Mikrootoczenie jako sfera funkcjonowania portu - PortalMorski.pl

Patrycja NarękiewiczMikrootoczenie jako sfera funkcjonowania portuOgólne znaczenie terminu otoczenieKażda organizacja jest podmiotem wyodrębnionym z otoczenia w sensie prawnym(posiada określoną nazwę, statut będący prawną podstawą jej funkcjonowania oraz prawnierozstrzygniętą formę własności majątku), w sensie ekonomicznym (dysponuje określonymiskładnikami majątku) oraz w sensie organizacyjnym (posiada wewnętrzną strukturęi wyodrębniony zarząd) 1 . To, że organizacja wyodrębniona jest z otoczenia nie oznacza,że jest od niego całkowicie niezależna. Przeciwnie, przedsiębiorstwo jako system otwartymusi pozostawać w ciągłej interakcji z otoczeniem, ponieważ każde przedsiębiorstwodziała na rzecz otoczenia i utrzymuje się dzięki niemu. Otoczenie nie powinno być postrzeganetylko w ten sposób, by można było optymalnie dopasować się do jego struktur, lecztakże je zmieniać, czyli aktywnie przeciwdziałać pochodzącym z otoczenia zdarzeniomalbo też przez nowe strategie inicjować nowe struktury otoczenia 2 . Można postawić tezę,że otoczenie kształtuje warunki działania przedsiębiorstwa, a jednocześnie jest przez niekształtowane. Możliwości oddziaływania portu na jego otoczenie zależą od jego wielkości,struktury oraz stopnia zdywersyfikowania świadczonych przez niego usług.Otoczenie, w którym funkcjonuje każda organizacja, również port wykazuje dynamikęw zakresie zmienności warunków. Zdolność portu do zapewnienia sobie trwałej pozycji narynku uwarunkowana jest umiejętnością dostosowania się do tych zmian 3 . Port ma szansęprzetrwania jedynie pod warunkiem, że stale diagnozuje swoje otoczenie. Nowo powstająceokoliczności występujące w otoczeniu wymuszają podejmowanie działań zmierzających doadaptacji portu do zmieniającej się sytuacji zewnętrznej, a prawidłowe rozpoznanie i identyfikacjatych zmian dają szansę na właściwą i skuteczną reakcję portu. Kompleksowa i wieloczynnikowaanaliza otoczenia stwarza możliwość dostrzeżenia w porę nie tylko zagrożeńgenerowanych w otoczeniu, ale także szans rozwojowych. Jednocześnie warte podkreśleniajest to, że port powinien nie tylko dostrzegać zmiany w otoczeniu ale w miarę możliwości jeprzewidywać, bowiem szybkość reagowania na zmiany decyduje o jego sukcesie. W związkuz powyższym słuszne wydaje się stwierdzenie podkreślane przez M. Romanowską, że sukcesyi niepowodzenia przedsiębiorstwa biorą swój początek w otoczeniu.1. K. Bolesta-Kukułka: Jak patrzeć na świat organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1993,s. 164.2. H. Steinmann, G. Schreyögg: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje,funkcje, przykłady. Oficyna wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wrocław, 1998, s. 119.3. D. Kornacka: Analiza otoczenia w procesie zarządzania strategicznego [w:] Gospodarowanie w procesietransformacji. ZN US, Szczecin, 1995, s. 219.

Mikrootoczenie jako sfera funkcjonowania portu 3Rys. 1. Zależności między makrootoczeniem, mikrootoczeniem a portemŹródło: Na podst. CH.W. HILL, G.R. JONES: Strategic Management. Houghton Mifflin co., Boston, 1992.Charakterystyka analizowanego obiektuPrzedmiotem referatu jest analiza mikrootoczenia portu (otoczenia konkurencyjnego).Analiza taka służy określeniu warunków funkcjonowania i możliwości rozwojuw danym sektorze i na danym geograficznie rynku. W skład mikrootoczenia portu wchodząwszystkie podmioty gospodarcze, które mają z portem powiązania kooperacyjnebądź konkurencyjne 6 .Produkcja usług portowych nie ma charakteru jednorodnego, nie polega na wytwarzaniujednej określonej usługi. Proces produkcji usług portowych wykonywany jestprzez różne przedsiębiorstwa o odmiennej strukturze organizacyjnej i o niejednakowymstopniu zaangażowania w produkcji usług portowych. Z uwagi na fakt, że współczesnyport morski jest złożonym wielofunkcyjnym obiektem o szeroko określonym charakterzedziałalności gospodarczej niezwykle trudno byłoby przeprowadzić analizę dla wszystkichjego elementów. Trudności w przeprowadzeniu dokładnej analizy mikrootoczenia wynikająz faktu, że nie jest łatwo rozpoznać wszystkie istotne czynniki dotyczące tak skomplikowanegoobiektu jakim jest port, bowiem nie ma żadnych obiektywnych kryteriówumożliwiających ich dobór. Ponadto szeroki zakres analizy (wielka liczba czynników)powoduje, iż przeprowadzenie pełnej analizy jest niemożliwe bądź nieefektywne 7 . Dlategotak ważne jest umiejętne wyselekcjonowanie i ustalenie, jakie czynniki będą w przyszłościodgrywały najważniejszą rolę. Należy podkreślić, że nie istnieje jedna, uniwersalna6. A. Zelek: Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje, strategie. Wydawnictwo ZachodniopomorskiejSzkoły Biznesu, Szczecin, 2000. s. 37.7. Z Pierścionek: Strategie rozwoju..., s. 103.

4 Wpływ portów morskich na funkcjonowanie i rozwój otoczeniametoda przeprowadzenia analizy otoczenia, brak jest jednego, określonego modelu czyschematu. Analiza taka jest pochodną przyjętej przez zarząd portu lub poszczególneprzedsiębiorstwa portowe koncepcji formułowania strategii. Dlatego niekiedy niekonwencjonalnysposób dobrania czynników umożliwiających analizę otoczenia może daćpoczątek innowacyjnej strategii.Na potrzeby referatu pojęcie portu zostało zredukowane wyłącznie do jego wiodącejdziałalności. Pozostałe rodzaje działalności wykonywanej w porcie, składające się nakompleksowo pojmowaną usługę portową zostały z przyczyn wymienionych wyżej wyłączonez zakresu analizy. Analizie nie podlegają usługi pomocnicze i komplementarne,nie wzięta została pod uwagę również działalność agencji morskich, celnych oraz innychusług stanowiących integralną część pracy portu. Celowo wyłączono też zarządy portów.Tak przyjęty zakres działalności portu nie służy kompleksowej analizie mikrootoczeniaportu, a wyłącznie wybranym obszarom jego sfery eksploatacyjnej. W związku z powyższymprzedmiotem analizy będą wyłącznie podmioty biorące udział w stadiach poprzedzającychwykonanie usługi podstawowej na rzecz ładunku i statku (dostawcy) i następującepo jej wykonaniu (odbiorcy).Struktura rynku usług portowych i jego uczestnicyPozycja przetargowa przedsiębiorstw w sektorze usług portowych uzależniona jestod struktury przedmiotowej rynku. Zjawisko to może występować w dwóch odmianach:w sytuacji, w której istnieje przewaga popytu nad podażą określana mianem rynkusprzedawcy – sprzedawcy nie napotykają ograniczeń w realizacji popytu, albo w sytuacjiprzewagi podaży nad popytem zwanej rynkiem nabywcy – nabywcy nie napotykająograniczeń ze strony podaży 8 . Rynek usług portowych w Polsce jest rynkiem nabywców,ponieważ podaż usług portowych jest wyższa od popytu na te usługi. Punkt wyjścia doprzeprowadzenia analizy konkurencji w ramach sektora oraz wyznaczenie konkurencyjnejpozycji badanego portu stanowi model pięciu sił Portera. Stan i natężenie konkurencjiwewnątrz sektora zależy od pięciu podstawowych sił konkurencyjnych 9 :– siły oddziaływania dostawców i możliwość wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwasektora,– siły oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwasektora,– natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,– groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów,– bariery wejścia.Z uwagi na specyfikę rynku usług portowych różna jest siła oddziaływania dostawcówi odbiorców tego rynku. Spośród dostawców, którzy mogą w znacznym stopniu oddziaływaćna spółki eksploatacyjne portu można wymienić Zarządy Morskich Portów, któredzierżawią im infrastrukturę portową. Siła przetargowa pozostałych dostawców związanajest głównie z wysokimi kosztami ich zmiany, jej konsekwencje dla przedsiębiorstw por-8. W. Wrzosek: Funkcjonowanie rynku. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa, 1994,s. 49-51.9. M.E. Porter: Strategia konkurencji. metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa, 1999,s. 21.

Mikrootoczenie jako sfera funkcjonowania portu 5towych mogą się wiązać z utratą niepowtarzalnej jakości dostarczanej usługi. Siłę oddziaływaniadostawców usług przeładunkowych można określić jako średnią.Nabywcy usług portowych posiadają nieporównywalnie większą siłę przetargową. Dotej grupy zalicza się głównie eksporterów i importerów oraz innych dysponentów dóbrprzemieszczanych drogą morską np. operatorów transportu multimodalnego, jak i przewoźnikówkorzystających z usług portu, w tym przewoźników morskich. Najczęściejw imieniu wymienionych podmiotów występują spedytorzy i maklerzy morscy. Ich silnywpływ na port jest wynikiem posiadania pełnej informacji o możliwościach obsługiładunków i statków w różnych portach i różnymi środkami transportu. Spedytorzybędący reprezentantami wielu rozmaitych gestorów ładunku decydują o włączeniu lubwyłączeniu portu z obsługi określonych strumieni ładunkowych. Innym czynnikiem,który wzmacnia pozycję nabywców usług portowych jest to, że oferują w sposób stały dużepartie towaru o znacznej wartości. Dodatkowo chcąc zwiększyć swoją siłę przetargowądostawcy mogą występować w sposób zorganizowany, zrzeszając się i działając wspólnie.Natomiast operatorzy transportu multimodalnego posiadają stosunkowo silną pozycjęprzetargową wobec portów występując jako przedstawiciele wielu przedsiębiorstw i liniiżeglugowych. Pozycja przewoźników na rynku usług portowych jest znacząca, jednakżeulega wahaniom pod wpływem wielu czynników, zmiennych w zakresie siły i kierunkówoddziaływania. Najistotniejsze z nich to 10 : ogólny stan koniunktury gospodarczej namiędzynarodowym rynku transportowym, stan stosunków politycznych i społecznychz punktu widzenia poszczególnych regionów, zmiany w przestrzennym układzie lądowychi morskich szlaków transportowych, zachodzące w układach regionalnych i w skaliświatowej, zmiany w administracyjnych ograniczeniach dostępności do rynku transportowegowprowadzane przez poszczególne państwa lub ugrupowania integracyjne.Siła przetargowa nabywców usług portowych może zmieniać się wraz ze zmianą następującychczynników 11 :– zmiana stopnia koncentracji sektora nabywców;– zmiana siły przetargowej klientów;– wzrost preferencji jakościowych (dominuje zapotrzebowanie na usługi o wysokimstandardzie);– skłonność nabywców do integracji wstecz (samodzielne wykonywanie usług przeładunkowych,składowych, itp.);– poziom informacji nabywców (dotyczący taryf portowych, stawek za usługi, itp.);Punktem wyjścia do określenia natężenia walki konkurencyjnej wewnątrz sektora jestokreślenie struktury sektora i sposobu, w jaki konkurujące przedsiębiorstwa podzieliłymiędzy sobą rynek 12 oraz analiza czynników determinujących rywalizację między dotychczasowymikonkurentami. Każdy port posiada wprawdzie swój własny rynek, na którymcieszy się szczególnymi korzyściami geograficznymi, jednakże podporządkowane zapleczeportu morskiego można odnieść jedynie do sfery bezpośredniego ciążenia do portu, obejmującejmiasto portowe i region. W sytuacji zaniku tradycyjnego zaplecza porty musząaktywnie zabiegać o ładunki w warunkach silnej konkurencji ze strony innych portów.Bez względu na odległość ładunku od portu wygrywają te porty, które potrafią zaofe-10. Transport i spedycja w handlu zagranicznym, pod. red. Z. Krasuckiego, Wydawnictwo UG, Gdańsk,1997, s. 69.11. Więcej na ten temat zob.: M.E. Porter: Strategia..., jw., s. 40-42.12. G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza..., jw., s. 103.

6 Wpływ portów morskich na funkcjonowanie i rozwój otoczeniarować najkorzystniejsze powiązania transportowe w relacji od dostawcy do odbiorcy 13 .Liczba podmiotów funkcjonujących na rynku decyduje o stopniu koncentracji w sektorzei ma duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. W zależności od struktury podmiotowejrynku powstają mniej lub bardziej korzystne warunki funkcjonowania w sektorze.Przy silnej koncentracji sektora i zdominowaniu go przez jedno lub kilka przedsiębiorstwpowstaje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez lidera i narzucenieinnym reguł gry rynkowej. Struktura podmiotowa rynku nie ma trwałego charakterua zmiany mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami.Pojawienie się nowych usług bądź substytutów uzależnione jest od: atrakcyjności sektoraportowego (im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większa jest pokusa wprowadzenianowych usług / substytutów), wysokości barier wejścia (im słabsze występują bariery,tym większa groźba pojawienia się konkurencji), możliwości represji ze strony producentówusług sektora portowego (im większa skuteczność obrony producentów usług portowychprzez np. walkę cenową, tym mniejsza groźba pojawienia się rywali w sektorze) 14 .Zainteresowanie podmiotu nowym sektorem jest wyjątkowo duże wówczas, gdy profilnowej działalności zbliżony jest do dotychczasowego, nowa działalność stwarza perspektywyrozwoju i wzrostu rentowności i nie wiąże się z nadmiernymi kosztami 15 .Groźba pojawienia się w sektorze portowym nowych usług lub usług substytucyjnychtworzy naturalne ograniczenie wzrostu cen w sektorze, co może wpłynąć na obniżenie rentownościproducentów usług portowych. Bezpośrednim skutkiem pojawienia się nowychusług czy substytutów w sektorze jest zmniejszenie popytu na dotychczas oferowane tamusługi. Konkurencję substytucyjną dla usług portowych mogą stanowić inne gałęzie transportu(transport kolejowy, samochodowy, żegluga śródlądowa, transport przesyłowy i lotniczy)realizujące przewóz ładunku z pominięciem portu morskiego na alternatywnychtrasach przewozu. Istnieje jednak taka część ładunku, która chociażby z uwagi na odległośći kierunki przewozu ciąży do gałęzi transportu morskiego i usługi transportowe związanez obsługą tej części ładunku charakteryzują się małą substytucyjnością. Pozostała częśćładunku może zostać przewieziona innymi środkami transportu na alternatywnych trasachprzewozu. W 2003 r. udział transportu morskiego w eksporcie kraju wynosił 34,5%,podczas gdy w tym samym czasie transportem kolejowym przewieziono 33,0% towarów,a udział transportu drogowego w obsłudze phz wyniósł 29,0%, marginalny udział posiadałażegluga śródlądowa – zaledwie 2,7 %. W tym samym okresie udział transportu morskiegow relacji importowej osiągnął poziom 16,6%, natomiast transportem kolejowym przewieziono27,7% towarów, a udział transportu drogowego w obsłudze importu sięgnął 21,9% 16 .Bariery wejścia na rynek usług portowych można podzielić najogólniej na materialnei pozamaterialne. Pierwsze z nich są stosunkowo wysokie, są wynikiem wysokich nakładówfinansowych, jakie trzeba ponieść na inwestycje portowe (np. suprastrukturę portową)oraz konieczność produkcji usług portowych na dużą skalę, jest to warunek niezbędnyw celu osiągnięcia rentowności. Bariery pozamaterialne związane są z doświadczeniemi posiadaniem własnej doskonale rozwiniętej sieci informacyjnej w sektorze, a to13. S. Szwankowski, A. Tubielewicz: Planowanie strategiczne w portach morskich. WydawnictwoInstytutu Morskiego, Gdańsk – Szczecin 1992, s. 39-42.14. Por. G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Polskie WydawnictwoEkonomiczne. Warszawa, 2000, s. 94.15. Strategor. Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, tożsamość. PWE, Warszawa, 1999, s. 34.16. Rocznik statystyczny gospodarki morskiej. Warszawa, grudzień 2004 r. s. 118-119.

Mikrootoczenie jako sfera funkcjonowania portu 7jest warunek trudny do osiągnięcia w krótkim czasie, zwłaszcza dla przedsiębiorstw, któredotychczas nie funkcjonowały na rynku usług portowych.O atrakcyjności sektora portowego nie decyduje jedynie struktura podmiotowa rynku,ważne jest przede wszystkim postępowanie podmiotów rynku, wynikające z ich miejscaw tej strukturze, sytuacji w jakiej się znajdują, jak również z oddziaływania innych czynników17 np. utrzymywania się koniunktury na rynkach, stopnia zróżnicowania usług,znaczenia kosztów stałych, skłonności sprzedawców i nabywców do zawierania porozumieńograniczających konkurencję. W czasie trwania dobrej koniunktury istnieje możliwośćosiągania przez przedsiębiorstwa portowe znacznych zysków oraz zwrotu zainwestowanegokapitału. Przy dobrej koniunkturze i niezaspokojonym popycie niewielkie jestprawdopodobieństwo zaciętej walki konkurencyjnej i próby stworzenia wysokich barierwejścia. W sytuacji odwrotnej, gdy sytuacja na rynkach światowych pogarsza się następująsilne napięcia, zwłaszcza wokół kwestii cen. Inną zmienną określającą rywalizacjęw branży jest stopień zróżnicowania usług. Różnicowanie usługi jest działaniem zmierzającymdo zaprojektowania zestawu cech pozwalających na wyróżnienie oferty portuspośród ofert innych portów konkurencyjnych 18 . Różnicowanie usługi sprzężone jestz kreowaniem marki. Budowanie marki i równoczesne zwiększanie walorów usługi możebezpośrednio przekładać się na lojalność klientów wobec portu.Uwagi końcoweOpisane czynniki stanowią podstawę oceny atrakcyjności sektora. Oprócz stosunkówpanujących w danym sektorze na przebieg wewnątrzsektorowej walki konkurencyjnejwpływ mają zmiany zachodzące w makrootoczeniu (np. rodzaj stosowanej polityki morskiejitp.). Port, który chce się utrzymać na rynku musi nieustannie śledzić zmiany w otoczeniu,badać najnowsze trendy i najważniejsze kierunki rozwoju. Dzięki temu zwiększyswoje szanse na to by móc w porę dostosować własną zmienność do zmienności otoczenia.Analiza mikrootoczenia dostarcza informacji na temat wieku i dynamiki sektora,zachowania się w nim dostawców i nabywców i, co najważniejsze, pozwala ocenić relatywnąintensywność rywalizacji rynkowej w sektorze a także dostarcza informacji dotyczącychmożliwości pojawienia się nowych uczestników 19 . Przeprowadzenie analizykonkurencji jest pomocne w uświadomieniu tego, w czym dokładnie leży siła głównychrywali portu. Dzięki analizie port będzie miał możliwość udzielenia odpowiedzi na pytaniadotyczące siły rynkowej konkurentów w sektorze oraz dotyczące ich aktualnej orazewentualnej przyszłej strategii i zasadniczych celów 20 . Prognoza rozwoju sektora powinnabyć poprzedzona analizą trendów wynikających z analizy makrootoczenia, bowiem analizamikrootoczenia ma za zadanie określić nie tylko aktualną atrakcyjność sektora, aletakże dostarczyć informacji o przyszłym kierunku jej rozwoju i perspektywach.Łączne rozpatrzenie otoczenia zewnętrznego oraz zasobów organizacji we wzajemnychinterakcjach daje podstawę do opracowania skutecznej strategii firmy. Tylko komplek-17. W. Wrzosek: Funkcjonowanie... op. cit., s. 47-48.18. Por. J. Altkorn: Strategia marki. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa, 1999, s. 19-22.19. Por. M. Romanowska: Strategie rozwoju i konkurencji. CIM, Warszawa, 2000, s. 15.20. D. Faulkner, C. Bowman: Strategie konkurencji. Gebethner i Ska, Warszawa, 1996, s. 70.

8 Wpływ portów morskich na funkcjonowanie i rozwój otoczeniasowo przeprowadzona analiza szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie daje możliwośćustalenia kierunków działania i funkcjonowania portu. Spojrzenie na port przezpryzmat otoczenia, w jakim musi funkcjonować gwarantuje, że przedsiębiorstwa portowepozostaną elastyczne oraz że będą dostosowywać się do nowych wymogów podyktowanychprzez występujące w otoczeniu zmiany.Literatura1. Altkorn J.: Strategia marki. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1999.2. Bolesta-Kukułka K.: Jak patrzeć na świat organizacji, Wydawnictwo NaukowePWN, Warszawa, 1993.3. Faulkner D., Bowman C.: Strategie konkurencji, Gebethner i Ska. Warszawa, 1996.4. Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PolskieWydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2000.5. Hill Ch.W., Jones G.R.: Strategic Management, Houghton Mifflin co., Boston 1992.6. Kornacka D.: Analiza otoczenia w procesie zarządzania strategicznego [w:]Gospodarowa – nie w procesie transformacji. Zeszyty Naukowe UniwersytetuSzczecińskiego nr 150, Prace IEIOP nr 33, s. 219-224,Szczecin, 1995.7. Penc J.: Strategiczne zarządzanie. Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie.Agencja wydawnicza PLACET, Warszawa, 1997.8. Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa,1998.9. Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE,Warszawa, 1999.10. Rocznik Statystyczny Gospodarki Morskiej. GUS, Warszawa, 2004.11. Romanowska M.: Strategie rozwoju i konkurencji. CIM, Warszawa, 2000.12. Steinmann H., Schreyögg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowaniaprzedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna wydawnicza PolitechnikiWrocławskiej. Wrocław, 1998.13. Strategor. Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, tożsamość. PWE, Warszawa. 1999.14. Szwankowski S., Tubielewicz A.: Planowanie strategiczne w portach morskich,Wydawnictwo Instytutu Morskiego, Gdańsk – Szczecin 1992 r.15. Transport i spedycja w handlu zagranicznym. Pod red. Z. Krasuckiego, WydawnictwoUG, Gdańsk, 1997.16. Wrzosek W.: Funkcjonowanie rynku. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne.Warszawa, 1994.17. Zelek A.: Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje, strategie. WydawnictwoZachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin, 2000.