Program za vzpostavitev celovitega sistema razvoja kakovosti ...

REPUBLIKA SLOVENIJAMINISTRSTVO ZA GOSPODARSTVODirektorat za turizemPROGRAM ZA VZPOSTAVITEV CELOVITEGA SISTEMARAZVOJA KAKOVOSTI STORITEVV TURISTIČNIH PODJETJIHLjubljana, november 2006

REPUBLIKA SLOVENIJAMINISTRSTVO ZA GOSPODARSTVODirektorat za turizemNaročil in pripravil:Ministrstvo za gospodarstvoDirektorat za turizemKotnikova 51000 LjubljanaAvtorici:dr. Maja Uran, Diana ContiLjubljana, november 20062

KAZALO VSEBINEUVOD .................................................................................................................................... 4CELOVIT SISTEM KAKOVOSTI ZA HOTELSKA PODJETJA - HSKS.................................. 81 VODENJE ZA KAKOVOST .......................................................................................... 102 IMPLEMENTACIJA KAKOVOSTI................................................................................. 142.1 PROGRAM OBLIKOVANJA STANDARDOV STORITEV ..................................... 142.1.1 Splošne informacije o hotelu in oddelkih ........................................................ 172.1.2 Splošna pravila obnašanja v podjetju - kodeks............................................... 182.1.3 Pravila kakovosti ............................................................................................ 212.1.4 Standardni delovni postopki za osnovne storitve............................................ 242.1.5 Standardni delovni postopki za dopolnilne storitve......................................... 312.2 IMPLEMENTACIJA STANDARDOV...................................................................... 332.2.1 Predstavitev SDP zaposlenim ........................................................................ 332.2.2 Trening zaposlenih skladno s SDP................................................................. 342.2.3 Izvajanje storitev skladno s SDP .................................................................... 372.2.4 Nagrajevanje zaposlenih ................................................................................ 412.2.5 Nadzor izvajanja SDP .................................................................................... 443 EVALVACIJA KAKOVOSTI .......................................................................................... 473.1 METODOLOGIJA ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA GOSTOV.................... 483.2 METODOLOGIJA ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH............. 573.3 UPORABA INFORMACIJ ...................................................................................... 603.3.1 Korekcija SDP in programov treninga kakovosti............................................. 603.3.2 Analiza stanja................................................................................................. 623.3.3 Ravnanje z gosti............................................................................................. 623.3.4 Zunanja evalvacija.......................................................................................... 664 METODOLOGIJA UVAJANJA HSKS ............................................................................. 68ZAKLJUČEK........................................................................................................................ 70PRILOGA 1: TEORETIČNA IZHODIŠČA ............................................................................ 711 KAKOVOST STORITEV V HOTELIRSTVU.................................................................. 711.1 OPREDELITEV KAKOVOSTI STORITEV............................................................. 711.2 ZADOVOLJSTVO GOSTOV.................................................................................. 771.3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH .......................................................................... 831.4 METODE ZA MERJENJE KAKOVOSTI STORITEV IN ZADOVOLJSTVAGOSTOV.......................................................................................................................... 851.4.1 Opazovanje managementa ............................................................................ 891.4.2 Povratne informacije od zaposlenih................................................................ 901.4.3 Intervju s porabnikom ..................................................................................... 911.4.4 Intervjuji s ciljnimi skupinami (focus groups)................................................... 911.4.5 Kritični incident ............................................................................................... 921.4.6 Študije o nakupovalcih (shoppers studies) ..................................................... 921.4.7 Anketni listi za pripombe v sobah, na mizah (comment cards)....................... 931.4.8 Poglobljeni intervjuji........................................................................................ 941.4.9 SERVQUAL instrument .................................................................................. 971.5 CERTIFIKATI IN NAGRADE KAKOVOSTI.......................................................... 1001.6 CELOSTNO UPRAVLJANJE S KAKOVOSTJO (TQM)....................................... 1051.7 KONCEPTUALNI MODELI KAKOVOSTI STORITEV ......................................... 1071.8 MODEL PETIH RAZKORAKOV PARASURAMAN, BERRY IN ZEITHAML ....... 1121.9 MODEL NOTRANJE KAKOVOSTI STORITEV V HOTELIRSTVU...................... 1141.10 OCENA RAZKORAKOV V SLOVENSKEM HOTELIRSTVU............................... 1171.11 KAKOVOST - DA ALI NE .................................................................................... 125LITERATURA IN VIRI........................................................................................................ 1293

Managerji skušajo s sistemi kakovosti odstraniti pomanjkljivosti in izboljšati mnenje gosta okakovosti. Če bi naključne osebe vprašali, kaj je za njih npr. kakovosten hotel, bi večinaodgovorila, da je to hotel s petimi zvezdicami. Vendar pa dandanes kakovost ni definiranana takšen način. Kakovost ni opredeljena npr. s kategorijo hotela, temveč kot sposobnostproizvoda ali storitve, da s svojimi lastnostmi in oblikami vpliva na njihovo zmožnostzadovoljevanja potreb in želja gostov.Proces in rezultati tega procesa so pomembni za kakovost storitve in ta vidika staintegralna dela Gronroosovega modela kakovosti storitve, ki poudarja, »kakšno storitevnudimo« in »kako jo nudimo.« Kakovost deli na naslednje komponente: tehnično,funkcionalno in etično. Predvsem poudarja, da kakovost storitve rezultira iz razkoraka medpričakovanji in percepcijo o izvršeni storitvi. Tehnična kakovost se nanaša na oprijemljivevidike turistične storitve. Ker je lahko merljiva s strani ponudnika in porabnika, je postalapomembna osnova za sodbe o kakovosti storitev. Te, bolj tehnične aspekte je lažjekopirati, zato je na tak način težko zadržati konkurenčno prednost. Funkcionalnokakovost pa je nasprotno mogoče uporabiti za ustvarjanje konkurenčne prednosti, čese osredotočimo na bolj osebne vidike storitev (zaposleni). Gronroos (1990) trdi, da jetehnična kakovost nujen, ne pa zadosten pogoj za visok nivo kakovosti storitev in da jefunkcionalna kakovost verjetneje pomembnejša pri izpolnjevanju zadostnih standardov.Če povzamemo, se torej tehnična kakovost nanaša na tisto, kar ostane gostu, ko je izvršenainterakcija med zaposlenim in njim. Tehnična kakovost se nanaša na sobo v hotelu, obrok vrestavraciji, ... Funkcionalna kakovost pa se nanaša na proces izvrševanja storitve aliproizvoda. Izkušnja pri prihodu v hotel je primer funkcionalne kakovosti. Če funkcionalnakakovost ne zadovoljuje, ne bo niti najmodernejše opremljena soba pomagala, da gostpozabi začetno nezadovoljstvo. Posebno moramo poudariti, da dejavnik diferenciacije nitehnična, temveč funkcionalna kakovost. Ni najpomembnejše, kaj gostu ponudimo, temvečkako! Prav tako ne smemo pozabiti, da v večini primerov porabnik pričakuje od ponudnika lenajboljšo možno storitev. Napake in pomote niso zaželene. Torej si je potrebno prizadevatiizvršiti storitev brez pomanjkljivosti, kar je potrebno doseči pri vseh delih kakovostne storitve- tehničnem, funkcionalnem in etičnem. Ta koncept so mora nanašati tudi na vse lastnostioziroma dimenzije storitve in na proces izvrševanja storitve. Z drugimi besedami, storitevmora biti organizirana tako, da se ne pojavi kakšna pomanjkljivost. Tehnična kakovost sezagotavlja skozi različne sisteme kategorizacije nastanitvenih in prehrambenih5

obratov ter druge pravilnike, ki jih morajo upoštevati gostinci. Funkcionalna kakovost sezagotavlja skozi različne sisteme kakovosti.V mednarodnem poslovnem okolju, kakor tudi v Sloveniji, naletimo na neučinkovitost siceruveljavljenih sistemov kakovosti (npr. ISO standardov) v primeru turističnih podjetij. Vglavnem tem sistemom očitajo neprilagojenost posebnostim turističnih storitev, velikostipodjetij in preobsežno dokumentacijo, potrebno za pridobitev in ohranjanje certifikata.Največji očitek tem sistemom kakovosti je, da ne vplivajo (ali je njihov učinek zelo majhen vprimerjavi z vložki) na končno kakovost storitve za gosta. V praksi se je pokazalo, da jenajučinkovitejše orodje za zagotavljanje kakovosti storitev v hotelirstvu oblikovanje internihstandardov kakovosti storitev.V turizmu je vedno najpomembnejši gost. Težko je izpolniti pričakovanja vsakegaposameznika, vendar je nujno in zato vredno poizkusiti. Ali bo gost pri prijavi ali odjavi narecepciji čakal 5 ali 10 minut in pri tem bil zadovoljen ali ne, je stvar njegovega ali našegazaznavanja o tem kaj razumemo kot zadovoljstvo gosta. Problem nastane pri komunikaciji;mi mislimo, da vemo, kaj gost želi, v resnici pa hoče čisto nekaj drugega. Da bi se rešiliproblemi v komunikaciji, je razvit model, znan pod imenom model petih razkorakov ali modelkakovosti storitev. Ta model definira kakovost storitve skozi zadovoljstvo gosta. S pomočjotega modela (koncepta) lahko kakovost storitev v hotelirstvu definiramo kot: »... stopnjo, dokatere lahko vsak element (posebej in kot celota) hotelske storitve, vsak element (posebej inkot celota) procesa izvajanja storitve in image hotelskega podjetja zadovoljijo pričakovanjagostov.« Glavna ideja je, da opisi razkorakov, ki izhajajo iz modela, omogočajopodjetjem identifikacijo problemov in napak, če se ti pojavijo v njihovem poslovanju,tako da jih lahko odstranijo ali zmanjšajo.Samo na izvrševanje storitve hotelir lahko neposredno vpliva, in to z zmanjševanjemorganizacijskih razkorakov ter tako poveča zadovoljstvo gostov oziroma kakovost storitev.Model kakovosti storitve predpostavlja, da do razlik med s strani porabnika želeno storitvijoin s strani ponudnika izvršeno storitvijo lahko pride zaradi organizacijskih razkorakov. Tirazkoraki so:• razkorak pozicioniranja,• razkorak specifikacije,• razkorak izvrševanja,• razkorak komunikacije in6

• razkorak evalvacije.Razkorak percepcije (razlika med pričakovanji in zaznano storitvijo) je odvisen od veličine inpodročja petih organizacijskih razkorakov, ki so vezani z izvajanjem kakovostne storitve nastrani ponudnika. Če se organizacijske razkorake zmanjša, se izboljša kakovost storitve. Spreučevanjem razkorakov in na njih vplivajočih dejavnikov spoznamo, kje obstajajo najboljproblematična področja, kar nam omogoči odstranitev teh razkorakov znotraj podjetja, to paposledično vpliva na povečanje kakovosti storitev.Vsi teoretični koncepti in analiza organizacijskih razkorakov so predstavljeni v Prilogi 1.V priročniku predstavljamo sistem, ki se nanaša na funkcionalno kakovost: kakoizvajati storitve in poskrbeti, da so v hotelih čim nižji organizacijski razkoraki. Sistempodrobneje predstavljamo v nadaljevanju.7

Tabela 1: Prikaz programov HSKS za zapiranje posameznih organizacijskih razkorakovFAZA PROGRAM RAZKORAKEVALVACIJA KAKOVOSTI merjenje zadovoljstva gostov pozicioniranjaIMPLEMENTACIJAstandardni delovni postopki (SDP) in specifikacijeKAKOVOSTI (IK):OBLIKOVANJE SDPstandardni opisi storitev (SOS)IK: IMPLEMENTACIJA SDP upravljanje z zaposlenimi izvrševanja/izvajanjaEVALVACIJA KAKOVOSTI upravljanje z gosti (CRM) komunikacijeEVALVACIJA KAKOVOSTI merjenje učinkovitosti HSKS (merjenjezadovoljstva gostov in zaposlenih)evalvacijeVir: obdelava avtoriceSLIKA 1: HOTELSKI SISTEM KAKOVOSTI STORITEV - HSKSVODENJE ZAKAKOVOSTZAVEZANOST K KAKOVOSTIIZBOR SISTEMA KAKOVOSTIOBLIKOVANJE TIMAANALIZA STANJA INPOSTAVLJANJE POLITIK IN CILJEVDODELITEV VIROVPROMOCIJA KAKOVOSTIHOTELSKI SISTEM KAKOVOSTISTORITEV - HSKSSPLOŠNO O HOTELUVRSTE STORITEVIMPLEMENTACIJA KAKOVOSTIOBLIKOVANJESTANDARDOV STORITEVIMPLEMENTACIJASTANDARDOVSPLOŠNA PRAVILAPRAVILA KAKOVOSTIDELOVNI POSTOPKI ZA OSNOVNESTORITVEDELOVNI POSTOPKI ZADOPOLNILNE STORITVEPREDSTAVITEV STANDARDOVTRENINGIZVAJANJENADZORNAGRAJEVANJEKOREKCIJA STANDARDOVOCENA STANJARAVNANJE Z GOSTIZUNANJA EVALVACIJAPOVRATNA VEZAVRSTE METODEVALVACIJAKAKOVOSTISPREMLJANJE ZADOVOLJSTVAGOSTOV IN ZAPOSLENIHOBLIKOVANJE METODOLOGIJE ININSTRUMENTOVREZULTATIUPORABA PRIDOBLJENIHINFORMACIJ© dr. Maja Uran9

1 VODENJE ZA KAKOVOSTNamen faze. Ta faza predstavlja začetek razmišljanja o kakovosti, ki je nujni predpogoj zaostale faze. Nanaša se na zapiranje dela razkoraka pozicioniranja. Vsi v teoriji navedeniavtorji (od gurujev kakovosti naprej) se strinjajo, da brez predanosti managementa hkonceptom kakovosti, podjetja nimajo nikakršne možnosti uspeha. Proces kakovosti instalnega izboljševanja se začne z managementom, razumevanjem teh konceptov, željo poimplementaciji in posredovanju teh vrednot vsem ostalim zaposlenim.HSKS program vodenje za kakovost daje hotelirjem navodila, kako začeti zoblikovanjem sistema kakovosti. Razdeljen je na 6 delov:1. zavezanost h kakovosti,2. izbor sistema kakovosti,3. določanje tima kakovosti,4. analiza stanja in oblikovanje politike kakovosti in ciljev,5. dodelitev virov,6. promocija kakovosti.1.1 Zavezanost h kakovosti. Projekt kakovosti se lahko uresniči le, če uprava deluje kotvodja ali vzor pri razvoju in udejanjanju vrednot in koncepta kakovosti. To pomeni, da imauprava vodilno vlogo v procesu izvedbe projekta z namenom zagotavljanja vključenosti inzavezanosti k kakovosti vseh zaposlenih. To se lahko udejani z:• Uprava je iniciator in stalni promotor kakovosti.• Celotna uprava sodeluje na sestankih za pripravo politike kakovosti in v ostalihzačetnih fazah.• Celotna uprava ocenjuje temeljne elemente SDP in končne SDP.• Celotna uprava sodeluje pri procesu usposabljanja, predvsem s stalnimpromoviranjem pomena kakovosti za podjetje.• Vodje hotelov in oddelkov usposabljajo zaposlene.• Uprava prisluhne problemom zaposlenih pri zagotavljanju kakovostnih storitev.10

1.2 Izbor sistema kakovosti. Po potrditvi absolutne zavezanosti h kakovosti se upravaodloči, kateri sistem kakovosti naj izbere. Lahko se odloča za uporabo naslednjih konceptov(če naštejemo nekaj najbolj znanih):• ISO standardi,• MBQA (Ameriška nagrada za kakovost),• EFQM (Evropska nagrada za kakovost),• Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost,• TQM,• Nacionalni sistem kakovosti v turizmu,• HSKS,• Interni (lastni) standardi,• Standardi mednarodnih verig.Kateri sistem je najboljši? Izbor primernega sistema je ključna in hkrati najtežja odločitevuprave. Pri tem je bistveno upoštevati izbiro takšnega sistema, ki bo gostu prinesel največjovrednost. Se pravi, da bo sistem takšen, ki bo večal zadovoljstvo gosta, posledično njegovolojalnost in uspešnost podjetja. Kot smo že povedali se v tujini najpogosteje odločajo zaoblikovanje svojih internih standardov, ki hkrati predstavljajo njihov osnovni know-how oz.način izvajanja storitev (ki je lahko vreden na letni ravni stotisoč evrov) in elemente njihovetržne znamke. HSKS zagotavlja okvir za oblikovanje lastnega sistema kakovosti.Kako izbrati pravi sistem? Potrebno je poznavanje posameznih sistemov, njihovih prednostiin slabosti ter poznavanje stanja v hotelskem podjetju. Smiselno je, da se člani uprave nadelavnici uskladijo in odločijo, katere elemente kakovosti želijo spodbujati. Če v podjetjunimajo strokovnjaka, ki se spozna na sisteme kakovosti, je »pametno« najeti zunanjegasodelavca, da jim svetuje pri izbiri. Potrebno je upoštevati, da na izbor ne vpliva popularnostdoločenega sistema (»če ga imajo vsi, ga imejmo še mi«). Dosti takšnih sistemov se je vpraksi izkazalo kot neučinkovitih za gosta.1.3 Določanje tima kakovosti. Uspešen projekt oblikovanja in implementacije sistemakakovosti je delo večjega števila ljudi in zavezanosti vseh zaposlenih. Tim sestavljajo:• posamezniki, ki temeljito poznajo določene delovne procese,• vodje oddelkov,• vodje hotelov,11

• skrbnik kakovosti,• trenerji,• uprava hotelskega podjetja.Tim se oblikuje za izvedbo projekta. Uprava sestavi listo zaposlenih, ki bodo sodelovali pripripravi. Na delavnici se določijo naloge posameznih članov tima. Smiselno je, da se timposebno nagradi za dodatno delo. Člani imajo lahko eno ali več vlog pri organizaciji inizvedbi projekta. Skrbnik kakovosti je tisti, ki koordinira cel projekt. Podjetje lahko prikažeposebno visoko stopnjo osveščenosti in pomena kakovosti za podjetje z uvrstitvijo skrbnikaali direktorja kakovosti med enakovredne člane uprave (večja podjetja). Skrbnik ima lahkotudi vlogo oblikovalca sistema. Oblikovalec sistema je lahko samo tisti, ki:• dobro pozna procese v hotelirstvu,• dobro pozna sisteme in koncepte kakovosti,• je sistematična in natančna oseba.Če takšne osebe ni, lahko hotelsko podjetje najame zunanjega svetovalca.1.4 Analiza stanja in oblikovanje politike kakovosti in ciljev. Po izboru sistema inoblikovanju tima se pristopi k pripravi politike kakovosti. Ta politika naj zajema predstavitevosnovnih usmeritev, tima in ključnih podprojektov za uspešno izdelavo sistema. Lahko služikot sporočilo za različne javnosti.V ta dokument spada tudi opredelitev ciljev sistema kakovosti. Da bi to lahko izvedli,moramo najprej oceniti stanje v podjetju na področju kakovosti. Analiza stanja se lahkoizdela s pomočjo različnih raziskav, izvedenih z metodami, ki jih predstavljamo v fazievalvacije kakovosti. Predvsem je smiselno podati oceno o:• organizacijskih razkorakih v hotelskem podjetju,• zadovoljstvu gostov,• številu pritožb,• zadovoljstvu zaposlenih,• kakovosti izvajanja storitev,• verigi vrednosti za gosta,• izgubi prihodkov zaradi nezadovoljnih gostov,• ceni sistema kakovosti.12

Potrebno je pridobiti čimveč informacij, ki bodo omogočale postavljanje kratkoročnih indolgoročnih ciljev kakovosti, predvsem pa identifikacijo tistih elementov storitev, na katerihbo podjetje v prihodnje gradilo svojo konkurenčno prednost.Poleg tega je potrebno oblikovati terminski načrt izvedbe projekta, ki ga predstavljamo vnadaljevanju. Oblikovan je na podlagi dolgoletnih izkušenj avtorjev priročnika:• odločitev managementa,• izbor sistema: 2-dnevna delavnica,• določanje tima: 1-dnevna delavnica,• analiza stanja: 2 meseca,• oblikovanje politike in ciljev: 1 mesec,• oblikovanje SDP: 3-8 mesecev (odvisno od velikosti, kompeksnosti in prioritetpodjetja),• promocija sistema kakovosti: kontinuirano skozi celotno obdobje,• implementacija: 1 leto (in kontinurano v prihodnost, odvisno od ciljev in virovpodjetja),• evalvacija: prvič po enem letu od dneva implementacije.1.5 Dodelitev virov. Uprava, kot smo že dejali, ne sme gledati na sistem kakovosti kot nastrošek, temveč kot na enakovredno investicijo v hotelske zmogljivosti, kot npr., če bi odprlanovi bazenski kompleks. Poleg človeških virov so za uspeh projekta potrebna tudi denarnasredstva. Sistem kakovosti se lahko oblikuje v približno enem letu, za kar je povprečnopotrebno 50.000 evrov, odvisno od velikosti podjetja, elementov sistema in oblikovalcasistema. V ZDA se samo cene za oblikovanje SDP gibljejo od 500-2000 $/uro.1.6 Promocija kakovosti. Vsi napori pri oblikovanju sistema ne bodo imeli želenihrezultatov, če uprava ne bo stalno promovirala kakovosti kot novo vrednoto podjetja.In to pri vseh akterjih v procesu: gostih, zaposlenih, dobaviteljih, distributerjih, medijih indrugih.13

2 IMPLEMENTACIJA KAKOVOSTITa faza se deli na 2 programa, in sicer:• Program oblikovanja standardov storitev in• Program implementacije standardov.2.1 PROGRAM OBLIKOVANJA STANDARDOV STORITEVNamen programa. Ta program je namenjen zmanjševanju razkoraka specifikacije.Preden se posvetimo posameznim delom tega programa, bomo predstavili nekaj pravil, ki jihmoramo upoštevati pri oblikovanju standardnih delovnih postopkov (v nadaljevanju SDP).Kaj so SDP? SDP so skupina navodil ali korakov, ki jim zaposleni sledijo, z namenomučinkovitega in kakovostnega opravljanja določenega dela. Lahko jih pišemo za vsak procesv podjetju, ki ga opravlja posameznik ali skupina zaposlenih.Zakaj je potrebno pisati SDP v hotelirstvu? Obstaja nekaj razlogov:• za zagotavljanje pravilno opravljenih storitev s čim manj napakami,• za zagotovljanje vedno enako kakovostnih storitev,• za zagotavljanje pravočasno opravljenih storitev,• za nadzor zaposlenih,• za trening zaposlenih,• pri širitvi podjetja na nove lokacije,• pri nakupih drugih podjetij, prevzemi, združitvah.Kdaj pišemo SDP? SDP je idealno napisati: pred odprtjem novega objekta, pri nakupu noveopreme, pri uvajanju novih tehnologij ali pri uvajanju novih delavcev, ko zaposleni še nimajonekih ustaljenih praks izvajanja storitev. Ker je ta metodologija namenjena vsem hotelirjem,bomo opozorili še na druge časovne komponente. Pri pisanju SDP sledimo naslednjemuvrstemu redu:1. oblikovanje SDP,2. testiranje SDP,3. korekcija SDP.14

V politiki kakovosti podjetje opredeli, koliko časa posamezni SDP veljajo. Glede na dvigkakovosti in koncept stalnih izboljšav, se lahko posamezne skupine standardov zvišujejoenkrat letno ali vsaki dve leti. Glede na to, da se oblikovanje SDP ne zgodi čez noč, biprepogosto menjavanje povzročalo preveč nepotrebnega dela in zmede pri izvajalcihstoritev. Prav tako je težko napisati SDP za vsa delovna mesta hkrati. Smiselno je zajetitiste oddelki, ki imajo direkten vpliv na izvedeno storitev. Postavite si prioritete!Kako dolgi naj bodo SDP? Pogosto pisci SDP ne vedo, kako dolgi naj bodo le-ti. Pogostomanagerji pritiskajo na pisce, da napišejo kratke postopke. Dolžina SDP je odvisna odkompleksnosti dela oz. storitve. Bistveno je zajeti vse ključne elemente, da lahko vsakrazume, kaj in kako je delo potrebno opraviti. Smiselno je razdeliti posamezne postopke namanjše dele, npr. priprava na strežbo, izvajanje, končna dela. Lahko pa poleg daljših opisovpriložimo še opomnike za izvajalce storitev, ki jih imajo pri računalniku (npr. za sprejemrezervacije) ali v garderobi ali kje drugje, kjer so vidni njim in ne gostom. Pišite venostavnem jeziku, saj pišete za ljudi različnih profilov.Kdo in kako pišemo SDP? Pri hotelih, ki že dolgo poslujejo, se postopek oblikovanja SDPzačne s popisom, kako se storitve opravljajo v danem trenutku. Smiselno je sleditinaslednjemu vrstnemu redu:• skrbnik kakovosti določi temeljne elemente SDP,• temeljne elemente pregleda uprava,• vodje oddelkov opišejo potek izvajanja posameznih storitev,• SDP pregleda vodja hotela,• SDP pregledajo skrbnik kakovosti in uprava,• SDP se potrdi in predstavi zaposlenim (sledijo druge faze programa implementacije).Z vključevanjem širokega spektra ljudi posežemo večjo zavezanost k projektu kakovosti inposledično večjo verjetnost uspešne implementacije sistema, večji nabor znanj, večjouporabno vrednost SDP in večjo usposobljenost trenerjev, ki bodo usposabljali skladno zoblikovani SDP. SDP lahko, ko so temeljne smernice postavljene, nastanejo kot rezultatskupnih delavnic ali individualnega dela posameznikov.Če povzamemo, pri oblikovanju SDP upoštevajte naslednja načela:• enostavnosti,• sistematičnosti,15

• preglednosti,• enakosti in• neobširnosti.HSKS Program oblikovanja standardov storitev daje hotelirjem navodila, kakosistematično oblikovati standardne delovne postopke in storitve. Standardne delovnepostopke smo razdelili na 5 vrst:1. splošne informacije o hotelu in/ali oddelkih,2. splošna pravila obnašanja v podjetju – kodeks,3. pravila kakovosti,4. SDP za osnovne storitve,5. SDP za dopolnilne storitve.Podjetje razdelimo glede na oddelke. Vsakemu določimo kodo. Splošni SDP-ji so izdelani alidobesedno prepisani iz politike kakovosti. Priporočena struktura priročnika SDP alipriročnika kakovosti je v Tabeli 2:TABELA 2: PRIPOROČENA STRUKTURA PRIROČNIKA KAKOVOSTIKODA SDP NAZIV0000 SPLOŠNI SDP1000 VODSTVO in druge službe2000 OSNOVNE STORITVE: NASTANITEV3000 OSNOVNE STORITVE: STREŽBA4000 OSNOVNE STORITVE: KUHINJA5000 DOPOLNILNE STORITVE: ŠPORTNI CENTER6000 DOPOLNILNE STORITVE: WELNESS CENTER7000 DOPOLNILNE STORITVE: KONGRESNI CENTER8000 DOPOLNILNE STORITVE: DRUGO9000 VZDRŽEVANJE10000 VARNOSTV nadaljevanju razdelimo določeno storitev ali oddelek na manjše dele. Priporočenastruktura je prikazana v Tabeli 3:16

TABELA 3: PRIPOROČENA STRUKTURA ZA POSAMEZNI ODDELEK(N) A000SPLOŠNO O ODDELKU(N) B000(N) C000(N) D000(N) E …. U000SPLOŠNA PRAVILA OBNAŠANJA V HOTELSKEM PODJETJUPRAVILA KAKOVOSTIPRAVILA IZVAJANJA STORITEV ZA VSE ODDELKEPRAVILA IZVAJANJA STORITEV ZA POSAMEZNE OBJEKTE IN DELOVNA MESTA(N) Z000OCENJEVALNI LISTI, PRIPRAVLJALCI IN OCENJEVALCI SDP, DATUM SPREJETJA SDP(N)…številka oddelka glede na Tabelo 2Priročnik oddelka je razdeljen na pet delov, in sicer:• splošno o oddelku,• splošna pravila obnašanja v hotelskem podjetju,• pravila kakovosti, ki veljajo za vse zaposlene v podjetju,• pravila za izvajanje storitev oddelka za posamezne objekte in delovna mesta,• ocenjevalni listi (glej Točko 2.2.5), seznam pripravljalcev in ocenjevalcev SDP indatum sprejetja SDP s podpisom odgovornega delavca.Pri oblikovanju priročnika je smiselno začeti z oddelki, kjer so zaposleni v direktnem stiku zgosti, torej recepcija, strežba in razni centri. Ko preverimo uporabnost teh SDP, timkakovosti pristopi še k izdelavi drugih oddelkov: kuhinja, hotelsko gospodinjstvo,vzdrževanje in vodstvo ter druge administrativne službe.Celoten priročnik za posamezni oddelek naj ne bi presegal 100 strani: za posameznodelovno mesto ne več kot 15 strani, skupaj s splošnimi pravili, oz. 5 strani za izvajanjeposamezne storitve.Vsak element, ali pa od tima kakovosti izbrani elementi, ki jih navajamo v Tabelah vnadaljevanju, se popišejo. Posamezne zaposlene se vpraša, kako se storitve izvajajo.Sledi postopek, kot smo ga opisali zgoraj. Splošna pravila se določi na sestankih uprave intima kakovosti, po potrebi tudi v sodelovanju z drugimi akterji (predstavniki zaposlenih).2.1.1 Splošne informacije o hotelu in oddelkihV tem delu podajamo nekaj osnovnih informacij o hotelskem podjetju, hotelu in oddelkih. VSDP vpišemo povzetek glavnih značilnosti, kot je primer v Tabeli 4 za strežbo.17

TABELA 4: GLAVNE ZNAČILNOSTI ODDELKA (PRIMER ZA HOTELSKO RESTAVRACIJO)LOKACIJA VRSTA OBJEKTA VRSTA STORITEV DRUGEZNAČILNOSTISTORITEVZMOGLJIVOSTIKOLIČINA OSEBJA/NA IZMENOHOTEL A RESTAVRACIJA A penzionski obroki(zajtrk, kosilo,večerja)samopotrežni(več kot 20 gostov vhotelu)200 NA 100 GOSTOV:VODJA STREŽBE +3 NATAKARJIRESTAVRACIJA B a la carte 100 VODJA STREŽBE +1NATAKARBAR pijača osebje iz restavracijeV nadaljevanju podamo povzetek o opravljanju in zadolžitvah za dela v določenem oddelku(Tabela 5).TABELA 5: ORGANIZACIJA DELAKODA SDP 4E.000NAČIN STREŽBELOKACIJASPREJEM GOSTASPREJEM NAROČILASTREŽBAKONZUMACIJA OBROKAPOSPRAVLJANJESTREŽBA V A-LA CARTE RESTAVRACIJIRESTAVRACIJA A, B, C, DVODJA STREŽBE SPREJME GOSTA PRI VRATIH IN GA POSPREMI DO MIZEIZBOR JEDI Z JEDILNEGA LISTA + PRIPOROČILO NATAKARJA V SODELOVANJU SKUHINJONATAKARNA PRIPRAVLJENI MIZI (VIŠJI STANDARD)NATAKARSledi predstavitev organigrama v oddelku in navedba vseh delovnih mest v oddelku.Nadaljujemo s posameznimi opisi del in nalog za vsako delovno mesto. Le-ti naj ne bipresegali ene strani.Celoten opis posameznih oddelkov ali storitev naj ne bi presegal 5 strani, saj le-tipredstavljajo povzetek in služijo lažji orientaciji po SDP.2.1.2 Splošna pravila obnašanja v podjetju - kodeksNamen teh pravil je določiti pravila, ki se nanašajo na vse zaposlene in so v skladu zzahtevami veljavnih zakonov. Ti zakoni so:1. Zakon o delovnih razmerjih,18

2. Kolektivna pogodba za gospodarstvo,3. Panožna kolektivna pogodba za turizem in gostinstvo,4. Zakon o varnosti in zdravju pri delu,5. Zakon o varstvu pred požarom,6. Zakon o zdravstveni ustreznosti živil in izdelkov ter snovi, ki prihajajo v stik z živili,7. Zakon o omejevanju alkohola,8. Zakon o omejevanju prodaje tobačnih izdelkov.in njim pripadajoča pravila, kot so:• Ad. 4) Pravilnik o varovanju delavcev pred tveganji zaradi izpostavljenosti biološkimdejavnikom pri delu,• Pravilnik o varovanju delavcev pred tveganji zaradi izpostavljenosti kemičnim snovempri delu,• Pravilnik o varnostnih znakih,• Pravilnik o zahtevah za zagotavljanje varnosti in zdravja delavcev na delovnih mestih,• Pravilnik o osebni varnostni opremi, ki jo delavci uporabljajo pri delu,• Pravilnik o varnosti in zdravju pri uporabi delovne opreme,• Pravilnik o varstvu pri delu pred nevarnostjo električnega toka,• Pravilnik o evidencah in prijavah s področja varstva pri delu;• Ad. 6) Pravilnik o zdravstvenih zahtevah za osebe, ki pri delu v proizvodnji in prometuz živili prihajajo v stik z živili,• Pravilnik o varnosti zamrznjenih živil,• Pravilnik o higieni živil.Uprava oblikovalcu sistema kakovosti posreduje zakone, pravila in ostala gradiva, ki jihmorajo upoštevati v svojem poslovanju. Z oblikovanjem splošnih pravil podjetje obvestizaposlenega o temeljnih pravicah in dolžnostih.Dolžnost vsakega zaposlenega je preučiti ta pravila in jih upoštevati ter se vedno obnašati vskladu z njimi v odnosu do gostov, sodelavcev, podjetja in zunanjih sodelavcev. Ta pravilaso del Pogodbe o zaposlitvi. S podpisom splošnih SDP zaposleni odgovarja tudi zanjihovo izvajanje. Za vsako neupoštevanje splošnih pravil so zaposleni disciplinskoodgovorni, vključujoč tudi ukrep prenehanja delovnega razmerja.V Tabeli 6 podajamo priporočljivo strukturo splošnih SDP.19

TABELA 6: STRUKTURA SPLOŠNIH SDPKODA SDP(N)B.001(N)B.002(N)B.003(N)B.004(N)B.005(N)B.010(N)B.011(N)B.012(N)B.013(N)B.014(N)0B.020(N)B.021(N)B.022(N)B.023(N)B.024(N)B.030(N)B.031(N)B.032(N)B.033(N)B.034(N)B.040(N)B.041(N)B.042(N)B.043(N)B.044(N)B.045(N)B.046(N)B.050(N)B.051(N)B.052(N)B.053(N)B.054(N)B.055(N)B.056(N)B.057(N)B.058(N)B.060(N)B.061(N)B.062(N)B.063NAZIV SDPSPLOŠNA VARNOSTSKRB ZA VARNOSTOGROŽANJE DRUGIHPRIJAVA NEZGOD IN INCIDENTOVKAJENJE NA DELOVNEM MESTUVARNOST V OBJEKTUPUŠČANJE OSEBNE LASTNINEVAROVANJE IDENTITETE GOSTOVVAROVANJE LASTNINE GOSTOVPRIJAVA SUMLJIVIH DOGODKOVPRIHOD NA DELOPRAVOČASNOSTPREDČASEN ODHOD Z DELAVPIS V DELOVODNIK UR IN REGISTRACIJA NA BLAGAJNIODGOVORNOST ZA TOČNOST PODATKOVODSOTNOST Z DELAPISNA PROŠNJA ZA ODSOTNOSTNUJNA ODSOTNOSTPRAVICE, OBVEZNOSTI IN ODGOVORNOSTI IZ DELOVNEGA RAZMERJADRUGE ODSOTNOSTILASTNINA IN OPREMA PODJETJAODNAŠANJE HRANE ALI PIJAČEODNAŠANJE DRUGIH PREDMETOVUPORABA LASTNINE PODJETJA ALI GOSTOV ZA NEAVTORIZIRANO DELOLOM DROBNEGA INVENTARJA IN ODPIS PIJAČSKRB ZA DROBNI INVENTARSKRB ZA VARČNO POSLOVANJEHOTELSKO POSLOPJEOSTAJANJE ZAPOSLENIH V POSLOPJUOBISKI ZNANCEV IN PRIJATELJEVPRIHOD IN ODHOD ZAPOSLENIHPARKIRANJE ZAPOSLENIHZADRŽEVANJE ZAPOSLENIH V NASTANITVENEM DELUODPUŠČENI DELAVCI IN PRISOTNOST V PODJETJUZADRŽEVANJE ZAPOSLENIH ZA RECEPCIJSKIM PULTOMZADRŽEVANJE ZAPOSLENIH ZA ŠANKOMOBROKI, KANTINA ZA ZAPOSLENE, KUHINJAUŽIVANJE HRANE IN PIJAČEČIŠČENJE ZA SABOPITJE PIJAČE ZA ŠANKOM20

KODA SDP(N)B.064(N)B.065(N)B.066(N)B.070(N)B.071(N)B.072(N)B.073(N)B.074(N)B.075(N)B.076(N)B.077(N)B.078(N)B.079(N)B.080(N)B.081(N)B.082(N)B.083(N)B.084(N)B.085(N)B.086(N)B.100(N)B.101(N)B.102NAZIV SDPVSTOP V KUHINJOCOFFEE BREAKVZDRŽEVANJE GARDEROB ZA ZAPOSLENERAZNOZASTOPANJE INTERESOV PODJETJABRANJE OBVESTILUŽIVANJE ALKOHOLA IN DROGKONKURENČNA KLAVZULAPOŠKODBE OBJEKTOV IN OPREMEPRIJAVA KRŠITEV SODELAVCEVPREGLED OSEBNE LASTNINEUPORABA TELEFONOV V PODJETJUUPORABA GSM APARATA MED DELOVNIM ČASOMŽVEČILNI GUMISPREMEMBA OSEBNIH PODATKOVNOŠENJE PRIPONKETOČENJE ALKOHOLNIH PIJAČKONFLIKTNE SITUACIJE MED ZAPOSLENIMIZADRŽEVANJE NA ISTEM MESTUPOZNAVANJE POSEBNIH UZANC V TURIZMUPRAVILNIK O PREKRŠKIHPOTEK PRITOŽBEMANJŠI PREKRŠKI(N)B.103VELIKI PREKRŠKI(N)…številka oddelka glede na Tabelo 22.1.3 Pravila kakovostiOd zaposlenega se pričakuje, da bo svoje delo opravljal v skladu s temeljnimi elementikakovosti storitev, ki so: urejenost, strokovnost, odzivnost, zanesljivost, ustrežljivost,dostopnost, varnost in komunikacija ter ostalimi elementi, s katerimi podjetje skuša dvignitikakovost storitev, na ta način zagotoviti večje zadovoljstvo gostov in posledično boljšeposlovne rezultate.Element UREJENOST zajema snovne sestavine v zvezi s storitvami: zunanjo pojavnostzaposlenih, ki se nanaša na: enotno obleko zaposlenih (barvna in stilska usklajenost),urejeno in čisto obleko ter urejenost osebja (čistost in urejenost las, rok, primeren make-up,21

primeren vonj). BITI UREJEN POMENI BITI DOBER DELAVEC, KI KAKOVOSTNOPOSTREŽE SVOJE GOSTE IN S TEM SKRBI ZA NJIHOVO ZADOVOLJSTVO.Element STROKOVNOST vključuje ustrezna znanja in veščine v zvezi z izvajanjem storitev.BITI DOBER DELAVEC POMENI IMETI PROFESIONALEN ODNOS DO DELA,SODELAVCEV IN GOSTOV, POZNATI STORITVE IN PONUDBO ODDELKA INPODJETJA.Element ODZIVNOST pomeni: pomagati stranki/gostu, hitrost opravljanja storitve, reševatikaterikoli problem gosta, svetovati gostu, svetovati in organizirati drugo storitev, razložitipotek storitve in razložiti vsebino računa. BITI DOBER DELAVEC POMENI HITRO SEODZIVATI NA ZAHTEVE IN ŽELJE GOSTOV. DOBER DELAVEC JE VEDNOPRIPRAVLJEN USTREČI, POMAGATI IN SVETOVATI GOSTU.Element ZANESLJIVOST vsebuje doslednost pri izvajanju storitev. Zanesljivost pomeni, dadelavec pravilno izvaja storitve že prvič in vsakič naslednjič. Delavec se zavezuje, da bo:storitev opravljena tako kot specificirana, storitev opravljena takrat kot specificirano instoritev opravljena enako strokovno. BITI DOBER DELAVEC POMENI STREČI GOSTUVEDNO V SKLADU S SDP, TAKRAT KO TO GOST OD NAS PRIČAKUJE IN NASTROKOVEN NAČIN.Element USTREŽLJIVOST vsebuje vljudnost in prijaznost delavca ter spoštovanje inupoštevanje gostov. DOBER DELAVEC NAREDI VSE, DA OMOGOČI GOSTU, DA UŽIVAV STORITVAH. DOBER DELAVEC VEDNO PONUJA STORITEV 5 ZVEZDIC.Element DOSTOPNOST pomeni razpoložljivost storitev in enostavnost stika medzaposlenim in gostom. DOBER DELAVEC JE VEDNO NA RAZPOLAGO GOSTU.Element VARNOST je skrb za odpravo nevarnosti oziroma tveganj ali dvomov. Vključujefizično in materialno varnost gostov kakor tudi diskretnost zaposlenega in varovanjepodatkov o gostu. DOBER DELAVEC SKRBI ZA VARNOST IN DOBRO POČUTJE GOSTA.Element KOMUNIKACIJA pomeni skrb za obveščenost gosta, vzvratno zvezo oziroma zaregistriranje reagiranja gosta in uporabo primernega jezika oziroma razumljivega izražanja.22

DOBER DELAVEC KOMUNICIRA Z GOSTOM NA NAČIN, DA GA TA RAZUME. DOBERDELAVEC OBVEŠČA GOSTA O NOVOSTIH IN POSEBNOSTIH V PONUDBI.V Tabeli 7 podajamo nekatere elemente, ki so vezani na 10 osnovnih dimenzij kakovosti.Dimenzij je lahko več ali manj, odvisno od oblikovalcev sistema.TABELA 7: PRAVILA KAKOVOSTIKODA SDP(N)C.001(N)C.002(N)C.002(N)C.003(N)C.004(N)C.005(N)C.006(N)C.007(N)C.008(N)C.009(N)C.100(N)C.101(N)C.102(N)C.103(N)C.104(N)C.200(N)C.201(N)C.202(N)C.203(N)C.204(N)C.205(N)C.206(N)C.300(N)C.301(N)C.302(N)C.303(N)C.400(N)C.401NAZIV SDPUREJENOSTDELOVNA OBLEKA ZA MOŠKEGADELOVNA OBLEKA ZA ŽENSKOPRIČESKAMAKE-UPROKENOHTIPORAŠČENOSTVONJNAKITSTROKOVNOSTPOZNAVANJE STORITEV V RESTAVRACIJIPOZNAVANJE STORITEV V PODJETJUPOZNAVANJE HRANE IN PIJAČEPOZNAVANJE DESTINACIJEODZIVNOSTPRIPRAVLJENOST POMAGATI STRANKI/GOSTUHITROST OPRAVLJANJA STORITVEPRIPRAVLJENOST POMAGATI REŠEVATI PROBLEM GOSTA IN SVETOVATI GOSTUPRIPRAVLJENOST SVETOVATI IN ORGANIZIRATI DRUGO STORITEVPRIPRAVLJENOST RAZLOŽITI POTEK STORITVEPRIPRAVLJENOST RAZLOŽITI VSEBINO RAČUNAZANESLJIVOSTSKLADNOST S SDPČASOVNA ZANESLJIVOSTSTROKOVNA ZANESLJIVOSTUSTREŽLJIVOSTODNOS DO GOSTA23

KODA SDP(N)C.500(N)C.501(N)C.502(N)C.503(N)C.504(N)C.600(N)C.700(N)C.701(N)C.702(N)C.703(N)C.704(N)C.705NAZIV SDPDOSTOPNOSTPOZICIJAKNJIGA PRITOŽB IN POHVALDOSTOPNOST NADREJENE OSEBEOBRATOVALNI ČASVARNOSTKOMUNIKACIJAPOZDRAVLJANJE GOSTOVNAGOVOR GOSTOVZNANJE JEZIKOVOBVEŠČANJE GOSTAOSKRBLJENOST Z INFORMATIVNIM MATERIALOM(N)C.706JAVLJANJE PO TELEFONU(N)…številka oddelka glede na Tabelo 22.1.4 Standardni delovni postopki za osnovne storitveOrganizacijska struktura pomembno vpliva na kakovost storitev, saj določa ključneelemente, ki naj bi povzročali razkorake v kakovosti storitve. Smiselno je predstaviti osnovnoorganizacijsko strukturo in funkcionalno razdelitev v hotelih. V osnovne storitve oz. oddelke,ki jih izvajajo, štejemo storitve hrane in pijače ter storitve nastanitve.Oddelek hrane in pijače. Primarna funkcija oddelka hrane in pijače je zagotavljanje hrane inpijače hotelskim gostom. Ko je imelo gostišče samo jedilnico za omejeno število gostov, jebila ta naloga enostavnejša. Danes pa je zagotavljanje storitev hrane in pijače komplicirano.Veliki hoteli imajo lahko: kavarno, različne restavracije, snack bar ob bazenu, postrežbo vsobi, banketne dvorane in sobe za prireditve, bar v preddverju in v nočnem klubu. Nadelovni dan (ali noč) so lahko lokali zasedeni istočasno z različnimi prireditvami. Prav tako jelahko v enem lokalu več prireditev na isti dan. Zaradi velike raznolikosti tipov aktivnosti, ki jihizvaja oddelek hrane in pijače, so pomembni zaposleni delavci, ki obvladajo veliko veščin.Zaradi tega je tudi ta oddelek razdeljen na pododdelke.Najprej postavimo splošna pravila izvajanja storitev. Ta navodila veljajo v modificirani oblikitudi za vse ostale oddelke. Pravila za strežbo predstavljamo v Tabeli 8.TABELA 8: SPLOŠNA PRAVILA IZVAJANJA STORITEV V STREŽBI24

KODA SDPNAZIV4D.010 OSNOVNE VEŠČINE NATAKARJA4D.011 NAČIN STREŽBE4D.012 POSTREŽBA NA KROŽNIKU4D.013 UPORABA VOZIČKA4D.014 UPORABA PLADNJA4D.100 POSEBNE VEŠČINE NATAKARJA4D.101 ČIŠČENJE MIZE IN GOSTOV4D.102 VRNJENA HRANA4D.103 IZGUBLJENA LASTNINA GOSTOV4D.104 BOLEZEN4D.105 ALKOHOLIZIRANOST GOSTOV4D.106 NEPRIMEREN IZGLED GOSTA4D.107 IZGUBLJENI OTROKI4D.108 DELO Z OTROCI4D.109 DELO Z LJUDMI S POSEBNIMI POTREBAMI4D.110 DOKUMENTIRANJE NEZGOD IN INCIDENTOV4D.111 KOMUNIKACIJA S KUHINJO4D.112 VNOS LASTNE PIJAČE4D.113 GLASBA V LOKALU4D.200 RAVNANJE Z DENARJEM4D.201 PLAČEVANJE V TUJI VALUTI4D.202 SPREJEMANJE NAROČILNIC4D.203 BONI ZA MALICO4D.204 POSTOPEK BLOKIRANJA HRANE IN PIJAČEOSNOVNI POSTOPEK4D.205 BLOKIRANJE NA SOBO4D.206 POSTOPEK BLOKIRANJA V PRIMERU PLAČILA MALICE Z BONOM ZA MALICO4D.207 POSTOPEK BLOKIRANJA V PRIMERU ORIGINALNEGA RAČUNA4D.208 POSTOPEK BLOKIRANJA NA NAROČILNICO4D.209 REPREZENTANCA4D.210 STORNO RAČUN4D.211 ZAKLJUČEVANJE GOSTINSKE BLAGAJNE4D.300 MODEL STIMULACIJE OZ. DELOVNEGA UČINKA4D.400 REŠEVANJE PRITOŽB GOSTOV4D.500 PREVERJANJE ZNANJA STREŽNEGA OSEBJAKot smo že omenili, so postopki od E do U (glej kodo) namenjeni za strežbo v posameznihvrstah objektov. V hotelskem podjetju so te lahko:25

• strežba v a-la carte restavraciji (Tabela 9),• strežba v penzionski restavraciji (Tabela 9),• strežba v penzionski restavraciji (meniji),• samopostrežba,• strežba pri pultu,• strežba v baru (Tabela 10),• strežba v slaščičarni,• strežba v sobi,• specializirana strežba pri pogostitvah in dogodkih (Tabela 11).Vsak objekt ima svoje značilnosti, katere je potrebno vključiti v SDP. Pri tem je smiselnoimeti jasno strukturo in razdeliti dela na skupine:• priprava za strežbo,• sprejem gosta in naročila,• serviranje hrane in pijače,• plačilo,• pospravljanje in zaključna in druga dela.Ob tem je potrebno pri delu z gosti upoštevati tudi vse SDP-je sekcij A, B, C in D.TABELA 9: PRIMER STRUKTURE PRAVIL ZA IZVAJANJE STREŽBE V A-LA CARTE IN PENZIONSKIHRESTAVRACIJAHKODA SDPNAZIV4E.100 PRIPRAVA ZA STREŽBO4E.101 PRIHOD NA DELO4E.102 PRIPRAVLJENOST NA DELO4E.103 SPREJEM REZERVACIJE4E.104 PRIPRAVA IN PREGLED JEDILNIH LISTOV IN DNEVNE PONUDBE4E.105 PRIPRAVA JEDILNICE4E.106 RAVNANJE S PERILOM4E.108 ČIŠČENJE IN POLIRANJE PRIBORA, STEKLENINE IN KERAMIKE4E.109 RAVNANJE IN RAZPOREDITEV SOLNIC, PEPELNIKOV, …E110PRIPRAVA PIJAČ4E.111 PRIPRAVA POMOŽNIH MIZ4E.112 PRIPRAVA RAZSTAVNEGA BIFEJA4E.113 PRIPRAVA VOZIČKOV4E.114 PRIPRAVA BLOKCEV ZA NAROČILA, RAČUNE4E.115 PRIPRAVA BIFEJA (ZAJTRK, KOSILO, VECERJA, SOLATNI BAR)26

KODA SDPNAZIV4E.200 SPREJEM GOSTA IN NAROČILA4E.201 SPREJEM GOSTA4E.202 SPREJEM NAROČILA4E.300 SERVIRANJE HRANE IN PIJAČE4E.400 PLAČILO4E.401 IZDELAVA RAČUNA4E.402 ODHOD GOSTA4E.500 POSPRAVLJANJE4E.501 POSPRAVLJANJE MIZE43502 POSPRAVLJANJE RESTAVRACIJE4E.600 ZAKLJUČNA IN DRUGA DELA4E.601 POMOČ V DRUGIH DELIH RESTAVRACIJE4E.602 PREDAJA DELA4E.603 PODALJŠANJE DELOVNEGA ČASA4E.604 ODDAJA DENARJA4E.605 REGISTRACIJA ODHODA4E.606 KONTROLA GARDEROBE4E.607 ODHOD Z DELA4E.700 DRUGE POSEBNOSTITABELA 10: PRIMER STRUKTURE PRAVIL ZA IZVAJANJE STREŽBE V BARIHKODA SDPNAZIV4L.100 PRIPRAVA ZA STREŽBO4L.101 PRIHOD NA DELO4L.102 PRIPRAVLJENOST NA DELO4L.103 PRIPRAVA IN PREGLED JEDILNIH LISTOV IN DNEVNE PONUDBE4L.104 ČIŠČENJE IN POLIRANJE PRIBORA, STEKLENINE IN KERAMIKE4L.105 RAVNANJE IN RAZPOREDITEV SOLNIC, PEPELNIKOV, …4L.106 PRIPRAVA ŠANKA4L.108 PRIPRAVA PIJAČ4L.109 PRIPRAVA RAZSTAVNEGA BIFEJA4L.110 PRIPRAVA MIZ4L.111 PRIPRAVA BLOKCEV ZA NAROČILA, RAČUNE4L.200 SPREJEM GOSTA IN NAROČILA4L.201 SPREJEM GOSTA4L.300 SERVIRANJE HRANE IN PIJAČE4L.400 PLAČILO4L.401 IZDELAVA RAČUNA4L.500 POSPRAVLJANJE4L.501 POSPRAVLJANJE MIZE4L.502 POSPRAVLJANJE BARA27

KODA SDPNAZIV4L.600 ZAKLJUČNA IN DRUGA DELA4L.601 POMOČ V DRUGIH DELIH4L.602 PREDAJA DELA4L.603 PODALJŠANJE DELOVNEGA ČASA4L.604 ODDAJA DENARJA4L.605 REGISTRACIJA ODHODA4L.606 KONTROLA GARDEROBE4L.607 ODHOD Z DELATABELA 11: PRIMER STRUKTURE PRAVIL ZA IZVAJANJE STREŽBE ZA POSEBNE POGOSTITVE INDOGODKEKODA SDPNAZIV4K.100 POGOSTITVE4K.102 VRSTE POGOSTITEV4K.150 SPREJEM NAROČILA ZA SVEČANI OBROK4K.200 PRIPRAVLJALNA DELA4K.201 NAČRT IZVEDBE4K.202 PRIPOROČLJIVO ŠTEVILO NATAKARJEV4K.203 ORGANIZACIJA POSTREŽBE4K.204 POSTAVITEV MIZ4K.300 IZVEDBA POGOSTITVEPOSTOPEK4K.301 SPREJEM IN POZDRAVLJANJE GOSTOV4K.302 ODLAGANJE GARDEROBE4K.303 POSTREŽBA APERITIVOV4K.304 PRIPRAVA SPISKA GOSTOV IN RAZPOREDA SEDEŽEV TER NAČRTA MIZE ALI OMIZIJ4K.305 PRIŽIGANJE SVEČ4K.306 POSEDANJE GOSTOV4K.307 SERVIRANJE KRUHA IN MASLA4K.308 POSTREŽBA VINA4K.309 POSTREŽBA MINERALNE VODE4K.310 POSPRAVLJANJE MOREBITNIH KOZARCEV OD APERITIVA4K.311 POSTREŽBA HLADNIH PREDJEDI4K.312 PONOVNA POSTREŽBA KRUHA IN MASLA4K.313 PONOVNO NATAKANJE VINA IN MINERALNE VODE4K.314 POSPRAVLJANJE KROŽNIKOV HLADNE PREDJEDI4K.315 POSTREŽBA JUHE4K.316 POSPRAVLJANJE SKODELIC ZA JUHO4K.317 POSTREŽBA RDEČEGA VINA4K.318 POSPRAVLJANJE KOZARCEV ZA BELO VINO4K.319 k POSTREŽBA GLAVNE JEDI NA KROŽNIKIH28

KODA SDPNAZIV4K.319 p POSTREŽBA GLAVNE JEDI S PLADNJA4K.320 PONOVNO NATAKANJE VINA IN MINERALNE VODE4K.321 PONOVNO NUDENJE GLAVNE JEDI4K.322 POSPRAVLJANJE KROŽNIKOV GLAVNE JEDI, SOLATE IN KROŽNIKOV ZA KRUH4K.323 ČIŠČENJE MIZE (DROBTINE)4K.324 ODSTRANJEVANJE SOLNIC IN POPRNIC4K.325 POSTREŽBA ŠAMPANJCA ALI PENINE4K.326 ODSTRANITEV KOZARCEV ZA RDEČE VINO4K.327 POSTREŽBA SLADICERecepcija. Običajno nastanitveni oddelek vključuje rezervacije, recepcijo, gospodinjstvo intelekomunikacije. V manjših hotelih lahko prav tako vključuje varnost in inženiring. Taoddelek je zadolžen za rezervacije, sprejem gostov, dodeljevanje sob, spremljanje statusasob (proste ali zasedene sobe), promptno posredovanje pošte ali telefonskih sporočil,varnost, gospodinjstvo oz. čiščenje sob in javnih površin ter za odgovarjanje na vprašanjagostov. Za ustrezno in učinkovito izvajanje teh dolžnosti, je potrebno ta oddelek razdeliti napododdelke.Recepcija je eden od najpomembnejših oddelkov hotela, saj je pogosto edino mestokontakta med zaposlenimi in gosti. Recepcija je mesto, kjer se goste pozdravi, ko pridejo,kjer se jih registrira, dodeli soba, in kjer se odjavijo. Običajno spadajo telefonisti, portirji indrugo osebje, ki skrbi za dostavo prtljage, sporočil ali izvrševanje posebnih zahtev, podrecepcijo. Oddelek rezervacij skrbi za sprejem in evidenco prihodnjih rezervacij sob.Gospodinjstvo je zadolženo za čiščenje sob gostov in javnih površin. V dolžnosti inženiringaštejemo preventivno vzdrževanje, popravila, nadomestila, izboljšave in modifikacijepohištva, napeljave in opreme, zagotavljanje uporabe plina, elektrike in vode.V Tabeli 12 podajamo strukturo pravil za izvajanje storitev na recepciji. Delo delimo napripravo za delo, sprejem gosta, izvajanje storitev, plačilo in zaključna in druga dela zareceptorja in vodjo recepcije. Ob tem je potrebno poudariti, da se pri delu z gosti vednoupošteva tudi vse SDP-je sekcij A, B, C in D.TABELA 12: STRUKTURA PRAVIL ZA IZVAJANJE STORITEV V RECEPCIJIKODA SDPNAZIV2E.100 PRIPRAVA ZA DELO2E.101 PRIHOD NA DELO29

KODA SDPNAZIV2E.102 PRIPRAVLJENOST NA DELO2E.103 PREVZEM IZMENE2E.104 PRIPRAVA RAČUNALNIŠKEGA SISTEMA RECEPCIJE2E.105 PRIPRAVA IN ORGANIZACIJA RECEPCIJSKEGA PULTA2E.106 PRIPRAVA IN UPORABA LISTE ODHODOV IN PRIHODOV2E.107 PRIPRAVA PREDREGISTRACIJ ( V PRIMERU SKUPINSKIH PRIHODOV)2E.108 GLASBA V RECEPCIJI2E.109 PREVZEM PROMOCIJSKIH IN DRUGIH MATERIALOV2E.200 SPREJEM GOSTA2E.201 SPREJEM REZERVACIJ2E.202 SPREJEM GOSTA2E.300 IZVAJANJE STORITVE2E.301 PRIJAVA GOSTA2E.302 UPORABA TEHNIK POSPEŠEVANJA PRODAJE2E.303 OGLEDI SOB ZA POTENCIALNE GOSTE2E.304 POSTOPEK SPREMEMBE SOBE2E.305 PREMESTITEV GOSTOV NA DRUGE LOKACIJE2E.306 DELO S SEFOM ZA GOSTE2E.307 DELO S POŠTO GOSTOV IN SPOROČILI ZA GOSTE2E.308 DELO MENJALNICE2E.310 POSTOPEK PRI NAROČENEM BUJENJU GOSTA2E.313 DARILNI BON2E.314 POSTOPEK PRI NEPRIHODU GOSTA (GARANCIJA)2E.315 AŽURIRANJE STATUSA SOB2E.316 POSTOPEK ODJAVE GOSTA2E.318 GARDEROBA ZA GOSTE2E.350 IZVAJANJE STORITEV V POPOLDANSKI IZMENI2E.370 IZVAJANJE STORITEV V NOČNI IZMENI2E.400 PLAČILO2E.401 IZDELAVA RAČUNA2E.402 REKLAMACIJE2E.500 POSPRAVLJANJE2E.501 POSPRAVLJANJE RECEPCIJSKEGA PULTA IN HOTELSKEGA PREDDVERJA2E.600 ZAKLJUČNA IN DRUGA DELA2E.601 PREDAJA DELA2E.602 ZAKLJUČITEV IN ODDAJA POROČILA2E.603 PODALJŠANJE DELOVNEGA ČASA2E.604 REGISTRACIJA ODHODA2E.605 KONTROLA GARDEROBE2E.606 ODHOD Z DELA30

2.1.5 Standardni delovni postopki za dopolnilne storitveV Tabeli 13 podajamo strukturo pravil za izvajanje storitev na recepciji športnih, kongresnihin welness centrih. Ta se ne razlikuje od dela na drugih recepcijah. Predhodno upoštevamotudi (kot v vseh oddelkih) tudi sekcije SDP-jev A, B, C in D, ki so za potrebe teh oddelkovmodificirane.TABELA 13: STRUKTURA PRAVIL ZA IZVAJANJE STORITEV V RECEPCIJI ŠPORTNIH, KONGRESNIH INWELNESS CENTROVKODA SDP(N)E.100(N)E.101(N)E.102(N)E.103(N)E.104(N)E.105(N)E.106(N)E.107(N)E.108(N)E.109(N)E. 110(N)E.200(N)E.201(N)E.202(N)E.300(N)E.301(N)E.302(N)E.303(N)E.304(N)E.306(N)E.308(N)E.313(N)E.314(N)E.315(N)E.316(N)E.318(N)E.330(N)E.350(N)E.400(N)E.401(N)E.402NAZIVPRIPRAVA ZA DELO ZA RECEPTORJA V CENTRUPRIHOD NA DELOPRIPRAVLJENOST NA DELOPREVZEM IZMENEPRIPRAVA RAČUNALNIŠKEGA SISTEMA RECEPCIJEPRIPRAVA IN ORGANIZACIJA RECEPCIJSKEGA PULTAPRIPRAVA IN UPORABA LISTE ODHODOV IN PRIHODOVPRIPRAVA PREDREGISTRACIJ (V PRIMERU SKUPINSKIH PRIHODOV)GLASBA V RECEPCIJIPREVZEM POTROŠNEGA IN PROMOCIJSKEGA MATERIALAPRIPRAVA CENTRA ZA DELO IN SPREJEM GOSTOVSPREJEM GOSTASPREJEM REZERVACIJSPREJEM GOSTAIZVAJANJE STORITVEPRIJAVA GOSTAUPORABA TEHNIK POSPEŠEVANJA PRODAJEOGLEDI CENTRA ZA POTENCIALNE GOSTEPOSTOPEK SPREMEMBE STORITVEDELO S SEFOM ZA GOSTEDELO MENJALNICEDARILNI BONPOSTOPEK PRI NEPRIHODU GOSTA (GARANCIJA)AŽURIRANJE STATUSA SOB/DVORANPOSTOPEK ODJAVE GOSTAGARDEROBA ZA GOSTEOPISI POSAMEZNIH STORITEVIZVAJANJE STORITEV V POPOLDANSKI IZMENIPLAČILOIZDELAVA RAČUNAREKLAMACIJE31

KODA SDP(N)E.500(N)E.501(N)E.600(N)E.601(N)E.602(N)E.603(N)E.604(N)E.605NAZIVPOSPRAVLJANJEPOSPRAVLJANJE RECEPCIJSKEGA PULTA IN CENTRAZAKLJUČNA IN DRUGA DELAPREDAJA DELAZAKLJUČITEV IN ODDAJA POROČILAPODALJŠANJE DELOVNEGA ČASAREGISTRACIJA ODHODAKONTROLA GARDEROBE(N)E.606ODHOD Z DELA(N)…številka oddelka glede na Tabelo 2Glede na osnovne storitve je priprava SDP za dopolnilne storitve specifična zaradi količineoz. raznovrstnosti storitev v športnih, kongresnih in welness centrih. Teh storitev je v našihrazvitih zdraviliščih lahko tudi več sto. Popis vseh storitev pomeni tako veliko dela za timkakovosti. Ker mora podjetje varovati svojo tržno znamko in ugled, je ta proces nujen.Ponudnik ne želi nuditi svojemu gostu dve različno kakovostni masaži ali kongresa.Tudi tu skušamo delo razdeliti na: pripravo za delo, sprejem gosta, izvajanje storitev, plačiloter zaključna in druga dela. Pri delu z gosti vedno upošteva tudi vse SDP-je sekcij A, B, C inD.32

2.2 IMPLEMENTACIJA STANDARDOVNamen faze. Ta program je namenjen zmanjševanju dela razkoraka izvrševanja.HSKS Program implementacije SDP bo dal hotelirjem navodila, kako učinkovitejeravnati z zaposlenimi v smislu doseganja skupnega cilja – kakovostne storitve.Vsebuje naslednje podprograme:1. predstavitev SDP zaposlenim,2. trening zaposlenih skladno s SDP,3. izvajanje storitev skladno s SDP,4. nadzor izvajanja SDP,5. nagrajevanje zaposlenih za kakovostne storitve.Posebno pozornost je potrebno posvetiti merjenju zadovoljstva zaposlenih. Metodologijo ininštrumente za merjenje podajamo v fazi evalvacije kakovosti.2.2.1 Predstavitev SDP zaposlenimNa odnos ljudi in njihovo vedenje lahko vplivamo s komunikacijo. Za razumevanje tega jedovolj, če sledimo medijem in oglaševanju. Bistvo spremembe odnosa zaposlenih dokakovosti je, da razumejo spremembo potrebna in zakaj »mora« podjetje vpeljati sistemkakovosti. Za udejanjanje tega morajo imeti zaposleni dovolj informacij, prikazati dobroprakso, predvsem pa vzbuditi interes in osveščenost (namesto »mi moramo delatikakovostno«, »mi želimo«). Slaba komunikacija oz. slaba informiranost zaposlenih lahkopovzoči nepotrebne probleme, strah (npr. od izgube službe ali dela plače), zmedo inpomanjkanje zavezanosti ter motiviranosti zaposlenih.Sistem kakovosti bo precej spremenil način delovanja podjetja. Zaradi te spremembe morauprava podjetja neposredno in jasno razložiti vsem zaposlenim, naj se osredotočijo naprocese izvajanja storitev s končnim ciljem bolj zadovoljnega gosta. Vsak zaposleni morapoznati svojo vlogo v procesu in pri izboljšanju poslovnih rezultatov.Ker se v oblikovanje politike in sistema kakovosti vključuje do 10 ljudi, mora uprava paziti,da vse zaposlene vključi pravočasno. To se lahko zgodi že pri oblikovanju SDP, lahko pašele v tej fazi. To komunikacijo delimo na dva dela:33

• 1. sporočilo - zakaj sistem kakovosti,• 2. sporočilo - kako bo podjetje zagotavljalo kakovost.Uprava naj v prvo sporočilo vključi naslednje elemente:• nujnost vpeljave sistema kakovosti za konkurenčnost podjetja,• željo in pripadnost celotne uprave ideji kakovosti,• pomoč, ki jo bo zagotovila uprava,• potrebo po sodelovanju in vključenosti vseh zaposlenih (»le skupaj bomo uspelidoseči poslovne cilje),• predstavitev koristi zaposlenih pri vpeljavi takšnega sistema (»boljši delovni pogoji,bolj stimulativno nagrajevanje, profesionalni razvoj…).Skrbnik kakovosti skupaj s timom kakovosti in/ali upravo oblikuje drugo sporočilo (lahko je tavsebina opredeljena že v politiki in sistemu kakovosti). To sporočilo vsebuje predstavitevcelega sistema, predvsem splošne in specifične SDP, ki jih zaposleni dobijo v podpis. Spodpisom se zavezujejo, da bodo storitve izvajali kot so predpisani. Za boljše razumevanjese lahko uprava odloči (če tekoči procesi in sredstva dovoljujejo) organizirati delavnice, kjerse lahko SDP ponovno prediskutirajo po posameznih oddelkih. Vsak zaposleni morarazumeti, na kakšen način in kdaj bo vključen, kaj posamezen SDP zahteva od njega inkakšne bodo koristi zanj in podjetje.2.2.2 Trening zaposlenih skladno s SDPAvtorji smo prepričani, da je trening/usposabljanje zaposlenih poleg zavezanosti h kakovostimanagementa najpomembnejši del implementacije sistema kakovosti. Da bo programtreninga zaposlenih učinkovit, ga je potrebno natančno in sistematično načrtovati. Aktivnostiprocesa treninga predstavljamo v Sliki 2.34

SLIKA 2: PROCES TRENINGA ZAPOSLENIHPROGRAMTRENINGAKAKOVOSTIDOLOČITEV ODGOVORNOSTIOCENA UČINKOVITOSTIDOLOČITEV CILJEVOCENA REZULTATOVORGANIZACIJA PROGRAMAIZVEDBA INNADZORPRIPRAVAPREDAVANJ INMATERIALOVDOLOČITEV POTREB POVSEBINAH2.2.2.1 Program treninga kakovosti. Vsebina programa je na splošno določena v politikikakovosti in podrobneje v SDP. Bistvo je, da se usposablja skladno s SDP oz. zaposamezna področja SDP. Pri novo zaposlenih je ta program daljši.2.2.2.2 Odgovornost za pripravo programa. Program pripravi skrbnik kakovosti skupaj skadrovsko službo in timom kakovosti.2.2.2.3 Cilji programa treninga kakovosti. Cilji se pripravijo skladno z usmeritvami politikekakovosti. Bistveno je, da zaposelni spoznajo SDP, in da so sposobni in željni izvajatistoritve skladno z njimi.Ko postavljamo cilje, moramo upoštevati dve zahtevi:• uprava mora potrditi cilje in prioritete,• cilji morajo biti realni in dosegljivi.2.2.2.4 Organizacija programa treninga kakovosti. Odgovornost za učinkovitoorganiziranost programa mora prevzeti nekdo od članov uprave. Skrbnik kakovosti skrbi zaoperativni del in koordinacijo. Vsi managerji v podjetju so odgovorni za to, da so njihovipodrejeni primerno usposobljeni in kompetentni pri izvajanju storitev. Ta odgovornost morabiti v vseh opisih del in nalog managerjev v podjetju. Za učinkovitost programa moramo35

cel program treninga kakovosti. Oceno naredimo v fazi evalvacije, med najbolj učinkovitimimetodami za oceno, ali so usposabljanja izboljšala kakovost izvajanja storitev, je metodaskritega gosta.2.2.3 Izvajanje storitev skladno s SDPPrvi predpogoj za učinkovito izvajanje storitev so usposobljeni izvajalci storitev – zaposleni.Drugi se nanašajo na primerno ravnanje s človeškimi viri, za katerega so zadolženi vodjeoddelkov. Politiko oz. smernice ravnanja s človeškimi viri postavlja uprava hotelskegapodjetja. Bistveno je, da uprava in vodje oddelkov zagotovijo najboljše možne pogojezaposlenim za izvajanje storitev.Te aktivnosti so:• skrb za razpoložljivost in brezhibnost delovnih sredstev (npr. opreme, tehnike, zaloghrane in pijače, … ) za izvajanje storitev,• razporejanje dela,• stalno usposabljanje,• stalne izboljšave odnosa nadrejenega do podrejenih, odnosov med zaposlenimi inučinkovito reševanje konfliktnih situacij,• zagotavljanje dvosmerne komunikacije,• vključevanje zaposlenih v proces odločanja,• koordinacija aktivnosti med oddelki,• razreševanje nejasnosti SDP,• sistem nagrajevanja in motivacije,• nadzor.V nadaljevanju bomo podrobneje pojasnili posamezne aktivnosti. Nagrajevanju in nadzoruposvečamo posebno pozornost, saj sta ti dve dejavnosti ključnega pomena za učinkovitoimplementacijo sistema. Aktivnosti za zagotavljanje dobrih pogojev za izvajanje storitevlahko vodja oddelka izvaja enkrat tedensko oz. po potrebi.2.2.3.1 Skrb za razpoložljivost in brezhibnost delovnih sredstev za izvajanje storitev.Zaposleni se pogosto pritožujejo, da nimajo optimalnih pogojev za izvajanje storitev, ki biomogočale zadovoljstvo gostov. Kdo je kriv, če v ponudbi nimamo npr. vina, ki si ga gostželi. Ali kje dobiti v soboto zvečer cvetje za romantično okrasitev sobe, ki si jo gost želi. Delo37

v oddelkih mora biti tako organizirano, da se izvajalec storitve ukvarja z gostom in ne zdrugimi organizacijskimi problemi.2.2.3.2 Razporejanje dela. Zaradi stalne potrebe po zmanjševanju stroškov v dejavnosti,kjer stroški dela predstavljajo največji delež, so standardi, koliko delavcev izvaja delo vizmeni na posameznem oddelku, pogosto v neskladju s standardi kakovostne storitve.Uprava se mora odločiti, da, ali zniža nivo kakovosti, ali da zviša cene. Npr. v hotelski a lacarte restavraciji (z najvišjim standardom strežbe) ne smemo imeti le enega zaposleneganatakarja. Delo mora biti organizirano tako, da imajo izvajalci storitev – kontaktno osebje(natakar, receptor) dovolj časa, da se posvetijo izpolnjevanju želja in zahtev gostov. To jepotrebno upoštevati pri oblikovanju SDP. Ti morajo biti napisani realistično. SDP morajo»živeti« z izvajalci. Če so nivoji storitve previsoki in se bodo redkokdaj udejanili, bodo zavedno ostali le na papirju, kar pa ni njihov namen. Hotelir si lahko želi vrhunsko storitev, a semora zavedati, da so za njo potrebna dodatna sredstva.2.2.3.3 Stalno usposabljanje. Kot smo že rekli, so usposobljeni zaposleni prvi predpogojza izvajanje storitev. V procesu izvajanja storitev lahko vodja oddelka zazna potrebo pododatnem usposabljanju ali ugotovi, da določeni zaposleni ne izvaja storitev, kot so bilenačrtovane. V prvem primeru s svojimi ugotovitvami seznani skrbnika kakovosti in skupajoblikujeta dodatne programe usposabljanja. V drugem primeru razišče, zakaj zaposleni neizvaja storitve, kot načrtovano. Krivda je lahko na strani podjetja ali zaposlenega. Če jekrivda na strani podjetja (običajno nesmiselno oblikovani SDP ali pomanjkanje delovnihsredstev), naj o tem obvesti oblikovalce SDP. Če je na strani zaposlenega, se to običajnozgodi zaradi nemotiviranosti za delo. Problem se reši na miren način, brez izpostavljanjazaposlenega kritiki pred drugimi sodelavci ali gosti. Pri ponavljanju situacije naj vodjaizpostavi problem na skupnih tedenskih sestankih z izvajalci storitev. Če se problem šenaprej pojavlja, lahko sledijo določeni disciplinski postopki. Zaposlenim mora biti jasno, daso SDP učinkovitost, ki jo uprava zahteva, in da izjeme niso dovoljene.2.2.3.4 Stalne izboljšave odnosa nadrejenega do podrejenih, odnosov medzaposlenimi in učinkovito reševanje konfliktnih situacij. Tu govorimo o: stopnjispoštovanja posameznika in zaupanja med sodelavci; prepoznavanju želj in pričakovanjljudi na delu; količini nadzora, ki so ga zaposleni deležni; pravičnosti pri ravnanju zzaposlenimi in primernemu sistemu nagrajevanja; poštenosti odnosov, predvsem pri38

eševanju konfliktov; demokratičnemu funkcioniranju podjetja; upoštevanju zakonodaje inpravil obnašanja, ki se nanašajo na zaposlitev; kaznovanju in o metodah reševanjaproblemov.Zaposleni si želijo podpore, ki ni vezana neposredno na izvajanje storitev, ampak na njihovodobro počutje v podjetju. Sem spadajo: razumevanje vodstva za obveznosti zaposlenih pridelu in v zasebnem življenju; ravnovesje med delom in zasebnim življenjem, dejstvo, da jimdelo omogoča dovolj kvalitetnega prostega časa; možnosti osebnega razvoja in rasti;programi za pomoč (npr. organizirano varstvo otrok in podobno) in način vodenja.Cilj, katemu bi moral stremeti vsak dober vodja je, da njegov tim dobro sodeluje, dobro delakot ena enota, s skladnimi odnosi in pripravljenostjo pomagati drug drugemu. Le takšen timlahko zagotavlja kakovostne storitve. Skozi različne metode (skupni sestanki,usposabljanja, projekti, nagradna potovanja, … ) želimo doseči, da člani tima:• delijo iste cilje,• imajo občutek pripadnosti,• sprejemajo vrednosti in norme tima in podjetja,• si zaupajo in se čutijo povezani,• medsebojno sodelujejo in odločajo,• je prost pretok informacij in komunikacij,• odprto izražajo čustva, mnenja in nestrinjanje ter• rešujejo morebitne konflikte med seboj.To lahko letno preverjamo z anketo zaposlenih.2.2.3.5 Zagotavljanje dvosmerne komunikacije. Za zagotavljanje dobre komunikacijemed upravo, vodjami oddelkov in izvajalci storitev so potrebni:• dobra organizacijska struktura podjetja,• dobro opredeljeni načini komunikacije,• pogostost komunikacije.Prvi problem pri zagotavljanju dobre komunikacije je organizacijska struktura. Recimo, čeinformacija od predsednika uprave hotelskega podjetja »potuje« čez 5 nivojev drugih vodijdo izvajalca storitve, sporočilo izgubi svojo vrednost. Torej, za učinkovit sistem kakovosti39

zagotovite, da bo vaša organizacijska struktura imela čim manj nivojev, ali pa da članiuprave in managerji na srednjem nivoju porabijo čim več svojega časa v direktnikomunikaciji z drugimi.Največ komunikacije v hotelih poteka v obliki »ena na ena«. Odlični hotelirji porabijo večinočasa v pogovoru z drugimi in poslušanju drugih. Nekateri trdijo, da ni nobene primernezamenjave za takšno osebno komunikacijo. Vsekakor je smiselno (glede na dobre prakse vmednarodnih hotelskih verigah) razmisliti tudi o drugih načinih:• tedenski sestanki (razporeditev dela, posebnosti – prihod skupin, …),• sestanki pred začetkom izmene (spoznavanje zaposlenih s stanjem v hotelu, dnevnoponudbo, …),• obvestila (na internetu ali oglasni plošči).2.2.3.6 Vključevanje zaposlenih v proces odločanja. Obstajajo različni nivojivključevanja zaposlenih v odločanju. Najnižji je, da ljudem poveš, kaj morajo narediti. Edenod najvišjih pa je, da tim skupno oblikuje odločitve. Najnižji nivo ni zadosten za kakovostnostoritev. Vodja mora najti načine, da spodbuja samoiniciativnost in samostojnost zaposelnih,ker se pri izvajanju storitev pogosto zgodi, da s SDP niso predvidene vse situacije. Pozitivnareakcija zaposlenega na željo gosta mora biti prepoznana in nagrajena. Poleg tega jepotrebno informirati zaposlene o dogodkih in dogajanjih v podjetju, jih vključiti v proceseoblikovanja storitev in promocijskih materialov, saj so zaradi stalnega stika z gosti pogostonajboljši vir informacij.2.2.3.7 Koordinacija aktivnosti med oddelki. Integracija med vsemi zaposlenimi, vsemiaktivnostmi, vsemi oddelki in vsemi funkcijami podjetja je temeljna za uspeh sistemakakovosti storitev. Stopnjo integriranosti je mogoče povečati z na primer promoviranjemmobilnosti znotraj podjetja, skupnim izobraževanjem in projekti, nadzorom in predvsemdobro notranjo komunikacijo. To je en vidik integriranosti. Za kakovost je pomembno še, dase gosti v nobenem trenutku ne počutijo izigrane in nepomembne ali zapuščene, ko jihzaposleni z njihovimi problemi pošiljajo od oddelka do oddelka. Pri veliki količini aktivnosti vhotelirstvu in zaposlenih, ki te aktivnosti opravljajo, je za učinkovito poslovanje potrebnavelika mera integracije in koordinacije aktivnosti. To dosežemo z dobro komunikacijo v vsehsmereh in predvsem med oddelki.40

2.2.3.8 Razreševanje nejasnosti SDP. Zaposleni niso vedno prepričani v to, kajmanagement pričakuje od njih, od njihovega dela in koliko napora naj vložijo v to delo. Tudine vedo, kako zadovoljiti ta pričakovanja. Zaposleni bi morali imeti jasno sliko o tem, kaj seod njih pričakuje. Najboljši način za jasno sporočanje »zahtev« so oblikovane specifikacijestoritev oz. SDP in vse faze, ki tej sledijo (predstavitev SDP, usposabljanje za SDP, nadzor).2.2.4 Nagrajevanje zaposlenihManagerji se ocenjujejo glede na poslovni rezultat, ki ga dosežejo, pri čemer jim pomagajosodelavci in zaposleni, ki izpolnjujejo postavljene naloge. Zaradi tega je pomembno postavitisistem nagrajevanja. Ne obstaja splošen recept za sistem nagrajevanja, lahko pa se velikonaučimo s proučevanjem dobrih praks in skušamo sisteme, ki jih uporabljajo drugi,prilagoditi potrebam našega podjetja. Pri tem se zavedajmo naslednjih dejstev:• Kakovost oz. dobro izvedena storitev mora biti nagrajena.• Način nagrajevanja mora biti pošten (več ocenjevalcev – neposredni vodja, gosti, …)in trasparenten (jasna lista kriterijev za merjenje uspešnosti).• Nagrada mora biti znatna (npr. 20 evrov dodatka k 400 evrov plače ne bo motiviralazaposlenega, da se trudi bolj kot ostali).Zanimiva je študija, izdelana na vzorcu hotelov v ZDA in Kanadi, s katero so izvedeli,kakšne koristi si želijo od svojega dela zaposleni v hotelih. Z namenom, da se poglobirazumevanje motivacijskih dejavnikov in razlike med posameznimi delavci, so morali tiizbrati med 10 elementi, ki služijo za nagrajevanje pri delu, in jih rangirati. Najprejpredstavljamo razlike med delavci v hotelirstvu in v proizvodnih dejavnostih (Tabela 14):41

TABELA 14: RANG POSAMEZNIH MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV PRI DELAVCIH V HOTELIRSTVU INPROIZVODNIH DEJAVNOSTIHMOTIVACIJSKI DEJAVNIKI DELAVCI V HOTELIRSTVU DELAVCI V INDUSTRIJIdobre plače 1 5varnost 2 4priložnost 3 6dobri delovni pogoji 4 7zanimivo delo 5 1občutek, da jih cenijo 6 2lojalnost do zaposlenih 7 8občutek, da so na tekočem s stvarmi 8 3disciplina 9 9solidarnost in pomoč sodelavcev 10 10Študija je pokazala velike razlike. Če gledamo kot celoto, so si delavci v hotelirstvu želeli tristvari: dobre plače, varnost zaposlitve in priložnosti za napredek in razvoj. Skrbi dejstvo, daje moč hotelske delavce dobro motivirati predvsem z denarjem, in ne s samo vsebino dela innematerialnimi koristmi, kar bi bilo v smislu kakovosti storitev bolje in lažje izvedljivo. Znanoje, da imajo stroški dela, kljub nizkim plačam kontaktnega osebja, daleč največji delež vstrukturi (do 40 %) in so na takšen način ključnega pomena za (ne)uspešnost poslovanja.Študija je pokazala tudi motivacijske dejavnike za delavce v posameznih hotelskih oddelkih(Tabela 15) in predlagala managerjem, naj upoštevajo te razlike, ko se odločajo, kakšnebodo nagrade ponudili svojim podrejenim.TABELA 15: RANG MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV V POSAMEZNIH HOTELSKIH ODDELKIHMOTIVACIJSKI DEJAVNIKI 1.F&B 2.R,FD3.HK 4.A,C 5.S,M 6.backF&B7.HRDOBRE PLAČE 1 1 2 1 2 1 3VARNOST 3 4 1 4.5 4 5 6PRILOŽNOST 2 2 5 2 1 4 1DOBRI DELOVNI POGOJI 4 5.5 3 4.5 5 2 4ZANIMIVO DELO 6 5.5 4 3 3 3 2OBČUTEK, DA JIH CENIJO 5 3 6 6 6 6 5LOJALNOST DO ZAPOSLENIH 7 7 7 8 8 7 7OBČUTEK, DA SO NA TEKOČEM S9 8 8 7 7 8 8STVARMIDISCIPLINA 8 9 9 9 9 9 9SOLIDARNOST IN POMOČ SODELAVCEV 10 10 10 10 10 10 1042

Legenda:1. F&B Servers….strežno osebje na oddelku hrane in pijače2. Room, Front desk…. oddelek sob, recepcija3. House keeping…. hotelsko gospodinjstvo4. Accounting, Control… računovodstvo, kontroling5. Sales, Marketing… prodaja, trženje6. back F&B… kuhinja, tehnično osebje7. Human resources….človeški viriEden od temeljnih načinov za dobro upravljanje z ljudmi je nagrajevanje. Obstaja zveza medizboljšano delovno učinkovitostjo in večjim zadovoljstvom z delom zaradi nagrad, ki soposledica boljše delovne učinkovitosti. Iz tega izhajajo naslednji zaključki za vodstvapodjetij:• večje nagrade prinesejo večje zadovoljstvo zaposlenih;• večje zadovoljstvo bo imelo malo ali nič vpliva na delovno učinkovitost;• vezava nagrajevanja na delovno učinkovitost bo povečala zadovoljstvo z delom priučinkovitih delavcih in prav tako povzročila nezadovoljstvo pri neučinkovitih delavcih;• če je na učinkovitosti zasnovano nagrajevanje raznoliko, bo moralo vodstvozagovarjati svoje odločitve o učinkovitosti in nagrajevanju pri neučinkovitih delavcih;• vodstva se bodo morala soočiti z neizbežno napetostjo, ki jo bodo ustvarjalinezadovoljni in neučinkoviti delavci, dokler ti ne bodo izboljšali svoje učinkovitosti alipa zapustili podjetje in• z vezavo nagrajevanja z delovno učinkovitostjo si vodstvo zagotovi, da so njihovinajbolj zadovoljni tudi najbolj učinkoviti delavci. Na ta način se povečujejo možnostiza zadrževanje najboljših delavcev.Torej za postavitev sistema nagrajevanja določite:• listo kriterijev uspešnosti zaposlenih (služi za nagrajevanje in nadzor),• ocenjevalce uspešnosti,• vrste nagrad,• količino nagrad.Tu bi želeli dodati še, da je potrebno spoštovati zakonske in v kolektivnih pogodbahdogovorjene obveznosti. V splošni kolektivni pogodbi za gospodarstvo je predvidenaosnovna plača za delavca kot tisti stabilni del plače, ki mu pripada v vsakem primeru, neglede na poslovanje organizacije in ob optimalni delovni angažiranosti posameznika. Tudi v43

zvezi z dodatki so okoliščine in pravice dokaj natančno opredeljene. Ob tem pa sodopuščene in predvidene tudi druge možnosti, kot stimulacija in napredovanje. Podjetja sotorej na področju oblikovanja plač relativno močno nadzorovana (s strani zakona inkolektivne pogodbe) in imajo malo maneverskega prostora, vendar ga morajo za učinkovitozagotavljanje kakovosti poiskati!2.2.5 Nadzor izvajanja SDPTo je zadnja funkcija v programu implementacije SDP. Gre za notranjo evalvacijoučinkovitosti SDP. V tej podfazi morajo hotelsko podjetje oz. oddelki določiti:• Kdaj in kako pogosto nadzirati?• Kdo naj nadzira?• Kaj nadzirati?• Kaj storiti z informacijami?2.2.5.1 Kdaj in kako pogosto nadzirati? Nadzor je vsakodneven, s tem da se napišemesečno poročilo za posameznika (kako izvaja storitve), kar služi kot osnova zanagrajevanje.2.2.5.2 Kdo naj nadzira? Za objektivnost nadzora je smiselno, da podjetje zagotovi večocenjevalcev uspešnosti zaposlenih, predvsem da to ni le en neposredno nadrejeni.Podjetje lahko za lažje odkrivanje pomanjkljivosti angažira zunanje sodelavce, da z metodoskritega gosta ocenijo delo posameznih izvajalcev storitev.2.2.5.3 Kaj nadzirati? Tim kakovosti z upravo določi listo kriterijev uspešnosti posameznika.Ocenjevalni listi morajo biti prilagojeni značilnostim posameznih oddelkov. Lista je lahkosestavljena iz:• ocene izvajanja storitev skladno s SDP (po listi SDP),• ocene ustvarjenih prihodkov zaposlenega,• ocene gostov,• ocene sodelavcev.44

Primer ocenjevalnega lista. V nadaljevanju predstavljamo primer ocenjevalnega lista.Elemente določijo tim kakovosti in uprava, skupaj s predstavniki zaposlenih.OCENJEVALNI LISTDelovno mesto:Vodja oddelka:Ime zaposlenega:Ocenjevalci:IZVAJANJE STORITEV SKLADNO S SDP 1 2 3 4 5 opombe1. Splošni standardni obnašanja v podjetjuelementi (elementi, ki jih določi tim kakovosti in uprava)2. Pravila kakovostielementi (elementi, ki jih določi tim kakovosti in uprava)3. Pravila izvajanja storitevelementi (elementi, ki jih določi tim kakovosti in uprava)4. Pravila na oddelkuPRIHODKI ZAPOSLENEGAOCENA GOSTOV (iz anketneihvprašalnikov)OCENA GOSTOV (iz knjige pritožbein pripomb)OCENA SKRITEGA GOSTAOCENA SODELAVCEVSKUPNA OCENA:OPOMBE/KOMENTARJI:NOVI CILJI:PREDLAGANA NAGRADA:PODPIS OCENJEVALCA:Ocene:1 - slabo2 - pod povprečjem3 - povprečno4 - nad povprečjem5 odličnoPODPISZAPOSLENEGA:2.2.5.4 Kaj storiti z informacijami? Če vse poteka, kot si želimo, ima hotelski vodja lahkoin prijetno delo – predlagati mora nagrado za zaposlene. Če ne potekajo stvari, kot smopredvideli, so ukrepi malo bolj kompleksi. Ugotoviti mora, zakaj je prišlo do nezaželjenih45

slabih storitev, ponuditi rešitve, vpeljati te rešitve oz. sprejeti določene korektivne akcije.Slabe storitve so možne zaradi:• neusposobljenih zaposlenih,• nemotiviranih zaposlenih,• drugih situacijskih razlogov.Ko ugotovimo, zakaj so storitve slabe ali neskladne s SDP, lahko spreminjamo SDP (kerniso realni) ali pa pošljemo zaposlenega na dodatno usposabljanje. Če je razlognemotiviranost, se pogovorimo z zaposlenim, najdemo primerne načine motivacije ali paopozorimo nadrejene, da zaposleni ne želi izvajati storitev kot so se dogovorili. Sledi kazenza zaposlenega. Problemi nastanejo lahko tudi iz drugih razlogov, ki jih je potrebno raziskati,kot npr.: ni bilo razpoložljivih delovnih sredstev, »težavni« gosti, …Ko ugotovimo razloge, ponudimo rešitev. Posebno učinkovito se je o teh težavah in možnihrešitvah pogovoriti na skupnih tedenskih sestankih vseh zaposlenih ali pri treningu. Bistvenoje zagotoviti, da se slabe prakse ne ponavljajo. Dogovorjene rešitve uporabimo prinadaljnjem delu.46

3 EVALVACIJA KAKOVOSTINamen faze. Ko smo se odločili za sistem kakovosti in ga vpeljali, nas predvsem zanima,kakšni so učinki tega sistema. Ti so lahko razvidni iz:• poslovnih rezultatov (dolgoročno),• analize izvajanja SDP (kratkoročno),• analize zadovoljstva gostov (kratkoročno) in• analize zadovoljstva zaposlenih (kratkoročno).Med temi elementi obstaja vzročno-posledična veza. Zadovoljni zaposleni so predpogoj zazadovoljne goste (zaradi spečifičnosti hotelskih storitev). Zadovoljni gost pomeni boljšeposlovne rezultate. Boljši poslovni rezultati pomenijo več možnosti za razvoj podjetja, tudivišje nagrade za zaposlene, kar pomeni njihovo večje zadovoljstvo.Ta faza je namenjena tudi zmanjševanju razkoraku pozicioniranja kakor tudi percepcije, oz.oceni storitev s strani gosta.HSKS faza evalvacije hotelirjem pomaga, da definirajo, kaj raziskovati, katere metodeuporabiti, kako pogosto in kaj narediti s pridobljenimi informacijami. Vsebujenaslednje elemente:• priporočena anketna metodologija za kvantitativne raziskave (prednosti inslabosti posameznih metod in kako pritegniti goste k sodelovanju v anketah),• raziskovanje pričakovanj in zadovoljstva s primeri kvantitativih vprašalnikov,• uporaba informacij.TQM koncept zahteva upoštevanje delitev porabnikov na eksterne – gosti in interne –zaposlene. V fazi evalvacije nas zanimata obe skupini.47

3.1 METODOLOGIJA ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA GOSTOVV storitvenem sektorju je znanih zelo veliko inštrumentov za merjenje zadovoljstva tertehnik, ki so bile prilagojene za potrebe turizma (glej teoretični del, točka 1.4).Osredotočili se bomo na kvantitativno merjenje zadovoljstva gostov:• kvantifikacija rezultatov in posploševanje rezultatov na celotno populacijo,• v primerjavi s kvalitativnimi metodami se ocenjuje točno določene elemente(omogoča primerjavo med časom).Osrednji del vprašalnika – zadovoljstvo gostov - izhaja iz SERVQUAL inštrumenta in naoperacionalnem nivoju pokriva vse dimenzije kakovosti.Vendar smo poleg teorije izhajali predvsem iz prakse. Analizirali smo vsebine, elemente terposamezne sklope dostopnih obstoječih vprašalnikov iz različnih hotelov in držav.Priporočila za oblikovanje metodologije in vprašalnika. Spodaj je navedenih nekajsplošnih priporočil, ki jih je potrebno upoštevati pri načrtovanju raziskav zadovoljstva gostov:• V raziskavi naj bo zajeto čimvečje število gostov (anketa namreč ni le osnova za izvedbostatistik, temveč tudi znak, da skrbimo za goste).• Paziti je potrebno, da so vzorci kar se da reprezentativni, kar preverjamo in popravljamos podatki iz recepcijskih baz.• Redno kontinuirano spremljanje in obravnava rezultatov.• Zagotavljanje anonimnosti gosta (prednost zunanjih izvajalcev, ki so navadno zavezani hkodeksu, ki ščiti pravice anketirancev).• Lahko razumljiva vprašanja, ki naj ne vključujejo izrazov iz stroke.• Testiranje anketnega vprašalnika (diskusijske skupine oziroma poglobljeni intervjuji).• Ne predolg vprašalnik (ne preveliko število vprašanj).Če pogledamo prednosti in slabosti različnih metod, cenovno ugodnost, čas ter ažurnostrezultatov, se zdi, da je anketiranje preko spleta najboljša opcija za spremljanje zadovoljstvagostov. Kot vsaka metoda v trženjskem raziskovanju ima tudi spletno anketiranje svoje48

prednosti in slabosti. Kot ključno slabost lahko navedemo pokritost populacije z internetom,pri čemer pa je samo vprašanje časa, kdaj to ne bo več predstavljalo oviro.Ankete zadovoljstva se ponavadi, žal, izvajajo enkratno, v določenih gospodarskihdejavnostih enkrat letno, spet v drugih nekoliko pogosteje, tudi na tedenski ravni(avtomobilska industrija). Raziskava na spletu se lahko izvaja kontinuirano, nepretrgoma.To omogoča ažuren prikaz rezultatov ter posledično ažurno ukrepanje ter sprotno detekcijoin odpravljanje morebitnih »napak« oziroma nepravilnosti, na drugi strani pa preverjanjeučinkovitosti ukrepov.Pri zadovoljstvu gostov imamo opravka z gosti iz različnih držav in tukaj je še dodatnaprednost spletne ankete, saj omogoča hitro in cenovno zelo ugodno doseganje ciljnih osebtudi izven Slovenije.Tipični sklopi vprašalnikov. Raziskava o zadovoljstvu gostov naj vključuje vprašanja, ki jihv grobem lahko razdelimo v dva sklopa: (1) vsebinski del in (2) opisni del. Običajno sestavatakšnega vprašalnika zajema spodnje sklope vprašanj:• namen obiska,• pomebnost elementov,• zadovoljstvo z elementi,• pričakovanja,• identifikacija problemov,• segmentacijska vprašanja,• kontrolna vprašanja.V tabelah pod posameznim sklopom vprašanj so navedeni primeri vprašalnj za merjenjezadovoljstva gostov.Namen obiska (zadovoljstvo je odvisno tudi od namena obiska)49

Pomembnost elementovZadovoljstvo z elementisplošno zadovoljstvo s hotelom in z nekaterimi izbranimi storitvamizadovoljstvo z nastanitvenim objektom, sobo, ...PričakovanjaIdentifikacija problemov - Metoda kritičnih dogodkov oziroma CIT –angl.: critical incidencetehnique; metoda kritičnih dogodkov. Analizo kritičnih dogodkov uporabimo kot dopolniloocenjevanju lastnosti. Ocenjevanje lastnosti storitev je smiselno, ko želimo natančnoovrednotiti splošni nivo znanih elementov kakovosti. Analiza kritičnih dogodkov pojasnjujetiste ne-rutinske situacije in specifične elemente (vedenja zaposlenih, dogodki, situacije), kijih ocene vnaprej pripravljenih lastnosti ponudbe pogosto prezrejo.50

Vprašanji pa sta:Zvestoba. Kot elemente zvestobe se ponavadi uporablja različna vprašanja, kot so:• število obiskov v tem hotelu,• namera ponovnega obiska,• priporočila prijateljem / znancem / sorodnikom.Segmentacijska vprašanja. Gre za trditve, ki se ne nanašajo toliko na samo zadovoljstvo inso trajnejšega značaja. Kot take jih lahko na primer uporabljamo kot dopolnilo hotelirskihbaz.Primeri takih trditev so:• počitniške navade gostov,• cenovna občutljvost,• preference glede kakovosti,• izbira destinacij.Kontrolna vprašanja. Na zadovoljstvo ima vpliv veliko dejavnikov (opisani v teoretičnem delu– Priloga 1). V vprašalnik je tako nujno vključiti nekatera kontrolna vprašanja, ki se nanašajona demografijo, druge elemente, ki se ne povezujejo s samim hotelom, pa bi vendar lahkovplivali na zadovoljstvo ter nekatere objektivne podatke o nastanitvenem objektu, karpotrebujemo za primere primerjav med različnimi vrstami hotelov.Demografija naj bo taka, da bo ujela značilnosti hotela. Po drugi strani pa naj bo taka, dabodo podatki kompatibilni z drugimi viri, npr. s statističnim uradom in podobno.51

Podatki o:• spolu,• starosti,• izobrazbi,• državi.Vprašanja o destinaciji in vremenu imata v turizmu velik vpliv na zadovoljstvo gostov. Pri»slabi, neprivlačni« destinaciji je potrebno gostu ponuditi najboljšo storitev.Zadovoljstvo z destinacijo:Prosimo, ocenite vpliv naslednjih dejavnikov pri vašem odločanju za obisk Slovenije:• gostoljubnost domačega prebivalstva,• privlačne vasi in zanimivo podeželsko življenje,• zanimiva domača obrt (rokodelstvo),• obvladljiva velikost dežele,• gorski svet.V ta sklop najpogosteje sodijo podatki o samih nastanitvenih objektih, o katerih ni nujnospraševati:• kategorija nastanitvenega objekta,• starost nastanitvenega objekta,• upravljalec,• spremljevalne vsebine (prostor za sestanke (število, m2), št. sob, št. apartmajev, št.restavracij, št. barov, bazen, fitnes, wellness, igralni salon / igralnica, ...)Na podlagi vprašanj o nastanitvenih objektih lahko uprava hotela (gostinskega objekta)samo spremlja svoje rezultate, lahko pa se se primerja tudi s konkurenco (»benchmark«).Metodologija. Pri izdelavi metodologije se pojavljajo še nekatera vprašanja. Ta so: načinanketiranja, velikost vzorca, reprezentativnost, kdaj izvajati anketo, kdo naj izvaja anketo, …52

Način anketiranja. Obstaja več načinov, s katerimi lahko pristopimo k merjenju zadovoljstvagostov. Na tem mestu se bomo osredotočili na samo metodo (samo)anketiranja. Prisamoanketiranju imamo na izbiro pisemske ankete in v zadnjih letih tudi anketiranje prekospleta, ki je vedno bolj uveljavljen način anketiranja. Vsako od možnosti bomo vnadaljevanju podrobneje predstavili in opozorili na nekatere prednosti in slabosti.Samoanketiranje prek spleta. Samo-anketiranje je postopek zbiranja anketnih podatkov, kipoteka brez sodelovanja anketarja. Anketiranec sam izpolnjuje anketni obrazec. Spletnaanketa je dober kompromis, saj je takšno samoanketiranje relativno poceni v primerjavi zdrugimi metodami.Prednosti samoanketiranja prek spleta so predvsem v cenovni ugodnosti. Neposrednopovezana z relativno cenovno ugodnostjo metode je tudi možnost pridobivanja bistvenovečjih vzorcev kot pri osebnem ali telefonskem anketiranju.Poleg cenovne ugodnosti daje metoda veliko bolj ažurne podatke in s tem takojšnjedetektiranje problema, kar ponuja možnost za takojšnje ukrepanje. Kontinuirano izvajanjeomogoča primerjavo lastnih rezultatov (v času in v primeru enotne raziskave) tudi z rezultatimed različnimi hoteli.Glavna pomanjkljivost metod samoanketiranja je omejen nadzor nad procesom zbiranjapodatkov (anketiranjem) in s tem povezano nižjo stopnjo odgovorov. Zato je nujnopotrebna aktivna udeležba receptorskega osebja pri rekrutaciji oseb. Zelo priporočljive pa sotudi manjše nagrade. Z umestitvijo anketiranja v procese na recepciji lahko pridemo dostopenj odgovorov 30 % in več.Ena od omejitev je tudi ta, da lahko izgubimo nekatere segmente populacije, medkaterimi je najmanjša uporaba računalnikov in spleta/novih informacijskih tehnologij. Grepredvsem za segment starejših. Vse raziskave sicer kažejo, da uporaba pri starejših izdneva v dan narašča, takoda je samo vprašanje časa, kdaj bomo dosegli 75 % aktivnegaprebivalstva. V primeru, da to predstavlja resnično velik problem, lahko manjkajočo skupinogostov dopolnilno anketiramo z drugačnimi načini anketiranja, na primer z identičnopisemsko anketo, ki se jo pošlje na domač naslov gosta.53

Samoanketiranje s pisemskimi anketami. Pisemsko (poštno) anketiranje temelji napisemskih pošiljkah kot temeljnem komunikacijskem kanalu. Pisemska anketa mora bitiopremljena z izčrpnim spremnim pismom, ki pojasnjuje vse pravice in dolžnostirespondenta, kakor tudi namen in vsebino ankete. Izredno pomemben sestavni delspremnega pisma je tudi zagotovilo o anonimnosti z anketo pridobljenih informacij. Zaradiodsotnosti anketarja je spremno pismo v pisemskih anketah še posebej pomembno, sajmora spremno pismo tako prevzeti vlogo anketarja v fazi predstavitve in seznanjanjaanketiranca.Tudi vprašalnik mora biti posebej prilagojen za pisemsko anketo, saj mora vsebovati jasnain enostavna navodila o poteku vprašalnika. Anketiranec mora sam, brez pomoči anketarja,razumeti vprašanja in možne odgovore. Slediti mora poteku vprašalnika, zato morajo bitimorebitni preskoki v vprašalniku jasno označeni in pojasnjeni. Anketni vprašalnik vpisemskih anketah mora biti kratek in relativno enostaven, torej brez zapletenih preskokov vpoteku vprašanj. Poleg tega mora biti vprašalnik pravilno sestavljen, da ne bi prišlo do vplivakonteksta sosednjih vprašanj na proces odgovarjanja. Vsebina vprašanj, ki sledijo tistemu,na katerega anketiranec trenutno odgovarja, lahko vplivajo na oblikovanje njegovihodgovorov.Ankeriranci morajo izpolnjen vprašalnik tudi vrniti. Zato mora raziskovalec/izvajalecanketirancu pomagati tudi na tem koraku. Najpogostejša praksa je priložitev kuverte spovratnim naslovom in znamko v osnovno pisemsko pošiljko.Prednosti, ki jih prinaša pisemsko anketiranje, so predvsem v nizkih stroških in večjemvzorcu anketiranih enot. Vendar je pisemsko zbiranje dražje od zbiranja prek spleta, saj jepotrebno všteti še vnos podatkov v bazo.Poglavitne slabosti pa so predvsem v nizkih stopnjah odgovorov, neobstoječi kontrolianketarskega procesa, zahtevani enostavnosti in kratkosti anketnih vprašalnikov in relativnodolgem anketarskem obdobju.Ankete v hotelu. Navadno imajo hoteli v hotelskih sobah vprašalnike o zadovoljstvu,vendar so pri večini od njih le za »okras«. Stopnja odgovorov je zelo nizka, saj so ankete vnekaterih hotelih celo »skrite« v mapah, ki so v raznih predalih. Poleg tega, pa pri večini odnjih odgovorov ne analizirajo.54

Osebno anketiranje je zasnovano na interakciji med anketirancem in anketarjem, ki je obstiku osebno prisoten. Osebna prisotnost daje interakciji osebnostni pomen in omogoča boljsproščeno komunikacijo med anketarjem in anketirancem. Anketiranec ima možnostanketarja spoznati, in se prilagoditi njegovim dejanjem. Enako velja tudi za anketarja. Le-taima možnost spremljati respondentove odzive in okolje in svoje vedenje ter anketarskestrategije ustrezno prilagajati.Interakcijsko naravo osebnega anketiranja na terenu tako lahko gledamo na dva načina, sajv nekaterih vidikih prispeva k višji stopnji zaupnosti in zasebnosti, ki jo daje sama naravaosebne prisotnosti. Po drugi strani pa osebni stik zmanjšuje občutek zasebnosti inzaupnosti, saj je respondentova identiteta bolj razkrita anketarju.Izbor osebnega anketiranja po terenu (kot metode zbiranja podatkov) omogoča izbiro daljšihvprašalnikov kot metoda telefonskega anketiranja. Poleg možnosti izbire daljšihvprašalnikov je vanje mogoče vključiti tudi številna vizualna pomagala, ki omogočajo lažjeodgovarjanje na vprašanja (npr. kartice z možnimi odgovori, logotipske kartice, ipd.).Velikost vzorca. Zadovoljstvene spremenljivke so večinoma v obliki lestvic (lestvice zodgovori od 1 do 5 oziroma od 1 do 7). Potrebna velikost vzorca je v takih primerih odvisnaod porazdelitve odgovorov. Porazdelitve pri zadovoljstvu so ponavadi normalnoporazdeljene (imajo samo en modus) in so porazdeljene v levo (največ odgovorov je nastrani pozitivnih vrednosti), zato je variabilnost majhna. V takih primerih potrebujemo zaspremljanje zadovoljstva vsaj 50 anketiranih na opazovano skupino.Recimo, da smo hotelska veriga s 5-imi hoteli, bi za primerjavo zadovoljstva med hotelipotrebovali najmanj po 5x50 anket, za eno meritev. Za oceno zadovoljstva na ravni celeverige pa nekaj nad 50 anket. Če pa pričakujemo, da so med hoteli večje razlike vzadovoljstvu (npr.: imamo različne kategorije hotelov), bi zaradi tega potrebovali večjovariabilnost in posledično večji vzorec nekaj več kot 100 anket.Reprezentativnost. Pri samoanketiranju se soočamo s problemom samoselekcije, saj moragost izpolniti anketo oziroma privoliti v anketiranje in pustiti elektronski naslov.Da bi kljub temu zagotovili reprezentativnost, predlagamo, naj zaposleni v hotelu izrecepcijske baze enkrat na šest mesecev sporočijo demografsko strukturo gostov, napodlagi katere bomo utežili podatke posameznega hotela (strukturo anketiranih gostovprilagajamo strukturi vseh gostov v hotelu).55

Reprezentativnost se povezuje s stopnjo odgovorov. Večja kot je stopnja odgovorov, manjšije problem reprezentativnosti. S proaktivnim pristop k anketirancu, ki tako sami privolijo vanketo, se stopnja odgovorov poveča.Kdaj izvajati anketo? Zadovoljstvene ankete se navadno naredijo po izkušnji z nekostoritvijo/izdelkom. Pri tem je zaželjeno, da od izkušnje s storitvijo do anketiranja preteče karse da najmanj časa, saj so občutki in spomini še sveži.Pozitivne in negativne strani zunanjih izvajalcev. Zunanji izvajalec z isto metodologijo izvajaraziskavo o kakovosti storitev v izbranih/vključenih hotelih, tako da se lahko le-ti med sebojprimerjajo (glede na izbrane kriterije - kategorijo, tip hotela...).Prednosti, ki jih prinaša izvajanje raziskave o zadovoljstvu z zunanjim izvajalcem, so še:• strokovna postavitev dizajna raziskave,• strokovni prevodi,• strokovna izvedba analiz in interpretacij,• ažurnost analiz in interpretacij in s tem povezano ažurno spremljanje rezultatov inmožnost takojšnjega ukrepanja,• možna primerjava med hoteli (»benchmark«).Raziskave zadovoljstva so navadno kontinuirane in se ponavljajo vsaj vsako leto.Prednost ankete na spletu je, da se anketa izvaja nepretrgoma. Anketa, ki se izvajanepretrgoma omogoča, takojšnje detektiranje problema ter popravljanje le-tega takoj, ko sezgodi. Pri kontinuiranih raziskavah zadovoljstva je, bolj kot poglobljene analize, potrebnoimeti predvsem orodja, ki omogočajo:• hiter vpogled v rezultate (gre predvsem za distribucijo rezultatov),• primerjavo lastnih rezultatov (npr. oddelki, hotelski objekti) s povprečji npr. v regiji,branži, kakovostnem razredu …,• primerjavo rezultatov v času,• možnost hitre izdelave standardiziranih poročil (ponavadi v PDF, Excel).56

Idealen potek raziskave po internetu. Gostje hotela bi (ob njihovi predhodni potrditvi) nanjihov elektronski naslov dobili povabilo s povezavo na spletno anketo. Povabilo bi dobilinajkasneje v tednu dni od odjave v hotelu.Samo zbiranje podatkov pa je razdeljeno v več faz:1) Zbiranje e-naslovov (naslove zbirajo zapoosleni v hotelu; navadno receptor):a) gost se lahko odločiti proti ali za zavrnitev/omejitev sodelovanja,b) pridobitev e-naslov gostov ob prijavi v hotelu,c) zabeleži se gostov datum prihoda in odhoda iz hotela.2) Privabljanje gostov s pomočjo elektronskega povabila, ki vsebuje povezavo naanketo):a) najkasneje v 48 urah od zabeleženja naslova v sistem, sistem pošlje povabilok sodelovanju,b) gostov odziv je povezan s podatkovno bazo zunanjega izvajalca.Alternativa spletni anketi je lahko tudi anketa na računalniku v hotelski sobi ali v bližinirecepcije, kjer se gosta ob odhodu vljudno naprosi, naj izpolni anketo o zadovoljstvu.3.2 METODOLOGIJA ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIHČe se strinjamo s splošno teorijo, da zadovoljni zaposleni »povzročajo« zadovoljne goste,potem je logična posledica redno spremljanje oz. ocenjevanje zadovoljstva zaposlenih. Zalažje merjenje za to uporabljamo anketne vprašalnike. Lahko se uporabljajo tudi različneoblike intervjujev, skupinske razprave, fokusne skupine ali kombinacija posameznih metod(ki so predstavljene zgoraj).Priporočila za oblikovanje metodologije in vprašalnika:• Če je mogoče, naj bodo v raziskavi zajeti vsi zaposleni.• Redno spremljanje (enkrat letno).• Zagotavljanje anonimnosti anketirancev.• Timsko oblikovanje anketnega vprašalnika (ne le kadrovska služba).• Ne preveliko število vprašanj.• Lahko razumljiva vprašanja.57

• Pri vseh vprašanjih je možen zaprti (obkroževanje različnih odgovorov) in odprti del(opombe).Običajna sestava takšnega vprašalnika zajema spodnje skupine vprašanj:• splošno zadovoljstvo (vezano za podjetje) in specifično zadovoljstvo z delom(vezano za oddelek),• problemi in dobre strani dela,• zadovoljstvo s pogoji dela,• želje po spremembah z določenimi pogoji dela,• plačilo/nagrajevanje,• obnašanje nadrejenih,• potencialni motivacijski dejavniki,• pripravljenost na razvoj,• sodelovanje z drugimi zaposlenimi,• statistični podatki o zaposlenemu.V Tabeli 16 predstavljamo primer dela vprašalnika za merjenje zadovoljstva zaposlenih.TABELA 16: PRIMER VPRAŠALNIKA ZA MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIHIZVAJANJEVIR KODA: IZJAVA LESTVICAZPB ei1 Čutim, da sem del tima v svojem podjetju. 1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjamZPBei2 Vsakdo v našem podjetju prispeva k skupnim naporom pri izvajanjustoritve.1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjamZPB ei4 S sodelavci bolj sodelujem kot tekmujem. 1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjamZPBZPBZPBMKei6 Na delovnem mestu se počutim dobro: sem sposoben opravljati svojedelo dobro.ei7 Naše podjetje zaposluje ljudi, ki so kvalificirani za opravljanje svojegadela.ei8 Naše podjetje mi da na razpolago opremo in orodje, ki ga potrebujemza dobro opravljanje svojega dela.ai9 Zaposleni imamo usposabljanja za uspešno in učinkovito opravljanjesvojega dela.1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjam1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjam1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjam1– nikoli 5– zelo pogostoMK ei10 Za delo so izbrani ljudje z najboljšimi referencami. 1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjamMKMKei12 Zaposlenim je omogočeno usposabljanje, da bi tako lahkonapredovali v karieri.ai13 Nadrejeni razume in podpira moje obveznosti do družine inzasebnega življenja.1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjam1– nikoli 5– zelo pogostoMK fi15 Uspeva mi uskladiti poslovno in zasebno življenje. 1– slabo 5– odlično58

IZVAJANJEVIR KODA: IZJAVA LESTVICAMKMKMKMKdi16 Zaposleni v našem podjetju imamo možnosti za osebno rast inrazvoj.ei17 Zaposleni se lahko brez zadržkov pogovarjamo o svojih problemih inpotrebah z nadrejenim.bi18 Naše podjetje ima programe, ki pomagajo usklajevati delo indružinsko življenje.ai20 Moje delo mi daje občutek, da sem nekaj dosegel, na kar semponosen.1– majhne 5– velike1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjam1– malo programov 5– veliko programov1– nikoli 5– zelo pogostoMK ai21 Kritiki nadrejenega se moram izmikati. 1– nikoli 5– zelo pogostoMK ai22 Mislim,da je to zaželeno delovno mesto. 1– nikoli 5– zelo pogostoMK ai23 Moje delo mi predstavlja izziv. 1– nikoli 5– zelo pogostoMK ai27 Sodelavci mi pomagajo ohranjati motivacijo za delo. 1– nikoli 5– zelo pogostoMK ai29 Morala v mojem oddelku je dobra. 1– nikoli 5– zelo pogostoMK ai30 Zaradi svojega dela sem nesrečen. 1– nikoli 5– zelo pogostoMK ei31 Nadrejeni me večkrat pohvali kot kritizira. 1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjamMK ei32 Moj nadrejeni pošteno nagradi dosežke posameznikov in tima. 1– sploh se ne strinjam 5– popolnoma se strinjamMK ai34 Dobri delavci so deležni spoštovanja in priznanja svojih sodelavcev. 1– nikoli 5– zelo pogostoMKai37 Izvrstno opravljena storitev in pohvale s strani zadovoljnih gostov sonagrajene.1– nikoli 5– zelo pogostoMK bi43 Dodatek plači oz. dvig je odvisen od dobrega dela. 1– malo programov 5– velikoMKMKai44 Nadrejeni nas spodbuja, da smo samoiniciativni in neodvisnosprejemamo sodbe.ai45 Zaposleni lahko sprejemamo in uresničujemo odločitve, ki izboljšajokakovost našega dela.1– nikoli 5– zelo pogosto1– nikoli 5– zelo pogostoMK ai47 Nadrejeni nas vključuje v proces oblikovanja našega dela. 1– nikoli 5– zelo pogostokratica LEGENDAMK…… McCarthy in Keefe, 1999ZPB…… Zeithaml, Berry in Parasuraman, 1985, 1988, 1990, 1991, 1993Vsebina vprašalnika jasno kaže, da moramo rezultate uporabiti za proces stalnih izboljšav.Brez zavezanosti za uporabo rezultatov takšnih raziskav se lahko vprašalnik izkaže kotnevarno orodje – razočaranje zaposlenih zaradi neupoštevanja rezultatov ali izboljšav stanjapelje k frustraciji in demotivaciji le-teh. Torej, v takšnih primerih je bolje ne izvajati raziskavezadovoljstva zaposlenih. Isto velja za goste.Poleg tega je potrebno paziti na objektivnost in zanesljivost pridobljenih podatkov. Toobičajno pomeni zunanje sodelavce za izvedbo takšne raziskave.59

Poleg direktne raziskave z zaposlenimi je možno zadovoljstvo zaposlenih določiti z uporaboposrednih kazalcev. S temi se lahko primerjamo z drugimi podjetji. Ti kazalci so:• odsotnost z dela,• število nesreč pri delu,• število pritožb,• prošnje po premestitvi na drugo delovno mesto,• povpraševanje po novi zaposlitvi,• povpraševanje po zaposlitvi v našem podjetju,• uporaba bonitet podjetja,• število stavk,• fluktuacija kadra.3.3 UPORABA INFORMACIJZ evalvacijo zadovoljstva gostov in zaposlenih ter internimi ocenami izvajanja storitevdobimo določene rezultate, ki nam pomagajajo za oblikovanje prihodnjih aktivnosti.Prvi namen evalvacije je pridobiti informacije, kakšne so storitve, oz. kako jih izvajajozaposleni, in kaj si o njih mislijo gosti. Te informacije so potrebne za korekcijo standardov inprogramov treninga kakovosti kot tudi oceno stanja, ki jo potrebujemo pri oblikovanju politikekakovosti in oblikovanju novih ciljev.Drugi namen je: uporaba informacij o gostih za delo s pritožbami in vzpostavitev odnosov zgosti oz. vpeljava CRM koncepta, ki predstavlja nadgradnjo kakovosti.Tretji namen je posreden. Z evalvacijo pridobljene rezultate lahko porabimo za zunanjoevalvacijo ali za primerjavo z drugimi podjetji.3.3.1 Korekcija SDP in programov treninga kakovostiInformacije, pridobljene z merjenjem zadovoljstva gostov in zaposlenih, uporabimo zakorekcijo SDP in za programe treninga. V tej podfazi:• Določite elementov storitev, ki jih uvrstimo v korekcijo, s pomočjo analize kvadrantov.• Oblikujte nove SDP (po možnosti testirajte na ciljni skupini gostov).60

• Predstavite nove SDP.• Trening skladno z novimi SDP.Analiza kvadrantov. S pomočjo analize kvadrantov si določimo prioritetne elemente storitev,ki jih je potrebno popraviti. Z merjenjem pomembnosti in zadovoljstva na enakih elementihdobimo enega ključnih rezultatov. Elemente lahko razvrstimo v štiri kvadrante, tako dadobimo naslednjo sliko:Opis kvadrantov je naslednji:1.) NADpovprečna pomembnost / NADpovprečno zadovoljni – z elementi, ki senahajajo v tem kvadrantu je potrebno delati naprej in jih vzdrževati na tem nivoju.Predstavljajo konkurenčno prednost.61

2.) PODpovprečna pomembnost / NADpovprečno zadovoljni - obiskovalci sonadpovprečno zadovoljni z elementi, vendar ti elementi niso tako pomembni zaobiskovalce. Elemente lahko ocenimo, da so lahko eden ključnih virovpotencialnih konkurenčnih prednosti. Če se odločimo, da so taki, jim je potrebnodvigniti pomembnost in jih kot takšne tudi komunicirati. V nasprotnem primeru ses takimi elementi v bodoče ni potrebno več ukvarjati.3.) NADpovprečna pomembnost / PODpovprečno zadovoljni - elementi v temkvadrantu imajo prioriteto – najprej jih je potrebno popraviti in izboljšati.4.) PODpovprečna pomembnost / PODpovprečno zadovoljni - izboljšava elementov vtem kvadrantu ima manjšo prioriteto, saj izboljšava ne bi veliko vplivala nasplošno zadovoljstvo. Vendar se jih ne sme zanemarjati.3.3.2 Analiza stanjaCilj sistema kakovosti je stalno izboljševanje kakovosti storitev in posledično stalno dviganjezadovoljstva gostov in zaposlenih. Zadovoljstvo zato spremljamo skozi daljše časovnoobdobje. Bistveno si je postaviti takšne cilje kakovosti, da se naši dosežki stalno izboljšujejo.Enkrat letno analiziramo stanje in si postavimo nove cilje.Hotel A3.3.3 Ravnanje z gostiInformacije pridobljene z merjenjem zadovoljstva gostov, nam služijo za:• takojšnjo reakcijo ponudnika storitev na nezadovoljstvo gosta – reševanje pritožb,• vzpostavljanje t. i. CRM sistema.62

Reševanje pritožb gostov je kritična točka pri ohranjanju gostov. Kotler et al. (1996)navajajo študijo, ki govori o tem, da če ima gost veliko pripombo, v 91 % ne bo nikoli večkupil naše storitve, toda če njegovo pritožbo rešimo hitro, se bo kar 82 % teh gostov vrnilo.Izguba gostov se tako lahko zmanjša z 91 % na 18 %. Pri manjših pripombah se izgubagostov lahko zadrži pod 5 %. Drugo kritično področje pri reševanju pritožb je, da se večinagostov niti ne pritoži na napake. Tako managementu niti ne dajo možnost, da popravi svojenapake, saj se pri naslednjem nakupu odločijo za drugi hotel. Management mora najtinačin, da dobi reakcije gostov na svoje storitve in način izvrševanja storitev, pozitivne alinegativne. To pomeni informacijo, ki omogoča obstanek in predvsem uspeh v poslovanju.Hotelsko podjetje mora postaviti sistem za učinkovito in hitro odgovarjanje na pritožbegostov. Definirati mora:• kdo bo pregledoval pritožbe,• kdo bo odgovarjal na pritožbe,• kako rešiti pritožbo,• v katerem roku odgovoriti gostu,• kakšno nadomestilo ponuditi gostu.CRM. V večini primerov bi bilo preveč enostavno, da kar poenostavimo in rečemo, dazadovoljstvo direktno vodi k ponovnemu nakupu ali lojalnosti do blagovne znamke.Zadovoljstvo je nujen pogoj, a ni zadosten. Potrebni so še zavezanost in vključevanje gostav storitev, kakor tudi obdelava izbire storitve in izkušenj s storitvijo. Gosti morajo imetimotivacijo, sposobnost in priložnost za oceno in primerjavo tržne znamke z referencami, kijih imajo. Prav tako je pomembno narediti razliko med dvema vrstama zadovoljstva, dalahko dejansko razumemo povezavo med zadovoljstvom in obnašanjem gosta v bodoče, into sta: manifestirano in latentno zadovoljstvo. Manifestirano zadovoljstvo bo vodilo k resničnilojalnosti do tržne znamke. Ko so gosti zavezani določeni tržni znamki, pomeni, da so o letejpodrobno razmislili in stežka se odločijo za kaj drugega.Govorimo o ustvarjanju odnosa med gostom in ponudnikom storitev, t. i. marketing odnosov(angl. customer relationship marketing - CRM). Ta vključuje kreiranje, ohranjanje innapredovanje močne vezi ali odnosa z gostom. Namen tega je dolgoročno nuditi gostuvrednost in mere uspeha ter aktivnosti, ki predstavljajo dolgoročno zadovoljstvo gostov. NaCRM gledamo kot na nadgradnjo koncepta kakovosti. Uporaba CRM sistemov in konceptovodločilno pozitivno vpliva na zadovoljstvo gosta.63

Spoznavanje gostov, razumevanje njihovega obnašanja ter predvidevanje njihovih nameromogoča podjetju prilagajanje in usmerjanje izdelkov oz. storitev pravim gostom, ob pravemčasu in na prav način. Taka osredotočenost celotnega podjetja na posameznega gosta zuporabo informacijskih tehnologij pripomore k hitrejšemu in bolj učinkovitemu poslovanju.Podjetja, ki poznajo svoje goste, lahko bistveno povečajo svoje prihodke ter zmanjšajostroške. CRM torej vpliva na povečevanje dohodkov ter zmanjševanje stroškov, karposledično privede do povečanja dobičkonosnosti podjetja.Med najpomembnejši koristi koncepta CRM lahko uvrstimo privabljanje boljših strank terzadržanje dobrih oziroma donosnih strank. Med ključne cilje pa uvrščamo oblikovanjedolgoročnih in donosnih odnosov z izbranimi strankami, približevanje strankam na vsakemkoraku ter maksimiranje deleža podjetja v celotnih izdatkih posamezne stranke.Med najpogosteje omenjenimi cilji ravnanja odnosov s strankami je oblikovanje dolgoročnihin donosnih odnosov s strankami. Kot cilji CRM pa se pojavljajo še povečanje zadovoljstvastrank, zmanjšanje stroškov sodelovanja s strankami, pospeševanje prodaje in pripravljanjeuspešnih trženjskih aktivnosti ter izboljšanje učinkovitosti celotnega podjetja.Sistem CRM, ki vključuje pristop ravnanja odnosov skozi življenjske cikluse odnosov medstrankami in podjetjem, omogoča podjetju oblikovanje celovitega pogleda na posameznostranko. Poleg tega zagotavlja strankam bogatejši vpogled v poslovanje s podjetjem. Na tanačin, skozi nove in različne načine trženja, oblike prodaje ter storitvene aktivnosti, podjetjeznižuje stroške, povišuje dohodke in optimizira življenjsko vrednost odnosa s stranko zapodjetje.Uvajanje sistema CRM zahteva v podjetju spremembe na treh področjih, in sicerorganizacijskem, operativnem in analitičnem. Operativni CRM upravlja in usklajujepostopke, potrebne za sodelovanje s strankami na področjih trženja, prodaje in storitev.Organizacijski (ali povezovalni ali kolaborativni) CRM podjetjem olajša in pospešisodelovanje s strankami (in obratno) ter tako uspešneje zadovoljuje potrebe strank.Analitični CRM pa pomaga podjetjem izkoriščati vire informacij in na njihovi podlagiustvarjati boljše razumevanje obnašanja strank.Za učinkovito uresničitev CRM, z namenom pridobivanja in zadržanja strank terizboljševanja odnosov z njimi, je potrebna prisotnost vseh omenjenih področij CRM.64

Namen CRM je torej v tem, da podjetje spozna svoje stranke (po čem povprašujejo, kako seobnašajo itd.), predvidi njihove potrebe in namere ter se ustrezno odzove (vključi te potrebev svoje storitve).Obstaja pet različnih nivojev povezanosti hotelskega podjetja z gostom, ki kupi našproizvod/storitev:• osnovni: prodajni oddelek proda proizvod/storitev, ter se ne zanima za nadaljnjedogodke;• reakcijski: prodajni oddelek proda proizvod/storitev ter stimulira gosta, da se obrne nanjih, če ima kakšno vprašanje;• odgovorni: prodajni oddelek je v zvezi z gostom ne dolgo po rezervaciji (angl.bookingu) in odgovarja na vprašanja; pri potrošnji in po njej oddelek prosi gosta zapovratne informacije, tako da lahko izpopolnijo proizvod/storitev in rešijo vsa možnarazočaranja;• aktivni: prodajni oddelek je v stalni občasni zvezi z gostom, tako da ta lahko dakreativne predloge o možnih, bodočih proizvodih;• partnerski: podjetje je v stalni povezavi z gosti, tako da bi lahko odkrilo nove načineza povečanje vrednosti svojih proizvodov/storitev v očeh gostov.Kakšna so marketinška sredstva in orodja za razvoj močnejše povezanosti z gostom in zavečje zadovoljstvo? Podjetja lahko uporabijo kateregakoli od treh pristopov, ki večajovrednost za gosta. Prvi se nanaša predvsem na dajanje finančnih ugodnosti, kot so npr.posebni popusti za stalne goste. Drugi pristop je dajanje socialnih in tudi finančnihugodnosti. Tu zaposleni v podjetju povečujejo socialne vezi z gosti skozi preučevanje željin potreb vsakega posameznika, in s tem individualizacijo turističnih proizvodov. Porabnikespremenijo v stranke: porabnik je za podjetje samo številka, stranka pa ne; porabniku lahkonudijo storitev kot delu mase ali večjemu segmentu, stranki pa se nudi storitev naindividualni osnovi. Tretji pristop, kako vzpostaviti močno vez z gostom, je, da se finančnimin socialnim ugodnostim dodajo še strukturalne, kot npr. posebne telefonske linije aliprevozne linije za stalne goste.Kadar se pravilno uvede management odnosov, je podjetje pozorno tako na upravljanje ssvojimi gosti kot tudi s svojimi proizvodi/storitvami. Čeprav mnoga podjetja uvajajo takoncept, pa ni učinkovit v vseh primerih. Kadar govorimo o marketingu odnosov, si podjetjene želi izdelati odnosov z vsemi gosti, ker obstajajo tudi slabi gosti. Vsako podjetje bi moralo65

selektivno razvijati odnose z gosti - potrebno je razmisliti, s katerimi gosti je vredno imetiodnose, ker lažje zadovoljimo njihove potrebe kot potrebe drugih. Končno, podjetja morajooceniti, kateri segmenti in specifični gosti so lahko profitabilni. Marketing je umetnost, kakopritegniti in zadržati profitabilne goste. Zavedati se moramo, da vsi gostje niso profitabilni,prav tako pa ne smemo za vsako ceno skušati zadovoljiti vsakega gosta, niti brezglavodelati vse, kar gost od nas zahteva.Ne glede na to, kakšno storitev hotel ponuja in kako všečen je hotel, se nekateri gosti nebodo nikoli več vrnili. Potrebno se je zavedati, da so nekateri med gosti takšni, ki iz leta vleto menjujejo destinacijo in se ne vračajo na isti kraj. Spet drugi se, če je storitev nazadovoljivi ravni, radi vračajo v »svoj« hotel, v »svoje« mesto.Pri zadovoljstvu s hotelskimi storitvami je ravno zaradi tega pomembno goste tudisegmentirati. Tako jih razvrstimo v segmente in se lahko osredotočimo na določen segmentgostov, na katerih lahko gradimo odnos in zvestobo, in na druge, ki so hotel obiskali enkratin edinkrat.3.3.4 Zunanja evalvacijaRezultati notranje evalvacije se lahko uporabijo za zunanjo evalvacijo. Rezultati lahko služijosamim podjetjem za primerjavo (benchmark) kakor tudi nacionalnim združenjem in/alidrugim za podeljevanje Slovenske nagrade za kakovost v turizmu, katere uvedbopredvideva Program celovitega spodbujanja kakovosti v turizmu Ministrstva zagospodarstvo iz leta 2005.Najpomembneje je, da s poenotenimi kriteriji lahko izvedemo primerjavo med posameznimihotelskimi podjetji. Kot je to običajna praksa v drugih državah je potrebno navesti jasnometodologijo in kriterije za evalvacijo. Na podlagi HSKS je mogoče razviti naslednji modelza zunanjo evalvacijo (Slika 3). Elementi predstavljajo vrednost posamezne faze za celostnooceno kakovosti v določenem hotelskem podjetju.66

SLIKA 3: NAGRADA KAKOVOSTI NA PODLAGI HSKSOCENA FAZE VODENJEZA KAKOVOSTOCENA FAZE IMPLEMENTACIJE KAKOVOSTI45 % 5 %OBLIKOVANJESTANDARDOVSTORITEVIMPLEMENTACIJ ASTANDARDOVEVALVACIJAZAVEZANOST H KAKOVOSTIIZBOR SISTEMA KAKOVOSTIOBLIKOVANJE TIMAANALIZA STANJA INPOSTAVLJANJE POLITIK IN CILJEV10 %30 %5 %DODELITEV VIROVPROMOCIJA KAKOVOSTISPLOŠNO O HOTELUSPLOŠNA PRAVILAPRAVILA KAKOVOSTIDELOVNI POSTOPKI ZA OSNOVNESTORITVEDELOVNI POSTOPKI ZADOPOLNILNE STORITVEPREDSTAVITEV STANDARDOVTRENINGIZVAJANJENADZORNAGRAJEVANJEMETODOLOGIJA IN UPORABAINFORMACIJ25 %ZADOVOLJSTVO GOSTOVREZULTATIKAKOVOSTI50 %20 %ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH5 %POSLOVNI REZULAT67

4 METODOLOGIJA UVAJANJA HSKSHSKS vključuje tudi poseben program, ki je namenjen implementaciji HSKS vposamezno hotelsko podjetje. Podaja povzetek vseh navodil, ki smo jih navedli vposameznih fazah: kako na podlagi programov HSKS izoblikovati svoj, a še vednoprimerljiv, sistem, ne glede na potrebe različnih hotelskih podjetij. Cel sistem je oblikovantako, da je uporaben za vse vrste in velikosti hotelov, kakor tudi drugih turističnih objektov vSloveniji.V Tabeli 17 povzemamo cel proces po posameznih fazah. Ni nujno, da si posameznepodfaze sledijo po tu prikazanem vrstem redu.TABELA 17: KONTROLNA LISTA AKTIVNOSTI ZA VPELJAVO HSKSaktivnost odločitev izvajalec časovni okvir1 VODENJE ZA KAKOVOST1.1 Zavezanost h kakovosti Predsednikuprave podjetja,Vsi zaposleni Nepoznan, vsekakorpa čim prejlastniki,…1.2 Izbor sistema kakovosti Uprava podjetja Tim kakovosti 2-dnevna delavnicaali zunanjiizvajalci1.3 Določanje tima kakovosti in Uprava podjetja Tim kakovosti 1-dnevna delavnicanjegovih nalog1.4a Analiza stanja Uprava podjetja Tim kakovosti 2 meseca1.4b Oblikovanje politike kakovosti in Uprava podjetja Tim kakovosti 1 mesecciljev1.4c Terminski načrt Uprava podjetja Tim kakovosti V sklopu politikekakovosti1.5 Dodelitev virov Uprava podjetja Tim kakovosti V sklopu politikekakovosti1.6 Promocija kakovosti Uprava podjetja vsi Ves časaktivnost odločitev izvajalec časovni okvir2 IMPLEMENTACIJA KAKOVOSTI2.1 OBLIKOVANJE SDP Uprava podjetja Skrbnik in timkakovosti3-8 mesecev oz. 1mesec za oddelekIzbor temeljnih elementov SDPSkrbnik 14 dni(splošna pravila, pravila kakovosti,pravila izvajanja storitev)kakovostiPregled izbora temeljnih elementov Uprava podjetja 2 dnevna delavnicaOpis poteka izvajanja posameznihvodje oddelkov 14 dnistoritevPregled SDP vodja hotela 2 dniPregled SDP Skrbnik 2 dni68

aktivnost odločitev izvajalec časovni okvirkakovosti inupravaPotrditev SDPUprava podjetja2.2 IMPLEMETACIJA SDP2.2.1 Predstavitev SDP Upravapodjetja in tim1. in 2. sporočilo alidelavnicakakovosti2.2.2 Trening zaposlenih Uprava podjetja Tim kakovosti Ves čas2.2.3 Izvajanje SDP Vsi Ves čas2.2.4 Nadzor Kdo, kdaj, kaj inkako se nadziradoloči upravaNadzornikedoloči upravaTedenska in mesečnaporočila2.2.5 Nagrajevanje zaposlenih Uprava podjetja Se definira v sklopupolitike kakovostiaktivnost odločitev izvajalec časovni okvir3 EVALVACIJA KAKOVOSTI Uprava podjetja Tim kakovostiali zunanjiizvajalciMerjenje zadovoljstva gostov Uprava podjetja Tim kakovosti Se definira v sklopuali zunanji politike kakovostiizvajalciMerjenje zadovoljstva zaposlenih Uprava podjetja Tim kakovosti Se definira v sklopuali zunanji politike kakovostiizvajalciUporaba informacij Uprava podjetja Tim kakovosti Se definira v sklopupolitike kakovosti69

ZAKLJUČEKHSKS predstavlja jasno in pregledno sistemsko ogrodje za oblikovanje lastnihsistemov kakovosti v nastanitvenih objektih. Prav tako je aplikativen za drugegostinske objekte (restavracije, gostilne, bare,…) in turistične objekte (športni centri,welness centri,…).Pri pripravi smo upoštevali najboljše prakse v svetu. HSKS upošteva načela in elementeTQM, ISO, QFD, MBQA, Investors in People, AMA ter drugih. Prav tako upošteva izkušnječlanov projektne skupine z oblikovanjem standardnih delovnih postopkov in vseh drugihaktivnosti za zagotavljanje kakovosti v turističnih podjetjih.HSKS je sestavljen iz treh osnovnih faz:1. faza: vodenje za kakovost2. faza: zagotavljanje kakovosti3. faza: evalvacija kakovostiPosamezne faze so razdeljene na podfaze in vsebujejo praktična navodila na podlagikaterih je mogoče izoblikovati svoj, a še vedno primerljiv sistem, ne glede na potreberazličnih hotelskih podjetij. Cel sistem je oblikovan tako da je uporaben za vse vrste invelikosti hotelov v Sloveniji.70

PRILOGA 1: TEORETIČNA IZHODIŠČA1 KAKOVOST STORITEV V HOTELIRSTVUPoglavje je namenjeno predstavitvi osnovnih pojmov in modelov kakovosti storitev.1.1 OPREDELITEV KAKOVOSTI STORITEVKakovost je definirana na različne načine: kot odličnost (Tuchman, 1980), vrednost (Abbott,1995; Feigenbaum, 1991), potrditev specifikacij (Levitt, 1972), potrditev zahtev (Crosby,1979), sposobnost uporabe (Juran,1988), izogibanje škodi in izpolnjevanje in/ali preseganjepričakovanj porabnika (Gronroos, 1990; Parasuraman et al., 1990). Vse-obsegajočo splošnodefinicijo je težko sprejeti zaradi preobsežnih definicij (kot npr. izpolnjevanje in/alipreseganje pričakovanj porabnika), ki jih je težko operacionalizirati, ali pa preozkih (kot npr.potrjevanje specifikacij ali pa izogibanje škodi), ki niso zadostne, da bi razumevajoče zajelevso kompleksnost konstrukta. Te definicije so se orientirale na sestavine izložkov (angl.output) organizacij. Ti so sestavljeni iz kombinacije elementov in značilnosti proizvodov terstoritev (Sasser, Olsen in Wyckoff, 1978), ki zahtevajo različne definicije kakovosti. Reevesin Bednar (1995) menita, da je potrebno sestavljen izložek organizacije razdružiti inidentificirati za vsak element izložka primerne definicije kakovosti, ki se bodo nanašale navsak element, in ki jih bo možno združiti v usklajeno celoto.Že iz različnih klasifikacij značilnosti storitev je jasno, da je prav zaradi posebnostiupravljanje s kakovostjo storitev v marsičem težje kot upravljanje s kakovostjo proizvodov.Kot rezultat tega se je pojavilo vprašanje, ali se lahko tehnike managementa kakovosti,uporabljane v proizvodnji, učinkovito uporabijo tudi znotraj storitvene dejavnosti.Z rastočo pomembnostjo storitvene dejavnosti v zgodnjih osemdesetih letih prejšnjegastoletja je zrasla tudi potreba po razvoju definicij kakovosti storitve. Posebno se jerazpravljalo o tem, da so pristopi, kot sta »potrditev specifikacij« in »sposobnost zauporabo«, neprimerni, ker ne upoštevajo edinstvenih značilnosti storitev (Lovelock, 1981).Čeprav so nekatere študije iz proizvodne perspektive poudarjale pomen zanimanja zaporabnika, se ni govorilo o tem, kako naj podjetja ocenijo, kaj si porabniki želijo. Prvi71

teoretiki so se ukvarjali z primernostjo vpeljevanja proizvodnih tehnik kakovosti v storitvenodejavnost (Gronroos, 1990; Levitt, 1972; Parasuraman et al., 1990; Sasser et al., 1978;Shostack, 1977).Diskusija se je nadaljevala v iskanju in dokazovanju različnosti storitev in proizvodov terpoudarjanju specifičnih značilnosti storitev (neotipljivost, neločljivost, heterogenost inminljivost). Judd (1968) je razpravljal o tem, da čeprav imajo proizvodi in storitve velikopodobnosti, obstajajo bistvene razlike med njimi. Zaradi teh razlik je ponovno zahtevalpregled »brezpogojne predpostavke, da obstajajo podobnosti med marketingom storitev inmarketingom proizvodov« (Judd, 1968, str. 1). Shostack (1977) je vzela v poštev posebnostistoritev in opozorila na težave, ki nastajajo ob prenosu proizvodno zasnovanih idej nastoritve. Poudarila je upoštevanje neotipljivosti storitev. Čeprav Shostack ni neposrednogovorila o kakovosti storitev, so raziskovalci vzeli njeno delo kot temelj za spodbijanjeuvajanja na proizvodih zasnovanih tehnik za kontroliranje kakovosti storitev.Zaradi tega se je pojavilo veliko število člankov, ki so raziskovali koncept kakovosti storitev.Povečanje vloge storitvenih dejavnosti in neprimernost ter neuporabnost tradicionalnihproizvodnih definicij kakovosti so vodili k novi konceptualizaciji kakovosti storitev, tudi napodročju turizma. Samo ena definicija kakovosti, in sicer stopnja, do katere storitevizpolnjuje pričakovanja porabnikov, je bila ocenjena kot primerna s strani znanstvenikov, kiso se ukvarjali z marketingom storitev (Gronroos, 1990; Parasuraman et al., 1990). Ti avtorjiso podpirali idejo o poudarku na porabniku zasnovanih definicijah kakovosti. Zgodnja delaomenjajo, da je koncept kakovosti subjektiven, katerega učinkovit management je odvisenod razumevanja, kaj si porabniki mislijo o kakovosti storitev. Splošni konsenz je bil, da jekakovost storitve funkcija primerjave, ki jo porabniki naredijo med pričakovanji o tem, kaj najbi podjetje zagotavljalo in percepcijo o dejanski storitvi. Kot je zapisal Gronroos (1990, str.37): »Kar šteje, je kakovost zaznana s strani porabnika.«Tudi Parasuraman, Zeithaml in Berry (1985,1990) trdijo, da je:• kakovost nekaj brez pomanjkljivosti, narediti nekaj pravilno že prvič in vsakičnaslednjič,• kakovost presega pričakovanja, ki jih ima porabnik v zvezi z določeno storitvijo;• samo porabniki ocenjujejo kakovost: vse druge ocene so nepomembne.72

Glavno opravičilo za ocenjevanje kakovosti v smislu, ali proizvod in/ali storitev izpolnjuje alipresega pričakovanja porabnikov, je v tem, da ta način dovoljuje, da je ocena narejena izsubjektivnih faktorjev. Na ta način podjetja nadzorujejo tisto, kar je pomembno porabnikom,ne pa razvijanje specifikacij, zasnovanih na sodbah znotraj podjetja.Kot posledica je bila namenjena večja pozornost natančnemu in skrbnemu definiranjukonstrukta ter konceptualizaciji managementa kakovosti znotraj konteksta marketingastoritev. Dela na tem področju so izhajala predvsem iz prispevkov ameriških inskandinavskih raziskovalcev. Ameriško šolo kakovosti storitve zastopajo Parasuraman,Berry in Zeithaml (1985, 1988, 1990, 1991, 1993) in temelji na ugotavljanju kriterijev, ki jihporabniki uporabljajo pri ocenjevanju kakovosti storitev. Prispevali so model kakovostistoritev, t. i. model petih razkorakov (osnovni in razširjeni) ter instrument za merjenjeSERVQUAL, pri katerem so definirali tudi dimenzije kakovosti storitve. Njihova ocenadimenzionalnosti kakovosti storitve se ujema tudi s tisto, ki jo je opisal Garvin (1988).Skandinavska šola je prav tako konceptualizirala kakovost storitve in razdelila kakovost natehnično in funkcionalno ter predlagala šest določevalnih kriterijev oz. dimenzij (Gronroos,1984, 1990; Gummesson, 1998, 1999; Gundersen, Heide in Olsson, 1996; Lehtinen inLehtinen, 1991).Zanimivo je razmišljanje Langerja (1997), ki meni, da je kakovost storitev končni rezultatkombinacije dejavnikov, od katerih ima vsak od njih pogost in visok nivo variabilnosti. Naprimer: storitve so neotipljivo, unikatno delo in rezultat kontaktnega osebja, zatorej vsapričakovanja in percepcije posameznikov vplivajo na proces. Po drugi strani pa je kakovostkot teoretičen konstrukt z neskončnim številom definicij (Collier v Langer, 1997, str.36), sajje kakovost storitve dinamična, večdimenzionalna in unikatna sodba posameznikov, ki selahko spremeni v vsakem trenutku. Kakovost storitev določa nekaj nasprotujočih innepredvidljivih dejavnikov. Langer (1997, str. 36) je izbral definicijo Mefferta in Bruhna:»Kakovost storitev je sposobnost ponudnika storitve, da proizvede storitev, ki je pretežnoneotipljiva, ki zahteva sodelovanje porabnika in je zasnovana na specifičnih zahtevah inpričakovanjih porabnikov in dopušča sodbo porabnika.«Naprej Langer navaja Carstena (str. 36), da ključni elementi v procesu proizvodnje storitvedoločajo nivo kakovosti storitve. Različni potenciali in veščine ponudnika storitve, kot so:osebje, pisarne in sredstva za proizvodnjo pa tudi znanje, pripravljenost in plačilna73

sposobnost porabnikov so dejavniki, ki vplivajo na sodbo. Kako funkcionira procesproizvodnje storitve, je tretja determinanta kakovosti. Zaradi dejstva, da storitveni proizvodniproces zahteva interakcijo med ponudnikom storitev in porabnikom, lahko obe stranipomembno vplivata tako na razvoj procesa, kakor tudi na rezultat. Interakcija porabnika selahko zgodi na intelektualni bazi, skozi fizična sredstva ali skozi družbene, medosebneodnose. Različni nivoji participativne intenzivnosti in distance lahko rezultirajo v pozitivni,nevtralni ali negativni sodbi porabnika o nivoju kakovosti storitve. Meyer (Langer, 1997)pravi, da tudi mere internega in eksternega marketinga pred ali med kritičnim trenutkomkontakta lahko pripomorejo h kakovosti. S strani ponudnika storitev torej kakovost določajo:veščine, ponudba, marketing, procesi, upravljanje s človeškimi potenciali in kulturakakovosti storitve. Kot zadnjo determinanto Langer določa strategije kakovosti s stranikonkurence.Kakovost v hotelirstvu in turizmu zahteva drugačen poudarek kot kakovost v proizvodnihdejavnostih (Augustyn, 1998; Augustyn in Ho, 1998; Baker in Crompton, 2000; Brownell inJameson, 1996; Dodwell in Simmons, 1994; Ekinci, Riley in Fife-Schaw, 1998; Harringtonin Lenehan, 1998; Jeong in Oh, 1998; Lam in Zhang, 1999; LeBlanc, 1992; Lockwood,Baker in Ghillyer, 1996; Luchars in Hinkins, 1996; Luk, 1996; Kandampully, Mok in Sparks,2001; Keane, 1997; Keller, 1997; Oh in Parks ,1997; Oh, 1999; Reeves in Bednar, 1995;Swarbrooke, 1994; Whitaker Shimko, 1994; Witt in Muhlemann, 1995; Woods in King,1996).Turistični proizvodi so proizvedeni in potrošeni istočasno, medtem ko sta proizvodnja inpotrošnja v drugih dejavnostih razdvojeni prostorsko kot časovno. Zaradi tega je doseganjekakovosti v turizmu izredno težka naloga. V turizmu obstaja neposreden stik medzaposlenimi in gosti. Popolne kakovosti se nikoli ne more doseči. Zaposleni bodo vednostorili kakšno napako in sistem se bo zrušil. Pomembno je preprečiti čim večje število napak.Bitka za kakovost je pot brez konca, vendar pa je to pot, na katero mora danes vsakoturistično podjetje. S programi popolne kakovosti skušajo managerji odstranitipomanjkljivosti in izboljšati mnenje gosta o kakovosti (Avelini-Holjevac,1998). Če binaključne osebe vprašali, kaj je za njih npr. kakovosten hotel, bi večina odgovorila, da je tohotel s petimi zvezdicami. Vendar dandanes kakovost ni definirana na takšen način.Kakovost ni opredeljena (npr.) s kategorijo hotela, temveč kot sposobnost proizvoda alistoritve, da s svojimi lastnostmi in oblikami vpliva na njihovo zmožnost zadovoljevanjapotreb in želja gostov (Parasuraman et al., 1988).74

Proces in rezultati tega procesa so pomembni za kakovost storitve in ta dva vidika staintegralna dela Gronroosovega (1990) modela kakovosti storitve, ki poudarja, »kakšnostoritev nudimo« in »kako jo nudimo.« Kakovost deli na naslednje komponente: tehnično,funkcionalno in etično. Poudarja, da kakovost storitve rezultira iz razkoraka med pričakovanjiin percepcijo o izvršeni storitvi. Ta ideja »razkoraka« je tudi ključni del »nepotrjevalnega«pristopa za merjenje kakovosti in zadovoljstva gostov (Oliver, 1980; Parasuraman et al.,1988). Zaznana kakovost storitve je razlika med pričakovanji gosta in dejansko izvedenostoritvijo (Parasuraman et al., 1988). Stopnja, do katere so pričakovanja in učinki storitvepodobni ali različni, je stopnja, ki določa, ali so gostje zadovoljni ali ne. Čeprav so biliuporabljeni različni pristopi za preučevanje teh razlik, je bil subjektivni konceptualni model»nepotrjevanja« najpogosteje citiran kot najpomembnejši pri določanju zadovoljstvaporabnikov.Managerji se morajo zavedati, da je na koncu pomembno samo zaznavanje gosta okakovosti storitve. Gosti primerjajo ponujeno storitev ali proizvod s svojimi pričakovanji. Čestoritev zadovoljuje njihova pričakovanja, nanjo gledajo kot na kakovostno storitev. Če ne, jestoritev slaba. Ko govorimo o kakovosti turističnih proizvodov, je potrebno ta pojem razdelitina dva nivoja:1. želeni nivo· pričakovana kakovost pri gostu,· načrtovana kakovost pri ponudniku,2. dejanski nivo· tista kakovost, ki jo gost dejansko zazna,· tista kakovost, ki jo ponudnik dejansko nudi.V primeru odstopanj (npr. če je pričakovana kakovost večja od tiste, ki jo gost dejanskoizkusi) imamo nezadovoljnega gosta, torej to, kar si najmanj želimo. To je ena od možnihklasifikacij razkorakov.Naše želeno stanje je zadovoljni gost. Gost bo zadovoljen, ko bo njegova izkušnjaodgovarjala njegovim pričakovanjem. Glede na to lahko gledamo na kakovost kot napozitivno razliko med ponujenim proizvodom in izkušnjo s tem proizvodom. Iz tega je vidnapotreba po raziskovanju pričakovanj in izkušenj gostov v smislu zagotavljanja kakovosti in stem zadovoljstva. Iz tega sledi definicija: »Kakovost storitev je stopnja, do katere lahko75

storitev, proces izvrševanja storitve in storitvena organizacija zadovoljijo pričakovanjaporabnikov.«Če povzamemo Gronroosa (1990) in Parasuramana (1990) ter ob upoštevanju potrebe porazdelitvi storitve na posamezne elemente (Reeves in Bednar,1995) lahko kakovost storitevv hotelirstvu definiramo kot: stopnjo, do katere lahko vsak element (posebej in kot celota)hotelske storitve, vsak element (posebej in kot celota) procesa izvajanja storitve in imidžhotelskega podjetja zadovoljijo pričakovanja gostov.Prav tako ne smemo pozabiti, da v večini primerov porabnik pričakuje od ponudnika lenajboljšo možno storitev. Torej si je potrebno prizadevati za izvršitev storitev brezpomanjkljivosti, kar je potrebno doseči pri vseh delih kakovostne storitve - tehničnem,funkcionalnem in prestižnem delu. Ta koncept so mora nanašati tudi na vse lastnostioziroma dimenzije storitve in na proces izvrševanja storitve. Z drugimi besedami, storitevmora biti organizirana tako, da se ne pojavi kakšna pomanjkljivost. Raziskave o kakovostistoritev v turizmu v zadnjih desetih letih lahko časovno razdelimo na dve obdobji, in sicer doleta 1995 in od leta 1995 do danes. Opazimo lahko, katere so bile poglavitne teme, ki sozanimale znanstvenike (Tabela 1).TABELA 1: RAZISKAVE NA PODROČJU KAKOVOSTI STORITEV V TURIZMUTEMAAVTORJIMERJENJE KAKOVOSTI STORITEV Callan, 1990; Fick, Ritchie, 1991MERJENJE ZADOVOLJSTVA GOSTOV IN STRATEGIJE ZA NJEGOVODOSEGANJEKONCEPT KAKOVOSTI STORITEV V TURIZMU IN V VSEH NJEGOVIHRAZLIČNIH DEJAVNOSTIHINSTRUMENT ZA OCENJEVANJE KAKOVOSTI STORITEV, PRIMERNOSTSERVQUAL-A IN APLIKACIJA LE TEGA NA TURIZEM IN HOTELIRSTVOZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI STORITEV S POMOČJO RAZLIČNIHCERTIFIKATOV IN NACIONALNIH OCENJEVALNIH PRAVILNIKOVBarsky, Labagh, 1992; Jones, Ioannou, 1993; Saleh, Ryan, 1993;Dube et al., 1994Coyle, Dale, 1993; Johns, 1993; Dodwell, Simmons, 1994; Ross,1994,1995; Swarbrooke, 1994; Randall, Senior, 1994; Page, 1994;Reeves, Bednar, 1995; Witt, Muhlemann, 1995Knutson et al.,1991,1995; Saleh, Ryan, 1991; Ekinci, Riley, 1998Callan, 1994; MacVicar, Brown, 1994UVAJANJE KONCEPTA TQM V TURIZEM Witt, Muhlemann, 1994; Baldaccino, 1995KONCEPTUALNE RAZISKAVEUPORABA KONCEPTOV KAKOVOSTI STORITEV NA KONKRETNIH PRIMERIHV TURISTIČNEM GOSPODARSTVUEMPIRIČNO PREVERJANJE TER ISKANJA POVEZAV IN ODVISNOSTIKAKOVOSTI STORITEV Z REZULTATI POSLOVANJACamison, 1996; Gundersen et al., 1996; Keller, 1997; Oh, Perks,1997; Augustyn, 1998; Ekinci et al., 1998; Yuksel, Rimmington,1998; Tribe, 1998; Nield, Kozak, 1999Johns, Tyas, 1996; Johns et al.,1997; Ekinci, Riley, 1998; Gilbert,Horsnell, 1998; Ogorlec, Snoj, 1998; Ingram, Daskalakis, 1999;Lam, Zhang, 1999; Soriano, 1999; Pizam, Ellis, 1999 in mnogi drugiHarrington, Akerhurst, 1996; Bowen, 1997; Gummesson, 1998;Dube, Renaghan, 1999; Weirmair, Fuchs, 1999; Worsfold, 1999ZAPOSLENI KOT EDEN OD FAKTORJEV KAKOVOSTI STORITEV Ross, 1995; Partlow, 1996; Baker, Fesenmaier 1997; Ingram, 1997;76

Testa et al.,1998; Gould-Williams 1999; Wang, Keung, 2000NOVA VREDNOST ZA KUPCA IN NJEGOVA VEČJA LOJALNOST Dube, Renaghan, 1999, 2000; Shoemaker, Lewis 1999; Oh, 1999STRATEŠKI POMEN KAKOVOSTI STORITEV IN KAKOVOST STORITEV KOTKONKURENČNA PREDNOSTVir: obdelava avtoriceDube, Renaghan, 1999; Heung, Wong, 1999; Harrington,Akerhurst, 1999; Harrington, 2000Na začetku uveljavljanja koncepta kakovosti storitev v turizmu so prevladovala vprašanja omerjenju kakovosti storitev, o merjenju zadovoljstva gostov in strategijah za njegovodoseganje, o konceptu kakovosti storitev v turizmu in v vseh njegovih različnih dejavnostih,o pravem instrumentu za ocenjevanje kakovosti storitev, o primernosti instrumentaSERVQUAL in aplikaciji le-tega v turizem in hotelirstvo, o zagotavljanju kakovosti storitev spomočjo različnih certifikatov in nacionalnih ocenjevalnih pravilnikov ter o uvajanju konceptaTQM v turizem. Čeprav so se konceptualne raziskave pojavljale tudi v naslednjih petih letih,pa je možno opaziti večjo uporabo zgoraj naštetih konceptov na konkretnih primerih vturističnem gospodarstvu. Predvsem je razvidna rast števila empiričnega preverjanja iniskanja povezav ter odvisnosti kakovosti storitev z rezultati poslovanja.Kot zadnji trend v raziskavah opažamo: iskanje pomena zaposlenih kot enega od faktorjevkakovosti storitev, iskanja nove vrednosti za kupca in njegove večje lojalnosti in iskanjestrateškega pomena kakovosti storitev ter kakovosti storitev kot konkurenčne prednosti.1.2 ZADOVOLJSTVO GOSTOVV literaturi o kakovosti storitev in zadovoljstvu porabnikov (Mowen, 1995; Swarbrooke inHorner, 1999; Taylor, 1995; Teas, 1993, 1994; Webb, 1998,2000; Bitner,1990; Bitner,Booms in Tetreault, 1990; King in Garey, 1997; Mattsson, 1994; Voss, Parasuraman inGreval, 1998; Wong in Keung, 2000) imajo pričakovanja in percepcija o izvršeni storitviodločilno vlogo, zato bomo podrobneje predstavili te koncepte.Koncept pričakovanj se uporablja v mnogih študijah o obnašanju porabnikov, a vseeno semalo ve, kaj determinira in oblikuje pričakovanja porabnikov. Vemo, da imajo ljudje določenezahteve o določenih storitvah, ki so zasnovane na njihovih normah, vrednotah, željah,potrebah,...,zatorej tudi vemo, da so pričakovanja zelo individualna. Pričakovanja nisostabilna in se lahko hitro spremenijo zaradi sprememb v navdihu ali potrebah v določenemtrenutku. Zato so pričakovanja specifično področje in se lahko spremenijo pod vplivom77

aznih novih situacij. Spremembe v sestavi gospodinjstva, na primer, vodijo k drugačnimpričakovanjem na določenih področjih. Z drugimi besedami: obstaja povezava medpričakovanji v družini in stopnjo v življenjskem ciklu, na kateri je družina.Pričakovanja ne determinirana samo posameznik, temveč tudi referenčne skupine, zunanjesituacije, norme, vrednote, čas, ponudnik storitev in podobno. Zato pričakovanj ni možnonapovedati zgolj na osnovi gospodinjstev ali posameznikov. Včasih je lažje napovedatipričakovanja celostno s skupinami porabnikov.Mogoče je reči, da je proces izvajanja storitve primerljiv z gledališko igro (Fisk in Grove,1995), ki ima določen scenarij za posamezne vloge igralcev (porabnika in kontaktnegaosebja), ki se jih je potrebno naučiti.Pričakovanja so kompleksna na mnogo načinov. Na kaj ljudje mislijo, ko govorijo o svojihpričakovanjih? Lahko dajejo različne pomene tej besedi, kar povzroča veliko problemov priraziskovanju pričakovanj. Na splošno povedano, je pričakovanja možno oblikovati znotrajpojmov »kaj naj bi bilo storjeno« in »kaj bo storjeno«. Prav tako je možno oblikovatidoločene standarde izvajanja storitev. V literaturi o (ne)zadovoljstvu porabnikov so narejenerazmejitve, kakšne standarde izvajanja storitev uporabljajo porabnikov. Razlikujemo medštirimi vrstami standardov izvajanja storitev (Callan, 1999; Choi in Chu, 1999; Ekinci in Riley,1999; Harringhton,1999; Ingram, 1997):• pravično ali zasluženo izvajanje,• idealno ali želeno izvajanje,• pričakovano izvajanje in• minimalno sprejemljivo izvajanje.Parasuraman et al.(1991, str. 58-59) govorijo o dveh nivojih pričakovanj in sklepata:Naše ugotovitve kažejo, da pričakovanja porabnikov obstajajo na dveh nivojih: naželenem in primernem nivoju. Želen nivo odraža storitev, kakršno porabnik upa, da jobo dobil. To je mešanica tistega, kaj porabnik verjame, »da je lahko« in tistega, kajporabnik misli, »da naj bo«. Primeren nivo pa odraža tisto, kar porabnik misli, da jeprimerno. To je delno funkcija porabnikove ocene, kakšna bo storitev, oziromanapovedan nivo storitve s strani porabnika.78

Razlika med želenim in primernim nivojem storitve se lahko imenuje področje tolerance(Zeithaml et al., 1993, str. 6): »… stopnja, do katere porabniki prepoznajo in so pripravljenisprejeti heterogenost.« V svojih skupinskih intervjujih ti raziskovalci niso našli ne leprecejšnje variacije v področju tolerance porabnikov ali različne lastnosti storitev, temvečtudi, da te variirajo časovno celo za eno samo določeno storitev. To je odvisno od specifičnesituacije ali potrebe, ki jo je potrebno izpolniti. V svojem konceptualnem modelu so prišli doštirih glavnih delov, ki določajo kakovost storitve (Zeithaml et al., 1993):1. komponenta pričakovane storitve, ki je sestavljena iz želenega nivoja storitve inprimernega nivoja storitve ter posledično iz področja tolerance;2. predpogoji za želeno storitev, kot na primer ojačevalci vzdržljivosti storitve in osebnepotrebe;3. predpogoji za primerno storitev, kot na primer ojačevalci minljivosti storitve (= začasni,običajno kratkoročni, individualni dejavniki, ki vodijo porabnika k stopnjevanjusenzitivnosti do storitve), zaznane alternative storitve, samozaznana vloga v storitvi (=percepcija porabnika o stopnji, do katere lahko sam vpliva na nivo storitve, ki jo bo dobil)in različne vrste situacijskih dejavnikov ter4. predpogoji za napovedano in želeno storitev, kot na primer eksplicitne obljube o storitvi,narejene z oglaševanjem ali osebno prodajo, implicitne obljube o storitvi, ustna promocijain pretekle izkušnje s storitvijo.To ilustrira, zakaj je pomembno definirati zelo jasno koncept pričakovanja porabnikov vraziskavah o zadovoljstvu porabnikov in kakovosti storitev. Običajno oba raziskujejo spomočjo razlike med pričakovanji in percepcijo o izvršeni storitvi. Če pričakovanja niso jasnodefinirana, jih lahko vsakdo po svoje interpretira. To povzroči pristranost rezultatov in lahkoposledično vodi do napačnih zaključkov.Zadnji poudarek pri raziskovanju pričakovanj je na časovni dimenziji. V mnogih študijahporabnike vprašajo o njihovih pričakovanjih in percepcijah o izvršeni storitvi v istem trenutku.Potem se morajo spomniti za nazaj, da lahko oblikujejo svoja pričakovanja. Na takšnapričakovanja pa lahko vpliva na primer slabši spomin, njihove sedanje percepcije in/aliracionalizacija njihovih pričakovanj zaradi njihovih percepcij. Zato je idealno, da se jih popričakovanjih povpraša pred potrošnjo storitve, o percepciji pa na koncu ali po potrošnji.Percepcije so končni rezultat enega ali več opazovanj. Lahko jih oblikujemo na stvarnih alipredpostavljenih izkušnjah. Sciffman in Kanuk (1987) definirata percepcije kot proces, s79

katerim posameznik izbira, organizira in interpretira spodbude v smiselno in koherentnosliko o svetu.Ponudniki storitev se morajo zavedati subjektivnega in selektivnega karakterja percepcij nasplošno in posebej percepcij kakovosti s strani porabnika. Ni pomembna samo percepcija ostoritvi, temveč tudi percepcija o procesu izvrševanja storitve. Končni odnos do določenegaponudnika storitve se lahko s časom spremeni (Bolton in Drew, 1991). Spremembe, ki sesčasoma zgodijo pri individualni oceni porabnika o komponentah kakovostne storitve, soobčutljive na učinke spremembe storitve. Vendar se bo odnos do storitve spremenil boljdolgoročno kot kratkoročno. To delno pojasnjuje, zakaj so skupne ocene kakovosti storitevčasovno stabilne. Druga možna razlaga je, da porabniki oblikujejo svojo sodbo o kakovostina večjem številu izkušenj s storitvijo.Percepcije delno določajo ugled ponudnika storitev. To je pomembno razumeti, saj jereputacija ključni dejavnik uspeha v storitveni dejavnosti in področje, ki ga porabniki pogostouporabljajo pri svojem odločanju. V kompleksnem procesu odločanja o (novi) storitvi skušaporabnik najti opravičilo in vedenje o ponudniku storitev, kar bi mu omogočilo lažjo odločitev.Zaradi pomena pričakovanj in percepcij za oceno storitev in procesa izvajanja storitve smotemu posvetili več pozornosti, da bi se potem lažje posvetili končnemu rezultatu takšnegaprocesa: zadovoljstvu ali nezadovoljstvu s temi storitvami.V nadaljevanju opisujemo načine, ki jih porabniki uporabljajo za opisovanje svojegazadovoljstva ali nezadovoljstva (Danaher in Mattsson, 1994; Dutka, 1994; Barsky in Labagh,1992; Barsky, 1996,1999; Taylor, 1995; Teas, 1993, 1994; Webb,1998, 2000; Bitner, 1990;Bitner, Booms in Tetreault, 1990; King in Garey, 1997; Mattsson, 1994; Voss, Parasuramanin Greval, 1998; Wong in Keung, 2000). Prav tako bomo podrobneje razpravljali o vzrokih zatakšne občutke. Na koncu se bomo posvetili povezavi med zadovoljstvom in kakovostjostoritev. Oba pojma sta si zelo podobna; zasnovana sta na primerjavi pričakovanj inpercepcij o storitvi, pa vendar obstajajo določene razlike.Veliko tehnik je mogoče uporabiti za odkrivanje (ne)zadovoljstva s storitvami. Običajno seuporabljajo vprašalniki, uporablja pa se tudi tehnika kritičnega incidenta. Bitner, Booms inTetreault (1990) so izdelali študijo, v kateri so zajeli naslednje dejavnosti: letalskoprevozništvo, hotele in restavracije. Incidente so razdelili v tri širše skupine, ki jih je možnoše nadalje razdeliti. Te so:80

1. odgovor zaposlenega na napake v procesu izvajanja storitve:• odgovor na neprimerno ali nerazpoložljivo storitev,• odgovor na neupravičeno počasno storitev,• odgovor na ostale napake v osnovni storitvi,2. odgovor zaposlenega na zahteve in potrebe zaposlenega:• odgovor na posebne potrebe porabnika,• odgovor na preference porabnika,• odgovor na dopuščeno napako s strani porabnika,• odgovor na druge, potencialno moteče stranke,3. spontane in nezahtevane akcije zaposlenih• posvečanje pozornosti porabniku,• resnično neobičajno obnašanje zaposlenega,• obnašanje zaposlenega znotraj konteksta kulturnih norm,• celostna ocena,• izvajanje storitve pod težkimi pogoji.Rezultati te študije kažejo, da so se najbolj zadovoljivi incidenti zgodili v tretji skupini -spontane in nezahtevane akcije zaposlenih pri izvajanju storitve, posebej pri celostni ocenistoritve in posvečanju pozornosti porabniku. Najbolj nezadovoljivi incidenti pa se nanašajona napake pri izvajanju storitve, posebej incidenti na področjih, ki niso vezani na osnovnostoritev, ki ne zadovoljujejo osnovnih standardov v industriji.Te ugotovitve implicirajo kar nekaj stvari za management kakovosti storitev. Najbolj kritičnadimenzija kakovosti storitve za zadovoljive ali nezadovoljive incidente se nanaša na vljudnoobnašanje izvajalca storitve in njegovo razumevanje odzivnosti na gosta. Komunikacija jeprav tako pomembna pri zagotavljanju zadovoljive izkušnje s storitvijo. Negativne izkušnjeso običajno posledica nestrokovnosti (pomanjkanje znanja, veščin, ...) in nezanesljivosti(napake pri izvajanju storitve). Zaradi tega je modro razumeti dimenzije kakovosti storitev, kivplivajo na posebno povečanje zadovoljstva ali pa na nezadovoljstvo.81

Porabniki ne ocenjujejo izvrševanja storitve po samem procesu, temveč tudi med procesom.Posledično je potrebno gledati na pojav zadovoljstva ali nezadovoljstva s storitvijo na večnačinov. Pomembno je razlikovati med splošnim (ne)zadovoljstvom in (ne)zadovoljstvomnad samo storitvijo. Splošno (ne)zadovoljstvo obsega (ne)zadovoljstvo s celim procesomizvajanja storitve ali oceno o potrošnji, ki se je zgodila v preteklosti. (Ne)zadovoljstvo s samostoritvijo pa ima dve komponenti: (ne)zadovoljstvo z eno samo storitvijo in/ali(ne)zadovoljstvo z vsemi storitvami, ki so se zgodile v enem procesu izvajanja storitve (naprimer večdnevno bivanje v hotelu). Izkušnje z enim delom celega procesa storitve v hotelu(prihod in odhod gosta, hotelska soba, hotelska restavracija, zajtrk, ...) vpliva na druge dele.Zato je možno ta proces opredeliti kot proces s podaljšanimi učinki.Prav tako je pomembno okolje, kjer se izvaja storitev. Ta koncept se nanaša na fizičnookolje, kjer se storitev izvaja. Pomembni sta funkcionalna in estetska privlačnost tega okolja.Te teme se nanašajo na enkratne vidike marketinškega spleta storitev: ljudi, procese infizične dokaze. Večja kot je zaznana kontrola porabnika nad storitvijo, večja je možnostzmanjšanja (potencialnih virov) nezadovoljstva porabnika.Na splošno lahko zaključimo, da je interakcija med udeleženci pri storitveni izmenjavi(porabniki, kontaktno osebje) dominantna stvar pri nastajanju nezadovoljstva s storitvijo.Verjamemo, da porabniki primerjajo, ali so pričakovanja v skladu z dejanskimi izkušnjami sstoritvijo in načinom izvajanja storitve. Na osnovi take ocene pričakovanj in percepcij boporabnik zadovoljen ali nezadovoljen. Racionalni in emocionalni dejavniki igrajo svojo vlogov tem procesu. Raziskovanje razkorakov med pričakovanji in percepcijo je ključno zaodkrivanje, kaj je mogoče izboljšati (ali ne).Ta metoda razlage pojava (ne)zadovoljstva je zasnovana na paradigmi (ne)potrjevanja(Oliver, 1980). Osnovna ideja je v potrjevanju ali nepotrjevanju pričakovanj in dejanskihizkušenj ali percepcij. Zadovoljstvo se bo pojavilo v dveh primerih, in sicer ko bo:1. dejanska storitev zadovoljila pričakovanja ali2. dejanska storitev presegla pričakovanja (pozitivno nepotrjevanje).82

Nezadovoljstvo se bo pojavilo, če je dejanska storitev pod pričakovanim nivojem (negativnonepotrjevanje). Torej sta zadovoljstvo ali nezadovoljstvo končna rezultata subjektivnegaprocesa ocenjevanja. Stopnja (ne)zadovoljstva in predhoden odnos do storitve bostadoločila novi odnos do storitve, kar bo vplivalo na namere o ponovnem nakupu storitve. Pravtako je potrebno poudariti, da vzroki za zadovoljstvo niso nujno popolnoma drugačni odvzrokov za nezadovoljstvo (Johnston, 1995).Porabniki lahko reagirajo na različne načine, da izrazijo svoje zadovoljstvo alinezadovoljstvo. Prva odločitev, ki jo morajo sprejeti porabniki, je, ali si sploh želijo izraziti(ne)zadovoljstvo. Da bi to storili, morajo biti motivirani, sposobni in imeti priložnost izrazitisvoje mnenje. Pri vsaki pritožbi porabnik razmišlja tudi o tem, ali se je vredno pritožiti.Reakcije na storitev in izražanje (ne)zadovoljstva pa se razlikujejo glede na nacionalnopripadnost gosta.1.3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIHKoncepti kakovosti se nanašajo na zadovoljstvo porabnikov, le-te pa lahko delimo naeksterne (goste) in interne (zaposleni, zunanji sodelavci). Tako lahko trdimo, da je tudizadovoljstvo internih porabnikov integralni del celote našega končnega cilja - kakovostnestoritve. Kot smo že povedali, je motivacija za dobro opravljanje dela običajno povezana zzadovoljstvom pri delu. Zadovoljstvo z delom lahko motivira ljudi, da so rezultati njihovegadela na višjem nivoju. Čeprav nivo zadovoljstva z delom vpliva na moč motiviranosti, temu nivedno tako. Zadovoljstvo z delom je kompleksen koncept in ga ni lahko objektivno izmeriti(Mullins, 1998, str. 315). Zadovoljstvo ni isto kot motivacija. Je neko notranje stanje,mišljenje. Lahko je povezano z osebnim občutkom dosežka v kvalitativnem ali pakvantitativnem smislu. Motivacija je proces, ki lahko vodi k zadovoljstvu. Ni jasno, ali jezadovoljstvo z delom eno- ali večdimenzionalni koncept. Pojavlja se pozitivna korelacijamed zadovoljstvom in različnimi področji dela. Nekateri delavci so lahko zadovoljni zdoločenimi vidiki svojega dela, z drugimi pa ne (Ellis,v Mullins,1998). Kar je jasno, je to, dana nivo zadovoljstva z delom lahko vpliva širok spekter spremenljivk, ki se nanašajo naosebnostne, kulturne, organizacijske dejavnike in dejavnike iz okolja.83

Ponovno lahko omenimo Heskett-a in druge (1994, str. 164-165), ki pravijo, da vrednostustvarijo zadovoljni, lojalni in produktivni zaposleni. Zadovoljstvo zaposlenih rezultirapredvsem iz visoko kakovostnih podpornih storitev (oblikujejo jih vodilni delavci) in politik, kiomogočajo zaposlenim, da izvršijo storitev, kakršno porabniki želijo in pričakujejo.To tezo potrjujeta tudi Christoper in McDonald (1995, str. 44-45), ki navajata, da jezadovoljstvo zaposlenih eden od ključnih predpogojev za ustvarjanje zadovoljstvaporabnikov in posledic, ki iz tega izhajajo. Kreirala sta »krog uspešnosti«, ki gapredstavljamo s Sliko 1. Iz njega izhaja, da predanost in zadovoljstvo zaposlenih vodi kzadovoljstvu in lojalnosti gostov, ki nadalje spodbuja in jača zavezanost zaposlenih doporabnikov.SLIKA 1: »KROG USPEŠNOSTI«POVEČANJEZAVEZANOSTIGOSTOMLOJALNOSTZAPOSLENIHZADOVOLJSTVOGOSTOVZADOVOLJSTVOZAPOSLENIHLOJALNOSTGOSTOVVir: Christoper in McDonald (1995, str. 45)Nebel (1991, str. 202) se ne strinja, da se z večjim zadovoljstvom z delom zvišuje nivoučinkovitosti njihovega dela. To potrjuje z navedbo študij Vrooma (1964) in Greena (1972),ki potrjujejo, da je malo dokazov, da je izboljšana delovna učinkovitost posledica povišanegazadovoljstva z delom. Po drugi strani pa Nebel govori o obratni zvezi; da obstaja večdokazov o tem, da izboljšana delovna učinkovitost vpliva na zvišanje zadovoljstva z delom,84

kar argumentira z vzročno-posledično zvezo: delovna učinkovitost - nagrada - zadovoljstvo.Torej, ta zveza obstaja med izboljšano delovno učinkovitostjo in večjim zadovoljstvom zdelom zaradi nagrad, ki so posledica boljše delovne učinkovitosti (Green, Schwab,Cummings v Nebel, 1991, str. 203). Iz tega izhajajo naslednji zaključki za vodstva podjetij:• večje nagrade prinesejo večje zadovoljstvo zaposlenih;• večje zadovoljstvo bo imelo malo ali nič vpliva na delovno učinkovitost;• nagrajevanje glede na delovno učinkovitost bo povečalo zadovoljstvo z delom priučinkovitih delavcih in prav tako povzročila nezadovoljstvo pri neučinkovitih delavcih;• če je na učinkovitosti zasnovano nagrajevanje diferencirano, se bo moralo vodstvozagovarjati o svojih odločitvah o učinkovitosti in nagrajevanju pri neučinkovitihdelavcih;• vodstva se bodo morala soočiti z neizbežno napetostjo, ki jo bodo ustvarjalinezadovoljni in neučinkoviti delavci, dokler ti ne bodo izboljšali svoje učinkovitosti alipa zapustili podjetje in• z vezavo nagrajevanja z delovno učinkovitostjo si vodstvo zagotovi, da so njihovinajbolj zadovoljni tudi najbolj učinkoviti delavci. Na ta način se povečujejo tudimožnosti za zadrževanje svojih najboljših delavcev.Čeprav je to zelo enostavna logika, jo je v praksi težko izvesti, predvsem zaradi problema zobjektivnostjo, točnostjo in poštenostjo pri merjenju delovne učinkovitosti, saj lahko pridebrez upoštevanja teh principov do velikega nezadovoljstva. Drugi problem pa se veže naoblike nagrad. Če vrsta in količina nagrade nista dovolj privlačni za zaposlene, bo slabamotivacija za vlaganje večjih naporov in posledično tudi malo vpliva na delovno učinkovitost.1.4 METODE ZA MERJENJE KAKOVOSTI STORITEV IN ZADOVOLJSTVA GOSTOVRamaswamy je (v O'Neill, 1996) razvil tri različne načine meritve kakovostne izvedbestoritve:• meritve izvedbe storitve so pretežno osredotočene na notranje okolje organizacijein ocenjujejo sposobnost izvedbe storitev v skladu s sprejetimi specifikacijami,• finančni učinki so indikatorji finančnega zdravja organizacij,• meritve mnenja strank so usmerjene tako na notranje, kot zunanje okoljeorganizacije.85

Korelacija med merjenjem finančnih učinkov in mnenjem strank bo določila potencialdobičkonosnosti storitve, medtem ko bo razmerje med merjenjem izvedbe storitve inmnenjem strank vsaj do določene meje pokazalo, kako stranke zaznavajo izvedbo storitve.Edvardsson, Thomasson in Oretveit (v O’Neill, 1994) izpostavljajo probleme, s katerimi semorajo vodje soočiti, ko merijo kakovost storitev:• Prva pomanjkljivost merilnih sistemov je v tem, da niti tisti, ki sisteme oblikujejo, nititisti ki jih uporabljajo, ne vedo dovolj o tem, kaj se meri, kakšna sta namen inuporaba meritev.• Drugi problem leži v tem, da vodje precej pogosto ne merijo kakovosti skozi »verigovrednosti« storitev. Medtem ko se nekateri osredotočijo samo na meritve notranjeizvedbe, se drugi osredotočijo le na meritve zunanje izvedbe storitev. Potrebno paje ravnotežje med obema, pa tudi razumevanje, da se proces nudenja storitvezačne pred dejansko interakcijo s kupcem. Velikokrat bo zunanje zaznana stopnjakakovosti odsevala nivo notranje izvedbe.• Tretji problem leži v tem, da lahko merjenje gostovega zadovoljstva samo po sebivzbudi višja pričakovanja. Velikokrat že sama omemba izboljšave kakovosti ustvarivišja pričakovanja s strani kupca.• Četrti problem pa je v tem, da izvajamo preveč meritev. Organizacije lahko utrudijotako svoje goste kot zaposlene s preveliko količino meritev. Poleg tega pa tozahteva veliko časa in denarja.Palmer (v O'Neill, 1998) predlaga, naj si organizacije postavijo sledeča vprašanja in se takoizognejo vsaj prvemu problemu:• Katere značilnosti storitev dojemajo porabniki kot pomembne?• Kakšen nivo teh značilnosti pričakujejo?• Kako kupci dojemajo izvedbo storitev?Knutson (2001) navaja, da morajo vodje uporabiti povratne informacije strank kot osnovo zaefektivno odločanje, to pa pomeni:• Spremljanje in nadzorovanje števila gostov ter informacije o prodaji in stroških.• Osebna prisotnost v času obrokov ali v konici prijavljanja gostov v hotel z namenomopazovanja obnašanja gostov.86

• Pogovarjanje z uslužbenci (na primer: s pomivalci posode in natakarji-z namenomodkriti, kaj gostje puščajo na krožnikih). Zanimivo je opazovati, kako si je gostpreuredil pohištvo v sobi in si tako uredil prijetnejše bivalno okolje.• Upoštevanje komentarjev, ki se znajdejo v skrinjici s predlogi.• Upoštevanje predlogov, pridobljenih na podlagi anket.• Razmislek glede prejetih pritožb.• Obiski konkurence, navzočnost na seminarjih, prebiranje literature ...Ocenjevanje storitev sestoji (Cadotte in Turgeon 1988; Herzberg, Mausner in Snyderman,1959; Johnston, Johnston in Heinake, 1998; Silvestro et al. 1990) iz štirih skupin faktorjev:• faktorji, ki zadovoljijo gosta;• faktorji, ki ne zadovoljijo gosta;• faktorji, ki so za gosta kritični;• faktorji do katerih so gostje nevtralni.Faktorji, ki zadovoljijo gosta, so tisti, ki ne zmanjšajo ocene storitve, kadar niso prisotni.Vendar pa občutno povečajo gostovo dojemanje storitve, kadar so prisotni (sveže rože vvazah, ogrevana držala za brisače, cvetlični nasadi).Faktorje, ki ne zadovoljijo gosta, lahko razdelimo na adekvatne ali neadekvatne (nečistasoba, mrzla hrana). Vendar ponudniki storitev ne bodo bolje ocenjeni, kadar je soba čista inhrana vroča.Faktorji, ki jih gostje dojemajo kot kritične, pomembno vplivajo na proces ocenjevanjastoritev, pa naj si bo pozitivno ali negativno (na primer odzivnost na potrebe gosta alipravočasnost).Faktorji, ki jih gostje dojemajo kot nevtralne, imajo najmanjši vpliv na ocenjevanje (na primernove uniforme zaposlenih).Dolžnost managerjev je, da zagotovijo zbiranje informacij, ki so pomembne za obratovanjein identificiranje posameznih faktorjev. Faktorje, ki ne zadovoljijo gosta, je nujno potrebnodvigniti na nivo gostu sprejemljivih standardov. S faktorji, ki jih gostje dojemajo kotnevtralne, se je potrebno ukvarjati preudarno, tako časovno kot finančno omejeno zaradirelativno majhnega pomena gostom. Najbolj se morajo managerji posvetiti tistim faktorjem,87

ki jih gostje dojemajo kot kritične, saj le ti odločajo o bodoči nakupni izbiri. Ti faktorjipomembno pripomorejo k pozitivnemu ocenjevanju storitve in obratno (na primer potnikizelo visoko cenijo varnost, potrebno pa se je vprašati, koliko anketnih vprašanj poizvedujepo varnosti).Osnovni razlog, zakaj organizacije merijo kakovost storitev in zadovoljstvo kupca leži v tem,da želijo kupca bolje poznati. S tem povečujejo vrednost za gosta, lojalnost gostov incelostno finančno poslovanje podjetja. McKenna (v Knutson, 2001) trdi, da v prihodnostitržno, kompetitivno okolje ne bo dopuščalo počasnih odzivov ali odloženih odločitev.Naloga razvijanja bolj učinkovitih načinov merjenja in nadzorovanja kakovosti storitev bopostala pomembna na vseh ravneh: za vse skupine vključene v proces (od delničarjev,kupcev, zaposlenih, pa do vodstva). Velik izziv, še posebno z vidika globalne ekonomije, bospoznati, kaj je za vsako od teh skupin pomembno v procesu izvajanja storitve. Tedaj boizvedena storitev odslikavala pravo kakovost storitev. Dobro ponazoritev tega vidimo vnaslednjem primeru. Med predavanji, seminarji, delavnicami, konferencami ali delavnimisestanki je čas za par minutni odmor (coffee break). Ob eni od takšnih priložnosti je nekdo izskupine vprašal natakarja, vodjo gostinstva, ter vodjo hotela, kateri faktorji so po njegovempomembni za dober odmor (coffee break). Vsi so se strinjali, da bi kava morala biti najboljšekakovosti, dobro pripravljena, postrežena iz lične posodice za kavo v privlačne skodelice izporcelana na čisti in urejeni mizi. Vendar Albrecht in Zemke (1985) poročata, da nihče odprisotnih na delavnici ni niti omenil nobenega od teh faktorjev. Vsi so želeli le čimprej priti navrsto in dobiti svojo kavo, ob tem pa se jim je zdelo pomembno, da je prostor, kjer se strežekava blizu telefonov in prostorov, ki so namenjeni počitku. Njihovo videnje idealnega odmoraje vključevalo zadovoljevanje cele vrste potreb, nobeden pa ni omenil kakovosti in okusakave.Danes se hotelirji srečujejo z veliko možnosti izbire, ko govorimo o merjenju porabnikovepercepcije o kakovosti storitev. Za ocenjevanje je na razpolago cel spekter metod merjenja:vsaka s svojimi tipičnimi prednostmi in slabostmi, odvisno od tega, kaj se meri in zakaj semeri. Problem je, da je veliko teh metod predragih, preveč kompliciranih ali popolnomaneprimernih za tisto, kar se meri.Hotelirji običajno uporabljajo mešanico kvalitativnih in kvantitativnih metod. Izbirajo medpridobivanjem povratnih informacij skozi kombinacijo opazovanja in/ali komunikacijskih88

tehnik. Kvalitativne metode vključujejo intervjuje, skupinske intervjuje, igranje vlogeporabnika in opazovanje. Čeprav so skrajno subjektivne, zagotavljajo zanimiv vpogled vrazmišljanje posameznega porabnika.Kvantitativne metode zbirajo informacije na osnovi vnaprej določenih standardov in so zatobolj objektivne in bolj merljive. V večini primerov se informacije zbirajo z anketami, ki selahko izvajajo na različne načine (osebno, telefonsko, z anketnimi listi v sobah, ...). Ford inBach (1997) sta popisala večino metod, ki so na razpolago managerjem. Predstavilaprednosti in slabosti posamezne metode. Povzetek teh metod je v Tabeli 2.TABELA 2: METODE ZA ZBIRANJE PODATKOVMETODE GLAVNE PREDNOSTI GLAVNE SLABOSTIopazovanje managementa brez neprijetnosti za gosta prisotnost opazovalca lahko vplivana izvršitev storitvepovratna informacija od zaposlenih poznavanje procesa in problemov pristranskost zaposlenihpri izvajanju storitveanketni listi za pripombe( v sobah, na mizah)sugerirajo zanimanje podjetja zamnenje porabnikovkomentarji in pripombe se običajnonanašajo na ekstremeankete, poslane po pošti sposobnost zbiranja zanesljivih in časovni zamik in učinek na spominreprezentativnih podatkovintervjuji na sami lokaciji podrobna informacija porabnika reprezentativnost vzorcatelefonski intervjuji reprezentativen in zanesljiv vzorec neprijetnost za porabnikaciljne skupine porabnikovtehnika kritičnega incidenta identifikacija, kaj je sporno za nizka stopnja vrnjenih odgovorovporabnikamodeli nepotrjevanja povedo, v katero smer usmeritiadministracijaizboljšaveintervjuji s ciljnimi skupinami bogati z informacijami identifikacija simptomovskriti gosti konsistentni in nepristranski stroškiVir: obdelava avtorice glede na Ford in Bach (1997)1.4.1 Opazovanje managementaFord in Bach (v O’Neill, 1997) trdita, da je to najbolj enostavna in najcenejša tehnika, kakooceniti kakovost storitev v turistični industriji. Princip je preprost, zahteva se, da si vodjevzamejo čas in se posvetijo opazovanju ter analiziranju interakcij, ki se dnevno odvijajo vorganizaciji ali na destinaciji. Največja prednost te tehnike je v tem, da obravnava trenutne,89

obstoječe probleme in vzroke gostovega nezadovoljstva. Ti vzroki pa se potem morajoodpraviti. Opazovalci podrobno poznajo svoje delo. To jim omogoča, da opazijo probleme invzroke zanje. Druga velika prednost te tehnike je, da se največji del opazovanja odvija brezvednosti gosta. Velikokrat vodje tedaj spoznajo, pod kakšnimi pritiski so delavci, ki delajo vstiku z gosti. Vendar pa ima tudi ta metoda pomanjkljivosti. Opazovanje odpira številnaetična vprašanja v povezavi z vdiranjem v zasebnost posameznika. Po drugi strani zahtevaopazovanje visoko specializirano izobraževanje, kar je drago tako v smislu denarja kot časa.Veliko organizacij tudi obvesti zaposlene in goste, da jih opazujejo z namenom izboljšanjakakovosti storitev. Zaposleni lahko zaradi tega čutijo hud pritisk in slabše opravljajo svojedelo. Zato je dobrodošlo, če se v opazovanje vključi tudi zaposlene, ki so v stalnem stiku zgosti. Zaposleni so lahko precej bolj kritični do svojega dela, po drugi strani pa takšne ocenetudi bolje sprejmejo.1.4.2 Povratne informacije od zaposlenihPovratne informacije s strani zaposlenih so zelo dober vir zbiranja podatkov. Velik delzaznavanja porabnika je glede kakovosti storitev povezan s trenutki, ko se ponudnik inporabnik znajdeta v interakciji. Bolj kot vsi drugi faktorji so za uspeh pomembni zaposleni.Veliko gostov se počuti sproščene v pogovoru z zaposlenimi in velikokrat radi govorijo ostoritvi, ki so jo izkusili. Lažje je namreč govorno izraziti svoje nezadovoljstvo s ponujenostoritvijo, kot pa to narediti pisno. To pa predstavlja odlično priložnost za hotelirje, dapridobijo povratne informacije in odreagirajo na nastalo situacijo. Koristi so torej dvojne:problemi gostov se razrešujejo takoj, še preden je gost zapustil destinacijo ali organizacijo,po drugi strani pa to pozitivno vpliva na moralo zaposlenih v smislu zadovoljstva, ki izhaja izpozitivno rešene situacije. Vodje morajo biti vseeno previdni, saj se pogosto zgodi, da sozaposleni »selektivni« z resnico: ne povedo vsega, ampak sami presodijo, kaj bi vodja lahkoizvedel in česa ne. Vseeno veliko hotelirjev vzpodbuja zaposlene, da pridobivajo in beležijopovratne informacije gostov na formalen in/ali neformalen način, na primer ob plačevanjuračuna ali odjavljanju iz hotela. Takšne informacije se zbirajo na dnevni ali tedenski bazi.Nanje je potrebno odreagirati takoj, če hočemo, da bodo v pomoč vodstvu.90

1.4.3 Intervju s porabnikomIntervju je mogoče ena od najmanj uporabljenih pa vendar najbolj učinkovitih tehnik, skaterimi lahko pridobimo globlje razumevanje kakovosti storitev. Takšni intervjuji imajo točnodoločeno strukturo in sledijo natančno določenemu besedilu. Največja prednost je povezanaz ogromno količino, s pravim bogastvom najnovejših informacij, ki jih na ta način lahkopridobimo. Podjetju omogoča, da zgradi odnos s strankami. Gostu vzbujajo občutek, da jepomemben za podjetje pa tudi, da se podjetje trudi zagotoviti dobro počutje in blagostanjegosta. Na kratko: podjetju ni vseeno za gosta. Največji problem te tehnike so stroški in časza izvedbo teh intervjujev. Ne gre pozabiti, da na nek način vdiramo v zasebnost strank.Zaradi tega so nekatera podjetja omejila uporabo te tehnike na določen čas v letu ali nadoločen tip gosta. V nekaterih hotelih povabijo goste na »pogovor na štiri oči« z vodjem, vkolikor se izkaže, da potrebe gostov niso bile zadovoljene. Tako dobi vodja priložnost, daoceni naravo gostovega nezadovoljstva. Včasih so bili gostje veseli, če so prejeli pismo vkaterem se je vodstvo opravičilo za nevšečnosti, ki so se pripetile gostu. Danes pa se velikovodij zaveda, da je oseben pristop ena od možnih strategij diferenciacije na trgu, ki močnopoveča verjetnost, da se bo oseba, ki je izrazila nezadovoljstvo s storitvijo, tudi vrnila v našepodjetje.1.4.4 Intervjuji s ciljnimi skupinami (focus groups)Tehnika je priljubljena v turistični industriji in hotelirstvu, saj je relativno poceni, obenem palahko izsledke hitro uporabimo. Vodje lahko spremljajo sam proces pogovora, tako da dobijoobčutek, kaj porabniki rečejo in kako to rečejo. S pomočjo ciljnih skupin prepoznamo tisteznačilnosti kakovosti storitev, ki so pomembne za naše stranke ali pa lahko zoožamokoncepte, tako da v kasnejši študiji postavljamo prava vprašanja. Lahko pa jih uporabimotudi z namenom razjasnitve pojmov, do katerih smo prišli v naših raziskavah (na primerraziskave pokažejo, da je gostom pomembna varnost, pa bi radi izvedeli, kaj točno sipredstavljajo pod tem terminom). Lahko jih uporabimo tudi poskusno, preden uvajamo novoime ali pa izbiramo ideje za nove produkte. Njihov namen je pripraviti porabnike, da nadolgo in široko razpravljajo, ali je organizacija sposobna zadovoljiti njihove potrebe, pričemer odgovor enega človeka v skupini lahko sproži cel plaz odgovorov in vprašanj pridrugih. Tehnika je uporabna predvsem zato, ker ne vključuje porabnikov le pri identifikaciji91

problemov, ampak tudi pri iskanju rešitev zanje. Problem te tehnike so stroški, še posebnoza mala in srednja podjetja.1.4.5 Kritični incidentLovelock, Patterson in Walker (v O’Neill, 1998) definirajo kritične dogodke kot tehniko,katere namen je pridobiti tiste podrobnosti glede storitve, ki porabnika najbolj razveselijo innavdušijo, pa tudi tiste, ki jih najbolj razočarajo. Tehnika vključuje zbiranje velikega številastoritvenih dogodkov s pomočjo intervjujev tako zaposlenih kot gostov. Dogodki so natopopisani, analizirani, velik pomen pa se pripisuje tudi identificiranju kritičnih dogodkov. Hopein Muhleman (v O’Neill, 1997) navajata, da je tehnika uporabna, ker:• omogoča identifikacijo določenih značilnosti storitve, ki imajo pomemben vpliv naporabnika,• te izsledke lahko uporabimo, ko na novo oblikujemo sistem nudenja storitve, insicer tako, da upoštevamo značilnosti, ki stranke zaznavajo kot pomembne oziromakakovostne.Za razliko od drugih kvalitativnih metod se od strank ne pričakuje, da bodo odgovarjale navnaprej določena vprašanja oziroma potencialne probleme. Nasprotno, ta tehnika poskušavzpodbuditi stranke, da bi navedle dogodek, katerega so si v času bivanja v hotelu najboljzapomnile.1.4.6 Študije o nakupovalcih (shoppers studies)Da bi bile koristne, se morajo te študije osredotočiti na tisto, kar gost dojema kotpomembno. Najbolje je, če jih opravljajo zunanji raziskovalci, saj lahko ocenjujejo odzivgostov brez predsodkov, poleg tega pa so velikokrat tudi bolj vešči takšnih nalog. Bistvo tehštudij je v tem, da se raziskovalec postavi v vlogo kupca ter raziskuje vnaprej opredeljenekorake in kriterije, pri tem pa si beleži (najprej mentalno, kasneje pisno) zaznamke o svojihizsledkih.92

1.4.7 Anketni listi za pripombe v sobah, na mizah (comment cards)Bolj običajne raziskovalne tehnike se ponavadi uporabljajo v obliki preprostih anketnihvprašalnikov. Le-te se položi na mizo, kjer gostje večerjajo, ali pa v spalnico. Ti anketnivprašalniki so lahko zelo preproste oblike, lahko pa so tudi bolj strukturirani. Porabnike seponavadi povabi, da ocenijo stopnjo kakovosti posameznih lastnosti storitve z vnaprejdoločeno lestvico. Zaželjena je skupna ocena zaznane kakovosti storitev. V večini primerovse goste prosi za komentarje katerega koli vidika storitve, ki ga raziskava ni zajela. Največjaprednost takšnih anketnih vprašalnikov je njihova preprostost v smislu zajemanja podatkov,obenem pa so poceni način pridobivanja povratnih informacij. Osvetlijo probleme, katerih sesicer hotelirji ne bi niti zavedali, oziroma obrnejo pozornost na ponavljajoče se problemestoritve. V primeru pozitivnih povratnih informacij dajejo vodstvu enkratno priložnost, da toprizna zaposlenim. To posledično izboljša izvedbo, saj deluje kot priznanje njihovemu delu.Ko se takšni vprašalniki enkrat namestijo, ni potrebno več dosti dela. Takšni vprašalniki tudiposredujejo »topel« občutek, da podjetju ni vseeno. S tem lahko pomagajo pri ustvarjanjutrajnega odnosa s stranko. Odvisno je sicer od oblike samega vprašalnika, nekateri so lahkocelo pravi užitek za izpolnjevanje. Največja pomanjkljivost anketnih vprašalnikov je nizkastopnja izpolnjevanja in vračanja. Izpolnjevanje je prostovoljno, tako da jih gostje običajnoignorirajo. Simpson (v O’Neill, 1997) celo trdi, da toliko podjetij poskuša pridobiti povratneinformacije od strank, da se le-ti sedaj branijo odgavarjati nanje. Branijo se tudi sodelovati vkakršnih koli raziskavah. Zato običajno podjetja dobijo le okoli 20 % izpolnjenihvprašalnikov. V večini primerov osebe, ki izpolnjujejo vprašalnike, navajajo odgovore, kot naprimer »navdušen«, »zelo nezadovoljen« ali »dolgočasno«, tako da zbrani podatki verjetnone predstavljajo splošnega občutka oziroma ravni zadovoljstva strank. Zaradi tega podjetjaponujajo različne oblike nagrajevanja (na primer brezplačna kosila, vikend paketi ali popustiza naslednje bivanje). Drug zelo pomemben problem se nanaša na časovni faktor, saj sopodatki analizirani na tedenski ravni, kar pomeni, da so ponavadi gosti že zapustili hotel šepreden se je njihova pritožba obravnavala ali uspešno razrešila. Iz tega sledi, da bi bilanujno potrebna analiza na dnevni ravni. V restavracijah pogosto vodja izmene pregledaodgovore ob koncu izmene in posreduje informacije naprej vodji izmene, ki tedaj pride nadelo. Tako se možni problemi rešujejo dnevno.Vse večji pomen koncepta kakovosti storitev pa je vodil k nedavnemu razvoju in uporabiserije bolj natančnih raziskovalnih tehnik, katerih namen je meriti porabnikovo zaznanokakovost storitev v turistični industriji. Večina teh bolj natančno izdelanih kvantitativnih študij93

je uporabila paradigmo »potrjevanja - nepotrjevanja«, ki poskuša raziskati odnos medporabnikovimi pričakovanji pred dejansko izvedbo storitve in po njej. Porabniki namrečocenjujejo izvedbo storitve tako, da primerjajo izvedbo z lastnimi pričakovanji. Tapričakovanja posledično predstavljajo osnovo, na kateri se gradi zadovoljstvo gostov.1.4.8 Poglobljeni intervjujiNovejša literatura je pojem intervjuja razgradila še naprej in vpeljala pojem t. i.poglobljenega intervjuja. Pravilno izpeljani poglobljeni intervjuji odkrijejo bistvo porabnikovemotivacije za nakup določene storitve v turistični industriji. Zmožnost razumeti porabnika jeključna, vendar težavna naloga, ki jo je s tradicionalnimi orodji velikokrat težko izpeljati. Vsplošnem velja, da izbira porabnika temelji tako na racionalnih kot emocionalnih faktorjih. Vokviru logične komponente upošteva ceno, lokacijo, oceno kakovosti storitev. V okviruemocionalne komponente pa upošteva občutke veselja in navdušenja, ki so povezani zdoločeno izbiro izmed različnimi možnostmi. Vprašali pa se bomo, kako, kdaj in zakajnastopijo v procesu odločanja te emocionalne komponente. Emocionalna komponenta jezapleten konstrukt, ki ga je težko definirati, kaj šele preučevati. Kljub stoletjem teoretiziranjaše vedno ni nekega konsenza o tem, kaj v resnici čustva so in kako naj jih merimo(Kwortnik, 2003). Podobno velja tudi za naslednje pojme: status, lastna identiteta, kulturaobnašanja turističnih porabnikov. Še posebno so ta vprašanja pomembna z vidika hitrihsprememb, katerim je turistična industrija podvržena zaradi hitrega spreminjanjaporabnikovih želja in potreb. Danes je v velikem razmahu pustolovski način potovanja(adventure travel); vendar se ne smemo vprašati le, katere porabnike privlači, ampak tudizakaj. Kvalitativne raziskovalne metode so še posebno primerne, kadar raziskujemovprašanje »zakaj« v povezavi z motivacijo in obnašanjem porabnika. Kvalitativni pristopi sonamenjeni pridobivanju globljega razumevanja zapletenega vedenja in ne tolikovrednotenju, posploševanju ali napovedovanju takšnega vedenja. Pomaga vodjem razumeti,kako porabniki mislijo in čutijo.Intervjuje med seboj razlikujemo glede na stopnjo strukturiranosti. Na eni strani so močnostrukturirani intervjuji, kjer porabniki odgovarjajo na vnaprej zastavljena vprašanja. Uporabljase samo možne odgovore kot so: da, ne, ali pa kombinacija teh odgovorov. Predvideva se,da bo porabnik povedal tudi svoje mnenje. Na drugi strani so nestrukturirani intervjuji, kiizgledajo bolj kot neformalen pogovor med izpraševalcem in tistim, ki odgovarja. Poglobljeniintervjuji imajo obliko nestrukturiranih intervjujev. Takšni intervjuji se med seboj razlikujejo v94

dolžini, ponavadi trajajo okoli ene ure. Namen takšnega raziskovanja je pridobiti bogate,podrobne informacije. Najbolj pogosto se uporablja kombinirana oblika strukturiranegaintervjuja. To pomeni, da se vnaprej pripravijo določena vprašanja, ki vodijo intervju kdoločenim temam, vendar puščajo obilo maneverskega prostora. Značilna so splošna,deskriptivna vprašanja, ki predstavljajo nek okvir in vodijo sam intervju. Potrebno se jezavedati, da vprašanja, ki jih raziskovalec zastavlja, pogosto oblikujejo in vplivajo na dobljeniodgovor. Pri poglobljenem intervjuju porabnik namreč odgovarja na bolj splošno zastavljenavprašanja in pravzaprav sam vodi pogovor. Tako je tudi manj dovzeten za to, da bi zaznal inugodil morebitnemu interesu tistega, ki postavlja vprašanja. Pri samem intervjuju je potrebnoupoštevati mnogo faktorjev. Če se želi pridobiti uporabne, bogate in natančne informacije, jepotrebno veliko znanja in izkušenj, da se takšen intervju sploh lahko izpelje. Hitro se lahkozgodi, da pogovor steče stran od željene teme ali pa še slabše, da sploh ne more steči.Ljudje so lahko tudi oprezni, saj jih že sam pogled na video kamero ali zapisovalni blokpovsem prestraši. Drugi postanejo preveč zgovorni, kadar si zapisovalec zapisuje izrečeno,saj smatrajo to kot pokazatelj, da se izrečeno smatra kot pomembno.Niti dva opravljena intervjuja nista povsem enaka. Ni pravila, kako izpeljati dober intervju,obstaja pa veliko načinov, kako narobe izpeljati intervju. Torej ni priporočljivo, da bi takšneintervjuje opravljal raziskovalec brez primernega znanja in izkušenj. V nasprotju skvantitativnimi raziskovalnimi metodami, kjer se uporablja velik, naključen vzorec, so zapoglobljeni intervju značilni manjši in nenaključni vzorci. Velikost vzorca ni vnaprej določena,ampak odvisna od same situacije. Ko je izvedenih toliko intervjujev, da se ne porajajo večnove ideje, smo dosegli teoretično zasičenost. Izbor porabnikov ni naključen, ampak seizbira na primer med stalnimi ali potencialnimi gosti.Uspeh intervjuja je odvisen od sposobnosti raziskovalca, da pripravi porabnika, dasproščeno govori o osebnih temah. Včasih se raziskovalec celo vključi v neko aktivnost intako pridobi informacije »iz prve roke«. Nekateri raziskovalci so zelo previdni, kadarzastavljajo »zakaj« vprašanja, saj to zahteva od porabnika, da stopi korak nazaj oddejanske izkušnje ter začne razčlenjevati svoje motive. Pogosto se rajši osredotočijo naopisovanje izkušnje. Kot trdi Kwortnik (2003), kvalitativno raziskovanje poskuša razumeti inodkrivati pojave na osnovi graditve teorije, za razliko od kvantitativnih raziskav, katerihnamen je poiskati razlago in napoved prihodnjih dogodkov s pomočjo testiranja teorije.Kvalitativni raziskovalci iščejo kategorije, vzorce, teme in pomene, tako znotraj kot zunajbesedila tistih, ki so prisostvovali. Pri sami analizi podatkov je potrebno obdelati pridobljene95

podatke, pri tem pa obenem poskusiti izluščiti skriti pomen besedila. Dekodiranje takšnihpodatkov predstavlja pravi izziv raziskovalcem, ki ne smejo projecirati svojih prepričanj vinterpretacijo. Eden od načinov, da se izognemo pristranskosti, je uporaba večjega številatehnik in virov informacij (opazovanje udeleženih, ankete, izbrane skupine ...). Nekaterikvalitativni raziskovalci pa vztrajajo na tem, da morajo veljavnost podatkov in interpretacijpreveriti tisti posamezniki (angl. member checks), ki so sodelovali v raziskavi. Novopridobljeni podatki se morajo primerjati z že obstoječimi in tistimi že v uporabi. Naslednjikorak v analizi zajema povezovanje istih tipov podatkov v kategorije, pri čemer je potrebnopaziti, da se ne izgubijo majhne, a pomembne razlike. Razvoj kategorij vključuje razvrščanjekonceptov, ki temeljijo na podobnostih in razlikah, značilnih za vsak koncept.Obstaja možnost, da so poglobljeni intervjuji pristranski, saj ta tehnika temelji nainterpretaciji. Ti intervjuji vključujejo tudi razlage porabnikov glede njihovih preteklih izkušenj,kar lahko prikaže popačeno sliko. Zaključki, ki so nastali na podlagi kvalitativne raziskave,so lahko neprimerni ali potencialno nevarni, če jih posplošujemo na velike populacije. Kljubtemu uporaba teh tehnik nudi velike prednosti. Raziskovalec lahko razbere ozadje zaštevilkami in poskuša razumeti, kako porabniki mislijo, čutijo in delajo na globlji ravni. Teteorije temeljijo na porabnikovih izkušnjah in njihovem jeziku. Vprašanje pa je, alipoglobljeno razumevanje peščice gostov lahko posplošimo na celotno populacijo v hotelu alina destinaciji.Palmer (1998)meni, da je kakovost tako kompleksen koncept, da ga ni možno zadovoljivomeriti z ad hoc študijami. To in povečan pomen kakovosti kot sredstva za povečanjekonkurenčne sposobnosti je privedlo k nedavnemu razvoju in aplikaciji serije bolj podrobnihtehnik anketiranja, ki merijo s strani porabnika zaznano kakovosti storitev v turizmu ingostinstvu.Večina kvantitativnih študij je prevzela paradigmo potrjevanja - nepotrjevanja, ki skušaraziskati razmerje med pričakovanji porabnika pred nakupom in percepcijo o izvršeni storitvi.Ko porabniki ocenjujejo izvršeno storitev, jo primerjajo s tistim, kar so pričakovali. Tapričakovanja zagotavljajo osnovo za oceno nivoja zadovoljstva porabnika. Avtorji tehmodelov (npr. Parasuraman et al., 1990) trdijo, da je kakovost storitve lahkokonceptualizirana kot razlika med tem, kar porabnik pričakuje, da bo dobil, in njegovopercepcijo o tem, kaj dejansko dobi. Vztrajajo tudi pri tem, da izvršeni proizvodi in/alistoritve, ki presegajo standarde, vodijo k zadovoljstvu, medtem ko podstandardne vodijo k96

nezadovoljstvu (npr. Cronin in Taylor, 1992; Parasuraman et al., 1990). Ta pristopnepotrjevanja pričakovanj pomaga pojasniti percepcijo porabnika o kakovosti storitve inpoda tudi sodbo o porabnikovem zadovoljstvu (Mowena, 1995).Raziskovalci so prevzeli izpeljane in direktne tehnike nepotrjevanja. Izpeljan pristop skušaoceniti velikost kateregakoli razkoraka med pričakovanji porabnika in dejansko izvršenostoritvijo. Pričakovanja in percepcije so merjene ločeno, ustvarjajoč relativno stopnjo o tem,kako dobro je izvedena storitev v primerjavi s tem, kaj porabnik pričakuje (Parasuraman etal., 1990). Direktno potrjevanje, po drugi strani, zagotavlja absolutno sodbo o učinkih dela(Cronin in Taylor, 1992). Meri, kako je bila storitev izvršena na osnovi absolutnega nivojazadovoljstva ali nezadovoljstva porabnika.1.4.9 SERVQUAL instrumentParasuraman, Zeithaml in Berry (1985, 1988, 1990) so razvili SERVQUAL instrument, kimeri kakovost storitve skozi oči porabnika. O visoki kakovosti storitve govorijo tedaj, kadarizvedba storitve potrdi ali preseže vnaprejšnja pričakovanja. Storitve so manj oprijemljive kotproizvodi, tako da avtorji domnevajo, da so lahko tudi dimenzije, na katerih porabnikioblikujejo svoja pričakovanja, različne. Kvalitativne raziskave so vodile k identifikaciji petihdimenzij. Statistične analize, katere so avtorji izvedli, ko so sestavljali SERVQUALinstrument, so razkrile visoko korelacijo med posameznimi dimenzijami. To je vodilo k temu,da so avtorji združili med seboj podobne dimenzije v pet dimenzij, katere poznamo podanleško kratico »RATER«.• Reliability (zanesljivost): dimenzija vključuje zmožnost izvajati storitev natančno,predvsem pa tako kot je bilo obljubljeno;• Assurance (zagotovitev): dimenzija vključuje znanje, vljudnost in prijaznostzaposlenih ter njihovo zmožnost, da vzbudijo v ljudeh občutek zaupanja;• Tangibles (udobnost, fizični dokazi, oprijemljivost): dimenzija se nanaša na fizičneznačilnosti prostorov, opreme in izgled osebja;• Empathy (empatija): dimenzija vključuje skrben pristop na osebni ravni,individualnost storitve in izgled osebja;• Responsiveness (odzivnost): dimenzija vključuje pripravljenost pomagati gostom innuditi takojšnjo uslugo.97

Kadar pričakovanja niso potrjena na kateri koli od prej navedenih dimenzij, se pojavijorazkoraki in verjetno je, da bo porabnik ocenil, da ga storitev ni zadovoljila v celoti.SERVQUAL se uporablja v celotnem storitvenem sektorju za merjenje kakovosti storitev.Kljub kritiki konceptualizacije dejanskih dimenzij, ki merijo kakovost storitev, pa je biluporabljen v velikem obsegu in na različnih področjih (Lewis, 1987; Lee in Hing, 1995; Ryanin Cliff, 1997; Lam, Wong in Yeung, 1997). SERVQUAL instrument ima obliko vprašalnika,ki je sestavljen iz dveh delov. Vsak od teh dveh ima 22 vprašanj. Z vprašanji porabnik ocenipričakovanja in zaznavanja storitev. Porabniki izpolnejo celoten vprašalnik, ki ima sedem -stopenjsko Likertovo lestvico. Meritve kakovosti storitev izhajajo iz primerjave rezultatovpričakovanj z rezultati zaznavanj. Iz tega izhaja ocena glede relativne pomembnostiposameznih dimenzij. Dobljeni rezultati omogočajo, da lahko vodja pravilno izbere, kammora usmeriti svoje delovanje, da ne izgublja preveč energije za stvari, katere se gostomsploh ne zdijo pomembne, oziroma lahko prepozna področja, ki potrebujejo takojšnjeizboljšave.O’Neill (2001) navaja prednosti takšnega pristopa in jih povzema:• Ta instrument jasno pokaže, kako podjetje opravlja svoje delo v očeh porabnikov,tako individualno, kot masovno. To vodstvo lahko s pridom uporabi.• Pomaga poiskati prioritete, kar se tiče potreb, želja, pričakovanj gostov tako, daidentificira, kaj je najpomembnejše v očeh gostov. Takšne informacije se pridobijona podlagi primerjave posameznih dimenzij.• Dovoljuje, da organizacija postavi pričakovane standarde izvedbe, jih upelje inposreduje zaposlenim na vseh ravneh, kot tudi delničarjem.• Zazna in identificira obstoj kakršnega koli razkoraka med gosti in ponudniki ter na tanačin pomaga, da se izboljšave osredotočijo na pokrivanje teh razkorakov.Getty in Thompson (1994), Knutson, Stevens in Patton (1995), Walker (1996), Dowel, Hingin Leiper (1998) navajajo, da se je z leti pojavilo veliko prilagoditev osnovnega SERVQUALinstrumenta z namenom, da bi ga prilagodili specifičnim potrebam znotraj turističneindustrije. Kot rezultat tega so nastali instrumenti: LODGQUAL, LODGSERV, DINESERV,GROVQUAL, ki so splošno poznani v turistični industriji. Vsak od teh elementov je narejenna osnovi SERVQUAL instrumenta. Predstavlja nadgraditev glede na specifične potrebe, zakatere je namenjen.98

LODQUAL je instrument, ki je prilagojen glede na potrebe nastanitvene industrije. Razvilasta ga Getty in Thompson (1994) in sicer sta identificirala tri dimenzije, ključne zanastanitveno industrijo. Dimenziji fizične podpore, udobnosti (tangibles) in zanesljivosti(reliability) sta enaki kot pri SERVQUAL instrumentu. Tretjo dimenzijo, t. i. kontakt (contact),sta dobila tako, da sta združila preostale tri dimenzije. Rezultati njunih raziskovanjprikazujejo, da so te tri dimenzije neločljive. LODGSERV je instrument, ki so ga razviliKnutson et al.81995). Vsebuje vprašanja, ki so posebej prilagojena nastanitveni industriji.Narejen je na osnovi istih petih dimenzij kot SERVQUAL. Nadaljnje delo avtorjev je vodilo krazvoju DINESERV instrumenta, ki je narejen storitvam v prehrambenih objektih.Z akademskega vidika so SERVQUAL instrument izpodbijali na številnih področjih (Palmer,O’Neill in Beggs, 1998). Vprašanja so se porajala glede samih dimenzij pa tudi oblikovanjapričakovanj. Hotelirje pa danes bolj skrbijo praktične kot metodološke zadeve, ki se tičejooblikovanja samih vprašanj. Tudi časovni vidik je pomemben. Vprašanje, ki se poraja, je, alije smiselno vprašati porabnike glede njihovih pričakovanj o storitvi takoj, torej pred samostoritvijo. Nemudoma po sami izvedbi storitve pa še po njihovih zaznavah glede storitve.Lahko se zgodi, da porabniki postanejo utrujeni ali pa doživljajo situacijo kot stresno in neželijo sodelovati. Carman, Babakus in Boller (v O’Neill, 1992) so zato združili meritverazkorakov v eno lestvico. Iacobucci, Grayson in Omstrom (v O’Neill, 1994) so predlagalimožnost, da pričakovanja pred samo storitvijo sploh ne obstajajo, ali pa niso jasnooblikovana pri porabnikih, da bi lahko delovala kot merilo primerjave (benchmark), na osnovikaterih se ocenjujejo kasnejša zaznavanja. Potrebno pa je upoštevati tudi, da so porabnikinagnjeni k temu, da obkrožijo »se močno strinjam« ali »zelo pomembno« za vse trditve.Zaradi teh razlogov raziskovalci danes verjamejo, da je potreben bolj neposreden pristop kmerjenju kakovosti storitev. Churchill in Suprenant (1982), Bolton in Drew (1991), Cronin inTaylor (1992) verjamejo, da so meritve kakovosti storitev, ki temeljijo na izvedbi storitve,verjetno boljše. To pa je vodilo k oblikovanju SERVPERF instrumenta. Uporablja se petstopenjskaLikertova lestvica. Za razliko od SERVQUAL instrumenta, ne poskuša ocenititočkovne razlike med rezultati vprašalnika, izvedenega pred izvedbo storitve in po njej,ampak se osredotoči le na zaznavanje dejanske izvedbe storitve. Hope in Muhlemann (vO’Neill, 1997) zagovarjata stališče, da takšen pristop obide nekatere probleme, s katerimi sesooča SERVQUAL instrument. Predvsem gre za: problem višjih pričakovanj zaradi sameomembe izboljševanja kakovosti storitev, čisto praktičnih zapletov pri izročanju inizpolnjevanju dvodelnega vprašalnika do statističnih posebnosti primerjave rezultatov. Čegledamo iz izvedbenega vidika, se izgubi precej informacij, kadar se meri le zaznavanje po99

dejanski izvedbi storitve. O’Neill je uporabljal obe tehniki in verjame, da nista najbolj primerniza uporabo z vidika upravljalcev hotelov, katere bolj zanimata praktičnost instrumenta ternjegova zmožnost ponuditi pravočasno uporabne povratne informacije gostov. Le-te morajobiti v pomoč pri nadaljnjem izboljševanju kakovosti. Nobena od teh tehnik tako ni doživelavelikega uspeha v turistični industriji in so bile večinoma uporabljene kot del akademskihraziskav. Ob tem je potrebno upoštevati, da veliko ponudnikov v turistični industriji nimaprimerne strokovne podlage za opravljanje in analiziranje podatkov takšnih raziskav in sozato prisiljeni pripeljati nekoga, ki to »obvlada«, to pa je zopet povezano z visokimi stroški.1.5 CERTIFIKATI IN NAGRADE KAKOVOSTIV sedemdesetih in osemdesetih letih prejšnjega stoletja se je pojavilo veliko standardov inspecifikacij na področju managementa kakovosti. V tistem času so bile ustanovlljeneinstitucije, ki so podeljevale nagrade za kakovost: Deming Award na Japonskem, MalcolmBaldridge Award v ZDA in European Quality Award v Evropi. Namen teh nagrad je (bil), dase stimulira managerje, da posvetijo več pozornosti kakovosti svojih proizvodov in storitev.To poglavje je namenjeno opisu najbolj razširjenih. Za te nagrade je zagotovljeno neodvisnoocenjevanje, in če sistem kakovosti podjetja izpolnjuje standarde, se nagradi s certifikatom.a.) BS 5750/ISO 9000ISO (Mednarodna organizacija za standardizacijo, angl. International Organisation ofStandardisation) je svetovna federacija, sestavljena iz nacionalnih teles. To je krovnamednarodna organizacija za standardizacijo s sedežem v Ženevi. Standardi serije ISO 9000so mednarodni standardi, ki definirajo osnovne značilnosti za učinkovit sistem za upravljanjes kakovostjo (Pivka in Uršič, 1999; Vujoševič, 1996). Namen tega certificiranja je zagotovitipodjetju certificiran sistem s ciljem zagotavljanja doseganja objavljenih standardovkakovosti. V Veliki Britaniji je serija standardov ISO 9000 enaka britanskim standardomserije BS 5750. Lockwood et al. (1996) razlagajo razvoj standardov serije ISO 9000. Izhajajoiz ameriških vojaških standardov, ki so prišli v Veliko Britanijo z Natom in so postaliobrambni standardi serije 05-21. Leta 1979 so na tej seriji civilne organizacije zasnovale inrazvile svoje standarde, imenovane BS 5750. Doživeli so mednaroden uspeh. Leta 1987 sojih posodobili in sprejeli kot mednarodne in evropske standarde ISO 9000. Ko so jih leta1994 revidirali, so opustili poimenovanje BS 5750, da ne bi prihajalo do zmešnjave.100

Serija ISO 9000 je sestavljena iz petih skupin standardov, zaporedno oštevilčenih od 9000naprej. ISO 9000 definira osnovne zahteve za sistem upravljanja s kakovostjo in navodilaza uvajanje takšnega sistema, ne specificira pa tehničnih zahtev za proizvode in storitve. Temorajo zagotoviti podjetja sama. Lockwood et al. (1996) menijo, da so za gostinstvonajprimernejši standardi serije ISO 9002.Da podjetje pridobi certifikat serije ISO 9000, mora biti ocenjeno s strani pooblaščeneorganizacije. V Sloveniji je to Slovenski inštitut za standardizacijo - SIST (ustanovljen l.2001), ki kot nacionalni organ za standarde v Sloveniji kot polnopravni član mednarodneorganizacije ISO zagotavlja sodelovanje, zastopanje in predstavljanje Republike Slovenije vtej organizaciji. Je edini nacionalni organ, ki ima pravico prevzemati v uporabo mednarodnestandarde ISO. Poleg tega sta za certificiranje v Sloveniji akreditirani še dve instituciji: BVQI(Bureau Veritas Quality International) in TUV BAYERN SAVA(URL:http://www.gzs.si/si_nov/panorama/Uvajanq.htm).Kunšek (URL:http://www.gzs.si/si_nov/panorama/Uvajanq.htm) govori o tem, kako uvestisistem kakovosti. Najprej je potrebno urediti notranje poslovanje z ugotavljanjem inzmanjševanjem nepotrebnih notranjih stroškov, povečati produktivnost ter prilagodljivostcelotnega podjetja zahtevam kupcev. Te aktivnosti predstavljajo elemente konkurenčnesposobnosti podjetja. Takšna ureditev je in bo plod lastnega znanja in podjetnosti ter jeosnova sistema kakovosti. Bistvo sistema kakovosti po mednarodnih standardih serije ISO9000 je v primerljivosti in možnosti certificiranja. V standardih so zbrane zahteve, ki somednarodno preizkušene in priznane ter celostno pokrijejo dejavnosti v podjetju. Kako jihizpolniti, pa je naloga podjetja, še navaja Kunšek. Izgradnja sistema kakovosti je projekt ssvojimi nalogami, izvajalci in stroški. Dokumentacijo sistema morajo napisati zaposleni vpodjetju. Ker je za izgradnjo sistema kakovosti v nekem času (npr. 18 mesecev za malopodjetje) potrebno veliko znanja in izkušenj, je priporočljivo vključiti med izvajalce projektatudi zunanjega sodelavca z ustreznimi referencami. Podjetje, ki ima uveden sistemkakovosti, se lahko odloči za certificiranje (registracijo).Obstajajo trije osnovni koraki registracije:1. ocena priročnika podjetja za kakovost,2. evalvacija ustrezanja dokumentiranim proceduram,3. predstavitev ugotovitev s priporočili za korektivne akcije.101

Proces registracije zahteva vodenje podrobne dokumentacije in traja tri leta, s tem da jepodjetje po tem času še naprej predmet nadzorovanja. Po treh letih bo pooblaščeno telopodalo oceno sistema upravljanja s kakovostjo v podjetju. Vzdrževati certifikat pomeni rednopregledovati stanje in razvoj sistema kakovosti s strani akreditirane institucije. Imeti certifikatpa predstavlja garancijo poslovnim partnerjem z dobrim imenom in mednarodnim ugledominstitucije, ki je certifikat podelila.Struktura standardov je naslednja (BVQI Slovenija,1999):• ISO 8402 (kakovost - slovar),• ISO 9000-1 (smernice za izbiro in uporabo),• ISO 9000-2 (splošne smernice za uporabo ISO 9001-2-3),• ISO 9000-3 (smernice za uporabo ISO 9001 pri razvoju, dobavi in vzdrževanju),• ISO 9004-1 (elementi sistema kakovosti - smernice),• ISO 9001 (razvoj, proizvodnja, vgradnja, servis),• ISO 9002 (razvoj, proizvodnja, vgradnja, servis),• ISO 9003 (kontrola kakovosti in preizkušanje),• ISO 9004-2 (elementi kakovosti storitev - smernice za storitve),• ISO 9004-3 (elementi kakovosti – smernice za procesno proizvodnjo),• ISO 90044 (smernice za izboljšanje kakovosti),• ISO 10011-1,2,3 (presoje),• ISO 10012-1 (zahteve za merilno opremo),• ISO 10012 (smernice za razvoj poslovnika kakovosti).b.) The Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA)MBNQA je letna nagrada, ki se podeljuje ameriškim podjetjem za izjemne dosežke napodročju doseganja kakovosti in upravljanja s kakovostjo. Cilji te nagrade so:• promocija kakovosti in zavedanja le-te kot pomembne komponente za doseganjekonkurenčnosti,• izboljšanje razumevanja zahtev za odličnost v kakovosti,• izmenjava informacij o uspešnih strategijah kakovosti in učinki, ki izhajajo izimplementacije teh strategij.Nagrada postavlja nacionalni standard za kakovost in mnogo podjetij uporablja te kriterijekot osnovni vodič za management pri izdelavi lastnih programov za izboljšanje kakovosti.102

Obstajajo tri kategorije: za proizvodna podjetja, za storitvena in za mala podjetja. Nagradase podeljuje vsako leto v vseh treh kategorijah.Da bi se podjetja potegovala za to nagrado, morajo podrobno opisati in analizirati svoje deloin procedure. Prijavljeni morajo pokriti sedem kategorij, ki predstavljajo glavne komponentesistema upravljanja s kakovostjo. Tu gredo dlje, kot npr. pri certifikatih serije ISO 9000, sajso navedene številčne procedure, ker se vključujejo tudi teme, kot so:1. vodenje,2. informacije in analiza,3. strateško načrtovanje kakovosti,4. koristna uporaba človeških virov,5. zagotavljanje kakovosti proizvodov in storitev,6. rezultati kakovosti,7. zadovoljstvo porabnikov.Dobitniki nagrade morajo o svojih uspešnih strategijah poučiti druga podjetja.c.) Evropska nagrada za management kakovostiEvropsko fondacijo za management kakovosti (angl. European Foundation for QualityManagement - EFQM) je leta 1988 ustanovilo štirinajst velikih evropskih podjetij, danes pašteje več kot 400 članov, od multinacionalnih podjetij do raziskovalnih inštitutov univerz(Lockwood et al., 1996).EFQM, Evropska organizacija za kakovost (angl. European Organisation for Quality -EOQ)in Evropska unija so sledile iniciativi MBNQA v ZDA in oblikovale Evropsko nagrado zakakovost z namenom izboljšanja kakovosti in zanesljivosti proizvodov in storitev.Podeljujeta se dve nagradi:• z »European Quality Award - EQA« se nagrajuje podjetje, ki je maksimalni eksponent(zastopnik) TQM v zahodni Evropi;• z »European Quality Prize« se nagrajuje določeno število podjetij, ki kažejo odličnostv upravljanju s kakovostjo, kot osnovnemu procesu stalnega izboljševanja.Podjetja, prijavljena za EQA, morajo oddati lastno oceno, oblikovano glede na EFQM model,ki vsebuje devet elementov. Ta model oblikuje TQM sistem, ki je osredotočen na upravljanjez osebjem in procesi za dosego poslovnih rezultatov.103

EFQM je ob podpori Evropske organizacije za kakovost in Evropske komisije razvil modelza poslovno odličnost, ki je še danes podlaga evropski nagradi za kakovost. Z razvojemmodela je bil storjen korak naprej od filozofije zagotavljanja kakovosti, saj model vsebujevse elemente, ki zajemajo celoten poslovni sistem in tako predstavljajo sistemskonadgradnjo. Danes je po Evropi ustanovljenih že veliko nacionalnih nagrad, katerim je vnajvečji meri podlaga evropski model poslovne odličnosti. Tako je Vlada RS predlagalaDržavnemu zboru Zakon o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost. Po dvehpilotnih letih (1996 in 1997) je leta 1998 tudi naša država dobila nacionalno priznanje kotnajvišje priznanje za dosežke na področju odličnosti poslovanja oziroma delovanja, ki je vosnovi (model poslovne odličnosti) enak evropski nagradi za kakovost (URL:http://www.usm.mtz.si/PRSPO/prspo_splosno.htm). V skladu z Zakonom o Priznanju RS za poslovnoodličnost se objavi javni razpis za zbiranje vlog za priznanje RS za poslovno odličnost, vkaterem so opredeljeni pogoji za prijavo za razpis in merila, po katerih se vloge prijaviteljevocenjujejo in izberejo dobitniki priznanja.Zakon določa, da se vsako leto lahko podelijo štiri priznanja (slovenske gospodarskedružbe, zavodi in druge pravne osebe ter državni organi) v naslednjih kategorijah(URL:http://www. usm.mtz.si/ PRSPO/prspo_post. htm):• osebe z 250 ali manj zaposlenimi, na področju izdelkov,• osebe z več kot 250 zaposlenimi, na področju izdelkov,• osebe z 250 ali manj zaposlenimi, na področju storitev,• osebe z več kot 250 zaposlenimi, na področju storitev.d.) Investors in People (IIP)IIP je iniciativa, ki je nastala v Veliki Britaniji leta 1991, v skladu z britansko željo po razvojuin bolj usposobljeni in fleksibilni delovni sili. IIP daje nacionalen okvir, ki specificira načela, kipovezujejo trening in razvojne aktivnosti direktno s poslovnimi cilji. Zagotavlja učinkovitouporabo virov, ki so v procesu treninga in razvoja, in zagotavlja jasen benchmark dobregaposlovanja v primerjavi s katerimkoli podjetjem, kar omogoča merjenje procesa z namenomizboljšanja poslovnih rezultatov (MacVicar in Brown, 1994; McLuskey, 1999). Tu jepoudarek na izboljšanju poslovnih rezultatov skozi razvoj delovne sile. IIP je povezan zmanagementom kakovosti, saj so ljudje najbolj pomembni pri zagotavljanju kakovosti.Ta standard postavlja okvir za oceno dosežkov podjetij v razvoju njihovih delavcev breznatančne specifikacije, kako naj bo to narejeno (Lockwood et al., 1996). Sestavljen je iz104

serije 24 IIP-indikatorjev. Ko se enkrat sledi tem indikatorjem, podjetje oceni lokalni Svet zatrening in podjetništvo.Če povzamemo: vse nagrade in certifikati so pristopi k izboljšanju kakovosti, imajo svojeslabosti in prednosti, niso celoviti, so pa dober temelj za nadgradnjo v smeri TQM oziromaposlovne odličnosti.1.6 CELOSTNO UPRAVLJANJE S KAKOVOSTJO (TQM)TQM je koncept, vezan za uvajanje in izvajanje kakovosti v poslovnih procesih. V Evropi seje pojavil v Veliki Britaniji konec sedemdesetih in v začetku osemdesetih let (Ishikawa,1989; Oakland,1995). Avelini-Holjevčeva (1998) navaja, da je bil TQM takrat definiran kot:» ... način upravljanja s celim poslovnim procesom na takšen način, da se zagotovi popolnozadovoljstvo porabnika na vsaki stopnji, znotraj in zunaj podjetja.«Filozofija TQM je bila sprva razvita in uporabljana v proizvodnji, kasneje tudi v storitvenihdejavnostih. Začetek je obeležil problem, kako izmeriti oziroma oceniti storitev, ki je po svojinaravi neotipljiva. Končni proizvod storitve je spremenljiv, nestandarden. Opazovali so vseposebnosti storitev, definirali glavne komponente in tako je bilo mogoče izmeriti izvajanjeposameznih storitev.Oakland (1995) opisuje TQM kot način organiziranja in vključevanja celotnega podjetja vsistem kakovosti; vsakega oddelka, vsake aktivnosti, vsakega zaposlenega na vseh nivojih.Tudi porabniki in dobavitelji so vključeni v ta sistem. TQM je usmerjen k zadovoljstvuporabnika. Pomembna značilnost TQM je njegov poudarek na človeških virih, v smisluizobraževanja zaposlenih, pooblastitve in motiviranja zaposlenih, da so lastniki in nadzornikisvojega dela. Nujni pogoj za uspeh takšnega sistema je zavezanost najvišjega nivojamanagementa temu sistemu. Končno, TQM vključuje uporabo tehnik in orodij managementakakovosti, kontinuirano merjenje in povratne informacije o procesu kakovosti, velikotimskega dela in komunikacije ipd. (Dale,1999).TQM predstavlja pristop k izboljševanju učinkovitosti in fleksibilnosti podjetja kot celote.Predstavlja nujno smer organiziranja in vključevanja celotnega podjetja v doseganje želene105

kakovosti, s tem pa tudi želenih rezultatov. Splošno rečeno, TQM predstavlja upravljalskipristop, ki skuša koordinirati vse zaposlene ter jih usmerjati v isti smeri, tako da bi bilisposobni porabniku nuditi storitev, otipljivo ali ne. Vendar tisto, ki si jo porabnik želi, tertakrat, tam in na tisti način, ki si ga porabnik želi.Prav tako moramo poudariti pomen koncepta »prvič in brez napake«, ki ga v proizvodnjouvaja TQM. To pa zaradi dejstva, da v turizmu prihaja do neposredne potrošnje in neobstaja možnost popravljanja ponujenega proizvoda. Prav preventiva predstavlja edininačin, kako preprečiti odhod gosta v drugo destinacijo zaradi napake. Vendar zaradi napakene bomo ostali samo brez enega gosta. Nezadovoljen gost se ne bo več vračal, o nas boširil negativne informacije in nas ne bo priporočal družini, prijateljem in znancem. Znano je,da je ustna promocija najbolj učinkovito in najboljše promotivno sredstvo.Postavljanje in izvajanje sistema TQM je dolgotrajno in naporno delo. Predvsem se je trebazavedati, da so usmeritve za uvajanje tega koncepta, prvič ali/in vsakič naslednjič nujne.Eden od načinov, da se to doseže, je gotovo uvajanje standardov serije ISO 9000. TQM jestreha hiše, medtem ko standardi predstavljajo temelje te iste hiše (Avelini-Holjevac,1998).Ena od napak, ki se pojavlja pri razumevanju standardov serije ISO 9000, je ta, da vprimeru, da podjetje izpolnjuje te standarde, to še ne pomeni, da ima kakovosten proizvodali storitev. Ti standardi se nanašajo na organizacijo podjetja in zaposlene, ne pa naproizvode in storitve (Nield in Kozak, 1999; Pivka in Uršič, 1999; Vujoševič, 1996). Torej sostandardi prvi korak na poti k želenemu cilju, kakovostnemu proizvodu in s tem izboljšanjuposlovnih rezultatov. Vendar brez le-tega ne bomo prišli do cilja. Korak merjenja je drugaključna komponenta TQM, brez katere sama filozofija ne bi bila jasna. Ko so metodemerjenja razvite in rezultati dobljeni, se lahko proces, ki ga spremljamo, postavi v pravikontekst. Glede na to se lahko sprejmejo prave odločitve. Ostali elementi TQM nepredstavljajo večjih problemov kot v proizvodnih dejavnostih.Pri pregledu mnenj različnih strokovnjakov (Avelini-Holjevac, 1998; Baldacchino, 1995;Breiter in Bloomquist, 1998; Burchell, 1999; Camison, 1996; Melan, 1998; Partlow, 1996;Soriano, 1999; Witt in Muhlemann, 1994; Zetie et al., 1994), dobimo o TQM in njegovempomenu za hotelirstvo naslednjo sliko. Značilnosti TQM v hotelirstvu so odrejene zznačilnostmi hotelskih storitev. Hotelske storitve spadajo v masovne storitve, za katerepoleg splošnih lastnosti storitev velja tudi: visoka delovna intenzivnost, pogost osebni stik z106

gostom, raznovrstnost storitev, neotipljivost storitev, otipljivost gostinskih proizvodov (hrana,pijača, soba), povezanost in neločljivost storitev in proizvodov, heterogenost gostov. Zaradinavedenega, se težišče kakovosti prenaša na izvršitelje storitev - gostinski kader in hotelskimanagement. Kakovost se odreja s standardi dela, ki so predpisi, s katerimi se odrejajoelementi kakovosti kadrov v hotelih: znanje, veščine, izkušnje, videz, obnašanje in drugezahteve. Razen tega se s standardi predpiše vsak posamezni postopek in naloge vdelovnem procesu. Vsak od zaposlenih mora vedeti kaj, kako, kdaj, v kolikem času in zakajmora opraviti določeno nalogo. Vsak je odgovoren za svojo nalogo, gost ne sme trpetizaradi napak zaposlenih.Standardi torej postavljajo predpogoj kakovostnega proizvoda. Predvsem se nanašajo naotipljive dele turističnih proizvodov, kamor spadajo osnovne storitve nastanitve, prehrane intransporta. Vendar je skladno s konceptom TQM izhodiščna točka porabnik oziromazadovoljevanje njegovih potreb, želja in pričakovanj. Glede na konkurenco je razumljivo, daso naše osnovne storitve na kakovostnem nivoju ali pa tudi boljše od konkurence. Velikoštevilo hotelskih hiš danes nudi ne le različne ampak predvsem kakovostne storitve.Osnovne storitve niso tisti dejavnik, ki bo omogočil diferenciacijo od konkurence.1.7 KONCEPTUALNI MODELI KAKOVOSTI STORITEVBilo je veliko poizkusov oblikovanja teoretičnega modela kakovosti storitev. Brogowitz et al.(1990) so pregledali dotedanji razvoj raziskav na področju kakovosti storitev. Brogowitzevaskupina je poudarila, da obstajata dve šoli: skandinavska in severnoameriška, ki staprispevali večino obstoječih del. Skandinavska šola, ki sta jo vodila ugledna znanstvenikaGronroos in Gummesson, se je ukvarjala s kakovostjo storitve s stališča sestavljenegaproizvoda storitve. Enega od zgodnejših modelov je tako naredil Gronroos (1984). Nanašase na nivo izkušene kakovosti, tako skozi tehnično kakor tudi funkcionalno komponentozagotavljanja storitve (glej Sliko 3):• tehnična kakovost se nanaša na rezultat storitve in odgovarja na vprašanje, kaj je biloponujeno;• funkcionalna kakovost pa se nanaša na način izvajanja storitve in odgovarja navprašanje, kako je bilo ponujeno.107

Tehnična kakovost se nanaša na otipljive vidike storitve in jih je relativno možnokvantificirati. Porabniki jih izkusijo med svojo interakcijo s storitvenim podjetjem. Ker je lahkomerljiva s strani ponudnika in porabnika, je postala pomembna osnova za sodbe o kakovostistoritev. Po mnenju Gronroosa (1990) je te, bolj tehnične aspekte, lažje kopirati, zato je natak način težko zadržati konkurenčno prednost. Funkcionalno kakovost pa je nasprotnomogoče uporabiti za ustvarjanje konkurenčne prednosti, če se osredotočimo na bolj osebnevidike storitev (zaposleni). Gronroos (1990) trdi, da je tehnična kakovost nujen, ne pazadosten pogoj za visok nivo kakovosti storitev, in da je funkcionalna kakovost verjetnejepomembnejša pri izpolnjevanju zadostnih standardov.SLIKA 3: GRONROOSOV MODEL KAKOVOSTI STORITVEIZKUŠENASTORITEVIZKUŠENAKAKOVOSTIZKUŠENASTORITEVIMAGETEHNIČNEREŠITVERAZPOLOŽLJIVOSTZNANJETEHNIČNAKAKOVOSTSTROJIVEDENJEFUNKCIONALNAKAKOVOSTOKOLJEADB-SISTEMIKONTAKTI SPORABNIKIKAJ?KAKO?Vir: Gronroos (1984)Če povzamemo, se torej tehnična kakovost nanaša na tisto, kar ostane gostu, ko je izvršenainterakcija med zaposlenim in njim. Npr. tehnična kakovost se nanaša na sobo v hotelu,108

obrok v restavraciji, ... Funkcionalna kakovost pa se nanaša na proces izvrševanja storitveali proizvoda. Izkušnja pri prihodu v hotel je primer funkcionalne kakovosti. Če funkcionalnakakovost ne zadovoljuje, ne bo niti najmodernejše opremljena soba pripomogla, da gostpozabi začetno nezadovoljstvo. Poudariti moramo, da dejavnik diferenciacije ni tehnična,temveč funkcionalna kakovost. Ni najpomembnejše, kaj gostu ponudimo, temveč kako!Obstaja še ena vrsta kakovosti - etična ali prestižna kakovost. To je kakovost zaupanja vponudnika oziroma podoba ponudnika v očeh gosta, ki pa jo težko ocenimo pred potrošnjo,pogosto pa tudi po njej.Skandinavska šola (Gronroos, 1984, 1990; Gummesson, 1998, 1999; Gundersen, Heide, inOlsson, 1996; Lehtinen in Lehtinen, 1991) je razdelila vse storitve v :• osnovne (ki se same ponujajo);• pomožne (tiste, ki morajo obstajati za zagotavljanje osnovne storitve, na primerhotelska recepcija);• dodatne (tiste, ki oplemenitijo osnovno storitev, na primer hotelski center za prostičas).Skandinavska šola je definirala interakcijo med ponudnikom in porabnikom kot ključnidejavnik, ki vpliva na kakovost storitve. To lahko vpliva na percepcije porabnikov in imagepodjetja. Dobra interakcija med kontaktnim osebjem in gostom lahko celo nadomestinekatere pomanjkljivosti tehničnega proizvoda.Po mnenju Brogowitza in njegovih sodelavcev (1990) se je severnoameriška šola, v kateriso dominirali Parasuraman, Berry in Zeithaml, osredotočala na vidike izvrševanjakakovostne storitve. Postavili so model petih razkorakov, ki ga zaradi izrednega pomenapredstavljamo v nadaljevanju v posebnem podpoglavju. Prvi štirje razkoraki so funkcijeizvajanja storitve, katerim moramo posvetiti pozornost pri vsakem programu zagotavljanjakakovosti. Severnoameriška šola meni, da je peti razkorak resnično merilo kakovostistoritev, čemur so posvetili največji poudarek v svojih raziskavah. Brogowitz et al. (1990) soprimerjali delo dveh šol in prišli do združevanja pristopa razkorakov v severnoameriškemmodelu in pristopa razmejitve na tehnično ter funkcionalno kakovost v skandinavskemmodelu. Rezultat tega je bil nov model, predstavljen s Sliko 4.109

SLIKA 4: POENOSTAVLJENA SLIKA SINTETIZIRANEGA MODELA KAKOVOSTI STORITEVIMAGE PODJETJARAZKORAK 5MARKETINŠKEKOMUNIKACIJEPRIČAKOVANAKAKOVOST STORITEVRAZKORAK 4TEHNIČNI ASPEKTIZAZNANA KAKOVOSTSTORITEVFUNKCIONALNI ASPEKTIRAZKORAK 3 IZVEDENA KAKOVOSTRAZKORAK 3STORITEVSPECIFIKACIJESPECIFIKACIJEKAKOVOSTIKAKOVOSTISTORITEVRAZKORAK 2PLANIRANJE,IMPLEMENTACIJAIN KONTROLASTORITEVRAZKORAK 2PERCEPCIJE OZAHTEVANIKAKOVOSTIVIZIJA IN CILJI PODJETJAPERCEPCIJE OZAHTEVANIKAKOVOSTIRAZKORAK 1Vir: Brogowitz et al. (1990)Prednost modela je, da prikaže razlike v managementu kakovosti, med tehničnimi infunkcionalnimi elementi zagotavljanja storitve.Nekateri vplivni modeli v literaturi o managementu storitev (Gronroos, 1990 ; Parasuramanet al., 1985) dajejo poudarek konceptu razkorakov kakovosti storitev (angl. service qualitygap, v nadaljevanju SQG). Parasuraman et al. (1985) so kot pionirji prvi definirali model spetimi razkoraki, katerega koncepti so razširjeni v Brogowitz et al. (1990) modelu. Zadnji imapet zaokroženih razkorakov:• razkorak, ki se nanaša na informacije in povratne informacije;• razkorak, ki se nanaša na oblikovanje;• razkorak, ki se nanaša na implementacijo;• razkorak, ki se nanaša na komunikacijo in110

• razkorak, ki se nanaša na percepcijo in pričakovanja porabnika.Nekateri avtorji (Brown in Swartz, v Candido in Morris, 2000) so opozorili na nekatere noverelevantne SQG. Candido in Morris (2000) sta napisala referat, ki integrira dosedanjepoznane modele in SQG, ki so razpršeni po literaturi, v nov, obsežnejši model. Definirata 14razkorakov: razkorak 1: percepcije managementa, razkorak 2: strategija kakovostne storitve, razkorak 3: oblikovanje storitve in specifikacije kakovostne storitve v smislupričakovanj porabnikov, razkorak 4: finančna podpora kakovosti, razkorak 5: notranja komunikacija, razkorak 6: integracija / koordinacija, razkorak 7: koordinacija z drugimi posamezniki in/ali podjetji v sistemu vrednosti, razkorak 8: selekcija, trening in primerni nivoji avtonomnosti, moči in nagrajevanjaosebja, razkorak 9: izvrševanje storitve, razkorak 10: zunanja komunikacija, razkorak 11: percepcije kontaktnega osebja o pričakovanju porabnikov, razkorak 12: percepcije kontaktnega osebja o izkušnjah porabnikov, razkorak 13: percepcije porabnikov, razkorak 14: ocena kakovosti storitve.Po poglobljeni primerjavi tega modela z razširjenim modelom Parasuramana et al. lahkozaključimo, da zadnji že zajema vidike, opisane v 14 razkorakih, vendar le-ti nisopredstavljeni kot razkoraki, temveč kot elementi le-teh.Cviklova (2000, str. 42) navaja, da najpogosteje srečujemo štiri modele kakovosti storitev:Meyer/Mattmullerjev model (1987), Gronroosov (1983), Parasuraman et al. (1985) inMullerjev model (1993). Čeprav skušajo vsi našteti modeli identificirati dejavnike, kipomembno vplivajo na kakovost storitev, je model Parasuramana et al. doživel največjopodporo in praktično uporabo. Njegova največja uporabnost, trdi Cviklova, je vpredpripravljenem konceptu merjenja kakovosti storitev s pomočjo skrbno oblikovanegavprašalnika, ki ga je z manjšimi modifikacijami moč uporabiti za širok spekter storitev.Meyer/Mattmullerjev model poudarja pomen odjemalčeve pripravljenosti na sodelovanje v111

trenutku interakcije s ponudnikom storitve. Gronroosov model se osredotoča na tri temeljneelemente vrednotenja kakovosti storitev: image podjetja, kakovost procesa in kakovostrezultata tega procesa. Mullerjev model upošteva vplive notranjih in zunanjih dejavnikov naodjemalčevo vrednotenje kakovosti storitev.1.8 MODEL PETIH RAZKORAKOV PARASURAMAN, BERRY IN ZEITHAMLV turizmu je vedno najpomembnejši gost. Težko je izpolniti pričakovanja vsakegaposameznika, vendar je nujno in zato vredno poizkusiti. Ali bo gost pri prijavi ali odjavi narecepciji čakal 5 ali 10 minut in pri tem bil zadovoljen ali ne, je stvar njegovega ali našegazaznavanja o tem, kaj razumemo kot zadovoljstvo gosta. Problem nastane pri komunikaciji;mi mislimo, da vemo, kaj gost želi, v resnici pa hoče čisto nekaj drugega. Da bi se rešiliproblemi v komunikaciji, je razvit model, znan pod imenom model petih razkorakov ali modelkakovosti storitev. Ta model definira kakovost storitve skozi zadovoljstvo gosta. Glavna idejaje, da opisi teh razkorakov omogočajo podjetjem identifikacijo problemov in napak, če se tipojavijo v njihovem poslovanju, tako da jih lahko odstranijo ali zmanjšajo.Model kakovosti storitev (Zeithaml, Berry, in Parasumaran, 1990) razkriva različne dejavnikeznotraj organizacije in njihovo povezanost z razkoraki v kakovosti storitve. Osnovni modeldefinira kakovost kot sposobnost zadovoljevanja pričakovanj gosta. Ima pet razkorakov(Slika 5), in sicer:1. razkorak pozicioniranja: pričakovanja gosta o storitvi - percepcija managementa oteh pričakovanjih,2. razkorak specifikacije: percepcija managementa - specifikacija kakovostnestoritve,3. razkorak izvrševanja: specifikacija storitve - izvajanje storitve,4. razkorak komunikacije: izvajanje storitve - komunikacija z gostom (obljube),5. razkorak percepcije: pričakovanja gosta o storitvi in percepcija o izvršeni storitvi.112

SLIKA 5: MODEL KAKOVOSTI STORITEVGOSTUSTNAKOMUNIKACIJAOSEBNEPOTREBEPREJŠNJEIZKUŠNJEPRIČAKOVANASTORITEVRAZKORAK 5ZAZNANASTORITEVHOTELIRIZVRŠITEVSTORITVERAZKORAK 4ZUNANJAKOMUNIKACIJAZ GOSTIRAZKORAK 1RAZKORAK 3PRENOSPERCEPCIJV SPECIFIKACIJEKAK. STORITEVRAZKORAK 2PERCEPCIJAMANAGEMENTAO PRIČAKOVANJIHVir: Zeithaml et al., (1988, str. 36).V razširjenem in tudi v osnovnem modelu razkorak percepcije (5) nastane kot posledicarazkorakov na organizacijski strani modela. Vsak od štirih organizacijskih razkorakovnastane kot posledica faktorjev, ki so vezani na posamezni razkorak. Z uporabo štirihrazkorakov, identificiranih v bazičnem modelu kakovosti storitev, bomo govorili o faktorjih, kipojasnjujejo pomanjkljivosti pri izvajanju pričakovane kakovosti storitev.113

1.9 MODEL NOTRANJE KAKOVOSTI STORITEV V HOTELIRSTVUNotranjo kakovost v hotelirstvu lahko definiramo kot:...proces, s katerim skuša hotelsko podjetje, ob pozicioniranju, specificiranju,izvajanju, komunikaciji in evalvaciji storitve v skladu s pričakovanji gosta, dosečistopnjo, do katere lahko hotelska storitev, proces izvajanja storitve in imagehotelskega podjetja zadovoljijo pričakovanja gostov.V nadaljevanju (Slika 6) prikazujemo glavne dimenzije vsakega razkorakaposamezno.SLIKA 6: TEORETIČNI MODEL NOTRANJE KAKOVOSTI STORITEVRAZKORAK POZICIONIRANJA1. ORIENTIRANOST K TRŽ. RAZISKAVAM2. ORIENTIRANOST K PORABNIKU3. VODENJE ZA IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI STORITEV4. ZAVEZANOST MANAGEMENTA H KAKOVOSTI STORITVE5. KONCEPTI KAKOVOSTIRAZKORAK SPECIFIKACIJE1. OBLIKOVANJE SPECIFIKACIJE2. STANDARDIZACIJA DELOVNIH NALOG IN ALOKACIJAVIROV3. PERCEPCIJA O IZVEDLJIVOSTI4. NIVOJI MANAGEMENTA5. UPRAVLJANJE Z ZAPOSLENIMI6. INTEGRACIJA/KOORDINACIJARAZKORAK IZVRŠEVANJA1. TIMSKO DELO2. TRENING ZAPOSLENIH3. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH4. KRITIKA NADREJENEGA5. NAGRAJEVANJE6. PARTICIPATIVNO VODENJE/ODLOČANJE7. PRIPRAVLJENOST ZA DELO8. KONFLIKTNE SITUACIJE9. ODNOS DO ZAPOSLENIH IN MED ZAPOSLENIMI10. NEJASNOST DELOVNIH NALOGRAZKORAK EVALVACIJE1. OCENJEVANJE REZULTATOV2. POVRATNA INFORMACIJARAZKORAK KOMUNIKACIJE1. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA2. EKSTERNA KOMUNIKACIJA3. PERCEPCIJA ZAPOSLENIH O GOSTIHVir: obdelava avtorice114

Model je teoretično sestavljen s pomočjo agregacije že obstoječih modelovorganizacijskih razkorakov v kakovosti storitve (Brogowitz et al., 1990; Gronroos,1983; Candido in Morris, 2000; Zeithaml et al., 1990) in dedukcije obdelane literature,ki nudi argumentacijo posameznih izbranih elementov, ki nam kasneje služijo prioperacionalizaciji spremenljivk.Pri preučevanju modelov in definicij kakovosti storitve smo kot temeljni pristop hkakovosti zasledili pristop s stališča porabnika. Zeithamlova, Parasuraman in Berry(1990, str. 16) so zapisali: »Samo porabniki ocenjujejo kakovost: vse druge ocene sopravzaprav nepomembne.« Gronroos (1990, str. 37) trdi: » Kar šteje, je kakovost kotje zaznana s strani porabnika.« Čeprav so Brogowitz et al. (1990), Gronroos (1983),Candido in Morris (2000), Meyer/Mattmuller (v Cvikl, 2000) in Muller (v Cvikl, 2000)omenjali tudi samo storitveno organizacijo, storitveni proizvodni proces in storitveniproizvod, lahko rečemo, da je model kakovosti storitev Zeithamlove, Berrya inParasumarana (1990) tisti, ki najbolje metodološko in konceptualno razkriva različnefaktorje znotraj organizacije in njihovo povezanost z razkoraki v kakovosti storitve.Pri samem definiranju in značilnostih storitve je jasno, da je hotelski proizvodkompleksen splet, sestavljen iz niza različnih storitev z otipljivimi in neotipljivimielementi (Lockwood et al.,1996). Carsten (v Langer,1997, str. 36) trdi, da ključnielementi v procesu proizvodnje storitve determinirajo nivo kakovosti storitve. Medlik(1996) navaja, da je hotelski proizvod sestavljen iz petih komponent, ki vplivajo nazadovoljstvo ali nezadovoljstvo kupca in s tem za njega ustvarjajo vrednost: lokacijahotela, zmogljivosti hotela (nastanitvene, prehrambene, rekreacijske), image hotela,cena in storitev (način izvajanja).Hotelir lahko neposredno vpliva samo na izvrševanje storitve, in to z zmanjševanjemorganizacijskih razkorakov. Tako poveča zadovoljstvo gostov oziroma kakovoststoritev (Boshoff in Mels, 1995; Caruana in Pitt, 1997; Edvardsson, Larsson inSetterlind, 1997). Meyer (v Langer, 1997) pravi, da k determinanti s strani ponudnikastoritev, ki določa kakovost, spadajo: veščine, ponudba, marketing, procesi,upravljanje s človeškimi potenciali in kultura kakovosti storitve.115

Tako nova definicija kakovosti, ki smo jo dobili s povzemanjem Gronroosa (1990),(Reeves in Bednar,1995) in Parasuramana et al. (1990) pravi, da je:»Kakovost storitev stopnja, do katere lahko vsak element (posebej in kot celota)hotelske storitve, vsak element (posebej in kot celota) procesa izvajanja storitve inimage hotelskega podjetja zadovoljijo pričakovanja gostov«Zaradi specifičnih značilnosti storitev je kakovost storitev nujno pogojena z znotrajorganizacijskimi dejavniki. Ali z drugimi besedami: vrednost gostinskega kadra jeprav tako očitna kot vrednost gosta: če ni nikogar, ki bi izvršil storitev, delo ne boopravljano, vrednost ne bo ustvarjena, ne bo porabnikov in posel bo propadel(Woods in King, 1996, str.106).Ker smo prikazali, da je kakovost storitev in posledično zadovoljstvo z le-to v določenistoritveni organizaciji (Cronin in Taylor,1992) v veliki meri odvisna od izvrševanjastoritve, nas je zanimalo, kateri so ključni organizacijski dejavniki.Kot smo že omenili, nam odgovor na to daje razširjen model kakovosti storitve(Parasuraman et al., 1990), ki predpostavlja, da do razlik med s strani porabnikaželeno storitvijo in s strani ponudnika izvršeno storitvijo lahko pride zaradi prvih štirihrazkorakov in petega, ki smo ga identificirali v modelu notranje kakovosti. Ti so:• razkorak pozicioniranja,• razkorak specifikacije,• razkorak izvrševanja,• razkorak komunikacije in• razkorak evalvacije.Razkorak percepcije je odvisen od veličine in področja petih razkorakov, ki so vezaniz izvajanjem kakovostne storitve na strani ponudnika. Če se razkorake od 1 do 5zmanjša, je možno izboljšati kakovost storitve. S preučevanjem razkorakov in na njihvplivajočih faktorjev spoznamo, kje obstajajo najbolj problematična področja, kar namomogoči odstranitev teh razkorakov znotraj podjetja. To pa posledično vpliva napovečanje kakovosti storitev.116

1.10 OCENA RAZKORAKOV V SLOVENSKEM HOTELIRSTVURazkorak pozicioniranja. Zgodi se, da se management bolj ukvarja zzmanjševanjem stroškov in kratkoročnim dobičkom kot pa s kakovostjo. Prva dvacilja je lažje oblikovati in njune rezultate lažje meriti, zato je možno, da se drugimciljem posveča manjša pozornost. Verjetno tudi zaradi tega, ker oddelek, ki oblikujecilje podjetja, nima nobene koristi od oblikovanja specifikacij kakovosti. Včasih ima odtega koristi samo marketinški oddelek. Drugi oddelki razmišljajo o programih zaizboljšanje kakovosti samo v smislu povečevanja stroškov, namesto kot povečevanjeprihodkov in dobička.Drugi dejavniki, ki vplivajo na pomanjkanje zavezanosti managementa h kakovosti,so: pomanjkanje virov, dodeljenih za kakovost storitev; ne obstajajo notranji programikakovosti; managerji niso zavezani h kakovosti in ne priznavajo pomembnosti le-te.Sem je mogoče uvrstiti: pomen postavljanja prioritet, pooblastila zaposlenim,oblikovanje timov kakovosti, spodbujanje zaposlenih za izboljšanje kakovosti inodgovornost vseh zaposlenih za generiranje idej in predlogov, razpoložljivost inuporabo virov ter obstoj internih programov kakovosti.Tudi sam način vodenja mora biti prilagojen tem konceptom, predvsem da obstajarazumevanje managementa o delovnih pogojih, odprtost za spremembe, primerninačini komunikacije z zaposlenimi in pomoč le-tem pri odpravljanju problemov znotrajstoritvenega procesa, kakor tudi na dejstvih zasnovani načini odločanja.Izrednega pomena je tudi percepcija managementa o virih konkurenčnih prednosti.Hotelsko podjetje lahko ustvarja vrednost za gosta z vsakim posameznim elementomstoritve. Na izredno zahtevnem in konkurenčnem mednarodnem turističnem trgu setrajna konkurenčna prednost ustvarja predvsem z necenovnimi elementi, med katerespada tudi kakovost storitev. Naravne in kulturne privlačnosti so dane, cena v velikimasi ponudnikov ni več močan element diferenciacije. Tako je najprimernejeuporabiti vire, ki jih je težko posnemati.Torej težko konkuriramo s tem, kar ponujamo, primernejši pristop je načinizvajanja storitev. Tudi slovenski managerji (Mihalič in Konečnik, 2000, str. 545)117

vidijo največ svojih priložnosti v necenovnih virih, ki so posredno ali neposrednovezani na koncepte kakovosti. Bliže kot so hotelirji necenovnim virom, manjši borazkorak pozicioniranja. Če za politiko oziroma vir konkurenčne prednosti izberemokakovost storitve, je potrebno pri tem definirati koncepte kakovosti in dimenzijekakovosti. To so ključni in prioritetni elementi, na katere se bomo orientirali vstoritvenem procesu.Večja kot je jasnost ciljev in usklajenost le-teh z delovnimi nalogami, manjši jerazkorak pozicioniranja. Prav tako na manjši razkorak pozicioniranja vpliva dejstvo,da cilji v središče postavljajo zadovoljstvo gosta in kakovosti storitev, da se stalnopovečujejo, da so dokumentirani, ter da so vključeni v merila za uspešnost dela inposlovanja.Isto velja za koncepte in dimenzije kakovosti, s tem da so boljši tisti, ki so usmerjenina pristop s stališča porabnika in dimenzij, ki se nanašajo predvsem na načinizvajanja storitve. Ko se management odloči za določen koncept, je potrebnodefinirati ključne strateške dimenzije kakovostne storitve kot nekakšne smernice, kizagotavljajo orientacijo za vse zaposlene. Potrebno jih je jasno sporočiti, promoviratikakovost kot skupno vrednoto, ki bo omogočila razlikovanje podjetja od drugihponudnikov. Odsotnost formalnega programa kakovosti storitev in nepoznavanjetemeljnih konceptov kakovosti bodo povečali ta razkorak. Management je sicerposvetil svojo pozornost kakovosti storitev, vendar ni jasnih navodili in standardov.Drugi del razkoraka pozicioniranja se veže na percepcijo managementa opričakovanjih gostov o želeni kakovosti storitev. Le-ti največkrat niso v skladu zresničnimi pričakovanji gostov. Prvič, hotelski managerji si predstavljajo, darazumejo, kaj njihovi gosti potrebujejo, zato ne vlagajo v tržne raziskave.Zanemarjanje raziskav vodi k nepravilni in nepopolni percepciji managerjev opričakovanjih gostov. Posebno pri rastočem številu trgov, kjer se pričakovanja gostovzelo hitro menjajo, je nujno redno izvajati primerne tržne raziskave.Drugič, porabijo premalo časa v pridobivanju informacij iz prve roke od svojih gostov.Sami managerji imajo premalo kontakta z gosti, ali pa zberejo premalo informacij odosebja, ki je v stalni interakciji z njimi. Številke, tabele in analize zagotavljajo veliko118

informacij, ne pa tudi temeljitega razumevanja, kaj gost resnično misli in pričakuje.Tudi kontaktno osebje lahko poda svoje mnenje o pričakovanju porabnikov. Torej bimorali hotelski managerji predvsem prisluhniti svojim zaposlenim ali poskušatipridobiti vpogled v pričakovanja gostov na način, da so sami vključeni v raziskave alipa, da sami občasno izvajajo storitve.Stanje v slovenskem hotelirstvu. Po raziskavi Uranove (2004), je povprečna vrednosttega razkoraka 5,23, kar predstavlja srednje odstopanje. Če slovenski hotelirji želijozmanjšati razkorak pozicioniranja, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanjeodstopanj pri vseh elementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 5. Posebnopozornost pa naj posvetijo naslednjim aktivnostim: pogostejši uporabi informacij iz tržnih raziskav, pogostejšim stikom managerjev z gosti, porazdelitvi odgovornosti za kakovostne storitve na vse zaposlene, oblikovanju internih programov za kakovost, kakovosti storitev kot enako pomembni prioriteti kot pozitivni poslovni rezultat, odpravi neskladij med pričakovanji gostov in dejansko izvršenimi storitvami, izboljšanju delovnih pogojev, večji seznanjenosti zaposlenih s pristopi za izboljšanje kakovosti storitev, pooblastitvi zaposlenih za reševanje problemov gostov, spremembi razmišljanja, da sta za gosta najpomembnejša lepo opremljenasoba in dober obrok v restavraciji ter postavitvi ciljev v smislu, da je osnovni cilj vsake storitve najmanj presečipričakovanja gostov.Razkorak specifikacije. Razkorak specifikacije, imenovan tudi razkorak medpercepcijo managementa in specifikacijo storitve, se pojavi, ko management pravilnorazume pričakovanja gostov, pa ni sposoben prevesti te informacije v jasnespecifikacije kakovosti. Sam razkorak specifikacije lahko nastane iz različnihrazlogov, ki jih pojasnjujemo v nadaljevanju.Postavljanje primernih specifikacij še ne pomeni popolne standardizacije, vseeno pazahteva analizo in oblikovanje popolne storitve za t. i. vsak trenutek resnice. Iz tehidej je mogoče izvesti elemente kot pomanjkanje formalnih specifikacij in uporabo119

specifikacij za merjenje uspešnosti dela. Pomanjkanje zavezanosti se nanaša napomanjkanje interesa za oblikovanje specifikacij (oziroma natančnosti prioblikovanju). Zgodi se lahko tudi, da v podjetju ni dovolj informacij o posameznihdelovnih nalogah oziroma prilagoditvi le-teh konceptom kakovosti. Lahko pa pride donekonsistentnosti med strategijo kakovosti, ki je oblikovana na osnovi pričakovanjgostov in specifikacijami.Kot negativni trend v razmišljanju je tudi orientiranost k profitu oziroma oblikovanjespecifikacij na način, da je v ospredju zniževanje stroškov. Glede na to, da stroškidela v evropskem hotelirstvu predstavljajo daleč največjo skupino stroškov, lahko kotposledica takšne usmeritve pade nivo kakovosti storitve, predvsem pri izvrševanjustoritve.V vsakem delovnem procesu hočemo kar najbolje izkoristiti človekove zmogljivosti.To od nas terjajo ekonomske koristi in delavčevo počutje, da je podjetju koristen. V tanamen poskušamo ustrezno urediti delo. Urejanja dela ali oblikovanja dela se lahkolotimo na več koncih: z razvijanjem in izboljšanjem tehnoloških postopkov, metoddela in delovnih razmer, z urejanjem delovnih mest, strojev, orodij in drugihpripomočkov za delo. Postopek, v katerem delavec v proizvodnji deluje na delovnepredmete, največkrat določa tehnološki proces. To je vnaprej predpisankonstrukcijsko-tehnični ali recepturni potek izdelave. Le izjemoma lahko delavec samspreminja predpisane postopke. Poleg tega pa ni vseeno, na kakšen način in kakodolgo delavec dela. Pri izdelavi postopkov dela je potrebno analizirati obstoječe,oceniti, prejeti korektivne akcije in uvesti oblikovane delovne postopke. Predoblikovanjem postopka dela moramo poznati cilje, ki jih je treba s postopki doseči,ugotoviti enote dela, iz katerih je postopek sestavljen, zbrati podatke o obstoječihmetodah dela in dejavnikih, ki določajo potek dela, če obstajajo.Stanje v slovenskem hotelirstvu. Povprečna vrednost tega razkoraka v slovenskemhotelirstvu je 4,89, kar predstavlja veliko odstopanje. Če slovenski hotelirji želijozmanjšati razkorak specifikacije, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanjeodstopanj pri vseh elementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 5. Posebnopozornost pa naj posvetijo naslednjim aktivnostim:• oblikovanju specifikacij proizvodov in storitev, delovnih nalog in procesov,120

• natančnosti pri oblikovanju,• uporabi podatkov iz analiz in raziskav za oblikovanje specifikacij,• povečanju količine investicij v programe kakovosti,• povečanju vrednosti za goste in zaposlene,• spremembi razmišljanja – kakovost je prva prioriteta poslovanja,• zmanjšanju nivojev managementa,• pogostejšim stikom z zaposlenimi ter• izboljšanju pretoka informacij med zaposlenimi in vodstvom.Razkorak izvrševanja. Razkorak izvrševanja ali razkorak med specifikacijokakovostne storitve in načinom izvajanja storitve se pojavi, kadar:• zaposleni niso sposobni,• ne želijo izvajati storitev na želenem nivoju in predvsem na specificiran način,• nimajo primernih navodil in treninga za izvajanje storitev.Dejavniki, ki vplivajo na velikost tega razkoraka, so številni. Vsi so vezani na notranjoorganiziranost podjetja. Pri identifikaciji dimenzij tega razkoraka smo našli naslednjeelemente: timsko delo, usposobljenost zaposlenih za delo, usposobljenost tehnike intehnologije za delo, trening zaposlenih, podpora vodstva zaposlenih pri delu inosebnem življenju, motivacija zaposlenih, nagrade in priznanja zaposlenim,participativno vodenje in odločanje, notranja koordinacija, koordinacija med oddelki,poštenost in ravnanje z drugimi, percepcije o kontroli in nejasnost delovnih nalog. Vpripravi programa smo se osredotočili na tiste aktivnosti, s katerimi bomoimplementirali oblikovan sistem kakovost.Stanje v slovenskem hotelirstvu. Povprečna vrednost tega razkoraka v slovenskemhotelirstvu je 3,18, kar predstavlja veliko odstopanje. Če slovenski hotelirji želijozmanjšati razkorak izvrševanja, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanjeodstopanj pri vseh elementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 3,5. Posebnopozornost pa naj posvetijo naslednjim aktivnostim:• dvigu percepcije zaposlenih o možnostih osebne rasti in razvoja v podjetju, ousklajenosti zasebnega in poslovnega življenja, o pomembnosti vsakegaposameznika za uspešnost podjetja, o zanimivosti njihovega dela ter tem, daso s svojim delom ustvarili nekaj, na kar so lahko ponosni,121

• vzpostavitvi transparentnega in doslednega sistema zaposlovanja (innapredovanja zaposlenih) ter nagrajevanja,• povečanju števila usposabljanj,• zvišanju zadovoljstva zaposlenih,• informiranosti zaposlenih o pričakovanjih vodstva in gostov,• dvigu usposobljenosti zaposlenih za specifične delovne naloge,• izboljšanju delovnih pogojev,• večji razpoložljivosti delovnih sredstev,• pogostosti pohval zaposlenih,• izpostavljanju dobrih delavcev ter kakovostno opravljenih storitev.Razkorak komunikacije. Razkorak komunikacije, kjer zunanja komunikacija ostoritvi ni enaka tistemu, kar podjetje dejansko izvrši, lahko nastane zaradinagnjenosti managementa k prevelikim obljubam. Management se ocenjuje po svojihkončnih učinkih, zato rad predstavlja svoje storitve v najboljši možni luči. Obstajatveganje, da teh obljub ne bo možno izpolniti.Dimenzije razkoraka komunikacije določajo: horizontalna komunikacija (z naslednjimielementi: nivo komunikacije med marketinškim oddelkom in kontaktnim osebjem,stopnja seznanjenosti zaposlenih, komunikacija med zaposlenimi in percepcija oprimerljivosti storitev (Zeithaml et al., 1990)), eksterna komunikacija (pritiskikonkurence na oblikovanje lastne ponudbe ter jasnost in točnost informacijporabnikom (Zeithaml et al., 1990; Candido in Morris, 2000)), percepcija zaposlenih opričakovanjih gostov ali z drugimi besedami razumevanje pričakovanj porabnikov(Candido in Morris, 2000) in percepcija zaposlenih o izkušnjah gostov s storitvijooziroma zaznavanje zadovoljstva porabnikov (Candido in Morris, 2000). Pričakovanjaporabnikov se z zunanjo komunikacijo s strani podjetja povečujejo. Potem pa sezgodi, da je porabnik razočaran, ker obljubljena storitev ne izpolni tistega, kar jepričakoval.Poleg tega pa horizontalna komunikacija med zaposlenimi, odgovornimi za zunanjokomunikacijo in oglaševanje, in operativnim osebjem znotraj podjetja lahko rezultirav neprimernih napotkih in procedurah za kontaktno osebje. Ti naj bi jasno in122

pravočasno razumeli in poznali obljube, ki so bile izrečene v oglaševalskih akcijah,tako da lahko izvršijo takšno storitev.Velikost razkoraka komunikacije torej določajo naslednje temeljne dimenzije:horizontalna komunikacija, eksterna komunikacija in percepcija zaposlenih ostoritvah. Oceno razkoraka dobimo z merjenjem dimenzije s posameznimi elementi.Rezultate merjenja za razkorak komunikacije prikazujemo v nadaljevanju.Stanje v slovenskem hotelirstvu. Povprečna vrednost tega razkoraka je 3,32, karpredstavlja veliko odstopanje. Če slovenski hotelirji želijo zmanjšati razkorakkomunikacije, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanje odstopanj pri vsehelementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 3,5. Posebno pozornost pa najposvetijo boljšemu pretoku informacij med kontaktnim osebjem in oblikovalciturističnih proizvodov in storitev.Razkorak evalvacije. Če je v modelu petih razkorakov peti razkorak oziromarazkorak percepcije razkorak evalvacije, je ta evalvacije eksterne narave, sajkakovost storitve ocenjujejo porabniki teh storitev. Zato smo v modelu notranjekakovosti postavili še peti razkorak - razkorak evalvacije. Kot dimenziji navajamomerjenje rezultatov in povratno informacijo o ostalih razkorakih oziroma o dejavnikih,ki lahko vplivajo na njihovo eliminacijo v smislu izboljšanja rezultatov (McCarthy inKeefe, 1999; Candido in Morris, 2000).Vrednotenje delovne učinkovitosti oziroma rezultatov dela zaposlenih je pomembnoiz dveh osnovnih razlogov: ker zaključuje krog kot končni test kadrovskega procesa vhotelu in zagotavlja vsem zaposlenim in hotelu verodostojen dokaz o učinkovitostiposameznika. Pri tem predstavlja največji problem način merjenja delovneučinkovitosti posameznika. Primeri enostavnega merjenja delovne učinkovitosti vhotelirstvu so na primer število očiščenih sob, število opranih krožnikov, pripravljenihobrokov, sprejetih gostov, … Objektivna merila je potrebno postaviti kadarkoli inkjerkoli je to mogoče. Pa vendar je jasno, da ta numerična merila ne upoštevajoprivrženosti zaposlenega do standardov kakovosti, točnosti in varnosti. Na splošno,bolj kot je delo nerutinsko, težje ga je meriti. Prav tako so pristranskost, subjektivnost,pomanjkanje sposobnosti opazovanja zaposlenih in neprimerno znanje o dejanski123

vsebini dela praktični problemi, ki vplivajo na to in komplicirajo sisteme evalvacijezaposlenih (Nebel,1991).Merkačeva (1998) pravi, da morajo metode vrednotenja uspešnosti oziroma delovneučinkovitosti upoštevati multidimenzionalnost vedenja posameznika in zatoobravnavati različne vidike dela. Najpogostejši pristopi k vrednotenju so usmerjeni navedenje posameznikov in na dosežene rezultate. Vrednotenje poteka s pomočjosubjektivnih in objektivnih metod, ki temeljijo na ocenjevanju, merjenju inkombiniranih metodah.Nebel (1991) in Merkačeva (1998) govorita o dveh tradicionalnih pristopihvrednotenja zaposlenih, in sicer so to grafične metode in vedenjske metode. Prigrafičnem pristopu imamo lestvice, ki naštevajo številne dejavnike 1 , po katerihnadrejeni točkuje in rangira posameznika. Nadrejeni oceni posameznika po vsakemdejavniku. Na koncu izračuna povprečje ali uporabi seštevek. Običajno imajo lesticepet, lahko pa tudi tri, sedem ali deset stopenj. Te lestvice so dokaj splošne, zato jetreba pri vsakem delu posebej določiti, kaj posamezni dejavnik pomeni.Avtorja menita, da pristop ni objektiven. Izboljšanje le-tega predstavlja vedenjskipristop, ki skuša sestaviti seznam specifičnih aktivnosti zaposlenega, ki predstavljaseznam želenih in nezaželenih delovnih učinkov (aktivnosti).Končni cilj hotelskega storitvenega procesa je izvajanje kakovostne storitve za gosta.Iz tega izhaja rezultatski pristop, kjer se zaposlenega vrednoti glede na zadovoljstvogosta. Pomanjkljivost vidimo v tem, da se zadovoljstvo gostov meri zelo redko,oziroma da je rezultatov takšnih raziskav malo. Hotelski storitveni proces jesestavljen tako, da bi zadovoljstvo enega gosta težko neposredno povezali z vsemi vstoritveni verigi. Poleg tega pa razkorak evalvacije definiramo skozi internoevalvacijo, torej lahko merila po rezultatski metodi dobimo z merjenjem petegarazkoraka - razkoraka percepcije avtorjev Parasuraman et al. (1990) oziroma vnašem modelu šestem razkoraku.1 Npr. znanje, odnosi s sodelavci, odnosi z nadrejenimi, odnosi z gosti, količina dela, kakovost dela,pripravljenost za delo, zanesljivost, …124

Učinkovita metoda ima merila, sestavljena na takšen način, da upoštevajo dobrelastnosti posamezne metode: preglednost (grafična), objektivnost (vedenjska) inorientiranost na rezultat - zadovoljstvo gosta (rezultatska). V smislu kakovosti naszanima, katera merila uporabljajo podjetja pri ocenjevanju, kdo je odgovoren inkakšne so metode ocenjevanja.Stanje v slovenskem hotelirstvu. Povprečna vrednost tega razkoraka je 4,92, kar jena meji med srednjim in velikim odstopanjem. Če slovenski hotelirji želijo zmanjšatirazkorak evalvacije, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanje odstopanj pri vsehelementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 5. Najbolj problematičen je pretokinformacij med vodstvom in izvajalci storitev. Dejstvo, da vodstvo nima dobreganadzora nad dogajanjem pri izvajanju storitev, ter da izvajalci storitev nimajoinformacij o tem, kaj od njih pričakuje vodstvo, in kako ocenjuje njihovo delo, nakakovost storitev deluje uničujoče.1.11 KAKOVOST - DA ALI NEV turizmu je konkurenca intenzivna in podjetja iščejo tiste elemente, ki jim bodo daliprednost pred konkurenco. Brez dvoma je kakovost eno od najmočnejšihkonkurenčnih orožij, kar zagovarja večina poslovnežev. TQM, o katerem se je velikogovorilo v devetdesetih letih prejšnega stoletja in je od eno najpogostejšihposlanstev, potrjuje vlogo kakovosti, ki jo bo imela v poslovnih odločitvah vprihodnosti. Medtem ko strokovni časopisi ponavljajo moč in vpliv, ki ju kakovostlahko producira, so znanstveniki in raziskovalci izbrali PIMS študijo 2 za analizo, kiprikazuje, kakšna je povezava med profitabilnostjo in kakovostjo. Rezultat te študijeje bila podatkovna baza, ki je vsebovala prioritete proizvodnih operacij in izkušenj vpreko 3000 strateških poslovnih enotah iz različnih dejavnosti in verificira pozitivnorazmerje med relativno kakovostjo proizvodov podjetij, donosom na investicijo intržnim deležem. Pri primerjavi ponudnikov, ki nudijo visoko kakovostne storitve, innjihovimi direktnimi konkurenti, sta avtorja prišla do zaključka, da lahko prvipričakujejo koristi od višjih cen, povečane profitabilnosti in nižjih direktnih stroškov.2 Angl. Profit Impact on Market Strategy125

Prav tako predvidevata, da bo dolgoročno gledano kakovost edini ternajpomembnejši dejavnik uspešnosti poslovanja.Največji problem je tako v praksi kakor v teoriji kvantificirati koristi kakovosti.V literaturi se analitično bolj navaja, katere vrste koristi prinaša podjetjem doseganjestandardov kakovosti, kot koliko denarnih enot je podjetje pridobilo na enoto, vloženov programe kakovosti. Govorimo o štirih glavnih prednostih oz. koristih:• zadrževanje stalnih gostov,• izogibanje cenovni borbi s konkurenco,• zadrževanje dobrega kadra,• reduciranje stroškov.Na koncu je potrebno povedati, da rast podjetja, ki je bila posledica povečanjatržnega deleža in profitabilnosti, zagotavlja sredstva za naslednje investicije vmanagement kakovosti. To predstavlja krog, ki se nikoli ne konča.Stroški kakovosti. Verjamemo, da so skupni stroški kakovosti pri proizvodnjiproizvodov ali storitev slabe kakovosti precej višji kot skupni stroški kakovosti priproizvodnji dobre kakovosti. Pojasnili bomo, zakaj je temu tako.Stroški kakovosti so sestavljeni iz štirih komponent: stroški inšpekcije, stroškipreventive, stroški, ki nastanejo znotraj procesa proizvodnje, in stroški, ki nastanejozunaj procesa proizvodnje.Stroški inšpekcije so direktni stroški testiranja, zbiranja in obdelave podatkov,pridobljenih s kontrolo kakovosti. Stroški preventive so izdatki, ki nastanejo, ko seskušamo izogniti slabi kakovosti. Tu mislimo na stroške usposabljanj, programe zaizboljšanje kakovosti, modifikacije procesov, ... Stroški, ki nastanejo znotraj procesaproizvodnje, so stroški predelave in preoblikovanja nepravilnih proizvodov, preden tipridejo do porabnika. Če ne prestrežemo nepravilnih proizvodov, preden ti pridejo doporabnika, se lahko zgodi, da je le-ta nezadovoljen, se pritoži in lahko se pojavijozunanji stroški. Zahtevki po odgovornosti za proizvod se nanašajo na povzročenoškodo.126

Spremljanje učinkov kakovosti in donos na kakovost. Veliko podjetij je razočaranihnad pomanjkanjem rezultatov iz programov kakovosti. Finančni učinki, na katere seje upalo zaradi prepričanja v programe kakovosti, so izostali in tako so nekaterimanagerji, ki jim je ljubo zmanjševanje stroškov, skeptični, ali so ti programi smiselni,posebno, ker so nekatera prominentna podjetja zaradi teh programov imela velikefinančne težave. Z vzponom managerjev, ki gledajo na poslovanje samo skozištevilke, se je pojavila potreba po dokazovanju finančne upravičenosti programov zaizboljšanje kakovosti.Koncept donosa na kakovost temelji na predpostavkah, in sicer da:• je kakovost investicija,• morajo biti učinki kakovosti finančno izraženi,• je možno porabiti preveč za kakovost in• vsi stroški za kakovost niso enako učinkoviti.Predpostavka, da je kakovost investicija, skuša zavestno umestiti stroške programovza izboljšanje kakovosti na isti nivo kot ostale odločitve o investicijah. Drugapredpostavka: da morajo biti učinki kakovosti finančno izraženi, predstavlja sinergijo sprvo. Če je kakovost investicija in so učinki kakovosti finančno izraženi, se jenemogoče izogniti temu, da bo kakšen napor ocenjen kot neučinkovit zaradi tega, kerse je porabilo preveč (zmanjšani prihodki), ali pa ker se je denar za programe potrošilza napačne stvari (neučinkovita poraba sredstev). Na predpostavko, da je možnoporabiti preveč za kakovost, in da vsi stroški za kakovost niso enako učinkoviti, jepotemtakem možno gledati popolnoma skladno s prvima dvema predpostavkama.Primerjajmo izgubo zaradi nezadovoljnih gostov in investicijo v programe kakovosti.Izguba zaradi nezadovoljnih gostov je lahko v enem letu večja kot sredstva, ki bi jihuporabili za vzpostavitev sistema kakovosti (Slika 7).127

SLIKA 7: STROŠKI NEZADOVOLJSTVA GOSTOVPODATKI HOTELA1. ŠTEVILO SOB: 1502. POVPREČNA ZASEDENOST SOB: 60 %3. POVPREČNA DNEVNA CENA: 60 evrov4. POVPREČNO BIVANJE GOSTA: 1,5 dniSKUPNO ŠTEVILO GOSTOV V 1LETU:((št. sob * 365 * zasedenost) / dobabivanja)1 od 7 gostov se ne vrne zaradiproblemov s storitvami(vsi gosti / 7)2190031293129ODSTOTEKGOSTOV, KISE NEPRITOŽIA* 40 %* 60 %1252 1877ODSTOTEK GOSTOV, KI SE PRITOŽIODSTOTEK GOSTOV,KJER SE HOTEL NIODZVAL NA PRITOŽBOB* 30 %* 70 %563 1314ODSTOTEK GOSTOV, KI MENI, DA SE JEHOTEL PRIMERNO ODZVAL NA PRITOŽBOODSTOTEK GOSTOV,KATERIH PRITOŽBASE NI ZADOVOLJIVOREŠILAC* 30 % * 70 %394 920ODSTOTEK GOSTOV, KATERIHPRITOŽBA SE JE ZADOVOLJIVOREŠILAA 1252 + B 563 + C 394 = D 2209ŠTEVILONEZADOVOLJNIHGOSTOVPOVPREČNACENA60evrov *POVPREČNOBIVANJE1,5=E 90evrovD 2209 * E 90 evrov = F 198810 evrov IZGUBA PRIHODKOVZARADINEZADOVOLJNIHGOSTOVPri tem izračunu je potrebno opozoriti, da so odstotki okvirni, izdelani na podlagiameriške raziskave. Poleg te izgube je lahko še večja nevidna izguba zaradinegativne promocije nezadovoljnih gostov.128

LITERATURA IN VIRI1. Aaker,D.A. in Day,G.S.(1990). Marketing research.(4 th ed.).Toronto:JohnWiley&sons, 739 str.2. Abbott,L.(1995).Quality and competition. New York: Columbia University Press3. Ahlers,J. (1993). Secrets of legendary customer service. International Journal ofhospitality management 12, str.118-1204. Andrejčič, R. in Rekar, M. (1997). Management kakovosti v turizmu (str. 123-168). Kranj: Moderna organizacija.5. Armistead,C.(Ed.)(1994). The future of services management. London: KoganPage ltd., 245 str.6. Augustyn,M. (1998). The road to quality enhancement. International Journal ofhospitality management 10/4, str.145-1587. Augustyn,M. in Ho,S.K. (1998). Service quality in tourism. Journal of travelresearch 37/AUG, str.71-758. Armstrong,R.W. in dr.(1997). The importance of cross-cultural expectations inthe measurement of service quality perceptions in the hotel industry.International Journal of hospitality management 16, str.181-1909. Avelini Holjevac, I.(1998). Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom. Opatija :Hotelijerski fakultet Opatija, 478 str.10. Babakus,E. in Boller,G.(1992).An empirical assesment of SERVQUAL scale.Journal of Business Research, 24 (May), str.253-26811. Baker, D.A.in Fesenmaier, D.R. (1997). Effects of service climate on managers´and employees´ rating of visitors´service quality expectations. Journal of travelresearch, summer, str.15-2212. Baker, D.A.in Crompton, J.L. (2000). Quality, satisfaction and behavioralintensions. Annals of tourism research 27/3, str.785-80413. Baldacchino, G. (1995).TQM in luxury hotel: a critique of practice. InternationalJournal of hospitality management 14, str.67-7814. Baloglu, S. (2002). Dimensions of Customer Loyalty. Cornell Hotel andRestaurant Administration Quarterly, 43 (1), 47-59.15. Barsky, J.D. in Labagh, R. (1992). A strategy for customer satisfaction. TheCornell Quaterly, str.32-40129

16. Barsky, J.D. (1996). Building a program for world class service. The CornellQuaterly, feb str.17-2717. Barsky,J.D.(1999). Finding the profit in customer satisfation. Chicago:Contemporary books, 160 str.18. Baum,T.(1995). Managing human resources in the European tourism andhospitality industry: a strategic aproach. London: Chapman and Hall19. Bell, R.C.(1994). Customers as partners.(2 nd ed.).San Francisco: Berrett-KohlerPublishers, 235 str.20. Berry,L.L. in Parasuraman,A. (1991). Marketing Services:competing throughquality.New York: Free Press21. Bitner, M.J(1990). Evaluating service encounters: the effects of physicalsurroundings and employee responses.Journal of Marketing 54, str. 69-8222. Bitner, M.J, Booms, B.H in Tetreault, M.S. (1990). The service encounter:diagnosing favorable and unfavorable incidents. Journal of Marketing 54, str. 71-8423. Bizjak, S.(1997). Kakovost v gostinstvu: priročnik za izvajanje kategorizacije.Celje: Fit Media24. Brotherton, B. (1997).The standardisation versus customisation dilemma inhospitality and tourism. Insights, str.A121-12525. Bolton, R. in Drew, J.H. (1991). A multistage model of customers' assessmentsof service quality and value. Journal of Consumer Research, 17 (mar), str.375-38426. Boshoff, C. in Mels, G. (1995).A causal model to evaluate the relationshipsamong supervision, role stress, organizational commitment and internal servicequality. European Journal of Marketing 29, str.23-4227. Bowen, J.T(1997). A market driven approach to business development andservice improvement in hospitality industry. International Journal ofContemporary Hospitality Management 9, str.334-34428. Bower, J.L., Bartlett, C.A., Uyterhoeven, H.E.R. in Walton, R.E. (1995).Business policy: managing strategic process. (8 th ed.). Chicago: Irwin, 885 str.29. Breiter, D., Tyink, S.A. in Corey-Tuckwell(1995). Bergstrom hotels:a case studyin quality. International Journal of Contemporary Hospitality Management 7,str.14-18130

30. Breiter, D. in Bloomquist, P. (1998).TQM in american hotels.The CornellQuaterly feb, str.26-3331. Brogowitz, A.A, Delene, L.M. in Lyth, D.M. (1990). A synthesised service qualitymodel with managerial implications. International Journal of Service IndustryManagement, 1/1, str. 27-4532. Brotherton, B.(ur.)(1999). The handbook of contemporary hospitalitymanagement research. Chichester: John Wiley&sons, ltd., 550 str.33. Brown, S.W. in Bond, E.U(1995). The internal market/external market frameworkand service quality.Journal of Marketing Management 11, str.25-3934. Brown,T.J.,Churchill, G.A. in Peter, J.P.(1993). Improving the measurement ofservice quality.Journal of Retailing 69, str.127-13935. Brownell, J. in Jameson, D. (1996). Getting quality out on the street.The CornellQuaterly feb, str.28-3336. Burchell, J. (1999). TQM:fad or future.Hospitality mar., str.26-2737. Buttle, F. (1996). Servqual: review, critique, research agenda. European Journalof Marketing 30, str.8-3238. Buttle,F.(1993). Hotel and food service marketing:a managerial aproach.(5 th ed.)London: Cassell,ltd., 414 str.39. Bureau Veritas Quality International Slovenija-BVQI.(1999).Gradivo zausposabljanje internih presojevalcev kakovosti v skladu z zahtevami ISO 9001.Ljubljana40. Callan, R.J. (1990). Hotel award schemes as a measurement of service qualityanassessment by travel industry journalist as surrogate customers.International Journal of Hospitality Management 9, str.45-5841. Callan, R.J. (1993).An appraisal of uk hotel quality grading schemes.International Journal of Contemporary Hospitality Management 5, str.10-1842. Callan, R.J. (1994). Quality assurance certification for hospitalitymarketing,sales and customer services. The Service Industries Journal 14,str.482-49843. Callan, R.J. (1998). Attributional analysis of customers´hotel selection criteria byuk grading sheme categories. Journal Travel Research 36/win, str.20-34,44. Callan, R.J (1999). Augmenting the range of hotel selectionattributes:perceptions of managers and customers of three to five stars ukhotels compared.Tourism and Hospitality Research 1/3, str. 205-230131

45. Callan, R.J. in Bowman, L. (2000). Selecting a hotel and determining salientquality attributes: a preliminary study of mature british travellers.InternationalJournal of Tourism Research 2, str.97-11846. Camison, C. (1996). TQM in hospitality: an application of efqm model.TourismManagement, str.191-20147. Candido, C.J.F in Morris, D.S (2000). Charting service quality gaps. TotalQuality Management. Jul, vol.11, issue 4-648. Carman, J.M (1990).Consumer perceptions of service quality: a assesment ofthe SERVQUAL dimensions.Journal of Retailing, 66(1), str.33-5549. Caruana,A. in Pitt, L. (1997). Intqual-an internal measure of service quality andthe link between service quality and business performance. European Journal ofMarketing 31/8, str.604-61650. Chadee, D.D. in Mattsson,J. (1996). An empirical assessment of customersatisfaction in tourism. The Service Industries Journal 16, str.305-32051. Choi, T.Y. in Chu, R.K.S. (1999). Consumer perceptions of the quality ofservices in three hotel categories in Hong Kong. Journal of Vacation Marketing5/2, str.176-18952. Christopher, M. in McDonald, M.(1995). Relationship marketing. London:Macmillan Press53. Clutterbuck, D., Clark, G. in Armistead, C.(1993). Inspired customer servicestrategiesfor service quality. London:Kogan Page,ltd., 220 str.54. Cook, M.J.(1997).10 minute guide to motivating peole. New York: Macmillanspectrum/ Alpha books, 134 str.55. Cooper, C., Fletcher, J., Gilbert, D., Wanhill, S. in Shepard, R.(1998).Tourismprinciplesand practice. (2 nd ed.). Harlow: Longman, 530 str.56. Coyle, M.P. in Dale, B.G. (1993).Quality in hospitality industry: a study.International Journal of Hospitality Management 12, str.141-15357. Cronin, J.J. in Taylor, S.A. (1992). Measuring service quality: reexamination andextension. Journal of Marketing 56, str.55-6858. Cronin, J.J. in Taylor, S.A. (1994). SERVPERF versus SERVQUAL: reconcilingperformance-based and perceptions-minus-expectations measurement ofservice quality. Journal of Marketing 58, str.125-13159. Crosby, P.B.(1979).Quality is free.New York: McGraw Hill132

60. Cullen,T.P. in Rogers, J.L. (1988).Quality and price perceptions of majorhotel/motel chains for business travel. International Journal of HospitalityManagement 7, str.151-16061. Cullen,N.C. (2001).Team power: managing human resources in hospitalityindustry. Upper Saddle River: Prentice-Hall, 361 str.62. Cvikl, H. (2000). Sestavine kakovosti hotelskih storitev. MM Akademija,december, str.37- 4863. Dale, B.G.(1999).Managing quality.(3 rd ed.).Oxford: Blackwell Publishers, 471str.64. Danaher, P.J. in Mattsson, J. (1994). Customer satisfaction during the servicedelivery process. European Journal of Marketing 28, str. 5-1665. Deming, W.E. (1982).Quality, productivity and competitive position. Cambridge,MA: Massachusetts Institute of technology, Centre of advanced engineeringstudy66. Dion, P.A., Javalgi, R. in Dilorenzo-Aiss, J. (1998). An empirical assessment ofZeithaml, Berry and Parasumaran service expectations model. The ServiceIndustries Journal 18/4, str.66-8667. Dodwell,S. in Simmons,P. (1994). Trials and tribulations in the pursuit of qualityimprovement. International Journal of Contemporary Hospitality Management 6,str.14-1868. Dube, L., Renaghan, L.M. in Miller, J.M. (1994). Measuring customersatisfaction for strategic management. The Cornell Quaterly, str.39-4769. Dube, L. in Renaghan, L.M. (2000). Creating visible customer value. The CornellQuaterly feb, str.62-7270. Dube, L., Enz, C.A., Renaghan, L.M. in Siguaw,J.(1999). Best practices in U.S.lodging industry. The Cornell Quaterly aug, str.14-2771. Dube, L. in Renaghan, L.M.(1999a). Building customer loyalty. The CornellQuaterly oct, str.78-8872. Dube, L. in Renaghan, L.M.(1999b). How hotel attributes deliver the promisedbenefits.The Cornell Quaterly oct, str. 89-9573. Dube, L. in Renaghan, L.M.(1999c).Strategic approaches to lodging excellence.The Cornell Quaterly dec, str.16-2674. Dutka, A.(1994). AMA handbook for customer satisfaction.Chicago: NTCBusiness Books, 231 str.133

75. Edvardsson, B., Larsson in Setterlind, S.(1997). Internal service quality andpsychosocial work environment. The Service Industries Journal 17/2, str.252-26376. Ekinci,Y. in Riley, M. (1998). A critique of issuses and theoretical assumptions inservice quality measurement in lodging industry. International Journal ofHospitality Management 17, str.349-36277. Ekinci,Y., Riley,M. in Fife-Schaw (1998). Which school of thought? Thedimensions of resort hotel quality. International Journal of ContemporaryHospitality Management 10/2, str.63-6778. Ekinci,Y. in Riley, M. (1999). Measuring hotel quality. International Journal ofContemporary Hospitality Management 11/6, str.287-29379. Enz, A. C. in Siguaw, A. Y. (oktober 2000). Best Practices in Service Quality.Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41 (5), 20-49.80. Erstad, M. (1997). Mystery shopping programmes and HRM. InternationalJournal of Contemporary Hospitality Management 10/1, str.34-3881. Feigenbaum,A.V.(1991). Total quality control.New York: McGraw Hill82. Fick, G.R in Ritchie, J.R.B (1991). Measuring service quality in travel andtourism industry. Journal of Travel Research, str.2-983. Fisk, R.P. in Grove,S.J. (1995). Service performance as drama: Qualityimplications and measurement. V Kunst,P. in Lemmink, J.(ed.). Managingservice quality.London: Paul Chapman Publishing84. Ford, R.C. in Bach, S.A. (1997). Measuring service quality: Tools for gainingcompetative edge. Florida International University Hospitality Review, 15 (1,spring): 83-9585. Foster, G. in Newman, K.(1998). What is service quality when service equalsregulations. The Service Industries Journal 18/4, str.51-6586. Franceschini, F.,Cignetti, M. in Caldara, M. (1998). Comparing tools for servicequality evaluation. International Journal of Quality 3/4, str.356-36787. Freemantle, D.(1999).The new a-z of managing people. Holbrook: Adams Mediacorporation, 274 str.88. Gabbott, M. in Hogg, G.(Ed.)(1997). Contemporary services marketingmanagement. London: The Dryden Press, 537 str.89. Garvin, D.A.(1988). Managing quality, the strategic and competative edge.NewYork:The Free Press134

90. Getty, J.M in Thompson, K.N.(1994).The relationship between quality,satisfaction and recommending behavior in lodging decisions. Journal ofHospitality and Leisure Marketing, 2(3), str.3-2291. Gilbert, D. in Horsnell, S.(1998). Customer satisfaction measurement practice inUK hotels.Journal of Hospitality and Tourism Research 22/4, str.450-46492. Gilpin,A. (1994). Customer care. Insights, str.1-793. Gould-Willians,J. (1999). The impact of employee performance cues on guestloyalty,perceived value and service quality. The Service Industries Journal 19/3,str.97-11194. Goldsmith, A., Nickson ,D., Sloan, D., Wood, R.C.(1997). Human resourcemanagement for hospitality services. London: International Thomson BusinessPress95. Gray,W.S. in Liuori,S.C.(1994). Hotel and motel management operations.Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 346 str.96. Gronroos, C.(1984). A service quality model and its implications. EuropeanJournal of marketing 18/4, str.36-4497. Gronroos, C.(1990). Service management and marketing. Managing themoments of truth in service competition. Lexington: Free press/ Lexington Books98. Gummesson, E. (1998). Productivity,quality and relationship marketing inservice operations. International Journal of Contemporary HospitalityManagement 10/1, str.4-1599. Gummesson, E. (1999).Total relationship marketing. Oxford: Butterworth-Heinemann100. Gundersen, M.G., Heide, M. in Olsson,U.H. (1996). Hotel guest satisfactionamong101. Harrington, D.(1999). Quality implementation in selected UK hotels. Tourism andHospitality Research 1/2, str.103-118102. Harrington, D. in Akehurst, G. (1996). Service quality and business performancein UK hotel industry. International Journal of Hospitality Management 15,str.283-298103. Harrington, D. in Akehurst, G. (2000). An empirical study of service qualityimplementation. The Service Industries Journal 20/2, str.133-156104. Harrington, D. in Lenehan,T.(1998). Managing quality in tourism. Dublin: OakTree Press, 302 str.135

105. Harris, J.(1996). Getting employees to fall in love with your company. New York:Amacom, 166 str.106. Hardcastle, S. (1994). Quality assurance in the hospitality industry. Insights,str.A 95-100107. Heskett, J.L, Jones, T.O., Loveman,G.W., Sasser, W.E. in Schlesinger, L.A.(1994). Putting the service profit chain to work. Harvard Business Review, marapr,str.166108. Heung, V.C.S. in Wong, M.Y. (1997). Hotel service quality in Hong Kong:a studyof tourist´s expectations. Journal of Vacation Marketing 3/3, str.264-271109. Hiam, A. (1999). Motivating and rewarding people. Holbrook: Adams Mediacorporation, 319 str.110. Holloway, C.J.(1998). The business of tourism.(5 th ed.).Harlow: Longman, 350str.111. Hope, C. in Muhlemann,A. (1997). Service operations management.London:Prentice Hall112. Hunsaker, P.L. in Alessandra, A.J.(1986). The art of managing people.(2 nd ed.).New York:Simon&Schuster,inc., 270 str.113. Hussey, M. (1999). Using the concept of loss:an alternative SERVQUALmeasure. The Service Industries Journal 19/4, str.89-101114. Ingram, H. (1997). Performance management: processes, quality and teamworking. International Journal of Contemporary Hospitality Management 9/7,str.295-303115. Ingram, H. in Daskalakis, G.(1999). Measuring quality gaps in hotels: The caseof Crete. International Journal of Contemporary Hospitality Management 11/1,str.24-30116. Ishikawa,K. (1989). Kako celovito obvladati kakovost: japonska pot. Ljubljana:Tehnična založba, 180 str.117. Iverson,K.M.(2001). Managing human resources in the hospitality industry:anexperintial approach. Upper Saddle River: Prentice-Hall, 349 str.118. Jeong, M. in Oh,H. (1998). Quality function deployment:an extended frameworkfor service quality and customer satisfaction in the hospitality industry.International Journal of Hospitality Management 17, str.375-390119. Johns,N. (1992,1993). Quality management in hospitality industry. InternationalJournal of Contemporary Hospitality Management 4,5; str. 14-20,3-7,10-15136

120. Johns,N. (1999). What is this thing called service.European Journal of Marketing33/9,10, str.958-973121. Johns,N. (1999). Quality management. V Brotherton,B.(Ed.) The handbook ofcontemporary hospitality management research. Chichester: John Wiley&sons,ltd., str.333-350122. Johns,N.in Tyas,P. (1996). Use of service quality gap theory to differentiatebetween foodservice outlets.The Service Industries Journal 16, str.321-346123. Johns,N.,Lee-Ross,D. in Ingram,H. (1997). A study of service quality in smallhotels and guesthouses. Progress in Tourism and Hospitality Research 3,str.351-363124. Johnston,R.(1995). The determinants of service quality: satisfiers anddissatisfiers. International Journal of Service Industry Journal, vol. 6, no.5125. Johnston,R. in Heineke,J. (1998). Exploring the relationship betweenperceptions and performance:priorities for action. The Service Industries Journal18/1, str.101-112126. Johnston,R. in Fern,A. (1999). Service recovery strategies for single and doubledeviation scenarios. The Service Industries Journal 19/2, str.69-82127. Jones,P. in Ioannou,A. (1993). Measuring guest satisfaction in UK-basedinternational hotel chains. International Journal of Contemporary HospitalityManagement 5. str.27-31128. Jones,P. in Lockwood,A. (1998). Operations management research in thehospitality industry. International Journal of Hospitality Management 17, str.183-202129. Jones,P. in Lockwood,A.(1999).Management of hotel operations.(8 thed.).London: Cassell, 182 str.130. Judd,R.C.(1968).Similarities or differences in product and service retailing.Journal of Retailing, 43(4), str.1-9131. Juran,J.M.(Ed.)(1988).Quality control handbook.New York: McGraw Hill132. Kandampully,J., Mok,C. in Sparks,B.(Ed.)(2001).Service quality management inHospitality, Tourism and Leisure.Binghhamton:The Haworth Press, 339 str.133. Katzenbach,J.R. in Smith,D.K.(1993). The wisdom of teams.New York:HarperCollins Publishers,inc., 317 str.134. Keane,M.J. (1997). Quality and pricing in tourism destinations. Annals ofTourism Research 24/1,str.117-130137

135. Keller,P.(1997).Quality and quality management in tourism.Revue de Tourisme4, str.2-6136. Kimes, E.S. (2001). How Product Quality Drives Profitability. Cornell Hotel andRestaurant Administration Quarterly, 42 (3), 25-28.137. King,C.A. in Garey,J.G. (1997). Relational quality in service encounters.International Journal of Hospitality Management 16, str.39-63138. Kivela,J.,Reece ,J. in Inbakaran,R. (1999).Dining experince survey. InternationalJournal of Contemporary Hospitality Management 11/6, str.283-286139. Knowles, T.(1998).Hospitality management.London:Longman140. Knutson, B. (2001). Service Quality Monitoring and Feedback Systems. V J.Kandampully, C. Mok in B. Sparks (ur.), Service Quality Management inHospitality, Tourism and Leisure (str. 143-159). New York:The Haworth Press.141. Knutson,B. in dr. (1991). Lodgserv:a service quality index for lodgingindustry.Hospitality Research Journal, str.277-284142. Kotler,P., Bowen, J. in Makens,J.(1996).Marketing for hospitality and tourism.Upper Saddle River: Prentice-Hall,Inc., 704 str.143. Kwortnik, J. R. (2003). Depth Interviews and Qualitative Analysis. Cornell Hoteland Restaurant Administration Quarterly, 44 (2), 117-129.144. Lam,T. in Zhang,H.O. (1999). Service quality of travel agents: The case of travelagents in Hong Kong.Tourism Management 20, str.341-349145. Langer,M. (1997).Service quality in tourism:measurement methods andempirical analysis.Frankfurt am Main:Peter Lang, 195 str.146. LeBlanc,G. (1992). Factors affecting customer evaluation of service quality intravel agencies: an investigation of customer perceptions.Journal of TravelResearch, str.10-16147. Lehtinen,U. in Lehtinen,J.R. (1991). Two approaches to service qualitydimensions. The Service Industries Journal 11, str. 287-303148. Lee-Ross,D. (1998). A practical theory of motivation applied to hotels.International Journal of Contemporary Hospitality Management 10/2, str.68-74149. Lee-Ross,D.(Ed.) (1999). HRM in tourism & hospitality.London: Cassell, 202 str.150. Leland,K. in Bailey,K.(1995). Customer service for dummies.Chicago:IDG Bookswolrdwide,inc., 346 str.151. Levitt,T.(1972).Production-line approach to services. Harvard Business Review,50(5),str.41-52138

152. Llona,S.,Chandon,J. in Orsingher,C. (1998). Empirical study of SERVQUAL´sdimensionality. The Service Industries Journal 18/2, str.16-44153. Lockwood,A., Baker, M. in Ghillyer,A.(Ed.)(1996). Quality management inhospitality. London:Cassell, 165 str.154. Lovelock,C. H. (1981). Why marketing management needs to be different forservices. v Donnelly,J. in George,W.(ured.).Marketing of services.Chicago: AMA155. Lovelock,C.H. (1992). A basic toolkit for service managers. V Lovelock, C.H.Managing services: marketing, operations and human resources.New Jersey:Prentice-Hall156. Luchars,J.Y. in Hinkins T.R. (1996).The service quality audit. The CornellQuaterly feb, str.34-41157. Luk,S.T.K. (1996). An examination of role of marketing culture in service quality.International Journal of Contemporary Hospitality Management 9, str.13-20158. MacVicar,A. in Brown,G. (1994). Investors in people at the moat houseinternational. International Journal of Contemporary Hospitality Management 6,str.-53-60159. Madu,C.N. (1998). An empirical assessment of quality:reseach considerations.International Journal of Quality 3/4, str.348-353160. Mattsson,J. (1994). Improving service quality in person-to-person encounters.The Service Industries Journal 14, str.45-61161. McCarthy,P.M. in Keefe,T.J. (1999).A measure of staff perceptions ofquality…Journal of Quality Management, 4/2, str.185-207162. McCaskey,D. (1998). Customer relations or conflict . Hospitality may/june str.23163. McKenna,R.(1991).Relationship marketing.Reading: Persus Books, 242 str.164. McLuskey,M.S.(1999). Introducing investors in people.(2 nd ed.). London:KoganPage,ltd., 205 str.165. Medlik,S.(1996). Business of hotels.(3 rd ed.). Oxford:Butterworth-Heinemann,211 str.166. Melan,E.H. (1998). Implementing TQM:a contingency approach to interventionand change. International Journal of Quality 3/2, str.126-146167. Merkač, M. (1998). Kadri v organizaciji.Koper: Visoka šola za management, 145str.139

168. Mels,G., Boshoff,C. in Nel,D. (1997). The dimensions of service quality:theoriginal european perspective revisited. The Service Industries Journal 17/1, str.173-189169. Mok, C. (2001).Croos-Cultural Issues in Service Quality.V J. Kandampully, C.Mok in B. Sparks (ur.), Service Quality Management in Hospitality, Tourism andLeisure (str.269-281). New York:The Haworth Press.170. Mowen,J.C.(1995). Consumer behavior.(4 th ed.).Englewood Cliffs:Prentice Hall171. Mullins,L.J. (1993). The hotel and the open systems model of organizationalanalysis. The Service Industries Journal 13, str. 1-16172. Mullins,L.J. (1998).Managing people in hospitality industry.(3 rd ed.). Harlow:Longman, 499 str.173. Mullins,L.J. (1995). Hospitality management.(2 nd ed.). Harlow: Longman, 425 str.174. Nelson,B.(1994). 1001 ways to reward employees. New York: WorkmanPublishing company,inc., 271 str.175. Nelson,B.(1997).1001 ways to energize employees. New York: WorkmanPublishing company,inc., 213 str.176. Nebel, E.C. (1991).Managing hotels effectivly.New York:J.Wiley&sons177. Nield,K. in Kozak,M. (1999). Quality certification in hospitality industry:analyzingbenefits of ISO 9000.The Cornell Quaterly apr,str. 40-45178. Oakland,J.S.(1995). Total quality management. Oxford: Butterworth-Heinemann,370 str.179. Ogorlec,A. in Snoj,B. (1998). Guest´ satisfaction with tourism services:a case ofhealth resorts in slovenia. Revue de Tourisme 2, str. 38-45180. Oh,H. in Parks,S.C. (1997). Customer satisfaction and service quality:a criticalreview of the literature and research implications for hospitalityindustry.Hospitality Research Journal 20/3, str. 35-58181. Oh,H. (1999). Service quality,customer satisfaction and customer value.International Journal of Hospitality Management 18, str.67-82182. Oliver,R.L.(1980). A cognitive model of the antecedents and consequences ofsatisfaction decisions. Journal of marketing research 17, str.460-469183. O'Neill, M. (2001). Measuring Service Quality and Customer Satisfaction.V J.Kandampully, C. Mok in B. Sparks (ur.), Service Quality Management inHospitality, Tourism and Leisure (str. 159-193). New York: The Haworth Press.140

184. Otto,J.E. in Ritchie,J.R.B. (1996). The service experience in tourism. TourismManagement, str. 45-61185. Page,C. (1994). Sutcliffe catering’s approach to continuous improvement.International Journal of Contemporary Hospitality Management 6, str.23186. Palmer, A. (1998). Principles of services marketing. (2 nd ed.). London: McGraw-Hill187. Parasumaran,A.,Berry,L.L. in Zeithaml,V.A. (1991). Refinement andreassessment of SERVQUAL scale.Journal of Retailing 67, str.126-146188. Parasumaran,A.,Berry,L.L. in Zeithaml,V.A. (1993). More on improving servicequality measurement.Journal of Retailing 69, str.173-189189. Parasumaran,A.,Berry,L.L. in Zeithaml,V.A. (1994). Reassessment ofexpectations as comparison standard in measuring service quality. Journal ofMarketing 58, str.1-16190. Partlow,C.G. (1996). Human-resources practices of TQM. The Cornell Quaterlyoct, str.40-45191. Pitt,L.F. in Jeantrout,B. (1994). Management of customer expectations in servicefirms. The Service Industries Journal, str.170-189192. Pivka,M. in Uršič,D.(1999). ISO 9000 in konkurenčnost podjetij:slovenskeizkušnje. Maribor: Management forum, 144 str.193. Pizam,A. in Ellis,T. (1999). Customer satisfaction and its measurement inhospitality enterprises. International Journal of Contemporary HospitalityManagement 11/7, str.329-339194. Qu,H. in Ping,E.W.Y. (1999).A service performance model of Hong Kong cruisetravelers’motivation factors and satisfaction. Tourism Management 20, str.237-244195. Ramaswamy,R.(1996). Design and management of serviceprocesses.Reading:Addison-Wesley Publishing company, 424 str.196. Randall,L. in Senior,M. (1994): A model for achieving quality in hospital hotelservices. International Journal of Contemporary Hospitality Management 6,str.68-74197. Reeves,C.A. in Bednar,D.B. (1995). Quality as symphony. The Cornell Quaterlyjune, str.72-79198. Roberts, C. (2001).Competitive Advantages of Service Quality in Hospitality,Tourism, and Leisure Services.V J. Kandampully, C. Mok in B. Sparks (ur.),141

Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure (str.111-123).New York:The Haworth Press.199. Robledo, M. (2004). Quality is a journey, not destination: Implementing qualitysystems for Spanish destinations.V S. Weber in R. Tomljenović (ur.),Reinventing a tourism destination (str. 55-65). Zagreb: Institute for TourismZagreb.200. Ross,G.F. (1994).Service quality ideals among hospitality industry employees.Tourism Management 15, str.273-280201. Ross,G.F. (1995a). Management-employee divergences among hospitalityindustry employee service quality ideals. International Journal of HospitalityManagement 14, str.11-24202. Ross,G.F. (1995b). Personality,motivation and service quality factors aspredictors of hospitality industry employee career anchors. Journal of VacationMarketing 1, str.231-247203. Ross,G.F. (1995c).Interpersonal stress reactions and service quality responsesamong hospitality industry employees. The Service Industries Journal 15,str.314-331204. Ross,G.F. (1996). Reception staff and guest complaint. International Journal ofContemporary Hospitality Management 8, str.39-44205. Rust,R.T.,Zahorik,A.J. in Kennigham,T.L. (1995). Return on quality:makingservice quality financially accountable. Journal of Marketing 59, str.58-70206. Ryan,C.(1995). Researching tourist satisfaction.London: Routledge, 318 str.207. Saleh,F. in Ryan,C.(1991). Analysing service quality in the hospitality industryusing SERVQUAL model. The Service Industries Journal 11, str.324-343208. Saleh,F. in Ryan,C. (1992).Client perceptions of hotels.Tourism Management,str.163-168209. Sasser,W.E.,Olsen R.P. in Wyckoff,D.D.(1978).Management of serviceoperations. Boston: Allyn and Bacon210. Schaffer,J.D.(1987).Competative strategies in lodging industry. InternationalJournal of Hospitality Management 6(1), str.33-42211. Shoemaker,S. in Lewis,R.C. (1999). Customer loyalty:the future of hospitalitymarketing. International Journal of Hospitality Management 18, str. 345-370212. Shostack, G.L. (1977). Breaking free from product marketing. Journal ofMarketing, Vol.41, No.2 str.54-66142

213. Siguaw,J.A. in Enz,C.A. (1999). Best practices in hotel operations. The CornellQuaterly dec, str.42-53214. Simons, T. in Enz, C.A. (1995).Motivating hotel employees: beyond the carrotand the stick. The Cornell Quaterly feb, str.20-27215. Singh,J. (2000). Performance productivity and quality of frontline employees inservice organizations. Journal of Marketing 64/apr, str.15-34216. Smith,A.M. (1995). Measuring service quality: is SERVQUAL nowredundant.Journal od Marketing Management 11, str.257-276217. Snoj,B.(1992). Storitve v menjalnih procesih in model primerjalne analize njihovekakovosti na primeru zdravilišč republike slovenije.Doktorska disertacija,Maribor: Ekonomska fakulteta218. Snoj,B.(1998). Management storitev.Koper: Visoka šola za management, 184str.219. Soriano,D.R. (1999).TQM:applying the european model to spain’s urban hotels.The Cornell Quaterly feb, str.54-59220. Soutar,G. (2001). Service Quality, Customer Satisfaction, and Value:AnExamination of Their Relatioships.V J. Kandampully, C. Mok in B. Sparks (ur.),Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure (str.97-111).New York:The Haworth Press.221. Southern,G. (1999). A system approach to performance measurement inhospitality. International Journal of Contemporary Hospitality Management 11/7,str.366-376222. Sparrow,J. in Wood,G. (1994). You’re stopping me from giving quality service.International Journal of Contemporary Hospitality Management 6, str.61-67223. Stevens,P.,Knutson,B in Putton,M. (1995).DINESERV: a tool for measuringservice quality in restaurants. The Cornell Quaterly, str.56-60224. Stipetić,V.(Ed.)(1996).Total quality tourism and hospitality management-INTERNATIONAL CONGRESS HOTELSKA KUĆA 1996.Opatija: Faculty oftourism and hospitality management, 510 str.225. Stutts,A. (2001). Hotel and lodging management. New York:J.Wiley &sons226. Swarbrooke,J. (1994). Quality issues and the UK tourism industry. Insights,str.A31-39227. Swarbrooke,J. in Horner, S. (1999). Consumer behavior in tourism.Oxford:Butterworth-Heinemann, 453 str.143

228. Taylor,H. (1995). Customers’perceptions of hotels-an argument for developmentthrough sub-branding. Insights, str.A135-138229. Teas,K.R. (1993). Expectations,performance evaluation and consumer’sperceptions of quality. Journal of Marketing 57, str.18-34230. Teas,K.R. (1994). Expectations as comparison standard in measuring servicequality:an assessment of a reassessment. Journal of Marketing 58, str.132-139231. Testa,M.R.,Skaruppa,C. in Pietrzak,D. (1998). Linking job satisfaction andcustomer satisfaction in the cruise industry:implications for hospitality and travelorganizations. Journal of Hospitality and Tourism Research 22/1, str.4-14232. Teye,V.B. in Leclerc,D. (1998). Product and service delivery satisfaction amongnorth american cruise passengers. Tourism Management 19/2, str.153-190233. Tribe,J. (1998). From SERVQUAL to HOLSAT:holiday satisfaction inVaradero,Cuba. Tourism Management 19/1, str.25-34234. Tuchman,B.W.(1980). The decline of quality.New York Times Magazine,november 2, 38-41,104235. Uran, M. (2003). Management kakovosti storitev v hotelirstvu. Koper: Društvo zaakademske in aplikativne raziskave236. Uran, M. (2004). Zagotavljanje kakovosti storitev v hotelskih podjetjih. Koper:Društvo za akademske in aplikativne raziskave237. Van der Wagen,L. in Davies,C.(1998). Supervision and leadership in tourismand hospitality. London:Cassell, 188 str.238. Vavra,T.G.(1997). Improving your measurement of customersatisfaction.Milwaukee: Quality Press, 490 str.239. Veal,A.J.(1997). Research methods for leisure and tourism.(2 nd ed.).London:Pitman Publishing, 320 str.240. Verbinc, F.(1982). Slovar tujk.7.izd.Ljubljana: Cankarjeva založba, 770 str.241. Voss,G.B.,Parasuraman,A. in Greval,D. (1998). The roles of price,performanceand expectations in determining satisfaction in service exchange. Journal ofMarketing 62/okt, str.46-61242. Vujoševič,N.(1996). Vodilo za standarde kakovosti ISO 9000.Ljubljana:Gospodarski vestnik, 315 str.243. Webb,D. (1998). Segmenting police customers on the basis of their servicequality expectations. The Service Industries Journal 18/1, str.72-100144

244. Webb,D. (2000). Understanding customer role and its importance in formation ofservice quality expectations. The Service Industries Journal 20/1, str.1-21245. Weiermair,K. in Fuchs,M. (1999). Measuring tourist judgment on service quality.Annals of Tourism Research 26/4, str.1004-1021246. Whitaker Shimko,B. (1994). Breaking the rules for better service. The CornellQuaterly, str.18-22247. Williams, A. (2002). Understanding The Hospitality Consumer.Oxford:Butterworth, Heinemann.248. Wilson,A.M. (1998). The use of mystery shopping in measurement of servicedelivery. Service Industry Marketing, str.148-163249. Witt,C.A. in Muhlemann,A.P. (1994). The implementation of TQM intourism:some guidelines. Tourism Management 15, str.416-424250. Witt,C.A. in Muhlemann,A.P. (1995). Service quality in airlines. TourismEconomics 1, str.33-49251. Witt,S.F. in Moutinho,L.(1995). Tourism marketing and management handbook.Hertfordshire: Prentice Hall Europe, 556 str.252. Wong,S. in Keung,C. (2000). Tourists’ perceptions of hotel frontline employees’questionable job-related behavior. Tourism Management 20, str.121-134253. Wood,R.C. (1995). Organizational behavior for hospitality management.Oxford:Butterworth-Heinemann, 226 str.254. Woods,R.H. in King,J.Z.(1996). Quality leadership and management in thehospitality industry. East Lansing: The Educational Institute of American Hoteland Motel Association, 430 str.255. Worsfold,P. (1999). HRM,performance,commitment and service quality in thehotel industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management11/7, str.340-348256. Wuest, S. B. (2001). Service Quality Concepts and Dimensions Pertinent toTourism, Hospitality and Leisure Services. V J. Kandampully, C. Mok inB.Sparks (ur.), Service Quality in Hospitality, Tourism and Leisure (51-67). NewYork: The Haworth Press.257. Wyckoff, D. D. (2001). New Tools for Achieving Service Quality. Cornell Hoteland Administration Quarterly, 42 (4), 25-38.258. Yuksel,A. in Rimmington,M. (1998). Customer satisfaction measurement. TheCornell Quaterly dec, str.60-70145

259. Zeithaml,V.A. (1988). Consumer perceptions of price, quality and value. Journalof Marketing 52, str.2-22260. Zeithaml,V.A, Parasumaran,A. in Berry,L.L. (1985). Problems and strategies inservice marketing. Journal of Marketing 49, str.33-45261. Zeithaml,V.A., Parasumaran,A. in Berry,L.L (1988). Communication and controlprocesses in the delivery of service quality. Journal of Marketing 52. str. 35-48262. Zeithaml,V.A.,Berry,L.L. in Parasumaran,A. (1990). Delivering quality service.New York: The Free Press, 226 str.263. Zeithaml,V.A.,Berry,L.L. in Parasumaran,A. (1996). The behavioralconsequences of service quality. Journal of Marketing 60, str.31-46264. Zemke, R. in Schaaf, D. (1989). The service edge: 101 companies that profitfrom customer care. New York: Nal Books265. Zetie,S. in dr. (1994). The tyrannical chef: a barrier to TQM. International Journalof Contemporary Hospitality Management 6, str.42-45VIRI:• Uvajanje standardov kakovosti. Dostopno 20.5.2002 na Internetu:http://www.gzs.si/si_nov/panorama/Uvajanq.htm.• Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost. Dostopno 20.5.2002 naInternetu:http://www.usm.mtz.si/PRSPO/prspo_splosno.htm146