Izdavanje Priručnika za razvoj i upravljanje ljudskim ... - Posao.ba

Izdavanje Priručnika za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima pod nazivom „Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim resursima“realizirao je proMENTE u saradnji sa Privrednom/Gospodarskom komorom Federacije Bosne i Hercegovine i Privrednom komoromRepublike Srpske. Projekat je finansijski podržala Vlada Velike Britanije.Priručnik je napisan s namjerom da se na što jednostavniji način ponude savremena i stručna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskimpotencijalima, posebno kada je riječ o malim i srednjim preduzećima. Priručnik obuhvata sve bitne teme vezane za upravljanje ljudskimpotencijalima iz perspektive bosanskohercegovačke firme. Detaljan je, praktičan i atraktivan, a za njegovo korištenje nije potrebno ranijeznanje ili trening iz oblasti razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima. Uz Priručnik se nalazi i CD sa prilozima koji su prateći materijal zasvaku predstavljenu oblast. Prilozi su u obliku radnog lista/upitnika/zadataka koji omogućavaju praktičnu primjenu napisanog.Kome je namijenjen?• Top menadžmentu kompanije koji želi da vidi objedinjen pregled ključnih pojmova o upravljanju ljudskim resursima• Menadžerima ljudskih potencijala, službama za selekciju i regrutiranje uposlenika, trening menadžerima, direktorima personala...• Svim profesionalcima koji rade u službi ljudskih resursa koji žele da obogate i osvježe svoje znanjePomoć stručnjakaOsim Priručnika proMENTE je obezbijedio internet stranicu www.promente.org/timzauspjeh i besplatnu telefonsku liniju za pomoćmenadžerima ljudskih potencijala malih i srednjih preduzeća HELP LINE +387 33 556 876. Pitanja mogu biti iz različitih oblasti menadžmentaljudskih potencijala na koja će odgovoriti eksperti iz oblasti menadžmenta ljudskih potencijala, psihologije rada, prava, ekonomijeitd.Kako do Priručnika?Priručnik je štampan u 2000 kopija, na tri službena jezika Bosne i Hercegovine. Komore BiH će dostaviti besplatan primjerak bosanskohercegovačkimmalim i srednjim preduzećima i ostalim relevantnim institucijama. Priručnik možete preuzeti i sa web stranicewww.promente.org/timzauspjeh.Sa web stranice http://www.promente.org/formular preuzmite Formular za povratnu informaciju o Priručniku. Molimo Vas da ispunite ovajformular i iznesete svoje mišljenje o korisnosti i značaju informacija iz Priručnika za Vaš rad, rad Vaših zaposlenika ili kolega. Vašemišljenje, sugestije i ideje su od velikog značaja za ažuriranje Priručnika. Popunjeni formular pošaljite na adresu proMENTE-a Kranjčevičeva35/4, 71 000 Sarajevo, BiH, ili putem faxa na +387 33 556 866 ili putem e-mail-a na hrm@promente.org.TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

7 │ različitE grUPE zaPoSlENiKa i NjiHovE SPEcifičNoStiPrimjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovinelora d.o.o.LORA d.o.o je bosanskohercegovačka kompanija koja se bavi maloprodajom i veleprodajom.Segment maloprodaje razvija se isključivo u Sarajevu, a segment veleprodaje razvijen je u cijelojBosni i Hercegovini i šire, jer posjedujemo distributivne kuće u Republici Makedoniji i u Srbiji. Većinskismo suvlasnici jedinog bh. proizvođača deterdženata i sredstava za čišćenje DITA d.d. iz Tuzle,koji broji 305 zaposlenika. Sama LORA d.o.o. broji 280 zaposlenika, što ukupno iznosi 638 zaposlenika.da li zapošljavate mlade kadrove odmah po završetku fakulteta ili osobe sa stečenimiskustvom u drugim firmama?Ne možemo reći da postoje pravila kojih se treba striktno držati; nekad imate potrebu da“ukradete” nekoga, a nekad jednostavno imate vremena da stvorite vlastiti kadar za svoju firmu. Uokviru svoje poslovne strategije naročitu pažnju poklanjamo zapošljavanju i savremenijoj edukacijimladog kadrovskog potencijala. Naši iskusni i vješti timovi stručnjaka, predvođeni mladim i ambicioznimmenadžmentom, uvijek su kolegijalno otvoreni prema novoj mladoj radnoj snazi. Uz to,briga o studentima i njihovom honorarnom kreativnom poslovnom angažmanu svakodnevnica sunašeg poslovanja.Dakle, naš cilj nije samo uspješan krajnji poslovni rezultat nego i kvalitetan spoj “energije, entuzijazmai inovativnog djelovanja mladog kadra sa dobrom poslovnom praksom”.Sanda ljukovac,HR manager kompanije LORA d.o.o.Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ tim za USPjEH76

zaPamtitE:Poslovni rezultati zavise od vaših ljudi. Dabi uspjele, čak i da bi opstale, kompanijemoraju odgovoriti na izazov današnjegeneracijski raznolike radne snage.(Raines, 2003)U posljednjih 20 godina svijet u kojemradimo drastično se promijenio. To se, prijesvega, odnosi na zahtjeve zaposlenika,posebno na način na koji oni vole da rade. Zatoje, prije nego krenemo na priču o mladim zaposlenicima,potrebno da se upoznamo sa generacijamakoje rade u okviru jedne kompanije.Cjelokupna današnja radna snaga dijeli sena četiri generacije. Na njihov odnos premaposlu i sticanje radnih navika snažno je uticalodruštveno i političko stanje u kojemu suodrastali, kao i poslovna iskustva roditelja. Prvageneracija je tradicionalna; rođena je prije 1946.godine. Predratno i ratno stanje (II svjetski rat)od njih su stvorili disciplinovane i skromne radnikekoji su naučili da štede, ali i da cijene autoritete.Druga generacija zaposlenika, rođenaod 1946. do 1960. godine, nosi simboličko imebaby boom jer se to razdoblje pamti po rekordnombroju novorođenčadi. Ujedno je riječ i o tzv.djeci cvijeća, koja su bila svjedoci brojnih političkihi društvenih previranja, a to je, vjerujustručnjaci, od njih stvorilo samopouzdane,otvorene i sposobne ljude sklone eksperimentu.Slijedi generacija X, rođena od 1961. do 1979.Njihova mladost bila je u sjeni posljedica događajababy boom generacije, ali ističu se pouspostavljanju ležernijeg i savremenijeg poslovanja.Od 1980. godine rađa se generacija Y,koja danas pristiže na radna mjesta, a mnogi jenajavljuju kao revolucinarnu generaciju.Poslodavci priznaju da su mladi ljudi najvažnijiza budućnost poslovanja i ekonomije, alii da postoji problem u privlačenju mladih ljudi naodređene poslove i/ili u zadržavanju mladih ljudikao zaposlenika. Kako navodi Alison Rich iz IndustrialPsychology Consultants: “Manje jevjerovatno da će mlađi zaposlenici govoriti onezadovoljstvu na radnom mjestu. Oni će prijepromijeniti posao nego što će otići svom pretpostavljenomi razgovarati o tome kako se osjećaju.”(Rich, 2004).tradicionalna generacija (rođeni prije 1946.)“Staru školu” odlikuje dobra disciplina i organizovanost.Njihove ideje temeljito su razrađenei rijetko zasnovane na riziku. Čakšestorica od desetorice najbogatijih ljudi na svijetupripada upravo ovoj generaciji. Među njimaje i Ingrad Kamprad, vlasnik kompanije Ikea ičetvrti bogataš svijeta sa 33 milijarde dolara.Pripadnici ove generacije cijene lojalnost idisciplinu, te autoritete i hijerarhijsku raspodjelu.Odigrali su ključnu ulogu u svojim kompanijamau vrijeme jakog privrednog razvoja, a s obziromna to da su odrastali u oskudici, cijene jednostavnost.Zalažu se za socijalnu pravdu iblagostanje.Baby boom generacija (rođeni između 1946.i 1960.)Odrastali su u 50-im godinama prošlog vijeka,u vrijeme kad su revolucije, što muzičkešto socijalne i političke, bujale. Izumili su riječcool, a kao dobri inovatori iskazali su se i naposlu. To potvrđuje i najbolji preduzetnik i inovatorBill Gates. Na tržište rada su se uključivaliu kritičnom trenutku, tj. sredinom 60-ih i krajem70-ih godina, kada je većina evropske privredeveć bila uznapredovala, što je dovelo do značajnogposlovnog uspjeha te generacije zaposlenika.Trenutno se većina njih nalazi navodećim pozicijama kompanija, a karakteriše ihvisoka doza radoholizma, te ih smatraju stvoriteljimayuppieja i pionirima mnogih drugih fenomenapoput hippy pokreta, feminizma i sl.Iako ovu generaciju karakteriše radoholizam,ali i kratkoročno planiranje, oni ipakdrže 37% svjetskog bogatstva u rukama. Većinaih je finansijski nezavisna i, iako uskoro odlazeu penziju, u svojim 50-im godinama razmišljajuo promjeni karijere.X generacija (rođeni između 1961. i 1979.)Generaciju X vrijeđaju ograničenja, licemjerjei svi oni koji ih definišu. Pripadnici generacijeX idu iz krajnosti u krajnost: ili nisupohađali fakultet ili su serijski studenti – nakonzavršenog jednog fakulteta idu dalje, na novifakultet, magisterij, doktorat. Oni ne napredujukorak po korak već su uvijek rastrzani na višepodručja u pokušaju da prošire spektar vještinakoje posjeduju. Kao spužve upijaju stručnoznanje i iskustvo koje im prenosi generacijababy boomera. Žude za stalnim podsticajima,vole da se zabavljaju i ne vole rutinu. Tražeuzbuđenja i potpuno ostvarenje ličnih težnji. Onise “čuvaju” previše posla ili previše stresa ako tozaprijeti da će zavladati njihovim životima.77tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Njihovi roditelji bili su radoholičari, a za to nisubili adekvatno nagrađeni. Oni su svjesni toga ižele više ravnoteže između poslovnog i privatnogživota. Svjesno su odlučili da posao posmatrajusamo kao jedan dio svog života.Koje vrijednosti cijeni X generacijaX generacija želi ostvariti značajan doprinos.Zadovoljni su kada imaju odgovornost itada se osjećaju kao da upravljaju svojom sudbinom.Žele priliku da se dokažu. Oni traženačine da se razviju, a vi im to kao njihov poslodavacmorate omogućiti.Kao i svaka generacija, tako i generacija Xobuhvata hiljade različitih tipova ličnosti. Jednaporuka neće doći do svih. Potrebno je da svojuporuku prilagodite onome kome je namijenjena.Pripadnici X generacije vjeruju u život nakonradnog vremena. Novac je nešto što je potrebno,ali ono što oni cijene i što im treba iznadsvega je sloboda. Oni žele zaraditi za život, aline žele izdati principe iza kojih stoje. Vrlo rijetkoćete naći pripadnika X generacije koji ostaje naposlu i nakon radnog vremena.Oni su potomci generacije baby boomera,ali odbijaju da postanu isti kao njihovi roditelji.Međutim, izgleda da su ove generacije višeslične nego što se razlikuju. Generacija babyboomera žudi za statusom, dok generacija Xželi pažnju. Zar to, u suštini, nije isto?Problemi generacije XIako im je namijenjena uloga budućih vođa,ovi zaposlenici sve teže podnose pritiske u velikimorganizacijama. Budućnost kompanije uvelikozavisi od pripadnika generacije X koji setrenutno nalaze u 30-im i ranim 40-im godinamaživota. Upravo bi oni trebali biti glavni oslonacposlovanja. Međutim, mnogi iz te generacije zaposlenikanisu oduševljeni “korporativnim životom”,navodi se u tekstu koji donosi Business-Week.Većina njih nema povjerenja u sadašnje sisteme;duboko su pogođeni činjenicom da poslodavcii dalje pretpostavljaju da će zastarjelemotivacione metode imati jednak učinak na njihkao što su imale na generaciju baby boomera.Upravo zbog toga sve više zaposlenika upomenutim godinama razmišlja o pokretanjuvlastitog biznisa ili o prelasku u manje kompanije,gdje će njihova liderska pozicija dobiti navažnosti. Karijera generacije X razvijala se relativnosporo i mnogi od njih i danas osjećajusvojevrsnu patnju zbog toga. Na tržište radaulazili su u vrijeme sporog privrednog razvoja,do kada su baby boomeri zauzeli već sveznačajnije pozicije. U vrijeme dok su oni bili tinejdžeri,svjedočili su otpuštanjima starijih zaposlenikaiz velikih korporacija. Upravo zbogtoga razvili su djelomično nepovjerenje i shvatilida je u karijeri uvijek dobro imati “plan B”.Većina karijera u velikim organizacijamaograničava se jedino na rukovodeće pozicije.Specijalizovati se u jednom području i dugoročnose baviti tom djelatnošću sve manje je prihvatljivopripadnicima generacije X. Oni žude zaizazovima i nikako im nije prihvatljivo da žrtvujujednu opciju radi napredovanja. Kada su većpostali stručnjaci na jednom području, ne želese ograničavati i žele da usavrše drugo područje– međutim, rad na rukovodećim pozicijama uvelikim organizacijama im to rijetko kad dopušta.Sreća je, moglo bi se reći, što je generacijaX na tržište rada ušla u vrijeme usporavanjaprivrednog napretka. Međutim, u vrijeme kadaoni treba da preuzmu rukovodeće funkcijeprivreda je opet u krizi. Zbog toga su i oni narukovodećim mjestima izloženi većem riziku, ate su pozicije postale ranjivije.Osobe u 30-im godinama života najčešćeosnivaju porodicu. Pošto su pritisnuti porodičnimobavezama s jedne i poslovnim obavezama sdruge strane, sve im je teže da uspostave“poslovno-privatnu ravnotežu”, zbog čega mnogiod njih razmišljaju o odustajanju od velikihposlovnih ambicija.Kako komunicirati sa X generacijomPripadnicima generacije X vrlo je važno dane osjećaju pritisak na radnom mjestu, da radnomjesto osjećaju kao mjesto gdje se mogu idobro zabaviti, da su cijenjeni, da rade naličnom razvoju i usavršavanju, kao i da radnomjesto omogućava fleksibilno planiranje radnihzadataka.Da biste unaprijedili svoju komunikaciju spripadnicima X generacije, pokušajte ovo:▪Fokusirajte se na rezultate a ne na proces, tj.na način na koji će oni doći do rezultata. X generacijaje dovoljno kreativna tako da način prepustitenjima.▪Postavite jasno određene rokove za rezultate.Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ tim za USPjEH78

generacija X i generacija YSvaka od generacija ima svoje karakteristikei ponekad im je vrlo teško da međusobno komuniciraju,pogotovo generaciji baby boomerasa Y generacijom. Međutim, dešava se i da zaposleniciX generacije imaju probleme u komunikacijisa zaposlenicima Y generacije. Novageneracija mladih zaposlenika koja ulazi natržište rada zadaje glavobolju mnogima, pa takoi generaciji X. Teško im se prilagoditi, a još jeteže pratiti ih u njihovom tehnološkom entuzijazmu,jer mladi su praktički odrasli na novimtehnologijama.Istovremeno, generacija X mora se boriti i sroditeljskim zahtjevima generacije Y. Naime,upravo se dolaskom zaposlenika rođenih nakon1980. godine sve glasnije se počelo pričati o pojavitzv. “helikopter roditelja”, koji se upliću u karijerumladih. Osim toga, mnoga su istraživanjapokazala da generaciju Y odlikuje drugačijinačin komunikacije, kojem se ostale generacijeteško prilagođavaju.Y generacijaOni su mladi, pametni i britki. Možda naposao dolaze u tenama ili japankama, s iPodomkoji ne gase. Žele raditi, ali ne žele da im posaobude život. Oni su generacija Y, nova radnasnaga koja će postati dominantna na tržišturada. Nova generacija mladih ljudi može seokarakterisati kao hrabra, odvažna, otvorena zanove ideje, vrlo samopouzdana i s vjerom usebe, spremna preuzeti rizik, željna učenjanovih vještina, teži ličnom razvoju, spremna napromjene, prilagodljiva, inovativna. Jedna generacijaokuplja tri tipa ljudi: osobe s visokim ambicijama,osobe s prosječnim ambicijama i oneneambiciozne. Prilikom osposobljavanja za rad,svakoj od tih podgrupa potrebno je pristupiti naposeban način. Poslodavci, a s njima i stariji zaposlenici,u zabludi su ako misle da će svi mladiimati iste ambicije. Upravo krivi pristup generacijiY, tj. jedinstven pristup prema svima doveoje do stvaranja mnogih stereotipa.Stručnjaci nekih kompanija u kojima seuglavnom zapošljavaju mladi zaposlenici otkrilisu na koji način se mogu riješiti problemi u komunikacijii kako razviti saradnju s pripadnicimageneracije Y. Veliki broj mladih iz generacije Yulazi na tržište rada, a uspješna komunikacija isaradnja s tim zaposlenicima ubuduće će bitiizuzetno važna za uspjeh kompanije. Ti mladiljudi željni su učenja i stalnog usavršavanja, akako bi ih privukli, poslodavci im često morajunuditi veći izbor različitih beneficija a ne samodobru platu. Tradicionalni načini vođenja i komunikacijekod ovih zaposlenika nema previšeefekta, a pojedini čak potpuno odbijaju saradnjupo tradicionalnim principima.Iako brojni poslodavci već u svojimposlovima računaju, planiraju i zapošljavajumlade ljude, mali broj njih zaista razmišlja ospecifičnim metodama za upravljanje mladimzaposlenicima, posebno onim kojima je to prviposao. Ne treba izgubiti iz vida da je prvi poslodavacvažan dio karijere za mladu osobu.Mladi zaposlenici potrebni su poslodavcima,ali i svim ostalim zaposlenicima. Poslovne obavezese stalno gomilaju, a usporedno s njimarastu i potrebe za novim zaposlenicima. Dakle,neko treba da obavi sav taj posao. Zato svakiposlodavac, htio to ili ne, mora da zapošljava,obrazuje i ulaže u mlade generacije.očekivanja mladihOčekivanja mladih ljudi danas su sigurnoveća nego prije nekoliko decenija. Mladi danasotvoreno kažu da im je potreban mentor, nekoda ih vodi, da ih usmjerava, a da pri tome onisami donose mnogo više odluka nego što je tobilo prije i žele da preuzmu više odgovornostinego do sada.Stav prema posluPoželjan stav prema poslu bio bi da se svakizadatak, ma koliko beznačajan ili mali, uradi štose bolje može, da se da sve od sebe, jer taj stavonda vodi prema većim i ozbiljnijim zadacima iizazovima.PorUKa PoSlodavcima:Za motivaciju mladih ljudi najvažnije je da vjeruju u vas, da znaju da imaju iza sebe nekogako će im uvijek pomoći. Poslodavci mladim ljudima treba da omoguće mjesto za razvoj i daim realno prikažu koje su sve faze u tom razvoju. Poslodavci danas moraju da budu mnogootvoreniji prema željama i zahtjevima mladih zaposlenika, spremniji da im prenose svojaiskustva i znanja. Ne zaboravite, i vi ste jednom bili mladi zaposlenik; to treba imati na umuprilikom zapošljavanja mladih kadrova.Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ tim za USPjEH80

Kakvi su zaposlenici pripadnici Y generacijeOvo su rezultati istraživanja kompanije RainmakerThinkingiz SAD:▪očekuju mnogo od sebe: cilj im je da radebrže i više od ostalih zaposlenika.▪očekuju mnogo od poslodavca: želepoštene i direktne menadžere koji su seposebno posvetili svom profesionalnom razvoju.▪cjeloživotno učenje: traže stalne stvaralačkeizazove; kolege doživljavaju kao izvore znanjakoje mogu akumulirati.▪trenutna odgovornost: žele da postignu uticajveć od prvog dana na poslu.▪ciljna orijentacija: traže manje ciljeve s preciznimrokovima da bi se potpuno posvetilizadatom poslu, da bi postali vlasnici procesa.Oni se sasvim svjesni svoje vrijednosti.Pouzdano nisu podložni tradicionalnom pristupuupravljanja “naredi-i-kontroliši”; odrasli su preispitujućistavove svojih roditelja – sada preispitujustavove svojih menadžera. Imaju hrabrostii volje da uzdrmaju dato stanje; odgovara imklima gdje se na kreativnost i nezavisnost urazmišljanju gleda pozitivno.Tehnički su potkovani, finansijski pametni;za njih ravnoteža privatnog i poslovnog životanije samo nerealizovana fraza. Promjena im nesmeta, oni nikada nisu ni očekivali da će naistom radnom mjestu ostati godinama; gledalisu svoje roditelje u kompanijama koje supropadale, nestajale ili napredovale pa mijenjalevlasničku strukturu – otud i njihova skeptičnostu vezi s lojalnošću zaposlenika.Pozitivne karakteristike generacije Y na kojemožete računatiPrema podacima NAS RecruitmentCommunications,tj. istraživanja provedenog 2006.godine, poslodavci svakako treba da znaju iskoristitipozitivne karakteristike ove generacije:▪Prilagodljivost: Generacija Y je od malih nogunaučena da se prilagodi i da se osjeća prijatnou raznim situacijama.▪tehnološke vještine: Odrasli su u vremenunaprednih tehnologija i znaju se njima koristiti,brzo prihvataju novitete.▪Sposobnost prihvatanja novih koncepata:Ova generacija sklona je učenju i zahtijevamogućnost ličnog usavršavanja.▪Efikasnost u obavljanju više zadataka istovremeno:Ako mogu istovremeno da čitajuelektronsku poštu, surfaju Internetom, gledaju uBlackberry i promijene pjesmu na iPodu − definitivnosu brži i bolji od saradnika koji pripadajustarijim generacijama.Mnoge kompanije u svijetu razvile su programeosmišljene regrutacije i zapošljavanja zaposlenikageneracije Y, posvetivši dužnu pažnjunjihovom uvođenju u kompaniju.Kako upravljati Y generacijomIstraživanja su pokazala da većina poslodavacapruža obuku, informacije ili pomoćmladim zaposlenicima u vezi s pitanjima kao štosu plata, radno vrijeme ili obuka za svakodnevneposlove unutar kompanije, ali manje odpolovine njih vodi mlade zaposlenike putemmentorstva, savjetodavnog pristupa, rotacijeposlova ili vanjske obuke za posao. Prema australskomInstitutu za ljudske resurse, pravi programorijentacije može pomoći da se smanjianksioznost, poboljša produktivnost i uštedinovac; međutim, gotovo jedna trećinaposlodavaca ne pruža formalni postupakorijentacije.Vjerovatnije je da će poslodavci velikih kompanijapružiti informacije kao dio formalnog programaorijentacije; međutim, prema istraživanjima,nisu bili uspješni u pružanju informacija,a s druge strane, mala preduzeća koja pružajuformalnu orijentaciju obavljaju to na sasvimadekvatan način.Ne upravljajte njima, savjetujte ihMladi zaposlenici su izrazito ambiciozni iimaju velika očekivanja od svojih menadžera.Upravo zato žele i da rade s ambicioznimmenadžerima koji podstiču razvoj njihovihznanja i vještina. I dok je glavni cilj vas kaomenadžera da se projekat završi u zadatimrokovima, mladi žele da uče od vas. Zato jepotrebno da im posvetite dovoljno pažnje i strpljenja.Pitajte ih za njihove ciljeve i ambicije, aukoliko im trenutno radno mjesto ne pružamogućnosti za razvoj, pokušajte da im nađetepolje na kojem će se moći razvijati.81tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Nemojte im samo dodjeljivati zadatke, objasniteimPokušajte da svoje zaposlenike naučiteraznim životnim vještinama, bez obzira na njihoveželje u karijeri. Objasnite svojim mladimzaposlenicima da je upravo vaša kompanija idealnomjesto za prvi posao, prije svega zbog nizavještina koje će tu imati priliku da nauče. GeneracijaY će kvalitetno obaviti zadatak samo akopostoji dobar razlog zbog kojeg im je dodijeljen.Ne naređujte, slušajte ihMarisa Mayer je do prelaska u Google predavalainformatiku na Univerzitetu Stanford; poprelasku na drugi posao sa sobom je donijelajednu zanimljivu ideju - uvođenje “kancelarijskihsati”: svaki dan od 16 sati, u narednih 90 minuta,ona prima zaposlenike s kojim otvoreno razgovarao realizaciji njihovih ideja. Ističe da su naovakvim sastancima razvijeni neki od najpopularnijihGoogleovih projekata. I samo nekolikominuta aktivnog slušanja i razgovora sa zaposlenicimaostavlja na njih snažan utisak jerznaju da ih je neko saslušao i da se njihovo mišljenjecijeni.Ne prikrivajte, komunicirajteMladi zaposlenici žele povratnu informacijuo svom radu i zato više od prijašnjih generacijažele komunicirati sa svojim nadređenima. Istraživanjeameričke kompanije za regrutovanjeHudson pokazalo je da 25% generacije Y mislida je potrebno bar jednom sedmično od svognadređenog dobiti povratnu informaciju, dok jeovakav način interakcije bio prihvatljiv tek za11% baby boomera. Takođe, mladi žele boljedruštvene odnose sa svojim nadređenim i stalnidijalog s njima. Stoga i ne čudi što ih neki nazivajugeneracijom “Ojačaj me” − EmpowerMEGeneration, jer je to upravo ono što žele: da serazvijaju, da ojačaju i da steknu samostalnost uposlu.Kako komunicirati sa Y generacijomKada je riječ o razumijevanju mladih ljudidanas, radi se o generaciji koja ima sasvim drugačijinačin komunikacije i odnos prema poslu.Istraživanje o generacijskim razlikama objašnjavada svaku generaciju oblikuju različite vrijednostikoje određuju njihova uvjerenja i stavove oposlu. Generacija Y traži izazove, važnije nagradei teže puteve u razvoju svoje karijere.Rezultati istraživanja pokazuju da su mladi zaposleniciadekvatno pružanje povratne informacijeod strane rukovodioca/menadžera i dobrevještine objašnjavanja rangirali u prvih pet odpetnaest radnih osobina. Ovaj stil komunikacijevodi generaciju Y tamo gdje se traže razumijevanjei poštovanje. Ako znamo uvje-renja istavove generacija Y, imamo više mogućnostida razmislimo o tome kako da što uspješnije komuniciramos njima.zaPamtitE:Komunikacija sa generacijom Y od vas zahtijevaotvorenost, iskazano interesovanjeza one koje pokušavate podučiti, a iznadsvega razumijevanje. Opuštenija radnasredina i kolegijalni odnosi koji vode produktivnojraspravi imaće za rezultat boljikvalitet rada i učenja.(McCrindle 2003, prema Mary Tresize-Brown, Zapošljavanje mladih radnika, 2004)Uspješan menadžer treba znati kako sekombinuju prednosti svake od generacija takoda svaka od njih ima priliku da bude uspješnana radnom mjestu. Na taj način kompanija ćenajbolje iskoristiti sve svoje ljudske potencijale.Upravljanje radnom snagom različitih generacijapredstavlja umjetnost za sebe.7.1 žENE Na radNom mjEStUŽene su u današnje vrijeme najmoćnijipokretač globalnog privrednog rasta. U posljednjihdesetak godina gotovo svugdje u svijetusve ih se više zapošljava, dok je procenat zaposlenihmuškaraca opao. Povećanje zaposlenostižena rezultat je velike promjene ukarakteristikama i vrstama poslova. Pošto jeopala potražnja za radnicima u industriji, koja setradicionalno smatrala muškim poslom, došlo jedo povećanja broja poslova u sektoru usluga.To je smanjilo potražnju za fizičkim radom i izjednačilopoložaj spolova na tržištu rada.Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ tim za USPjEH82

U Velikoj Britaniji je 1991. godine 25%muškaraca i 38% žena bilo sasvim zadovoljnosvojim poslom. Devet godina kasnije, 2000,sretnih je preostalo 8% muškaraca i 11% žena.PrimjEr:Svakodnevno se u različitim situacijama pokušavaju izbalansirati i izjednačiti uloge muškaracai žena i učiniti ih ravnopravnim. Ali često smo svjedoci, a ponekad i žrtve diskriminacije međuspolovima.“Polna diskriminacija mnoge žene prati tokom cijelog radnog vijeka, a ta pojava najizraženijaje upravo prilikom zapošljavanja.” navodi Tanja Šikanić, autorica teksta 'Ženama teže doposla', u kojem se bavi upravo tom problematikom (10.03.2007. 19:55, Nezavisne novine,http://www.nezavisne.com/nedjeljne/vijesti/7004/Zenama-teze-do-posla.html)Biljana A. nije se uspjela zaposliti kao pravnik u jednoj banjalučkoj firmi zato što je za ovajposao, kaže, bio 'poželjniji' muškarac. Po njenim riječima, na konkursu za radno mjestopravnika zadovoljila je kriterije; međutim, kada se nakon obavještenja da nije primljena nanavedeno radno mjesto obratila preduzeću gdje je konkurisala, dobila je kratak i jasanodgovor: da je za rad na tom mjestu ipak potrebniji muškarac. “Moram priznati da me navedenirazlog zbog kojeg nisam primljena na posao prilično obeshrabrio, jer sam svjedok togada se nepravedno zanemaruje trud i sposobnost žena, koje su u poslu jednako sposobnekao muškarci.”, priča Biljana, jedna od mnogih žena koje se prilikom zapošljavanja susrećusa problemom diskriminacije na osnovu spola.Što se tiče žena u Evropskoj Uniji, one su u prosjeku obrazovanije od muškaraca, ali su idalje za 15% manje plaćene za iste poslove, teže dolaze do posla i sve ih je manje što sufunkcije na koje dolaze više, pokazalo je istraživanje koje je povodom Dana žena provela statističkaagencija EU Eurostat. Prema podacima kojima raspolaže Eurostat, jedna trećina ženau EU radi smo pola radnog vremena, uglavnom zbog toga što moraju brinuti o djeci, dok je utakvoj situaciji svega 7,4% muškaraca.U Bosni i Hercegovini žene su najviše zastupljene u poštanskom i bankarskom sektoru te osiguravajućimdruštvima, a najprisutnije su u industrijskim pogonima kao nekvalifikovana radnasnaga.Pogledajmo neke rezultate istraživanja kojinajbolje dočaravaju žene na radnom mjestu:Sigurnost zaposlenja je presudnaIstraživanja pokazuju da je za žene sigurnostzaposlenja važnija od novca. Pogotovo seovo odnosi na kategoriju žena koje zasnivajuporodicu i odlaze na porodiljsko odsustvo. Zanjih je vrlo važno da znaju da se nakon porodiljskogodsustva mogu vratiti na svoje radnomjesto.zadovoljstvo poslomNedavno objavljeni rezultati pokazuju da susvi ljudi manje zadovoljni poslom nego prije, stim da su žene manje nesretne od muškaraca.žene na poslu saosjećajne i temeljite,muškarci dominantniRezultati istraživanja pokazuju da većinaispitanika smatra da kvalitet međuljudskihodnosa ne zavisi od spola rukovodioca, a teksvaki deseti ispitanik smatra da je odjel uspješnijiako ga vodi žena. Saosjećanje, pristojnost,aktivno slušanje, poslušnost i obzirnajčešće su ženske karakteristike u poslovnomsvijetu. S druge strane, dominacija, odlučnost,površnost, arogancija i egocentričnost češće seprocjenjuju kao dominantno muške osobine. Imuškarci i žene u ovom istraživanju sve karakteristikeodređene kao važne za održavanjekvalitetnih međuljudskih odnosa procjenjujudominantno ženskim.Prema trendovima u svijetu, uspješniji suoni odjeli gdje su muškarci i žene saradnici,dakle mješoviti odjeli. Što se tiče saradnje međuzaposlenicima, rezultati pokazuju da većinamuškaraca (66%) sarađuje s muškarcima, dokvećina žena sarađuje sa ženama (57%). Znači,ipak postoji tendencija da muškarci više sarađujusa kolegama, a žene sa kolegicama.žene u poslu snalažljivije od muškaracaNa poslovnom planu, žene rukovode boljeod muškaraca na svim poljima osim finansija −pokazuje jedno australsko istraživanje. Muškarcisu jači kad se radi o fokusiranju na materijalniaspekt. Prikupljeni su podaci o muškarcima i ženamakoji rade na mjestu izvršnih direktora/icai menadžera/ica. Dokazano je da žene koristebolje strategije, da riskiraju češće, vještije su iinovativnije. Kad je u pitanju emotivna stabilnost,oba spola su jednaka.ženama na poslu manje vjerujuŽene osjećaju da se u odnosima na radnommjestu njima ukazuje manje povjerenja i iskazujemanje iskrenosti u odnosu na muškarce.Istraživanja pokazuju da je manje vjerovatno daće žene, za razliku od muškaraca, osjećati dase osobe iz drugih firmi s kojima posluju premanjima odnose iskreno; 48% žena se slaže s83tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

izjavom: “Međusobno smo iskreni o problemimakoji se pojavljuju”, a s njom se poistovjećuje67% muškaraca. Samo 45% žena slaže se stim da su u svojim odnosima stranke spremneiskreno razmijeniti mišljenje, razgovarati o problemimai nadoknaditi eventualno učinjenuštetu, što u poređenju s 55% muškaracapokazuje koliko dobrim smatraju svoje poslovneodnose. Manje je vjerovatno da će žene svojeodnose s osobama iz drugih firmi smatratiiskrenim i obostrano dobrim. Vrlo je moguće dažene intuitivno bolje sagledavaju odnose naposlu i prepoznaju ih kao neiskrene i neuzajamne,što muškarci ne primjećuju.Procjena radne uspješnostiOcjena radne uspješnosti žena na radnommjestu u pravilu je niža od ocjene uspješnostimuškaraca za isto radno mjesto. Zbog toga sežene moraju više zalagati na radnom mjestu; uprosjeku je to oko 30% više zalaganja da bi njihovradni učinak bio ocijenjen jednako uspješnokao radni učinaka muškaraca za isto radnomjesto.Koliko ste puta samo čuli izjavu da ženenisu za rukovodeće pozicije? Nije lako bitiposlovna žena na ovim prostorima. Žena se nedoživljava kao partner u poslu i mora za nekolikostepenica biti obrazovanija i sposobnija odmuškarca istog radnog i profesionalnog profilaako hoće da s njim bude ravnopravna. Međutim,iako smo svakodnevno svjedoci toga da uspjehjedne firme ne zavisi od toga da li njomeupravlja muškarac ili žena, činjenica jeste da jes ekspanzijom malih i srednjih preduzeća ženskopreduzetništvo dobilo na zamahu. Ženesvojim radom sve češće ruše stereotipe o ženamana rukovodećim funkcijama i pokazuju damogu biti uspješne na čelu firme, a ženska pronicljivost,odgovornost, rad i šarm svakako suodlike koje im pomažu da opstanu na tržištu i uvrlo teškim uslovima.Pored svega toga, žene i dalje imaju nižeplate od svojih muških kolega, a samo mali brojnjih uspije da se probije do najviših menadžerskihpozicija u firmama. Ali kako predrasude sveviše blijede, žene će zadobivati šire područje zapovećanje svoje produktivnosti, a samim tim iprihoda.žene i stresIako se i muškarci i žene podjednako žalena stres i njegove posljedice, uzroci zbog kojihon nastaje kod jednih i drugih veoma se razlikuju,a pokazalo se i to da žene i muškarci uvelikoj mjeri drugačije reaguju na stresnesituacije.Žene su uvijek bile otvorenije kada trebagovoriti o problemima svakodnevice. A dvostrukoveći broj žena nego muškaraca posjećuje doktorezbog depresije i tjeskobe.Postoji veliki broj razloga zbog kojih ženepostaju izrazito podložne stresu, a on počinje naposlu: nakon stresnog radnog dana većina ženavraća se kući i porodici, gdje nove brige ne dopuštajuodmor. Brige oko djece i domaćinstvasamo gomilaju stres uzrokovan danom provedenimna poslu. Zanimljivo je, međutim, daposao uzrokuje stres kod čak 30% muškaraca,dok je kod žena taj procenat dvostruko manji.Porodica, pak, uzrokuje stres kod 29% žena i9% muškaraca.Istraživanja pokazuju da su žene izloženijevećem broju stresova nego muškarci:▪pritisak za što boljim rezultatima,▪niže plate,▪briga za članove domaćinstva koji zavise odnjih,▪nedostatak podrške od nadređenih − ne shvatajuih ozbiljno,▪diskriminacija, predrasude,▪dileme vezane za karijeru i osnivanje porodice(posebno kod mladih žena koje tek započinju skarijerom),▪nedostatak podrške kolega,▪nepostojanje ženskih uzora u djelatnosti kojomse bave,▪ukoliko nisu udate ili u vezi, to se tumači kaočudno,▪nedostatak podrške kod kuće,▪imaju emotivna očekivanja od posla i u posaounose moralne vrijednosti iz privatnog života.SavjEt:U Prilogu 21 nalazi se upitnik stresa za žene, koji je posebno namijenjen zaposlenim ženama;vašim zaposlenicama i vama može pružiti uvid u nivo stresa kojem su one izložene ikoji osjećaju a da toga nisu ni svjesne.Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ tim za USPjEH84