Target Costing i Kaizen Costing jako narzędzie ciÄ głego ... - Infor

Pytania CzytelnikówTarget Costing i KaizenCosting jako narzędzieciągłego doskonaleniaw obszarze kosztówJestem właścicielem firmy produkcyjnej. Ciągle szukam możliwości obniżenia kosztów produkcji zewzględu na bardzo dużą konkurencję w mojej branży. Czy są jakieś metody obniżania kosztów, którew sposób kompleksowy obejmują cały proces wytworzenia produktu?Barbara W., GrudziądzNa trudnym, konkurencyjnym rynku wiele firmszuka możliwości ograniczenia kosztów funkcjonowaniaorganizacji. Często jednak działania te nie są realizowanew sposób systemowy. Organizacje te, napodstawie ogólnych informacji o nadmiernych kosztach,podejmują często decyzje nieprzemyślane. Wielokrotniew stanie dużych emocji koncentrują się napewnych wycinkach funkcjonowania organizacji bezszukania głębszych przyczyn zaistniałych sytuacji.Nie rozpatrują również kosztów w odniesieniu do całegołańcucha tworzenia wartości dodanej dla klienta,nie definiują także procesów uprzednio zachodzącychw organizacji.Dla wielu branż zatem celowe wydaje się skorzystaniez metody benchmarkingu, czyli porównywania sięz najlepszymi i uczenia się od innych. W branży motoryzacyjnej,jako jednej z pierwszych, zastosowano,oprócz wielu metod i narzędzi zarządzania jakością,takich jak JiT (Just in Time), QFD (Quality FunctionDeployment), APQP (zaawansowane planowanie jakości),SPC (Statistical Process Control), MRP (MaterialRequirements Planning), Lean Management, japońskienarzędzia służące do obniżenia kosztów,głównie w aspekcie zarządzania kosztami wytworzeniaproduktów, Target Costing i Kaizen Costing.Target Costing i Kaizen Costing są obecnie traktowanejako narzędzia strategicznego podejścia donieustannego obniżania kosztów.Target Costing (rachunek kosztów docelowych)jest definiowany jako zestaw narzędzi i metod zarządzaniazorientowanych na cele strategicznew obszarze kosztów. Zestaw ten jest ukierunkowanyna ustalenie kosztów na etapie projektowaniai rozwoju produktu w celu późniejszego monitorowaniai pomiaru kosztów w fazie wytwarzaniaproduktu, co ma zapewnić odpowiednią, oczekiwanąrentowność produktu z uwzględnieniem całegojego cyklu życia (od kołyski do grobu, LifeCycle Analysis). Kaizen Costing natomiast koncentrujesię na ciągłym szukaniu i wprowadzaniuusprawnień do całego łańcucha tworzenia wartości„dostawca–organizacja–klient” dla poprawyi udoskonalenia produktywności pracy w aspekciekosztowym.Model łączący zastosowanie Target Costing z KaizenCosting przedstawia schemat 1. Jak wynika ze schematu1 Target Costing i Kaizen Costing łącznie odnoszą siędo wszystkich faz produktu. Zatem zarządzanie kosztamiw tym ujęciu musi być podporządkowane nie tylkopotrzebom i oczekiwaniom klienta, ale także innym zainteresowanymstronom (faza utylizacji produktu).Ogromną zaletą łącznego stosowania tych metod jestukierunkowanie działań controllingowych na kształtowaniesię i rozwój kosztów oraz ich kształtu na kierun-12www.controling.infor.pl

Pytania Czytelnikówki przyszłościowe. W takim układzie rachunek kosztówdocelowych stanowi stan pożądany w odniesieniu doponoszonych, rzeczywistych kosztów wytwarzania produktubiorąc pod uwagę możliwą cenę rynkową produktu,koszty projektowania i rozwoju oraz produkcji,a także uwzględniając problemy konstrukcyjne i technologiczne.W przypadku odchyleń od zadanych wcześniejwartości należy posługiwać się wzorem:KOSZTY CAŁKOWITE – TARGET COST– KAIZEN COST = LUKA KOSZTOWAIm luka kosztowa jest większa, tym większe nastąpiłyrozbieżności w aspekcie planowania struktury kosztówdocelowych w stosunku do uzyskanych kosztówrzeczywistych. Istotne jest więc także dokonywanie systematycznejskuteczności prowadzonych działań w ujęciukosztowym, czyli takie planowanie kosztów działań,które pozwoli na uzyskiwanie zaplanowanych,oczekiwanych wyników.Sposobem ograniczenia występowania luki kosztowejmoże być wspomożenie parametru kosztu pozostałymiparametrami typowego łańcucha logistycznego, czyliczasu i jakości. Parametr jakości byłby doskonalony poprzeznarzędziowy charakter funkcjonującego w organizacjisystemu zarządzania jakością, zaś parametr czasupoprzez metodę Time Based Management koncentrującąsię na tzw. czasie cyklu (czasie realizacji danego procesuoraz teoretycznym czasie cyklu, czyli sumie czasówprocesów przynoszących wartość dodaną dla klienta).Jeżeli jednak i w tym przypadku luka nadal występuje,należy dokonać (po zdiagnozowaniu wiarygodnychprzyczyn) modyfikacji i zmian w projekcie produktulub danych wejściowych do procesu produkcyjnegolub obniżyć oczekiwaną wcześniej marżę zysku.W drastycznych przypadkach należy podjąć odważnądecyzję dotyczącą rezygnacji z wprowadzenia produktuna rynek. Oczywiście w takim przypadku wykorzystujesię informacje uzyskane poprzez tzw. twórczerozwiązywanie problemów w zespole interdyscyplinarnymskładającym się z przedstawicieli procesóww całym łańcuchu tworzenia wartości dodanej.Poprzez zastosowanie łączne tych dwóch metodzarządzania kosztami następuje także ciągłezwiększenie się świadomości wszystkich pracownikówfirmy w odniesieniu do miejsca i rolikosztów w organizacji.Schemat 1MODEL ŁĄCZNEGO FUNKCJONOWANIATARGET COSTING Z KAIZEN COSTINGFAZAPLANO-WANIAPRODUKTULIFECYCLECOSTINGFAZAPRODUKCJIFAZAUTYLIZACJISPECYFIKACJA PRODUKTUOcena, weryfikacja ceny docelowejZyski doceloweGotowy produkt/Zmiany w procesachCzyprojektowaniei rozwój zgodnyz oczekiwaniamiTargetCosting?Wycena kosztóww całym cyklu życia produktuCzykoszty życiaproduktu w całymcyklu na poziomieakceptowanym?TAKUruchomienie produkcjiProdukcja próbna/Zmiany w procesachUTYLIZACJA PRODUKTUNIENIETARGETCOSTINGKAIZENCOSTINGŹródło: IFS Research & Development AB,Kaizen Costing and Value Analysis, 2001, s. 3Target Costing i Kaizen Costing mogą być doskonałyminarzędziami zarządzania kosztami w kierunkupermanentnego ograniczania wszystkich składowychkosztów projektowanego i wytwarzanego produktuw całym jego cyklu życia. W takim przypadkufirmy mogą skutecznie realizować strategie przywództwakosztowego.Porady udzielili:Adam Jabłoński, Marek Jabłoński– właściciele firmy PW-Konsulting OTTIMA Plus S.J.z Dąbrowy Górniczej, doradcy biznesowi, audytorzyTÜV CERT systemów zarządzania;Pytania: czytelnicy.controlling@infor.plCONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA NR 4/200513