Po prostu - luksus i komfort w najlepszym wydaniu - Tauron
Po prostu - luksus i komfort w najlepszym wydaniu - Tauron
Po prostu - luksus i komfort w najlepszym wydaniu - Tauron
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
wywiad innowacje<br />
Większość działań, które podejmujemy W życiu, wiąże się z ponoszeniem Różnego<br />
Rodzaju Ryzyk. niektóRe z nich są tak powszechne, że nawet tego nie zauważamy<br />
tauron zWiększa<br />
efektywność zaRządzania<br />
Ryzykiem<br />
Jarosław Wajer<br />
ernst & young<br />
<strong>Po</strong>dejmujemy ryzyko kupując<br />
akcje wybranych spółek, ale<br />
niedawne wydarzenia w USA<br />
udowodniły, że równie ryzykowne<br />
może być założenie lokaty w banku.<br />
Prowadzenie działalności gospodarczej<br />
to także podejmowanie różnego rodzaju<br />
ryzyka. Tak więc jest ono na stałe wpisane<br />
w nasze działania. Zarządzanie<br />
ryzykiem nie oznacza jego eliminacji,<br />
gdyż skutkowałoby to rezygnacją z potencjalnych<br />
korzyści. Cała sztuka polega<br />
na tym, aby wiedzieć, gdzie należy<br />
podejmować dodatkowe ryzyko, a gdzie<br />
i jak je minimalizować.<br />
co to jeSt ryzyko<br />
i dlaczego poWinniśmy nim<br />
zarządzać?<br />
Ryzykiem nazywamy zagrożenie, że określone<br />
działanie lub jego brak, a także<br />
jakieś określone zdarzenie, wpłynie korzystnie<br />
czy niekorzystnie na osiągnięcie<br />
zakładanych celów biznesowych. Ryzyko<br />
zamienia się w pewność w momencie<br />
materializacji zagrożenia, a dzieje się tak<br />
nie tylko w sytuacji, gdy np. przedsiębiorstwo<br />
jest zmuszone wydać dodatkowe<br />
środki pieniężne. Zagrożenie materializuje<br />
się również w sytuacji, gdy spółka nie<br />
jest w stanie zrealizować oczekiwanych<br />
korzyści. Oto kilka przykładowych ryzyk:<br />
qryzyko regulacyjne – wynika z niepewności<br />
dotyczącej otoczenia regulacyjnego<br />
oraz decyzji regulatorów<br />
(np. nowe wymogi mogą powodować<br />
24 polska EnErGIa nr 10 (12)/2009<br />
Piotr Zawistowski<br />
kierownik projektu eRm<br />
w tauron polska energia<br />
wypływ istotnych środków pieniężnych,<br />
a decyzje taryfowe mogą powodować<br />
zmniejszenie oczekiwanych wpływów<br />
środków pieniężnych),<br />
qryzyko awarii – np. awaria sieci pociąga<br />
za sobą wypływ środków pieniężnych<br />
związanych z naprawą, zapłatą<br />
kar umownych oraz zmniejszeniem<br />
oczekiwanych wpływów z tytułu sprzedanej<br />
energii elektrycznej,<br />
qryzyko kredytowe – w większości przypadków<br />
energia elektryczna fakturowana<br />
jest po jej dostarczeniu, a coraz<br />
trudniejsza sytuacja ekonomiczna<br />
wpływa na zwiększenie odsetka firm<br />
niezdolnych do zapłaty.<br />
Dynamika i skala prowadzonych operacji<br />
sprawia, że pojawia się coraz więcej<br />
sytuacji obarczonych niepewnością i pojawieniem<br />
się nowych ryzyk.<br />
Dlatego też coraz więcej przedsiębiorstw<br />
weryfikuje swoje podejście do zarządzania<br />
ryzykiem. Przesłankami do tego są nie<br />
tylko pojawiające się na różnych rynkach<br />
nowe wymogi regulacyjne (np. dyrektywy,<br />
ustawy, standardy), ale również oczekiwania<br />
akcjonariuszy i innych interesariuszy<br />
(np. agencje ratingowe oceniają proces<br />
zarządzania ryzykiem przy wydawaniu ratingu<br />
kredytowego spółki). Od roku 2002<br />
(wdrożenie ustawy Sarbanes – Oxley) widoczne<br />
jest coraz większe zainteresowanie<br />
systemem kompleksowego zarządzania<br />
ryzykiem (ERM – Enterprise-wide Risk<br />
Management), a najlepsze rozwiązania<br />
praktyczne publikowane są przez coraz<br />
większą liczbę organizacji, jak np. COSO<br />
czy CCRO. Znaleźć tam można wskazówki<br />
specyficzne dla spółek energetycznych.<br />
co oznacza „efektywne<br />
zarządzanie ryzykiem”?<br />
Każda organizacja, w lepszy lub gorszy<br />
sposób, zarządza istotnymi dla niej ry-<br />
zykami. Ryzykami regulacyjnymi często<br />
zajmują się jednostki organizacyjne (biura,<br />
departamenty itp.) odpowiedzialne<br />
za kontakt z danym regulatorem (np.<br />
URE, UOKiK, KNF). Majątek wytwórczy<br />
i dystrybucyjny w pewnej mierze jest<br />
ubezpieczony, a w momencie wystąpienia<br />
awarii służby techniczne wiedzą, jak awarię<br />
zlokalizować i usunąć. W stosunku do<br />
odbiorcy energii, który nie płaci rachunków<br />
za energię, podejmowane są działania<br />
windykacyjne. Oponenci wdrażania<br />
ERM podnoszą argument, że dotychczas<br />
wszystko działało, więc po co to zmieniać.<br />
Jest przynajmniej kilka powodów tych<br />
zmian.<br />
q<strong>Po</strong> pierwsze, zmieniło się otoczenie.<br />
<strong>Po</strong>stępuje liberalizacja rynku energetycznego,<br />
nastąpił proces konsolidacji,<br />
dynamicznie zmieniają się regulacje<br />
(np. dotyczące kwestii środowiskowych),<br />
więc nie wszystko, co robiliśmy<br />
dawniej, musi być słuszne w dzisiejszym<br />
otoczeniu.<br />
q<strong>Po</strong> drugie, w przypadku grup kapitałowych<br />
zmieniła się organizacja. W każdej<br />
z poprzednio samodzielnych spółek<br />
istniały rozproszone systemy zarządzania<br />
ryzykiem (nie zawsze sformalizowane),<br />
a po konsolidacji powstała grupa<br />
kapitałowa, która przyjmuje nową strategię<br />
i ustala nowe cele strategiczne.<br />
q<strong>Po</strong> trzecie, pracownicy muszą się porozumiewać<br />
efektywnie. Rozproszony<br />
system skutkuje tym, że brak jest<br />
wspólnego języka – te same elementy<br />
systemu nazywane są w różny sposób<br />
w różnych miejscach organizacji. Każdy<br />
uważa, że jego definicja jest wiążąca,<br />
a sposób postępowania optymalny.<br />
q<strong>Po</strong> czwarte, zarząd musi mieć wiedzę,<br />
kto jest w stanie odpowiedzieć, w jaki<br />
sposób zarządzane jest dane ryzyko<br />
w organizacji przy rozproszonym syste-<br />
mie. Kto jest właścicielem danego ryzyka?<br />
Czy odpowiedzialność nałożona<br />
jest w sposób jednoznaczny? Jeśli dany<br />
pracownik odejdzie z pracy, czy w organizacji<br />
pozostanie wiedza o zwyczajowym<br />
sposobie zarządzania danym<br />
ryzykiem?<br />
q<strong>Po</strong> piąte, z każdym celem nierozłącznie<br />
związane są ryzyka, więc jeśli nie<br />
będziemy efektywnie nimi zarządzać<br />
– możemy po <strong>prostu</strong> nie zrealizować<br />
celu (także strategicznego).<br />
q<strong>Po</strong> szóste, istotne są nakłady ponoszone<br />
na zarządzanie ryzykiem. Fakt<br />
funkcjonowania grupy kapitałowej prowadzącej<br />
działalność w ramach całego<br />
łańcucha wartości (od wydobycia, po<br />
dostawę i sprzedaż energii do odbiorcy)<br />
oznacza, że szereg ryzyk, które były<br />
uznawane za istotne przez pojedyncze<br />
spółki w ramach grupy kapitałowej,<br />
ma mniejsze znaczenie lub wręcz nie<br />
występuje.<br />
Z każdą działalnością gospodarczą wiąże<br />
się ryzyko. To zarząd spółki proponuje,<br />
a organy nadzoru/udziałowcy akceptują<br />
określony poziom tzw. apetytu na ryzyko.<br />
System zarządzania ryzykiem powinien<br />
uwzględniać ów apetyt, a każdy<br />
pracownik powinien wiedzieć, jak dużą<br />
dawkę ryzyka może przyjmować. <strong>Po</strong>winien<br />
być także zaprojektowany w taki<br />
sposób, aby był spójny i skuteczny, ale<br />
również możliwie efektywny kosztowo<br />
(koszty – zarówno w kontekście pieniężnym,<br />
jak i czasu pracowników – powinny<br />
być możliwie niskie).<br />
Mając na uwadze powyższe uwarunkowania,<br />
wydaje się, że idealnym rozwiązaniem<br />
dla grup kapitałowych jest<br />
system Kompleksowego Zarządzania<br />
Ryzykiem. To ustrukturyzowane podejście<br />
do oceny i zarządzania „niepewnościami”<br />
i zagrożeniami pojawiającymi<br />
się w toku działalności operacyjnej<br />
organizacji, uwzględniające strategię<br />
tejże, zachodzące w niej procesy, czynnik<br />
ludzki, technologiczny oraz zasoby<br />
wiedzy. <strong>Po</strong>dejście to sugeruje eliminację<br />
funkcjonalnych i organizacyjnych barier,<br />
niezbędną do uzyskania całościowego<br />
obrazu procesów zachodzących w organizacji.<br />
Optymalizacja kompleksowego<br />
systemu zarządzania ryzykiem na szczeblu<br />
grupy kapitałowej prowadzi najczęściej<br />
do dużo lepszych efektów niż suma<br />
optymalizacji rozproszonych systemów.<br />
System zarządzania ryzykiem powinien<br />
być połączony z systemem zarządczym<br />
przedsiębiorstwa, co wzmacnia efektywność<br />
organizacji. Stopniowanie celów<br />
strategicznych powinno uwzględniać ry-<br />
zarządzanie ryzykiem wspiera zarządzanie efektywnością. dwie strony tej samej monety<br />
Twórz wartość<br />
zarządzanie<br />
efektywnością<br />
Zdefiniuj strategię Chroń wartość<br />
<strong>Po</strong>szukuj możliwości Unikaj negatywnych zdarzeń<br />
Rozwiązuj problemy<br />
Ciągle się udoskonalaj<br />
zarządzanie<br />
ryzykiem<br />
zyka związane z poszczególnymi celami.<br />
<strong>Po</strong>szczególnym kluczowym wskaźnikom<br />
efektywności działania przedsiębiorstwa<br />
(KPi – Key Performance indicators) powinny<br />
być przyporządkowane odpowiednie<br />
kluczowe wskaźniki ryzyka (KRi – Key<br />
Risk indicators). <strong>Po</strong>dwyższa to szanse<br />
osiągnięcia celów strategicznych, a jednocześnie<br />
obniża koszty funkcjonowania systemu<br />
ERM. Wiodące praktyki biznesowe<br />
włączają w proces planowania strategicznego<br />
ryzyka strategiczne, w proces planowania<br />
długoterminowego – ryzyka celów<br />
długo- i średniookresowych, natomiast<br />
w proces budżetowania – ryzyka krótkoterminowe<br />
(powszechne lub prawdopodobne).<br />
W celu przybliżenia tej koncepcji<br />
warto prześledzić następujący przykład:<br />
Cel strategiczny – zwrot w stronę nowych<br />
odbiorców energii,<br />
KPI – procent odbiorców z nowo zidentyfikowanej<br />
grupy (lub zmiana procentowa),<br />
Ryzyka – organizacja może tracić odbiorców<br />
z innych grup lub nowi odbiorcy<br />
są zwabieni promocją, ale po jej zakończeniu<br />
odchodzą,<br />
KRI – procentowa zmiana odbiorców ze<br />
starych grup lub procentowy wskaźnik<br />
rotacji odbiorców energii z nowej grupy.<br />
Przykłady można mnożyć – nowe wymogi<br />
w stosunku do odbiorców energii, mające<br />
zabezpieczyć przychody (zmniejszyć<br />
ilość niespłacalnych faktur) mogą w konsekwencji<br />
doprowadzić do odchodzenia<br />
rentownych odbiorców, czyli zmniejszyć<br />
wartość przychodów bardziej niż wartość<br />
potencjalnych niespłacalnych faktur.<br />
Każde działanie w ramach nowego celu<br />
ekonomicznego powinno więc wiązać<br />
się z monitorowaniem nie tylko KPi, ale<br />
również odpowiednich KRi. Kompleksowy<br />
system zarządzania ryzykiem nie powinien<br />
być samodzielnym elementem,<br />
działającym obok systemu zarządzania,<br />
lecz jego nierozłączną częścią.<br />
elementy SyStemu<br />
komplekSowego<br />
zarządzania ryzykiem<br />
<strong>Tauron</strong>, wspierany przez międzynarodową<br />
firmę doradczą Ernst & young, kontynuuje<br />
prace mające na celu zidentyfikowanie dobrych<br />
praktyk (na zewnątrz, ale i wewnątrz<br />
grupy kapitałowej), zaprojektowanie i wdrożenie<br />
docelowego systemu ERM.<br />
System ten będzie obejmował:<br />
qokresową, systematyczną identyfikację<br />
wszystkich ryzyk występujących<br />
w grupie kapitałowej,<br />
qracjonalną ocenę listy zidentyfikowanych<br />
ryzyk,<br />
qanalizę i pomiar ryzyk kluczowych dla<br />
osiągnięcia celów organizacji (zarówno<br />
strategicznych, jak i operacyjnych),<br />
qwykorzystanie wskaźników ryzyka do<br />
kwantyfikacji ekspozycji grupy kapitałowej,<br />
qwzmocnienie ładu korporacyjnego,<br />
poprzez przypisanie odpowiedzialności<br />
oraz monitorowanie sposobu zarządzania<br />
ryzykami krytycznymi,<br />
qstworzenie infrastruktury niezbędnej do<br />
monitorowania, agregowania i okresowego<br />
prezentowania odpowiednich<br />
informacji wszystkim zainteresowanym<br />
(zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz<br />
organizacji),<br />
qciągły proces doskonalenia kultury<br />
zarządzania ryzykiem wewnątrz organizacji,<br />
qzapewnienie aktywnego procesu ustalania<br />
apetytu na ryzyko wśród kadry<br />
zarządzającej oraz umożliwienie okresowego<br />
porównania rzeczywistej ekspozycji<br />
do zakładanej tolerancji.<br />
polska EnErGIa nr 10 (12)/2009 25
Change language