nr 414 zeszyty naukowe uniwersytetu szczecińskiego 2005

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Marek Matusiak 1STRATEGIE MARKETINGOWE JAKO JEDENZ KIERUNKÓW ROZWOJU MYŚLI MARKETINGOWEJWstępFirmy, jeśli chcą zająć wysoką pozycję nie mogą koncentrować się tylko na działalnościoperacyjnej, w tym także na marketingu operacyjnym; sukces zależy od umiejętnego łączenia strategiirynkowej ze strategią marketingową. Podstawową umiejętnością jest bowiem wykreowanieodpowiedniej strategii marketingowej polegającej na tworzeniu nowych produktów i nowych kategoriiproduktowych, czyli idei nowego produktu, charakteryzującej się unikalnością a takżeuwzględniającej aspekty etyczne oraz psychologiczne. Sprowadzanie oferty produktowej tylko dokwestii natury fizyczno-użytkowej i cenowej dawno przestało wystarczać do osiągnięcia sukcesu narynku. Coraz większy wpływ na powodzenie rynkowe będą miały kontekst etyczny oraz kontekstpsychologiczny produktu, marki. Wiedza na ten temat jest jeszcze bardzo skąpa, także w sensiewiedzy naukowej.Wzrost znaczenia marketingu strategicznegoMarketing praktyczny rozumiany jako praktyka działania przechodzi obecnie poważny kryzys.Zarówno w przedsiębiorstwach amerykańskich jak i w europejskich od kilku lat obserwuje sięstopniową utratę pozycji marketerów i coraz mniejszy ich udział w podejmowaniu kluczowychdecyzji. Dotychczasowe starania marketerów często skupiały się na problemach operacyjnychi taktycznych, które jednak nie wystarczały, aby zbudować dobrą pozycję produktów i marek narynku. Wielu dyrektorów i prezesów nie bez racji postrzega swoje działy czy departamentymarketingu raczej jako źródło kosztów niż inwestycji w przeciwieństwie do znanej tezy PeteraDruckera, że „najważniejszymi funkcjami, które istnieją w firmie są marketing i innowacje,a pozostałe funkcje są jedynie kosztami” 2 . W Polsce na początku lat dziewięćdziesiątych marketingbył postrzegany w firmach jako dziedzina, dział, departament, który pomaga efektywnie rozwiązywaćproblemy firmy. Jednak w miarę upływu czasu nadzieje pokładane w marketingu stawały się corazsłabsze. Ten proces utraty zaufania postępował stopniowo. Szefowie firm uświadomili sobie, żerównie ważna jak marketing – kojarzony najczęściej z reklamą – jest sprzedaż. Szczególnie dużenadzieje wiązano ze sprzedażą bezpośrednią oraz z nowymi kanałami sprzedażowymi. Jednaki sprzedaż nie rozwiązała wielu problemów. Tymczasem wiele funkcji, które powinien koordynowaćmarketer w firmie – jak się początkowo wydawało – zaczęli pełnić wykształceni menedżerowiz księgowości, logistyki, finansów, technologii. Właściwie marketerom zostały jedynie dwie funkcje –reklama i badania rynku, gdyż także public relations coraz częściej stanowi osobny dział. W gruncierzeczy funkcje te w wielu przypadkach nie pomogły jednak rozwiązać problemów firm, ich pozycji narynku i wzrostu sprzedaży.Obecnie, ale także w najbliższej przyszłości coraz większe znaczenie będzie miał marketingstrategiczny. Firmom dzisiaj brakuje najbardziej dobrych strategii. Dostrzega to wielu czołowychanalityków określając lata obecne i najbliższe okresem marketingu strategicznego. Tymczasem obecnekwalifikacje i umiejętności marketerów w strategiach marketingowych są nie najlepsze. Zmianyzachodzą jednak szybko i nabycie takich umiejętności stało się koniecznością. Z pewnościąw najbliższych latach będą liczyły się najwyższe umiejętności marketingowe, niezależnie od tego, czymarketing będzie działem w firmie czy wszyscy pracownicy będą częściowo pełnić te funkcje. Do tejsytuacji marketingu w firmach doprowadziła bezradność marketingu w sytuacji stopniowej utratypozycji rynkowej produktów. Sytuacja była i jest taka, że nawet produkty, które od wielu lat są narynku zaczynają przegrywać. Jak to się dzieje, że pomimo tego, że nie ustępują jakością i ceną, nagletracą udziały w rynku? Bywa też odwrotnie. Niekiedy produkt, który wchodzi na rynek, choć niczymszczególnym się nie wyróżnia, a jednak osiąga sukces. Można to wytłumaczyć – pomijając przypadkibardzo ofensywnych strategii cenowych – różnymi przyczynami.1 Marek Matusiak – dr, Katedra Zarządzania i Ekonomii, Wyższa Szkoła Bezpieczeństwa w Poznaniu.2 P. Drucker: The essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Esential Writing of Management. HarperCollinsPublishers Inc. 2001, s. 23.48