T-Kit käsiraamat Organisatsiooni juhtimine - Euroopa Noored

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineSeitsme-S mudeli, kus rõhuasetus on võrdsuselja joonisel näidatud asjaolude vastastikuselsõltuvusel. Kas mõiste “personal” hõlmab selleskontekstis nii vabatahtlikke kui palgalisi töötajaid?4.4 Organisatsiooniareng (OA)Nagu süsteemide juhtimise seletus näitas, peaborganisatsioon olema dünaamiline ja kohanemavajadustega, mille rahuldamiseks see eksisteerib.Peale selle on tõendeid, et äriorganisatsioonidesparandab rõhuasetus inimeste juhtimiseleorganisatsiooni tulemuslikkust. Arvestadesnoori puudutavate organisatsioonide aluseksolevaid väärtusi võib seda aktsepteerida, kuidpõhjalikult uuritud fakte ei ole alati käepärast janeed võidakse asendada uskumuste ja eeldustega.Noorteühenduste juhte võib julgustadajärgnevalt kirjeldatud uurimistöö.Malcolm Pattersoni ja tema kolleegide pooltSheffieldi efektiivsusprogrammi töö tulemusenaläbi viidud uurimus osutas tugevale positiivseleseosele töötajatesse suhtumise, organisatsioonikultuuri,personalijuhtimise praktikaja organisatsiooni tulemuslikkuse vahel. Sellelaruandel on olnud põhjalik mõju strateegiliselemõtlemisele ja seda on kasutanud paljudorganisatsioonid, et kujundada oma inimestejuhtimise programme.Sheffieldi teadlased kasutasid jätkuva 10-aastaseuurimistöö andmeid (1991-2001), uuridesturukeskkonda, organisatsiooni tunnuseid jajuhtimistavasid rohkem kui 100 Suurbritanniatootmisettevõttes. Nende üldiseks eesmärgiksoli kindlaks määrata, millised asjaolud peamiseltettevõtte efektiivsust mõjutavad. Noorteühendusedvõivad selle termini hõlpsasti asendadaterminiga “organisatsiooni efektiivsus”.Uurijad võrdlesid kõikumisi nende ettevõtetekasumis ja tootlikkuses aastate jooksul jamõõtsid nende muutuste erinevusi. Seejäreluuriti erinevusi seoses teatud kindlate juhtimistavadega.Nad leidsid, et tööga rahulolu jaorganisatsiooniline pühendumus, ülemuse tugi,autonoomia ja koolitus andsid selgituse väikeseleosale tootlikkuse erinevustest. Võrdlemiseteel suutsid teadlased 29 protsenti erinevustesttootlikkuses kolme- kuni neljaaastase perioodijooksul omistada inimsuhete mõõtmele organisatsioonis.Antud juhul rõhutab see uurimus fundamentaalsetasjaolu, et organisatsiooni arenguplaanidpeavad põhinema inimestel, et nemad selleeesmärke teeniksid. See väide võib tundudailmselge, kuid keskendumine näiteks tehnoloogialevõi välistele (poliitilistele) suhetele arenguplaanidepeamise alusena ei ole tundmatuisegi organisatsioonides, mis kirjeldavad endidkui inimkeskseid.Klassikalised juhtimisõpikud peavad endastmõistetavakstöösuhete stabiilsust ja pikaajalisilepinguid. 1980/90. aastatel on suuremat tähelepanupööratud lühiajaliste või määramatutelepingutega juhtimiskeskkonnale. Töö nendesvaldkondades on vabatahtlike reaalsele olukorraleüsna sarnane.Probleemid, mis on seotud mõnikord vaevalistetöölevõtu tingimustega, väike sissetulek japersonali suur voolavus on noorteühendustelehästi teada. Pikaajalised lahendused ei ole üksikisikutelesobivad, kui tegemist on lühiajalistelepingutega. Seega on rõhuasetus tõenäoliseltrohkem huvitaval tööl kui karjääri edendamisel(vähemalt organisatsiooni piires).Lisaks sellele nõuab juhtimine vabatahtlikestkoosneva juhatuse poolt, kellel võib olla osalemiseksterve motivatsioonide kollektsioon,organisatsiooni arengule spetsiifilist lähenemisviisi.Kuigi järgnevalt esile toodud põhimõttedannavad kasulikke juhtnööre, tuleb individuaalsedvajadused siduda vastava juhatuseeripäraga.Organisatsiooni areng on seotud keskmise pikkusegaja pikaajaliste strateegiatega, et tagadajärgnevat:Probleemide lahendamine kokkulepitud ajajooksul.Struktuurimuutused, mis võivad olla vajalikudsaavutamaks muutunud või lisandunud tegutsemiskurssi.Organisatsioonisisese ja -välise kommunikatsioonioptimeerimine efektiivsuse suurendamiseksja ebakõlade vältimiseks.Juhtimisprotsessidest, mida võib kasutadaorganisatsiooni tulemuslikkuse soovitudparandamiseks, võivad noorteühendusteleväärtuslikeks osutuda järgmised:467