja finansijskih performansi ka upravljanju kvalitetom, gde je upravljana veličina sposobnostprocesa da zadovolji potrebe kupaca i, konačno, primena sistemskog prilaza u menadžmentusposobnošću cele organizacije da zadovolji potrebe zainteresovanih starana na balansiran način [4].Standard se bavi i drugim pitanjima koja mogu doprineti održivom uspehu organizacije, kao štosu: odnosi sa korisnicima, znanje, informacije i tehnologije, inovacije, zaštita životne sredine,upravljanje rizikom i dr. U tabeli 4 dati su primeri zahteva u ISO/ 9004:2009 u vezi sa upravljanjemrizikom.M&S 8(2013) 243
Tabela 4. Primeri zahteva ISO/ 9004:2009 povezani sa upravljanjem rizikomISO 9004(klauzule)Kontekst4.2. Održivi uspeh Okruženje organizacije je promenljivo i neizvesno, stoga, radi postizanja održivoguspeha, menadžment organizacije treba stalno da prati i redovno analizira okruženjeorganizacije kako bi identifikovao potencijalne rizike.5.2. Formulisanje Formulisanje strategije organizacije treba da se zasniva na analizi zahteva,strategije i politike proizvoda, rizika i mogućnosti.5.3. Razvoj strategije ipolitikeDa bi sprovela svoju strategiju i politiku koje zahtevaju održivi uspeh, organizacijatreba da uspostavi i održava procese koji procenjuju strateške rizike.6.1. Upravljanje Da bi se obezbedila dostupnost resursa za buduće aktivnosti, menadžmentresursima. Opšte. organizacije treba da identifikuje i proceni potencijalne rizike njihove oskudice.6.4. Dobavljači i U odabiru i proceni partnera, kao i stalnom poboljšanju njihovih sposobnosti,partnerimenadžment organizacije treba da razmotri rizike u vezi sa odnosima sa partnerima.6.5. Infrastruktura Menadžment organizacije treba da identifikuje i proceni rizike u vezi sainfrastrukturom i preduzme mere za ublažavanje rizika.6.7. Znanje, informacijei tehnologijaMenadžment organizacije treba da uspostavi procese za procenu rizika u vezi sapromenama tehnologije.6.8. Prirodni resursi Menadžment organizacije treba da razmotre rizike i mogućnosti koji se odnose nadostupnost i korišćenje prirodnih resursa (kao što su voda, nafta, minerali isirovine) u kratkom roku, kao i na dugi rok.7.2. Proces planiranja ikontroleU procesu planiranja organizacionih procesa treba razmotriti i moguće finansijske idruge rizike.8.1. Praćenje, merenje, Da bi postigli održivi uspeh u promenljivom i nesigurnom okruženju potrebno je daanaliza i pregled. menadžment organizacije nadgleda i redovno analizira okruženje organizacije iOpšte.identifikuje potencijalne rizike.8.3.1. Merenja. Opšte Metode za prikupljanje informacija i podataka o ključnim indikatorima performansitreba da budu izvodljive i primerene organizaciji (npr. procene rizika i kontrolerizika).Konkretne informacije koje se odnose na rizike i mogućnosti treba uzeti u obzir priodabiru ključnih indikatora performansi.8.3.2. Ključni indikatoriperformansi8.3.3. Interna revizija Interna revizija može biti efikasan proces za identifikovanje problema, rizika ineusaglašenosti koje se naknadno rešavaju kroz analizu uzroka i razvoj isprovoñenje preventivnih i korektivnih akcionih planova.8.4. Analiza Menadžment organizacije treba da analizira okruženje organizacije, identifikujerizike i mogućnosti i uspostavi planove da njima upravlja.9.3. Inovacije Menadžment organizacije treba da proceni rizike koji prate inovacione aktivnosti ipripremi preventivne akcije kojima se izbegavaju ili minimiziraju rizici, uključujućii planove gde je to potrebno.Izvor: [2]INTEGRACIJA SISTEMA UPRAVLJANJA RIZIKOM I UPRAVLJANJA KVALITETOMU centru savremenih upravljačkih standarda je „pristup zasnovan na riziku“. Rizici mogu imatipozitivan ili negativan uticaj na ciljeve. Pozitivni rizici su prilike koje treba iskoristiti da biorganizacija ostvarila planirani uspeh, dok negativni rizici predstavljaju pretnju. Sistemi upravljanjatreba da upravljaju rizicima kako bi se postigli ciljevi organizacije.Upravljanje rizikom ne predstavlja novi koncept. Meñutim, postoje problemi zbog činjenice da suaktivnosti u vezi sa rizikom nepovezane. U različitim delovima organizacije (sektorima,organizacionim jedinicama, odnosno podsistemima) koriste se različiti pristupi riziku, zatim različitedefinicije, terminologija, metodologija, odnosno svaki deo organizacije radi nezavisno u odnosu nadrugi [9]. Odvojene analize rizika znače da različiti delovi organizacije upravljaju podsistemimaautonomno, a mala pažnja se posvećuje meñuzavisnosti podsistema organizacije. Analizi rizikapodležu samo oni rizici koje su eksperti delova sistema ocenili takvim, bez sagledavanja uzročnoposledičneveze sa drugim rizicima organizacije i mogućim efektima na organizaciju u celini. Konceptintegracije promoviše svest o sveobuhvatnom upravljanju rizicima organizacije koji upravljanje neposmatra samo kao delatnost jedne oranizacione jedinice, već kao nešto što sprovodi cela organizacijasa ciljem unapreñivanja i ostvarivanja ciljeva i interesa organizacije. Zbog toga je neophodno da se pri244M&S 8(2013)
upravljanju rizicima organizacije primenjuje metodologija sistemskog pristupa [6]. Sistemska analizaima velike mogućnosti primene u organizacionim sistemima, jer omogućava integraciju različitihsistema upravljanja.Upravljanje rizicima treba sprovesti na bazi standarda ISO 31000:2009 Risk management -- Principlesand guidelines. Standard ISO 31000 je rezultat najbolje prakse u području upravljanja rizicima, koji jepromovisan novembra 2009. godine. Zasnovan je na australijsko-novozelandskom standardu AS/NZ4360:2004 Risk Management. Iz ovog standarda je preuzet i zahtev da upravljanje rizikom, kaofunkcija, treba da bude ugrañena u druge aktivnosti menadžmenta, a ne da se tretira kao odvojena,samostalna aktivnost. ISO 31000 osigurava generičke smernice za dizajn, implementaciju i održavanjeprocesa upravljanja rizicima u celoj organizaciji. Može se primeniti u svim organizacijama, nezavisnood njihove veličine, načina poslovanja, grane privrede i slično, i obuhvata sve tipove rizika kojima jeorganizacija izložena. Procenjuje se da će ISO 31000 biti najviši globalni standard i da će zameniti svenacionalne standarde za upravljanje rizikom. Osnovu standarda ISO 31000 čine precizno definisani:Principi upravljanja rizikom, Okvir za upravljanje rizikom i Proces upravljanja rizikom, a zaorganizacije koje nameravaju da unaprede svoj sistem upravljanja rizikom, važni su i Atributi dobreprakse koji se navode u standardu kao sredstvo za merenje i evaluaciju onoga što trenutno čine [8].Sistem upravljanja rizikom je skup elemenata koji pružaju osnov za projektovanje, implementaciju,monitoring, pregled i stalno poboljšanje upravljanja rizicima u celoj organizaciji. Teško je povućistrogu granicu i reći gde završava sistem upravljanja rizikom, a počinje sistem upravljanja kvalitetom.Treba ih posmatrati kroz niz meñusobnih interakcija [3].Standard ISO 9001:2008 ne sadrži zahteve u odnosu na druge sisteme upravljanja, ali ističe da razvojsistema upravljanja kvalitetom mora uzeti u obzir okruženje u kome organizacija deluje, promene uokruženju, kao i rizike koji su vezani za to okruženje. I druge odrednice se indirektno odnose na nekeelemente upravljanja rizicima, kako pokazuje tabela 3. To znači da ovaj standard podrazumevautvrñivanje elemenata sistema upravljanja rizicima, što je nužan korak u modeliranju sistemaupravljanja rizicima kao strukturnog elementa integrisanog sistema upravljanja (slika 5). Sistemkvaliteta uspostavljen na ovom nivou doprinosi razvoju sistema totalnog upravljanja kvalitetom, atime i održivom uspehu organizacije [3].M&S 8(2013) 245
Slika 5: Model integrisanog sistema upravljanja zasnovan na upravljanju rizikomUSPOSTAVLJANJEKONTEKSTAMisijaPolitikaPOSTUPIKorektivne merePreventivne mereMere za poboljšanjeCiljeviposlovanjaCiljevi zaštiteživotne sredineCiljevibezbednostizdravlje na raduPostupi i poboljšajKOMUNIKACIJA I KONSULTOVANJEPROCENA RIZIKADefinisanje kriterijuma uspehaIdentifikovanje procesa/sekvenci iinterakcija/kriterijuma za monitoringIdentifikovanje značajnih aspekataživotne sredineIdentifikovanjerizikaAnaliza rizikaEvaluacija rizikaMONITORING I PREGLEDRedovneprovere i nadzorPeriodične i adhokprovereInterni auditPovratni uticajzainteresovanihstranaPregledupravljanjaPLANIRAJPlanovi tretmana rizika /programi upravljanjaURADITretmanrizikaOperativni procesiImplementacijaplanova tretmanarizikaMerenje, nadgledanje ianalizaIzvor: [7]Resursi upravljanjaObuka, Kompetencije, SvesnostOdgovor na akcidente i sl.PROVERIOdrživi uspeh može da se postigne efikasnim upravljanjem organizacijom, kroz svest o okruženjuorganizacije, učenje i odgovarajuća poboljšanja i/ili inovacije. ISO 9004:2008 daje širi fokus naupravljanje kvalitetom nego ISO 9001:2008 i daje smernice za sistematsko i kontinuirano poboljšanjeukupne performanse organizacije. On, takoñe, podstiče samoocenjivanje kao važan instrument zarazmatranje zrelosti organizacije.Prilog A ovog standarda organizacijama pruža alat za samoocenjivanje. Samoocenjivanje jesveobuhvatno i sistematično preispitivanje aktivnosti i rezultata organizacije u odnosu na izabranistandard. Ono može da obezbedi ukupan pogled na performanse organizacije i stepen zrelosti sistemaupravljanja. Takoñe, može pomoći da se identifikuju oblasti za poboljšavanja i/ili inovacije i zaodreñivanje prioriteta za naknadne mere. Izlazni elementi samoocenjivanja će pokazati snage islabosti, nivo zrelosti organizacije i, ukoliko se ponavlja, progres organizacije tokom vremena.Rezultati samoocenjivanja organizacije mogu biti vredan ulazni element za preispitivanje od stranerukovodstva. Samoocenjivanje ima, takoñe, potencijal da bude alat za učenje koji može da obezbedipoboljšanu viziju organizacije i da promoviše uključenost zainteresovanih strana. Primer rezultatasamoocenjivanja prikazan je na slici 6.246M&S 8(2013)
Slika 6. Primer samoocenjivanja organizacijeIzvor: ISO 9004:2009Povećanje značaja standarda ISO 9004 (koji se bavi kvalitetom upravljanja) u odnosu na ISO 9001 (učijem fokusu je kvalitet proizvoda) svedoči o činjenici da će u narednom periodu kvalitet sve više bitiprepoznavan kao poslovna izvrsnost [5] .Integracija sistema upravljanja rizikom i sistema upravljanja kvalitetom može pomoći organizaciji da:• identifikuje i analizira rizike svojstvene sistemu potpunog upravljanja kvalitetom;• olakša komunikaciju sa top menadžmentom u vezi sa operativnim rizicima i potencijalnimposledicama za organizaciju;• efikasno upravlja organizacionim procesima (kroz poboljšanu koordinaciju i praćenje rizika uvezi sa procesima),• poboljša proces donošenja odluka o prioritetima i aktivnostima;• poveća poverenje zainteresovanih strana;• uspostavi vezu sa finansijskim sektorom;• poboljša kompatibilnost sa drugim generičkim ISO standardima;• postane fleksibilnija za implementaciju poboljšanja i inovacija.Svi preliminarni razgovori i inicijative na nivou tehničkog komiteta ISO/TS 176 potvrñuju da ćesledeća izmena, koja se očekuje do 2015. godine, ići u pravcu integrisanja upravljanja rizikom ustandard ISO 9001 [2].ZAKLJUČAKOrganizacije se svakodnevno suočavaju sa rizikom. Oni su deo normalnog poslovnog života. Usituacijama kada neželjeni dogañaji i propuštene prilike mogu uticati na ciljeve i vrednostiorganizacije, neophodno je da se nañe ravnoteža izmeñu rizika nepovoljnih okolnosti i svesnogpreuzimanja rizika. Da bi se to postiglo neophodno je da se razume kompleksnost rizika, ne samofinansijskih, već i tehnoloških, ekoloških i socijalnih rizika. Proces upravljanja rizikom doprinosiefektivnosti odlučivanja time što uzima u obzir neizvesnost i mogućnost pojave budućih, nameravanihili nenameravanih dogañaja i okolnosti i njihovih uticaja na štićene vrednosti organizacije. Ovaj procesje efektivniji ukoliko je integrisan u sistem upravljanja kvalitetom. Integracija različitih sistemaupravljanja u organizaciji postaje imperativ optimizacije i povećanja efektivnosti i efikasnostiM&S 8(2013) 247
upravljanja organizacijom, odnosno održivog uspeha organizacije. Održivi uspeh može da se postigneefikasnim upravljanjem organizacijom, kroz svest o okruženju organizacije, učenje i odgovarajućapoboljšanja i/ili inovacije. Faktori koji su pod kontrolom organizacije i kritični za njen održivi uspehtreba da budu predmet merenja i identifikovani kao ključni indikatori performansi, odnosno učinka.Ovi indikatori treba da odgovaraju prirodi i veličini organizacije i njenih proizvoda, procesa iaktivnosti. Prilikom njihovog izbora treba uzeti u obzir i specifične informacije vezane za rizikeposlovanja.LITERATURA[1] Adelsberger, Z.: Upravljanje rizicima i poboljšanje kvalitete, Kvalitet, 18, 2008(1-2), 82-83.[2] Avanesov, E.: Risk Management in ISO 9000 Series Standards, www.unece.org/trade/wp6/documents/.../Report_Avanesov.<strong>pdf</strong> (12.5.20<strong>11</strong>.)[3] Drljača, M., Bešker, M.: Održivi uspjeh i upravljanje rizicima poslovanja, Kvalitet, 20, 2010(7-8), 33-39.[4] Ivanović, M.: ISO 9004:2009 – od QMS-a do poslovne izvrsnosti, Kvalitet, 19, 2009(9-10), 21-22.[5] Jelić, M., Jevtić, M.: Održiva izvrsnost kao novi iskaz poslovne izvrsnosti, 13. meñunarodnisimpozij o kvaliteti „Kvaliteta i društvena odgovornost“, Solin, Hrvatska, 15.-16.3.2012., Zbornik<strong>radova</strong>, 91-102, <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> menadžera kvalitete, Zagreb, 2012.[6] Keković, Z., Savić, S., Komazec, N., Milošević, M.,Jovanović, D.: Procena rizika u zaštiti lica,imovine i poslovanja, Centar za analizu rizika i upravljanje krizama, Beograd, 20<strong>11</strong>.[7] Nitu, L., Nitu. L. D., Solomon, G.: ISO 9004 and risk management in practice, U.P.B. Sci.Bull., serias D, 73, 20<strong>11</strong>(4), 261-272.[8] Pejčić Tarle, S., Petrović, M., Bojković, N.: Upravljanje rizikom prema modelu ISO 31000 upružanju poštanskih usluga, XXVII Simpozijum o novim tehnologijama u poštanskom i telekomunikacionomsaobraćaju – PosTel 2009, Beograd, 15. i 16. decembar 2009, http://postel.sf.bg.ac.rs(15.9.2012).[9] Petronijević, M.: Korporativna strategija upravljanja rizikom, Kvalitet, 19, 2009(7-8) 65- 68.[10] Rajković, D.: Integrisani sistemi menadžmenta u malim i srednjim preduzećima,doktorska disertacija, Univerzitet u Kragujevcu, Mašinski fakultet.[<strong>11</strong>] Savić, S., Stanković, M.: Teorija sistema i rizika, Akademska misao, Beograd, 2012.Standardi• ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements• ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization - A quality managementapproach• ISO 31000:2009 Risk management - Principles and guidelines• PAS 99:2012 Specification of common management system requirements as a framework forintegrationInternet• International Organization for Standardization, The ISO Survey of Management System StandardsCertifications (1993-20<strong>11</strong>), http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm(4.4.2013).• Vučković, B.: Osnovni elementi modela za integraciju standardizovanih sistema menadžmenta,http://www.cqm.rs/20<strong>11</strong>/2/<strong>pdf</strong>/07.<strong>pdf</strong> (2.4.2013).ZAHVALNICARad je urañen u okviru projekata III 44006 i III 42006 koje finansira Ministarstvo prosvete, nauke itehnološkog razvoja Republike Srbije.248M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAprof. dr. sc. Suzana SavićUniverzitet u Nišu, Fakultet zaštite na radu u NišuNiš, Srbijasuzana.savic@znrfak.ni.ac.rsRedovni je profesor Fakulteta zaštite na radu Univerziteta u Nišu. Diplomirala je na Elektronskomfakultetu u Nišu, a magistrirala i doktorirala na Fakultetu zaštite na radu u Nišu. Bavi se problemimateorije sistema, upravljanja rizikom i vanrednim situacijama, kao i sistemskim inženjerstvom ivišekriterijumskom analizom. Učestvovala je u realizaciji sedam naučnoistraživačkih projekata koje jefinansiralo ministarstvo nadležno za nauku. Autor je ili koautor većeg broja publikacija, <strong>radova</strong> utematskim zbornicima, nacionalnim i meñunarodnim časopisima i zbornicima <strong>radova</strong> sa nacionalnih imeñunarodnih konferencija, kao i tehničkih rešenja. Recenzent je većeg broja <strong>radova</strong> i publikacija ičlan redakcijskog kolegijuma časopisa „Safety Engineering“.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORSuzana Savić, Ph.D.University of Niš, Faculty of Occupational Safety in NišNiš, SerbiaSuzana Savić is full professor at the Faculty of Occupational Safety, University of Nis. She graduatedfrom the Faculty of Electronic Engineering in Nis, and obtained her M.Sci and Ph.D. degrees at theFaculty of Occupational Safety in Nis. Her research interests include systems theory, risk andemergency management, as well as systems engineering and multi-criteria analysis. She hasparticipated in seven research projects financed by the Ministry of Science. In addition, she hasauthored and co-authored a number of publications, papers in thematic issues, in national andinternational journals, in national and international conference proceerings, as well as technicalsolutions. Finally, she has reviwed a number of papers and publications, and is a member of theeditorial board of the "Safety Englineering“ journal.PODACI O SUAUTORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)prof. dr. sc. Miomir StankovićUniverzitet u Nišu, Fakultet zaštite na radu u NišuNiš, Srbijamiomir.stankovic@znrfak.ni.ac.rsM&S 8(2013) 249
Srpski jezik/Serbian languageUDK/UDC 005:331.45(497.<strong>11</strong>)Pregledni članak/Subject reviewMirjana Galjak, Vesna Nikolić, Josip TaradiLIDERSTVO I ORGANIZACIONO UČENJE ZA BEZBEDNOST I ZDRAVLJE NA RADURezimeU savremenom društveno-ekonomskom i privrednom kontekstu, liderstvo i lideri predstavljaju ključnifaktor organizacionog uspeha. Istovremeno, relevantni literaturni izvori ukazuju da je liderstvo odkritične važnosti za poboljšanje performansi zaštite i bezbednosti. Značajna karakteristika liderstvaogleda se u mogućnosti davanja smernica u poslovanju koje mogu pomoći da se ostvare korisnepromene putem organizacionog učenja i kreiranja vizije bezbednog i zdravog radnog ambijenta.Polazeći od operacionalizacije osnovnih istraživačkih pojmova (liderstva, organizacionog učenja), uradu se promišlja interakcija liderstva i organizacionog učenja i njihova povezanost sa performansamazaštite na radu. U poslednjem delu rada, napravljen je poseban osvrt na ulogu i odgovornostmenadžera/poslodavca za bezbednost i zdravlje na radu u privrednom kontekstu Republike Srbije ipotrebu transformacionog liderstva u ovoj oblasti. Efikasan stil voñstva može da pomognemenadžerima da razviju i utemelje ulogu lidera i ostvare neophodne pretpostavke za transformacijubezbednosnih performansi u organizaciji.Ključne reči: bezbednost i zdravlje na radu, liderstvo, organizaciono učenje, transformacijaLEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL LEARNING FOR SAFETY AND HEALTH ATWORKAbstractIn contemporary socioeconomic and economic context, leadership and leaders represent the key factorto organizational success. At the same time, relevant literature sources indicate that leadership iscritical for enhancement in performace of protection and safety. Significant characteristic of leadershipis reflected in possibility of providing guidance in business management which can help to achieveuseful changes through organizational learning and creating a vision of a safe and healthy workingenvironment. Starting from the basic operational research concepts (leadership, organizationallearning), this work also considers interaction of leadership and organizational learning and theirrelation to health and safety performance at work. In the last part of this work a special reference hasbeen made to the role and responsibility of a manager/employer in safety and health at work in theeconomic context of the Republic of Serbia and the need for transformational leadership in this area.Effictive style of leadership can help managers to develop and establish the role of a leader andachieve necessary conditions for transformation of safety performance in an organization.Key words: leadership, organizational learning, safety and health at work, transformationUVODBezbednost i zdravlje na radu podrazumeva ostvarivanje uslova rada u kojima se preduzimajuodreñene mere i aktivnosti u cilju zaštite života i zdravlja zaposlenih i drugih lica koja na to imajupravo. Interes je svakog pojedinca i čitave društvene zajednice da se ostvari najviši nivo bezbednosti izdravlja na radu, da se neželjene posledice kao što su povrede na radu, profesionalne bolesti i bolesti uvezi sa radom svedu na najmanju moguću meru zapravo da se ostvare takvi uslovi rada u kojima bizaposleni imao osećaj zadovoljstva pri obavljanju svojih profesionalnih zadataka. Uloga bezbednosti izaštite zdravlja na radu odreñena je njenim ciljem i obimom prava i obaveza poslodavca i zaposlenih,dok se o značaju može razgovarati iz različitih diskursa: humanog, socijalnog, ekonomskog i dr.M&S 8(2013) 251
Cilj rada je da se sa nivoa teorijske analize ukaže na obaveze i odgovornosti poslodavca/menadžera usistemu bezbednosti i zdravlja na radu i njegov značaj kao lidera organizacionog učenja u ovojoblasti. Razvoj sistema bezbednosti i zdravlja na radu zavisi od politike i zakonodavne regulative injihove primene u praksi, ali i od kreativnosti struke, vizije i podrške menadžerske strukture koja ima išire mogućnosti delovanja od zakonskih okvira i zahteva državnih organa.POJMOVNI I TEORIJSKI PRISTUPLiderstvoLider je osoba koja utiče na druge, ima svoje sledbenike, koja svojim rečima ili ličnim primerom utičena ponašanje, razmišljanje ili emocije značajnog broja individua. Lideri utvrñuju smernice za akcijukroz viziju [5] [19] [53]. Zapravo, suština liderstva je u sposobnosti lidera da kreira ili artikuliše vizijui da utiče na sledbenike da rade na ostvarenju te vizije i ostvaruju promene [8]. Vizije ne samo štoinspirišu pojedince da se posvete novim idejama, već služe i kao kurs u akcijama [14]. Lider mora dabude u stanju da utvrñuje ciljeve, prati napredak, motiviše podreñene. To zahteva fleksibilnost u radusa drugima i razumevanje drugih [54]. Takoñe, lider treba da iskaže i svoju sposobnost u kreativnomdefinisanju problema (problem focused cogmnition), koji osim što mora da bude prihvatljiv sastanovišta organizacije, mora da bude i društveno prihvatljiv [29].Primetna je saglasnost autora da lideri treba da budu: uzor zaposlenima, potpuno svesni trenutnestvarnosti, samosvesni i realni prema sebi, vizionari, oni koji uče, etični i moralni, entuzijasti, dobrikomunikatori itd. [32]. Dalje, Luthans kao najvažnije osobine lidera izdvaja motivaciju da istraje uostvarivanju ciljeva, da predvodi ljude, integritet koji uključuje želju za istinom, samopouzdanje,poznavanje biznisa, emocionalnu inteligenciju, inteligenciju koja se ogleda u rešavanju problema [27],kao i kreativnost koja je osnovna veština efikasnog lidera [30]. Lider selektuje i zapošljava kreativneljude i nagrañuje najkreativnija rešenja [15]. On kreira atmosferu otvorenosti, poverenja, poštovanjameñu članovima tima i smanjuje interpersonalne konflikte i tenzije. Lideri imaju potencijal dapomognu zaposlenima da upravljaju svojim emocijama [4].Upravljanje emocijama (naročito negativnim) je centralna karakteristika efikasnih lidera [18] [20].Takoñe, on ima važnu ulogu u obrazovanju svojih saradnika, naročito danas kada uorganizacijama preovladava koncept life-long learning. Drugim rečima, lideri mogu potencijalno daintegrišu novo učenje sa postojećim znanjem zasnovano na njegovoj usklañenosti sa vrednostimaorganizacija [43]. Od mnoštva kompetencija koje ima lider Bennis (1991) izdvaja:• upravljanje pažnjom (skretanje pažnje na sebe)• upravljanje značenjem (saopštavanje vizije, interpretacija realnosti sledbenicima)• upravljanje poverenjem (konstantnost, doslednost kako bi sledbenici stekli poverenje)• upravljanje sobom (ključna sposobnost, postojanje realne slike o sebi) [9].U svojoj studiji Mumford i saradnici predlažu model sačinjen od četiri kategorije liderskih veština:• kognitivne veštine (sposobnost prikupljanja, obrade i širenja informacija; veštine govora,pisanja, razumevanja informacija itd.)• interpersonalne veštine (meñuljudske i socijalne veštine; razumevanje reakcija drugih;koordinacione veštine; pregovaračke veštine itd.)• poslovne veštine (upravljanje materijalnim resursima, kadrovima, finansijskim sredstvima itd.)• strateške veštine (veštine vizije; veština identifikacije uzroka i posledica; razumevanjeuzročnih odnosa u okruženju; veština rešavanja problema; procena alternativnih pravacadelovanja) [31].Očigledno je da se kategorije „uticaj“, „vizija“ „promene“, „kreativnost“ „sledbenici“ najčešće vezujuza liderstvo. Liderstvo je socijalni fenomen jer se uvek dešava u grupi, organizaciji, naciji itd., dakle, unekom socijalnom sistemu. Istraživanja su ukazala na mnoge osobine koje većina lidera ima (npr.samouverenost, odlučnost, inteligencija, komunikativnost, integritet itd.), meñutim, ključni konceptza razumevanje lidera jeste njegova moć odnosno uticaj na sledbenike.252M&S 8(2013)
Menadžer i lider: različita ili ista pozicija?Termini lider i menadzer se u svakodnevnom životu često koriste kao sinonimi. Analiza literatureupućuje da pojedini autori smatraju da se velika greška pravi odvajanjem liderstva od menadžmenta.Prema Mincbergu (2004) shvatanje liderstva van konteksta menadžmenta znači sterilno i ogoljenoshvatanje i menadžmenta i liderstva [33, str. 6). Bedeian predlaže da se liderstvo posmatra kaopodskup menadžmenta i nagoveštava da su oba važna za olakšavanje organizacionih performansi [10].No, ima i onih autora koji ukazuju na suštinske razlike izmeñu lidera i menadžera. Menadžeri su vrlovažni i trude se da stvari urade ispravno, a lideri su zainteresovani da urade samo ispravnu stvar [9],što je po Bennisu „značajna razlika“ [8]. Po Zalezniku, menadžeri se usredsreñuju na proces, dok selideri koncentrišu na imaginativne ideje. Orijentisani na karijeru, menadžeri će pre iskazati narcisoidneosobine nego lideri. Menadžeri su skloni samoprocenjivanju kroz druge, dok lideri imajusamopouzdanje koje proizlazi iz svesti o tome ko su [55]. Dalje, Milosavljević (1999) navodi da sumenadžeri često „interno orijentisani i pretežno se bave problemima u svom preduzeću, a lideri sueksterno orijentisani i bave se zbivanjima u sredini i mestom preduzeća u grani i privredi“ [34, str.120].Razlike izmeñu liderstva i menadžmenta prihvata i Kotter navodeći da se radi o dva odvojena alikomplementarna sistema akcije. Pravi izazov je u kombinovanju snažnog liderstva i snažnogmenadžmenta, i upotrebi svakog od njih kao protivteže onome drugom [24]. Kod ključnih dimenzijakao što su kvalitet i profitabilnost proizvoda, dobar menadžment unosi odreñeni stepen reda ipostojanosti. Liderstvo se, nasuprot tome, suočava sa promenom [23]. Uglavnom se smatra da sumenadžer i lider dve različite pozicije u socijalnoj grupi, da menadžer planira, organizuje i kontrolišedok lider kreira viziju i inspiriše sledbenike da je zajedno ostvare, da menadžer teži efikasnosti a liderefektivnosti itd. [22]. No, suština razlike menadžmenta i liderstva jeste upravo u vrsti moći kojomraspolažu. Menadžer koristi resursnu moć dok lider koristi interpretativnu moć.Dakle, često se dramatizuju razlike izmeñu menadžera i lidera koje nisu tako oštre kako se u nekimradovima pretpostavlja [1]. Naime, menadžer može u nekim situacijama da bude i lider. To su situacijeu kojima menadžer kreira odreñenu sliku realnosti i nametne je svojim podreñenima. Isto tako, postojesituacije u kojima lider deluje kao menadžer koristeći resursnu moć kojom raspolaže [22]. Analizarazlika izmeñu menadžera i lidera nameće zaključak da u brzim promenama koje karakterišusavremeno konkurentsko okruženje, organizacija treba da ima sposobne i kreativne ljude/menadžerekoji će efektivno i efikasno voditi organizaciju. Otuda se liderstvo i menadžment mogu posmatrati kaodve distinktivne ali i komplementarne aktivnosti.Organizaciono učenjePrvi radovi na temu organizacionog učenja (Organizational Learning) pojavili su se još 70-tih godinaprošlog veka. Sudeći po broju publikacija u ovoj oblasti, organizaciono učenje je još uvek najvišeistraživana pojava u organizacionim naukama [28] [7] [49].Organizaciono učenje je jedan od najvažnijih izvora održive konkurentske prednosti koje kompanijeimaju, kao i važan pokretač korporativnih performansi [44]. Stalno učenje je ključni pokretačsposobnosti organizacija da ostanu adaptivne i fleksibilne. Organizacionim učenjem organizacija stičei koristi znanje. Zahvaljujući socijalnom karakteru organizacionog učenja, u literaturi preovladava stavda se stvaraju neka znanja koja se ne mogu pronaći kod bilo kog pojedinca, ali postoje u organizacijikao celini [39]. To su odreñena iskustva, znanja sadržana u rutinama, strukturama, sistemima,tehnologiji rada, koja se ne gube odlaskom bilo kojeg pojedinca iz organizacije [2] [51].Organizaciono učenje i organizaciono znanje često se posmatraju povezano.Meñutim, potrebno je razlikovati organizaciono učenje od znanja. Učenje je proces akumulacije iprisvajanja znanja putem modifikacije postojećeg i prihvatanja novog znanja [<strong>11</strong>]. Dakle, znanje sestvara kroz proces učenja i ono je statička, a učenje dinamička komponenta. Znanje koje se ne nalazina individualnom već na organizacionom nivou zapravo predstavlja ključnu kompetentnostorganizacije [40]. Takoñe, neophodno je napraviti i razliku izmeñu organizacionog učenja i učećeorganizacije (Learning Organization) ili organizacije koja uči. Organizaciono učenje je proces dok jeorganizacija koja uči istovremeno uslov i posledica toga procesa [35].M&S 8(2013) 253
Učeću organizaciju Pedler i drugi (1991) definišu kao onu organizaciju koja planira i vodi učenjesvih svojih članova i kontinuirano se transformiše [42]. Organizacija koja uči, kako navodi Janićijević(2006), je u literaturi često opisivana tako što su opisivane specifičnosti njenih komponenti: „liderstvo,organizaciona struktura, organizaciona kultura, upravljanje ljudskim resursima, informacioni sistem“[21].Koncept organizacionog učenja je ugrañen u različitoj naučitoj literaturi uključujući strateškimenadžment [50], psihologiju i organizacioni razvoj [12], informacione sisteme [48], sociologiju [26]itd. Imajući u vidu multidisciplinarnost polja, nije iznenañenje da postoje različite definicije, pa mnogiautori <strong>radova</strong> u ovoj oblasti polaze od sasvim različitih shvatanja ovog pojma.Organizaciono učenje generalno se definiše terminima posebnih procesa poput "individualnapromena" i "održiva konkurentska prednost" [45] [52]. Organizaciono učenje Senge definiše kaoproces kroz koji menadžeri nastoje da podstaknu želju i sposobnost članova organizacije da razumeju iupravljaju organizacijom i njenim okruženjem na način da donose odluke koje kontinuiranopovećavaju organizacionu efektivnost [46] Organizaciono učenje predstavlja srž sposobnostiorganizacije da se prilagodi, odgovori promenama u okruženju putem identifikovanja novihrizika/pretnji i mogućnosti i formira strategiju. Na taj način se organizacija osposobljava za odgovorna krizne situacije, buduće dogañaje i promene [38]. Organizaciono učenje je proces koji uključujetransformaciju informacije u znanje i znanja u akciju [16] [17], koje se potom ogleda u odreñenomponašanju i kognitivnim promenama [25]. Najčešće se organizaciono učenje definiše kao promena ukognitivnim strukturama i ponašanju članova organizacije koja obezbeñuje povećanje sposobnostiorganizacije da se prilagodi svom okruženju [35].LIDERSTVO I ORGANIZACIJA KOJA UČIU savremenom društveno-ekonomskom i turbulentnom privrednom kontekstu nova uloga lidera je dastvara ambijent povoljan za organizaciono učenje i organizaciju koja uči. Liderstvo u organizacijamakoje uče je usmereno na suptilnije i značajnije aktivnosti, lider je dizajner, učitelj i pomagač.Te ulogezahtevaju znanja i sposobnost da se kreira zajednička vizija, dovedu u pitanje preovlañujućimentalni modeli, unapreñuje sistemski način mišljenja [46]. U organizacijama koje uče, lideri suodgovorni za učenje zaposlenih, njihovo usavršavanje i razvoj. Faktori koji su od krucijalnog značajaza učenje i prilagoñavanje su podržavajuća sredina/ambijent za učenje, konkretni procesi učenja ipraksa i liderstvo koje omogućava poboljšanja. Podržavajuća sredina za učenje podrazumeva vreme zaakciju i ohrabruje smišljenu reviziju procesa u organizaciji. Mnogo truda je potrebno uložiti ukreiranje organizacionog ambijenta povoljnog za organizaciono učenje i kreiranje organizacije kojauči. Proces učenja uključuje generisanje, pribavljanje, interpretiranje i širenje informacija.Organizaciono učenje uključuje eksperimente sa novim načinima rada, pribavljanje informacija odpotrošača, konkurenata i sl., i analizu tih informacija. Uključuje održavanje i obuku novozaposlenih itransfer informacija od svih i sa svima. Liderstvo koje podržava i „pojačava učenje“ podrazumevarazvoj organizacionog učenja pod uticajem ponašanja lidera zapravo stila liderstva.Brojne su rasprave o komponentama (kognitivna i bihevioralna) organizacionog učenja [39],nivoima/vrstama (adaptivno, generativno) [46] [3] i konceptima procesa organizacionog učenja [41][37]. Kako smatra Nonake, dva osnovna oblika znanja su objektivno, otvoreno, opipljivo ilieksplicitno i subjektivno, skriveno, neopipljivo ili implicitno znanje [37]. Implicitno znanjepodrazumeva lično znanje zaposlenih, proisteklo iz ličnih iskustava iz prošlosti, i koje sadržinevidljive faktore kao što su lična verovanja, očekivanja, sistem vrednosti i znanja koja ne umemo daizrazimo ali umemo da primenimo. Sa druge strane, eksplicitno znanje obuhvata sve ono što zaposlenimogu izraziti i jasno predstaviti verbalnim putem, tj. ono podrazumeva gramatičke tvrdnje,matematičke izraze, specifikacije, priručnike itd. Neophodno je da doñe do konverzije jednog oblikaznanja u drugi, kako bi se kreiralo organizaciono znanje. Taj proces putem koga se individualnoznanje pretvara u organizaciono jeste proces organizacionog učenja. Zato je organizaciono učenjesocijalni proces koji stalno uključuje više ljudi.Hamel i Prahalad ukazuju da organizacija koja uči nastoji da njena stopa učenja bude jednaka ili većanego stopa promena u eksternoj sredini. Znanje predstavlja temeljnu odrednicu kompetentnosti i254M&S 8(2013)
konkurentnosti preduzeća.Organizacija koja uči je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vršitransfer znanja i modifikuje svoje ponašanje na način koji reflektuje nova znanja. Smatra se da seučenje u organizaciji obavlja u tri etape:• kognitivna – zaposleni se izlažu novim saznanjima i potrebi da misle različito• bihejvioralna – zaposleni prihvataju nova saznanja i menjaju ponašanje• pozitivne promene u performansamaSposobni lideri doprinose uspehu preduzeća stvaranjem jasne vizije na osnovu uvida u dugoročnetrendovegrane; fokusiranjem na razvoj ljudskih resursa, motivišući ih da uče i preuzimaju većuodgovornost. Lideri prednjače u „odvikavanju od naučenog“, u nameri da se dovedu u pitanjetradicionalne pretpostavke preduzeća o njihovoj sredini. U organizaciji koja uči menadžment stimulišezaposlene da prikupljaju i koriste informacije koje pokreću proces učenja. Do učenja dolazi kada ljudimenjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu i usvajaju takve obrasce ponašanja koji su u skladu savizijom organizacije i zahtevima njenog razvoja u budućnosti.TRANSFORMACIONO LIDERSTVO ZA TRANSFORMACIONU BEZBEDNOSTPored obaveza i odgovornosti poslodavca/menadžera koji svoje uporište nalaze u odgovarajućojpravno-normativnoj regulativi, od kritične je važnosti za poboljšanje performansi zaštite i bezbednostizaposlenih, razvoj menadžera kao lidera u ovoj oblasti. Uspešni lideri zaštite nisu delotvorni samo upostavljanju ciljeva i dodeljivanju odgovarajućih sredstava, već u razvoju bezbednosne kulturezaposlenih i ostvarivanju značajnih promena i poboljšanja u ovoj oblasti. Za većinu lidera, razvojtransformacionog stila je odličan način da se poboljšaju bezbednosne aktivnosti [13].Ideja transformacionog liderstva je da se pomogne liderima da transformišu organizacije i pojedince,da ostvare značajne i pozitivne promene. U literaturi se posmatra kao proces koji menja i transformišepeduzeće. Za razliku od transformacionog liderstva, transakciono liderstvo se ne bavi podsticanjempromena u pojedincima. Umesto toga, ono vidi liderstvo kao "transakciju" izmeñu lidera isledbenika/zaposlenih. U poslovnom svetu, tradicionalni odnos izmeñu lidera i radnika se sastoji odtransakcija (npr. plate/nadoknade za rad). Transakciono liderstvo blisko je povezano sa kontrolnimfunkcijama menadžmenta.Transformacioni lideri, apeluju na viši nivo motivacije. Umesto da se fokusiraju na zadatke,transformacioni lideri usañuju u svoje zaposlene osećaj svrhe. Nastoje da zadovolje viši nivo potrebakako bi se zaposleni u potpunosti angažovali. Lideri podižu svest zaposlenih tako što im pomažu daprevaziñu emocije kao što su: ljubomora, strah i pohlepa i prisvoje vrednosti i ideale kao što su:sloboda, pravda i humanizam (razvijaju „bolje ja“) dajući vrednost pojedincu i organizacijama.Važno je napomenuti da jedan stil ne isključuje drugi. Često lideri u svom radu koriste mešavinutransakcijskih i transformacionih stilova. Dok je transformaciono liderstvo moćno i daje rezultate,situaciono liderstvo je: efikasan lider menja svoj stil i pristup u zavisnosti od situacije i poziva.Zanimljiv je odnos transformacionog i transakcionog liderstva i organizacionog učenja. Rezultatijednog istraživanja ukazuju da oba ova lidera stimulišu istraživanja, s tim što transformacioni lideriomogućavaju učenje koje dovodi u pitanje status quo, a transakcioni lideri omogućavaju učenje kojeojačava postojeću praksu. Dok transformaciono liderstvo unapreñuje individualno i grupnoučenje u situaciji promena, transakciono liderstvo to čini u situaciji stabilnosti.Kako postati transformacioni lider bezbednosti?Primarna delatnost bezbednosnih inicijativa u bilo kojoj oblasti ljudskog rada jeste da se spreče iliminimiziraju rizici na radnom mestu odnosno da se maksimalno smanji izloženost radnikaopasnostima i štetnostima u radnoj okolini. Moglo bi se reći da se radi o primarnom mehanizmubezbednog poboljšanja. Lideri direktno i indirektno utiču na sisteme i uslove radne sredine, a time i naopasnosti i ekspoziciju.Istraživanja pokazuju da lideri koji imaju jak transformacioni liderski stil obično imaju grupe kojebolje i bezbednije obavljaju svoje radne zadatke. Za većinu voña, razvoj transformacionog stila (iliM&S 8(2013) 255
negovanje transformacionog stila) je odličan način da se dopune druge aktivnosti bezbednosti.Tansformacioni lider bezbednosti ostvaruje dobre rezultate jer poseduje odreñene karakteristike:• vizionarstvo – stvara viziju budućnosti koja je prihvatljiva za sledbenike• inspirator – komunicira viziju na ubedljiv način• on je stimulator – obezbeñuje stvaranje novih ideja i programa i nalazi prave načine da seposao bezbedno i efikasno uradi• on je trener koji usmerava zaposlene da preuzmu odgovornost za poboljšanje performansizaštiteTransformacioni lideri, zapravo, modeliraju bezbednosnu kulturu i ponašanje – da bude usaglasnosti sa ciljevima preduzeća i svakodnevnom aktivnošću zaposlenih. Rade konzistentno samoralnim principima i sagledavaju etičke konsekvence svojih odluka. Jukl smatra da se na osnovuličnog iskustva i rezultata istraživanja mogu d a t i odreñene sugestije za veću efektivnosttransformacionog liderstva:• potrebno je da se stvori dobra i privlačna vizija• potrebno je objasniti kako da se vizija ostvari• lider mora da obavlja svoju aktivnost uverljivo i optimistično• on mora da izražava poverenje u svoje sledbenike/zaposlene• sugeriše se korišćenje dramatičnih, simboličkih akcija da se naglase ključne vrednosti• lider treba da vodi dajući primer, po narodnoj „dela govore više od reči“• sugeriše se podšrka i „opunomoćavanje“ zaposlenih da ostvare vizijuEfikasan stil voñstva može da pomogne liderima da razviju timove koji su sposobniji nego sam lider.Samo po sebi, to je odličan početak za transformaciju bezbednosnih performansi. Poslodavci/menadžeri koji kao lideri žele da utiču na bezbednost zaposlenih mogu početi da razvijaju optimalneperformanse bezbednosti razvijajući karakteristike i negujući stil transformacionog liderstva.OBAVEZE I ODGOVORNOSTI MENADŽERA KAO LIDERA ORGANIZACIONOGUČENJA ZA BEZBEDNOST I ZDRAVLJE NA RADU U REPUBLICI SRBIJIU razvijenim državama, nivo bezbednosti zaposlenih predstavlja jedan od najznačajnijih pokazateljaposlovne pouzdanosti i vrednosti kompanije koji je često odlučujući kako pri privlačenju i regrutaciji(staffingu) kadrova tako i prilikom dobijanja poslovnih aranžmana. Menadžment kompanijom kojiuključuje bezbednost i zdravlje na radu kao nerazdvojivu funkciju upravljanja ljudskim resursimadoprinosi podizanju nivoa bezbednosne kulture zaposlenih i ugledu kompanije/poslodavca. Iz ovihrazloga se pri uvoñenju sistema kvaliteta i planiranju dugoročnog razvoja kompanije uključuje i sistembezbednosti i zdravlja na radu čime se kontinuirano obezbeñuje konkurentna prednost na tržištu.Sposobnost menadžerske strukture ceni se na osnovu njihovog pristupa i pažnje koju poklanjaju ovojproblematici. Menadžer će najbolje prezentirati svoje sposobnosti i rezultate delovanja u ovoj oblastiako redovno vrši analize povreda na radu i profesionalnih bolesti zaposlenih, gubitaka i troškova idrugih izdataka koje kompanija ima zbog takvih slučajeva, kao i efekte investiranja u poboljšanjeuslova rada odnosno njihov uticaj na smanjenje nezgoda na radu i finansijskih izdataka. Ukompanijama sa savremenom organizacijom rada dobri rezultati u podizanju nivoa bezbednosti izdravlja na radu prezentiraju se javnosti, poslovnim partnerima i svim zaposlenim, objavljivanjem uglasilima ili isticanjem na vidnim mestima. Na ovaj način se istovremeno utiče na podizanje svesti označaju preventivnog delovanja i na podizanje kulture bezbednosti kod zaposlenih. Zato pratećapermanentna aktivnost svih aktivnosti u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu treba da budeobrazovanje i učenje za bezbednost i zdravlje na radu. Znanja zaposlenih se moraju kontinuirano„osvežavati'“ i „upodobljavati'“ svakoj promeni procesa rada i uslova rada.256M&S 8(2013)
Polazna osnova za kreiranje nacionalne politike, sistema i strategije bezbednosti i zdravlja na radu ineposredno sprovoñenje na nivou poslodavca su meñunarodni dokumenti i aktivnosti meñunarodnihorganizacija 1 koji su u Srbiji, u procesu pripreme za pristupanje EU i istupanje na meñunarodnotržište, implementirani u nacionalni sistem.Ustavom Republike Srbije, pravo na bezbedne uslove rada i zaštitu na radu ustanovljeno je kaoosnovno pravo zaposlenih („Sl.glasnik“, br.98/06). Ustavne odredbe se ne primenjuju neposredno, alise na osnovu ustavnih načela prava i odnosi ureñuju zakonskim i drugim propisima. Zakon obezbednosti i zdravlju na radu („Sl.glasnik RS“, br. 101/2005) predstavlja sistemski zakon za oblastzaštite na radu. U osnovi je usaglašen sa aktima i zahtevima meñunarodnih organizacija (pre svegaMOR – a i EU), kao i sa zakonima država u okruženju i u dobroj meri prilagoñen potrebamasavremenih uslova rada i tržišniom odnosima. Zakon ureñuje obaveze i odgovornostposlodavca/menadžera za bezbednost i zdravlje zaposlenih koje se, izmeñu ostalog odnose, nanormativne aktivnosti (akt o proceni rizika i dr), organizovanje procesa rada i poslova bezbednosti izaštite zdravlja na radu, obaveze prema zaposlenom, u odnosu na radna mesta sa povećanim rizikom,obaveze prema predstavniku zaposlenih u Odboru za bezbednost i zdravlje na radu, obaveze u pogleduodržavanja, pregleda i ispitivanja sredstava za rad i radne okoline, obaveze prema inspekciji rada idrugim subjektima i dr., no za njegovu ulogu lidera u sistemu bezbednosti i zdravlja na radu svakakosu značajne aktivnosti učenja, osposobljavanja zaposlenih za bezbedan i zdrav rad i usavršavanjeznanja lica za bezbedan rad i zdravlje na radu.Ako se razmotri trijada „poslodavac-lice za bezbednost i zdravlje na radu-radnik“ nije teško shvatiti dau Srbiji na svakom od posmatranih nivoa postoje ozbiljni obrazovni problemi. Nivo znanja većineposlodavaca/menadžera u ovoj oblasti nije zadovoljavajući. Pojedini rukovodioci (obično sa dužimradnim stažom) ostali su na nivou prilično uskih znanja o osnovnim tehnikama i merama zaštite, dok„novi“ privrednici najčešće jednostavno ne poznaju ovu delatnost, ne razumeju njen teorijski osnov,praktične probleme, pravni osnov i socijalni značaj. I pored postojećih profesionalnih kadrova izakonske regulative, može se reći da se ova delatnost ostvaruje prilično „šablonski“ i često na osnovulažne predstave o tome da se pitanjima bezbednosti i zaštite na radu može bilo ko baviti, tako da se,često, za ove poslove angažuju kadrovi koji nemaju odgovarajuće stručno obrazovanje iz ove oblasti.S druge strane, aktuelna su i pitanja kvaliteta obrazovanja i profesionalnog usavršavanja kadrova kojiveć rade na ovim poslovima.Sam radnik često je infantilan kada je u pitanju bezbednost i profesionalna sigurnost. Njemu je običnosvojstven odreñeni nihilizam u odnosu na zaštitu na radu zasnovan na njegovoj slaboj zaštićenosti, ačesto i na osnovu prenebregavajućeg odnosa prema sopstvenom zdravlju. Koreni toga leže u niskomnivou tehničke i zdravstvene kulture, bezbedonosne svesti, sistemu „merljivih“ životnih vrednosti ineodgovarajućem obrazovanju.Sprovedene analize pokazuju da u Srbiji postoji značajna razlika, suprotnost izmeñu dostignutogteorijskog nivoa zaštite na radu i nivoa praktičnog osvajanja tih ideja u radnom procesu [36].Prevazilaženje dualizma teorije i prakse podrazumeva trannsformaciono liderstvo u ovoj oblasti.Rukovodeće i upravljačke strukture moraju da shvate da je učenje i usavršavanje svih zaposlenihključni preduslov transformacije postojećeg stanja u ovoj oblasti. Odlučujući momenat na tom putu jesvakako uspostavljanje i održavanje procedura za obezbeñenje bezbednosne kulture i svesti zaposlenihkoji rade u svakoj relevantnoj funkciji i nivou o:• značaju usaglašenosti sa politikom i procedurama OH&S i sa zahtevima sistema upravljanjaOH&S1 U razvoju zaštitnog zakonodavstva posebno značajna je uloga MOR –a (donela je veći broj konvencija i preporuka kojimaje obezbedila minimum prava iz oblasti radnopravne zaštite, posebno bezbednosti i zdravlja na radu); ali i aktivnostievropskih ekonomskih zajednica i Evropske unije koje su uticale da se izvrši unifikacija propisa zemalja članica na visokomnivou i stvori poseban pravni sistem u ovoj oblasti. U okviru Evropske zajednice odnosno Evropske unije stvoren je tzv.komunitarni, nadnacionalni pravni sistem koji je hijerarhijski iznad nacionalnih pravnih sistema i podrazumeva obavezudržava članica na neposrednu primenu ili implementaciju pravnih akata EU u domaće zakonodavstvo. U EU oblast zaštite naradu se pretežno ureñuje direktivama – Opštom (okvirnom) i posebnim direktivama kojima se regulišu posebni segementizaštite.M&S 8(2013) 257
• posledicamka njihovih radnih aktivnosti, aktuelnih i potencijalnih, u odnosu na zdravlje ibezbdnost na radu, kao i koristi od poboljšanih ličnih učinaka u odnosu na OH&S• svojim ulogama i odgovornostima u postizanju usaglašenosti sa politikom i proceduramaOH&S i zahtevima sistema upravljanja OH&S, uključujući i spremnost za slučajeve opasnostii zahteve za reagovanje u takvim slučajevima• mogućim posledicama odstupanja od specifičnih radnih procedura.Procedure za obuku moraju uzeti u obzir različite nivoe:• odgovornosti, sposobnosti i obrazovanja i• rizikaSvakako organizacija mora razvijati procedure transfera znanja i informacija izmeñu menadžera kazaposlenima i obratno, izmeñu zaposlenih i ka drugim zainteresovanim stranama. Učešće iangažovanje zaposlenih podrazumeva uključenost u razvoj i preispitivanje politika i procedura zaupravljanje rizicima; konsultovanost tamo gde postoje bilo kakve promene koje utiču na zdravlje ibezbednost na radnom mestu; razvijanje znanja i usavršavanje u oblasti bezbednosti i zdravlja naradu, informisanost o predstavnicima zaposlenih imenovanih od strane menadžera za bezbdnost izdravlje na radu.Menadžeri kao lideri moraju da vrše preispitivanje sistema upravljanja OH&S, kako bi obezbedilonjegovu stalnu prikladnost, adekvatnost i efektivnost. Preispitivanje od strane rukovodstva treba daukaže na moguću potrebu za izmenom politike, ciljeva i drugih elemenata sistema upravljanja OH&S,promenljivih okolnosti i potreba za stalnim unapreñenjem.ZAKLJUČAKSavremeni poslovni kontekst karakterišu stalne i ubrzane promene, povećana konkurencija naglobalnom tržištu, kontinuirano uvoñenje novih tehnologija, velike promene na tržištu rada, sve većibroj stakeholdersa sa sve većim očekivanjima. Turbulentno poslovno okruženje prate rizici različiteprirode i karaktera. Upravljanje rizicima po bezbednost i zdravlje na radu zaposlenih postaje značajnopodručje delovanja savremenih menadžera koje implicira potrebu transformacionog stila liderstva irazvoja kompetencija u ovoj oblasti.Transformaciono liderstvo se posmatra kao proces koji menja i transformiše preduzeće. Zatransformaciono liderstvo se može reći da je to pametan način korišćenja moći da se ostvari radikalnapromena. Transformaciona promena nije primarno zadatak da se radi više i brže, već promena uonome šta organizacija radi i kako to radi. Transformaciono liderstvo se bavi prepoznavanjemizmenjenog konteksta u kojem organizacija deluje, identifikuje novi pravac, bavi se ljudima, i mobilišeih za postizanje željene promene. Stalna poboljšanja performansi zaštite i razvoj bezbednosne kulturezaposlenih je svakako pravac koji vodi ugledu i povećanju konkurentnosti svake poslovneorganizacije.Savremeni pristup učenju i tradicionalno poimanje liderstva ne odgovara zahtevima današnjice; da jeono što učimo i kako to činimo, kao pojedinci i kao organizacije, deo problema umesto rješenja.Transformacioni lideri modeliraju ponašanje–da bude u saglasnosti sa ciljevima preduzeća isvakodnevnom aktivnošću zaposlenih. U konkurenciji za budućnost glavni cilj je da se maksimiraracio učenja u odnosu na investicije. Aktiva koju preduzeće dobija akumulacijom unutar sebe je onakoja se stvara godinama putem učenja.Znanje u glavama zaposlenih u kombinaciji sa tehničkim sistemima je osnova suštine kompetentnostipreduzeća. Organizacija koja uči je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vrši transfer znanja imodifikuje svoje ponašanje na način koji reflektuje nova znanja. Transformacioni lideri omogućavajuučenje koje dovodi u pitanje status quo, unapreñuju individualno i grupno učenje usituaciji promena, kreiraju i dizajnirајu organizacioni ambijent koji podržava i stimulišeorganizaciono učenje zaposlenih.Lideri igraju centralnu ulogu u procesu organizacionog učenja na više načina: pružaju kontekstualnupodršku u organizaciji (pribavljaju potrebne resurse za učenje), od ključnog su značaja za integraciju258M&S 8(2013)
učenja kroz grupe i organizacione nivoe (tokom procesa učenja daju smernice koje su neophodne dase preñu organizacione granice i integriše ono što je naučeno) i važni su u institucionalizaciji učenjaintegrisanjem novih i postojećih znanja u politici organizacije i praksi.Zbog svoje centralne uloge u organizaciji i njihove sposobnosti da proširuju granice na svim nivoima,teško da učenje u organizaciji može da se odvija bez pružanja smernica, podrške i institucionalizacijeod strane lidera. Svakako nije uvek slučaj da liderstvo ima pozitivan uticaj na organizaciono učenje.Autoritarni oblici liderstve, pa čak i management-by-exception leadership [6] može zapravo dasprečava učenje. Kada se lideri oslanjaju na upozorenja i strah, sledbenici mogu da izbegnu donošenjenovih ideje i private institucionalne procedure. U ovom tekstu nismo uključili negativne uticajeliderstva.LITERATURA[1] Alvesson, M.: Understanding Organizational Culture, London: Sage, 2002.[2] Argote, L. & Ingram, P.: Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms,Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, 2000(1), 150–169.[3] Argyris, C. A.: Life full of Lerning, Organization Studies 24, 2003(7), <strong>11</strong>78-<strong>11</strong>92.[4] Bono, J. E., Ilies, R.: Charisma, positive emotions, and mood contagion, The LeadershipQuarterly 17, 2006, 317–334.[5] Bass, B. M.: Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerialapplication, (3rd ed.) New York: Free Press, 1990.[6] Bass, B.M.: From Transactional to Transformational Leadership, Organizational Dynamics,1990.[7] Bapuji, H., & Crossan, M.: Reviewing organizational learning research – From questionstoanswers, Management Learning 35, 2004, 397–417.[8] Bennis W. G., Nanus B.: Leaders: The strategies for taking charge, New York: Harper & Row,1985.[9] Bennis, W.G.: Learning Some Basic Truisms about Leadership, National Forum 71, 1991(1),12–15.[10] Bedeian, A. G., Hunt, J. G.: Academic amnesia and vestigial assumptions of our forefathers,The Leadership Quarterly 17, 2006(2), 190−205.[<strong>11</strong>] Burton, R., Obel, B.: Strategic Organizational Diagnosis and Design: The Dynamics of Fit,Dordrecht: Klumer Academic Publishers, 2004.[12] Brown, A.D., Starkey., K.: Organizational identity and organizational learning: Apsychodynamic perspective, Academy of Management Review 25, 2000, 102–120.[13] Burns, James McGregor: Leadership, Harper Collins, New York, 1978[14] Conger, J. A., Kanungo, R. N.: Charismatic leadership in organizations, Thousand Oaks, CA:Sage, 1998.[15] Csikszentmihalyi, M.: Creativity, In G.R. Goethals, G.J. Sorenson, and J. MacGregor Burns (Eds)Encyclopedia of Leadership, Vol. 1, 286-88. Thousand Oaks: Sage, 2004.[16] Crossan, M.M., Lane, H., White, R.E., Djurfeldt, L.: Organizational learning: Dimensions foratheory, The International Journal of Organizational Analysis 3, 1995, 337–360.[17] Day, G.S.: Continuous learning about markets, California Management Review 36, 1994, 9–31.[18] Erez, A., Misangyi, V. F., Johnson, D. E., LePine, M. A., Halverson, K. C.: Stirring the heartsof followers: Charismatic leadership as the transferal of affect, Journal of Applied Psychology 93,2008, 602–613.[19] Fleishman, E. A.: Consideration and structure: Another look at their role in leadership research.In F. Dansereau & F. W. Yammarino (Eds.), Leadership: The multi-level approach (pp. 51–60).Stamford, CT: JAI Press, 1998.[20] Gaddis, B., Connelly, S., Mumford, M. D.: Failure feedback as an affective event: Influencesof leader affect on subordinate attitudes and performance, The Leadership Quarterly 15, 2004,663–686.[21] Janićijević, N.: Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena, Ekonomski anali 51,2006(171), 7-31.M&S 8(2013) 259
[22] Janićijević, N.: Uticaj liderstva na organizacionu kulturu, Ekonomika preduzeća 59, 20<strong>11</strong>(5-6), 215-226.[23] Kotter, J. P.: A Force for Change: How Leadership Differs from Management, New York:The Free Press, 1990.[24] Kotter, J. P.: What Leaders Really Do, Harvard Business Review,1990a(May–June), 103–<strong>11</strong>1.[25] Kim, D.H.: The link between individual and organizational learning, Sloan ManagementReview 34, 1993, 37–50.[26] Lazega, E., Lemercier, C., Mounier, L.: A spinning top model of formal organizationandinformal behavior: Dynamics of advice networks among judges in a commercial court,European Management Review 3, 2006, <strong>11</strong>3–122.[27 Luthans, F.: Organizational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 2005.[28] March, J.G.: Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science 2,1991, 71–87.[29] Mumford M. D., Zaccaro S. J., Harding F. D., Jacobs T. O., Fleishman E. A.: Leadership skillsfor a changing world: Solving complex social problems, The Leadership Quarterly <strong>11</strong>, 2000(1), <strong>11</strong>–35.[30] Mumford, M. D., Connelly, S., Gaddis, B.: How creative leaders think: Experimental findingsand cases, The Leadership Quarterly 14, 2003 (4-5), 4<strong>11</strong>−432.[31] Mumford, V. T., Campion, A. M., Morgeson, P. F. (2007). The leadership skills strataplex:Leadership skill requirements across organizational levels, The Leadership Quarterly 18, 2007(2),154–166.[32] Mašić, B.: Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.[33] Mintzberg, H.: Managers Not <strong>MB</strong>As: A Hard Look at the Soft Practice of Managing andManagement Development, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2004.[34] Milosavljević, M.: Liderstvo u preduzećima, Beograd: Čigoja štampa, 1999.[35] McGill, Slocum, J.: The Smarter Organization, New York: John Wiley & Sons, 1994.[36] Maksimović, N., Nikolić, V.: Intellectual Capital in Occupational Health and Safety,Proceedings: The 16th conference of the series Man and Working Environment, InternationalConference Safety of Techical Systems in Living and Working Environment, Faculty of OccupationalSafety, Nis, 483-487, 20<strong>11</strong>.[37] Nonaka, I., Toyama, R,, Byosiere, P.: A Theory of Organizational Knowledge Creation. InHandbook of Organizational Learning & Knowledge, Dierkes, M., Berthoin Antal, A., Child, J.,Nonaka, I.,(eds) Oxford: Oxford University Press, 491-518, 2003.[38] Nikolić, V.: Savremena poslovna organizacija kao organizacija koja uči u funkcijibezbednosti radne i životne sredine, Znornik <strong>radova</strong> sa VI naučne konferencije „Menadžment isigurnost“ M&S20<strong>11</strong>, <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Visoka škola za sigurnost s pravomjavnosti, Zagreb, 268-282, 20<strong>11</strong>.[39] Nikolić, V.: Organizational Learning - An Integrative Approach to Learning in theWorkplace, Proceedings: International Conference of Dependability and Quality Management,Research Center of DQM, Beograd, 59 -70, 2010.[40] Nikolić, V.: Znanje i organizaciono učenje u novim uslovima društveno-ekonomskograzvoja, Organizacione nauke – izazov za 21.vek, tematski <strong>zbornik</strong> u povodu 100 godinaobjavljivanja knjige „Naučni menadžment“ F. Tejlora i 50 godina objavljivanja monografije ''Metodenaučne organizacije rada'' V. Dešića, Ekonomski institut, Beograd, 77-99, 20<strong>11</strong>.[41] Pawlowsky, P., Forslin, J., Reinhardt, R.: Practices and Tools of Organizational Learning. InHandbook of Organizational Learning & Knowledge, Dierkes, M., Berthoin Antal, A., Child,J.,Nonaka, I.,(eds) Oxford: Oxford University Press, 775-793, 2003.[42] Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell, T.: The Learning Company, London:McGraw-Hill, 1991.[43] Schein, E. H.: Organizational culture and leadership (2nd ed.), San Francisco: Jossey-Bass,1992.[44] Stata, R.: Organizational learning: The key to management innovation, Sloan ManagementReview 30, 1989, 63–74.[45] Simon, H. A.: Bounded rationality and organizational learning, Organization Science 2, 1991,125−134.[46] Senge, P.M.: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization,Century Business, 1990.260M&S 8(2013)
[47] Senge, P.M.: The leader’s new work: building learning organizations, In K. Starkeys S. Tempest& A. McKinlay, How Organizations Learn Managing the Search for knowledge. 2nd Edition. TJInternational, Padstow Cornwall. Great Britain: Thomson Learning 462-486, 2004.[48] Tippins, M.J., Sohi, R.S.: IT competency and firm performance: Is organizational learningamissing link?, Strategic Management Journal 24, 2003, 745–762.[49] Visser, M.: Deutero-learning in organizations: A review and a reformulation, Academy ofManagement Review 32, 2007, 659–670.[50] Vera, D., Crossan. M.: Strategic leadership and organization learning, Academy ofManagement Review 29, 2004, 222–240.[51] Walsh, J.P., Ungson, G.R.: Organizational memory, Academy of Management Review 16,1991(1), 57–91.[52] Weick, K. E.: The nontraditional quality of organizational learning, Organization Science 2,1991, <strong>11</strong>6−124.[53] Yukl, G. A.: Leadership in organizations, (3rd ed.) Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994.[54] Yukl, G. A., Van Fleet, D. D.: Theory and research on leadership in organizations. In M. D.Dunnette & L. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 3) (pp.147–197). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc, 1992.[55] Zaleznik, A.: The Leadership Gap, Academy of Management Executive 4, 1990(1), 7–22.Ostali materijaliPropisi• Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu (''Sl.glasnik RS'', br. 101/2005)ZAHVALAIstraživanje predstavljeno u ovom radu podržano je od strane Ministarstva prosvete i nauke RepublikeSrbije (projekt III 44006 i III 42006).BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAdr. sc. Mirjana GaljakMinistarstvo zdravlja RSBeograd, Srbijamarta7@ptt.rsDoktorirala je na Fakultetu zaštita na radu u Nišu, Univerzitet u Nišu. Njen rad obuhvata monografiju inekoliko naučnih <strong>radova</strong>. Učestvovala je na brojnim naučnim i stručnim skupovima posvećenim zaštitiživotne sredine i bezbednosti. Zaposlena je u Ministarstvu zdravlja Republike Srbije. Oblastiinteresovanja: zaštita životne sredine, zaštita na radu, upravljanje vanrednim situacijama, ekološkoobrazovanje, organizaciono učenje.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORMirjana Galjak, Ph. D.She is a PhD at the Faculty of Occupational Safety in Niš, University of Niš. Her work includes amonograph and several scientific papers. She participated in numerous scientific and professionalconferences dedicated to protecting the environment and safety. She is employed at the Ministry ofHealth of Serbia. Research Interests: environmental protection, occupational safety, disastermanagement, environmental education, organizational learning.M&S 8(2013) 261
PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)prof. dr. sc. Vesna NikolićUniverzitet u Nišu, Fakultet zaštite na raduNiš, Srbijavesna.nikolic@znrfak.ni.ac.rs3)mr. sc. Josip TaradiMeñimurske vode d.o.o.Čakovec, Hrvatskajosip.taradi@medjimuirske-vode.hr262M&S 8(2013)
Ana JuzbašićSrpski jezik/Serbian languageUDK/UDC 614.8:656.7Pregledni članak/Subject reviewLIDERSTVO KOJE DONOSI REZULTATE ZA BEZBEDNOST NA AERODROMIMARezimeBezbednost na nekom aerodromu nije samo odgovornost, već i misija lidera na aerodromu. Aerodromisu važne kritične infrastrukture, u čijem je sistemu vrednosti bezbednosna kultura visoko kotirana.Stoga, od izuzetne važnosti je da lider aerodroma podržava viziju i obezbedi resurse za postavljenisistem upravljanja bezbednošću. I ostali hijerarhijski slojevi sadrže pozicije koje imaju visoki uticaj naperformanse bezbednosti aerodroma, te oni koji ih zauzimaju takoñe moraju demonstrirati liderskoponašanje. U ovom radu je teoretski i praktično razmotreno liderstvo u oblasti bezbednosti naaerodromima. Rad započinje analizom atributa liderstva u oblasti bezbednosti, a zatim se bavipraksom na aerodromu. Identifikovana su tri različita nivoa rukovoñenja sa posebnim odgovornostimaza bezbednost, i to stariji (ili korporativni) nivo menadžera, srednji nivo menadžera (uključujućirukovodioce procesa) i supervizori (linijski rukovodioci odnosno voñe tima). Pojašnjen je doprinosliderstva sistemu upravljanja bezbednošću na aerodromu.Ključne reči: aerodrom, liderstvo, sistem upravljanja bezbednošću.LEADERSHIP THAT GETS RESULTS FOR THE AIRPORT SAFETYAbstractSafety at an airport is not only responsibility; it is a mission of airport leaders. Airports are importantcritical infrastructures and it’ system of values ranks high safety culture. Thus, of most importance isthat an airport leader supports vision and ensures resources for safety management system in place.Other hierarchical layers also have positions with high influence on airport safety performances, andholders need to demonstrate behavior of a leader. This paper theoretically and empirically discussedsafety leadership at an airport. Starting from analysis of safety leadership attributes, paper thanengaged with practices at an airport. There are three different levels of management in terms of safetyresponsibility, namely senior (or corporate) management level, middle management level (includingheads of processes), and supervisors (also known as front line managers or team leaders). Thecontribution of leadership to airport safety management system is explained.Key words: airport, leadership, safety management system.LIDERSTVO I BEZBEDNOST VAZDUŠNOG SAOBRAĆAJA - POJAM I AKTUELNOSTIU vreme brzih i neizvesnih promena u poslovnom okruženju, stalnog razvoja tehnologija, raznorodnihkriza i globalizacije recesije i konkurentnosti, rukovodioci savremenih organizacija izloženi su potrebida svoja znanja i veštine stalno unapreñuju. Jedna od ključnih veština jeste liderstvo, jer snaga irazvojni potencijali poslovnih organizacija sve više zavise od kvaliteta ljudi na njihovom čelu.Mnogo je različitih pristupa liderstvu, koji analiziraju karakteristike efikasnih lidera, kontekstenjihovog uticaja i stilove liderstva. Literatura je posvedočila da opšte osobine ličnosti menadžera utičuna njegove odnose sa podreñenima i saradnicima, stil liderstva i donošenje odluka, što se u doba brzomenjajućih poslovnih okolnosti izuzetno potencira. Lideri, osim uroñenih sposobnosti, puno trudamoraju da ulože i u razvijanje veština bez kojih ne mogu da budu uspešni, a to su komunikacijskeveštine, veštine liderstva, veštine pregovaranja, sposobnost rešavanja konflikata, motivisanje saradnikaitd. [4] Puno pažnje autori posvećuju uočavanju relacija meñu ovim veštinama.M&S 8(2013) 263
Aerodromi se smatraju bitnim pokretačima i osloncem globalne ekonomije, od izuzetnog značaja zaprivredu u kojoj učestvuju sa 8% BDP. Savremeno rukovoñenje i liderstvo na aerodromima postalo jeimperativ njihovog opstanka i daljeg razvoja u turbulentnim uslovima. Od aerodromskih lidera seočekuje da podrže dalji rast svojih ekonomija i nastave tradiciju stabilnih profita u ovoj oblasti. Da biu tome uspeli, oni moraju neprestano da unapreñuju ne samo svoje menadžerske, već i liderskesposobnosti.Menadžment i liderstvo predstavljaju dva različita i komplementarna sistema za akciju i ne moguzameniti jedno drugo. Menadžment se tiče planiranja budžeta, postavljanja ciljeva i meta, alociranjaresursa, organizovanja i osposobljavanja, kontrole i rešavanja problema. Za razliku od toga, liderstvose bavi sa promenama, razvijanjem vizije budućnosti, strategijama da se ostvari vizija, postavljanjem,motivisanjem i inspirisanjem zaposlenih. [1] Liderstvo predstavlja sposobnost uticanja na ljude(uopšteno), tako da oni sa zadovoljstvom i entuzijazmom svojim radom doprinose ostvarivanju ciljevaposlovne organizacije. Lideri rukovode promenama, stvaraju ideje, imaju aktivan i lični odnos premaciljevima, sposobni su da stvore i prenesu viziju, motivišu zaposlene i usredsreñeni su na budućnost.[13] Krajnji izazov liderstva je da predvidi ograničenja i razvija prilagodljivost u promenljivomokruženju. [2]Po definiciji, bezbednost u vazdušnom saobraćaju je stanje u kojem se rizik od ugrožavanja života izdravlja ljudi i od nastanka štete na imovini umanjuje i održava na prihvatljivom nivou, krozneprekidan proces identifikacije opasnosti i upravljanja rizikom. Opasnost koja stvara rizik postajevidljiva nakon očiglednog ugrožavanja bezbednosti, kao što su udesi ili nezgode, a može se iproaktivno utvrditi primenom sistema upravljanja bezbednošću (engl. Safety Management System,SMS) pre nego što nastane dogañaj od značaja za bezbednost vazdušnog saobraćaja.Bezbednosna kultura je skup zajedničkih uverenja, vrednosti, prakse i stavova organizacije u odnosuna bezbednost vazdušnog saobraćaja. Zajednička bezbednosna kultura je atmosfera koju stvararukovodstvo, uobličavajući stav zaposlenih prema bezbednosti. [14] U tom smislu, proučavanjeliderstva je neophodno i u kontekstu bezbednosti na aerodromu. Da bi se razvila i održala motivacijazaposlenih za bezbednost, od menadžera se zahtevaju odreñene komunikacione i motivacione veštine,koje se razlikuju od veština potrebnih za ispunjenje ciljeva rada.Do skora je bilo malo teoretskog razvoja ili empirijskih istraživanja, koja direktno procenjuju odnosizmeñu liderstva i bezbednosti. Većina istraživanja o liderstvu fokusirala se na ishode poputproduktivnosti, profita, obrta, zadovoljstva zaposlenih, a samo nekoliko studija posmatralo jebezbednost na radu kao kriterijum za merenje efektivnosti liderstva. [9] To je iznenañujuće, imajući uvidu da većina modernih organizacija postavlja stvaranje bezbednog radnog mesta i promocijuefektivnog liderstva kao svoje ključne ciljeve. Najpre su istraživani odnosi liderstva i bezbednosti nanivou supervizora. [10] 1990-ih godina istraživanje bezbednosti pomerilo je fokus sa ponašanjazaposlenih na ponašanje menadžera, sa posebnom pažnjom na komponentu liderstva. Industrijskipsiholozi počeli su tada da izučavaju posebne relacije izmeñu liderskog ponašanja menadžera i ishodapo bezbednost (često nazivano liderstvo u bezbednosti). Ima studija koje se bave ulogom viših nivoamenadžmenta u ishodima bezbednosti na radnom mestu. [<strong>11</strong>]SMS u avijaciji predstavlja složen proces, koji čini niz meñusobno povezanih poslova, zadataka iaktivnosti usmerenih ka ostvarenju najviših strategijskih i razvojnih ciljeva, a time i bezbednosnih.SMS podstiče i održava adekvatan nivo svesti zaposlenih o tome da je bezbednost jedna od ključnihvrednosti organizacija u vazduhoplovstvu, na barem jednakom nivou sa profitom. Nisu nañenaemipirijska istraživanja na temu SMS i liderstva kada su u pitanju aerodromi, kao kompleksna čvorištai kritične saobraćajne infrastrukture. Praksa autora ovog rada svedoči da početak upravljanja faktorimabezbednosti leži u ispravnom odabiru kadrova, koji imaju osobine lidera za odreñene pozicije u SMSna aerodromima, što je od vitalnog značaja i preduslov da se doprinos bezbednosti realizuje.Budući da trendovi i potrebe za kadrovima i poslovima u bezbednosti vazdušnog saobraćaja postajuzahtevniji. Raste i potreba za znanjima iz područja liderstva i stručnjacima sa većim iskustvom, koji ćemoći da preuzmu odgovornost obavljanja poslova rukovodilaca i lidera bezbednosti. Do sadasprovedena istraživanja pojedinih elemenata SMS odnosno liderstva pomažu u shvatanju stanja uopšte264M&S 8(2013)
i na aerodromima. Funkcionalno, nedostaje povezivanje ove dve oblasti, jer istraživanja nisu pokazaladovoljno precizno determinisanje liderskog ponašanja za različite slojeve upravljanja bezbednošću najednom aerodromu. U ovom radu predstavljena su aktuelna istraživačka saznanja u navedenoj oblasti,kao i autorski doprinos temi liderstva na tri upravljačka preseka u oblasti SMS na aerodromima.Istraživački problem, cilj, hipoteze, zadaci i metodeKako je osnovni preduslov primene znanja o SMS u praksi aerodroma - liderstvo svih rukovodećihslojeva te organizacije, istraživački doprinos moguće je dati u sistematizaciji aktuelnih saznanja ianalizom liderstva u području SMS na aerodromima. Stoga se, naučno i društveno opravdano, možepostaviti sledeće istraživačko pitanje: Kakvo liderstvo je potrebno da bi se unapredila teorijskasaznanja i praktične mere u području sistema upravljanja bezbednošću na aerodromima?Cilj ovog rada je da se revizijom teorije i prakse utvrdi stanje u oblasti SMS na aerodromima kada jeliderstvo u pitanju, radi stvaranja neophodne osnove za zaključivanje o tome kakvo liderstvo je upozitivnoj korelaciji sa višim stepenom bezbednosti na aerodromima. Na temelju ovih saznanja izaključaka diskutovano je u odeljku Rasprava.Polazna pretpostavka je da je na aerodromima, koji imaju uspostavljen SMS, visoka važnost liderstvau povećanju nivoa bezbednosti svih nivoa organizacije. Takoñe, ne postoji univerzalna i jasnadistinkcija kakav stil liderstva je potreban za povećanje bezbednosti vazdušnog saobraćaja naaerodromima. Isto tako, postoje tri nivoa rukovoñenja na aerodromima, za koje su različite uloge kojelideri svakog nivoa moraju igrati, kako bi doprineli većoj bezbednosti.Izvršena je analiza raspoložive teoretske i praktične grañe za utvrñivanje spoznaje značaja liderstva upodručju upravljanja bezbednošću vazdušnog saobraćaja na aerodromima. Takoñe, analizirani sustilovi liderstva iz područja upravljanja bezbednosti vazdušnim saobraćajem na aerodromima, kao irazličite uloge i doprinosi koje lideri moraju ostvarivati, odnosno potrebne veštine iz područjaliderstva da bi se doprinelo većem nivou bezbednosti vazdušnog saobraćaja na aerodromima.Izabrano je nekoliko metoda za rad. Studija sadržaja koristi se za analizu prikupljene literature,teorijskih i praktičnih sadržaja, a analiza sadržaja poslužila je da se raščlane teorijske postavkeliterature o upravljanju bezbednošću vazdušnog saobraćaja i liderstva. U radu se koristi deskriptivnametoda, metode klasifikacije, analize i sinteze.Saznanja elaborirana u ovom radu temelje se na višegodišnjem vršenju poslova rukovodiocanadležnog za bezbednost vazdušnog saobraćaja na aerodromu „Nikola Tesla“ u Beogradu, kao ličnoiskustvo i rad na ustanovljavanju ove funkcije i izradi regulativa, kao i učešće u brojnim procesima(sertifikacija aerodroma, uvoñenje SMS, tehničko tehnološke izmene i sl.).LIDERSTVO I BEZBEDNOST U AVIJACIJI- KOMPLEKSNOST I UNIVERZALNI IZAZOVPoslednjih godina povećan je interes da se organizacionoj bezbednosti doprinese kroz liderstvo. Povodtome svakako predstavljaju brojne velike krize, koje se dešavaju od sredine 1980-ih godina sve češće(danas gotovo svakodnevno), i koje su pokazale da su greške na menadžerskom (organizacionom)nivou jednako bile bitne kao i tehnički propusti i ljudske greške u stvaranju ovih nesreća. [9]Autori su ustanovili da čitav niz bezbednosnih politika i procedura na svim nivoima organizacije trebada bude doveden u korelaciju sa boljim ishodima po bezbednost. To uključuje: planiranje rada iorganizacije; istraživanje nesreća i čuvanje podataka; selekciju, promociju i obuke; održavanje,okruženje i projektovanje radne sredine; fluktuaciju i odsustvovanje sa rada; pohvale, nagrade i kazne;razvoj programa za bezbednost; pravila i procedure bezbednosti. [9]Meñunarodna organizacija za civilno vazduhoplovstvo (engl. International Civil AviationOrganization, ICAO) predstavlja regulatora vazdušnog saobraćaja, pre svega po pitanju bezbednosti.Ova institucija igra značajnu ulogu u promovisanju upravljanja bezbednošću na državnom ikorporativnom nivou, kroz razvoj i primenu regulative. ICAO propisuje minimum standarda i ukazujena preporučenu praksu u avijaciji. Uspeh ICAO na globalnom planu ogleda se u tome da je brojM&S 8(2013) 265
smrtnih ishoda u avijaciji oboren na rekordne minimume u poslednjih deset godina. No, dokle god imažrtava avionskih nesreća, strateški planovi vazduhoplovnih organizacija fokusiraju se na to da setransformiše i ojača bezbednost u avijaciji. To podrazumeva promenu kulture vazduhoplovnihorganizacija, meñu njima i aerodroma, kao i distinkciju izmeñu liderstva i rukovoñenja.Bezbednost predstavlja prioritet meñu svim ciljevima i aktivnostima u avijaciji. Stoga, lideri naaerodromima imaju obavezu da preuzmu odgovornost da pozitivno utiču na bezbednost, kao ključnuodliku u sistemu vrednosti svih učesnika u vazdušnom saobraćaju. Kako bi se postigao viši nivobezbednosti, tradicionalne metode analize uzroka nesreća i nezgoda a posteriori (nakon što se onedogode) nisu više dovoljne. Zahteva se proaktivni pristup, analiza trendova i sistema za upravljanjerizicima a priori, pre nego što doñe do nesreće ili nezgode.Koncentracija mnogo različitih aktivnosti na aerodromu stvara jedinstvene okolnosti sa značajnimpotencijalom za dogañanje nezgoda i nesreća. Ovom potencijalu doprinose: obim i strukturasaobraćaja; vremenski ekstremi (nepogode, slaba vidljivost); opasnost od životinjskog sveta; planaerodroma (raspored rulnih staza, pristanišnih platformi, zgrada i mogućnost za neovlašćen ulazak naPSS); neodgovarajuća signalizacija (znaci, oznake, osvetljenje); neprimenjivanje ustanovljenihprocedura; problemi u prenosu informacija (komunikacija); kontrola kretanja vazduhoplova ivozila/opreme (zagušenja u radio vezama, korišćenje nestandardne frazeologije itd.); ograničenjavazdušnog prostora (topografija, prepreke, zahtevi umanjenja buke itd.); bezbednosna pitanja;grañevinske aktivnosti na aerodromu i dr.Da bi se rizici sveli na minimum, ICAO zahteva od država članica da vrše stalne provere ispunjenostipropisanih kriterijuma za bezbednost kao prioritet na aerodromima koji se koriste za meñunarodnisaobraćaj. Nakon nesreće 2001. godine na milanskom aerodromu Linate, svetska vazduhoplovnaprivreda usvojila je sistemski pristup upravljanja bezbednošću 2006. godine kao obaveznu poslovnufunkciju u entitetima vazdušnog saobraćaja. [6] SMS pomaže da se stvori bezbednosna kultura, kojadoprinosi većoj bezbednosti oslanjajući se na četiri komponente za upravljanje rizicima:• politika bezbednosti: izrada procedura i procesa u nekoj organizaciji, potrebnih da seuspostave i postignu ciljevi bezbednosti;• upravljanje rizikom po bezbednost: procena sistemskih rizika da bi se identifikovale i umanjileopasnosti;• osiguranje bezbednosti: kontinualni nadzor i ažuriranje politike i aktivnosti, kako bi seobezbedilo da procesi funkcionišu tako da se rizici sistematski i kontinualno smanjuju;• promocija bezbednosti: kreiranje bezbednosne kulture za svaku oblast rada po svim nivoimaorganizacije.Liderstvo i bezbednost moraju ići skupa kada je reč o aerodromima. Faktori poput odgovornostimenadžmenta, individualne odgovornosti, zadovoljstva poslom i komunikacije važni su jer doprinosepozitivnoj bezbednosnoj kulturi. Praksa aerodroma smatra rukovodioce odgovornima, izmeñu ostalog,za te aspekte bezbednosti, te je itekako u interesu rukovodilaca da se posvete unapreñenju svojihliderskih veština u užoj specijalističkoj oblasti. Nije mnogo urañeno da se ovi aspekti liderstva proučei uporede uticaji različitih modela liderstva u oblasti bezbednosti u avijaciji. Izvrsni lideri moraju biti ustanju da izbalansiraju četiri konkurentna kriterijuma: [9]• profitabilnost i produktivnost;• kontinuitet i efikasnost;• posvećenost i moral;• adaptabilnost i inovacije.Utvrñeno je da postoje tri različita nivoa rukovoñenja na aerodromima, sa posebnim odgovornostimaza bezbednost, i to menadžeri višeg hijerarhijskog nivoa (korporativnog), menadžeri srednjeg nivoa(po procesima) i supervizori (linijski menadžeri, poslovoñe). Uloge i odgovornosti lidera su veomarazličite zavisno od pozicije u hijerarhiji organizacije. Stoga se istraživanju liderstva pristupa u triorganizaciona preseka: operativni (linijski supervizor ili tim lider), taktički (rukovodilac jedinice iliodeljenja) i strateški (viši menadžment, generalni direktor).266M&S 8(2013)
Rukovodioci visokog nivoa u hijerarhiji brinu o strategiji: pravljenje dugoročnih planova, formulisanjepolitike, modifikovanje strukture organizacije i iniciranje novih načina rada. Menadžeri srednjeg nivoaprvenstveno se bave taktikom, tj. interpretacijom i primenom politika i programa, sa srednjeročnomvremenskom perspektivom. Menadžeri nižeg hijerarhijskog nivoa bave se operativnim pitanjima, tj.strukturisanjem, koordinacijom i stvaranjem uslova za radne aktivnosti, sa konkretnijim ciljevimabezbednosti, manje kompleksnim zadacima i kraćom vremenskom perspektivom.Do pozitivnih ishoda u bezbednosti u svim organizacionim slojevima dovode interni faktori, prikazaniu Tabeli 1. [9]Tabela 1. Faktori koji dovode do pozitivnih ishoda u bezbednostiFaktori višeg menadžmenta(engl. senior management)Faktori rukovodstva(engl. management)Faktori supervizije(engl. supervisory)Izvor: [9]Faktori zaposlenih(engl. employee)Stavovi o bezbednostiStil liderstvaPoverenjePosvećenost bezbednostiUčešće u bezbednostiPrioriteti bezbednostiStil liderstvaInterakcijeKomunikacijaPraksa rukovoñenjaPodrška prilikom nagledanjaUključenost supervizoraAutonomija supervizoraSupervizija sa participacijomUčešće zaposlenihAutonomija zaposlenihPercepcija rizika zaposlenihKohezija zaposlenihMotivacija zaposlenihViñenje bezbednosti kao integratora konkurentnosti iprofitabilnostiOsećaj važnosti da se ispune statutorni usloviTransformaciono liderstvoHarizmaPosvećenost razvoju odnosa poverenja sa podreñenimaResursi za bezbednostProgrami, politika i procedure bezbednostiVidljivost na terenuNeformalna komunikacija sa zaposlenimaPreuzimanje lične odgovornosti za bezbednostPlaniranje i raspored radaPrakse bezbednostiDecentralizacija moćiOdlučnostTransformaciono liderstvoSaradnja zaposlenih i menadžmentaNeformalni kontakti zaposlenih i menadžmentaVišestrano komuniciranjePolitika „otvorenih vrata“ rukovodstvaPovratna informacija zaposlenimaUvažavanje zaposlenihDemonstriranje brige za zaposlenePolitika i praksa promocije zdravljaOtvorenost za pitanja bezbednostiIniciranje diskusija o bezbednostiObezbeñivanje povratne informacijeFer odnosRedovni sastanci o bezbednosti sa zaposlenimaUključenost u programe i obuke o bezbednostiUključenost u inspekcije i istrage dogañajaUticaj supervizora na donošenje odlukaKontrola supervizoraParticipativni stilNaglasak na važnosti timskog radaVrednovanje radne grupePriznavanje bezbednosti kao imperativaPoverenje u podreñeneUčešće pri donošenju odlukaSpremnost da se obrate menadžmentuUčešće u programima bezbednostiSpecifične odgovornosti, autoritet i ciljeviSvesnost postojanja rizikaIndividualna odgovornostPodrška za bezbednostIntegracija radnih grupaStandardi i norme radne grupePozitivni timski duhInicijative za bezbednostPoštovanje pravilaM&S 8(2013) 267
Lideri moraju takoñe biti svesni su postojanja eksternih uticaja na ishode po pitanju bezbednosti, i to:nacionalna kultura, ekonomska klima, industrijski sektor, konkurentno okruženje, regulator, javnost,zainteresovanje strane, sindikati i dr.U praksi, potrebno je imati niz liderskih stilova kako bi neko postao efektivni lider. Liderima sepreporučuje da prošire svoj repertoar liderskih stilova ukoliko primete nedostatak raznovrsnosti.Razmatra se šest stilova liderstva, od čega četiri vode ka poboljšanju radne klime. [7] Koertivni stilprimenjuje se u doba kriza, podrazumeva snažno odlučivanje od vrha (engl. top-down) i uglavnom imanegativan uticaj na radnu klimu, jer zahteva momentalne promene. Autoritativni stil najboljefunkcioniše u situacijama gde je potrebna nova vizija i jasni pravac, i uklapa rad zaposlenih u većuviziju organizacije. Pozitivno utiče na radnu klimu. Afilijativni stil daje prioritet emocijamazaposlenih u odnosu na zadatke i ciljeve, razvija lojalnost i bolju klimu. Motiviše u stresnoj situaciji i(ponovno) uspostavlja harmoniju u timu.Demokratski stil participacijom dolazi do konsenzusa oko zajedničkih odluka u neizvesnimokolnostima. Pozitivno utiče na radnu klimu i podržava poverenje, poštovanje i posvećenost. Stilpostavljanja tempa uspeva u samo-motivišućim i kompetentnim timovima. Lider ima veoma visokestandarde i pokreće zaposlene na takve performanse kroz naporan rad. Radna klima je negativnopogoñena, zaposleni sa lošim performansama su naglašeni i nestaje posvećenost i inicijativa.Podučavajući stil odgovara razvoju ljudskih resursa, kako bi se dugoročno poboljšale performansezaposlenih. Lideri daju podršku, instrukcije i povratne informacije i omogućavaju zaposlenima darazvijaju svoje veštine. Efekat ovakvog stila je pozitivan na radnu klimu.Na radnom mestu, bezbednost mora uvek biti glavna briga svih, lidera i zaposlenih. Bezbedan i zdravrad podrazumeva vreme i trud da se primene pravila bezbednosti. Za visoko rizične poslove kakva jeavijacija, potenciranje poštovanja bezbednosnih pravila čini velike razlike i to ne samo u unapreñenjuradnog života svih pojedinaca. Liderstvo treba da stvara vrednosti bezbednosne kulture, koja dopire donajdubljih pora u organizaciji, do kojih sistemi zaštite ne dostižu.Moguće su dve vrste obuka za liderstvo u bezbednosti: podučavanje (engl. coaching), kako bi seizgradile dobre performanse, i savetovanje (engl. counseling), kako bi se rešili problemi sa lošimperformansama. Od lidera se očekuje kontinualno podučavanje o najbezbednijem načinu da se nekaaktivnost izvede. Njegova je odgovornost da radno okruženje i ceo tim budu bezbedni. Da bi mogaoda to sprovodi, lider mora da ima znanje o aktuelnim pravilima bezbednosti i da obezbedi njihovuprimenu u celom kolektivu. Lični primer je uvek najbolji način da se promoviše bezbedno ponašanje,imajući u vidu da lider mora da bude svestan lične odgovornosti.Lideri na različitim organizacionim nivoima utiču na bezbednost na različite načine. Studije pokazujuda najefektivniji supervizori pružaju podršku, iniciraju diskusije o bezbednosti i daju povratnuinformaciju (interakcija sa zaposlenima). Menadžeri srednjeg nivoa mogu da demonstriraju svojuposvećenost bezbednosti tako što daju prioritet bezbednosti u odnosu na produktivnost, uključuju se uinicijative za bezbednost i akcentuju aktivnosti supervizora ka bezbednosti. Menadžeri višeg nivoa uhijerarhiji doprinose bezbednosti razvojem i obezbeñivanjem resursa za sveobuhvatne programebezbednosti, pokazujući brigu za ljude, ohrabrujući participtivni stil srednjeg menadžmenta isupervizora, jasno i konzistentno dajući podršku bezbednosti kroz transformaciono ponašanje. [5]Najviše rukovodstvo utiče indirektno na politiku komuniciranja. To upućuje na značaj modelaindirektnog liderstva, u kome poverenje u visoki menadžment stvara neophodne uslove zaparticipaciju zaposlenih. [2]PRAKSA LIDERSTVA U BEZBEDNOSTI NA AERODROMIMA – PUT DO IZVRSNOSTIPraksa je osvedočila nekoliko principa liderstva u bezbednosti. Planiranje unapred je ključ uspeha,uloge i obaveze svih moraju biti jasne, i na kraju, lideri svojim delima moraju da potvrñuju svoje reči(engl. walk the talk). Autori istražuju poželjne osobine i ponašanje lidera kako bi odredili njegovuulogu u stimulusu da takvo ponašanje rezultira ishodima po bezbednost. [5]268M&S 8(2013)
Lider je neko ko ima jasnu viziju o tome šta i kako dalje, bez obzira da li je reč o kriznoj situaciji ilirutinskom projektu. Šta god radio, mora biti uzoran i odgovoran, uporan, sposoban i fleksibilan. Lidermora pokazivati inicijativu, preduzimati zrele rizike, ličnim primerom potvrñivati svoje reči i živeti uskladu sa svojim internim uverenjima. Mora biti sposoban da stvori svoj integritet i pronañe nevidljivupodršku za dostizanje i više od predviñenih ciljeva. U vezi sa time, većinu vremena lider analizirapotrebe grupe (kolektivno umesto individualnog).Lider ima visoko postavljene ciljeve, strateško razmišlja, orijentisan je na budućnost, spreman napromene, predan poslu i stalnom učenju. Lidera odlikuje istrajnost, ljubaznost, poštenje,jednostavnost, introspekcija, samouverenost, podsticajnost saradnika na ideje, stvaranje uslova zarazvoj ljudi, iskrenost u komunikaciji, sposobnost upravljanja konfliktima, spremnost na motivisanje inagrañivanje saradnika. [4, 12] Lider takoñe mora biti spreman da prihvati kritike i da bude otvorenoguma, da se ne oseća izazvan predlozima koji će unaprediti ili doneti koristi drugima u grupi. Istinskilider je onaj kojeg ljudi prate zbog ideala, a ne samo zbog koristi koju im pozicija moći može doneti.Ohrabrivanjem zaposlenih da iznose ideje i mišljenja, da pokažu brigu i uspostave uzajamne relacije,nagrañivanjem za performanse bezbednosti, informisanjem o pitanjima bezbednosti, lider na direktannačin utiče na smanjenje nebezbednih dela. Visoko standardizovani sistemi u avijaciji (po pitanjuprocedura i pravila bezbednosti) zamenjuju funkcije liderstva, tako što izjednačavaju ciljeveorganizacije sa bezbednošću i pouzdanošću. [8]Najviši menadžment je usmeren na strategiju razvoja preduzeća, sa ciljevima razvoja i rasta prihoda iprofita, a poslove bezbednosti često doživljava kao otežavajući (ograničavajući) faktor pri ostvarenjustrateških ciljeva. Od liderskih sposobnosti menadžera bezbednosti na aerodromu zavisi da li će svirizici poslovanja preduzeća biti uključeni u samu poslovnu politiku preduzeća, kako bi najvišimenadžment bio svestan tih rizika i kako bi menadžer za bezbednost imao podršku najvišegmenadžmenta.Kako bi se postigli najbolji rezultati bezbednosti na aerodromu, lideri moraju da veruju da jebezbednost jednako bitna kao drugi poslovni parametri poput kvaliteta, produktivnosti, troškova,profita i dr. Osim opštih osobina koje jedan menadžer bezbednosti na aerodromu mora ispunjavatiprema zahtevima radnog mesta, on mora posedovati i indirektno poželjne osobine. U prvom momentu,on se mora uklopiti u organizaciju, prema kojoj mora zadržati kritički odnos, visok stepen taktičnosti,strpljenja i upornosti da donese i primeni nove standarde i procedure bezbednosti (drugim rečima,istrajnost u promenama). S druge strane mora imati izuzetne komunikacijske veštine i osobine lidera,koji će svojim primerom pokazati i predvoditi promene.Liderstvo za bezbednost na aerodromima uključuje jaku posvećenost menadžmenta, politiku i principebezbednosti, izazovne ciljeve i planove i visoke standarde performansi. SMS u avijaciji u sebi sadrži22 ključna elementa. Organizacioni ili strukturni elementi uključuju primenu tehnika upravljanjaperformansama i korišćenje visoke motivacije. Operativni elementi uključuju efektivnu komunikaciju,kontinualne obuke i sadržajne preglede (audite), kao i procese re-evaluacije. SMS precizno definišezaduženja i odgovornosti svih u sistemu, kako lidera, tako i menadžera i samih krajnjih izvršilaca naaerodromu. U tom kontekstu u primeni su sve strateške, taktičke i operativne mere, odnosno zadaci upogledu unapreñenja bezbednosti. Na sva tri nivoa potrebno je iskazati liderstvo.Generalni direktor aerodroma je odgovoran za upravljanje bezbednošću na aerodromu i za bezbednostusluga koje pruža aerodrom. Zadužen je za usvajanje politike i ciljeva bezbednosti vazdušnogsaobraćaja, primenu SMS na aerodromu, obezbeñenje opredeljenosti i odgovornosti za bezbednost uceloj organizaciji, redovno ocenjivanje SMS i operativnih performansi u preduzeću, stvaranje uslovaza adekvatnu obučenost i stručnost zaposlenih za bezbednost, raspodelu resursa za rad na timposlovima. Dobra praksa na aerodromima prepoznaje Odbor za bezbednost vazdušnog saobraćaja, kaotelo kojim predsedava generalni direktor aerodroma, a čine ga rukovodioci čiji delokrug rada imauticaja na bezbednost vazdušnog saobraćaja na aerodromu.Zadatak Odbora je da nadzire delotvornost SMS, bezbednosne performanse u odnosu na politiku iciljeve aerodroma, kao i da obezbedi odgovarajuća sredstva za sprovoñenje mera bezbednosti. OdborM&S 8(2013) 269
daje smernice i naloge za rad zaposlenih u interesu bezbednosti i ovlašćenja za odlučivanje u pogleduprihvatljivosti rizika. Takoñe, Odbor vrši analize podataka, trendova i uzročnih faktora ugrožavanjabezbednosti, razmatra valjanost lokalnih procedura bezbednosti i datih smernica i vrši procenepredloga u vezi sa bezbednošću. Odbor formira resorne radne grupe za bezbednost vazdušnogsaobraćaja, i to sa nadležnošću na platformama aerodroma i na manevarskim površinama.Najviše rukovodstvo aerodroma „Nikola Tesla“ Beograd Politikom bezbednosti vazdušnog saobraćajaobavezalo se na:• prihvatanje i razvoj načela bezbednosne kulture i svesti da je bezbednost prioritet, kao iprepoznavanje važnosti delotvornog SMS;• jasno odreñenje zaduženja i odgovornosti svih zaposlenih za sprovoñenje i unapreñenjebezbednosti vazdušnog saobraćaja;• umanjenje rizika avio operacija do nivoa do kojeg je to praktično primenjivo;• uticaj na pružaoce usluga od značaja za bezbednost vazdušnog saobraćaja, u dostizanju ipoštovanju propisanih standarda bezbednosti;• poštovanje, a gde je moguće i primenu, višeg standarda bezbednosti vazdušnog saobraćaja odzakonom i pravilima propisanog;• obezbeñenje odgovarajućih obuka osoblju, dodelu zadataka u skladu sa stručnim znanjem isposobnostima i pružanje informacija o bezbednosti vazdušnog saobraćaja;• aktivno podsticanje zaposlenih, korisnika usluga i trećih lica na uvoñenje i razvoj SMS;• uspostavljanje odgovarajućeg načina izveštavanja o pitanjima od značaja za bezbednostvazdušnog saobraćaja;• obezbeñivanje odgovarajućih finansijskih sredstava za aktivno upravljanje bezbednošćuvazdušnog saobraćaja;• uspostavljanje, merenje i neprestano podizanje nivoa bezbednosti aktivnosti u vezi saodvijanjem vazdušnog sobraćaja, prema opštim i pojedinačnim ciljevima;• sprovoñenje kontrolnih pregleda procesa od značaja za bezbednost vazdušnog saobraćaja iobezbeñivanje preduzimanja odgovarajućih aktivnosti.Praksa je pokazala da jako liderstvo srednjeg menadžmenta u oblasti bezbednosti na aerodromimauključuje aktivno liderstvo (vidljiva posvećenost pitanjima bezbednosti i dobrostanju zaposlenih),uključenost i učestvovanje zaposlenih (pružanje visoko kvalitetnih informacija, obuka i školovanja uvezi sa bezbednošću, komunikacija), efektivnu procenu i reviziju procedura u radnom okruženju(identifikacija rizika, saveti eksperata, sistem monitoringa i izveštavanja, performanse bezbednosti).Funkcija lidera za bezbednost na aerodromu je da razvijene strategije i politike bezbednosti pretvori uefektivne aktivnosti i praksu, i to kroz izvodljive i merljive ciljeve, neprestano merenje, odgovarajućustrukturu, ljudstvo i procedure za bezbednost. Praktični saveti za lidere bezbednosti za razvojefektivnog SMS zasnivaju se na sledećim zadacima:• razmatranje posledica po bezbednost od uvoñenja novih procedura, načina rada ili osoblja;• sprovoñenje redovne procene rizika i akcija prevencije i odlučivanje na osnovu rezultataprocene rizika;• obezbeñenje da se aktivnosti za bezbednost sprovode sa dovoljno resursa i da je vidljivaposvećenost rukovodstva inicijativama bezbednosti;• ohrabrenje na učešće zaposlenih u bezbednosnim pitanjima više od zakonske obaveze;• jačanje SMS redovnim pojavljivanjem u organizaciji sa najvišim rukovodstvom i stavljanjebezbednosnih pitanja na agendu njihovih sastanaka;• organizovanje obuka za bezbednost koje liderima svih nivoa i zaposlenima podižu svest ovažnosti SMS;• obezbeñenje da performanse bezbednosti budu deo godišnjeg izveštaja akcionarima iinvestitorima.Zaposleni su visoko posvećeni sprovoñenju procedura bezbednosti kada se osećaju slobodnima daraspravljaju o temama u vezi sa bezbednošću sa svojim supervizorima. [8] Govoreći sа svаkim odzаposlenih o tome kojа su nаjrizičnijа ponаšаnjа bezbednosti u rаdnim obаvezаmа, i kаko se mogupoboljšаti, lider će u velikoj meri pomoći dа zаposleni imaju osećаj uključenosti u rаzvoj i jаčаnje270M&S 8(2013)
ezbednosne kulture aerodroma. To ostavlja duboke efekte jer zaposleni tako uviñaju da njihovaodgovornost ima direktan uticaj na njihovo dobrostanje i da su aktivni učesnik u gradnji bezbednosnekulture.Kao opšti zaključak, mogu se identifikovati neke vodilje za liderstvo u bezbednosti. [7] Lideri morajuozbiljno shvatiti svoju odgovornost za uspostavljanje pozitivne bezbednosne kulture. To zahtevaprimenu repertoara stilova liderstva, koji uzimaju u obzir kulturološki kontekst, uključujućiemocionalnu inteligenciju. Dalje, lideri treba da daju prioritet politikama bezbednosti u odnosu nadruge korporativne ciljeve i da ih primene konzistentno širom organizacije i tokom vremena. Merebezbednosti doprinose punim kapacitetom ukoliko imaju nedvosmislenu podršku od strane vrhovnogmenadžmenta. Dobra višenivovska komunikacija vitalna je za unapreñenja bezbednosti, a lideri trebada postave osnov za otvorenu atmosferu, u kojoj svi mogu da izraze svoje iskustvo i ideje i kojaohrabruje na saradnju različite zainteresovane strane, interno i eksterno, okupljene oko zajedničkevizije bezbednosti.Bezbednost je višedimenzionalna konstrukcija, koja obuhvata širok opseg individualnih procenaradnog okruženja. Posao menadžera bezbednosti je postao izuzetno zahtevan zbog neprekidnogbalansiranja izmeñu rizika kojima su poslovanje, zaposleni, poslovni partneri i imovina preduzećaizloženi, za šta je prvenstveno odgovoran, a s druge strane interesima vlasnika i uprave, koji mogu bitiusmereni i težiti samo ostvarenju većeg profita. [3]Kako tehnologija nastavlja da potpomaže globalizaciju i unifikaciju, transformacije načina na koji seorganizuje posao zahtevaju novu vrstu liderstva. Lideri 21. veka ne samo da moraju da nauče da senose sa sopstvenom eksponencijalnom promenom, već i da pomažu drugima, da ih treniraju i savetuju,da podučavaju druge, inspirišu ih i daju im moć u turbulentnim vremenima. Profil takvog lidera jemultidimenzionalan. Danas su lideri suočeni sa potrebom da preokrenu menadžerske impulse i preñusa kontrolisanja na dozovljavanje, sa rukovoñenja na omogućavanje, sa sprovoñenja na empatiju.ZAKLJUČAKImam sreće da na konferencijama mogu da čujem reč menadžera visokog nivoa u svojimorganizacijama, koji izistinski razumeju ulogu bezbednosti meñu ostalim visoko konkurentnimprioritetima. Takvi menadžeri govore da bezbednost na adekvatnom nivou zapravo predstavlja dobarposao i pokazuju da su lideri. Ukoliko bezbednost bude žrtvovana i profit predstavlja jedini motivatorneke organizacije, neće proći dugo dok negativne performanse ne osvanu u kvalitetu, bezbednosti,uslugama klijentima, isporuci i sl. Ako neko misli da je primena sistema bezbednosti i proceduraskupa, onda treba videti koliko košta nesreća. Nema sumnje da su industrijske nesreće preskupe kadaje u pitanju povreda, smrtni ishod ili finansijski gubitak zbog oštećenja imovine.Izreka da statistika naslika što se poželi omiljena je u svetu istraživanja poslovanja i izveštavanja, alinigde ne nanosi toliko štete koliko u bezbednosti. Nesreće se dešavaju iz incidenata koji nastaju kaosplet loših okolnosti. Incidenti koji dovode do nesreća predstavljaju samo vrh ledenog brega, i samomanji deo tih incidenata se tretira statističkom analizom. Potrebno je da lideri bezbednosti koji vršeprocene budu kvalifikovani i bez interesa da manipulišu procenama bezbednosti.Na temelju literature i prakse može se ustanoviti da aerodromi, koji imaju uspostavljen SMS, visokovrednuju uticaj liderstva na bolje bezbednosne performanse. Loše liderstvo u bezbednosti targetiranoje kao pouzdani pokazatelj ishoda u bezbednosti. Uporedna analiza pokazala je da su efikasnoliderstvo i performanse bezbednosti povezane sa porastom usklañenosti sa bezbednošću i participacijiu bezbednosti. Aktivnosti ka većoj bezbednosti uključuju preglede radnih zona, otvorenu i neformalnukomunikaciju zaposlenih i rukovodstva, kao i učestale kontakte meñu zaposlenima, rukovodiocima isupervizorima, što igra ulogu motivacione sile i rukovodstvu i zaposlenima.Mаlo je sistemаtskih istrаživаnjа o liderstvu i bezbednosti u vаzduhoplovstvu, ali je ustanovljeno daefektivno liderstvo poboljšаvа performаnse bezbednosti u složenim i visoko rizičnim rаdnimokruženjimа. Istrаživаnje je identifikovаlo dа postoje rаzličitа liderskа ponаšаnjа (stilovi) kojidoprinose većoj bezbednosti, u zаvisnosti od posmаtrаnog nivoа rukovoñenja. Poseban liderski stilM&S 8(2013) 271
nije eksplicitno utvrñen. Stаvovi liderа i ponаšаnjа u vezi sа bezbednošću su verovаtno od većegznаčаjа nego strukture, procesi i sistemi.Analiza je pokazala da je u okruženju kakvo imaju aerodromi potrebno dodatno sprovoditi obuke,ustanoviti procedure i način delegiranja ovlašćenja i odgovornosti, a time i uloga koje lideri treba dapreuzimaju. Obuke iz oblasti liderstva (u sva tri organizaciona preseka) podstiču bezbednosnukomunikaciju na svim nivoima. Takoñe, organizacijska kultura podstiče razvoj svesti o bezbednosti.Bezbednosna kultura, u anglosaksonskoj terminologiji poznata kao just kultura, od lidera očekujekonzistentnost i transparentnost u tretiranju bezbednosnih prestupa i politike bezbednosti.Liderstvo i bezbednost su dva komplementarna, a ne sukobljena zahteva u misiji svake organizacije.Dužnost lidera je da obezbedi strateško usmerenje za upravljanje bezbednošću u svojoj organizaciji, ida motiviše osoblje da se efektivno uključi u stvaranje dobrih performansi bezbednosti. Menadžerivišeg nivoa teže da pokažu efektivno liderstvo u bezbednosti, integrisano sa drugim obavezama iodgovornostima. Menadžeri se oslanjaju na strategiju, strukturu i sisteme, dok se lideri oslanjaju nastil, osoblje, veštine i zajedničke ciljeve.Prvi korаk u liderstvu u аvijаciji jeste priznаnje dа je bezbednost osnovnа poslovnа vrednost i sаstаvnideo sаmog postojаnjа orgаnizаcije. Ovo priznаnje imа veliki uticаj nа zаposlene; oni počinju dаuočаvаju dа njihovа odgovornost imа direktаn uticаj nа njihovo finаnsijsku i fizičku dobrobit. Onipostаju аktivni deo izgrаdnje kulture bezbednosti.Pitanje koji stil liderstva može da se najbolje primeni u visoko regulisanom radnom kontekstuaerodroma i dalje ostaje bez konačnice. Za nastavak istraživanja predlaže se pokretanje daljihistraživanja i uporednih analiza i preporučuje se detaljnija analiza svakog zasebnog pitanja uzutvrñivanje korelacija. Takoñe, sve navedeno upućuje na zaključak da na aerodromima postoji potrebada se sprovede dodatno obrazovanje, osposobljavanje i razvoj lidera o primeni SMS na način kojidoprinosi bezbednosti vazdušnog saobraćaja na aerodromima.LITERATURA[1] Adamshick, M.H.: Leadership and Safety Climate in high-risk Military Organizations,Maryland School of Public Policy, College Park, 2007.[2] Börjesson, M.: Leadership and Safety Culture, Karolinska institutet, Stockholm, 2008.[3] Delišimunović, D.: Menadžer <strong>sigurnosti</strong> i upravljanje ljudskim resursima. Menadžment isigurnost M&S 2012, Čakovec, 2012.[4] Čendo Metzinger, T., Karabatić, M.: Uloga menadžerskih vještina i sposobnosti u procesuupravljanja krizama. Menadžment i sigurnost M&S 2012, Čakovec, 2012.[5] Flin, R., Yule, S.: Leadership for Safety: Industrial Experience. - Qual Saf Health Care, 13,2004(Suppl II), 45–51. http://qualitysafety.bmj.com (<strong>11</strong>.1.2013).[6] International Civil Aviation Organization: Safety Management Manual. Doc 9859, AN/460. –Montreal: ICAO, 2006.[7] Kaluza, S., Hauke, A., Starren, A., Drupsteen, L., Bell, N.: Leadership and Occupational Safetyand Health (OSH): An Expert Analysis. EU-OSHA, European Agency for Safety and Health atWork, Luxembuorg, 2012.[8] Martínez- Córcoles, M., Gracia, F.J., Tomás, I., Peiró, J.M., Schöbel, M.: Empowering TeamLeadership and Safety Performance in Nuclear Power Plants: A Multilevel Approach. SafetyScience, 51 (2013), 293–301.[9] O’Dea, A., Flin, R.: The Role of Managerial Leadership in Determining Workplace SafetyOutcomes. Research Report 044, HSE Books; Suffolk, 2003.[10] Palačić, D.: Upravljanje ljudskim potencijalima u sigurnosnim procesima. – Zaštita osoba iimovine u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j, Andragoško učilište Zvonimir, 1-7, Opatija, 2007.[<strong>11</strong>] Petersen, D.: Safety Management: A Human Approach. – Des Plaines; American Society ofSafety Engineers, 2001.[12] Sikavica, P., Bahtijarević Šiber, F.: Menadžment: Teorija menadžmenta i veliko empirijskoistraživanje u <strong>Hrvatsko</strong>j. Zagreb: Masmedija, 2004.272M&S 8(2013)
[13] Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija. Zagreb: Informator, 1999.[14] Priručnik za upravljanje sistemom bezbednosti vazdušnog saobraćaja u AD Aerodrom „NikolaTesla“ Beograd, AD Aerodrom „Nikola Tesla“ Beograd, 29.5.2012. godine, Beograd.Internet• European Agency for Safety and Health at Work, https://osha.europa.eu/en/topics/managementleadership/index_html(1.2.2013.)• Sina - Workplace Occupational Health and Safety Solutions,http://sinasolutions.com.au/blog/leadership-and-safety-go-hand-in-hand/ (1.2.2013.)• Aerodrom „Nikola Tesla“ Beograd, https://www.beg.aero (1.2.2013.)BIOGRAFIJA AUTORA“Leadership is everyone’s job in a superior safety culture.”dr. sc. Ana JuzbašićAD Aerodrom „Nikola Tesla“ BeogradBeograd, Srbijaana_juzbasic@yahoo.comRoñena je 1980. godine u Beogradu. Rukovodi sektorom upravljanja kvalitetom u AD Aerodrom„Nikola Tesla“ Beograd. Diplomirala je i magistrirala na Saobraćajnom fakultetu, a doktorirala naFakultetu bezbednosti pri Univerzitetu u Beogradu. Baveći se tematikom sistema bezbednosti ikvaliteta u oblasti aerodroma, a posebno problemima razvoja ljudskih resursa i regulative u ovojoblasti, učestvovala je u realizaciji nekoliko projekata na navedene teme unutar matične organizacije,kao i u sastavu republičkih komisija. Takoñe, bavila se i stručno naučnim radom, objavila devet<strong>radova</strong> i imala dvanaest izlaganja na domaćim i meñunarodnim konferencijama. Na temu liderstvaobučavana je u Dale Carnegie Int’l. i prisustvovala je meñunarodnoj konferenciji liderstva naaerodromima.BIOGRAPHY OF THE AUTHORAna Juzbašić, Ph.D.She was born in 1980 in Belgrade. She acts as Head of quality management sector at Airport NikolaTesla Belgrade jsc. She graduated and had Master thesis at the Faculty of Transport and TrafficEngineering and PhD at the Faculty of Security Studies at the University of Belgrade. In addressingthe topic of safety and quality systems at airports, in particular the problems of human resources andregulation development in this subject, she participated in several projects within the company, as wellas government commissions member. She also dealt with scientific and professional work, publishednine papers and had twelve presentations at national and international conferences. In the field ofleadership, she has been trained in the Dale Carnegie Int'l. and attended international conference ofairport leadership.M&S 8(2013) 273
Engleski jezik/English languageUDK/UDC 005.334:614.8Pregledni članak/Subject reviewJiří Pokorný, Danuše Kratochvílová, Václav Komárek, Danuše Kratochvílová, ml.MANAGEMENT IN THE FIELD OF THE CIVIL PROTECTION APPLIED TO THEPREVENTIVE PROJECT FOCUSED TO THE CHILDREN AND YOUTHAbstractManagement in the field of the civil protection before effect of the natural and anthropogenic risk it isone of the basic successful managing of the emergency and the crisis situation. The article is primarilyoriented to the characterization of the preventive project management that will be realized in thechosen schools in one the region of the Czech Republic. Two dominant risks were identified by riskanalysis those are the release of the dangerous chemical substances and the floods. The schools thatare located in the threatened zone by these risks they were categorized to the project. The projectrealization is conditioned by systematic setting structure of the management that include more levelswith different tasks. Analogous management structure can be used in realization of the similarcharacter activities with respecting of local conditions, customs, personnel, material and financialcapacities.Key words: Civil protection, prevention, management, risk analysis, leadershipINTRODUCTIONDuring last twenty years on the territory of the Czech Republic there happen to eight floods.During these floods died <strong>11</strong>8 persons and there was caused damages on 174 billion CZK. The mostmomentous floods had happened in years 1997, 2002 and 2009 when died 91 persons and damageshad cost 146,2 billion CZK. [7] Fire and Rescue Service of the Czech Republic guarantees thepreventive-educational activity (PEA) for cutting down the impacts mainly to the lives of thepopulation of the floods and others extraordinary events 1 and emergency situations 2 . The aim of thePEA is to teach the population how to behave during extraordinary events and emergency situations toprotect lives and health their own and their relatives.As the most effective and the most advantageous method of the PEA it is the education of thechildren and the youth. The individual Fire and Rescue Services of the region do this activity. Fire andRescue Service of the Moravian-Silesian region has published on August 27 th 2005 the Conception ofthe preventive-educational activity – Education of the pupils of the elementary schools in the field ofthe fire protection and civil protection [1] for the ensuring of this activity. This conception containsproject „Hasík CZ – Education of children in the field of fire protection and protection of population“(Hasík). This project is meant for the pupils of the primary schools. The aim of the project is not onlythe reduction of the number of fires that are started by childern but also increase of the possible of therescue of their lives in the case of the fire or other extraordinary event or emergency situation.Project and its implementation in the practicePreventive project Hasík is applied in the primarily schools and it consists from two mainparts. The basics and the knowledge of the fire protection and protection of population are presented tothe children in two lessons. The lessons are divided to the particular thematic blocks.The first part is oriented to children in the age from 7 to 10 this is the first school (usually 2ndclass). The aim of the first part there is to gain the confidence of the children, to establish of therespect from the fire and postulate that fire belongs not to the children hands. Children will learn howto summon help, they will see and wear the insulated clothing of fire fighter your for fear reducing of1 Law 239 from June 28 th , 2000 on the integrated rescue system and on the amendment od some laws2 Law 240 from June 28 th , 2000 on crisis management and on the amendment od some lawsM&S 8(2013) 275
the equipment and fire fighter gear. In addition, children will learn what it means to hear the horns,what to do when the horns sounds, what to take with when leaving the apartment.In the end of the first part there are promotional materials give to these children.Second part is oriented to the children in the age of <strong>11</strong> to 14. These are pupils of the middleschool (usually 6th class). The lesson is supplemented by complicated themes and it is not leading inso playful form as the first part. The aim of the second part is to repeat and enlarge the knowledge thatpupils had got from the first part of this education program and to inform them about theirresponsibility of their behaviour and for their younger sisters and brothers. Children will also learn thebasic knowledge of the first aid during burns and intoxication by fumes, basic knowledge in the fireprotection in the nature, the principle of the leaving the home in the case of evacuation and protectionduring the release of the dangerous substances and they will get the imagine of the means of theimprovised personal protection. In the end of the lesson there will be repeat the curriculum by using ofthe promotional materials. The project Hasík CZ is realised in the classes by playful and for childreninteresting form that is realize by pair of the instructors.[1],[2], [3]Picture 1. Presentation of realization of the project Hasík CZ in the classes of primary schools[photo: HZS MSK]METHODS (METODY)The aim of the project and the choice of the target groupsThe aimed influencing by non-standard playful form that is close to children it had beenspread at least in the 60% of elementary schools in the Moravian-Silesian region. The aim of theproject is not only the reduction of the number of fires that are started by children but also increase ofthe possible of the rescue of their lives in the case of the fire or other extraordinary event or emergencysituation. Another aim of the project Hasík CZ is also to present important information from the fieldof prevention against extraordinary events and crisis situations. It tries to teach children how toprevent the emergency, to the basic principles of the protection and behaviour during extraordinaryevents and emergency situations and to rise in them attitude to these problems by using of the teachinglessons and promotional materials. Information will be given to the parents in the optimal case.The project Hasík is accepted by the primary schools in positive. It supports the increasingnumber of the primary schools in the Moravian-Silesian region that are visited in the realization of thisproject. Final number of the primary schools that was visited within project Hasík in 2012 it exceedsthe number of schools setting in the Conception, 60% of all primary schools in the Moravian-Silesianregion. The project was presented nearly in all primary schools and 8age lasting grammar schools inthe Moravian-Silesian region during seven years lasting monitored period. Namely 400 schools(84,6% of the schools) was visited where was more then 105 000 pupils included to the project. In2012 the instructors visited 305 of the schools (902 classes – second and sixth) within the project. Thatis 64,5% of these schools in the Moravian-Silesian region. Number of the schools that was visitedwithin the project you can see in the picture 2. Data are in the percents divided into years.276M&S 8(2013)
Picture 2. Number of the schools visited within the project Hasík in the years 2006 to 2012The success rate and the popularity of the project they are evident by its expansion to other 6regions in the Czech Republic.During formation of the project and its implementation the project was not elaborated andverified for secondary schools and special schools.Specialization of the project with the bonds to the risksNowadays is preparing the specialization of the project with the bonds to the risks that occurin the Moravian-Silesian region. Some continuity of the project will be set in the secondary schools bythis measure. Part of the new activity will be also the system of the information providing aboutpossible risks and required behaving of the population to the schools those are situated in the threatzones, e.g. zones of the emergency planning, flood areas.The new project is oriented to the providing of the concrete information to the two groups ofthe receivers. These groups are educators and pupils (students) in the wide spectrum of the schools,from nursery school to the secondary schools in the Moravian-Silesian region. The enlargement of theschooling is suggested of the original project Hasík within the new project. The reason is the everyarea can be threatened by the extraordinary events and emergency situations. Various methods of therisk analysis can be used for the identification of the extraordinary events and emergency situations.One of those methods it is risk mapping.Risk mappingRisk mapping is the process in which are identifying the areas with various risk level. It isabout projection of the results of risk assessment in the special maps that can show levels of theawaited losses and damages that can be possible to envisage in the area. In the risk mapping it is aboutclassification and quantification of the risk in relation to the area. It is about value expression of therisk in the map. Risk is taken here complexly as the risk sum for single kind of the extraordinaryevents which display in the area can be expressed in some kind in the map. Risk mapping isperforming in the base of the technological geographical information system with using of the simplestatistical and numerical analysis. [4]During the risk mapping there is done lots of interaction of the manifestation of the varioustypes of the dangerous with the vulnerability of the area and the preparedness level of the area. Theresults of the risk mapping are presented on the maps that enable to identify thy types of theemergencies and the risk level for every part of the area of the analysing territory, e.g. municipality,M&S 8(2013) 277
municipality with enlarged authority and the region. [4] In the picture 3 you can see the result of therisk mapping.Na obrázku 3 je zobrazen výsledek mapování rizik.Picture 3. The distribution of the risk lavel in the Moravian-Silesian regionThe risk in the map they are marked by the colours from too low (dark green), across low (lightgreen), middle (yellow) to high (orange) and too high (red).The choice of the schoolsWith using of the risk mapping there were identified concrete extraordinary events oremergency situations in the Moravian-Silesian region. For the purpose of the project there werechosen and selected dominant risks. From the point of view of the solving problems and with regard totheir meaning there were chosen the most important of them, they are: the release of the dangerous substances from flood subjects classed into the group B in accordance with Act nr. 59/2006 Sb. , subjects classed into the group A in accordance with Act nr. 59/2006 Sb., for thisgroup there are made emergency card (EC), subjects for which is made the emergency card (e.g. winter stadium) (EC), cistern during the transport on the main railway and road networks, natural• Q5 flood level,278M&S 8(2013)
• Q20 flood level,• Q100 flood level, special (model of the dam burst).Within the specialization of the project it was necessary also to choose the school facilities inconnection of the threat zones during the floods and the releases of the dangerous chemical substances.For the choice of the school facilities of interest in the threat zones there were set thefollowing criterion: during the release of the dangerous chemical substances from the stationary subjects(facilities) there were chosen the school facilities in the zone of the emergency planning, during the release of the dangerous chemical substances from the cistern (during transport)there were chosen the school facilities in the distance max to 150m from this cistern to the leftand right side.In the threatened zones there were indentified 773 threatened schools and school facilities. Fromthis huge number of the threatened schools there were removed schools and school facilities wherechildren are not during whole day and in the case that they will get the information about possiblethreats and required reaction at them in the schools. To this group there belong e.g. school canteen,primary artistic schools, colleges and houses of the youth (others). The special floods and release ofthe dangerous substances have been chosen from selected threats. The special floods have been chosenout of the threats list because they have low probability of the origin. Those floods have happenedonce in hundred or thousand years. The release of the dangerous substances have been chosen out ofthe threats list because the roads are all over the region and there is huge problem to specify thelocalization of these extraordinary events. Final total number of the threatened schools for the projectpurpose it is 210. In the picture 4 you can see distribution of these schools numbers with regard to theterritorial departments. Total number of the threatened schools in the region with regard to single risksit is shown in the picture 5.Picture 4. Number of the threatened schools with regard to territorial department and with regard toschool categoryTerritorial department of Fire and Rescue Service of Moravian-Silesian region:OV – OstravaM&S 8(2013) 279
BR – BruntálFM – Frýdek – MístekKA – KarvináNJ – Nový JičínOP – OpavaKraj = regionSchool category:MŠ – nursery schoolZŠ – primary schoolSŠ – secondary schoolPicture 5. Number of the threatened schools in the region with regard to single risksLegend:ZHP – zone of the emergency planningHK – emergency cardQ20 – floods that happened once in 20 yearsQ100 - floods that happened once in 100 yearsQmax – the biggest culmination flowFrom the point of view of the personnel provision there were laid basic question „What is thetarget of the project specialization?“ during selection of the target group. It was necessary to decide ifproject specialization is for preparing schools to extraordinary events and emergency situations whichmeans focus on the educators or to educate pupils and students. Project is focused primarily to pupilsand students. The reason is the fact that information gained by education they can use during wholelife. The only exception there are nursery schools where is educate the educators. The reason is thatchildren in nursery schools they are too young for understanding the educational issues.STRATEGY AND PROJECT MANAGEMENTThe results of project Hasík they were taken into consideration during new project formation.Positive results have initiated the enlargement of the education to the others schools (initiation phase).Next measure was the selection of the schools that are put into the project and selection of the personsthat educate the lessons in the chosen schools (planning phase). Nowadays the phase of the projectmanagement and the monitoring phase they are under way. The last project phase is the projecttermination. All project phases they are shown in the picture 6. [6]280M&S 8(2013)
Picture 6. Project phases [6]The project phases can be shown more generally as it is shown in picture 7. In this caseinitiation and planning they are understanding as phase before project. Project phase is made bymonitoring and management. The last phase (terminal) is called as after project. [6]Picture 7. Alternative illustration project phases [6]Project specialization is in the planning phase nowadays (see picture 6). It can be said that isfield of the phase before project (see picture 7).For preparing of the project there were created work group of 6 member of Fire and RescueService of Moravian-Silesian region. This group was preparing single supporting materials undercoordinator that has methodical led the project. The members of this group was:• assistant director for prevention and civil emergency preparedness (project leader),• regional coordinator and supporting team (high management of the project),• coordinators of the territorial departments (low management of the project),• members of Fire and Rescue Service of Moravian-Silesian region,• instructors of project Hasík.M&S 8(2013) 281
Picture 8. Group for preparing the projectFor the project realization was created another group. This group is comprised of projectleader (assistant director for prevention and civil emergency preparedness), project coordinator(regional coordinator), supporting team, coordinators of the territorial departments and the lecturingteam (members of Fire and Rescue Service of Moravian-Silesian region and instructors of projectHasík). The project is managing by project coordinator. This coordinator is answerable to projectleader and coordinate activity of the single members of the lecturing team.To the project there is involved 24 members of Fire and Rescue Service of Moravian-Silesianregion as members of the lecture team. This members realize project primarily in nursery andsecondary schools in single territorial departments. The instructors of project Hasík, voluntary firefighters and other volunteers, they educate in “their” primary schools. The instructors that visit theschools where new project is established they were informed about this by special preparation.For single school level (nursery, primary and secondary schools) there is differed to somedegree of the implementation of the preparedness to the concrete threat. Transferring of theinformation is provided by education with presentations.Education in the schools it is designed as follows:• in the nursery schools there is education only for educators in the 3 years period. The trainingof Fire and Rescue Service of Moravian-Silesian region for the verification of the emergencypreparedness in the emergency plans and emergency cards it is used for education of theeducators. The nursery schools takes part in these training. The education is performed by themembers of Fire and Rescue Service of Moravian-Silesian region namely section ofprevention and civil emergency preparedness,• in the primary schools there are information transported by project Hasík that is alreadyrealised. The education in the 6 th classes it is extended about themes of required behaviourduring extraordinary events and emergency situations. This education is provided by currentinstructors of project Hasík. In the case that there is chosen school which has no instructor theinstructors is taken from other school that not belongs to this project. The realised teamprovides the schooling of the instructors,282M&S 8(2013)
• in the secondary school there provides the education the members of Fire and Rescue Serviceof Moravian-Silesian region namely section of prevention and civil emergency preparednessin the 2 nd classes.realizationTarget groupMembers of Fire and RescueService of Moravian-Silesian regionNursery school Educators XInstructorsPrimary school Pupils X XSecondary school Students XCONCLUSIONIn the article there is introduces new project that follow current project Hasík. This newproject is oriented to the education of the children and youth in the field of fire and civil protection inthe zones of threat by the floods and by the release of the dangerous substances. This education takes aplace in nursery, primary and secondary schools. In the nursery schools there are periodically educatedthe educators. In the primary and secondary schools there are lessons intended for pupils and students.Instructors of project Hasík and members of Fire and Rescue Service of Moravian-Silesian region theyprovide the education. Nowadays the project is in the beginning of phase of the project managementand the monitoring phase. The education starts in the beginning of the new school year (autumn 2013).REFERENCES[1] Conception of the preventive-educational activity – Education of the pupils of the elementaryschools in the field of the fire protection and civil protection. Ostrava: Fire and Rescue Service of theMoravian-Silesian region, October 2005. (Koncepce preventivně výchovné činnosti, Vzdělávání žákůzákladních škol v oblasti požární ochrany a ochrany obyvatelstva. Ostrava: Hasičský záchranný sborMoravskoslezského kraje, říjen 2005)[2] FOLWARCZNY, Libor, POKORNÝ, Jiří. Pupil education in the field of the fire protection andcivil protection in the Moravian-Silesian region. In Collection of the papers in the Internationalconference Ochrana obyvatel 2008. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, SPBI, ISBN 978-80-7385-034-0.(FOLWARCZNY, Libor - POKORNÝ, Jiří. Výchova dětí v oblasti požární ochrany a ochranyobyvatelstva v Moravskoslezském kraji. In Sborník přednášek mezinárodní konference Ochranaobyvatel 2008. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, SPBI, 2008, s. 52 - 62, ISBN 978-80-7385-034-0)[3] FOLWARCZNY, L. - KOMÁREK, V. - PLISKA, M. - POKORNÝ, J. (2009). Pupil education inthe field of fire protection and civil protection in the Moravian-Silesian region. Prague, Ministry ofInterior – Headquarters of Fire and Rescue Service of the Czech Republic, Specialist journal of the fireprotection, integrated rescue system and civil protection <strong>11</strong>2, number 5, ISSN: 1213-7057.(FOLWARCZNY, L. - KOMÁREK, V. - PLISKA, M. - POKORNÝ, J. Výchova dětí v oblastipožární ochrany a ochrany obyvatelstva v Moravskoslezském kraji. Praha, MV-generální ředitelstvíHasičského záchranného sboru ČR, Odborný časopis požární ochrany, integrovaného záchrannéhosystému a ochrany obyvatelstva <strong>11</strong>2, 2009, č. 5, s. 12-15, ISSN: 1213-7057)[4] KRÖMER, Antonín – MUSIAL, Petr – FOLWARCZNY, Libor. (2012). Risk Mapping, Ostrava:Association of the fire and safety engineering in Ostrava, Edition SPBI Spektrum 68, ISBN: 978-80-7385-085-9. (KRÖMER, Antonín – MUSIAL, Petr – FOLWARCZNY, Libor. Mapování rizik,Ostrava: Sdružení požárního a bezpečnostního inženýrství v Ostravě, Edice SPBI Spektrum 68, 2010.126 s., ISBN: 978-80-7385-085-9)[5] Resolution of the Czech Government from October 5 th 20<strong>11</strong> number 734 for integration of thethemes Protection of the human during emergencies, care of the health and traffic education into thestudy programs of the pedagogical faculties. (Usnesení vlády ČR ze dne 5. října 20<strong>11</strong> č. 734 kzačlenění tématik Ochrana člověka za mimořádných událostí, péče o zdraví a dopravní výchova dostudijních programů pedagogických fakult)M&S 8(2013) 283
[6] ŠTEFÁNEK, Radoslav. Project management for beginers. Brno, Computer Press, 20<strong>11</strong>, 304pages. ISBN 978-80-251-2835-0. (ŠTEFÁNEK, Radoslav. Projektové řízení pro začátečníky. Vyd. 1.Brno, Computer Press, 20<strong>11</strong>, 304 s. ISBN 978-80-251-2835-0)[7]Web portal of the Ministry of Agriculture of the Czech Republic, available on cited on March 28 th 2013. (Webové stránkyMinisterstva zemědělství, dostupné na URL: ,cit. dne 28. 3. 2013)BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORJiří Pokorný, PhDFire and Rescue Service of Moravian-Silesian regionOstrava, Czech Republicjiri.pokorny@hzsmsk.czJiří Pokorný, PhD (*1969) has graduated Technical university of Ostrava in 1992. He graduatedpostgraduate study in the program Fire protection and industrial safety in 2002. He was the director ofthe prevention department of Fire and Rescue Service of Moravian-Silesian region in years 2005 to2010 and in 20<strong>11</strong> he was appointed as the assistant director for prevention and civil emergencypreparedness of Fire and Rescue Service of Moravian-Silesian region. Pokorný, PhD cooperates in thepedagogical, research and publication field with Faculty of Safety Engineering, Technical universityof Ostrava. He is author of 4 monograph and more than 80 contributions in the national andinternational periodicals and in the conferences. He is the investigator or co- investigator of 3 researchprojects. Pokorný PhD is the member of work group Fire safety of the tunnels established by Ministryof the Interior of the Czech Republic. He is also member of the Czech highway association in thesection Highway tunnels, normalization committee TNK 27 Fire safety of the buildings and editorialcouncil of the periodical <strong>11</strong>2 Expert periodical of fire protection, integrated rescue system and civilprotection.DATA ON CO-AUTHORS2)Danuše Kratochvílová, MScFire and Rescue Service of Moravian-Silesian regionOstrava, Czech Republicdanuse.kratochvilova@hzsmsk.cz3)Václav Komárek, MScFire and Rescue Service of Moravian-Silesian regionOstrava, Czech Republicvaclav.komarek@hzsmsk.cz4)Danuše Kratochvílová, Jr., MScFire and Rescue Service of Moravian-Silesian regionOstrava, Czech Republickratochvilova@hzsmsk.cz284M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.96:331.36Pregledni članak/Subject reviewJoško Bačelić, Zorana BačelićMENADŽMENT KARIJERE – NOVI POSLOVNI IZAZOV U INOVATIVNOM VOðENJUSUVREMENE ORGANIZACIJESažetakMenadžment karijere postaje jedan od najvećih poslovnih izazova suvremene organizacije.Organizacije koje u svom poslovanju implementiraju suvremena teorijska i praktična postignućaupravljanja ljudskim resursima posebice u području karijere, otvaraju se inovativnim modelimaupravljanja ljudskim potencijalima koji rezultiraju unapreñenjem organizacijske uspješnosti ismanjivanjem efekata poslovnih rizika povezanih s ljudskim resursima kao i prevencije njihovognastanka. Odreñena mjerila za procjenu postojećih i predviñanje budućih poslovnih rizika povezana sus ljudskim resursima i komplementarna s pokazateljima ekonomike ljudskih resursa izmeñu kojih seističu mjerenja karijernih performansi svakog pojedinog zaposlenika. Zbog potrebe očuvanja ilipoboljšanja konkurentnosti s jedne strane i potrebe reduciranja troškova razvoja karijere zaposlenika sdruge strane, u organizacijama je potrebno razvijati inovativne modele financiranja odnosnofinancijskih potpora i poticaja, posebice u području obrazovanjaKljučne riječi: ljudski resursi, menadžment, karijera, financiranjeCAREER MANAGEMENT – A NEW BUSINESS CHALLENGE IN INNOVATIVE LEADINGOF MODERN ORGANIZATIONSAbstractCareer management becomes one of the biggest challenges of the modern business organization.Organizations that implement theoretical and practical achievements of human resources in theirbusiness, especially in the area of careers, are opening to the innovative models of human resourcemanagement that result in improving organizational performance and reducing the effects of businessrisk associated with human resources and preventing their occurrence. Specific instruments forassessing current and predicting future business risks are associated with human resources andcomplementary with indicators from economics of human resources, among which are well-markedmeasurement of career performance of individual employees. In order to preserve or to improve thecompetitiveness on the one hand and the need to reduce the costs of employee career development, onthe other hand, organizations need to develop innovative models of financing, incentive financialsuport particularly in the field of education.Key words: human resources, management, career, financingUVODU suvremenim uvjetima ključni organizacijski resurs te izvor organizacijske konkurentnosti iuspješnosti su ljudski resursi. Organizacijska funkcija upravljanja ljudskim resursima postaje žarište ismjernica budućeg razvoja zahvaljujući kojoj organizacija bez obzira na svoju veličinu ili sektordjelovanja može napredovati ili stagnirati, nazadovati i propasti. Tako upravljanje ljudskim resursimapostaje kočnica ili čimbenik rasta i razvoja. Zbog toga se traži osiguranje učinkovitih podsustava ialata potrebnih za djelotvorno i uspješno usmjeravanje ljudskog kapitala koje rezultira mjerljivimperformansama organizacijske uspješnosti, kako na kraći, tako i na duži rok.Pri tome se ne smije zanemariti kako su ključna područja upravljanja ljudskim potencijalimausmjerena na aktivnosti od regrutacijsko-selekcijskog postupka, preko procjene portfelja i razvojnihpotencijala kako menadžera tako i ključnih zaposlenika, do analize poslova i izrade opisa radnihmjesta, dizajniranja i postavljanja sustava za praćenje i procjenu radne uspješnosti, razvijanje sustavaM&S 8(2013) 285
motivacije i nagrañivanja te upravljanja karijerama zaposlenika. U navedeno je inkorporirano iplaniranje razvoja zaposlenika usmjerenih na usvajanje raznih stručno-specijalističkih kompetencijaradi očuvanja postojeće i unapreñenja buduće konkurentske pozicije organizacije. Ovi elementi trebajuse uskladiti s organizacijskom kulturom i adekvatnim sustavom informiranja i komuniciranjadeterminiranim poslovnim ciljevima i cjelokupnom strategijom rasta.[8] Model menadžmenta karijerepak obuhvaća integrirane individualne i organizacijske elemente planiranja i razvoja karijerepostojećih i potencijalnih zaposlenika, što podrazumijeva aktivnu ulogu i uključenost svake individueu ovaj model.METODEMetode znanstvenog istraživanja koje će se koristiti u ovom radu su:- Metoda analizeZbog kompleksnosti problematike upravljanja ljudskim resursima u organizaciji koji su povezani sfenomenom karijere, spoznaje je potrebno formirati uočavanjem njihovih sastavnih dijelova imeñusobnih veza. Upravo ovim radom će se analizirati specifičnosti elemenata karijernog sustava kaocjeline i njegovih sastavnih dijelova posebno apostrofiranih kroz ulogu obrazovanja i razvojazaposlenika.Metoda sintezeZbog spajanja dijelova i elemenata karijerne pojave promatrane kroz dimenziju obrazovanja i razvojazaposlenika s jedne strane i ostalih elemenata iz modela menadžmenta karijere u jednu cjelinu s drugestrane, po analogiji s prethodnim objašnjenjima vezanima za metodu analize, u ovom radu koristit ćese i metoda sinteze.- Metoda klasifikacijeU slučaju ovog rada klasifikacija je rastavljanje općeg pojma karijere na njegove posebne elemente isastavnice koje se mogu identificirati kroz raznovrsne razvojne odnose u organizaciji povezane sfenomenom karijere, a posebno kroz obrazovanje i razvoj zaposlenih.- Metoda komparacijeZbog potrebe opisivanja strukture i funkcije više pojava (karijera, model menadžmenta karijere, alatiprovoñenja obrazovanja i razvoja i njihovo mjerenje u kontekstu razvoja karijere), razvijat će sepristup klasificiranja i sistematiziranja integrirane pojave menadžmenta karijere kako bi se utvrdilonjeno mjesto i značaj u cjelokupnoj organizacijskoj strategiji.- Metoda modeliranjaU znanstveno-istraživačkoj funkciji ova metoda koristi se radi istraživanja i otkrivanja novih spoznaja.U ovom radu predstavit će se osnovne konture cjelovitog modela menadžmenta karijere uorganizacijskom i izvanorganizacijskom kontekstu.CMMK = f (x1, x2, x3), gdje je CMMK = Cjeloviti model menadžmenta karijerex1= stručno usavršavanje u organizaciji radax2= individualno usvajanje novih znanja i vještina ili usavršavanje postojećih kroz razne oblikeformalnih i neformalnih oblika cjeloživotnog učenjaOperacionalizacija faktora koji čine varijablu x1- „Usavršavanje u organizaciji rada“ može seoperacionalizirati kroz varijable kao što su broj i vrsta raznih usvojenih treninga i obuka na inicijativuorganizacije rada što uključuje i troškovni aspekt.Operacionalizacija faktora koji čine varijablu x2 mogu osim formalnog osnovnoškolskog,srednjoškolskog i visokoškolskog obrazovanja biti i broj i vrsta raznih drugih formalnih i neformalnihoblika usvajanja novih i usavršavanja postojećih znanja i vještina putem raznih tečajeva,specijaliziranih škola, radionica, i slično, što uključuje utrošeno vrijeme, novac i edukacijsku razinu iznačaj.x3 = ostali faktoriOperacionalizacija faktora koji čine varijablu x3 mogu biti razne situacijske varijable povezane strenutnim radnim ili cjelokupnim životnim okolnostima i prioritetima.Model se u nekom budućem istraživanju može doraditi uz definiranje matematičko-statističkih metodakoje se mogu koristiti i izradu mjernog instrumenta – anketnog upitnika, a radi potrebe prikupljanjaprimarnih podataka i provjere funkcioniranja modela.286M&S 8(2013)
REZULTATI DOSADAŠNJIH ZNANSTVENIH NALAZA I RASPRAVAU ovom radu krenulo se od istraživačkog pitanja postoje li unutar organizacija i društva teorijska iaplikativna polazišta putem kojih organizacije rada i pojedinci mogu apsorbirati inpute zainauguriranje cjelovitog modela menadžmenta karijere koji istovremeno obuhvaća i individualnu iorganizacijsku dimenziju. Proučavanjem interdisciplinarnih teorijskih i aplikativnih izvora o karijerimoguće je utvrditi da se u suvremenim uvjetima života i poslovanja razvijaju strukture planiranja irazvoja karijere unutar kojih je i uloga pojedinca i uloga organizacije evidentno izražena.[5] [9] [4][12]Meñutim organizacije trebaju i dalje razvijati i poticati te na interdisciplinarnoj osnovi razvijatiadekvatne modele i alate koji bi osvijestili pojedince o važnosti njihove aktivne uključenosti uprocedure planiranja i razvoja karijere u organizaciji gdje u suvremenim uvjetima odnos pojedinca iorganizacije postaje partnerski, karijere fleksibilne, a radna mjesta nepostojana.[9] [4] Stoga se zapotrebe ovog rada postavlja hipoteza: U organizacijskom i izvan organizacijskom okružju postojeteorijski i aplikativni inputi za oblikovanje integriranog modela menadžmenta karijere unutar kojegpojedinci, organizacije i <strong>društvo</strong> pomoću raznih edukacijskih i ostalih povezanih aktivnosti potaknutihna inicijativu organizacije ili od strane pojedinca postaju partneri u stvaranju fleksibilnih karijera. Uslijedu iznesenih teorijskih i praktičnih spoznaja o karijeri, o planiranju i razvoju karijere uorganizaciji i izvan organizacije te njihovoj logičnoj povezanosti s elementima obrazovanja i razvojazaposlenika nalaze se znanstveni i aplikativni dokazi za prihvaćanje ove hipoteze.1.OSNOVNI POJMOVI O KARIJERI U KONTEKSTU OBRAZOVANJA I RAZVOJALJUDSKIH POTENCIJALAPrema oksfordskom engleskom rječniku karijera se definira kao izbor profesije ili zanimanja, aetimološki dolazi od latinske riječi „carrera“ koja se prevodi kao borba za prestiž. [29] Istovremeno,karijera je i generalni put razvoja životnog ciklusa u radnom vijeku i stručnim postignućimapojedinca.[9] Karijera se može definirati i kao slijed radnih mjesta koje pojedinac zauzima tijekomživotnog vijeka prolazeći kroz različite faze u razvoju karijere.[12] Različiti autori divergiranopristupaju fazama razvoja karijere, tako da postoji više modela životnog ciklusa karijere, od kojih je zapotrebe ovog istraživanja fokus na modelu životnog ciklusa karijere prema Robbinsu koji se sastoji odpet faza: istraživanja, utemeljenja, sredine karijere, kasne karijere i povlačenja.[14][15] Upravo je fazaistraživanja ona za koju se pretpostavlja da obuhvaća široki raspon kronološke dobi, i to od 5 do 25godina. To je proces koji u konačnici rezultira stjecanjem formalnih svjedodžbi i kompetencija.Naime, u fazi istraživanja odvijaju se procesi formalnog redovnog obrazovanja. Završetkom redovnogobrazovanja i ulaskom u svijet rada mladi zaposlenici u organizaciji nastavljaju učenje putem njihoveuključenosti u razne oblike usavršavanja putem obuka, treninga i sl., bilo na inicijativu organizacijazaposlenja ili na svoju individualnu inicijativu, što zorno prikazuje slika 1.Slika 1 Integrirani prikaz faza životnog ciklusa karijere u kontekstu obrazovanjaaktivnostiIstraživanjePriprema za ulazak u svijet radaistraživanjeUlazak u svijet radautemeljenjeformalno redovno obrazovanjeOrganizacije školovanjaOrganizacija radaorganizacijskaedukacija i razvoj zaposlenika+ izvanorganizacijsko učenje5 25 35 godineIzvor: prilagoñeno i dopunjeno prema Robins, P.,S.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb,1992.; Robins, P.S.:Management, 3-rd ed., New Jersey, Prentince Hall.,1991.M&S 8(2013) 287
Iz prikaza se uočava kako osim obrazovanja potaknutog na inicijativu organizacija rada, odnosnoposlodavaca koji predstavljaju obavezu usvajanja radi zahtjeva posla, pojedinci se samoinicijativnomogu uključiti u razne oblike usavršavanja postojećeg ili usvajanja novih znanja i vještina koji nemoraju biti povezani s njihovom trenutnom profesijom. Na taj način unapreñuju se individualnapostignuća, što može predstavljati prednost u daljnjem planiranju i razvoju karijere, kako u postojećojorganizaciji rada, tako i izvan nje.2. OBRAZOVANJE U FAZI PRIPREME ZA ULAZAK U ORGANIZACIJU RADA2.1. ObrazovanjeProduktivno i razvijeno <strong>društvo</strong> svoje konkurentske prednosti gradi na znanju te stalno potiče ulaganjeu znanje svoga stanovništva. Osiguranje kvalitetnog sustava odgoja i obrazovanja od predškolskog,osnovnoškolskog, srednjoškolskog do visokog, uključujući i obrazovanje odraslih, omogućit ćepretpostavke za kontinuirano stjecanje novog znanja i vještina te primjenu novih tehnologija po načelucjeloživotnog učenja.[19]2.1.2. UstrojSustav obrazovanja u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j sastoji se od: [20]- Predškolskog odgoja- Osnovnog obrazovanja- Srednjeg obrazovanja- Visoke naobrazbePredškolski odgoj u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j obuhvaća odgoj, naobrazbu i skrb o djeci predškolske dobi zadjecu od 6 mjeseci do polaska u školu. Osmogodišnje obrazovanje obavezno je i besplatno za svudjecu od šeste do petnaeste godine. Svrha i ciljevi usmjereni su na kontinuirani razvoj učenika uskladu s njegovim sposobnostima i sklonostima. Srednjoškolskim obrazovanjem svakom se pojedincunakon završetka osnovne škole omogućava stjecanje znanja i sposobnosti za rad i nastavak školovanja.Djelatnost srednjoškolskog obrazovanja obavljaju srednjoškolske ustanove (srednje škole i učeničkidomovi) i druge pravne osobe u skladu s odredbama Zakona o odgoju i obrazovanju u osnovnoj isrednjoj školi (Narodne novine br. 87/08).[18]Programi srednjeg školstva su:a) Programi kojima se stječu znanja i sposobnosti za rad ili za nastavak školovanja i to:- Programi za stjecanje srednje školske spreme- Programi za stjecanje srednje stručne spreme- Programi za stjecanje niže stručne spremeb) Programi kojima se dopunjuju stečena znanja, sposobnosti i vještine za rad u struci nazvanikao:- Programi osposobljavanja i usavršavanjaSrednje škole ovisno o vrsti nastavnog plana i programa koji se u njima izvodi, dijele se na:- Gimnazije (opće i specijalizirane)- Strukovne škole (tehničke, industrijske, obrtničke i druge)- Umjetničke škole (glazbene, plesne, likovne i druge)U gimnazijama učenik nakon četverogodišnjeg obrazovanja stječe srednju školsku spremu.Završetkom strukovne srednje škole učenik stječe srednju stručnu spremu, meñutim završetkomprograma u trajanju od jedne do dvije godine učenik stječe nižu stručnu spremu. U umjetničkimškolama u najmanje četverogodišnjem trajanju učenik stječe srednju stručnu spremu. Obrazovanjeučenika s teškoćama u razvoju organizira se uz primjenu individualiziranih postupaka ili, kod većihteškoća, u posebnim ustanovama.Srednjoškolsko obrazovanje odraslih obuhvaća posebne programe za stjecanje srednje školske ilistručne spreme, niže stručne spreme, programe prekvalifikacije te programe osposobljavanja iusavršavanja.Djelatnosti visokog obrazovanja su visoka učilišta u koja spadaju: sveučilišta, fakulteti i umjetničkeakademije te veleučilišta i visoke škole. Sveučilišni studiji organizirani su na tri razine i to kaopreddiplomski, diplomski i poslijediplomski studij, a studente osposobljavaju za obavljanje poslova uznanosti i poslovnom sektoru. Stručni studiji usmjereni su na dvije razine i to kao preddiplomskistručni studij i specijalistički diplomski stručni studij. U okviru stručnih studija studenti bi trebaliovladati znanjima i vještinama koje bi im omogućile neposredno uključivanje u radni proces.[21]288M&S 8(2013)
2.1.3. Pravo na obrazovanjeTemeljni dokumenti kojima se jamči pravo na obrazovanje su Opća deklaraciji o ljudskim pravima iUstav Republike Hrvatske. Tako prema članku 26. Opće deklaracije o ljudskim pravima „svakipojedinac ima pravo na obrazovanje“.[22] Takoñer, prema članku 65. Ustava Republike Hrvatskevisoko obrazovanje treba biti dostupno svakome „pod jednakim uvjetima i u skladu s njegovimsposobnostima“.[23] Nadalje, u Nacionalnom programu zaštite i promicanja ljudskih prava 2008.-20<strong>11</strong>. peto poglavlje „Obrazovanje za ljudska prava i ljudska prava u obrazovnom smislu“ kao ciljsadrži „cjelovito i integralno i dosljedno provoditi prihvaćena meñunarodna načela i odredbe o pravuna obrazovanje“. [24]. U skladu s navedenim, čak i kada ne postoje direktne prepreke upisima navisoka učilišta temeljem rase, spola, nacionalnih manjina i slično, trebalo bi pobliže razmotritisvojevrsna „indirektna“ ograničenja ranjivijih društvenih skupina kao što su primjerice obitelji s nižimprimanjima, invalidi itd. [25]2.2. FinanciranjeIzvori financiranja obrazovanja mogu se podijeliti na vlastite interne izvore i vanjske izvore. Vlastitiizvori financiranja školovanja usmjereni su na korištenje privatnih obiteljskih izvora po osnoviostvarenih prihoda i ostale imovine za plaćanje školarine i ostalih pratećih troškova obrazovanja.Eksterni izvori financiranja odnose se na razne oblike subvencija, potpora, stipendija, kreditiranja i sl.Stipendije su oblik financijske pomoći koje se dodjeljuju pojedincima za potrebe njihovogobrazovanja, profesionalnog usavršavanja ili istraživanja. [26] Stipendije se dodjeljuju na temelju:- akademskog uspjeha- posebnih talenata (najčešće u sportu i izvedbenim umjetnostima)- socijalnog statusa- pripadnosti odreñenoj društvenoj ili etničkoj skupiniStipendije se dijele s obzirom na različite kriterije:a) S obzirom na programe:- stipendije za srednjoškolsko obrazovanje- stipendije za preddiplomski studij- stipendije za diplomski studij- stipendije za poslijediplomski studij- stipendije za studijske boravke u inozemstvu- stipendije za programe profesionalnog usavršavanja (seminare, konferencije, učenje stranihjezika, stažiranje, znanstvena istraživanja itd.)b) S obzirom na obujam pokrića troškova:- potpune (pokrivaju troškove školarine, smještaja, prehrane, dodatnih studijskih materijala)- djelomične (pokrivaju jedan ili nekoliko troškova, ali ne sveukupne troškove školovanja)c) S obzirom na sektor iz kojeg se dodjeljuju stipendije:- stipendije koje dodjeljuju institucije i organizacije iz vladinog sektora- stipendije koje dodjeljuju institucije i organizacije iz nevladinog sektora- stipendije koje dodjeljuju institucije i organizacije iz privatnog sektorad) S obzirom na subjekt koji dodjeljuje stipendije:- stipendije koje dodjeljuju tijela državne ili lokalne vlasti (vlade, ministarstava, županija,g<strong>radova</strong>)- stipendije koje dodjeljuju zaklade- stipendije koje dodjeljuju meñunarodne organizacije- stipendije koje dodjeljuju nevladine organizacije- stipendije koje dodjeljuju privatne tvrtke- stipendije koje dodjeljuju visoka učilišta ili srednje školeZnačaj stipendija ogleda se u sljedećem:- povećanje pristupačnosti i demokratizacije obrazovanja,- stimuliranje pojedinaca na postizanje boljih rezultata učenja,- mogućnost privlačenja učenika i studenata u pojedine deficitarne sektore,M&S 8(2013) 289
- jačanje suradnje izmeñu predstavnika vladinog, nevladinog i privatnog sektora savisokoškolskim i srednjoškolskim institucijama,- povećanje mobilnosti učenika, studenata, istraživača i nastavničkog kadra,- nacionalna i meñunarodna suradnja obrazovnih institucija.Obrazovni programi koji su za svakog pojedinca osloboñeni od plaćanja naknada školarine u RH udržavnim školama su:- obavezno osnovnoškolsko obrazovanje- osnovnoškolsko obrazovanje odraslihKrediti za školovanje predstavljaju specijalizirane instrumente financiranja preko banaka. Trenutnaponuda specijaliziranih kredita za školovanje u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j izgleda kako je prikazano usljedećoj tablici.Tablica 1 Ponuda kredita za školovanjeBANKA NAZIV KREDITA VALUTA MAKSIMALNIPERIOD (mj.)MAKSIMALNIIZNOSKREDITAPBZ PBZ Educa kredit EUR 120 25.000,00 6,40% 1,00%BancoPopolareBancoPopolareStudentski kredit za plaćanješkolarineStudentski kredit za troškovestudiranjaNKSnaknadaEUR 60 40.000,00 8,00% 1,00%EUR 60 2.000,00 8,00% 1,00%ERSTE Erste Club kredita – u suradnji EUR 60 3.000,00 5,75% 1,00%s CCUSAERSTE Erste Club krediti za školarinu EUR 120 25.000,00 5,75% 1,00%ERSTEERSTEERSTEERSTEERSTEERSTEERSTEERSTEErste Club krediti za školarinu itroškove studija (Ekonomskifakultet u Zagrebu)kredit za troškove tijekomškolovanja (grad Bjelovar)Kredit za troškove tijekomškolovanja (grad Županja)Kredit za troškove tijekomškolovanja (Primorskogoranskomžupanija)Erste Club krediti za školarinu(RRIF Visoka škola zafinancijski menadžment)Krediti u suradnji saZagrebačkom školomekonomije i managementa zaškolarinu i troškove tijekomškolovanjaKrediti u suradnji sa CotrugliBusiness SchoolKrediti u suradnji s Jett Serviceputničkom agencijomERSTE Krediti u suradnji s Agorom -Visokom školom tržišnihkomunikacija za školarinuERSTE Krediti u suradnji s TehničkimVeleučilištem Zagreb zaškolarinuERSTE Krediti u suradnji sVeleučilištom VERNEUR 120 25.000,00 5,75% 0,75%EUR 60 8.000,00 4,50% 1,00%EUR 84 7.000,00 6,00% 1,00%EUR 132 42.000,00 5,75% 1,50%HRK 84 32.500,00 5,55% 0,0%EUR 84 5,75% 0,75%EUR 84 30.000,00 5,65% 0,5%EUR 84 20.000,00 5,75% 1,00%EUR 120 25.000,00 5,75% 1,00%EUR 120 25.000,00 5,75% 1,00%EUR 120 30.000,00 5,75% 1,00%HPB Krediti za IT obrazovanje kod HRK 24 20.000,00 6,98% 2,30%Infinitas grupe d.o.o.HPB Studentski kredit za školarinu EUR 96 20.000,00 6,29% 1,00%HPBStudentski kredit za znanje,sport i putovanjeHRK 24 12.000,00 5,99% 1,00%HYPO Studentski kredit EUR 120 25.000,00 6,10% 1,00%HYPO Studentski kredit - VERN EUR 120 25.000,00 5,70% 1,00%HYPO Studentski kredit - Agora EUR 120 12.000,00 8,50% 200 HRKHYPOStudentski kredit uz subvencijugrada OsijekaHRK 120 60.000,00 6,30% 200 HRK290M&S 8(2013)
HYPOStudentski kredit uz subvencijugrada ðakovaEUR 120 27.000,00 7,00% 200 HRKSplitska Kredit za troškove upisa EUR 60 30.000,00 6,30% 0,50%bankaSplitska Kredit za troškove studiranja EUR 72 30.000,00 6,60% 0,5%bankaZABA Kredit za plaćanje školarine EUR 120 20.000,00 6,70% 1,00%ZABAKredit za plaćanje troškovaživotaIzvor: http://volim-novac.hr/krediti/studentski-krediti/04.04.2013.EUR 120 700,00 6,90% 1,00%Ono što je u ovom kontekstu važno napomenuti jest da bi kao i kod svakog drugog kreditazainteresirani pojedinci trebali kontaktirati sve banke i ustanove koje se bave kreditiranjem, usporeditiuvjete, savjetovati se sa stručnjacima u banci i izvan banke, što uključuje i udruge potrošača isavjetnike za karijeru, vrednovati ponude i mogućnosti te odabrati najpovoljniju opciju s obzirom nauvjete i tek onda predati zahtjev za kredit. Nadalje, prilikom bilo kakvih plaćanja pa tako i naknadaoko obrazovnih i pratećih usluga potrebno je istražiti mogućnosti kartičnog obročnog plaćanja koje jeponekad moguće dobiti i do 12-36 rata bez visokih kamata, što predstavlja izvjesnu financijskuprednost, osim ukoliko zbog kraćeg roka otplate rate za klijente neće biti previsoke i ugroziti njihovusolventnost. Ipak, ono što bi svakako trebalo mijenjati u zemlji koja potiče obrazovanje, znanje icjeloživotno učenje jest značajnije uključivanje resornih ministarstava i važnijih državnih, ali ilokalnih tijela na smanjivanje kamatnih stopa (subvencije kamata) i ukidanje ili barem znatnoreduciranje naknada za obradu kredita i sl. direktnih ili indirektnih „kvaziporeza“ za svrhuobrazovanja, baš kao i aktivnije uključivanje svih jedinica lokalne samouprave i samih obrazovnihinstitucija na posebne vidove poticanja i subvencija troškova za obrazovanje, usavršavanje i programecjeloživotnog učenja.2.3. Uloga organizacija rada u procesu redovnog obrazovanjaIz izloženog može se zaključiti kako prvi kontakti izmeñu organizacija rada i potencijalnih zaposlenikanastaju još u vrijeme školovanja, odnosno pripreme za ulazak u svijet rada. Organizacije rada uobrazovanje budućih zaposlenika u srednjim stručnim školama uključene su kroz partnerstvo zarealizaciju praktične nastave i stručne prakse, a kod obrtničkih zanimanja licencirani obrtnici subjektisu u suradnji s kojima je jedino moguća finalizacija obrazovanja za odreñeno obrtničko zanimanje,odnosno osposobljavanje za samostalan rad. Organizacije rada koje se uključe u stipendiranjepojedinaca odabranih u skladu s definiranim kriterijima mogu pak identificirati i stimuliratipotencijalne kvalitetne buduće kadrove iz redova učenika, odnosno studenata. Tako stipendije postajučimbenik privlačnosti kadrova, kako za pojedina zanimanja, tako i za pojedine organizacije rada iindirektno utječu na buduću strukturu ljudskih potencijala. Istovremeno i obrazovne institucije ukojima je veliki broj stipendiranih studenata ili učenika postaju atraktivnije obrazovne opcije zapotencijalne učenike i studente.[<strong>11</strong>] Iako bi poslovni subjekti trebali prepoznati prednosti koje zanjihov ugled i image u javnosti te rast potražnje za njihovim obrazovnim uslugama mogu kumuliratiaktivnosti uključivanja u stipendiranje učenika ili studenata, i samo bi <strong>društvo</strong> trebalo iznalazitimehanizme za dodatno stimuliranje ovih interakcija.2.4. Važnost razvijanja vještina za upravljanje karijeromKako bi pojedinci raspolagali svim potrebnim informacijama o pravima i mogućnostima okoobrazovanja i budućeg zanimanja, potrebno je stvoriti višedimenzionalni okvir koji će im to kvalitetnoomogućiti. U ovom kontekstu važno je razviti vještine za uspješno planiranje, usmjeravanje i razvojsvakog pojedinca apostrofirajući i važnost njihove uloge i odgovornosti.[5] U skladu sa Strateškimplanom Ministarstva znanosti, obrazovanja i sporta RH za razdoblje 2013. – 2015., uočava seusmjerenost ka intenzivnijoj uključenosti odjela za profesionalno informiranje i savjetovanje pri<strong>Hrvatsko</strong>m zavodu za zapošljavanje i specijaliziranih portala usmjerenih na problematiku obrazovanja(portal Instituta za razvoj obrazovanja, portal za informiranje o stipendijama itd.).[19] Meñutim, onošto u usporedbi s inozemstvom u našoj praksi još uvijek nedostaje jest obrazovanje za samostalnoovladavanje vještinama i znanjima za planiranje i razvoj karijere pojedinaca putem uvoñenjakvalitetnih i specijaliziranih nastavnih predmeta koji bi omogućili kvalitetniju pripremu pojedinaca zarazličite karijerne odluke s kojima su suočeni u svijetu obrazovanja i kasnije u svijetu rada te karijernisavjetnici u školama, na fakultetima, odnosno coaching treneri u organizacijama rada.[2] [17]Aktualizaciji ove problematike doprinijet će i Hrvatski kvalifikacijski okvir kao reformski instrumentM&S 8(2013) 291
kojim se ureñuje cjelokupni sustav kvalifikacija na svim obrazovnim razinama u Republici <strong>Hrvatsko</strong>jkroz standarde kvalifikacija temeljene na ishodima učenja i usklañene s potrebama tržišta rada,pojedinca i društva u cjelini.[27]3. OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIKA U ORGANIZACIJAMA3.1. Obrazovanje i razvoj u fazi ulaska u organizacijuObrazovanje i razvoj zaposlenika u organizacijama zadaća je odjela ljudskih potencijala usmjerenogna aktivnosti planiranja, regrutiranja-zapošljavanja i karijernog razvoja.[4] Obrazovanje i razvoj u faziulaska u organizaciju intenzivno je usmjereno na odnose koji se uspostavlja izmeñu pripravnika imentora te u ostalim programima treninga i obuke koji se provode u dotičnoj organizaciji rada.Karakteristike razvojnih odnosa koji se uspostavljaju izmeñu pripravnika u radu s mentorom i krozostale programe treninga i obuke prikazuje slijedeća slika.Slika 2 Karakteristike i koristi rada s mentorom i u programima treninga i obukeMentorInicira i razvija različiteinterpersonalne odnosena relaciji mentorpripravnik i šire.Prenosi znanje,informacije,korporacijske potrebe iorganizacijsku kulturu.Predstavljameñugeneracijskusponu preko prenošenjaiskustava nastalih uproteklimorganizacijskimrazdobljima u kojima jementor bio prisutan, ačesto su mentor ipripravnik i samipripadnici različitihgeneracija.Učenje na iskustvimamentora i na praktičnimiskustvima ostvarenim u radus mentorom.Programi treninga iobukeFormalno strukturiranoučenje bazirano naprenošenju potrebnihinformacija, znanja ivještina od eksperata napripravnike.Povećava postojećaznanja i vještine ipovećava kapacitetsnalaženjauspecifičnim područjimarada i situacijama.Omogućuje učenje inadopunu teorijskih ipraktičnih programaovisno o aktualnimiskustvima bez obzirana stupanj obrazovanja.Usvajanje tehnika,koncepata i idejaprilagoñenihkonkretnim zahtjevimaposla.Izvor: prilagoñeno prema Hall, D.T.; Kahn, W.A.: Developmental relationship at work: A learning perspektive. In C.Cooper&R.J.Burke, The new world of work, London, Wiley prema Hall, D.: Careers in and out of organizations, A sagepublications, Thousand oaks , London, 2002., str. 147.Zadatak pripravnika je kvalitetno se prilagoditi i uklopiti u svaki od njih kako bi utemeljio irazvio vlastitu karijeru.3. 3. Obrazovanje i razvoj u fazi utemeljenja karijere3.3.1. Obrazovanje i razvoj u fazi utemeljenja karijereZahtjevi za obrazovanjem i razvojem zaposlenika stalno rastu, prvenstveno kako bi se išlo u korak svisokom tehnologijom koja je preduvjet konkurentnosti. U tim uvjetima traže se nova znanja iinovativnost koji postaju ključni elementi za ovladavanje promjenama kako pojedinih zaposlenika,tako i pojedinih organizacija i društva u cjelini. [13]Za uspjeh današnjih organizacija i društava presudno znanje utjelovljeno je u ljudskome kapitalu. [16]S druge strane obrazovanje i razvoj treba poimati kao ključne organizacijske aktivnosti jer doprinoseširenju ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti osoba koje ih osposobljavaju za samostalnoodlučivanje i djelovanje u različitim situacijama. [4] Zaposlenici značajno pridonose uspješnosti svojihorganizacija ako posjeduju visoku razinu vještina i znanja, što važnost ulaganja u obrazovanje irazvijanje zaposlenika čini neupitnom. [6] Ipak, problem koji se u praksi provoñenja obrazovanja irazvoja zaposlenika uočava jest u samom omjeru u kojem se u našoj praksi koriste pojedini obliciobrazovanja i razvoja gdje prevladavaju: predavanja, konferencije, pripravnički staž, stručna praksa,mentorstvo i studentska praksa, dok su metoda slučajeva, rotacija posla i drugi oblici konkretnihradioničkih treninga i obuke često zanemareni, odnosno daleko manje zastupljeni. [13] Stoga jeučenje u organizaciji potrebno bazirati na elementima ekonomike ljudskih resursa te izrañivati292M&S 8(2013)
konkretne izračune i analize kojima se mogu utvrditi stvarne koristi provedenih aktivnosti na ukupnuorganizacijsku uspješnost. [1] [7]U ovom kontekstu potrebno je posebno isticati one organizacije, tvrtke, sustave, tijela i lokalnesamouprave koje potiču učenje, slično kao što se ističe ekološka dimenzija kao posebno poželjni diodruštveno odgovornog poslovanja. Treba mnogo više nego do sada isticati i poticanje na učenje,obrazovanje i usavršavanje kao dio društveno odgovornog poslovanja i poželjnog djelovanja nadruštvenu zajednicu. Tvrtke danas dobivaju certifikate za različite standarde u poslovanju pa sepredlaže i ustroj odreñene razine standarda posebnog certificiranja „Društvo znanja“ koje bisadržavalo neke bitne elemente kao što su: korporativne subvencije troškova učenja, doškolovanja iobrazovanja zaposlenika, broj polaznika dodatnih oblika obrazovanja i usavršavanja, postotak radnikakoji su nakon otkaza uvjetovanog tehnološkim viškom dobili posebne naknade ili subvencije zaprekvalifikacije ili drugu vrstu edukacije radi lakšeg zapošljavanja, postotak izdvajanja za dodatnoobrazovanje i učenje u odnosu na ukupne troškove društva, izdaci za studijska putovanja, izdaci za inhouse seminare, broj zaposlenika koji je u razdoblju od posljednje tri godine stekao viši stupanjobrazovanja, broj seminara i dodatnih obrazovnih modula koje <strong>društvo</strong> uplaćuje za svoje zaposlenike,povećanje broja zaposenika sa višom i visokom stručnom spremom, broj doktora znanosti, brojvisokoobrazovanih vanjskih suradnika društva koji ugovorno surañuju na edukaciji zaposlenika,postotak povećanja ukupnog broja dana učenja u društvu, broj suradničkih ustanova iz područjaobrazovanja koje aktivno surañuju s <strong>društvo</strong>m, broj nagrañenih inovacija zaposlenika društva,dobrovoljna izdvajanja društva za ustanove iz obrazovne sfere itd. Treba naglasiti kako dodatno znanjeu društvu izravno utječe na dodanu vrijednost koju <strong>društvo</strong> stvara za sebe, svoje dioničare i <strong>društvo</strong> uširem smislu jer danas više nego ikada dodana vrijednost u kadrovskom smislu izravno utječe navrijednost društva kroz veću konkurentnost, inoviranje proizvoda i usluga, sposobnost percepcijebudućih kretanja na tržištu i kreiranje bolje pozicije društva u turbulentnom regionalnom i globalnomtržišnom okruženju.3.3.2. Problematika financiranja obrazovanja i razvoja zaposlenikaPoslodavci su s jedne strane suočeni s potrebom za stalnim usavršavanjem postojećih znanja i vještinazaposlenih radi očuvanja konkurentske pozicije.S druge strane, kako se u krizi reduciraju svi „trenutno manje nužni troškovi“, čest je slučaj kako seupravo na obrazovanju i razvoju rade najveće financijske uštede pa tvrtka može lako upasti u začaranikrug koji će je zbog zastoja ulaganja u razvoj ljudskih potencijala još dublje gurnuti u krizu. Zbog togaposlovni subjekti trebaju razvijati inovativne modele financiranja obrazovanja i razvoja ljudskihpotencijala te potaknuti sve aktere, uključujući i državu da se više uključi u taj „ciklus rasta znanja“:a) kroz suradnju s bankama koje bi im trebale ponuditi nove specijalizirane kredite,b) kroz suradnju s ostalim institucijama radi potenciranja novih specifičnih modela kooperativnogfinanciranja (ministarstvo gospodarstva, ministarstvo rada, institut za razvoj obrazovanja,hrvatska gospodarska i obrtnička komora…),c) kroz posebno stimulativne benefite u smislu :d) osloboñenja plaćanja poreza na sve usluge obrazovanja zaposlenika u vrijeme kada je rast BDP-amanji od 2 %,e) priznavanje svih plaćenih izdataka za sve vrste dodatnog ili redovnog obrazovanja u stavkeporezno priznatih rashoda sa stajališta poreza na dobit,f) 50% smanjenje poreza na dobit društvima koja imaju više od 5 % udjela troškova obrazovanjazaposlenika u izravnim troškovima zaposlenika,g) 70% smanjenje poreza na dobit onim društvima koja imaju više od 7 % troškova svih zaposlenikau troškovima obrazovanja i s njima povezanim troškovima (oprema za obrazovanje, troškoviinozemnog usavršavanja, putni troškovi izravno vezani uz obrazovne module i slično)h) ukidanje poreza na dobit društva u godini kada imaju više od 10 % troškova obrazovanja uizravnim troškovima zaposlenika,d) kroz stimuliranje zaposlenih na sudjelovanje u dijelu troškova financiranja u zamjenu za slobodnedane, fleksibilno radno vrijeme i razne druge beneficije ili kompenzacije (primjerice, zaposlenik možesam platiti seminar, ali na odreñeni rok dobiva stimulativni dio plaće koji može i premašiti troškoveseminara ili mu se, ako se uoče efekti, može omogućiti napredovanje koje predstavlja višu razinuodgovornosti i višu plaću)M&S 8(2013) 293
e) kroz izravno stimuliranje zaposlenih koji samoinicijativno financiraju i koji se uključuju u odreñeneoblike učenja koji nisu nužni preduvjet za obavljanje posla u društvu, ali su s njim povezani kroz novaznanja i kvalitetu te poslodavac od njih indirektno ostvaruje korist jer povećava brojvisokoobrazovanih i tako stvara novu vrijednost društva (poslijediplomski studij, raznespecijalizacije, tečajevi i sl.).4. CJELOŽIVOTNO UČENJEPojam cjeloživotno učenje podrazumijeva sve aktivnosti vezane za učenje tijekom cijelog života, sciljem unapreñenja znanja i sposobnosti pojedinaca, a tako i Europe kao naprednog društva znanja sodrživim gospodarskim razvojem i većom zapošljivosti. U tu svrhu, program za cjeloživotno učenje(Lifelong Learning Programme) kao program Europske zajednice usmjeren je na sve razineobrazovanja i stručnog usavršavanja te potiče na razmjenu i suradnju izmeñu obrazovnih ustanova,kao i na mobilnost učenika, studenata i stručnjaka. [28]. Program za cjeloživotno učenje sastoji se odčetiri sektorska potprograma i to: [20].- Comenius (za predškolski odgoj i školsko obrazovanje)- Erasmus (za visokoškolsko obrazovanje)- Leonardo de Vinci (za strukovno obrazovanje i osposobljavanje)- Grundtvig (za obrazovanje odraslih)Ovim programima pridružuju se i dva komplementarna programa:- Transverzalni program (suradnja i inovacije u području cjeloživotnog učenja unutar EU,učenje stranih jezika, razvoj informatičkih i komunikacijskih tehnologija)- Jean Monnet (potpora institucijama koje se bave europskim integracijama).Ovi procesi i programi u skladu su i s trenutno aktualnim Hrvatskim kvalifikacijskim okvirom kojiima reformsku ulogu u sustavu obrazovanja jer uključuje obrazovne programe temeljene na ishodimaučenja i usklañene s potrebama tržišta rada, transparentne kriterije ocjenjivanja ishoda učenja, razvojkriterija i procedura za vrednovanje i priznavanje ishoda neformalnog i informalnog učenja,osnaživanje i daljnji razvoj cjeloživotnog učenja te osiguranje kvalitete stjecanja svihkvalifikacija.[27].Razvijanje inovativnih modela financiranja cjeloživotnog učenja za države i tvrtke koje želepotencirati intenzivnije uključivanje pojedinaca u ove aktivnosti, posebice nakon završetka obaveznogformalnog obrazovanja i ulaska u svijet rada, od iznimne je važnosti kako za mikroekonomsku tako iza makroekonomsku sferu i meñunarodne odnose u smislu jačanja konkurentnosti hrvatske radnesnage i njenih tvrtki, pa ovom području treba u budućnosti posvetiti veću pažnju.Posebno je potrebno promovirati, poticati i vratiti se intergraciji i suradnji obrazovnih ustanova iinstituta s društvima u gospodarskoj praksi jer taj segment intergracije znanja i tržišta najbrže stvaranove vrijednosti koje svoj uspjeh potvrñuju na tržištu i stvara uvjete za rast gospodarstva. Time sekreira i nova realna financijska i društvena osnovica koja u tom kružnom procesu postaje izvor rastaučinkovitosti znanosti i obrazovanja na novoj višoj razini. Rast ekonomije je baza za svaku nadgradnjus jedne strane, dok s druge strane nema snažnog rasta ekonomije bez apliciranja znanja pa možemokazati kako je to neraskidiva i logična uzročno-posljedična veza (zemlje s najvećim izdvajanjima zasektor znanja, istraživanja i razvoja imaju i najsnažnije ekonomije). To najbolje pokazuje što razvojnepolitike u svakoj državi trebaju činiti da pokrenu kotač ekonomije i znanja prema naprijed.ZAKLJUČAKU ovom radu predstavljen je pristup problematici razvoja karijere u kojem se u prvom reduapostrofirala uloga kontinuiteta obrazovanja i učenja te indirektno promatrala problematikamikrofinanciranja. Na taj način potvrñena je hipoteza da u organizacijskom i izvanorganizacijskomokružju postoje teorijski i aplikativni inputi za oblikovanje integriranog modela menadžmenta karijereunutar kojeg pojedinci i organizacije pomoću raznih edukacijskih i ostalih povezanih aktivnostipotaknutih na inicijativu društva, organizacija ili pojedinca postaju partneri u stvaranju fleksibilnihkarijera. Ovaj rad ujedno je i potvrda interdisciplinarnosti područja karijere gdje se ukazuje potrebapovezivanja ekonomskih znanstvenih i aplikativnih nalaza s drugim znanstvenim područjima, aposebice s pravnim znanostima, psihologijom, sociologijom i pedagogijom.294M&S 8(2013)
LITERATURA[1] Bačelić,J.;Bačelić,Z: Paradigme o ljudskom i intelektualnom kapitalu u kontekstu menadžmentaznanja i <strong>sigurnosti</strong>, Zbornik <strong>radova</strong> konferencije Menadžment i sigurnost, 2012.[2] Bačelić,Z.: Individualno planiranje i razvoj karijere u funkciji <strong>sigurnosti</strong> radnog mjesta, Zbornik<strong>radova</strong> konferencije Menadžment i sigurnost, 2012.[3] Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.[4] Bahtijarević- Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.[5] Dalbay R.; Slocum,W.J.: How to pack your career parachute, A guide to successful job hunting,Readimg, Massachusetts, Addison Wesley Publishing Company, Inc.[6] Fey, C. F., Björkman, I., Pavlovskaya, A.:“The effect of human resource management practices onfi rm performance in Russia”, The International Journal of Human Resource Management, (<strong>11</strong>), 1: 1-18., (2000). prema Pološki,Vokić,Grizelj, 2007.[7] Fitz-enz, J.; Davison, B.: How to measure human resources management, McGraw-Hill, NewYork, 2002.[8] Greenhous,J.,H.; Callanan, G.,A.; Godshalk,V.,M.: Career management, Sage publication,Thousand Oaks, California, 2010.[9] Hall, D.:Careers in and out of organizations, Sage publication, Thousand Oaks, California, 2002.[10] Hall, D.T. and Associates: Career Development in Organization, San Francisco, Josey-Bass,1986.[<strong>11</strong>] Kotler, P; Fox,K.F.A.: Strategic marketing for educational institutions, Englewood Clifs,Prentice Hall, 1985.[12] Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006.[13]Pološki Vokić, N.; Grizelj, H.: Obrazovanje i razvoj zaposlenika u hrvatskim organizacijama,Ekonomski pregled, 58 (12) 851-880, 2007.[14] Robins, P.,S.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb, 1992.[15] Robins, P.S.:Management, 3-rd ed., New Jersey, Prentince Hall.,1991.prema Robins,P.S.,1992.[16] Stewart, T. A.:The Wealth of Knowledge – Intellectual Capital and the Twenty-First CenturyOrganization. London: Nicholas Brealey Publishing 2001. prema PološkiVokić; Grizelj, 2007.[17] Zbornik <strong>radova</strong> „Cjeloživotno profesionalno usmjeravanje“, HZZO, Grafika Osijek, Osijek, 20<strong>11</strong>.[18] Zakon o odgoju i obrazovanju u osnovnoj i srednjoj školi (Narodne novine br. 87/08) sahttp://narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/340388.htmlOstali materijali:• [19] Strateški plan Ministarstva znanosti, obrazovanja i sporta RH za razdoblje 2013. – 2015.,sahttp://public.mzos.hr/Default.aspx?sec=3331 (pregledano 01.02.2013.)• [20] http://www.mzos.hr (pregledano 01.02.2013.)• [21]Zakon o znanstvenoj djelatnosti i visokom obrazovanjuhttp://www.zakon.hr/z/320/(pregledano 02.02.2013.)• [22]Opća deklaracija o ljudskim pravima na http://www.ffzg.unizg.hr/hreedc/Deklaracijaljp.<strong>pdf</strong>(pregledano03.02.2013.)• [23] Ustav Republike Hrvatske na http://www.zakon.hr/z/94/Ustav-Republike-Hrvatske(pregledano 01.02.2013.)• [24] Nacionalni program zaštite i promicanja ljudskih prava od 2008.-20<strong>11</strong>., poglavlje„Obrazovanje za ljudska prava i ljudska prava u obrazovnom smislu“ sa http://www.ljudskapravavladarh.hr/Default.aspx?sec=178(pregledano 01.03.2013.)• [25] http://www.iro.hr (pregledano 01.03.2013.)• [26] http://www.stipendije.info/(pregledano 01.02.2013.)• [27] http://www.kvalifikacije.hr (pregledano <strong>11</strong>.02.2013.)• [28]http://www.mobilnost.hr/prilozi/05_12949222<strong>11</strong>_Strateski_prioriteti_20<strong>11</strong>-2013.<strong>pdf</strong>(pregledano 01.04.2013.)• [29] http://oxforddictionaries.com/definition/english/career (pregledano <strong>11</strong>.1.2012.)• [30] http://volim-novac.hr/krediti/studentski-krediti/04.04.2013. 01.04.2013.)M&S 8(2013) 295
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAJoško Bačelić, mag.oec.josko.bacelic@si.t-com.hrJoško Bačelić, (1966., Šibenik, Republika Hrvatska) je menadžer iz realne poslovne prakse ikorporativnog bankarstva koji je pri voñenju poslovnih timova, projekata i odbora stekao iskustvo uizravnoj primjeni menadžerskog instrumentarija, u voñenju projekata financiranih iz predpristupnihfondova EU te cross-border financiranju, restrukturiranju i razvoju tvrtki. Dobitnik je više vrijednihnagrada i priznanja ( „Prva hrvatska kuna“ u kategoriji 1% najboljih hrvatskih menadžera i „Zlatnamedalja“ za ulazak u krug najvećih stvaratelja dodane vrijednosti u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j). NaVeleučilištu u Šibeniku dvije godine je bio angažiran u nastavi kolegija Osnove menadžmenta. Odameričko- švicarske meñunarodne financijske grupacije angažiran je za područje RH i regije zaplasman financijskih sredstava putem dokapitalizacije trgovačkih društava u cilju restrukturiranja irasta te širenja poslovanja, te je u joint venture projektima angažiran kao pregovarač, savjetnik ilipartner. Joško Bačelić autor je i koautor više stručnih <strong>radova</strong> i knjiga (područje ekonomije imenadžmenta, financijskog menadžmenta i istraživanja tržišta) .Takoñer je i aktivni sudionikmeñunarodnih konferencija koje se bave gospodarstvom, investicijama, gospodarskim krizama iupravljanjem gospodarskim sustavima.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORJoško Bačelić, (1966., Šibenik, Croatia) is an awarded manager of the real business practice andcorporate banking, with experience in conducting of business teams, projects and committees. Hegained experience in the direct application of management instruments in project management andprojects financed from EU funds , in cross -border financing, restructuring and developingbusinesses. He achieved several valuable awards: "The first Croatian kuna" in the category 1% of topCroatian managers and "Gold Medal" for the largest makers of added value in Croatia. At thePolytechnic in Sibenik he has been engaged in teaching the „Fundamentals of management“ for twoyears. Now he is engaged by American- Swiss international financial group for Equity Lines – specialfinancial structures for recapitalisation of the companies (helping their revitalization,investments,growth, development and business expansion). In joint venture projects he is engaged as anegotiator, a advisor or a partner. Josko Bacelic is the author and coauthor of several relevant papersand also books (economy field, management, finnacial management, market research ) . He is also anactive participator of the international conferences about economy and its crisis, investments andcompany management.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)Zorana Bačelić, mag. oec.zorana.bacelic@si.t-com.hr296M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.96:364.634Pregledni članak/Subject reviewGabrijela Budimir Šoško, Nikola Protrka, Barbara Ilijaš-JuranićPROPUSTI MENADŽMENTA U PREPOZNAVANJU I SPREČAVANJU MOBINGA KAOIZVOR NESIGURNOSTI U POSLOVANJU PODUZEĆASažetakMobing, kao specifičan oblika ponašanja kojim jedna osoba ili skupina njih sustavno psihičkizlostavlja i ponižava drugu osobu, s ciljem ugrožavanja njezina ugleda, časti, ljudskog dostojanstva iintegriteta, sve do eliminacije s radnog mjesta jest pojava koju niti jedan menadžer ne bi trebaozanemariti. Istraživanja ukazuju na povezanost mobinga sa većom stopu odsutnosti zbog fizičkih ipsihičkih bolesti zaposlenika sa radnog mjesta, većom sklonošću napuštanja organizacije, češćimpromjena radnih mjesta te ranijeg umirovljenja Cilj ovog rada je pridonijeti razumijevanju i povećanjusvijesti o ovom problemu kako bi se potaknule intervencije koje će smanjiti ili ukloniti mobing upoduzećima i institucijama pravovremeno te tako pridonijeti smanjenju štete, rizika i ne<strong>sigurnosti</strong>poslovanja i povećanju opće produktivnosti i zadovoljstva i općeg zdravstvenog stanja zaposlenika.Provedena sekundarna istraživanja uz korištenje metoda apstrakcije, deskripcije, komparacije,klasifikacije, indukcije te analize i sinteze, pokazala su da propusti menadžera u uočavanju isankcioniranju mobinga na radnom mjestu povećavaju rizik, a time i nesigurnost poslovanja, kao ipostojanje povezanosti izmeñu izloženosti mobingu na radnom mjestu i produktivnosti zaposlenika, usmjeru da zaposlenici izloženi mobingu iskazuju manju produktivnost te postojanje povezanostiizmeñu psihičkog i fizičkog zdravstvenog stanja i produktivnosti zaposlenika, u smjeru da suzaposlenici lošijeg psihičkog i fizičkog zdravlja manje produktivni. Zaključak koji se nametnuo je dapostoji hitna potreba prepoznavanja mobinga na radnom mjestu kao višestrukog rizika poslovanja teuvoñenja sustavnog upravljanja ovim rizikom, za što velika odgovornost, ali često i uzrok, leži upravona menadžerima.Ključne riječi: Mobing, nesigurnost poslovanja, propusti u prepoznavanju i sprečavanju mobinga naradnom mjestu, sigurnost, voñenje.FAILURES OF MANAGEMENT IN RECOGNITION AND PREVENTION OF MOBBING ASA SOURCE OF UNCERTAINTY IN THE BUSINESS ENTERPRISEAbstractMobbing as a specific form of behaviour that one person or group of them systematicallypsychologically abuse and humiliate another person, with the aim of compromising her reputation,honour, dignity and integrity, to the elimination of the job is the issue that no manager should ignore.Researches suggesting that there is relationship between mobbing and higher rate of absence due tophysical and mental illnesses of workers, greater inclination of leaving the organization, frequentchanges of jobs and early retirement. The aim of this paper is to give its contribution to theunderstanding and increase of awareness of this problem in order to stimulate interventions that willreduce or eliminate mobbing in companies and institutions in a timely manner and thus contribute toreducing the damage, risks and uncertainties of business as well as increase of overall productivity,satisfaction, and general health workers. Conducted secondary research using the method ofabstraction, description, comparison, classification, induction, analysis and synthesis, showed thatmanagers fails in detecting and sanctioning of mobbing in the workplace increases the risk, and thusthe uncertainty of business, as well as the existence of a relationship between exposure to mobbingworkplace and productivity of workers, in the direction that mobbed employees are showing lowerproductivity , as well as the existence of the relationship between mental and physical health andproductivity of workers, in the direction that mobbed employees are poorer mental and physical healthand therefore less productive. The conclusion that has emerged is that there is an urgent need torecognize mobbing in the workplace as multiple business risks and to introduce systematicmanagement of this risk, for which the major responsibility, but often the cause too, lies on themanagers.M&S 8(2013) 297
Key words: Mobbing, leadership, uncertainty of business, failures in recognition and prevention ofworkplace mobbing, safety.1. UVODZlostavljanje na radnom mjestu prema nekim podacima [62] nalazi se u samom vrhu stresora kojipostoje u radnom okruženju, a vjeruje se i da je tri puta zastupljenija pojava od seksualnoguznemiravanja [34]. Iako je zlostavljanje na radnom mjestu višestruko je štetna pojava koja postojigodinama, njeno sustavno proučavanje počelo je tek 1984. godine, kada je psiholog Heinz Leymann[28] dao prvu definiciju mobinga: „Psihološki teror na radnom mjestu, odnosi se na neprijateljsku ineetičnu komunikaciju, koja je sustavno usmjerena od strane jednoga ili više pojedinaca prema,uglavnom, jednom pojedincu, koji je zbog mobinga gurnut u poziciju u kojoj je bespomoćan ili unemogućnosti obraniti se te držan u njoj pomoću stalnih mobizirajućih aktivnosti. Ove aktivnostiodvijaju se s visokom učestalošću (statistička definicija: barem jednom u tjednu) i u duljem razdoblju(statistička definicija: najmanje šest mjeseci). Zbog visoke učestalosti i dugog trajanja neprijateljskogponašanja to maltretiranje dovodi do značajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje. FrancuskiZakon o mobingu daje potpuniju definiciju, koju je predložila francuska psihologinja Marie-FranceHirigoyen: »Mobing je psihičko maltretiranje koje se ponavlja putem akcija kojima je cilj iliposljedica degradacija zaposlenikovih radnih uvjeta, koje mogu uzrokovati napad i nanijeti štetuljudskim pravima i ljudskom dostojanstvu, naštetiti fizičkom ili mentalnom zdravlju ili kompromitiratižrtvinu profesionalnu budućnost (francuski: harcelement moral)«Treba spomenuti da francuskozakonodavstvo mobing na radnom mjestu sankcionira zatvorskom kaznom do jedne i pol godine tenovčanom kaznom do 375.000 eura [73]. Naziv mobing se upotrebljava u Italiji, Njemačkoj iŠvedskoj, dok se u Velikoj Britaniji [66] i Sjedinjenim američkim državama govori o maltretiranjuodnosno ponižavanju na radnom mjestu (engl. workplace bullying). U ostalim državama Europskeunije riječ je o mobingu kao psihološkom teroru ili uznemiravaju (engl. psychological terror orharassment). Savjetodavni odbor Europske komisije za sigurnost, higijenu i zdravstvenu zaštitu naradu, u svom „Mišljenju o nasilju na radnom mjestu“, usvojenom 2001. godine [13], definira:„Mobing je negativan oblik ponašanja, izmeñu kolega ili izmeñu hijerarhijskih nadreñenih ipodreñenih, kojim se dotičnu osobu opetovano ponižava i napada izravno ili neizravno od strane jedneili više osoba u svrhu i s ciljem otuñivanja iste te osobe.“ Tijekom zadnjih desetak godina u Europskojuniji poduzeto je niz mjera iz kojih je vidljiv porast svijesti o problemu zlostavljanja na radnommjestu. Tako Framework Agreement on Harrasement and Violence at Work [67], kojeg su objaviliBUSINESSEUROPE, UEAPME, CEEP i ETUC, 26. travnja 2007. godine, jasno osuñuje zlostavljanjei nasilje svih vrsta, te se istovremeno poziva na nacionalne zakone i EU direktive donesene prijašnjihgodina (Direktiva 2000/43/EC o jednakom tretiranju zaposlenika druge rase ili etničke pripadnosti,datirana s 29. lipnjem 2000.; Direktiva 2000/78/EC o jednakom tretmanu pri zapošljavanju, datirana s27. studenim 2000.; Direktiva 2002/73/EC o implementaciji principa jednakog tretiranja muškaraca ižena pri zapošljavanju, stručnom osposobljavanju, napredovanju i uvjetima rada; Direktiva 89/391/ECo uvoñenju mjera za poticanje poboljšanja <strong>sigurnosti</strong> i zdravlja radnika na radnom mjestu).1.1. Predmet i cilj radaPodaci Instituta za zlostavljanje na radnom mjestu, neprofitne organizacije iz Washingtona, govore otome da je 37% zaposlenika izjavilo da su bili žrtve mobinga na radnom mjestu, a njih je 49%svjedočilo mobingu, što znači da je 86% radne snage u Sjedinjenim američkim državama pogoñenozlostavljanjem na radnom mjestu The Workplace Bullying Institute). Izloženost zaposlenikazlostavljanju na radnom mjestu nije manja ni u Europskoj unije, niti u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j. Novijeistraživanja pokazuje sve lošije podatke. Činjenica je da je riječ je o raširenom problemu [39] kojemutreba posvetiti ozbiljnu pažnju. Takoñer je neupitno da je šteta nastala mobingom izuzetno velika.Osim štetnih posljedica po zdravlje zaposlenika, tu je i pitanje smanjene produktivnosti i ostalihznačajnih troškova koje ova pojava uzrokuje. U tom smislu, nameće se i pitanje, da li si menadžermože priuštiti neprepoznavanje i u slučaju prepoznavanja, toleriranje postojanja mobinga na radnommjestu? Fokus u ovom radu bit će usmjeren na promatranje mobinga kao značajnog rizika poslovanjakoji uvelike doprinosi ne<strong>sigurnosti</strong> poslovanja u ionako nestabilnim uvjetima u kojima većina298M&S 8(2013)
poduzeća danas posluje te davanju doprinosa o jačanju svijesti o potrebni sustavnog upravljanja ovimrizikom.Cilj ovog rada je pridonijeti razumijevanju i povećanju svijesti o ovom problemu kako bi se potaknuleintervencije koje će smanjiti ili ukloniti mobing u poduzećima i institucijama pravovremeno te takopridonijeti smanjenju štete, rizika i ne<strong>sigurnosti</strong> poslovanja i povećanju opće produktivnosti izadovoljstva i općeg zdravstvenog stanja zaposlenika.1.2. Postavljanje hipotezaU okviru istraživane teme te u svrhu definiranja osnovne problematike rada postavljena je jednaglavna i dvije specifične hipoteze:Glavna hipotezaH1. Propusti menadžera u uočavanju i sankcioniranju mobinga na radnom mjestu povećavaju rizik, atime i nesigurnost poslovanja.Specifične hipoteze:H2 Postoji povezanost izmeñu izloženosti mobingu na radnom mjestu i produktivnosti zaposlenika, usmjeru da zaposlenici izloženi mobingu iskazuju manju produktivnost.H3 Postoji povezanost izmeñu psihičkog i fizičkog zdravstvenog stanja i produktivnosti zaposlenika, usmjeru da su zaposlenici lošijeg psihičkog i fizičkog zdravlja manje produktivni.Analizom i navedenim metodama, navedene će se hipoteze dokazati te eventualno opovrgnuti.Sukladno potrebi dokazivanja te dodatnog argumentiranja opravdanosti njihovog utvrñivanja prikazatiće se pregledi statističkih podataka, a neka od njih će s obzirom na svoju kompleksnost i značaj, bitidodatno analizirana i grafičkim prikazom, kako bi utjecaji pojedinih parametara bili slikovitijeprikazani, usporedivi te razumljiviji za interpretaciju.2. METODEU svrhu pregleda teorijskih doprinosa pri izradi ovog rada, provedena su sekundarna istraživanja i toprikupljanjem podataka dostupnih u različitim stručnim knjigama, radovima, službenim dokumentimaregulatora, kao i internetskim bazama podataka. U svrhu ostvarenja ciljeva rada i dokazivanjahipoteza, korištene su još i metoda apstrakcije, metode deskripcije, metoda komparacije, klasifikacije,indukcije te metode analize i sinteze.3. REZULTATI I RASPRAVA3.1. Posljedice neprepoznavanja i toleriranja mobinga na radnom mjestuVrste zlostavljanja na radnom mjestu obično se odnose na zlostavljanje vezano uz radne zadatke,socijalnu izolaciju, napade vezane uz privatni život, verbalne prijetnje i uvrede pred drugima te fizičkozlostavljanje [64], dok se posljedicama mobinga na radnom mjestu koji se tolerira i ne sankcionira,generalno mogu se grupirati u tjelesne, emocionalne i one vezane uz posao (npr. [1], [5], [7], [10],[20], [21], [29], [31], [32], [34], [36], [37], [38], [60], [59] i [64], (Slika 1).Slika 1. Individualne posljedice vezane uz mobing na radnom mjestuIzvor: Rad autora temeljem istraživanja 1], [5], [7], [10], [20], [21], [29], [31], [32], [34], [36], [37],[38], [60], [59] i [64]M&S 8(2013) 299
Štetne posljedice zlostavljanja na radu ne zaustavljaju se samo na nikako zanemarivim zdravstvenimproblemima žrtava, već je riječ i o utjecaju na smanjenje produktivnosti, povećanju troškova i ukonačnici utjecaju na profit poduzeća u kojem se mobing tolerira. Naime, dosadašnja istraživanja [4],[35], [58], ukazuju na povezanost mobinga i smanjene produktivnosti zaposlenika zbog većeodsutnosti sa radnog mjesta uslijed fizičkih i psihičkih bolesti [2] ili obavljanja posla u bolesnomstanju. Smanjena efikasnost, produktivnost i učestalije pogreške u radu, rezultat su narušenihmeñuljudskih i odnosa u timu. Zaposlenici koji su izloženi mobingu, imaju veću sklonost napuštanjuorganizacije [38],, češćim promjena radnih mjesta te ranijim umirovljenjem, što povlači sa sobompovećanje troškova zapošljavanja i osposobljavanja novih zaposlenika. Ne treba zaboraviti nititroškove povezane uz vrijeme menadžera koje je potrebno uložiti kako bi se posvetio ovom problemu,odlazak dobrih zaposlenika zbog loše organizacijske kulture, kao niti sudske troškove i nemale iznosenaknada šteta.Neupitno je dakle da je zlostavljanje na radnom mjestu stresor koji značajno doprinosi nezdravomradnom okruženju. Istraživanja tijekom zadnjih dvadesetak godina pokazala su da su neki stresorijednostavno štetniji nego drugi, a izgrañeni modeli, od kojih su poznatiji Karasek- Theorellov („TheDemand/Control Model, [24]), Siegristov („The Effort/Reward Imbalance Model“ [52]) ili Shehadeh-Shainov model („A General Model of Influences on Wellnes int he Workplace“ [51]), promatrajuupravo takve stresore i njihov utjecaj na zdravlje i sigurnost. Zajedničko svim ovim modelima jestutvrñivanje radnih uvjeta kao ključnog čimbenika u proizvodnji stresa i potencijalno mobinga naradnom mjestu. Naročito se kombinacija niske kontrole i visoke zahtjevnosti smatra značajnimuzrokom stresa, a time i mobinga [<strong>11</strong>], [22], [28]. Empirijske studije koje su testirale Karasek-Theorellov model u odnosu na mobing na radnom mjestu nisu brojne ([3], [41], [57]), meñutimrezultati provedenih podržavaju ovaj model kao okvir za proučavanje mobinga na radnom mjestu.Slika 2 . Karasek – Theorellov model zahtjevnosti/kontroleIzvor: Autori prilagodili prema [24],Karasek – Theorellov model pod visokim pritiskom posla smatra preveliku količinu posla tijekomdugog razdoblja sa konstantnim nametanjem rokova. Niska mogućnost kontrole odnosi se na premaliutjecaj na svakodnevno organiziranje vlastitog rada. Stres iz privatnog života obuhvaća zbrojkumulativnih zahtjeva, izazova i promjena u privatnom životu, dok se pod socijalnom podrškom mislina postojanje barem jedne osobe na koju se zaposlenik može osloniti u vrijeme kada je uznemiren ilinesretan [24]. Upravo su prva dva čimbenika, visoki pritisak posla kao i nemogućnost kontrole,sadržani u većini priznatih upitnika kojima se mjeri izloženost mobingu na radnom mjestu (npr.„Revidirani upitnik o negativnom ponašanju [9] ili Druga verzija kopenhagenškog psihološkogupitnika [25], a posljedice su one prepoznate kod žrtava mobinga na radnom mjestu, potvrñenim uvećini provedenih istraživanja ovog problema ([64], [41], [40], [50], [56]. Vjerojatnost da ćezaposlenici koji rade u uvjetima visoke zahtjevnosti i niske mogućnosti kontrole patiti odkardiovaskularnih bolesti je dva puta veća, stopa anksioznosti, depresije i demoraliziranosti jeznačajan veća, kao i stopa alkoholizma i konzumiranja lijekova za smirenje odnosno izloženostiširokom spektru infekcijskih bolesti, nego kod zaposlenika koji rade u normalnijim uvjetima [18],[19],[24], [30] i [46]. Takoñer, zaposlenici koji rade u ovakvim uvjetima imaju tri puta većumogućnost razvijanja bolova u leñima kao i visoku stopu oboljenja od bolesti muskulatornog iživčanog sustava ([48], [49], [47] i [54]). Isto tako, dokazano je da strateško zlostavljanje na radnommjestu vodi gubitku kontrole i povećanju stresa[16].300M&S 8(2013)
3.2. Mobing kao višestruki rizik i izvor ne<strong>sigurnosti</strong> poslovanjaU sektoru financijskih usluga, zakonodavac je već prepoznao gubitke povezane sa ovom pojavom.Naime, prilikom reguliranja operativnog rizika u financijskom sektoru, koji zadnjih dvadesetakgodina, upravo zbog gubitaka značajnih razmjera dobiva na važnosti, do te mjere da svaka kreditnainstitucija treba predvidjeti dodatna sredstva koja će pokriti gubitke od operativnih rizika, prepoznajekategoriju pod nazivom „Odnos s radnicima i sigurnost na radnom mjestu“, u koju su svrstani i gubicipovezani sa mobingom [69]. Primjeri iz prakse, od kojih je trenutno najpoznatiji onaj iz 2006. godinekada je sud bivšoj zaposlenici Deutsche banke dodijelio 1.5 milijun američkih dolara u ime naknadeštete zbog izloženosti zlostavljanju na radnom [77]. Zlostavljanje zaposlenika na radnom mjestu uRepublici <strong>Hrvatsko</strong>j, poslodavcima nažalost još uvijek nije toliko skupa pojava da bi o njoj ozbiljnijevodili računa, o čemu, osim pretjerane dugotrajnosti sudskih parnica, utjecaja politike [38], govori inajnovija presuda u korist žrtve mobinga iz 2012. godine, kojom je žrtvi dodijeljena naknada štete uiznos od samo 30 tisuća kuna [78].Kada je riječ o mobingu, neupitno je da je riječ o višestrukom riziku. Osim što je prepoznat kao ioperativni rizik u financijskom sektoru, riječ je o riziku u upravljanju ljudskim resursima, pravnomriziku a u konačnici i značajnom riziku reputacije. Rezultati dosadašnjih istraživanja koje govore oalarmantnom broju izloženih ovim rizicima daju dodatnu težinu, ukazujući na to da je riječ opotencijalno značajnom izvoru ne<strong>sigurnosti</strong> poslovanja, u ionako dovoljno nesigurnom i turbulentnomposlovnom okruženju današnjice. Osim toga, ono što je vidljivo iz istraživanja o izloženosti omobingu i izvan Hrvatske, jest dominacija izloženosti okomitom mobingu. Okomitim mobing jeststrateški mobbing ili bossing gdje se radi o pretpostavljenom neprijateljskom odnosu premazaposleniku na nižem položaju, koji se iskazuje agresivnim i vrijeñajućim ponašanjem, a osnovi motivje udaljavanje zaposlenika kojeg pretpostavljeni smatra nepoželjnim zbog različitih razloga. Takoprema istraživanju provedenom u Sjedinjenim američkim državama, od 16,8% zaposlenika koji suizloženi mobingu, njih 81% žrtve su okomitog mobinga [33]. Rezultati istraživanja koje je provedenou državama Europske unije, točnije Grčkoj, Luksemburg, Švedskoj, Finskoj, Italiji, Francuskoj,Belgiji, Španjolskoj, Danskoj, Nizozemskoj, Njemačkoj, Velikoj Britaniji, Austriji, Portugalu i Irskoj[15] o radnim uvjetima govore da 28% zaposlenika smatra da imaju posljedice po zdravlje uslijed ostresa povezanim s poslom. Gotovo identičan udio od 28,4% odnosi se na odgovore dobivene odzemlja, tadašnjih kandidata za ulazak u Europsku uniju (Cipar, Rumunjska, Litva, Slovačka,Mañarska, Poljska, Estonija, Slovenija, Češka, Latvija, Bugarska i Malta ). Utvrñeno je značajnapovezanost ogromnih troškova sa posljedicama stresa – mentalnih i fizičkih oboljenja, korištenjabolovanja, smanjene produktivnosti, visoke stope fluktuacije zaposlenika i nezgoda na radu. Europskakomisija naročito naglašava uznemirujući podatak o procijenjenom iznosu ovih troškova. Naime, riječje o 20 milijardi EUR [15]. Primjerice, istraživanje provedeno u Danskoj [15] pokazuje da je 10,8%ispitanika izloženo mobingu. Sljedeća slika (Slika 3) daje pojedinačni prikaz odgovora o izloženostimobingu ili uznemiravanju na poslu u proteklih godinu dana.Slika 3 „Da li ste u proteklih godinu dana prema bili izloženi mobingu ili uznemiravanju na poslu?“.Izvor: [14]Iz provedenih istraživanja proizlazi uznemirujuća činjenica da je veliki broj zaposlenika izloženihmobingu zapravo izložen čimbenicima koji dokazano povećavaju stres, štetno djeluje na zdravlje tesmanjuje produktivnost. Podaci iz studije provedene 2008 godine [23] pokazali su da je 75%ispitanika u svojoj radnoj karijeri svjedočilo lošem ponašanju prema njihovim kolegama, 47% su samibili žrtve mobinga u nekom trenutku svoje karijere, a 27% je izrazilo da su bili žrtve mobinga uzadnjih godinu dana. Istraživanje je takoñer pokazalo da izloženost mobingu utječe na sposobnostpojedinca da obavlja svoj posao, negativno utječe na moral zaposlenih kao i na financijske pokazateljepoduzeća. Drugi autori [12] smatraju da je mobing na radnom mjestu potrebno istraživati na temeljit iM&S 8(2013) 301
sustavan način budući da su sve organizacije dužne zaštiti svoje zaposlenike od zlostavljanja naradnom mjestu. Takoñer, mobing na radnom mjestu negativno utječe na profitabilnost poduzeća te jerješavanje ovog problema ključno kako bi poduzeće uopće moglo ostvariti svoje zadane ciljeve(Keashly & Jagatic, 2003).Novije iako „on-line“ istraživanje iz svibnja 20<strong>11</strong>. godine provedeno od „Monster Woldwide Inc.,ipak pokazuje sličan i uznemirujući trend. Naime, od 16.517 ispitanika, njih 64% pozitivno jeodgovorilo na pitanje „Da li ste ikada bili izloženi zlostavljanju na radnom mjestu?“, dok je njih 16%izjavilo da su bili svjedokom mobinga.3.3. Mobing na radnom mjestu u Republici <strong>Hrvatsko</strong>jU Republici <strong>Hrvatsko</strong>j je od 1. siječnja 2010. godine u primjeni novi Zakon o radu [71], koji sadržiodredbe koje reguliraju zaštitu dostojanstva, zabranu uznemiravanja, diskriminacije i spolnoguznemiravanja, a koje navedena pitanja reguliraju bitno oskudnije nego raniji zakon. Postoji jošnekoliko pravnih izvora koji reguliraju zaštitu dostojanstva, zabranu uznemiravanja, diskriminacije ispolnog uznemiravanja na radnom mjestu, kao što su Konvencije za zaštitu ljudskih prava, temeljnaodreñenja iz Ustava RH [70], Zakon o suzbijanju diskriminacije [74] te Zakon o ravnopravnostispolova [72]. Takoñer, novi Kazneni zakon [68], koji je u primjeni od početka 2013. godine, predviña(čl.133) kažnjavanje mobinga zatvorskom kaznom. Kazneni zakon donosi zlostavljanje na radnommjestu kao potpuno novo kazneno djelo, a razlika u odnosu na sličan prekršaj koji već postoji uZakonu o diskriminaciji, osim novčane kazne, odnosi se i na činjenicu da se kazneno djelo mobinga nemora nužno temeljiti na diskriminacijskim osnovama. Kazneni zakon za vrijeñanje, ponižavanje,zlostavljanje ili uznemiravanje na neki drugi način na radnom mjestu, koje narušava zdravlje žrtve ipovreñuje neko njezino pravo, predviña kaznu od dvije godine zatvora, s tim da je žrtva dužnapodnijeti prijedlog za progon. Iako je iz konačnog prijedloga Kaznenog zakona izostavljena napomenakako se mora raditi o ponavljanom i ustrajnom ponašanju zlostavljača, iz odredbe novog zakonamoguće je razumjeti kako se misli na dugotrajnije zlostavljanje jer sam pojam zlostavljanja upućuje navremensko trajanje, a ne jednokratni napad. Treba napomenuti da je Hrvatski sabor 2008. godineodbio Prijedlog zakona o sprečavanju zlostavljanja na radu smatrajući „da bi donošenje ovog Zakonapridonijelo već i sada prenormiranom sustavu.“ [75]Meñutim, bez obzira na navedeno, mobing je za većinu ljudi još nedovoljno poznat pojam. Naime,istraživanje pod nazivom “Mobing u <strong>Hrvatsko</strong>j” koje je proveo portal www.posao.hr iz 2005. godine[76], na 812 ispitanika u dobi od 25-44 godine pokazuje da čak 97% ispitanika smatra kako je mobingtema o kojoj se premalo govori, a izložena mu je svaka četvrta osoba u <strong>Hrvatsko</strong>j. Činjenica da čak82% ispitanika zlostavljače prepoznaje u svojim nadreñenim, u skladu je sa mišljenjem Odbora koji jeradio na Prijedlogu odbijenog zakona o sprječavanju zlostavljanju na radu, a koji su države u regijiusvojile, prema kojemu, upravo zbog raširene pojave okomitog zlostavljanja na radu, postojeći sustavzaštite ipak nije dovoljno učinkovit. Ovdje treba dodati zabrinjavajući podatak dobiven iz spomenutogistraživanja o postotku anketiranih koji bi prijavili poslodavca nadležnim institucijama. Riječ je osamo 7% zaposlenika koji imaju povjerenja u rješavanje problema mobinga putem nadležnihinstitucija.3.4. Mobing nije legitiman stil menadžmentaJedna od mnogih definicija menadžmenta, kaže da je to aktivnost usmjerena na postizanje odreñenih,unaprijed zacrtanih ciljeva pomoću aktivnosti drugih ljudi [53]. Činjenica je da menadžment oblikujeatmosferu i da su menadžeri ti koji imaju moć svojim ponašanjem dati primjer i provesti politiku nultetolerancije mobinga. U tom smislu, zanimljivi su odgovori (Slika 4) dobiveni na pitanje o tome da lizaposlenici uopće dobivaju pomoć i podršku od svojih menadžera.302M&S 8(2013)
Slika 4: Na pitanje „ Da li Vam menadžer pomaže i podržava Vas?Izvor: [14]Zanimljivo je da ukupno najlošije odgovor: „Rijetko ili nikad“ ima Njemačka, s tim da je ovakavodgovor dalo 30,9% visokokvalificiranih i čak 53,6% niskokvalificiranih zaposlenika.Prema istraživanju koje je provedeno meñu menadžerima [63]u Velikoj Britaniji u okviru kampanje„Zaustavite zlostavljanje na radnom mjestu“, dvije trećine od 512 menadžera smatra da je nedostatakmenadžerskih vještina glavni čimbenik koji doprinosi mobingu na radnom mjestu, dok su kao ostaliznačajni čimbenici navedeni nerealni ciljevi, autoritativni stil menadžmenta, osobnost i propust urješavanju problema (Slika 6).Slika 6. Čimbenici koji doprinose mobingu na radnom mjestu prema mišljenju menadžeraIzvor: rad autora temeljem podataka iz [55]Važno je naglasiti da za mobing na radnom mjestu nije isto što i strogi menadžment, već je riječ ozlostavljanju i destruktivnom obliku voñenja koji dokazano ima negativne efekte na ukupnoposlovanje [45]. Zanimljivo je da istraživanja koja su se bavila uzrocima mobinga na radnom mjestu,u prvi plan stavljaju lošu organizacijsku kulturu odnosno nefunkcionalan menadžment. Takoistraživanje koje je proveo Leymann [27] u kojem je promatrano osam studija slučaja pokazalo je dasu dominantna dva uvjeta za pojavu mobinga na radnom mjestu: izuzetno loše organiziranaproizvodnja i/ili metode rada i gotovo bespomoćan ili nezainteresiran menadžment. Detaljnijeobjašnjenje ovih uvjeta dalo je kasnije istraživanje [6] navodeći disfunkcionalnu organizacijskustrukturu ili kulturu, nedostatak komunikacije i utjecaje izvana kao glavne uzroke mobinga na radnommjestu. Oni navode da je „ organizacijska kultura ona koja odreñuje da li će mobing dobiti šansueskalirati ili će biti zaustavljen u odreñenoj točki“.3.5. Upravljanje rizikom mobinga na radnom mjestuS obzirom da se rizik općenito može promatrati kao učinak ne<strong>sigurnosti</strong> na planirane ciljeve, bilopozitivan ili negativan [79], a upravljanje rizicima kao proces identifikacije, procjene i odreñivanjaprioriteta rizika popraćen koordiniranom i ekonomskom upotrebom resursa u cilju minimiziranja,praćenja i kontrole vjerojatnosti i/ili utjecaj neugodnih dogañaja [8], jasno je da je zadatak postizanjezacrtanih ciljeva značajno otežano ukoliko je u njegovom okruženju prisutan i mobing, kao jedan odrizika odnosno izvora ne<strong>sigurnosti</strong> kojim je potrebno upravljati a koji opet direktno povezan saljudima. Naime, pored rizika koji proizlazi iz ne<strong>sigurnosti</strong> kao što su promjene na financijskimtržištima, neuspjesi projekata, prirodnih nepogoda, kreditnih rizika, rizici koje uzrokuje mobing nisuzanemarivi.M&S 8(2013) 303
Kada je riječ o definiranju ne<strong>sigurnosti</strong> općenito, stariji iskusni poslovni stručnjaci koji su dali svojeodgovore u jednom istraživanju [55] složili su se da nema precizne definicije ne<strong>sigurnosti</strong> a time nitipreciznog rješenja. Istraživanje koje je provedeno 20<strong>11</strong>. godine obuhvatilo je 205 starijih izvršnihmenadžera zaposlenih u meñunarodnim kompanijama i javnim sektorima različitih država, koji suizvore ne<strong>sigurnosti</strong>, s obzirom na njihov vjerojatnost i jačinu utjecala, odredili kako je prikazano nasljedećoj slici (Slika 5).Slika 5 – Izvori ne<strong>sigurnosti</strong>Izvor: Autori prilagodili prema [55]Postati žrtvom mobinga u prvom redu znači biti izložen psihološki stresnim situacijama koje uzrokujupsihičku štetu žrtvi ([10], [60], [65] i [26]. Meñutim, postoji potreba za promatranjem i raspravom omobingu na radnom mjestu kao posljedicom lošeg psihološkog okruženja kojem značajno doprinose istilovi voñenja i upravljanja koji se primjenjuju. [43], [44] i [26]. Kada se govori o empirijskimpodacima koji se odnose na učinkovitost intervencija u slučaju mobinga, može se reći da sudosadašnja istraživanja u ranoj fazi [44], [26]. Glavni problemi su povezani sa metodologijom, aličinjenicom da je mobing teško dodirljiv fenomen te ga je stoga teže prepoznati i uočiti [26], [59].Dakle, riječ je o riziku čiji se izvor nalazi unutar same organizacije. Ova činjenica bi trebala donekledoprinijeti jednostavnijem upravljanju ovim rizikom kojim bi se, zbog značajnog utjecaja napovećanje ne<strong>sigurnosti</strong> poslovanja, trebalo sustavno i efikasno upravljati. Prijedlog modela upravljanjaovim rizikom prikazan na sljedećoj slici (Slika 7).Slika 7. Model upravljanja rizikom mobingaIzvor: rad autoraČinjenica je da je mobing na radnom mjestu, s obzirom da je pogoñeno psihičko zdravlje žrtava,izuzetno osjetljivo području, meñutim, bez uvoñenja sustavnog upravljanja ovim rizikom, problem ćepostajati većim. Prvi korak u ciklusu kontrole ovog rizika je od ključne važnosti, zbog kojeg razloga bibile korisne pripreme u smislu identificiranja grupa koje su podložne najtežem obliku mobinga naradnom mjestu, procjene grupa i mapiranja poslova koji su zbog prirode posla imaju veću vjerojatnostizlaganja mobingu. Od pomoći mogu biti dosadašnja istraživanja kojima je utvrñeno koji su toindividualni i poslovni čimbenici koji mogu biti potencijalni akcidenti mobinga na radnom mjestu(npr. [2] [3] [61]), kao što su na primjer mogućnost sudjelovanja u donošenju odluka, nejasnoća ulogaili poslovnog okruženja.Prilikom utvrñivanja i procjene postojanja rizika izloženosti zaposlenika mobingu, menadžeri bitrebali voditi računa da instrumenti koji se pritom koriste, obuhvate informacije o samoj identifikacijiizloženosti mobingu, ali i intenzitetu nastale štete povezane s izloženosti mobingu. Stoga bi bilo304M&S 8(2013)
korisno, pored klasičnog istraživanja putem raznih vrsta upitnika, uključiti podatke o izostancima sposla i radnoj učinkovitosti ukoliko takvi podaci postoje u organizaciji. Naravno, kako je riječ oosjetljivom i specifičnom problemu, nezaobilazna je i uključenost stručnjaka iz područja psihologije.S obzirom da o složenoj poslovnoj praksi nije moguće odjednom odvojiti resurse i vrijeme zarješavanje svih slučajeva, dobro je temeljem dobivenih rezultata izraditi izvješće za svaki dioorganizacije zasebno, koje će sadržavati najalarmantnije slučajeve i čime će na prvo mjesto izaći lošapraksa koju je prvu potrebno mijenjati. Promjena uključuje izradu detaljnog plana aktivnosti koje jepotrebno poduzeti sa precizno utvrñenim rokovima izvršenja, osobama odgovornim za provoñenje ikontrolu. Implementacija planiranih aktivnosti u poslovne procese organizacije, neizostavno sadrži ielemente redovnog nadgledanja i kontrole provoñenja, kao i planiranu periodičnu ocjenu. Pozitivnoocjenjene aktivnosti, potrebno je ugraditi i u službene dokumente organizacije te provoditi edukacijuna svim organizacijskim razinama. Redovito provoñenje cijelog procesa trebalo bi osigurati pozitivneposljedice na organizaciju, kao što su povećanje kvalitete rada, zdravlja zaposlenika, produktivnosti,smanjenje fluktuacije zaposlenika i s tim povezanih troškova te povećanje <strong>sigurnosti</strong> poslovnogokruženja unutar, ali i izvan organizacije.4. ZAKLJUČAKProvedena istraživanja, ponajprije u Sjevernoj Americi i Europi, naznačila su negativne efekteizloženosti mobingu na gubitak morala zaposlenika, stopu odsutnosti s posla, pojavu psihičkihproblema, opće zdravstveno stanje, radnu sposobnost općenito, sudske postupke i ostalo. Dodatno,pokazano je da je kao jedan od glavnih uzroka mobinga na radnom mjestu, prema navodu menadžeranavedena upravo njihova nesposobnost nošenja sa ovim problemom. Pored ovih, navedenih su i ostalislični uzroci poput nefunkcionalnog menadžmenta odnosno disfunkcionalne organizacijske strukture ikulture. Nadalje, podaci govore i o tome da u najvećem broju slučajeva dominira upravo okomitimobing, što sve dovodi do zaključka da upravo velika odgovornost za mobing na radnom mjestu, ležiupravo na menadžerima.Toleriranje mobinga na radnom mjestu od strane menadžera može se smatrati destruktivnim stilomvoñenja čije posljedice mogu kulminirati do ogromnih štetnih razmjera, što potvrñuje hitnu potrebuuvoñenja sustavnog bavljenja ovim problemom, naglašavajući pritom važnost prevencije.Rezultati dosadašnjih istraživanja govore u prilog činjenici da je mobing na radnom mjestu višestrukiizvor rizika i ne<strong>sigurnosti</strong> poslovanja, čemu u prilog govore i poprilično značajni iznosi financijskeštete povezani sa toleriranjem i nesankcioniranjem mobinga na radnom mjestu. Provedena sekundarnaistraživanja uz korištenje metoda apstrakcije, deskripcije, komparacije, klasifikacije, indukcije teanalize i sinteze, potvrdila su glavnu i pomoćne hipoteze:Propusti menadžera u uočavanja i sankcioniranju mobinga na radnom mjestu povećavaju rizik, a time inesigurnost poslovanja.Postoji povezanost izmeñu izloženosti mobingu na radnom mjestu i produktivnosti zaposlenika, usmjeru da zaposlenici izloženi mobingu iskazuju manju produktivnost.Postoji povezanost izmeñu psihičkog i fizičkog zdravstvenog stanja i produktivnosti zaposlenika, usmjeru da su zaposlenici lošijeg psihičkog i fizičkog zdravlja manje produktivni.Činjenica da je mobing na radnom mjestu dosta raširena pojava koja predstavlja višestruki izvor rizikai ne<strong>sigurnosti</strong> poslovanja, ukazuje na alarmantnu potrebu aktivnog bavljenja ovim problemomOzbiljan pristup problemu te kreiranje učinkovitog sustava za upravljanje ovim rizikom, doprinijet ćeboljem prepoznavanju i smanjenju šteta koji proizlaze iz pojave mobinga na radnom mjestu. Takoñer,postoji potreba i za produbljivanjem znanja kao i prikupljanju konkretnijih podataka koji će osvijetlitistanje u praksi,naročito u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j, a sa ciljem davanja doprinosa smanjenju problema,kreiranju učinkovitijih alata za rano uočavanje izloženosti mobingu. Ostvarivanjem bolje prevencije,uz kvalitetniju podršku od strane zakonodavnih tijela, trebalo bi doprinijeti poboljšanju općegzdravstvenog stanja i zadovoljstva zaposlenika, čimbenicima koji pridonose povećanju produktivnostite u konačnici boljim financijskim rezultatima. Konačni zaključak je da menadžeri, s obzirom da senalaze u poziciji onih koji su često uzrokom mobinga, ali i onih koji imaju moć promijeniti situaciju,nisu u poziciji priuštiti sebi ni organizaciji za koju rade luksuz neprepoznavanja i ignoriranja mobingana radnom mjestu.M&S 8(2013) 305
LITERATURA[1] Agervold, M. and E. G. Mikkelsen: Relationships between bullying, psychosocial workenvironment and individual stress reactions, Work and Stress 18(4), 2004, 336-351.[2] Baillien, E., & De Witte, H.: The relationship between the occurrence of conflicts in the workunit, the conflict management styles in the work unit and workplace bullying, PsychologicaBelgica, 49, 2009, 207-226.[3] Baillien, E., De Cuyper, N., & De Witte, H.: Job autonomy and workload as antecedents ofworkplace bullying: a two-wave test of Karasek’s Job Demand Control model for targets andperpetrators, Journal of Occupational and Organizational Psychology 84, 20<strong>11</strong>, 191-208.[4] Canada Safety Council,: Bullying in the workplace,http://www.safety-council.org/info/OSH/bullies.html (8.5.2012).[5] Cassitto, M. G., Fattorini, E., Gilioli, R., Rengo, C., & Gonik, V. : Raising awareness topsychological harassment at work, Protecting Workers' Health Series No. 4, 2003,http://www.who.int/occupational_health/publications/en/pwh4e.<strong>pdf</strong> (27.1.2013).[6] Davenport, N., Schwartz, R.D., Elliott, G. P.: Mobbing: emotional abuse in the Americanworkplace, Ames, Iowa: Civil Society Publishing, 1999..[7] Djurkovic N, McCormack D, Casimir Gian Marcus: Neuroticism and the psychosomatic modelof workplace bullying, Journal of Managerial Psychology, 21, 2006, 73-88,http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=0268-3946&volume=21&issue=1&articleid=1541755&show=<strong>pdf</strong>&PHPSESSID=fhn9tktbqqek7dnqpmqj920kr0 (2.3.2013.)[8] Douglas, H.: The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It, JohnWiley & Sons. 2009, p. 46.[9] Einarsen, S. & Hoel, H: Negative Acts Questionnaire - Revised, Bergen Bullying ResearchGroup, 2001.[10] Einarsen, S., Matthiesen, S. B., i Skogstad, A.: Bullying, burnout and well-being amongassistant nurses, Journal of Occupational Health and Safety - Australia and New Zealand, 14, 1998.,263-268, http://folk.uib.no/pspsm/documents/Assistant-nurses-and-bullying.<strong>pdf</strong> (12.12.2012.)[<strong>11</strong>] Einarsen, S., Raknes, B.I. and Matthiesen, S.M.,: Bullying and harassment at work andtheirrelationships to work environment quality ± an exploratory study', European Work andOrganizationalPsychologist,Vol. 4, 1994, pp. 381-401.[12] Einarsen. S, Cooper, C. L., Hoel, H. i Zapf, D.: Bullying and Harassment in the Workplace:Development in Theory, Research and Practice. 2 izdanje. CRC Press, Taylor and Francis Group.United State, 2003.[13] European Commission: Opinion of the Advisory Committee on Safety, Hygiene and HealthProtection at Work on Violence at the workplace, DOC 1564/2/2001 EN, http://www.europa.eu ,(16.2.2013.)[14] European Working Conditions Obseravatory: Negative health outcomes resulting frombullying in the workplace, 2009, http://www.eurofound.europa.eu/ewco/2009/12/DK09120191.htm(18.10. 2012.)[15] European Working Conditions Observatory, Work-related stress, 2010,http://www.eurofound.europa.eu/ewco/studies/tn1004059s/index.htm (15.10.2012.)[16] Ferris, G. R., Zinko, R., Brouer, R. L., Buckley, M. R., i Harvey, M. G.: Strategic bullying as asupplementary, balanced perspective on destructive leadership, The Leadership Quarterly, 18,2007, 195–206[17] Fox, S, i Spector, P. E. (Eds.): Counterproductive work behavior: Investigations of actors andtargets, American Psychological Association, Washington, DC, 2005, 271-296.[18] Gardell, B.: Scandinavian Resear ch on Stress in the Workplace, International Journal ofHealth Services , 12(1), 1982, 31-41.[19] Greenberg, E.S., i Grunberg, L.: Work alienation and problem alcohol behavior, Journal ofHealth and Social Behavior, 36, 1995, 83-102.[20] Harvey, P., Stoner, J., Hochwarter, W., & Kacmar, C.: Coping with abusive supervisors: Theneutralizing effects of ingratiation and positive affect on negative employee outcomes.LeadershipQuarterly, 18, 2007, 264-280.[21] Hoel, H., Faragher, B. i Cooper, C. L.: Bullying is Detrimental to Health, but all BullyingBehaviours are not Necessarily Equally Damaging, British Journal of Guidance & Counselling,306M&S 8(2013)
32(3), 2004, 387, http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/03069880410001723594#tabModule(12.3.2013.)[22] Hoel, H., Sparks, K., and Cooper, C. L.: The Cost of Violence / Stress at Work and theBenefits of a Violence and Stress-Free Working Environment, University of Manchester, Instituteof Science and Technology, Report commissioned by the International Labour Office, Geneva, 2001.[23] Judithfisher-Blando, L.: Workplace Bullying: Aggressive Behavior And Its Effect Ob JobSatisfaction And Productivity, 2008, http://www.workplaceviolence9<strong>11</strong>.com/docs/20081215.<strong>pdf</strong>(12.10.2012.)[24] Karasek, R., i Theorell, T.: Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction ofWorking Life, Basic Books Inc., New York, 1990.[25] Kristensen T.S., Hannerz H., Hogh A i Borg V.: The Copenhagen Psychosocial Questionnaire(COPSOQ). A tool forthe assessment and improvement of the psychosocial work environment,Scand J Work Environ Health,31, 2005,438-449.[26] Leka, S. i Cox, T.: The European Framework for Psychosocial Risk Management: PRIMA-EF , Nottingham I-WHO Publications, 2008., http://www.primaef.org/uploads/1/1/0/2/<strong>11</strong>022736/chapter_1.<strong>pdf</strong>(15.7.2012.)[27] Leymann, H.:The Content and Development of Mobbing at Work, European Journal of Workand Organizational Psychology. 5:2, 1996.,165-184.[28] Leymann, H.: Mobbing and Psychological Terror at Workplaces, Violence and Victims, Vol.5, No. 2,1990, http://www.mobbingportal.com/LeymannV&V1990(3).<strong>pdf</strong> (5.1.2013.[29] Lutgen-Sandvik, P.: Intensive Remedial Identity Work: Responses to Workplace BullyingTrauma and Stigmatization. Organization, 15(1), 2008., 97-<strong>11</strong>9,http://www.unm.edu/~plutgen/Lutgen-Sandvik%202008%20identity%20work%20and%20bullying.<strong>pdf</strong>, (5.1.2013.)[30] Matthews, K.A., Cohington, E.M., Talbott, E., Kuller, L.H. i Seigal, J.M.: Stressful workconditions and diastolic blood pressure among blue collar factory workers, American Journal ofEpidemiology, 126(2), 1987, 280-291.[31] Matthiesen, S. B. i Einarsen, S.: Perpetrators and Targets of Bullying at Work: Role Stressand Individual Differences,Violence and Victims, 22(6), 2007, 735-753,https://bora.uib.no/bitstream/handle/1956/1550/Paper5_Matthiesen.<strong>pdf</strong>?sequence=14 (12.2.2013.)[32] Mikkelsen, E. G., i Einarsen, S.: Bullying in Danish work-life: Prevalence and healthcorrelates, European Journal of Work and Organizational Psychology, 10(4), 2001, 393-413,http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13594320143000816, (16.1.2013.)[33] Namie, G. i Namie, R.: Workplace Bullying: The Silent Epidemic, Employee Rights Quarterly,1(2), 2000, 1-12.[34] Namie, G.: Report on Abusive Workplaces, The Workplace Bullying & Trauma Institute, 2003,http://www.workplacebullying.org/multi/<strong>pdf</strong>/N-N-2003C.<strong>pdf</strong>,(17.<strong>11</strong>.2012.)[35] Namie, G., i Namie, R.: The bully at work: What you can do to stop the hurt and reclaimyour dignity on the job, Naperville, IL: Sourcebooks, 2003., http://www.ebook3000.com/The-Bullyat-Work--What-You-Can-Do-to-Stop-the-Hurt-and-Reclaim-Your-Dignity-on-the-Job_47992.html(15.2.2013.)[36] Niedl, K.: Mobbing and well-being: Economic and personnel development implications,European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 1996, 203-214,http://www.tandfonline.com/doi/<strong>pdf</strong>/10.1080/13594329608414857,(14.12.2012.)[37] O’Moore, M., Seigne, E., McGuire, L. i Smith, M.: Victims of Bullying at Work in Ireland,Journal of Occupational Health and Safety - Australia and New Zealand, 14(6), 1998, 569-574.[38] Petar, S., Marjanović, B. i Laušić, M.: Jeste li još uvijek sigurni da ste sigurni, Mozaik knjiga,Zagreb, 2008.[39] Quine, L.: Workplace bullying in NHS community trust: Staff questionnaire survey., Br.Med. J., 318 (7178), 1999, 228-232.[40] Rayner, C., i Keashly, L.: Bullying at work: A perspective from Britain and North America,2005 In Fox, S. & Spector, P.E., (Eds) Counterproductive work behavior: Investigations of actors andtargets p271-296 Washington DC , American Psychological Association Publishers[41] Rayner, C., Hoel, H., i Cooper, C. L.: Workplace bullying: What we know, who is to blame,and what can we do? New York: Taylor & Francis, 2002.M&S 8(2013) 307
[42] Rodriguez-Muñoz, A., Baillien, E., De Witte, H., Moréno-Jimenez, B., i Pastor, J. C.: Crosslaggedrelationships between workplace bullying, job satisfaction, and engagement: twolongitudinal studies, Work and Stress, 23, 2009, 225-243.[43] Salin, D.: Bullying and organisational politics in competitive and rapidly changing workenvironments, International Journal of Management and Decision-Making, 4 (1), 2003, 35-46,http://hdl.handle.net/10227/281 (14.1.2013.)[44] Salin, D.: Organisational responses to workplace harassment: an exploratory study,Personnel Review, 38 (1), 2009, 26-44.[45] Schyns, B. i Schilling, J.: How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis ofdestructive leadership and its outcomes, The Leadership Quarterly 24, 2012, 138–158[46] Seeman, M., Seeman, A. Z i Budros, A.; Powerlessness, work and community: A longitudinalstudy of alienation and alcohol use, Journal of Health and Social Behavior, 29(3), 1988, 185-98.[47] Shain M.: The role of the workplace in the production and containment of health costs: thecase of stress-r elated disorders, Leadership in Health Ser vices , 12(2), 1997, i-vii.[48] Shannon, H.S., Walters, V., Lewchuck, W., Richardson, J., Moran, L.A., Haines, T. i Verma, D.:Workplace organizational correlates of lost-time accident rates in manufacturing, American Journal of Industrial Medicine, 29, 1996, 258-68.[49] Shannon, H.S., Mayr, J. i Haines, T.: Overview of the Relationship between Organizationaland Workplace Factors and Injury Rates, Safety Science, 26(3), 1997, 201-17.[50] Sheehan, M., Barker, M., i Rayner, C.: Applying strategies for dealing with workplacebullying, International Journal of Manpower, 20, 1999, 50-56[51] Shehadeh, V. i Shain, M.: Influences on Wellness in the Workplace: Technical Report .Ottawa: Health and Welfare Canada, 1990.[52] Siegrist, J.: Adverse health effects of high-effort/lowrewared conditions.” Journal ofOccupational Health Psychology,1(1), 1996, 27-41.[53] Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment - Teorija menadžmenta i veliko empirijskoistraživanje u <strong>Hrvatsko</strong>j, Masmedia, Zagreb, 2004, p. 19[54] Smith, M.J.: Psychosocial aspects of working with video display terminals (VDT s) andemployee physical and mental health,Egonomics , 40(10), 1997, 1002-15.[55] Syrett, M. i Devine, M.: Managing Uncertainty Strategies for surviving and thriving inturbulent times, The Economist in association with Profile books ltd, London, 2012.[56] Tepper, B. J.: Consequences of abusive supervision, Academy of Management Journal, 43,2000, 178-190.[57] Tuckey, M.R., Bakker, A.B. i Dollard, M.F.: Empowering leadership and work engagement:A multilevel study, Journal of Occupatinal Health Psychology, 17(1), 2012,15-27.[58] Urbanski-Farrell, L.: Workplace bullying's high cost: $180M in lost time, productivity.Orlando Business Journal, 2002,http://www.bizjournals.com/orlando/stories/2002/03/18/focus1.html?page=all (6.1.2013)[59] Vartia, M. i Hyyti, J.: Gender Differences in Workplace Bullying Among Prison Officers,European Journal of Work & Organizational Psychology, <strong>11</strong>(1), 2002, <strong>11</strong>3-126.[60] Vartia, M.: Consequences of Workplace Bullying with Respect to the Well-Being of itsTargets and the Observers of Bullying, Scandinavian Journal of Work, Environment & Health,27(1), 2001, 63-69, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/<strong>11</strong>266149 (23.3.2013.)[61] Warr, P. B.: Decision latitude, job demands, and employee well-being, Work and Stress, 4(4),1990, 285-294, http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13594320143000870 (23.3.2013.)[62] Wilson, C.B.: U.S. businesses suffers from workplace trauma, Personal Journal, (7), 1991, 47-50.[63] Woodman, P., i Cook, P.: Bullying at work: The experience of managers, CharteredManagement Institute, London, 2005 https://www.managers.org.uk/sites/default/files/user35/CMI_-_Bullying_at_work_Sept05_-_Full_Report.<strong>pdf</strong> (15.1.2013.)[64] Zapf, D.: Organizational, work group related and personal causes of mobbing/bullying atwork,International Journal of Manpower, 20, 1999, 70-84.[65] Zapf, D., Knorz, C., i Kulla, M.,: On the relationship between mobbing factors, the jobcontent, social work environment and health outcomes, European Journal of work andOrganization Psychology, 5(2), 1996, 215-237.308M&S 8(2013)
Propisi[66] Employment Rights Act 1996, http://www.legislation.gov.uk/ukpga/1996/18/contents(15.3.2013.)[67] Framework Agreement on Harrasement and Violence at Work,(http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/98/en/2/ef0698en.<strong>pdf</strong> (15.03.2012.)[68] Kazneni zakon, Narodne novine broj 125/<strong>11</strong>[69] Odluka o adkevatnosti kapitala kreditnih institucija. [Online]: "http://www.hnb.hr/propisi/odlukenadzor-kontrola/odluke-zoki-veljaca-2010/h-odluka-o-adekvatnosti-jamstvenoga-kapitala-ki.<strong>pdf</strong>"[6May 2010].[70] Ustava Republike Hrvatske, Narodne novine broj 56/90, 135/97, 8/98, <strong>11</strong>3/2000, 124/2000,28/2001, 41/2001, 55/2001, 76/10, 85/10[71] Zakon o radu Republike Hrvatske, Narodne novine broj 149/09[72] Zakon o ravnopravnosti spolova, Narodne novine broj 82/08[73] Zakon o socijalnoj modernizaciji (loi de modernisation sociale/, n. 2002–73 od 17. siječnja2002.),Članak 169. stavak 1. i članak 170,http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UnTexteDeJorf?numjo=MESX0000077L>, 15.12.20<strong>11</strong>..[74] Zakon o suzbijanju diskriminacije, Narodne novine broj 85/08, <strong>11</strong>2/12Internet[75] Izvješće Odbora za rad i socijalno partnerstvo o Prijedlogu zakona o sprječavanju zlostavljanjana radu, P. Z. br. 55, Hrvatski sabor,http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=mi%C5%A1ljenju%20o%20nasilju%20na%20radnom%20mjestu%E2%80%9C%2C%20usvojenom%202001&source=web&cd=1&sqi=2&ved=0CCsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.sabor.hr%2Ffgs.axd%3Fid%3D7137&ei=Kvx0UZyCEoiWtQaQ3IHADQ&usg=AFQjCNFVKGCuNUzkt_o_3WoprBPUsOz9Eg&bvm=bv.45512109,d.Yms&cad=rja,/12.12.2012.)[76] Portal ww.posao.hr (2005) „Mobing u <strong>Hrvatsko</strong>j“,http://www.posao.hr/clanci/vijesti/istrazivanja/mobbingu-izlozeno-84-zaposlenika-u-hrvatskoj/12/,(15.3.2012.)Ostali materijali[77] Management issues, http://management-issues.com/2006/8/blog/UKP800-000-damages-awardfor-bullying.asp(12.1.2013.)[78] Novi list, http://www.novilist.hr/Vijesti/Rijeka/Led-je-probijen-Bivsoj-radnici-HEP-a-odstetazbog-mobinga,(15.1.2013.)Norme[79] ISO 31000:2009, Risk management – Principles and guidelines,http://www.iso.org/iso/home/standards/iso31000.htmM&S 8(2013) 309
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAmr. sc. Gabrijela Budimir ŠoškoVisoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Nikola Šubić ZrinskiZagreb, Hrvatskagabrijela.budimir.sosko@zrinski.orgAsistentica na Visokoj školi za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Nikola Šubić Zrinski uZagrebu. Diplomirala je na Ekonomskom i Filozofskom fakultetu u Zagrebu, magistrirala naEkonomskom fakultetu u Zagrebu, a u tijeku je postupak izrade doktorske disertacije iz područjaorganizacije i menadžmenta. Pored ovog područja, s naglaskom na organizacijsko ponašanje,profesionalni interesi su s obzirom na višegodišnje radno iskustvo u sektoru financijskih uslugausmjereni su i na područje financija i bankarstva.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORTeaching assistant at University college of economics, entrepreneurship and management NikolaŠubić Zrinski High Colleage School Nikola Subic Zrinski in Zagreb. She graduated from theEconomics and the Faculty of Philosophy in Zagreb, too, holding Master of Science degree theFaculty of Economics Zagreb, and is in the process of completion of doctoral thesis in field oforganization and management. In addition to this field, with a main focus on organizational behaviour,professional interests, due to long working experience in the financial services sector, are focused onthe field of finance and banking, too.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Nikola Protrka, univ.spec.inf.-struč.spec.crim.Policijska akademija, Visoka policijska škola ZagrebZagreb, Hrvatskanprotrka@gmail.com3)Barbara Ilijaš - Juranić, bacc.oec.AKD Agencija za komercijalnu djelatnostZagreb, Hrvatskabarbara.ilijas.juranic@akd.hr310M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 331.451:616-051Pregledni članak/Subject reviewNataša Janev Holcer, Asija Delalić, Anica SekovanićUPRAVLJANJE UBODNIM INCIDENTIMA – SIGURNOST ZDRAVSTVENIHDJELATNIKASažetakUbodni incidenti predstavljaju jedan od najčešćih načina ozljeñivanja zdravstvenih djelatnika. Uzozljede povezuje se rizik od infekcije koja može imati ozbiljne posljedice kao što su kronična bolest,privremena ili trajna radna nesposobnost, čak i po život opasne komplikacije. Rizik stjecanja krvljuprenosivih infekcija kao što su hepatitis B, hepatitis C i HIV u radu zdravstvenih djelatnika nijezanemariv, stoga je potrebno aktivno poduzimati mjere za sprječavanje krvlju prenosivih infekcija naradnim mjestima najveće ugroženosti. Upravljanje ubodnim incidentima uključuje: prepoznavanjerizika izloženosti i poduzimanje odgovarajućih mjera zaštite, pružanje pomoći i savjeta ozlijeñenimdjelatnicima, prijavljivanje i voñenje evidencije te trajno praćenje incidencije ozljeda. Značajno je štoprije pružiti adekvatnu informaciju zdravstvenom djelatniku o riziku od infekcije sukladno procjenikoja uključuje procjenu stanja pacijenta, procjenu okolnosti i načina ozljeñivanja te serološki nalazbolesnika i imunološki status zdravstvenog djelatnika.Ključne riječi: rizik od infekcije, ubodni incidenti, zdravstveni djelatniciMANAGMENT OF THE SHARP INJURIES-SAFETY OF HEALTHCARE WORKERSAbstractSharps injuries are the most common injuries among healthcare workers. Injuries are related to risk ofinfection which can lead to serious consequences such as chronic disease, temporary or permanentwork disability or even life threatening conditions. The risk of getting an infection caused bybloodborne viruses HBV, HCV, HIV in the daily routine of healthcare worker is not insignificant, soit is necessary to implement proactive measures to prevent bloodborne infections in the workingenvironment with the highest occupational risk. Management of the sharp injuries includes:identifying of the potential risk and implementing adequate protective measures, response to injurywith help and advice, registration and documentation, permanent surveillance of sharp injuries. It isvery important to give feedback to healthcare worker as quickly as possible, according to theassessment of the patient's condition, assessment of the circumstances and the route of injury,serological findings and immune status of healthcare worker.Key words: healthcare workers, needlestick injuries, risk of infectionUVODU djelatnosti zdravstvene zaštite, liječenja i skrbi za oboljele, izlaganje opasnostima i štetnim tvarimamože nepovoljno utjecati na zdravlje i kvalitetu života zdravstvenih djelatnika. Profesionalnaekspozicija podrazumijeva svaki dodir zdravstvenog djelatnika s materijalom koji je potencijalnokontaminiran patogenima [6]. Na svojem radnom mjestu svi djelatnici zaposleni u zdravstvenimustanovama svakodnevno su izloženi brojnim uzročnicima zaraznih bolesti prilikom pružanjazdravstvene skrbi. Profesionalno su izloženi liječnici, stomatolozi, medicinske sestre, medicinskitehničari, pomoćno osoblje, spremačice te osoblje koje dolazi u dodir s otpadom. Pored njih, izloženisu i studenti medicinskih i stomatoloških fakulteta, visokih zdravstvenih škola te učenici srednjihmedicinskih škola, koji borave u zdravstvenim ustanovama u nastavno obrazovne svrhe. Ozljedezdravstvenih djelatnika oštrim predmetima postale su jedan od značajnijih problema sa kojima sezdravstveni djelatnici svakodnevno susreću. Ozljede oštrim predmetima (tzv. perkutane ozljede) kojeobuhvaćaju ubodne incidente, posjekotine, ogrebotine, uz ugrize i ekspoziciju pri prskanju tjelesnihM&S 8(2013) 3<strong>11</strong>
tekućina (tzv. mukokutane ozljede) su najčešće situacije za rizik prijenosa profesionalne infekcije uzdravstvenih djelatnika [1,5]. Ozljedu oštrim predmetom smatra se svaka posjekotina, ubod iglom ilinekim drugim oštrim predmetom (skalpel, lanceta, predmetno stakalce, štrcaljke) te svi ostali predmetikoji mogu izazvati ubod ili posjekotinu [7]. Posljedice koje nosi sa sobom ovakva vrsta ozljede, jestrizik za stjecanje neke infekcije u slučaju da je predmet bio korišten, odnosno kontaminiran. Za takveinfekcije koristimo naziv „infekcije koje se prenose krvlju“, iako treba znati da time podrazumijevamoi kontakt s drugim biološkim materijalom (tkiva i tjelesne tekućine) koji može sadržavati krv ipatogene organizme [2]. Krvlju se može prenijeti više od četrdeset uzročnika profesionalnih infekcijau zdravstvenih djelatnika, a najvažniji su virus hepatitisa B (HBV), virus hepatitisa C (HBC) i virushumane imunodeficijencije (HIV) koje karakterizira potencijalno značajan morbiditet i mortalitet kojimogu predstavljati značajan problem za zdravlje zdravstvenih djelatnika. Stupanj rizika za infekciju,odnosno serokonverziju nakon perkutanog incidenta sa kontaminiranom iglom ili drugim oštrimpredmetom iznosi za hepatitis B 0,5-37%, za hepatitis C 3-10%, dok je za HIV 0,2-0,5% [8,9].Podaci za Republiku HrvatskuU <strong>Hrvatsko</strong>j je 1994. godine donesen prvi Pravilnik o načinu provoñenja imunizacije, seroprofilakse ikemoprofilakse protiv zaraznih bolesti te o osobama koje se podvrgavaju toj obvezi, čime sudefinirane rizične skupine za koje je preporučeno cijepljenje. Najnoviji Pravilnik donesen je 2007.godine čime su donesene izmjene i dopune prijašnjih Pravilnika. U <strong>Hrvatsko</strong>j je zbog potrebeusklañivanja i potrebe praćenja incidenata Ministarstvo zdravstva i socijalne skrbi Republike Hrvatskeimenovalo 5. veljače 2008., Stručnu radnu grupu za izradu Nacionalnih smjernica o sprječavanjuinfekcija prilikom uporabe oštrih predmeta u zdravstvenim ustanovama. Odredbama Pravilnika ouvjetima i načinu obavljanja mjera za sprječavanje i suzbijanje bolničkih infekcija propisuju se mjereza sprječavanje, suzbijanje i praćenje bolničkih infekcija unutar zdravstvenih ustanova, način radaBolničkog povjerenstva za kontrolu bolničkih infekcija i Povjerenstva za sprečavanje i suzbijanjebolničkih infekcija Ministarstva zdravlja. Incidencija ekspozicijskih incidenata prikazuje se ugodišnjem izvješću o sprečavanju i suzbijanju bolničkih infekcija u bolnicama u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j,na razini bolničkih ustanova u čitavoj državi.Istraživanje praćenja ozljeda oštrim predmetima provedeno u Kliničkoj bolnici Dubrava u razdobljuod 2002. do 2010. godine, pokazalo je porast broja prijava u odnosu na početne godine evidentiranja,što objašnjava povećanu svijest prijavljivanja ubodnih incidenata meñu zdravstvenim djelatnicima.Ozljede su najčešće nastajale ubodom na igle, a zatim slijede porezotine na skalpel i ogrebotine. Što setiče vrste zahvata prilikom kojeg su nastale ozljede, najčešće se incidenti javljaju kod vañenja krvi,kod primjene parenteralne terapije, kod kirurških zahvata, a od ostalih postupaka koji mogu uzrokovatiozljede ubraja se vañenje zuba, ručno čišćenje kirurških instrumenata i slično. Medicinske sestresrednje stručne spreme imaju najviše prijavljenih incidenata, što se može objasniti provoñenjembrojnih zahvata kod kojih upotrebljavaju igle. Nakon njih slijede liječnici na stažu i specijalizaciji, paliječnici specijalisti i tek onda više medicinske sestre. Gledajući procijepljenost zdravstvenihdjelatnika protiv hepatitisa B, ona se u KB Dubravi kreće oko 98%, što ukazuje na visoku svjesnostdjelatnika, ali i na visok stupanj educiranosti o mogućoj podložnosti infekciji [4].UPRAVLJANJE UBODNIM INCIDENTIMAUpravljanje ubodnim incidentima uključuje prepoznavanje i procjenu opasnosti u zdravstvu i rizičnihčimbenika za izložene zdravstvene djelatnike i poduzimanje nekoliko mogućnosti sprječavanjaizloženosti uzročnicima infekcije. Najvažnija i najlakše dostupna mjera prevencije jest nespecifičnapredekspozicijska profilaksa koja uključuje primjenu standardnih mjera zaštite. Takoñer je važna ispecifična predekspozicijska profilaksa, odnosno cijepljenje. U slučaju infekcije uvijek je dostupnapostekspozicijska profilaksa koja podrazumijeva sve postupke kojima se nastoji smanjiti mogućnostakviriranja infekcija u zdravstvenih djelatnika koji su bili izloženi kontaminiranim oštrim predmetima.Procjena opasnosti u zdravstvuSvrha procjene opasnosti je ustanoviti vezu izmeñu opasnosti i posljedica po zdravlje te procijenitirizik po zdravlje uslijed izlaganja opasnostima. Procjena opasnosti u zdravstvenim ustanovama jebitan čimbenik u poboljšanju radnog okoliša, što je naglašeno još 1989. godine u Okvirnoj direktiviEU koja naglašava obvezu poslodavca o provoñenju procjene rizika i provedbi mjera zaštite.312M&S 8(2013)
Zakonodavstvo EU o <strong>sigurnosti</strong> i zdravlju na radu posebice naglašava prevenciju nasuprot liječenju,što procjenu opasnosti čini još važnijom za upravljanje zdravljem i sigurnošću.Procjena se sastoji od pet koraka:1. Utvrñivanja opasnosti u radnom okolišu koje mogu utjecati na zdravlje zaposlenika2. Procjena štete za zdravlje svakog pojedinog zaposlenika i za organizaciju (odsutnost s posla,fluktuacija radne snage, smanjena produktivnost, itd.).3. Utvrñivanje povezanosti izmeñu opasnosti i nastale štete, što ukazuje na vjerojatne čimbenike rizikao kojima se zatim s ciljnim skupinama raspravlja i utvrñuju se prioriteti djelovanja.4. Preispitivanje prakse u upravljanju te raspoloživih izvora u organizaciji radi podržavanja odluka.5. Utvrñivanje preostalog rizika.Pored revizije procjene i ocjenjivanja učinkovitosti svake intervencije, potrebno je pri svakoj odluci osmanjenju rizika obaviti konzultacije uprave i zaposlenika, što osigurava valjanost rezultata procjene iosigurava primjerenu razinu predanosti u provedbi.Prevencija profesionalne ekspozicije zdravstvenih djelatnika i poduzimanje odgovarajućihmjera zaštiteZbog zaštite zdravlja i <strong>sigurnosti</strong> zdravstvenih djelatnika, ali i ostalog osoblja na svojim radnimmjestima potrebno je poduzeti sve moguće mjere radi smanjenja izloženosti ekspozicijskimincidentima. Infekcije koje su stečene na radnom mjestu tijekom obavljanja redovitih radnih dužnostizdravstvenih djelatnika smatraju se i bolničkim i profesionalnim infekcijama. Direktiva EuropskogVijeća 2010/32/EU, koja je stupila je na snagu u svibnju 2010. godine obvezuje zemlje članice EU napoduzimanje preventivnih mjera u pogledu sprječavanja ozljeda oštrim predmetima zdravstvenihdjelatnika. Glavni cilj EU direktive je sigurnost medicinskog osoblja i ostalih djelatnika u zdravstvukoji su najizloženiji opasnostima od ubodnih incidenata. Direktiva EU o sprječavanju ozljeda oštrimpredmetima objavljena je u službenom glasilu Europske unije 1. lipnja 2010. godine čime je ovajzakon postao i važeći. Direktivu je sastavila Europska komisija, a usvojena je od Vijeća ministara EU iuključuje Okvirni sporazum o ozljedama oštrim predmetima koji je dogovoren u procesu pregovora irada EU socijalnih partnera Europske federacije sindikata javnih službi (EPSU-European Federation ofPublice Service Unions) i Europske udruge poslodavaca u bolnicama i zdravstvenoj skrbi(HOSPEEM-European Hospital and Healthcare Employer´s Association) te je usklañena s IzvješćemEuropskog parlamenta o ozljedama prouzročenim ubodima igala.1. Nespecifična predekspozicijska profilaksaDanašnje znanstvene i stručne spoznaje ukazuju da još ne postoje potpuno sigurni i učinkoviti postupcipostekspozicijske profilakse, pa je stoga jedini način smanjenja rizika od profesionalne ekspozicije štotemeljitije provoñenje predekspozicijske profilakse. Najvažnija mjera prevencije za sigurnostzdravstvenih radnika je nespecifična predekspozicijska profilaksa, što podrazumijeva standardne mjerezaštite [2]. Standardne mjere zaštite uključuju korištenje osobne zaštite (rukavice, vizir maska,zaštitnih naočala, maski, zaštitne pregače i ogrtači, kombinezoni) te primjenu tehničke zaštite(korištenje spremnika za odlaganje oštrih predmeta, pravilno rukovanje oštrim predmetima).1. Higijena ruku je osnovna smanjenja mogućnosti zaraze i prenošenja patogenih mikroorganizama.Osim pranja ruku koje je obavezna mjera zaštite prije i poslije kontakta sa bolesnicima, učinkovita ičesto korištena metoda je utrljavanje alkoholnog pripravka na ruke. Važno je da koža ruku budeneoštećena jer svako oštećenje na koži predstavlja moguća vrata ulaska mikroroganizama, stoga jeeventualna oštećenja potrebno zaštititi nepropusnim flasterom.2. Korištenje odgovarajućih rukavica tijekom svih procedura koje uključuju direktni ili slučajnikontakt sa krvlju, tjelesnim tekućinama i drugim potencijalno zaraznim materijalima. U slučajuubodnog incidenta, rukavica će nerijetko biti probijena, što znači mogućnost unosa patogenihmikroorganizama u tkivo, ali je količina značajno manja.3. Svaka zdravstvena ustanova mora omogućiti dostatnu zalihu čistih, nesterilnih rukavica i koš zaodlaganje rabljenih. Ruke je uvijek potrebno oprati nakon što se rukavice skinu, nakon svakogkontakta s bolesnikom te nakon što se došlo u doticaj s krvlju, tjelesnim tekućinama, sekretima iekskretima te s kontaminiranim predmetom.4. Pregače ili ogrtače potrebno je nositi tijekom rada u laboratoriju kada se dolazi u neposredni kontaktsa kontaminiranim predmetima i biološkim materijalom.5. Zaštitne naočale, maske za lice i druga zaštitna osobna sredstva se moraju nositi kada je neophodnozaštiti lice i oči od prskanja krvi i tjelesnih tekućina.M&S 8(2013) 313
6. Obuća otvorenih prstiju ne smije se nositi u laboratoriju i mjestima gdje se koriste oštri predmeti.7. Oštre predmete (igle, razbijeno staklo, lancete) koji su bili u dodiru s krvi ili tjelesnim tekućinamatreba pažljivo odložiti u za to predviñene spremnike za otpad.8. Igle se nikada ne vraćaju u zaštitne kapice.9. Igla se postavlja na štrcaljku kada je na njoj zaštitna kapica i ona se ne skida prije nego i štrcaljka iigla budu spremne za uporabu.10. Iskorištene igle, lancete, slomljene epruvete za krv treba odmah odložiti u propisno označenspremnik za otpad otporan na probijanje, nepropusan za tekućinu i onemogućava ispadanje,prolijevanje sadržaja te ozljeñivanje i prijenos infekcija na osobe koje upotrebljavaju spremnik,odnosno posudu za oštre predmete.<strong>11</strong>. Posude za odlaganje oštrih predmeta smiju se puniti samo do dvije trećine maksimalne razine,takoñer igle se ne smiju gurati u već ispunjene spremnike i sadržaj spremnika ne smije se prenositi udrugi spremnik.12. Pipetiranje ustima je strogo zabranjeno.13. Svi kontaminirani predmeti koji se koriste u različitim procedurama moraju po završetku rada bitisterilizirani.Nakon ovih nabrojenih tehničkih mjera predostrožnosti jednako je važno napomenuti da ni sva radnamjesta ne donose jednaki rizik. Od osoblja su pod najvećim rizikom medicinske sestre, kirurzi,stomatolozi, patolozi, zdravtsveni djelatnici odjela za hitan prijem bolesnika i djelatnici jedinica zaintenzivno liječenje [2].2. Specifična predekspozicijska profilaksaOd svih krvlju prenosivih infekcija, infekcija HBV–om je, uz HCV i HIV, epidemiološkinajznačajnija. U tu svrhu u zdravstvenih djelatnika se provode mjere specifične profilakse HBVinfekcijeprocjepljivanjem. Za sada još uvijek nema razvijene učinkovite specifične profilakse HCVinfekcije[10]. U <strong>Hrvatsko</strong>j je odlukom Ministarstva zdravstva 1994. godine propisana obvezatnaimunizacija protiv hepatitisa B za sve zaposlene osobe u zdravstvenim ustanovama, kao i zazdravstvene djelatnike u privatnoj praksi koji su pri obavljanju svog posla izloženi zarazi, odnosnodolaze u neposredni dodir sa zaraženim osobama i zaraženim materijalom. U bolničkim ustanovamaHrvatske procijepljenost je prema izvješćima Referentnog centra Ministarstva zdravlja na visokojrazini od 94-100% cjelokupnog zdravstvenog osoblja.3. Postekspozicijska profilaksaUbodne incidente zdravstvenog djelatnika potencijalno kontaminiranim oštrim predmetom trebatretirati kao hitno medicinsko stanje i u što kraćem vremenu omogućiti postekspozicijski postupak.Postekspozicijska profilaksa podrazumijeva sve mjere kojima se smanjuje mogućnost akviriranjainfekcije u zdravstvenih djelatnika nakon što su bili izloženi kontaminiranom oštrom predmetu. Svakuozljedu zdravstvenog djelatnika potencijalno kontaminiranim oštrim predmetom treba tretirati kaohitno medicinsko stanje i u što kraćem vremenu omogućiti postekspozicijski postupak. Temeljemprocjene okolnosti, ozljede i rizika od infekcije odredit će se imunološka obrada te koji će se postupcipostekspozicijske profilakse provesti. Važno je i saznati identitet izvornog bolesnika i odrediti njegovinfektivni status (HBsAg, anti-HCV, anti-HIV). U slučaju da izvorni bolesnik nije poznat ili jenedostupan za testiranje pažljivo se pristupa procjeni rizika, a uvijek se mora uključiti imunoprofilaksaHBV-infekcije u prijemljivih zdravstvenih djelatnika [3]. Neposredno nakon ozljede, treba pružitineodgodivu medicinsku pomoć ozljeñenom zdravstvenom djelatniku i zbrinuti ozljedu. Jednako jevažno što prije pružiti povratnu informaciju zdravstvenom djelatniku o riziku od infekcije jer se timeumanjuje psihički stres ozlijeñenog zdravstvenog radnika i njegove obitelji što može biti ozbiljan idugotrajan problem te zahtijeva savjetovanje.Prijavljivanje ubodnog incidentaUbodni incident treba odmah prijaviti nadležnoj osobi ili službi koja vodi evidenciju o ozljedamaoštrim predmetima. Pri ispunjavanju obrazaca treba detaljno opisati okolnosti i način na koji je došlodo ozljede (mjesto ozljede, predmet kojim je došlo do ozljede i prilikom koje radnje i aktivnosti jedošlo do ozljede). Takoñer treba navesti podatke o izvornom bolesniku i što je najvažnije, njegovinfektološki status. Podaci o zdravstvenom djelatniku uključuju podatke o procjepljenosti protiv HBVai podatke imunološkog statusa (odgovor na cijepljenje tj. anti HBV). Obrazac prijave ubodnogincidenta ispunjava se na odjelu gdje se dogodio incident i šalje se Povjerenstvu za bolničke infekcije.314M&S 8(2013)
Sve obrasce kao i baze podataka vodi Povjerenstvo za bolničke infekcije bolničke ustanove kojegodišnje izvješće o broju prijavljenih incidenata šalje u Referentni centar za bolničke infekcijeMinistarstva zdravlja RH. Temeljem dostavljenih podataka iz bolničkih izvješća, Povjerenstvo zasprječavanje i suzbijanje bolničkih infekcija Ministarstva zdravlja donosi godišnje izvješće osprječavanju i suzbijanju bolničkih infekcija u bolnicama u RH. Redovitim prijavljivanjem ipraćenjem ubodnih incidenata može se doći do relevantnih podataka o proširenosti ovog problema,utvrñivanja okolnosti incidenata, podataka o odjelima na kojima su incidenti najčešći, a kako bi semoglo razvijati odgovarajuće programe zaštite i uspostaviti učinkovite mjere prevencije svih djelatnikauključenih u zdravstvenu skrb. Pravovremeno prijavljivanje incidenta Povjerenstvu za bolničkeinfekcije važno je i radi savjetovanja ozlijeñenog djelatnika i primjene pravovremenepostekspozicijske profilakse. U sklopu svake zdravstvene ustanove djelatnici su dužni prijaviti svakiubodni incident koji se dogodi tijekom rada.Ubodni incident se prijavljuje kao ozljeda na radu<strong>Hrvatsko</strong>m zavodu za zdravstveno osiguranje temeljem Pravilnika o pravima, uvjetima i načinuostvarivanja prava iz obveznog zdravstvenog osiguranja u slučaju ozljede na radu i profesionalnebolesti u roku od 8 dana temeljem čega postoji obveza osiguranja za slučaj ozljede na radu.Voñenje evidencije i praćenjePrikupljena dokumentacija se pohranjuje na razini svake bolničke ustanove te obuhvaća Obrazacprijave ubodnih incidenata, Obrazac o provedenim postupcima postekspozicijske profilakse, serološkenalaze, evidencijski list o cijepljenju zdravstvenih djelatnika. Mnoge ustanove služe se vlastitimkompjuterskim bazama podataka izrañenima u svrhu trajnog praćenja incidenata i provedenimpostupcima cijepljenja zdravstvenih djelatnika. Uspostava baza podataka pridonosi razvoju strategije iprograma prevencije, a predstavlja i jedan od prihvaćenih pokazatelja kvalitete prema Agenciji zakvalitetu i akreditaciju u zdravstvu. Primjer standardizirane baze podataka za evidentiranje i praćenjeekspozicijskih incidenata predstavlja kompjuterski program EPINet* iz Sjedinjenih AmeričkihDržava razvijen 1991. godine. EPINet sustav sastoji se od Obrasca prijave ozljede oštrim predmetomte Obrasca prijave ekspozicije tjelesnim tekućinama i softver programa u Access®* -u za unos ianalizu podataka. Jednostavan je za primjenu i vrlo je dobro prihvaćen u mnogim zemljama svijeta.Program je preveden i na hrvatski jezik. Uvoñenje ovog ili sličnog jedinstvenog standardiziranogprograma na nivou Republike Hrvatske može doprinijeti kvaliteti praćenja i prevencije ubodnihincidenata.Odgovornost uprava u ustanovama za pružanje zdravstvene skrbiZadaća članova uprave u ustanovama za pružanje zdravstvene skrbi je propisivanje postupnikasukladno važećoj legislativi, provoñenje standardizacije postupaka, planiranje edukacije i planiranjetrajnog stručnog usavršavanja svojeg osoblja. Uprava osigurava poduzimanje mjera prevencije iedukacije zdravstvenih djelatnika za rad na siguran način te osiguranje svih dostupnih osobnihsredstava zaštite, u dostatnoj količini i vodeći računa o najrizičnijim radilištima te nabaviodgovarajuće opreme kao što su igle sa zaštitnim mehanizmom, zatvoreni sustavi za vañenje krvi, itd.,za sprječavanje profesionalne ekspozicije [3]. Sigurna radna okolina bit će osigurana provoñenjemprocedura za procjenu rizika, protokolima i razradama razina izvještavanja, a jednako važna je i stalnaimplementacija postupaka za sigurno zbrinjavanje i odlaganje materijala i opreme. Uporaba sigurnemedicinske opreme je zajedno s učinkovitom edukacijom o njima i poboljšanim radnim proceduramaključ sprečavanja većine ozljeda. Potrebno je istaknuti važnost primjene sigurnih medicinskih napravasa zaštitom za igle koje prekrivaju oštricu kao štit ili je povlače unutar sustava i na taj način sprečavajuozljeñivanje.Kontinuiranim praćenjem ekspozicijskih incidenata, nakon uvoñenja sigurnijih načina i naprednihtehnologija potrebno je kontinuirano provjeravati korelaciju sa smanjenjem incidenata u zdravstvenihdjelatnika. Edukacija o rizicima povezanim s ozljedama oštrim predmetima znači obrazovanje za svedjelatnike zdravstvenog sektora, uključujući pomoćno osoblje i zaposlenike na odreñeno radnovrijeme, studente i ostale. Uprava mora organizirati na odgovarajući i siguran način način zbrinjavanjainfektivnog otpada, a ponaosob oštrih predmeta temeljem postojećeg Zakona o otpadu i drugimvažećim provedbenim propisima i pravilnicima donešenih na temelju Zakona. Postupci zbrinjavanjaotpada moraju biti jasno opisani, dostupni svim zdravstvenim djelatnicima na njihovim radilištima, tezaposlenici moraju biti upoznati s njima. Odgovornost svakog zdravstvenog djelatnika je rad nasiguran način, a poslodavac je odgovoran osigurati zaštitna sredstva i provesti edukaciju osoblja.M&S 8(2013) 315
ZAKLJUČAKU mnogim zemljama je definiran problem profesionalne ekspozicije zdravstvenih djelatnika i utvrñenisu znanstveno utemeljeni i razrañeni protokoli nadzora, praćenja i prijavljivanja. Profesionalnaekspozicija svih zdravstvenih djelatnika, infekcijama koje se prenose krvlju, predstavlja izazov zazdravstvene ustanove u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j. Za zbrinjavanje ekspozicijskih incidenata i djelotvornupostekspozicijsku profilaksu potrebno je organizirano i multidisciplinarno pristupiti ovom problemu iu <strong>Hrvatsko</strong>j. To zahtijeva sagledavanje rizika prijenosa krvlju prenosivih infekcija u populaciji, kao idonošenje postupnika za postekspozicijsku profilaksu sukladno svjetskim preporukama. Svrha i ciljsvakog nacionalnog zdravstvenog sustava, uz brigu za bolesnika, treba biti i zdravlje i sigurnostzdravstvenih djelatnika. Potrebno je promovirati najviše standarde kvalitete i <strong>sigurnosti</strong> u zdravstvu zasve rizične skupine zdravstvenih djelatnika. Uvoñenje mjera <strong>sigurnosti</strong> na radilištima gdje suekspozicijski incidenti najučestaliji, pravilno odlaganje oštrih predmeta i uporaba osobne zaštitneopreme, samo su neki od postupaka kojima se nastoji smanjiti mogućnost ekspozicijskih incidenata.Sigurna radna okolina bit će osigurana provoñenjem procedura za procjenu rizika, protokolima irazradama razina izvještavanja, a jednako važna je i stalna implementacija postupaka za sigurnozbrinjavanje i odlaganje upotrebljenog materijala i opreme. Uporaba sigurne medicinske opreme je uzedukaciju i utvrñene radne procedure bitna za sprečavanja većine ozljeda. Edukacija o rizicimapovezanim s ozljedama oštrim predmetima znači obrazovanje za sve djelatnike zdravstvenog sektora,uključujući pomoćno osoblje i zaposlenike na neodreñeno radno vrijeme, studente i ostale.LITERATURA[1] Beltrami, EM., Williams, IT., Shapiro, CN., Chamberland, ME.: (2000) Risk and management ofblood-borne infections in health care workers. Clinical Microbiology Reviews, 13, 2000(3), 385-407.[2] Čivljak, R., Begovac, J.: Profesionalna ekspozicija zdravstvenih djelatnika infekcijama koje seprenose krvlju, Infektološki glasnik, 23, 2003(4), 183-188.[3] Čivljak, R., Begovac, J.: Preporuke za prevenciju profesionalne ekspozicije zdravstvenihdjelatnika infekcijama koje se prenose krvlju, Infektološki glasnik, 24, 2004(1),33-41.[4] Delalić, A., Primorac, A., Janev Holcer, N.: Praćenje ozljeda oštrim predmetima i drugihekspozicijskih incidenata zdravstvenih djelatnika, Sigurnost-časopis za sigurnost u radnoj iživotnoj okolini. 54, 2012(2), 189-197.[5] Gerberding, JL.: Management of occupational exposures to blood-borne viruses, New EnglandJournal of Medicine, 332, 1995, 444-51.[6] Jagger, J., De Carli, G., Perry, J., Puro, V., Ippolito, G.: Occupational exposure to bloodbornepathogens: epidemiology and prevention, In: Wenzel R, ed. Prevention and control of nosocomialinfections. 4th ed. Baltimore, MD: Lippincott, Williams and Wilkins, 2003.[7] Kosten, T.: Poškodbe zdravstvenih delavcev z ostrimi predmeti, Obzornik Zdravstvene Nege,40, 2006(4), 237-241.[8] Lesničar, G.: Pogostost incidentov pri zdravstvenih delavcih in drugih osebah na Celjskem,njihovo preprečevanje in poizpostavitvena zaščita, Zdravstveni Vestnik, 74, 2005, 2<strong>11</strong>-220.[9] Stare, M., Kersnič, P.: Pogostost poškodb z ostrim predmetom v operacijskem blokukliničnega centra Ljubljana, Obzornik Zdravstvene Nege, 37, 2003, 53-59.[10] US Public Health Service: Updated U.S. Public Health Service Guidelines for theOccupational Exposures of HBV, HCV, and HIV and Recommendations for PostexposureProphylaxis, Morbidity and Mortality Weekly Report Recommendations and Reports, 2001, 50,1-52.Ostali materijaliPropisi• Pravilnik o načinu provoñenja imunizacije, seroprofilakse, kemoprofilakse protiv zaraznih bolestite o osobama koje se podvrgavaju toj obvezi, N.N. 164/04.• Pravilnik o načinu provoñenja imunizacije, seroprofilakse, kemoprofilakse protiv zaraznih bolestite o osobama koje se podvrgavaju toj obvezi, N.N. 23/94.316M&S 8(2013)
• Pravilnik o izmjenama i dopunama Pravilnika o načinu provoñenja imunizacije, seroprofilakse ikemoprofilakse protiv zaraznih bolesti te o osobama koje se podvrgavaju toj obvezi, N.N. 62/99.• Pravilnik o uvjetima i načinu obavljanja mjera za sprečavanje i suzbijanje bolničkih infekcija,N.N. 93/02.• Pravilnik o izmjeni Pravilnika o načinu provoñenja imunizacije, seroprofilakse, kemoprofilakseprotiv zaraznih bolesti te o osobama koje se podvrgavaju toj obvezi, N.N. 4/07.• Pravilnik o pravima, uvjetima i načinu ostvarivanja prava iz obveznog zdravstvenog osiguranja uslučaju ozljede na radu i profesionalne bolesti, N.N. 1/<strong>11</strong>.• Pravilnik o uvjetima i načinu obavljanja mjera za sprečavanje i suzbijanje bolničkih infekcija,N.N. 85/12.Internet• Europska agencija za sigurnost i zdravlje na radu, http://osha.europa.eu (1.4.2013.)• Official Journal of the European Union. http://eur-lex.europa.eu/JOYear.do?year=2010. (14.ožujka 2013.)Dokumenti• Priručnik o standardima kvalitete zdravstvene zaštite i načinu njihove primjene, Agencija zakvalitetu i akreditaciju u zdravstvu, Zagreb, 20<strong>11</strong>.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAdr. sc. Nataša Janev Holcer, dipl. ing. biol., znanstvena suradnicaMedicinski fakultet Sveučilišta u ZagrebuŠkola narodnog zdravlja „Andrija Štampar“, Katedra za zdravstvenu ekologiju i medicinu radaZagreb, Hrvatskanatasa.janev@gmail.comNataša Janev Holcer - Područje znanstvenog i stručnog rada javno zdravstvo i biomedicina, posebicezdravstvena ekologija i medicina rada. Kao istraživač na domaćim i meñunarodnim projektimapozornost usmjerava na djelovanje čimbenika životnog i radnog okoliša na zdravlje populacije,praćenje izloženosti čimbenicima rizika, u svrhu donošenja preporuka i mjera smanjenja izloženostirizičnih populacija te zdravstvenih intervencija. Pohañala znanstvenu i stručnu edukaciju u Finskoj,Švedskoj, Francuskoj, Slovačkoj, Austriji i Velikoj Britaniji. Objavila veći broj znanstvenih i stručnih<strong>radova</strong> iz područja biomedicine, javnog zdravstva, zdravstvene ekologije i medicine rada te aktivnosudjeluje na domaćim i meñunarodnim konferencijama. Sudjeluje u diplomskoj i poslijediplomskojnastavi na Medicinskom fakultetu u Zagrebu. Uz pozivna predavanja na skupovima, recenzent je uznanstveno-stručnim časopisima, članica je nekoliko stručnih društava i meñunarodnih organizacija.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORNataša Janev Holcer, BEng., PhD, Scientific AssociateUniversity of Zagreb, School of Medicine„Andrija Štampar“ School of Public Health, Department for Environmental and Occupational HealthZagreb, Croatianatasa.janev@gmail.comM&S 8(2013) 317
Natasa Janev Holcer - Area of scientific and professional work in public health and biomedicine,particularly environmental and occupational health. As a researcher at the national and internationalprojects focuses on the factors of living and working environment and their impact on populationhealth, monitoring of exposure to risk factors, for the purpose of making recommendations andmeasures to reduce exposure to high-risk populations and health interventions. She attended scientificeducation and study visits in Finland, Sweden, France, Slovakia, Austria and the UK and haspublished a number of scientific and professional papers in the field of biomedicine, public health,environmental health and occupational health and actively participates in national and internationalconferences. Participate in undergraduate and postgraduate courses at the School of Medicine inZagreb. Invited lecturer at conferences, reviewer in scientific and professional journals, and memberof several professional societies and international organizations.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Asija Delalić, bacc. med. techn.KB "Dubrava", Klinika za kirurgijuZagreb, Hrvatskaadelalic@kbd.hr3)Anica Sekovanić, bacc. med. techn.OB "Varaždin", Odjel za kirurške bolestiVaraždin, Hrvatskaanica.sekovanic@gmail.com318M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.574:316.285Pregledni članak/Subject reviewBranko Mihaljević, Ivan NañUTJECAJ KONFLIKATA NA SKUPNO PONAŠANJE U ORGANIZACIJAMASažetakObitelj, zajednica, poduzeće, religija i vlada samo su neki od primjera organizacija koje su naizgledprirodni dio naših svakodnevnih života. Sve su organizacije stvorene i organizirane putemkomunikacijskog procesa, a održavaju ih ljudi koji meñusobno komuniciraju. Organizacija je, aposebno tvrtka, dakle kontekst u kojem se odvija komunikacija. No, ona je i više od toga. Ona jetakoñer kontekst koji djelomično odreñuje što i kako se komunicira. Sastavni dio komunikacije uorganizacijama je i konflikt. Ipak, konflikt je tek nedavno postao glavno područje zanimanja iistraživanja za stručnjake organizacijskog ponašanja. Rezultati istraživanja potvrñuju da je zanimanjedobro postavljeno: vrsta i intenzitet konflikta doista djeluju na skupno ponašanje u gotovo svimorganizacijama, bez obzira na vrstu i prirodu djelatnosti kojom se organizacija bavi.Ključne riječi: konflikt, organizacija, ponašanjeIMPACT OF CONFLICT OF COLLECTIVE BEHAVIOR IN ORGANIZATIONSAbstractFamily, community, business, religion and government are just some examples of organizations thatare seemingly a natural part of our everyday lives. All organizations are created and organized by thecommunication process, and keep them interacting people. The organization has a particular company,that the context in which communication takes place. But it's more than that. She is also a context thatpartly determines what and how to communicate. An integral part of communication in organizationsis a conflict. However, the conflict has only recently become a major area of interest and research inorganizational behavior experts. The results confirmed that the profession well placed: the type andintensity of the conflict actually work on the collective behavior in almost all organizations, regardlessof the type and nature of the activity that the organization does.Key words: conflict, organization, behaviorUVODKada menadžeri opisuju svoje najčešće ili najmučnije probleme, odgovori koji se mogu pronaći urelevantnoj literaturi mogu se uglavnom svesti na zajedničku temu. Menadžeri najčešće opisujuljudske probleme. Spominju slabe komunikacijske sposobnosti svojih pretpostavljenih, nedostatakmotivacije podreñenih, sukobe izmeñu zaposlenih u njihovim odjelima, svladavanje otpora zaposlenihprema reorganizaciji odjela i slične brige.Vjerojatno je najčešći izvor meñuljudskih sukoba slaba komunikacija. Kako gotovo 70 posto našihradnih sati provodimo u komuniciranju – pišući, čitajući, govoreći i slušajući – mogli bismo zaključitida je jedan od razloga koji stoji na putu uspješnog radnog učinka skupine nedostatak učinkovitekomunikacije [6].Uvriježeno je mišljenje da je konflikt tema koja zaokuplja čovjekove misli više od bilo koje drugeteme, neki autori kažu – osim Boga i ljubavi. Ipak, konflikt je tek nedavno postao glavno područjezanimanja i istraživanja za stručnjake organizacijskog ponašanja. Rezultati istraživanja potvrñuju da jezanimanje za konflikte dobro postavljeno: vrsta i intenzitet konflikata doista djeluje na skupnoponašanje u gotovo svim vrstama organizacija [1].M&S 8(2013) 319
POJMOVNO ODREðENJE KONFLIKATAU relevantnoj literaturi možemo pronaći jako veliki broj definicija konflikata. Usprkos različitimznačenjima koje je taj izraz poprimio, nekoliko zajedničkih tema leži iza većine definicija. Strane usukobu moraju percipirati sukob. Postoji li konflikt ili ne, to je stvar percepcije. Ako nitko nijesvjestan konflikta, općenito se smatra da sukob ne postoji. Naravno, percipirani sukobi ne moraju bitistvarni, dok mnoge situacije koje bi se inače mogle opisati kao konfliktne to nisu, zato što danipripadnici skupine ne percipiraju taj sukob. Stoga, da bi konflikt postojao, mora biti percipiran.Dodatne zajedničke crte kod većine definicija sukoba jesu koncepti oporbe, oskudnosti i blokade tepretpostavka da postoje dvije ili više strana čiji su interesi ili ciljevi najvjerojatnije inkompatibilni. Naprimjer, resursi kao što su recimo novac, radna mjesta, utjecaj, moć – nisu ograničeni, te njihovaoskudnost ohrabruje ponašanje koje blokira. Zbog toga su strane u sukobu. Kada jedna strana blokirasredstva za postignuće cilja druge strane, nastaje stanje sukoba.Razlike meñu definicijama usredotočene su oko namjere i oko toga je li sukob izraz koji je ograničensamo na otvorena djela. Tema namjere je predmetom rasprava oko toga da li ponašanje koje blokiramora biti namjerna akcija ili se ono može dogoditi kao ishod nepredviñenih okolnosti. Ako poñemo odtoga da se sukob može jedino odnositi na otvorena djela, neke definicije, primjerice, zahtijevajuznakove očitovane borbe ili otvorene bitke kao kriterije za postojanje sukoba.Naša definicija sukoba uključuje svjesnost (percepciju), suprotstavljanje, oskudnost i blokadu. Nadaljepretpostavlja da je to namjerna akcija koja može postojati na latentnoj ili otvorenoj razini. Konfliktdefiniramo kao proces u kojem osoba A namjerno čini napor kako bi spriječila napore osobe B nekimoblikom blokade koji će rezultirati u osujećenju osobe B da postigne njezine ciljeve ili promicanjenjezinih interesa [5].PRIJELAZNA FAZA U PROMIŠLJANJU KONFLIKATAPotpuno je umjesno reći da postoji sukob oko uloge konflikta u skupinama i organizacijama. Jednaskupina autora polazi od pretpostavke da se sukobi moraju izbjegavati, kao i da sukobi ukazuju na lošefunkcioniranje unutar odreñene skupine. Sve to skupa nazivamo tradicionalnim shvaćanjemkonflikata. Druga skupina, takozvano gledište ljudskih odnosa, spori se da je sukob naravan ineizbježan ishod u bilo kojoj društvenoj skupini. To ne mora biti negativno, već to prije može bitipozitivna snaga u odreñivanju radnog učinka skupine. Treće, najnovije gledište izlaže treća skupinaautora koja smatra da sukob može biti ne samo pozitivnom snagom u skupini, već eksplicitno tvrdi dasu neki konflikti apsolutno potrebni za učinkoviti rad skupine. Ova treća škola naziva seinterakcijskim pristupom. Analizirajmo pobliže svako od navedenih gledišta.Tradicionalno gledišteNeki rani pristup konfliktu polazio je od pretpostavke kako je sukob nešto što je loše, neka loša stvar ipojava. Konflikt se smatrao negativnom pojavom te je bio sinonim za izraze poput nasilja, destrukcijei iracionalnosti kako bi se pojačala njegova negativna konotacija. Na tom tragu, konflikte je trebalomaksimalno izbjegavati.Tradicionalno gledište je zapravo bilo u suglasnosti s prevladavajućim stavovima o skupnomponašanju tridesetih i četrdesetih godina prošlog stoljeća. Na temelju rezultata istraživanja poputonoga u Hawthorneru, navodilo se da je konflikt disfunkcionalni ishod koji proizlazi iz lošekomunikacije, nedostatka otvorenosti i povjerenja meñu ljudima i ponašanja menadžera da odgovorena potrebe i traženje svojih djelatnika.Gledište da su svi sukobi loši jamačno nudi jednostavan pristup promatranja ponašanja ljudi kojistvaraju konflikt. Budući da sve sukobe treba izbjegavati, valja samo usmjeriti našu pozornost nauzroke konflikata i ispraviti pogreške u funkcioniranju kako bi poboljšali skupni i organizacijski radniučinak. Iako znanstvena istraživanja danas pružaju jake dokaze koji osporavaju to da ovaj pristupredukcije sukoba dovodi do povećanja skupne proizvodnosti, većina autora danas još uvijek ocjenjujekonfliktne situacije oslanjajući se na ovaj, zapravo zastarjeli standard [7].320M&S 8(2013)
Gledište meñuljudskih odnosaStajalište meñuljudskih odnosa polazi od teze da je sukob prirodna pojava u svim skupinama iorganizacijama. Budući da su konflikti neizbježni, teoretičari ljudskih odnosa zagovaraju prihvaćanjekonflikata. Škola racionalizira postojanje sukoba: ne može ga se eliminirati te čak postoje slučajevikad sukob može pridonijeti radnom učinku skupine. Gledište ljudskih odnosa prevladavalo je u teorijisukoba od kasnih četrdesetih do sredine sedamdesetih godina prošlog stoljeća.Interakcijski pogled na konflikteDanas se na sukob gleda s interakcijskog stajališta, ili možda preciznije rečeno s interakcijskeperspektive. Dok je pristup meñuljudskih odnosa prihvaćao konflikt, interakcijski pristup ohrabrujekonflikt s obrazloženjem da će harmonična, miroljubiva, tiha i kooperativna skupina po svoj prilicipostati statična, apatična i da neće reagirati na potrebu za promjenom i inovacijom. Stoga je glavnidoprinos interakcijskog pristupa ohrabrivanje voña i skupine da održavaju minimalnu razinukonflikata – dostatnu da se skupina održi živom, samokritičnom i kreativnom.Polazeći od interakcijskog gledišta, o kojem ćemo govoriti u ovom radu, postaje očigledno kako jeteza da je konflikt u svemu dobar ili u svemu loš, naivan i neprikladan. Je li konflikt dobar ili loš ovisio tipu konflikta. Posebice je potrebno razlikovati funkcionalne od disfunkcionalnih sukoba.FUNKCIONALNI I DISFUNKCIONALNI SUKOBIInterakcijsko gledište ne zagovara da su svi sukobi dobri, već prije svega, da neki konflikti podupiruciljeve skupine i poboljšavaju njezin radni učinak – to su funkcionalni, konstruktivni oblici sukoba.Takoñer postoje konflikti koji otežavaju skupni radni učinak – to su disfunkcionalni ili destruktivnioblici.Kako razlikovati da li je sukob funkcionalan ili disfunkcionalan? Razgraničenje izmeñufunkcionalnog i disfunkcionalnog sukoba nije ni jasno, niti precizno odreñeno. Ne postoji razinasukoba koja se u svim uvjetima može smatrati prihvatljivom ili neprihvatljivom. Tipovi i razneskupine sukoba koji stvaraju zdravo i pozitivno opredjeljenje prema ciljevima jedne skupine, mogu udrugoj skupini ili u istoj skupini, ali u neko drugo vrijeme, biti veoma disfunkcionalni. Važan jekriterij radni učinak skupine. Kako skupine postoje da bi ispunile cilj ili ciljeve, prije je učinak kojisukob ima na skupinu, a ne na pojedinca taj koji definira funkcionalnost. Učinak sukoba na pojedincai na skupinu rijetko je uzajamno isključiv, tako da načini na koje pojedinci percipiraju konflikt moguimati važan utjecaj na njihov učinak na skupinu. Meñutim, to ne mora biti slučaj, i kada to nije, našeće usmjerenje biti prema skupini. U vrednovanju učinaka sukoba na ponašanje skupine, kodrazmatranja njegovih funkcionalnih i disfunkcionalnih učinaka, irelevantno je da li su pojedinačnipripadnici skupine percipirali akciju kao dobru ili lošu. Pripadnik grupe može percipirati akciju kaodisfunkcionalnu samo zato što je s njegova stajališta ishod nezadovoljavajući. Meñutim za našu jeanalizu značajno da li sukob unapreñuje ciljeve skupine.PROTURJEČNOSTI SUKOBAAko su se neki sukobi pokazali korisnim za radni učinak skupine, zašto onda većina autora nastavljasukob smatrati nepoželjnim? Odgovor je da živimo u društvu koje je izgrañeno na tradicionalnimgledištima. Tolerancija sukoba je suprotna mnogim kulturama u razvijenim zemljama. U Sjevernoj suAmerici dom, škola i crkva općenito najutjecajnije institucije tijekom ranih godina kada su se stvaraliprvi stavovi o sukobima. Ove institucije najvećim dijelom imaju povijesno učvršćenje antikonfliktnevrijednosti te naglašavaju važnost slaganja s drugima.Dom ima povijesno utvrñen uzorak autoriteta kroz likove roditelja. Roditelji su znali što je pravo idjeca se pokoravaju. Sukob izmeñu djece ili roditelja i djece općenito se aktivno obeshrabrivao.Tradicionalni školski sustav u razvijenim zemljama odražavaju strukturu doma. Učitelji su imaliodgovore, a te se ne smije osporavati. Neslaganja se na svim razinama smatraju negativnim.Istraživanja su potvrdila ovo gledište: učenici su pokušali dati odgovore koje je nastavnik očekivao.Posljednja institucija od bitnog utjecaja – crkva – takoñer je podržavala antikonfliktne vrijednosti.M&S 8(2013) 321
Religijsko gledište naglašava miroljubivost, sklad i plahost. Crkvene doktrine su najvećim dijelomprije zagovarale prihvaćanje, nego argument. Ovo se može pokazati na primjeru rimokatoličke crkve.Prema njezinu vjerovanju, kada Papa službeno govori (ex cathedra) o religijskim stvarima, on jenepogrešiv. Ovakva je dogma odvraćala od sumnje u učenju rimokatoličke crkve.Treba li nas iznenaditi to da tradicionalno gledište o sukobu i dalje dobiva široku potporu? Poñimosada dalje od definicije i filozofije kako bismo opisali i analizirali razvojni proces koji dovodi dokonfliktnih situacija, odnosno konfliktnih ishoda [8].PROCESNE FAZE SUKOBAO konfliktnom se procesu može razmišljati kao da prolazi kroz četiri faze: moguća oporba, spoznaja ipersonalizacija, ponašanje i ishodi.Faza I. – Moguća oporbaPrvi je korak u procesu konflikta prisutnost uvjeta koji stvaraju prilike za pojavu sukoba. Oni nemoraju izravno dovesti do sukoba, ali je jedan od tih uvjeta potreban da bi se pojavio sukob.Jednostavnosti radi, ovi se uvjeti (na koje se takoñer može gledati kao na uzroke ili izvore sukoba)mogu sažeti tri opće kategorije: komunikacija, struktura i osobne varijable.Komunikacijski izvor predstavlja one suprotne snage koje se javljaju iz semantičkih teškoća,nesporazuma i „buke“ u komunikacijskim kanalima. Veliki dio ove rasprave može se povezati s našimnapomenama o komunikaciji i komunikacijskim mrežama.Jedan od glavnih mitova koji većina nas nosi u sebi jest da slaba komunikacija donosi sukob. Ovakavzaključak nije nerazuman, ako se uzme u obzir vrijeme koje svatko od nas provede u komunikaciji.Pregled istraživanja pokazuje da su semantičke teškoće, nedovoljna razmjena informacija i buka ukomunikacijskom kanalu prepreke u komuniciranju i potencijalni prethodni uvjeti za nastanak sukoba.U kontekstu ovog rada, izraz struktura se koristi kako bi uključili varijable kao što su veličina: stupanjrutinizacije, specijalizacije i standardizacije zadataka koji se dodjeljuju pripadnicima skupine. Zatimmoramo razmotriti heterogenost pripadnika grupe, stilove vodstva, sustav nagrañivanja i stupanjzavisnosti meñu skupinama [2].Istraživanja pokazuju da veličina i specijalizacija djeluju kao sile koje potiču sukob. Što je skupinaveća i što su njezine aktivnosti specijaliziranije, to je veća vjerojatnost za pojavu sukoba. Postoje ineki nagovještaji da kruti stil vodstva povećava mogućnost za pojavu sukoba.Najvažnije su osobne varijable individualni sustavi vrijednosti, te individualne osebujnosti i razlike.Istraživanja su pokazala da odreñeni tipovi osobnosti – primjerice, pojedinci koji su veomaautoritativni, dogmatični i ne cijene suradnike – dovode do sukoba.Faza II. - Spoznaja i personalizacijaAko uvjeti navedeni u fazi I. potiču frustraciju, tada mogućnost za suprotstavljanje ulazi u drugufazu. Prethodni uvjeti mogu dovesti do sukoba samo ako su jedna ili više strana pogoñene sukobom iako su ga spoznale.Kao što smo u našoj definiciji sukoba napomenuli, potrebna je percepcija. Stoga, jedna ili više stranamoraju biti svjesne postojanja prethodnih uvjeta. Meñutim, zato što je konflikt opažen ne znači da ćebiti i doveden do personalne razine. Možete biti svjesni toga da ste vi i vaš kolega na poslu u neslozi.Ipak, to vas ne mora učiniti napetim ili zastrašiti i ne mora utjecati na vaše osjećaje prema tomsuradniku. To je upravo ona razina na kojoj se konflikt osjeća, na kojoj pojedinci postaju emocionalnoinvolvirani, kad strane osjećaju tjeskobu, napetost, frustraciju ili neprijateljstvo [5].322M&S 8(2013)
Faza III. – PonašanjeU trećoj fazi sukoba pripadnik skupine polazi u akciju koja drugoj strani, odnosno osobi otežavapostizanje ciljeva ili sprječava unapreñenje njezinih interesa. Akcija mora biti namjerna, odnosnomora biti poznato nastojanje da se drugog dovede u stanje frustracije. Na ovom je raskrižju sukobkrenuo na otvoreno.Otvoreni konflikti pokrivaju cijeli spektar ponašanja, i to od suptilnih, neizravnih i veomakontroliranih oblika ometanja, do izravnih, agresivnih, nasilnih i nekontroliranih borbi. Na donjojrazini spektra, ovo otvoreno ponašanje može ilustrirati učenik koji je u razredu podigao ruku kako bipostavio pitanje u vezi onoga što je nastavnik rekao. Na visokoj razini spektra dolaze na um štrajkovi,pobune i ratovi. U ovoj se fazi takoñer inicira većina postupaka za ponašanje u sukobu: utakmica,suradnja, izbjegavanje, izglañenje spora i kompromis.Faza IV. – IshodiIgra izmeñu otvorenog sukoba i ponašanja usmjerenih na rukovanje sukobom ima svoje posljedice.Rezultati pokazuju da to može biti funkcionalno – tako da je sukob imao za ishod poboljšanje radnogučinka skupine. Protivno tome, radni se učinak skupine može smanjiti te je onda ishod disfunkcionalan[4].Kako sukob može povećati radni učinak skupine? Teško je vizualno predstaviti situaciju gdje otvorenai nasilna agresija može biti funkcionalna. Ali postoji cijeli niz slučajeva gdje je moguće zamisliti kakobi niske ili usmjerene razine sukoba mogle poboljšati učinkovitost skupine. Budući da je često teškozamisliti slučajeve u kojima bi sukobi mogli biti konstruktivni, razmotrit ćemo neke primjere i onda seosvrnuti na znanstvene dokaze.Sukob je konstruktivan kad poboljšava kakvoću odluka, stimulira kreativnost i inovaciju, ohrabrujezanimanje i znatiželju meñu pripadnicima skupine, predstavlja medij kroz koji se problemi mogu„proventilirati“ i tako smanjiti napetost, te kad unapreñuje okružje samoprocjene i promjene.Istraživanja pokazuju da sukob poboljšava kakvoću odlučivanja dopuštajući odmjeravanje svihstajališta, posebice onih koja su neuobičajena ili koja drže manjine, kad su u pitanju važne odluke.Sukob je lijek za „skupno mišljenje“. Ne dopušta skupini da stavlja „pečat i potpis“ na odluke kojemogu biti utemeljene na slabim pretpostavkama, neodgovarajućem tretmanu relevantnih alternativa idrugim slabostima. Sukob ne dopušta status quo i stoga potiče stvaranje novih ideja, pomiče ponovnopotvrñivanje skupnih ciljeva i aktivnosti te povećava vjerojatnost da će skupina reagirati na promjenu.Znanstvena istraživanja u različitim okružjima potvrñuju funkcionalnost sukoba. 1Destruktivne posljedice sukoba na radni učinak skupine ili organizacije općenito su dobro poznate.Prihvatljiv sažetak bi mogao tvrditi: nekontrolirano suprotstavljanje pobuñuje nezadovoljstvo kojedjeluje na razvrgnuće zajedničkih veza te konačno dovodi do razbijanja skupine. Naravno, postojiveoma opsežna literatura za dokumentiranje kako disfunkcionalne različitosti sukoba mogu smanjitiskupnu učinkovitost. Meñu najnepoželjnije posljedice spadaju blokiranje komunikacije, smanjenjeskupne kohezije i podvrgavanje ciljeva skupine unutarnjoj borbi meñu pripadnicima skupine. Ukrajnjem slučaju, sukob može dovesti do zastoja u funkcioniranju skupine i potencijalno zaprijetitinjezinu opstanku.Ova nas rasprava ponovno vraća na temu što je funkcionalno, a što disfunkcionalno. Istraživanjesukoba tek treba identificirati situacije u kojima će po svoj prilici sukob biti više konstruktivan negodestruktivan. Meñutim, razlike izmeñu funkcionalnog i disfunkcionalnog sukoba za nas su tolikovažne da bismo mogli krenuti dalje od bitnih dokaza i predložiti barem dvije hipoteze. Prva jehipoteza da krajnja razina sukoba, kao što je to otvorena borba ili nasilje, jest rijetko, ako ikada,funkcionalna. Funkcionalni sukob vjerojatno najčešće karakterizira niska do umjerena razina suptilne ikontrolne oporbe. Druga je hipoteza da bi tip skupne aktivnosti trebao biti drugi čimbenik uodreñivanju funkcionalnosti. Za pretpostaviti je da što je aktivnost skupine kreativnija i manjeprogramirana, to je veća vjerojatnost da će unutarnji sukob biti konstruktivan. Skupine od kojih se1 Usporedba šest glavnih odluka tijekom administracije četiriju predsjednika SAD-a pokazala je da sukobsmanjuje mogućnost da bi skupno mišljenje moglo nadjačati političke odluke. Usporedba je pokazala da jeslaganje meñu predsjedničkim savjetnicima bilo povezano sa slabim odlukama, dok je atmosfera konstruktivnogsukoba i kritičkog mišljenja okruživala dobro utemeljene odluke.M&S 8(2013) 323
traži da rješavaju probleme za koje su potrebni novi i inovativni pristupi – primjerice u istraživanju ipromidžbi – imat će više koristi od sukoba od skupina koje izvršavaju visoko programirane aktivnostikao što su radni timovi na traci za montažu automobila [5].POSLJEDICE KONFLIKATA ZA MENADŽERELjudi obično pretpostavljaju da je sukob povezan s nižom razinom radnog učinka skupine iliorganizacije. Ovaj rad je pokazao da su ove pretpostavke često pogrešne. Sukob može biti ilikonstruktivan ili destruktivan za funkcioniranje skupine ili nekog entiteta. Kao što je prikazano na slici1,(vidi sliku 1) razine sukoba mogu biti previše visoke ili previše niske. Obje krajnosti ometaju radniučinak. Optimalna razina je ona u kojoj ima dovoljno sukoba za sprječavanje stagnacije, stimuliranjekreativnosti, smanjenje napetosti i iniciranje sjemena promjena, ali ne toliko da bi sukob bio razoran.Koji savjet možemo dati menadžerima koji su suočeni s pretjeranim sukobima i koji ih morajusmanjiti? Ne pomišljate da postoji jedan pristup za rukovanje sukobom koji će uvijek biti najbolji!Morate birati tehniku rješavanja sukoba koja odgovara svakoj pojedinoj situaciji [3].SituacijaARazinakonfliktaNiska inepostojećaTip konflikta UnutarnjeKarakteristikejediniceDisfunkcionalni ApatičnaStagnirajućiBez reakcijena promjenuPomanjkanjeNovih idejaB Optimalna Funkcionalni ProvediveSamokritičneInovativneC Visoka Disfunkcionalni RazdorneKaotičneNekooperativneRezultatradajediniceNizakVisokNizakZAKLJUČAKSlika 1. Konflikt i učinak po jedinici (skupini). Izvor: vlastiti izvor autora.Konflikti su gotovo svakodnevna pojava u svim skupinama i svim organizacijama. Budući da najvećidio našeg radnog vremena provodimo u komuniciranju možemo zaključiti kako je jedan od razloga zapojavu konflikata u skupinama i organizacijama nedostatak komunikacije, ili pak pojava šumova ukomunikaciji. S druge strane bilo kakva skupna aktivnost je nemoguća bez komunikacije. Vrste iintenzitet konflikta doista djeluju na skupno ponašanje u gotovo svim vrstama organizacija. Danas sena konflikte u skupinama i organizacijama gleda sa interakcijskog stajališta. Je li konflikt u skupinamadobar ili loš ovisi o tipu konflikta. Stoga je potrebno razlikovati funkcionalni od disfunkcionalnogsukoba. U rješavanju konflikata u skupinama i organizacijama važno je da voñe biraju tehnikurješavanja sukoba koja je prikladna svakoj pojedinačnoj situaciji u kojoj dolazi do konflikta. Zarješavanje konflikata nema gotovih recepata i gotovih formula. Svaki konflikt ostavlja posljedice naskupine, organizacije i na radni učinak.LITERATURA[1] Ectioni, A.: Modern Organisation, Prentice Hall, New Yersy, 1998.[2] Geertz, C.: The Interpretation of Culture, Basic Books, New York, 1983.[3] Jurina, M.: Organizacija i menadžment, VPŠ, Zaprešić, 2008.[4] Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001.[5] Robbins, P.S.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb 1996.324M&S 8(2013)
[6] Rouse, J.M.: Poslovne komunikacije, Masmedia, Zagreb, 2005.[7] Schein, E.: Organizational Culture and Landership: A Dynamic View, Jossey – Bass, SanFrancisko, 1985.[8] Thomas, K.: Conflict and Conflict Management, u Handbook of Industrial and OrganizationalPsihology, str. 900., ur. Dunnette, M.D., John Wiley&Sons.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAdr. sc. Branko MihaljevićVeleučilište Velika GoricaVelika Gorica, Hrvatskabranko.mihaljevic@vvg.hrPročelnik je studija Upravljanja u kriznim uvjetima na Veleučilištu Velika Gorica. Diplomirao je,magistrirao i doktorirao na Fakultetu političkih znanosti Sveučilišta u Zagrebu. Baveći sesigurnosno – obrambenim problemima sudjelovao je u radu nekoliko istraživačkih projekata.Oobjavio je dvije knjige , koautor je tri udžbenika, pet poglavlja u različitim monografijama, i preko60 <strong>radova</strong> u meñunarodnim i nacionalnim časopisima i zbornicima <strong>radova</strong> sa znanstvenih i stručnihkonferencija. Od 2005., godine zaposlen je na Veleučilištu Velika Gorica u Velikoj Gorici.PODACI O SUATORIMA2)dr. sc. Ivan NañVeleučilište Velika GoricaVelika Gorica, Hrvatskaivan.nadj@vvg.hrM&S 8(2013) 325
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.5:316.772.4:331.45Pregledni članak/Subject reviewTomislav Katić, Karmen Ban, Darko PalačićUTJECAJ MODELA VODSTVA NA PRIMJENU INTERPERSONALNE KOMUNIKACIJE USUSTAVU UPRAVLJANJA SIGURNOŠĆUSažetakVoditi znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Voñe djelujupomažući skupini u ostvarenju ciljeva kroz maksimalnu promjenu njezinih sposobnosti. Obzirom da jesustav upravljanja sigurnošću permanentni proces niza strukturiranih i povezanih aktivnosti u području<strong>sigurnosti</strong> koji omogućava normalni tijek poslovnih procesa i funkcioniranje poslovnog sustava,utjecaj voñe na postizanje ciljeva u tom sustavu izrazito je značajan. Voña se obično definira kaoosoba koja utječe na ostale članove grupe, odnosno kao osoba koja pokreće u socijalnim situacijama,planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva suradnju ostalih. Interpersonalno komuniciranje jenajrasprostranjeniji i elementarni oblik društvene komunikacije. Ovisno o svojim osobinama, voñe usustavu upravljanja sigurnošću primjenjuju modele osobina, bihevioralne modele, kontingencijskemodele vodstva ili suvremene pristupe vodstvu. Svaki od modela vodstva utječe na primjenuinterpersonalne komunikacije, odnosno nekog od oblika takvog komuniciranja u sustavu upravljanjasigurnošću.Ključne riječi: interpersonalna komunikacija, model vodstva, utjecaj, voñenje, sigurnost.INFLUENCE OF LEADERSHIP MODEL ON APPLICATION OF INTERPERSONALCOMMUNICATION IN SAFETY MANAGEMENT SYSTEMAbstractLeadership means influencing people so that they contribute to organization and common goals.Leaders help the group to achieve goals by changing its capabilities to a maximum degree. Safetymanagement system is a permanent process of structured and connected activities in safety areaenabling regular flow of business processes and functioning of business system. Therefore, the role ofa leader in achieving goals in that process is extremely important. The leader is usually defined as aperson influencing other group members, i.e. a person who initiates social situations, plans andorganizes activities and thus brings about other person's cooperation. Interpersonal communication isthe commonest and basic form of social communication. With regard to their character, the leaders insafety management system apply trait model, behavioural model, contingency leadership model orcontemporary leadership models. Each of these influences the application of interpersonalcommunication or some of its form in safety management system.Key words: Interpersonal communication, leadership model, influence, leadership, safety.UVODVoñenjeUpravljanje i vodstvo često se smatraju jednom te istom stvari. Iako je gotovo pravilo da sunajučinkovitiji menadžeri ujedno i uspješne voñe, upravljanje je više od funkcije vodstva. Vodstvo jezapravo osnovna upravljačka funkcija. [3]Voditi znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Ovo se područjepretežno bavi meñuljudskim aspektima menadžmenta. Praksa potvrñuje da menadžerima svi najvažnijiproblemi dolaze od ljudi, njihovih želja i stavova, njihova ponašanja kao pojedinaca i u skupinama.Sve to navodi na zaključak da učinkoviti menadžer mora biti učinkoviti voña. Voñe djeluju pomažućiskupini u ostvarenju ciljeva kroz maksimalnu promjenu njezinih sposobnosti. [<strong>11</strong>]M&S 8(2013) 327
Unatoč svemu navedenome nije moguće jednostavno definirati pojam vodstva. Prema T. Costleyu„vodstvo se lako prepoznaje, ali teško definira“. [16]Za različite autore vodstvo ima različito značenje. Koontz i Weihrich definiraju vodstvo kao „utjecajili umjetnost i proces utjecanja na ljude na način da oni spremno i poletno teže ka ostvarenju skupnihciljeva“. [15] Neki od autora vodstvo definiraju na sljedeće načine:- vodstvo je „sposobnost utjecanja, inspiriranja i usmjeravanja pojedinaca ili grupa premapostizanju željenih ciljeva“ [1]- vodstvo je „sposobnost da se bez obzira na sredstva utječe na ponašanje u odreñenom smjeru“ [7]- vodstvo je „sposobnost menadžera da utječe na subordinirane da izvrše specifične zadatke u svrhuostvarivanja ciljeva“ [2]- voñenje je „motiviranje ljudi“ [16]- vodstvo je „dinamički proces u grupi pomoću kojeg jedna osoba utječe na drugu da dobrovoljnosudjeluje u izvršenju grupnog zadatka u danoj situaciji“. [6]Kako vodstvo podrazumijeva sljedbeništvo, a ljudi teže slijediti one koji im nude načine zadovoljenjanjihovih potreba, želja i žudnji, razumljivo je da voñenje uključuje motivaciju, stilove voñenja,postupke i komunikaciju. Stoga su osnovni čimbenici voñenja područja ljudskih čimbenika,motivacije, vodstva, timskog načina rada i komuniciranja. [<strong>11</strong>]Premda se ciljevi u različitim sustavima <strong>sigurnosti</strong> u različitim organizacijama mogu razlikovati,pojedinci u tim organizacijama imaju vlastite potrebe i ciljeve koji su im posebno važni. Funkcijomvoñenja menadžeri <strong>sigurnosti</strong> pomažu ljudima da uvide da mogu zadovoljiti svoje vlastite potrebe tekoristiti svoje potencijale za istovremeni doprinos ciljevima sustava <strong>sigurnosti</strong>.Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na čitav niz nagona, želja, zahtijeva, potreba i sličnih sila.Motivirati nekog znači učiniti stvari za koje se taj netko nada da će zadovoljiti njegove potrebe izahtjeve te ga potaknuti da se ponaša na željeni način.Tim je mala skupina ljudi u kojih zajednički ciljevi imaju prednost i koji usklañeno djeluju da bi ihostvarili. Svi su timovi ujedno i radne skupine, ali sve radne skupine nisu timovi postiže. [13]Komuniciranje je nužno za interno funkcioniranje pošto integrira upravljačke funkcije. Ona je posebnopotrebna za upravljanje i provoñenje ciljeva, razvitak planova za njihovo ostvarenje, organiziranjeljudskih i drugih resursa, izbor, razvitak i ocjenjivanje članova organizacije, voñenje, usmjeravanje,motiviranje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele doprinositi te kontrolu ostvarenja.Interpersonalno komuniciranjeInterpersonalno komuniciranje je najrasprostranjeniji i elementarni oblik društvene komunikacije.Njegovo osnovno svojstvo je recipročnost razmjene poruka izmeñu dvije ili više osoba, neposrednimili posrednim putem, uz recipročnu izmjenu uloga komunikatora i recipijenata i neposrednu povratnuvezu u procesu razmjene poruka. Interpersonalno komuniciranje može se shvatiti kao produžetakintrapersonalnog komuniciranja (koncipiranog kao dijaloški organiziranog razgovora) i kaoposrednički nivo u recepciji poruka u procesu masovnog komuniciranja. Na interpersonalnokomuniciranje utječe niz interakcijskih i kontekstualnih čimbenika.Interpersonalna komunikacija može se razvrstati prema situaciji u kojoj se ona odvija. Postoje petoblika interpersonalne komunikacije, a to su formalna ili neformalna, javna ili privatna, distancirana iliintimna, ritualna ili otvorena, te funkcionalna ili ekspresivna. [12]U interpersonalnoj komunikaciji pojavljuju se različite barijere koje smanjuju njenu efikasnost iefektivnost. Barijere interpersonalnog komuniciranja dijele na tri grupe problema: mehaničke,semantičke i psihološke barijere. Mehaničke barijere blokiraju komunikaciju u fizičkom smislu.Semantičke barijere odnose se na problem neprecizne upotrebe reči. Psihološke barijere oblikujusadržaj onoga što se saopćava i interpretaciju poruke u povratnoj vezi.Sustavi upravljanja sigurnošćuUpravljanje sigurnošću je jedan od složenijih i odgovornijih poslova u organizaciji koji traži izahtijeva puno aktivnosti, pozornosti i razmišljanja menadžmenta organizacije. Sustav upravljanjasigurnošću je neprekidan, prilagodljiv, trajan proces koji se sastoji od niza povezanih aktivnosti, faza,elemenata i postupaka koji omogućava normalni tijek i funkcioniranje poslovnih procesa i sustava ukoji moraju biti uključene sve osobe koje sudjeluju poslovnim procesima organizacije. Kroz sustavupravljanja sigurnošću stalnim unapreñenjem stvaraju se optimalni i pozitivni procesi u sustavuposlovanja u kojem sudjeluju svi čimbenici koji mogu i moraju dati svoj doprinos. Promišljenomprimjenom i voñenjem sustava upravljanja sigurnošću otklanjaju se opasnosti odnosno smanjuju se328M&S 8(2013)
izici od osnovnih opasnosti koje se javljaju u poslovnom procesu organizacije, a to su opasnosti odozljeda na radu, požara, eksplozija, kaznenih djela, akcidenata i onečišćenja okoliša te prirodnihkatastrofa. [10]Sustav <strong>sigurnosti</strong> jest svaki sustav koji je projektiran i izveden radi zaštite osoba, imovine (materijalnei nematerijalne) i poslovnih procesa od neovlaštenog upada, oštećivanja ili ozljeñivanja zaštićenogsustava (prirodnog ili umjetnog), a koje za posljedicu imaju krañu, nanošenje materijalne štete iliozljeda, narušavanje ugleda i slično. U tom smislu, sigurnost je funkcija, organizacija, stanje i osjećajkoje omogućuje normalno funkcioniranje poslovnih sustava u kojem ne dolazi do narušavanjanormalnog stanja stvari radi različitih ugroza i opasnosti. Upravljanje sigurnošću podrazumijevauspostavu sustava odgovornosti, identifikaciju rizika, njihovo vrednovanje, odnosno procjenu rizika iupravljanje rizikom, izradu odgovarajućih sigurnosnih politika i implementaciju u stvarno okruženjena temelju rezultata procjene rizika i definiranih sigurnosnih politika.Svrha istraživanjaVoditi znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Pri tome voñe usustavu upravljanja sigurnošću primjenjuju interpersonalno komuniciranje koje je najrasprostranjeniji ielementarni oblik društvene komunikacije. Svaki od modela vodstva utječe na primjenuinterpersonalne komunikacije, odnosno nekog od oblika takvog komuniciranja u sustavu upravljanjasigurnošću. U tom smislu želi se utvrditi na koji način modeli vodstva prema njihovim teorijskimpostavkama mogu utjecati na primjenu interpersonalne komunikacije u sustavu upravljanjasigurnošću.Cilj istraživanjaProblem koji je prepoznat ovom području je nedostatak aktualnih saznanja o problematici utjecajapojedinih modela vodstva na primjenu interpersonalne komunikacije u sustavu upravljanja sigurnošću.Obzirom na prepoznati problem, cilj istraživanja je na osnovu teorijski postavki utvrditi na koji načinpojedini modeli vodstva mogu utjecati na primjenu interpersonalne komunikacije u sustavuupravljanja sigurnošću.HipotezeIstraživanje sadrži usporedbu dobivenih rezultata prema 4 postavljene hipoteze:− Hipoteza H1: Modeli osobina pozitivno utječu na primjenu interpersonalne komunikacije usustavu upravljanja sigurnošću.− Hipoteza H2: Bihevioralni modeli vodstva pozitivno utječu na primjenu interpersonalnekomunikacije u sustavu upravljanja sigurnošću.− Hipoteza H3: Kontingencijski modeli vodstva pozitivno utječu na primjenu interpersonalnekomunikacije u sustavu upravljanja sigurnošću.− Hipoteza H4: Suvremeni pristupi vodstvu pozitivno utječu na primjenu interpersonalnekomunikacije u sustavu upravljanja sigurnošću.Zadaci istraživanjaSukladno postavljenom cilju, zadaci ovog istraživanja su:− proučiti područje teorije voñenja− prepoznati i prikazati osnovne teorijske postavke modela vodstva− proučiti i prikazati područje teorije interpersonalne komunikacije− proučiti i prikazati područje teorije sustava upravljanja sigurnošću− utvrditi mogući utjecaj modela vodstva na primjenu interpersonalne komunikacije u sustavuupravljanja sigurnošću.METODEMetode istraživanja predstavljaju način svrhovitog rješavanja problema. Temeljem utvrñenogproblema, postavljenog cilja i zadataka znanstvenog istraživanja, izabrane su prikladne znanstvenemetode koje čine metodiku rada.Metodom studija dokumentacije i sadržaja analiziraju se:− teorijske postavke voñenja i modela vodstvaM&S 8(2013) 329
− teorijske postavke interpersonalne komunikacije− teorijske postavke sustava upravljanja sigurnošću.Teorijske postavke voñenja, modela vodstva, interpersonalne komunikacije i sustava upravljanjasigurnošću analiziraju se iz odabrane znanstvene literature. Metodom analize sadržaja raščlanjuju seteorijske postavke. Metodom deskripcije opisuju se teorijske postavke i zahtjevi norme. Nakonprovedene analize i usporedbe sintetiziraju se bitna svojstva i izvode zaključci.REZULTATIModeli vodstvaPitanje modela vodstva izuzetno je važno, s obzirom na značaj vodstva koji se nalazi u ostvarenjuciljeva neke organizacije. Model vodstva koje će svaki pojedini voña primijeniti uvijek će bitijedinstven, neponovljiv i nepredvidiv, budući da je odreñen mnogim čimbenicima.Razlikujemo modele osobina, bihevioralne modele, kontigencijske modele vodstva ili suvremenepristupe vodstvu. Svaki od ovih modela pokušava dati smjernice koje poslovnoj organizacijiomogućuju razvijanje ili pronalaženje kvalitetnog voñe, što će im omogućiti veću uspješnost. [8]Modeli osobinaU temelju ranijih verzija navedene teorije, smatralo se kako se voñe ne stvaraju, već rañaju. Unavedenoj teoriji analiziraju se osobe koje se smatraju dobrim voñom, te se pokušavaju pronaćiosobine kvalitetnog i učinkovitog voñe.Model osobina je najstariji model vodstva i prošao je kroz tri faze razvoja, a to su:• Teorija velikih ljudi svoja istraživanja temelji na pronalaženju potencijalnih voña, a ne nanjihovom stvaranju. Samo osobe koje su imale uroñene osobine voñe kao što su socijalneosobine, fizičke karakteristike, sposobnost upravljanja, inteligencija, osobnost bile su razmatranekao velike voñe, pa upravo od tuda i naziv teorije velikih ljudi• Rani profil osobina nastaje 50-ih godina prošlog stoljeća, a karakterizira je mišljenje raznihteoretičara da će organizacijska efikasnost biti bolja ukoliko se za voñu izabere osoba koja imapoželjne osobine i kvalitete. Poželjne osobine i kvalitete u ovoj fazi su fizička osobina, osobnekarakteristike, socijalne karakteristike, socijalna pozadina i karakteristike u odnosu na zadatak.Nakon mnogih istraživanja zajedničkih osobina svih uspješnih voña, dalo bi se zaključiti kako susnalažljivost, inteligencija i energičnost najčešće osobine uspješnog voñe, no to je ipaknedovoljno kako bi se razaznala razlika izmeñu potencijalnih voña, i onih koji to nisu.• Suvremeni profil osobina je osobina u kojoj je identificirano četiri zajedničke kompetencije.Upravljanje povjerenjem, upravljanje sobom, upravljanje značenjem i upravljanje pažnjom. Donavedenih kompetencije došao je Warren Bennis koji je intervjuirao 90 vrlo uspješnih menadžera.Smatrao je kako se veći radni učinci mogu postići kroz kreiranje okoline i radnih uvjeta u kojimaće se podreñeni osjetiti značajni i potrebni.Tablica 1. Obilježja i osobne karakteristike povezane s učinkovitim vodstvomInteligencija Pomaže menadžerima u razumijevanju složenih pitanja i rješavanju problemaZnanje i stručnost Pomaže menadžerima u donošenju dobre odluke i pronalaženju načina zapovećanje efikasnosti i učinkovitostiDominantnost Pomaže menadžerima utjecati na svoje podreñene radi ostvarivanja ciljevaorganizacijeSamopouzdanje Doprinosi učinkovitosti menadžera u utjecanju na podreñene i upornosti usuočavanju s preprekama i poteškoćamaEnergičnost Pomaže menadžerima u rješavanju brojnih zahtjeva s kojima se suočavajuTolerancija na stres Pomaže menadžerima u suočavanju s neizvjesnošću i u donošenju teškihodlukaIntegritet i poštenje Doprinosi etičnom ponašanju i na grañenju povjerenja kod podreñenihZrelostUklanja mogućnost sebičnog ponašanja i doprinosi kontroli osjećaja, tepriznavanju svojih pogrešakaIzvor: Horvat, ð. i suradnici:Temeljne funkcije upravljanja, Edukator, Zagreb, 2007. [8]330M&S 8(2013)
Dakle, da bi poslovna organizacija izabrala kvalitetnog i dobrog voñu moraju se analizirati osobineličnosti zaposlenika i na temelju toga izabrati za voñu onoga, koji posjeduje te osobine. [8]Obzirom da pojedini voñe posjeduju samo neke osobine, dok neki posjeduju sve navedenekarakteristike, model nije uspio polučiti značajnije efekte. Bitno je napomenuti kako su identificirananeka obilježja po kojima se dobri voñe razlikuju od ostalih, a uključuju iskrenost, integritet, energiju,samopouzdanje, inteligenciju i znanja potrebna za obavljanje posla.Ograničenje ovog modela je upravo u tome što se isključivo koncentrira na osobne i fizičke (tjelesne)personalne karakteristike voñe. Meñutim, ovaj pristup je bitan za odreñenje socijalnih karakteristika,kao što su sposobnost komuniciranja, identifikaciju s grupom i konceptualnu sposobnost, koje nisunužne osobine voña ali pridonose individualnom uspjehu voña.Pošto modeli osobina nisu uspjeli u potpunosti odgovoriti na pitanja zašto su neki voñe uspješni, aneki nisu, istraživanja su se okrenula prema odrednicama ponašanja voña, čime su se razvili modelistila, odnosno bihevioralni pristupi izučavanju vodstva.Bihevioralni modeli vodstvaBihevioralni model vodstva bavi se proučavanjem ponašanjem uspješnog voñe i načinom na kojiutječe na podreñene s ciljem ostvarivanja ciljeva organizacije. Opća karakteristika bihevioralnihmodela je da pokušavaju odrediti „najbolji stil voñenja“, koji bi bio efikasan u svim situacijama.Studija provedena četrdesetih godina prošlog stoljeća u Ohiu jasno je definirala dvije dimenzije kojesu najznačajnije za voñenje zaposlenika, a to su uvažavanje i strukturno ponašanje. Uvažavanje seodnosi na stvaranje meñusobnog poštovanja, te na poštivanje osjećaja zaposlenika i ideja. Strukturnoponašanje označava odnos rukovoditelja i podreñenih, te postavlja točno odreñene postupke koji semoraju poštivati u obavljanju posla. [8] Postoje tri osnovna stila ponašanja voña:• Autokratski stil je stil voñenja gdje je sva vlast koncentrirana u rukama jedne osobe koja imaneograničenu moć u odlučivanju. Takav stil voñenja obično podrazumijeva negativan stilvodstva, kad voña koristi kazne i djeluje nadmoćno i dominirajuće nad ljudima. Autoritativnovodstvo može biti i pozitivno, ukoliko voña pokaže želju da povremeno nagradi zaposlene zapostignute rezultate. Za ovaj su stil karakteristične jednosmjerne veze. Samostalno donošenjeodluke za organizaciju, uvoñenje promjena u funkcioniranje organizacije, a bez da se savjetovaosa ostalima, davanje zadataka podreñenima, a bez da im je objasnio zašto je tko dobio odreñenzadatak samo su neki od mogućih načina funkcioniranja voñe kojeg obilježava autokratski stilvoñenja. Činjenica je kako organizacije s velikom koncentracijom visoko educiranih zaposlenika(npr. znanstvenika) ne reagiraju najbolje na autokratski stil voñenja, upravo iz razloga što se takvizaposlenici žele osjećati cijenjeno i uvaženo, te vole da se njihovo znanje respektira. Meñutim,npr. u kriznim situacijama potrebniji su voñe čiji stil voñenja možemo okarakterizirati višeautokratskim. Prednost ovog stila je obično stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo izvršavanjeradnih zadataka. Nedostatak ovog stila je nemogućnost rukovoñenja sa velikim brojempodreñenih.• Demokratski stil voñenja karakterizira voñu koji većinu aktivnosti planira sa rukovodećimtimom s kojim donosi poslovne odluke. Temelj ovog stila su meñuljudski odnosi, a velika sepozornost daje meñuljudskim odnosima. Voña se svjesno odriče autoriteta koje prenosi napodreñene, dok sam zadržava konačnu odgovornost. Ovdje su, za razliku od autokratskog stilavoñenja, prisutne dvosmjerne veze izmeñu voñe i njemu podreñenog i ostalog osoblja. Voñademokratskog stila potiče kreativnost i inovativnost podreñenih radnika. Kod demokratskog stilakarakteristično je uključivanje suradnika u proces donošenja odluka, što zapravo procesodlučivanja radi složenijim i dugotrajnijim, ali su voña i zaposlenici organizacije jedinstvenasocijalna sredina u kojoj su informirani o zadacima i motivirani. Zaposlenici nisu podreñeni većih voña uključuje u donošenje odluke, te ih smatra partnerima. Voñe demokratskog stila pozitivnosu usmjereni, imaju razumijevanja, ohrabruju zaposlenike i pružaju im podršku.• Laissez – faire stil smatra se stilom voñenja koji je najprimjenjiviji u poslovnim organizacijamasa visokoobrazovanim kadrovima gdje su zaposlenici specijalisti u svom području i trebaju imatislobodu u svom stručnom djelovanju. Voña leissez – faire stila koristi svoju moć u vrlo malojmjeri dajući podreñenima visok stupanj neovisnosti u njihovim postupcima, ne pokušavausmjeriti ili koordinirati organizaciju i ne vrednuje članove grupe (niti pozitivno, niti negativno).Postavljanje vlastitih ciljeva podreñenih i odreñivanje sredstava za njihovo ostvarenje, jedan je odnačina kako funkcionira organizacija koja za voñu ima osobu koja se uglavnom koristi ovakvimstilom vodstva. Uglavnom se stiče dojam kako je svatko od zaposlenika prepušten sam sebi.M&S 8(2013) 331
Obzirom na činjenicu da odreñene skupine vode različite autonomne politike postoji opasnost odizazivanja kaosa u organizaciji, pa se stoga ovaj stil ne koristi kao dominantan.Druga su istraživanja pokazivala kako je demokratski model najbolji model, meñutim to i nije uvijektako. Utvrñeno je da neki zaposlenici preferiraju jasne direktive negoli participaciju u odlučivanju utome što trebaju raditi. Sva ta saznanja su uvjetovala daljnja traženja zadovoljavajućih rješenjaKontingencijski modeli vodstvaTemeljna postavka kontingencijskih modela je teorija kontingencije po kojoj se uspješnost svojstvatemelji na faktorima šire radne sredine. U pravilu, to znači kako se unaprijed ne može reći koji će stilvodstva biti uspješan, već da to ovisi o konkretnoj situaciji u kojoj djeluje vodstvo, te se uspješnostmjeri specifičnom interakcijom vodstva koji djeluje u situaciji u kojoj se vodstvo nalazi. Kod takvogpoimanja stila voñenja nema smisla govoriti o uspješnom ili neuspješnom voñi, već je ispravnogovoriti o voñi koji je uspješan u jednoj, a neuspješan u drugoj situaciji. Iz navedenog razloga bi osimrada na sustavnom poučavanju i osposobljavanju voñe trebalo raditi i na izgrañivanju organizacijskogokružja u kojem bi voñe mogle biti učinkovite. Ovi modeli za cilj imaju uklanjanje nedostatakamodela osobnosti i bihevioralnih modela. Danas nailazimo na nekoliko različitih kontingencijskihteorija vodstva kojima je zajednička značajka da je voña taj koji inicira djelovanja prema grupi.Najpoznatiji kontingencijski modeli vodstva su:• Fiedlerov model predstavlja jednu od prvih kontingencijskih teorija. Temelji se na ideji dauspješni voña usklañuje stil vodstva sa situacijom u kojoj vodi. Orijentacija stilova voñenja možebiti na meñuljudske odnose ili na zadatke. Voña koji je više usmjeren na zadatak, više brine oobavljanju zadatka i najučinkovitiji je u situacijama kada je kontrola vrlo visoka ili vrlo niska.Voña koji je usmjeren na odnose brine o osjećajima i odnosima meñu zaposlenicima inajučinkovitiji je u situacijama u kojima je kontrola umjerena. Fiedler razlikuje tri glavnasituacijska čimbenika koja utječu na efikasnost vodstva:- odnos voñe i članova grupe - čimbenik koji najviše utječe na efikasnost voñe. Voña će bitiuspješan, ukoliko ima dobre odnose sa podreñenima, odnosno uživa njihovo povjerenje ipoštovanje.- struktura zadatka – čimbenik koji pokazuje jesu li zadaci rutinski ili nerutinski. Standardiperformansi, definiranje njihovog izvršenja i instrukcije lakše se odreñuju ukoliko je zadatakrutinski.- pozicija moći – čimbenik koji se odnosi na onaj stupanj ovlasti prema kojemu voña ima moćnagraditi ili kazniti podreñene. Prema tome pozicija moći odnosi se na formalni autoritet koji imavoña. Voña koja ima visoku poziciju moći, može jače djelovati na članove grupe od voñe kojiima nisku poziciju moći.Fiedler tvrdi kako ne postoji jedan najbolji stil vodstva, već da je za svaku konkretnu situacijuneophodno utvrditi odgovarajući stil.• House – Michelov model put-cilj predstavlja drugu kontingencijski model vodstva. Pomaganjepodreñenima u njihovim naporima da ostvare zadane ciljeve jedna je od uloga voñe. Zagovorniciovog pristupa proučavali su vodstvo u različitim situacijama. Robert House smatra da se ovateorija zasniva na različitim motivacijskim teorijama i teorijama vodstva drugih autora. Voñemotiviraju pomoću jasnog definiranja rezultata koje podreñeni trebaju ostvariti, nagrañivanjapodreñenih za ostvarivanje visokih performansi i ciljeva, te pojašnjavanjem načina na koji seciljevi i nagrade mogu ostvariti i kakva je meñusobna povezanost. [8] Ni ovaj model ne dajeodgovor na pitanje koji je stil vodstva najbolji već definira premise na kojima stil treba tražiti udanoj situaciji i potrebama podreñenih. Ovaj model uzima u razmatranje 4 stila vodstva:- vodstvo orijentirano na ostvarenje - voña koji je okarakteriziran kao onaj koji postavlja ciljeve,očekujući od podreñenih da ih ostvare i tako ispune njegovo povjerenje- direktno vodstvo - voña koji daje na znanje podreñenima što se od njih očekuje i kako trebaobaviti dodijeljene zadatke- participativno vodstvo - voña koji se savjetuje sa podreñenima, te traži od njih prijedloge isugestije prije donošenja odluke- suportivno vodstvo – prijateljski i pristupačan voña koji pokazuje zanimanje za psihološkozadovoljstvo podreñenih.Karakteristika zadatka uvjetuje odabir najefikasnijeg stila od 4 navedena. Na uspješnost vodstva utječui karakteristike zaposlenika kao što su vještine, talent, potrebe, samouvjerenost i sl. Bit ove teorije jeda voña utječe na put izmeñu ponašanja i ciljeva, što može postići definiranjem pozicija i uloga,332M&S 8(2013)
pridobivanjem pomoći članova skupine u postavljanju ciljeva, uklanjanjem prepreka postignuću,poticanjem skupne kohezije, uvećavanjem prilika za skupno zadovoljstvo, te smanjivanjem stresa ivanjske kontrole.• Vroom – Yettonov model odluka povezuje ponašanje voñe i participaciju u donošenju odluka.Obzirom da su svi menadžeri i voñe odgovorni za donošenje odreñenih odluka i da o tome ovisinjihova uspješnost, model se temelji na procesu odlučivanja. Kvaliteta odluka ovisi o tome da li jeispravno definiran zadatak i da li su u proces odlučivanja uključene osobe koje mogu pomoći udonošenju kvalitetnije odluke. [8]Model je normativan što podrazumijeva grupu pravila koje je potrebno slijediti pri odreñivanju forme iparticipacije u odlučivanju u različitim situacijama. Model odgovara na pitanje koji je stil voñenjaprikladan za odreñenu situaciju kroz definiranih pet stilova voñenja i sedam obilježja problema.Korištenjem dijagnostičkih pitanja i stabla odlučivanja, kroz odgovore DA i NE, voñe vrlo brzo mogudoći do odgovora koji je stil vodstva primjeren u danoj situaciji. Vroom – Yettonov modelpretpostavlja da nema najbolje modela vodstva, već postoji model vodstva primjeren danoj situaciji.Tablica 2. Obilježja problema i dijagnostička pitanja u Vroom – Yettonovom modeluOBILJEŽJA PROBLEMADIJAGNOSTIČKA PITANJAa) Važnost kvalitetne odluke Da li zahtjev za kvalitetom uvjetuje da su nekarješenja bolja od drugih?b) Stupanj u kojem voña posjeduje dovoljno Ima li dovoljno informacija za visokoinformacija da sam donese visoko kvalitetnu kvalitetnu odluku?odlukuc) Stupanj strukturiranosti problema Da li je problem strukturiran?d) Stupanj u kojem je prihvaćanje ili obvezapodreñenih kritična za uspješnost primjeneodlukee) Vjerojatnost da će podreñeni prihvatitiautokratsku odluku voñef) Stupanj u kojemu su podreñeni motivirani daostvaruju organizacijske ciljeve koji sueksplicitno postavljeni u prikazu problemag) Stupanj u kojem su podreñeni vjerojatno uDa li je prihvaćanje odluke od podreñenihkritično za uspješno provoñenje?Da li podreñeni doprinose ostvarenjuorganizacijskih ciljeva uključivanjem u rješenjeproblema?Da li podreñeni doprinose ostvarenjuorganizacijskih ciljeva uključivanjem u rješenjeproblema?Postoji li vjerojatnost konflikta meñupodreñenima u iznošenju rješenjakonfliktu zbog iznošenja rješenjaIzvor: Cerović, Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003.[5]Suvremeni pristupi vodstvuSuvremeni pristupi vodstvu temelje se na praktičnim aspektima, a uglavnom kroz povećanjeindividualnih sposobnosti voña, kroz dodatnu edukaciju i samorazvoj. Suvremenipostindustrijski model voñe se u svijetu prilagoñava promjenama smanjivanja broja razinamenadžmenta. U suvremenoj literaturi autori navode više mogućih pristupa vodstvu, a Daftrazlikuje transakcijski, karizmatski, transformacijski, interaktivni i uslužni pristup. [5]Transakcijski pristup vodstvu temelji se na nagrañivanju postignutih rezultata. Na zalaganjezaposlenika i njihove aktivnosti koje su usmjerene prema ostvarivanju ciljeva neke organizacije utječese organizacijom rada, postavljanjem ciljeva, osiguravanjem potrebnih resursa, pomaganjempodreñenima i nagrañivanjem željenih aktivnosti i rezultata. Transakcijski pristup vodstvu obilježavavoñu koji učinkovito organizira rad sljedbenika i pruža im svu pomoć, savjete i resurse koji su impotrebni radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Transakcijski voña motivira i usmjerava svojepodreñene prema jasno i precizno postavljenim ciljevima. Povećana produktivnost podreñenih seosigurava kroz sposobnost transakcijskog voñe da podreñene učini zadovoljnima.Karizmatski pristup vodstvu obilježavaju voñu koji svoju poziciju temelji na vizionarstvu,samopouzdanju, nekonvencionalnom ponašanju i kreiranju promjena. Sposobnost karizmatskog voñeje motivirati podreñene na ostvarenje zadataka iznad normalnih očekivanja. Vizija karizmatskog voñetemelji se na promjenama i poboljšanjima u svim područjima organizacije. Teorija karizmatičnogM&S 8(2013) 333
vodstva pretpostavlja sljedbenike voñe koji su spremni za herojska ili natprosječna postignuća kadaslijede svojeg voñu, povezujući u tome sadašnjost s boljom budućnošću organizacije. [8]Transformacijski pristup vodstvu obilježava voñu kao osobu koja ima sposobnost izmijenitiosnovne stavove podreñenih kroz motiviranje da rade što je bolje moguće, kako bi povećao njihovupredanost organizaciji, istovremeno poštujući njihove osobne potrebe i osobni napredak. Karizma,vizija, razumijevanje i suosjećanje sa podreñenima i njihovim potrebama osnovne su karakteristiketransformacijskog voñu. Fokus transformacijskog voñe je na viziji budućnosti organizacije, razvijanjezajedničkih normi i vrijednosti. Transformacijsko vodstvo karakteristično je za poslovne organizacijekoje su u osnivanju ili fazi rasta, ali i kad je organizacija u fazi pokretanja novih životnih ciklusa.Interaktivni pristup vodstvu karakterističan je za voñu koji je sklon konsenzusu i participaciji. Iakoje interaktivni stil vodstva karakterističan za žene, postoje i muškarci koji participiraju ovakav načinvodstva. Naime, kvalitete voñenja koje se povezuju sa stilom voñenja muškarca jesu agresivnost iinicijativa. Čini se, kako su muškarci skloniji konkurenciji i individualizmu, te preferiraju rad uvertikalnim hijerarhijama. Žene s u sklonije interaktivnom ponašanju, unatoč tome što se podjednakokao i muškarci, koriste formalnom moći u interakciji s podreñenima.Uslužni pristup vodstvu temeljen je na pretpostavci kako posao postoji zbog razvoja zaposlenikapodjednako kao što zaposlenik postoji da bi obavio svoj zadatak. Voña djeluje na dvije razine. Jednarazina je razina koja je usmjerena na ostvarenje ciljeva i potreba svojih podreñenih, dok je drugarazina usmjerena na ostvarenje svrhe ili misije organizacije. Navedeni se stil vodstva uglavnomprimjenjuje u učećim organizacijama, zbog toga što potiče kreativnost zaposlenika, puno povjerenje iprirodne impulse za učenjem. Davanje ideje, moći, informacije, priznanja i nagrade za ostvarenjeciljeva su aktivnosti na koje je usmjeren uslužni voña.Interpersonalna komunikacijaKomunikacija je društveni, interdisciplinarni i socijalni oblik interakcije meñu ljudima. Ona obuhvaćakomponente za sporazumijevanje, koordiniranje i kooperaciju ljudskih aktivnosti. Komunikacija kaoproces meñu ljudima predmet je svakodnevnih istraživanja pošto se radi o jednom od elemenatasocijalnog procesa. Komunikaciju dijelimo prema raznim modelima, vrstama, pojmovima, oblicima ikarakteristikama. Najznačajnija komunikacijska kategorija je interpersonalna komunikacija.U osnovi razlikujemo dva oblika interpersonalne komunikacije, a to su verbalna i neverbalnakomunikacije. One su po važnosti jednake, a u odreñenim situacijama mogu se koristiti istovremeno.To znači da se komuniciranjem licem u lice istodobno koriste različiti izrazi lica, pokreti glave i tijela,te očiju. [12]Neverbalna komunikacijaNeverbalna komunikacija je najstariji oblik interpersonalnog komuniciranja meñu ljudima. Uključujeniz faktora kao što su vrijeme, prostor, razmaka meñu ljudima, vrsta odjeće, načina hoda, držanje,položaj tijela, odabir boja i gestikulacija odnosno govor tijela. Još jedan oblik neverbalnogkomuniciranja je kontakt izmeñu osoba, a njihova količina i intenzitet ovisi o kulturnom nasljeñu icivilizacijskom krugu iz kojeg osobe dolaze. Neverbalna interpersonalna komunikacija dijeli se navizualnu, taktičku, glasovnu i prostornu. Kod neverbalnog načina komunikacije važna su još dvafaktora: izraz lica sugovornika te vizualni kontakt. Pod izrazom lica podrazumijeva se osmjeh kojisignalizira otvorenost, toplinu i prijateljsko raspoloženje, a pod namrštenost se podrazumijevanezadovoljstvo i ljutnja. Kad osoba ili osobe putuju izvan sredine u kojoj žive svakako se morajuinformirati o podneblju i običajima zemlje u koju dolaze pošto neki kulturni krugovi različitodefiniraju i tumače izraze lica. Vizualni kontakt definira način, tijek i smjer poruke koja se želiodaslati, a postoje i oblici neverbalnog komuniciranja koji je potrebno izbjegavati.Osnova interpersonalne komunikacije je aktivno slušanje. Prosječni govornik ili komunikator izgovori125 riječi u minuti , a sposobnost prosječnog ljudskog mozga uspije preraditi cca 500 riječi u minuti.Dakle, mozak preradi informacije dvostruko brže, nego li ih govornik može izgovoriti . No slušanjenije isto što i govorenje, čuti je jedno, a razumjeti slušano sasvim drugo. Čuje se samo tjelesno, dok jerazumijevanje same informacije složeni proces. [14]Neverbalno komuniciranje dio je interpersonalne komunikacije u kojoj sa 50% u sadržaju porukesudjeluje izrazom lica, položajem i pokretima tijela, fizičkim kontaktom i gestama. Istovremeno sa93% sudjeluje u značenju i informacije licem u lice. [9]334M&S 8(2013)
Verbalna komunikacijaKod verbalnog komuniciranja osnovni je oblik prirodni jezik koji dijelimo na usmeno i pismenokomuniciranje. Usmena komunikacija su izgovorene riječi, gdje nakon osmosatnog radnog danazaposlenik izgovori cca 2000 riječi ili usmenih poruka. Oblici usmene komunikacije su govori,razgovori, prezentacije, rasprave licem u lice, sastanci i telefonski razgovori. Danas ljudi usmenokomuniciraju od 50% do 90% svog vremena. To je najbolji način za sklapanje poslova, prijateljstva ikompromisa čime se poboljšava organizacijska klima. Glavni nedostatak takvog oblika komunikacijejavlja se u slučajevima kad poruke ili informacije moraju preći više instanci, pri čemu dolazi doiskrivljenja istih.Za razliku od usmene komunikacije, kod pismenog komuniciranja sve se odvija putem odgovarajućihmedija: tekst, tablica, grafikon, slika, poslovna pisma, brzojav, službene bilješke, zapisnik, izvještaj,uputa, priručnik, oglas, plakat, bilten, elektronička pošta i sl. Nedostatak pisane interpersonalnekomunikacije u današnje doba je oduzimanje vremena i nedostatak povratne informacija (feedback).Prednosti ovakvog komuniciranja su informacije koje se mogu više puta pročitati i lako su dokazive,daju preglednost i veću izražajnost u odnosu na govornu poruku.Pismena komunikacija razvijena je u velikim poslovnim organizacijama gdje se komuniciranje odvijaputem hijerarhijskih ljestvica, pravila i procedura. [4]Prepreke u interpersonalnoj komunikacijiKomuniciranje je proces gdje postoje brojne pogrešno interpretirane poruke, stoga valja dobroorganizirati i eliminirati ili minimalizirati pogreške u porukama koje se žele prenijeti. Takav procesprijenosa poruka može se prikazati na modelima emiter-receptor. Radi se o komunikaciji kada jednaosoba (emiter) želi prenijeti mišljenje, ideje, činjenice i stavove, drugoj osobi ili više njih (receptor). Utom slučaju emiter je izvor informacija, a receptor je onaj koji razumije, prima i dekodira informacijuu prihvatljiv i razumljiv oblik.Interpersonalni stil komuniciranja podrazumijeva i način na koji se voña odnosi prema drugimzaposlenicima u procesu komuniciranja. Voñe pri tome svakodnevno primjenjuju efektivnu iinterpersonalnu komunikaciju, osiguravaju razumljive informacije, daju uloge i instrukcije, s naporomuvjeravaju ostale sudionike komunikacije da ih prihvate i djeluju, što bitno utječe na rezultate koji sežele postići.Prepreke pri interpersonalnoj komunikaciji se obično javljaju na individualnoj razini. Prvenstveno seto odnosi na emocije, predrasude i različite percepcije pojedinaca, bilo da je riječ o predrasudama oemotivnom stanju pošiljatelja ili primatelja poruke u trenutku slanja iste, bilo o predrasudama zbogspola, dobi, vjerske pripadnosti i slično, a problematika se javlja u stavu različite percepcije,selektivnog slušanja i sl.Poslovna organizacija je zajednica dvoje ili više ljudi koji imaju oblik, elemente, funkciju, strukturu iposlovne ciljeve. Sve to ukazuje na interpersonalnu prirodu poslovne organizacije. Svi zaposleniciuspostavljaju odnose, formalne, neformalne i samim time ostvaruju interpersonalnu komunikaciju ireakcije koji prožimaju sve vitalne dijelove poslovne organizacije i zaposlenih, a dio su aktivnostivodstava, kojemu je zadatak da održava akciju i reakciju izmeñu svih sudionika interpersonalnekomunikacije, unutar i izvan poslovne organizacije.[4]S obzirom na interpersonalni odnos unutar poslovne organizacije razlikujemo dvije vrste kontinuma.Na jednoj strani se nalaze personalni-pozitivni, a na drugoj personalni-negativni interpersonalniodnosi. Prvi su odnosi onih koji se meñusobno poznaju, uzajamno se respektiraju i imaju zajedničkesklonosti te uživaju u meñusobnoj reakciji. Drugi su odnosi u slučaju kada se osobe ne vole, nemajuzajednički respekt niti ne uživaju u meñusobnoj interakciji. Izmeñu prvih i drugih nalaze se nepristrani(objektivni) odnosi koji su meñusobno usmjereni na postizanje postavljenih ciljeva gdje je interakcijausmjerena na posao, a ne na ljude. Sva tri takva odnosa su formalna i usmjerena na zadatak (taskdirected).Najznačajniji zadatak interpersonalne komunikacije je da ljudi komuniciraju i rade „jedni s drugima“,a ne „jedni drugima“. To se naziva aktivnost, pri čemu se polazi od toga da je komunikacija bez obzirada je interpersonalna ili masovna, poput igre gdje potez svakog igrača utječe na poteze drugih igrača,odnosno da rade zajednički.Još jedan oblik interpersonalne komunikacije je persuazija (uvjeravanje), što znači da neka osoba uvezi neke teme pokušava promijeniti mišljenja osjećaje i ponašanje drugih. Persuazija ne uključujespontana, skriptirana i planirana ponašanja, ali uključuje povratne veze, interakciju i koheraciju. [4]M&S 8(2013) 335
Svi oblici interpersonalne komunikacije važni su ali nemogući bez vještina kao što su kognitivne ibihevioralne vještine.Kognitivne vještine komunikacije pomažu u nastojanju kako doći do ostvarenjaciljeva bilo osobnih ili poslovnih. Bihevioralne vještine pomažu na koje način definirati ciljevetjelesno ili fizički, za vrijeme interakcije. Važnost i kompetencija kognitivne vještine je u tome da je tospoznaja o situaciji i uvijek je potrebna za ostvarivanje osobnih i relacijskih ciljeva. Takoñer pomažeosobi da spozna i otkrije načine za ostvarenje cilja. Postoji više oblika kognitivne ili spoznajneosobine, a sve su one potrebne ovisno o situaciji u kojima se primjenjuju.Kognitivne ili spoznajne vještine su znanja za ostvarivanje osobnih i poslovnih ciljeve s time dakatkada mogu i smetati pošto se osoba previše uživi u neku tuñu situaciju i probleme, odnosnodoživljava preosobno ili subjektivno govornika ili sudionike u razgovoru.Društvena kognitivna vještina dijeli se na empatiju, zauzimanje društvenih perspektiva, kognitivnukompleksnost, osjetljivost za standarde odnosa, poznavanje situacije i samopraćenje.Kognitivne vještine spadaju u komunikacijske kompetencije kao skup sastavnica i pojmovaBihevioralne vještine se mogu apsolutno odvojiti od spoznajnih. Dijelimo ih na pet osnovnihdruštvenih vještina, a to su uključenost u interakciju, upravljanje interakcijom, fleksibilnost ponašanja,slušanje i društveni stil.Bihevioralni način možemo opisati kao metodu aktivnog slušanja s ciljem da zaista razumijemoporuku, odnosno nastojanje slušaoca da sebi i govorniku pomogne razjasniti poslanu odnosnoprimljenu poruku. On uključuje praćenje verbalnih i neverbalnih poruka, visoki stupanj koncentracijete odavanje reakcije koja osobi potvrñuje da je slušana, postavljanje podpitanja i parafriziranja tekontakt očima. Uz bihevioralne vještine postoje i bihevioralne strategije:− strategija bihevioralne interpersonalne komunikacije očituje se u smislu govora ili slanjaporuke (prije izgovorene informacije)− strategija nadgledanja (za vrijeme izgovorene informacije)− strategija samoreguliranja (reakcija na izgovorenu ili primljenu poruku/informaciju).Kompetencije komuniciranjaKompetencija bihevioralne vještine je specifična za odnose i situacije. Malo osoba na svijetu imaizražene sve komponente u interpersonalnoj komunikaciji, razrañene sve metode, tehnike i situacijekoje su potrebne za uspješno voñenje i upravljanje. Dok je s druge strane najviše osoba koje sutijekom vremena razvile samo neke od vještina, metoda i oblika komuniciranja.Svakodnevna pokretljivost ljudi, niz novih situacija vodi komunikatore do novih vještinainterpersonalne komunikacije, s ciljem da se povisi razina komunikacijske kompetencije. To znači dasu ponašanja svakog pojedinca i sudionika u komunikaciji primjerena situacijama, te da imomogućava da razviju i ostvare svoje relacijske ciljeve.Prva je kompetencija kao stvar stupnja pojedinca koji savršeno prepoznaje način u okvirima postojećihodnosa i situacija.Druga je kompetencija kao individualni i relacijski pojam (naglašavanje individualnihkomunikacijskih ciljeva, dakle samo svoje, a drugog sudionika u interakciji zanemaruje).Treća je kompetencija primjerenosti i uspješnosti ponašanja. Utječe direktno na kvalitetuinterpersonalne komunikacije, što znači da svaki sudionik u interakciji ima mjeru i ispravno (premadruštvenim pravilima) se ophodi prema drugima.Četvrto je kompetencija kao situacijska razlika. Opisuje se kao individualni pristup sudionikainterpersonalne komunikacije, od situacije do situacije, ovisno da li se radi o ljudima koji su bliskijedni drugima ili su samo poslovno vezani ili su se upravo upoznali.Peto je kompetencija kao spontano, uvježbano i planirano ponašanje, što znači da se interpersonalnakomunikacija uči i uvježbava, nakon čega slijedi automatizacija. [12]Svi oblici interpersonalne komunikacije kod pojedinaca, mogu se razvijati, usavršavati i naučiti, astečena znanja primijeniti u praksi. Tako se lakše ostvaruju osobni, društveni, socijalni i poslovniciljevi. [14]Utjecaj modela vodstva na interpersonalnu komunikaciju u upravljanju sigurnošćuUtjecaj modela osobina na primjenu interpersonalne komunikacijeSve pristupe modela osobina (teorija velikih ljudi, rani profil osobina i suvremeni profil osobina)moguće je primijeniti samo u slučaju primjenu verbalne i neverbalne interpersonalne komunikacijeunutar sustava upravljanja sigurnošću. Primjena modela osobina vodstvu u sustavu upravljanja336M&S 8(2013)
sigurnošću doprinosi učinkovitosti procesa upravljanja sigurnošću kroz snalažljivost, energičnost,inteligenciju, integritet i poštenje, sposobnost komuniciranja, identifikaciju s grupom i konceptualnusposobnost voñe.Utjecaj bihevioralnih modela vodstva na primjenu interpersonalne komunikacijeBihevioralni modeli vodstva (autokratski, demokratski, laissez-faire) proučavaju ponašanje iinterpersonalnu komunikaciju voñe i podreñenih s ciljem pronalaženja najboljeg poslovnog rješenja usustavu upravljanja sigurnošću. Primjena i utjecaj takvih modela bazira se na uvažavanju istrukturnom ponašanju, meñusobno poštovanje, poštivanje ideja i osjećaja zaposlenika, a odnos ipostupci voñe i podreñenih su strogo odreñeni i klasificirani kroz cijeli poslovni proces. Primjenaautokratskih modela može loše utjecati na interpersonalnu komunikaciju u sustavu upravljanjasigurnošću.Utjecaj kontingencijskih modela vodstva na primjenu interpersonalne komunikacijeKontingencijski modeli vodstva (Fiedlerov model, House-Michelov model put-cilj, Vroom-Yettonovmodel) temelje se na dobroj interpersonalnoj komunikaciji. Osnovna karakteristika kontingencijskihmodela je da voña ima dobre odnose sa podreñenima, uživa njihovo povjerenje i poštovanje, pomažeim u njihovim naporima da postignu ciljeve, da se savjetuje sa njima i prihvaća sugestije, te da ihuključuje u proces donošenja odluka. Bez dobre ineterpersonalne komunikacije nemoguće jeprimijeniti kontingencijske modele vodstva, a njihova primjena potiče razvoj i visoku razinuinterpersonalne komunikacije što omogućava učinkovitosti procesa upravljanja sigurnošću.Utjecaj suvremenih pristupa vodstva na primjenu interpersonalne komunikacijeSvi suvremeni pristupi vodstvu (transakcijski, karizmatski, transformacijski, interaktivni, uslužni )temelje se na primjeni verbalne i neverbalne interpersonalne komunikacije u voñenju unutar sustavaupravljanja sigurnošću i zahtjeva njenu primjenu. Primjena suvremenih pristupa vodstvu u sustavuupravljanja sigurnošću dodatno doprinosi učinkovitosti procesa upravljanja sigurnošću krozmotiviranje, pomaganje podreñenima, promjenu stavova, konsenzuse, participaciju u upravljanju irazvoj kreativnosti.RASPRAVAModeli osobina vodstva koncentrirani su i bave se uroñenim osobinama kvalitetnog voñe. S obziromna važnost primjene modela vodstva na interpersonalnu komunikaciju unutar sustava upravljanjasigurnošću, modeli osobina uspijevaju identificirati obilježja i socijalne osobine koje voña mora imatikako bi se povećala učinkovitost procesa upravljanja sigurnošću. Snalažljivost, energičnost,inteligencija, integritet i poštenje, sposobnost komuniciranja, identifikaciju s grupom i konceptualnusposobnost voñe su osobine voñe koje će u svakom slučaju doprinijeti učinkovitosti procesa ipozitivno djelovati na sami proces sustava upravljanja sigurnošću.Kod bihevioralnih modela vodstva uočava se mogući problem pri primjeni autokratskog stila.Interpersonalni stil komuniciranja podrazumijeva i način na koji se voña odnosi prema drugimzaposlenicima u procesu komuniciranja gdje je osnova interpersonalne komunikacije aktivno slušanje,dok je najznačajniji zadatak interpersonalne komunikacije da ljudi komuniciraju i rade „jedni sdrugima“, a ne „jedni drugima“. Za razliku od demokratskog i laissez-faire stila, pri primjeniautokratskog stila postoji veća mogućnost nastanka problema u interpersonalnoj komunikaciji, poštoautokratski stil karakteriziraju jednosmjerne veze gdje voña primjenjuje negativan stil vodstva. Voñakoji koristi autokratski stil voñenja kod primjene interpersonalne komunikacije mora dati posebnupozornost na neverbalnu komunikaciju, s obzirom na individualne razlike pojedinaca. Pri analiziranjuteorijskih postavki dolazi se do saznanja kako je važnost kvalitetne primjene interpersonalnekomunikacije izuzetno velika kod primjene demokratskog i laissez-faire stilova. Primjenademokratskog i laissez – faire stila vodstva u interpersonalnoj komunikaciji pozitivno će utjecati naučinkovitost procesa sustava upravljanja sigurnošću. Naime, i kod primjene demokratskog stila ilaissez – faire stila nalaze se dvosmjerne veze koje se temelje na meñuljudskim odnosima gdje voñesvojim zaposlenicima pružaju potporu.Nakon provedenih analiza i metoda teorijskih postavki, te dobivenih rezultata o modelima i pristupimavodstva, nameće se spoznaja da je današnje vodstvo pozitivno usmjereno u području interpersonalnekomunikacije u sustavima upravljanja sigurnošću. Takvi pozitivni kontingencijski modeli vodstva iM&S 8(2013) 337
suvremeni pristupi sustavima upravljanja sigurnošću umanjuju svaki oblik ugroza i opasnosti nekogposlovnog procesa, a unapreñuju poslovne ciljeve. Kontingencijski modeli i suvremeni stilovi koji suse razvili kroz vrijeme, potiču voñe da interpersonalnom komunikacijom djeluju na razne struktureljudi u rješavanju problema. Iz svega proučenog zaključuje se da su voñe kroz modele i stilovezapravo dio razvojnog procesa koji već djeluju i postoje u sustavima upravljanja sigurnošću. Takvogvoñu ili vodstvo potrebno je bodriti, poticati i uključivati jer će svojim konkretnim sposobnostimaitekako pozitivno djelovati na poslovne procese.Obzirom da slična istraživanja koja se bave proučavanjem utjecaja modela vodstva na primjenuinterpersonalne komunikacije u sustavima upravljanja sigurnošću nisu pronañena, ovo istraživanjedonosi prve rezultate i spoznaje o navedenom području.ZAKLJUČAKNa temelju dobivenih rezultata istraživanja usporeñuju se dobiveni rezultati prema postavljenimhipotezama te se hipoteze prihvaćaju ili odbacuju.Hipoteza H1: Modeli osobina pozitivno utječu na primjenu interpersonalne komunikacije u sustavuupravljanja sigurnošću.Hipoteza se prihvaća.Interpersonalna komunikacija osnovni je preduvjet primjene modela osobina. Sve pristupe modelaosobina moguće je primijeniti samo u slučaju primjenu verbalne i neverbalne interpersonalnekomunikacije unutar sustava upravljanja sigurnošću te se zaključuje da takvi modeli potiču njenuprimjenu.Hipoteza H2: Bihevioralni modeli vodstva pozitivno utječu na primjenu interpersonalne komunikacijeu sustavu upravljanja sigurnošću.Hipoteza se prihvaća.Bihevioralni modeli vodstva podrazumijevaju primjenu interpersonalne komunikacije. Primjenaautokratskih modela može loše utjecati na interpersonalnu komunikaciju u sustavu upravljanjasigurnošću. Takvi se modeli u pravilu primjenjuju u vojnim, policijskim i sličnim sustavima<strong>sigurnosti</strong>. Ostali Bihevioralni modeli pozitivno utječu na primjenu interpersonalne komunikacije usustavu upravljanja sigurnošćuHipoteza H3: Kontingencijski modeli vodstva pozitivno utječu na primjenu interpersonalnekomunikacije u sustavu upravljanja sigurnošću.Hipoteza se prihvaća.Kontingencijski modeli vodstva temelje se na dobroj interpersonalnoj komunikaciji. Primjenakontingencijskih modela vodstva potiče razvoj i visoku razinu interpersonalne komunikacije štoomogućava učinkovitosti procesa upravljanja sigurnošću.Hipoteza H4: Suvremeni pristupi vodstvu pozitivno utječu na primjenu interpersonalne komunikacijeu sustavu upravljanja sigurnošću.Hipoteza se prihvaća.Obzirom da se suvremeni pristupi vodstvu temelje na primjeni interpersonalne komunikacijezaključuje se da primjena ovih pristupa vodstvu potiče primjenu interpersonalne komunikacije usustavu upravljanja sigurnošću.Provedenom analizom teorijskih postavki voñenja, modela vodstva, interpersonalne komunikacije isustava upravljanja sigurnošću zaključuje se da u većini slučajeva pristupi vodstvu pozitivno utječu naprimjenu interpersonalne komunikacije, ali se razlikuju ovisno o značajkama voñe ili primijenjenimmetodama. Zaključuje se da je cilj istraživanja postignut. Metodom analize sadržaja raščlanjene suteorijske postavke, a metodom deskripcije opisane su njihove osnovne značajke. Nakon provedeneanalize i usporedbe sintetizirana su bitna svojstva i izvedeni su zaključci. Na temelju provedeneanalize i utvrñenih spoznaja doneseni su zaključci o tome kako pojedini modeli vodstva utječu naprimjenu interpersonalne komunikacije u sustavima upravljanja sigurnošću.Za nastavak istraživanja predlaže se pokretanje detaljnog istraživanja o primjeni interpersonalnekomunikacije u sustavima upravljanja sigurnošću, čime bi se prikupili i analizirali podaci i utvrdiostvarni utjecaj stilova voñenja na primjenu interpersonalne komunikacije u ovom području.Utvrñena metodika pokazala se prikladnom za provedeno istraživanje sa utvrñenim ciljem.338M&S 8(2013)
LITERATURA[1] Bass, B.M.: Stogdil's Handbook of Leadersheip, Free Press, New York, 1981.[2] Bedein, A.G., Glueck, W.H.: Management, Dryen Press, Hinsdel III, 1983.[3] Buble, M.: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.[4] Buble, M.: Poslovno voñenje, M.E.P., Zagreb, 20<strong>11</strong>.[5] Cerović, Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003.[6] Cole, A.G.: Management: Theory and Practice, DP Publications Ltd, London, 1990.[7] Hodgetts, R.M.: Management, Academic Press, Orlando, 1985.[8] Horvat, ð. i suradnici:Temeljne funkcije upravljanja, Edukator, Zagreb, 2007.[9] Mehrabian, A.: Noverbal Communication, Aldine/Atherton, Chicago, 1972.[10] Palačić, D.: Sustavi upravljanja sigurnošću, IPROZ, Zagreb, 20<strong>11</strong>.[<strong>11</strong>] Palačić, D.: Voñenje kao procesna funkcija menadžmenta <strong>sigurnosti</strong> na radu. V. Zbornikstručno-znanstvenih <strong>radova</strong> „Čovjek i radna okolina“, IPROZ, Zagreb, 2004.[12] Reardon, K., K.: Interpersonalna komunikacija, Gdje se misli susreću, Alinea, Zagreb, 1998.[13] Tudog, G., Srića, V.: Menadžer i pobjednički tim, M.E.P. Consult & CROMAN, Zagreb, 1998.[14] Vodopija, Š.: Uspješno organiziranje i voñenje, Vodič do uspjeha u organiziranju, voñenju ikomunikaciji, Žagar, Rijeka, 2006.[15] Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998.[16] Žugaj, M., Brčić, R.: Menadžment, Varteks & FOI Varaždin, Varaždin, 2003.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORATomislav Katić3Sim j.d.o.o.Zagreb, Hrvatskatkatic@vss.hrRoñen 19.<strong>11</strong>.1984, godine u Zagrebu, gdje završava osnovnu i srednju školu. Oženjen i otac jednogdjeteta. Direktor u 3 Sim j.d.o.o., tvrtke registrirane za poslove savjetovanja u vezi s poslovanjem iostalim upravljanjem. Student treće godine Visoke škole za sigurnost u Zagrebu, smjera zaštita naradu.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORBorn 19.<strong>11</strong>.1984, in Zagreb, where he attended elementary and high school. Married and father of onechild. Director at 3 Sim LTD, company registered for business and management counseling. Student atthe University college of Applied sciences in safety Zagreb, protection at work.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Karmen BanŽupanijska bolnica ČakovecČakovec, Hrvatskakban@vss.hr3)mr. sc. Darko PalačićVisoka škola za sigurnost, s pravom javnostiZagreb, Hrvatskadarko.palacic@vss.hrM&S 8(2013) 339
Slovenski jezik/Slovenian languageUDK/UDC 614.8:656:662.769.2Pregledni članak/Subject reviewJože ŠreklVODIK KOT NOVI ENERGENT V PROMETU IN ZAKONODAJA O VARNI RABIPovzetekRazvoj brezogljične tehnologije vključuje tudi povečano uporabo vodika kot energenta v prometu.Uporaba se razvija v smer vodika kot pogonskega goriva za „klasične“ Wanklove motorje ali posrednokot gorivo za gorivne celice, ki proizvajajo električno energijo. Čeprav je razvoj tehnologije povezanpredvsem z razvojem novih materialov, je hkrati povezan tudi z varno rabo vodika, ki ima specifičnelastnosti kot so velika verjetnost uhajanja zaradi majhni molekul, eksplozivnost zmesi z zrakom vvelikem razponu deleža vodika (od 4% do 75%). Z varnostjo je povezana izgradnja servisov zaproizvodnjo in polnjenje z vodikom, ustrezno skladiščenje v avtomobilih, vožnja v tunelih inobnašanje avtomobilov v zaprtih garažah. Poraja se vprašanje, ali obstaja ustrezna zakonodaja napodročju varne izgradnje in rabe vodikove tehnologije, glede na znane rezultate raziskav varne rabe vsvetu. V članku so nanizana nova dognanja v zvezi z razvojem uporabe novega energenta pred vsem izvidika varnosti. Zakonodaja in tehnični predpisi na tem področju šele nastajajo, vendar je mogočeuporabiti tudi že obstoječe.Ključne besede: predpisi, promet, varna raba, vodik.HYDROGEN AS AN NEW ENERGY SOURCE IN THE TRAFFIC AND LEGISLATION FORSAFE USEAbstractThe development of carbon-free technologies includes increased use of hydrogen as a fuel fortransport. Application is developed directly in the direction of hydrogen as a fuel for the "classical"Wankel engines or indirectly as a fuel for fuel cells, which generate electricity. Although thetechnology development primarily related to the development of new materials, is also associated withthe safe use of hydrogen, which has specific properties such as a high probability of leakage of smallmolecules and explosive mixture with air over a wide range the proportion of hydrogen (from 4% to75%) . The safety is related the construction of services for production and filling with hydrogen,adequate storage in cars, driving in tunnels and behavior of hydrogen in enclosed garages. Thequestion arises whether there is adequate legislation on safe construction and use of hydrogentechnology, based on the known results of the research safe hydrogen use in the world. This articleprovides new findings regarding the development of a new energy source from any point of view ofsafety. Legislation and technical regulations in this area are still under development, but it is possibleto use some of the existing regulations.Key words: Hydrogen, Regulations, Safety, Transport.UVODUporaba vodika kot energenta je povezana z velikimi pričakovanji za dolgoročno rešitev preskrbe zenergijo povezane z okoljskimi tveganji uporabe. Ob razvoju novega energenta za širšo uporabo, sesrečamo s tremi ključnimi vprašanji: ali je energent ekonomsko dovolj učinkovit, je dovolj varen zauporabo in ali je vpliv emisij pri izgorevanju na okolje minimalen. Z vidika emisij škodljivih snovi vozračje je vodik skoraj idealno gorivo, ki bo bistveno zmanjšalo količino škodljivih izpustov v ozračje.Zato se upravičeno pričakuje, da bo vodik izrival fosilna goriva tudi v prevoznih sredstvih, vendar paje po splošnem prepričanju javnosti vodik ''eksplozivnen'' in ga zato nekateri dojemajo kot zelonevarno gorivo. Ob primerjavi vodika z metanolom velja, da je metanol v javnosti sprejet kot dokajvarno gorivo, saj v svetu in pri nas že vrsto let uspešno delujejo vozila na metanol (npr. voziloM&S 8(2013) 341
Indycar 500 v ZDA). Ko govorimo o varnosti, sta vodik in metanol varnejši gorivi od bencina, vendarpa med obema novima gorivoma ni jasnega zmagovalca [1]. Razširjanje uporabe vodika bo vprihodnosti prineslo bolj neposredni stik prebivalstva z velikimi količinami vodika, zato mora biti tudijavno mnenje naklonjeno novemu energentu. Vodik velja za lahko vnetljiv in eksploziven plin vmešanici z zrakom v širokem razponu deleža v mešanici zato strah pred eksplozivnostjo vodika vmešanici z zrakom prestavlja ključni izziv varne uporabe in družbene sprejemljivosti tveganja priširoki uporabi.Naslednji problem predstavlja shranjevanje vodika. Vodik v plinastem stanju zavzema relativno velikoprostornino, tudi ko je stisnjen. Varnost uporabe vodika s povišanim tlakom v osebni rabi je mogočereševati z ustreznim prenosnim elektronskim upravljanjem. Vendar je raba metanola v zvezi zvarnostjo verjetno še vedno bolj sprejemljiva za potrošnike in zakonodajne agencije, kot varna rabavodika v plinski obliki. Pričakuje se, da se bodo podrobne študije o vplivu vodikove rabe na okolje inureditev varnosti izdelane še pred začetkom uporabe komercialnih izdelkov [2].Varnost električnih vozil, hibridnih vozil in vozil na gorivne celice je kritičen vidik pri razvoju tehnovih tehnologij, saj ima vsako izpostavljanje uporabnikov takih vozil nekonvencionalnimnevarnostim lahko za posledico velik zastoj pri uspešnem prodoru na trg. Pri varnostnih vidikihrutinskega delovanje novih sistemov, zlasti pri vozilih na vodikov pogon, obstaja več razlogov zazaskrbljenost v pogledu varnosti [3]. Zato se razvijajo nove prilagojene tehnike analize varnosti kot staprilagojena analiza učinkov okvar (FMEA - Failure Modes and Effect Analysis) skupaj s kritičnoanalizo (CRA), za opredelitev potencialne nevarnosti za nezgodo v not-crash situacijah in posledic pricrash dogodkih.Analiza FMEA se osredotoča na okvare (tasks, errors, mistakes), ki jih povzročajo pomanjkljivostisistema ali procesa. Analiza je sicer učinkovita, vendar pa je ni mogoče brez težav uporabiti zahibridne električne avtomobile (Hybrid Vehicle Electric - HEV) ali vozila na gorivne celice (Fuel CellVehicle - FCV), saj se ta vozila ne proizvajajo masovno [4]. Čeprav se sicer vozila HEV žeproizvajajo v večjem številu, pa vozila FCV še niso v fazi velike proizvodnje, in nekatera vozila HEVso le blagi hibridi [5],[6]. To pa pomeni, da še ni mogoče ugotavljati statistike odpovedi delov sistema,ki je pomemben element analize FMEA.Večina gorivne celice uporabljajo kot gorivo vodik. Poleg skrbi glede varnosti, obstajajo težave,povezane s proizvodnjo, skladiščenjem in prodajo tega goriva. Metanol, kot tekoče gorivo, je lahkorešitev za te težave, čeprav predstavlja nekaj težav toksičnosti in učinkovitost delovanja gorivnih celicna metanol je manjša kot pri vodikovih gorivnih celicah [7].Evropska zakonodaja še ne pokriva izgradnje stacionarnih energetskih objektov z gorivnimi celicami.Vendar pa nameščanje takih naprav, ki ne presegajo moči 50 kW mora imeti oznako CE in mora bitiskladno z direktivami:• Direktiva za stroje, 98/37/EC,• Nizkonapetostna direktiva; 73/23/EEC• Direktiva o elektromagnetni združljivosti, 89/336/EEC,• Direktiva za enostavne tlačne posode; 87/404/EEC, 90/448/ECV European Integrated Hydrogen Project (EIHP) so razvili priporočila za Evropsko usmeritev napodročju uporabe vodika:• Združijo naj se moči na mednarodni ravni v največjih avtomobilskih trgih (Evropa, ZDA,Japonska, Kitajska).• Uporabijo naj se obstoječi predpisi in standardi (UN, ISO, IEC) ter bolj dejavno sodelovanjemed ustvarjalci predpisov in standardov.• Izogniti se je treba nesporazumom in nesporazume čim prej popraviti.• Izogniti se je treba podvajanju in nasprotujočim / neskladnim pristopom• Izvedeti je potrebno za lokalno izvajanje po svetu (npr. delovanje požarne, splošne in okoljskevarnosti) z neformalnem mednarodno izmenjavo med lokalnimi strokovnjaki.342M&S 8(2013)
METODERaziskava je izdelana na podlagi primerjav znanih rezultatov o uporabi vodika kot energetskegasredstva. Primerjane so bile različne raziskave in rezultati raziskav. Na podlagi več raziskav seposkuša najti skupne rezultate in s tem pričakovana tveganja, ki nastajajo ob razvoju uporabe vodikakot energenta in novih oblik vozil. Ob pregledu novih dognanj se poskuša ugotoviti ali zakonodaja inrazvoj standardov v Evropski skupnosti sledi razvoju tehnologije in uporabe novih energentov.REZULTATIEksplozivnost zmesi vodik-zrakZmes vodika z zrakom lahko izgoreva na več načinov. Skrajna načina sta na eni strani detonacija kotnajhitrejši način zgorevanja eksplozivne mešanice za razliko od druge skrajnosti laminarnega plamena,ki je najpočasnejši val izgorevanja. Detonacija je supersonični (nadzvočni) kompresijski (tlačni) val, kiga spremlja hitro sproščanje kemične energije. Tlak se v eksploziji bistveno poveča za razliko odgorenja v laminarnem plamenu, kjer plamen le z majhnim tlakom pritiska snov (plin, tekočino) predrobom plamena. Po Zel'dovich-Von Neumann-Döring (ZND) teoriji se detonacija širi s samovžigommešanice na čelu širjenja. Eksperimenti kažejo [8], da so detonacijske fronte v skupni eksplozivnizmesi nestabilne in imajo tridimenzionalne prehodne strukture z intenzivnimi hitrostnimi in tlačniminihanji.Kritična energija vžiga za detonacijski vžig v splošnem pomeni minimalno potrebno energijo zaustvarjanje sferične detonacije preko neposredne inicializacije z močnim virom energije. Zel'dovich insodelavci [9] so ugotovili, da obstaja direktna zveza med vžigno (inicializacijsko) energijo invelikostjo celic. V splošnem velja, da je za zmes vodika in kisika potrebna vžigna energija reda 10-1000 kJ [10].Če povzamemo, je zmes vodik-kisik zelo občutljiva zmes glede na druga plinska goriva, vendar kaže,da lahko vprašanja varnosti rešimo tudi na zadovoljiv način. Analiza preteklih nezgod kaže, da jenajvečje tveganje pri uvajanju vodika v visokotlačne rezervoarje za shranjevanje. Zaradi nizkemolekularne mase se vodik pri majhnem izpustu razširi po prostoru hitreje kot drugi plini zaradivzgona. Zato morajo biti prostori z vodikovimi napravami dobro zračeni, najboljše odprti (naprave naprostem), da se prepreči kopičenje vodika pri majhnih izpustih. Zaradi občutljivosti zmesi vodik-kisikna pospeševanje turbulentnega gorenja (plamena) in DDT 1 zelo hitro pride do vžiga in eksplozije.Prilagojena analiza učinkov okvar (FMEA - Failure Modes and Effect Analysis) je bila razvita skupajs kritično analizo (CRA) za opredelitev potencialne nevarnosti za situacijo, ko ne pride do trka (notcrashsituation). Matematični model delovanja gorivnih celic je bil razvit in se uporablja v povezavi zFMEA. Metodološki pristopi, kot so analiza učinkov okvar (FMEA) in Kritična analiza (CRA), sepogosto uporabljata za oceno možnega tveganja varnosti novega sistema. FMEA je inženirska tehnikain se uporablja za določanje, prepoznavanje in odpravo znanih ali potencialnih napak, težav in napak vsistema, procesu načrtovanja ali storitev [3].Iz pregleda nezgod (incidentov) z vodikom je mogoče sklepati, da so resne eksplozije povezane ssproščanjem večjih količin vodika v prostor, ki je obremenjen z opremo in ovirami. Pri hitremsproščanju vodika v ozračje brez ovir se vodik razprši v razmeroma malo škodljivo mešanico. Povžigu velikega eksplozivnega oblaka nastanejo zelo velike hitrosti turbulentnega širjenja(deflagracije), ki razvije visok tlak. Mešanica vodika z zrakom lahko zelo hitro preide v detonacijo inpovzroči veliko škodo. Tudi naključni dovodi zraka v visokotlačne posode za shranjevanje vodika sepogosto pojavljajo kot nezgodni dogodki. Večina posod za shranjevanje ni načrtovana tako, da bivzdrževala konstantni eksplozijski tlak v shranjenem vodiku [<strong>11</strong>]. Za izgradnjo posod za shranjevanjevodika je že izdelan poseben standard SAE J2579 - Standard for Fuel Systems in Fuel Cell and OtherHydrogen Vehicles (2009 in 2013). Informacije o tlakih so zbrane v standardu SAE J2760 TechnicalInformation Report for Pressure Terminology Used in Fuel Cells and Other Hydrogen VehicleApplications (20<strong>11</strong>). Za oceno verjetnosti nastanka naključne eksplozije vodika ali samo nastanka1 DDT = transition from deflagration to detonation (prehod iz deflagracije v detonacijo)M&S 8(2013) 343
potencialne nevarnosti za naključno eksplozijo je potrebno dobro poznavanje eksplozijskih indetonacijskih lastnosti vodika.Vodikove servisne postaje (povzeto po [12])Transport vodika v visokotlačnih cisternah je razmeroma zahteven, zato se bodo predvidoma izgradililokalni vodikovi generatorji (Norveški model). Iz zemeljskega plina se bo pridobival vodik zapolnjenje vozil (lokalne črpalke) ali pa v večjih enotah kot gorivo za gorilne celice za pridobivanjeelektrične energije. To seveda zahteva nacionalno distribucijsko mrežo za zemeljski plin. Ker se bodopojavili prostori z majhno proizvodnjo vodika v urbanem okolju, je potrebno izdelati sprejemljivsistem varnosti, ki bo ustrezen za splošno sprejemljivost in toleranco. Diskusija o sprejemljivemtveganju se gradi na osnovi nezgod in odpovedi na bencinskih servisih na Norveškem in v ZDA.Pričakuje se, da se bo mreža vodikovih servisov za polnjenje vozil širila, v Skandinaviji podjetjeScandinavian Hydrogen Highway vzpostavlja poskusno mrežo servisov po zahodni obali Norveške injužni obali Danske. Tudi v Sloveniji se načrtuje izgradnja prvega servisa na Barju ob južni obvoznici.Slika 1. Vodikova polnilna postaja za avtomobile (vir: (Schjølberg, 2008))Vir: Vir slike [12]Pri proizvodnji vodika kot ga načrtujejo na Norveškem mora varnostna ocena (ocena tveganja) zaproizvodne vodikove servise vsebovati naslednje elemente:• tveganje povezano z izboljšanjem zemeljskega plina (reformer unit),• tveganje povezano z izločanjem vodika (separation unit),• tveganje povezano s stiskanjem vodika (high presure storage),• tveganje povezano s skladiščenjem vodika na javnem mestu (public domain).Po znanih podatkih je uporaba vodika ob dovolj dobrih ukrepih zlasti na odprtem prostoru celovarnejša od rabe drugih goriv, pa se tveganje povezuje predvsem s splošnim javnim mnenjem, ki jepogosto pod vplivom nekaterih velikih nezgod v zgodovini (npr. cepelin Hindenburg). Zato nekateriavtorji (tudi močno pod vplivom javnega mnenja) razvrščajo goriva po stopnji varnosti od najboljvarnega do najmanj varnega po naslednji lestvici:1. dizel gorivo,2. bencin,3. zemeljski plin,4. propan,5. vodik.Vodik v zmesi z zrakom spada med najbolj eksplozivne zmesi, saj je razpon eksplozivnosti od 4%do75 % vodika v zraku. Ima nizko vžigno temperaturo 200 kJ po nekaterih avtorjih celo med 10-1000kJ [10]. Bencin in dizel gorivo imata pri požaru večjo sevalno energijo, zato je ob požaru škoda večjakot pri izgorevanju vodika. Prav tako vplivajo na manjše posledice gorenja vodika (in s tem tudimanjše tveganje) tudi večji vzgon, višja lastna vžigna temperatura, višja specifična toplota in večji344M&S 8(2013)
trend razpršitve v prostor [13]. Seveda pa ni mogoče trditi, da je vodik kot gorivo energetsko inekonomsko učinkovitejši v primerjavi z električnimi alternativami.Tveganje na vodikovih servisih se v osnovi ne razlikuje od tveganja na bencinskih servisih. V obehprimerih so prisotne večje količine goriva v zaprtih (podzemnih) rezervoarjih, pri vodikovihrezervoarjih je povečana nevarnost zaradi visokih tlakov. Tveganje se povečuje pri polnjenjurezervoarjev in polnjenju avtomobilov. Glavni potencialni vir nezgod predstavljata požar in eksplozija,ki sta pa primerljiva s požarom in eksplozijo bencinskega servisa. Po mnenju norveških raziskovalcev[12] bodo vodikove servisne postaje celo varnejše od klasičnih bencinskih servisov. Seveda bo toveljalo le ob pogoju, da bo prosto dviganje vodika minimalno ovirano. Ni še uporabnega posebnegastandarda za izgradnjo in delovanje vodikovega servise. Osnovna tveganja pri delu z vodikom sozapisana v standardu ISO 15916, ki omogočajo izdelavo ocene tveganja. Vzporedno s tem je potrebnouporabiti generični standard IEC 61508, ki je sicer E/E/EP standard (standard povezan z varnostjo zaelektriko/elektroniko in programsko elektroniko). Standard definira »sprejemljivo tveganje« inustrezne ukrepe za zmanjšanje verjetnosti odpovedi posameznih delov z razvojem varnostnega sistemaz uporabo E/E/EP tehnologije. Sam standard ponuja varen cikel za vse faze v projektu:• koncept,• načrtovanje,• izvedba,• delovanje,• vzdrževanje in• razgradnja.Oceno tveganja za vodikov polnilni servis je mogoče izvesti dovolj učinkovito po sistemu SIL – SRS.Na začetku je potrebno postaviti SIL – raven celovite varnosti (safety integrity level). Na podlagi SILje za izvedbo študije potrebno izvesti SRS – specifikacijo varnostnih zahtev (safety requirementspecification), ki vsebuje varnostne funkcije potrebne za izvedbo varnostnega sistema.Največji problem pri vodikovih servisih predstavlja določitev nivoja sprejemljivega tveganja v skladuz javnim mnenjem v družbi. Različne filozofije za oblikovanje varnostnega sistema, ki upravlja stveganji in jih zmanjšuje oziroma določa sprejemljive meje. V Evropi obstajajo tri vrste razmišljanjnato temo:• ALARP (as low as reasonable) je sistem , ki zmanjšuje tveganje kolikor je razumnomogoče. Ukrepi so smiselni dokler cena ukrepov ne preseže vrednosti učinkov [14].• GAMAB (Globalement Au Moins Aussi Bon) pomeni naj bo nova rešitev v smislutveganja na splošno vsaj tako dobra kot so druge ekvivalentne rešitve [15] in• MEM (minimum endogenous mortality) najnižja stopnja smrtnosti za posameznike jeminimalna (za 15 – letnike in je 10 -4 ) [15].V Evropskem integriranem vodikovem projektu so se odločili za uporabo MEM principa kjersprejemljiva stopna smrtnosti temelji na Danski zahtevi 10 -4 [16].Varnost v zaprtih prostorih (garažah)Največje tveganje predstavljajo vozila na vodikov pogon v predorih in zaprtih garažah. Tam jevertikalno širjenje vodika v zraku omejeno, zelo hitro dobimo eksplozivne koncentracije vodika vzraku, zato lahko že razmeroma nizka vžigna temperatura povzroči eksplozijo.Vozila s pogonom na vodikove gorivne celice v garaži predstavljajo potencialno nevarnost zaradimogočih nezgod, ki bi lahko nastale pri izpustih vodika. Merilo in sodelavci [17] so opravili serijopreskusov za preučevanje tveganja povezanega z rabo vodikovih tehnologij v javnih garažah. Zgradiliso objekt, ki je simuliral garažo z enim avtomobilom. Poskus je vključeval vžig vodika, ki je izhajal vnotranjost zgradbe in preučevanje učinkov deflagracije.Opravljene so bile analize tveganja pri uporabi vodikovih gorivnih celic. Največje tveganjepredstavljajo izpusti vodika zaradi napak v instalacijah [3]. Uhajanje nastane zaradi različnih razlogov,kot so za vodik porozni material, korozija v rezervoarju, problem z ventili, poškodovana cev za dovodgoriva med delovanjem. Iztekanje vodika bo usodnejše, če se to zgodi v zaprtem prostoru, na primerM&S 8(2013) 345
garaži ali garažni hiši. Spodnja meja vnetljivosti zmesi vodika in zraka se zelo hitro doseže. Uhajanjaneposredno iz rezervoarja pod pritiskom se šteje kot najslabši za scenarij nezgode z vodikom.V Evropski uniji [18] se razvijajo osnutki predpisov, ki bi omogočali maksimalno mogočo varno rabovozil na gorivne celice. V poglavju WP5 poročila se posebej obravnavana varnost, ki jo opredeljujejov petih točkah.• WP5.1 Zahteva najsodobnejše pregled obstoječih podatkov o varnosti vodika in drugih goriv.Dosežen je sklep, da bodo razvrstili različna goriva po relativni varnosti v odvisnosti od vlogeposameznega goriva v potencialnem scenarij nesreča.• WP5.2 Razvita in uporabljena je bila lestvica RRR ( Rapid Risk Ranking). To so koncepti zaprepoznavanje ukrepov za zmanjševanje tveganja. Merila sprejemljivosti za polnjenje z vodikom soopredelili s pomočjo analize tveganja. Priporočili so izdelavo standardov in opredelitev kod zavodikove polnilne servise (po vzorcu bencinskih servisov).• WP5.3 Opravila se je numerično simulacijo različnih scenarijev sproščanja vodika za komercialnavozila. Za modeliranje sproščanja vodika v realnih situacijah se je izkazalo kot koristno orodje CFDmodeliranje.• WP5.4 Izdelan je bil obsežen poskusni program, da bi izboljšali razumevanje in poznavanjeizgorevanja plinov (vodik, metan in propan)• WP5.5 Primerjalna študija vodika in drugih goriv je pokazala, da so nezgode močno odvisne odzačetnih in robnih pogojev. Zato vsak scenarij zahteva ločeno analizo. Za najslabših scenarij, ki so gaupoštevali v analizi je bil scenarij sproščanja velike količine vodika v zaprtih okoljih. Ob tem posledicso že razvijali ukrepe za zmanjševanje tveganjaSlika 2. Drevo odpovedi za vozilo na vodikove gorivne celice (vir: (Motevalli, 2009))Vir: Vir slike [3]Različni scenariji so bili izdelani na podlagi enačb, ki jih je zapisal Patil [19]. Rezultati so prikazani naslikah 3. in 4. Iz rezultatov se vidi, da je za polno posodo z luknjo premera 5 mm 1,8 sekunde dovolj,da bi dosegli spodnjo mejo vnetljivosti (LFL - Lower Flammability Limit) s koncentracijo v višini 4odstotkov vodika v zraku. Zaradi udarca ali prebitja lahko nastane odprtina tudi do 5 mm premera. Toje najslabši scenarij, z zelo majhno verjetnostjo pojava, vendar z zelo visoko resnostjo posledic. Potem scenariju je nemogoče v 1,8 sekundnem intervalu napraviti karkoli za blažitev posledic nezgode.Pri polnem rezervoarju z luknjo premera 1 mm je čas za dosego LFL v eksperimentalnem garažnemprostoru 44 sekund, in pri pol praznem rezervoarju 98 sekund. Podobni scenarij se lahko uporabi pripuščanju goriva iz napeljave v avtomobilu.346M&S 8(2013)
Slika 3. Volumska koncentracija vodika glede na časVir: Vir slike [3]Slika 4. Višina vodikove plasti glede na časVir: Vir slike [3]Tveganje v predorihGexCon je sodeloval pri razvoju metode za ocenjevanje tveganja v industriji pridobivanja nafte inplina na morju že leta 1980. Ta razvoj je vplival na uspešnost računalniških metod kot orodij zaraziskovanje eksplozij. CFD orodja so se pokazala kot učinkovita, metodo ocenjevanja tveganja.Lahko jo razdelimo v tri korake [20] glede na število iteracijskih ponavljanj računanja:1. Korak: Najslabša ocena – »worst-case assesment« (3-5 izračunov v CDF)• po scenariju pride do eksplozije,• posledice so nesprejemljive, potrebne je preverjanje učinkov spremembe oblikovanjaali ukrepov za ublažitev škode. (Podrobnejša analiza se izvaja v drugem koraku).2. Korak: Realno najslabša ocena »realistic worst-case assesment« (20-30 izračunov v CDF)• realno stanje je simulirano z ventilacijo, ocenjujemo posledice najslabšega vnetljivegaoblaka,• izdelan je scenarij za eksplozijo in ocenijo se posledice,• če so posledice še vedno nesprejemljive, je potrebne preverjanje učinkov spremembeoblikovanja ali ukrepov za ublažitev škode. (Podrobnejša analiza se izvaja v tretjemkoraku).3. Korak: Verjetnostno oceno tveganja »probabilistic risk assesment« (100-200 izračunov)• simulira se izbor izpustov in prezračevalnih pogojev in vnetljivi oblak je porazdeljen zznano porazdelitvijo• simulirane so eksplozije različnih velikosti oblakov in oceni sprejemljivost tveganja.Oceni se tudi mogoča zmanjšanja tveganj, ki so posledica sprememb ali ukrepov.M&S 8(2013) 347
Primer ocene tveganja je pokazal naslednje rezultate. Ocenjevalo se je posledice izpusta vodika izvozila. Predvideval se je maksimalni izpust 25 kg vodika (količino, ki jo bodo imeli maksimalno štirjeavtobusi) na površini 50 m 2 predora [21]. Pri najslabši oceni je bil stehiometrični oblak dolžine 20 m.Slika 5. Dva pristopa za analizo tveganja za vozila na vodikov pogon v predorihVir: Vir slike [20]Študija eksplozija zmesi vodika in zraka pri izpustu 25 kg vodika pri najslabši oceni »worst-case«pokaže, da pri eksploziji nastanejo visoki tlaki (do 10 bar plin ), ki so očitno nesprejemljivi (velika škodain veliko število smrtnih žrtev). Glej zgornji del slike 5. To pomeni, da moramo poiskati bojrealistično oceno »realistic worst-case«. Analiza vključuje sproščanje in disperzijo vodika in ocenjujedejanski oblak vodika, ki izhaja iz rezervoarjev. Ker je vključena tudi razpršenost vodika, se izkaže, dale majhni del prispeva, k eksploziji in posledično nastane precej nižji tlak (glej spodnji del slike 5). Privečini scenarijev te vrste je plinski oblak še vedno prevelik. Vendar pa se da tlake v eksplozijahnapovedati, tlak se bo glede na prvi primer značilno zmanjšal in v tej fazi bi lahko analizo zaključili.Verjetnostna študija temelji na pričakovanih verjetnosti različnih scenarijev in vžigalnih frekvence inzato zmanjšuje pričakovane nevarnosti oziroma tveganja. Simulacije napovedujejo največji možni tlakmed 0,1-0,3 bar plin , ki ga bo doseglo 10% incidentov. Za primerjavo, podatki o poškodbah sluhakažejo, da 10% bobničev poči pri najvišjem tlaku približno 0,25 bar plin . Študije eksplozijskih testov vZdruženih državah Amerike kažejo, da bodo skoraj vsi ljudje (99%) preživeti udarni val najmanj 2bar plin [22]. Pristop korak za korakom tako predstavlja jasno sliko za tveganja, ki se začenja z najboljčrnim scenarijem poenostavljenim najslabšim (običajno nerealnim), ki nas postopno pripelje dopodrobne študije za izračunavanje verjetnosti nastanka škodljivih posledic (v tem primeru eksplozijein nadtlaka v predoru).Slika 7. Rezultati analize tveganja za vozila na vodikov pogon v predorih po verjetnostni študijiVir: Vir slike [20]Predorov ne bo mogoče zamenjati, tudi razvoj varnostne opreme bo zaradi visokih cen zelo počasen.Zato se pričakuje, da se bodo predvsem razvijali varnostni sistemi in kriteriji za varnost v vozilih. Natem področju obstaja že nekaj varnostnih standardov (ISO 6469-1, ISO 6469-2, ISO 6469-3, ISO6469-4 pod skupnim imenom Electrically propelled road vehicles – Safety specifications), kiobravnavajo delovanje električnih vozil, vozil na gorivne celice, hibridnih vozil. Posebej zaavtomobile na gorivne celice so razvili standarde z imenom: Fuel Cell Road Vehicle - Safety348M&S 8(2013)
Specification (ISO 23273-1, ISO 23273-2, ISO 23273-3).CFD se je uveljavil kot dragoceno orodje za ocenjevanje tveganja in varnostne analize v procesniindustriji in naftnih ploščadih na morju. Ustrezna uporaba CFD se kaže tudi v oceni tveganja izvodikovih aplikacij v prihodnjih letih. Pomembno je, da je obstaja dobro orodje, ki potrjuje vrstopomembnih eksperimentalnih študij in s tem omogoča verodostojne napovedi nevarnosti in tveganj priuporabi vodika kot energenta v prometu in proizvodnji električne energije.RAZPRAVAIz znanstvenega vidika je osnovno razumevanje termo-kemije pri vodikovi eksploziji pod kontrolo.Kemijsko kinetiko vodikove oksidacije je mogoče obravnavati kot trenutno dobro razumljeno inteoretska predvidevanja, iz modelov izračunane hitrosti laminarnega izgorevanja se dobro pokrivajo zrezultati eksperimentalnih meritev. Vse to pa ni mogoče več trditi za hitre turbulentne deflagracijskeširitve, kjer kompresijski ali tlačni moment dominanten pa mehanizma širjenja ni mogoče razumeti skorektno zapisanim s fizikalnim razvojem. Pričakuje se, da bodo nove eksperimentalne raziskave našlekvantitativno razumevanje mehanizma turbulentnega izgorevanja z veliko hitrostjo. Prav tako nisorešeni problemi detonacij. Vendar pa so znani podatki o velikosti detonacijskih celic za mešanicovodika in zraka, ki omogočajo določanje parametre dinamične detonacije (inicialno energijo, kritičnediametre cevi (tube) in detonacijske meje.), s čimer lahko popišemo semi-empirično teorijo.Močno manjka izkušenj na področju varnosti. Izgradnja scenarijev za odpovedi, ki temelji zgolj nateoretični osnovi brez statistike in opisov incidentnih dogodkov, ki so se že zgodili, teorija temelji lena determinističnih osnovah. Sodoben statistični pogled na varnost še nima dovolj argumentov zatemeljitejšo obravnavo varnosti.ZAKLJUČEKMnožica člankov iz področja vodikove tehnologije kaže na aktualnost razprav o varni rabi vodika kotgoriva. Avtorji opozarjajo na probleme varnosti, ki nastajajo ob uvajanju vodikove tehnologije. Žal, paniso znane končne rešitve, ki bodo omogočale dovolj varno uporabo vodika kot goriva v prometu. Keruporaba ne bo omejena ozko na profesionalno rabo, zahteva sprejeto dopustno tveganje na tempodročju širše soglasje in sprejemanje strokovne javnosti, širše javnosti, pa tudi države kot snovalkepredpisov na tem področju. Še vedno ni mogoče v celoti potrditi teze o varni rabi na realnopreizkušenih modelih. Nekatere težave bo mogoče reševati šele po daljši uporabi novega energenta.Nekateri avtorji se sklicujejo na analize nezgodnih dogodkov z drugimi energenti (zemeljski plin,propan, bencin), vendar se vodikova zmes z zrakom po lastnostih močno razlikuje od do sedajuporabljanih energentov. Sestaviti bo potrebno še številne nove modele izračunov, ki bodo upoštevališe več parametrov okolja, jih eksperimentalno preverjati in upoštevati ukrepe za večjo varnost. Prisedanjem stanju tehnologije na tem področju in razmeroma redki rabi vodika kot energenta je mogočeobstoječe predpise in standarde ustrezno uporabljati za varno gradnjo in uporabo. Z širitvijo porabe, kije pogojena z razvojem novih materialov, se bo morala spreminjati tudi zakonodaja in tehničnesmernice ter standardi. To željo po ustreznih spremembah pa si je začrtala tudi Evropska skupnost, sširjenjem energenta bo do leta 2020 tudi ustrezno predpisala varovanje uporabnikov novega energenta.Ni mogoče zamenjati predorov, lahko pa jih opremimo z varovalno opreme in vozimo skozi predore zzelo varnimi vozili. S tem se bistveno znižuje verjetnost incidenta, to pa je tudi končni cilj stroke inznanosti varnosti in zdravja.LITERATURA[1] Adamson, K. A., & Pearson, P. (2000). Hydrogen and methanol: a comparison of safety,economics, efficiencies and emissions. Journal of Power Sources, 86, 548–555.[2] Xie, C. G., Bostaph, J., & Pavio, J. (2004). Development of a 2W direct methanol fuel cellpower source. Journal of Power Sources, 136, 55-65.[3] Motevalli, V., & Mohd, M. (2009). New Approach for Performing Failure Analysis of FuelCell-powered Vehicles. International Journal of Automotive Technology, 10, 743−752.[4] DOE, HEV Publications, (2009).http://www.afdc.energy.gov/afdc/vehicles/hybrid_electric_publications.html.M&S 8(2013) 349
[5] Adcock, P. L. (1992). Prospects for the application of fuel cells in electric vehicles. J. PowerSources, 37, 202−207.[6] Candusso, D., Rulliere, E. and Toutain, E. (2001). A fuel cell hybrid power source for a smallelectric vehicle. Proc. Universities Power Engineering Conf.[7] Sousa, R., Gonzalez, E.R., (2005). Mathematical modeling of polymer electrolyte fuel cells,Journal of Power Sources 147 32–45[8] Radulescu, M. I., Sharpe, G. J., Lee, J. H., & all, a. (2005). The ignition mechanism in irregularstructure of gaseous detonations. Proceedings of the Combustion Institute, 30, 1859-1867.[9] Zel'dovich, Y. B., Kogarko, S. M., & Simonov, M. N. (1957). An experimental investigation ofspherical detonation of gases. Soviet Physics-Technical Physics, 1689-1713.[10] Benedick, W. B., Guirao, C. M., Knystautas, R., & Lee, J. H. (1986). Critical charge for directinitiation of detonation in gaseous fuel-air mixtures. Progress in Astronautics and Aeronautics,106, 181-202.[<strong>11</strong>] Ng, H. D., & Lee, J. (2008). Comments on explosion problems for hydrogen safety. Journal ofLoss Prevention in the Process Industries, 21, 136-146.[12] Schjølberg, I., & Østdah, l. A. (2008). Security and tolerable risk for hydrogen servicestations. Technology in Society, 30, 64–70.[13] Utgikar, V. T. (2005). Safety of compresed hydrogen fuel tanks. Technol. Soc. 27, 315-320.[14] HSE. (2012). Healt and Safety executive. Prevzeto 16. 4 2012 iz ALARP Suite of Guidance:http://www.hse.gov.uk/risk/theory/alarp.htm[15] Wigger, P., & Hovel, R. (2002). Safety assesment - application of CENELEC standard.Proceeding of the metro inauguration seminar. Copenhagen.[16] LBST. (2003). L-B-Systemtechnik (LBST). Prevzeto 2008 iz EIHP2: risk acceptance criteriafor hydrogen refueling sttion: http://www.lbst.de[17] Merilo, E., Groethe, M., Colton, J., & al., e. (20<strong>11</strong>). Experimental study of hydrogen releaseaccidents in a vehicle garage. International Journal of Hydrogen Energy, 36 , 2436-2444.[18] Devillers, C., at all, (2002); European integrated hydrogen project [EIHP], Publishable FinalReport[19] Patil, P. G. (1992). Fundamentals of Fuel Cells. Technical Report, U. S. Department ofEnergy.[20] Midha, P., & Hansen, O. R. (2009). Using computational fluid dynamics as tool for hydrogensafety studies. 22, 295-302.[21] Hansen, O. R., & Middha, P. (2007). CFD simulation studyto investigate the risk fromhydrogen vehicles in tunels. Proceedings of 2nd International Conference of Hydrogen Safety.San Sebastian, Spain.[22] Bjerketvedt, D., Bakke, J. R., & van Wingerden, C. J. (1997). Gas explosion handbook.Journal of Hazardous Materials, 52, 1–150.ZAHVALADelo je v okviru projekta, ki ga financira Agencije za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije inCenter odličnosti za nizko ogljično tehnologijo (CO NOT).ACKNOWLEDGMENTSThe work has been supported by the Slovenian Research Agency and Center of Excellence Low-Carbon Technologies (CO NOT).350M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA AUTORJAdoc. dr. sc. Jože ŠreklUniverza v Ljubljani, Fakulteta za kemijo in kemijsko tehnologijoLjubljana, Slovenijajoze.srekl@fkkt.uni-lj.siDocent na Oddelku za tehniško varnost Fakultete za kemijo in kemijsko tehnologijo, Univerze vLjubljani. Diplomiral je na Fakulteti za naravoslovje in tehnologijo, Oddelek za matematiko,magistriral na Zagrebačkom sveučilištu, Prirodoslovno matematički fakultet in doktoriral na Fakultetiza kemijo in kemijsko tehnologijo Univerze v Ljubljani kjer se je ukvarjal z aplikacijami statističnihmetod v varnosti in požarni varnosti. Sodeloval je v dveh mednarodnih raziskavah, ki jih je financiralprojekt Phare in dveh raziskavah, ki jih je financiralo Ministrstvo za obrambo Republike Slovenije.Kot prvi avtor objavil pet pomembnejših znanstvih člankov v svetovnih revijah, sodeloval na trehvečjih mednarodnih konferencah in več konferencah za mednarodno udeležbo. Napisal univerzitetneučbenike in bil recenzent nekaj učbenikov, monografij in člankov objavljenih v mednarodnih revijah.BIOGRAPHY OF THE AUTHORdoc. dr.. sc. Jože ŠreklUniversity of Ljubljana, Faculty of Chemistry and Chemical EngineeringLjubljana, Sloveniajoze.srekl @ fkkt.uni-lj.siAssistant Professor in the Department of Technical Safety, Faculty of Chemistry and ChemicalTechnology, University of Ljubljana. He graduated from the Faculty of Science and Technology,Department of Mathematics, completed his M.Sc. thesis in University of Zagreb, Faculty ofMathematical and Natural Sciences, PhD at the Faculty of Chemistry and Chemical Technology,University of Ljubljana, where he worked with the applications of statistical methods in safety and firesafety. He has participated in two international research, funded by the Phare project, and two studiesfinanced by the Ministry of Defense of the Republic of Slovenia. As the author of five publishedarticles in major scientific journals worldwide, participated in three major international conferencesand more conferences to international participation. Wrote university textbooks and a reviewer ofseveral books, monographs and articles published in international journals. For more than ten years hewas Head of the Department of Occupational HealthM&S 8(2013) 351
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.96:331.36Pregledni članak/Subject reviewZorana BačelićVOðE MENTORI I OSTALI FAKTORI KARIJERNOG VODSTVASažetakPromatrano u perspektivi organizacije rada, kao bitni element karijernog vodstva ističe se ulogamentora. Ostali faktori organizacijskog karijernog voñenja usmjereni su na menadžere odnosnospecijalizirane stručnjake u odjelu za ljudske resurse. Organizacije u kojima procesi planiranja irazvoja karijere s naglaskom na faktore karijernog voñenja nisu izraženi, vrednovani niti pozicioniranina adekvatan način, ne mogu doprinijeti kvalitetnoj adaptibilnosti organizacija prema promjenama izokružja, što se dugoročno odražava na slabljenje konkurentnosti i pad cjelokupne organizacijskeuspješnosti. Ne smije se zanemariti kako planiranje i razvoj karijere ima i svoju dimenziju pripremepotencijalnih zaposlenika za ulazak u svijet rada, koja se odvija u organizacijama redovnogobrazovanja (školama i fakultetima), gdje je karijerno voñenje u fokusu stručnih suradnika škola ifakulteta. Oni procjenjuju, usmjeravaju i pomažu pojedince u izborima budućih karijernih izazova.Ovakav pristup naglašava potrebu razvijanja inovativnih integriranih modela karijernog voñenja.Ključne riječi: voñenje, karijera, mentoriLEADERS - MENTORS AND OTHER FACTORS OF CAREER LEADINGAbstractAs an essential element of career leadership from the perspective of the organization, the role of amentor was highlighted. Other factors of organizational career leading are focused to the managers andspecialized professionals in the human resources department. Organization in which the processes ofcareer planning and development with an emphasis on career leading factors are not adequatelydeveloped, evaluated or positioned cannot contribute to quality organizational adaptability to theenvironment changes, which is reflected in the long-term decline in competitiveness and decrease inoverall organizational success. It should not be overlooked that the career planning and developmenthas a dimension associated with preparing potential employees to enter the world of work, thathappening in the organizations for regular education (schools and colleges), where career leading is infocuss of schools and colleges associates. They evaluate, introduce and assist individuals in theircareer choices of future challenges. This approach emphasizes the need for development of aninnovative integrated models of career leading.Key words: leading, career, mentorsUVODProučavanjem literature u velikom se broju istraživanja uočava kako se u suvremenim organizacijskimuvjetima mnogo pažnje posvećuje upravo značajnosti čimbenika mentora i procesu mentoriranja. Ovielementi povezani su s procesom razvoja karijere, posebice u segmentu ulaska u organizaciju i početkarazvoja karijere pojedinca u organizaciji.Teoretičari i praktičari suvremenice nastoje istaknuti važnost i razviti svijest o potrebi aktivnije iznačajnije uloge mentora u procesu planiranja i ostvarenja karijere novih, posebice mladih zaposlenika– pripravnika. Mentor je pritom bitna karika budućeg karijernog puta. Zbog toga je potrebno razvijatiadekvatni organizacijski plato postupaka, pravilnika, uputa i normi koje će kao organizirani sustavpomoći mladim zaposlenicima lakšu penetraciju u svijet rada, ali i njihovim mentorima osigurativrijednosno percipiran položaj i adekvatne alate za njihovo praćenje, nadziranje, poučavanje ikontroliranje radi osposobljavanja za samostalan rad. Ipak, iako su u tom procesu odnosi s mentorimasamo jedan dio cjelovitih odnosa koje mladi, odnosno novi zaposlenici formiraju unutarM&S 8(2013) 353
organizacijskog okružja, ne smije se zanemariti njihova dominacija i važnost mentora kao temeljnihvoña njihovog karijernog razvoja.METODEMetode znanstvenog istraživanja koje će se koristiti u ovom radu su:- Metoda analizeZbog kompleksnosti problematike razvojnih odnosa i voñenja u organizaciji povezanih s fenomenomkarijere, spoznaje je potrebno formirati uočavanjem njihovih sastavnih dijelova i meñusobnih veza.Upravo ovim radom definirat će se specifičnosti razvojnih odnosa karijernog sustava kao cjeline injegovih sastavnih dijelova apostrofiranih kroz ulogu mentora koje treba percipirati u ulozi karijernihvoña i dovesti ih u odnos s ostalim faktorima karijernog vodstva.- Metoda sintezeZbog spajanja dijelova i elemenata karijerne pojave promatrane kroz dimenziju mentora i procesamentoriranja i ostalih elemenata karijernog vodstva u jednu cjelinu, po analogiji s prethodnimobjašnjenjima vezanim za metodu analize, u ovom radu koristit će se i metoda sinteze.- Metoda klasifikacijeU slučaju ovog rada klasifikacija je rastavljanje općeg pojma karijere i karijernog voñenja na njegoveposebne elemente i sastavnice: mentori, mentori kao karijerne voñe, proces mentoriranja, ostalirazvojni odnosi u organizaciji povezani s fenomenom karijere, ostali elementi karijernog vodstva.Pritom će se poštivati principi relativne posebnosti i adekvatnosti.- Metoda komparacijeZbog potrebe opisivanja strukture i funkcije više pojava (vodstvo, karijerno vodstvo, mentori kaoelementi karijernog vodstva, ostali faktori karijernog vodstva), razvijat će se pristup klasificiranja isistematiziranja novospoznate integrirane pojave „karijernog voñenja“ kako bi se utvrdilo njenomjesto u cjelokupnom sustavu planiranja i razvoja karijere zaposlenika i potencijalnih zaposlenika.- Model modeliranjaU znanstveno-istraživačkoj funkciji ova metoda koristi se radi istraživanja i otkrivanja novih spoznaja.U ovom radu predstavit će se osnovni okvir modela mentoriranja u funkciji razvoja karijerezaposlenika koji bi u stvarnom organizacijskom okružju, kao dio cjelokupnih razvojnih odnosa uorganizaciji, trebao biti obuhvaćen ovim sustavom. Ovaj rad apostrofirat će bitne organizacijskeodrednice važne za ispravno poimanje uloge mentora i njegovog rada. Prema tome, radni potencijalnovozaposlenih mladih osoba bez adekvatnog radnog iskustva, znanja, vještina i radnog statusa usmislu osposobljenosti za samostalan rad, funkcija je poučavanja, nadzora i kontroliranja od stranenjegovog mentora i utjecaja ostalih razvojnih organizacijskih odnosa bitnih za razvoj karijere.Radni potencijal RP = f (x1, x2, x3), gdje je RP= radni potencijal novozaposlene osobe,x1= poučavanje, nadzor, kontrola i ostale aktivnosti koje poduzima mentor;{Poučavanje se može operacionalizirati kroz varijable:Broj radnih sati mentora isključivo posvećenih poučavanju pripravnika, broj radnih operacija ipostupaka koje je mentor u odreñenom vremenskom razdoblju pažljivo poučavao svog naučnika i sl.Nadzor se može operacionalizirati kroz varijable: broj radnih sati aktivne uključenosti mentora unadziranje rada pripravnika, vrsta i broj nadziranih radnih operacija i postupaka koje poduzima mentoru odreñenom vremenskom razdoblju, dubina nadzora (površinska ili dubinska).Kontrola se može operacionalizirati kroz varijable: učestalost kontrole konačnih radnih rezultatapripravnika od strane njegovog mentora i utvrñenje njihove ispravnosti, vrste kontrole (površinska ilidetaljna), način ispravljanja pogrešaka (zajednički ili individualni).Kad ovi elementi postaju statični u duljem vremenskom razdoblju, to postaje znak za intenzivnijepreispitivanje kvalitete rada mentora.}x2 = organizacijska edukacija, treninzi, obuka;Operacionalizacija faktora koji čine varijablu x2 mogu biti broj i vrsta edukacija, treninga i obuka kojeje prošao pripravnik mimo rada sa svojim mentorom i vrijeme koje je na tim procesima utrošio.x3 = ostali razvojni odnosi u organizaciji;Operacionalizacija faktora koji čine varijablu x3 mogu biti učestalost pomoći kolega, podrškemenadžera, broj kontakata sa coacher trenerima itd.Model se u nekom budućem istraživanju može doraditi uz definiranje matematičko-statističkih metodakoje se mogu koristiti i izradu mjernog instrumenta – anketnog upitnika, a radi potrebe prikupljanjaprimarnih podataka i testiranja modela.354M&S 8(2013)
REZULTATI DOSADAŠNJIH ZNANSTVENIH NALAZA I RASPRAVAU ovom radu krenulo se od istraživačkog pitanja postoje li unutar organizacija i društva teorijska iaplikativna polazišta putem kojih organizacije rada i pojedinci mogu apsorbirati inpute zaorganizacijski razvoj njihove karijere kroz utjecaj mentora, odnosno može li se mentor percipirati kaokarijerni faktor i kao karijerni voña. Proučavanjem interdisciplinarnih teorijskih i aplikativnih izvora okarijeri moguće je utvrditi da se u suvremenim uvjetima života i poslovanja razvijaju struktureplaniranja i razvoj karijere unutar kojih je uloga mentora u organizaciji evidentno izražena.Meñutim, organizacije i dalje trebaju razvijati, poticati te na interdisciplinarnoj osnovi razvijatiadekvatne modele i alate koji bi osvijestili organizacije o važnosti uloge mentora i adekvatnompodrškom olakšali im rad. Istovremeno, važno je i da mentori budu svjesni važnosti dodijeljene imzadaće te ulože napore za uspostavljanje kvalitetnog odnosa s povjerenim im zaposlenicimapreuzimajući ulogu njihovog karijernog voñe. Stoga se za potrebe ovog rada postavlja hipoteza: uorganizacijskom i izvanorganizacijskom okružju postoje teorijski i aplikativni inputi za oblikovanjeintegriranog modela planiranja i razvoja karijere unutar kojeg mentori predstavljaju ključne karijernevoñe. Slijedom iznesenih teorijskih i praktičnih spoznaja o karijeri, o planiranju i razvoju karijere uorganizaciji i izvan organizacije te njihovoj logičnoj povezanosti s bitnim elementima karijernogvoñenja unutar kojeg se apostrofira uloga mentora, nalaze se znanstveni i aplikativni dokazi zaprihvaćanje ove hipoteze.1.OSNOVNI POJMOVI O KARIJERI U KONTEKSTU MENTORSTVARiječ karijera etimološki dolazi od latinske riječi „carrera“ koja se prevodi kao borba za prestiž te seprema oksfordskom engleskom rječniku definira kao izbor profesije ili zanimanja.[23] Meñutim, to jei generalni put razvoja životnog ciklusa u radnom vijeku i stručnim postignućima pojedinca.[7]Karijera se može definirati i kao slijed radnih mjesta koje pojedinac zauzima tijekom životnog vijekaprolazeći kroz različite faze u razvoju karijere.[<strong>11</strong>] Vezano za faze razvoja karijere postoji više modelaživotnog ciklusa karijere.[5][<strong>11</strong>][13] Tako se model životnog ciklusa karijere prema Robbinsu sastojiod pet faza: istraživanja, utemeljenja, sredine karijere, kasne karijere i povlačenja.[13] Upravo su fazaistraživanja za koju se pretpostavlja da obuhvaća široki raspon kronološke dobi, i to od 5 do 25 godinai faza utemeljenja za koju se pretpostavlja da se odvija u dobi od 25 do 35 godina bitno vrijeme unutarkojeg do izražaja dolazi uloga mentora i proces mentoriranja.Naime, u fazi istraživanja odvijaju se procesi redovnog obrazovanja unutar kojeg mladi ostvaruju prvekontakte sa svijetom rada kroz obaveznu školsku i studentsku praksu koja se odvija u organizacijamarada. Unutar njih se izabiru mentori na strani organizacija rada koji su zaduženi za praćenje i rad sastudentima i učenicima. Završetkom redovnog obrazovanja i ulaskom u svijet rada, mladi zaposleniciu organizaciji dobivaju svog mentora koji ih prati, nadzire i priprema za samostalan rad. Budući da jeplaniranje karijere proces identifikacije i primjene svih aktivnosti za postizanje ciljeva karijere,zacijelo su i postupak i napori koje pojedinac i organizacija školovanja ili organizacija rada ulažu ukariku izbora adekvatnog mentora neizostavni faktor razvoja rane karijere.[7] Iz slike 1 vidljivo jekako aktivnosti organizacija školovanja i organizacija rada ulaze jedni drugima u prostor pripremepotencijalnih zaposlenika za ulazak u svijet rada te kako je karika koja te faze na neki način povezujeupravo uloga mentora.M&S 8(2013) 355
Slika 1 Integrirani prikaz faza životnog ciklusa karijere kroz ulogu mentoraaktivnostiIstraživanje istraživanjeMentoriPriprema za ulazak u svijet radaUlazak u svijet radautemeljenjeMentoriOrganizacije školovanjaOrganizacija rada5 25 35 godineIzvor: prilagoñeno i dopunjeno prema Robins, P.,S.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb,1992.; Robins, P.S.:Management, 3-rd ed., New Jersey, Prentince Hall.,1991.2. OSNOVNI POJMOVI O VOðENJU U KONTEKSTU MENTORSTVAKod voñenja, odnosno leadershipa, postoje dvije razine mjerenja aktivnosti i rezultata rada lidera. Uprvu grupu spadaju individualne karakteristike usmjerene na njihovo ponašanje koje je moguće mjeritipreko stavova, odnosno skala procjene. U drugu grupu spadaju poslovni rezultati organizacije u kojojleader djeluje i koju vodi.[4][15]Kako navode Fitz i Davison Peter, Koestenbaum definira jedan od jednostavnijih modela leadershipadominantno usmjerenih na dva elementa: autentičnosti i kompetencije.[4]Koestenbaum definira autentičnost preko identiteta, karaktera i stavova.Autentičnost je izuzetno osobna, formalnim mjernim instrumentima teško mjerljiva varijabla, noukoliko pojedinac u odreñenom vremenskom razdoblju ostvaruje višu razinu samopostignuća,prakticira visokoetička načela te ostvaruje unutarnju ravnotežu i ravnotežu odnosa, može se zaključitida napreduje u smislu identiteta, karaktera i stavova.Kompetencije su mnogo opipljivija varijabla s obzirom na to da su njeni instrumenti vještineplaniranja i donošenja adekvatnih strategija koje je ipak lakše mjeriti. Takozvane «know-how»vještine u terminima leadershipa mogu predstavljati sposobnosti leadera da uspješno surañuje srazličitim ljudima u različitim uvjetima. Tako su kompetencije, za razliku od autentičnosti, vidljivekroz interakciju leadera s drugim ljudima.Iako ne postoji jedinstveni model leadershipa, sistem njegovog vrednovanja može se prikazati krozsljedeće karakteristike leadera:- nudi viziju koju su drugi spremni slijediti,- iznosi strategiju i za nju dobiva suglasnost,- preferira rad u skladu s korporativnom kulturom,- postojan je na riječima i na djelima,- prema svim se ljudima odnosi s poštovanjem,- dobiva podršku od svojih sljedbenika,- ponaša se etički,- donosi odluke,- pristupačan je i pouzdan,- definira očekivanja,- ne odražava, već gradi,- razvija i potiče talente. [4]Na prethodno iznesenoj znanstvenoj platformi leadershipa moguće je definirati poželjne karakteristikementora. Tako se i poželjan mentor može definirati kroz karakteristike:- postojan je na riječima i na djelima,- prema svim se ljudima odnosi s poštovanjem,- dobiva podršku od svojih naučnika,356M&S 8(2013)
- ponaša se etički,- pristupačan je i pouzdan,- definira očekivanja,- ne odražava već gradi,- razvija i potiče talente,- nudi viziju koju su naučnici spremni slijediti.Iz navedenog proizlazi kako mentori trebaju imati karakteristike leadera kako bi njihov rad bioprepoznatljiv i plodan, a mladim naučnicima privlačan.2.1. Karijerno voñenje u fazi pripreme za ulazak u svijet radaKarijerno voñenje u fazi pripreme za ulazak u svijet rada započinje s aktivnostima koje zadiru upodručje profesionalne orijentacije, odnosno karijernog savjetovanja. Profesionalna orijentacija jeznanstveno-stručni postupak pomoću kojeg kvalificirani stručnjaci usmjeravaju pojedince u onapodručja rada koja najbolje odgovaraju njihovim psihofizičkim sposobnostima, osobinama ličnosti, alii situaciji užeg i šireg okružja (obitelji i društva).[16] Proces i postupci profesionalne orijentacije,odnosno karijernog savjetovanja, od izuzetnog su društvenog i individualnog značaja jer od pravilneprofesionalne usmjerenosti ovisi odabir obrazovnog profila te indirektno i budućeg radnog mjesta izadovoljstva, odnosno uspješnosti na radu. Tako je profesionalna orijentacija, odnosno karijernosavjetovanje, vrlo važan faktor u razvoju karijere. Dakle, profesionalna orijentacija i karijernosavjetovanje dugoročan su proces koji započinje ulaskom u školu, intenzivira se pred krajosnovnoškolskog i srednjoškolskog obrazovanja te se nastavlja tijekom studija, kao i u trenutkutraženja posla, odnosno stupanja u svijet rada. Postavlja se pitanje koji su kvalificirani stručnjacinosioci profesionalne orijentacije, tj. karijernog voñenja u fazi pripreme za ulazak u svijet rada,odnosno u fazi redovnog obrazovanja. U nedostatku savjetnika za karijeru u toj je fazi neizostavanutjecaj pedagoga, psihologa i razrednika u osnovnoj i u srednjoj školi, dok se na fakultetima tek unovije vrijeme angažiraju stručnjaci za problematiku karijere. Njima se pridružuju i stručnjacizaposleni pri Zavodu za zapošljavanje, specijalizirani za poslove profesionalnog savjetovanja. [16]Karijerno savjetovanje i voñenje bi se u prvoj fazi profesionalne orijentacije trebalo usmjeriti kosposobljavanju pojedinaca za samoprocjenu svojih sposobnosti i interesa uz pomoć stručnjaka zakarijeru.[19] Inputi za karijerno usmjeravanje i voñenje u ovoj fazi su:- psihofizički razvoj i zdravstveno stanje,- inteligencija,- senzorske sposobnosti,- komunikacijske vještine,- ponašanje, navike,- uspjeh u školskom učenju,- izvannastavne aktivnosti,- interesi.Za prikupljanje podataka i evaluaciju mogu se koristiti:- Upitnik profesionalnih sklonosti,- Test profesionalnih interesa,- Upitnik profesionalnih interesa za učenike,- Upitnik za razrednika,- Upitnik za roditelje,- List profesionalne orijentacije. [21]U drugoj fazi, trebalo bi se procjenjivati i utjecaje ostalih faktora (npr. odnos izmeñu sposobnosti,mogućnosti, prilika i odnosa u obitelji i prilika za zapošljavanje). [18] [20]U skladu s iznesenim, nameće se pitanje kako učenike za vrijeme redovitog školovanja i pripreme zaulazak u svijet rada kvalitetno pripremiti na karijerne odluke. Osim kvalificiranih stručnjaka koji bi seintenzivnije bavili problematikom karijernog savjetovanja u školama i na fakultetima putemindividualnog rada, jedna od dimenzija trebala bi biti i usklañivanje školskih kurikuluma kako bi seotvorio prostor u obaveznim nastavnim predmetima za usmjeravanje na problematiku planiranja irazvoja karijere.[22] Kako bi organizacija školskog kurikuluma prema suvremenim znanstvenimspoznajama i socijalno-gospodarskim zahtjevima trebala obuhvatiti one nastavne sadržaje i metodičkepristupe učenju koji osiguravaju maksimalne ishode procesa učenja potrebne za sveopći razvojpojedinca i zajednice, neosporno je kako u suvremenim uvjetima, kada pitanja razvoja karijere izapošljavanja postaju jedno od najvažnijih ekonomskih i socijalnih pitanja, i školski kurikulumM&S 8(2013) 357
zahtijeva transformacije i prilagodbe kako bi uspostavio nove strukturno-funkcionalne odnose iusmjeravao ponašanja pojedinaca prema željenim ciljevima.[12] Pretpostavka koju je za uspješnutransformaciju i implementaciju školskog kurikuluma potrebno ostvariti jest definiranje općih ispecifičnih ciljeva učenja: stvarne vrijednosti koje iz njih trebaju proizići, prostorno-vremenskausklañenost ciljanih aktivnosti i praćenje očekivanih rezultata mjerljivim pokazateljima.[15]Dakle, obrazovnu instituciju u novim je uvjetima promjenjivosti i ne<strong>sigurnosti</strong> potrebno promatrati ukontekstu cjelokupnih društveno-ekonomskih interesa i vrijednosti više nego ikad ranije. Zbogubrzanih promjena u okružju koje se reflektiraju na ljudski kapital, zahtijeva se i novo poimanjekarijere. U tim uvjetima postavlja se pitanje može li cjelokupna organizacija institucije školovanjadomišljato i usklañeno pratiti dogañaje i promjene koje nastaju u ekonomskom i društvenom životu,odnosno jesu li pitanja nove vizije i obrazovno-odgojnih ciljeva uvijek na vrijeme transformirane ikvalitetno ugrañene u cjelokupnu organizaciju škole i fakulteta. Tako se zahtijeva adekvatno karijernovoñenje implementirano u rad škola i fakulteta, bilo kroz rad stručnjaka koji bi bio usmjeren naindividualan rad s pojedincima, bilo kroz timski rad implementiran u sam nastavni proces. Rečenopretpostavlja prilagodbu školskih kurikuluma toj svrsi i uvoñenje obaveznih nastavnih programa kojiće se svojim sadržajima usmjeriti na problematiku karijere. Tako su osim specijaliziranih stručnjaka zakarijeru i sami školski kurikulumi platforma karijernog vodstva.Iako se sadržaji koji mogu osposobiti pojedince za lakše donošenje karijernih odluka već provode uokviru rada Zavoda za zapošljavanje, nužno je njihovo kvalitetnije implementiranje na teren samihškola i fakulteta, i to kroz obavezne nastavne sadržaje. Jedino tako mogu postati sastavni dionezaobilazne informiranosti i karijerne odgovornosti svakog pojedinca.Informacije koje učenici i studenti trebaju dobiti, a koje istovremeno trebaju biti prilagoñene njihovomstupnju zrelosti, obrazovanja i očekivanjima su: [16]- informacije o svijetu zanimanja,- informacije o psihofizičkim zahtjevima pojedinih struka i u okviru njih profila izanimanja,- informacije o mogućnostima testiranja psihofizičkih sposobnosti u usporedbi sa zahtjevimapojedinih struka (profila i zanimanja),-informacije o organizacijama školovanja u mjestu boravka i izvan mjesta boravka.Posebno se preporuča i:- razgovor s ekspertima o željenom zanimanju jer se tako dobivaju informacije iz prveruke,- posjet odabranim tvrtkama i institucijama,- razgovor s učenicima/studentima koji su završili ili pohañaju željenu srednju školu /fakultetradi upoznavanja s njihovim iskustvima,- razgovor s nastavnicima iz osnovnih škola,- posjet srednjoj školi-fakultetu,- posjet Zavodu za zapošljavanje radi prikupljanja informacija o kretanjima na tržištu rada iliobavljanje testiranja i drugih oblika profesionalnog savjetovanja,- posjet sajmovima i smotrama (npr. posjet regionalnim smotrama sveučilišta, regionalnim sajmovimaposlodavaca i obrazovnih institucija poznatih kao Dani karijera i sl.). [18]Informacije bi trebale rezultirati odgovorima na najčešće postavljana pitanja učenika, studenata, ali injihovih roditelja, kao primjerice:a) na kojim se radnim mjestima može raditi poslije završetka odreñenog smjera srednje škole ilistudija i kakvi uvjeti rada većinom prevladavaju na pojedinim radnim mjestima,b) u kojoj su mjeri neophodne odreñene sposobnosti i osobine (fizičke, psihosenzorne, motorne,psihičke)c) kakve su društvene potrebe za pojedinim zanimanjima povezanim s obrazovnim profilom kojipojedinac završava,d) kakve su mogućnosti daljeg obrazovanja.Pri tome izvori informiranja mogu biti: [21]a) neformalni- članovi obitelji- prijatelji i poznanici-internet (neslužbeni forumi, blogovi, facebook,...)b) formalni358M&S 8(2013)
- savjetnici za karijeru, odnosno pedagozi i psiholozi, nastavnici u organizacijama školovanja- specijalizirani stručnjaci pri Zavodu za zapošljavanje koji se bave pitanjima profesionalneorijentacije- pisana sredstva javnog informiranja (dnevni i tjedni tisak, razni časopisi...)- brošure, knjige i elektronski mediji- internet (službeni internetski portali)Dokazano je da informacije o zanimanjima znatno utječu na izbor zanimanja. One pomažu upoznatirazličite vrste zanimanja, školskih i studijskih programa unutar kojih učenik ili student može izdvojitiona koja mogu zadovoljiti njegove potrebe, želje i ambicije.[9] Uz informacije o pojedinimobrazovnim programima za odreñena zanimanja, neophodna su i objašnjenja o prirodi poslova koja ihnajčešće prate - prednosti, nedostaci, razne kontraindikacije različito uzrokovane svakim pojedinimslučajem.[20]Ipak, same informacije o studijskim i srednjoškolskim programima nisu dovoljne za postizanjeoptimalnih karijernih odluka. Tako pojedinca s jedne strane treba usmjeriti da uz stručnu pomoćrazvije sposobnosti realne samospoznaje raznih vlastitih subjektivnih faktora (psihofizičkihsposobnosti, karaktera ličnosti, radnih navika, stavova, interesa i slično), ali i sposobnosti prosudbeobjektivnih mogućnosti za realizaciju odreñenih karijernih aspiracija. Pri tome u objektivnemogućnosti spadaju primjerice prilike u obitelji koji pripadaju području internog okružja pojedinca,ali i prilike u društvu koje spadaju u vanjsko okružje.Drugim riječima, potrebno je dobro poznavanje subjektivnih faktora staviti u kontekst vanjskogokružja kako bi se raspolagalo svim potrebnim inputima za donošenje optimalnih karijernih odluka teproblematici karijere pristupati integrirano.[3]2.2. Karijerno voñenje u fazi ulaska u svijet radaRazvoj zaposlenika u organizacijama trebala bi biti zadaća odjela ljudskih potencijala usmjerenog naaktivosti planiranja, regrutiranja-zapošljavanja i karijernog razvoja. [2]U fazi ulaska u svijet rada i prvim kontaktima sa zahtjevima odreñenog radnog mjesta ulogu mentorapotrebno je posebno apostrofirati. Uloga mentora istovremeno je često presudna i za budući karijernirazvoj pojedinca. Raspravljajući o leadershipu u kontekstu mentorstva već se istaknulo kako poželjanmentor treba utjeloviti karakteristike leadera. Meñutim, produbljujući tematiku mentorske prakseuočava se kako se funkcije mentora mogu promatrati i kao:- karijerne funkcije,- psihološke funkcije. [Greenhous, 2010.]U karijerne funkcije spadaju:- dostupnost,- pomaganje,- zaštitni i pokroviteljski stav mentora,- aktiviranje mentora na planiranju daljnjeg angažmana pripravnika,- coaching.U psihološke funkcije spadaju:- formiranje karijernog identiteta pripravnika,- prihvaćanje pripravnika kao osobe,- savjetovanje pripravnika,- razvijanje prijateljskog odnosa s pripravnikom.Izneseno je zorno prikazano u sljedećoj tablici.M&S 8(2013) 359
Tablica broj 1 Funkcije mentoraKarijerne funkcijePsihološke funkcijePomaganjeSudjelovanje u formiranju nečijeg karijernogDostupnostidentitetaCoachingPrihvaćanjeZaštitaSavjetovanjePlanovi za daljnji angažman pripravnika Prijateljski odnosIzvor: Greenhaus& G.A.Callanan, encyclopedia of career development , Thousand oaks, CA; Sage, sr. 486.-493.prema Greenhaus,J.H. et al. 2010., op.cit. str.212.Iz prikazanog vidljivo je kako je u fazi utemeljenja rane karijere mentor osoba koja u sebi integrirarazličite uloge i funkcije kako bi mladog zaposlenika uspješno provela tranzicijskim procesom iosposobila za karijernu samostalnost.Važno je napomenuti kako je, osim odnosa s mentorom, važan i odnos pripravnika s ostalim faktorimaorganizacije što zorno prikazuje tablica broj 2.Tablica broj 2 Tipovi razvojnih odnosaMentorTip odnosa Definicija Primarna funkcija Karakteristike UtjecajPoticajno poslovnovoñenje(Coach)Suradnička mreža(Supportgroup/network)Nadreñeni suradnici(Supervisor/coworker)Inicira i razvijarazličiteinterpersonalneodnose na relacijimentor pripravniki šire.Iniciranje i razvojrazličitih odnosaradi prihvaćanjanovihorganizacijskihčlanova.Utjecaj kolegana pripravnike kojirazvijaju mrežuodnosa unutarformalnih ineformalnih grupa.Ovi suradnici neodabiru senamjerno već seodnosi formirajuovisno ododijeljenimzadacima iPrenosi znanjeinformacije,korporacijskepotrebe iorganizacijskukulturu.Pružanje podrške,delegiranje iusmjeravanje.Prijenos znanja iinformacija;ohrabrivanje ipružanjeemocionalnepodrške.Koordiniranje ikompletiranje irazvoj znanja ivještina potrebi zacjelovitoizvršavanje radnihzadataka.Predstavljameñugeneracijskusponu prekoprenošenjaiskustava nastalihu proteklimorganizacijskimrazdobljima ukojima je mentorbio prisutan; čestosu mentor ipripravnik i samipripadnicirazličitihgeneracija.Poticanje nasamostalnorazmišljanje,poduzimanjeodgovarajućihaktivnosti iusmjerenost naspecifične zadatke.Uključivanje uobavezne ineobaveznesastanke idruženja, stvaranjeidentiteta,Relativnostučestalosti ovihrazvojnih odnosadeterminirana jeorganizacijskomstrukturom,procesima iUčenje naiskustvima mentorai na praktičnimiskustvimaostvarenim u radu smentorom.Koordiniranjeodnosa i aktivnostipripravnika .Povezivanje skolegama,ostvarivanjenjihove podrške ipovjerenja,izgradnja novogidentiteta.Daju podršku ikompletirajuznanja i upute uizvršavanjukompleksnihzadataka.360M&S 8(2013)
njihovimprethodnodefiniranimulogama.organizacijskimzahtjevima.Projektnitimovi/zadaci(Projectforce)team/taskProgrami treninga iobuke(Trainingworkshop/program)Formalnostrukturirane radnegrupe fokusiranena realizacijukompleksnihciljeva.Formalnostrukturiranoučenje bazirano naprenošenjupotrebnihinformacija, znanjai vještina odeksperata napripravnike.Razvijanjespecifičnih znanja ivještina povezanihs ulogama uizvršavanjuprojektnihzadataka.Povećavapostojeća znanja ivještine i povećavakapacitetsnalaženja uspecifičnimpodručjima rada isituacijama.Relativnostučestalosti ovihrazvojnih odnosadeterminirana jeprojektnimzadacima, odnosnoorganizacijskimstrukturama iprocesima.Omogućuje učenjei nadopunuteorijskih ipraktičnihprograma ovisno oaktualnimiskustvima bezobzira na stupanjobrazovanja.Razvijanjekapaciteta ipružanje podrškeza suočavanje sasloženimprojektnimzadacima.Usvajanje tehnika,koncepata i idejaprilagoñenihkonkretnimzahtjevima posla.Model uloga(Role model)Specifične relacijekoje se formirajutemeljempromatranjaponašanja drugihradi uočavanjapoželjnogponašanja.Omogućujepercipiranjepoželjnog modelaponašanja u smisluznanja, vještina,poželjnih osobina iponašanja.Omogućujeusporedbu sebe sostalima.Specifično učenjekroz promatranjeokoline radiprilagodbe svogponašanja ikomunikacije sostalimzaposlenicima.Izvor: prilagoñeno prema Hall, D.T.; Kahn, W.A.: Developmental relationship at work: A learning perspektive.In C.Cooper &R.J.Burke, The new world of work, London, Wiley prema Hall, D.: Careers in and out oforganizations, A sage publications, Thousand oaks , London, 2002., str. 147.Iz tablice je vidljivo kako u organizacijama postoje složeni razvojni odnosi od kojih je odnos smentorom samo jedan u nizu. Zadatak pripravnika je kvalitetno se prilagoditi i uklopiti u svaki od njihkako bi utemeljio i razvio vlastitu karijeru.2.3. Karijerno voñenje u fazi utemeljenja karijereFaza utemeljenja karijere u kontekstu karijernog voñenja povezana je sa značajnijom ulogommenadžera i cocher trenera u organizacijama rada.U suvremenim uvjetima planiranja i razvoja karijere do izražaja dolazi osobno i poslovno poticajnovoñenje zaposlenika – coaching.[17] Poslovno poticajno voñenje zaposlenika može biti usmjerenopojedinačno i grupno. Riječ je o metodama pružanja pozitivne podrške i savjeta s ciljem većeučinkovitosti i zadovoljstva pojedinca, grupe i ukupnog organizacijskog okružja. Kako je većprethodno istaknuto, ulogu coacher trenera za pripravnike, na neki način, u fazi ulaska u organizacijupreuzimaju mentori. Ipak, pojam poticajnog voñenja zaposlenika ne smije se poistovjećivati s pojmommentorstva. Mentorstvo je, naime, privremeni odnos poučavanja i dijeljenja savjeta na relaciji mentor -pripravnik. Meñutim, u fazi utemeljenja i daljnjeg razvoja karijere smatra se da bi ulogu ovihstručnjaka trebalo značajnije pronalaziti u redovima višeg i srednjeg menadžmenta, s obzirom na to daupravo ove strukture na najprimjereniji način i iz prve ruke raspolažu informacijama o sposobnostimai afinitetima svojih zaposlenika.[5][2] To može direktno usmjeriti putanje njihove daljnje karijere usmislu raspolaganja podacima o zaposlenicima pogodnim za job posting, tj. zapošljavanje iz vlastitihM&S 8(2013) 361
edova ili za zadržavanje i dodatno motiviranje talenata. Kao i u ostalim fazama razvoja karijere, takoje i u fazi utemeljenja karijere neizbježno apostrofiranje uloge i odgovornosti svakog pojedinca.Štoviše, utemeljenje je faza u kojoj više dolazi do izražaja pojedinac i njegove individualnesposobnosti, bilo da zadrži postojeće radno mjesto, napreduje ili jednostavno na vlastitu inicijativupromijeni i radno mjesto i poslodavca. Važno je prisjetiti se kako je individualno planiranje karijereproces zasnovan na četiri faze koji se može odvijati potpuno neovisno od organizacije zaposlenja i kojise treba neprestano obnavljati. Tu spadaju:e) samoprocjena:- interesa, uloga, vrijednosti- vještina, mogućnosti, potreba- okružjaf) analiza opcija:- identifikacija mogućih zanimanja, tj. radnih mjesta,- evaluacija tržišta rada, istraživanje cjelokupne industrije, odnosno ostalih interesnih područjana tržištu rada,- neformalni intervju, odnosno razgovor s potencijalnim poslodavcima koje potakne pojedinac,- razmatranje dodatnih mogućnosti volontiranja, zapošljavanja na honorarnim poslovima,- definiranje mogućih radnih mjesta i procjena,- istraživanje alternativa te odabir kratkoročne i dugoročne opcije karijere,g) poduzimanje konkretnih aktivnosti:- razvijanje strategije promjene posla,- pismeno uobličavanje svih prethodnih zaključaka, tzv. stavljanje na papir,- prikupljanje informacija o potencijalnim organizacijama zapošljavanja,- razvijanje pisma namjere i životopisa, pripremanje za intervju,- kontaktiranje sa Zavodom za zapošljavanje i privatnim agencijama te headhunterima -tragačima za talentima,- korištenje usluga profesionalnog savjetovanja,- korištenje resursa socijalnih mreža itd. [5] [19]Istovremeno pojedinci zainteresirani za dugoročniji ostanak u postojećoj organizaciji zaposlenjatrebaju:- dobro razumjeti poslovne procese u organizaciji,- razvijati vještine interpersonalnog komuniciranja,- razvijati analitičke sposobnosti i vještine (koje podatke trebamo, kako do njih doći i kako ihupotrijebiti, jer njihovom efektivnom upotrebom kreativno kreiramo hard i soft informacije kojemogu omogućiti dugoročnu komparativnu prednost u odnosu na ostale zaposlenike, [4]- raspolagati informacijama o mogućnostima napredovanja unutar organizacije zaposlenja i ofilterima koji ta karijerna kretanja omogućuju vodeći računa kako je danas napredovati moguće usvim smjerovima, a ne samo hijerarhijski. [10]ZAKLJUČAKU ovom radu predstavljen je pristup problematici razvoja karijere u kojem se apostrofirala ulogamentora kao leadera u fazi ulaska pripravnika u svijet rada. Na taj način potvrñena je hipoteza da uorganizacijskom okružju postoje teorijski i aplikativni inputi za oblikovanje integriranog modelaplaniranja i razvoja karijere unutar kojeg mentori predstavljaju ključne karijerne voñe. Kao ostalikarijerni faktori naveli su se za fazu pripreme za ulazak u svijet rada stručni suradnici škola, fakulteta iZavoda za zapošljavanje za pitanja karijere, posebice proces profesionalne orijentacije, za fazu ulaskau organizaciju ostali razvojni odnosi (timovi, kolege, nadreñeni…), a za fazu utemeljenja karijeremenadžeri, savjetnici za karijeru te coacher treneri. Istovremeno se naglasilo i kako je uloga pojedincavažna u svim karijernim fazama, a posebice u fazi utemeljenja u smislu kontroliranja, planiranja,preusmjeravanja, odnosno upravljanja njenom cjelovitosti. Ovaj rad ujedno je još jedna potvrdainterdisciplinarnosti područja karijere i potrebe povezivanja ekonomskih znanstvenih i aplikativnihnalaza s drugim znanstvenim područjima, posebno sa psihologijom, sociologijom i pedagogijom.362M&S 8(2013)
LITERATURA[1] Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.[2] Bahtijarević- Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.[3] Dalbay R.; Slocum,W.J.: How to pack your career parachute, A guide to successful job hunting,Readimg, Massachusetts, Addison Wesley Publishing Company, Inc.[4] Fitz-enz, J.; Davison, B.: How to measure human resources management, McGraw-Hill, NewYork, 2002.[5] Greenhous,J.,H.; Callanan, G.,A.; Godshalk,V.,M.: Career management, Sage publication,Thousand Oaks, California, 2010.[6] Greenhaus J.H.; G.A.Callanan, encyclopedia of career development , Thousand oaks, CA; Sage,str. 486.-493. prema Greenhaus,J.H. et al. 2010.[7] Hall, D.:Careers in and out of organizations, Sage publication, Thousand Oaks, California, 2002.[8] Hall, D.T. and Associates: Career Development in Organization, San Francisco, Josey-Bass,1986.prema Hall,D.T. et all., 2002.[9] Kotler, P; Fox,K.F.A.: Strategic marketing for educational institutions, Englewood Clifs, PrenticeHall, 1985.[10] Marušić,S.: Sustav napredovanja u poduzeću, Ekonomski pregled, 52 (9-10) , str. 1086., 2001.[<strong>11</strong>] Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006.[12] Pastuović, N.: Edukologija, Znamen, Zagreb, 1999.[13] Robins, P.,S.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb, 1992.[14] Robins, P.S.:Management, 3-rd ed., New Jersey, Prentince Hall.,1991.prema Robins,P.S., 1992.[15]Zbornik <strong>radova</strong> „Ravnatelj škole-upravljanje-voñenje, Agencija za odgoj i obrazovanje, Zagreb,2009.[16] Zbornik <strong>radova</strong> „Cjeloživotno profesionalno usmjeravanje“, HZZO, Grafika Osijek, Osijek, 20<strong>11</strong>.Ostali materijali:• [17] http://www.coaching.com.hr/?page_id=157 (pregledano 25.3.2012.)• [18] http://www.karijera.hr (pregledano 1.4. 2012.)• [19] http://careerplaning.about.com (pregledano 1.4.2012)• [20] http://mrav.ffzg.hr/zanimanja/ (pregledano 5.4. 2012.)• [21]http://www.bpkg.gov.ba/.../program-profesionalne-orijentacije-konacni.doc.doc(pregledano 5.3. 2013.)• [22] http://www.project2061.org.Curriculum Connections, 2, 2009. (pregledano 5.3. 2013.)• [23] http://oxforddictionaries.com/definition/english/career pregledano (5.3. 2013.)BIOGRAFIJA AUTORAZorana Bačelić, mag oec.Prometno-tehnička škola ŠibenikŠibenik, Hrvatskazorana.bacelic@si.t-com.hrZorana Bačelić, (1970, Šibenik, Republika Hrvatska) srednjoškolska profesorica ekonomske grupepredmeta u Prometno-tehničkoj školi Šibenik i doktorandica poslovne ekonomije Ekonomskogfakulteta u Splitu u području menadžmenta ljudskih potencijala. Ima višegodišnje iskustvo u nastavirazličitih ekonomskih sadržaja u srednjoj školi i na Veleučilištu u Šibeniku. U srednjoj školi dodatnoje obnašala dužnosti predsjednice upravnog i školskog odbora i voditeljice stručnog vijeća, a naM&S 8(2013) 363
Veleučilištu u Šibeniku bila je angažirana kao asistent, član Stručnog vijeća i član uredništvaelektroničkog <strong>zbornik</strong>a <strong>radova</strong>. Dobitnica je više vrijednih nagrada i priznanja (dvostruka dobitnicaRektorove nagrade, diplomirala kao najbolji student generacije i dobila nagradu Ekonomskog fakultetau Splitu, nositeljica stipendije grada Šibenika za nadarene studente) te je autorica, koautorica iurednica više <strong>radova</strong> i knjiga iz područja managementa i marketinga. Trenutno je u postupku stjecanjadoktorata znanosti u okviru doktorskog studija na Ekonomskom fakultetu Split.BIOGRAPHYZorana Bačelić (1970, Sibenik, Croatia), high school teacher of economic subjects in the Traffictechnical school Sibenik and Ph.D. candidate of bussines economy on Faculty of economics in Split,in the management of human resources department. She has long experience in teaching differenteconomic content in high school and at the Polytechnic in Šibenik. She was hired as a president ofthe school board function and as a hed of professional council in high school too. On Polytechnic ofŠibenik she was a member of professional council, a member of expert board for editorial electronicproceeding and assistant. She achieved many valuable prizes and awards (twice winner of theUniversity award, graduated as the best generation student on Faculty of Economics in Split, withscholarship awarded from Šibenik town as specially gifted student. She is the author, co-author andeditor of several papers and books in management and marketing. In this moment, she is in the processfor obtaining a Ph.D. degree in doctoral studies at Faculty of economics Split.Hrvatski jezik/Croatian language364M&S 8(2013)
UDK/UDC 005:351.74(094)Pregledni članak/Subject reviewAnte OrlovićZAKONSKO-NORMATIVNI ZAHTJEVI VOðENJA U HRVATSKOJ POLICIJISažetakPravni okvir organizacije i postupanja hrvatske policije obuhvaća opsežan set pravnih propisa,različitih po pravnoj snazi, uključujući i Ustav kao najviši pravni akt. Policijski menadžment posebnoje kompleksna djelatnost, primarno zbog veličine i složenosti policijske organizacije, značajnosti iosjetljivosti poslova koje policija obavlja te pravnog okvira kojima su ureñeni ti poslovi. Zakonskonormativniokvir voñenja u hrvatskoj policiji opravdano je razmatrati dvostrano: iz asepekta voñe ivoñenja (normativni zahtjevi) te iz aspekta izvršitelja i slijeñenja (normativni poticaji). Sistematizacijai preliminarna analiza normativnog okvira voñenja u hrvatskoj policiji ukazuje na njegovo formalnopostojanje i odreñeni stupanj razvijenosti, ali i potrebu njegova kontinuiranog usavršavanja. Sustavnijaizgradnja i primjena naznačenog okvira u policijskoj praksi može unaprijediti rad policije te timedoprinijeti povećanju <strong>sigurnosti</strong> hrvatskih grañana i društva.Ključne riječi: policija, normativni okvir, zahtjevi i poticaji, voña–voñenje, izvršitelji–slijeñenjeLEGAL-NORMATIVE REQUIREMENTS FOR LEADERSHIP IN THE CROATIANPOLICEAbstractLegal framework of the organization and activities of the Croatian police includes a comprehensive setof legal regulations, different by legal power, including the Constitution as the supreme law. Policemanagement is particularly complex activity, primarily due to the size and complexity of the policeorganization, the significance and sensitivity of the police activities and legal frameworks that regulatethese activities. Legal-normative framework of leadership in the Croatian police is justified to considerdoubly: from the perspective of leaders and leadership (normative requirements) and from theperspective of executors and following (normative incentives). Classification and preliminary analysisof the normative framework of leadership in the Croatian police indicates its formal existence and acertain level of its development, but also the need for its continuous improvement. Systematicconstruction and application of the specified framework in police practice can improve the activities ofthe police and thereby contribute to increasing the safety of Croatian citizens and society.Key words: police, normative framework, requirements and incentives, leaders–leadership,executors–followingUVODZadaće policije u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j propisane su Ustavom, zakonima i podzakonskim aktima,odnose se uglavnom na sigurnost, a primarno razumijevaju zaštitu osoba, javnog reda i mira teimovine, kao i prevenciju i represiju kriminaliteta (kaznenih djela i prekršaja). Osnovna svrha policijeu društvu jest njezina sigurnosna funkcija [7] koja se može razumijevati kao sinteza sljedećih funkcija:preventivne, represivne, obrambene, razvojno-istraživačke i nadzorne funkcije. Ustrojstvo hrvatskepolicije u suštini se temelji na strogo formaliziranom i centraliziranom hijerarhijskom odnosukombiniranom s funkcionalnim i teritorijalnim načelom kreiranja policijske organizacijske strukture.U skladu s takvim karakteristikama organizacije i funkcioniranja policije, normativni zahtjevimenadžmenta očekivano su dominantni i transparentni te se manifestiraju kroz eksplicitno propisanedužnosti, poslove, ovlasti, odgovornosti, obveze, pravila i druge determinante policijskog postupanja.Nasuprot njima, normativni zahtjevi voñenja su prividno marginalni i latentni, nedovoljnoprepoznatljivi i u praksu implemenitrani, a manifestiraju se kroz specifična prava, mogućnosti,M&S 8(2013) 365
informiranje, komuniciranje, ocjenjivanje, nagrañivanje i druge oblike materijalnog i nematerijalnogmotiviranja policijskih službenika u radu odnosno pri izvršavanju njihovih poslova i zadaća.Zakonsko-normativni okvir voñenja u hrvatskoj policiji potrebno je razmatrati iz dva aspekta: izaspekta voñe (rukovoditelja) i voñenja, te iz aspekta službenika (sljedbenika) i slijeñenja. Pravnipropisi ureñuju standarde koje formalno moraju ispunjavati rukovodeći policijski službenici kao iostali policijski službenici ('''izvršitelji''). Hijerarhijski odnos u policiji (nadreñeni-podreñeni) takoñerje formaliziran i u načelu nije upitan. Hijerarhijski odnosi jedna su od glavnih značajki učinkovitogfunkcioniranja policijskih organizacija [8]. Problemi nastaju u sadržaju tog odnosa, a njega u suštinideterminiraju dvije strane: rukovoditelji i službenici. O kvaliteti obaju strana ovisi učinkovitostorganizacije, iako veća odgovornost pripada rukovoditeljima u smislu važnosti rukovoñenja, osobnogstila voñenja te komunikacijskih i motivacijskih vještina koje rukovoditelji ispoljavaju obavljajućisvoju dužnost. Osim toga, od velike je važnosti opći intelektualni kapacitet rukovoditelja, njegovamenadžerska znanja i vještine, a posebno profesionalni habitus odnosno mentalni sklop. Profilira li seon na svojoj funkciji više kao voña ili kao menadžer, oboje u isto vrijeme ili niti jedno od toga.Voñenje kao funkcija menadžmentaMenadžment je sveprisutan fenomen u modernom društvu, u svim društvenim organizacijama, bezobzira na njihov karakter (profitne, neprofitne), veličinu (male, srednje, velike), vrstu djelatnosti(proizvodne, trgovinske, uslužne) ili druga obilježja po kojima se one meñusobno razlikuju. Definicijemenadžmenta u literaturi mogu se načelno kategorizirati u tri skupine, ovisno o tome što pojediniautori ističu kao fokus njegova sadržaja: ljude, resurse, posao. Menadžment je, sukladno navedenom,u suštini: usmjeravanje drugih ljudi prema izvršenju ciljeva; upravljanje resursima organizacije(ljudskim i materijalnim); djelatnost ili posao koji obavljaju menadžeri.Voñenje, kao jedna od pet ključnih funkcija menadžmenta, predstavlja interpersonalni odnos izmeñu''voñe'' (menadžera) i suradnika (podreñenih) u aktivnostima realizacije postavljenih ciljeva. Voñenjeje četvrta funkcija po kronološkom redoslijedu (nakon planiranja, organiziranja i upravljanja ljudskimpotencijalima) u procesu menadžmenta, ali nju se često percipira prvom, jedinom ''čistom'', ''glavnom''ili ''pravom'' menadžerskom funkcijom. Kroz ovu funkciju se, u pravilu, potvrñuje ili otklanja ''stvarni''autoritet menadžera u odnosu na dva faktora koji u suštini odreñuju njegovu poziciju: a) osoblje kojimrukovodi; b) organizacija kojoj pripada. U odnosu na ovaj ''stvarni'' autoritet potrebno je razlikovati ionaj ''formalni'' autoritet koji menadžer posjeduje dokle god u formalnom smislu izvršava posloverukovodećeg radnog mjesta na koje je rasporeñen formalnim pravnim aktom unutar organizacije.Nije potrebno isticati mogućnost diskrepancije izmeñu formalnog i stvarnog autoriteta kojima seodlikuje odreñeni voña odnosno menadžer u nekoj organizaciji. Diskrepancija može imati pozitivan inegativan predznak, ovisno o komparaciji razina navedenih vrsta autoriteta koje posjeduje odreñenaosoba. Ukoliko je stvarni autoritet nekog menadžera veći od njegovog formalnog autoriteta (kojiproizlazi iz njegove formalne pozicije u organizaciji, odnosno u hijerarhijskoj strukturi menadžmenta)tada govorimo o pozitivnoj autoritetskoj diskrepanciji. Ona ukazuje na mogućnost promoviranjatakvog menadžera na više razine u organizaciji odnosno na njegovu spremnost preuzimanjaodgovornosti za složenije zadaće (viši i/ili širi raspon odgovornosti i opseg poslova). Suprotnusituaciju, kada formalni autoritet menadžera bitno nadmašuje njegov stvarni autoritet, nazivamonegativnom autoritetskom diskrepancijom, a ona ukazuje na potrebu saniranja takvog stanja uorganizaciji u smislu kadrovskih promjena na odreñenim menadžerskim pozicijama koje su unavedenom smislu detektirane kao kritične. Jurina definira autoritet kao moć koja postaje legitimna uspecifičnom organizacijskom kontekstu, te navodi njegovu podjelu na: izvorni (prirodni autoritet) iizvedeni (autoritet funkcije); odnosno, prema drugom kriteriju, na: statusni, karizmatični, stručni,politički i tradicionalni [4].Osim naznačenih diskrepancija izmeñu formalnog i stvarnog autoriteta menadžera, potrebno je uvodnoistaknuti i diferencijaciju izmeñu aktivnosti voñenja i menadžmenta. Voñenje je uži pojam, ono jejedna od funkcija menadžmenta (možda najvažnija), dok je menadžment širi pojam, u suštini to jeproces koji se sastoji od pet ključnih funkcija i ostalih poslova koje menadžer poduzima u svrhunjihova izvršenja. Glavna differentia specifica koja se u ovom slučaju ističe jest da su menadžeri osobekoje ''rade stvari na pravi način'', a voñe su osobe koje ''rade prave stvari'' [10]. Dakle, kod menadžera366M&S 8(2013)
je bitna efikasnost, a kod voña efektivnost. Idealno bi bilo ujediniti navedena obilježja u jednoj osobikoja bi bila istodobno i dobar voña i dobar menadžer. Budući da svi menadžeri, na svim hijerarhijskimrazinama, izvršavaju sve funkcije menadžmenta, proizlazi da svaki menadžer mora imati odreñenesposobnosti (znanja, vještine) vezane sa svaku od funkcija menadžmenta pa tako i u području voñenja.Voñenje i menadžment nisu sinonimi iako se ranije spomenute definicije menadžmenta, koje sufokusirane na ljude, zapravo dijelom sadržajno preklapaju s mogućim definicijama voñenja – utjecanjana ljude da se ponašaju na odreñeni način.Voñenje je, dakle, umjetnost utjecanja na ljude, tako da oni spremno i poletno teže ostvarivanju ciljevaorganizacije. Bit je voñenja u slijeñenju, tj. u volji ljudi da slijede i pridržavaju se onoga što je voñarekao ili naredio. Voñenje je definirano kao utjecaj na ljude i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom ientuzijazmom izvršiti zadatke koje pred njih postavlja voña [10]. Najvažniji čimbenik vodstva jestsam voña. On se postavlja na čelo organizacije, grupe ili tima, da bi potaknuo zaposlenike naostvarivanje ciljeva. Njegov stil, karakteristike i vještine utječu na to rade li zaposlenici motivirano ipouzdano ili ne [2].PRAVNI OKVIR POLICIJSKOG POSTUPANJAPostupanje policije ureñeno je različitim pravnim aktima koji su po pravnoj snazi na različitimhijerarhijskim pozicijama unutar normativno-pravnog sustava u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j. Riječ je oUstavu, zakonima, podzakonskim aktima te etičkim kodeksima.UstavUstav Republike Hrvatske (NN 56/90, 135/97, 8/98, <strong>11</strong>3/00, 124/00, 28/01, 41/01, 55/01, 76/10,85/10) sadrži odredbe koje se neizravno i izravno odnose na policiju i postupanje policije.U neizravnom smislu, na postupanje policije odnosi se primjerice odredba (čl. 3) u kojoj su navedenenajviše vrednote ustavnog poretka Republike Hrvatske, čiju implemantaciju u <strong>društvo</strong> u značajnojmjeri osigurava policija, a te vrednote su: sloboda, jednakost, nacionalna ravnopravnost iravnopravnost spolova, mirotvorstvo, socijalna pravda, poštivanje prava čovjeka, nepovredivostvlasništva, očuvanje prirode i čovjekova okoliša, vladavina prava i demokratski višestranački sustav.Ovom kontekstu pripada i odredba (čl. 14) kojom se jamči da svatko u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j ima pravai slobode, neovisno o njegovoj rasi, boji kože, spolu, jeziku, vjeri, političkom ili drugom uvjerenju,nacionalnom ili socijalnom podrijetlu, imovini, roñenju, naobrazbi, društvenom položaju ili drugimosobinama, te da su svi pred zakonom jednaki. Ograničenja u konzumaciji naznačenih prava dijelomsu u domeni policije pa je u tom smislu vrijedno istaknuti i ustavnu odredbu (čl. 16) koja predviñauvjete i načine provedbe naznačenih ograničenja u pravima grañana: slobode i prava mogu seograničiti samo zakonom da bi se zaštitila sloboda i prava drugih ljudi te pravni poredak, javni moral izdravlje, s tim da svako ograničenje slobode ili prava mora biti razmjerno naravi potrebe zaograničenjem u svakom pojedinom slučaju.U izravnom smislu, na postupanje policije odnose se odredbe Ustava kojima se (načelno) ureñujuodreñena bitna pitanja iz njezina djelokruga, primjerice vezana za: oduzimanje i ograničavanje slobode(čl. 22), zabranu podvrgavanja ljudi bilo kakvu obliku zlostavljanja (čl. 23), uhićenje i pritvaranjeosoba (čl. 24), postupanje sa uhićenikom i osuñenikom (čl. 25), presumpciju nedužnosti (krivnjapostoji samo ako je utvrñena pravomoćnom sudskom presudom) (čl. 28), prava osumnjičenika,okrivljenika ili optuženika (čl. 29), načelo zakonitosti, načelo ''ne bis in idem'' te institutnezastarijevanja kaznenih djela (čl. 31), pravo kretanja na teritoriju Republike Hrvatske (čl. 32), pravoulaska i pretraživanja doma i drugih prostorija grañana (čl. 34), zaštitu osobnog i obiteljskog života,dostojanstva ugleda i časti (čl. 35), sigurnost i tajnost osobnih podataka (čl. 37), slobodu mišljenja iizražavanja misli te prava na pristup informacijama (čl. 38), pravo na javno okupljanje i mirni prosvjed(čl. 42), pravo podnošenja predstavki i pritužbi državnim i drugim javnim tijelima (čl. 47).ZakoniNajvažniji zakoni koji ureñuju organizaciju i postupanje policije jesu: Zakon o policiji – NN 34/<strong>11</strong>,130/12 (Ovaj Zakon ureñuje osnove organizacije policije i specifičnosti radnopravnog položajapolicijskih službenika u Ministarstvu unutarnjih poslova, a na pitanja koja nisu obuhvaćena ZakonomM&S 8(2013) 367
primjenjuju se propisi o državnim službenicima, opći propisi o radu, odnosno kolektivni ugovorisklopljeni u skladu s njima – čl. 1), Zakon o policijskim poslovima i ovlastima – NN 76/09 (OvajZakon ureñuje policijske poslove i policijske ovlasti – čl. 1. Policijski poslovi taksativno su nabrojaniu čl. 3, a policijske ovlasti u čl. 13 ovog Zakona), Zakon o kaznenom postupku – NN 152/08, 76/09,80/<strong>11</strong>, 121/<strong>11</strong>, 91/12, 143/12 (Ovaj Zakon utvrñuje pravila kojima se osigurava da nitko nedužan nebude osuñen, a da se počinitelju kaznenog djela izrekne kazna ili druga mjera uz uvjete koje predviñazakon i na temelju zakonito provedenog postupka pred nadležnim sudom. – čl. 1), Kazneni zakon –NN 125/<strong>11</strong>, 144/12 (Ovaj Zakon propisuje kaznena djela i kaznenopravne sankcije), Prekršajni zakon– NN 107/07 (Ovaj Zakon propisuje prekršaje i prekršajnopravne sankcije te pravila voñenjaprekršjanog postupka pred sudovima i drugim nadležnim tijelima).Podzakonski aktiIsključivo zakonima nije moguće urediti društvene odnose u nekom području ljudskog djelovanja,stoga se donose propisi koji uglavnom preciziraju, upotpunjavaju ili omogućavaju provedbu zakonskihodredbi. Najvažnije vrste podzakonskih akata, vezano za policiju i postupanje policije, jesu uredbe ipravilnici – čiji popis navodimo u nastavku, a osim navedenih, postoje i drugi podzakonski akti, poputprimjerice rješenja, odluka, uputa.UredbeUredba o unutarnjem ustrojstvu Ministarstva unutarnjih poslova (NN 70/12), Uredba o područjima,sjedištima, vrstama i kategorijama policijskih uprava i policijskih postaja (NN <strong>11</strong>7/<strong>11</strong>), Uredba oklasifikaciji radnih mjesta policijskih službenika (NN 129/<strong>11</strong>, 82/12), Uredba o uvjetima za stjecanjepolicijskih zvanja, oznakama policijskih zvanja, funkcionalnim oznakama radnih mjesta, promaknućui napredovanju kroz policijska zvanja (NN 129/<strong>11</strong>, 15/13), Uredba o plaćama policijskih službenika(NN 129/<strong>11</strong>, 82/12, 25/13), Uredba o radnim mjestima policijskih službenika kojima se staž osiguranjaračana u povećanom trajanju (NN 129/<strong>11</strong>), Uredba o utvrñivanju radnih mjesta u Ministarstvuunutarnjih poslova koja se popunjavaju bez objave natječaja (NN 129/<strong>11</strong>), Uredba o izgledu odorapolicijskih službenika Ministarstva unutarnjih poslova (NN 88/<strong>11</strong>, 129/<strong>11</strong>), Uredba o pričuvnojpoliciji (NN <strong>11</strong>1/12), Uredba o raspisivanju i provedbi javnog natječaja i internog oglasa u državnojslužbi (NN 74/10, 142/<strong>11</strong> i 53/12), Uredba o poslovima i posebnim uvjetima rada u državnoj službi(NN 74/02, 58/08, <strong>11</strong>9/<strong>11</strong>, 33/13).Pravilnici – mogu se načelno razvrstati u više skupina. Postupovni: Pravilnik o načinu postupanjapolicijskih službenika (NN 89/10), Pravilnik o načinu postupanja policijskih službenika u obavljanjuposlova nadzora i upravljanja prometom na cestama (NN 141/<strong>11</strong>), Pravilnik o načinu provedbeunutarnje kontrole i nadzora rada službenika i ustrojstvenih jedinica Ministarstva unutarnjih poslova(NN 141/<strong>11</strong>, 146/<strong>11</strong>), Pravilnik o prijamu i postupanju s uhićenikom i pritvorenikom te o Evidencijipritvorenika u pritvorskoj policijskoj jedinici (NN 88/09), Pravilnik o tajnosti službenih podatakaMinistarstva unutarnjih poslova (NN 107/12), Pravilnik o disciplinskoj odgovornosti policijskihslužbenika (NN 141/<strong>11</strong>), Pravilnik o načinu ostvarivanja prava u slučaju gubitka života ili ozljedepolicijskog službenika te osobe koja je pružila pomoć policijskom službeniku u obavljanju policijskihposlova (NN <strong>11</strong>3/12); Statusni: Pravilnik o načinu obavljanja provjere osobne dostojnosti zaobavljanje policijske službe (NN 98/12), Pravilnik o kriterijima za provjeru razine tjelesne motoričkesposobnosti za osobu koja se prima u policiju (NN 109/12), Pravilnik o mjerilima i načinu utvrñivanjaposebne psihičke i tjelesne zdravstvene sposobnosti za osobu koja se prima u policiju i policijskogslužbenika te o sastavu i načinu rada zdravstvenih komisija u ovlaštenim zdravstvenim ustanovama(NN <strong>11</strong>3/12), Pravilnik o sastavu i načinu rada zdravstvenih komisija za ocjenu zdravstvenesposobnosti za obavljanje poslova policijskog službenika (NN <strong>11</strong>3/12), Pravilnik o sadržaju izjaveosobe koja se prima u policiju i sadržaju podataka koje te osobe dostavljaju Ministarstvu unutarnjihposlova (NN <strong>11</strong>3/12); Karijerni: Pravilnik o ocjenjivanju policijskih službenika (NN <strong>11</strong>3/12),Pravilnik o policijskom obrazovanju (NN <strong>11</strong>3/12), Pravilnik o vrstama nagrada, medalja, priznanja izahvalnica Ministarstva unutarnjih poslova te uvjetima i postupku njihove dodjele (NN 67/12);Kadrovski: Pravilnik o unutarnjem redu Ministarstva unutarnjih poslova (ne objavljuje se javno),Pravilnik o sadržaju i dostupnosti informacija o slobodnim radnim mjestima policijskih službenika tenačinu objave popisa slobodnih radnih mjesta, sastavu i načinu rada Povjerenstva za odabir kandidataza premještaj (NN <strong>11</strong>3/12), Pravilnik o psihosocijalnoj zaštiti zaposlenika Ministarstva unutarnjihposlova (NN 124/12), Pravilnik o pravilima i načinu raspodjele poslova i odgovornosti izmeñu368M&S 8(2013)
azličitih službi uključenih u upravljanje ljudskim potencijalima u Ministarstvu unutarnjih poslova(NN <strong>11</strong>3/12), Pravilnik o policijskim časnicima za vezu (NN 107/12), Pravilnik o upućivanjupolicijskih službenika u mirovne operacije i druge aktivnosti u inozemstvu (NN <strong>11</strong>8/12), Pravilnik opostupku izdavanja odobrenja policijskom službeniku za obavljanje samostalne gospodarske iliprofesionalne djelatnosti ili pružanje usluga pravnoj ili fizičkoj osobi (NN 75/12); Tehnički: Pravilniko izgledu i načinu nošenja odore službenika za nadzor zaštitarske i detektivske djelatnosti Ministarstvaunutarnjih poslova (NN 42/<strong>11</strong>), Pravilnik o izgledu službene značke i službene iskaznice policijskogslužbenika (NN 62/12), Pravilnik o načinu i uvjetima za ostvarivanje prava policijskih službenika nagrañansko odijelo (NN 64/<strong>11</strong>), Pravilnik o uvjetima kojima moraju udovoljavati zdravstvene ustanovekoje pružaju specifičnu zdravstvenu zaštitu policijskim službenicima (NN 120/12).KodeksiOsim pravnog, važan je i moralno-normativni okvir postupanja policijskih službenika. On proizlazi izkodeksa koji se donose u svrhu dodatnog ureñivanja načina ponašanja službenika, odnosno u svrhupromoviranja i poštivanja etičkih načela u obavljanju službe. U ovom kontekstu, najvažniji su Etičkikodeks državnih službenika – NN 40/<strong>11</strong>, 13/12 (Ovim kodeksom utvrñuju se pravila ponašanjadržavnih službenika i etička načela na temelju kojih postupaju državni službenici prilikom obavljanjaslužbene dužnosti – čl. 1) i Etički kodeks policijskih službenika – NN 62/12 (Ovaj kodeks predstavljamoralne i etičke standarde policije, izražava volju i želju policijskih službenika za zakonitim,profesionalnim, pravednim, pristojnim, korektnim i humanim postupanjem – čl. 1).ZAKONSKO-NORMATIVNI ZAHTJEVI VOðENJA U POLICIJIPrethodno naznačeni pravni okvir policijskog postupanja obuhvaća odreñene odredbe, kao i odreñenespecifične pravne akte u cijelosti, koji se izravno ili neizravno odnose na policijski menadžment te uokviru njega i na menadžersku funkciju voñenja u policiji. Sve menadžerske funkcije su meñuovisne,a to posebice vrijedi za funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i voñenja. Upravljanje ljudskimpotencijalima (Zakon o policiji – čl. 44) omogućuje usklañivanje znanja i sposobnosti policijskihslužbenika sa zahtijevanim znanjima i sposobnostima nužnim za obavljanje poslova radnog mjesta,razvoj i suradnju izmeñu službi i hijerarhijskih razina u Ministarstvu te promicanje profesionalnihvrijednosti u obavljanju službe. Upravljanje ljudskim potencijalima zasnovano je na profesionalizacijii podršci službenicima te na razvoju karijera prema načelu upravljanja kompetencijama.Voñenje jest aktivnost rukovoditelja (menadžera) no ono ima i svoj antipod, a to je slijeñenje.Slijeñenje obuhvaća aktivnosti podreñenih djelatnika ili članova tima, koje se odvijaju u interakciji savoñom i voñenjem. Slijeñenje je, kao i voñenje, uvjetovano pravnim okvirima, organizacijskimciljevima te mentalnim sklopom osoba koje te aktivnosti provode. Sukladno navedenom, u nastavkurazmatramo problematiku voñenja u policiji kroz navoñenje i raščlambu pravnih akata odnosnonjihovih pojedinih odredbi koje u suštini predstavljaju: a) ''zahtjeve'' prema voñi i voñenju te b)''poticaje'' prema službenicima i slijeñenju.Normativni ''zahtjevi'' prema voñi i voñenjuRadna mjesta rukovodećih policijskih službenika. Zakonom o policiji (čl. 43) radna mjesta policijskihslužbenika klasificirana su u tri kategorije – rukovodeći policijski službenici te viši i niži policijskislužbenici. Radna mjesta rukovodećih policijskih službenika su radna mjesta koja uključuju planiranje,organiziranje, voñenje i nadziranje radnih procesa u policiji te usmjeravanje, koordiniranje i nadzorpolicijskih službenika. Uredbom o klasifikaciji radnih mjesta policijskih službenika (čl. 1) utvrñuje seklasifikacija radnih mjesta policijskih službenika unutar kategorija radnih mjesta rukovodećih, viših inižih policijskih službenika te standardna mjerila za svaku kategoriju, potkategoriju i razinupotkategorije radnog mjesta. Standardna mjerila za klasificiranje radnih mjesta su: stupanj složenostiposlova, obrazovanje, osobno policijsko zvanje, stupanj odgovornosti i ovlasti za donošenje odluka testupanj samostalnosti u radu (čl. 2). Radna mjesta unutar kategorije rukovodećih policijskih službenikaklasificirana su od vrlo visoke, visoke, srednje do niže razine u četiri potkategorije, i to: 1. glavnirukovoditelj, 2. viši rukovoditelj, 3. rukovoditelj, 4. niži rukovoditelj (čl. 6). Policija je jedinstvenoorganizirana u tri hijerarhijske razine (Zakon o policiji – čl. 8): 1. Ravnateljstvo policije (radomupravlja glavni ravnatelj policije), 2. Policijske uprave (radom upravlja načelnik), 3. Policijske postajeM&S 8(2013) 369
(radom rukovodi načelnik). Ravnateljstvo policije usklañuje, usmjerava, koordinira i nadzire radpolicijskih uprava (čl. 9), a uprave iste aktivnosti provode u odnosu na policijske postaje (čl. 10).Normativni zahtjevi (kriteriji) za rukovodeća radna mjesta. Ovisno o potkategoriji kojoj pripadaodreñeno rukovodeće radno mjesto sukladna je ''rigoroznost'' standardnih mjerila koja morajuispunjavati službenici koji pretendiraju na takva radna mjesta. U nastavku dajemo prikaz razinaobrazovanja, završenog programa usavršavanja i osobnog policijskog zvanja – kao normativnihzahtjeva koji se (izmeñu ostalih) naznačenom Uredbom o klasifikaciji radnih mjesta policijskihslužbenika postavljaju pred rukovoditelje na različitim razinama rukovoñenja. Vidi Tablicu 1.Tablica 1. Normativni zahtjevi (odreñena standardna mjerila) postavljeni prema rukovodećimpolicijskim službenicima u različitim rukovoditeljskim potkategorijamaStandardnomjerilo PotkategorijaObrazovanjeProgramusavršavanjaPolicijsko zvanjeGlavnirukovoditelj(čl. 7)visoka stručna sprema (VII/1)za obavljanje poslovarukovoditelja visokerazinepolicijski savjetnik iliglavni policijskisavjetnikViširukovoditelj(čl. 8)visoka stručna sprema (VII/1)za obavljanje poslovarukovoditelja visokerazineglavni policijskiinspektorRukovoditelj(čl. 9)visoka stručna sprema (VII/1)ili viša stručna sprema (VI/1) +propisani broj godina radnogiskustva na rukovodećimradnim mjestimaza obavljanje poslovarukovoditelja srednjerazinepolicijski inspektor iliviši policijski inspektorili samostalni policijskiinspektorNižirukovoditelj(čl. 10)viša stručna sprema (VI/1)ili srednja stručna sprema +propisani broj godina radnogiskustva na rukovodećimradnim mjestimaza obavljanje poslovarukovoditelja nižerazinesamostalni policajac ilipolicijski narednik iliviši policijski narednikili samostalni policijskinarednikNapomena: u tablici su navedene razine obrazovanja samo prema propisima koji su vrijedili prije stupanja nasnagu Zakona o znanstvenoj djelatnosti i visokom obrazovanju (NN 123/03); jednaku vrijednost imaju razineobrazovanja koje su ekvivalentne navedenima – a ustanovljene su nakon stupanja na snagu predmetnog ZakonaIzvor: Uredba o klasifikaciji radnih mjesta policijskih službenika (čl. 7-10) (NN 129/<strong>11</strong>, 82/12)Nazivi radnih mjesta rukovodećih policijskih službenika. Ovi nazivi su različiti, propisani sunaznačenom Uredbom, a primarno ovise o hijerarhijskoj razini te vrsti organizacijske jedinice injezinoj djelatnosti. Prikaz naziva dajemo prema četirima potkategorijama policijskih rukovoditelja.Potkategorija glavni rukovoditelj – glavni ravnatelj policije, zamjnik glavnog ravnatelja policije,pomoćnik glavnog ravnatelja policije, načelnik, zamjenik načelnika, pomoćnik načelnika, voditeljslužbe, pomoćnik voditelja službe, zapovjednik zapovjedništva, pomoćnik zapovjednikazapovjedništva, zapovjednik jedinice; Potkategorija viši rukovoditelj – voditelj (odjela, poslova,službe), pomoćnik voditelja, zapovjednik, zamjenik zapovjednika, pomoćnik zapovjednika;Potkategorija rukovoditelj – voditelj (odjela, odsjeka, smjene, poslova), pomoćnik voditelja,zapovjednik, pomoćnik zapovjednika, načelnik, pomoćnik načelnika, voña grupe, šef smjene;Potkategoria niži rukovoditelj – pomoćnik načelnika, pomoćnik voditelja smjene, šef smjene,pomoćnik šefa smjene, zapovjednik, zamjenik zapovjednika, pomoćnik zapovjednika, voditelj (grupe,ispostave, poslova, smjene, sustava, osiguranja), voña (grupe, sektora), šef osiguranja. Razvidno je dase nazivi pojedinih rukovoditelja istovjetni, odnosno da se preklapaju u različitim potkategorijama, ali370M&S 8(2013)
to je stoga što se radi o vrlo složenom i velikom sustavu kakav je policijski sustav u MUP-u RH, ukojemu postoji više hijerarhijskih razina (tri osnovne) s nizom ustrojstvenih jedinica u svakoj od njih.Popunjavanje radnih mjesta rukovodećih policijskih službenika – izbor rukovoditelja. Zakonom opoliciji ureñen je izbor policijskih rukovoditelja i to u Poglavlju 9 – ''Imenovanje i razrješenjerukovodećih policijskih službenika''. Glavni ravnatelj (čl. 58-59) bira se putem javnog natječaja navrijeme od 5 godina, imenuje ga i razrješuje Vlada Republike Hrvatske na prijedlog ministra. Uzispunjavanje općih zakonskih uvjeta, mora ispunjavati i posebne uvjete: najmanje 15 godina radnogiskustva u obavljanju policijskih poslova, od čega najmanje 10 godina na radnom mjestu rukovodećegpolicijskog službenika, te posjedovanje osobnog policijskog zvanja – glavni policijski savjetnik.Zamjenici i pomoćnici glavnog ravnatelja, načelnici policijske uprave i načelnici policijske postaje (čl.60-61), biraju se putem internog oglasa. Odabir kandidata provodi povjerenstvo koje imenuje ministar,a izabrani kandidat imenuje se na 5 godina. Zamjenika i pomoćnika ravnatelja te načelnika policijskeuprave imenuje i razrješuje ministar na prijedlog glavnog ravnatelja, a načelnika policijske postajeglavni ravnatelj na prijedlog načelnika policijske uprave. Prije podnošenja prijedloga za imenovanjenačelnika policijske uprave glavni ravnatelj će u svezi s tim zatražiti mišljenje županijske skupštine iliSkupštine Grada Zagreba. Slobodna radna mjesta ostalih rukovodećih policijskih službenika (čl. 62)oglašavaju se putem internog oglasa i popunjavaju premještajem ili rasporedom.Kandidati koji se prijavljuju na interne oglase ili na javni natječaj moraju: a) ispunjavati formalneuvjete (prijava, životopis, dokaz o stupnju obrazovanja, radnom iskustvu, policijskom zvanju), b)pristupiti testiranju (provjera znanja, sposobnosti, vještina), te c) odazvati se na intervju (utvrñivanjeinteresa, profesionalnih ciljeva, motivacije za rad, radnog iskustva i rezultata dosadašnjeg rada).Ministarstvo unutarnjih poslova, javne natječaje i interne oglase raspisuje na temelju naprijednaznačenih odredbi Zakona o policiji (NN 34/<strong>11</strong>, 130/12), a u svezi s Uredbom o raspisivanju iprovedbi javnog natječaja i internog oglasa u državnoj službi (NN 74/10, 142/<strong>11</strong> i 53/12) i Pravilnikao unutarnjem redu Ministarstva unutarnjih poslova (br. 5<strong>11</strong>-01-152-OGR-2458/12 od 28.07.2012.).Navedeni postupci nadmetanja predstavljaju barem formalni iskorak u transparentnost kadroviranjamenadžera u policiji, iako presudnu ulogu i nadalje ima diskrecijsko odlučivanje o rukovoditelju usmislu subjektivnog ocjenjivanja kandidata pri intervjuiranju kao i u smislu konačnog odabira jednogkandidata izmeñu onih koji su zadovoljili sve uvjete natječaja.Proces identifikacije i selekcije menadžera u policiji [6] ni u prethodnom razdoblju nije bio dovoljnotransparentan. Takva situacija omogućavala je donošenje stvarno ili prividno nekvalitetnih,nepravednih i nelogičnih kadrovskih rješenja. Štetne posljedice navedenoga manifestiraju se krozdezintegracijske i disfunkcionalne procese koji, u bitnome, umanjuju učinkovitost funkcioniranjapolicijskog sustava te mu dugoročno paraliziraju vitalnost i progresivnost.Normativni ''poticaji '' prema službenicima (sljedbenicima) i slijeñenjuPoticaji u ovom smislu predstavljaju normativni instrumentarij kojim se može djelovati namotiviranost zaposlenika u radu, a čija primjena u konkretnim situacijama uglavnom ovisi (osim osamom policijskom službeniku) o neposrednom ili višem rukovoditelju, i to na izravan ili neizravannačin. Rukovoditelji ovaj instrumentarij koriste u svrhu utjecaja na djelatnike u smislu da ih motivirajuna slijeñenje i to na način da budu kvalitetni i lojalni sljedbenici u procesu voñenja odnosnoupravljanja organizacijom, a sve u cilju postizanja unaprijed odreñenih ciljeva organizacije.Važno je istaknuti da rukovoditelji u policiji nemaju ''apsolutne'' izvršne ovlasti u smislu automatskogi neometanog primjenjavanja svih naznačenih normativnih poticaja prema svojim podreñenima, već jeu pitanju formalna procedura koja se provodi na inicijativu rukovoditelja, a odluke donose različitenadležne službe temeljem odredbi zakona i drugih pravnih propisa. Odlučivanje o prijamu, rasporedu,imenovanju, razrješenju, premještaju, plaći, drugim pravima, obvezama i odgovornostima te prestankuslužbe policijskog službenika upravna je stvar (Zakon o policiji – čl. 46). Sikavica i Bahtijarević-Šiberističu da se moderna teorija menadžmenta zalaže da menadžeri svake razine menadžmenta imaju pravona izbor svojih suradnika, ali isto tako i da imaju pravo stimulirati i nagrañivati svoje suradnike [9].Nekoliko je vrsta normativnih poticaja (''motivatora'') usmjerenih na motivaciju policijskih službenikau radu općenito, odnosno posebice u slijeñenju. Oni se mogu, načelno i uvjetno, podijeliti na trikategorije prikazane u Tablici 2.M&S 8(2013) 371
Tablica 2. Vrste i oblici normativnih ''poticaja'' prema djelatnicima (sljedbenicima) i slijeñenjuVrste normativnih poticajaInstitucionalni poticajiIndividualni poticajiIndividualno-institucionalni poticajiIzvor: autorObliciradno mjesto, plaćaradna odgovornost, ocjena rada, nagrade i priznanjaobrazovanje, policijsko zvanje, napredovanjeInstitucionalni poticaji (motivatori)Radno mjestoPrijam u policiju i popunjavanje radnih mjesta policijskih službenika ureñeni su Zakonom o policiji(čl. 47–55). Slobodna radna mjesta policijskih službenika popunjavaju se putem javnog natječaja, amože i prije njegova raspisivanja putem internog oglasa, premještajem ili na drugi način propisanovim Zakonom, dok su posebnom Uredbom (čl. 49) propisana radna mjesta koja se popunjavanju bezobjave javnog natječaja. Osoba primljena u policiju stječe status policijskog službenika stjecanjempolicijskog zvanja (čl. 56). Ranije je već naznačeno da se, sukladno Zakonu o policiji (čl. 43), radnamjesta policijskih službenika klasificiraju u tri kategorije – rukovodeći policijski službenici te viši iniži policijski službenici. Radna mjesta viših i nižih policijskih službenika su radna mjesta na kojimase neposredno obavljaju policijski poslovi i s njima usko povezani poslovi. Radna mjesta u policijiureñena su Pravilnikom o unutarnjem redu Ministarstva unutarnjih poslova, dokumentu koji sadržinazive radnih mjesta, uvjete stručne spreme i osobnog zvanja, opise poslova radnog mjesta, no on nosioznaku tajnosti te se javno ne objavljuje. Projektiranje ili dizajniranje radnih mjesta, kako to ističeJurina [5], rezultira donošenjem normativnog akta o sistematizaciji radnih mjesta ili kataloga poslova ipotrebnih znanja, vještina i drugih zahtjeva za njihovo izvršenje. Policijski službenici pod jednakimuvjetima ostvaruju prava iz Zakona o policiji (čl. 15) te su Glavni ravnatelj i rukovodeći policijskislužbenici dužni pravedno i jednako postupati prema svim policijskim službenicima, te im omogućitijednake uvjete za napredovanje, nagrañivanje i pravnu zaštitu.PlaćaPlaća policijskog službenika, sukladno Zakonu o policiji (čl. 78-80), sastoji se od: a) osnovne plaće ib) dodatka za rad na poslovima s posebnim uvjetima. Osnovna plaća = (koeficijent radnog mjesta xosnovica plaće) + (0,5% x godine staža). Koeficijent radnog mjesta = osnovni koeficijent + postotakza specifičnost policijske službe (koji uključuje dodatke za: povećanu opasnost za život i zdravljepolicijskog službenika, osobno policijsko zvanje, odgovornost u sustavu hijerarhije rukovoñenja).Visina navedenih parametara koji čine temelje za izračun osnovne plaće propisana je Uredbom oplaćama policijskih sužbenika (NN 129/<strong>11</strong>, 82/12, 25/13). Visina dodatka za rad na poslovima sposebnim uvjetima propisana je Uredbom o poslovima i posebnim uvjetima rada u državnoj službi(NN 74/02, 58/08, <strong>11</strong>9/<strong>11</strong>, 33/13), a sukladno Zakonu o državnim službenicima i Zakonu o policiji. Iznavedenog proizlazi da se visina plaće policijskih službenika diferencira prema formalnim odnosnostatičkim kriterijima (koji uglavnom ovise o ''poziciji'' službenika odnosno o radnom mjestu) dokstvarni odnosno dinamički kriteriji nisu prisutni (u smislu varijabilnosti visine mjesečne plaće ovisno o''akciji'' odnosno o učinkovitosti i rezultatima rada službenika u odreñenom mjesecu). Promjene unavedenom smislu prisutne su u Prijedlogu Zakona o plaćama državnih službenika (2012.), primjericeu njegovim odredbama – Napredovanje u službi i promicanje u plaći temelje se na ostvarenimrezultatima rada, kvaliteti rada i poštivanju službene dužnosti službenika (čl. 6), ili – Službenik sepromiče u plaći temeljem ocjena i stjecanjem višeg stupnja obrazovanja (čl. 21).Individualni poticaji (motivatori)Radna odgovornostOsoba koja se prima u policiju, sukladno Zakonu o policiji (čl. 27), potpisuje izjavu o pravima iobvezama policijskog službenika. Policijski službenik (čl. 30) dužan je poslove obavljati u skladu sazakonom, drugim propisima i pravilima struke te poštivati odredbe Etičkog kodeksa policijskihslužbenika. Policijski službenik (čl. 31) dužan je poštivati dostojanstvo, ugled i čast svake osobe kao i372M&S 8(2013)
druga temeljna prava i slobode čovjeka. Policijski službenik, sukladno Zakonu o policiji (čl. 32),dužan je poslove radnog mjesta na koje je rasporeñen obavljati sukladno opisu poslova toga radnogmjesta, a takoñer, dužan je po pisanom nalogu nadreñenog rukovoditelja obavljati poslove drugogradnog mjesta ako je za to osposobljen. Policijski službenik dužan je po nalogu nadreñenogrukovoditelja poslove obavljati duže od punoga radnog vremena, a dužan je i izvan radnog vremenaodazvati se pozivu nadreñenog rukovoditelja radi poduzimanja mjera i radnji za obavljanjeneodgodivih poslova i zadaća (čl. 33). Policijski službenik dužan je u obavljanju policijskih poslovaraditi po posebnom rasporedu rada koji odreñuje nadležni rukovoditelj – rad u smjenama, rad noću,rad neradnim danima, itd. (čl. 42). Navedene odredbe Zakona o policiji predstavljaju relativno snažne''motivacijske'' instrumente koje rukovoditelji imaju na raspolaganju u interakcijskom odnosu (voñasljedbenici)s podreñenim policijskim službenicima. Takoñer, specifičnost tog hijerarhijskog odnosa upoliciji jest i činjenica da policijski služebenik, prema Zakonu o policijskim poslovima i ovlastima –čl. 4, obavlja policijski posao i primjenjuje policijske ovlasti po službenoj dužnosti, ali i na temeljuzapovijedi nadreñenog. Zapovijed je pisana ili usmena naredba koju upućuje nadreñeni policijskislužbenik drugom policijskom službeniku (čl. 2), ona mora biti utemeljena na zakonu, jasna iodreñena, a policijski službenik može odnosno mora odbiti izvršiti nalog ili zapovijed za koje je očitoda bi njihovim izvršenjem počinio kazneno djelo (čl. 4). Osim naprijed navedenoga, sukladno Zakonuo policiji, rukovoditelj u policiji takoñer ima ovlast i obvezu (represivno) postupati u svezi snepravilnim ili nezakonitim aktivnostima policijskog službenika: odgovarati podnositeljima predstavkiili pritužbi na rad policijskog službenika (čl. 5), pokretati postupke protiv policijskih službenika usvezi lakše ili teže povrede službene dužnosti (čl. 104), izvršavati kazne izrečene u postupcima protivslužbene dužnosti (čl. <strong>11</strong>1), itd. Pravilnikom o disciplinskoj odgovornosti policijskih službenika (NN141/<strong>11</strong>) propisan je postupak za utvrñivanje naznačene odgovornosti (čl. 1). U ovom ''represivnom''kontekstu može se razmatrati i dužnost policijskog službenika da, na obrazloženi prijedlognadreñenog rukovoditelja, pristupi izvanrednom kontronom zdravstvenom pregledu u svrhu provjerenjegove posebne psihičke i tjelesne zdravstvene sposobnosti (Zakon o policiji – čl. 19).Ocjena radaOcjenjivanje rada policijskog službenika, sukladno Zakonu o policiji, provodi se svake godine zaprethodnu kalendarsku godinu (čl. 81). Godišnja ocjena uzima se u obzir za napredovanje, školovanje,upućivanje na rad u inozemstvo i donošenje drugih odluka o radnopravnom statusu policijskogslužbenika (čl. 82). Rad policijskog službenika ocjenjuje se ocjenom: naročito uspješan, uspješan,dobar, zadovoljava, ne zadovoljava (čl. 83). Način provedbe, postupak te kriterije za ocjenjivanje, kaoi evidentiranje ocjena policijskog službenika utvrñuje ministar Pravilnikom o ocjenjivanju policijskihslužbenika (NN <strong>11</strong>3/12). Ovim Pravilnikom propisana je svrha ocjenjivanja (čl. 3) koja sadržavarazvojnu komponentu (usmjeravanje ponašanja) i evaluativnu komponentu (vrednovanje rezultata)koja je i kriterij za donošenje odluke o napredovanju, nagrañivanju, školovanju i drugim pitanjimaradnopravnog statusa policijskih službenika. Ocjenjivanje je (čl. 4) temelj za razvoj karijera,promicanje profesionalnih vrijednosti, poboljšanje radne uspješnosti, osiguranje poticajnog sustavanagrañivanja, kadrovskog planiranja, usklañivanja potreba i planova obrazovanja i usavršavanjapolicijskih službenika. Kriteriji ocjenjivanja obuhvaćaju: opće kriterije – djelotvornost, točnost,preciznost, učinkovitost (čl. 7), posebne kriterije – inovativnost, kreativnost, komunikacijske vještine,sklonost timskom radu (čl. 8), kompetencije za rukovodeće policijske službenike – organizacija,koordinacija, motiviranje, rješavanje konflikata, praćenje rada i davanje uputa, implementacijastrateških ciljeva (čl. 9), osobno ponašanje i poštivanje službene dužnosti – odnos prema radu,grañanima, nadreñenima, suradnicima, poštivanje radnog vremena, zainteresiranost za izobrazbu (čl.10). Ovaj Pravilnik stupio je na snagu 1.1.2013., a njime se nastoji ocjenjivanje učiniti dinamičnijim,pravednijim i značajnijim u odnosu na stanje ocjenjivanja u prethodnom razdoblju.Nagrade i priznanjaRadi iznimnih radnih rezultata, poticanja uspješnosti rada te priznanja za istaknuto djelovanje u zaštititemeljnih ustavnih prava i sloboda grañana i drugih Ustavom Republike Hrvatske zaštićenihvrijednosti, policijskom službeniku dodjeljuju se: godišnja nagrada, prigodna nagrada, medalja,priznanje i zahvalnica (Zakon o policiji – čl. 84). Vrste nagrada, medalja, priznanja i zahvalnica,uvjete i postupak njihove dodjele propisuje ministar Pravilnikom (NN 67/12). Ovim Pravilnikom (čl.1) propisano je da su nagrade i priznanja Ministarstva: godišnja nagrada, prigodna nagrada, medalja,priznanje i zahvalnica. Postupak njihove dodjele takoñer je propisan Pravilnikom kao i kriteriji zaM&S 8(2013) 373
dodjelu, tako se primjerice godišnja nagrada (čl. 2) dodjeljuje policijskim službenicima za iznimneradne rezultate koji su izravno utjecali na učinkovito, stručno i profesionalno obavljanje policijskihposlova na razini Ministarstva. Nije nevažna činjenica da se godišnja nagrada sastoji od novčanogiznosa, što u odreñenoj mjeri uvijek utječe na unaprjeñenje motivacije službenika, no uz nju sedodjeljuje i plaketa (čl. 5) što predstavlja nematerijalni oblik motivacije za rad. U nematerijalnomkontekstu se manifestiraju i svi ostali vidovi simboličnih kompenzacija koje se dodjeljuju zaslužnimslužbenicima – medalje, priznanja i zahvalnice. Bahtijarević-Šiber [1] ističe važnost spoznavanja ikombinirane primjene različitih motivacijskih strategija na radnu motivaciju zaposlenika, dijeleći ih udvije velike skupine: materijalne (financijske) i nematerijalne (nefinancijske) strategije, od kojih biprvonavedene bile temeljne, a potonje bi predstavljale nadogradnju.Individualno-institucionalni poticaji (motivatori)ObrazovanjePolicijsko obrazovanje, sukladno Zakonu o policiji (čl. 85), temelji se na načelu cjeloživotnogobrazovanja, a obuhvaća: temeljno obrazovanje za zanimanje policajac; specijalizaciju, stručnoosposobljavanje, usavršavanje i policijski trening; te visokoškolsko obrazovanje. Jurina ističe [3] da ukoncepciji permanentnog obrazovanja, pored svih vidova i vrsta organiziranog obrazovanja značajnomjesto ima samoobrazovanje – stjecanje znanja, sposobnosti i vještina, bez pomoći nastavnika kaoizvora znanja. MUP može, sukladno Zakonu o policiji, policijskog službenika uputiti na obrazovanjeili usavršavanje u drugo državno tijelo ili ustanovu u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j ili u inozemstvu, sukladnopotrebama Ministarstva (čl. 91), a osoba koja se obrazovala na trošak Ministarstva dužna je nakonuspješno završenog obrazovanja ostati na radu u Ministarstvu dvostruko duže od dužine trajanjaobrazovanja (čl. 92). O stupnju obrazovanja ovisno je stjecanje osobnog policijskog zvanja, a o tomzvanju ovisi i mogućnost apliciranja službenika na odreñena radna mjesta u policijskom sustavu.Pravilnikom o policijskom obarazovanju (NN <strong>11</strong>3/12) propisani su načini provedbe policijskogobrazovanja za sve zakonom propisane vrste i razine (temeljno, specijalizacija, visokoškolsko). Ovdjeje važno istaknuti postojanje i primjenu u praksi diskrecijske ovlasti rukovoditelja u policiji, u smisluodlučivanja o davanju suglasnosti policijskom službeniku, a koja suglasnost jest obligatorni uvjet zapristupanje policijskog službenika razredbenom postupku za upis u studijske programe visokoškolskogobrazovanja na Visokoj policijskoj školi (Vidi Natječaj Visoke policijske škole, objavljen u NN55/12). Naznačena ovlast iznimno je snažan ''motivacijski'' instrument u rukama rukovoditelja, alitakva ovlast je i potencijalno vrlo riskantna u smislu mogućnosti njezine zlouporabe. Ovo vrijedi zasvaki oblik diskrecijskog odlučivanja – općenito, a poglavito kada ono ničim nije normirano, daklekada ne postoje barem načelno propisani parametri za takvo odlučivanje.Policijsko zvanje.Za policijske službenike (Zakon o policiji – čl. 56) utvrñuju se sljedeća policijska zvanja: policajac,viši policajac, samostalni policajac, policijski narednik, viši policijski narednik, samostalni policijskinarednik, policijski inspektor, viši policijski inspektor, samostalni policijski inspektor, glavnipolicijski inspektor, policijski savjetnik i glavni policijski savjetnik. Policijsko zvanje stječe se ovisnoo stupnju obrazovanja, radnom iskustvu na poslovima policije, obliku stručnog usavršavanja,položenom ispitu za zvanje i godišnjim ocjenama. Uvjeti za stjecanje policijskog zvanja, oznakepolicijskih zvanja, funkcionalne oznake radnog mjesta, promaknuće i napredovanje kroz policijskazvanja, sukladno Zakonu o policiji – čl. 57, utvrñeni su Uredbom Vlade Republike Hrvatske (NN129/<strong>11</strong>, 15/13) prema kojoj (čl. 2) policijski službenik stječe osobno zvanje redovnim, izvanrednim iiznimnim promaknućem. Policijski službenik redovno se promiče kroz policijska zvanja u neposrednoviše zvanje (čl. 3) ako: 1. ima propisan stupanj obrazovanja, 2. je položio državni stručni ispit, 3. je uprethodnom zvanju proveo najmanje 4 godine, 4. je završio propisane oblike stručnog usavršavanja, 5.je u vremenu potrebnom za promaknuće ocjenjivan najmanje ocjenom »dobar«, 6. je položio ispit zazvanje. Iz navedenog je razvidno usmjeravajuće djelovanje pravnih propisa na ponašanje policijskihslužbenika, odnosno na njihov pristup poslu ukoliko žele biti uspješni službenici i napredovati upolicijskoj hijerarhiji.NapredovanjeRadna mjesta u policiji, odnosno mogućnost njihova ''popunjavanja'' od strane pojedinih policijskihslužbenika, determinirana su: stručnom spremom i osobnim policijskim zvanjem. Slobodna radna374M&S 8(2013)
mjesta u policiji, sukladno Zakonu o policiji, popunjavaju se: imenovanjem (rukovodeća radna mjesta– javni natječaj, interni oglas) (čl. 58-62); rasporedom (prilikom prijema u policiju, ako se ukineustrojstvena jedinica ili radno mjesto na koje je rasporeñen, itd.) (čl. 63-67); te premještajem (naosobni zahtjev ili po potrebi službe, trajno ili privremeno) u svezi s kojim je MUP dužan najmanje dvaputa godišnje objaviti popis slobodnih radnih mjesta, radi popune tih radnih mjesta premještajem (čl.68-77). Policijski službenik ima pravo na profesionalni razvoj u policijskoj službi (čl. 16), a taj razvojodvija se kroz kontinuirano obrazovanje i stručno usavršavanje te napredovanje u službi. Policijskislužbenik može napredovati promicanjem u zvanje, premještajem i imenovanjem. Policijski službenikima pravo biti informiran o slobodnim radnim mjestima te mogućnostima policijskog obrazovanja (čl18). Sadržaj i način dostupnosti naznačenih informacija utvrñuje ministar Pravilnikom o sadržaju idostupnosti informacija o slobodnim radnim mjestima policijskih službenika te načinu objave popisaslobodnih radnih mjesta, sastavu i načinu rada Povjerenstva za odabir kandidata za premještaj (NN<strong>11</strong>3/12). Ovim Pravilnkom (čl. 2) propisano je da su slobodna radna mjesta policijskih službenika uMinistarstvu radna mjesta utvrñena Pravilnikom o unutarnjem redu Ministarstva koja je potrebnopopuniti, osim radnih mjesta propisanih u članku 60. stavku 1. i članku 62. Zakona o policiji (slobodnaradna mjesta rukovodećih policijskih službenika). Popis slobodnih radnih mjesta policijskihslužbenika (čl. 3) objavljuje se najmanje dva puta godišnje na web-stranici Ministarstva (intranetu),najkasnije do 1. ožujka i do 1. listopada. Zamolbu za popunu radnog mjesta (čl. 5) policijski službenikpodnosi službi nadležnoj za upravljanje ljudskim potencijalima, a odabir kandidata za premještaj (čl.7) obavlja Povjerenstvo koje imenuje ministar.ZAKLJUČAKKompleksnost rukovoñenja (menadžmenta) prisutna je u svim organizacijama, a posebno je izražena uorganizacijama kakva je policija i to primarno zbog veličine i složenosti policijske organizacije koja jeu bitnom uvjetovana poslovima koje policija obavlja te pravnim okvirima kojima su ureñeni ti poslovi.Važnost policijskih poslova, odnosno njihova društvena značajnost, složenost i osjetljivost, rezultiračinjenicom da se oni determiniraju i definiraju u opsežnom konglomeratu normativnih pravnih akata, srazličitom pravnom snagom, od najviših do najnižih.Nositelji odgovornosti za organizaciju i funkcioniranje policijskog sustava jesu policijski rukovoditeljii policijski službenici. Njihova učinkovitost ovisi o subjektivnim elementima (osobne karakteristike) iobjektivnim elementima (karakteristike policijskog sustava). Osobne karakteristike obuhvaćajuintelektualne sposobnosti (znanja, vještine) te crte ličnosti (moral, altruizam) dok karakteristikepolicijskog sustava obuhvaćaju njegov materijalni, organizacijski i pravni aspekt koji je i fokusrazmatranja u ovom radu. Konačni rezultat rukovoñenja (voñenja i slijeñenja) u policiji ovisipodjednako o osobnim karakteristikama zaposlenika kao i o karakteristikama sustava.Zakonsko-normativni okvir voñenja u policiji utvrñuje standarde koje moraju ispunjavati rukovodeći,ali i svi ostali policijski službenici, a cilj je usmjeravati njihovo ponašanje k učinkovitom ostvarivanjuciljeva organizacije promicanjem kompetentnosti i poticanjem kompetetivnosti. Zakonsko-normativniokvir (ruko)voñenja u policiji opravdano je razmatrati iz dva aspekta.Prvi od njih je aspekt voñe i voñenja, u kojem smislu postoje pravni akti i norme koje na odreñeninačin možemo smatrati ''zahtjevima'' prema navedenim osobama i aktivnostima, a obuhvaćaju instituteu koje ubrajamo radna mjesta rukovodećih policijskih službenika, klasifikaciju i standardna mjerilakategorizacije naznačenih radnih mjesta, popunjavanje radnih mjesta rukovodećih policijskihslužbenika – izbor i postavljanje rukovoditelja.Drugi aspekt odnosi se na ''izvršitelje'' i slijeñenje, u kojem smislu postoje pravne norme koje možemosmatrati ''poticajima'' ili ''motivatorima'' prema navedenim osobama i aktivnostima, a obuhvaćajunormativni insturmentarij kojem pripada radno mjesto, plaća, radna odgovornost, ocjena rada,nagrade i priznanja, obrazovanje, policijsko zvanje, napredovanje.Razvidno je, na temelju izvršene načelne sistematizacije i preliminarne analize, postojanje i odreñenistupanj izgrañenosti zakonsko-normativnog okvira voñenja u hrvatskoj policiji, ali razvidna je ipotreba njegova kontinuiranog usavršavanja kao i ''usustavljenja'' u smislu jasnoće i relativne lakoćeM&S 8(2013) 375
spoznavanja i primjene tog okvira i njegovih elemenata u praksi, na racionalnim osnovama i naoptimalan način. U svezi s tim potrebno je provoditi sustavna teorijska istraživanja i kontinuiranedubinske analize predmetnog zakonsko-normativnog okvira, kao i emprijska istraživanja u svezi snjegovom praktičnom implementacijom u policijskom sustavu, i to iz aspekta policijskih rukovoditeljai službenika, ali i policijske organizacije u cijelosti. Paralelno s naznačenim istraživanjima, ubudućnosti je potrebno intenzivnije promovirati i provoditi edukaciju policijskih rukovoditelja upodručju menadženta kako bi unaprijedili svoje sposobnosti, znanja i vještine te sebe ''uskladili'' sazahtjevima svog radnog mjesta, u smislu osobne odgovornosti za učinkovitost organizacije temeljenena uspješnom rukovoñenju policijskim službenicima koji su im podreñeni.Osvještavanje važnosti voñenja kao menadžerske funkcije i meñuljudske dimenzije policijskogmenadžmenta te intenzivnija primjena postojećih, izmijenjenih ili dopunjenih, te eventualno novihzakonsko-normativnih zahtjeva prema voñenju, odnosno poticaja ili motivatora prema slijeñenju,može u značajnoj mjeri doprinijeti efikasnosti policije, unaprjeñenju profesionalnog zadovoljstvapolicijskih rukovoditelja i službenika pa time, posljedično, i povećanju <strong>sigurnosti</strong> hrvatskih grañanakao i društva u cjelini.LITERATURA[1] Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.[2] Horvat, ð., Kovačić, M., Mlivić-Budeš,E., Perkov,D., Trojak,N.: Temeljne funkcije upravljanja,Edukator, Zagreb, 2007.[3] Jurina, M.: Rukovoñenje i organizacijsko ponašanje, Ministarstvo unutarnjih poslova RepublikeHrvatske, Zagreb, 1994.[4] Jurina, M.: Organizacija i menadžment, Visoka škola za poslovanje i upravljanje s pravomjavnosti ''Baltazar Adam Krčelić'', Zaprešić, 2008.[5] Jurina, M.: O upravljanju ljudskim potencijalima, Visoka škola za poslovanje i upravljanje spravom javnosti ''Baltazar Adam Krčelić'', Zaprešić, 2009.[6] Orlović, A., Pušeljić, M.: Operativni menadžment ljudskih potencijala – SWOT analizapozicije first-line menadžera u kriminalističkoj policiji, Policija i sigurnost, Godina 19, broj 1,MUP RH, Policijska akademija, Zagreb, 2010., str. 67-90[7] Pušeljić, M., Magušić, F., Nañ, I.: Organizacija i funkcioniranje policije, Ministarstvo unutarnjihposlova Republike Hrvatske, Zagreb, 2008.[8] Pušeljić, M., Orlović, A.: Dimenzije policijske organizacijske strukture, Policija i sigurnost,Godina 19, broj 2, MUP RH, Policijska akademija, Zagreb, 2010., str. 143-153[9] Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment – Torija menadžmenta i veliko empirijskoistraživanje u <strong>Hrvatsko</strong>j, Masmedia, Zagreb, 2004.[10] Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga,Zagreb, 2008.Propisi• Pravilnik o disciplinskoj odgovornosti policijskih službenika (NN 141/<strong>11</strong>)• Pravilnik o ocjenjivanju policijskih službenika (NN <strong>11</strong>3/12)• Pravilnik o sadržaju i dostupnosti informacija o slobodnim radnim mjestima policijskih službenikate načinu objave popisa slobodnih radnih mjesta, sastavu i načinu rada Povjerenstva za odabirkandidata za premještaj (NN <strong>11</strong>3/12)• Pravilnik o vrstama nagrada, medalja, priznanja i zahvalnica Ministarstva unutarnjih poslova teuvjetima i postupku njihove dodjele (NN 67/12)• Prijedlog Zakona o plaćama državnih službenika, Opći sindikat MUP-a RH, http://osmupa.hr(26.04.2013.)• Ustav (NN 56/90, 135/97, 8/98, <strong>11</strong>3/00, 124/00, 28/01, 41/01, 55/01, 76/10, 85/10)• Uredba o klasifikaciji radnih mjesta policijskih službenika (NN 129/<strong>11</strong>, 82/12)• Uredba o uvjetima za stjecanje policijskih zvanja, oznakama policijskih zvanja, funkcionalnimoznakama radnih mjesta, promaknuću i napredovanju kroz policijska zvanja (NN 129/<strong>11</strong>, 15/13)• Zakon o policiji (NN 34/<strong>11</strong>, 130/12)• Zakon o policijskim poslovima i ovlastima (NN 76/09)376M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA AUTORAdr. sc. Ante OrlovićPolicijska akademija, Visoka policijska školaZagreb, Hrvatskaaorlovic@fkz.hrAnte Orlović, roñen u Osijeku 1970. god. Obrazovanje: ekonomist (1993.), diplomirani ekonomist(1996.), kriminalist (1993.), diplomirani kriminalist (1995.), magistar društvenih znanosti – poljeekonomija (1998.), doktor društvenih znanosti – polje ekonomija (2012.). Radno iskustvo: djelatnikMinistarstva unutarnjih poslova Republike Hrvatske (1996.-2013.). Radio na poslovima suzbijanjagospodarskog kriminaliteta i korupcije kao kriminalistički službenik (1996.-2000.), voña grupe(2000.2004.), načelnik Odjela gospodarskog kriminaliteta, Policijska uprava zagrebačka (2004.-2006.)te načelnik Odjela gospodarskog kriminaliteta i korupcije, MUP RH – sjedište, Ravnateljstvo policije(2006.-2009.). U razdoblju 2009.-2013. radi na Policijskoj akademiji, Visokoj policijskoj školi uZagrebu, na radnom mjestu Viši predavač. Nastavna zvanja: Viši predavač u polju sigurnosne iobrambene znanosti (2009.), Predavač u polju ekonomija, grana organizacija i menadžment (20<strong>11</strong>.);Sveučilište u Splitu, Sveučilišni Odjel za forenzične znanosti – Viši predavač u polju sigurnosne iobrambene znanosti na Katedri za sigurnost i nacionalnu sigurnost (2012.). Ostali relevantni podaci:Objavio više stručnih i znanstvenih <strong>radova</strong> iz područja gospodarskog kriminaliteta i korupcije,društvenog (neprofitnog) marketinga te organizacije i menadžmenta.BIOGRAPHY OF THE AUTHORAnte Orlović, Ph.D.PoliceAcademy, Police CollegeZagreb, Croatiaaorlovic@fkz.hrAnte Orlović, born in Osijek in 1970. Education: Economist (1993.), Bachelor of Economics (1996.),Criminalist (1993.), Bachelor of Criminalistics (1995.), Master of social sciences - field economics(1998), Doctor of social sciences - field economics (2012). Work experience: employee of theMinistry of Interior of the Republic of Croatian (1996.-2013.). Worked on activities to combatingeconomic crime and corruption, as criminalistic's officer (1996.-2000.), leader of the group (2000.-2004.), Head of Economic Crime Department, Zagreb Police Administration (2004.-2006)., and Headof Department of the Economic Crime and Corruption, Ministry of the interior - headquarters, thePolice Directorate (2006.-2009.). In the period of 2009.-2013. working at the Police Academy, thePolice College in Zagreb, workplace Senior lecturer. Teaching titles: Senior lecturer in the field ofscience for security and defense (2009.), Lecturer in the field of economics, a branch of theorganization and management (20<strong>11</strong>.); University of Split, University Department of ForensicSciences - Senior lecturer in the field of science for security and defense on the Lecture desk for safetyand national security (2012.). Other relevant information: published a book (scientific monographabout economic crime), several professional and scientific papers and book chapters - in the field ofeconomic crime and corruption, social (non-profit) marketing, and organization and management.M&S 8(2013) 377
Srpski jezik/Serbian languageUDK/UDC 005.31Pregledni članak/Subject reviewŽelimir Kešetović, Ivan Toth, Nedžad KorajlićZNAČAJ I ULOGA UPRAVNOG VRHA U KRIZNOM MENADŽMENTUAbstraktSavremene organizacije u javnom i/ili profitnom sektoru, ustrojene su po prinicpima birokratskihorganizacija koje je, idealno tipski, najbolje opisao Maks Veber. One posluju po formalnimprocedurama i strogo utvrñenim pravilima za čije poštovanje, sprovoñenje i primenu naročito značajnuulogu ima upravni vrh. Ukoliko se upravni vrh ne pridžava ovih pravila, veoma je verovatno i da će sei zaposleni ponašati na sličan način, kako u normalnim okolnostima tako i u kriznim situacijama.Ukoliko upravni vrh formalno usvaja planove i pravila ponašanja u kriznim situacijama, ali ih se samne pridržava, ne prisustvuje i ne učestvuje aktivno u kriznim pripremama i simulacijama i ne pokazujezainteresovanost za ovu problematiku, velika je verovatnoća i da će krizni menadžment u dotičnojorganizaciji uglavnom biti samo mrtvo slovo na papiru, a krizni planovi knjige koje na polici skupljajuprašinu. I obrnuto, posvećenost upravnog vrha kriznim pripremama, javno promovisanje kriznesamosvesti i proaktivnog pristupa, negovanje kulture otvorenosti i slobodne atmosfere za iznošenjevlastitog mišljenja i prosleñivanje naviše u birokratskoj hijerarhiji čak i neprijatnih informacija, moguznačajno doprineti da organizacija bude pripremljena i samim tim otpornija na razne vrste kriznihsituacija.Ključne reči: kriza, upravni vrh, birokratska organizacija, bezbednosna kulturaIMPORANCE AND ROLE OF ADMINISTRATIVE LEADERSHIP IN CRISISMANAGEMENTAbstractContemporary organizations in the public and/or profit sector, are structured in accordance with theprincipe of bureaucratic organizations, best described by Max Weber as an ideal type. They operateunder strict and formal procedures and established rules implementation and enforced byadministrative leadership. If the top managers do not follow these rules, it is very likely that theemployees will behave in a similar way in normal circumstances and as well in emergency situations.If the administrative leaders only formally approve plans and rules of conduct in a crisis situation, butdo not follow them, do not participate actively in the crisis preparation and crisis simulations and showno interest in these issues, it is highly likely that the crisis management in the respective organizationwill exist only on the paper be largely, while crisis plans will be books on the shelf collecting dust.Conversely, a commitment of administrative leadership to crisis preparation, public promotion ofcrisis awareness and proactive approach, fostering a culture of openness and free atmosphere forpresenting empoyees opinions and forward up the bureaucratic hierarchy even unpleasant information,can significantly contribute to an organization preparations and its reselience to various kinds ofemergencies.Key words: crisis, administrative leadership, bureaucratic organization, safety culture.M&S 8(2013) 379
UVODSavremene organizacije kako u državnoj i javnom sektoru tako i u profitnom sektoru ustrojene su pobirokratskim principima koje je najbolje opisao Maks Weber [9]. Naročit značaj za njihovo uspešno iefikasno funkcionisanje, kako u normalnim, tako i u kriznim okolnostima, ima upravni vrh, odnosnotop menadžeri od kojih se sve više zahteva da budi ne samo menadžeri već i lideri.Meñutim, nema svaki menadžer liderske kvalitete. Lideri su preokupirani vizijom, ljudima iposlovnom izvrsnošću koja u sebi uključuje zadovoljstvo korisnika, zaposlenih, menadžera, lokalneuprave i društva u celini dok su menadžeri uglavnom preokupirani efikasnošću, kako da se postojećiposao što bolje obavi. Zadatak lidera je da održava zajedništvo grupe ljudi dok ih vodi u ispravnomsmeru. Menadžer sprovodi, a lider inovira. Menadžer je kopija, a lider je original. Lider ima fokus nasisteme i strukture, a menadžer je fokusiran na ljude. Menadžer ima kratkoročno, a lider dugoročnogledište. Menadžer pita kako i kada, a lider pita šta i zašto. Menadžer prihvata status quo, a lider gadovodi u promene. [8]U teoriji i praksi prepoznaje se pet liderskih stilova upravljanja• Prvi stil je strategijski ili državnički koji se odnosi na kreiranje dugoročne vizije i strategije.• Drugi stil grade fanatici ili zanesenjaci. Njega karakteriše uži interes i mešani motivi. On seobično javlja u ranoj fazi razvoja preduzeća. Fanatici mogu postati toksični (otrovni) lideri ako ihnjihov fanatizam gurne u destruktivno ponašanje.• Treći stil stvaraju preduzetnici karijeristi koji su preokupirani posedovanjem moći i prestiža. Oninastoje da ostvare lični i i širi interes, ne prihvataju status quo i žele da prihvate rizik promena.Njihov cilj je da na svim nivoima u organizacijskoj strukturi preduzeća postavi ljude koji donoseodluke kao što bi on to sam učinio.• Četvrti stil čine mentori koji su lojalni širim društvenim ciljevima, imaju širok interes i mešanemotive. To su lideri u koje se može imati poverenje jer imaju jak osećaj dužnosti i potrebu zaunapreñivanjem misije preduzeća.• Peti stil karakterišu konzervatori koji nastoje ostvariti ugodnost i sigurnost. Njega karakterševisoki interes i lični motiv. [8]Svakako da četvrti stil, odnosno mentori koji su lojalni širim društvenim ciljevima u koje ljudi imajupoverenje, mogu najefikasnije motivisati i pokrenuti zaposlene i komunicirati sa relevantnimstakeholderima, pa time i uspešnije upravljati kriznim situacijama.Krizno liderstvoKriza i liderstvo su isprepleteni i višestruko povezani. Radi se naime o tome oba koncepta imaju takvuprirodu koja se dopunjuje - oni su komplementarni. Kriza može da stvara, odnosno iznedri lidera, jerteške okolnosti traže sposobne pojedince koji imaju hrabrost i kreativna rešenja. Isto tako, kriza možeda delegitimizuje i skloni pojedinca koji je u normalnim okolnostima važio za uspešnog lidera. Kriznasituacija traži liderstvo, odnosno to je takva situacija u kojoj prvi čovek organizacije mora da izañe izsvakodnevne birokratske rutine, ulije veru, nadu i energiju zaposlenima, ohrabri ih, ulijesamopouzdanje i podstakne na napore da se iz krizne izañe.Odgovornost lidera je da reaguje na pretnje i neizvesnosti koje proizilaze iz krize. Izazov za lidera jeda stvari vratiti u normalu. Uprkos negativnim efektima koji su prisutni u vreme krize, važno jeshvatiti činjenicu da kriza generiše prozor mogućnosti u kome lider ima priliku da reformišeinstitucionalne strukture i dugogodišnje politike. Prema tezi o krizi kao prilici za reforme lider treba daizbegne da bude zaražen krizom [1].Voñenje ljudi i organizacije u kriznim okolnostima može biti izuzetno teško i izazovno. Menadžerikoji su vodili organizaciju u takvim okolnostima navode da je to iskustvo veoma doprinelo njihovomrazvoju i izgradnji odnosno postalo prelomna tačka u njihovoj profesionalnoj karijeri.Voñstvo shvatamo kao proces uticaja u kome su menadžeri u interakciji sa direktnim izveštajima iostalima u organizaciji u kolektivnom ostvarivanju zajedničkog cilja. S obzirom na emocionalnonestabilno okruženje koje nastaje u kriznoj situaciji, koje može doprineti neučinkovitom ili čak380M&S 8(2013)
kontraproduktivnom ponašanju, korisna radna definicija kriznog voñstva jednostavno može biti da jeto sposobnost lidera da utiču na druge u kriznoj situaciji.Uticaj je sposobnost pojedinca da uveri, ubedi, motiviše, inspiriše i razborito koristiti moć da se drugipozitivno usmere. Uopšteno govoreći, to nije vrsta autoriteta koji dolazi iz titule, položaja ili propisa.Meñutim, postavlja se pitanje kako se krizno voñstvo razlikuje od drugih metoda koje menadžerisvakodnevno primenjuju? Uostalom, sposobnost uticaja na druge je važan deo vodstva u normalnimuslovima kao i u kriznoj situaciji. Moć uticaja je korisna liderska veština bez obzira na stil pojedinogvoñe (neki menadžeri su više inkluzivni od drugih, a neke su više autokratski, na primer, u načinu nakoji pristupaju svom poslu). Razlika ne leži u važnosti uticaja kao osobine lidera već pre uspecifičnom kontekstu krize same, emocionalnom kotlu koji destiluje komponente uticaja u moćankoncentrat tri ključna elementa: komunikaciju, jasnoću vizije i vrednosti, i brige za ljude. Kriznovoñstvo je poseban slučaj u kojem ti specifični alati uticaja igraju ključnu ulogu. U krizi, vreme jekritično. Tu nema puno vremena za razmišljanje. Brzo donošenje odluka i mobilizacija ljudi na akcijupostaje norma.Gary Yukl navodi nekoliko taktika uticaja koje ljudi obično koriste. Meñu njima su ingracijacija 1razmena (quid pro quo), koalicija, inspirativni i personalni apeli, savetovanje, legitimizovanje ipritisak. Njegov opis tih taktika sugerše da ih menadžeri mogu kategorizovati (i drugi ih mogupercipirati) ili kao pozitivne ili negativne u svojoj praksi. Na primer, koristeći pritisak imicromanagement da bi se postigli rezultati može imati negativan uticaj tokom većine vremena, aposebno u vreme krize. S druge strane, lični apeli na osnovu legitimnog odnosa izmeñu menadžera i/ilidirektnih izveštaja (zasnovani ne samo na činu i položaju, već i na zajedničkom interesu i viziji)takoñe mogu dati rezultate i biti učinkovitiji u vreme krize.Sve ove opšte taktike uticaja su korisne za lidere pre, tokom i nakon krize. Pored ovih taktika značajnisu i metodi ličnog uticaja koje se mogu grupisati u veštine, osobine i stavove. Lideri mogu razvitiveštine kroz obuku i kroz iskustva poput rešavanja problema, donošenja odluka, i rešavanja sukoba.[6]Uloga lidera u kriziTo što neko zauzima rukovodeću poziciju u organizaciji ne znači da je on samim tim i lider. Funkcijaodnosno položaj na vrhu hijerarhije u organizaciji ne obebeñuju automatski i poziciju lidera. Zaefektivno lidetstvo potrebi su znanja, veštine i lična harizma.U svim fazama krizne situacije - pre krize, tokom krize i nakon krize, ključnu ulogu ima topmenadžment odnosno najviše rukovodstvo. Lideri postavljaju ton svojim primerom i ponašanjemtokom krizne situacije. Posvećivanjem neophodne pažnje svim komponentama uticaja, a naročitokomunikaciji, jasnoj viziji i vrednostima i brizi za ljude, lideri odnosno voñe mogu imati značajanpozitivan utjecaj na vrlo ljudski, emocijama nabijenog klime koja prati krizu. To pak može smanjitinegativan uticaj i trajanje krize za dobrobit organizacije.Učinkoviti lideri često imaju dobro razvijenu sposobnost da utiču na druge pri čemu su u stanju daizbegnu korištenje autoritarne taktike ili straha kod podreñenih kako bi došili do rezultata. To jeosobito važna sposobnost u kriznim situacijama kada je jako vodstvo od suštinskog značaja, apostizanje rezultata uz pomoć drugih ljudi uz korištenje pretnje, pritiska i prisile je generalnoneproduktivno, a može čak biti i štetno.Tehnike uticaja na druge ljude koje su efektivne u svakodnevnim situacijama u vreme krize mogupostati još značajnije. Budući da se veštine uticaja primenjuju u normalnim uslovima lideri se mogupripremiti pre krize.Ipak, treba biti oprezan prema romantičnoj ideji da će kriza iznedriti lidera koji će se pojaviti na talasuopasnih okolnosti, te da će se pojaviti mesija čije su sposobnosti i veštine ranije bile nevidljive. Upraksi je takav spontani razvoj dogañaja prilično redak.1 Termin koji je skovao socijalni psiholog Edward E. Jones, odnosi se na socijalno psihološke tehnike u kojima pojedinacpokušava da postane atraktivniji ili privlačniji ciljnim grupama. [4]M&S 8(2013) 381
Ako svakodnevno voñenje ljudi nije takvo da uliva poverenje i izaziva poštovanje podreñenih, priličnoje malo verovatno da će se percepcija lidera promeniti u kriznim okolnostima. Ako lider svakodnevnone komunicira, ne deli informacije, ne insistira i ne naglašava kako svoje vlastite tako i organizacionevizije i vrednosti i ne izgrañuje snažne radne relacije sa zaposlenima i stakeholderima, nije osnovanopretpostaviti da će se njegovo ponašanje bitnije promeniti u krizi. S druge strane, ako su liderisvakodnevno posvećeni dobrobiti organizacije, dosledni u svom ponašanju, pokazuju moralniintegritet, verovatno je i da će se tako ponašati u uslovima krize.Kompetentnost kriznog lideraSa modernom tehnologijom kakvu danas poznajemo, menadžeri su mnogo bolje opremljeni kad je rečo prikupljanju i obradi velikog broja podataka, nego što je to bio slučaj ikad ranije u istoriji. Meñutim,za razliku od tehnologije, ljudski odnosno socijalno psihološki aspekti upravljanja kriznim situacijamanisu se mnogo promenili. I danas, kao i nekad, od ključnog značaja je da lideri imaju legitimitet,odnosno poverenje i podršku ljudi. Ukoliko to nije slučaj, može doći do raspada celog sistema u kriznosituaciji, odnosno do haosa s dalekosežnim posledicama i nekontrolisanim ishodima. U upravljanju zavreme krize, uz legitimnost i poverenje, važno je da menadžeri imaju i osećaj hitnosti, ali i da u timuslovima hitnosti i neizvesnosti donose najbolje moguće odluke.U slučaju uragana Katrine, celokupno osoblje službi za hitne intervencije, uključujući i menadžereodnosno postavljene funkcionere bili su potpuno zatečeni i iznenañeni a ova paraliza je dovela dohaosa.Da su blagovremeno izgrañivani odgovarajući kapaciteti za haotične situacije, uključujući planiranje,pripremu i fleksibilan odgovor, zajedno sa „upravljanjem iznenañenjima“ (eng. surprise management)te blagovremene pripreme bi uštedele milijarde dolara i spasile ljudske živote.Prema Farazmandu upravljanje iznenañenjem se temelji na pet principa:1) Odbacivanje svega što je rutinski i očekivano2) Stalna promena uključuje "fleksibilnost i prilagodljivost";3) zahteva odreñeno predviñanje iznenañujućih i haotičnih dogañaja4) zahteva rubna znanja, veštine i stavove izvan mogućnosti shvaćatanja većine ljudi u rutinskom5) administrativnom upravljačkom okruženju6) zahteva neukalupljen i donekle neobičan a ipak disciplinovan autoritet i moć sa neograničenimresursima [3].Weick i Sutcliffe su identifikovali pet kvaliteta u upravljanju neočekivanim dogañajima:"preokupacija neuspehom, oklevanje da se pojednostave tumačenja i osetljivost naposlovanje/operacije" kako bi predvideli i postali svesni neočekivanog i posvećenost otpornosti iuvažavanje različitih ekspertskih znanja kao bi se ograničio uticaj neočekivanog dogañaja kada seiznenañenje pojavi. [10]Prema Wayne Blanchardu, koordinatoru projekta visokog obrazovanja na Emergency ManagementInstitute / FEMA, krizni menadžer mora biti potpuno kompetentan u sledećim ključnim područjima:1) Vodstvo i team building,2) umrežavanje i koordinacija3) politički, admnistrativni i društveni kontekst. "Tokom krize nije samo važno da menadžeri budučvrsti i odučni i da poseduju uspostavljene protokole, već takoñe da budu kreativni i spremni daimprovizuju. Ideja o saradnji tokom kriznh situacija je ta koja daje menadžerima vreme, energiju,ljudstvo i finansijske resurse. Lester i Krejci potvrñuju Blanchardove stavove i tvrde da je bitno daučesnici u kriznom odgovoru igraju kao tim sa zajedničkm zadatkom i vizijom da bi se postigaouspeh. Umesto sporenja oko nadležnosti izmeñu različitih nivoa vlasti akteri treba da se ujedine ideluju zajedno kao saradnici a ne kao takmaci. To je upravo izazov za pravog lidera.382M&S 8(2013)
Tabela 1 prikazuje osnovne karakteristke lidera prema Kapucu i Van Wartu [5].Tabela 1. Vodstvo Karakteristike za hitne slučajeve i katastrofa• odlučnost• fleksibilnost• informisanje• rešavanje problema• upravljanje inovativnošću i kreativnošću• planiranje i organizovanje osoblja• motivisanje• upravljanje timovima i team building• skeniranje okruženja organizacije• strateško planiranje• umrežavanje i partnerstvo• donošenje odlukaNedostatak potrebnih liderskih osobina i veština može pogoršati uticaj krize i eventualno izazvatineželjene posledice.Krizno liderstvo i organizaciona kulturaKrizni lider, odnosno menadžer ne deluje u vakuumu već u konkretnoj organizaciji koja ima svojevrednosti i norme odnosno organizacionu kulturu koja je rezultanta celog niza faktora i okolnosti udugom nizu godina. Naime, kao i pojedinci tako i organizacije imaju vrednosti i norme na kojimapočivaju. One su izuzetno značajne i čine unutrašnju nevidljivu strukturu svake organizacije.Proaktivni i odgovorni menadžeri koji vode računa o bezbednosti uopšte i u kriznim situacijamaposebno, moraju poznavati svoju organizaciju i njenu organizacionu kulturu.Crte ogranizacione kulture mogu imati pozitivne, ali i veoma negativne posledice u smislu otpornostiorganizacije na različite bezbednosne pretnje i izazove i različite vrste kriznih situacija. Ukolikomenadžeri prave planove za krizne situacije bez svesti o organizacionoj strukturi oni lako mogu ostatimrtvo slovo na papiru, odnosno pokazati se kao krajnje neefektivni kad do krizne situacije doñe.Takoñe, posebno su opasne racionalizacije u smislu ideja vlastite veličine i značaja, odnosnoneranjivosi i pretpostavljene mogućnosti prebacivanja tereta i posledica krize na druge subjekte idruštvenu zajednicu zbog značaja i zasluga organizacije. Kada ih prepoznaju, menadžeri treba da učinemaksimalne napore da ovakve racionalizacije prevaziñu i pripreme svoje organizacije za potencijalnekrizne situacije. Oni ne smeju zaboraviti izreku da "postoje dve vrste kriza - one kojima vi upravljate ione koje upravljaju vama". Loše uprvljanja kriza može za posledicu imati katastrofu odnosno inestanak same organizacije. Organizaciona kultura može biti deo rešenja ali i deo problema.Šajnov model pomaže u razumevanju paradoksa organizacionog ponašanja. Na primer organizacija nadrugom nivou može iskazivati visoke estetske i moralne standarde, dok istovremeno ispoljavazačuñujuće suprotno ponašanje na trećem nivou organizacione kulture.Artur Karmaci (Atrhur Carmazzi) navodi sledeće tipove organizacione kulture:• kultura krivice (the blame culture) koja neguje nepoverenje i strah i u kojoj ljudi okrivljuju jednidruge da bi izbegli ukore ili druge štetne posledice usled čega nema novih ideja ili ličneinicijative, pošto ljudi ne žele da rizikuju da pogreše.• liderstvom obogaćena kultura u kojoj ljudi vide organizaciju kao vlastiti produžetak, odličnosarañuju i srećni su da daju doprinos funkcionisanju organizacije. Idividualni ciljevi su saglasniorganizacionim i ljudi će sve učiniti da se oni ostvare. Lideri ne prave sledbenike već proizvodenove lidere. [2]Nema nikakve sumnje da kultura obogaćena liderstvom predstavlja povoljnu okolnost odnosnookruženje koje će kriznom lideru značajno olakšati upravljanje kriznim situacijom. S druge straneM&S 8(2013) 383
kultura krivice može u mnogome otežati uspešno upravljanje krizom i implementaciju kriznog plana,odnosno mera koje preduzima krizni lider.Krizni lider kao reformatorČesto se na krize gleda kao na prilike za preduziumanje ozbiljnih reofrmi, a na krizne menadžere kaona reformatore. Meñutim, Arjen Boin i Paul Hart ukazuju da je rašireno shvatanje po kome krizeolakšavaju prevazilaženje dugotrajnih prepreka za reforme ne samo naivno nego i logički neosnovano.Naime, imperativi kriznog menadžmenta i imperativni reforme ne samo što su različiti već se zapravonalaze u konfliktu. Reforma nalaže da se šteta izazvana krizom iskoristi, to jest da se kriza prikaže kaorezultat postojećeg institucionalnog poretka te ga je stoga potrebno temeljno restrukturirati. Imperativikriznog menadžmenta su minimiziranje štete, ublažavanje bola i uspostavljanje poretka, što zahtevareafirmaciju postojećih vrednosti i struktura. Usred krize reforma ne može da bude prioritet za kriznemenadžere koji su pod ogromnim pritiskom da prvo vrate stvari u normalu. Kriza nije vreme zaeksperimentisanje sa novim opcijama. Istina, novopostavljeni lideri mogu biti u nešto povoljnijempoložaju kad je reč o pokušajima reforme sistema, jer nisu (za razliku od starih) adresa za prebacivanjeodgovornosti. Činjenica je da kroz istoriju postoje ljudi koji su bili uspešni reformatori u kriznimuslovima, ali je mnogo češći obrnut slučaj. Stoga ovi autori ističu tri upozorenja, odnosno ograničenja:• Lideri treba da formulišu filozofiju upravljanja krizom koja može da pomogne da se uspostaviravnoteža izmeñu dilema reforma ili restauracija. Nije uvek lako odrediti šta je ono što treba da seizmeni, a šta valja sačuvati. Zato je liderima potrebna neka vrsta političkog kompasa. Oni treba daimaju jasnu ideju o tome šta je neophodno sačuvati u njihovom polju delatnosti, organizaciji idruštvu i to im je vodilja u haosu koji nosi velika kriza. Ova ideja vodilja ih sprečava da primeneuobičajene modele odgovora na krizu i donose trenutne odluke sa nepopravljivim posledicama,usmeravajuću težište svoje pažnje na dugoročne reformske ciljeve.• Lideri ne treba da istrajavaju na reformi bez ozbiljnog razmatranja suprotnih argumenata. Ukolikokoriste kriznu situaciju da bi ignorisali kritike, mobilisaće vlastitu opoziju koja će im uzvratitiprotivnapadom u najnezgodnijem trenutku. Oni ne smeju da precenjuju "krizne dividende". Akosu im data vanredna ovlašćenja, i ako ih mediji ne napadaju ili ih čak podržavaju, a parlamentpodrži vanredne mere, oni ne mogu uspeti u radikalnoj reformi ako za nju ne obezbedne širokupodršku. Kriza će se završiti, politika se vraća u normalu, a akteri koji raspolažu vetom preispitujuvlastitu poziciju. Budući da kriza podrazumeva i traženje političkog krivca, kritičari lakozalaganje za reforme proglašavaju jeftinim načinom da se izbegne odgovornost.• Reforme indukovane krizom na duži rok posmatrano stvaraju velike izazove. Mnogo je lakšedeklarativno prihvatiti reformski paket nego ga implementirati. Upravljanje reformskimprogramima je dugoročni proces koji generiše složene probleme za menadžere. Suprotnouobičajenim očekivanjima krize ne čine da ovi problemi nestanu. Naprotiv, reforma indukovanakrizom je često proizvod centralizovanog i brzog donošenja odluka, pri čemu se stvara ivremenom produbljuje jaz izmeñu onih koji donose odluke i onih koji treba da ih sprovode.ZAKLJUČAKUspešno vodstvo na čelu organizacije je od fundamentalnog značaja za efikasno upravljanje u svimfazama razvoja kriznih situacija. Adekvatna politika i preduzimanje odgovarajućih mera od straneupravnog vrha pre, tokom i nakon krize utiču na otpornost organizacije na krizu, njezinu sklonost kakrizama, odnosno sposobnost da krize izbegne, a da, ako to već nije moguće, onda da se njihoveposledice u manjoj ili većoj meri smanje i ublaže. U ovakvim situacijama ljudi na čelu hijerarhijskelestvice mogu biti deo rešenja, ali, ako su nekometentni mogu biti i deo problema.Nema univerzalnih obrazaca i recepata za uspešnog kriznog lidera. Naime, različite vrste kriza ikatastrofa zahtevaju, odnosno pretpostavljaju različite organizacijske obrasce i osobine odnosnokompetentnosti lidera. Iznenadne katastrofe pretpostavljaju staloženost, otpornost na stres i sposobnostda se i u vrućim okolnostima misli hladnom glavom i brzo donose racionalne odluke. S druge strane,rutinske krize izazvane hitnim slučajevima obično zahtevaju uglavnom standardizirovane postupke.Iako zahtevi koji se postavljaju pred krizne lidere mogu veoma varirati, u zavisnosti od vrste krize,tipa organizacije, njene organizacione kulture, karakteristika njenog okruženja i niza drugih faktora,moguće je izvući jedan opšti okvir koji se odnosi na kompetencije lidera koje su neophodne za384M&S 8(2013)
uspešno upravljanje krizama i katastrofama. U svakoj kriznoj situaciji posebno je značajna sposobnostlidera da sarañuje sa stakeholderima, fleksibilno donosi odluke i upravlja operacijama, prilagoñava seuslovima krize i efektivno, otvoreno i iskreno komunicira kako sa zaposlenima i relevatnimstakeholderima, tako i sa medijima i opštom javnošću.Pre svemu iznesenom, krizni lider nikad ne sme da zaboravi bitna ograničenja koja postavlja kriznasituacija i u tom smislu treba da drži pod kontrolom svoju eventualnu ambiciju da aktuelnu krizuiskoristi kao priliku za ozbiljnu reformu svoje organizacije.LITERATURA[1] Boin, A, t Hart, P, Stern, E and B Sundelius, The Politics of Crisis Management – PublicLeadership under Pressure, Cambridge:Cambridge University Press, 2005.[2] Carmazzi, A. F. Lessons from the monkey key: Leading change to create gorilla sized results.Edit. Veritas Publishing, 2007.[3] Farazmand, A. Learning from the Katrina Crisis: A Global and International Perspective withImplications for Future Crisis Management. Public Administration Review Volume 67, IssueSupplement s1, pages 149–159, December 2007.[4] Jones, E.E. Ingratiation: A social psychological analysis. New York, New York: Appleton-Century-Crof, 1964[5] Kapucu, N. and Van Wart, M.Making: Matters Worse An Anatomy of Leadership Failures inManaging Catastrophic Events. Administration & Society, Vol 40, No 7, pp 7<strong>11</strong>-740, 2008[6] Klann, G. Crisis Leadership: Using Military Lessons, Organizational Experiences, and thePower of Influence to Lessen the Impact of Chaos on the People You Lead, Center for CreativeLeadership, 2003.[7] Turner, B. A. and Pidgeon, N.: Man Made Disasters. - London: Butterworth Heinemann. 1997.[8] Vujić, V. Promjene u funkciji upravljanja ljudskim potencijalom. Informatologia 41, 2008., 3,189–195[9] Weber, M.. The Theory of Social and Economic Organization. Translated by A.M. Hendersonand Talcott Parsons. London: Collier Macmillan Publishers, 1947.[10] Weick, K.A.and Sutcliffe, K.M. Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Ageof Uncertainty, Wiley, 2007.[<strong>11</strong>] Yukl G., Leadership in Organizations, Prentice Hall, 2001.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAprof. dr. sc. Želimir KešetovićUniverzitet u Beogradu, Fakultet bezbednostiBeograd, Srbijazelimir.kesetovic@gmail.comProfesor na Fakultetu bezbednosti Sveučilišta u Beogradu. Diplomirao na Fakultetu političkih nauka uBeogradu i na istom fakutetu magistrirao i doktorirao. Autor i koautor 10 udžbenika i monografija ipreko 170 bibliografskih jedinica: članaka u znanstvenim i stručnim žurnalima i priopćenja naznanstvenim i stručnim konferencijama u oblasti bezbednosnih studija, kriznog menadžmenta, nauke opoliciji i kriminologije. Njegov naučni interes obuhvata krizno upravljanje i krizno komuniciranje,M&S 8(2013) 385
etiku u upravi i policiji. Bio je ukljućen u realizaciju 8 istraživačkih projekata uključujući i FP7projekat finansiran od Evropske Komisije.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORŽelimir Kešetović, Ph. D.Professor at the Faculty of Security Studies in Belgrade. He graduated in political sciences, and madehis MA and PhD at the Faculty of Political Sciences University of Belgrade. His work includes 10monographs (author and co-author) and more than 170 bibliographical items: articles in science andprofessional journals as well as in proceedings of scientific and professional conferences in the field ofsecurity studies, crisis management, police sciences and criminology. Research Interests: crisimanagement and crisis communication, ethic in public administration and police. He has worked asmember in 8 research projects icluding FP7 project financed by European Commission.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)mr. sc. Ivan TothDekan Veleučilišta Velika GoricaVelika Gorica, Hrvatskaivan.toth@vvg.hr3)prof. dr. sc. Nedžad Korajlić.Dekan Fakulteta za kriminalistiku, kriminologiju i sigurnosne studije. Univerzitet u SarajevuSarajevo, Bosna i Hercegovinankorajlic@fknbih.edu386M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 316.77:316.334.54:351.74Izlaganje sa znanstvenog skupa/Conference paperDamir Šneperger, Marijan Kos, Ante MarkićKOMUNIKACIJA LOKALNE ZAJEDNICE I POLICIJE NA POVEĆANJU SIGURNOSTISažetakNačelo javnosti rada policije, njezina temeljna zadaća da služi grañanima demokratskog društva kaojedan od čimbenika <strong>sigurnosti</strong>, društvenih vrijednosti koje su ti grañani uspostavili u djelomičnoj jesuprotnosti s centraliziranim sustavom policije tj. modelom njezina djelovanja. Temeljem prosudbestanja u policiji i društvu te policijskoj postaji, temeljnoj ustrojstvenoj jedinici MUP-a i lokalnojzajednici može se planirati preventivno djelovanje na suzbijanju negativnih društvenih ponašanja (kaznena djela, prekršaji, delinkvencija) koji mogu imati sinergijski učinak na održavanje povoljnogstanja <strong>sigurnosti</strong>. Premda su u posljednje vrijeme znatno unaprijeñeni odnosi s javnošću, procjena jekako na mikro razini komunikacija izmeñu policije i lokalne zajednice glede prevencije nije dostatna.U radu se predlažu reformski procesi i promjene zbog poticanja lokalne zajednice na komunikaciju alii poticanje grañana na veći angažman u ostvarivanju osobne <strong>sigurnosti</strong> i sprječavanju kršenjapozitivnih pravnih normi.Ključne riječi: informiranje, komunikacija, policija, prevencija, sigurnostCOMMUNICATION OF THE LOCAL COMMUNITY AND THE POLICE TO INCREASESECURITYAbstractThe principle of publicity of police work, its basic task to serve the citizens of a democratic society asone of the factors of safety and social values formed by the citizens is partly contrary to the centralizedsystem of the police, i.e. their operating model. According to an evaluation of the state of the policeand the society as well as the police administration, being the basic organizational unit of the Ministryof the Interior, and the local community prevention can be planned based on the suppression ofnegative social behaviour (felonies, misdemeanors, delinquency) which can have a synergic effect onthe maintenance of the positive state of safety. Although the relationship between the police and thepublic has been improving notably, it is estimated that the communication between the police and thelocal community at the micro-level is not sufficient on the subject of prevention. This study suggests areform and changes to encourage the local community to communication and to stimulate citizens toengage more in their own safety preventing breaking positive legal norms.Key words:, communications, information, police, prevention, safetyUVODSigurnost je jedna od temeljnih potreba čovjeka i društva. Države s dužom demokratskom tradicijomod Republike Hrvatske svojim državnim i društvenim institucijama, pozitivnom zakonskomlegislativom, društvenim nadzorom nad represivnim sustavom tijekom operacionalizacije projektakomunikacije policije i lokalne zajednice. Ne može se očekivati da će se u desetak godina uznanstvenom polju društvenih znanosti, polju sigurnosnih i obrambenih znanosti pronaći u literaturiodgovori na aktualna stručna, znanstvena i teorijska pitanja razmatrane problematike.Svi autori ovoga članka dvadesetak godina rade u MUP-u Republike Hrvatske. Tijekom godinaprovedenih u sustavu <strong>sigurnosti</strong>, radili su izravno na odreñenim operativnim poslovima smanjenjakaznenih djela i drugih oblika ugroza, ali kao nastavnici i predavači na Policijskoj akademiji uZagrebu. Mali je broj <strong>radova</strong> koji se odnose na temu komunikacije, odnosa, suradnje izmeñu policije ilokalne zajednice tj. lokalne samouprave. Nepostojanje <strong>radova</strong> koji se odnose na predočenu temu teM&S 8(2013) 387
predodžbe i ideje autora glede teme koja je povezana s djelatnosti koju rade duže vrijeme je povod zapisanje i sudjelovanje na meñunarodno-znanstvenoj i stručnoj konferenciji.Zatvorenost i samodostatnost policijskog sustava i otpor davanju informacija javnosti i lokalnojzajednici te sigurnosni problemi u lokalnoj zajednici za prepoznavanje potreba glede povećanja<strong>sigurnosti</strong>, doprinose aktualnosti rada. Usprkos tome u radu su se pokušale izbjegnuti subjektivnostiautora koji dolaze iz sustava <strong>sigurnosti</strong>, te iznošenje eventualnih zanimljivosti jer je postojalamogućnost da se u polju sigurnosnih i obrambenih znanosti ova tema obradi „široko izdaleka“.Centralizirani sustav policije u okviru kojeg se odreñene informacije klasificiraju stupnjem tajnostiukazuju na mogući problem suradnje policije i lokalne zajednice. Moguće je kompariratikomunikaciju policije na razini policijske postaje i nekog grada, mjesta, sela i otoka. Još 1996. godineglavni autor rada bio je na seminaru pod nazivom „Prevencija i represija kaznenih djela“ koji je održanu Velikoj Britaniji u Brightonu. U to vrijeme prevencija i represija ostvaruju se komunikacijomlokalne zajednice i policije u britanskom društvu duži niz godina. Ostvareni rezultati na prevencijipoznatog kriminaliteta (ona kaznena djela koja su otkrivena) ali i neotkrivenog (nama nepoznatikriminalitet) bili su zadovoljavajući zbog nove taktike u pristupu i zbog uporabe nove sofisticiranetehnike (televizijski sustav zatvorenog tipa). Lokane vlasti grada Zagreba u to vrijeme nisu prihvatileargumentaciju za uvoñenje tog sustava iako su statistički pokazatelji o kaznenim djelima i prekršajimakoje posjeduje analitika MUP-a RH ukazivali na njihovo povećanje.Osnovna hipoteza rada je da prevencija kriminaliteta kvalitetnom suradnjom policije i lokale zajedniceu Republici <strong>Hrvatsko</strong>j i svijetu uvoñenjem tehničkih dostignuća i provoñenjem drugih mjera doprinosismanjenju odreñenih kaznenih djela i prekršaja, omogućuje lakše otkrivanje, te povećanje <strong>sigurnosti</strong>što je i krajnji cilj.Primarna graña za pisanje rada bili su statistički podaci iz inozemstva, slučajevi iz prakse, dok je kaosekundarna graña korišten projekt MUP-a RH (Smjernice za prevenciju kriminaliteta). Obavljena jeanaliza statističkih pokazatelja MUP-a RH, kaznenih djela općeg kriminaliteta kao i njihovipokazatelji, te analiza statističkih pokazatelja iz Velike Britanije. S obzirom na malo vremenskorazdoblje postojanja i funkcioniranja „Vijeća za prevenciju“ u RH obavljena je analiza slučajeva u trimjesta – grada (Vodnjan, Opatija, Krk). Neki trendovi u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j su takvi da nekritičkiprihvaćamo odreñene novitete koji dolaze iz EU-a i SAD-a bez obzira na to da li ti trendovikulturološki ekonomski i socijalni mogu biti implementirani u naše <strong>društvo</strong>.Završetkom Domovinskog rata, pristupanjem Vijeću Europe, NATO-u, EU-i, Republika Hrvatska jepreuzela obveze usklañivanja svog pravnog i društvenog sustava mjerilima meñunarodne zajednice.Za razliku od tih država koje su nam pozitivan uzor, Republika Hrvatska je „mlada“ demokratskadržava, dvadesetak godina sustava koji isključuje samovolju vlasti.Procjene njemačkih stručnjaka za lokalnu prevenciju temelje se na tvrdnji da ona počinje funkcioniratitek nakon dvadesetak godina.PREVENCIJA I REPRESIJA KRIMINALITETAPolicija 1 je u odreñenom obliku stara koliko i država. Policiji je cilj služiti grañanima održavanjempovoljnog stanja <strong>sigurnosti</strong> 2 . Iako je kroz povijest uloga policije bila raznolika, od nje se očekivalo daštiti odreñeni način ponašanja koji su joj odredili u funkcionalnom 3 i organizacijskom 4 smislu.Razvijanjem državnih institucija, tehnološkim razvojem, pojavom privatnog vlasništva,porastom broja stanovnika policija postaje realna potreba 5 . Svaka definicija države navodi održanjejavnog reda i mira i sigurnost grañana. U današnje vrijeme u vladavine prava, država (centralna,lokalna vlast) i policija mogu provoditi samo ono za što su ovlaštene zakonom, dok grañanin možečiniti sve ono što mu zakon izričito ne zabranjuje. Suvremene demokratske promjene (napuštanjetotalitarnog poretka) i od vlasti (prema načelu predstavničke demokracije) i njenog izvršnog dijela(policije) zahtijevaju otvaranje subordiniranog hijerarhijskog sustava, decentralizaciju, povezivanje sjavnošću te kvalitetniju komunikaciju s lokalnom zajednicom. [4]Policija grč. (politeia - ureñen državni život).1 Policija grč. (politeia - ureñen državni život).2 Sigurnost - nepostojanje bilo kakvih ugroza.3 Sadržaj policijskih poslova i ovlasti.4 Odreñena organizacijska struktura (subordinacija).5 ðurić, M. (1987.) Socijologija Maxa Webera, Zagreb, Naprijed, str. 393388M&S 8(2013)
Poštovanje grañanskih prava osigurano je postupanjem policije. Republika Hrvatska jepotpisnica meñunarodnih dokumenata kojima se poštuju grañanska prava 1 koja su uglavnom unadležnosti policije. Policija održava mir i sigurnost u društvu prevencijom 2 i represijom, obavljajućikriminalistička istraživanja 3 kaznenih djela. Na taj način policija štiti svoje grañane čija su grañanska- ljudska prava ugrožena protupravnim djelovanjem drugih grañana a istodobno prevencijomosigurava opće uvjete <strong>sigurnosti</strong> svim grañanima.Prema odluci Vijeća Europske unije od 28. svibnja 2001. godine „Prevencija kriminaliteta“obuhvaća sve mjere kojima se smanjuje ili na drugi način pridonosi kvantitativnom i kvalitativnomsmanjenju kriminaliteta i osjećaja ne<strong>sigurnosti</strong> kod grañana, bilo kroz izravno odvraćanje odkriminalnih aktivnosti ili kroz politiku intervencije osmišljene u svrhu smanjenja potencijala zakriminalitet i njegove uzroke. Takav način rada uključuje rad vlade, nadležnih tijela, policije,pravosuña, lokalne zajednice, strukovnih udruga, škola, crkve, privatnog i civilnog sektora,znanstvenika, javnosti, medija.U slučajevima nereda na športskim stadionima, javnim prosvjedima, izvanrednim situacijama,i u slučaju terorizam efikasnost države da smanji ugroze i poveća sigurnost grañanima je smanjena.Najizravniji način zaštite svih grañana i njihovih grañanskih (ljudskih) prava je njihovo poštovanjekroz obavljanje policijskih poslova 4 . Policija obavlja policijske poslove i provodi ovlasti sukladno sazakonom poštujući grañanska, ljudska prava. Promatrajući policijske poslove vidimo da policija,provodeći ih, ulazi u sve segmente života grañana i njihove meñusobne privatne i poslovne odnose. Nataj način policija ispunjava postavljene zadaće, a istodobno izgrañuje svoj ugled i stječe povjerenjemeñu grañanima, što je bitan preduvjet za uspješno djelovanje policije u svakoj lokalnoj zajednici.Eventualno nepoštovanje osnovnih grañanskih prava, pa čak i povremeno, nepovjerenje i strah moglibi stvoriti nepremostivu prepreku izmeñu policije i grañana kojima služe na području lokalnezajednice. Zbog toga ovom prilikom upozoravamo i na slogan ispisan na policijskim vozilima uRepublici <strong>Hrvatsko</strong>j: „Sigurnost i povjerenje“.U Republici <strong>Hrvatsko</strong>j vlast je ustrojena na načelu diobe vlasti 5 koja prema Ustavu uključujeoblike meñusobne suradnje i meñusobne promjene nositelja vlasti propisane Ustavom i zakonom.Javnost i lokalna vlast (zajednice županije, gradovi, općine) u demokratskim društvima je „četvrtavlast“ koja je korektiv da svi demokratski izabrani predstavnici na lokalnim i regionalnim 6 razinamavlasti djeluju sukladno sa zakonom, ali i u općem interesu te lokalne zajednice.Prema Cajner Mravović 7 grañani od lokalnih vlasti očekuju voñenje u rješavanju ključnihproblema za život lokalne zajednice kao što je to javna sigurnost. Velik broj komunalnih službilokalne zajednice izravno je vezan uz sigurnost. Osim toga i lokalne vlasti su najbliža razina vlasti1 Pravo na život, zabrana mučenja, pravo na slobodu, pravo na sigurnost grañana…prema Konvenciji za zaštituljudskih prava i temeljnih sloboda iz 1950., vlade potpisnice Vijeća Europe, čl. 2., čl. 3., čl. 5., čl. 8., čl. 14. i čl.15.2 Prevencija lat. praevenire – sprečavanje.3 Kriminalističko istraživanje je ukupnost policijskih ovlasti koje se poduzimaju kada postoji sumnja daodreñena osoba priprema ili je počinila kazneno djelo za koje se progoni po službenoj dužnosti ili prekršaja ilipostoji sumnja da odreñena pojava ugrožava ili bi mogla ugroziti živote ljudi, njihova prava, slobodu, sigurnost,nepovredivost ili imovinu, te radi otkrivanja kaznenog djela koje se progoni po službenoj dužnosti i prekršaja,pronalaženje počinitelja, sprečavanja da se počinitelj ne sakrije ili ne pobjegne, da se otkriju ili osiguraju tragovii predmeti koji mogu poslužiti pri utvrñivanju činjenica, da se prikupe obavijesti koje mogu biti od koristi zauspješno voñenje kaznenog ili prekršajnog postupka. NN 76/09., Zakon o policijskim poslovima i ovlastima, čl.2. st. 7.4 NN 76/09. čl. 3. Policijski poslovi su:1. zaštita života prava, slobode, <strong>sigurnosti</strong> i nepovredivosti osobe, 2. zaštita javnog reda te imovine, 3.sprečavanje kaznenih djela, prekršaja, njihovo otkrivanje i prikupljane podataka o tim djelima i počiniteljima, 4.traganje za počiniteljima kaznenih djela za koje se progoni po službenoj dužnosti i prekršajima i njihovodovoñenje nadležnim tijelima, 5. traganje za imovinskom koristi stečenoj kaznenim djelom, 6. nadzor iupravljanje cestovnim prometom, 7. protueksplozijska zaštita, 8. poslovi sa strancem, 9. nadzor državne granice,10. poslovi zaštite zračnog prometa, <strong>11</strong>. poslovi na moru i unutarnjim plovnim putovima, 12. osiguranje i zaštitaosoba, objekata i prostora, 13. postupanje sa uhićenikom i pritvorenikom.5 NN 56/90., 135/97., 8/98., <strong>11</strong>3/00., 124/00., 28/01. čl. 4. U Republici <strong>Hrvatsko</strong>j državna je vlast ustrojena nanačelu diobe vlasti na zakonodavnu, izvršnu i sudbenu, a ograničena je Ustavom zajamčenim pravom na lokalnui područnu (regionalnu) samoupravu.6 Ustav RH, čl. <strong>11</strong>3.-137.7 Cajner Mraović, I. (2009) Prevencija kriminaliteta u lokalnoj zajednici, Zagreb, MUP RH, str. 8.M&S 8(2013) 389
grañanima, što im omogućuje da neposredno rade s grañanima i lokalnim skupinama kako bi razviliprograme i projekte koji izravno utječu na kvalitetu života u lokalnoj zajednici. Na taj način lokalnevlasti i njihovi predstavnici koji žive na tom teritoriju lokalne zajednice prepoznaju dobrobiti iprobleme. Drugim riječima, gradske vlasti su najviše u prilici vidjeti primjenu sveopće politike nalokalnim razinama, te sugerirati prilagoñavanje te politike potrebama grañana.NEKI SIGURNOSNI POKAZATELJI U RHKaznena djela, prekršaji i druge društveno negativne pojave dogañaju se svakodnevno uRepublici <strong>Hrvatsko</strong>j na teritoriju neke lokalne zajednice, kojoj je ugrožena sigurnost svih grañana.Uvid u statistički pregled temeljnih sigurnosnih pokazatelja i rezultata rada u 2012. godini (MUP-aRH) pokazuje da je za narečeno razdoblje broj kaznenih djela za koje se postupak pokreće poslužbenoj dužnosti manji za 4,6%, prometnih nesreća za 12,7%, ali je požara i eksplozija više za 8,5%.Grafikon 1. Sigurnosni dogañaji u RHU dogañajima koji su ugrožavali sigurnost smrtno je stradala 761 osoba, što je manje za 19.4% uodnosu na 20<strong>11</strong>. godinu. <strong>11</strong> http://www.mup.hr/UserDocsImages/statistika/2013/statistika_2012_3.<strong>pdf</strong> od 15.2.2013.390M&S 8(2013)
Grafikon2. Smrtno stradali u RH 1U 2012. godini u ukupnoj sumi kriminaliteta udio općeg kriminaliteta je zastupljen s 80%. Kodkaznenih djela protiv života i tijela u 2012. godini prijavljeno je 51 ubojstvo što je za tri ubojstva višenego u 20<strong>11</strong>. godini. Koeficijent razriješenosti kod kaznenih djela protiv života i tijela je 98%, što jeizuzetno dobar podatak koji i kod grañana te javnog mnijenja izaziva pozitivne reakcije na rad policije,a time povećava subjektivni osjećaj <strong>sigurnosti</strong>.Grafikon3. Opći kriminalitet u RH 21 http://www.mup.hr/UserDocsImages/statistika/2013/statistika_2012_3.<strong>pdf</strong> od 15.02.2013.2 http://www.mup.hr/UserDocsImages/statistika/2013/statistika_2012_3.<strong>pdf</strong> od 15.02.2013.M&S 8(2013) 391
Grafikon4. Ubojstva u RH 1U sklopu općeg kriminaliteta imovinska kaznena djela karakterizira masovnost, povratništvo,profesionalizam kao bitni elementi koji utječu na ugroženost lokalne zajednice. S obzirom na to da sumasovna pojava i da je njihov koeficijent razriješenosti tek oko 30%, postavlja se pitanje prioritetanjihovom razjašnjavanju te komunikaciju policije i lokalne zajednice prilikom njihovograzjašnjavanja. Provalne su krañe (teške krañe) kaznena djela imovinskog kriminaliteta u kojimapočinitelj ulazi u intimu neke obitelji, obavljajući većinu tih kaznenih djela u njihovom domu ili naddrugom imovinom.Grafikon 5. Kaznena djela teške krañe u RH 2U sklopu imovinskog kriminaliteta razbojništva su prijavljena u 1484 slučaja koja se smatrajukontaktnim deliktom u smislu postupanja počinitelja prema žrtvi u svrhu oduzimanja njene pokretne1 http://www.mup.hr/UserDocsImages/statistika/2013/statistika_2012_3.<strong>pdf</strong> od 15.02.2013.2 http://www.mup.hr/UserDocsImages/statistika/2013/statistika_2012_3.<strong>pdf</strong> od 15.02.2013.392M&S 8(2013)
stvari uz uporabu sile ili prijetnje. Ta kaznena djela djeluju na grañane s obzirom na način počinjenja,stoga su i posebno društveno opasna, a osim toga je problem što je prema objektima napada većinarazbojništva u porastu. Najveći porast zabilježen je u kuće i stanove, oko 67%.Grafikon 6. Kaznena djela razbojništva u RH 1Generalno analizirajući statističke pokazatelje, uočava se porast kaznenih djela općegkriminaliteta u 2012. godini u odnosu na 20<strong>11</strong>. godinu. Dakle, kaznena djela koja izravno utječu naosjećaj <strong>sigurnosti</strong> grañana, promatrajući objekte napada, u porastu su kao i broj odreñenih imovinskihdelikata. Policija te podatke naravno koristi u strateškoj procjeni za prevenciju kriminaliteta na raziniRepublike Hrvatske i županija, ali i na razini lokalne zajednice. U Republici <strong>Hrvatsko</strong>j se teritorijalnegranice županija uglavnom preklapaju s granicama nadležnosti policijskih uprava dok se teritorijalnegranice lokalne samouprave, tj. lokalnih zajednica uglavnom preklapaju s područjima nadležnosti radapolicijskih postaja. Cilj je statističke analize da svi oni subjekti kojih se problem kriminaliteta dotiče, apoglavito na području lokalnih samouprava tj. zajednica uvide stanje i kretanje kriminaliteta zbogpoduzimanja odreñenih aktivnosti na njihovoj prevenciji i suzbijanja. Naravno cilj je nakon analize iprocjene stanja <strong>sigurnosti</strong> uključivanje svih organizacija i službi na razini lokalne zajednice urješavanju istaknutog problema. Postotak razriješenih kaznenih djela općeg kriminaliteta je malen.Najveći dio policijskog proračuna i radnog vremena policijskih službenika usmjeren je na represiju,dakle otkrivanje kaznenih djela, njihovih počinitelja i njihovo dovoñenje nadležnim sudovima.Statistički pokazatelji za 2012. godinu upućuju na potrebu da se policija usmjeri na prevencijukaznenih djela, kako bi ih smanjila jer će se na taj način i subjektivni osjećaj <strong>sigurnosti</strong> grañanapovećati.Svako se kazneno djelo odvija po odreñenom modusu operandi 2 u nekoj lokalnoj zajednici načije grañane utječe. Turističko usmjerenje Republike Hrvatske u spomenuti gospodarski sektor samoje dodatni argument da policija i lokalna zajednica komuniciraju glede poslova i mjera na prevenciji irepresiji kaznenih djela, prekršaja i društveno negativnih pojava. Analizom kaznenih djela, prekršaja idrugih društveno negativnih pojava uočena je korelacija izmeñu doba godine i pojava odreñenihoblika kaznenih djela, prekršaja, društveno negativnih ponašanja te mjesta njihova izvršenja.Temeljna ustrojstvena jedinica policije koja djeluje na području lokalne zajednice i čijidjelatnici (osim u većim gradovima) žive na tom teritoriju je policijska postaja. Zbog toga su ipredstavnici lokalne zajednice u mogućnosti mobilizirati meñusobnu komunikaciju na uključivanju idrugih nositelja na prevenciji kriminaliteta, ali i na represiji kriminaliteta. Stereotip o policiji kaojedinoj društvenoj „snazi“ za borbu protiv kriminaliteta blijedi jer je suzbijanje kriminaliteta odprimarne odgovornosti policije postala odgovornost lokalne zajednice i svih grañana koji se žele1 http://www.mup.hr/UserDocsImages/statistika/2013/statistika_2012_3.<strong>pdf</strong> od 15.02.2013.2 Način izvršenja, vrijeme izvršenja, mjesto izvršenja.M&S 8(2013) 393
osjećati sigurno. Zbog toga se na području nekih lokalnih zajednica na prevenciji i represijikriminaliteta provode odreñene aktivnosti u suradnji s policijom.OBLICI PREVENCIJE U LOKALNOJ ZAJEDNICIKomunalna prevencija kriminaliteta 1 , tj. prevencija u lokalnoj zajednici temelji se na činjenici da jedruštvena zajednica izvor mogućnosti koji jednim dijelom ostaju neiskorišteni za suzbijanje tihproblema. Takva neiskorištena suradnja s grañanima u lokalnoj zajednici rezultira povećanimopsegom poslova policije. Kad se komunikacijom s lokalnom zajednicom uspostavi odnos povjerenja,tada se razvija i dvosmjerna komunikacija. Kroz suradnju s lokalnom zajednicom otvaraju se sljedećemogućnosti:1. bolja prihvaćenost policije2. poboljšanje ugleda policije3. kvalitetniji rad na prevenciji i represiji kriminaliteta s više aktera i preuzimanja odgovornostiostalih subjekata društva.Uvoñenjem ovog aspekta komunalne prevencije u lokalnoj zajednici cilj je poboljšanjekomunikacije i koordinacije svih javnih službi i grañana. Kod svih je razvijena svijest da je policijasustav koji žurno i operativno djeluje 24 sata, da policija raspolaže informacijama koje drugeinstitucije nemaju, a odnose se gotovo na sva pitanja o kojima ovisi sigurnost ljudi i imovine tepovoljno stanje javnog reda i mira.Ključni je izazov policije u zajednici 2 ostvariti danu ideju o tome kako s onima koji žive nanekom području i odgovorni su za kvalitetu života na tom području poboljšati sigurnost, odnosno kakooni sami mogu doprinijeti poboljšanju kvalitete stanja <strong>sigurnosti</strong>. To je moguće ostvariti samo poduvjetom da grañani u toj lokalnoj zajednici meñusobno komuniciraju, uvažavaju i uzajamno ostvarujurazličite interese. Moramo pretpostaviti situaciju u kojoj će broj kaznenih djela rasti, naročito napodručju općeg kriminaliteta koji grañani osjećaju najizravnije. Ako društveno negativne pojaveonemogućuju subjektivan osjećaj <strong>sigurnosti</strong> grañana, u porastu je stupanj nepovjerenja u „sve“institucije na području lokalne zajednice te oni upadaju u apatiju i u grañanskom smislu se otuñujujedni od drugih. Voljni trenutak na suradnju sa snagama reda pa i policijom nestaje zbog nepovjerenja,nestaje komunikacija i potrebna suradnja. Tako policija u zajednici ostaje neostvareni projekt jer niskaotkrivačka djelatnost i nepostojanje komunikacije na ostvarenju preventivnih sadržaja zahtijevapojačanu aktivnost policije. Nije realno promjene očekivati odmah, one zapravo pokrećuzainteresirane interesne grupe na području lokalne zajednice što je razvidno iz slijedeće sheme. 3Razina intervencijeKontekstualna.Organizacijska.Područje očekivanihpromjenaPovezanost s izvanjskimorganizacijama i skupinama.Politička i ekonomska podrška.Definicija i održavanje odreñeneatmosfereTehnologijaStrukturaKulturaKadrovski potencijalKriteriji učinkovitostiIshodi policije u zajedniciReducirani kriminal/strah od kriminalaKohezija stanovništva na razini četvrtiPovećana javna sigurnostVeća podrška javnostiReducirani različiti rizici, devijantnaponašanja nasiljeRiješeni društveni problemiPromjena u protoku informacijaDonošenje odluka (strateško)Donošenje odluka (taktičko)Poboljšanja obukaPromjena simbola i kulturePoboljšanje komunikacije1 Priručnik za prevenciju kriminaliteta, (2013) Zagreb, MUP RH, Twinning Project betwen the Republic ofCroatia and Federal Republic of Germany, Wersion 25.03.2013.god.2 Cajner Mraović, I., Faber, V., Volarević, G.; (2003) Strategija djelovanja – policije u zajednici, MUP RH,Zagreb.3 Green, J.; (2000), Community Policing in America, Changing the Nature, Sructure and Function of the police.Criminal Justice, Volume 3, Woshington, DC, str. 324.394M&S 8(2013)
Skupina.Individualna.NormeSastav skupinaMeñuljudski odnosiDefinicije zadaćeIdentitet zadaćaAutonomijaPovratna informacijaVještineRevidirani kriteriji učinkovitostiDecentralizacijaGeneralizacija ulogaPoboljšanja analizaKohezija timaDogovor oko zadaćaKvaliteta odlukaUčinkovitost skupine.Povećana učinkovitost policijskih službenikaProšireno područje djelovanja policijePovećano zadovoljstvo policijskih službenikaposlom koji radeProširena definicija uloge policijskogslužbenikaVeća vezanost i zalaganje policijskihslužbenika u odnosu na profesijuEtički kodeks policije 1 je onaj akt koji je temeljna polazna točka djelovanja policijskihslužbenika. Služeći grañanima poštuju njihova temeljna prava da djeluju zakonito profesionalno,odano povjerljivo, tolerantno i pravično. Da bi policija u lokalnoj zajednici služila grañanima moraprimjenjivati etički kodeks kao „stup demokracije“ 2 jer su etičkim kodeksom uspostavljeni standardikomunikacije policije, grañana i lokalne zajednice.Proces otvaranja policije prema lokalnoj zajednici i javnosti je proces koji je dugotrajan imukotrpan. Za trenutačnu razinu komunikacije možemo reći da je zadovoljavajuća, ali ne i optimalna.Kada govorimo o komunikaciji i svrsi postojanja, ona mora biti dvosmjerna. Kada spominjemokomunikaciju s medijima, prva asocijacija je komunikacija s tiskom, radijem, TV-om, društvenimmrežama,… Nabrojeni mediji stvaraju mišljenje kod grañana svojim pozitivnim ili negativnimpisanjem o policijskom radu, ali s napomenom da je njihov cilj u prvome redu prodaja i ostvarenjeprofita. Policiju grañani smatraju „dobrom“ institucijom sebi na usluzi, ali isto tako smatraju bitnimšto i kako policija radi. U nekim istraživanjima što su ih proveli mediji policija je bila i još uvijek jestpri vrhu institucija u republici hrvatskoj u koju grañani imaju povjerenje. Taj postotak povjerenja jebio najveći za vrijeme i neposredno nakon Domovinskog rata jer je obrambena funkcija policije u tomrazdoblju bila osnova djelovanja.VIJEĆA ZA PREVENCIJUOsnovni zadatak vijeća za prevenciju jest povećanje razine komunikacije lokalne zajednice, grañana,medija i policije kako bi se problemi lokalne zajednice rješavali na lokalnoj zajednici, konkretno sobzirom na velike razlike u broju kaznenih djela, njihovoj distribuciji, njihovoj društvenoj opasnosti inačinu izvršenja na teritoriju Republike Hrvatske i lokalne zajednice u skladu s nacionalnomstrategijom. Početkom 2013. godine u Opatiji je održana dvodnevna konferencija o <strong>sigurnosti</strong> g<strong>radova</strong>.Na njoj su sudjelovali gradonačelnici, voditelji poslova <strong>sigurnosti</strong>, župani, direktori tvrtki za tjelesnu itehničku zaštitu, predsjednici i članovi vijeća za prevenciju, menadžeri i stručnjaci za sigurnost ipredstavnici MUP-a RH. Zaključeno je kako projekt „Policije u zajednici“ pokazao dobre rezultate.Vijeća za prevenciju kriminaliteta u kojima policija s lokalnom zajednicom preventivnimaktivnostima djeluje na prevenciji kaznenih djela i drugih negativnih društvenih pojava zbog održanjai/ili povećanja <strong>sigurnosti</strong> doprinijela su podizanju ukupne kvalitete života svih grañana. Još 1989.godine održana je konferencija o <strong>sigurnosti</strong> u urbanim sredinama čiji su ciljevi bili sljedeći:1. Lokalna zajednica je centralno mjesto prevencije.2. Osnovno djelovanje ne može biti represija.3. U prevenciju kriminaliteta se moraju uključiti svi.4. Mora postojati politička volja i odgovornost za prevenciju kriminaliteta.1 NN 62/12.2 Kovač, Z.; (1997) Osvrt na seminar „Policijska etika“, Policija i sigurnost, god. 6, br. 3, MUP RH, str. 266.M&S 8(2013) 395
U Republici <strong>Hrvatsko</strong>j u današnjem trenutku gotovo je nemoguće očekivati od vijećnika ivolontera da pružaju kontinuitet aktivnosti na meñusobnoj komunikaciji glede prevencije i suzbijanjakriminaliteta. Teška gospodarska situacija u kojoj su se našle i lokalne zajednice onemogućujeoperacionalizaciju već dogovorenih programa na prevenciji (osvjetljenje odreñenih prostora, tiskanjeletaka za turiste glede samozaštitnog ponašanja, angažiranje zaštitarskih tvrtki za obilazak odreñenihprostora, postavljanje sigurnosnih kamera, postavljanje sefova na plažama).U Republici <strong>Hrvatsko</strong>j postoji 210 vijeća za prevenciju kriminaliteta u kojima odreñenizainteresirani subjekti lokalne zajednice komuniciraju meñusobno i razmjenjuju informacije spolicijom. Policijska služba je profesionalna i važno je da zadobije i zadrži povjerenje javnosti.Informacija je osnova i polazište svakog policijskog posla. Stoga razmjena informacija izmeñupolicije, lokalne zajednice i javnosti mora biti dvosmjerna komunikacija prožeta povjerenjem jer ćesamo na taj način prevencija kriminaliteta biti operacionalizirana. S druge strane, što god policija vidi,sazna ili čuje 1 u službi i izvan službe, što je povjerljive prirode mora čuvati kao službenu tajnu i možeju koristiti samo u službene svrhe 2 . Grañani imaju pravo na sigurnost i privatnost, a obavijestiprikupljene o njima ne smiju se neovlašteno objavljivati 3 . Prema navodima Pušeljića 4 tajnovitost okoinformacija jedna je od glavnih prepreka u rješavanju problema. Zbog čega se, na razini lokalnezajednice gdje djeluje policijska postaja, osnovna i najniža ustrojstvena jedinica MUP-a, ne biosigurao veći pristup informacijama 5 glede suradnje na prevenciji i represiji kriminaliteta? Zakvalitetniju komunikaciju izmeñu policije i lokalne zajednice na prevenciji kriminaliteta bolje sudecentralizirane policijske organizacije. Takav primjer je koordinirana decentralizirana organizacijapolicije Velike Britanije 6 . Iskustva su pokazala da mjere poduzete u Velikoj Britaniji 7 i dogovorenekomunikacijom lokalne zajednice i policije glede prevencije i represije kriminaliteta uvoñenjemtelevizijskog sustava zatvorenog kruga jesu:1. ekonomičnost (manji troškovi)2. manji broj negativnih društvenih pojava3. grañani se osjećaju subjektivno sigurnije4. policija svoje resurse (ljude, tehniku) može usmjeriti na druge kritične točke5. manji troškovi suñenja6. korištenje sofisticirane nadzorne tehnike omogućuje sigurnije postupanje policijskihslužbenika7. povećano povjerenje policije i lokalne zajedniceOsnovni prigovor takvom načinu prevencije, uvoñenje sofisticiranih kamera za nadzor jeprigovor lokalne zajednice, grañana i javnosti da će ih sada nadzirati „veliki brat“ i da će nestati većidio zagarantirane privatnosti grañana. 8 Nakon rezultata iz kojih je razvidan pad broja počinjenjakaznenih djela i prekršaja povećao se osjećaja <strong>sigurnosti</strong> kod grañana u toj lokalnoj zajednici. Osimtoga u Velikoj Britaniji je strogo odreñena zakonska regulativa korištenja snimaka nadzornih kamera.Grañani su, dakle, za opće dobro povećanja <strong>sigurnosti</strong> „žrtvovali“ dio svoje privatnosti, što je ukonačnici dalo pozitivne rezultate vidljive smanjenjem kriminaliteta. Godine 1997. gradu Zagrebu,gradskim vlastima grada Zagreba je predloženo da sličan sustav sofisticiranog videonadzora uvedu napojedinim područjima grada gdje se na otvorenim prostorima dogañaju kaznena djela, prekršaji idruštveno negativne pojave. Pozitivna je stvar da su gradske vlasti 20<strong>11</strong>. godine zbog sigurnosneproblematike na odreñenim otvorenim prostorima grada odlučile u svrhu prevencije i represije uvestinavedeni sustav nadzora.Argumentacija nevladinih udruga i odreñenih društvenih skupina za neuvoñenje tog sustavajest da većinu kriminalnog ponašanja u društvu čini jedan mali postotak grañana, dok velika većinakoja bi najvećim dijelom i bila zahvaćena ovim snimkama ne čini kaznena djela. Na taj način bi se po1 Modly, D. (1997) Još o etničkom kodeksu policije, Policija i sigurnost god. 6 br. 6, br., 4/97. Zagreb, MUPRH, str. 418.2 Zakon o tajnosti podataka, NN 79/07. i NN 86/12.3 Ustav RH, čl. 37.4 Pušeljić, M.; Magušić, F.; Nañ, I.; (2008) Organizacija i funkcioniranje policije, Zagreb, MUP RH.5 Zakon o pravu pristupa informacijama, NN 172/03.6 Jurina, M.; Jurković, S.; Pušeljić. M. (1999) Elementi organizacije policije. Zagreb, MUP RH, str. 88.7 Šneperger, D.; Filipović, H.; Bratković, S.; (2012) Prevencija kriminaliteta primjenom sustava video-nadzora,Zbornik <strong>radova</strong>, 4. meñunarodni stručno-znanstveni skup, Karlovac, Veleučilište u Karlovcu, str. 846.8 Šneperger, D., (1996) Prevencija i otkrivanje kaznenih djela televizijskim sustavom zatvorenog kruga, Policija isigurnost, br. 4-5/96; Zagreb, MUP RH.396M&S 8(2013)
njihovom mišljenu snimanjem „običnih“ grañana ulazilo u njihovu intimu i narušavalo grañanskopravo na privatnost. 1 Na području općine Vodnjan, 2 gradskom trgu, 2006. godine preventivno supostavljene kamere koje snimaju to područje. Povećanje broja kaznenih djela i prekršaja u tom izrazitoturističkom gradu tijekom ljetnih mjeseci kulminiralo je komunikacijom lokalne zajednice i policije dase na kritične točke postave nadzorne kamere. Lokalna zajednica je uložila financijska sredstva zapostavljanje tehničkog sustava nadzornih kamera. Cilj je bio da se kamere postave na vidljivom mjestuzbog preventivnog djelovanja, dakle odvraćanja od počinjenja društveno negativnih ponašanja, ali jecilj bio i otkrivanje kaznenih djela i prekršaja. Iz brojčanih pokazatelja nakon uvoñenja kamerarazvidan je pad broja kaznenih djela i prekršaja.Nezadovoljstvo turista (domaćihn i stranih) u Opatiji bilo je na vrhuncu kad su krañe s plažapostale izuzetno masovna pojava i bile oko 100% veće nego u drugim turističkim gradovima isteveličine. To nezadovoljstvo prenijelo se i na lokalnu zajednicu gdje su turisti iskazivali nezadovoljstvostanjem <strong>sigurnosti</strong> na tom području. Na prijedlog policije na sastanku s članovima vijeća za prevencijugrada Opatije na plaži su izgrañeni sigurnosni sefovi za pohranu vrijednosti turista i nadzorne kamere,što je rezultiralo smanjenjem tih kaznenih dijela za 50%, ali se povećala i otkrivačka djelatnost policijezahvaljujući tim snimkama. Projekt uvoñenja zaštitara u najfrekventnijim ulicama grada Krka u ranimjutarnjim satima rezultiralo je smanjenjem imovinskih delikata (provalnih kraña) u dućane i štandove.Problem nekih prometnih nesreća na otoku Krku udarom prometnih vozila alohtonu divljač (divljesvinje) riješen je na vijeću za prevenciju gdje je ostvarena komunikacija s lovačkim <strong>društvo</strong>m te jepovećan lov te divljači čime je smanjen broj prometnih nesreća.Ovaj aspekt prevencije komunikacijom policije i lokalne zajednice temelji se na suradničkompristupu različitih čimbenika u lokalnoj zajednici koji zajedničkim djelovanjem i razmjenominformacija djeluju prema zajedničkom cilju - povećanja <strong>sigurnosti</strong>. Ovisno o prioritetima definiranimu Strateškoj procjeni policijske uprave uvažavajući pritom i usvojene prioritete 3 vijeća za prevencijulokalne zajednice te nacionalne i meñunarodne strateške odrednice i pravce djelovanja usmjerene naprevenciju kriminaliteta, ključno težište rada organizacijskih jedinica za prevenciju podrazumijevaprovoñenje mjera preventivnih aktivnosti u sljedećim područjima:1. Prevencija nasilničkog kriminaliteta, vandalizma, obiteljskog nasilja, vršnjačkog nasilja.2. Prevencija ovisnosti o drogama, alkoholu, igrama na sreću, život u zdravom okruženju.3. Senzibiliziranje javnosti posebice najmlañe populacije i njihovih roditelja o opasnostima irizicima neadekvatnog korištenja i nepoznavanja računalne tehnologije.4. Prevencija imovinskog kriminaliteta uz senzibiliziranje grañana o važnosti sigurnosno -tehničke zaštite njihove imovine.5. Socijalno uključivanje Roma.6. Podrška žrtvama kaznenih djela.7. Jačanje kulture tolerancije.ZAKLJUČAKIz narečenih prioriteta je vidljivo kako klasičan represivni model zamijenjen preventivnim mjerama iradnjama uz uključivanje i komunikaciju svih partnera doprinosi održanju <strong>sigurnosti</strong> lokalnezajednice. Preventivni model i komunikacija policije i lokalne zajednice je možda u startu financijskiskuplji, ali je u konačnici ekonomičniji zbog smanjenja kaznenih djela i lakšeg otkrivanja.Najznačajniji je čimbenik da se grañani u lokalnoj zajednici osjećaju sigurnije, policija se možeusmjeriti na represiju drugih kaznenih djela te na druge preventivne zadaće koje ostvaruje ukomunikaciji s lokalnom zajednicom. Stoga svakodnevno kažnjavanje grañana zbog povećanjapolicijske statistike nije prihvatljivo i mora se usmjeriti ciljano na recidiviste prekršaja, kaznenih djelai društveno negativnih pojava. U tom smislu nije zanemariv niti psihološki utjecaj na voljnost suradnjes grañanima iz te lokalne zajednice drugačijim usmjerivačko - prijateljskim nastupom prema njima.Komunikacija je moment koji omogućuje ostvarivanje zajedničkih ciljeva na povećanju <strong>sigurnosti</strong>. Tone znači da policija neće provoditi preventivno - represivne akcije: „Mir i dobro“, „Kaciga“, „Noć bez1 Zakon o zaštiti osobnih podataka, NN 106/12.2 Šneperger, D; Filipović, H; Bratković, S; (2012) Prevencija kriminaliteta primjenom sustava video-nadzora,Zbornik <strong>radova</strong>, 4. Meñunarodno stručno-znanstveni skup, Karlovac, Veleučilište u Karlovcu, str. 847.3 Priručnik za prevenciju kriminaliteta (2013) Zagreb, MUP RH, Twinning Project betwen the Republic ofCroatia and Federal Republic of Germany, Wersion 25.3.2013.M&S 8(2013) 397
alkohola“, „Vožnja pod utjecajem droge“, „Tehnička ispravnost vozila“ što je u interesu <strong>sigurnosti</strong>.Kao pozitivan primjer ističemo suradnju policije i medija u lokalnoj zajednici u smislu davanjainformacija glede provoñenja akcija „Noć bez alkohola“, „Nadzor brzine vozila“ u kojima policiji nijecilj kažnjavanje tih prekršaja i naplaćivanje kazni, već samom objavom lokacija kontrole želi postićida vozači ne voze brzo i ne konzumiraju alkohol.Razmatrajući s kriminalističkog stajališta mjere komunikacije glede ugroza, policija i lokalnazajednica tijekom komunikacije moraju odgovoriti na većinu „zlatnih pitanja kriminalistike“ (Što?,Gdje?, Kada?, Kako?, Čime?, Zašto?, Tko?) i na taj način problem je identificiran; meñusobno sekomunicira o prijedlozima mogućih rješenja, policija čuva službenu tajnu radi zaštite prava žrtve itajnu mjesta dogañaja radi eventualnog nastavka kriminalističkog istraživanja.Pozitivni primjeri iz prakse pokazuju načine komunikacije glede problema koji se javljaju (kaznenadjela, prekršaji) na mikrorazini, ali i pokazuju rezultate nakon rješavanja tih problema. Ovaj načinkomunikacije zahtijeva promjenu „mentalnog sklopa“. Koliko god policija bila kadrovski, tehničkiekipirana i postoji voljni moment policijskih službenika za rad, bez komunikacije s lokalnomzajednicom na razmjeni informacija glede ostvarenja preventivnih i represivnih projekata - to će seodraziti na stanje <strong>sigurnosti</strong>.LITERATURA[1] Cajner, M.: Prevencija kriminaliteta u lokalnoj zajednici, MUP RH, Zagreb, 2009.[2] Cajner, M., Faber, V., Volarević, G.: Strategija djelovanja policije u zajednici, MUP RH,Zagreb, 2003.[3] ðurić, M.: Sociologija Maxa Webera, Naprijed, Zagreb, 1987.[4] Green, J.: Community Policing in America, Criminal, justice, Woshington, 3, 2000, 324.[5] Jurina, M., Jurković, S., Pušeljić, M.: Elementi organizacije policije, MUP RH, Zagreb, 1999.[6] Modly, D.: Još o etičkom kodeksu policije, Policija i sigurnost 4, 1997, 416-421.[7] Pušeljić, M., Magušić, F., Nañ, I.: Organizacija i funkcioniranje policije, MUP RH,Zagreb,2008.[8] Šneperger, D.: Prevencije i otkrivanje kaznenih djela televizijskim sustavom zatvorenogkruga, Policija i sigurnost, 4-5, 1996, 449-454.[9] Šneperger, D., Filipović, H., Bratković, S.: Prevencija kriminaliteta primjenom sustava videonadzora,4. Meñunarodni stručno-znanstveni skup: „Zaštita na radu i zaštita zdravlja“, Zadar,Hrvatska, 19.-22.9.2012., Zbornik <strong>radova</strong> str. 845-852., Veleučilište u Karlovcu, Karlovac, 2012.Propisi• Ustav Republike Hrvatske, N.N., br. 56/90.,135/97., 8/98., <strong>11</strong>3/00., 124/00., 28/01.• Zakon o policijskim poslovima ovlastima, N.N., br. 76/09.• Etički kodeks policije, N.N. br. 62/12.• Zakon o zaštiti osobnih podataka, N.N., br. 106/12.• Konvencija za zaštitu ljudskih prava i temeljnih sloboda, iz 1950.Internet• Statistički pregled temeljnih sigurnosnih pokazatelja i rezultata rada u 2012. http://www.mup.hr(15.2.2013.)Interni dokumenti• Smjernice za prevenciju kriminaliteta, MUP RH, Zagreb, 2013.• Priručnik za prevenciju kriminaliteta, MUP RH, Zagreb, 2013.398M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAmr. sc. Damir ŠnepergerPolicijska akademijaZagreb, Hrvatskadsneperger@mup.hrVoditelj aktiva kriminalistike na Policijskoj akademiji, Policijska škola“Josip Jović“ u Zagrebu.Diplomirao na Fakultetu političkih znanosti (magistar politologije), Fakultetu kriminalističkih znanosti(dipl. kriminalist), te magistrirao na Fakultetu političkih znanosti u Zagrebu iz područja meñunarodnihodnosa. Predavao na Visokoj policijskoj školi, katedra kriminalistike, situacijsku kriminalistiku,metodiku istraživanja imovinskih delikata. Na fakultetu kriminalističkih znanosti izabran u nastavnozvanje višeg predavača 2001. Sudjelovao u realizaciji znanstveno-istraživačkog projekta financiranogod Ministarstva znanosti RH pod nazivom „kriminološke osobitosti delikata nasilja“, evidentiran podbrojem 204205. Predavač po pozivu na Visokoj školi za poslovanje i upravljanje „Baltazar AdamKrčelić“ u Zaprešiću. U sklopu operativnih poslova u MUP-u RH, član ekipe za očevide, pomoćniknačelnika policijske postaje za promet, policiju i v.d. načelnika policijske postaje Krk.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHOR- Head of the Criminalistics board on the Police Academy, Police School Josip Jović in Zagreb.- Graduated on the Faculty of Political Sciences (master's degree), Faculty of Criminal Justice(graduate) and acquired a master's degree in international affairs on the Faculty of Political Sciences inZagreb.- Lectured on the Police College, Professorship of Criminalistics, Situational Criminalistics,Methodology of property crime investigation.- Elected senior lecturer on the Faculty of Criminalistics Sciences in 2001- Participated in the realization of a scientific research project supported by the Ministry of Science ofthe Republic of Croatia under the title of Criminological Characteristics in Violence Crimes(registered under number 204205)- Lecturer on the College of Business and Management BAK ZaprešićOperational tasks in the Ministry of the Interior:-Team member of the Crime Scene Investigation-Assistant Head of the Traffic Police Station-Acting Head of the Police Station KrkPODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)mr. sc. Marijan KosMUP-RH, Policijska akademijaNastavnik predmeta kriminalistikeZagreb, Hrvatskamkos@mup.hr3)Ante Markić, univ. spec. inf.MUP-RH, Policijska akademijaNastavnik predmeta informacijskog sustavaZagreb, Hrvatskaamarkic3@gmail.comM&S 8(2013) 399
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.4:519.876.2Izlaganje sa znanstvenog skupa/Conference paperIvan Radošević, Vjekoslav StojkovićMETODA MODELIRANJA POTREBNIH PODATAKA ZA VOðENJE POSLOVNIHPROCESASažetakVoñenje poslovnih procesa u organizacijskim sustavima najvažnija je funkcija za ostvarivanje vizije,misije i svih oblika ciljeva koji se postavljaju pred realni poslovni sustav. Glavni resurs za voñenjeposlovnih procesa predstavljaju odreñene informacije. Sastavni dijelovi svake informacije suelementarni podaci (atributi) kao i njihove meñusobne veze. Prepoznavanje postojećih i potrebnihelementarnih podataka jedna je od najvažnijih aktivnosti u izgradnji informacijskih sustava za funkcijuvoñenja i upravljanja poslovnim procesima. Ovaj rad prikazuje metodu kojom se omogućuje voñamaposlovnih procesa da na temelju svojih menadžerskih znanja i sposobnosti na jedinstven i vrloeksplicitan način primjenom analize sustava doñu do elementarnih podataka koji su potrebni zavoñenje poslovnih procesa. Preko skupa postojećih i potrebnih elementarnih podataka, prepoznaju seobjekti (entiteti) kao i njihove meñusobne veze u okviru provedbe i meñudjelovanja poslovnihprocesa. Krajnji rezultat metode je dobivanje modela podataka koji će omogućiti voñenje poslovnihprocesa s ciljem ostvarivanja vizije, misije i ciljeva koji su postavljeni pred poslovni sustav. Dobivenimodel podataka predstavlja temeljni resurs za uspostavu suvremenog informacijskog sustava zacjelovito upravljanje poslovnim procesima.Ključne riječi: informacija, modeliranje, procesi, podaci, voñenjeMETHOD FOR MODELLING THE REQUIRED DATA FOR BUSINESS PROCESSESMANAGEMENTAbstractManaging business processes in organizational systems is the most important function for therealization of the vision, mission, and goals of all forms which are required of the realistic businesssystem. The main resource for managing business processes are specific pieces of information. Theintegral parts of every information are elementary data (attributes) as well as their interconnections.Identifying the existing and the required elementary data is one of the most important activities in theconstruction of information systems for the function of leading and managing business processes. Thispaper presents a method that enables the managers of business processes on the basis of theirmanagerial knowledge and skills, in a unique and very explicit way, by using systems analysis, toobtain the basic information required for the management of the business processes. Through a set ofthe existing and required elementary data, the objects (entities) and their interaction in the frameworkof the implementation and interoperability of business processes will be identified. The final result ofthe method is obtaining a data model that will allow business processes management in order toachieve the vision, mission, and goals that are required of the operating system. The obtained datamodel represents a fundamental resource for the development of a modern information system forintegral management of business processes.Keywords: data, information, management, modelling, processesUVODZa opstanak i razvoj svakog poslovnog sustava potrebno je dobro poznavati i voditi poslovne procese.Voñenje je jedna od osnovnih upravljačkih funkcija menadžmenta. Upravljanje u svom sadržaju je širipojam od voñenja iz razloga što je u njemu sadržano više funkcija (planiranje, uspostavljanje itd.).Voñenjem se prati, usmjerava i utječe na sve subjekte i resurse poslovnog sustava (u daljem tekstuM&S 8(2013) 401
organizacije) na ostvarivanju strateških, operativnih i organizacijskih ciljeva. Funkcija voñenjapredstavlja interpersonalni aspekt menadžmenta i zbog toga je logično da su problemi koji nastaju urealizaciji ove funkcije najsloženiji i najosjetljiviji [10].Da bi voñenje poslovnih procesa po sadržaju i vremenu bilo efikasno potrebno je u svakom trenutkuimati odgovarajuće informacije. Za uspješno funkcioniranje organizacije potrebno je odrediti,kontinuirano pratiti i pravovremeno mijenjati (ažurirati) glavne strateške odrednice: viziju, misiju iciljeve. Vizija se odnosi na sliku željenog stanja organizacije u budućnosti, misija predstavlja svrhu irazlog postojanja organizacije. Na temelju vizije i misije postavljaju se odgovarajući ciljeviorganizacije. Za ostvarivanje, postojanje i mijenjanje navedenih odrednica glavnu ulogu imajuposlovni procesi. Na slici 1, prikazan je meñusobni interaktivni odnos izmeñu vizije, misije, ciljeva iprocesa. Vizijom, misijom i posebno ciljevima organizacije, definiraju su potrebni i mogući procesi.Kvantitativnom i kvalitativnom provedbom procesa ostvaruju se ili mijenjaju u pozitivnom ali inegativnom pravcu i sadržaju navedene strateške odrednice u organizaciji.Slika 1. Interaktivni odnos poslovnih procesa s glavnim strateškim odrednicama organizacijeVizijaMisijaCiljeviIzvor: vlastiti izvorPoslovniprocesiU današnjim uvjetima poslovanja svaka organizacija ima odgovarajući informacijski sustav (IS), kojije najčešće utemeljen na suvremenoj informatičkoj tehnologiji. Jedan od najvećih problema uoblikovanju IS je prepoznavanje postojećih i potrebnih informacija za funkcioniranje i upravljanjeorganizacijom. Glavni „fizički“ resurs za prepoznavanje i dobivanje odreñenih informacija predstavljaelementarni podatak. U ovom radu predmet istraživanja su postojeći i potrebni elementarni podaci(atributi) koji su sastavni elementi postojanja, provedbe i voñenja poslovnih procesa. U istraživačkompostupku primjenom odgovarajućih metoda oblikovan je konceptualni model podataka koji je u daljemtijeku rada preveden u relacijski model podataka. Iz tako dobivenog modela podataka se mogu dobitipotrebne informacije za voñenje i upravljanje poslovnim procesima kao najvažnijem resursu zauspješno poslovanje svake organizacije.Voñenje procesa predstavlja takoñer proces čiji elementi i meñusobna povezanost s poslovnimprocesima su prikazani na slici 2.402M&S 8(2013)
Slika 2. Voñenje procesa kao proces nad procesimaProces voñenjaposlovnih procesaInformacije potrebneza voñenjePodaci stvoreni ufazi provedbe procesaPoslovni procesiIzvor: vlastiti izvorCilj istraživanjaCilj istraživanja je dobivanje i logičko oblikovanje podataka koji će osigurati potrebne informacije zavoñenje poslovnih procesa organizacije u realnom vremenu.Objekti istraživanja su poslovni procesi organizacije sa svojim atributima (podacima) čijom seprovedbom osiguravaju misija, vizija i ciljevi efikasnog funkcioniranja.Hipotezea) U poslovnom procesu mogu se prepoznati elementarni podaci (atributi) koji se stvaraju u faziprovedbe procesa i koji nisu isključivo prirodni (statični) podaci pojedinačnih ulazno izlaznihresursa koji sudjeluju u procesu. Ti podaci su najvažniji u voñenju procesa iz razloga što sustohastički, promjenjivi i iznenadni u nastajanju.b) Navedeni podaci se mogu prepoznati iz potrebnih informacija za voñenje poslovnih procesa.Potrebne informacije za voñenje procesa mogu se dobiti od menadžmenta koji vode, upravljaju ianaliziraju poslovne procese u organizaciji.Zadaci istraživanjaNa temelju cilja rada, postavljeni zadaci istraživanja su:- Predvidjeti i definirati poslovne procese.- Prepoznati ulazno izlazne resurse u poslovnim procesima.- Od menadžera dobiti informacije koje su potrebne za voñenje procesa.- Analizom potrebnih informacija i resursa prepoznati elementarne podatke (atribute) kaosastavne dijelove informacija za voñenje procesa.- Provesti konceptualno i relacijsko modeliranje podataka.- Simulirati dobivanje potrebnih informacija iz dobivenog relacijskog modela podataka.METODE I OBJEKTI ISTRAŽIVANJAU istraživanju su korištene znanstvene metode: analiza, opća teorija sustava i sinteza.Postupkom analize procesa i zahtijevanih (potrebnih) informacija prepoznaju se elementarni podacikao osnovni nositelji informacija.Općom teorijom sustava, primijenjena su glavna načela sustavnog pristupa (cjelovit pristup,funkcionalno-procesna hijerarhija organizacije kao sustava, postupnost u analizi, interakcija dijelovaposlovnih procesa i okoline),Metodom sinteze se grupiraju dobiveni elementarni podaci (atributi) pomoću kojih se prepoznajutipovi entiteta (objekti) koji se potom u zavisnosti od potreba za podacima povezuju u odreñeni oblikinformacijske veze.Objekti istraživanja su poslovni procesi s postojećim, stvorenim i potrebnim elementarnim podacima(atributima) koji su neophodni menadžmentu organizacije u cilju dobivanja potrebnih informacija zaefikasno voñenje poslovnih procesa.M&S 8(2013) 403
Uzorak istraživanjaOrganizacija u funkcionalnom pogledu predstavlja polazni uzorak istraživanja. Pod pojmomorganizacije u ovom radu, podrazumijeva se svaki poslovni sustav: poduzeće (proizvodno ili uslužno),javne i državne ustanove, banke i sve druge organizacijske cjeline koje imaju svrhu postojanja i ciljdjelovanja. Na slici 3. prikazana je funkcionalno-procesna dekompozicija organizacije u kojoj suglavni pojmovi: funkcije, procesi i aktivnosti.Funkcije se definiraju na najvišoj upravljačkoj razini i proizlaze iz misije i vizije organizacije,prepoznaju se po svojim najvažnijim osobinama:- Nemaju kraj ni početak već predstavljaju glavne i složene poslovne sadržaje uorganizaciji, primjeri naziva funkcija su: prodaja, nabava, planiranje, kadrovska funkcija,proizvodnja, marketing, računovodstvo i dr.- Svaka od funkcija može se sastojati od nekoliko desetaka, stotina pa i tisuća procesa što zavisiod veličine organizacije i same razine dekompozicije procesa.- Prema funkcijama se najčešće definira i upravljačka struktura organizacije.Slika 3. Funkcionalno-procesna dekompozicija organizacijeORGANIZACIJAFunkcijaFunkcijaFunkcijaProces Proces ProcesProces ProcesIzvor: vlastiti izvorAktivnostAktivnostAktivnostAktivnostAktivnostProcesi sa postojećim i potrebnim podacima za njihovo voñenje su glavni uzorak istraživanja. Premagenetičkoj definiciji [2]: poslovni proces je povezani skup aktivnosti i odluka koji se izvodi na vanjskipoticaj radi ostvarivana odreñenog mjerljivog cilja organizacije, traje odreñeno vrijeme i troši nekeulazne resurse pretvarajući ih u specifične proizvode ili usluge korisne za kupca ili korisnika. Osobines kojima se proces kao pojam prepoznaje i ujedno razlikuje od funkcije su:- Proces je posao (zadaća) koji ima svoj vremenski početak i završetak, može mu se odrediti(predvidjeti) točno ili okvirno vrijeme trajanja.- U provedbi procesa se koriste odreñeni resursi (ljudski, materijalni, tehnološki, novčani i dr.).- Proces ima svrhu (razlog) postojanja koja proistječe iz postavljenih ciljeva organizacije.404M&S 8(2013)
- Nazivi procesa počinju s riječi glagola što usmjerava na odreñeni posao, primjeri procesa mogubiti: obračun plaća, javna nabava, servis automobila, narudžba robe, isporuka robe, materijalnoknjiženje i sl.- Proces ima vlasnika odnosno odgovornu osobu za njegovu provedbu.- Iz poslovnih procesa se oblikuju potrebna znanja, odgovornosti i vještine koje trebajuposjedovati zaposlenici u organizaciji.- Proces je sastavljen od pojedinačnih aktivnosti koje se odvijaju po logičkom slijedu nastajanja(životnom ciklusu).Aktivnost je niža razina dekompozicije od procesa, svaki proces je sastavljen od najmanje dvijeaktivnosti ali najčešće je to skup većeg broja aktivnosti. Aktivnosti možemo promatrati i kaoelementarne procese i razlikujemo ih od procesa po tome što ne mogu samostalno dati konačni ikompletan izlazni rezultat (proizvod, uslugu). Proces predstavlja skup aktivnosti koji se odvijajuodreñenim logičkim slijedom koristeći načelo životnog ciklusa (nastajanja aktivnosti). Bez završetkasvih aktivnosti ne može se završiti ni proces.ISTRAŽIVANJEU istraživanju se polazi od analize resursa procesa koji su unaprijed definirani za standardizirane iliizvanredno potrebne (neplanirane) procese. Analiza resursa se provodi s aspekta podataka pomoćukojih se dobivaju informacije koje su potrebne za efikasno voñenje procesa. Podaci su temeljninositelji informacija i ujedno su najmanje fizičke jedinice u modeliranju podataka. Pored početnihpodataka o pojedinačnim ulazno-izlaznim resursima potrebni su i podaci o njihovoj uzajamnojpovezanosti kao i podaci koji se mogu „pojaviti“ u samom tijeku provedbe procesa.Pojmovna i sadržajna odreñenja u istraživanjuResursi u provedbi procesa mogu se u informacijskom smislu zamijeniti s pojmom entiteta. Sve štopostoji i što se može u realnom svijetu identificirati (prepoznati) naziva se entitet. Entiteti koji imajuiste vrste osobina nazivaju se tipovi entiteta [3]. Osobine tipova entiteta opisuju se atributima kojipredstavljaju elementarni podatak i koji omogućuje dodjelu odreñene (potrebne) osobine tipu entiteta.Koji tipovi entiteta se prepoznaju u analizi odreñenog sustava zavisi od cilja i zahtjeva analize, tako semogu dobiti tipovi entiteta: osoba, student, auto, kuća, plan, odluka, nogometna utakmica, grad,općina. Svaki atribut je definiran svojim nazivom pomoću kojeg se prepoznaje koju vrstu osobine seželi imati u sustavu. Nazivi atributa za pojedine tipove entiteta mogu biti: ime, prezime, naziv općine,naziv plana, naziv auta. Vrijednosti atributa jednoznačno identificiraju, kvantificiraju, klasificiraju iizražavaju kvalitetu ili stanje jednog entiteta u njegovom tipu entiteta. U svakom tipu entiteta trebapostojati atribut koji će jednoznačno prepoznati jedan entitet u skupini svih istovrsnih entiteta (kojipripadaju istom tipu entiteta). Ukoliko takav atribut ne postoji u opisu tipa entiteta, tada se on dodaje uobliku šifre (identifikacijske oznake). Navedeni atributi se u modeliranju podataka pored nazivaoznačavaju da su ključ u tipu entiteta. Primjer je atribut „oib“ (osobni identifikacijski broj) kojipredstavlja atribut-ključ u svim tipovima entiteta gdje su pojavnosti (entiteti) osobe. Struktura jednogtipa entiteta prikazana u tablici 1.Tablica 1. Prikaz strukture tipa entitetanaziviatributapodaci ojednomentitetu(zapis, n-torka)atribut - primarni ključnaziv tipa entitetaOSOBAoib ime prezime datum roñenja23476887612 Marko Marić 2004197246852312345 Janja Janjić 1507196032456765316 Stanko Stanić 190<strong>11</strong>990…...……. .………. ….……… ..…………S ciljem dobivanja odreñenih podataka a time i informacija koje nisu isključivo svojstvo jednog tipaentiteta prilazi se povezivanju dva (ili više) tipova entiteta i na taj način se stvara tzv. konceptualniM&S 8(2013) 405
model podataka. Konceptualni model podataka je logički model koji u modeliranju je poznat podimenom ER (Entity – Relationship) model podataka. ER model podataka je skup tipova entiteta snjihovim atributima i meñusobnim vezama čija namjena je obuhvat svih potrebnih podataka i njihovihmeñusobnih veza koji postoje i koji su potrebni organizacijskom sustava u izgradnji informacijskogsustava [3]. Grafički simboli i meñusobna povezanost elemenata konceptualnog (ER) modelaprikazani su na slici 4.Slika 4. Oblik prikaza konceptualnog logičkog modela podatakaatribut (1) atribut (2) atribut (1) atribut (2)tip entiteta (a)vezatip entiteta (b)Izvor: vlastiti izvorPostoje tri vrste veza izmeñu tipova entiteta [3]:jedan (1) prema jedan (1), je veza ako jedan entitet (pojavnost, zapis, n-torka) u prvom tipu entitetumože biti povezan samo s jednim entitetom (pojavnost, zapis, n-torka) u drugom tipu entiteta i takoñerjedan entitet iz drugog tipa entiteta može biti povezan samo s jednim entitetom iz prvog tipa entiteta;jedan (1) prema više (n), je veza ako jedan entitet u prvom tipu entitetu može biti povezan s višeentiteta u drugom tipu entiteta a jedan entitet iz drugog tipa entiteta može biti povezan samo s jednimentitetom iz prvog tipa entiteta;više (m) prema više (n), je veza ako jedan entitet u prvom tipu entitetu može biti povezan s višeentiteta u drugom tipu entiteta i takoñer jedan entitet iz drugog tipa entiteta može biti povezan s višeentiteta iz prvog tipa entiteta.Rezultati istraživanjaU provedbi procesa sudjeluju ulazni resursi za koje se provodi analiza postojećih i potrebnih podatakakoji opisuju njihove osobine i koji se koriste u voñenju procesa. Ti resursi su najčešće unaprijedpoznati i definiraju se korištenjem postavljenih ciljeva u organizaciji. Iz procesa izlaze odreñeniizlazni rezultati (proizvodi, usluge i sl.) koji takoñer imaju odreñene podatke (osobine). U samojprovedbi procesa stvaraju se podaci koji izražavaju stanja u provedbi procesa. Navedeni elementiprocesa prikazani su na slici 5.406M&S 8(2013)
Slika 5. Podaci koji sudjeluju i dogañaju se u provedbi procesuCiljpodaci o ciljuulazni resursipodaci o ulaznim resursimaProcesizlazni rezultati procesapodaci o izlazimaIzvor: vlastiti izvorpodaci iz provedbe procesaU tablici 2. su navedeni tipovi entiteta i njihovi prirodno pripadajući atributi. Ovdje se radi o podacimakoji su poznati prije provedbe procesa i rezultat su provjere i standardizacije poslovnih procesa uorganizaciji. U izradi informacijskih sustava za voñenje procesa ovi podaci su najčešće i jedini izrazloga što se analiza procesa provodi strukturno (raščlanjujući strukturu procesa). Do skupa atributapojedinih tipova entiteta se dolazi metodom analize troškova procesa s aspekta korištenja ljudskih imaterijalnih resursa kao i rezultata njihove provedbe. Ti podaci su relativno stabilni - ne mijenjaju sečesto, meñutim oni nisu dovoljni za dobivanje potpunih informacija za voñenje procesa.Tablica 2. Tipovi entiteta s pripadajućim atributima u poslovnom procesuTipovi entitetaProcesCiljAktivnost procesaVlasnik procesaProvoditelj aktivnostiUlazni resursIzlazni resursAtributi tipa entitetašifra procesa, naziv, trajanje, iznos troška, opis rada procesašifra cilja, naziv cilja, kvantifikacija ostvarenja ciljašifra aktivnosti, naziv, trajanje, trošak aktivnostioib vlasnika procesa, ime, prezimeoib provoditelja aktivnosti, ime, prezimešifra ulaznog resursa, naziv, cijena resursašifra izlaznog resursa, naziv resursa, razina kvaliteteIzazov voñenja predstavlja provedba procesa. Provedba procesa je puna neizvjesnosti zbogstohastičkog ponašanja resursa posebno njihovih meñusobnih interakcija i utjecaja okoline koja jeuvijek prisutna u fazi provedbe procesa. Podaci koji se mogu dogoditi u samoj provedbi procesanajčešće se ne mogu predvidjeti i prepoznati postojećim metodama za analizu potrebnih podataka.Analiza potrebnih podataka posebno je otežana kod projektanata informacijskih sustava, oni znajukako modelirati podatke, ali ne znaju koje podatke treba uzeti u obzir za sustav voñenja procesa.Menadžeri koji vode procese znaju potrebne informacije koje bi im omogućile upravljačke odluke priM&S 8(2013) 407
samoj provedbi procesa. Meñutim oni nisu u mogućnosti iz informacija prepoznati i modeliratipodatke kao temeljni resurs informacijskog sustava za voñenje procesa. Taj raskorak izmeñu pitanja„što“ i „kako“ moguće je riješiti primjenom metode prikazane u ovom radu.Analizom potrebnih informacija uočljivi su elementarni podaci odnosno atributi. Iz skupa takodobivenih atributa, analizom njihove funkcionalne zavisnosti prepoznati su tipovi entiteta ili vezaizmeñu tipova entiteta kojima isti pripadaju. U tablici 3. su navedene odreñene informacije koje supotrebne za voñenje procesa ili su izraz mogućih dogañaja u provedbi procesa za koje bi trebaloupravljačkim odlukama rješavati zastoj ili naknadnom analizom utvrditi razloge i efikasnost provedbeprocesa. Navedene informacije (tablica 3.), mogu postaviti (definirati) jedino menadžeri na svimrazinama voñenja, upravljanja i analize poslovnih procesa u organizaciji. Iz tako postavljenihinformacija, projektanti IS prepoznaju atribute, tipove entiteta i njihove meñusobne veze.Tablica 3. Prepoznavanje atributa i tipova entiteta iz potrebnih informacijaRed.br.Potrebne informacijePrepoznati atributi izpotrebne informacijeAtributi pripadajutipovima entiteta ilinjihovimmeñusobnim vezama1.Kada su počeli i kada su završili odreñeniprocesi ?vrijeme početkavrijeme završetkaVeza: Voñenje2.Da li je odreñeni proces proveden upredviñenom vremenu trajanja ?vrijeme početkavrijeme završetkatrajanje procesaVeza: VoñenjeiProces3.Da li su aktivnosti u odreñenom procesuprovedene u zadanom vremenu trajanja ?vrijeme početkavrijeme završetkatrajanje aktivnostiVeza: ProvodiiAktivnost4.Tko je vlasnik procesa koji nije na vrijemezavršen (zastoj) ?naziv procesa uzastoju,ime iprezimevlasnika procesaVeza: DogañajzastojaiProces,Vlasnik procesa5.Tko je provoditelj aktivnosti koja nije navrijeme provedena ?naziv aktivnosti uzastoju,ime iprezimeprovoditelja aktivnostiVeza: DogañajzastojaiAktivnost,Provoditeljaktivnosti6.Koji je razlog neprovedbe procesa navrijeme ?naziv procesa uzastoju,naziv razloga zastoja,opis s mjeramapostupanjaVeza: Dogañajzastoja,iProcesRazlog zastoja,Koristeći podatke u prethodnim tablicama izrañen je konceptualni (ER) model podataka koji jeprikazan na slici 6. Na modelu zbog preglednosti nisu prikazani atributi tipova entiteta koji suprikazani u tablicama 2. i 3. ali su prikazani atributi veza (n:m) izmeñu tipova entiteta koji suprepoznati iz potrebnih informacija (tablica 3.) a nisu definirani u tablici 2.408M&S 8(2013)
Slika 6. Konceptualni model podataka za voñenje procesaUlazniresursCiljIzlazniresursn m nudio ostvarenosticiljaiznostroškaulaziostvarujeizlazikoličinakoličinaostvarenarazina kvaliteteostvarenosti akm n mvrijeme početkaVlasnikprocesa1 njevlasnikPROCESvoñenjeVOðENIPROCESn m nvrijeme završetkavrijeme početkaredoslijedu provedbivrijeme završetkaprovodiDogañajzastojavrijemepočetka zastojavrijemezavršetkazastojam n nProvoditeljaktivnostiIzvor: vlastiti izvor1 nprovodiAktivnostRazlog zastoja(neprovedbeprocesa iaktivnosti)Utvrñeni konceptualni (ER) model se prevodi u relacijski model podataka koji se danas najviše koristiu oblikovanju baza podataka kao temeljnog resursa informacijskog sustava. Najvažnija pravila togaprevoñenja su [3]:- svaki tip entiteta se prevodi u relaciju;M&S 8(2013) 409
- veza n : m (više prema više) se prevodi u relaciju na način da je primarni ključ te relacije složen odprimarnih ključeva tipova entiteta koji su u vezi;- veza n : 1 (više prema jedan) se prevodi na način da se primarni ključ tipa entiteta sa strane „1“stavlja u relaciju tipa entiteta sa strane „n“ ali kao vanjski ključ (atribut);- veza 1 : 1 (jedan prema jedan) se prevodi na isti način kao veza 1:n s odreñenim uvjetima (da su uvezi s ostalim tipovima entiteta, odnosno da ne egzistiraju samostalno u ER modelu).Primjenjujući navedena pravila dobiven je skup relacija odnosno relacijski model podataka. Nazivipodataka (atributa) podvučeni punom crtom su primarni ključevi pojedinačnog zapisa (entiteta) urelaciji a oni podvučeni s isprekidanom crtom predstavljaju vanjske ključeve (veze izmeñu tipovaentiteta oblika 1:n ili 1:1):R1(Proces)= šifra procesa, naziv, trajanje, iznos troška,opis rada procesa, oib vlasnika procesaR2(Cilj)= šifra cilja, naziv cilja, kvantifikacija ostvarenja ciljaR3(Aktivnost)= šifra aktivnosti, naziv, trajanje, trošak aktivnosti,oib provoditelja aktivnostiR4(Vlasnik procesa)= oib vlasnika procesa, ime, prezimeR5(Provoditelj aktivnosti)= oib provoditelja aktivnosti, ime,prezimeR6(Ulazni resurs)= šifra ulaznog resursa, naziv, cijena resursaR7(Izlazni resurs)= šifra izlaznog resursa, naziv, razina kvaliteteR8(Voñeni proces)= šifra voñenja, naziv, opis voñenjaR9(Razlog zastoja)= šifra razloga, naziv, opis s mjerama postupanjaR10(Ostvaruje)= šifra cilja šifra procesa, udio ostvarenosti ciljaR<strong>11</strong>(Ulazi)= šifra resursa šifra procesa, količina, iznos troškaR12(Izlazi)= šifra resursa šifra procesa, količina, ostvarena razinakvaliteteR13(Voñenje)= šifra procesa šifra voñenja, vrijeme početka, vrijemezavršetkaR14(Provodi)= šifra procesa šifra aktivnosti, redoslijed u provedbi,vrijeme početka, vrijeme završetka410M&S 8(2013)
R15(Dogañaj zastoja)= šifra procesa šifra voñenja šifra aktivnostišifra razloga, vrijeme početka zastoja,vrijeme završetka zastojaRASPRAVANa slici 7. prikazan je postupak (algoritam) prethodno oblikovane metode za dobivanju potrebnihpodataka koji se modeliranjem organiziraju u relacijski model podataka. Pri tome je uspostavljenapovratna veza pri stvaranju potrebnih podataka. Jedan dio poznatih podataka koji se uglavnom odnosena resurse koji sudjeluju u procesu se mogu dobiti primjenom metode strukturne sustav analize. Drugidio podataka koji nastaju u samom procesu provedbe procesa se u cijelosti ne mogu dobiti primjenommetode strukturne sustav analize. Ti podaci su izraz potreba za informacijama od strane menadžmentakoji vode poslovne procese. Iz definiranih potrebnih informacija prepoznaju se atributi koji se zajednos prethodnim podacima modeliraju u relacijski model podataka kao temeljni izvor informacija zavoñenje poslovnih procesa.Slika 7. Postupak modeliranja podataka i informacija za voñenje poslovnih procesaTipovi entiteta(resursi) uprocesuUtjecaji - vezeProvedbaprocesaPodaci o entitetima Podaci o vezama Podaci o provedbiu procesuprocesaModeliranje podataka-Relacijski model podataka-Potrebne informacijeInformacije iz relacijskogmodela podatakaVoñenje poslovnih procesaIzvor: Vlastiti izvorKorištenjem dobivenog relacijskog modela mogu se eksplicitno dobiti potrebne informacije zavoñenje poslovnih procesa koje su navedene u tablici 3. Primjenjujući pseudo kod, može se simuliratidobivanje zahtijevanih informacija:Za upit: „Kada je počeo i kada je završio odreñeni proces“, potrebnu informaciju iz prethodnihrelacija, dobijemo na sljedeći način:a) Iz relacije R1 učita se zapis (n-torku) odreñenog procesa koji je upisan u relaciji procesa (R1),b) Preuzimajući šifru procesa iz prethodnog koraka s istom ulazimo u relaciju R13 gdje dobijemotraženu informaciju o početku i završetku rada izabranog procesa.Za upit: „Da li je odreñeni proces proveden u predviñenom vremenu trajanja“, potrebnu informacijudobijemo na sljedeći način:M&S 8(2013) 4<strong>11</strong>
a) Iz relacije R1 učitamo zapis (n-torku) odreñenog procesa koji je upisan u relaciji procesa (R1),pri tome se preuzima šifra procesa i trajanje procesa;b) S šifrom procesa iz prethodnog koraka ulazi se u relaciju R13 gdje se dobivaju podaci opočetku i završetku rada procesa;c) Usporedbom podatka trajanja procesa iz koraka pod a) i podataka o početku i završetku procesaiz koraka pod b) dobijemo traženu informaciju dali je proces obavljen na vrijeme ili nije.Za upit: „Da li su aktivnosti u odreñenom procesu provedene u zadanom vremenu trajanja“, potrebnuinformaciju dobijemo na sljedeći način:a) Iz relacije R1 učitamo zapis (n-torku) odreñenog procesa koji je upisan u relaciji procesa (R1),pri tome se preuzima šifra procesa;b) Sa šifrom procesa iz prethodnog koraka ulazi se u relaciju R14 i preuzima šifra aktivnosti ipodaci o vremenu početka i završetka aktivnosti koja je u prvom zapisu (n-torki) izabranogprocesa;c) Sa šifrom aktivnosti iz prethodnog koraka ulazi se u relaciju R3 gdje se za konkretnu aktivnostdobije podatak o trajanju aktivnosti i po potrebi naziv aktivnosti;d) Usporedbom podataka o vremenu početka i završetka aktivnosti iz koraka pod b) i podatka otrajanju aktivnosti iz koraka pod c), dobijemo traženu informaciju dali je konkretna aktivnostobavljena na vrijeme ili nije;e) Ponavlja se korak pod b), učitava se sljedeća aktivnost za konkretni proces i ponavljaju se koracipod c) i d) za učitanu aktivnost, navedeno se ponavlja sve dok za izabrani proces postojeaktivnosti u R14 (korak pod b).Za upit: „Tko je vlasnik procesa koji nije na vrijeme završen (zastoj)“, potrebnu informaciju dobijemona sljedeći način:a) Iz relacije R15 učitamo zapis (n-torku) procesa koji je u zastoju, pri tome se preuzima šifraprocesa;b) Sa šifrom procesa iz prethodnog koraka ulazi se u relaciju R1 i preuzima oib vlasnika procesa;c) Sa oib-om vlasnika procesa iz prethodnog koraka ulazi se u relaciju R4 i dobijemo informaciju oimenu i prezimenu vlasnika procesa koji je u zastoju.Za upit: „Tko je provoditelj aktivnosti koja nije na vrijeme provedena“, potrebnu informacijudobijemo na sljedeći način:a) Iz relacije R15 učitamo zapis (n-torku) aktivnosti koja je u zastoju, pri tome se preuzima šifraaktivnosti;b) Sa šifrom aktivnosti iz prethodnog koraka ulazi se u relaciju R3 i preuzima oib provoditeljaaktivnosti;c) Sa oib-om provoditelja aktivnosti iz prethodnog koraka ulazi se u relaciju R5 i dobijemoinformaciju o imenu i prezimenu provoditelja aktivnosti koja je u zastoju.Za upit: „Koji je razlog neprovedbe procesa na vrijeme“, potrebnu informaciju dobijemo na sljedećinačin:412M&S 8(2013)
a) Iz relacije R15 učitamo zapis (n-torku) procesa koji je u zastoju, pri tome se preuzima šifraprocesa i šifra razloga;b) Sa šifrom procesa iz prethodnog koraka ulazi se u relaciju R1 i preuzima naziv procesa;c) Sa šifrom razloga iz koraka pod a) ulazi se u relaciju R9 i preuzima naziv razloga i opis smjerama postupanja u tom zastoju.Na taj način, prikazana metoda je potvrdila postavljeni cilj u radu a to je dobivanje potrebnihinformacija iz oblikovanog modela podataka koji je dobiven korištenjem (djelovanjem) tih istihpotrebnih informacija na dobivanje cjelovitog modela podataka za voñenje poslovnih procesa.ZAKLJUČAKVoñenje poslovnih procesa u svakoj organizaciji je vrlo zahtjevan i dinamičan proces koji se bezsveobuhvatnih i pravovremenih informacija ne može efikasno provoditi. U izgradnji poslovnihinformacijskih sustava usmjerenih ka odlučivanju, voñenje procesa je njegov glavni podsustav.Analiza postojećih i potrebnih podataka iz kojih se oblikuju informacije, najvažnija je faza u izgradnjisvakog poslovnog IS, a to je posebno izraženo kod voñenja poslovnih procesa.Prikazana metoda težišno polazi od zahtjeva potrebnih informacija (podataka). Istraživački cilj je krozprimjenu navedenog polazišta ostvaren, što je potvrñeno povratnom vezom izmeñu zahtijevanihinformacija iz kojih je oblikovan model podataka i dobivanja potrebnih informacija iz takooblikovanog modela. Dobiveni relacijski model podataka je krajnji logički model poslije kojeg se idena fizičku realizaciju baze podataka i svih ostalih resursa za informacijski sustav voñenja poslovnihprocesa.Rad je prema rezultatima istraživanja ostvario cilj i postavljene zadatke, a kroz postupak analizeobjekata istraživanja i dobivenih rezultata i prihvatljivost postavljenih hipoteza.Metoda i rezultati koji su ovom radi prikazani mogu poslužiti kao model u analizi realnih poslovnihsustava s ciljem izgradnje informacijskih sustava. Analiza funkcioniranja realnih sustava jedna je odnajsloženijih, vremenski najduljih i najkritičnijih faza u izgradnji informacijskih sustava za što jepotrebno interdisciplinarno znanje, iskustvo i što je najvažnije velika timska integracija sposlovodstvom organizacije. Poseban doprinos prikazane metode može biti u prevladavanju čestihproblema pri modeliranju podataka za izgradnju IS a koji se odnosi na pitanja „što“ i „kako“. Napitanja „što“ menadžeri svih razina upravljanja u organizaciji mogu iskazati njima potrebneinformacije a projektanti IS iz zahtijevanih informacija mogu metodama modeliranja podataka riješiti iproblem „kako“. Integracijom te dvije neophodne suradnje i vrlo jednostavnom provjerom njihovihrezultata (metoda povratne veze), mogu se dobiti vrlo dobri rezultati.Dalje istraživanje utemeljeno na ovom radu, bi moglo biti iz područja analize ljudskih osobina(atributa) koji sudjeluju u procesima provedbe, voñenja i nadzora poslovnih procesa i njihovihpojedinačnih aktivnosti.LITERATURA[1] Buble, M.: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.[2] Brumec, J.: Strategic Planning of Information systems, Journal of Information andOrganisational sciences, 1998, <strong>11</strong>-26.[3] Manger, R.: Baze podataka, Element, Zagreb, 2012.[4] Ould A. M.: Business Processes, Chichester, England, UK: John Wiley & Sons Ltd 1995.[5] Pavlić, M.: Sistem analiza i modeliranje podataka, Naučna knjiga, Beograd, 199o.[6] Pavlić, M.: Razvoj informacijskih sustava, Znak, Zagreb, 1996.[7] Pavlić, M.: Informacijski sustavi, Školska knjiga, Zagreb, 20<strong>11</strong>.[8] Radošević, D.: Osnove teorije sustava, Nakladni zavod Matice hrvatske, Zagreb 2001.[9] Tkalac, S.: Relacijski model, Informator, Zagreb 1990.[10] Weihrich H., Koontz H.: Menadžment, Mate d.o.o, Zagreb 1994.M&S 8(2013) 413
[<strong>11</strong>] Žugaj, M., Dumičić, K., Dušak, V.: Temelji znanstvenoistraživačkog rada - Metodologija imetodika, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 2006.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAmr. sc. Ivan Radošević, dipl. oec.Veleučilište Velika GoricaVelika Gorica, Hrvatskaradosevic.vvg@gmail.comIvan Radošević roñen je 20. travnja 1952.g. u Drenovcima. Završio je 1975. godine Višu tehničkuškolu eletro smjera, a 1979. godine Ekonomski fakultet – smjera kibernetike. Magistrirao 1992.godine iz područja informacijskih znanosti, smjer informacijski sustavi na Fakultetu organizacije iinformatike u Varaždinu. Cijeli svoj dosadašnji profesionalni vijek je proveo na poslovima razvoja iprimjene informacijskih sustava u ambijentu suvremene informatičke tehnologije. Od 1979. godineradi kao programer a od 1985. godine kao Analitičar i projektant informacijskih sustava. Od 1991.godine, radi u Ministarstvu obrane Republike Hrvatske (načelnik uprave za informatiku i načelnikkatedre u najvišoj vojnoj školi u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j). Od 20<strong>11</strong>. godine je predavač na VeleučilištimaVelika Gorica i Vern, nositelj predmeta: „Projektiranje informacijskih sustava“, „Strateško planiranjeinformacijskih sustava“ i „Očuvanje podataka i neprekidnost poslovanja“.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORmr. sc. Ivan Radošević, dipl. oec.University of Applied Sciences Velika GoricaVelika Gorica, Republic of Croatiaradosevic.vvg@gmail.comIvan Radosevic was born on April 20, 1952. in Drenovci. He graduated in 1975. from the TechnicalCollege- electro studies and in 1979. at the Faculty of Economics – cybernetics studies.In 1992. he hada Master's degree in Information Science at the Faculty of Organisation and Informatics in Varazdin-Information Systems department. All previous professional life he spent on development andimplementation of information systems in the environment of modern information technology. Since1979. he worked as a Programmer and since 1985. as an Analyst and designer of information systems.From 1991. he works in the Croatian Ministry of Defence (Chief of Department and Head ofInformatics at the highest military school in the Republic of Croatia). Since 2010. he is a lecturer atUniversity of Applied Sciences Velika Gorica and Vern in subjects: "Projecting of informationsystems", " Strategic planning of information systems ", and " Data preservation and businesscontinuity."PODACI O SUATORIMA2)prof. dr. sc. Vjekoslav Stojković, dipl. ing.Veleučilište Velika Gorica, Prodekan za nastavnu djelatnostVelika Gorica, Hrvatskavjekoslav.stojkovic@vvg.hr414M&S 8(2013)
Bosanski jezik/Bosnian languageUDK/UDC 351.75(497.7+497.6)Izlaganje sa znanstvenog skupa/Conference paperAtanas Kozarev, Maid PajevićMODEL DEMOKRATSKE KONTROLE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA PRIVATNESIGURNOSTI U REPUBLICI MAKEDONIJI I BOSNI I HERCEGOVINIApstraktPrivatni sigurnosni sektor predstavlja realnost u svim zemalja Zapadnog Balkana, zauzimajućirelevantno mjesto u sistema <strong>sigurnosti</strong> u cjelini. Od uspješno uspostavljenog normativnog,institucionalnog i funkcionalnog okvira privatne <strong>sigurnosti</strong> ovisi njegova sigurnosna funkcija koja sereflektuje kroz legitimnan, efikasan i efektivan sigurnosni standard. Sa jedne strane, uspješnostprivatnog sigurnosnog sektora determinira je saradnjom sa grañanjima, a sa druge strane od kvalitetemeñusobnog odnosa, privatnog sigurnosnoh sektora i grañana, ovisi i nivo meñusobnog povjerenja.Imajući u vidi seriozna ovlaštenja sa kojima raspolažu pripadnici ovog sektora, nameće se potreba zaimplementacijom adekvatnog modela demokratske kontrole u ovoj oblasti <strong>sigurnosti</strong>. Savremenimodel demokratske kontrole bi bio u funkciji poštovanja ljudskih sloboda i prava, koncepta vladavineprava i ostvarivanja korporacijske <strong>sigurnosti</strong>. U radu se modeli kontrole objašnjavaju kao značajnafunkcija menadžmenta, koja ima svoje mjesto i ulogu u privatnom sigurnosnom sektoru. Naglašena jepotreba za utvrñivanjem cilja, strukture i mehanizama sprovoñenja kontrole u svakodonevnomfunkcionisanju agencija za zaštitu lica i imovine i privatnih detektiva kao ključnih subjekata privatne<strong>sigurnosti</strong>. U radu su korištena komparativna istraživanja aktuelnog stanja u Republici Makedoniji iBosni i Hercegovini, s ciljem unapreñenja i daljeg razvoja postojećih modela.Ključne riječi: privatna sigurnost, kontrola, korporacijska sigurnost, menadžmentMODEL OF DEMOCRATIC CONTROL AS A FUNCTION OF MANAGEMENT IN THEPRIVATE SECURITY IN REPUBLIC OF MACEDONIA AND BOSNIA ANDHERZEGOVINAAbstractThe private security sector is a reality in all of the countries of the Western Balkans, taking relevantplace in the security system as a whole. Successfully established normative, institutional andoperational framework for private security depends on its safety feature that is reflected through alegitimate, efficient and effective security standard. On one hand, the success of the private securitysector is determined by the cooperation with the citizens, and on the other hand, from the quality of therelations, the private security sector and the citizens depend on the level of mutual trust. Taking intoconsideration the serious powers that the members of this sector have, there is need for theimplementation of an adequate model of democratic control in the security area. The modern model ofdemocratic control would be in a function of the respect for human rights, the concept of rule of lawand the exercise of corporate security. In this study the models are explained as a significant controlmanagement function, which has its place and role in the private security sector. The need to establishthe goals, structure and implementation of the control mechanisms in the daily operation of thesecurity agency for people and property and private detectives as a key entities of the private securityis emphasized. This study is using the comparative research on the current situation in the Republic ofMacedonia and Bosnia and Herzegovina in order to promote the existing models and theirs furtherdevelopment.Key words: private security, control, corporate security, management.M&S 8(2013) 415
UVODNI DIODemokratizacija zemalja bivšeg socijalističkog bloka, gdje su više decenija pripadale (eksjugoslavenske republike) Makedonija i Bosna i Hercegovina, stvorila je uvjete za sprovoñenje novesigurnosne paradigme, sigurnosne kulture i sigurnosnog vrijednosnog sistema. Početak ovogdemokratskog procesa su bile ustavne reforme koje su omogućile uspostavljanje novog modelaorganizacijske vlasti (napuštanje sistema jedne vlasti), razvijanje političkog pluralizma,preduzetništva, ljudskih sloboda i prava. Konsitucionalna reforma je zahvatila i isključivo moćne irepresivne policijsko - sigurnosne institucije. Ali i pored toga, u prvim godinama nakonosamostaljenja i stjecanja neovisnosti novih država (izgrañene na temeljima još prisutnog mirisavojnih i konfliktnih situacija), postojala je samo prividna demokratska reforma sigurnosnog sistema.Instaliranje starih struktura u nove organizacijske jedinice odreñenih ministarstva ove oblasti (nekečak sa latentnim karakterom) imalo je utjecaj na tempo reformskog kursa, naročito u pravcu njegovogusporavanja i kočenja. Iz današnje perspektive, može se govoriti o dva ključna proizvoda demokratskereforme sigurnosnog sektora: a) diferencijacija sigurnosnog sistema na javni i privatni sigurnosnipodsistem, odnosno privatizacija odreñenih segmenata <strong>sigurnosti</strong> i b) demokratska kontrola nadfunkcioniranjem sigurnosnog sistema u cijelini.Iako možda neočekivano, ali ubrzo, privatna sigurnost je postala realnost sa značajnim ovlašćenjimakoja imaju policijski karakter 1 , što je objektivna osnova za uspostavljanje demokratske kontrole.Paralelno novom sigurnosnom konceptu, postavljene su osnove demokratske kontrole nad istimshvaćene kao, jedna od funkcija sigurnosnog menadžmenta i kao garancija za harmonizacijom isprovoñenjem evropskih standarda u ovoj oblasti. Ambijent u kojem se treba graditi novi sigurnosnikoncept u pomenutim novonstalim državama nije išao u korist reformskih procesa. Tačke otpora sereflektuju kroz sljedeće povajve: etabliran partijski uticaj, nizak nivo obrazovanja, nedovoljna praksa inivo profesionalizacije. Pritom, politička volja za kontrolom javnog sektora bila je i još ima primat uodnosu na privatnu sigurnost. Postojeće disproporcije u ovom pogledu upućuju na sumnju da privatnesigurnosne agencije funkcioniraju po "svojim” pravilima i za interese koji najčešće pobuñujuodreñene sumnje u zakonitost. Prava opasnost se ogleda u mogućnosti privatnih sigurnosnihpodsistema da kroz aktivitet povrede osnovne ljudske slobode i prava. Treba se imati u vidu činjenicada najnovija ovlašćenja koja kroz zakonska rješenja dobijaju pripadnici privatne <strong>sigurnosti</strong> imajuodreñene sličnosti sa policijskim ovlaštenjima. Neovisno od tendencije razvitka demokratske kontroleprivatne <strong>sigurnosti</strong>, nepobitan fakt je da ona formalno postoji u Republici Makedoniji i Bosni iHercegovini. Kontrola privatne <strong>sigurnosti</strong> je u interesu postizanja sigurnosnog standarda. Danas seefikasnost sigurnosnog sistema mjeri, pored sigurnosnih učinaka i stepenom demokrastkog nadzora tj.da li se sigurnosni standard postiže poštivanjem osnovih ljudskih sloboda i prava. Takoñer, nosiociprivatne <strong>sigurnosti</strong>, njeni kontrolori i izvršioci, treba da odgovore demokratskim zahtjevima teorije iprakse.Privatnu industriju sigurnosnog sektora predstavljaju privatne organizacije i korporacije, koje su, kaooperativni elementi industrije, specijalizirane za izvršenje zadaća u obrambenom i sigurnosnompodručju do nedugo rezerviranih za institucije države. Njihovom pojavom otvorila se kompeticija upodručju koje je do nedavno predstavljalo monopol državnih institucija [16, str. 52]. Kao protivnik uasimetričnim sukobima pojavljuju se mali, nevidljivi, fleksibilni neprijatelji koji traže meke mete, aglavna obrana protiv njih je jačanje fizičke zaštite potencijalnih meta. To zahtijeva visoku taktičkuekspertizu, vatrenu moć, manevar, mobilnost i visok stupanj tolerancije na kolateralnu žrtvu. Kaopandan opasnim nedržavnim igračima uključuju se privatne kompanije. Neke od tih kompanija susigurnosne, neke su vojne, a neke su nekada vojne, a nekada sigurnosne [4, str.29-30.].U kontekstupromatranja industrije govorimo o dvije grupe organizacija: u prvoj grupi su tzv. privatne vojne i1 I u razvoju privatne <strong>sigurnosti</strong> može se navesti nekoliko faza. Na samom početku, agencije za obezbjeñenje licai imovine bile su prepoznatljive kao organizacije sa kriminalnim predznakom, čiji su pripadnici mnogo čestobili uključeni u reket, naplaćivanje dugova, ucjene i druge oblike nezakonitog ponašanja. Slijedeća etapapredstavlja evidentna politizacija privatne <strong>sigurnosti</strong> (svaka partija ima svoju agenciju za obezbjeñenje) iposljedna i još prisutna tendencija je internacionalizacija privatne <strong>sigurnosti</strong>, njeno približavanje do policijskedjelatnosti (policizacija lica za obezbjeñenje, osobito preko novih ovlašćenja koja su čisto policijskog karaktera).Detektivska djelatnost je još nerazvijena i po svojoj aktualnosti u mnogome zaostaje u odnosu na djelatnostiobezbjeñenja lica i imovine.416M&S 8(2013)
sigurnosne organizacije (eng. private military companies i private security companies), a u drugoj sukorporativne organizacije u potpori vojnom sektoru [16, str. 52-53]. Najtipičnije usluge kompanijaPMC ili PSC su: 1) Ofanzivne borbene operacije (povlačenje okidača) – PMC, 2) Usluge <strong>sigurnosti</strong>naoružanih kompanija u nestabilnim državama prema privatnim klijentima – PSC, 3) Usluge<strong>sigurnosti</strong> naoružanih kompanija u nestabilnim državama prema – javnim i meñunarodnim klijentimauključujući sporovoñenje zakona i policijske operacije – PMC, 4) Humanitarna zaštita, operacije ipodrška – PMC/PSC, 5) Vojno-obavještajne aktivnosti i savjetodavna funkcija – PMC, 6)Razminiranje – PSC, 7) Vojna i policijska obuka – PMC/PSC, 8) Logistika i snabdijevanje u vojnimoperacijama – PSC i 9) Talačke situacije kao savjetnici i operacije spašavanja – PMC/PSC [4, str. 45-46.].Nešto lakše je pojmovno odrediti drugu grupu organizacija, korporativne organizacije u potporivojnom sektoru. To su multidisciplinarne, pretežno internacionalne firme sa širokim spektromposlovnih usmjerenja koje se uz svoje primarne djelatnosti odlučuju na pružanje usluga vojnomsektoru iz razloga proširenja poslovanja i velikih zarada koje se nalaze u tom području. Mnoge takvefirme su nastale tijekom stvaranja i razvoja vojnoindustrijskog kompleksa u SAD-u te puno prijeskorašnje ekspanzije formiranja firmi iz prve grupe koje su većinom nastale nakon završetka Hladnograta. Navedimo tek primjere velikih korporacija poput L-3 Communications, Lockheed Martin iNorthrop Grumman Corporation, koje su našle svoje mjesto unutar privatne industrije sigurnosnogsektora nudeći resurse potrebne oružanim snagama i sigurnosnom sektoru [16, str. 54].Prema Deborah D. Avant glavne dilema na teorijskoj ravni jeste shvatanje tri suštinske dimenzijekontrole na privatnim sigurnosnim sistemom, a koja se reflektira kroz: funkcionalnu, društvenu ipolitičku dimenziju. Pojedni znanstvenici su zabrinuti za stepen funkcionalne kontrole ističućimogućnost da se subjekti koji se bave područjem <strong>sigurnosti</strong> teško mogu nositi s izazovima koje prednjih postavlja meñunarodna zajednica. Nešto drugačija perspektiva je kod autora koji naglašavajuproblem političke kontrole tj. da se može jednostavno ispolitizirati pitanje donošenja odluka o tome skojom sigurnosnom agencijom će se potpisati ugovor. Sa ovim shvatanjima korespondiraju shvatanjaprofesorice Deborah D. Avant ali naglašava ovim pogledima nedostaje odgovor na pitanje šta jezajedničko svim trima komponentama kontrole. Odgovor leži u tome da funkcionalna, društvena ipolitička dimenzija kontrole u interaktivnom i sinergijskom odnosu mogu uspješno da kontrolišu silu.Ova znanstvenica apostrofira znanstveni Novi institucionalizam ("new institutionalism") koji setemelji na sociološkim i ekonomskim premisama. Bitna odrednica uspješne sigurnosne kulture sudemokratske norme, standardi i zajedničke vrijednosti onih subjekata koji imaju kontrolu nad silom,kao i mogućnost sankcija nad njima. Snažne države su u mnogo povoljnijoj poziciji pri sklapanjuugovora s privatnim sigurnosnim agencijama. Jake i stabilne države, kao što su SAD-e mogu izbjećirizike koje sa sobom donosi privatizacija <strong>sigurnosti</strong>, dok je za slabe države unajmljivanje privatnihsigurnosnih agencija u stabiliziranju poretka i izgradnji države opasan rizik [2].POJAM, SADRŽAJ I STRUKTURA KONTROLE KAO FUNKCIJA SIGURNOSNOGMENADŽMENTA, SA POSEBNIM OSVRTOM NA PRIVATNU SIGURNOSTSigurnosni menadžment podrazumjeva „proces razvoja, implementacije, upravljanja i nadzorabezbjednosne strategije i aktivnosti organizacije [<strong>11</strong>, str. 269]. Kontrola je jedna od pet integralnihfaza menadžment procesa [3, str. 129]. U općem pogledu, kontrola obuhvata naročito posloveutvrñivanja razlike izmeñu postavljenih (planiranih) zadataka i stepena njihovog izvršenja. Kontola jeuporeñivanje ostvarenih rezultata sa planiranim i to: po kvaliteti, po rokovima, po količini (obimu) ipo troškovima. Utvrñivanje odnosa izmeñu planiranih zadataka i stepena njihovog ostvarenja čini ucilju preduzimanja mjera radi što potpunijeg, kvalitetnijeg, efikasnijeg i racionalnijeg realizovanjazadataka [14]. Savremeni menadžment potvrñuje njen značaj za uspješno funkciniranjeorganizaacijskih sistema, posebno sa aspekta za rano predupreñenje budućih neplaniranih izazova urealizaciji radnih planova. Kontrola je važna činjenica za voñenje posla, ona je signal predupreñenjamenadžmenta. Kontrola u suštini treba obezbjediti da se aktivnosti usklade sa planovima. Efikasnakontrola održava odstupanja u funkcioniranju odreñenih, dopuštenih granica.M&S 8(2013) 417
Cilj kontrole je da otkrije odstupanja od planiranih veličina u ranim fazama i da omogući njihovukorekciju prije nego što posao bude završen [3, str. 129]. 1 Povratne informacije preko kojih se zatvaraupravljački proces i pretvara se u informacioni krug su najznačajniji instrumenti kontrole, bez kojih nemože biti riječi o suvremenom menadžmentu. Optimalizacija upravljačkog procesa preko zatvaranjepovratnih veza, u suvremenoj se teoriji i praksi smatra za najviši domet [13, str. 227-228]. Uspješnostkontrole zavisi od realizacije njenih osnovnih faza: 1) postavljanje standarda (mjere sa kojima seprocjenjuje izvršenje, onog što se želi postići, izraženo u novcu, u vremenu, u kvotama ili bilo kojojmjerljivoj i razumljivoj veličini); 2) mjerenje rezultata i 3) korekcije [5, str. 82]. Na taj način, kontrolapomaže menadžmentskom timu da bude u stanju da nadzire i ocjenjuje ostvarivanje, da mjeriostvareno u odnosu na planirane standarde i da inicira akciju za korigiranje neželjenog toka dogañaja[13, str. 226].U sigurnosnom menadžmentu kontrola ima izuzetno važnu funkciju zbog opstanaka i razvojaorganizacije i zajednice. Sigurnosni menadžment je nezamisliv bez planiranja i poduzimanjabezbjednosnih mjera [3, str. 145]. I u ovom sektoru, kao i u ostalim proces kontrole je determinirandemokratskim kapacitetom društva. Svijest o potrebi za odgovornim i profesionalnim poslovanjem jedeterminirana razvojem sigurnosne kulture društvene zajednice. Na naučnoj i prakseološkoj ravnijavlja se nužnost za distinkcijom pojmova kontrola i nadzor. Polazeči od terminološke divergentnostipojmova kontrole i nadzora sigurnosnog sektora, 2 navodi se da je kontrolna funkcija reaktivniinstrument, odnosno da je okrenuta više prema nazad nego prema naprijed. Nadzor je proaktivnimehanizam i kao takav ima šire preventivno značenje [10, str. 480].Najopćenito uzeto, kad se priča o vrsti kontrole i nadzoru sigurnosnog sektora, u teoriji se razlikujudva pristupa: a) funkcionalni i b) institucionalni [6, str. 76-77]. Kontrola u funkcionalnom smislu,počinje još prije nego što otpočne proces rada (preliminarna kontrola – feedforeward) i ima za ciljpreventivno da djeluje kako se ne bi pojavili problemi. Ova kontrola se nastavlja za vreme procesarada (concurrent) sa ciljem da se vidi da li se poslovi obavljaju kako je zamišljeno i na korektan način.Na kraju postoji kontrola po nastajanju aktivnosti (feedback), koja ima postaktivni karakter i preuzimase nakon cjelovitog završavanja aktivnosti. Institucionalni pristup odnosi se na institucije koje imajunadležnosti u ostvarivanju demokratske kontrole i nadzor i tu ulaze institucije za sigurnosnimenadžment i nadzor.Privatna sigurnost kao segmenat sveukupnog sigurnosnog sistema jedne države, sa jasno definiranommisijom, vizijom i ovlašćenjima, mora biti demokratski kontrolirana. Razlog leži u esencijalnojpotrebi za <strong>sigurnosti</strong>. Sistem kvalitete kontrole treba biti usaglašen sa planiranjem, standardima izahtjevima sistema menadžment kvaliteta kojeg je uspostavila organizacija. Naime, privatnesigurnosne organizacije moraju primenjivati adekvatne metode za praćenje tamo gde je to moguće i zamjerenje performanse sistema menadžment kvaliteta. Pri tome, normalno je kada se planirani rezultatine ostvare da se poseže za primjenom korektivnih mjera, kako bi se obezbjedila funkcionalnostprivatne <strong>sigurnosti</strong>. U suprotnom lako se može pretvoriti u organizaciju koja pretstavlja izazov zasigurnost i za demokratski razvitak države.MODEL DEMOKRATSKE KONTROLE I NADZORA NAD PRIVATNOM SIGURNOSTI UREPUBLICI MAKEDONIJIObjašnjavanje modela kontrole i nadzora privatne <strong>sigurnosti</strong> u Republici Makedoniji je povezano saprethodno definiranom njenom strukturom kao potsistemom nacionalnog sigurnosnog sistema [17, str.1 Odreñivanje indikatora kontrole i normiranje standarda postavlja se kao esencijalno pitanje za uspjeh sistemakontrole u sigurnosnom menadžmentu. Greške koje se u tom pogledu naprave mogu štetno uticati na cijelokupnoodvijanje posla. Ukoliko, na primjer, policiji kao indikator kontrole postavimo broj podnijetih krivičnih iprekršajnih prijava u periodu na koji se odnosi kontrola, to će se negativno odraziti na kvalitet policijskog rada.2 Kvantitativna analiza zakonskih tekstova koji normiraju kontrolu privatne bezbednosti u Republici Makedoniji,pokazuje da za razliku od javnog sigurnosnog sektora gde zakone operiraju sa pojmova kontrole i nadzor, zaprivatni sigurnosni sektor se koristi isključivo termin nadzor.418M&S 8(2013)
35- 36], gde spadaju: 1) pravne norme i pravila sa kojima se ureñuju odnose u ove oblasti, 1 2)institucije koje su registrirane za vršenje ove djelatnosti i 3) mjere koje mogu primenjivati u vršenjedjelatnosti (preventivne i represivne). U ovu strukturu ubrajamo i privatne kompanije koje vrše uvoz,izvoz, prodaju oružje, municije i vojnne opreme. 2 U Republici Makedoniji postoji 30 agencija zaobezbeñivanje lica i imovine i oko 17.000 licenciranih pripadnika (interesantan je podatak da nepostoji tačan broj aktivnih zaštitara, operira se sa 24%).Ključna godina za razvijanje privatne <strong>sigurnosti</strong> predstavlja 1999., kada su donošeni zakoni kojiureñuju ovu djelatnost i kada su osnovane prve agencije, kako i 2000. godina kada je osnovanaKomora za obezbeñivanje lica i imovine.Model demokratskog nadzora nad privatnom <strong>sigurnosti</strong> u Republici Makedoniji je utemeljen nafunkcionalnom i institucionalnom pristupu što pretstavlja neophodnu, ali ne i dovoljnu osnovu zanjeno realno ostvarivanje. Njegove osnovne karakteristike su: 1) normativni dizajn: kontrola jezasnovana normama posebnih lex specialis zakona (član 32 Zakona za obezbeñivanje lica i imovine ičlan 25 Zakona za vršenje detektivske djelatnosti); 2) institucionalni dizajn: nadzor sprovodi zasebnaKomisija za kontrolu i nadzor za sprovoñenje Zakona za obezbeñivanje u sklopu MUP, Komora zaobezbeñivanje lica i imovine (koja je takoñer kontrolirana od MUP-a), interna kontrola u agencijamaza obezbeñivanje i detektivskim agencijama. U vezi s tim, ostale institucije, kao šta su nevladin sektor,ekspertska, naučna i akademska zajednica nisu uključena u demokratsku kontrolu; 3) funkcionalnidizajn: sadržaj (predmet) nadzora, koji obuhvata nadzor nad organizovanjem polaganja stručnih ispita,izdavanje legitimacije, ispunjavanje uslove za vršenje dužnosti detektiva (meñutim u ovaj dizajn nisusu uključene ključne oblasti koje treba da se nalaze u fokus nadzora, kao šta su: primjena ovlašćenja,zakonitosti u pustupanju, poštovanje ljudskih sloboda i prava itd.); 4. kontrolne-nadzorne mjere:oduzimanje dozvole za rad, oduzimanje ovlašćenja, krivične mjere i disciplinske mjere.MODEL DEMOKRATSKE KONTROLE PRIVATNE SIGURNOSTI U BIHU godinama poslije rata, veliki broj privatnih sigurnosnih kompanija je nastao i razvijao se„svjetlosnom“ brzinom. Nagli razvoj istih bio je popraćen uposlenjem demobilisanih boraca, bivšihvojnika i pripadnika policije. Istraživanje „Stanje privatne <strong>sigurnosti</strong> u BiH“ navodi da na područjuBosne i Hercegovine djeluje 169 sigurnosnih kompanija, koje zapošljavaju 4207 zaštitara. Odnospripadnika PSC (zaštitara) i broja stanovnika iznosi 1:1000, dok odnos pripadnika PSC i pripadnikapolicije je 1:4,5. Naravno ovaj omjer varira u zavisnosti od broja stanovnika na odreñenom području.Tako je najveća koncentracija zaštitara je u Kantonu Sarajevo, gdje na hiljadu grañana imamo 3zaštitara. Sljedeći po veličini je Hercegoovačko-Neretvanski kanton 2,8 zaštitara na 1000 grañana, teTuzlanski kanton 1,5 zaštitar na 1000 grañana [8]. Najveće privatne sigurnosne kompanije kojeposluju na tržištu Bosne i Herecgovine su: Securitas, Sector Security, Ipon Security, Top Guard, BHSigurnost, Sword i dr.Obzirom da je termin privatna sigurnosna kompanija, ustaljen naziv koji se upotrebljava u većinizemalja svijeta, a isti upotrebljava i vodeći bh. stručnjak u ovoj oblasti profesor A. Kržalić, mi smo seopredijelili da isti koristimo u ovom radu. Takoñer, ćemo u daljem tekstu koristiti termin privatnasigurnosna kompanija ili skraćenicu PSC. U vezi s tim, 2009. godine profesor J. Ahić je publikovaoknjigu „Sistemi privatne <strong>sigurnosti</strong>“ i otvori niz problemskih pitanja iz privatne <strong>sigurnosti</strong> i ponudioniz kvalitativnih preporuka za poboljšanja bh privatno-sigurnosnog sistema [1].Godina 2002. je bila ključna za obilježavanje privatizacije sigurnosnog sektora u Bosni iHerecegovini. Sa donošenjem zakonskih propisa u ovoj oblasti na nivou entiteta, a dvije godinekasnije i na nivou Brčko Distrikta, konačno je dodjeljeno pravo kompanijama da se bave poslovimaprivatne <strong>sigurnosti</strong>. Preciznije rečeno, po prvi put su se donijeli zakoni koji su na jedan sveobuhvatannačin, tačno i detaljno uredili djelatnost, poslove privatnih sigurnosnih kompanija, način i uvjeteosnivanja kompanija, kao i inspekcijski nadzor nad radom istih. Ovim slijedom značajno se ubrzao1 Ustav Republike Makedonije, Zakon o unutrašnjim poslovima, Zakon o policiji, Zakon o obezbeñivane lica iimovine, Zakon o detektivskoj delatnosti i druge podzakonske akte.2 (a) Agencije za obezbeñivanje lica i imovine koje vrše usluge za druge subjekate, (b) Lica sa licencom završenje detektivske djelatnosti (c) Službe za obezbjeñivanje koje formiraju velike organizacije za svoje potrebe.M&S 8(2013) 419
proces privatizacije sektora <strong>sigurnosti</strong>, jer je višak pripadnika vojske, policije i obavještajne zajedniceu BiH, svoje vještine iz oblasti <strong>sigurnosti</strong> valorizovao upravo u PSC. Treba istaći da Bosna iHercegovina, isto kao i druge zapadno europske zemlje, ima zakone koji reguliraju rad privatnogsigurnosnog sektora. No, za razliku od drugih zemalja, ova grana privrede u Bosni i Hercegovini jedefinirana zakonima o agencijama za zaštitu ljudi i imovine iz 2002. godine. 1 Zakon o agencijama zazaštitu ljudi i imovine u FBiH je posljednji put izmjenjen 2008. godine i preimenovan u Zakon oagencijama i unutrašnjim službama za zaštitu ljudi i imovine. Ovaj zakon je bio predmet javnihrasprava tokom 2012. godine, što je rezultiralo odreñenim zakonskim promjenama ali iste i danasčekaju usvajanje od strane Parlamenta Federacije BiH. U 2012. godini, urañene su i odreñenepromjene u Zakonu o agencijama za obezbjeñenje lica i imovine i privatnoj detektivskoj djelatnostiRS, te je isti usvojen 18.01.2012. godine [20].Koncepcijski i sadržajno, zakoni o privatnoj <strong>sigurnosti</strong> predstavljaju posebne zakone na nivou entitetai Distrikta Brčko. Istim se propisuju uvjeti i način obavljanja djelatnosti zaštite, nosioci te djelatnosti,odnosno uslovi koje moraju ispunjavati lica koja neposredno vrše poslove zaštite, njihova ovlaštenja idužnosti u obavljanju poslova, nošenje uniforme, upotreba vatrenog oružja i sile, organiziranjeunutrašnje službe zaštite, rad privatnog detektiva i slično.Drugi pravni akti relevanti za privatnu sigurnost jesu zakoni o oružju, zakoni o privrednim društvima izakoni o zaštiti od požara. No, zbog sveukupne situacije i podijeljene vlade u Bosni i Hercegovini ovapitanja su izuzetno kompleksne prirode.Iz gore navedenog, vidljivo je da ne postoji jedinstven (okvirni) zakon o privatnoj <strong>sigurnosti</strong> na nivoudržave kojim bi se sveobuhvatno, sadržajno i precizno uredio cjelokupan sektor privatne <strong>sigurnosti</strong>.Nedostatak državne regulative u BiH, predstavlja vodeći problem za kontrolu i dinamičniji razvoj oveindustrije [7]. Dalje, u slučaju Federacije Bosne i Hercegovine, implementacija je podijeljena nakantonalnim nivoima. Kako se navodi izmeñu dva postojeća zakona na nivou entiteta postoje značajnevarijacije, što ujedno iziskuje potrebu za uvoñenjem jedinstvenih propisa na nivou države. Pored toga,glavni manjak u odreñivanju sveukupnog obima sigurnosnih kompanija u BiH predstavlja nedostatakcentralnog registra privatne <strong>sigurnosti</strong>. Jedno je sigurno, a to je da konsolidacija do koje je došlo unekim drugim dijelovima regiona tek treba da se desi u BiH.Kao što je poznato, Bosna i Hercegovina je usvojila koncept parlamentarnog nadzora i uspostavilamehanizme demokratske kontrole u izvršnim i zakonodavnim tijelima vlasti. Ovi mehanizmi seodnose i primjenjuju na svaku instituciju vlasti, koja može prekršiti ljudska prava i zanemaritivladavinu prava. U tom smislu, Parlamentarna skupština BiH ima dvije zajedničke komisije, čijičlanovi dolaze iz oba Doma Parlamenta, koji vrše nadzor nad državnim sigurnosnim sektorom.Istovremeno, entitetski parlamenti funkcioniraju istim principom i imaju uspostavljene Komisije zasigurnost (Parlament FBIH ima dvojne komisije u oba Doma) i Odbor za bezbjednost (Narodnaskupština Republike Srpske), koji su zaduženi da obavljaju funkcije nadgledanja sigurnosnih strukturana ovom nivou.Meñutim, kada se sa pravnog aspekta sagleda praksa demokratskog nadzora nad nedržavnim akterima,kao što su privatne sigrnosne kompanije, u BiH i u svijetu postaje uočivo da su prakse ove vrstesvedene na minimalan nivo. U slučaju BiH, ne postoje utemeljeni mehanizmi, ili prakse zaparlamentarni nadzor (kako na državnom, tako i na entitetskom nivou) rada PSK, kao nedržavnogaktera <strong>sigurnosti</strong>. Kao što ne postoji regulativa na državnom nivou, tako ne postoje ni odredbe zanadzor PSC u BiH. Odgovornost za ove kompanije trenutno je u nadležnosti Federalnog MUP-u ikantonalnih MUP-ova u FBIH. U RS nadležni organ za registraciju ovih kompanija su Centri za javnubezbjednost, dok je MUP RS odgovoran za nadzor obavljanja posla, a u Brčkom, Policija Distrikta [8].1 Tri zakona koja regulišu rad privatnih sigurnosnih kompanija u BiH su: Zakon o agencijama za zaštitu ljudi iimovine u FBiH (Službene novine FBiH br. 50. 14. oktobar 2002.); Zakon o zaštiti ljudi i imovine i djelatnostiprivatnog detektiva u RS (Službene novine Republike Srpske br. 50/2002.); i Zakon o agencijama za osiguranjelica i imovine i privatnoj detektivskoj djelatnost Distrikta Brčko, donesen 14. jula 2004. godine.420M&S 8(2013)
Ovlašćeni službenici MUP-a FBiH najčešće vrše dužnosti kao što je provjera zakonske osnove svakekompanije koja se bavi poslovima osiguranja, pravilnog sprovoñenja propisanih mjera zaštite i<strong>sigurnosti</strong>, poslovnih prostorija, dokumentacije o registraciji i poslovima, tehničke opreme i načinaupravljanja i sigurnog držanja oružja i municije. Ovo ministarstvo takoñer ima funkciju kontrole onačinu upotrebe oružja od strane privatnih kompanija za poslove osiguranja. Zakonima je predviñenoda nadzor nad provoñenjem zakona u Federaciji BiH vrši Fedralno ministarstvo unutrašnjih poslova ikantonalna ministarstva unutrašnjih poslova, u Republici Srpskoj nadzor vrši MUP RS a u BrčkoDistriktu BiH, Policija BD BiH. S tim u vezi, A. Kržalić i S. Mihajlović smatraju da nadzor ove vrsteprije svega podrazumijeva dvije obaveze. Prva obaveza se odnosi na praćenje da li se u svim pitanjimapostupa na način kako je predviñeno i regulisano zakonom. Druga obaveza se tiče preduzimanjaodgovarjućih mjera koje će obezbijediti da se sva pitanja rješavaju na način regulisan zakonima.Federalno ministarstvo unutrašnjih poslova nadzor nad primjenom zakona ostvaruje na tri načina:• Prvi način je nadzor na upravnim aktima, tj. rješenjima koja donose kantonalni organiunutrašnjih poslova. To je takozvani dugostepeni upravni postupak po podnesenim žalbama naprvostepena rješenja koja su donijeli kantonalni organi unutrašnjih poslova;• Drugi način nadzora je inspekcijski nadzor putem federalnih inspektora. Inspektori vršenadzor nad radom agencija i službi zaštite koje su ovlaštene da obavljaju poslove fizičke itehničke zaštite;• Treći način nadzora od strane FMUP predstavlja oblik vršenja nadzora putem prikupljanjapodataka, sačinjavanja izvještaja, davanja stučnih objašnjenja i dr. Ovakvim postupkomFMUP želi saznati da li odreñena pitanja pravilno rješavaju i da li se zakon u tim pitanjimapravilno primjenjuje [9].Prethodno navedene tri vrste nadzora predstavljaju način ostvarivanja nadzora od strane FedralnogMUP-a, nad primjenom zakona i podzakonskih propisa donesenih na osnovu zakona. Kantonalnaministarstva unutrašnjih poslova nadzor nad primjenom zakona vrše na više načina kao i FederalniMUP, s tim da su izuzetak kantonalni organi jer oni nemaju drugostepeni upravni postupak (to jest nerješavaju po žalbama). U obavljanju inspekcijskog nadzora inspektor može privremeno, do rokautvrñenog za otklanjanje utvrñenih nepravilnosti, rješenjem zabraniti rad agenciji, odnosno pravnomlicu koje je organiziralo unutrašnju službu zaštite za obavljanje poslova fizičke ili tehničke zaštite.Djelimične odgovore o načinu kako se to sprovodi u praksi, dobili smo kroz obavljeni intervju sapredstavnikom Odbora za bezbjednost Narodne skupštine Republike Srpske. Kako smo moglikonstatovati, Odbor ne prakticira nikakvu vrstu nadzora nad radom PSC u RS, iako nadgleda radMinistarstva unutrašnjih poslova RS. U RS nadležni organ za registraciju PSC je Centar za javnubezbjednost, dok je MUP RS odgovoran za nadzor posla. Zakonima je predviñeno da nadzor nadprovoñenjem zakona u Republici Srpskoj vrši MUP RS-a. Ovim i sličnim odgovorima, može sezaključiti da postoji “slaba karika” izmeñu izvršne i zakonodavne vlasti, jer ne postoji daljni protokinoformacija izmeñu ministarstava i parlamenta po pitanju nadzora PSC. Temeljem prethodnihčinjenica, sasvim je sigurno da glavni preduslov za ureñenje ove oblasti na državnom nivouprevashodno predstavlja politička volja, zbog čega je neophodno da PSC, stručna i šira javnost štobolje upoznaju političke odlučioce sa činjenicom koliko se zapravo ova oblast smatra važnom zasigurnost, ali i za ekonomiju same države.ZAKLJUČAKProces diferenciranja privatnog sigurnosnog sektora kao posebnog segmenata sigurnosnog sistema iuspostavljanje demokratske kontrole nad istim predstavlja značajnu funkciju sigurnosnogmenadžmenta u Republici Makedoniji i Bosni i Hercegovini. Demokratska kontrola predstavljazasebnu vrijednost u mladim demokratija s posebnim osvrtom na razvijanje formalno-pravnihaspekata kao što su mehanizmi kontrole, instrumenti i sadržaji kontrole koji bi trebali biti utvrñeniposebnim zakonima u ovoj oblasti i harmonizirani sa tzv. dobrim demokratskim praksama. Njenopostojanje je deklarativna garancija za vladavinu prava u privatnom sigurnosnom sektoru, ali to nijedovoljan uvjet za efikasno sprovoñenje menadžmentskih funkcija - planiranje, organiziranje,rukovoñenje i kontrola. Naučne diskusije na ovu temu su brojne, ali kao značajnije mogu se navesti:intencija za brzi postupak bez relevantnog učešča ekspertske zajednice pri donešenju zakona kojeureñuju ovlašćenja pripadnika privatnih agencija.M&S 8(2013) 421
Druga jako značajna tema je bojazan od prekomjerne pollicizacije privatnih sigurnosnih kompanija.Trend „policizacije“ privatne <strong>sigurnosti</strong> je sve prisutniji, pa bi i kontrolni mehanizmi trebali pratititakve trendove.Treća tema odnosi se na tzv. „partizaciju“ privatne <strong>sigurnosti</strong>. Eklatanatan primjer možemo vidjeti uMakedoniji gdje svaka politička stranka ima svoju agenciju. I posljenja, ali ništa manje značajna jesteproblem nepoverenja grañana u privatne agencije. Odgovor na ova pitanja potrebno je zatražiti uukupnosti uvjeta i okolnosti u kojima se razvija makedonsko i bh <strong>društvo</strong>. Demokratska kontrolaprivatne <strong>sigurnosti</strong> nije samo katalog želja, ideja, nego u mnogome zavisi i od političke senzibilnostiza ovu problematiku, društvenog refleksa na promjene, raspoloživih finansija, mogućnostimendžmenta, prakse itd. Bez uspješnih menadžera u oblasti privatne <strong>sigurnosti</strong>, nemoguć je normalnirazvitak i funkcioniranje agencija koje nude sigurnosne usluge. Takoñer, efikasna i efektivnademokratska kontrola je u dvojakoj funkciji: obezbjeñivanja sigurnosnog standarada kao posljedicavladavine zakona i sa druge strane jačanja povjerenja izmeñu nosilaca privatnog sigurnosnog sistema igrañana.LITERATURA[1] Ahić, J.: Sistemi privatna sigurnost, Fakultet za kriminalistiku, kriminologiju i sigurnosnestudije, Sarajevo, 2009.[2] Avant, D. D. The market for force: the consequences of privatizing security, Cambridgeuniversity press, 2005.[3] Dragišić Z.:Bezbednosni menadžment, Službeni glasnik, Beograd, 2007.[4] Duraković, A.: Plaćenici, privatne vojne kompanije i njihov tretman u meñunarodnom pravu,Polemos 14, 20<strong>11</strong>(2): 29-55.[5] Falmer R.: Novi menadžmet, Skopje, 1995.[6] Kozarev A.: Parlamentarna kontrola i nadzor bezbednosnog sektora i zaštita ljudska slobodai prava u Republici Makedoniji, Skopje, 2012.[7] Kržalić, A.: Privatna sigurnost. Sarajevo: CSS, 2007.[8] Kržalić, A.: Stanje privatne <strong>sigurnosti</strong> u Bosni i Hercegovini. Sarajevo: CSS, 2009.[9] Kržalić A. i Mihajlović S. Parlamentarni nadzor nad radom privatnih sigurnosnih kompanijau BiH, Sarajevo: OSI i CSS, 2012.[10] Mitkov, V.: Parlament Republike Makedonije, u politici i institucije, “prosvetnodelo” ADSkopje, 2000.[<strong>11</strong>] Nikolić, V.: Savremena poslovna organizacija kao organizacija koja uči u funkcijibezbjednosti radne i životne sredine, 6. Meñunarodni stručno-znanstveni skup: "Organiziranje isigurnost"., Zbornik <strong>radova</strong>, 268-282, Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> inžinjera <strong>sigurnosti</strong> ; Visoka školaza sigurnost, 20<strong>11</strong>.[12] Nitchke, P.: Monopol sile u defanzivi: o promjeni državnosti na polju unutrašnje <strong>sigurnosti</strong>.Politička misao, Vol. XXXIX, (2002)2: 84-91.[13] Naumovska V.: Strategijski menadžment, EURM, Skopje, 2008.[14] Pajević, M. Policijski menadžment. Agencija za školovanje i stručno usavršavanje kadrova,Ministarvo <strong>sigurnosti</strong> BiH, 2012.[15] Purpura, P.,P.:The Security Handbook,Butterworth Y Heinemann, 2003.[16] Sajko, J. i Mikac, R. Privatizacija <strong>sigurnosti</strong> kao trend novog doba: privatna industrijasigurnosnog sektora kao integralni dio nacionalne <strong>sigurnosti</strong> SAD-a, Polemos: Časopis zainterdisciplinarna istraživanja rata imira, VOL. XII (2009)23: 51-72.[17] Spaseski, J.: Privatna bezbednost, Skoplje-Ohrid, 2008 godine, str.35-36.Propisi[18] Zakon o agencijama za zaštitu ljudi i imovine u FBiH (Službene novine FBiH br. 50. 14. oktobar2002.)[19] Zakon o zaštiti ljudi i imovine i djelatnosti privatnog detektiva u RS (Službene novine RepublikeSrpske br. 50/2002.)[20] Zakon o agencijama za obezbjeñenje lica i imovine i privatnoj detektivskoj djelatnosti RS,usvojen 18.01.2012. godine („Službeni glasnik RS“ broj 4.).422M&S 8(2013)
[21] Zakon o agencijama za osiguranje lica i imovine i privatnoj detektivskoj djelatnost DistriktaBrčko, donesen 14.jula 2004. godine[22] Evropska konvencija o ljudskim pravima. Tekst Konvencije kako je izmijenjen odredbamaProtokola br. 14 (CETS, br. 194), koji je stupio na snagu 1. lipnja 2010.BIGRAFIJA PRVOG AUTORAdoc. dr. sc. Atanas KozarevRoñen 1970 godine u Strumici, Republika Makedonija. Diplomirao na Fakultetu za bezbednost –Skoplje, magistrirao na Policiskoj akademiji u Sofiji, MUP R Bugarske, doktorirao na Pravnomfakultetu "Justinijan Prvi", Univerzitet "Sv. Kiril i Metodij" – Skoplje. Od 1994-2008. godine radio jeu MUP R Makedonije, a od 2008. godine radi na Fakultetu za detektive i kriminalistiku, Evropskiuniverzitet – Skoplje. Rukovodilac katedre za kriminalistiku, član Senata univerziteta, PredsjednikDisciplinske komisije i komisije za izvoñenje kliničke nastave fakulteta, član Srpske ascocijacijemenadžera korporativne bezbjednosti. Doc. dr. Atanas Kozarev autor je univerzitetskih udžbenika:Demokratska kontrola bezbednosnog sektora, Parlamentarna kontrola i nadzor bezbednosnog sektora izašita ljudskih sloboda i prava u Republici Makedoniji, Krivično – pravni, kriminološki ikriminalistički apsekat fudbalskog hiliganizma. Učesnik brojnih domaćih i meñunarodnihkonferencija. Objavio više od 20 naučnih i stručnih <strong>radova</strong>.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)dr. sc. Maid PajevićAgencija za školovanje i stručno usavršavanje kadrovaMinistarsvo <strong>sigurnosti</strong> BiHVisoka škola “Logos centar” Mostar, Sigurnosni studijMostar, Bosna i HercegovinaM&S 8(2013) 423
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.334Izlaganje sa znanstvenog skupa/Conference paperZdenko Adelsberger, Ivan Nañ, Gojko GruborOPERATIVNI RIZICI KAO TEMELJ OPERATIVNOG VOðENJASažetakOperativno voñenje predstavlja izuzetno važan element za realizaciju poslovnih ciljeva. Realizacija tihciljeva je direktno zavisna od uvjeta <strong>sigurnosti</strong> unutar kojih se odvija to voñenje. Opće stanjene<strong>sigurnosti</strong>, odnosno imanentna entropija funkcioniranja svakog sustava kontinuirano dovodi do većeili manje neizvjesnosti ostvarenja postavljenih ciljeva. U realnim poslovnim sustavima jedini načinodreñivanja razine ne<strong>sigurnosti</strong> ispunjenja ciljeva povezanih s operativnim voñenjem je upravljanjeoperativnim rizicima. U radu se kritički osvrće na problem upravljanja operativnim rizicima i dajemodel pozicioniranja upravljanja operativnim rizicima u cjelokupnu strukturu voñenja nekeorganizacije. Pored toga u radu se provodi i analiza tehnika i alata primjenljivih za operativne rizikekao i njihova kritička ocjena primjenljivosti u pojedinim fazama procesa upravljanja operativnim ilibilo kojim drugim rizicima. Poseban značaj radu daje i izvorni primjer primjene procjene rizika zaoperativno voñenje.Ključne riječi: rizici, operativno voñenje, operativni rizici, sigurnost ciljevaOPERATIONAL RISK AS BASIS FOR OPERATIONAL MANAGEMENTAbstractOperational management is a very important element for the realization of business objectives. Therealization of these goals is directly dependent on security conditions in which it's being conducted.General state of insecurity and inherent entropy function of each system continuously leads to greateror lesser uncertainty of achieving goals. In real business systems the only way of determining the levelof uncertainty of goals fulfillment related to the operational management is operational riskmanagement. This paper takes a critical approach to the problem of managing operational risk andprovides a model for the positioning of operational risk management in the overall managementstructure of an organization. In addition this paper carries out the techniques analysis and toolsapplicable to operational risks as well as their critical evaluation of the applicability of the differentstages of the process of operational or any other risks. The special significance to this paper gives theoriginal example of the application of risk assessment for the operational management.Key words: risks, operational management, operative risks, objectives securityUVODSvaka veća kompanija predstavlja vrlo složen sustav od niza elemenata koji svi zajedno trebajuostvariti misiju kompanije. To ostvarenje misije postiže se usklañenom funkcijom svih elemenata uskladu s planiranim radom svakog od njih. U općem smislu, pod elementima sustava kompanije sepodrazumijevaju organizacija, poslovni procesi i resursi. Da bi se postiglo ostvarenje misije, jedan odključnih kriterija je proaktivno upravljanje kompanijom kao sustavom. U tom kontekstu se podproaktivnim upravljanjem podrazumijeva preuzimanje odgovornosti za svoja djela i ponašanje uskladu sa željama i krajnjim ciljem. Proaktivno upravljanje kompanijom, ali i bilo kojim drugimsustavom je vrlo bitno zato što omogućava kvalitetno predviñanje okolnosti koje bi se mogle dogodititijekom ostvarenja ciljeva sustava, te planiranje aktivnosti za slučaj da se iste zaista i dogode.Sustavi upravljanja imaju osnovni zadatak da osiguraju funkcioniranje svih poslovnih procesa tako daulazne zahtjeve svih zainteresiranih strana pretvore u njihovo zadovoljavanje unutar nekog poslovnogsustava. Teoretski bi to bio relativno mali problem da svaki poslovni sustav nema neku razinuM&S 8(2013) 425
entropije. To praktički znači da svaki poslovni sustav ima stohastičke karakteristike svih elemenatakoji ga sačinjavaju i omogućavaju njegovo funkcioniranje. Neki od elemenata sustava imaju veću, aneki manju entropiju, što se kao posljedica pojavljuje činjenica da ne postoji ni za jedan aspektfunkcioniranja poslovnog sustava potpuna <strong>sigurnosti</strong> u smislu da će se obaviti u potpunosti onakokako se očekuje. Ta odstupanja postignute funkcionalnosti i ostvarenih ciljeva bilo kojeg poslovnogsustava od planiranih i očekivanih mogu biti toliko velika da dovode do ugrožavanja njihoveodrživosti, a u konačnici mogu dovesti do toliko ozbiljnih posljedica kao što je čak i uništenjekompanije. U cilju smanjenja entropije poslovnog sustava treba primijeniti proaktivno upravljanječime se postiže viša razina <strong>sigurnosti</strong> funkcioniranja sustava, a time i njegova održivost. Jedan odtemelja proaktivnog upravljanja poslovnim sustavima je upravljanje rizicima kojemu je osnovnafunkcija identifikacija svih mogućih situacija koje mogu ugroziti funkciju i/ili postojanje poslovnogsustava, te planiranje i provoñenje akcija koje će smanjiti rizike, odnosno entropiju.Ako se poñe od pojednostavljene definicije rizika, da je rizik vjerojatnost slučajnog dogañaja sposljedicama za poslovni sustav može se zaključiti da je nemoguće postići proaktivno upravljanje bezpoznavanja svih potencijalnih uzroka i posljedica. Takvi slučajni dogañaji mogu izazvati negativne alii pozitivne posljedice za poslovni sustav i njegovo funkcioniranje. Pojava slučajnih dogañaja sapozitivnim posljedicama nije od značaja i ovdje se neće tretirati jer takvi dogañaji ne utječu naodrživost poslovnog sustava u negativnom smislu. Meñutim slučajni dogañaji koji imaju negativneposljedice za poslovni sustav su ključna tema problema proaktivnog upravljanja kao i problemaupravljanja rizicima.U okviru poslovanja kompanije pojavljuje se niz rizika koji u većoj ili manjoj mjeri mogu ugrozitiostvarenje misije. Na slici 1 je prikazana struktura rizika koji se mogu identificirati i imati značaj zanjeno poslovanje. Na slici se nalazi dio korporativnih rizika prikazan u cilju ilustracije. Glavna podjelakorporativnih rizika prema slici 1 je na vanjske i unutarnje. U svakoj od tih grupa postoji nekolikodrugih podgrupa sa svojim specifičnim utjecajima i značajem. U okviru ovog rada će se pažnjaposvetiti samo operativnim rizicima, kao dijelu unutarnjih rizika koji svojim značajem u velikoj mjeriutiču na ostvarenje misije, odnosno poslovnih ciljeva kompanije. Treba naglasiti da na veličinuoperativnih rizika mogu utjecati i vanjski rizici, kao i svi ostali iz grupe unutarnjih. U tom svjetlu semože reći da su za ostvarenje ciljeva kompanije posebno važni operativni rizici jer mogu uključivativećinu ostalih.426M&S 8(2013)
Slika 1. Struktura korporativnih rizikaIzvor: vlastitiVeza izmeñu korporativnih rizika i elemenata upravljanja u nekoj kompaniji prikazana je na slici 2. Uskladu sa ISO 9001, odnosno ISO 9004 kompanija svoje postojanje i svrhu opisuje, odnosno definirakroz misiju. Menadžment nužno treba imati viziju do koje razine kvalitete i značaja se želi dospjeti unekom prostoru i vremenu. Tu misiju i viziju se ostvaruje poslovnom politikom, jednom ili više njih.U sklopu svake politike se definira i niz mjerljivih poslovnih ciljeva koji se trebaju ostvariti kaoosnovni preduvjet ostvarenja vizije i misije kompanije.Kao što se može vidjeti sa slike, poslovni ciljevi se postižu provedbom jedne ili više strategija.Izborom strategija direktno može utjecati na veličinu korporativnih rizika, jer loše i nepouzdanestrategije povećavaju korporativne rizike. Odabrane strategije se provode, odnosno omogućujupomoću poslovnih procesa koji mogu umanjiti korporativne rizike. To umanjenje korporativnih rizikakroz poslovne procese se postiže optimalnim projektiranjem i upravljanjem procesima. U konačnicikorporativni rizici direktno utječu na realizaciju poslovnih ciljeva. U koliko je taj utjecaj u negativnomsmislu toliko veliki da dolazi do bitnog narušavanja realizacije poslovnih ciljeva, posljedica jeneispunjenje misije kompanije.Korporativni rizici označeni na slici 2 uključuju sve rizike koji su prikazani na slici 1. Rad se, kao štoje već rečeno, ograničava samo na operativne rizike, kao podskup cjelokupnih korporativnih rizika.Kada se govori o metodološkom pristupu kod analize rizika onda se razlikuju dva modela:kvantitativni i kvalitativni.M&S 8(2013) 427
Slika 2. Utjecaj korporativnih rizika na elemente upravljanjaIzvor: vlastitiPrema svojoj definiciji kvantitativna metoda procjene rizika zasniva se na mjerljivim, objektivnimpodacima na temelju kojih se odreñuju vrijednosti parametara za rizik. Zbog objektivnih podataka irezultat procjene rizika kvantitativnom metodom je u potpunosti objektivan. Očito je cilj kvantitativnemetode izračunati objektivne brojčane vrijednosti za svaki parametar koji se koristi u konkretnomslučaju za procjenu rizika. Kvantitativna metoda procjene rizika usko je vezana za matematički modelkojim se povezuju razni elementi koji utječu na razinu rizika što se u konačnici manifestira krozpostojanje egzaktnih matematičkih izraza prema kojima se izračunava razina rizika. Prirodakvantitativne metode ograničava njenu primjenu, mada njena točnost praktički nije upitna. Najčešćaprimjena kvantitativne metode je u području financijskih rizika, dok je u području operativnih, ali iostalih, praktički neupotrebljiva.Za razliku od kvantitativne metode, kod kvalitativne metode procjene rizika glavna značajka je u tomešto se kod nje ne pokušavaju utvrditi precizni financijski iznosi za elemente rizika i očekivane gubitke.Umjesto toga se koriste relativne vrijednosti. Relativna mjera parametara se izražava opisno tako da sekategorizira njihova veličina prema rangu. Ilustrativni primjeri opisa rangova parametara su tipično:zanemarivo, nisko, srednje, veliko, ekstremno, važno, jako važno, itd. Broj rangova u skali za nekiparametar nije odreñen nekim pravilom nego je izbor kompanije koja se koristi kvalitativnommetodom. Općenito vrijedi pravilo da se većim brojem rangova u opisnoj skali za pojedine parametrerizika dobiva veće područje vrijednosti rizika, što je svakako dobro. Meñutim, veliki broj rangova uskali za neki parametar izaziva teškoće za korisnika jer je teško razlikovati zašto se nekom parametrupridružuje jedan rang, a ne onaj prije ili poslije njega.Za slučaj kvalitativne metode procjene rizika, fizikalni model rizika prikazan je na slici 3.Ključni element na slici 3 je objekt za kojega se analizira rizik. Taj objekt može biti praktički bilo što:poslovni proces, upravljanje ljudskim resursima, poslovni cilj, itd. Svaki objekt ima svoju ranjivost,odnosno osjetljivost na neku prijetnju. U koliko se dogodi da prijetnja iskoristi ranjivost objekta ipojave se posljedice, odnosno šteta, kaže se da je došlo do incidenta. Incident je u biti realizacijarizika.428M&S 8(2013)
Slika 3. Kvalitativni model rizikaIzvor: vlastitiPrijetnjeSvaki odabrani objekt je stalno podložan mnogim vrstama prijetnji. Prijetnja može uzrokovatineželjeni dogañaj koji može imati štetne posljedice za organizaciju i njena sredstva. Prijetnje mogunastati iz slučajnih ili namjernih izvora ili dogañaja. Za uspješno nanošenje štete objektima, prijetnjabi trebala koristiti jednu ili više ranjivosti objekta. Prijetnje mogu doći izvana ili iz same organizacije.Izvori prijetnji mogu biti:− antropogeni (činjenje pogrešnih i/ili ne činjenje pravih stvari od strane ljudi),− tehničko – tehnološki,− biološko – kemijski i− prirodne sile.Neke od prijetnji su: teroristička djelovanja, kvar klimatizacije, čestice/prašina iz zraka, bombaškinapad, povreda zakonodavnih ili nadzornih odredaba, povreda ugovornih obveza, ugrožavanjesredstava, ugrožavanje <strong>sigurnosti</strong>, šteta nastala uslijed provjere upada, šteta nastala uslijed trećihstrana, uništenje zapisa, uništenje planova kontinuiteta poslovanja, propadanje medija, katastrofe(prirodne ili od ljudi), otkrivanje informacija, otkrivanje lozinki, prekid poslovnih procesa, prašina,zemljotres, prisluškivanje, zagañenje okoliša (i ostali oblici prirodnih katastrofa ili nesreća kojeuzrokuju ljudi), kvar opreme, greške,zastoj komunikacijskih usluga, zastoj pratećih usluga (kao što je električna energija, opskrba vodom,kanalizacija, grijanje, ventilacija i klimatizacija), neovlašten fizički pristup, neovlaštena uporabamaterijala u intelektualnom vlasništvu (Intellectual Property Rights - IPR), neovlaštena uporabasoftvera, nedostupnost, neuspješne promjene, uporaba mrežne opreme na neovlašteni način, uporabasoftvera od strane neovlaštenih korisnika, uporaba softvera na neovlašteni način: korisnička greška,vandalizam, povreda prava intelektualnog vlasništva, namjerna šteta, itd.RanjivostRanjivost su sigurnosne slabosti povezane sa objektima. Sama po sebi, ranjivost ne nanosi štetu, to jesamo stanje ili niz stanja koja mogu prijetnji dozvoliti uzrokovanje štete na objektu ili poslovima kojetaj objekt obavlja. Utvrñivanje ranjivosti bi trebalo odrediti slabosti koje se odnose na objekt u:− fizičkom okruženju;− kadrovskim, upravnim i administrativnim postupcima i kontrolama; poslovnim postupcima iuslugama koje pružaju;− hardveru, softveru ili komunikacijskim ureñajima i opremi.Ranjivosti uvijek treba promatrati vezano za prijetnje, jer ranjivost bez prijetnje, kao i prijetnja bezranjivosti nema nikakvog značenja za rizike.Za ranjivosti je specifično da je za njih odgovorna organizacija, odnosno kompanija.Primjeri nekih ranjivosti:− nedovoljno sigurnosno obučavanje (prijetnja: greška osoblja pratećih funkcija);− nedostatak svijesti o <strong>sigurnosti</strong> (prijetnja: korisnička greška)− nedostatak politika za ispravnu uporabu telekomunikacijskih medija i slanje poruka (prijetnja:uporaba mrežne opreme na neovlašten način);− nenadzirani rad zaposlenika ili vanjskog osoblja (prijetnja: kraña)− loše upravljanje lozinkama (prijetnja: skrivanje identiteta korisnika);M&S 8(2013) 429
−−−nedostatak mehanizama identifikacije i provjere kao što je provjera korisnika (prijetnja: skrivanjeidentiteta korisnika);nedostatak ili neispravna politika kontrole pristupa (neovlašteni pristup informacijama, sustavimaili softveru);itd.PosljedicePosljedice su oblik štete koju kompanija trpi ako prijetnja iskoristi ranjivost objekta. Ukoliko nepostoji posljedica (šteta) tada ne postoji rizik. Posljedica uvijek treba biti iskazana u financijskomsmislu za prikaz kolika je velika šteta. Vrste posljedica mogu biti različite i njih definira kompanijakada provodi upravljanje rizicima. Primjeri nekih posljedica su: gubitak tajnosti informacije,neostvarivanje cilja objekta, gubitak tržišta, gubitak ugleda, gubitak profita, gubitak imovine, gubitakintelektualnog kapitala, štetni utjecaj na okoliš, itd. Za svaku navedenu ili neku drugu posljedicu možese i mora izraziti financijska šteta. Ponekad je to teško, ali je uvijek moguće. Jedna od mogućnosti jeodreñivanje iznosa štete i procjena koliko kompanija treba investirati da bi vratila stanje kakvo je biloprije realizacije rizika.U pravilu se kod svih vrsta rizika, pa tako i operativnih u kompaniji unaprijed odabere nekolikoposljedica koje će se analizirati za sve objekte koji su uključeni za tu vrstu rizika. Npr. za sveoperativne rizike u nekoj kompaniji će se definirati nekoliko relevantnih posljedica, za strateške rizikeneke druge (ili iste), itd.Na slici 4 je prikazana ilustracija tipičnog operativnog rizika. Fizičko oštećenje (u primjeru IT opreme)dovodi do prestanka funkcioniranja niza IT procesa, ali i drugih procesa u kompaniji, u kojima tiprekinuti IT procesi predstavljaju podprocese ili procese podrške. Kako prema definiciji poslovnogprocesa, svaki od njih obvezno mora imati izmeñu ostalog i nekakve resurse pomoću koji se obavljafunkcija procesa, očito je da svi procesi koji uključuju IT opremu za situaciju prema slici 4 imajuproblem s operativnim rizicima.Slika 4. Ilustracija pojave operativnog rizika u IT područjuIzvor: vlastitiOPERATIVNI RIZIK KAO ELEMENT UPRAVLJANJAUkoliko se slika 2 interpretira samo za operativne rizike može se uočiti kako oni utječu na upravljanjeu kompaniji. Prema svom mjestu gdje se operativni rizici mogu pojaviti, njihovom značaju ipotencijalnim posljedicama realizacije dogañaja s negativnim učinkom (štetom) može se reći da seoperativni rizici opisuju sa: rizik da će nešto poći naopako.Operativni rizik se definira kao rizik od gubitka koji nastaje zbog neadekvatnih ili pogrešnih internihprocesa, pogrešaka koje su uzrokovali ljudi i sustavi ili kao rezultat vanjskih dogañaja. Definicija jeuzeta iz područja bankarstva i njihovog dokumenta Basel II [10] u kojem je precizno i sveobuhvatnodana definicija koja je primjenjiva u svim vrstama kompanija ili organizacija. U tabeli 1 su dani430M&S 8(2013)
primjeri uzroka operativnog rizika s nekim od vrsta dogañaja koje mogu biti izazvani od strane nekogizvora.Iz tabele 1 se može vidjeti da postoji niz dogañaja koje mogu izazvati prikazani izvori. Naravno da jetu prikazan samo manji dio potencijalno mogućih i to onih najčešćih dogañaja. Praktički nemaorganizacije koja se ne susreće s navedenim dogañajima u svom poslovanju, ili barem dijelom njih.Postavlja se pitanje, zar je moguće provesti upravljanje organizacijom i osigurati višu razinu njene<strong>sigurnosti</strong>, a ne voditi računa o operativnim rizicima i pripremiti odreñene aktivnosti i radnje kojima bise smanjili efekti pojave dogañaja?Tabela 1. Matrica dogañaja koji su izvor operativnog rizika po vrstama uzrokaIzvorKategorija dogañajaLjudski faktor Neovlaštene aktivnostiKrañe i prevare zaposlenihUnutrašnji sustav <strong>sigurnosti</strong>Odnosi prema zaposlenimaRazličitost i diskriminacijaNe odgovarajuća poslovna ili tržišna praksaProcesiSigurnost radnog okruženjaPrikladnost, transparentnost i povjerljivostGreške u proizvodima i uslugamaSelekcija, sponzorstvo i izloženost prema klijentuSavjetodavne aktivnostiNezgode i opća sigurnostUpravljanje procesima, obuhvaćanje i izvršenje transakcijaNadzor i izvještavanjePrijem klijenata i adekvatnost dokumentacijeSustaviNeadekvatnost, neefikasnost, loše funkcioniranje ili pad IT sustavaEksterni faktor Krañe i prijevare (od strane trećih lica)Vanjski sustav <strong>sigurnosti</strong>Druge namjerne aktivnostiPrirodne nepogodeKatastrofe prouzrokovane ljudskim faktoromPolitički i zakonski rizik(Javne usluge/informacije) neraspoloživost dobavljačaPoslovni partneriProdavači i dobavljačiVjerojatno nema organizacije koja barem po nekim potencijalnim dogañajima iz tabele 1 ne vodiračuna. No, to je najčešće na niskoj razini organiziranosti bez sustavnog pristupa. Koliku i kakvurazinu pripreme i borbe protiv incidenata – sigurnosnih dogañaja neka organizacija primjenjuje vezanoza operativne rizike zavisi u prvom redu od svijesti vrhovne uprave, ali i znanja i vještina ljudi koji bise trebali baviti tim aktivnostima. Na slici 5 je prikazana shema razina zrelosti upravljanja operativnimrizicima. Može se vidjeti da višu razinu zrelosti upravljanja operativnim rizicima zahtjeva i višurazinu sofisticiranosti ljudi uključenih u proces upravljanja rizicima. Opća mjera sposobnostizaposlenika da doñu na višu razinu sofisticiranosti borbe protiv operativnih rizika može se prepoznatiiz poticanja vrhovne uprave za edukacijom i treningom timova koji su zaduženi za te poslove. Ukoliko je količina edukacije malena ili nikakva, direktna posljedica je najčešće niska razinasposobnosti borbe protiv operativnih rizika.M&S 8(2013) 431
Slika 5. Stupnjevanje zrelosti upravljanja operativnim rizikomIzvor: vlastitiMONITORING OPERATIVNIH RIZIKANajjednostavniji način dokazivanja i uvjeravanja vrhovne uprave (ili bilo koga drugog) unutar nekeorganizacije je prvo napraviti evidenciju sigurnosnih dogañaja vezanih za operativne rizike. Taevidencija koja ima u biti ulogu stvaranja statističke povijesti vezane za operativne rizike unutarorganizacije predstavlja u organiziranom sustavu upravljanja rizicima trajnu obvezu. Podaci iz takveevidencije se mogu koristiti za procjenu operativnog rizika i optimalnog odreñivanja načina borbeunutar organizacije za višu razinu <strong>sigurnosti</strong>. U tu svrhu se može primijeniti predložak evidencijeincidenata prikazan u tabeli 2. Svaka organizacija treba razviti svoj način evidencije, a prikazaniprimjer dobro ilustrira što se obično registrira za svaki incident.Tabela 2. Primjer evidencije incidenata operativnih rizikaRedBrOrg.jed.StatusIDDatumpočetkadogañajaVrstadogañajaIDUzrokIDTipIDOpisdogañajaPredloženamjeraPodaci koji se upisuju u kolone označe sa ID parametrom za statuse, uzroke i tip gubitka/dobitiprikazani su u tabeli 3.Tabela 3. Primjer šifriranja statusa, uzroka i tipa gubitaka/dobiti operativnih rizikaStatus ID Uzrok ID Tip gubitka/dobiti IDOtvoren 1 Ljudski faktor 1 Gubitak 1Istražuje se 2 Procesi 2 Operativna dobit 2Kompletiran 3 Sistemi 3 Izbjegnuti gubitak 3Odobren 4 Vanjski faktor 4 Propuštena dobit 4Zatvoren 5U tabeli 4. se nalaze podaci i pripadne šifre za klasifikaciju dogañaja na dvije razine (kategorija ipodkategorija). U praksi se može koristiti daljnja razrada u još niže podkategorije što doprinosi boljojanalizi dogañaja i njihovog pozicioniranja unutar poslovnog sustava organizacije.432M&S 8(2013)
Tabela 4. Matrica za klasifikaciju vrsta dogañaja koji mogu prouzrokovati operativne rizike i gubitkeKategorija operativnih IDPodkategorijarizika<strong>11</strong> Neovlaštene aktivnostiGubici prouzrokovani kršenjem zakona, ugovora, internih pravila iprocedura.12 Kraña i prevaraGubici prouzrokovani postupcima čiji je cilj lična ekonomskadobit/koristInterne prevare iaktivnostiGubici uslijed namjernihaktivnosti ili propusta kojiuključuju najmanje jednuosobu koja radi zaorganizaciju ili uorganizaciji. Bitno je dapostoji "namjera" da sestekne osobna korist.Eksterne prevare iaktivnostiGubici uslijed namjernihpostupaka učinjenih odstrane trećih lica.Prevladava "namjeran" i"zlonamjeran" koncept, istoga su ovdje uključenipostupci podvale izloupotrebe iliizbjegavanje zakona iregulativa, propisa ipolitike organizacije.Odnos premazaposlenima i sigurnostna radnom mjestuGubici uslijed neprimjenjivanja zakona oradu i drugih regulativavezanih za rad,zapošljavanje, zdravstvenui socijalnu zaštitu isigurnost na radnommjestu.Klijenti, proizvodi iposlovna praksaGubici proizašli iznenamjernih ili nemarnihpropusta u ispunjavanjuprofesionalnih obavezaprema klijentima, ili zbogprirode ili konstrukcijeproizvodaŠtete na fiksnoj imoviniOštećenja fiksne imovinezbog prirodnih katastrofa i13 Unutrašnji sustav <strong>sigurnosti</strong>Gubici prouzrokovani nedozvoljenim pristupom i korištenjeminformacija iz bankarskog IT sustava, zlonamjerna manipulacija, ioštećenje ili brisanje podataka, neovlaštena upotreba IT sustava, odstrane zaposlenih21 Krañe i prevareGubici prouzrokovani postupcima čiji je cilj osobna ekonomskadobit22 Vanjski sustav <strong>sigurnosti</strong>Gubici prouzrokovani nedozvoljenim pristupom ili pokušajempristupa bankarskom IT sustavu od strane trećeg lica sa ciljem da semanipuliraju/prisvoje/oštete podaci odnosno resursi banke23 Druge namjerne aktivnostiGubici uslijed namjerno prouzrokovane štete organizaciji ali bezosobne koristi za počinioca štete31 Odnosi prema zaposlenimaGubici zbog kršenja odredbi zakona o radu.32 Sigurnost radnog okruženjaGubici zbog neprimjenjivanja zakona i regulativa vezanih zazdravstvenu i socijalnu zaštitu i sigurnost na radnom mjestu33 Različitost i diskriminacijaGubici zbog bilo kog oblika diskriminacije zaposlenih.41 Prikladnost, transparentnost i povjerljivost42 Ne odgovarajuća poslovna ili tržišna praksa43 Greške u proizvodima i uslugamaGubici zbog grešaka u proizvodima/uslugama/modelima ili greške uugovorima44 Selekcija, sponzorstvo i izloženost prema klijentuGubici zbog grešaka u selekciji klijenata, u analizi potreba klijenataili prekoračenja limita izloženost45 Savjetodavne aktivnostiGubici zbog sporova sa klijentima u vezi savjetodavnih aktivnosti,ako je aktivnost regulirana ugovorom46 Nezgode i opća sigurnostGubici uslijed nezgoda koje prouzrokuju štetu ili povrede trećimlicima51 Prirodne nepogodeOštećenja fiksne imovine (zgrade, infrastrukture,...) i ljudski gubicizbog prirodnih katastrofadrugih dogañaja 52 Katastrofe prouzrokovane ljudskim faktoromOštećenja fiksne imovine (zgrade, infrastrukture,...) i ljudski gubiciM&S 8(2013) 433
Prekid u poslovanju ipad sustavaGubici zbogneraspoloživosti/nedostataka/neefikasnostiIT sustava/dobavljačakomunalnih iinformacijskih usluga.Gubici zbog lošegfunkcioniranja hardvera isoftvera, strukturneneadekvatnosti,telekomunikacijskihnedostataka itd.zbog prirodnih katastrofa53 Politički i zakonski rizikGubici zbog političkih ili zakonskih promjena61 Neadekvatnost, neefikasnost, loše funkcioniranje ili pad ITsustavaGubici vezani za tehničke probleme sustava: neraspoloživost,neefikasnost, pad ili poremećaj u IT sustavu (hardver, softver,telekomunikacije)62 (Javne usluge/informacija) neraspoloživost dobavljačaGubici zbog vanjskih usluga i korištenja dobavljačaUkoliko u organizaciji ne postoji takva evidencija dogañaja, sama procjena rizika za pojedinedogañaje se temelji na iskustvu drugih organizacija i pretpostavkama kakva je situacija u vlastitojorganizaciji. Na temelju tako pretpostavljenih podataka i sama procjena rizika po kvalitativnoj metodimože biti relativno manje točna.PROCES UPRAVLJANJA RIZICIMAProblem identifikacije uzroka, mjesta, frekvencije, posljedica itd. vezanih za incidente operativnihrizika predstavlja proces koji tijekom vremena treba razviti poboljšanjima na prihvatljivu razinuzrelosti. Nezgodna stvar je u tome što se do te zrelosti može doći prvenstveno vlastitim zaposlenicima,kao najboljim poznavaocima stanja i mogućnosti po pitanjima prijetnji i ranjivosti svakog dijelaorganizacije s točke gledišta operativnog rizika. Tu su vanjski konzultanti u biti nemoćni bez suradnjezaposlenika. Vanjski konzultanti su za pitanje uspostave i poboljšanja procesa za upravljanje(operativnim) rizicima pogodni da pomognu internom timu uspostavljenom u organizaciji u stručnomsmislu, a praktični postupci i rezultati rada tog procesa trebali bi biti od strane internih ljudi,prvenstveno članova tima za upravljanje rizicima, ali i ostalih zainteresiranih strana. Zbog toga je odpresudnog značaja edukacija i trening tima za upravljanje rizicima koji predstavljaju profesionalnujezgru u organizaciji. U velikim kompanijama, bankama i drugim financijskim institucijama obično seformira posebni odjel za rizike sastavljen od kompetentnih stručnjaka.Prednost procesa za upravljanja rizicima je njegova univerzalnost. To znači da sam proces po svojojstrukturi i aktivnostima ne zavisi od veličine i djelatnosti kompanije. Zbog toga za proces upravljanjarizicima postoji posebna norma, odnosno niz normi ISO 31000:2009, ISO 31010:2009 i ISO Guide73:2009. Norma ISO 31000 opisuje generički proces za upravljanje rizicima i pogodan je za sve vrsterizika u svim područjima, što znači i za upravljanje operativnim rizicima. Modificirana blok shemaprocesa za upravljanje rizicima prema ISO 31000 prikazana je na slici 6.Kao što se može vidjeti na slici 6 norma ISO 31000 definira tri područja i to: principi upravljanjarizikom, okvir za upravljanje rizikom i konačno sam proces upravljanja rizikom. Norma ISO 31000 ješiroko prihvaćana u cijelom svijetu i smatra se optimalnim rješenjem za upravljanje sa svim vrstamarizika. Iz principa upravljanja rizicima prema ISO 31000 vidi se da je taj podsustav upravljanjasastavni dio svih razina upravljanja, da učestvuje u stvaranju viška vrijednosti, te da je integralni diocjelokupnog upravljanja. Niz organizacija, može se reći za sada apsolutna većina, nema formaliziranoupravljanje rizicima. Meñutim, vjerojatno da nema organizacije koja barem neformalno u upravljanjune koristi barem neke elemente upravljanja rizicima. Okvir upravljanja rizicima prema ISO 31000upućuje da je prihvaćen PDCA krug (Plan-Do-Check-Act) za upravljanje rizicima. Taj pristup jestandardiziran za sve ISO norme kada se govori o upravljanju procesima, pa je logično da se i procesza upravljanje rizicima uklapa u to pravilo. Konačno, proces za upravljanje rizicima na slici 6 imaelemente:434M&S 8(2013)
−−−komunikacija i konzultacija s internim i eksternim ulagačima – zainteresiranim stranama, kako jeprimjereno, na svakom stupnju procesa upravljanja rizikom i razmatranje procesa kao cjeline;utvrñivanje konteksta, kako eksternog tako i internog za upravljanje rizikom unutar kojega će seodvijati ostatak procesa. Tu treba utvrditi kriterije prema kojima će se procjenjivati rizik idefinirati struktura analize;identifikacija rizika, odnosno prepoznavanje gdje, kada, zašto može doći do incidenata, te kako bidogañaji mogli spriječiti, umanjiti, odložiti ili povećati vjerojatnost postizanja ciljeva;Slika 6. Blok shema procesa za upravljanje rizicimaIzvor: ISO 31000:2009−−−−analiza rizika uključuje identifikaciju i procjenu postojećih kontrola, odnosno sigurnosnih mjera.Odreñivanje posljedica i vjerojatnosti a zatim i razine rizika. Ova analiza treba razmotriti područjepotencijalnih posljedica i kako bi se one mogle pojaviti;vrednovanje rizika predstavlja usporedbu procijenjenih razina rizika s prethodno utvrñenimkriterijima i razmatranje ravnoteže izmeñu potencijalnih koristi i nepovoljnih rezultata. Toomogućuje donošenje odluka o opsegu i prirodi potrebnih obrada i prioritetima;obrada rizika predstavlja utvrñivanje što će se uraditi s utvrñenim rizikom. Predviñene su četiriopcije: prihvaćanje rizika, prijenos rizika, izbjegavanje rizika i smanjenje rizika;praćenje i preispitivanje učinkovitosti svih koraka procesa upravljanja rizikom. To je važno zaneprekidno poboljšavanje. Potrebno je pratiti rizike i učinkovitost mjera obrade kako bi seosiguralo da promjena uvjeta ne mijenja prioritete.INTEGRACIJA UPRAVLJANJA OPERATIVNIM RIZICIMA U KOMPANIJUVeć je napomenuto da je upravljanje rizicima integralni dio ukupnog upravljanja u kompaniji. Toznači da je za uspostavu efektivnog upravljanja rizicima nužno provesti potrebne aktivnosti iodgovornosti na svim razinama i to kod svih zaposlenika koji na bilo kakav način dolaze u doticaj saizvršavanjem postavljenih ciljeva. Meñutim, sveukupnost upravljanja rizicima je vezana za uspostavutzv. sustava <strong>sigurnosti</strong> koji po svojoj funkciji i značaju u pravilu nije unutar pojedinih organizacionihcjelina. Uobičajeno je da se u okviru kompanije govori o <strong>sigurnosti</strong>, odnosno ne<strong>sigurnosti</strong>. Prema ISOGuide 73:2009 se pod pojmom nesigurnost izražava stanje, čak i djelomično, kada ne postojeinformacije povezane sa razumijevanjem ili znanjem o dogañajima, posljedicama ili učestalostiM&S 8(2013) 435
njihove pojave. Sigurnost predstavlja komplement od ne<strong>sigurnosti</strong>. U tom kontekstu bi se podsigurnošću podrazumijevalo postojanje informacija i znanja o dogañajima, posljedicama iučestalostima. Analizirajući odnos rizika i <strong>sigurnosti</strong> može se pokazati da se te veličine ukorelacijskom smislu odnose obrnuto proporcionalno, odnosno, što je rizik veći to je sigurnost manja iobrnuto. Zato se ta dva pojma mogu upotrebljavati potpuno ravnopravno. Organizaciona strukturaunutar kompanija vezana za upravljanje s rizicima svih oblika, pa tako i operativnim može varirati ipojavljivati u raznim oblicima. Jedna od uobičajenih organizacionih postavki upravljanja rizicima ukompaniji prikaza je na slici 7.Slika 7. Primjer integracija procesa <strong>sigurnosti</strong> u kompanijuIzvor: vlastitiZa primjer organizacije na slici 7 može se vidjeti da je za sigurnost odgovoran odbor za sigurnost načijem čelu se nalazi CSO, odnosno menadžer <strong>sigurnosti</strong>. CSO - Chief Security Officer – je najvišaizvršna korporacijska funkcija odgovorna vrhovnoj upravi za sigurnost. CSO je direktno odgovoran zaidentifikaciju, razvoj, implementaciju i održavanje procesa <strong>sigurnosti</strong> kroz postupke smanjivanjarizika, odgovore na incidente, smanjenje izloženosti svim oblicima rizika, uspostavu politike iprocedura <strong>sigurnosti</strong>. Pod njegovom ingerencijom je i tim za procjenu rizika u kojemu se nalazespecijalisti i odgovarajuće zainteresirane strane trenirani za procjene pojedinih vrsta rizika, izmeñuostalih i operativnih.U praksi to znači da se ni jedan proces ne može implementirati, analizirati niti poboljšavati a da se svinjegovi elementi ne provedu kroz procjenu rizika u smislu ispunjavanja ciljeva koje konkretni procesmora ispuniti.ZAKLJUČAKIz iznesenog se može vidjeti da je problem operativnog rizika sastavni dio bilo kakvih aktivnosti uorganizaciji i nemoguće ga je isključiti ako se želi proaktivno upravljati. Utjecaj realizacije operativnihrizika kroz posljedice incidenata može biti izuzetno štetan za organizaciju pa se u normalnomposlovanju treba očekivati angažman vrhovne uprave na poduzimanju aktivnosti za sprečavanje pojaveincidenata, odnosno, na smanjenju vjerojatnosti njihovih pojava. To ima za posljedicu da će borbaprotiv incidenata operativnih rizika imati direktan utjecaj na povećanje viška vrijednosti u organizaciji.To povećanje viška vrijednosti može se promatrati u svjetlu ne trošenja sredstava na sanacijeposljedica incidenata.Uspješno provoñenje borbe protiv operativnih rizika podrazumijeva u prvom redu učinkovitu iefikasnu implementaciju procesa za upravljanje rizicima sa potrebnim resursima i kompetentnimtimom.436M&S 8(2013)
LITERATURA[1] Jonathan Reuvid, ed., Managing Business Risk A Practical Guide to Protecting Your Business, 5 thedition, Ernst & Young, 2008, ISBN 978-0-7494-5059-5[2] Dennis I. Dickstein, Robert H. Flast, No Excuses - A Business Process Approach to ManagingOperational Risk, John Wiley & Sons, Inc., 2009, ISBN 978-0-470-22753-4[3] Carol Alexander, ed., Operational Risk - Regulation, Analysis and Management, Prentice Hall,2003, ISBN 0 273 65966 9[4] Imad A. Moosa, Operational Risk Management, Palgrave MacMillan, 2007, ISBN-13: 978–0–230–50644–2[5] Nigel Da Ccosta Lewis, Operational Risk with Excel and VBA - Applied Statistical Methods forRisk Management, John Wiley & Sons, Inc., 2004, ISBN 0-471-47887-3[6] Anna S. Chernobai, Svetlozar T. Rachev, Frank J. Fabozzi, Operational Risk - A Guide to Basel IICapital Requirements, Models, and Analysis, John Wiley & Sons, Inc., 2007, ISBN: 978-0-471-78051-9[7] Gregory Monahan, Enterprise Risk Management - A Methodology for Achieving StrategicObjectives, John Wiley & Sons, Inc., 2008, ISBN 978-0-470-37233-3[8] Evan Wheeler, Security Risk Management Building an Information Security Risk ManagementProgram from the Ground Up, Elsevier, 20<strong>11</strong>, ISBN: 978-1-59749-615-5[9] Robert J. Chapman, Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management, John Wiley &Sons Ltd, ISBN-13: 978-0-470-01466-0[10] Basel II, International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards, Bank forInternational Settlements, 2004Ostali materijaliNorme• ISO 31000:2009, Risk management -- Principles and guidelines• ISO 31010:2009, Risk management -- Risk assessment techniques• ISO Guide 73:2009, Risk management – Vocabulary• HRN EN ISO 9001:2009, Sustavi upravljanja kvalitetom – ZahtjeviInternet• Managing Operational Risk Beyond Basel II (Advisory), KPMG, GSC document code: GSC048,2007, www.kpmg.comBIOGRAFIJA PRVOG AUTORAdr. sc. Zdenko AdelsbergerBluefield d.o.o., Zagreb, Hrvatskazdenko@bluefield.hrDiplomirao elektroniku na VTA Zagreb, postdiplomski na ETF Zagreb, a doktorirao na univerzitetuSingidunum Beograd. Završio škole i certificirao se za EOQ auditora i menadžera za sustaveupravljanja informacijskom sigurnošću (ISMS), sustave upravljanja kvalitetom (QMS), sustaveupravljanja zaštitom okoliša (EMS), te sustave upravljanja sigurnošću i zaštitom zdravlja (OHSAS).Radio 12 godina kao predavač optoelektronike na VTA Zagreb, nakon toga 13 godina kao projektantposlovnih informacijskih sustava, te 12 godina kao samostalni konzultant i auditor sustava upravljanja,te predavač na meñunarodnim školama za EOQ menadžere i auditore. Autor preko 80 stručnih iM&S 8(2013) 437
znanstvenih <strong>radova</strong> iz područja sustava upravljanja i rizika. Dominantno područje interesa jeupravljanje rizicima, informacijska sigurnost, upravljanje procesima u formi predavanja i savjetovanja.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORZdenko Adelsberger, Ph.D.Graduated electronics at VTA Zagreb, postgraduate at ETF Zagreb, and a Ph.D. from the UniversitySingidunum, Belgrade. Finished school and is certified by EOQ as auditor and manager of informationsecurity management systems (ISMS), quality management systems (QMS), EnvironmentalManagement System (EMS), and occupational health and safety systems (OHSAS). Worked 12 yearsas professor of optoelectronics at the VTA, Zagreb, after 13 years as a designer of businessinformation systems, and 12 years as an independent consultant and management system auditor, anda lecturer at the International School for EOQ managers and auditors. The author of over 80 technicaland scientific papers in the field of management and risk. The major area of interest is riskmanagement, information security management processes in the form of lectures and conferences.PODACI O SUATORIMA2)dr. sc. Ivan NañVeleučilište Velika GoricaVelika Gorica, R. Hrvatskaivan.nadj@vvg.hr3)dr. sc. Gojko GruborUniverzitet SingidunumBeograd, Srbijaggrubor@singidunum.ac.rs438M&S 8(2013)
Srpski jezik/Serbian languageUDK/UDC 005.96:364.634(094.5)(497.<strong>11</strong>)Izlaganje sa znanstvenog skupa/Conference paperAleksandra Ilić PetkovićPRAVNA REGULATIVA REPUBLIKE SRBIJE O ZAŠTITI ZAPOSLENIH ODZLOSTAVLJANJA NA RADUApstraktZlostavljanje na radu od davnina je prisutno u svakodnevnom životu brojnih radnika. Ipak, fenomenmobinga relativno je novijeg datuma. Naime, ne postoji jedinstvena definicija mobinga, odnosnozlostavljanja na radu, ali, postoje odreñeni njegovi aspekti oko kojih su gotovo svi autori saglasni.Zlostavljanje na radu podrazumeva neprijateljsko ponašanje i neetičku komunikaciju izmeñuzaposlenih. Ono se odvija u dužem vremenskom periodu, a cilj zlostavljanja je socijalnadiskriminacija i izolacija. Meñunarodne organizacije, baveći se ovom problematikom, donele suodreñene propise u ovoj oblasti. Pre svega, Meñunarodna organizacija rada. Takoñe, države donosesvoje propise kojima štite zaposlene od nasilja na radnom mestu. Republika Srbija svoj zakon omobingu dobila je 2010. godine. Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu definiše osnovne pojmoveu okviru ove problematike, utvrñuje prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih i poslodavaca u vezi sazlostavljanjem, propisuje postupak za zaštitu zaposlenog od zlostavljanja itd.Ključne reči: pravna regulativa, Republika Srbija, zaštita zaposlenih, zlostavljanje na raduWORKPLACE HARASSMENT LEGISLATIONOF THE REPUBLIC OF SERBIAAbstractHarassment at work has long since been present in daily life of workers. Nevertheless, thephenomenon of mobbing is relatively new. Namely, there is no a single definition of mobbing, i.e.harassment at work, but there are some aspects of this phenomenon which the majority of authorsagree on. Harassment at work implies hostile behavior and unethical communication among theemployees. It takes place over a longer period of time with the aim of achieving social discriminationand isolation. Dealing with this issue, international organizations, starting with the International LaborOrganization, have adopted certain regulations in this area. Furthermore, individual countries adopttheir own regulations which protect the employed from harassment at work. The Republic of Serbiaenacted the Law on Prevention on Mobbing in 2010. This law defines basic concepts regarding thisissue, establishes the rights, obligations and responsibilities of the employees and employers about theharassment, formalizes procedures for the employee protection from harassment etc.Keywords: harassment at work, legal regulation, protection of the employees, the Republic of SerbiaUVODSavremeni čovek deo je društva koje karakterišu složeni društveni odnosi. Opstanak i uspeh pojedincau društvu teže je ostvariti što su društveni odnosi složeniji. Ovo pitanje posebno se može posmatrati uoblasti radnih odnosa. Kvalitetni meñuljudski odnosi preduslov su kvalitetnog obavljanja poslova naradnom mestu.Komunikacija na poslu često može dovesti do sukoba mišljenja zaposlenih. Sučeljavanje stavova nemora uvek biti izvor velikih, teških, frustrirajućih sukoba. Naprotiv, ono može biti konstruktivno iproduktivno. U radnim organizacijama ovakvi sukobi nisu retki, niti nepoželjni. Ipak, ima i onihdrugih sukoba koji ne vode ničemu konstruktivnom i koji se veoma loše odražavaju na radnuatmosferu što, u konačnom, ima reperkusije na samu produktivnost zaposlenih, kao i na funkcionisanjesame radne organizacije.M&S 8(2013) 439
Problem savremenog društva o kome se sve više govori jeste zlostavljanje na radu, odnosno mobing.Trebalo bi da se podrazumeva da se svaki pojedinac na svom radnom mestu ponaša tolerantno premakolegama, da poštuje dostojanstvo drugih, da svoja prava i ovlašćenja ne koristi na način na koji bimogao drugome da nanese štetu. Ali, često ovo nije slučaj.Analizirajući mobing, može se, najpre, dati njegova definicija, zatim, govoriti o profilu mobera, o žrtvimobinga, vrstama, posledicama, prevenciji mobinga itd. Kada se ova pojava potpuno raščlani iizanalizira sa svih aspekata, ostaje pitanje zaštite zaposlenih. Zaštita zaposlenih najpre počinjepravnom regulativom jedne države.Republika Srbija svoj zakon o mobingu dobila je 2010. godine – Zakon o sprečavanju zlostavljanja naradu. Zakon definiše osnovne pojmove u okviru ove problematike, utvrñuje prava, obaveze iodgovornosti zaposlenih i poslodavaca u vezi sa zlostavljanjem, propisuje postupak za zaštituzaposlenog od zlostavljanja itd.POJAM ZLOSTAVLJANJA NA RADUMobing, ili, kako naš zakonodavac formuliše, zlostavljanje na radu predstavlja multidisciplinarnupojavu. Njega su, najpre, počeli da proučavaju psiholozi, a danas se njime bave i sociolozi, zdravstveniradnici, ekonomisti, pa i pravnici. Zadatak pravnika je da odgovore na pitanje kako obezbeditiefikasnu zaštitu od mobinga kroz pravne propise, a zatim i obezbediti efikasnu primenu tih propisa upraksi.Izraz mobing potiče od engleske reči mobbing, što znači nasrnuti na nekoga, maltretirati nekoga. Mobznači rulja, gomila, ološ. Za ovu pojavu u engleskom jeziku postoji i reč bullyng koja značizlostavljati, kinjiti, a uglavnom se povezuje sa zlostavljanjem učenika u školi. Neki teoretičarismatraju da su ove dve pojave slične, ali ne i identične [4, str. 545]. Naime, bullyng bi predstavljalokinjenje koje se spontano javlja u javnim organizacijama, usmereno je ka slabijim osobama da bi sestekla nadmoć nad njima. Mobbing, sa druge strane, se sprovodi sistematski na suptilniji način,diskretnije, traje duže, često uključuje veliki broj lica, a njegova posledica je ugrožavanje dostojanstvai zdravlja pojedinca i često se završava napuštanjem posla.U mnogim zemljama se termin mobing ne prevodi. U Republici Srbiji ova pojava označena jeterminom zlostavljanje na radu. Koriste se i termini šikaniranje, psihološko maltretiranje itd.U literaturi se mogu pronaći brojne definicije mobinga. Pojam mobinga je prvi formulisao i kaopojavu prepoznao švedski psiholog Hajnc Lejman [1, str. 13]. On primećuje da je u modernom sveturadno mesto postalo jedno ratno polje. Sam termin potiče od etologa Konrada Lorenca koji je takonazvao ponašanje nekih vrsta životinja koje se udružuju protiv jednog člana, napadaju ga i isteruju izzajednice, ponekada i sa smrtnim ishodom. Istu vrstu ponašanja Lejman uočava kod zaposlenih naradnom mestu.U Francuskom Zakonu o radu iz 2002. mobing se definiše kao psihičko maltretiranje koje se ponavljaputem akcija kojima je cilj ili posledica degradacija radnikovih radnih uslova, koje možeprouzrokovati napad i naneti štetu ljudskim pravima i ljudskom dostojanstvu, fizičkom ili mentalnomzdravlju ili kompromitovati žrtvinu profesionalnu budućnost. Kreator ove definicije je psiholoh Mari-Frans Hirigojan. Meñunarodna organizacija rada mobing definiše kao uvredljivo ponašanje koje semanifestuje kao osvetoljubivi, surovi, zlonamerni ili ponižavajući pokušaj da se sabotira jedan iligrupa zaposlenih.Ono što se sa sigurnošću može reći je da ne postoji jedinstvena definicija mobinga. Razlog za to jevelika različitost postupaka i ponašanja kojima se vrši mobing. Samo Lejman je uočio 45 aktivnostikojima se vrši zlostavljanje na radu. U nekim novijim istraživanjima pominje se i preko 70 različitihoblika ponašanja. Ipak, bez obzira na sve ovo, postoje neka obeležja mobinga oko kojih su gotovo sviautori saglasni. Najpre, reč je o neprijateljskom ponašanju na radnom mestu i o neetičkojkomunikaciji. Zatim, napadi na žrtvu odvijaju se namerno, sistematski od strane jedne ili više osoba ida traju duže vreme, najmanje 6 meseci ili godinu dana. Mobing ima jasan cilj, a to je socijalnadiskriminacija i izolacija.Prema Zakonu o sprečavanju zlostavljanja na radu Republike Srbije zlostavljanje jeste svako aktivnoili pasivno ponašanje prema zaposlenom ili grupi zaposlenih kod poslodavca koje se ponavlja, a kojeza cilj ima ili predstavlja povredu dostojanstva, ugleda, ličnog i profesionalnog integriteta, zdravlja,položaja zaposlenog i koje izaziva strah ili stvara neprijateljsko, ponižavajuće ili uvredljivo okruženje,pogoršava uslove rada ili dovodi do toga da se zaposleni izoluje ili navede da na sopstvenu inicijativu440M&S 8(2013)
askine radni odnos ili otkaže ugovor o radu ili drugi ugovor. Zlostavljanje, u smislu ovog Zakona,jeste i podsticanje ili navoñenje drugih na ovakvo ponašanje.Zlostavljanje na radu treba razlikovati od diskriminacije na radu koja je, takoñe, obrañena uzakonodavstvu Republike Srbije. Prema Zakonu o zabrani diskriminacije, diskriminacija postoji kadase javi svako neopravdano pravljenje razlike ili nejednako postupanje, odnosno propuštanje(isključivanje, ograničavanje ili davanje prvenstva) u odnosu na lica ili grupe kao i na članove njihovihporodica, ili njima bliska lica, na otvoren ili prikriven način, a koji se zasniva na rasi, boji kože,precima, državljanstvu, nacionalnoj pripadnosti ili etničkom poreklu, jeziku, verskim ili političkimubeñenjima, polu, rodnom identitetu, seksualnoj orijentaciji, imovnom stanju, roñenju, genetskimosobenostima, zdravstvenom stanju, invaliditetu, bračnom i porodičnom statusu, osuñivanosti,starosnom dobu, izgledu, članstvu u političkim, sindikalnim i drugim organizacijama i drugimstvarnim, odnosno pretpostavljenim ličnim svojstvima.Zakon o radu Republike Srbije, takoñe se bavi problemom diskriminacije. Zabranjena je neposredna iposredna diskriminacija lica koja traže zaposlenje, kao i zaposlenih, s obzirom na pol, roñenje, jezik,rasu, boju kože, starost, trudnoću, zdravstveno stanje, odnosno invalidnost, nacionalnu pripadnost,veroispovest, bračni status, porodične obaveze, seksualno opredeljenje, političko ili drugo uverenje,socijalno poreklo, imovinsko stanje, članstvo u političkim organizacijama, sindikatima ili neko drugolično svojstvo. Neposredna diskriminacija je svako postupanje uzrokovano nekim od pomenutihosnova kojim se lice koje traži zaposlenje, kao i zaposleni, stavlja u nepovoljniji položaj u odnosu nadruga lica u istoj ili sličnoj situaciji. Posredna diskriminacija, u smislu ovog Zakona, postoji kadaodreñena naizgled neutralna odredba, kriterijum ili praksa stavlja ili bi stavila u nepovoljniji položaj uodnosu na druga lica - lice koje traži zaposlenje, kao i zaposlenog, zbog odreñenog svojstva, statusa,opredeljenja ili uverenja. Diskriminacija je zabranjena u odnosu na:1) uslove za zapošljavanje i izbor kandidata za obavljanje odreñenog posla,2) uslove rada i sva prava iz radnog odnosa,3) obrazovanje, osposobljavanje i usavršavanje,4) napredovanje na poslu,5) otkaz ugovora o radu.Odredbe ugovora o radu kojima se utvrñuje ovakva dskriminacija su ništave.Zakon o radu zabranjuje i uznemiravanje i seksualno uznemiravanje. Uznemiravanje je svakoneželjeno ponašanje uzrokovano nekim od navedenih osnova koje ima za cilj ili predstavlja povredudostojanstva lica koje traži zaposlenje, kao i zaposlenog, a koje izaziva strah ili stvara neprijateljsko,ponižavajuće ili uvredljivo okruženje. Seksualno uznemiravanje jeste svako verbalno, neverbalno ilifizičko ponašanje koje ima za cilj ili predstavlja povredu dostojanstva lica koje traži zaposlenje, kao izaposlenog u sferi polnog života, a koje izaziva strah ili stvara neprijateljsko, ponižavajuće iliuvredljivo okruženje.Diskriminacija i mobing kao pojave imaju odreñene sličnosti, ali, ipak, različito su motivisane i,samim tim, protiv njih se treba boriti na različite načine. Pitanje je šta je to suštinska razlika na osnovukoje će se napraviti razlika izmeñu njih. Može se reći da kod diskriminacije osoba se lišava prava zatošto poseduje odreñene lične karateristike koje je opredeljuju kao pripadnika jedne šire grupe. Kodzlostavljanja na radu, pak, pokretač lošeg odnosa prema žrtvi jeste lični odnos prema njoj, a motivmože biti ljubomora, netrpeljivost, ljutnja. Ali, u ovom slučaju ne postoji predrasuda prema grupikojoj žrtva pripada.Sličnost diskriminacije na radu i zlostavljanja na radu jesu u samoj prirodi, načinu ispoljavanja i, presvega, potencijalnim posledicama. I jedno i drugo ponašanje može dovesti do poniženja zaposlenog,do izolacije od ostatka kolektiva, psihičkih i, uopšte, zdravstvenih problema [6, str. 192-193].Posledice su i samooptuživanje zaposlenog, preispitivanje svojih postupaka, obezvreñivanje spostveneličnosti, usamljenost, ali i agresivnost, samoizolacija, pa sve do alkoholozma, nekontrolisanoguzimanja lekova, poremećaja ishrane, ili čak samoubistva.Mada, istine radi, u pojedinim situacijama zaista nije uvek jednostavno odrediti da li se radi odiskriminaciji ili zlostavljanju na radu u smislu navedenih zakona.M&S 8(2013) 441
MEðUNARODNA PRAVNA REGULATIVA O ZLOSTAVLjANjU NA RADUNasilje na radnom mestu kao pojava prisutno je širom sveta. Ono poprima globalni karakter. Nakonuočavanja ovog problema, kao odgovor na ovu sve učestaliju pojavu, u Evropi počinje borba zadostojanstvo na radu. Tako, Savet Evrope 1996. godine u Izmenjenoj Evroskoj socijalnoj poveljipredviña pravo na dostojanstvo na poslu [4. str. 551].U Evropskoj uniji se sprovodi veliki broj aktivnosti u cilju borbe protiv mobinga. Veliki broj direktivapredviña zaštitu od mobinga. Na primer, Okvirna direktiva br. 89/391/EEZ o uvoñenju mera zapodsticanje poboljšanja bezbednosti i zdravlja radnika na radu iz 1989. godine predviña obavezuposlodavca da se stara o zdravlju i bezbednosti u svakom aspektu koji se odnosi na rad, pa se izlostavljanje zaposlenog na radu pod ovu odredbu može podvesti. Zatim, Evropski parlament je 2001.godine usvojio Rezoluciju o uznemiravanju na radnom mestu koja uzkazuje na brojne negativneposledice mobinga na zaposlene i poslodavce. Takoñe, navodi potrebu da se države suprotstave ovojpojavi i da preispitaju postojeće zakonodavtsvo, pa i izgrade efikasne mehanizme za pravnu zaštitu.Rezolucija, meñutim, ne daje definiciju mobinga.U okviru Ujedinjenih nacija može se reći da je borba protiv zlostavljanja na radu počela još Opštomdeklaracijom o pravima čoveka gde se navodi da se sva ljudska bića rañaju slobodna i jednaka udostojanstvu i pravima. Ona su obdarena razumom i svešću i jedni prema drugima treba da postupajuu duhu bratstva [2, str. 474].Dalje, Generalna skupština je 1966. godine usvojila dva pakta – Meñunarodni pakt o grañanskim ipolitičim pravima i Meñunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima. Značaj ovihdokumenata ogleda se u tome što su stvorili zajednički svetski standard za unapreñenje i zaštituličnosti, jer se rukovode time da sloboda, pravda i mir u svetu ne mogu da se ostvare bez priznanjauroñenog dostojanstva ljudske ličnosti [1, str. 109].Meñunarodna organizacija rada, kao specijalizovana agencija Ujedinjenih nacija koja se bavisocijalnim i radničkim pravima, bavi se i problemom mobinga. Ona mobing odreñuje kao uvredljivoponašanje koje se ispoljava kao surovi, osvetoljubivi, zlonamerni ili ponižavajući pokušaj da sesabotira pojedinac ili grupa zaposlenih [3].Ova meñunarodna organizacija 2003. godine donela je Globalnu strategiju o bezbednosti i zdravlju naradu gde je nacionalna preventivna bezbednost i zdravstvena kultura definisana kao ona u kojoj sepravo na bezbedno i zdravo radno okruženje poštuje na svim nivoima, gde vlade, poslodavci i radniciaktivno učestvuju obezbeñivanju bezbedno i zdravog radnog okruženja kroz sistem definisanih prava,odgovornosti i obaveza i gde se najveći prioritet daje principu prevencije.Na kraju, svakako, treba napomenuti da su pojedine države donele svoje zakone u cilju borbe protivmobinga (mada njihov broj nije veliki) – Francuska, Švedska, Holandija, Švajcarska itd. RepublikaSrbija svoj zakon o mobingu dobila je 2010. godine.ZLOSTAVLJANJE NA RADU U REPUBLICI SRBIJIOpšte napomenePoslednjih godina mobing je predmet velikog interesovanja u Republici Srbiji. Ovo je donekle irazumljivo, jer su zaposleni sve više pod stresom i skloni konfliktima, a sve to zbog nepovoljnihdruštveno-ekonomskih prilika. Mobing je posebno izražen u zemljama u tranziciji gde su radna mestapostala mnogo nesigurnija. Mogu se posebno uočiti i njegovi specifični oblici, kao što je „stečajni“ ili„tranzicioni“ mobing. Naime, u privatnim preduzećima poslodavci često žele da se na što lakši načinreše velikog broja zaposlenih koje su zatekli, pa pribegavaju različitim vrstama mobinga radinavoñenja na „dobrovoljni“ otkaz [4, str 555].Ustav Republike Srbije, kao osnovni i najviši dokument jedne države, propisuje da je Republika Srbijadržava srpskog naroda i svih grañana koji u njoj žive, zasnovana na vladavini prava i socijalnoj pravdi,načelima grañanske demokratije i pripadnosti evropskim principima i vrednostima. Pred Ustavom izakonom svi su jednaki, svako ima pravo na jednaku zakonsku zaštitu bez diskriminacije, zabranjenaje svaka diskriminacija, neposredna ili poseredna, a naročito po osnovu rada, pola, nacionalnepripadnosti, društvenog porekla, imovnog stanja, starosti, psihičkog ili fizičkog invaliditeta i u drugimslučajevima. Dalje, svako ima pravo na poštovanje svoje ličnosti na radu, bezbedne i zdrave usloverada i potrebnu zaštitu na radu. Kao što se može uočiti, brojne odredbe Ustava predviñaju da jeljudsko dostojanstvo neprikosnoveno i da su svi dužni da ga štite i poštuju, da je fizički i psihičkiintegritet čoveka nepovrediv.442M&S 8(2013)
Svojim odredbama Ustav Republike Srbije iz 2006. godine postavio je osnovu za zaštitu zaposlenih odzlostavljanja na radu, a Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu usvojen 2010. godine ovuproblematiku dalje razrañuje. Pored ovog Zakona, 2010. godine donet je i Pravilnik o pravilimaponašanja poslodavaca i zaposlenih u vezi sa prevencijom i zaštitom od zlostavljanja na radu.Prava i pobaveze poslodavaca i zaposlenih u vezi sa zlostavljanjem na raduZakonom o sprečavanju zlostavljanja na radu ureñuju se zabrana zlostavljanja na radu i u vezi saradom, mere za sprečavanje zlostavljanja i unapreñenje odnosa na radu, postupak zaštite lica izloženihzlostavljanju na radu i u vezi sa radom i druga pitanja od značaja za sprečavanje i zaštitu odzlostavljanja na radu i u vezi sa radom.Odredbe ovog Zakona odnose se na:• poslodavce i zaposlene u skladu sa zakonom kojim se ureñuje rad, zakonom kojim se ureñujuprava i obaveze državnih službenika i nameštenika i zakonom kojim se ureñuju prava iobaveze zaposlenih u jedinicama teritorijalne autonomije i lokalne samouprave,• lica angažovana van radnog odnosa, kao što su lica koja obavljaju privremene i povremeneposlove ili poslove po ugovoru o delu ili drugom ugovoru, lica na dopunskom radu, lica nastručnom osposobljavanju i usavršavanju kod poslodavca bez zasnivanja radnog odnosa,volontere i• svako drugo lice koje po bilo kom osnovu učestvuje u radu poslodavca.Zakon daje definicju zlostavljanja na radu i zlostavljača. Zlostavljanje, u smislu ovog zakona, je svakoaktivno ili pasivno ponašanje prema zaposlenom ili grupi zaposlenih kod poslodavca koje se ponavlja,a koje za cilj ima ili predstavlja povredu dostojanstva, ugleda, ličnog i profesionalnog integriteta,zdravlja, položaja zaposlenog i koje izaziva strah ili stvara neprijateljsko, ponižavajuće ili uvredljivookruženje, pogoršava uslove rada ili dovodi do toga da se zaposleni izoluje ili navede da na sopstvenuinicijativu raskine radni odnos ili otkaže ugovor o radu ili drugi ugovor. Zlostavljanje je i podsticanjeili navoñenje drugih na pomenuto ponašanje. Izvršiocem zlostavljanja smatra se poslodavac sasvojstvom fizičkog lica ili odgovorno lice kod poslodavca sa svojstvom pravnog lica, zaposleni iligrupa zaposlenih kod poslodavca, koji vrši zlostavljanje.Kako poslodavac, tako i zaposleni, imaju odreñena prava, obaveze i odgovornosti vezano zazlostavljanje na radu.Poslodavac je dužan:• da zaposlenog, pre stupanja na rad, pismenim putem obavesti o zabrani vršenja zlostavljanja ipravima, obavezama i odgovornostima zaposlenog i poslodavca u vezi sa zabranomzlostavljanja, u skladu sa ovim zakonom,• da, u cilju prepoznavanja, prevencije i sprečavanja zlostavljanja, sprovodi mere obaveštavanjai osposobljavanja zaposlenih i njihovih predstavnika da prepoznaju uzroke, oblike i posledicevršenja zlostavljanja,• da zaposlenog zaštiti od zlostavljanja, u skladu sa ovim zakonom.Zaposleni ima pravo:• da pismenim putem bude upoznat sa zabranom vršenja zlostavljanja i pravima, obavezama iodgovornostima zaposlenog i poslodavca u vezi sa zabranom zlostavljanja,• da kod poslodavca ostvari zaštitu od ponašanja koje predstavlja zlostavljanje.Sa druge strane, ko ima prava ima i obaveze. Pa, zaposleni je dužan da se uzdrži od ponašanja kojepredstavlja zlostavljanje i ponašanja koje predstavlja zloupotrebu prava na zaštitu od zlostavljanja.Zaposleni koji vrši zlostavljanje, kao i zaposleni koji zloupotrebi pravo na zaštitu od zlostavljanja,odgovoran je za nepoštovanje radne discipline, odnosno povredu radne dužnosti.Postupak za zaštitu od zlostavljanjaZaposleni koji sazna za ponašanje za koje opravdano veruje da predstavlja zlostavljanje ima pravo dainicira pokretanje postupka za zaštitu od zlostavljanja obaveštavanjem lica ovlašćenog za podnošenjezahteva za pokretanje tog postupka.Zakon detaljno ureñuje i postupak za zaštitu od zlostavljanja. Zaposleni koji smatra da je izloženzlostavljanju podnosi zahtev za pokretanje postupka za zaštitu od zlostavljanja poslodavcu (u slučajuda zlostavljač nije sam poslodavac). Zahtev može podneti i predstavnik sindikata, lice nadležno zaposlove bezbednosti i zdravlja na radu, predstavnik zaposlenih za bezbednost i zdravlje na radu iliM&S 8(2013) 443
odbor za bezbednost i zdravlje na radu, uz saglasnost zaposlenog. Ako se za zlostavljanje teretiposlodavac, zaposleni koji smatra da je izložen zlostavljanju može podneti zahtev za pokretanjepostupka posredovanja neposredno njemu. Ali, u ovom slučaju zaposleni može i bez podnošenjazahteva za pokretanje postupka posredovanja kod poslodavca, odmah pokrenuti postupak prednadležnim sudom.Nezavisno da li je postupak pokrenut protiv nekog zaposlenog ili samog poslodavca, zaposleni kojismatra da je izložen zlostavljanju, zaposleni koji se tereti za zlostavljanje i poslodavac sporazumnobiraju lice za voñenje postupka posredovanja – posrednika, u roku od tri dana od dana prijemapredloga poslodavca. Postupak posredovanja je hitan i zatvoren je za javnost. Posrednik može da vodizajedničke i odvojene razgovore sa stranama u sporu, kao i da uz saglasnost jedne strane drugojprenese i predoči predloge i stavove o pojedinim pitanjima. Takoñe, on može da daje predlog mogućihnačina za rešavanje spora, ali ne može stranama u sporu da nameće rešenje.Postupak posredovanja okončava se u roku od osam radnih dana od dana odreñivanja posrednika i to:1) zaključivanjem pismenog sporazuma izmeñu strana u sporu,2) odlukom posrednika, posle konsultacije sa stranama, da se postupak obustavlja, jer daljipostupak nije opravdan ili3) izjavom strane u sporu o odustajanju od daljeg postupka.Smatra se da postupak posredovanja nije uspeo ako:1) strane u sporu ne odrede, odnosno ne izaberu posrednika,2) se postupak posredovanja okonča sporazumom strana u sporu.Inače, poslodavac je dužan da, ako postupak posredovanja ne uspe, a postoji osnovana sumnja da jeizvršeno zlostavljanje ili je zloupotrebljeno pravo na zaštitu od zlostavljanja, pokrene postupak zautvrñivanje odgovornosti zaposlenog za nepoštovanje radne discipline, odnosno povredu radnedužnosti. U tom slućaju, on može zaposlenom da izrekne jednu od sledećih mera:1) opomena,2) mera udaljenja sa rada od četiri do 30 radnih dana bez naknade zarade ili3) mera trajnog premeštaja u drugu radnu okolinu - na iste ili druge poslove, odnosno radnomesto, u skladu sa zakonom.Ako zaposleni, kome je zbog vršenja zlostavljanja izrečena neka od ovih mera, u roku od šest meseciponovo izvrši zlostavljanje, poslodavac može da mu otkaže ugovor o radu.Ako zaposlenom koji smatra da je izložen zlostavljanju prema mišljenju službe medicine rada pretineposredna opasnost po zdravlje ili život ili ako mu preti opasnost od nastanka nenaknadive štete,poslodavac je dužan da, do okončanja postupka za zaštitu zaposlenog od zlostavljanja kod poslodavca,zaposlenom koji se tereti za zlostavljanje izrekne jednu od sledećih mera:1) premeštaj u drugu radnu okolinu na iste ili druge poslove, odnosno radno mesto ili2) udaljenje sa rada uz nadoknadu zarade.Zaposleni, kome prema mišljenju službe medicine rada preti neposredna opasnost po zdravlje ili život,ima pravo da odbije da radi ako poslodavac ne preduzme pomenute mere.Navedeni postupak zaštite od zlostavljanja odnosi se na slučaj kada sam zlostavljač nije poslodavac.Ipak, i ova mogućnost realno postoji. Tako, zaposleni uživa i sudsku zaštitu ukoliko smatra da jeizložen zlostavljanju od strane samog poslodavca. Zaposleni može protiv njega da podnese tužbu prednadležnim sudom. Pravo da podnese tužbu protiv poslodavca ima i zaposleni koji nije zadovoljanishodom postupka zaštite od zlostavljanja kod poslodavca. Ovakav spor pred sudom ima karakterradnog spora. Postupak u parnicama za ostvarivanje zaštite od zlostavljanja jeste hitan.S obzirom na delikatnost problematike, neophodno je da posrednik, odnosno sudija, veoma dobropoznaju set zakona kojima se reguliše rad, da bi se moglo razgraničiti zlostavljanje na radu od odkršenja drugih radnih i socijalnih prava [5, str 214].Na samom kraju Zakona propisuje se da nadzor nad njegovim vršenjem sprodovi inspekcija rada, iliupravna inspekcija. Zatim, slede kaznene odredbe za njegovo nepoštovanje.Podzakonski aktiDalju razradu problematike zalostavljanja na radu u Republici Srbiji daje Pravilnik o pravilimaponašanja poslodavaca i zaposlenih u vezi sa prevencijom i zaštitom od zlostavljanja na radu. Ciljdonošenja ovog Pravilnika je da pomogne u prepoznavanju i procesuiranju mobinga. OvimPravilnikom propisuju se pravila ponašanja poslodavaca i zaposlenih, odnosno drugih radno-444M&S 8(2013)
angažovanih lica u vezi sa prevencijom i zaštitom od zlostavljanja na radu i u vezi sa radom, odnosnoseksualnog uznemiravanja.Pravilnik definiše obeveze poslodavca u smislu prevencije ovih pojava, zatim obaveze i odgovornostizaposlenih, opšta pravila ponašanja poslodavaca i zaposlenih na radu, definiše ponašanja koja bimogla da ukažu na zlostavljanje na radu ili seksualno uznemiravanje, ukazuje na to kako se trebaponašati u slučaju da postoji sumnja da je izvršeno zlostavljanje i bavi se detaljno ureñenjem postupkau slučaju zlostavljanja.ZAKLJUČAKImajući u vidu društvenu, političku, ekonomsku situaciju u kojoj se Republika Srbija nalazi danas,slobodno bi se moglo konstatovati da pravo na dostojanstven rad predstavlja neku vrstu luksuza.Zapravo, luksuz je i sama realizacija prava na rad. Veliki broj radnika ostaje bez posla. Tokomtranzicije i privatizacije krše se radna i socijalna prava na svakom koraku. Sve ovo poslodavce iradnike stavlja u neravnopravan položaj. Mada, radnici, kao ekonomski slabija strana u radnomodnosu, uglavnom su u situaciji „uzmi ili ostavi“ kada se radi o ponuñenim uslovima rada od straneposlodavca.U okvakvim prilikama, sasvim je razumljivo da poslodavci nisu sa oduševljenjem dočekali Zakon osprečavanju zlostavljanja na radu. Pitanje je koliko smo kao <strong>društvo</strong> spremni da priznamo da mobingpostoji i da ga sankcionišemo.Ipak, mora se priznati - promenila se svest i poslodavaca i radnika o štetnim efektima mobinga.Novčavno sankcionisanje mobinga je dodatno uticalo na poslodavce da počnu sa stvaranjem jednogzdravijeg radnog okruženja.I na kraju, ono što je najvažnije, Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu vratio je zaposlenimadavno zaboravljeno pravo na dostojanstven rad. Ali, ono što kaže slovo zakona, praksa treba dapotvrdi da bi zaposleni zaista i bili zaštićeni od zlostavljanja na radu.LITERATURA[1] Baltezarević, V.: Mobing: komunikacija na četiri noge, Mali Nemo, Pančevo, 2007.[2] Čolić B.: Nepoštovanje zabrane diskriminacije i zlostavljanja na radu, Pravni život, Udruženjepravnika Srbije, Beograd, <strong>11</strong>/20<strong>11</strong>[3] Drobnjak T., Kočić-Mitaček V.: Model zakona o sprečavanju zlostavljanja na radu, Centar zaunapreñenje pravnih studija, Beograd, 2008.[4] Jašarević S.: Mobing u praksi i dokumentima EU i Srbije, Zbornik <strong>radova</strong> Pravnog fakulteta uNovom Sadu, Novi Sad, 1-2/2008[5] Kićanović O.: Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu – uslov dobre primene i efikasnosti:poštovanje predviñene preventive, znanje, nadzor i politička volja, zaštita prava u oblasti rada,IP Glosarijum, Beograd, 2012.[6] Reljanović M., Petrović A. K.: Šikanozno vršenje prava, diskriminacija i zlostavljanje na radu– zakonska regulativa i praksa, Pravni zapisi, Pravni fakultet Univerziteta Union, Beograd, br.1,20<strong>11</strong>.[7] Todosijević J.: Mobing, Arhipelag, Beograd, 2012.Propisi• Ustav Republike Srbije („Sl. glasnik RS,“ broj 98/06)• Zakon o radu („Sl. glasnik RS,“ br.24/2005,61/2005,54/2009)• Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu („Sl. glasnik RS,“ br.36/2010)• Zakon o zabrani diskriminacije („Sl. glasnik RS,“ br.22/2009)• Pravilnik o pravilima ponašanja poslodavaca i zaposlenih u vezi sa prevencijom i zaštitom odzlostavljanja na radu („Sl. glasnik RS”, broj 62/2010)• Global Strategy on Occupational Safety and Health, ILO, 2003, http:/www.ilo.orgInternet• http:/www.ilo.org.M&S 8(2013) 445
BIOGRAFIJAAleksandra Ilić Petković, dipl. iur.Univerzitet u Nišu, Fakultet zaštite na raduNiš, Srbijaaleksa@ni.ac.rsAsistent na Fakultetu zaštite na radu u Nišu. Diplomirala na Pravnom fakultetu u Nišu 2006. godine.Doktorske studije Prava na Pravnom fakultetu u Nišu upisala 2007. godine iz oblasti Radnog iUpravnog prava. Od 2009. godine radi kao asistent na Fakultetu zaštite na radu i od tada aktivno sebavi društvenim i pravnim aspektima zaštite na radu, zaštite životne sredine, zaštite od požara itd. Izpomenutih oblasti napisala 19 <strong>radova</strong> koji su objavljeni u časopisima sa liste Ministarstva prosvete,nauke i tehnološkog razvoja i u zbornicima sa naučnih skupova u zemlji i inostranstvu. Učestvuje urealizaciji dva naučno-istraživačka projekta Medicinskog fakulteta u Nišu koje finansira Ministarstvoprosvete, nauke i tehnološkog razvoja. Dobtinik nagrade Univerziteta u Nišu za najboljegdiplomiranog studenta Pravnog fakulteta za školsku 2005/2006. godinu.BIOGRAPHYTeaching assistant at the Faculty of Occupational Safety in Nis. She graduated from the Faculty ofLaw in Nis in 2006. She is enrolled in a doctoral studies course at the Faculty of Law in Nis from thefield of labor and administrative law since 2007. Since 2009 she has been working as a teachingassistant at the Faculty of Occupational Safety and since then she has been actively engaged in socialand legal aspects of occupational safety, environmental protection, fire protection etc. In these areasshe has written 19 academic papers published in the journals form the list of the Ministry ofEducation, Science and Technological Development and in proceedings from academic conferences athome and abroad. She is participating in two research projects at the Faculty of Medicine in Nisfunded by the Ministry of Education, Science and Technological Development. She was awarded bythe University of Nis as the best graduate student at the Faculty of Law for the school year 2005/2006.446M&S 8(2013)
Slovenski jezik/Slovenian languageUDK/UDC 30.1.2013Izlaganje sa znanstvenog skupa/Conference paperLeon Vedenik, Sanja Miketić-CurmanPREDLOG STANDARDA ZA INTEGRALNO VARNOST KOT TEMELJ SISTEMAVODENJA IN UPRAVLJANJA VARNOSTNEGA MENEDŽMENTA V ORGANIZACIJAHPovzetekV članku je predstavljen predlog standarda za integralno varnost, kot temelj sistemov vodenja inupravljanja varnostnega menedžmenta, kateri bi v celoto združil vse varnostno veljavne standarde, kiso sedaj ločeno obravnavni kot del sistemov vodenja varnosti v organizacijah kot so npr. standardikvalitete, varnosti in zdravja pri delu, tehniške varnosti, fizičnega varovanja, varnost informacijskihsistemom, zaščita podatkov, biološke varnosti, kemijske varnosti, požarne varnosti, varstva okolja,gospodarskega vohunjenja itn.. Novi standard za integralno varnost, bi tako združil in obsegal vsevarnostne standarde, ki se uporabljajo v organizaciji za namene varovanja in zaščite celovitegavarnostnega delovnega okolja v enovit varnostni standard. Na ta način bi lahko menedžmentorganizacije zagotovil boljši pregled in večji nadzor na celovito korporativno varnostjo v organizaciji.Novi standard pa bi se lahko uporabljal kot obvezujoči varnostni standard za organizacije tako v EU,kakor tudi v ostalih delih sveta.Ključne besede: integralna varnost, korporativna varnost, organizacija, varnostni standard, vodenjeA DRAFT STANDARD FOR INTEGRATED SECURITY AS A BASIS FOR MANAGINGAND ADMINISTRATING SECURITY MANAGEMENT IN ORGANISATIONSAbstractThe article presents a proposal for the integrated security standard as the foundation of leadership andmanagement of safety management, that would incorporate all valid standards in the area of safety,which are at present dealt with separately, as individual parts of the safety management systems inorganisations, such as standards of quality, of occupational safety and health, technical security,physical protection, security of information systems, data protection, biological safety, chemicalsafety, fire safety, environmental protection, economic espionage, etc. The new standard for integratedsecurity would in this way consolidate and cover all the safety standards that are used within anorganisation for the purpose of protecting and securing of a comprehensive working environment in auniform safety standard. In this way, the organisation’s management can provide a better overviewand greater control on corporative security within the organisation. The new standard could be used asa mandatory safety standard for organisations both in the EU as well as in other parts of the world.Key words: corporative security, integrated security, leadership, organisation, security standard,UVODVarnost v organizaciji ima lahko pri delodajalcih in delojemalcih različne pomene in cilje, kako naj sezagotovi npr. varnost ohranjanja delovnega mesta, varnost v zagotavljanju mesečnih zaslužkov, varnonaložbo finančnih sredstev z investicijo, okolju prijazno shranjevanje odpadkov, požarno varnost,varnost pred naravnimi nezgodami, varnost pred poškodbami, zdravstvenimi okvarami itd.[5].Za zagotavljanje in upravljanje z varnostjo, organizacije v samo organizacijo implementirajo večrazličnih varnostnih standardov, seveda odvisno od dejavnosti, varnostne politike ter od varnostneproblematike, ki jo organizacija, v skladu s svojo varnostno kulturo, zazna v svojem delovnem okolju.M&S 8(2013) 447
V zvezi s tem se nam pojavlja smiselnost vsega tega ter vprašanje ali ne bi bilo mogoče bolje imeti enceloviti integriran varnostni standard, kateri bi vseboval vsa varnostna področja in bi bil lažjeobvladljiv, pregleden, konec koncev pa tudi bolj varen za samo organizacijo.Organizacija se mora zavedati, da se z implementacijo posameznih obstoječih varnostnih standardov,pri implementiranju le teh v organizacijo, vključuje različne presojevalce iz različnih zunanjihorganizacij, kateri tako dobivajo vpogled, če ne kar zelo dober pregled nad samo organizacijo.Zunanje organizacije na ta način dobivajo vpogled v vse varnostne luknje organizacije in s tem tudipregled šibkosti same organizacije. S tem zunanje organizacije posledično (pri)dobijo tudi dostop dovseh varnostnih informacij, katere so ključne za korporativno varnost organizacije.Zavedati se je potrebno, da so odtoki informacij na takšen način možni na legalen ter zelo strokovennačin ter so s tem pridobljene poslovne informacije in posledično s tem tudi odtok teh informacij vneprave roke oz. na nepooblaščene osebe.VARNOSTVarnost je funkcija, organizacija, stanje in občutek, katera omogoča normalno funkcioniranjeposlovnih sistemov v katerem ne prihaja do zrušitve normalnega stanja zaradi različnih tveganj innevarnosti.Sistem je celota procesov, kateri so med seboj povezani, ali predstavljajo eno enoto in funkcionirajozaradi določenih pravil. Pod pojmom upravljanja razumemo sistemsko povezovanje posameznih delovsistemov in njihovih nalog v eno celoto, zaradi izvrševanja obstoječih nalog in doseganja ciljev.Varnostni sitem je vsaki sistem, kateri je projektiran in izveden zaradi varovanja oseb, lastnine(materialne in nematerialne) in poslovnih procesov od nepooblaščenega napada, poškodovanja aliranljivosti varovanega sistema (naravnega ali umetnega), kateri imajo za posledico nedelovanje,povzročanje materialne škode ali poškodb, rušitev ugleda itn.Osnovni cilj upravljanja z varnostnimi sistemi tako razumemo kot zmanjšanje tveganj od osnovnihnevarnosti in ogrožanja, kateri obstajajo v poslovnih procesih (nevarnost poškodb, požara,onesnaževanje okolja, tehničnih napak, kaznivih dejanj ter naravnih nesreč) [1].Varnostna kulturaOblikovanje visoke varnostne kulture v organizaciji ima vpliv, ki se prenaša izven omejenega območjadela, torej preraste dimenzije delovne organizacije in spremlja posameznika tudi izven zadevnih meja(npr. promet, zasebne aktivnosti, pohodništvo, vzdrževanje nepremičnine…).Integracija visoke stopnje varnega vedenja ne vpliva zgolj na zaposlene v organizaciji, vendar pravtako posledično rezultira k dvigu varnega vedenja organizacij, ki sodelujejo z organizacijo, v kateri jeformirana varnostna kultura. Z visoko stopnjo zavedanja organizacija lažje obvladuje široko paletovarnostnih dogodkov oz. izrednih stanj [2].KORPORATIVNA VARNOSTKorporativna varnost temelji na dveh prepoznavnih karakteristikah. To sta intergralna (celovita)varnost ter integrirana (notranje povezana) varnost. Temeljni motivi za upravljanje korporativnevarnosti so ranljivost in ogroženost premoženja, kapitala, vrednot in osebja ter iz tega izvirajočavarnostna in druga tveganja. Tu je še zakonodaja, ki določa pravila igre pri vzpostavljanju učinkovitihvarnostnih in nadzornih mehanizmov [8].Upravljanje z varnostjo tako razumemo kot vzpostavitev sistema odgovornosti, identifikacijo tveganj,njihovo ocenjevanje, oziroma oceno tveganja in upravljanje s tveganjem ter postavitev odgovarjajočihvarnostnih politik [1].448M&S 8(2013)
Integralna varnostIntegralna varnost je skupek vseh relevantnih varnostnih področij v družbi, ki so: varstvo prednaravnimi in drugimi nesrečami, varstvo pred industrijskimi nesrečami, varstvo pred požari, varstvookolja (zemlje, zraka, vode), zaščita in reševanje (CZ), varnost in zdravje pri delu, varstvo osebnih intajnih podatkov, varovanje informacijskih sistemov, varovanje intelektualne lastnine in poslovnihskrivnosti, varovanje arhivov, fizično in tehnično varovanje ugleda in konkurenčnih prednosti ( zuporabo poslovnih orodij kot sta benchmarking in business intelligence).Integrirana varnostV sklopu celovite varnosti pa se mora razviti integrirana varnost, to je povezanost med posameznimivarnostnimi področji, ki morajo biti vpeta v sistem vodenja. To mora biti razvidno iz krovne varnostnepolitike in izvedenih varnostnih politik ter iz notranjih aktov – pravilnikov, navodil, načrtov,organizacijskih predpisov in poslovnikov kakovosti. Za implementacijo teh dokumentov moraposkrbeti menedžment in službe, ki upravljajo s človeškimi viri [8].VODENJE IN VARNOSTNI MENEDŽMENTV vsaki organizaciji, kjer se najvišje vodstvo odloči za integracijo sistemov vodenja, je treba mednjevključiti tudi ustrezno vodenje menedžmenta varnosti v celovitem pomenu z ustreznimi, za tousposobljenimi, kadri.Integracija sistemov posameznih varnostnih področij, kot del integralnega sistema vodenjaorganizacije, v enoten varnostni sistem je zato eden izmed bistvenih ukrepov organizacije za celovitourejanje menedžmenta organizacije [5].Varnostni menedžment je glavni upravljalec korporativne varnosti. Začne se s krovnim menedžerjem,ki je neposredno odgovoren vodstvu organizacije in je v bistvu predstavnik vodstva za korporativnovarnost. Na srednji in operativni ravni sledijo varnostni menedžerji odgovorni za posamezna varnostnapodročja ter za varnostno operativo.Zlasti v sektorjih kritične infrastrukture mora varnostni menedžment imeti posebno vlogo, kompetencein odgovornost v oblikovanju varnostnih politik, varnostnih sistemov in varnostnih režimov navarovanih območjih gospodarskih in drugih subjektov.Varnostni menedžment je potemtakem omembe vreden človeški vir, ki mora imeti besedo na top ravniupravljanja, vodenja in odločanja. Lastniki, upravljalci in nadzorniki se namreč morajo zavedati, da jevarnostni menedžment kompetenten in usposobljen za upravljanje korporativne varnosti.Tako mora varnostni menedžment ob podpori vodstva – poskrbeti tudi za upravljanje korporativnevarnosti v kriznih okoliščinah in v tem okviru tudi za neprekinjeno delovanje varnostnega sistema [8].Menedžment varnosti mora tako stalno temeljiti na načelih nenehnega izboljševanja korporativnevarnosti v organizaciji, ki ga lahko prikažemo s Demingovim krogom PDCA (P- plan - planirati,načrtovati; D – do – narediti, izvajati, C – check – preveriti, nadzirati in A – act –ukrepati)) [5].OCENJEVANJE TVEGANJRavnanje s tveganji je v svetu vključeno v različne poslovodne modele, tehnike ter orodja priupravljanju in vodenju podjetij, poslovnih sistemov, koncernov in korporacij.Zaradi poenotenega pristopa je posebej obravnavano v nekaterih nacionalnih in mednarodnihstandardih, ter vključeno tudi v drugih standardih, ki opisujejo sisteme vodenja za različna področja[6].Celoviti sistem obvladovanja tveganj v organizaciji oz. podjetju zahteva sistematični pristop, kateregadel je prepoznava, ocenjevanje in planiranje, v katero je vključeno vodstvo organizacije [2].Proces ravnanja s tveganji je torej sestavni del strateškega vodenja podjetja, s katerim podjetjemetodološko pristopi k obravnavi tveganj in njihovem obvladovanju.M&S 8(2013) 449
Za vzpostavitev in implementacijo procesa ravnanja s tveganji obstoja kar nekaj znanih in v praksiuporabljenih metod ter strokovnih usmeritev na različnih področjih, s katerimi si pomagamo priobvladovanju tveganj.Zanj je odgovorno poslovodstvo, vendar pa se v praksi ugotavlja, da se menedžerji (odločevalci)pogosto s tem nočejo ukvarjati, ker imajo dovolj težav s tekočimi problemi (»tukaj in sedaj«).Tako mnogokrat prepuščajo iskanje rešitev osebju na nižjem nivoju odločanja in/ali izvajanja, ki paobičajno ni dovolj kompetentno (izobraženo, usposobljeno,…) za izdelavo učinkovitih rešitev in zatoteži k poenostavitvam (ker ne zna, ne zmore ali noče), da le zadovolji zahtevam (menedžmenta,predpisov, standardov).Pogosto se pri tem pojavi problem, ko je treba za analizo in ocenjevanje ranljivosti, ogroženosti intveganj izbrati eno ali več ustreznih metod in tehnik, pa iz množice kvalitativnih in kvantitativnih neznamo izbrati [6].VARNOSTNI STANDARDIStandardi so usklajena pravila in tehnične specifikacije naprav sprejete po medsebojnem usklajevanjuv državi, EU ali v svetu.Nekateri standardi določajo posamezne stopnje varnosti, ki so primerne za posamezne vrste objektov(časovni interval nadzora zveze z varnostno-nadzornim centrom, stopnjo zaščite za različna okolja ...).Šele s predpisi, zahtevami na razpisih in pogodbami postanejo standardi obvezni.Izpolnjevanje standardov zagotavlja osnovno varnost ob nakupu sistemov in omogoča enostavnopovezovanje standardiziranih naprav in postopkov [3].Standardi so določeni na osnovi preverjenih znanstvenih, tehničnih in pridobljenih rezultatih, s ciljemdoseganja boljšega življenja. Tako nam prinašajo napredek k varnosti, zdravju, kvaliteti okolja inizboljšanja življenjskega standarda.Prav tako nam standardi pripomorejo k pristopu na nove trge, ustvarjanju novih industrijskih spoznanjin novih tehnologij. Standardi nam prinašajo ogromen in pozitiven doprinos v veliki večini našegaživljenja [4].Vpeljava varnostnih standardovZaradi porasta kriznih situacij v svetu in pri nas, so napori držav, družbenih entitet, poslovnihskupnosti ter strokovne in akademske javnosti, vse bolj usmerjeni k odkrivanju in vzpostavljanjutehničnih, organizacijskih in upravljalskih pristopov, s ciljem nepretrganega ravnanja v kriznihsituacijah.To je bila spodbuda za standardizacijo na tem področju. Za dosego tega je potrebno upoštevatitehnične, človeške, organizacijske in funkcionalne vezi med vsemi zainteresiranimi stranmi s ciljempripravljenosti na krizne situacije in ustreznega reagiranja ob njihovem pojavu. Z ekonomskoposlovnega vidika lahko rečemo, da uporaba varnostnih standardov postaja generator dobička [7].Predvsem zaradi odprave nepotrebnih kasnejših obremenitev poslovnega procesa, mora sam vrhmenedžmenta organizacije že v začetku delovanja predhodno oceniti raven varnosti, pri kateri sotveganja za posamezno podjetje sprejemljiva, in pripraviti projekt eventualne nadgradnje varnostnihstandardov. Uvajanje varnostnih standardov v varnostni sistem organizacije je temelj za dvig ravnikakovosti integralne in integrirane varnosti v organizaciji [5].Področja varnosti, ki jih bo organizacija implementirala v svojo lastno varnostno politiko, tako lahkodefinirajo že zakonodajne zahteve, smernice in številni varnostni standardi, predvsem na področjihkakovosti, varnosti in zdravja pri delu, tehniške varnosti, tehničnega varovanja, fizičnega varovanja,varovanja informacij in informacijskega sistema, kakovosti varnostnih dokumentov, varnostne kulturezaposlenih, požarne varnosti, biološke varnosti, kemijske varnosti, jedrske in radiološke varnosti,varstva okolja, varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami, kriminala, terorizma, gospodarskegavohunjenja itn.Mednarodni (ISO) standardi nam omogočajo razvoj, proizvodnjo in oskrbo proizvoda in uslugučinkovitejše, varnejše in dostopnejše, olajšajo medsebojno trgovino med državami in jo naredijopravno, omogočajo državam temeljne ter tehnične osnove za zdravje, varnost in varovanje okolja, ter450M&S 8(2013)
ocenjevanje skladnosti, delijo tehnološki razvoj in dobro prakso upravljanja, pri tem pa tudi varujejopravice potrošnikov in varnost uporabnika [4].V zvezi s tem poznamo kar nekaj mednarodnih standardov, ki so pomembni za celovito zagotavljanjeintegralne ter integrirane varnosti v organizaciji, kot so npr.:ISO 31000:20<strong>11</strong> - Obvladovanje tveganja - Načela in smerniceTa mednarodni standard zagotavlja načela in splošne smernice za obvladovanje tveganj. Standard selahko uporablja za vsa javna, zasebna ali skupnostna podjetja, združenja, skupine ali posameznike.Potemtakem ta mednarodni standard ni določen za katero koli industrijo ali sektor. Ta mednarodnistandard lahko velja za celotno življenje organizacije in širok razpon dejavnosti, vključno sstrategijami in odločitvami, delovanji, procesi, funkcijami, projekti, proizvodi, storitvami in viri.Standard lahko velja za vse vrste tveganj, ne glede na njihove značilnosti in ne glede na to, ali imajopozitivne ali negativne posledice. Čeprav ta mednarodni standard zagotavlja splošne smernice, ninamenjen spodbujanju enotnosti obvladovanja tveganj po organizacijah. Pri načrtovanju in vpeljavinačrtov in okvirov obvladovanja tveganj je treba upoštevati različne potrebe določene organizacije,njenih posebnih ciljev, kontekst, zgradbo, delovanja, procese, funkcije, projekte, proizvode, storitve alivire in nekatere vpeljane prakse. Standard je namenjen uporabi za usklajevanje procesov obvladovanjatveganj pri obstoječih in prihodnjih standardih. Zagotavlja splošni pristop in podporo standardom, kise ukvarjajo z nekaterimi tveganji in/ali sektorji, in ne zamenjujejo teh standardov. Standard niprimeren za namene certificiranja.ISO 190<strong>11</strong>:20<strong>11</strong> - Smernice za presojanje sistemov vodenjaTa mednarodni standard podaja vodilo za presojanje sistemov vodenja, vključno z načeli presojanja,vodenja programa presojanja in izvajanja presoj sistema vodenja, ter vodilo za vrednotenjekompetence posameznikov, vključenih v postopek presojanja, vključno z osebo, ki vodi programpresojanja, revizorji in revizorskimi ekipami. Velja za vse organizacije, ki morajo opraviti notranje alizunanje presoje sistemov vodenja ali voditi program presoje. Mogoča je tudi uporaba tegamednarodnega standarda pri drugih vrstah presoje, če se upoštevajo posebne zahtevane kompetence.ISO/IEC 17020:2012 - Ugotavljanje skladnosti - Zahteve za delovanje različnih organov, kiizvajajo kontroloTa mednarodni standard vsebuje zahteve za kompetentnost organov, ki izvajajo kontrolo, ter zanepristranskost in doslednost njihovih aktivnosti kontrole. Uporablja se za kontrolne organe tipov A, Bali C, kot so določeni v tem mednarodnem standardu, ter za katero koli stopnjo kontrole.ISO 9001:2008 - Sistemi vodenja kakovosti - ZahteveTa mednarodni standard specificira zahteve za sistem vodenja kakovosti. Uporablja se, kadarorganizacija: a) mora dokazati svojo sposobnost, da dosledno dobavlja proizvode, ki izpolnjujejozahteve odjemalcev in zahteve ustrezne zakonodaje in regulative, in b) namerava izboljšatizadovoljstvo odjemalcev z učinkovito uporabo sistema, vključno s procesi za nenehno izboljševanjesistema in zagotavljanje skladnosti z zahtevami odjemalcev in ustreznimi zahtevami zakonodaje inregulative.BS OHSAS 18001:2012 - Sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu – ZahteveTa standard iz skupine standardov za ocenjevanje varnosti in zdravja pri delu (OHSAS) določazahteve za sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu, ki omogoča organizaciji, da obvladuje tveganjevarnosti in zdravja pri delu ter izboljšuje njeno delovanje z vidika varnosti in zdravja pri delu. Tastandard ne postavlja meril za delovanje na področju varnosti in zdravja pri delu ter ne podajapodrobnejšega opisa za snovanje sistema vodenja. Ta standard OHSAS je primeren za uporabo v vsakiorganizaciji, ki želi: a) vzpostaviti sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu, da odstrani ali zmanjšatveganje za osebje in druge zainteresirane stranke, ki so lahko izpostavljeni nevarnostim, povezanim znjenimi dejavnostmi; b) izvajati, vzdrževati in nenehno izboljševati sistem vodenja varnosti in zdravjapri delu; c) prepričati se o skladnosti njene politike varnosti in zdravja pri delu; d) predstaviti skladnosts tem standardom za varnost in zdravje pri delu tako, da 1) sprejme lastno odločitev in izda lastnoizjavo ali 2) pridobi potrditev svoje skladnosti pri strankah, ki imajo interes v organizaciji, na primerpri odjemalcih, ali 3) pridobi potrditev lastne izjave pri zunanji stranki ali 4) pridobicertifikat/registracijo svojega sistema vodenja varnosti in zdravja pri delu pri zunanji organizaciji. VseM&S 8(2013) 451
zahteve tega standarda OHSAS so namenjene vključitvi v kateri koli sistem vodenja varnosti inzdravja pri delu. Obseg uporabe bo odvisen od takih dejavnikov, kot so politika organizacije o varnostiin zdravju pri delu, narava njenih dejavnosti in tveganja ter zahtevnost njenega delovanja. Ta standardOHSAS je namenjen obravnavi varnosti in zdravja pri delu in ni namenjen obravnavi drugih področijvarnosti in zdravja, kot so programi blaginje/dobrega počutja zaposlenih, varnost proizvodov,materialna škoda ali vplivi na okolje.ISO 14001:2005 - Sistemi ravnanja z okoljem – Zahteve z navodili za uporaboTa mednarodni standard določa zahteve za sistem ravnanja z okoljem, ki omogoča organizaciji razvitiin izvajati politiko in cilje, ki upoštevajo zakonske zahteve in druge zahteve, na katere je organizacijapristala, ter informacije o pomembnih okoljskih vidikih. Nanaša se na tiste prepoznane okoljskevidike, ki jih organizacija lahko obvladuje in na katere lahko vpliva. Sam po sebi pa ta standard nepostavlja meril za učinek ravnanja z okoljem. Ta standard lahko uporabi vsaka organizacija, ki želi: a)vzpostaviti, izvajati, vzdrževati in izboljševati sistem ravnanja z okoljem; b) dokazati sama sebi, daizpolnjuje okoljsko politiko, za katero se je opredelila; c) prikazati izpolnjevanje zahtev tegamednarodnega standarda, tako da: 1) sprejme lastno odločitev in izda lastno izjavo ali 2) pridobi pristrankah, ki se zanimajo za organizacijo, kot na primer odjemalec, potrditev, da izpolnjuje zahteve, ali3) pridobi pri zunanji stranki potrditev, da izpolnjuje lastno izjavo, ali 4) pridobi pri zunanji strankicertifikacijo/ registracijo za svoj sistem ravnanja z okoljem. Vse zahteve tega mednarodnega standardaje mogoče vključiti v katerikoli sistem ravnanja z okoljem. Obseg uporabe je odvisen od takihdejavnikov, kot so okoljska politika organizacije, narava njenih dejavnosti, proizvodov in storitev,lokacija, na kateri deluje, in razmere, v katerih deluje.ISO/IEC 27000:20<strong>11</strong> - Informacijska tehnologija - Varnostne tehnike - Sistemi upravljanjainformacijske varnosti - Pregled in izrazoslovjeTa mednarodni standard določa: a) pregled družine standardov ISMS; b) predstavitev sistemovupravljanja informacijske varnosti (ISMS); c) kratek opis postopka planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj(PDCA); ter d) izraze in definicije za uporabo pri družini standardov ISMS. Ta mednarodni standardvelja za vse vrste organizacij (npr. trgovinska podjetja, vladne službe, neprofitne organizacije).Zato je naloga varnostnih menedžerjev, da z uporaba standardov zagotavljajo varne pogoje poslovanja,naloga »strateškega menedžmenta« pa, da jim to omogoči. Ob enem je standardizacija varnostnihprocesov na vseh segmentih korporacijske varnosti tudi pomemben dejavnik zagotavljanja odličnosti[7].ZAKLJUČEKKot smo lahko ugotovili, se ta trenutek za zagotavljanje celovite korporativne varnosti v organizacijiuporabljajo različni mednarodni standardi, kateri lahko le skupno tvorijo celovito integralno varnost,ter za samo varnostno funkcioniranje organizacije, zagotavljajo le na ta način pravo in resničnovarnostno politiko v organizaciji.Posamezni mednarodni standardi so le temelj oz. ogrodje integralne varnosti v posamezni organizacijiin na katere je potrebno vezati oz. jih še povezovati z dodatnimi varnostnimi standardi, ki zajemajopotrebo po specifični varnosti ter specifično dejavnost same organizacije.V praksi se tako srečujemo z veliko veljavnimi mednarodnimi varnostnimi standardi in vse to z istimnamenom, da se v organizaciji zagotavlja ustrezna korporativna varnost.Z implementiranjem določenih mednarodnih varnostnih standardov v organizacije, z namenomzagotavljanje integralne varnosti, pa lahko ugotovimo, da se je velikokrat sprejemanje le tehmedsebojno podvajalo, zaradi istih vsebinskih področij, kvaliteta varnosti pa je ostajala na istem, če necelo še na nižjem nivoju, saj ni bilo možno sistemsko vzpostaviti ustreznih povezav v integriranivarnosti.Vsaka vpeljava posameznega mednarodnega standarda za organizacijo pomeni tudi finančni zalogaj inpri tem se posledično pojavljajo tudi stroški, kateri pa lahko, v teh kriznih časih, povzročajo precejfinančnih izgub organizaciji.452M&S 8(2013)
Ravno zaradi teh ugotovitev, iz katerih tudi izhaja, da sprejetje le določenih mednarodnih varnostnihstandardov, organizacijo naredijo varnostno ranljivo, je potrebno razmišljati v tej smeri, da bi imelienoten mednarodni varnostni standard, saj bi se ta problem vsaj deloma, če ne celo v celoti odpravil.V zvezi z ugotovljenim bi rešitev potekala v tej smeri, da se za organizacijo določi osnovni temeljnimednarodni integriran standard, kateri bi zajemal vsa področja v organizaciji, katera so potrebna zasamo varno funkcioniranje organizacije ter katerega bi v samo organizacijo implementirani notranjiustrezno usposobljeni varnostni kadri z ustreznimi varnostnimi kompetencami.Integriran mednarodni standard, katerega bi organizacija implementirala v svoj poslovni sistem, vskladu s svojo varnostno politiko, varnostno kulturo in vizijo organizacije, bi tako moral vsebovati oz.zajemati združena vsaj osnovna ključna varnostna področja, ki so pomembna za samo varno delovanjeorganizacijo na področjih kakovosti, varnosti in zdravja pri delu, tehniške varnosti, tehničnegavarovanja, fizičnega varovanja, varovanja informacij in informacijskega sistema, kakovosti varnostnihdokumentov, varnostne kulture zaposlenih, požarne varnosti, biološke varnosti, kemijske varnosti,jedrske in radiološke varnosti, varstva okolja, varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami, kriminala,terorizma, gospodarskega vohunjenja itn.Le na tak način bi lahko govorili o resnični korporativni varnosti v organizaciji ter pravi simbiozi medintegralno in integrirano varnostjo.LITERATURA[1] Palačić, D.,: Istraživane stajališta o organiziranju sustava upravljanja sigurnošču – VI.Znanstveno-stručna konferencija s meñunarodnim sudjelovanjem "Menadžment i sigurnost" – Temakonferencije: »Organiziranje i sigurnost«, Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Visokaškola za sigurnost, 20<strong>11</strong>, 33-47.[2] Pičin, I.,: Varnostna kultura kot oblika dolgoročnega obvladovanja izrednih dogodkov napodročju celovite varnosti – V. Znanstveno-stručna konferencija s meñunarodnim sudjelovanjem"Menadžment i sigurnost" – Tema konferencije: »Planiranje i sigurnost«, Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong><strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Visoka škola za sigurnost, 2010, 519 - 528.[3] Podbregar, I.,: Varnostni in varstveni standardi v podjetju, skripta za usposabljanje zapridobitev pooblaščenega gospodarskega subjekta AEO po standardih TAXUD/2006/1450, Ljubljanasamozal., 2007.[4] Šegec, M., Vuk, J., Petričević, N.: Funkcije upravljanja ljudskim resursima prema zahtjevimamedžunarodnih normi ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, – VII. Znanstveno-stručnakonferencija s meñunarodnim sudjelovanjem "Menadžment i sigurnost" – Tema konferencije:»Upravljanje ljudskim resursima i sigurnost«, Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Visokaškola za sigurnost, 2012, 541-552.[5] Vedenik, L., Pičin, I.,: Primer celovitega urejevanja managementa varnosti v organizaciji –III. Znanstveno-stručna konferencija s meñunarodnim sudjelovanjem "Menadžment i sigurnost" –Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Visoka škola za sigurnost, 2008, 240 -248.[6] Vidic, J.,: Ravnanje s tveganji, Korporativna varnost, 1, 2012, 1, 30 - 32.[7] Vidic, J.,: Ravnanje s tveganji, Korporativna varnost, 2, 2012, 1, 61 - 64.[8] Vršec, M.,: Vloga korporativne varnosti, Korporativna varnost, 1, 2012, 1, 9 - <strong>11</strong>.Ostali materialiStandardi• BS OHSAS 18001:2012 - Occupational health and safety management systems - Requirements• ISO 14001:2005 - Environmental management systems - Requirements with guidance for use• ISO/IEC 17020:2012 - Conformity assessment - Requirements for the operation of various typesof bodies performing inspection• ISO 190<strong>11</strong>:20<strong>11</strong> - Guidelines for auditing management systems• ISO/IEC 27000:20<strong>11</strong> - Information technology - Security techniques - Information securitymanagement systems - Overview and vocabulary• ISO 31000:20<strong>11</strong>- Risk management - Principles and guidelines• ISO 9001:2008 - Quality management systems - RequirementsM&S 8(2013) 453
Internet• http://www.sist.si (25.4.2013.)BIOGRAFIJA PRVEGA AVTORJAmr. sig. Leon VedenikUniverza v Mariboru, Fakulteta za varnostne vedeLjubljana, Slovenijaleon.vedenik@gmail.comMagister Leon Vedenik, diplomirani varnostni inženir, se že vrsto let ukvarja s področjemzagotavljanja varnosti zaposlenim. V letu 2004 je zaključil magistrski študij s področja varnosti,trenutno pa zaključuje doktorski študij s področja logistike. V letu 2012 je pridobil status višjegapredavatelja na Fakulteti za varnostne vede Univerze v Mariboru. Poleg strokovnega dela v stroki,aktivno sodeluje na različnih konferencah, posvetih in seminarjih tako doma kakor tudi v tujini.Predvsem se angažira pri vpeljevanju sistemskih pristopov upravljanja z integralno ter korporativnovarnostjo v organizaciji, z osnovnim namenom zagotavljanja čim večje varnosti in zdravja zaposlenim,posledično pa tudi ostalemu delu prebivalstva.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORLeon Vedenik, Master of Security, graduated in safety engineering, has been for many years dealingwith ensuring safety of employees. In 2004, he completed his Master's degree in the field of security,and is currently finishing his PhD degree in the field of logistics. In addition to his professional workin his area of expertise, he actively participates in various conferences, meetings and seminars at homeand abroad. In particular, he engages in introducing systemic management approaches with integratedand corporate safety in an organisation with the primary purpose of ensuring the greatest possiblesafety and health of employees and, consequently, of the rest of the population. In 2012 he became asenior lecturer at the Faculty of Criminal Justice and security, University of Maribor.PODATKI O SOAVTORJIH (DATA ON CO-AUTHORS)2)mr. sig. Sanja Miketić-CurmanValoviti papir Dunapack d.o.o.Zabok, Hrvatskasanja.miketic-curman@dunapack.hr454M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.32:331.101.3:331.45Izlaganje sa znanstvenog skupa/Conference paperKrunoslav Sabo, Igor Pavlović, Mladen PalenkašPRIMJENA TEHNIKA MOTIVIRANJA PRI OSPOSOBLJAVANJU RADNIKA ZA RAD NASIGURAN NAČINSažetakMotiviranje je bitan element voñenja kao jedne od osnovnih funkcija menadžmenta. S obzirom na toda je menadžment nositelj unapreñenja <strong>sigurnosti</strong>, motiviranje takoñer smatramo izuzetnimmenadžerskim alatom u funkciji unapreñenja <strong>sigurnosti</strong>. Osposobljavanje radnika za rad na sigurannačin zakonska je obveza poslodavaca prilikom zapošljavanja i započinjanja radnika s radom,promjena u procesu rada te premještanja radnika na drugo mjesto rada. Cilj ovoga osposobljavanja jeusvajanje teoretskih znanja o radu na siguran način i njihove praktične primjene na radnom mjestu.Smatramo da stručnjak (inženjer) <strong>sigurnosti</strong> kao mentor mora koristiti tehnike motivacije u svrhuedukacije radnika za rad na siguran način. Na taj način dolazimo od početnog motiviranja do kasnijegsamomotiviranja radnika na polju <strong>sigurnosti</strong> što općenito pridonosi razvoju kulture <strong>sigurnosti</strong>.Ključne riječi: kultura <strong>sigurnosti</strong>, mentorstvo, motiviranje, osposobljavanje radnika za rad na sigurannačinAPPLIANCE OF MOTIVATION TECHNIQUES IN TRAINING WORKERS FOR SAFEWORKAbstractMotivating is a substantial element of guidance as one of the primary management functions.Considering management as bearer of safety improvement, motivating is also an extraordinarymanagerial tool in safety improvement function. Training of workers for safe work is a legalobligation of employer in employment, business start-up, changes in business process andredeployment. Aim of this training is the acquisition of theoretical knowledge about safe work andtheir practical appliance on workplace. We consider that an expert ( engineer) of safety , as a mentor,has to use motivation techniques in the purpose of educating workers for safe work . In this way wecome from initial motivaton to afterwards self motvation of worker in the field of safety whichcontributes development of safety culture.Key words: mentoring, motivating, safety culture, training workers for safe workUVODOsposobljavanje radnika za rad na siguran načinOsposobljavanje radnika za rad na siguran način zakonska je obveza poslodavaca. Zakon o zaštiti naradu N.N., br. 59/96, 94/96, <strong>11</strong>4/03, 86/08, 75/09, 143/12 u člancima 27 do 29 govori o potrebama inačinu osposobljavanja, a uvjeti koje moraju ispunjavati poslodavci, ustanove i trgovacka društva dabi izvršavali osposobljavanja za rad na siguran način opisani su u Pravilniku o uvjetima zaosposobljavanje radnika za rad na siguran način N.N., br. <strong>11</strong>4/02, 126/03.Cilj ovoga osposobljavanja je usvajanje teoretskih znanja o radu na siguran način i njihove praktičneprimjene na radnom mjestu. Izvodi se za svako radno mjesto prema utvrñenim opasnostima ištetnostima u procjeni opasnosti te se nakon uspješno izvršenog osposobljavanja izdaje Uvjerenje oosposobljenosti.MotivacijaOpćenito motivima možemo nazvati sve što nas potiče na nekakvo djelovanje te odreñuje vrstu ijakost toga djelovanja.[3] Razlikujemo primarne (osnovne, biološke) i sekundarne (socijalne) motive.M&S 8(2013) 455
U primarne ubrajamo motive koji nam osiguravaju održanje života i produljenje vrste (glad, žeñ, san,reproduktivne potrebe...). Sekundarni su motivi uglavnom potreba za afirmiranjem te težnja zaudruživanjem, a karakteristika je da se oni javljaju kao posljedica čovjekovog života u zajednici.Porast razine težnje ili porast nivoa aspiracije je pojava pri kojoj postizanje jednog cilja uvjetujerañanje drugog koji je redovito na višem stupnju. Ova je pojava u pravilu pozitivna jer dovodi donapretka u zajednici i društvu, a možemo je prikazati kao zatvoren krug izmeñu motiva, aktivnosti icilja koji vodi novom motivu.Slika 1. Djelovanje motiva na aktivnost usmjerenu ciljuIzvor: Stary, D.: Ljudski čimbenici u zaštiti, Iproz, Zagreb, 1998.Kada je riječ o zadovoljavanju motiva pri radu najčešći su načini motiviranja pomoću: nagrade, kazne,natjecanja, suradnje i plaćanja.Motiviranje za rad na siguran načinOsim osnovne čovjekove potrebe za sigurnošću potrebe za osposobljavanjem radnika za rad nasiguran način ovise i o meñunarodnim propisima, domaćim zakonima i podzakonskim aktima,internim propisima pravnih subjekata, tehničko-tehnološkim promjenama na radnim mjestima,dokvalifikacijama, prekvalifikacijama, specijalizacijama te procjenama opasnosti na radnom mjestu.U ovome slučaju kao tijek zadovoljenja potrebe za sigurnošću možemo shvatiti da je motiv želja zapostizanjem <strong>sigurnosti</strong> na radu, aktivnost je provoñenje osposobljavanja za rad na siguran način, a ciljje osposobljen radnik za samostalno i sigurno obavljanje poslova.[2] U idealnom slučaju bi rezultatbio identičan cilju, no razlika je u tome što je cilj ono što želimo postići, a rezultat je ono što smopostigli.Nažalost, u praksi rezultat je najčešće manje ili više manji od cilja, a problemsko je pitanje odnosi li seto i na osposobljavanje za rad na siguran način?METODEKao osnovne metode ovoga istraživanja u svrhu prikupljanja i obrade aktualnih podataka odabrane sumetode ankete i metode statistike.Metoda anketeU svrhu prikupljanja podataka o motiviranju radnika pri osposobljavanju za rad na siguran načinkorištena je metoda ankete, provedena neposredno, anonimno, pismenim upitnicima. Anketni upitniksadrži dvije osnovne skupine pitanja. Prva skupinu (pitanje 1 do 4) čine pitanja vezana uz dob, spol,zaposlenje i sektor zaposlenja. Drugu skupinu (pitanje 5 do <strong>11</strong>) čine pitanja vezana uz provoñenjeosposobljavanja za rad na siguran način te pitanja o motiviranosti ili demotiviranosti pri tome.Metoda statistikeMetodom deskriptivne (opisne) statistike obrañeni su podatci prikupljeni metodom ankete. Rezultatistatističke obrade podataka prikazani su tablično i grafički. U obradi i prikazu rezultata anketnihpitanja korišteni su: frekvencija (f), postotak (%) i suma (∑).456M&S 8(2013)
UzorakAnketa u svrhu prikupljanja podataka o motiviranju radnika pri osposobljavanju za rad na sigurannačin provedena je na uzorku od 222 studenta stručnog i specijalističkog studija Visoke škole zasigurnost, s pravom javnosti, Zagreb. Anketa je izvršena u razdoblju 19.-21. travnja 2013. god.REZULTATIAnketiranje je obavljeno u svrhu utvrñivanja odnosa izmeñu zakonskih obveza osposobljavanja za radna siguran način od strane poslodavca i stanja utvrñenoga anketom te utvrñivanja provoñenjamotivacije ili demotivacije.Prva četiri anketna pitanja nam pružaju općenitu sliku o dobnoj i spolnoj strukturi ispitanika te sektoruzaposlenja, a cilj je bio utvrditi strukturu ispitne populacije.Struktura ispitne populacijeOdgovorima na anketna pitanja o dobi, spolu, zaposlenju te sektoru zaposlenja došli smo do rezultataprikazanih u sljedećim tablicama i grafikonima:Tablica 1. Struktura zaposlenostiOdgovor f %1. ZAPOSLENI 137 61,71%Grafikon 1. Struktura zaposlenosti2. NEZAPOSLENI 85 38,29%∑ 222 100,00%Izvor: vlastitiIzvor: vlastitiZa daljnje rezultate uzet je u obzir uzorak od 137 zaposlenih studenata zbog nepotpune ispunjenostianketnih listića osoba izjašnjenih kao nezaposlene.Tablica 2. Struktura po spoluOdgovor f %1. ŽENE 28 20,44%2. MUŠKARCI 109 79,56%∑ 137 100,00%Izvor: vlastitiTablica 3. Dobna strukturaOdgovorUkupno Žene Muškarcif % % %1. 20-30 66 48,18 10,95 37,232. 30-40 48 35,04 5,84 29,203. 40-50 21 15,32 2,92 12,404. 50 > 2 1,46 0,73 0,73∑ 137 100 20,44 79,56Izvor: vlastitiGrafikon 2. Struktura po spoluIzvor: vlastitiGrafikon 3. Dobna strukturaIzvor: vlastitiM&S 8(2013) 457
Tablica 4. Sektor zaposlenjaOdgovor f %1. PRIVATNI SEKTOR 73 53,28%2. JAVNI SEKTOR 37 27,01%3. DRŽAVNA UPRAVA 20 14,60%4. INOZEMNI POSLOD. 7 5,<strong>11</strong>%∑ 137 100,00%Izvor: vlastitiGrafikon 4. Sektor zaposlenjaIzvor: vlastitiRezultati vezani uz provoñenje osposobljavanja za rad na siguran način i motiviranosti ilidemotiviranosti pri tomeU sljedećim tablicama i grafikonima navodimo rezultate anketnih pitanja vezanih uz provoñenjeosposobljavanja za rad na siguran način pri zapošljavanju, pri promjeni u procesu rada i premještanjuradnika na drugo mjesto rada. Takoñer su prikazani rezultati pitanja o metodama motivacije priosposobljavanju za rad na siguran način te o načinima na koji su radnici doživjeli demotivaciju .Rezultati odgovora na anketno pitanje br. 5 : „Je li poslodavac prilikom Vašeg zapošljavanja izapočinjanja s radom izvršio osposobljavanje radnika za rad na siguran način?“Tablica 5. Odgovori na anketno pitanje 5 Grafikon 5. Odgovori na anketno pitanje 5Odgovor f %1. DA 87 63,50%2. NE 50 36,50%∑ 137 100,00%Izvor: vlastitiIzvor: vlastitiRezultati odgovora na anketno pitanje br. 6 : „Je li poslodavac prilikom promjena u procesu rada tepremještanja na drugo mjesto rada izvršio osposobljavanje radnika za rad na siguran način?“Tablica 6. Odgovori na anketno pitanje 6 Grafikon 6. Odgovori na anketno pitanje 6Odgovor f %1. DA 71 51,82%2. NE 66 48,18%∑ 137 100,00%Izvor: vlastitiIzvor: vlastitiRezultati odgovora na anketno pitanje br. 7 : „Je li po Vašem mišljenju to osposobljavanje provedenosamo „pro forma“ ili svrsishodno i učinkovito?“Tablica 7. Odgovori na anketno pitanje 7 Grafikon 7. Odgovori na anketno pitanje 7Odgovor f %1. PRO FORMA 87 63,50%2. SVRSISHODNO 50 36,50%∑ 137 100,00%Izvor: vlastitiIzvor: vlastiti458M&S 8(2013)
Rezultati odgovora na anketno pitanje br. 8 : „Jeste li od poslodavaca bili motivirani priosposobljavanju za rad na siguran način?“Tablica 8. Odgovori na anketno pitanje 8 Grafikon 8. Odgovori na anketno pitanje 8Odgovor f %1. DA 56 40,88%2. NE 81 59,12%∑ 137 100,00%Izvor: vlastitiIzvor: vlastitiRezultati odgovora na anketno pitanje br. 9 :“Je li to utjecalo na Vašu daljnju samomotivaciju za radna siguran način?“Tablica 9. Odgovori na anketno pitanje 9 Grafikon 9. Odgovori na anketno pitanje 9Odgovor f %1. DA 64 46,72%2. NE 73 53,28%∑ 137 100,00%Izvor: vlastitiIzvor: vlastitiRezultati odgovora na anketno pitanje br. 10 :“Ako ste bili motivirani, izaberite jedan ili više odsljedećih pojmova kojim biste to najbliže opisali.“Tablica 10. Odgovori na anketno pitanje 10 Grafikon 10. Odgovori na anketno pitanje 10Odgovori f %1. KVALITETNO 36 26,28%KOMUNICIRANJE SMENTOROM2. NAGRAðIVANJE 16 <strong>11</strong>,68%(JAVNA POHVALA)3. KVALITETNO 35 25,55%EDUCIRANJE4. UVAŽAVANJE 19 13,87%PRIJEDLOGA5. PRUŽANJE31 22,63%OSOBNOG PRIMJERAOD STRANEMENTORA∑ 137 100,00%Izvor: vlastitiIzvor: vlastitiRezultati odgovora na anketno pitanje br. <strong>11</strong> :“ Ako smatrate da ste bili demotivirani, izaberite jedanili više od sljedećih pojmova kojim biste to najbliže opisali.“M&S 8(2013) 459
Tablica <strong>11</strong>. Odgovori na anketno pitanje <strong>11</strong> Grafikon <strong>11</strong>. Odgovori na anketno pitanje <strong>11</strong>Odgovori f %1. PRIJETNJA 6 7,79%2. KAŽNJAVANJE 6 7,79%3. JAVNO9 <strong>11</strong>,69%KRITIZIRANJE4. NEKOMUNICIRANJE 34 44,16%5. POSTAVLJANJE 19 24,68%ULTIMATUMA6. SEKSUALNO3 3,90%ZLOSTAVLJANJE∑ 77 100,00%Izvor: vlastitiRASPRAVAIzvor: vlastitiAnaliza rezultata ankete provedene meñu studentima Visoke škole za sigurnost u ZagrebuAnalizom rezultata ankete provedene meñu studentima Visoke škole za sigurnost u Zagrebu utvrñen jebroj od 137 zaposlenih koji predstavlja 61,71% ukupnog broja anketiranih i smatramo da predstavljareprezentativan uzorak daljnjeg istraživanja. Od tog broja 109 ispitanika muškog je spola štopredstavlja većinu od 79,56%. Najzastupljenija je dobna skupina od 20 do 30 godina starosti koju čini66% ispitanika, a najveći broj ispitanika zaposlen je u privatnom sektoru, 53,28%.Smatramo da je struktura ispitanika dovoljno široka te predstavlja relevantan izvor podataka. Uvidomu rezultate dolazimo do iznenañujuće velikog postotka negativnog odgovora od 36,50% na anketnopitanje „Je li poslodavac prilikom Vašeg zapošljavanja i započinjanja s radom izvršio osposobljavanjeradnika za rad na siguran način?“. Takoñer je velik broj negativnih odgovora od 48,18% na anketnopitanje „Je li poslodavac prilikom promjena u procesu rada te premještanja na drugo mjesto radaizvršio osposobljavanje radnika za rad na siguran način?“. S obzirom na jasnu zakonsku regulativu,broj negativnih odgovora na ova dva pitanja trebao bi biti vrlo mali. Uzrok ovako velikog brojanegativnih odgovora svakako je potrebno provjeriti i utvrditi razloge daljnjim istraživanjem.Na anketno pitanje „Je li po Vašem mišljenju to osposobljavanje provedeno samo „pro forma“ ilisvrsishodno i učinkovito?“ 63,50% ispitanika je dalo odgovor „pro forma“ što je takoñer neočekivanovelik postotak i zahtijeva daljnje istraživanje uzroka.Razmišljajući o osposobljavanju za rad na siguran način kao motivacijskom ciklusu postavili smoanketno pitanje „Jeste li od poslodavaca bili motivirani pri osposobljavanju za rad na siguran način?“.Negativnih odgovora na ovo pitanje je 59,12% što može ukazivati na nedostatak primjenamotivacijskih tehnika pri osposobljavanju za rad na siguran način.Pozitivan je broj negativnih odgovora od 53,28% na anketno pitanje “Je li to utjecalo na Vašu daljnjusamomotivaciju za rad na siguran način?“. To pokazuje da je ipak više od pola ispitanika u kasnijemradu samomotivirano za rad na siguran način.Najveći broj ispitanika smatra da je od ponuñenih odgovora najbolja motivacijska tehnika kvalitetnakomunikacija s mentorom, 26,28% te kvalitetno educiranje 25,55%, a vrlo je sličan rezultat i zapružanje osobnog primjera od strane mentora, 22,63%.Najvećom demotivacijom od ponuñenih odgovora smatra se nekomuniciranje 44,16% te postavljanjeultimatuma, 24,68%.Iskazani rezultati pozivaju na ozbiljno razmatranje činjenice da se neprovoñenjem osposobljavanja zarad na siguran način izravno krše zakonske obveze od strane poslodavca, a prisutna nedovoljnamotivacija pri osposobljavanjima može ukazivati na nezainteresiranost poslodavaca prema provoñenjukvalitetnih i svrsishodnih osposobljavanja.Primjenom motivacijskih tehnika koje su vrlo jednostavne (pozitivna radna okolina, uključivanje svih,nagrade, podrška) smatramo da bi došlo do višestrukog ponavljanja motivacijskog kruga i nakonzavršenog osposobljavanja za rad na siguran način kroz daljnju samomotivaciju radnika.460M&S 8(2013)
ZAKLJUČAKNažalost, na osnovi rezultata dobivenih obradom anketnih listića možemo zaključiti da jeosposobljavanje za rad na siguran način kod velikog broja poslodavaca izostalo ili je samoadministrativna kategorija. Kod takvih poslodavaca potrebno je postići prevladavanje negativnihstajališta vezanih uz kvalitetno provoñenje osposobljavanja za rad na siguran način zbog toga što biosnovni rezultat osposobljavanja trebao biti upravo postizanje kompetencija za rad na siguran način.S obzirom na to da je upravo menadžment nositelj unapreñenja stanja <strong>sigurnosti</strong> u tvrtki potrebna jesenzibilizacija menadžmenta prema provoñenju kvalitetnog osposobljavanja za rad na siguran načinbez obzira obavlja li ga menadžer (inženjer) <strong>sigurnosti</strong> ili vanjski suradnik.Kvalitetnim voñenjem od strane mentora postižemo motivaciju radnika, a motivirani radnici punolakše prihvaćaju odreñena pravila u tvrtki , pa tako i pravila vezana uz sigurnost što direktno utječe naosiguranje njihove egzistencije. Početnom motivacijom i daljnjom samomotivacijom za rad na sigurannačin postižemo izgradnju kulture <strong>sigurnosti</strong> u tvrtki. Postizanje kvalitetne komunikacije i motiviranjezaposlenih moguće je uz postavljanje poticajnih ciljeva definiranih vremenom izvršenja, pozitivnihprimjera, ponajprije osobnih, te podupiranja većine u grupi.Voñenje, kao menadžerska funkcija, ima za cilj postizanje svijesti zaposlenika da korištenjem svojihpotencijala doprinose ciljevima organizacije te svojim osobnim ciljevima. Voñenje kao motivacijuzaposlenih možemo smatrati jednim od najsloženijih i najzahtjevnijih alata u funkciji unapreñenja<strong>sigurnosti</strong>. Takoñer je uspjeh svakog voditelja ovisan o uspjehu zaposlenika koje vodi. Kako je uspjehsvakog tima ovisan o uspjehu pojedinca, voditelj mora biti sposoban individualno pristupiti svakomzaposleniku, a prva prilika koja mu se pruža upravo je osposobljavanje za rad na siguran način gdje sezaposlenik najčešće prvi puta susreće s pojmovima <strong>sigurnosti</strong>.LITERATURA[1] Perić, Z., Model motiviranja radnika u promicanju <strong>sigurnosti</strong>, Sigurnost, Zagreb, 20<strong>11</strong>.[2] Petričević,D.: Osnove andragogije, Iproz, Zagreb, 2002.[3] Stary, D.: Ljudski čimbenici u zaštiti, Iproz, Zagreb, 1998.Propisi• Pravilnik o uvjetima za osposobljavanje radnika za rad na siguran način, N.N., br. <strong>11</strong>4/02, 126/03• Zakon o zaštiti na radu, N. N., br. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09., 143/12.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAKrunoslav Sabo, bacc. ing. sec.Našice, Hrvatskaksabo0303@gmail.comKrunoslav Sabo roñen je 1975. godine u Osijeku, Hrvatska. Stručni studij <strong>sigurnosti</strong>, smjer zaštita naradu završio 2012. godine na Visokoj školi za sigurnost. Položio opći dio stručnog ispita zaštite naradu 2008 godine i stručni ispit zaštite od požara za IV kategoriju ugroženosti te osnove andragoškihznanja 20<strong>11</strong>. godine. Student na Specijalističkom diplomskom stručnom studiju <strong>sigurnosti</strong>, smjerzaštita na radu na Visokoj školi za sigurnost, Zagreb. Suautor jednog stručnog rada.M&S 8(2013) 461
BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORKrunoslav Sabo, bacc. ing. sec.Krunoslav Sabo was born in 1975. In Osijek, Croatia. Professional Security Studies, Department ofSafety at Work completed 2012th year at the Universsity College of Applied Sciences in Safety.Passed the general part of the certification exams safety 2008 and the exam of fire protection for therisk category IV, and the basics of adult education knowledge 20<strong>11</strong>th year. Students in graduateprofessional study safety course occupational health at the Universsity College of Applied Sciences inSafety, Zagreb. Co-author of one of professional work.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Igor Pavlović, bacc. ing. sec.Vodoopskrba i odvodnja ZagrebZaprešić, Hrvatskaigor.pavlovic75@gmail.com3)Mladen PalenkašZagreb, Hrvatskapmladenius@gmail.com462M&S 8(2013)
Kristijan Marić, Miljenko Vignjević, Jelena JankovićHrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.3:331.45Izlaganje sa znanstvenog skupa/Conference paperUTJECAJ KARIZMATIČNOG VOðE NA SIGURNOST U POSLOVANJUSažetakLider koji može inspirirati tim, prenesti viziju ili svojim nastupom izazvati zanimanje okoline zaistaima sreću da mora uložiti minimalan napor za uspješno voñenje zaposlenika i provoñenje svojih ideja.Iako, karizmatični voña može doći u problem, jer u jednom trenutku se može dogoditi da šarmira isamoga sebe. Lider koji je svjestan da karizma može dovesti i do negativnog utjecaja na poslovanje,svjestan je da uvijek mora učiti i analizirati, ne samo kako bi usavršio sebe već i svoju organizaciju tezaposlenike u cjelini. Isto tako, kao što lider može postati ovisan o vlastitoj karizmi i tvrtki se možedogoditi da postane ovisna o lideru. U tom slučaju karizmatičan lider privlači pažnju na sebe, aliistovremeno odvlači fokus s organizacije. Posljedice mogu biti razne. Najčešće su zaposlenici do temjere ovisni o liderovom liku i djelu da se ustručavaju samostalno donositi čak i manje važne odluke.To je situacija kada u organizaciji može doći do ozbiljnog narušavanja <strong>sigurnosti</strong> poslovnih procesa.Uvjerenje da lider zna najbolje može stopirati poslovanje jer karizmatični voña mora odobriti svakuodluku. Tvrtka tada gubi dragocijeno vrijeme, zaposlenici su nezainteresirani za posao i ne doprinoserazvoju i rastu jer je ionako sve u rukama karizmatičnog lidera tj. jedne osobe. U takvim situacijama jesigurnost poslovanja svedena na minimum. Nadalje, u pojedinim situacijama od iznimne je važnostida odluke budu donesene pravovremeno kako bi se spriječilo ugrožavanje <strong>sigurnosti</strong> zaposlenika,opreme i tvrtkine imovine općenito.Ključne riječi: lider, sigurnost, organizacija, voñenjeIMPACT OF CHARISMATIC LEADERS ON SAFETY IN BUSINESSAbstractA leader who can inspire the team, whose performance can give a vision and cause interest in theenvironment, this leader have a fortune to invest a minimum of effort to successfully manageemployees and implement their ideas. Although, a charismatic leader can sometimes come into aproblem, because at one time it may happen that he charms himself. A leader who is aware thatcharisma can also lead to a negative impact on business, he is also aware that you always have to learnand analyze not only to perfect yourself, but also their organization and employees in general. Also, asa leader can become addicted to his own charism so can the companies become dependent on theleader. In this case, a charismatic leader draws attention to itself, but also distract the focus of theorganization. The consequences can be different. Most often the employees are dependent on theleader's character and work in such intense, that they can not make even minor decisions. This is asituation where the organization can lead to serious security breaches of business processes. The beliefthat the leader knows the best, may stop the business procedures, as a charismatic leader must approveany decision. The company then loses precious time, employees are not interested in the job and donot contribute to the growth and development of business, because everything is already in the handsof a charismatic leader, that is in the hand of one person. In such situations, the safety of operations isminimized. Furthermore, in certain situations, it is extremely important that decisions are made atexact time to prevent endangering the security of employees, equipment, and the company's assets ingeneral.Key words: leader, security, organization, managementM&S 8(2013) 463
UVODKarizma je integralni dio procesa postizanja rezultata. Povijest je puna primjera karizmatičnih voñačija je tamna moć postala razorna. No dobrom voñi, onom s poštenjem i inteligencijom, karizma jakoolakšava posao. Bez obzira na veličinu tima, odjela ili tvrtke kojom upravljaju, voñe moraju prenositipozitivnu energiju na svoje ljude. Voñe moraju uvjeriti svoje ljude da posegnu za njima. Moraju ljudenatjerati da razumiju zašto je promjena konstantno potrebna, strastveno im objašnjavajući gdje suprednosti za tvrtku i za njih. Sve se to može obaviti bez karizme, pomoću metodičnih, legalističkihargumenata, ali takav pristup uzima puno više onog čega danas tvrtke rijetko imaju: vremena.Često se dogaña da srećete pametne, sposobne ljude koji su zapeli zato što im nedostaje uroñenasposobnost da osvoje srca i umove. Da, uroñena, jer se čini da je karizma, u dobru i u zlu, uroñena.Osoba ju ne može istrenirati. 1Da bi mogli shvatiti proces nastanka voñe, važno je razumjeti što sve utječe na njegov nastanak i stilkojim će voditi. Sljedeći je korak shvatiti bit voñe, razliku izmeñu karizmatične ličnosti i osobe sintegritetom. Da bi netko bio takva osoba potrebno je u svakoj situaciji napraviti tri koraka: najprijevalja napraviti razliku izmeñu dobrog i lošeg, zatim djelovati u skladu s prosudbom, čak i u slučaju daje to djelovanje na vlastitu štetu, što često nije slučaj karizmatičnog voñe, koji će zbog svojesamodopadnosti ugroziti sigurnost u poslovanju, što im se predbacuje kao jedna od lošihkarakteristika. Završni je korak otvoreno reći da se djeluje na temelju prosudbe o tome što je dobro.Jedan od aspekata uspješnog voñenja jest poštovanje vrijednosti važnih osobi tijekom ostvarivanjaonog u što vjeruje. Da bi mogli uspješno prenijeti vrijednosti koje smatraju važnima, voñe moraju bitine samo osobe s iskustvom i integritetom nego i dobri govornici. Svatko tko želi biti voña, treba imatina umu pet stupova uspjeha u dobrom obraćanju skupini. Važno je dovoljno rano početi planiratinastup, vjerovati u ono što se govori, očekivati realno i isto tako postaviti granice, uvijek se truditipružiti nešto više publici, i naravno, vježbati.ZNAČAJKE KARIZMATIČNIH VOðAKarizma je teško opisiva moć očaravanja, pridobivanja i uvjeravanja ljudi, motiviranja, pokretanja ivoñenja. Jednom riječju, to je sposobnost nametanja kao voñe kojega će suradnici slijediti i sazadovoljstvom provoditi njegove nakane. Iako je nezahvalno oupćavati, obično se smatra da sekarizma gradi poštujući neka pravila: 2• Karizmatska ličnost ima vrlo izraženu individualnost i prepoznatljivost, svoj imidž;• Takva ličnost odaje potpunu zaokupljenost nekom misijom ili vizijom;• U načelu je to osoba čvrstih nazora, stabilnih ciljeva i dosljednosti u borbi za njihovoostvarenje;• Karizma se najčešće gradi na sposobnosti jasnog, jednostavnog i atraktivnog komunicirana s„podčinjenima“.Karizmatske ličnosti predodreñene su za ulogu voña. Organizacije kojima su takvi pojedinci na čelu,mnogo lakše pronalaze i ostvaruju svoje ciljeve. Karizmatična ličnost ima izraženu individualnost iprepoznatljivost. Takvu osobu se ne može zaboraviti nakon upoznavanja, niti ju se ne može zamijenitis nekim drugim. Karizmatska ličnost odaje potpunu zaokupljenost misijom ili vizijom svojegpoduzeća. Takvu osobu doživljavamo kao idealnog voñu tima, direktora, političara ili stručnjaka,potpuno odanog svom cilju. Karizmatska je osoba čvrstih nazora, stabilnih ciljeva i velike dosljednostiu borbi za njihovo ostvarenje. Od takve osobe se očekuje da ne odustaje od svojih nakana, bez obzirana žrtve. 3Biti uspješan znači učiti od drugih. Karizmatičan voña mora biti strastven, odnosno uspostavitiuvjerljivu emocionalnu povezanost s poslom kojim se bavi. Karizmatični individualci odlikuju seneograničenom energijom koju prenose drugima čim uñu u neku prostoriju. Usprkos prenatrpanim1 http://www.bankamagazine.hr/kolumne/tekstovi/karizmaticni-vo<strong>11</strong>1e-1, pristupljeno 7.7.2012.2 Srića, V.: Upravljanje kreativnošću, Zagreb, Školska knjiga, 1994., str. 56.3 Srića, V.: Inventivni menadžer u 100 lekcija: kako postati i ostati pobjednik, Zagreb, Znanje. 2004., str. 109.464M&S 8(2013)
asporedima, ne smiju pokazivati umor, već se trebaju znati nositi sa zahtjevima i odgovornostimasvojih poslova kao i brinuti o svom nastupu. Ljudi žele znati da njihov rad nečemu doprinosi i da nerade samo za plaću.Karizmatični voñe koriste siguran, autoritativan i zapovjedan govor tijela. Upečatljive individualcelako je slušati jer daju kratke i jasne opaske, a takav bi nastup trebali preuzeti pogotovo oni čelni ljudičije se kompanije bave specifičnim poslom, neshvatljivim širem krugu ljudi.Prema teoriji karizmatičnog vodstva, sljedbenici pripisuju herojska obilježja ili izvanredne sposobnostiza vodstvo na osnovi opažanja specifičnih ponašanja. Iako je bilo više studija koje su pokušaleustanoviti osobne značajke karizmatičnog voñe, one koji su najbolje dokumentirane izdvajaju pettakvih značajki – imaju viziju, spremni su riskirati kako bi ostvarili tu viziju, osjetljivi su naograničenja okoline i potrebe sljedbenika te ispoljuju nesvakidašnja ponašanja – koja razlikujukarizmatične voñe od nekarizmatičnih.Ključne značajke karizmatičnih voña:1. Vizija i artikulacija. Ima viziju – izraženu kao idealizirani cilj – koja predlaže budućnost kojaje bolja od statusa quo; i u stanju je razjasniti važnost vizije terminima koji su drugimarazumljivi.2. Osobni rizik. Spreman preuzeti visok osobni rizik, pretrpjeti visoke troškove i upustiti se usamožrtvovanje kako bi ostvario viziju.3. Osjetljivost na okolinu. Sposoban realistično procjenjivati ograničenja iz okoline i resursepotrebne za donošenje promjene.4. Osjetljivost na potrebe sljedbenika. Percipira sposobnosti drugih i reagira na njihove potrebe iosjećaje.5. Nekonvencionalno ponašanje. Upušta se u ponašanja koja se percipiraju kao nova i suprotnanormama. 1Za izrazitu karizmu nisu potrebne složene riječi, stručni vokabular, ono što je potrebno je naćiadekvatan izražaj za adekvatnu situaciju. Da bi se to moglo, moraju se poznavati komunikacijskezakonitosti utjecaja.Spoznaje do kojih je došao Fiedler, ruše neke od dotadašnjih mitova, tj. da ne postoji jedan najbolji stilvoñenja, niti da postoje sposobne ili nesposobne voñe. Meñutim, svaki voña koji se nañe u situacijipogodnoj za njegov stil voñenja, sigurno će se pokazati kao uspješan voña. 21 Conger, J. A., Kanungo, R. N.: Charismatic Leadership in Organizations; Thousand Oaks, CA: Sage, 1998. str.94.2 Sikavica, p., Bahtijarević-Šiber, F.:op. cit., str. 359.M&S 8(2013) 465
Slika 2: Fiedlerov model vodstvaIzvor: Weihrich, H. & Kooontz, H. op.cit., str. 507.Ukoliko se to ne poznaje, neće se biti u stanju adaptirati se situacijom, a kamoli upravljati sa njom. Štoje izričaj kompliciraniji i kompleksniji to se postaje dosadniji i sugovornik prema gubi interes, a ako segubi interes komunikacijski utjecaj slabi.TEORIJE KARIZMATIČNOG VODSTVANajprihvaćenija definicija karizmu opisuje kao rezultat percepcije sljedbenika i rezultat atribucije kojaje pod utjecajem aktualnih kvaliteta voñe i njegovog ponašanja, konteksta, situacije, te individualnih igrupnih potreba sljedbenika. 1Pod karizmatskim rukovoñenjem profitiraju i djelatnici i organizacija. Organizacija ima požrtvovanedjelatnike koji doživljavaju psihološki rast i razvoj svojih sposobnosti te time doprinose organizaciji.Meñutim, nerijetki su slučajevi koji potvrñuju i negativne efekte karizmatskog vodstva, osobito akokarizmatski voña raspolaže velikim resursima moći.Sama riječ karizma etimološki je grčkog porijekla i znači „božanski dar” 2 , opisuje sposobnostmističnog utjecaja i predviñanja budućih dogañaja.1 Yukl, G.:Leadership in organizations, New York, Prentice Hall, 2006., str. 250.2 Klaić, B.: Rječnik stranih riječi, Zagreb, Nakladni Zavod MH, 1981., str. 519.466M&S 8(2013)
Slika 1. Prisutnost transformacijkog karizmatičnog vodstva kod hrvatskih menadžeraIzvor: Vignjević, M.: Karakteristike karizmatičnog vodstva u hrvatskim poduzećima, Ekonomskifakultet sveučilita u Zagrebu, magistarski rad, Zagreb, 2012.Na slici možemo vidjeti da su visoke ocijene dodijeljene menadžerskim sposobnostima te indivdualnojsposobnosti rješavanja poslovnih probema, a na uštrb takozvanih vodstvenih značajki – sposobnostipoticanja drugih za bolji rad te timskih vještina.Housova teorija karizmatskog voñu opisuje kao osobu koja svojom osobnošću ima subok i izuzetanutjecaj na sljedbenike. Takve osobe imaju jaku potrebu za moći koja ih motivira da budu voñe, tevisoku samouvjerenost zbog koje su i sljedbenici uvjereni da su ti ljudi sposobni da budu voñe.Ove osobine utječu na karizmatsko ponašanje čiji su oblici:• Artikulacija ciljeva: usmjeravaju se na jednostavne i dramatične ciljeve• Naglašavanje visokih očekivanja• Izražavanje povjerenja• Povećanje motivacije sljedbenika• Grañenje imidža• Modeliranje ponašanja.Karizma je prije pripisiva voñama koji djeluju na nekonvencionalan način da bi izvršili viziju. Voñe ćese smatrati karizmatičnima ako će se žrtvovati, preuzimati rizik, izložiti se visokim izdacima kako bipostigli viziju za koju se zalažu. Povjerenje je glavna komponenta karizme. 1 Sljedbenici moraju imatipovjerenja u voñu kao i on u njih kako bi bilo moguće ostvariti zajednički cilj.Voñe koji će biti uvjereni u ono što predlažu će prije biti prihvaćeni i shvaćeni kao karizmatični voñenego oni koji sumnjaju u svoje prijedloge. Sljedbenici će prije pripisati karizmu onim voñama koji ihinspiriraju emocionalnom privlačnošću nego voñe koji koriste autoritet.Voñe koji imaju mogućnost da uvide prednosti koje inače drugi nisu u mogućnosti da ih prepoznaju jejoš jedan razlog da ih se smatra karizmatičnima. Karizmatični voñe utječu na ljude tako da zajedničkipostignu velike stvari koje se inače čine nemoguće. Tempiranje je vrlo bitno jer ista strategija ujednom trenutku može uspjeti, no ako će biti primijenjena prije ili kasnije nego što je trebala može bititotalni promašaj.1 Yukl, G.: OP. cit., str. 250.M&S 8(2013) 467
Karizmatičan voña ima jaku potrebu za snagom, visoko samopouzdanje, i čvrsto uvjerenje u svojavjerovanja i ideale. Ponašanje voñe koje objašnjava kako karizmatični voñe utječu na mišljenje iponašanje svojih sljedbenika obuhvaća 1 :• Jasnu i prepoznatljivu viziju• Jake i izražajne forme u komunikaciji pri iznošenju vizije• Prihvaćanje osobnih rizika i žrtvovanje kako bi postigli željenu viziju• Postavljanje visokih očekivanja• Izražavati povjerenje sljedbenicima• Oblikovanje ponašanja dosljedno viziji• Upravljanje dojmovima sljedbenika• Grañenje identifikacije sa grupom ili organizacijom• Opunomoćenje sljedbenika.Karizmatični voñe mogu povećati socijalnu identifikaciju pojašnjavanjem vizije koja je povezana sakonceptom koju imaju sljedbenici.Karizma i dodjela ovlasti značajno su pridonijeli transformacijskom vodstvu koje počiva nasljedbeništvu i prihvaćanju naredbi voñe i na promjeni u vrijednosti i potrebama sljedbenika čije jetemelje postavio Burns (1978.).Karizma se navodi kao najvažniji element Bassove teorije iz kojeg je poslije postavljena nova teorijavodstva koja je začeta u teorijskim postavkama Maxa Webera. Max Weber prvi je predstavio konceptkarizme, koji se pojavio u vrijeme radikalnih promjena legalizacije u društvima i organizacijama, 2 izkojeg se poslije razvilo karizmatsko vodstvo. Ono zahtijeva od voñe da posjeduje karizmu, da imasposobnost iznad očekivanja motivirati podreñene na ostvarenje zadatka.UTJECAJ KARIZMATIČNIH VOðA NA SLJEDBENIKESve je veća količina istraživanja kojima se potvrñuju dojmljivi meñusobni odnosi izmeñukarizmatičnog vodstva i visokog radnog učinka i zadovoljstva meñu sljedbenicima. Ljudi koji rade zakarizmatične voñe motivirani su da pridonesu poduzeću sa još dodatnog radnog napora i, budući davole i cijene svojeg voñu, da izraze veće zadovoljstvo.Mala manjina još uvijek misli da se karizma ne može naučiti dok većina stručnjaka vjeruje da sepojedinci mogu obučiti da pokazuju karizmatična ponašanja te stoga uživati pogodnosti koje senakupe do stupnja da ih zovu "karizmatičnim voñom". Na primjer, jedan skup autora predlaže daosoba može naučiti kako postati karizmatična prateći proces od tri koraka.Prvo, pojedinac mora razviti auru karizme održavajući optimistično promatranje stvari; koristeći strastkao katalizator za generiranje poleta; i komunicirajući cijelim tijelom, a ne samo riječima. Drugo,pojedinac privlači druge stvarajući vezu koja druge nadahnjuje da ga prate. I treće, pojedinac izvlačipotencijal iz sljedbenika tako što dohvaća njihove emocije. Izgleda da ovaj pristup prolazi. To suposvjedočili istraživači koji su doista uspjeli za dodiplomske studente poslovnih škola napisali skriptekako se "igrati" karizmatika. Naučili su studente kako artikulirati sveukupni cilj, komunikacijomprenijeti očekivanja visokog radnog učinka, izložiti pouzdanje u sposobnost sljedbenika da ostvare ovaočekivanja i suosjećati s potrebama svojih sljedbenika; naučili su kako projicirati moćnu, sigurnu idinamičnu prisutnost; i vježbali su korištenje omamljujućeg i privlačnog tona glasa.1 Ibid., str. 252.2 Weber, M. (1922), Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology, University of California Press,Berkley, CA, str. 56.468M&S 8(2013)
Slika 2. Značajke hrvatskih menadžera u pogledu odnosa menadžmenta i vodstvaIzvor: Vignjević, M.: Karakteristike karizmatičnog vodstva u hrvatskim poduzećima, Ekonomskifakultet sveučilita u Zagrebu, magistarski rad, Zagreb, 2012.Rezultati sa slike pokazuju da su u hrvatskoj menadžerske vještine više izražene u odnosu na liderske.NEGATIVNE OSOBINE KARIZMATIČNOG VOðEKarizmatični voña može od prevelike ljubavi prema sebi zapostaviti ostale članove tima, kakopodreñene, tako i lidere drugih timova što može dovesti do krize u riješavanju poslovnih procesa, akonačno može utjecati i na sigurnost poslovnog sustava.Baš kao što lider može postati ovisan o vlastitoj karizmi, tvrtka može postati ovisna o lideru.Karizmatičan pojedinac privlači pažnju na sebe, ali istovremeno odvlačiti fokus s tvrtke. Posljedica?Zaposlenici su previše ovisni o liderovom liku i djelu do te mjere da se ustručavaju samostalnodonositi čak i manje važne odluke što može dovesti do narušavanja <strong>sigurnosti</strong> pojedinih procesa uposlovanju.Uvjerenje da lider zna najbolje može stopirati brojne projekte, ali i operativno poslovanje jerkarizmatični voña mora odobriti svaku odluku. Osim što tvrtka gubi dragocijeno vrijeme, zaposlenicisu pasivni i ne doprinose razvoju jer je ionako sve u rukama jedne osobe.Karizmatični ljudi vode velike tvrtke koje imaju viziju. Karizma je ta koja zaposlenike potiče da tuviziju slijede. Što je vizija veća, mora biti veća i karizma. Toliko velika, da se svaki uspjeh tvrtkeautomatski pripisuje karizmatičnom voñi.Karizmatičan voña mora biti svjesni da su ljudi to već prepoznali i da nema potrebe da svoj utjecajnaglašava. Karizma je produktivna dokle god se drži pod kontrolom.M&S 8(2013) 469
Prikaz 3. Značajke karizmatičnog vodstva kod hrvatskih menadžeraIzvor: Vignjević, M.: Karakteristike karizmatičnog vodstva u hrvatskim poduzećima, Ekonomskifakultet sveučilita u Zagrebu, magistarski rad, Zagreb, 2012.Rezultati prikazani na slici govore kako nekonvencionalno ponašanje te osjetljivost za potrebesljedbenika nisu važan dio procesa vodstva u hrvatskim poduzećima.ZAKLJUČAKPostojanje karizmatičnog voñe predlaže se kroz proces od četiri koraka. Počinje se time što voñaartikulira privlačnu viziju. Ova vizija sljedbenicima pruža osjećaj kontinuiteta time što povezujesadašnjost s boljom budućnošću za organizaciju. Voña zatim komunikacijom prenosi očekivanja ovisokom radnom učinku i izražava pouzdanje da ga sljedbenici mogu postići. Ovo poboljšavasamopoštovanje i samopouzdanje sljedbenika što u konačnici dovodi do <strong>sigurnosti</strong> svih poslovnihprocesa u poslovanju.Sljedeće, voña prenosi, riječima i djelima, novi skup vrijednosti i, po njegovom ili njenom ponašanju,sljedbenicima postavlja primjer da ga oponašaju. Naposljetku, karizmatični voña žrtvuje se i upušta seu nekonvencionalna ponašanja kako bi pokazao hrabrost i uvjerenje u viziju.Utjecaj karizme počiva, izmeñu ostalog, na sposobnosti jasnog, jednostavnog i atraktivnogkomuniciranja s podreñenima. Takva osoba zna opčiniti, osvojiti i pridobiti svoje djelatnike. Onavlada našim umom, ali i našim srcem, dakle doživljavamo je kao profesionalnog i stručnog voñu, ali ikao utjecajnu i omiljenu osobu prema kojoj gajimo (jake) emocije. 1Iako je utjecaj karizmatičnog voñe iznimno snažan, treba dozvoliti tvrtki da izañe iz te sjene i treba seposvetiti njenim objektivnim potrebama, a ne samo ambicijama karizmatičnog voñe, jer u suprotnommože doći do narušavanja <strong>sigurnosti</strong> unutar tvrtke.Karizmatično vodstvo ne mora uvijek biti potrebno kako bi se postigle visoke razine radnog učinkazaposlenika. Izgleda da je karizma najprikladnija kad zadatak sljedbenika ima ideološku komponentuili kad okolina uključuje visok stupanj stresa ili ne<strong>sigurnosti</strong>. Ovo može objasniti zašto će se to, kad sepojave karizmatični voñe, prije dogoditi u politici, religiji, ratnim vremenima; ili kad je poslovna firmau svojim povojima ili se suočava s krizom koja joj prijeti životom.1 Srića, V.:op.cit., str. 109.470M&S 8(2013)
Odličan primjer je Napoleon Bonaparte, koji je poznavao sve obitelji svih svojih oficira, kao i njihoveinterese i životni stil. Zbog personaliziranog pristupa koji su primali od Napoleona, oni su njemu bilivjerni u borbi. “Ljudi prihvaćaju voñu prije nego što prihvate njegovo voñenje”. 1Karizma će prije biti pripisana voñama koji zagovaraju viziju koja će se razlikovati od statusa quo, aliipak će biti u nekim granicama normale koja će biti prihvatljiva sljedbenicima. Sljedbenici nećeprihvatiti viziju koja je preradikalna i radije će slijediti voñu koji takvu viziju prizna kaonekompetentnu. Tipično je da nekarizmatični voñe podupiru status quo ili prihvaćaju samo malepromjene. Osnovno je pravilo da treba dozvoliti zaposlenicima da preuzimaju odgovornost.Najuspješniji karizmatički voñe moraju osposobiti svoje podreñene da oni postanu voñe sami sebi.LITERATURA[1] Finkelstein, Sydney: Why Smart Executives Fail, Portfolio – Penguin Group, New York, 2003.[2] Foster, Charles: How To Communicate Difficult News In Tough Situations, Harmony Books, NewYork, 1997.[3] Conger, J.A., Kanungo, R.N.: Charismatic Leadership in Organizations; Thousand Oaks, CA: Sage1998.[4] Goleman, Daniel: Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb, 2000.[5] Heller, Robert: Manager's Handbook, Dorling Kindersley Limited, London 2002.[6] Holpp, Lawrence: Managing Teams, McGraw-Hill, New York, 1999.[7] Klaić, B.: Rječnik stranih riječi, Zagreb, Nakladni Zavod MH, 1981.[8] Krause, D.G.: The Art of War for Executives, A Perigee Book, New York, 1995.[9] Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco i EIZ, Zagreb, 2001.[10] Petar, S.: Recite to jasno i glasno (4. izdanje), Andromeda, Rijeka, 2001.[<strong>11</strong>] Schermerhorn, J.R., Hunt, J.G.: Basic organizational behavior, New York, Wiley&Sons, 1995.[12] Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F.: "Menadžment", Masmedia, Zagreb, 2004.[13] Srića, V.: Upravljanje kreativnošću, Zagreb, Školska knjiga, 1994.[14] Srića, V.: Inventivni menadžer u 100 lekcija: kako postati i ostati pobjednik, Zagreb, Znanje,2004.[15] Vignjević, M.: Karakteristike karizmatičnog vodstva u hrvatskim poduzećima, Ekonomskifakultet sveučilita u Zagrebu, magistarski rad, Zagreb, 2012.[16] Weihrich, H. & Koontz, H.: "MANAGEMENT: A Global Prespective", "Mate" d.o.o. Zagreb,1998.[17] Yukl, G.:Leadership in organizations, New York, Prentice Hall, 1994.[18] Yammarino, F.J., Dubinsky, A.J.: Trans-formation leadership theory, Personal Psychology, 1994.Internetski izvori: http://www.ollie.dcccd.edu http:// www.ekapija.cpm http://www.bankamagazine.hr1 Trussel F. G. (1988): Helping employees cope with change, a managers guidebook”. Buffalo: Pat Publishers1988, str. 27M&S 8(2013) 471
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAKristijan Marić, struč. spec. oec.Veleučilište VERNZagreb, HrvatskaVisoka poslovna škola LIBERTASZagreb, Hrvatskakristijan.maric@mf-creative.netVlasnik i direktor tvrtke koja djeluje u području IT sektora te razvija inovativne proizvode: poslovnainteligencija, softwerski sustavi, web servisi, aplikacije. Predavač na Visokoj poslovnoj školiLIBERTAS u Zagrebu, predavač na Visokoj poslovnoj školi ZRINSKI u Zagrebu, gost predavač naVeleučilištu VERN u Zagrebu. Završio specijalistički diplomski stručni studij ekonomije –stuč.spec.oec. na Veleučilištu VERN u Zagrebu.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHOROwner and Executive of a company operating in the IT sector engaged in inovative productdevelopment: business intelligence, software systems, web services, applications. Lecturer at theUniversity College LIBERTAS in Zagreb, lecturer at the University College ZRINSKI in Zagreb,guest lecturer at VERN University of Applied Science in Zagreb. Mastered in Economics at VERNUniversity of Applied Science in Zagreb.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)mr. sc. Miljenko VignjevićPIK VrbovecZagreb, Hrvatskamiljenko.vignjevic@pik-vrbovec.hr3)Jelena Janković, mag. iurisVeleučilište VERNZagreb, Hrvatskajelenajankovi49@gmail.com472M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 614.8:343.9(497.5)Izlaganje sa znanstvenog skupa/Conference paperSlobodan Marendić, Božica Pranjić-MarendićVIJEĆE ZA PREVENCIJU KRIMINALITETA – SAVJET GRADONAČELNIKUSažetakSigurnost, a time i organizirana prevencija kriminaliteta, kao dio ukupne ocjene kvalitete življenja usuvremenoj zajednici, sadržani su u razvojnim strategijama i dugoročnim planovima dobroorganiziranih g<strong>radova</strong> i općina u RH. Situacijski aspekt kroz izgradnju i dizajniranje okoliša, posebicejavnih površina i objekata te prostora za stanovanje, uz nužnost razvoja socijalne infrastruktureprilagoñene izazovima modernog doba, nameću potrebu visokih standarda organizacije i voñenjaraspoloživih kapaciteta lokalnih zajednica. Nasuprot navedenim zahtjevima, kapaciteti i organizacijskastruktura lokalne uprave i samouprave ne nude rješenja za kvalitetno upravljanje postojećimpotencijalima, posebice u domeni prevencije kriminaliteta. Model Vijeća za prevenciju, kaopartnerskog tijela kojim predsjedava gradonačelnik/načelnik općine, olakšava donošenje važnihodluka nužnih za kvalitetan iskorak sustava <strong>sigurnosti</strong> i prevencije kriminaliteta na lokalnoj razini.Odluka nastala kao rezultat stručnog i argumentiranog promišljanja kompetentnog tima pomažeostvariti važnu funkciju gradonačelnika – vodstvo.Ključne riječi: partneri,prevencija, VijećeCRIME PREVENTION COUNCILS – ADVICE TO MAYORSummarySecurity, as well as organized crime prevention, which can be seen as a part of overall level of qualityof life in a modern community, is included in the development strategies and long-term plans of wellorganizedcities and municipalities in the Republic of Croatia. Situational aspect of construction anddesign of environment, especially construction and design of the public areas and objects, as well asresidence areas, taking in account development of the necessary social infrastructure inspired by thechallenges of the modern society, bring us to the need of development of the high standards oforganization and management all available resources of the local communities. Contrary to the abovementioned needs, the capacities and the organizational structures of the local communities do not offersolutions for quality management of the existing potentials, especially on the field of the crimeprevention. The Crime Prevention Councils, as a partnership body chaired by a mayor, makes easierthe decision making on the field of decisions necessary for a quality step forward within the system ofsecurity and crime prevention on the local level. A decision produced as a result of the expertbrainstorming, backed by the arguments, of some competent team helps to ensure one of the mostimportant roles of a mayor – the leadership.Key words: partners, prevention, CouncilUVODVijeća za prevenciju kriminaliteta [3] kao važna sastavnica razvoja sustava društvene prevencije [18]kriminaliteta na lokalnoj razini, zaživjela su u praksi 210 hrvatskih g<strong>radova</strong> i općina (podatak sakonferencije Sigurnost g<strong>radova</strong>, Opatija, ožujak 2013). Na području Županije splitsko dalmatinske(dalje ŽSD) od 2004. do ožujka 2013. formirano je i djeluje 27 Vijeća (16 g<strong>radova</strong> i županijski odborte 10 razini GK). Odbor za sigurnost ŽSD u regionalnom je sustavu prevencije osmišljen kao mjestoprikupljanja iskustava i uspostave baze dobre lokalne prakse u projektu "Mreža Vijeća za prevencijuŽSD".M&S 8(2013) 473
Službenici Policijske uprave splitsko dalmatinske ( dalje PU ) i mjesno nadležnih Policijskih postajaaktivni su članovi Vijeća za prevenciju [4]. Svojim radom u Vijeću, predstavnici policije postaju inajbolji oblik izravne komunikacije lokalne zajednice sa službom čija je temeljna zadaća zaštitaživota i imovine [15] . Kao partnerska potpora u radu županijskog Odbora za sigurnost, u PU djelujespecijalizirani Odjel prevencije(dalje Odjel). Jedna od zadaća Odjela, prikupljanje je i potporarazmjeni dobre lokalne prakse.Komparativna i sadržajna analiza u Odjelu prikupljenih materijala, nastalih na osnovi planiranja,organizacije i aktivnosti Vijeća od 20<strong>11</strong>.god, uz sve dobre strane partnerskog umrežavanja, pokazalaje prisutnost nedostataka i nedosljednosti za koje je praksa potvrdila odlučujući negativan utjecaj kodocjene rada Vijeća. Negativan imidž značajno utječe na motivaciju partnera za dugoročnu, usmjerenusuradnju.Promatrajući na opisani način praksu partnera u Vijeću, analizirajući aktivnosti kroz temeljne funkcijemenadžmenta i napose definiciju voñenja kao faze menadžmenta u kojoj je potrebno da se svi akteriprocesa rada usmjere prema željenom cilju [2], nužnim se izdvaja jasno definirati ulogugradonačelnika – predsjednika Vijeća.Naime, aktualni hrvatski model u najvećem broju primjera, kao prihvaćenu praksu definiraobjedinjenu ulogu čelnika lokalne samouprave i predsjednika Vijeća [6].Prihvaćanjem potrebe za lokalnim partnerstvom, nakon faze formiranja Vijeća u kojem kroz ključneljude participiraju društvene institucije različitih nadležnosti, Vijeće zajednici mora jasno predstavitistrategiju, ciljeve kao i način na koji će se ciljevi ostvariti [13].Kritička analiza iskustava u ŽSD ukazuje na nedostatak znanja o partnerskom radu i voñenju ovakvih,uvijek heterogenih skupina. Predstavnici institucija – partnera, u pravilu su najviši formalni autoriteti usvojoj sredini, otežano funkcioniraju u okruženju horizontalne izjednačenosti postavljajući se napozicije obrane „svoje baze“. Često prisutan problem je nerazumijevanje potrebe da se znanja ivještine podjele i smisleno koriste u ostvarenju zajedničkog cilja.Nedostatak literature na hrvatskom jeziku i nepostojanje sustava izobrazbe praktičara prevencije ulokalnoj zajednici, zapreka je kvalitetnoj pripremi kod formiranja partnerstva. Opisani problem utječe ina kasniji rad Vijeća i uzrokuje čestu pojavu pasivnog partnerstva sa nejasnim ciljevima, kojademotivira partnere i preduvjet je negativne ocjene javnosti [10].Cilj je u radu opisati dobra i loša iskustva partnera u Vijećima za prevenciju na razini ŽSD te sastavitilistu alata na raspolaganju predsjedniku/gradonačelniku kod uspostave i održavanja interpersonalnihodnosa te motivacije partnera.Uz opisnu ocjenu aktualne prakse ŽSD, u radu je predstavljen i model voñenja Vijeća za prevencijukriminaliteta u Gradu Solinu [20], osnovanom 2007. godine.Kod obrade dostupnih materijala iz kojih se očituje funkcija voñenja naglasak je na uspostavuinterpersonalnih odnosa i motivaciju partnera [12] kao ključne segmente voñenja interdisciplinarnogtijela kakvo je Vijeće za prevenciju kriminaliteta.Kao rezultat aktivnosti, solinsko Vijeće za prevenciju kriminaliteta je na poziv organizatorapredstavljeno na konferencijama u Zagrebu, rujan 2009., Policijska akademija – „Prevencija ulokalnoj zajednici“, kao i u travnju 2010, „Sigurnost g<strong>radova</strong> - 2010“.U 20<strong>11</strong>. održan je u Zagrebu i Prvi forum za urbanu sigurnost. Organizatori iz Udruge hrvatskihmenadžera <strong>sigurnosti</strong>, pozvali su kao partnera – predavača, predsjednika i tajnika solinskog Vijeća.Vijeće je i suorganizator konferencije u Solinu, travanj 2012. – „Sigurnost g<strong>radova</strong> 2012.“.Predsjednik i tajnik Vijeća predstavili su tom prilikom „Strategiju razvoja prevencije kriminaliteta iunaprjeñenje <strong>sigurnosti</strong> kao kvalitete u zajednici 2012. – 2014.“ [19].Nakon godinu dana provedbe, na konferenciji „ Sigurnost g<strong>radova</strong> 2013.“, 21. ožujka 2013. u Opatiji,solinska Strategija je temeljem provedenog natječaja uvrštena na listu primjera dobre, održive prakse.474M&S 8(2013)
Kao jedini hrvatski član Europskog foruma za sigurnost g<strong>radova</strong>, sa sjedištem u Parizu, Solin jeaktivan i na polju razmjene meñunarodne prakse. U prosincu 2012. u francuskom gradu Saint Denisu,održana je konferencija radnog naslova „Sigurnost, demokracija i gradovi – budućnost prevencije“. Najednoj od 25 stručnih radionica, prezentirana su i solinska iskustva lokalnog partnerstva u prevencijikriminaliteta.U 2009.god. Solin je od strane Ministarstva obitelji proglašen gradom prijateljem obitelji. Komisija zaevaluaciju razvojnih programa grada, projekte Vijeća za prevenciju u kojima je fokus na obitelj kaociljanu skupinu ocijenila je kao kvalitetne i održive, prilagoñene lokalnoj zajednici.Solinsko je Vijeće kroz objavljene stručne radove, prisutno i na konferenciji „Menadžment isigurnost“ od 2009. god.Povodom proslave Dana policije 2010. god. načelnik Policijske uprave splitsko dalmatinske uručio jepredsjedniku solinskog Vijeća priznanje i zahvalnicu za doprinos suradnji i <strong>sigurnosti</strong> lokalnezajednice.METODEPodaci o organizaciji i radu prikupljeni u Odjelu, poslužili su kao baza informacija za istraživanjenačina i ostvarenja funkcije voñenja, organizacije i upravljanja u Vijećima za prevenciju na područjuŽSD.Kombinacija metoda komparacije i deskripcije, uz SWOT analizu Vijeća za prevenciju grada Solina –pogled iznutra, podloga je za izradu modela – liste savjeta gradonačelniku koji proaktivno razmišljasigurnost i prevenciju kriminaliteta kao dio ukupnosti kvalitete življenja.Metoda deskripcije podrazumijeva postupak jednostavnog opisivanja ili očitovanja činjenica, procesai predmeta u prirodi i društvu te njihovih empirijskih potvrñivanja odnosa i veza, ali bez znanstvenogtumačenja i objašnjavanja.SWOT analiza predstavlja relevantan analitički instrument kao kvalitativna analitička metoda prikazaunutarnjih okolnosti ( snage i slabosti ) odnosno vanjskih okolnosti ( prilika i prijetnji ) promatranepojave ili objekta koji se istražuje. Na osnovi ovakve komparacije formira se SWOT matrica sa 4alternative [2].Slika 1: SWOT matricaVanjske prilike OVanjske prijetnjeTIzvor: Izvor slike [2]Unutarnje snageSSO strategijamaxi - maxiST strategijamaxi - miniUnutarnje slabostiWWO strategijamini - maxiWT strategijamini - miniREZULTATI – KRITIČKI OSVRT NA PRAKSU VIJEĆA ŽSDSigurnost, a time i organizirana prevencija kriminaliteta, kao dio ukupne ocjene kvalitete življenja usuvremenoj zajednici [5], sadržani su u razvojnim strategijama i dugoročnim planovima dobroorganiziranih g<strong>radova</strong> i općina u RH. U ŽSD, na inicijativu PU SD i PP formirano je 27 Vijećapribližno sličnog sastava ( gradovi ) uz specifičnosti na razini gradskih kotareva u Splitu.Nedostatak teoretske i praktične podloge formiranju i radu Vijeća, uvjetovao je različite pristupe imodele funkcioniranja.Kritička analiza dosadašnje prakse, promatrano kroz temeljne funkcije menadžmenta, definiraprobleme u svim fazama razvoja sustava društvene prevencije na lokalnoj razini.M&S 8(2013) 475
Rezultati analize predstavljeni su kao listamenadžmenta.primjera uobičajene prakse kroz prizmu funkcijaPlaniranje- već u fazi formiranja baze podataka važnih kod odlučivanja o prioritetima i aktivnostimaVijeća pojavljuje se problem nesreñenosti odnosa meñu partnerima, nejasni su komunikacijskiputovi i dopuštena razina informacija kojom svaki od partnera doprinosi kvalitetnijojprosudbi. Naime, usprkos prihvaćenoj strategiji poticanja i usmjeravanju aktivnosti na lokalnusredinu, kada se suradnja pokuša i praktično ostvariti nastaju zapreke uvjetovane moždaformalnom, sigurno nerazumnom, zaštitom podataka do banalne razine. Iz ovog razloga,partneri ostaju uskraćeni za potrebnu kvalitetu informacije smanjujući tako i kompetenciju zaodlučivanje,- sam proces planiranja rijetko je rezultat koordinirane aktivnosti pa u planovima dominirauloga partnera koji je preuzeo obvezu izrade dokumenta, na štetu stvarnih potreba lokalnesredine. Ostali partneri prihvaćaju obveze iz materijala bez kritičkog osvrta i dopune koja biistaknula drugi pogled na problem i potrebe u odnosu na tvorcu dokumenta nedovoljnopoznate nadležnosti, znanja i mogućnosti,- veliki broj Vijeća još uvijek ni nema podlogu za planiranu aktivnost pa su sjednice ujedno ijedino vrijeme planiranja sa deklarativnim odlukama bez stvarnog efekta sinergije na terenu.Organizacija- Vijeće za prevenciju kriminaliteta u RH funkcionira kao neformalni odbor [2] sapredstavnicima partnera horizontalne izjednačenosti čime se dobiva formalna kvalitetaključnih ljudi za istim stolom, problem nastaje na osobnoj razini – u kojoj mjeri predstavnicipoznaju materiju i prepoznaju li svoju ulogu u Vijeću- u lokalnoj samoupravi nema sistematiziranog radnog mjesta čiji bi opis poslova obuhvaćao iorganiziranu društvenu prevenciju kriminaliteta- uobičajena lista partnera: lokalna samouprava, socijalna skrb, policija, odgojno obrazovneinstitucije, inspekcijske službe, mjesno nadležan sud ( prekršajni i općinski ), crkva,vatrogasna zajednica, obiteljski centri, političke stranke koje participiraju u gradskom vijeću,strukovne i grañanske udruge, lokalni mediji- angažman u partnerstvu je rezultat inicijative bez zakonske podloge koja bi definirala uloge iobveze partnera što značajno utječe na stabilnost i funkcionalnost. Naime, nije neuobičajenoda predstavnik partnera nema razvijenu percepciju <strong>sigurnosti</strong> i prevencije kao sastavniceorganizirane lokalne sredine pa svoju ulogu vidi kao „kozmetički“ doprinos prividufunkcionalnog radnog tijela,- u Vijećima se često nekritički kooptiraju udruge, pojedinci ili predstavnici skupina koji takostječu status partnera i mogućnost utjecaja na razvoj programa iako su bez stvarnihnadležnosti i potrebnih znanja koja bi ih učinila kompetentnim za ulogu u Vijeću,- rezultat nekoordiniranosti partnera je činjenica da se niz programa i projekata provodi naograničenom području i na malom uzorku iako su potencijal i potreba značajno veći.Upravljanje- Dugoročno i kratkoročno planiranje kroz strategije i provedbene planove, preduvjet jeupravljanja kvalitetom. Ovakav sistemski pristup iznimka je, a ne pravilo u radu aktualnihVijeća,- osnovni alat za upravljanje, Vijećem formiranom po opisanom modelu, pripremljena je idobro voñena sjednica, dakle sjednice bi trebale biti dio godišnjeg programa ne prigodničarskei stihijski voñene, usmjeravane dominantnošću nekog od partnera,- odgovornost partnera proizlazi i iz obveze, neformalnost Vijeća utječe na to da se dio partnerapostavlja neodgovorno pa je na sjednicama teško postići i natpolovičnu većinu prisutnih- organizaciji se u većini slučajeva pristupa na osnovu uobičajenih obrazaca lokalnesamouprave što nije model primjenjiv u situaciji partnera koji dolaze sa približno iste razineupravljanja u svojim bazama476M&S 8(2013)
Voñenje- Voñenje kao faza menadžmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmjereprema željenom cilju [2] zahtjevna je za ulogu predsjednika Vijeća sastavljenog od ključnihljudi različitih institucija. Naime, sve prednosti hijerarhijskog ili poluhijerarhijskog sustava nakojem se u praksi najčešće bazira rad lokalne samouprave, u Vijeću za prevenciju suneprimjenjive,- razina znanja o menadžmentu i funkcijama menadžmenta te pripremljenost izbornihpobjednika za upravljanje i voñenje gradom uglavnom nije na zahtijevanoj razini. Ipak,postojeća struktura i onaj dio stabilnije organizacije koji ostaje i nakon izbora, pomaženovom gradonačelniku kod onih uobičajenih poslova, meñutim sustavna prevencijakriminaliteta u aktualnom ureñenju nije uobičajeni dio sustava lokalne zajednice i praktičkikreće iznova sa svakom novom strukturom.Kontrola- Nepostojanje jasnih odnosa unutar samog Vijeća otežava provedbu kontrole kao preduvjeta zaispravljanje terenskih slabosti koje se pojavljuju u provedbi dogovorenih aktivnosti.Situacijski aspekt [1] kroz izgradnju i dizajniranje okoliša, posebice javnih površina i objekata teprostora za stanovanje, uz nužnost razvoja socijalne infrastrukture prilagoñene izazovima modrenogdoba, nameću potrebu visokih standarda organizacije i voñenja raspoloživih kapaciteta lokalnihzajednica.Nasuprot navedenim zahtjevima, iz opisanog je jasno kako kapaciteti i organizacijska strukturalokalne uprave i samouprave ne nude rješenja za kvalitetno upravljanje postojećim potencijalima,posebice u domeni prevencije kriminaliteta.Osnovna zadaća Vijeća za prevenciju, kao partnerskog tijela kojim predsjedava gradonačelnik,olakšati je donošenje važnih odluka nužnih za kvalitetan iskorak sustava <strong>sigurnosti</strong> i prevencijekriminaliteta na lokalnoj razini.Odluka nastala kao rezultat stručnog i argumentiranog promišljanja kompetentnog tima pomažeostvariti važnu funkciju gradonačelnika – vodstvo.VIJEĆE ZA PREVENCIJU KRIMINALITETA – GRAD SOLINSWOT analiza kao podloga izradi modela – pogled iznutraAktivnim radom od inicijative i osnivanja Vijeća za prevenciju kriminaliteta u Gradu Solinu,2006.god, do usvajanja i provedbe „Strategije za unaprjeñenje prevencije kriminaliteta i razvoja<strong>sigurnosti</strong> kao kvalitete u zajednici 2012 -2014“, formirala se baza praktičnih iskustava kao rezultatdjelovanja trajnog partnerstva sa širokim spektrom nadležnosti, različitih oblika unutarnje organizacijepartnera i cijelog niza znanja i kompetencija.Snaga partnerstva- trajnost – solinsko Vijeće značajno odreñuje kontinuitet planiranog djelovanja od 2006.god.- izmjene predstavnika partnera – stalnih članova Vijeća rijetke su i uvijek rezultat objektivnihokolnosti, svi partneri su prihvatili Vijeće kao oblik unaprjeñenja i vlastite organizacije,- potvrda prihvaćenosti koncepta u činjenici je kako je na svim redovitim sjednicama biloprisutno više od 2/3 predstavnika partnera- kratkoročno i dugoročno planiranje model je rada prihvaćen od formalnog ustrojavanja ( nawww.solin.hr dostupni su dokumenti: Plan rada za 2007. i 2008. trogodišnja Strategija 2009.-20<strong>11</strong>. i aktualna za period 2012.-2014.)- transparentnost se ogleda u dostupnosti dokumenta ( planovi, tromjesečna i godišnja izvješćana web-u) i najava aktivnosti u različitim medijima ( mjesečnik Solinska Kronika, lokalnatelevizija Solinska Panorama, web grada, web PU SD) i kroz redovitu komunikaciju namjesnim odborima ( tematske sjednice vijeća MO )- široka lista partnera iz lokalne zajednice garancija je dostupnosti programa i projekatarazličitim skupinama i korisnicima ( popis partnera u dokumentu - Strategija 2012.-2014.)- ostvareno i aktivna potpora projektima socijalne prevencijeM&S 8(2013) 477
oooooootvaranje Centra za djecu mlade i obitelj kojim upravlja grañanska udruga – „terenskiured“ Vijećauspostavljeno obiteljsko savjetovališteprojekti lokalnih udruga kao potpora školskoj djeci i roditeljima lošijeg imovinskogstanjasve tri solinske škole kao partneri u projektu Stop nasiljuSolin kao aktivan partner u projektima na nacionalnoj razini ( Mogu ako hoću, Zdravza 5, Grad prijatelj djece, Grad obitelji, sve su škole dio projekta Eko škola )promocija značaja partnerstva kroz organizirano učešće zajednice u obilježavanjeDana obitelji, Dana volontera, Mjeseca borbe protiv ovisnosti, Dan policije, Danvatrogasaca)- ostvareni projekti situacijske prevencije ( intervencija u okolišu)o javne površine i video nadzor - plansko uvoñenje od 2012.o popis i kontinuitet održavanja javnih igrališta po modelu žurne intervencijeo rasvjeta pješačkih stazao ureñenje prometnica i okoliša škola po uputama Odbora za sigurnost ŽSD i Vijećao obnova i/ili osiguranje zapuštenih prostora u vlasništvu gradao Strategija Vijeća kao dio desetogodišnjeg Plana ukupnog razvoja gradaSlabosti partnerstva- iako formirano odlukom gradskog vijeća, partnerstvo kao rezultat inicijative izravno ovisi opotpori gradonačelnika i gradske administracije, dakle svaki izbori donose neizvjesnostkontinuiteta – nama zakonske obveze- u organizacijskoj strukturi grad nema radnog mjesta koje bi u opisu posla i potrebnimznanjima odgovaralo profilu stručnjaka organizirane prevencije, izmjene u administracijidovode do prekida prijenosa znanja i otežavaju održati dostignutu razinu- okolnosti društvene krize uvjetuju proračunske deficite na štetu i organizirane prevencije- kriminalitet pokazuje trend premještanja u rubne dijelove grada i traži obnovu inicijativa nalokalnoj razini mjesnog odboraPrednosti u okruženju- potpora Policijske uprave SD i specijaliziranih službi- definirana baza stručnjaka na županijskoj razini u strukovnim udrugama International PoliceAssociation - klub Split, Strukovna udruga kriminalista, Centar za mirenje i medijaciju Split,Pravni fakultet – Centar za cjeloživotno obrazovanje)- specijalizirane konferencije na kojima je Solin prisutan ( Sigurnost g<strong>radova</strong>, Forum za urbanusigurnost, Menadžment i sigurnost)- zainteresiranost subjekata privatne zaštite za aktivno partnerstvo ( primjer projekt videonadzora školskih dvorišta i javnih površina – tvrtka „Markioli Security“, Solin)Prijetnje iz okruženja- nema jasne strategije razvoja prevencije kriminaliteta na nacionalnoj razini- zakonski okvir uprave i samouprave ne regulira obaveze lokalnih institucija kojima bi seosigurala implementacija partnerstva kao nositelja društvene prevencije u svojoj sredini.SAVJET GRADONAČELNIKU – PREDSJEDNIKU VIJEĆA ZA PREVENCIJUMODEL: Planiranje, organizacija, upravljanje – voñenje Vijeća za prevenciju kriminaliteta[7][8]- nakon odluke o formiranju Vijeća, na koordinaciji okupiti predstavnike potencijalnih partnera,- prijedlog liste partnera: policija, vatrogasna zajednica, centar ili ispostava centra za socijalnuskrb, lokalna ustanova zdravstvene skrbi, sudovi, državno odvjetništvo (predstavnik općinskogdržavnog odvjetnika), političke stranke koje participiraju u gradskom vijeću, koordinatorlokalne samouprave ( gradski djelatnik zadužen za rad sa gradskim kotarevima i mjesnimodborima ), voditelj komunalnih djelatnosti ( predstavnik komunalnog i prometnog redarstva,predstavnici obrazovnih institucija ( primjer, ako na području grada ima više osnovnih škola478M&S 8(2013)
najbolje je dogovoriti koordinaciju u kojoj će jedan od ravnatelja zastupati sve škole ), savjetmladih, lokalni mediji- u pripremi prvog koordinacijskog sastanka, kontaktirati sredine sa iskustvom u radu Vijeća zaprevenciju kriminaliteta. Primjer - lokalna policijska postaja kroz redoviti je rad upoznata sadomaćom praksom. Zatražiti materijale i potporu strukovnih udruga ( International PoliceAssociation –Sekcija Hrvatska sa regionalnim klubovima u svim županijama, Strukovnaudruga kriminalista, Hrvatski forum za sigurnost g<strong>radova</strong>, Udruga hrvatskih menadžera<strong>sigurnosti</strong>, Udruga g<strong>radova</strong>,)- u pripremi koordinacije i izrade upitnika za potencijalne partnere, moguće je konzultirati idruge grañanske te strukovne udruge koje kroz programe razvijaju partnerski rad i imajuiskustva u organiziranoj prevenciji ( ovisnosti , nasilje, opasnosti interneta i dr.)- kroz strukturirani upitnik, od potencijalnih partnera na prvoj sjednici prikupiti informacije ostanju <strong>sigurnosti</strong> i prevencije sa različitih pozicija nadležnosti i kompetencija,- u ovoj fazi važno je definirati i održati dinamiku radnih sastanaka sa zadatim temama nakojima bi predstavnici partnera predstavili viñenje ( analiza podataka i iskustava koje stječukroz redoviti rad institucije iz koje dolaze ), ulogu i mogućnosti svojih institucija,- u organizacijskoj strukturi grada sistematizirati radno mjesto djelatnika, opisom poslovazaduženog za uspostavu i održavanje sustava društvene prevencije kriminaliteta krozpartnerstvo sa institucijama, stručnjacima i grañanima na lokalnoj razini- nakon otprilike tri mjeseca intenzivnije komunikacije, prema planu radnih sastanaka dobrovoñena koordinacija rezultira:o pregledom stanja <strong>sigurnosti</strong> i sustava prevencije kriminaliteta na razini grada –zajednički, usklañen dokument nastao na podlozi viñenja svih partnerao popis programa, projekata i ideja koje se provode na lokalnoj razinio popis stručnjaka i udruga koje participiraju u svakom od segmenata prevencijeo popis aktivnosti na nacionalnoj i regionalnoj razini primjenjivih i u lokalnoj sredinio uvidom u potencijale svakog od partnera i prostorom za meñusobno usklañivanje- na temelju rezultata koordinacije, izraditi program prve godine rada partnerstva u kojemtemeljem prepoznatih prijetnji <strong>sigurnosti</strong> lokalne zajednice definirati listu prioriteta uzsmjernice za ostvarenje gotovo univerzalnih ciljeva:oookoordinacija partnera i usmjereno korištenje postojećih potencijala lokalne zajedniceza smanjenje prijetnji <strong>sigurnosti</strong> ( lista prioriteta )izrada liste projekata i programa koje je potrebno primijeniti i dugoročno podržatikroz strategiju Vijeća za prevenciju kriminaliteta,pronalazak partnera i provedba društvenog istraživanja sa ciljem uvida u stavovegrañana i načne na koje grañani mogu participirati u sustavu društvene prevencije.- Nakon prve godine rada dobro voñeno Vijeće sposobno je:o izraditi trogodišnju strategiju rada sa definiranim ciljevima za svaki od prioriteta<strong>sigurnosti</strong> i prevencije kriminalitetao formirati bazu stručnjaka, udruga i drugih zainteresiranih društvenih subjekatakompetentnih u provedbi organizirane prevencije, socijalnog (razvoj socijalneinfrastrukture) i situacijskog (intervencija u prostoru) karakterao osigurati provedbu programa i projekata koje partneri cijene korisnim i održivim nanajširoj bazi korisnika ( primjer, akciju „Stop nasilju“ važno je provesti u svimškolama a ne samo tamo gdje postoji razvijena infrastruktura za provedbu, daklepomoć u organizaciji i provedbi potvrñenih i prihvaćenih programa i projekata jenužna )o osigurati infrastrukturu za primjenu nacionalnih, regionalnih strategija i projekata usvojoj sredinio osigurati kontinuitet osmišljene intervencije kombinirajući metode socijalneprevencije ( savjetovališta, centri za mlade, obiteljski centri, pomoć grañanima trećeživotne dobi i sl.) i intervencije u prostoru sa ciljem smanjenja sigurnosnog rizika (M&S 8(2013) 479
pješačke staze, javna rasvjeta, ureñene javne površine, dječja igrališta, video nadzor isl.)- Strategija – organizacijske smjerniceo strategijom i odlukom gradskog vijeća definirati stalne članove Vijeća za prevencijuo definirati načine meñusobnog komuniciranja i izraditi sporazum o bazi informacijakorisnih u radu i u kojoj prema nadležnostima participiraju svi partnerio za svaki od prioriteta u radu formirati radne skupine na način da se premakompetencijama u radne skupine integriraju stručnjaci i udruge sa liste prepoznatihpotencijala lokalne zajedniceo za svaku radnu skupinu odrediti koordinatora - stalnog člana Vijećao odrediti ciljeve za svaku radnu skupinu uz preporuke sa smjernicama za rado definirati načine komuniciranja Vijeća i radnih skupina, dinamiku izvješćivanja ikontrole provedbe sa ciljem cjelovitog uvida u aktivnost, svrsishodnost i praktičnoostvarenje zadatih ciljevao uključiti grañane, transparentnost kao način povezivanja sa zajednicom- Vijećem za prevenciju predsjednik upravlja kombinirajući redovite sjednice ( dva do tri puta ukalendarskoj godini ), izvanredne sjednice kao rezultat inicijativa partnera, prisutnost nasastancima radnih skupina temeljem prioriteta, izvješća koordinatora radnih skupina- U prvom tromjesečju kalendarske godine predsjednik Vijeća saziva radnu sjednicu sa temama:analiza provedbe strategije u prethodnoj godini, ocjena učinjenog, izrada i prihvaćanjeprograma za tekuću godinu kao rezultat kratkoročnog planiranja radnih skupinaAlati predsjednika Vijeća – motivacija i interpersonalni odnosiOdrživost Vijeća i utjecaj aktivnost na kvalitetu življenja u lokalnoj zajednici značajno ovise okreativnoj organizaciji i voñenju.Model organizacije koja uči dobar je primjer za ovako heterogene strukture.Baza dobrih iskustava formira se u praksi, a popis u nastavku lista je alata na raspolaganjupredsjedniku Vijeća:Interpresonalni odnosi – formalni aspekt- Odluka gradskog vijeća o ustrojavanju Vijeća za prevenciju kriminaliteta sa popisominstitucija i predstavnika,- Odluka Vijeća za prevenciju kriminaliteta o formiranju radnih skupina na temelju prioriteta<strong>sigurnosti</strong> i prevencije sa popisom partnera- Strategija Vijeća kao dokument potvrñen na raspravi u gradskom vijeću dostupna svimgrañanima- kvalitetan zapisnik sa sjednice Vijeća i sastanaka radnih skupina kao alat za formalnodefiniranje preuzetih obaveza i smjernica za praktično ostvarenje ciljeva [8]- sporazum o razmjeni podataka na razini partnera u Vijeću kao preduvjet formiranja bazeinformacija korisnih u zajedničkom i radu svakog od partnera u redovitoj djelatnostiMotivacijski alati - nematerijalni- Predsjednik Vijeća promovira Strategiju i rad radnih skupina kao temeljni doprinos <strong>sigurnosti</strong>kroz prevenciji kriminaliteta,- naglasak na partnerski rad i svijest o odgovornosti za lokalnu zajednicu kroz predstavljanjeVijeća od strane predsjednika i drugih članova u javnosti- osobna prisutnost predstavnika partnera na aktivnostima koje organiziraju i provode radneskupine Vijeća kao model odgovornog ponašanja i potvrda prihvaćenosti koncepta- poticaj učestvovanju partnera znanstveno - stručnim skupovima na teme iz <strong>sigurnosti</strong> iprevencije kriminaliteta- razvijanje mreže partnera na temelju iskustava dobre prakse kroz pokretanje inicijativa opovezivanju, preuzimanju projekata,razmjeni znanja- partnerska potpora inicijativama koje dolaze iz zajednice i Vijeće ih ocjeni kao korisne iodržive480M&S 8(2013)
- organizacija stručnih skupova i tribina na kojima se lokalnom stanovništvu predstavljajuaktivnosti i potencijali partnera kao preduvjet uključivanja zajednice- obilježavanje značajnih datuma i dogañanja na teme <strong>sigurnosti</strong> i prevencije kroz javneprezentacije, sajmove i potporu lokalnim udrugama – organizatorima- lista godišnjih nagrada za istaknute pojedince i institucije koje participiraju u projektima<strong>sigurnosti</strong> i prevencije- Internet stranica sa lokalnom praksom kao poveznica sa službene stranice gradaPotpora predsjedniku Vijeća – planiranje, organizacija,upravljanje - voñenje- Lokalna policijska postaja kao poveznica sa sustavom Ministarstva unutarnjih poslova ilinijama rada prevencije i kriminalističke prevencije- godišnja konferencija, pregled dobre prakse, u organizaciji tvrtke „TECTUS“ i Vlade RH,MUP-a „Sigurnost g<strong>radova</strong> „ redovita od 2009.- godišnja konferencija „Forum za urbanu sigurnost“ u organizaciji Udruge hrvatskihmenadžera <strong>sigurnosti</strong>“- konferencija „Menadžment i sigurnost“ u organizaciji <strong>Hrvatsko</strong>g društva <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>- Projekt Udruge g<strong>radova</strong> – pregled lokalne prakse- Tribine i seminari na teme <strong>sigurnosti</strong> i prevencije , najave i u stručnom časopisu „ZAŠTITA“- Strukovne udruge: International Police Association – Sekcija Hrvatska, Strukovna udrugakriminalista, Udruga hrvatskih menadžera <strong>sigurnosti</strong>, <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>,Hrvatski forum za sigurnost g<strong>radova</strong>- Meñunarodna iskustva sistematizirana kroz rad Europskog foruma za sigurnost g<strong>radova</strong>[17] iEuropske mreže za prevenciju kriminaliteta – Vijeće EU[16]ZAKLJUČAKDruštvena prevencija kriminaliteta, utemeljena na partnerskim odnosima i doprinosu institucija uorganizaciji lokalne zajednice, standard je i preporuka Europskog Vijeća. Unaprijediti sigurnostlokalne zajednice ostvarujući tako temeljne ljudske potrebe, od vitalnog je značaja i neizostavno nalisti prioriteta gradske uprave. Heterogeno partnerstvo, kakvo je Vijeće za prevenciju kriminalitetaopisano u predstavljenom modelu, izazov je pred gradonačelnikom čija se uspješnost mjeri naizravnim izborima.Savjet gradonačelniku – uspostava funkcionalnog partnerstva interes je grañana i način za kvalitetnijirad institucija. Dobro voñeno partnerstvo, najprije iskorištava potencijale svoje zajednice, sposobno jeusmjeriti i pružiti potporu održivim inicijativama, a kao nositelj kohezije na lokalnoj razini motivirainstitucije regionalne i državne uprave te udruge i gospodarstvenike, da svoju dobru praksu prošire ujoš jednoj dobro organiziranoj sredini. Nedostatak specijaliziranih nastavnih programa, stručnjakaprevencije i programa cjeloživotnog obrazovanja objektivna je prepreka razvoju sustava organiziranedruštvene prevencije. I pored objektivnog nedostatka, na tržištu rada prisutni su praktičari prevencijesa iskustvima iz privatnog sektora <strong>sigurnosti</strong>, državnih službi, sveučilišta i grañanskih udruga kojekroz statut i rad potiču brigu o lokalnoj zajednici unaprjeñujući kvalitetu življenja.U radu su opisana korisna iskustva i predstavljene aktivnosti koje u <strong>Hrvatsko</strong>j provode institucije idjelom sektor privatne <strong>sigurnosti</strong>. Odgovoran čelnik gradske uprave morao bi prihvatiti ponuñeno,priključiti se postojećim projektima kroz konferencije, primjere dobre prakse i dostupnu edukaciju,izgrañujući tako i vlastitu kompetenciju za voñenje sustava društvene prevencije kriminaliteta.Kvalitetan iskorak na gradskoj razini bio bi – u organizacijskoj strukturi gradske uprave, uredugradonačelnika, sistematizirati radno mjesto savjetnika/pročelnika za društvenu prevencijekriminaliteta sa opisom poslova koji bi obuhvatio:- koordinaciju predstavnika sa uže i šire liste potencijalnih partnera koji već postoje u svakojlokalnoj zajednici,- partnersko usklañivanje, izradu i projekcije projekata, programa i strategija sa ciljemunaprjeñenja <strong>sigurnosti</strong> i organizirane prevencije na temelju stvarno prepoznatih problema,- stručna pomoć i savjet gradonačelniku kod odlučivanja, upravljanja i voñenja aktivnosti izdomene <strong>sigurnosti</strong> i prevencije kriminaliteta.M&S 8(2013) 481
Izradom i implementacijom strategije razvoja sustava prevencije kriminaliteta na državnoj razini,znatno bi se ojačala pozicija praktičara prevencije i potaknuo razvoj sveučilišnih i drugih nastavnihprograma prilagoñenih specifičnim potrebama, po ugledu na meñunarodna iskustva. Lokalnopartnerstvo, kao model koordiniranog rada institucija na lokalnoj razini, važno je regulirati zakonskimodredbama.LITERATURA[1] Borovac K., Balagač I., Karlović R.: Situacijski pristup prevenciji kriminaliteta – Zagreb,MUP, 20<strong>11</strong>.[2] Buble, M.: Osnove menadžmenta - Zagreb: Sinergija nakladništvo, 2006.[3] Cajner Mraović, I.: Prevencija kriminaliteta u lokalnoj zajednici – Organizacijske i akcijskeupute Vijećima za prevenciju – Zagreb: MUP, 2009.[4] Cajner Mraović, I.: Prevencija kriminaliteta u lokalnoj zajednici – Nova razina razvojaPolicije u zajednici - Zagreb, MUP, 2009.[5] Kulach, J. Whiskin, N. Marks, E.: Urban crime prevention policies in Europe – towards acommon culture – Pariz, European Forum for Urban Safety, 2006.[6] Marendić S.: Praktične prednosti Vijeća za prevenciju kriminaliteta kod implementacije irazvoja mjera prevencije i <strong>sigurnosti</strong> u lokalnoj zajednici - Zbornik <strong>radova</strong>: IV. Znanstvenostručnakonferencija s meñunarodnim sudjelovanjem "Menadžment i sigurnost". - Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong><strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Visoka škola za sigurnost, 2009, 383 - 396[7] Marendić S.: Planiranje u funkciji odabira prioriteta i osmišljavanju aktivnosti lokalnihVijeća za prevenciju kriminaliteta - Zbornik <strong>radova</strong>: V. Znanstveno-stručna konferencija smeñunarodnim sudjelovanjem "Menadžment i sigurnost" - Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong><strong>sigurnosti</strong>, Visoka škola za sigurnost, 2010, 425 – 439[8] Marendić S.: Vijeće za prevenciju u malim gradovima/općinama – Upravljanje partnerskimpotencijalima u praksi – Zbornik <strong>radova</strong>: VII. Znanstveno-stručna konferencija s meñunarodnimsudjelovanjem "Menadžment i sigurnost" - Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, Visokaškola za sigurnost, 2012, 773 – 782[9] Modly, D. Korajlić, N. Šuperina, M.: Rječnik kriminalistike – Zagreb: Strukovna udrugakriminalista, 2008.[10] Rinehart A. Laszlo T. Briscoe O.: Kako izgraditi i održavati produktivne partnerske odnose –Izbor <strong>radova</strong> iz stranih časopisa br.3-4 od 2005, MUP, 2005, 158 - 199[<strong>11</strong>] Tilley, N.: Handbook of Crime Prevention and Community Safety – Willan Publishing, 2007.[12] Tudor G. i tim: Voñenje i motiviranje ljudi – MEP doo, Zagreb, 2012[13] United Nations Office on Drugs and Crime: Handbook on the crime prevention – Makingthem work – United Nations, New York, 2010.Ostali materijaliPropisi[14] Zakon o lokalnoj i područnoj ( regionalnoj ) samoupravi, NN broj: 33/01, 60/01, 106/03, 129/05,109/07, 125/08, 36/09.[15] Zakon o policijskim poslovima i ovlastima, NN broj: 76/09.Internet[16] www.eucpn.org[17] www.efus.eu[18] http://www.universitetiaab.com/repository/docs/Prevencija%20kriminaliteta.<strong>pdf</strong> (26.4.2013.)[19] Strategija za unaprjeñenje prevencije kriminaliteta i razvoja <strong>sigurnosti</strong> kao kvalitete u zajednici2012 -2014, Vijeće za prevenciju kriminaliteta Grad Solin -http://www.solin.hr/test/Strategija%20VPK%20Solin%202012%20-%202014.<strong>pdf</strong> ( 24.4.2012.)[20] www.solin.hr ( poveznica Prevencija kriminaliteta )482M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORASlobodan Marendić, dipl. kriminalistPolicijska uprava splitsko dalmatinskaSplit, Hrvatskamarendic.ms@gmail.comKroz dvadeset jednu godina rada u Ministarstvu unutarnjih poslova obavljao poslove policajca, voñesektora u PP, policijskog službenika za javni red i osiguranja, a od 1998.godine na različitimrukovodećim radnim mjestima kao načelnik policijske postaje, zapovjednik interventne jedinicepolicije, načelnik odjela za javni red i načelnik sektora policije. Od 2009. godine učesnik i autor četiristručna rada na konferenciji “Menadžment i sigurnost”. Od 2012. predsjednik Regionalnog policijskogkluba, International Police Association – Split.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORSlobodan Marendić, graduated criminologistHead of Uniformed Police Sector, Police Administration Split-Dalmatia. During twenty one years ofmy experience I have worked as a constable, leader of a police sector in a police station, police officerfor public order and securing of public events. Since 1989 I have been working on variouscommanding posts such as commander of a police station, commander of the Riot Police Unit, head ofthe Public Order Department and finally as the head of the Uniformed Police Sector. Starting from2009 I have participated on numerous conferences regarding management and security whilepublishing as author four documents on the same subject. Since 2012. President of the RegionalPolice club, International Police Association SplitPODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)mr. sc. Božica Pranjić-Marendić, diplomirani kriminalistMinistarstvo unutarnjih poslova RH – PU SDSplit, HrvatskaM&S 8(2013) 483
Tomi ZlatarEngleski jezik/English languageUDK/UDC 005.5:614.84(497.5)Stručni članak/Professional paperA FUNCTIONAL APPROACH ON LEADERSHIP OF FIREFIGHTING OFFICERSAbstractIn the Republic of Croatia, there are more than 1 880 Volunteer Firefighting Associations, with anumber of members exceeding 57 000 volunteer firefighters. Every summer we are witnesses ofreadiness of all our firefighting organizations. It is of national interest that extinguishing forest firesbecomes more efficient and to be done with less effort. Leadership is the most important tool to beused in that kind of interventions, especially considering the amount of knowledge, experience andphysical condition of volunteer firefighters. This paper’s aim is to define leadership, its objectives andattributes, to analyse fire management leadership, what followers seek in a firefighting leader, someessential traits to leadership, and a model for upgrading leadership skills of future generations ofvolunteer firefighting officers.Key words: Leadership, Firefighting Officer, Volunteer Firefighter Association, Fire ManagementLeadershipINTRODUCTIONAs history demonstrates, the challenge of leading firefighting organizations is not new. Leadership is apart of mankind, which comes naturally to lucky ones, but also, can be taught to others. The beginningof leadership within firefighting organizations starts at the same time as firefighting itself. At the start,fellows followed the one with leadership characteristics while extinguishing fires or neutralizing otherpotential hazards. Leader was a person that could motivate others to follow him, a person that tookover an initiative.However, the significance of leadership in firefighting organizations increases during the last decade.Thought the society development, thought raising the public concern and the public educational level,the need for an effective leadership was created.Due to the Strategic plan of the Croatian Firefighting Community, made for the period from 20<strong>11</strong> to2013, in Croatia, there were active 1 880 Volunteer Firefighting Units (1 825 Governmental VolunteerFirefighting Associations and 55 Enterprise Volunteer Firefighting Associations). The number ofvolunteer firefighters in these volunteer units was 57 2<strong>11</strong>, with constant growing trend.Good leadership is also vital to all the taxpayers, water users, wildland-urban interface residents, andvisitors to the forests, refuges, parks, and other public wildlands across Croatia. Never before haswildland fire management been so important in the national scheme. Never before have so many beenaware of, or affected by, resource management decisions. No one summer goes by without a mediareport on the issues that are faced in wildland fire management.Perhaps never before have we seen so much interest in what is happening on our public lands. Inrecent years, the focus on forest health, on financial and budgetary issues, and on a host of associatedlegislative and political concerns has drawn unprecedented congressional attention and involved by theadministration. Our publics are voicing their concerns at the local, regional, and national level farmore effectively than ever before. The scientific and professional journals are full of discussions aboutthe dilemmas we face today in wildland fire management [4] .Although there are different leadership approaches, such as the qualities and the situational approachto leadership, a specific notion for firefighting associations should be taken on the functionalapproach. A functional approach on leadership takes into consideration three basic areas of needs (taskneeds, team needs and individual needs). Understanding them should be of great help for firefightingM&S 8(2013) 485
organizations, to work better, gather more volunteers and spread the energy of fellowship in everyvolunteer firefighting association.METHODSAnalysing models of existing systems for organizational, motivational and leadership issues.MAIN ABOUT LEADERSHIPDefinitionsLeadership is the sum of those qualities of intellect, human understanding, and moral character thatenables a person to inspire and to control a group of people successfully [3].Leadership traits or characteristics are those qualities of personality which are of greatest assistance inobtaining confidence, respect, obedience and loyal cooperation [3].Types of LeadershipMost common Leadership Types are:- Autocratic Leadership- Bureaucratic Leadership- Charismatic Leadership- Democratic Leadership or Participative Leadership- Laissez-faire Leadership- People-oriented Leadership or Relations-oriented Leadership- Servant Leadership- Task-oriented Leadership- Transactional Leadership- Transformational LeadershipThere are many leadership types that are present within different organizations. Within this paper justfour of the most used types are presented (the autocratic, bureaucratic, charismatic and the democraticleadership type).Autocratic LeadershipAutocratic leadership is an extreme form of leadership, where a leader exerts high levels of power overhis employees or team members. All the power is in the hands of one man. It is a system ofpunishments and rewards. The autocratic leader is superior. People within the team are given fewopportunities for making suggestions, even if these would be in the team's or organization's interest.Most people tend to resent being treated like this.Positive effect: For some routine and unskilled jobs this style can be effective where the advantages ofcontrol outweigh the disadvantages.Negative effect: Autocratic leadership usually leads to high levels of absenteeism and staff turnover.Also, the team's output does not benefit from the creativity and experience of all team members, somany of the benefits of teamwork are lost.Bureaucratic LeadershipBureaucratic leaders "work by the book", ensure that their staffs follow procedures exactly.Positive effect: This is a very appropriate style for work involving serious safety risks (such asworking with machinery, with toxic substances or at heights).Negative effect: In other situations, the inflexibility and high levels of control exerted can demoralizestaff, and can diminish the organizations ability to react to changing external circumstances.Charismatic LeadershipA charismatic leadership style is tied up with the great charisma of the leader and the motivation thatleader gives to the followers.Positive effect: It injects huge doses of enthusiasm into the team, and is very energetic in drivingothers forward.486M&S 8(2013)
Negative effect: A charismatic leader can tend to believe more in him or herself than in their team.This can create a risk that a project, or even an entire organization, might collapse if the leader were toleave: In the eyes of their followers, success is tied up with the presence of the charismatic leader. Assuch, charismatic leadership carries great responsibility, and needs long-term commitment from theleader.Democratic LeadershipAlthough a democratic leader will make the final decision, he or she invites other members of the teamto contribute to the decision-making process.Positive effect: Increase job satisfaction by involving employees or team members in what's going on,but it also helps to develop people's skills. Employees and team members feel in control of their owndestiny, and so are motivated to work hard by more than just a financial reward.Negative effect: As participation takes time, this style can lead to things happening more slowly thanan autocratic approach, but often the end result is better. It can be most suitable where team working isessential, and quality is more important than speed to market or productivity.Differences between Leaders and ManagersThe following table shows differences between leaders and managers in the way of achieving taskneeds, approaching and motivating followers to do their best.Table 1. Differences between Leaders and ManagersThe LeaderThe Manager1 Inspires 1 Controls2 Thinks 2 Does3 Motivates 3 Organizes4 Initiates change 4 Adjust to change5 Challenges 5 Accepts current practice6 Creates 6 Administers7 Proacts 7 Reacts8 Shapes actions 8 Responds to circumstances9 Dictates 9 Follows through10 Takes decisions 10 Implement decisions<strong>11</strong> Sets objectives <strong>11</strong> Gets results12 Sets the pace 12 Concentrates on procedures13 Driving force 13 Coordinator14 Unmethodical 14 Methodical15 Front of camera 15 Back stage16 Inspires loyalty 16 Motivated by discipline17 Apart from others 17 Involved with others18 Self sufficient 18 Depends on organizationSource: Thompson, W. R.: Officer and Aircrew Selection Centre: Officer Qualities [5]FIREFIGHTING LEADERSHIPFirefighting Leadership PrinciplesThe following table represent an abstract of leadership principles that an officer should respect andcontinuously improve to remain a leader within the association.M&S 8(2013) 487
Table 2. Leadership Principles1 Be technically and tactically proficient2 Know yourself and seek self-improvement3 Know your firefighters and look out for their welfare4 Keep your firefighters informed5 Set the example6 Ensure that the task is understood, supervised, and accomplished7 Train your firefighters as a team8 Make sound and timely decisions9 Develop a sense of responsibility among subordinates10 Employ your command in accordance with its capabilities<strong>11</strong> Seek responsibility and take responsibility for your actionsSource: Lejeune, A. J.: Leadership Guide [3]The following photo shows one presentation of the Volunteer Firefighting Association Umag held inBuje in 2008. Such events contribute to the working effectiveness of a volunteer firefightingassociation. It raise the public awareness about fire issues, create and improve team spirit amongfirefighters, develop the amount of knowledge and experience, improves technically and tacticallyproficiency among firefighters and gives officers information’s about the readiness of his team.Figure 1. The Volunteer Firefighting FresentationSource: own sourceFunctional Approach on LeadershipTo understand better the objectives and attributes every leader should consider, a functional approachon leadership should be introduced first. In every given group, there will be, as a prerequisite for theexistence of the group in the first place, the needs of the task. The group concerned with the needs ofthe task will have to adopt a structured approach in order to deal with it successfully. They will need toform a team, which will have needs of its own. Of course a team is made up of individuals. They toowill have needs. So these are the three building blocks that form Functional Leadership [1]:• Task Needs• Team Needs• Individual Needs488M&S 8(2013)
The leader should look forward to fulfil all of this needs in accordance to have a good working,healthy team that have a potential to grow and work efficiently.Task needs are defined by assessing the overall needs of the task (budgetary, logistical), by allocatingwork and resources, controlling the work quality and tempo and by adjusting the plan if there is a needfor it.Team needs are vital for the leader, to have a good working team. A leader should lead by example,setting standards for his team. The leader cannot expect the team to work to the standard required ifthe leader is not working to that standard himself. A team spirit should be built. A leader should pushhis followers to think like a team, work like a team and play like a team. Good communicationsbetween team members, motivation and sense of purpose in the firefighting association have a biginfluence on the effectiveness of the firefighting association work.Individual needs are always important. Every one of us has the reason why is participating as amember of a volunteer association. Into consideration there should be taken that the members arerisking their lives while operating, they are not paid for their work and all of them are giving their freetime for the community good. On the other hand, there are some awards the leader should consider. Aleader should reward firefighting members by recognising and using their abilities, ensuring trainingsfor their development, by appreciating their work and recognizing all individual achievements.Fire Management LeadershipAs a Fire Management Leader, it’s up to you (the firefighting officer) to guide, encourage, support,and help the people in our fire organizations to use and to manage fire by encouraging others to stepforward and get involved, by getting involved and being visible yourself, by understanding your roleand responsibilities and by seeing the big picture.Most importantly, it’s up to you, by your example and leadership, to make safety our first priority onevery fire, at every opportunity, every time [4].Officers & FollowersMr. Kouzes and Mr. Posner in 1993 identified a number of behaviours associated with leadership.According to the Kouzes and Posner research followers described their good leaders with thecharacteristics shown in following tables.Table 3. Common Characteristics of Good Leaders1 Supported me 10 Shared a vision2 Had the courage to do the right thing <strong>11</strong> Opened doors3 Challenged me 12 Overcame personal hardship4 Developed and acted as a mentor to others 13 Admitted mistakes5 Listened 14 Advised others6 Celebrated good work 15 Solved problems creatively7 Followed through on commitments 16 Taught well8 Trusted me 17 Made time for people9 Empowered meSource: Thompson, T. L.: Fire Management Today: Fire Management Leadership [4]Table 4. Characteristics of Satisfied Followers1 Are proud to tell others they are part of the organization2 Feel a strong sense of team spirit3 See their own personal values as consistent with those of the organization4 Feel attached and committed to the organization5 Have a sense of ownership for the organizationSource: Thompson, T. L.: Fire Management Today: Fire Management Leadership [4]M&S 8(2013) 489
DEVELOPING LEADERSHIP SKILLSEssential Traits to LeadershipIn every organization, for every leader, there are some essential traits to leadership that a leader shouldconsider. Depending on the organization type, some traits could have more influence and be marked asa bigger trait to the officer leadership. The following table shows 14 essential leadership traits that afirefighting officer should consider.Table 5. Essential Leadership Traits1 IntegrityUprightness of character and soundness of moral principal, absolutetruthfulness and honesty2 KnowledgeAcquired information, including professional knowledge and anunderstanding of your Marines3 CourageA mental quality that recognizes fear of danger or criticism but enables oneto proceed in the face of it with calmness and firmness4 DecisivenessAbility to reach decisions promptly and to announce them in a clear forcefulmanner5 DependabilityThe certainty of the proper performance of duty6 Initiative7 Tact8 Justice9 Enthusiasm10 Bearing<strong>11</strong> Endurance12 Unselfishness13 LoyaltySeeing what has to be done and commencing a course of action, even in theabsenceThe ability to deal with others without creating offenseThe quality of being impartial and consistent in exercising commandThe display of sincere interest and exuberance in the performance of dutyCreating a favourable impression in carriage, appearance and personalconduct at all timesThe mental and physical stamina measured by the ability to stand pain,fatigue, distress and hardshipAvoidance of providing for ones comfort and personal advancement at theexpense of othersFaithfulness to country, Corps, unit, and to your seniors and subordinatesThe quality of weighing facts and possible solutions on which to base14 JudgmentdecisionsSource: Lejeune, A. J.: Leadership Guide [3]Model for Developing Leadership SkillsThe model for developing leadership skills of firefighting officers is based on the General SystemsTheory. First of all, we should learn something about the system theory in general, before applying itto the specific area and trying to resolve a specific problem.General Systems Theory is the interdisciplinary study of systems in general, with the goal ofelucidating principles that can be applied to all types of systems at all nesting levels in all fields ofresearch. In this context the word systems is used to refer specifically to self-regulating systems, thatare self-correcting through feedback. Self-regulating systems are found in nature, including thephysiological systems of our body, in local and global ecosystems, and in human learning processes.490M&S 8(2013)
Figure 2. Ludwig von Bertalanffy “General System Theory”AmbientINPUT ---- Transformation ---- OUTPUT---- Feedback ----The first step in applying the General systems theory is defining the A<strong>MB</strong>IENT. Define a specificsituation that describes a process that we are observing.The second step is to insert a new parameter (for example something we wish to change) in theINPUT, a specific measure, decision or move with which we wish to influence, reform or change theinitial A<strong>MB</strong>IENT completely or in some segments.That input will initiate some changes that we will describe as a transformation from which we will getan outcome or output.A retro alimentation process is defined by a feedback, in which we are trying to realize what has beenchanged in the ambient after we have inserted the specific measure (input).Example of the Model for Developing Leadership SkillsFor example, let’s take a situation considering the functional approach on leadership. Through theGeneral system theory it is possible to approach changes that are vital for a good working volunteerfirefighting association.First we should analyse the A<strong>MB</strong>IENT. For the purpose of this practice, the ambient will besimplified. Let’s say that the leader of our volunteer firefighting association is well organized, butconsidering just task needs (from the budgetary, logistical and other aspects). On the other hand, let’ssay that individual and team needs are not fulfilled within the organization. The leader attention isfocused on task needs, so the motivation of individuals, members of the volunteer firefightingassociation is very low, the team is not working well because the team spirit is not built, individualsare not trained to work as a team so the team communication is very poor. Effectiveness of thisvolunteer firefighting association is not as good as it could be.In the A<strong>MB</strong>IENT we described, we will put an INPUT – firefighting team trainings, that should beover within the period of few months (TRANSFORMATION). From that we achieved the followingOUTPUT: The team spirit is built (team members think and work like a team), there is a goodcommunication between team members, now the team is effective and the motivation among membersto remain or become a part of this association is higher.But the process is not over. The OUTPUT we received affects the overall A<strong>MB</strong>IENT (FEEDBACK)that has been changed. The new A<strong>MB</strong>IENT is the new starting point. In the system, the new INPUTshould be entered. For example, individual needs are still not fulfilled. Some individuals done morethan the others, and they need to be recognized from the leader for their good work.CONCLUSIONVolunteer firefighting associations needs well trained officers that are willing to improve theirprofessional and leadership skills. Qualities for an effective officer are numerous and need to bedeveloped continuously.There are different leadership types to be used while leading a firefighting organization. Every typehas its own positive and negative effects, so every officer should assess the situation, and decide whatthe best option is. There are, however, some team factors as the team spirit, knowledge andexperience, technically and tactically proficiency, and readiness of the firefighting association ingeneral, that could be of great influence while deciding the officer leadership type to be used.A leader within a volunteer firefighting association should be acquainted that beside the task needs,there are team and individual needs to be fulfilled in order to have a good motivated and effectiveteam. In order to be a respected leader, an officer should be aware of all the leadership traits and try tominimize them by improving different skills. The General System Theory is a great tool that could beused while trying to improve the officer leadership skills or the functioning of the firefightingorganization in general. Safety is our first priority that we should look forward to achieve, andleadership is just the first step.M&S 8(2013) 491
REFERENCES[1] Crew Commander Incident Command Initial: Functional Leadership, International FireTraining Centre,http://www.iftcentre.com/IFTC/media/MediaLibrary/Pre%20Study%20Guidance/CCIC-Functional-Leadership.<strong>pdf</strong> (17.3.2013.)[2] Febbraro, R. A.: Leadership and Command, NATO,http://ftp.rta.nato.int/public//PubFullText/RTO/TR/RTO-TR-HFM-120///TR-HFM-120-03.<strong>pdf</strong>(17.3.2013.)[3] Lejeune, A. J.: Leadership Guide, Lejeune Leadership Institute,http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/usmc/leadership_guide.<strong>pdf</strong> (17.3.2013.)[4] Thompson, L. T.: Fire Management Today: Fire Management Leadership, Forest Service ofthe U.S. Department of Agriculture,http://www.fs.fed.us/fire/fmt/fmt_<strong>pdf</strong>s/fmn60-2.<strong>pdf</strong> (19.3.2013.)[5] Thompson, R. W.: Officer and Aircrew Selection Centre: Officer Qualities, Royal Air ForceCollege Cranwell, http://ftp.rta.nato.int/public//PubFulltext/RTO/MP/RTO-MP-055///MP-055-24.<strong>pdf</strong>(19.3.2013.)Other materialsRegulations• DV 100:2007, Leadership and Command in Emergency OperationsInternet• General Systems theory, http://en.wikipedia.org/wiki/Systems_theory (15.3.2013.)• Stilovi vodstva, http://hr.wikipedia.org/wiki/Stilovi_vodstva (22. 3. 2013.)• Strateški plan Hrvatske vatrogasne zajednicehttp://www.hvz.hr/media/Docs/Ostalo/Strateski_HVZ20<strong>11</strong>_2013.<strong>pdf</strong> (15.2.2013.)• Types of leadership, http://vectorstudy.com/management-topics/types-of-leadership (15.3.2013.)BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORTomi Zlatar, bacc. ing. sec.Polytechnic of Rijeka, Department of SafetyRijeka, Croatiatomi.zlatar@gmail.comCurrently, a full time student in the 5 th year of study at the Department of Safety, Polytechnic ofRijeka, Croatia. His work includes one article as a co-author in an International Journal “AdvancedEngineering” with a theme “Blade movement synchronization with the current water flow” and onearticle as an author presented at the “4th International Professional and Scientific Conference onOccupational Safety and Health” with a theme “Selection of Helmets for Wildland fire fighting”. Heworked as a student tutor of the course “Physical agents” at the Safety Department of the Polytechnicof Rijeka from November 2010 to January 2013. He organized two presentations for the students ofthe Safety Department of the Polytechnic of Rijeka. One held by the National Protection and RescueDirectorate of Croatia, and one by the Public Fire brigade Rijeka, Croatia. Research Interests:firefighting, noise, vibration, ionizing & non-ionizing radiation, leadership & motivation in extremesituations.492M&S 8(2013)
Alfásy BélaSrpski jezik/Serbian languageUDK/UDC 005.5:331.451Stručni članak/Professional paperCILJEVI I ZADACI VEZANI ZA PROCENU RIZIKAAbstractOvaj rad želi pomoći poslodavcima koji su preporuke odnosno obaveze izrade akta o proceni rizikaozbiljno shvatili, naručili su izradu ovog dokumenta ali nemaju stručne osobe za primenu istog.Prikazuje jednu sveobuhvatnu strategiju bezbednosti i zdravlja na radu sa ciljem da ni kratkoročni nidugoročni rizici ne prelaze prihvatljive granice propisanih mera zakona i drugih pratećih normativa.Za ovo svaki poslodavac mora angažovati sav raspoloživi sistem organizacije i upravljanjaproizvodnjom u cilju ostvarivanja potpune bezbednosti i zaštite zdravlja zaposlenih. Autor rada,dugogodišnji sudski veštak, vlasnik spostvene uspešne agencije za obavljanja poslova bezbednosti izdravlja na radu, nosioca projekta izrade blizu stotina Akta o proceni rizika, koristeći stručnu literaturui sopstveno iskustvo pokušaće prikazati mere i postupke kojima se procenjeni rizici eliminišu ili paksmanjuju na razumne, prihvatljive granice.Ključne reči: akt o proceni rizika strategija bezbednosti, štetnosti i opasnostiOBJECTIVES AND TASKS OF RISK ASSESSMENTThe author of this work wishes to help employers who have taken seriously the obligation andsuggestion to write a health and safety policy, or had ordered the writing of such a document, but lackthe staff competent for its application. This leaflet presents a comprehensive strategy of safety andoccupation protection, and it aims to reduce both the short and long terms risks to an acceptable levelspecified by legal regulations and related bylaws. Employers need to engage the complete organizationand management system in order to ensure the overall safety and health protection of their employees.The author, being an experienced expert witness in the field of environmental and occupation safetyengineering and having his own successful agency in the field, has been manager in writing nearly onehundred safety policies and will herewith try to present the methods and measures of risk eliminationbased on professional literature and his own experience.Key words: risk assessment policy, safety, harmfulness and danger assessmentUVODRazvitak industrije u XIX. veku prepoznao je značaj, da je zaštita života i zdravlja zaposlenih uinteresu svakog poslodavca u cilju ostvarivanja uspešnosti poslovanja. Tehnološki i ekonomskirazvitak umesto dobrobiti zaposlenom, doveli su do povećavanje izvora štetnosti i opasnosti uproizvodnji. Rizici koji su se javljali u znatno većem obimu od prethodnih perioda, bitno su uticali napovećani broj povreda na radu i profesionalnih oboljenja i tako umanjili značaj industrijske revolucije.Radna sredina je najopasnija ljudska sredina, čije delovanje se i do tri puta veće od drugih sredina.Rizici se javljaju u različitim oblicima, počev od opasnih mašina, korišćenja nepoznatih opasnihmaterijala do psihičkih i psiho-socijalnih činioca radnog mesta, uključujući i lošu organizaciju rada,nedostatka socijalnih i drugih davanja, uticaja ljudskih faktora radnog mesta. Podaci nadležnihmeñunarodnih institucija pokazuju da svakog dana u svetu, od posledica povreda na radu, život izgubioko 600 ljudi.Ne računajući zemlje EU, u svetu se godišnje na radu povredi ili oboli od profesionalnihbolesti, oko <strong>11</strong>5 miliona radnika. Na taj se način, prema procenama, godišnje, u proseku, izgubi oko4% internog brutoproizvoda, pre svega zbog izdataka izazvanih povredama na radu iprofesionalnimoboljenjima. Istovremeno, u zemljama Evropske Unije, svake godine, više od 8.000 ljudi izgubi životna radnom mestu, dok 10 miliona lica doživi povredu na radu ili oboli od profesionalne bolesti.M&S 8(2013) 493
Najviše nastradalih je iz sektora poljoprivrede (13 smrtno stradalih na100 hiljada zaposlenih), a sledeindustrija (sa 8) i sektor usluga (sa 3 smrtno stradala). [1]O profesionalnim bolestima tačnih statističkih podataka nema, zbog toga što se izvor bolesti otkrijeposle dužeg skrivenog perioda. Pored propisima priznatih profesionalnih bolesti u značajnom broju sejavljaju bolesti čiji uzroci neposredno mogu biti nepovoljni uslovi radne sredine, odnosno nekielementi te sredine koje rizik pojave profesionalne bolesti prouzrokuju. Broj ove bolesti – premaproceni - duplo je veći od broja evidentiranih profesionalnih oboljenja. Savremeni principibezbednosti i zdravlja na radu zahtevaju humanizaciju radne sredine kao i dalekosežne prepoznavanjeljudskih resursa. Ovo shvatanje je u skladu sa interesima poslodavca i sa ekonomskim interesimazajednice, interesima zaposlenog i njegove porodice, na kraju krajeva i u interesu čitavog društva.Savremena bezbednost i zdravlje na radu ne ograničava se samo na preventivne mere. Njeno mesto jeveć kod planiranja i formiranja svakog radnog mesta. Sa druge strane prostire se i na dobroraspoloženje čoveka, značajni deo života provodimo na radnom mestu i zbog toga fizičko i psihičkoraspoloženje čoveka je od bitnog značaja.Radno mesto nije samo mesto obavljanja radnih zadataka nego predstavlja u izvesnom smislu i životniprostor, čiji oblik i kvalitet predstavlja konkretne elemente kvaliteta života svakog čoveka. Na radnommestu zaposleni koristi razna sredstva rada; mašine i ureñaje, alate, tehničku opremu kao i veliki brojopasnih materija koje se u savremenoj proizvodnji primenjuju. Ove materije ponekad i u najmanjimkoličinama i koncentracijama predstavljaju štetnost i opasnost od trovanja, telesnog oštećenja dokancerogenog dejstva.Radno vreme i organizacija rada su od bitnog značaja kod ostvarivanja bezbednog i zdravog rada.Regulacija radnog vremena,u skladu sa medicinskim normama, ograničenje izloženosti štetnim iopasnim materijalima, smanjenjem ili potpunim eliminisanjem fizičkog opterećenja garancija je<strong>sigurnosti</strong> na radu i u bitnoj meri pomaže očuvanju zdravlja zaposlene osobe. Delovanjepsihosocijalnih činioca, loše raspoloženje na poslu predstavlja iste opasnosti kao neposredni izvoriopasnosti i štetnosti.Sistem bezbednosti i zdravlja na radu će se zaokružiti donošenjem Zakona o osiguranju od povreda naradu, profesionalnih bolesti i bolesti u vezi sa radom radi obezbeñivanja naknade štete. Jedna odosnovnih aktivnosti sistema biće usmerena na utvrñivanja uslova i postupka osiguranja sa očekivanimrezultatima uspeha. Osnovni principi na kojima će se zasnivati oblici osiguranja od povreda na radu,profesionalnih bolesti i bolesti u vezi sa radom, kao i njihovo funkcionisanje, zasnivaće se na proceni istepenovanju profesionalnih rizika na radnom mestu osiguranika i uvoñenju obaveznog doprinosa zaovaj vid osiguranja koji će ići na teret poslodavca. Razlog za usvajanje modela posebnog osiguranjaod povreda na radu, profesionalnih bolesti i bolesti u vezi sa radom, sadržan je i u činjenici da bi uvreme samog pridruživanja EU bilo koje države, poslodavci, iz država čije osiguranje od povreda naradu, profesionalnih bolesti i bolesti u vezi sa radom ide na teret zdravstvenog i penzijskog iinvalidskog osiguranja, bili u povoljnijem položaju u odnosu na poslodavce u državama u kojima jeuveden poseban sistem ovakvog osiguranja, po kome troškove osiguranja snosi poslodavac. Posebnoosiguranje za bezbednost i zdravlje na radu biće ureñeno posebnim zakonom koji će u potpunosti dauredi deo tog osiguranja, obaveze, odgovornosti i prava poslodavaca, zaposlenih, sindikata i državnihorgana koji budu povezani u cilju ostvarivanja tog osiguranja. [2]CILJEVI BEZBEDNOSTI I ZDRAVLJA NA RADU - PROCENA RIZIKA NA RADNOMMESTU I U RADNOJ OKOLINIČovek značajni deo životnog veka provodi na radnom mestu. Sasvim je prirodno da ovo vreme trebada bude u zdravoj, bezbednoj i kulturnoj sredini. Cilj normativa bezbednosti i zaštiti zdravlja naradnom mestu je da prvenstveno spreči povrede na radu i pojave profesionalnih bolesti nezavisno odorganizacione ili vlasničke strukture. Poslodavac je u stalnoj obavezi da stvara i omogući bezbedne izdrave uslove rada. Ovo jasno definiše Zakon o bezbednosti i zdravlja na radu [3] koji propisujeosnovna prava i obaveze, rukovodeću i nadzornu delatnost države, poslove bezbednosti i zdravlja naradu. Učešće, pored poslodavca je i obaveza svakog zaposlenog u sprečavanju povreda na radu, pojaveprofesionalnih i drugih bolesti. Ostvarivanje bezbednih uslova rada, besprekorna primena normativa494M&S 8(2013)
cilj je pored pojedinca i celog društva. Trajna oštećenja, profesionalne bolesti, porodične tragedije suna jednoj strani koja se neposredno tiče oštećene porodice, dok druga strana, čitavo <strong>društvo</strong> imaogromne ekonomske gubitke zbog izostanka sa posla, neizvršavanja radnih zadataka. Zbog toga jevrlo bitno da primena pravila bezbednosti i zdravlja na radu budu zadatak sa svesnom primenom kakozaposlenog tako i poslodavca. U tom smislu je Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu jasno definisaou sklopu obaveze poslodavaca kao jednu od najvažnijih mera u sprovoñenju bezbednosti i zdravlja naradu, da izvrši procenu rizika na svakom radnom mestu i u radnoj okolini, odnosno da predvidimogućnost nastanka povreda, oboljenja ili oštećenja zdravlja zaposlenih usled opasnosti, sapredloženim merama za smanjivanje ili eliminaciju izvora koji mogu biti uzroci tih zdravstvenihoštećenja.Pod pojmom poslodavca podrazumeva se domaće ili strano pravno lice odnosno fizičko lice kojezapošljava, odnosno radno angažuje jedno ili više lica. Procena rizika od nastanka povreda na radu ilioštećenja zdravlja, odnosno oboljenja zaposlenog na radnom mestu i u radnoj okolini, kao i način imere za njihovo otklanjanje vrši se na način i po postupku utvrñenim odredbama Pravilnika o načinu ipostupku procene rizika na radnom mestu i u radnoj okolini. Odluka o pokretanju postupka procenerizika mora biti objavljena na način kako bi sa istom bili upoznati svi zaposleni, uključujućipredstavnike zaposlenih, sindikata, odbora za bezbednost i zdravlje na radu. Ovim aktom utvrñuju semoguće vrste opasnosti i štetnosti na radnom mestu i radnoj okolini, vrši se procena rizika od nastankapovreda na radu ili oštećenja zdravlja, odnosno oboljenja zaposlenog na radnom mestu i u radnojokolini, utvrñuju se način i mere za njihovo otklanjanje, odnosno smanjenje rizika. Uvoñenjem ovogAkta o proceni rizika poslodavac će u svakom trenutku imati u uvid kakvo je stanje bezbednosti izdravlja u preduzeću odnosno da li njegov zaposleni primenjuje propisane mere za bezbedan i zdravrad.Prvi urañeni dokumenti rañeni su vrlo kvalitetno i stručno, u proceni su učestvovali, pored stručnoglica, nosica projekta – lekari, industrijski psiholozi i druga stručna lica vezani za konkretne radnezadatke za koje se procena radila. Vrlo brzo meñutim pojavili su se pojedinci koji su u suštini vrlomalo znali o rizicima, o merama bezbednosti i da ne govorim (advokati, ekonomisti i dr.) koji sukoristili „Resavsku školu“ - prepisivali originalne stručne radove. Inspekcija rada nije reagovala,nažalost ni danas to ne čini, jednostavno kontroliše da li poslodavac ima akt, ali ne ulazi u suštinu, neproverava istinitost podataka a još manje proverava da li se predložene mere za otklanjanje rizikaprimenjuju [4]. Najveći broj poslodavca je zadovoljan, ispunio je zakonsku obavezu, inspekcija ga nedira, a što akt stoji negde u ormaru baš ga briga. Poslodavci su zaboravili da pored donošenja ovogznačajnog dokumenta njihova je dalja obaveza (koju u Zaključku dokumenta prihvaćaju i svojimpotpisoma i potvrñuju) ne samo da donese akt o proceni rizika, već da stalno prate situaciju procesarada u vezi bezbednosti i zdravlja na radu.Provera efikasnosti primene akta o proceni rizika treba da sevrše neprekidno, tako što se proverava efikasnost sprovedeninih mera i procenjuje uspešnost njihovogsprovoñenja u pogledu otklanjanja i smanjenja rizika. U slučaju opravdanosti – kada se pojave svakenove opasnosti ili promene nivoa rizika - pristupe izmeni ili dopuni svoje procene.Obavljanje daljeg procesa, odnosno praktična primena predloženih mera u proceni rizika zavisi najvišeod toga da li je poslodavac izabrao pravo lice odgovorno za sprovoñenje kontrole procene, bez obzirada li je istu uradio licencirano pravno lice (ili preduzetnik) ili lice iz redova zaposlenih. Vreme će topokazati, ali već ima komentara da ima ’’promašenih izbora”. Za opravdanost promene Akta u prvomredu je razlog može biti, da su se pojavile nove opasnosti, štetnosti ili okolnosti koje nisu bile opisaneu ranijem aktu o proceni rizika. Ove promene u prvom redu javljaju se u izmeni primenjenetehnologije, korišćenje savremenije opreme, promenama redosleda radnih operacija, odnosno promenedrugih činilaca vezanih za rad i čiji rezultati mogu uticati na bezbednost i zaštitu zdravlja zaposlenih.To mogu biti i činioci radne sredine (promena klimatskih uslova, povećana buka, vibracija pojavanovih hemiskih zagañivača, prašine), kada se javlja povećana ekspozicija zbog nepravilne tehnologijeproizvodnje, neispravne opreme, nepravilno izabrane metodologije rada i kada u slučaju promenenivoa rizika u procesu rada primenjene mere nisu smanjile rizik a procena je zasnovana na lošimpodacima.Drugi razlog izmene ili dopune ovog normativa je pojava svake povrede sa smrtnim posledicama ilise kada se javljaju profesionalna oboljenja. Još jedan razlog izmene i dopune akta je pokušajM&S 8(2013) 495
smanjenja delovanja procenjenog rizika tehničkim rešenjima ili ako to nije moguće obezbeñivanjem ikorišćenjem ličnih zaštitnih sredstava. Procenu rizika treba ponoviti uvek, kada se rizik menja kao štoje kod izmene (poboljšanja) tehnologije, korišćenja nove mašine, novog materijala, promenaorganizacije rada ili radne sredine, podrazumevajući tu i izgradnju ili rekonstrukciju samog objekta.Kada je obavljena nova procena, vrlo je bitno, da rešenjem jedne problematike ne stvorimo drugiproblem. Zabranjeno je rizik preneti na drugi teren, npr. ventilacijom odstraniti toksične materije natakav način da se u drugoj radnoj ili javnoj sredini stvara rizik. Na osnovu procenjenih rizika naradnom mestu i okolini, poslodavac definiše mere za njihovo sprečavanje, otklanjanje ili smanjenje, ato su najčešće: održavanje sredstava za rad u ispravnom stanju, obezbeñivanje propisanih uslova,osposobljavanje zaposlenih, obezbeñenje sredstava i opreme za ličnu zaštitu, upućivanje zaposlenih naprethodne i periodične preglede i drugo. Za sve ove opisane delatnosti poželjno bi bilo da poslodavacuradi strategiju bezbednosti zdravlja na radu i da vodi brigu prvenstveno o primenih predočenihpreventivnih mera.U Zakonu spomenuta rečenica da „procena rizika treba da se vrši neprekidno“, bez konkretnijepropisanih normativa, nije garancija uspešne provere efikasnost sprovedeninih mera i tako ni procenauspešnosti njihovog sprovoñenja u pogledu otklanjanja i smanjenja rizika, likvidacija nepovoljnihuslova rada, odnosno smanjenja štetnog delovanja, ne dovodi uvek do sprečavanju pojave novihopasnosti u proizvodnji, ne vrši se otkrivanje novih štetnosti i opasnost koje se mogu javljatiuvoñenjem nove tehnologije, promenama u ekonomskoj ili društvenoj sferi, itd.U zemljama Evropske Unije, konkretni primer iz Mañarske, izrada ovakve strategije je obavezaposlodavca zakonom predviñenom kontrolom iste svake treće godine [5]. Strategija preventivnogdelovanja nije zamena postojećih normativa bezbednosti i zdravlja na radu, već poboljšanje uslova zarad, usavršavanje i osposobljavanje rukovodećih kadrova i organizatora proizvodnje u cilju uvoñenjasavremenijih oblika i metoda rada, razvoj i unapreñenje osnovnih elemenata proizvodnje u celini. Ovajjedinstveni sveobuhvatni dokument koji obuhvata proces proizvodnje, organizaciju rada, uslove naradu, socijalne uslove i na delovanje činioca radne i životne sredine treba da je osnovni dokumentbezbednosti i zdravlja na radu kod svakog poslodavca.Ovaj rad ne bavi se načinom i postupkom procene rizika, već želi prikazati program koji sadržipostupke i mere kojima se procenjeni rizici eliminišu ili pak smanjuju na razumne, prihvatljivegranice.Cilj rada je da poslodavci shvate svoj ekonomski interes u tom cilju:a/aktivno treba da su prisutni u propagiranju ekonomskog interesa zaposlenog za pravilan, dobroorganizovan i bezbedan radb/da primene odredbe zakona o obaveznom osiguranju od povreda na radu, profesionalnih oboljenja ioboljenja u vezi sa radom radi obezbeñivanja naknade štete svakoj povreñenoj osobi,c/ što većoj meri primene pravila Evropske Unije, nastojeći da one budu u skladu sa domaćimnormativima,d/periodično proveravaju svih prethodnih aktivnosti, procene postignutih rezultata i u opravdanimslučajevima primena novih, savremenijih prihvatljivijih metoda unapreñenja bezbednosti i zdravlja naradu,e/ angažuju službu medicine rada u identifikaciji i proceni rizika sa posebnim naglaskom naidentifikaciji izvora nastanka profesionalnih oboljenja.496M&S 8(2013)
Program strategijeProgram strategije je ostvarljiv ukoliko se primenjuju jedinstvene osnove ibezbednosti i zdravlja na radu:principi na poljua/ Održivi razvojNačelo održivog razvoja je usklañen sistem tehničko-tehnoloških i društvenih aktivnosti u ukupnomrazvoju u kojima se na principima ekonomičnosti i razumnosti koriste prirodne i stvorene vrednosti saciljem da se sačuva i unapredi kvalitet rada i radne sredine. Modernizacija, uvoñenja savremenetehnologije, kvalitetnije usluge postižu se isključivo praćenjem razvoja na svim poljima ekonomije. Sadruge strane ekonomski razvoj ne sme da na takav način i u takvoj meri da troši ljudske resurse da oniu kasnijem periodu sprečavaju društveni razvoj. Zato mere bezbednost i zaštita zdravlja na raduzaposlenog i smanjenja rizika od pojave štetnosti i opasnosti treba da predstavljaju zaštitu radnogčoveka kao strateški elementi održivog razvoja.b/ Mere predostrožnostiKako se proširuju delatnosti, uvode se novi, savremeniji i komplikovaniji proizvodni sistemi, broj ivrsta rizika uvek se povećava. Postoje radni postupci gde je rizik stalno prisutan i ne može se isključitimogućnost povreda na radu ili profesionalno oboljenje, jedina mera je prevencija; radnim zadacima saneizvesnim rezultatima, nesigurnim postupcima, jedina mera je oprez, stalna priprema na pojavuopasnog dogañaja sa predviñenim merama otklanjanja posledica tih neprijatnosti.Kao karakterističanprimer je rad sa opasnim hemijskim materijalima, otrovima, biološki aktivnim materijama a da negovorimo o rizicima kod primene nuklearne tehnologije.c/ Princip prevencijePrincip prevencije pretpostavlja pravilan održivi razvoj, smanjenje rizika i prihvatanje istog urazumnim okvirima i prvenstveno treba delovanje usmeriti na svim delatnostima i na svim nivoima nasprečavanju nastanka bilo kakvih incidenata. Mnogo je jednostavnije i ekonomičnije, da ne govorimo ihumanije, sprečavanje oštećenja zdravlja svakog zaposlenog nego naknadno lečenje povreñene osobe.Bezbedni uslovi su jedina garancija za bezbednost i zdravlje čoveka. Istovremeno, pravila bezbednostii zdravlja na radu treba da budu u službi tehnološkog razvoja, ureñenja radnog prostora, korišćenjaprirodnih resursa i dobara proizvodnje i stavljanje u promet proizvoda koji ispunjavaju pored uslovabezbednosti, i standarde zaštite životne sredine.d/ Partnerski odnosFormiranje, izgradnja i ostvarivanje savremene bezbednosti i zaštite zdravlja na radu zahteva izgradnjudobrog partnerskog odnosa sa svim učesnicima koji su uključeni u taj proces. Svaki učesnik treba daostvari uslove u cilju da druga strana je u mogućnosti da realizuje svoje zadatke i obaveze. Ovajpartnerski odnos, pored toga što je jasno definisana obaveza svakoga posebno, obuhvata organenadzora, predstavnike poslodavca i zaposlene, organe bliske oblasti bezbednosti i zdravlja na radu(protivpožarna zaštita, zaštita životne sredine, medicina rada, socijalna zaštita, osiguranje,standardizacija i dr.) i njihovu meñusobnu uspešnu saradnju.Postupak primene strategijePostupak je potrebno primeniti kada kvantitativnom ili kvalitativnom procenom utvrdimo visoki rizikkoji je neprihvatljiv i gde su potrebne brze aktivnosti od strane poslodavca. O unapreñenju ilipoboljšanju uslova rada ne govorima kada je rizik ekstremno visok, jer u takvoj situaciji jedina mera jepreduzimanje momentalnih aktivnosti – zabrana rada do smanjenja pojave štetnosti ili opasnosti. Slikabr. 1 prikazuje proceduru upravljanja i istovremeno i kontrolu rizika kada su na pojedinim radnimmestima procenjeni povećani rizici.[6]M&S 8(2013) 497
Slika 1. Kontrola upravljanja rizikomIzvor: Ungvári G. Kockázatelemzés (kockázatbecslés,kockázatkezelés, kockázatkommunikáció) amunkahelyen (Analiza rizika – procena rizika,rukovanje rizikom, komunikacija rizikom) na radnommestu Fodor József Közegészségügyi központ Budapest, 2005Prvi zadatak je, posle zahteva za procenu rizika, upoznavanje tehnološkog postupka i opštih podatakauključujući podatke o organizaciji i sa tehničko-tehnološkom dokumentacijom. Stručno lice ili timstručnjaka identifikuje izvore opasnosti na osnovu sopstvenog iskustva, stručnog znanja, koristećistručne nalaze o merenjima i ispitivanjima radne sredine i pregleda opreme za rad. Na osnovu ovihpodataka procenjuje se rizik na osnovu usvojene metodologije i istovremeno se rizik vrednuje, izvoriopasnosti se razmatraju i ocenjuju da li je prihvatljiv ili ne. U slučaju neprihvatljivog rizika procenjujese mogućnost smanjenja na razumne, granične vrednosti.U radu se želi prikazati plan i program strategije poboljšanja uslova rada smanjivanjem ilieliminacijom procenjenog rizika. Prvi potez je odreñivanje ciljeva koje smatramo bitnim. Obično sejavlja 5-6 ciljeva nakon procene rizika i vezani su i sa materijalnim mogućnostima poslodavca. Naprimer:-smanjivanje povrede na radu,498M&S 8(2013)
-povećanje tehničke bezbednosti,-zamena ručnog prenošenja tereta odgovarajućom mehanizacijom,-uključivanje zaposlenog u sistem bezbednog inženjeringa,-projektovanje i primena savremenog obrazovnog programa itd.U daljem delu rada postupak primene strategije prikazuje se u grañevinarstvu, kao jednoj odnajrizičnijih industrija sa velikim brojem povreda na radu. Grañevinarstvo je jedna od najrizičnijihdelatnosti u pogledu mogućnosti povreñivanja i ugrožavanja zdravlja radnika. Porast broja incidenatana gradilištima i njihova težina zahtevaju dodatno potenciranje izrade plana i programa zaštite na radu.Unapreñenje kvaliteta zaštite na radu postaje jedan od primarnih aspekata poslovanja. Razvoj kvalitetadoprinosi efikasnijem korišćenju proizvoda i usluga, ali i radu zaposlenih u bezbednijim i humanijimuslovima u kojima se upravlja rizikom. Analiza posledica nepoželjnih dogañaja i nesreće na radu uradnoj sredini, pokazala je da se ovakav program primenjuje tek po nastanku istih. Najveći brojpropusta nastaje u pojedinim fazama izgradnje objekata: istraživanju, razvoju, projektovanju, gradnji,kao i u fazi korišćenja i održavanja. Specifičnost zaštite na radu na gradilištima leži u činjenici daradove izvodi više izvoñača, uz prisustvo velikog broja radnika različitih profila i stručnosti. Samasloženost organizacije rada na gradilištu koja je u najviše slučajeva vezana je sa neorganizovanošću,ubrzanim radom, neprimenjivanjem osnovnih mera bezbednosti i zdravlja na radu dovodi do velikogbroja povreñivanja. U skladu sa postojećom zakonskom regulativom, sprovoñenju zaštite na radu ugrañevinarstvu trebalo bi izvesti sa puno ozbiljnosti i sistematičnosti, uz jasno definisanjeodgovornosti subjekata u ovoj delatnosti. U tom smislu treba primeniti strategiju preventivnih meraproisteklih iz zakona i drugih pratećih normativa već u fazi projektovanja, organizacije rada i u samojizgradnji objekata.Faza projetovanjaObezbeñivanje da bezbednost i zdravlje na radu budu integrisani u arhitektonski dizajn. Eliminisanjerizika od pada obezbeñivanjem odgovarajućih lestvi koje će se koristiti uz odgovarajući nagib i bitiosigurane od nepažljivog pokreta. Projektovanje i izgradnja pristupnih puteva na krov objekta,Obezbeñivanje da u svako sredstvo za dizanje i alati za dizanje, uključujući i konstrukcije adekvatnoinstalirani i korišćeni, servisirani i održavani pod dobrim uslovima, pregledani i testirani od stranekompetentnih lica u skladu sa nacionalnim zakonodavstvom kojima rukuju radnici koji su dobiliodgovarajuću obuku. Obezbeñivanje adekvatnog i odgovarajućeg osvetljenja za svako radno mesto,stepenište i svako drugo mesto na gradilištu gde radnici mogu da proñu. Planiranje i vršenje aktivnostirušenja samo pod nadzorom odgovornog, stručno osposobljenog lica. Organizovanje odgovarajućegrasporeda izgradnje velikih konstrukcija. Održavanje zgrade ili rušenje, preduzeti mere predostrožnostiu slučaju rada sa azbestom. Obezbeñivanje odgovarajućeg broja sanitarnih objekata i pogodnosti zaodržavanje lične higijene i pranje, prostorija za ishranu i prostora za sklanjanje i zaštitu tokom prekidarada zbog lošeg vremena Sve ove aktivnosti su sadržane i u grañevinskim propisima, ali ih projektantičesto zaobilaze ili pak investitori i izvoñači <strong>radova</strong> neprihvataju iste.Organizaciona fazaModifikovanje rasporeda rada u cilju smanjenja rizika, ukoliko je to potrebno. Organizovanje zadatakakroz uvoñenje sličnih zaštitnih aktivnosti koje se obavljaju istovremeno u cilju da se obezbedekolektivne mere zaštite, Proveravanje da svi zaposleni, uključujući one koji ne razumeju dobro jezikzemlje u kojoj rade, razumeju potencijalni rizik na gradilištu, uspostavljanje mere bezbednosti injihovu odgovornost u pogledu poštovanja pitanja zdravlja i bezbednosti. Snabdevanje zaposlenih saneophodnim sredstvima i opremom za ličnu zaštitu na radu (šlemovi, rukavice, maske, sigurnosnecipele).Čuvanje sredstava za prvu pomoćI ova faza je vrlo detaljno opisana u obavezi pri izradu Elaborata o ureñenju gradilišta [7]. Nažalost iovaj dokumenat je često samo papír složen uz prijavu početka rada gradilišta bez kontrolesprovoñenja napisanih odredbi.Faza izgradnje [8]Odrediti koordinatora za bezbednost i zdravlje na radu koji sadrži obuku o bezbednosti i zdravlju naradu Dnevno vršiti nadzor uslova na skelama, pre početka bilo kakvog rada na gradilištu,Nikada neM&S 8(2013) 499
astavljati delove skele pre kompletiranja <strong>radova</strong>. Obezbediti da širina gazišta na skeli ne bude uža od80 cm. Za penjanje na skelu uvek koristiti odgovarajuće lestve. Obezbediti da pokretne lestve budupostavljene pod odreñenim nagibom, sa vrhom merdevina izmeñu prostora gde se nalaze stopalaradnika, Obezbediti da nogare merdevina budu od neklizajućeg materijala i bez ikakvih prepreka,Nikada ne koristiti lestve duže od 6 metara. Kada se penje ili silazi niz lestve uvek se licem treba bitiokrenutim njima, držeći se sa obe ruke. Alate uvek ostaviti u posebnoj kutiji za to, pri tom koristećiopremu za dizanje kojom ćete ih spustiti ili podići. Tokom rada na lestvama nikada se ne okretatibočno prema lestvama, Nikada ne raditi na krovu pod nepovoljnim vremenskim prilikama, Kada seradi na visini, uključujući i rad na krovu koristiti zaštitni pojas. Nikada se ne kretati po površinipokrivenoj lomljivim materijalom. Svakodnevno uraditi proveru glavnog električnog prekidača nagradilištu i svakog električnog kabla ili aparata koji se nalazi na gradilištu, nikada ne počinjati bilokakav rad pre nego što kompetentno lice ne obavi tu proveru. Čuvati se od otrovne i opasne materije ieksploziva, dobro obeležiti i dati pod kontrolom. Održavati i čuvati gradilište urednim u svako vreme.Obezbediti sve prolaze bez ikakvih pepreka. U gore opisanim aktivnostima faze izgradnje treba dabude jasno svima da bez adekvatnog i odgovarajućeg nadzora <strong>radova</strong> od strane koordinatora zagradnju imenovanog od strane investitora i lica za bezbednost zdravlje na radu poslodavca, nemabezbednog i sigurnog rada.ZAKLJUČAKBez obzira na činjenicu da primenu mera bezbednosti i zaštitu zdravlja zaposlenih, u većini slučajevarade „ljudi sa srcem i znanjem“, kako je direktor Uprave za bezbednost i zdravlje na radu uMinistarstvu rada i socijalne politike Republike Srbije Vera Božić Trefalt navela na skupu uPrivrednoj Komori u Beogradu, održanog pod naslovom „Crno na belo - bezbednost i zdravlje naradu" i potvrdila da je veliki broj poslodavca shvatio da investicija u primeni i sprovoñenju merabezbednosti i zaštitu zdravlja zaposlenih nije trošak, već investicija koja se u budućnosti mnogostrukoisplati, pojedinci i dalje Akt o proceni rizika smatraju samo opterećenje i troškom bez koristi i vrlomalo rade na primeni predloženih mera sanacije [10].Predlog ovog rada je da se Zakonom propisuje obaveza donošenje plana preduzimanja tehničkih,tehnoloških, organizacionih i drugih mera izrañenih od strane stvarno stručnih ljudi sa prikazanimočekivanim rezultatima eliminacije ili smanjenja štetnih posledica delovanja izvora štetnosti iopasnosti koji su utvrñeni u Aktu u proceni rizika. Plan je ustvari dokument koji je rezultat postupkastručne procene izloženosti zaposlenih rizicima za nastanak povreñivanja na radnom mestu,utvrñivanje svih nepravilnosti pri tehnološkom postupku u cilju održavanja i unapreñivanjabezbednosti i zdravlja na radu svakog zaposlenog. Svrha plana je uspostavljanje mehanizma koji ćeobezbediti efikasno i efektivno funkcionisanja svih zainteresovanih službi uključenih u programproizvodnje.Službe treba da pojačanjem odgovornosti, pojednostavljenjem komplikovanih tehnoloških postupaka iprocedura, povećanjem transparentnosti kod donošenja važnih odluka vrše kontrolu ovlašćenja svakogpojedinca, eliminisanje neefikasne, zastarele prakse sa uvoñenjem efikasnog sistema nadzora ikontrole, po principu “zdrav čovek na zdravom radnom mestu”. U aktivnostima kojima se analizirajuprofesionalni rizici, neophodno je potrebno uzeti u obzir činjenicu da potpuna eliminacija rizika nijemoguća, ali ako se rizik na vreme prepozna, utvrdi i definiše moguće je primenom preventivnih mera iaktivnosti držati pod kontrolom.Izrada bezbednih mera za zaštitu života i zdravlja zaposlenih mera treba da se obavlja u tri faze. Prvapripremna faza je detaljna analiza postojećeg Akta o proceni rizika od strane službe ili pojedinca kojavrši poslove bezbednosti i zdravlja na radu kod poslodavca. Po potrebi vršenje analize uključuje se ikoordinator imenovan od strane poslodavca. Druga faza se odnosi na procenu i ocenu postojećegstanja izloženosti i otpornosti zaposlenih na radnim mestima prisutnim štetnostima i opasnostima sakonstatacijom da li postoje izmene u odnosu na ranije procenjene izvore opasnosti ili su nastali novirizici zbog nepravilnih, neprihvatljivih postupaka i drugih nepravilnosti. Treća faza ili završna fazapredviñena je predlaganju novih, dosad neprimenjivih novih mera i aktivnosti za poboljšanjeintegriteta bezbednosti i zdravlja na radu. Nakon usvajanja plana preduzimanja sanacionih mera,poslodavac odreñuje koordinatora odgovornog za sprovoñenje plana koji aktivno učestvuje u timu i500M&S 8(2013)
udno prati sprovoñenje efikasnosti novopredloženih mera za poboljšanje bezbednosti i zdravlja naradu kod poslodavca u celini. Koordinator ove radne grupe u fazi ocene izloženosti zaposlenihrizicima može uključiti i zaposlene u oblastima funkcionisanja sistema proizvodnje (npr. službuodržavanja pri oceni mehaničke i električne opasnosti mašine i opreme, tehnologiju pri odabiru raznihboja i rastvarača i druge).Ovaj plan kao i sam Akt sa procenom štetnosti i opasnosti i predloženim merama treba prikazati svimzaposlenima sa upoznavanjem ciljeva, značaja i način rada stručnog tima na planu poboljšanja dosadanerešivih situacija. Učešće zaposlenih je vrlo bitno i zbog toga ga oni sami najbolje moguidentifikovati i proceniti rizike (drugo je pitanje da li žele ponekad primeniti propisane zaštitne mere)i tako i predložiti adekvatne mere i aktivnosti za njihovo sprečavanje i otklanjanje. U cilju preciziranjanačina izrade takvog plana i ocene uspešnosti sprovoñenja istog sa periodičnim sagledavanjem opšteguspeha u primeni i eventualnog revidiranja pojedinih njegovih ciljeva, potrebno je unapred preciznodefinisati uz svaki postavljeni cilj i indikator uspeha, kao i mernu karakteristiku i način merenjarezultata.Iz svega ovoga proizlazi da je dosledno primenjivanje i stalno unapreñivanje integrisanih sistemabezbednosti i zdravlja na radu u skladu sa zahtevima serije standarda SRPS ISO 9001, SRPS ISO14001 i SRPS OHSAS 18001, zahtevima drugih standarda, kao i stalno praćenje promene zakonskihregulativa iz predmetne oblasti prioritet svih naših aktivnosti u unapreñenju bezbednih i sigurnihuslova rada, smanjivanju ili eliminaciji izvora opasnosti i štetnosti.Zaključujem, hijerarhija preventivnih mera uključuje: izbegavanje rizika, otklanjanja uzroka nastankarizika, prilagoñavanje radnog mesta zaposlenoj osobi, zamena opasnih sa bezopasnim i davanjemprioriteta kolektivnim nad pojedninačnim merama, a u toj borbi briga o osposobljavanju svihzaposlenih je osnov i garancija uspeha.LITERATURA[1] Sindikalni priručnik Izdavač UGS „NEZAVISNOST“ Beograd[2] Vera Božić Trefalt Strategija bezbednosti i zdravlja na radu Zbornik <strong>radova</strong> PROCENA RIZIKAKopaonik 2009[3] Zakon o bezbednosti i zdravlja na radu. Službeni glasnik RS br. 101/2005[4] Alfaši Bela Strategija unapreñenja postupaka rizika Zbornik <strong>radova</strong> RIZIK I BEZBEDNOSNIINŽENJERING Kopaonik 2013[5] A 20<strong>11</strong>. évi CXCI. törvény 175. § (1) bekezdése 2012. január 1-jétıl módosította az Mvt. 54. § (3)bekezdését a kockázatértékeléssel kapcsolatban.(Član 175.stav 1. Zakona br. CXCI iz 20<strong>11</strong> god.u vezisa procenom rizika izmenio je 3. stav člana 54 Zakona o zaštiti na radu u Republici Mañarskoj)[6] Ungvári G. Kockázatelemzés (kockázatbecslés,kockázatkezelés, kockázatkommunikáció) amunkahelyen (Analiza rizika – procena rizika,rukovanje rizikom, komunikacija rizikom) na radnommestu Fodor József Közegészségügyi központ Budapest, 2005[7] Pravilnik o sadržaju elaborata o ureñenju gradilišta Službeni glasnik RS od 18.dec.2012[8] Safety and health at work is everyone-s concern (Priručnik za procenu rizika Evropska Agencijaza Bezbednost i Zdravlje na Radu )1996-2006[9] Akcija za unapreñenje uslova za dostojanstveni rad Privredna Komora Beograda septembar 2012[10] Crno na belo - bezbednost i zdravlje na radu Privredna Komora Beograda 2012.M&S 8(2013) 501
BIOGRAFIJAAlfásy Béla, dipl. inž.Institut za zaštitu radne i životne sredineSubotica, Srbijaalfabiro@eunet.rsDirektor Instituta za zaštitu radne i životne sredine u Subotici. Radio je 20 godina u Zavodu za zaštituzdravlja na poslovima higijene (zaštita vode i aerozagañenje) i zaštite na radu (merenja i ispitivanjauslova radne sredine). Uz rad, završio je Fakultet zaštite na radu u Nišu i stekao zvanje diplomiranog<strong>inženjera</strong> zaštite na radu. Zvanje je naknadno po Bolonjskoj deklaraciji preimenovano - master uoblasti zaštite radne i životne sredine. Posle završetka studija zaposlio se subotičkom SEVER-u naposlovima šefa službe zaštite na radu, gde je organizovao službu koja je Rešenjem Pokrajinske Vladedobila ovlašćenje za pružanje kompletnih usluga zaštite na radu i trećim licima. Osnivanjemsamostalne Agencije za bezbednost i zdravlje na radu sa 8 zaposlenih sa položenim stručnim ispitomiz ove oblasti dugo godina pokrivao je blizu 100 poslodavaca na teritoriji Subotice i bliže okoline.Učesnik i autor <strong>radova</strong> na velikom broju stručnih sastanaka (Kopaonik, Tara i dr.) a zahvaljujućimaternjem, mañarskom jeziku i u susednoj Mañarskoj (Budapest, Gödöllı, Pécs). Objavio je preko 50stručnih članaka u časopisima ZAŠTITA NA RADU Beograd, DOLGOZÓK Novi sad i EGÉSZSÉGSubotica.BIOGRAPHYAlfasy Bela, M. Sci., currently the manager of the Institute for Environmental and Occupation Safetyin Subotica. Mr. Alfasy spent 20 years working in the Institute for Health Protection dealing withwater and air hygiene, as well as occupational safety and health protection. While working hegraduated from the Faculty of Occupational Safety in Niš, and – according to the Bologna Process –bears the title of Master in the field of Environmental and Occuaption Safety Engineering. Aftercompleting his studies Mr. Alfasy got employed in SEVER as chief of occupatioal safety departmentand established a department which was authorized by the warrant of the Government of the Provinceof Vojvodina to provide services to third parties. Since establishing his own Occupation SafetyAgency with eight employees authorized for occupational and environmental safety engineering Mr.Alfasy has provided services to nearly one-hundred companies and organizations in Subotica andsurroundings. As author he has also taken part in numerous meetings in Serbia (Kopaonik, Tara, etc.)and Hungary (Budapest, Gödöllı, Pécs) thanks to the fact that Hungarian is his native language. Hehas published over fifty articles in various journals: ZAŠTITA NA RADU (Occupation Safety) inBelgrade, DOLGOZÓK (Workers) in Novi Sad and EGÉSZSÉG (Health) in Subotica.502M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 37:378.096:614.8(497.521.2)Stručni članak/Professional paperIvančica Maković, Ivana Sivrić, Estera PavelićEDUKACIJA STUDENATA EKONOMSKOG FAKULTETA U ZAGREBU SACILJEM JAČANJA SIGURNOSTI U SLUČAJU KATASTROFASažetakNakon dogradnje zgrade 1987 godine, zbog potrebe Univerzijade, zgrada Ekonomskog fakulteta uZagrebu postaje jedna od najsuvremenijih zgrada visokog obrazovanja u ovom dijelu Europe. EFZGima ukupni višenamjenski prostor površine 29 247 m 2 . U sklopu zgrade nalaze se 42 dvorane zaredovne i izvanredne studente te 5 dvorana za studente poslijediplomskog studija. Najvećaamfiteatralna dvorana, ima 974 m 2 , sa 584 sjedećih mjesta. Nastavno osoblje raspolaže sa 157 kabinetanenastavno osoblje ima 15 ureda. Fakultet raspolaže knjižnicom, dokumentacijom, čitaonicom tedvoranama za sportske sadržaje. Akademske 2012/2013 godine upisano je <strong>11</strong>.000 studenata, od toga7.000 redovnih i 4.000 izvanrednih (na svih pet godina studija). Zbog velike fluktuacije studenata,djelatnika i stranaka pojavljuje se potreba za educiranjem studenata u pogledu zaštite i spašavanja uslučaju katastrofa. Krajnji cilj je jačanje <strong>sigurnosti</strong> u organizaciji.Ključne riječi: edukacija, studenti, jačanje <strong>sigurnosti</strong>EDUCATION OF STUDENTS OF THE FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS INZAGREB ON THE SAFETY MEASURES AND RESCUE PROCEDURES IN CASE OFDISASTERAbstractAfter building an annex on the occasion of the Universiade (university students global sports games)the complex of the Faculty of Economics and Business – Zagreb became one of the most modernbuildings/campuses in this part of Europe with its total multipurpose area of 29 247 m 2 . The buildingholds 42 halls for undergraduate students and 5 halls for classes at the graduate levels. The largest isthe 974 m 2 amphitheatre that seats 584 persons. There are 157 offices for the teaching staff and 15 forthe non- teaching staff. The Faculty boats a library, an archives room, a reading room and sports halls.In the academic year 2012/2013 the Faculty enrolled the total of <strong>11</strong>00 students 700 regular and 4000in the work/study programme in all 5 years. Due to intensive movements of students, staff and visitorsit is necessary to educate the students of enhancing the overall safety oft he organisation.Key words: educate, students, overall safety.UVODEdukacijaIako je najtipičniji primjer formalnog obrazovanja škola, ili u ovom slučaju fakultet, neformalnoobrazovanje, npr. edukacija studenata sa ciljem jačanja <strong>sigurnosti</strong> ima višestruku korist. Osim što služikao dopuna formalnom obrazovanju jer se provodi kroz aktivnosti u obliku kratkih seminara,prezentacija i vježbi, u ovom slučaju vježbi edukacije , stečena znanja ostaju i mogu se uvijekupotrijebiti.Plan mjera zaštite i spašavanja u slučaju katastrofeZaštita i spašavanje u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j ureñena je Zakonom o zaštiti i spašavanju (N.N 174/04.,79/07., 38/09.) i propisima donesenim na temelju Zakona te meñunarodnim ugovorima i sporazumima.Plan zaštite i spašavanja za područje RH je okvir za planiranje svih sudionika zaštite i spašavanja ukatastrofama i velikim nesrećama. Donesi se na strategijskoj razini i služi za izradu planova zaštite ispašavanja i kod standardnih operativnih postupaka.M&S 8(2013) 503
DSUZ je pokrenula aktivnosti nacionalne edukacije kako bi se djecu mlañe dobi na vrijeme upoznalo spostupcima i načinom ponašanja s ciljem poboljšanja sposobnosti djece za reagiranja u slučajunastanka prirodnih i drugih civilizacijskih nesreća. Edukacija djece u području zaštite i spašavanja sveviše postaje obveza ne samo sustava redovnog odgoja i obrazovanja nego i obveza drugih tijeladržavne uprave i institucija.Uloga uprave Ekonomskog fakultetaUprava Ekonomskog fakulteta ima važnu ulogu u jačanju stanja <strong>sigurnosti</strong>.Svojim odlukama oulaganju u tehničke mjere,u edukaciju nastavnog i nenastavnog osoblja uvelike doprinosi <strong>sigurnosti</strong>.Uprava fakulteta je menadžment koji se definira kao proces rada s drugima i pomoću drugih naostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ograničenihresursa.[2] Operativne zadatke ne obavlja neposredno menadžment,već to čini s drugima i pomoćudrugih koji su nositelji pojedinačnih zadataka.[2]Svrha istraživanjaEducirati znači dodatno obrazovati ljude. U tom smislu želi se utvrditi kakvu edukacije studentismatraju najboljim, imajući u vidu sve njihove ostale obveze.Cilj istraživanjaCilj je ovoga rada istražiti postojeće stanje i spremnost studenata da se educiraju u zaštiti i spašavanjuu slučaju katastrofa. Problem koji je prepoznat je slaba informiranost studentske populacije vezano uzPlan evakuacije i spašavanja koji je na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu donesen 2012 godine.Učinkovitost takvih planova ne može se provjeravati drugačije osim vježbom u koju moraju bitiuključeni studenti prethodno educirani.HipotezeHipoteza H1: studenti su ranije dobro educirani po pitanju zaštite i spašavanja u slučaju katastrofe.Hipoteza H2: studenti su nedovoljno educirani po pitanju zaštite i spašavanja u slučaju katastrofe.Zadaci istraživanja:Prema postavljenom cilju zadaci ovog istraživanja su:1) Proučiti količinu znanja studenata u području zaštite i spašavanja u slučaju katastrofe2) Utvrditi razinu zainteresiranosti studenata za edukacijom.METODEMetode istraživanja su način kojim rješavamo problem. Nakon utvrñenog problema ,postavljenog ciljaizabrane su sljedeće znanstvene metode:1) SWOT analiza predstavlja metodu pomoću koje se postavlja strategija,a uključuje četiri važnafaktora:snage,slabosti,prilike i prijetnje.2) Anketa je metoda za dobivanje informacija o mišljenju i stavovima ljudi,koja se najčešće koristi ujavnom životu,ali koja u osnovi ima naučnu intenciju da se doiju saznanja o stavovima širepopulacije[1]3) Metoda anketiranja je postupak kojim se na temelju anketnog upitnika prikupljaju i istražujupodaci,informacije,stavovi i mišljenja o predmetu istraživanja[1]504M&S 8(2013)
REZULTATITablica 1: SWOT analizaSnage i slabosti predstavljaju unutrašnje karakterisike Ekonomskog fakulteta, a prilike i prijetnjedolaze iz okruženja.Snage Ekonomskog fakulteta su u educiranim predavačima koji studentima moguodržati kratke prezentacije o postupanjima u slučaju katastrofa.Isto tako,snaga je i u postojećimsigurnosnim mjerama (dobro i vidno označeni putevi za evakuaciju,protupožarna zaštita,timovi zaevakuaciju).Slabosti predstavlja nedovoljno znanje Uprave o važnosti problema i nezainteresiranoststudenata.Uprava Ekonomskog fakulteta u posljednjih nekoliko godina pridaje veliku važnost stanju<strong>sigurnosti</strong> te ulaže odreñena sredstva sa ciljem da se postojeća razina <strong>sigurnosti</strong> pojača.Povećanasigurnost ima povoljan utjecaj na lokalnu zajednicu i na širenje kulture <strong>sigurnosti</strong> te podiže ugledsamoj instituciji.Prijetnje predstavlja otpor promjenama, a naročito ako se radi o promjenama kojetraže odreñena financijska ulaganja (šira društvena zajednica).Podaci su prikupljeni korištenjem upitnika kao instrumenta istraživanja. Uzorak je odabran tako da suzastupljene sve populacije studenata (prediplomski, diplomski i stručni studij) sa različitih godinastudiranja.Upitnik je proveden u ožujku 2013 godine.Tablica2.: Udio ispitanikaUkupan broj ispitanika Ispunilo % Prema %upitnikspolu300 256 76,8 Ž: 148 57,8M: 108 42,2Izvor: vlastitiOdaziv studenata je dobar i omogućuje uvid u stvarno stanje. Prvim se pitanjem željelo utvrditi kolikosu studenti upoznati sa načinima spašavanja u slučaju katastrofe. Rezultati pokazuju da od 256ispitanika njih 40 zna kako postupiti u slučaju požara ili potreba (15,7%), dok je 14 ispitaniciodgovorili djelomično točno (5,47%), a ostali dio ispitanika, njih 202 (78,9%) je odgovorilo netočno.Tablica 3: Kako postupiti u slučaju požara ili drugih katastrofaUkupanbrojispitanikaIspuniloupitnikPoznavanje postupkau slučaju opasnosti300 256 40 15,7Izvor: vlastiti% Djelomičnoznalo14 5,47% Nije uopćeznalo%202 78,9Drugo pitanje odnosilo se na plan evakuacije i spašavanja na EFZG-u, to jest znaju li studenti postoji litakav plan. Samo 24 ispitanika odgovorilo je da plan postoji (9,4%). Plan evakuacije i spašavanjadonesen je 2012 godine, osnovan je tim za evakuaciju i spašavanje u koji su uključeni djelatnicifakulteta.Ne nalazi se na web stranicama fakulteta.M&S 8(2013) 505
Tablica 4: Poznavanje plana u slučaju opasnostiUkupanbrojispitanikaIspuniloupitnikPoznavanje plana uslučaju opasnosti300 256 24 9,4Izvor:vlastitiTreće pitanje odnosilo se na zainteresiranost studenata za predavanje na kojima bi bili pravilnoeducirani o načinima zaštite i spašavanja. 131 ispitanik je odgovorio da bi došao na takvo predavanje(51%), 40 ispitanika zna dovoljno i nema potrebe za daljnjom edukacijom (15,7%), a 85 ispitanika neželi edukaciju (33,2%). Navedeni rezultati ukazuju na činjenicu da je točno kako većina ljudi misli dase katastrofe dogañaji nekom drugom.Tablica 5: Zainteresiranost studenata za edukacijuUkupanbrojispitanikaIspuniloupitnikPrisustvovanje napredavanju ozaštiti ispašavanju%% Ne želesudjelovati% Nema potrebezasudjelovanjem300 256 131 51 85 33,2 40 15,7Izvor:vlastitiRASPRAVANakon provedenog istraživanja te dobivenih rezultata o znanju studenata o postupcima i načinimazaštite i spašavanja u slučaju katastrofa nameće se spoznaja da se edukacijom razina njihovog znanja isposobnosti podiže na višu razinu.Uočava se mogući problem zbog nezainteresiranosti studentske populacije za dodatnim obrazovanjem.To možemo pripisati njihovom opterećenošću obvezama prema nastavi.Važnu ulogu u podizanjunjihove svijesti trebaju imati studentske organizacije koje djeluju na Ekonomskom fakultetu,Upravafakulteta.Način educiranja treba prilagoditi studentima,bilo da ih se educira putem letaka ili kratkihprezentacija.Obzirom da slična istraživanja nisu pronañena, ovo istraživanje donosi nove spoznaje o navedenompodručju.ZAKLJUČAKNa temelju dobivenih rezultata istraživanja usporeñuju se dobiveni rezultati prema postavljenimhipotezama,te se hipoteze prihvaćaju ili odbacuju.Hipoteza H1: studenti su ranije dobro educirani po pitanju zaštite i spašavanja u slučaju katastrofa.Hipoteza se odbacuje. Provedenim istraživanjem dokazano je da samo 40 studenata,od ukupno 256ispitanih zna kako postupati u slučaju katastrofa.Hipoteza H2: studenti su nedovoljno educirani po pitanju zaštite i spašavanja u slučaju katastrofa.Hipoteza se prihvaća. Provedenim istraživanjem dokazano je da 78,9 % ispitanih studenata ne znakako postupati u slučaju katastrofa.Cilj istraživanja je postignut, a obzirom da na ovom području nema detaljnih istraživanja predlaže seistraživanje na svim sastavnicama Sveučilišta u Zagrebu.%506M&S 8(2013)
LITERATURA[1] Filipović, M.: Metodologija znanosti i znanstvenog rada, Svjetlost, Sarajevo, 2004.[2] Buble, M.: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.Propisi• Zakon o zaštiti i spašavanju(N.N. 174/04.,79/07.,38/09)Internet• SWOT analiza, Hruška,D.,http://www. efzg.hr (21.03.2013.)BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAIvančica MakovićEkonomski fakultet u ZagrebuZagreb, Hrvatskaimakovic@efzg.hrRoñena 31.08.1965 godine u Garešnici, gdje završava osnovnu i srednju školu. Udana i majka dvojedjece. Zaposlena na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. Studentica treće godine Visoke škola zasigurnost u Zagrebu, smjera zaštita na radu.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORIvančica MakovićBorn 31.08.1965, in Garešnica, where she attended elementary and high school. Married and motheroft he two children. She works at the Faculty of Economics and Business.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Ivana SivrićFina-gotovinski servisiZagreb, Hrvatskaisivric@finags.hr3)Estera PavelićGradska plinara ZagrebZagreb, Hrvatskaestera.pavelic@gmail.comM&S 8(2013) 507
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 351.78(1-04)(4)Stručni članak/Professional paperAntonio VulasEUROSUR – EUROPSKI SUSTAV ZAŠTITE GRANICASažetakČlanak raspravlja o uspostavi ujednačenoga sustava zaštite vanjskih granica Europske unije. Novisustav stupa na snagu na svim južnim i istočnim vanjskim granicama početkom listopada 2013.godine. Godinu dana kasnije sustav će obuhvatiti sve vanjske granice Unije. Članak se temelji naistraživanju relevantnih propisa Europske unije kojim se odreñuje način uspostavljanja infrastrukturesustava, vrste podataka koje će se razmjenjivati, te postupke koje će države članice primjenjivati uokviru suradnje kroz EUROSUR. Nadalje, raspravljati će se o ulozi FRONTEX-a unutar sustava te opreporukama Europske komisije za ustanovljavanje nacionalnih koordinacijskih centara, koji bi trebalibiti nositelji budućeg sustava. Kao rezultat propitivanja europske regulative vezane za ustanovljavanjeEUROSUR-a donijeti će se mišljenje o provoñenju potrebnih mjera kako bi se zadani uvjeti ispunili uRepublici <strong>Hrvatsko</strong>j prije stupanja EUROSUR-a na snagu.Ključne riječi: EUROSUR, FRONTEX, Schengen, zaštita državne graniceEUROSUR – EUROPEAN BORDER SURVEILLANCE SYSTEMAbstractThe article discusses the establishment of the coherent system of border surveillance on the externalborders of the European Union. At the beginning of October 2013 the new system will be establishedon all southern and eastern external borders. One year after that the new system will be established onall external borders of the Union. The article is based on research of the relevant legislative documentsof the European Union which determine the framework for the establishment of the system'sinfrastructure, the types of the information liable for information exchange, and the procedures whichare going to be used by the Member States within the EUROSUR cooperation. Furthermore, the articlediscuss about the role of the FRONTEX within the system, and the European Commission'srecommendations for the establishment of the national coordination centres, which are going to be thepillars of the future system. As a result of research of the European legislation for the establishmentthe EUROSUR an opinion regarding the measures necessary for the fulfilment of the EUROSURrequirements in the Republic of Croatia prior to the setting of the EUROSUR in force.Key words: EUROSUR, FRONTEX, Schengen, border surveillanceUVODŠto je zaštita državne granice?Ujedinjavanjem država članica Europske ekonomske zajednice u Europsku uniju i stvaranjemzajedničkog prostora slobode kretanja javila se potreba za odreñivanjem učinkovitih mjera nadzoravanjskih granica Unije.Ovdje je radi praćenja predmeta rada potrebno odrediti što su poslovi nadzora državne granice. Nadzordržavne granice dijeli se na poslove granične kontrole i poslove zaštite državne granice. Graničnakontrola obuhvaća poslove granične policije na graničnim prijelazima, a u svojoj osnovi oni se sastojeod provjera osoba, vozila i predmeta koji preko graničnog prijelaza prelaze državnu granicu. Graničnakontrola samo se iznimno obavlja izvan područja graničnih prijelaza, no granična kontrola nijepredmet ovog rada.S druge strane poslovi zaštite državne granice obuhvaćaju sve one poslove koji se odnose nasprječavanje prelaska državne granice izvan graničnih prijelaza, ili preko graničnih prijelaza dok istiM&S 8(2013) 509
nisu otvoreni. Jednostavnijim rječnikom, zaštita državne granice mogla bi se opisati kao fizička ilitehnička zaštita prostora.Svaka država članica Europske unije odgovorna je za svoj dio vanjske granice Unije, a svi posloviorganizacije, planiranja i provoñenja nadzora državne granice isključiva su odgovornost državečlanice. Naravno, svaka od tih članica dužna je uskladiti svoje zakonodavstvo i organizaciju poslovanadzora državne granice na način da zadovolji minimalne zahtjeve postavljene Šengenskim graničnimkodeksom (eng. Schengen Borders Code) i Šengemskim katalogom (eng. Schengen Catalogue).Ipak izgleda da to nije bilo dovoljno.Rañanje ideje o integriranom upravljanju granicamaZadatak ovog rada je opisati planirane izmjene u pristupu zaštiti vanjskih granica Europske unije uodnosu na postojeći sustav. Glavna problem koji je Europska komisija u zadnjih desetak godina uočilau postojećem sustavu zaštite vanjskih granica bio je nedostatak koordinacije i suradnje izmeñunacionalnih sustava zaštite koji su temelj zaštite vanjskih granica EU. No, razvoj europskih standardanadzora državne granice i njegovo ujednačavanje u svim državama članicama bio je nešto duži proces.Još 1999. godine zaključcima Europskog vijeća iz Tampereu (Finska) odreñene su temeljne crtebudućeg jedinstvenog standarda za sve nacionalne sustave nadzora državne granice unutar Europskeunije. U vrijeme kad se Unija pripremala za veliko proširenje, koje će uslijediti 2004. godine, pojavilase ideja o potrebi izgradnje jedinstvenog sustava nadzora vanjskih granica i integriranja novih članicau taj sustav. Već tada je bilo jasno da će upravo nove članice biti glavni nositelji nadzora vanjskihgranica Europske unije prema istoku, odnosno jugoistoku.Slijedom toga, Europska komisija, dana 07. svibnja 2002. godine sastavlja dokument pod nazivom"Ususret integriranom upravljanju vanjskim granicama zemalja članica Europske unije". U njemu jesačinjena analiza tadašnjeg stanja u odnosu na način vršenja nadzora državnih granica u zemljamaEuropske unije i dani prijedlozi za ostvarivanje uvjeta za stvaranja zajedničkih standarda na poljuupravljanja vanjskim granicama Unije. Kako bi riješila uočene nedostatke Europska komisija je predsebe stavila cilj stvaranja mehanizma za suradnju na razini Europske Unije koji će omogućitikoordinirano provoñenje nadzora vanjskih granica od strane nadležnih nacionalnih tijela.Slijedeći ove ciljeve Europsko vijeće je svojom odlukom (EC) br. 2007/2004 od 26. listopada 2004.godine osnovalo Europsku agenciju za upravljanje operativnom suradnjom na vanjskim granicamadržava članica Europske Unije (eng. European Agency for the Management of OperationalCooperation at the External Borders of the Member States of the European Union), poznatiju podskračenim nazivom FRONTEX.Nadalje, tijekom zasjedanja Europskog vijeća 04. i 05. studenoga 2004. godine, usvojene su odlukekoje će postati poznate kao „Haški program“. Objavljen u Službenom listu Europske unije OJ C 53/1od 03.03.2005. godine Haški program koncentrirao se na jačanje slobode, <strong>sigurnosti</strong> i pravde u okviruEuropske unije. U ovom dokumentu postavljeno je deset prioriteta koje je Europska komisijanamjeravala ispuniti u periodu od pet godina nakon donošenja dokumenta, a jedan od prioriteta bio jei razvoj integriranog sustava upravljanja vanjskim granicama Europske unije.Nekoliko mjeseci nakon donošenja ovih dokumenata Europski parlament i Europsko vijeće u svojojzajedničkoj odluci (EC) br. 562/2006 od 15. ožujka 2006. godine donose Kodeks Zajednice opravilima kojima se ureñuje kretanje ljudi preko granice, poznat kao Šengenski granični kodeks (eng.Community Code on the rules governing the movement of the persons accross borders - SchengenBorders Code). Kako bi se postavljeni standardi što bolje primijenili u praksi sačinjen je Šengenskikatalog koji je donio preporuke za organizaciju poslova vezanih upravljanja vanjskim granicamaEuropske unije.Prvi prijedlozi za praktično zajedničko postupanjePritisnuta velikim brojem nezakonitih migranata koji su morskim putem pristizali na talijanski otokLampeduzu i španjolske Kanarske otoke iz sjeverne i zapadne Afrike, Europska unija je tijekom 2005.i 2006. godine posredstvom FRONTEX-a pokrenula niz pomorskih operacija u cilju zaštite svog"južnog ulaza". U tim akcijama sudjelovale su pomorske snage graničnih policija nekoliko zemaljaEuropske unije. Kao jedna od posljedica tih akcija bilo je rañanje ideje o organiziranju zajedničkogdjelovanja europskih graničnih policija na višoj, organiziranoj razini, koja ne bi bila isključivoprivremenog karaktera.Europsko vijeće u svojim zaključima od 05. listopada 2006. godine nalaže Europskoj komisiji da usuradnji sa FRONTEX-om sačini analizu o mogućnosti osnivanja Mreže mediteranskih obalnih510M&S 8(2013)
ophodnji (eng. Mediterranean Coastal Patrol Network). Glavna zadaća Komisije bila je da do krajagodine odredi operativne mjere primjenjive u kratkom roku, a koje bi osnažile mogućnosti Europskeunije u upravljanju kriznim situacijama vezanim za nezakonite migracije.Ovim je Europska unija jasno dala do znanja kako osnaživanje upravljanja južnim morskim granicamapredstavlja osnovni uvjet razvoju europskog modela integriranog upravljanja granicama. Odreñeni su iopći principi na kojima je taj model trebao počivati. Principi solidarnosti, zajedničkog povjerenja izajedničke odgovornosti meñu zemljama članicama, uz puno poštivanje ljudskih prava, postavljeni sukao osnove europskog modela integriranog upravljanja granicama. Takoñer je naročito naglašenaobveza provoñenja mjera od strane svake države članice u cilju razvijanja operativnih i upravljačkihsposobnosti za učinkovit nadzor granica i mogućnost sudjelovanja u zajedničkim akcijama u suradnjis FRONTEX-om.Nastavljajući s predlaganjem konkretnih mjera u cilju poboljšanja sustava nadzora južnih granicaKomisija u studenom 2006. godine predviña snaženje uloge FRONTEX-a u cjelokupnom sustavunadzora južnih granica. Ističe se važnost izrade zajedničke analize rizika od strane FRONTEX-a, zbogčega za tu agenciju traži mogućnost pristupa relevantnim informacijama kojima raspolažu zemlječlanice. U cilju omogućavanja aktivne uloge FRONTEX-a Komisija je samoj agenciji preporučilaaktiviranje članka 7. Odredbe (EC) br. 2007/2004 kojom je FRONTEX osnovan. Tim člankom državečlanice pozvane su da u okviru svojih tehničkih resursa namijenjenih za poslove nadzora državnegranice odrede jedan dio koji bi u slučaju potrebe mogao biti stavljen na raspolaganje FRONTEX-u upružanju pomoći pojedinim državama članicama u trenutcima krize. Unatoč tom što članak 7.predviña isključivo dobrovoljno ispunjavanje spomenutih traženja, države članice potaknute su dažurno odrede tehnička sredstva i ljudstvo kojima bi mogle pružiti pomoć državama na južnimgranicama.Dokumentom COM(2006) 733 od 30. studenog 20<strong>11</strong>. godine, u kojem Komisija predlaže Vijećukonkretne mjere za poboljšanje učinkovitosti nadzora južnih granica, prvi put spominje potrebu zaosnivanje mreže ophodnih službi na moru koje bi štitile morske granice Europske unije na Mediteranui ispred Kanarskih otoka. Pri tome se Komisija poziva na FRONTEX-ovu studiju izvodivosti nazvanuMEDSEA, prezentiranu 14. srpnja 2006. godine, gdje se jasno izražava potreba za „stalnom obalnomophodnom mrežom“ na južnim morskim granicama. Prema mišljenju Komisije ova mreža ophodnji namoru morala bi biti ustanovljena i voñena od strane FRONTEX-a, uz punu suradnju svih državačlanica.Kako bi Obalna ophodna mreža mogla učinkovito djelovati Komisija u istom dokumentu nalažeosnivanje Regionalnih zapovjednih centara (eng. Regional Command Centres) na južnim granicama,čije osoblje bi dolazilo iz država članica na južnim granicama, ali bi njihov rad bio koordiniran odstrane FRONTEX-a. Prema tom prijedlogu područje južnih granica Europske unije je podijeljeno načetiri zone – Kanarski otoci, zapadni, srednji i istočni Mediteran. Svaka od ovih zona dobila je svojRegionalni zapovjedni centar, a osnovan je i posebni odjela za morske granice unutar FRONTEX-akoji bi koordinirao radom regionalnih centara te provoñenjem zajedničkih akcija.Pored sustava fizičke zaštite vanjskih morskih granica putem ophodnji na moru Komisija u istomdokumentu po prvi put predlaže ustanovljavanje Europskog sustava zaštite granica (EuropeanSurveillance System for Borders – EUROSUR). Dakle upravo ovaj dokument, KomunikacijaEuropske komisije prema Europskom vijeću, COM(2006) 733 od 30. studenog 2007. godine, trebasmatrati dokumentom iz kojeg je potekla ideja stvaranja sustava EUROSUR.Prema planu Komisije ovaj sustav trebao se razviti kroz dvije faze. U prvoj fazi razvoja EUROSUR bise trebao koncentrirati na umrežavanju i sinergijskom djelovanju postojećih nacionalnih sustavazaštite država članica na južnim granicama. U drugoj fazi, nacionalne sustave zaštite trebao bipostepeno zamijeniti zajednički sustav zaštite na svim kopnenim i morskim granicama.Glavna ideja bila je da se kroz nekoliko razvojnih faza stvori stalni sustav koordinacije i razmjenepodataka izmeñu nacionalnih sustava zaštite na vanjskim granicama. Kao glavne zadaća sustavaodreñeno je poboljšanje situacijske slike na vanjskim granicama i reakcijskih mogučnosti državačlanica. Postavljene su osnovne odrednice. Sustav je trebao biti decentralizirano tijelo, temelji sustavapočivaju na nacionalnim sustavima a sustavom koordinira FRONTEX. No, Europska komisija je odsamog početka jasno naglasila da uvoñenje jednog ovakvog europskog sustava ne znači da biodgovornost za zaštitu vanjskih granica EU s država članica prešla na taj europski sustav. Upravosuprotno. Davanjem većih tehničkih i organizacijskih mogućnosti nacionalnim sustavima povećala bise njihova odgovornost na njihovim segmentima vanjske granice budući da bi isti sačinjavali diojednog većeg sustava.M&S 8(2013) 5<strong>11</strong>
METODEPrilikom razmatranja predmeta istraživanja ovog članka korišteni su isključivo zakonski dokumentiEuropske unije, koji se odnose na pripremu i samo ustanovljavanje EUROSUR-a, doneseni u perioduod 2002. do 2013. godine.Literatura koja se odnosi na ustanovljavanje EUROSUR-a,osim spomenute zakonske dokumentacije, uovom trenutku ne postoji. Jednako tako, budući da se radi o sustavu koji tek treba zaživjeti u praksi, nepostoje izvješća ni istraživanja vezana za rad ovog sustava. Može se očekivati da će se takav oblikstručne literature pojaviti u budućnosti, no u ovom trenutku moguće je osloniti se jedino na pravnepropise.Stoga je ovaj rad temeljen na iščitavanju i analiziranju pozitivnih pravnih propisa Europske unije kojise odnose na ustroj i rad EUROSUR-a.REZULTATI I RASPRAVAPripremne radnje za osnivanje EUROSUR-aZnajući da se radi o složenoj zadaći Europska komisija je prije donošenja dokumenta o uspostavljanjuEUROSUR-a izradila tri radna dokumenta s ciljem pripreme terena prije donošenja same odluke.Najprije je 2008. godine Komisija izradila komunike u kojem su iznijeti rezultati ispitivanja realnemogućnosti osnivanja jednog takvog sustava kao što je EUROSUR. Zatim je Komisija 2009. godinepredstavila radni dokument skupine zadužene za izradu nacrta za razvoj EUROSUR-a, u kojem supredstavljeni rezultati do tada provedenih pripremnih radnji za uspostavu sustava. U trećemdokumentu donesenom 20<strong>11</strong>. godine Komisija ponovno donosi radni papir svog stručnog tijelazaduženog za stvaranje EUROSUR-a, u kojem se odreñuju tehnički i operativni okviri EUROSUR-a iradnje koje je potrebno provesti u cilju stvaranja što skorijeg pokretanja sustava EUROSUR-a.Nepunu godinu prije toga Vijeće je donijelo odluku o izmjenama Schengenskog graničnog kodeksa uonom dijelu koji se odnosi na zaštitu granica na moru.Nacrt razvoja EUROSUR-aEuropska komisija dokumentom od 13.02.2008. godine predviña stvaranje zajedničkog tehničkogokvira u cilju "detektiranja, identificiranja, praćenja i zaustavljanja osoba koje bi pokušale nezakonitoući na područje Europske unije". Prema Europskoj komisiji EUROSUR bi trebao omogućiti državamačlanicama postizanja pune situacijske slike na njihovim vanjskim granicama te poboljšati reakcijskemogućnosti njihovih tijela za provoñenje zakona.Ovdje je vrlo važno istaknuti točne definicije kojima je Komisija definirala pojmove - situacijska slikai reakcijske mogućnosti. Tako situacijska slika (eng. situational awareness) "iskazuje u kojom mjeri surelevantne institucije sposobne detektirati kretanje preko granice i sukladno tome odrediti mjerezaštite". S druge strane reakcijske mogućnosti (eng. reaction capabilities) jedne države članice"iskazuju protok vremena koji je potreban za učinkovitu reakciju na detektirano kretanje prekogranice, odnosno vrijeme potrebno za odgovarajuću reakciju na nejasno odreñen i neuobičajen dogañajna granici".Komisija je isto tako istaknula kako novi sustav nije zamišljen kao zamjena za postojeće sustave, većisključivo kao njihova nadopuna radi poboljšanja učinkovitosti i pružanja šire slike od one nacionalne.Glavni operativni cilj sustava, prema Komisiji, trebala bi biti koherentna uporaba informacijadobivenih iz različitih postojećih sustava, pri čemu bi se vodilo računa o svim specifičnostimapojedinih dijelova vanjske granice, a posebno na razlike izmeñu "zelene" i "plave" granice. Planomrazvoja EUROSUR-a (eng. EUROSUR Roadmap) predviñene su tri razvojne faze. Prve dvije fazetrebale su se provoditi istodobno, dok se treća faza trebala oslanjati na prve dvije, i biti provedenanakon uspješnog završetka prve dvije.Prva razvojna fazaOva razvojna faza odnosi se na unaprjeñenje i proširenje nacionalnih sustava za zaštitu granice ipovezivanje nacionalnih infrastruktura u jedinstvenu mrežu za razmjenu informacija. Ova faza razvojatreba biti ostvarena kroz tri razvojna koraka i to:Korak 1 – stvaranje učinkovite infrastrukture za zaštitu državne granice na nacionalnim nivoima;512M&S 8(2013)
Korak 2 – razvoj komunikacijske infrastrukture izmeñu nacionalnih koordinacijskih centara i izmeñunacionalnih koordinacijskih centara i FRONTEX-a;Korak 3 – podrška susjednim „trećim državama“ u uspostavi vlastitih nacionalnih sustava za zaštitugranice;Druga razvojna fazaDruga razvojna faza predviña takoñer tri razvojna koraka s ciljem značajnog poboljšanja tehničkihkarakteristika sustava za zaštitu granice. Ti razvojni koraci su:Korak 4 – istraživanja i razvoj u cilju unaprjeñenja tehničkih mogućnosti opreme za zaštitu granice;Korak 5 – zajednička primjena opreme za zaštitu graniceKorak 6 – izrada Zajedničke predgranične operativne slike (eng. Common pre-frontier intelligencepicture – CPIP);Treća razvojna fazaCilj ove razvojne faze je prikupljanje svih relevantnih informacija od postojećih nacionalnih sustavazaštite granice, podataka dobivenih od novih sustava zaštite, sustava prikupljanja obavještajnih ioperativnih podataka na europskoj i meñunarodnoj razini, njihovo analiziranje i distribucija nastrukturiran način.Dok se prve dvije predviñene faze odnose i na kopnene i na morske vanjske granice Europske unije,treća faza odnosi se isključivo na morske granice. Razlog leži u prostranosti morske granice i prostoraizvan nacionalnih nadležnosti, a što predstavlja dodatnu poteškoću u odnosu na nadzor kopnenegranice. U ovoj fazi predviñene su dva razvojna koraka:Korak 7 – Stvaranje sustava razmijene informacija vezanih za nadzor državne granice i unutarnjusigurnost za područje Mediterana i Atlantskog oceana (Kanarsko otočje) te Crnog mora;.Korak 8 – Stvaranje sustava razmjene informacija za cijelo pomorsko područje Europske unije.U cilju ispunjavanja gore navedenih razvojnih koraka Europska komisija je pripremila dva izvješća, ito 24.09.2009. i 01.02.20<strong>11</strong>., o provedenim aktivnostima i dodatnim mjerama koje je potrebnoprovesti.Odluka o ustanovljavanju EUROSUR-aNapokon, nakon svih ovih višegodišnjih priprema i analiza, Europska komisija je dana 12.12.20<strong>11</strong>.godine donijela konačni prijedlog za osnivanje jedinstvenog sustava za zaštitu vanjskih granicaEuropske unije. U članku 1. same Uredbe Europska komisija definira EUROSUR kao "...zajedničkiokvir za razmjenu informacija i suradnju izmeñu država članica i Agencije (FRONTEX-a, op-a) kakobi se poboljšala situacijska slika i reakcijske mogućnosti na vanjskim granicama država članicaEuropske unije...".Odmah potom Uredba odreñuje da će se primjena ovog sustava odnositi i na kopnene i na morskevanjske granice Europske unije, a cilj je tijelima zaduženim za nadzor državne granice omogućiti"uvid, detekciju, identifikaciju, praćenje, prevenciju i zaustavljanje" svakog oblika nezakonitogprelaska državne granice. Sama Uredba ne odnosi se na zakonsko postupanje prema osobamauhićenim u nezakonitom prelasku državne granice, nakon što su iste zaustavljene, te se daljnjipostupak provodi sukladno nacionalnom zakonodavstvu države na čijem teritoriju su osobezaustavljene. S obzirom da u ovom dijelu teksta govorimo o definicijama pojmova kojima se odreñujunajvažniji dijelovi EUROSUR-a potrebno je citirati odreñene definicije kako bi se olakšalo daljnječitanje teksta. Pa se tako u članku 3. ove Uredbe definira da je:SIGURNOSNO-OPERATIVNA SLIKA (situational awareness) - mogućnost promatranja,detektiranja, identificiranja, praćenja i razumijevanja svih prekograničnih aktivnosti u ciljuodreñivanja odgovarajućih mjera nadzora pri čemu je potrebno kombinirati novodobivena saznanja spodacima koji su nam već poznati;REAKCIJSKE MOGUĆNOSTI (reaction capabilities) - mogućnost poduzimanja aktivnosti u ciljusuzbijanja nezakonitih prekograničnih aktivnosti, uključujući i odreñivanje načina i vremenskih okviraza pravilnu reakciju na neočekivane i neuobičajene dogañaje;SITUACIJSKA SLIKA (situational picture) - grafički prikaz dostupnih podataka u realnomvremenu, podaci i operativna saznanja zaprimljena od različitih institucija, senzora, platformi zaprikupljanje podataka i drugih izvora, a koji se razmjenjuju putem komunikacijskih i informacijskihkanala sa drugim tijelima u cilju stvaranja situacijske slike i u cilju podrške reakcijskim mogućnostimauzduž vanjske granice i unutar predgraničnog područja.M&S 8(2013) 513
PREKOGRANIČNI KRIMINALITET (cross-border crime) - predstavlja svaki oblik ozbiljnog iorganiziranog kriminaliteta izvršenog na vanjskim granicama država članica EU, kao što mekrijumčarenje ljudima, krijumčarenje droge i druge nezakonite aktivnosti;PODRUČJE VANJSKE GRANICE (external border section) - predstavlja cjelokupnu vanjskugranicu ili dio vanjske granice pojedine države članice EU-a, a koje je definirano nacionalnimzakonodavstvom ili odreñeno od strane nacionalnog koordinacijskog centra ili drugog relevantnognacionalnog tijela;PREDGRANIČNO PODRUČJE (pre-fontier area) - zemljopisno područje ispred vanjske granicedržava članica, a koje nije pokriveno nacionalnim sustavima zaštite granice.Sastavni djelovi EUROSUR-aSustav EUROSUR sastoji se od šest temeljnih dijelova, a to su nacionalni koordinacijski centri,nacionalna situacijska slika, komunikacijska mreža, europska situacijska slika, zajedničkapredgranična operativna slika i zajednička primjena opreme za zaštitu.Dakle, sustav EUROSUR sastoji se od infrastrukture koju sačinjavaju nacionalni koordinacijski centrii centar unutar FRONTEX-a, te komunikacijska mreža izmeñu ovih centara, te podataka koji se unutarsustava razmjenjuju, odnosno odredbi o načinima postupanja u okviru sustava.Infrastruktra sustavaNacionalni koordinacijski centriSvaka država članica EU dužna je ustanoviti nacionalni koordinacijski centar za zaštitu granice iorganizirati rad u njemu na principu 24/7. Ovaj centar treba koordinirati rad i razmjenu informacijaizmeñu svih državnih tijela čije djelatnosti se dotiču poslova zaštite granice na nacionalnoj razini, kaoi za koordinaciju rada i razmjenu informacija s nacionalnim koordinacijskim centrima drugih državačlanica EU i sa samim FRONTEX-om. Ovi centri moraju predstavljati jedinstvenu kontakt točku (eng.single point of contact) za sve oblike koordiniranja suradnje i razmjene informacija s drugimnacionalnim koordinacijskim centrima i FRONTEX-om.Zadaće nacionalnih koordinacijskih centara su :- osiguranje brze i učinkovite razmjene informacija i koordinacija izmeñu svih tijela zaduženihza zaštitu granice i drugih tijela za provedbu zakona na nacionalnoj razini, kao i s nacionalnimtijelima drugih država članica i FRONTEX-om;- doprinos učinkovitom upravljanju opremom i ljudstvom;- izrada i održavanje nacionalne situacijske slike;- podrška u planiranju i implementaciji svih nacionalnih aktivnosti na polju zaštite granice;- upravljanje nacionalnim sustavima za zaštitu granice, u skladu s nacionalnimzakonodavstvom;- redovno mjerenje učinkovitosti nacionalnih aktivnosti na zaštiti granice i- koordiniranje operativnih mjera sa drugim državama članicama, nevezano za aktivnostiFRONTEX-a.Istovremeno FRONTEX dobiva zadaću krovne organizacije zadužene za održavanje i upravljanjeovim sustavom na europskoj razini. Tako se kao zadaće FRONTEX-a navodi slijedeće da upravljanjakomunikacijskom mrežom sustava EUROSUR, izrañuje europsku situacijsku sliku, izrañujezajedničku predgraničnu operativnu sliku i upravlja zajedničkom primjenom opreme za zaštitugranice.Komunikacijska mrežaZa ustanovljavanje i održavanje komunikacijske mreže pomoću kojega će cijeli sustav EUROSUR-adjelovati zadužen je FRONTEX. Ta agencija mora osigurati stalni sustav komunikacije i analizepodataka kojim bi se vršila razmjena klasificiranih i neklasificiranih podataka izmeñu nacionalnihkoordinacijskih centara i samog FRONTEX-a. Komunikacijski kanali EUROSUR-a morali bi pružitimogućnost za bilateralnu i multilateralnu razmjenu podataka u vremenu što bližem realnom vremenu,provoñenje video i audio konferencija, sigurno rukovanje, pohranjivanje, i obradu neklasificiranih,osjetljivih podataka te sigurno rukovanje, pohranjivanje, prenošenje i obradu klasificiranih EUpodataka sve do razine „EU RESTRICTED“ ili ekvivalentne nacionalne sigurnosne razine. Uz totrebala bi postojati mogućnost da se sa klasificiranim podacima rukuje na posebnim, namjenskiodreñenim dijelovima komunikacijske mreže. Kako bi se sve ovo moglo provesti FRONTEX je514M&S 8(2013)
odgovoran za pružanje tehničke pomoći u održavanju mreže, te je dužan provesti mjere kako bikomunikacijska mreža bila interoperabilna s drugim sustavima i mrežama kojima upravlja FRONTEX.Podaci unutar EUROSUR sustavaSituacijska slikaUnutar sustava postoje tri vrste situacijskih slika - nacionalna, europska te zajednička predgraničnaoperativna slika. Prvu sustavu pružaju nacionalni sustavi zaštite granice dok druge dvije FRONTEXputem sustava pruža nacionalnim koordinacijskim centrima. Situacijska slika sastoji se od tri prikazakoji se mogu kombinirati. To su - prikaz dogañaja, operativni prikaz i analitički prikaz. Prikazdogañaja grafički prikazuje dogañaje na granici kao što su slučajevi zabilježenih nezakonitihprelazaka, prekograničnog kriminaliteta i drugih kriznih dogañaja. Operativni prikaz pokazuje status iraspored vlastite opreme i ljudstva, prikaz operativnog područja i samog trenutnog stanja operativnogpodručja. Analitički prikaz unutar situacijske slike omogućava uvid u strateške informacije, analitičkepodatke, operativne informacije, kao i slike područja i geo podatke odreñenog područja.Nacionalna situacijska slikaNacionalni koordinacijski centri pružaju nacionalne situacijske slike unutar sustava. Nacionalnikoordinacijski centri u postupku stvaranja nacionalnih situacijskih slika prikupljaju podatke iznacionalnih izvora, u skladu s nacionalnim zakonodavstvom, putem tehničkih i fizičkih sredstavaprikupljanja podataka. U stvaranju nacionalne situacijske slike koriste se i podaci FRONTEX-a,nacionalnih koordinacijskih centara drugih država članica ili "trećih zemalja", regionalnih mreža zasuradnju s susjednim "trećim državama", sustava za nadzor plovidbe (AIS, VMS) i nacionalnihsustava za praćenje ribarske flote i drugih relevantnih europskih i meñunarodnih institucija.Kao što smo rekli situacijska slika dijeli se na prikaz dogañaja, operativni prikaz i analitički prikaz.Svaki od ovih prikaza dijeli se na nekoliko pod-prikaza koji detaljno obrañuju zaprimljene podatke.Prikaz dogañajaPrikaz dogañaja dijeli na slijedeće pod-prikaze:- podprikaz nezakonitih migracija - sadrži podatke o nezakonitim prelascima državne granice,uključujući i sumnjiva kretanja osoba na području susjednih država. Pored toga, ovaj pod-prikazsadrži i podatke o slučajevima pomaganja nezakonitim migrantima u prelasku državne granice,podatke o pomagačima i načinima pomaganja. Isto tako, u ovaj podprikaz ulaze i svi drugi dogañajivezani za nezakonite prelaske državne granice, kao što su primjerice slučajevi traganja i spašavanjaosoba koje su pokušale nezakonito priječi granicu;- pod-prikaz prekograničnog kriminaliteta - grafički predočava sve slučajeve prekograničnogkriminaliteta zabilježenog na samoj granici ili u blizini granice, kao što su slučajevi krijumčarenjaljudi, droge ili drugih oblika ove vrste kriminaliteta;- podprikaz kriznih dogañaja - prikazuje slučajeve prirodnih katastrofa i katastrofa izazvanih odstrane ljudi, i druge oblike incidentnih situacija koje mogu utjecati na poslove nadzora granice;- podprikaz ostalih dogañaja - sadrži podatke o svim sumnjivim i neidentificiranim objektima iosobama koji se nalaze ili kreću u blizini državne granice, kao i druge podatke o pojavama za kojese pretpostavlja da bi mogle utjecati na poslove nadzora granice.Svaki od dogañaja zabilježen u jednom od gore navedenih prikaza dobivati će svoju razinusigurnosnog učinka. Te razine mogu biti niska, srednja i visoka razina sigurnosnog učinka. Ove razineodreñuje nacionalni koordinacijski centar, a svi dogañaji srednjeg i visokog sigurnosnog učinkamoraju biti podijeljeni sa centrom FRONTEX-a koji će ih koristiti za izradu europske situacijske slike.Operativni prikazOperativni prikaz situacijske slike dijeli se na slijedeće pod-prikaze:- pod-prikaz vlastitih sredstava - sadrži podatke o vlastitim sredstvima. Nadalje, u ovaj pod-prikazulaze podaci o planiranom rasporedu ophodnji, uključujući i zemljopisne pozicije, opis ophodnogpodručja, ophodni plan rada i komunikacijske kodove. Nacionalni kordinacijski centri moguuskratiti ove podatke nacionalnim koordinacijskim centrima drugih država članica i FRONTEX-u zaone snage koje sudjeluju u meñunarodnim operacijama koje uključuju i vojne zadaće, ali se ti podacineče uskratiti onoj državi članici na čijem teritoriju su te snage eventualno rasporeñene.- pod-prikaz područja aktivnosti - sadrži podatke o zadaćama, lokacijama, statusu, vremenu trajanjai tijelima ukljućenim u provoñenje odreñenih aktivnosti- pod-prikaz podataka o okruženju - omogućava vid u podatke vezane za vrstu trena i vremenskeuvjete na pojedinim dijelovima vanjske granice Europske unijeM&S 8(2013) 515
Analitički prikazAnalitički prikaz nacionalne situacijske slike dijelit će se na:a) podatkovni pod-prikaz - sadrži podatke i ključne indikatore potrebne za izradu analize kretanjanezakonitih migracija i prekograničnog kriminalitetab) analitički pod-prikaz - sadrži analitičke izvještaje, trendove ugroze, podatke regionalnogosmatranja i izvještajne podatke relevantne za države članicec) pod-prikaz slike operativnih saznanja - sadrži podatke o migracijskim profilima, trasama kretanjanezakonitih migranata, podatke o razinama sigurnosnog učinka odreñene za pojedine dijelove morske ikopnene vanjske granice te podatke o načinima pomaganja nezakonitim migrantima u prelaskudržavne graniced) pod-prikaz slikovnih i geo podataka - sadrži foto galerije graničnih područja, razne vrstegeografskih karte, operativne procijene, geo-podatke i slično.Nadalje, kako bi se povećala učinkovitost suradnje izmeñu susjednih država članica Europske unijepredviña se direktna razmjena podataka izmeñu njihovih nacionalnih koordinacijskih centara, a koji seodnose na one granične sektore vanjske granice koji se vežu na granične sektore susjednih zemalja.Europska situacijska slikaEuropsku situacijsku sliku izrañuje FRONTEX te je prosljeñuje nacionalnim koordinacijskimcentrima. Kako bi izradio Europsku situacijsku sliku FRONTEX će se pored vlastitih izvora koristiti ipodacima dobivenim od nacionalnih koordinacijskih centara, drugih europskih institucija te ostalihkorisnih izvora.Prikaz dogañaja Europske situacijske slike sadrži podatke o dogañajima vezanim za nezakonitemigracije i prekogranični kriminalitet, kao i podatke o drugim incidentnim dogañajima koji se unose uprikaz dogañaja nacionalnih situacijskih slika, a koji su od strane tih centara označeni kao dogañajisrednje i visoke razine sigurnosnog učinka. Zatim tu ulaze i podaci o dogañajima vezanim zanezakonite migracije i prekogranični kriminalitet, kao i podaci o drugim incidentnim dogañajima kojise nalaze unutar zajedničke pred-granične operativne slike, i to kada se procjenjuje da biti dogañajimogli imati umjereni ili značajni učinak na sigurnost vanjskih granica Europske unije. Naposljetku, uprikaz dogañaja ulaze i podaci o dogañajima vezanim za nezakonite migracije i prekograničnikriminalitet u područjima gdje se provode zajedničke aktivnosti pod rukovodstvom FRONTEX-a. Zasvaki od ovih dogañaja FRONTEX će u Europskoj situacijskoj slici unijeti razinu sigurnosnogdogañaja koji je dogañaju dodijelio nacionalni koordinacijski centar.Operativni prikaz Europske situacijske slike sastoji se od pod-prikaza sredstava i snaga koje sudjelujuu FRONTEX-ovim zajedničkim operacijama ili sredstvima koje stoje na raspolaganju FRONTEX-u.Nadalje operativni prikaz sastoji se i od pod-prikaza aktivnosti koji sadrži podatke o zajedničkimoperacijama koordiniranim od strane FRONTEX-a.Analitički prikaz Europske situacijske slike čine podatkovni pod-prikaz s osnovnim podacima iindikatorima vezanim za kretanje stanja nezakonitih migracija i prekograničnog kriminaliteta. Zatim jetu analitički pod-prikaz koji sadrži cjelovite i parcijalne karte ugroze, trendove ugroze, prikazeregionalnog osmatranja, izvještajne podatke i korelacijske indikatore, kao i indikatore dobiven odFRONTEX-ove mreže za izradu analize rizika (eng. FRONTEX Risk Analysis Network). Pod-prikazoperativne slike sadrži podatke o migracijskim profilima, pravcima kretanja, analize metodapomaganja nezakonitim migrantima u prelasku granice, te podatke o razinama sigurnosne ugroze zapojedine dijelove vanjske granice, dok slikovni i geo pod-prikaz sadrži foto galeriju pojedinihpodručja vanjske granice, razne vrste karata, operativnu procjenu ugroze za pojedina područja i geopodatke.Zajednička predgranična operativna slikaZajedno s izradom Europske situacijske slike FRONTEX će izraditi i Zajedničku predgraničnuoperativnu sliku. Ova operativna slika će nacionalnim koordinacijskim centrima pružati informacije ianalitičke podatke vezane za područja koja se nalaze ispred vanjskih granica. Podaci dostupni u okviruzajedničke predgranične operativne slike pribavljaju se od nacionalnih koordinacijskih centara, izizvješća dostavljenih od strane migracijskih časnika za vezu, iz vlastitih izvora FRONTEX-a, odostalih relevantnih europskih i meñunarodnih institucija, od institucija "trećih zemalja" i drugih izvora.Za razliku od ostalih vrsta podataka o kojima smo do sada govorili, nacionalne i europska situacijskeslike, koji se odnose na poslove zaštite granice, zajednička predgranična operativna slika donosi ipodatke koji se mogu odnositi i na poslove granične kontrole.Jednako kao i ostale situacijske slike, zajednička predgranična operativna slika sastojati će se odprikaza dogañaja, operativnog prikaza i analitičkog prikaza.516M&S 8(2013)
Prikaz dogañaja sadržava podatke vezane za sve krizne i incidentne dogañaje u predgraničnompodručju, a koji bi mogli imati umjereni ili značajni učinak na sigurnosno stanje na vanjskimgranicama Europske unije. Za svaki od dogañaja unesenih u zajedničku predgraničnu sliku FRONTEXodreñuje odgovarajuću razinu sigurnosnog učinka. O svim dogañajima u predgraničnom područjukojima je odreñen srednji ili visoki sigurnosni učinak FRONTEX će izvijestiti nacionalnekoordinacijske centre.Operativni prikaz zajedničke predgranične slike je strukturiran na isti način kao i operativni prikazeuropske situacijske slike, te će on sadržavati sve podatke vezane za vlastita sredstva kojima raspolažeFRONTEX u zajedničkim operacijama u predgraničnim područjima, odnosno podatke o okruženju ukojima ta sredstva i snage djeluju.Isto tako, analitički prikaz zajedničke predgranične operativne slike slijedi strukturu europskesituacijske slike, pa će tako taj prikaz sadržavati strateške podatke, analitička izvješća i podatke,operativne informacije te foto galeriju i geo podatke predgraničnih područja.Zajednička primjena opreme za zaštitu graniceKako bi nacionalne koordinacijske centre što bolje opskrbio podacima FRONTEX će tim centrimaomogućiti uvid u podatke dobivene satelitskim promatranjem te podatke dobivene od strane sustava zapraćenje plovila na moru. Na ovaj način FRONTEX može na zahtjev odreñene države članice tojdržavi članici dostaviti podatke koji se odnose na njenu vanjsku granicu ili predgranično područje, akoji su dobiveni na putem selektivnog motrenja odreñenih luka ili odreñenih dijelova obale napodručju "trećih zemalja", zatim praćenjem plovila u meñunarodnim vodama, osmatranjem odreñenogpodručja morskog prostora u cilju detektiranja, identificiranja i praćenja plovila koja se dovode u vezus organiziranjem nezakonitih migracija i prekograničnog kriminaliteta i osmatranjem odreñenihpredgraničnih područja na moru i kopnu. Sve gore spomenute podatke FRONTEX će crpiti iz vlastitihanalitičkih sustava, ali i iz izvora informacija dobivenih od sustavi praćenja plovila na moru (AIS iVMS), satelitskih slika i senzora. FRONTEX je takoñer ovlašten i odbiti zahtjev države članice zaomogućavanje uvida u podatke dobivene na gore spomenuti način, ukoliko bi dostavljanje tihpodataka bilo nemoguće zbog tehničkih ili financijskih razloga, ili zbog drugih opravdanih razloga.Načini postupanjaOdreñivanje graničnih sektora naa vanjskoj graniciSvaka država članica u obvezi je podijeliti vlastite vanjske granice na granične sektore. Svaki od tihsektora mora imati vlastiti regionalni koordinacijski centar, uz pomoć kojih će se osigurati učinkovitoupravljanje ljudstvom i opremom za zaštitu državne granice u odreñenom sektoru. Nakon što državečlanice izvrše podjelu vanjskih granica na granične sektore FRONTEX će na temelju vlastite analizerizika, i u konzultacijama sa svakom od država članica koje nadziru vanjske granice, odrediti razinesigurnosnog utjecaja za svaki granični sektor. Razine sigurnosnog utjecaja mogu biti – niska, srednja ivisoka razina. Niska razina sigurnosnog utjecaja znači da dogañaji u odreñenom graničnom sektoruvezani za nezakonite migracije i prekogranični kriminalitet imaju neznatan utjecaj na ukupnu graničnusigurnost. Granični sektori označeni srednjim sigurnosnim utjecajem su oni sektori gdje dogañajivezani za nezakonite migracije i prekogranični kriminalitet imaju odreñeni, ograničeni utjecaj naukupnu graničnu sigurnost. Visoki sigurnosni utjecaj označava one granične sektore na kojima sebilježe nezakonite migracije i prekogranični kriminalitet koji ima značajan utjecaj na ukupnu graničnusigurnost.Nacionalni koordinacijski centri dužni su provoditi redovne procijene o usklañenosti stvarnog stanjana terenu s dodijeljenom razinom sigurnosnog utjecaja za svaki od graničnih sektora. Na temeljupodataka o izmijenjenim uvjetima i stanju na terenu nacionalni koordinacijski centri mogu odFRONTEX-a tražiti izmjenu razine sigurnosnog utjecaja za pojedine granične sektore. Svi graničnisektori na vanjskoj granici biti će grafički prikazani, zajedno s vidljivom grafičkom razlikom u prikazurazine sigurnosnog utjecaja za pojedine granične sektore.Organizacijske i operativne mjere u odnosu na razinu sigurnosnog rizikaDržave članice dužne su osigurati provoñenje organizacijskih i operativnih mjera na graničnimsektorima vanjske granice sukladno odreñenim razinama sigurnosnog utjecaja. Tako će u onimgraničnim sektorima označenim niskom razinom sigurnosnog utjecaja regionalni ili lokalnikoordinacijski centri na temelju vlastite analize rizika provoditi i koordinirati organizacijske ioperativne mjere zaštite državne granice. U graničnim sektorima srednjeg sigurnosnog utjecajanacionalni koordinacijski centri dužni su pružiti podršku regionalnim koordinacijskim centrima uM&S 8(2013) 517
provoñenju mjera zaštite državne granice u obliku privremene ispomoći u ljudstvu i opremi. Isto takou graničnim sektorima označenim visokim sigurnosnim utjecajem nacionalni koordinacijski centripružati će stalnu ispomoć regionalnim koordinacijskim centrima u vidu pružanja potrebnih podataka,opreme i ljudstva. Nadalje, nacionalni koordinacijski centri u takvim sektorima mogu od FRONTEX-azatražiti ispomoć u tehnici i ljudstvu u skladu s odredbama Uredbe (EC) br. 2007/2004. Nacionalnikoordinacijski centri dužni su bez odlaganja obavijestiti FRONTEX o svim organizacijskim ioperativnim mjerama koje se na nacionalnoj razini poduzimaju na sektorima označenim srednjim ivisokim sigurnosnim utjecajem. Tamo gdje je visoki sigurnosni utjecaj dodijeljen graničnom sektorukoji se vezuje na dio vanjske granice Europske unije koju nadzire druga država članica, nacionalnikoordinacijski centar će vlastite operativne mjere koordinirati u direktnom kontaktu s nacionalnimcentrom susjedne države članice.U slučajevima kada država članica u provoñenju mjera zaštite državne granice u onim sektorima kojisu označeni sa visokim sigurnosnim utjecajem zatraži pomoć FRONTEX-a ta pomoć se može ostvaritidavanjem prioriteta u zajedničkoj primjeni opreme za zaštitu granice, koordiniranju upućivanja timovaEuropske granične straže (eng. European Border Guard Teams) u ugroženi sektor, omogućavanjemupućivanja sredstava za zaštitu državne granice koja stoje na raspolaganju FRONTEX-a, koordiniranjesvih ostalih mjera pomoći ponuñenim od strane drugih država članica.Utjecaj svih ovih mjera na razinu sigurnosnog utjecaja, odreñivanje same razine sigurnosnog utjecaja iprovoñenje odgovarajućih mjera redovito će se provoditi od strane FRONTEX-a, te će ti podacisačinjavati dio izvješća analize rizika koje izrañuje ta agencija.Posebne odredbeDodjeljivanje zadaća regionalnim koordinacijskim centrimaNacionalni koordinacijski centri mogu dodijeliti provoñenje nekih od svojih zadaća i regionalnim,odnosno lokalnim, koordinacijskim centrima, kada to smatraju svrsishodnim. Ovo se prije svegaodnosi na poslove upravljanja opremom i ljudstvom, kao i organiziranjem aktivnosti zaštite granice,no ovo dodjeljivanje zadaća nikako neće utjecati na zadaće vezane za kontakte Nacionalnogkoordinacijskog centra s drugim nacionalnim centrima ili FRONTEX-om. U odreñenim slučajevimanacionalni koordinacijski centar može ovlastiti regionalni koordinacijski centar da direktnorazmjenjuje informacije s regionalnim ili nacionalnim centrima drugih država članica, no nacionalnikoordinacijski centar o svakom takvom kontaktu mora biti obaviješten.Suradnja FRONTEX-a s drugim tijelimaJedna od zadaća FRONTEX-a je da iskoristi mogućnosti suradnje s drugim relevantnim institucijamaEuropske unije. Tu se prije svega misli na iskorištavanje podataka dobivenih iz već postojećih sustavarazvijenih unutar Europske unije, a koji se na organizirani način, posredstvom FRONTEX-a, mogudostaviti državama članicama. U tom smislu FRONTEX će uspostaviti suradnju s EUROPOL-om,Maritime Analysis and Operational Centre – Narcotics (MAOC-N) i Centre de Coordination pour lalutte antidrogue en Méditeranée (CeCLAD-M) u cilju razmjene informacija vezanih za prekograničnikriminalitet, a koje bi sačinjavale dio Europske situacijske slike, zatim se Europskim satelitskimcentrom (EUSC), agencijama European Maritime Safety Agency (EMSA) i European FisheriesControl Agency (EFCA) kod zajedničke primjene opreme za zaštitu i opservaciju, potom Europskomkomisijom i drugim europskim institucijama i meñunarodnim organizacijama.Suradnja s susjednim "trećim zemljama"Suradnja s susjednim trećim zemljama se preporuča i podupire, a sve u cilju preveniranja slučajevanezakonitih migracija i prekograničnog kriminaliteta. Ova suradnja može biti bilateralna imultilateralna, u kojima mogu sudjelovati jedna ili više država članica. U svakom slučaju, nacionalnikoordinacijski centar države članice koja sudjeluje u ovakvim oblicima suradnje s susjednim „trećimdržavama“ ujedno će i služiti kao kontaktna točka izmeñu sustava EUROSUR-a i dotičnih „trećihzemalja“. Ipak, država članica će uskratiti informacije susjednoj „trećoj zemlji“ ukoliko opravdanosmatra da bi ta država dostavljene informacije mogla koristiti u svrhu nehumanog postupanja premapredmetnim osobama ili grupama. Države članice koje sudjeluju u projektima suradnje i razmjeneinformacija sa susjednim „trećim zemljama“ mogu istima slobodno prosljeñivati informacije kojeproizlaze iz vlastitih izvora te države članice, naravno pod ograničenjima navedenim u gornjempasusu, dok sve druge informacije, dobivene od drugih država članica može proslijediti isključivo uzpristanak tih država članica. U slučaju da se susjednim „trećim državama“ prosljeñuju informacijedobivene zajedničkom primjenom opreme za zaštitu granice, prosljeñivanje takvih informacija morabiti u skladu s odredbama EU o zaštiti podataka.518M&S 8(2013)
Monitoring i procjenaZa monitoring i procjenu učinkovitosti cjelokupnog sustava brine se FRONTEX. Ova agencija ćeimati zadaću praćenja primjene svih tehničkih i operativnih mjera i usporeñivati njihov učinak nastvaranje realne situacijske slike i zadovoljavajuće funkcioniranje reakcijskih mogućnosti na vanjskimgranicama. FRONTEX će svoje prvo izvješće o radu sustava EUROSUR dostaviti Europskoj komisiji01. listopada 2015. godine, a nakon toga svake dvije godine. Europska komisija će svoje izvješće oEUROSUR-u dostaviti Europskom parlamentu i Europskom vijeću dana 01. listopada 2016. godine, apotom će takva izvješća podnositi svake četiri godine. Izvješće Europske komisije sadržavati ćeprocjenu učinkovitosti rada sustava u odnosu na postavljene ciljeve, procjenu vrijednosti pristupa radusustava, primjenu odredbe o uspostavi sustava EUROSUR od strane država članica i FRONTEX-a iocjenu provoñenja odredbi o zaštiti osnovnih ljudskih prava u radu EUROSUR-a. Izvješće će pratiti iocjena Europske komisije o eventualnoj potrebi izmjene uredbe o EUROSUR-u.Početak radaUredba o osnivanju EUROSUR-a stupa na snagu 01. listopada 2013. godine. Sve države članice kojenadziru južne i istočne vanjske granice Europske unije moraju do 01. listopada 2013. godineuspostaviti nacionalne koordinacijske centre koji će obavljati svoje zadaće na principu 24/7. Ostaledržave članice moraju svoje nacionalne koordinacijske centre staviti u operativnu funkciju do 01.listopada 2014. godine.ZAKLJUČAKUvoñenje sustava EUROSUR bez sumnje će donijeti će velike promijene u sustavima zaštite granica usvim državama članicama Europske unije. Iako Europska komisija ističe činjenicu da će odgovornostza zaštitu vanjskih granica i dalje ostati na državama članicama ne možemo se oteti dojmu da ćeEUROSUR biti inicijator izmjena u procesu planiranja i provoñenja poslova zaštite vanjskih granica.U prvom redu države članice morati će preispitati podjelu vanjskih granica na granične sektore.Sukladno toj podijeli države članice moraju ustanoviti regionalne koordinacijske centre za svakigranični sektor i nacionalni koordinacijski centar kao ključnu točku sustava zaštite. Nadalje, mjerezaštite vanjske granice u pojedinim sektorima direktno će ovisiti o razini sigurnosnog utjecaja kojeg ćeodrediti FRONTEX.Nacionalnim sustavima zaštite na raspolaganju će stajati nove tehničke mogućnosti, širi spektarpodataka, što će se odraziti na sustav planiranja i provoñenja mjera zaštite. Čak i u slučajevima gdjenacionalni koordinacijski centri jedan dio koordinativnih i nadzornih mjera delegiraju na regionalnekoordinacijske centre, nacionalni koordinacijski centri igraju ključnu ulogu u sustavu suradnje unutarEUROSUR-a.Ne smije se zaboraviti da odreñivanje razine sigurnosnog rizika dogañaja od strane nacionalnihkoordinacijskih centara direktno utječe na europsku sigurnosnu sliku. Mogućnosti korištenja sredstavai ljudstva drugih država članica u onim sektorima koji su označeni kao sektori visoke razinesigurnosnog utjecaja daje nacionalnim i regionalnim centrima važnu ulogu u meñunarodnoj suradnji.U takvim slučajevima nacionalni sustavi morati će osigurati potrebne uvjete za smještaj i rad tihdodatnih snaga. Stoga treba zaključiti da zaštita vanjske granice uvoñenjem sustava EUROSURdefinitivno prestaje biti "nacionalna stvar".Od onog trenutka kada neka država postane članica Europske unije granična policija te države ponačelu solidarnosti na vanjskim granicama počinje provoditi mjere nadzora državne granice u interesusvih članica Unije. Uvoñenje EUROSUR-a ne znači smanjenje odgovornosti nacionalnih sustava nitinjihova zamjena jednim europskim sustavom. Čak štoviše, EUROSUR zatvara krug granične<strong>sigurnosti</strong> Europske unije. Nacionalni sustavi postaju temelji europskog sustava, a taj europski sustavpostaje glavni oslonac nacionalnih sustava. Stoga se svaka država članica, bila ona "stara" ili"najnovija" kao Republika Hrvatska, mora savjesno i bez zadrške provesti prilagodbe vlastitih sustavazaštite granice kako bi ispunile zahtjeve EUROSUR-a. O brzini te prilagodbe ovisiti će i kvalitetazaštite vanjskih granica svake od tih država.M&S 8(2013) 519
LITERATURAPropisi The European Council, Presidency Conclusions, Tampere, 15-16.10.199. COM(2002) 233 final, Brussels, 7.5.2002., Communication from the Commission and theEuropean Parliament, Towards Integrated Management of the external borders of the MemberStates of the European Union COUNCIL REGULATION (EC) No 2007/2004 of 26 October 2004 establishing a EuropeanAgency for the Management of Operational Cooperation at the External Borders of the MemberStates of the European Union (OJ L 349, 25.<strong>11</strong>.2004.) The Hague Programme: Strengthening Freedom, Security and Justice in the European Union (OJC 53/1, 3.3.2005.) The European Council, Presidency Conclusions, 15-16.12.2005., Global Approach to Migration COM(2006) 401 final/4, Brussels 24.8.2006., Regulation of the European Parliament and theCouncil establishing a mechanism for the creation of Rapid Border Intervention Teams andamending Council Regulation (EC) No 2007/2004 as regards that mechanism COMIX 937, Commission Recommendation establishing a common “Practical Handbook forBorder Guards (Schengen Handbook)” to be used by Member States’ competent authorities whencarrying out the border control on persons COM(2006) 733 final, Brussels, 30.<strong>11</strong>.2006., Communication from the Commission to theCouncil, Reinforcing the management of the European Union’s Southern Maritime Borders Regulation (EC) No 863/2007 of the European parliament and the Council, establishing amechanism for the creation of Rapid Border Intervention Teams and amending Council Regulation(EC) No 2007/2004 as regards that mechanism and regulating the tasks and powers of guestofficers (OJ L 199/30, 31.7.2007.) Commission Decision implementing Decision No 574/2007/EC of the European Parliament and ofthe Council as regards the adoption of strategic guidelines for 2007 to 2013 (OJ L 233/3) COM(2007) 575 final, Brussels, 10.10.2007., Communication from the Commission to theEuropean Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and theCommittee of the Regions, An Integrated Maritime Policy for the European Union SEC(2008) 152, Brussels, 13.2.2008., Commission Staff Working Document, Accompanyingdocument to the Communication from the Commission to the European Parliament, the Council,the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Examining thecreation of a European Border Surveillance System (EUROSUR) SEC(2009) 1265 final, Brussels, 24.9.2009., Commission Staff Working Paper, Report on progressmade in developing the European Border Surveillance system (EUROSUR) OJ C 45 E/41, 23.2.2010., Evaluation and future development of Frontex and Eurosur The European Council, The Stockholm Programme: An Open and secure Europe serving andprotecting citizens (OJ C <strong>11</strong>5/1, 4.5.2010.) COM(2010) 171 final, Brussels, 20.4.2010., Communication from the Commission to theEuropean Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and theCommittee of the Regions, Delivering an area of freedom, security and justice for Europe'scitizens, Action Plan Implementing the Stockholm Programme COUNCIL DECISION of 26 April 2010 supplementing the Schengen Borders Code as regards thesurveillance of the sea external borders in the context of operational cooperation coordinated bythe European Agency for the Management of Operational Cooperation at the External Borders ofthe Member States of the European Union (OJ L <strong>11</strong>1/20, 4.5.2010.) COMIX 60, Brussels, 1.2.20<strong>11</strong>., Commission Staff Working Paper determining the technical andoperational framework of the European Border Surveillance System (EUROSUR) and the actionsto be taken for its establishment EUCO 23/<strong>11</strong>, Brussels, 24.6.20<strong>11</strong>. General Secretariat of the Council, Conclusions COM(20<strong>11</strong>) 873 final, Brussels, 12.12.20<strong>11</strong>., Regulation of the European Parliament and theCouncil: Establishing the European Border Surveillance System (EUROSUR), {SEC(20<strong>11</strong>) 1536final}, {SEC(20<strong>11</strong>) 1537 final},{SEC(20<strong>11</strong>) 1538 final} SEC(20<strong>11</strong>) 1536 final, Brussels, 12.12.20<strong>11</strong>., Commission Staff Working Paper, ImpactAssessment accompanying the Proposal for a Regulation of the European Parliament and of the520M&S 8(2013)
Council establishing the European Border Surveillance System (EUROSUR), {COM(20<strong>11</strong>) 873final}, {SEC(20<strong>11</strong>) 1537 final}, {SEC(20<strong>11</strong>) 1538 final}SEC(20<strong>11</strong>) 1538 final, Brussels, 12.12.20<strong>11</strong>., Commission Staff Working Paper, ImpactAssessment accompanying the Proposal for a Regulation of the European Parliament and of theCouncil establishing the European Border Surveillance System (EUROSUR), {COM(20<strong>11</strong>) 873final}, {SEC(20<strong>11</strong>) 1536 final}, {SEC(20<strong>11</strong>) 1537 final}SWD(2012) 255 final, Brussels, <strong>11</strong>.9.2012., Report from the Commission to the EuropeanParliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of theRegions, Progress of the EU's Integrated Maritime Policy {COM(2012) 491 final}BIOGRAFIJA AUTORAAntonio Vulas, mag. iur.Ministarstvo unutarnjih poslova RHPU Splitsko-dalmatinska, Sektor za granicu, Služba za nezakonite migracijeSplit, Hrvatskaavulas@mup.hrVoditelj Službe za nezakonite migracije PU Splitsko-dalmatinske. Diplomirao na Pravnom fakultetu uSplitu. U policiji od 1990. godine gdje je obnašao dužnosti od pričuvnog policajca i pozornika, prekooperativnog dežurnog, šefa smjene, voditelja odsjeka, načelnika odjela, načelnika policijske postaje ivoditelja službe. Od 2005. godine u graničnoj policiji. Od prosinca 2005. do ožujka 2007. završionapredni tečaj za regionalne zapovjednike granične policije u organizaciji DCAF-a Ženeva. Tijekomrada pohañao je mnoge seminare i radionice vezane za europsku graničnu sigurnost diljem Europe.Predstavnik RH na radionici vezanoj za provedbu Rezolucije Vijeća <strong>sigurnosti</strong> UN-a 1540 uVijetnamu. Tijekom 2009. godine hrvatski rukovoditelj u radnoj skupini u okviru programa PFARE06. Koautor „Strategije rada pomorske policije RH“ i „Anti-terorističkog koncepta pomorske policijeRH“. Objavio 6 članaka u policijskom glasniku RH vezano za organizaciju rada europskih policija igraničnih policija.BIOGRAPHY OF THE AUTHORHead of the Illegal Migration Department in the Police Administration Split-Dalmatia. Graduated onthe Law faculty, University of Split. In the Police since 1990, on duties of the reserve police officer,police constable, desk sergeant, shift leader, head of branch, head of department, commander of apolice station, and finally again a head of a department. In the Croatian Border Police since 2005.Between December 2005 and March 2007 attended an advanced course for the regional commandersof the Border Police organised by the DCAF-Geneva. During the carrier attended numerous seminarsand workshops regarding the European border security, in various European countries. Representativeof the Republic of Croatia on the workshop regarding the implementation of the UN SecurityCouncil’s Resolution No 1540/2004, organised in Hanoi, Vietnam. During 2009 Head of one of theCroatian components of the working groups within the PHARE 2006 programme. Co-author of thedocuments ”Strategy of the Maritime Police of the Republic of Croatia” and ”Anti-terrorism Conceptof the Maritime Police of the Republic of Croatia”. Author of six articles in the Croatian Policemagazine on the subjects of organization of the European Police Forces and Border Police Forces.M&S 8(2013) 521
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 614.8:624Stručni članak/Professional paperMario Hañak, Ivana BlaženkaKOORDINACIJA VOðENJA I SIGURNOST NA GRADILIŠTUSažetakPosao koordinatora zaštite na radu na velikim gradilištima s većim brojem izvoñača, velikomsloženošću radnih zadataka i nizom uzajamno preklapajućih poslovnih procesa unutar unaprijedzadanih vremenskih okvira jedan je od zahtjevnijih poslova na polju menadžmenta i <strong>sigurnosti</strong>. Uovom radu će se pokazati na nekoliko konkretnih projekata kako na kvalitetu rada koordinatora utječeniz faktora: kvaliteta projektne dokumentacije, organizacija projekta i njegovo voñenje i nadzor učinau pojedinim fazama rada, usklañivanje zahtjeva investitora s motivacijom i mogućnostima izvoñača,financijski aspekti troškova koordinacije te zaključno, zakonska regulativa. Osim ovih vanjskihfaktora, obraditi će se i zahtjevi za stručnošću samog koordinatora, njegovo praktično iskustvo iprimjena menadžerskih i specijalističkih stručnih znanja i vještina na izgradnji timskog rada velikogbroja izvoñača i usklañenju poslovnih procesa na gradilištu. Zaključno će se u radu dati prijedlogmjera za poboljšanje učinka rada koordinatora na gradilištu primjenom suvremenih IT alata imenadžerskih vještina uklopljenih u načela i dinamiku učeće organizacije.Ključne riječi: Koordinacija, voñenje, menadžment, sigurnost, kvalitetaCOORDINATION OF LEADERSHIP AND SAFETY AT CONSTRUCTION SITEAbstractSafety coordinator's job at large construction sites with many constructors, large complexity ofworking procedures and a scale of intercepting business proceses in an participating given timeline isone of the most complex jobs in a a field of management and security. In this paper it will be given ina few projects (case studies) the influence on safety coordinator's job quality regarding: projectdocumentation quality, project organisation and its managing and supervision at every stage,coordinating investor's demands and constructor's motivation and abilitiy, financial aspects ofcoordination costs and finally, legislation. Except this, external factors, the coordinators expertise andhis practical experinece as wel as applying the managerial and specialistic expeert knowledge andskills in building the team work of large number of constructors and coordination of businessprocesses at the construction site. Finally, it will be given a measure proposal to improove efficency ofcoordinator's work at construction site using up to date IT tools and managerial skills fitted intoprinciples and dynamic of an learning organisation.Key words: coordination, leadership, management, safety, qualityUVODZa stjecanje dojma kako se u zemljama duge radničke tradicije i brige za sigurnost i zaštitu zdravljaradnika putem uloge koordinatora brine o istome i što ona sve podrazumijeva, daje se pregledzahtjevanih zadataka koordinatora odnosno opis radnog mjesta koordinatora <strong>sigurnosti</strong> (izvor: oglas zaradno mjesto kompanije CNO - Kanada):Djelokrug poslova koordinatora <strong>sigurnosti</strong> je:• osiguranje da CNO udovoljava i premašuje ciljane sigurnosne standarde• nadzor na lokaciji za Alberta OH&S Act/Regulation/Code i osiguranje standarda ikomunikacija promjena i pomoć u uspostavi politike rada na lokaciji (tzv. „kućni red gradilišta“)• članstvo u nadzornom timu i odgovornost za edukaciju radnika.M&S 8(2013) 523
• sposobnost upravljanja proračunom za prevenciju gubitaka kao i odgovornost za godišnjiproračun• suradnja s lokalnim odjelima, radnicima i izvoñačima <strong>radova</strong> radi utvrñivanja sigurnosnihrizika i problema i primjene odgovarajućih mjera za rutinske i nerutinske poslove• procjena rizika povezanih s projektom i predloženim mjerama te predlaganje akcijskih mjera• koordiniranje i podržavanje razvoja, primjene, nadzora i održavanja politike prevencije ipostupaka za zadovoljenje potreba gradilišta i regulatornih zahtjeva.• koordiniranje recertifikacije sigurnosne opreme na lokaciji, kao i specificiranje, naručivanje izamjena iste po potrebi• koordinacija prevencije gubitaka pri zamjeni, gašenju i drugim projektima radi osiguranjasistema, opreme i osoblja u pripravnosti radi podrške završetka <strong>radova</strong> na siguran i učinkovit način• osiguranja da se prijavljuju incidenti i izbjegnuti incidenti te se odgovarajuće istraže, upućujui da se nalazi i preporuke povratno iskomuniciraju na lokaciju• analiza trendova <strong>sigurnosti</strong> prema incidentima, inspekcijskim i izvješćima procjene, tepoduzimanje mjera kako bi se identificirala područja interesa• sudjelovanje u članstvu Alberta Loss Prevention Coordinator’s Committee• podržavanje mjesečnih sastanaka tima za sigurnost pripremom baznih materijala za sastanak ipomažući timovima u pripremi njihovih timski specifičnih sigurnosnih materijala• direktna suradnja s odjelima, radnicima na lokaciji te izvoñačima <strong>radova</strong> kako bi se utvrdila iriješila sigurnosna pitanja od interesa• održavanje baze prijavljenih incidenata osiguravajući da su podaci kompletirani datumom,incidenti zatvoreni i konfiguracija upozorenja ažurirana• osiguranje da se planirane sigurnosne liste i planirane inspekcije provode i njima slijednemjere provode na mjestima od interesa.Kao što se vidi iz danog popisa uistinu detaljno zadanih mjera i postupaka koje ulaze u djelokrugposlova koordinatora <strong>sigurnosti</strong>, radi se o izuzetno zahtjevnom i široko postavljenom menadžerskomposlu koji osim stručno-tehničkog poznavanja problematike traži i izuzetne socijalne vještine kako bise ostvarile dvije osnovne uloge voñenja[1] - ostvariti zadatak i ostvariti djelotvorne odnose.Osim rada sa zaposlenicima što je nužan preduvjet postizanja uspješnog timskog rada ovdje seeksplicitno navodi i edukacija radnika, direktna suradnja s odjelima koji mogu biti nadreñeni ipodreñeni a što je opet nužan preduvjet uspješnog voñe u Likertovu sustavu vodstva, točnije u sustavuefikasnih radnih skupina [8] u kojima svaka menadžerska pozicija povezuje ljude ispod i iznad svojerazine u hijerarhiji organizacije.Dodatno otežavajući zadatak koordinatora II je da ne samo što mora surañivati sa svima u jednojorganizaciji, nego mu je zadatak i uloga povezivati ljude iz različitih organizacija koje rade nazajedničkom gradilištu, a ponekad mora biti i poveznicom više investitora, izvoñača, inspekcijskihslužbi, medicine rada, nadzornih <strong>inženjera</strong> itd.U Republici <strong>Hrvatsko</strong>j pak zahtjevi prema Pravilniku o zaštiti na radu na privremenim ili pokretnimgradilištima (NN 51/08) u dijelu dužnosti koordinatora u fazi izvoñenja <strong>radova</strong> kažu da je koordinatorII dužan:1. Koordinirati primjenu načela zaštite na radu: kod donošenja odluka o tehničkim i/ili organizacijskim mjerama tijekom planiranja pojedinihfaza rada; kod odreñivanja rokova, koji su potrebni za sigurno dovršenje pojedinih faza rada, koji seizvode istovremeno ili u slijedu.2. Koordinirati izvoñenje odgovarajućih postupaka, da bi se osiguralo da poslodavci i druge osobe: dosljedno primjenjuju načela zaštite na radu na gradilištu prema čl. 13 Pravilnika o zaštiti naradu na privremenim ili pokretnim gradilištima izvode radove u skladu s planom izvoñenja <strong>radova</strong>.3. Izraditi, ili potaknuti izradu potrebnih usklañenja plana izvoñenja <strong>radova</strong> i dokumentacije sa svimpromjenama na gradilištu.4. Organizirati suradnju i uzajamno izvješćivanje svih izvoñača <strong>radova</strong> i njihovih radničkihpredstavnika, koji će zajedno ili jedan za drugim (u slijedu) raditi na istom gradilištu, s ciljemsprečavanja ozljeda na radu i zaštite zdravlje radnika.524M&S 8(2013)
5. Provjeravati da li se radni postupci provode na siguran način i usklañivati propisane aktivnosti.6. Organizirati da na gradilište imaju pristup samo osobe koje su na njemu zaposlene i osobe kojeimaju dozvolu ulaska na gradilište.Obveze proizašle iz Zakona o zaštiti na radu u člancima 55-58 a koji se odnose na „Privremena izajednička radilišta“ ugrañena su u gore navedene obveze koordinatora II svugdje gdje se obavljajuradovi od strane dva ili više izvoñača ili investitora radi postizanja minimalnih sigurnosnih izdravstvenih uvjeta na gradilištu.Kao što vidimo ovdje su manje detaljno zadani poslovi ali im je ukupni cilj isti – 0 ozljeda uzminimalne troškove provedbe i uz poštivanje rokova premda to nije eksplicitno navedeno u samomPravilniku ali je razvidno iz očekivanja investitora i izvoñača na gradilištu.Upravo zbog toga što svaku organizaciju čine struktura i ljudi u meñusobnom odnosu[8] i kako je zaorganizacijsku efikasnost kao mjere postizanja ciljeva organizacije nužan preduvjet obrazovanje iodgoj[5], to ćemo se u ovom radu naglasiti upravo ovu komponentu voñenja, a tehničku dimenzijuvodstva ćemo tek naznačiti.Naime, voña može biti jak ili slab u obje dimenzije voñenja ali je primarna ona meñuljudska[8] aujedno i puno teže se postiže i kvantitativno izražava.Pritom se mora postići ukupnost djelovanja voñe kao mentora-trenera a ne pukog nadzora izvršenjapostavljenih zadataka jer samo u interakciji unutar tima i meñusobnog učenja i uvažavanja može sepostići sinergijski efekt rada [7].Ujedno je od presudne važnosti uključiti neposredne ovlaštenike – poslovoñe u provedbi ciljeva<strong>sigurnosti</strong> i zaštite zdravlja te im biti savjetnik i voña [6] kako bi se postigli radni ciljevi ali izadovoljstvo radnika u organizaciji.Upravo kako bi se izbjegla „tragedija zajedničkog dobra“ [7] i paradigma zatvorenosti u vlastite okvirene shvaćajući ukupnost meñuljudskih odnosa i suradnje [2] potrebno je inzistirati na preuzimanjeovlasti i odgovornosti svakog u obavi svog dijela posla.Postupanje koje se svodi na odradu posla bez gledanja šire slike kako se svaki pojedini posao reflektirana ukupnost projekta negativnost je koju je na gradilištu nužno izbjeći jer se radi o ograničenomprostoru na kojem mnogo radnika radi puno raznih <strong>radova</strong> meñusobno se preklapajući u rokovima,korištenju istih resursa, radnih površina itd.Upravo stoga je nužna osoba koja nije organizacijski vezana niti uz jednog od izvoñača, kojoj ulogumedijatora daje investitor i koja svojim stručno-tehničkim i menadžerskim znanjima i vještinamapredstavlja poveznicu meñu izvoñačima.METODEStručne metode korištene u ovom radu temelje se na primjeni statističkih metoda korištenih u excelu,prikazom trendova poslovnih procesa u studijima slučajeva i metodama najbolje poslovne prakse.Metoda modeliranja koristi se tek u naznakama kroz pojedine obrasce programa prikazanih u radu tekroz modele mentalnih mapa.Metoda mjerenja primjenjuje se kao dio teorije sustava odnosno elementi metrike mjerenja učinka ismanjenja rizika primjenom elemenata organizacije koja uči.Na primjeru dviju organizacije iz realnog sektora odnosno dva gradilišta u kojima se obrañuje studijaslučaja, analitičkim i statističkim alatima donosi se razrada mogućnosti primjene sustavskog vodstva,konkretnije Likertovog sustava vodstva u svim njegovim kombinacijama.REZULTATIKako bismo razmotrili mogućnosti ostvarenja uloge voñe na radnom mjestu koordinatora II razmotritćemo dva gradilišta sa svim njihovim specifičnostima – Terminal JANAF na Žitnjaku i PLIVA SavskiMarof.Na oba gradilišta ćemo analizom situacije u kojima se našao koordinator II pokazati kako se u realnimsituacijama primjenjuje čitav spektar stilova vodstva, ovisno o promjeni situacije na terenu – odautokratskog do demokratskog stila voñenja[8] u tzv. kontinuumu voñenja.M&S 8(2013) 525
OPIS SITUACIJE NA GRADILIŠTU JANAFGradilište Janaf je specifično po svojoj veličini i istovremnenosti <strong>radova</strong> na tankvanama ispremnicima, prometnicama, vagon i auto istakalištu te zgradi vatrogasnice s pripadnimprotupožarnim i instalacijama tehničke zaštite – videonadzor, vatrodojava, hidrantska mreža itd.Slika 1. Grafički prikaz elemenata gradilišta JANAF ŽITNJAKTERMINALŽITNJAKSPREMNICI ITANKVANEAUTOISTAKALIŠTEVAGONISTAKALIŠTEZGRADAVATROGASNICEIzvor: ZITEL d.o.o.Kao što je vidljiva iz grafičkog prikaza, radi se o istovremnim radovima koji se rade na više lokacijaunutar samog gradilišta, a kojim treba još dodati radove koje je izvodio ZM Montag (dio koncernaZagrebgradnja) na djelomično preklapajućim mjestima rada (vagon istakalište, južne prometnice itd.)što je nužno dovelo i do meñusobne koordinacije više koordinatora na predmetnom gradilištu.Ovakva situacija nije rijetkost na gradilištima u RH jer se često ostavlja izvoñačima da imenuju svojegkoordinatora umjesto da za čitavu lokaciju to napravi investitor. Razlozi su najčešće financijske iorganizacijske prirode, tj. investitori često nastoje izbjeći bilo financijsku bilo organizacijskuodgovornost pa osim formalnog imenovanja koordinatora II koje moraju obaviti baš oni zbog članka4. Pravilnika o zaštiti na radu na privremenim ili pokretnim gradilištima (u daljnjem tekstu –Pravilnik), sve ostalo nastoje prebaciti na leña izvoñača <strong>radova</strong> i/ili koordinatora II.PODACI O IZVOðAČIMA RADOVA NA TERMINALI ŽITNJAKKod same prijave gradilišta situacija s izvoñačima <strong>radova</strong> je bila slijedeća:Tabela 1: Podaci o izvoñačima <strong>radova</strong> na Terminalu JANAF - Žitnjak:NazivR.poduzeća ili AdresaVrsta <strong>radova</strong>brustanoveTermin<strong>radova</strong>BrojradnikaNapomenaIzvoditelji navedeni u natječajnoj dokumentaciji:1 ECP d.o.o.Etanska cesta 8Ivanić Grad 10310GLAVNI IZVODITELJ- Grañevinski i elektroinstrumentacijski radovi26.6.2012-31.1.201340Planizvoñenjapriložen2 GP KRK d.d.3 BIMONT d.d.4 SIEMENS d.d.5679NABLAplus d.o.o.IVAMONTd.o.o.GEOANDAd.o.o.TPK-ZAVODd.d.Stjepana Radića31Krk 51 500Ružićeva 19Rijeka 51 000Heinzelova 7aZagreb 10 000Lukoranska 2Zagreb 10 000Vulinčeva 24Ivanić Grad 10314Petrovaradinska1BZagreb 10 000Žitnjak bbZagreb 10 000GrañevinaUNPDio instrumentacijeVatrodojavni sustavAKZ radoviGeodetski radoviCertificiranje zavara izavarivača526M&S 8(2013)
Specijalizirani podizvoditelji za odreñene vrste <strong>radova</strong>:1 MONTING d.o.o.Svetice 21Zagreb 10 000Izvoñač dijelastrojarskomontažnih<strong>radova</strong>1.7.2012-31.1.201340Planizvoñenjapriložen2 ZIT d.o.o.3ENERGO HERCd.o.o.4 MIPEK d.o.o.5KAJ-GRADNJAd.o.o.6 ARðENT d.o.o.7ARMIRAČinženjering d.o.o.8 CSS d.o.o.Rakitnica 2Zagreb 10 040III Retkovec 15BZagreb 10 040Industrijska cesta bbKriž 10 314Mihovljan 84/IHR 49252 MihovljanTrg L.I. Oriovčanina21Novska 44330Jelkovečka bbSesvete 10 360Savska cesta 144A10 000 ZagrebSnimanje zavaraIzradapolietilenskogcjevovoda -VanjskahidrantskamrežaIzrada i postavačeličnekonstrukcijenosačacjevovodaUslugagrañevinskimradnicima istrojevimaUslugagrañevinskimradnicima istrojevimaIzrada i postavagrañevinskearmatureLaboratorij zakontrolukvalitetegrañevinskihmaterijala i<strong>radova</strong>Prije uvoñenja u posao prema hodogramu u privitku svaki od podizvoñača mora dostaviti svoj Planizvoñenja radoa koji će se uvezati u mapu usklañenih planova izvoñenja i držati na gradilištu a kako bise u skladu s Pravilnikom obavio posao koordinatora II na tehnički korektan i zakonski propisan način.Iz gore priložene tabele vidljivo je da većina podizvoñača nije priložila svoj Plan izvoñenja o čemu jeInvestitor obaviješten ali nije reagirao. Isto su se tako uvodili novi podizvoñači i brisali prijepredviñeni a sve bez propisane evidencije i obavijesti koordinatoru II.GRADILIŠTE PLIVA SAVSKI MAROFRadi se o lokaciji PLIVA SM1 – sinteza 1, glavni izvoñač je ðuro ðaković Montaža iz SlavonskogBroda sa svojim podizvoñačima:- Enel ATM d.o.o., Termika d.o.o, Elektrowat d.o.o. KlimaTerm d.o.o.Frigomotors d.o.o. Karba GME (SLO), TIN Objekt d.o.o. SoboslikarstvoRajić, Klimaoprema d.o.o. i dr.Na prvi pogled puno jednostavniji zadatak jer se radi o manjem broju izvoñača <strong>radova</strong>, gradilište jepuno manje svojim gabaritima a i posvećenost Uprave PLIVE za predmetnu lokaciju je puno veće odone na Janafu.Specifični problemi ove lokacije su:1. manjkav Elaborat ZNR izrañen od strane EKONERG-a a koji ne pokriva specifičnosti gradilišta2. zamjena dotadašnjeg koordinatora novim na pola izgrañensoti objekta3. stalne izmjene projekta u izvedenom stanju i izmjene planova izvoñenja <strong>radova</strong> „u hodu“4. velika fluktuacija radnika na gradilištu, posebice radnika ðð Montaža kojih se čitav broj od 300radnika izmijenio u manje od pola godine (što znači upis preko 600 radnika sa svim njihovimM&S 8(2013) 527
podacima u kontrolne liste) i organizaciju njihova internog osposobljavanja za rad na sigurannačin prema zhatjevima PLIVA HRVATSKA5. nedovoljna suradnja strojarskog i elektronadzora s nadzorom ZNR6. financijski problemi s plaćanjima troškova projekta itd.STILOVI VOðENJA NA GRADILIŠTIMA JANAF I PLIVABilo da se primjeni Armstrongova podjela [1] na karizmatski, demokratski, kontrolni i transakcijski ilida se vratimo na Likerta [8] koji slično dijeli stilove voñenja na ekstremno-autoritativni,benevolentno.autoritativni, savjetodavni i participativno demokratski, uloga sposobnog koordinatora jekombinirati sve te stilove ovisno o situaciji na gradilištu:a) autokratsko ponašanje primijeniti kada se postavljaju ciljevi oko kojih nema rasprave – dostavadokumentacije, primjena mjera zaštite na radu, korištenje osobnih zaštitnih sredstava itd.b) benevolentno-autoritativno se ponaša voña kada pomalo uključuje suradnike u proces odlučivanja– dvosmjerna komunikacija gdje je moguće postići pojedine korektivne mjere a da se ne narušavaopće stanje <strong>sigurnosti</strong> i radna stegac) savjetodavni stil: voña-koordinator i dalje ima zadnju riječ u odlučivanju ali uključuje sve razinesuradnika u odlučivanju, sluša i koristi ideje suradnikad) participativno-demokratski stil voñenja može se primijeniti kada su postignuti odgojno-obrazovniciljevi organizacije tj. gradilišta na kojima su ukorijenjeni čvrsti stavovi radnika kojima nijepotreban vanjski nadzor nad primjenom mjera zaštite na radu već se ista obavlja u timu i bezvanjskog nametanja – ovo je najpoželjniji, participativni stil voñenja.Da bi se u potpunosti objasnila kompleksnost uloge koordinatora na gradilištu potrebno je naglasitikako ne samo da se svi ovi stilovi voñenja primjenjuju kombinirano na dnevnoj bazi ovisno o stanjuna gradilištu, već se mijenjaju ovisno o izvoñačima, ponašanju voditelja <strong>radova</strong> i poslovoña,zahtjevima investitora i spremnosti da podrže koordinatora u njegovu radu.Često se stil voñenja mijenja ovisno o incidentnim situacijama, inspekcijskom nalazu, kao i zbogpojedinih specifičnih poslova kod kojih nema izuzetaka u provedbi (izdavanje dozvole za rad na visiniili tzv. vrućih <strong>radova</strong> npr.) itd.ELEMENTI OCJENE OPASNOSTI KOD IZVOðAČADa bi procijenio rizik koji izvoñač donosi svojom aktivnošću na gradilište, potrebno je doći dopodataka koji su potrebni da bi se moglo poslovno odlučivati,i da bi se rizik mogao procijeniti. Podacise odnose na primjenu osnovnih i posebnih pravila zaštite na radu.Osnovna pravila zaštite na radu obuhvaćaju radni prostor u kojem se izvode tehnološki procesi i radnuopremu koja se pri tome koristi. Pri tome postoji obveza održavanja radne opreme u ispravnom stanjute periodična provjera njihove ispravnosti.Nadalje, postoji obveza držanja radnih uputa na mjestima rada kako za osobna zaštitna sredstva tako iza sredstva rada i tehnologiju svih <strong>radova</strong>, posebice detaljno razrañene za rizične poslove – rad ublizini električnih vodova, rad na visini i u dubini, rad s opasnim radnim tvarima, rad pri štetnimzračenjima, rad sa strojevima s mehaničkim opasnostima, bučnim i vribrirajućim strojevima,dizalicama, viličarima itd.528M&S 8(2013)
Na slici 2. grafički su prikazani podaci vezani za mjesto rada (gradilište):Slika 2. Podaci vezani za gradilište – izvoñača:IZVOðAČINSTALACIJERADNAOPREMAOPASNOSTIŠTETNOSTIElektroenergetskaMehaniziranaOsvijetljenostOpasne radne tvariGromobranskaRučni alati i napraveBuka i vibracijeZračenjaPlinskaOprema za transport iprijenos teretaMikroklimaVentilacijaIzvor: ZITEL d.o.o.Na gradilištu postoji naravno Plan izvoñenja <strong>radova</strong> koji propisuje način sigurnog odvijanja <strong>radova</strong> nagradilištu, a kojeg u skladu s Pravilnikom izrañuje svaki izvoñač <strong>radova</strong> koji radi na gradilištu dulje odpet radnih dana.Svaki se pojedini Plan izvoñenj ardova mora uskladiti s Elaboratom zaštite na radu i Planom izvoñenja<strong>radova</strong> koji je investitor dao izraditi u fazi izrade projekta, a što je zadatak koordinatora I – taj Planmora uzeti u obzir pravila primjenijva za dotično gradilište (specifično za svako pojedino gradilište) tevoditi računa o svim aktivnostima koje se obavljaju na gradilištu.Zašto se ovo naglašava? Upravo stoga što je manjkava dokumentacija na gradilištu počevši od samogprojektnog zadatka koji ne shvaća dovoljno ozbiljno pravila <strong>sigurnosti</strong> na radu ono što je najčešće prviproblem s kojim se susreće koordinator II na gradilištu.Slika 3. Pregled podataka koje koordinator II mora zahtijevati od izvoñača za radnike:RADNA JEDINICARADNO MJESTORADNIKUvjeti i režim radaOsposobljavanjaOpasnostiZdravstveni preglediOrganizacija radaZaštitna sredstvaSposobnostiIzvor: ZITEL d.o.o.M&S 8(2013) 529
Sam Pravilnik propisuje, a Planovi izvoñenja na kraju svog sadržaja uvijek napominju što se sve oddokumentacije mora držati (u kopiji, a na zahtjev inspekcije original na uvid, op.a.) na gradilištu a toje:POPIS ISPRAVA, EVIDENCIJA I UPUTA IZ ZAŠTITE NA RADU, KOJE SE MORAJU ČUVATISTALNO NA GRADILIŠTUIzvoñač – poslodavac je dužan čuvati na radilištu slijedeću dokumentaciju i isprave:• dokaze o osposobljenosti radnika za rad na siguran način (zapisnike o ocjeni praktičneosposobljenosti radnika za rad na siguran način na pojedinim mjestima rada potpisane od straneneposrednog ovlaštenika osposobljavanog radnika, radnika i stručnjaka zaštite na radu zaduženog zaosposobljavanje). Za radnike koji još nisu osposobljeni za rad na siguran pismeni akt kojimposlodavac rasporeñuje radnika na rad pod nadzorom odreñenog radnika osposobljenog za rad nasiguran način ali ne duže od 30 dana.• dokaze o ispunjavanju uvjeta za obavljanje poslova s posebnim uvjetima rada (uvjerenja ostručnoj osposobljenosti ili radne knjižice s upisanim osposobljavanjima glede stručne sposobnosti isvjedodžbe o zdravstvenoj sposobnosti glede zdravstvenog stanja i psihičkih sposobnosti).• dokaze o ispitivanju strojeva i ureñaja s povećanim opasnostima (uvjerenja s pripadajućimzapisnicima).• knjigu nadzora iz područja zaštite na radu za predmetno privremeno radilište.• prijavu radilišta ovjerenu od strane tijela nadležnog za poslove inspekcije rada.• plan izvoñenja <strong>radova</strong> za predmetno privremeno radilište.• popis radnika osposobljenih za pružanje prve pomoći i dokaze o osposobljenosti odreñenihradnika za postupke pružanja prve pomoći radnicima na radu.• evidencije poslodavaca i radnika na radilištu.• ostalu dokumentaciju potrebnu za izvoñenje <strong>radova</strong> (o instalacijama, dizalicama, skelama,razuporima i sl.).Dokumentaciju prema odredbama drugih propisa (o gradnji, zaštiti od požara, zaštiti okoliša i drugo).Ovisno o složenosti i trajanju gradilišta, a i samom angažmanu koordinatora II ova se evidencijaupisuje u računalo ali najčešće se samo pregleda i upiše u kontrolnu listu koja je univerzalnog izgleda isluži kao podsjetnik za brzi pregled situacije na gradilištu.Ovdje se daje samo pregledna lista, bez popisa radnika s pripadnim evidencijama, popisa strojeva spovećanim opasnostima i lista za upis nesukladnosti – tzv. NCR list (nonconformity report prema ISO9001 terminologiji).Tabela 2: Kontrolni list koordinatora II:SIGURNOST I ZAŠTITA ZDRAVLJADatum:NA GRADILIŠTU – „CHECK LIST“Koordinator II:Gradilište:Grañevina:Dio / konstrukcija:Vezano na:(nacrt, proceduru isl.)Br.R.br.ZAHTJEVI ZA VANJSKAMJESTA RADA NAGRADILIŠTUPozit.Negat.Djelom.Provjera1 Stabilnost i čvrstoćaZa broj radnika koji na njima radeNosivostVanjski utjecaji2 Energetske instalacijePreglediIdentifikacija, izvoñenje, označavanjeIspitivanje3 Atmosferski utjecaji Odgovarajući način zaštite4 Padajući predmetiRazmještaj materijala i opremeNadstrešniceZabrane pristupa530M&S 8(2013)
5 Padovi s visineOdgovarajuća ogradaKorištenje odgovarajuće opreme (košare,6 Skele i ljestveplatforme i sl.)Projekt, upute za montažu i održavanjeZaštita od pada sa skeleNadzor prije i za vrijeme upotrebe7 Oprema za dizanje iProjektirana i izvedena i dostatne čvrstočeprenošenjeglede namjeneIspravno postavljena, korištena i održavanaPregledana i ispitanaOznake najveće dozvoljene nosivostiStručna osposobljenost radnika8 Instalacije, strojevi i opremaOdržavani i korišteni za rad za koji sunamijenjeniRadnici su osposobljeni za radDokazi o ispravnosti i ispitivanju9 Rušenje Poduzete mjere i rad pod nadzorom10 Rad na krovuPoduzete mjere za sprječavanje padaPoduzete mjere za sprječavanje propadanjaNezadovoljavajuće:Prijedlozi za poboljšanje:Koordinator II:Primio za izvoñača:Primio za investitora:RASPRAVADatumDatumDatumPotpisPotpisPotpisUloga i odgovornost koordinatora II na gradilištu je izuzetno značajna sa stajališta provedbe mjerazaštite na radu kako bi se spriječile ozjede i profesionalne bolesti na radu i u svezi s radom.Pritom je nužno naznačiti kako na kvalitetu rada koordinatora utječe niz faktora:• kvaliteta projektne dokumentacije – bez dobrog Elaborata zaštite na radu i Plana izvoñenja <strong>radova</strong>po kojem se usklañuju svi pojedinačni Planovi izvoñenja <strong>radova</strong> svakog od izvoñača gotovo jenemoguće postići kvalitetnu razinu provedbe mjera zanštite na radu na gradilištu u uvjetimasvakodnevnih zadataka i ograničenog vremena trajanja gradilišta• organizacija projekta i njegovo voñenje i nadzor učina u pojedinim fazama rada je idući bitanelement jer se bez aktivne uloge investitora i timskog nadzora projekta ne može unaprijed propisatimjere koje će se poduzimati radi prevencije, već se nadzor svodi na mjere vatrogasnog,korektivnog pristupa• usklañivanje zahtjeva investitora s motivacijom i mogućnostima izvoñača zbog toga što su rokdovršetka uz što manje financijskih izdataka prioritet i investitoru i izvoñaču a koordinator je tadau nezahvalnoj funkciji „usporivača <strong>radova</strong>“ zbog inzisitranja na striktnom provoñenju mjera zaštitena radu• financijski aspekti troškova koordinacije koji su na našem nesreñenom tržištu nažalost primarnifaktor zbog kojeg su rijetka gardilišta sa stalno prisutnim koordinatorom zbog velikih troškovarada istog• zakonska regulativa koja je kao što smo u uvodu vidjeli suhoparna i ponegdje nedorečena paostavlja dosta prostora proizvoljnim, subjektivnim tumačenjima uloge i odgovornosti za provedbumjera zaštite na radu odnosno konkretne uloge koordinatora II.Osim ovih vanjskih faktora presudni su zahtjevi za stručnošću samog koordinatora, njegovo praktičnoiskustvo i primjena menadžerskih i specijalističkih stručnih znanja i vještina na izgradnji timskog radavelikog broja izvoñača i usklañenju poslovnih procesa na gradilištu.M&S 8(2013) 531
U ovom se radu navelo tek malen dio stilova voñenja, bez ulaženja u planiranje, kontroling,postavljanje startegije i ciljeva jer su oni zadani općim ciljem – 0 ozljeda uz minimum kašnjenja<strong>radova</strong>.Ipak, nije suvišno spomenuti kako se posao koordinatora može odraditi pukim kontrolingom na terenu,bez postavljanja viših ciljeva edukacije i odgoja radnika i implementacije naučenog za neka budućagradilišta nadziranog izvoñača te primjena naučenog od strane investitora za neke iduće projekte kakobi se izbjegli problemi koji su se rješavali na proučavanim gradilištima.Prijedlog mjera za poboljšanje učinka rada koordinatora na gradilištu primjenom suvremenih ICT alatabio bi implementacija MS Project aplikacije u radu koordinatora čime bi se izbjegla zakašnjela ilinikakva informiranost koordinatora o tijeku <strong>radova</strong> na projektu.Uključenost koordinatora II na dnevnoj bazi nadzornim sastancima i akcijama, sudjelovanje natimskim sastancima izvoñača - koordinacijama i primjena menadžerskih vještina uklopljenih u načela idinamiku učeće organizacije konačni su preduvjeti obave pravogposla koordinatora umjesto njegovogsvoñenja na „policajca na gradilištu“ kako se prečesto shvaća ta uloga.Uz primjenu MS Projecta ili sličnih aplikacija za voñenje projekata, u radu je prikazana i bitna razlikapukog evidentiranja dostavljene dokumentacije preko kontrolnih lista usporedbom s unosom u EVIZbazu podataka koja služi ne samo kao puno detaljniji podsjetnik i vodič koordinatoru pri pregledudokumentacije, već i kao alat statističke obrade koji se mogu ostaviti investitoru i/ili izvoñaču pozavršenom projektu.Svi ti elementi mogu kasnije poslužiti kao ulazni podaci za procjenu rizika, poboljšanje ukupnog rada injegovog ocjenjivanja i biti značajan doprinos ukupnom poboljšanju stanja zaštite na radu.ZAKLJUČAKIstraživanja provedena u Kanadi na velikim gradilištima potvrñuju nalaze iz studija slučaja iznesenih uovom radu a to je da:• politika upravljanja rizicima i mjerama zaštite na radu organizacija koje ih striktno provode iuključuju svoje stručnjake zaštite na radu u tim koji uz koordinatora II čine i ostali nadzoripojedinih <strong>radova</strong>, daje daleko bolje rezultate od samostalnog rada koordinatora II.• provedba mjera zaštite na radu daleko je bolja kod organizacija koje imaju zaposlenog stručnjakazaštite na radu odnosno koordinatora na puno radno vrijeme te kod kojih je top menadžmentuključen u podršci pitanja <strong>sigurnosti</strong> i koje održavaju timske sastanke nadzornih <strong>inženjera</strong> te kojiu konačnici, mjere učinak svojih nadzornih <strong>inženjera</strong>.• manja razina ozljeda zabilježena je na projektima na kojima je postojala posebno zadužena osobaza pitanje <strong>sigurnosti</strong>, kod kojih je ta osoba provodila inspekcijske nadzore o čijim se nalazimaaktivno raspravljalo na redovito održavanim koordinacijskim sastancima.• bolja razina <strong>sigurnosti</strong> postignuta je na projektima kod kojih je korištena informacijskokomunikacijskatehnologija za planiranje projekta.• bolje mjere provedbe <strong>sigurnosti</strong> i zaštite su takoñer postignute kod uključenja investitora ukoordinacijske sastanke.• nepovoljno na razinu <strong>sigurnosti</strong> utjecali su nepovoljni rokovi dovršetka projekta, kao i financijskaograničenja projekta.Iz svega u radu navednom dade se konačno zaključiti kako posao koordinatora II iziskuje velikaorganizacijsko-tehnička znanja ali i socijalne vještine rada u timu i utjecanja na druge ljude posebice uedukacijsko-odgojnom smislu. Stoga je potrebno veliko iskustvo u radu na projektima, terenskom raduna gradilištima te specijalizirana menadžerska znanja kako bi se u svakoj specifičnoj situacijiprimijenio odgovarajući stil voñenja orijentiran na radne zadatek ali i ljude koji ih obavljaju. Tek tadaposao koordinatora prestaje biti pukim zadovoljenjem zakonodavne forme i postaje istinski posaomeñuorganizacijskog voñe, što nije nimalo lagan zadatak.LITERATURA[1] Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja. – Zagreb, M.E.P. Consult, 2001.[2] Covey, S. R.: 7 Navika uspješnih ljudi. – Zagreb, Mozaik knjiga, 1995.[3] Hinze, J. and Raboud, P. (1988). Safety on Large Building Construction Projects. J. Constr.Eng. Manage., <strong>11</strong>4(2), 286–293.532M&S 8(2013)
[4] Luecke, R.: Kako zaposliti i zadržati najbolje ljude. – Zagreb, Faber&Zgombić Plus, 2004.[5] Pastuović, N.: Edukologija : integrativna znanost o sustavu cjeloživotnog obrazovanja iodgoja. – Zagreb: Znamen, 1999.[6] Rijavec, M.: Uspješan menedžer: svakodnevne metode upravljanja. – Zagreb: M.E.P. Consult,1995.[7] Senge, P.M.: Peta disciplina : Principi i praksa učeće organizacije. – Zagreb: Mozaik knjiga,2003.[8] Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta. - Zagreb: Školskaknjiga, 2008.Propisi• Zakon o zaštiti na radu, N. N., br. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09.• Pravilnik o zaštiti na radu na privremenim ili pokretnim gradilištima, NN 51/08.• Pravilnik o zaštiti na radu u grañevinarstvu Sl. l., br. 42/68.• Pravilnik o osiguranju smještaja, prehrane i prijevoza radnika koji obavljaju poslove naprivremenim radilištima izvan sjedišta organizacije odnosno poslodavca NN 5/84.• Pravilnik o sadržaju plana ureñenja privremenih i zajedničkih privremenih radilišta NN 45/84.Norme• HRN EN ISO 9001:2009, Sustavi upravljanja kvalitetom – Zahtjevi• ISO 3100:2009: Risk management - Principles and guidelinesInternet• International Organization for Standardization,http://www.iso.org/iso/home/standards/iso31000.htm (21.2.2013.)• Occupational Safety and Health Administration Europe,http://osha.europa.eu/en/topics/riskassessment .htm (22.2.2013.)• Occupational Safety and Health Administration Europe,https://osha.europa.eu/en/topics/accident_prevention/black_spot.htm (9.3.2013.)• Occupational Safety and Health Administration Europe,https://osha.europa.eu/en/topics/management-leadership (9.3.2013.)• Occupational Safety and Health Administration USA, http://www.osha.gov/stopfalls/index.html(10.3.2013.)BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAMario Hañak, dipl.ing.sig./ing.el./stručni spec.ing.org.radamario@zitel.hr;mhadjak@gmail.comZaposlen kao stručni suradnik u firmi ZITEL d.o.o. na poslovima zaštite na radu i zaštite od požara.Završio je Višu tehničku školu Zagreb, smjer elektroenergetika, stručni naziv inženjer elektrotehnike.Uz rad u Končar–PEX d.d. na poslovima ovlaštenog ispitivača protueksplozijske zaštite u Laboratorijuza tipna ispitivanja završava prvo dodiplomski a kasnije i diplomski studij na Visokoj školi zasigurnost u Zagrebu, smjer zaštita od požara i organizacija rada. Apsolvent na poslijediplomskomstudiju Menadžment poslovnih sustava na Fakultetu organizacije i informatike u Varaždinu. Radio kaoM&S 8(2013) 533
prodajni inženjer u Siemensu d.d. te kao tehnički direktor Alarmedia d.o.o. i Končar-PEX d.d. te kaostručni suradnik u više kontrolnih tvrtki. Autor više stručnih članaka iz područja zaštite na radu izaštite okoliša, aktivan na području normizacije i upravljanja kvalitetom. Interni auditor za ISO 9001,14001 i OHSAS. Završio pedagoško-psihološku izobrazbu na Učiteljskom fakultetu u Zagrebu i radikao stručni suradnik-predavač na Učilištu za osposobljavanje odraslih Euro Eduka u Zagrebu.PODACI O SUAUTORIMAIvana Blaženka, dipl. kem. ing.ZITEL d.o.o.Zagreb, Hrvatskaivana.blazenka@zitel.hr534M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 331.45:614.842.83:519.876.5Stručni članak/Professional paperLuči Veljačić, Felicijo Parčina, Mato AntonićKOORDINACIJA VOðENJA I SIGURNOST PRI OBUCI VATROGASACA USIMULATORU PLAMENOG UDARASažetakPoslovi koje obavljaju vatrogasci su vrlo rizični, svaka intervencija nosi nove nepredvidive opasnosti,nove zahtjeve, a iskustvo se u takvim situacijama najčešće steknu na samim intervencijama. Uvatrogasnoj struci neiskustvo može biti kobno, pogotovo pri gašenju požara zatvorenih prostora ukojima može doći do pojave plamenih udara jer uz veoma teške uvjete rada tu su i druge opasnostikoje prijete vatrogascima kao što su visoke temperature, mogućnost propadanja poda ili urušavanjasamog objekta, gust dim koji smanjuje vidljivost, otrovni produkti gorenja i zapaljivi plinovi kojimogu stvarati eksplozivne smjese. U svijetu se spoznalo da su u velikom postotku za stradavanjavatrogasaca, uzrok pogibelji u zatvorenim prostorima razvoj tzv. dimnih eksplozija i mogućnostpojave ekstremnih uvjeta požara u obliku plamenih udara „flashovera“ ili „backdrafta“. Upotrebomsimulatora plamenih udara moguće je postići veću uvježbanost i spremnost vatrogasaca u gašenjupožara zatvorenih prostora jer se redovitim treninzima povećava sigurnost i taktička spremnostvatrogasaca, povećava fizička i psihička spremnost te izdržljivost vatrogasaca na intervencijama.Takoñer praćenjem rada u simulatoru biti će moguće uočiti prednosti i nedostatke zaštitne opremevatrogasaca.Ključne riječi: obuka, backdraft, flashover, simulator plamenih udara, edukacija, ekstremnoponašanje požara, gašenje požara, vatrogasac.COORDINATION OF MANAGEMENT AND SAFETY IN TRAINING OF FIREFIGHTERSIN THE SIMULATOR OF FLASH OVERAbstractTasks performed by firefighters are very risky, any intervention carries a new unforeseen dangers, newrequirements and experience in such situations usually acquire in the interventions themselves.The firefighting profession inexperience can be fatal especially during fire fighting in confined spacesin which may occur flash over because with very tough conditions there are other threats to firefighterssuch as high temperatures, the possibility of deterioration of the floor or the collapse of the building,thick smoke that reduces visibility, toxic combustion products and flammable gases that can formexplosive mixtures. The world realized that a large percentage of incidents firefighters causing deathin confined spaces is development of so called smoke explosion and the potential for extreme fireconditions in the form of "flashover" or "backdraft". By using simulators of flash over it is possible toachieve greater training and readiness of firefighters in extinguishing the enclosed spaces becauseregular training increases safety and tactical readiness of firefighters, increases physical and mentalreadiness and endurance of firefighters on interventions. Also by monitoring the simulator it will bepossible to see the advantages and disadvantages of protective equipment for firefighters.Key words: backdraft, education, extreme fire behavior, fire, firefighter, flashover, simulator offlashover, trainingUVODDanašnja suvremena svjetska proizvodnja uvjetuje sve veće zahtjeve za upotrebom velikog brojanovih, u većini slučajeva gorivih, a često i lako zapaljivih tvari i materijala. Takvo povećanjeproduktivnosti rada i zahtijevanje novih zapaljivih tvari i materijala nisu redovito praćeni iM&S 8(2013) 535
pravodobnim protupožarnim preventivnim mjerama, ali su na žalost često praćeni povećavanjem brojapožara i povećanjem materijalnih i ljudskih gubitaka.Materijalne štete izazvane požarima nisu zanemarive, kao niti broj požara koji se prosječno dogodigodišnje. Svjedoci smo i u današnje vrijeme velikih katastrofalnih požara, koji uništavaju ogromnamaterijalna dobra i vrlo često izazivaju nenadoknadive gubitke ljudske živote. Stoga je potrebnostalno unapreñenje zaštite od požara s ciljem da se smanji broj požara i umanje gubici koje požariizazivaju.Poslovi koje obavljaju vatrogasci su vrlo rizični, svaka intervencija nosi nove nepredvidiveopasnosti, nove zahtjeve, a iskustvo se u takvim situacijama najčešće steknu na samim intervencijama.To je neizbježno i tako je u većini zanimanja kod kojih postoje povećani rizici. U vatrogasnoj strucineiskustvo može biti kobno, pogotovo pri gašenju požara zatvorenih prostora u kojima može doći dopojave plamenih udara. U svijetu se spoznalo da su u velikom postotku za stradavanja vatrogasacauzrok pogibelji baš te pojave jer su požari u podrumima i podzemnim prostorima, u nekimslučajevima i na tavanima, odlična mjesta za razvoj tzv. dimnih eksplozija. Poznavanje uzroka požarate ekstremnih oblika ponašanja požara, prilagoñavanje taktike rada i gašenja u tim uvjetima, natemelju znanja i iskustva s terena, su jedini pravi put kako bi se vatrogascima osiguralo sigurno iuspješno gašenje bez opasnosti po život i zdravlje. Jedna od takvih prilagodbi je i izučavanje pojavaplamenih udara u sigurnosnim uvjetima trening centara koju su prije više od 20 godina započelišvedski vatrogasci, a kao odgovor na smrtno stradavanje svojih kolega. Kako bi se smanjilo stradanjevatrogasaca došlo su do ideje za simuliranjem požara i plamenih udara te njihovo promatranje isuzbijanje u sigurnim uvjetima, kako bi vatrogasci naučeno mogli primijeniti na intervencijama ustvarnim požarima i tako smanjili uzroke smrtnosti. Vatrogasac u simulatoru mora na siguran način, uuvjetima najbliže mogućim stvarnim intervencijama, s kolegama sa kojim radi, sa zaštitnom opremomkoju koristi i mlaznicom za gašenje, upoznati tog požarnog neprijatelja.Problem su mnogo prije od ostalih prepoznali u Švedskoj gdje su se za simulacije počeli primjenjivatičelični brodski kontejneri. Uvidjelo se da se u njima postižu značajni rezultati tako da se taj obliktreninga sve više počeo unaprjeñivati i provoditi. Istaknute su mjere zaštite koje se moraju provoditi iodabrani su najbolji oblici simulatora te su uvježbani najbolji instruktori za obuku u simulatorima.Prvi susret hrvatskih vatrogasaca sa CFBT programom obuke (Compartment Fire Behavior Training)bio je 2004 . godine prilikom posjeta vatrogasnoj akademiji u Kuala Khubu Baru u Maleziji.Malezijski vatrogasci organizirali su osposobljavanje za vatrogasne časnike zemalja u razvoju,nesebično prenoseći znanja i iskustvo stečena na osposobljavanjima koja su pohodili od Švedske,Velike Britanije, preko SAD-a, Novog Zelanda, Australije do Japana.Danas su simulatori prešli u površine s desecima SPU-a, poligonima za radove na visini, požarebrodova, industrijske požare, požare prometnih sredstava, zrakoplova, bazena i raznih poligona kojiprate programe osposobljavanja. Obuku u simulatorima provode iskusni instruktori, a za uvoñenjeprograma uvježbavanja u nove države pristupnice provode vrhunski instruktori, članovimeñunarodnog saveza IFIA (internacionalni savez vatrogasnih instruktora) i njihovih ogranaka upojedinim državama pripadnicama IFE (Institution of Fire Engineers) koji su prošli sve nivoe obuke usimulatorima IFSTA .METODEU teorijskom dijelu, korištena je deskriptivna metoda (metoda opisivanja fenomena) koja jeuključivala studij dokumentacije, odnosno dostupnih podataka. Kontakti uspostavljeni s instruktorimaza obuku u simulatoru plamenih udara, odnosno njihova iskustva jamstvo su pravilne usmjerenostitijekom cijelog procesa izrade rada.Jedan od korisnih segmenata rada na prikupljanju dokumentacije zasigurno je i posjet vježbalištuJavne vatrogasne postrojbe Grada Splita gdje su na licu mjesta razmatrani postupci uvježbavanja imjere zaštite prilikom istih te odrañena ispitivanja o ponašanju vatrogasaca pri izloženosti ekstremnimuvjetima rada na povišenim temperaturama u simulatoru plamenog udara.536M&S 8(2013)
REZULTATI I RASPRAVAUvoñenje obuke u simulatoru plamenog udara u <strong>Hrvatsko</strong>jStatistički podaci o požarima u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j za razdoblje od 2007. do kraja 2010. godinepokazuju da se broj požara unutar zatvorenih prostora svake godine povećava za razliku od požaraotvorenog prostora, slika 1.Slika 1. Grafički prikaz statističkih podataka o svim intervencijama JVP u RH za razdoblje od 2007.do2010. god.Izvor: Vlastiti rad autora prema statističkim podacima MUP, RHOd ukupnog broja od 13 3<strong>11</strong> svih intervencija kojima su vatrogasci javnih vatrogasnih postrojbi RHprisustvovali u 2010. godini, najveći dio otpada na razne tehničke intervencije. Intervencije upožarima otvorenog prostora smanjile su za više od 30% u odnosu na 2009. godinu, ali zatointervencije u požarima zatvorenog prostora rastu svake godine u prosjeku za 2-5%, slika 2.Slika2. Usporedba broja intervencijama JVP u RH za 2010. godinuIzvor: Vlastiti rad autora prema statističkim podacima MUP,Uviñajući potrebu za uvježbavanjem vatrogasaca za ekstremne oblike ponašanja požara, Udrugaprofesionalnih vatrogasaca Hrvatske (UPVH) postaje pokretač programa obuke u simulatorimaplamenih udara u <strong>Hrvatsko</strong>j. Imenuje se komisija, voditelje programa obuke te donosi upute za izradukontejnera i postupnik za rad u njima.M&S 8(2013) 537
Na inicijativu UPVH-a razvoj CFBT programa u RH započinje 2005. godine u trenažnom centruSando u Švedskoj.2006. godine u Hamburgu, Njemačka, hrvatski vatrogasci prisustvuju stručnom seminaru zauvježbavanje vatrogasaca pri gašenje u zatvorenom prostoru.2007. godine započinje se s izgradnjom prvog SPU-a na kruta goriva u RH u JVP Karlovac u suradnjis tvrtkom Vatropromet. Iste godine u vatrogasnome učilištu DUZS nabavljen je plinski simulator tipaFire Dragon III, tvrtke Drager te započinje obuka i na plinskom simulatoru. Nakon toga slijediizgradnja simulatora u Ivanić Gradu 2008. godine završilo osposobljavanje prvih 20 CFBT instruktoraiz RH.Od početka uvoñenja CFBT programa obuke do sada učinjeno je zaista puno. Obuku je prošao velikibroj vatrogasaca, osposobljen je značajan broj instruktora koji mogu nositi daljnji razvoj obuke,izgrañeno je već nekoliko SPU sa otvorenim tipom ložišta i nekoliko multifunkcionalnih simulatora testvoreni preduvjeti za napredni program obuke.Do danas je u RH otvoreno 6 trenažnih centara:Zakonska regulativa za simulatore plamenih udaraSimulator plamenih udara napravljen je na primjeru brodskog kontejnera kao čvrsti ili mobilnigrañevinski objekt kojemu je namjena teoretska i praktična obuka vatrogasaca za upotrebu ureñaja iopreme za gašenje, pravilno korištenje sredstava za gašenje kao i za pravilnu upotrebu osobne zaštitneodjeće te provoñenje odgovarajućih vježbi vatrogasne taktike. Da bi se sve nabrojeno moglo što boljeuvježbavati, potrebno je osigurati:- simulator plamenih udara na kruto gorivo ili na plin;- površine za vježbanje koje služe za demonstraciju interventnih uvjeta i opasnih stanja napožarnim intervencijama;- pomoćne prostorije kao što su sanitarni čvorovi s kabinama za tuširanje, garderobe zapresvlačenje i odlaganje vatrogasne zaštitne opreme.Uvježbavanje u simulatorima plamenih udara regulirano je europskom normom DIN 14097, Njemačkaindustrijska norma, koja je izrañena od strane Radnog odbora 192.02 "Grañevinska postrojenja iureñaji" u Vatrogasnom odboru za norme, a sastoji se od 4 dijela (dio 1-4) u kojima se propisujeslijedeće:- Simulatori plamenih udara; DIN 14097 dio 1: Opći zahtjevi; FNFW-AA 192.02 N 22- Požarno vježbališno ureñenje; DIN 147097 dio 2: Ureñaji za prezentaciju na plinski pogon;FNFW- AA 192.02 N 23- Požarna vježbališta; DIN 147097 dio 3: Požarna vježbališta koja koriste paljenje nadrva; FNFW-AA 192.02 N 24- Požarno vježbališna ureñenja; DIN 14 097-4 dio 4: Vatrogasna vježbališta; FNFW-AA 192.02N25 (odnosi se na vježbališta s više katova).Ova norma služi da bi uz uvažavanje sigurnosnih pravila arhitektima, planerima, vatrogascima iupravnim mjestima omogućila svrhovito planiranje, izgradnju i provoñenje uvježbavanja usimulatorima plamenih udara. Oznaka simulatora plamenih udara koja odgovara zahtjevima ovenorme je:- SPU (Simulator plamenih udara) DIN 14 097- SPU (Simulator plamenih udara) DIN 14 097- 2 plin- SPU (Simulator plamenih udara) DIN 14 097- 3 drvoRepublika Hrvatska nema još uvijek pravnu regulativu za postavljanje i uvježbavanje u simulatorimaplamenih udara pa su svi do sada postavljeni simulatori izrañeni i pušteni u "pogon" na temeljueuropske norme DIN 14097 dio 1-3, a sigurnosne mjere na temelju norme donesene su "Uputama" i"Postupniku" koji u potpunosti prate svjetske standarde ovakve vrste edukacije.Program edukacije u simulatorima plamenih udaraProgram CFBT osmišljen je i razvijen u Švedskoj, zemlji čiji su vatrogasni stručnjaci ispravnoprocijenili mogućnost primjene znanstvenih metoda u istraživanju ponašanja požara. Stokholmski suvatrogasci počeli koristiti tehnike koje su razvili Gisselson i Rosander u vatrogasnoj postrojbi Uppsala.Uočili su da namjenski dizajnirane grañevine omogućavaju da se gorivo koje se upotrebljava pripremiu optimalnim količinama u odnosu na geometrijske parametre prostorija. Takvim načinom se pružanajsigurniji ambijent za učenje vatrogasaca kako se vatra u prostorijama razvija i demonstracijutehnika kontrole i suzbijanja vatre.538M&S 8(2013)
Stvaraju se realni uvjeti ali kontroliranoga stanja, uz omogućavanje vatrogascima da budu prisutniformiranju plamena, njegovu gibanju i različitim pojavama vezanih uz vatru iz neposredne blizine, dauvježbavaju i procjenjuju koji bi pristup ulaženja u prostor i gašenja bio najbolji, a da uz to imajuveliku dozu <strong>sigurnosti</strong>. Time stječu iskustvo i ujedno im se podiže samopouzdanje za situacije kada senañu u takvim prilikama na intervencijama.Vrlo je važno napomenuti da su takvi treninzi samo simulacije mnogo realnijih uvjeta, ali vatra utreningu nikada ne može točno dočarati stvarne situacije u kojima je potreban velik oprez. U treningunema tolike količine vatre poput one iz katastrofalnih požara te se u stvarnosti pojave i dogañaji kojise uvježbavaju u simulatorima dogañaju brže u grañevinama koje se sastoje od puno odijeljenihprostora i čija je struktura nepoznata vatrogascima. Unatoč tome simulatori su dovoljno blizustvarnosti i dovoljni su za uvježbavanje vatrogasaca.Takoñer je važno poboljšavati uvjete ovog uvježbavanja kako u jednodijelnim prostorijama, tako i uvišedijelnim i višeetažnim prostorima koji postaju sve popularniji. Izrada ovakvih višemodulnihsimulatora mora se provoditi po već provjerenim metodama i isplati se jedino ako su oni sigurni iefektivni. Bez dobro dizajniranih simulatora vatrogasci neće moći uvidjeti kako taktička ventilacijamože utjecati na okolne i susjedne prostore koji su zahvaćeni vatrom. Takoñer se gubi realnost utransportu plamena unutar prostora i u samoj navali. Ovi principi počinju se primjenjivati u većpostojećim simulatorima.Ovaj koncept uvježbavanja stvara veću svijest o prirodi požara i njegovom razvoju, njegovoj strukturi,i ponašanju nastalih zapaljivih požarnih plinova. Ovaj stil pristupa je usvojen diljem svijeta kaoprimarna briga za sigurnost vatrogasaca. Tehnika podrazumijeva učestalo "raspršivanje" fine vodenemagle u pregrijani dim nad glavom. Sitne vodene kapljice hlade i razrjeñuju požarne plinoveomogućujući vatrogascima sigurno gašenje požara.Cilj je izbjeći kontakt vode s vrućim površinama, zidovima i stropom, te usmjeriti male količinekapljica vode izravno u požarne plinove čime je efekt hlañenja najbolji.Primjenom ove metode izbjegnut je nastanak i širenje velikih količina pare, kao i drugi problemipovezani s metodom indirektne navale vodenom maglom. Ovom je metodom stvorena sigurnija iugodnija okolina za vatrogasce pri nastupu prema glavnom izvoru požara.Cilj i svrha obuke u simulatorima je:- nadograditi osnovna znanja i spoznaje o razvoju požara;- upoznati opasnosti kod požara u zatvorenom prostoru nizom praktičnih vježbi i simulacija;- upoznati ekstremne oblike razvoja požara;- savladati i usvojiti tehnike pravilnog ulaska u požarom zahvaćen prostor;- uvježbati i primijeniti različite tehnike rada s mlaznicom;- uvježbati primjenu primjerenih količina vode kod gašenja;- uvježbati tehnike kretanja u prostoru zahvaćenim požarom;- uvježbati komunikaciju;- upoznati fizičku izdržljivost pri radu u uvjetima požara;- ispitati svojstva osobne zaštitne opreme pri dužem radu u uvjetima požara.Obuka u simulatorima odvija se kroz nekoliko modula za članove javnih vatrogasnih postrojbi ioperativne članove dobrovoljnih vatrogasnih društava:- Modul I – osnovni tečaj- Modula II – napredni tečaj- Modul III – dodatni tečajOsnovni modul obuke u simulatoru plamenog udara (SPU) – zatvoreni tip ložišta traje 2 dana, a sastojise od teoretske i praktične obuke.U teoretskom dijelu obrañuju se slijedeće tematske cjeline uzkorištenje video i foto zapisa te primjera iz prakse:- uvodno predstavljanje obuke u SPU,- osnove teorije gorenja i gašenja,- pojmovi gorenja i gašenja,- uvjeti potrebni za gorenje,- standardna krivulja razvoja požara,- gorenje krutih tvari, piroliza,- razvoj požara, prijenos topline, termička ravnoteža, zona podtlaka i nadtlaka,- čitanje požara-zrak,dim, toplina, plamen,- flashover i backdraft kao ekstremni oblici razvoja požara,M&S 8(2013) 539
- kako i gdje nastaju,- predznaci, primjeri i sl.- posljedice i kako spriječiti pojavu naglog izgaranja plinovitih produkata izgaranja,- flashover kutija i rad s mlaznicama,- simulacija na malom modelu, kutija-teoretsko i praktično, slika 3.- rad s mlaznicama,- vrste mlaznica, osnovni dijelovi, primjena,- vrte mlazova, puni, raspršeni, kombinacija, primjena,- količina vode na mlaznici, protok, primjena kod gašenja,- impulsna tehnika sprječavanja flashovera,- kretanje u prostoru, napredovanje, hlañenje vrućih plinova,- SPU-simulator plamenog udara sa zatvorenim ložištem,- vrste, modeli, dijelovi, izgled,- radnje prije ulaska, izvor vode, postavljanje 1-3 mlaza, hidriranje, osobna zaštitna oprema (OZO),upotreba izolacijskih aparata (IA),- način ulaska, raspored polaznika i instruktora, izmjene i sl.- komunikacija,- sigurnosne mjere, ozbiljnost, točnost u pridržavanju rasporeda, ploča, sat.Slika 3.Simulacija flashovera na malom modelu kutijeIzvor: Vlastiti rad autora 31.05.20<strong>11</strong>.Nakon teoretske obuke pristupa se praktičnom dijelu uvježbavanja naučenog u simulatoru, a koja sesastoji od:- SPU–I ulaz–razvoj požara- SPU–II ulaz–simulacija plamenog udara- SPU–III ulaz–blokiranje plamenog udara- SPU–IV ulaz–procedura ulaska i kretanja u zatvorenom prostoru zahvaćenom požarom, slika 4.Slika 4. Način ulaska, raspored polaznika i instruktoraIzvor: Vlastiti rad autora 31.05.20<strong>11</strong>.540M&S 8(2013)
U praktičnom dijelu obuke polaznici provjeravaju usvojena znanja sa osnovnog i naprednog programaobuke. Upoznaju se s novom vrstom sigurnosne upute, promatraju razvoja požara na modeluFlashover kutije s četiri otvora, rade s mlaznicama (dugi impulsni mlaz, T-mlaz, Z-mlaz, O-mlaz, punimlaz, tehnika „crnih mrlja“ i sl.) izvode duže i zahtjevnije kretanje, pokazuje im se kako se pravilnoulazi u zatvoreni prostor, kako se na siguran način kreće te kako će primijeniti neku od tehnika rada smlazom, ovisno o uvjetima koje će stvoriti instruktori.Problematika požara u zatvorenom prostoruPožari u zatvorenome prostoru predstavljaju posebnu opasnost po gasitelje radi dinamike razvojapožara i mogućnosti pojave plamenih udara, slika 5. Pri početnome požaru u zatvorenom prostoru,toplinsko zračenje plamena zagrijava okolne predmete u prostoru, oni počinju oslobañati pirolitičkeplinove koji potom dolaze u dodir sa plamenom i pri tom izgaraju. Velike količine svježeg zrakaohladit će produkte izgaranja, prvenstveno ugljični dioksid i vodenu paru. Nastupa lagano, difuznozadimljavanje prostorije. U ovoj fazi požara vatrogasci još nisu ugroženi razbuktavanjem dima iliplamenim udarom. No daljnjim razvojem požara nastat će preduvjeti za neki od plamenih udara, kaorezultat procesa gorenja i loše ili dobre ventilacija u prostoru, vrsti i količini gorive tvari i vremenukoje je proteklo od početka požara.U početnom stadiju požara zatvorenog prostora, konvekcija igra veliku ulogu u pomicanju zagrijanihplinova od mjesta plamena prema višim točkama prostora u kojem je vatra nastala te u širenju krozostale prostore. Kako se temperatura u prostoriji zahvaćenoj požarom povisuje i približava točkipotpunog gorenja tako se uloga konvekcije nastavlja ali uloga radijacije se naglo povećava. Pritemperaturama većim od 400 0 C, malo povećanje temperature toplijeg predmeta ili objekta, uzrokujenaglo povećanje toplinskog transfera radijacijom prema hladnijem objektu.Navedeni transferi su osnova za formiranje krivulje požara (vrijeme/temperatura ) jer pokazujedinamičke promjene odnosa mehanizama transfera topline putem konvekcije i radijacije tijekomnapredovanja požara u zatvorenom prostoru. Kako se požar razvija, nastali požarni plinovi skupljajuse pod stropom, a temperatura u prostoru raste zbog:• toplinskog zračenja nastalog samim gorenjem,• toplinskog zračenja nastalog unutar granica požarnog sektora.2/3 nastale topline zračenja biti će zadržano i usmjereno od stropa (neutralne površine) prema dolje uzpovećan nastanak požarnih plinova kao rezultat pirolize Tada nastaje kritičan trenutak kada se sviplinovi nastali pirolizom odjednom pale i dolazi do trenutnog sagorijevanje nakupljenih plinova. Ovotrenutno sagorijevanje, u literaturi je poznato kao "Flashover".Slika 5. Shematska podjela plamenih udaraPLAMENI UDARIFLASHOVERBACKDRAFTZAPALJENJE POŽANIHPLINOVADIMNA EKSPLOZIJAFLASH FIREODGOðENI BACKDRAFTFLAME OVERLEAN FLASHOVERGAS CO<strong>MB</strong>USTIONFLASH BACKHOT RICH FLASOVERROLLOVERIzvor: Vlastiti rad autora prema NFPA 921EKSPLOZIJA DIMNIHPLINOVAEKSPLOZIJA ZAPALJIVIHPLINOVAM&S 8(2013) 541
Opasnost od opekotina i toplinskog udara u simulatorima plamenih udaraRadno mjesto vatrogasca je visokorizično jer su opasnosti i štetnosti na radnom mjestu nepredvidive, asvaka vatrogasna intervencija donosi nove rizike. Vatrogasci štite ljude, životinje i imovinu ugroženupožarom, poplavom, potresima i u drugim katastrofama, a djeluju i u raznim tehničkim intervencijamakao što su spašavanja ugroženih iz prometnih nesreće, s visina i dubina, utopljenika, iz ruševina, izraznih prirodnih nepogoda i sl. U samo jednoj intervencije mogu imati više složenih zadataka kojiuzrokuju izloženost opasnostima od plamena, dima, otrovnih i štetnih para, ekstremnimtemperaturama, vlazi, raznim vremenskim utjecajima (sunce, kiša, snijeg, hladnoća i sl.) temehaničkim ozljeñivanjima, eksplozijama, opasnostima od padova, ubodima, ugrizima i sl.Zdravstveno stanje i fizička spremnost vatrogasacaPri izlaganju visokoj temperaturi u požaru moguće su opekotine pojedinih dijelova tijela te povećanjeunutarnje tjelesne temperature u organizmu kojom se narušava ravnoteža izmeñu stvaranja i odavanjatjelesne topline. Primjer izlaganja velikim vrućinama gdje zbog poremećaja može doći do toplinskogudara je pri obuci u simulatoru plamenih udara. Organizam, a osobito krvne žile, vrlo su osjetljive napromjenu topline okoliša, zbog čega se za velikih vrućina na treningu povećava mogućnostkomplikacija, prije svega srčanih. One najčešće nastaju zbog pogoršanja neke od kroničnih bolestisrca, čemu pogoduje ekstremno vruća okolina kao što je u simulatoru plamenih udara. Općezdravstveno i psihičko stanje te fizička spremnost vatrogasaca od iznimne su važnosti koduvježbavanja u simulatorima plamenih udara.Poslovi vatrogasaca u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j propisani su radi sprečavanja štetnog utjecaja rada na životi zdravlje, kao poslovi s posebnim uvjetima rada, sukladno Zakonu o zaštiti na radu i Pravilniku oposlovima s posebnim uvjetima rada (N.N. br. 5/84). Prema članku 3., točki 14. Pravilnika, poslovevatrogasca mogu obavljati samo osobe koje osim općih uvjeta za zasnivanje radnog odnosaispunjavaju još i posebne uvjete:1. dob života, stariji od 18 godina;2. spol muško/ženski, osim žena za vrijeme trudnoće;3. stručna sposobnost odgovarajućeg stupnja vatrogasnog obrazovanja (znanje, vještine, navike iradne sposobnosti za obavljanje poslova vatrogasca);4. zdravstveno stanje:5. psihička sposobnost:Rok za ponovnu provjeru zdravstvenog stanja je 24 mjeseca, a psihičke sposobnosti 48 mjeseci.Sukladno "Postupniku", uvježbavanje u simulatorima plamenih udara dozvoljeno je samovatrogascima koji imaju važeću liječničku svjedodžbu izdanu od specijaliste medicine rada.Štetni učinci povišene temperature i aklimatizacija na vrućinuDijelovi tijela mogu se zaštiti pravilnim izborom zaštitne opreme, meñutim, problem nastaje umehanizmu djelovanja topline na ljudski organizam. Krajnje granice topline koju neka osoba možepodnijeti gotovo posve ovise o tome je li zrak suh ili vlažan. Ako je zrak suh te postoji dostatno zračnostrujanje koje će omogućiti brzo isparavanje s tjelesne površine, može se nekoliko sati izdržati nazraku temperature 55 ºC. Suprotno tome, ako je zrak 100 % zasićen vlagom ili se osoba nalazi u vodi,tjelesna će temperatura početi rasti čim se temperatura okoliša povisi na više od 35 ºC. Pri obavljanjutežeg mišićnog rada, razina se kritične temperature okoliša može sniziti na samo 30 do 32 ºC.Kada setjelesna temperatura povisi iznad kritične razine, tj.dosegne raspon od 40 do 42 ºC, vjerojatno ćenastati toplinski udar. Pojavit će se kod osoba simptomi vrtoglavice, mučnine, katkada povraćanje, unekim slučajevima moguć je delirij, a na kraju ako se tjelesna temperatura ubrzo ne snizi, gubitaksvijesti. Često se opisani simptomi pojačaju cirkulacijskim šokom koji se razvija kao posljedicapovećanog gubitka tekućine i elektrolita u znoju. Ponekad i nekoliko minuta jako povišene tjelesnetemperature može biti kobno. Za patološki nalaz u osobe umrle od toplinskog udara svojstvena sulokalna krvarenja te parenhimatozna degeneracija stanica posvuda u tijelu, a posebice u mozgu.Uništene živčane stanice više se ne mogu nadomjestiti, a oštećenja jetara, bubrega i drugih organačesto mogu biti toliko teška da zbog zatajenja jednog ili više tih organa može nastupiti smrt, ponekad inekoliko dana poslije toplinskog udara.Izuzetno je važno da se vatrogasci aklimatiziraju na jakuvrućinu. Ako se svakodnevno tijekom nekoliko sati izlažu vrućini dok obavljaju srednje teški rad,razvit će za 1 do 3 tjedna povećana otpornost na vruće i vlažne okolišne uvjete.U najvažnije fiziološkepromjene koje se dogañaju tijekom tog aklimatizacijskog procesa ubraja se otprilike dvostrukopovećanje maksimalne količine znojenja, povećanje plazmatskog volumena te smanjenje gubitka soli542M&S 8(2013)
u znoju i mokraći gotovo na nulu. Posljednja dva učinka posljedica su pojačanog lučenja hormonaaldosterona iz nadbubrežnih žlijezda. U regulaciji održavanja temperature tijela djeluju složenimehanizmi koji uključuju djelovanje gotovo svih organskih sustava. Mehanizmima termoregulacijeupravlja centar u hipotalamusu (žlijezda u mozgu) na temelju temperature krvi i impulsa iztermoreceptora. Temperatura periferije (koža, mišići, masno tkivo) je prva razina zaštite kod utjecajavanjske temperature, a ona je promjenjiva. Proširenjem krvnih žila tijelo oslobaña višak topline uvrućem okolišu, odnosno sužavanjem čuva toplinu u hladnom okolišu i na ovaj način održavatemperaturu jezgre stabilnom.kondukcije (voñenjem), konvekcije (strujanjem zraka) i evaporacijom(znojenjem). Pri boravku u okolišu koji je topliji od temperature tijela jedini preostali mehanizamobrane tijela od prekomjerne topline ostaje mehanizam znojenja, ali u simulatoru plamenog udara čakni znojenje ne pomaže jer je previsoka temperatura.U tim uvjetima smanjuje se snaga srca, pa možedoći do zatajivanja crpne funkcije srca. U prirodnim uvjetima tijelo regulira tjelesnu toplinu na trinačina: u prenošenju kontaktom, ozračivanjem i isparavanjem, pri čemu se u toplini povećava rad srca.No, kad toplina okoliša dosegne toplinu tijela (izmeñu 36-37 °C), s manjim kolebanjima, prva dvanačina odavanja topline zakazuju pa se organizam od nje brani znojenjem, dakle isparavanjem putemkože kao i odavanjem topline preko dišnih putova (plućima). Ako se uz povećanu toplinu okolišapovećava i vlaga u zraku (npr. gašenje vodom), znoj se neće isparavati i tako će zakazivati glavnimehanizam kojim se smanjuje toplina tijela. Uz to, kod polaznika, a naručio kod instruktorasimulatora plamenog udara, smanjen je osjećaj žeñi koji može biti koban,. Stoga je osobito važno dapolaznici obuke u simulatoru piju tekućinu iako ne osjećaju potrebu za njom.Porast temperature tijelaje veoma opasan pa mogu nastati slijedeći negativni učinci:- 38 °C gubljenje preciznosti čula, 36 % više pogrešaka u radu;- 39 °C rizik od kolapsa organizma;- 39.5 °C 50 % pogoršava se mogućnost razmišljanja, nemogućnost govora, toplinski stres izazivasmrt.Zbog prevelikog znojenja dolazi do smanjene koncentracije natrija u organizmu te se mogu javititoplinski grčevi. Osobito se mogu javiti ako se gubitak tekućine nadoknañuje samo čistom vodom, štouzrokuje daljnju hiponatremiju koja može biti obilježena snažnim bolnim grčevima mišića nakonduljeg rada, najčešće pri kraju treninga.Grčevi se javljaju naglo, bez prethodnih simptoma, a najjače bi zahvatili najopterećenije mišićneskupine u trajanju od 1-3 min i ponavljali bi se. Napretkom toplinskih grčeva javila bi se toplinskaiscrpljenost (toplinski kolaps). Toplinska iscrpljenost je uzrokovana gubitkom volumena i može prijećiu pravi hipovolemični šok. Znakovi koji se obično pojavljuju su postupna opća slabost, izraziti nemir,mučnina, omaglica, gubitak svijesti. Koža tijela postaje topla, crvena i suha, bolesnik se vrlo maloznoji, temperatura tijela je visoka, puls ubrzan, a srce snažno kuca. Uz grčeve u mišićima javljaju se igrčevi u abdomenu. Temperatura jezgre tijela je ili normalna ili povišena do 39 0 C. Simptomi su sličnionima koji se javljaju kod toplinskog udara, ali su blaži i nema znakova poremećaja mentalnogstatusa.Najteži oblik hipertermičkih poremećaja je toplinski udar i predstavlja nastavak toplinske iscrpljenosti.Vitalno ugrožava vatrogasca, a posljedica je sloma centralnih termoregulacijskih mehanizama (zbognepravilna rada i gubitka mehanizma reguliranja topline u tijelu).Temperatura jezgre tijela u tom slučaju je povišena i iznosi 40-43 0 C, a koža je najčešće crvena, vruća isuha jer je prestalo znojenje. Mogu se razviti teški simptomi poput povraćanja, grčeva, znakovanadražaja moždanih ovojnica i poremećaji svijesti sve do kome.Posljedica navedenih stanja je gubitak velike količine tekućine i za život važnih minerala - elektrolita:kalija, natrija i magnezija. Tako se zatvara krug nepovoljnih zbivanja: snižava se krvni tlak, a moženastati i stanje šoka, jer je smanjena količina tekućine u cirkulaciji u Izmjena topline organizma sokolišem izvodi se putem mehanizama radijacije (isijavanje), krvnim žilama i svim stanicama tijela.Može doći i do dodatnih smetnji u reguliranju topline u središnjem živčanom sustavu - mozgu.Fizička spremnost i moguće opasnosti po zdravlje vatrogasaca u "vrućim uvjetima" obuke usimulatoru plamenog udara.Vatrogascima se prilikom nošenja vatrogasne opreme povećava utrošak energije za 33 %, a iznimnovisoke temperature dovode do povećanja učestalosti otkucaja srca i do 90 % od maksimalnog brojaotkucaja.Gašenje požara spada u vrlo intenzivnu fizičku aktivnost jer se radi o radu u veoma toplom okruženju,nošenju teške oprema te visokoj koncentraciji na rad.M&S 8(2013) 543
Prosječni vatrogasac težine 80 kg sadrži oko 48 litre vode, koja čini 60% tjelesne mase. Prisvakodnevnim aktivnostima on gubi oko 2,5 l tekućine dnevno, pri umjerenom fizičkom radu gubi seoko 4 l tekućine na dan dok se pri treningu u simulatoru gubi čak 6,5 l tekućine.Pokazatelj gubitka tekućine je gubitak na težini pri čemu gubitak 1 kg tjelesne mase približnoodgovara gubitku 1 l tekućine u tijelu.Zbog do sada nabrojenih opasnosti i stanja koji mogu uslijediti u simulatoru plamenih udara, važno jepoštivanje pravila propisanih "Postupnikom" koja se odnose na izbor osobne i skupne zaštitne opremevatrogasca, zatim ponašanje u simulatoru, predradnje prije ulaska u simulator kao i prethodna fizičkaspremnost i zdravstvena sposobnost za ulazak u simulator. Instruktori trebaju u svakom trenutku biti ustanju prepoznati i udaljiti s vježbališta ozlijeñenog vatrogasca. Najveći problem leži u fizičkom stanjuvatrogasaca radi djelovanja ekstremnih uvjeta topline u simulatoru, osjećaja zatvorenog plamtećegprostora i brze dehidracije organizma te ekstremnog porasta fizičke izdržljivosti.Prilikom treninga uvijek je važno biti dobro rehidriran i pri nadoknadi tekućine nikada ne čekatipojavu žeñi jer je to kasni znak dehidracije, tada je već izgubljeno 1-3% tjelesnih tekućina.Za vrijeme trajanja treninga, mehanizam znojenja u tijelu vatrogasca je potpuno aktivan i značajno segube elektroliti. Za nadoknadu izgubljenih elektrolita i tekućine obična voda nije dovoljna, već supotrebne tekućine s dodatkom elektrolita.Davanje čiste vode za rehidraciju razrjeñuje tekućinu u organizmu i uzrokuje hiponatremiju , štopogoršava zdravstveno smetnje. Izotonična pića (služe za brzo obnavljanje znojenjem izgubljenihelemenata) predstavljaju najbolji izbor za rehidraciju, učinkovito se apsorbiraju i dugo se zadržavaju utijelu.Što je veća dehidracija veći je umor i veći je rizik od nastanka nesreća na treningu. Takvi slučajevi natreningu još nisu zabilježeni u <strong>Hrvatsko</strong>j, ali treba imati na umu da je i to moguće. SWOT-analizom ,mogu se analizirati prednosti i nedostaci simulatora te odrediti krajnji ciljevi.Za uspješno provoñenje obuke u simulatorima, potrebno je prethodno utvrditi sve elemente kojiutječu na slabosti i prijetnje, kako na samog vatrogasca tako i na vatrogasni sustav kako bi se ukonačnici postigao željeni cilj-obučen, fizički spreman i snažan vatrogasac za stvarne uvjete požarazatvorenih prostora.Zaštitna i druga osobna oprema vatrogasacaOsobna zaštitna oprema i zaštitna sredstva za vatrogasce pri intervencijama, radu i boravku upostrojbama, način njihova korištenja, ispitivanja, održavanja i rokovi zamjene definirani su Zakonomo vatrogastvu, Zakonom o zaštiti na radu i proizašlim pravilnicima te Općim aktima pojedine JVP- e.Pravilnikom o tehničkim zahtjevima za zaštitnu i drugu osobnu opremu koju pripadnici vatrogasnihpostrojbi koriste prilikom vatrogasne intervencije (N.N. br. 31/20<strong>11</strong>) propisana je osobna zaštitnaoprema vatrogasaca i zajednička zaštitna oprema vatrogasaca.Svaka zaštitna oprema mora imati i svoju normu, tablica 1., kako bi se ispunili zahtjevi koje to zaštitnosredstvo mora imati pa su u tablici 1. prikazane norme za neke od zaštitnih sredstava koja se najčešćekoriste u vatrogastvu.Tablica 1. Popis nekih od hrvatskih norma primjenom kojih se ispunjavaju zahtjevi iz pravilnika osobnoj i zajedničkoj zaštitnoj opremi vatrogasacaOznaka hrvatskenormeNaslov hrvatske normeOznaka europskenormeHRN EN 443:2008 Kacige za vatrogasce (EN 443:2008) EN 443:2008HRN EN 469:2006Zaštitna odjeća za vatrogasce -- Zahtjevi zasvojstva zaštitne odjeće za gašenje požara (EN EN 469:2005469:2005)HRN EN 659:2004 Zaštitne rukavice za vatrogasce (EN 659:2003) EN 659:2003HRN EN 1486:2007Zaštitna odjeća za vatrogasce -- Ispitne metode izahtjevi za reflektirajuću odjeću za posebnagašenja požara (EN 1486:2007)EN 1486:2007HRN EN 15090: 2007 Obuća za vatrogasce (EN 15090:2006) EN 15090:2006544M&S 8(2013)
HRN EN 15614:2008Zaštitna odjeća za vatrogasce – Laboratorijskeispitne metode i zahtjevi za svojstva za odjećukoja se nosi na otvorenom prostoru (EN15614:2007)EN 15614:2007HRN EN 533 Zaštitna pelerina- flashpoint ponsho - kevlar EN 533Izvor: Vlastiti rad autoraZajednička zaštitna oprema je oprema koju tijekom vatrogasne intervencije može koristiti bilo kojivatrogasac. Osobnu zaštitnu opremu vatrogasci nose za sprječavanje opasnosti po život i zdravlje kaošto su opasnost od topline, plamena, mehaničkih ozljeda i dr.Osobnu zaštitnu opremu čini zaštitna odjeća za gašenje požara, vatrogasna potkapa, obuća, rukavice,vatrogasne kacige, štitnici lica i viziri, maska za cijelo lice, polumaska ili četvrtmaska, zaštitni pojas,naočale, rukavice za zaštitu od mehaničkih rizika i dr.Zajedničku zaštitnu opremu čine osobna zaštitna oprema i naprave za sigurnosni rad na visinama i udubinama, razna spasilačka oprema, ronilačka odijela, reflektirajuća odjeća za posebna gašenja požara,odjeća i obuća za zaštitu od kemikalija, plinova, kontaminacije radioaktivnim česticama, raznavatrogasna užad, naprave za zaštitu dišnih organa, zaštitna vreća/sklonište kod požara na otvorenomprostoru, ribarske čizme, kišno odijelo i sl.Prema europskoj normi EN 469, vatrogasna odijela koja se danas koriste u <strong>Hrvatsko</strong>j vatrogasnojzajednici testirana su na ekstremne uvjete te su piktogramima označene otpornosti:- oznaka Xf2 prijelaz topline plamenom;- oznaka Xr2 prijelaz topline radijacijom;- oznaka Y2 otpornost na prodor vode;- oznaka Z2 otpornost na vodenu paru;Testiranje vatrogasni odijela obavlja se i prema slijedećim normama:EN 340 – Opći zahtjevi (etiketiranje, upute za korištenje itd)EN 469 – vatrogasna odijelaEN 343 – zaštita od nepogodaEN 471 – signalizacija visoke vidljivostiEN 533 – zaštita od topline i plamenaMaterijal za izradu vatrogasnog odijela koji se danas koriste na tržištu su slijedeći:1. NOMEX-proizvodi ga tvrtka Du pont i distribuira u čitav svijet raznim proizvoñačima koji gaugrañuju u svoja odijela (Pfeifer, Bristol, Rosenbauer itd.)2. GORE-TEX -ima dobru nepropusnost materijala uz efekt propusnosti prema vani3. KEVLAR-posjeduje čvrstoću materijala, npr. kod koljena i laktova.Cilj proizvoñača vatrogasnih odijela je da ergonomskim dizajnom odjeće vatrogascu pružimaksimalnu slobodu pokreta, ne ugrožavajući pritom postojeći nivo operativne zaštite.Razvojemmaterijala i ugradnjom u vatrogasna odijela postiže se rješavanje problema visokih temperatura izvanai toplinskog stresa u tijelu vatrogasca na način da se smanjuje sakupljanje unutarnje tjelesne toplinedajući tako veću sigurnost pri uvjetima dužih intervencija. Takoñer ugradnjom laganijih i otpornijihmaterijala postiže se bolje pristajanje uz tijelo vatrogasca, udobnost i manja težina, a time i manjeopterećenje vatrogasca.Vatrogasna kaciga certificira se prema normi EN 443:2008, a izrañuje se od Nomex/Viskozamaterijala otpornog na vrućinu, plamen, uz dobru apsorpciju znoja. Školjka kacige mora imatiotpornost na udarce i probijanja pri ekstremnim temperaturama, ergonomski unutarnji dio za boljeprianjanje na glavu, trapezoidni remen za pričvršćivanje za bolju stabilnost, zaštitni vizir i dodatnivizir za oči te ugrañenu svjetiljku za zadimljene ili tamne prostore. Kaciga mora pružiti najboljumoguću zaštitu ušiju od vrućine , a da se osjetljivost sluha ne poremeti,Kacige koje mogu izdržati uvjete u simulatorima plamenih udara moraju biti testirane na otpornost natemperaturu otprilike 1000 0 C u vremenu od 10 sekundi. Takve kacige nose oznaku EN 443:2008;E2E3 dodatni test za električnu izolaciju; C 0158 dodatni test za kemijsku otprnost; C*** dodatniM&S 8(2013) 545
test za -30 0 C i imaju mogućnost priključivanja maski za zaštitu dišnih organa. Težina im mora bitišto manja radi smanjenja opterećenja vatrogasaca, cca 1 kg.Uz kacigu, u požarima se obavezno nosi zaštitna vatrogasna potkapa od Nomex materijal.Temperatura takvih kaciga mora biti u unutrašnjosti ispod kacige samo 35 0 C. Vizir mora zadovoljitislijedeće uvjete sukladno normi EN 14458.:- 2 - 1,2 UV zaštita- 30 0 C do + 120 0 C uporaba na ekstremnim temperaturama- T otpornost na probijanje pri ekstremnim temperaturama 120 m/s- K otpornost na grebanje- N otpornost na magljenje- Ω električna izolacijaU zadnje vrijeme kacige su opremljene komunikacijskim setovima tako da je integriran u kacigu, amože se i premještati. Imaju izvrstan prijenos glasa čak i kod visoke razine buke.Obavezna osobna zaštitna oprema i sredstva za obuku vatrogasaca u simulatorima je prema"Postupniku" zaštitno odijelo, zaštitna kaciga i potkapa, zaštitne čizme, izolacijski aparat sa zaštitnommaskom, vatrogasne čizme, rukavice, pelerina i sl.ZAKLJUČAKKod uvježbavanja kao i kod vatrogasnih intervencija jako je bitno pratiti i procjeniti ključne parametrepožara, njegovu jačinu izgaranja, pritisak, gustoću i boju dima. Kretanje dima kroz otvore ipredvidjeti mogućnost promjene uvjeta u požaru, po potrebi promjenom taktike sprečiti širenje požarai umanjiti neželjene poslijedice. Važno je svakom požaru pristupati oprezno i sa najvećompozornošću, prilikom ulaska u prostor zahvaćenim požarom, polako i pažljivo otvarati vrata,procijenjivati situaciju, jer svaka neželjena projmena požarne situacije, može ubrzati razvoj požara itako ugroziti gasitelje. Kada se otvaraju vrata ili prozori, treba obratiti pažnju kako se ponaša svježzrak, a kako zagrijani dim. Kod praktičnog osposobljavanja za vatrogasce u simulatorima kao i ustvarnim situacijam poželjniji su manji požari jer podrazumijevaju manje nanesenu štetu i opasnosti,a zauzvrat pružaju priliku za stijecanje vrlo važnih iskustvenih situacija u borbi s požarom.Strategijsko planiranje i taktički nastup vatrogasaca uvelike će ovisiti o ishodu intervencije ako se navrijeme uzmu u obzir svi detalji bitni za veću sigurnost pri radu na intervenciji. Sposobnost točnog isigurnog čitanja pokazatelja na požaru stvar je znanja, vještine i iskustva koje vatrogasci stječu tjekomedukacija u simulatorima plamenih udara i rada. Obzirom da samo iskustvo nije dovoljno, potrebno jeredovito vršiti treninge i uvježbavanja svih oblika kako bi bili spremni odoliti svakom izazovu.Ponajprije bi trebalo vršiti vruće treninge pod uvjetima težim od onih s kojima se susrećemo naintervencijama kako bi se tada s lakoćom borili protiv požara.Vatrogascima se, uz temeljna znanja koja tijekom školovanja dobivaju ne pruža dovoljno uvjeta zapraktično usavršavanje. Praktično uvježbavanje upotpunjeno stručnom literaturom i videomaterijalima vodi k boljem shvaćanju problematike i do bolje osposobljenosti i educiranostivatrogasaca. Simulatore plamehih udara imamo ali se ne koriste punim kapacitetom, a velika opasnostza vatrogasce prijeti od plamenih udara na svakoj požarnoj intervenciji u zatvorenim prostorima.Plinski simulator nam pruža veće taktičke mogućnosti od onog na kruto gorivo te povećava taktičkuzahtjevnost vježbe unutarnje navale. Simulator na kruta goriva pruža realnije uvjete požara skoroidentične stvarnim s obzirom na toplinu i dim te je veća interakcija u odnosu izmeñu vatrogasca ipožara. Idealno bi bilo kada bi se edukacija mogla vršiti na oba simulatoras čime se slažu mnogiinstruktori oba simulatora. Zasigurno edukacija o ekstremnim ponašanjima požara i obuka na bilokojem od navedenih simulatora pružit će vatrogascu više nego što je do sad mogo naučiti na bilo kojojvježbi.546M&S 8(2013)
LITERATURA[1] Amon, F. K.; Bryner, N. P.; Hamins, A.: Thermal Imaging Research Needs for First Responders.-Workshop Proceedings NIST Special Publication 1040, 2005.[2] Bergstrom, N., Källström, K-A.: Instruktor SRSA College Sandö SWEDEN,www.enclosurefire.org[3] Carević, M., Jukić, P.,Kaštelanac, Z., Sertić, Z.: Tehnički priručnik za zaštitu od požara. -Zagreb: Grafo-Amadeus, 1997.[4] Guyton, C. A., Hall, J.: Medicinska fiziologija, udžbenik, <strong>11</strong>.izdanje.- Zagreb: Medicinskanaklada, 2006. str 899. i 900.[5] Giselsson, K., Rosander, M.: Fundamentals of Fire - Girobrand 1978.[6] Grimwood, P.: FLASHOVER – A refighter’s worst nightmare.-www.firetactics.com[7] Grimwood, P., Desmet, K..: Tactical firefighting (A comprehensive guide to compartmentfirefighting & live fire training – CFBT), 2003.[8] Karlović, I.: Procesi gorenja i gašenja, 2002;[9] Kennedy, P.M., CFEI, Kennedy,C, K., CFEI, Kennedy, J,A.: FLASHOVER AND FIREANALYSIS - A Discussion of The Practical Use of Flashover Analysis In Fire Investigations. -Inc. Fire and Explosion Analysis Experts , Sarasota, Florida 2003.[10] McGrattan, K. B.; Baum, S.:Fire Dynamics Simulator (Version 2): Technical Reference Guide,NISTIR 6783, National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, MD, (2001).[<strong>11</strong>] Ondrus, J.: The Behaviour of fire – Compartment Fires. – HMSO, 2002.[12] Popović, Knežević, Posavec, Župančić, Merčep, Gauš, Blaha: Priručnik za osposobljavanjevatrogasnih dočasnika i časnika, 2009;[13] Šmejkal, Z. : Ureñaji, oprema i sredstva za gašenje i zaštitu od požara. – Zagreb: SKTH / Kemijau industriji, 1991.[14] Williams, R.: Instruktor Devon Fire and Rescue Service, www.devonfire.comPropisi i norme• DIN 14097- 1• DIN 14097- 3• DIN EN <strong>11</strong>25• NFPA 921 - 2001, Guide for Fire and Explosion Investigations, National Fire ProtectionAssociation, Quincy, MA, (2001).• Zakon o zaštiti na radu (N.N. br. 59/96, 94/96, <strong>11</strong>4/03, 86/08, 75/09)• Pravilnik o poslovima s posebnim uvjetima rada (N.N. br. 5/84)• Zakon o vatrogastvu (N.N. br. 106/99, <strong>11</strong>7/01, 36/02, 96/03, 139/04, 174/04, 38/09)• Pravilnikom o tehničkim zahtjevima za zaštitnu i drugu osobnu opremu koju pripadnicivatrogasnih postrojbi koriste prilikom vatrogasne intervencije (N.N. br. 31/20<strong>11</strong>)Internet stranice:• http://www.flashover-hr.com;• http://www.upvh.hr;• http://www.hvz.hr;• http://www.flashover-hr.com;• http://www.erhatec.de;• http://www.ifsta.org;• http://www.wikipedia.org;• http://www.firetactics.comKnjige, upute i sl:• Bengtsson Lars-Göran : Enclosure fires, 2002.• Grimwood, P., McDonald, J., Hartin, E., Raffel, R.: 3D Fire Fighting - Training, Techniques andTactics, 2003.• Jembrih, S., Rogina, M.: Upute za izgradnju i korištenje Simulatora. UPVH, Zagreb, 2007.• Jembrih, S.: Koristi od „vrućeg“ treninga u simulatorima plamenih udara. UPVH, Zagreb, 2008.• Puhelek, V.: Literatura za obuku sa simulatorom Fire Dargon, 2008.• Svensson, S.: Fire ventilation, 2003.• Särdqvist, S.: Water and other extinguishing agents , 2002.M&S 8(2013) 547
• Švaić, S., Boras, I.: Vježbe iz termografije.- Zagreb: FSB Zagreb, 2009.• Taylor, J.: Smoke burns, 2003.• ISG Prospekt vatrogasna termokamera• Rosenbauer Prospekt Heros vatrogasna kamera• Teh-projekt inženjering Prospekt Bristol Ergotech action vatrogasno odijelo• Mi star Prospekt Haix vatrogasne čizme• Maturalni rad: Plameni udari, Marko Balaš, Vatrogasna škola 2000.• Maturalni rad: Uvježbavanje u simulatorima plamenih udara. Danijel Brleković, Vatrogasna škola2000.• Magistarski rad: Plameni udari i sigurnost vatrogasaca u požarima zatvorenog prostora. LučiVeljačić, Univerzitet u Tuzli, Rudarsko–geološko–grañevinski fakultet, Tuzla 2012.• Ponašanje požara u zatvorenom prostoru. Nikica Tramontana, Vatrogasni godišnjak 2006.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAmr. sc. Luči Veljačić, dipl. ing.A.D.V. GRUPA d.o.o., Kaštel ŠtafilićVisoka škola za sigurnost, Zagreb, Hrvatskaluci.veljacic@gmail.comDiplomirala na Fakultetu elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje u Splitu i stekla zvanje inženjerstrojarstva. Diplomirala na Visokoj školi za sigurnost, zvanje diplomirani inženjer <strong>sigurnosti</strong> –smjerzaštita od požara i diplomirani inženjer <strong>sigurnosti</strong> –smjer zaštita na radu. Obranila magistarski rad naRudarsko-geološko-grañevinskom fakultetu Univerziteta u Tuzli. Zaposlena u ovlaštenoj tvrtki zazaštitu na radu, požara i okoliša A.D.V. GRUPA d.o.o. Kaštel Štafilić, na radnom mjestu tehničkidirektor-stručnjak zaštite na radu, zaštite od požara i zaštite okoliša. Suradnik je u nastavi na učilištuza obrazovanje odraslih „Poduka“, Solin. Asistent na Visokoj školi za sigurnost, Zagreb, na nastavnimpredmetima Vatrogasna tehnika i Oprema za gašenje požara.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORmr. sc. Luči Veljačić, dipl. ing.A.D.V. GRUPA d.o.o. Kaštel ŠtafilićVisoka škola za sigurnost, Zagreb, Hrvatskaluci.veljacic@gmail.comShe graduated from the Faculty of Electrical Engineering, Mechanical Engineering and NavalArchitecture in Split gaining the title of engineer. She graduated from the University College ofApplied Sciences in Safety, undergraduate professional study safety at work, and undergraduateprofessional study fire safety. She proceeded with study at the Faculty of Geology and CivilEngineering at University of Tuzla where she completed the postgraduate study. Employed in alicensed company for safety A.D.V. GRUPA d.o.o. Kastel Stafilic, technical director and workplaceexpert of occupational safety, fire protection and environmental protection. Associate's in teaching atthe College "Poduka” Solin of Adult specialization courses and Adult training courses. Assistant at theUniversity College of Applied Sciences in Safety, on courses Methods of fire-fighting and Firefightingequipment548M&S 8(2013)
PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)mr. sc. Felicijo Parčina, dipl. ing.Javna vatrogasna postrojba Grada SplitaVisoka škola za sigurnost, Zagreb, Hrvatskafelicijo.parcina@gmail.com3)Mato Antonić, dipl. ing.Visoka škola za sigurnostZagreb, Hrvatskamato.antonic@vss.hrM&S 8(2013) 549
Srpski jezik/Serbian languageUDK/UDC 005:331.4Stručni članak/Professional paperBranko Radonjić, Dragoslav TomovićMENADŽER BEZBEDNOSTI I ZDRAVLJA NA RADU U SISTEMU INTEGRISANOGUPRAVLJANJA RIZICIMARezimePostavlja se pitanje funkcionisanja sistema bezbednosti i zdravlja na radu u okviru sistemamenadžmenta, jer praksa pokazuje mnoštvo problema u sprovoñenju procedura u upravljanju rizicima.Često, menadžerima na višim nivoima nije bliska problematika bezbednosti i zdravlja na radu,troškovi sprovoñenja propisa često se smatraju nepotrebnim, izraženo je nedovoljno poznavanjeproblematike upravljanja rizicima u sprovoñenju propisanih procedura. Sve ovo predstavljaju barijerukoja se u sadašnjem društvenom trenutku teško može savladati. Bez obzira da li je sistem bezbednostii zdravlja integrisan ili potpuno autonoman njegova efikasnost u kompaniji zavisi od stepenaangažovanosti svih zaposlenih. Ne može se očekivati da će menadžer bezbednosti ili stručni tim, bezobzira na sposobnost i profesionalizam, moći da ostvari postavljene ciljeve, ukoliko se svi zaposlenine pridržavaju utvrñenih procedura. Menadžer za bezbednost i zdravlje na radu je samo osnovninosilac stručnih, organizacionih i operativnih poslova. Ipak, od sposobnosti i profesionalnog odnosaove osobe, ili tima, u velikoj meri zavisi da li će i kako funkcionisati sistem bezbednosti i zdravlja naradu. Osnovni preduslov se podrazumeva – da je u kompaniji proklamovana politika i angažovanjesvih zaposlenih u funkciji stalnog unapreñenja bezbednosti i zdravlja na radu.Ključne reči: bezbednost i zdravlje na radu, rizik, menadžer bezbednosti, upravljanje rizikomMANAGER OF SAFETY AND HEALTH AT WORK IN THE SYSTEM OF INTEGRATEDRISK MANAGEMENTAbstractThe question is functioning of the system of safety and health at work within the system ofmanagement, as the practice show many problems in the implementation of procedures of managingthe risk. Often, managers at higher levels are unfamiliar with the issue related to the health and safetyat work, the cost of implementing regulations are often considered unnecessary, they express a lack offamiliarity with the problems of risk management in the implementation of the prescribed procedures.All this represent a barrier that in the current social moment can hardly be overcome. Regardless ofwhether the system of health and safety is integrated or fully autonomous, it`s efficiency in thecompany depends on the level of involvement of all employees. It can`t be expected that the OHSmanager or his team, regardless of ability and professionalism, can be able to achieve all objectives, ifall employees doesn`t comply all established procedures. Manager of Safety and Health at Work is justthe main pillar of professional, organizational and operational activities. However, from the capabilityand professional attitude of this person, or team, depends on how and in which way it will operate thesystem of OHS. The main prerequisite implies - that the company declare policy and the involvementof all employees in the operation of continuous improvement of safety and health at work.Keywords: health and safety at work, risk, health and safety manager, risk managementUVODU savremenom tehnološkom okruženju lista potencijalnih rizika koji ugrožavaju poslovni sistem je sveveća. Privrednom društvu preti opasnosti od požara, eksplozija i drugih vanrednih i ne očekivanihdogañaja. Nedovoljna bezbednost zaposlenih na radnim mestima, energetska ne efikasnost -nepotrebni gubici energije u procesu rada, ne bezbedni informativni sistemi - oticanje informacija iM&S 8(2013) 551
poslovnih tajni, ne efikasno fizičko i tehničko obezbeñenje - krañe i provale i visoke kazne za nesprovoñenje zakona postaju sve veće prepreke u razvoju ovih privrednih društava.Bezbednost procesa u poslovnom sistemu je zadatak rukovodstva, jer je to sredstvo za očuvanjekonkurentnosti tog poslovnog društva. Da bi se postigao ovaj cilj, sistem upravljanja poslovnimrizicima treba da bude koncipiran kao savremen upravljački sistem, da objedinjuje menadžmentkvalitetom (prema ISO 9000), bezbednošću i zdravljem na radu (prema OHSAS 18001), zaštitomživotne sredine (prema ISO 14001) i sigurnošću informacija (prema ISO/IEC 27001), i da obezbeñujepodršku za identifikaciju pretnji i rizika po poslovne procese, kao i praktična rešenja za postupanjekada se rizici prepoznaju.SVEOBUHVATNO UPRAVLJANJE RIZICIMARizicima u privrednim društvima nimalo nije lako upravljati. Pre svega zbog toga što su vrlo čestoskriveni i teško predvidljivi. Oni često predstavljaju budući dogañaj, ljudi ih u svojoj svesti različitovide, u zavisnosti od stečenih znanja i iskustava. Menadžeri bezbednosti ih vide kao katastrofičnuneizvesnost, mnogi neiskusni organizatori procesa rada kao nešto što nema veliki potencijal, dokveliki broj drugih, pritisnuti problemima proizvodnje, finasija i plasmana uopšte ne vide posledicerizika. To je razlog postojanja mnogih prepreka i otpora u sprovoñenju strogo definisanih procedura.Nerazvijana svest organizatora procesa rada na različitim nivoima i zaposlenih o složenosti i obimuupravljanja rizikom i mogućim posledicama lošeg upravljanja, glavni su razlozi čestog postojanja bajpasprocedura u (ne) sprovoñenju propisanih procedura u sistemu upravljanja rizicima. Postojenedovoljna znanja o ovoj kompleksnoj i multidisciplinarnoj oblasti, jer je predviñanje budućegdogañaja i želja da se on ipak ne dogodi složena, obimna i često dovoljno ne razumljiva materija.Pretpostavka uzročnosti nekog dogañaja izmiče opažanju, ona stalno mora biti zamišljena, njoj semora verovati, pretpostaviti da je tačna, i tako uvek ostaje manje-više nesigurna i privremena. Zato serizik često poriče, jer postoji nemoć menadžera da izañu na kraj sa rastućim opasnostima. Prirodarizika je takva da se često zaklanja iza nedovoljnih dokaza o uzroku neželjenog dogañaja.Finansijska sredstva su ozbiljna prepreka u sprovoñenju proaktivnih mera prevencije, kao inesposobnost da se sagledaju moguće dugoročne posledice, zbog ne preduzimanja odgovarajućihmera. U uslovima ekonomske krize izražene su limitirane mogućnosti privrednih društva, kakofinansijske, tako i kadrovske, materijalne i intelektualne, što dovodi do poteškoća u funkcionisanjumenadžmenta i suočavanju sa brojnim problemima, koje treba rešiti.Menadžerima na višim nivoima upravljanja mora biti ugrañeno u svest da se dobri poslovni rezultati uvišegodišnjem kontinuitetu ne mogu ostvariti bez dobre poslovne politike u upravljanju rizikom odpovreda na radu i oboljenja, požara i eksplozije, prirodnih i drugih katastrofa, rizika od otuñenjamaterijalnih dobara, rizika od neadekvatnih utrošaka energije, rizika od otuñenja poverljivih podatakai rizika od sankcija države zbog ne poštovanja zakona. Zato se često i opravdano u menadžerskimkrugovima postavlja pitanje: kako osmisliti sistem upravljanja svim postojećim rizicima, kakointegrisati sve već postojeće autonomne sisteme u jedan?Uopšteno odgovoriti na ovo pitanje izuzetno je teško. Ipak treba znati da postoji posebno važan, kaokrovni standard, ISO 31000 o integralnom upravljanju rizicima. ISO 31000 predstavlja opštezajedničko uputstvo za oblikovanje, sprovoñenje i podršku procesu upravljanja rizicima u jednompreduzeću. Ovakav pristup propisuje praktičan postupak upravljanja rizicima, omogućava širokuprimenu u preduzećima.Prednosti primene integrisanog menadžment sistema su višestruke. On ne podrazumeva nestanak većpostojećih menadžment sistema u jednoj organizaciji, već se može shvatiti kao njihovo unapreñenje ujedan savršeniji, jednostavniji i funkcionalniji menadžment sistem. U tom kontekstu se i razmatraupravljanje rizicima kao elemenat integralnog menadžment sistema i predstavlja univerzalno sredstvoza smanjenje neželjenih posledica.Kada se u privrednom društvu upravlja rizikom u skladu sa ovim standardom dolazi do porastaverovatnoće da će se dostići postavljeni ciljevi, odnosno postiče se proaktivni menadžment i razvija sesvest da je veoma važno stalno prepoznavati rizike i preventivnim merama sprečiti neželjene dogañaje.Sve ovo znatno unapreñuje kontrolu u svim sektorima, unapreñuje upravljanje procesima i razvija552M&S 8(2013)
sposobnost i spremnost da se reaguje u vanrednim dogañajima. Gomila papira koja retko imaupotrebljivu vrednost, gubici i štete se smanjuju, privredno <strong>društvo</strong> postaje organizovanije,prilagodljivije i finansijski jače. Sve to dovodi do porast poverenja investitora i stvaranje pozitivnereputacije.Integralan ( integralis) znači celinski, koji sačinjava celinu, potpun, celokupan, koji postaje sam zasebe. U našem predmetu interesovanja razmišljamo o sveobuhvatnom upravljanju rizicima uprivrednim društvima – preduzećima. Zašto je potrebno integralno upravljati svim rizicima? Kojeprednosti nudi sveobuhvatno upravljanje rizicima u sistemu bezbednosti i zdravlja na radu, rizicima usistemu zaštite životne sredine, rizicima u sistemu <strong>sigurnosti</strong> informacija, rizicima u sistemu zaštite odpožara, spasavanja i drugim rizicima koji prete poslovnim sistemima, prema već postojećimstandardima?Preduzećima je na raspolaganju nekoliko strategija: primeniti svaki sistem menadžmenta odvojeno ilijedan za drugim, dopuniti postojeći sisteme menadžmenta kvalitetom tako da zadovolji zahteve ostalihstandarda, ili graditi jedinstven, celovit sistem menadžmenta koji istovremeno zadovoljava i zakonskezahteve i zahteve relevantnih standarda. Prvi način je neprihvatljiv jer privredno <strong>društvo</strong> ima jedanposlovni sistem i jednog top menadžera, pa treba da ima i jedan sistem menadžmenta. Drugi način jemoguće primeniti samo ako u preduzeću ispravno funkcionišu svi procesi. Treća strategija jenajprihvatljivija, ali najpre treba odgovoriti na pitanje „zašto se nešto radi“ i „kako se radi“ iprepoznati ono što je zajedničko za sve zakone i standarde. Odmah uočavamo, kada razmišljamo ointegralnom upravljaju rizicima, da je za sve analize rizika zajednička identifikacija – prepoznavanjerizika, procenjivanje rizika, preventivne mere, dokumentacija i osposobljavanje, odnosno obuka.Integralno upravljanje svim rizicima je potrebno jer se obaveze iz ovih oblasti meñusobno prepliću,nadovezuju i nadopunjuju. Proaktivne mere za upravljanje postojećim rizicima u svim oblastima suiste ili slične bez obzira da li rizik preti u sistemu koji je predmet interesovanja bezbednosti i zdravljana radu ili naprimer u sistemu zaštite od požara i eksplozije. Vrlo često rešavanje problema u jednojoblasti predstavlja i deo rešenja problema u drugoj. Integralni pristup omogućava lakši, sistematičniji ibrži rad u definisanju problema i pronalaženju optimalnih rešenja, odnosno prepoznavanju rizika,definisanju i primeni preventivnih mera. Ovim pristupom preduzeću se nudi istovremeno rešavanjevećeg broja problema i obaveza. Naprimer: proces osposobljavanja - obuke zaposlenih se možeobjediniti (integrisati) za sistem bezbednosti i zdravlja na radu i sistem zaštitu od požara. Integralnimpristupom racionalizujemo troškove i optimalno koristimo postojeće kapacitete. Parcijalno, uskospecijalističko gledanje ponekad bez potrebe povećava obim poslova i može dovesti da sistem samsebi postaje cilj, zanemaruje se osnovni cilj da bude u funkciji procesa produktivnog rada.Meñunarodni standardi, direktive i preporuka sve više teže integralnom pristupu u upravljanjurizicima. Ipak u praksi susrećemo se sa mnoštvom problema u sprovoñenju procedura u upravljanjurizicima. Menadžeri na višim nivoima oslanjaju se na one na nižim, a oni na “odgovorna“ lica.Gotovo da ne postoji saradnja izmeñu odgovornih lica u pojedinim oblastima zaštite. Izraženo jenedovoljno poznavanje problematike upravljanja rizicima u sprovoñenju propisanih procedura odstrane odgovornih lica. Složenost, obim i multidisciplinarnost materije, veliki broj zakonom utvrñenihobaveza, veliki troškovi sprovoñenja propisa čini se da predstavljaju barijeru koju u sadašnjemdruštvenom trenutku ne možemo savladati. Obaveze i nadležnosti se prepliću, upravljanjepostojećim rizicima nije stalni planski proces, ograničeni su resursi u sprovoñenju preventivnihmera, a evidentan je nedovoljan uticaj “odgovornih” lica u procesu odlučivanja.Sve ovo je samo posledica postojećeg stanja u društvu. Posebna ministarstva predlažu zakone i donosipodzakonske propise u svojoj oblasti. Ovim propisima se često definiše ista ili slična materija, štodovodi do razlike u pristupu istom problemu i parcijalnog posmatranja problema koji su neminovnopovezani. Nadležnosti se često preklapanja i zahtevaju integralno rešenje. Tumačenja i mišljenjapredlagača i donosioca propisa su često zbunjujuća i suprotni logici i samim propisu.Na nivou privrednih društava retko postoji zajednička službi koja se bavi svim vidovima upravljanjapostojećim rizicima. Često operativni menadžeri - odgovorna lica, svoje poslove obavljajupojedinačno, parcijalno za pojedinu oblast. Lica za bezbednost i zdravlje na radu nisu upoznata sanačinom sprovoñenja procedura u oblasti zaštite životne sredine ili u oblasti zaštite od požara, iM&S 8(2013) 553
obrnuto. Sve ovo dovodi do otežane realizacija postavljenih ciljeva, slični poslovi se obavljaju višeputa pa se na taj način proporcionalno povećavaju troškovi sprovoñenja preventivnih mera .INTEGRISANJE BEZBEDNOST I ZDRAVLJE NA RADU U POSLOVNO UPRAVLJANJEReforme sprovedene u mnogim industrijski razvijenim zemljama u poslednjim decenijama dvadesetogveka izmenile su tradicionalni pristup pitanjima bezbednosti i zdravlja na radu i podstakle razvojmenadžmenta. Unapreñivanje zdravlja i bezbednosti treba da bude suštinska i normalna funkcijamenadžmenta, slična proizvodnji ili marketingu. Brojne istraživačke studije i praktično iskustvo, uovim zemljama, potvrñuju da je integrisanje bezbednosti i zdravlja na radu u upravljanje kompanijomjedan od glavnih činioca uspeha i unapreñivanja bezbednosti i zdravlja na radu. Mnoge kompanijedaju visok prioritet pitanjima koja su u funkciji bezbednog i zdravog rada, tako što znatno premašujupuko poštovanje propisa i nastoje da stvore kulturu bezbednosti. U pojedinim kompanijama jeupravljanje bezbednošću je integrisano u upravljanje sistemom kvaliteta, u drugim se smatraelementom upravljanja kvalitetom, dok treće bezbednost i zdravlje na radu ne vide kao tehničkiproblem i ova oblast se integriše u upravljanje ljudskim resursima.Dosadašnja praksa u integrisanju bezbednosti i zdravlja na radu u poslovno upravljanje u Srbijiukazuje na postojanje slabosti. Tradicionalno obavljanje poslova u prevaziñenom sistemu zaštite naradu je često u svesti mnogih učesnika u sistemu podrazumeva da „učimo na greškama“ i delujemoreaktivno. Postavićemo zaštitnu napravu na mašini, pa se sledeća povreda neće dogoditi. Sistembezbednosti i zdravlja na radu podrazumeva da se opasnost prepozna, proceni rizik i odmah preduzmupreventivne mere. On odbacuje statična, nasumična, konstantna i „ad hoc“ rešenja, a kao svojaprihvata planske, sistematične, dinamične i optimalne aktivnosti usresreñene na upravljanje rizikom.Procene rizika su suviše statične, ne upravlja se postojećim rizicima, već se sve svode na izradu Akta oproceni rizika čije zahteve poslodavac često nije u stanju da primeni. Postojeći propisi iz ove oblastivezuju rizike za radno mesto, ali se pri proceni rizika često zapostavljaju osnovne karakteristiketehnoloških procesa, pa Akt o proceni rizika ne prati izmene tehnologije rada odgovarajućomdinamikom.ULOGA I ZNAČAJ MENADŽERA ZA BEZBEDNOST I ZDRAVLJE NA RADUBez obzira da li je sistem bezbednosti i zdravlja integrisan u sistem kvaliteta ili ljudskih resursanjegova efikasnost u kompaniji zavisi od stepena angažovanosti svih zaposlenih. Ne može se očekivatida će jedna osoba ili stručni tim, bez obzira na sposobnost i profesionalizam, moći da ostvaripostavljene zadatke ukoliko svi zaposleni nisu uključeni u taj sistem. Menadžer za bezbednost izdravlje na radu je samo osnovni nosilac stručnih, organizacionih i operativnih poslova. Odsposobnosti i profesinalnog odnosa ove osobe, ili tima, zavisi da li će i kako funkcionisati sistembezbednosti i zdravlja na radu. Osnovni preduslov se podrazumeva – da je u kompaniji proklamovanapolitika i angažovanje svih zaposlenih u funkciji stalnog unapreñivanja bezbednosti i zdravlja na radu.Nažalost, u velikom broju kompanija - privrednih društava, posebno malih i srednjih preduzeća onikoji odlučuju o politici bezbednosti i zdravlja na radu nisu svesni njenog značaja. Zato se često celaoblast zanemaruje, poslovi bezbednosti i zdravlja na radu se marginalizuju, ne daje im se važnost kojaim po prirodi posla pripada. Otud činjenica da se inženjeri zaštite na radu i druga lica koja se baveovom oblašću nisu izborila za status koji odgovara visoko stručnom kadru.Deo krivice zbog ovakvog stanja može se pripisati kadrovima koji se bave ovim poslom, jer jenedovoljan broj onih koji su uticali na promenu svesti i proširenje vidika najodgovornijih.Nezainteresovanost, neaktivnost, nezadovoljstvo i nepreduzimljivost odlike su dosta velikog brojaonih od kojih se očekuje promena stanja i implementacija novog sistema bezbednosti i zdravlja naradu.Politiku bezbednosti i zdravlja na radu u kompaniji kreira poslodavac, a od čelne osobe i njegovihnajbližih saradnika zavisi nivo bezbednosti i zdravlja na radu. Ako je do njih doprlo saznanje i sazrelasvest da je bezbednost i zdravlje na radu zaposlenih nedeljivi deo procesa rada i osnovni preduslov zaproizvodne uspehe onda su stvoreni preduslovi da stručnjaci za bezbednost i zdravlje na radu započne554M&S 8(2013)
svoju misiju u obezbeñivanju takvih uslova rada u kojima se povrede na radu i profesionalne bolestipredviñaju, sa ciljem da se izbegnu.Najbliži saradnik najodgovornijeg u privrednom društvu za poslove bezbednosti i zdravlja na radu jestručno lice za bezbednost i zdravlje na radu (menadžer), jer je neposredno odgovorno poslodavcu kodkoga obavlja te poslove.Izlišno je na globalnom planu razmatrati problem proklamovanih politika bezbednosti i zdravlja naradu u privrednim društvima u Srbiji. U jednim, sa većinskim stranim kapitalom i poznatomreputacijom Health and safety at work stoji uz bok proizvodnji, kvalitetu proizvoda i troškovima, dokje u mnogim drugim jerest pomenuti bezbednost i zdravlje na radu jer je to još uvek HTZ, samo trošaki nužno zlo koje mora postojati zbog sve angažovanije inspekcije rada i visokih kazni. U prvima,operativni menadžeri za bezbednost i zdravlje na radu imaju široka ovlašćenja i visok ugled jer jenjihov posao da stvaraju radnu okolinu gde se povrede na radu i profesionalna oboljenja mogupredvideti i izbeći. U drugima referenti za zaštitu na radu često su prilagoñeni postojećem stanju,popunjavaju povredne liste, jer im je to najstručniji i najkreativniji posao.POSLOVI MENADŽERA ZA BEZBEDNOST I ZDRAVLJE NA RADUPoslove koje obavlja menadžer za bezbednost i zdravlje na radu veoma su složeni. Veliki deo ovihposlova mogu se svrstati i kadrovska zanimanja visoke složenosti, odnosno za uspešno obavljanje ovihposlova potrebna su univerzitetska znanja. Poslovi stručnjaka koji je najodgovorniji za identifikaciju,procenu i upravljanje rizikom u jednom privrednom društvu, znatno su složeniji i odgovorniji odvelikog broja drugih poslova.Meñutim, još uvek mnogi referenti zaštite na radu, bez obzira na Zakon o bezbednosti i zdravlju naradu organizacijski se nalaze u službama kojim rukovode lica kojima je bezbednost i zdravlje na radunepoznata i izvan sfere njihovog interesovanja. U takvoj organizacionoj strukturi u prošlosti mnogiinženjeri zaštite na radu i inženjeri drugih struka koji su se bavili ovim poslom, nisu imali priliku da seizbore za status koji im po prirodi poslova pripada. Taj status u struci bilo je teško steći i isključivo jezavisio od lične umešnosti, upornosti i sposobnosti pojedinca.Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu odškrinuo je vrata nezavisnosti i samostalnosti stručnjaka zabezbednost i zdravlje na radu u organizacijskom smislu i izričito zahteva od poslodavaca daorganizacijom poslova bezbednosti i zdravlja na radu omogući da lice za bezbednost i zdravlje na raduneposredno odgovara za svoj rad, ali i za stanje u oblasti, poslodavcu kod koga obavlja te poslove.Ovaj kvalitativan napredak obećava da će se bezbednost i zdravlje sa margina zbivanja u privrednomdruštvu naći na pravom mestu i omogućiti stručnjaku za bezbednost i zdravlje na radu da obavljasledeće poslove: direktno učestvuje u izradi planova razvoja privrednog društva, odnosno koordinira, planira isprovodi planirane aktivnosti usmere na bezbednost i zdravlje svih zaposlenih; učestvuje u izradi projektnih zadataka pri planiranju izgradnje novih i rekonstrukcije starihsredstava za rad u cilju primene standarda i tehničkih propisa; primarna uloga u izradi akta o proceni rizika, odnosno sastavlja plan za procenu rizika,organizuje, koordinira i sprovodi postupak za procenu rizika; kontroliše i savetuje poslodavca u planiranju, izboru, korišćenju i održavanju sredstava za rad,opasnih materija i sredstava i opreme za ličnu zaštitu na radu; priprema nacrt opšteg akata (ili kolektivnog ugovora) o pravima, obavezama i odgovornostimau oblasti bezbednosti i zdravlja na radu, uputstava za bezbedan rad i kontroliše primenu svihakata u ovoj oblasti; Prati stanja bezbednosti i zdravlja na radu u privrednom društvu na osnovu relevantnihpokazatelja o broju povreda na radu, broju invalida rada, broju izgubljenih radnih dana zbogpovreda na radu, indeksu težine i frekfencije povreñivanja, broju dana bez povrede na radu i dr.,analizira i utvñuje uzroke postojećeg stanja i izveštava poslodavca o stanju u oblasti sapredlozima neophodnih mera; planira i organizuje periodične lekarske preglede zaposlenih koji rade na radnim mestima sapovećanim rizikom, rukuju ili upotrebljavaju odreñenu opremu za rad; planira i organizuje preglede i ispitivanja sredstava za rad i ispitivanja uslova radne okoline;M&S 8(2013) 555
neposredno učestvuje u radu tima na uvoñenju standarda kvaliteta, posebno standarda zabezbednost i zdravlje na radu u upravljanju rizikom; učestvuje u opremanju i ureñenju radnog mesta u obezbeñivanju zdravih bezbednih i uslovarada; priprema i sprovodi osposobljavanja zaposlenih za bezbedan i zdrav rad i proveravaosposobljenost zaposlenih; priprema i predlaže izmene akta o proceni rizika u slučaju pojave nove opasnosti ili promenenivoa rizika i savetuje poslodavca o neophodnim merama za poboljšanje uslova rada iotklanjanje opasnosti koje mogu izazvati povredu na radu i oštećenje zdravlja zaposlenih; učestvuje u nabavci sredstava za rad, sredstava i opreme za ličnu zaštitu i opasnih materija udelu opredeljivanja za standarde, kvalitet, obeležavanje i validnost dokumentacije; svakodnevno kontroliše primenu utvrñenih procedura i preventivnih mera za bezbednost izdravlje na radu; zabranjuje rada na radnom mestu ili upotrebu sredstava za rad u slučaju da postoji neposrednaopasnost po život ili zdravlje zaposlenih; sarañuje sa inspekcijom rada i učestvuje u postupku nadzora i kontrole sprovoñenja merabezbednosti i zdravlja na radu; sarañuje i koordinira rada sa spoljnjim saradnicima za poslove bezbednosti i zdravlja na radu salicencom i službom za medicinu rada; redovno prati sve rokove u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu, priprema izveštaje zainspekciju rada o otklanjanju nedostataka i nepravilnosti i drugim naloženim obavezama; prati i proučava najnovija dostignuća i iskustva iz oblasti bezbednosti i zdravlja na radu; vodi i čuva svu evidencija o bezbednosti i zdravlju na radu saglasno sa zakonom; sprovodi i obavlja druge stručne poslove za bezbednost i zdravlje zaposlenih u skladu sazakonom, standardima, tehničkim propisima i kolektivnim ugovorom, odnosno opštim aktom opravima, obavezama i odgovornostima u oblasti bezbednosti i zdravlj na radu.Nabrojanim poslovima mogu se pridružiti niz drugih poslova koji imaju, a u praksi često nemaju,dodirne tačke sa bezbednošću i zdravljem na radu.PROFIL LICA ZA BEZBEDNOST I ZDRAVLJE NA RADUProfil izvršioca stručnih poslova bezbednosti i zdravlja na radu, odnosno <strong>inženjera</strong> zaštite na radu,proističe iz već nabrojanih poslova, ali i delatnosti u privrednom društvu. Poistovećivanje lica zabezbednost i zdravlje na radu sa inženjerom zaštite na radu, po jednima je jako pogrešno, a po drugimaje, posle proklamovane politike, najvažniji preduslov za uspešno obavljanje poslova. Prvi navodeevropsku argumentaciju da je bezbednost i zdravlje na radu multidisciplinarna oblast, da pripada svimtehničkim, pa i drugim strukama, da bezbednost i zdravlje na radu podrazumeva ne samo klasičnuzaštitu na radu, već obrazovanje, medicinu rada, ergonomiju, organizaciju rada, i dr. Drugi,zagovornici koncepta "nema dobre zaštite na radu ako se njome bave drugi profili zanimanja" pitaju:da li ćete, ako ste bolesni otići kod <strong>inženjera</strong> ili lekara ?, da li se od pravne službe u jednomprivrednom društvu mogu očekivati dobri poslovni rezultati ako te poslove ne obavljaju pravnici ?, dali je za bezbednost i zdravlje zaposlenih u jednom privrednom društvu dobro da se ovim poslom baveoni koji su se profesionalnom orjentaciom opredelili za drugo zanimanje? I jedni i drugi mogu biti upravu, u zavisnosti od ugla iz kojeg se problem posmatra. Svakako, multidisciplinarnost ove oblastizahteva saradnju sa drugim profilima zanimanja, ali planiranje, organizovanje i sprovoñenje stručnihposlova bezbednosti i zdravlja na radu, praksa je pokazala, najbliži je profilu <strong>inženjera</strong> zaštite na radu.To se, pre svega, odnosi na organizatora ovih poslova, menadžera, odnosna rukovodioca sektora, ilislužbe za bezbednost i zdravlje na radu u jednom većem privrednom društvu. Poželjno je da u sastavuovog sektora ili službe budu stručnjaci drugih profila, naprimer u hemijskoj industriji inženjeritehnologije, u grañevinarstvu grañevinski inženjeri, u mašinskoj grani inženjeri mašinstva itd. Ipak,uspešnost u ovom poslu u prvom redu zavisi od same ličnosti stručnog lica i stvarne želje da se baviovim poslom, bez obzira na profil visoko stručnog zanimanja.Činjenica da poslodavac odlučuje, odnosno odreñuje lice za bezbednost i zdravlje na radu, ovuraspravu čini nepotrebnom. Ako je poslodavac odgovoran za celokupno stanje bezbednosti i zdravljana radu zaposlenih sa kojima je zaključio ugovor o radu, onda mu se ne može oduzeti pravo na izborstručnog lica za bezbednost i zdravlje na radu kome će poveriti ove veoma odgovorne poslove. Njegov556M&S 8(2013)
interes je da poslove bezbednosti poveri zaista stručnom licu, jer poslodavac je odgovoran i za lošizbor pri odreñivanju lica za bezbednost i zdravlje na radu.Brojni rizici i bezbednosni izazovi promenljivog okruženja upućuju na mesto i ulogu stručnjaka zabezbednost u sektoru za ljudske resurse. U razvijenim zemljama, posebno se vodi računa o stručnosti,motivisanosti i sveobuhvatnosti implicitnog znanja zaposlenih kako onih koji neposredno obavljajuposlove menadžera za bezbednost i zdravlje na radu zadacima zaštite radne i životne sredine (npr.stručnjaka za zaštitu na radu) tako i svih drugih u organizaciji. U srpskim preduzećima, još uvek jeprisutna praksa da o ovim pitanjima odlučuju kadrovi koji profesionalno ne pripadaju ovim oblastima,koji nisu dovoljno motivisani da obavljaju svoje poslove, zbog neodgovarajućeg obrazovanja, nisu ustanju da sagledaju složenost i zahteve ove oblasti. Tome ide u prilog postojeća zakonska rešenja kojane definiše zahteve u pogledu visokoškolskog obrazovanja, niti ovim kadrovima daje prednostprilikom zapošljavanja u ovoj oblasti. Sa jedne strane, to dovodi u pitanje bezbednost i kvalitet radne iživotne sredine što, dugoročno posmatrano, prouzrokuje i veća materijalna ulaganja, a sa druge,nezaposlenost kadrova profesionalno obrazovanih i pripremanih za ovo područje rada. Zato biposlodavac pri odlučivanju trebao da zna profil lica koje mu je potrebno za obavljanje ovih stručnihposlova.Menadžer za bezbednost i zdravlje na radu mora da ima visoki stepen razumevanja za svakodnevneaktivnosti drugih lica i ispravan odnos prema njima kao pojedincima, članovima grupe, tima ili čitavogprivrednog društva. Mora da bude samostalna ličnost jer se od zavisnih ljudi ne može očekivatinezavisno mišljenje. Humanost lica koje obavlja ove poslove je nužna pretpostavka za uspešnost uovom poslu. Organizator poslova bezbednosti i zdravlja mora da bude privržen radniku, da poštujenjegovu ličnost, oseti problem i nañe način da pomogne, ali i da ukaže na nepravilno razmišljanje ipostupak u radu.Entuzijazam u poslu i sposobnost da ga prenese na svoje saradnike važni elementi za visoke domete usektoru bezbednosti i zdravlja na radu. Naravno taj entuzijazam mora da bude praćen visokimprofesionalizmom i visokim stepenom poznavanja struke. Sposobnost prilagoñavanja, retorike,inicijative, vizionarstva, selekcije i prioriteta važne su osobine za uspešno obavljanje svih kreativnih isloženih poslova pa i poslova stručnjaka za bezbednost i zdravlje na radu. Priroda posla zahtevaautoritativnu, ambicioznu i energičnu ličnost, koja zna da sluša i komunicira sa drugim ljudima nasvim nivoima u cilju usavršavanja tuñih i svojih ideja i stvaranja bezbedonosne kulture.Bezbednost i zdravlje na radu zahteva stalno usavršavanje i inoviranje znanja jer više znanja proširujevidike u preduzimanju novih mera. Ključna dimenzija bezbednosti i zdravlja na radu je znanje. Nijedovoljno posedovati samo opšte znanje u više oblasti ili samo ono u struci. Za visoke domete u oblastibezbednosti i zdravlja na radu potrebno je posedovati zbir ovih znanja koja se pospešuju iskustvom, akrajnji cilj im je predviñanje budućih dogañaja na radnom mestu i u radnoj okolini. Budući dogañaj,koji treba sprečiti, za menadžera za bezbednost i zdravlje na radu je povreda na radu, oboljenje ilioštećenje zdravlja zaposlenih. Tako predviñanje budućnosti postaje prirodno, oduzeto od mističnog inadprirodnog. Niko nikada neće saznati koliko su takva predviñanja i preduzete preventivne meresprečile tuge i patnje i ta enigma bezbednost i zdravlje ometa u daljem progresu. "Ništa se ne dešava" -niko dugo nije povreñen, zašto ulagati u bezbednost i zdravlje na radu - reći će mnogi ne edukovaniposlodavci, nesvesni da se povrede i oboljenja nisu dogañala baš zbog visoko postignutih standarda iuspešnog timskog rada.Osoba koja se posvetila ovom poslu mora da bude odlučna u predlaganju novih mera i veoma upornau ostvarivanju postavljenih zadataka. Inicijativa i upornost važne su odlike menadžera za bezbednost izdravlje na radu, kao i razvijene organizacione sposobnosti da bi usmerio napore pojedinca uostvarivanju postavljenih ciljeva.Lice koje želi da uspešno obavlja poslove bezbednosti i zdravlja na radu treba da poseduje smisao zauspostavljanje kontakta sa ljudima različitog obrazovanja, različitih godina starosti, pola itemperamenta. Činjenica da lice za bezbednost i zdravlje na radu, po prirodi posla, veliki deo svojihaktivnosti usmerava na sprovoñenju mera koje u mnogim sredinama nisu popularne, zahteva visokstepen komunikativnosti i sposobnosti da se ostvari cilj, a da se pri tome ne poremete dobri ljudski iposlovni odnosi. U prošlim vremenima u praksi je to bilo teško ostvarljivo, kao i u sadašnjem stanjusvesti poslodavaca, zaposlenih, predstavnika zaposlenih i svih drugih koji su uključeni u sistemM&S 8(2013) 557
ezbednosti i zdravlja na radu. Bolje reći, u velikom broju slučajeva primedbe na loše stanje vode ukonflikte i kada osoba koja se bavi poslovima bezbednosti i zdravlja na radu iskaže visok stepenkomunikativnosti i tolerancije.Obaveza menadžera za bezbednost i zdravlje na radu, koja proističe iz Zakona o bezbednosti izdravlja na radu, da izvesti inspekciju rada, ako poslodavac naloži zaposlenom da nastavi rad i poredizrečene zabrane rada u budućnosti će dovoditi do novih konflikata i nepoštovanja odredbe zakona:"Lice za bezbednost i zdravlje na radu ne može da trpi štetne posledice ako svoj posao obavlja uskladu sa zakonom".Lice za bezbednost i zdravlje na radu često zahteva od drugih lica u privrednom društvu, posebnorukovodioca, da preduzmu odreñene obaveze i da ih u planiranom roku ostvare. Insistiranje narokovima sa stanovišta bezbednosti i zdravlja na radu je pitanje principa jer je ova oblast, pre svega,pitanje reda, ali je još važnije da menadžer za bezbednost i zdravlje na radu izvršava preuzete obavezei u praksi dokaže doslednost i sistematičnost.Uloga savremenog menadžera za bezbednost i zdravlje na radu u novom sistemu mora radikalno da semenja. Od njega sistem bezbednosti i zdravlja ne očekuje ulogu policajca, već savetnika i operativnogmenadžera. I ako se dobro podrazumeva a na loše ukazuje, stručno lice za bezbednost i zdravlje naradu mora da uoči šta je dobro i to istakne, ali i da ukaže na propuste koje treba otkloniti. Ovimukazivanjem na opasnost ili štetnost problem se neće otkloniti, ako se u potpunosti ne nañe rešenjeproblema. Zato lice za bezbednost mora da usmeri svoj rad na rešavanje mogućih problema, tako štoće precizno definisati ispravan način otklanjanja opasnosti i štetnosti.Neophodno je da menadžer za bezbednost i zdravlje na radu bude istovremeno kompletan tehničkistručnjak u svom preduzeću. Zato tehničko obrazovanje lica za bezbednost i zdravlje na radu mora dabude tako da se može konsultovati sa drugim inženjerima tehničke struke. On mora da poznajekarakteristike rada i tehnološkog procesa, principe rada opreme za rad, odgovarajuće tehničke propisei standarde da bi mogao da uoči sve opasnosti koje mogu da ugroze zdravlje i izazovu povredu naradu. Poznavanje opasnosti od sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda, kao i opasnosti odenergenata se podrazumeva jer je bezbednost i zdravlje jako široka i složena oblast koja i zadire u svapodručja delatnosti. Zato je vrlo teško postati specijalista za sve vrste poslova koje se obavljaju ujednom privrednom društvu, pa je pitanje prioriteta u usavršavanju znanja i sposobnosti veomaznačajno, kao i dobra saradnja i komunikacija lica za bezbednost i zdravlje na radu sa stručnim licimadrugih profila zanimanja.Poznavanje psihofiziologije rada i medicine rada, i to ne samo u uopštenom smislu je neophodno kodprocene rizika, odnosno analiziranja verovatnoće nastanka oboljenja ili oštećenja zdravlja u odnosu naodreñenu štetnost u radnoj okolini. Posebno je značajna upućenost lica za bezbednost i zdravlje naradu u medicinsko područje radi svakodnevne saradnje sa specijalistom za medicinu rada.Navedena znanja i sposobnosti lica za bezbednost i zdravlje na radu u ulozi operativnog menadžeramogu se stvoriti pažljivom orjentacijom, selekcijom i kvalitetom sistema visokog obrazovanja.ZAKLJUČAKMenadžer za bezbednost i zdravlje na radu je ključni akter u upravljanju rizicima od povreda na radu iprofesionalnih oboljenja i oboljenja u vezi sa radom. Ta tvrdnja može biti tačna samo u kompanijamau kojima je proklamovana politika u funkciji bezbednog i zdravog rada.Ako je do onih koji upravljaju kompanijom doprlo saznanje i sazrela svest da je bezbednost i zdravljena radu zaposlenih nedeljivi deo procesa rada i osnovni preduslov za proizvodne uspehe onda sustvoreni preduslovi da menadžer za bezbednost i zdravlje na radu započne svoju misiju uobezbeñivanju takvih radnih mesta na kojima se opasnosti prepoznaju i odmah primenjujupreventivne mere.Sistem bezbednosti i zdravlja na radu ne sme postati sam sebi cilj, već mora biti u funkciji procesaproduktivnog rada. Zato unapreñivanje zdravlja i bezbednost zaposlenih treba da bude suštinska inormalna funkcija menadžmenta, slična proizvodnji ili marketingu. Integrisanje bezbednosti i zdravljana radu u upravljanje kompanijom jedan je od glavnih uslova za uspeh i unapreñivanja bezbednosti i558M&S 8(2013)
zdravlja na radu. Svakako, ovom uslovu treba dodati i drugi - da poslove menadžera za bezbednost izdravlje na radu obavlja kompetentna, stručna i motivisana osoba.LITERATURA[1] Radonjić, B.: Funkcija i profil <strong>inženjera</strong> zaštite na radu, Revija rada, UDK-331.45-057.86[2] Standard OHSAS 18001: 2007 (Occupational Health and Safety Assessment System)[3] Adeyemi-Bello, T: The impact of leadership style on organizational growth, Work Study, 50,2001, 4, 150-153.[4] Bottani E., Monica, L., Vignalli, G.: Safety management systems: Performance differencesbetween adopters and not-adopters, Safety Science, 47, 2009, 2, 155-162.[5] Buffet, T.: National wellness survey report 2000[6] Nikolić, V., Taradi, J.: Comparative analysis of the higher education system of occupationalsafety engineers in Serbia and Croatia, Proceedings: The 16th conference of the series Man andWorking Environment, International Conference Safety of Techical Systems in Living and WorkingEnvironment, STS – <strong>11</strong>. - Nis.Faculty of Occupational Safety in Nis, pp.455-462.[7] Živković,S.: Uloga ljudskih faktora u kontroli industrijskog rizika III konferencija Daniprimenjene psihologije u Nišu, Zbornik <strong>radova</strong>, Ličnost, psihologija i obrazovanje, 2008, 123-133.Propisi• Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu ("Sl. glasnik RS" br.101/2005)BIOGRAFIJA PRVOG AUTORABranko Radonjić, dipl. inž. znrPotpredsednik udruženja za bezbednost i zdravlje na radu SrbijeKruševac, Srbijabranko.radonjic@tehpro.rsSamostalni stručni saradnik - rukovodilac poslovne jedinice Kruševac - Društvo za usluge u oblastizaštite „TEHPRO“ D.O.O. Beograd. Diplomirao na Višoj tehničkoj školi za sigurnost na radu i zaštituod požara – Zagreb i Fakultetu zaštite na radu – Niš. Obavljao poslove inspektora rada, rukovodiocasektora zaštite na radu u hemijskoj industriji i stučnjaka za bezbednost i zdravlje na radu sa svimlicencama u ovoj oblasti. Objavio je više stručnih, preglednih i naučno istraživačkih <strong>radova</strong> u stručnimčasopisima i tematskim zbornicima. Svoje radove je izlagao na više konferencijan, savetovanja ikongresa u zemlji i inostranstvu. Autor i koautor je više izdanja u oblasti zaštite na radu, kasnijebezbednosti i zdravlja na radu od kojih treba izdvojiti „Kako urediti zaštitu na radu u preduzeću“,„Priručnik za polaganje stručnog ispita“, „Preventiva u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu“ i„Praktikum za procenu rizika i upravljanje rizicima na radnom mestu i u radnoj okolini“. Bio je član iPotpresednik Saveza zaštite na radu Jugoslavije i član redakcijskih odbora u više stručnih časopisa,sada potpredsednik Udruženja za bezbednost i zdravlje na radu Srbije.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORBranko Radonjić, occupational safety engineerVice President of Serbian Association for Health and SafetyKruševac, SerbiaIndependent expert associate-manager of business unit in city of Kruševac - company that offersservices in field of occupational safety- "TEHPRO" D.O.O. Belgrade. He graduated at TechnicalM&S 8(2013) 559
College for Occupational Safety and Fire Protection - Zagreb and the Faculty of Occupational Safety -Niš. Performed the duties of a labor inspector, manager of health and safety sectors in the economy,and expert in health and safety at work with all licenses in this area. He has published severalprofessional, general and scientific research papers in professional journals and thematic collections.His work has been exhibited in several conferences and congresses in the country and internationally.Author and co-author of several publications in the field of occupational safety, health and safety,among which we should single out- "How to build occupational safety into the company," "Handbookfor the professional exam", "Prevention in the occupational safety and health at work" and "Practicalrisk assessment and risk management in the workplace and work environment. "He was a member andVice President of the Association of occupational safety of Jugoslavia , and member of the editorialboards of several professional journals, and now he is Vice president of the Association for health andsafety- Serbia.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)Dragoslav Tomović, dipl. ing. znrPredsednik Udruženja za bezbednost i zdravlje na radu SrbijePresident of Serbian Association for Health and SafetyDirektor "TOMOVIC COM" d.o.o. Kragujevac, Srbijatdfpreving@open.telekom.rs560M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005:331.45:373.3Stručni članak/Professional paperŽeljka Lalić, Vesna Nikolić Josip TaradiPROBLEMATIKA I MODEL VOðENJA ZAŠTITE U OSNOVNOJ ŠKOLISažetakU institucionalnom smislu promatrano, školi je na prvom mjestu ispunjavanje pedagoških zadataka, nooriginalni zadatak škole da mlade pripremi za budućnost, poklapa se sa ciljem razvoja kultureprevencije i smanjenje rizika na radnim mjestima i u svakodnevnom životu uopće. Pri tom, nastavnikadrovi osnovne škole kao, uostalom i zaposleni u svim ostalim djelatnostima ljudskog rada, imajuprava, obveze i odgovornosti kada je u pitanju sigurnost i zdravlje na radu u ovoj obrazovnoj ustanovi.Polazeći od potrebe i specifičnog značaja <strong>sigurnosti</strong> i zaštite zdravlja učeničke populacije i zaposlenihu obrazovnim ustanovama, u radu su predstavljeni rezultati empirijskog istraživanja problematikevoñenja <strong>sigurnosti</strong> i zaštite na radu u osnovnoj školi jednog gradskog područja.Ključne riječi: voñenje, osnovna škola, zaštitaPROBLEMS AND MODEL OF SAFETY MANAGEMENT IN PRIMARY SCHOOLSAbstractThe primary task of a school, in terms of the institutional point of view, is to fulfil the pedagogicaltasks, but its original task is to prepare young people for the future. This coincides with the aim ofdeveloping a prevention culture and risk reduction in the workplace as well as in everyday life ingeneral. At the same time, teaching staff in primary schools, as well as those employed in all otherfields of human labour, have rights, obligations and responsibilities when it comes to work safety andhealth in this educational institution. Recognizing the need and specific importance of safety andhealth protection of pupils and staff in educational institutions, this paper presents the results ofempirical research of issues in protection and work safety management in a metropolitan areaelementary school.Key words: leadership, safety, primary schoolUVODPredmet istraživanjaŠkola je kao i ostale odgojno – obrazovne institucije, nakon obitelji najznačajnija socijalna skupina ukoju dijete ulazi. To je sredina u kojoj dijete uči društvene vrijednosti, stavove, socijalno prihvatljivaponašanja te stječe znanja i razvija sposobnosti.Osmogodišnje osnovno školovanje u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j zakonski je regulirano Zakonom o odgoju iobrazovanju u osnovnoj i srednjoj školi (N.N. 87/08., 86/09., 92/10., 105/10.), a obvezno je za svudjecu u dobi od šeste do petnaeste godine. Prema tom Zakonu svrha i ciljevi osnovnog školstvausmjereni su na kontinuirani razvoj učenika kao duhovnog, tjelesnog, moralnog, intelektualnog idruštvenog bića u skladu s njegovim sposobnostima i sklonostima.Da bi se djeca osjećala i bila sigurna u školskom okruženju svakako pozornost treba staviti na sredstvarada, nastavnike, stručno i ostalo osoblje koje svakodnevno boravi i radi u školi. Isto tako važno jezaštititi djecu od osoba koje nisu zaposlenici školske ustanove no ipak svakodnevno dolaze u školu(roditelji, staratelji i ostali) kako bi mogla biti koncentrirana na učenje odnosno na obrazovni uspjeh.Isto kao i učenici tako i učitelji zabrinuti za svoju sigurnost manje su sposobni koncentrirati se nasvoju ulogu prenošenja znanja učenicima.M&S 8(2013) 561
Voñenje zaštite na radu svakako je jedna od sigurnosnih mjera kojima se štite svi gore navedenifaktori, ona je sastavni dio organizacije rada i izvoñenja radnih procesa i tehnologija reguliranih:• Zakonom o radu N. N., br. 149/09., 61/<strong>11</strong>., 82/12.,• Zakonom o zaštiti na radu N. N., br. 59/69., 84/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08.,75/09.,143/12.,• Zakon o zaštiti od požara, N. N., br. 92/10.,• Zakon o zaštiti okoliša, N. N., br. <strong>11</strong>0/07.,• Zakon o privatnoj zaštiti, N. N., br. 68/03., 31/10., 139/10.Okvir zakonske regulative organizacije <strong>sigurnosti</strong> proširuju podzakonski akti doneseni na temelju tihosnovnih zakona <strong>sigurnosti</strong>, kao i čitav niz drugih povezujućih propisa.Učinkovita organizacija <strong>sigurnosti</strong> u osnovnim školama bitan je čimbenik <strong>sigurnosti</strong> ljudi, imovine iokoliša i na široj razini, posebno zbog obrazovnih i odgojih potreba i mogućnosti meñu djecomučenicima.Kako bi pokušali što vjerodostojnije saznati problematiku i model voñenja zaštite na radu u osnovnojškoli upotrijebit ćemo anketni upitnik voñenja zaštite na radu u kojem se postavlja i pitanje <strong>sigurnosti</strong> izaštite zdravlja djece – učenika u jednoj osnovnoj školi.Pregled istraživanjaIstraživanje problematike rada samostalnog stručnjaka za zaštitu na radu u srednje velikim poslovnimorganizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j [1], istraživanje problematike rada i statusa <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong> [5] kao iistraživanje organizacije <strong>sigurnosti</strong> u osnovnim školama u Gradu Varaždinu [6], svakako je potaknulopotrebu istraživanja problematike voñenja <strong>sigurnosti</strong> u osnovnim školama, iz razloga što donosiaktualne spoznaje o problematici i prijedlozima za unapreñenje rada stručnjaka za zaštitu na radu istruke <strong>sigurnosti</strong> na radu u praksi u svim djelatnostima, pa i u djelatnosti obrazovanja.Kvaliteta voñenja problematike <strong>sigurnosti</strong> u jednoj osnovnoj školi, njezina učinkovitost i sposobnostostvarivanja pozitivnih ishoda najviše ovise o kvaliteti rada škole, odlučnog rukovoñenja i slobodneinicijative svih uključenih. Ipak da bi škola uspješno funkcionirala bitan su preduvjet materijalni Ifinancijski uvjeti, jer posredno i neposredno ti uvjeti utječu na razne aspekte školskog iskustva, kakoučenika tako i svih zaposlenika škole. Škola treba biti siguran prostor koji štiti socijalnu i fizičkusigurnost učenika i učitelja.Stoga se rukovoñenje i upravljanje (leadership and management) škola ističe kao najvažniji agens zarazvoj škola. Bez vizionarskog angažmana ravnatelja ne može se očekivati spremnost škola napromjene i pokretanje razvojnih procesa (Mulford, Silins i Leithwood, 2004; Marks, Louis i Printy,2000).Potreba zajedničkog rada na unapreñenju <strong>sigurnosti</strong> u osnovnim školama istaknuta je krozprezentirane radove na 1. konferenciji "Sigurnost u odgojno-obrazovnim ustanovama - SOU 2010".(http://zastita.info/hr/konferencija_sou_2010/), kao i na prezentiranim radovima konferencije "Nasiljeu školi" koja je održana u Zagrebu 18. ožujka 2013. godine u organizaciji Ministarstva znanosti,obrazovanja i sporta s ciljem podizanja svijesti i osvješćivanja javnosti o vršnjačkom nasilju i drugimoblicima nasilja u školskim ustanovama. (http://public.mzos.hr/Default.aspx?art=12333&sec=2194).ProblemProblem se može identificirati u nedostatku aktualnih saznanja o problematici i modelu voñenjaorganizacije <strong>sigurnosti</strong> u osnovnim školama, problematike meñuvršnjačkog nasilja i nasilja u školamakao i problematike zapošljavanja stručnjaka <strong>sigurnosti</strong> u školama, kako na svim lokalnim razinama,tako i na razini Hrvatske.CiljEmpirijskim istraživanjem doći do aktualnih saznanja o problematici voñenja <strong>sigurnosti</strong> i zaštite naradu u osnovnoj školi jednog gradskog područja.562M&S 8(2013)
HipotezeH1:Voñenje svih vidova zaštite (zaštita na radu, zaštita od požara, zaštita okoliša, tjelesna i tehničkazaštita osobe i imovina) u ispitanoj školskoj ustanovi uspješno je te ne postoji potreba zazapošljavanjem stručnjaka zaštite.H2:U ispitanoj školskoj ustanovi nema meñuvršnjačkog nasilja niti bilo kojeg drugog oblika nasilja,razina zaštite djece-učenika u istoj je zadovoljavajuća te ne postoji potreba za stručnjakom zaintegralnu zaštitu.ZadaciIz postavljenog cilja i hipoteza istraživanja, proizlaze sljedeći zadaci istraživanja:1) Izrada anketnog upitnika kao instrumenta anketnog istraživanja.2) Neposredna provedba anketnog istraživanja.3) Obrada i analiza podataka.4) Prikaz i komentiranje rezultata istraživanja.METODE1) AnketaMetoda ankete je glavna istraživačka metoda s ciljem prikupljanja aktualnih i izvornih podataka.Njome će se istražiti subjektivna mišljenja i ocjene ispitanika u osobama odgovornih za sigurnost uosnovnim školama (ravnatelja).Anketa je po vrsti opisno-analitička, po načinu pismena, dobrovoljna i u potpunosti anonimna zaispitanika. Anketiranje provodi neposredno sam ispitivač, pojedinačno sa ispitanikom na njegovommjestu rada u osnovnoj školi.InstrumentKao instrument anketnog istraživanja koristit će se pismeni anketni upitnik koji se ispitaniku dajeneposredno u postupku anketiranja.Anketni upitnik sadrži ukupno 23 pitanja, koja su u većini zatvorenog tipa tako da ispitanik bira jedanponuñeni odgovor, a u odreñenim pitanjima može izabrati više ponuñenih odgovora ili upisati idodatni odgovor.Sadržaj anketnog upitnika čine sljedeća područja:• Opći podaci o osnovnoj školi• Procjena opasnosti• Ureñivanje i provedba zaštite na radu• Osposobljavanja poslodavca i radnika iz područja ZNR• Pismene obavijesti, upute i znakovi <strong>sigurnosti</strong> iz ZNR• Poslovi s posebnim uvjetima rada i zaštita posebnih kategorija radnika• Korištenje sredstava rada i osobnih zaštitnih sredstava te radni postupci• Opasne radne tvari• Ispitivanje radnog okoliša te strojeva i ureñaja s povećanim opasnostima• Privremena i zajednička privremena radilišta• Zaštita od požara, evakuacija i spašavanje• Pružanje prve pomoći i medicinska pomoć• Zaštita nepušača, zabrana uzimanja alkohola i drugih sredstava ovisnosti• Savjetovanje i suodlučivanje radnika• Povjerenik radnika za zaštitu na radu• Dužnosti prema tijelima nadzora• Isprave i evidencije• Obveze i prava radnika• Izgradnja objekata namijenjenih za rad, proizvodnja strojeva i ureñaja i osobnih zaštitnihsredstavaM&S 8(2013) 563
• Nadzor• Sigurnost učenika – pretpostavka kvalitetne nastave• Meñuvršnjačko nasilje i nasilje u školi• Prijedlozi za unapreñenje organizacije <strong>sigurnosti</strong> u osnovnoj školiUzorakKao uzorak za anketno istraživanje odreñena je jedna osnovna škola jednog gradskog područja.Podaci o provedbi anketnog istraživanjaAnketno istraživanje provedeno je tijekom mjeseca ožujka 2013. godine. U anketi je sudjelovala jednaizabrana osnovna škola jednog gradskog područja. Na neka od anketnih pitanja je odgovorna osoba(ravnatelj) odgovarala usmeno, a za ostala pitanja je predočena sva potrebna dokumentacija koja jezatim pregledavana, komentirana i zabilježena.REZULTATIOpći podaci o osnovnoj školiUkupan broj zaposlenih – Od 51 do 250Ukupan broj djece-učenika: 401-500Osnovna škola ima sljedeće posebne prostorije i prostore:Sportska igrališta na otvorenom, sportsku dvoranu, kabinet za vježbe iz kemije i fizike,učionice/radionice za tehničke vježbe, računalne učionice, kabinet za glazbenu i likovnu kulturu,školsku knjižnicu, školsku kuhinju, zbornicu, tajništvo, kancelarije stručnih suradnika, spremišta,kotlovnicu, ostalo (hodnici, arhive, ostale radne i pomoćne prostorije).Procjena opasnostiProcjena opasnosti napravljena je od strane ovlaštene vanjske tvrtke u suradnji sa školom. Budući uškoli nije zabilježen slučaj profesionalne bolesti, skupne, teže ili smrtne ozljede kao ni promjene iporemećaja u procesu rada revizija za tu vrstu opasnosti nije napravljena jer nije bilo potrebe za istom.Meñutim isto tako nije napravljena revizija procjene opasnosti iako u Pravilniku o izradi procjeniopasnosti (N. N. 48/97.) stoji da se Procjena opasnosti temelji na zatečenom stanju glede primjenepravila zaštite na radu kod dotičnog poslodavca i predstavlja dokument koji podliježe revizijama uskladu s izmjenama u tehnološkom procesu koje utječu ili bi mogle utjecati na sigurnost i zdravljezaposlenika, saznanjima samog poslodavca odnosno najnovijim stručnim i znanstvenim saznanjima.Ureñivanje i provedba zaštite na raduPoslodavac (ravnatelj) ima dobro ureñenu strukturu ureñenja i provedbe zaštite na radu. Sklopio jeugovor sa vanjskom ovlaštenom tvrtkom za tu vrstu <strong>radova</strong>, a ostale poslove u vezi ZNR koje biprema Zakonu o zaštiti na radu (N.N. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09.,143/12.), čl.20. st.1., trebao obavljati stručnjak zaštite na radu budući ima zaposlenog 51 radnika,obavlja domar ispitane školske ustanove.Osposobljavanja poslodavca i radnika iz područja zaštite na raduIspitana školska ustanova osposobila je poslodavca (ravnatelja) iz područja zaštite na radu te posjedujevaljana uvjerenja o osposobljenosti.Škola nema svog povjerenika radnika iz zaštite na radu već je tu ulogu preuzeo sindikalni povjerenikkoji je kao i svi ostali radnici ispitane školske ustanove osposobljen iz područja zaštite na radu, zaštiteod požara, a neki od njih su osposobljeni i za pružanje prve pomoći.Pismene obavijesti, upute i znakovi <strong>sigurnosti</strong> iz zaštite na raduŠkola ima dobro ureñenu sigurnost u smislu pismenih obavijesti, uputa i znakova <strong>sigurnosti</strong> kojim suupoznati svi djelatnici i sva djeca – učenici koja pohañaju ovu školsku ustanovu.Poslovi s posebnim uvjetima rada i zaštita posebnih kategorija radnikaŠkola brine o svojim zaposlenicima, a posebnu brigu vodi o radnicima zaposlenim na poslovima sposebnim uvjetima rada – kuharice i domar te ih i šalje na redovite zdravstvene preglede. U ispitanojškolskoj ustanovi nema zaposlenog malodobnog ranika kao ni radnika umanjenih radnih sposobnosti.564M&S 8(2013)
Ipak trebalo bi napomenuti da u školi na porti rade dežurni učenici koji se koriste kao „pomoćniradnici“. Isto tako u školi su zaposlene žene no one rade u vrlo dobrim radnim uvjetima.Korištenje sredstava rada i osobnih zaštitnih sredstava te radni postupciIspitna školska ustanova vodi redovitu brigu o sredstvima rada i osobnim zaštitnim sredstvima kao i osigurnim radnim postupcima.Opasne radne tvariU ispitanoj osnovnoj školi nema opasnih radnih tvari koje bi ugrožavale život radnika i školske djecete ostalih osoba koje svakodnevno dolaze u istu.Ispitivanje radnog okoliša te strojeva i ureñaja s povećanim opasnostimaŠkola vodi brigu o ispitivanju radnog okoliša i ispitivanju strojeva i ureñaja s povećanim opasnostima.U knjižnici škole ispitivanja su pokazala da je buka veća od dopuštene, a koja je dolazila za vrijemerada ventilatora. Budući je ometala kako djelatnike škole tako i djecu- učenike, poslodavac (ravnatelj)poduzeo je odgovarajuće mjere na način da se ventilator zamijenio klimom. Tim činom razina buke sesmanjila na dozvoljenih 85 dB(A). Osim buke u knjižnici i okolnim prostorijama dolazilo je dovibracija koje su se isto tako smanjile kako se i smanjila razina buke u knjižnici.Privremena i zajednička privremena radilištaIspitana školska ustanova u trenutku provoñenja ankete nema privremena i zajednička privremenaradilišta.Zaštita od požara, evakuacija i spašavanjeIspitana školska ustanova ne posjeduje procjenu ugroženosti od požara. Ipak prema Zakonu o zaštitina radu (N. N. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09., 143/12.), članak 59. st. 1.prema kojem je poslodavac dužan u svakom objektu uzimajući u obzir tehnološki proces, tvari koje seu radu koriste, način rada, uskladištene tvari kao i veličinu objekta, poduzeti mjere da do požara nedoñe, a ako ipak do njega doñe, da se opasnost po sigurnost i zdravlje radnika smanji na najmanjumoguću mjeru. Škola vodi brigu o ostalim mjerama zaštite od požara kao i o mjerama evakuacije ispašavanja kako je i propisano Zakonom o zaštiti na radu koji nalaže svakom poslodavcu obvezuizrade Plana evakuacije i spašavanja te redovito provoñenje vježbi evakuacije najmanje jednom u dvijegodine. Evakuacija je promišljeno, organizirano i učinkovito napuštanje radnih prostora ili objektaprije nego što nastupi ugrožavanje života i zdravlja osoba, a koje može izazvati iznenadni dogañaj čijeposljedice je moguće predvidjeti.Pružanje prve pomoći i medicinska pomoćVodi se briga o prvoj pomoći – osposobljavanju radnika za pružanje prve pomoći, nabavci i držanjupropisane opreme te redovitim vježbama kojima se provjerava i obnavlja znanje radnika o pružanjuprve pomoći.Zaštita nepušača, zabrana uzimanja alkohola i drugih sredstava ovisnostiU ispitanoj školskoj ustanovi zabranjeno je pušenje, uzimanje alkohola i drugih sredstava ovisnosti, aako bi do istog došlo provode se odgovarajuće disciplinske mjere propisane Pravilnikom i ostalimaktima škole.Savjetovanje i suodlučivanje radnikaPrema Zakonu o zaštiti na radu (N. N. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09.,143/12.), čl. 66. st. 1., poslodavac je dužan provoditi postupke obavješćivanja, savjetovanja isuodlučivanja s radnicima ili njihovim predstavnicima o svim pitanjima koja se odnose na sigurnost izdravlje na radu, što obuhvaća:– savjetovanje s radnicima,– pravo radnika ili njihovih predstavnika da utječu na sve odluke vezane uz područje zaštite zdravlja isigurnost na radu, uključujući i davanje prijedloga,– pravo radnika ili njihovih predstavnika na razmjerno suodlučivanje pri donošenju odluka napodručju zaštite zdravlja i <strong>sigurnosti</strong> na radu, sukladno posebnom propisu.M&S 8(2013) 565
Iako škola nema Odbor zaštite na radu premda zapošljava 51 radnika, ona kako je to i reguliranoZakonom o odgoju i obrazovanju u osnovnoj i srednjoj školi (N. N. 87/08., 86/09., 92/10., 105/10.,90/<strong>11</strong>., 5/12., 16/12., 86/12) člankom <strong>11</strong>9. stavak 1. ima Školski odbor koji ima devet članova, odkojih jednog člana bira i razrješuje radničko vijeće, a ako radničko vijeće nije utemeljeno, imenuju ga iopozivaju radnici neposrednim i tajnim glasovanjem, na način propisan Zakonom o radu za izborradničkog vijeća koje ima samo jednog člana, a ostalih osam članova imenuje i razrješuje osnivač.Budući je sindikalni povjerenik preuzeo prava I obveze radničkog vijeća, radničko vijeće ne mora bitiizabrano. Na Školskom odboru se izmeñu ostalih pitanja ureñuje i tematika vezana uz zaštitu na radu.Povjerenik radnika za zaštitu na raduIspitana školska ustanova nema povjerenika radnika za zaštitu na radu, ali ima sindikalnog povjerenikakoji ima sva prava i obveze radničkog vijeća propisane Zakonom o radu (N. N. 149/09., 61/<strong>11</strong>.,82/12.) Radničko vijeće štiti i promiče interese radnika zaposlenih kod odreñenoga poslodavca,savjetovanjem, suodlučivanjem ili pregovorima s poslodavcem ili od njega opunomoćenom osobom, opitanjima važnima za položaj radnika. Radničko vijeće pazi na poštivanje Zakona o radu, pravilnika oradu, kolektivnih ugovora te drugih propisa koji su doneseni u korist radnika. Radničko vijeće pazi dali poslodavac uredno i točno ispunjava obveze glede obračunavanja i uplaćivanja doprinosa zasocijalno osiguranje te u tu svrhu ima pravo uvida u odgovarajuću dokumentaciju. Radničko vijeće nesmije sudjelovati u pripremanju ili ostvarenju štrajka, isključenja s rada ili druge industrijske akcije,niti se smije na bilo koji način miješati u kolektivni radni spor koji može dovesti do takve akcije.Dužnosti prema tijelima nadzoraIspitana školska ustanova ima dobru suradnju sa Tijelima nadzora na način da je odgovorna osoba(ravnatelj) ujedno i ovlaštenik te za vrijeme obavljanja nadzora omogućuje utvrñivanje činjenica kojesu potrebne radi ocjene je li postupano po propisima zaštite na radu.Isto tako ravnatelj surañuje s HZZO i obavještava ih o ozljedama na radu u slučaju da do njih i doñe.Isprave i evidencijeŠkola uredno vodi i čuva sve potrebne isprave, a za koje je dužna prema Zakonu o zaštiti na radu (N.N. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09., 143/12.) članak 74. st.1.- glavni projekt izrañen prema posebnom propisu iz kojeg je vidljiva primjena osnovnih pravila zaštitena radu za grañevinu ili dio grañevine u trenutku korištenja,- upute o načinu korištenja strojeva i ureñaja s povećanim opasnostima dok te strojeve i ureñajekoristi,- planove ureñenja privremenih radilišta dok ta radilišta koristi,- isprave o obavljenim ispitivanjima iz članka 53. ovoga Zakona,- dokaze o ispravnosti instalacija.Obveze i prava radnikaPoslodavac (ravnatelj) brine da su radnici dobro obaviješteni, osposobljeni i da rade u skladu spravilima zaštite na radu te isto tako vodi brigu o dobroj suradnji sa Medicinom rada vodeći brigu ozdravstvenom nadzoru radnika.Izgradnja objekata namijenjenih za rad, proizvodnja strojeva i ureñaja i osobnih zaštitnihsredstavaIako je grañena 80-ih godina prošlog stoljeća školska je grañevina propisno izgrañena. Svi strojeviškole u skladu su sa propisima i normama, te postoje upute na hrvatskom jeziku. Osobna zaštitnaoprema koju koriste zaposlenici škole posjeduje valjane isprave o tehničkim karakteristikama kao iupute za uporabu i način korištenja, a sve na hrvatskom jeziku.NadzorIspitana školska ustanova je otvorena za suradnju sa inspekcijom no za sada nije bilo potrebe zazabranom poslova ili otklanjanju nedostataka.Sigurnost učenika - pretpostavka kvalitetne nastaveRavnatelj škole smatra da se sigurnost djece učenika dobro provodi Statutom škole, Protokolom uslučaju nasilja i mladih te Protokolom u slučaju seksualnog nasilja. Isto tako smatra da su djeca dobro566M&S 8(2013)
upoznata o <strong>sigurnosti</strong> i zaštiti edukativnim programima koji se izvode na satu razredne nastave te krozpojedine predmete – hrvatski, prirodu, biologiju i tehnički. Učitelji i ostali zaposlenici upoznati sunovim pravilnicima te se istih pridržavanju i provode meñu djecom-učenicima. Nadalje redovito seodržavaju roditeljski sastanci na kojima se roditelji upoznavaju sa problematikom <strong>sigurnosti</strong> od straneučitelja kao i stručnih suradnika škole. Školsko se igralište redovito kontrolira i održava prema naloguravnatelja.Meñuvršnjako nasilje i nasilje u školiPretpostavlja se da je nasilje meñu vršnjacima prisutno u osnovnim školama u različitim oblicima:a) meñuvršnjačko nasiljeb) nasilje izmeñu učenika i učiteljac) nasilje izmeñu učitelja i učenikad) nasilje izmeñu starijih i mlañih učenikaU ispitanoj školi nasilje se pojavljuje u svim navedenim oblicima.Pretpostavlja se da u školi postoje različi oblici nasilja meñu vršnjacima. Ravnatelj ispitane školskeustanove na pitanje o oblicima nasilja odgovorio je da se u njihovoj školi nasilje pojavljuje u oblikufizičkog, emocionalnog, socijalnog i ekonomskog nasilja. Pretpostavlja se da promatrači (učitelji,suradnici u nastavi i ostalo školsko osoblje) sprečavaju nasilje nad žrtvama, a u ispitanoj školipromatrači često zaustavljaju nasilje.Status provedbe mjera zaštite i programa prevencije nasilja u školi.Ravnatelj u svojoj školi provodi slijedeće mjere zaštite i prevencije nasilja:obavlja se razgovor s nasilnim učenikom/com, vodi se briga o poštivanju kućnog reda i Statuta školete Zakona o odgoju i obrazovanju (N. N. 87/08., 86/09., 92/10., 105/10., 90/<strong>11</strong>., 5/12., 16/12., 86/12.)te se primjenjuju sve Zakonom propisane odgojno obrazovne mjere. Isto tako provode se edukativneradionice, seminari, savjetodavni razgovori i rad s učenicima i njihovim roditeljima, zajedničkodjelovanje roditelja i pedagoga, provode se dežurstva dežurnih nastavnika i nadzori u hodnicima,učionicama i na dvorištu. U slučaju da doñe do nasilja, ono se obavezno prijavljuje razredniku,pedagogu ili drugom stručnom suradnikuPrijedlozi za unapreñenje organizacije <strong>sigurnosti</strong> u osnovnoj školiRavnatelj predlaže slijedeće prijedloge za unapreñenje:Uvoñenje integralne zaštite i zapošljavanja stručnjaka za integralnu zaštitu budući je integralna zaštitanajviši ustrojstveni oblik zaštite osoba i imovine. Odnosno spoj je tehničke i tjelesne zaštite, nadzora iintervencije.Osnivanje odbora za zaštitu na radu u osnovnoj školi, obzirom da škola zapošljava 51 radnika. Odborza Zaštitu na radu se osniva kao savjetodavno tijelo poslodavca.Zakonsko odreñivanje standarda svih područja <strong>sigurnosti</strong> u osnovnoj školi.Pretpostavke za zapošljavanje stručnjaka za zaštitu na raduObzirom da ravnatelj škole ima dobru suradnju sa vanjskom ovlaštenom tvrtkom za zaštitu na radu teda su skoro svi zakonski okviri iz tog područja pokriveni ipak slaže se da bi trebalo zaposlitistručnjaka za zaštitu na radu, koji bi preuzeo sve poslove <strong>sigurnosti</strong> i zaštite na radu (stručna pomoćposlodavcu i njegovim ovlaštenicima te radnicima i njihovim povjerenicima u provedbi iunaprjeñivanju zaštite na radu, unutarnji nadzor nad primjenom pravila zaštite na radu, poticanjeposlodavca i njegovih ovlaštenika da nadležne službe poslodavca otklanjaju utvrñene nedostatke gledezaštite na radu, praćenje i raščlamba podataka u svezi s ozljedama na radu i profesionalnim bolestimate izrada godišnjeg izvješća za potrebe poslodavca, suradnja s tijelima nadležnim za poslove inspekcijerada, sa Zavodom za zaštitu na radu te ovlaštenim ustanovama i trgovačkim društvima koji se baveposlovima zaštite na radu, osposobljavanje povjerenika radnika za zaštitu na radu i pomaganje unjihovom radu, rad u odborima za zaštitu na radu kod poslodavca, suradnja sa stručnim službamaposlodavca prilikom izgradnje i rekonstrukcije objekata namijenjenih za rad, nabave strojeva i ureñajate osobnih zaštitnih sredstava, suradnja sa specijalistima medicine rada), a posebno zbog nadzora naddjecom-učenicima te zajedničke suradnje sa ostalim stručnim osoboljem (pedagogom, psihologom,logopedom i dr.).M&S 8(2013) 567
Pretpostavke za zapošljavanje stručnjaka za integralnu zaštituOsim stručnjaka za zaštitu na radu, ravnatelj škole smatra da bi trebalo zaposliti i stručnjaka zaintegralnu zaštitu koji bi vodio brigu ne samo o nadzoru i kontroli sustava tehničke zaštite škole već io tjelesnoj zaštiti na način da školu više ne čuvaju djeca - učenici kao portiri, već bi stručnjak zaintegralnu zaštitu preuzeo njihovu funkciju u istom i time bi osiguravao siguran boravak osimzaposlenika škole i djece – učenika i boravak trećih osoba koje svakodnevno dolaze u školu (roditelji,skrbnici, ostale osobe). Isto tako ravnatelj smatra da bi se trebalo uvesti zakonsko odreñivanjestandarda svih područja <strong>sigurnosti</strong> u školi.Pretpostavke za osnivanje odbora za sigurnost u osnovnoj školi.Iako ispitana škola ima zakonom utvrñen Školski odbor i sindikalnog povjerenika koji ima i uloguradničkog vijeća, ravnatelj škole smatra da bi trebalo osnivati i Odbor za zaštitu na radu koji bi osimsvoje uloge propisane Zakonom o zaštiti na radu (planiranje i nadziranje primjene pravila zaštite naradu, obavještavanje i obrazovanje iz zaštite na radu, voñenje politike sprječavanja ozljeda na radu iprofesionalnih bolesti te i poticanje stalnog unaprjeñenja zaštite na radu), pratio svakodnevno stanje(zaštite na radu, zaštite od požara, zaštite okoliša, tjelesne i tehničke zaštite osoba i imovine) pratiostanje zaštite djece – učenika i vodio brigu o ostalom internom nadzoru.Pretpostavke za zakonsko odreñivanje standarda svih područja <strong>sigurnosti</strong> u osnovnoj školi premaprijedlogu ravnatelja bile bi slijedeće:a) zaštita zdravlja i sigurnost djece te sprječavanje stradavanja i nesreća djeceb) zaštita zdravlja i sigurnost svih djelatnika školec) voñenje brige o zaštiti svih školskih objekata, uključujući i školsko igrališted) voñenje brige o zaštiti školskog okolišae) voñenje brige o zaštiti svih instalacija u školif) voñenje brige o svim ostalim vidovima zaštitePretpostavke za uvoñenje obveznog nastavnog predmeta o <strong>sigurnosti</strong> i zaštiti djeceRavnatelj ispitane školske ustanove smatra da predmet kao takav nije potreban jer je prožet kroz ostalenastavne cjeline vezane uz sigurnost i zaštitu zdravlja djeteta (biologija, priroda i <strong>društvo</strong>, hrvatski, satrazrednika i tehnička kultura).Posebni prijedlog za unapreñenje organizacije <strong>sigurnosti</strong> u osnovnoj školiRavnatelj smatra da bi nadležno Ministarstvo trebalo prvenstveno osigurati radno mjesto zazapošljavanje stručnjaka za integralnu zaštitu koji bi osim koristi radnog mjesta, osoba u uniformi kaotakva predstavljala i osobu od autoriteta kako za učenike tako i za treće osobe koje svakodnevno ulazeu školu. Time bi se riješio i problem djece-učenika-portira koji kad su dežurni jednim djelom spadajuu kategoriju ZNR malodobnika.RASPRAVAOsnovne škole imaju zbog specifičnosti rada širok okvir zahtjeva za sigurnost ljudi, imovine i okolišakoji se odnose kako na zaposlenike škole tako i na djecu-učenike. Ravnatelj škole odgovoran je zaorganizaciju <strong>sigurnosti</strong> dok su ostali zaposlenici svaki na odreñen način odgovorni za njihovuprovedbu.Škola prvenstveno obavlja odgojnu djelatnost sa ciljem odgajanja i obrazovanja učenika u skladu skulturnim i civilizacijskim vrijednostima, ljudskim pravima i pravima djece. Isto tako škola je dužnaosposobiti djecu za življenje u multikulturalnom svijetu, naučiti ih poštivanju različitosti i tolerancijekao i za aktivno i odgovorno sudjelovanje u demokratskom razvoju društva.Osim škole, obvezu imaju i svi odgojno obrazovni radnici stvarati uvjete za zdrav mentalni i fizičkirazvoj te socijalnu dobrobit učenika, brinuti o njihovoj <strong>sigurnosti</strong> i zaštiti zdravlja, sprječavati iprevenirati neprihvatljivo ponašanje učenika te niz ostalih obveza propisanih Zakonom o odgoju iobrazovanju u osnovnoj i srednjoj školi (N. N. 87/08., 86/09., 92/10., 105/10.).568M&S 8(2013)
Prema rezultatima istraživanja svakidašnjih opasnosti u osnovnim školama na primjeru grada Splitakoji istražuje Stanić, dolazilo je do požara (uglavnom su bili u okolišu zgrade ili školskom dvorištu) iplavljenja škola (zbog začepljenja, dotrajalosti ili neispravnosti odvoda), održivost školskih zgrada je ulošem stanju budući većina škola ima velike staklene površine koje nisu dovoljno sigurne (prozori,zidovi, pregrade), dotrajale prozorske okvire, vodovodne I električne instalacije te krovove kojiprokišnjavaju. Takovi nedostaci su opasni sami po sebi meñutim posebna opasnost prijeti djeciučenicima I zaposlenicima školskih ustanova.Isto istraživanje navodi da je sigurnost škole narušena i manjim incidentima poput nasilnih ulazaka iliispada pojedinaca (najčešće roditelja i problematičnih učenika) a sve zbog nezadovoljstva nekimpostupkom u školi ili zbog osobnih problema. Takva opasnost je svakim danom, na žalost, sverealnija.Potaknuti navedenim istraživanjem kao i vlastitim istraživanjem organizacije <strong>sigurnosti</strong> u osnovnimškolama u Gradu Varaždinu, smatramo da je vrlo važno staviti poveznicu izmeñu struke zaštitezdravlja i <strong>sigurnosti</strong> na radu i odgojno obrazovne djelatnosti budući škole obavljaju vrlo važnu ulogu uodgoju i često preodgoju pojedine djece te se iz tog razloga ne mogu kvalitetno baviti <strong>sigurnosti</strong> naradu.ZAKLJUČAKPostavljeni cilj istraživanja je ostvaren jer se došlo do aktualnih saznanja o problematici i modeluvoñenja zaštite na radu u osnovnoj školi jednog gradskog područja u <strong>Hrvatsko</strong>j. Izabrana znanstvenametoda ankete potvrdila se prikladnom za predmet istraživanja.Na osnovi rezultata istraživanja i potvrde postavljenih hipoteza može se donijeti sljedeći zaključak:Prva hipoteza (H1): Voñenje svih vidova zaštite (zaštita na radu, zaštita od požara, zaštita okoliša,tjelesna i tehnička zaštita osobe i imovina) u ispitanoj školskoj ustanovi uspješno je te ne postojipotreba za zapošljavanjem stručnjaka zaštite.Hipoteza se odbacuje. Rezultati istraživanja pokazuju da je model voñenja dobar (a ne odličan iuspješan) budući škola nema riješena sva pitanja vezana uz zaštitu na radu kako joj i sam Zakonnalaže. Školska ustanova zapošljava 51 radnika, a nema zaposlenog stručnjaka za zaštitu na radu (većodreñene poslove koje propisuje Zakon odrañuje domar škole koji nije obrazovan za tu vrstu poslova),kao ni osnovan Odbor za zaštitu na radu.Druga hipoteza (H2): U ispitanoj školskoj ustanovi nema meñuvršnjačkog nasilja niti bilo kojegdrugog oblika nasilja, razina zaštite djece-učenika u istoj je zadovoljavajuća te ne postoji potreba zastručnjakom za integralnu zaštitu.Hipoteza se odbacuje. U ispitanoj školskoj ustanovi prema ocjeni odgovorne osobe (ravnatelja) postojimeñuvršnjačko nasilje, nasilje izmeñu učenika i učitelja, nasilje izmeñu učitelja i učenika, nasiljeizmeñu starijih i mlañih učenika i drugi oblici nasilja (fizičko, emocionalno, socijalno i ekonomskonasilje). Navedeno nasilje u ispitanoj školi promatrači (učitelji, suradnici u nastavi i ostalo školskoosoblje) često ali ne i uvijek zaustavljaju.Vrlo je važno da <strong>društvo</strong> u cjelini poduzme korake protiv nasilnog ponašanja u školi jer nasilnoponašanje danas predstavlja jedan od velikih problema koji se, nažalost često marginalizira, aemocionalni ožiljci od ovog zlostavljanja ili uznemiravanja mogu trajati čitav život.Budući u školi ima svih oblika meñuvršnjačkog i ostalog nasilja, odgovorna osoba (ravnatelj)zaključio je da bi trebalo zaposliti stručnjaka za integralnu zaštitu. On bi osim brige za nadzor ikontrolu sustava tehničke zaštite, predstavljao osobu od autoriteta koja bi psihološki vrlo dobroutjecala na učenike na način da ga respektiraju, a samim time ne vrše nasilje u prostorima škole. Istotako ravatelj smatra da bi stručnjak za integralnu zaštitu preuzeo mjesto djece- učenika na porti te bi ihi na taj način štitio. Takoñer bi obilazio sve prostore škole, školsko dvorište i igralište te brinuo onjihovoj <strong>sigurnosti</strong> od strane trećih osoba.M&S 8(2013) 569
Prema rezultatima ovog istraživanja školske ustanove, može se doći do zaključka da je sigurnost idjece i škole vrlo kompleksna te da njeno unapreñenje podrazumijeva cjelovitost i opsežnost što značida je uvjet za postizanje <strong>sigurnosti</strong> meñusobno ovisan o svim navedenim mjerama, postupcima iaktivnostima.LITERATURA[1] Božajić, I., Cmrečnjak, D., Drozdek, A., Filipović, A. M., Hunjak, D., Koren, T., Minga, I.,Palačić, D., Petričević, N., Taradi, J., red., Žarak, M.: Stručnjak za zaštitu na radu, istraživanjeproblematike rada samostalnog stručnjaka za zaštitu na radu u srednje velikim poslovnimorganizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. - Zagreb: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, 2010.[2] Cmrečnjak, D., Filipović, A. M., Gorički, Z., Hrstić, G., Hunjak, D., Magud, M., Minga, I.,Petričević, N., Taradi, J., red., Žarak, M.: Služba zaštite na radu, istraživanje problematikeorganizacije i rada službi zaštite na radu u poslovnim organizacijama u <strong>Hrvatsko</strong>j. – Zagreb:<strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, 2009.[3] "Menadžment i sigurnost" tema "Planiranje i sigurnost" – Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong><strong>sigurnosti</strong>, 2010, str. 65-75.[4] „Menadžment i sigurnost“ tema „Organiziranje i sigurnost“ – Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong><strong>sigurnosti</strong>, 20<strong>11</strong>.[5] Dolšak, L., Filipović, A. M., Taradi, J.: Istraživanje problematike rada i statusa <strong>inženjera</strong><strong>sigurnosti</strong> – Zagreb: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> <strong>sigurnosti</strong>, 2010.[6] Lalić, Ž., Taradi, J.: Istraživanje organizacije <strong>sigurnosti</strong> u osnovnim školama u GraduVaraždinu – Čakovec: <strong>Hrvatsko</strong> <strong>društvo</strong> <strong>inženjera</strong> sigurnost, 20<strong>11</strong>.Internetske stranice• Ministarstvo znanosti, obrazovanja i športa, http://public.mzos.hr/, 19.4.2013.• 1. konferencija "Sigurnost u odgojno-obrazovnim ustanovama - SOU 2010",http://zastita.info/hr/konferencija_sou_2010/, 19.4.2013.• Konferencija „Nasilje u školi“ - http://public.mzos.hr/Default.aspx?art=12333, 20.4.2013.• Hrabri telefon, http://www.hrabritelefon.hr/novosti/uloga-skole-sto-kada-se-nasilje-vec-dogodilo/,20.4.2013.• Agencija za odgoj i obrazovanje, http://www.azoo.hr/, 23.4.2013.• Udruga učitelja osnovnih škola, http://obrazovanje.freeforums.org/udruga-u-itelja-osnovnihskola-t496.html,23.4.2013.• Stanić, S.: Svakidašnje opasnosti u osnovnim školama – iskustva i pripremljenost za reagiranje:primjer Splita, http://hrcak.srce.hr/file/36280, 24.4.2013.Propisi• Zakon o odgoju i obrazovanju u osnovnoj i srednjoj školi, N. N. br. 87/08., 86/09., 92/10., 105/10.• Zakon o radu, N. N., br. 149/09., 61/<strong>11</strong>., 82/12.,• Zakon o zaštiti na radu, N. N., br. 59/96., 84/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75./09.,143/12.• Zakon o zaštiti od požara, N. N., br. 92/10.• Zakon o zaštiti okoliša, N. N., br.<strong>11</strong>0/07.• Zakon o privatnoj zaštiti, N. N., br. 68/03., 31/10., 139/10.• Konvencija o pravima djeteta, rezolucija br. 44/25• Protokol o postupanju u slučaju nasilja meñu djecom i mladima,Vlada RH, veljača 2004.570M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAŽeljka Lalić, bacc. ing. sec.HEP – Proizvodnja d.o.o., PP HE Sjever, Pogon HEVVaraždin, Hrvatskazeljka.lalic@hep.hrRoñena je 19.02.1974. godine u Varaždinu, gdje je završila osnovnu i srednju Gimnaziju Varaždin.Prvostupnik je <strong>sigurnosti</strong> i zaštite iz područja zaštite na radu te je apsolventica specijalističkogstručnog studija, smjer zaštita na radu na Visokoj školi za sigurnost s pravom javnosti. Zaposlena je utvrtki HEP Proizvodnja d.o.o., PP HE Sjever Varaždin, na radnom mjestu stručnjaka zaštite na radu.Njezin rad takoñer uključuje i objavljivanje stručnih doprinosa te aktivno sudjelovanje nakonferencijama iz područja zaštite na radu.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORShe was born 19.02.1974. in Varazdin, where she finished primary and secondary high school inVarazdin. Baccalaureus engineer of safety, field Safety at work and she is Graduate student at thespecialist graduate professional study at University College of Applied Sciences in Safety. Employedin HEP Proizvodnja d.o.o., Hydro North Varaždin, at the workplace Occupational safety. Publishingscientific articles as well as active participation on conferences within the framework of safety at workis also part of her activities.2).prof. dr. sc. Vesna NikolićUniverzitet u Nišu, Fakultet zaštite na radu u NišuNiš, Srbijavesna.nikolic@znrfak.ni.ac.rs3).mr. sc. Josip TaradiMeñimurske vode d.o.o.Čakovec, Hrvatskajosip.taradi@medjimurske-vode.hrM&S 8(2013) 571
Slovenski jezik/Slovenian languageUDK/UDC 331.101.1:339.372.5Stručni članak/Professional paperBojan HojnikSMERNICE ERGONOMIJE V VEČJEM TRGOVSKEM PODJETJUPovzetekV večjem trgovskem podjetju je kljub pozitivnim rezultatom preiskav delovnega okolja, rednimzdrastvenim pregledom, delovanju podjetja znotraj zakonskih predpisov na področju varnega dela inbrezhibnemu delovanju delovne opreme, absentizem naraščal. Zato se je vodstvo podjetja odločilo, daz ustanovitvijo Tima za Promocijo zdravja in Tima za ergonomijo odkrije vzroke za naraščanje. Zaktivnim delovanjem teh dveh timov in kvalitetnejšemu zbiranju podatkov so se izdelale smerniceergonomije predvsem v analitičnem pristopu vseh dobljenih meritev, ciljnega usposabljanja, izdelavirazličnih aplikacij, projektiranju in izdelavi osebne varovalne opreme in interni standardizaciji dobrihpraks. Po relativno kratkem obdobju se zaznava upadanje absentizma, predvsem pa je zaznati večjozainteresiranost in samoodzivnost zaposlenih.Ključne besede: Absentizem, ergonomija, promocija zdravjaGUIDELINES ERGONOMICS IN THE LARGEST TRADE COMPANYAbstractIn a large commercial company, despite the positive results of the investigations of the workingenvironment, regular healthcare reviews, how the company complies with the statutory regulations inthe field of occupational safety and functioning working equipment increased absenteeism. Therefore,the management of the company decided that the creation of Team health promotion and ergonomicsand Team will discover the causes for the increase. With the active involvement of these two teamsand better quality data collection, there were developed guidelines ergonomics especially in theanalytical approach of the resulting measurements of targeted training, preparing a variety ofapplications, the design and manufacture of personal protective equipment and internal standardizationof best practices. After a relatively short period of time, the perceived decline in absenteeism, inparticular, the perceived desirability and greater selfresponsiveness of employees.Key words: Absenteeism, ergonomics, health promotionUVODPredstavitev podjetjaPodjetje ustanovljeno leta 1949 ima dvojno nalogo: opravlja trgovsko dejavnost in izvaja različnekoncernske naloge za družbe v skupini. Skupina je ena največjih in najuspešnejših trgovskih verig vJugovzhodni Evropi z razvejano maloprodajno mrežo, od sosedskih trgovin do velikih nakupovalnihcentrov v glavnih mestih in regijskih središčih. Danes je največje slovensko podjetje, ki zaposlujeskoraj 25.000 ljudi v sedmih državah.Približno 44% sodelavcev prihaja iz tujine oz. držav na območju JVE. Slovenija ima tako 12.034zaposlenih, Hrvaška 3.873, Srbija 4.806, Albanija 134 in Bolgarija le 268, kar je razvidno iz Slike 1.M&S 8(2013) 573
Slika 1: Razvejanost podjetjavir: http://www.mercator.si/si/o-podjetju/ (29.4.2013)Kratek pregled,Podjetje je kot vsa ostala slovenska podjetja moralo izpolniti zakonsko zahtevo (ZVZD-1) in izdelatidokument: Izjava o varnosti z oceno tveganja (v nadaljevanju IOT). Prvotni dokument je samostojnoizdelalo zunanjo certificirano podjetje, kar se je kasneje izkazalo kot neustrezno, saj dokument ni imeluporabne vrednosti.Po odločitvi vodstva podjetja se prične z izdelavo revizija prvotnega dokumenta znamenom, da se njegova uporabnost vplete v ostalo interno dokumentacijo.Identifikacija problemaV letu 2009 se ustanovi Tim za revizijo IOT. Za kvaliteten in uporaben dokument IOT so bili potrebnipodatki, ki jih je bilo potrebno filtrirati iz množice neuporabnih in zavajajočih podatkov. Člani tima sotako najprej pripravili nabor podatkov potrebnih za izdelavo revizije IOT in nabor strokovnjakov izrazličnih področij. Pri prvi reviziji so sodelavali strokovnjaki iz kadrovskega področja, iz področjavarnosti in zdravja pri delu, računalniško programerskega, pooblaščeni zdravnik medicine dela invodstvo vzdrževanja.Strokovnjaki iz kadrovskega področja si podobna delovna mesta združili v t.i. grupe DM, pooblaščenizdravniki so pripravili analizo zdravstvenega stanja zaposlenih po obdobnih zdravstvenih pregledih,predstavniki vzdrževanja so pripravili poročila o mikroklimatskih pogojih dela in osvetljenosti terpotrdila o brezhibnem delovanju delovne opreme. Kot je razvidno že iz predstavitve podjetjapredstavlja enega od problemov razpršenost poslovalnic po vsej državi. Zato je bilo potrebno uporabitimedij, ki bo omogočal hitro in pravočasno uporabo IOT v vsaki poslovalnici. Strokovnjaki iz IT-ja sozato vzporedno z revizijo pripravili različne aplikacije (tudi v SAP-ju), intranet, ki to sedaj omogoča..Za uspešno revizijo pa je bilo potrebno modificirati tudi metodo AUVA za natančnejše ocenjevanjetveganja, prav tako pa tudi vso interne standardne dokumente, ki so se navezovali na njo, kar sopripravili strokovni sodelavci iz Službe VZPD in VPP, razvidno iz Slike 2Slika 2: Potek revizije IOTVir: lasten574M&S 8(2013)
Revizija IOT pa ni ponudila zadovoljujočih rezultatov/ukrepov, ker je absentizem kljub izvedenimukrepov naraščal.Tako se še istega leta pojavi zahteva iz vodstva podjetja po ustanovitvi tima Promocije zdravja, kikasnjeje nastopi tudi kot zakonska obveza.Promocija zdravjaŽe v začetku delovanja Tima za Promocijo zdravja je bilo jasno, da bo zaradi kompleksnosti področjapotrebno razdeliti na na več skupin in sicer:- Splošne naloge;- Varnost in zdravje pri delu;- Ergonomija;- Zdravje:a) zdravje in prehrana,b) zdravje in gibanje,c) zdravje in psihološki dejavniki,d) zdravje in zdravstvene akcije;Zaradi lažjega spremljanja projekta zaposlenim je bila izdelana intranetna stran, kar prikazuje Slika 3.Slika 3. Intranetno spremljanje projektaVir: www.mercator.siErgonomski timV letu 2009 se ustanovi Ergonomski tim v sklopu Promocija zdravja, ki je razdeljen na pet delovnihskupin:• priprava Izjave o varnosti z oceno tveganja;• zagotavljanje ustrezne ergonomije prostora;• zagotavljanje varnih delovnih pripomočkov;• zagotavljanje ustrezne varovalne opreme za zaposlene;• zagotavljanje ustreznih delovnih položajev, drže in fiziološko oblikovanje delovnih gibov.Pri sestavi tima je bil povdarek ne samo na strokovnosti ampak tudi na raznolikosti sestave: vodjaergonomskega tima iz Služba VZPD in VPP, predstavnici kadrovskega sektorja, pooblaščeni zdravnik,predstavnici iz maloprodaja, predstavnik iz logistike, predstavnik sektorja za pripravo investicij inrazvoj tehnologij, predstavnik iz sektor za izvedbo investicij, predstavnica iz sektorja za nabavonetrgovskega blaga, predstavnica iz Sveta delavcev ter predstavnici iz Sindikat delavcev trgovineSlovenije ter Sindikat delavcev Mercator d.d.Vodilo tima je med drugim tudi navedek Husića [1] izvedba ergonomskih izboljšav naj ne bozapletena in težavna; trditev Potočnika [2], da človeku prilagojeno delo dolgoročno zagotavljanajvečjo gospodarnost z visokimi delovnimi učinki, trajno delozmožnostjo in dolgo delovno dobo terprepričanje Štajnerja [3], da ergonomsko oblikovanje dela ne služi samo zaposlenim, vendar tudipodjetjem. Prednosti se kažejo v: povečani motivaciji in zadovoljstvu pri delu, povečaniproduktivnosti in učinkovitosti, zmanjšanju absentizma zaradi bolezni, povečani kakovosti proizvodovM&S 8(2013) 575
in storitav, izboljšani notranji komunikaciji in sodelovanju, povečanemu ugledu podjetja, zmanjšanjaštevila napak ter bolj dinamičnemu in učinkovitejšemu slugu dela.Zbiranje in obdelava podatkovZa kvalitetni zbir podatkov je bila izdelna sistemska mreža:- Strokovni sodelavci iz Službe VZPD in VPP vsaj enkrat letno na vsaki poslovalnici poizdelani metodi vnesejo stanje v aktivne obrazce, iz katerih je mogoče takoj izdelati ukrepe.Zbirnike posredujejo ergonomskemu timu v obliki poročila.- Vspostavljena je trenerska mreža, kjer „najboljši med enakimi“ usposabljajo sodelavce vsmislu varnega in zdravega dela in pri tem različne pomanjklivosti/predloge za izboljšanjesporočajo strokovnim sodelavcem pri usposabljanih.- Člani tima ergonomskega so izvedli intervjuje po poslovalnicah. Ugotovitve/ukrepi so bileposredovane upravi podjetja, le-ta jih je pri prvi prenovi poslovalnice popolnoma upoštevala.Tako je bila nabavljena ergonomska delovna oprema, ki jo trenutni trg ponuja. Ugotovi pa se,da ima delovna oprema v nekaterih primerih le naziv ergonomska ali pa zaradi značilnostitehnoloških postopkov v podjetju sploh ni ustrezala.- Kvartalno se izdeluje podrobna analiza poškodb pri delu. Iz nje je razvidno, da je največpoškodb pri delu povezanih z aktivnostmi nakladanja in razkladanja, rezanja (salam, sirov,mesa) in s splošnimi aktivnostmi v prodaji. Posledično sledi, da se je največ poškodb zgodilona delovnem mestu prodajalca 63,5v %, vodje in namestnika 5,7 % ter skladiščnika in komisionarja 8,1 %.Glede na naravo posamezne poškodbe so deli telesa, ki so v največji meri prizadeti predvsemprsti na rokah: 39,3 %, drugi deli telesa: 14,5 %, noga vključno s kolenom: 10,6 % ter vratnahrbtenica 3,4 %., zapestje, dlan: 3,6 %.Največ poškodb se pripeti pri delovni opremi z ostrimi rezili kot so noži, salamoreznice, žageza razrez kosti itd. ter pri vseh aktivnostih pri tej opremi, kar pomeni da ne prihaja do poškodbsamo ob glavnih opravilih rezanja ampak tudi pri čiščenju te specifične delovne opreme zrezili.- Zdrastveno stanje zaposlenih po preventivnih zdrastvenih pregledih, ki jih je izvedla skupina25. pooblaščenih zdravnikov po vsej Sloveniji in jih je nato vodilni pooblaščenec medicinedela zbral in obdelal izkazuje: Na prvem mesto so okvare oči, na drugem mestu so boleznimišičnokostnega sistema in vezivnega tkiva, sledijo si bolezni metabolizma, sečil, zelopomembno mesto zavzemajo endokrine bolezni, bolezni prehrane in presnove (Promocijazdravja)Iz zgoraj navedenega se je bilo potrebno prioritetno osredotočiti na DM prodajalec pri tehnološkempostopku rezanja z salamoreznico predvsem na prste rok, osvetljenosti DM, toplotnem ugodju vkaterem opravlja delo, prisilnim držam, ročnemu premeščanju bremen in njegovi usposobljenosti.Ker je ergonomija interdisciplinarna veda smo se že tukaj morali odločati o smeri. Odločitev je bila zaFizikalna ergonomijo, kjer bomo lahko na ta način najlažje spremljali delovne polažaje, gibe,biomehaniko,...kar vidimo na Sliki 4.Slika 4. Fizikalna ergonomijaVir: Predstavitev ZVD, 2013, prof.dr. Zvone BalantičIz Slike 4. Razberemo ergonomske smernice, ki so nastale na podlagi obdelave dobljenih podatkov.576M&S 8(2013)
Slika 4.: Smernice ergonomijeVir: lastenSvetloba na DMPodatek, da so na prvem mestu okvare oči in meritve zunanjih institucij, ki so izkazovale samovrednosti: ustreza in ne ustreza, je sprožil, da se je v Službi VZPD in VPP pridobilo dovoljenje zaopravljanje meritev osvetljenosti na DM na podlagi modificirane metode. Z namenom takojšnjegaodziva na neustrezne meritve ter nenazadnje zaradi razumevanja dobljenih podatkov in natoposredovanja ustreznih ukrepov službi vzdrževanja. Za ta namen je bil tudi izdelan Priročnik za lažjoin učinkovitejše vzdrževanje osvetljenosti na DM. Vodilo pa je vsekakor, da razsvetljava morazagotoviti zadostno osvetljenost na delovnem mestu, enakomerno razsvetljenost prostora, pravilnobarvo svetlobe, zadostne kontraste za dobro označevanje predmetov ali drugih značilnosti, preprečitiškodljivo bleščanje, dovolj majhno utripanje, pravilno smer svetlobe, naravni razpored senc,zasenčenost proti direktnemu padu sončne svetlobe itd.Že prvi ukrepi kažejo izboljšanje stanja, ki ga beležimo z intervjuji in KP. Izvajajo pa se že stalniukrepi: sektor za informatiko izbira programe na podlagi varovanja oči, periodično čiščenje svetil,nameščanje lokalnih stikal (skladišča) zmanjševanje stroškov, zunanji izvajalec meritev mora v samemporočilu jasno opredeliti ukrepe za izboljšanje stanja, dodatna svetila glede specifičnih zahtev, internastandardizacija, ki je v kar nekaj primerih zahtevnejša od zakonodajne. Pomemben pa je tudi vplivvečanja starosti zaposlenih iz preprostega razloga, stopnja osvetljenosti, ki je sedaj predpisana inpomeni dobro vidljivost, je tako na primer primerna za osebo, staro 20 let. Za enako dobro vidljivostpredvsem v nočnem času, oseba stara 33 let, potrebuje dvakrat večjo osvetlitev.Prisilne drže, ročno premeščanje bremenŽe vrsto let so povsem v ospredju tudi bolezni mišično kostnega sistema in vezivnega tkiva, kjerprevladujejo bolečine v predelu vratne in ledvene hrbtenice. Na podlagi teh dejstev se je vodstvopodjetja odločilo, da z primerjalnimi analizami, ki bodo omogočale hitrejše ergonomske rešitve boljznastveno pristopi k problemu. Da bi se izognili nestrokovni uprabi teh analiz, smo povabili ksodelovanju priznanega profesorja iz Fakultete za organizacijo dela, Kranj. Skupaj z njim inpooblaščenim zdravnikom smo se odločili za uporabo modificirane metode med metodama RULA -(R rapid/ hitro U upper/zgornjih L limb/okončin A assessment tool/ocenjevalno orodje-- kar pomeniorodje za hitro ocenjevanje zgornjih okončin)Temelji na opazovanju delavcev, ki delajo na enakihdelovnih mestih in imajo glede na naključni vzorec podobne obremenitve. Je sistemski pripomoček zaopazovanje in ocenjevanje biomehanske drže celotnega telesa, s posebnim poudarkom na opazovanjunepravilnosti zgornjih okončin, vratu in trupa (metoda primernejša za DM blagajničarke) in metodoOWAS – (O ovaco/družba W working posters/delovni položaj A analaysing/analiza Ssystem/sistem)Bistvo metode je v intervalnem spremljanju (ena minuta) statičnih značilnosti telesnih položajev (tehje po tej metodi 25) in potrebnih sil (te so 3). Opazovanje lahko poteka pri več delavcih hkrati. Če sodela podobna, ponavljajoča in enostavna je potrebno manjše število opazovanj.Tukaj pa gre bolj zaocenjevanje DM. V primeru, da bi ocenjevanje nadaljevali še na ostala DM pa je bolj primerna ta, kerne ocenjuje samo zgornjih okončin.To medoficirano metodo bomo strnili v OADM, ki vključuje ekološke obremenitve in škodljivosti,fiziološke obremenitve, način dela in psihosocialne zahteve, psihološke obremenjenosti, oceno vrste inM&S 8(2013) 577
stopnje tveganja za poškodbe, oceno stopnje zdravstvene ogroženosti, zdravstvene in psihofizičnezahteve in zdravstvene kontraindikacije. Že iz same definicije je razvidno, da ta sistem zajema večinovplivov DM in je tako tudi rezultat (ukrepi) temu najbolj ustrezen.Uprava podjetja je že potrdila potrdila projekt AODM.Toplotno udobjeToplotno udobje je stanje uma, ki izraža zadovoljstvo nad toplotnim okoljem in je subjektivna ocenaposameznika. Določimo ga kot stanje v prostoru, ko za večino uporabnikov ni niti prehladno nitiprevroče (SIST EN ISO 7730:2006).Kljub temu, da so rezultati meritev mikroklime izkazovali vrednosti znotraj zakonsko določenihparametrov so se pri intervjujih, ki so jih opravil člani ergonomskega tima ali pa strokovni sodelavci,bile zabeležene izjave, ki so nakazovale na toplotno neugodje. Prav tako je to nakazovala analizazdrastvenega stanja zaposlenih (uroinfekti, prehladi,..) predvsem na delovnih mestih kot soblagajničarka in skladiščnik. Toplotno neudobje je v največji meri posledica prepiha, nastane pa lahkotudi zaradi prevelike vertikalne temperaturne razlike v bivalni coni (gleženj-glava).Tako je del projekta AODM je tudi samostojni projekt gibanja zraka v soodvisnosti z vlažnostjo insevalno temperaturo na delovnem mestu blagajničarka in receptor. Kjer bomo z mrežo meritev inpostavljanja različnih vetrovnih ovir ter spreminjam smeri blagajne izdelali notranji standard.Slika 5. Gibanje zraka na DM blagajnačarkaVir: LastenUsposabljanjeRazpršenost poslovalnic po vsej državi pomeni, da bi s klasičnim usposabljanjem za varno in zdravodelo to bilo seveda zelo oteženo. Zato se je vodstvo podjetja odločilo, da se teoretični delusposabljanja izvaja preko intraneta, kjer se zaposleni preko gradiva individualno seznanijo z vsebinousposabljanja in šele nato jim je omogočeno reševanje testa. Pozitivno rešen test pa jim omogočaizvajanje praktičnega preizkusa usposabljanja na delovnem mestu v poslovalnici, ki ga izvajajostrokovni sodelavci iz Službe VZPD in VPP ter trenerji. Za lažje predstavo in simulacijo različnihdelovnih situacij zaposlenim, so v izdelavi različne aplikacije, ena izmed njih je predstavljena naSliki 6. Zaposlen ima tako možnost spoznati, kaj mu pomeni pravilna višina prijema, neprimernapovozna površina, klančine, nevzdrževani RLC.Na ergonomskem timu se je izoblikovalo mnenje, da je najpomebnejše, da zaposleni sami spoznajo,predvsem pa, da razumejo tveganja za nastanek okvare zdravja ali poškodbe pri delu. Kot je bilorazbrati tudi iz Cohenove trditve [4] Za preventivo v največji meri lahko poskrbimo sami, delodajalecpa mora poskrbeti za ergonomsko oblikovano delovno mesto.578M&S 8(2013)
Slika 6. Aplikacija rokovanja z RLCVir: lastenIz zbranih podatkov pa se je izkazala potreba po specifičnih tematikah usposabljan. Ena izmed tehvsebin je podana na Sliki 7 in je pripravljena za osem urno usposabljanjeSlika 7. Varna pisarnaVir: LastenOsebna varovalna oprema OVO in delovna oprema DOPri sami reviziji IOT se je preoblikoval tudi interni pravilnik o dodelitvi osebne varovalne opreme. Pritem smo prišli do ugotovitev, da trg ponuja splošno varovalno opremo in, da sami kot strokovnjakiprevečkrat tveganja vzamemo kot splošna. Na Sliki 8. je primer, kjer so člani tima skupaj spooblaščenim zdravnikom ugotavljali vplive hladnega sevanja na telo pri odprtih hladilnikih. Vprovotni IOT je bilo tako predpisana OVO za zaščito rok, po reviziji IOT pa zraven te, ki smo ji dodališe dodatne zahteve, še zaščita sprednjega dela trupa in srednjega dela rok. Podan je bil tudi predlogvodstvu podjetja za namestitev toplotno izolacijskih zastorjev na vsej hladilni opremi.M&S 8(2013) 579
Slika 8. Priprava za oblikovanje OVOVir: lastenKer je v tej branži večinoma stoječe delo, je bil povdarek raziskave tima na delovni obutvi. Popreizkušanju velikega števila vzorcev različnih proizvajalcev smo se odločili za sodelovanje priprojketiranju lastnega modela. Tako so se v Službi VZPD in VPP izdelali kriteriji pa SIST za delovnoobutev in še posebaj po SIST EN ISO 20344:2004, ki obravnava preizkušanje v zvezi ergonomijoobutve. Na podlagi tega se je izdelal vprašalnik. Skupaj z izdelovalcem zaščitne obutve se je izdelaloobuvalo, ki so ga nato v maloprodaji preiskusili s pomočjo vprašalnika. Odzivi so zelo pozitivni.Sočasno se bo z izvedbo projekta AODM izvajale antropometrične veličine predvem meritev kolenskein komoljčne razdalja zaradi preverjanja ustreznost višin delovne opreme.Prav tako ugotavljamo, da so pri tem pripravljeni aktivno sodelovati tudi proizvajalci delovne opreme(npr. proizvajalec salamoreznic), saj jim to pomeni veliko število vzorcev, realen odziv in s temkonkurenčno prednost.Interna standardizacijaRazpršenost po sedmih državah oziorma samo v Sloveniji v 1425 poslovalnicah po vsej državipomeni, da je potrebno za obvladovanje sistema poenotiti pravila za vse poslovalnice. To je urejeno ztako imenovano interno standardizacijo na intranetu, kjer je omogočen dostop v vseh sedmih državah.Izrednega pomena je, da se vsa dobra praksa pridobljena s Promocijo zdravja ali s pomočjoergonomskega tima, standardizira in nato upošteva pri projketiranju novih ali pri adaptaciji starihobjektov.REZULTATINavedeninih je samo nekaj pomebnejših rezultatov:Splošne nalogeZa projekt Promocija zdravja v Mercator, d. d., je bilo v letih 20<strong>11</strong>/12 pridobljenih sredstev ZZZS vvišini 6.000 €.Sodelovanje na razpisu Dobra praksa na področju varnosti in zdravja pri delu 2012.Projekt je bil večkrat predstavljen na zunanjih seminarjih.V vseh Časomerih je stran namenjena temu področju.Na intranetu in na spletni strani www.mercator/kariera.si je objavljenih več člankov na temo zdravja,med drugimi: Smernice zdravega prehranjevanja (25. 1. 2012); Velik odziv na letošnjo zdravstvenoakcijo (24. 8. 2012); S šolo zdravih gibalnih vzorcev proti bolečinam v hrbtenici (8. 6. 20<strong>11</strong>); Tedenzdravih prehranjevalnih navad (10. 4. 2012), prav tako pa se spremlja pomembne svetovne dneve,povezne z zdravjem.Varnost in zdravje pri deluAžurirana je Izjava o varnosti z oceno tveganja.V službi VZPD in VPP je pripravljenih in standardiziranih več navodil za varno delo.Organiziran je bil: Teden varnega premeščanja bremen (12. – 16. 3. 2013),Teden varnega dela –odpravimo vzroke za zdrse in padce (1.-6.10. 2012)580M&S 8(2013)
ErgonomijaV okviru Ergonomije je bilo izvedenih 6 ponovitev Šole zdravih gibalnih vzorcev. Udeleženci so bilipretežno sodelavci iz maloprodaje, ki že imajo bolečine v hrbtenici. Izvajajo se aktivnosti po zgorajnavedenih smernicah.Organizirali je bil razširjen sestanek Ergonomskega tima s predstavniki področji, ki so vključeni vprenove ali novogradnje maloprodajnih objektov.Zdravje in prehranaV sodelovanju z ZZV Kranj so bile konec leta 20<strong>11</strong> pripraviljene in sprejete Smernice zdravegaprehranjevanja zaposlenih v Mercator, d. d. in na njihovi osnovi organiziranih 5 izobraževanj Zdravoprehranjevanje zaposlenih za zaposlene v M gostinstvu in Proizvodnji, ki pripravljajo hrano zasodelavce, stranke in kupce. Na osnovi Smernic je bil izdalan tudi plakat Več tekočin – predvsemvode, ki je izobešen v internih restavracijah in plakat Uravnotežene malice kot del zdrave prehrane, kiso ga prejele vse maloprodajne. Izdana je tudi brošura Priporočila za zdravo prehranjevanjezaposlenih. V času od 10. -15. 4. 2012 je potekal Teden zdravih prehranjevalnih navad. Izvedli smoposkusni Kuharski teambuilding.Zdravje in gibanjeOrganizirano je bilo: Teden gibanja (10. – 17. 5. 2012), akcijo 5 minut za boljše počutje na delovnemmestu, več preizkusov nordijske hoje, preko ŠKDM in PD je bilo promovirano aktivno preživljanjeprostega časa.Zdravje in psihaIzvedenih je bilo 7 seminarjev: Kako prepoznati in se ustrezno odzvati na stres pri zaposlenih za ciljnoskupino poslovodij ter 2 skupinski svetovalni in psihoterapevtski delavnici za 14 žrtev kaznivih dejanjs 3 srečanji za vsako skupino. Sodelavci so se o udeležbi odločili prostovoljno.Zdravje in zdravstvene akcijeOrganizirane so bile meritve gleženjskega indeksa in venske pletizmografije, in sicer v 27 terminih na27 lokacijah. Decembra pa je potekala akcija merjenje holesterola v krvi v 12 terminih.Zaposlenim so bili krili stroške cepljenja.ZAKLJUČEKPraktična uporabnost ergonomije je optimalna uskladitev med zaposlenim, njegovim delom inrazmerami v katerih dela. Premišljen in sistematičen način oblikovanja delovnih mest, delovne opremeter osebne varovalne opreme ima pozitiven učinek tudi z ekonomskega vidika, saj prispeva kfunkcionalnosti opravljanja delovnih nalog zaposlenih, povečuje njihovo zadovoljstvo in dobropočutje na delovnem mestu ter zmanjšuje odsotnost zaradi bolezni in okvar. Z vspostavitvijo terupoštevanjem ergonomije kot interdisciplinarne vede, podjetje na podlagi raziskav lahko dosežeizboljšavo procesov in seveda ohranje zdravje zaposlenih. Na ta n ačin lahko otkrijemo tudi slabetočke v procesu dela in tako sprotno preverjamo delovne učinke. Iz vsebine prispevka je podanapomebna vloga menegmenta podjetja pri reševanju problematike, kjer kljub ustrezanju zakonskihnormativov, vseeno prihaja do odstopanj, v našem primeru do povečanega absentizma.Iz pregleda absentizma je razvidno, da se je na ravni podjetja, v letu 20<strong>11</strong>/2012 glede na leto 20<strong>11</strong>znižal, in sicer tako 0,12 % absentizma v breme družbe kot 0,09 % absentizma v breme zavoda. Precejso se znižali tudi stroški absentizma v breme družbe, vendar predvsem na račun zmanjšanja številazaposlenih.Če so pri oblikovanju delovnega sistema udeleženi tudi zaposleni, bodo le-ti aktivneje sodelovali tudipri doseganju skupnih ciljev podjetja. Glede na zainteresiranost in samoodzivnost zaposlenih terupadanje absentizma, menimo, da so smernice ergonomije pravilno začrtane.M&S 8(2013) 581
LITERATURA[1] Husić, Muharem: Ergonomija in varstvo pri delu, Zavod IRC, Ljubljana 2010.[2] Potočnik, Igor: Ergonomija, Ljubljana, Biotehniška fakulteta, 2009[3] Štainer; Srečko: Ergonomija in varstvo pri delu, Maribor, Doba Epis, 2009[4] Cohen, Charlay: Premagajmo bolečine v hrbtu, Tomark, Ljubljana, 1999Predpisi• Zakon o varnosti in zdravju pri delu /ZVZD-1/Ur.l. RS, št. 43/20<strong>11</strong>.Pravilnik o načinu izdelave izjave o varnostiz oceno tveganja (Ur. list RS št. 30/00)Standardi• SIST EN ISO 7730:2006. Documentation – Ergonomics of the thermal environment – Analyiticaldetermination and interpretation of thermal comfort using calculation of the PMV and PPD indicesand local thermal comfort criteria. Geneva, ISO.• SIST EN ISO 20344:2004. Personal protective equipmnet – Test methods for footwearInternet• http://www.mercator.si/si/o-podjetju/ (29.4.2013)• www.mercator/kariera.siBIOGRAFIJA AVTORJABojan Hojnik, mag. log. inž.Mercator IP, d.o.o.Ljubljana, Slovenijabojan.hojnik@mercator-ip.siProjektni vodja v trgovskem podjetju Mercator d.d.. Diplomiral na Fakulteti za kemijo in kemijskotehnologijo, smer Varstvo pri delu na področju ergonomije, magistriral na Fakulteti za logistiko napodročju ocenjevanju tveganja. V svojem delovanju v različnih velikih podjetjih (Sava d.d., Mercatord.d., Agis,..) je izdelal številne priročnike, metodologije, navodila ter članke za interni časopis inintranet. Kot vodja tima za ergonomijo pa z aktivno vlogo oblikuje smeri razvoja tega področjatrgovinski dejavnosti. Član različnih društev ter član upravnega odbora GZV.BIOGRAPHY OF THE AUTHORProject manager in the commercial company Mercator, dd. He graduated from the Faculty ofChemistry and Chemical Engineering, majoring Safety in ergonomics, an MA from the Faculty ofLogistics in the field of risk assessment. In his functioning in different sized enterprises (Sava dd,Mercator, dd, Agis, ..) he made several manuals, methodologies, guidance and articles for internalnewsletter and intranet. As team leader for the ergonomics he is actively forming a role towards thedevelopment of commercial activities in this area. He is a member of various associations and amember of the Board GZV.582M&S 8(2013)
Zlatibor Tomas, Marko OžuraHrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 502:628.3(083.74)Stručni članak/Professional paperSUSTAV KODIRANJA OPTIČKOG NADZORA PREMA HRN EN 13508-2/ACU CILJU ZAŠTITE OKOLIŠA PRI GOSPODARENJU VODNIM RESURSIMASažetakU skladu očuvanja kvalitete vodnog resursa i zaštite okoliša potrebo je smanjiti što više čimbenika kojiutječu na onečišćenje okoliša. Jedan od njih su oštećenja sustava odvodnje otpadnih voda ukanalizaciji. U cilju što lakšeg pronalaska tih oštećenja u ovom članku prikazujemo sustav kodiranjaoptičke detekcije sustava odvodnje u skladu sa normom HRN EN 13508-2/AC. U raspravi opisan jenačin kodiranja sustava odvodnje otpadnih voda. Ispravnost, strukturalna stabilnost i osiguranjafunkcionalnosti sustava dokazuje se CCTV inspekcijom sukladno normi. Podaci dobiveni CCTVinspekcijom i kodirani ovom normom primjenjivati će se za GIS sustave u komunalnim poduzećima,za evidenciju prilikom preuzimanja novih grañevina te za sanaciju postojećih cjevovoda.Ključne riječi: CCTV, HRN EN 13508-2/AC, otpadne vode, vodni resursi, zaštita okolišaVISUAL INSPECTION CODING SYSTEM ACCORDING TO HRN EN 13508-2/ACWITH THE AIM OF ENVIRONMENTAL PROTECTION IN WATER RESOURCEMANAGEMENTAbstractIn accordance with preserving the quality of water resources and environmental protection, it isnecessary to reduce the number of factors that influence the environmental pollution. One of them isdamaged drainage system in the sewer. In order to facilitate the discovery of the damage we presentthe system of coding optical detection of drainage systems in accordance with the standard HRN EN13508-2/AC. The discussion describes the coding of drainage system. Safety, structural stability andsecurity of system functionality is proven by CCTV inspection in accordance with the norms. Dataobtained by the CCTV inspection and coded with this standard will be applied to GIS systems inutility companies, for record keeping at building takeovers and for repairing existing pipelines.Keywords: CCTV, HRN EN 13508-2/AC, environmental protection, water resources, waste waterUVODVoda je naslijeñe koje treba čuvati, štititi i racionalno koristiti[1].Da bi se voda zaštitila potrebno jepoduzeti radnje kako bi smanjili što više faktora koji utječu na njeno zagañenje, a ukoliko to nijemoguće potrebno ju je tako zagañenu sprovesti od mjesta nastanka zagañenja do mjesta na kojima ćese pročistiti bez njenog direktnog ili indirektnog utjecaja na vanjski okoliš kao i vanjskog okoliša nanju. To se provodi grañevinama za javnu odvodnju otpadnih voda i internim sustavima odvodnjeotpadnih voda, jednim imenom nazvanim grañevinama za odvodnju otpadnih voda[1].Grañevine za odvodnju otpadnih voda moraju biti projektirane i izgrañene tako da osiguravaju zaštituvoda propisanu Zakonom o vodama i propisima donesenim na temelju njega, a ta se zaštita provoditako da su vlasnici, odnosno drugi zakoniti posjednici kako novih tako i postojećih grañevina zaodvodnju otpadnih voda dužni iste podvrgnuti kontroli ispravnosti, a osobito na svojstvo vodnepropusnosti, po ovlaštenoj osobi i ishoditi potvrdu o sukladnosti grañevine s tehničkim zahtjevima zagrañevinu [2].Vodopropusnost je svojstvo propuštanja otpadnih voda iz grañevina za odvodnju otpadnih voda uokoliš ili vanjski prodor podzemne vode ili mora u grañevine za javnu odvodnju otpadnih voda iinterni sustav odvodnje otpadnih voda.M&S 8(2013) 583
Da bi se mogla ishoditi potvrda o sukladnosti grañevine s tehničkim zahtjevima za grañevinu potrebnoje grañevine za odvodnju otpadnih voda tijekom grañenja i uporabe podvrgnuti kontroli ispravnostistrukturalne stabilnosti i osiguranja funkcionalnosti što je definirano posebnim Pravilnikom[1]. .Strukturalna stabilnost je kvalitetno stanje grañevina za odvodnju otpadnih voda, sa stajališta kojeproizlazi iz svih vidljivih oštećenja na istima bez obzira na uzrok nastajanja.Funkcionalnost je sposobnost grañevina za odvodnju otpadnih voda da služe svrsi radi koje suprojektirane i izgrañene.Kontrola ispravnosti strukturalne stabilnosti i osiguranja funkcionalnosti dokazuje se CCTVinspekcijom sukladno normi Uvjeti za sustave odvodnje izvan zgrada-2.dio: sustav kodiranja optičkognadzora HRN EN 13508-2/AC[3].Istim Pravilnikom definirani su i rokovi i učestalost podvrgavanja kontroli ispravnosti strukturalnestabilnosti i osiguranja funkcionalnosti.METODESustavi kodiranja nude veliki izbor kodova, koji omogućava inspektoru da prema nalogu nalogodavcadetaljno opiše cjevovode i kanale otpadne vode, kontrolna okna. Na taj način nalogodavac bi trebaodobiti slijedeće dvije informacije :Temeljne informacijeKodovi koji počinju slovom „A“ odnose se na temeljne informacije za cjevovode i kanale za otpadnevode kao cjelinu.Temeljnim informacijama potrebno je upisati sljedeće podatke:naziv držača navoñenjem naziva dva čvora, smjer inspekcije, tekstualni opis lokalnog stanja,referentne točke za utvrñivanje stanja u uzdužnom smjeru, postupak inspekcije, nadnevak inspekcije,navod o tome da li izvršeno prethodno čišćenje, svaka daljnja informacija koje zahtjeva nalogodavac.Ukoliko se temeljne informacije tijekom inspekcije promijene, to je potrebno takoñer zabilježiti. Osimtoga navodi se i niz drugih informacija koje mogu pomoći u točnijem opisivanju cjevovoda kao cjelinekao na primjer ime nalogodavca, vrijeme inspekcije, osoba koja vrši inspekciju, šifra naloga,pojedinosti video i foto zapisa, svrha inspekcije, poprečni presjek, materijal, duljine cijevi, vrstacjevovoda, vrsta otpadnih voda, godina izgradnje, strateška važnost, količina oborine, temperatura,…U aneksu C u normi navedene su i kodirane preporučene temeljne informacije.Ukoliko se pak radi inspekcija kontrolnih okana analogno se upisuju temeljne informacije o njima, aprepoznati ćemo ih ako kodovi počinju slovom „C“.U aneksu D u normi navedene su i kodirane preporučene temeljne informacije.Informacije stanjaSvako utvrñivanje stanja zapisuje se uporabom glavnog koda, koji opisuje oznake o stanju i sastoji odtri velika tiskana slova, te dodatnim informacijama koje se dopisuju iza glavnog koda.Glavni kodPrvo slovo glavnog koda opisuje pripadnost kodu, drugo slovo označava pripadnost skupini a trećeslovo odreñuje specifično utvrñivanje stanja. Ukoliko se na istom mjestu pojavi nekoliko različitihstanja treba ih odvojeno kodirati. Štete, druge znakove stanja i opće stanje treba putem fotografija ivideozapisom dodatno dokumentirati.Prilikom inspekcije cjevovoda (prvo slovo glavnog koda je B) pripadnost skupini opisujemo sa drugimslovom koje opisuje strukturu cjevovoda (A), rad cjevovoda (B), utvrñivanje stanja (C) ili ostalimglavnim kodom (C).Podjele koje pobliže opisuju strukturu cjevovoda, dakle oznake BA su kodovi koji opisuju deformacije(BAA), stvaranje pukotina (BAB), napuknuće cijevi/urušavanje (BAC), defektne zidove (BAD),nedostatak žbuke (BAE), površinska oštećenja (BAF), stršeći priključak (BAG),oštećen priključak(BAH), materijal za brtvljenje koji strši (BAI), pomaknuti spoj (BAJ), oštećenu unutarnju oblogucijevi (BAK), neispravan popravak (BAL), oštećena zavariona nit (BAM), porozna cijev (BAN),vidise tlo (BAO),vidi se šuplji prostor (BAP).Glavni kodovi koji su vezani za rad cjevovoda ,dakle skupine BB pružaju informacije o korijenju kojeje584M&S 8(2013)
prodrlo u cjevovod (BBA), tvarima koje prianjaju (BBB), talogu (BBC), prodiranju materijala iz tla(BBD), drugim preprekama (BBE), infiltraciji (BBF), predfiltraciji (BBG), gamadi (BBH).Glavni kodovi koji utvrñuju stanje, dakle skupine prva dva slova BC daju informacije o priključku(BCA), točkastom popravku (BCB), zakrivljenju cjevovoda (BCC), početnim čvorovima (BCD),Krajnjim čvorovima (BCE).Ostali glavni kodovi koji započinju slovima BD su opća fotografija (BDA), opća napomena (BDB),Inspekcija prekinuta (BDC), razina vode (BDD), dotok iz priključka (BDE), atmosfera u cjevovodu(BDF), smanjena vidljivost (BDG). Popis navedenih kodova dat je u tablici u prilogu.Tablica 1. Opis glavnih kodovaPRIPADNOSTKODUBCJEVOVODI I KANALI OTPADNIH VODAGLAVNI KODPRIPADNOSTSKUPINIABCDSTRUKTURA CJEVOVODARAD CJEVOVODAUTVRðIVANJESTANJADALJNJI KODOVIABCDEFGHIJKLMGIzvor: HRN EN 13508-2:2003 [3]NOPABCDEFGHABCDEABCDEFOPIS SKUPINEopisuje deformacijestvaranje pukotina,napuknuće cijevi/urušavanjedefektni zidovinedostaje žbukapovršinska oštećenjastršeći priključakoštećen priključakmaterijal za brtvljenje koji stršipomaknuti spojoštećena unutarnja obloga cijevineispravan popravakoštećena zavariona nitporozna cijevvidi se tlovidi se šuplji prostorkorjenjetvari koje prianjajutalogprodiranje materijala iz tladruge preprekeinfiltracijapredfiltracijagamadpriključaktočkasti popravakzakrivljenje cjevovodapočetni čvorovikrajnji čvoroviopća fotografijaopća napomenainspekcija prekinutarazina vodedotok iz priključkaatmosfera u cjevovodusmanjena vidljivostM&S 8(2013) 585
Analogno cjevovodu u normi je dan popis glavnih kodova i za šahte i reviziona okna.Dodatne informacijeDodatne informacije kojima je obuhvaćeno kodiranje su:- karakteriziranje (sa maksimalno dva koda), koji pobliže opisuju obilježje- odreñivanje kvantitete (maksimalno dvije vrijednosti)- položaj na obodu (maksimalno dvije vrijednosti) kako bi se lokaliziralo stanje na obodu- o utvrñivanju stanja sa spojem cijevi- stanje u uzdužnom smjeru (udaljenost od referentne točke)- foto zapis- video zapis- napomene (tekstualni opis ako se nije moglo kodom opisati)Sve gore navedene informacije nabrojenim slijedom zapisuju se iza glavnom koda.KarakteriziranjeOva dodatna informacija pobliže opisuje utvrñivanje stanja. Na raspolaganju su dvije mogućnostikarakterizacije, a svaka ima po nekoliko opisa imenovanih velikim štampanim slovima (A,B,C…), apiše sa nakon tri slova glavnog koda odmaknuto razmakom.Odreñivanje kvantitetePod odreñivanjem kvantitete treba upisati jednu do dvije vrijednosti. One se izražavaju u npr. postotkuumanjenja presjeka, širine pukotine u mm, dubine spuštanja u mm,duljinu stršenja priključka itd. Akose navode dvije vrijednosti to znači od… do (npr. 10% do 15%). Ove se vrijednosti navode iza kodaza karakteriziranje.Položaj na oboduSvako zabilježeno stanje dobiva lokaciju položaja na obodu opisano upotrebom oznake prema kazaljkina satu. Mjesto se locira kao početak i kraj poprečne lokacije (npr 9-1). Ako se pojavi utvrñivanjestanja na različitim mjestima oboda na istoj uzdužnoj poziciji tada se treba pojedinačno kodirati.Utvrñivanje stanja na spoju cijeviNedostatak na spoju izmeñu dviju susjednih cijevi zapisuje se upotrebom koda A.Stanje u uzdužnom smjeru (udaljenost od referentne točke)Položaj svakog utvrñenog stanja zapisuje se u metrima od referentne točke. To je najčešće stacionažano može biti i drugačije. No svaki podatak je jednoznačan.Ako se stanje proteže na duljinu veću od jedan metar tada se stanje treba odvojeno zapisati uzupotrebu koda A (početak) i B (kraj). Mjerenja se zapisuju u metrima sa jednom decimalom.Foto zapisKada se od utvrñenih nedostataka učine fotografije treba ih označiti točnim nazivom. Opća fotografijabez obzira na oznaku je koda (BDA).Video zapisUkoliko se inspekcija snima na video tada utvrñena stanja treba jasno referentno označiti. Ako sekoristi postupak koji se temelji na vremenu navodi se u formatu hh:mm:ss.NapomeneAko se utvrñeno stanje ne može u potpunosti opisati kodom, trema navesti daljnje informacije kaonapomene.586M&S 8(2013)
REZULTATINeko opažanje u cjevovodu može se dakle opisati potpunim kodomBAA A 15% 1-12 <strong>11</strong>.9mgdje slovo B govori da se radi o inspekciji cjevovoda, prvo slovo A da se radi o opažanju na strukturicjevovoda, drugo slovo A da su zapažene vertikalne deformacije .Odmaknuto slovo A govori da jeuslijed deformacija došlo do smanjenja visine cijevi. Brojke 1-12 govore da je do deformacije došlogledajući u smjeru kazaljke na satu na potezu od 1.-12. sata i to na udaljenosti - stacionaži <strong>11</strong>.9 metara.U ovom kodu prva tri slova su glavni kod, četvrto odmaknuto slovo je slovo karakterizacije, 15% jeodreñena kvantiteta, 1-12 je položaj po obodu a <strong>11</strong>.9 je lokacija stanja u uzdužnom smjeru.Na sl. 1. dat je kompjuterski ispis navedenog primjera CCTV inspekcije. U izvještaju sekcije prvi sedio odnosi na temeljne informacije koje ovdje nisu kodirane a drugi tabelarni dio se odnosi nainformacije glede pojedinih utvrñivanja stanja.Uz izvještaj sekcije vidljiv je i grafički prikaz sekcije (sl.2.) te Izvještaji sekcije – slikovni izvještajsekcije (sl.3.) kao i grafički prikaz nagiba. Paralelno sve je moguće kontrolirati na video zapisuinspekcije.Slika 1. Izvještaj sekcijeIzvor: vlastiti izvorM&S 8(2013) 587
Slika 2. Grafički prikaz sekcijeIzvor: vlastiti izvorSlika 3. Slikovni izvještaj sekcijeIzvor: vlastiti izvor588M&S 8(2013)
RASPRAVAOva norma vrijedi za utvrñivanje stanja sustava odvodnje putem CCTV inspekcije, Prihvaćena je odEuropskog komiteta za normizaciju (CEN) 4.<strong>11</strong>.2002.god., postoji u tri verzije na njemačkom,engleskom i francuskom jeziku te primjenjuju je nacionalni instituti Belgije, Danske, Njemačke,Finske, Francuske, Grčke, Irske, Islanda, Italije, Luksemburga, Malte, Nizozemske, Norveške,Austrije, Portugala, Švedske, Švicarske, Slovačke, Španjolske, Republike Češke, Mañarske i UK.Norma odreñuje sustav kodiranja za opisivanje opažanja u unutrašnjosti cjevovoda i kanala za otpadnevode, revizionih okana i kontrolnih okana kod optičke inspekcije. Može se upotrijebiti i na tlačne ipodtlačne sustave. Norma HRN EN 13508-2 „Stanje sustava odvodnje izvan zgrade“ sastoji se od:Opći zahtjevi- Sustav kodiranja za optičku inspekcijuInspekcija se provodi raznim tehnikama inspekcije:- TV kamera za daljinsko upravljanje,- obilazak od strane osoblja,- inspekcija pomoću ogledala i- foto kamera.ZAKLJUČAKOvom je normom utvrñen sustav kodiranja za cjevovode i kanale, te kontrolna okna. Kodovi koji sekoriste u ovoj normi neovisni su o jeziku, što je prednost. Ovakav opis zapaženog stanja kod CCTVinspekcije jednoznačno opisuje stanje koje je moguće iščitati svakom poznavatelju Norme.Podaci dobiveni CCTV inspekcijom i kodirani ovom normom moguće je primjenjivati za GIS sustaveu komunalnim poduzećima, evidenciju izvedenih stanja kod novosagrañenih grañevina te za sanacijupostojećih cjevovoda. Svrha norme je korištenje sustava kojim se mogu objektivno zapisivati rezultatioptičke inspekcije kod ovakvog jedinstvenog sustava kodiranja te je time omogućena usporedivostrezultata optičke inspekcije. Kodirane informacije mogu se upotrijebiti prilikom sastavljanja planasanacije ,stavljanje informacija na raspolaganje za planiranje pogonskih mjera održavanja kao npr.programe za čišćenja kanala, te pregled odreñenih problema u održavanju i radu.Sustavni monitoring, pravilnikom propisan, i jednoznačno zapisivanje (kodiranje) stanja sustavaodvodnje stvorit će bazu podataka i podlogu za analize podataka sustava odvodnje, zadovoljavanjezakonskih normi, manjih troškova pročišćavanja što će u konačnici povećati očuvanje kvalitetevodnog resursa.LITERATURA[1] Pravilnik o tehničkim zahtjevima za grañevine odvodnje otpadnih voda, kao i rokovima obveznekontrole ispravnosti grañevina odvodnje i pročišćavanja otpadnih voda, (NN, 3/20<strong>11</strong>)[2] Zakon o vodama, (NN,153/09)[3] HRN EN 13508-2:2003-Utvrñivanje stanja sustava odvodnje izvan zgrada 2.dio: Sustav kodiranjaza optičku inspekcijuM&S 8(2013) 589
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAZlatibor Tomas, dipl. ing.Vodovod i Kanalizacija, d.o.o.Karlovac, Hrvatskazlatibor.tomas@gmail.comVanredni je predavač Veleučilišta u Karlovcu, Studija <strong>sigurnosti</strong> i zaštite, diplomirao je na Fakultetugrañevinskih znanosti (danas Grañevinski fakultet) u Zagrebu. Radi u Vodovodu i kanalizaciji d.o.o.,Karlovac (zadnje 4 godine) na mjestu stručnog suradnika za katastar vodova. Cijeli svoj radni vijek(31 godinu) bavi se voñenjem investicija od pripreme izrade dokumentacije, organizacijom izvoñenjate kontrolom izvoñenja <strong>radova</strong> iste bilo radeći kod investitora (voditelj projekta) ili izvoñača <strong>radova</strong>(voditelj gradilišta). Ima položen strukovni stručni ispit, ovlašteni je inženjer grañevinarstva i sudski jevještak za grañevinarstvo. Redoviti je učesnik mnogih stručnih seminara u cilju cjeloživotnog stručnogusavršavanja.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORZlatibor Tomas is a professor in the study of Safety and Protection at the Karlovac University ofApplied Sciences. He graduated from the Faculty of Civil Engineering in Zagreb. He has been anemployee of Vodovod i kanalizacija Karlovac, d.o.o. (Karlovac Sewage and Water Supply, Ltd.) forthe past 4 years, working as an associate expert on the pipeline cadastre. He has spent his whole careermanaging investments, from preparing documentation, to organizing and controlling the construction,either working with the investor (project manager) or with the contractor (site manager). He has a statelicense exam, is a certified construction engineer and a court expert for construction. He regularlyattends numerous conferences as a part of lifelong professional development.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)Marko Ožura, dip. ing.Veleučilište u KarlovcuKarlovac, Hrvatskamarko.ozura@vuka.hr590M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 327:614.8Stručni članak/Professional paperJurica Jurišić, Mihovil Masnić, Marica MravakULOGA MEðUNARODNE SURADNJE ZA NACIONALNU SIGURNOSTSažetakČlanak raspravlja o ulozi meñunarodne suradnje u osiguranju nacionalne <strong>sigurnosti</strong> što će se prikazatina primjeru raznih meñunarodnih inicijativa u pojedinim zemljama jugoistočne Europe. Meñunarodnai nacionalna sigurnost od iznimne je važnosti za svaku državu, odnosno meñusobno su povezane nanačin da se sigurnosni dogañaji na nacionalnoj razini reflektiraju na meñunarodnu, potom čak iglobalnu sigurnost. Glavne značajke za meñunarodnu sigurnost su upotreba prihvaćenih standardazemalja koje su prethodno razvile učinkovite sigurnosne sustave. Članak se bavi istraživanjem načinarješavanja problema i prijetnji nacionalnoj sigurnosnoj situaciji, s aspekta promatranja eksperata kojise bave ovom tematikom. Nadalje, raspravljat će se o mogućnostima iznalaženja kvalitetnih rješenja iprimjene istih u meñunarodnom sustavu na način da odgovararaju suvremenim izazovima razvijenihdruštava. Prilikom istraživanja koristit će se metode zasnovane na legislativama zemalja jugoistočneEurope i višegodišnjim praćenjem stanja <strong>sigurnosti</strong>. Kao rezultat takvog istraživanja donijeti će semišljenje i koncept za učinkovitu borbu protiv terorizma i organiziranog kriminala.Ključne riječi: meñunarodna suradnja, nacionalna sigurnostTHE ROLE OF INTERNATIONAL COOPERATION FOR NATIONAL SECURITYAbstractThe article discusses the role of the international cooperation in the task of insuring national security,which will be shown through examples of various international initiatives conducted in the particularSouth-eastern European countries. International and national security are matters of exceptionalimportance for each state, manifesting in a way that the security incidences on a national level reflectfurtherly on the international and even global security. The main issue in the field of internationalsecurity is appliance of security standards accepted by countries that have previously developed theefficient security system. The article also deals with the exploration of the ways of solving problemsand issues of threats to the national security situation, from the aspect of experts in the field ofobservation. Furthermore, in order to meet the actual challenges, the possibilities of finding qualitysolutions and their appliance in the international security system will be discussed. During thisresearch, the methods based on legal regulations and multi-annual attendance of the security situationin the South-eastern European countries will be used. As a result of such a quiery, an opinion, as wellas the concept about the ways of efficient fighting against terrorism and organized crime, will bebrought.Key words: international cooperation, national securityUVODNacionalna sigurnostPojam „nacionalna sigurnost“ mijenja svoj sadržaj i opseg sukladno povijesnim, političkim,geopolitičkim promjenama i okolnostima. Isto tako, njegovo značenje ovisi i o ideologijskim isvjetonazornim polazištima. Definirajući nacionalnu sigurnost svako pojedino <strong>društvo</strong>, jednako kao isvaki teoretičar, izražava svoje vrednote, svoje strahove i nade, a sve to uvjetovano je specifičnomsituacijom u kojoj se <strong>društvo</strong> nalazi. Nacionalna sigurnost demokratskih država od iznimne je važnostibudući da obuhvaća sigurnost nacionalnog teritorija, zaštitu osnovnih funkcija društva (socijalne,ekonomske, političke, kulturne, ekološke, gospodarske, obrambene i druge) a naposljetku ima utjecajna opći dojam <strong>sigurnosti</strong> meñunarodne i globalne razine.M&S 8(2013) 591
Prema Strategiji nacionalne <strong>sigurnosti</strong> Republike Hrvatske, koju je Hrvatski sabor donio 19. ožujka2002. godine, pod nacionalnom sigurnošću Republike Hrvatske podrazumijeva se:- odreñeno (postignuto ili projektirano) stanje <strong>sigurnosti</strong>,- funkcionalno područje djelovanja različitih sigurnosnih institucija, zajedno s ukupnimdruštvenim nastojanjima na polju postizanja sigurnosnih ciljeva, te- same institucije <strong>sigurnosti</strong>, povezane u ureñeni sustav odnosa.Republika Hrvatska na meñunarodnoj razini nastoji izgrañivati stanje nacionalne <strong>sigurnosti</strong> u kojem ćebiti osigurani njena sloboda, suverenost i teritorijalni integritet u okvirima meñunarodno prihvaćeniharanžmana, ljudske slobode i prava njenih grañana, politička i socijalna stabilnost društva, stabilanekonomski razvoj u uvjetima slobode tržišta i poduzetništva, funkcioniranje pravne države, unutarnjired i osobna sigurnost grañana, te zdravi i stabilni ekološki uvjeti. Za Republiku Hrvatsku kaorelativno mladu demokratsku državu pojedina stajališta koja su već zaživila u razvijenim državamapredstavljaju izazove na koje se hrvatsko <strong>društvo</strong> treba naviknuti. Za grañane Republike Hrvatske odključne je važnosti da promjene način razmišljanja odnosno da prihvate već postavljene meñunarodnestandarde kako u društvenoj zajednici tako i u sigurnosnom sustavu. Upravo zbog toga potreba jepomoć eksperata iz zemalja u kojima su već zaživjeli navedeni standardi.Uloga meñunarodne suradnjeUloga meñunarodne suradnje od ključne je važnosti za svaku zemlju zbog ekonomskih, socijalnih,organizacijskih, turističkih i mnogih drugih aspekata. Stabilnost i prosperitet su glavni i globalniciljevi za vlade diljem svijeta koje investiraju u izgrañivanje stabilnog sigurnosnog sustava. Napodručju meñunarodne <strong>sigurnosti</strong> i razvijanja načina, sistema borbe protiv prekograničnogkriminaliteta je razmjena iskustava, razvoj suradnje i zajedničkih vrijednosti izmeñu zemalja,pogotovo onih u kojima situacija još nije sigurnosno stabilna (mlade demokracije). Bez stabilnenacionalne sigurnosne mreže ne možemo pričati o dojmu <strong>sigurnosti</strong>, pa tako ni o ekonomskom ifinancijskom razvoju. Pod tim podrazumjevamo da će investicijski giganti iz drugih zemalja bitiveoma oprezni u smislu investicija u nestabilna područja u kojima bi u takvim momentima izostalapuna poslovna suradnja. Ako još uzmemo u obzir i visoki rizik od pada vrijednosti dionica, kao i padstandarda grañana, u takvim okolnostima postaje iznimno teško donositi dugoročne planove razvoja.Zemlje sa razvijenom turističkom djelatnošću su posebno osjetljive na sigurnosnu situaciju i svakanesigurnost može imati razoran utjecaj na njihov razvoj i ekonomiju, zbog koje nije moguće imativelik broj turista u područjima gdje postoje mogućnosti terorističkog napada. Tradicionalni turisti utakvim zemljama vrlo brzo gube povjerenje, te postaje vrlo teško privući ih natrag.Meñunarodne inicijative za učinkovitiju regionalnu suradnjuNositelji meñunarodne inicijative za regionalnu suradnju bi bile organizacije koje godinamapročavaju, istražuju i prate nove trendove globalnih prijetnji na odreñenom prostoru.Treće zemlje, apod tim podrazumijevamo susjedne zemlje država Schengenskog prostora, trebaju intenziviratisvjesnost važnosti meñunarodne i posebno nacionalne <strong>sigurnosti</strong>, moraju iskoristiti svaku priliku zapomoć od razvijenih zemalja kao Europska unija, SAD, itd. Takve zemlje ponekad ne obraćajudovoljno pažnje na socijalno stanje i kretanje kriminaliteta, niti imaju učinkovit sistem borbe protivistoga. Navedena problematika predstavlja podlogu za organizirani kriminalitet u koji se ponekaduključe i vlade pojedinih država. Kretanje kriminaliteta i njegovi korijeni leže u samom društvuodnosno sociološko stanje pojedine države je ključan faktor za prihvaćanje i odobravanjeorganiziranog kriminala. Moramo biti potpuno svjesni da u današnje vrijeme mnoge zemlje trebajupomoć na području nacionalne <strong>sigurnosti</strong>, jer su njihovi kapaciteti i mogućnosti veoma ograničeni i usmislu borbe protiv meñunarodnog kriminala ne mogu u potpunosti slijediti razvijene zemlje(demokratska društva). Takve su zemlje plodno tlo za nezakonite migracije i prekograničnikriminalitet, te zbog svoje nejasne razvojne slike ne mogu ili ne žele učiniti ono što je potrebno uborbi protiv ovakvih prijetnji. U takvoj situaciji utjecaj meñunarodnih organizacija, institucija,inicijativa kao DCAF, ICMPD (International Centre for Migration Policy Development), MARRI(The Migration, Asylum, Refugees Regional Initiative), IOM (International Organization forMigration), OSCE (The Organization for Security and Co-operation in Europe), PAMECA (PoliceAssistance Mission of the European Community for Albania), ICITAP (International CrimeInvestigative Training Assistance Program), ILO (International Labour Organization), FRONTEX(European Agency for the Management of Operational Cooperation at the External Borders of theMember States of the European Union), ključan je u smislu omogućavanja pomoći tim zemljama u592M&S 8(2013)
procesu razvoja njihovih institucionalnih kapaciteta u području meñunarodne i nacionalne <strong>sigurnosti</strong>.Prijedlog investiranja i uključivanja upravo ide u tom području da se Republika Hrvatska aktivnouključi u sve meñunarodne organizacije kako bi osigurala sigurnost kao temelj prosperiteta svihgrañana.METODEPrilikom istraživanja u članku će se koristiti slijedeće metode:1. metoda – zasnovana na referiranju na zakonske odredbe Europske unije i Republike Hrvatske,kao temeljima za donošenje pravne podloge za osnivanje predmetnih institucija, kao iprovoñenje konkretnih mjera i radnji od strane istih2. metoda – zasnovana na radovima i praktičnim treninzima prilikom višegodišnjeg procesaorganiziranog provoñenja zajedničke suradnje stručnjaka granične policije iz većine zemaljaEU, a na području implementacije EU/Schengenskih propisa u zemljama jugoistočne Europe3. metoda – zasnovana na proučavanju utjecaja inicijativa provedenih na područjima zemalja sanerazvijenim ili neadekvatno razvijenim nacionalnim sigurnosnim sistemom i infrastrukturom,sa posebnim osvrtom na meñunarodne inicijative u vidu njihovog utjecaja na razvoj, kako napolju državnih službi i agencija, tako i na polju civilnih institucija, odnosnu na stvaranjupovoljnijeg socijalnog stanja u pojedinim državama. U cilju što boljeg prikaza ove metode,navedeni su konkretni primjeri odreñenih zemalja u regiji izvan Schengenskog prostora.RASPRAVANacionalni interesiSadržaj nacionalne <strong>sigurnosti</strong> demokratskih država obuhvaća: sigurnost nacionalnog teritorija, zaštituosnovnih funkcija društva (socijalne, ekonomske, političke, kulturne, ekološke, gospodarskeobrambene i druge).Ugroze nacionalne <strong>sigurnosti</strong>Izvori ugroza nacionalnih interesa mogu biti vanjski i unutarnji, a mogu imati sljedeće oblike:- oružani napad odnosno agresija od strane druge ili drugih država- unutarnja oružana pobuna- terorizam- diverzije- špijunaža- otmice i uzimanje talaca- politički motivirano nasilje- nasilno izdvajanje državnog područja ili pripojenje državnog područja drugoj državi- nasilna promjena ustavnog i zakonskog poretka ili sprječavanje njihove uspostave,uključujući državni/vojni udar- izvanjsko tajno nastojanje za ostvarivanje utjecaja na nacionalne političke i gospodarskeodnose i tijekove- pokušaji dovoñenja nacije u podreñeni položaj ili ovisnost o drugoj državi ili meñunarodnojorganizaciji- podrivanje ili slabljenje nacionalne obrambene i vojne moći- podrivanje ili slabljenje nacionalne gospodarske i financijske moći- napad na objekte vitalne infrastrukture te javne i zaštićene komunikacijske sustave- odavanje klasificiranih podataka- velike prirodne i civilne katastrofe- epidemije- djela koja su zabranjena meñunarodnim pravom kao što je nedopuštena trgovina oružjem,drogom i ljudima.M&S 8(2013) 593
Sustav nacionalne <strong>sigurnosti</strong>Sustav nacionalne <strong>sigurnosti</strong> čine državne institucije i organizacije koje su izravno, a često i isključivo,zadužene za poslove nacionalne <strong>sigurnosti</strong>. Druge potporne institucije i organizacije koje su važne zaneke aspekte nacionalne <strong>sigurnosti</strong>, koje u tim poslovima sudjeluju neizravno ili povremeno u većinisu sitacija ključne i predstavljaju složen organizacijski model. Kao što je opće poznato glavneinstitucije i organizacije koje su izravno zadužene za izvršavanje poslova nacionalne <strong>sigurnosti</strong> sudržavna ministarstva, u čijem sastavu su posloženi svi segmenti poput oružanih snaga, obavještajne isigurnosne službe, policije i drugih. Cijeli ovaj sustav čini obavještajnu zajednicu nacionalne razineusko povezanu na meñunarodnoj razini.Liberalizacija granicaSigurnost državnih granica u prošlosti je bila obilježena vojnim mogućnostima i prijetnjama vojnomsilom ali u razdoblju zadnjih desetljeća u Europi ja aktualan proces demilitarizacije granica, i to kaoneposredna posljedica dva procesa - regionalizacije i globalizacije. Ova dva procesa utjecala su na sveaspekte našeg života: ekonomiju, politiku, kulturu i <strong>društvo</strong>. Većina pojedinaca i društava pokušavajuse uklopiti u takve procese, meñutim manji dio ih pokušava izbjeći, pa čak i zaustaviti. Postalo je jasnoda se s organizacijom Schengenskog prostora dostigao drugačiji stupanj kontrole i nadziranja državnihgranica unutar država uključenih u Schengenski prostor. Obzirom da se novim graničnim režimomomogućilo nesmetano prometovanje ljudi i roba olakšano je njihovo kretanje, ali s druge strane jeborba protiv organiziranog kriminala postala vrlo složeni posao. U cilju postizanja ravnoteže izmeñusuzbijanja kriminaliteta, opće <strong>sigurnosti</strong> po svim aspektima moramo primijeniti koncept integriranogupravljanja granicama, pa se u budućnosti očekuje bolje funcioniranje moderne granične policije kaojedne od sudionika u novom konceptu. Navedeni koncept uvodi suradnju na tri nivoa: izmeñuorganizacija, izmeñu agencija i meñunarodnu suradnju.Uloga granične policijeNekoliko je glavnih razloga koji označavaju razliku izmeñu granične policije i drugih policijskihstruktura. Poslovi granične policije se uglavnom odnose na kontrolu i zaštitu državne granice što je udirektnoj korelaciji s poslovima nacionalne <strong>sigurnosti</strong>. Zbog toga je obavljanje poslova graničnepolicije jedinstveno zanimanje koje zahtjeva posebna znanja i vještine. Možemo slobodno reći kakonije dobro da granična policija bude dio istog organizacijskog sustava kao i ostale policijske strukture,prvenstveno zato što je u takvom sistemu granični policajac prisiljen, primarno obavljati osnovnepolicijske poslove. Zbog navedenog poslovi nadzora državne granice i granične kontrole postajusekundarni i samim time postaju manje učinkoviti. Organizacija granične strukture prisutna je nanacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou. Dva najvažnija čimbenika ključna za funkcioniranjegranične policije su ljudski i tehnički faktori. Bez tehničke podrške svakodnevna sigurnosnaproblematika (nadzor državne granice i granične provjere) bila bi znatno teža. Tehnički resursi bezadekvatnog ljudskog potencijala odnosno educiranog kadra ne mogu biti korisni. Zato je vrlo važnoulagati u obrazovanje svakog pojedinog graničnog policajca koji će na kraju to svoje znanjeprimjenjivati u svakodnevnoj praksi. Da bismo poboljšali opće stanje <strong>sigurnosti</strong> nužno je za sveuključene u taj proces prihvatiti aktualne promjene, kao i razlike koje postoje izmeñu nacija, strukturai država. Sigurnosne službe i druga tijela odgovorna za opće stanje <strong>sigurnosti</strong> ne smiju imatipredrasude prema razlikama izmeñu nacionalnosti, kultura, vjeroispovijesti ili boji kože. Sve to skupaznači da čitav sustav <strong>sigurnosti</strong> pojedine države je u izravnoj korelaciji sa standardima prihvaćenim urazvijenim zemljema.Suradnja i koordinacijaDo današnjeg dana, mnoge meñunarodne agencije, organizacije, institucije i inicijative, a koje suspomenute u uvodu bile su uključene u demokratskom procesu prilagodbe EU i Schengenskihstandarda u zemljama jugoistočne Europe. Neke od tih organizacija podržavaju navedene zemlje uprocesu poboljšavanja mogućnosti zaštite buduće vanjske granice EU. Njihova podrška posebno seočituje u procesima prikladnog školovanja, zajedničkih operacija, tehničke opremljenosti, razmjeneiskustava i informacija, itd.Zemlje jugoistočne Europe održavaju multilateralnu i bilateralnu suradnju kroz policijsku suradnju ičitav niz aktivnosti koje se provode od strane država članica, kao što su:- Suradnja sa Europskom komisijom na području EU projekta primjene izgradnjeinstitucionalnih kapaciteta u skladu sa EU/Schengenskim standardima594M&S 8(2013)
- Suradnja sa meñunarodnim agencijama i institucijama, prvenstveno sa FRONTEX-om- Osnivanje zajedničkih centara (kontaktnih točaka)- Provoñenje mješovitih ophodnji- Razmjena informacija preko časnika za vezuSuradnja sa Europskom komisijom pri primjeni EU projekata (CARDS, PHARE, IPA) je veomaznačajna za svaku državu regije, s krajnjim ciljem izgradnje institucionalnih kapaciteta u skladu sa EUi Schengenskim standardima. U procesu donošenja nacionalnih strateških dokumenata značajan jeutjecaj EU stručnjaka i jedna od najvažnijih stvari u procesu izgradnje institucionalnog kapaciteta jefinancijska podrška pri tehničkom opremanju graničnih policija zemalja jugoistočne Europe. Ovajproces zahtjeva značajno financijsko ulaganje i bez podrške EU vrlo je teško uopće govoriti o bržemdostizanju EU i Schengenskih standarda na svim područjima. Slijedom čega se 2000. godine i osnivaDCAF (Geneva Centre for the Democratic Control of Armed Forces) u organizaciji ŠvicarskeKonfederacije s ciljem poboljšanja upravljanja sigurnosnim sektorom. DCAF je posebno važan zboguvoñenja koncepta reforme sigurnosnog sektora (SSR - security sector reform), a isti se bazira naprogramima uvoñenja demokratskih normi vladavine prava i osnovnih uvjeta za održavanje mira.Aktivnosti DCAF-a pokrivaju tematske programe, i to: nadzor parlamenta, upravljanje policijom igranicom, obrambena reforma, upravljanje obavještajnom službom, ljudskim pravima i vladavinomprava. Posebno nam je važan SSR program na zemljama zapadnog Balkana koji, izmeñu ostalog,uključuje regionalnu suradnju na području <strong>sigurnosti</strong>, kao i reformu policije i sigurnost granice.Velikim dijelom članak se i temelji na dugogodišnjoj suradnji i školovanju na području rada graničnepolicije u organizaciji DCAF-a. Uredbom Europskog vijeća br. 2007/2004 25. studenog 2004. osnivase FRONTEX, Europska agencija za upravljanje operativnom suradnjom na vanjskim granicama, i natom području preuzima prevlast u odnosu na DCAF. Glavna uloga agencije FRONTEX jekoordinacija aktivnosti izmeñu država članica u području granične <strong>sigurnosti</strong>. Neke države regijeprepoznale su značajan utjecaj ove agencije na sigurnost EU, kao i u polju meñunarodne i državne<strong>sigurnosti</strong> u vrlo ranoj fazi, i konkretnu suradnju započeli su već 2008. godine. Današnja suradnja snekim zemljama jugoistočne Europe je veoma plodonosna što se posebno odražava na polju razmjeneinformacija, provoñenje zajedničkih aktivnosti na vanjskoj granici EU, edukaciji policijskihslužbenika granične policije i općenito na suradnji policije kao institucije pojedine države (na područjupronalaska ukradenih vozila, krivotvorenih dokumenata, itd…). Takoñer se planira daljnje poboljšanjesuradnje a posebno po pitanju zajedničke analize rizika. Primjer vrlo dobre multilateralne suradnjeočituje se u zajedničkim kontaktnim točkama izmeñu Austrije, Slovenije, Mañarske i Hrvatske, čijipolicijski službenici rade zajedno u Centru za policijsku suradnju Dolga Vas (Slovenija). Do 20<strong>11</strong>.godine Hrvatska nije bila dio ovog trilateralnog Centra, a privremena razmjena informacija ioperativnih podataka provodila se preko policijskog koordinatora na MNCGP „Goričan“. Glavnasvrha ovog Centra je razmjena informacija i koordinacija policijskih aktivnosti u graničnom području(pitanja granične kontrole, readmisije, itd.). Ova vrsta suradnje veoma je značajna za Hrvatsku jeromogućuje pristup velikom broju važnih informacija iz baze podataka EU policije, te na taj načinhrvatska policija može se znatno efikasnije baviti zaštitom njenih granica i slučajevimaprekograničnog kriminala. Ovo je vrlo učinkovit način podizanja nivoa nacionalne i meñunarodne<strong>sigurnosti</strong>. Provoñenje mješovitih ophodnji u suradnji sa susjednim zemljama takoñer je vrlo značajansegment meñunarodne i nacionalne <strong>sigurnosti</strong> iz više razloga, a jedan od najvažnijih razloga jeizgradnja povjerenja, dijeljenja zajedničkih vrijednosti i jačanje prekogranične suradnje meñudržavama. Slijedom toga, zajednička granica izmeñu dvije države bit će znatno bolje zaštićenapolicijskim ophodnjama, a pogotovo zato što su sastavljene od policijskih službenika s obje strane.Prednost takve vrste graničnog nadzora je bolja razmjena iskustava i informacija, bolja identifikacijaterena, a ne smijemo zanemariti ni financijski aspekt. Velike su mogućnosti razmjene informacijapreko časnika za vezu, a glede operativnih informacija o pravcima krijumčarenja ljudi i roba, kretanjailegalnih imigranata, ukradenih vozila, krivotvorenih dokumenata, osoba za kojima je raspisanapotraga zbog kaznene ili prekršajne odgovornosti, itd.., što je ključno za učinkovitu kontrolu državnegranice, meñunarodnu i nacionalnu sigurnost, te provoñenje adekvatnih policijskih mjera i radnji. Uprilog navedenog idu primjeri Crne Gore i Albanije, u kojima će biti prikazana pozitivna inicijativameñunarodnih organizacija uključenih u sustav <strong>sigurnosti</strong> i prenošenja znanja potrebnih da bi seostvario organizacijski napredak na poslovima nadzora državnih granica.M&S 8(2013) 595
Primjer Crne Gore - IMPAKT projektTijekom 2003. godine u suradnji s britanskim Uredom za nezakonite migracije (UK Immigrationservice) granična policija je provodila IMPAKT PROJEKT. Ciljevi projekta bili su kako slijedi:- Kontrola putnika- Tehnike ispitivanja- Otkrivanje lažnih dokumenataU suradnji sa talijanskom graničnom policijom, u listopadu 2003. godine na Policijskoj akademiji jebio organiziran tečaj koji je pokrivao gore navedena područja.Neke od meñunarodnih aktivnosti:DCAF (Geneva Centre for the Democratic Control of Armed Forces)U organizaciji DCAF-a predstavnici graničnih policija zemalja jugoistočne Europe prisustovali sumnogim tečajevima u EU zemljama: Mañarska, Slovenija, Estonija, itd.OSCE (Organization for security and Co-operation in Europe)U organizaciji OSCE-a i Policijske akademije 2006. godine održan je seminar pod nazivom„Principles of modern management“ a koji je pokrivao slijedeća pitanja; uspostavljanje tima,komunikacija, metode uspješne prezentacije, govorne vještine, motivacijski menadžment,rukovoñenje, planiranje, itd., a na navedenom seminaru kao predavači bili su stručnjaci iz Sjedinjenihameričkih država, nizozemske i turske policije.Custom and Border Control (USA)U organizaciji U.S. Custom and Border Police 2006. godine održan je meñunarodni seminar povezansa obavljanjem granične kontrole u Mcallen, Texas. Stručnjaci iz američke granične policije iznijeli sudetaljnu prezentaciju vezano za krivotvorenje dokumenata i samu organizaciju rada na graničnomprijelazu Hidalgo.Komisija EUSuradnja u polju infrastruktureNavedeno tijelo u suradnji sa EU komisijom realiziralo je projekt prvog zajedničkog graničnogprijelaza Republike Crne Gore i Albanije u regiji Sukobin-Murican a otvoren je u lipnju 2009. godinea za iznos od 1,440.000 €. Iste godine organizirane su zajedničke mješovite patrole izmeñu Crne Gorei Albanije.Suradnja na području opremePolicijski službenici granične policije Crne Gore opskrbljeni su raznim vrstama opreme, kako slijedi:- Ureñaji za utvrñivanje autentičnosti putnih dokumenata (DOCUBOX DRAGON, UVECPASS, različita povećala, UV lampe)- Detektor CO 2- Ručni detektor metala PD140R- Detektor za identifikaciju nuklearnog materijala- Vozila, plovila, i dr.Prikazanim primjerom vidljivo je kako se ulaganjem u postojeće kapacitete, ljudske i tehničke resursepodiže razina granične službe, a samim time podiže sigurnost čitavog područja.Primjer AlbanijeKako je poznato postoje mnoge meñunarodne organizacije u zemljama jugoistočne Europe koje igrajuvažnu ulogu u razvoju i <strong>sigurnosti</strong> tih zemalja: delegacija europske komisije, OSCE, ILO, PAMECAmisija, ICITA, itd. Neke od njih imaju podružnice u Albaniji.Navedene organizacije pružaju pomoć albanskoj Vladi i civilnom društvu u provoñenju procesademokracije vladavina prava ljudskih prava i prilagodbe demokratskih institucija u skladu sa EUprincipima standardima i obvezama, a neke od aktivnosti su sljedeće:596M&S 8(2013)
Delegacija europske komisije u Albaniji podržava napore albanske vlade u procesu uspostavljanja iimplementacije učinkovitog sistema na području migracija, azila, vraćanja i readmisije u skladu sa EUi meñunarodnim standardima.OSCE (Organization for Security and Co-operation in Europe) pokriva područje rada na poljuzakonodavstva i pravne reforme, imovinske reforme, izborne reforme, regionalne administrativnereforme, izgradnje kapaciteta parlamenta, borbe protiv korupcije, razvoja medija, i sl. Suradnja izmeñualbanske vlade i OSCE je stoga vrlo uspješna i polučila je dobre rezultate. OSCE je Albaniji ponudioeuropsko iskustvo i kroz različite obuke a sve u cilju pomoći Albaniji u pridruživanju EU. Glavniprincip ove organizacije je bio i ostao poštivanje osnovnih ljudskih prava što je ključno za razvojdemokratskog društva.ILO (International Labour Organization- meñunarodna radna organizacija) u Albaniji bavi se načinimaupotrebe upravljanja novčanim doznakama albanskih radnika u inozemstvu za investiranje u ciljusmanjenja siromaštva. Takoñer provodi aktivnosti u cilju sprječavanja dječjeg rada uključujući itrgovinu djecom. U okviru ILO/MIGRANT projekta ILO je svojim prijedlozima sudjelovao u izradinovog albanskog zakona o imigraciji te razvio poseban priručnik o politici i menadžmentu radneimigracije, što su u biti neposredne mjere strukovne izobrazbe i mogućnosti zapošljavanja žrtavatrgovine ljudima.ICITAP (The International Criminal Investigative Training Assistance Program) u Albaniji igra važnuulogu u opremanju graničnih prijelaza materijalno-tehničkim sredstvima koja zadovoljavaju europskestandarde i bitno pomažu u provoñenju poslova granične kontrole.Ova misija je pružila veliku ispomoć u izobrazbi albanskih graničnih policajaca na polju primjenetehničke opreme. ICITAP programe izobrazbe i preustroja provodi od 1998. godine i bitno je pridonionastanku nove učinkovitije, profesionalnije i modernije albanske granične policije. ICITAP je takoñerpomogao u oblikovanju i reorganizaciji programa izobrazbe Policijske akademije uključivši terenskirad u obavezan nastavni program. Savjetnici ICITAP programa takoñer su radili na razvoju sistemazapošljavanja, imenovanja, a takoñer su provoñene i značajne edukacije na polju integriranogupravljanja granicom, načina obrade informacija i komunikacija, borbe protiv trgovine ljudima,organiziranog kriminala i korupcije, upravljanja ljudskim potencijalima i policijske odgovornosti.PAMECA (Police Assistence Mission of European Community to Albania). Ova misija takoñerdoprinosi približavanju standarda albanske policije bliže standardima Europske unije, a na način daistoj omogućava tehničku potporu od strane zemalja članica Europske unije.ZAKLJUČAKAktivnosti granične policije kao jednog od ključnih faktora uključenih u poslove <strong>sigurnosti</strong> igraju vrlovažnu ulogu u području meñunarodne i nacionalne <strong>sigurnosti</strong>. Meñunarodna i nacionalna sigurnost suusko povezane i u slučaju da odreñena zemlja ne može suzbiti odreñene oblike kriminala i držati podkontrolom kriminalne grupe na vlastitom teritoriju, ista će postati ishodišna točka za različite vrstekriminaliteta. Takve nezakonite aktivnosti lako se šire preko granica i ugrožavaju meñunarodnusigurnost kroz različite oblike, kao ubojstva, krijumčarenje ljudi i roba, nezakonite migracije izloupotreba opojnih droga. Zemlje kandidati, kao i zemlje Jugoistočne Europe imaju dobru prilikuiskoristiti EU fondove namijenjene za poboljšanje njihovih institucijskih kapaciteta u skladu sa EUSchengenskim standardima. To je odličan put za poboljšanje nacionalne <strong>sigurnosti</strong> i granične kontrole,kao i prilagodbu svih segmenata rada granične policije, npr. dnevni radni proces, ljudskoorganizacijskikoncept, edukacija, analiza rizika, unutarnja i vanjska suradnja, tehnička oprema ilegislativa. Ključni element u ovom procesu je volja za dijeljenje EU meñunarodnih vrijednosti isvijest o utjecaju domaćeg kriminala na susjedne i druge zemlje. Ako zemlje Jugoistočne Europeutječu na zaustavljanje krijumčarenja droge u vlastitoj regiji, utjecat će na smanjenje istog na putu zazemlje Zapadne Europe, a koje će posljedično biti sigurnije. To je razlog zašto EU i ostaledemokratske zemlje trebaju nastaviti podržavanje tih zemalja u razvijanju sigurnosnih sistema zaučinkovitu borbu protiv svih oblika kriminalnih aktivnosti, te tako osigurati adekvatan nivo nacionalne<strong>sigurnosti</strong>, kao i <strong>sigurnosti</strong> državne granice. Cilj rada je i bio odgovoriti na pitanje ulogemeñunarodnih aktivnosti kako bi se postigla veća razina nacionalne <strong>sigurnosti</strong>.M&S 8(2013) 597
LITERATURA[1] Morgenthau, H. – Thompson, K., Politics Among Nations, 6th edition (New York: McGraw-Hill,1985)[2] Škoro Pevec, K., Nacionalna sigurnost: vodič za novinare, Zagreb, 2003., str. 181.[3] Tatalović, S., Nacionalna sigurnost Republike Hrvatske i sigurnost na jugoistoku Europe, izlaganjena znanstvenom skupu, Vrbovsko, 2001[4] Desetogodišnja razvojna strategija finske granične straže „Rajavartiolaitoksen Strategia 2019“,Jaakko Kaukanen, Matti Mottonen, 2009Ostali materijaliPropisi• Strategija nacionalne <strong>sigurnosti</strong> Republike Hrvatske ("Narodne novine", broj 32/2002.)• Uredba Europskog vijeća br. 2007/2004 (25. studenog 2004. godine)Internet• http://www.mup.hr/main.aspx?id=105419 (23.042013.)• http://www.un.org/en/peacekeeping/issues/security.shtml (26.04.2013.)• http://www.un.org/en/peacekeeping/publications/ssr/ssr_perspective_2012.<strong>pdf</strong> (26.04.2013.)• http://www.dcaf.ch/publications/kms/details.cfm?lng=en&id=18889&nav1=4 (26.04.2013.)• http://www.dcaf.ch/Publications/Security-Governance-in-Post-Conflict-Peacebuilding(26.04.2013.)• http://www.un.org/en/peacekeeping/issues/security.shtml (26.04.2013.)• http://www2.lse.ac.uk/internationalDevelopment/<strong>pdf</strong>/WP/WP135.<strong>pdf</strong> (26.04.2013.)• http://www2.lse.ac.uk/internationalDevelopment/<strong>pdf</strong>/WP/WP135.<strong>pdf</strong> (26.04.2013.)• http://www.un.org/en/peacekeeping/publications/ssr/ssr_perspective_2012.<strong>pdf</strong> (26.04.2013.)• http://pksoi.army.mil/doctrine_concepts/documents/UN%20Guidelines/IDDRS.<strong>pdf</strong> (26.04.2013.)• http://unssr.unlb.org/Resources/OfficialUNDocuments/tabid/198/SMID/498/ItemId/22/Default.aspx (26.04.2013.)• https://pfp.ch/ilias.php?baseClass=ilPersonalDesktopGUI (26.04.2013.)Interni dokumenti• 2nd International Training Course for Regional Commanders (ITCRC 2)Module 1: Security EnvironmentModule 2: Leadership and ManagementModule 3: Border ManagementBIOGRAFIJA PRVOG AUTORAJurica Jurišić, dipl. krim.Ministarstvo unutarnjih poslova, PU Splitsko-dalmatinska, PGP TriljTrilj, Hrvatskajujurisic@mup.hrNačelnik Postaje granične policije Trilj, PU Splitsko-dalmatinska. Diplomirao na Specijalističkomdiplomskom stručnom studiju kriminalistike u Zagrebu, 2005 godine. U policiji od 1994. godine gdje598M&S 8(2013)
je obnašao dužnosti policajca u sastavu specijalne jedinice policije, pozornika i voñe sektora u I PPSplit, pomoćnika načelnika Postaje aerodromske policije Resnik, voditelja odsjeka za kontrolu i zaštitudržavne granice u Policijskoj upravi splitsko-dalmatinskoj, a potom i načelnika Postaje graničnepolicije Trilj. Od 2005. godine u graničnoj policiji. Od kolovoza 2009. do lipnja 20<strong>11</strong>. godine završiomeñunarodni tečaj za regionalne zapovjednike granične policije u organizaciji DCAF-a, Ženeva.Tijekom rada pohañao više tečajeva vezano za europsku graničnu sigurnost. Sudjelovao u izgradnjikapaciteta i implementaciji sustava zajedničkih ophodnji Republike Hrvatske i Bosne i Hercegovine ustudenom 2009. godine.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORJurica Jurišić, grad. crime.Ministry of Interior, Police administration Split-Dalmatia, Border Police Station TriljTrilj, Croatiajujurisic@mup.hrBorder Police Station Trilj Commander, Police Administration Split-Dalmatia, Republic of Croatia.Graduated on a specialist study of Criminology in Zagreb, 2005. Joined the Police force since 1994.where he had obtained the duties of reserve police officer of special task police forces, police officeran then sector leader of The first Police Station Split, assistant commander of the Airport PoliceStation Resnik, head of the Border Control and Surveillance branch in the PA Split-Dalmatia, and thenthe Border Police Station Trilj Commander. In the border police since 2005. From july 2009. tillmarch 20<strong>11</strong>. completed the International Training Course for Regional Commanders in organizationof DCAF, Geneva. Attended multiple courses related to the european border security. In the year of2009. participated in development of the capacities and implementation of the common border policepatrols system between the Republic o Croatia and the Republic of Bosnia and Herzegovina.PODACI O SUAUTORIMA2)Mihovil Masnić, spec. kinez.Ministarstvo unutarnjih poslova RH, PU Splitsko-dalmatinska, Sektor za granicu, Postaja graničnepolicije Trilj, (pomoćnik načelnika za zaštitu državne granice)Trilj, Hrvatskammasnic@mup.hr3)Marica MravakMinistarstvo unutarnjih poslova RH, PU Splitsko-dalmatinska, Sektor za granicu, Postaja graničnepolicije Trilj,policijska službenica za graničnu kontrolu, studentica Pravnog studija na Pravnom fakultetu -Sveučilište u SplituTrilj, Hrvatskammravak@mup.hrM&S 8(2013) 599
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005:614.8:379.844:712.25Stručni članak/Professional paperMarinko Kramarić, Kristina Švagelj KramarićUPRAVLJANJE SUSTAVOM SIGURNOSTI NA PROSTORIMA ZA IGRUSažetakPotreba za sustavom <strong>sigurnosti</strong> na prostorima za igru proizlazi iz činjenice da se na prostorima za igrusvakodnevno dogañaju teže ozljede djece, a nisu isključeni ni smrtni slučajevi. Postojanje efikasnogsustava <strong>sigurnosti</strong> na dječjim igralištima zahtjev je europske i hrvatske norme HRN EN <strong>11</strong>76:2008.Ustroj i održavanje sustava postaje kompleksniji, a odgovornost raste s brojem prostora za igru kojevlasnici posjeduju ili s kojima upravljaju. Imamo gradove i općine koji su vlasnici od desetak donekoliko stotina igrališta, do preko 700 javnih dječjih igrališta i nekoliko stotina sportskih igrališta napodručju Grada Zagreba. Ukoliko se želi uspostaviti efikasan sustav upravljanja velikim brojemprostora za igru, potrebno je osigurati provoñenje odreñenih tehničkih i organizacijskih mjera. Temjere sastoje se od utvrñivanja plana, edukacije osoblja, organizacije godišnjih, operativnih i rutinskihpregleda, otklanjanja nedostataka te odgovarajućeg održavanja, kako bi se rizik od ozljeda smanjio naprihvatljivu razinu. Rezultati dobro organiziranog sustava <strong>sigurnosti</strong> na prostorima za igru mjerljivi suveć nakon nekoliko mjeseci u obliku smanjenja broja ozljeda, a financijske uštede dugoročno mogubiti izuzetno velike.Ključne riječi: upravljanje, sustav, sigurnost, djeca, igrališteSAFETY MANAGEMENT SYSTEM OF PLAY AREASAbstractThe need for safety management system on play areas stems from the fact that children are injured onplaygrounds every day, and fatalities are not excluded. An efficient safety management system onplaygrounds is a requirement of Croatian and European standard HRN EN <strong>11</strong>76:2008. Organizationand maintenance of the system becomes more complex, and responsibility increases with the numberof play areas to manage. In Croatia there are cities and municipalities that own from one to severalhundred play areas to over 700 public playgrounds and hundreds of sports play areas in the City ofZagreb. If we want to establish an efficient system for managing a large number of play areas, it isnecessary to ensure the implementation of certain technical and organizational measures. Thesemeasures consist of establishing the plan, staff training, organization of annual, operational and routineinspections, eliminating defects and proper maintenance in order to reduce the risk of injury to anacceptable level. Results of having a well organized safety system on play areas are measurable after afew months in the form of reducing the number of injuries and long-term financial savings can bequite large.Key words: children, management, play area, safety, systemUVODU <strong>Hrvatsko</strong>j ne postoji službeni registar dječjih igrališta na javnim površinama, kao niti registar ostalihprostora za igru (rekreativno-sportska igrališta, trampolini, tornjevi na napuhavanje, sprave za igru navodi), pa zapravo ne znamo koliko prostora za igru uopće postoji. Procjenjuje se da se na javnimpovršinama u gradovima, općinama i drugim jedinicama lokalne uprave nalazi više od 5.000 dječjihigrališta. U dvorištima vrtića nalazi se još više od tri tisuće igrališta, a broj sezonskih prostora za igrukoji se instaliraju tijekom sezone možemo samo nagañati.Državni zavod za statistiku ne prati ni broj i vrstu ozljeda nastalih na prostorima za igru, paraspolažemo samo internim podacima Klinike za dječje bolesti Zagreb (popularna "Klaićeva"). PremaM&S 8(2013) 601
njihovoj evidenciji nastaloj kroz 10-godišnji period, hitna kirurška ambulanta dnevno zaprimi desetakdjece ozlijeñene na igralištima. Projekcijom na period od 8 mjeseci u godini, koliko traje sezona igrena otvorenom, u Zagrebu se godišnje na igralištima teže ozlijedi više od 2.400 djece.Bez obzira na nedostatak statističkih podataka na državnoj razini, lokalne zajednice raspolažuodreñenim manje ili više točnim podacima o broju igrališta na svom području. Te brojke variraju odjednog igrališta do više stotina igrališta. Tako se u Gradu Zagrebu prema evidenciji iz kraja 2012.godine nalazi 740 dječjih igrališta na javnim gradskim površinama. Na taj broj potebno je dodatiigrališta u dvorištima dječjih vrtića, te javna rekreativno-sportska igrališta (nogomet, mali nogomet,košarka, poligoni za rolanje i sl.).Upravljanje velikim brojem prostora za igru predstavlja velik izazov za svakog vlasnika, a upravljanjesigurnošću nemoguće je bez sustavnog pristupa rješavanju problema. Kako bi utvrdili stanje <strong>sigurnosti</strong>na prostorima za igru, te stupanj organiziranosti sustava upravljanja sigurnošću, provedeno jeistraživanje na uzorku od 65 javnih dječjih igrališta u raznim krajevima Hrvatske. Provjeravana jeispravnost, sukladnost sa sigurnosnim zahtjevima hrvatskih norma, te je izrañena procjena rizika odozljeñivanja. Na većini igrališta utvrñen je visok rizik od teških ozljeda djece prilikom boravka ikorištenja igrališta, a sustav upravljanja sigurnošću nije uspostavljen na odgovarajući način.METODEPrilikom provoñenja istraživanja korištena je pretežno metoda terenskog istraživanja, te metodaanalize dokumentacije. Na terenu je fotografiranjem zabilježeno stanje na igralištima. Nakonterenskog rada analizirani su zapisi i fotografije, te je izrañena procjena rizika. Zatim je korištenadeskriptivna metoda da bi se opisali dobiveni rezultati.Korišten je uzorak sastavljen od igrališta u gradovima iz središnje Hrvatske i iz Dalmacije.REZULTATINačin pregleda igralištaPreglede igrališta korištenih u ovom istraživanju izvršili su inspektori za dječja igrališta certificiraniod najveće europske organizacije za sigurnost djece RoSPA iz V. Britanije. Korištena je potrebnaoprema sukladno normi HRN EN <strong>11</strong>76:2008.Prilikom pregleda utvrñivano je stanje okoliša i dodatnih elemenata, sukladnost igrala i podloga sazahtjevima norme, te je izvršena procjena rizika od ozljeñivanja.Rezultati su prikazani u izvještajima o pregledima i dostavljeni vlasnicima igrališta.Visok rizik od ozljedaProcjenom rizika utvrñen je visok rizik na većini igrališta koja su obuhvaćena istraživnajem. Uzrocivisokog i neprihvatljivo visokog rizika najčešće su nesukladnost sa zahtjevima norme i posljedično,mogućnost zaglavljenja glave i vrata, mogućnost padova s visine, neodgovarajuća sigurnosna podloga,oštri dijelovi igrala ili odreñeni rizici u okolišu, poput razbijenog stakla i sl.602M&S 8(2013)
Graf 1: Prikaz igrališta prema rizikuGraf 2: Igrala s visokim i neprihvatljivo visokim rizikomNeodgovarajući sustav upravljanja sigurnošćuOvako visok udio igrališta visokog rizika posljedica je dugogodišnjeg neodgovarajućeg upravljanjaigralištima, odnosno nepostojanja sustavnog upravljanja.U pojedinim gradovima postoje odreñeni sustavi koji se uglavnom svode na evidentiranje (čestonepotpuno), te na rutinske popravke oštećenih igrala i opreme i zamjenu novim, i daljeneodgovarajućim dijelovima.Sustav upravljanja sigurnošću koji bi procjenjivao rezultate, poboljšavao razinu <strong>sigurnosti</strong> i sve todokumentirao, zapravo ne postoji niti u jednom gradu ili općini. Dokumentacije o ugrañenim igralimagotovo da i nema, a ponekad se uopće ne zna tko je proizvoñač opreme i kada je ugrañena, pregledanaili posljednji put servisirana.Nesukladnost s normamaVećina problema za vlasnike počinje od prvog dana korištenja, a ti problemi uočljivi su (i otklonjivi)još u fazi planiranja i projektiranja. Velika većina igrala nije sukladna sa zahtjevima norme HRN EN<strong>11</strong>76, iako je ta europska norma usvojena kao hrvatska norma još 1998. godine, dakle prije 15 godina.Niti jedan hrvatski proizvoñač igrala i opreme za igrališta, od njih preko 20, još uvijek ne proizvodiigrala u skladu sa sigurnosnim zahtjevima norme. Razlog je djelomično u nedostatku pravneregulative, pa se norme shvaćaju kao dobrovoljne a ne obavezne, a dijelom je razlog i nedovoljnaM&S 8(2013) 603
educiranost kupaca, tj. vlasnika igrališta, koji ne znaju koje zahtjeve postaviti za novi proizvod kojinabavljaju.Posljedica su prikrivene opasnosti koje nisu uočljive korisniku, čije posljedice mogu biti utoliko većejer djeca, a ni roditelji, ne očekuju opasnost.Slika 1: Nesukladni opasni proizvodNeodgovarajući režim pregleda i održavanjaVelik dio nedostataka uočenih na godišnjem pregledu trebao je biti uočen već na najnižem nivourutinskih (vizualnih) pregleda, te otklonjen tijekom održavanja. To ukazuje na činjenicu da seperiodični pregledi ne provode u odgovarajućim vremenskim intervalima, ili ih provode osobe koje zato nisu dovoljno kompetentne. Najčešći primjeri takvih uočenih nedostataka su nečistoća, razbijenostaklo, nezategnuti vijci, neučvršćeni dijelovi igrala, neodgovarajuća sigurnosna podloga itd.Slika 2: Djelatnik gradske komunalne tvrtke u rutinskom pregledu igrališta604M&S 8(2013)
Slika 3: Propust u rutinskim i operativnim pregledimaUpravljanje sustavom <strong>sigurnosti</strong>Potreba za sustavnim upravljanjem <strong>sigurnosti</strong> proizlazi iz zahtjeva norme HRN EN <strong>11</strong>76-7:2008 -Playground equipment and surfacing - Part 7: Guidance on installation, inspection, maintenance andoperation, koja postavlja zahtjev vlasnicima igrališta za uspostavljanjem odgovarajućeg sustavaupravljanja sigurnošću (eng. safety management). Sustav upravljanja sigurnošću podrazumijevaorganizacijske mjere koje treba uspostaviti vlasnik igrališta, kako bi procjenjivao, održavao, te popotrebi poboljšavao sigurnost na igralištu kao cjelini, uključujući igrala i podloge.Vlasnik, odnosno upravitelj treba periodično, a najmanje jednom godišnje, sustavno procjenjivatiučinkovitost svih poduzetih mjera <strong>sigurnosti</strong>, te ih mijenjati i dopunjavati ukoliko se u praksi pokažepotrebnim ili se promijene okolnosti.Usporedimo li ove zahtjeve norme sa zatečenim stanjem, onda zasigurno možemo tvrditi da uhrvatskim gradovima još uvijek nema sustavnog upravljanja sigurnošću, iako u pojedinim gradovimapostoje odreñeni sustavi koji povremeno uzrokuju poduzimanje odreñenih radnji (npr. košnju trave,popravke uočenih kvarova).Kako bi uspostavili sustav koji je upotrebljiv i ispunjava svoju zadaću, a to je poboljšanje i kasnijeodržavanje <strong>sigurnosti</strong> prostora za igru na zadovoljavajućoj razini, što znači da je rizik od ozljedaprihvatljivo nizak, vlasnik mora provesti nekoliko bitnih i ključnih promjena u dosadašnjem odnosuprema prostorima za igru.1. Potrebno je promijeniti način pristupanja izgradnji igrališta. Igralište je dugoročna grañevina, kojaosim početne investicije zahtijeva i odreñene radnje tijekom čitavog vijeka korištenja. Potrebne radnjeiziskuju odreñena financijska sredstva, koja se moraju osigurati u godišnjem proračunu.2. Kako bi se sve potrebne radnje mogle organizirati, a rezultati mogli pratiti i poduzimati potrebnemjere, potrebno je definirati i organizirati sustav upravljanja sigurnošću.3. Kao i svaki drugi sustav, ovaj sustav raste s brojem prostora za igru i protekom vremena korištenja,te je izuzetno važno da sustavom upravljaju kompetentne osobe s potrebnim ovlastima.4. Postojeće prostore za igru potrebno je identificirati, klasificirati i obuhvatiti sustavom sa stvarnim irelevantnim podacima (obilaskom terena često se dobiju podaci različiti od podataka na papiru), odnjihovog broja, lokacije, pa do evidencije sprava koje se nalaze na igralištima.M&S 8(2013) 605
5. Osoblje koje sudjeluje u radu sustava, bilo kao osoblje koje radi na upravljanju i održavanju sustavaili osoblje koje pruža vanjske usluge poput instalacije, sigurnosnih pregleda ili održavanja, moraposjedovati odgovarajuće kompetencije i odgovornost. Osoblje je ključna komponenta sustava i o njojovisi da li će sustav postojati samo da postoji, ili će učinkovito izvršavati svoju ulogu.6. Svaki novi prostor za igru mora biti uključen u sustav od trenutka odluke, tijekom procesaprojektiranja, nabave, instalacije, prvog pregleda. Tek kad igralište zadovolji na prvom postinstalacijskom pregledu i posjeduje svu potrebnu dokumentaciju propisanu europskim i nacionalnimpropisima i normama, smije biti stavljeno u upotrebu.7. Tijekom korištenja potrebno je redovito provoñenje godišnjih, operativnih i rutinskih pregleda, teredovito i korektivno održavanje. Ukoliko se u bilo kojem trenutku korištenja utvrdi neprihvatljivovisok rizik, igralište je potrebno odmah staviti van upotrebe do otklanjanja nedostataka. Nedostatkevisokog i srednjeg rizika potrebno je otkloniti u što kraćem roku.8. Prostore za igru kod kojih nije ekonomski isplativo otklanjanje nedostataka, potrebno je uvrstiti uplan zamjene, redosljedom prema visini procijenjenog rizika.ZAKLJUČAKUpravljanje sustavom <strong>sigurnosti</strong> na prostorima za igru složen je proces, koji zahtijeva znanje, iskustvoi ovlasti kako bi rezultat bio očekivan - smanjenje broja ozljeda i smrtnih slučajeva djece.Iako je osnovna namjena sustava smanjenje rizika, primjenom svih mjera i urednim dokumentiranjemmoguće su i višestruke uštede vlasnika prostora za igru i čitavog društva. Smanjenjem rizika mogućeje smanjiti iznos premije osiguranja, smanjenjem broja ozljeda smanjuju se troškovi liječenja,bolovanja roditelja, troškovi sudskih parnica. Redovitim uočavanjem oštećenja i dotrajalosti, tepravovremenom zamjenom dijelova, dugoročno je moguće postići značajne uštede, pogotovo ako seradi o gradovima koji su vlasnici nekoliko stotina prostora za igru.Nikako se ne smije zaboraviti i društvena odgovornost prema djeci. Velik broj g<strong>radova</strong> i općina u<strong>Hrvatsko</strong>j članovi su meñunarodnog udruženja G<strong>radova</strong> prijatelja djece, a potrebnu sigurnost naprostorima za igru moguće je osigurati jedino dugoročnim, planiranim i sustavnim djelovanjem.LITERATURAPropisi• Zakon o općoj <strong>sigurnosti</strong> proizvoda (N.N. 30/09, 139/10)Norme• HRN EN <strong>11</strong>76:2008 Playground equipment and surfacing — Part 1: General safetyrequirements and test methods• HRN EN <strong>11</strong>76:2008 Playground equipment and surfacing — Part 7: Guidance oninstallation, inspection, maintenance and operationInterni dokumenti• Izvještaji s godišnjih pregleda igrališta, Centar za kvalitetu i sigurnost, 2012. i 2013.606M&S 8(2013)
BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAMarinko Kramarić, struč. spec. ing. org.Centar za kvalitetu i sigurnostZagreb, Hrvatskamarin@kvaliteta-sigurnost.hrPredsjednik Centra za kvalitetu i sigurnost u Zagrebu. Diplomirao je i specijalizirao kvalitetu rada naVisokoj školi za sigurnost u Zagrebu. Problematikom <strong>sigurnosti</strong> na prostorima za igru bavi se višegodina, a 20<strong>11</strong>. postiže certifikat najveće europske ustanove za sigurnost djece RoSPA kao prvilicencirani inspektor za dječja igrališta u <strong>Hrvatsko</strong>j. Inicira osnivanje Obrazovnog centra za prevencijunesreća, kao regionalnog Centra za širenje stečenog znanja na hrvatskom jeziku. Član je nekolikostručnih domaćih i meñunarodnih odbora i udruženja, te je jedan od novinara i urednika e-magazinaMultiplay.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Kristina Švagelj KramarićObrazovni centar za prevenciju nesrećaZagreb, Hrvatskaravnatelj@obrazovni-centar.euM&S 8(2013) 607
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.96:364.634:614.8Stručni članak/Professional paperMladen Martinović, Mirjana Šegec MartinovićUTJECAJ STRESA I MOBBINGA NA PROVOðENJE SIGURNOSTISažetakProvoñenje <strong>sigurnosti</strong> je vrlo stresno zbog kompleksnosti obaveza, a dosta često se nad stručnjacima<strong>sigurnosti</strong> vrši mobbing od strane poslodavca kao i prema radnicima u cilju ispunjenja planiranihzadaća. Sindrom sagorijevanja na radu jedan je od najnepovoljnijih posljedica dugotrajne izloženostiprofesionalnom stresu. Stanje stresa na radnom mjestu može se definirati kao niz reakcija u kojimazahtjevi rada nisu u skladu s čovjekovim sposobnostima i potrebama. Rad s ljudima prdstavljaznačajan izvor stresa.Stres na radnom mjestu je interakcija radnika i karakteristika rada. Mobbingpredstavlja socijalno-medicinski problem moralnog zlostavljanja na radu koji ostavlja posljedice nazdravlje žrtve. Ovim radom pokušava se ukazati na probleme stresa i mobbinga, kao i posljedice kojeutjeću na radnika, na zdravlje radnika, ali <strong>sigurnosti</strong> tog radnika. Uz problem biti će ponuñeni postupciza suočavanje s problemima i za njihovo smanjenje.Ključne riječi: mobing, radno mjesto, sigurnost, stresEFFECT OF STRESS AND THE ENFORCEMENT OF SECURITY MOBBINGAbstractEnsuring a company safety is very stressful operation because of the complexity of obligations, andquite often mobbing over security experts and workers is conducted by the employer in order to meetplanned tasks. Burn-out syndrome at work is one of the most negative consequences of long termexposure to occupational stress. State of stress in the workplace can be defined as a series of reactionsin which the demands of work are not in accordance with their abilities and needs. Working withpeople makes a significant source of stress. Stress at a workplace is an interaction of workers and jobcharacteristics. Mobbing is a social and medical problem of moral harassment at work that affects thehealth of the victim. This elaborate attempts to point out the problems of stress and mobbing, as wellas consequences that affect workers health and safety of the workers. Stating the problem, theprocedures for dealing with these problems and their reduction will be offered.Key words: mobbing, safety, stress, work placeUVODČovjek u radu (kao i u privatnom životu), na putu do svog radnog mjesta i u provoñenju svih prednjega stavljenih zadataka, često i u lošim uvjetima prolazi sve više pritisaka - sila koje izazivaju nizporemećaja psihičkog vladanja (više ili manje ovisno osobnosti), zatim nelagodu, nesigurnost, sukobe,tjeskobe, agresije i strah koji može eskalirati do panike, odnosno stresa. Ovisno o individualnimkarakteristikama svakog čovjeka i njegovim reakcijama na nepovoljne vanjske i unutarnje utjecajesvako stresno stanje će proizvesti nepovoljan učinak na radnikovo zdravlje ili neće. Ljudi punisamopouzdanja mogu nadvladati navedene negativne osjećaje i naći rješenje kad sve izgleda izubljeno.Oni u tami vide svjetlost. S druge strane je malodušnost – opasna osobina čovjeka koji misli da će sedogoditi nešto loše, čeka to i tako se i dogodi.Bitno je razviti samokontolu misli, nadzirati strahove, uspješno komunicirati, prezentirati, pregovarati(ali u prvom trenutku) i čvrstom vjerom postići željeni cilj. Pri tome treba voditi pravu brzinuodvijanja dogañaja da čovjek ne postane žrtva rokova koji su mu nametnuti tuñom voljom, ili je samprecjenio svoje mogućnosti u vječnoj borbi biti što uspješniji a da bi se ispoštovali rokove kojeočekuje poslodavac, tržište, rad...M&S 8(2013) 609
Ukoliko čovjek ide prebrzo gubi nadzor nad procesima rada, gubi kontrolu nad svojim reakcijama ipodsvjesnim refleksima, te nije siguran da li je sve prošlo kako treba, te pritisnut time pada u stres.Dolazi do neželjenih dogañaja koji ostavljaju nekad nepopravljive posljedice po život, zdravlje,kvalitetu, ugled, prosperitet, sve ono protiv čega se bori stručnjak zaštitte na radu pri provoñenju<strong>sigurnosti</strong>.Stručnjak zaštite na radu želi dobro obaviti svoj posao, biti ponosan na to što radi, poboljšava životradnika, odnosno štiti ga od ozljeda i profesionalnih oboljenja u skladu s etičkim načelima struke. Dabi se to postiglo potrebno je uložiti veliki napor. Poslodavac naravno teži uspjehu tvrtke, u što kraćemvremenu – što veći profit, širenje tržišta.Sigurnost – dodatni troškovi – vječna borba – poslodavac - zaštita.Stručnjak zaštite na radu doprinosi maksimalno provoñenju <strong>sigurnosti</strong>, pokušava ući u problemsvakog radnika, rješiti ga na najzadovoljavajući način za radnika i poslodavca, što pred njega stavljaveliki zadatak – odnosno traži da postane osoba perfekcionista, da djeluje brzo i učinkovito, nosi se sasve više zadataka, uključen u sve probleme, uvijek ozbiljan i predan što ga neizmjerno troši. Odluketreba donositi bez straha od rizika (uvijek može biti i gore – PAROLA), iznači rješenje bez dvojbi, bitiprirodan, ne glumiti osobu koja nije, biti jedinstven, prihvatit sebe i svoje odluke, a pri tome ostatimaksimalno opušten što pridonosi boljoj suradnji prijeko potrebnoj u krugu poslodavac – stručnjakzaštite na radik – radnik. To vodi do gubitka energije - stručnjak zaštite na radu pada u stres.Stres povezan s radom odnosno na radnom mjestu jedan je od rastućih problema u svijetu. Današnjiradnik na radnom mjestu ulazi u razne, ponekad složene meñuljudske odnose, u često rizične odnose sdrugim radnicima, nadreñenima zbog čega nerijetko dolazi i do napetosti, svaña i sukoba. Neki od tihkontakata donose podražaje koji povećavaju unutrašnju otpornost i hrabre radnika, a drugi osobito akosu jaki, neočekivani štete zdravlju i narušavaju ga.U današnjem društvu dolazi do značajnih promjena dobne, spolne i obrazovne strukture radne snage i<strong>sigurnosti</strong> radnika. Rad u takvom društvu postavlja odreñene mentalne i emocionalne zahtjeve koji suu neskladu sa sposobnostima, mogućnostima i potrebama radnika, te se kod sve većeg broja radnikajavlja stanje stresa. Pri obavljanju radnih zadataka vrlo često radnik radi pod pritiskom rokova,nezadovoljstvom prekovremenog rada, nesigurnošću ostanka na radnom mjestu, nesigurnošću isplateplaće, poslova iznad svojih mogućnosti, ali i pomisao o nekoj budućoj ugrožavajućoj ili neugodnojsituaciji koja se nije dogodila (predviñeni problemi na poslu). To su najčešći uzroci stresa kojenazivamo stresori. Sve navedeno može izazvati posljedice na zdravlje i sigurnost radnika na radnommjestu, ali i pad motiviranosti i produktivnosti.Presporo - opet znači neuspješno – ne zadovoljavaš.Bitno je znači ali vrlo teško sve to pravilno dozirati i sačuvati psihičko i i fizičko zdravlje svakogradnika jer samo zdrav i motiviran čovjek, cijenjen, svjestan i siguran može pružiti najviše društvu iposlodavcu.Dosadašnje spoznaje ukazuju na smanjenje rizika od stresa na radnom mjestu tamo gdje se vodi brigao organizaciji posla kao i gdje se radnici ukljućuju u traženju rješenja. Potrebno jeuključiti sve mjere zaštite na radu s usmjerenjem na prevenciji, jer su mnogi uzroci stresa na radnommjestu rezultat organizacijskih pogreški. Poslodavci i radnici djele odgovornost za prepoznavanjeranog otkrivanja uzroka i znakova stresa, kao i provoñenja mjera za smanjenja istog.Na tržištu rada velika konkurencija dovodi do ne<strong>sigurnosti</strong> radnih mjesta, kao očekivanje fleksibilnostiod radnika dovodi do povećanja učestalosti mobbing-a. Moralno maltretiranje postaje sve višeuočljivije.«Mobbing» prestavlja složen problem moralnog zlostavljanja na na radnom mjestu kojim jedna osobaili skupina sustavno psihički zlostavlja i ponižava drugu osobu s ciljem ugrožavanja njezina ugleda,ljudskog dostojanstva, integriteta koja može dovesti i do eliminacije s posla.610M&S 8(2013)
Mobbing postoji otkad postoji ljudski rod i želja pojedinaca za vlašću, potreba za ponižavanjemdrugih, otkad postoje osjećaji ljubomore, zavisti, mržnje.Pojam <strong>sigurnosti</strong> obuhvaća područja zaštite na radu, zaštite od požara, zaštite okoliša, zaštite imovine iljudi. Ovim radom se pokušava upozoriti na simptome profesionalnog sagorijevanja i «mobbinga», teponuditi moguće postupke za suočavanje s ovim problemima.METODEZa izradu ovog rada korištene su slijedeće metode:Orijentaciona ili eksplorativna metoda čiji je osnovni cilj postizanje što većeg broja različitih izvještajakoji nam trebaju omogućiti bolji uvid u situaciju i točnije definiranje pojave koju istražujemo. Ononam omogućava veću slobodu u prikupljanju podataka iz različitih izvora i na različite načine.Metoda analize podataka: Deskriptivna (opisna) ili dijagnostička čiji je osnovni cilj dobivanje pregledao tome kako se pojedine pojave ili obilježja pojava rasporeñuju na kvalitetan i kvantitativan način unekoj društvenoj situaciji i grupi.Metoda kompilacije koja obuhvaća postupak preuzimanja tuñih rezultata naučno istraživačkog rada izaključaka.Komparativna metoda koja obuhvaća postupak usporeñivanja istih ili srodnih pojava ili pakutvrñivanja sličnosti istih.Deduktivna metoda – zaključak sintezom činjenica i podataka.REZULTATIStresNacionalni institut za zaštitu na radu definira stres na radu kao: “Štetne fizičke i emocionalne reakcijekoje se javljaju kod radnih zahtjeva koji nisu usklañeni sa sposobnostima, poimanja posla i potrebamaradnika.“U Smjernicama o stresu na radu koji je pripremila Europska komisija, stres se definira kao:emocionalne, misaone, ponašajne i psihološke reakcije na štetne aspekte rada, radnog okruženja ilipoduzeća.Stres je poslijedica na ugodno ili neugodno opterećenje organizma, a iskazuje se stresnimreakcijama.„Stres je prije svega stvar percepcije. Percepcija je rezultat četiri izvora informacija: Prvi izvor –senzorni, drugi izvor – koristi pamćenje, treći izvor – motivacijski, četvrti izvor – procjena.“ [4]Informacija dolazi putem vida, sluha, dodira, njuha i okusa, potom se informaciji pridružuje značenjećemu će poslužiti pamćenje. Informaciji treba pridati važnost, da bi se na kraju izvršila procjena teinformacije.U stresnoj situaciji proces percepcije se odvija na dvije razine: percepciji situacije i percepcijisposobnosti. Glavni uzrok stresa se nepredvidivost.„1936. godine liječnik Hans Selye skovao je termin kao posuñenicu iz fizike da bi opisaonespecifičnu reakciju tijela na bilo koji zahtjev. Fiziološki simptomi su primjerice: crvenilo, znojenje,glavobolja, gubitak apetita, prekomjeran apetit, promjene raspoloženja, napetost, umornost,razdražljivost, plač, strah, agresivnost, nesanica, ograničavanje komuniciranja itd.“ [9]Stresne reakcije jesu psihološki, tjelesni ili ponašajni odgovori koje ljudi pod stresom pokazuju.Stresni podražaj je svaki podražaj koji dovodi osobu do stanja stresa, a mogu biti bolest, problemi naposlu, polaganje ispita, svaña, gužva u prometu, nasilje, problemi u obitelji i ekonomski. Osubjektivnom značenju podražaja, intenzitetu i trajanju izloženosti ovisi koji će podražaj kod osobeuzrokovati stres.M&S 8(2013) 6<strong>11</strong>
„Stanje stresa na radnom mjestu može se definirati kao niz za pojedinca štetnih fizioloških,psiholoških i bihevioralnih reakcija u kojima zahtjevi posla nisu u skladu s njegovim sposobnostima,mogućnostima i potrebama. Sindrom sagorijevanja na poslu jedan je od najnepovoljnijih posljedicadugotrajne izloženosti profesionalnom stresu. Stres na poslu rezultat je interakcija radnika ikarakteristika posla. Specifična vrsta stresa je stres na radu čiji je izvor u radnom okolišu.“ [<strong>11</strong>]Na slici 1 prikazi su neki od razloga stresa na radnom mjestu.Slika 1. Razlozi stresa na radnom mjestuIzvor: Izvor slike [8]Situacija se procjenjuje prijetećom kad postoji neravnoteža izmeñu zahtjeva radnog okruženja imogućnosti da tim zahtjevima osoba udovolji, a neuspješno udovaljavanje zahtjevima povezano je svažnim posljedicama te dolazi do profesionalnog stresa.„Zatvoreni tip radnog mjesta podrazumijeva odreñenost procesa, minimum neizvjesnosti ineočekivanog, dok s druge strane tzv. otvoreni tip radnog mjesta znači – samo djelomično vladanjeokruženjem, dosta neočekivanih situacija, učestalo ispravljanje smjera, mnogo predviñanja,improvizacija i snalaženja u hodu, pomanjkanje utabanih postupaka i metoda.“ [5]Krupne promjene u radnoj okolini su potencijalno visoko stresne jer nose neizvjesnost i potrebuprilagoñavanja. Posljedica izloženosti dugotrajnom profesionalnom stesu dovode do sagorjevanja naposlu. Na sagorjevanje na poslu utjeću radni uvjeti kao i organizacija rada.Radni uvjeti su: neprikladan prostor, mikroklimatski uvjeti, opasnost od ozljeda, pomanjkanjeprivatnosti, pomanjkanje sredstava za rad, ponekad i neodgovarajuća zaštitna oprema.Organizacija rada: odgovornost, nejasno definirane radne uloge, nepostojanje dnevnog odmora,rokovi, nemogućnost profesionalnog usavršavanja, česta fluktuacija radnika.Prema članku 22. Zakona o zaštiti na radu poslodavac je dužan stručnjacima za zaštitu na raduosigurati uvjete za rad i pomoć drugog stručnog osoblja, kao i potrebnu opremu.Stručnjaci za zaštitu na radu imaju potpunu stručnu neovisnost u odnosu na poslodavca i njegoveovlaštenike te radnike i njihove povjerenike i ne smiju biti dovedeni u nepovoljniji položaj dokpostupaju prema odredbama Zakona o zaštiti na radu, drugih propisa zaštite na radu, kolektivnihugovora i prema pravilima struke. Ukoliko stručnjak bude doveden u nepoželjniji položaj dolazi dostresa, a ujedno je to i mobbing nad njim.Stručnjak zaštite na radu doprinosi provoñenju <strong>sigurnosti</strong>, pokušava ući u problem svakog radnika,rješiti ga na najzadovoljavajući način za radnika i poslodavca, što pred njega stavlja veliki zadatak.Radnik koji je u stresu je smanjenje koncentracije, ali i motivacije, te se time stjeću preduvjeti zanastanak ozlijeda a time i odlaska na bolovanje (pri čemu trpe drugi radnici jer dolazi doprekovremenih sati – premorenosti), do nekvalitete izvršenja radnih zadataka, time se ugrožavasigurnost radnika. Neki radnici da bi što brže riješili neke radne zadatke se ne pridržavaju mjerazaštite na radu, pa onda svojom nebrigom ugožavaju druge radnike a ne često i do konflikata meñuradnicima, kao i sa nadreñenima, te stručnjakom zaštite na radi pri čemu dolazi dio stresa.612M&S 8(2013)
Izvori profesionalnog stresaI. Unutrašnji su oni koji prvenstveno ovise o pojedincu, osobinama ličnosti, predhodnom iskustvu,stilu rada, sustavu vrijednosti: nerealna očekivanja od posla i od sebe, a ne uspijevaju se uravnotežitisa stvarnošću nakon razdoblja prilagodbe za posao; potreba za stalnom i potpunom kontrolomsituacije; pretjerana vezanost za posao i osjećaj da mi snosimo svu odgovornost; identifikacija sposlom u tolikoj mjeri da on postaje glavni ili jedini sadržaj i smisao života, jedino područjepotvrñivanja; neprepuštanje dijelova poslova drugima, pretjerana upornost, tvrdoglavost u postizanjucilja po bilo koju cijenu.II. Vanjski su oni koji su povezani s radnim uvjetima, organizacijom rada i koji izviru iz odnosa sdrugim ljudima.“Statistike o stresu- 75% ljudi doživljava barem odreñenu dozu stresa svaki drugi tjedan,- polovina od toga doživljava umjerene ili velike razine stresa u tom istom period,- stres utjeće na imunološki sistem i doprinosi bolestima srca, visokom krvnompritisku i drugim bolestima,- četvrtina ljudi smatra da ih je stres udaljio od prijatelja ili člana obitelji.” [10]„Stres je vrlo skup i stoji američku industriju godišnje 200-300 milijardi dolara zbog bolesti,prijevremenog umirovljenja, smrti na poslu, ozljeda na radu, izostanaka s posla.Nedavna studija pokazala je da programi za upravljanje stresom mogu smanjiti rizik od srčanihproblema, uključujući srčani udar do 75%.“ [1]Prema prikupljenim podacima, u EU stresom na poslu obuhvaćeno je 28% radnika.Simptomi stresaKod stesa ljudi reagiraju biokemijskim reakcijama da bi se obranili odnosno prilagodili na stres.Mozak oslobaña hormone stresa. Jedan je epinefrin (hormon kojeg luči srž nadubrežne žlijezde) –odnosno poznatiji kao adrenalin. On ubrzava rad srca, krvi tlak raste, krv se preusmjerava u udoveodnosno mišiće, koči se rad probavnih organa i smanjuje imuno sustav smanjenjem zaliha interferona,odnosno stanica koje čine obranu tijela od bolesti. Ritam disanja snažno se ubrzava, naprežu se mišićii šire se zjenice. Općenito se sva osjetila izoštravaju. Šečer raste, da bi organizam bio opskrbljenenergijom koja mu je potrebna.Slika 2. Zdravstvene promjene usljed stresaIzvor: Izvor slike [7]Duljom izloženošću stresu tijelo mora sve više aktivirati dodatne snage u obrani pa imunitet pada sveviše. U radu to znači manja učinkovitost, gubitak. Za dobro raspoloženje najvažnija tvar koju lučimozak je serotonin za sintezu kojeg je bitna amiokiselina triptofan koje npr. ima u banani, mljeku,datuljama, puretini, a za njegovu proizvodnju bitan je B6 vitamon (žitarice, smeña riža, kelj, karfiol,M&S 8(2013) 613
školjke, škampi). Takoñer je bitan dopamin za kojeg je potrebna aminokiseina tirozin (a za njega jepotreban B 12, B9 i magnezij. „Serotonin je neurotransmiter koji pomaže filtrirati (našu percepciju i)okolinu, te koji omogućuje kontrolu motoričkih i emocionalnih reakcija. No, stres ga uništava.“ [4]Važno je suočavanje sa stresom, što podrazumijeva ponašanje i sposobnosti pojedinca da riješiproblem. Ponovljena izloženost istom stresnom podražaju može dovesti ili do prilagodbe ili do sloma.Što se ranije primijete pokazatelji stresa, može se na razne načine utjecati na njegov razvoj jer se strespostupno razvija.Znaci sindroma sagorjevanja na poslu- doživljaj tjelesne i duševne iscrpljenosti,- osjećaj opće slabosti i gubitak energije ,- učestalo poboljevanje,- samopotcjenjivanje i osječaj manje vrijednosti,- razdražljivost i niska tolerancija nezadovoljstva,- preosjetljivost na zvučne, mirisne, toplinske, svjetlosne i druge podražaje iz okoline,- sklonost svañama i agresivnim ispadima,- povlačenje u sebe i socijalna izolacija,- izostanci s posla i bolovanja,- različiti tjelesni simptomi: glavobolja, probadanja oko srca ili nepravilan srčani ritam,nelagode disanja, smetnej probavnog sustava, opadanje libida- sklonost alkoholu i stimulativnim sredstvima,MobbingDanašnji ritam obaveza na radnom mjestu puno puta dovodi do nerazumijevanja poslodavca zaradnikove probleme, loše dane, njegove pogreške što dovodi do grubih reakcija, neuviñavnosti pa čaki uvredljivosti od strane poslodavca. Pri tome će se meñu radnicima naći oni koji će svaki pogodantrenutak iskoristititi da gaženjem takvih radnika istaknu svoju kandidaturu za bolju poziciju. Zasigurnost radnika u grupi prvenstveno su zaduženi njihovi neposredni ovlaštenici. No, ako takvaaktivnost ne donosi sigurnost radnika može se razviti u dva smjera. Jedni se udružuju u grupu iliinteresnu skupinu dok drugi pokušavaju sami uzeti stvar u svoje ruke. Dio njih bira ekstremnoponašanje- napada na nadreñenog (od prijetnji, udaraca, nanošenja ozljeda) ili bježe u neki oblikovisnosti, najčešće postajući nasilnik u obitelji.„Mobbing ili psihološki teror na radnom mjestu odnosi se na neprijateljsku i neetičnu komunikacijukoja je sustavno usmjerena od strane jednog ili više pojedinaca prema uglavno jednom pojedincu, kojije zbog mobinga gurnut u poziciju u kojoj je bespomoćan.“ [2] Psihičko zlostavljanje na poslu pojavaje stara koliko i organizirani rad.„Prvi znanstvenik koji je počeo istraživati mobbing na znanstven i sustavan način bio je HeinzLeymann, njemački psiholog.“ [2] „Zaslužan je što je prvi upotrijebio naziv mobbing za odreñenaponašanja na radnom mjestu, odredio njegova obilježja, posljedice za zdravlje.“ [2]Mobbing nije samo problem pojedinca, radnika nego i njegove obitelji, ali i društva. Poslodavaci supostali svijesni da im mobbing stvara velike troškove – gubitke.Postoje razni postupci kojima je žrtva izložena: žrtva se prekida kad govori, žrtva je stalno izolirana narazne načine, ogovaranje, ismijavanje, vrijeñanje, stalne kritike, stalna kažnjavanja, zadacineprilagoñeni profesionalnoj kvalifikaciji, stalno mijenjanje radnih zadataka, negiranje godišnjegodmora, seksualno zlostavljanje. Žrtva izložena mobbingu i egzistencijalno je ugrožena.ZlostavljačZlostavljač ponašanjem prema drugima skriva svoju nesposobnost ili osobni strah da neće biticijenjen. Lako preuzima tuñe zasluge. Manipulativni su i dvolični pa su u kontaktu sa žrtvom izrazitobezobzirni, a prema ostalim suradnicima simpatični i pristupačni. Većina njih zlostavljaju svjesno, snamjerom da naškode drugome ili da ga prisile da napusti radnu sredinu, to čine kad se osjećajuugroženima, neadekvatnom osobom ili u situacijama kad postoji višak radne snage. Zlostavljač djelujedestruktivno i na štetu drugih.Obzirom tko je zlostavljač mobbing se dijeli na:614M&S 8(2013)
- okomiti – mobbing kada pretpostavljeni mobizira jednog ili više radnika nižeg položaja,- vodoravni – kada se mobizirajuće akcije dogañaju meñu radnicima koji su na istom položaju.Postoji vrsta strateškog mobbinga kada poslodavci namjerno zapošljavaju tzv. zlostavljače kako bizlostavljani ljudi sami dali otkaz.„Okomiti mobbing dogaña se i kada skupina radnika zlostavlja pretpostavljenog (što sedogadja u 5% slučajeva). Prema istraživanju 55% je okomiti, a 45% vodoravni mobbing." [3]ŽrtvaŽrtvom mobbinga može biti svatko, nema pravila tko može biti žrtva. Veliki broj radnika baremjednom tijekom svoga radnog vijeka bude žrtvom, bez obzira na dob, spol, stupanj izobrazbe ili statusu radnoj sredini, radnom mjestu. Mobbingu su podjednako izloženi i žene i muškarci. Mlañi ljudi kojisu tek zaposleni češće postaju žrtvama mobbinga, „poštenjaci“, tjelesni invalidi, zadnje zaposleni,osobe drugačijeg etničkog ili religioznog porijekla, bolesne i ekcentrične osobe, te osobe predmirovinom a najugroženija su skupina, samohrane majke. Udjeli žrtava mobbinga prema spolu,starosti, zanimanju, te trajanju mobbinga prikazani su na slikama 3, 4, 5 i 6.Slika 3. Udio žrtava mobbinga prema spoluSlika 4. Udio žrtava mobbinga prema starostiIzvor: Izvor slike [2] Izvor: Izvor slike [2]Slika 5. Udio žrtava mobbinga prema zanimanjimaSlika 6. Udio žrtava mobbinga prematrajanju mobbingaIzvor: Izvor slike [2] Izvor: Izvor slike [2]Bezbrojni su primjeri torture koje je čovjek izmislio kako bi nekome nanio štetu ili omalovažioljudsko biće. U zadnje vrijeme su žrtve mobinga osobe koje su tzv. višak radne snage Mnogiposlodavci smatraju da će smanjenjem broja radnika povećati učinak tvrtke, naprotiv smanjenjemradnika dolazi do preopterećenja preostalih radnika, te strah od gubitka posla negativno utjeće naproduktivnost, ali i nesigurnost radnika pri obavljanju poslova.Nasilništvo grupe nad pojedincem nije novost. Još od davnina ljudi su zlostavljali slabije od sebe. Uradnom okruženju žrtvu ignoriraju kao da ne postoji, prekidaju razgovor kad žrtva ulazi u prostoriju,kontroliraju je više nego što je to uobičajeno. Žrtva dobiva besmislena zaduženja i radne obaveze,odnosno dobiva zadatke koje ne može riješiti. Žrtva je neprestano izvrgnuta kritici.M&S 8(2013) 615
Najčešća posljedica grupnog mobbinga je bezuvjetni otkaz koji žrtva daje. Ne rjetko žrtve grupnogmobbinga završe u bolnici na odjelu za psihijatrijske slučajeve. Što je grupa veća i mobbing jecjelovitiji, mjesta za normalan život sve je manje.Reakcije žrtava mobbinga su: početno samookrivljavanje, osamljenost i osobno obezvrijeñivanje.Dugotrajnije izlaganje mobbingu uvijek dovodi do ozbiljnih zdravstvenih posljedica, uključujući ipojačani rizik razvoja tjelesnih i psihičkih bolesti.Razvojne faze mobbinga:„1. faza KONFLIKTA: nastaje konflikt koji ozbiljno narušava meñuljudske odnose i tako postajetemelj kasnijeg razvoja «mobbing-a». Izvorni konflikt se može čak i zaboraviti, ali agresivne težnjepostaju sve ubojitije i usmjeravaju se ka budućoj žrtvi.2. faza AGRESIVNE ESKALACIJE: agresivnost eskalira u pravu psihološku torturu žrtve. U vrtloguponižavanja, prijetnji, zlostavljanja, mučenja i glasina, žrtva razvija osjećaj manje vrijednosti, gubitkasvojega ljudskog i profesionalnog dostojanstva.3. faza KAD ŽRTVA POSTAJE DEŽURNI KRIVAC: žrtva je već značajno obilježena i izolirana,neprekidno je zlostavljana, postala je već «žrtveno janje» za sve moguće i nemoguće propuste,odnosno «vreća za udaranje».4. faza OČAJNIČKE BORBE ZA OPSTANAK: dolazi do očajničke borbe žrtve za opstanak, ali sepojavljuju i ozbiljni psihosomatski poremećaji i bolesti.5. faza KONAČNOG SLOMA ŽRTVE: obično nakon višegodišnjeg zlostavljanja, žrtva obično bolujeod neke ozbiljne kronične bolesti, jednostavno ne može više izdržati, napušta posao ili (rijeñe)pokušava samoubojstvo.“ [6]Zdravstvene smetnje mobbingaPsihički simptomi: pojavljuju se poremećaji raspoloženja – depresija, anksioznost, krize plaća, napadipanike, smanjenje interesa prema drugima, pad samopoštovanja, tjeskoba, agresivnost, izolacija,poremećaj hranjenja, povećano uzimanje alkohola, nekontrolirano uzimanje lijekova seksualniporemećaji.Tjelesni simptomi: glavobolje, poremećaji spavanja, gubitak ravnoteže, gastrointestinalne smetnje,osjećaj pritiska u grudima, nedostatak zraka, tahikardija, srčane poteškoće, kožne promjene, ispadanjekose, bolovi u trbuhu, bolovi u leñima.Posljedice mobbinga ovisit će o tri važna činitelja:- intenzitet mobbinga,- razdoblju trajanja mobbinga,- crtama ličnosti zlostavljača i žrtve.„Prema nekim procjenama u Njemačkoj je okom 20% samoubojstava povezano s mobbingom naposlu. U Švedskoj je slična situacija, izmeñu 10 i 20 % samoubojica zadesila je nepodnošljivapsihološka tortura na poslu.“ [6]„Prvo veliko istraživanje, objavljeno 2000. Godine (Third European Survey on Working Conditions,Dublin, Ireland, 2000), provedeno je na 21 500 zaposlenih u zemljama članicama Europske unije idobiveni su ovi rezultati:- 2% (3 milijuna radnika u EU) bilo je meta fizičkog nasilja od osoba na radnome mjestu,- 4% (6 milijuna radnika u EU) bilo je meta fizičkog nasilja od osoba izvan radnog mjesta,- 2% (3 milijuna radnika u EU) bilo je meta seksualnog nasilja,- 9% radnika bilo je meta mobbinga (to je 3 milijuna radnika u EU)“ [2]Postotak mobiliziranih radnika u pojedinim državama, novim članicama EU prikazan je tablicom 1:616M&S 8(2013)
Tablica 1. Postotak mobiliziranih radnika u novim članicama EURASPRAVABugarska 6,5 %Cipar 3,5 %Estonija 6,6 %Litva 10,5 %Letonija 4,7 %Mañarska 3,0 %Malta 6,9 %Poljska 4,9 %Rumunjska 9,0 %Slovenija 7,2 %Slovačka 9,5 %Republika Češka 9,3 %Izvor: Izvor tablice [2]Stres je neizbježan dio današnjeg ubrzanog načina života ali i socijalne situacije. Stres je tihi ubojicadanašnjeg radnika. Ukoliko se njime dobro ne upravlja, gubi se sposobnost funkcioniranja, dolazi dosagorjevanja i oboljenja. Treba se naučiti nositi s njim. Nije nužno loš, može biti i poticajan ali trebaprepoznati onaj trenutak kad se dobar i poticajan stres može pretvoriti u loš i opasan. Osobe podstresom osjećaju se kao napuhani balon koji će svakog trenutka puknuti. Pod uvjetima stresa našmozak proizvodi "stresne" hormone jer datu situaciju prepoznaje kao prijeteću i na taj način pripremaorganizam na borbu i akciju (ili bijeg). Taj psihički pritisak ponekad je teži od fizičkog rada te jepotrebno osloboditi ga se. Stres izražava radnikovu poteškoću da se prilagodi svojoj okolini. Najvećimogući stres koji je povezan sa radnim mjestom je situacija da netko nema radnog mjesta tj. da nijezaposlen. Zaposleni ljudi, posebno oni koji trpe uticaj stresa na radnom mjestu, najčešće nemajuodgovarajuću percepciju, pa samim tim nemaju ni uobičajenu empatiju za ljude koji nemaju posla. Toje širi ili tzv. sistemski problem, treba se fokusirati na djelovanje stresa na radnom mjestu kod ljudikoji - imaju radno mjesto.Stanje stresa na radnom mjestu može se definirati kao niz za pojedinca štetnih fizioloških i psihološkihreakcija u kojima zahtjevi posla nisu u skladu s njegovim sposobnostima, mogućnostima i potrebama.Sindrom sagorijevanja na poslu jedan je od najnepovoljnijih posljedica dugotrajne izloženostiprofesionalnom stresu. Stres na poslu rezultat je interakcija radnika i karakteristika posla.Mobbing ima veliku ulogu u meñuljudskim odnosima na radnom mjestu. Ukoliko se ne prepozna ispriječi, može biti vrlo opasna aktivnost od strane osoba koje se smatraju boljima, vrijednijima ili sena sličan način uzdižu iznad ostalih pojedinaca. Žrtve mobbinga bivaju izolirane, a nad njima seprovodi psihološki teror kojem podliježu ovisno o trajanju i intenzitetu mobbinga, te njihovojosobnosti. Zanimanja koja su najugroženija pojavom mobbinga uvijek su ona u kojima postoji čestkontakt sa trećim osobama, a radni zadaci su vrlo stresni i odgovorni. Mobbing u <strong>Hrvatsko</strong>jposljednjih nekoliko godina dobiva potrebnu pažnju zlostavljanja na radnom mjestu. Ovim radom suobuhvaćeni svi važni elementi pojave mobbinga na radnom mjestu, te se došlo do spoznaja oozbiljnosti utjecaja zlostavljanja i posljedica na radnu okolinu. Rezultati su pokazali da mobbing imaznačajan negativni utjecaj na smanjenje radne učinkovitosti žrtava, dekoncentraciju, demotiviranost,osjećaj poniženja, depresivno raspoloženje, te potrebu otvaranja bolovanja.Moralno maltretiranje je zakonski kažnjivo u mnogim europskim državama, a najbolji zakoni su uŠvedskoj, Norveškoj, Francuskoj i Švicarskoj. «Mobber» - onaj koji maltretira je krivično odgovoran,a žrtva može zatražiti odštetu za nanesenu joj «biološku štetu».Zadnjih godina počelo se sve više pridavati važnost zaštiti od mobbinga te je osnovana Udruga zapomoć i edukaciju žrtava mobbinga.Utjecaj sresa i mobbinga na radnike je u današnje vrijeme sve izraženiji zbog socijalne situacije, temnogi zbog toga završavaju sa kroničnim posljedicama u prijevremenoj mirovini ili bez posla. UM&S 8(2013) 617
zadnjih 10-tak godina poduzimaju se mjere za pobošljanje radnih uvjeta radnika. Čovjek svjestansvoje krhkosti traži sigurnost. Sigurnost postiže znanjem, sposobnošći, da se osjeća ugodno u svojojokolini. Država i organizacija pak snose najveću odgovornost u zaštiti radnika od stresa i mobbinga,ali nemalo puta u tome ne uspijevaju. Istraživanjem teme rada nastoji se ukazati na važnostpoznavanja prisutnosti pojave stresa i mobbinga na radnom mjestu. Kako bi se povratilo povjerenjeradnika u poštivanje njihovih ljudskih i radnih prava, te izbjeglo ugrožavanje zdravlja i <strong>sigurnosti</strong> onihkoji su potencijalne žrtve stresa i mobbinga, potrebno je unaprijediti zakonodavni sustav i osvijestitiorganizacije o rastu troškova i padu produktivnosti zbog pojave stresa i mobbinga u njihovoj radnojokolini.Stres i mobbing na radnom mjestu u <strong>Hrvatsko</strong>j nisu bili obuhvaćeni zakonskom regulativom, ali ćenovim Zakonom o zaštiti na radu biti profesionalne bolesti.ZAKLJUČAKPoznato je da je posao s ljudima najsloženiji i predstavlja značajan izvor stresa. Skrb za mentalnozdravlje radnika, a osobito vrlo stresnih zanimanja nije luksuz već profesionalna obveza. Prilikomprovoñenja zaštite na radu, primjenjuju se osnovna, posebna i priznata pravila koja imaju za svrhuosigurati sigurnost i zaštitu radnika od svih ugroza. Meñutim na stres i mobbing se ona ne mogu upotpunosti primjeniti. Stručnjak zaštite na radu prilikom provoñenja navedenih mjera ali i nastojanjada radnicima olakša provoñenje radnih zadataka u granicama svojih mogućnosti puno puta doživljavastres zbog povremenih barijera. Sve veća nesigurnost radnika na radnom mjestu uvjetovana situacijomda je sve veći broj nezaposlenih, teškoće nalaženjam novog posla radnike na mjestu opterećuje, kao iopterećenost izvršavanja radnih zadataka radnike dovodi u stanje stresa. Radni uvjeti u većinislučajeva nisu zadovoljavajući kao i organizacija rada takoñer često dovode do stresnih situacija.Stres je osoban doživljaj. Za svakog pojedinca je važno da zna odabrati i primijeniti načine suočavanjasa stresom koji odogovaraja njegovoj prirodi. Suočavanje sa stresom općenito se može odrediti kaonačin reagiranja na stresore (izvore stresa). Moguća je promjena izvora stresa, povlačenje pred stresomili prihvaćanje stresora. Djelotvorno suočavanje sa stresom podrazumijeva donošenje odluke opromjeni vlastitog ponašanja. Svaki pojedinac bi trebao voditi brigu o svojoj psihičkoj ravnoteži itjelesnom zdravlju, povremeno zastastati, pogledati samog sebe i provjeriti kako se zapravo osjeća naposlu. Stres na radnom mjestu može biti kronične ali akutne prirode. Iz dana u dan se dogaña da radnikne podnosi svoje suradnike, dobija sve više zaduženja, odnosno dolazi do pogoršavanja uvjeta rada.Zlostavljači – mobberi, mobbingom uništavaju tuñe živote, a sve počinje postupnim nagrizanjem psihekoje je prvo na udaru. Mnogi radnici se boje prijaviti poslodavca za mobbing zbog straha od otkazanego trpe do vlastitog sloma. Jedino pravo oružje borbe protiv mobbinga je prevencija, preventivni radna svestranoj profilaksi, na svjesnosti o ljudskim pravima svih sudionika u svijetu rada. Mobbing bitrebalo spriječiti u začetku. Prvenstveno treba raditi na informiranosti radnika, poslodavaca kao iodgovornih za upravljanje ljudskim potencijalima.U organizaciji koja se brine o svojim radnicima istaknuto mjesto treba imati sustavno planiranje iprovoñenje organizacijskih mjera za sprečavanje «mobbinga» i smanjivanje stesa na radnom mjestu.Takoñer bi svaki radnik trebao voditi higijenu uma, tijela i psihe, ukoliko vidi da se pojavljujusimptomi stresa (osjećaj umora, nezadovoljstva, tjeskobu ili ljutnju) zapisivati ih i pravovremenopotražiti stručnu liječničku pomoć, što se na žalost dogaña ali ponekad prekasno. Tek kad prepoznamopravi uzrok naših teškoća, možemo krenuti u odabir odgovarajućeg načina suočavnja sa stresom.Smjernice za izbjegavanje stresa i mobbinga: tehnike opuštanja, sport, tjelovježba, fizička aktivnost,yoga, aromaterapija, pravilna prehrana, pravilan odmor, izbjegavanje alhohola i cigareta.Sve ovo navedeno je samo trenutno rješenje. Žrtva stresa ili mobinga treba zacrtati nove ciljeve,osvijestliti svoje osnovne potrebe i vrijednosti u skladu sa svojim sposobnostima (uključujući i svojeslabe točke) i talente – postati proaktivan.618M&S 8(2013)
LITERATURA[1] Barat, T : Stres –najveći ubojica današnjeg čovjeka, Jeste li jači od stresa?, Vlastita naklada,Tisak:Kerschoffset d.o.o., Zagreb, 2010.[2] Kostelić-Martić, A: Mobing – psihičko maltretiranje na radnom mjestu, Školska knjiga,Zagreb, 2005.[3] Petar, S: Tamna strana upravljanja ljudima, Mozaik knjiga, Zagreb, 2005.[4] Rollot, F: Razumijeti stres,pobijediti stres: kakvim životom želite živjeti?, Škorpion, Zagreb,2006.[5] Tudor, M., Armour, M., Marinić, Ž., Rijavec, M., Tudor, G., Zarovski, P.: Zdravi život uposlovnom svijetu, M.E.P. d.o.o., Zagreb, 2007.[6] Psihotraume na radnom mjestu: mobbing – Pro Mente Croatica : za vašu dušu : mens sana inpopulo sano – zdrav dug u zdravom narodu , God.2 (1998), ½ [5/6], str. 102-104Internet[7] Ergonomija radnog prostora, http://web.zpr.fer.hr/ergonomija/2001/krizanic/part6.html(28.2.2013.)[8] Infotrend, http://www.infotrend.hr/clanak/2008/<strong>11</strong>/uredski-bijes,24,632.html (<strong>11</strong>.1.2013.)[9] Napetost - Wikipedija, http://hr.wikipedia.org/wiki/Napetost (17.4.2013.)[10] STRES, http://depresija101.com/stres/ (15.2.2013.)[<strong>11</strong>] Stres::Pavletić, http:/www.pavletic.hr/zanimljivosti/zdravlje/stres (<strong>11</strong>.3.2013.)Ostali materijaliPropisi• Zakon o zaštiti na radu, N.N., br. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09.,143/2012.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAMladen Martinović, struč. spec. ing. sec.Zagreb, Hrvatskamartinovic.mladen@gmail.comStručnjak zaštite na radu i zaštite od požara u grañevini u Zagrebu. Integralnom zaštitom se bavi 17godina. Diplomirao je zaštitu na radu, zaštitu od požara i zaštitu okoliša na Visokoj školi za sigurnostu Zagrebu. Član Udruge za promicanje zaštite ljudi u radnoj i životnoj sredini.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Mirjana Šegec Martinović, bacc. ing. sec.Zagreb, Hrvatskamsegec@gmail.comM&S 8(2013) 619
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.3:614.8Stručni članak/Professional paperZlatko PerićUVOðENJE NOVE KULTURE SIGURNOSTI U NAFTNOJ INDUSTRIJISažetakSAIPEM, kao glavni izvoñač <strong>radova</strong> u organizacijama u industriji nafte i plina, spoznao je potrebupromjene pristupa vodećoj ulozi u <strong>sigurnosti</strong> i zaštiti kako bi se postiglo radno mjesto bez nezgodatako da je došao do razine TRIR 1 (ukupne stope ozljeda koja se može registrirati). Da bi postigao tajcilj, SAIPEM je uspostavio vodeću ulogu u programu <strong>sigurnosti</strong> i zaštite (LiS) 2 . Razvijen interno iprilagoñen radu tvrtke program obuhvaća sve razine upravljanja, počevši na vrhu. Jedna od njegovihglavnih karakteristika je LiS radionica. LiS radionica ima za cilj doprijeti do srca delegata i navesti ihda drukčije razmišljaju o <strong>sigurnosti</strong> i zaštiti. Pojedinac se postavlja u središte pažnje. Da bi se toostvarilo, razvijena su dva snažna i originalna pomagala: film inspiriran velikom nesrećom na radu ustvarnom životu i “analitičar kulture <strong>sigurnosti</strong> i zaštite” zasnovan na Webu. Po moću njih i cijeleradionice dobivaju se potrebne infor macije koje motiviraju svakog pojedinca po potrebi na promjenupristupa i ponašanja po pitanjima <strong>sigurnosti</strong> i zaštite. U radu se opisuje program zašto je razvijen ikako se postavlja. Bit će zanimljiv vodteljima projekata koji ne žele nezgode u fazi konstrukcije.Ključne riječi: sigurnost, vodeća uloga, radionicaBRINGING A NEW SAFETY CULTURE TO THE OIL AND GAS CONSTRUCTIONINDUSTRYAbstractSAIPEM, as a major contractor working in organizations within the oil & gas industry, has come torecognize the necessity to change the approach to safety leader ship in order to achieve an accidentfreeworkplace, breaking through the TRIR (Total Recordable Injury Rate) plateau. In order to reachthis target SAIPEM has established a Leader ship in Safety (LiS) program. Developed internally, andtailored to the company’s operations, the program addresses all levels of management, starting at thetop. One of its main Features is the LiS workshop. The LiS workshop aims to hit the delegates in theheart and get them thinking differently about safety. The individual in placed in the center of attention.To achieve this, two powerful and original tools were developed: a movie in spired by a real life workfatality and a web-based “safety culture profiler”. Through them and the whole workshop thenecessary information are given in order to motivate each and every individual to change, if necessary,the approach and behaviour in safety.This paper describes the program, why it was developed and howit is deployed. It will be of interest to project managers aiming for zero-accident in the constructionphase.Key words: safety, leadership, workshopUVODSAIPEM je glavni ugovarač u industriji nafte i plina, na poslovima koji pokrivaju nekoliko područjausluga: radovi na kopnu i na moru, kao i bušenja i rad pod morem. Tijekom deset godina (1996 -2006), SAIPEM je kontinuirano pratio frekvencije dogañaja incidenata (TRIR) koje je podijeljeno, usuštini, kroz provedbu i poboljšanje <strong>sigurnosti</strong> na sustave upravljanja na svim mjestima i područjimadjelovanja. U tom trenutku, se činilo da očito nema poboljšanja: "sigurnost na razini" je postignuta upogledu TRIR, ali još uvijek su se dogañale nezgode sa smrtnim ishodom. Osjećajući da bi samo jedna1 Total Recordable Incident Rate2 Leadership in SafetyM&S 8(2013) 621
promjena u stavovima i ponašanju radnika kroz organizaciju i učinkovite provedbe kao "<strong>sigurnosti</strong>rukovodstva" koji će omogućiti da SAIPEM proñe zacrtanu "sigurnost na razini" i spriječiti sve smrtneozljede.Tijekom razdoblja od listopada 2006 do listopada 2007, SAIPEM, pomaže Eni Corporate University(ECU), koji je razvio radionicu "Leadership in Safety", kao prvi korak uvoñenje takvog programa nasvim razinama kako bi se postigle pozitivne promjene.POVIJESNI RAZVOJPrve inicijative u SAIPEM-u po pitanju " rukovodstva u <strong>sigurnosti</strong> " su uvedena od strane klijenata, naodreñenim projektima. Krajem 2005, incijativom od direktora SAIPEM-a, QHSE 1 odjel počeo jedetaljno proučavati ovaj pristup u <strong>sigurnosti</strong>, te je sklopljen prvi ugovor sa konzultantskim tvrtkamakoje nude ovu vrstu usluga kako bi se za razvila takva vrsta radionica. Nakon šest mjeseci razgovora,pregledom prijedloga i kreiranja različitih verzija radionica, najviše rukovodstvo konačno je odlučilorazviti internu radionicu, kroz SAIPEM "razvojni tim", zajedno uz pomoć Eni Corporate University(ECU). SAIPEM-ovi članovi tima bili su izabrane meñu profesionalcima iz tvrtke. Cilj je bio da seprilagode radu radionica budući da je SAIPEM visoko multikulturalna kompanija, koja obavljaposlove u vrlo različitim okruženjima širom svijeta. Prva radionica je održana u listopadu 2007, i trajusve do danas.SAIPEMOV PREGLED STATISTIKETijekom posljednjih nekoliko godina, Saipemova uprava je poduzela mjere kako bi pronašli najboljenačine za pomicanje TRFI 2 prema najnižoj mogućoj granici kako bi se izbjegle nezgode sa smrtnimishodom. Zajedno s drugima u industriji treba priznati da kada jednom sustavi u <strong>sigurnosti</strong> budu ufunkciji onda postoji i opće opredjeljenje za sigurnost, postoje dva glavna područja na raspolaganjukako bi novi korak promjena u <strong>sigurnosti</strong> i uspješnosti pomaknuo trend prema nuli, a to je rukovodećikadar i način ponašanja što zajedno tvore kulturu <strong>sigurnosti</strong>.Slika 1:Saipemova statistika1 Quality, Health, Safety and Environment2 Total Recordable Frequency rate622M&S 8(2013)
SEDAM OČEKIVANJA OD VODSTVA U SIGURNOSTISa ovakvim pristupom u <strong>sigurnosti</strong> te novimm načinom razmišljanja, Saipem je kroz istraživanjerazvio niz očekivanja od rukovodećih struktura u <strong>sigurnosti</strong> kroz proučavanje najbolje prakse uostalim industrijama, raspravama sa stručnim radnim skupinama u <strong>sigurnosti</strong> i konzultacija s vanjskimstručnjacima. Razvojni tim LIS radionice izgradio je okosnicu od sedam očekivanja u <strong>sigurnosti</strong>. Oniimaju ukupno šezdeset i devet pod elementa, koji ocrtavaju željene stavove i ponašanja koja seočekuju od iskusnih lidera u <strong>sigurnosti</strong>• Stvaranje vizije <strong>sigurnosti</strong>• Usredotočenost na održavanje sigurnost• Utjecaj na druge i nadahnuća• Biti siguran i pouzdan• Biti timski orijentiran• Učinkovitost Komunikacije• Davanje povratne informacije i priznanjaOčekivanja najvišeg rukovodstva u sigurnost koji predstavljajući najbolje primjere iz prakse koje suneophodne za promjenu ponašanja u izgradnji pozitivne kulture <strong>sigurnosti</strong>, omogućuju da ostvaresvoje viñenje <strong>sigurnosti</strong>.Stvaranje Vizije o <strong>sigurnosti</strong>Usklañen sa osobnom vizijom i odgovornosti u <strong>sigurnosti</strong> spoznajući razlike izmeñu sadašnje kultureu <strong>sigurnosti</strong>. Lideri u Sigurnosti su uvijek u skladu sa postavljenom Vizijom za koju su osobnoodgovorni. Oni pokazuju odgovornost prema osobnoj Viziji <strong>sigurnosti</strong>, postavljanjem jasnihočekivanja i pokazuju kako je uspjeh u <strong>sigurnosti</strong> povezan s operativnim uspjehom. Oni su svjesnisadašnje kulture <strong>sigurnosti</strong> u organizaciji i koji nedostatci trebaju biti otklonjeni za ostvarivanjekulture ponašanja bez ozljeda.Usredotočenost na održavanje sigurnostOdreñuje da održimo predanost u <strong>sigurnosti</strong> tijekom vremena i na svim razinama, znajući kakomožemo napraviti pozitivne promjene za vrijeme usredotočenosti na održavanje <strong>sigurnosti</strong> ugranicama. Lideri u Sigurnosti se svojim zalaganjem dugoročno opredjeljuju za održavanje <strong>sigurnosti</strong>.Njihova stalna dnevna aktivnost u kojoj je ispoljena nulta tolerancija u <strong>sigurnosti</strong> govori da sigurnostnije samo jedna kampanja nego način života. Oni posvećuju svoje vrijeme kako bi reagirali, pratili,učestvovali, osposobljavali po svim pitanjima u <strong>sigurnosti</strong>. Njihovo razumijevanje ponašanja ljudi iosobnih promjena pomažu na poboljšanju kolektivne kulture <strong>sigurnosti</strong>.Utjecaj na druge i nadahnućaMoći razvijati viziju <strong>sigurnosti</strong> kroz svoje vještine te izgrañivati svoju odgovornosti kroz cijeluorganizaciju. Lideri Sigurnosti su multiplikatori Vizije <strong>sigurnosti</strong>. Oni koriste svoje vještine kako biutjecali na poruke <strong>sigurnosti</strong> u stvarnom životu kroz kulturu i na svim razinama. Oni su postavilivisoke standarde u praksi. Oni su sve uključili i uskladili kako bi kroz povjerenje i entuzijazam stvoriliradno mjesto bez ozljeda.Biti vjerodostojan i pouzdanIzgraditi povjerenje kroz dosljednost i hrabro se usredotočiti na dobrobit i sigurnost za sve. Lideri uSigurnosti su pouzdani ljudi iz različitih kultura, funkcija i razina upravljanja. Izvor njihovakredibiliteta je njihova hrabrost u tome što čine da je sigurnost uvijek u njihovim razmišljanjim. Zaunapreñenje <strong>sigurnosti</strong> oni koriste sve svoje izvore znanja kako bi pobošljali stanje <strong>sigurnosti</strong>. Oni suizgradili reputaciju za pravednost, dostupnost, pouzdanost i strast za zaštitom ljudi u <strong>sigurnosti</strong>, aiznad operativnih rezultata.Biti timski orijentiranRazvoj timskog rada orijentirana je na sigurnost, a temelji se na otvorenosti i meñusobnom poštovanjuza dobrobit sviju. Lideri u <strong>sigurnosti</strong> su takoñer izvrsni u razvijanju timova. Članovi tima osjećajurazumijevanje, poštovanje i vrijednosti, čak i ako njihova briga o <strong>sigurnosti</strong> ne dovodi do napretka.M&S 8(2013) 623
Lideri u Sigurnosti stvaraju timove gdje članovi ne samo da komuniciraju izmeñu sebe nego i prenoseporuke <strong>sigurnosti</strong> na više razine upravljanja pogotovo ako je došlo do ugrožavanja <strong>sigurnosti</strong>. Utimovima podrazumijeva se da je sigurnost uvijek na prvom mjestu.Učinkovitost komunikacijeKomunikacija u <strong>sigurnosti</strong> ja na transparentan, izazovan i pravilan način sa osjetljivošću na utjecajporuka koje dolaze od različitih ljudi. Lideri u Sigurnosti su izvrsni u komunikaciji. Oni sutransparentan, izazovni i spremni za hitne zahtjeve u komunikaciji ali osjetljivi na razne kulturološkerazlike u ponašanju i način na koji mogu interpretirati različite vrste poruka koje dolaze do njih. Onipotiču dvosmjernu komunikaciju. Oni slušaju i razumiju te istražuju drugačije perspektive ipretpostavke.Davanje povratne informacije i nagrañivanjaUsmjerenost na pravovremene i učinkovite povratne informacije, kao i nagrañivanje je stvaranjepozitivnih ponašanja u <strong>sigurnosti</strong>. Lideri u <strong>sigurnosti</strong> često daju povratne informacije sukladno Viziji u<strong>sigurnosti</strong> kao ključni pokretač za promjenu i budnost u <strong>sigurnosti</strong>. Oni su stvorili kulturu povratnihinformacija u okomitom smjeru gore-dolje i odozdo prema gore - što je osjetljivo za ljude različitekulturne pozadine, ali beskompromisno na učinkovitost poruke koja treba biti poslana. Njihovepovratne informacije su uvijek usmjerene na osobnu <strong>sigurnosti</strong>, obzirom da se nalaze na rukovodećimpozicijama tako da mogu odabrati značajan trenutak da poruka ostavi snažan utisak. Oni redovito dajupozitivne povratne informacije kako bi pojačali pozitivna ponašanja u <strong>sigurnosti</strong>.UČINKOVITOST INTERVENCIJEJedan od vidljivih načina upravljanja sigurnošću u SAIPEM-u je to što želi promijeniti način provedbeodnosa sa ljudima kako bi se provele "sustavne intervencije". "5 zvjezdica" intervencija alat, zasnovaoje LiS razvojni tim, ako se koristi ispravno, učinkoviti je dvosmjerno povratni informacijski alat:Intervenirajući lider u <strong>sigurnosti</strong> šalje poruku da je briga o <strong>sigurnosti</strong> ljudi njegova briga te koristipriliku, da dobije informacije od ljudi na pitanje zašto se ponašaju na odreñeni način za vrijeme rada.Podijeljene su džepne kartice za delegata, koji će se koristiti u fazi upoznavanja i učenja kako daintervenira.The Five Stars - sigurnosni alat za intervenciju - temelji se na sljedećih pet koraka:Start interventionTarget the actZapočnite dijalog s osobom na odgovarajućinačin na razini situacije koju ste opaziliOznačite ili opišate zahtjev ili uvjet koji steopazili, izbjegavajući osuñivanje osobeAgree approved methods Kroz otvoreno propitivanje uspostaviti iprihvatite ono što su već odobrene metode za radili iz najbolje prakse postoje situacije koje steopazili, i složiti se ako je potrebnoReasnos why orReinforceSelf impactPostavite otvorena pitanja da se utvrdi zaštopojedinac nije slijedio prihvaćene metode rada.Prihvatite ih i pitajte zašto oni rade na taj način.Poslušajte i pokažite razumijevanje. Pohvalitipozitivno ponašanje ako se radi na siguran način.Uspostaviti i ojačati ono što utječe i posljedicekoje mogu utjecati na tijelo, psihu, okoliš,obitelj, na druge itd.624M&S 8(2013)
The Five Stars nije propisan alat. Koraci u pristupu mogu mijenjati redoslijed, ali je preporučljivo daslijedite ovaj model kako bi izgradili povjerenje i vještine i kako bi najučinkovitije intervenirali u<strong>sigurnosti</strong>. The Five Stars intervencijski alat je vodič za dobro interveniranje.Meñutim važno je zapamtiti da je svaka situacija je drugačija, i svaki čovjek je različit, što zahtijevaod vas da se bolje prilagodite kao i odgovarajući pristup:• Žurnost i težina situacije• Radno okruženje• Poznavanje osobe• Kulturna osjetljivostFILM „The Safer, The Better“Slika 2. Džepna kartica, Prednja i zadnja stranaSaipemov (LiS) je strateški razvijen od strane Uprave tvrtke kroz cijelu organizaciju. Rukovodstvo u<strong>sigurnosti</strong> (LiS) ima za cilj da svi koji sudjeluju u radionici potakne na drugačije razmišljanje o<strong>sigurnosti</strong>. Da bi postgli zadani cilj koriste se dva originalna razvojna alata: film inspiriran stvarnimdogañajem smrtnog slučaja na radnom mjestu i kulturnom profilu (ponašanju) radnika u <strong>sigurnosti</strong>. Toje struktura filma „The Safer The Better. Scenario je izrañen zajedno sa razvojnim timom Saipemakoristeći stvarne situacije dogañaja na lokaciji. Pozornost je bila usmjerena na autentičnu situacijukoja se dogaña u tvrtki u kojoj ima mnogo nacionalnosti i kulturoloških razlika. Film je za održavanjeradionica podijeljen u pet dijelova, a svki od njih pokazuje analizu ponašanja, očekivanja o lidera u<strong>sigurnosti</strong>, učinkovitu intervenciju i osobnu angažiranost.ZAKLJUČAKMnoge su ozljede do sada spriječene zbog primijenjenih navedenih metoda od strane uprave tvrtke uzpomoć dobrog sigurnosnog sustava, procedura i alata koje koristimo u <strong>sigurnosti</strong>. Ali ponašanja se nemogu jednostavno promijeniti uz pomoć pisanih procedura ili nekih postupaka. Ponašanjapredstavljaju načine na koji ljudi rade, svake minute, svaki dan, svaki na jednom od naših radnihmjesta, te su postali uobičajeni.M&S 8(2013) 625
Promjena kulture, "način razmišljanja je svuda oko nas", znači da prisup ljudi njihovim svakodnevnimzadacima proizlazi iz različitih perspektiva i stavova, od uprave do radnika. Do danas je održano nizradionica u svim dijelovima Saipema diljem svijeta u kojima je sudjelovalo preko 25000 zaposlenika.Uprava tvrtke je dala snažnu poruku vjerujući u uspijeh ovog programa i ostvarenju vizije u <strong>sigurnosti</strong>što je do danas i ostvareno. Do danas je već razvijena i druga faza ospososobljavanja, nazvana je„Leading Behaviour“ u koju su takoñer uključeni svi zaposlenici u Saipemu.LITERATURA[1] Krause, T. R.: Leading with Safety, John Wiley & sons, INC, Publication[2] Gottfredson, G.D.: Planning to Overcome Obstacles to Change: Force-Field Analysis andAction Planning, Gottfredson Associates, INC.BIOGRAFIJA AUTORAmr. sig. Zlatko Perić, dipl. ing.SAIPEM S.p.A.Rijeka, Hrvatskazlatko.peric@saipem.comStručnjak Zaštite na radu/Inžinjer <strong>sigurnosti</strong>, Expert u tvrtci SAIPEM S.p.A. od 2007. god., a od 2005.god. predavač na Studiju <strong>sigurnosti</strong> Veleučilišta u Rijeci. Diplomirao i magistrirao na Visokoj školi zaSigurnost u Zagrebu. Bavi se problemima zaštite na radu, a posebno problemima, obrazovanja irazvoja ljudskih resursa u ovom području. Objavio 7 <strong>radova</strong> u nacionalnim časopisima i zbornicima<strong>radova</strong> sa znanstvenih i stručnih konferencija. Takoñer djeluje u području <strong>sigurnosti</strong> kao Stalni sudskivještak Županijskog suda u Rijeci iz područja Zaštite na radu i zaštite od požara. Član je <strong>Hrvatsko</strong>gdruštva sudskih vještaka.626M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 502(094)Stručni članak/Professional paperJadranka GrbinićVELIKE NESREĆE KOJE UKLJUČUJU OPASNE TVARI KROZ ZAKONSKUREGULATIVUSažetakOnečišćenje okoliša je svaka promjena stanja okoliša koja je posljedica nedozvoljene emisije i/ilidrugog štetnog djelovanja, a uzrokovano nenamjernim, iznenadnim i neočekivanim dogañajem.Svakog dana susrećemo se sa potencijalnom opasnošću od iznenadnog onečišćenja okoliša opasnim ištetnim tvarima iz industrijskih postrojenja. Operater tvrtke u čijem su postrojenju prisutne opasnetvari obvezan je poduzeti preventivne mjere nužne za smanjenje rizika nastanka i sprečavanje nastankavelikih nesreća, te mjere za ograničavanje utjecaja velikih nesreća na ljude, materijalna dobra i okoliš.Zakonom o zaštiti okoliša (NN br.<strong>11</strong>0/07) i Uredbom o sprečavanju velikih nesreća koje uključujuopasne tvari (NN br.<strong>11</strong>4/08) odreñuju se posebne obveze tvrtke, odnosno operatera u poduzimanjumjera za sprečavanje velikih nesreća, obveze u slučaju velike nesreće te obveze na smanjivanjuposljedica velike nesreća.Izvješćem o <strong>sigurnosti</strong> se u skladu s dostupnim najboljim raspoloživimtehnikama i najnovijim dostignućima sigurnosne tehnike utvrñuju smjernice za sprečavanje velikihnesreća i utvrñuje sustav <strong>sigurnosti</strong>.Ključne riječi; onečišćenje okoliša, opasna tvar, velika nesreća, zakon o zaštiti okolišaLARGE-SCALE ACCIDENTS INCLUDING HARMFUL SUBSTANCES THROUGHLEGISLATIONAbstractEnvironmental pollution is any change of the environment as a consequence of illegal emission and /or other harmful action, caused by involuntary, sudden and unexpected occurrence.Every day we encounter potential danger of sudden environmental pollution caused by hazardous andharmful substances from industrial plants. The operator of the plant where dangerous substances arepresent is obliged to undertake necessary preventive measures in order to reduce the risk of, as well asto prevent large-scale accidents, and further measures to limit the impact of large-scale disasters onpeople, material goods and environment. Environmental Protection Act (Official Gazette of theRepublic of Croatia No.:<strong>11</strong>0/07) and Regulation on prevention of large-scale accidents includinghazardous substances (Official Gazette of the Republic of Croatia No.:<strong>11</strong>4/08) define specificobligations of the company and the operator referring to measures on prevention of large-scaleaccidents, their obligations in the course of large-scale accidents and their obligations in order toreduce consequences of large-scale accidents. Guidelines for prevention of large-scale accidents andsafety system are defined in the Report on Safety in accordance with the best available methods andlatest achievements in safety techniques.Keywords: environmental pollution, harmful substance, large-scale accident, EnvironmentalProtection LawUVODZa odreñene proizvode, postrojenja, pogone ili ureñaje opremu i proizvodne postupke koji moguprouzročiti rizik ili opasnost po okoliš, posebnim propisima odreñuju se tehnički standardi zaštiteokoliša. Tehničkim standardima odreñuju se granične vrijednosti emisija u vezi s proizvodnimpostupkom i korištenjem postrojenja, pogona, ureñaja, opreme te granične vrijednosti pokazateljansastavnica proizvoda. Standardi kakvoće okoliša koji sadrže granične vrijednosti pokazatelja zaM&S 8(2013) 627
pojedine sastavnice okoliša i za osobito vrijedne, osjetljive ili ugrožene područne cjeline odreñuju sezakonom, a ako nisu ureñeni zakonom propisuje ih uredbom Vlada.Člankom 97. stavak 2. Zakona o zaštiti okoliša propisano je uvoñenje provedbenih propisa kojima seprovodi sprečavanje velikih nesreća koje uključuju opasne tvari, dok je člankom 108. istoga Zakonapropisano donošenje pravilnika kojim se propisuje sadržaj i način voñenja Registra postrojenja ukojima je utvrñena prisutnost opasnih tvari.Pod pojmom velika nesreća podrazumijeva se dogañaj odnosno nekontrolirana pojava izazvanavelikom emisijom, požarom ili eksplozijom koji su uzrokovani nekontroliranim razvitkom dogañajatijekom djelovanja u postrojenju u kojem su prisutne opasne tvari te jedna ili više opasnih tvari i/ilinjihovih spojeva nastalih uslijed dogañaja. Nekontrolirane pojave dovode u ozbiljnu trenutačnu iliodgoñenu –naknadnu opasnost za ljudsko zdravlje i život, materijalna dobra i/ili okoliš, unutarpostrojenja i/ili izvan postrojenja. Najčešći mogući uzroci velikih nesreća su:• ljudska greška ili propust u u radu• nestručno rukovanje s opasnim tvarima• neuvažavanje statičkog elektriciteta u tehnološkom procesu• kvar na opremi ili postrojenju• neodgovarajući prijevoz opasnih tvarOpasna tvar je propisom odreñena tvar, mješavina ili pripravak koji je u postrojenju prisutan kaosirovina, proizvod, nuspropizvod ostatak ili meñuproizvod, uključujući i one tvari za koje se možepretpostaviti da mogu nastati u slućaju nesreće.Na temelju navedenog Vlada Republike Hrvatske na sjednici održanoj 30.rujna 2008. godine donijelaje Uredbu o sprečavanju velikih nesrećakoje uključuju opasne tvari, dok je Ministarstvo zaštite okolišai prirode (MZOIP) donijelo Pravilnik o registru postrojenja u kojima je utvrñena prisutnost opasnihtvari i o očevidniku prijavljenih velikih nesreća.Donošenjem tih podzakonskih akata u hrvatsko zakonodavstvo transponirana je Seveso II Direktiva(96/082/EEC), te djelomično Direktiva 2003/105/EC koja mijenja i nadopunjuje Seveso II Direktivu,kao dio procesa približavanja i usuglašavanja sa zakonodavstvom EU.ZAKONSKE PODLOGE I DEFINICIJEZakon o zaštiti okoliša prepoznaje sprečavanje velikih industrijskih nesreća kao jedan od ciljevazaštite okoliša u ostvarivanju uvjeta održivog razvitka.Uredba o sprečavanju velikih nesreća koje uključuju opasne tvari definira opasne tvari i količine, kao iobveze postrojenja vezano uz sprečavanje velikih nesreća koje uključuju opasne tvari, ovisno okoličinama i opasnosti.Pravilnik o registru postrojenja u kojima je utvrñena prisutnost opasnih tvari i o očevidnikuprijavljenih velikih nesreća propisuje sadržaj i način voñenja Registra postrojenja u kojima je utvrñenaprisutnost opasnih tvari (RPOT) u smislu Uredbe, sadržaj i voñenje Očevidnika te načini i rokovidostave u Registar i Očevidnik.Zakon o zaštiti i spašavanju ureñuje sustav zaštite i spašavanja grañana materijalnih i drugih dobara, tenačin upravljanja, rukovoñenja i koordiniranja u aktivnostima zaštite i spašavanja u katastrofama ivelikim nesrećama.Pravilnik o metodologiji za procjenu ugroženosti i planova zaštite i spašavanja ureñuje sprečavanjevelikih nesreća koje uključuju opasne tvari i to poglavito izvan objekata koji su obuhvaćeni u okviruSevesoII Direktive, te način izrade i sadržaj procjene ugroženosti, planova i operativnih planovazaštite i spašavanja koje je potrebno provoditi na svim razinama za funkcioniranje sustava.Direktiva o kontroli opasnosti od velikih nesreća koje uključuju opasne tvari (COMAH) 96/82/EC,2003/105/EC( tzv. SEVESO II DIREKTIVA) ima za cilj sprečavanje velikih nesreća koje uključujuopasne tvari i ograničavanje njihovih učinaka na čovjeka i okoliš zbog postizanja višeg stupnjaučinkovite zaštite na području EU.Republika Hrvatska ratificirala je Konvenciju o prekograničnim učincima industrijskih nesreća 1999.godine (Narodne novine Meñunarodni ugovori 7/99) a na snagu je stupila 2000. godine. CiljKonvencije je pomoć strankama u sprijećavanju industrijskih nesreća koje mogu imati prekograničneučinke, pripremanju i reagiranju na njih. Konvencija potiče stranke na meñusobnu pomoć uslučajevima akcidenata, suradnju na istraživanjui razvoju i razmjenu informacija i tehnologija.628M&S 8(2013)
“Seveso postrojenje”Uspostava sustava upravljanja sigurnošću te promjene iz posljedičnoga u preventivno djelovanje uzakonsku regulative Republike Hrvatske prenosi ciljeve directive 2003/105/EC1 tzv. Seveso IIDirektive kroz Uredbu o sprečavanju velikih nesreća koje uključuju opasne tvari. Uredba propisujeobveze operatera u svrhu sprečavanja velike nesreće putem provedbe niza mjera predostrožnosti, a uskladu s obujmom mogućih evidentiranih opasnosti u postrojenju. Mjere predostrožnosti poduzimajuse koliko god je moguće na samom izvoru-postrojenju, kako bi se smanjila mogučnost nastanka rizikaod velike nesreće. Operater mora procijeniti moguće posljedice kako za ljude tako i za okoliš gledemogućih učinaka velike nesreće i izračuna veličine područja učinka prema scenariju “najgori mogućislučaj”. Važno je naglasiti da se Uredba primjenjuje na postrojenja u kojima je prisutnost opasnih tvariutvrñena u količinama jednakim ili većim od onih iz Priloga i. Dijela 1. i 2.Uredbe, tzv “Sevesopostrojenja”.Pojam “Seveso postrojenja” povezan je sa “slučaj Seveso”. Gradić Seveso 25 km udaljen od Milanadavne 1976. godine bio poprište velike nesreće uzrokovane opasnim tvarima. Zbog ljudske greškedošlo je do nesreće u tvornici za proizvodnju industrijskog dezinficijensa.U atmosferu su ispuštene opasne i štetne tvari, izmeñu ostalog i dioksini (kancerogene tvari I reda),ugroženo je bilo 100.000 stanovnika, u nekoliko dana uginulo je 3 300 životinja, 1.600 stanovnika jebilo evakuirano, 447 osoba je oboljelo od kožnih bolesti, a do kraja 1978. godine eutanizirano još80.000 životinja zbog sprečavanja ulaska TCDD (dioksina) u prehrambeni lanac.Slika 1. Posljedice velike nesreće uzrokovane opasnim tvarima u gradiću SevesoIzvor: Ministarstvo zaštite okoliša prirode, http://www.mzoipu.hrOperater koji u skladu sa odredbama Uredbe utvrdi da su u njegovom postrojenju prisutne opasne tvariu količinama jednakim ili većim od onih iz Priloga i. Dijela 1. i 2.Uredbe dužan je sačiniti Izvješće o<strong>sigurnosti</strong> u cilju analize opasnosti i rizika, ocjene organiziranog pristupa prevenciji, kontroli,ublažavanju i sanaciji posljedica nesreća. Izvješće o <strong>sigurnosti</strong> u skladu s dostupnim najboljimraspoloživim tehnikama i najnovijim dostignućima sigurnosne tehnike utvrñuje smjernice zasprečavanje velikih nesreća, kao i sustav <strong>sigurnosti</strong>. U svrhu utvrñivanja organizacije načinaupravljanja postrojenjem radi svoñenja opasnosti od nastanka velike nesreće na najmanju mogućumjeru, Izvješće sadrži i Unutarnji plan za postupanje unutar postrojenja.U slučaju izmjena u postrojenju u skladišnom prostoru ili u postupku s opasnim tvarima, te u slučajupromjena prirode ili količine opasnih tvari koje bi mogle imati značajne posljedice za opasnost,operater je dužan utvrditi je li potrebno izmjeniti način sprečavanja velikih nesreća, te sustaveupravljanja i postupke sadržane u Izvješću o <strong>sigurnosti</strong>. Operater je u slučaju opasnosti od velikenesreće u postrojenju, odnosno u slučaju velike nesreće s prekograničnim učincima dužan datiinformacije javnosti. Obveznik izrade Izvješća o <strong>sigurnosti</strong> dužan je prije početka rada postrojenjaugovoriti odgovarajuće osiguranje kao jamstvo osiguranih financijskih sredstava za slućaj velikihnesreća. Polica osiguranja mora uključivati sigurnosni sustav upravljanja postrojenjem te bitiugovorena na vrijednosti proporcionalno opasnostima od velikih nesreća. Operater-obveznik je uslučaju opasnosti od velike nesreće, odnosno u slučaju nastanka velike nesreće u postrojenju dužandati informacije javnosti.U svrhu provoñenja operaterove politike sprečavanja velikih nesreća i primjene sustava <strong>sigurnosti</strong>moraju se uzeti u obzir mnogi elementi iz Priloga IV. Uredbe. Sustav <strong>sigurnosti</strong> predviñen Izvješćem<strong>sigurnosti</strong> mora voditi računa o organizaciji i osoblju, utvrñivanju i procjeni rizika, nadzoru radaM&S 8(2013) 629
postrojenja, upravljanju promjenama, planiranju intervencija, praćenju rada provoñenjem internihprovjera stručnosti, te reviziji i pregledu. Operater je dužan u skladu s Popisom opasnih tvari iz PrilogaI utvrditi prisutnost opasnih tvari u postrojenju. O utvrñenoj prisutnosti opasnih tvari, ovisno o tomeda li se radi o količini opasnih tvari koja je manja ili veća od onih propisanih u Popisu u dijelu 1. i 2.Priloga i Uredbe, operater obaviještava Državnu upravu za zaštitu i spašavanje (DUZS), odnosnoMinistarstvo zaštite okoliša i prirode (MZOIP) i Agenciju za zaštitu okoliša (AZO).Uredbom se odreñuje sadržaj i način voñenja očevidnika o tvrtkama i njihovim postrojenjima kojamogu uzrokovati nesreće s domino efektom.Stupanjem na snagu Uredbe prestao je važiti Plan intervencija u zaštiti okoliša(NN br.82/99, 13/01).U skladu sa člankom 2. Uredbe nadležna tijela javne vlasti su Ministarstvo zaštite okoliša i prirode(MZOIP), nadležne inspekcije, te Državna uprava za zaštitu i spašavanje (DUZS).BAZA PODATAKA - RPOT I OPVNPravilnikom o registru postrojenja u kojima je utvrñena prisutnost opasnih tvari i o očevidnikuprijavljenih velikih nesreća propisuje se sadržaj i način voñenja Registra postrojenja u kojima jeutvrñena prisutnost opasnih tvari (RPOT), sadržaj i način voñenja Očevidnika prijavljenih velikihnesreća (OPVN), te način i rokovi dostave u Registar i Očevidnik.O tzv “Seveso postrojenjima” Agencija za zaštitu okoliša (AZO) vodi Registar postrojenja u kojima jeutvrñena prisutnost opasnih tvari (RPOT), Registar sadrži i podatke o mogučnosti tzv. “dominoefekta”; veličine zone ugroženosti u slučaju iznenadnog dogañaja te procjeni eventualnog broja žrtavau slučaju iznenadnog dogañaja. Pod pojmom “domino efekta” podrazumijeva se niz povezanihučinaka koji zbog meñusobnog razmještaja i blizine postrojenja odnosno dijelova postrojenja ili grupepostrojenja i količina opasnih tvari prisutnih u tim postrojenjima povećavaju mogućnost izbijanjavelike nesreće ili pogoršavaju posljedice nastale nesreće.Po pristupu Republike Hrvatske Europskoj uniji obveza AZO biti će i dostava podataka iz RPOT uEuropski registar ( baza SPIRS-Seveso Plants Information Retrieval System, Joint Research Centre).Na temelju uspostavljene suradnje AZO I JRC, a u cilju pripreme za nadolazeće obveze izvještavanjapo pristupu Republike Hrvatske u EU, Agencija za zaštitu okolišaje podatke za dvije zadnjeizvještajne godine već dostavila u SPIRS.Tablica 1. Grafički prikaz obveznika Uredbe sa većim i manjim količinama opasnih tvari prema brojuprijava po županijamaIzvor: Izvješće o podacima iz Registra postrojenja u kojima je utvrñena prisutnost opasnih tvari(RPOT) za 20<strong>11</strong>. godinu, Agencija za zaštitu okoliša, Zagreb, 2012.Očevidnik prijavljenih velikih nesreća (OPVN) središnji je izvor informacija u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j ovelikim nesrećama koje su nastale prilikom obavljanja djelatnosti u postrojenjima u kojima je utvrñenaprisutnost opasnih tvari u smislu odredbi Uredbe Podaci u OPVN upisuju se na temelju Prijave velikenesreće koju je na propisanom obrascu obvezan dostaviti obveznik u roku od 30 dana od dana velikenesreće. Prema dostupnim podacima iz Baze podataka OPVN Agencije za zaštitu okoliša prijavljena jesamo jedna velika nesreća uzrokovana opasnim tvarima i to požar u DINA Petrokemija d.d., Omišalj.630M&S 8(2013)
Velika nesreća dogodila se dana 20.08. 2009. godine u 05:02 sati ispuštanjem opasnih tvari u zrak.Operater je podatke o istoj velikoj nesreći prijavi istoga dana u 07:00 sati.KOORDINIRANI INSPEKCIJSKI NADZORKako bi se osigurala provedba propisa kojima se ureñuje područje zaštite okoliša, uključujući i nadzornad zaštitom svih sastavnica okoliša i zaštite od utjecaja opterećenja na okoliš sukladno stavku 2.članka 182. Zakona o zaštiti okoliša provode se koordinirani inspekcijski nadzori. Sporazum osuradnji inspekcijskih službi iz 2008. godine potpisan je izmeñu Ministarstva zaštite okoliša i prirodekao koordinatora te nadležnih inspekcijskih tijela Ministarstva poljoprivrede, Državnog inspektorata iMinistarstva unutranjih poslova. Ovisno o djelatnosti tvrtke koordinirano se nadziru pojedinesastavnice okoliša poštujući načelo cjelovitog pristupa u cilju sprečavanja nastanka nesreće koje bimogle ugroziti zdravlje i život ljudi ili prouzročiti onečišćenje okoliša. U pravilu su koordiniraniinspekcijski nadzori učinkovitiji od inspekcijskog nadzora pojedinog medija te se njima povećavavjerojatnost otkrivanja nepoštivanja propisa zaštite okoliša, ali i drugih propisa čiju primjenu nadzirudruge inspekcijske službe. [1].Prema usaglašenom planu rada svih navedenih inspekcijskih službi u2012. godini obavljeno je 54 koordiniranih inspekcijskih nadzora kod potencijalnih operateraobveznika. U 2013. godini planirani su koordinirani inspekcijski nadzori kod novih 54 postrojenjakoja podliježu obvezi ishoñenja objedinjenih uvjeta zaštite okoliša prema članku 82. Zakona o zaštitiokoliša postrojenja s opasnim tvarima koje mogu uzrokovati nesreće većih razmjera i drugih pravnihosoba čija djelatnost može utjecati na okoliš. Kod provedbe koordiniranih inspekcijskih nadzoraupravo njihova opsežnost zahtjeva dobru pripremljenost i stručnost službene osobe koja provodinadzor, odnosno svih osoba zaduženih od strane operatera za poslove zaštite okoliša odnosno drugihrelevantnih područja koja su predmet koordiniranog nadzora.Poduzimanje mjera u slučaju nesrećeU provedbi koordiniranog inspekcijskog nadzora u slučaju nesreće inspektor rješenjem nareñuje tvrtki,odnosno operateru bez odgañanja primjenu mjera i postupaka u skladu s Izvješćem o <strong>sigurnosti</strong> iunutarnjim planom odnosno mjera za sprečavanje širenja onečišćenja okoliša i sanacije.Rješenjem inspektor nareñuje tvrtki odnosno operateru da informira javnost o primjenjenim mjerama,da provede analizu eventualnih nedostataka Izvješća o <strong>sigurnosti</strong> i da poduzme i druge nužne mjereradi smanjenja štete u okolišu ili uklanjanja nastanka daljnjih rizika, opasnosti ili štete u okolišu iodreñuje način izvršenja inspekcijskog rješenja putem druge osobe, te ujedno upozorava tvrtku,odnosno operatera da će se izvršenju nareñenih mjera pristupiti najkasnije u roku od tri dana od danautvrñenja da operater nije postupio po nareñenom. Istim rješenjem inspektor nareñuje i zabranu radapostrojenja, odnosno njegovog dijela i opreme i/ili obavljanja djelatnosti, u slučaju da protekom rokanareñenog istim rješenjem utvrdi da tvrtka odnosno operater nije postupio prema nareñenom.Kaznene odredbe:Novčanom kaznom od 100.000,00 do 250.000,00 kuna kaznit će se za prekršaj pravna osoba usvojstvu tvrtke ako:1. u postrojenju u kojem su prisutne ili će biti prisutne opasne tvari operater tvrtke ne poduzmepreventivne mjere nužne za smanjenje rizika nastanka I sprečavanja nastanka velikuih nesreća, temjere za ograničavanje utjecaja velikih nesreća na ljude, materijalna dobra i okoliš2. operater tvrtke utvrdi prisutnost opasnih tvari a ne izradi Izvješće o <strong>sigurnosti</strong> sukladno odredbamaZakona ili ga uopće ne izradiNovčanom kaznom od 300.000,00 do 900.000,00 kuna kaznit će se za prekršaj pravna osoba usvojstvu tvrtke ukoliko:1.u postrojenju obavlja djelatnosti koje uključuju prisutnost opasnih tvari a nije ishodila suglasnost naIzvješće o <strong>sigurnosti</strong>2.svojim djelovanjem ili propustomdjelovanjaprouzroči opasnostpo okolišodnosno onečišćenjeokoliša, a bez odlaganja ne poduzme mjere sprečavanja odnosno mjere otklanjanja u skladu saZakonom i provedbenim propisima istogM&S 8(2013) 631
RASPRAVATijekom zadnje tri izvještajne godine kvaliteta dostavljenih podataka u Baze podataka (Registar iOčevidnik) kojima raspolaže Agencije za zaštitu okoliša je nezadovoljavajuća, tj.nedovoljnokvalitetna. Jedan o glavnih razloga takvog stanja u svakom slučaju bilo je nedovoljno poznavanjenavedene tematike od strane operatera, koje se izmeñu ostalog očitovalo kroz kvantitativne ikvalitativne pogreške dostavljenih podataka. Globalna ekonomska kriza te pad industrijskeproizvodnje u <strong>Hrvatsko</strong>j odrazio se i na operatere postrojenja u smislu privremenog ili trajnogprestanka rada pojedinih postrojenja u RH, što se odrazilo na tijek dostave i kvalitetu prijavljenihpodataka u AZO. Od ukupno 46 prijavljenih postrojenja 18 je tzv”upper-tier”, odnosno postrojenja zakoje postoji obveza izrade Izvješća o <strong>sigurnosti</strong>, dok su preostala postrojenja tzv. “lower-tier”,odnosno postrojenja za koje postoji samo obveza izrade Obavijesti o malim količinama opasnih tvari.Prijavljena samo jedna velika nesreća uzrokovana opasnim tvarima u OPVN upućuje na činjenicukako u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j “Seveso postrojenja” posluju u skladu sa Zakonom i provedbenimpropisima, ali isto tako upozorava na razmišljanje da li su baš sve “velike nesreće” od strane operateraprijavljene u Bazu podataka. Iz tablice 1. odnosno grafičkog prikaza obveznika Uredbe sa većim ilimanjim količinama opasnih tvari prema broju prijava po županijama vidljivo je da je prisutnosttzv.“Seveso postrojenja” u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j locirana gotovo u svim županijama, uz zamjetljivoveću koncentraciju postrojenja sa većom količinom opasnih tvari u Sisačko –moslavačkoj županiji,Istarskoj županiji te Gradu Zagreb. Isto potvrñuje i stvarno stanje na terenu s obzirom da je upravo natim područjima i najjača razvijena gospodarska djelatnost.U europskoj uniji zakonodavstvo priznaje vise oblika zakonskih instrumenata zavisno od ciljanjeinstitucije.Tu spadaju: propisi, directive, odluke, preporuke i mišljenja. Usklañujući ekološkozakonodavstvo u cijeloj Europi, EU osigurava visok nivo kvalitete okoliša, prvenstveno u zemljamačlanicama, ali sve vise i za ostale Europske zemlje. Zemlje kandidati su obvezne da do datumapristupanja EU ustroje zakonodavstvo EU u području okoliša i da sa njegovom primjenom završe uroku od deset godina nakon pristupanja.ZAKLJUČAKVažno je naglasiti da ne treba biti zadovoljan postojećim stanjem, već da uvijek treba tražiti novapoboljšanja u cilju zaštite života i zdravlja čovjeka, kao i okoliša kao vrlo zahtjevne cjeline koji gaokružuje. Zaštita okoliša kao kompleksni sustav u sebi sadrži skup odgovarajučih aktivnosti i mjerakojima je cilj sprečavanje opasnosti za okoliš, sprečavanja nastanka šteta i/ili onečišćavanja okoliša,smanjivanje i /ili otklanjanje šteta nanesenih okoliša, te povrat okoliša u stanje prije nastanka štete , teupravo iz tih razloga ne treba je shvaćati kao nešto usputno. Odgovornost za bilo koji vidonečišćećenja okoliša stoji na svakome od nas ponaosob, a u slučjau tzv “seveso postrojenja” tvrtkaodnosno operater je taj koji ima obvezu i dužnost poduzeti odgovarajuće mjere radi smanjenja šteta uokolišu ili uklanjanja nastanka daljih rizika, opasnosti ili šteta u okolišu.Može se zaključiti da je zaštita okoliša jedno od najznačajnijih područja kojima se bavi EU, te da jesuradnja sa istom nezamisliva bez ekološkog aspekta, uključujući tu niz pitanja koja se postavljaju uvezi sa pravnim reguliranjem zaštite okoliša na meñunarodnom i internom planu. Analiza je pokazalada je Republika Hrvatska s obzirom na usklañivanje te primjenu propisa o zaštiti okoliša ozbiljankandidat za članstvo u Europskoj uniji.LITERATURA[1] Miketić-Curman, S., Dolšak, Lj.:Zaštita okoliša i održivi razvoj uz provedbu koordiniranoginspekcijskog nadzora, 4.Meñunarodni stručno-znanstveni skup: “Zaštita na radu i zaštita zdravlja”,Zadar, Hrvatska, 19.-22.9.2012., Zbornik <strong>radova</strong>, 597-602, Veleučilište u Karlovcu, Karlovac, 2012.Propisi• Zakon o zaštiti okoliša, N.N., br.<strong>11</strong>0/07• Uredba o sprečavanju velikih nesreća koje uključuju opasne tvari, N.N., br. <strong>11</strong>4/08632M&S 8(2013)
• Pravilnik o registru postrojenja u kojima je utvrñena prisutnost opasnih tvari i o očevidnikuprijavljenih velikih nesreća, N.N., br.<strong>11</strong>3/08• Zakon o zaštiti i spašavanju, N.N., br. 174/04, 79/07, 38/09, 127/10• Pravilnik o metodologiji za procjenu ugroženosti i planova zaštite i spašavanja, N.N., br. 38/08,<strong>11</strong>8/12• Direktiva o kontroli opasnosti od velikih nesreća koje uključuju opasne tvari, (COMAH)96/82/EC, 2003/105/EC- SEVESO II DIREKTIVA• Zakon o potvrñivanju Konvencije o prekograničnim učincima industrijskih nesreća N. N-MU br.7/99Internet• Ministarstvo zaštite okoliša prirode, http://www.mzoipu.hrInterni dokumenti• Izvješće o podacima iz Registra postrojenja u kojima je utvrñena prisutnost opasnih tvari (RPOT)za 20<strong>11</strong>. godinu, Agencija za zaštitu okoliša, Zagreb, 2012.BIOGRAFIJA AUTORAmr. sc. Jadranka Grbinić, prof.Ministarstvo zaštite okoliša i prirode RHZagreb, Hrvatskajadranka.grbinic@mzoip.hrRoñena 26.09.1964. godine u Ozlju. Na Prirodoslovno matematičkom fakultetu u Zagrebu diplomirala1990. godine, a 1996. završila poslijediplomski znanstveni studij iz područja prirodnih znanosti.Zaposlena u Ministarstvu zaštite okoliša i prirode na radnom mjestu viša inspektorica zaštite okoliša.Kao profesor radila na osnovnim i srednjim školama. Obnašala dužnost zamjenice predsjedniceškolskog odbora u osnovnoj školi, a trenutačno obavlja dužnost predsjednice Vijeća roditeljaEkonomske škole u Karlovcu. Sudjelovala na programima obuke Projekata u okviru IPA i PHAREprograma. Kao autor i koautor <strong>radova</strong> sudjelovala na mnogim meñunarodnim znanstvenim i stručnimskupovima.BIOGRAPHY OF THE AUTHORM.Sc. Jadranka Grbinić, prof.Ministry of Environment and Nature ProtectionZagreb, Croatiajadranka.grbinic @ mzoip.hrBorn 09.26.1964 in Ozalj. Studied at the Faculty of Science in Zagreb, graduated in 1990 and in 1996completed postgraduate studies in the field of natural sciences. Currently employed at the Ministry ofEnvironment and Nature Protection as a senior environmental inspector. Worked as a teacher inprimary and secondary schools. Was in charge of a deputy president of the School Board at anelementary school, and currently engaged as a president of the Council of Parents at Economic Schoolin Karlovac. Took part in the training programmes within IPA and PHARE projects.Participated inmany international scientific and professional conferences as an author as well as a co-author ofworks.M&S 8(2013) 633
Slovenski jezik/Slovenian languageUDK/UDC 005:331.4-056.26Stručni članak/Professional paperMiran Pavlič, Mirko Markič, Silvana Markič HrastVODENJE SISTEMA ZAPOSLOVANJA INVALIDOV V ORGANIZACIJIPovzetekVodenje učinkovitega sistema zaposlovanja invalidov, ki obsega prilagoditev delovnih prostorov inopreme, ritma delovnega časa, razdelitev delovnih nalog ali zagotovitev sredstev za usposabljanje aliuvajanje v delo je ena od dejavnosti zagotavljanja varnosti pri delu. Zagotovitev ukrepov, namenjenihupoštevanju potreb hendikepiranih oseb na delovnih mestih, ima poleg tega pomembno vlogo v bojuproti diskriminaciji zaradi hendikepiranosti. Največje uspehe pri vračanju invalidov v delovni proceslahko pričakujemo, če v tem procesu koordinirano sodelujejo varnostni inženirji, medicina dela,kadrovska in socialna služba delodajalca in seveda aktivno sam invalid ter njegov osebni zdravnik. Vprispevku je prikazan primer vodenja in urejanja področja zaposlovanja in prilagajanja delovnih mestinvalidom.Ključne besede: invalidi, management, delovne razmere, varnost, zaposlitevMANAGEMENT OF THE EMPLOYMENT SYSTEM FOR DISABLED WORKERS IN THECOMPANYAbstractManaging an effective employment system for disabled workers which comprises the adoption ofpremises and equipment, adjustment of working hours, distribution of tasks or providing necessaryfunds for training or introduction to work is one of the tasks of the occupational safety profession.The implementation of provision adopted with a goal to accommodate the needs of disabled people atthe workplaces plays an equally important role in the fight against disability discrimination. Greatestsuccess in returning people with disabilities in the work process can be expected if occupational safetyengineers, occupational medicine, human resources and social service as well as invalids and theirpersonal physicianstake equal active parts in this process. This article includes an example ofmanagement and regulation of the employment system for disabled workers and adapting workingposts to accommodate their needs.Keywords: invalids, management, working conditions, safety, employmentUVODZaposlovanje in delo sta elementa, ki omogočata vsaj približno enake možnosti za vse in velikoprispevata k zadovoljevanju ekonomskih, kulturnih, socialnih in drugih potreb vsakega posameznikaRavno zato izguba službe oz. zaposlitve sodi med enega najbolj stresnih dogodkov, ki lahko prizadeneposameznika. Gospodarska kriza v R Sloveniji povzroča povečano število brezposelnih, tudi medinvalidi. Invalidi pa že v osnovi nimajo enakih možnosti pri zaposlovanju na trgu dela in vključevanjuv zaposlitev [4]. Vsak delodajalec namreč želi veščega, zdravega delavca, delavca, ki pri delu nepotrebuje psihofizičnih ali časovnih razbremenitev [6]. Prilagajanje dela, vključno s prirejanjem inspreminjanjem strojev in opreme oziroma spreminjanjem vsebine in reorganizacije dela terprilagajanje delovnega okolja, ki omogoča dostop do delovnega mesta, in delovnega časa, ki omogočazaposlovanje invalidov predstavlja za delodajalca določen strošek. Vsak delodajalec se v poslovanjusrečuje s pravicami in obveznostmi, procesi, ki so namenjeni zaposlovanju invalidov, upoštevajočposameznikove potrebe, delovno okolje, potrebe podjetja in pravne obveznosti.V skladu s Kodeksom dobre prakse pri urejanju invalidnosti na delovnem mestu naj bi bilo urejanjeinvalidnosti opredeljeno v okviru kadrovske politike pri vseh delodajalcih. Sam sistem urejanjainvalidnosti vključuje spoštovanje predpisov, analizo tveganja vseh delovnih mest, tudi prilagoditev inM&S 8(2013) 635
prireditev, zgodnje ukrepanje in napotovanje na zdravljenje in rehabilitacijo tistih delavcev, kipostanejo invalidi v času zaposlitve, ter sistem spremljanja, ki zagotavlja vzpodbujanje vključevanjanovozaposlenih delavcev [5]. Rehabilitacija je le eden od načinov, ki invalidnim osebam omogoča, dadelajo in s tem prispevajo k višji splošni stopnji zaposlenosti [2]. Glede na to, da sodi med dolžnostistrokovnjakov s področja varnosti in zdravja pri delu tudi varovanje življenja in zdravja delavcev,spoštovanje človekovega dostojanstva in promocija najvišjih etičnih načel v politiki in programih [1]se stroka varnosti pri delu posredno in neposredno ukvarja tudi z zaposlitvijo invalidov vorganizacijah. Pristop k zagotavljanju varnosti in zdravja pri delu mora biti multidisciplinaren inmedsektorski [3].Za vzpostavitev učinkovitega sistema urejanja, vodenja zaposlovanja invalidov v organizaciji jeključnega pomena dober zakonodajni okvir, dobro poznavanje pravnega okvira področja, vse pravicein obveznosti tako delodajalcev, kot invalidov. Z namenom, da preverimo možnosti in zahteve napodročju zaposlovanja invalidov v organizaciji smo pregledali vso slovensko zakonodajo, ki urejapodročje invalidnosti in izluščili najpomembnejša določila, ki neposredno vplivajo na sistemzaposlovanja invalidov v organizaciji ter njegovo vodenje.METODEV raziskavi smo uporabili metodi deskripcije, povzemanja in kompilacije [12]. Prvo poizvedbo opravnih virih, ki opredeljujejo samo invalidnost in zaposlovanje invalidov smo opravili s pomočjospletnega brskalnika Google in iskalnih besed »invalid«, »invalida«, »invalidu«, »invalidom«,»invalidnost«, »invalidnosti«, »invalidnostjo«, »zakon«, »pravilnik«, »uredba«, »navodilo«. Drugopoizvedbo smo opravili na način, da smo pregledali objavljene veljavne predpise na spletni straniMinistrstva za delo, družino in socialne zadeve. Dobljene podatke – pravne vire iz obeh virov smokompilirali in iz njih povzeli ključne določbe vezane na zaposlovanje invalidov. Iz naše raziskave smoizključili vojne invalide, ker smo se v samem prispevku osredotočili predvsem na pravice inobveznosti zaposlovanja (delovnih) invalidov.REZULTATI IN RAZPRAVAPredstavljamo najpomembnejše pravne vire in povzetek njihovih določb, ki neposredno vplivajo nasam sistem zaposlovanje invalidov in posredno na samo vodenje sistema zaposlovanja invalidov vorganizaciji:Ustava RS (Ur. list RS št. 33/1991)50. člen opredeljuje pravico do socialne varnosti. Država ureja obvezno zdravstveno, pokojninsko,invalidsko in drugo socialno zavarovanje ter skrbi za njihovo delovanje.52. člen opredeljuje pravice invalidov. Invalidom je v skladu z zakonom zagotovljeno varstvo terusposabljanje za delo. Izobraževanje in usposabljanje se financira iz javnih sredstev.Direktiva Sveta 2000/78/ES z dne 27. novembra 2000 o splošnih okvirih enakega obravnavanjapri zaposlovanju in delu. Ta direktiva opredeljuje splošni okvir boja proti diskriminaciji zaradi vereali prepričanja, hendikepiranosti, starosti ali spolne usmerjenosti pri zaposlovanju in delu, zato da bi vdržavah članicah uresničevali načelo enakega obravnavanja.Zaposlovanje in delo sta bistvena elementa za to, da se zajamči enake možnosti za vse, in velikoprispevata k polni udeleženosti državljanov v ekonomskem, kulturnem in socialnem življenju ter kuresničevanju njihovih osebnih zmogljivosti. Tako je v 5 členu - Razumne prilagoditve zahendikepirane osebe določeno: da se zagotovi skladnost z načelom enakega obravnavanja, kar zadevahendikepirane osebe, se zagotovijo razumne prilagoditve To pomeni, da delodajalci sprejmejo ustrezneukrepe glede na potrebe v konkretni situaciji, da se hendikepirani osebi omogoči dostop, sodelovanjeali napredovanje v službi ali usposabljanje, razen če bi taki ukrepi delodajalca nesorazmernoobremenili.Konvencija o poklicni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov, MOD, št. 159, 1983. Na poklicnerehabilitacije je omogočiti invalidu, da zagotovi in obdrži ustrezno zaposlitev in napreduje v njej, in dase na ta način prispeva k njegovi integraciji oziroma reintegraciji v družbo. Konvencija definira načelapoklicne rehabilitacije in politike zaposlovanja za invalide, ukrepi na nacionalnem področju za razvoj636M&S 8(2013)
poklicne rehabilitacije in služb za zaposlovanje invalidov. v konvenciji je določeno, da mora vsakačlanica v skladu z nacionalnimi razmerami, prakso in možnostmi oblikuje, realizira in periodičnorevidira v svoji državi politiko o poklicni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov. namen te politike jezagotoviti, da se ustrezni ukrepi poklicne rehabilitacije dajo na razpolago vsem kategorijam invalidov,in zboljšati možnosti za zaposlovanje invalidov na odprtem delovnem trgu. ta politika temelji nanačelu enakih možnosti med invalidnimi delavci in delavci nasploh. spoštovati je treba enakostmožnosti in obravnavanja invalidnih delavcev in delavk.Zakon o ratifikaciji konvencije o pravicah invalidov in izbirnega protokola h konvenciji opravicah invalidov (Ur. List RS št. 37/2008)Namen te konvencije je spodbujati, varovati in invalidom zagotavljati polno in enakopravno uživanjevseh človekovih pravic in temeljnih svoboščin ter spodbujati spoštovanje njihovega prirojenegadostojanstva. Države pogodbenice se zavezujejo, da bodo zagotovile in spodbujale polnouresničevanje vseh človekovih pravic in temeljnih svoboščin za vse invalide brez kakršne kolidiskriminacije zaradi invalidnosti. Zavezujejo se, da bodo sprejele ustrezne zakonodajne, upravne indruge ukrepe za uresničevanje pravic, ki jih priznava ta konvencija.Zakon o delovnih razmerjih (Ur. list RS št. 21/2013)6. člen opredeljuje prepoved diskriminacije in povračilnih ukrepov. Delodajalec mora iskalcu aliiskalki zaposlitve (v nadaljnjem besedilu: kandidatu) pri zaposlovanju ali delavcu v času trajanjadelovnega razmerja in v zvezi s prenehanjem pogodbe o zaposlitvi zagotavljati enako obravnavo neglede na narodnost, raso ali etnično poreklo, nacionalno in socialno poreklo, spol, barvo kože,zdravstveno stanje, invalidnost, vero ali prepričanje, starost, spolno usmerjenost, družinsko stanje,članstvo v sindikatu, premoženjsko stanje ali drugo osebno okoliščino v skladu s tem zakonom,predpisi o uresničevanju načela enakega obravnavanja in predpisi o enakih možnostih žensk inmoških.26. člen Izjemoma se lahko pogodba o zaposlitvi sklene brez javne objave, če gre za zaposlitevinvalida po zakonu, ki ureja zaposlovanje invalidov.67. člen Delavec, ki dela krajši delovni čas v skladu s predpisi o pokojninskem in invalidskemzavarovanju, predpisi o zdravstvenem zavarovanju ali predpisi o starševskem dopustu, ima pravice izsocialnega zavarovanja, kot če bi delal polni delovni čas.90. člen Kot neutemeljeni razlogi za redno odpoved pogodbe o zaposlitvi se šteje tudi invalidnost102. člen Začasna odsotnost delavca z dela zaradi bolezni ali poškodbe, nege družinskega člana alitežje prizadetega invalida, starševskega dopusta ter nosečnosti, ne sme biti kriterij za določanjepresežnih delavcev.<strong>11</strong>6. člen Delodajalec lahko odpove pogodbo o zaposlitvi invalidu zaradi nezmožnosti za opravljanjedela pod pogoji iz pogodbe o zaposlitvi zaradi invalidnosti in v primeru poslovnega razloga v primerihin pod pogoji, določenimi s predpisi, ki urejajo pokojninsko in invalidsko zavarovanje, oziroma spredpisi, ki urejajo zaposlitveno rehabilitacijo in zaposlovanje invalidov.146. člen Delodajalec ne sme naložiti dela preko polnega delovnega časa po 144. in 145. členu tegazakona: delavcu, ki dela krajši delovni čas v skladu s predpisi o pokojninskem in invalidskemzavarovanju, predpisi o zdravstvenem zavarovanju ali drugimi predpisi.159. člen Starejši delavec, invalid, delavec z najmanj 60-odstotno telesno okvaro in delavec, ki negujein varuje otroka, ki potrebuje posebno nego in varstvo v skladu s predpisi, ki urejajo družinskeprejemke, ima pravico do najmanj treh dodatnih dni letnega dopusta.195. člen Delodajalec zagotavlja varstvo delovnih invalidov in invalidov, ki nimajo statusa delovnegainvalida, pri zaposlovanju, usposabljanju ali preusposabljanju v skladu s predpisi o usposabljanju inzaposlovanju invalidov in predpisi o pokojninskem in invalidskem zavarovanju.196. člen Delavcu, pri katerem je ugotovljena preostala delovna zmožnost, mora delodajaleczagotoviti:– opravljanje drugega dela, ustreznega njegovi preostali delovni zmožnosti,– opravljanje dela s krajšim delovnim časom glede na preostalo delovno zmožnost,– poklicno rehabilitacijo,– nadomestilo plačev skladu s predpisi o pokojninskem in invalidskem zavarovanju.208. člen Delavec lahko odkloni napotitev v tujino, če obstajajo opravičeni razlogi, kot je invalidnost.M&S 8(2013) 637
Zakon o pokojninskem in invalidskem zavarovanju (Ur. list RS št. 98/2012) S tem zakonom seureja sistem obveznega pokojninskega in invalidskega zavarovanja, sistem obveznega dodatnegapokojninskega zavarovanja in sistem prostovoljnega dodatnega pokojninskega zavarovanja. Obveznopokojninsko in invalidsko zavarovanje na podlagi medgeneracijske solidarnosti (v nadaljnjembesedilu: obvezno zavarovanje) obsega obvezno in prostovoljno vključitev v obvezno zavarovanje terpravice in obveznosti iz obveznega zavarovanja za primer starosti, invalidnosti in smrti, določene napodlagi dela, prispevkov, ter po načelih vzajemnosti in solidarnosti. Z obveznim zavarovanjem sezagotavljajo pravice do pokojnine, pravice na podlagi invalidnosti, pravica do letnega dodatka inpravica do dodatka za pomoč in postrežbo. Zakon ureja področja obveznega zavarovanja, pridobitev inodmero pravic iz obveznega zavarovanja, starostno in predčasno pokojnino, delno pokojnino,invalidsko pokojnino, pravice za primer zavarovančeve smrti, pravice iz invalidskega zavarovanja,poklicno rehabilitacijo, pravico do premestitve, začasno nadomestilo, pravico do nadomestila zainvalidnost, pravico d delnega nadomestila, letnega dodatka in dodatka za pomoč in postrežbo,pokojninsko dobo, prispevke in osnove za plačilo prispevkov. Tako 155. člen določa plačilo prispevkaza zaposlene invalide. Invalidska podjetja in zaposlitveni centri ter delodajalci za zaposlene invalidenad predpisano kvoto, določeno s predpisi, ki urejajo zaposlovanje invalidov, so oproščeni plačilaprispevkov za pokojninsko in invalidsko zavarovanje na način in pod pogoji, kot jih določa zakon, kiureja zaposlitveno rehabilitacijo in zaposlovanje invalidov. Prispevke iz prejšnjega odstavka zavodupokriva Republika Slovenija iz proračuna v skladu s 161. členom tega zakona. Nadalje zakon urejapodročje uveljavljanja pravic iz zavarovanja, organiziranosti pokojninskega in invalidskegazavarovanja, poklicno zavarovanje, pokojninskega načrta, upravljanje sklada, dodatnega zavarovanja,nepremičninskega sklada in kazenskih določb.Zakon o dohodnini (Ur. list RS št. 13/20<strong>11</strong>)62. člen (olajšava za zaposlovanje invalidov) Zavezanec, ki zaposluje invalida po zakonu, ki urejazaposlitveno rehabilitacijo in zaposlovanje invalidov, lahko uveljavlja znižanje davčne osnove v višini50% izplačane plače te osebe, zavezanec, ki zaposluje invalida s 100% telesno okvaro ali gluho osebo,pa v višini 70% izplačane plače te osebe. Zavezanec, ki zaposluje invalide iz prvega odstavka tegačlena nad predpisano kvoto in katerih invalidnost ni posledica poškodbe pri delu ali poklicne boleznipri istem delodajalcu po zakonu, ki ureja zaposlitveno rehabilitacijo in zaposlovanje invalidov, lahkouveljavlja znižanje davčne osnove v višini 70% izplačanih plač za te osebe. Za namene tega odstavkase osebe iz tega odstavka vštevajo v kvoto po datumu sklenitve pogodbe o zaposlitvi, in sicer senajprej vštevajo tiste osebe s starejšim datumom sklenitve pogodbe o zaposlitvi. Olajšava po temodstavku se izključuje z olajšavo po prvem odstavku tega člena.63. člen. Zavezanec, ki je invalid po zakonu, ki ureja zaposlitveno rehabilitacijo in zaposlovanjeinvalidov, in ne zaposluje delavcev, lahko uveljavlja znižanje davčne osnove v višini 30% povprečnemesečne plače zaposlenih v Sloveniji, zavezanec invalid s 100% telesno okvaro ali zavezanec – gluhaoseba pa v višini 60% povprečne mesečne plače zaposlenih v Sloveniji za vsak mesec opravljanjadejavnosti.Zakon o invalidskih organizacijah (Ur. list RS št. 108/2002)Ta zakon ureja status, področje delovanja, financiranje in lastnino invalidskih organizacij.Zakon o izenačevanju možnosti invalidov (Ur. list RS št. 84/2010)Namen tega zakona je preprečevanje in odpravljanje diskriminacije invalidk in invalidov ki temelji nainvalidnosti. Cilj tega zakona je za invalide ustvarjati enake možnosti na vseh področjih življenja.Zakon o zaposlitveni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov (Ur. list RS, št. 87/20<strong>11</strong>) urejapogoje za pridobitev statusa invalida, zaposlitveno rehabilitacijo, programe socialne vključenosti,zaposlovanje invalidov, zaposlitveno rehabilitacijo, kvotni sistem zaposlovanja invalidov, vzpodbudeza zaposlovanje invalidov, ustanovitev in upravljanje Sklada in nadzor nad izvajanjem zakona.Zakon o uporabi slovenskega znakovnega jezika (Uradni list RS, št. 96/2002) Ta zakon določapravico gluhih oseb uporabljati slovenski znakovni jezik (znakovni jezik) in pravico gluhih oseb doinformiranja v njim prilagojenih tehnikah ter obseg in način uveljavljanja pravice do tolmača zaznakovni jezik pri enakopravnem vključevanju gluhih oseb v življenjsko in delovno okolje ter vse638M&S 8(2013)
oblike družbenega življenja ob enakih pravicah in pogojih ter z enakimi možnostmi, kot jih imajoosebe brez okvare sluha.Zakon o ratifikaciji Konvencije o pravicah invalidov in Izbirnega protokola h Konvenciji opravicah invalidov (Uradni list RS, št. 37/2008)Namen te konvencije je spodbujati, varovati in invalidom zagotavljati polno in enakopravno uživanjevseh človekovih pravic in temeljnih svoboščin ter spodbujati spoštovanje njihovega prirojenegadostojanstva.Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o javnem jamstvenem in preživninskem skladuRepublike Slovenije, Ur. l. RS, št. 106/2012Oopredeljuje delovanje Javnega jamstvenega, preživninskega in invalidskega sklada RepublikeSlovenije. Slad odloča tudi o pravicah in obveznostih invalidov in delodajalcev v skladu z Zakonom ozaposlitveni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov (Uradni list RS, št. 16/07 – uradno prečiščenobesedilo in 87/<strong>11</strong>) ter v skladu z Zakonom o izenačevanju možnosti invalidov (Uradni list RS, št.94/10)Zakon o varnosti in zdravju pri delu (Ur. list RS št. 43/20<strong>11</strong>)Določa, da pri opravljanju svojih nalog izvajalec medicine dela sodeluje z osebnim zdravnikomdelavca in z izvedenskimi organi invalidskega in zdravstvenega zavarovanja zaradi izmenjavepodatkov o zdravstvenem stanju delavcev ter pomoči pri ugotavljanju upravičenosti do začasneoziroma trajne zadržanosti z dela in ocenjevanja delovne zmožnosti in svetuje, opozarja terdelodajalcu pripravlja poročila v zvezi z invalidnostjo.Uredba o določitvi kvote za zaposlovanje invalidov (Uradni list RS, št. 32/2007, 21/2008)Ta uredba določa delež zaposlenih invalidov od celotnega števila zaposlenih pri posameznemdelodajalcu, dokazila o izpolnjevanju kvote ter višino in čas prejemanja nagrade za preseganje kvote.Delodajalec, ki zaposluje več invalidov, kakor je določeno s kvoto, in delodajalec, ki zaposluje manjkakor 20 zaposlenih in ima zaposlene invalide, katerih invalidnost ni nastala zaradi poškodbe pri deluali poklicne bolezni pri tem delodajalcu, je upravičen do nagrade v višini 25 odstotkov minimalneplače na mesec za vsakega zaposlenega invalida nad predpisano kvoto.Uredba komisije (ES) o splošnih skupinskih izjemah št. 800/2008Uredba predpisuje, da nacionalni organi uvedejo ukrepe, ki podjetja spodbujajo, da povečajo stopnjozaposlenosti, zlasti delavcev iz teh prikrajšanih kategorij v obliki pomoči za zaposlovanje v oblikisubvencij plače in pomoči za nadomestilo dodatnih stroškov zaradi zaposlovanja invalidov.Pravilnik o načinu dela Komisije za ugotovitev podlage za odpoved pogodbe o zaposlitvi (Uradnilist RS, št. <strong>11</strong>7/2005)S tem pravilnikom se ureja način dela Komisije za ugotovitev podlage za odpoved pogodbe ozaposlitvi invalidu na podlagi predpisov o pokojninskem in invalidskem zavarovanju, predpisov odelovnih razmerjih in predpisov o zaposlovanju invalidov. Komisija ugotavlja podlago za odpovedpogodbe o zaposlitvi na podlagi prejema predloga delodajalca in delovne dokumentacije zugotovitvami in predlogom Zavoda Republike Slovenije za zaposlovanje.Pravilnik o merilih in postopku za pridobitev statusa invalida, za priznanje pravice dozaposlitvene rehabilitacije in za ocenjevanje zaposlitvenih možnosti invalidov ter o delurehabilitacijskih komisij (Uradni list RS, št. <strong>11</strong>7/2005)Ta pravilnik podrobneje določa vsebino meril in postopek za pridobitev statusa invalida po Zakonu ozaposlitveni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov, za priznanje pravice do zaposlitvene rehabilitacijein za ocenjevanje zaposlitvenih možnosti invalidov ter ureja delo rehabilitacijskih komisij. Pravilnikvsebuje tudi Kvantitativno lestvico za razvrščanje invalidnosti in Lestvico ocenjevanja stopnje težavpo izbranih merilih, ki so osnova za priznanje pravice invalida do storitev zaposlitvene rehabilitacije.Pravilnik o merilih in postopku za določitev višine subvencije plače za invalide (Uradni list RS,št. <strong>11</strong>7/2005, 40/2008) - neuradno prečiščeno besedilo.M&S 8(2013) 639
Ta pravilnik določa merila za ocenjevanje delovnih rezultatov invalidov, ki so namenjena določanjuvišine subvencije plače za čas njihove zaposlitve. Pravilnik določa tudi postopek, po katerem izvajalcizaposlitvene rehabilitacije izvajajo storitev ocenjevanja delovnih rezultatov zaposlenih invalidov.Ocena doseganja delovnih rezultatov brezposelnih invalidov je strokovna podlaga za ocenozaposlitvenih možnosti invalidov.Pravilnik o zaposlitvenih centrih (Uradni list RS, št. <strong>11</strong>7/2005, 57/2012)Zaposlitveni center je pravna oseba posebnega pomena, ki zagotavlja zaščitena delovna mestainvalidom, ki zaradi invalidnosti dosegajo od 30 do 70 % pričakovanih delovnih rezultatov in jim jeZavod Republike Slovenije za zaposlovanje izdal odločbo, da so zaposljivi le na zaščitenih delovnihmestih. Ta pravilnik določa kadrovske, organizacijske in tehnične pogoje za delovanje zaposlitvenegacentra, način financiranja njegovega delovanja in način porabe sredstev iz naslova državnih pomoči.Ta pravilnik ureja tudi postopek za ugotavljanje izpolnjevanja pogojev za pridobitev statusazaposlitvenega centra ter način izvajanja nadzora nad poslovanjem zaposlitvenega centra.Pravilnik o invalidskih podjetjih (Uradni list RS, št. <strong>11</strong>7/2005)Ta pravilnik določa postopek in način ugotavljanja pogojev za pridobitev statusa invalidskega podjetjater ureja nadzor nad izpolnjevanjem pogojev za ohranitev statusa in nadzor nad uporabo finančnihsredstev iz naslova oprostitev in olajšav v invalidskih podjetjih.Navodilo za izpolnjevanje obrazca prijave v zavarovanje za invalide (Uradni list RS, št. 10/2005in 43/2005)To navodilo določa, kako se v Prijavi v pokojninsko in invalidsko ter zdravstveno zavarovanjeevidentira, da se prijavlja invalida po 3. členu Zakona o zaposlitveni rehabilitaciji in zaposlovanjuinvalidov, ter dokazila, ki jih mora delodajalec hraniti za zavarovanca, ki ga prijavlja kot invalida.Akt o ustanovitvi Sklada Republike Slovenije za vzpodbujanje zaposlovanja invalidov (Uradnilist RS, št. 30/2009)Sklad Republike Slovenije (RS) za vzpodbujanje zaposlovanja invalidov je pravna oseba javnegaprava in je bil ustanovljen z Aktom o ustanovitvi Sklada RS za vzpodbujanje zaposlovanja invalidov(Uradni list RS, št. 92/04 in <strong>11</strong>7/04) na podlagi Zakona o javnih skladih (Uradni list RS, št. 22/00) inZakona o zaposlitveni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov (Uradni list RS, št. 63/04). UstanoviteljSklada je Republika Slovenija, ki jo zastopa Vlada RS, soustanovitelja pa Zavod za pokojninsko ininvalidsko zavarovanje Slovenije in Zavod RS za zaposlovanje). Sklad je ustanovljen z namenomvzpodbujanja razvoja zaposlovanja invalidov v skladu z Zakonom o zaposlitveni rehabilitaciji inzaposlovanju invalidov in ohranjanja delovnih mest invalidov. Sklad odloča o pravicah in obveznostihinvalidov in delodajalcev v skladu s pooblastili, ki jih ima po Zakonu o zaposlitveni rehabilitaciji inzaposlovanju invalidov.Invalidi so ljudje z dolgotrajnimi telesnimi, duševnimi, intelektualnimi ali senzoričnimi okvarami, kijih v povezavi z različnimi ovirami lahko omejujejo, da bi enako kot drugi polno in učinkovitosodelovali v družbi. Zaradi izjemno težke (ponovne) zaposlitve invalidov je v RS predvideno posebnovarstvo invalidov.Z namenom izboljšanja zaposlitvenih možnosti in s tem položaja invalidov je Vlada RS v sodelovanjuz ZPIZ in ZRSZ leta 2004 ustanovila Sklad za vzpodbujanje zaposlovanja invalidov (sedanji Javnijamstveni, preživninski in invalidski sklad RS) in uvedla kvote oz. kvotni sistem.RS je vzpostavila sistem zaposlovanja invalidov, ki zagotavlja delodajalcem, ki zaposlujejo invalidenad kvoto, predpisano z uredbo, podjetjem in zaposlitvenim centrom pomoč v obliki materialnihvzpodbud, katerih višina je odvisna od stopnje invalidnosti zaposlenih invalidov in njihovega deleža vskupnem številu vseh zaposlenih delavcev.Zakon določa način porabe sredstev iz naslova oprostitev in ugodnosti pri plačevanju prispevkovzaradi zaposlovanja invalidov. Tako morajo delodajalci sredstva iz naslova oprostitev in ugodnosti priplačevanju prispevkov, ki jih pridobijo delodajalci zaradi zaposlovanja invalidov prikazovati naposebnem kontu in jih lahko uporabljajo za namene iz 41. in 42. člena Uredbe o splošnih skupinskihizjemah. Ta Uredba med drugimi zajema pomoč, ki spodbuja podjetja, da zaposlujejo invalide alidrugače prikrajšane delavce. V njej je v 42. čl. zapisano, da se lahko sredstva porabljajo za:- stroške prilagoditve prostorov640M&S 8(2013)
- stroške zaposlitve osebja za čas, ki ga porabi osebje samo za pomoč invalidom,- stroške prilagoditve ali nakupa opreme oziroma pridobitve in validiranja programske opreme zato, dajo bodo lahko uporabljali invalidi, vključno s prilagojeno in pomožno tehnološko opremo, ki jih jetreba dodati k stroškom, ki bi jih imel delodajalec, če bi zaposloval delavce, ki niso invalidi- stroški gradnje, širitve zadevane poslovne enote ali namestitve opreme v tej enoti ....Zakon o dohodnini v 62. čl. določa, da lahko delodajalec, ki zaposluje invalida po zakonu, ki urejazaposlitveno rehabilitacijo in zaposlovanje invalidov, uveljavlja znižanje davčne osnove v višini 50%izplačane plače te osebe, delodajalec, ki zaposluje invalida s 100% telesno okvaro ali gluho osebo, pav višini 70% izplačane plače te osebe.Delodajalec, ki zaposluje invalide iz prvega odstavka tega člena nad predpisano kvoto in katerihinvalidnost ni posledica poškodbe pri delu ali poklicne bolezni pri istem delodajalcu po zakonu, kiureja zaposlitveno rehabilitacijo in zaposlovanje invalidov, lahko uveljavlja znižanje davčne osnove vvišini 70% izplačanih plač za te osebe.Največje uspehe pri vračanju invalidov v delovni proces lahko pričakujemo, če v sistemu zaposlovanjainvalidov v organizaciji sodelujejo strokovne službe delodajalca (kadrovska služba, socialna služba,strokovni delavec za varnost pri delu - varnostni inženir, izvajalec medicine dela - pooblaščenizdravnik medicine dela, psiholog in neposredni vodja delavca) in seveda aktivno sam invalid ternjegov osebni zdravnik [7]. Znotraj sistema zaposlovanja invalidov v organizaciji imata pomembnovlogo stroki varnosti pri delu in medicine dela. Ugotavlja se, da je zanesljivost in zadostnost podatkovv delovni dokumentaciji pomembno večja, kjer sta pri izpolnjevanju sodelovala pooblaščeni zdravnikin strokovni delavec za varnost pri delu [<strong>11</strong>]. Stroka varnosti pri delu - varnostni inženir ima zato vrazličnih fazah, postopkih uveljavljanja pravic iz invalidskega zavarovanja, to je pri izdelavi delovnedokumentacije, ocenjevanju invalidnosti na Senatu IK, vračanju invalida v delovni proces ali priodpovedi delovnega razmerja invalidu, specifične naloge [8].Vračanje invalida v delovni proces je skupen projekt tako delodajalca kot delavca. Idealno je, če sitega želita oba. A delo lahko predstavlja obremenitve, ki so morda celo vodile k poslabšanju zdravjaali izgubi določenih psihofizičnih zmožnosti delavca, zato ni nujno, da se delavec želi vrniti v starodelovno okolje. Po drugi strani pa si tudi delodajalec želi delavca, ki pri delu ne potrebujepsihofizičnih ali časovnih razbremenitev [6].Delodajalec mora v procesu vračanja invalida v delovni proces upoštevati delavčevo preostalo delovnozmožnost, ter predvsem razbremenitve, ki so mu v postopku ocenjevanja invalidnosti priznane [10].Potrebno je oceniti primernost delavnih mest, ki so pri delodajalcu na voljo in jih praviloma, popotrebi, zmožnosti, prilagoditi invalidu. V tem postopku najpogosteje sodelujeta varnostni inženir inizvajalec medicine dela - pooblaščeni zdravnik medicine dela. Ta dva tudi najbolje poznata potrebneaktivnosti, kot samo terminologijo, definicije, določene v Kodeksu dobre prakse pri urejanjuinvalidnosti na delovnem mestu [5]. V postopku je namreč potrebno definirati opis del in nalog,delovne razmere, obremenitve, ki morajo biti v skladu s ugotovljeno preostalo delovno zmožnostjo,tako, da bo invalid zmožen opravljati to delo brez tveganja za poslabšanje njegovega zdravstvenegastanja. Strokovni delavec za varnost pri delu - varnostni inženir še prouči, če obstajajo npr.ergonomske možnosti za ureditev delovnih mest, prostorov, prilagoditev sredstev za delo ali za samospremembo organizacije dela, tehnologije, če je potrebna. Predlaga rešitve. Ko se delavec indelodajalec uskladita, da je predlagano delo, delovno mesto v skladu z razbremenitvami, ki jih imadelavec na podlagi odločbe ZPIZ-a, se ob prisotnosti delavca, delodajalca, strokovnega delavca zavarnost pri delu - varnostnega inženirja in izvajalca medicine dela - pooblaščenega zdravnika medicinedela ponovno izpolni delovna dokumentacija, obrazec DD-1, ki se ga pošlje v potrditev oz. odločanjena ZPIZ.ZAKLJUČEKEno ključnih vlog pri vzpostavljanju sistema zaposlovanja invalidov imajo javne oz. državneinstitucije, ki s pripravo ustreznega zakonodajnega okvira, s svojimi strategijami, tudi finančnimivzvodi in primeri dobrih praks vzpodbujajo delodajalce k ohranjanju zaposlitve in urejanja,prilagajanja delovnih mest invalidom in s tem zaposlitev invalidom. Po pregledu pravnega okviralahko zaključimo, da le ta omogoča pri delodajalcih vzpostavitev učinkovitega sistema zaposlovanjainvalidov. Dobro poznavanje delovnega mesta, delovnega okolja, razmer, tehnologije, organizacijedela, obremenitev, škodljivosti, tveganj je eden od predpogojev, za korektno ocenjevanje invalidnostiM&S 8(2013) 641
na invalidskih komisijah in za oceno primernosti delovnega mesta na katero je zavarovanec razporejenali naj bi bil razporejen po oceni invalidnosti. Naloga vseh nas, ki se strokovno ukvarjamo, neposrednoali posredno z zagotavljanjem in ohranjanjem varnosti in zdravja pri delu je tudi ohraniti zaposljivostinvalidov in vzpostaviti pogoje za njihovo enakovredno udeležbo na trgu dela z odstranjevanjem ovirin ustvarjanjem enakih možnosti [9].V sistemu zaposlovanja invalidov v organizaciji sodelujejo strokovne službe delodajalca (kadrovskaslužba, socialna služba, strokovni delavec za varnost pri delu - varnostni inženir, izvajalec medicinedela - pooblaščeni zdravnik medicine dela, psiholog in neposredni vodja delavca) in seveda aktivnosam invalid ter njegov osebni zdravnik. Pri uveljavljanje pravic iz pokojninskega in invalidskegazavarovanja oz. v sistemu zaposlovanja invalidov v organizacijah imajo eno ključnih vlog strokovnidelavci za varnost in zdravje pri delu - varnostni inženirji. Sodelujejo pri izdelavi delovnedokumentacije, ki je potrebna v postopku ocenjevanja invalidnosti, sodelujejo kot predstavnikidelodajalca na invalidskih komisijah (IK), ali pa kot člani Senatov IK v samem postopku ocenjevanjainvalidnosti. Varnostni inženirji sodelujejo pri delodajalcih tudi v postopkih vračanja invalidov vdelovni proces, pa tudi v postopku morebitne odpovedi delovnega razmerja invalidu. Glede na potrebopo multidisciplinarnih pristopih [1], [3] in dejstvo, da so strokovni delavci - varnostni inženirji v RSaktivni člani v sistemu zaposlovanja invalidov v organizaciji so primeren kader tudi za vodenjesistema zaposlovanja invalidov v organizaciji.LITERATURA[1] Bilban, M.: Etične dileme v delu specialista medicine dela in njegova vloga v ocenjevanjuinvalidnosti. 3. Mednarodni kongres Medicinskih izvedencev, Zbornik kongresa, Maribor, 2013.[2] Gould, R.: Vrnitev na delo po poklicni rehabilitaciji na Finskem. 3. Mednarodni kongresMedicinskih izvedencev, Zbornik kongresa, Maribor, 2013.[3] ICOH: International code of ethics for occupational health professionals. Rome, 2002[4] Kalčič, M.: Posebno pravno varstvo nekaterih kategorij delavcev s poudarkom na (delovnih)invalidih (pregled temeljnih institutov). 3. Mednarodni kongres Medicinskih izvedencev,Zbornik kongresa, Maribor, 2013.[5] MOD: Kodeks dobre prakse pri urejanju invalidnosti na delovnem mestu. Mednarodnaorganizacija dela, 2001[6] Molan, M.: Psihološki vidik vračanja delavcev na delovno mesto. 1. Mednarodni kongresMedicinskih izvedencev, Zbornik kongresa, Maribor, 2009.[7] Pavlič, M.: Položaj invalida na delovnem mestu po oceni invalidnosti. 1. Mednarodni kongresMedicinskih izvedencev, Zbornik kongresa, Maribor, 2009.[8] Pavlič, M., Markič, M.: Vloga varnostnega inženirja v invalidskih postopkih. Zbornik Radova,VII. znanstveno-stručna konferenca s meñunarodnim sudjelovanjem, Management i sigurnost,Čakovec, 2012[9] Pavlič, M.: Ureditev delovnega mesta invalidu – primer iz prakse. 3. Mednarodni kongresMedicinskih izvedencev, Zbornik kongresa, Maribor, 2013.[10] Vakselj, M.: Obremenjenost delavca pri izvajanju delovnih obveznosti po nastankuinvalidnosti. 3. Mednarodni kongres Medicinskih izvedencev, Zbornik kongresa, Maribor, 2013.[<strong>11</strong>] Velikanje, F.: Delovna dokumentacija – zanesljivost in dostopnost podatkov. 1. Mednarodnikongres Medicinskih izvedencev, Zbornik kongresa, Maribor, 2009.[12] Zelenika, R.: Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela. 4. izd. Rijeka:Ekonomski fakultet, 2000.Predpisi• Ustava RS (Ur. list RS št. 33/1991)• Zakon o delovnih razmerjih (Ur. list RS št. 21/2013)• Zakon o pokojninskem in invalidskem zavarovanju ( Ur. list RS št. 98/2012)• Zakon o dohodnini (Ur. list RS št. 13/20<strong>11</strong>)• Zakon o invalidskih organizacijah (Ur. list RS št. 108/2002)• Zakon o izenačevanju možnosti invalidov (Ur. list RS št. 84/2010)• Zakon o zaposlitveni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov (Ur. list RS, št. 87/20<strong>11</strong>)642M&S 8(2013)
• Zakon o uporabi slovenskega znakovnega jezika (Uradni list RS, št. 96/2002)• Zakon o ratifikaciji Konvencije o pravicah invalidov in Izbirnega protokola h Konvenciji opravicah invalidov (Uradni list RS, št. 37/2008)• Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o javnem jamstvenem in preživninskem skladuRepublike Slovenije, Ur. l. RS, št. 106/2012 opredeljuje delovanje• Zakon o varnosti in zdravju pri delu (Ur. list RS št. 43/20<strong>11</strong>)• Uredba o določitvi kvote za zaposlovanje invalidov (Uradni list RS, št. 32/2007, 21/2008)• Uredba komisije (ES) o splošnih skupinskih izjemah št. 800/2008• Pravilnik o načinu dela Komisije za ugotovitev podlage za odpoved pogodbe o zaposlitvi (Uradnilist RS, št. <strong>11</strong>7/2005)• Pravilnik o merilih in postopku za pridobitev statusa invalida, za priznanje pravice do zaposlitvenerehabilitacije in za ocenjevanje zaposlitvenih možnosti invalidov ter o delu rehabilitacijskihkomisij (Uradni list RS, št. <strong>11</strong>7/2005)• Pravilnik o merilih in postopku za določitev višine subvencije plače za invalide (Uradni list RS, št.<strong>11</strong>7/2005, 40/2008) - neuradno prečiščeno besedilo.• Pravilnik o zaposlitvenih centrih (Uradni list RS, št. <strong>11</strong>7/2005, 57/2012)• Pravilnik o invalidskih podjetjih (Uradni list RS, št. <strong>11</strong>7/2005)• Navodilo za izpolnjevanje obrazca prijave v zavarovanje za invalide (Uradni list RS, št. 10/2005 in43/2005)• Akt o ustanovitvi Sklada Republike Slovenije za vzpodbujanje zaposlovanja invalidov (Uradni listRS, št. 30/2009)• Konvencija o poklicni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov. MOD, št. 159, 1983.• Konvencija o pospeševanju zaposlovanja in varstvu pred brezposelnostjo. MOD, št. 168, 1988.• Konvencija o pravicah invalidov, Ur. list RS št. 37/2008.• Direktiva Sveta 2000/78/ES z dne 27. novembra 2000 o splošnih okvirih enakega obravnavanjapri zaposlovanju in delu.BIOGRAFIJA PRVEGA AVTORAmag. Miran Pavlič, dipl. var. inž.Univerzitetni klinični center LjubljanaLjubljana, Slovenijamiran.pavlic@kclj.siMiran Pavlič se ukvarja s področjem varnosti in zdravja pri delu v Univerzitetnem kliničnem centruLjubljana, Slovenija, od leta 1987. V Sloveniji je diplomiral kot varnostni inženir, ter magistriral spodročja varnosti na Hrvaškem. Je koordinator za varnost pri delu na gradbiščih, član invalidskekomisije II. stopnje pri Zavodu za invalidsko in pokojninsko zavarovanje in sodni izvedenec zapodročje varnosti in zdravja pri delu. Med njegovo delo sodijo tudi objave znanstvenih in strokovnihprispevkov ter aktivno sodelovanje na konferencah s področja varnosti pri delu.M&S 8(2013) 643
BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORmag. Miran Pavlič, dipl. var. inž.Miran Pavlič is active in the field of safety at work and health protection in the University MedicalCentre Ljubljana, Slovenia since 1987. He graduated in Slovenia as Occupational Safety Engineer andreceived Master's degree in Croatia for the field of Safety at Work. He is coordinator for safety atwork on building sites, member of the Invalidity Commission of 2 nd instance at the Institute of Pensionand Invalidity Insurance of Slovenia and court expert for occupational safety. Publishing of scientificand professional articles as well as active participation on conferences within the framework of safetyat work is also part of his activities.PODATKI O SOAUTORJU (DATA ON CO-AUTHORS)2)prof. dr. Mirko MarkičUniverza na Primorskem, Fakulteta za management KoperKoper, Slovenijamirko.markic@fm-kp.si3)mag. Silvana Markič Hrast, dipl. san. inž.Zavod za zdravstveno varstvo Koper6000 Koper, Slovenijasilvana.markic@zzv-kp.si644M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.5:614.8Stručni članak/Professional paperMia IvančićVOðENJE I SIGURNOST INSPIRIRANO BIOMIMIKRIJSKIM MODELIMA IZ PRIRODESažetakSva živa bića, pojedinačno ili u organizacijskim strukturama, a skladom evolucijskih modelaodazivaju se na životne ugroze (zaštita, obrana, sigurnost) kao sastavnice prirodnih procesa. Odazivisu primarno nagonski temeljeni, a na primjeru ljudske populacije i sa organiziranim strukturnimmehanizmom zaštite i <strong>sigurnosti</strong> u svim segmentima, pa i u upravljačkome smislu. Unatoč navedenimčinjenicama stalno je prisutna opasnost po pitanju zaštite i <strong>sigurnosti</strong> bilo iz razloga ljudskogačimbenika ili nepredvidivih situacija “viših sila”, a gdje je po nepisanome pravilu na vidjelu ikonkretnim činom jasno učinkovito djelovanje tzv. prirodnoga voñe ugrožene skupine, generalno bezformalnoga znanja, iskustva i vještina u pogledu voñenja procesa zaštite i <strong>sigurnosti</strong>. Zbog tih jerazloga neupitno razmatranje mogućnosti dodatne implementacije modela voñenja u <strong>sigurnosti</strong>,inspiriranih iz prirode ili biomimikrijskih modela.Ključne riječi: nagon za održanje života, upravljanje u <strong>sigurnosti</strong>, voñenje, biomimikrijaMANAGING AND SECURITY INSPIRED BY BIOMIMICRY MODELS FROM NATUREAbstractAll living beings, individually or in organizational structures, with harmony of evolutionary models,respond to environmental threats (protection, defense, security) as components of natural processes.Responses are primarily based on impulses, and on the example of human population they come withorganized structural mechanism of protection and safety in all segments, even in terms of managing.Despite these facts danger to the safety and security is constantly present, whether the reason ishuman factor or unexpected ''higher power'' situation, and where by written rule in plain view and bythe actual act is clearly affective activity of so called natural leader of disadvantaged group, generallywith no formal knowledge, experience and skills in terms of safety and security managing process. Forthese reasons considering possibilities of additional implementation of managing in safety, inspiredfrom nature or biomimicry models is unquestionable.Key words: biomimicry instinct for life, managing, managing in securityUVODSigurnost je gotovo preko noći postala svjetska top tema, ali i iznenañenje, posebice za one uspješneposlovne pojedince i poduzeća koji su smatrali da je jamstvo uspjeha dovoljno baviti se isključivosvojim poslom. Možda je većina poslovnih ljudi i dalje sličnog razmišljanja, ali nemojmo zaboravitida je globalni porast životnih troškova u svoje cijene uključio i faktor ne<strong>sigurnosti</strong> te mogućnost novihprijetnji i ugrožavanja.Svi gospodarski čimbenici plaćaju tu cijenu. Tiče li se to „malih naroda“ jednako kao i „velikih“odavno je postalo bespredmetno pitanje, praktično od onog trenutka kada je svijet postao globalnoselo. Eksplozija koja je jučer odjeknula negdje daleko na drugoj strani svijeta može izazvati lančanereakcije i posljedice koje će se sutra osjetiti na našim prostorima i koje će iz temelja promijenitiodreñene segmente <strong>sigurnosti</strong> i štićenja osoba i imovine. Uz stalno povećanje broja i raznovrsnostiugrožavanja, globalni pokušaj nametanja općeg mira, blagostanja i demokracije doživljavaju se čestokao nova politika imperijalizma te nametanje vlastitih modela i rješenja jačih slabijima.M&S 8(2013) 645
Novi trendovi i neprekidno praćenje razvoja dogañanja vezanih za zaštitu i sigurnost neiscrpni su izvorza razvijanje teoretskih i praktičkih znanja. Iako globalni rasplet dogañaja daje dodatni poticajubrzavanju razvoja i primjene naprednih tehnologija na području <strong>sigurnosti</strong> i zaštite, neminovno je dase dogañaju i značajnije promjene u voñenju poduzeća te preuzimanje nekih modela iz priode. Glavnuulogu u tom procesu imaju menadžeri <strong>sigurnosti</strong> koji svojim djelovanjem osiguravaju nesmetan tokinformacija i pripreme za eventualno narušavanje <strong>sigurnosti</strong>.Cilj istraživanja je pomoću dostupne literature ustvrditi na koji način može biti inspirirano voñenje isigurnost putem biomimikrijskih modela iz prirode. U prvom redu potrebno je objasniti i pojmovevezane za menadžment, funkcije menadžmenta, sigurnost i voñenje organizacija koje u današnjemvremenu postaje sve složenije i kompliciranije. Upravo iz tog razloga menadžeri se morajuprilagoñavati okolini u kojoj se njihova organizacija nalazi. Ukoliko to ne učine može doći do teških ineželjenih posljedica za čitavu organizacijuHipoteze koje su postavljene u ovome radu su sljedeće:1. Menadžeri predstavljaju okosnicu suvremenih organizacija2. Voñenje i sigurnost predstavljaju veoma važnu sastavnicu u poslovanju organizacije3. Biomimikrijski modeli iz prirode predstavljaju inspiraciju voñenju i <strong>sigurnosti</strong> oganizacijePrimarni zadatak ovoga rada bilo je sveobuhvatno i detaljno istraživanje literature koja govori otematici rada. Literatura koja je korištena u izradi ovog rada dobivena je od strane Nacionalnesveučilišne knjižnice, a sadržavala je literaturu u obliku knjiga te izvore s Interneta.Podaci korišteni za izradu ovog rada su iz sekundarnih izvora i to iz raznih domaćih i stranih izvora.Kao što je prethodno navedeno to su knjige te izvori s Interneta.Glavni istraživački problem je predstaviti voñenje i sigurnost inspirirano biomimikrijskim modelimaiz prirode.METODEU ovome dijelu pojasniti ćemo metode kojima smo se služili u izradi ovog rada. Prvenstveno smo sebavili istraživanjem sekundarnih izvora podataka, što domaćih i stranih koji su nam omogućili uvid utemetiku i problematiku rada.Za potvrdu postavljenih hipoteza koristit će se metode primjerene istraživanjima u društvenimznanostima. Stoga će se pri obradi navedenog problema istraživanja ovog rada primijeniti sljedećeznanstvene metode: induktivna i deduktivna metoda, metoda analize i sinteze i deskriptivna metoda.REZULTATIOdgovoriti na pitanje što je to menadžment – nije ni jednostavno ni lako. Znamo da je taj pojampovezan s ograničenim resursima i organizacijama.Od prapočetka su čovjek i organizacija neraskidivo i simbiotički povezani. Organiziranje je oduvijekza čovjeka predstavljalo alat u službi zadovoljavanja njegovih potreba. Promišljanje i pripremačovjekovog proizvodnog rada, odnosno kako se to danas naziva – organiziranje – doprinosili suuspješnosti. [6]Paralelno s razvojem proizvodnog rada mijenjali su se procesi organiziranja, kao i same organizacije.Odvajanjem funkcije rukovoñenja s jedne strane, i funkcije upravljanja s druge strane, pojavljuju seodreñene osobe u ulozi menadžera i to na način da su vlasnici dio svojih prava delegirali na „svojeljude“ – suradnike. Organizacije kao objekti menadžmenta s vremenom imaju sve teže zadaće iciljeve, poprimaju sve složenije oblike i imaju sve kompleksnije uvjete izvedbe, pa menadžmentpostaje nužnost i inovativan konstrukt, a odreñivanju menadžmenta i njegovih funkcija pridaje sezaslužena važnost.646M&S 8(2013)
Mnoge definicije govore o menadžmentu kao vještini, skupini menadžera, znanstvenoj disciplini iprofesiji, a najčešće spominju sposobnost voñenja i usmjeravanja skupine prema izvršenju odreñenihplanova, ciljeva i zadataka.Drugi taj pojam vežu i poistovjećuju s pojmom rukovoñenja i voñenja, vjerojatno izvodeći ga odlatinske riječi „manus“ što znači ruka. Pri tom su mnogi od njih svjesni i upozoravaju da je voñenjetek jedna od funkcija suvremenog menadžmenta. Dakle, stoga taj pojam ne obuhvaća kompletnopoimanje sadržaja menadžmenta.Treći, opet govore o upravljanju kao sinonimu za menadžment. Ali, ta dva pojma su različita.Upravljanje prije svega ima poveznicu s vlasništvom i kapitalom, dok je menadžment izvršnogkaraktera – nastao iz potrebe vlasnika da mu netko drugi vodi poslove.Menadžment u suštini nije tako jednostavno definirati, a da se pri tome obuhvate svi njegovi sadržaji,njegova bit i značenje i uvaži njegova kompleksnost. Nije lako biti točan i precizan, a pri tom isadržajno kompletan i sveobuhvatan.Mnogi koji su pokušali definirati menadžment na kraju su shvatili da je to tek samo još jedan pokušaj.Bolji je zato i realniji pristup, umjesto toga opisati njegove osnovne atribute.Dakle, suvremeni menadžment i njegovo poimanje ima ili bi mogao imati sljedeće atribute: [2]1. Menadžment je sustavan i cjelovit proces koordinacije i rukovoñenja odreñenim mogućimresursima uz pomoć specifičnih i općih znanja, koji je točno definiran i determiniranposlovima, zadacima, poslovnim funkcijama ili poslovnim podsustavima, s temeljnim ciljemostvarivanja misije i zajedničkih ciljeva poduzeća na svrsishodan način.2. Menadžment se bavi prošlošću i sadašnjošću poduzeća, ali je imperativno povezan i sabudućnošću poduzeća, što se prvenstveno odnosi na strateški menadžment poduzeća u svimfazama procesa strateškog menadžmenta.3. Menadžment prožima sve poslovne funkcije, sustave i podsustave, organizacijske strukture iupravljačke razine jednog poduzeća i integrira ih u jednu cjelinu.4. Menadžment može označavati i odreñenu grupu ljudi, odnosno tim koji ima zadataka dapostigne odgovarajuće ciljeve i zadatke poduzeća i praksu rukovoñenja organizacijom.5. Ključne odrednice menadžmenta su: strateško planiranje, implementacija planova i strateškakontrola, samostalno odlučivanje, preuzimanje rizika, predviñanje budućnosti, odgovornost zaishode i performanse, kreiranje promjena, racionalno raspolaganje resursima, proizvodnjasinergijskih efekata, proizvodnja i prikupljanje informacija ko i upotreba istih, usmjeravanjeljudstva, motivacija i pridobivanje ljudstva i dr.6. Menadžment realizira ciljeve i zadatke isključivo aktiviranjem, kreiranjem, selekcijom,razvijanjem i usmjeravanjem ljudskih resursa prema definiranim ciljevima, odnosno uključujerad s drugima ili posredstvom drugih ljudi.7. Menadžment je koncept u kojem je svaki zaposlenih ponosni član organizacije i identificira sesa zadacima i ciljevima poduzeća te realizaciju osobnog razvoja pronalazi u održivosti,uspjehu i razvoju poduzeća.8. Menadžment je pojam na koji se mogu nadovezati odreñene funkcije, domene ili objekti, a sciljem da se dobije novo parcijalno ili specifično područje menadžmenta.9. Menadžment je znanstvena disciplina multidisciplinarnog značenja i karaktera.MenadžmentU ovome dijelu osvrnuti ćemo se na definicije pojma menadžmenta kao i na objašnjenja njegovihaktivnosti, odnosno njegovih funkcija.U poslovnoj komunikaciji često je u uporabi pojam menadžment. U najopćenitijem smislu, njegova jezadaća koordinacija ljudskih i materijalnih resursa radi postizanja utvrñenih ciljeva. [10]M&S 8(2013) 647
Menadžment (eng.management) je višeznačan pojam koji se odnosi na način obavljanja svihregulacijskih funkcija (upravljanje, rukovoñenje, izvršenja) u uvjetima kad je javljaju elementitržišta.[3]Menadžment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odreñenih ciljeva koji suunaprijed zacrtani aktivnostima drugih ljudi.Prema tome, pod osnovnim se funkcijama menadžmenta podrazumijeva:1. planiranje2. organiziranje3. upravljanje ljudskim resursima4. voñenje5. kontrolaMenadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci, radeći zajedno uskupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.Ta definicija zahtjeva odreñene nadopune: [7]1. Kao menadžeri, ljudi, koji rade u prometu izvršavaju menadžerske funkcije: planiranja,organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voñenja i kontroliranja2. Menadžment se može primijeniti u bilo kojoj organizaciji3. Odnosi se na menadžere na svim organizacijskim jedinicama4. Cilj svih menadžera je isti, a to je stvaranje viška vrijednosti5. Menadžersko upravljanje bavi se proizvodnošću, a to pretpostavlja učinkovitost i efikasnostMenadžment je svakako jedna od najvažnijih ljudskih aktivnosti. On je to bio i jest od prvih skupina,od kad su ljudi počeli kolektivna organiziranja, da bi postigli ciljeve koje ne mogu postići kaopojedinci.Menadžment je bio neophodan da organizira koordinaciju <strong>radova</strong> pojedinaca. S vremenom se društvupočelo sve više oslanjati na skupni rad, a mnoge su organizirane skupine postale velike i nezgrapne paje sukladno tome i zadatak menadžera postao sve važniji.VoñenjeVoñenje uključuje motiviranje, izbor izmeñu različitih stilova voñenja i komuniciranja s ljudima jervoña mora uvjeriti i inspirirati ljude da djeluju i da ga slijede u željenom smjeru. Svijet oko nas semijenja, pa tako i organizacijske prakse i prakse vodstva. [4]Vodstvo je process sličan upravljanju. Vodstvo uključuje utjecaj kao i upravljanje. Vodstvopodrazumijeva rad s ljudima isto kao i upravljanje. Vodstvo je, kao i upravljanje, usmjereno nauspješno ostvarenje cilja. [5]Voñenje je jedna od funkcija menadžmenta, a možemo reći da je voñenje najvažnij funkcijamenadžmenta. To se može zaključiti upravo iz tog razloga jer niti od jedne druge menadžerskefunkcije uspješnost menadžmenta ne ovisi toliko kao od funkcije voñenja. [9]Dok se menadžment definira kao process usmjeravanja drugih prema izvršenju odreñenog zadatka,kod voñenja se više naglašava sposobnost utjecaja na druge koji izvršavaju neki zadatak. [8] Podvoñenjem se smatra umjetnost utjecanja na druge ljude, tako da oni spremno i momentalno težeostvarivanju ciljeva organizacije. Upravo se iz tog razloga kaže da je bit voñenja u spremnosti i voljiljudi da slijede voñu.Slijeñenje je druga strana voñenja. Voñenje i slijeñenje su uzajamno uvjetovani, ti su dvije stranejedne te iste medalje. Bez voñenja nema ni slijeñenja, a bez slijeñenja nema ni pravog voñenja. [9]648M&S 8(2013)
Za voñenje nije bitan hijerarhijski položaj u organizaciji. Poželjno je da menadžeri, a naročito oni nanajvišoj razini menadžmenta, budu i voñe (lideri), premda na voñe nailazimo i izvan hijerarhijskestructure i uopće izvan formalnih organizacija. To je zato što je voñenje, akcija, a ne pozicija. [1]Dok se menadžerom može postati automatski, zauzimanjem odreñenog položaja u organizacijskojhijerarhiji, za voñenje je potrebno puno više od formalnog organizacijskog položaja. Voñenje segotovo nikada ne može u potpunosti i do kraja naučiti. Za voñenje je potrebno posjedovati nešto više.Suvremeni pogled na voñenjeDanas, u novim poslovnim uvjetima i voñenje se mora mijenjati. Voña nije više onaj klasični voña,već čovjek iz sjene, koji se ne nameće suradnicima s pozicije vlasti i moći, već s njima komunicira kaos ravnopravnim partnerima. Moderno voñenje karakteriziraju tri temeljne orijentacije: [9]1. orijentacija na potrošaće2. orijentacija na zaposlene3. stalne inovacije i promjeneSvaka od prethodno navedenih orijentacija traži i promjene u voñenju, a posebice se to odnosi nastalne inovacije i promjene.Velik broj promjena je uspješno proveden kao i brojne krize koje su uspješno prevladane upravo zbogučinkovitog voñenja od strane sposobnih voña, koji su imali odgovore na postavljene izazove.LiderstvoLiderstvo nikako nije snaga zapovijedanja, već je to sposobnost uvjeravanja, ujedinjavanja iusmjeravanja. Liderstvo ne zahtjeva neki vodeći položaj u tvrtki ili titulu. Većina lidera ne igra tuulogu cijelo radno vrijeme, već ovisno o konkretnoj situaciji oni su povremeno sljedbenici,konzultanti, pomagatelji itd. Bilo tko u organizaciji može biti lider. Liderstvo je ključno za dobartimski rad za većinu članova tima, ali ne i za sve članove.Liderstvo se značajno razlikuje od menadžmenta, ali se te dvije koncepcije meñusobno ne isljučuju.Menadžeri obično prolaze izobrazbu na nekom od fakulteta društvenog usmjerenja ili u nekome odvrlo brojnih učilišta. Na fakultetima često još uvijek nema kolegija iz područja liderstva, ali imamnoga učilišta za izobrazbu lidera.Menadžeri rade na ključnim upravljačkim i izvršnim položajima u privatnim i državnim proizvodnim iuslužnim poduzećima, u kojima kreiraju i provode poslovnu politiku. U pravilu su rukovodiocivitalnih službi poduzeća, u koje se ubrajaju proizvodnja, prodaja i nabava, služba računovodstva ifinancija, kadrovska služba te služba istraživanja i razvoja.Menadžeri organiziraju i koordiniraju izvršenje radnih zadataka, nadgledaju njihovo provoñenje imotiviraju zaposlene. Tim aktivnostima oni nastoje udovoljiti ciljevima organizacije: održati ipovećati proizvodnost i dobit, zadovoljiti promjenjive i sve specifičnije potrebe kupaca, uvestitehnološke promjene u radni proces. Zbog organizacije izvršenja radnih zadataka menadžeri planirajurad službi kojima upravljaju u skladu s definiranom strategijom poslovanja. Predlažu godišnje imjesečne planove rada u kojima predviñaju potrebne aktivnosti i resurse.Budući da poslovanje na svjetskom tržištu postaje vrlo složeno, natjecateljsko i nepredvidljivo, posaomenadžera sve se više usmjeruje prema strateškom upravljanju, poduzetništvu i integrativnomupravljanju. Strateško upravljanje podrazumijeva da menadžer uočava ključne trendove razvojatehnologije i njima prilagoñuje poslovnu i razvojnu politiku poduzeća.Moderni menadžmentModerni menadžment izuzetno je zahtjevan, a opet, na odreñeni način, vrlo jednostavan. Ono što jekod njega zahtjevno jest pronalaženje najboljeg načina voñenja poduzeća, pa čak i u najtežojturbulentnoj i neizvjesnoj okolini. Ono jednostavno nalazi se u samom čovjeku – menadžeru koji kaostručnjak zna postupati sa svojim suradnicima. Takav, dakle menadžer koji uspješno savlada tu i drugemenadžerske prepreke u svojoj karijeri, bit će sasvim uspješan menadžer.M&S 8(2013) 649
Sukladno tome, jedan od najvažnijih zadataka modernog menadžera je motivirati svoje suradnike,odnosno inspirirati druge, što često ovisi o njegovoj karizmi i njegovim osobnim – intelektualnimznačajkama.Sukladno tome, jedan od najvažnijih zadataka modernog menadžera je motivirati svoje suradnike,odnosno inspirirati druge, što često ovisi o njegovoj karizmi i njegovim osobnim – intelektualnimznačajkama.Menadžeri budućnosti biti će mlañi od svojih dosadašnjih kolega. Bit će sposobni za donošenjepravilnih odluka u različitim situacijama. Kad je dobio bitku u okolini s konkurencijom modernimenadžer se vraća u poduzeće i posvećuje se usklañivanju odnosa meñu ljudima.Moderni menadžer ne stavlja težište na traženje idealne organizacijske strukture, poput starijegakolege, već se fokusira na sustav upravljanja u skladu s promjenjivom okolinom i zahtjevimakonkurencije. Važno je naglasiti da svi menadžeri izvršavaju menadžerske funkcije, ali vrijemepotrošeno za svaku pojedinu funkciju može biti različito.Danas je dominantni problem pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad. Više nisu toliko u pitanjuljudske mogućnosti i znanja, jer su nesumnjivo golemi, koliko motiviranje i poticanje konstruktivneprimjene tih mogućnosti u funkciju ostvarenja organizacijskih ciljeva i razvoja.U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postajedijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća. Najproduktivnija poduzećanastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad utom poduzeću pričinja radost.U današnje vrijeme sve se više ističe da je najvažniji posao menadžera naći najbolje ljude koje mogu,motivirati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti način. Osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih,obrazovati i razvijati tako da postižu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskihciljeva, postaje ključna menadžerska zadaća i funkcija. Bez toga ni najbolji planovi niti organizacijanemaju nikakva efekta. Upravljanje ljudskih resursima suvremenom je menadžeru zasigurno jedna odnajtežih i najzahtjevnijih funkcija koju mora obavljati.Da su menadžeri svjesni važnosti umijeća rada s ljudima, pokazuje i činjenica da u suvremenimpoduzećima u različitim seminarima za menadžere pretežu sadržaji vezani za probleme motiviranjaljudi, komuniciranje, interpersonalne vještine i slično. [<strong>11</strong>]Iz ovoga se može potvrditi prva hipoteza rada koja pretpostavlja da menadžeri predstavljaju okosnicusuvremenog poduzeća.Profil menadžera <strong>sigurnosti</strong>Posljednjih godina sve češće se susrećemo sa terminom menadžer. Riječ „manage“ potiče odtalijanske riječi „maneggiare“ te francuske riječi „mesnagement“ iz koje je na posljetku proizašaotermin na engleskom jeziku „management“. Razvojem ekonomije i poduzeća raste i broj menadžera upojedinim sektorima tih poduzeća, no pojam menadžer se usko veže i uz sigurnost na radu. S obziromna to da je sigurnost na radu izrazito osjetljiv segment poduzeća, menadžer <strong>sigurnosti</strong> na radu moraposjedovati odreñeno znanje i vještine. Kao i svaki drugi menadžer svoju djelatnost temelji naosnovnim funkcijama menadžmenta: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima,voñenje i kontrola.Menadžeri <strong>sigurnosti</strong>, po svojoj funkciji, a možda i profesionalnoj deformaciji, samozatajni su ljudi.Još uglavnom negdje na sredini hijerarhijske ljestvice, ali njihova uloga zapravo je puno veća nego štogovori njihova pozicija u poduzeću, ili što se općenito misli.Osoba koja je zadužena za provoñenje mjera <strong>sigurnosti</strong> mora imati vrlo širok spektar specifičnihznanja, obavljati kontinuiranu edukaciju i imati praktično iskustvo kako bi mogao procjenjivati,istraživati i otkrivati rizične situacije za poslovanje odreñene tvrtke.650M&S 8(2013)
Njegova je zadaća da upravi tvrtke ponudi takva rješenja koja su primjenjiva baš za takvu vrstuorganizacije i koja će u najmanjoj mogućoj mjeri utjecati na narušavanje uobičajenog poslovanjatvrtke.Nadalje, budući da se tvrtke razvijaju i unapreñuju svoja poslovanja sukladno razvoju tržišta istrateškom planiranju, nedvojbeno je da se od menadžera <strong>sigurnosti</strong> očekuje ne samo da kontinuiranodetektira, prepoznaje i kontrolira rizične situacije, nego je njegova zadaća da svoj rad prilagoñava vrlodinamičnom poslovanju tvrtke.Da bi se izbjegli takvi nepoželjni dogañaji potrebno je djelovati preventivno i uspostaviti sustav zaštiteprije štetnih dogañaja. Znatnu pomoć pri uspostavi sustava zaštite daju nam neki anketni upitnici(security cheklist) koji omogućavaju da se na jednom mjestu objedine sva bitna pitanja iz zaštite i<strong>sigurnosti</strong> čijim popunjavanjem upotpunjujemo predodžbu o tome ima li tvrtka odgovarajući sustavzaštite ili ne te ako nema, daje odgovor koji su to segmenti koje još treba unaprijediti.Iz ovoga se može zaključiti i druga hipoteza rada koja govori da voñenje i sigurnost predstavljajuveoma važnu sastavnicu u poslovanju svakog poduzeća.BiomimikrijaRazvoj globalne ekonomije prisilo je mnoge organizacije na primjenu suvremenih pristupa, modela iinicijativa brzo i dugoročnije poboljšanje poslovanja.Upravo je jedan od tih modela biomimikrijski model koji se primjenjuje u voñenju i <strong>sigurnosti</strong>organizacija.Priroda već 4 milijarde godina nudi odgovore za koje nismo ni mogli misliti da postoje. Voñenjeinspirirano bimimikrijskim modelima iz prirode uvelike može poboljšati kretanje organizacije krozvrijeme koje je ispunjeno mnogim izazovima.Znanstvenici oduvijek promatraju prirodu, uče od nje, i stečeno znanje zatim primjenjuju u našemsvakodnevnom životu.Gotovo da nema područja ljudske djelatnosti koje ne može koristiti biomimikrijske modele iz prirode.Sukladno tome, biomimikrijski modeli mogu se primjeniti u grañevinarstvu, medicine, inžinjerstvu,biokemiji, sociologiji, voñenju i dr.Lideri povezani s prirodom u najvećoj mjeri mogu uočiti biomimikrijske modele i primijeniti ih uorganizaciju. On se usredočuje na ono što može čuti, vidjeti, opipati, jednom riječju stapa se sprirodom i uzima ono za što misli da se može najbolje upotrijebiti.Priroda može prikazati velik broj modela voña, u rasponu od vodstva bez voñe pa sve do jednog voñe.Ono što im je zajedničko su usklañenost sa svim segmentima, savršena sinkroniziranost na većempodručju te namjera da vode najučinkovitije zajedničke akcije.Kao primjer nekih modela možemo navesti rad mravlje zajednice, let gusaka u obliku slova V i čoporvukova.Kod mrava postoji savršena raspodjela rada. Najmanje jedna kraljica liježe jaja i ne izlazi izmravinjaka. Za jajašca se brinu mravi “radnici”, oni traže hranu i brane mravinjak od neželjenihposjetioca. Važano je naglasiti da u mravljoj koloniji nema zapovjedanja niti voñe. Mravi sve rade kaojedan. Ovakav se model naziva organizacijskom inteligencijom. Kao pojedinci nisu pametni, ali kaokolonije brzo i učinkovito reagiraju na svoj okoliš.Drugi bismo model mogli uvidjeti u letu gusaka. Naime one lete u obliku slova V izmijenjujući se načelu. One tako lakše mogu vidjeti jedna drugu i brzo reagirati kad ptice ispred njih promijene smjer,brzinu ili visinu. Mijenjanje voñe označava da samo najsposobniji u tom trenutku mogu voditi jato.M&S 8(2013) 651
Ovo bismo mogli usporediti s nekim od poslovnih modela u kojima voñe ostaju dugo vremena na čeluorganizacije iako više ne posjeduju jedinstvene vještine koje mogu pomoći u razvoju organizacije.Zamjenom voñe s inovativnom idejama i sljedbenicima će biti lakše pratiti ga te će moći osiguravatimobilnost i izmjenu informacija.Kao treći model mogli bismo navesti čopor vukova. U njemu je glavni tzv. alfa mužjak koji svojomagresijom pokazuje nadmoć nad drugim članovima čopora. U čoporu se svi moraju pridržavati pravila,a ako ne onda za njih slijede sankcije i mogu biti izgnani.U stvarnom životu ovo bismo mogli objasniti kako se lider ne može osloniti samo na svoj status voñenego treba poštovati i biti respektiran od sljedbenika kako bi povećao svoju ukupnu učinkovitost.Iskustvo vrlo uspješnih organizacija, često i dobitnica nagrada za poslovnu izvrsnost, pokazuje da je zauspjeh nužan sustavni pristup koji usko povezuje različite sastavnice u jednu cjelovitu strategijupoboljšanja, tj. u istovremenu, usklañenu i dugoročniju primjenu vise inicijativa, alata ili modela.Promjene su dio svakodnevnog poslovanja. Zato izvrsne organizacije sustavno razvijaju svijestzaposlenika o potrebi što brzeg uvoñenja promjeni, kako bi se mogli što prije prilagoditi sve većimzahtjevima i očekivanjima svih interesnih skupina.Mimikrija (grč. mimeomai - oponašam) je sposobnost nekih vrsta životinja i biljaka, da se izgledomprilagode okolini radi zaštite od prirodnih neprijatelja.U našoj okolini je prisutno mnoštvo životinja i biljaka koje ne primjećujemo zbog njihove vrlouspješne prilagodbe okolini u kojoj žive.Biomimikrija (bio-život; mimesis-oponašati) je nova disciplina koja se bavi proučavanjem najboljihprirodnih dizajna i ideja. Te ideje i postupci se onda oponašaju i koriste u rješavanju problema urazličitim granama znanosti (medicina, energetika, itd.) Biomimikriju bi jednostavno mogli opisati kaoskup inovacija inspiriranih prirodom. Osnovna ideja je da je priroda, domišljata po potrebi, riješilaveliki broj problema s kojima se moderno <strong>društvo</strong> danas susreće. Životinje, biljke i mikrobi su pronašlirješenja koje funkcioniraju, a ono što je najvažnije koja su održiva na zemlji. Nakon 3,8 milijardagodina evolucije, odnosno istraživanja i razvoja metodom pokušaja i promašaja priroda je došla dogenijalnih rješenja koje pronalazimo svuda oko nas. Zadaću koju čovječanstvo mora naučiti od prirodejest put k održivom razvoju. Naziv biomimikrija pojavio se je 1982., a popularizirana je 1997.izdavanjem knjige Biomimicry: Innovation Inspired by Nature autorice Janine Benyus.Prethodno navedenim možemo potvrditi i treću hipotezu rada, a ona glasi da biomimikrijski modeli izprirode predstavljaju inspiraciju voñenju i <strong>sigurnosti</strong>.Meñusobna povezanost tehnologije i prirode, koje se više ne nalaze na suprotnim stranama, postal jenovi trend meñu znanstvenicima, a nova disciplina, biomimikrija koristi nanotehnologiju kako biimitirala učinkovita i održiva rješenja iz prirode.ZAKLJUČAKDa bi organizacije u današnjem vremenu opstale, moraju se prilagoñavati različitim opasnostima kojeih vrebaju na tržištu. Upravo se iz tog razloga neke od aktivnosti i akcija ogledaju na biomimikrijskimmodelima iz prirode.Posao menadžera <strong>sigurnosti</strong> se možda na prvu ruku čini jednostavnim, no područje <strong>sigurnosti</strong> se čestousporeñuje sa santom leda te tako i posao menadžera <strong>sigurnosti</strong> vrlo lako može zahvatiti neočekivaneposljedice u organizaciji i poslovanju poduzeća, a tako i zdravlja ljudi za koje je odgovoran nepridržavajući se odgovarajućih pravila te propisa i ne obavljajući svoj posao savjesno.652M&S 8(2013)
Menadžer <strong>sigurnosti</strong> možda ne može biti svatko, jer za obavljanje te dužnosti potreban je čvrstkarakter i snažna volja i želja za dosljednost u obavljaju tako odgovornog posla pri kojem ponekadovise i ljudski životi.Menadžeri su u potrazi za novim izazovima, napredovanjem u karijeri i novim znanjima. Za očekivatije da će upravo populacija menadžera koja je stekla pozicije zahvaljujući ambicijama, spremnosti zapreuzimanje izazova i rizika i za usvajanje novih znanja biti u potrazi upravo za novim izazovima iznanjima.LITERATURA[1]Goldman S.L., Nagel R.N. i Preis K.: Agile Competitors and Virtual Organizations, ITM, NewYork, 1995.[2]Gutić D. i Rudelj S.: Menadžment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012.[3]Jurina M.: Organizacija i menadžment, Intergrafika d.o.o., Zaprešić, 2008.[4]Kets de Vries K.: Tajna vodstva, Profil, Zagreb, 2009.[5]Northouse G.P.: Vodstvo – teorija i praksa, MATE d.o.o., Zagreb, 2010.[6]Novak M. i Sikavica P.: Poslovna organizacija, Informator d.o.o., Zagreb, 1999.[7]Perić T.: Menadžment u prometu, Tiskara Rotim i Market, Zagreb, 2007.[8]Robins S.P.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, MATE d.o.o., Zagreb, 1995.[9]Sikavica P. i Bahtijarević-Šiber F.: Menadžment: teorija menadžmenta i veliko empirijskoistraživanje u <strong>Hrvatsko</strong>j, Masmedia d.o.o., Zagreb, 2004.[10]Staničić S.: Upravljanje i rukovoñenje u obrazovanju, Hrvatski pedagoško književni zbor,Zagreb, 1999.[<strong>11</strong>]Šiber B.F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1991.Internet• Biomimikrija. http://hr.wikipedia.org/wiki/Biomimikrija_u_energetici (10.04.2013.)Mimikrija. http://hr.wikipedia.org/wiki/Mimikrija (09.04.2013.)• Upravljanje ljudskim potencijalima.http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (06.04.2013.)BIOGRAFIJA AUTORAMia Ivančić, studentica III godineVisoka škola za sigurnost, s pravom javnostiZagreb, HrvatskaMivanc1@vss.hrMia Ivančić je roñena 18.06.1988. godine u Splitu, gdje završava osnovnu i srednju školu. Drugusrednju školu završava u Zagrebu. Studij zaštite i <strong>sigurnosti</strong>, pri Visokoj školi za sigurnost u Zagrebuupisuje u akademskoj 2010/20<strong>11</strong> godini, a obranu stručnog rada planira u 2013. godini. U akademskoj2010/20<strong>11</strong> i 20<strong>11</strong>/2012 godini obnašala je dužnosti predstavnika studenata, a u akademskoj 2012/2013godini je pri fakultetu članica stegovnoga suda. Od 2012. godine aktivno, a prilogom <strong>radova</strong> i javnimprezetacijama, učestvuje na natječajima i simpozijumima iz područja zaštite i <strong>sigurnosti</strong>. Sudjelovalaje na Simpoziju Dani kriznoga upravljanja 2012, u Velikoj Gorici na temu kriznoga upravljanja,prilogom rada naslova: Menadžerski tim broda za kriznu komunikaciju. Osvojila je 3. nagradu,M&S 8(2013) 653
Simpozijuma u Zagrebu, Mediji na drugačiji način 2012, za temu PR terorista, naslova: IndividualniSalafi Jihadist. Sudjelovala je pri Business Plan Contest 2012 u Zagrebu, na temu korporativnasigurnost, sa prijavom projekta naslova: Poslovni plan tvrtke Mereor d.o.o. Objavljeni su joj radovi učasopisu Priroda 9/12, iz područja zaštite okoliša, naslova: Sačuvajmo vegetaciju Dioklecijanovepalače, te u broju 2/13, iz područja kemijskih štetnosti, naslova: Morfin i endorfin (i njihova tajnaveza).BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHORMia Ivančić, 3 rd year studentMia Ivančić was born on 18 th June 1988. in Split, Croatia where she completed high school. Anothersecondary high school she finished in Zagreb. Study of safety and security at the College of appliedsciences in Safety she enrolled in the academic 2010/20<strong>11</strong> year, and the defense of thesis she plans inyear 2013. In the academic 2010/20<strong>11</strong> and 20<strong>11</strong>/2012 year she was the representative of students, andin the academic 2012/2013 year she is the Faculty member of the Disciplinary Court. From year 2012.she actively garnishes Works and Public Presentation, participates in competitions and symposiums inthe field of safety and security. She participated at the 5th International Scientific Symposium CrisisManagement Days 2012, in Velika Gorica, Croatia contribution of titles: Ship management team forcrisis communication. She won the third Award, Symposium in Zagreb, Croatia Media in a differentway in 2012, the topic PR of terrorists title: Individual Salafi Jihadist. She has participated in theBusiness Plan Contest 2012 in Zagreb, Croatia on corporate security, with the signing of the projecttitle: Business Plan Company MEREOR Ltd. Her works have been published in the journal Nature9/12, in the area of environmental protection, title: Save the vegetation of the Diocletian Palace, andthe number 2/13, in the area of chemical hazard, title: Morphine and endorphine (and their secretrelationship).654M&S 8(2013)
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005:331.4:621.3<strong>11</strong>(497.543Osijek)Stručni članak/ Professional paperZlatko Haramustek, Željko Stanić, Ana ŠijakovićVOðENJE ODBORA ZA ZAŠTITU NA RADU– ISKUSTVA HEP-OPS D.O.O ZAGREB PRIJENOSNO PODRUČJE OSIJEKSažetakOdbor za zaštitu na radu je definiran Zakonom o zaštiti na radu. Funkcija odbora za zaštitu na radu kaonajvišeg savjetodavnog tijela poslodavca je savjetovanje s radnicima i radničkim predstavnicima,stručnjacima za zaštitu na radu i specijalistima medicine rada. Odbor daje mogućnost radnicima daneposredno utječu na donošenje odluka iz područja zaštite zdravlja i <strong>sigurnosti</strong> na radu. SjedniceOdbora zaštite na radu mogu biti pomoć pri donošenju odluka o planiranju aktivnosti održavanja,investicija, suradnje s sindikatima i radničkim vijećem. U HEP-OPS d.o.o. Prijenosno područje Osijekna sastancima Odbora za zaštitu na radu analiziraju se sve aktivnosti za pravilno provoñenje i mjera<strong>sigurnosti</strong> i zaštite zdravlja radnika., mjere zaštite od požara i zaštite okoliša. U rad Odbora uključenisu predstavnici svih Službi/Odjela koji iznose svoje primjedbe i prijedloge direktoru (predsjednikuOdbora) vezano uz rad na siguran način i sve aspekte <strong>sigurnosti</strong>. Cilj rada je analizirati voñenjeOdbora za zaštitu na radu Prijenosnog područja Osijek u razdoblju od 10 godina.Ključne riječi: voñenje, odbor, zaštita na radu, elektroenergetikaAbstractWORKING SAFETY COUNCIL LEADERSHIP– EXPERIENCES IN HEP-TSO LTD. ZAGREB, TRANSMISSION AREA OSIJEKProtection Committee at work is defined by the Law of Occupational Safety. Functions of ProtectionCommittee at work as the highest advisory body to the employer is consulting with workers andworkers' representatives, experts in health and safety and Occupational Health Specialists. Committeegives workers the ability to directly influence the decision making in the field of health and safety atwork. Session of the Committee of safety at work can be an aid in making decisions about planningmaintenance activities, investments, cooperation with trade unions and works councils.In HEP-TSO Ltd., Transmission area Osijek, on Protection Committee at work meetings all measuresabout properly enforcement of working safety and workers health protetction are discused.Representatives from all services and departments are involved into the Committe operation, wherethey introduces objections and suggestions about working safety to the chairman.The aim of this paper is to analyze the conduct of the Protection Committee on Transmission AreaOsijek in the period of 10 years.Key words: leadership, committe, safety at work, energy industryUVODZakonom o zaštiti na radu (N.N., br. 59/96., 94/96.) s primjenom od 01.01,1997. godine i kasnijimizmjenama i dopunama (N.N.,<strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09., 143/12.), u posebnimpoglavlju (broj 14.) propisane su obveze vezane uz savjetovanje i suodlučivanje radnika u zaštiti naradu u poslovnoj organizaciji te obveze za osnivanje i rad odbora za zaštitu na radu u poslovnojorganizaciji. Svrha Zakona o zaštiti na radu je provoñenje mjera za poticanje unapreñivanja <strong>sigurnosti</strong>i zdravlja radnika na radu i poduzimanje mjera za stalno poboljšavanje stanja zaštite na radu tesprečavanje ozljeda na radu, profesionalnih bolesti, drugih bolesti u svezi s radom i zaštita radnogokoliša (čl.1. st. 1 ZZR).Kao spona izmeñu poslodavca, stručnjaka za zaštitu na radu, radnika, medicine rada i inspekcijezakonom je definirano obveza osnivanja odbora za zaštitu na radu. Postupak izbora članova odboraM&S 8(2013) 655
poslodavac ureñuje općim aktom (čl. 66. ZZR). Nadalje utvrñeno je da odbor čine poslodavac ilinjegov ovlaštenik, rukovoditelj službe zaštite na radu ili stručnjak za zaštitu na radu, specijalistmedicine rada, te povjerenici radnika ili njihov koordinator. Predsjednik odbora je poslodavac ilinjegov ovlaštenik (čl. 67. st. 1. i 2. ZZR). Odbor se sastaje najmanje jedanput u tri mjeseca.Predsjednik odbora dužan je na sjednice pozivati inspektora rada a inspektor će u svakom pojedinomslučaju ocijeniti da li je nužna njegova nazočnost na sjednici.Hrvatska elektroprivreda i uloga HEP-Operatora prijenosnog sustavaHrvatska elektroprivreda (HEP grupa) je nacionalna elektroenergetska tvrtka, koja se baviproizvodnjom, prijenosom i distribucijom električne energije (dijelom i opskrbom toplinom idistribucijom plina). U okviru restrukturiranja hrvatskog elektroenergetskog sektora osnovano jetrgovačko <strong>društvo</strong> HEP-Operator prijenosnog sustava d.o.o (HEP-OPS) a zadaća društva je obavljanjeenergetske djelatnosti prijenosa električne energije u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j, te posjeduje dozvolu zaobavljanje energetske djelatnosti prijenosa električne energije kao javne usluge.HEP-OPS član je HEP grupe kao tvrtka kćer Hrvatske elektroprivrede d.d.. HEP-OPS je organiziranna način da je cijelo područje RH pokriveno kroz četiri sektora u sjedištu i četiri prijenosna područjakoja su odgovorna za održavanje i pogon prijenosne mreže u svom području: PrP Osijek, PrP Rijeka,PrP Split i PrP Zagreb.Prijenosno područje Osijek u sastavu je HEP Operator prijenosnog sustava d.o.o., organizacijskiustrojeno 1.travnja 1991.godine (Direkcija za prijenos). Djelatnost Prijenosnog područja je pogon iodržavanje elektroprijenosne mreže na području Osječko-baranjske, Vukovarsko-srijemske, Brodskoposavskei Požeško-slavonske županije, transformatorskih stanica i dalekovoda napona <strong>11</strong>0, 220 i 400kV. U Prijenosnom području Osijek, ustrojena je organizacija koja se sastoji od Ureda Prijenosnogpodručja Osijek i više Službi. U pojedinoj Službi formirano je više Odjela. Za poslove zaštite na radu,izravno odgovoran direktoru, ustrojen je Odjel za zaštitu na radu, zaštitu od požara i upravljanjeokolišem.Slika 1. Ispitivanje strojeva i ureñaja s povećanim opasnostima na mjestu radaOsnivanje Odbora za zaštitu na radu u HEP-OPS-aOsnivanje Odbora za zaštitu na radu regulirano je internim aktom, Pravilnikom o zaštiti na radu HEP-aOperatora prijenosnog sustava. Na razini HEP-OPS-a formiran je Središnji odbor za zaštitu na radu.Članove Središnjeg odbora za zaštitu na radu imenuje direktor Društva. Središnji odbor za zaštitu naradu čini devet (9) članova i to:- direktor Društva koji je i predsjednik Odbora,- specijalist medicine rada iz mjesta sjedišta Društva,- voditelj (koordinator) zaštite na radu,656M&S 8(2013)
- koordinator povjerenika radnika za zaštitu na radu,- stručnjaci zaštite na radu prijenosnih područja i sektora ( po jedan član iz svakogPrP-a).Središnji odbor razmatra stanje zaštite na radu, planira i nadzire primjenu pravila zaštite na radu,obavještavanje i obrazovanje iz zaštite na radu. Prateći izmjene u zakonodavstvu razmatra i definiranacrte općih i drugih akata iz područja zaštite na radu. Potiče i nositelj je provedbe politikesprječavanja ozljeda na radu, profesionalnih bolesti i unaprjeñivanja zaštite na radu. Na sastankesredišnjeg odbora pozvani su predstavnici sindikata, radničkog vijeća i inspektori rada iz područnejedinice Državnog inspektorata.Osnivanje odbora za zaštitu na radu u HEP-OPS Prijenosno područje OsijekPravilnikom o zaštiti na radu HEP-Operatora prijenosnog sustava, regulirano je pitanje osnivanjaOdbora za zaštitu na radu Prijenosnog područja Osijek. Članove Odbora za zaštitu na raduprijenosnog područja imenuju direktori područja, a sačinjavaju ga:- direktor Prijenosnog područja koji je i predsjednik Odbora,- stručnjak zaštite na radu Prijenosnog područja,- povjerenik radnika za zaštitu na radu (koordinator)- specijalist medicine rada iz mjesta sjedišta prijenosnog područja,Pravilnikom o zaštiti na radu HEP-OPS-a navedeni su obveze i poslovi koje obavlja Odbor:- nadziru primjenu pravila i mjera zaštite na radu,- provode mjere za sprečavanje ozljeda na radu,- razmatraju i prihvaćaju procjene opasnosti- stalno potiču unapreñivanje zaštite na raduPrilikom prvog sastanka odbora predloženo je da se osim koordinatora zaštite na radu u rad Odborauključe i predstavnici radnika po Službama i Odjelima, tako da je Odbor brojao osam članova umjestočetiri. Dogovoreno je da se na sastanke Odbora uvijek zove predstavnik Radničkog vijeća ikoordinator za zaštitu na radu HEP-OPS-a. Sastanci Odbora postali su mjesto na kojem je svakomogao iznijeti svoje probleme, dati prijedloge za unapreñenje zaštite na radu, kritizirati i pohvalitivoñenje zaštite na radu. Sastanci Odbora postali su mjesto gdje se direktoru izravno, bez posrednikaprezentira kako se radi, što se koristi prilikom rada, što ne valja, što valja i što treba uraditi da bi sestalno poticalo unapreñivanje zaštite na radu. U rad Odbora, kao pozvani su se uključili koordinatorzaštite na radu HEP-OPS-a, koji je prenosio zaključke s Središnjeg odbora, predstavnik Radničkogvijeća i izabrana liječnica medicine rada. Slijedom toga puno je lakše stručnjaku za zaštitu na radusprovesti prijedloge za poboljšanje stanja zaštite na radu. Kao primjer došlo je do toga da su radnicismatrali da se s pregledima u medicini rada nije ništa postiglo i da su obvezni pregledi propisaniPravilnikom o poslovima s posebnim uvjetima nedovoljni. Nije postignuta preventiva zdravlja negosamo ispunjenje uvjeta za obavljanje poslova. U suradnji s liječnicom iz medicine rada napravljena jelista pregleda uvjetovana životnom dobi radnika a koja bi imala svrhu preventive zdravlja. Rezultatipregleda su se pokazali vrlo korisnim već nakon prve godine korištenja. Nekolicini radnikadijagnosticirani su problemi s povišenim tlakom, kod jednog radnika dijagnosticiran je početni stadijkarcinoma, uglavnom pravovremenim liječenjem izbjegnuti su izostanci s posla i bolovanja, što je ukonačnici pridonijelo uštedi i smanjenju troškova. Nadalje, pri definiranju osobne zaštitne opreme,vrste opreme, kvalitete i rokova podjele veliku ulogu je odigrala suradnja izmeñu članova Odbora.Radnici HEP-OPS-a obavljaju specifične poslove koji se ne obavljaju nigdje u industriji ili nekojdrugoj djelatnosti, niti ih je lako naći opisane u stručnoj literaturi. Radovi na stupovima dalekovoda ublizini visokih napona i djelovanja elektromagnetskih polja, održavanja visokonaponske opreme,uvjeti eksterno niskih temperatura itd.. Preko stručnih službi zatražena su mišljenja stručnjakaTekstilnog fakulteta iz Zagreba koji su predložili odgovarajuće materijale za tu vrstu posla. Suradnjomčlanova Odbora napravljen je kvalitetan propisnik o osobnim zaštitnim sredstvima.M&S 8(2013) 657
ANALIZA VOðENJA ODBORA U POSLJEDNJIH 10 GODINAKao središnja točka odbora za zaštitu na radu svake godine na prvom sastanku odbora, a koji seodražava u ožujku je izvješće o radu u prethodnoj godini. Istaknuto je ono što je u prošloj godini biloprema prosudbi stručnjaka za zaštitu na radu najvažnije iz oblasti zaštite na radu. To su seminari izpodručja zaštite na radu za radnike koji rade na poslovima s posebnim uvjetima rada, novosti izmjeneu zakonodavstvu, revizija procjene opasnosti, edukacija penjača na stupove dalekovoda i drugeaktivnosti od velike važnosti za sigurnost i zaštitu zdravlja radnika.Drugi sastanak odbora koji se održava u srpnju ima kao središnju točku dnevnog reda analizu suobavljenih pregleda u medicini rada. Analizira se stanje zdravlja radnika i njihovih sposobnosti zaobavljanje posebno teških i za život opasnih poslova (rad na dalekovodima, rad u postrojenjimavisokog napona itd..)[3]. Članovi odbora su iskazali zadovoljstvo dopunskim pregledima uspecijaliziranoj ustanovi medicine rada. Obzirom na vrste poslova koji se obavljaju i potencijalneopasnosti pri radu zatraženo je od direktora da se i dalje nastave s praksom dodatnih pregleda radnikana poslovima s posebnim uvjetima rada. Obavlja se analiza rezultata pregleda koji ukazuju naeventualne probleme pri obavljanju rada (visoki krvni tlak, visoke masnoće u krvi, itd.). Ocjenjuje serad medicine rada i suradnja radnika i liječnika medicine rada. Jednom godišnje liječnica obiñenekoliko objekata, te dobije uvid o opasnostima, štetnostima i naporima na mjestima rada. Trećisastanak odbora održava se u rujnu. Središnja tema je nabava osobnih zaštitnih sredstava. Članoviodbora analiziraju provedenu nabavu osobne zaštitne opreme i kvalitetu isporučene robe. Predlažunabavu odreñenih vrsta opreme. Obzirom da opremu i sami koriste ocjenjuju kvalitetu i iznoseprimjedbe i prijedloge. U ovoj točci potrebno je naglasiti doprinos koordinatora za zaštitu na raduHEP-OPS-a. On kao jedna od odgovornih osoba za nabavu osobne zaštitne opreme iznosi svojazapažanja i probleme u nabavi osobne zaštitne opreme. Analizira prijedloge i primjedbe, te ih koristiza korekciju Propisnika.Četvrti sastanak odbora koji se održava u prosincu kao najvažniju temu ima prijedlog mjera iaktivnosti iz područja zaštite na radu u idućoj godini. Stručnjak za zaštitu na radu izlaže članovimaodbora što je u planu i za što su odobrena sredstva iz područja zaštite na radu.VOðENJE ODBORA ZA ZAŠTITU NA RADU HEP-OPS-a Prijenosno područje OsijekOdbori za zaštitu na radu održavaju se redovito svaka tri mjeseca u skladu s Zakonom o zaštiti naradu. Odbor organizira stručnjak za zaštitu na radu na način da obavi sve pripreme :a) obradi teme za sastanak Odborab) napiše poziv s prijedlogom termina održavanja sastankac) obradi zapisnik s prošlog sastanka Odborad) o svemu obavijesti predsjednika Odbora (direktora Prijenosnog područja Osijek)e) pošalje obavijest članovima i gostima (koordinator, inspekcija, radničko vijeće itd..)Teme o kojima se raspravlja vezane su za dio godine i aktivnosti koje se provode u tom vremenu.Obavezna je prva točka odbora verifikacija zapisnika s posljednjeg sastanka odbora. U ovoj točci seanaliziraju zaduženja i izvršenja obveza s posljednjeg sastanka odbora.HEP-OPS je organiziran, a u skladu s internim aktom Pravilnikom o zaštiti na radu na način da se prvoodrži Središnji odbor za zaštitu na radu u Zagrebu uz sudjelovanje svih stručnjaka zaštite na raduHEP-OPS i direktora društva. [1] Na njemu se utvrñuju obveze i obavljaju poslovi koji se primjenjujuu svim Prijenosnim područjima. Tako da je u većini slučajeva druga točka dnevnog reda Odbora uPrijenosnom području Osijek informacija/obavijest s Središnjeg odbora za zaštitu na radu. ČlanSredišnjeg odbora iz svakog Prijenosnog područja je stručnjak za zaštitu na radu koji upoznaje članoveOdbora s zaključcima Središnjeg odbora. Isto tako za Središnji odbor predlaže teme koje supredložene na sastanka Odbora za zaštitu na radu Prijenosnog područja.Treća, četvrta i slijedeće točke dnevnog reda su vezane uz druge aktivnosti vezane uz središnju temusastanka Odbora. Teme obrañuju aktualnosti iz područja zaštite na radu u tom trenutku, a premamišljenju stručnjaka za zaštitu potrebno je upoznati direktora i članove Odbora s time. Teme surazličite i ponekad je potrebna duža rasprava ili mišljenje. Obzirom na savjetodavni karakter Odboraodluke koje se donesu mogu samo pomoći direktoru.658M&S 8(2013)
Obrañene teme tijekom proteklih deset godinaOdbori u 2003. godini:1. Stanje zaštite na radu prvoj polovici u 2003 i seminari iz zaštite na radu2. Izvješće sa Središnjeg odbora zaštite na radu HEP-a3. Analiza ozljeda radnika i unošenje zaključka za Procjenu opasnosti4. Problemi kod dobivanja uvjerenja o ispravnosti strojeva i ureñaja s povećanim opasnostima5. Rasprava o izrañenoj Procjeni opasnosti6. Problematika u nabavi osobnih zaštitnih sredstava7. Nabava potrebne opreme za rad Odsjeka zaštite na radu i PPZOdbori u 2004. godini:8. Novi Pravilnik o zaštiti na radu – novine, obveze9. Pregledi radnika na poslovima s povećanim opasnostima10. Informacije s Središnjeg odbora za zaštitu na radu HP-Prijenos d.o.o.<strong>11</strong>. Ozljede na radu u 2004.g12. Izvješće o zaštiti na radu u 2003.g13. Plan rada iz područja zaštite na radu za 2004.g14. Plan nabave zaštitne opremeOdbori u 2005. godini:15. Imenovanja ovlaštenika poslodavaca .16. Pregledi u Medicini rada radnika na poslovima s posebnim uvjetima .17. Informacija s Središnjeg odbora za zaštitu na radu HEP-Operator prijenosnog sustava d.o.o.18. Imenovanja članova Odbora za zaštitu na radu HEP-Operator prijenosnog sustava d.o.o.Prijenosno područje Osijek.19. Pregledi opreme, objekata i strojeva u 2005.g.20. Rad vanjskih izvoñača u objektima HEP OPS d.o.o. Prijenosno područje Osijek .21. Ozljede na radu u protekloj godini22. Odluka o imenovanju novih članova Odbora23. Izvješće o radu u protekloj godini vezano uz poslove zaštite na radu24. Plan aktivnosti za narednu godinuOdbori u 2006. godini:25. Izvješće o prometnoj nesreći i stradanju radnika Službe za primarnu opremu Odjel zatrafostanice26. Izvješće s Središnjeg odbora zaštite na radu HEP OPS d.o.o.27. Izvješće o pregledima u medicini rada i nabavi osobne zaštitne opreme28. Zaštita okoliša , te obveze u vezi zaštite na radu29. Prijedlog aktivnosti za narednu godinu30. Prijedlog novog Plana gospodarenja otpadom HEP OPS d.o.o. Prijenosno područje Osijek31. Kontrola alkoholiziranosti radnika32. Prijedlog aktivnosti za narednu godinu33. Izvješće o radu u protekloj godini vezano uz poslove zaštite na raduOdbori u 2007. godini:34. Izvješće s Središnjeg odbora zaštite na radu HEP OPS d.o.o.35. Izvješće o radu u prvoj trećini godine vezano uz poslove zaštite na radu:a. pregledi u Medicini radab. osposobljavanja za rad na siguran načinc. nadzori ekipa i objekatad. nabava osobne zaštitne opremee. ostale aktivnosti36. Izvješće o ozljedama radu u prvih šest mjeseci37. Revizija procjene opasnosti – treća verzija38. Analiza Revizije procjene opasnosti za radna mjesta s računalomM&S 8(2013) 659
Odbori u 2008. godini:39. Izvješće s Odbora zaštite na radu HEP OPS d.o.o.40. Medicina rada – izvješće novinama te o obavljenim pregledima41. Izvješće :a. ozljede na radu u 2007.gb. nadzorni obilasci rukovoditelja iz oblasti zaštite na radu42. Osposobljavanja radnika na poslovima s posebnim uvjetima43. Analiza ozljeda na radu u prvoj polovici 2008.g44. Obvezni dokumenti vezani uz obavljanje poslove u objektima Prijenosnog područja Osijek45. Obveze poštivanja mjera zaštite od požaraOdbori u 2009. godini:46. Izvješće s Odbora zaštite na radu HEP OPS d.o.o.47. Pregledi radnika na poslovima s posebnim uvjetima48. Priznavanje/ne priznavanje ozljeda na radu od strane <strong>Hrvatsko</strong>g zavoda za zdravstvenoosiguranje zaštite zdravlja na radu49. Pušenje u radnim prostorima ( prijedlog)50. Osposobljavanje za siguran rad s računalom51. Izvješće o radu Odjela za sigurnost , zaštitu na radu, zaštitu od požara i upravljanje okolišem u2009.gOdbori u 2010. godini:52. Odluka o imenovanju novih članova Odbora53. Pregledi radnika na poslovima s posebnim uvjetima u Medicini rada54. Aktivnosti i obveze iz oblasti zaštite na radu u 2010.g55. Izvješće s Središnjeg odbora za zaštitu na radu HEP-OPS-a56. Obilazak objekata Prijenosnog područja Osijek - pregled opreme i stanja vezano uz obveze izzaštite na radu.57. Pregledi radnika na radnim mjestima s računalom u Medicini rada58. Prijedlog dodatnih pregleda radnika na radnim mjestima s posebnim uvjetima u Medicini rada.59. Obveze neposrednih rukovoditelja/ovlaštenika pri prijavi ozljeda na radu.60. Izvješće o zaštiti na radu Prijenosnog područja Osijek u 2010.g.Odbori u 20<strong>11</strong>. godini:61. Izvješće s Središnjeg odbora za zaštitu na radu HEP-OPS62. Pregledi radnika na poslovima s posebnim uvjetima u Medicini rada63. Aktivnosti iz oblasti zaštite na radu u 20<strong>11</strong>.g Izvješće o obavljenim pregledima radnika uMedicini rada64. Osposobljavanje radnika za rad na siguran način65. Suradnja s medicinom rada66. Analiza ozljeda na radu u vremenu od 1.do 9. mjeseca 20<strong>11</strong>.g67. Izvješće o zaštiti na radu Prijenosnog područja Osijek u 2012.godiniOdbori u 2012. godini:68. Pregledi radnika na poslovima s posebnim uvjetima u Medicini rada69. Aktivnosti iz oblasti zaštite na radu u 2012.g70. Provjera vida radnika koji rade s računalom u Medicini rada71. Nabava osobne zaštitne opreme u 2012.g72. Stanje zaštite na radu u prvoj polovici 2012.g73. Imenovanje članova Odbora za zaštitu na radu74. Privremena radilišta i uvoñenje u rad vanjskih izvoñača <strong>radova</strong>75. Izvješće sa Središnjeg odbora za zaštitu na radu HEP-OPS76. Izvješće o zaštiti na radu Prijenosnog područja Osijek u 2012.godiniKako se vidi iz popisa točaka dnevnog reda teme su bile različite i obrañuju svu problematiku izzaštite na radu. Bitno je istaći da se na sastancima Odbora zaštite na radu redovito raspravljalo se i ozaštiti okoliša i zaštiti od požara. Istaknute su obveze pridržavanja zakonskih obveza kako iz zaštite na660M&S 8(2013)
adu tako i zaštite okoliša i zaštite od požara [2]. U upute za obavljanje poslova održavanja potrebnoje dodati i obveze pravilnog postupanja s otpadom.Osim svoje temeljne funkcije Odbor za zaštitu na radu pomaže direktoru u ispunjavanju obvezeizvješćivanja Radničkog vijeća o stanju zaštite na radu društvu. Zakonom o radu propisano je daposlodavac svaka tri mjeseca mora obavijestiti Radničko vijeće izmeñu ostalog i o stanju zaštitezdravlja i <strong>sigurnosti</strong> na radu kao i mjerama za poboljšanje uvjeta rada. Sudjelovanjem u radu Odborapredstavnik Radničkog vijeća dobiva iz prve ruke informacije o zaštiti zdravlja i <strong>sigurnosti</strong> na radu imjerama za poboljšanje uvjeta rada. Uz to predstavnik radničkog vijeća obavještava članove Odbora onovostima iz rada Središnjeg radničkog vijeća i prenosi mišljenje o dokumentima iz područja zaštitena radu koje je obveza radničkog vijeća.Slika 2. Elektroenergetsko postrojenje 400 kV, održavanje opremeAktivnosti pokrenute odborom zaštite na raduOdlukama Odbora za zaštitu na radu pokrenute su mnoge aktivnosti koje su za cilj imale unapreñenje<strong>sigurnosti</strong>:1. Meñu prvima to su bili seminari s poslovoñama, predradnicima, brigadirima i starijimradnicima, održanim u zimskom periodu kada je zastoj u izvoñenju <strong>radova</strong>. Seminari su pokazaliveliki interes radnika za zaštitu na radu. Umjesto planiranog trajanja od jednog sata seminari su trajaliviše od tri sata. Postavljena su mnoga pitanja:- o kvaliteti osobne zaštitne opreme- pregledima u medicini rada- okolnosti koje su dovele do težeg ozljeñivanja radnika. Obzirom da ja prilikom ozljeñivanjadošlo do opekotina predloženo je dopunsko osposobljavanje pružanja prve pomoći kodopekotina što je i realizirano.- razmijenili smo iskustva s drugim Prijenosnim područjima itd..2. Priznavanje/nepriznavanje ozljeda na radu kao tema Odbora pokrenula je i suradnju snadležnom službom <strong>Hrvatsko</strong>g zavoda za zdravstveno osiguranje. Na sastanak Odbora pozvana jevoditeljica područnog ureda u Osijeku. Voditeljica se ispričala ali je napisala svoje viñenje postupkapriznavanja ozljeda na radu. Suradnja je i nadalje nastavljena.3. Na preporuku Odbora za zaštitu na radu održani su seminari o radu pri eksterno niskimtemperaturama. U suradnji s Hrvatskim zavodom za zaštitu zdravlja i sigurnost na radu dogovoren je iodržan jednodnevni seminar „Rad na otvorenom u uvjetima niskih temperatura.“ Seminaru su biliprisustvovali radnici ekipa koji rade i susreću sa problemima rada na otvorenom u uvjetima niskihtemperatura.4. Bez obzira što je to i obveza članovi Odbora sudjelovali su u izradi revizija Procjenaopasnosti. Ovlaštena firma koja je izradila Procjenu, a i kasnije revizije dobila je mišljenje naprijedloge procjene. Ovim se može reći i da Procjena opasnosti nije samo mrtvo slovo na papiru negoda je dokument koji zaista definira zaštitu na radu.M&S 8(2013) 661
5. Siguran rad u elektroenergetskim postrojenjima vezan je uz izdavanje dokumenata kojima sedefiniraju radni postupci, odgovorne osobe, mjesta rada i osiguranje sigurnog rada, vrijeme izvoñenja<strong>radova</strong> itd.. Jedna od tema u radu Odbora je bila i pravilno popunjavanje dokumenata za rad. U slučajubilo kojeg poremećaja u radu koji može dovesti do ozljeñivanja radnika, osnova za utvrñivanjeokolnosti su upravo dokumenti za rad. Način izdavanja je jasan ali se na Odboru razjasnilo kako sepravilno popunjavaju dokumenti. Nadzorima prilikom obilazaka ustanovljeno je da se u nekimslučajevima nisu pravilno u potpunosti popunile sve rubrike dokumenata za rad, što je nedopustivo6. Uz temu <strong>sigurnosti</strong> i izvoñenja <strong>radova</strong> u postrojenjima veže se i rad vanjskih izvoñača <strong>radova</strong>u elektroenergetskim postrojenjima. Obzirom na velike opasnosti od napona definirana je obaveznasuradnja s vanjskim izvoñačima <strong>radova</strong>. Uvijek prije njihovog izvoñenja <strong>radova</strong> obave se razgovori svanjskim izvoñačima <strong>radova</strong>, utvrdi način komunikacije, ukaže im se na opasnosti i uvede ih u posao.ZAKLJUČAKObzirom da je HEP-u pitanje zaštite na radu napravljeno na izuzetno kvalitetan način jasno je daposlovodstvo ima sluha za probleme zaštite na radu. Problem je većim djelom kod samih izvršitelja,radnika na terenu i niže razine rukovoditelja. Ustroj Odbora kako je napravljen u Prijenosnompodručju Osijek uključio je upravo i te radnike. Na neki način imaju mjesto gdje mogu reći sve štomisle o provoñenju zaštite na radu. Nadalje njihovo praktično iskustvo ima veliki značaj koddonošenja odluka vezano uz sve aktivnosti.Odbor za zaštitu na radu može postati snažno oruñe stručnjaka za zaštitu na radu za provoñenjeunapreñenja <strong>sigurnosti</strong>. Jer kako je u članku navedeno „izmeñu smetala i spasitelja“ nalazi se rad, radstručnjaka za zaštitu na radu. Teško je nekada provesti zamisli čiji je cilj unaprijediti siguran rad,nabaviti novu opremu, objasniti novosti u zakonodavstvu bez suradnje s radnicima. Sve je to mogućeprovesti kroz rad Odbora za zaštitu na radu. U radu Odbora bitno je postići timski duh s ciljemzajedničkog donošenja odluka vezanih uz siguran rad.LITERATURA[1] Lukačević, I., Haramustek,Z.: Zakon o zaštiti na radu i pripadajući pravilnici, ETF, Osijek,2009.[2] Furness, A., Muckett,M.: Fire Safety Management, Elsevier, Burlinghton, 2007.[3] Haramustek, Z.: Uvoñenje u rad vanjskih izvoñača <strong>radova</strong> na poslovima u elektroprijenosnimpostrojenjima i objektima, 4. Meñunarodni stručno-znanstveni skup: "Zaštita na radu i zaštitazdravlja", Zadar, Hrvatska, 19.-22.9.2012., Zbornik <strong>radova</strong>, 49-54, Veleučilište u Karlovcu, Karlovac,2012.Propisi Zakon o zaštiti na radu, N. N., br. 59/96., 94/96., <strong>11</strong>4/03., 100/04., 86/08., <strong>11</strong>6/08., 75/09.,143/2012.Internet Hrvatska elektroprivreda, http://www.hep.hr/hep/novosti/default.aspx HEP-Operator prijenosnog sustava, http://www.hep.hr/ops/novosti/default.aspx Hrvatski zavod za zaštitu zdravlja i sigurnost na radu, http://www.hzzzsr.hr/Interni dokumenti Bilten HEP broj 162: Pravilnik o zaštiti na radu, Zagreb, 2006. Bilten HEP broj 164.; Opća pravila o zaštiti na radu s vanjskim izvoñačima <strong>radova</strong>, Zagreb, 2006. Bilten HEP broj 180.; Pravila i mjere <strong>sigurnosti</strong> pri radu na elektroprijenosnim postrojenjima,Zagreb, 2007.662M&S 8(2013)
ZAHVALARad je napisan temeljem zapisnika sa sastanaka Odbora za zaštitu na radu HEP-OPS-a. Autor sekoristio idejama i prijedlozima članova Odbora iznesenim na sastancima u prošlih 10 godina s ciljemunapreñenja <strong>sigurnosti</strong> na radu. Želim se zahvaliti svim članovima Odbora za zaštitu na radu nasuradnji.BIOGRAFIJA PRVOG AUTORAZlatko Haramustek dipl. ing. sig.HEP-Operator prijenosnog sustava d.o.o., Prijenosno područje OsijekOsijek, Hrvatskazlatko.haramustek@hep.hrZaposlen u HEP-Operatoru prijenosnog sustava d.o.o. Prijenosno područje Osijek na poslovimarukovoditelja Odjela za zaštitu na radu, zaštitu od požara i upravljanje okolišem. Završio studijelektrotehnike smjer elektrostrojarstva u Osijeku, te se bavio održavanjem grafičkih strojeva do 1996.Godine. Diplomirao na Visokoj školi za sigurnost s temom Analiza teških ozljeda u HEP-Prijenos PrPOsijek na radu uzrokovanih električnom strujom. Autor više stručnih <strong>radova</strong> iz oblasti održavanjagrafičkih strojeva, zaštite na radu, zaštite od požara i zaštite okoliša. Suradnik Elektrotehničkogfakulteta u Osijeku, vatrogasni časnik. Član više udruga na području RH iz područja zaštite na radu izaštite od požara, te HRO CIGRE.BIOGRAPHY OF THE FIRST AUTHOREmployed in HEP TSO Ltd., Transmission area Osijek, like as head of department for working safety,fire protection and environment protection. Graduate electrical engineering faculty in Osijek and wasemployed with graphic machinery maintenance. Graduate academy for working safety in 1996. withtopic „Severe injuries analisys working with electricity in HEP TSO Ltd. Transmission area Osijek“.Author of many expert paper works in the area of graphic machinery maintenance, safety at work, fireprotection and environment protection. Associate on Electrical engineering Faculty in Osijek and firemarshall. Member of many associations in Republic of Croatia, about safety at work, fire protection,so as HRO Cigre.PODACI O SUATORIMA (DATA ON CO-AUTHORS)2)Željko Stanić dipl. ing. sig.HEP-Operator prijenosnog sustava d.o.o.Zagreb, Hrvatskazeljko.stanic@hep.hr3)Ana Šijaković dipl. ing. sig., struč. spec. ing. org.Zagreb, Hrvatskaana.sijakovic@gmail.comM&S 8(2013) 663
Hrvatski jezik/Croatian languageUDK/UDC 005.8:614.8Stručni članak/Professional paperDavor DelišimunovićVOðENJE PROJEKATA ZAŠTITESažetakPostupak uvoñenja, korištenja i kasnije upravljanja sustavima i mjerama zaštite zahtjeva od svihuključenih strana poznavanje osnova voñenja projekata. Projektni pristup pomaže jer se svakipostupak definiranja, implementacije i korištenja sustava zaštite može promatrati kao zaseban projektkoji ima jasne ciljeve, raspoložive resurse i vrijeme trajanja. Projektni menadžment je preporučljivoprimijeniti kao alat i koristiti iz više razloga; projekte uvoñenja sustava zaštite i kontinuiranog voñenjaposlova zaštite je jednostavnije voditi, prezentirati i pratiti njihovu realizaciju uvažavajući pritomposlovne procese i meñudjelovanje s novim predloženim mjerama zaštite. Postupak projektiranja ivoñenja projekata zaštite predstavlja svakoj poslovnoj organizaciji dugoročno isplativu investicijuukoliko se poštuje propisani hodogram aktivnosti pri čemu se svaki slijedeći proces nadovezuje iproizlazi iz prethodnog. Ako na početku procesa za cilj postavimo uspostavu optimalne poslovne<strong>sigurnosti</strong>, onda, uz pretpostavku realne snimke postojećeg stanja kao polazišne točke svih aktivnosti ivoñenja projektnim pristupom, konačan rezultat - uspješna i sigurna poslovna organizacije nećeizostati.Ključne riječi: voñenje, projekti, zaštita, sigurnostMANAGING SECURITY PROJECTSAbstractThe process of implementation, use and later managing security systems and safeguards requires of allparties involved basics knowledge of project management. Project approach helps because eachprocess of designing, implementing and using the security system can be viewed as a separate projectthat has clear objectives, available resources and duration. Project management is advisable to apply asa tool and use it for many reasons; security projects implementation and continuous management ofthe security activities is easier to lead, present and monitor their implementation respecting businessprocesses and interaction with the new proposed protection measures. The process of designing andmanaging security projects represents each business organization viable long-term investment if it isobserved the prescribed workflow activities whereby each successive process continues and derivesfrom the previous one. If at the beginning of the process, as a goal, we set up implementation ofoptimal business security, then, assuming the real footage of the current state, as the starting point ofall the activities and managing using project approach, the final result - successful and secure businessorganization will not fail.Key words: managing, projects, protection, securityUVODPoslovne organizacije trebaju voñe i pravilno (ruko)voñenje da bi rasle, opstale na promjenjivomtržištu i prilagoñavale se promjenama. Iako se često pojmove voñenja i menadžmenta koristi kaosinonime, voñenje je potrebno promatrati kao jednu od funkcija menadžmenta. To podrazumijeva da jeznačenje i definicija pojma menadžmenta šire od pojma voñenja. Smatram da je postupak voñenjanajvažnija funkcija menadžmenta jer o ispravnom voñenju i iskusnom voñi i njegovu timu najvišeovisi uspješnost neke poslovne organizacije i svakog pojedinačnog projekta.Voñenje ima brojne definicije i značenja, a od brojnih teorija i definicija najjednostavnije je voñenjedefinirati kao utjecaj na druge ljude da s voljom i na vrijeme izvršavaju svoje zadatke koji ih vode doM&S 8(2013) 665
ostvarenja unaprijed definiranog zajedničkog cilja. Prema tome, voña je svatko tko ima sljedbenikekoji „prate“ svog voñu.Postoje mnogi oblici voñenja, a u ovome članku ćemo se usmjeriti na poslovno voñenje projekatazaštite. Veliki značaj imaju karakter i osobnost voñe i njegov način voñenja, a praksa pokazuje ipotvrñuje koliki može biti značaj jednog jedinog čovjeka koji svojim autoritetom i karizmom možeutjecati na stečeni dojam cijele multinacionalne kompanije. Jedan od primjera uspješnih poslovnihvoña čija je karizma nadvisila cijelu kompaniju i koji je postao simbolom svoje tvrtke je zasigurnonedavno preminuli Steve Jobs. Njegovo ime se diljem svijeta povezuje gotovo automatski kao sinonimza svjetskog informatičkog diva tvrtku „Apple“ koju je osnovao i godinama u poslovnom smisluuspješno vodio. Svugdje prisutni trendovi globalizacije i stvaranja jedinstvenog otvorenog i proširenogtržišta, donose i na naše prostore prednosti i nedostatke.Prednosti se odnose na otvorenost tržišta u smislu lakšeg pristupa i veće konkurentnosti koja donosipovoljnije cijene zaštite i veću i lakšu dostupnost roba i usluga. Uz povećanu želju za obrtajem svihvrsta sredstava paralelno se pojavljuje želja za što većim uštedama. Gledajući iz perspektive proizvodai usluga zaštite, a posebno procesa uvoñenja sustava zaštite i primjene mjera zaštite u bilo kojemsegmentu poslovanja, time istodobno dobivamo povećanu potrebu za planiranjem, voñenjem ijednostavnije rečeno voñenjem procesa projektnim pristupom.METODENa području stručne i znanstvene literature iz domene zaštite i voñenja projekata, te organiziranjaposlova zaštite, postoje razni materijali koji opisuju univerzalne čimbenike za izradu prosudbiugroženosti iz različitih aspekata i prijedlozi odgovarajućih učinkovitih mjera koje će te faktoreugroženosti svesti na najmanju moguću mjeru i stvoriti optimalnu zaštitu. Primjetno je da postojiznačajna razlika u dostupnosti literature za izradu projekata zaštite koja je dostupnija i raširenija odznačajno manje raspoložive literature koja opisuje voñenje i pripremu projekata zaštite sa stajalištainvestitora nakon implementiranih sustava zaštite i primjenu organizacijskih mjera zaštite.Zato su metode korištene u ovom radu temeljene na sustavnom analitičkom pristupu i praktičnomiskustvu na poslovima voñenja projekata i kasnijeg korištenja implementiranih sustava zaštite isigurnosnih mjera. Zbog korištenja metoda jednostavnih opisa i konkretnih primjera prezentaciječinjenica o postupcima voñenja projekata zaštite i činjenica koje svaki ureñaj, naprava i mjera zaštitemora zadovoljavati da bi se stvorio optimalni sustav integralne <strong>sigurnosti</strong>, opisane su njihovemeñusobne poveznice odnosno uzročno-posljedične veze i odnosi.Korištena je deskriptivna metoda proučavanja stručne literature od koje je dio naveden u popisukorištene literature. Važeći propisi u Republici <strong>Hrvatsko</strong>j od kojih bih posebno izdvojio „Pravilnik ouvjetima i načinu provedbe tehničke zaštite“ jasno definiraju hodogram aktivnosti i metodologiju kojaje propisana za voñenje projekata tehničke zaštite, a spomenuta je metodologija primjenjiva i zauvoñenje drugih oblika zaštite, a ne samo tehničke zaštite.REZULTATIVoñenje projekata zaštite – faza uvoñenja zaštiteU ovom stručnom članku se razmatraju dva aspekta voñenja; voñenje projekata, i nakonimplementacije, voñenje poslova zaštite. U nastavku se prvenstveno razmatra postupak uvoñenja ilistvaranja sustava zaštite, pa je najviše prostora rezervirano za opis postupaka voñenja projekta zastvaranje cjelovitog sustava i mjera zaštite. Promatrajući voñenje projekata i poslova zaštite s drugogaspekta, onog bližeg krajnjem korisniku i investitoru, razmatramo period nakon što je posao uvoñenjasustava zaštite završen uvažavajući konkretne ciljeve smanjenja broja ugrožavanja i povećanja<strong>sigurnosti</strong> radnika, te nadzor i praćenje poslovnih procesa i nadzor korisnika proizvoda i uslugaodreñene poslovne organizacije.Pretpostavimo da je obavljen postupak uspješne primopredaje sustava pa u toj fazi većina investitora ikorisnika usluga zaštite smatra da je time automatski i njihov posao završen. Da to nije baš takopokazuje svakodnevna praksa i pojava sve raznovrsnijih ugrožavanja koja zahtijevaju stalno 24-satnopraćenje i nadzor stanja <strong>sigurnosti</strong>. Samo se takvim pristupom i organizacijom rada potencijalnaugrožavanja, te mogući nedostaci sustava i primijenjenih mjera zaštite neće uočavati prekasno.Nažalost, često su upravo štetni dogañaji poticaj za analizu, primjenu i provjeru mjera zaštite jer senedostaci uočavaju tek nakon pojave štetnih dogañaja što ujedno znači plaćanje najviše cijene666M&S 8(2013)
<strong>sigurnosti</strong>. Krenimo redom pa pogledajmo prvo terminološki značenje pojma iz naslova ovog rada;voñenje. Pojam voñenja je značenjem najbliži terminu strategije. Prema popularnoj "Wikipediji"pojam strategija dolazi od starogrčke riječi stratēgos i znači "voñenje vojske" (grč. stratos :vojska, ago: voditi, strategos: vojskovoña). Vremenom je izgubljeno prvobitno značenje, pa se usuvremenom poslovnom okruženju pojam strategija koristi da bi se označilo postupanje usmjereno kaostvarivanju odreñenog dugoročnijeg cilja nakon postupka dužeg planiranja.Obzirom da su na prijašnjim konferencijama „Menadžment i sigurnost“ obrañene osnovne funkcijemenadžmenta što uključuje i proces planiranja, tako je logično da nakon planiranja dolazi postupakvoñenja. Pojmovi strategija i taktika su usko povezani. Oba označavaju ispravno korištenje odreñenihsredstava u vremenu i prostoru, pri čemu se (vrlo pojednostavljeno rečeno) strategija odnosi nakonačan cilj, a taktika na način kako ostvariti postavljeni, obično kratkoročni cilj. Danas se pojam"strategija" koristi u više različitih ljudskih djelatnosti, a primjenjivo je i uz voñenje projekata zaštite.Što bi trebao biti rezultat propisno voñenog projekta zaštite? U pitanju pod terminom „propisno“ nemislim samo na smisao poštivanja važećih zakonskih i podzakonskih akata, nego i na pravila struke ipozitivna praktična iskustva. Prema tome bi rezultat voñenja projekata zaštite trebao biti optimalnisustav zaštite koji ne podcjenjuje, ali niti ne precjenjuje stvarne potrebe i ugroženost nekog poslovnogsubjekta u promatranom vremenu.Što podrazumijeva pojam promatrano vrijeme? Mjerljiva vrijednost optimalnog modela zaštite je unjegovoj usmjerenosti sadašnjem trenutku i konkretnim ugrožavanjima i istovjetno budućimočekivanjima, a ne samo prema prošlim dogañanjima iz kojih je naravno, u snimci postojećeg stanjapotrebno analizirati pozitivne mjere, ali i negativne štetne dogañaje i primjere koji su možda poslužilikao pobuda i poticaj za promjenu politike <strong>sigurnosti</strong>. Bez obzira na značaj, veličinu ili ugroženostposlovne organizacije, valja imati na umu da politika <strong>sigurnosti</strong> koja uključuje i sve elemente tjelesne,tehničke i informacijske zaštite, mora proizlaziti iz poslovne politike tvrtke. Ne bi smjelo biti tako daposlovna politika sa svojom misijom, vizijom i ciljevima proizlazi iz politike <strong>sigurnosti</strong> jer je ondapromašen cjelokupni proces voñenja projekata zaštite. Zato svaka uspješna poslovna organizacijaprimjenjuje suvremene koncepte i ureñaje zaštite jer bi bez njih osnovno poslovanje ostalo previšeranjivo. Zašto sam tako siguran u prethodnu tezu? Zato što naglasak treba staviti na pojam „uspješnaposlovna organizacija“ jer u svoj poslovni uspjeh mora biti utkana uspješno voñena sigurnostpojedinca i svih poslovnih interesa kompanije. Pokazalo se da svaka ranjivost ima prije ili kasnije zaposljedicu neki štetan dogañaj. Ako to želimo izbjeći onda je najbolje da unutar poslovne organizacijeimamo zaposlene vlastite kadrove koji će zajedno s projektantom sustava <strong>sigurnosti</strong> znati definiratiprojektni zadatak jer se nisam susreo s takvim projektom i izvedenim i primijenjenim sustavom zaštitekoji bi u apsolutnom smislu eliminirao baš sve oblike potencijalnih ugrožavanja. To implicira da ćeinvestitor i korisnik sustava zaštite neke rizike morati svjesno prihvatiti.Kao što su projektanti odgovorni za izradu prosudbi ugroženosti i snimke postojećeg stanja <strong>sigurnosti</strong>,sigurnosne elaborate i definiranje projektnih zadataka i izradu projekata, tako investitor prilikomuvoñenja sustava zaštite mora imenovati svojeg ovlaštenog predstavnika za pravilno definiranjeopsega projekta i kasnije praćenje izvoñenja <strong>radova</strong> na uspostavi novog sigurnosnog sustava. Ako uvlastitoj organizaciji nema takvog stručnjaka sa specifičnim znanjima i vještinama, opet nije poželjnoda se sva kreativnost i u potpunosti „slobodne ruke“ prepuste isključivo projektantu pa se tom slučajumože angažirati vanjski konzultant za poslove <strong>sigurnosti</strong>, ili nadzornog <strong>inženjera</strong> koji će raditi uinteresu investitora. Bez obzira na prethodno navedeno, investitor i vlasnik moraju definirati odreñenerizike koje će smatrati prihvatljivima i odlučiti da zbog njih neće poduzimati nikakve mjere nitipostupke, isto kao što moraju jasno definirati rizike i štetne posljedice koje smatraju apsolutnoneprihvatljivima za svoje poslovanje. Naravno, svaki odgovoran investitor će procijeniti koje ćeneprihvatljive rizike pokušati smanjiti uvoñenjem mjera i sustava zaštite, a koje će pokušati prebacitina neku treću stranu, primjerice na osiguravateljske kuće s kojima će o tome sklopiti policu osiguranjaza pokriće definiranih štetnih posljedica. Još jedna uloga je predviñena za investitora i korisnika štopokazuje konkretan primjer.Projekti sustava zaštite predstavljaju poslovnu tajnu, što je logično zbog mogućih posljedica koje biotkrivanje projekta zaštite moglo imati na sigurnost štićenog poslovnog subjekta. Zato projekti sustavazaštite nisu sastavni dio neklasificirane dokumentacije koju čine svi ostali projekti prema propisima ogradnji poput arhitektonskog, grañevinskog, elektroinstalacijskog ili strojarskog projekta. Iako je tologično rješenje, praksa upravo vlasnicima i investitorima koji žele investirati u sustave <strong>sigurnosti</strong>nameće još jedan dodatni zadatak – koordinaciju i usklañivanje projekta <strong>sigurnosti</strong> sa svim ostalimnabrojanim projektima. Praksa često pokazuje da se projektanti sustava zaštite pozivaju tek kada je sveM&S 8(2013) 667
ostale projekte investitor uskladio sa svojim željama i potrebama zaboravljajući pritom da ti projektimogu imati presudan značaj i utjecaj na definiranje i izradu projekta <strong>sigurnosti</strong>. Tako se primjericedogodilo da je predstavnik jedne financijske institucije pri odabiru svoje poslovnice i želje da se tuugradi trezorski prostor, naknadno zatraživši projekt <strong>sigurnosti</strong>, saznao da je bez obzira na usklañenostsvih ostalih projekata, s aspekta projekta <strong>sigurnosti</strong> odabrao neodgovarajući prostor zbog potrebnihdimenzija i mase trezora.Sukladno zahtjevu investitora za pohranom odreñene količine novca, definira se stupanj <strong>sigurnosti</strong>trezora, što opet implicira odgovarajuće dimenzije i masu grañevnih elemenata i cjelokupnog prostoratrezora. Naknadnom analizom se pokazalo da je upravo zbog ta dva parametra, dimenzija i mase, boljei jeftinije rješenje pokazalo trezor smjestiti na nekoj drugoj lokaciji. Što je u konkretnom slučajumoglo pomoći u pravilnom odabiru lokacije trezora i pravovremenom uključivanja projektanatasustava <strong>sigurnosti</strong> i voñenja projekta zaštite primjenom projektnog pristupa? Najkraći odgovor je:projektni menadžment i primjena osnovnih načela projektnog menadžmenta koja vrijede univerzalno,a ne samo u poslovima zaštite i <strong>sigurnosti</strong>.Svaki uspješan projekt, pa tako i projekt zaštite mora proći slijedeće faze:• Iniciranje projekta – obično je uključen investitor koji time želi zadovoljiti neke svoje potrebe,• Detaljnija razrada i planiranje projekta – ovdje je osim investitora već u najranijoj fazi potrebnouključiti projektanta sustava zaštite,• Provedba projekta – za složenije projekte zaštite je potrebno uključiti voditelja projekta zaštite,ovlaštenog predstavnika investitora i po mogućnosti budućeg korisnika, te nadzornog <strong>inženjera</strong>radi provjere usklañenosti projektnog rješenja s konkretnom izvedbom i• Kontrola i zatvaranje projekta.Svakom od navedenih aktivnosti se mora pravilno voditi i upravljati. Prema preporukama ProjectManagement Institute (PMI) proces voñenja i upravljanja projektima uključuje slijedeći hodogramomaktivnosti:• uspostavljanje radnog okvira projekta,• upravljanje opsegom projekta,• upravljanje vremenom,• upravljanje troškovima,• upravljanje kvalitetom,• upravljanje ljudima,• upravljanje svim vrstama komunikacije,• upravljanje rizikom,• upravljanje nabavom,• upravljanje projektnim integracijskim aspektima i• održavanje visoke razine profesionalnosti u cijelom projektu.Slika 1: Faze projektaOpseg aktivnostiProvedba projektaIniciranje projektaRazrada i planiranjeKontrola i zatvaranjeprojektaIzvor: Vlastiti izvorVrijeme668M&S 8(2013)
Konkretno je za voñenje projekata zaštite razrañen i propisan slijed aktivnosti opisan u Pravilniku ouvjetima i načinu provedbe tehničke zaštite (NN 198/03) u kojem su navedene slijedeće aktivnostikoje uključuju:• snimku postojećeg stanja štićenog objekta i analizu problema s ocjenom• izradu prosudbe ugroženosti i sigurnosnog elaborata štićenog objekta,• definiranje projektnog zadatka,• projektiranje sustava tehničke zaštite,• izvedbu sustava tehničke zaštite,• stručni nadzor nad izvedbom <strong>radova</strong>,• obavljanje tehničkog prijama sustava tehničke zaštite,• održavanje i servisiranje sustava tehničke zaštite i• uporabu sustava tehničke zaštiteIako nije posebno naglašeno, ali logično je provoditi ove aktivnosti redoslijedom kako su navedene jerje završetak jedne aktivnosti, pretpostavka za početak slijedeće i tako se dolazi do kvalitetnijihkonačnih rješenja prihvatljivih krajnjem korisniku.Voñenje poslova zaštite – faza nakon primopredaje zaštitePrema mojem osobnom iskustvu primjetno je da se nakon implementacije premalo pažnje posvećujeoptimalnom organiziranju, nadzoru i voñenju sustava zaštite i predviñenim mjerama zaštite. Zavoñenje poslova zaštite mora postojati voditelj, a to je menadžer poslova <strong>sigurnosti</strong>. Uz obveznosudjelovanje od najranije faze iniciranja projekta zaštite, preko praćenja provedbe pa do konačneprimopredaje i kasnijeg nadzora i praćenja, menadžer <strong>sigurnosti</strong> je najpozvaniji i najupućeniji ustvarne rizike, moguće štetne posljedice ali i sve resurse koje poslovna organizacija i on osobno imajuna raspolaganju da se različite ugroženosti i moguće posljedice smanje na najmanju moguću mjeru.Osvrnimo se kratko i ponovimo iz prošlogodišnje teme konferencije na očekivani i sve više traženiskup vještina za voditelja poslova <strong>sigurnosti</strong> od kojih su najvažnije izdvojene i prikazane u tablici 1.Tablica 1: Skup poželjnih i očekivanih vještina voditelja poslova <strong>sigurnosti</strong>• Menadžer ljudskih odnosa• razvija, utječe i njeguje odnose povjerenja s drugim menadžerima. Djeluje kaokonzultant za sve organizacijske jedinice.• Izvršni direktor i lider• izgrañuje, motivira i vodi profesionalne timove u skladu s organizacijskom kulturomodgovarajući na poslovne potrebe i posvećen integritetu i izvrsnosti.• Ekspert za poslovnu tematiku• osigurava ili uočava prednosti tehničke ekspertize u skladu s poznavanjem rizika iisplative isporuke osnovnih zaštitarskih usluga.• Član rukovoditeljskog tima• osigurava intelektualno voñenje i aktivnu podršku timu rukovoditelja organizacije takoda rizici budu poznati starijem menadžmentu i upravi• Menadžer rizika• identificira, analizira i komunicira o poslovnim i sigurnosnim prijetnjama zaorganizaciju• Strateg• razvija globalnu sigurnosnu strategiju vezanu za vjerojatne rizike u suradnji sdioničarima organizacije• Kreativni rješavatelj problema• pomaže svojim kompetencijama i dodaje vrijednost omogućavanjem organizacije da seuključi u poslovne procese i da smanji rizike. Zagovornik pozitivnih promjena na računzaštite organizacije.Izvor: CSO ASIS Guideline Item_1833E-CSO_GDLM&S 8(2013) 669
Proces voñenja izmeñu brojnih definicija znači i usmjeravanje ljudi i materijalnih resursa u nekomzajedničkom cilju. Zato je voñu (u ovom kontekstu se misli na voditelja poslova <strong>sigurnosti</strong>) ujednomoguće sportskim rječnikom najbolje promatrati kao trenera koji uspostavlja neku vrstu partnerstva sasvojim „igračima“ u želji da razvije i osnaži njihove psihičke i fizičke mogućnosti. Za takvo što jepotrebno održavati treninge. Što čini treninge u poslovima zaštite? Treninge je lakše provoditi ako seoni u početku ispravno prezentiraju, prihvate i shvaćaju kao dugoročno isplativa investicija kojaposlovnu organizaciju čini jačom. Za početak, nakon uspješne primopredaje sustava zaštite formirajtetim na nivou ne nižem od nivoa izvršnih direktora koji će zajedno s menadžerom zaduženim zaposlove <strong>sigurnosti</strong> definirati plan aktivnosti u skladu s politikom poslovne organizacije i zajedničkimciljevima.Bez podrške najvišeg menadžmenta provedba i primjena mjera <strong>sigurnosti</strong> neće zaživjeti. Pravilo kojebi trebalo vrijediti govori da trening u različitim oblicima, učestalosti i formi vrijedi za sve radnikeunutar poslovne organizacije. Spomenuti ću konkretan primjer treninga u kojem sam slučajno samsudjelovao. Jedna meñunarodna organizacija je instalirala sustav tehničke zaštite i sustav vatrodojavnezaštite u Zagrebu pa su me zvali na sastanak radi mogućih proširenja. Na objektu sam zatekao jasnepisane procedure postupanja u redovnom stanju i za vrijeme izvanrednih situacija s kojima su biliupoznati svi radnici i njihovi klijenti za slučaj evakuacije u slučaju aktiviranja zvučne signalizacijepomoću instaliranih sirena. Prilikom razgovora o proširenju sustava me direktor zapitao da li mogubez prethodne najave aktivirati sve instalirane sirene radi praktičnog testiranja evakuacije iz zgrade,što sam na njegov zahtjev i učinio. Direktor je tada aktivirao ručni kronometar i brzo istrčao izvanzgrade na predviñeno mjesto za okupljanje zajedno sa svim ljudima koji su se u tom trenutku zatekliunutar zgrade. Čim su svi istrčali tražio je provjeru ponašanja na snimkama iz sustava video nadzora otijeku evakuacije prema procedurama za koje je izmeñu ostalog predviñeno isključenje njima važnihračunala, brzinu napuštanja zgrade, način postupanja zaštitara koji su usmjeravali radnike i klijenteprema izlazu i slično. Kada je sve bilo gotovo obznanio je da se radilo o vježbi i da se svi mogu vratitisvome uobičajenom poslovnom rasporedu. Pitao sam ga kratko zašto je i on napustio svoju radnusobu? Jednostavno je odgovorio: „Zbog uključenih sirena za evakuaciju i mojeg primjera drugima!Pravila su jasna i vrijede za sve jednako. Zahvaljujem na Vašoj pomoći, a sada me molim ispričajtezbog obveznog upisivanja izvješća u dnevnik i izradu zapisnika o obavljenoj evakuaciji.“ Iz ovogprimjera se može mnogo naučiti. Prvo da postoji interes, inicijativa i spremnost najvišegmenadžmenta za provjeru i testiranje spremnosti u slučaju izvanredne situacije i da se nadziru ievidentiraju načini provedbe i mjere rezultati radi kasnije analize i mogućih poboljšanja. Što je jošzadaća prvenstveno voditelja poslova <strong>sigurnosti</strong> ali i svih drugih uključenih strana u jednoj poslovnojorganizaciji? Stalni nadzor, praćenje, održavanje sustava zaštite i izvještavanje o stanju sustava<strong>sigurnosti</strong> je ozbiljan posao koji započinje odmah nakon potpisivanje zapisnika o primopredaji. Ovovrijedi posebno kad se radi o složenom sustavu elektroničke zaštite što ponekad zna iznenaditiinvestitore koji su do tada već mnogo novca i truda uložili u uvoñenje cijelog sustava zaštite i neočekuju daljnja trošenja novca i vremena. Pokazalo se da je uvijek bolje ulagati u preventivnoodržavanje i praćenje rada instaliranog sustava nego reagirati tek nakon odreñenog štetnog dogañajakada posljedice mogu biti katastrofalne. Neke od svakodnevnih provjera mogu obavljati vlastitizaposlenici i zaštitari koji su zaduženi za fizičku sigurnost poslovnog objekta u dnevnim, tjednim ilimjesečnim redovnim aktivnostima.Suvremeni ureñaji zaštite koriste i druge resurse za svoje nesmetani rad. Komunikacija se danas odvijaputem mrežnih resursa i primjenom IT tehnologija, a ponekad se za prijenos informacija koristepostojeći IT resursi tvrtke. Bez obzira da li se koriste IT resursi poslovne organizacije ili je za potrebezaštite izgrañena potpuno odvojena i nezavisna mreža, preporučljivo je administriranje mreže povjeritisvojim vlastitim IT stručnjacima.Korištenje drugih ureñaja i sustava za ispravno funkcioniranje sustava zaštite je posebno osjetljivopodručje jer se za svaki sustav pa tako i sustav <strong>sigurnosti</strong> kaže da je snažan koliko je snažna i njegovanajslabija komponenta. Primijenjeni sustavi zaštite nisu svrha sami sebi nego su dio integriranogsustava <strong>sigurnosti</strong> s ciljem lakšeg obavljanja poslova zaštitarima i osobama zaduženima za sigurnostposlovanja unutar organizacije. Sustavi zaštite nemaju glavnu zadaću da zamijene zaštitare (kakosmatraju neki zaštitari), nego da im prvenstveno pomognu i olakšaju njihov složeni posao i podignurazinu <strong>sigurnosti</strong>. Još je jedan faktor koji bitno utječe na voñenje poslova zaštite a čini ga jedinstvenaodgovornost i subordinacija za provedbu mjera zaštite. To znači da sigurnost ne trpi improvizacije i dase uvijek mora znati tko ima potpunu kontrolu i moć odlučivanja posebno u trenucima povećaneugroženosti kada to posebno dolazi do izražaja. Praksa potvrñuje da su menadžeri zaduženi za670M&S 8(2013)
odreñena različita područja zaštite poput tjelesne, tehničke i informacijske zaštite često različitihobrazovnih profila i iskustva, te kao specijalizirani stručnjaci svaki iz pojedinog područja imajurazličite poglede i očekivanja na cjelokupnu sliku <strong>sigurnosti</strong> neke organizacije. Zato se odgovornost zadonošenje konačne odluke daje samo jednoj osobi, menadžeru koji je odgovoran za donošenje iprovedbu politike <strong>sigurnosti</strong> kompanije i koji istodobno može biti, ali i ne mora, specijalist iz jednogod navedenih područja zaštite.ZAKLJUČAKČini se pomalo pretenciozno ali iz ovog stručnog članka može se zaključiti da je zaštita gotovojednako važna kao i samo osnovno poslovanje neke tvrtke. To nije daleko od činjenice da je zaštitadanas upletena u sve segmente gospodarskog djelovanja i da tvrtke i pojedinci koji zaštitu uvažavajukao važan posao i potporu svim poslovnim procesima imaju bolje poslovne rezultate i stabilnostposlovanja. Konačno tko je u stanju točno podvući crtu ili liniju razgraničenja izmeñu poslovanja izaštite? Nije li bespredmetno postavljati to pitanje ili je bolje reći da je to „nemoguća misija“. Poslovizaštite pun smisao i sadržaj mogu ispuniti samo u meñudjelovanju s poslovnim procesima koje štite.Kako je u uvodu spomenuto potrebno je razlikovati dvije teme: voñenje projekata zaštite i povezano stime nakon primopredaje, voñenje poslova zaštite. Pravu vrijednost i optimum zaštite implementiranemjere i sustavi zaštite mogu doživjeti samo ako se jednaka pažnja posvećuje jednoj i drugoj temi.Vrijeme je najbolji saveznik stručnjacima koji poslovima zaštite pristupaju i provode ih sprofesionalno i s jednakim žarom kao što uspješni menadžeri vode poslovne organizacije i procese.Zato tema voñenja projekata zaštite dobiva sve više prostora koji prema važnosti i značaju zaslužuje.LITERATURA[1] Robert D. McCrie: Security Operations Management. – Boston - Butterworth-Heinmann, 2001.[2] Chief Security Officer - CSO ASIS Guideline Item_1833E-CSO_GDL, ASIS International 2008.[3] Delišimunović, D.: Suvremeni koncepti i ureñaji zaštite. – Zagreb: I.T. – Graf, 2002.[4] General Security Risk Assessment, ASIS International, 2003.[5] Sennewald A. C.: Effective security management 5th edition. – Elsevier – Butterworth-Heinmann, 20<strong>11</strong>.[6] Buble, M.: Osnove menadžmenta. - Zagreb: Sinergija, 2006.[7] The Security Department and the Chief Security Officer in Corporate Businesses, White Paper,CDSE Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises, Paris, 20<strong>11</strong>.Propisi• Pravilnik o uvjetima i načinu provedbe tehničke zaštite, N. N., br. 198/03.Internet• Project Management Institute http://www.pmi.org• Wikipedia http://hr.wikipedia.org (25.04.2013.)• American Society for Industrial Security http://www.asisonline.orgM&S 8(2013) 671
BIOGRAFIJA AUTORADavor Delišimunović dipl. ing. el.AKD-Zaštita d.o.o.Zagreb, Hrvatskadeli@open.hrDavor Delišimunović – diplomirao na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu. Radio je od 1995.godine u tvrtki Agenciji Securicom International, a od 1997. godine u tvrtki AKD-ZAŠTITA izZagreba gdje radi i danas na mjestu Direktora Sektora tehničke zaštite. Položio je stručni projektantskiispit i ispit za poslove tehničke zaštite, član je Hrvatske komore <strong>inženjera</strong> u graditeljstvu, Hrvatskeudruge <strong>inženjera</strong>, <strong>Hrvatsko</strong>g ceha zaštitara i američkog ASIS-a. Stekao je brojne certifikate oškolovanju za najsuvremenije sustave tehničke zaštite u zemlji i inozemstvu. Redovni je predavač naviše stručnih skupova i seminara za izobrazbu zaštitara i predstavnika banaka, osiguravajućih tvrtki izaštitara. Objavio je brojne stručne članke te knjige “Zaštita i sigurnost financijskih institucija”(koautor), “Suvremeni koncepti i ureñaji zaštite”, “Priručnik za izobrazbu i stručni ispit zaštitara izaštitara-tehničara” (grupa autora) i “Management zaštite i <strong>sigurnosti</strong>”.BIOGRAPHY OF THE AUTHORDavor Delišimunović B.Sc. E.E.Davor Delišimunović – graduated in Electrical Engineering at faculty in Zagreb. He has worked since1995 in agency Securicom International, since 1997 in AKD-ZAŠTITA from Zagreb where is todayon position of Technical Security Director. He passed the exam for projecting and professionalexamination for technical protection. He is member of the Croatian Chamber of Engineers, theCroatian Association of Engineers, Croatian Security Association and ASIS (American Society forIndustrial Security). He obtained numerous certificates of training for the latest electronic securitysystems in the country and abroad. He is a regular speaker at professional conferences and seminarsfor the training of security officers and representatives of banks, insurance companies and securityguards. He has published numerous professional articles and books, "The protection and security offinancial institutions" (coauthor), "Modern concepts and devices for protection", "Manual for thetraining and exam security and security-technicians" (various authors) and "Management of protectionand security".672M&S 8(2013)
Change language