Target Costing i Kaizen Costing jako narzędzie ciÄ głego ... - Infor

Pytania Czytelnikówki przyszłościowe. W takim układzie rachunek kosztówdocelowych stanowi stan pożądany w odniesieniu doponoszonych, rzeczywistych kosztów wytwarzania produktubiorąc pod uwagę możliwą cenę rynkową produktu,koszty projektowania i rozwoju oraz produkcji,a także uwzględniając problemy konstrukcyjne i technologiczne.W przypadku odchyleń od zadanych wcześniejwartości należy posługiwać się wzorem:KOSZTY CAŁKOWITE – TARGET COST– KAIZEN COST = LUKA KOSZTOWAIm luka kosztowa jest większa, tym większe nastąpiłyrozbieżności w aspekcie planowania struktury kosztówdocelowych w stosunku do uzyskanych kosztówrzeczywistych. Istotne jest więc także dokonywanie systematycznejskuteczności prowadzonych działań w ujęciukosztowym, czyli takie planowanie kosztów działań,które pozwoli na uzyskiwanie zaplanowanych,oczekiwanych wyników.Sposobem ograniczenia występowania luki kosztowejmoże być wspomożenie parametru kosztu pozostałymiparametrami typowego łańcucha logistycznego, czyliczasu i jakości. Parametr jakości byłby doskonalony poprzeznarzędziowy charakter funkcjonującego w organizacjisystemu zarządzania jakością, zaś parametr czasupoprzez metodę Time Based Management koncentrującąsię na tzw. czasie cyklu (czasie realizacji danego procesuoraz teoretycznym czasie cyklu, czyli sumie czasówprocesów przynoszących wartość dodaną dla klienta).Jeżeli jednak i w tym przypadku luka nadal występuje,należy dokonać (po zdiagnozowaniu wiarygodnychprzyczyn) modyfikacji i zmian w projekcie produktulub danych wejściowych do procesu produkcyjnegolub obniżyć oczekiwaną wcześniej marżę zysku.W drastycznych przypadkach należy podjąć odważnądecyzję dotyczącą rezygnacji z wprowadzenia produktuna rynek. Oczywiście w takim przypadku wykorzystujesię informacje uzyskane poprzez tzw. twórczerozwiązywanie problemów w zespole interdyscyplinarnymskładającym się z przedstawicieli procesóww całym łańcuchu tworzenia wartości dodanej.Poprzez zastosowanie łączne tych dwóch metodzarządzania kosztami następuje także ciągłezwiększenie się świadomości wszystkich pracownikówfirmy w odniesieniu do miejsca i rolikosztów w organizacji.Schemat 1MODEL ŁĄCZNEGO FUNKCJONOWANIATARGET COSTING Z KAIZEN COSTINGFAZAPLANO-WANIAPRODUKTULIFECYCLECOSTINGFAZAPRODUKCJIFAZAUTYLIZACJISPECYFIKACJA PRODUKTUOcena, weryfikacja ceny docelowejZyski doceloweGotowy produkt/Zmiany w procesachCzyprojektowaniei rozwój zgodnyz oczekiwaniamiTargetCosting?Wycena kosztóww całym cyklu życia produktuCzykoszty życiaproduktu w całymcyklu na poziomieakceptowanym?TAKUruchomienie produkcjiProdukcja próbna/Zmiany w procesachUTYLIZACJA PRODUKTUNIENIETARGETCOSTINGKAIZENCOSTINGŹródło: IFS Research & Development AB,Kaizen Costing and Value Analysis, 2001, s. 3Target Costing i Kaizen Costing mogą być doskonałyminarzędziami zarządzania kosztami w kierunkupermanentnego ograniczania wszystkich składowychkosztów projektowanego i wytwarzanego produktuw całym jego cyklu życia. W takim przypadkufirmy mogą skutecznie realizować strategie przywództwakosztowego.Porady udzielili:Adam Jabłoński, Marek Jabłoński– właściciele firmy PW-Konsulting OTTIMA Plus S.J.z Dąbrowy Górniczej, doradcy biznesowi, audytorzyTÜV CERT systemów zarządzania;Pytania: czytelnicy.controlling@infor.plCONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA NR 4/200513