Ø§ÙØµÙÙ 2007 - Air & Space Power Chronicle

الدالثالث — العدد الثانيصيف ٢٠٠٧الموضوع الصفحةكلمة المحرر . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٢الديباجة . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٤بقلم الدكتور عبد اللطيف النقشبنديشكر وتقدير . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٥الدكتورعبد اللطيف النقشبنديتفادي الصراعات عن طريق الصحةبرنامج الأخصائي الطبي الدولي . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٦العقيد المتقاعد جين ب.‏ وارد،‏ القوة الجوية الأمريكيةالمقدم كيري ج.‏ لندبرج،‏ القوة الجوية الأمريكيةالرائد دانييل س.‏ ماكنولتي،‏ القوة الجوية الأمريكيةالرائد مونا ب.‏ تيرنوس،‏ ضابطة إحتياط القوة الجوية الأمريكية الاحتياطيةقراءة في تاريخ القوة الجوية العراقية.‏ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ١٨بقلم العميد الطيارالركن قائد قرش مشذوب – مدير العمليات الجويةالقيادة الفضائية للقوات الجوية : دراسة حالة تحو ّل . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٣٣الدكتور مايكل ستومبورغالقيادة الواقعية . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٥٥الأستاذ جون تشارلس كيونجالدكتور ريتشارد ليسترشبكة الحاسوب للإتصالات العسكرية المعتمدة وذاتإمكانية البقاء في دولة الإمارات العربية المتحدة . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٧٢محمد الكويتي ، نيكولاس كيرياكوبولسالمساهمون . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ٩٥

٢كلمة المحرريطيب لي ان التقي بكم اعزائي القراء العرب مرة اخرى وسأنقلكم ومنخلال مجلتكم مجلة الفضاء و القدرة الجوية الى بلد مهد الحضارات الاولىومهبط ابينا ادم ومصدر الكتابة الاولى التي علمت البشرية كتابة الحروففي التاريخ الى جمجمة العرب ورمح الاسلام بلاد الرافدين وبلاد مابين النهريندجلة والفرات الا وهو العراق وكيف بنى قوته الجوية منذ اوائل القرن الماضي ثملاعانقكم على صفحات اخر لننتقل بكم من بلاد اسود الرافدين الى بلاد المدنيةالحديثة التي بدأت من القمة الى دبي درة الشرق ولؤلؤة الخليج العربي عروسةالبحر ومنارة الشرق الاوسط الامارات العربية المتحدة وكيف ربطت نفسهامع العالم بشبكة الخدمة الدولية للاتصالات لتصبح قبلة للسياحة وملتقىالتجارة العالمية في المشرق العربي , اضافة الى مواضيع فن القيادة وتأثيرهافي مجريات الصراعات وادارة الموارد الباهضة التكاليف وكيفية الموازنة مابينترشيد الاستهلاك على الخدمات الصحية والاجتماعية في اتمع ومابين تهيئةالاسلحة المدعومة في التكنولوجيا الحديثة وكيفية ادارة العمليات الجويةالفضائية لكافة انواع الاسلحة والمعدات الجوية المسيرة بدون طيار او غيرهاوما مستقبل هذه الاسلحة في الصراعات المستقبلية التي تتسابق في العلمالذي اخذ به الحال ما يكتشف اليوم توضع له ستراتيجية الاستخدام غداوالستراتيجية المضادة من الخصم بعد غد وكيف اصبح اليوم الفضاء مندمجومستخدم في كل جوانب التخطيط العسكري والعملياتي في السلم والحربوكيفية تنمية القدرات القتالية الفضائية وتطبيق مباديء الحرب الاساسيةالمتعارف عليها في وحدة القيادة والجهود مع التركيز على مركزية السيطرةولا مركزية التنفيذ والسرعة والمفاجأة والمبادرة ليصبح الفضاء نقطة التفوقالمعلوماتي لتسريع العمليات القتالية من خلال ربط القوات والاجهزة الحساسةوصانعي القرارات على نطاق فضاء المعركة مع ادامة الاستطلاع والاشرافوالدقة والتنسيق والسيطرة على كافة الاسلحة النووية للقوات في الميدان.‏في الختام وكما عودتمونا احبائي القراء الاعزاء والكتاب الاكارم نحنبانتظاركم والاستئناس باراءكم ومقترحاتكم وكتاباتكم لترفدونا بها ولنطورمجلتكم الحبيبة ‏...مع اطيب واعز واحلى امنياتي لكم جميعا.‏

للاتصال والمتابعة يمكن الكتابة على البريد الالكتروني للدكتور المحرر /عبد اللطيف النقشبنديal.bendy@maxwell.af.milاو الاتصال بمساعدي السيد ستيفن الدخو على عنوانه البريديsteven.borders@maxwell.af.milكما يمكن تصفيح وقراءة الة على الموقع الالكترونيhttp://www.airpower.maxwell.af.milاشكركم وكلي امل ان التقيكم وانتم بخير في العدد الاخر انشاء االله.‏الدكتور عبد اللطيف النقشبندي / الجامعة الجوية / قاعدة ماكسويل الجوية٣

مع الشركاء من الدول الأخرى سيحقق النجاح العسكري في الاشتباكات حولالعالم أثناء العمليات العسكرية المتزايدة والمعقدة والغير تقليدية.‏فقد امتلكت قواتنا العسكرية دوما ً ‏"وسائل " للمشاركة المباشرة فيتشكيل البيئة الدولية من خلال وسائل غير تقليدية.‏ لكن تلك الوسائل عادة ماتعتبر وظائف دعم للمقاتلين.‏ وفي نسخة من مجلة القوة الجوية الفضائية،‏تعتبر القدرات العسكرية من الناحية التقليدية وظائف داعمة ‏(مثلا ً الطبوالدعم التمويني والهندسة المدنية،‏ الخ.)‏ وربما تصبح وظائف مدعومة فيالعمليات العسكرية غير التقليدية في المستقبل.‏ ٣ وتقوم الخدمات الطبيةللقوات الجوية (AFMS) Air Force Medical Services بتحويل نفسها لتطوير الحضارةالانتقالية المنتشرة الضرورية.‏ وقد وضع الفريق بول ك.‏ كارلتون الابن والآخرون‏"رؤية الخدمات الطبية للقوات الجوية تركز على قدرة أعضاء القوات الجوية الطبيةعلى دعم مهمات القوات الجوية من خلال الاتصال الكامل بالعمليات العسكريةالتي ربما تنفذها القوات الجوية."‏ ٤ إن هذه الرؤية العالمية تعمل في قلب كفاءةالخدمات الطبية للقوات الجوية ‏"للتعامل مع نظام الرعاية الصحية العالمي"‏ -إحدى المكونات الرئيسية لدعم الخدمات الطبية للقوات الجوية في الاشتباكالعالمي.‏ ٥ ونجد الكفاءة الجديدة للخدمات الطبية للقوات الجوية في برنامج٦المتخصص الصحي الدولي (IHS) . International Health Specialistقدرات الأخصائي الصحي الدولييركز برنامج المتخصص الصحي الدولي للقوات الجوية الذي طو ّره الفريقكارلتون،‏ على بناء علاقات شراكة طبية مع البلدان الأخرى في أوقات السلم،‏ قبلأن يحتاجوا إلى المساعدة.‏ وأعضاء برنامج المتخصص الصحي الدولي يتعلمونلغة وحضارة وسياسة مناطق المسؤولية التي تقع ضمن نطاق مسؤولياتهم.‏تقوم الفرق بمساندة خطط القادة المقاتلين في مسارح الاشتباك وبناء العلاقاتمع زملائهم في الدول التابعة لمناطق مسؤوليتهم وتيسير التداخلات العسكريةوالمدنية ومساندة عمليات التخطيط الطبي وتنفيذ الانتشار داخل منطقةالمسؤولية.‏ وتعكس تلك المهارات الشعار الذي يم ُ ثله أطباء القوات الجوية دوما ً٧ك"رأس الحربة"‏ وأدوات السياسة القومية.‏٧

٨إن برنامج الضباط المتخصصين بالدول الأجنبية في القوة الجوية(FAO) ،Foreign Area Officer والذي يشج ّ ع مجموعة من الضباط على تطوير‏"كفائتهم في لغة أجنبية وخبرة إقليمية للتداخلات المؤثرة مع القوات العسكريةوالمنظمات الأجنبية"‏ يعمل كنموذج لبرنامج المتخصص الصحي الدولي.‏ ٨ ويضعبرنامج الضباط المتخصصين بالدول الأجنبية الضباط الذين تلقوا تعليما ً فيالشؤون السياسية والعسكرية ويمتازوا بالمهنية في ٍ كل من الحضارة الإقليميةواللغة المناسبة في مواقعهم كمستشارين دبلوماسيين،‏ كما في الوظائف٩الدولية في وزارة الدفاع لدعم قادة القتال الميدانيين.‏وبالمثل ، نجد برنامج المتخصص الصحي الدولي الذي يسعى إلى تكوينكوادر من الأطباء العسكريين المؤهلين للقيام بدورهم الأساسي كأختصاصيينصحيين إما في الخدمة الطبية العسكرية أو العمل كفريق مساند يملك ١-كفاءة لغوية وثقافية إضافية،‏ ٢- خبرة في التهديدات الصحية الإقليميةوالهياكل البنائية،‏ ٣- معرفة بعمليات التنسيق المشتركة بين الهيئات،‏ و ٤-القدرة على بناء ‏"الجسور"‏ الطبية لتقديم الدعم إلى الشركاء المتحالفين.‏ وكمافي برنامج الضباط اتصين بالشؤون الأجنبية ، يعمل أعضاء فريق برنامجالمتخصص الصحي الدولي كمستشارين للقادة الميدانيين الإقليميين بالنسبةللشؤون الطبية في خطة مسارح الاشتباك وأيضا ً العمل كصف متقد ّ م منالموظفين أثناء الإحصاء التدريبي أو الفعلي؛ ومن المفترض أيضا ً أن يقوم أعضاءهذا الفريق بتنفيذ المساعدة الإنسانية والاستجابة للكوارث وعمليات ومهامالطوارئ التقليدية التي تتعلق بميدان خبرتهم المعينة.‏ومنذ أبريل / نيسان عام ٢٠٠٢ أصبح للقوات الجوية ٤٧ عضوا ً في فريقبرنامج المتخصص الصحي الدولي في صف أربع قيادات موحدة ‏(القيادة الأوربية(EUCOM) وقيادة المحيط الهادي (PACOM) والقيادة المركزية (CENTCOM) والقيادةالجنوبية (SOUTHCOM) وفي بعض الوظائف التعليمية في جامعة القواتالمسلحة للعلوم الصحية (USUHS) في بثزدا في مريلاند،‏ بالإضافة إلى كليةالقوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء (USAFSAM) في قاعدة بروكس الجويةفي سان أنطونيو في تكساس.‏ وسيقوم أعضاء هذا الفريق بتعليم قادة وزارةالدفاع وقادة القوة الجوية الطبية الجوانب الطبية العالمية والتعهد برعايتهمحتى يصبحوا فريقا ً متصلا ً بقيادة العمليات الخاصة،‏ والحرس الجوي الوطني

Air Force Reserve Command Airوقيادةالقواتالجويةالاحتياطية National Guard (ANG). (AFRC)وتتكون فرق برنامج المتخصص الصحي الدولي من أطباء من أي رتبة وأيتعيين تخصصي في القوات الجوية.‏ ويتكون الفريق العادي من ثمانية أعضاءيمثلون ضباط الأفرع الطبية الخمسة ‏(الطب العام والأسنان والتمريض وخدماتالطب الجوي والخدمات الطبية الأخرى ( وخمسة مجالات عمل مجن ّدة،‏ في ثقافةولغة الدول الأجنبية المتخصصين بها . ٨ ومعظم الأعضاء خبراء في ولهم خبرةغنية في شؤون المساعدات الإنسانية والاستجابة للكوارث.‏ فإن معظم الأعضاءلديهم معرفة بالموضوعات اللغوية والثقافة والسياسية والعسكرية والطبيةوالاقتصادية الخاصة بالدولة الأجنبية قبل بداية مهمتهم الأولى.‏ ويتلقى الآخرونتدريب في تلك المناطق من خلال مناهج مدنية أو خاصة بالقوات الجوية.‏بالإضافة إلى الدوام اليومي الكامل لأعضاء فريق برنامج المتخصصالصحي الدولي،‏ يستخدم برنامج المتخصص الصحي الدولي قاعدة من البياناتلأكثر من ٣٠٠ متطوع من أعضاء الخدمة الطبية للقوات الجوية لهم خبراتلغوية وثقافة وجغرافية في تلك الدول والذين يمكن استدعاؤهم للقيام بهماممعينة متى ما طلبوا وتشمل خبرات هؤلاء المتخصصين العسكريين ٤٩ لغة .وقد شارك برنامج المتخصص الصحي الدولي مكتب الضباط المتخصصينبالدول الأجنبية للقوات الجوية لدعم واستكشاف إمكانيات التدريب اللغوي -مجهود تعاوني لتمكين الأطباء من تحقيق هدف رئيس هيئة الأركان للقوات الجويةبضمان أن يكون ١٠ في المائة من الضباط محترفين في استخدام لغة ثانيةبحلول عام ٢٠٠٥. كما وفر البرنامج فرص التدريب اللغوي للجنود من خلال برنامجمكتب المساعدة المالية للتعليم والتدريس من القاعدة . بالإضافة إلى ذلك،‏ فقدشارك أعضاء فريق برنامج المتخصص الصحي الدولي في برنامج ضباط شؤونالدول الأجنبية للقوات الجوية لدراسات اللغات .ويدعم برنامج المتخصص الصحي الدولي مباشرة تحول القوات الجويةإلى قوة انتقالية منتشرة.‏ فإن الفرق الإقليمية لها كفاءة لغوية وحضارية وخبرةفي التهديدات الطبية الإقليمية وأساليب التعاون المشترك والقدرة على بناءشراكة دولية طبية فع ّ الة.‏ إن تلك المهارات ثمينة بالنسبة للقادة الميدانيين فيعصر الاشتباك العالمي والقوات الانتقالية السريعة الانتشار.‏٩

١٠سجل النقاط للمتخصص الصحي الدوليبعد عام واحد فقط من بداية البرنامج،‏ اشتركت فرق برنامج المتخصصالصحي الدولي بشكل فع ّ ال في مناطق المسؤولية وكو ّنوا بشكل مثاليالشراكات العسكرية-العسكرية والعسكرية-المدنية.‏ وبالبناء على القوةالتقليدية المستعدة للخدمات الطبية للقوات الجوية في عمليات تحقيق النصرفي الحرب،‏ فقد ركز برنامج المتخصص الصحي الدولي على المساعدة الإنسانية/‏المدنية والاستجابة للكوارث لمواجهة التحديات الجديدة للقرن الواحد والعشرين. وعن طريق تحسين التداخل العملي بين الخدمات الطبية للقوات الجوية والخدماتالتابعة والنظم الطبية في الأمم المتحالفة،‏ يمكننا زيادة قدراتنا التموينية المرك ّ زة،‏ركن الرؤية المشتركة ١١ ٢٠٢٠. والحضارات المتنوعة والمصالح المتنافسة والأولوياتاتلفة لكل منظمة محلية جعلت وحدة جهود التنمية في كل منطقةمسؤولية مسألة تحدي - وهو تحدي استطاعت فرق برنامج المتخصص الصحيالدولي تحقيق النجاح عند مواجهته.‏القيادة الجنوبيةشهد شهر حزيران / يونيو لعام ٢٠٠١ إنشاء أول فريق لبرنامج المتخصصالصحي الدولي بدعم من القيادة الجنوبية وكجزء من الجناح الطبي رقم ٥٩ فيقاعدة لاكلاند الجوية في تكساس،‏ وكان هدف هذا الفريق أن يصبح بؤرة كلالأنشطة الدولية الملقاة على عاتق الجناح بما في ذلك مهمات فريق النقل الجويللعناية المركزة والتدريبات المشتركة والمساعدة المدنية ومهمات المساعدةالإنسانية والنظام الطبي الوطني للكوارث وتنفيذ مناهج التدريب والتعليمالطبي في الدول الأجنبية التي تقع ضمن نطاق القيادة الجنوبية.‏ هناك أدوار أخرىتتضمن العمل في الاتصال والترجمة للشعوب المضيفة والفرق المنتشرة فيالعالم وكذلك المشاركة في التخطيط المستعد وعملية الانتشار لعملياتأخرى.‏يتمركز هذا الفريق في سان أنطونيو وقام في عامه الأول بسبعة مهامانتشارية للمساعدة الإنسانية/المدنية وعمليتين للمساعدة الإنسانية في أمريكااللاتينية.‏ ومن الناحية العملية،‏ قام الفريق بتيسير عمليات انتشار قوات الخدمةالفعلية الجوية من المراكز الطبية المتعددة واحتياطي الجيش الأمريكي لدعم مناهج

١٢كانت مع حلفائنا في اليابان وروسيا.‏ وقد شارك أكثر من ٢٠٠ طبيب من الخدماتالعسكرية المشتركة في برنامج الشرق الأقصى لروسيا في السنوات الخمسالماضية.‏ وقد اجتمع دوليا ً أعضاء الفريق في جوام،‏ وفى ٢٤ دولة آسيوية في المحيطالهادي مع المؤتمرات الطبية العسكرية في نيوزيلندا وماليزيا،‏ وفي المؤتمراتالطبية الدولية الأخرى في أنحاء المنطقة.‏القيادة المركزيةإن فريق برنامج المتخصص الصحي الدولي للقيادة المركزية يعمل تحتإدارة كبير جراحي القيادة بالاتصال الوثيق مع فرع المساعدة الإنسانية ٥-J ‏(الخططوالسياسة).‏ وبتطوير برنامج ارتباط طبي إقليمي مداه خمس سنوات والذييحقق أهداف قائد القيادة المركزية،‏ قد ّ م الفريق عرضا ً عن موظفي وزارة الدفاعالطبيين الحضارات الطبية المتنوعة في الدول التي تقع تحت إشرافهم وقاموابأنشطة مفيدة للكوادر الطبية للدولة المضيفة . وكان فرع الارتباط الطبي فيدائرة الجراح العام للقيادة المركزية يشرف على مشاريع الارتباط الطبي والمشتركةوينسق التبادلات والاتفاقيات الطبية للبلد المضي ّف.‏ ويحسن الفرع العنايةعنبعد أيضا ً،‏ وبرامج العناية المدارة ويقود مبادرات الدفاع ضد أسلحة الدمار الشاملوالإدارة التتبعية.‏ وكان أعضاء برنامج المتخصص الصحي الدولي للقيادة موظفينرئيسيين في مؤتمر تخطيط عمليات التحالف الطبية في تامبا في فلوريدا،‏ تحترعاية فرع الارتباط في كانون الأول في عام ٢٠٠١. ولتحسين نوعية وكفاءة الرعايةالصحية في مسرح العمليات،‏ فإن الأطباء من أمم التحالف التي تدعم عمليةالحرية الدائمة قد عملوا سويا ً أثناء هذا الاجتماع لوضع القواعد الإجرائية للعملالمشترك بالنسبة إلى المعايير الطبية والتموين والإخلاء الطبي الجوي.‏الحرس الجوي الوطنييرك ّ ز برنامج الحرس الجوي الوطني لبرنامج المتخصص الصحي الدوليعلى تحسين برنامج مشاركة دول العالم الموجود حاليا ً.‏ وتشمل مهم ّ ة رئيسيةواحدة إعادة هيكلة برنامج التدريب السنوي في الخارج لتحسين الإعلان والتفاعلاتالعالمية.‏ وبوجود الهدف العام ّ وهو تحسين مفهوم القوة الكلية،‏ فإن برنامج الحرسالجوي الوطني سيشك ّ ل وينس ّ ق ارتباط الحارس في الخدمة الفعلية والتدريب

والردود للقوات الجوية الاحتياطية.‏ ولتحسين استمرارية المهم ّ ة،‏ يقوم الحرسالجوي الوطني بتطوير نموذج للانتشار الإنساني والتدريب العالمي،‏ وللمساهمةبالنهاية في تشكيل القوة الكلي ّة.‏ ويتعق ّ ب فريق برنامج المتخصص الصحيالدولي أيضا ً أنشطة الحرس الجوي الوطني العالمية رسميا ً لاتساع الرؤية.‏ويتم تطوير خطة لتدريب موظفي الحرس الجوي الوطني للاشتراك فيبرنامج المتخصص الصحي الدولي.‏ وتدعو الخطط كذلك إلى تطوير قاعدة بيانات-‏تتفاعل مع قواعد بيانات القوات الفعلية وقواعد بيانات القوات الاحتياطية —لتعقب أعضاء الحرس الجوي الوطني بمؤهلات برنامج المتخصص الصحي الدولي.‏وعلاوة على ذلك،‏ فقد منح الحرس المؤهلون شهادة تدريسية تسمح لهم بالعملكأعضاء في برنامج المتخصص الصحي الدولي.‏قيادة القوة الجوية الاحتياطيةكما هو الحال مع الحرس الجوي الوطني،‏ فإن برنامج قيادة القوات الجويةالاحتياطية لبرنامج المتخصص الصحي الدولي يركز بشكل عام على تطويرقاعدة بيانات تفاعلية وتأسيسية ووضع تعريف للخبرة الخاص ّ ة لبرنامجالمتخصص الصحي الدولي وتطوير فرص التدريب للاشتراك ببرنامج المتخصصالصحي الدولي.‏ ولتحسين مفهوم القوة الكلية عر ّف برنامج المتخصص الصحيالدولي الاحتياطي أيضا التدريب والتمرينات لدمج جهود الحرس الجوي الوطنيوالاحتياطي والخدمة الفعلية.‏ فعلى سبيل المثال،‏ تزو ّد قيادة القوات الجويةالاحتياطية مخط ّ طي القوات الجوية للقيام بتمرين Medlite في تونس،‏ الذي دمجالتعليمات الوعظية لتخطيط الردود على حالات الكوارث مع المعايير الدوليةلطب ّ الصدمات ويقوم بتمرين ميداني للإصابة الجماعية ويوفر دعما ً طبيا لتمرينالإسقاط الأطلسي الذي يجرى من هيئة الأركان المشتركة.‏ ويحس ّ ن هذا التمرينوالعديد من الدروس المستفادة منه كفاءة البلد المضي ّف أثناء العمل المشترك.‏جامعة القوات المسلحة للعلوم الصحيةتتضم ّ ن جامعة القوات المسلحة للعلوم الصحية مكتب برنامج الصحةالدولية بقيادة المدير الأكاديمي لبرنامج المتخصص الصحي الدولي.‏ وقد طو ّر هذاالمكتب مسارا ً انتقائيا ً في الصحة الدولية،‏ وهو الآن مجال علمي مصد ّ ق لبرنامج١٣

١٤شهادة الماجستير في الصحة العام ّ ة.‏ والخطط جارية لموظفي برنامج المتخصصالصحي الدولي والشركاء العالميين للدخول في دورات دراسية للصحة العالميةمصم ّ مة بشكل معين ومتوفرة من خلال وحدات تعليم موز ّعة ومتقد ّ مة ومتعد ّ دة،‏قابلة للت ّصدير عالميا ً.‏ وهذه الفصول الدراسية التي سترك ّ ز على المساعدةالإنسانية،‏ والمساعدة في الكوارث والطوارئ ، والمواضيع الطبية الجوية والفضائية،‏مصم ّ مة ‏"لتدريب المدر ّب"‏ وستساعد على تدعيم العلاقات بين ضب ّاطنا الطبيينالمستقبليين ونظرائهم من البلدان المضي ّفة اتلفة.‏ ويعمل مكتب جامعةالقوات المسلحة للعلوم الصحية لبرنامج المتخصص الصحي الدولي كمحورأيضا ً لربط الشبكات مع الحكومة المدنية والوكالات الدولية غير الحكوميةللصحة الدولية والبرامج التعليمية وبرامج الصحة الدولية العسكريةالأمريكية الأخرى.‏كلية القوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاءتوفر كلية القوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء تدريبا ً بتوجيه طبيلموظفي حلفائنا العالميين الطبيين العسكريين بالإضافة إلى موظفي القواتالجوية الأمريكية.‏ ويدير مدير برنامج المتخصص الصحي الدولي لكلية القوةالجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء أيضا ً برنامج دراسي مدته ست ّة أشهر بعنوانالطب ّ الفضائي المتقد ّ م للضب ّاط الطبيين العالميين،‏ والذي يدر ّس سنويا ً ويحضره١٥ أو أكثر من جر ّاحي الطيران العالمي الذين هم نجوم صاعدة في جيوش بلدانهم. ويطو ّر مكتب برنامج المتخصص الصحي الدولي لكلية القوة الجوية الأمريكيةلطب الجو والفضاء فصولا ً قابلة للت ّصدير بالإضافة إلى منهج برنامج المتخصصالصحي الدولي الرئيسي لتحسين مهارات المشاركة الدولية لأعضاء فريقه.‏ويتلقى الطلاب الذين يحضرون دورات تدريبية رسمية في كلية القوة الجويةالأمريكية لطب الجو والفضاء موجزات معلوماتية حول برنامج المتخصصالصحي الدولي وتتوفر لهم فرصة مقابلة أعضاء فريق برنامج المتخصصالصحي الدولي.‏ وأخيرا ً،‏ يقدم الفريق محاضرات إلى الوجهاء الطبيين من الأممالأخرى الذين غالبا ً ما يزورون كلية القوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء؛وتناقش هذه الجلسات كيف يمكن لبرنامج المتخصص الصحي الدولي تحسينالعمل المشترك بين بلدانهم.‏ تسه ّ ل كل من جامعة القوات المسلحة للعلومالصحية وكلية القوة الجوية الأمريكية لطب الجو والفضاء عملية تأسيس

الشراكات الطبية مع البلدان الأجنبية والمراكز الصحية التعليمية المدنية،‏والخدمات المصاحبة.‏الخاتمةلم تجد الخدمات الطبية للقوات الجوية نفسها في موقف كهذا من قبلبحيث تدعم مباشرة مهام القوات الجوية أثناء الاشتباك العالمي من خلال التعبيرعن كفاءتها في استخدام الأخصائيين الطبيين الدوليين للتعامل مع نظامالرعاية الصحية العالمي.‏ وتعطي فرق برنامج المتخصص الصحي الدولي قدراتإضافية للقوات الجوية للوصول العالمي بحيث تستطيع التأثير مباشرة على دعمالخدمات الطبية للقوات الجوية عبر كل طيف العمليات العسكرية متضمنا ًالمساعدات الإنسانية في وقت السلم والحرب.‏وقد أثبتت التمرينات والاستجابات في العالم الواقعي قيمة برنامجالمتخصص الصحي الدولي في تأسيس بناء دولي للمشاركة بين الحلفاء،‏ وفيتسهيل التدريب على الاستجابة للكوارث في الأمم المتحالفة وفي تطوير نظاماستجابة للكوارث فع ّ ال على مستوى إقليمي.‏ وكلما زادت قيمة الأفرادالمشتركين في برنامج المتخصص الصحي الدولي والمسلحين بالمهارات عندالقادة الميدانيين بشكل أسرع كلما نما برنامج المتخصص الصحي الدولي كجزءمن ثقافة القوة الجوية وكسلك وظيفي مثير للعديد من ضباط الخدماتالطبية للقوات الجوية.‏ ويعمل برنامج المتخصص الصحي الدولي كحجرأساس،‏ ليؤكد إمكانية الخدمات الطبية للقوة الجوية من أن تقوم بعرض قدراتهاالمتنوعة للخدمات الطبية الانتشارية ودعم العمليات العسكرية عبر طيفهاالكامل الآن وفي المستقبل.‏ملاحظات١. هناك العديد من المقالات والكتب التي تتحدث عن الدور الدبلوماسي الذي يقوم بهالعسكريون.‏ وأحدثها يشمل ما يأتي:‏ تشارلز سي.‏ موسكوس،‏ جون ألين وليامز،‏وديفيد ر.‏ سيجال،‏ طبعات،‏ جيش ما بعد الحداثة:‏ القو ّات المسلحة بعد الحرب الباردة‏(نويورك:‏ مطبعة جامعة أكسفورد،‏ ‎٢٠٠٠‎‏)؛ جوسيلين كولون،‏ جنود الدبلوماسية:‏الأمم المتحدة،‏ حفظ السلام،‏ والنظام العالمي الجديد،‏ ترجمة.‏ فيليس آرونوف وهاوارد١٥

سكوت ‏(تورنتو:‏ مطبعة جامعة تورنتو،‏ ‎١٩٩٨‎‏)؛ الفريق بول ك.‏ كارلتون الابن،‏ ‏"ألفيةجديدة،‏ عقلية جديدة:‏ الخدمة الطبية للقوات الجوية في عصر الانتقال الجويالمنتشر،"‏ مجلة القوات الجوية الفضائية ١٥، رقم ٤ ‏(شتاء ٢٠٠١): ٨ ‏-‏‎١٣‎؛ ووليام ل.‏دودي،‏ الدبلوماسية الانتقالية المنتشرة:‏ تسهيل سياسي-عسكري لانتشار القواتالجوية الانتقالية المنتشرة،‏ ورقة معهد بحوث القوات الجوية ٢٠٠١-٠٢ ‏(قاعدةماكسويل الجوية،‏ آلاباما:‏ معهد بحوث القوات الجوية؛ كلية العقيدة والبحثوالتربية الجوية الفضائية،‏ حزيران ٢٠٠١)، على الإنترنت،‏ الإنترنت،‏ ١٣ حزيران ٢٠٠٢،الموقع http://research.maxwell.af.mil/papers/special_collection/arr/2001-02.pdf٢. دونالد ه.‏ رامسفيلد،‏ التقرير الرباعي لمراجعة أنظمة الدفاع،‏ ٣٠ ايلول / سبتمبر٢٠٠١، على الإنترنت،‏ الإنترنت،‏ ١٣ تموز / يونيو ٢٠٠٢، الموقعhttp://www.defenselink.mil/pubs/qdr2001.pdf٣. العقيد إيريك آش،‏ ‏"أفكار طبية،"‏ مجلة القوات الجوية الفضائية ١٥، رقم ٤ ‏(شتاء.٦- ٥ :(٢٠٠١.٤ كارلتون،‏ .٩٥. صادق مؤخرا ً كبير جراحي القوات الجوية على خمسة كفاءات رئيسية للخدماتالطبية للقوات الجوية : الإخلاء الطب ّي الجوي ثابت الأجنحة والعناية الطبية فيالعمليات العسكرية والاتصال بالرعاية الصحية العالمية والحفاظ على الأداء البشريوتحسينه،‏ وصحة السكان.‏ مراجعة عقيدة القوات الجوية ٢-٤٫٢، خدمات صحية،‏ ١٣تشرين الثاني ١٩٩٩، دمجت هذه الكفاءات الرئيسية على مستوى العقيدة الفع ّ ال.‏ورغم أن ّها ليست عقيدة في حد ّ ذاتها،‏ فإن الكفاءات الرئيسية تمك ّ ن العقيدة منتحقيق الأهداف.‏ كفاءات الخدمات الطبية للقوات الجوية الرئيسية يجب أن تتدف ّقوتدعم كفاءات القوة الجوية الرئيسية الملخ ّ صة في عقيدة القوات الجوية الأساسية،‏١٧ تشرين الثاني ٢٠٠٣. وبرنامج المتخصص الصحي الدولي هو تطبيق لوصلة كفاءةالخدمات الطبية للقوات الجوية الرئيسية مع الرعاية الصحية العالمية.‏٦. للمزيد من المعلومات المتعل ّقة ببرنامج المتخصص الصحي الدولي،‏ اقرأ اختصاصيصحة القوات الجوية الأمريكية العالمي ‏(برنامج المتخصص الصحي الدولي)،‏ علىالإنترنت،‏ الإنترنت،‏ ١٣ حزيران ٢٠٠٢، الموقع https://www.afms.mil/afihs.٧ كارلتون،‏ .١٢١٦

٨. تعليمات القوات الجوية ١٦-١٠٩، برنامج الضباط المتخصصين بالشؤون الخارجية ،١ حزيران ٣، ١٩٩٨, على الإنترنت،‏ الإنترنت،‏ ١٣ حزيران ٢٠٠٢، الموقعhttp://afpubs.hq.af.mil/pubfiles/af/16/afi16-109/afi16-109.pdf٩. المرجع السابق.‏١٠. تتكو ّن الهيئة الطبية من أطباء ذوي تخصصات متعددة.‏ منها طب الانسان ،التمريض ، طب العيون ، الأمراض النفسية والعقلية ، واتبرات وطب الأسنان؛أما الهيئات فتتضم ّ ن هيئة التمريض والممرضات؛ وموظفي الخدمات الاجتماعيةوالصيادلة والمهندسين الحيويين البيئيين والفيزيائيين الصحيين وضب ّاط الصحةالعامة.‏ وتتضم ّ ن هيئة الخدمة الطبية أخصائيين في إدارة الرعاية الصحية والقوىالبشرية والمصادر.‏١١. الرؤية المشتركة ٢٠٢٠ ‏(واشنطن،‏ دي.‏ سي.:‏ هيئة الأركان المشتركة،‏ ٢٠٠٠)، ٣٠ -٣٢،على الإنترنت،‏ الإنترنت،‏ ١٣ حزيران ٢٠٠٢، الموقعhttp://www.dtic.mil/jv2020/jv2020.doc١٧

قراءة في تاريخ القوة الجوية العراقيةبقلم العميد الطيارالركن قائد قرش مشذوب – مدير العمليات الجوية١٨بسم االله الرحمن الرحيمالمقدمة١. نقدم قراءة في تاريخ القوة الجوية وبدايات تشكيلها منذ الاحتلالالبريطاني للعراق في عشرينيات القرن العشرين بمساعدة بريطانيةوبعد تشكيل الحكومة العراقية مارست بريطانية المماطلة بشتىالوسائل لتأخير تشكيل قوة جوية فعالة رغم هيمنتها على الجيشالعراقي آنذاك وسوف نقدم هذه الدراسة بشكل حلقات وإنها مطولةتقريبا ولكي نذكر الأجيال سواء في قواتنا المسلحة أو المعنيين بدراسةالتاريخ عن مداخلات تشكيل القوة الجوية العراقية التي تعتبر من أقدمالقوات الجوية في الشرق الأوسط .٢. إن بريطانيا لها عذرها في المماطلة وتأخير تشكيل قوة جوية وجيشعراقي وان لها الحق في ذالك الوقت بالاحتفاظ بجيش يحمي مصالحهاوكانت غايته آنذاك قمع انتفاضة في الجنوب وبالشمال في آن واحدوليس له القدرة على القيام بالدفاع عن الوطن وذالك لان بريطانيا دولةمستعمرة آنذاك وغايتها الهيمنة وحماية مصالحها . نحن نعتقد فيالوقت الحاضر إن غاية أمريكا كما هو معلن تختلف بشكل كلي عنالأهداف الأستعمارية لبريطانيا حيث أن ّ هدفها ليس استعماريا . وإن ّ ماجاءت به أمريكا هو مكافحة الإرهاب والقضاء على الدكتاتورية وإرساءأسس الحرية والديمقراطية للعراق . لذلك نحن نطمح بالدعم الأمريكيللقوة الجوية والجيش العراقي لكي يصبح العراق قادرا على مقاومةالإرهاب كهدف أول والدفاع عن نفسه إزاء التهديدات الخارجية عند رحيلقوات متعددة الجنسيات ومساعدتنا على الحصول على طائرات تتناسبمع التهديد الداخلي والخارجي.‏

٣. بعد تأسيس الجيش العراقي في عهد الاحتلال البريطاني بدأ السياسيونيفكرون في إنشاء قوة جوية لزيادة القدرة القتالية للجيش لان القوةالجوية سلاح له تأثير ووزن كبير على سير العمليات من كافة النواحي.‏بدأ التفكير بإنشاء قوة جوية صغيرة تتوسع تدريجيا مع الحاجة الفعليةللجيش وعلى اثر ذلك قررت الحكومة العراقية آنذاك إدراج ذالك المتطلببصورة رسمية باتفاقية عسكرية وقعت عام ١٩٢٤ م مع الحكومةالبريطانية وألحقت بمعاهدة الصداقة البريطانية لسنة ‎١٩٢٢‎م النافذةالمفعول لمدة عشرين عام‎١‎ . وقد جاء بالفقرة السابعة من تقرير المندوبالسامي البريطاني أن القوة الجوية البريطانية سوف تنسحب من العراقخلال أربع سنوات فإذا لم يسمح للحكومة العراقية بالبدء بإنشاء قوةجوية خاصة بها قبل ذالك فان جيشها سوف يجد نفسه عاجزا منالمحافظة على النظام وإخضاع السكان الذين سيعلمون بان القوةالساندة لهذا الجيش قد انسحبت وتركت البلاد‎٢‎ .موقف الحكومة البريطانية٤. أخذت الحكومة البريطانية بعد شعورها بعزم العراق على تقوية جيشهوإنشاء قوة جوية خاصة به تماطل وتضع العراقيل بوجه هذه الفكرةوامتنعت عن إعطاء أي معلومات أو مقترحات عن أسلوب إدارة القوةالجوية وتنظيمها ولم تكتفي الجهات البريطانية بذلك بل راحت تصدرإلى المستشارين العسكريين البريطانيين العاملين مع الجيش العراقيتعليمات بان يقدموا مقترحات من شانها العمل على تعويق نمو الجيشالعراقي وتطويره‎٣‎ .موقف الحكومة العراقية٥. أثار هذا الموقف البريطاني حفيظة رئيس الوزراء العراقي آنذاك فصرحفي المؤتمر الذي عقد في دار المندوب السامي البريطاني في بغداد في ٣٠آذار ‎١٩٢٥‎م وحضره وزيرا المستعمرات والطيران البريطانيين بشعورهباتجاه هذه المعوقات وخيبة أمله من موقف الحكومة البريطانية وقدشعرت الحكومات العراقية المتعاقبة بعدم جدوى الاتصالات الشخصية١٩

والوعود الشفوية لتطوير الجيش العراقي فعمدت إلى الكتابة إلىالجهات البريطانية المسؤولة مبدية استياءها من هذه المماطلة , وفي ١٤نيسان عام ‎١٩٢٥‎م كتب رئيس الوزراء العراقي إلى المندوب الساميالبريطاني كتابا برقم ٩٣١ مبينا تذمره من هذه المعوقات . وبعدها كتبرئيس الوزراء العراقي كتابا آخر إلى المندوب السامي البريطاني برقم٢٩٩٣ بتاريخ ١٦ تشرين الأول سنة ‎١٩٢٦‎م مبديا تأثره من المماطلةالبريطانية أكثر من سنتين وعدم تطبيق بريطانيا المادة الثانية منالاتفاقية العسكرية المبرمة بين الحكومتين التي تنص على قيام بريطانيابتدريب طيارين عراقيين في بريطانيا وكل ما تطلبه الحكومة العراقيةهو تنفيذ البريطانيين تعهداتهم الصريحة خاصة بعد أن تم حسممسألة أجور تدريب الطيارين بمبلغ أربعة ليرات انكليزية .مشروع الجنرال ديلي٦. طلبت الحكومة العراقية من المفتش العام الجنرال ديلي تقديم مشروعلتطوير الجيش العراقي ليصبح قادرا على القيام بواجبات الدفاع عنبلده بعد انسحاب القوات البريطانية . وقد قدم الجنرال ديلي في ٧ آذار‎١٩٢٦‎م تقرير جاء في المادة الثانية منه ما يخص تطوير القوة الجويةالعراقية , ومن هنا بدأت قناعات بعض القادة البريطانيين تتحول نحوتقوية الجيش العراقي من خلال دعم القوة الجوية العراقية.‏جواب المندوب السامي البريطاني٧. كان جواب المندوب السامي البريطاني بكتابه المرقم BR٢٢٦) ( والمؤرخ ٢٠تشرين الأول عام ‎١٩٢٦‎م مخيبا لآمال الحكومة العراقية اسوة ً بما سبقفي الاتصالات السابقة رغم انه ترك الباب مفتوحا على مصراعيه وذلكبوعده بأنه عازم على مفاتحة وزير المستعمرات عند قيامه بزيارة بريطانياوانه لم يمض وقت طويل قبل الحصول على نتيجة مرضية – فقرات منرسالة المندوب السامي BR٢٢٦) ( في ٢٠ ت‎٢‎ ‎١٩٢٦‎م‎٤‎‏.‏٢٠

موقف الحكومة البريطانية من مشروع الجنرال ديلي٨. طلبت الحكومة البريطانية من الجنرال ديلي إعادة النظر بمشروعه لأنهكان أكثر بكثير مما كانت ترغب به الحكومة البريطانية , وقدم الجنرالديلي بعد ذالك مشروعا بديلا سمي بالمشروع المعدل وقبلته الحكومةالعراقية على مضض لأنه يمثل الحد الأدنى من القبول , إلا إن الحكومةالبريطانية رأت في هذا المشروع المعدل زيادة في حجم الجيش العراقيلاتتفق مع التوجهات البريطانية وقد جاء واضحا ً في رسالة المندوبالسامي في العراق إلى وزارة المستعمرات في ١٩ كانون الثاني ‎١٩٢٧‎م إذيبين في الرسالة إن ما ورد في المقترح لاينطبق كليا على المشورةالرسمية التي أسدتها الحكومة البريطانية من حيث ان الغاية هيتأليف جيش تقتصر مهمته الأساسية على توطيد الامن في البلاد . ٥أرسل المندوب السامي إلى وزارة المستعمرات مذكرة أكثر تفصيلا ب ّينفيها حجم القوة الجوية العراقية المقترح تنفيذه للسياسة البريطانية, وقد اقترح ان تكون القوة الجوية للدولة العراقية بقوة سرب واحد مؤلفةمن ١٢ طائرة في سنة ‎١٩٣٢‎م – ‎١٩٣٣‎م بدلا من مقترح سابق بتكوينسربين وكل سرب يحتوي على ١٨ طائرة , بعدها استمرت الاتصالات بينالحكومة العراقية والبريطانية وتم عقد اجتماع بين المندوب الساميورئيس الوزراء العراقي والمفتش العام الجنرال ديلي يوم ٢ نيسان ‎١٩٢٧‎منوقشت فيه أمور تخص تطوير الجيش والقوة الجوية وقد أرسل المندوبالسامي البريطاني في ٣ نيسان ‎١٩٢٧‎م مذكرة إلى وزارة المستعمراتبين فيها مادار في ذلك الاجتماع .موافقة الحكومة البريطانية والدورة الأولى٩. بعد الإلحاح من الحكومة العراقية وافقت الحكومة البريطانية على تدريب٦ طيارين و ١٦ فنيا ً . وقد تم الاتفاق على ان تكون دورة الفنيين في معسكرالهنيدي ‏(معسكر الرشيد حاليا)‏ والطيارين في انكلترا . وقد تم اختيارطلاب الدورة الأولى لأيفادهم إلى انكلترا للتدريب وليكونوا نواة القوةالجوية العراقية المزمع إنشاؤها وفيما يلي أسماء طلاب الدورة الأولى .٢١

محمد علي جواد / طالب في الصف المتقدم في المدرسة١. العسكرية.‏ناطق محمد الطائي / طالب في الصف المتقدم في المدرسة٢. العسكرية.‏موسى علي / طالب في الصف المتقدم في المدرسة العسكرية.‏٣. ناصر حسين / طالب في الصف المتوسط في المدرسة العسكرية.‏٤. . ٥ حفظي عزيز / طالب في الصف الرابع الثانوي في الإعدادية المركزيةبشير يعقوب / كاتب في وزارة المالية .. ٦ صورة للدفعة الأولى من طياري القوة الجوية العراقيةومن الجدير بالذكر أن حفظي عزيز وبشير يعقوب كانا يفتقدانأي إلمام بالتدريب العسكري , لذا تقرر إبقاؤها في المدرسة العسكرية فيبغداد لمدة ثلاثة أشهر . غادر الطلاب إلى بريطانيا في ١٩ آيار ‎١٩٢٧‎م وتمإسكانهم عند بعض الأسر الانكليزية لمساعدتهم في تعلم اللغةالانكليزية . وفي ١ أيلول ‎١٩٢٧‎م انظم الطلاب الستة إلى كلية القوةالجوية البريطانية ) كران ويل ( حيث بدأت الدراسة لمدة سنتين .الاتصالات لإنشاء القوة الجوية١٠. كانت الحكومة العراقية تلح على إنشاء القوة الجوية والحكومةالبريطانية تماطل والدليل على ذلك المذكرة التي رفعها المندوب السامي٢٢

البريطاني إلى رئيس الوزراء العراقي المرقمة ٢٧٠) B.R ( في ١٩٢٨ والتيتبين وجهة نظر الحكومة البريطانية في إنشاء قوة جوية والتي دلت علىعدم رغبتها في إنشاء تلك القوة .وتنص الفقرة ) و ( من المادة الخامسة من المذكرة ٢٧٠) B.R ( في٢٧ شباط ‎١٩٢٨‎م بأن حكومة صاحبة الجلالة البريطانية ستستمر علىتدريب العراقيين لأجل تأسيس قوة جوية عراقية غير أن ّ الحكومة لهاالحق في تحديد تاريخ وحدة الطيران العراقية وقد أبدت الحكومة العراقيةاستيائها وخاصة ً وزير الدفاع لان هذا مخالف لنصوص الاتفاقيةالعسكرية المبرمة بين الحكومة البريطانية والحكومة العراقية لأنها تمنعتشكيل قوة جوية بدون موافقة الحكومة البريطانية‎٦‎‏.‏بعد انتهاء مدة خدمة الجنرال ديلي كمفتش عام في العراق ع ُينبدله الجنرال لوخ مفتشا ً عاما ً في الجيش العراقي وكان اشد تعصبا منسلفه ومواقفه معرقلة لإنشاء قوة جوية عراقية . وتقدم هذا الجنرالبمشروع جديد لتطوير الجيش العراقي ولكنه في الحقيقة كان مشروعا ًلتأخير الجيش العراقي وليس تطويره . أثار هذا المشروع حفيظة رئيسالوزراء العراقي في وقته وعلق على فقراته في كتابه المرقم ٩٥٩ والمؤرخ٩ آذار ‎١٩٢٩‎م .أود أن أنقل فقرات مشروع المفتش العام وتعليق وزير الدفاعالعراقي عليه . اقترح المفتش العام أن تمنح الحكومة البريطانية أعانةقدرها تسعة الكاك ) الكاك كلمة هندية تعني عشرة آلاف روبيه (لسنة ١٩٢٨- ١٩٢٩ م بشرط ان لايخفض عدد الضباط البريطانيينالملحقين في الجيش العراقي عن ٤٦ ضابط ويعاد النظر في هذا القرار فيالسنوات المقبلة فيما اذا منح هذه المساعدات أم لا . وقد علق وزير الدفاعالعراقي بقوله ان قضية المساعدات المالية وعدد الضباط البريطانيينلاتزال قيد البحث بين الحكومتين ولم يبت بشأنها بعد . وان مبلغ (٩)الكاك المقترح منحها بصيغة مساعدة مالية لسنة ) ١٩٢٨ – ١٩٢٩ م (يعادل نصف المساعدات التي وضعت في الخزينة العراقية لكل منالسنتين الماضيتين ، والشرط القاضي بان لايقل عدد الضباط البريطانيينالملحقين بالقوات العراقية عن (٤٦ ( ضابط يقضي بصرف هذه المساعداتعلى أولئك الضباط . ان أهم مايلفت النظر الى الموضوع هو كونه لايمكن٢٣

العراق خلال الاحد عشرة سنة القادمة إلا من تحسين قواته الحاليةوإضافة قوة جوية ضئيلة إلى الجيش .تخرج دورة الطيران الأولى١١. تخرج خمسة من الطلاب الستة الذين ارسلوا الى كلية كران ويل فيآب ١٩٢٩ م ومنحوا حق حمل جناح الطيران بموجب أمر وزارة الطيرانالبريطانية المرقم B.R) ٧٨٨٨١٣/٣٧) المؤرخ ‎٢٢‎آب ١٩٢٩ م.‏ بعد تخرجهمالتحق أربعة منهم في أسراب القوة الجوية البريطانية للتدريب المتقدموأعيد الخامس ليعمل في احد الأسراب البريطانية في العراق.‏بعد ذلك التحق أربعة طلاب في كلية القوة الجوية البريطانية )كران ويل ( يمثلون الدورة الثانية.‏ بعد ذلك شعرت الحكومة العراقية انالتدريب في كلية ) كران ويل ( لمدة سنتين يعتبر مدة طويلة لذلك فاتحتالحكومة البريطانية بإرسال دورة ثالثة ويكون تدريبها لمدة إحد عشر شهرا ًبدلا ً من سنتين وأرسل ستة طلاب إلى احدى المدارس الجوية البريطانية .وهكذا أصبح للعراق ثلاث دفعات في بريطانيا للتدريب على الطيران .شراء الطائرات لإنشاء قوة جوية١٢. استمرت الاتصالات بين الحكومة العراقية والحكومة البريطانية لإنشاءقوة جوية عراقية وشراء طائرات . وأخيرا قدمت البعثة العسكريةالبريطانية رأيها وأشارت على الحكومة العراقية بشراء طائرات من نوعجپسي موث ( لسهولة صيانة وإدامة هذا النوع من الطائرات ولم يكنأمام الحكومة العراقية الخيار في شراء نوع آخر من الطائرات لأنه كان النوعالوحيد الذي سمحت الحكومة البريطانية ببيعه إلى العراق . وتم توقيعالعقد على شراء خمس طائرات من نوع ) جبسي موث ( وطائرة واحدة )جپسي موث ( للنقل والمواصلات . ولما علم طيارو الدورة الأولى بهذهالصفقة اعترضوا عليها لأنها طائرات مدنية خفيفة لايمكن ان تؤدي واجبقتالي أو عسكري . واقترحوا شراء طائرات أكثر فائدة وتطورا ً مثل طائرةهوكر هارت وطائرات اطلس ولم يكن الطيارين يعلمون ان الحكومةلاتستطيع شراء مثل هذه الطائرات لان بريطانيا لم تسمح بذلك . وقد٢٤

صورة لطائرة " بز موث " البريطانيةصورة لطائرة " جپسي موث " البريطانيةاقترحوا إضافة بعضالمعداتلطائراتبسموثلتصبحصالحةللاستعمالالعسكري مثل حاملات القنابل وجهاز لاسلكي . وقد أضيفت هذه المعداتمما أدى الى زيادة ثمنها وتأخير استلامها .استلام الطائرات وإيصالها إلى العراق ) ولادة القوة الجوية (١٣. تسلم الوزير المفوض العراقي في لندن في احتفال رسمي تناقلتهالصحافة وحضره جمع غفير من المدعوين العراقيين والأجانب في ١٥ آذار١٩٣١ م . وقام الطيارون العراقيون بنقل هذه الطائرات بشق النفس٢٥

لإيصالها إلى العراق . أما طائرة المواصلات ) بس موث ( فقد انيطت مهمةنقلها إلى العراق إلى المقدم الانكليزي ) كارتر ( في ٨ نيسان ‎١٩٣١‎م تمتوديع الطيارين في لندن في حفل توديع رسمي حضرته الجالية العراقيةوالصحافة البريطانية . وتعتبر هذه الرحلة بطائرات بدائية كهذهمغامرة وعملية شاقة . ونشر مع خبر الرحلة صور الطيارين والطائرات ,وكانت الرحلة تعقب طريق ) لندن – باريس - ليون – مرسيليا – ميلان –سغرب – بلغراد – تركيا - حلب – الرمادي – بغداد ( وقد قوبل الطيارين فيكل مكان نزلوا فيه بالترحاب والحفاوة واستقبلوا إستقبالا رسميا فيكل من يوغسلافيا وتركيا . وأقامت جمعية الطيران في تركيا حفلا رائعا ًلهم ‏.وقد استقبلوا في مدينة الرمادي استقبالا ً مهيبا وكان في مقدمةالمستقبلين محافظ الانبار ) يسمى المتص ّ رف سابقا ً ( وقامت لهم بلديةالرمادي مأدبة طعام كبيرة . واخيرا ً وصلت الطائرات بغداد وهبطت فيمطار الوشاش حيث كان في استقبالهم جمع غفير من المواطنينيتقدمهم الملك فيصل الأول ملك العراق والملك علي شقيقه والأمير زيدشقيقه والأمير غازي ولي العهد والوزراء ووجهاء الدولة . ووقف طلابالمدارس على جانبي الطريق لتحية الطيارين من المطار إلى وزارة الدفاعصورة للملك فيصل وهو يهنئ الضباط الطيارينبتخرجهم٢٦

صورة للضباط الطيارين بعد تخرجهموأقامت الوزارة لهم حفلا ً رسميا ً وشعبيا ً , ونثرت الزهور وهكذا وصلتالطائرات يوم ٢٢ نيسان ‎١٩٣١‎م , احد الأيام الخالدة في تاريخ العراق الذيولدت فيه القوة الجوية العراقية بوصول أول رف طائرات عراقي .إنشاء السرب والتوسع في القوة الجوية١٤. تسلمالفنيونالذينأكملواتدريبهمفيمستودعالقوةالجويةالبريطانيةفي معسكر الرشيد ‏(الهندي سابقا ً)‏ وخصص الوكر رقم ) ١) والأبنيةالملحقة به للرف العراقي . وعين الملازم الأول الطيار محمد علي جواد امرا ًله واتخذ مقره في الوكر المذكور وخصص مقر في وزارة الدفاع لآمر الرف ,لان القوة الجوية كانت حديثة وتتطلب مراجعات مع الوزارة .بعد ذلك قررت الحكومة العراقية شراء أربعة طائرات ) جپسيموث ( وفقا لخطة التوسع المقررة للجيش العراقي وقد تم شرائها سنة‎١٩٣١‎م . وجلبت إلى مصر بحرا وتم ّ تركيبها في مصر بعد إيفاد زمرة منالفنيين العراقيين . كما تم ّ تكليف طياري الدورة الثانية الذين أكملوادراستهم في ) كرانويل ( وتخرجوا في آب ‎١٩٣١‎م وقد سلك هؤلاءالطيارين في عودتهم لقيادة تلك الطائرات من مصر إلى العراق جوا ً .طريق مصر – فلسطين – أمارة شرق الاردن‎٧‎ ‏(الأردن حاليا ً)‏ – العراق . وفيفلسطين تحطمت احدى هذه الطائرات وكان يقودها الملازم الطيار مجد٢٧

الدين عبد الرحمن النقيب بعد ان ضل طريقه وانفصل عن التشكيللرداءة الجو , وقد وصلت الطائرات بغداد في ٢٧ ك‎٢‎ . وبوصول هذه الطائراتأصبح للعراق ثماني طائرات جيسي موث وطائرة واحدة بس موث .وفي أوائل سنة ‎١٩٣٢‎م اشترت الحكومة العراقية بتوجيه منالحكومة البريطانية ثلاث طائرات من طراز بس موث . وغادرت الطائراتانكلترا يوم ١٢ نيسان ‎١٩٣٢‎م سالكه نفس الطريق في الرحلة الأولى.‏وبوصول هذه الطائرات تم تشكيل السرب العراقي الأول الذي كان منالمفترض أن يتم تأليفه قبل سنوات . وهكذا أصبح السرب الأول يتالفمن ثلاثة رفوف يشتمل على رفين من طائرات جمسي موث وعددها ٨طائرات , ورف ثالث من طائرات بس موث وعددها ٤ طائرات غير حربية .بقيت الحكومة العراقية تحاول الحصول على طائرات حربية وقدأيد هذا الطلب الجنرال روبنس مفتش الجيش العام الذي صرح في المؤتمرالذي عقد في البلاط الملكي في ٣٠ أيار ‎١٩٣٢‎م والذي بين فيه ان هذهالطائرات لاتستطيع تنفيذ المهمات القتالية التي يمكن ان يتطلبهاالموقف لاسيما في المناطق الجبلية حيث عل ّق ملك العراق على ملاحظاتالمفتش العام وشكره على رفع مستوى القوة الجوية والجيش والشرطة .قدمت القوة الجوية مقترحها بخصوص توسيع القوة الجوية العراقيةوتزويدها بطائرات أكثر قدرة على العمليات القتالية إلى وزارة الدفاعالعراقية بتاريخ ١٨ آيار ١٩٣٢ م وقد رفعت إلى مجلس الوزراء وقد حددتمتطلبات القوة الجوية بمايلي :-١. طائرات جديدة.‏٢. طائرات سرعتها ٩٠ ميل بالساعة .٣. مدى يقارب ٣٥٠ ميل .٤. طائرات لها القدرة على الطيران بالمناطق الجبلية.‏٥. المقدرة على حمل رشاشة وثمان قنابل زنة ٢٠ رطل .٦. مزودة بجهاز إرسال واستلام لاسلكي وآلة تصوير وتجهيزات الصحراءوالطوارئ.‏بعد سفر وفد من القوة الجوية العراقية لاختيار نوع مقارب لمثلهذه الصفات وبدلا من شراء طائرات حربية كما أرادت الحكومة العراقية٢٨

, قرر مفتش القوة الجوية شراء طائرات من نوع ) داركون ( وقد ام ّ ن مفتشالقوة الجوية بذلك غايتين .١. بقاء القوة الجوية ضعيف.‏٢. إنعاش الشركات البريطانية وذلك بتصريف منتجاتها الكاسدة .وبذلك اشترت الحكومة طائرات _ داركون . وقد وصلت العراق في١٣ آيار ‎١٩٣٣‎م وبوصولها تم ّ إنشاء السرب الثاني مواصلات .إنشاء مدرسة الطيران١٥. من المعوقات الرئيسية التي واجهت الحكومة العراقية في إنشاء قوةجوية كان العائق المالي . وقد طلبت بريطانيا من الحكومة العراقية انتدفع مبالغ باهضة جدا لقاء تدريب طلابها العراقيين على الطيران فيالمملكة كما أن بريطانيا كانت تحدد عدد الطيارين الذين يتدربون فيأراضيها . وفي مؤتمر البلاط اقترح الجنرال روبنسن تخصيص طائرةجيمسي موث للتدريب وذلك اقتصادا ً بالنفقات ولان هذه الطائرات كانتاصلا ً طائرات تدريب . وهكذا اتخذت الخطوات بإعداد الطيارين للقوةالجوية وإنشاء سرب تدريب في ١ حزيران ‎١٩٣٣‎م . وقد صدرت الأوامربتسليم هذه الطائرات إلى هذا السرب الجديد في عام ١٩٣٤ م وبدلاسم السرب إلى مدرسة التدريب .الخاتمة١٦. مما لاشك فيه أن بداية تشكيل القوة الجوية العراقية واجهت صعوباتجم ّ ة منها موقف الحكومة البريطانية والعامل المادي لكون الدولةالعراقية حديثة العهد ولم تكن لديها القدرة على تمويل مشاريع كبيرةبهذا الحجم . ولكن إرادة العراقيين وتصميمهم جعلت تأسيس القوةالجوية في عام ‎١٩٣٢‎م امرا ً واقعا ً برغم تلك الصعوبات . ولكن السؤالالذي يطرح نفسه هو ما سبب رفض فكرة تشكيل جيش جديد وقوةجوية من بعض الفصائل العراقية في هذا الوقت بحجة وجود الاحتلالرغم أن البريطانيين محتلين للعراق آنذاك وان المقاومة في حينها لمتستهدف الجيش ولا الشرطة ولا حتى القوة الجوية ؟٢٩

٣٠نحن ماضون في تشكيل قوة جوية متطورة بهمة كل العراقيينالشرفاء وبمساعدة الأصدقاء في العالم الحر وفي مقدمتهم الولاياتالمتحدة الأمريكية وليندحر الإرهاب في كل بقاع العالم إلى الأبد.‏ملحقاتفقرات أصلية من بعض الوثائقتنص الفقرة ) ٥ ( من كتاب رئيس الوزراء العراقي المرقم ٩٣١ في ١٤ نيسان‎١٩٢٥‎م على ما يلي :٥. إن السياسة التي اتبعت في نمو الجيش العراقي وتحسين تدريبه حتىاليوم لم تكن مستقرة استقرارا ً تاما ً بموجب ما تعين في مؤتمر القاهرةوفي الاتفاقيتين العسكرية والمالية فيما كانت الحكومة العراقية راغبةفي هذا النمو وفي قابليته . وقد أشير إليها من جانب الحكومة البريطانيةبلزوم إجراء تخفيض في الجيش والشرطة اقتصادا ً في النفقات وذلكبتاريخ ٥ حزيران ‎١٩٢٢‎م عند تشكيل لجنة الاقتصاد , وبتاريخ ١ ك‎٢‎ ‎١٩٢٣‎مشك ّ لت لجنة برئاسة قائد الطيران السيد جوت سالموند . وقد أجريت فيكلتا اللجنتين تنقيحات مضرة بنمو الجيش العراقي وحسن تدريبه .كما ان المعاملات التي جرت في كيفية تموين الجيش العراقي بالمعداتوالأسلحة كانت في بعض الأحوال على جانب عظيم من التأخيروالتخلف , ولم تنل وزارة الدفاع قبل اليوم المساعدات الكافية من الدوائرذات الشأن لتدريب العراقيين في انكلترا , كما ان التثبيت في تأليفوحدة طيران عراقية لم يشجع تشجيعا ً كافيا ً في الاونه الأخيرة .لم تكن سياسة الدفاع عن هذه البلاد مستندة منذ زمن بعيد إلى القوةالجوية البريطانية التابعة لها كل القوات العسكرية , فمن الضروري أولا النظرفي الأمر استعدادا ً للموقف الذي ينشأ عن تخفيض عدد الأسراب الجويةالبريطانية تدريجيا . ولا يخفى أن لاسبيل إلى ذلك إلا تأليف قوة جوية عراقيةتحل محل الأسراب البريطانية وكان دور قائد القوة الجوية البريطانية في العراقمعلوم , وهو السعي إلى تأليف سربين عراقيين كل سرب ) ٣ ( رفوف بحيث يتالفكل رف من ستة طائرات , فيبلغ عندئذ مجموع طائرات القوة الجوية المتيسرة

للعراق في غضون سنة ‎١٩٣١‎م ست وثلاثون طائرة . وما لم يتم الشروع فيتأليف هذه القوة الجوية فلا يتسنى للبريطانيين تخفيض قطعاتهم تخفيضا ًكبيرا ً . وما دامت القوات الجوية البريطانية في هذه البلاد فلابد من إبقاء قواتبرية معها.‏ فتأليف قوة جوية عراقية أمر أساسي لتنفيذ المقترحات الواردة فيهذه المذكرة . وتأليف هذه القوة في أدواره التمهيدية الآن لان أصحاب الأمور قدقبلوا بتدريب أربعة عراقيين بمنزلة طيارين في مصر واربع وعشرون فنيا ً في وحدةجوية في هذه البلاد . وقد اقترحت كذلك وزارة الطيران تأليف قوة جوية مختلطةمن البريطانيين والعراقيين , وان المقترحات العسكرية افضة المتروكة في هذاالشأن مبنية على فرض الشروع في إنشاء قوة جوية عراقية تتمكن من العملحوالي عام ‎١٩٣٣‎م . إذ ينتظر أن يكون السربان المار ذكرهما جاهزين حينئذللخدمة.‏ فالبنسبة إلى اتساع مجال القوة الجوية العراقية يضيف مجال الحاجةإلى القوة الجوية البريطانية فينفتح حينئذ الباب للبحث في تعيين الحد الأدنىللقوة المطلوبة .فقرات من رسالة المندوب السامي(BR) ٢٢٦ في ٢٠ ت‎١‎ ‎١٩٢٦‎م.‏لقد أوضحت إلى معالي صبيح بيك عندما بحث لي عن هذه المسألة فيالمذاكرة التي جرت بيننا حديثا ً بناءا ً على طلب فخامتكم أن وزارة الطيرانالبريطانية تميل إلى الاعتقاد بأنه من الحيف أن تصرف دراهم على تعليم هؤلاءالضباط والميكانيكيين فورا ً , لأنه ليس من الممكن الشروع بتأليف قوة هوائية‏(جو ّية)‏ عراقية حالا ً ويحتمل أن الضباط والميكانيكيين سينسون ما تعلموه قبلأن تظهر إلى الوجود قوة هوائية كهذه.‏المادةالثانية من الاتفاقية العراقيةالبريطانية جاءفيهاانالمساعدات تشمل.‏١. تدريب الضباط العراقيين في المملكة المتحدة بقدر مساعدة الظروفعلى الصنوفالبحرية و العسكرية والجوية.‏٢. تجهيز الجيش العراقي بما يحتاجه من كميات كافية من الاعتدة والسلاحوالتجهيزات والطائرات ومن احدث الأنواع .٣١

٣. تجهيز الحكومة العراقية بالخبراء البريطانيين عند طلبها ذلك ولمدة نفاذهذه الاتفاقية .المصادر(١) المادة الثانية من الاتفاقية العراقية البريطانية.‏(٢) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٥٨٢ الوثيقة ١٣٤.(٣) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٥٩٨ الوثيقة ١٧٧.(٤) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٥٩٨(٥) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٦٠٠ الوثيق – ٢٢ ٣٨.(٦) المركز الوطني لحفظ الوثائق من الملف ١٥٨٢ الوثيق – ٥٥ ٥٩.(٧) شرق الأردن كانت إمارة يحكمها الأمير عبداالله نجل الشريف حسين.‏المادة ) ٢ ( من مشروع الجنرال ديلي في ٧ آذار ‎١٩٢٦‎م .٤. العوامل العسكرية في هذا الشأن .العميد الطيار الركنقائد قرش مشذوبمدير العمليات الجوية٢٥ أيلول ٢٠٠٦٣٢

القيادة الفضائيةللقوات الجويةAir Force SpaceCommandدراسة حالة تحو ّلA TransformationCase Studyالدكتور مايكل ستومبورغDr. Michael F. Stumborgخلاصةالمحر ّر:تد ّعيمنظ ّ ماتكثيرةأن ّهاقدتعر ّضتلعملية”تحو ّل“.ولكنالدكتورستامبورغيؤك ّ د أن ّ تغييرا ً تدريجيا ً خاليا ً تماما ً من العسر في البيئة العملياتية لمنظ ّ مة ما لا تشك ّ لتحو ّلا ً بل تعكس تغييرا ً فحسب.‏ والقيادة الفضائية للقوات الجوية التي تسعى الآن لإنجازالعناصر التحو ّلية من خلال خط ّ ة عمل استراتيجية ذات سبعة مجالات اهتمام قد قامتبعمليةتحو ّليةحقيقيةكيتضمنالتفو ّقالفضائيللولاياتالمتحدةفيالمستقبل.‏إن ّ المنظ ّ مات الناجحة تحتفظ بقيمها وأهدافها الجوهرية بشكل مستم ّرحتى عندما تتكي ّف استراتيجياتها وممارساتها لبيئات عملياتية متغي ّرة.‏ وعندماتحدث التغييرات في البيئة العملياتية تدريجيا ً تستطيع المنظ ّ مة أيضا ً أن تتعر ّضلتغييرات يبدو أن ّها تحدث بشكل طبيعي وبدون جهد لمعالجة الواقع الجديد.‏ وهذاعبارة عن تغيير ولكنه ليس تحو ّلا ً.‏ ولكن إن كان التغيير في البيئة العملياتيةيحدث بشكل فجائي او شديد جدا ًلدرجة أن ّه يهد ّ د فع ّ الية المنظ ّ مة او أهم ّ يتها اوحتى بقاءها فيجب على المنظ ّ مة أن تقوم بجهود جد ّ ية للتكي ّف للواقع الجديد.‏٣٣

٣٤ي ُعر ّف التحو ّ ل بأن ّه تغيير موج َّ ه بشكل هادف وهو ضروري لضمان نجاحالمنظ ّ مة في المستقبل في بيئة عملياتية تختلف جذريا ً عم ّ ا كانت عليهسابقا ً.‏ وحسب هذا التعريف فإن ّ القيادة الفضائية للقوات الجوية AFSPCبصدد تغيير أساسي للاستخدام الإمريكي للفضاء لأغراض عسكرية وتمك ِّ نمبادرات مؤخ ّ رة القيادة للاستفادة من نجاحها المبدأي بغض النظر عن صورتهاالتنظيمية النهائية.‏ولكن هل هذا صحيح؟ هل تتحو ّل القيادة الفضائية أم لا؟ أم ّ ا الاستخدامالأمريكي للفضاء لأغراض عسكرية ف َق َد ْ اختبر تغييرات تطو ّرية وتحو ّلات جذريةخلال تاريخه الذي قد دام ٥٠ سنة تقريبا ً.‏ وكان من الصعب في بعض الأحيانتمييز الواحد عن الآخر.‏ وتقودنا هذه الملاحظة الى السؤال التالي : الى أية درجةيعاني الاستخدام الأمريكي للفضاء لأغراض عسكرية اليوم من مشق ّ ة تحو ّليتطل ّب العمل المدروس والمرك َّ ز من طرف اتمع العامل في مجال الفضاء او الىأية درجة يتعر ّض لفترة من التغيير السريع – ولكن من السهل تدبير أمره – ومنالممكن أن ي ُر ْض َ ى بمقاربة أقل ّ إلحاحا ً ودراماتيكية ً؟للإجابة على هذا السؤال يجب علينا أن ننظر الى تاريخ الفضاء العسكريودراسات حالات من منظ ّ مات عسكرية أخرى قامت بتحو ّلات ناجحة وإلىالشركات العاملة في العصر المعلوماتي الذي يوف ِّر مجموعة متنو ّعة من دراساتحالات التحو ّل لأغراض المقارنة.‏ بسبب الوتيرة السريعة والمصع َّدة للتغيير فيالبيئة التي تعمل الشركات فيها والمعطيات المتينة في دراسات الحالات هذه –العسكرية منها والمدنية – تلقي الضوء على عناصر التحو ّل الناجح.‏ وبما أن ّ هذهالعناصر تعال َج ُ معالجة ً واسعة ً في أدب اال الاقتصادي فلا حاجة الى مناقشتهاهنا.‏ والكتاب قيادة التغيير - Leading Change والذي يعتبر الأن من الكتب الأكثررواجا في الأسواق بقلم جون كوتر - John Kotter يحد ّ د ثمانية عناصر مشتركةفي أغلب التحو ّلات التي ن ُف ِّذت بنجاح وهي الآتية:‏• إحداث أحساس بالإلحاح.‏ بعض المنب ّهات الداخلية او الخارجية – إم ّ ا م ُد ْخ َ لةمؤخ ّ را ً او من المتنب َّأ أن تحدث قريبا ً – تخلق تغييرا ً مهد ِّدا ً في البيئةالعملياتية.‏• خلق ائتلاف موج ِّ ه.‏ يجب على القادة تحديد واستمالة وتنظيم صفوفالقادرين على جمع وتنظيم المواد ّ اللازمة لإنجاز التحو ّل.‏

• تطوير رؤية واستراتيجية.‏ إن ّ رؤية موح ِّ دة وسهلة الفهم لها القدرة علىتوجيه وتشجيع الأعمال لكل عضو في المنظ ّ مة.‏• تبليغ رؤية التغيير.‏ إن ّ التبليغ المباشر والموح َّ د والمكر َّر بلا هوادة لرؤية القادةالى كل أفراد المنظ ّ مة والمعنيين بالأمر خارج المنظ ّ مة هو دليل على عظمالأهم ّ ية المتعل ّقة بالتحو ّل المقترح.‏• منح الناس السلطة للعمل الواسع النطاق . إن ّ منح الناس السلطةللتغل ّب على العقبات للتغيير له دور مهم ّ في حفظ الروح المعنوية.‏• إحداث بعض الانتصارات القصيرة الأجل.‏ إن ّ إحراز بعض الانتصارات الصغيرةالمباشرة في الطريق الى الهدف النهائي له دور مهم ّ في حفظ القوة الدافعةللجهود.‏• تكريس المكتسبات وإحداث أكثر من التغيير.‏ على القادة أن يعترفوابالانتصارات المباشرة ويذك ّ روا المنظ ّ مة بالهدف النهائي ويدفعوا بالناس الىالأمام في جهودهم.‏• ترسيخ الأساليب والمقاربات الجديدة في ثقافة المنظ ّ مة.‏ من المطلوب غرسطرق السلوك الجديدة اللازمة للنجاح في البيئة العملياتية الجديدة في١قواعد السلوك الاجتماعية والقيم المشتركة لأعضاء المنظ ّ مة المحو َّلة.‏هذه العناصر الثمانية ناتجة عن خبرة واسعة مع التحو ّل في منظ ّ مات في القطاعالعام كما في القطاع الخاص ّ . أم ّ ا مجموعة من العناصر الناتجة عن الابتكاراتالعسكرية الناجحة – خاص ّ ة ً التي قادت الى التحو ّل في وقت السلام – فتستطيعأن تكون مناسبة على حد ّ سواء.‏لقد زعم البعض أن ّ القيادة الفضائية الحالية تجد نفسها في زمن مشابهلبداية الفترة ما بين الحربين في السنوات ١٩١٨ الى ٢ ١٩٣٩. فشهدت الحربالعالمية الأولى إدخال التكنولوجيات والتكتيكات في إدارة الحرب الجوية والحرببواسطة الغو ّاصات والحرب بواسطة المدر ّعات المتحر ّكة ولم ّح هذا الى أمكانياتهاالعظيمة ولكن ّه لم يشرع حتى في التنب ّؤ بمدى او بطريقة استخدامها خلالالحرب العالمية الثانية.‏ ولكن الإمكانيات العظيمة المشار اليها في ساحات القتالفي الحرب العالمية الأولى نب ّهت اط ّ طين العسكريين الى أن ّه سيكون من الضروري٣٥

٣٦مواجهة ‏(وإذا أمكن – استخدام)‏ إدارة الحرب الجوية والحرب بالغو ّاصات والحرببالمدر ّعات المتحر ّكة في الحرب العظمى القادمة.‏وتصلح ‏”عملية عاصفة الصحراء“‏ لمثيل للحرب العالمية الأولى بالنسبةلإدارة الحرب في الفضاء.‏ وسم َّى الفريق الأول مرل ماكبيك،‏ رئيس أركان القواتالجوية السابق،‏ النزاع في الخليج العربي ‏(الفارسي)‏ ب“أول حرب في الفضاء“‏وسم َّى الفريق مايكل هامل عمليتي ‏”الحر ّية الدائمة“‏ و“الحر ّية العراقية“‏ ب“تمرينيتخر ُّج“.‏ ٣ ونب ّه الوعد العظيم للفضاء الذي ثبت في صحارى العراق اططينالعسكريين من كل الدول العاملة في الفضاء ‏(وكذلك من الدول او اموعاتغير العاملة في الفضاء التي قد تعاديها)‏ الى أن ّ الحرب العظمى القادمة من٤المحتمل جدا ً أن تجري عملياتها في مسرح الفضاء.‏أم ّ ا مجموعة من دراسات حالات التحو ّل من فترة ما بين الحربين العالميتينوالتي تحد ّ د عناصر التحو ّل الناجح فستكون لها أهم ّ ية كبيرة لدراسة الحالةهذه.‏ وبما أن ّ مفهوم التحو ّل خطير بنفس الدرجة للقادة العسكريين كما هولقادة الشركات الكبرى فإن ّه يوجد وهو مثيل لدراسة كوتر في اال العسكريالابتكار العسكري في فترة ما بين الحربين العالميتين،‏ بقلم ويليامسون موري وآلنميلت،‏ الذي ينظر في عناصر الابتكار/التحو ّل العسكري الناجح خلال فترةالسلام،‏ ويقد ّ م للمخط ّ طين العسكريين المعاصرين العناصر الست ّة الآتية للتحو ّل٥العسكري الناجح في وقت السلام:‏• مشكلة عسكرية ملموسة.‏ مشلكة معي ّنة حل ّها حاسم للقيامباستراتيجية الأمن الوطني ومؤس ّ سة عسكرية لها مصلحة حيوية فيحل ّها هما عنصران مشتركان لفترة ما بين الحربين العالميتين.‏ ٦ وهذا سببالاهتمام بإدارة الحرب البرمائية من طرف البحريتين اليابانية والأمريكيةاللتين سيطرتا على عمليات مسرح المحيط الهادئ وكذلك سبب اهتمامأمريكا وبريطانيا بقذف القنابل الاستراتيجي وتطوير الحرب الخاطفة منقبيل الألمان – الخاسرين في حرب قار ّية ذات جبهتين.‏• صنف من الضب ّاط م ُ نحت لهم السلطة.‏ لا يستطيع التحو ّل العسكريبرتبة أن يعتمد على السحر الفريد لشخصية قائد ما مثل بيلي ميتشلBilly Mitchell او هاينس غودريان . Heinz Guderian يتطل ّب تكريس الأساليبالجديدة لإدارة الحرب استقطاب كادر من أحسن وأذكى الضب ّاط على كل

المستويات.‏ وتعليم وتدريب الضب ّاط الذين يراهنون بمهنهم العسكرية علىالأساليب الجديدة لإدارة الحرب هما من الأهم ّ ية القصوى وكذلك وجود السبلالسليمة للترقية.‏ ٧ أم ّ ا الضب ّاط المؤي ّدون للتحو ّل فينبغي أن لا يم ُ نعوا منتطبيق أساليب إدارة الحرب الأكثر تقليدية – وأحيانا ً أساليب مناف ِسة.‏ بدلا ًمن ذلك فإن ّه يجب على أعضاء الكادر الجديد أن يكونوا في الاتج ّ اه السائد٨لمهنتهم مع بعض الأمل للترقية الى الرتب العالية.‏• القبول البيروقراطي.‏ التحو ّل،‏ حتى تكون له قدرة حقيقية على الاحتمال،‏ منالمطلوب أن يتطو ّر من مسعى بوش ِ ر َ به ‏"خارج النظام"‏ الى أن يصبح مسع ًىراسخا ً تماما ً في العمليات البيروقراطية.‏ آنذاك يستطيع أن يتنافس علىالتخصيصات وتعيين الأفراد على مستوى متساو ٍ مع اتمعات الأرسخالعاملة في ميدان إدارة الحرب.‏ ومن أحسن الأمثلة لذلك هو تأسيس الكونغرسالأمريكي إدارة البحرية للطيران ) الملاحة ( في سنة ١٩٢١. در ّبت هذه الإدارة –برئاسةالأميرالويليامموفت–مجموعةمنالضب ّاطالملم ّ ينبالقضيةوالموثوق٩بهم الذين دافعوا عن قضية تأسيس الطيران البحري أمام الكونغرس.‏• تماسك الرسالة والغاية.‏ من الممكن الحصول على مثل هذا التماسك عن طريقسلسلةمتواليةمنالأبطال الذين كان لهم نفس الرأي فيأهم ّ المناصبالقياديةاو عن طريق إعادة تعيين البطل الأصلي الذي كان يدافع عن القضية.‏ وعليهم أنيدق ّواطبولالحرببصورة متواصلةودائمةحتىيبي ّنواأن ّ القدرةالتحو ّلية ستبقىموجودة.‏ ومرة ً أخرى فإن ّ الأميرال موفت يقد ّم مثلا ًتاريخيا ً:‏ استطاع الحصول علىتمديدين مدة كل منها أربع سنوات من إدارة الطيرانيات وتطل ّب هذا العمل الف ّذ١٠تدخ ُّ ل رئيسالجمهورية لإبطالاعتراضقائدالعملياتالبحرية.‏• كادر من المحاربين في كل الرتب . كثيرا ً ما يتطل ّب التحو ّل العسكري الی مدةطويلة من الزمن مع تأييد مجموعة من الضب ّاط الصغار المتخر ّجين حديثا ًمن المعاهد العسكرية ويحتاج مثل هؤلاء الضب ّاط الصغار ‏"الحماية منفوق"‏ الى أن يمكن لهم أن يصبحوا من القادة الكبار حتى يضمنوا نشوءمجموعة من الضب ّاط لهم نفس الرأي والذين يعملون في اال الجديد لإدارةالحرب.‏ ‏"لقد كان من الممكن الابتكار في وقت السلام عندما قام الضب ّاطالعسكريون الكبار الذين لهم سجل ّ جي ّد كضب ّاط ‏"تقليديين"‏ بمبادرة خلق٣٧

١١فرص جديدة لترقية الضب ّاط الصغار الممارسين طريقة جديدة لإدارة الحرب".‏ولعب السير هيو ترنشارد دورا ً فع ّ الا ً في اختيار وتأييد مهن الطي ّارين الذينأصبحوا من ضب ّاط القيادة للقوات الجوية الملكية ‏[البريطانية]‏ في الحربالعالمية الثانية.‏ ١٢ والمؤي ّدون المبك ّ رون لقابلية التحر ّك الجوي للجيش أرسلواضب ّاطا ً كبارا ً من أسلحة القتال الأخرى الى مدرسة الطيران صائغين١٣مقاربتهم حسب مقاربة الأميرال موفت.‏• ثقافة عسكرية تت ّصف بالدراسة الصة والتأم ّ ل والتخطيط لاحتمالاتالمستقبل . إن ّ أخذ القدرات الناشئة المثب ّتة في ساحات القتال للحرب العالميةالأولى وتحويلها الى القدرات الثورية للحرب العالمية الثانية تطل ّب ثقافةعسكرية مفتوحة ليس فقط للفحص الدقيق للدروس المكتسبة من الخبرةفي ساحة القتال ولكن أيضا ً رغبة في التطو ّر الإضافي الذي تجاوز العقيدةوالتكتيكات السابقة.‏ والألعاب الحربية المصم ّ مة لتبرير العقيدة الحالية هيالسبيل الى الهزيمة في المستقبل.‏ ١٤ يتطل ّب التحو ّل استعمال ‏"الأخطاء"‏ فياستعمال الأساليب الجديدة كفرصة للتعل ّم – وليس كسبب للعقاب او لوضعنهاية لمهنة ما.‏ ومن المطلوب أيضا ً خلق آليات لنقد الأداء حتى تستطيع١٥وحدات القتال أن تتدر ّب وتتمر ّن بغية إصلاح العيوب المحد َّدة.‏يجب ألا ّ يكون مفاجأة كبيرة وجود كثير من الأفكار المشتركة في عناصركوتر الثمانية للتحو ّل الاقتصادي الناجح وعناصر موري وميلت الست ّة للتحو ّلالعسكري الناجح في وقت السلام.‏ ولذلك فإن ّ إضافة العنصر الأخير ‏(او الوحيدالذي هو فريد)‏ من عناصر دراسات الحالات العسكرية الى قائمة كوتر تنتج قائمةمشتركة فيها تسعة عناصر فقط.‏ وباستخدام هذه العناصر التسعة للتحو ّلالناجح كمقياسمعتمدلتحديدوضعالتحو ّلونجاحه المحتملفيالقيادةالفضائيةللقوات الجوية فإن ّه من الممكن طرح سؤال جديد لدراسة حالة التحو ّل هذه:‏ الى أيةدرجة عالجت أعمال القيادة الفضائية هذه العناصر خلال مساعي القيادة لتطبيق١٦القدرات العملياتية لإدارة الحرب في الفضاء منذ إصدار توصيات ‏"لجنة الفضاء"؟تسل ّم الفريق الأول لانس و.‏ لورد في ابريل/نيسان ٢٠٠٢ مسؤولية القيادةالفضائية للقوات الجوية التي أعيد تنظيمها حديثا ًبعد فترة عمل كمساعد لنائبرئيس أركان القوات الجوية وقد عمل خلال ذلك التعيين مع جيمس روش سكرتير١٧القوات الجوية آنذاك على صياغة استجابة القوات الجوية لتوصيات لجنة الفضاء.‏٣٨

وفي أوائل سنة ٢٠٠٣ صدرت الخط ّ ة الأساسية الاستراتيجية من عد ّة مواقع تابعةللقيادة الفضائية للتخطيط الاستراتيجي للضب ّاط الكبار برتب الجنرالات وفي هذهالخط ّ ة سبعة مجالات تركيز من مبادرة ‏"السيطرة على المستقبل"‏ وهذه االاتالآتية:‏‎١‎‏)‏ سيط ِ ر على المستقبل،‏‎٢‎‏)‏ كن جريئا ً‎٣‎‏)‏ كن شريكا ً‎٤‎‏)‏ أطل ِق العنان للموهبة١٨الإنسانية،‏‎٥‎‏)المحاربون،‏‎٦‎‏)‏ السحرة،‏ و‎٧‎‏)أنقلالتكنولوجيابسرعةالىساحةالقتال.‏حد ّدت مجالات التركيز هذه عمليات تحويل القيادة من منظ ّ مة تقوم بتعزيز القوةالى قيادة قتال فضائي تنشط علی كافة الأصعدة.‏ والأعمال المقام بها في هذهاالات تواجه كلا ً من العناصر المحد ّدة التسعة بغية التحو ّل الناجح.‏خلق إحساس بالإلحاح/‏ مشكلة عسكرية ملموسةEstablish a Sense of Urgency/A Concrete Military Problemبمراجعة التحو ّلات السابقة المتعل ّقة بالفضاء فإن ّ القيادة الفضائية للقواتالجوية لا تفقد ألا ّ قليلا ً من الفرص لتحديد وتقديم المشكلة العاجلة التي تجعل تحو ّلاليوم ضروريا ً.‏ وكانت المشكلة في سنة‎١٩٤٥‎ عبارة عن الحاجة الى تأمين التفو ّق الجويبواسطة تطويرطيرانيفوقسرعة الصوت.‏ ١٩ وفي سنة ‎١٩٥٨‎كانمنالمطلوب مواجهة‏”القدرةالسوفياتيةالمثب ّتةلإطلاقالصواريخبعيدةالمدىوالمركباتالفضائية“.‏ ٢٠ وحتىقبل ما يربو على ربع قرن،‏ في سنة ١٩٨٠ اعترف الناس بنشوء التكنولوجيات لدعمالعملياتالتكتيكيةمنالفضاء.وبعدحربالخليجالأولىأصبحواضحا ً وضوحا ًتام ّ ا ًأ ّن‏”العملياتالحالية قدزادت قوة ّلدرجةكبيرةبسببالتفو ّق الفضائي الأمريكي ‏–وستكونعمليات الغد مستحيلة تقريبا ًبلا هذا التفو ّق“.‏ ٢١ لذلك على القوات الجوية أن تتكل ّمبوضوحفيقضية التهديدالمتناميمنالفضاءوتعيدتأكيدالتزامهابمهم ّ ة السيطرةعلى الفضاء.وجوهريا ًفهذههيالرسالةالعاجلةوالمهم ّ ةالعسكريةالمحد ّدة التيتكل ّمالفريق الأول لورد فيها بوضوح في مقالة عنوانها ‏”السيطرة على المستقبل“:‏ ‏”إن ّ هذهالدروس منالماضي–عندماتج ُ ْم َعبالتهديداتغيرالمؤك ّ دةالتييمكن أنتظهرفيالبيئةالأمنية الديناميكية والمتغي ّرة للقرن الحادي والعشرين – تتطل ّب تغييرا ً في التركيزللعمليات الفضائية العسكرية:‏ الدفاع عن الولايات المتحدة الأمريكية بواسطةالسيطرة على الفضاء واستغلاله“.‏ ٢٢ ويعز ّز المحترفون العسكريون العاملون في مجالالفضاء هذه الرسالة كل ّما أمكن ذلك في كل مناسبة ممكنة:‏ في الشهادة أمام لجانالكونغرس وفي الا ّت المهنية وفي الخطابات المقد َّمة للذين لهم مصلحة٢٣متعل ّقةبالفضاءولجماعاتتؤي ّدالعملفيالفضاء.‏٣٩

خلق ائتلاف موج ِّ ه/‏ م ِلاك من المحاربين من جميع الرتبCreate a Guiding Coalition/A Cadre of Warriors at All Ranks٤٠إذا كان من الممكن اعتبار أية مبادرة كالمبادرة الجوهرية لجهود القيادةالفضائية للتحو ّل فستكون ‏”استراتيجية المحترفين الفضائيين“‏ وهي جزء منمجال التركيز المسم ّ ى ‏”أطل ِق العنان للموهبة الإنسانية“.‏ ومع أن ّ ‏”الائتلاف الموج ِّ ه“‏الأولي المسؤول عن التحو ّل الفضائي تشك َّ ل من مجموعة من الجنرالات الذينكانوا ، وبتوجيه من القائد،‏ كانوا يؤي ّدون مبادرات تحو ّلية في مظل ّة مجالات التركيزالسبعة فإن ّ الائتلاف الموج ِّ ه النهائي سيكون الكادر الفضائي نفسه.‏ وتدعواستراتيجية المحترفين الفضائيين الى تحديد كل الأفراد في الكادر الفضائي للقواتالجوية ومتابعة تجاربهم الفضائية الفريدة وتطوير مناهج جديدة ومحس َّ نةللتعليم والتدريب الفضائي وإدخال برنامج قوي مؤي ّد لمراقبة وضع وتقد ّ م كلفرد.‏ ٢٤ ومثلما كان في حال المؤي ّدين لكثير من التحو ّلات العسكرية قبلهم،‏ فإ ّنالأفراد في الكادر الفضائي يجب عليهم أن يجدوا أبطالهم الأوائل من بين صفوفامتعات الحربية الأخرى – وكل ّما كانوا أكبر رتبة ً كل ّما كان ذلك أفضل.‏إن ّ ضب ّاطا ً من الضب ّاط الكبار والصغار في كل الرتب ومن كل الأسلحةالعسكرية يحضرون الدورات المتعل ّقة بالعمليات الفضائية والدورات التي تقد ّ ملهم المعلومات الأساسية بخصوص الفضاء في معهد الأمن الوطني للفضاء.‏وكذلك يحضر طلا ّب كل ّية القوة الجوية الأمريكية الدورات المتعل ّقة بدراساتالفضاء.‏ ومن المسل َّم به أن ّ الفضاء سيشك ّ ل الصميم للائتلاف الموج ِّ ه،‏ ولكن منالمهم ّ أيضا ً أن يوجد كثير من الشركاء من الائتلاف الخارجي.‏ وتعمل القيادةالفضائية للقوات الجوية،‏ تحت مظل ّة مجال التركيز ‏”الشريك“،‏ على توسيعالمشاركات الفع ّ الة والاحتفاظ بها في كل الساحات الفضائية التابعة لمنظ ّ ماتالأمن الوطني والدفاع بغية المساعدة في جهود خلق الحلول المبتكرة والقدراتالتحو ّلية.‏ ٢٥ وتشمل هذه الجهود للحصول على الشركاء من قطاعات أخرى مثلالصناعة ومختبرات الأبحاث والجامعات والأقسام الحكومية الأخرى.‏ ٢٦ وقد وق ّعمعهد الأمن الوطني للفضاء مذك ّ رة ات ّفاقية مع إدارة الاستطلاع الوطني والجيشوجامعة المشتريات الدفاعية.‏ والدورات في المعهد مصم َّمة خص ّ يصا ً لتشملأكبر عدد ممكن من المنظ ّ مات واالات المسلكية الممث َّلة حتى يكون بإمكان أعضاءكادر الفضاء توسيع وترسيخ العلاقات التي يقوم بها قادتهم الكبار مع اتمعات

الأخرى.‏ وأخيرا ً ف َق َد ْ دب ّر الفريق الأول لورد الاجتماع الأول لخر ّيجي مدارس الأسلحة‏(ال“ويسكيين“)‏ في كل ّية الحرب الجوية.‏٤١تطوير رؤية واستراتيجية/‏ الثبات في الهدفDevelop a Vision and Strategy/Consistency of Purpose٢٧تحد ِّد رؤية منظ ّ مة من المنظ ّ مات واستراتيجيتها غايتها وقيمها الجوهرية.‏وهذان بدورهما يدفعان الى الأمام عملية خلق مخط ّ طات قابلة للتطبيق تتضم ّ نالأهداف والمعالم والصيغ لقياس التقد ّم.‏ ومع أن ّ خط ّ ة العمل الاستراتيجي قدتتطل ّب تعديلات لمواجهة الطوارئ الظاهرة أحيانا ً إلا ّ أن ّ الرؤية والغاية الجوهريةوالقيم الأساسية لا تتغي ّر.‏ طو ّرت القيادة الفضائية رؤيتها الاستراتيجية ونشرتهافي مقالة ‏”السيطرة على المستقبل“.‏ ٢٨ وفي أثناء الاثنتي عشرة سنة الأخيرة شك ّ لاهودللقيامبالعملياتفيالفضاءعقيدةأساسيةلجدول أعمالالقيادة.والتحو ّلهو جزء جوهري ومهم ّ من هذه الرؤية.‏ وعموما ً ، فقد ورك ّ زت القيادة الفضائيةجهودها في الماضي،‏ على القوة نفسها – يعني دور التعزيز لأنظمة الفضاء ودورالردع للقوات النووية.‏ أم ّ ا العمليات الفضائية وعمليات الصواريخ في المستقبلفسترك ّ زعلىتطوير القوةالقتاليةوالتخطيطلاستخدامهاالمحتملفيالمستقبل.‏والغاية الجوهرية للقيادة الفضائية هي إحداث التفو ّق الفضائي والاحتفاظ بهوتأمينه.‏ وتلعب رؤية ‏”السيطرة على المستقبل“‏ دور الم َع ْل َم الذي تشتق ّ منهالاستراتيجيات التخطيطية السنوية والذي ي ُح ْ ك َ م بمقتضاه في كل الأعمالالأخرى.‏ ومثل َ أمثال التحو ّل العسكري في الماضي فإن ّ تمديد فترة قيادة الفريق الأوللورد كقائد للقيادة الفضائية قد عز ّز تماسك الغاية لدرجة كبيرة.‏تبليغ رؤية التغيير/‏ إت ّساق الرسالةCommunicate the Change Vision/Consistency of Messageتستخدم القيادة الفضائية وسائل متعد ّدة لتبليغ رسالة التحو ّل.‏ ونشررؤية المستقبل في ‏”السيطرة على المستقبل“‏ ما هو الا إحدى هذه الوسائل فقط.‏كل عدد من مجلة High Frontier ‏”الحدود العالية“‏ – ال ّة المهنية للمجتمع الفضائيالتي تصدر مرة ً كل ثلاثة أشهر – يفتتح برسالة من القائد يصف فيها الموضوعالعام ّ للعدد الحالي وطريقة ربطه بالرؤية الأكبر للتحو ّل بطريقة تنسجم مع اعتقاد

٤٢الفريق الأول لورد بأن ّ التمس ّ ك الدائم بالرسالة هو مكو ِّن حاسم للتحو ّل.‏ ٢٩ وتكرسمجلة القوة الجوية والفضائية وهي الة المهنية الرسمية للقوات الجوية الأمريكيةجهودها لنشر مواضيع عن القوة الجوية وكذلك القدرة الفضائية . ٣٠ وبينما ي ُسل ّمالفريق الأول لورد رداء المسؤولية الى خلفه ‏(تقاعد الفريق الأول لورد في ٣ مارس/آذار٢٠٠٦) سيكون تماسك الرسالة مدعوما ً لدرجة كبيرة عن طريق محتويات التقريرالمقد َّم لوزير الدفاع بخصوص تأثير تقرير لجنة الفضاء.‏ما عدا الكلمة المكتوبة فإن ّ القائد ونائب القائد للقيادة الفضائية لاتفوتهما إلا ّ قليل جدا ً من الفرص لإلقاء الخطابات او الأدلاء بالشهادات من أجلالتأكيد على رسالة تحو ّل الفضاء.‏ وفي خطاب القاه الفريق الأول في ‏”المعهدالملكي للخدمات المتحدة“‏ Royal United Services Institute في لندن ‏(والذي صدرفيما بعد في الخطابات الحيوية لليوم (Vital Speeches of the Day رسم – لحضورعالمي ومتحالف – تراث القيادةالفضائية للقوات الجوية والطرق التي حو ّلالفضاء بها إدارة الحروب وأهم ّ ية الدفاع عن القدرات الفضائية.‏ ٣١ أم ّ ا موقعالانترنت التابع للشؤون العام ّ ة للقيادة فيعد ّ د على الأقل ّ ٤٧ خطابا ً للجمهورألقاها الفريق الأول لورد في سنتي ٢٠٠٤ و‎٢٠٠٥‎ ٣٢ . وأضيف الى هذه الخطاباتعديد من الخطابات الخاص ّ ة التي ألقاها كبار القادة – الذين يتكل ّمون بصوتواحد – الى أفراد ومجموعات من الأفراد لهم تأثير داخل وخارج مؤس ّ سة الأمنالوطني.‏ والذي له أهم ّ ية خاص ّ ة هو قدرة الفريق الأول لورد على تلخيصوتبسيط رسالة التحو ّل لحضوره مستعملا ً كلماته النهائية المفض ّ لة وهيالآتية:‏ ‏”إن لم تكن في الفضاء فلن تكون في السباق“،‏ وهذا بالانكليزية كالآتي:‏If you’re not in space, you’re not in the race.منح الناس السلطة لعمل واسع النطاق / سلك منالضب ّاط م ُنحت لهم السلطةAction/ Empower ُ People for Broad-BasedAn Empowered Officer Corpsلا يكفي إنشاء كادر فضائي فقط.‏ فالضب ّاط العسكريون الذين سيقودونذلك الكادر يجب أن تكون لهم الفرص والأدوات لترويج قضية التحو ّل.‏ وتنشأالكثير من هذه الأدوات من التعليم والتدريب الفن ّي المتعم ّ ق بواسطة المبادرات

المتعد ّ دة تحت مظل ّة مجال التركيز التي تقول ‏”أطل ِق العنان للموهبة الإنسانية“.‏وكما كان الحال في فجر العصر الفضائي فإن ّ اليوم أيضا ً يتطل ّب التحو ّل الفضائي‏”منهاج تدريب واسعا ًللضب ّاط في االات العلمية والهندسية“،‏ وكذلك ‏”الضب ّاطالذين تدر ّبوا في الهندسة ويقومون بواجبات هندسية يجب ألا ّ تكون أمامهمعائقة لفرص الترقية“.‏ ٣٣ وأفضل أسلوب لتأمين فرص للترقية لهؤلاء الضب ّاطالملم ّ ين من الناحية الفن ّية هو توسيع مجموعة الفرص لهم في الخدمة علىمستوى الأركان والقيادة حتى يستطيعوا أن يطب ّقوا كفاءاتهم الفضائية فيالدعم المباشر للعمليات الحربية .من أمثلة ذلك إنشاء وظائف للكادر الفضائي في القوات الجوية المرق ّمةومقر ّات إدارة الحرب وقوة الضرب الجوية والفضائية السريعة . وقد نتج من الاشتراكفي شغل المناصب المؤق ّتة في قوة الضرب الجوية الفضائية السريعة كون أكثربكثير من أفراد الكادر الفضائي الذين لهم خبرة في العمليات القتالية – وهذا أحدالعناصر الحاسمة لخلق الفرص للترقية.‏ ونتيجة تأسيس وافتتاح مركز العملياتالفضائية المشتركة من قبل القوة الجوية الرابعة عشرة فقد أصبح التخطيطوالتنفيذ الفضائي شيئا ًروتينيا ًويوضع ضب ّاط الكادر الفضائي بالضبط حيث يجبأن يكونوا يعني في وسط أسلحة القتال مباشرة ً . أم ّ ا وجود آمر قوات فضائيةDIRSPACEFOR في أركان القادة القتاليين فهذا يؤم ّ ن الفرص الإضافية ‏[لأفراد الكادرالفضائي . وكثير من هذا النشاط له علاقة مباشرة بهدف مجال التركيز ‏”الجرأة“‏الذي خلق قيادة فضائية للقوات الجوية AFSPC المستجيبة عملياتيا ً .إحداث بعض الانتصارات القصيرة الأجلGenerate Short-Term Winsإن ّ إحدى النواحي الأساسية الات التركيز السبعة في مبادرة ‏”السيطرةعلى المستقبل“‏ للخط ّ ة الأساسية الاستراتيجية للقيادة الفضائية هي تحديدبطل من بين الجنرالات لكل مجال وإصرار الفريق الأول لورد على أن ّ الجنرالات يطو ّرونخطط عمل لفترة ثلاثة أشهر ستسفر عن إحداث بعض الانتصارات السريعةفي كل مجال تركيز . وبالرغم من الطبيعة الخطيرة لهذه الانتصارات السريعةفي تطوير البرامج والناس والعمليات التي ستحو ّل الفضاء فإن ّ الانتصارات الأكثرأهم ّ ية ً ‏(والأكثر حافزا ً)‏ تنتج من أمثلة النتائج في ساحة الحرب التي قد تكون غير٤٣

٤٤النتائج الفعلية تماما ً – وليس نحو الأفضل – بسبب عدم القدرات المقد َّمة منخلال الاستخدام المحو َّل للفضاء.‏ وفي حالة بعض الجنود في الجيش الأمريكي فيالعراق الذين كانوا مطو َّقين من قبل عشرين دب ّابة وأكثر من عشر مدر ّعات أخرىفعاشوا ليواصلوا في القتال بسبب ثقتهم في طلب إسقاط الذخائر الهجوميةالمباشرة المشتركة Joint Direct Attack Munitions ‏(من قاذفات القنابل 1-B) وذلكبفضل جهاز ‏”نظام التثبيت العالمي“‏ GPS القريب جدا ً من موقعهم . ٣٤ وفيمناسبة واحدة على الأقل ّ فإن ّ الإلقاء الدقيق من القنابل على مدر ّعات العدو –والذي كان ممكنا ً بفضل استخدام نظام التثبيت العالمي – أقنع جنود العدوبالهروب بدلا ً من أن يقاتلوا القوة المقاتلة السريعة الإولى لمشاة البحرية فيالعراق . ٣٥ وقد ّ مت الأجهزة الفضائية أكثر من ٦٠ في المئة من الات ّصالات في أوج٣٦عملية ‏”الحر ّية العراقية“‏ و‎١٠٠‎ في المئة من الات ّصالات القمرية المؤم ّ نة .خلال تمرين ‏"الغضب الناتج"‏ Resultant Fury في نوفمبر/تشرين الثاني ٢٠٠٤قامت طائرات 18-F للبحرية وطائرات 52-B للقوات الجوية بضربات دقيقة لا سابقةلها ضد أهداف متحر ّكة في البحر تحت غطاء كثيف نسبيا ً من السحاب . ٣٧ ومعأن ّ أفراد طاقم الطائرة 14-F البحرية أ ُ جبروا على الهبوط بالمظلا ّت فوق أراضيالعدو في العراق في أوج العمليات القتالية بسبب عطل في الطائرة إلا ّ أن ّهما ُستعيدوا بسرعة بواسطة عملية ” البحث والإنقاذ“.‏ وكما كان الفريق الأول جونجامبر،‏ رئيس أركان القوات الجوية الأمريكية سابقا ً،‏ يحب ّ أن يقول:‏ ي ُخ ْ ر ِ ج استخدامالفضاء ال“بحث“‏ من عملية ‏”البحث والإنقاذ“.‏ ٣٨ وبل ّغت القيادة الفضائية هذهالانتصارات الى الكادر الفضائي وكبار المراهنين ‏[على نجاح استخدام الفضاء]‏للمساعدة على الاحتفاظ بمستوى ٍ عال من الروح المعنوية والإخلاص والتأييد.‏ترسيخ المكاسب وانتاج المزيد من التغييرConsolidate Gains and Produce More Changeأحسن طريقة لتكريس المكتسبات هي من خلال التثبيت الواضح والجليلقيمة الفضاء للمحاربين في ساحة العمليات.‏ وهذا بدوره سينتج تغييرا ً مفيدا ًأكثر عندما يبدأ القادة المحاربون بتقديم أمثلة لتأييد – أو حتى المحاربة من أ َ جل –الوجود المستمر ّ للقدرات الفضائية التي لها قيمة مضافة.‏ ووجود آمري وقادةالقوات الفضائية في المسرح يوض ّ ح هذا التأثير.‏ هم حاليا ً في قيادة المركزية

الأمريكية وكوريا والقوات الجوية للمحيط الهادئ ويصبحون قسما ً مرغوبا ً فيهجدا ً لقيادات المحاربين.‏ ومع أن ّهم توظ ّ فوا أولا ً حتى يدل ّوا على خبرتهم في المسائلالفضائية إلا ّ أن ّهم الان ي ُستخدمون استخداما ً واسعا ً لأن ّهم يمث ّلون الجهودالفضائية المشتركة ويتكل ّمون باسم كل الأسلحة العسكرية ويسه ّ لون الات ّصالبين مركز العمليات الفضائية المشتركة والمسرح.‏ وقادة المحاربين من كل الأسلحةالعسكرية الذين أصبحوا يعتمدون على مدراء القوات الفضائية لن يتخل ّواعنهم إلا ّ غصبا ً عنهم.‏ ٣٩ واط ّ طون العسكريون الكبار الذين يدركون قيمة دعمالقوات الفضائية يبدؤون الآن في إدخالهم في خططهم للحملات .٤٥النهج الجديد في ترسيخ الثقاقة / قبول البيروقراطييةAnchor New Approaches in the Culture/Bureaucratic Acceptanceيبدو أن ّ البيروقراطية والتحو ّل هما يضاد ّان بعضهما البعض،‏ وكثيرا ً ماي ُذكر أن ّ المقاومة البيروقراطية تشك ّ ل أكبر عائق للتحو ّل الناجح.‏ ٤٠ ومع أ ّنالبيروقراطية ليست من العوامل الممك ِّ نة للتحو ّل إلا ّ أن ّ وجودها في أشكالجديدة هو دليل على تحو ّل تم ّ بنجاح.‏ وبالرغم من أن ّ البيروقراطية تدافع عن الوضعالراهن إلا ّ أن ّ الأشكال البيروقراطية الجديدة تدل ّ على وضع راهن جديد وراسخ.‏وعلى القدرات التحو ّلية أن تطو ّر جذورا ً ثقافية وبيروقراطية عميقة.‏ت ُد ْخ ِ ل الأعمال الفعلية وكذلك الأعمال الرمزية ثقافات جديدة.‏ وتخلقالثقافة إحساسا ً قويا ً بالتضامن في اتمع.‏ إن ّ الأعمال الرمزية الهام ّ ة – كخلق‏”الشارة الفضائية“‏ التي يلبسها محاربو الفضاء والصواريخ الآن ومنح أول شارةمن قبل الفريق الأول لورد لرائد الفضاء العسكري الفريق الأول برنارد شريفر– Bernard Schriever تساعد على تنمية هذه الجذور الثقافية.‏ ٤١ وبالإضافة الى ذلكفإن ّ القيادة الفضائية – سنويا ً – تشر ّف وتعترف بالأفراد الذين قد لعبوا دورا ً هام ّ ا ًفي تاريخ برامج الفضاء والصواريخ التابعة للقوات الجوية.‏لاحظت اللجنة الاستشارية العلمية للقوات الجوية في عام ١٩٨٠ أن ّ ‏"قادةالقوات الجوية لا يعتقدون عموما ً بأن ّ برنامج الفضاء هو برنامج من برامج القواتالجوية الذي يستطيع كل واحد أن يفتخر به".‏ ٤٢ وهذا الموقف لا بد ّ أن يتغي ّر بإعلاءالمؤس ّ سات الثقافية للكادر الفضائي والاعتراف بالقيادة الفضائية للقوات الجوية

٤٦ك"قيادة قتال فضائي"‏ تنشط في كل الأصعدة وترسيخ روح الجماعة للمحاربينالفضائيين – وهو التركيز الرئيسي في مجال التركيز ‏"المحاربين".‏ وقد يثبت أن ّ القبولالبيروقراطيمهم ّ ةأصعببكثيرإذأن ّهاتتطل ّب،كخطوةأولى،التكريسوالسيطرة.‏وكثيرا ًما تتطل ّب الأشكال الجديدة لإدارة الحرب تكامل القدرات والإمكانيات الموجودةفي المنظ ّ مات المتعد ّدة التابعة للسلاح العسكري المعين َّ . وحتى منذ زمن بعيد فيسنة ١٩٤٥ فأن ّ القوات الجوية التابعة للجيش الأمريكي – متعل ّمة ً درسا ً منالنجاحات الألمانية في الحرب العالمية الثانية – اعترفت بأن ّ ‏"القيادة في تطوير هذهالأسلحةالجديدةللمستقبليمكنأنت ُؤ َم َّن فقطبواسطةتجميعالخبراءفيمجالاتالإيروديناميات والتصميم الهيكلي والألكترونيات والآليات المؤازرة والبوصلاتالجيروسكوبية ) أداة لحفظ توازن الطائرة وتحديد إتجاهها ( وأجهزة التحك ّ م وعلمالدفع والرؤوس الحربية تحت قيادة واحدة والتوفير لهم بمنشآت ممو َّلة على نحو كا ٍفبالموارد المالية من قبل القادة الأعلى رتبة ً من بين القادة العسكريين والمدنيين".‏ ٤٣ وفيعام ١٩٩٣ نصحوا للقوات الجوية بأن تطلب تعيينها كالمدير الوحيد في وزارة الدفاعللعمليات الفضائية والمشتريات الفضائية ولإنشاء مركز لإدارة الحرب الفضائية٤٤واندماج استخدام الجو والفضاء في جميع المناهج التدريبية والتعليمية.‏من الواضح أن القيادة الفضائية قد طب ّقت هذه الدروس من الماضي تحتمظل ّة مجال التركيز المسمى بحركة التكنولوجيا بسرعة الى ساحة القتال"‏والذي هدفه التكامل بين عمليات التخطيط والأبحاث والتطوير لفضاء معاصروبين المنظ ّ مات والعمليات للمشتريات – مع التركيز النهائي على قدرات إدارةالحرب.‏ وبالإضافة الى ذلك فإن ّ مركز أنظمة الفضاء والصواريخ قد اندمج فيالقيادة الفضائية لتأمين ربط أحسن بين القيادة التي تقوم بالمشتريات المتعل ّقةبالفضاء وتلك المسؤولة عن العمليات الفضائية.‏ثقافة عسكرية تت ّصف بالدراسة الصة والتأم ّلوالتخطيط لاحتمالات المستقبلA Military Culture of Honest Study,Reflection, and Projectionإن ّ القيادة الفضائية للقوات الجوية ت ّتخذ خطوات هام ّ ة على كثير منالمستويات للتأكيد أن المؤس ّ سة العسكرية الأمريكية لا تتعل ّم فقط دروس

العمليات الفضائية الماضية بل تتجاوزها أيضا ً لتستخدم الأنظمة الفضائيةللتخطيط لاحتمالات استخدام القوة القتالية في نزاعات المستقبل.‏ ويتطل ّبذلك بنية تحتية ماد ّية وتنظيمية قوية منشغلة انشغالا ً تاما ً بالمناقشة الفكريةوالقيام بالتجارب والألعاب الحربية وتطوير مفاهيم العمليات.‏ وص ُ م ِّمت مجل ّةHigh Frontier من البداية لتشجيع المناقشة الفكرية القوية.‏ ٤٥ والقيام بالتجاربالمتعل ّقة بالفضاء شيء حي ومزدهر في كل ّية القوات الجوية الأمريكية حيثالطلا ّب يصم ّ مون وينشؤون الأنظمة الفضائية في اتبر.‏بالرغم من أن ّ مركز العقيدة للقوة الجوية Air Force Doctrine Center يلعبدور الصوت الوحيد لكل المسائل الع َقائدية في القوة الجوية إلا ّ أن ّ معهد الأمنالوطني للفضاء سيسل ّح كل المحترفين في المسائل الفضائية في القوات المسلحةبعلوم الأنظمة الفضائية التي هم بأمس ّ الحاجة اليها كي يشتركوا في المناقشاتالمتعل ّقة بالعقيدة الفضائية.‏ وهكذا فإن ّ المعهد يسر ّع ويساعد على تطوير عقيدةاستخدام القوة الفضائية والترويج لتطوير التكنولوجيات الفضائية كما فعلت٤٦المدرسة التكتيكية للفيلق الجوي لاستخدام القوة الجوية ابتداء ً من سنة ١٩٢٦.أم ّ ا هدف مجال تركيز عباقرة القيادة الفضائية فهو تشجيع المحترفين الفضائيينوتحفيزهم على تطوير نظريات جديدة بخصوص القوة الفضائية بالإضافة الىمفاهيم متعل ّقة بالعمليات والاستعداد وإدارة الحرب.‏ ٤٧ أم ّ ا تطبيق الألعاب الحربيةلاختبار القدرات المؤس َّ سة في الفضاء – والتي كانت في الماضي مقصورة علىالسيناريوهات التي كانت موجودة فيها او لم تكن موجودة فيها – فيتطو ّر في اتج ّ اهوضعيسمحللمشتركين فيالألعابالحربيةبفهموتعل ّموسائلمواجهةمحاولاتالعدو لي ُنزل قيمة القدرات الفضائية او إبطالها.‏ ومواقع الألعاب الحربية موجودةولكن المطلوب هو تطوير معد ّات جديدة للتدريب لغرض إدخال هذه السيناريوهاتفي التمارين المشتركة على المستوى التكتيكي.‏٤٧الخاتمةConclusionإن ّ المقارنة بين الظروف التنظيمية المحيطة بالقيادة الفضائية للقواتالجوية اليوم ونظرائها التاريخية في الأسلحة العسكرية المتعد ّ دة لدول متعد ّ دةفهي توض ّ ح أن ّ التحو ّل شيء مطلوب وأن ّه جار ٍ فعلا ً.‏ ومن الممكن للشخص أن يرى

٤٨درجة التحو ّل الجذري ‏(عكس التغيير التطو ّري)‏ للقيادة في المدى الذي تعكس فيهالأعمال الاستراتيجية الحالية للقيادة الفضائية أعمال جهود التحو ّل التيسبقتها.‏ والحقيقة أن ّ هذه الأعمال تعكس أعمال التحو ّلات السابقة الناجحةوتبش ّ ر بخير للنجاح النهائي للاستراتيجية الحالية للتحو ّل للقيادة الفضائية.‏وبالإضافة الى ذلك فإن ّ معايير تقييم التحو ّل ذات النقاط التسع المطو َّرة هناتستطيع أن تكون م َع ْل َما ً مفيدا ً للقادة الذين يسعون الى التحو ّل التنظيميالعسكري في المستقبل.‏ وقادة القيادة الفضائية للقوات الجوية،‏ تحت مظل ّةمجالات التركيز السبعة ‏”السيطرة على المستقبل“،‏ قد قاموا – ولا زالوا يقومون– بالأعمال التي تضمن نجاح عملية تحو ّل هي حيوية للتفو ّق الفضائي والهيمنةالعسكرية الأمريكية وطريقة الحياة الأمريكية.‏المراجع والملاحظاتNotes and References١. جون ب.‏ كوتر – قيادة التغيير ‏(بوستون:‏ مطبعة كلية التجارة لجامعة هارفرد،‏ ١٩٩٦)ص ١٥٨-٣٣John Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996, 33-158.٢. الفريق الاول لانس و.‏ لورد – ‏”التفوق في الفضاء“‏ مجلة الحدود العالية , الد ١ عدد٣ ‏(شتاء (٢٠٠٥(Gen. Lance W. Lord, “Space Superiority,” High Frontier 1, No. 3 (Winter 2005 , 5 صhttp://www.peterson.af.mil/hqafspc/news/images/JournalWinter05.pdf٣. ريك و.‏ ستوردفانت – ‏"القمر الصناعي – من إمكانية محد ّ دة الى ضرورة مطلقة:‏خمسة عقود من التغيير التكنولوجي"،‏ في تراث ذهبي،‏ مستقبل غير محدود:‏إنشاءات في موضوع القوة الجوية الأمريكية ونشوء القوة في جو الأرض والفضاءالذي وراءه،‏ المحررتان ربكا ه.‏ كاميرون وباربرا وتغ ‏(واشنطن دي سي:‏ برنامج تاريخومتاحف القوة الجوية،‏ ٢٠٠٠)، ص ٣٢٣، والفريق مايكل أ.‏ هامل،‏ قائد مركز أنظمةالفضاء والصواريخ،‏ القيادة الفضائية للقوات الجوية،‏ حوار مع المؤل ّف،‏ ١٣ سبتمبر/‏أيلول ٢٠٠٥Rick W. Sturdevant, “The Satellite—From Definite Possibility to Absolute Necessity: FiveDecades of Technological Change,” in Golden Legacy, Boundless Future: Essays on theUnited States Air Force and the Rise of Aerospace Power, ed. Rebecca H. Cameron andBarbara Wittig (Washington, DC: Air Force History and Museums Program, 2000), 323:

and Lt Gen Michael A. Hamel, commander, Space and Missile Systems Center, Air ForceSpace Command, interview by the author, 13 September 2005.٤. لقد ظهر الوعد نفسه بوضوح فيما بعد خلال عمليتي ‏”الحرية الدائمة“‏ و“الحريةالعراقية“‏ في جبال أفغانستان ومدن العراق على التوالي.‏ وجيكب كب،‏ محل ّلأقدم في دائرة الدراسات العسكرية الأجنبية التابعة لقيادة الجيش الأمريكيللتدريب والعقيدة أشار الى أن ّ السوفيات كانوا يعتبرون الفضاء جزءا ً من مسرحالعمليات العسكرية . TVD ولذلك فإن ّ هدفهم للحصول على التفو ّق في الفضاءشك ّ ل جزءا ً جوهريا ً لهدفهم الشامل وهو التفو ّق الجوي في مسرح العملياتالعسكرية.‏ العقيد لورنس إي.‏ ستلمان – مقارنة بين البرنامجين الأمريكيوالسوفياتي للفضاء:‏ البعد المنسي،‏ مكتبة جامعة الدفاع الوطني،‏ اموعاتالخاص ّ ة،‏ تقرير ٨٧-٢ C.١ ‏(واشنطن دي سي:‏ جامعة الدفاع الوطني ١٩٨٧) ص ٢٣Col. Lawrence E. Stellmon, A Comparison of the U.S. and Soviet Space Programs: TheForgotten Dimension, National Defense University Library Special Collections Report87-2 C.1 (Washington, DC: National Defense University, 1987), 23.٥. ويليامسون موري وآلن ر.‏ ميلت،‏ المحرران – الابتكار العسكري في فترة ما بين الحربين‏[العالميتين]،‏ ‏(كمبردج:‏ مطبعة جامعة كمبردج،‏ ١٩٦٦)، ليست العناصر الست ّةمدرجة بشكل واضح كما هو الحال مع العناصر الثمانية في دراسة كوتر.‏ بدلا ً منذلك فهي تظهر تكرارا ً ومرارا ً في صيغ متشابهة في كل مكان من الإنشاءاتالعشرة لهذه اموعة.‏ ويسأل باري واتس وويليامسون موري سؤالا ً مماثلا ً للسؤالفي دراسة الحالة هذه عندما يفترضان ‏”أن ّنا الآن في المراحل المبك ّ رة لحقبة تنتج فيهاتغييرات جوهرية في حروب المستقبل بسبب التطو ّر في الأسلحة الدقيقة وقدرةأجهزة الإحساس والمراقبة والقدرات على العمليات الحسابية ومعالجة المعلوماتوالأنظمة المرتبطة بها“.‏ ‏”الابتكار العسكري في وقت السلام“‏ في مجلة الابتكارالعسكري،‏ ص ٤٠٥. ويكمن التشابه في أن ّ كلا ً من هذه القدرات التحو ّلية تعتمدالى درجة كبيرة جدا ً على الفضاءWilliamson Murray and Allan R. Millett, eds., Military Innovation in the Interwar Period(Cambridge: Cambridge University Press, 1996), and “Military Innovation in Peacetime,”in Military Innovation, 405.٤٩٦. ويليامسون موري،‏ ‏”الابتكار:‏ الماضي والمستقبل“‏ في الابتكار العسكري،‏ ص ٣١١Williamson Murray, “Innovation: Past and Future,: in Military Innovation, 311.٧. المصدر السابق،‏ ص ٣٢٥٨. المصدر السابق،‏ ص ٣٢٦

٩. جفري تل – ‏”تبن ّي حاملة الطائرات:‏ دراسات الحالات البريطانية والأمريكية واليابانية“،‏في مجلة الابتكار العسكري،‏ ص ٢١١Geoffrey Till, “Adopting the Aircraft Carrier: The British, American, and Japanese CaseStudies,” in Military Innovation, 211.١٠. المصدر السابق،‏ ص ٢١٠١١. ستيفن بيتر روزن–الانتصارفيالحربالقادمة:الابتكاروالمؤسسةالعسكريةالمعاصرة،‏طبعة معادة ‏(إثاكا بولاية نيو يورك:‏ مطبعة جامعة كورنل،‏ ١٩٩٤)، ص ٢٥١Stephen Peter Rosen, Winning the Next War: Innovation and the Modern Military,reprint ed. (Ithaca, NY: Cornell University Press, 1994), 251.١٢. ويليامسون موري،‏ القذف الاستراتيجي بالقنابل:‏ التجارب البريطانية والأمريكيةوالألمانية“‏ في الابتكار العسكري،‏ ص ١٠٤Williamson Murray, “Strategic Bombing: The British, American, and GermanExperiences,” in Military Innovation, 104.١٣. روزن - – الانتصار في الحرب القادمة.‏ ص ٩٠-٨٧Rosen, Winning the Next War, 87-90.١٤. موري - ‏”الابتكار:‏ الماضي والمستقبل“،‏ ص ٣١٧Murray, “Innovation: Past and Future,” 317.١٥. المصدر السابق،‏ ص ٣١٤١٦. راجع تقرير لجنة تقييم إدارة وتنظيم الفضاء للأمن الوطني الأمريكي ‏(واشنطن ديسي:‏ اللجنة،‏ ١١ يناير/كانون الثاني ٢٠٠١)See Report of the Commission to Assess United States National Security SpaceManagement and Organization (Washington, DC: The Commission, 11 January 2001),http://www.defenselink.mil/pubs/space20010111.pdf.١٧. استجابة ً لتوصية لجنة الفضاء،‏ فإن ّ قائد القيادة الفضائية للقوات الجوية الأمريكيةلم ي َع ُ د له ثلاث مسؤوليات إدارية في منظ ّ مات مختلفة وأصبح هذا ينطبق أيضا ًعلى قادة قيادة أمريكا الشمالية للدفاع عن جو الأرض والفضاء الذي وراءه والقيادةالفضائية الأمريكية٥٠

١٨. الخطة الرئيسية الاستراتيجية للقيادة الفضائية للقوات الجوية لسنة ٢٠٠٦المالية وما بعدها ‏(قاعدة بيترسون الجوية بولاية كولورادو:‏ مقر القيادة الفضائيةللقوات الجوية،‏ اكتوبر/تشرين الأول)،‏ ص ٣Air Force Space Command Strategic Master Plan FY06 and Beyond (Peterson AFB,CO: Headquarters AFSPC/XPXP, 1 October 2003), 3, http://www.peterson.af.mil/hqafspc/library/AFSPCPAOffice/Final/%2006%20SMP—Signed!vl.pdf.١٩. تيودور فون كارمان – ‏”وضعنا الحالي:‏ التقرير الاول للقائد العام للجيش ه.‏ ه.‏ارنولد بخصوص مشاكل الأبحاث بعيدة المدى للقوة الجوية مع مراجعة الخططوالتطورات الألمانية“‏ ‏(قاعدة رايت-باترسون الجوية بولاية اوهايو:‏ إدارة تاريخ قيادةالمعدات العسكرية للقوات الجوية،‏ ٢٢ أغسطس/آب ١٩٤٥)، ص ١٢Theodor von Karman, “Where We Stand: First Report to General of the Army H.H.Arnold on Long Range Research Problems of the Air Forces with a Review of GermanPlans and Developments” (Wright-Patterson AFB, OH: Air Force Materiel CommandHistory Office, 22 August 1945), 12.٥١٢٠. ستوردفانت – ‏”القمر الصناعي“،‏ ص ٣١٥Sturdevant, “Satellite,” 315.٢١. من جون ل.‏ ماكلوكاس الى ري بسبلنغهوف،‏ رئيس اللجنة الاستشارية العلمية،‏القوة الجوية الأمريكية،‏ رسالة،‏ ١٣ اغسطس/آب ١٩٨٠، والفريق توماس س.‏ مورمانالأصغر – لجنة الشريط الأزرق للقوات الجوية في الفضاء في القرن الحادي والعشرين‏(واشنطن دي سي:‏ إدارة رئيس أركان القوة الجوية،‏ فبراير/شباط ١٩٩٣)، ص ٢٧-٩John L. McLucas to Ray Bisplinghoff, chairman, Scientific Advisory Board, UnitedStates Air Force, letter, 13 August 1980; and Lt Gen Thomas S. Moorman Jr., BlueRibbon Panel of the Air Force in Space in the 21st Century [Washington, DC: Office ofthe Chief of Staff of the Air Force, February 1993), 9-27.٢٢. الفريق الاول لانس و.‏ لورد – ‏”السيطرة على المستقبل:‏ تحو ّل القيادة الفضائيةللقوات الجوية“،‏ مجلة القوة الجوية والقدرة الفضائية الد ١٨ عدد ٢ ‏(صيف:(٢٠٠٤ ص ١٣Gen Lance W. Lord, “Commanding the Future: The Transformation of Air Force SpaceCommand,” ASPJ 18, No. 2 (Summer 2004): 13, http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/apj/apj04/sum04/sum04.pdf.٢٣. شهادة الفريق الاول لانس و.‏ لورد،‏ قائد القيادة الفضائية للقوات الجوية،‏ أمام اللجنةالفرعية للقوات الاستراتيجية للقوات المسلحة التابعة لس النواب،‏ كونغرس

١٠٩، الجلسة الاولى ١٢ يوليو/تموز ٢٠٠٥، والعقيد جفري يون – ‏”متطلبات الإدارةالحرب واستخداماتها للفضاء المستجيب في مسرح القيادة الامريكية في منطقةالمحيط الهادئ“،‏ مجلة الحدود العالية،‏ مجلد ١ عدد ٤ ‏(بلا تاريخ)،‏ ص ٢٢House, Congressional Testimony of General Lance W. Lord, Commander, Air ForceSpace Command, before the House Armed Services Committee Strategic ForcesSubcommittee, 109th Cong., 1st sess., 12 July 2005; and Col Jeffrey Yuen, “WarfightingNeeds and Uses for Responsive Space in the USPACOM Theater,” High Frontier 1, No.4 (n.d.): 22.٢٤. الفريق الاول لانس و.‏ لورد – ‏”تطوير المحترفين الفضائيين“،‏ مجلة الحدود العالية،‏مجلد ١ عدد ١ ‏(صيف ٢٠٠٤): ص ٧Gen Lance W. Lord, “Developing Space Professionals,” High Frontier 1, No. 1 (Summer2004): 7.٢٥. شهادة الفريق الاول لانس و.‏ لورد،‏ قائد،‏ القيادة الفضائية للقوات الجوية،‏ أماماللجنة الفرعية للقوات الاستراتيجية للقوات المسلحة التابعة لس الشيوخ،‏كونغرس ،١٠٩ جلسة ١٦ ،١ مارس/آذار ٢٠٠٥Senate, Congressional Testimony of General Lance W. Lord, Commander, Air ForceSpace Command, before the Senate Armed Services Committee Strategic ForcesSubcommittee, 109th Cong., 1st sess., 16 March 2005.٢٦. الفريق الاول لانس و.‏ لورد ‏(خطاب،‏ الجمعية الصناعية للدفاع الوطني،‏ ندوة فيالسياسة الفضائية والفن المعماري الفضائي،‏ ٢٠ يوليو/تموز ٢٠٠٤Gen Lance W. Lord (speech, National Defense Industrial Association, Space Policyand Architecture Symposium, 20 July 2004).٢٧. جيمس سي.‏ كولنس وجيري أي.‏ بوراس – ‏”بناء رؤية شركتكم“،‏ مجلة مراجعةالاقتصاد لهارفرد،‏ سبتمبر/ايلول-اكتوبر/تشرين الاول ١٩٩٦، ص ٦٥James C. Collins and Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision,” HarvardBusiness Review, September-October 1996, 65.٢٨. لورد – ‏”السيطرة على المستقبل“،‏ ص ١٥-٩ والمشر َّف بيتر ب.‏ تيتس – ‏”الفضاءللأمن الوطني في القرن الحادي والعشرين“،‏ مجلة القوة الجوية والقدرة الفضائيةمجلد ١٨ عدد ٢ ‏(صيف ٢٠٠٤)، ص ٨-٤Lord, “Commanding the Future,” 9-15: and Hon. Peter B. Teets, “National SecuritySpace in the Twenty-First Century,” ASPJ 18, No. 2 (Summer 2004): 4-8.٢٩. الفريق الاول لانس و.‏ لورد – حوار مع المؤلف،‏ ٢١ نوفمبر/تشرين الثاني ٢٠٠٥٥٢

٥٣Gen Lance W. Lord, interview by the author, 21 November 2005.٣٠. راجع مجلةالقوةالجوية والقدرةالفضائية,الد‎١٨‎ عدد ٢ ‏(صيف ‎٢٠٠٤‎‏)تيتس–”تطويرالقوةالفضائية:البناءعلىأساستراثالقوةالجوية“،لصاحب الفضيلةبيترب.‏See, for example, ASPJ 18 No. 2 (Summer 2004): and Hon. Peter B. Teets, “DevelopingSpace Power: Building on the Airpower Legacy,” ASPJ 17 No. 1 (Spring 2003): 11-15.٣١. الفريق الاول لانس و.‏ لورد – ‏”تأثير الفضاء في الأمن:‏ الاستقرار في الشؤون الدولية“،‏خطابات اليوم الحيوية ، ١٥ مارس/آذار ٢٠٠٤، ص ٣٣٠-٣٢٥Gen Lance W. Lord, “The Impact of Space on Security: Stability in International Affairs,”Vital Speeches of the Day, 15 March 2004, 325-30..٣٢ القيادة الفضائية للقوات الجوية Command, Air Force Spacehttp://www.peterson.af.mil/hqafspc/library/speeches/speeches.asp.٣٣. فون كارمان – ‏”وضعنا الحالي“،‏ ص ٨٨Von Karman, “Where We Stand,” 88.٣٤. الفريق الاول لانس و.‏ لورد – ‏”وجه الفضاء“‏ ‏(خطاب،‏ مجلس القوة الجوية،‏ فورت وورثبولاية تكساس،‏ ٢٧ يوليو/تموز ٢٠٠٥)Gen Lance W. Lord, “The Face of Space” (speech, Air Power Council, Fort Worth, TX,27 July 2005).٣٥. مجلس النواب – شهادة للكونغرسHouse, Congressional Testimony.٣٦. مجلس الشيوخ – شهادة للكونغرسSenate, Congressional Testimony.٣٧. المصدر السابق٣٨. الفريق الاول لانس و.‏ لورد – ‏”الفضاء:‏ مسمار العجلة للعمليات المشتركة“‏ ‏(خطاب،‏منتدى فطور الصباح في موضوع استراتيجية الدفاع للقوات الجوية وتحو ّلها،‏ ناديتل ّ الكابيتول،‏ واشنطن دي سي،‏ ٩ مارس/آذار ٢٠٠٥)Gen Lance W. Lord, “Space: The Lynchpin to Joint Operations” (speech, Air ForceDefense Strategy and Transformation Breakfast Seminar, Capitol Hill Club, Washington,DC, 9 March 2005).

٣٩. اللواء دوغلاس فريزر،‏ مدير العمليات الجوية والفضائية،‏ القيادة الفضائية للقواتالجوية،‏ حوار مع المؤلف،‏ ٢٨ اغسطس/آب ٢٠٠٥Maj Gen Douglas Fraser, director of air and space operations, AFSPC, interview by theauthor, 28 August 2005.٤٠. إن ّ الجمع بين هذين العنصرين قد يبدو إفراطا ًفي التبسيط ولكن الحج ّ ة هو ان القبولالبيروقراطي هو انعكاس مباشر لقبول الأسلوب الجديد ضمن ثقافة المنظ ّ مة٤١. الفريق الاول لانس و.‏ لورد – ‏”مشينا مع رجل اسطوري:‏ الفريق الاول برنارد أي.‏ شريفر،‏٢٠٠٥-١٩١٠“، مجلة الحدود العالية،‏ مجلد ١ عدد ٤ ‏(بلا تاريخ)،‏ ص ٥٤.Gen Lance W. Lord, “We Walked with a Legend: General Bernard A. Schriever, 1910-2005,” High Frontier 1 No. 4 (n.d.): 54.٤٢. ، رسالة من ماكلوكاس الى بسبلينغهوفMcLucas to Bisplinghoff, letter.٤٣. فون كارمان – ‏”وضعنا الحالي:،‏ ص ٢٦Von Karman, “Where We Stand,” 26.٤٤. مورمان – لجنة الشريط الازرق،‏ توصيات ١ و‎٥‎ و‎١٢‎ و‎١٥aMoorman, Blue Ribbon Panel, recommendations 1, 5, 12, and 15a.٤٥. الفريق الاول لانس و.‏ لورد – اهلا ً وسهلا ً في الحدود العالية!“‏ مجلة الحدود العاليةمجلد ١ عدد ١ ‏(صيف ٢٠٠٤)، ص ٤-٣Gen Lance W. Lord, “Welcome to High Frontier!” High Frontier 1 No. 1 (Summer 2004): 3-4.٤٦. المقدم جوزف إي.‏ بروليارد – ‏”ت ُعل ِّم مدرسة العمليات الفضائية المحاربين الفضائيين“،‏مجلة الحدود العالية مجلد ١ عدد ١ ‏(صيف ٢٠٠٤)، ص ٢٣-٢٢Lt Col Joseph E. Brouillard, “SOPSC Educates Space Warriors,” High Frontier 1 No. 1(Summer 2004): 22-23.٤٧. عند قراءة كتاب أبطال المعركة الفاصلة الكبرى Armageddon) (Wizards of theللمؤلف فرد كبلان ) ستانفورد : مطبعة جامعة ستانفورد , ١٩٩١ ( يستشفالقارئ من الطريقة والناس الذي خلقوا رؤية امريكا من استعمال الاسلحة النووية, بأن تركيز القادة العسكريين ينصب على إستعمال قوة نووية كافية لخوض جروبالفضاء في المسقبل .٥٤

القيادة الواقعيةReality Leadershipالبروفيسور جون تشارلس كيونجProf. John Charles Kunichالدكتور ريتشارد ليسترDr. Richard I. Lesterخلاصة المحرر:‏يؤكد كلا الكاتبين والذين لديهما كتاباتومنشورات كثيرة حول موضوع القيادة،‏أن ّه بالرغم من وجود عدد كبير من الآراءاتلفة حول هذا الموضوع،‏ فالقيادةليست بالشيء الغامض أو المحي ّر.‏ وتعالجهذه المقالة موضوع ” القيادة الواقعية“‏بطريقة تفسر أن للقيادة دورا ً هاما ً في‏”تغيير الأمور“‏ و“إحداث تغييرات إيجابية“‏و ‏”نقل الأشخاص لغرض تنفيذ المهم ّ ات“‏و“التخل ّص من أي ّ شيء غير ذي علاقة ولايساهم في المهمة الرئيسية“.‏هنالك اختلافا ً هام ّ ا ً بين الطريقة التي نحيا بها وتلك التي يجب أننحيا بها بحيث ينتهي الأمر بالشخص،‏ الذي يهمل الحقيقة لدراسةما هو مثالي،‏ إلى الخراب بدلا ً من البقاء.‏” ميكافيللي،‏ الأمير“‏تعني القيادة أشياء مختلفة لأشخاص مختلفين وفي مضامين مختلفةوربما يبرر هذا الأمر وجود سلسلة طويلة من النظريات والنماذج والطرق المحي ّرةتتنافس فيما بينها لريادة مفهوم القيادة.‏ ويملك كل دارس مجتهد لموضوع القيادةرأيا ً شخصيا ً حولها حتى لو لم يزودنا بسج ّ ل مكتوب عن ذلك حتى الآن.‏ ولا يعني٥٥

٥٦هذا القول بأن القيادة شيء خرافي أو غامض،‏ على الأقل من الناحية النظرية،‏ منوجهة نظر هؤلاء الذين لم يثقلوا كاهلهم بعد بتحقيق نظرياتهم ووضعها قيدالتنفيذ.‏ وربما يفسر لنا هذا الأمر قيام عدد كبير من الأشخاص والدارسين بكتابةالكثير عن القيادة حيث يحاول كل منهم إيجاد حلا ً سريعا ً لها.‏ وليس من العسيركتابة بعض الأفكار التي تبدو منطقية علمية إلى حد ٍ ما على الورق.‏ ولكننابمجرد أن نرفع كل الأوراق التي تغل ّف هذه الأفكار ونصل إلى الجوهر،‏ نرى بأن أهممزايا القيادة أنها تتسبب في إحداث تغييرات إيجابية ونقل الأشخاص من منصبلآخر لإنجاز الأعمال بشكل أفضل والتخلص من أي شيء آخر لا يمت للمهمة أوالهدف الرئيسي بصلة.‏ويعني هذا إعادة ترسيخ القيم الجوهرية ووضع رؤيا واضحة وقوية ثمإعطاء الفرصة للأشخاص لتطوير طرق وأفكار أفضل.‏ ولا ريب أن ّ أغلب هذهالكليشات والأفكار المكر ّرة صحيح ولكن الحقيقة تبقى بأن ّ القيادة تستلزمإعطاء الثقة والسلطة للأشخاص الذين يستحقونها وهم الأشخاص الذين يقععلى عاتقهم إنجاز الأعمال.‏ والثقة هي العامل الرئيسي الذي يحافظ على تماسكالمؤسسات ومنح السلطة للعاملين هو ثمرة هذه الثقة.‏ وفي الحقيقة من١الأسهل علينا قول ذلك على فعله.‏ولا يخفى على أحد صعوبة نجاح القيادة ما لم تصاحبها القوة والمهاراتوالشخصية الفذ ّ ة والأداء.‏ وليس من السهل على الشخص أن يكون قائدا ً وأنيتغلب على التحديات العديدة المزعجة والتي تأتي جنبا ً إلى جنب مع المنصبالقيادي.‏ فلو كان الأمر سهلا ً لتنافس العديد على المراكز القيادية.‏ وليس بإمكانناتعلم الكثير من الدروس المفيدة عن القيادة بالقراءة عنها.‏ فرغم إننا نتمنىالحصول على الحلول ذات التأثير المحدود من الكتب والمقالات إلا أن ّه من النادر أنتعوض هذه الطريقة السهلة والسلبية عن أشياء مثل القدرة والموهبة والخلفيةوالاجتهاد والإبداع وتحين ّ الفرص والشخصية والخبرة والشجاعة والرؤيا والاندفاعوالقيم والمثابرة والحظ.‏ ولو تمكنا من الحصول على مكامن هذه الأسرار الرائعةوتحويلها إلى كلمات مكتوبة على الورق لأتحنا الفرصة الفورية لقرائها علىتعويض عقود ٍ من ارتكاب الأخطاء وتضييع الوقت والعادات السيئة وعدم العملوإعطاء النصائح السيئة وسوء الحظ والكسل.‏ولو كان باستطاعتنا الحصول على ٍ لقب جذ ّ اب ومتألق لإخفاء شخصيتناالسابقة المملة عن طريق وصفات قد تدعى ” ثمان طرق للقيادة ” أو ” كيف تصبح

قائدا ً خلال ثوان“‏ لنجحنا بإيجاد دواء شاف ٍ لعدم قدرتنا على القيادة.‏ وهكذا،‏تبقى القيادة الفورية مجرد حلم جميل حتى في عصرنا هذا الذي تميزه المسر ّاتالدائمة والانترنت شديد السرعة والمعيشة المرفهة.‏ فلا يوجد هناك علاج ناجعلطرق القيادة البدائية البالية التي يعلوها الصدأ وتبقى الحقيقة التي يكتشفهاالمدراء وهم في غمرة انفعالهم أنه ليس هناك صيغة فعالة قادرة على تحقيقالمعجزات في مجال القيادة.‏ ويدرك الحكماء من ّا بأن النجاح في المراكز القيادية هوعملية وليس حدثا ً قائما ً.‏ويحصل من يتسل ّم مركزا ً قياديا ً في يومنا هذا على كيس مليء بالمفاجآتالسار ّة وغير السارة وتكون محتويات هذا الكيس بمثابة الجائزة التي ت ُعطى لمنيشق طريق النجاح بنفسه.‏ حيث يأتي الشعور بالرضا الذي عادة ما يشعر بهأصحاب المراكز القيادية بالإضافة إلى مزايا هذه المناصب،‏ تأتي كل هذه الأشياءمصاحبة مع الضغوط والمسؤوليات الصعبة.‏ فيتوق ّع من القادة إلهام الأشخاصالكسالى واللامبالين القيام بأعمالهم على أحسن وجه وبالتعامل مع الموظفينأصحاب المشاكل والمواقف السيئة بمهارة واتخاذ القرارات الصعبة أو غير المستحبةفي أوقات مبكرة والحفاظ على مصداقية عالية وإبعاد التنافس مع أشخاص آخرينوتفسير المواقف غير الصريحة من قبل الإدارة العليا والمحافظة على هدوء الأعصاب٢خلال مواجهة الرفض أو النقد غير العادل من قبل الآخرين.‏وليس من المستغرب أن يحتاج القادة إلى قليل من المساعدة.‏ وبناء ً علىخبرتنا،‏ سنقوم بإعطاء بعض الدروس التي تعلمناها عن بعض الإستراتيجياتوالأساليب والأفكار المعينة لمساعدة القادة على التعايش مع التحديات الفريدةلدورهم.‏ ومن المؤكد أن هذه النصائح لن تعطي نتائج سحرية تحو ّل شخصا ًشبيها ً بشخصية تلفزيونية فكاهية مثل ‏”هومر سمبسون“‏ إلى قائد عظيم‏”كإسكندر المقدوني“‏ بين ليلة وضحاها.‏ ومن الأفضل لأي شخص يبحث عن مثلهذا الدواء السحري أن يرمي بهذه المقالة جانبا ً.‏ وتذك ّ ر،‏ نحن نتحد ّ ث عن القيادة ِ من أحلام اليقظة.‏الواقعية وليس عن حلم٥٧

ما يفعله القادة حقاWhat Leaders Really Do٥٨لا يبدأ القادة الناجحون بسؤال أنفسهم ‏”ما هو أفضل شيء بالنسبةلي؟“‏ بل يسألونها ‏”ماذا بإمكاني أن أفعل لكي أتسبب في إحداث تأثير إيجابي؟“‏مثل هؤلاء القادة يسألون العاملين والموظفين ” ما هي أهداف ومهم ّ ات المؤسسة؟“‏هل هنالك حاجة لتعديلها؟ ما هي المفاجآت التي يخفيها لنا المستقبل والتييجب علينا توق ّعها؟ ما الذي يمثل الأداء الناجح في مثل هذا الوسط؟ وفي مثلهذه الأوقات المليئة بالتحديات،‏ يجب على القادة تهيئة موظفيهم للتغييرومساعدتهم على التأقلم مع هذه التغيرات.‏ القادة الناجحون لا يتظاهرون بما هوغير حقيقي وليس بإمكانهم اتخاذ الطرق السهلة القصيرة خلال مراحلدراستهم للوضع الحقيقي بما في ذلك الموارد والمعوقات والاتجاهات والاحتياجاتالتي لم تلب ّى بعد بالإضافة إلى الإمكانيات افية والأفكار المتحجرة الخاطئة.‏وتبقى الحقيقة بأن الشخص العالم والمثقف قد لا يكون بالضرورة قائد ناجحولكن الشخص المتفهم هو الذي سيصبح قائدا ً ناجحا ً في النهاية.‏ والآن أكثرمن أي وقت مضى،‏ لا ينجح القائد إذا ما تقمص ّ شخصية الدكتاتور المستبد.‏فللأشخاص الذين يقعون تحت قيادته احتياجات إنسانية وفي العصر الحالي،‏يحتاج العاملون إلى من يتعامل معهم باحترام ولطف ويحافظ على كبريائهم.‏يحتاج الناس ويطالبون بمعرفة إذا ما كان القائد يهتم بهم وإذا ما سيبذلجهده لمساعدتهم على إنجاز عملهم.‏ أم ّ ا القادة الذين ينتمون للمدرسة القديمةالتي أنجبت قوادا ً مثل الجنرال باتون Patton) (General والذين يصرون على فرضطريقتهم رغم أنوف العاملين معهم فسرعان ما سيفقدون مصداقيتهم لدىهؤلاء العاملين.‏وأهم ما يميز أماكن العمل في القرن الواحد والعشرين المرونة وتفهمالظروف الفردية والتصميم والإرادة بدلا ً من القيادة عن طريق النموذج الاستفزازي.‏و كما لا يتمكن الأشخاص من القيادة من خلال وقوفهم في الأماكن الخلفية فلنيتمكنوا بالتأكيد من النجاح في مركزهم القيادي بقيامهمبرفس موظفيهم،‏ في يومنا هذا على الأقل.‏ وهذا درس ٍ قاس . فالأساليبالتي قد تكون قد نجحت قبل عقود أو قرون أو آلاف من السنين لن تكون مضمونةالنجاح في هذا اليوم وهذا العصر.‏ حيث تحتاج هذه الأساليب إلى تعديل جذري

قبل دمجها في أسلوب القيادة العصري.‏ ففي النهاية،‏ ليست القيادة بمسألةرياضية أو معادلة فيزيائية تترابط فيها الجزيئات وتتناثر فيها الأرقام لتكو ّن عالما ًمن المبادئ غير المؤكدة.‏ فالمسألة كلها تصب ّ في مجال الأشخاص والأشخاصيتغيرون دونما توقف.‏ وإذا لم يتمكن القائد من إدراك هذه الحقيقة أو رفض إدراكهافسرعان ما سيكتشف أن ليس هناك من يتبعه.‏ ما السبب يا ترى؟ فقد نجحت٣هذه الطريقة مع أشخاص آخرين فلماذا لا تنجح معي؟لا تنجح الأساليب التي أثبتت فاعليتها في الماضي مع الموظفين فيأماكن العمل في يومنا هذا.‏ ويعود السبب في ذلك بشكل جوهري إلى ما يتوجبعلى القادة فعله لكي ينجحوا في مراكزهم القيادية اليوم.‏ ويختلف الأشخاصالذين يبدأون حياتهم الوظيفية ويشكلون القوة العاملة اليوم عن أولئك الذينبدأوا حياتهم الوظيفية من أسفل السلم الوظيفي حتى وقت قريب لا يتعدىالعقدين من الزمن.‏ ويشكل هذا الاختلاف ما بين موظفي الأمس واليوم تحديا ًللقادة تختلط فيه الجوانب السلبية بالإيجابية.‏ حيث يملك موظفو اليوم قابليةأقل على الانتباه ودراية أقل حول المقاييس الصارمة وخبرة أقل فيما يتعلقبالأعمال والمهمات الطويلة والشاقة.‏ وقد يفتقر موظفو اليوم الشباب إلىالخبرات الأساسية والخلفية الثقافية التي كانت تعد في السابق أمرا ً مسل ّما بهرغم حصولهم على الدبلومات والشهادات الجامعية والعليا.‏ فقد تغير نظامناالتعليمي وابتعد عن التركيز على تعلم الحقائق والحفظ ومبادئ القراءة والكتابةوالرياضيات والإملاء والقواعد والمنطق وإلى ما ذلك من مبادئ التعليم الأساسيةوأصبح المتخرجون الآن يركزون على التفكير النقدي thinking) (critical والتعليمالتصحيحي والتدريب قبل أن يرفعوا أداءهم العملي لمستوى مقبول في العديدمن الوظائف.‏ وأصبح من الضروري على القادة توفير هذا النوع من التعليموالتدريب.‏ ولا تصبح البيئة التعليمية الحالية ممكنة اليوم إلا إذا ما قامت علىأساس التفكير النقدي.‏ فلماذا؟ لأنه عندما يتمر ّن الطلاب على التفكير أثناءتعلمهم للكفاءات يصبحون في موقف أفضل يؤهلهم لتطبيق ما تعلموه فيحياتهم اليومية وعملهم.‏ ويحتاج الناس إلى التفكير النقدي في عالم يتعرضيوميا ً إلى التغيير وزيادة التعقيد لتحقيق البقاء الاقتصادي والاجتماعيوالعسكري والثقافي.‏ويملك المتخرجون الشباب والموظفون الجدد اليوم خبرة تقنية أكثر من الجيلالماضي وباستطاعتهم تعليم قادتهم شيء أو أشياء عديدة عن البحوث القائمة٥٩

٦٠على الكومبيوتر وبرامج الكومبيوتر وعدد كبير من الأدوات الحديثة الهامة.‏وباستطاعة المتخرجون الجدد التعامل مع كافة أشكال الاتصالات اللاسلكية وطرقالحاسبات فائقة السرعة بسهولة تذهل القادة من الجيل الأكبر الذين قد يرتعبونعند سماعهم أن ّ هناك فأرا ً في مكتبهم.‏ وعلى القائد الجيد أن يتواضع ويحاولالاستفادة القصوى من هذا الجيل المتميز تكنولوجيا محاولا ً في الوقت ذاته تعليمهذا الجيل بعض مبادئ الكتابة والأسس الثقافية والاجتماعية.‏وليس باستطاعة القادة المعلمون افتراض أي شيء عن ‏”اندين“‏ الجددفيما يتعلق بالثقافة والمهارة أو الطباع الشخصية.‏ والأمر الوحيد الذي بالإمكانالتسليم به هو أن هؤلاء الشباب بشر وأنهم سيصيبون قادتهم بدهشة قدتكون مفرحة أو مزعجة.‏ وإذا ما ظهر أن ّ الموظفين الجدد أو حتى القدماء يفتقرونإلى مبادئ العمل الأخلاقية الجيدة ولا يحترمون الغير وغير مؤدبين فلن يتمكن أيمدير مهما كانت قوته تغييرهم بقيامه بإعطاء بعض الأوامر هنا وهناك.‏وللأشخاص رغبة متأصلة وحاجة فائقة لتحقيق النجاح وعلى القائد العصريإيجاد السبيل الصحيح لاستخراج هذه القابلية الكامنة لدى كل فرد وغالبا ً مايحتاج هذا الأمر لقدر كبير من التعليم وتدريس المهارات الأساسية في مكانالعمل.‏ ولن يفلح الصراخ والتهديد وتعريف الآخرين بأنهم ” مفصولون عنالعمل“‏ أو بأنهم ” ليسوا في المكان المناسب“،‏ في التعويض عن عقود من الأولوياتالتعليمية والثقافة المعدلة التي قد لا تتماشى أحيانا ً مع ما يريده القائد منالموظفين.‏ ويبقى التدريس والتعليم من أهم العوامل التي تشكل جوهر عملالقادة اليوم ويستمر هذان العملان مع القائد طيلة فترة تعامله مع موظفيه.‏‏(ولهذا السبب سنتطر ّق إلى مضمون التعل ّم الدائم في هذه المقالة فيما بعد).‏وإذا ما تجاهل الشخص التدريس أو التعليم لفترة طويلة،‏ سيحل محل القائدشخص آخر أصلح لكرسي قائد القرن الواحد والعشرين.‏معالجة ع َ ق ِ ب أخيلHealing an Achilles’ Heelيعود فشل القادة أو إخفاقهم بشكل رئيسي إلى عدم اكتشافهم أومعالجتهم لما يعرف بع َق ِب أخيل(‏heel (Achilles’ وهو نقطة ضعف خطيرة تعكسبشكل سلبي كافة الإمكانيات الإيجابية التي قد يتمتع بها القادة.‏ وعليه فقد

تكون أحد أهم الخطوات التي يتوجبعلى القائد اتخاذها هي العثور علىأي ضعف قد يهدد مستقبلهالعملي والقيام بتصحيحه.‏ وهذاعمل مؤلم وشاق ٍ وغير مسل ٍ لذايبتعد عنه معظم الناس.‏ ولننتمكن أبدا ً من تصحيح النواقص أوالضعف المتأصل فينا بواسطةوصفة سحرية للقيادة الناجحة تردفي مقالة نقرأها ونحن مسترخونفي مقاعدنا.‏ فإذا لم نواجه نواقصناوأخطاءنا سنقامر بأنها ستواجهنايوما ً وتهد ّ كل ما بنيناه في لحظةواحدة ولن تنفعنا حينئذ صرخاتالندم ونحن ننظر إلى حياتناالوظيفية الزاخرة بالإنجازات وهي فيطريقها إلى الانهيار.‏والتعبير البلاغي ‏”ع َق ِب أخيل“‏ heel) (Achilles’ هو تعبير عقيم لأن أخيلالأسطوري نفسه كان نصف إله وأعظم محارب في التاريخ وجيش يتكو ّن منرجل واحد قادر على تحقيق النصر في الحروب بقدراته التي لا مثيل لها ولأي جهةيفضلها.‏ وكان باستطاعة أخيل أن يدحر بطل العدو الرئيسي حتى هكتور طروادةTroy) (Hector of وبعد دحره للعدو كان يتخطى أكثر العقبات صعوبة.‏ ومع هذابقي ع َقب قدمه الشهير يرافقه في مسار انتصاراته الرائعة وخذله في النهايةوهو على قمة نصره على طروادة حيث تسنى لجندي حقير من جنود العدو أنيقتله.‏ وإذا ما تمكن عقب قدم تافه من أن يخذل عبقري عسكري ويلقيه من فوققمة قو ّته فمن الأفضل لجميع القادة أن يبحثوا بحذر عن أي مواقع ضعف منشأنها أن تهد ّ د نجاحهم الشخصي.‏ولا يعني هذا أن البحث الشخصي سهل أو مسل ٍ . فلا يحب أي شخص،‏بما في ذلك أخيل (Achilles) نفسه،‏ أن يواجه نقاط ضعفه وخاصة تلك المتأصلةوالقاتلة والتي من شأنها أن تؤدي إلى الفشل الذريع.‏ وأحيانا ً لا نتمكن من إدراك٦١

٦٢أسوأ نقاط الضعف لدينا ونحن بكامل وعينا لسبب بسيط هو أنه من الأسهلعلينا أن نتجاهل هذه النقاط ونتظاهر بأن كل ّ شيء على ما يرام على مواجهةهذا الضعف الداخلي ومحاولة القضاء عليه.‏ وعلاوة على هذا،‏ لا تظهر بعضنقاط الضعف في الشخصية للعيان إلا أمام مجموعة من الظروف والمواقف غيرالاعتيادية التي قد تواجهنا مرة أو مرتين على الأكثر كل ّ حياتنا وقد لا تواجهناأبدا ً.‏ ومن الصعب علينا أن ننظر إلى أنفسنا ونتفحصها لفترة طويلة أمام مرآةمضيئة لنتعر ّف على نقاط الضعف التي عادة ما تكون متخفية بشكل جيد.‏ويستلزم هذا البحث والفحص تحليلا ً منهجيا ً لذكريات غالبا ً ما تكون مؤلمةلأحداث ٍ جرت فيها الرياح بما لا تشتهي السفن.‏ كيف ومتى حدث هذا؟ ولماذاحدث؟ وهل حدث ثانية أو سيحدث مرة أخرى؟بإمكاننا جميعا ً انتقاد العديد من القادة بسهولة بما في ذلك القادةالعظام وغير العظام السابقون والحاليون وتصنيف أخطائهم التي قللت منشأنهم كقادة.‏ ونستطيع أن نفعل هذا مع كل ّ القادة ابتداءا ً من يوليوس قيصرومرورا ً بهنيبعل (Hannibal) واسكندر العظيم ورونالد ريغان وبيل كلينتون وجورجبوش حيث يسهل علينا معرفة وذكر أخطائهم بشكل يجعلنا نتساءل عنالسبب الذي منعهم من معرفة هذه الأخطاء وتصحيحها.‏ فكيف لم يتمكنهؤلاء القادة من رؤية أخطائهم الواضحة؟ ولماذا يقوم مثل هؤلاء القادة الناجحينذوي الخبرة البارزة بأخطاء فادحة مرارا ً وتكرارا ً في الوقت الذي تبدو النتائجالعكسية لأخطائهم واضحة وجلية لدينا نحن المتفرجون فتجعلنا نضحكعلى حساب هؤلاء الأولاد الكبار؟ ولكن عندما يحين دورنا لمساعدة أنفسنا بوضعشخصيتنا تحت اهر،‏ تصبح اللعبة فجأة أكثر تحديا ً من مجرد تسلية.‏وقد يكون من المستحيل علينا القضاء على أعظم نقطة ضعف لديناخاصة إذا ما تكونت هذه النقطة خلال سنوات ٍ من الخبرة.‏ وفي الحد الأدنى،‏ يتوجبعلينا أن نتعرف على ونبتعد عن الإغراءات والأوضاع والظروف التي من شأنها أنتخرق هذا الضعف وتؤدي إلى انهيارنا.‏ ومن خلال معرفتنا لوجود وطبيعة ع َق ِبأخيل لدينا،‏ نستطيع أن نكون على أهبة الانتباه عندما تنطلق صفارات الإنذارمحذرة من اقتراب التشكيلة الخاصة من الأوضاع الخطيرة وبهذا نستطيع توخيالحذر والاحتراس كي لا ننهزم أمام ضعفنا.‏ وفي روايته ‏"صورة دوريان غراي"‏Gray) (The Picture of Dorian قال أوسكار وايلد Wilde) (Oscar عبارة شهيرة ولكنهاخاطئة بأن ّ ” أفضل طريقة للتخل ّص من الإغراءات هي الانصياع لها“‏ وفي الواقع

فأن أفضل علاج لذلك هو فهم الإغراء ومسبباته والمحاولة الجادة في الابتعاد عن هذهالمسببات والتيقظ ضد أول علامات الخطر ثم مقاومة الاستلام بكل ما نملك منقوة.‏ ٤ وإذا لم نفعل شيئا ًحيال تلك الأمور سيبدأ الناس بالكلام حول فشلنا ويهزونرؤوسهم أسفا ً لكوننا قد تسببنا في انهيار حياتنا العملية نتيجة أخطاء بليدةوواضحة كليا ً ‏(للآخرين)‏ كان يجب علينا أن نتفاداها.‏ ويبقى العثور على ع َق ِب أوأعقاب أخيل ومعالجتها أحد أفضل ما يمكن فعله لأنفسنا وموظفينا ومنظماتنا.‏خدمة الناس أولا ً قبل خدمة الذاتService, Not Selfعندما كن ّا أطفالا ًصغارا ً،‏ كن ّا نعتقد بأن القيادة نعمة لا مثيل لها تتلخصفي استطاعة القائد أن يفرض كلمته ويفعل ما يشاء في كل ّ الأوقات.‏ وقد يكونهذا وصفا ً عادلا ً للدكتاتور الذي يحكم رعي ّته بقبضة من حديد ويثير الرعبوالخوف أينما حل ّ . ويعيش مثل هؤلاء الطغاة ويموتون بالعنف والخوف ولا مكانلأساليبهم في مجتمعنا الحر المتحضر هذا حتى ولو تخي ّل بعض المصابين بجنونالعظمة بأنهم ملوك نزلوا من السماء ليحكموا في مجالهم الصغير.‏ ومنالمفارقات أن ّ في عالمنا اليوم وثقافتنا العصرية التي تنصب على الاهتمام بالنفسوحب ّها وتحقيق الذات،‏ يقوم القادة الناجحون بخدمة الآخرين قبل خدمة أنفسهم.‏فينبغي على القائد مراعاة مصلحة الأشخاص ووضعهم في المقدمة في الوقتالذي يضع مثل هؤلاء القادة مصالحهم جانبا ًمرك ّ زين على ما هو الأفضل والأحسنللموظفين والمؤسسات والثقافة.‏ومفهوم القيادة الخدمية قديم قدم الإنسانية ولكننا مجبرون على تعل ّمهجيلا ً بعد جيل.‏ وتبدو العملية متخلفة ، لأن على القائد أن يضع متطلبات ومزاياالعرش جانبا ً ليبقى على القمة وكأنه يتنازل عن العرش ليحافظ عليه.‏ ولكنالقيادة الأصيلة لا تمكننا من خدمة أنفسنا ولا يقوم القائد الحقيقي بتعظيموتبجيل نفسه ولكنه يقوم بنقل الأشخاص من مواقعهم خدمة للمصلحةالعامة وليس خدمة لمصلحته الشخصية الخاصة والتافهة.‏ ولا يسود القادة،‏ فيعالم يتوقع فيه الناس أن يأتوا في الدرجة الأولى،‏ إلا باهتمامهم بالمصالح العامةالكبرى للآخرين بما فيهم الزملاء والموظفين والعملاء واتمع.‏ وبالطبع سيقومالقائد بمرور الزمن بنقل اهتمامه بمصلحة الجميع إلى موظفيه فيحفزهم على٦٣

٦٤العمل دون التفكير بالمصلحة الذاتية أو الشخصية محولا ً بذلك كل المؤسسةإلى مؤسسة خدمية ولكنه يجب أن يطبق هذا المبدأ على نفسه أولا ً قبل أن٥يطبقه على الآخرين.‏التواضع هو أن يحس الإنسان بأهميته دونما غرور وهذا أساس القيادةالواقعية.‏ وسيكون من الصعب على الأشخاص الذين اعتادوا على الاعتدادبنفسهم منذ الصغر أن يتواضعوا ويضح ّ وا بمصلحتهم الشخصية لأن هذاالتواضع يتناقض مع شخصيتهم.‏ وهذا ما يزيد من أهمية التواضع الذي يعد منالصفات الرئيسية للقائد الناجح والمنتج.‏ وبالطبع فالأمر ليس سهلا ً أو واضحا ًولكنه فعالا ً ومؤثرا ً.‏ ولن نستطيع النجاح في خدمة الآخرين وبالتالي النجاح فيعملنا كقادة إلا إذا تمكنا من الخروج من نطاق عالمنا الشخصي الضيق والتخليعن أنانيتنا والبحث عن الطريقة المثلى لخدمة الآخرين ومراعاة مصالحهم.‏ وقديأمر الدكتاتور أتباعه بنصب تمثال ضخم له في ساحة المدينة ولكن هذا التمثال،‏الذي يعكس جنون العظمة لدى هذا الدكتاتور،‏ سيهدم ويدمر ربما بأيدي نفسالأتباع الذين قاموا بتشييده.‏ والذكرى الوحيدة الأبدية التي ستبقى بعد رحيلالقادة هي تلك التي صنعها الإخلاص التام لشيء أعظم من القادة أنفسهموذاتهم الشخصية.‏ويختلف نوع القيادة التي يفكر فيها القائد بالآخرين قبل أن يفكر بنفسهاختلافا ً كبيرا ًعن ‏”الصديق المفضل“‏ و“جليس الأطفال“.‏ فقد يظن البعض خطأ ً أنتدليل الموظفين وإنماء بل وتضخيم اعتدادهم بنفسهم هو نوع من أنواع القيادةالناجحة.‏ ولن يستفيد أي شخص من النزول بمستوى أداء المؤسسة أو تحويلحماس المؤسسة على العمل إلى الفشل خدمة لمصلحة وراحة الموظفين.‏ فالقيادةالحق ّ ة تتطلب الاعتراف بحقيقة أنفسنا وحقيقة العاملين معنا والمتنافسين معناوعملائنا وثقافتنا ومن ثم ّ الإصرار على إيجاد الطريقة المثلى للتعاون والتنسيقلجعل هذه الحقيقة ناجحة في منظمتنا.‏ وليس بإمكان أي شخص التوصل إلىهذه النتيجة بالعمل الردئ والمقاييس المتدنية وتحمل الطباع الشخصية غيرالمحتملة أو إيجاد الأعذار للتصرفات غير المقبولة.‏ وسيستجيب الناس في نهايةالأمر بشكل إيجابي ومناسب للقائد الذي يضحي بمصلحته الشخصية والذي لايتنازل عن تحقيق أفضل الجهود وأعلى مستوى من الإنتاج للكل ابتداء ً من القائدنفسه ونزولا ً حتى أحدث موظف بين الموظفين وأقلهم خبرة.‏

ولاشك أن الموظفين المدللين والمعجبين بأنفسهم لدرجة مثيرة للسخريةستصعقهم الدهشة عندما يخبرهم شخصا ً ما ‏(وربما لأول مرة في حياتهم)‏ بأ ّنأدائهم الوظيفي أدنى من المستوى المطلوب.‏ وبالرغم من ذلك فبمجرد ما يدركالجميع،‏ بما في ذلك القائد نفسه،‏ بأن عليهم الإذعان لمقاييس العمل الإنتاجيةالعالية دونما جدل أو هزال فسيتماشون بل ويفتخرون لأنهم في النهاية حققواوفاقوا هذه المقاييس.‏ والثقة العالية بالنفس قد تصبح أنانية كاذبة إلا إذا ماقامت هذه الثقة على أساس مادي وسندرك في النهاية بأن المديح الذي لانستحقه سيؤذينا أكثر مما يفيدنا.‏ وقد تعلم الموظفين جيلا ً بعد جيل بجهدوبشق الأنفس،‏ بعد أن عملوا في وظائف تتشابه ظروفها وظروف معسكراتالتدريب الأساسي،‏ أن ّ بإمكانهم تحقيق قيم عظيمة بقيامهم بالغور فيأعماقهم للتغلب على أكثر التحديات صعوبة في حياتهم.‏ وعلاوة على ذلك،‏فستفوق السعادة المصاحبة للشعور الحقيقي بالفخر والعمل الرفاقي الذييصاحب تحقيق النصر الشخصي والجماعي للمؤسسة،‏ تلك السعادة التيتصاحب المديح الذي يأتي في غير محله من قبل المدراء الذين يغدقونه بحسننية على موظفين لا يستحقونه.‏ فالمزايا والمكافآت المعنوية التي نحصل عليهاباستحقاق عن طريق العمل الدؤوب الجاد والشاق والتفكير والنضال والجهد،‏ تحققالرضا الشخصي أكثر من تلك التي تعطى لنا.‏ وفي هذا اال،‏ تعد مزي ّة المقاييسالعالية والتطلعات العالية للجميع أفضل وأعظم مزي ّة يمكن لقائد حقيقي أنيعكسها للموظفين.‏التعليم الخصوصي لتنمية وتطوير القادةMentoring for Leader Developmentيستطيع الشخص أن يجزم بأن القادة لا يولدون ولا ي ُصنعون ولكنهميصبحون قادة بالتطوير والدراسة والتدريب والخوض في سلسلة خاصة منالتجارب والخبرات.‏ ويوفر التعليم والتدريب الخصوصي (Mentoring) بداية جيدةلمسيرة القائد.‏ والتعليم الخصوصي عبارة عن عملية تدريسية تبدأ بتربيةالوالدين وتستمر خلال الدورة الحياتية من العلاقات الشخصية والعملية.‏ويجب أن لا ننسى أن ّ التعليم والتدريب الخصوصي هو حاجة إلزامية وميزةيحظو بها القادة.‏ وهو شيء ي ُعطى للناس.‏ فمن خلال هذا التعليم يوفر القادةلأتباعهم النصائح التي تساعدهم على اتخاذ قرارات راجحة وصحيحة.‏ وينقل٦٥

٦٦القادة أيضا ً بالتعليم والتدريب،‏ الحكمة والخبرة التي اكتسبوها طوال حياتهمالوظيفية إلى موظفيهم.‏وتتضمن هذه العملية نقل المبادئ والتقاليد والقيم المتشاركة والمزاياوالدروس المكتسبة إلى الغير ومناقشتها معهم.‏ ويوفر التعليم الخصوصيمجالا ً لإحداث تغيير ثقافي في وجهة نظر المؤسسة تجاه التطوير والتدريب المهنيللأشخاص ذوي الكفاءة.‏ وفي معظم المؤسسات اليوم،‏ يجب على الأشخاص أنيسلكوا طرقا ً شاقة ووعرة للوصول إلى القمة ولا يستطيع أحد الوصول إليها ٍ بطريق ممه ّ د ولن يحمله أي شخص آخر إليها.‏ ويوفر التعليم الخصوصي الإرشادوالتمرين اللازمين للأشخاص ويساعدهم على التحرك في الاتجاه الصحيح.‏ ومنالواضح أن التعليم الخصوصي هو وسيلة فعالة تساعدنا للوصول إلى وجهتناالتي نسعى إليها.‏وربم ّ ا يكون التعليم الخصوصي قد أصبح أحد أقوى الوسائل التي نستطيعمن خلالها تهيئة التطوير المهني لموظفينا بل وأصبح كلمة رن ّانة تطلق في الجودونما اكتراث،‏ كما هو الحال مع غمامة من قاموس الكلمات الأخرى غير الرسميوغير المكتوب،‏ يطلقها أولئك الذين يعتبرون أنفسهم من رو ّاد القيادة والإدارةالحديثة.‏ والتعليم الخصوصي في معناه الصحيح الحقيقي هو أكثر من مجر ّدقصاصة من الكاريكاتير المنشور في جريدة الأمس.‏ فبالإمكان بل ومن الضروريتعديل التعليم الخصوصي ليصبح مناسبا ً لتلبية الاحتياجات الخاصة وأوضاعكلا الطرفين في عملية التعليم.‏ ويجب أن تكون عملية التعليم مرنة وقابلةعلى التطب ّع كما هو الحال مع الأشخاص أنفسهم.‏ ويأتي مفهوم التعليمالخصوصي اليوم معاكسا ً لنظرية وعقلية المدارس القديمة التي تؤمن بالحجمالواحد الذي يناسب الجميع وبالقالب الواحد الذي يصنع أشكالا ً متشابهة .فللتعليم الخصوصي اليوم قابلية على التكي ّف مع الظروف الشخصية وهيقابلية مثالية للبيئة العصرية.‏ وعليه،‏ يعد ّ التعليم الخصوصي بمثابة آلة زمنيةتمكننا من إرساء قواعد يستمر تأثيرها سنوات من الآن وتسمح لنا أن ن ُحدثتأثيرات هامة في حياة الأشخاص.‏والمعلم الخصوصي هو مستشار يثق به الأشخاص ومدر ّس وباحثاجتماعي وصديق وأب ويكون عادة أكبر سن ّا ً وأعلى منصبا ً في المؤسسة منالشخص الذي ينشد التعليم منه ويكون المعلم الخصوصي موجودا ً عندمايحتاج الناس إلى مساعدته في عملية مستمرة لا تقتصر على جلسة رسمية

واحدة.‏ ونظرا ً للقيمة المعروفة للتعليم الخصوصي أصبح روتينا ً في العديد منالمؤسسات مما جعله تمرينا ً غير ذي معنى يفرض على الأشخاص من قبل المدراءالذين وضعوه على قائمة أعمالهم الوظيفية.‏ وعندما يفقد التعليم الخصوصيجوهره وخاصيته يصبح عاجزا ً عن التأثير شأنه كشأن أي وصفة سرية سريعةالمفعول نقلتها القيادة دونما تفكير عن كتاب ك ُ تب للقادة الفاشلين.‏ ويمكنللتعليم الخصوصي الحقيقي أن يسري في مجتمعنا على جميع القادة والمدراءالذين ينجزون الأعمال عن طريق الموظفين العاملين تحت إشرافهم.‏ ويختلفالتعليم الحقيقي عن الترقيع الروتيني.‏ فالمعلمون الذين يبذلون جهدهم لتوفيرالتعليم الخصوصي الصحيح للأشخاص سيقطفون ثمرة جهدهم يوما ً ماعندما يشاهدون تلامذتهم السابقين وقد تحو ّلوا إلى معلمين خصوصيين.‏ويحدث إعطاء النموذج المثالي للتصرف المناسب،‏ وهو أحد أهم ّ أركانالتعليم الخصوصي الجيد،‏ عندما يستعرض القائد للتلميذ ما يتوقعه منهبالضبط.‏ وهو تمرين مستمر يعل ّم فيه القائد تلميذه أن يحذو حذوه وأن يتب ّعخطاه وهذه لعبة لا تتوقف أبدا ً.‏ ولطالما رأينا قادة يعتبرون أنفسهم معفوين منقواعد وقوانين اللعبة التي تسري على الجميع.‏ ويؤدي اعتقاد بعض القادة بأن لهمحقوقا ً خاصة،‏ إلى الفساد والفضائح ويدم ّ ر الأفراد والمؤسسات.‏ ولن ينجح القائداتبئ وراء قناع مزي ّف من الإخلاص الذي يخفي تحته انعدام الشرف والأخلاقوعدم الانصياع للقانون،‏ لن ينجح هذا القائد سوى في تعليم الأشخاص كيفيصبحوا مثل ما عليه من انعدام الأخلاق وذلك لأن مثل هذه الخصائص الفاسدةسرعان ما ستنكشف وتدمر المؤسسة على كافة المستويات.‏ويجب على المعلم الخصوصي الحقيقي أن يساوي مابين طلبه من الأشخاصأن ينفذوا أوامره و طلبه في أن يفعلوا مثلما يفعل.‏ فالطلبان متشابهان تماما ًبغضالنظر عن الوقت والمكان أو الظروف.‏ وقد لا يكون من الملائم أو المريح للقائد أن يصبحكما يطلب من موظفيه أن يصبحوا وأن يفعل كل ما يطلب من الموظفين عملهولكن هذا بالضبط ما تتطلبه القيادة الحقيقية دون نقاش ٍ أو جدل.‏والشعور بأننا كقادة سنحدث أثرا ً حتى ولو على تلميذ متمرن واحد،‏هو شعور يعد من أثمن المكافآت المعنوية التي يحصل عليها القائد.‏ وقد لاتكون النتيجة كبيرة أو بر ّاقة وقد لا يراها أحد سوى التلميذ نفسه ولكنهاستكون بارزة الأهمية لهذا التلميذ.‏ وهذا النوع من القيادة لا يشابه عمل٦٧

الساحر الذي يحدث تغييرات سحرية يتمناها الناس بل هو عمل يحدث٦تغييرات هامة شخصية ببطء وصمت.‏التعليم الدائمPerpetual Learningيدرك القادة الناجحون بأن المؤسسات لا تنمو إلا إذا نمى الموظفون فيها بمافي ذلك القائد وكل شخص في المؤسسة.‏ ويعني التعليم المستمر أو التطويرالمهني بأننا سنتعل ّم عمل شيء لم نكن نستطيع عمله من قبل.‏ ويتطلب هذاإنماء وتطوير قدرة أكبر وثقة بنفسنا وبالآخرين.‏ ويجب على القادة اليوم،‏ أكثر منأي وقت آخر،‏ ضمان الحفاظ على التطوير المهني كنشاط مستمر كما ذكرنا في ٍ جزء آخر من هذا المقال عم ّ ا يستطيع فعله القادة.‏ ولا يعني هذا الذهاب إلىالمدرسة مرة واحدة فقط في الحياة ومن ثم ّ وضع التعليم جانبا ً إلى الأبد،‏ بل يعنيأن نبقى في المدرسة طوال حياتنا.‏أن تطوير الأشخاص بشكل حقيقي بكل ّ ما يتطلبه من جهد ٍ فردي،‏ لهوشيء جوهري يعكس وجهة نظر المؤسسة في نفسها ووجهة نظر القادةوالعملاء والمتنافسين والزملاء فيها.‏ وتطور المؤسسة من قدراتها من خلالالتعليم المستمر وتعزيز كل شخص من الداخل إلى الخارج والعمل بنفس الطريقةلتحسين جميع أفراد موطفي المؤسسة.‏ وإذا لم يضع القادة الحقيقيون التعليمالمستمر نصب أعينهم فلن يتمكنوا من توفير القدرة لأفرادهم على تحقيقالهدف الرئيسي الذي يتغير باستمرار تحت ظروف تتغير بدورها باستمرار.‏ ونظرا ًللحياة المعقدة في عالمنا اليوم،‏ ليس هناك من شك في أن ّ التعليم والتكيف٧المستمرين مرتبطان مباشرة وضروريان للغاية لتحقيق نجاح طويل الأمد.‏القيادة وتنفيذ التغييراتLeadership and Implementing Change٦٨لا تقرأ الفز ّورة التالية إذا كنت قد سمعتها أكثر من ٤٣ مر ّة.‏ كم طبيبا ًنفسانيا ً نحتاج لتغيير ضوء المصباح الكهربائي؟ الجواب بسيط.‏ نحتاج لطبي ٍ بواحد فقط ولكنها عملية مكلفة جدا ًوتستغرق وقتا ًطويلا ًويجب أن يكون الضوء

بحاجة للتغيير.‏ ومع هذا،‏ فعلى خلاف تغيير ضوء المصباح الكهربائي،‏ لا يتطل ّبتنفيذ التغيير وقتا ً طويلا ً،‏ فمن الممكن أن يحدث بسرعة كبيرة في بعض الأحيانوقد يستغرق وقتا ً طويلا ً أحيانا ً أخرى.‏ وينطبق هذا على جميع أشكال التغييرسواء كانت جي ّدة أو سيئة.‏ ويسعى العدد الكبير من القادة لمضاعفة التغييرالجيد والحد من التغيير السيئ.‏ ويتطل ّب التغيير الإيجابي الذي نتسبب في إحداثه،‏وليس ذلك الذي يحدث دون أدنى جهد ٍ من جانبنا،‏ استراتيجية صحيحة.‏ حيثنحتاج إلى نظام يتضمن عملية فعالة داخلية في المؤسسة لإحداث تغيير جيدولتحديد التغيير السيئ.‏ ويحدث التغيير حتى في حال عدم وجود قائد مؤث ّريخطط لإحداثه إلا أن هذا النوع من التغييرات التي تحدث دون إرادتنا لا تلقى ترحيبا ًحارا ً منا.‏ ٨ ومن الممكن أن يكون هذا العصر من عدم الاستقرار غير مريح للناسالذين يفضلون أن تبقى الأمور على شكلها الأصلي المألوف والمفهوم والروتيني.‏ وبماأن التغيير المستمر هو أمر مسلم به،‏ يجب أن يصمم القائد على عمل التغييروالمضي به قدما ًنحو الاتجاه الصحيح.‏ ونستطيع أن نتنبأ بالمستقبل بشكل أفضلعندما نخترعه ولكننا لا نستطيع أن ننجح في هذا لو أننا طبقنا أي صيغة بشكلآلي من كتاب تعليمي فلم يكتب مثل هذا الكتاب بعد.‏ وبغض النظر عن الكلماتالتي نستخدمها لوصف أساليبنا وعدد الجداول وقوائم العمليات الرباعية الأجزاءالتي نكتبها لاستحضار وهم دقة المقاييس،‏ نحن لا نزال نرى المستقبل من خلالزجاج داكن.‏ ولكننا نستطيع أن ننظر إلى ما نحتاج إليه الآن وخلال سنتين من الآنثم نسعى لتحقيقه.‏ ولو كر ّسنا فترات طويلة من الوقت بانتظام للاجتماع معالموظفين العاملين على كافة المستويات لنناقش الأفكار ونستعد للسنواتالقادمة،‏ ستتأكد شكوكنا بأننا لا نعرف الأجوبة لكل الأسئلة الجيدة.‏ وسنكتشفأيضا ً أن للعمل مفعول الدواء الشافي للقضاء على الإحساس بالخوف والعجزوالغضب والتقل ّب حيث لن نقف مكتوفي الأيدي لأننا لن نكون مجرد مسافرينفي قطار لا دور لهم،‏ بل مهندسين لهم تأثيرا ً على سير الرحلة.‏ وبدلا ً من التغي ّربمرور الوقت،‏ يجب أن نعو ّد أنفسنا على التغي ّر قبل مرور الوقت بقليل وعمل ما فيوسعنا لتوجيه التغيير في المسار الصحيح،‏ خلال عملية التغيير وبهذا سنعزز٩حياتنا بهدف ٍ بن ّاء.‏٦٩

الخاتمةConclusion٧٠ونحن نأتي على نهاية المقال،‏ نود أن نشير إلى جون و.‏ جاردنر الذي تناولتعقيدات القيادة بعمق في كتاباته.‏ وتكاد كلماته هذه تمث ّل عقيدة ً للقيادة:‏ ”يجب أن نؤمن بأنفسنا وبمستقبلنا وأن لا نؤمن بأن ّ الحياة سهلة.‏ فالحياة مؤلمةوتهطل الأمطار على الأشخاص العادلين.‏ ويجب على القادة أن يساعدوننا أن نرىالفشل والإحباط ليس لكي نشك في أنفسنا بل لنقو ّي إرادتنا.‏ ولا تدعو من االلهأن يأتي اليوم الذي نحل فيه كل ّ مشاكلنا بل أن تكون لنا الحرية لنستمر في١٠العمل على حل ّ المشاكل التي لن يتوق ّف المستقبل عن رميها في اتجاهنا.‏وخلاصة القول فكل ما نستطيع أن نفعله لكي نصبح قادة واقعيونتتصف ّ أعمالنا بالأخلاق الحميدة،‏ كل ّ ذلك يدعونا أن نستخدم أقصى ما لدينا منحري ّة وأن نبذل كل ّ ما في وسعنا لنحو ّل مجاميع الأفراد إلى فرق ٍ عمل متماسكةتعمل بهدف التغل ّب على المشاكل.‏ ١١ وسيتوجب ذلك بالضرورة الالتزام بكافةالأنشطة التي أشرنا إليها في هذه المقالة:‏ مثل استيعاب مفاهيم القيادةوالتعليم الخصوصي الصادق والتدريس ومعالجة نقاط الضعف لدينا والتدريبالدائم ورسم مستقبلنا بيدنا على كافة المستويات.‏ وإذا أصبحنا أعضاء في فريقواحد ٍ لا تفصلنا عن أفراده مصالح شخصية وعملنا كل ّنا لمصلحة الفريقوالمؤسسة التي يخدمها هذا الفريق،‏ فستجد المعتقدات والنظريات المبهرجةعن القيادة حلولا ً لها أو سنجد نحن حلولا ً لها.‏ وقد لا يكون بالإمكان درج القيادةالواقعية في معادلة ترد في كتاب منهاجي أو في رواية يحاول كاتبها أن يمنحناالخلود عن طريقها إلا أن ّ هذه القيادة موجودة وناجحة لأنها تحتضن مجموعالأشياء والأحداث الحقيقية التي يواجهها القادة كل يوم في حياتهم العملية.‏‏[أرسل ملاحظاتك وآراءك على عنوان المحر ّر البريديالملاحظات:‏[ al.bendy@maxwell.af.mil١. ليز ت.‏ كسوربا،‏ الثقة:‏ الشيء الوحيد الذي يصنع أو يهدم القائد ‏(ناشفيل:‏ توماسنيلسون،‏ ٢٠٠٤) ص ٢٣-٢٤.

٢. وارن بلانك،‏ ١٠٨ مهارة للذين ولدوا قادة ‏(نيويورك:‏ أماكوم ،٢٠٠١) ص ١٣-١٤.٣. جيمس م.‏ كوزيس و باري ز.‏ بوزنر،‏ تحدي القيادة:‏ كيف ننجز الأعمال فوق الاعتياديةفي المنظمات ) سان فرانسيسكو:‏ جوسي-‏ باز،‏ ١٩٨٧) ص ١٥-١٦.٤. أوسكار وايلد،‏ صورة دوريان غراي،‏ الفصل الثاني النص الإلكتروني رقم‎١٧٤‎‏،‏ مشروعجتنبرج،‏ http://www.gutenberg.org/diirs/etext94/dgray10.txt.٥. رونالد أ.‏ هيفتز ومارتي لنسكي،‏ القيادة على المحك:‏ البقاء على قيد الحياة رغممخاطر القيادة ‏(بوستون:‏ مطبعة مدرسة هارفارد للأعمال،‏ ٢٠٠٢) ٢٠٨-٩.٦. جون تشارلز كيونخ و ريتشارد أ.‏ ليستر ، صندوق أدوات الحياة للقادة ‏(دالاس:‏ مطبعةسكايورد،‏ ٢٠٠٣) ص ٧١-٧٣.٧. بول هيرسي،‏ كينيث ه.‏ بلانكارد،‏ إدارة التصرف في المؤسسات:‏ قيادة الموارد البشرية،‏الطبعة الثامنة ‏(نهر أبر سادل،‏ نيو جيرسي:‏ برنتيس هول،‏ ٢٠٠١) ٢٢٩.٨. ورن هراري،‏ أسرار كولن باول في القيادة ‏(نيويورك:‏ ماكغرو-هيل،‏ ٢٠٠٢) ٢٣.٩. ريك وارن،‏ الحياة تسي ّرها الأهداف:‏ ما سبب وجودي هنا يا ترى؟ ) جراند رابدز،‏ميشيغان:‏ زوندرفان،‏ ٢٠٠٢) ٣١٢-١٤.١٠. جون و.‏ جاردنر،‏ حول القيادة ‏(نيويورك:‏ الطباعة الحرة،‏ ١٩٩٣) ١٩٥.١١. جيفري أ.‏ زنك،‏ الحماية من الشاكوش : دليل إيجابي للقيادة التي تقوم على أسسالقيم ) كولورادو سبرنغز،‏ مطبعة بيك،‏ ١٩٩٨) ٥.٧١

شبكة الحاسوب للإتصالات العسكريةالمعتمدة وذات إمكانية البقاء في دولةالإمارات العربية المتحدةDependable and Survivable Military ComputerNetworks in the United Arab EmiratesA General Overviewمحمد الكويتي ، نيكولاس كيرياكوبولسDr. Nicholas Kyriakopoulos, Mohamed Al-Kuwaiti, 1Lt, UAEالمقدمة :٧٢الإعتمادية وإمكانية البقاء وتحمل العيوب والمصداقية والأمان أصبحتمن المواضيع المهمة في تصميم شبكة الحاسوب للإتصالات العسكرية اليوم.‏ومن الصعب أن نجد نموذج منفرد معين يجمع كل هذه الميزات في نظام واحد.‏علاوة على أنه من الصعب أيضا أن نستخدم ونحافظ على كل هذه الميزات فيذلك النظام،‏ إن وجد.‏اليوم نج َ ِد ُ أن الب ُنى التحتية العالمية أصبحت تنمو بصورة متزايدةمعتمدة على النطاق الواسع لأنظمة ِ شبكات الإتصال الموزعة بدقة،‏ والتي تعملفي بيئات غير محدودة وهي مشابهة للإنترنيت لا تحتوي على سيطرة إداريةمركزية ولا سياسة أمن موحدة وكذلك تهديدات بأشكال جديدة.‏ إن هذه البنىالتحتية الجديدة مرتكزة على إمكانية شبكات الإتصال الممكن تحويلها لكيتستطيع إجراء عمليات الإتصال الداخلي وتقديم التغطية العالمية لنقل البيانات.‏وإن هذا قد خ َلق أيضا ً حاجة ٍ لمفاهيم جديدة ٍ ووسائل لتحليل س ُ لوكها وتأثيرهاعلى الخدمات المرتكزة عليها.‏إن من الصعب جدا ً تح َ ديد وتطوير وتشغيل وصيانة شبكات وأنظمةالحاسوب العسكري ذات المتطلبات الأساسية مثل المصداقية وإمكانية البقاء.‏

في سياقنا نجد أن النظام أساسا ً هو عبارة عن تركيب يحتوي على مجموعة منالمكونات التفاعلية والعناصر والعلاقات تشمل أنظمة من أنظمة وشبكاتإتصال ينظر لها على كونها أنظمة،‏ كل هذه تعمل سوية ً نحو هدف مشترك.‏بالإضافة ِ إلى ذلك وحسب كلمة النظام "system" وبصورة خاصة عند إستخدامهافي السياق الأمني يجب أن تشمل كذلك العمليات البشرية.‏ المواضيع التيقدمناها نحن في هذه الورقة ممكن استخدامها أيضا ً لتحليل الأنظمة الموجودةأو لتصميم أنظمة جديدة.‏مع التطور السريع والإستخدام الواسع لتقنية المعلومات وبصورة عامةإعتمادية وإمكانية بقاء شبكة الإتصال،‏ وهذا أصبح من التحديات الجديدةوالمهمة لكل شخص وبضمنهم قادة الشبكات والمستخد ِمين والمصممين.‏ فيالحقيقة أن تقنية المعلومات تدخل بأشكال متعددة في حياتنا ولعدد متزايد منالناس،‏ وطبعا ًهذه التقنية تغنينا ولكنها أيضا ًتنتج أنظمة بدرجة ٍ من التعقيدوالتي بدورها تخلق تبعيات جديدة وخطورة للمجتمع.‏ بالإضافة إلى تعقيدتهديدات وهجمات اليوم،‏ فنجد إن المهاجم من السهل أن ي َختر ِ ق أي شبكةوي َصب َح ُ عبارة عن تهديد ٍ ٍ خطر لأنظمة ِ المعلومات المهمة .ولتوضيح هذه العبارات نقدم التعريفات التالية:‏* تقنية المعلومات :(IT) تعني كل أشكال التقنية المستخدمة لإنشاء و خزنو تبادل واستخدام المعلومات بكل أشكالها ) بيانات الأعمال،‏ المحادثاتالصوتية،‏ الصور الثابتة،‏ الصور المتحركة،‏ عروض وسائل الإعلام،‏ الأشكالالأخرى و بضمنها التي لم تعرف بعد).‏وهي تعبير مناسب يشمل كل من الإتصال الهاتفي وتقنية الحاسوبفي كلمة واح ِ دة.‏ إنها التقنية التي تؤدي إلى ما يسمى غالبا ً ثورة المعلومات.‏* أنظمة المعلومات المهمة:‏ هي أنظمة معلومات قوية تقدم تطبيقاتالب ُنى التحتية الحاسمة والمهمة العسكرية والمدنية.‏ والتي ت َعت َم ِد ُ علىالعملية الصحيحة لأنظمة ِ المعلومات وإن أي ض َ ر َر لهذه الأنظمة سوفيؤدي إلى ض ِ ِ ياع ٍ ج ُزء من هذه الخدمة على الأقل إن لم ن َق ُل ض ِ ياعهاكلها.‏هناك العديد م ِن ْ الأنظمة ِ التي و ُص ِ فت ْ على كون ِها م ُعت َم َدة أو لها إمكانيةالبقاء وكذلك هناك مفاهيم عديدة أخرى ممكن أن تستخدم لوصف شبكات٧٣

ِ٧٤الإتصال للحاسوب العسكري مثل:‏ الشبكات الموثوقة والتي تت َح َ مل العيبوالأمنية والجديرة بالثقة وذات المتانة وبأي تعبير أو عبارة نستطيع وصفها فلان َقدر ُ أن ن ُبين ِّ ما إذا إست َطعنا أن ن ُح َد ِّد الن ِظام وما ي ُلبي من حاجة ٍ في الحقيقة،‏خاصة إذا كان الإصطلاح ُ غامض ٌ جدا َ ل ِي ُمي ِّز ذلك النظام .ولكي نحقق هذه الأهداف فإن هذه الورقة ت ُعطي نظرة عامة للمفهوم َينالكمي والنوعي لشبكات ِ الحاسوب ِ العسكرية الشائعة،‏ وهذان المفهومان هماقابلي ّة البقاء والإعتمادي ّة.‏ ونحن ن ُح َ لل العلاقة بين هذين المفهومين.‏ إن هدفناالرئيسي هو لعرض كفاءة هذه الخصائص ونقوم بتحليل مقارن لهذه المفاهيمبأختبار التعريفات والمتطلبات والخواص وإجراءات الأداء.‏بالرغم من إن هذه المفاهيم قد تعني أشياء أخرى لأشخاص آخرين،‏غرضنا المقصود من هذا ِ التحليل أ َ ن ْ ن ُوض ِّ ح َ ما بداخل هذه المفاهيم من الغموضولتركيز نظرة إلى ضعف وقوة شبكات الإت ّصال،‏ كذلك لتأسيس قاعدة لإجراءتحليل للتكاليف والأرباح المحتملة علاوة على أن هذا العمل يهدف إلى الحصولعلى نموذج تصميم موحد لشبكات الإت ّصال ذات الإعتمادي ّة وإمكانية البقاء.‏بالإضافة إلى أن هذا النموذج يصوغ المواضيع الأساسية لتطوير المدخل الكميالموحد لهذه الأنواع من شبكات الإت ّصال الممكن تحسينها وتطويرها.‏إن بقية هذه الورقة قد تم تنظيمها كما يلي:‏ الفصل الثاني يناقش كيفيةتحسين مميزات نظام شبكة إتصال الحاسوب التقليدية مع هذه المفاهيم.‏ الفصلالثالث يظهر بعض الصيغ النوعية الأخرى والمستخدمة لوصف الأنظمةالمشابهة.‏ وفي هذا الفصل أيضا ً نوضح بعض الملاحظات عن كيفية أن هذهالتقييمات الكمية ومدى إمكانياتها لهذه المفاهيم.‏الفصل الرابع ي ُوضح بصورة موجزة إطار بحثنا.‏ الفصل الخامس يناقشالتحليل الدقيق لمفهوم َي إمكانية البقاء والإعتمادية . الفصل السادس يلخصالنقاط المهمة للبحث ويوضح المتطلبات لنموذج تصميم مقترح.‏ وأخيرا ً الفصلالسابع يستنتج خلاصة عامة وعمل المستقبل.‏

٢- الشبكة التقليدية والشبكة المحسنةللحاسوب العسكري٢-١ تعزيز الشبكات بالمميزات الطارئة ) الظاهرة (بصورة تقليدية،‏ الهدف الرئيسي لتصميم نظام شبكة إتصال للحاسوبالعسكري هو لتحقيق بعض المتطلبات المعينة تحت ظرف إعتيادي،‏ وغالبا ً بإتصالأو بقاعدة نهاية بنهاية بدون الإعتبار الواضح لإمكانية الوثوق وإمكانية البقاءللشبكة عموما ً.‏ إن الفشل لا يمكن توقعه لشبكات مصممة حسب هذه الطرقبوصول خدمات عصر المعلومات وإعتماد زيادة المستعملين على شبكات الحاسوبكما أن مواصفات إمكانية الوثوق وإمكانية البقاء أصبحت مفضلة في التصميم.‏وإن تحديد أهداف الأداء لإمكانية الوثوق وإمكانية البقاء سوف تفيد في عمليةالتصميم لضمان عدم الهبوط في حالة الفشل لأقل من المستويات التي تمتحديدها م ُسبقا ً.‏اليوم،‏ نظام شبكة الإتصال للحاسوب العسكري يجب أن ي َعطي الخدماتالمطلوبة أثناء فترة حياته.‏ ويجب أن يعطي المعلومات المطلوبة في الأسلوبالزمني المناسب حتى عند وجود أي خلل.‏ وكذلك يجب أن يكون مفيد للقادةوالمستخد ِمين عند حاجتهم إليه.‏ وأن يكون قادرا ً على الحفاظ ِ ِ بأداء الخدماتالمقصودة في حالة وجود خلل حتى في حالة الإنخفاض ويعود إلى حالته الطبيعيةحال إختفاء الخلل.‏ كما يجب أن تكون شبكة الاتصالات قادرة على حماية أسرارهامن الأعمال غير المرغوب بها .الشكل رقم ١ أدناه يوضح بعض أقسام الب ُنية الرئيسية لنظام المعلوماتوالتي تكون مهمة للأنظمة العسكرية بصورة عامة .النماذج التقليدية ذات ميزة الإعتمادية وتحمل الأخطاء والميزة الأمنيةتعتبر نسبية وغير كافية لوصف أنظمة شبكة الإتصال العسكري المعقدة,‏٢١,٢٢. ونحن نقصد بالنماذج التقليدية هي تلك التي ليس لها القدرة علىالتغطية ولا تستطيع أن تلبي إحتياجات الأنظمة المعقدة الدقيقة والتي لهاالميزات التالية:‏* البيئة غير المحدودة٧٥

التطبيقات / الخدمات:‏التجارة،‏ النقل،‏الصحة،‏ ‏....الخالتصليح،‏ النقال،‏الإنترنيت،‏ الشبكةالداخلية،‏ الشبكة الخارجيةحاسبات ُ البنى التحتيةالتكاملإتصالات ُ البنى التحتية نظام المعلوماتالأنظمةالضمنيةالأنظمة شبكات الإتصال البيانات البرمجيات الأجهزةشكل.‏‎١‎‏.‏ بعض أقسام بناء نظام المعلومات ) ٢١) Courtesy٧٦* زيادة عدد العراقيل اتلفة* أنواع جديدة من التهديدات* متطلبات الخدمات الواطئةلذلك فأن الطرق التقليدية تحتاج التطور مع م َفهوم َي إمكانية الوثوقوإمكانية البقاء،‏ لكي يستطيع نظام الدفاع العسكري مواجهة التهديداتوالحفاظ على تقديم الخدمات الأساسية بالرغم من وجود خلل.‏الشكل ٢ أدناه يوضح هذه الفكرة.‏قبل تحليل مفهوم َي إمكانية الوثوق وإمكانية البقاء،‏ يجب أن نذكر إنهذين المفهومين يقدمان أشكال واسعة للأنظمة العسكرية.‏ وكما تم وصفه منقبل ‏"كياماكيا"‏ وآخرون في ٢١، فنجد إن هناك بعض ااميع من المميزات التقنيةتشمل هذه المفاهيم ومن هذه ااميع :* توزيع واسع النطاق:‏ الب ُنى التحتية لنظام المعلومات هو تطور نحو ب ُنىتحتية غير محدودة موزعة بنطاق واسع،‏ بمدى جغرافي واسع ويشمل النوعيةالعالية لمكونات التركة.‏

النماذج التقليديةالأمن تحمل الأخطاء الإعتماديةعراقيل سوف تحدثالأساليب والأدواتإكتشاف الخطأ،‏ الإستعادة،‏ المعالجةالتشفير،‏ المصادقة،‏ برامج الحماية،‏ سياسات،‏ بطاقات التعريفلا تزال بعض العراقيل ممكن حدوثهاالنماذج المتطورةتقديم الخدمات بوجود التهديدات والمهاجماتإمكانية الوثوق وإمكانية البقاءالشكل رقم ٢. ميزات النظام التقليدي والمتطور* الأنظمة المفتوحة:‏ بسبب تقارب التقنية والدوافع الإقتصادية،‏ وإستخدامالحاسبات العامة،‏ البرمجيات وأنظمة الإتصال نجد إن التجانس قد أصبحفي تزايد وانفتاح .* تكامل الأنظمة:‏ الإتصال الداخلي بين ب ُنى الإتصالات التحتيةوالأنظمة الأخرى واسعة النطاق تضيف إلى تعقيد التفاعلات بينالمكونات.‏قابلية الحركة وقابلية المرونة الجغرافية والمرونة الوظيفية قد توسعتبتقديم الهاتف النقال وعناصر التك َي ُّف.‏* العالمية:‏ نجد أن الأجهزة والبرمجيات والب ُنى التحتية للمعلومات أصبحتمنتشرة في كل القطاعات،‏ التعليمية،‏ التجارية والصناعية.‏على سبيل المثال،‏ إختلافا ً عن سياسات الأمن التقليدية التي تتطلب إدارةسيطرة مركزية،‏ فإن فكرة إمكانية البقاء هي لتقديم بيئة شبكة إتصال غيرمحدودة.‏ إنها تتطلب الصلابة تحت ظروف التدخل أو العطل أو الحوادث وكذلك٧٧

٧٨تشمل مفهوم تحمل الأخطاء.‏ وهناك مثال آخر لو أننا أخذنا بنظر الإعتبار مفهوميإمكانية الوثوق وإمكانية البقاء،‏ فإن هذين التعبيرين سوف لن يلبيا إحتياجاتأنظمة المعلومات بصورة كافية وذلك لأن المفهومين لا يشتملان بالتأكيد فكرةالخدمة الواطئة على إنها متطلبات واضحة.‏ وما نحتاج إليه هو فكرة دقيقة لأيشكل من أشكال الخدمة الواطئة والتي يمكن قبولها من قبل المستخد ِمينوالآمرين تحت ظروف كل شكل،‏ لتكون أكثر فائدة وإستغلال أقل زمن لقبول مثلهذه الخدمة.‏ إن هذه المفاهيم تسمى إمكانية الوثوق وإمكانية البقاء (٢٢ (٢- ٢. كيف نحقق نموذج كمي موحد؟إن الطريقة لتحقيق نموذج كمي موحد نهائي يتطلب فترة طويلة منالبحث والتطور.‏في الحقيقة مشكلة تصميم شبكات إتصال للحاسوب العسكري والتييمكن بقاؤها ومقاومة أي نوع من الهجمات والأعطال تتطلب عناية أساسية فيخلال السنين القادمة.‏ إن هذا الموضوع كان من المواضيع التي أجريت لها دراسةشاملة،‏ وخاصة في ضوء التحذيرات التي جاءت بها تقارير اللجان الخاصة لسنواتالتسعينيات ) ١٣) . في الصفحة التمهيدية بدأنا بتحليل طويل لهذه المفاهيموالتي ت ُم َي ِّز شبكات الإتصال للحاسوب العسكري.‏ إن هذا التحليل يضع الأساسلتحقيق نموذج كمي موحد.‏ ونحن أيضا ً لا نزال ننظر إلى كيفية تصميم أدواتالتقييم الكمي الموحد وطرق تقييم هذه الشبكات.‏في الواقع هناك حاجة ملحة لإيجاد طرق لتحديد خواص الأنظمة فيمجال إمكانية الوثوق وإمكانية البقاء.‏ مع ذلك ربما يكون من الصعب تحديدالنتائج لمثل هذه الأشكال،‏ وان قياس هذا التحديد يعتبر جوهري بالتأكيدللحصول على إمكانية قادرة على تكوين الأنظمة لأي نوع ) ١٦ ( .وهناك قول مأثور ‏"لتوم ديماركو"‏ هو إنني لا أستطيع أن أسيطر على ما لاتستطيع أنت إجراءه وهذا القول له علاقة في تصميم هذه الأنظمة ويضعالإجراءات للأداء الأساسي ) ٣٠ ( .من المهم جدا ً إن نفهم انه لا توجد شبكة حاسوب موثوق بها وآمنة١٠٠٪. بالرغم من الجهود التي قام بها أخصائيو الأمن،‏ فلا توجد هناك شبكةإتصال تقاوم الهجمات مرتبطة بشبكة غير محدودة.‏ إن منع الهجمات ليس

حتمي وان إكتشاف الهجمات ليس مثالي . ولا توجد رصاصة فضية ممكن أنتدافع عن الأنظمة عامة ً،‏ وذلك لوجود أنظمة مختلفة وهذه الأنظمة لها إمكانيةوثوق وإمكانية بقاء وإعتمادية وأمني ّة مختلفة وتحتاج كذلك إلى الرغبة لتحملتكاليفها ) ٢٦ ( .لذلك فالسؤال هو فيما إذا بالإمكان عمل أي شيء للبقاء ولتحملالهجمات أو التهديدات بافتراض أن البيئة التي تجرى بها التطبيقات تقدم حمايةخاطئة واكتشاف غير كافي للإختراق.‏ والسؤال الذي يطرح نفسه هنا فيما إذانحن نستطيع تقييم شبكة الإتصال للحاسوب العسكري وتحقيق التحليلالنافع الذي يساعد على تصميم نماذج أفضل.‏وبما أن النماذج الكمية الموحدة هي من المتطلبات الملح ّ ة في شبكاتإتصال اليوم،‏ فأننا لا نجد أجوبة بسيطة لتحقيق هذه الأنواع من النماذج،‏ وهذابسبب الأبعاد المتعددة لهذه المشاكل.‏ هذه المفاهيم وأنظمتها الناتجة تعتبرمعقدة وذلك لخواصها غير المحدودة والظاهرة مع التغيرات الديناميكية لسلوكها) ١٠ ( . بالإضافة إلى ذلك،‏ إن هذه الأنظمة تنقصها السيطرة والمراقبة المركزية.‏وفي نفس الوقت هناك تزايد لعدد الإضطرابات اتلفة .٣-.٢ تطبيقات نظام المعلومات الهام ‏(الحاسم)‏قبل طرح تحليل النظرة العامة لهذه المفاهيم،‏ نقدم بعض الأمثلةالمتعلقة بنظام المعلومات الهام والتي تساعد على إدراك أهمية وجود شبكاتالإتصال للحاسوب ذات المتانة والمحافظة في مختلف البيئات.‏اتمع يواجه الآن خطر جسيم وهو الإعتماد على أنظمة معلومات غيرأمينة وقابلة للإختراق والتي من الممكن أن تساوم على تقديم خدمات الب ُنىالتحتية العسكرية والمدنية.‏ إن كلفة الخلل تنمو الآن بسرعة أعلى مما كانتعليه قبل إستخدام الحاسبات،‏ وكلما ازداد الإعتماد على الحاسوب إزدادت إمكانيةالإختراق للعرقلة ) ٢٢ ( .العديد من الأنظمة تتطلب أن تكون متينة ومحافظة لكي تقدم الخدماتالمطلوبة.‏ وكأمثلة لهذه الأنظمة وبعض التطبيقات المألوفة:‏ أنظمة الدفاع،‏أنظمة الطيران،‏ أنظمة النقل،‏ أنظمة الإتصالات،‏ الأنظمة المالية والمصرفية،‏٧٩

أنظمة الحجز بواسطة الهاتف لمقاعد الخطوط الجوية،‏ وأنظمة الطاقة،‏ وأنظمةالنقل،‏ والأنظمة الطبي ّة،‏ تفاصيل أكثر لهذه الأنظمة قدمت في ١,٢,٢٠بلا شك ليست المنظمات الحكومية والعسكرية والطوارئ فقط التيتتطلب مستويات متطورة من المتانة والمحافظة في أنظمتها ولكن عامة الناسأيضا ً.‏ الشكل ٣ أدناه يوضح بعض الأمثلة لهذه الأنظمة .المعلومات والاتصالاتوسائل المواصلاتالخدمات الحكوميةادارة الطواريءالطاقة الكهربائيةالعناية الصحيةالأعمالاعمال الصيرفة والماليةشكل.‏‎٣‎‏.‏ تطبيقات النظام المعتمد٨٠٣- مفاهيم نوعية أخرى وطرق تقييم الكمية٣-١ مفاهيم نوعية أخرى ذات علاقةإن مفاهيم النوعية تتكون من خصائص وطرق عرضها يشمل كلماتأكثر من الإعداد.‏ وفي بيئة تقنية المعلومات اليوم هناك العديد من العبارات

الشائعة واتلفة تستخدم لوصف شبكات الإتصالات.‏ في الواقع هناك تسمياتمختلفة تطلق على شبكات الإتصال للحاسوب العسكري .وباختصار بعض هذه الكلمات تعتبر موثوقة ومتينة وذات تأكيد عالي،‏وثقة عالية ومعتمد عليها.‏ تفاصيل أكثر حول هذه الكلمات موجودة في . ٥,١٣في الواقع كل هذه التعابير هي قريبة الواحدة من الأخرى في وصفالنظام،‏ ومعظمها ذات خواص نوعية،‏ والمفاهيم التي تم دراستها في هذهالصفحة،‏ بعض خواص هذه المفاهيم تعتبر قابلة للإجراء والبعض الآخر ليسكذلك.‏ بعضها متداخل الخواص والبعض الآخر ذو مجاميع ثانوية لمفاهيم أخرىوكما سيبين في الفصل القادم،‏ إن إستخدام هذه المفاهيم مهم خاصة فيالتصميم،‏ والتطبيق،‏ وأنظمة الصيانة.‏ ومع إن بعض هذه المفاهيم غامض لذافيجب أن يوضح أولا ً.‏٣-٢. طرق التقييم الكميبكل التعابير الكمية هذه نجد هناك تحدي للقائد والمستخد ِم والمصمملتقييم الأداء لنظام شبكة الإتصال للحاسوب.‏ في الحقيقة لو إننا لم نذكربدقة ماذا نعني بعبارات إمكانية الإعتماد وإمكانية المحافظة أو الأمن،‏ فأننا لانستطيع أن نقرر فيما إذا نحن قد حققنا نظاما ً يلبي المتطلبات الحقيقية.‏وبالتحديد الدقيق لهذه العبارات،‏ نحن نحتاج ليس فقط لتعريفات كمية كافيةوشاملة.‏ وان أغلبية هذه الأسماء تحمل فقط خواص نوعية للنظام،‏ ولسوء الحظهذه الأسماء لا تصف بدقة الأنظمة القابلة للإجراء.‏لذا،‏ فالحاجة السريعة إلى طرق تحديد مظاهر الأنظمة في مناطقالإعتمادية وقابلية البقاء.‏ وبالرغم من صعوبة أن تحد ّ د النتائج لهذه السمات،‏فالقياس ضروري جدا ً لإنجاز شبكة إتصالات من أي ّ نوع ووضع إجراءات الأداءالأساسية لهذه الشبكات ) ١٦,٣٠ ( .طرق تقييم هذه المفاهيم لشبكة الإتصال تصبح بإستمرار أكثر أهميةوخاصة للأنظمة العسكرية المهمة.‏ ‏"كرياكوبولوس"‏ وآخرون قد ذكروا مؤخرا ًفي ) ٣,٢٣ ( بأن نظام التعقيد المفتوح مثل الإنترنيت هو نظام تصور المقاييسالكمية وهي ليست مهمة بل بديهية.‏ وفي الواقع انه من الصعب قياس القوة٨١

والضعف النسبي للأنظمة الحديثة . وخاصة عندما يكون أمن الأنظمة يتطلبحماية و لو لدرجة ما.‏وان علم التصنيف ممكن أن ي ُساعد في نماذج التقييم الكمي والموضح منقبل ‏"ترييفيدي"‏ في (١٩). ‏"ترييفيدي"‏ يصف بطريقة ش َي ِّقة تصنيف التقييمالنوعي بالإشارة إلى الطرق المهمة للتقييم وهي :* الطريقة التي تعتمد القياس* الطريقة التي تعتمد النموذج* الطريقة التي تعتمد النماذج والقياسمعلومات إضافية حول كل من هذه الطرق ممكن إيجادها في الشكل ) ٤ (والذي يوضح تصنيف التقييم الك َم ّ ي.‏ظهور حدث مغايرالقياسأساليبفضاءاللاحالةأساليب فضاءالحالةهجينيتحليليالنموذجاردالقياس وعرض النموذجالتقييم الك َ م ّ يشكل ٤. تصنيف التقييم الك َم ّ ي٨٢٤- إطار التحليلقبل تقديم تحليل المفهوم نناقش باختصار النظرة العامة لإطار التحليللتحقيق نموذج ك َم ّ ي،‏ بالواقع فإن مفهوم الإعتمادية وتحمل الخطأ لأي شبكةإتصال موجودة منذ البداية في مجال تصميم شبكة الإتصال.‏ المفهوم الأخر

لإمكانية الإعتماد وإمكانية البقاء أصبح شائعا ً جدا ً مؤخرا ً بما إن هذه العباراتكانت موجودة سابقا ً ولكنها ذات معاني وأسماء مختلفة،‏ ومن الشائع أن تكونهناك أسماء مختلفة لنفس الشيء حيث إن ما يطلقه الفرد من تسمية علىشبكة الإتصال الموثوقة ممكن أن يطلق فرد آخر على نفس الشبكة عبارة شبكةالإتصال المعتمدة . بعض الميزات غير القابلة للعد ربما لا تكون مندمجة في المراحلالأولى من التصميم.‏فكرة التشويش ممكن أن تكون مفيدة جدا ً في هذا اال.‏ إن التشويش بينعوامل النوعية العالية المستوى وعوامل النوعية الواطئة المستوى ي ُرجع معلوماتكمية أكثر حول المفهوم،‏ لذا يجب ترشيح كل النهايات العامة وإزالة كل الأغطيةغير الضرورية عنها وتقديم مجموعة من المواد التي يمكن إجراءها بالفعل وتكونقابلة للعد وإن التقييم النسبي لبعض المفاهيم النوعية وذات التشويش الكبيرممكن أن تشير خصائصها الأساسية غالي المعيار الداخلي الممكن إجراءه،‏ هذاالتشويش سيساعد على تصميم أفضل نم َ وذج ك َم ّ ي م ُت َّح ِد .ولتوضيح هذه الفكرة دعنا نفترض بأننا نريد تصميم شبكة إتصال قابلةللبقاء والتي تتطلب القياسات الكمية على سبيل المثال.‏ وهذا عادة يجري منخلال الأداء أو التحليل لإمكانية الإعتماد،‏ إن إمكانية الإعتماد تعتمد عموما ً علىطريقة ‏”بولين جبرا“‏ والإحتمالية ونظرية التتابع ) ١٩ ( . لذلك لا يتوجب عليناالنظر إلى النموذج النوعي العام للتصميم المعتمد وإمكانية البقاء أو شبكةالإتصال ذات الأمان لأننا لاحظنا بأن النموذج قد هبط إلى نموذج ك َم ّ ي معينلتصميم نظام معتمد،‏ مفيد،‏ يتحمل الخطأ وقابل للأداء وأمين كذلك.‏الشكل رقم ) ٥ ( يوضح أدناه الفكرة التي تم تطبيقها نظريا ً،‏ وإثناءالتطبيق العملي ظهرت بأنها معقدة لان هناك متطلبات لكميات مطلة،‏وإجراءات ثابتة بالإضافة إلى أنه لم تكن هناك أدوات مباشرة متوفرة لبدائلالتقييم النظامي وتحسين أداء النظام .ملاحظة مهمة أشار إليها ‏”كيرياكوبولس“‏ وآخرون ٢٣. حيث إنهميعرضون المنظور العالمي والمنظور الواسع بتقديم المفاهيم مثل مفاهيم إمكانيةالبقاء وإمكانية الإعتماد وهذا المنظور يتبع طريقة تشويش النظام عكس المنظورالدقيق حيث انه يعرض النظام المعقد على انه نتيجة التوحيد المرتكزة علىالإتصالات الداخلية للمكونات الأساسية.‏ وان طريقة التوحيد تفرض المعوقات٨٣

المعوقات الأدوات الأهدافخصائص نظامشبكة الإتصالالعراقيلالطرق الك َ م ّ يةالطرق النوعيةالإجراءات المضادةوالتوصياتالكلفة / التأثيرالاستراتيجياتالتحليلطرق تقييم الأداء١) قاعدة القياس حسب إحتمالية‏”بولين“‏ تقدير الخطورة / التشويش٢) قاعدة القياس حسب النموذج‎٣‎‏)كلا الطريقتينإمكانية الإعتمادإمكانية البقاءشكل رقم ٥ إطار تحليل المفاهيم٨٤الكمية على الواجهات والتفاعلات الداخلية بين المكونات،‏ هنا يطرح السؤالنفسه عن كيفية ربط المتطلبات النوعية العالمية ومعوقات الكمية،في الحقيقةكلا الطريقتين خالية من التحديد،‏ وعند استخدامها في الأنظمة المفتوحةالتعقيد.‏ إن الأساس النظري الجيد لترجمة المعيار النوعي إلى معيار كمي منخلال التشويش هو عبارة عن تحدي كامل.‏ إن التعقيد للحصول على الكميةتعود بصورة رئيسية إلى التفاعل الداخلي لهذه المواضيع :

* معظم الأنظمة ذات المهارة ت ُعتب َر أنظمة معقدة وذلك بسبب خصائصهاغير المحدودة والطارئة مع التغيرات الديناميكية لسلوكها ) ١٠ ( .* إن خصائص الأنظمة التي بحاجة إلى قياس هي نموذجية ومستقلة بصورةمطلقة عن تفاصيل مواصفات النظام أو الإستخدام،‏ لذا فأي أداة قياسيجب أن ت ُعطى ثروة من المعلومات حول النظام ) ١٦ ( .٥- تحليل المفاهيمفي هذا الفصل نعرض بصورة موجزة تحليل النظرة العامة للمفهوم َينالل ّذين تمت دراستهما وهما مفهوم إمكانية الإعتماد ومفهوم إمكانية البقاء.‏وبصورة موجزة نغطي الأشكال العديدة:‏١) التعريفات والمتطلبات (٢) الخواص (٣) تقييمات الأداء .٢) الأشكال الإضافية بما فيها علاقتها مع المفاهيم الأخرى و تعيين طرقالإجراء التي سوف يتم بحثها مستقبلا.‏٥-١- إمكانية الإعتماد٥-١-١ التعريف والمتطلباتهناك معاني تختلف لهذا المفهوم ولكن كل هذه المعاني لها نفس الهدفوالفكرة . وإن النقطة المهمة هنا هي طبقا ً للإتحاد العالمي لمعالجة المعلومات IFIPومجموعة العمل WG على عملية الحاسوب المعتمدة وتحمل الخطأ وإزالةالتشويش،‏ ومفهوم إمكانية الإعتماد والتي تستخدم كمظلة وإمكانية الإعتمادكدال ّة حسابية معرفة جيدا ً وطبقا ً ل (٢) النظام المعتمد على انه نظام تقديمالخدمات المطلوبة طيلة فترة حياته.‏ علاوة على إمكانية الإعتماد والتي تعتبرإمكانية النظام لتقديم الخدمات التي ممكن أن تكون معدلة و موثوقة .إمكانية الإعتماد لنظام ما ممكن تحقيقها بالإستفادة من الطرق الأربعةالمتطلبة وهي :منع الخطأ،‏ تحمل الخطأ،‏ إزالة الخطأ والتنبوء بالخطأ.‏الشكل ٦ يوضح شجرة إمكانية الإعتماد الكلية :٨٥

العيوبالأخطاءالفشلالتهديداتإمكانية الاستفادة / إمكانية الإعتمادالأمانالسريةالتكاملقابلية الصيانةالخواصإمكانية الإعتمادمنع الخطأتحمل الخطأإزالة الخطأالتنبوء بالخطأالوسائط٥-١-٢ الخواص٨٦شكل ٦ صورة لرسم فني ل " شجرة الاعتماد "يصف ُ ناشرون مختلفون إمكانية الإعتماد للنظام كمجموعة من الخواصمثلا , في ٥ خواص إمكانية الإعتماد تشمل،امكانية الاستفادة،‏ السلامة،‏ الأمن،‏والذي يتفرع إلى السرية والكمال.‏ بعض من هذه الخواص ك َ م ِّية والبعض الأخرنوعية،‏ التعريف الأساسي لكل من هذه العبارات تم توضيحه أدناه .إمكانية الإستفادة : الإستعداد للخدمة الصحيحةإمكانية الإعتماد : إستمرار الخدمة الصحيحةالسلامة:‏ غياب النتائج الخطرة عن المستخدم وعن البيئة .إمكانية السرية : الإفشاء غير المرخص للمعلوماتالكمال:‏ غياب التغيرات غير الصحيحة للنظام

إمكانية الصيانة:‏ القدرة على الإصلاح والتعديل .٥-١-٣ تقييمات الأداء والقياساتامكانية الإعتماد تم وصفها بخصائص لا وظيفية عديدة لذلك المفهوممثل:‏ إمكانية الإعتماد,‏ إمكانية الإستفادة،‏ الأمن والسلامة معظم هذه ممكنإجراءها بنتائج التفاعل الداخلي مع الواجهة التي يتم تسليم الميزة لها.‏ وبصورةعامة من الصعب إجراء الأداء بدقة وهذا يؤثر على إمكانية الإعتماد للتصميم .مع ذلك نجد بأن ّه بالإمكان تقييم أداء إمكانية الإعتماد بإستخدام الطرقالنوعية والكمية،‏ ومن الصعب جعل الإجراءات مطلقة لإمكانية الإعتماد.‏إمكانية الإعتماد لم تعرف جيدا ً حسابيا ً،‏ بل يمكن إن ت ُق َي َّم بإستخدامالخواص على سبيل المثال،‏ الإعتمادية ممكن إن تقاس بمتوسط زمن الخلل (MTTF)والفائدة ممكن التعبير عنها (MTTF/MTTF/MTTR) حيث إن MTTF هي متوسطالزمن للإصلاح،‏ السلامة ممكن إجراؤها بمتوسط الزمن للخلل الحاسم (MTTCF)الخاصية الأخيرة لإمكانية الإعتماد هي الأمن وهذه ليس لها تعريف حسابي أوشكلي،‏ وهي ليس لها أداة قياس حقيقية ولكن ممكن أن تقدر ببعض نماذج الأمن.‏أيضا ً،‏ الإعتمادية،‏ الأمان والسرية ممكن أن ت ُجرى بنفس المقاييس باستخدامنموذج ‏”ماركوف“‏ وكما تم ذكره في ) ١٤ ( .٥-٢- إمكانية البقاء٥-٢-١ التعريف والمتطلباتيصف هذا المفهوم النظام ذا الهدف الحاسم المفرد،‏ والذي يحقق مهمتهفي نمط زمني عند وجود الهجمات والأعطال أو الكوارث ) ٦ ( . وقد أوضح كل من‏"نايت"‏ وآخرون التعريف الدقيق لنظام إمكانية البقاء،‏ وطبقا ً لما ذكروه فأن النظامهو ذو إمكانية البقاء إذ يتماشى مع مواصفات إمكانية البقاء والذي يعرف ب{S, E, D, V, T, P}‏[المواصفات]‏مجموعة من مواصفات صيغ الخدمة المقبولة من النظام.‏* E: ‏[عوامل قيمة الخدمة] P ‏[القيمة]‏٨٧

٨٨أي وظيفة من مجموعة قيمة الخدمة ت ُحل َّل إلى مجموعة القيم التييمكن أن يأخذها كل ّ عامل.‏ اموعة المقدمة ‏[القيمة]‏ تحمل كل ّ القيم المحتملةالتي يمكن أن ترتبط بأي ّ عامل قيمة خدمة.‏* :D{d ‏[عوامل قيمة خدمة]‏ ‏[القيمة]|‏ ‏ a: ‏[عوامل قيمة خدمة]،‏ b: ‏[القيمة]‏a o ‏ d b ‏ b ‏ {(A(aمجموعة من كل ّ مجاميع قيم الخدمة تقي ّم العوامل التي قد يصادفهاالتطبيق.‏* D V: S x ‏

متعمد/معادي/خبيثالفشلالحوادثالتهديداتالأمن) الإمكانية السرية،‏ التكامل،‏إمكانية الإستفادة-‏ أخرى (امكانية الإعتماد / امكانيةالاستفادة خلال ساعات الدوام(‏ أخرى)‏الأداء) الزمن – الحقيقي واللا ّ عودة – أخرى (الصفاتامكانية البقاءتحديدالخدمات الضرورية وغير الضروريةتحديد الخدمات للمقاومة،‏للتمييز،‏ وللإستعادةالوسائطشكل ٧. اموعة الفرعية الإيضاحية لتدرج المتطلبات لإمكانية البقاء٥-٢-٣ تقييمات الأداء والقياساتهناك برامج بحث مختلفة تحاول تعريف ووصف وقياس طرق امكانيةالبقاء،‏ في الحقيقة تقييم إمكانية البقاء مشابه لإمكانية الإعتماد بواسطةطرق لم تستطع الرياضيات تعريفها بدقة.‏ ممكن إن ت ُقي َّم بإستخدام طرقومداخل الكمية والنوعية.‏عند النظر الى ما كتب في هذا الميدان نجد أن هناك طريقة لتقييمإمكانية البقاء للنظام وكما وصفه مور وجماعته ) ٧ ( وذلك بتوثيق معلوماتالهجمات بشكل تركيبي وشكل قابل لإعادة الإستخدام . وهذا قد تم توثيقهأساسا ً بالتحقيق عن حدوث أنماط الهجمات بصورة مألوفة،‏ وإن مصممو النظاموالمحللون إستخدموا هذه الأنماط لتطوير أنظمة ذات إمكانية أكبر للبقاء،وهناك٨٩

٩٠أيضا ً نموذج تحمل الخطأ ) النموذج البيزنطي ( والمستخدم حاليا ً في أنظمة عديدةوهذا يعتمد على خواص نظرية قوية لضمان إمكانية البقاء ) ١٧ ( . وفي ١٨ تمتمناقشة التعريف الرياضي لإمكانية البقاء والتي أساسا ً تعطي نموذج إحصائيلتحديد احتمالية ثابتة الحالة،‏ وإمكانية الإستفادة وتكرار الفشل بإستخدامتوقيت سلسلة ماركوف المستمر .(CTMC)هناك طريقة إضافية تستخدم لقياس امكانية البقاء النوعية والساكنةوهي تحليل شبكة الاتصال لإمكانية البقاء (SNA) ) ١١ ( . وان هذه الطريقة قد تمتطويرها في مركز التنسيق بجامعة ميلن وقد تم إستخدامها لإتمام ما يلي:‏مخاطر مهمة التحليل لتطبيق المسيطرات،‏ التحقيق في نقاط القرار بتخمينتأثير امكانية البقاء،‏ وتقديم التوصيات مع تبرير العمل وتحسين إمكانية البقاءلتأمين قابلية المهمة.‏٦. ملخص التحليل وبعض المتطلباتلنموذج تصميم مقترحمن النظرة العامة لمفاهيم إمكانية الإعتماد و إمكانية البقاء والتي تعتبرمتكافئة في أهدافها والتي تواجه تهديدات مماثلة ) ٥ ( . بشكل محدد ومنمنظور إطار عمل امكانية البقاء , امكانية الاعتماد وإمكانية البقاء بوجودالعيوب الفعالة . بالحقيقة كلا المفهومين يشمل و يتضمن خواص تحمل الخطأ ,والاعتمادية والأمن طالما إن هذه الخواص تعتبر من الخواص المهمة لها ‏..لذا فأنامكانية الاعتماد التقليدية،‏ وتحمل الخطأ والأمن تتطور مع مفهوم المظلةلإمكانية البقاء وإمكانية الإعتماد.‏لكي نقدم بصورة صحيحة مشكلة نموذج التصميم فأن الخواص النوعيةوالكمية لهذه المفاهيم يجب أن تكون متكاملة سوية لتقدم نظام معتمد وقابلللبقاء،‏ ولتصميم نموذج من هذا النوع لشبكة الإتصال أساسا ً يجب إن يشملفهما ً للمواضيع الرئيسية الثلاثة،‏ مثلا ً،‏ كيف أن الشبكة تعمل أثناء وجود عطل،‏ما تأثير تلك الأعطال على الم ُستخد ِم،‏ وكيف يمكن التغلب على هذه الأعطال ). ( ١٨وعلاوة على تطوير هذا النموذج،‏ نحتاج إلى العديد من الخطوات التييجب ملاحظتها منذ البداية في تصميم النموذج.‏ على سبيل المثال،‏ بالإضافة

إلى تكامل الخواص المطلوبة لهذه المفاهيم وهي،‏ الأساليب الشكلية لتصميمأي نموذج يجب أن يكون متكامل مع الأساليب النوعية والكمية والتي من الممكنأن تقدم مواضيع جديدة مثل تحليل الخطورة،‏ تحليل اازفة،تحليل الخطأ،‏ وتحليلإكتشاف الإختراق.‏ وأيضا ً العامل البشري يحب أن ي ُقد َم في التصميم بتحديدالسياسة الصحيحة المطلوبة لبيئة التصميم المعينة ) ١٠ ( . لذلك يجب أنيكون النموذج واضح وبسيط الفهم وممكن تطبيقه ويجب أن يعكس سياساتالتنظيم والبيئة التي ي ُستخد َم فيها ) ١٢ ( .بالإضافة إلى ذلك فان النموذج يجب أن تكون له القدرة على التقييموالإجراء اللامحدود لمفاهيم النوعية للنظام:‏ مثل خاصية الأمن.‏ إن النموذج يجبأن يضع في الإعتبار كل من إجراءات السلوك وكذلك الإجراءات الوقائية.‏ إجراءالسلوك يصور ما هي درجة الخدمات التي يقدمها النظام إلى مستخدميه أوإنكار الخدمات لغير المستخدمين،‏ بينما الإجراء الوقائي يصف قدرة النظام لمقاومةالهجمات أثناء العملية.‏ قدم ‏”جونسن“‏ تفاصيل أكثر حول هذا الموضوع . ) ١٤ (٧- الاستنتاج وعمل المستقبلهذه الصفحة هدفها الحصول على عمل تصميمي موحد لتحليلإمكانية الإعتماد وإمكانية البقاء لأنظمة شبكات الحاسوب العسكري.‏ وصياغةللمواضيع الأساسية لتطوير المدخل الكمي الموحد لهذه الأنواع من الأنظمة.‏ بدأالمؤلفان بوصف بعض المفاهيم اتلفة والتي ت ُمي ّز شبكات الحاسوب العسكري.‏بالواقع،‏ هذه المفاهيم تحتاج إلى وصف دقيق لتوضيح الغموض الذي ربما أن ي ُرب ِ كالمستخدمين أو المصممين.‏ ويؤكدون أيضا ً على الحاجة الملحة لطرق التقييمالكمي لأنظمة إمكانية الإعتماد وإمكانية البقاء.‏ مع انه من الصعب تحديدالنتائج لهذه الأشكال.‏لذا فأن عملية التحديد مهمة جدا للحصول على امكانية ناضجة لخلقأنظمة لأي نوع من الأنواع.‏ نحتاج العديد من المتطلبات لنموذج التصميم المقترح،‏وهذا النموذج يجب أن يكون واضح ومفهوم وسهل التنفيذ.‏قدم المؤلفان نظرة عامة لمفهومين مهمين،‏ وهما مفهوم إمكانية الإعتمادومفهوم إمكانية البقاء.‏ وإن المفاهيم التقليدية لإمكانية الإعتماد وتحمل الخطأبحاجة إلى أن ت ُعز ّز بهذه المفاهيم والتي تسد إحتياجات الأنظمة العسكرية٩١

المعقدة الهامة.‏ هذان المؤلفان قد ناقشا التعريفات والمتطلبات والخواصوتقييمات الأداء لهذه المفاهيم.‏ وأخيرا ً تحوي هذه الصفحة الإستنتاج وخلاصةالتحليل والمناقشة حول هذه المتطلبات العامة لنموذج التصميم.‏طالما أن المؤلفين مستمرين بالتقدم في تحليل بعض مفاهيم شبكةالإتصال العسكرية المهمة والتي تم تقيمها هنا،‏ فهناك دراسات أخرى بحاجة إلىالتعريف الكامل لكل أشكال نظام شبكة الإتصال العسكري.‏ إن هؤلاء المؤلفينلازالا يبحثان عن العلاقة بين هذه المفاهيم وخواصها.‏ وإن موضوع التهديداتالمستمرة والعيوب لازال مفتوحا ً ويحتاج إلى دراسة.‏ وهناك مجال آخر للعملمستقبلا ً ويشمل ربط بعض المواصفات لمفهوم َي إمكانية البقاء وإمكانيةالإعتماد لعوامل كمية أكثر شكلية .المراجع١. ب.‏ موريس،‏ التبعيات ونقاط الضعف في البنية التحتية للاتصالات والخدمات،‏، Proceedings of IAAC ‎٢٠٠١‎م.‏٢. م.‏ مالك،‏ النظم الموثوقة،‏ جامعة همبولد،‏ معهد المعلومات،‏ ‎٢٠٠١‎م،‏ الموقعالإلكتروني http://www.informatik.hu-berlin.de/-rok/ft/ftc٣. ن.‏ كيرياكوبولوس،‏ م.‏ ويليكنزو،‏ الاعتمادية والتعقيد:‏ استكشاف الآراء في دراسةالأنظمة المفتوحة،‏ التقرير رقم ١٩٧٩٧، مركز الأبحاث المشترك بالمفوضية الأوروبية،‏‎٢٠٠١‎م.‏٤. ن.‏ ج.‏ إدواردز،‏ بناء نظم موزعة موثوقة،‏ .ANSA, APM ١٠٦٢٫٠٠٫٠٥, ‎١٩٩٤‎م.‏٥. أ.‏ أفيزينيز،‏ ج ‏–ك.‏ لابري،‏ ب.‏ راندل،‏ المفاهيم الأساسية للموثوقية،‏ ،LAAS-CNRSتقرير البحث ن‎٠١١٤٥‎‏،‏ ‎٢٠٠١‎م.‏٦. ر.‏ ج.‏ إليسون،‏ د.‏ أ.‏ فيشر,‏ ر.‏ ك.‏ لينغر،‏ ه.‏ ف.‏ ليبسون،‏ ت.‏ لونغستاف،‏ ن.‏ ر.‏ ميد،‏أنظمة الشبكات القابلة للبقاء:‏ نظام ناشئ،‏ SEI-2001-TN-001 ‎٢٠٠١‎م.‏ CMU,٧. أ.‏ ب.‏ مور،‏ ر.‏ ج.‏ إليسون،‏ ر.‏ ك.‏ لينغر،‏ صياغة خطط الهجوم لتأمين المعلوماتوحفظها،‏ SEI-97-TR-013 ،CMU, ‎١٩٩٩‎م.‏٩٢

٨. أ.‏ زولفاغاري،‏ ف.‏ ج.‏ كوديل،‏ الإطار العام للأداء الوقائي لشبكة الحاسوب،‏ .IEEE J فيمجالات محددة في علم الاتصالات.‏ (١) ١٢ ‏(‏‎١٩٩٤‎م)‏ ٤٦-٥١.٩. ب.‏ ج.‏ نيومان،‏ البناء العملي للنظم والشبكات القابلة للصمود،‏ ,SRI International، مشروع التقرير التقني ‎٢٠٠٠‎م.‏ ١٦٨٨،١٠. ك.‏ رزنيك،‏ ما هي النماذج التي ينبغي تطبيقها لقياس مستوى تأمين الحاسوبوجودة المعلومات؟ ,Proceedings of IEEE-ICFUZZS ‎٢٠٠٣‎م،‏ الصفحات ١٢٤٣-١٢٤٨.١١. ر.‏ ج.‏ إليسون،‏ ن.‏ ر.‏ ميد،‏ ر.‏ ك.‏ لينغر،‏ ت.‏ لونغستاف،‏ ج.‏ مكهيو،‏ طريقة تحليلالشبكة القابلة للصمود،‏ ،CMU-SEI-2000-TR-013 ‎٢٠٠٠‎م.‏١٢. ج.‏ ب.‏ هوايت،‏ إ.أ.‏ فيش،‏ ي.‏ و.‏ بوش،‏ نظام الحاسوب وأمن الشبكة،‏ مطبعة سي آرسي،‏ نيويورك،‏ ‎١٩٩٦‎م.‏١٣. ب.‏ ج.‏ نيومان،‏ التصاميم الهندسية الموثوقة القابلة للتركيب المبنية على مبادئ،‏،SRI International ‎٢٠٠٤‎م.‏١٤. إ.‏ جونسون،‏ إطار متكامل للأمن والاعتمادية،‏ ,Proceedings of ACM-NSPW ١٩٩٩.١٥. ت.‏ ف.‏ لورنس،‏ جودة الخدمة النموذجية والسلامة،‏ ,Proceedings of IEEE-HAEW‎١٩٩٧‎م،‏ ص.‏ ٣٨-٣٩.١٦. ب.‏ كووبمان،‏ نحو منهج تطويري للنواحي القياسية لدرجات تحمل الأخطاء وضمانجودة برامج الحاسوب وأمن الحاسوب،‏ ,Proceedings of IEEE-CSDA ‎١٩٩٨‎م،‏ ص.‏ ١٠٣-.١٣١١٧. م.‏ ج.‏ ميريديث،‏ ب.‏ ناراسيمان،‏ أنظمة القياس لتقييم قابلية الصمود،‏,Proceedings of IEEE-DSN ‎٢٠٠٣‎م.‏١٨. ج.‏ كوروما،‏ و.‏ لي،‏ د.‏ كازاكوس،‏ نموذج معمم لقابلية الشبكات للصمود،‏,Proceedings of ACM—TAPIA ، ‎٢٠٠٣‎م،‏ ص.‏ .٥١-٤٧١٩. ك.‏ س.‏ تريفيدي،‏ الاحتمالات والإحصائيات المتعلقة بالموثوقية وتطبيقات علومالحاسوب،‏ الطبعة الثانية،‏ جون وايلي آند سنز لمتد،‏ نيويورك،‏ ‎٢٠٠٢‎م.‏٢٠. م.‏ ويليكنز،‏ أوجه الاعتماد المتبادل للبنية التحتية للمعلومات:‏ مسائل الأخطارالمتعلقة بالأجهزة،‏ ,Proceedings of IFIP/IEEE WDS ‎٢٠٠٢‎م.‏٩٣

٢١. ك.‏ كياماكيا،‏ ك.‏ جوبمان،‏ م.‏ مينكي،‏ أمن الأنظمة الموزعة وقابليتها للصمود:‏ نظرةعامة،‏ ،Proceedings of IEEE-MILCOM ‎٢٠٠٢‎م،‏ ص.‏‎٤٥٤-٤٤٩‎‏.‏٢٢. ج.‏ ك.‏ نايت،‏ إ.‏ أ.‏ سترانك،‏ ك.‏ ج.‏ سوليفان،‏ نحو تعريف دقيق لقابلية نظام المعلوماتللصمود،‏ ,Proceedings of DARPA-DISCEX III ‎٢٠٠٣‎م،‏ ص.‏ – ٧٨ .٨٩٢٣. ن.‏ كيرياكوبولوس،‏ م.‏ ويليكنز،‏ موثوقية الأنظمة المفتوحة المعقدة،‏ تصور موح ِّ دلفهم المسائل المتعلقة بالانترنت،‏ ،Proceedings of IEEE-ISW ‎٢٠٠٠‎م.‏٢٤. ج.‏ ه.‏ لالا،‏ الموثوقية:‏ أجندة البحث في صحة المعلومات،‏،Proceedings of IFIP/IEEE WCDDC ‎٢٠٠٢‎م.‏٢٥. د.‏ باول،‏ ايف دسوارتي،‏ مفاهيم الموثوقية للأخطاء الفادحة،‏،Proceedings of IFIP/IEEE WCDDC ‎٢٠٠٢‎م.‏٢٦. ب.‏ بال،‏ ف.‏ ويبر،‏ ر.‏ إ.‏ شانتز،‏ ج.‏ ب.‏ لويال،‏ ر.‏ واترو،‏ و.‏ ساندرز،‏ م.‏ كوكيار،‏ ج.‏ غوسيت،‏البقاء من خلال تفعيل الدفاع،‏ ،Proceedings of NSPW ‎٢٠٠١‎م،‏ ص.‏ ٧١-٧٨.٢٧. و.‏ ه.‏ ساندرز،‏ قياس أرجحية خصائص البقاء،‏ ،Proceedings of IFIP/IEEE WMAC‎٢٠٠٣‎م.‏٢٨. د.‏ هولينغويرث،‏ نحو تصنيف ااطر والهجوم وقابلية التعرض لهجوم،‏،Proceedings of IFIP/IEEE WMAC ‎٢٠٠٣‎م.‏٢٩. محرك البحث ‏)تارغت)‏ ، الموقع الإلكتروني ل TechTarget لعدد ٣٩٠ من المحترفينhttp://www.whatis.com٣٠. ت.‏ بيركنز،‏ ر.‏ بيترسون،‏ عودة إلى الأساسيات:‏ القياسات والنظام المتري،‏ الحديثالتداخلي – Eng ،.J. of Defense Software ١٦ (١٢) ‏(‏‎٢٠٠٣‎م)‏ .١٢-٩٩٤

المساهمونالعميد الطيار الركن قائد قرش مشذوب ولد عام ١٩٥٦ في محافظةالديوانية . واكمل الدراسه الأبتدائية والثانويه هناك . دخل كلية القوه الجويهالعراقيه في \ ٢١ ١١ \ ١٩٧٥ وتخرج منها سنة . ١٩٧٨ عمل في اسراب القوةالجويه وحصل على شهادة معلمي الطيران سنة - ١٩٨٥ شارك في الحربالعراقية الايرانيه مرغما ً.‏ تخرج من كلية الاركان سنة ١٩٨٩ ‏.عمل مدرسافي كليتي الاركان والقيادة لجامعة البكر لثماني سنوات.‏ وعمل امرجناحجوي بعد الانتفاضه عام . ١٩٩١ اخرج من الجيش عام . ١٩٩٩ تخرج من كليةالقانون عام ٢٠٠٣ بدرجة بكالوريوس قانون . تقلد مناصب عديدة بعد آذار. ٢٠٠٣ يشغل حاليا وظيفة مدير العمليات بالقوة الجويه.‏الدكتور مايكل ستامبورغ ‏(حاصل على شهادة بكالوريوس من جامعة ولايةألينوي وشهادة كتوراه من الجامعة الكاثوليكية الأمريكية ( يعمل مستشارأقدم في شركة ‏”توفلر أسوسييتس“.‏ عمل سابقا ً مستشارا ً في قسممكافحة الإرهاب/حماية القوات البحرية الامريكية ، وشغل وظيفة عالملأركان الحرب مع رئيس وحدة الدراسات الاستراتيجية للعمليات البحرية،‏وكذلك باحث فيزياوي في مركز إدارة الحرب السطحية البحرية،‏ قسمدالغرن.‏البروفيسور جون تشارلز كيونج ‏(حاصل على شهادة البكالوريوس والماجستيرمن جامعة إلينوي-‏ شيكاغو بالإضافة إلى شهادات عليا من كلية هارفردللقانون وكلية القانون في جامعة جورج واشنطن).‏ وهو أستاذ القانونفي كلية أبالاتشيان Appalachian للقانون في غرندي،‏ فيرجينيا حيث يقومبتدريس دورات في الملكية والدفاع في المحاكمات وتعديل القوانين.‏ وقدخدم في القوات الجوية كمحامي دفاع ونائب عام لدى قاضي المدعي العام(JAG) .Judge Advocate General وعمل أيضا ً معلما ً في مدرسة قاضي المدعيالعام JAG School ومستشارا ً عاما ً للضرائب وأضرار الممتلكات في المقرالرئيسي العام لقسم القضايا ومحامي البيئة والعمل في قيادة الفضاءالتابعة للقوة الجوية والمستشار القانوني الأقدم ل Falcon AFB في كولورادو.‏قام بتأليف خمسة كتب وكتب العديد من المقالات القانونية.‏ والبروفيسوركيونخ من خريجي مدرسة ضباط السرية Squadron Officer School وكليةأركان القيادة الجوية وكلية الحرب الجوية.‏٩٥

الدكتور ريتشارد أ.‏ ليستير ‏(حاصل على شهادة البكالوريوس والماجستير منجامعة أوبورن و الدراسات العالية في جامعة لندن وعلى شهادة الدكتوراهمن جامعة فكتوريا في مانشستر في المملكة المتحدة)‏ وهو عميد الشؤونالأكاديمية،‏ Ira .C Eaker ِ في كلية التطوير المهني في الجامعة الجوية Air Universityفي قاعدة ماكسويل الجوية في ولاية ألاباما.‏ وقد خدم سابقا ً كرئيس للعلومالاجتماعية والسلوكية في معهد القوات المسلحة الأمريكية وكضابطتعليمي في قيادة الإستراتيجية الجوية Strategic Air Command القوات الجويةالأمريكية في أوروبا وكعضو في هيئة التدريس في جامعة ماريلاند.‏ وهو حائزعلى ميدالية ولاية ألباما التقديرية وجائزة الخدمة المدنية التقديرية وجائزةالخدمة المدنية المثالية.‏ وقد كتب الدكتور ريتشارد العديد من المؤلفات فيصحف محلية وعالمية وهو أستاذ محاضر في العديد من المعاهد العسكريةداخل الولايات المتحدة وخارجها.‏حصل نيكولاس كيرياكوبولوس Nicholas Kyriakopoulos على درجة ماجستيرالعلوم في الهندسة الكهربائية والدكتوراه في العلوم من جامعة جورجواشنطن في العاصمة الأمريكية واشنطن في عامي ‎١٩٦٣‎م ‎١٩٦٨‎م علىالتوالي.‏ وعمل منذ العام ‎١٩٨٥‎م محاضرا ً في شعبة الهندسة الكهربائيةوهندسة الحاسوب بكلية الهندسة والعلوم التطبيقية في جامعة جورجواشنطن حيث يتولى مسؤولية البحوث والتعليم في مجال الهندسةالكهربائية،‏ وينصب اهتمامه في مجال البحث على معالجة الإشاراتالرقمية،‏ أجهزة التحكم،‏ تخطيط العمليات كبيرة الحجم،‏ تصميم أنظمةالمراقبة وتطبيقات نظرية الأنظمة على الحد من انتشار الأسلحة.‏ وتركزمشروعات أبحاثه الحالية على استخدام الشبكات العصبية في تصنيفالإشارات،‏ وتحديد خصائص الأداء وقابلية الاعتماد على الأنظمة المعقدة،‏إضافة إلى وضع الخطط المتعلقة باتفاقيات الحد من انتشار الأسلحة وتقييمأدائها.‏ وقد ألف العديد من المطبوعات في مجال تصميم الأنظمة وكيفيةالاستفادة القصوى منها.‏أما السيد/‏ محمد الكويتي فقد حصل على درجة ماجستير العلوم فيتخصص الاتصالات وشبكات الحاسوب في شهر مايو ‎٢٠٠١‎م من جامعةجورج واشنطن في العاصمة واشنطن بمقاطعة كولومبيا،‏ ويقوم حاليا ًبالتحضير لدرجة الدكتوراه في العلوم بنفس الجامعة في شعبة الهندسةالكهربائية وهندسة الحاسوب.‏ ويعمل السيد محمد حاليا ً بمكتب الملحقالعسكري في سفارة دولة الإمارات العربية المتحدة في واشنطن كمساعدللملحق العسكري.‏ ويعكف على العمل في مجال موثوقية نظم المعلوماتالمرتبطة عبر الشبكات ومدى قدرتها على البقاء وذلك كجزء من موضوعرسالة التخرج.‏ وتتضمن اهتماماته البحثية حاليا ً شبكات الحاسوب الموثوقةReliable Networks و QoS حيث ينصب تركيزه على البحث في وسائل تقييمأداء شبكات الاتصالات.‏ كذلك يهتم السيد محمد في بحوثه بالمشكلاتالمتعلقة بأمن شبكات الحاسوب بصورة عامة.‏٩٦

Ø§ÙØµÙÙ 2007 - Air & Space Power Chronicle

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?

Ø§ÙØµÙÙ 2007 - Air & Space Power Chronicle