T-Kit käsiraamat Organisatsiooni juhtimine - Euroopa Noored

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineNoorsootöö alusdokumentide areng Eestis on jõudnud tasemeni,kuhu on jõudnud vähesed riigid: Noorsootöö seadus õiguslikualusena kehtib juba üle 5 aasta, õige pea valmib ka Noortepoliitikaja noorsootöö strateegia 2006-2012, mis sisaldab Eesti noorsootöökontseptsiooni ja Eesti noorsootöö arengukava aastaiks 2001-2004edasiarendusi, seab uusi sihte ja määratleb sidusvaldkondade kokkupuutepunktid.Sama tee on ees ka noorsootöötaja teadmiste jaoskuste määratlemisel.2002. aastal valmis Noorsootöö kutseala kirjeldus koos eetika põhiteesidegaja noorsootöö kutseala ametiloend. Loogiliseks jätkuksneile on kavandatav noorsootöötaja kutsestandard, mille loomiseltuginetakse lisaks eelnevatele ka noorsootööalase koolituse valdkonnauuringule „Pädevused ja pädevuste arendamine noorsootöövaldkonnas: Eesti noorsootöötajate professionalne taust“, eesmärgigamääratleda kutsealal töötavatele spetsialistidele ehk noorsootöötajatelevajalikud pädevused.Käesoleval aastal valminud uuring toob välja fakti, et noorsootöötajadtegutsevad sageli paralleelselt mitmel ametikohal ja erinevatesnoorsootöö valdkondades, millest tulenevalt on tõusnud vajadusmitmekesiste teadmiste ja oskuste järele. Kuigi enamik noorsootöötajaiston end viimase 5 aasta jooksul erialaselt täiendanud, on osadneist koolitusest siiski kõrvale jäänud, tõstes takistavate teguritenaesile rahaliste ressursside puudust, ajanappust, vähest inforinglusterinevate täiendkoolitusvõimaluste kohta ja geograafilist kaugusttoimuvatest koolitustest.Arvestades noorsootöö valdkonnas töötajate aktiivsust ja motiveeritustkoolitusvõimaluste kasutamisel, on T-kitid kindlasti uus,huvitav ja praktiline materjal täiendavate teadmiste omandamiselkõigile, kelle elus on koht noorusel. T-kittide puhul ei saa takistusekska ükski loetletud tegurist, mis enesetäiendust seni segasid – lisakspaberkandjal versioonile saavad need kõigile kättesaadavaks kaelektrooniliselt võrgukeskkonnas: igaüks võib nende lugemiseks iseplaneerida aja, koha ja kaaslased.T-kitid aitavad astuda edasi – haarakem siis võimalusest!Head lugemist soovidesHaridus- ja Teadusministeeriumi noorteosakond

Tere tulemast T-kit käsiraamatute sarja!Nii mõnigi teist on ilmselt mõtelnud, mida võiks tähendada inglisekeeles käsiraamatut tähistav sõna T-kit? Me pakume sellele vähemaltkahte seletust. Esimene on lihtne: see on lühend koolitusmaterjalidekomplekti ingliskeelsest täisnimetusest Training Kit. Teine variantseostub eeskätt hääldusega, mis meenutab ingliskeelset sõna "ticket"(eesti k pilet) – see on dokument, mida on vaja reisile minnes. Seetõttuhoiabki väike tegelane Spiffy käsiraamatu kaanel käes rongipiletit, etreisida uusi ideid avastama. Meie kujutluses on käsiraamat vahend,millest on abi meie kõigi töös. Eeskätt on see mõeldud noorsootöötajateleja noorte koolitajatele nii teoreetiliseks kui ka praktiliseksabivahendiks töös noorte inimestega.Käsiraamatute sari on valminud erineva kultuuri-, ameti- ja organisatsioonilisetaustaga inimeste ühise aastapikkuse jõupingutusetulemusena. Noorte koolitajad, noortejuhid vabaühendustest ja elukutselisedkirjanikud on teinud koostööd, et koostada kvaliteetsedkäsiraamatud, mis käsitleksid sihtrühma vajadusi, arvestades samas,et erinevates Euroopa paikades lähenetakse teemadele erinevalt.Käsiraamatud on valminud Euroopa Komisjoni ja Euroopa Nõukogupartnerluslepingu alusel korraldatava Euroopa noorsootöötajatekoolitusprogrammi raames. Lisaks käsiraamatutele on nende kaheinstitutsiooni koostöö andnud tulemusi ka muudes valdkondades,nagu koolituskursused, ajakiri Coyote ja dünaamiline veebilehekülg.Kui soovite lisateavet partnerluse arengusuundadest (teave uute publikatsioonide,koolituskursuste kohta jne) või alla laadida käsiraamatuteelektroonilisi versioone, külastage partnerluse kodulehekülgeaadressil www.training-youth.net.Euroopa Nõukogu kirjastusF-67075 Strasbourg Cedex© Euroopa Nõukogu ja Euroopa Komisjon, juuli 2000ISBN 92-871-5566-6Selle väljaande materjalide kopeerimine on lubatud ainult mittetulunduslikel hariduslikel eesmärkideltingimusel, et viidatakse algallikale.Käesolev dokument ei kajasta tingimata Euroopa Komisjoni või Euroopa Nõukogu, nende liikmesriikidevõi nende institutsioonidega koostöödtegevate organisatsioonide ametlikke seisukohti.T-Kit käsiraamatu Organisatsiooni juhtimine eestikeelne versioon:Sisuline toimetus: Liisi Toom, Ruth AlasISBN 9985-9613-0-7 T-Kit käsiraamatute sariISBN 9985-9613-1-5 T-Kit käsiraamat Organisatsiooni juhtimine

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineKäsiraamatute sarja koordineerimineSilvio MartinelliSelle käsiraamatu toimetajadSilvio Martinelli, Jonathan BowyerSelle käsiraamatu autorid(vaadake ka viimast lehekülge)Jonathan BowyerArthur MurphyPaola BortiniRosa Gallego GarciaToimetuskolleegiumBernard AbrignaniInstitut National de la Jeunesseet de l’Education PopulaireElisabeth HardtEuropean Federationfor Intercultural LearningEsther HookwayLingua FrancaCarol-Ann MorrisEuroopa NoortefoorumHeather RoyGaidide MaailmaliitSekretariaatSabine Van Migem (administratiivne tugi)Genevieve Woods (raamatukoguhoidja)Esileht ja Spiffy tegelaskujuThe Big FamilyEriline tänu veelPatrick Penninckx’ile käsiraamatute sarjaT-kit käivitamise koordineerimise, püsivatoe pakkumise ja teiste partnerluslepinguprojektidega kontakti hoidmise tagamiseeest.Anne Cosgrove’ile ja Lena Kalibataitelepanuse eest projekti esimesse etappi.Kõigile kirjastajatele ja autoritele, kes onandnud loa kasutada oma autoriõigusegakaitstud materjale.Ja muidugi kõigile inimestele, kes erinevasmahus, erinevatel hetkedel ja erineval moelaitasid kaasa selle kõige teostumisele!Euroopa Noortekeskus Strasbourgis30 Rue Pierre de CoubertinF-67000 Strasbourg, FranceTel: +33-3-8841 2300Faks: +33-3-8841 2777Euroopa Nõukogu PeadirektoraatIV Noorsoo- ja spordidirektoraatEuroopa Noortekeskus BudapestisZivatar utca 1-3H-1024 Budapest, HungaryTel: +36-1-2124078Faks: +36-1-2124076Euroopa KomisjonHariduse ja kultuuri peadirektoraatOsakond D5: noortepoliitika ja -programmidRue de la Loi, 200B-1049 Brussels, BelgiumTel: +32-2-295 1100 – Faks: +32-2-299 4158

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineSisukordSissejuhatus .......................................................................................................... 91. Keskkond: Euroopa noorteühenduste kontekst ja kultuur ........................ 111.1 Sissejuhatus .....................................................................................................................................................111.2 Ajalooline kontekst ......................................................................................................................................131.3 Organisatsiooni kultuur .............................................................................................................................141.3.1 Mis on kultuur? ...................................................................................................................................................141.3.2 Organisatsioonikultuuri tüübid .................................................................................................................162. Enesejuhtimine ............................................................................................... 212.1 Sissejuhatus .....................................................................................................................................................212.2 Eneseteadlikkus .............................................................................................................................................212.2.1 Õppima õppimine ..............................................................................................................................................212.2.2 Kogemuslik õppimine ja õppimisstiilid ..................................................................................................212.2.3 Emotsionaalne õppimine ...............................................................................................................................252.2.4 Mõtlema õppimine ............................................................................................................................................262.2.5 Eelarvamus ............................................................................................................................................................272.3 Isiklike ressursside juhtimine ..................................................................................................................292.3.1 Pädevusest professionaalsuseni ...................................................................................................................292.3.2 Enesemotiveerimine ...........................................................................................................................................302.3.3 Aja planeerimine ................................................................................................................................................312.3.4 Stressi juhtimine ..................................................................................................................................................342.3.5 Suhtlemise juhtimine ........................................................................................................................................372.3.6 Muutuste juhtimine ...........................................................................................................................................383. Inimeste juhtimine ......................................................................................... 453.1 Sissejuhatus .....................................................................................................................................................453.2 Meeskonnad ja liidrid .................................................................................................................................453.2.1 Meeskonnatöö ja eestvedamine ..................................................................................................................453.2.2 Inimeste motiveerimine ...................................................................................................................................513.2.3 Volitamine ..............................................................................................................................................................533.2.4 Kohustus ..................................................................................................................................................................533.3 Koolitus, areng ja hinnang ........................................................................................................................543.3.1 Õppiv organisatsioon .......................................................................................................................................543.3.2 Õppimisstiilid .......................................................................................................................................................553.3.3 Tegevuse hindamine ja tööanalüüs ..........................................................................................................553.4 Juhendamine, mentorlus ja nõustamine .............................................................................................563.4.1 Juhendamine .........................................................................................................................................................563.4.2 Mentorlus ................................................................................................................................................................583.4.3 Nõustamine ...........................................................................................................................................................61

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine4. Protsesside juhtimine .................................................................................... 634.1 Sissejuhatus .....................................................................................................................................................634.2 Organisatsiooni juhtimine ........................................................................................................................634.2.1 Juhtimisstruktuur ................................................................................................................................................644.3 Süsteemide juhtimine .................................................................................................................................664.4 Organisatsiooni areng (OA).......................................................................................................................674.5 Otsuste tegemine ja strateegiate arendamine ...................................................................................684.6 Kommunikatsioon ja informatsioon .....................................................................................................694.7 Teadmised ja õppimine ............................................................................................................................... 714.8 Strateegiline planeerimine ......................................................................................................................... 734.8.1 Miks on planeerimine oluline? ...................................................................................................................734.8.2 Mis on strateegiline planeerimine? ...........................................................................................................734.8.3 Strateegilise planeerimise etapid ............................................................................................................... 744.9 Finantsjuhtimine ........................................................................................................................................... 784.9.1 Eelarve ...................................................................................................................................................................... 784.9.2 Bilansiaruanne ....................................................................................................................................................804.9.3 Tulude-kulude aruanne ..................................................................................................................................804.9.4 Rahakäibe aruanded .......................................................................................................................................804.10 Lepingute sõlmimine ................................................................................................................................804.11 Töölepingu tingimused ............................................................................................................................804.12 Organisatsiooniväliste suhete juhtimine ..........................................................................................81Lisa 1: Ajaloolised ja nüüdisaegsed vaated juhtimisele .................................. 83Lisa 2: Hinnang organisatsiooni juhtimise käsiraamatule .............................. 87Lisa 3: Viited ja täiendav kirjandus ………………………………………............ 89

SissejuhatusT-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineKäesolev käsiraamat püüab kaasa aidata hästiorganiseeritud noorteühenduste arengulekogu Euroopas, pakkudes teoreetilist alust japraktilist rakendust organisatsiooni juhtimisemetoodikale.See on koostatud eesmärgiga aidata:• organisatsioonijuhtimise valdkonna koolitajaidja levitajaid;• väikeste ja keskmise suurusega mitteriiklikenoorteühenduste “juhatajaid” (s.t.peasekretäre, rahvusvahelisi koordinaatoreid,täitevjuhte, presidente jne.).Nii sõna “juhatajad” kui “juhtimine” võivadnoorteühendustes kasutatavas kõnekeelesmõnikord pisut võõrastena tunduda. Metahaksime siiski rõhutada, et juhtimist eikasutata ainult äris: ükskõik milline päevastväljasõitu organiseeriv vabatahtlik juhib aega,inimesi ja ressursse. Seetõttu on tähtis, et inimesedsamastaksid endid juhtimise ideega.Käesolev käsiraamat ei püüa pakkuda lahendustnoorteühenduste kõikidele probleemidele.Nii nagu organisatsioonid ja üksikisikudon unikaalsed, on seda ka lahendused. Seegapuuduvad imepärased retseptid, kuigi mepakume tehnikaid ja meetodeid, mida saateoma organisatsiooni tegelikkusega kohandadaaitamaks selle kvaliteeti parandada.Sellise suurusega väljaanne ei ole piisavaltmahukas, et sügavuti katta kõiki organisatsioonijuhtimisega seotud valdkondi. Seetõttuon kõik autorid pidanud teemasid hoolikaltvalima. Selle käsiraamatu teemadevalik janende rühmitamine nelja peatükki on suurtejuhtimis- ja juhtimisteoreetiliste kogemustegaautorite vahelise põhjaliku arutelu tulemus.Edaspidiseks on planeeritud teiste käsiraamatutekoostamine, mis spetsialiseeruvad sellisteleteemadele nagu kaasrahastajate leidmine,ja käesoleva väljaande erinevate teemade allesitatakse ka täiendava kirjanduse loetelu.Käsiraamat on jagatud nelja põhiossa, midavõib lugeda eraldi, kuid mis samas on omavahelühendatud, demonstreerides sellegaholistlikku lähenemisviisi organisatsioonijuhtimisele. Kõik osad hõlmavad teoreetilisttausta, analüüsi ja spetsiaalseid harjutusi, miskoolitajaid nende töös aitavad.Esimene peatükk kirjeldab organisatsioonekui süsteeme, mis on seotud väliskeskkonnagaja on võimelised välja arendama spetsiaalsesisekeskkonna, mida nimetatakse kultuuriks.Sõna “keskkond” kasutatakse tahtlikult, kunasee on mõeldud juhtimisega seotud inimesteaitamiseks selle mõistmisel, milline on noorteühendustekontekst ja nende roll tänapäevaühiskonnas.Teine ja kolmas peatükk on pühendatud inimestele– organisatsiooni suurimale ressursile.Teine peatükk räägib enesejuhtimisest– teiste juhtimise olulisest eeltingimusest. Seehõlmab isiku juhi- ja liidripotentsiaali ningindividuaalse õppimisstiili avastamist. Samutivaatleb antud peatükk omavaheliste suheteolulisust juhtimises.Kolmas peatükk käsitleb inimeste juhtimist.Juhtimist ei vaadelda kui organisatsioonideskasutatavat kontrollivahendit, vaid pigem kuifunktsiooni, mis keskendub organisatsioonimissioonile. Juhtimine võimaldab defineeridaeesmärgi ja seda täita, kohanedes muutusegaja säilitades tasakaalu erinevate ja sageli vastuolulistetööpingete olukorras.Neljas peatükk liigub protsessi ehk “mitteinimressursside”juhtimise juurde organisatsioonisja väljaspool seda. Protsesse käsitletakse kuiorganisatsiooni elu dünaamilisi elemente, mispidevalt muutuvad, reageerivad ja arenevad.Sõna “organisatsioon” pärineb kreekakeelsestsõnast organon, mis tähistab töövahendit või-riista. Loodetavasti aitab järgmistes peatükkidessisalduv informatsioon noorteühendustelolla sama efektiivne kui seda on tööriistad, etnad suudaksid vastata noorte inimeste vajadustelekogu Euroopas.Me loodame, et te naudite selle käsiraamatulugemist.9

1. Keskkond: Euroopa noorteühendustekontekst ja kultuurT-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine1.1 SissejuhatusNoorteühenduste nimetamiseks ja defineerimisekson tarvitusel palju termineid, kuidenamus ei paista olevat piisavalt üldised, ethõlmata nende mitmekesisust. Õigupoolestnäivad definitsioonid piiravat seda mitmepalgelisust,mis tegelikult on noorteühendusteüks silmapaistvamaid omadusi. Siiski võibolla huvitav mõnede nende definitsioonidesisule pilk heita, kuna enamik neist rõhutabvõtmenähtusi, mis aitavad meil identifitseeridanoorteühenduste positsiooni ja rolli, midanad mängivad.a) Sageli on need vabatahtlike organisatsioonid:kuigi mõnedel võib olla palgaline personal,koosnevad kõrgemad otsustusorganid(juhatus) vabatahtlikest.b) Need on mittetulundusühingud, mis eitähenda, et neil ei võiks olla majanduslikkukasumit, vaid seda, et kogu kasum investeeritaksetegevustesse, mis aitab kaasa nendemissiooni teostamisele.c) Need on mitteriiklikud organisatsioonid,mis tähendab, et nad ei ole riigi poolt hallatavad;samas ei tähenda see, et riik ei võiks neidtoetada (näit. rahaliselt). 1d) Need on noorteühendused – ühtse struktuurija organisatsiooniga rühm inimestest,kes tulevad kokku jagatud väärtuse poolepüüdlemiseks. Noored inimesed mängivadsilmapaistvaimat rolli vähemalt ühes järgmistestkomponentidest:• noored vastutavad organisatsiooni toimimiseeest. See tähendab, et kasusaajad eiole ilmtingimata nemad ise. Selleks võivadolla kultuuripärand, keskkond või vanurid;• noored saavad organisatsiooni tegevusestkasu, organisatsiooni tegevus võib agaolla organiseeritud täiskasvanute poolt.1Ettepanekud koolituse läbiviimiseksVõiks arvata, et kõik mingi noorteühendusega seotud inimesed omavad selle kohtaühtset teadmist ja arvamust, kuid tihtipeale see nii ei ole. Esimene harjutus peaks andmagrupi liikmetele võimaluse arutleda erinevate arvamuste üle organisatsiooni kohta.Tulemusena loob grupp ühise arusaamise organisatsioonist ja sõnavara, mida kõikjagavad.• Paluge rühmal vaadata definitsioone eelnevas tekstis ja arutlege, millistele omadustelenende organisatsioonid vastavad ja millisel moel. Pärast seda peaks neidõhutama leidma erinevaid omadusi, mis nende organisatsiooni võivad täpsemaltiseloomustada.• Et aidata rühmal kaaluda kõiki olulisi aspekte, võib arutelule kaasaaitamiseks laialijagada järgmise nimekirja, selgitades osalejatele, et nad seostaksid antud nimekirjaoma organisatsiooniga.- Eesmärgid- Kui kaua on organisatsioon eksisteerinud- Formaliseerituse aste- Sisestruktuur- Tegevusvaldkond- Sihtgrupp- Geograafiline tähtsus- Tegevuste järjepidevus- Tegevuste tüübid- Suhted teiste organisatsioonidega1 a, b ja c – Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)11

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine1Võrreldes noorteühenduste erinevaid määratlusija rolle kogu Euroopas, mõistaksimekiirelt, et erinevates riikides on arvamustessuured lahknevused. See ei mõjuta suuresosas ainult rolli, mida nad mängivad ühiskonnas,vaid, ka viisi, kuidas nad seda mängidaümbruskonna arenguga pidevalt ajakohastada,et muutused ei tabaks üllatusena võiei mööduks märkamatult. Näiteks võib uusriiklik säte teatud teenuse kohta lõpetadaprobleemi, mida noorteühendus püüab omatööga lahendada. Kui muudatust ei suudetaEttepanekud koolituse läbiviimiseks• Kui noorteühendust iseloomustavate põhiomaduste suhtes on üksmeelele jõutud,peame me sammukese edasi astuma ja kindlaks tegema, milline on organisatsiooniroll ühiskonnas. Järgmised küsimused võivad aidata osalejatel seda mõista:- Kas noorteühendused loovad võimalusi või täidavad tühimiku?- Kas nad teevad midagi, mida peaksid tegema valitsused, või pakuvad lahendusi ja alternatiiveteatud probleemidele, mis mõjutavad meie ühiskonda ja eriti noori inimesi?- Milline on noorteühenduste tegelik panus teadlikkuse tõstmisesse ja õiguste kaitsmisesse?- Kas ühiskonnas on veel instantse, kes seda tegevust juba arendavad? Kui nii, siis kasseda tehakse samal moel? Kui ei, siis milles seisnevad erinevused?- Kas noorteühendused pakuvad noortele võimalusi ühiskonnas aktiivselt osaleda?- Miks mõned inimesed teevad vabatahtlikku tööd ja teised mitte?- Kas vabatahtlik töö on mööduv mood või onsee noorte jaoks loomulik osalemisvorm?- Kas noorteühendused edendavad ja rakendavadväärtusi ja suhtumisi, mis on ühiskonnajaoks olulised?- Kas noorteühendused esindavad noori Euroopasvõi esindavad nad ainult neisse kuuluvatvähemust? Kas sellisel juhul saab noorteühendusipidada noorte tõelisteks eestkõnelejateksvõi ei ole neil õigust sellist rolli mängida?saavad. Tähtis on olla teadlik erinevatest stsenaariumidest,mille järgi noorteühendusedEuroopas töötavad, kuna kõik sellised erinevusedmõjutavad ühenduste juhtimist.Neile küsimustele puudub üks ja õige vastus,grupi ülesandeks on otsustada, millisesseolukorda nad on sattunud.Teiseks mõjutajaks on asjaolu, et noorteühendusedei eksisteeri vaakumis. Nad “elavad”teatud keskkonnas, mis neid mõjutab. Seetõttutuleb noorteühendusi paralleelselt nendeette näha ja sellele vastavalt tegutseda, tähendabsee, et organisatsiooni eesmärki enamei eksisteeri ja seetõttu peab organisatsioonvarem või hiljem likvideeritama või ennasttaasavastama. Näiteks võib uued võimalusedavada suurem tundlikkus teatud teemasuhtes, mis võiks olla noorteühenduse põhitööks.Mida me püüame siin rõhutada on, et noorteühendusesjuhtivatel kohtadel olevadinimesed peavad olema võimelised nägemategelikkust,12

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtiminemis neid ümbritseb, kui ainukest viisi ollaennetav ja arendada organisatsiooni kooskõlasühiskonna olemasolevate ja tulevastevajadustega.1.2 Ajalooline kontekstTeades, kus me asume, on oluline aru saada,kuidas me siia jõudsime. Paljudel organisatsioonidepraegustel aspektidel ja tavadel onjuured nende ajaloos. Seetõttu peavad neidteadma ja mõistma vähemalt inimesed, keson seotud organisatsiooni juhtimisega. Kuiei teata ajaloolist tausta, on mõnikord raskemõista, miks asju tehakse teatud moel, ja seevõib mõjutada viisi, kuidas uued vabatahtlikudtööd organisatsioonis näevad. Asjaolu,et midagi on alati teatud kombel tehtud, eitaga veel kvaliteeti, seega peaksime me sedakommet analüüsima, kui tahame oma organisatsioonetäiustada.Enne millegi planeerima hakkamist, enneküsimist, miks asjad organisatsioonis toimivadvõi ei toimi, enne iga otsuse tegemistpeavad juhid pisut aega kulutama oma organisatsioonilahti mõtestamisele. Ajaloo õppetunnidsaab ühendada üldise teadmisega jakasutada edaspidisel planeerimisel.Käesoleva lõigu alguses mainiti, et sellel,milline on organisatsioon praegu, on juuredselle organisatsiooni ajaloolises arengus.Eelmise harjutusega heitsime me sinna pilgu,nüüd on aeg tänapäeva tagasi tulla ja hakataoma tänast organisatsiooni palju detailsemaltuurima. Nüüd teeme ettepaneku vaadelda1Ettepanekud koolituse läbiviimiseks• Koguge informatsiooni organisatsiooni ajaloo kohta, luues organisatsiooni jaoks “isikutunnistuse”(ID-kaart). See harjutus kindlustab, et kõigil juhtimisega seotud inimestelon organisatsiooni kohta ühesugused taustteadmised. ID-kaart peaks sisaldamavähemalt järgmist informatsiooni:Organisatsiooni nimiTegevusvaldkondAsutamisaegLiikmete arvStruktuurKronoloogilises järjestuses nimekiri organisatsiooni elu põhisündmustestKronoloogilises järjestuses nimekiri väljaspool organisatsiooni toimunud põhisündmustest,mis on organisatsiooni mõjutanud.Ajaloo õppetunnid: võtmed stabiilsuse jaarengu tagamiseks (sisemised ja välised)Ajaloo õppetunnid: korduvad teemad, mispõhjustavad ebastabiilsustKuidas organisatsiooni väljaspool tajutakseOsalejatelt tuleb alguses paluda, et nadoleksid nii objektiivsed kui võimalik, eritikolme viimase küsimuse puhul. Arvestadatuleb vastuste tõenäolist subjektiivsust, eritikolme viimase küsimuse puhul.13

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine1organisatsiooni praeguseid tegevuskavasidja nendega seotud infrastruktuure. Seda saabteha organisatsiooni profiili ette valmistades.Järgmised kolm sammu näitavad, kuidas sedateha.Samm 1. Tehke nimekiri organisatsioonikõikidest konkreetsetest tegevustest ja teenustest,s.t. nõustamine ja tugi, majutamine,informatsioon, kokkulepped ettevõtetesesinemiseks, riikliku poliitika uuendusedjne. Märkige ära tegevuse praegune tase japraeguste tegevusprogrammide ulatus, kaasaarvatud sellised andmed nagu klientide arv,teenuse pakkumise kulu ühiku kohta, geograafilisedpunktid, kus teenust pakutaksejne.Samm 2. Rühmitage tegevused ja teenusedühiste tulemustena, kategooriatena, sarnasteteenustena või muul viisil. Mõelge neile rühmitustelekui eesmärkidele.Samm 3. Valmistage ette infrastruktuuriprofiil. See sisaldab informatsiooni põhilistejuhtimis- ja tegevusfunktsioonide kohta, mistoetavad olemasolevat tegevuskava, näitekspersonalijuhtimine, kaasrahastajate leidmine,marketing, rahavahendid ja finantsjuhtiminening juhatus.See informatsioon hõlmab kõikide tegevuskavadeja organisatsiooni kui terviku olemasolevatpalgalist ja vabatahtlikku personalining juhatuse suurust.Samuti tehke lühike kokkuvõte fondide allikatestja kasutusest, finantsseisundi analüüsistja teistest organisatsiooni juhtimisega seotudandmetest. Andmete visuaalseks esitamisekson kasulikud graafikud ja skeemid. 2Siiamaani oleme me töötanud organisatsioonikontseptsiooniga: kõigepealt püüdsimeotsustada, mis on noorteühendus, seejärelvaatlesime selle rolli nüüdisaegses Euroopaühiskonnas ja kolmandaks keskendusimeoma organisatsiooni mõnede võtmeaspektideleidmisele.Seega tundub esimene pool järgmise lõigupealkirjast nüüd selge olevat, kuidas on teisega?1.3 Organisatsioonikultuur1.3.1 Mis on kultuur?Seda sõna defineeritakse mitmel moel.Longmani tänapäeva inglise keele sõnaraamatdefineerib kultuuri kui “tavasid, uskumusi,kunsti, muusikat ja teisi inimmõtte saadusi,mis on loodud teatud aja jooksul teatud inimrühmapoolt”.Sageli seostatakse kultuuri üksnes folkloorivõi kunstiga. Kui me seda mõistet aga laiemaltkäsitleme, märkame elemente naguhuumorimeel, gastronoomia või isegi perekondlikudsuhted. Püüdes seda väga lihtsaltseletada, võiksime öelda, et kultuur on teatudviis, kuidas mingi inimrühm asju teeb.Ja analoogia ei ole siin keeruline: noorteühendusedon inimrühmad, kes täidavad teatudülesandeid teatud kindlal viisil.Probleem seisneb selles, et mõned elemendid,mida me võiksime kultuuri osaks pidada, eiole sama silmnähtavad kui teised. Järgmineskeem näitab, et tegelikult on kultuuri komponentidestilmne ainult kümnendik ehk 90%kultuurist on alateadvuslik. Kultuur sellestähenduses on tajutav jäämäena, millest nähavõib ainult osa, kuid arvesse tuleb ilmselgeltvõtta tervikut.Nüüd, kus me oleme hakanud oma organisatsioonikultuuri uurima, peame olema tähelepanelikud.Tähtis on alati meeles pidada,et me peame silmaga nähtavast kaugemalevaatama, vastasel juhul jätame kahe silmavahele 9/10 meie kultuuri vormivatest elementidest.Paljud autorid on kirjutanud organisatsioonikultuurist,määratledes teatud käitumismudelid,mille kaudu enamik organisatsiooneennast hõlpsalt identifitseerida saavad.Kultuuri mõned aspektid on organisatsioonijuhtimise seisukohalt üliolulised. Me olemearvesse võtnud, et iga kultuur reageeribühele ja samale probleemile erineval moel,ja sama oluliseks oleme pidanud, et üksikisikudvõivad teatud kultuuri sobida või mitte.2 Michael Allison ja Jude Kaye (1997)14

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine1Joon. OJ-1. Jäämäe kultuuri kontseptsioonPeamiselt teadlikKaunid kunstid KirjandusNäitekunst Klassikaline muusika PopmuusikaRahvatants Mängud Kokandus RiietusArusaamine kombekusest IlukontseptsioonPeamiselt alateadlikLastekasvatuse ideaalid Pärandamisreeglid KosmoloogiaSuhtumine loomadesse Ülemuse-alluva suhete mudelidPatu mõiste Kurameerimistavad Arusaamine õiglusest Stiimulid töötamiseksArusaamine juhtimisest Töötempo Rühma otsusetegemise mudelidArusaamine puhtusest Suhtumine sõltuvatesse HaigusteooriaLähenemine probleemide lahendamisele Arusaamine staatuse liikuvusest Silmsideme kombedRollid seoses staatusega vanuse, soo, klassi , töökoha, suguluse jne. alusel. Vaimuhaiguse määratlemineSõpruse olemus “Enese” tähendus Visuaalse taju mudelid KehakeelMiimika väljendusvahendina Arusaamine loogikast ja põhjendatusest Emotsioonide juhtimise mudelidSuhtlemismudelid erinevates ühiskondlikes kontekstides Arusaamine minevikust ja tulevikust Aja korraldamineKonkurentsi või koostöö eelistamine Ühiskondliku koostoime määr Arusaamine noorukieastFüüsilise ruumi korraldamine jne.Allikas: AFS Orientation Handbook (1984) IV kd., lk. 1415

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine1Ettepanekud koolituse läbiviimiseksKasutage arutelu stimuleerimiseksjärgmisi organisatsiooni kultuuridefinitsioone. Milliseid definitsioonegrupi liikmed eelistaksid kasutada?• Trompenaars “… kultuuri olemusei ole see, mis on nähtav välispinnal.See on inimrühmade poolt jagatudviis maailma mõistmiseks jatõlgendamiseks”.• Morgan esitab teistsuguse definitsiooni:“Kui me räägime kultuurist,viitame me tavaliselt ühiskonnateadmiste, ideoloogia, väärtuste,seaduste ja igapäevaste rituaalidesüsteemis peegelduvale arengumudelile.”• Wilkins defineerib seda kui “enesestmõistetavaidja jagatud tähendusi,mida inimesed oma sotsiaalselearusaamisele omistavad”.• Ouchil ja Jacksonil on üsna otsekohenedefinitsioon: “kuidas asjumeil tehakse”.Nad ütlevad ka, et “organisatsioonidon miniühiskonnad, millel onnende endi erilised kultuuri- ja subkultuurimudelid.Sellised uskumustevõi jagatud tähenduse mudelid .. .võivad avaldada otsustavat mõjuorganisatsiooni üldisele võimelevõtta vastu väljakutseid, millega seesilmitsi seisab”.Viimasel tähelepanekul on selged vihjedinimrühmadele, kes tulevad kokku ühiseeesmärgi saavutamiseks.Selle käsiraamatu autorid tunnevad, et viimanedefinitsioon langeb kokku nende arusaamisegakultuurist noorteühenduste puhul.See on lihtne ja praktiline määratlus, misloodetavasti aitab organisatsioonide liikmetelmõista selle ühenduse kultuuri, millesse nadkuuluvad.1.3.2 Organisatsiooni kultuuri tüübidNüüd, kus on selge, mida me mõistameorganisatsiooni kultuuri all, oleme valmisanalüüsima mõnda põhilist organisatsiooni“stiili”, nagu Charles Handy neid nimetab.Need kirjeldused aitavad meil määratledaoma organisatsiooni kultuuri, mis omakordaaitab vastata järgmistele küsimustele:- Miks tehakse asju meie organisatsioonisteatud moel?- Millised on asjade sellisel moel tegemiseeelised ja puudused?- Miks inimesed oma isikupärast sõltuvaltsobivad või ei sobi meie organisatsiooni?Vastused kõigile neile küsimustele on oluliseksaluseks, kui me juhtidena otsime uusiteid oma organisatsioonide arendamiseks.Järgnev kirjeldus on Handy organisatsioonikultuuri nelja põhikategooria klassifikatsioonilpõhinev kokkuvõte:KlubikultuurOrganisatsiooni sobib kõige paremini kirjeldamaämblikuvõrk, kuna kogu organisatsioonivõtmekoht asub keskel, ümbritsetuna ühalaienevate mõjuringidega. Mida lähemale teämblikule jõuate, seda suurem on teie mõju.“Organisatsiooni ideeks” klubikultuuris onsee, et organisatsioon eksisteerib juhtisikuvõi isegi asutaja laiendusena. Kui eelmainitudsuudaksid täita kõiki ülesandeid, ei oleksorganisatsiooni olemas. Organisatsioon eksisteeribkijust seetõttu, et nad seda ei suuda.Seega peab organisatsioon olema nende endilaiendus, mis nende heaks töötab ehk sarnaseltmõtlevate inimeste klubi.Selle kultuuri mõned eelised:- organisatsioon on produktiivne;- organisatsiooni eesmärgid saavutatakseükskõik millisel moel;- töö on efektiivne ja kontrollitud;- süsteemi suudetakse säilitada ja organisatsioonvõib teha ükskõik mida;- nende tugevaimaks küljeks on võime vahetultja intuitiivselt reageerida võimalustelevõi kriisidele väga lühikeste suhtlusliinideja võimu tsentraliseerimise tõttu.Sellel on siiski ka mõned puudused:– toodang ei pruugi vajadusi rahuldada;– otsuseid tehakse meelevaldselt;16

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-2 : Handy organisatsiooni kultuurideklassifikatsioonThe club cultureKlubikultuurThe role Rollikultuur culture1ÜlesandekultuurThe personIsikukultuurcultureAllikas: Handy, Charles (1990) “Understanding Voluntary Organisations”, lk. 86, 88, 90, 92, ISBN 0-14-01438-6.Avaldatud Penguin Books Ltd. loal.17

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine1– põhjustab pahameelt, viha, kättemaksusoovikaotajate poolel;– asetab inimesed kaitsepositsioonile;– liikmete personaalseid vajadusi ei rahuldata.Kõige parem organisatsiooni struktuuri kujutison skeem, mida kasutavad paljud organisatsioonid.See näeb välja nagu kastidestkoosnev püramiid. Igas kastis on ametikohanimetus selle all oleva väiksemas kirjas inimesenimega, mis osutab sellele, kes hetkelkasti hõivab; kast jääb aga muidugi alles, kuiinimene lahkub.RollikultuurPeamiseks “organisatsiooniliseks ideeks” onsee, et organisatsioonid on struktuuris märgitudrollide kogumid. Ühendatud loogiliseltja korralikult, tehes koos ära organisatsioonitöö. Organisatsioon on näide struktuursestehitisest, kus roll on laotud rollile ja kohustusseotud kohustusega. Üksikisikud on “rollidevaldajad” ametikirjeldustega, mis tulemuslikultsõnastavad rollile esitatavad nõudmisedja selle piirid. Aja jooksul korraldab organisatsioonrolle ja nende vastastikuseid suhteidümber, kuna prioriteedid muutuvad, ja seejärelmäärab rollidesse üksikisikud.Eelised:– rollid, ülesanded ja tegevus on hästi defineeritudja neisse suhtutakse austavalt;– töökvaliteet on kõrge;– rahalised ja hierarhilised suhted on hästidefineeritud ja aktsepteeritud;– liikmed tunnevad, et nendega arvestatakse.Puudused:– raskused ettenägematute probleemidegategelemisel;– aeganõudev, vähesed inimesed saavadstruktuuri mõjutada;– planeerimata/ettenägematute tegevustekõrvalejätmine;– viivitus otsuste tegemisel.ÜlesandekultuurÜlesandekultuur arenes reageeringuna vajaduseleorganisatsioonilise vormi järele, missuudaks muutustele reageerida vähem individualistlikultkui klubikultuur ja kiireminikui rollikultuur.Selle kultuuri “organisatsiooniline idee“ seisnebselles, et projekti teostamisel, probleemilahendamisel või ülesande täitmisel rakendatakseandekate inimeste gruppi või meeskondaja ressursse. Sellisel moel lähenetakse igaleülesandele sellele sobival ja vajalikul moel– seda ei pea standardiseerima kogu organisatsioonis.Ülesande muutudes võib gruppeka muuta, laiali saata või suurendada.Ülesandekultuur on paljude professionaalidepoolt eelistatud kultuuritüüp, kuna nadtöötavad gruppides, jagades nii oskusi kuivastutust.Eelised:– liikmed tunnevad, et nad on hakkamasaanud millegagi, mille õnnestumiseksnad on motiveeritud;– inimesed on pädevad, spetsialiseeritud,ratsionaalsed, iseseisvad ja analüütilised;– probleemi põhjuste ja tagajärgede analüüson üksikasjalik, samuti ka võimalikudlahendused.Puudused:– raske on liikmete energiat mobiliseeridaigapäevaste ülesannete täitmiseks, avalikkusehuvi tekitamiseks ja infojagamiseks;– raske on ennast mõistetavaks teha;– raske on saada inimeste nõusolekut, kuimuutus on vajalik.IsikukultuurIsikukultuur erineb suuresti eelmisest kolmest,kuna see seab esile individuaalsed eesmärgidja teeb organisatsioonist individuaalseteannete abivahendi. Kõige ilmekamateksnäideteks on professionaalid (s.t. arstid, advokaadid,arhitektid), kes oma mugavuse huvidestöö tegemiseks grupeeruvad.Selle kultuuri “organisatsiooniliseks ideeks”on, et individuaalne anne on üle kõige ja sedapeab teenindama mingi minimaalse suurusegaorganisatsioon.Üksikud professionaalid neis organisatsioonidesnäevad juhatust kui seisundi poolestmadalamal asuvat ja professionaalide kontrollimiseksväheseid või olematuid formaalseidvahendeid omavat üksust. Professionaalidkalduvad eelistama selliseid termineid nagupraksis, koda või partnerlus.18

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineEelised:– teatud määrani rahuldatakse liikmete isiklikkevajadusi (turvatunne, enesehinnangjne.);– suhted inimeste vahel on lähedased ja sõbralikud,ausad ja lugupidavad;– sihiks on liikmete intellektuaalne ja emotsionaalneintegreerimine.Puudused:– raske on kiiresti tulemusi saavutada võiotsuseid rakendada;– põhjustab ajakadu ja suunab energia kõrvaleeesmärkidelt ja tekkivatelt probleemidelt.teostatakse olulist uurimistööd nende isikuomadustekindlakstegemiseks, mis mingiorganisatsiooni kultuuriga sobivad. Cookeja Laferty on loonud mõiste “organisatsioonikultuuri inventuur”, “kvantitatiivne vahendkahtteist tüüpi käitumisnormide mõõtmiseks,mis kirjeldavad mõtlemis- ja käitumisstiile,mis võivad otseselt või kaudselt olla vajalikudorganisatsiooni või allüksusesse “sobitumiseks”ja nende “ootustele vastamiseks”.Need käitumisnormid täpsustavad, mil moelorganisatsiooni kõik liikmed […] eeldatavaltpeaksid oma tööle lähenema ja üksteisegasuhtlema”. Sellel on mõju ka erinevatele viisidele,kuidas üksikisikud õpivad – teemale,mida arendatakse edasi eneseteadlikkusepeatükis. Kuigi Cooke’i ja Laferty poolt läbiviidud uurimistöö ületab käesoleva väljaandepiire, soovisime me rõhutada kultuuri osatähtsustorganisatsioonides.1Soovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge rühmal vaadelda Handy organisatsioonikultuuride klassifikatsiooniasjakohasust. Kas praegustel organisatsioonidelon sellele midagi uut lisada?Milline mõju on tugeval väärtusbaasilvõi vabatahtlikkuse poliitikal organisatsioonikultuurile?Pärast seda erinevate kultuuride lühikirjelduston oluline märkida, et mõnel juhul onorganisatsioonid tegelikult pigem segu mitmestkultuurist kui ühe stiili ehedad mudelid.Põhjuse, miks organisatsioonil on teatudstiil, määravad paljud asjaolud ja seda sagelimitte valiku, vaid pigem juhuse või arengutulemusena.Kuigi me neid siin ei selgita, on igal stiililoma “inimtüüp”, mis sellesse sobib. PraeguSoovitused koolituse läbiviimiseks• Eelpool esitatud kultuuride kirjeldusijärgides paluge grupil määratledanende endi organisatsioonide kultuur.Esimeseks sammuks võiks olla iga tüübipõhiomaduste ülevaatamine. Grupppeab suutma kokku leppida, millisekultuuri (milliste kultuuridega) onnende organisatsioonil kõige rohkemühist. Seejärel peavad nad analüüsimaoma organisatsiooni kultuuri eeliseid japuudusi ning seostama need oma organisatsioonitegelikkusega. Rühm peabolema teadlik asjaolust, et kultuur eiole staatiline element; see areneb koosorganisatsiooniga nii sise- kui välismõjudetõttu.19

2. EnesejuhtimineT-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2.1 SissejuhatusSageli ei ole noor inimene noorteühendusesjuhtival kohal mitte sellepärast, et ta soovibolla juht, vaid sellepärast, et tal on võimaluspiiratud aja jooksul organisatsioonis töötada.Seetõttu on tavaline, et selline inimene ei oleeelnevalt läbinud juhikoolitust. Sageli onsee ka esimene olukord, kus inimesel tulebmidagi ametlikult juhtida.Selles peatükis vaatleme vajadust juhtida sellisesuues olukorras ennast, saades hakkamauute ametikohustuste, uute inimeste, uuteemotsioonidega. Tavaliseks reaktsiooniks onasjade ärategemine, püüdes tegutsemist alustadaniipea kui võimalik. Selles käsiraamatussoovitame teil hetkeks järele mõelda enda jaoma mineviku üle, selle üle, kuidas te teistegasuhtlete ja asju ajate ning eriti oma õppimisviisiüle. Kui teie juhiaeg organisatsioonislõpeb, avastate, et selle üheks tähtsamakstulemuseks on õppimine – nii omandatudoskuste ja suhtumiste kui teie potentsiaaliarengu mõttes.2.2 Eneseteadlikkus2.2.1 Õppima õppimineÕppimise kohta on erinevaid definitsioone,mis on seotud teadmiste ja võimete võioskustega. Ei ole olemas üht ja parimat meetoditõppimiseks. Õppimist võiks kirjeldadakui kellegi potentsiaalist teadlikuks saamist,mis avaldub uutes teadmistes, uutes võimetes,uutes suhtumistes, uutes oskustes ja eritikõigi nende kombineerimises millekski, midavõiks nimetada professionaalsuseks.Õppimine ei ole ainult intellektuaalne tegevus.Liiga sageli õpetatakse koolides õpilasteleõppimismeetodeid, mis toetuvad ainultmõistuse kasutamisele. Õpetuse saamistpeetakse passiivseks tegevuseks ja õppimistaktiivseks. Õpetamisel on fookus sageli õpetajal,õppimisel õppijal. Erinevus on siin märkimisväärne.Kus on fookus koolituse puhul?Kas me sarnaneme õpetajatele? Peter Vallütleb, et tänapäeval kaldume me nüüdisaegsetehnoloogia ja mugavamate istmete kasutamisetõttu uskuma, et me ei loo formaalsetkoolikeskkonda. Milles seisneb erinevus formaalsehariduskorralduse ja selle vahel, midapakume meie?Mitteformaalses koolituses eelistatakse sõnale“õpetamine” sõna “õppimine”. Enesearendamisekeskpunktiks on muutunud individuaalneõppimine ja õppima õppimine. Keskkond jateised inimesed on õppimise juures äärmiseltolulised, kuna nad moodustavad konteksti jaannavad õppijale lisatähenduse.Tänapäeva ühiskonnas on intellektuaalnekapital asendanud kapitali traditsioonilisematähenduse, mis on vajalik eduks äris ja elus.Õppima õppimine põhineb äratundmisel, etõppimiseks on olemas mitu moodust, mishõlmavad kogu isiksust, kaasa arvatud mõistus,emotsioonid, keha ja mõtlemisvõime.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Koguge erinevate kultuuride ütlusi õppimise,õpetamise, hariduse ja koolitusekohta (kaasa arvatud Euroopa Liiduelukestva õppe definitsioon).• Liigitage ja võrrelge neid.• Vastandage erinevused ja sarnasused.2.2.2 Kogemuslik õppimine ja õppimisstiilidPeter Honey ja Alan Mumford on määratlenuderinevad õppimisstiilid. Nende teooriakohaselt õpib iga inimene teatud kindlatestolukordadest. Võime rakendada erinevaidõppimisstiile tähendab, et inimene on võimelineõppima mitmekesistest olukordadest jakogemustest, viies sellega oma õppimisvõimalusedmaksimumini. Teatud olukordadessaab koolitus seega muutuda võimalusekspeegeldada meie endi kogemusi ja neistõppida.Honey ja Mumford on välja töötanud õppimisstiilideküsimustiku, mis esitab 80 situatsioonilpõhinevat väidet, mille eesmärgiks221

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2on aidata teil oma käitumisele keskenduda.Vastused väidetele töödeldakse, et hinnatateie poolt eelistatud õppimisstiili. Seejärelselgitatakse nelja erinevat stiili, nendegakõige paremini sobivaid olukordi ja soovitusihakkamasaamiseks olukordades, kus vähemeelistatudstiilid on kohasemad. Pöörametähelepanu, et küsimustik on välja töötatudUSA-s , mistõttu mõned väited võivad ollakultuuriliselt tundlikud.Honey ja Mumford täiustasid Kolbi kogemuslikuõppimise ringi, muutes selle spiraaliks, etrõhutada arengu järjepidevust.Selle teooria kohaselt ei ole oluline, mis teiegajuhtub, vaid see, mis järeldused te juhtunustteete. Kogemuslikku õppimist vaadeldakse4-sammulise protsessina. Ei ole oluline, kuikaua protsess kestab, vaid et liikumine toimukskogemuse faasist selle üle mõtlemisefaasi, kriitilise analüüsi ja üldistamiseni, etjõuda värskelt omandatud oskuste kasutamiseplaneerimiseni.1. aste – Tegemine ja kogemine on osa igapäevaelust,kuid see võib olla kaettevalmistatud võimalus.2. aste – Teiega juhtunu vaatlemine ja järelemõtlemine.3. aste – Kogemusest kokkuvõtte tegemineja selle üldistamine.4. aste – Värskelt omandatud oskuse rakendaminevõi uue kogemuse planeerimine.Neli õppimisstiili – aktivist, peegeldaja, teoreetikja pragmaatik – on seotud õppimisenelja astmega.Joon. OJ-3: Õppimine (ring/spiraal)DoingTegemineReflectingDoingPeegeldamineTegemineDevelopmentof new competenceObservingVaatlemineUute oskustearendamineAllikas: Honey, Peter ja Mumford, Alan (1992) “The Manual of Learning Styles”, lk. 3, ISBN 0-9508444-7-0.Kohandatud versioon.22

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-4: Õppimisstiilide tugevad ja nõrgad küljedAktivist – tugevad küljedPaindlik ja avatud.Õnnelik millegi katsetamise üle.Õnnelik uute olukordade üle.Optimistlik kõige uue suhtes ja seetõttu eiole tõenäoliselt muutuste vastu.Nõrgad küljedKalduvus kohe, ilma mõtlemata tegutsemahakata.Võtavad sageli tarbetuid riske.Kalduvus liiga palju ise teha ja rambivalgusesolla.Tormavad tegevusse ilma piisava ettevalmistuseta.Elluviimisel/konsolideerimisel tüdinevad.2Peegeldaja – tugevad küljedEttevaatlik.Põhjalik ja metoodiline.Tähelepanelik.Hea teiste kuulaja ja informatsiooni assimileerija.Kiirustab harva järeldustega.Nõrgad küljedKalduvus otsesest osalusest kõrvale hoida.Aeglased otsustajad.Kalduvus olla liiga ettevaatlik ja mitte võttapiisavalt riske.Ei ole pealetükkivad – nad ei ole eriti esiletulevadega hooli lobisemisest.Teoreetik – tugevad küljedLoogilised “vertikaalselt” mõtlejad.Ratsionaalsed ja objektiivsed.Head sondeerivate küsimuste esitajad.Distsiplineeritud lähenemine.Pragmaatik – tugevad küljedInnukad asju praktiliselt järele proovima.Praktilised, jalgadega maa peal, realistlikud.Asjalikud – lähevad kohe asja juurde.Tehnikale orienteeritud.Nõrgad küljedPiiratud loov mõtlemine.Vähene sallivus ebamäärasuse, korratuseja mitmetähenduslikkuse suhtes.Sallimatud kõige subjektiivse ja intuitiivsesuhtes.Tulvil imperatiive “peaksime, oleme kohustatudja tuleb teha”.Nõrgad küljedKalduvus heita kõrvale kõik, millel puudubsilmnähtav rakendus.Ei ole eriti huvitatud teooriast või põhimõtetest.Kalduvus haarata esimesest vastuvõetavastprobleemilahendusest.Sallimatud lobisemise suhtes.Kõike silmas pidades orienteeritud ülesandele,mitte inimestele.Allikas: Honey, Peter ja Mumford, Alan (1992) “The Manual of Learning Styles”, lk. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.23

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2Igal astmel on eelistatud õppimisstiil.Aktivisti stiili eelistamine annab teile vahendid1. astme jaoks.Peegeldaja stiili eelistamine annab teilevahendid 2. astme jaoks.Teoreetiku stiili eelistamine annab teilevahendid 3. astme jaoks.Pragmaatiku stiili eelistamine annab teilevahendid 4. astme jaoks.Mitmekülgsed õppijad ehk “seoseid loovadõppijad” on ilmselgelt paremini varustatudkõigi nelja astme jaoks. Ometi arendabenamik inimesi välja õppimisstiili eelistused,mis aitavad mõnedes astmetes ja takistavadteistes. Need stiilieelistused mõjutavad vägaoluliselt tegevuste laadi, millest inimesedkõige paremini õpivad.• Aktivistid õpivad kõige paremini tegevustest,kus:On uusi kogemusi, probleeme, võimalusi,millest õppida;Nad saavad süüvida lühiajalistesse, “siin japraegu” tegevustesse, nagu näiteks ettevõtlusmängud,konkureerivad ülesanded, rollimänguharjutused;Nad on rambivalguses, väga nähtaval kohal;Nad visatakse tundmatus kohas vette ülesandega,mida nad peavad raskeks.• Peegeldajad seevastu õpivad kõige pareminitegevustest, kus:Neid julgustatakse tegevusi vaatlema, nendeüle mõtlema ja neid läbi töötama;Neil võimaldatakse enne tegutsemist mõelda,enne oma arvamuse esitamist asja seedida;Neil on võimalus üle vaadata, mis on juhtunudja mida nad on õppinud;Nad võivad otsustada omal ajal, vastavaltoma tempole ilma surve ja lühikeste tähtaegadeta.• Teoreetikud õpivad kõige paremini tegevustest,kus:Neil on aega metoodiliselt uurida ideede,sündmuste ja olukordade seoseid ja vastastikuseidsuhteid;Nad on kindlate eesmärkidega struktureeritudolukordades;Neil on võimalus algne metodoloogia, eeldusedvõi millegi taga olev loogika kahtluse allaseada ja seda uurida;Nad on intellektuaalses pinges.• Pragmaatikud õpivad kõige pareminitegevustest, kus:On ilmne seos käesoleva teema ja tööl olevaprobleemi või võimaluse vahel;Neile näidatakse tehnikaid asjade tegemiseks,millel on ilmsed praktilised eelised seni nendetöös rakendatud tehnikate ees;Neil on võimalus tehnikaid proovida japraktiseerida juhendaja abiga ja tagasisidegausaldusväärselt eksperdilt;Nad saavad kontsentreeruda praktilisteleteemadele.Kui te olete oma eelistatud õppimisstiili(d) äratundnud, on oluline teada iga stiili suhtelisitugevaid ja nõrku külgi. Sobivate õppimisvõimalustevalimine tähendab oma olemuseltselliste tegevuste valimist, kus tugevaid külgisaab ära kasutada ja nõrgad küljed ei osutuliiga takistavaks. Tabel leheküljel 23 aitab teilseda ise hinnata.Teie poolt eelistatud õppimisstiil mõjutabteid kui juhti, õppijat ja koolitajat; kõige olulisemon arendada oma vähearenenud stiile,et saaksite õppida nii paljudes olukordadeskui võimalik. Tähtis on meeles pidada, et tekaldute oma eelistatud õppimisstiili (õppimisstiile)kasutama koolitades või juhtides.Erinevate õppimisstiilidega inimestega hästitöötamiseks on oluline kasutada tegevustesegu kooskõlas mainitud nelja õppimisstiiliga,nii, et te saaksite pakkuda võimalusi igaühejaoks.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Jagage laiali Honey ja Mumfordi õppimisstiilideküsimustik* ja punktitabelilma õppimisstiilide definitsioonideta.• Rühmitage inimesed vastavalt küsimustikutulemustele.• Paluge igal grupil kindlaks teha kogemused,kus nad on kõige pareminiõppinud, ja luua õppimisstiili profiil,valides ainult ühised elemendid.• Võrrelge neid Honey ja Mumfordi määratletudõppimisstiilidega.Palun pange tähele, et tihtipeale on inimestelrohkem kui üks eelistatud stiil.Autoriõigusega kaitstud. Te leiate küsimustiku: Honey,Peter ja Mumford, Alan (1992)24

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2.2.3 Emotsionaalne õppimineKatsed emotsioonide toimimise kohta janende läbikukkumised on suunanud tähelepanuasjaolule, et emotsioonid on ühiskondlikuselus olulised, kuna need mõjutavad meiesuhtumist endi ja teiste kohta. Isegi kui emotsioonidepäritolu suhtes ei olda üksmeelel, onjärjest enam tõendeid, et fundamentaalsedeetilised seisukohad elus pärinevad nendealuseks olevast emotsionaalsest võimekusest.Emotsioonide uurimises on kolm peamistlähenemisviisi: bioloogiline, kognitiivne jakonstruktivistlik.Bioloogiline lähenemine paigutab emotsioonidpõhikategooriateks, milleks on viha, hirm,rõõm, armastus, üllatus, vastumeelsus jakurbus. Emotsioonid on universaalsed, kunaneed on bioloogilised tegutsemistendentsid.Miimilise tagasiside hüpotees ütleb, et meietundeid tugevdab teadlikkus oma ilmekusestja seega suurendab naeratamine meie õnnetunnet(Ekman).Kognitiivne lähenemisviis ütleb, et kõik emotsioonidesinevad koos üldise erutustundegaja seejärel klassifitseerime me neid vastavaltühiskondlikele tavadele. Seetõttu õpime me,millised emotsioonid on millises olukorraslubatud. Bioloogilisi tendentse vormivadpidevalt meie elukogemus ja meie kultuur.Samuti on emotsioonid mitmetähenduslikudja see, kuidas neid nimetatakse, põhineb inimestevaheliselkokkuleppel (Schachter).Soovitused koolituse läbiviimiseks• Tehke nimekiri tunnetest, mida teiekultuur lubab teil väljendada.• Mõelge tunnetele, mida teie kultuurteile peale surub või mille väljendamistta teilt teatud olukordades eeldab.• Kirjeldage, mil moel teil on lubatudoma tundeid väljendada.• Milline erinevus on tunnete väljendamisessugude vahel?Võrrelge tulemusi teiste kultuuridega.Konstruktiivne lähenemisviis kinnitab, etemotsioonid on üksnes sotsiaalne käitumisviis,mida juhivad sobivad emotsionaalse väljenduslikkusereeglid.Eelmainitud uurimused ei ole siiski lahendanudlahkhelisid mõistuse ja südame vahel;mõned viitavad südame prioriteetsusele,mõned mitte. On olemas emotsionaalse meeleteod ja ratsionaalse meele teod. Tegelikkuseson meil kaks meelt: üks, mis mõtleb, ja teine,mis tunneb. Need kaks täiesti erinevat teadmiseviisi mõjuvad vastastikku, luues meievaimse elu. Kaks meelt toimivad enamastiväga harmooniliselt, põimides oma äärmiselterinevaid arusaamisviise, et meid läbi maailmajuhtida. Need meeled on poolsõltumatudvõimed, mis peegeldavad selgejoonelisi, kuidomavahel ühendamata ahelaid ajus. Paljudelvõi enamikel hetkedel on need kaks meeltpeenelt koordineeritud; tunded on hädavajalikudmõtlemise ja mõtlemine tunnetejaoks. Kuid kui kired tulevad esile, siis kaobtasakaal.Goleman arvab, et inimese ajus on mõtte jaemotsiooni vahel ristumispaik, üliolulinevärav meeldimiste ja mittemeeldimiste panipaika,mida me oma elu jooksul täidame.Enese äralõikamine emotsionaalsest mälusttähendab seda, et minevikus sellega seotudolnud emotsionaalsed reageeringud enam eikäivitu – kõik taandub halli neutraalsusesse.See tähendab, et me teeme sageli vigu, kuname ei mäleta mineviku tegudega seotudemotsioone. Seetõttu on tunded hädavajalikudratsionaalsete otsuste jaoks: nad näitavadmeile õiget suunda, kus kuiva loogikat saabkasutada vähem. Emotsionaalne õppiminesaadab signaale, mis kiirendavad otsustetegemist, elimineerides mõned valikud jarõhutades teisi. Emotsionaalne aju tegelebsamamoodi arutlemisega nagu mõtlev aju.Emotsionaalne võimekus juhib meie otsuseidigal hetkel, mõtlev aju mängib olulist rollimeie emotsioonides.Vana paradigma kandis ideed mõistuse mõjuvõimustemotsioonide üle. Uus paradigmajulgustab meid mõistust ja südant harmoniseerima.Lisaks sellele, avastades seoseidkeha, mõistuse ja hinge vahel, leiame, et meieemotsionaalne ja mõtteseisund mõjutavadmeid füüsiliselt ja vastupidi. Jälgige lihtsaltoma kehakeelt – kui te olete elevil, tunnebteie keha end kergena ja teie energia on“üleval”. Kui te olete depressioonis, tunneteraskust ja teie energia on “maas”. Kui tunneteend haavatavana, liiguvad teie õlad ettepoole,225

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2Soovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge inimestel ketti moodustadespõrandale pikali heita. Kokkupuutekohakson vastu kõhtu puutuv pea. Inimene,kelle pea on teise inimese kõhuvastas, tunneb kõhu liikumist ja tedaprovotseeritakse automaatselt samaliigutust tegema.• Paluge ketti alustaval inimesel naerdaja te kogete, et kõik hakkavad üksteisejärel naerma nagu kukkuvad doominoklotsid.• Pange inimesed paaridesse, palugeneil järele aimata tundeid, kasutadeserinevaid väljendusi. Koostage tunneteväljendamise sõnastik.käsivarred ristuvad kaitseks üle keha ja niiedasi.2.2.4 Mõtlema õppimineKas mõtlemine on oskus? Kas me suudameõppida, kuidas mõelda ja kuidas omamõtlemisvõimet kasutada? Sellele on kaksvõimalikku vastust, sõltuvalt sellest, millessete usute. Kõigepealt võib mõtlemist pidadaintelligentsuseks, mis on määratud geenidegaja on mõõdetav IQ-testidega. Teiseksvõib mõtlemist pidada oskuseks, mida saabkoolitamise ja harjutamisega täiustada. Kaksvastandlikku vaatenurka on võimalik üsnahõlpsalt kombineerida, kasutades De Bonodefinitsiooni “mõtlemine on tegutsemisoskus,mille kaudu arukus kogemuse najaltegutseb”.See definitsioon vihjab mõningaile tähelepanekuile:Intelligentsus võib olla mõtlemisoskustearendamisel lõksuks. Väga intelligentneinimene võib teema osas võtta seisukoha jaseejärel kasutada oma intelligentsust selleseisukoha kaitsmiseks. Mida intelligentsemon inimene, seda paremini ta oma seisukohtakaitseb. Mida parem on kaitse, seda vähemnäeb inimene vajadust otsida alternatiive võikuulata kedagi teist. Teine intelligentsilõksukülg on see, et kes on üles kasvanud teadmises,et ta on intelligentsem kui ümbritsevadinimesed, soovib sellest intelligentsusestsaada suuremat rahuldust. Kellegi teise eksimusetõestamine on sel juhul intelligentseksolemise tasuks.Praktilisele tegevusele ei järgne ilmtingimatamuutumine. Mõtlemismeetoditele on vajapöörata otsest tähelepanu. Mõtlemine ei olekooli õppekavas, kuna haridus on sattunudtraditsioonide lõksu. Otsusetegijatel on kogemusedja väärtused, mis põhinevad üksnesminevikul. Informatsioon on prioriteetne,kuna see ütleb meile, mida teha. Arvatakse, etmõtlemist on võimatu õpetada eraldiseisvana,seda saab teha ainult ühenduses teiste teemadega,eitades sellega selle enda väärtust.Kriitiline mõtlemine on mõtlemise kõigetuntum moodus. See tuleneb kreekakeelsesttähendusest “hindama”. Seda liigestataksekolme etappi: analüüs, hinnang ja põhjendamine.Kui me vaatame teadust ja tehnoloogiat,ei tulene edu mitte kriitilisest mõtlemisest,vaid “võimalikkuse” süsteemist, mis loobhüpoteese ja visioone.Mõtlemise olulisim osa on tajumine. Tajumineon viis, kuidas me maailma vaatame. Milliseidasju me arvestame. Kuidas me maailmaliigendame. Nüüd tundub tõenäoline, et tajutöötab “iseorganiseeruva infosüsteemina”.Selline süsteem võimaldab järjekorra, millesinformatsioon saabub, seada mustritesse.Meie mõtlemine jääb seejärel nende mustritevõrku lõksu.Mõtlemisvahendid on sama vajalikud kuivahendid ükskõik millise tegevuse jaoks.Need vahendid on “tähelepanu juhtivadvahendid”. Ilma nendeta järgib tähelepanukogemuse kehtestatud mustreid ja me jäämelõksu.Kujutlege värvilist kaarti. Kui te peate määramakiirtee asukoha, köidab teie tähelepanuvärviline joon, mis teie teada kujutab kiirteed.Nüüd asute te mingis ruumis. Keegi palub teiloma silmad sulgeda ja nimetada kõik ruumisasuvad rohelised esemed. Ilmselt on teil nendekõigi nimetamisega raskusi. Need näited osutavad,et mõtlemine on funktsionaalsem, kuiseda suunatakse.Raskused tekivad, kui me kasutame üheaegseltmõtlemise erinevaid tasandeid, naguloogika, informatsioon, tundlikkus ja loovus.See põhjustab meis ja suhtlemisel teistegasegadust. Näiteks lastes otsust tehes omamõtetel hinnata, mida me tahaksime teha,mida peaks vältima, oma tundeid jne. võimeleida endid ummikus.26

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineEdward De Bono on välja pakkunud kuusmõtlemisrolli, mida ta kirjeldab kui kuut erivärvilistkübarat:Valge kübar – väljendab arvu, andmeid,objektiivsust, teadaolevat. Isikliku arvamuseväljendamine ei ole lubatud. Lubatud onainult kuulamine ilma aruteluta. See, midaöeldakse, ei pea alati kõigi suhtes paika, vaidon kõigest viide, mida tuleb ka sellisena vaadelda- neutraalselt.Punane kübar – võimaldab emotsioonide jatunnete väljendamist ilma õigustuseta ja ilmaloogilise aluseta. Me ei pea teiste inimestetundeid ära arvama, me võime nende kohtaküsida. Võimalus tundeid vabalt väljendadalaseb meil emotsioone mõneks hetkeks sisseja välja lülitada neid eitamata, peitmata võimuutmata.Must kübar – väljendab negatiivset loogikat– kõike, mis loogiliselt antud situatsioonisfunktsioneerida ei saa. Seda võib pidadapessimistlikuks, kuid see on loogiline ega oleemotsionaalne. See selgitab, miks mõni asi eitoimi ja rõhutab antud olukorra või projektiriske, ohte ja lünki. Selline mõtlemisviis vastandubminevikukogemustele, suhestadesneed olevikuga, ning hindab tulevaste vigadeja läbikukkumiste võimalust.Kollane kübar – väljendab positiivset mõtlemist,optimismi ja on konstruktiivne. Seehindab idee, projekti või mingi olukorrapositiivseid külgi. Te võite oma optimistlikudeklaratsiooni jaoks leida nii palju häid põhjuseidkui võimalik. Kui teie deklaratsioonidteie ideed täielikult ei toeta, on nad ikkagiseda väärt, et neid välja öelda.Roheline kübar – väljendab loovat mõtlemist,arvestamata eelarvamusi, loogikat, kriitikatvõi tõlgendusi. Selle eesmärgiks on otsidaalternatiive seal, kus peaks kasutama loogikat.See on liikuv idee, hüppamine ühelt teisele.See provotseerib meid tavalistest mõttemustritestväljuma.Sinine kübar – toimib mõtlemise enda juhtijana.See määratleb teema uurimiseks vajalikumõtlemise. Läbi õigete küsimuste esitamiseorganiseerib see kõik teised rollid, keskendudessellele, mida on vaja, et mingi olukorragategeleda või selle kõiki külgi klassifitseerida.See mängib koordineerivat rolli, jälgides jaSoovitused koolituse läbiviimiseks• Üksinda või grupis määrake kindlaksprobleem, olukord või projekt.• Pange kübarad üksteise järel pähe javõtke endale vastav roll.• Väljendage ennast vabalt (rolli pooltkaitstuna).• Ärge vaielge teistega (inimeste ja/võirollidega).• Kandke sinist kübarat ja tehke kokkuvõte.kokkuvõtteid tehes, konflikte lahendades jajäreldusteni jõudes.Need kübarad on üheaegselt nii vahendid kuireeglid. Antud mõtlemise klassifikatsioon onmudel, kuid pidage meeles, et kaart ei ole veelterritoorium! Järgnev harjutus aitab mudelikasutamist selgitada.2.2.5 EelarvamusEnne eelarvamusest rääkimist on vaja defineeridasuhtumine kui kalduvus kiiresti positiivseltvõi negatiivselt mingile objektile võiobjektide rühmale reageerida. Suhtumiseseksisteerib sisu (objekt) ja väärtushinnang, kaspositiivne või negatiivne, selle objekti suhtes.Suhtumised on püsivad. Kuna eelarvamuselon mainitud omadused, võib seda pidadasuhtumiseks. Eelarvamust iseloomustavadkolm peamist asjaolu:Kognitiivne külg: arusaamade ja tajudekogum objekti või objektide rühma suhtes.Emotsionaalne külg: tunded objekti võiobjektide rühma suhtes.Käitumuslik külg: tegevused objekti võiobjektide rühma suhtes.Me võime eelarvamust defineerida kui teatudpositiivset või negatiivset suhtumist mingi isikugasuhtlemisel, kui see isik kuulub teatudinimkategooriasse. Kui eelarvamus teisendataksemingiks kindlaks käitumisviisiks, võimeme rääkida diskrimineerimisest.Diskrimineerimisel võib olla kaks negatiivsettagajärge:a) rünnak enesehinnangule (kui tunnete endalamana, arvate, et olete väärtusetu) ja227

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2b) läbikukkumise vaatlemine kohustusenaedukas olla on proportsionaalne edu tajutavavõimalikkusega.Diskrimineerimine võib olla ka positiivne. Seeon oluline element, millega juhtimiskeskkonnasarvestada – me käitume vastavalt ootusteleja seega täidame eelarvamusi kinnitadesprognoose.Juhtimissituatsioonis (või koolitussituatsioonis)on neli sotsiaalse mõju elementi:• Emotsionaalne keskkond – positiivnesuhtumine mõnedesse inimestesse;• Informatsioon – suurem informatsioonikogus,mida mõnele avaldatakse;Soovitused koolituse läbiviimiseks• Identifitseerige eelarvamused inimkategooriasuhtes, millesse te kuulute.• Klassifitseerige need positiivsete ja negatiivsetena,tahtlike ja mittetahtlikena,peidetute ja avalikena.• Tehke nimekiri neist, mida te välja öeldesvõi nende järgi käitudes võimendate.• Tehke nimekiri neist, mille vastu te olete,ja kirjutage, kuidas te oma vastuseisuväljendate.• Tehke nimekiri sellest, mida te teete,et veenda teisi mitte väljenduma võikäituma vastavalt eelarvamustele, millevastu te olete.• Muutused käitumises – rohkem tähelepanupööratakse neile, kes meile kõige enammeeldivad;• Tagasiside aste – selgem ja pidev hinnang,mis antakse eelistatud kolleegidele (võikoolitajatele).Diskrimineerimine võib olla ka institutsiooniline:uurimine on näidanud, et diskrimineerimisemõju varieerub sõltuvalt hetkestajaloos. Praegu mõistetakse paljusid inimrühmiparemini ja sotsiaalne mõju on mõnedeleneist survet vähendanud. Rohkem ollakseteadlik ka üksikisiku õigustest ja vähem onhirmu nende nõudmise ees.Kuna eelarvamused väljenduvad käitumises,siis ei tähenda muutused käitumises alatisuhtumise muutumist. Sageli on muutumineraske, kuna eelarvamust aktsepteeritakseühiskondlikult ja seda nähakse kui viisi leidauusi sõpru või kindlustada positsiooni.Eelarvamused on normaalsed, mandumineei ole. Probleemid tekivad, kui me soovimepeale suruda midagi sellist nagu oma häidideid, traditsioone ja nii edasi. Eelarvamusemandumine on seotud võimuga, mis teil on,ja kasuga, mida te sellest saate juhtimis- jakoolitusolukordades. Te leiate, et eelarvamustegategelemisel on kolm etappi.Esimeseks etapiks on arusaamine ja aktsepteerimine,et eelarvamus meis ja teistes inimesteseksisteerib.Teiseks etapiks on iseenda käitumise muutmine- hoidumine käitumast vastavalt eelarvamusteleja neist ühtlasi distantseerumine.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Jagage grupp paaridesse ja andke igale inimesele roll diskrimineeritudinimkategooriast. Vaheldumisi võtavad inimesed diskrimineeriturolli või diskrimineerija rolli. Ühel inimesel on ründajaroll, väljendades igasuguseid stereotüüpe, ja teisel on roll, kus taend kaitseb. Üks kord peaks kestma umbes 5 minutit. Küsimusedaruteluks:• Kas te muutsite oma käitumist?• Kuidas te tundsite end rünnates?• Kuidas te tundsite end diskrimineerituna?• Kas te olite paremini valmistunud enda kaitsmiseks või kellegiründamiseks?28

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineKolmandaks etapiks on teiste käitumisemuutmine – teiste aktiivne üleskutsumineeelarvamusi tunnistama ja oma käitumistmuutma.Esimesest etapist viimaseni on pikk teekond.Selle kohta võite täiendavalt lugeda kultuuridevaheliseõppimise käsiraamatust.2.3 Isiklike ressurssidejuhtimineSelle peatüki esimene osa võimaldas teil teadlikukssaada enda ja oma potentsiaali avastamisest.Käesolev osa liigub edasi isiklikeressursside juhtimise meetodite juurde.2.3.1 Pädevusest professionaalsuseniOlemust võib kirjeldada kui midagi, mis on“kellegi oma”; pigem potentsiaal, millegasündisime, kui midagi, mida oma hariduse,ideede või uskumustega omandanud oleme.Nii füüsiline kui inimkeskkond ja suhtedkeskkonnas pakuvad meile võimalusi, misnende kasutamisel võivad meie potentsiaaliarengule kaasa aidata ja sellega meid “pädevaks”muuta.Mõnede pädevuste olulisus muutub ajastaega. Seetõttu on väga tähtis määratleda meiearenguastmele vajalikud pädevused, analüüsidestähelepanelikult meie ümber toimuvat.Pädevus on väärtuste, oskuste, suhtumisteja teadmiste ning kogemuste kombineeritudtulemus. Väärtused on käitumuslikud reageeringudvõi tegevused, mis vastavad üksikisikuvõi organisatsiooni moraalsetele tõekspidamistele.Oskused on võimed, mis lasevad meilmidagi teha. See, mis on teie mõtetes, tulebvälja teie tegevusest. Suhtumised tähendavadmillelegi mõtlemist; mõtlemine paneb meidmidagi tundma ja me reageerime vastavalt.Teadmised tähendavad informatsiooni ja arusaaminetähendab teadmiste käsitsemise jarakendamise võimet. Teise võimalusena saabpädevust kirjeldada kui teadmise, tegemise jaolemise tulemust.Le Boterf väidab, et kuidas iganes me pädevusika kirjeldaksime, ei ole need iseseisvaltelavad. Need on mittemiski, kui need ei seostuüksikisikuga, kes need elavaks muudab.Samuti tuleb öelda, et pädevalt käitumise jaselleks vajalike ressursside vahel on erinevus.Ressursid võivad olla välised (andmed,üksikisikud, organisatsioonid) või sisemised(teadmised, oskused, omadused, kogemused,emotsioonid jne.). Professionaalsus on seegavõime kombineerida ressursse pädevate tegevustetarvis.Inimesed ei mõtle lineaarselt või üksnes loogilistetehetega: metafooridel ja analoogiatel onsamuti oma roll. Inimesed reageerivad muutuvateja samas piiramatu arvu tähendustegamärkidele. Seetõttu ei saa me kontrollida tingimusi,mis soosivad kombineeritud teadmisi.Tõeline professionaalne pädevus toetub vägaküsitavale ennustamisele. Mingi olukorragasilmitsi seistes puudub üks ja ainus õige viiskäituda professionaalselt. Kõik erinevad käitumisviisidvõivad olla kas head või halvad.Professionaalsus toetub võimele kirjeldadakeerulisi pilte ja situatsioone, noppides tõlgendamiseksvälja olulised küljed neid kärpimatavõi lihtsustamata. Mida väljendusrikkam onkujutis, seda suurem on professionaalsus.Sellises keerulises olukorras nagu tänapäevareaalsus võib planeerimise asendada navigeerimisega.Selleks, et mitte lihtsalt ringiekselda, on tähtis fikseerida mõned olulisedpunktid. Selles valguses ei seisne juhtimineja koolitamine kontrollimises, vaid neist saabtähenduse, suunatunde ja motivatsiooniandmise moodus. Kuna me ei saa oma elusidkontrollida, aitab see filosoofia meil mõista,mida me saame teha ja mida mitte.Siin on mõned vahendid, mida saate sellekskasutada, nt. isikliku arengu plaanid (isiklikeeesmärkide seadmine), kohustuste võtmiseplaan (kohustuste suunatud võtmine) võienesehindamisplaanid, nagu pädevustekaardistamine, mida on kirjeldatud järgnevastekstis.• Määrake kindlaks oma suurimad pädevused(teadmised, oskused ja suhtumised).• Asetage need “pädevuste kaardile” ja hinnakeneid (0 = puudub, 1 = väga madal, 5= väga kõrge).• Pange tähele kõrg- ja madalpunkte.• Määrake kindlaks töö või ülesanne, midate peate teostama ja loetlege selle jaoksvajalikud pädevused.• Vaadelge lünki.• Määrake kindlaks täiustumise võimalused.229

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2Soovitused koolituse läbiviimiseksEnesearenduse plaan• Identifitseerige maksimaalselt 5 aspektioma elust, millest te ei soovi loobuda.• Identifitseerige maksimaalselt 5 aspektioma elust, millega te ei ole rahul.• Püüdke neid omavahel siduda ja kindlaksteha võimalikud teed oma enesearenduseplaanini jõudmiseks.SWOT-analüüs(S – Strengths, W – Weaknesses, O– Opportunities, T – Threats)• Identifitseerige oma tugevad küljed.• Identifitseerige oma nõrkused.• Identifitseerige keskkonna poolt pakutavadvõimalused.• Identifitseerige keskkonna ohud.• Korrake seda mõne aja pärast ja vaadelgeerinevusi pädevuste loetelus ja hindamisesvõi võrrelge neid oma kolleegideomadega, et leida täiendusi.2.3.2 EnesemotiveerimineNoorte tegevused toimuvad peamiselt gruppides.Otsuste tegemine noorteühendusteson rühmatöö. Struktuuri kuuluvad alatikomiteed. Koosolek on alati emotsioonide,heaolu ja töökoormuse allikaks. Otsusteettevalmistamine ja rakendamine delegeeritaksesageli ühele inimesele. Organisatsiooniigapäevases juhtimises toetuvad kõik selleleinimesele. Grupi tegevustega kaasneb motivatsioon,kuid üksinda töötades ja tundeskogu organisatsiooni raskust enda õlgadelvõib motivatsioon kaduda, eriti kui teie kõrvalei ole kedagi, kellega oma mõtteid jagada.Enesemotivatsioon on oskus, mis on teie töösülioluline, sest kui kõik tundub olevat meiekontrolli alt väljas, nähakse raskusi mõnikordületamatutena.Motivatsioon on jõud, mis paneb teid midagitegema. See on seotud emotsioonide, vajadusteja ootustega. Inimesi motiveeriv vajaduseidee on olnud enamike motivatsiooniteooriatealuseks. Meie ühiskonnas on suuremosa põhivajadustest – toit, riietus, elukoht– enamuse jaoks meist rahuldatud. Eksisteerivadkeskmise tasandi vajadused: kindlustatustöökohaga, mõistlik palk, mõistlikudtöötingimused. Püsivalt motiveerivad inimesikõrgema tasandi vajadused.Nendeks on vajadus kuuluda gruppi, sotsiaalnestaatus, vajadus oma elu üle kontrolliomada, vajadus eneseteostuseks ja uhkus,vajadus isiklikuks arenguks. Täiendavaidmärkusi motivatsiooni kohta töökohal leiatepeatükist “Inimeste juhtimine”.Sageli kaebavad noorsootöötajad ja vabatahtlikud,et nende kesktasandi vajadusi eirahuldata, kuid nad jäävad kohale ja jätkavadoma töö tegemist. Kas motivatsiooni kohapealt on vabatahtlike maailm erinev teistestorganisatsioonidest? Ettevõtluses ei jää inimesedtavaliselt organisatsiooni, kui nendekeskmise tasandi vajadusi ei rahuldata.Püüdke mõelda asjadele, mis õhutavadteid paremini tegutsema. Kiitus on võimasmotivaator. Kui teie läheduses kedagi ei ole,siis kiitke ennast valjusti. Mõnikord aitabsellest, kui öelda “Hästi tehtud!” või tasustadaennast mingi tegevusega, mis teile eritimeeldib.Pavlov tõi motivatsiooniteooriasse ootuse elemendi.Tema uurimistööd tõestasid, et sobivautasu – kiitus, preemia, kolleegide heakskiit– pärast nõutavat toimingut viib peagi ootusteni,et rahuldav töötulemus hüvitatakse.Samal moel võib ebapiisav töötulemus viiapahakspanu, preemia kaotamise jne. ootusteni.Mayo ja Herzbergi uuringud näitasid, et motivatsioontuleneb inimestele antavast hüvitisestja nende osalusest otsustamisprotsessis.“Tähtisolemise” või organisatsioonile vajalik30

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineSoovitused koolituse läbiviimiseks• Küsige endalt järgmine küsimus: “Misvõi kes mind motiveerib?”• Loetlege eraldi nimekirjades “kes” ja“mis” ja rühmitage need.• Kui nimekiri “kes” on pikem kui nimekiri“mis”, alustage sellest.• Identifitseerige mõned valdkonnad,kus te tunnete, et võite olla motiveeritudnimetatud “kes” poolt.• Aidake neil ennast motiveerida. Selmoel, aidates neil teie suhtes õigestikäituda, võite oma motivatsiooni oluliseltsuurendada.olemise tunne on oluline motivatsioonifaktor.Te suudate ka iseenda motivatsiooni suurendada.Võite järgida neid etappe:• Oma väärtuse äratundmine – kirjutageenda kohta viierealine kirjeldus, rõhutadesoma häid külgi. Enamik inimesileiab, et see on äärmiselt keeruline, kunakultuur õpetab meid olema tagasihoidlik!Püüdke leida 10 head külge. Kui te neidei leia, võib teile paremini sobida päevikumeetodiproovimine. Kirjutage iga päevkaasaskantavasse kalendermärkmikussekolm sündmust, mida te tõeliselt nautisite.See aitab teil oma kümmet head külgemeeles pidada!• Arusaamine, et te saate asju muuta – seetähendab liikumist kohustuste etapisttahtmiste etappi. “Ma ei tee asju sellepärast,et ma olen selleks kohustatud, vaidsellepärast, et ma tahan neid teha.”• Positiivne mõtlemine – esmalt uskugeoma õnnestumisse. Läbikukkumine ontäiskasvanute arusaam, lapsed ei kardavigu teha. Määrake kindlaks asjaolu, midate sooviksite muuta, kirjutage see üles jaseejärel tuvastage takistused selleks muutuseksja kirjutage need üles.• Kas olete veendunud, et need takistusedon ületamatud?• Eesmärkide seadmine – kirjutage needüles ja tuletage endale meelde! Otsustage,milliste vahenditega nendeni jõuda,ja pange paika ajaskaala. Ärge kiirustageselle protsessiga ja pidage meeles, et motivatsioonon nakkav!2.3.3 Aja planeerimineAja planeerimine on hea juhtimise üks aspekteja enesejuhtimise üks tähtsamaid asjaolusid.See on oluline igaühe jaoks ja eriti neile, kellelon kohustusi teiste ees.Mis on aeg?• Aeg on meie kõige tähtsam ressurss jaoluline on see täielikult ära kasutada• Aeg on ainuke ressurss, mida me ei saasuurendada. Kui see on möödunud, ei saaseda enam tagasi.• Kõigil on aega ühepalju – kogu aeg, mison saadaval on 24 tundi iga päev. Ainukeerinevus seisneb selle kasutamise viisis.• Aja varastamine teistelt ei ole vabandatav.Kui te austate enda aega, hakkate teaustama ka teiste inimeste aega. Alatinehilinemine kohtumistele või koosolekuteletähendab seda, et te raiskate teisteinimeste aega, kui nad teie saabumistootavad.• Erinevatel päevahetkedel ja teie elu erinevatelmomentidel tundub aeg liikuvaterineva kiirusega. Kui te olete oma töössesukeldunud või veedate mõnusalt aega,läheb aeg kiiresti. Kui teil on igav või oletefrustreeritud, möödub see aeglaselt.Siin on esitatud mõned aja planeerimise põhiprintsiibid.Need aitavad teil tuvastada kriteeriumeoma aja planeerimise parandamiseks.• Planeerimine – Kõigi päevade, nädalate,kuude, aastate planeerima õppimine onesimene samm oma töökoormuse kontrollimiseõppimisel. See võimaldab teilolla ka realist selles osas, kui palju töödte enese peale võtate, kui palju aega seevõtab ja mida see endast kujutab.• Prioriteetide seadmine – Aega planeeridapüüdes on oluline kiirete ja tähtsate ülesanneteeristamise ja selle hindamise õppimine,millised teie töö aspektid peaksidprioriteetsed olema.• Hea töösüsteem – Õppimine looma igapäevastrutiini, paberitööga efektiivselttoime tulema, telefonikõned, suhtleminekolleegidega ja dokumentide süstematiseerimine– kõik see mängib olulist rolli.• Oma kalendermärkmiku kasutaminetöövahendina – Teie kalendermärkmik231

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2mängib aja planeerimisel olulist rolli ja seepeab sisaldama plaane, tegevuste nimekirju,olulisi märkusi ja kogu muud olulistinformatsiooni, mis teie tööd puudutab.• Õppimine EI ütlema – Üks põhjuseid,miks me muutume ülekoormatuks, onmeie automaatne kalduvus öelda “jah”,kui inimesed paluvad meil midagi teha.Õppimine EI ütlema on üks aja planeerimisekuldreegleid. Miski ei ole nii oluline,et me ei saaks võtta mõnda hetke sellehindamiseks, kas meie nõustumine onrealistlik või mitte.• Kas ma olen õige inimene selle töö jaoks?– Sageli nõustume me midagi tegema, hindamataseda, kas meil on selle tegemiseksoskusi, teadmisi või eneseusaldust. Tihtitunneme me end lihtsalt süüdi ja ütleme“jah”. Kasulik on hinnata, kas ülesannesobib teie üldiste kohustustega või mittevõi kas see on teie ametikirjeldusega kooskõlas.See harjutus aitab teil, juhul kui see muutubigapäevaseks, oma aega ratsionaalselt kasutada.Te ei tohiks unustada, et aja kontseptsioonmuutub laiuskraadist sõltuvalt. Mõneskultuuris on hilinemine andestamatu, teisteslubatud või eeldatav. Seetõttu ei ole meie ajatajuigal pool ühesugune. Aeg on seotud kakvaliteedi, võimu ja ootustega. Ükskõik millisellaiuskraadil te elate, on teie jaoks tähtisolla teadlik, mil moel te enda ja teiste inimesteaega kasutate. Ainult siis, kui te oma tööaegaõigesti kulutate, on teil aega puhkamiseks!Iiri luuletusVõta aega töötamiseks,selle tasuks on edu.Võta aega mõtlemiseks,see on sinu tugevuse allikas.Võta aega mängimiseks,see on nooruse saladus.Võta aega lugemiseks,selles on tarkuse seeme.Võta aega olla sõbralik,see toob sulle õnne.Võta aega unistamiseks,see viib sind tähtede juurde.Võta aega armastuseks,selles on su elu rõõm.Võta aega olla rahul,see on muusika sinu hingele.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Tehke ajurünnak, koostamaks nimekiri kõigest, mida te vajaksite mingi ülesandetäitmiseks.• Pange ülesannete nimekiri ajalises järjestuses prioriteetide järjekorda.• Otsustage, kes ülesande täidab.• Hinnake, kui kaua kulub iga ülesandetäitmiseks, arvestades teie praegust töökoormust.• Looge täiendavad ressursid, mida te vajadavõite.• Määrake igale ülesandele tähtaeg.• Kandke ülesanded igapäevasesse ülesannetenimekirja oma kalendermärkmikus32

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-5: Meetod oma ajaröövlite tuvastamiseksTõsiJärgmised küsimused peaksid teil aitama oma aega tööl kontrollidaja tuvastada teie aja röövlidAlatiSageliMõnikordHarvaTelefon tüütab mind, kui ma olen koosolekul või koostan tähtsat dokumentiTelefonikõned on peaaegu alati tarbetult pikadMinu abilised või kolleegid sekkuvad minu tegevustesse, et rääkida oma probleemidestvõi lobisedaKülastajad või müügiagendid sekkuvad minu töösse, astudes ette teatamata läbiTöised eined ja vastuvõtud muudavad mu enesetunde raskeks ja uniseksKoosolekud kestavad liiga kaua ja neid on liiga tihtiKoosolekutel ei ole päevakorda või on need halvasti ette valmistatudArvutid lähevad liiga sageli rikki.Sekretärid on ületöötanudMinu assistent helistab mulle nädalalõputi ja minu perekondliku puhkuse ajalMul on laual terve kuhi asju, millega tegeledaMul on raske määrata tähtaegu ja neist kinni pidada, kui mulle selleks survet ei avaldataMinu laual on liiga palju pabereid; posti ja muude asjade lugemine võtab liiga paljuaegaMa lükkan olulised ülesanded, mis nõuavad mult tublisti kontsentreerumist, viimaselehetkeleMa ei suuda selgelt oma eesmärke ja prioriteete määrata. Need on segased ja muutuvadMa tegelen liiga tihti teisejärguliste asjadegaMa ei koosta igapäevast tööplaaniMa ei delegeeri osa oma kohustustest teisteleMul on kalduvus tahta asju liiga hästi teha. Ma takerdun liialt detailidesseMa pean sageli lahendama probleeme, millega teised võiksid sama kompetentselt hakkamasaadaLiitke kokku kõigi veergude punktidKorrutage iga veeru summa väärtusega, mis sellele on määratudArvutage lõppsumma= = = =X0 X1 X2 X3= = = ==20–30 punkti:Te lasete end ajaröövlitel iga päev röövida. Kunate oma aega ei planeeri, varastavad nad teilt teieajakapitali.31–40 punkti:Te püüate luua turvasüsteemi, et end ajaröövliteeest kaitsta. Süsteem ei tööta aga rahuldavaltvõi teie jaoks piisavalt regulaarselt, et tegelikulttoimida.41–50 punkti:Te planeerite oma aega piisavalt hästi, kuid märkateoma kontrollsüsteemis mõningaid probleemeja nõrku kohti, mille kaudu vargad võivad katsetadarelvastatud rünnakut teie ajakapitalile.51–59 punkti:Teie ajakapital ei lange tõenäoliselt röövlite saagiks.Õnnitleme! Te olete eeskuju kõigi nendejaoks, kes soovivad oma aega planeerima õppida.Ülemine tabel on avaldatud “nõude ootamise” alusel. Autoriõiguse valdajat ei ole leitud. Oodatud on igasugune informatsioon,mis aitab meil autoriõiguse valdajaga ühendust saada.33

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine22.3.4 Stressi juhtimineStress tekib, kui isikult nõutava ja nõudmiselevastamiseks olemasolevate ressursside vahelpuudub tasakaal. Nõue võib olla reaalne (s.t.asjad, mis ei allu isiku kontrollile). Samutivõivad ressursid olla reaalsed (faktid) või tajutavad(mida te mõtlete, tunnete, ette kujutatejne.).Ressurssideks on:• Füüsilised võimed: tervis, vorm ja jõud.• Intellektuaalsed võimed: võime keeruliseltmõelda ja probleeme lahendada.• Emotsionaalsed võimed: tunnete täpnetuvastamine ja vajaduste konstruktiivnerahuldamine.Heal stressil võib inimesele olla positiivnemõju. Selle stressivormini jõutakse, kui aju jakeha tunnevad väljakutset ja soovivad laieneda,et olukorrale reageerida. See tekib, kuiinimene tunneb, et tal:1) On ideid väljakutse võimalikeks lahendusteks(“Vaadake kõiki neid võimalusi!”);2) On ressursse (sisemisi ja väliseid) väljakutselahendamiseks (“Ma suudan sedateha!”);3) On mingi kontroll toimuva üle (“Mul onvalikuid!”);4) On väljakutsete vahel piisavalt puhkust.Stressi tõsidus on stressi kogus või tase, midatunnetatakse stressi või stressi põhjustavasündmuse või olukorra tulemusena. Teatudasjaolud mõjutavad kogetava stressi taset,avaldades inimese heaolule mõju nii füüsiliseltkui psühholoogiliselt.Need asjaolud on:• Stressitekitaja tunnused• Teie taju stressitekitajate suhtesKõigil sündmustel või olukordadel on teatudomadused, mis määravad mõju tõsiduse, midastressitekitaja meile avaldab. Stressitekitaja jastressi tõsiduse omadused on järgmised:• Olulisus – Kui oluline ja tähtis sündmusisikule on (surmad, eksamil läbikukkumine,peigmehest/pruudist lahkuminek),ja kui suure muutusega tuleb hakkamasaada. Mida suurem on olulisus ja muutus,seda suurem on stressitekitaja mõju.• Ajavahemik – Kui stressitekitaja kestabpikema aja jooksul, on selle tulemusekskõrgemad stressitasemed. Näiteks väsimus:ebapiisav uni pikema aja jooksulpõhjustab suuremat stressi kui kõigestühe öö halva une põhjustatud stress.• Kumulatiivne efekt – See tekib, kui stressitekitajadaja jooksul kogunevad ilmasobiva mehhanismita nende kogunemisevähendamiseks või kõrvaleheitmiseks.Näiteks väikeste ärrituste ja rahulolematustepikad ahelad võivad viia kahe inimesevahelise suure plahvatuseni.• Kordumine – Palju stressitekitajaid ühelajal viivad kõrgemate stressitasemeteni.Näiteks tüli vanematega, lähenevaid lõpueksameidja armastatu kaotamist korragakogetakse palju stressitekitavamalt kuiükskõik millist neist eraldi.• Lähenev tähtaeg – Kui nõudmised onesitatud mõned nädalad või kuud ennetähtaja saabumist, suureneb stressi astetähtaja lähenedes. Näiteks kui teile onmääratud projekti üleandmine kaks kuudvarem, tundub see tõenäoliselt olevatliiga kaugel, et sellega tegelema hakata.Kui tähtaeg läheneb ja töö ei ole valmis,suureneb teie stressitase, kuni te projektiheaks midagi teete.Iga inimene tunnetab potentsiaalset stressitekitajaterinevalt. See, kuidas inimene tajubstressitekitajat ja selle poolt põhjustatavastressi suurust, sõltub teie enesekäsitusest,teie keha stressitaluvusest, teie vanusest jateie välistest ressurssidest.Käesolev osa uurib neid lähemalt.EnesekäsitusSee põhineb “omavaheliste vajaduste teoorial”,mis sätestab, et kõigil inimestel on järgmisedemotsionaalsed vajadused:• Vajadus leida oma unikaalne identiteetja samas olla selle unikaalse identiteeditõttu kaasatud (tunda end väärtustatunaja tähtsana);34

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine• Vajadus omada võimu selle kontrollimiseksja mõjutamiseks, mida me teeme jamis meiega juhtub;• Vajadus teistega sidet omada ja tunda endarmastatuna.Kuna meil on vajadusi, mida saavad rahuldadaainult teised inimesed, võivad tähtsad inimesedmeie elus mõjutada seda, kelleks mesaame ja kuidas me ennast tunnetame. Kuineid vajadusi rahuldatakse hästi, tunnemeendid iseendiks jäädes väärtuslikena, kompetentsena,kasulikuna, imetletuna, armastatunaja toetatuna. Tulemuseks on positiivneenesekäsitus ja endast lugupidamine. Kuineid vajadusi ei rahuldata, tunneme me endväärtusetuna, kasutuna või mitte-armastusväärsena.Tulemuseks on negatiivne enesekäsitusja endast lugupidamise puudumine.Teie enesekäsitus toimib filtrina ja selle tulemusekson, et te näete välismaailma samamoodinagu ennast sisemiselt tunnete. Halbenesekäsitus (s.t. minimaalne väärtolemisetunne enda suhtes) võib viia tundeni, et te eisuuda väljakutsest jagu saada. Seistes silmitsiolukorraga, millega tuleb tegeleda, tunnetete ärevust ja hirmu, kuna ei ole kindel, kassuudate olukorda õigesti käsitleda, isegi kuiteate, kuidas sellega tegeleda!Kui te tunnete ennast armastatuna ja endasuhtes positiivsena, annavad teie tugev endaväärtuse tunnetamine ja usk oma võimetesseteile selle lisajõu, millega stressitekitajagahakkama saada! Positiivne enesekäsitusannab teile sisemised ressursid, mida saatekasutada, kui tegelete mingi nõudmisega. Seevõimaldab teil stressile reageerida.Keha stressitaluvusSee osutab stressi suurusele, millele teie kehaon võimeline vastu seisma ilma täielikultkokku varisemata. See on seotud teie füüsilisteressurssidega – sellega, kui terve onteie keha. Selle määrab, kui heas vormis teolete, kui palju te magada saate ja kui hästite sööte.VanusKõigil arenguetappidel, mille inimene läbib,on oma stressitekitajate komplekt. Lapse peamiseksarenguülesandeks on luua enesetunnetusja saada oma sotsiaalsed/emotsionaalsedvajadused perekonna poolt rahuldatud,nagu eelnevalt juba märgitud.Murdeeale eelneval ajal ja murdeeas liigubtulipunkt sotsiaalse elu ja kooli näol perekonnalteakaaslastele. Paljud murdeealised onstressis surve tõttu olla “lahedad” ja edukad.Sotsiaalselt võivad sõbrad ja populaarsusmuutuda suureks stressiallikaks, kui noorelinimesel ei ole nii palju sõpru kui ta sooviks.Ta võib omaks võtta käitumisviisid laheda japopulaarsena paistmiseks (ja enda sellisenatundmiseks). Koolis tekivad sisemised ja välisedsurved.Täiskasvanute stressitekitajad on olemuselterinevad, kuid neid on ikkagi tohutul hulgal.Üksikisik peab tegelema finantsilise toimetuleku,elu turvalisuse, töö ja sotsialiseerumiseksvajaliku ajaga.Perekonnas see kõik mitmekordistub, kunamuretseda tuleb iseenda, abikaasa ja lastepärast. Täiskasvanutel on nii palju kohustusija need surved, frustratsioon ja konfliktidviivad kõrgete stressitasemeteni.Pensioniealistel inimestel on viis põhilist olukorda,mis stressi põhjustavad; tervise, staatuse,töö, sõltumatuse ja sõprade kadumine,millega kaasneb suurem sõltumine teistest(rahaline, füüsiline, emotsionaalne).Inimese olukorra, vajaduste ja elukogemusetõttu on elu erinevatel perioodidel mõnedelstressitekitajatel suurem mõju kui teistel.Välised ressursidKui te peate stressitekitava olukorraga tegelema,võib stressi suurust, mida te tunnete,vähendada see, kui teil on üks või mitu inimest,kellega oma tundeid jagada. Tunduvaltraskem on hakkama saada, kui tunnete, naguoleksite täiesti üksinda ja peate olukorraga isetegelema.Siiani oleme me rääkinud stressitekitajatest,kuid me peame vaatlema ka pehmendajaid– positiivseid näitajaid, mis on stressitekitajateletäpselt vastupidised.Pehmendajaid tunnetatakse kui abi heaolu jaõnne loomisel, elujõulise sisemise tugevusesuurendamisel. Ilmselt on teil mälestusi sellistestsündmustest. Iga inimene ja iga kogukondpeaks tuvastama ja meenutama “nendeendi pehmendajaid”, kuna need võivad kogukonnaelule kaasa aidata.235

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-6: Kontrollnimekiri, mis aitab teil stressiga hakkamasaadaTe võiksite selle lehekülje välja trükkida ja tulevikus järelevaatamiseks alles hoida! Pange seeoma päevaraamatu või kalendermärkmiku vahele, et võiksite seda vaadata, kui tunnete tugevaidemotsioone. Nimekiri kavandati kooliõpilaste ja kolledžitudengite jaoks, kuid rakendamisvõimalusedEuroopa noorteühenduste juhtide poolt on ilmsed.•❑Planeerige oma aega nii, et töö ja“lõbu” oleksid tasakaalus.❑Pidage vahet, püüdke kellegagi koos(mitte kellegi üle) naerda.❑Küsige alati, kui vajate täiendavaidselgitusi.2❑Vaadake oma ajakasutust: ärge raisakeparimat mõtlemiseks ja loomingulisusekstegevuseks sobivat aegateleviisori vaatamisele või ajalehelugemisele, vaid jätke need tegevusedpäevaaega, mil teie ajuenergiaon kõige väiksem.❑Mõistke, et mõnikord ei ole te suutelisedtegema kõike, mida teha soovite(s.t. et mõnikord peab pidutsemistasendama koolitöö!)❑Kui tuleb teha kodutöid, projekte jaõppida, ärge lükake neid edasi.❑Olge väljas aktiivne, hingake värsketõhku niipalju kui võimalik (vajalikhapnik aju funktsioneerimiseks).❑Kui te kaldute asju edasi lükkama,leidke endale “õpingukaaslane” jakontrollige üksteist kindlaksmääratudaegadel.❑Kirjutage enne alustamist üles kõik,mida te peate tegema, see laseb teilsaada täieliku pildi sellest, mida tehatuleb!❑Seadke jõukohased eesmärgid jaajapiirid, nii et te näeksite oma progressija jätkaksite edasiliikumist.❑Tehke füüsilisi harjutusi, et hapnikveres ringleks, aidates toitainetelajuni jõuda. Harjutuste tegeminekasutab lõpuni ära stressi tõttuvabastatud adrenaliini ja suhkru.❑Sööge tervislikku toitu, see aitab teil“nutikamaid” ajusid kasvatada!❑Jooge niipalju vett kui võimalik (seeon hea aju funktsioneerimisele).❑Rääkige inimestega, keda te usaldate,et stressist organismis lahti saada.36

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2.3.5 Suhtlemise juhtimineKõik, mida me teeme – sõnad, teod, žestid,pilk jne. –, ütleb meie kohta midagi. Mitteainult sõnad ei oma sümboolset või tavapärasttähendust, vaid kõigel on tähendus, milleannab kultuur ja kontekst, milles seda kasutatakse.Mõnikord ei kasuta me samu sümboleidvõi kui me seda teeme, arvame ekslikult,et sümboleid tõlgendatakse ühtmoodi.Suhtlemisel on tunnetel, tajul, minevikukogemusel,ajalool ja ootustel suurem roll kuisõnadel, kuna need moodustavad suhtlemisvahenditemüratausta või häire, sõnumitennast moonutades või tugevdades.Suhtlemisel on alati olemas saatjad ja vastuvõtjad.Vastuvõtja ülesandeks on saatjasaadetud sõnumit tõlgendada ja saata tagasikinnitav sõnum. Seetõttu on oluline, et saatjaja vastuvõtja kasutaksid samu koode, mis eikoosne üksnes sõnadest, vaid ka žestidest jasümbolitest. Tähelepanu tuleb seega pealesõnade pöörata ka kogu ümbritsevale kommunikatsioonisüsteemile.Joon. OJ-7JohariakenEndaleteadaEndaleteadmata2AvatudKüsi(tagasiside)PimeTeisteleteadaRäägi(avalikusta)TeisteleteadmataVarjatudTeadmataSee tabel on avaldatud “nõude ootamise” alusel. Autoriõiguse valdajat ei ole leitud. Oleme tänulikud igasuguse informatsioonieest, mis aitab meil autoriõiguse valdajaga ühendust võtta.37

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2Igasugune suhtlemine peab efektiivseks olemiseksarvestama järgmiste elementidega:• Sisu – mida te soovite edasi anda;• Teabevahend – milline on parim suhtlemisviisselles olukorras (suuline, kirjalik,pildid, simulatsioon, harjutus);• Olulisus – milline on tähendus kõigi osalejateja rühma jaoks;• Suund – kas teade edastatakse võimalikkuvastust oodates või on see lihtsalt infoedastus;• Mõju – kontrollige seda tagasisidega jaseejärel kohandage suhtlemist.See aitab teil liikuda lineaarsest suhtlemissüsteemistringlevale.Vaadelge nüüd konteksti – füüsilist ja sotsiaalsetkeskkonda, osalejate interpretatsiooni,enda ja teiste identiteeti (rolle ja funktsioone),eelnenud sündmusi ja ootusi.Kontekst laseb teil suhtlemist paremini mõista,kuna see võimaldab ettemääratud käitumistvastavalt ühistele reeglitele. Täiendavalt selgitabseda 1. osas kirjeldatud jäämäe-mudel.Multikultuurses keskkonnas on olulineedastatud sõnumeid kahekordselt kontrollida.Sageli kasutame me võõrkeeles rääkidessamu sõnu, millel on erinev tähendus, kuname püüame neid oma emakeelega kohandada.Küsimuste küsimine on kasulik vahendveendumaks, et teid ja teie sõnumit on õigestimõistetud. Tagasiside andmine on kunst,mitte ainult vahend paremaks mõistmiseks.Johari aken, mis on nime saanud oma leiutajateJospeh Lufti ja Harry Inghami järgi, onüks kasulikumaid olemasolevaid mudeleidinimeste vastastikuse koostoime protsessikirjeldamisel. Nelja ruuduga aken jagabeneseteadlikkuse neljaks erinevaks tüübiks:avatud, varjatud, pime ja teadmata. Neljaruutu eraldavad jooned – rühmitamine sellejärgi, mis on või ei ole meile teada või mison või ei ole teistele teada – on nagu aknapaneelid,mida saab liigutada, kui vastastikunemõju edasi areneb.Enda avalikustamine aitab mingi määranisuhetele kaasa, suurendab enesest lugupidamistja viib stabiilsema enesekujutiseni. Ühelruudul oleva muutmisel muudate te seda,mis on teistel. Kui te ootate inimestelt tagasisidet,peate enda kohta õppima asju, mida tevarem ei teadnud, kuid mida teised teadsid.Seega nihutatakse need asjad pimedalt ruudultavatud ruudule. Kui te annate inimesteleenda kohta tagasisidet, nihutate te asjadvarjatud ruudult avatud ruudule. See kõikhõlmab enese avalikustamist, valmisolekutteisi usaldada. See tähendab riskide võtmist,kuna me avaldame teistele asju, mida olemesiiani salajas hoidnud.Meie ühiskonnas on enda avalikustamiselerinevaid piiranguid: kõrgema staatusegainimesed avaldavad enda kohta madalamastaatusega inimestele vähem; naised avaldavadtavaliselt naistele rohkem kui meestele.Enda avalikustamist nähakse sageli kui positiivsevaimse tervise näitajat. See eeldab usaldustteiste vastu ja enese aktsepteerimist, seevähendab vajadust kaitseseisundi järele ja kitsikussesattumisepotentsiaali. See näitab eneseusaldustja sellele vastatakse sageli samaga.Midagi enda kohta avaldades julgustate tetõenäoliselt inimesi omakorda midagi nendeendi kohta avaldama. Te saate ka teada, kes teolete – võite avastada, et neid iseloomujooni,mida enda puhul piinlikuks või häbiväärsekspidasite, peavad teised täiesti vastuvõetavaks;kuid te ei saa seda teada enne, kui ei ole valmismidagi enda kohta avaldama.Avatud sektori laiendamise protsessi nimetatakseenda avalikustamiseks, andmise-võtmiseprotsessiks enda ja inimeste vahel, kellegame vastastikku toimime. Juhul, kui ma midagienda kohta avaldan (liigutan informatsioonioma varjatud sektorist avatud sektorisse) jakui teine pool on huvitatud minu tundmaõppimisest,vastab ta tavaliselt samaga, avaldadesinformatsiooni oma varjatud sektorist.2.3.6 Muudatuste juhtimineMuudatuste juhtimiseks on olemas paljuerinevaid mooduseid, kuna muudatusi onerinevat liiki.Muudatus tähendab ebakindlust. Muudatustejuhtimine on protsess, kus liigutakseolemasolevast seisundist “tulevikuvisiooni”juurde ja see hõlmab üleminekuastet, milletulemuseks võib olla “valu”. Selles osas räägimeme personaalsest muutumisest.38

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineSoovitused koolituse läbiviimiseksTähtis! Seda harjutust peaks tegemaainult sellises grupis, kus üksteist hästituntakse ja kus on kõrge usalduse jatundlikkuse tase.• Laske kõigil grupis kirjutada paberileväike muudatus, mida nad sooviksidteha, et oma elu paremaks muuta.• Seejärel paluge inimestel paberid edasianda.• Siis paluge ühel inimesel kirjalik teade,mis tema käes on, ette lugeda.• Seejärel paluge kõigil plaksutada, kuinad soovitatud muudatust rakendadasoovivad.• Te näete, et mõnesid teateid hinnataksekõrgelt ja mõnesid mitte.Muudatusi on erinevat tüüpi.• Muudatused võivad olla progresseeruvad,nagu näiteks informatsiooni käsitsiregistreerimisest (kirjutamisest) praegustearenenud võimalustega sülearvutiteni.See on toimunud mitmes etapis. Iga etappon progresseeruv, nõudes oskuste arendamistja kapitalimahutusi.• Muudatus võib loomult isegi ulatuslikumolla. Vaadelge näiteks metamorfoosi, misnõuab seisundi täielikku muutumist jakujutab endast tõsist šokki status quole(enamikel juhtudel muudatusega hakkamasaamiseksuinumisfaasi nõudes).Muudatus kutsub esile igasuguseid hirme jaebakindlust. Järelikult kaldume me muutumaainult siis, kui me peame. Raske on organisatsioonimuutuma panna, kui inimesed sellesei näe muudatuseks põhjust; ei usu, et see onpõhjendatud ega aktsepteeri seda vajalikulmääral.Katalüsaator peab olema võimas, kui me seisamesilmitsi ebakindluse või muudatusega.Sageli osutub kõige võimsamaks katalüsaatorikskeeruline olukord. Inimesed panevadmuudatustele vastu paljudel erinevatelpõhjustel ja erineval määral. See vastupanumuudatusele on sageli proportsionaalnekaotustundega ja eelseisva olukorra ebamäärasusega.Seevastu ei hakka inimesed vastuasjade tegemisele, mida nad mõistavad ja misnende teada neile kasu toovad. Nad on vastuasjadele, mis tunduvad olevat kaela määritud;asjadele, mida nad ei mõista; ja asjadele, mison väljaspool nende kontrolli või mõju.Võtmeküsimused, mida te võiksite endaltküsida:Millised on peamised sisemised katalüsaatoridisiklikuks muutumiseks?Millised on peamised välised katalüsaatoridisiklikuks muutumiseks?Millised on peamised takistused isiklikulmuutumisel?Eduks vajalikud omadused muutuvad jaüksikisikud peavad sarnaselt organisatsioonideleaja jooksul kohanema. Teatakse teatudomadusi, mis identifitseerivad muudatustelereageerivaid organisatsioone. Organisatsioonidel,mis välismõjud ära tunnevad ja nendegategelevad ning muudatustele reageerivad,on tavaliselt teatud iseloomulikud jooned:• Ligipääs informatsioonile - kui muudatuspeab olema efektiivne ja inimestelvõimaldatakse organisatsiooni püüdlustesaavutamisel rohkem kaasa lüüa, peabneil olema ligipääs informatsioonile.• Võime ebaselgusega hakkama saada - kõikorganisatsioonid peavad õppima, kuidasebamäärasuses töötada. Inimesed peavadsuutma taluda, et neil ei ole kõiki vastuseid,õppima pidevalt küsimusi esitama jaolema valmis kurssi muutma, kui tekivaduued võimalused ja ohud reaalseks muutuvad.• Innovatiivsus - edukad on need organisatsioonid,mis kõigis innovatiivse potentsiaalivabastavad ja selle tööle rakendavad.• Riskide võtmine - vabadus riske võttapeab olema osa organisatsiooni kultuurist.Kogu organisatsioonis tuleb uurida“eksimustesse suhtumist”.• Meeskonna eetos - pigem korporatiivsusekui individuaalsuse julgustamine.• Paindlik, kuid tugev süsteem - organisatsioonid,mis muutusi efektiivselt juhivad,hoiavad oma protseduurid, strateegiad jasüsteemid lihtsana.• Võime konflikte käsitleda - edukad organisatsioonidsoodustavad vaidlusi ja kõrvalekaldumisi,kuid suudavad siiski selleloominguliseks protsessiks ühendada.Neid omadusi saab mingil määral rakendadaka üksikisikutele. Meie võime muudatusi aktsepteeridaja ellu viia isiklikul tasandil võibvastavuses olla ühega järgmistest etappidest:239

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine2• Vapustus ja uskumatus - üllatustunne võitasakaalust väljaviimise tunne, kui juhtubmidagi ootamatut. “Oh ei, see ei saa tõsiolla, olete te kindel?”• Süütunne/viha/ projitseerimine - Frustratsioonitunne(“Miks nad meile ei öelnud?”).Süütunne (“Ma oleks pidanud selle küsimustikutäitma!”). Kuna me ei suuda vihaja süüga pikema aja jooksul tegeleda,kaldume me seda teistesse projitseerima.“Nemad” muutuvad vaenlasteks javastutavad muutuse ja sellest tulenevateprobleemide eest.• Ratsionaliseerimine - me hakkame omatunnetest kaugemale liikuma ja omamõistust kasutama. Hakkame püüdmaprobleeme mõista või neid ratsionaalseksmuuta ning välja töötada viise hakkamasaamiseks.• Integratsioon - püüe integreerida muudatusetähendust meie käitumises. Alustagemuudatuse rakendamiseks tegevust.• Omaksvõtmine.Muudatuse rakendamisel on veel 4 etappi.• Teadlikkus – selle tunnustamine, et muudatuson toimumas.• Mõistmine – hõlmab avatust “poolt- javastuväidete” suhtes; nõuab protsessisolemist; suhtlus peab olema avatud; võimalusedhariduse saamiseks ja koolitusekson olemas.• Pühendumine – esineb, kui inimesed hakkavadmuudatust väärtustama ja mõistma,et muutus teeb asjad paremaks.• Tegevus – kaasatus tegevusplaanidearendamises; rollide ja kohustuste selgedefineerimine.Kultuur ja inimesed on lahutamatult seotud.Muudatuse programm mõjutab viisi, kuidasorganisatsioon ja inimesed selles töötavad.Inimesed reageerivad muudatusele erinevaltsõltuvalt oma isiklikust nägemusest, tingimustestja protsessi mõistmisest. Lihtsam onreageerida negatiivselt kui positiivselt. Need,kes muudatusele vastu on, vajavad ilmselttähelepanu, kuid isegi muudatuse pooldajadon mõjutatavad ja seega tuleb neid õigestijuhtida.Pidage meeles, et muudatustele ei hakkavastu mitte organisatsioonid, vaid inimesed!Kui inimesed organisatsioonis – kõikideltasanditel, tippjuhtkonnast töötajateni – eiole muudatusele pühendunud, siis kukub seeläbi. Siin ei ole vaba valikut ja ilma pühendumisetaon iga projekt määratud hääbumisele.Edukas muudatuste juhtimine tähendab inimesteenesega kaasamist.Muudatus ei ole veel läbi, kui see ellu onviidud. See vajab hoolikat tähelepanu kõigikolme ulatusliku etapi jooksul: lahtisulatamine(muutmisvajaduse teadvustamine),edasiliikumine (muudatuse planeerimineja elluviimine) ja seejärel taaskülmutamine(muudatuse tähistamine ja konsolideerimine).Seda järjestust võib mitu korda korrata.Oluline on suured muudatused väiksematekslõhestada. See muudab nende juhtimise lihtsamaksja annab rahuldustunde ja kinnituse,kui mingi etapp on läbitud. Samuti demonstreeribsee, et muudatus toimib! Pidage agameeles: kui protsessi korratakse liiga sageli,jätab see mulje alalisest ebastabiilsusest.Pasini ja Donato pakuvad meile mõnedarvamused eduka enesemuutmise juhtimisekohta.1. Selle valdkonna avastamine, mida te muutatahate.Oluline on mõista, et me suhtume oma elu erinevatessevaldkondadesse erinevalt. Määrakekindlaks valdkond, mida te muuta soovite jakontrollige, kuidas keskkond, milles te elate,teil muutuda laseb.2. Unistama õppimine.Muutumine tähendab millestki uuest, tundmatust,avastamisväärsest unistamist. Millestkiparemast unistamist; selle ettekujutamist,mis teile tegelikult meeldiks. Alles seejärelvajate te selle saavutamiseks strateegiatekindlaksmääramist.3. Ärge eeldage, et muutus algab teistest.Liiga lihtne on enesestmõistetavaks pidada, etkeegi teine on süüdi, kui teie rahul ei ole. Tepeate leidma muutumiseks sisemised ressursid,olemata pessimistlik.4. Dünaamiliste suhete loomine.Me mõtleme liiga tihti stabiilsetest suhetest.Igaüks meist muutub ja seda seetõttu, etmõnikord eelistame me sõprade ja kolleegideasemel tegemist teha võõrastega. Muutustetegemine koos teistega nii nõuab kui loobdünaamilisi suhteid.40

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-8PREPARING FOR CHANGEMUUDATUSEKS VALMISTUMINEINIMESED PEOPLENEGATIVE RESPONSENEGATIIVNE REAGEERINGNegatiivne reageering muudatusele on eeldatav.A negative response to change is to be expected.Muudatus on erinev ja paljud inimesed on sellele põhimõtteliselt vastu, mida iganes see tegelikult ka neile tähendaks.Change is different and many people will be against it on principle, whatever it actually means for them.Acceptance JAH!VihaAngerActiveAktiivneKauplemineBargainingKatsetamine TestingEitamineDenialEMOTIONALRESPONSEREAGEERINGEMOTSIONAALNEHalvatud olekDepressioonPassiivnePassiveImmobilisation DepressionTIMEAEGAllikas: Jones, Neil R. (1995) “The Managing Change Pocketbook”, lk. 56. Management Pocketbooks Ltd.241

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-9MUUDATUSEKS VALMISTUMINEINIMESEDPOSITIIVNE REAGEERINGJAHIsegi need, kes muudatust pooldavad – nagu uuel töökohal alustajad, abiellujad, elukohavahetajad ja (NB: muutuste juhid)need,kes on oma töölt üle viidud projekte teostama – vajavad juhtimist, et tagada nende mittealistumine pessimismile, kui nad erinevaidfaase läbivad.Lootusrikas realism InformeeritudpessimismInformeeritudoptimismPESSIMISMInformeerimataoptimismLõpuleviimineAEGAllikas: Jones, Neil R. (1995) “The Managing Change Pocketbook”, lk. 58. Management Pocketbooks Ltd42

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJAHJoon. OJ-10MUUDATUSEKS PREPARING FOR VALMISTUMINECHANGEORGANISATSIOONI ORGANISATIONAL VALMIDUS READINESS MUUTUDA TO CHANGEMÕÕTMINEMEASUREMENTMadal LowOrganisational change styleOrganisatsiooni muutumise stiilEnnetav ProactiveReageeriv ReactiveMadal LowKeskmineAverageStaatilineStaticKESKKONNAENVIRONMENTALSTABIILSUSSTABILITYKõrge HighJUHATUSE MUUDATUSEGA KOHANEMISE VÕIMEMANAGEMENT ADAPTABILITY TO CHANGEHigh Kõrge(Based on the work of Harvey and Brown)(Baseerub Harvey ja Browni tööl)Allikas: Jones, Neil R. (1995) “The Managing Change Pocketbook”, lk. 61. Management Pocketbooks Ltd.243

3. Inimeste juhtimineT-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine3.1 SissejuhatusKes on inimesed?Ütlemine, et organisatsiooni kõige väärtuslikumressurss on inimesed, on muutunud klišeeks,kuid ometi on see tõsi. Ja meie inimesituleb juhtida moel, mis võimaldab neil omatööd teha ja potentsiaalini jõuda – nende endija nende organisatsioonide jaoks.Paljude Euroopa noorteühenduste eesmärgikson inimeste areng ja seega on ilmselt tarkalustada seesolijatest – olgu siis palgalistestvõi palgata töötavatest; vabatahtlikest, personalistvõi juhatuse liikmetest. Kõik inimesed,ükskõik kas me näeme neid gruppide võiüksikisikutena, vajavad juhtimist ja suunamist,et nad oma potentsiaalini jõuaksidja nende pingutused organisatsiooni kõigeefektiivsemal ja tõhusamal moel teeniksid.Kõik inimesed panevad oma töösse annet,oskusi, teadmisi ja kogemusi. Selle käsiraamaturaames nimetame seda kollektsiooni“pädevuseks”. Iga inimene on unikaalnekogum pädevustest, mida võib rakendada erinevalmoel ja erinevates olukordades. Näiteksvõib tasuta töötav juhatuse liige kaasa tuuaaastatepikkuse finantsjuhtimise kogemuse,oskuse lugeda ja tõlgendada bilansiaruandeidning tõelise ande numbreid teistele, vähemkogenuteleselgitada. Halvem on võib-olla,et see kogemus tuleb teistsugusest sektorist– ärimaailmast, kus tõukejõuks on kasum –, jajuhatuse liikmel võib selle tasakaalustamiselorganisatsiooni ühiskondlike eesmärkidegaraskusi olla. Vastupidiselt võib noorsootöötajal,kellel on võime suhelda noortega tänavaltja loomulik nõustamisanne, olla raskusikulutuste dokumenteerimisega. Mõlemalon unikaalne pädevuste komplekt ja mõlemadsaavad organisatsioonile palju anda.Inimeste juhtimine tähendab maksimaalsevõtmist nendest pädevustest nii pikaks ajakskui võimalik, ja selle tagamist, et need edasiarenevad.Käesolev osa käsiraamatust on pühendatudinimeste juhtimise probleemidele. Suurosakaal antakse meeskonnatöö ja juhtimisoskusekäsitusele, kuna need moodustavadaluse, millele toetub suurem osa ülejäänudmaterjalist. Olles vastanud küsimusele “Keson inimesed?”, püüavad järgmised peatükidvastata küsimusele “Kuidas neid juhtida?”.Kogu osa jooksul tehakse ettepanekuid aruteludeksvõi ajurünnakute korraldamiseksantud pealkirjade üle. Mõnel juhul on lisatudka võimalike vastuste nimekiri.3.2 Meeskonnad ja liidrid3.2.1 Meeskonnatöö jaeestvedamineEnamik – kui mitte kõik – Euroopa noorteühendustestkoosnevad inimestest, kes töötavadmeeskondadena. Ühise eesmärgi nimeltöötavate inimeste poolt loodud sünergia võimaldabtäide saata palju enamat, kui see onvõimalik üksikisikute puhul, kes ei jaga samavisiooni. Siiski on meie meeskonnad sageligeograafiliselt erinevad ja koostatud palgalisestja palgata personalist, täisajaga ja osalisekoormusega töötajatest, noortest ja vanadestning – kas me julgeme seda välja öelda?– pädevatest ja mittepädevatest inimestest.Soovitused koolituse läbiviimiseksMis on meeskond?Spetsiaalse ühise eesmärgi nimel kokkupandud grupp?Valmis grupi eesmärke isiklikest eesmärkidestkõrgemale seadma?Mis teeb meeskonna efektiivseks?Suhtlemis- ja tagasiside andmise oskus?Võime gruppi säilitada?Eestvedamise toetamine?Oluliste pädevuste tasakaal?Usalduse, avatuse ja jagamise õhkkond?Täielik ja teenistusvalmis osalemine?Pühendumine meeskonna eesmärkidele?Millised on meeskonnatöö puudused?Suur ajakulu?Individuaalse identiteedi kaotus?345

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine3Selline mitmekesisus annab nii eeliseid kuiesitab väljakutseid.Käesoleva osa eesmärgiks on pakkudamõningaid vahendeid, mis aitavad meil omameeskondadest maksimaalset võtta. Te võitealustada küsimustega eelmisel lehel, millevõib muuta harjutuseks.Soovitusedkoolituseläbiviimiseks• Võrrelge Belbinimeeskonnarolle(joon. OJ 11) rollidegaenda meeskonnasIndividuaalsete rollide osas, mida meeskonnaliikmedendale võtavad, on oluliseuurimustöö ära teinud Meredith Belbin.Üksikute liikmete ja eriti liidritena on meilkasulik mõista rolle, mis meile kõige pareminisobivad. Belbin liigitas “kasulikud inimesedmeeskonnas” kaheksaks tüübiks, nagu onkirjeldatud järgnevas tabelis.Nagu näha, on igal rollil nii tugevad kuinõrgad küljed, nagu ka kõigil üksikisikutelmeeskonnas. Kõige olulisemaks probleemikson nende mõistmine ja hindamine ja tühemikenägemine oma meeskondade koosseisus.Rollid, mida inimesed meeskondades võtavad,on sageli ebapüsivad ja dünaamilisedning muutuvad tihti meeskonna arenedes võiolukorra muutudes. Mingis mõttes on kasulikmõelda juhtimisest kui lihtsalt ühest rollist,mida üksikisik endale võtta võib. Sama kehtibka juhatuse kohta. Eriti viimatinimetatu saabjagada paljudeks funktsioonideks, mida erinevatelaegadel võivad täita paljud erinevadinimesed.Mõisteid eestvedamine ja juhtimine kasutataksesageli ühe ja sama asja tähistamiseks,kuigi tegelikult on need kaks erinevat rolli.Liidritelt oodatakse sageli, et nad oleksidhead juhid ja juhtidelt oodatakse sageli, etnad oleksid juhitavatele head liidrid.Üks moodus selle erinevuse väljendamisekson öelda, et “juhid teevad asju õigesti, samaskui liidrid teevad õigeid asju”; teise võimalusenaöeldakse mõnikord, et liidrid vastutavadefektiivsuse ja juhid vastutavad rentaabluseeest. Olulised teemad liidri jaoks on suundja fookus ning juhi jaoks meetod ja rakendamine.Näiteks võib liidriks olla inimene, kesalgatab strateegilise plaani väljatöötamise,juurutab uusi ideid ja julgustab diskussioonija kriitikat organisatsiooni toimimise ja strateegiateüle.Juht oleks innukas selle tagamisel, et kokkulepitudstrateegiatest kinni peetakse, etnäitajad ja toimimiskriteeriumid oleksidsobivad ja neid kasutataks. Tema muretseksrakendamise eest, samas kui liider tegeleksehk rohkem kavandamisega. Selge on see, etneid kaht elementi – eestvedamine ja juhtimine– ei saa hõlpsasti lahutada. Tegelikkuseson mõni vastutaval ametikohal olev inimeneeestvedamises pädevam kui juhtimises javastupidi. Veel üks hea põhjus tegutsevateleorganisatsioonidele meeskondlikuks lähenemiseks.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Millised on juhi erinevad funktsioonid?KoordineerimineJulgustamineMotiveerimineEeskujuks olemineVärbamineSihtide seadmineKindlustamine, et töösaaks tehtudÜlevaate säilitamineOrganisatsioonid tulevad kokku, et saavutadakindlat eesmärki või täita ülesannet. Suuremosa eestvedamisest tähendab selle eesmärgiselgitamist ja inimeste ühendamist sellelepühendumisel. John Adair on arvanud, etülesande täitmine sõltub tähelepanust, midaliider osutab nii üksikisikute vajadustele kuigrupi (või meeskonna) vajadustele tervikuna.Kui me oleme inimeste grupi liidrid – ja muidugikui me sellist gruppi juhime –, peamearvestama suhtelist aja- ja pingutuste hulka,mida me neisse kolme kirjeldatud valdkondapaneme (vaata joonist OJ 12). Kui töötame46

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-11: Kasulikud inimesed meeskonnasTüüpEttevõtte töötajaJuhatuseesimeesIseloomulikudomadusedKonservatiivne, kohusetundlikja etteaimatav.Rahulik, ennast kontrollivja enesekindel.PositiivsedomadusedOrganiseerimisvõime,praktiline arukus,tugev enesedistsipliintöötamisel.Võime kõiki potentsiaalseidkaasaaitajaidkohelda ja vastu võttanende väärtuse järgija ilma eelarvamusteta.Tugev eesmärgitunnetus.LubatavadnõrkusedPaindlikkuse puudumineja läbiproovimataideedele mittereageerimine.Intellekti ja loomingulistevõimete osas eiületa tavalist inimest.IdeekujundajaVäga pinevil, sõbralikja dünaamiline.Tarmukus ja valmidusinertsusele, enesegarahulolule, ebaefektiivsuselevõi enesepettuselevastu hakata.Aldis kannatamatusele,ärritusele ja provokatsioonile.InnovaatorIndividualistlik, tõsimeelneja ebakonventsionaalne.Geniaalsus, kujutlusvõime,intellekt jateadmised.Hõljub pilvedes, kaldubmitte hoolimapraktilistest üksikasjadestvõi protokollist.3RessurssideuurijaEkstravertne, entusiastlik,uudishimulikja suhtlemisaldis.Võime inimestegakontakteeruda ja kõikeuut uurida.Kaldub huvi kaotama,kui esialgne külgetõmmeon haihtunud.Järelvaataja,hindajaKaine, emotsioonidetaja ettenägelik.Võime väljakutselevastu astuda.Ekspertiis, ettevaatlikkusja kainus.Puudub inspiratsioonvõi võime teisi motiveerida.MeeskonnastöötajaSotsiaalse orientatsiooniga,pigem mõõdukasja tundlik.Võime reageeridainimestele ja olukordadeleja edendadameeskonnavaimu.Otsustusvõimetus kriisihetkedel.Viimistleja,lõpetajaPüüdlik, korralik, murelikja kohusetundlik.Suutlikkus lõpuniminna, perfektsionism.Kalduvus mitte millegipärast muretseda.Tõrksus “minnalaskmise”vastu.Allikas: Belbin, R.M. (1981) “Management Teams”, Heinemann; avaldatud Reed Educational and Professional Publishing Ltd.allüksuse Butterworth Heinemann Publishers loal47

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-12: Tegevuskeskne eestvedamismudelÜlesandega seotud funktsioonidÜlesande määratlemine – Plaani tegemine – Tööülesannete ja ressursside jaotamine - Töökvaliteedi ja -tempo kontrollimine – Teostuse ja plaani võrdlemine – Plaani kohandamineMeeskonna säilitamisefunktsioonidStandardite seadmine – näideDistsipliini säilitamineMeeskonnavaimu loomineKiitmine, motiveerimine,eesmärgitunnetuse andmineAsejuhtide määramineGrupisisese suhtlemisetagamineGrupi koolitamineMeeskonnasäilitamisevajadusedÜlesandevajadusedIndividuaalsedvajadusedÜksikisikuga seotudfunktsioonidIsiklike probleemidegategelemineÜksikisikute kiitmineStaatuse andmineTunnustamine ja individuaalsetevõimete kasutamineÜksikisiku koolitamineEfektiivne liidera) On alati teadlik oma meeskonna ülesande vajadustest, meeskonna säilitamise vajadustest ja individuaalsetestvajadustest;b) Tal on oskus ja koolitus nende vajaduste rahuldamiseks vastavalt olukorra seatud prioriteetidele.Allikas: Adair, John (1983) “Effective Leardership: a Self Development Manual”, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-33 kõvasti grupi identiteedi ja moraali säilitamisel,kuid meil ei õnnestu selle liikmeteindividuaalseid vajadusi rahuldada, kannatabülesande täitmine. Samamoodi juhtub, kui mepühendame kogu oma tähelepanu grupi ühevõi kahe liikme vajaduste (või nõudmiste!)täitmisele grupi sidususe ja ühise mõistmisearvel. Peale selle võime eeldada, et juhulkui me pidevalt keskendume saavutatavaleülesandele, kandmata hoolt inimeste grupimeeskonnaks ülesehitamise või iga üksikisikuarenguvajaduste eest, on raske saavutusihoida ja see viib meid potentsiaalselt omasihtidest eemale.Kuna meeskonnad on muutlikud ja dünaamilised,peab eestvedamine olema nii paindlikkui dünaamiline. Maailmaajaloo kuulsateliidrite niinimetatud halastamatust saabvõib-olla seletada kui otsustavat ürituselepühendumist; pühendumist, mida järgijadjagavad ja mis jätab tähelepanuta kõik teisedasjaolud. Uue aastatuhande alguses on agaEuroopa noorteühendustes demokraatia,ühine otsustamine ja meeskondlik lähenemisviiseesmärkide saavutamisel ülioluline.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Arutlege väikeses grupis ajaloost päritliidri ja selle üle, mis tegi ta edukaks võiefektiivseks.Kuigi liidri isiksuse fenomen suudab ikkaveel palju teha, on püsiv, võimalusi pakkuvja kaasav eestvedamine võimeline reageerimasuurema lahenduste valikuga rohkematelevajadustele.Vajadustele reageerimine on paljude (kuimitte kõikide) organisatsioonide jaoks nendeolemasolu õigustuseks. Vajadused on sagelieripalgelised ja muutlikud ja eestvedamineteie organisatsioonides peab olema niireageeriv kui ennetav. Eestvedamise “stiili”mõistmine aitab meil sellest aru saada. Kuitahame, et meie eestvedamine on dünaamilineja paindlik, peab liider suutma olukordi– ülesandeid, meeskondi ja üksikisikuid48

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine– mõista ja otsustama, kuidas neile tuleksreageerida. Liidri otsused ka loovad olukordi– uusi ülesandeid, lähedasemalt seotudmeeskondi, paremini arenenud üksikisikuid(või nende vastandeid). See, kuidas sellisedotsused tehakse, peegeldab stiili.Paljud autorid on kirjelduse eestvedamisestiilist ühendanud oma arusaamisega sellest,kuidas meeskonnad arenevad. Nende mudelidvõivad olla abiks teatud stiili sobivuse hindamiselmeeskonna kindlas arenguetapis.Joon. OJ-13: Kuidas validaeestvedamise mudelitJoon. OJ-14: Meeskonna arengustaadiumimudel (GreasyPole Model)Alternatiivid:Säilitatud volituste piirkondJagatud volituste piirkondTEGEVUSEALUSTAMINE(PERFORM)• Positiivne suund• Loovus• Initsiatiiv• Paindlikkus• Avatud, ausad suhted• Pühendumine, uhkus meeskonnas,meeskonnavaim• KüpsusKäsib Müüb Katsetab Konsulteerib ÜhendabKäsibJuhtMeeskondMüübJuhtMeeskondKatsetabJuhtMeeskondMõtleb Planeerib OtsustabAllub Kohandub Annab nõusolekuOtsustab, seejärel edastab otsusemeeskonnale nõusoleku saamiseks.Kuulab ideed ära ja annab nõusoleku.Planeerib ja esitab grupile erinevadlahendused ning seejärel otsustab.Esitab seisukohad lahenduste suhtes,seejärel annab valitud lahenduselenõusoleku.KonsulteeribJuht Esitab probleemid grupile ja küsibneilt võimalikke lahendusi ningseejärel otsustab.Meeskond Osaleb probleemidele mõtlemisesja nende lahendamises, kuid mitteotsustamises ja kontrollimises.LiitubJuht Jagab kõiki otsuseid ja kontrolli.Meeskond Jagab kontrolli ja muutub demokraatlikuksorganiks.GRUPINORMIDEVÄLJA-TÖÖTAMINE(NORM)VASTU-OLUDEGATEGELEMINE(STORM)MEES-KONNAKSKUJUNEMINE(FORM)• Uued sihid• Aususe, sallivuse ja kuulamiseõhkkond• Sügavamad suhted, üksteiseväärtuste ja panuse mõistmine• Ülesannete täitmine vastavaltüksikisikute ja meeskonna võimetele• Oma meeskonnadistsipliinikehtestamine• Enesekehtestamise arendamine• Vastastikuste tunnete väljendamine• Emotsionaalne• Suuna puudumine• Ebakindlus• Inimesed ei vasta ootustele• Kes kellele järgneb?• Kehv kuulamine• Tundeid hoitakse peidus• Pealiskaudsed suhted• Paindumatu• Staatusest teadlik• Käitutakse vastavalt teisteootustele• Mõtlemine enda isiklikele vajadusteleja probleemidele3Allikas: Tannenbaum, R and Schmidt, W.H. “How to choosea leadership pattern”, ajakiri Harvard BusinessReview, mai-juuni 1973. Copyright © 1973 Presidentand Fellows of Harvard College: kõik õigusedreserveeritudAllikas: Tuckman, B. W. (1965) “Developmental sequencesin small groups” väljaande Psychological Bulletinkd. 63, lk. 384-399. Copyright © 1965 AmeerikaPsühholoogide Assotsiatsioon.49

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine3Selles mudelis (OJ 14) võib näha meeskonnaarengu erinevaid etappe. Tegelikkuses ei erineetapid kunagi nii suurel määral ja meeskondvõib oma arengu ja “tulemuslikkuse” saavutamisekäigus telge mööda mõnevõrra võilõpuni alla libiseda.Eelnev mudel näitab, et võim või otsustetegemise õigus antakse järk-järgult grupileüle, kui see arendab oma ülesande täitmiseksvajalikke pädevusi – nii individuaalseid kuikollektiivseid. Grupp, mis on täiuslikult võimekasja kogenud ülesande teostamiseks, eireageeri hästi “käskivale” (ehk autoritaarsele)juhtimisstiilile. Samuti vajab alles äsja kokkutulnud meeskond – isegi kui see koosnebväga kompetentsetest üksikisikutest – informatsiooniandmist ja suunamist varasesetapis, et suuta liikuda otsuste tegemiselvõimu jagamise juurde.Nagu iga muu rolli või funktsiooni puhulmeeskonnas, nõuab ka eestvedamine (ükskõikmillise stiiliga) pädevuste arendamist,mitte ainult selle valimist, millist stiili ja millalkasutada. Siinkohal nõuab pisut tähelepanumõiste “delegeerimine”, kuna seda kasutataksenii ühe eestvedamisstiili kui ühe paljudestiilide puhul rakendatava oskuse tähenduses.Delegeerimine eestvedamise stiilikirjeldamisel kasutatuna tähendab, et otsusteJoon. OJ-15: Parima „sobivuse“ valikSoovitused koolituse läbiviimiseksMõned küsimused õppijatele esitamiseks(üksikult ja kollektiivselt)• Tehke kaks nimekirja: üks nende asjadekirjeldamiseks, mis toimuvad ideaalsetesmeeskondades, näiteks suhtlemine,otsustamine, usaldus, toetus jne., ja teineinimtüüpide kirjeldamiseks, mida teideaalse meeskonna jaoks vajate, näit.liider, ressursside leidja, ajakontrollija,koordineerija, töötaja. Võrrelge neidnimekirju meeskonnaga, mille liige tehetkel olete. Kus esinevad tühemikudja kordused?• Mis on teie arvates teie organisatsioonijaoks ideaalse liidri põhioskused ja-omadused?• Meeskonna arengustaadiumi mudeli(joonis OJ 14) alusel valige meeskond,mida te juhite ja arutage, millises arenguetapissee teie meelest on. Millineeestvedamise stiil on kõige sobivam,et tagada areng ja ülesande saavutamine?Autokraatlik Stiil DemokraatlikLiiderJuhitavÜlesanneKontekstAvaldatud loaga teosest B600 “The Capable Manager”. The Open University, 1994.50

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtiminetegemise õigus antakse üle meeskonnaliikmetele.See nõuab nii liidri kui meeskonnausaldust ja meeskonna ülesande ja pädevustetäielikku mõistmist. Üldise oskusena nõuabdelegeerimine samuti usaldust ja mõistmist.Lisaks sellele nõuab delegeerimine võimetotsustada, milliseid ülesandeid või kohustusituleks delegeerida ja milliseid mitte.Kokkuvõtteks oleme me nüüdseks vaadelnudmeeskondi kui dünaamiliselt arenevaidgruppe ja liidreid kui dünaamilisi, paindlikkeinimesi neis. Oleme näinud vajadust tasakaalustadaülesandele, üksisikute vajadustele jagrupi kui meeskonna vajadustele osutatavattähelepanu.Mujal selles teoses oleme käsitlenud organisatsioonikonteksti: sisemiselt organisatsioonikultuuritähenduses ja väliselt Sotsiaalse,Tehnilise, Majandusliku, Poliitilise ja Keskkondlikukonteksti (STMPK) raames, millesme töötame.Eestvedamine on kõige selle juures üliolulineja efektiivseim eestvedamine sobitub kõigeparemini järgmise nelja elemendi nõudmistega:liidri eelistatud stiil, meeskonna eelistatudstiil, ülesande jaoks kõige sobivam stiil ja kontekstikõige sobivam stiil.Järgmise osa juurde liikudes vaatleme mevaldkondi ja pädevusi, mis aitavad meeskonditööle panna.Seda tehes loome me juhtimisvahenditekomplekti ja diskuteerime valikute üle, midajuhid neid kasutades teevad.Soovitused koolituse läbiviimiseksMotivatsiooniteemat sisse juhatades peameküsima järgmisi küsimusi.• Mis see on, mis pakub teile oma organisatsioonistöötades (palgalisena võitasuta)rõõmu ja/või rahulolu, ja mis onsee, mis põhjustab teie meelepaha ja/või rahulolematust?• Mõelge teistele ametitele, mida te sellesvõi mõnes muus organisatsioonis pidadavõiksite. Mis muutuks teie nimekirjas,kui üldse miski muutuks?3.2.2 Inimeste motiveerimineTeises peatükis vaatlesime enesemotiveerimisemõistet. Järgmises osas vaatleme, kuidasmotiveerida teisi, eriti mõnede teoreetilistemudelite valguses.Kui me valime neist nimekirjadest ühe asja,näit. raha, võime vaadelda, kuidas see võibolla nii motiveeriv kui demotiveeriv asjaolu.Herzbergi idee oli, et mõned asjad rahuldavadmeid, kuid nende puudumine ei põhjusta ilmtingimatarahulolematust. Sarnaselt mõnedasjad ei rahulda meid, kuid nende puudumineei pruugi ilmtingimata tähendada rahulolu,pigem rahulolematuse puudumist.Motivatsioonifaktorid = rahuolu tekitajad =tööga rahulolu = Maslow kõrgema astmevajadusedHügieenifaktorid = rahuolematuse tekitajad= töötingimused = Maslow madalamaastme vajadusedSoovitused koolituse läbiviimiseksTulles tagasi oma nimekirjade juurde,vaadelge, millised punktid te klassifitseeriksiteHügieenifaktoritena ja millisedvõiksid olla Motivatsioonifaktorid?Maslow esitas oma vajaduste hierarhia allpoololeva joonisena, väites, et kui üks vajadustetase on rahuldatud, liigub inimene järgmisevajaduste tasemeni.Madalama astme (1, 2 ja 3) vajaduste rahuldamisetaei ole kõrgemad astmed olulised.Kuna me peame silmas inimesi, keda mejuhime, siis tundub, et kõigepealt tuleb pingutadamadalama astme vajaduste – rahul-Soovitused koolituse läbiviimiseks• Kuidas mina juhina tagan, et minuheaks töötavate inimeste kõrgema astmevajadused saavad rahuldatud? Kuidassaan tagada selle püsimise?351

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineolematuse tekitajate ehk Herzbergi hügieenifaktorite– rahuldamise nimel. Sageli, kuidmitte alati, võivad meie organisatsioonidöelda, et need madalama astme vajadusedon rahuldatud ja juhi rolliks on keskendudakõrgemate vajaduste, nagu saavutused, tunnustus,endast lugupidamine, isiklik areng jaeneserealiseerimine, rahuldamisele.Motivatsioonifaktorid (kõrgem aste, kasvuvajadused)kontrollivad tööelu ja töövilumustekvaliteeti. Mõned on töökohale omased, näit.ülesannete täitmine, ja teised tulenevad heastjuhtimisest, näit. austus teiste inimeste vastuja nende poolt, arenguvõimalused ja väljakutsetesitav töö.3 ja osaliselt 4) ja Kasvuvajadused (osaliselt 4ja 5). Ta väitis, et need vajadused on kroonilised(alati olemas) või episoodilised (mõnikordolemas). Siin on selged seosed John AdairiTegevuskeskse Eestvedamismudeliga, naguon visandatud eelmises osas (joonis OJ 12):Eksistentsiaalsed vajadused võib samastadaÜlesande vajadustega, SuhtlemisvajadusedMeeskonna vajadustega ja KasvuvajadusedIndividuaalsete vajadustega.McGregor oma X- ja Y-teooriaga väitis, et juhistiilid jagunevad kahte kategooriasse teooriatetõttu inimeste töömotivatsiooni kohta.Teooria X väidab, et enamik inimesi on laisad,3Alderfer (Handy, 1990) rühmitas Maslow hierarhiakolmeks: Eksistentsiaalsed vajadused(Maslow 1 ja 2), Suhtlemisvajadused (MaslowSoovitused koolituse läbiviimiseks• Kaaluge, milline mõju võib eestvedamisestiilil olla teie meeskonna liikmetemotivatsioonile. Kas mõned eestvedamisestiilid keskenduvad Hügieenifaktoriteleja mõned Motivatsioonifaktoritele?Joon. OJ-16: Individuaalsed vajadusedSoovitused koolituse läbiviimiseks• Vaadelge oma inimeste juhtimise jajuhitav olemise kogemusi. Kuidas tereageerite kahele teooriale? Milliseidtõendeid võite te nende toetuseks leida?Allikas: Maslow, A.H. “Motivation and Personality”, ©1954. Uuesti avaldatud ja elektrooniliselt reprodutseeritudPrentice Hall, Upper Saddle River,NewJersey loalEneserealiseerimineKasvIsiklik areng TeostusEndast lugupidamineEneseaustus Staatus TunnustusSotsiaalne staatusGruppi(desse) kuulumineSotsiaalsed tegevused ArmastusSõprusTurvalisusOhutus Kaitse ohu eestFüsioloogilineNälg Janu Uni jne.52

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtiminevõimetud distsipliinist kinni pidama ja omatööd kontrollima, nad ei suuda turvalisusthinnata ja väldivad vastutust. Seega vajavadinimesed väliseid stiimuleid ja neile tuleböelda, mida teha.Teooria Y väidab, et kõik inimesed peavadtöötamist loomulikuks, hindavad enesedistsipliinija otsivad vastutust ning neile meeldibpühendumine. Seega saavad inimesed omapotentsiaali realiseerida ainult siis, kui neillubatakse kasutada oma kujutlusvõimet jaloovust.3.2.3 VolitamineKõige sellega on läbi põimunud volitamisevõi võimustamise mõiste. Eelnenud alapunktiTannenbaumi ja Schmidti mudeli juurdepöördudes (joonis13) võime näha, et liidrid(ja/või juhid) võivad võimu endale hoida võiteistele loovutada sõltuvalt oma eestvedamise(või juhtimise) stiilist. Võimustamine eipea ilmtingimata tähendama, et võim antaksevõimu juures olijalt üle alluvale. Mõned mõtlejadväidaksid, et kõigil on nagunii juba võimja kõik, mida “volitamisega” tehakse, on sellerealiseerimise võimaldamine. Eriti noorteinimestega töötamisel peame kaaluma, kusme keeldume võimu üle andmast või inimesisellega üle koormamast ja millal me “volitusivähendame”, kuna ei võimalda inimeste teadmistel,võimetel või loovusel esile tulla.Me jõuame jälle arvamuseni, et paljude meieorganisatsioonide eesmärgiks on võimaldadanoortel nende täieliku potentsiaalini jõuda.Volitav suhtumine nende juhtimisse, kesmeiega koos töötavad, on esmajoones organisatsiooniinimressursside täieliku potentsiaalimõistmine.Kokkuvõtteks peame uuesti vaatlema dünaamikafaktorit.Inimesed ja organisatsioonidmuutuvad, nagu ka nende keskkonnad jakontekstid. See peab mõjutama motivatsiooniminevikukogemuse (kasvatus, haridus,kogemus tööl ja töötuna), nende praeguseolukorra (üksikisikutel on oma vaatenurk jatõlgendus kolleegide perspektiivide suhtes)ja tulevikutaju (väljavaated selles organisatsioonisja väljaspool seda, isiklikud taotlused,palgaline või palgata töötaja) kaudu. Noorevabatahtliku motivatsioon, kellel on stabiilneperekondlik taust, hea haridus ning sõpradeja liidrite julgustus, erineb väga oluliselt inimesemotivatsioonist, kellel selline julgustuspuudub ja kelle varasemaks kogemuseks onläbikukkumine või kõrvalejätmine. Mõlemadvõivad olla hästi motiveeritud, kuid eelnevaltvisandatud hügieeni- ja motivatsioonifaktoritekombinatsioon ja päritolu võivad ollaväga erinevad. Maslow kõrgeimad vajadusedkeskenduvad isiklikule kasvule ja potentsiaalirealiseerimisele. Volitav lähenemisviis, mison üles ehitatud teadlikkusele meiega koostöötavate inimeste progressiivsete vajadusterahuldamisest ja sellele pühendumisest, ontee motivatsiooni juurde meie organisatsioonidekõigis osades.3.2.4 KohustusMaailmas, kus järjest rohkem kasutataksekohustuste esiletõstmiseks ja defineerimiseksseadusandlust, peavad juhid oma kohustusivaatlema mitmel tasandil.Isiklikul tasandil on meil kohustus töökoormusegahakkama saada: on irooniline, etpaljude väärtuste kaudu juhitud organisatsioonideseeldatakse sageli, et ükskõik millinetöötaja võtab endale automaatselt ainasuurema ja suurema töökoormuse lihtsalt“armastusest selle vastu”! Me vastutame omasõprade ja perekonna ees sellega, kui paljuaega me oma tööle pühendame ja kuidas melubame tööl mõjutada oma tervist ja üldistheaolu. Seda peavad kindlasti kaaluma juhid,kes lasevad asjadel vanaviisi jätkuda, tegematamidagi selliste tööharjumuste peatamiseks,või julgustavad oma töötajaid tegema ainaenam ja enam.Teisel tasandil peavad juhid kaaluma professionaalsuseteemat – nii endi kui personalioma. Palga puudumine ei vabanda ebaprofessionaalsetkäitumist ja seega kehtib seevabatahtlike ja juhatuse liikmete kohta samapalju kui palgalise personali kohta. Me peamevaatlema isiklike suhete piire töökohal, eelarvamusteja diskrimineerimise, tervise jaturvalisuse ning aususe ja tervikluse probleeme.Organisatsiooni tasandil peame kaalumasüsteemide olemasolu töötajate kaitsmiseksväärkäitumise süüdistuste eest kõigis eelpoolnimetatud valdkondades. Sellel on kahtlematamõju rahalistele ja muudele ressurssidele.Nende teemade kohta on olemas palju õigusakte,kuid meie organisatsioonide väärtusedpeavad samuti meiepoolset panust neissemõjutama.Jällegi kõrgema tasandi mõistes on Euroopanoorteühenduste iseloom selline, et meil onkohustusi ka väljaspool oma organisatsiooni.Me peame vastutama finantseerijate ees ja353

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineeelkõige nende inimeste ees, kelle teenimiseksme eksisteerime. Teenuste ja edastatavainformatsiooni kvaliteet on peegeldus sellest,kui tõsiselt me oma kohustusi võtame.3.3 Koolitus, areng jahindamineSoovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge osalejatel oma organisatsioonenende põhimõtete valguses vaadelda.Millised on tugevad ja millised nõrgadküljed? Kus asuvad takistused ja kusvõimalused?33.3.1 Õppiv organisatsioonPaljud Euroopa noorteühendused keskenduvadnoorte arendamisele holistlikul viisil.Kuidas seda tehakse, on iga üksiku organisatsioonieripära. Rõhuasetus personali ja töötajatearengule on samuti igas organisatsioonisunikaalne. Asjaolu, et paljusid organisatsioonejuhivad väärtused on mõnikord vastuoluskäimasolevate, väga piiratud ressurssidegaprogrammide karmi reaalsusega. Kui jõutakseõppimisele pühendatud aja ja rahani,tuleb leida kompromiss. Me võime siiskiidentifitseerida mõned “õppivateks organisatsioonideks”liigitatavate organisatsioonidepõhiomadused.Selle kontseptsiooni tuumaks on idee, etorganisatsioonid arenevad üksikisikute, neistöötavate inimeste isikliku arengu kaudu.Järgnevalt on välja toodud mõned põhimõtted.• Personal ja vabatahtlikud mõistavadkestva arengu eeliseid ja väärtust.• Kõiki töötajaid – palgalisi ja palgata – julgustatakseenda õppimise ja arendamiseeest vastutust võtma.• Organisatsiooni struktuurid on nii piisavalthästi kavandatud kui ka piisavaltpaindlikud, et isiklikku kasu ja arengutvõimaldada.• Soodustatakse õppimisõhkkonda, kusvõimaldatakse kogemusest õppimist jatagasiside on hõlbustatud ning kus veadon lubatud.• Strateegiad ja poliitika töötatakse väljakonsulteerimise kaudu ja teadlikult struktureeritudõppeprotsessidena.• Finantspanus õppeprotsessi toetamissetehakse efektiivse eelarvega.Õppimise soodustamisel – eriti noorte inimestepuhul – võidakse unustada, et personaalsearengu tulemuseks peab olema organisatsiooniareng. Ilma organisatsiooni selgete eesmärkideja missioonita ei ole võimalik hinnata,kas personaalne õppimine aitab neile kaasavõi mitte või kas aja ja raha kulutamine onõigustatud. Raske on näiteks inimeste eesõigustada aja- ja rahakulu hispaania keelekursustele organisatsioonides, mille peaminetööpiirkond on Valgevenes!Teiseks kiusatuseks on see, et me nõuamekoolitusi, nagu oleksid need ainukesed võimalusedõppida.Mõiste “koolitus ja areng” sisaldab enamatkui lihtsalt kursustel käimist ja sõna ‘õppimine’on muutumas laialt kasutatavaks ükskõikmillise kogemuse saamise tähenduses, missellele sobival moel kaasa aidates isiklikuarenguni viib. Juhtidena õppivates organisatsioonidespeame olema avatud, nägemaksoma personali jaoks võimalusi, mis aitavadneil areneda ja mille tulemusena nad omatöös palju efektiivsemad on. See võib seostudapädevusega (kaasa arvatud teadmisedja oskused) või motivatsiooni, enesekindlusevõi meeskonnatööga. See võib seostuda kavaatenurgaga, kust üksikisik probleemi võiorganisatsiooni näeb, näiteks külaskäik teieorganisatsiooni teise filiaali – või isegi teiseorganisatsiooni – võib personaliliikme pannaprobleemi teistmoodi nägema ja järelikultSoovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge oma grupil vaadelda kolmeviimast juhtumit, mil nad tundsid endmidagi õppivat. Paluge neil selgitadaselle õppimise väärtust oma organisatsioonideleja kirjeldada protsessi, millekaudu nad õppisid.• Kes olid viimase kolme aasta jooksulisikliku arengu kõige tähtsamatel juhtudelvõtmeisikuteks? Mis tegi neistpõhimängijad?54

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineleidma lahendusi, millest varem on möödavaadatud. Näited kursustevabadest õppimisvõimalustestsisaldavad “töövarjuks” olemist(personaliliige või vabatahtlik veedab kasoma või mõnes teises organisatsioonis mingiaja teise töötaja kõrval, olles sõna otsesesmõttes tema “varjuks”, et näha, milles selletöötaja töö seisneb ja kuidas antud isik sedateeb), ametikoolitust, konverentside külastamist,õppekomplekte.Paljud Euroopa noorteühendused ei ole tegelikultõppivad organisatsioonid. Liiga sagelipuudub organisatsioonisisene väljaõpe jasageli on see põhjuseks, miks palgaline personaltöötab üsna isoleerituna, olles mõnikordjuhatusega vastuolus. Võime koostööd teha– kas teie enda organisatsioonis või teistessamasugustes organisatsioonides – on ÕppivaOrganisatsiooni tööprotsessis ülioluline osa.3.3.2 ÕppimisstiilidKuna me levitame ideed personaalsest õppimisest,peame tunnistama, et igal üksikisikulon õppimiseks oma eelistatud viis ehk õppimisstiil.Mõned inimesed eelistavad teemaleläheneda reaalset probleemi lahendades.Teised eelistavad kuulata mingit teooriat jateha üldistusi enne selle rakendamist reaalsessituatsioonis.Eelmises, enese juhtimist käsitlevas osas tutvustasimeme õppimisstiilide kontseptsiooni.Selles osas ei ole meil vaja üksikasju korrata,vaid peame vaatlema viisi, kuidas nende inimesteõppimisstiilid, keda me juhime, mõjutavadviisi, kuidas me neid juhime.Kas me juhtidena saame aktivistidelt maksimaalse,lastes neil “tundmatus kohas vettehüpata”, või kas me kindlustame, et peegeldajatelmeie meeskondades on piisavalt aegainformatsiooni haarata ja kaaluda, enne kuineid sunnitakse otsuseid tegema? Kas melaseme teoreetikutel küsimusi esitada javõtame maksimaalse pragmaatikute võimestõpitut ühest olukorrast teise üle kanda?Vaadeldes õppimiskogemuse tüüpi, mida meinimesi kasutama julgustame, tuleb küsida,kas õppimisstiil sobib õpitu edasiandmisega?Kolbi kujutatud kogemusliku õppimise tsükliüks eeliseid on, et see sisaldab elemente, mison tähtsad kõigi nelja Honey ja Mumfordikirjeldatud õppimisstiili puhul. Aktivistidnaudivad tegutsemisetappi, peegeldajadpeavad lihtsamaks analüüsietappi, teoreetikudosalevad kõige tulemuslikumalt, kuineil lubatakse välja tuua peamised punktidõpitust, ja pragmaatikud suudavad kõigeparemini oma eelistatud stiili kasutada õpiturakendamisel uues olukorras.3.3.3 Tegevuse hindamine ja tööülevaadeKui meie organisatsioonid peavad jätkuvaltkasvama ja arenema meie inimeste kasvamiseja arenemise kaudu, vajame me mehhanismisellise kasvu ja arengu regulaarseks analüüsimiseks.Paljud äriorganisatsioonid kasutavadiga-aastaseid hindamisi kui vahendeid“tulemuslikkusega seotud palgasüsteemide”raames. Sellisel moel kasutatakse seda kamõnedes mitteriiklikes organisatsioonides.Raskused tekivad, kui sellise hindamisefookus on pigem varasemal tegevusel kuitulevikupotentsiaalil. Mõiste “töö ülevaade”võib tunduda vähem ähvardav ja annab nendekahe vahel tasakaalu. Töö ülevaate regulaarsustja sagedust peab hoolega kaaluma.Täielik analüüs kord aastas koos vahepealsekokkulepitud sihtide poole liikumise poolaastaülevaatusega on läbiproovitud norm.Kurb on näha, et juhatused petavad sageli omapersonali – ja nende vabatahtlikest kaaslaste– ootusi, jättes töö ülevaate tegemata. Kuijuhatuses ei ole sobiva pädevusega inimesi,tuleb korraldada koolitusi või teenuse näolleida abi väljastpoolt. Regulaarsed töö analüüsimisedon kasulikud vahendid, kontrollimakspersonali ja vabatahtlike ametikirjeldusteasjakohasust ja täpsust. Ametikirjeldusi saabkasutada ka tööanalüüsi läbiviimise jaoks.Samuti on tööanalüüsid kasulikud vahendidmuudatustele vastupanust ülesaamiseks,kuna annavad ideaalse võimaluse analüüsidaüksikisiku panust organisatsiooni arengussestrateegilisel tasandil.Võrdsuse ja nõusoleku tagamiseks võivadvarasema tegevuse hindamisel mistahes põhjuselkasulikud olla paljud kriteeriumid.1. Hindamist tuleb planeerida. - Täpselt onvaja välja selgitada protsessi vajadusedning planeerimiseks ja ettevalmistuseksvajalik aeg. Plaan peab sisaldama ka märgetselle kohta, millist tüüpi andmeid võidaksetulemuslikkuse näitamiseks kasutada.2. Tegevust tuleb millegagi mõõta. - Hindamisealguses seatud eesmärgid tuleb kohekindlaks määrata ja kõik muutused ära märkida.Näitajad või standardid, mille alusel355

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine3hindamine aset leiab, peavad olema selgedja vastama tööle. Siin võib viide ametikirjelduseleja isiku määratlemisele jälle kasulikolla. J. W. Humble oli eriti seotud JuhtimisegaEesmärkide Kaudu (Management byObjectives) ja Võtmetulemuste Analüüsiolulisusega (Key Results Analysis). Temaidee puuduseks oli, et ametikirjeldusekasutamise protsess, mis Võtmetulemustekehtestamise alusena loetles põhikohustusi,suhtlusliine, eesmärke ja finantsplaane,oli liiga mehhaaniline. Mehhanism,mida protsessiga tavaliselt seoti, tähendasülekaalukalt kvantitatiivsete eesmärkideeelistamist ja seda, et need eesmärgid eipruukinud viia oodatavate tegevustulemusteni.Arvestades kogu protsessi seotustrahalise hüvitisega, on lihtne mõista vastuseisusellisel moel “menetletud” olemisele.Suurte organisatsioonide kiusatus sedasüsteemi või selle variatsioone rakendada,on ilmne. Eelistena esitatakse siin ühetaolisust,objektiivsust ja täpsust.3. Tagaside peab olema selge ja konstruktiivne.- Hinnangute andmiseks tohib tarvitadaainult kehtestatud ja kokkulepitud kriteeriumeja kasutada tuleb kõiki saadaolevaidandmeid. Kui on olemas veel andmeid,mida ei ole esitatud, tuleb anda võimalusseda teha. Tekkinud vastuolud tuleb selgitadaja lahendada. Tagasiside andmineja saamine võib olla väga lahkarvamusi javaenu tekitav ja on tähtis, et mõlemat tehtakstundlikult ja ausalt. Tavaline lähenemisviissellele on hamburgeriidee: ülemineja alumine osa koosnevad positiivsetestmärkustest, kiitmisest ja tunnustamisestning keskmine osa täiustamist vajavatestasjadest. Tagasiside peab olema hästi ajastatud,täpne, spetsiifiline, asjakohane jatulevikku teed osutav.• Juhendamist käsitleva osa lõpus esitatudharjutus on ideaalne moodus harjutamiseksja oma tagasisidele tagasiside saamiseks!Täiendavate õppimisvajaduste kindlaksmääramiselvõivad kasulikud olla järgmisedkriteeriumid.õppija poolt eelistatud stiili ja valikudtuleks teha nii paljude võimaluste hulgastkui võimalik.3. Juhid peavad pühenduma pidevale toetamisele.Hindamiskohtumist tuleks nähakui osa jätkuvast protsessist, mille vastuon juhil ülisuur huvi. Kokku tuleb leppidaabis õppimiskogemuse valimisel, selleksettevalmistumisel ja tulemuste ülevaatamisel,ja lülitada see tulevikuplaanidesse.4. Tulemuslikkuse hinnang ning tulevikuplaanidja -kohustused tuleb dokumenteeridaja heaks kiita nii juhi kui töötajate poolt.Need punktid on sihilikult kirjutatud ametlikuskeeles, mida sageli kasutatakse tööanalüüsivõi tulemuste hindamise protseduuritutvustades. Tegelikkuses – rohkem võib-ollaEuroopa noorteühendustes – kontrollib selliseprotseduuri kasulikkust suuremal võivähemal määral personali ja juhtide (olgupalgaliste või palgata) suhete kvaliteet.Avatud ja ausad suhted ning võime igapäevaselttagasisidet anda ja vastu võtta tagab,et regulaarsed tööanalüüsid on kasulikud jaisegi nauditavad kogemused.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge kursusel osalejatel koostadaplaan töö regulaarseks ülevaatuseks.Millised oleksid ajagraafikud? Milliseidküsimusi küsitaks enne analüüsi ja selleajal?• Vaadelge tavalise tööanalüüsi tulemusi.Kuidas me need spetsiifiliseks, mõõdetavaks,saavutatavaks, realistlikuks, ajaliseltplaneerituks muudame (SMART- Specific, Measurable, Achievable,Realistic, Timed)?3.4 Juhendamine, mentorlusja nõustamine1. Üksikisikud peavad suutma tuvastada omapraeguse pädevuse ja nende endi pikaajalisedeesmärgid. Kindlaks tuleb tehapädevused, mis viimaste saavutamiseksvajalikud on.2. Õppimisvõimalused peavad õppimisvajadusegaselgelt sobituma. Arvestada tuleb3.4.1 JuhendamineJuhendamine on protsess, mis aitab kaasatulemuslikkuse parandamisele – traditsiooniliseltmõistame me seda kõige pareminispordi kontekstis. Siin on tulemuslikkus või-56

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-17: Juhendamise spekterKorraldusi jagavSuunavTunnusedJuhendaja määratleb probleemiJuhendaja valib lahenduseKäsibKüsimusi ei esitataKuulatakse vähePikas perspektiivis kulutab juhendajapalju aegaJuhendatav ei pruugi asjaga kaasaminnaTunnusedJuhendatav määratleb probleemiKäskimist ei oleKüsib avatud küsimusiKuulabJuhendatav leiab lahenduseLahendus kuulub juhendatavaleJuhendatav saab uusi oskusiEi ole nii pealetükkiv, pikas perspektiivissäästab kulusid ja aegaKasulik– koheste, kiirete või stressitekitavateprobleemide lahendamisel– kui õppijal puuduvad taustteadmisedKasulik– juhendatava enesekindluse arendamiseks– tema potentsiaali avamiseks– juhendatava tulemuslikkuse parandamiseks3Efektiivsed juhendajad:Töötavad paindlikult vastavalt olukorrale selle spektri raamesEbaefektiivsed juhendajad:Kalduvad tegutsema korraldusi jagavalt, kuid kaasaelamisvõimeta.Avaldatud Paul J. P. Hazelli loal.57

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine3dusõitude või võistluste võitmine või eelmisterekordite ületamine.Juhendaja on inimene, kes spordialale, võistluseleja asjassepuutuvale isikule sobivatlähenemisviiside, stiilide ja tehnikate valikutkasutades täiustumist võimaldab.See on juhendamisviis, mis tavaliselt tähendabüks-ühele suhet ja kehtib ka töömaailmasrakendatuna.Juhendamine võib tuleneda tööanalüüsi protsessistvõi muudest olukordadest, nagu uuetöö või projekti alustamine. Varem mainitudTegevuskeskse Eestvedamise (joonis 12)mudelis rakendub juhendamine esmajoonesringile, mis tähistab individuaalseid vajadusi.Juhendamise kasutamisel on muidugi jällevõtmesõnaks suhted.Nagu eestvedamise puhul, saab ka juhendamist(mida on ilmselt kõige parem kirjeldadakui üht liidri või juhi paljudest töövahenditest)rakendada, kasutades käitumisstiilide spektritkorraldusi jagavast suunava käitumisstiilini.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Vaadelge teemasid, probleeme võiülesandeid, mille puhul võiks juhendamisestkasu olla teie organisatsioonipalgalise või palgata personali seas.• Kaaluge, kui oluline on juhendaja jaoksjuhendatava töö tehniliste üksikasjademõistmine. Kuidas erineb see eestvedamiseteistest elementidest?Allpool olev mudel näitab suhete olulisustjuhendamisprotsessis. Usaldus teeb võimalikukssuhted, tänu millele saab seejärel tsükliliseltpaljudele eesmärkidele läheneda.Tagasiside on juhendamise oluline osa. Kuijuhendamine tähendab inimeste aitamistlünkade täitmisel nende tegevustes, siis tagasisideannab inimestele teada, kui hästi nadon need lüngad täitnud.Tagasiside andmine nõuab oskusi ja on niivaremnimetatud usaldusväärsete suhetetulemuseks kui põhjuseks. Arvestage järgmisespraktilises kontrollnimekirjas toodudpunkte:1. Alustage ja lõpetage positiivse märkusega.Vaadelge tagasisidet kui hamburgeri, millekukliks on positiivsed kommentaarid jakeskel asuvaks lihaks täiustamist vajavadasjad.2. Keskenduge faktidele ja olge valmis näiteidtooma.3. Mõelge oma kehakeelele. Milliseid signaalete oma kehahoiaku ja silmsideme (võiselle puudumise) kaudu annate!4. Kindlustage, et tagasiside antaks niipeakui võimalik pärast tähelepanekute tegemist.5. Suunava lähenemisviisi kasutamine jätabjuhendatavale aega omaenda lahendustekallal töötamiseks. Selles protsessis tulebkasuks avatud küsimuste esitamine.Tagasiside saamine nõuab samuti oskusi jamis võib-olla kõige olulisem - soovi õppida.Mõned praktilised näpunäited:1. Pidage meeles, et tagasisidet andev inimeneon teie poolel. Sellisel moel rääkiminevõib olla temale riskantne.2. Vaadelge oma kehakeelt. Milliseid signaalete saadate silmsideme ja kehaasendiga?3. Kuulake hoolikalt, paluge vajadusel selgitusi,ärge püüdke õigustada või kaitsta,kui seda ei paluta.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Valige tegevus, kus juhendaja saabkursuse teist liiget ülesande teostamisel(näit. esitluse läbiviimisel) jälgida. Varugeaega ettevalmistusteks ja alustageseejärel juhendamisvestlust, kus grupikolmas liige võib jälgida ja tagasisideletagasisidet anda!3.4.2 MentorlusKui juhendamist nähakse üldiselt kui vahendit,mida kasutab juht, siis mentorlus ontänapäeval üldises tähenduses sageli, kuidmitte alati, väljaspool juhi-alluva situatsioonitoimiv suhe. Sõna on pärit Kreeka mütoloo-58

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-18: “Trooper” diagrammJuhendamine: “TROOPER” protsessUSALDUS(Trust)SUHTED(Relationship)EESMÄRK(Objective)3VALIKUDOPTIONS(Options)ÜLEVAADEREVIEW(Review)PLAAN(Plan)PLANHINDAMINEEVALUATE(Evaluate)Avaldatud Paul J. P. Hazelli loal59

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine3giast, kus Odüsseus usaldas poja oma vanasõbra Mentori hoole alla. Juhendamist janõustamist kasutatakse sageli mentorlusetähenduses, kuid loodetavasti suudab seelõik piisavalt selgelt neid kolme eristada.David Clutterbucki raamatu “Everyone Needsa Mentor” (1991) sissejuhatuses esitataksehulgaliselt definitsioone. Lühidalt sellisedfraasid nagu “segu vanemast ja kolleegist”,“eeskuju, teejuht, juhendaja ja usaldusmees”,“turvaline suhe, kus leiavad aset õppimine jakatsetamine ja saab arendada potentsiaalseidoskusi ja mille tulemusi saab mõõta pigempädevuste kui õppekava kaetud territooriumimõttes”.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Üks autori kokkuvõte mentori rollist onesitatud edasises tekstis. Kaaluge kõigepealt,kui kompetentne te peaksiteolema, et rolli kõiki osi täita, ja seejärelseda, kas te hetkel tunnete kedagi, kesseda rolli teie jaoks täita suudaks.MENTORIDJuhtivad suhteid (Manage therelationship)Julgustavad juhendatavat (Encouragethe protégé)Hoolitsevad juhendatava eest (Nurturethe protégé)Õpetavad juhendatavat (Teach theprotégé)Pakuvad vastastikust lugupidamist (Offermutual respect)Vastavad juhendatava vajadustele(Respond to the protégé’s needs)Mentorlus tähendab seega isiklikku arengut,mis ei pea otseselt seostuma juhendatavatööga. Seda iseloomustab pikaajaline suhe, kusüksikisikut julgustatakse uurima, arutlema,kogema, veel arutlema ja selle käigus mingeidjäreldusi tegema. Usaldus ja ausameelsus onjällegi üliolulised, nagu ka pikaajaline pühenduminenii mentori kui juhendatava poolt.Mõned inimesed valivad mentorid väljastpooltoma organisatsiooni, samas kui teisedeelistavad organisatsiooni paremini mõistakolleegide abil. Omaealiste mentorlus noorteühendustesvõi sellistes, milles on lihtsaltnoortest koosnev personal, võib olla ühtmoodikasutoov. See võib olla ka vastastikku tulusprotsess, eriti kui personaliliikme mentorikson vabatahtlik või juhatuse liige.Seda mudelit kasutades on raske omaealistementorlusele vastuväiteid esitada.Kui mentori roll on selline nagu kirjeldatud,aitab see meil mentoreid leida ja hinnata meieendi sobivust mentoriks saada.Clutterbuck pakub välja kontrollnimekirja,mis sisaldab mentorile vajalikke tunnuseid.Ta soovitab meil otsida mentorit,1) kellel juba on teiste arendamisel häidkogemusi;2) kellel on tõeline huvi näha inimeste arengutja kes suudab end nende probleemidegasuhestada;3) kellel on palju asjakohaseid oskusi edasianda;4) kes mõistab hästi organisatsiooni, selletoimimist ja seda, kuhu see liigub;5) kes kombineerib kannatlikkuse suhtlemisoskustegaja võimega töötada struktureerimataprogrammis;6) kellel on piisavalt aega suhtele pühendumiseks;7) kes suudab saavutada juhendatava usalduse;8) kellel on isiklik kontaktide võrgustik jamõjujõud.Sobivaks peetakse, et mentorlussuhetel onselge algus ja lõpp. Sageli arenevad sellisedsuhted aastaid kestvaks sõpruseks. Algnesuhe tähendab märkimisväärset vastutust– sageli loodud organisatsiooni palvel ja lõppeesmärgigaorganisatsioonile kasu tuua.Mentorlussuhted suurtes äriettevõtetespõhinevad tihti teatud töövaldkondadel võiselgelt määratletud projektidel. Need võivadasetada rõhu professionaalsuse arendamisele.Kui mentorlussuhetes kasutatakse argiseidkogemusi, mida dikteerib igapäevane töömittetulunduslikus, mitteriiklikus organisatsioonis,võib fookus olla üsna teistsugune.Jälle jõuame me personaalse arengu ideeni,mis võib olla meie organisatsioonide väärtusbaasiks.Mentorlussuhted võivad kaasaaidata personaalsele arengule nii paljudes60

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineeluvaldkondades nagu mentor ja juhendatavotsustavad.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge osalejatel kaaluda, kuidas nadvõiksid mentorlussuhet kasutada. Milliseidprobleeme on nende arvates mentorigakasulik arutada. Kui “sügavale”oleksid nad valmis minema?3.4.3 NõustamineNõustamine on teine sõna, mille tähendustme moondunuks peame ja mida kasutataksepaljudes erinevates kontekstides. Sellesalapunktis mõistame me seda kui protsessivõi vastastikust mõju suhetes, mis aitavadinimesel teema või probleemi läbi mõelda. Meei arutle siin professionaalse nõustamise üle,mis tähendab paljude erioskuste olemasolu,kuigi baseerub järgnevalt kirjeldatud aktiivsekuulamise oskusel. Selles alapunktis kasutataksemõistet “klient” tähenduses, nagu sedainglise keeles kasutavad vastava ala professionaalid.Selliseid nõustamismeetodeid kasutavadliidrid, juhid, juhendajad, mentorid ja koguomaealiste mentorluse suhete spekter.Nõustamine seisneb põhiliselt probleemidelahendamises. Sageli areneb see järgmiselt:Leping – Uurimine – Mõistmine – Tegevus– JärelanalüüsLeping on nõustaja ja kliendi vaheline kokkulepe.See peab hõlmama ajalisi piiranguid,piire konfidentsiaalsuse osas ja ootusi protsessile.Uurimine on etapp, kus võtmeks on aktiivnekuulamine. Mälutehniline EARS võib siinabiks olla:Julgusta (Encourage)Küsi (Ask)Peegelda (Reflect)Tee kokkuvõte (Summarise)Mõistmise etapis on sihiks veenduda, et niinõustaja kui klient mõistaksid teemasidselgelt ja täielikult. Ümbersõnastamine, täpsustamiselejulgustamine, vasturääkivustegategelemine ja tagamõtete selgitamine on kõikprotsessi osaks.Tegevus: See on probleemi lahendamisepeamine etapp ja võib sisaldada probleemikujutamist mõttekaardi või marsruutskeemina.See võib sisaldada paljusid probleemidelahendamiseks vajalikke küsimusi, näit.tugevad ja nõrgad küljed, võimalused ja ohud(SWOT – analüüs), hetkeanalüüsi või eesmärgist(lahendusest) alustamist ja tagurpidiliikumist.Järelanalüüs: Kui te olete kokkulepitud ajajärel nõus nõustamisseanssi analüüsima,lisate te tehtud otsustele toetatud arvestatavuse.Samuti tuleb kindlustada edaspidise toejälgimine.Hoiatus! Nõustamise tulemused võivad ollamitmesugused. Klient võib end tunda hästija motiveerituna kokkulepitud tegevusi järgima.Ta võib ka jõuda ainult niikaugele, etmõistab probleemi paremini, kuid vajab veelmingit spetsialisti, kes aitaks tal seda lahendada.Mõnedel juhtudel võib aga klient ennasttunda veel suuremas segaduses olevat kuienne. Põhiprobleem võib olla selge, kuid see,kuidas edasi liikuda mitte.Nõustaja vaatepunktist võib meeskonnaliikmevõi kolleegi aitamine pakkuda suurtrahuldust, kuid nõustaja võib end tunda kakliendi probleemidega koormatuna. Kliendilekaasaelamise kaudu võib toimuda isiklikareng, kuid see võib põhjustada ka šokki jakurnatust.Professionaalses nõustamises on nõustajatejälgimine ja toetamine väga oluline. Juhinanõustaja rollis olles on oluline, et te vaatleksiteiseenda tugistruktuuri. Kui te ei ole kindel,et suudate probleemiga tegeleda, otsige abiväljastpoolt.361

4. Protsesside juhtimineT-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine4.1 SissejuhatusEelmises osas oli rõhuasetus noorteühendusepõhiväärtustel. Selle kohaselt tuleb organisatsioonijuhtimist puudutavaid otsuseid, kaasaarvatud struktuuri ennast, hoolikalt kaaluda.Oluline on tagada, et kõiki teemasid, mis võivadväärtusi puudutada, säilitatakse ja töötavasorganisatsioonis rakendatavatesse protsessidesseühendatakse. Kujutlege näiteks olukorda,kus noori inimesi juhtima koolitatakse:kas põhjendused arvutite või mägijalgratasteostmise kasuks on alati prioriteetsemad kuinoorte nõustamist ja lisapersonali palkamistpooldavad argumendid? Mõnede ettevõtlussektoriuurimistööde tulemused näitavad tugevattendentsi kulude üle läbirääkimistel pooldadaseadmete ostmist lisakulutuste asemel personalilevõi infrastruktuurile. Kas noorteühendusteotsuste tegijatel on samasugused prioriteedid?Millist mõju avaldavad teie organisatsiooniväärtused sellistele otsustele?Viiskümmend aastat juhtimisest kirjutanudPeter Drucker usub, et üks viimaste aastakümnetepüsiv viga on eeldus, otsene või kaudne, etkogu juhtimine on ärijuhtimine. Noorteühendustesprofessionaalide või vabatahtlikenatöötavad inimesed peaksid olema teadlikud,et mõnikord on see just ettevõtlussektor, mispöörab oma tähelepanu juhtimiskoolitusesvabatahtliku või mittetulundussektori kuiarengu- ja informatsiooniallika poole.4.2 OrganisatsioonijuhtimineJuhatus ja juhtimine tulid tähelepanu keskmesseüheksateistkümnenda sajandi lõpulreageeringuna organisatsioonide jätkuvalesuurenemisele. Teemad, mille üle teadlased jasamuti praktikud tollal arutlesid, on aktuaalsedka praegu. Saksa sotsioloog Max Weber huvitusoma töös “The Theory of Social and EconomicOrganisation” rohkem võimust ja autoriteedist,kuid tema arvamust ametnikkonna kohta onjuhtimisest kirjutajad kõige rohkem uurinud.Weberi idee eeliseid ja puudusi on käsitletudallpool.Weberi järgi jaotatakse ülesanded organisatsioonisametlike kohustustena paljude ametikohtadevahel. See tagab töö selge jaotuse jaspetsialiseerumise kõrge taseme. Tänapäevanoorteühenduste keelde tõlgituna tähendabsee spetsialiseerumist teatud tegevustele.Weber väitnuks, et otsuste ja tegude ühtsussaavutatakse formaalselt kehtestatud reeglite jaeeskirjadega. Eeliseks on, et impersonaalne ehkobjektiivne orientatsioon tagab selle, et personalja vabatahtlikud kohtlevad kõiki ühtmoodija eeldatavasti õiglaselt. Noorteühendused heidaksidvahest Weberi keelekasutuse, sõnastuseja isegi kõik tema põhimõtted kõrvale, kunatema väärtused on noortekultuuri antiteesiks.Ometi võib noorteühenduse juht oma töösseda tüüpi mõtlemiselementidega samastuda.Töötajate valik organisatsioonis põhines Weberikohaselt tehnilisel kvalifikatsioonil ja kujutasendast ametnike jaoks eluaegset karjääri.Ilmselgelt on see täiesti teistmoodi organisatsioonides,mis koosnevad vabatahtlikest, kellelepingud on vabal valikul või olude sunnillühiajalised. Veel vähem kehtib see 1990. aastatelõpu ja 2000. aastate alguse ettevõtlussektoripuhul võrreldes ajaga, mil kirjutas Weber.Weberi arvamuses sisalduvad eelised on kokkuvõttes:SpetsialiseerumineVõimuhierarhiaReeglite süsteemImpersonaalne või objektiivne kultuurWeberi arvamuse vastu on see, et reeglitel japrotseduuridel on liiga suur rõhk, mis tähendab,et dokumenteerimine ja paberitöö võivadmuutuda olulisemaks kui eesmärgid. Juba onrõhutatud noorteühenduses eksisteerivat ohtu,et süsteemid muutuvad inimestest prioriteetsemaks.Sellise lähenemisviisiga kaasneb risk, etpalgaline personal või vabatahtlikud pööravadliiga palju tähelepanu staatusele ja sümbolitele.Staatuse või võimu suurendamiseks võidakseprotseduure nende eest, kes ei ole asjaga otseseltseotud, varjata. Lisaks sellele võib initsiatiivsüsteemis lämbuda.Paindumatus on vastuolus muutuvate tingimustega,seda eriti noorte inimeste ja samutipaljude teiste gruppide ja organisatsioonidepuhul.Eelnevalt kasutatud sõna “ametnikud” võib tõlkidajuhtideks, töötajateks või vabatahtlikeks.463

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine4Arvestades, et noorteühendused peavad omastruktuuri piires põhiväärtusi säilitama, tulebteha otsuseid, mis eelnevaid puudusi väldivadja samas efektiivse organisatsiooni tagavad.Võime end rahustada üldiselt aktsepteeritudseisukohaga, et ühte ja parimat juhtimismeetoditja seega ka ühte ja parimat juhtimisstruktuuriei ole olemas.4.2.1 JuhtimisstruktuurNagu kõik organisatsioonid, juhivad ka noorteühendusedstruktuuri kaudu. Tuleb rõhutada,et sõna “struktuur” ei tohiks samastada formaalse,traditsioonilise ja hierarhilisega, naguseda mõistis Weber, vaid seda võib kavandadaka projektipõhiselt või isegi – nagu üks noorteühendusejuhtimiskursustel osaleja soovitas– kaootilise, kuid efektiivsena. Ka koostöövõrgustöötamisel on mõnedele noorte tegevustestruktuuridele mõju. Kokkuvõttes võib noorteühenduskasutada mudeleid, mis on tavalisedettevõtte- ja riigisektorites või kavandada unikaalsestruktuuri, mis sobitub selle spetsiifilisteriiklike või rahvusvaheliste eesmärkidega. Ükskõikmilline struktuur ka poleks, tuleb sellestteadlik olla.Tavalised ja fundamentaalsed struktuurigaseotud küsimused on järgmised:Mis on organisatsiooni eesmärk ja strateegia?Millised sise- ja välisstrateegiad mõjutavad selletööd?Kuidas on erinevad ülesanded asjassepuutuvateinimeste vahel jaotatud?Kui suur spetsialiseerumine ja kontsentreerumineülesannetele on soovitav või vajalik?Kui palju asutusi või asukohti on riiklikult jarahvusvaheliselt vaja, et organisatsiooni poliitikatja strateegiat rakendada?Kui palju peaks tsentraalset otsustamist loovutamasuurele ja eriti rahvusvahelisele organisatsioonile?Sõltuvalt vastustest neile küsimustele võibotsustada luua või arendada üks järgmisteststruktuuridest. Oluline on olla teadlik, et jaotusederinevate struktuuritüüpide vahel onpigem paindlikud kui jäigad. Vaadelge järgmisilihtsaid jaotusi.1. Pikad hierarhiad on, nagu nimigi osutab,ehitatud mitmekihilisele süsteemile jasageli formaalsel alusel, kõrge spetsialiseerumisetasemega nii funktsionaalsel kuitegevustasandil. Selliseid traditsioonilisistruktuure aktsepteeritakse kui vormi, miskõige paremini sobib sõjaväemudeliga võiWeberi pakutuga. Mõned rahvusvahelisednoorteühendused võivad selle kirjeldusegasobida.2. Lamedad struktuurid on hiljutiseksreageeringuks ettevõtete koosseisudevähendamise kaudu efektiivsuse jakasumlikkuse suurendamiseks. Kas needstruktuurid sobivad mitteriiklikele organisatsioonidele?Formaalsete struktuuridepooldajate keelt kasutades sisaldavadlamedad struktuurid laiemaid kontrollivahemikke.Vabatahtlikke arvestades võibsee põhimõte kehtida. Samuti räägib sellestruktuuri kasuks selle sobivus õppimiseja personali arendamiseks.3. Projektijuhtimise struktuurid on kavandatudpaindlike ja reageerivatena spetsiifilisteleja mõnikord lühiajalistele vajadustele.See tähendab, et teatud projektide jaoksvõib moodustada meeskonnad ja seejärelneed laiali saata. Üksikisikud võivadolla liikmed rohkem kui ühes projektimeeskonnas,kus hierarhia on allutatudsaavutustele. Kas selline põhimõte sobibvabatahtlikele ja palgalisele personalilekoordineeritud tegevustes?4. Võrgustikstruktuurides on mõned projektistruktuurielemendid, kuid see laienebteistele organisatsioonidele ja mõnikordhõlmab neid. Vajalik kommunikatsioontoimub seetõttu organisatsiooni piires javäljaspool seda erinevatesse organisatsioonidessekuuluvate üksikisikute ja gruppidevahel. Koostöö noorteühenduste vahelvõib olla formaalselt või mitteformaalseltalguse saanud, kuid vähemalt on seesarnaste eesmärkide ja eelistustega organisatsioonidestruktureeritud süsteem.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge inimestel joonistada nende organisatsioonipõhifunktsioonide kaart javõrrelge tulemusi isikute piires ja nendevahel.• Kasutage illustreeritud organisatsiooniskeeme,kasutamata alguses mingeidtähistusi, et julgustada võrdlemist osalejatenoorteühendustega.64

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineProject managementVõrgustikstruktuurNetwork structureJoon. OJ-19:Juhtimisstruktuurid ProjektijuhtiminePikad Tall hierarchieshierarhiadLamedad hierarhiadFlat hierarchies465

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine4.3 SüsteemidejuhtimineSüsteemide ideel juhtimises on bioloogilisedeelkäijad. Süsteemipõhise lähenemisviisi põhimõttealuseks on seisukoht, et organisatsioonon omavahel seotud osade ühtne ja suunatudsüsteem. Süsteemiteooria kaitsjad võivad väita,et erinevuste juhtimise võime suurendab organisatsioonipaindlikkust. Süsteemid võivad ollasuletud ja jäigad või paindlikud ja avatud vastavaltasjassepuutuva organisatsiooni juhatusesoovidele.Süsteemiteooria tuleneb bioloogide tööst. NäiteksLudwig von Bertalafny, kes 1951. aastalpakkus välja termini “süsteemiteooria”. Temaideid viimistles Boulding, kes esitas süsteemideüheksaastmelise hierarhia vastavalt iga astmekeerukusele ja arenguetapile.Universaalselt aktsepteeritav jaotus süsteemi japrotsessi vahel juhtimisautorite poolt puudub.Seepärast kasutavad praktikud juhtimisprotsessiosade kirjeldamiseks selliseid termineid nagu“kommunikatsioonisüsteem” ja “koolitussüsteem”.Termini “süsteem” olulisus seisneb arusaamises,et organisatsioonid on keerukad ja dünaamilisedsotsiaalsed kogumid nii sisemiste kui välistevastastikuste sõltuvustega.Kuigi süsteemiideed võivad tunduda abstraktsed,on neil organisatsioonile kahekordneväärtus. Siin keskendutakse mõtlemisele organisatsioonistkui dünaamilisest holistlikustmudelist, mis võimaldab juhtidel otsustada,milline juhtimisprotsess tervikuna kõige pareminisobib, ja seda protsessi rakendada.Noorteühenduse fookuses peab olema personali– vabatahtlike ja liikmete – koostoime, kusarvestatakse nii sise- kui väliskeskkonda, millesnad töötavad. Vaadeldes ükskõik millist lähenemisviisi,mida saab defineerida süsteemina,soovib noorteühendus ilmselt kasutada pigempluralismi kui unitaarse lähenemise ideid. Selleskontekstis on konsultatsioonifirma McKinseyand Co pakkunud välja eduka organisatsiooniJoon. OJ-20:Seitsme S-i mudelStruktuur(Structure)StructureStrateegiaStategy(Strategy)SüsteemidSystems(Systems)4JagatudväärtusedShared(Sharedvaluesvalues)Oskused(Skills)Stiil(Style)Personal(Staff)Allikas: Mullins, Laurie J. (1999) “Management and Organisational Behaviour”, lk. 863, 5. väljaanne. London: PearsonEducation. ISBN: 0-273-63552-266

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineSeitsme-S mudeli, kus rõhuasetus on võrdsuselja joonisel näidatud asjaolude vastastikuselsõltuvusel. Kas mõiste “personal” hõlmab selleskontekstis nii vabatahtlikke kui palgalisi töötajaid?4.4 Organisatsiooniareng (OA)Nagu süsteemide juhtimise seletus näitas, peaborganisatsioon olema dünaamiline ja kohanemavajadustega, mille rahuldamiseks see eksisteerib.Peale selle on tõendeid, et äriorganisatsioonidesparandab rõhuasetus inimeste juhtimiseleorganisatsiooni tulemuslikkust. Arvestadesnoori puudutavate organisatsioonide aluseksolevaid väärtusi võib seda aktsepteerida, kuidpõhjalikult uuritud fakte ei ole alati käepärast janeed võidakse asendada uskumuste ja eeldustega.Noorteühenduste juhte võib julgustadajärgnevalt kirjeldatud uurimistöö.Malcolm Pattersoni ja tema kolleegide pooltSheffieldi efektiivsusprogrammi töö tulemusenaläbi viidud uurimus osutas tugevale positiivseleseosele töötajatesse suhtumise, organisatsioonikultuuri,personalijuhtimise praktikaja organisatsiooni tulemuslikkuse vahel. Sellelaruandel on olnud põhjalik mõju strateegiliselemõtlemisele ja seda on kasutanud paljudorganisatsioonid, et kujundada oma inimestejuhtimise programme.Sheffieldi teadlased kasutasid jätkuva 10-aastaseuurimistöö andmeid (1991-2001), uuridesturukeskkonda, organisatsiooni tunnuseid jajuhtimistavasid rohkem kui 100 Suurbritanniatootmisettevõttes. Nende üldiseks eesmärgiksoli kindlaks määrata, millised asjaolud peamiseltettevõtte efektiivsust mõjutavad. Noorteühendusedvõivad selle termini hõlpsasti asendadaterminiga “organisatsiooni efektiivsus”.Uurijad võrdlesid kõikumisi nende ettevõtetekasumis ja tootlikkuses aastate jooksul jamõõtsid nende muutuste erinevusi. Seejäreluuriti erinevusi seoses teatud kindlate juhtimistavadega.Nad leidsid, et tööga rahulolu jaorganisatsiooniline pühendumus, ülemuse tugi,autonoomia ja koolitus andsid selgituse väikeseleosale tootlikkuse erinevustest. Võrdlemiseteel suutsid teadlased 29 protsenti erinevustesttootlikkuses kolme- kuni neljaaastase perioodijooksul omistada inimsuhete mõõtmele organisatsioonis.Antud juhul rõhutab see uurimus fundamentaalsetasjaolu, et organisatsiooni arenguplaanidpeavad põhinema inimestel, et nemad selleeesmärke teeniksid. See väide võib tundudailmselge, kuid keskendumine näiteks tehnoloogialevõi välistele (poliitilistele) suhetele arenguplaanidepeamise alusena ei ole tundmatuisegi organisatsioonides, mis kirjeldavad endidkui inimkeskseid.Klassikalised juhtimisõpikud peavad endastmõistetavakstöösuhete stabiilsust ja pikaajalisilepinguid. 1980/90. aastatel on suuremat tähelepanupööratud lühiajaliste või määramatutelepingutega juhtimiskeskkonnale. Töö nendesvaldkondades on vabatahtlike reaalsele olukorraleüsna sarnane.Probleemid, mis on seotud mõnikord vaevalistetöölevõtu tingimustega, väike sissetulek japersonali suur voolavus on noorteühendustelehästi teada. Pikaajalised lahendused ei ole üksikisikutelesobivad, kui tegemist on lühiajalistelepingutega. Seega on rõhuasetus tõenäoliseltrohkem huvitaval tööl kui karjääri edendamisel(vähemalt organisatsiooni piires).Lisaks sellele nõuab juhtimine vabatahtlikestkoosneva juhatuse poolt, kellel võib olla osalemiseksterve motivatsioonide kollektsioon,organisatsiooni arengule spetsiifilist lähenemisviisi.Kuigi järgnevalt esile toodud põhimõttedannavad kasulikke juhtnööre, tuleb individuaalsedvajadused siduda vastava juhatuseeripäraga.Organisatsiooni areng on seotud keskmise pikkusegaja pikaajaliste strateegiatega, et tagadajärgnevat:Probleemide lahendamine kokkulepitud ajajooksul.Struktuurimuutused, mis võivad olla vajalikudsaavutamaks muutunud või lisandunud tegutsemiskurssi.Organisatsioonisisese ja -välise kommunikatsioonioptimeerimine efektiivsuse suurendamiseksja ebakõlade vältimiseks.Juhtimisprotsessidest, mida võib kasutadaorganisatsiooni tulemuslikkuse soovitudparandamiseks, võivad noorteühendusteleväärtuslikeks osutuda järgmised:467

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine• Kvaliteediringi loomine, mille sihiks onuurida kõiki organisatsiooni ja pakutavateteenuste elemente täiustamise eesmärgiga.Selliste gruppide olemuseks on, et needpeavad olema vabad igasugusest hierarhiastvõi võimust. Järjestatud ja loogiline analüüson vähemtähtis kui täiustumisentusiasm.• Samuti võib kasulik olla paluda palgalistpersonali, vabatahtlikke ja teenuse kasutajaidesitada oma seisukohad struktuurselvõi poolstruktuursel moel. Põhjendatudmeetoditeks on standardseid küsimusisisaldavad küsimustikud või intervjuud.• Koosolekute pidamine, tagamaks individuaalseja grupi arengu kooskõla organisatsioonivajadustega. Organisatsioonivajadusi ja nende olulisust või isegi konfliktivabatahtlikest üksikisikute tajutava arenguvajadusegatuleb ette näha ja lahendadaplaneerimis- ja elluviimisetappides.- seoses soovitud muudatuse või tegevusplaanirakendamise ajagraafikuga ja asjagaseotud personali moraali seisukohalt;- noorteühenduse puhul seoses kõigi asjassepuutuvatehuvirühmadega.Populaarne kujutluspilt ühest mõjuvõimsastinimesest (tavaliselt mehest), kes istub üksindalaua taga ja otsustab kogu organisatsiooni saatuseüle, on tegelikkusest kaugel. Otsustamiselon esmajärgulised küsimused, millele vastatatuleb, järgmised:Kui suur on lõhe praeguse ja soovitava olukorravahel?Milline on prioriteet, tehes otsuseid küsimusesA võrreldes B-ga jne.?Kas otsust on lihtne teha? Alternatiivselt, kasprobleemi on lihtne lahendada?Kui pikk on ajavahemik otsuse tegemise ja sellejõustamise vahel?Kas probleem võiks ise aja jooksul laheneda?44.5 Otsuste tegemine jastrateegiate arendamineOtsustamise ja strateegiate kujundamisegaseotud teemasid on palju ja need on keerulised.Asetades rõhu juhtimisprotsessile, on esmaseksasjaoluks struktuur. Suurtes organisatsioonideseksisteerib oht, et otsustamisprotsess onkauge.On olemas oht asjassepuutuvate, kuid veidikaugemal asuvate inimeste võõrandumiseks.Kauguse võib siin defineerida geograafilise võistruktuursena. Lisaks sellele tuleb järgnevadselgitused siduda selgitustega osas 3 inimestejuhtimise kohta ja eriti eestvedamise teemaga.Otsuseid ei tehta vaakumis. Tugevat mõju avaldavadtavaliselt:Organisatsiooni varasem kollektiivne kogemus;Organisatsiooni jooksvad probleemid, kas tunnetatavadvõi reaalsed;Otsustajate isikuomadused;Uskumine, et organisatsioon on osa kas siisjäigast või paindlikust süsteemist, nagu ülalkirjeldatud.Kaaluda tuleb iga otsuse mõju:Kombineerides juhtimisprotsesside idee otsustamisega,soovitatakse kaht suuremat jaotust.Esimeseks on meetodi või mehhanismi sisseviiminerutiinsete või prognoositavate otsustegategelemiseks.Teiseks on otsuste tegemise kaalutlemine mitterutiinseteteemade puhul.Neid võib nimetada ka programmeeritud ja mitteprogrammeeritudotsusteks. Konsultatsiooniprotsessilülitamine struktuuri ja varasemateotsuste tagasiside vaatlemine on üks meetod“standardse” otsustamisega tegelemiseks. Ohtseisneb selles, et protsess algatatakse, kuidvähemalt mõned inimesed võivad tunda, et neilon protsessis ebapiisavalt otsustusvabadust.Protsess võib hõlmata soovitusi otsustamiseksüksikisiku, meeskonna või üksuse tasandil.Üksus selles tähenduses võib tähendada kohalikkunoorteühendust.Otsustamine liigub muutumatult kindlustundestebakindluseni ja tugevast kontrollistorganisatsiooni juhtide poolt nõrga kontrollini.Mitterutiinsel otsustamisel peavad asjassepuutuvadjuhid tulemuste riske hindama erinevalmoel otsustades. Kahtlaseks jääb, kas on võimalikmäärata täpset mehhanismi erakorralisteotsuste tegemiseks. Mõnikord tuleb otsuseidteha kohe ja lokaalselt ilma struktuuri poolepöördumata ja õppimine otsusest on täielikulttagasivaateline. Seda väljakutset tuleb vähemalttunnistada ja see võib moodustada osa juhti-68

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-21: OtsustamineNO EIHEITKE DROP ALTERNATIIVKÕRVALETHE ALTERNATIVEKas Is thealterna-tiiv alternative onvõimalik?feasible?JAH YESNO EIHEITKE DROP ALTERNATIIVKÕRVALETHE ALTERNATIVENO EIHEITKEALTERNATIIVDROPKÕRVALE THE ALTERNATIVEKas Is the alternatiivalternative onsatisfactory?rahuldav?JAH YESKas Will alternatiivilalternative on posi-theJAH YEStiivsed have positive võior neutral consequences?neutraalsedtagajärjed?Jätkake Conduct furtherhindamistevaluationAllikas: lk. 250 raamatust Stoner, J.A. F. Ja Freeman, R. E. ja Gilbert, D. R. (1995) “Management”, 6. väljaanne, London:Pearson Education Ltd.miskoolitusest. Otsustamise protsessi efektiivsuson põhiolemuselt seotud võimu kontsentreerumisevõi loovutamisega organisatsioonipiires ja strateegiate arendamise kokkulepitudvõi praktiseeritud tasemetega.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge osalejatel üles kirjutada otsused,mida nad teevad, või otsustetüübid, mida nad kasutavad, ja see,kas selline otsustamine on rutiinnevõi ajutine.• Tehke kindlaks formaalse võimutajumine otsustusprotsessis. Kas osalejateorganisatsioonides on olemastunnustatud protsess individuaalseksja kollektiivseks otsustamiseks?• Paluge osalejatel kirjalikult kirjeldadaotsust, mis teha tuleb (üks lause)ja seejärel rakendage otsustamisprotsessiküsimusi joonise OJ-21 mudelil.4.6 Kommunikatsioonja informatsioonSageli kirjeldatakse organisatsioone justkuineil oleksid kommunikatsioonikanalid. See, etkommunikatsioonikanalid on organisatsioonijuhtimisstruktuuri lahutamatu osa, võib ollaautomaatne oletus.Kommunikatsioon oma definitsioonilt tähendabinformatsiooni edastamist.Henry Mintzberg rõhutas kommunikatsioonitähtsust juhtimisprotsessis. Ta pakkus väljajärgmised rollid:Inimestevahelised rollid, kus juhid tegutsevadoma organisatsiooniüksuse liidritena. Ta viitabuurimustele, mis osutavad, et juhid kulutavad45% oma ajast samal positsioonil olevate inimestegakoosolemisele, 45% inimestele väljaspooloma üksust ja 10% oma alluvatele. Kas seekehtib ka kohalike noorteühenduste või riiklikeja rahvusvaheliste organisatsioonide puhul?Mitteametlikud rollid, mille puhul autorväidab, et juhid ammutavad ükskõik milliselt469

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtiminegrupilt või üksikisikult informatsiooni, mis võibnende tööga seotud olla.Samuti levitab juht ise olulist informatsiooni niiorganisatsiooni siseselt kui ka organisatsioonistvälja. Samuti tulevad kasutusele kommunikatsioonimeetodidja -tehnikad.Otsustamisrollid, kus juht viib ellu uusi plaane,paigutab ressursse ja edastab põhjendusedJoon. OJ-22: KommunikatsioonivõrgudWheel Ratas Circle Ring Kõik All-Channel kanalid (or (ehk Comcon) Comcon)Chains KettYLIHTSADSIMPLE TASKSÜLESANDEDTsentraliseeritudvõrgudCentralisednetworks(e.g., Wheel)(näit. ratas)Detsentraliseeritudnetworks võrgudDecentralised(näiteks (e.g., Comcon)Comcon)Information Informatsioonflows liigub tocentral keskseisikuni personInformation Informatsioonliigubflows allaround thekogu network võrgusKeskne inimeneCentral suudabperson ülesandeüksindacanperform taskaloneteostadaÜhelgi inimeselNo one ei oleperson has allkogu vajalikkuinformation informat-the requiredsiooniGood Heaperformance tulemusTsentraliseeritudnetworks võrgud are onCentralisedparemad lihtsatesuperiorülesanneteonpuhul simple taskHalb Poorperformance tulemus4KEERULISEDÜLESANDEDCOMPLEX TASKSTsentraliseeritudvõrgud (näit.Centralisednetworks(e.g., Wheel)ratas)Informatsioonflows liigub toInformationcentral keskseisikuni personKeskne Central inimeneperson küllastubbecomes informatsioonistsaturedHalb Poorperformance tulemusGood Heaperformance tulemusDetsentraliseeritudDecentralisedvõrgudnetworks(näiteks(e.g., Comcon)Comcon)Information Informatsioonliigubflows allaround thekogu network võrgusÜkski No one inimeneei kül-personbecomessaturedlastuDetsentraliseeritudnetworks võrgud are onDecentralisedparemad keerulisteülesannetesuperior onpuhul complex taskAllikas: Mullins, Laurie J. (1999) “Management and Organisational Behaviour”, lk. 489-490, 5. väljaanne. London:Pearson Education. ISBN: 0-273-63552-270

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineJoon. OJ-23Planeerimine Planning“Kõigi kanalitega” ehk “Comcon” - võrk onsamuti detsentraliseeritud ja sisaldab täielikkuarutelu ja osalust. Surve all võib see muutudatüübiks “Ratas”.Y- või “Kettide” võrk võib sobida lihtsate probleemidelahendamiseks grupi vähese vahelesegamisega.Uurimus näitab madalat kunikeskmist rahulolu taset grupis.KontrollimineControllingOrganiseerimine OrganisingEestvedamine Leadingtehtud otsusele teistele inimestele organisatsioonisja väljaspool seda.Juhtimisprotsessiga on seotud paljud kommunikatsioonimudelid.Mõned kommunikatsioonimudelitekeskmes on idee, et teate edastussaab alguse saatjast või allikast, jätkub teatekodeerimisega valitud kanali kaudu, millelejärgneb dekodeerimine ja lõppeb vastuvõtjaga.Analoogiliselt raadiosignaalidega kujutabmudel ülekandmist tagasi saatjale, kellest seejärelsaab vastuvõtja.Raadiosignaalide loogikat järgides kasutavadmõned autorid mõistet “müra”, et osutadateate mõningale moonutamisele vastuvõtja jasaatja vahel. Sõna “müra” võib olla eufemismvastuvõtja või saatja tajumiseks, s.t. et kodeerimiseja dekodeerimise etappe võivad mõjutadahierarhia, kuulujutud, järjekindlusetu poliitika,tunnustatud juhtimisprotsessi puudumineinformatsiooni edastamiseks või isegi segadusülalkirjeldatud tsüklis.Joonis OJ-22 kirjeldab kaht kommunikatsioonivõrkuja hindab neid seoses lihtsate ja keerulisteülesannetega. Ratas ehk täht on kõigetsentraliseeritum võrk ja seda pakutakse lihtsateülesannete ja probleemide jaoks. Ring on kõigedetsentraliseeritum, tähendab vähest kontrollija eestvedamise madalat prognoositavust. Väidetakse,et ring hõlmab paremini muutust jasobib keerukate probleemide lahendamiseks.4.7 Teadmised jaõppimineKommunikatsioon on lahutamatult seotudteadmiste ja informatsiooniga. Tänapäeva ärimaailmason seosed teadmiste, võimu ja konkurentsieelistevahel analüüsi- ja aruteluteemaks.Kuna noorteühendused ei puutu kokkukonkurentsieelistega, arutletakse kommunikatsiooniteemattäiendavalt edasises tekstis õppivaorganisatsiooni kontekstis. Õppimise olulisusetõttu noortele orienteeritud kultuuris on õppivateorganisatsioonide kaasamine sellesse ja 4.ossa sihilik. Käsitlus ja analüüs on siiski seotudeelmises osas kirjeldatud teiste juhtimisega jaselles sisalduva protsessiga.Õppiv organisatsioonEttevõtlussektor on üsna hiljuti hakanud huvitundma informatsiooni ja teadmiste levitamisevastu organisatsioonis. Shell oli nende põhimõteteüks varasemaid edendajaid.Suurbritanniast pärinev konsultatsioonigruppDavid Skyrme Associates on juhtide aitamiseksdefinitsioonina välja pakkunud järgmise määratluse:Õppivad organisatsioonid on organisatsioonid,kus on paigas süsteemid, mehhanismid ja protsessid,mida kasutatakse nende inimeste võimetepidevaks suurendamiseks, kes nende heaks võinendega koos töötavad, ja selle organisatsioonining kogukondade, milles nad töötavad, eesmärkidesaavutamiseks.Eesmärgid, milleks sellist õppimist arendatakse,peavad laienema ka organisatsioonikogu keskkonnale.Kuigi autorid ei pruugi sõna kogukond defineeridasamal moel nagu noortejuhid, näitab471

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine4selle sõna kasutamine, et noorte täiustamisegategelevad inimesed peavad seda tähtsaks.Autorid nimetavad ka järgmisi õppiva organisatsioonileiseloomulikke tunnuseid.:Kohanevad neid ümbritseva keskkonnaga;Arendavad pidevalt muutumis- ja kohanemisvõimet;Arendavad nii kollektiivset kui individuaalsetõppimist;Kasutavad õppimistulemusi paremate tulemustesaavutamiseks.Arie de Geus (Senge 1990) kirjeldas õppimistkui ainukest püsivat konkurentsieelist. Kuidasseda väidet noorteühenduste keelde tõlkida?Kas nad peaksid kavandama juhtimisprotsessi,mis tagab teadmiste pideva jagamise ja kuisee on nii, siis millistel eesmärkidel? Kas võibeeldada, et teadmiste jagamine ja oskuste edasiandmineleiab alati aset koostööõhkkonnas?Kas üksikisikute ja meeskondade pädevusorganisatsioonis sellise teadmiste edastamise jajagamisega suureneb?Peter Senge (1990) defineerib õppivat organisatsioonikui “organisatsiooni, mis pidevaltarendab oma tulevikukujundamise võimet.Sellise organisatsiooni jaoks ei piisa üksnesellujäämisest. Ellujäämisõpe, mida sagedaminikohanemisõppeks nimetatakse, on oluline– lausa vajalik. Õppiva organisatsiooni jaoksaga peab kohanemisõpe olema ühendatudgenereeriva õppimisega – õppimisega, mis suurendabmeie loovust”.Käesoleva, protsessi ja süsteemi käsitleva osaeesmärki arvestades soovitatakse järgmisi juhtimisprotsesseja nendega seotud protseduure.Põhimõtted on laenatud David Skyrmelt jakohandatud noorteühendustele. Skyrmerõhutab kultuuri rolli organisatsioonis. Nendesoovituste aluseks on kultuur, mis eeldab koostöödja vahetust. Kuna eelmised osad tegelevadsisemise ja välise kultuuri ja selle harudega, eipüüta seda siin täiendavalt uurida.• Strateegiline planeerimine. Uudsete võiebatavalistena näivad lähenemisviisid planeerimisele.Noorteühendused on ilmseltheal positsioonil selles valdkonnas erinevatemõtlemisviiside proovimiseks. Seetõttutuleb eraldada aega ja muid ressursse, eterinevaid kommunikatsioonimeetodeidkasutades katsetamist alustada ja pärastnende efektiivsust mõõta.• Sise- ja väliskeskkonna analüüs. Pideva järelevalveprotsessiosana tuleb uurida kõikipõhifaktoreid, kaasa arvatud elemendid,mis esmapilgul ei pruugi noorteühenduseleesmase tähtsusega tunduda, nagu tehnoloogiaja poliitilised asjaolud.• Informatsiooni ja teadmiste juhtimine. Meetoditekasutamine, mis tuvastavad revisjoni,väärtuse (rentaabluse) ja kasutavadinformatsiooni kui ressurssi (nimetatakseinforessursside juhtimiseks, ingl. k IRMehk Information Resource Management).Informatsioon võib pärineda sisemistestallikatest, seda võivad jagada teised juhidvõi seda võib saada tavapärasest kirjalikustvõi elektroonilisest allikast nagu Internet.• Meeskonna ja organisatsiooni arendamine.Gruppide aitamiseks töö, ametikohtade jaorganisatsiooni kujundamisel ja meeskondadearendamisel võib kasutada koolitajaid.Eesmärkide hulka kuuluvad väärtustetugevdamine, visiooni väljatöötamine,sidusus ja sihtide laiendamise, jagamise jatoetamise õhkkonna loomine.• Tulemuslikkuse mõõtmine. Sobivate näitajateleidmine tulemuslikkuse mõõtmiseks,mis tagavad noorteühenduses tasakaalustatudja õiglase süsteemi. Mõõtesüsteempeab olema positiivne ja julgustama edasistõppimisse panustamist.• Tasude ja tunnustuste süsteemid. Protsessideja süsteemide juurutamine, mis tunnustavaduute oskuste omandamist ja parandavadnii meeskonnatööd kui individuaalseidpingutusi. Edusammudest teadaandmisekindlustamine, et toetada edasist arengut.Vahendid ja meetodid. Järgnev on noorteühendusteletuttav, kuid seda tuleks seostada õppimiseleõhutamisega.Päring – intervjuu, informatsiooni hankimine.Loovus – ajurünnak, seostuvad ideed.Olukordadele tähenduse andmine – informatsioonimõtestamine ja mõtete organiseerimine.Valikute tegemine – tegevussuundade valimine.Tulemuste jälgimine – dokumenteerimine,vaatlemine.Teadmiste ümberkorraldamine – uute teadmistepaigutamine mõttemudelitesse, nendesalvestamine.72

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineKollektiivne õppimine nõuab informatsiooni jateadmiste jagamise oskust ning hõlmab järgnevat:Kommunikatsioon, eriti väljapool organisatsioonipiire.Kuulamine ja vaatlemine.Mentorlus ja kolleegide toetamine.Holistliku perspektiivi saavutamine– meeskonnaja organisatsiooni tervikuna nägemine.Hakkamasaamine väljakutsete ja ebakindlusega.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Kasutage kuut eelnevalt loetletud meetoditpärimisest teadmiste ümberkohaldamisenikui metoodikat osaleja pooltesitatud probleemi lahendamiseks.4.8 StrateegilineplaneerimineOtsus koostada strateegiline plaan toob kaasaorganisatsiooni märkimisväärse mõju ühiskonnale.See mõjutab kõiki teisi planeerimisi ningorganisatsiooni praktilisi operatsioone.4.8.1 Miks on planeerimine oluline?Väitega, et üldiselt mängivad noorteühendusedühiskonnas üha suuremat rolli, nõustutakseosaliselt.Siiski on oluline silmas pidada, et see ei muudaasju lihtsamaks. Vastupidi – keskkond, millesnoorteühendused töötavad, ei ole stabiilne,vaid pidevas arengus.On veel teisi “sisemisi” aspekte, mida siinkohalmainida tasub:- liikmete arvu ja/või tausta muutumine;- ressursside puudumine;- halb personalipraktika;- suuna puudumine organisatsiooni tegevustesvõi programmis.Mõned ülalnimetatud konstateeringutest onpaljude noorteühenduste jaoks kogu Euroopastavalised probleemid ja näitavad selgelt planeerimisevajalikkust.Noorteühenduste suurenev tähtsus tekitabvajaduse paremini juhitud organisatsioonidejärele, mis on valmis ühiskonna väljakutsetelevastu astuma. Kogu aeg muutuv keskkondnõuab organisatsioone, mis samuti muutuda jakohaneda suudavad, et säilitada oma mõju jajätkata teenuste pakkumist.4.8.2 Mis on strateegilineplaneerimine?Strateegilist planeerimist defineeritakse erinevalt.Michael Allison ja Jude Kaye annavad omaraamatus “Strategic planning for Non profitorganisations” (1997) kaks põhilist definitsiooni.“Strateegiline planeerimine on juhtimisvahendja nagu iga juhtimisvahendit, kasutatakse sedaorganisatsiooni paremaks töötamiseks.” Seejärelpakuvad nad viimistletuma definitsiooni, missisaldab mõnesid seda tüüpi planeerimise põhiaspekte:“Strateegiline planeerimine on süstemaatilineprotsess, mille abil organisatsioonlepib kokku prioriteetides, mis on üliolulisedselle missiooni jaoks ja vastavad töökeskkonnale,ja loob peamiste huvirühmade pühendumiseneile prioriteetidele.”Eelmistes peatükkides on juba selgitatud,kuidas ettevõtluses kasutatavaid juhtimispraktikaidsaab rakendada ka noorteühendustes.Samal moel on noorteühenduste praktika sobivettevõtluse jaoks. Nagu eelnevalt mainitud,on noorteühendustel eriline omadus – nendeväärtused –, mis võib olla peamine erinevuskasumit teenivatest organisatsioonidest. Ärisektoristlaenatud juhtimisvahendit kasutadestuleb iga otsuse juures organisatsiooni väärtusisilmas pidada. Ülioluline on äriliste vahenditerakendamisel vabatahtlike sektoris tagada, etneed vahendid ei õõnestaks organisatsiooniväärtusi ja põhimõtteid. Käesoleva käsiraamatuteistes osades on väärtustele mõnevõrra rõhkuasetatud. Siin pakume täiendava definitsiooni:väärtused on etalonid või põhimõtted, ideedmillegi või mingite omaduste väärtusest võiolulisusest, eriti kui neid jagatakse grupi poolt.Igal organisatsioonil, sõltumata selle tüübist,on oma erilised väärtused, kuid mittetulundussektorisvõivad need ettevõtlussektoristerineda või lihtsalt kujutatakse neid teistmoodi.Vähemalt teoreetiliselt edendavad noorteühendusedkogu organisatsiooni tegevusi läbivaidväärtusi, hõlmates kaasrahastajate leidmist,473

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine4kommunikatsiooni ning vabatahtlike ja personalitöölevõtmist.Tavaliselt on väärtused kehtestatud noorteühenduseasutajate poolt, mida hilisemadliikmed vormivad ja peavad õigeks.Järgmised kommentaarid teevad kokkuvõttestrateegilise planeerimise erinevatest etappidest,kuid enne sellega tegelema hakkamiston oluline, et organisatsioon võtaks pisut aegaoma valmisoleku analüüsimiseks.Kaaluge näiteks järgmisi asjaolusid:- Strateegiline planeerimine võtab aega. Kasmeil on seda? Kas me soovime seda planeerimisekskulutada?- Strateegiliseks planeerimiseks on vaja ressursse.Kas neid on? Kas me soovime neidplaneerimisele eraldada?- Strateegiline planeerimine nõuab pühendumist.Kas me arvestame protsessi alustadeskõigiga: vabatahtlike, juhatuse, personali,klientidega?- Strateegiline planeerimine vajab koordineerimist.Kas meil on selle juhtimiseks olemasSoovitused koolituse läbiviimiseks• Osalejad peavad paberil analüüsimaülalloetletud viie aspekti mõjusid jaseda, kas nende organisatsioon on strateegiliseksplaneerimiseks valmis. Selliseanalüüsi tulemuseks võiks seejärelolla dokumendi koostamine esitamiseksüldkoosolekule või sarnasele koosseisule,kus otsus vastu võetakse.• Juhul kui organisatsioon ei ole valmis,peaksid osalejad püüdma detailsemaltuurida, milles probleemid seisnevad, etneed lahendada ja strateegilise planeerimisegajärgmisesse etappi liikuda.sobivad inimesed?- Vastupanu planeerimisele. Kas kõik pooldavadstrateegilist planeerimist? Kuidas mekõik pardale saame?4.8.3 Strateegilise planeerimiseetapidStrateegiline planeerimine on jätkuv protsess,mis hõlmab muude tegevuste hulgas informatsioonikogumist, arutelusid ja läbirääkimisi,otsuste vastuvõtmist jne, et luua kirjalikdokument, mida võib kutsuda strateegiliseksplaaniks. Ometi ei lõpe protsess selles punktis– kui plaan on kirja pandud, tuleb seda praktikasrakendada ja süstemaatiliselt analüüsida.Planeerimisperioodi võib varieerida, kuid plaanisobiv keskmine pikkus võiks olla kolm aastat.Muidugi on regulaarne hindamine olulinekõigis etappides ja sellise hindamise tulemusedtuleb protsessiga liita.Allpool on soovitatud seitset olulist protsessietappi,millele järgneb lisainformatsioon grupitoetamiseks erinevate etappide läbimisel.1. Strateegilise planeerimise aluse määramine- Kes sellega seotud saavad olema?- Kuidas seda teostada?- Mida meil vaja on?2. Visioon ja missioon: arendamine või ülevaatus- Kooskõlastage organisatsiooni visioon- Missiooni deklaratsiooni kirjutamine (võiselle analüüs)3. Keskkonna hindamine- Uurige tugevaid ja nõrku külgi- Uurige võimalusi ja ohtusid4. Strateegiliste teemade tuvastamine- Prioriteetide otsustamine- Sihtide ja eesmärkide kirjapanemine- Eelarve koostamine5. Sihtide ja eesmärkide kirjapanemine6. Strateegilise plaani kirjapanemine7. Plaani elluviimine- Tegevusplaanide defineerimine, kirjapanemineja elluviimine8. HindamineEtapp 1. Strateegilise planeerimise aluse määramineIsegi eeldusel, et strateegiliseks planeerimiseksollakse valmis, tuleb arvestada veel mõndaolulist aspekti.Kes sellega seotud saavad olema?Vastused sellele küsimusele võivad olla erinevadsõltuvalt organisatsiooni suurusest.Väikeses organisatsioonis osaleb kogu personalja juhatus ning organisatsiooni ülejäänud huvirühmadeesindajad (huvirühm tähendab inimesi,kes organisatsioonist hoolivad või peak-74

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtiminesid hoolima, hõlmates personali, vabatahtlikke,juhatust, kliente, asutajaid, kogukonnaliidreid,varasemat personali ja vabatahtlikke, varustajaidjne.). Suurtes organisatsioonides ei ole seevõimalik, seega võib nende puhul vastuseksolla planeerimiskomisjoni moodustamine, mispeab loomulikult kõiki organisatsiooni huvirühmiesindama. Igal juhul on oluline, et grupphõlmaks erinevaid inimesi, eriti tegevdirektoritja juhatuse liikmeid.Kindlasti peavad organisatsioonis kõik olemaühel või teisel moel asjasse kaasatud, sest kuiplaan ei oma tähendust kõigi jaoks, ei õnnestuselle teostamine kunagi.Kuidas seda teha?Siin esitatud strateegilise planeerimise kirjelduson üks paljudest. Erinevatel autoritel onsellele erinevad lähenemised. Mõned neist ondetailsemad ja vaatlevad suuremat etappidearvu kui teised või siis lihtsalt jaotavaid neiderinevalt. See on oluline, kuna seda vahendit eisaa kasutada jäigalt. Otse vastupidi – see peabkiolema paindlik, et kohanduda paljude erinevateorganisatsioonidega. Nüüd on aeg saadaüldine ülevaade strateegilisest planeerimisestja otsustada, milliseid osi peaks kohandama, etsee organisatsiooni tegelikkusele vastaks.Mida me vajame?Strateegiline planeerimine nõuab aega ja ressursse.Siiski ei tohiks see kunagi organisatsioonitakistada plaani koostamiseks vajalikke asjutegemast. Tähelepanu tuleb pöörata personali javabatahtlike seotusele uue ülesandega ja vajalikeleressurssidele, nagu raha koosolekute jaoks,informatsioon jne. Vajalik on ka asjaga seotudinimeste kohustuste määramine.Lõpuks oleks mõnede organisatsioonide puhulkasulik võimalusel kaasata väline konsultant,kes protsessi edendada aitaks.Etapp 2. Visioon ja missioon: arendamine võiülevaatusNüüd on aeg unistada. Planeerides peameteadma, kuhu soovime liikuda, seega peab planeerimiselolema suund. Selle määratlemiseks,kus me olla soovime, kasutame organisatsioonivisiooni, mida võib defineerida kui jagatudnägemust edust. Just selle visiooni poole pürgimineinspireerib ja motiveerib inimesi koostöödtegema.Me võime defineerida kaht tüüpi visioone.- Üks neist puudutab organisatsiooni ennastja selle puhul peame ette kujutama, millisename seda näha soovime.- Väljapoole suunatud visioon keskendubsellele, milline saab olema maailm, kui meieorganisatsioon oma eesmärgi saavutab.Organisatsiooni visioon peab esitama väljakutseja inspireerima gruppi oma võimete piirilkoostööd tegema, et saavutada organisatsioonieesmärk.Seda eesmärki kutsutakse mõnikord missiooniksja seda võib defineerida kui “organisatsioonieksisteerimise põhjust” (Allison ja Kaye,1997), samuti võime öelda, et missioon onorganisatsiooni roll visiooni suhtes.Loomulikult on olemas oma missiooni jubaselgelt deklareerinud organisatsioone. Kui seeon nii, siis on õige aeg need üle vaadata.Missiooni deklaratsiooni kirjutamine võib ollaüsna suur väljakutse ja see võtab ilmselt üsnapalju aega. Ometi tuleb selle tähtsust kaaludaja mitte ainult sellepärast, et see on strateegiliseplaneerimise ülitähtis osa, vaid ka sellepärast, etsee protsess võib aidata organisatsiooni liikmedkaasata nende töö põhjuse üle toimuvasse arutelluja selle kooskõlastamisse.Missiooni deklaratsiooni sisu kohta on muidugimitmesuguseid arvamusi. Erinevad autoridrõhutavad erinevaid aspekte. Kokkuvõttesvõiks missiooni deklaratsioon (mida mõnikordkutsutakse eesmärgi deklaratsiooniks) sisaldadavastuseid järgmistele küsimustele:- Mida organisatsioon kavatseb saavutada?- Milles me head oleme? Eristuva omadusenateiste organisatsioonidega võrreldes.- Mida me teeme, kelle jaoks me seda teemeja kuidas me seda teeme?- Missioon peab peegeldama organisatsiooniväärtusi ja selle eripära.Missiooni deklaratsioonid peavad olema lühikesed,selged ja tähelepanu äratavad. Esitamesiin mõned näited erinevate noorteühendustemissioonideklaratsioonidest.IFM-SEI (International Falcon Movement-Socialist Educational International) – eesmärgikson oma liikmesorganisatsioonide kauduarendada laste ja noorte jaoks üliolulist teadlikkusttänapäeva maailmast. See püüab lapsija noori harida sallivuse, võrdsuse ja sõprusepõhimõtete kohaselt.475

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine4TEJO (World Organisation of Young Esperantist)– eesmärgiks on parandada erinevatestrahvustest ja erinevaid keeli rääkivate noorteüksteisest arusaamist, reklaamides rahvusvahelisetehiskeele esperanto kasutamist.YDC (Youth for Development and Co-operation)– sihiks on tugevdada noorsoostruktuure, mistugevdavad koostööd noorte inimeste vahel,andes neile võimaluse aktiivselt kujundadaoma praeguseid ja tulevasi elatusvahendeid,et jõuda keskkonnasäästliku, majanduslikultvõimaldatava ja sotsiaalselt õiglase arenguni.YEE (Youth and Environment in Europe)– YEE eesmärgiks on edendada elustiile, mison loodusega harmoonias, kaitsta ja edendadaressursside õiget kasutamist maailmas, kaasatakõik otsustamisprotsessi ja pakkuda koolitustülalnimetatud ideede valdkonnas.Kui missioon on kirja pandud, kogevad kõikprotsessis osalejad ilmselt suuremat omanikutunnetja seeläbi suuremat organisatsioonilepühendumist. Oluline on missiooni avaldamineja samuti selle mingil kujul organisatsioonipõhiseadusesse või põhikirja panemine.Etapp 3. Keskkonna hindamineOrganisatsioon eksisteerib keskkonnas, mida onjuba kirjeldatud kui muutuvat. Sellel keskkonnalon mõju organisatsiooni tulemuslikkusele:organisatsioon kasutab mingeid asju keskkonnastja on teistest asjadest pidevalt mõjutatud.Strateegiline planeerimine nõuab süsteemi, missunnib organisatsiooni nendele muutustelereageerima, ja see omakorda nõuab väliskeskkonnaselliste aspektide analüüsi nagu poliitika,majanduslikud suundumused, demograafia,seadusandlus, kogukonnaprobleemid, konkureerimineteiste organisatsioonidega, väärtustemuutumine ja liikmete või kasusaajate vajadused.Samas on oluline mõista organisatsioonisisestolukorda, et muutumisvajadust oleks võimalikparemini hinnata. Sisekeskkonna hindamiseltuleb analüüsida organisatsiooni kõiki tegevusi.Sõltuvalt organisatsiooni tüübist võivad selleksolla: finantseerimine, juhtimine, liikmelisus,turustamine, teenused, programm ja tegevused.Üheks kasulikuks vahendiks, mis selles protsessisaitab, on SWOT-analüüs, mis toetubtugevatele külgedele, nõrkustele, võimalusteleja ohtudele.- Tugevad küljed. Mida me teeme hästi?- Nõrgad küljed. Mida me saame paremaksmuuta?- Võimalused. Millised on meie keskkonnastoimunud muutused, mis võivad aidatameil paremini oma missiooni täita?- Ohud. Milliste keskkonnamuutuste vastupeame me ennast oma tööd tehes kaitsmavõi mille vastu valmistuma (Allison ja Kaye,1997)?SWOT-analüüs peaks meil aitama tuvastada,millised organisatsiooni tugevad küljed lubavadvõimalusi ära kasutada ja milliseid nõrkusipeame me kõrvaldama või parandama, et ohudmeid ei mõjutaks. SWOT-analüüsi saab läbi viiakogu organisatsiooni tasandil või ka teatudprogrammide või osakondade raames.Etapp 4. Strateegiliste teemade tuvastaminePärast seda, kui kogu informatsioon on eelmistesetappides kogutud, tuleb teha valikud jaotsustada prioriteetide üle. Selles punktis võibolla vajalik eelmise etapi juurde tagasitulemineja täiendava uurimistöö tegemine. See etappvõib mõnikord meelehärmi tekitada, kuid tulemusedon väga rahuldustpakkuvad.Bryson kirjeldab strateegilisi teemasid kui “strateegilisipõhiküsimusi, mis mõjutavad organisatsioonivolitusi, missiooni ja väärtusi, tootlikkusetaset või struktuuri, kliente, kasutajaid jamaksjaid, kulusid, finantseerimist, juhtimist võiorganisatsiooni ülesehitust”. Nende asjade tähtsusejärjekorda seadmine missiooni ja visioonitaustal hakkab meie strateegilise plaani luudeleliha kasvatama.Selles protsessietapis ei ole mõistlik kiirustada.Kasulikud võivad olla SWOT-analüüsi tulemusedja me näeme, kuidas strateegilised teemadtuvastatuna seostuvad tugevate ja nõrkadekülgede, võimaluste ja ohtudega.Viimaseks sammuks oleks organisatsiooniesmaste ülesannete realiseerimiseks olemasolevatevalikuvõimaluste hulga vähendamine.Kordame veelkord, et erinevad autorid esitavaderinevaid versioone oluliste asjaolude kohta,mida tuleb arvestada.Henry Migliore jt. oma raamatus “Strategicplanning for Not-for-Profit organisations”(1994) esitavad järgmise loetelu:76

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine- personali/vabatahtlike osaluse tase- ressursside ja finantside tase- maine ja tunnustuse tase teeninduses- teenindatud kliendid- programmide maht- programmide kvaliteet- eestvedamise efektiivsus- teenuste maht ja kvaliteetEtapp 5. Sihtide ja eesmärkide kirjapanemineDiskussioonid sihtide ja eesmärkide üle toimuvadkogu strateegilise planeerimise protsessivältel. Siiski on selles punktis silmapiiril protsessiviimane etapp.Nüüdseks on enamik otsuseid vastu võetudja üldpilt organisatsiooni suunast peaks olemaselge. Nüüd on aeg kokku leppida konkreetsetesabinõudes kokkulepitud tulemuste saavutamiseks.Selles kontekstis omab väärtust SMART-analüüsikasutamine. See mälutehniline vahendtähendab järgmist.- Spetsiifiline (Specific). Abinõud tuleb üleskirjutada lühidas vormis, mis sätestab täpselt,millal, kuidas ja kus olukorda muudetakse.- Mõõdetav (Measurable). Saavutust või protsessipeab saama mõõta.- Saavutatav (Achievable). See tähendab, etinimeste motiveerimiseks tuleb esitadaväljakutse element, kuid pettumuse vältimisekspeab see olema realiseeritav.- Realistlik ja asjakohane (Relevant andRealistic). Siin tuleb keskenduda organisatsiooniprioriteetidele.- Ajaliselt määratletud (Time-bound). Vajalikajalise raamistiku olemasolu, mille jooksuleesmärk tuleb saavutada.Nüüd jõutakse pühendumiseni ja tuleb määrataressursivajadused. Ressursside paigutusmääratakse eelarvega, mis on strateegilisi otsuseid,s.t. nappide ressursside vahel valimist jaselle määratlemist, mida organisatsioon peakstegema, kajastav dokument. Eelarveid koostavadtavaliselt juhatused ja need kiidetakseheaks organisatsiooni kõrgema otsustusorgani(üldkoosolek, kongress) poolt, kuid jällegi– mida suurem on kõigi huvirühmade osalus,seda suurem on omanikutunne.Etapp 6. Strateegilise plaani kirjapanemineKui lugeja, kes on otsustanud oma organisatsioonistegeleda strateegilise planeerimisega,alustab sellest peatükist, ei leia ta siit lõiku,mis teda aitaks. Strateegilise plaani kirjutaminetähendab lihtsalt eelmiste etappide kirjapanemist.Võib-olla on parem, kui kirjutamise eest vastutabainult üks inimene. Muidugi peab ka teistelasjaga seotutel olema võimalus kinnitamisprotsessisosaleda. Siiski on selles etapis kõikpeamised otsused juba vastu võetud, nii et eritipalju muudatusi ei ole vaja teha, vastasel juhulvõib tekkida oht sattuda lõputusse kavanditetegemise protsessi.Dokumendina, mida kasutavad paljud erinevadhuvirühmad, peab see olema kasutajasõbralik,et selles sisalduvaid ideesid tunnustataks. Kuidokument on valmis, tuleb see juhatuse pooltametlikult kinnitada ja seda organisatsioonis niilaialt levitada kui võimalik.Dokumendi koostamiseks puudub mudel, kuideelnevalt kirjeldatud etappe arvesse võttes võikssee sisaldada järgmisi osi:- Sissejuhatus- Missioon ja visioon- Organisatsiooni ajalugu ja profiil- Strateegilised teemad ja põhistrateegiad- Eesmärgid ja sihid (Allison ja Kaye)Võimalik on, et mõned või kõik nendest osadesttuleb kirjutada iga osakonna ja organisatsioonikui terviku jaoks eraldi.Etapp 7. Plaani teostamineNüüd on aeg asjad käima lükata. Meie strateegilineplaan annab meile suuna, tähtajad ja sisu.Selle rakendamiseks peame me iga strateegiliseteema jaoks välja töötama tegevused (või tegevusplaanid).Siinkohal kasutatakse tegevustkirjeldavaid tegusõnu: töölevõtmise strateegiajaoks tehakse otsused, kuidas ametikohta väljakuulutada, töökirjeldust koostada, määratakandidaatide intervjuude arv, koostada töölevõtuprotseduuri eelarve jne.Tegevusplaanid laskuvad rohkem detailidessekui strateegiline plaan, kuid nad tagavad, et igastrateegilist küsimust koheldakse koordineeritultja efektiivselt. Tähtis on tegevusplaanidekokkusobivus strateegilise plaani stiiliga. Inimesed,kes tegevusplaane rakendavad, peavadtunnetama oma tegevuse seost organisatsioonimissiooniga, nagu on kirjeldatud strateegilisesplaanis.477

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine4Etapp 8. HindamineStrateegilise planeerimise puhul on hindaminelihtsalt veel üks etapp, mis mitte üksnes ei viiprotsessi lõpule, vaid toob plaani uut informatsioonija võimaldab seda täpsustada. Strateegilineplaneerimine muutub siis organisatsiooniarengus pidevaks protsessiks.Hindamist tuleb teostada erinevates etappides:- strateegilise plaani koostamisprotsessi ajal- ja siis, kui plaani ellu rakendatakse.Me oleme defineerinud strateegilise plaani kuiprotsessi ja seetõttu aitab pidev või kumulatiivnehinnang peale plaani enda kaasa ka protsessiefektiivsusele. Selles tähenduses ei ole tegelikultkunagi olemas lõplikku või kokkuvõtvathinnangut.4.9 FinantsjuhtimineFinantseerimine võib olla aastate jooksul praktiseeritudaktsepteeritud meetoditega juhtimisprotsessielement, mida hästi mõistetakse. Isegisellises keskkonnas ei pruugi finantseerimineolla olulise teemana universaalselt tunnustatav.Olulisus selles kontekstis võib omada mitmeidtähendada erinevaid asju, kuid ükskõik millineka ei oleks definitsioon, peab see sisaldamaarusaamise ja osaluse elemente.Arusaamist võib suurendada järgnevat informatsiooniuurides, kuigi see ei lahenda osaluseprobleeme. Omandiõiguse tähenduseston palju kirjutatud ja selle üle diskuteeritud.Finantseerimisele rakendub see koos kõigioma aspektidega. Kuna paljudel juhtidel eiole finantseerimise alal spetsiaalset väljaõpet,kiputakse kõiki sellega seotud teemasid “asjatundjate”hooleks jätma.Noorteühendustelt nõutakse sarnaselt kasumitteenivate organisatsioonidega finantsinformatsioonikättesaadavaks tegemist neile, kedarahalised otsused puudutavad. Juhtimisprotsesspeab hõlmama vähemalt võimalust, et juhtsaaks anda oma panuse eelarve koostamisse.Aitamaks kaasa aruteludele osaluse taseme üle,pakutakse järgmist finantsaruande lühikirjeldust.Finantsinformatsiooni esitatakse paljudes vormidessõltuvalt asjassepuutuva organisatsioonivajadustest. Osutada võib nii finantsaruannetelekui juhtimisarvestustele. Terminoloogia teebvahet juriidilistel või seadusandlikel eesmärkidelraamatupidamise ja nende arvestuste vahel,mis valmistatakse ette üksnes selleks, et aidatajuhatusel otsuseid vastu võtta. Esimene sisaldabbilansiaruannet ja kasumi-kahjumiaruandeid,samas kui viimane võib koosneda eelarvetestja rahakäibe aruannetest.Ükskõik millises juhtimiskoolituse programmissoovitatakse finantsjuhtimise valdkonnas kasutadajärgmist jaotust:eelarved,bilansiaruanded,tulude-kulude aruanne,rahakäibe aruanded.4.9.1 EelarveSee on finantsaruanne kulude paigutamiseprognoosimiseks tulude suhtes või määratudperioodi jooksul teatud tegevustele kulutatavarahahulga hindamine. Nagu tulude-kuludearvestusi, võib neid teha perioodiks, mis organisatsioonilesobib. Neid võib vaadelda kui pigemtulevasi või planeeritud kui juba tehtud tulusidja kulusid. Ükskõik millise noorteühendusejuhile soovitatakse õppida vähemalt eelarvekoostamist või selle koostamisele kaasaaitamistja seejärel eelarve tulemuseks oleva finantsplaanipiirides juhtimist.Arvestades, et tulude allikas, suurus ja laekumineon sageli ebakindel, võib tekkida vajaduseelarveid koostada konservatiivseid prognoosekasutades (see tähendab suuremate kuludeja madalamate sissetulekute prognoosimistkui te eeldaksite). Hilinenud maksete probleemfinantseerivatelt organisatsioonidelt onesikohal rahakäibe puhul, kuid võib tekkidavajadus korrigeerida projektikulusid või isegifikseeritud üldkulusid vastavalt laekumistekuupäevadele ja suurustele. Seetõttu tulebplaneerida eelarveperioodid, et pakkuda organisatsiooniletöös maksimaalset paindlikkust.Võime eelarvet teatud aja jooksul ja ettenähtudetteteatamisajaga muuta on noorteühendustevajaduste seisukohalt ülioluline. Parandatudeelarvet esitatakse mõnikord kui prognoosi.Tavaliselt on eelarve olemas organisatsiooniltervikuna ja kohalike üksustega suurematestruktuuride puhul on normaalsed ka allüksustevõi osakondade eelarved. Kuna üksikul juhilvõib kogutulule olla väike mõju, tuleb eelarvetekoostamisel ja nendega tegelemisel osalemistspetsiaalselt julgustada. Väärtuslikuks tegevuseksjuhtimiskoolituses on koosolekud erinevateperioodide kulude üle arutlemiseks.78

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineSelliseid koosolekuid võib ka vaadelda kui osaorganisatsiooni otsuste tegemisest. Otsustamineon kindlasti seotud eelarvete koostamisega. Kuieelarvet on parandatud, on tulemuste saavutamise,rakendamise ja hindamise protsess ikkaveel seotud eelnevalt osutatud planeerimise,organiseerimise, eestvedamise ja kontrollimisetsükliga (joon. 23). Planeerimist ja otsustamistselles tähenduses kirjeldatakse finantsterminites.Joon. OJ-24: Näide mitteriikliku organisatsiooni eelarvestKõik arvud on eurodesAruandlusEelarve1998 2000TULUD1 Liikmesorganisatsioonide maksed 60 100 59 0002 Administreerimistoetus EL 40 000 40 0003 Administreerimistoetus ENF 8 000 8 0004 Toetus Belgia valitsuselt 6 000 6 0005 Intressitulu 3 250 3 0006 Annetused/liikmemaksud 18 000 15 000Vahesumma 135 350 131 0007 Projektid 95 000 120 000KOKKU TULUD 230 350 251 000KULUD8 Alaline ja projektipersonal 75 000 80 0009 Vabatahtlikud/koolitajad kohapeal 10 000 12 000Vahesumma tööjõukulud 85 000 92 00010 Kontori rent, küte, … 5 900 6 00011 Post, Telefon, Püsiseadmed 16 850 14 00012 Seadmed 3 200 4 00013 Personali transpordikulud 4 550 5 00014 Juhatuse transpordikulud + kommunikatsioon 9 000 10 00015 Iga-aastane üldkoosolek 9 350 9 00016 Esindamine väljaspool 8 250 6 00017 Finantskomisjon 1 530 1 00018 Muu 3 130 4 000Vahesumma kulud ilma tööjõukuludeta 61 780 59 000419 Projektikulud (välja arvatud tööjõud ja muud halduskulud) 85 000 100 000KOKKU KULUD 231 760 251 000Kasum/kahjum (ilma projektideta) -11 410 -20 000Kasum/kahjum -1 410 079

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine64.9.2 BilansiaruanneBilansiaruandes esitatud informatsioon peegeldaborganisatsiooni väärtust või hinda teatudkuupäeval. Üks analoogia, mida kasutatakse,on teatud hetkel seisma pandud kell. Neidaruandeid koostatakse tavaliselt kord aastas.Bilansiaruanne annab informatsiooni organisatsioonivarade kohta. Varade hulka kuuluvadkinnisvara, seadmed ja sularaha, mida organisatsioonomab ning pangas olev raha. Kohustusedhõlmavad raha, mida organisatsioonteistele võlgneb.4.9.3 Tulude-kulude aruanneSeda aruannet võidakse kutsuda kasumikahjumiaruandeksvõi finantstulemusteks.Tulude-kulude aruanne võib olla piiratudtüüpi aruanne, kuid see näitab organisatsiooniolemasoleva raha põhiallikaid ja teatud perioodilkulutatud raha ning võib sobida väikestelenoorteühendustele või suurema organisatsiooniväiksemale üksusele. Lõplik number näitabperioodi ülejääki või puudujääki. Äritehingutesoleks see kasum või kahjum.Neid aruandeid koostatakse kord kvartalis,kord poolaastas või kord aastas ja need näitavadorganisatsiooni positsiooni vastaval perioodil.Hoolimata terminikasutusest on see dokumentjuhtimisvahendina väärtuslik. Tulude, kuludeja väljaminekute perioodiline kontrollimine jamuutuste analüüsimine annab väärtuslikkuinformatsiooni otsuste tegemiseks ja tulevikuplaneerimiseks.4.9.4 Rahakäibe aruandedKõigis organisatsioonides, olgu need siis tulunduslikudvõi mittetulunduslikud, on tähtis niisissetulevat kui väljuvat rahavoogu planeerida.Asja olemuseks on pangas või osakonna eelarvesolemasolevate vahendite tasakaalu prognoosimine.Lõppsummad, mis prognoosivadnegatiivse väärtusega numbrit, tuleb pangagavõi organisatsiooni finantseerimise eest vastutavaisikuga kooskõlastada.4.10 LepingutesõlmimineLepingud organisatsiooniga võivad olla erinevasvormis. Palgalise personali või vabatahtlikepuhul sisaldavad lepingud vastava riigi tööseadusandluseelemente. Töölepingu tingimusikäsitletakse järgmises peatükis ja seega onrõhuasetus kinnisvara, näiteks ehitiste, sõidukite,bürooseadmete ja masinate, kohta käivatellepingutel. Juhtimisprotsess peab juhendinapersonalile ja vabatahtlikele hõlmama meetodeidtegevuste tuvastamiseks, mida saab täielikultorganisatsiooni piires läbi viia ja osutusivajadusele professionaalse nõuande saamiseksorganisatsiooni juriidilistelt või raamatupidamiskonsultantidelt.Juhendeid aitavad koostadajärgmised küsimused.Milline on hangitava vara väärtus?Kas vara ostetakse või renditakse?Millise perioodi jooksul vara maha kantakse?(Mõnikord kutsutakse seda amortiseerimiseks– ei ole kõigi varade puhul rakendatav.)Kas organisatsioonil on sisekonsultant?Kas on olemas vahendid vara müügiks pakkuvavõi välja rentiva firma usaldusväärsuse võikompetentsuse hindamiseks?Kas organisatsiooni eeskirjades on määratudinimesed, kes on volitatud teatud tüüpi lepingutelekolmandate isikutega alla kirjutama?Näiteks määratakse tavaliselt isikud või teatudametikohal olijad, kes võivad allkirjastada võisõlmida lepinguid maa või vara ostuks, kuid kassee on samamoodi palju rutiinsemate lepingutepuhul, nagu näiteks paljundusmasinate rent?Näiliselt lihtsate lepingute erinevus võib hinnamõttes olla märkimisväärne.4.11 TöölepingutingimusedNii riiklikud kui EL-i seadused esitavad organisatsioonidelenõudmisi seoses personali palkamisetingimustega. Samuti on see hea tööandjatunnus, kui tingimustes lepitakse kokku ausaltja vastavalt neile tingimustele, milles personaltöötab. Väärtustest juhitud organisatsioonina,fookusega inimeste arengul peavad Euroopanoorteühendused õigete protseduuride ja dokumentatsioonikaudu veelgi enam demonstreerimaoma pühendumist personalile.Tingimuste aruanne on isiklik avaldus, missisaldab töösuhte põhitingimusi. See ei sisaldukõigis tööandja ja töövõtja vahelistes lepingutes,kuna strateegiadokumendid, juhendid personalile,ametikirjeldused ja muud dokumendidkujutavad endast samuti lepingu osa. Asjad,mida te töölepingu tingimustega seoses silmaspeate pidama:80

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineMis on sellise lepingu minimaalne pikkus, misnõuab tingimuste kirjapanemist?Kunaseks peab need tingimused töötajale esitama?Millistele teistele dokumentidele tuleb viidata?Tingimustes peab sisalduma järgmine informatsioon:Kes on tööandja?Millal töösuhe algab ja lõpeb?Milline on ametinimetus? (viide ametikirjeldusele)Töö asukoht.Palk (maksmine – millal? kuidas?).Töötunnid (tavalised, erandid, nädalalõpud jaõhtud, ületunnitöö).Üldtöökokkulepped (kollektiivlepingud).Millised kulutused kinni makstakse?Kas pakutakse majutust?Puhkepäevad (kui palju? millised avaldusedon vajalikud?).Puudumisest teatamine.Haigustasude määramise (seadusandlikult jaorganisatsiooni enda poolt).Pensioniõigused.Pensioniiga.Katseaeg (millal töötaja ametisse kinnitatakse?).Kaebuste esitamise protseduur (kui töötajaei ole rahul sellega, kuidas tööandja tedakohtleb).Distsiplinaarprotseduur (kui tööandja ei olerahul töötaja käitumise või tulemuslikkusega).Tervishoiu- ja ohutusnõuded.Töötamine välismaal.Kõik muud korraldused (viide personalijuhendile, teadetetahvlid).Töölepingu tingimustes peab olema ka koht,kuhu nii tööandja kui töövõtja alla kirjutavadja kuupäeva panevad. Dokument tuleb koostadakahes eksemplaris, nii et mõlemad pooledsaaksid endale ühe eksemplari.On olnud arutelusid, kas vabatahtlike puhul onametlikke tingimusi vaja. Organisatsioon peabsiiski hoolt kandma, et ei tekiks olukorda, kusnad seaduse järgi kedagi palkavad ja antavatraha võib käsitleda kui miinimumpalgast väiksematväljamakset.Järgmist põhimõtet tuleb rakendada võrdseltnii töötajate kui vabatahtlike puhul: igaüks,kes organisatsioonis töötab, peab olema teadliksellest, millised on tema kohustused ja midaoodatakse tema töö kvaliteedilt. Samuti tulebtehtavat tööd puudutavate teemade osas vaadeldaorganisatsiooni kõigi strateegiate levitamistja kättesaadavust. Kooskõlastatud ootustedeklaratsioon võib olla üks viis nende asjadeselgitamiseks.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge kursusel osalejatel vaadeldavähemalt üht palgalist ja üht palgatatöötajat oma organisatsioonis ja analüüsidatöölepingu tingimuste ja/võiootuste selguse taset.• Kuidas nad sedateavad? Millisedprotseduurid on sisseviidud või tulebsisse viia, et olukordaparandada?4.12 Organisatsioonivälistesuhete juhtimineEelmistes osades on osutatud nii organisatsioonisisestelekui -välistele suhetele. Noorteühenduselon tavaliselt olemas välissuhete poliitika,mis peab sisalduma ja peegelduma ka mingisjuhtimisprotsessi osas. Protsessi võiks kavandadavastustena järgmistele küsimustele.Milline on organisatsiooni poliitika organisatsioonivälistesja -sisestes suhetes?Kuidas asutused väljaspool organisatsioonitajuvad selle eesmärki ja stiili?Kas ametlikud ja mitteametlikud mehhanismidvõi protseduurid aitavad kaasa strateegia edendamiseleorganisatsioonis?Kas organisatsioonis peaksid ringlema soovitused,mis tagaksid lähenemisviisi ühtsuse organisatsioonivälisteasutustega suhtlemisel?Missugused on välised organisatsioonid, millegateie organisatsioonil on pidev või regulaarnekontakt?Mõned asutustest väljaspool organisatsioonivõivad olla poliitilised organisatsioonid või riigiasutused,mis funktsioneerivad valitud liikmeteja palgatud tööjõuga. Viimaseid võib nimetadaametnikeks või täitevametnikeks. Noorteühen-481

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtiminedused peavad olema teadlikud nende asutustealuseks oleva demokraatliku protsessiga seotudeelistest ja takistustest. Kui organisatsioon selliseltasutuselt tuge otsib, eriti kui on tegemistfinantstoega, peab juhtimisprotsess tagamavähemalt selle, et ei satutaks piinlikusse olukordasamal eesmärgil teistkordse kontaktiloomisega. Samamoodi võib kontaktide puhulettevõtlussektoriga olla vajalik selle tagamine,et võimalik huvide konflikt ei mõjutaks negatiivseltvastavat ettevõtet ega noorteühendust.Organisatsiooni juhatus või juhid võivad sisejavälissuhete strateegiaid levitada spetsiaalsedokumendi näol. Alternatiivselt võib sellegaseotud protsessi liita kommunikatsiooni- jainformatsioonistrateegiaga.Soovitused koolituse läbiviimiseks• Paluge osalejatel loetleda organisatsioonivälisedasutused, kellega nad tegemistteevad, regulaarselt või ebaregulaarseltsuhtlevad. Kirjeldage nendesuhete olemust. Võrrelge erinevaidtulemusi ja arutlege grupi liikmetegakoostöövõrgus töötamise heade külgedeüle.• Paluge kommentaare seotud protsessideja tulemustega rahulolu tasemekohta.• Milline on seos protsessi ja tulemusevahel?482

Lisa 1T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineAjaloolised ja nüüdisaegsed vaated juhtimiseleSissejuhatusSelle lühikokkuvõtte eesmärgiks on täiendadakäesolevas käsiraamatus esitatud informatsioonija argumente. Ülevaates ei viidatanoorteühenduste spetsiifikale. Eesmärgiks onosutada originaalallikatele, et käsiraamatutkasutavad juhid ja koolitajad saaksid kujundadaoma arvamuse nende rakendamiseja olulisuse kohta. Kommentaarid mõnedejuhtimisautorite ideede tähtsuse ja väärtusekohta noorteühenduste jaoks sisalduvadkäsiraamatu põhitekstis.Lähenemisviisid juhtimise uurimiseleja organisatsioonideleMõnede autorite jaoks algas juhtimine eeldusest,et põhimõtteid saab teaduslikult tõestadaja vastavalt sellele võib välja töötada teooria.Järgnev kokkuvõte jagab autorite erinevadpanused kolme perioodi: klassikaline ehkteaduslik juhtimine, inimsuhted ja moodneehk nüüdisaegne juhtimine.Teaduslik juhtimineTeadusliku juhtimise “koolkond” ehk klassikalinekoolkond hõlmab teoreetikutekssaanud praktikuid nagu Frederick Taylor(USA), Henri Fayol (Prantsusmaa) ja kolonelLyndall Urwick (Suurbritannia). Nende seisukohadpärinevad masstoodangut tootvatestvabrikutest ja laienevad nii organisatsiooniprotsessidele kui struktuurile.Nad uskusid, et organisatsioonide ja tegevusejuhtimise kavandamiseks on olemas üksainusja parim viis. Nad kinnitasid, et nendeuniversaalsed põhimõtted on päritolult teaduslikud.Selle kohaselt olid organisatsioonidstruktuuri poolest formaalsed ja keskendusidümber organisatsiooniskeemi. Üks sellevarase perioodi (üheksateistkümnenda sajandiviimasest kümnendist kuni sõdadevaheliseajani) tähelepanuta jäänud autoritest oli MaryParker Follet. Tema seisukohti, kus tegeleti tööühiskondlike külgede ja ühiskonna olemusega,ignoreeriti ameeriklastest kaasmaalasteja ka eurooplaste poolt, kuna see ei sobinudtolle aja mõtlemise peavooludega.H. Fayol (1841-1925)Fayol oli kaevandusinsener, kes võttis ülekahjumis ettevõtte ja muutis selle kasumittootvaks. Tema põhimõtted olid järgmised:Vastutus – peab olema vastav mõjuvõimule.Käskude ühtsus – korraldusi peaks saamavaid ühelt ülemuselt.Suuna ühtsus – arusaadav strateegia ja selgeeestvedamine.Tsentraliseerimine.Käsuahel – selged hierarhiad organisatsioonisja üheselt määratud ja mõistetud eesmärk igatasandi jaoks.F. W. Taylor (1856-1915)Taylor tegeles nende asjaoludega, mis mõjutasidtootmist. Vastavalt sellele paelusid tematähelepanu tööriistade efektiivne kasutamine,tehase optimaalne paigutus ja toodanguloogiline ringlus. Tema uurimistöö koosnesdetailidest, millest ta formuleeris sellisedpõhimõtted nagu:JälgimineDokumenteerimineArendamineNeed põhimõtted on arendatud meetoditeks,mida võib tagasivaateliselt nimetadatööajauuringuks. Tööajauuring on tegevusteanalüüs, nende standardiseerimine ja ajastamine.Ajastamine viis tulemustasuni, mistoetus põhimõttele “tubli päevatöö eest tublipäevapalk”. Hiljem kasutati selle kohta nimetusttööstuslik plaanimine.L. Urwick (1891-1983)Kolonel Urwick avaldas oma juhtimispõhimõttedaastal 1938.Selle põhiteemad olid kokkuvõtlikult järgmised.Eesmärgi põhimõte – mida firma/ettevõte/grupp/üksikisik püüab saavutada.Vastavuspõhimõte – volitused ja kohustusedpeavad olema vastavuses.Vastutuse põhimõte – juht/järelevaataja eitohi kunagi oma vastutust kellelegi teisele583

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimine5edasi anda. Ta võib delegeerida, kuid peabalati oma vastutust tunnistama.Skaalapõhimõte – nagu Fayoli käsuahelapuhul.Kontrolli ulatuse põhimõte – ükski ülemusei saa otseselt kontrollida rohkem kui kuuealluva tööd.Spetsialiseerumise põhimõte – kõik töötajadpeavad piirduma ühe peamise funktsioonivõi tegevusega.Defineerimise põhimõte – kõik ametikohadtuleb kirjalikult selgelt defineerida.Urwick rääkis pika- ja lühiajaliste eesmärkideeraldamisest. Konflikt tekib valestimõistmisest.Asja olemus on siin selles, et inimeneon ratsionaalne ja majanduslik loom. Sedarõhutab usk, et juhatus teab kõige pareminija kõrgem juhtkond teab paremini kui madalamataseme oma.On lihtne kogu teaduslik lähenemisviis juhtimiselekõrvale heita ja väita, et moodsal juhilon asjale valgustatum vaade. Kas see kehtibkõigi juhtide ja organisatsioonide puhul?Kaaluge Suurbritannia või Prantsusmaaimperialismi mõjusid. Millist juhtimistüüpipraktiseerisid varasemad kolooniad? Vaadakeka tärkavaid majandusi Aasias, olgudemokraatlikke või mitte, samuti hiljutisitsentraalse planeerimise süsteeme Ida- jaKesk-Euroopas.Ometi on selge, et varasemate autorite oletus,et nende meetodid on teaduslikud, ei kannatakspraegu teaduse sildi all välja ühtegikatset. Need olid põhiliselt praktikute tähelepanekud,lühendatuna nimekirjaks, mida nadnimetasid põhimõteteks. Kuigi seda empiirilistmeetodit võidakse tõelises teadusesaktsepteerida, on selle väärtus inimkäitumisevaatlemise seisukohalt küsitav.Inimsuhted1920/30. aastatel hakkas klassikalisest lähenemisviisistmööduma inimsuhete koolkond.See koosnes suuremas osas organisatsioonipsühholoogidest(Maslow, McGregor, Argyrisja Bennis), kes tegutsesid 1920–1960. aastatelUSA-s. Selle rühmituse positiivsete uurimistulemustehulgast väärivad märkimist järgmised:Tööline ei ole lihtsalt majanduslik inimene,vaid ka ühiskondlik inimene, ja mittemateriaalsedasjaolud on siin olulised.Need seisukohad vastasid ka juba mainitudMary Parker Folleti (1868-1933) omadele, kesoli oma ajast ees olev naine.Teostatava töö kogus võib olla seotud rohkemsotsiaalsete kui füüsiliste tunnuste või võimetega.Töötajate motivatsioonis ja heaolutundes eimängi rolli majanduslik tasu.Kitsas spetsialiseerumine ei ole ilmtingimatakõige efektiivsem töö jaotamise vorm.Grupid moodustavad mitteametlike organisatsioonidealuse, mis eksisteerivad ja toimivadvastastikku ametlikes organisatsioonides.Sellele vastavalt on ülioluline mõista gruppidekäitumist ja mõju.Nii võimu kui volitusi tuleb mõista.Hierarhiline positsioon ei taga alati head eestvedamist.Oluline on eestvedamise stiil. Heakommunikatsioon on oluline, kuid seda onraske saavutada.Muutuvates tingimustes on võtmeks inimene.Edukas muutus sõltub eestvedamisest,konsultatsioonist ja osalusvõimalustest.Silverman, püüdes kokku võtta mõnikorduueks inimsuhete koolkonnaks kutsutavateorganisatsioonipsühholoogide tööd, arvab:“Parim organisatsiooni vorm on selline, mispüüab optimeerida üksikisiku ja organisatsioonivajadust rahulolu järele järgmistevahenditega:• stabiilsete töögruppide loomise ja töötajateotsustamises osaluse julgustamine;• hea kommunikatsioon ja tagasisidet andevjärelevalve;• mittebürokraatlikud struktuurid, misfunktsioneerivad pigem eesmärkide seadmisekui võimuhierarhia kaudu.”Inimsuhete lähenemisviis alustab inimesemotiivide ja käitumise uurimisega ja sellestuurimusest arendatakse välja kriteeriumidabiks arendamisele ja organisatsioonile. Arendamineon suunatud inimeste stimuleerimiseleettevõtte sihtide saavutamisel koostöödtegema. Efektiivset koostööd võivad tehaainult teenistusvalmis inimesed ja grupid.84

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineEriti kinnitasid selle grupi autorid, et organisatsioonidvõiksid:• saavutada eesmärgid, samas pakkudesrahulolu grupi liikmetele (teooria väidab,et võrdsus tuleb säilitada rahuldustundeloomisega); julgustada suurt tootlikkust jamadalat tööluuside arvu;• stimuleerida koostööd ja vältida tööstustüli(teatud lahkarvamuste taset aktsepteeritaksekui konstruktiivset).Selles lähenemisviisis muutub organisatsiooniuurimine käitumise või selle uurimiseks,kuidas inimesed käituvad ja miks nad teatudmoel käituvad. Need autorid lootsid käitumistorganisatsioonides ennustada ja pakkudajuhtnööre, kuidas kõige paremini organisatsioonija ettevõtluse eesmärke saavutada.Nende konkreetne lähenemisviis oli:üksikisiku ja grupi tootlikkus,individuaalne areng,tööga rahulolu.Biheivioristid jagasid oma uurimistöö järgmiselt:individuaalsed vajadused ja soovid,väikese grupi käitumine,juhendajate käitumine,grupisisene käitumine.Lähemat uurimist on väärt Mayo, McGregorija Maslow töö.Nüüdisaegsed vaatenurgadKui juhtimismõtte varasemate perioodidekirjeldamise ja klassifitseerimise kohta eksisteeribmingi kokkulepe, siis pärast 1960.aastat kirjutatule üheselt aktsepteeritavmääratlus puudub. Mitmerahvuselise ettevõttetekkimine, globaliseerumine, panusedjuhtimismõttesse mittelääne, eriti jaapani,autoritelt muudavad klassifikatsiooni tunduvaltprobleemsemaks. Diskussioonid jaapanivõi korea praktika üle kultuurides, mis omaolemuselt on lääne pluralistlikud kultuurid,lisavad juhtimisest kirjutatule teise dimensioonija muudavad selle aine õppijatele veelkeerukamaks.Arvamust, et ettevõte toimib soovitud moelüheainsa juhtimismeetodi, -stiili, -struktuurivõi isegi kõikehõlmava filosoofia tõttu, on järjestenam vaidlustatud. Isegi praegu mõnedepraktikute poolt toetatavaid juhtimise ainumudeleidpeavad akadeemilised autorid äärmiseltkahtlaseks. Vaadelge näiteks mitmekesiseidrõhuasetusi tehnikatele, millest mõnedon arenenud juhtimisfilosoofiaks, mis onolnud moes alates 1960. aastatest. Entusiastlikulton arendatud tehnikaid nagu JuhtimineEesmärkide Kaudu, Vähendatud Rahavoog,Täpselt Õigel Ajal, Terviklik Kvaliteedijuhtimineja Äriprotsessi Ümberkujundamine.Traditsioonilises mõtlemises, mida väljendasidkõik varasemad autorid, jäävad eeldusedkäsuhierarhiast endastmõistetavaks. Nüüdisaegsedteoreetikud on sellele eeldusele tähelepanupööranud ja mõned selle eeltingimustestkahtluse alla seadnud. Aastate jooksulon uuritud järelevaataja või otsese ülemuserolli. Ajuti oli küsimuste, mida esitati 60ndatelja mille esitamine jätkus üha sagedaminiaastani 2000, tulemuseks selle funktsioonikõrvaldamine. Mõnes organisatsioonis asendussõna “töödejuhataja” sellise nimetuseganagu “meeskonna liider”. Eeldati, et niimoodinimetatav inimene võib osaleda nii tööskui motiveerida ja juhtida teisi, et teatudeesmärke saavutada. Järgmiseks sammukson organisatsiooni asutamine, kus puudubsildistamine või isegi arusaamine, mida seeroll tähendab. See välistab ühe juhtimistasanditäielikult. Väidetakse, et sellised organisatsioonidon nii efektiivsemad kui tootlikumad.Sama põhimõte rakendatuna teenindus- jamittetulundusorganisatsioonidele, millel ontippjuhtkonna spetsialistide funktsioonid,võib hierarhilist mudelit veelgi nõrgendada.Selliseid muutusi võib seostada ka töötajatearvu vähendamisega organisatsioonis. Mitmerahvuselisedettevõtted on olnud lamedaorganisatsiooni ideede juurutamisel eritiaktiivsed, väidetavalt pigem kulude kokkuhoiukui juhtimisefektiivsuse parandamisetõttu.Objektiivne analüüs näitab kõigi nendeideede väärtusi, kuid vältimatult nõrkaseost süsteemiga: inimkäitumine on sageliosutunud soovitud progressile takistuseks.Peter Wickens kritiseerib mõnevõrra neidjuhtimisinitsiatiive raamatus “The AscendantOrganisation”. Tema kogemus hõlmab Euroopa,Ameerika ja Jaapani juhtkondi ja sedapeaksid lähemalt uurima need, kes soovivadsellest sajandist õppida, et olla valmis järgmisekssajandiks. Peter Drucker, kes sündis1909. aastal Viinis ja 1999. aastal ikka veelAmeerika põhjal kirjutab, väidab, et nüüdne585

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtiminejuhtimine ei erine põhiosas Taylori peaaegusajandivanustest ideedest.Ta räägib informeeritud töötajast ja arvab,et Marxi tööväärikusel ei ole kunagi mingittähtsust olnud.Informeeritud töötaja tähendab ka juhte, kesise sageli tegelevad üksluiste tegevuste võiülesannetega, kuid kelle puhul teadmised,teaduslikud või muud, on otsuste tegemiselja eestvedamisel olulise tähtsusega. Rõhuasetusteadmistel on tekitanud uusi ideid, millestmõni on jõudnud teooria staatusesse, naguÕppiv Organisatsioon, mis arendab pidevatõppimist kui edu võtit. Paljud vaatlejad pöörduvadsiiski tagasi Maslow juhtnööride poole,et iga inimest tuleb juhtida individuaalselmoel.Kas mittetulunduslikud või vabatahtlikeorganisatsioonid suudavad seda pareminiteha kui turust mõjutatud ettevõtted?586

Lisa 2T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineHinnang organisatsioonijuhtimise käsiraamatule 1We hope you have found this first version of the Organisational Management T-kit helpful anduseful. This is the first time that such a publication has been produced within the PartnershipProgramme and we would welcome your feedback and suggestions for future editions. Youranswers will also be used to analyse the impact of this publication. Thank you for completing thisquestionnaire, your comments will be read with great attention.How far did this T-kit help you to find theoretical foundations and practical applications oforganisational management techniques?From 0% ...................................................................................................................................................................................................... to 100%You are…(You may tick more than one option)A Trainer Local, National or International levelDid you use the T-kit in any of your training activities? Yes No If yes…In what context or situation? ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................With which age group(s)? .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Which ideas did you use or adapt? ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Which ideas did you find least useful? ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................A “Manager” of a youth organisation Local, National or International level Board member Staff Other (please specify) ...................................................Name of the organisation ...................................................................................................................................................................................51 Toimetaja märkus: siin toodud tagasisidevorm on mõeldud saatmiseks käsiraamatu autoritele ja jäetud seetõttu inglisekeelseks.Palume Teil küsimustik täita samuti inglise keeles ja saata vormi lõpus olevale aadressile.87

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineWhich techniques and ideas of the T-kit were more useful for your work? ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Which were the least useful? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... None of the above – Please specify ..................................................................................................................................................What do you think of the overall structure?...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................What do you think about the layout? ....................................................................................................................................................Where did you obtain your copy of this Organisational Management T-kit? ........................................................What recommendations or suggestions do you have for future editions? .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Name: ....................................................................................................................................................................................................................................Title: ........................................................................................................................................................................................................................................Organisation/establishment (if applicable)..........................................................................................................................................Your address: .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Phone number: ............................................................................................................................................................................................................E-mail: ...................................................................................................................................................................................................................................Please return this questionnaire by surface mail or e-mail from: www.training-youth.net5Organisational Management T-kitDirectorate of Youth & SportCouncil of Europe – F-67075 Strasbourg CedexE-mail: info@training-youth.net88

Lisa 3T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineViited ja täiendav kirjandusAdair, John (1983)Effective leadership, Aldershot: GowerAllan, John (1996)How to be better at motivating people,London: Kogan PageAllison, Michael ja Kaye, Jude (1997)Strategic planning for nonprofitorganizations. A practical guide andworkbook, New York: WileyArgyris, C. ja Schon, D. (1982)Theory in practice : increasing professionaleffectiveness, San Francisco: Jossey-BassBelbin, R.M. (1981)Management team: why they succeed orfail, London: HeinemannBertalaffny, Ludvig von (1951)‘Problems of general systems theory: a newapproach to the unity of science’, HumanBiology 23, nr. 4Blanchard, K.; Zigarmi P. ja Zigarmi, D.(1986)Leadership and the one minute manager,London: CollinsBoulding, K. (1954)‘General systems theory’, The Skeleton ofScience 2, nr. 3Bryson, John M. (1993)Strategic planning for public and non profitorganizations, Oxford: PergamonBurnes, Bernard (1994)Managing change: a strategic approach toorganisational dynamics, London: PitmanEquipo Claves ja Junta de Andalucia (1994)Aprendiendo a organizar nuestra asociación,Madrid: PopularClutterbuck, David (1991)Everyone needs a mentor: fostering talent atwork, London: Institute of Personnel andDevelopmentCovey, Stephen R. (1992)The seven habits of highly effective people:restoring the character ethic, London:Simon & SchusterDe Bono, Edward (1997)Thinking course, Redwood BooksDomenech, Alfred Vernis et al. (1998)La gestión de las organizaciones no lucrativas,Bilbao: DeustoDrucker, Peter (1999)Management challenges for the 21stCentury, Oxford: Butterworth HeinemannFischer, Helen (1999)The first sex : the natural talents of womenand how they are changing the world, NewYork: Random HouseGodefroy, Christian H. and Clark John (1989)The complete time management system,London: PiatkusGoleman, Daniel (1996)Emotional intelligence: why it matters morethan IQ, London: BloomsburyGoleman, Daniel et al (1999)Lo Spirito Creativo, Milano: Mondadori(raamatu “The creative spirit” tõlge)Handy, Charles B. (1985)Inside organisation: 21 ideas for managers,London: BBC BooksHandy, Charles B. (1985)Understanding Organisations, London:PenguinHandy, Charles B. (1990)Understanding voluntary organisations,London: PenguinHerzberg. F. et al (1933)The motivation to work, New York: WileyHerzberg, F. (1966)Work and the nature of man, Cleveland:World Pub. Co.Honey, Peter ja Mumford, Alan (1992)The manual of learning styles, Maidenhead:Peter HoneyHumble, John W. (1973)Management by objectives, London: BritishInstitute of Management589

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineKolb, David (1984)Experiential learning, Englewood Cliffs:Prentice HallLeavitt, H. J. (1978)Managerial psychology : an introductionto individuals, pairs and groups inorganisations, Chicago: University of ChicagoPressLe Boterf, Guy (1999)De la compétence à la navigation professionnelle,Paris: Editions d’OrganisationLuft, Joseph and Ingham, Harry (1955)The Johari window, a graphic model forinterpersonal relations, Western TrainingLaboratory for Group Development; CaliforniaÜlikooli Los Angelesi ExtensionOfficeMaslow, A. H. (1954)Motivation and personality, New York:HarperMayo, E. (1933)The human problems of an industrialcivilisation, New York: MacmillanMigliore, R. Henry et al. (1994)Strategic planning for not-for-profitorganisations, New York: Haworth PressMintzberg, H. (1979)The structuring of organisations : a synthesisof research, Englewood Cliffs: PrenticeHallNonaka, Ikujiro ja Takeuchi, Hirotaka (1997)The knowledge creating company (Itaaliaväljaanne). Milano: Guerini e AssociatiOsborne, Stephen P. (1996)Managing in the voluntary sector: ahandbook for managers in charitable &non-profit organisations, London: InternationalThomson Business PressPasini, Willy ja Francescato, Donata (1999)Il coraggio di cambiare, Milano: MondadoriPatterson, Malcolm (1999)People management, London: PersonnelPublications LtdPhillips, Bob (1989)La difficile arte di ballare con i porcospini,Torino: Piero Gribaudi Editore (“Thedelicate art of dancing with Porcupines”tõlge)Senge, Peter M. (1990)The fifth discipline : the art and practiceof the learning organisation, New York:Random House Business BooksSilverman, D. (1970)The theory of organisations, London:Heinemann EducationalSkyrme, David (1999)The learning organisation, (Managementinsight No. 3). Veebilehel http://www.skyrme.com/insights/3lrnorg.htm (16/5/2000)Stewart, Thomas A. (1997)Il capitale intellettuale: la nuova ricchezza,Ponte delle Grazie (“Intellectualcapital: the new wealth of organizations”tõlge)Tannenbaum, R. ja Schmidt, W. H. (1973)“How to choose a leadership pattern– retrospective commentary”, HarvardBusiness Review, mai-juuni 1973Tuckman, B. W. (1965)“Developmental sequences in small groups”,Psychological Bulletin, kd. 63, lk. 384-399Vaill, Peter B. (1996)Learning as a way of being, San Francisco:Jossey-BassWAGGGS (1998)WAGGGS training guidelines, London:World Association of Girl Guides and GirlScoutsWeber, Max (1964)The theory of social and economic organisation,New York: Collier MacmillanWickens, Peter (1995)The ascendant organisation: combiningcommitment and control for long-term,sustainable business success, Basingstoke:Macmillan Business Press.590

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineOrganisatsiooni juhtimise käsiraamatu autoridJonathan Bowyer (toimetamine, korrektuur,autor) on Euroopa Sideametnik YMCA juuresInglismaal. Tal on suur kogemus mitteriiklikeorganisatsioonide juhtimises ja koolitamisesnii professionaali kui vabatahtlikuna. Eritihuvitatud on ta meeskondadest, eestvedamisestja isiklikust arengust. E-post: jonathan.bowyer@england.ymca.org.ukArthur Murphy (autor) juhib Strasbourg’iskonsultatsioonifirmat M&M Associates, mison spetsialiseerunud üle-euroopalistele partnerlussuheteleja ühisettevõtetele, samutiõpetab juhtimist Strasbourg’i ja Freiburgiülikoolides. E-post: AMurphy127@aol.comPaola Bortini (autor) on töötanud WAGGGS-ilähetatuna tütarlaste ja noorte naiste koolitajanaKesk- ja Ida-Euroopas. Alati huvitatudjuhtimisteooriatest, usub mittetulundussektorirolli ja panusesse, mida see suudab andaühiskondlikesse muutustesse. MagistrikraadigaEuroopa võrdlevas sotsiaalteaduses, töötabLõuna-Itaalias kutseõppe ja kohaliku arenguvaldkonnas. Paola on Euroopa Nõukogu koolitajateühenduse ja Noortefoorumi koolitajateühenduse liige. E-post: paola.bortini@tin.itRosa Gallego Garcial (autor) on pikaajalinekogemus töötamisel vabatahtlike organisatsioonidegaHispaanias ja Euroopas, praegutöötab ta Rahvusvaheliste Noorte Loodusesõpradeorganisatsiooni peasekretärina Brüsselis.E-post: iynf@iynf.org591

T-Kit käsiraamatOrganisatsioonijuhtimineThe T-kit series – year 2000 (available in English and French)T-kit 1:Organisational ManagementT-kit 2:Methodology in Language LearningT-kit 3:Intercultural LearningT-kit 4:Project ManagementPlanned for the year 2001:(provisional titles)T-kit 5:How to organise a Training CourseT-kit 6:Voluntary ServiceT-kit 7:Citizenship Educationwww.training-youth.net593