اÙصÙÙ 2007 - Air & Space Power Chronicle
اÙصÙÙ 2007 - Air & Space Power Chronicle
اÙصÙÙ 2007 - Air & Space Power Chronicle
- No tags were found...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
الدالثالث — العدد الثانيصيف ٢٠٠٧الموضوع الصفحةكلمة المحرر . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٢الديباجة . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٤بقلم الدكتور عبد اللطيف النقشبنديشكر وتقدير . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٥الدكتورعبد اللطيف النقشبنديتفادي الصراعات عن طريق الصحةبرنامج الأخصائي الطبي الدولي . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٦العقيد المتقاعد جين ب. وارد، القوة الجوية الأمريكيةالمقدم كيري ج. لندبرج، القوة الجوية الأمريكيةالرائد دانييل س. ماكنولتي، القوة الجوية الأمريكيةالرائد مونا ب. تيرنوس، ضابطة إحتياط القوة الجوية الأمريكية الاحتياطيةقراءة في تاريخ القوة الجوية العراقية. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ١٨بقلم العميد الطيارالركن قائد قرش مشذوب – مدير العمليات الجويةالقيادة الفضائية للقوات الجوية : دراسة حالة تحو ّل . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٣٣الدكتور مايكل ستومبورغالقيادة الواقعية . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٥٥الأستاذ جون تشارلس كيونجالدكتور ريتشارد ليسترشبكة الحاسوب للإتصالات العسكرية المعتمدة وذاتإمكانية البقاء في دولة الإمارات العربية المتحدة . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٧٢محمد الكويتي ، نيكولاس كيرياكوبولسالمساهمون . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٩٥
٢كلمة المحرريطيب لي ان التقي بكم اعزائي القراء العرب مرة اخرى وسأنقلكم ومنخلال مجلتكم مجلة الفضاء و القدرة الجوية الى بلد مهد الحضارات الاولىومهبط ابينا ادم ومصدر الكتابة الاولى التي علمت البشرية كتابة الحروففي التاريخ الى جمجمة العرب ورمح الاسلام بلاد الرافدين وبلاد مابين النهريندجلة والفرات الا وهو العراق وكيف بنى قوته الجوية منذ اوائل القرن الماضي ثملاعانقكم على صفحات اخر لننتقل بكم من بلاد اسود الرافدين الى بلاد المدنيةالحديثة التي بدأت من القمة الى دبي درة الشرق ولؤلؤة الخليج العربي عروسةالبحر ومنارة الشرق الاوسط الامارات العربية المتحدة وكيف ربطت نفسهامع العالم بشبكة الخدمة الدولية للاتصالات لتصبح قبلة للسياحة وملتقىالتجارة العالمية في المشرق العربي , اضافة الى مواضيع فن القيادة وتأثيرهافي مجريات الصراعات وادارة الموارد الباهضة التكاليف وكيفية الموازنة مابينترشيد الاستهلاك على الخدمات الصحية والاجتماعية في اتمع ومابين تهيئةالاسلحة المدعومة في التكنولوجيا الحديثة وكيفية ادارة العمليات الجويةالفضائية لكافة انواع الاسلحة والمعدات الجوية المسيرة بدون طيار او غيرهاوما مستقبل هذه الاسلحة في الصراعات المستقبلية التي تتسابق في العلمالذي اخذ به الحال ما يكتشف اليوم توضع له ستراتيجية الاستخدام غداوالستراتيجية المضادة من الخصم بعد غد وكيف اصبح اليوم الفضاء مندمجومستخدم في كل جوانب التخطيط العسكري والعملياتي في السلم والحربوكيفية تنمية القدرات القتالية الفضائية وتطبيق مباديء الحرب الاساسيةالمتعارف عليها في وحدة القيادة والجهود مع التركيز على مركزية السيطرةولا مركزية التنفيذ والسرعة والمفاجأة والمبادرة ليصبح الفضاء نقطة التفوقالمعلوماتي لتسريع العمليات القتالية من خلال ربط القوات والاجهزة الحساسةوصانعي القرارات على نطاق فضاء المعركة مع ادامة الاستطلاع والاشرافوالدقة والتنسيق والسيطرة على كافة الاسلحة النووية للقوات في الميدان.في الختام وكما عودتمونا احبائي القراء الاعزاء والكتاب الاكارم نحنبانتظاركم والاستئناس باراءكم ومقترحاتكم وكتاباتكم لترفدونا بها ولنطورمجلتكم الحبيبة ...مع اطيب واعز واحلى امنياتي لكم جميعا.
للاتصال والمتابعة يمكن الكتابة على البريد الالكتروني للدكتور المحرر /عبد اللطيف النقشبنديal.bendy@maxwell.af.milاو الاتصال بمساعدي السيد ستيفن الدخو على عنوانه البريديsteven.borders@maxwell.af.milكما يمكن تصفيح وقراءة الة على الموقع الالكترونيhttp://www.airpower.maxwell.af.milاشكركم وكلي امل ان التقيكم وانتم بخير في العدد الاخر انشاء االله.الدكتور عبد اللطيف النقشبندي / الجامعة الجوية / قاعدة ماكسويل الجوية٣
مع الشركاء من الدول الأخرى سيحقق النجاح العسكري في الاشتباكات حولالعالم أثناء العمليات العسكرية المتزايدة والمعقدة والغير تقليدية.فقد امتلكت قواتنا العسكرية دوما ً "وسائل " للمشاركة المباشرة فيتشكيل البيئة الدولية من خلال وسائل غير تقليدية. لكن تلك الوسائل عادة ماتعتبر وظائف دعم للمقاتلين. وفي نسخة من مجلة القوة الجوية الفضائية،تعتبر القدرات العسكرية من الناحية التقليدية وظائف داعمة (مثلا ً الطبوالدعم التمويني والهندسة المدنية، الخ.) وربما تصبح وظائف مدعومة فيالعمليات العسكرية غير التقليدية في المستقبل. ٣ وتقوم الخدمات الطبيةللقوات الجوية (AFMS) <strong>Air</strong> Force Medical Services بتحويل نفسها لتطوير الحضارةالانتقالية المنتشرة الضرورية. وقد وضع الفريق بول ك. كارلتون الابن والآخرون"رؤية الخدمات الطبية للقوات الجوية تركز على قدرة أعضاء القوات الجوية الطبيةعلى دعم مهمات القوات الجوية من خلال الاتصال الكامل بالعمليات العسكريةالتي ربما تنفذها القوات الجوية." ٤ إن هذه الرؤية العالمية تعمل في قلب كفاءةالخدمات الطبية للقوات الجوية "للتعامل مع نظام الرعاية الصحية العالمي" -إحدى المكونات الرئيسية لدعم الخدمات الطبية للقوات الجوية في الاشتباكالعالمي. ٥ ونجد الكفاءة الجديدة للخدمات الطبية للقوات الجوية في برنامج٦المتخصص الصحي الدولي (IHS) . International Health Specialistقدرات الأخصائي الصحي الدولييركز برنامج المتخصص الصحي الدولي للقوات الجوية الذي طو ّره الفريقكارلتون، على بناء علاقات شراكة طبية مع البلدان الأخرى في أوقات السلم، قبلأن يحتاجوا إلى المساعدة. وأعضاء برنامج المتخصص الصحي الدولي يتعلمونلغة وحضارة وسياسة مناطق المسؤولية التي تقع ضمن نطاق مسؤولياتهم.تقوم الفرق بمساندة خطط القادة المقاتلين في مسارح الاشتباك وبناء العلاقاتمع زملائهم في الدول التابعة لمناطق مسؤوليتهم وتيسير التداخلات العسكريةوالمدنية ومساندة عمليات التخطيط الطبي وتنفيذ الانتشار داخل منطقةالمسؤولية. وتعكس تلك المهارات الشعار الذي يم ُ ثله أطباء القوات الجوية دوما ً٧ك"رأس الحربة" وأدوات السياسة القومية.٧
٨إن برنامج الضباط المتخصصين بالدول الأجنبية في القوة الجوية(FAO) ،Foreign Area Officer والذي يشج ّ ع مجموعة من الضباط على تطوير"كفائتهم في لغة أجنبية وخبرة إقليمية للتداخلات المؤثرة مع القوات العسكريةوالمنظمات الأجنبية" يعمل كنموذج لبرنامج المتخصص الصحي الدولي. ٨ ويضعبرنامج الضباط المتخصصين بالدول الأجنبية الضباط الذين تلقوا تعليما ً فيالشؤون السياسية والعسكرية ويمتازوا بالمهنية في ٍ كل من الحضارة الإقليميةواللغة المناسبة في مواقعهم كمستشارين دبلوماسيين، كما في الوظائف٩الدولية في وزارة الدفاع لدعم قادة القتال الميدانيين.وبالمثل ، نجد برنامج المتخصص الصحي الدولي الذي يسعى إلى تكوينكوادر من الأطباء العسكريين المؤهلين للقيام بدورهم الأساسي كأختصاصيينصحيين إما في الخدمة الطبية العسكرية أو العمل كفريق مساند يملك ١-كفاءة لغوية وثقافية إضافية، ٢- خبرة في التهديدات الصحية الإقليميةوالهياكل البنائية، ٣- معرفة بعمليات التنسيق المشتركة بين الهيئات، و ٤-القدرة على بناء "الجسور" الطبية لتقديم الدعم إلى الشركاء المتحالفين. وكمافي برنامج الضباط اتصين بالشؤون الأجنبية ، يعمل أعضاء فريق برنامجالمتخصص الصحي الدولي كمستشارين للقادة الميدانيين الإقليميين بالنسبةللشؤون الطبية في خطة مسارح الاشتباك وأيضا ً العمل كصف متقد ّ م منالموظفين أثناء الإحصاء التدريبي أو الفعلي؛ ومن المفترض أيضا ً أن يقوم أعضاءهذا الفريق بتنفيذ المساعدة الإنسانية والاستجابة للكوارث وعمليات ومهامالطوارئ التقليدية التي تتعلق بميدان خبرتهم المعينة.ومنذ أبريل / نيسان عام ٢٠٠٢ أصبح للقوات الجوية ٤٧ عضوا ً في فريقبرنامج المتخصص الصحي الدولي في صف أربع قيادات موحدة (القيادة الأوربية(EUCOM) وقيادة المحيط الهادي (PACOM) والقيادة المركزية (CENTCOM) والقيادةالجنوبية (SOUTHCOM) وفي بعض الوظائف التعليمية في جامعة القواتالمسلحة للعلوم الصحية (USUHS) في بثزدا في مريلاند، بالإضافة إلى كليةالقوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء (USAFSAM) في قاعدة بروكس الجويةفي سان أنطونيو في تكساس. وسيقوم أعضاء هذا الفريق بتعليم قادة وزارةالدفاع وقادة القوة الجوية الطبية الجوانب الطبية العالمية والتعهد برعايتهمحتى يصبحوا فريقا ً متصلا ً بقيادة العمليات الخاصة، والحرس الجوي الوطني
<strong>Air</strong> Force Reserve Command <strong>Air</strong>وقيادةالقواتالجويةالاحتياطية National Guard (ANG). (AFRC)وتتكون فرق برنامج المتخصص الصحي الدولي من أطباء من أي رتبة وأيتعيين تخصصي في القوات الجوية. ويتكون الفريق العادي من ثمانية أعضاءيمثلون ضباط الأفرع الطبية الخمسة (الطب العام والأسنان والتمريض وخدماتالطب الجوي والخدمات الطبية الأخرى ( وخمسة مجالات عمل مجن ّدة، في ثقافةولغة الدول الأجنبية المتخصصين بها . ٨ ومعظم الأعضاء خبراء في ولهم خبرةغنية في شؤون المساعدات الإنسانية والاستجابة للكوارث. فإن معظم الأعضاءلديهم معرفة بالموضوعات اللغوية والثقافة والسياسية والعسكرية والطبيةوالاقتصادية الخاصة بالدولة الأجنبية قبل بداية مهمتهم الأولى. ويتلقى الآخرونتدريب في تلك المناطق من خلال مناهج مدنية أو خاصة بالقوات الجوية.بالإضافة إلى الدوام اليومي الكامل لأعضاء فريق برنامج المتخصصالصحي الدولي، يستخدم برنامج المتخصص الصحي الدولي قاعدة من البياناتلأكثر من ٣٠٠ متطوع من أعضاء الخدمة الطبية للقوات الجوية لهم خبراتلغوية وثقافة وجغرافية في تلك الدول والذين يمكن استدعاؤهم للقيام بهماممعينة متى ما طلبوا وتشمل خبرات هؤلاء المتخصصين العسكريين ٤٩ لغة .وقد شارك برنامج المتخصص الصحي الدولي مكتب الضباط المتخصصينبالدول الأجنبية للقوات الجوية لدعم واستكشاف إمكانيات التدريب اللغوي -مجهود تعاوني لتمكين الأطباء من تحقيق هدف رئيس هيئة الأركان للقوات الجويةبضمان أن يكون ١٠ في المائة من الضباط محترفين في استخدام لغة ثانيةبحلول عام ٢٠٠٥. كما وفر البرنامج فرص التدريب اللغوي للجنود من خلال برنامجمكتب المساعدة المالية للتعليم والتدريس من القاعدة . بالإضافة إلى ذلك، فقدشارك أعضاء فريق برنامج المتخصص الصحي الدولي في برنامج ضباط شؤونالدول الأجنبية للقوات الجوية لدراسات اللغات .ويدعم برنامج المتخصص الصحي الدولي مباشرة تحول القوات الجويةإلى قوة انتقالية منتشرة. فإن الفرق الإقليمية لها كفاءة لغوية وحضارية وخبرةفي التهديدات الطبية الإقليمية وأساليب التعاون المشترك والقدرة على بناءشراكة دولية طبية فع ّ الة. إن تلك المهارات ثمينة بالنسبة للقادة الميدانيين فيعصر الاشتباك العالمي والقوات الانتقالية السريعة الانتشار.٩
١٠سجل النقاط للمتخصص الصحي الدوليبعد عام واحد فقط من بداية البرنامج، اشتركت فرق برنامج المتخصصالصحي الدولي بشكل فع ّ ال في مناطق المسؤولية وكو ّنوا بشكل مثاليالشراكات العسكرية-العسكرية والعسكرية-المدنية. وبالبناء على القوةالتقليدية المستعدة للخدمات الطبية للقوات الجوية في عمليات تحقيق النصرفي الحرب، فقد ركز برنامج المتخصص الصحي الدولي على المساعدة الإنسانية/المدنية والاستجابة للكوارث لمواجهة التحديات الجديدة للقرن الواحد والعشرين. وعن طريق تحسين التداخل العملي بين الخدمات الطبية للقوات الجوية والخدماتالتابعة والنظم الطبية في الأمم المتحالفة، يمكننا زيادة قدراتنا التموينية المرك ّ زة،ركن الرؤية المشتركة ١١ ٢٠٢٠. والحضارات المتنوعة والمصالح المتنافسة والأولوياتاتلفة لكل منظمة محلية جعلت وحدة جهود التنمية في كل منطقةمسؤولية مسألة تحدي - وهو تحدي استطاعت فرق برنامج المتخصص الصحيالدولي تحقيق النجاح عند مواجهته.القيادة الجنوبيةشهد شهر حزيران / يونيو لعام ٢٠٠١ إنشاء أول فريق لبرنامج المتخصصالصحي الدولي بدعم من القيادة الجنوبية وكجزء من الجناح الطبي رقم ٥٩ فيقاعدة لاكلاند الجوية في تكساس، وكان هدف هذا الفريق أن يصبح بؤرة كلالأنشطة الدولية الملقاة على عاتق الجناح بما في ذلك مهمات فريق النقل الجويللعناية المركزة والتدريبات المشتركة والمساعدة المدنية ومهمات المساعدةالإنسانية والنظام الطبي الوطني للكوارث وتنفيذ مناهج التدريب والتعليمالطبي في الدول الأجنبية التي تقع ضمن نطاق القيادة الجنوبية. هناك أدوار أخرىتتضمن العمل في الاتصال والترجمة للشعوب المضيفة والفرق المنتشرة فيالعالم وكذلك المشاركة في التخطيط المستعد وعملية الانتشار لعملياتأخرى.يتمركز هذا الفريق في سان أنطونيو وقام في عامه الأول بسبعة مهامانتشارية للمساعدة الإنسانية/المدنية وعمليتين للمساعدة الإنسانية في أمريكااللاتينية. ومن الناحية العملية، قام الفريق بتيسير عمليات انتشار قوات الخدمةالفعلية الجوية من المراكز الطبية المتعددة واحتياطي الجيش الأمريكي لدعم مناهج
١٢كانت مع حلفائنا في اليابان وروسيا. وقد شارك أكثر من ٢٠٠ طبيب من الخدماتالعسكرية المشتركة في برنامج الشرق الأقصى لروسيا في السنوات الخمسالماضية. وقد اجتمع دوليا ً أعضاء الفريق في جوام، وفى ٢٤ دولة آسيوية في المحيطالهادي مع المؤتمرات الطبية العسكرية في نيوزيلندا وماليزيا، وفي المؤتمراتالطبية الدولية الأخرى في أنحاء المنطقة.القيادة المركزيةإن فريق برنامج المتخصص الصحي الدولي للقيادة المركزية يعمل تحتإدارة كبير جراحي القيادة بالاتصال الوثيق مع فرع المساعدة الإنسانية ٥-J (الخططوالسياسة). وبتطوير برنامج ارتباط طبي إقليمي مداه خمس سنوات والذييحقق أهداف قائد القيادة المركزية، قد ّ م الفريق عرضا ً عن موظفي وزارة الدفاعالطبيين الحضارات الطبية المتنوعة في الدول التي تقع تحت إشرافهم وقاموابأنشطة مفيدة للكوادر الطبية للدولة المضيفة . وكان فرع الارتباط الطبي فيدائرة الجراح العام للقيادة المركزية يشرف على مشاريع الارتباط الطبي والمشتركةوينسق التبادلات والاتفاقيات الطبية للبلد المضي ّف. ويحسن الفرع العنايةعنبعد أيضا ً، وبرامج العناية المدارة ويقود مبادرات الدفاع ضد أسلحة الدمار الشاملوالإدارة التتبعية. وكان أعضاء برنامج المتخصص الصحي الدولي للقيادة موظفينرئيسيين في مؤتمر تخطيط عمليات التحالف الطبية في تامبا في فلوريدا، تحترعاية فرع الارتباط في كانون الأول في عام ٢٠٠١. ولتحسين نوعية وكفاءة الرعايةالصحية في مسرح العمليات، فإن الأطباء من أمم التحالف التي تدعم عمليةالحرية الدائمة قد عملوا سويا ً أثناء هذا الاجتماع لوضع القواعد الإجرائية للعملالمشترك بالنسبة إلى المعايير الطبية والتموين والإخلاء الطبي الجوي.الحرس الجوي الوطنييرك ّ ز برنامج الحرس الجوي الوطني لبرنامج المتخصص الصحي الدوليعلى تحسين برنامج مشاركة دول العالم الموجود حاليا ً. وتشمل مهم ّ ة رئيسيةواحدة إعادة هيكلة برنامج التدريب السنوي في الخارج لتحسين الإعلان والتفاعلاتالعالمية. وبوجود الهدف العام ّ وهو تحسين مفهوم القوة الكلية، فإن برنامج الحرسالجوي الوطني سيشك ّ ل وينس ّ ق ارتباط الحارس في الخدمة الفعلية والتدريب
والردود للقوات الجوية الاحتياطية. ولتحسين استمرارية المهم ّ ة، يقوم الحرسالجوي الوطني بتطوير نموذج للانتشار الإنساني والتدريب العالمي، وللمساهمةبالنهاية في تشكيل القوة الكلي ّة. ويتعق ّ ب فريق برنامج المتخصص الصحيالدولي أيضا ً أنشطة الحرس الجوي الوطني العالمية رسميا ً لاتساع الرؤية.ويتم تطوير خطة لتدريب موظفي الحرس الجوي الوطني للاشتراك فيبرنامج المتخصص الصحي الدولي. وتدعو الخطط كذلك إلى تطوير قاعدة بيانات-تتفاعل مع قواعد بيانات القوات الفعلية وقواعد بيانات القوات الاحتياطية —لتعقب أعضاء الحرس الجوي الوطني بمؤهلات برنامج المتخصص الصحي الدولي.وعلاوة على ذلك، فقد منح الحرس المؤهلون شهادة تدريسية تسمح لهم بالعملكأعضاء في برنامج المتخصص الصحي الدولي.قيادة القوة الجوية الاحتياطيةكما هو الحال مع الحرس الجوي الوطني، فإن برنامج قيادة القوات الجويةالاحتياطية لبرنامج المتخصص الصحي الدولي يركز بشكل عام على تطويرقاعدة بيانات تفاعلية وتأسيسية ووضع تعريف للخبرة الخاص ّ ة لبرنامجالمتخصص الصحي الدولي وتطوير فرص التدريب للاشتراك ببرنامج المتخصصالصحي الدولي. ولتحسين مفهوم القوة الكلية عر ّف برنامج المتخصص الصحيالدولي الاحتياطي أيضا التدريب والتمرينات لدمج جهود الحرس الجوي الوطنيوالاحتياطي والخدمة الفعلية. فعلى سبيل المثال، تزو ّد قيادة القوات الجويةالاحتياطية مخط ّ طي القوات الجوية للقيام بتمرين Medlite في تونس، الذي دمجالتعليمات الوعظية لتخطيط الردود على حالات الكوارث مع المعايير الدوليةلطب ّ الصدمات ويقوم بتمرين ميداني للإصابة الجماعية ويوفر دعما ً طبيا لتمرينالإسقاط الأطلسي الذي يجرى من هيئة الأركان المشتركة. ويحس ّ ن هذا التمرينوالعديد من الدروس المستفادة منه كفاءة البلد المضي ّف أثناء العمل المشترك.جامعة القوات المسلحة للعلوم الصحيةتتضم ّ ن جامعة القوات المسلحة للعلوم الصحية مكتب برنامج الصحةالدولية بقيادة المدير الأكاديمي لبرنامج المتخصص الصحي الدولي. وقد طو ّر هذاالمكتب مسارا ً انتقائيا ً في الصحة الدولية، وهو الآن مجال علمي مصد ّ ق لبرنامج١٣
١٤شهادة الماجستير في الصحة العام ّ ة. والخطط جارية لموظفي برنامج المتخصصالصحي الدولي والشركاء العالميين للدخول في دورات دراسية للصحة العالميةمصم ّ مة بشكل معين ومتوفرة من خلال وحدات تعليم موز ّعة ومتقد ّ مة ومتعد ّ دة،قابلة للت ّصدير عالميا ً. وهذه الفصول الدراسية التي سترك ّ ز على المساعدةالإنسانية، والمساعدة في الكوارث والطوارئ ، والمواضيع الطبية الجوية والفضائية،مصم ّ مة "لتدريب المدر ّب" وستساعد على تدعيم العلاقات بين ضب ّاطنا الطبيينالمستقبليين ونظرائهم من البلدان المضي ّفة اتلفة. ويعمل مكتب جامعةالقوات المسلحة للعلوم الصحية لبرنامج المتخصص الصحي الدولي كمحورأيضا ً لربط الشبكات مع الحكومة المدنية والوكالات الدولية غير الحكوميةللصحة الدولية والبرامج التعليمية وبرامج الصحة الدولية العسكريةالأمريكية الأخرى.كلية القوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاءتوفر كلية القوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء تدريبا ً بتوجيه طبيلموظفي حلفائنا العالميين الطبيين العسكريين بالإضافة إلى موظفي القواتالجوية الأمريكية. ويدير مدير برنامج المتخصص الصحي الدولي لكلية القوةالجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء أيضا ً برنامج دراسي مدته ست ّة أشهر بعنوانالطب ّ الفضائي المتقد ّ م للضب ّاط الطبيين العالميين، والذي يدر ّس سنويا ً ويحضره١٥ أو أكثر من جر ّاحي الطيران العالمي الذين هم نجوم صاعدة في جيوش بلدانهم. ويطو ّر مكتب برنامج المتخصص الصحي الدولي لكلية القوة الجوية الأمريكيةلطب الجو والفضاء فصولا ً قابلة للت ّصدير بالإضافة إلى منهج برنامج المتخصصالصحي الدولي الرئيسي لتحسين مهارات المشاركة الدولية لأعضاء فريقه.ويتلقى الطلاب الذين يحضرون دورات تدريبية رسمية في كلية القوة الجويةالأمريكية لطب الجو والفضاء موجزات معلوماتية حول برنامج المتخصصالصحي الدولي وتتوفر لهم فرصة مقابلة أعضاء فريق برنامج المتخصصالصحي الدولي. وأخيرا ً، يقدم الفريق محاضرات إلى الوجهاء الطبيين من الأممالأخرى الذين غالبا ً ما يزورون كلية القوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء؛وتناقش هذه الجلسات كيف يمكن لبرنامج المتخصص الصحي الدولي تحسينالعمل المشترك بين بلدانهم. تسه ّ ل كل من جامعة القوات المسلحة للعلومالصحية وكلية القوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء عملية تأسيس
الشراكات الطبية مع البلدان الأجنبية والمراكز الصحية التعليمية المدنية،والخدمات المصاحبة.الخاتمةلم تجد الخدمات الطبية للقوات الجوية نفسها في موقف كهذا من قبلبحيث تدعم مباشرة مهام القوات الجوية أثناء الاشتباك العالمي من خلال التعبيرعن كفاءتها في استخدام الأخصائيين الطبيين الدوليين للتعامل مع نظامالرعاية الصحية العالمي. وتعطي فرق برنامج المتخصص الصحي الدولي قدراتإضافية للقوات الجوية للوصول العالمي بحيث تستطيع التأثير مباشرة على دعمالخدمات الطبية للقوات الجوية عبر كل طيف العمليات العسكرية متضمنا ًالمساعدات الإنسانية في وقت السلم والحرب.وقد أثبتت التمرينات والاستجابات في العالم الواقعي قيمة برنامجالمتخصص الصحي الدولي في تأسيس بناء دولي للمشاركة بين الحلفاء، وفيتسهيل التدريب على الاستجابة للكوارث في الأمم المتحالفة وفي تطوير نظاماستجابة للكوارث فع ّ ال على مستوى إقليمي. وكلما زادت قيمة الأفرادالمشتركين في برنامج المتخصص الصحي الدولي والمسلحين بالمهارات عندالقادة الميدانيين بشكل أسرع كلما نما برنامج المتخصص الصحي الدولي كجزءمن ثقافة القوة الجوية وكسلك وظيفي مثير للعديد من ضباط الخدماتالطبية للقوات الجوية. ويعمل برنامج المتخصص الصحي الدولي كحجرأساس، ليؤكد إمكانية الخدمات الطبية للقوة الجوية من أن تقوم بعرض قدراتهاالمتنوعة للخدمات الطبية الانتشارية ودعم العمليات العسكرية عبر طيفهاالكامل الآن وفي المستقبل.ملاحظات١. هناك العديد من المقالات والكتب التي تتحدث عن الدور الدبلوماسي الذي يقوم بهالعسكريون. وأحدثها يشمل ما يأتي: تشارلز سي. موسكوس، جون ألين وليامز،وديفيد ر. سيجال، طبعات، جيش ما بعد الحداثة: القو ّات المسلحة بعد الحرب الباردة(نويورك: مطبعة جامعة أكسفورد، ٢٠٠٠)؛ جوسيلين كولون، جنود الدبلوماسية:الأمم المتحدة، حفظ السلام، والنظام العالمي الجديد، ترجمة. فيليس آرونوف وهاوارد١٥
سكوت (تورنتو: مطبعة جامعة تورنتو، ١٩٩٨)؛ الفريق بول ك. كارلتون الابن، "ألفيةجديدة، عقلية جديدة: الخدمة الطبية للقوات الجوية في عصر الانتقال الجويالمنتشر،" مجلة القوات الجوية الفضائية ١٥، رقم ٤ (شتاء ٢٠٠١): ٨ -١٣؛ ووليام ل.دودي، الدبلوماسية الانتقالية المنتشرة: تسهيل سياسي-عسكري لانتشار القواتالجوية الانتقالية المنتشرة، ورقة معهد بحوث القوات الجوية ٢٠٠١-٠٢ (قاعدةماكسويل الجوية، آلاباما: معهد بحوث القوات الجوية؛ كلية العقيدة والبحثوالتربية الجوية الفضائية، حزيران ٢٠٠١)، على الإنترنت، الإنترنت، ١٣ حزيران ٢٠٠٢،الموقع http://research.maxwell.af.mil/papers/special_collection/arr/2001-02.pdf٢. دونالد ه. رامسفيلد، التقرير الرباعي لمراجعة أنظمة الدفاع، ٣٠ ايلول / سبتمبر٢٠٠١، على الإنترنت، الإنترنت، ١٣ تموز / يونيو ٢٠٠٢، الموقعhttp://www.defenselink.mil/pubs/qdr2001.pdf٣. العقيد إيريك آش، "أفكار طبية،" مجلة القوات الجوية الفضائية ١٥، رقم ٤ (شتاء.٦- ٥ :(٢٠٠١.٤ كارلتون، .٩٥. صادق مؤخرا ً كبير جراحي القوات الجوية على خمسة كفاءات رئيسية للخدماتالطبية للقوات الجوية : الإخلاء الطب ّي الجوي ثابت الأجنحة والعناية الطبية فيالعمليات العسكرية والاتصال بالرعاية الصحية العالمية والحفاظ على الأداء البشريوتحسينه، وصحة السكان. مراجعة عقيدة القوات الجوية ٢-٤٫٢، خدمات صحية، ١٣تشرين الثاني ١٩٩٩، دمجت هذه الكفاءات الرئيسية على مستوى العقيدة الفع ّ ال.ورغم أن ّها ليست عقيدة في حد ّ ذاتها، فإن الكفاءات الرئيسية تمك ّ ن العقيدة منتحقيق الأهداف. كفاءات الخدمات الطبية للقوات الجوية الرئيسية يجب أن تتدف ّقوتدعم كفاءات القوة الجوية الرئيسية الملخ ّ صة في عقيدة القوات الجوية الأساسية،١٧ تشرين الثاني ٢٠٠٣. وبرنامج المتخصص الصحي الدولي هو تطبيق لوصلة كفاءةالخدمات الطبية للقوات الجوية الرئيسية مع الرعاية الصحية العالمية.٦. للمزيد من المعلومات المتعل ّقة ببرنامج المتخصص الصحي الدولي، اقرأ اختصاصيصحة القوات الجوية الأمريكية العالمي (برنامج المتخصص الصحي الدولي)، علىالإنترنت، الإنترنت، ١٣ حزيران ٢٠٠٢، الموقع https://www.afms.mil/afihs.٧ كارلتون، .١٢١٦
٨. تعليمات القوات الجوية ١٦-١٠٩، برنامج الضباط المتخصصين بالشؤون الخارجية ،١ حزيران ٣، ١٩٩٨, على الإنترنت، الإنترنت، ١٣ حزيران ٢٠٠٢، الموقعhttp://afpubs.hq.af.mil/pubfiles/af/16/afi16-109/afi16-109.pdf٩. المرجع السابق.١٠. تتكو ّن الهيئة الطبية من أطباء ذوي تخصصات متعددة. منها طب الانسان ،التمريض ، طب العيون ، الأمراض النفسية والعقلية ، واتبرات وطب الأسنان؛أما الهيئات فتتضم ّ ن هيئة التمريض والممرضات؛ وموظفي الخدمات الاجتماعيةوالصيادلة والمهندسين الحيويين البيئيين والفيزيائيين الصحيين وضب ّاط الصحةالعامة. وتتضم ّ ن هيئة الخدمة الطبية أخصائيين في إدارة الرعاية الصحية والقوىالبشرية والمصادر.١١. الرؤية المشتركة ٢٠٢٠ (واشنطن، دي. سي.: هيئة الأركان المشتركة، ٢٠٠٠)، ٣٠ -٣٢،على الإنترنت، الإنترنت، ١٣ حزيران ٢٠٠٢، الموقعhttp://www.dtic.mil/jv2020/jv2020.doc١٧
قراءة في تاريخ القوة الجوية العراقيةبقلم العميد الطيارالركن قائد قرش مشذوب – مدير العمليات الجوية١٨بسم االله الرحمن الرحيمالمقدمة١. نقدم قراءة في تاريخ القوة الجوية وبدايات تشكيلها منذ الاحتلالالبريطاني للعراق في عشرينيات القرن العشرين بمساعدة بريطانيةوبعد تشكيل الحكومة العراقية مارست بريطانية المماطلة بشتىالوسائل لتأخير تشكيل قوة جوية فعالة رغم هيمنتها على الجيشالعراقي آنذاك وسوف نقدم هذه الدراسة بشكل حلقات وإنها مطولةتقريبا ولكي نذكر الأجيال سواء في قواتنا المسلحة أو المعنيين بدراسةالتاريخ عن مداخلات تشكيل القوة الجوية العراقية التي تعتبر من أقدمالقوات الجوية في الشرق الأوسط .٢. إن بريطانيا لها عذرها في المماطلة وتأخير تشكيل قوة جوية وجيشعراقي وان لها الحق في ذالك الوقت بالاحتفاظ بجيش يحمي مصالحهاوكانت غايته آنذاك قمع انتفاضة في الجنوب وبالشمال في آن واحدوليس له القدرة على القيام بالدفاع عن الوطن وذالك لان بريطانيا دولةمستعمرة آنذاك وغايتها الهيمنة وحماية مصالحها . نحن نعتقد فيالوقت الحاضر إن غاية أمريكا كما هو معلن تختلف بشكل كلي عنالأهداف الأستعمارية لبريطانيا حيث أن ّ هدفها ليس استعماريا . وإن ّ ماجاءت به أمريكا هو مكافحة الإرهاب والقضاء على الدكتاتورية وإرساءأسس الحرية والديمقراطية للعراق . لذلك نحن نطمح بالدعم الأمريكيللقوة الجوية والجيش العراقي لكي يصبح العراق قادرا على مقاومةالإرهاب كهدف أول والدفاع عن نفسه إزاء التهديدات الخارجية عند رحيلقوات متعددة الجنسيات ومساعدتنا على الحصول على طائرات تتناسبمع التهديد الداخلي والخارجي.
٣. بعد تأسيس الجيش العراقي في عهد الاحتلال البريطاني بدأ السياسيونيفكرون في إنشاء قوة جوية لزيادة القدرة القتالية للجيش لان القوةالجوية سلاح له تأثير ووزن كبير على سير العمليات من كافة النواحي.بدأ التفكير بإنشاء قوة جوية صغيرة تتوسع تدريجيا مع الحاجة الفعليةللجيش وعلى اثر ذلك قررت الحكومة العراقية آنذاك إدراج ذالك المتطلببصورة رسمية باتفاقية عسكرية وقعت عام ١٩٢٤ م مع الحكومةالبريطانية وألحقت بمعاهدة الصداقة البريطانية لسنة ١٩٢٢م النافذةالمفعول لمدة عشرين عام١ . وقد جاء بالفقرة السابعة من تقرير المندوبالسامي البريطاني أن القوة الجوية البريطانية سوف تنسحب من العراقخلال أربع سنوات فإذا لم يسمح للحكومة العراقية بالبدء بإنشاء قوةجوية خاصة بها قبل ذالك فان جيشها سوف يجد نفسه عاجزا منالمحافظة على النظام وإخضاع السكان الذين سيعلمون بان القوةالساندة لهذا الجيش قد انسحبت وتركت البلاد٢ .موقف الحكومة البريطانية٤. أخذت الحكومة البريطانية بعد شعورها بعزم العراق على تقوية جيشهوإنشاء قوة جوية خاصة به تماطل وتضع العراقيل بوجه هذه الفكرةوامتنعت عن إعطاء أي معلومات أو مقترحات عن أسلوب إدارة القوةالجوية وتنظيمها ولم تكتفي الجهات البريطانية بذلك بل راحت تصدرإلى المستشارين العسكريين البريطانيين العاملين مع الجيش العراقيتعليمات بان يقدموا مقترحات من شانها العمل على تعويق نمو الجيشالعراقي وتطويره٣ .موقف الحكومة العراقية٥. أثار هذا الموقف البريطاني حفيظة رئيس الوزراء العراقي آنذاك فصرحفي المؤتمر الذي عقد في دار المندوب السامي البريطاني في بغداد في ٣٠آذار ١٩٢٥م وحضره وزيرا المستعمرات والطيران البريطانيين بشعورهباتجاه هذه المعوقات وخيبة أمله من موقف الحكومة البريطانية وقدشعرت الحكومات العراقية المتعاقبة بعدم جدوى الاتصالات الشخصية١٩
والوعود الشفوية لتطوير الجيش العراقي فعمدت إلى الكتابة إلىالجهات البريطانية المسؤولة مبدية استياءها من هذه المماطلة , وفي ١٤نيسان عام ١٩٢٥م كتب رئيس الوزراء العراقي إلى المندوب الساميالبريطاني كتابا برقم ٩٣١ مبينا تذمره من هذه المعوقات . وبعدها كتبرئيس الوزراء العراقي كتابا آخر إلى المندوب السامي البريطاني برقم٢٩٩٣ بتاريخ ١٦ تشرين الأول سنة ١٩٢٦م مبديا تأثره من المماطلةالبريطانية أكثر من سنتين وعدم تطبيق بريطانيا المادة الثانية منالاتفاقية العسكرية المبرمة بين الحكومتين التي تنص على قيام بريطانيابتدريب طيارين عراقيين في بريطانيا وكل ما تطلبه الحكومة العراقيةهو تنفيذ البريطانيين تعهداتهم الصريحة خاصة بعد أن تم حسممسألة أجور تدريب الطيارين بمبلغ أربعة ليرات انكليزية .مشروع الجنرال ديلي٦. طلبت الحكومة العراقية من المفتش العام الجنرال ديلي تقديم مشروعلتطوير الجيش العراقي ليصبح قادرا على القيام بواجبات الدفاع عنبلده بعد انسحاب القوات البريطانية . وقد قدم الجنرال ديلي في ٧ آذار١٩٢٦م تقرير جاء في المادة الثانية منه ما يخص تطوير القوة الجويةالعراقية , ومن هنا بدأت قناعات بعض القادة البريطانيين تتحول نحوتقوية الجيش العراقي من خلال دعم القوة الجوية العراقية.جواب المندوب السامي البريطاني٧. كان جواب المندوب السامي البريطاني بكتابه المرقم BR٢٢٦) ( والمؤرخ ٢٠تشرين الأول عام ١٩٢٦م مخيبا لآمال الحكومة العراقية اسوة ً بما سبقفي الاتصالات السابقة رغم انه ترك الباب مفتوحا على مصراعيه وذلكبوعده بأنه عازم على مفاتحة وزير المستعمرات عند قيامه بزيارة بريطانياوانه لم يمض وقت طويل قبل الحصول على نتيجة مرضية – فقرات منرسالة المندوب السامي BR٢٢٦) ( في ٢٠ ت٢ ١٩٢٦م٤.٢٠
موقف الحكومة البريطانية من مشروع الجنرال ديلي٨. طلبت الحكومة البريطانية من الجنرال ديلي إعادة النظر بمشروعه لأنهكان أكثر بكثير مما كانت ترغب به الحكومة البريطانية , وقدم الجنرالديلي بعد ذالك مشروعا بديلا سمي بالمشروع المعدل وقبلته الحكومةالعراقية على مضض لأنه يمثل الحد الأدنى من القبول , إلا إن الحكومةالبريطانية رأت في هذا المشروع المعدل زيادة في حجم الجيش العراقيلاتتفق مع التوجهات البريطانية وقد جاء واضحا ً في رسالة المندوبالسامي في العراق إلى وزارة المستعمرات في ١٩ كانون الثاني ١٩٢٧م إذيبين في الرسالة إن ما ورد في المقترح لاينطبق كليا على المشورةالرسمية التي أسدتها الحكومة البريطانية من حيث ان الغاية هيتأليف جيش تقتصر مهمته الأساسية على توطيد الامن في البلاد . ٥أرسل المندوب السامي إلى وزارة المستعمرات مذكرة أكثر تفصيلا ب ّينفيها حجم القوة الجوية العراقية المقترح تنفيذه للسياسة البريطانية, وقد اقترح ان تكون القوة الجوية للدولة العراقية بقوة سرب واحد مؤلفةمن ١٢ طائرة في سنة ١٩٣٢م – ١٩٣٣م بدلا من مقترح سابق بتكوينسربين وكل سرب يحتوي على ١٨ طائرة , بعدها استمرت الاتصالات بينالحكومة العراقية والبريطانية وتم عقد اجتماع بين المندوب الساميورئيس الوزراء العراقي والمفتش العام الجنرال ديلي يوم ٢ نيسان ١٩٢٧منوقشت فيه أمور تخص تطوير الجيش والقوة الجوية وقد أرسل المندوبالسامي البريطاني في ٣ نيسان ١٩٢٧م مذكرة إلى وزارة المستعمراتبين فيها مادار في ذلك الاجتماع .موافقة الحكومة البريطانية والدورة الأولى٩. بعد الإلحاح من الحكومة العراقية وافقت الحكومة البريطانية على تدريب٦ طيارين و ١٦ فنيا ً . وقد تم الاتفاق على ان تكون دورة الفنيين في معسكرالهنيدي (معسكر الرشيد حاليا) والطيارين في انكلترا . وقد تم اختيارطلاب الدورة الأولى لأيفادهم إلى انكلترا للتدريب وليكونوا نواة القوةالجوية العراقية المزمع إنشاؤها وفيما يلي أسماء طلاب الدورة الأولى .٢١
محمد علي جواد / طالب في الصف المتقدم في المدرسة١. العسكرية.ناطق محمد الطائي / طالب في الصف المتقدم في المدرسة٢. العسكرية.موسى علي / طالب في الصف المتقدم في المدرسة العسكرية.٣. ناصر حسين / طالب في الصف المتوسط في المدرسة العسكرية.٤. . ٥ حفظي عزيز / طالب في الصف الرابع الثانوي في الإعدادية المركزيةبشير يعقوب / كاتب في وزارة المالية .. ٦ صورة للدفعة الأولى من طياري القوة الجوية العراقيةومن الجدير بالذكر أن حفظي عزيز وبشير يعقوب كانا يفتقدانأي إلمام بالتدريب العسكري , لذا تقرر إبقاؤها في المدرسة العسكرية فيبغداد لمدة ثلاثة أشهر . غادر الطلاب إلى بريطانيا في ١٩ آيار ١٩٢٧م وتمإسكانهم عند بعض الأسر الانكليزية لمساعدتهم في تعلم اللغةالانكليزية . وفي ١ أيلول ١٩٢٧م انظم الطلاب الستة إلى كلية القوةالجوية البريطانية ) كران ويل ( حيث بدأت الدراسة لمدة سنتين .الاتصالات لإنشاء القوة الجوية١٠. كانت الحكومة العراقية تلح على إنشاء القوة الجوية والحكومةالبريطانية تماطل والدليل على ذلك المذكرة التي رفعها المندوب السامي٢٢
البريطاني إلى رئيس الوزراء العراقي المرقمة ٢٧٠) B.R ( في ١٩٢٨ والتيتبين وجهة نظر الحكومة البريطانية في إنشاء قوة جوية والتي دلت علىعدم رغبتها في إنشاء تلك القوة .وتنص الفقرة ) و ( من المادة الخامسة من المذكرة ٢٧٠) B.R ( في٢٧ شباط ١٩٢٨م بأن حكومة صاحبة الجلالة البريطانية ستستمر علىتدريب العراقيين لأجل تأسيس قوة جوية عراقية غير أن ّ الحكومة لهاالحق في تحديد تاريخ وحدة الطيران العراقية وقد أبدت الحكومة العراقيةاستيائها وخاصة ً وزير الدفاع لان هذا مخالف لنصوص الاتفاقيةالعسكرية المبرمة بين الحكومة البريطانية والحكومة العراقية لأنها تمنعتشكيل قوة جوية بدون موافقة الحكومة البريطانية٦.بعد انتهاء مدة خدمة الجنرال ديلي كمفتش عام في العراق ع ُينبدله الجنرال لوخ مفتشا ً عاما ً في الجيش العراقي وكان اشد تعصبا منسلفه ومواقفه معرقلة لإنشاء قوة جوية عراقية . وتقدم هذا الجنرالبمشروع جديد لتطوير الجيش العراقي ولكنه في الحقيقة كان مشروعا ًلتأخير الجيش العراقي وليس تطويره . أثار هذا المشروع حفيظة رئيسالوزراء العراقي في وقته وعلق على فقراته في كتابه المرقم ٩٥٩ والمؤرخ٩ آذار ١٩٢٩م .أود أن أنقل فقرات مشروع المفتش العام وتعليق وزير الدفاعالعراقي عليه . اقترح المفتش العام أن تمنح الحكومة البريطانية أعانةقدرها تسعة الكاك ) الكاك كلمة هندية تعني عشرة آلاف روبيه (لسنة ١٩٢٨- ١٩٢٩ م بشرط ان لايخفض عدد الضباط البريطانيينالملحقين في الجيش العراقي عن ٤٦ ضابط ويعاد النظر في هذا القرار فيالسنوات المقبلة فيما اذا منح هذه المساعدات أم لا . وقد علق وزير الدفاعالعراقي بقوله ان قضية المساعدات المالية وعدد الضباط البريطانيينلاتزال قيد البحث بين الحكومتين ولم يبت بشأنها بعد . وان مبلغ (٩)الكاك المقترح منحها بصيغة مساعدة مالية لسنة ) ١٩٢٨ – ١٩٢٩ م (يعادل نصف المساعدات التي وضعت في الخزينة العراقية لكل منالسنتين الماضيتين ، والشرط القاضي بان لايقل عدد الضباط البريطانيينالملحقين بالقوات العراقية عن (٤٦ ( ضابط يقضي بصرف هذه المساعداتعلى أولئك الضباط . ان أهم مايلفت النظر الى الموضوع هو كونه لايمكن٢٣
العراق خلال الاحد عشرة سنة القادمة إلا من تحسين قواته الحاليةوإضافة قوة جوية ضئيلة إلى الجيش .تخرج دورة الطيران الأولى١١. تخرج خمسة من الطلاب الستة الذين ارسلوا الى كلية كران ويل فيآب ١٩٢٩ م ومنحوا حق حمل جناح الطيران بموجب أمر وزارة الطيرانالبريطانية المرقم B.R) ٧٨٨٨١٣/٣٧) المؤرخ ٢٢آب ١٩٢٩ م. بعد تخرجهمالتحق أربعة منهم في أسراب القوة الجوية البريطانية للتدريب المتقدموأعيد الخامس ليعمل في احد الأسراب البريطانية في العراق.بعد ذلك التحق أربعة طلاب في كلية القوة الجوية البريطانية )كران ويل ( يمثلون الدورة الثانية. بعد ذلك شعرت الحكومة العراقية انالتدريب في كلية ) كران ويل ( لمدة سنتين يعتبر مدة طويلة لذلك فاتحتالحكومة البريطانية بإرسال دورة ثالثة ويكون تدريبها لمدة إحد عشر شهرا ًبدلا ً من سنتين وأرسل ستة طلاب إلى احدى المدارس الجوية البريطانية .وهكذا أصبح للعراق ثلاث دفعات في بريطانيا للتدريب على الطيران .شراء الطائرات لإنشاء قوة جوية١٢. استمرت الاتصالات بين الحكومة العراقية والحكومة البريطانية لإنشاءقوة جوية عراقية وشراء طائرات . وأخيرا قدمت البعثة العسكريةالبريطانية رأيها وأشارت على الحكومة العراقية بشراء طائرات من نوعجپسي موث ( لسهولة صيانة وإدامة هذا النوع من الطائرات ولم يكنأمام الحكومة العراقية الخيار في شراء نوع آخر من الطائرات لأنه كان النوعالوحيد الذي سمحت الحكومة البريطانية ببيعه إلى العراق . وتم توقيعالعقد على شراء خمس طائرات من نوع ) جبسي موث ( وطائرة واحدة )جپسي موث ( للنقل والمواصلات . ولما علم طيارو الدورة الأولى بهذهالصفقة اعترضوا عليها لأنها طائرات مدنية خفيفة لايمكن ان تؤدي واجبقتالي أو عسكري . واقترحوا شراء طائرات أكثر فائدة وتطورا ً مثل طائرةهوكر هارت وطائرات اطلس ولم يكن الطيارين يعلمون ان الحكومةلاتستطيع شراء مثل هذه الطائرات لان بريطانيا لم تسمح بذلك . وقد٢٤
صورة لطائرة " بز موث " البريطانيةصورة لطائرة " جپسي موث " البريطانيةاقترحوا إضافة بعضالمعداتلطائراتبسموثلتصبحصالحةللاستعمالالعسكري مثل حاملات القنابل وجهاز لاسلكي . وقد أضيفت هذه المعداتمما أدى الى زيادة ثمنها وتأخير استلامها .استلام الطائرات وإيصالها إلى العراق ) ولادة القوة الجوية (١٣. تسلم الوزير المفوض العراقي في لندن في احتفال رسمي تناقلتهالصحافة وحضره جمع غفير من المدعوين العراقيين والأجانب في ١٥ آذار١٩٣١ م . وقام الطيارون العراقيون بنقل هذه الطائرات بشق النفس٢٥
لإيصالها إلى العراق . أما طائرة المواصلات ) بس موث ( فقد انيطت مهمةنقلها إلى العراق إلى المقدم الانكليزي ) كارتر ( في ٨ نيسان ١٩٣١م تمتوديع الطيارين في لندن في حفل توديع رسمي حضرته الجالية العراقيةوالصحافة البريطانية . وتعتبر هذه الرحلة بطائرات بدائية كهذهمغامرة وعملية شاقة . ونشر مع خبر الرحلة صور الطيارين والطائرات ,وكانت الرحلة تعقب طريق ) لندن – باريس - ليون – مرسيليا – ميلان –سغرب – بلغراد – تركيا - حلب – الرمادي – بغداد ( وقد قوبل الطيارين فيكل مكان نزلوا فيه بالترحاب والحفاوة واستقبلوا إستقبالا رسميا فيكل من يوغسلافيا وتركيا . وأقامت جمعية الطيران في تركيا حفلا رائعا ًلهم .وقد استقبلوا في مدينة الرمادي استقبالا ً مهيبا وكان في مقدمةالمستقبلين محافظ الانبار ) يسمى المتص ّ رف سابقا ً ( وقامت لهم بلديةالرمادي مأدبة طعام كبيرة . واخيرا ً وصلت الطائرات بغداد وهبطت فيمطار الوشاش حيث كان في استقبالهم جمع غفير من المواطنينيتقدمهم الملك فيصل الأول ملك العراق والملك علي شقيقه والأمير زيدشقيقه والأمير غازي ولي العهد والوزراء ووجهاء الدولة . ووقف طلابالمدارس على جانبي الطريق لتحية الطيارين من المطار إلى وزارة الدفاعصورة للملك فيصل وهو يهنئ الضباط الطيارينبتخرجهم٢٦
صورة للضباط الطيارين بعد تخرجهموأقامت الوزارة لهم حفلا ً رسميا ً وشعبيا ً , ونثرت الزهور وهكذا وصلتالطائرات يوم ٢٢ نيسان ١٩٣١م , احد الأيام الخالدة في تاريخ العراق الذيولدت فيه القوة الجوية العراقية بوصول أول رف طائرات عراقي .إنشاء السرب والتوسع في القوة الجوية١٤. تسلمالفنيونالذينأكملواتدريبهمفيمستودعالقوةالجويةالبريطانيةفي معسكر الرشيد (الهندي سابقا ً) وخصص الوكر رقم ) ١) والأبنيةالملحقة به للرف العراقي . وعين الملازم الأول الطيار محمد علي جواد امرا ًله واتخذ مقره في الوكر المذكور وخصص مقر في وزارة الدفاع لآمر الرف ,لان القوة الجوية كانت حديثة وتتطلب مراجعات مع الوزارة .بعد ذلك قررت الحكومة العراقية شراء أربعة طائرات ) جپسيموث ( وفقا لخطة التوسع المقررة للجيش العراقي وقد تم شرائها سنة١٩٣١م . وجلبت إلى مصر بحرا وتم ّ تركيبها في مصر بعد إيفاد زمرة منالفنيين العراقيين . كما تم ّ تكليف طياري الدورة الثانية الذين أكملوادراستهم في ) كرانويل ( وتخرجوا في آب ١٩٣١م وقد سلك هؤلاءالطيارين في عودتهم لقيادة تلك الطائرات من مصر إلى العراق جوا ً .طريق مصر – فلسطين – أمارة شرق الاردن٧ (الأردن حاليا ً) – العراق . وفيفلسطين تحطمت احدى هذه الطائرات وكان يقودها الملازم الطيار مجد٢٧
الدين عبد الرحمن النقيب بعد ان ضل طريقه وانفصل عن التشكيللرداءة الجو , وقد وصلت الطائرات بغداد في ٢٧ ك٢ . وبوصول هذه الطائراتأصبح للعراق ثماني طائرات جيسي موث وطائرة واحدة بس موث .وفي أوائل سنة ١٩٣٢م اشترت الحكومة العراقية بتوجيه منالحكومة البريطانية ثلاث طائرات من طراز بس موث . وغادرت الطائراتانكلترا يوم ١٢ نيسان ١٩٣٢م سالكه نفس الطريق في الرحلة الأولى.وبوصول هذه الطائرات تم تشكيل السرب العراقي الأول الذي كان منالمفترض أن يتم تأليفه قبل سنوات . وهكذا أصبح السرب الأول يتالفمن ثلاثة رفوف يشتمل على رفين من طائرات جمسي موث وعددها ٨طائرات , ورف ثالث من طائرات بس موث وعددها ٤ طائرات غير حربية .بقيت الحكومة العراقية تحاول الحصول على طائرات حربية وقدأيد هذا الطلب الجنرال روبنس مفتش الجيش العام الذي صرح في المؤتمرالذي عقد في البلاط الملكي في ٣٠ أيار ١٩٣٢م والذي بين فيه ان هذهالطائرات لاتستطيع تنفيذ المهمات القتالية التي يمكن ان يتطلبهاالموقف لاسيما في المناطق الجبلية حيث عل ّق ملك العراق على ملاحظاتالمفتش العام وشكره على رفع مستوى القوة الجوية والجيش والشرطة .قدمت القوة الجوية مقترحها بخصوص توسيع القوة الجوية العراقيةوتزويدها بطائرات أكثر قدرة على العمليات القتالية إلى وزارة الدفاعالعراقية بتاريخ ١٨ آيار ١٩٣٢ م وقد رفعت إلى مجلس الوزراء وقد حددتمتطلبات القوة الجوية بمايلي :-١. طائرات جديدة.٢. طائرات سرعتها ٩٠ ميل بالساعة .٣. مدى يقارب ٣٥٠ ميل .٤. طائرات لها القدرة على الطيران بالمناطق الجبلية.٥. المقدرة على حمل رشاشة وثمان قنابل زنة ٢٠ رطل .٦. مزودة بجهاز إرسال واستلام لاسلكي وآلة تصوير وتجهيزات الصحراءوالطوارئ.بعد سفر وفد من القوة الجوية العراقية لاختيار نوع مقارب لمثلهذه الصفات وبدلا من شراء طائرات حربية كما أرادت الحكومة العراقية٢٨
, قرر مفتش القوة الجوية شراء طائرات من نوع ) داركون ( وقد ام ّ ن مفتشالقوة الجوية بذلك غايتين .١. بقاء القوة الجوية ضعيف.٢. إنعاش الشركات البريطانية وذلك بتصريف منتجاتها الكاسدة .وبذلك اشترت الحكومة طائرات _ داركون . وقد وصلت العراق في١٣ آيار ١٩٣٣م وبوصولها تم ّ إنشاء السرب الثاني مواصلات .إنشاء مدرسة الطيران١٥. من المعوقات الرئيسية التي واجهت الحكومة العراقية في إنشاء قوةجوية كان العائق المالي . وقد طلبت بريطانيا من الحكومة العراقية انتدفع مبالغ باهضة جدا لقاء تدريب طلابها العراقيين على الطيران فيالمملكة كما أن بريطانيا كانت تحدد عدد الطيارين الذين يتدربون فيأراضيها . وفي مؤتمر البلاط اقترح الجنرال روبنسن تخصيص طائرةجيمسي موث للتدريب وذلك اقتصادا ً بالنفقات ولان هذه الطائرات كانتاصلا ً طائرات تدريب . وهكذا اتخذت الخطوات بإعداد الطيارين للقوةالجوية وإنشاء سرب تدريب في ١ حزيران ١٩٣٣م . وقد صدرت الأوامربتسليم هذه الطائرات إلى هذا السرب الجديد في عام ١٩٣٤ م وبدلاسم السرب إلى مدرسة التدريب .الخاتمة١٦. مما لاشك فيه أن بداية تشكيل القوة الجوية العراقية واجهت صعوباتجم ّ ة منها موقف الحكومة البريطانية والعامل المادي لكون الدولةالعراقية حديثة العهد ولم تكن لديها القدرة على تمويل مشاريع كبيرةبهذا الحجم . ولكن إرادة العراقيين وتصميمهم جعلت تأسيس القوةالجوية في عام ١٩٣٢م امرا ً واقعا ً برغم تلك الصعوبات . ولكن السؤالالذي يطرح نفسه هو ما سبب رفض فكرة تشكيل جيش جديد وقوةجوية من بعض الفصائل العراقية في هذا الوقت بحجة وجود الاحتلالرغم أن البريطانيين محتلين للعراق آنذاك وان المقاومة في حينها لمتستهدف الجيش ولا الشرطة ولا حتى القوة الجوية ؟٢٩
٣٠نحن ماضون في تشكيل قوة جوية متطورة بهمة كل العراقيينالشرفاء وبمساعدة الأصدقاء في العالم الحر وفي مقدمتهم الولاياتالمتحدة الأمريكية وليندحر الإرهاب في كل بقاع العالم إلى الأبد.ملحقاتفقرات أصلية من بعض الوثائقتنص الفقرة ) ٥ ( من كتاب رئيس الوزراء العراقي المرقم ٩٣١ في ١٤ نيسان١٩٢٥م على ما يلي :٥. إن السياسة التي اتبعت في نمو الجيش العراقي وتحسين تدريبه حتىاليوم لم تكن مستقرة استقرارا ً تاما ً بموجب ما تعين في مؤتمر القاهرةوفي الاتفاقيتين العسكرية والمالية فيما كانت الحكومة العراقية راغبةفي هذا النمو وفي قابليته . وقد أشير إليها من جانب الحكومة البريطانيةبلزوم إجراء تخفيض في الجيش والشرطة اقتصادا ً في النفقات وذلكبتاريخ ٥ حزيران ١٩٢٢م عند تشكيل لجنة الاقتصاد , وبتاريخ ١ ك٢ ١٩٢٣مشك ّ لت لجنة برئاسة قائد الطيران السيد جوت سالموند . وقد أجريت فيكلتا اللجنتين تنقيحات مضرة بنمو الجيش العراقي وحسن تدريبه .كما ان المعاملات التي جرت في كيفية تموين الجيش العراقي بالمعداتوالأسلحة كانت في بعض الأحوال على جانب عظيم من التأخيروالتخلف , ولم تنل وزارة الدفاع قبل اليوم المساعدات الكافية من الدوائرذات الشأن لتدريب العراقيين في انكلترا , كما ان التثبيت في تأليفوحدة طيران عراقية لم يشجع تشجيعا ً كافيا ً في الاونه الأخيرة .لم تكن سياسة الدفاع عن هذه البلاد مستندة منذ زمن بعيد إلى القوةالجوية البريطانية التابعة لها كل القوات العسكرية , فمن الضروري أولا النظرفي الأمر استعدادا ً للموقف الذي ينشأ عن تخفيض عدد الأسراب الجويةالبريطانية تدريجيا . ولا يخفى أن لاسبيل إلى ذلك إلا تأليف قوة جوية عراقيةتحل محل الأسراب البريطانية وكان دور قائد القوة الجوية البريطانية في العراقمعلوم , وهو السعي إلى تأليف سربين عراقيين كل سرب ) ٣ ( رفوف بحيث يتالفكل رف من ستة طائرات , فيبلغ عندئذ مجموع طائرات القوة الجوية المتيسرة
للعراق في غضون سنة ١٩٣١م ست وثلاثون طائرة . وما لم يتم الشروع فيتأليف هذه القوة الجوية فلا يتسنى للبريطانيين تخفيض قطعاتهم تخفيضا ًكبيرا ً . وما دامت القوات الجوية البريطانية في هذه البلاد فلابد من إبقاء قواتبرية معها. فتأليف قوة جوية عراقية أمر أساسي لتنفيذ المقترحات الواردة فيهذه المذكرة . وتأليف هذه القوة في أدواره التمهيدية الآن لان أصحاب الأمور قدقبلوا بتدريب أربعة عراقيين بمنزلة طيارين في مصر واربع وعشرون فنيا ً في وحدةجوية في هذه البلاد . وقد اقترحت كذلك وزارة الطيران تأليف قوة جوية مختلطةمن البريطانيين والعراقيين , وان المقترحات العسكرية افضة المتروكة في هذاالشأن مبنية على فرض الشروع في إنشاء قوة جوية عراقية تتمكن من العملحوالي عام ١٩٣٣م . إذ ينتظر أن يكون السربان المار ذكرهما جاهزين حينئذللخدمة. فالبنسبة إلى اتساع مجال القوة الجوية العراقية يضيف مجال الحاجةإلى القوة الجوية البريطانية فينفتح حينئذ الباب للبحث في تعيين الحد الأدنىللقوة المطلوبة .فقرات من رسالة المندوب السامي(BR) ٢٢٦ في ٢٠ ت١ ١٩٢٦م.لقد أوضحت إلى معالي صبيح بيك عندما بحث لي عن هذه المسألة فيالمذاكرة التي جرت بيننا حديثا ً بناءا ً على طلب فخامتكم أن وزارة الطيرانالبريطانية تميل إلى الاعتقاد بأنه من الحيف أن تصرف دراهم على تعليم هؤلاءالضباط والميكانيكيين فورا ً , لأنه ليس من الممكن الشروع بتأليف قوة هوائية(جو ّية) عراقية حالا ً ويحتمل أن الضباط والميكانيكيين سينسون ما تعلموه قبلأن تظهر إلى الوجود قوة هوائية كهذه.المادةالثانية من الاتفاقية العراقيةالبريطانية جاءفيهاانالمساعدات تشمل.١. تدريب الضباط العراقيين في المملكة المتحدة بقدر مساعدة الظروفعلى الصنوفالبحرية و العسكرية والجوية.٢. تجهيز الجيش العراقي بما يحتاجه من كميات كافية من الاعتدة والسلاحوالتجهيزات والطائرات ومن احدث الأنواع .٣١
٣. تجهيز الحكومة العراقية بالخبراء البريطانيين عند طلبها ذلك ولمدة نفاذهذه الاتفاقية .المصادر(١) المادة الثانية من الاتفاقية العراقية البريطانية.(٢) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٥٨٢ الوثيقة ١٣٤.(٣) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٥٩٨ الوثيقة ١٧٧.(٤) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٥٩٨(٥) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٦٠٠ الوثيق – ٢٢ ٣٨.(٦) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٥٨٢ الوثيق – ٥٥ ٥٩.(٧) شرق الأردن كانت إمارة يحكمها الأمير عبداالله نجل الشريف حسين.المادة ) ٢ ( من مشروع الجنرال ديلي في ٧ آذار ١٩٢٦م .٤. العوامل العسكرية في هذا الشأن .العميد الطيار الركنقائد قرش مشذوبمدير العمليات الجوية٢٥ أيلول ٢٠٠٦٣٢
القيادة الفضائيةللقوات الجوية<strong>Air</strong> Force <strong>Space</strong>Commandدراسة حالة تحو ّلA TransformationCase Studyالدكتور مايكل ستومبورغDr. Michael F. Stumborgخلاصةالمحر ّر:تد ّعيمنظ ّ ماتكثيرةأن ّهاقدتعر ّضتلعملية”تحو ّل“.ولكنالدكتورستامبورغيؤك ّ د أن ّ تغييرا ً تدريجيا ً خاليا ً تماما ً من العسر في البيئة العملياتية لمنظ ّ مة ما لا تشك ّ لتحو ّلا ً بل تعكس تغييرا ً فحسب. والقيادة الفضائية للقوات الجوية التي تسعى الآن لإنجازالعناصر التحو ّلية من خلال خط ّ ة عمل استراتيجية ذات سبعة مجالات اهتمام قد قامتبعمليةتحو ّليةحقيقيةكيتضمنالتفو ّقالفضائيللولاياتالمتحدةفيالمستقبل.إن ّ المنظ ّ مات الناجحة تحتفظ بقيمها وأهدافها الجوهرية بشكل مستم ّرحتى عندما تتكي ّف استراتيجياتها وممارساتها لبيئات عملياتية متغي ّرة. وعندماتحدث التغييرات في البيئة العملياتية تدريجيا ً تستطيع المنظ ّ مة أيضا ً أن تتعر ّضلتغييرات يبدو أن ّها تحدث بشكل طبيعي وبدون جهد لمعالجة الواقع الجديد. وهذاعبارة عن تغيير ولكنه ليس تحو ّلا ً. ولكن إن كان التغيير في البيئة العملياتيةيحدث بشكل فجائي او شديد جدا ًلدرجة أن ّه يهد ّ د فع ّ الية المنظ ّ مة او أهم ّ يتها اوحتى بقاءها فيجب على المنظ ّ مة أن تقوم بجهود جد ّ ية للتكي ّف للواقع الجديد.٣٣
٣٤ي ُعر ّف التحو ّ ل بأن ّه تغيير موج َّ ه بشكل هادف وهو ضروري لضمان نجاحالمنظ ّ مة في المستقبل في بيئة عملياتية تختلف جذريا ً عم ّ ا كانت عليهسابقا ً. وحسب هذا التعريف فإن ّ القيادة الفضائية للقوات الجوية AFSPCبصدد تغيير أساسي للاستخدام الإمريكي للفضاء لأغراض عسكرية وتمك ِّ نمبادرات مؤخ ّ رة القيادة للاستفادة من نجاحها المبدأي بغض النظر عن صورتهاالتنظيمية النهائية.ولكن هل هذا صحيح؟ هل تتحو ّل القيادة الفضائية أم لا؟ أم ّ ا الاستخدامالأمريكي للفضاء لأغراض عسكرية ف َق َد ْ اختبر تغييرات تطو ّرية وتحو ّلات جذريةخلال تاريخه الذي قد دام ٥٠ سنة تقريبا ً. وكان من الصعب في بعض الأحيانتمييز الواحد عن الآخر. وتقودنا هذه الملاحظة الى السؤال التالي : الى أية درجةيعاني الاستخدام الأمريكي للفضاء لأغراض عسكرية اليوم من مشق ّ ة تحو ّليتطل ّب العمل المدروس والمرك َّ ز من طرف اتمع العامل في مجال الفضاء او الىأية درجة يتعر ّض لفترة من التغيير السريع – ولكن من السهل تدبير أمره – ومنالممكن أن ي ُر ْض َ ى بمقاربة أقل ّ إلحاحا ً ودراماتيكية ً؟للإجابة على هذا السؤال يجب علينا أن ننظر الى تاريخ الفضاء العسكريودراسات حالات من منظ ّ مات عسكرية أخرى قامت بتحو ّلات ناجحة وإلىالشركات العاملة في العصر المعلوماتي الذي يوف ِّر مجموعة متنو ّعة من دراساتحالات التحو ّل لأغراض المقارنة. بسبب الوتيرة السريعة والمصع َّدة للتغيير فيالبيئة التي تعمل الشركات فيها والمعطيات المتينة في دراسات الحالات هذه –العسكرية منها والمدنية – تلقي الضوء على عناصر التحو ّل الناجح. وبما أن ّ هذهالعناصر تعال َج ُ معالجة ً واسعة ً في أدب اال الاقتصادي فلا حاجة الى مناقشتهاهنا. والكتاب قيادة التغيير - Leading Change والذي يعتبر الأن من الكتب الأكثررواجا في الأسواق بقلم جون كوتر - John Kotter يحد ّ د ثمانية عناصر مشتركةفي أغلب التحو ّلات التي ن ُف ِّذت بنجاح وهي الآتية:• إحداث أحساس بالإلحاح. بعض المنب ّهات الداخلية او الخارجية – إم ّ ا م ُد ْخ َ لةمؤخ ّ را ً او من المتنب َّأ أن تحدث قريبا ً – تخلق تغييرا ً مهد ِّدا ً في البيئةالعملياتية.• خلق ائتلاف موج ِّ ه. يجب على القادة تحديد واستمالة وتنظيم صفوفالقادرين على جمع وتنظيم المواد ّ اللازمة لإنجاز التحو ّل.
• تطوير رؤية واستراتيجية. إن ّ رؤية موح ِّ دة وسهلة الفهم لها القدرة علىتوجيه وتشجيع الأعمال لكل عضو في المنظ ّ مة.• تبليغ رؤية التغيير. إن ّ التبليغ المباشر والموح َّ د والمكر َّر بلا هوادة لرؤية القادةالى كل أفراد المنظ ّ مة والمعنيين بالأمر خارج المنظ ّ مة هو دليل على عظمالأهم ّ ية المتعل ّقة بالتحو ّل المقترح.• منح الناس السلطة للعمل الواسع النطاق . إن ّ منح الناس السلطةللتغل ّب على العقبات للتغيير له دور مهم ّ في حفظ الروح المعنوية.• إحداث بعض الانتصارات القصيرة الأجل. إن ّ إحراز بعض الانتصارات الصغيرةالمباشرة في الطريق الى الهدف النهائي له دور مهم ّ في حفظ القوة الدافعةللجهود.• تكريس المكتسبات وإحداث أكثر من التغيير. على القادة أن يعترفوابالانتصارات المباشرة ويذك ّ روا المنظ ّ مة بالهدف النهائي ويدفعوا بالناس الىالأمام في جهودهم.• ترسيخ الأساليب والمقاربات الجديدة في ثقافة المنظ ّ مة. من المطلوب غرسطرق السلوك الجديدة اللازمة للنجاح في البيئة العملياتية الجديدة في١قواعد السلوك الاجتماعية والقيم المشتركة لأعضاء المنظ ّ مة المحو َّلة.هذه العناصر الثمانية ناتجة عن خبرة واسعة مع التحو ّل في منظ ّ مات في القطاعالعام كما في القطاع الخاص ّ . أم ّ ا مجموعة من العناصر الناتجة عن الابتكاراتالعسكرية الناجحة – خاص ّ ة ً التي قادت الى التحو ّل في وقت السلام – فتستطيعأن تكون مناسبة على حد ّ سواء.لقد زعم البعض أن ّ القيادة الفضائية الحالية تجد نفسها في زمن مشابهلبداية الفترة ما بين الحربين في السنوات ١٩١٨ الى ٢ ١٩٣٩. فشهدت الحربالعالمية الأولى إدخال التكنولوجيات والتكتيكات في إدارة الحرب الجوية والحرببواسطة الغو ّاصات والحرب بواسطة المدر ّعات المتحر ّكة ولم ّح هذا الى أمكانياتهاالعظيمة ولكن ّه لم يشرع حتى في التنب ّؤ بمدى او بطريقة استخدامها خلالالحرب العالمية الثانية. ولكن الإمكانيات العظيمة المشار اليها في ساحات القتالفي الحرب العالمية الأولى نب ّهت اط ّ طين العسكريين الى أن ّه سيكون من الضروري٣٥
٣٦مواجهة (وإذا أمكن – استخدام) إدارة الحرب الجوية والحرب بالغو ّاصات والحرببالمدر ّعات المتحر ّكة في الحرب العظمى القادمة.وتصلح ”عملية عاصفة الصحراء“ لمثيل للحرب العالمية الأولى بالنسبةلإدارة الحرب في الفضاء. وسم َّى الفريق الأول مرل ماكبيك، رئيس أركان القواتالجوية السابق، النزاع في الخليج العربي (الفارسي) ب“أول حرب في الفضاء“وسم َّى الفريق مايكل هامل عمليتي ”الحر ّية الدائمة“ و“الحر ّية العراقية“ ب“تمرينيتخر ُّج“. ٣ ونب ّه الوعد العظيم للفضاء الذي ثبت في صحارى العراق اططينالعسكريين من كل الدول العاملة في الفضاء (وكذلك من الدول او اموعاتغير العاملة في الفضاء التي قد تعاديها) الى أن ّ الحرب العظمى القادمة من٤المحتمل جدا ً أن تجري عملياتها في مسرح الفضاء.أم ّ ا مجموعة من دراسات حالات التحو ّل من فترة ما بين الحربين العالميتينوالتي تحد ّ د عناصر التحو ّل الناجح فستكون لها أهم ّ ية كبيرة لدراسة الحالةهذه. وبما أن ّ مفهوم التحو ّل خطير بنفس الدرجة للقادة العسكريين كما هولقادة الشركات الكبرى فإن ّه يوجد وهو مثيل لدراسة كوتر في اال العسكريالابتكار العسكري في فترة ما بين الحربين العالميتين، بقلم ويليامسون موري وآلنميلت، الذي ينظر في عناصر الابتكار/التحو ّل العسكري الناجح خلال فترةالسلام، ويقد ّ م للمخط ّ طين العسكريين المعاصرين العناصر الست ّة الآتية للتحو ّل٥العسكري الناجح في وقت السلام:• مشكلة عسكرية ملموسة. مشلكة معي ّنة حل ّها حاسم للقيامباستراتيجية الأمن الوطني ومؤس ّ سة عسكرية لها مصلحة حيوية فيحل ّها هما عنصران مشتركان لفترة ما بين الحربين العالميتين. ٦ وهذا سببالاهتمام بإدارة الحرب البرمائية من طرف البحريتين اليابانية والأمريكيةاللتين سيطرتا على عمليات مسرح المحيط الهادئ وكذلك سبب اهتمامأمريكا وبريطانيا بقذف القنابل الاستراتيجي وتطوير الحرب الخاطفة منقبيل الألمان – الخاسرين في حرب قار ّية ذات جبهتين.• صنف من الضب ّاط م ُ نحت لهم السلطة. لا يستطيع التحو ّل العسكريبرتبة أن يعتمد على السحر الفريد لشخصية قائد ما مثل بيلي ميتشلBilly Mitchell او هاينس غودريان . Heinz Guderian يتطل ّب تكريس الأساليبالجديدة لإدارة الحرب استقطاب كادر من أحسن وأذكى الضب ّاط على كل
المستويات. وتعليم وتدريب الضب ّاط الذين يراهنون بمهنهم العسكرية علىالأساليب الجديدة لإدارة الحرب هما من الأهم ّ ية القصوى وكذلك وجود السبلالسليمة للترقية. ٧ أم ّ ا الضب ّاط المؤي ّدون للتحو ّل فينبغي أن لا يم ُ نعوا منتطبيق أساليب إدارة الحرب الأكثر تقليدية – وأحيانا ً أساليب مناف ِسة. بدلا ًمن ذلك فإن ّه يجب على أعضاء الكادر الجديد أن يكونوا في الاتج ّ اه السائد٨لمهنتهم مع بعض الأمل للترقية الى الرتب العالية.• القبول البيروقراطي. التحو ّل، حتى تكون له قدرة حقيقية على الاحتمال، منالمطلوب أن يتطو ّر من مسعى بوش ِ ر َ به "خارج النظام" الى أن يصبح مسع ًىراسخا ً تماما ً في العمليات البيروقراطية. آنذاك يستطيع أن يتنافس علىالتخصيصات وتعيين الأفراد على مستوى متساو ٍ مع اتمعات الأرسخالعاملة في ميدان إدارة الحرب. ومن أحسن الأمثلة لذلك هو تأسيس الكونغرسالأمريكي إدارة البحرية للطيران ) الملاحة ( في سنة ١٩٢١. در ّبت هذه الإدارة –برئاسةالأميرالويليامموفت–مجموعةمنالضب ّاطالملم ّ ينبالقضيةوالموثوق٩بهم الذين دافعوا عن قضية تأسيس الطيران البحري أمام الكونغرس.• تماسك الرسالة والغاية. من الممكن الحصول على مثل هذا التماسك عن طريقسلسلةمتواليةمنالأبطال الذين كان لهم نفس الرأي فيأهم ّ المناصبالقياديةاو عن طريق إعادة تعيين البطل الأصلي الذي كان يدافع عن القضية. وعليهم أنيدق ّواطبولالحرببصورة متواصلةودائمةحتىيبي ّنواأن ّ القدرةالتحو ّلية ستبقىموجودة. ومرة ً أخرى فإن ّ الأميرال موفت يقد ّم مثلا ًتاريخيا ً: استطاع الحصول علىتمديدين مدة كل منها أربع سنوات من إدارة الطيرانيات وتطل ّب هذا العمل الف ّذ١٠تدخ ُّ ل رئيسالجمهورية لإبطالاعتراضقائدالعملياتالبحرية.• كادر من المحاربين في كل الرتب . كثيرا ً ما يتطل ّب التحو ّل العسكري الی مدةطويلة من الزمن مع تأييد مجموعة من الضب ّاط الصغار المتخر ّجين حديثا ًمن المعاهد العسكرية ويحتاج مثل هؤلاء الضب ّاط الصغار "الحماية منفوق" الى أن يمكن لهم أن يصبحوا من القادة الكبار حتى يضمنوا نشوءمجموعة من الضب ّاط لهم نفس الرأي والذين يعملون في اال الجديد لإدارةالحرب. "لقد كان من الممكن الابتكار في وقت السلام عندما قام الضب ّاطالعسكريون الكبار الذين لهم سجل ّ جي ّد كضب ّاط "تقليديين" بمبادرة خلق٣٧
١١فرص جديدة لترقية الضب ّاط الصغار الممارسين طريقة جديدة لإدارة الحرب".ولعب السير هيو ترنشارد دورا ً فع ّ الا ً في اختيار وتأييد مهن الطي ّارين الذينأصبحوا من ضب ّاط القيادة للقوات الجوية الملكية [البريطانية] في الحربالعالمية الثانية. ١٢ والمؤي ّدون المبك ّ رون لقابلية التحر ّك الجوي للجيش أرسلواضب ّاطا ً كبارا ً من أسلحة القتال الأخرى الى مدرسة الطيران صائغين١٣مقاربتهم حسب مقاربة الأميرال موفت.• ثقافة عسكرية تت ّصف بالدراسة الصة والتأم ّ ل والتخطيط لاحتمالاتالمستقبل . إن ّ أخذ القدرات الناشئة المثب ّتة في ساحات القتال للحرب العالميةالأولى وتحويلها الى القدرات الثورية للحرب العالمية الثانية تطل ّب ثقافةعسكرية مفتوحة ليس فقط للفحص الدقيق للدروس المكتسبة من الخبرةفي ساحة القتال ولكن أيضا ً رغبة في التطو ّر الإضافي الذي تجاوز العقيدةوالتكتيكات السابقة. والألعاب الحربية المصم ّ مة لتبرير العقيدة الحالية هيالسبيل الى الهزيمة في المستقبل. ١٤ يتطل ّب التحو ّل استعمال "الأخطاء" فياستعمال الأساليب الجديدة كفرصة للتعل ّم – وليس كسبب للعقاب او لوضعنهاية لمهنة ما. ومن المطلوب أيضا ً خلق آليات لنقد الأداء حتى تستطيع١٥وحدات القتال أن تتدر ّب وتتمر ّن بغية إصلاح العيوب المحد َّدة.يجب ألا ّ يكون مفاجأة كبيرة وجود كثير من الأفكار المشتركة في عناصركوتر الثمانية للتحو ّل الاقتصادي الناجح وعناصر موري وميلت الست ّة للتحو ّلالعسكري الناجح في وقت السلام. ولذلك فإن ّ إضافة العنصر الأخير (او الوحيدالذي هو فريد) من عناصر دراسات الحالات العسكرية الى قائمة كوتر تنتج قائمةمشتركة فيها تسعة عناصر فقط. وباستخدام هذه العناصر التسعة للتحو ّلالناجح كمقياسمعتمدلتحديدوضعالتحو ّلونجاحه المحتملفيالقيادةالفضائيةللقوات الجوية فإن ّه من الممكن طرح سؤال جديد لدراسة حالة التحو ّل هذه: الى أيةدرجة عالجت أعمال القيادة الفضائية هذه العناصر خلال مساعي القيادة لتطبيق١٦القدرات العملياتية لإدارة الحرب في الفضاء منذ إصدار توصيات "لجنة الفضاء"؟تسل ّم الفريق الأول لانس و. لورد في ابريل/نيسان ٢٠٠٢ مسؤولية القيادةالفضائية للقوات الجوية التي أعيد تنظيمها حديثا ًبعد فترة عمل كمساعد لنائبرئيس أركان القوات الجوية وقد عمل خلال ذلك التعيين مع جيمس روش سكرتير١٧القوات الجوية آنذاك على صياغة استجابة القوات الجوية لتوصيات لجنة الفضاء.٣٨
وفي أوائل سنة ٢٠٠٣ صدرت الخط ّ ة الأساسية الاستراتيجية من عد ّة مواقع تابعةللقيادة الفضائية للتخطيط الاستراتيجي للضب ّاط الكبار برتب الجنرالات وفي هذهالخط ّ ة سبعة مجالات تركيز من مبادرة "السيطرة على المستقبل" وهذه االاتالآتية:١) سيط ِ ر على المستقبل،٢) كن جريئا ً٣) كن شريكا ً٤) أطل ِق العنان للموهبة١٨الإنسانية،٥)المحاربون،٦) السحرة، و٧)أنقلالتكنولوجيابسرعةالىساحةالقتال.حد ّدت مجالات التركيز هذه عمليات تحويل القيادة من منظ ّ مة تقوم بتعزيز القوةالى قيادة قتال فضائي تنشط علی كافة الأصعدة. والأعمال المقام بها في هذهاالات تواجه كلا ً من العناصر المحد ّدة التسعة بغية التحو ّل الناجح.خلق إحساس بالإلحاح/ مشكلة عسكرية ملموسةEstablish a Sense of Urgency/A Concrete Military Problemبمراجعة التحو ّلات السابقة المتعل ّقة بالفضاء فإن ّ القيادة الفضائية للقواتالجوية لا تفقد ألا ّ قليلا ً من الفرص لتحديد وتقديم المشكلة العاجلة التي تجعل تحو ّلاليوم ضروريا ً. وكانت المشكلة في سنة١٩٤٥ عبارة عن الحاجة الى تأمين التفو ّق الجويبواسطة تطويرطيرانيفوقسرعة الصوت. ١٩ وفي سنة ١٩٥٨كانمنالمطلوب مواجهة”القدرةالسوفياتيةالمثب ّتةلإطلاقالصواريخبعيدةالمدىوالمركباتالفضائية“. ٢٠ وحتىقبل ما يربو على ربع قرن، في سنة ١٩٨٠ اعترف الناس بنشوء التكنولوجيات لدعمالعملياتالتكتيكيةمنالفضاء.وبعدحربالخليجالأولىأصبحواضحا ً وضوحا ًتام ّ ا ًأ ّن”العملياتالحالية قدزادت قوة ّلدرجةكبيرةبسببالتفو ّق الفضائي الأمريكي –وستكونعمليات الغد مستحيلة تقريبا ًبلا هذا التفو ّق“. ٢١ لذلك على القوات الجوية أن تتكل ّمبوضوحفيقضية التهديدالمتناميمنالفضاءوتعيدتأكيدالتزامهابمهم ّ ة السيطرةعلى الفضاء.وجوهريا ًفهذههيالرسالةالعاجلةوالمهم ّ ةالعسكريةالمحد ّدة التيتكل ّمالفريق الأول لورد فيها بوضوح في مقالة عنوانها ”السيطرة على المستقبل“: ”إن ّ هذهالدروس منالماضي–عندماتج ُ ْم َعبالتهديداتغيرالمؤك ّ دةالتييمكن أنتظهرفيالبيئةالأمنية الديناميكية والمتغي ّرة للقرن الحادي والعشرين – تتطل ّب تغييرا ً في التركيزللعمليات الفضائية العسكرية: الدفاع عن الولايات المتحدة الأمريكية بواسطةالسيطرة على الفضاء واستغلاله“. ٢٢ ويعز ّز المحترفون العسكريون العاملون في مجالالفضاء هذه الرسالة كل ّما أمكن ذلك في كل مناسبة ممكنة: في الشهادة أمام لجانالكونغرس وفي الا ّت المهنية وفي الخطابات المقد َّمة للذين لهم مصلحة٢٣متعل ّقةبالفضاءولجماعاتتؤي ّدالعملفيالفضاء.٣٩
خلق ائتلاف موج ِّ ه/ م ِلاك من المحاربين من جميع الرتبCreate a Guiding Coalition/A Cadre of Warriors at All Ranks٤٠إذا كان من الممكن اعتبار أية مبادرة كالمبادرة الجوهرية لجهود القيادةالفضائية للتحو ّل فستكون ”استراتيجية المحترفين الفضائيين“ وهي جزء منمجال التركيز المسم ّ ى ”أطل ِق العنان للموهبة الإنسانية“. ومع أن ّ ”الائتلاف الموج ِّ ه“الأولي المسؤول عن التحو ّل الفضائي تشك َّ ل من مجموعة من الجنرالات الذينكانوا ، وبتوجيه من القائد، كانوا يؤي ّدون مبادرات تحو ّلية في مظل ّة مجالات التركيزالسبعة فإن ّ الائتلاف الموج ِّ ه النهائي سيكون الكادر الفضائي نفسه. وتدعواستراتيجية المحترفين الفضائيين الى تحديد كل الأفراد في الكادر الفضائي للقواتالجوية ومتابعة تجاربهم الفضائية الفريدة وتطوير مناهج جديدة ومحس َّ نةللتعليم والتدريب الفضائي وإدخال برنامج قوي مؤي ّد لمراقبة وضع وتقد ّ م كلفرد. ٢٤ ومثلما كان في حال المؤي ّدين لكثير من التحو ّلات العسكرية قبلهم، فإ ّنالأفراد في الكادر الفضائي يجب عليهم أن يجدوا أبطالهم الأوائل من بين صفوفامتعات الحربية الأخرى – وكل ّما كانوا أكبر رتبة ً كل ّما كان ذلك أفضل.إن ّ ضب ّاطا ً من الضب ّاط الكبار والصغار في كل الرتب ومن كل الأسلحةالعسكرية يحضرون الدورات المتعل ّقة بالعمليات الفضائية والدورات التي تقد ّ ملهم المعلومات الأساسية بخصوص الفضاء في معهد الأمن الوطني للفضاء.وكذلك يحضر طلا ّب كل ّية القوة الجوية الأمريكية الدورات المتعل ّقة بدراساتالفضاء. ومن المسل َّم به أن ّ الفضاء سيشك ّ ل الصميم للائتلاف الموج ِّ ه، ولكن منالمهم ّ أيضا ً أن يوجد كثير من الشركاء من الائتلاف الخارجي. وتعمل القيادةالفضائية للقوات الجوية، تحت مظل ّة مجال التركيز ”الشريك“، على توسيعالمشاركات الفع ّ الة والاحتفاظ بها في كل الساحات الفضائية التابعة لمنظ ّ ماتالأمن الوطني والدفاع بغية المساعدة في جهود خلق الحلول المبتكرة والقدراتالتحو ّلية. ٢٥ وتشمل هذه الجهود للحصول على الشركاء من قطاعات أخرى مثلالصناعة ومختبرات الأبحاث والجامعات والأقسام الحكومية الأخرى. ٢٦ وقد وق ّعمعهد الأمن الوطني للفضاء مذك ّ رة ات ّفاقية مع إدارة الاستطلاع الوطني والجيشوجامعة المشتريات الدفاعية. والدورات في المعهد مصم َّمة خص ّ يصا ً لتشملأكبر عدد ممكن من المنظ ّ مات واالات المسلكية الممث َّلة حتى يكون بإمكان أعضاءكادر الفضاء توسيع وترسيخ العلاقات التي يقوم بها قادتهم الكبار مع اتمعات
الأخرى. وأخيرا ً ف َق َد ْ دب ّر الفريق الأول لورد الاجتماع الأول لخر ّيجي مدارس الأسلحة(ال“ويسكيين“) في كل ّية الحرب الجوية.٤١تطوير رؤية واستراتيجية/ الثبات في الهدفDevelop a Vision and Strategy/Consistency of Purpose٢٧تحد ِّد رؤية منظ ّ مة من المنظ ّ مات واستراتيجيتها غايتها وقيمها الجوهرية.وهذان بدورهما يدفعان الى الأمام عملية خلق مخط ّ طات قابلة للتطبيق تتضم ّ نالأهداف والمعالم والصيغ لقياس التقد ّم. ومع أن ّ خط ّ ة العمل الاستراتيجي قدتتطل ّب تعديلات لمواجهة الطوارئ الظاهرة أحيانا ً إلا ّ أن ّ الرؤية والغاية الجوهريةوالقيم الأساسية لا تتغي ّر. طو ّرت القيادة الفضائية رؤيتها الاستراتيجية ونشرتهافي مقالة ”السيطرة على المستقبل“. ٢٨ وفي أثناء الاثنتي عشرة سنة الأخيرة شك ّ لاهودللقيامبالعملياتفيالفضاءعقيدةأساسيةلجدول أعمالالقيادة.والتحو ّلهو جزء جوهري ومهم ّ من هذه الرؤية. وعموما ً ، فقد ورك ّ زت القيادة الفضائيةجهودها في الماضي، على القوة نفسها – يعني دور التعزيز لأنظمة الفضاء ودورالردع للقوات النووية. أم ّ ا العمليات الفضائية وعمليات الصواريخ في المستقبلفسترك ّ زعلىتطوير القوةالقتاليةوالتخطيطلاستخدامهاالمحتملفيالمستقبل.والغاية الجوهرية للقيادة الفضائية هي إحداث التفو ّق الفضائي والاحتفاظ بهوتأمينه. وتلعب رؤية ”السيطرة على المستقبل“ دور الم َع ْل َم الذي تشتق ّ منهالاستراتيجيات التخطيطية السنوية والذي ي ُح ْ ك َ م بمقتضاه في كل الأعمالالأخرى. ومثل َ أمثال التحو ّل العسكري في الماضي فإن ّ تمديد فترة قيادة الفريق الأوللورد كقائد للقيادة الفضائية قد عز ّز تماسك الغاية لدرجة كبيرة.تبليغ رؤية التغيير/ إت ّساق الرسالةCommunicate the Change Vision/Consistency of Messageتستخدم القيادة الفضائية وسائل متعد ّدة لتبليغ رسالة التحو ّل. ونشررؤية المستقبل في ”السيطرة على المستقبل“ ما هو الا إحدى هذه الوسائل فقط.كل عدد من مجلة High Frontier ”الحدود العالية“ – ال ّة المهنية للمجتمع الفضائيالتي تصدر مرة ً كل ثلاثة أشهر – يفتتح برسالة من القائد يصف فيها الموضوعالعام ّ للعدد الحالي وطريقة ربطه بالرؤية الأكبر للتحو ّل بطريقة تنسجم مع اعتقاد
٤٢الفريق الأول لورد بأن ّ التمس ّ ك الدائم بالرسالة هو مكو ِّن حاسم للتحو ّل. ٢٩ وتكرسمجلة القوة الجوية والفضائية وهي الة المهنية الرسمية للقوات الجوية الأمريكيةجهودها لنشر مواضيع عن القوة الجوية وكذلك القدرة الفضائية . ٣٠ وبينما ي ُسل ّمالفريق الأول لورد رداء المسؤولية الى خلفه (تقاعد الفريق الأول لورد في ٣ مارس/آذار٢٠٠٦) سيكون تماسك الرسالة مدعوما ً لدرجة كبيرة عن طريق محتويات التقريرالمقد َّم لوزير الدفاع بخصوص تأثير تقرير لجنة الفضاء.ما عدا الكلمة المكتوبة فإن ّ القائد ونائب القائد للقيادة الفضائية لاتفوتهما إلا ّ قليل جدا ً من الفرص لإلقاء الخطابات او الأدلاء بالشهادات من أجلالتأكيد على رسالة تحو ّل الفضاء. وفي خطاب القاه الفريق الأول في ”المعهدالملكي للخدمات المتحدة“ Royal United Services Institute في لندن (والذي صدرفيما بعد في الخطابات الحيوية لليوم (Vital Speeches of the Day رسم – لحضورعالمي ومتحالف – تراث القيادةالفضائية للقوات الجوية والطرق التي حو ّلالفضاء بها إدارة الحروب وأهم ّ ية الدفاع عن القدرات الفضائية. ٣١ أم ّ ا موقعالانترنت التابع للشؤون العام ّ ة للقيادة فيعد ّ د على الأقل ّ ٤٧ خطابا ً للجمهورألقاها الفريق الأول لورد في سنتي ٢٠٠٤ و٢٠٠٥ ٣٢ . وأضيف الى هذه الخطاباتعديد من الخطابات الخاص ّ ة التي ألقاها كبار القادة – الذين يتكل ّمون بصوتواحد – الى أفراد ومجموعات من الأفراد لهم تأثير داخل وخارج مؤس ّ سة الأمنالوطني. والذي له أهم ّ ية خاص ّ ة هو قدرة الفريق الأول لورد على تلخيصوتبسيط رسالة التحو ّل لحضوره مستعملا ً كلماته النهائية المفض ّ لة وهيالآتية: ”إن لم تكن في الفضاء فلن تكون في السباق“، وهذا بالانكليزية كالآتي:If you’re not in space, you’re not in the race.منح الناس السلطة لعمل واسع النطاق / سلك منالضب ّاط م ُنحت لهم السلطةAction/ Empower ُ People for Broad-BasedAn Empowered Officer Corpsلا يكفي إنشاء كادر فضائي فقط. فالضب ّاط العسكريون الذين سيقودونذلك الكادر يجب أن تكون لهم الفرص والأدوات لترويج قضية التحو ّل. وتنشأالكثير من هذه الأدوات من التعليم والتدريب الفن ّي المتعم ّ ق بواسطة المبادرات
المتعد ّ دة تحت مظل ّة مجال التركيز التي تقول ”أطل ِق العنان للموهبة الإنسانية“.وكما كان الحال في فجر العصر الفضائي فإن ّ اليوم أيضا ً يتطل ّب التحو ّل الفضائي”منهاج تدريب واسعا ًللضب ّاط في االات العلمية والهندسية“، وكذلك ”الضب ّاطالذين تدر ّبوا في الهندسة ويقومون بواجبات هندسية يجب ألا ّ تكون أمامهمعائقة لفرص الترقية“. ٣٣ وأفضل أسلوب لتأمين فرص للترقية لهؤلاء الضب ّاطالملم ّ ين من الناحية الفن ّية هو توسيع مجموعة الفرص لهم في الخدمة علىمستوى الأركان والقيادة حتى يستطيعوا أن يطب ّقوا كفاءاتهم الفضائية فيالدعم المباشر للعمليات الحربية .من أمثلة ذلك إنشاء وظائف للكادر الفضائي في القوات الجوية المرق ّمةومقر ّات إدارة الحرب وقوة الضرب الجوية والفضائية السريعة . وقد نتج من الاشتراكفي شغل المناصب المؤق ّتة في قوة الضرب الجوية الفضائية السريعة كون أكثربكثير من أفراد الكادر الفضائي الذين لهم خبرة في العمليات القتالية – وهذا أحدالعناصر الحاسمة لخلق الفرص للترقية. ونتيجة تأسيس وافتتاح مركز العملياتالفضائية المشتركة من قبل القوة الجوية الرابعة عشرة فقد أصبح التخطيطوالتنفيذ الفضائي شيئا ًروتينيا ًويوضع ضب ّاط الكادر الفضائي بالضبط حيث يجبأن يكونوا يعني في وسط أسلحة القتال مباشرة ً . أم ّ ا وجود آمر قوات فضائيةDIRSPACEFOR في أركان القادة القتاليين فهذا يؤم ّ ن الفرص الإضافية [لأفراد الكادرالفضائي . وكثير من هذا النشاط له علاقة مباشرة بهدف مجال التركيز ”الجرأة“الذي خلق قيادة فضائية للقوات الجوية AFSPC المستجيبة عملياتيا ً .إحداث بعض الانتصارات القصيرة الأجلGenerate Short-Term Winsإن ّ إحدى النواحي الأساسية الات التركيز السبعة في مبادرة ”السيطرةعلى المستقبل“ للخط ّ ة الأساسية الاستراتيجية للقيادة الفضائية هي تحديدبطل من بين الجنرالات لكل مجال وإصرار الفريق الأول لورد على أن ّ الجنرالات يطو ّرونخطط عمل لفترة ثلاثة أشهر ستسفر عن إحداث بعض الانتصارات السريعةفي كل مجال تركيز . وبالرغم من الطبيعة الخطيرة لهذه الانتصارات السريعةفي تطوير البرامج والناس والعمليات التي ستحو ّل الفضاء فإن ّ الانتصارات الأكثرأهم ّ ية ً (والأكثر حافزا ً) تنتج من أمثلة النتائج في ساحة الحرب التي قد تكون غير٤٣
٤٤النتائج الفعلية تماما ً – وليس نحو الأفضل – بسبب عدم القدرات المقد َّمة منخلال الاستخدام المحو َّل للفضاء. وفي حالة بعض الجنود في الجيش الأمريكي فيالعراق الذين كانوا مطو َّقين من قبل عشرين دب ّابة وأكثر من عشر مدر ّعات أخرىفعاشوا ليواصلوا في القتال بسبب ثقتهم في طلب إسقاط الذخائر الهجوميةالمباشرة المشتركة Joint Direct Attack Munitions (من قاذفات القنابل 1-B) وذلكبفضل جهاز ”نظام التثبيت العالمي“ GPS القريب جدا ً من موقعهم . ٣٤ وفيمناسبة واحدة على الأقل ّ فإن ّ الإلقاء الدقيق من القنابل على مدر ّعات العدو –والذي كان ممكنا ً بفضل استخدام نظام التثبيت العالمي – أقنع جنود العدوبالهروب بدلا ً من أن يقاتلوا القوة المقاتلة السريعة الإولى لمشاة البحرية فيالعراق . ٣٥ وقد ّ مت الأجهزة الفضائية أكثر من ٦٠ في المئة من الات ّصالات في أوج٣٦عملية ”الحر ّية العراقية“ و١٠٠ في المئة من الات ّصالات القمرية المؤم ّ نة .خلال تمرين "الغضب الناتج" Resultant Fury في نوفمبر/تشرين الثاني ٢٠٠٤قامت طائرات 18-F للبحرية وطائرات 52-B للقوات الجوية بضربات دقيقة لا سابقةلها ضد أهداف متحر ّكة في البحر تحت غطاء كثيف نسبيا ً من السحاب . ٣٧ ومعأن ّ أفراد طاقم الطائرة 14-F البحرية أ ُ جبروا على الهبوط بالمظلا ّت فوق أراضيالعدو في العراق في أوج العمليات القتالية بسبب عطل في الطائرة إلا ّ أن ّهما ُستعيدوا بسرعة بواسطة عملية ” البحث والإنقاذ“. وكما كان الفريق الأول جونجامبر، رئيس أركان القوات الجوية الأمريكية سابقا ً، يحب ّ أن يقول: ي ُخ ْ ر ِ ج استخدامالفضاء ال“بحث“ من عملية ”البحث والإنقاذ“. ٣٨ وبل ّغت القيادة الفضائية هذهالانتصارات الى الكادر الفضائي وكبار المراهنين [على نجاح استخدام الفضاء]للمساعدة على الاحتفاظ بمستوى ٍ عال من الروح المعنوية والإخلاص والتأييد.ترسيخ المكاسب وانتاج المزيد من التغييرConsolidate Gains and Produce More Changeأحسن طريقة لتكريس المكتسبات هي من خلال التثبيت الواضح والجليلقيمة الفضاء للمحاربين في ساحة العمليات. وهذا بدوره سينتج تغييرا ً مفيدا ًأكثر عندما يبدأ القادة المحاربون بتقديم أمثلة لتأييد – أو حتى المحاربة من أ َ جل –الوجود المستمر ّ للقدرات الفضائية التي لها قيمة مضافة. ووجود آمري وقادةالقوات الفضائية في المسرح يوض ّ ح هذا التأثير. هم حاليا ً في قيادة المركزية
الأمريكية وكوريا والقوات الجوية للمحيط الهادئ ويصبحون قسما ً مرغوبا ً فيهجدا ً لقيادات المحاربين. ومع أن ّهم توظ ّ فوا أولا ً حتى يدل ّوا على خبرتهم في المسائلالفضائية إلا ّ أن ّهم الان ي ُستخدمون استخداما ً واسعا ً لأن ّهم يمث ّلون الجهودالفضائية المشتركة ويتكل ّمون باسم كل الأسلحة العسكرية ويسه ّ لون الات ّصالبين مركز العمليات الفضائية المشتركة والمسرح. وقادة المحاربين من كل الأسلحةالعسكرية الذين أصبحوا يعتمدون على مدراء القوات الفضائية لن يتخل ّواعنهم إلا ّ غصبا ً عنهم. ٣٩ واط ّ طون العسكريون الكبار الذين يدركون قيمة دعمالقوات الفضائية يبدؤون الآن في إدخالهم في خططهم للحملات .٤٥النهج الجديد في ترسيخ الثقاقة / قبول البيروقراطييةAnchor New Approaches in the Culture/Bureaucratic Acceptanceيبدو أن ّ البيروقراطية والتحو ّل هما يضاد ّان بعضهما البعض، وكثيرا ً ماي ُذكر أن ّ المقاومة البيروقراطية تشك ّ ل أكبر عائق للتحو ّل الناجح. ٤٠ ومع أ ّنالبيروقراطية ليست من العوامل الممك ِّ نة للتحو ّل إلا ّ أن ّ وجودها في أشكالجديدة هو دليل على تحو ّل تم ّ بنجاح. وبالرغم من أن ّ البيروقراطية تدافع عن الوضعالراهن إلا ّ أن ّ الأشكال البيروقراطية الجديدة تدل ّ على وضع راهن جديد وراسخ.وعلى القدرات التحو ّلية أن تطو ّر جذورا ً ثقافية وبيروقراطية عميقة.ت ُد ْخ ِ ل الأعمال الفعلية وكذلك الأعمال الرمزية ثقافات جديدة. وتخلقالثقافة إحساسا ً قويا ً بالتضامن في اتمع. إن ّ الأعمال الرمزية الهام ّ ة – كخلق”الشارة الفضائية“ التي يلبسها محاربو الفضاء والصواريخ الآن ومنح أول شارةمن قبل الفريق الأول لورد لرائد الفضاء العسكري الفريق الأول برنارد شريفر– Bernard Schriever تساعد على تنمية هذه الجذور الثقافية. ٤١ وبالإضافة الى ذلكفإن ّ القيادة الفضائية – سنويا ً – تشر ّف وتعترف بالأفراد الذين قد لعبوا دورا ً هام ّ ا ًفي تاريخ برامج الفضاء والصواريخ التابعة للقوات الجوية.لاحظت اللجنة الاستشارية العلمية للقوات الجوية في عام ١٩٨٠ أن ّ "قادةالقوات الجوية لا يعتقدون عموما ً بأن ّ برنامج الفضاء هو برنامج من برامج القواتالجوية الذي يستطيع كل واحد أن يفتخر به". ٤٢ وهذا الموقف لا بد ّ أن يتغي ّر بإعلاءالمؤس ّ سات الثقافية للكادر الفضائي والاعتراف بالقيادة الفضائية للقوات الجوية
٤٦ك"قيادة قتال فضائي" تنشط في كل الأصعدة وترسيخ روح الجماعة للمحاربينالفضائيين – وهو التركيز الرئيسي في مجال التركيز "المحاربين". وقد يثبت أن ّ القبولالبيروقراطيمهم ّ ةأصعببكثيرإذأن ّهاتتطل ّب،كخطوةأولى،التكريسوالسيطرة.وكثيرا ًما تتطل ّب الأشكال الجديدة لإدارة الحرب تكامل القدرات والإمكانيات الموجودةفي المنظ ّ مات المتعد ّدة التابعة للسلاح العسكري المعين َّ . وحتى منذ زمن بعيد فيسنة ١٩٤٥ فأن ّ القوات الجوية التابعة للجيش الأمريكي – متعل ّمة ً درسا ً منالنجاحات الألمانية في الحرب العالمية الثانية – اعترفت بأن ّ "القيادة في تطوير هذهالأسلحةالجديدةللمستقبليمكنأنت ُؤ َم َّن فقطبواسطةتجميعالخبراءفيمجالاتالإيروديناميات والتصميم الهيكلي والألكترونيات والآليات المؤازرة والبوصلاتالجيروسكوبية ) أداة لحفظ توازن الطائرة وتحديد إتجاهها ( وأجهزة التحك ّ م وعلمالدفع والرؤوس الحربية تحت قيادة واحدة والتوفير لهم بمنشآت ممو َّلة على نحو كا ٍفبالموارد المالية من قبل القادة الأعلى رتبة ً من بين القادة العسكريين والمدنيين". ٤٣ وفيعام ١٩٩٣ نصحوا للقوات الجوية بأن تطلب تعيينها كالمدير الوحيد في وزارة الدفاعللعمليات الفضائية والمشتريات الفضائية ولإنشاء مركز لإدارة الحرب الفضائية٤٤واندماج استخدام الجو والفضاء في جميع المناهج التدريبية والتعليمية.من الواضح أن القيادة الفضائية قد طب ّقت هذه الدروس من الماضي تحتمظل ّة مجال التركيز المسمى بحركة التكنولوجيا بسرعة الى ساحة القتال"والذي هدفه التكامل بين عمليات التخطيط والأبحاث والتطوير لفضاء معاصروبين المنظ ّ مات والعمليات للمشتريات – مع التركيز النهائي على قدرات إدارةالحرب. وبالإضافة الى ذلك فإن ّ مركز أنظمة الفضاء والصواريخ قد اندمج فيالقيادة الفضائية لتأمين ربط أحسن بين القيادة التي تقوم بالمشتريات المتعل ّقةبالفضاء وتلك المسؤولة عن العمليات الفضائية.ثقافة عسكرية تت ّصف بالدراسة الصة والتأم ّلوالتخطيط لاحتمالات المستقبلA Military Culture of Honest Study,Reflection, and Projectionإن ّ القيادة الفضائية للقوات الجوية ت ّتخذ خطوات هام ّ ة على كثير منالمستويات للتأكيد أن المؤس ّ سة العسكرية الأمريكية لا تتعل ّم فقط دروس
العمليات الفضائية الماضية بل تتجاوزها أيضا ً لتستخدم الأنظمة الفضائيةللتخطيط لاحتمالات استخدام القوة القتالية في نزاعات المستقبل. ويتطل ّبذلك بنية تحتية ماد ّية وتنظيمية قوية منشغلة انشغالا ً تاما ً بالمناقشة الفكريةوالقيام بالتجارب والألعاب الحربية وتطوير مفاهيم العمليات. وص ُ م ِّمت مجل ّةHigh Frontier من البداية لتشجيع المناقشة الفكرية القوية. ٤٥ والقيام بالتجاربالمتعل ّقة بالفضاء شيء حي ومزدهر في كل ّية القوات الجوية الأمريكية حيثالطلا ّب يصم ّ مون وينشؤون الأنظمة الفضائية في اتبر.بالرغم من أن ّ مركز العقيدة للقوة الجوية <strong>Air</strong> Force Doctrine Center يلعبدور الصوت الوحيد لكل المسائل الع َقائدية في القوة الجوية إلا ّ أن ّ معهد الأمنالوطني للفضاء سيسل ّح كل المحترفين في المسائل الفضائية في القوات المسلحةبعلوم الأنظمة الفضائية التي هم بأمس ّ الحاجة اليها كي يشتركوا في المناقشاتالمتعل ّقة بالعقيدة الفضائية. وهكذا فإن ّ المعهد يسر ّع ويساعد على تطوير عقيدةاستخدام القوة الفضائية والترويج لتطوير التكنولوجيات الفضائية كما فعلت٤٦المدرسة التكتيكية للفيلق الجوي لاستخدام القوة الجوية ابتداء ً من سنة ١٩٢٦.أم ّ ا هدف مجال تركيز عباقرة القيادة الفضائية فهو تشجيع المحترفين الفضائيينوتحفيزهم على تطوير نظريات جديدة بخصوص القوة الفضائية بالإضافة الىمفاهيم متعل ّقة بالعمليات والاستعداد وإدارة الحرب. ٤٧ أم ّ ا تطبيق الألعاب الحربيةلاختبار القدرات المؤس َّ سة في الفضاء – والتي كانت في الماضي مقصورة علىالسيناريوهات التي كانت موجودة فيها او لم تكن موجودة فيها – فيتطو ّر في اتج ّ اهوضعيسمحللمشتركين فيالألعابالحربيةبفهموتعل ّموسائلمواجهةمحاولاتالعدو لي ُنزل قيمة القدرات الفضائية او إبطالها. ومواقع الألعاب الحربية موجودةولكن المطلوب هو تطوير معد ّات جديدة للتدريب لغرض إدخال هذه السيناريوهاتفي التمارين المشتركة على المستوى التكتيكي.٤٧الخاتمةConclusionإن ّ المقارنة بين الظروف التنظيمية المحيطة بالقيادة الفضائية للقواتالجوية اليوم ونظرائها التاريخية في الأسلحة العسكرية المتعد ّ دة لدول متعد ّ دةفهي توض ّ ح أن ّ التحو ّل شيء مطلوب وأن ّه جار ٍ فعلا ً. ومن الممكن للشخص أن يرى
٤٨درجة التحو ّل الجذري (عكس التغيير التطو ّري) للقيادة في المدى الذي تعكس فيهالأعمال الاستراتيجية الحالية للقيادة الفضائية أعمال جهود التحو ّل التيسبقتها. والحقيقة أن ّ هذه الأعمال تعكس أعمال التحو ّلات السابقة الناجحةوتبش ّ ر بخير للنجاح النهائي للاستراتيجية الحالية للتحو ّل للقيادة الفضائية.وبالإضافة الى ذلك فإن ّ معايير تقييم التحو ّل ذات النقاط التسع المطو َّرة هناتستطيع أن تكون م َع ْل َما ً مفيدا ً للقادة الذين يسعون الى التحو ّل التنظيميالعسكري في المستقبل. وقادة القيادة الفضائية للقوات الجوية، تحت مظل ّةمجالات التركيز السبعة ”السيطرة على المستقبل“، قد قاموا – ولا زالوا يقومون– بالأعمال التي تضمن نجاح عملية تحو ّل هي حيوية للتفو ّق الفضائي والهيمنةالعسكرية الأمريكية وطريقة الحياة الأمريكية.المراجع والملاحظاتNotes and References١. جون ب. كوتر – قيادة التغيير (بوستون: مطبعة كلية التجارة لجامعة هارفرد، ١٩٩٦)ص ١٥٨-٣٣John Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996, 33-158.٢. الفريق الاول لانس و. لورد – ”التفوق في الفضاء“ مجلة الحدود العالية , الد ١ عدد٣ (شتاء (٢٠٠٥(Gen. Lance W. Lord, “<strong>Space</strong> Superiority,” High Frontier 1, No. 3 (Winter 2005 , 5 صhttp://www.peterson.af.mil/hqafspc/news/images/JournalWinter05.pdf٣. ريك و. ستوردفانت – "القمر الصناعي – من إمكانية محد ّ دة الى ضرورة مطلقة:خمسة عقود من التغيير التكنولوجي"، في تراث ذهبي، مستقبل غير محدود:إنشاءات في موضوع القوة الجوية الأمريكية ونشوء القوة في جو الأرض والفضاءالذي وراءه، المحررتان ربكا ه. كاميرون وباربرا وتغ (واشنطن دي سي: برنامج تاريخومتاحف القوة الجوية، ٢٠٠٠)، ص ٣٢٣، والفريق مايكل أ. هامل، قائد مركز أنظمةالفضاء والصواريخ، القيادة الفضائية للقوات الجوية، حوار مع المؤل ّف، ١٣ سبتمبر/أيلول ٢٠٠٥Rick W. Sturdevant, “The Satellite—From Definite Possibility to Absolute Necessity: FiveDecades of Technological Change,” in Golden Legacy, Boundless Future: Essays on theUnited States <strong>Air</strong> Force and the Rise of Aerospace <strong>Power</strong>, ed. Rebecca H. Cameron andBarbara Wittig (Washington, DC: <strong>Air</strong> Force History and Museums Program, 2000), 323:
and Lt Gen Michael A. Hamel, commander, <strong>Space</strong> and Missile Systems Center, <strong>Air</strong> Force<strong>Space</strong> Command, interview by the author, 13 September 2005.٤. لقد ظهر الوعد نفسه بوضوح فيما بعد خلال عمليتي ”الحرية الدائمة“ و“الحريةالعراقية“ في جبال أفغانستان ومدن العراق على التوالي. وجيكب كب، محل ّلأقدم في دائرة الدراسات العسكرية الأجنبية التابعة لقيادة الجيش الأمريكيللتدريب والعقيدة أشار الى أن ّ السوفيات كانوا يعتبرون الفضاء جزءا ً من مسرحالعمليات العسكرية . TVD ولذلك فإن ّ هدفهم للحصول على التفو ّق في الفضاءشك ّ ل جزءا ً جوهريا ً لهدفهم الشامل وهو التفو ّق الجوي في مسرح العملياتالعسكرية. العقيد لورنس إي. ستلمان – مقارنة بين البرنامجين الأمريكيوالسوفياتي للفضاء: البعد المنسي، مكتبة جامعة الدفاع الوطني، اموعاتالخاص ّ ة، تقرير ٨٧-٢ C.١ (واشنطن دي سي: جامعة الدفاع الوطني ١٩٨٧) ص ٢٣Col. Lawrence E. Stellmon, A Comparison of the U.S. and Soviet <strong>Space</strong> Programs: TheForgotten Dimension, National Defense University Library Special Collections Report87-2 C.1 (Washington, DC: National Defense University, 1987), 23.٥. ويليامسون موري وآلن ر. ميلت، المحرران – الابتكار العسكري في فترة ما بين الحربين[العالميتين]، (كمبردج: مطبعة جامعة كمبردج، ١٩٦٦)، ليست العناصر الست ّةمدرجة بشكل واضح كما هو الحال مع العناصر الثمانية في دراسة كوتر. بدلا ً منذلك فهي تظهر تكرارا ً ومرارا ً في صيغ متشابهة في كل مكان من الإنشاءاتالعشرة لهذه اموعة. ويسأل باري واتس وويليامسون موري سؤالا ً مماثلا ً للسؤالفي دراسة الحالة هذه عندما يفترضان ”أن ّنا الآن في المراحل المبك ّ رة لحقبة تنتج فيهاتغييرات جوهرية في حروب المستقبل بسبب التطو ّر في الأسلحة الدقيقة وقدرةأجهزة الإحساس والمراقبة والقدرات على العمليات الحسابية ومعالجة المعلوماتوالأنظمة المرتبطة بها“. ”الابتكار العسكري في وقت السلام“ في مجلة الابتكارالعسكري، ص ٤٠٥. ويكمن التشابه في أن ّ كلا ً من هذه القدرات التحو ّلية تعتمدالى درجة كبيرة جدا ً على الفضاءWilliamson Murray and Allan R. Millett, eds., Military Innovation in the Interwar Period(Cambridge: Cambridge University Press, 1996), and “Military Innovation in Peacetime,”in Military Innovation, 405.٤٩٦. ويليامسون موري، ”الابتكار: الماضي والمستقبل“ في الابتكار العسكري، ص ٣١١Williamson Murray, “Innovation: Past and Future,: in Military Innovation, 311.٧. المصدر السابق، ص ٣٢٥٨. المصدر السابق، ص ٣٢٦
٩. جفري تل – ”تبن ّي حاملة الطائرات: دراسات الحالات البريطانية والأمريكية واليابانية“،في مجلة الابتكار العسكري، ص ٢١١Geoffrey Till, “Adopting the <strong>Air</strong>craft Carrier: The British, American, and Japanese CaseStudies,” in Military Innovation, 211.١٠. المصدر السابق، ص ٢١٠١١. ستيفن بيتر روزن–الانتصارفيالحربالقادمة:الابتكاروالمؤسسةالعسكريةالمعاصرة،طبعة معادة (إثاكا بولاية نيو يورك: مطبعة جامعة كورنل، ١٩٩٤)، ص ٢٥١Stephen Peter Rosen, Winning the Next War: Innovation and the Modern Military,reprint ed. (Ithaca, NY: Cornell University Press, 1994), 251.١٢. ويليامسون موري، القذف الاستراتيجي بالقنابل: التجارب البريطانية والأمريكيةوالألمانية“ في الابتكار العسكري، ص ١٠٤Williamson Murray, “Strategic Bombing: The British, American, and GermanExperiences,” in Military Innovation, 104.١٣. روزن - – الانتصار في الحرب القادمة. ص ٩٠-٨٧Rosen, Winning the Next War, 87-90.١٤. موري - ”الابتكار: الماضي والمستقبل“، ص ٣١٧Murray, “Innovation: Past and Future,” 317.١٥. المصدر السابق، ص ٣١٤١٦. راجع تقرير لجنة تقييم إدارة وتنظيم الفضاء للأمن الوطني الأمريكي (واشنطن ديسي: اللجنة، ١١ يناير/كانون الثاني ٢٠٠١)See Report of the Commission to Assess United States National Security <strong>Space</strong>Management and Organization (Washington, DC: The Commission, 11 January 2001),http://www.defenselink.mil/pubs/space20010111.pdf.١٧. استجابة ً لتوصية لجنة الفضاء، فإن ّ قائد القيادة الفضائية للقوات الجوية الأمريكيةلم ي َع ُ د له ثلاث مسؤوليات إدارية في منظ ّ مات مختلفة وأصبح هذا ينطبق أيضا ًعلى قادة قيادة أمريكا الشمالية للدفاع عن جو الأرض والفضاء الذي وراءه والقيادةالفضائية الأمريكية٥٠
١٨. الخطة الرئيسية الاستراتيجية للقيادة الفضائية للقوات الجوية لسنة ٢٠٠٦المالية وما بعدها (قاعدة بيترسون الجوية بولاية كولورادو: مقر القيادة الفضائيةللقوات الجوية، اكتوبر/تشرين الأول)، ص ٣<strong>Air</strong> Force <strong>Space</strong> Command Strategic Master Plan FY06 and Beyond (Peterson AFB,CO: Headquarters AFSPC/XPXP, 1 October 2003), 3, http://www.peterson.af.mil/hqafspc/library/AFSPCPAOffice/Final/%2006%20SMP—Signed!vl.pdf.١٩. تيودور فون كارمان – ”وضعنا الحالي: التقرير الاول للقائد العام للجيش ه. ه.ارنولد بخصوص مشاكل الأبحاث بعيدة المدى للقوة الجوية مع مراجعة الخططوالتطورات الألمانية“ (قاعدة رايت-باترسون الجوية بولاية اوهايو: إدارة تاريخ قيادةالمعدات العسكرية للقوات الجوية، ٢٢ أغسطس/آب ١٩٤٥)، ص ١٢Theodor von Karman, “Where We Stand: First Report to General of the Army H.H.Arnold on Long Range Research Problems of the <strong>Air</strong> Forces with a Review of GermanPlans and Developments” (Wright-Patterson AFB, OH: <strong>Air</strong> Force Materiel CommandHistory Office, 22 August 1945), 12.٥١٢٠. ستوردفانت – ”القمر الصناعي“، ص ٣١٥Sturdevant, “Satellite,” 315.٢١. من جون ل. ماكلوكاس الى ري بسبلنغهوف، رئيس اللجنة الاستشارية العلمية،القوة الجوية الأمريكية، رسالة، ١٣ اغسطس/آب ١٩٨٠، والفريق توماس س. مورمانالأصغر – لجنة الشريط الأزرق للقوات الجوية في الفضاء في القرن الحادي والعشرين(واشنطن دي سي: إدارة رئيس أركان القوة الجوية، فبراير/شباط ١٩٩٣)، ص ٢٧-٩John L. McLucas to Ray Bisplinghoff, chairman, Scientific Advisory Board, UnitedStates <strong>Air</strong> Force, letter, 13 August 1980; and Lt Gen Thomas S. Moorman Jr., BlueRibbon Panel of the <strong>Air</strong> Force in <strong>Space</strong> in the 21st Century [Washington, DC: Office ofthe Chief of Staff of the <strong>Air</strong> Force, February 1993), 9-27.٢٢. الفريق الاول لانس و. لورد – ”السيطرة على المستقبل: تحو ّل القيادة الفضائيةللقوات الجوية“، مجلة القوة الجوية والقدرة الفضائية الد ١٨ عدد ٢ (صيف:(٢٠٠٤ ص ١٣Gen Lance W. Lord, “Commanding the Future: The Transformation of <strong>Air</strong> Force <strong>Space</strong>Command,” ASPJ 18, No. 2 (Summer 2004): 13, http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/apj/apj04/sum04/sum04.pdf.٢٣. شهادة الفريق الاول لانس و. لورد، قائد القيادة الفضائية للقوات الجوية، أمام اللجنةالفرعية للقوات الاستراتيجية للقوات المسلحة التابعة لس النواب، كونغرس
١٠٩، الجلسة الاولى ١٢ يوليو/تموز ٢٠٠٥، والعقيد جفري يون – ”متطلبات الإدارةالحرب واستخداماتها للفضاء المستجيب في مسرح القيادة الامريكية في منطقةالمحيط الهادئ“، مجلة الحدود العالية، مجلد ١ عدد ٤ (بلا تاريخ)، ص ٢٢House, Congressional Testimony of General Lance W. Lord, Commander, <strong>Air</strong> Force<strong>Space</strong> Command, before the House Armed Services Committee Strategic ForcesSubcommittee, 109th Cong., 1st sess., 12 July 2005; and Col Jeffrey Yuen, “WarfightingNeeds and Uses for Responsive <strong>Space</strong> in the USPACOM Theater,” High Frontier 1, No.4 (n.d.): 22.٢٤. الفريق الاول لانس و. لورد – ”تطوير المحترفين الفضائيين“، مجلة الحدود العالية،مجلد ١ عدد ١ (صيف ٢٠٠٤): ص ٧Gen Lance W. Lord, “Developing <strong>Space</strong> Professionals,” High Frontier 1, No. 1 (Summer2004): 7.٢٥. شهادة الفريق الاول لانس و. لورد، قائد، القيادة الفضائية للقوات الجوية، أماماللجنة الفرعية للقوات الاستراتيجية للقوات المسلحة التابعة لس الشيوخ،كونغرس ،١٠٩ جلسة ١٦ ،١ مارس/آذار ٢٠٠٥Senate, Congressional Testimony of General Lance W. Lord, Commander, <strong>Air</strong> Force<strong>Space</strong> Command, before the Senate Armed Services Committee Strategic ForcesSubcommittee, 109th Cong., 1st sess., 16 March 2005.٢٦. الفريق الاول لانس و. لورد (خطاب، الجمعية الصناعية للدفاع الوطني، ندوة فيالسياسة الفضائية والفن المعماري الفضائي، ٢٠ يوليو/تموز ٢٠٠٤Gen Lance W. Lord (speech, National Defense Industrial Association, <strong>Space</strong> Policyand Architecture Symposium, 20 July 2004).٢٧. جيمس سي. كولنس وجيري أي. بوراس – ”بناء رؤية شركتكم“، مجلة مراجعةالاقتصاد لهارفرد، سبتمبر/ايلول-اكتوبر/تشرين الاول ١٩٩٦، ص ٦٥James C. Collins and Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision,” HarvardBusiness Review, September-October 1996, 65.٢٨. لورد – ”السيطرة على المستقبل“، ص ١٥-٩ والمشر َّف بيتر ب. تيتس – ”الفضاءللأمن الوطني في القرن الحادي والعشرين“، مجلة القوة الجوية والقدرة الفضائيةمجلد ١٨ عدد ٢ (صيف ٢٠٠٤)، ص ٨-٤Lord, “Commanding the Future,” 9-15: and Hon. Peter B. Teets, “National Security<strong>Space</strong> in the Twenty-First Century,” ASPJ 18, No. 2 (Summer 2004): 4-8.٢٩. الفريق الاول لانس و. لورد – حوار مع المؤلف، ٢١ نوفمبر/تشرين الثاني ٢٠٠٥٥٢
٥٣Gen Lance W. Lord, interview by the author, 21 November 2005.٣٠. راجع مجلةالقوةالجوية والقدرةالفضائية,الد١٨ عدد ٢ (صيف ٢٠٠٤)تيتس–”تطويرالقوةالفضائية:البناءعلىأساستراثالقوةالجوية“،لصاحب الفضيلةبيترب.See, for example, ASPJ 18 No. 2 (Summer 2004): and Hon. Peter B. Teets, “Developing<strong>Space</strong> <strong>Power</strong>: Building on the <strong>Air</strong>power Legacy,” ASPJ 17 No. 1 (Spring 2003): 11-15.٣١. الفريق الاول لانس و. لورد – ”تأثير الفضاء في الأمن: الاستقرار في الشؤون الدولية“،خطابات اليوم الحيوية ، ١٥ مارس/آذار ٢٠٠٤، ص ٣٣٠-٣٢٥Gen Lance W. Lord, “The Impact of <strong>Space</strong> on Security: Stability in International Affairs,”Vital Speeches of the Day, 15 March 2004, 325-30..٣٢ القيادة الفضائية للقوات الجوية Command, <strong>Air</strong> Force <strong>Space</strong>http://www.peterson.af.mil/hqafspc/library/speeches/speeches.asp.٣٣. فون كارمان – ”وضعنا الحالي“، ص ٨٨Von Karman, “Where We Stand,” 88.٣٤. الفريق الاول لانس و. لورد – ”وجه الفضاء“ (خطاب، مجلس القوة الجوية، فورت وورثبولاية تكساس، ٢٧ يوليو/تموز ٢٠٠٥)Gen Lance W. Lord, “The Face of <strong>Space</strong>” (speech, <strong>Air</strong> <strong>Power</strong> Council, Fort Worth, TX,27 July 2005).٣٥. مجلس النواب – شهادة للكونغرسHouse, Congressional Testimony.٣٦. مجلس الشيوخ – شهادة للكونغرسSenate, Congressional Testimony.٣٧. المصدر السابق٣٨. الفريق الاول لانس و. لورد – ”الفضاء: مسمار العجلة للعمليات المشتركة“ (خطاب،منتدى فطور الصباح في موضوع استراتيجية الدفاع للقوات الجوية وتحو ّلها، ناديتل ّ الكابيتول، واشنطن دي سي، ٩ مارس/آذار ٢٠٠٥)Gen Lance W. Lord, “<strong>Space</strong>: The Lynchpin to Joint Operations” (speech, <strong>Air</strong> ForceDefense Strategy and Transformation Breakfast Seminar, Capitol Hill Club, Washington,DC, 9 March 2005).
٣٩. اللواء دوغلاس فريزر، مدير العمليات الجوية والفضائية، القيادة الفضائية للقواتالجوية، حوار مع المؤلف، ٢٨ اغسطس/آب ٢٠٠٥Maj Gen Douglas Fraser, director of air and space operations, AFSPC, interview by theauthor, 28 August 2005.٤٠. إن ّ الجمع بين هذين العنصرين قد يبدو إفراطا ًفي التبسيط ولكن الحج ّ ة هو ان القبولالبيروقراطي هو انعكاس مباشر لقبول الأسلوب الجديد ضمن ثقافة المنظ ّ مة٤١. الفريق الاول لانس و. لورد – ”مشينا مع رجل اسطوري: الفريق الاول برنارد أي. شريفر،٢٠٠٥-١٩١٠“، مجلة الحدود العالية، مجلد ١ عدد ٤ (بلا تاريخ)، ص ٥٤.Gen Lance W. Lord, “We Walked with a Legend: General Bernard A. Schriever, 1910-2005,” High Frontier 1 No. 4 (n.d.): 54.٤٢. ، رسالة من ماكلوكاس الى بسبلينغهوفMcLucas to Bisplinghoff, letter.٤٣. فون كارمان – ”وضعنا الحالي:، ص ٢٦Von Karman, “Where We Stand,” 26.٤٤. مورمان – لجنة الشريط الازرق، توصيات ١ و٥ و١٢ و١٥aMoorman, Blue Ribbon Panel, recommendations 1, 5, 12, and 15a.٤٥. الفريق الاول لانس و. لورد – اهلا ً وسهلا ً في الحدود العالية!“ مجلة الحدود العاليةمجلد ١ عدد ١ (صيف ٢٠٠٤)، ص ٤-٣Gen Lance W. Lord, “Welcome to High Frontier!” High Frontier 1 No. 1 (Summer 2004): 3-4.٤٦. المقدم جوزف إي. بروليارد – ”ت ُعل ِّم مدرسة العمليات الفضائية المحاربين الفضائيين“،مجلة الحدود العالية مجلد ١ عدد ١ (صيف ٢٠٠٤)، ص ٢٣-٢٢Lt Col Joseph E. Brouillard, “SOPSC Educates <strong>Space</strong> Warriors,” High Frontier 1 No. 1(Summer 2004): 22-23.٤٧. عند قراءة كتاب أبطال المعركة الفاصلة الكبرى Armageddon) (Wizards of theللمؤلف فرد كبلان ) ستانفورد : مطبعة جامعة ستانفورد , ١٩٩١ ( يستشفالقارئ من الطريقة والناس الذي خلقوا رؤية امريكا من استعمال الاسلحة النووية, بأن تركيز القادة العسكريين ينصب على إستعمال قوة نووية كافية لخوض جروبالفضاء في المسقبل .٥٤
القيادة الواقعيةReality Leadershipالبروفيسور جون تشارلس كيونجProf. John Charles Kunichالدكتور ريتشارد ليسترDr. Richard I. Lesterخلاصة المحرر:يؤكد كلا الكاتبين والذين لديهما كتاباتومنشورات كثيرة حول موضوع القيادة،أن ّه بالرغم من وجود عدد كبير من الآراءاتلفة حول هذا الموضوع، فالقيادةليست بالشيء الغامض أو المحي ّر. وتعالجهذه المقالة موضوع ” القيادة الواقعية“بطريقة تفسر أن للقيادة دورا ً هاما ً في”تغيير الأمور“ و“إحداث تغييرات إيجابية“و ”نقل الأشخاص لغرض تنفيذ المهم ّ ات“و“التخل ّص من أي ّ شيء غير ذي علاقة ولايساهم في المهمة الرئيسية“.هنالك اختلافا ً هام ّ ا ً بين الطريقة التي نحيا بها وتلك التي يجب أننحيا بها بحيث ينتهي الأمر بالشخص، الذي يهمل الحقيقة لدراسةما هو مثالي، إلى الخراب بدلا ً من البقاء.” ميكافيللي، الأمير“تعني القيادة أشياء مختلفة لأشخاص مختلفين وفي مضامين مختلفةوربما يبرر هذا الأمر وجود سلسلة طويلة من النظريات والنماذج والطرق المحي ّرةتتنافس فيما بينها لريادة مفهوم القيادة. ويملك كل دارس مجتهد لموضوع القيادةرأيا ً شخصيا ً حولها حتى لو لم يزودنا بسج ّ ل مكتوب عن ذلك حتى الآن. ولا يعني٥٥
٥٦هذا القول بأن القيادة شيء خرافي أو غامض، على الأقل من الناحية النظرية، منوجهة نظر هؤلاء الذين لم يثقلوا كاهلهم بعد بتحقيق نظرياتهم ووضعها قيدالتنفيذ. وربما يفسر لنا هذا الأمر قيام عدد كبير من الأشخاص والدارسين بكتابةالكثير عن القيادة حيث يحاول كل منهم إيجاد حلا ً سريعا ً لها. وليس من العسيركتابة بعض الأفكار التي تبدو منطقية علمية إلى حد ٍ ما على الورق. ولكننابمجرد أن نرفع كل الأوراق التي تغل ّف هذه الأفكار ونصل إلى الجوهر، نرى بأن أهممزايا القيادة أنها تتسبب في إحداث تغييرات إيجابية ونقل الأشخاص من منصبلآخر لإنجاز الأعمال بشكل أفضل والتخلص من أي شيء آخر لا يمت للمهمة أوالهدف الرئيسي بصلة.ويعني هذا إعادة ترسيخ القيم الجوهرية ووضع رؤيا واضحة وقوية ثمإعطاء الفرصة للأشخاص لتطوير طرق وأفكار أفضل. ولا ريب أن ّ أغلب هذهالكليشات والأفكار المكر ّرة صحيح ولكن الحقيقة تبقى بأن ّ القيادة تستلزمإعطاء الثقة والسلطة للأشخاص الذين يستحقونها وهم الأشخاص الذين يقععلى عاتقهم إنجاز الأعمال. والثقة هي العامل الرئيسي الذي يحافظ على تماسكالمؤسسات ومنح السلطة للعاملين هو ثمرة هذه الثقة. وفي الحقيقة من١الأسهل علينا قول ذلك على فعله.ولا يخفى على أحد صعوبة نجاح القيادة ما لم تصاحبها القوة والمهاراتوالشخصية الفذ ّ ة والأداء. وليس من السهل على الشخص أن يكون قائدا ً وأنيتغلب على التحديات العديدة المزعجة والتي تأتي جنبا ً إلى جنب مع المنصبالقيادي. فلو كان الأمر سهلا ً لتنافس العديد على المراكز القيادية. وليس بإمكانناتعلم الكثير من الدروس المفيدة عن القيادة بالقراءة عنها. فرغم إننا نتمنىالحصول على الحلول ذات التأثير المحدود من الكتب والمقالات إلا أن ّه من النادر أنتعوض هذه الطريقة السهلة والسلبية عن أشياء مثل القدرة والموهبة والخلفيةوالاجتهاد والإبداع وتحين ّ الفرص والشخصية والخبرة والشجاعة والرؤيا والاندفاعوالقيم والمثابرة والحظ. ولو تمكنا من الحصول على مكامن هذه الأسرار الرائعةوتحويلها إلى كلمات مكتوبة على الورق لأتحنا الفرصة الفورية لقرائها علىتعويض عقود ٍ من ارتكاب الأخطاء وتضييع الوقت والعادات السيئة وعدم العملوإعطاء النصائح السيئة وسوء الحظ والكسل.ولو كان باستطاعتنا الحصول على ٍ لقب جذ ّ اب ومتألق لإخفاء شخصيتناالسابقة المملة عن طريق وصفات قد تدعى ” ثمان طرق للقيادة ” أو ” كيف تصبح
قائدا ً خلال ثوان“ لنجحنا بإيجاد دواء شاف ٍ لعدم قدرتنا على القيادة. وهكذا،تبقى القيادة الفورية مجرد حلم جميل حتى في عصرنا هذا الذي تميزه المسر ّاتالدائمة والانترنت شديد السرعة والمعيشة المرفهة. فلا يوجد هناك علاج ناجعلطرق القيادة البدائية البالية التي يعلوها الصدأ وتبقى الحقيقة التي يكتشفهاالمدراء وهم في غمرة انفعالهم أنه ليس هناك صيغة فعالة قادرة على تحقيقالمعجزات في مجال القيادة. ويدرك الحكماء من ّا بأن النجاح في المراكز القيادية هوعملية وليس حدثا ً قائما ً.ويحصل من يتسل ّم مركزا ً قياديا ً في يومنا هذا على كيس مليء بالمفاجآتالسار ّة وغير السارة وتكون محتويات هذا الكيس بمثابة الجائزة التي ت ُعطى لمنيشق طريق النجاح بنفسه. حيث يأتي الشعور بالرضا الذي عادة ما يشعر بهأصحاب المراكز القيادية بالإضافة إلى مزايا هذه المناصب، تأتي كل هذه الأشياءمصاحبة مع الضغوط والمسؤوليات الصعبة. فيتوق ّع من القادة إلهام الأشخاصالكسالى واللامبالين القيام بأعمالهم على أحسن وجه وبالتعامل مع الموظفينأصحاب المشاكل والمواقف السيئة بمهارة واتخاذ القرارات الصعبة أو غير المستحبةفي أوقات مبكرة والحفاظ على مصداقية عالية وإبعاد التنافس مع أشخاص آخرينوتفسير المواقف غير الصريحة من قبل الإدارة العليا والمحافظة على هدوء الأعصاب٢خلال مواجهة الرفض أو النقد غير العادل من قبل الآخرين.وليس من المستغرب أن يحتاج القادة إلى قليل من المساعدة. وبناء ً علىخبرتنا، سنقوم بإعطاء بعض الدروس التي تعلمناها عن بعض الإستراتيجياتوالأساليب والأفكار المعينة لمساعدة القادة على التعايش مع التحديات الفريدةلدورهم. ومن المؤكد أن هذه النصائح لن تعطي نتائج سحرية تحو ّل شخصا ًشبيها ً بشخصية تلفزيونية فكاهية مثل ”هومر سمبسون“ إلى قائد عظيم”كإسكندر المقدوني“ بين ليلة وضحاها. ومن الأفضل لأي شخص يبحث عن مثلهذا الدواء السحري أن يرمي بهذه المقالة جانبا ً. وتذك ّ ر، نحن نتحد ّ ث عن القيادة ِ من أحلام اليقظة.الواقعية وليس عن حلم٥٧
ما يفعله القادة حقاWhat Leaders Really Do٥٨لا يبدأ القادة الناجحون بسؤال أنفسهم ”ما هو أفضل شيء بالنسبةلي؟“ بل يسألونها ”ماذا بإمكاني أن أفعل لكي أتسبب في إحداث تأثير إيجابي؟“مثل هؤلاء القادة يسألون العاملين والموظفين ” ما هي أهداف ومهم ّ ات المؤسسة؟“هل هنالك حاجة لتعديلها؟ ما هي المفاجآت التي يخفيها لنا المستقبل والتييجب علينا توق ّعها؟ ما الذي يمثل الأداء الناجح في مثل هذا الوسط؟ وفي مثلهذه الأوقات المليئة بالتحديات، يجب على القادة تهيئة موظفيهم للتغييرومساعدتهم على التأقلم مع هذه التغيرات. القادة الناجحون لا يتظاهرون بما هوغير حقيقي وليس بإمكانهم اتخاذ الطرق السهلة القصيرة خلال مراحلدراستهم للوضع الحقيقي بما في ذلك الموارد والمعوقات والاتجاهات والاحتياجاتالتي لم تلب ّى بعد بالإضافة إلى الإمكانيات افية والأفكار المتحجرة الخاطئة.وتبقى الحقيقة بأن الشخص العالم والمثقف قد لا يكون بالضرورة قائد ناجحولكن الشخص المتفهم هو الذي سيصبح قائدا ً ناجحا ً في النهاية. والآن أكثرمن أي وقت مضى، لا ينجح القائد إذا ما تقمص ّ شخصية الدكتاتور المستبد.فللأشخاص الذين يقعون تحت قيادته احتياجات إنسانية وفي العصر الحالي،يحتاج العاملون إلى من يتعامل معهم باحترام ولطف ويحافظ على كبريائهم.يحتاج الناس ويطالبون بمعرفة إذا ما كان القائد يهتم بهم وإذا ما سيبذلجهده لمساعدتهم على إنجاز عملهم. أم ّ ا القادة الذين ينتمون للمدرسة القديمةالتي أنجبت قوادا ً مثل الجنرال باتون Patton) (General والذين يصرون على فرضطريقتهم رغم أنوف العاملين معهم فسرعان ما سيفقدون مصداقيتهم لدىهؤلاء العاملين.وأهم ما يميز أماكن العمل في القرن الواحد والعشرين المرونة وتفهمالظروف الفردية والتصميم والإرادة بدلا ً من القيادة عن طريق النموذج الاستفزازي.و كما لا يتمكن الأشخاص من القيادة من خلال وقوفهم في الأماكن الخلفية فلنيتمكنوا بالتأكيد من النجاح في مركزهم القيادي بقيامهمبرفس موظفيهم، في يومنا هذا على الأقل. وهذا درس ٍ قاس . فالأساليبالتي قد تكون قد نجحت قبل عقود أو قرون أو آلاف من السنين لن تكون مضمونةالنجاح في هذا اليوم وهذا العصر. حيث تحتاج هذه الأساليب إلى تعديل جذري
قبل دمجها في أسلوب القيادة العصري. ففي النهاية، ليست القيادة بمسألةرياضية أو معادلة فيزيائية تترابط فيها الجزيئات وتتناثر فيها الأرقام لتكو ّن عالما ًمن المبادئ غير المؤكدة. فالمسألة كلها تصب ّ في مجال الأشخاص والأشخاصيتغيرون دونما توقف. وإذا لم يتمكن القائد من إدراك هذه الحقيقة أو رفض إدراكهافسرعان ما سيكتشف أن ليس هناك من يتبعه. ما السبب يا ترى؟ فقد نجحت٣هذه الطريقة مع أشخاص آخرين فلماذا لا تنجح معي؟لا تنجح الأساليب التي أثبتت فاعليتها في الماضي مع الموظفين فيأماكن العمل في يومنا هذا. ويعود السبب في ذلك بشكل جوهري إلى ما يتوجبعلى القادة فعله لكي ينجحوا في مراكزهم القيادية اليوم. ويختلف الأشخاصالذين يبدأون حياتهم الوظيفية ويشكلون القوة العاملة اليوم عن أولئك الذينبدأوا حياتهم الوظيفية من أسفل السلم الوظيفي حتى وقت قريب لا يتعدىالعقدين من الزمن. ويشكل هذا الاختلاف ما بين موظفي الأمس واليوم تحديا ًللقادة تختلط فيه الجوانب السلبية بالإيجابية. حيث يملك موظفو اليوم قابليةأقل على الانتباه ودراية أقل حول المقاييس الصارمة وخبرة أقل فيما يتعلقبالأعمال والمهمات الطويلة والشاقة. وقد يفتقر موظفو اليوم الشباب إلىالخبرات الأساسية والخلفية الثقافية التي كانت تعد في السابق أمرا ً مسل ّما بهرغم حصولهم على الدبلومات والشهادات الجامعية والعليا. فقد تغير نظامناالتعليمي وابتعد عن التركيز على تعلم الحقائق والحفظ ومبادئ القراءة والكتابةوالرياضيات والإملاء والقواعد والمنطق وإلى ما ذلك من مبادئ التعليم الأساسيةوأصبح المتخرجون الآن يركزون على التفكير النقدي thinking) (critical والتعليمالتصحيحي والتدريب قبل أن يرفعوا أداءهم العملي لمستوى مقبول في العديدمن الوظائف. وأصبح من الضروري على القادة توفير هذا النوع من التعليموالتدريب. ولا تصبح البيئة التعليمية الحالية ممكنة اليوم إلا إذا ما قامت علىأساس التفكير النقدي. فلماذا؟ لأنه عندما يتمر ّن الطلاب على التفكير أثناءتعلمهم للكفاءات يصبحون في موقف أفضل يؤهلهم لتطبيق ما تعلموه فيحياتهم اليومية وعملهم. ويحتاج الناس إلى التفكير النقدي في عالم يتعرضيوميا ً إلى التغيير وزيادة التعقيد لتحقيق البقاء الاقتصادي والاجتماعيوالعسكري والثقافي.ويملك المتخرجون الشباب والموظفون الجدد اليوم خبرة تقنية أكثر من الجيلالماضي وباستطاعتهم تعليم قادتهم شيء أو أشياء عديدة عن البحوث القائمة٥٩
٦٠على الكومبيوتر وبرامج الكومبيوتر وعدد كبير من الأدوات الحديثة الهامة.وباستطاعة المتخرجون الجدد التعامل مع كافة أشكال الاتصالات اللاسلكية وطرقالحاسبات فائقة السرعة بسهولة تذهل القادة من الجيل الأكبر الذين قد يرتعبونعند سماعهم أن ّ هناك فأرا ً في مكتبهم. وعلى القائد الجيد أن يتواضع ويحاولالاستفادة القصوى من هذا الجيل المتميز تكنولوجيا محاولا ً في الوقت ذاته تعليمهذا الجيل بعض مبادئ الكتابة والأسس الثقافية والاجتماعية.وليس باستطاعة القادة المعلمون افتراض أي شيء عن ”اندين“ الجددفيما يتعلق بالثقافة والمهارة أو الطباع الشخصية. والأمر الوحيد الذي بالإمكانالتسليم به هو أن هؤلاء الشباب بشر وأنهم سيصيبون قادتهم بدهشة قدتكون مفرحة أو مزعجة. وإذا ما ظهر أن ّ الموظفين الجدد أو حتى القدماء يفتقرونإلى مبادئ العمل الأخلاقية الجيدة ولا يحترمون الغير وغير مؤدبين فلن يتمكن أيمدير مهما كانت قوته تغييرهم بقيامه بإعطاء بعض الأوامر هنا وهناك.وللأشخاص رغبة متأصلة وحاجة فائقة لتحقيق النجاح وعلى القائد العصريإيجاد السبيل الصحيح لاستخراج هذه القابلية الكامنة لدى كل فرد وغالبا ً مايحتاج هذا الأمر لقدر كبير من التعليم وتدريس المهارات الأساسية في مكانالعمل. ولن يفلح الصراخ والتهديد وتعريف الآخرين بأنهم ” مفصولون عنالعمل“ أو بأنهم ” ليسوا في المكان المناسب“، في التعويض عن عقود من الأولوياتالتعليمية والثقافة المعدلة التي قد لا تتماشى أحيانا ً مع ما يريده القائد منالموظفين. ويبقى التدريس والتعليم من أهم العوامل التي تشكل جوهر عملالقادة اليوم ويستمر هذان العملان مع القائد طيلة فترة تعامله مع موظفيه.(ولهذا السبب سنتطر ّق إلى مضمون التعل ّم الدائم في هذه المقالة فيما بعد).وإذا ما تجاهل الشخص التدريس أو التعليم لفترة طويلة، سيحل محل القائدشخص آخر أصلح لكرسي قائد القرن الواحد والعشرين.معالجة ع َ ق ِ ب أخيلHealing an Achilles’ Heelيعود فشل القادة أو إخفاقهم بشكل رئيسي إلى عدم اكتشافهم أومعالجتهم لما يعرف بع َق ِب أخيل(heel (Achilles’ وهو نقطة ضعف خطيرة تعكسبشكل سلبي كافة الإمكانيات الإيجابية التي قد يتمتع بها القادة. وعليه فقد
تكون أحد أهم الخطوات التي يتوجبعلى القائد اتخاذها هي العثور علىأي ضعف قد يهدد مستقبلهالعملي والقيام بتصحيحه. وهذاعمل مؤلم وشاق ٍ وغير مسل ٍ لذايبتعد عنه معظم الناس. ولننتمكن أبدا ً من تصحيح النواقص أوالضعف المتأصل فينا بواسطةوصفة سحرية للقيادة الناجحة تردفي مقالة نقرأها ونحن مسترخونفي مقاعدنا. فإذا لم نواجه نواقصناوأخطاءنا سنقامر بأنها ستواجهنايوما ً وتهد ّ كل ما بنيناه في لحظةواحدة ولن تنفعنا حينئذ صرخاتالندم ونحن ننظر إلى حياتناالوظيفية الزاخرة بالإنجازات وهي فيطريقها إلى الانهيار.والتعبير البلاغي ”ع َق ِب أخيل“ heel) (Achilles’ هو تعبير عقيم لأن أخيلالأسطوري نفسه كان نصف إله وأعظم محارب في التاريخ وجيش يتكو ّن منرجل واحد قادر على تحقيق النصر في الحروب بقدراته التي لا مثيل لها ولأي جهةيفضلها. وكان باستطاعة أخيل أن يدحر بطل العدو الرئيسي حتى هكتور طروادةTroy) (Hector of وبعد دحره للعدو كان يتخطى أكثر العقبات صعوبة. ومع هذابقي ع َقب قدمه الشهير يرافقه في مسار انتصاراته الرائعة وخذله في النهايةوهو على قمة نصره على طروادة حيث تسنى لجندي حقير من جنود العدو أنيقتله. وإذا ما تمكن عقب قدم تافه من أن يخذل عبقري عسكري ويلقيه من فوققمة قو ّته فمن الأفضل لجميع القادة أن يبحثوا بحذر عن أي مواقع ضعف منشأنها أن تهد ّ د نجاحهم الشخصي.ولا يعني هذا أن البحث الشخصي سهل أو مسل ٍ . فلا يحب أي شخص،بما في ذلك أخيل (Achilles) نفسه، أن يواجه نقاط ضعفه وخاصة تلك المتأصلةوالقاتلة والتي من شأنها أن تؤدي إلى الفشل الذريع. وأحيانا ً لا نتمكن من إدراك٦١
٦٢أسوأ نقاط الضعف لدينا ونحن بكامل وعينا لسبب بسيط هو أنه من الأسهلعلينا أن نتجاهل هذه النقاط ونتظاهر بأن كل ّ شيء على ما يرام على مواجهةهذا الضعف الداخلي ومحاولة القضاء عليه. وعلاوة على هذا، لا تظهر بعضنقاط الضعف في الشخصية للعيان إلا أمام مجموعة من الظروف والمواقف غيرالاعتيادية التي قد تواجهنا مرة أو مرتين على الأكثر كل ّ حياتنا وقد لا تواجهناأبدا ً. ومن الصعب علينا أن ننظر إلى أنفسنا ونتفحصها لفترة طويلة أمام مرآةمضيئة لنتعر ّف على نقاط الضعف التي عادة ما تكون متخفية بشكل جيد.ويستلزم هذا البحث والفحص تحليلا ً منهجيا ً لذكريات غالبا ً ما تكون مؤلمةلأحداث ٍ جرت فيها الرياح بما لا تشتهي السفن. كيف ومتى حدث هذا؟ ولماذاحدث؟ وهل حدث ثانية أو سيحدث مرة أخرى؟بإمكاننا جميعا ً انتقاد العديد من القادة بسهولة بما في ذلك القادةالعظام وغير العظام السابقون والحاليون وتصنيف أخطائهم التي قللت منشأنهم كقادة. ونستطيع أن نفعل هذا مع كل ّ القادة ابتداءا ً من يوليوس قيصرومرورا ً بهنيبعل (Hannibal) واسكندر العظيم ورونالد ريغان وبيل كلينتون وجورجبوش حيث يسهل علينا معرفة وذكر أخطائهم بشكل يجعلنا نتساءل عنالسبب الذي منعهم من معرفة هذه الأخطاء وتصحيحها. فكيف لم يتمكنهؤلاء القادة من رؤية أخطائهم الواضحة؟ ولماذا يقوم مثل هؤلاء القادة الناجحينذوي الخبرة البارزة بأخطاء فادحة مرارا ً وتكرارا ً في الوقت الذي تبدو النتائجالعكسية لأخطائهم واضحة وجلية لدينا نحن المتفرجون فتجعلنا نضحكعلى حساب هؤلاء الأولاد الكبار؟ ولكن عندما يحين دورنا لمساعدة أنفسنا بوضعشخصيتنا تحت اهر، تصبح اللعبة فجأة أكثر تحديا ً من مجرد تسلية.وقد يكون من المستحيل علينا القضاء على أعظم نقطة ضعف لديناخاصة إذا ما تكونت هذه النقطة خلال سنوات ٍ من الخبرة. وفي الحد الأدنى، يتوجبعلينا أن نتعرف على ونبتعد عن الإغراءات والأوضاع والظروف التي من شأنها أنتخرق هذا الضعف وتؤدي إلى انهيارنا. ومن خلال معرفتنا لوجود وطبيعة ع َق ِبأخيل لدينا، نستطيع أن نكون على أهبة الانتباه عندما تنطلق صفارات الإنذارمحذرة من اقتراب التشكيلة الخاصة من الأوضاع الخطيرة وبهذا نستطيع توخيالحذر والاحتراس كي لا ننهزم أمام ضعفنا. وفي روايته "صورة دوريان غراي"Gray) (The Picture of Dorian قال أوسكار وايلد Wilde) (Oscar عبارة شهيرة ولكنهاخاطئة بأن ّ ” أفضل طريقة للتخل ّص من الإغراءات هي الانصياع لها“ وفي الواقع
فأن أفضل علاج لذلك هو فهم الإغراء ومسبباته والمحاولة الجادة في الابتعاد عن هذهالمسببات والتيقظ ضد أول علامات الخطر ثم مقاومة الاستلام بكل ما نملك منقوة. ٤ وإذا لم نفعل شيئا ًحيال تلك الأمور سيبدأ الناس بالكلام حول فشلنا ويهزونرؤوسهم أسفا ً لكوننا قد تسببنا في انهيار حياتنا العملية نتيجة أخطاء بليدةوواضحة كليا ً (للآخرين) كان يجب علينا أن نتفاداها. ويبقى العثور على ع َق ِب أوأعقاب أخيل ومعالجتها أحد أفضل ما يمكن فعله لأنفسنا وموظفينا ومنظماتنا.خدمة الناس أولا ً قبل خدمة الذاتService, Not Selfعندما كن ّا أطفالا ًصغارا ً، كن ّا نعتقد بأن القيادة نعمة لا مثيل لها تتلخصفي استطاعة القائد أن يفرض كلمته ويفعل ما يشاء في كل ّ الأوقات. وقد يكونهذا وصفا ً عادلا ً للدكتاتور الذي يحكم رعي ّته بقبضة من حديد ويثير الرعبوالخوف أينما حل ّ . ويعيش مثل هؤلاء الطغاة ويموتون بالعنف والخوف ولا مكانلأساليبهم في مجتمعنا الحر المتحضر هذا حتى ولو تخي ّل بعض المصابين بجنونالعظمة بأنهم ملوك نزلوا من السماء ليحكموا في مجالهم الصغير. ومنالمفارقات أن ّ في عالمنا اليوم وثقافتنا العصرية التي تنصب على الاهتمام بالنفسوحب ّها وتحقيق الذات، يقوم القادة الناجحون بخدمة الآخرين قبل خدمة أنفسهم.فينبغي على القائد مراعاة مصلحة الأشخاص ووضعهم في المقدمة في الوقتالذي يضع مثل هؤلاء القادة مصالحهم جانبا ًمرك ّ زين على ما هو الأفضل والأحسنللموظفين والمؤسسات والثقافة.ومفهوم القيادة الخدمية قديم قدم الإنسانية ولكننا مجبرون على تعل ّمهجيلا ً بعد جيل. وتبدو العملية متخلفة ، لأن على القائد أن يضع متطلبات ومزاياالعرش جانبا ً ليبقى على القمة وكأنه يتنازل عن العرش ليحافظ عليه. ولكنالقيادة الأصيلة لا تمكننا من خدمة أنفسنا ولا يقوم القائد الحقيقي بتعظيموتبجيل نفسه ولكنه يقوم بنقل الأشخاص من مواقعهم خدمة للمصلحةالعامة وليس خدمة لمصلحته الشخصية الخاصة والتافهة. ولا يسود القادة، فيعالم يتوقع فيه الناس أن يأتوا في الدرجة الأولى، إلا باهتمامهم بالمصالح العامةالكبرى للآخرين بما فيهم الزملاء والموظفين والعملاء واتمع. وبالطبع سيقومالقائد بمرور الزمن بنقل اهتمامه بمصلحة الجميع إلى موظفيه فيحفزهم على٦٣
٦٤العمل دون التفكير بالمصلحة الذاتية أو الشخصية محولا ً بذلك كل المؤسسةإلى مؤسسة خدمية ولكنه يجب أن يطبق هذا المبدأ على نفسه أولا ً قبل أن٥يطبقه على الآخرين.التواضع هو أن يحس الإنسان بأهميته دونما غرور وهذا أساس القيادةالواقعية. وسيكون من الصعب على الأشخاص الذين اعتادوا على الاعتدادبنفسهم منذ الصغر أن يتواضعوا ويضح ّ وا بمصلحتهم الشخصية لأن هذاالتواضع يتناقض مع شخصيتهم. وهذا ما يزيد من أهمية التواضع الذي يعد منالصفات الرئيسية للقائد الناجح والمنتج. وبالطبع فالأمر ليس سهلا ً أو واضحا ًولكنه فعالا ً ومؤثرا ً. ولن نستطيع النجاح في خدمة الآخرين وبالتالي النجاح فيعملنا كقادة إلا إذا تمكنا من الخروج من نطاق عالمنا الشخصي الضيق والتخليعن أنانيتنا والبحث عن الطريقة المثلى لخدمة الآخرين ومراعاة مصالحهم. وقديأمر الدكتاتور أتباعه بنصب تمثال ضخم له في ساحة المدينة ولكن هذا التمثال،الذي يعكس جنون العظمة لدى هذا الدكتاتور، سيهدم ويدمر ربما بأيدي نفسالأتباع الذين قاموا بتشييده. والذكرى الوحيدة الأبدية التي ستبقى بعد رحيلالقادة هي تلك التي صنعها الإخلاص التام لشيء أعظم من القادة أنفسهموذاتهم الشخصية.ويختلف نوع القيادة التي يفكر فيها القائد بالآخرين قبل أن يفكر بنفسهاختلافا ً كبيرا ًعن ”الصديق المفضل“ و“جليس الأطفال“. فقد يظن البعض خطأ ً أنتدليل الموظفين وإنماء بل وتضخيم اعتدادهم بنفسهم هو نوع من أنواع القيادةالناجحة. ولن يستفيد أي شخص من النزول بمستوى أداء المؤسسة أو تحويلحماس المؤسسة على العمل إلى الفشل خدمة لمصلحة وراحة الموظفين. فالقيادةالحق ّ ة تتطلب الاعتراف بحقيقة أنفسنا وحقيقة العاملين معنا والمتنافسين معناوعملائنا وثقافتنا ومن ثم ّ الإصرار على إيجاد الطريقة المثلى للتعاون والتنسيقلجعل هذه الحقيقة ناجحة في منظمتنا. وليس بإمكان أي شخص التوصل إلىهذه النتيجة بالعمل الردئ والمقاييس المتدنية وتحمل الطباع الشخصية غيرالمحتملة أو إيجاد الأعذار للتصرفات غير المقبولة. وسيستجيب الناس في نهايةالأمر بشكل إيجابي ومناسب للقائد الذي يضحي بمصلحته الشخصية والذي لايتنازل عن تحقيق أفضل الجهود وأعلى مستوى من الإنتاج للكل ابتداء ً من القائدنفسه ونزولا ً حتى أحدث موظف بين الموظفين وأقلهم خبرة.
ولاشك أن الموظفين المدللين والمعجبين بأنفسهم لدرجة مثيرة للسخريةستصعقهم الدهشة عندما يخبرهم شخصا ً ما (وربما لأول مرة في حياتهم) بأ ّنأدائهم الوظيفي أدنى من المستوى المطلوب. وبالرغم من ذلك فبمجرد ما يدركالجميع، بما في ذلك القائد نفسه، بأن عليهم الإذعان لمقاييس العمل الإنتاجيةالعالية دونما جدل أو هزال فسيتماشون بل ويفتخرون لأنهم في النهاية حققواوفاقوا هذه المقاييس. والثقة العالية بالنفس قد تصبح أنانية كاذبة إلا إذا ماقامت هذه الثقة على أساس مادي وسندرك في النهاية بأن المديح الذي لانستحقه سيؤذينا أكثر مما يفيدنا. وقد تعلم الموظفين جيلا ً بعد جيل بجهدوبشق الأنفس، بعد أن عملوا في وظائف تتشابه ظروفها وظروف معسكراتالتدريب الأساسي، أن ّ بإمكانهم تحقيق قيم عظيمة بقيامهم بالغور فيأعماقهم للتغلب على أكثر التحديات صعوبة في حياتهم. وعلاوة على ذلك،فستفوق السعادة المصاحبة للشعور الحقيقي بالفخر والعمل الرفاقي الذييصاحب تحقيق النصر الشخصي والجماعي للمؤسسة، تلك السعادة التيتصاحب المديح الذي يأتي في غير محله من قبل المدراء الذين يغدقونه بحسننية على موظفين لا يستحقونه. فالمزايا والمكافآت المعنوية التي نحصل عليهاباستحقاق عن طريق العمل الدؤوب الجاد والشاق والتفكير والنضال والجهد، تحققالرضا الشخصي أكثر من تلك التي تعطى لنا. وفي هذا اال، تعد مزي ّة المقاييسالعالية والتطلعات العالية للجميع أفضل وأعظم مزي ّة يمكن لقائد حقيقي أنيعكسها للموظفين.التعليم الخصوصي لتنمية وتطوير القادةMentoring for Leader Developmentيستطيع الشخص أن يجزم بأن القادة لا يولدون ولا ي ُصنعون ولكنهميصبحون قادة بالتطوير والدراسة والتدريب والخوض في سلسلة خاصة منالتجارب والخبرات. ويوفر التعليم والتدريب الخصوصي (Mentoring) بداية جيدةلمسيرة القائد. والتعليم الخصوصي عبارة عن عملية تدريسية تبدأ بتربيةالوالدين وتستمر خلال الدورة الحياتية من العلاقات الشخصية والعملية.ويجب أن لا ننسى أن ّ التعليم والتدريب الخصوصي هو حاجة إلزامية وميزةيحظو بها القادة. وهو شيء ي ُعطى للناس. فمن خلال هذا التعليم يوفر القادةلأتباعهم النصائح التي تساعدهم على اتخاذ قرارات راجحة وصحيحة. وينقل٦٥
٦٦القادة أيضا ً بالتعليم والتدريب، الحكمة والخبرة التي اكتسبوها طوال حياتهمالوظيفية إلى موظفيهم.وتتضمن هذه العملية نقل المبادئ والتقاليد والقيم المتشاركة والمزاياوالدروس المكتسبة إلى الغير ومناقشتها معهم. ويوفر التعليم الخصوصيمجالا ً لإحداث تغيير ثقافي في وجهة نظر المؤسسة تجاه التطوير والتدريب المهنيللأشخاص ذوي الكفاءة. وفي معظم المؤسسات اليوم، يجب على الأشخاص أنيسلكوا طرقا ً شاقة ووعرة للوصول إلى القمة ولا يستطيع أحد الوصول إليها ٍ بطريق ممه ّ د ولن يحمله أي شخص آخر إليها. ويوفر التعليم الخصوصي الإرشادوالتمرين اللازمين للأشخاص ويساعدهم على التحرك في الاتجاه الصحيح. ومنالواضح أن التعليم الخصوصي هو وسيلة فعالة تساعدنا للوصول إلى وجهتناالتي نسعى إليها.وربم ّ ا يكون التعليم الخصوصي قد أصبح أحد أقوى الوسائل التي نستطيعمن خلالها تهيئة التطوير المهني لموظفينا بل وأصبح كلمة رن ّانة تطلق في الجودونما اكتراث، كما هو الحال مع غمامة من قاموس الكلمات الأخرى غير الرسميوغير المكتوب، يطلقها أولئك الذين يعتبرون أنفسهم من رو ّاد القيادة والإدارةالحديثة. والتعليم الخصوصي في معناه الصحيح الحقيقي هو أكثر من مجر ّدقصاصة من الكاريكاتير المنشور في جريدة الأمس. فبالإمكان بل ومن الضروريتعديل التعليم الخصوصي ليصبح مناسبا ً لتلبية الاحتياجات الخاصة وأوضاعكلا الطرفين في عملية التعليم. ويجب أن تكون عملية التعليم مرنة وقابلةعلى التطب ّع كما هو الحال مع الأشخاص أنفسهم. ويأتي مفهوم التعليمالخصوصي اليوم معاكسا ً لنظرية وعقلية المدارس القديمة التي تؤمن بالحجمالواحد الذي يناسب الجميع وبالقالب الواحد الذي يصنع أشكالا ً متشابهة .فللتعليم الخصوصي اليوم قابلية على التكي ّف مع الظروف الشخصية وهيقابلية مثالية للبيئة العصرية. وعليه، يعد ّ التعليم الخصوصي بمثابة آلة زمنيةتمكننا من إرساء قواعد يستمر تأثيرها سنوات من الآن وتسمح لنا أن ن ُحدثتأثيرات هامة في حياة الأشخاص.والمعلم الخصوصي هو مستشار يثق به الأشخاص ومدر ّس وباحثاجتماعي وصديق وأب ويكون عادة أكبر سن ّا ً وأعلى منصبا ً في المؤسسة منالشخص الذي ينشد التعليم منه ويكون المعلم الخصوصي موجودا ً عندمايحتاج الناس إلى مساعدته في عملية مستمرة لا تقتصر على جلسة رسمية
واحدة. ونظرا ً للقيمة المعروفة للتعليم الخصوصي أصبح روتينا ً في العديد منالمؤسسات مما جعله تمرينا ً غير ذي معنى يفرض على الأشخاص من قبل المدراءالذين وضعوه على قائمة أعمالهم الوظيفية. وعندما يفقد التعليم الخصوصيجوهره وخاصيته يصبح عاجزا ً عن التأثير شأنه كشأن أي وصفة سرية سريعةالمفعول نقلتها القيادة دونما تفكير عن كتاب ك ُ تب للقادة الفاشلين. ويمكنللتعليم الخصوصي الحقيقي أن يسري في مجتمعنا على جميع القادة والمدراءالذين ينجزون الأعمال عن طريق الموظفين العاملين تحت إشرافهم. ويختلفالتعليم الحقيقي عن الترقيع الروتيني. فالمعلمون الذين يبذلون جهدهم لتوفيرالتعليم الخصوصي الصحيح للأشخاص سيقطفون ثمرة جهدهم يوما ً ماعندما يشاهدون تلامذتهم السابقين وقد تحو ّلوا إلى معلمين خصوصيين.ويحدث إعطاء النموذج المثالي للتصرف المناسب، وهو أحد أهم ّ أركانالتعليم الخصوصي الجيد، عندما يستعرض القائد للتلميذ ما يتوقعه منهبالضبط. وهو تمرين مستمر يعل ّم فيه القائد تلميذه أن يحذو حذوه وأن يتب ّعخطاه وهذه لعبة لا تتوقف أبدا ً. ولطالما رأينا قادة يعتبرون أنفسهم معفوين منقواعد وقوانين اللعبة التي تسري على الجميع. ويؤدي اعتقاد بعض القادة بأن لهمحقوقا ً خاصة، إلى الفساد والفضائح ويدم ّ ر الأفراد والمؤسسات. ولن ينجح القائداتبئ وراء قناع مزي ّف من الإخلاص الذي يخفي تحته انعدام الشرف والأخلاقوعدم الانصياع للقانون، لن ينجح هذا القائد سوى في تعليم الأشخاص كيفيصبحوا مثل ما عليه من انعدام الأخلاق وذلك لأن مثل هذه الخصائص الفاسدةسرعان ما ستنكشف وتدمر المؤسسة على كافة المستويات.ويجب على المعلم الخصوصي الحقيقي أن يساوي مابين طلبه من الأشخاصأن ينفذوا أوامره و طلبه في أن يفعلوا مثلما يفعل. فالطلبان متشابهان تماما ًبغضالنظر عن الوقت والمكان أو الظروف. وقد لا يكون من الملائم أو المريح للقائد أن يصبحكما يطلب من موظفيه أن يصبحوا وأن يفعل كل ما يطلب من الموظفين عملهولكن هذا بالضبط ما تتطلبه القيادة الحقيقية دون نقاش ٍ أو جدل.والشعور بأننا كقادة سنحدث أثرا ً حتى ولو على تلميذ متمرن واحد،هو شعور يعد من أثمن المكافآت المعنوية التي يحصل عليها القائد. وقد لاتكون النتيجة كبيرة أو بر ّاقة وقد لا يراها أحد سوى التلميذ نفسه ولكنهاستكون بارزة الأهمية لهذا التلميذ. وهذا النوع من القيادة لا يشابه عمل٦٧
الساحر الذي يحدث تغييرات سحرية يتمناها الناس بل هو عمل يحدث٦تغييرات هامة شخصية ببطء وصمت.التعليم الدائمPerpetual Learningيدرك القادة الناجحون بأن المؤسسات لا تنمو إلا إذا نمى الموظفون فيها بمافي ذلك القائد وكل شخص في المؤسسة. ويعني التعليم المستمر أو التطويرالمهني بأننا سنتعل ّم عمل شيء لم نكن نستطيع عمله من قبل. ويتطلب هذاإنماء وتطوير قدرة أكبر وثقة بنفسنا وبالآخرين. ويجب على القادة اليوم، أكثر منأي وقت آخر، ضمان الحفاظ على التطوير المهني كنشاط مستمر كما ذكرنا في ٍ جزء آخر من هذا المقال عم ّ ا يستطيع فعله القادة. ولا يعني هذا الذهاب إلىالمدرسة مرة واحدة فقط في الحياة ومن ثم ّ وضع التعليم جانبا ً إلى الأبد، بل يعنيأن نبقى في المدرسة طوال حياتنا.أن تطوير الأشخاص بشكل حقيقي بكل ّ ما يتطلبه من جهد ٍ فردي، لهوشيء جوهري يعكس وجهة نظر المؤسسة في نفسها ووجهة نظر القادةوالعملاء والمتنافسين والزملاء فيها. وتطور المؤسسة من قدراتها من خلالالتعليم المستمر وتعزيز كل شخص من الداخل إلى الخارج والعمل بنفس الطريقةلتحسين جميع أفراد موطفي المؤسسة. وإذا لم يضع القادة الحقيقيون التعليمالمستمر نصب أعينهم فلن يتمكنوا من توفير القدرة لأفرادهم على تحقيقالهدف الرئيسي الذي يتغير باستمرار تحت ظروف تتغير بدورها باستمرار. ونظرا ًللحياة المعقدة في عالمنا اليوم، ليس هناك من شك في أن ّ التعليم والتكيف٧المستمرين مرتبطان مباشرة وضروريان للغاية لتحقيق نجاح طويل الأمد.القيادة وتنفيذ التغييراتLeadership and Implementing Change٦٨لا تقرأ الفز ّورة التالية إذا كنت قد سمعتها أكثر من ٤٣ مر ّة. كم طبيبا ًنفسانيا ً نحتاج لتغيير ضوء المصباح الكهربائي؟ الجواب بسيط. نحتاج لطبي ٍ بواحد فقط ولكنها عملية مكلفة جدا ًوتستغرق وقتا ًطويلا ًويجب أن يكون الضوء
بحاجة للتغيير. ومع هذا، فعلى خلاف تغيير ضوء المصباح الكهربائي، لا يتطل ّبتنفيذ التغيير وقتا ً طويلا ً، فمن الممكن أن يحدث بسرعة كبيرة في بعض الأحيانوقد يستغرق وقتا ً طويلا ً أحيانا ً أخرى. وينطبق هذا على جميع أشكال التغييرسواء كانت جي ّدة أو سيئة. ويسعى العدد الكبير من القادة لمضاعفة التغييرالجيد والحد من التغيير السيئ. ويتطل ّب التغيير الإيجابي الذي نتسبب في إحداثه،وليس ذلك الذي يحدث دون أدنى جهد ٍ من جانبنا، استراتيجية صحيحة. حيثنحتاج إلى نظام يتضمن عملية فعالة داخلية في المؤسسة لإحداث تغيير جيدولتحديد التغيير السيئ. ويحدث التغيير حتى في حال عدم وجود قائد مؤث ّريخطط لإحداثه إلا أن هذا النوع من التغييرات التي تحدث دون إرادتنا لا تلقى ترحيبا ًحارا ً منا. ٨ ومن الممكن أن يكون هذا العصر من عدم الاستقرار غير مريح للناسالذين يفضلون أن تبقى الأمور على شكلها الأصلي المألوف والمفهوم والروتيني. وبماأن التغيير المستمر هو أمر مسلم به، يجب أن يصمم القائد على عمل التغييروالمضي به قدما ًنحو الاتجاه الصحيح. ونستطيع أن نتنبأ بالمستقبل بشكل أفضلعندما نخترعه ولكننا لا نستطيع أن ننجح في هذا لو أننا طبقنا أي صيغة بشكلآلي من كتاب تعليمي فلم يكتب مثل هذا الكتاب بعد. وبغض النظر عن الكلماتالتي نستخدمها لوصف أساليبنا وعدد الجداول وقوائم العمليات الرباعية الأجزاءالتي نكتبها لاستحضار وهم دقة المقاييس، نحن لا نزال نرى المستقبل من خلالزجاج داكن. ولكننا نستطيع أن ننظر إلى ما نحتاج إليه الآن وخلال سنتين من الآنثم نسعى لتحقيقه. ولو كر ّسنا فترات طويلة من الوقت بانتظام للاجتماع معالموظفين العاملين على كافة المستويات لنناقش الأفكار ونستعد للسنواتالقادمة، ستتأكد شكوكنا بأننا لا نعرف الأجوبة لكل الأسئلة الجيدة. وسنكتشفأيضا ً أن للعمل مفعول الدواء الشافي للقضاء على الإحساس بالخوف والعجزوالغضب والتقل ّب حيث لن نقف مكتوفي الأيدي لأننا لن نكون مجرد مسافرينفي قطار لا دور لهم، بل مهندسين لهم تأثيرا ً على سير الرحلة. وبدلا ً من التغي ّربمرور الوقت، يجب أن نعو ّد أنفسنا على التغي ّر قبل مرور الوقت بقليل وعمل ما فيوسعنا لتوجيه التغيير في المسار الصحيح، خلال عملية التغيير وبهذا سنعزز٩حياتنا بهدف ٍ بن ّاء.٦٩
الخاتمةConclusion٧٠ونحن نأتي على نهاية المقال، نود أن نشير إلى جون و. جاردنر الذي تناولتعقيدات القيادة بعمق في كتاباته. وتكاد كلماته هذه تمث ّل عقيدة ً للقيادة: ”يجب أن نؤمن بأنفسنا وبمستقبلنا وأن لا نؤمن بأن ّ الحياة سهلة. فالحياة مؤلمةوتهطل الأمطار على الأشخاص العادلين. ويجب على القادة أن يساعدوننا أن نرىالفشل والإحباط ليس لكي نشك في أنفسنا بل لنقو ّي إرادتنا. ولا تدعو من االلهأن يأتي اليوم الذي نحل فيه كل ّ مشاكلنا بل أن تكون لنا الحرية لنستمر في١٠العمل على حل ّ المشاكل التي لن يتوق ّف المستقبل عن رميها في اتجاهنا.وخلاصة القول فكل ما نستطيع أن نفعله لكي نصبح قادة واقعيونتتصف ّ أعمالنا بالأخلاق الحميدة، كل ّ ذلك يدعونا أن نستخدم أقصى ما لدينا منحري ّة وأن نبذل كل ّ ما في وسعنا لنحو ّل مجاميع الأفراد إلى فرق ٍ عمل متماسكةتعمل بهدف التغل ّب على المشاكل. ١١ وسيتوجب ذلك بالضرورة الالتزام بكافةالأنشطة التي أشرنا إليها في هذه المقالة: مثل استيعاب مفاهيم القيادةوالتعليم الخصوصي الصادق والتدريس ومعالجة نقاط الضعف لدينا والتدريبالدائم ورسم مستقبلنا بيدنا على كافة المستويات. وإذا أصبحنا أعضاء في فريقواحد ٍ لا تفصلنا عن أفراده مصالح شخصية وعملنا كل ّنا لمصلحة الفريقوالمؤسسة التي يخدمها هذا الفريق، فستجد المعتقدات والنظريات المبهرجةعن القيادة حلولا ً لها أو سنجد نحن حلولا ً لها. وقد لا يكون بالإمكان درج القيادةالواقعية في معادلة ترد في كتاب منهاجي أو في رواية يحاول كاتبها أن يمنحناالخلود عن طريقها إلا أن ّ هذه القيادة موجودة وناجحة لأنها تحتضن مجموعالأشياء والأحداث الحقيقية التي يواجهها القادة كل يوم في حياتهم العملية.[أرسل ملاحظاتك وآراءك على عنوان المحر ّر البريديالملاحظات:[ al.bendy@maxwell.af.mil١. ليز ت. كسوربا، الثقة: الشيء الوحيد الذي يصنع أو يهدم القائد (ناشفيل: توماسنيلسون، ٢٠٠٤) ص ٢٣-٢٤.
٢. وارن بلانك، ١٠٨ مهارة للذين ولدوا قادة (نيويورك: أماكوم ،٢٠٠١) ص ١٣-١٤.٣. جيمس م. كوزيس و باري ز. بوزنر، تحدي القيادة: كيف ننجز الأعمال فوق الاعتياديةفي المنظمات ) سان فرانسيسكو: جوسي- باز، ١٩٨٧) ص ١٥-١٦.٤. أوسكار وايلد، صورة دوريان غراي، الفصل الثاني النص الإلكتروني رقم١٧٤، مشروعجتنبرج، http://www.gutenberg.org/diirs/etext94/dgray10.txt.٥. رونالد أ. هيفتز ومارتي لنسكي، القيادة على المحك: البقاء على قيد الحياة رغممخاطر القيادة (بوستون: مطبعة مدرسة هارفارد للأعمال، ٢٠٠٢) ٢٠٨-٩.٦. جون تشارلز كيونخ و ريتشارد أ. ليستر ، صندوق أدوات الحياة للقادة (دالاس: مطبعةسكايورد، ٢٠٠٣) ص ٧١-٧٣.٧. بول هيرسي، كينيث ه. بلانكارد، إدارة التصرف في المؤسسات: قيادة الموارد البشرية،الطبعة الثامنة (نهر أبر سادل، نيو جيرسي: برنتيس هول، ٢٠٠١) ٢٢٩.٨. ورن هراري، أسرار كولن باول في القيادة (نيويورك: ماكغرو-هيل، ٢٠٠٢) ٢٣.٩. ريك وارن، الحياة تسي ّرها الأهداف: ما سبب وجودي هنا يا ترى؟ ) جراند رابدز،ميشيغان: زوندرفان، ٢٠٠٢) ٣١٢-١٤.١٠. جون و. جاردنر، حول القيادة (نيويورك: الطباعة الحرة، ١٩٩٣) ١٩٥.١١. جيفري أ. زنك، الحماية من الشاكوش : دليل إيجابي للقيادة التي تقوم على أسسالقيم ) كولورادو سبرنغز، مطبعة بيك، ١٩٩٨) ٥.٧١
شبكة الحاسوب للإتصالات العسكريةالمعتمدة وذات إمكانية البقاء في دولةالإمارات العربية المتحدةDependable and Survivable Military ComputerNetworks in the United Arab EmiratesA General Overviewمحمد الكويتي ، نيكولاس كيرياكوبولسDr. Nicholas Kyriakopoulos, Mohamed Al-Kuwaiti, 1Lt, UAEالمقدمة :٧٢الإعتمادية وإمكانية البقاء وتحمل العيوب والمصداقية والأمان أصبحتمن المواضيع المهمة في تصميم شبكة الحاسوب للإتصالات العسكرية اليوم.ومن الصعب أن نجد نموذج منفرد معين يجمع كل هذه الميزات في نظام واحد.علاوة على أنه من الصعب أيضا أن نستخدم ونحافظ على كل هذه الميزات فيذلك النظام، إن وجد.اليوم نج َ ِد ُ أن الب ُنى التحتية العالمية أصبحت تنمو بصورة متزايدةمعتمدة على النطاق الواسع لأنظمة ِ شبكات الإتصال الموزعة بدقة، والتي تعملفي بيئات غير محدودة وهي مشابهة للإنترنيت لا تحتوي على سيطرة إداريةمركزية ولا سياسة أمن موحدة وكذلك تهديدات بأشكال جديدة. إن هذه البنىالتحتية الجديدة مرتكزة على إمكانية شبكات الإتصال الممكن تحويلها لكيتستطيع إجراء عمليات الإتصال الداخلي وتقديم التغطية العالمية لنقل البيانات.وإن هذا قد خ َلق أيضا ً حاجة ٍ لمفاهيم جديدة ٍ ووسائل لتحليل س ُ لوكها وتأثيرهاعلى الخدمات المرتكزة عليها.إن من الصعب جدا ً تح َ ديد وتطوير وتشغيل وصيانة شبكات وأنظمةالحاسوب العسكري ذات المتطلبات الأساسية مثل المصداقية وإمكانية البقاء.
في سياقنا نجد أن النظام أساسا ً هو عبارة عن تركيب يحتوي على مجموعة منالمكونات التفاعلية والعناصر والعلاقات تشمل أنظمة من أنظمة وشبكاتإتصال ينظر لها على كونها أنظمة، كل هذه تعمل سوية ً نحو هدف مشترك.بالإضافة ِ إلى ذلك وحسب كلمة النظام "system" وبصورة خاصة عند إستخدامهافي السياق الأمني يجب أن تشمل كذلك العمليات البشرية. المواضيع التيقدمناها نحن في هذه الورقة ممكن استخدامها أيضا ً لتحليل الأنظمة الموجودةأو لتصميم أنظمة جديدة.مع التطور السريع والإستخدام الواسع لتقنية المعلومات وبصورة عامةإعتمادية وإمكانية بقاء شبكة الإتصال، وهذا أصبح من التحديات الجديدةوالمهمة لكل شخص وبضمنهم قادة الشبكات والمستخد ِمين والمصممين. فيالحقيقة أن تقنية المعلومات تدخل بأشكال متعددة في حياتنا ولعدد متزايد منالناس، وطبعا ًهذه التقنية تغنينا ولكنها أيضا ًتنتج أنظمة بدرجة ٍ من التعقيدوالتي بدورها تخلق تبعيات جديدة وخطورة للمجتمع. بالإضافة إلى تعقيدتهديدات وهجمات اليوم، فنجد إن المهاجم من السهل أن ي َختر ِ ق أي شبكةوي َصب َح ُ عبارة عن تهديد ٍ ٍ خطر لأنظمة ِ المعلومات المهمة .ولتوضيح هذه العبارات نقدم التعريفات التالية:* تقنية المعلومات :(IT) تعني كل أشكال التقنية المستخدمة لإنشاء و خزنو تبادل واستخدام المعلومات بكل أشكالها ) بيانات الأعمال، المحادثاتالصوتية، الصور الثابتة، الصور المتحركة، عروض وسائل الإعلام، الأشكالالأخرى و بضمنها التي لم تعرف بعد).وهي تعبير مناسب يشمل كل من الإتصال الهاتفي وتقنية الحاسوبفي كلمة واح ِ دة. إنها التقنية التي تؤدي إلى ما يسمى غالبا ً ثورة المعلومات.* أنظمة المعلومات المهمة: هي أنظمة معلومات قوية تقدم تطبيقاتالب ُنى التحتية الحاسمة والمهمة العسكرية والمدنية. والتي ت َعت َم ِد ُ علىالعملية الصحيحة لأنظمة ِ المعلومات وإن أي ض َ ر َر لهذه الأنظمة سوفيؤدي إلى ض ِ ِ ياع ٍ ج ُزء من هذه الخدمة على الأقل إن لم ن َق ُل ض ِ ياعهاكلها.هناك العديد م ِن ْ الأنظمة ِ التي و ُص ِ فت ْ على كون ِها م ُعت َم َدة أو لها إمكانيةالبقاء وكذلك هناك مفاهيم عديدة أخرى ممكن أن تستخدم لوصف شبكات٧٣
ِ٧٤الإتصال للحاسوب العسكري مثل: الشبكات الموثوقة والتي تت َح َ مل العيبوالأمنية والجديرة بالثقة وذات المتانة وبأي تعبير أو عبارة نستطيع وصفها فلان َقدر ُ أن ن ُبين ِّ ما إذا إست َطعنا أن ن ُح َد ِّد الن ِظام وما ي ُلبي من حاجة ٍ في الحقيقة،خاصة إذا كان الإصطلاح ُ غامض ٌ جدا َ ل ِي ُمي ِّز ذلك النظام .ولكي نحقق هذه الأهداف فإن هذه الورقة ت ُعطي نظرة عامة للمفهوم َينالكمي والنوعي لشبكات ِ الحاسوب ِ العسكرية الشائعة، وهذان المفهومان هماقابلي ّة البقاء والإعتمادي ّة. ونحن ن ُح َ لل العلاقة بين هذين المفهومين. إن هدفناالرئيسي هو لعرض كفاءة هذه الخصائص ونقوم بتحليل مقارن لهذه المفاهيمبأختبار التعريفات والمتطلبات والخواص وإجراءات الأداء.بالرغم من إن هذه المفاهيم قد تعني أشياء أخرى لأشخاص آخرين،غرضنا المقصود من هذا ِ التحليل أ َ ن ْ ن ُوض ِّ ح َ ما بداخل هذه المفاهيم من الغموضولتركيز نظرة إلى ضعف وقوة شبكات الإت ّصال، كذلك لتأسيس قاعدة لإجراءتحليل للتكاليف والأرباح المحتملة علاوة على أن هذا العمل يهدف إلى الحصولعلى نموذج تصميم موحد لشبكات الإت ّصال ذات الإعتمادي ّة وإمكانية البقاء.بالإضافة إلى أن هذا النموذج يصوغ المواضيع الأساسية لتطوير المدخل الكميالموحد لهذه الأنواع من شبكات الإت ّصال الممكن تحسينها وتطويرها.إن بقية هذه الورقة قد تم تنظيمها كما يلي: الفصل الثاني يناقش كيفيةتحسين مميزات نظام شبكة إتصال الحاسوب التقليدية مع هذه المفاهيم. الفصلالثالث يظهر بعض الصيغ النوعية الأخرى والمستخدمة لوصف الأنظمةالمشابهة. وفي هذا الفصل أيضا ً نوضح بعض الملاحظات عن كيفية أن هذهالتقييمات الكمية ومدى إمكانياتها لهذه المفاهيم.الفصل الرابع ي ُوضح بصورة موجزة إطار بحثنا. الفصل الخامس يناقشالتحليل الدقيق لمفهوم َي إمكانية البقاء والإعتمادية . الفصل السادس يلخصالنقاط المهمة للبحث ويوضح المتطلبات لنموذج تصميم مقترح. وأخيرا ً الفصلالسابع يستنتج خلاصة عامة وعمل المستقبل.
٢- الشبكة التقليدية والشبكة المحسنةللحاسوب العسكري٢-١ تعزيز الشبكات بالمميزات الطارئة ) الظاهرة (بصورة تقليدية، الهدف الرئيسي لتصميم نظام شبكة إتصال للحاسوبالعسكري هو لتحقيق بعض المتطلبات المعينة تحت ظرف إعتيادي، وغالبا ً بإتصالأو بقاعدة نهاية بنهاية بدون الإعتبار الواضح لإمكانية الوثوق وإمكانية البقاءللشبكة عموما ً. إن الفشل لا يمكن توقعه لشبكات مصممة حسب هذه الطرقبوصول خدمات عصر المعلومات وإعتماد زيادة المستعملين على شبكات الحاسوبكما أن مواصفات إمكانية الوثوق وإمكانية البقاء أصبحت مفضلة في التصميم.وإن تحديد أهداف الأداء لإمكانية الوثوق وإمكانية البقاء سوف تفيد في عمليةالتصميم لضمان عدم الهبوط في حالة الفشل لأقل من المستويات التي تمتحديدها م ُسبقا ً.اليوم، نظام شبكة الإتصال للحاسوب العسكري يجب أن ي َعطي الخدماتالمطلوبة أثناء فترة حياته. ويجب أن يعطي المعلومات المطلوبة في الأسلوبالزمني المناسب حتى عند وجود أي خلل. وكذلك يجب أن يكون مفيد للقادةوالمستخد ِمين عند حاجتهم إليه. وأن يكون قادرا ً على الحفاظ ِ ِ بأداء الخدماتالمقصودة في حالة وجود خلل حتى في حالة الإنخفاض ويعود إلى حالته الطبيعيةحال إختفاء الخلل. كما يجب أن تكون شبكة الاتصالات قادرة على حماية أسرارهامن الأعمال غير المرغوب بها .الشكل رقم ١ أدناه يوضح بعض أقسام الب ُنية الرئيسية لنظام المعلوماتوالتي تكون مهمة للأنظمة العسكرية بصورة عامة .النماذج التقليدية ذات ميزة الإعتمادية وتحمل الأخطاء والميزة الأمنيةتعتبر نسبية وغير كافية لوصف أنظمة شبكة الإتصال العسكري المعقدة,٢١,٢٢. ونحن نقصد بالنماذج التقليدية هي تلك التي ليس لها القدرة علىالتغطية ولا تستطيع أن تلبي إحتياجات الأنظمة المعقدة الدقيقة والتي لهاالميزات التالية:* البيئة غير المحدودة٧٥
التطبيقات / الخدمات:التجارة، النقل،الصحة، ....الخالتصليح، النقال،الإنترنيت، الشبكةالداخلية، الشبكة الخارجيةحاسبات ُ البنى التحتيةالتكاملإتصالات ُ البنى التحتية نظام المعلوماتالأنظمةالضمنيةالأنظمة شبكات الإتصال البيانات البرمجيات الأجهزةشكل.١. بعض أقسام بناء نظام المعلومات ) ٢١) Courtesy٧٦* زيادة عدد العراقيل اتلفة* أنواع جديدة من التهديدات* متطلبات الخدمات الواطئةلذلك فأن الطرق التقليدية تحتاج التطور مع م َفهوم َي إمكانية الوثوقوإمكانية البقاء، لكي يستطيع نظام الدفاع العسكري مواجهة التهديداتوالحفاظ على تقديم الخدمات الأساسية بالرغم من وجود خلل.الشكل ٢ أدناه يوضح هذه الفكرة.قبل تحليل مفهوم َي إمكانية الوثوق وإمكانية البقاء، يجب أن نذكر إنهذين المفهومين يقدمان أشكال واسعة للأنظمة العسكرية. وكما تم وصفه منقبل "كياماكيا" وآخرون في ٢١، فنجد إن هناك بعض ااميع من المميزات التقنيةتشمل هذه المفاهيم ومن هذه ااميع :* توزيع واسع النطاق: الب ُنى التحتية لنظام المعلومات هو تطور نحو ب ُنىتحتية غير محدودة موزعة بنطاق واسع، بمدى جغرافي واسع ويشمل النوعيةالعالية لمكونات التركة.
النماذج التقليديةالأمن تحمل الأخطاء الإعتماديةعراقيل سوف تحدثالأساليب والأدواتإكتشاف الخطأ، الإستعادة، المعالجةالتشفير، المصادقة، برامج الحماية، سياسات، بطاقات التعريفلا تزال بعض العراقيل ممكن حدوثهاالنماذج المتطورةتقديم الخدمات بوجود التهديدات والمهاجماتإمكانية الوثوق وإمكانية البقاءالشكل رقم ٢. ميزات النظام التقليدي والمتطور* الأنظمة المفتوحة: بسبب تقارب التقنية والدوافع الإقتصادية، وإستخدامالحاسبات العامة، البرمجيات وأنظمة الإتصال نجد إن التجانس قد أصبحفي تزايد وانفتاح .* تكامل الأنظمة: الإتصال الداخلي بين ب ُنى الإتصالات التحتيةوالأنظمة الأخرى واسعة النطاق تضيف إلى تعقيد التفاعلات بينالمكونات.قابلية الحركة وقابلية المرونة الجغرافية والمرونة الوظيفية قد توسعتبتقديم الهاتف النقال وعناصر التك َي ُّف.* العالمية: نجد أن الأجهزة والبرمجيات والب ُنى التحتية للمعلومات أصبحتمنتشرة في كل القطاعات، التعليمية، التجارية والصناعية.على سبيل المثال، إختلافا ً عن سياسات الأمن التقليدية التي تتطلب إدارةسيطرة مركزية، فإن فكرة إمكانية البقاء هي لتقديم بيئة شبكة إتصال غيرمحدودة. إنها تتطلب الصلابة تحت ظروف التدخل أو العطل أو الحوادث وكذلك٧٧
٧٨تشمل مفهوم تحمل الأخطاء. وهناك مثال آخر لو أننا أخذنا بنظر الإعتبار مفهوميإمكانية الوثوق وإمكانية البقاء، فإن هذين التعبيرين سوف لن يلبيا إحتياجاتأنظمة المعلومات بصورة كافية وذلك لأن المفهومين لا يشتملان بالتأكيد فكرةالخدمة الواطئة على إنها متطلبات واضحة. وما نحتاج إليه هو فكرة دقيقة لأيشكل من أشكال الخدمة الواطئة والتي يمكن قبولها من قبل المستخد ِمينوالآمرين تحت ظروف كل شكل، لتكون أكثر فائدة وإستغلال أقل زمن لقبول مثلهذه الخدمة. إن هذه المفاهيم تسمى إمكانية الوثوق وإمكانية البقاء (٢٢ (٢- ٢. كيف نحقق نموذج كمي موحد؟إن الطريقة لتحقيق نموذج كمي موحد نهائي يتطلب فترة طويلة منالبحث والتطور.في الحقيقة مشكلة تصميم شبكات إتصال للحاسوب العسكري والتييمكن بقاؤها ومقاومة أي نوع من الهجمات والأعطال تتطلب عناية أساسية فيخلال السنين القادمة. إن هذا الموضوع كان من المواضيع التي أجريت لها دراسةشاملة، وخاصة في ضوء التحذيرات التي جاءت بها تقارير اللجان الخاصة لسنواتالتسعينيات ) ١٣) . في الصفحة التمهيدية بدأنا بتحليل طويل لهذه المفاهيموالتي ت ُم َي ِّز شبكات الإتصال للحاسوب العسكري. إن هذا التحليل يضع الأساسلتحقيق نموذج كمي موحد. ونحن أيضا ً لا نزال ننظر إلى كيفية تصميم أدواتالتقييم الكمي الموحد وطرق تقييم هذه الشبكات.في الواقع هناك حاجة ملحة لإيجاد طرق لتحديد خواص الأنظمة فيمجال إمكانية الوثوق وإمكانية البقاء. مع ذلك ربما يكون من الصعب تحديدالنتائج لمثل هذه الأشكال، وان قياس هذا التحديد يعتبر جوهري بالتأكيدللحصول على إمكانية قادرة على تكوين الأنظمة لأي نوع ) ١٦ ( .وهناك قول مأثور "لتوم ديماركو" هو إنني لا أستطيع أن أسيطر على ما لاتستطيع أنت إجراءه وهذا القول له علاقة في تصميم هذه الأنظمة ويضعالإجراءات للأداء الأساسي ) ٣٠ ( .من المهم جدا ً إن نفهم انه لا توجد شبكة حاسوب موثوق بها وآمنة١٠٠٪. بالرغم من الجهود التي قام بها أخصائيو الأمن، فلا توجد هناك شبكةإتصال تقاوم الهجمات مرتبطة بشبكة غير محدودة. إن منع الهجمات ليس
حتمي وان إكتشاف الهجمات ليس مثالي . ولا توجد رصاصة فضية ممكن أنتدافع عن الأنظمة عامة ً، وذلك لوجود أنظمة مختلفة وهذه الأنظمة لها إمكانيةوثوق وإمكانية بقاء وإعتمادية وأمني ّة مختلفة وتحتاج كذلك إلى الرغبة لتحملتكاليفها ) ٢٦ ( .لذلك فالسؤال هو فيما إذا بالإمكان عمل أي شيء للبقاء ولتحملالهجمات أو التهديدات بافتراض أن البيئة التي تجرى بها التطبيقات تقدم حمايةخاطئة واكتشاف غير كافي للإختراق. والسؤال الذي يطرح نفسه هنا فيما إذانحن نستطيع تقييم شبكة الإتصال للحاسوب العسكري وتحقيق التحليلالنافع الذي يساعد على تصميم نماذج أفضل.وبما أن النماذج الكمية الموحدة هي من المتطلبات الملح ّ ة في شبكاتإتصال اليوم، فأننا لا نجد أجوبة بسيطة لتحقيق هذه الأنواع من النماذج، وهذابسبب الأبعاد المتعددة لهذه المشاكل. هذه المفاهيم وأنظمتها الناتجة تعتبرمعقدة وذلك لخواصها غير المحدودة والظاهرة مع التغيرات الديناميكية لسلوكها) ١٠ ( . بالإضافة إلى ذلك، إن هذه الأنظمة تنقصها السيطرة والمراقبة المركزية.وفي نفس الوقت هناك تزايد لعدد الإضطرابات اتلفة .٣-.٢ تطبيقات نظام المعلومات الهام (الحاسم)قبل طرح تحليل النظرة العامة لهذه المفاهيم، نقدم بعض الأمثلةالمتعلقة بنظام المعلومات الهام والتي تساعد على إدراك أهمية وجود شبكاتالإتصال للحاسوب ذات المتانة والمحافظة في مختلف البيئات.اتمع يواجه الآن خطر جسيم وهو الإعتماد على أنظمة معلومات غيرأمينة وقابلة للإختراق والتي من الممكن أن تساوم على تقديم خدمات الب ُنىالتحتية العسكرية والمدنية. إن كلفة الخلل تنمو الآن بسرعة أعلى مما كانتعليه قبل إستخدام الحاسبات، وكلما ازداد الإعتماد على الحاسوب إزدادت إمكانيةالإختراق للعرقلة ) ٢٢ ( .العديد من الأنظمة تتطلب أن تكون متينة ومحافظة لكي تقدم الخدماتالمطلوبة. وكأمثلة لهذه الأنظمة وبعض التطبيقات المألوفة: أنظمة الدفاع،أنظمة الطيران، أنظمة النقل، أنظمة الإتصالات، الأنظمة المالية والمصرفية،٧٩
أنظمة الحجز بواسطة الهاتف لمقاعد الخطوط الجوية، وأنظمة الطاقة، وأنظمةالنقل، والأنظمة الطبي ّة، تفاصيل أكثر لهذه الأنظمة قدمت في ١,٢,٢٠بلا شك ليست المنظمات الحكومية والعسكرية والطوارئ فقط التيتتطلب مستويات متطورة من المتانة والمحافظة في أنظمتها ولكن عامة الناسأيضا ً. الشكل ٣ أدناه يوضح بعض الأمثلة لهذه الأنظمة .المعلومات والاتصالاتوسائل المواصلاتالخدمات الحكوميةادارة الطواريءالطاقة الكهربائيةالعناية الصحيةالأعمالاعمال الصيرفة والماليةشكل.٣. تطبيقات النظام المعتمد٨٠٣- مفاهيم نوعية أخرى وطرق تقييم الكمية٣-١ مفاهيم نوعية أخرى ذات علاقةإن مفاهيم النوعية تتكون من خصائص وطرق عرضها يشمل كلماتأكثر من الإعداد. وفي بيئة تقنية المعلومات اليوم هناك العديد من العبارات
الشائعة واتلفة تستخدم لوصف شبكات الإتصالات. في الواقع هناك تسمياتمختلفة تطلق على شبكات الإتصال للحاسوب العسكري .وباختصار بعض هذه الكلمات تعتبر موثوقة ومتينة وذات تأكيد عالي،وثقة عالية ومعتمد عليها. تفاصيل أكثر حول هذه الكلمات موجودة في . ٥,١٣في الواقع كل هذه التعابير هي قريبة الواحدة من الأخرى في وصفالنظام، ومعظمها ذات خواص نوعية، والمفاهيم التي تم دراستها في هذهالصفحة، بعض خواص هذه المفاهيم تعتبر قابلة للإجراء والبعض الآخر ليسكذلك. بعضها متداخل الخواص والبعض الآخر ذو مجاميع ثانوية لمفاهيم أخرىوكما سيبين في الفصل القادم، إن إستخدام هذه المفاهيم مهم خاصة فيالتصميم، والتطبيق، وأنظمة الصيانة. ومع إن بعض هذه المفاهيم غامض لذافيجب أن يوضح أولا ً.٣-٢. طرق التقييم الكميبكل التعابير الكمية هذه نجد هناك تحدي للقائد والمستخد ِم والمصمملتقييم الأداء لنظام شبكة الإتصال للحاسوب. في الحقيقة لو إننا لم نذكربدقة ماذا نعني بعبارات إمكانية الإعتماد وإمكانية المحافظة أو الأمن، فأننا لانستطيع أن نقرر فيما إذا نحن قد حققنا نظاما ً يلبي المتطلبات الحقيقية.وبالتحديد الدقيق لهذه العبارات، نحن نحتاج ليس فقط لتعريفات كمية كافيةوشاملة. وان أغلبية هذه الأسماء تحمل فقط خواص نوعية للنظام، ولسوء الحظهذه الأسماء لا تصف بدقة الأنظمة القابلة للإجراء.لذا، فالحاجة السريعة إلى طرق تحديد مظاهر الأنظمة في مناطقالإعتمادية وقابلية البقاء. وبالرغم من صعوبة أن تحد ّ د النتائج لهذه السمات،فالقياس ضروري جدا ً لإنجاز شبكة إتصالات من أي ّ نوع ووضع إجراءات الأداءالأساسية لهذه الشبكات ) ١٦,٣٠ ( .طرق تقييم هذه المفاهيم لشبكة الإتصال تصبح بإستمرار أكثر أهميةوخاصة للأنظمة العسكرية المهمة. "كرياكوبولوس" وآخرون قد ذكروا مؤخرا ًفي ) ٣,٢٣ ( بأن نظام التعقيد المفتوح مثل الإنترنيت هو نظام تصور المقاييسالكمية وهي ليست مهمة بل بديهية. وفي الواقع انه من الصعب قياس القوة٨١
والضعف النسبي للأنظمة الحديثة . وخاصة عندما يكون أمن الأنظمة يتطلبحماية و لو لدرجة ما.وان علم التصنيف ممكن أن ي ُساعد في نماذج التقييم الكمي والموضح منقبل "ترييفيدي" في (١٩). "ترييفيدي" يصف بطريقة ش َي ِّقة تصنيف التقييمالنوعي بالإشارة إلى الطرق المهمة للتقييم وهي :* الطريقة التي تعتمد القياس* الطريقة التي تعتمد النموذج* الطريقة التي تعتمد النماذج والقياسمعلومات إضافية حول كل من هذه الطرق ممكن إيجادها في الشكل ) ٤ (والذي يوضح تصنيف التقييم الك َم ّ ي.ظهور حدث مغايرالقياسأساليبفضاءاللاحالةأساليب فضاءالحالةهجينيتحليليالنموذجاردالقياس وعرض النموذجالتقييم الك َ م ّ يشكل ٤. تصنيف التقييم الك َم ّ ي٨٢٤- إطار التحليلقبل تقديم تحليل المفهوم نناقش باختصار النظرة العامة لإطار التحليللتحقيق نموذج ك َم ّ ي، بالواقع فإن مفهوم الإعتمادية وتحمل الخطأ لأي شبكةإتصال موجودة منذ البداية في مجال تصميم شبكة الإتصال. المفهوم الأخر
لإمكانية الإعتماد وإمكانية البقاء أصبح شائعا ً جدا ً مؤخرا ً بما إن هذه العباراتكانت موجودة سابقا ً ولكنها ذات معاني وأسماء مختلفة، ومن الشائع أن تكونهناك أسماء مختلفة لنفس الشيء حيث إن ما يطلقه الفرد من تسمية علىشبكة الإتصال الموثوقة ممكن أن يطلق فرد آخر على نفس الشبكة عبارة شبكةالإتصال المعتمدة . بعض الميزات غير القابلة للعد ربما لا تكون مندمجة في المراحلالأولى من التصميم.فكرة التشويش ممكن أن تكون مفيدة جدا ً في هذا اال. إن التشويش بينعوامل النوعية العالية المستوى وعوامل النوعية الواطئة المستوى ي ُرجع معلوماتكمية أكثر حول المفهوم، لذا يجب ترشيح كل النهايات العامة وإزالة كل الأغطيةغير الضرورية عنها وتقديم مجموعة من المواد التي يمكن إجراءها بالفعل وتكونقابلة للعد وإن التقييم النسبي لبعض المفاهيم النوعية وذات التشويش الكبيرممكن أن تشير خصائصها الأساسية غالي المعيار الداخلي الممكن إجراءه، هذاالتشويش سيساعد على تصميم أفضل نم َ وذج ك َم ّ ي م ُت َّح ِد .ولتوضيح هذه الفكرة دعنا نفترض بأننا نريد تصميم شبكة إتصال قابلةللبقاء والتي تتطلب القياسات الكمية على سبيل المثال. وهذا عادة يجري منخلال الأداء أو التحليل لإمكانية الإعتماد، إن إمكانية الإعتماد تعتمد عموما ً علىطريقة ”بولين جبرا“ والإحتمالية ونظرية التتابع ) ١٩ ( . لذلك لا يتوجب عليناالنظر إلى النموذج النوعي العام للتصميم المعتمد وإمكانية البقاء أو شبكةالإتصال ذات الأمان لأننا لاحظنا بأن النموذج قد هبط إلى نموذج ك َم ّ ي معينلتصميم نظام معتمد، مفيد، يتحمل الخطأ وقابل للأداء وأمين كذلك.الشكل رقم ) ٥ ( يوضح أدناه الفكرة التي تم تطبيقها نظريا ً، وإثناءالتطبيق العملي ظهرت بأنها معقدة لان هناك متطلبات لكميات مطلة،وإجراءات ثابتة بالإضافة إلى أنه لم تكن هناك أدوات مباشرة متوفرة لبدائلالتقييم النظامي وتحسين أداء النظام .ملاحظة مهمة أشار إليها ”كيرياكوبولس“ وآخرون ٢٣. حيث إنهميعرضون المنظور العالمي والمنظور الواسع بتقديم المفاهيم مثل مفاهيم إمكانيةالبقاء وإمكانية الإعتماد وهذا المنظور يتبع طريقة تشويش النظام عكس المنظورالدقيق حيث انه يعرض النظام المعقد على انه نتيجة التوحيد المرتكزة علىالإتصالات الداخلية للمكونات الأساسية. وان طريقة التوحيد تفرض المعوقات٨٣
المعوقات الأدوات الأهدافخصائص نظامشبكة الإتصالالعراقيلالطرق الك َ م ّ يةالطرق النوعيةالإجراءات المضادةوالتوصياتالكلفة / التأثيرالاستراتيجياتالتحليلطرق تقييم الأداء١) قاعدة القياس حسب إحتمالية”بولين“ تقدير الخطورة / التشويش٢) قاعدة القياس حسب النموذج٣)كلا الطريقتينإمكانية الإعتمادإمكانية البقاءشكل رقم ٥ إطار تحليل المفاهيم٨٤الكمية على الواجهات والتفاعلات الداخلية بين المكونات، هنا يطرح السؤالنفسه عن كيفية ربط المتطلبات النوعية العالمية ومعوقات الكمية،في الحقيقةكلا الطريقتين خالية من التحديد، وعند استخدامها في الأنظمة المفتوحةالتعقيد. إن الأساس النظري الجيد لترجمة المعيار النوعي إلى معيار كمي منخلال التشويش هو عبارة عن تحدي كامل. إن التعقيد للحصول على الكميةتعود بصورة رئيسية إلى التفاعل الداخلي لهذه المواضيع :
* معظم الأنظمة ذات المهارة ت ُعتب َر أنظمة معقدة وذلك بسبب خصائصهاغير المحدودة والطارئة مع التغيرات الديناميكية لسلوكها ) ١٠ ( .* إن خصائص الأنظمة التي بحاجة إلى قياس هي نموذجية ومستقلة بصورةمطلقة عن تفاصيل مواصفات النظام أو الإستخدام، لذا فأي أداة قياسيجب أن ت ُعطى ثروة من المعلومات حول النظام ) ١٦ ( .٥- تحليل المفاهيمفي هذا الفصل نعرض بصورة موجزة تحليل النظرة العامة للمفهوم َينالل ّذين تمت دراستهما وهما مفهوم إمكانية الإعتماد ومفهوم إمكانية البقاء.وبصورة موجزة نغطي الأشكال العديدة:١) التعريفات والمتطلبات (٢) الخواص (٣) تقييمات الأداء .٢) الأشكال الإضافية بما فيها علاقتها مع المفاهيم الأخرى و تعيين طرقالإجراء التي سوف يتم بحثها مستقبلا.٥-١- إمكانية الإعتماد٥-١-١ التعريف والمتطلباتهناك معاني تختلف لهذا المفهوم ولكن كل هذه المعاني لها نفس الهدفوالفكرة . وإن النقطة المهمة هنا هي طبقا ً للإتحاد العالمي لمعالجة المعلومات IFIPومجموعة العمل WG على عملية الحاسوب المعتمدة وتحمل الخطأ وإزالةالتشويش، ومفهوم إمكانية الإعتماد والتي تستخدم كمظلة وإمكانية الإعتمادكدال ّة حسابية معرفة جيدا ً وطبقا ً ل (٢) النظام المعتمد على انه نظام تقديمالخدمات المطلوبة طيلة فترة حياته. علاوة على إمكانية الإعتماد والتي تعتبرإمكانية النظام لتقديم الخدمات التي ممكن أن تكون معدلة و موثوقة .إمكانية الإعتماد لنظام ما ممكن تحقيقها بالإستفادة من الطرق الأربعةالمتطلبة وهي :منع الخطأ، تحمل الخطأ، إزالة الخطأ والتنبوء بالخطأ.الشكل ٦ يوضح شجرة إمكانية الإعتماد الكلية :٨٥
العيوبالأخطاءالفشلالتهديداتإمكانية الاستفادة / إمكانية الإعتمادالأمانالسريةالتكاملقابلية الصيانةالخواصإمكانية الإعتمادمنع الخطأتحمل الخطأإزالة الخطأالتنبوء بالخطأالوسائط٥-١-٢ الخواص٨٦شكل ٦ صورة لرسم فني ل " شجرة الاعتماد "يصف ُ ناشرون مختلفون إمكانية الإعتماد للنظام كمجموعة من الخواصمثلا , في ٥ خواص إمكانية الإعتماد تشمل،امكانية الاستفادة، السلامة، الأمن،والذي يتفرع إلى السرية والكمال. بعض من هذه الخواص ك َ م ِّية والبعض الأخرنوعية، التعريف الأساسي لكل من هذه العبارات تم توضيحه أدناه .إمكانية الإستفادة : الإستعداد للخدمة الصحيحةإمكانية الإعتماد : إستمرار الخدمة الصحيحةالسلامة: غياب النتائج الخطرة عن المستخدم وعن البيئة .إمكانية السرية : الإفشاء غير المرخص للمعلوماتالكمال: غياب التغيرات غير الصحيحة للنظام
إمكانية الصيانة: القدرة على الإصلاح والتعديل .٥-١-٣ تقييمات الأداء والقياساتامكانية الإعتماد تم وصفها بخصائص لا وظيفية عديدة لذلك المفهوممثل: إمكانية الإعتماد, إمكانية الإستفادة، الأمن والسلامة معظم هذه ممكنإجراءها بنتائج التفاعل الداخلي مع الواجهة التي يتم تسليم الميزة لها. وبصورةعامة من الصعب إجراء الأداء بدقة وهذا يؤثر على إمكانية الإعتماد للتصميم .مع ذلك نجد بأن ّه بالإمكان تقييم أداء إمكانية الإعتماد بإستخدام الطرقالنوعية والكمية، ومن الصعب جعل الإجراءات مطلقة لإمكانية الإعتماد.إمكانية الإعتماد لم تعرف جيدا ً حسابيا ً، بل يمكن إن ت ُق َي َّم بإستخدامالخواص على سبيل المثال، الإعتمادية ممكن إن تقاس بمتوسط زمن الخلل (MTTF)والفائدة ممكن التعبير عنها (MTTF/MTTF/MTTR) حيث إن MTTF هي متوسطالزمن للإصلاح، السلامة ممكن إجراؤها بمتوسط الزمن للخلل الحاسم (MTTCF)الخاصية الأخيرة لإمكانية الإعتماد هي الأمن وهذه ليس لها تعريف حسابي أوشكلي، وهي ليس لها أداة قياس حقيقية ولكن ممكن أن تقدر ببعض نماذج الأمن.أيضا ً، الإعتمادية، الأمان والسرية ممكن أن ت ُجرى بنفس المقاييس باستخدامنموذج ”ماركوف“ وكما تم ذكره في ) ١٤ ( .٥-٢- إمكانية البقاء٥-٢-١ التعريف والمتطلباتيصف هذا المفهوم النظام ذا الهدف الحاسم المفرد، والذي يحقق مهمتهفي نمط زمني عند وجود الهجمات والأعطال أو الكوارث ) ٦ ( . وقد أوضح كل من"نايت" وآخرون التعريف الدقيق لنظام إمكانية البقاء، وطبقا ً لما ذكروه فأن النظامهو ذو إمكانية البقاء إذ يتماشى مع مواصفات إمكانية البقاء والذي يعرف ب{S, E, D, V, T, P}[المواصفات]مجموعة من مواصفات صيغ الخدمة المقبولة من النظام.* E: [عوامل قيمة الخدمة] P [القيمة]٨٧
٨٨أي وظيفة من مجموعة قيمة الخدمة ت ُحل َّل إلى مجموعة القيم التييمكن أن يأخذها كل ّ عامل. اموعة المقدمة [القيمة] تحمل كل ّ القيم المحتملةالتي يمكن أن ترتبط بأي ّ عامل قيمة خدمة.* :D{d [عوامل قيمة خدمة] [القيمة]| a: [عوامل قيمة خدمة]، b: [القيمة]a o d b b {(A(aمجموعة من كل ّ مجاميع قيم الخدمة تقي ّم العوامل التي قد يصادفهاالتطبيق.* D V: S x
متعمد/معادي/خبيثالفشلالحوادثالتهديداتالأمن) الإمكانية السرية، التكامل،إمكانية الإستفادة- أخرى (امكانية الإعتماد / امكانيةالاستفادة خلال ساعات الدوام( أخرى)الأداء) الزمن – الحقيقي واللا ّ عودة – أخرى (الصفاتامكانية البقاءتحديدالخدمات الضرورية وغير الضروريةتحديد الخدمات للمقاومة،للتمييز، وللإستعادةالوسائطشكل ٧. اموعة الفرعية الإيضاحية لتدرج المتطلبات لإمكانية البقاء٥-٢-٣ تقييمات الأداء والقياساتهناك برامج بحث مختلفة تحاول تعريف ووصف وقياس طرق امكانيةالبقاء، في الحقيقة تقييم إمكانية البقاء مشابه لإمكانية الإعتماد بواسطةطرق لم تستطع الرياضيات تعريفها بدقة. ممكن إن ت ُقي َّم بإستخدام طرقومداخل الكمية والنوعية.عند النظر الى ما كتب في هذا الميدان نجد أن هناك طريقة لتقييمإمكانية البقاء للنظام وكما وصفه مور وجماعته ) ٧ ( وذلك بتوثيق معلوماتالهجمات بشكل تركيبي وشكل قابل لإعادة الإستخدام . وهذا قد تم توثيقهأساسا ً بالتحقيق عن حدوث أنماط الهجمات بصورة مألوفة، وإن مصممو النظاموالمحللون إستخدموا هذه الأنماط لتطوير أنظمة ذات إمكانية أكبر للبقاء،وهناك٨٩
٩٠أيضا ً نموذج تحمل الخطأ ) النموذج البيزنطي ( والمستخدم حاليا ً في أنظمة عديدةوهذا يعتمد على خواص نظرية قوية لضمان إمكانية البقاء ) ١٧ ( . وفي ١٨ تمتمناقشة التعريف الرياضي لإمكانية البقاء والتي أساسا ً تعطي نموذج إحصائيلتحديد احتمالية ثابتة الحالة، وإمكانية الإستفادة وتكرار الفشل بإستخدامتوقيت سلسلة ماركوف المستمر .(CTMC)هناك طريقة إضافية تستخدم لقياس امكانية البقاء النوعية والساكنةوهي تحليل شبكة الاتصال لإمكانية البقاء (SNA) ) ١١ ( . وان هذه الطريقة قد تمتطويرها في مركز التنسيق بجامعة ميلن وقد تم إستخدامها لإتمام ما يلي:مخاطر مهمة التحليل لتطبيق المسيطرات، التحقيق في نقاط القرار بتخمينتأثير امكانية البقاء، وتقديم التوصيات مع تبرير العمل وتحسين إمكانية البقاءلتأمين قابلية المهمة.٦. ملخص التحليل وبعض المتطلباتلنموذج تصميم مقترحمن النظرة العامة لمفاهيم إمكانية الإعتماد و إمكانية البقاء والتي تعتبرمتكافئة في أهدافها والتي تواجه تهديدات مماثلة ) ٥ ( . بشكل محدد ومنمنظور إطار عمل امكانية البقاء , امكانية الاعتماد وإمكانية البقاء بوجودالعيوب الفعالة . بالحقيقة كلا المفهومين يشمل و يتضمن خواص تحمل الخطأ ,والاعتمادية والأمن طالما إن هذه الخواص تعتبر من الخواص المهمة لها ..لذا فأنامكانية الاعتماد التقليدية، وتحمل الخطأ والأمن تتطور مع مفهوم المظلةلإمكانية البقاء وإمكانية الإعتماد.لكي نقدم بصورة صحيحة مشكلة نموذج التصميم فأن الخواص النوعيةوالكمية لهذه المفاهيم يجب أن تكون متكاملة سوية لتقدم نظام معتمد وقابلللبقاء، ولتصميم نموذج من هذا النوع لشبكة الإتصال أساسا ً يجب إن يشملفهما ً للمواضيع الرئيسية الثلاثة، مثلا ً، كيف أن الشبكة تعمل أثناء وجود عطل،ما تأثير تلك الأعطال على الم ُستخد ِم، وكيف يمكن التغلب على هذه الأعطال ). ( ١٨وعلاوة على تطوير هذا النموذج، نحتاج إلى العديد من الخطوات التييجب ملاحظتها منذ البداية في تصميم النموذج. على سبيل المثال، بالإضافة
إلى تكامل الخواص المطلوبة لهذه المفاهيم وهي، الأساليب الشكلية لتصميمأي نموذج يجب أن يكون متكامل مع الأساليب النوعية والكمية والتي من الممكنأن تقدم مواضيع جديدة مثل تحليل الخطورة، تحليل اازفة،تحليل الخطأ، وتحليلإكتشاف الإختراق. وأيضا ً العامل البشري يحب أن ي ُقد َم في التصميم بتحديدالسياسة الصحيحة المطلوبة لبيئة التصميم المعينة ) ١٠ ( . لذلك يجب أنيكون النموذج واضح وبسيط الفهم وممكن تطبيقه ويجب أن يعكس سياساتالتنظيم والبيئة التي ي ُستخد َم فيها ) ١٢ ( .بالإضافة إلى ذلك فان النموذج يجب أن تكون له القدرة على التقييموالإجراء اللامحدود لمفاهيم النوعية للنظام: مثل خاصية الأمن. إن النموذج يجبأن يضع في الإعتبار كل من إجراءات السلوك وكذلك الإجراءات الوقائية. إجراءالسلوك يصور ما هي درجة الخدمات التي يقدمها النظام إلى مستخدميه أوإنكار الخدمات لغير المستخدمين، بينما الإجراء الوقائي يصف قدرة النظام لمقاومةالهجمات أثناء العملية. قدم ”جونسن“ تفاصيل أكثر حول هذا الموضوع . ) ١٤ (٧- الاستنتاج وعمل المستقبلهذه الصفحة هدفها الحصول على عمل تصميمي موحد لتحليلإمكانية الإعتماد وإمكانية البقاء لأنظمة شبكات الحاسوب العسكري. وصياغةللمواضيع الأساسية لتطوير المدخل الكمي الموحد لهذه الأنواع من الأنظمة. بدأالمؤلفان بوصف بعض المفاهيم اتلفة والتي ت ُمي ّز شبكات الحاسوب العسكري.بالواقع، هذه المفاهيم تحتاج إلى وصف دقيق لتوضيح الغموض الذي ربما أن ي ُرب ِ كالمستخدمين أو المصممين. ويؤكدون أيضا ً على الحاجة الملحة لطرق التقييمالكمي لأنظمة إمكانية الإعتماد وإمكانية البقاء. مع انه من الصعب تحديدالنتائج لهذه الأشكال.لذا فأن عملية التحديد مهمة جدا للحصول على امكانية ناضجة لخلقأنظمة لأي نوع من الأنواع. نحتاج العديد من المتطلبات لنموذج التصميم المقترح،وهذا النموذج يجب أن يكون واضح ومفهوم وسهل التنفيذ.قدم المؤلفان نظرة عامة لمفهومين مهمين، وهما مفهوم إمكانية الإعتمادومفهوم إمكانية البقاء. وإن المفاهيم التقليدية لإمكانية الإعتماد وتحمل الخطأبحاجة إلى أن ت ُعز ّز بهذه المفاهيم والتي تسد إحتياجات الأنظمة العسكرية٩١
المعقدة الهامة. هذان المؤلفان قد ناقشا التعريفات والمتطلبات والخواصوتقييمات الأداء لهذه المفاهيم. وأخيرا ً تحوي هذه الصفحة الإستنتاج وخلاصةالتحليل والمناقشة حول هذه المتطلبات العامة لنموذج التصميم.طالما أن المؤلفين مستمرين بالتقدم في تحليل بعض مفاهيم شبكةالإتصال العسكرية المهمة والتي تم تقيمها هنا، فهناك دراسات أخرى بحاجة إلىالتعريف الكامل لكل أشكال نظام شبكة الإتصال العسكري. إن هؤلاء المؤلفينلازالا يبحثان عن العلاقة بين هذه المفاهيم وخواصها. وإن موضوع التهديداتالمستمرة والعيوب لازال مفتوحا ً ويحتاج إلى دراسة. وهناك مجال آخر للعملمستقبلا ً ويشمل ربط بعض المواصفات لمفهوم َي إمكانية البقاء وإمكانيةالإعتماد لعوامل كمية أكثر شكلية .المراجع١. ب. موريس، التبعيات ونقاط الضعف في البنية التحتية للاتصالات والخدمات،، Proceedings of IAAC ٢٠٠١م.٢. م. مالك، النظم الموثوقة، جامعة همبولد، معهد المعلومات، ٢٠٠١م، الموقعالإلكتروني http://www.informatik.hu-berlin.de/-rok/ft/ftc٣. ن. كيرياكوبولوس، م. ويليكنزو، الاعتمادية والتعقيد: استكشاف الآراء في دراسةالأنظمة المفتوحة، التقرير رقم ١٩٧٩٧، مركز الأبحاث المشترك بالمفوضية الأوروبية،٢٠٠١م.٤. ن. ج. إدواردز، بناء نظم موزعة موثوقة، .ANSA, APM ١٠٦٢٫٠٠٫٠٥, ١٩٩٤م.٥. أ. أفيزينيز، ج –ك. لابري، ب. راندل، المفاهيم الأساسية للموثوقية، ،LAAS-CNRSتقرير البحث ن٠١١٤٥، ٢٠٠١م.٦. ر. ج. إليسون، د. أ. فيشر, ر. ك. لينغر، ه. ف. ليبسون، ت. لونغستاف، ن. ر. ميد،أنظمة الشبكات القابلة للبقاء: نظام ناشئ، SEI-2001-TN-001 ٢٠٠١م. CMU,٧. أ. ب. مور، ر. ج. إليسون، ر. ك. لينغر، صياغة خطط الهجوم لتأمين المعلوماتوحفظها، SEI-97-TR-013 ،CMU, ١٩٩٩م.٩٢
٨. أ. زولفاغاري، ف. ج. كوديل، الإطار العام للأداء الوقائي لشبكة الحاسوب، .IEEE J فيمجالات محددة في علم الاتصالات. (١) ١٢ (١٩٩٤م) ٤٦-٥١.٩. ب. ج. نيومان، البناء العملي للنظم والشبكات القابلة للصمود، ,SRI International، مشروع التقرير التقني ٢٠٠٠م. ١٦٨٨،١٠. ك. رزنيك، ما هي النماذج التي ينبغي تطبيقها لقياس مستوى تأمين الحاسوبوجودة المعلومات؟ ,Proceedings of IEEE-ICFUZZS ٢٠٠٣م، الصفحات ١٢٤٣-١٢٤٨.١١. ر. ج. إليسون، ن. ر. ميد، ر. ك. لينغر، ت. لونغستاف، ج. مكهيو، طريقة تحليلالشبكة القابلة للصمود، ،CMU-SEI-2000-TR-013 ٢٠٠٠م.١٢. ج. ب. هوايت، إ.أ. فيش، ي. و. بوش، نظام الحاسوب وأمن الشبكة، مطبعة سي آرسي، نيويورك، ١٩٩٦م.١٣. ب. ج. نيومان، التصاميم الهندسية الموثوقة القابلة للتركيب المبنية على مبادئ،،SRI International ٢٠٠٤م.١٤. إ. جونسون، إطار متكامل للأمن والاعتمادية، ,Proceedings of ACM-NSPW ١٩٩٩.١٥. ت. ف. لورنس، جودة الخدمة النموذجية والسلامة، ,Proceedings of IEEE-HAEW١٩٩٧م، ص. ٣٨-٣٩.١٦. ب. كووبمان، نحو منهج تطويري للنواحي القياسية لدرجات تحمل الأخطاء وضمانجودة برامج الحاسوب وأمن الحاسوب، ,Proceedings of IEEE-CSDA ١٩٩٨م، ص. ١٠٣-.١٣١١٧. م. ج. ميريديث، ب. ناراسيمان، أنظمة القياس لتقييم قابلية الصمود،,Proceedings of IEEE-DSN ٢٠٠٣م.١٨. ج. كوروما، و. لي، د. كازاكوس، نموذج معمم لقابلية الشبكات للصمود،,Proceedings of ACM—TAPIA ، ٢٠٠٣م، ص. .٥١-٤٧١٩. ك. س. تريفيدي، الاحتمالات والإحصائيات المتعلقة بالموثوقية وتطبيقات علومالحاسوب، الطبعة الثانية، جون وايلي آند سنز لمتد، نيويورك، ٢٠٠٢م.٢٠. م. ويليكنز، أوجه الاعتماد المتبادل للبنية التحتية للمعلومات: مسائل الأخطارالمتعلقة بالأجهزة، ,Proceedings of IFIP/IEEE WDS ٢٠٠٢م.٩٣
٢١. ك. كياماكيا، ك. جوبمان، م. مينكي، أمن الأنظمة الموزعة وقابليتها للصمود: نظرةعامة، ،Proceedings of IEEE-MILCOM ٢٠٠٢م، ص.٤٥٤-٤٤٩.٢٢. ج. ك. نايت، إ. أ. سترانك، ك. ج. سوليفان، نحو تعريف دقيق لقابلية نظام المعلوماتللصمود، ,Proceedings of DARPA-DISCEX III ٢٠٠٣م، ص. – ٧٨ .٨٩٢٣. ن. كيرياكوبولوس، م. ويليكنز، موثوقية الأنظمة المفتوحة المعقدة، تصور موح ِّ دلفهم المسائل المتعلقة بالانترنت، ،Proceedings of IEEE-ISW ٢٠٠٠م.٢٤. ج. ه. لالا، الموثوقية: أجندة البحث في صحة المعلومات،،Proceedings of IFIP/IEEE WCDDC ٢٠٠٢م.٢٥. د. باول، ايف دسوارتي، مفاهيم الموثوقية للأخطاء الفادحة،،Proceedings of IFIP/IEEE WCDDC ٢٠٠٢م.٢٦. ب. بال، ف. ويبر، ر. إ. شانتز، ج. ب. لويال، ر. واترو، و. ساندرز، م. كوكيار، ج. غوسيت،البقاء من خلال تفعيل الدفاع، ،Proceedings of NSPW ٢٠٠١م، ص. ٧١-٧٨.٢٧. و. ه. ساندرز، قياس أرجحية خصائص البقاء، ،Proceedings of IFIP/IEEE WMAC٢٠٠٣م.٢٨. د. هولينغويرث، نحو تصنيف ااطر والهجوم وقابلية التعرض لهجوم،،Proceedings of IFIP/IEEE WMAC ٢٠٠٣م.٢٩. محرك البحث )تارغت) ، الموقع الإلكتروني ل TechTarget لعدد ٣٩٠ من المحترفينhttp://www.whatis.com٣٠. ت. بيركنز، ر. بيترسون، عودة إلى الأساسيات: القياسات والنظام المتري، الحديثالتداخلي – Eng ،.J. of Defense Software ١٦ (١٢) (٢٠٠٣م) .١٢-٩٩٤
المساهمونالعميد الطيار الركن قائد قرش مشذوب ولد عام ١٩٥٦ في محافظةالديوانية . واكمل الدراسه الأبتدائية والثانويه هناك . دخل كلية القوه الجويهالعراقيه في \ ٢١ ١١ \ ١٩٧٥ وتخرج منها سنة . ١٩٧٨ عمل في اسراب القوةالجويه وحصل على شهادة معلمي الطيران سنة - ١٩٨٥ شارك في الحربالعراقية الايرانيه مرغما ً. تخرج من كلية الاركان سنة ١٩٨٩ .عمل مدرسافي كليتي الاركان والقيادة لجامعة البكر لثماني سنوات. وعمل امرجناحجوي بعد الانتفاضه عام . ١٩٩١ اخرج من الجيش عام . ١٩٩٩ تخرج من كليةالقانون عام ٢٠٠٣ بدرجة بكالوريوس قانون . تقلد مناصب عديدة بعد آذار. ٢٠٠٣ يشغل حاليا وظيفة مدير العمليات بالقوة الجويه.الدكتور مايكل ستامبورغ (حاصل على شهادة بكالوريوس من جامعة ولايةألينوي وشهادة كتوراه من الجامعة الكاثوليكية الأمريكية ( يعمل مستشارأقدم في شركة ”توفلر أسوسييتس“. عمل سابقا ً مستشارا ً في قسممكافحة الإرهاب/حماية القوات البحرية الامريكية ، وشغل وظيفة عالملأركان الحرب مع رئيس وحدة الدراسات الاستراتيجية للعمليات البحرية،وكذلك باحث فيزياوي في مركز إدارة الحرب السطحية البحرية، قسمدالغرن.البروفيسور جون تشارلز كيونج (حاصل على شهادة البكالوريوس والماجستيرمن جامعة إلينوي- شيكاغو بالإضافة إلى شهادات عليا من كلية هارفردللقانون وكلية القانون في جامعة جورج واشنطن). وهو أستاذ القانونفي كلية أبالاتشيان Appalachian للقانون في غرندي، فيرجينيا حيث يقومبتدريس دورات في الملكية والدفاع في المحاكمات وتعديل القوانين. وقدخدم في القوات الجوية كمحامي دفاع ونائب عام لدى قاضي المدعي العام(JAG) .Judge Advocate General وعمل أيضا ً معلما ً في مدرسة قاضي المدعيالعام JAG School ومستشارا ً عاما ً للضرائب وأضرار الممتلكات في المقرالرئيسي العام لقسم القضايا ومحامي البيئة والعمل في قيادة الفضاءالتابعة للقوة الجوية والمستشار القانوني الأقدم ل Falcon AFB في كولورادو.قام بتأليف خمسة كتب وكتب العديد من المقالات القانونية. والبروفيسوركيونخ من خريجي مدرسة ضباط السرية Squadron Officer School وكليةأركان القيادة الجوية وكلية الحرب الجوية.٩٥
الدكتور ريتشارد أ. ليستير (حاصل على شهادة البكالوريوس والماجستير منجامعة أوبورن و الدراسات العالية في جامعة لندن وعلى شهادة الدكتوراهمن جامعة فكتوريا في مانشستر في المملكة المتحدة) وهو عميد الشؤونالأكاديمية، Ira .C Eaker ِ في كلية التطوير المهني في الجامعة الجوية <strong>Air</strong> Universityفي قاعدة ماكسويل الجوية في ولاية ألاباما. وقد خدم سابقا ً كرئيس للعلومالاجتماعية والسلوكية في معهد القوات المسلحة الأمريكية وكضابطتعليمي في قيادة الإستراتيجية الجوية Strategic <strong>Air</strong> Command القوات الجويةالأمريكية في أوروبا وكعضو في هيئة التدريس في جامعة ماريلاند. وهو حائزعلى ميدالية ولاية ألباما التقديرية وجائزة الخدمة المدنية التقديرية وجائزةالخدمة المدنية المثالية. وقد كتب الدكتور ريتشارد العديد من المؤلفات فيصحف محلية وعالمية وهو أستاذ محاضر في العديد من المعاهد العسكريةداخل الولايات المتحدة وخارجها.حصل نيكولاس كيرياكوبولوس Nicholas Kyriakopoulos على درجة ماجستيرالعلوم في الهندسة الكهربائية والدكتوراه في العلوم من جامعة جورجواشنطن في العاصمة الأمريكية واشنطن في عامي ١٩٦٣م ١٩٦٨م علىالتوالي. وعمل منذ العام ١٩٨٥م محاضرا ً في شعبة الهندسة الكهربائيةوهندسة الحاسوب بكلية الهندسة والعلوم التطبيقية في جامعة جورجواشنطن حيث يتولى مسؤولية البحوث والتعليم في مجال الهندسةالكهربائية، وينصب اهتمامه في مجال البحث على معالجة الإشاراتالرقمية، أجهزة التحكم، تخطيط العمليات كبيرة الحجم، تصميم أنظمةالمراقبة وتطبيقات نظرية الأنظمة على الحد من انتشار الأسلحة. وتركزمشروعات أبحاثه الحالية على استخدام الشبكات العصبية في تصنيفالإشارات، وتحديد خصائص الأداء وقابلية الاعتماد على الأنظمة المعقدة،إضافة إلى وضع الخطط المتعلقة باتفاقيات الحد من انتشار الأسلحة وتقييمأدائها. وقد ألف العديد من المطبوعات في مجال تصميم الأنظمة وكيفيةالاستفادة القصوى منها.أما السيد/ محمد الكويتي فقد حصل على درجة ماجستير العلوم فيتخصص الاتصالات وشبكات الحاسوب في شهر مايو ٢٠٠١م من جامعةجورج واشنطن في العاصمة واشنطن بمقاطعة كولومبيا، ويقوم حاليا ًبالتحضير لدرجة الدكتوراه في العلوم بنفس الجامعة في شعبة الهندسةالكهربائية وهندسة الحاسوب. ويعمل السيد محمد حاليا ً بمكتب الملحقالعسكري في سفارة دولة الإمارات العربية المتحدة في واشنطن كمساعدللملحق العسكري. ويعكف على العمل في مجال موثوقية نظم المعلوماتالمرتبطة عبر الشبكات ومدى قدرتها على البقاء وذلك كجزء من موضوعرسالة التخرج. وتتضمن اهتماماته البحثية حاليا ً شبكات الحاسوب الموثوقةReliable Networks و QoS حيث ينصب تركيزه على البحث في وسائل تقييمأداء شبكات الاتصالات. كذلك يهتم السيد محمد في بحوثه بالمشكلاتالمتعلقة بأمن شبكات الحاسوب بصورة عامة.٩٦