Izdavanje PriruÄnika za razvoj i upravljanje ljudskim ... - Posao.ba

More documents

Recommendations

Info

Zadatak nadređenih je, između ostalog, da svojimnačinom upravljanja podižu motivaciju zaposlenika.Ovo je, naravno, mnogo lakše rećinego uraditi. Mnogo je jednostavnije izvršiti sveostale menadžerske zadatke. Motivacija radnikaje, u moru obaveza, na zadnjem mjestu.Na šta treba obratiti posebnu pažnju uzadacima vezanim za upravljanje ljudima?▪Komunikacija sa zaposlenicima – kada su ljudinezadovoljni na radnom mjestu, uzroke trebatražiti u međuljudskim odnosima, od loše komunikacijei uvjerenja da nisu dovoljno cijenjeni zasvoj rad pa do neriješenih konflikata.Bez obzira ima li vaša firma pet, pedeset ilipet stotina zaposlenih, znajte da loša komunikacijautiče na moral, odanost i posvećenostposlu. Šta bi to bila dobra komunikacija? To jepružanje pravih informacija i slanje pravih porukana jasan način i sa uvažavanjem ličnostizaposlenika. Dobra komunikacija, dakle, nijeslanje samo pozitivnih informacija nego slanjerelevantnih informacija na adekvatan način.Koje informacije treba obavezno da podijelitesa zaposlenicima?1. Svoju viziju, misiju i ciljeve – Zaposlenicimatreba dokaz da njihovo rukovodstvo znašta radi i u kojem smjeru vodi organizaciju. Zatoredovno obavještavajte svoje zaposlenike kakokompanija stoji i u kojem smjeru ide. To će zaposlenicimadati osjećaj sigurnosti i poštovanjaprema rukovodstvu.2. Postignute rezultate – Naravno, vi najboljeznate koje informacije vaši zaposlenicitreba da znaju. Ali zapamtite: bez obzira na toda li ih vi o nečemu obavještavate ili ne, oni ćena svoj način procijeniti rezultate firme. Njihoveprocjene mogu biti sasvim nerealne (na primjer:“Mora da smo mnogo zaradili ako direktorkupuje nove mašine, a nema nikakvog povećanjaplata.”). Zato je bolje i za vas i za njih daimaju realnu sliku o napretku firme.3. dostignuća i razočarenja – Ne dozvoliteda vaši zaposlenici za neki novopotpisaniugovor saznaju iz dnevne štampe. Vi ih o tomeobavijestite. Recite im, na primjer: “Želim da viprvi saznate da smo sklopili ugovor sa... Zah-valjujem vam se na svemu što ste uradili i štoste doprinijeli da novi klijent izabere baš nas.”.Ovo je nešto što svako želi čuti. Isto tako, sasvojim zaposlenicima podijelite i razočarenja.Tako će oni vidjeti da vam je stalo do njih (jertakve informacije dijelimo samo s onima do kojihnam je stalo), a to će istovremeno biti i lekcija zasve kako treba da se ponašaju u budućnosti.4. Promjene u organizaciji – Mogli bismoreći da je ovo najslabija karika u komunikacijisa zaposlenicima. Zašto? Pripremanje nekepromjene u organizaciji obično se dešava ukrugu nekoliko ljudi i za njih ona nije nikakvanovost. Oni obično pretpostave da će i drugi tupromjenu dočekati na isti način kao i oni. Ali,svaka promjena izaziva strah od gubitka.Nekada su ti strahovi mali i ne predstavljajuproblem (na primjer: “Uveden je novi sistem registracijedolaska na posao. Šta ću sad kada jejavni prevoz takav da nikada nisam sigurnahoću li stići na vrijeme? Ma ništa, moraću krenutina posao malo ranije.”). Ali, često su ti strahoviveliki i iracionalni. Ukoliko rukovodstvo na vrijemene predvidi šta će njihovi zaposlenici mislitio promjenama, mogu se javiti neželjeneposljedice poput odlaska, pada motivacije, pojačaneželje za odlaskom, pada efikasnosti...Kako adekvatno uvesti promjenu u firmi?a. Menadžment treba da zaposlenike blagovremenoupozna s promjenama i načinom na kojiće se promjene dešavati, te s posljedicama tihpromjena. Ova komunikacija treba da bude štojasnija; poželjno bi bilo da pripremite pisane materijaleili uputstva da bi ih zaposlenici moglipročitati nekoliko puta.b. Treba ostaviti prostora zaposlenicima za pitanjavezana za promjene – to je dvosmjernakomunikacija. Možete na sedam dana otvorititelefonsku liniju za pitanja i odgovore. Odgovorena tipična pitanja možete postaviti na webstranicu firme, ili ih u pisanom obliku podijelitisvim zaposlenicima.c. Ne dozvolite da se o promjenama počnuizmišljati priče po kuloarima – pružite informacije!5. Povratne informacije – I ovdje postojiopasnost da se povratne informacije uglavnomtiču negativnih kritika. Neki menadžeri nemajuuopće problema sa davanjem povratnih informacijasve dok su one negativne. Oni obično“Dobra povratna informacija je doručakza šampione.”Rick Tate,konsultantzaPamtitE:Teorija “staza do cilja” naglašava odnosizmeđu stila rukovodioca, karakteristikazaposlenih i radnog okruženja. Podređeniće biti motivisani ako misle da susposobni za izvršenje zadataka, akovjeruju da će njihovi napori uroditiplodom i ako znaju da su dovoljnoplaćeni.Motivacija za rad │ tim za USPjEH70
“Ono što najviše motiviše a štomožete da uradite za druge jeste daih pažljivo saslušate.”Roy Moody,predsjednik,Roy Moody & AssociatesNišta toliko ne podiže samopoštovanjezaposlenika kao kada suuključeni u proces donošenja odluka.Judith M. Bardwick,The Palteaunig Trapprimijete i fokusiraju se na nešto što zaposleniknije dobro uradio i o tome govore pred svima, azaborave istaknuti dobre poteze koje je isti zaposleniknapravio. Ovo je vrlo demotivišuće.Svim zaposlenicima što češće obezbijeditejasnu povratnu informaciju kako bi znali šta radedobro, a u čemu se trebaju popraviti. Nastojteda odnos pozitivnih i negativnih povratnih informacijabude u korist pozitivnih, jer ćete takopodsticati zaposlenike na što bolji učinak. Akodajete negativnu povratnu informaciju, pobrinitese:a. da je zaposlenik shvatio/la šta je bilo negativno.b. da zaposlenik zna kako će ubuduće popravitiono što nije uradio/la dobro. Nemojte mu/jojreći: “Ovo nije dobro” a da ne kažete i: “Ovo jeono što očekujem.”6.3.3 zaPoSlENici UčEStvUjU UdoNoŠENjU odlUKa – ParticiPativNorUKovođENjENa seminarima i u razgovorima s rukovodiocima,a na spominjanje učešća zaposlenika udonošenju odluka, reakcija rukovodilaca jeobično: “Joj, nemojte nam samo samoupravljanja!”No, pružanje zaposlenicima mogućnostida učestvuju u donošenju odluka daleko je odonoga što se nekada definisalo kao samoupravljanje.Da biste se lakše snašli, navešćemo kojesu to ključne razlike.Dva bitna razloga da uključite zaposlenike uprocese donošenja odluka:1. Odsustvo svakog oblika učestvovanja zaposlenikau odlučivanju dovodi do pada motivacijeza rad, manje efikasnosti na poslu ipojačane želje za odlaskom (pokušajte zamislitikako bi vama bilo da ne možete uticati na odlukekoje se tiču direktno vas).2. Uključivanje zaposlenika dovodi do povećavanjabroja ideja i tako omogućava većukreativnost u radu.zaPamtitE:Participacija ima efekat samo kada su upitanju kompetentni saradnici koji su informisani,obučeni i motivisani u odnosuna konkretan zadatak ili oblast poslova.(Vujić D., 1999)Kako stvoriti podsticajnu sredinu za participacijuzaposlenika:1. Vi kao rukovodilac morate pokazati da steiskreno zainteresovani za njihove prijedloge isugestije.2. Kada zaposlenici nešto žele da predlože,onda:a. pažljivo slušajte šta kažu; čak i ako vam se ustartu učini da prijedlog nije adekvatan, poštujtesagovornika. Odgovorite sa: “Hvala vam što stetabela 9: Ključne razlike između samoupravljanja i participacije/učešća u odlučivanjuSamoupravljanjeSvi u organizaciji imaju podjednaku moć i uticaj.Rukovodioci se tretiraju kao izvršni organikolektivne volje.Svi učestvuju u odlučivanju o cjelini organizacionihi ekonomskih odnosa.Svi učestvuju, bez obzira na njihovu adekvatnuinformisanost i kompetentnost u tom području.Rukovodioci su često suprotstavljeni odlukamasamoupravljača.Odluke i prijedlozi se često ne provode i ne nagrađuju.Klima je takva da se prijedlozi tretirajukao kolektivni.Participacija u odlučivanjuPostoje hijerarhijski odnosi moći unutar organizacije.Ta moć i uticaj rukovodilaca je prirodna,naredbodavna, ali i partnerska.Odlučuje se prije svega o problemima iz neposredneradne sredine i od neposrednog interesa.U odlučivanju učestvuju oni koji su informisani ikompetentni, a njihove vještine se stalno unapređuju.Rukovodioci podstiču učešće, biraju prijedlogei provode ih.Prihvaćeni prijedlozi se provode, a osobe kojesu dale prijedlog nagrađuju se.71tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
Page 4: novca, i nijedna firma ne želi uni
Page 8 and 9: varijacije u sistemu kompenzacijaGl
Page 10 and 11: Kako uspostaviti pravedan sistem?Na
Page 14 and 15: se potrudili i razmislili o ovome.
Page 16 and 17: više vole poslijepodnevne sate da

Izdavanje PriruÄnika za razvoj i upravljanje ljudskim ... - Posao.ba

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?

Izdavanje PriruÄnika za razvoj i upravljanje ljudskim ... - Posao.ba