Izdavanje Priručnika za razvoj i upravljanje ljudskim ... - Posao.ba

novca, i nijedna firma ne želi uništiti ove svojespecifične resurse. Najbolji promotori pozitivnogimidža su intrinzično motivisani zaposlenici.Kada njih pitate kako im je u firmi, oni odgovarajus oduševljenjem: “Ma krasno! Imam prilikuda radim koristan posao, mnogo ulažemo uljude, mi smo kao velika porodica... Tamo mi jesuper...”. Na taj način zaposlenici čine da i firmui njene proizvode još bolje doživimo. S drugestrane, zaposlenici koji nemaju u sebi intrinzičnumotivaciju odgovaraju: “Ma dobro je... Imamplatu, socijalno, zdravstveno, bitno je da se radi,šta mi može biti važnije?”. Oni svoju firmu nedoživljavaju kao nešto što im je bitno niti su lojalninjenim ciljevima.▪Uspješnost u obavljanju poslaŠto je posao različitiji i kompleksniji, to traživiše intrinzično motivisane radnike; poslodavcise često žale da je, i pored ogromnog brojanezaposlenih u našoj državi, teško pronaći dobrogradnika. Obično to definišu rečenicom:“Volio bih radnika kojem ne moram nacrtati sveod početka do kraja i za kojeg ne moram stalnoprovjeravati šta je uradio.”. Intrinzično motivisanizaposlenici uspješniji su u obavljanju poslovajer oni vole to što rade.▪Postavljanje ciljeva – menadžeri često nemogu postaviti jednostavne ciljeveKada damo zadatak radniku, imamo definisaneneke globalne ciljeve, ali je u procesu realizacijeneophodno promišljanje i postavljanjespecifičnijih ciljeva. Intrinzično motivisani zaposlenicisu u stanju da vide “globalnu” sliku iciljeve zadatka i da razrade plan aktivnosti s vremenskimograničenjima, što uveliko olakšavaposao njihovim nadređenim.▪transfer implicitnog znanjaSvako od nas posjeduje eksplicitno i implicitnoznanje. Eksplicitno znanje je ono kojemožete drugim riječima ili demonstracijom prenijetidrugima, i njega je mnogo manje od drugog,implicitnog, koje se jednostavno ne da riječimaopisati. (“Ne znam kako da ti ovo objasnim. Evoprati mene kako razgovaram sa ljudima, štakažem i kako se ponašam i uči.”)Intrinzično motivisani zaposlenici su:1. spremniji da uče od vas, i2. spremniji da svojim mlađim kolegama prenesusvoje implicitno znanje.6.1.2 zaŠto jE zNačajNaEKStriNzičNa motivacija?▪Kreativnost i inovacijaJedino intrinzično motivisani zaposlenicimogu biti kreativni i inovativni, mogu razmišljatio novim idejama i predlagati nova rješenja. Ekstrinzičnamotivacija ima takođe vrlo značajnuulogu u efikasnosti radnika.▪Kod monotonih poslova nema smislauvjeravati radnike kako je “džem koji proizvodekrasan” i očekivati podizanje njihovemotivacijeKod jednostavnih poslova, vanjski motivatorikao što su bonusi za prebačenu normu, slobodnidani ili drugi oblici materijalnih nagrađivanja,daju mnogo bolje efekte nego pokušajida se u radniku probudi zadovoljstvo zbog samogposla.▪intrinzična motivacija može podrazumijevatii nemoralnu/neetičku dimenzijuNajveći zločini u historiji učinjeni su s velikimudjelom intrinzične motivacije.▪Ekstrinzična motivacija služi da se emocijedrže pod kontrolomIntrinzično motivisani zaposlenici su običnojako strastveni u vezi sa svojim poslom. Ponekadbi možda i pretjerali sa svojim strastvenimkomentarima, ali kada pomisle, na primjer: “Šefbi mi mogao smanjiti platu zbog ovakve priče”− obično odustanu od nakane.▪Nagrade ponekad služe i da podstaknu intrinzičnumotivacijuIako kao odrasli vjerujemo da smo davnoprevazišli potrebu da budemo kažnjeni ili nagrađeniza neko ponašanje, valja znati da svojeponašanje uglavnom mijenjamo u skladu sanagradama ili kaznama koje dobivamo za onošto smo učinili. Ukoliko nadređeni jedno vrijemenagrađuje radnika koji redovno završava svojeobaveze, radniku će to preći u naviku. Dakle,vanjske nagrade uticaće i na formiranje ipodizanje unutrašnje motivacije.PrimjEr:Često ističemo kako ljudi na Zapadu nebacaju otpatke po ulici jer su oni kulturnijii svjesniji svog uticaja na okolinu. Ali onisu taj stav razvili ne zbog ekološke svijestinego zato što su na početku provođenjaokolinske politike bili kažnjavani za svojenepristojno ponašanje i informisani oposljedicama takvog ponašanja.Motivacija za rad │ tim za USPjEH62

zahtijeva posebno talentovanog zaposlenika?▪Da li to mjesto stvara prihode posebno bitne zafirmu, veće ili manje u odnosu na druga radnamjesta?▪Da li neki drugi faktori strateške prirode čineovo radno mjesto jako bitnim?Vaš je cilj da na kraju ove analize dođete doodređene skale, odnosno ranga važnosti svakogposla i svih zaposlenika u vašoj firmi. Zapamtite:svaki posao vežete za misiju firme injene strateške ciljeve.definišite važnost svakog poslaU kreiranju skale kompenzacija imate nekoliko opcija koje su definisane u ovom odjeljku.Na koji načinfunkcioniše ovaj pristuprazlogNedostatakEvaluacija/procjenaposla i gradiranjeAnalizirate svaki posao ufirmi i ocijenite ga naosnovu relativne važnostiza ciljeve i misiju firme naosnovu kompleksnostiposla, neophodnih kvalifikacija,dodatnih završenihkurseva, seminara,stečenih akreditacija islično.U većim kompanijama i organizacijamamorate seslužiti strukturisanim pristupompri odlučivanju ovisini kompenzacija zasvako radno mjesto. Usuprotnom izazivatehaotičnu situaciju naposlu. Što ste sistematičnijiu ovom pristupu,sistem kompenzacija kojisačinite više će odgovaratipotrebama vaše firme.Stvaranje ovakve strukturezahtijeva mnogo napora ivremena.cijena na tržištuStičete uvid u visine platau drugim firmama navašem tržištu, odnosno ubiznisu kojim se bavite, iodredite plate u svojoj firmizavisno od toga.Ovakav sistem jednotavnoje uspostaviti i administrirati.Na ovaj način se stavljateu situaciju da predefinišetezapravo različite zadatke.U većini firmi poslovi sukombinacija različitih zadatakai odgovornosti, štoih čini složenijim za definisanjecijene rada.menadžerskaodlukaMenadžer arbitrarno, posvojoj volji određuje visinukompenzacija za svakogzaposlenika čiji radnadgleda.Vlasnik firme ima pravo daplati svakog zaposlenikaonoliko koliko on želi.Nekonzistentno plaćanjestvara mogućnost dameđu ostalim zaposlenicimadođe do nezadovoljstva.SavjEt:Vodite računa o zaposlenicima sa dugim stažom. Ukoliko to ne činite, pripremate teren za njihovo osipanje. Ovo seposebno odnosi na one radnike koji su stekli posebna profesionalna znanja i vještine. Takvi su vrlo poželjni na tržištu.65tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

varijacije u sistemu kompenzacijaGlavni trend u sistemu kompenzacija na Zapaduje onaj koji se fokusira na sposobnosti zaposlenika,uključujući njihove talente i kvalifikacije,a ne na mjesta koja popunjavaju u firmi.Dalje objašnjavamo ovaj trend i način na koji seon formuliše.Plata na osnovu kvalifikacijaPo ovom sistemu, skalu kompenzacijaformirate na osnovu stručnosti, a ne na osnovutitule vezane za određeno radno mjesto.Na koji način ovaj sistem funkcioniše?Prvo napravite listu kvalifikacija kojuodređeni uopćeno definisani posao zahtijeva, naprimjer radno mjesto arhitekte. Zatim definišetekriterije za stručnost u tom poslu i svakom kriterijudate određenu vrijednost na osnovu kojeocjenjujete važnost posla za ciljeve firme. Naravno,bez obzira na radno mjesto, važnostsvake stavke u ocjeni mijenjaće se od firme dofirme. Općenito, imajte u vidu da s iskustvomočekujete i jačanje stručnosti svojih kadrova,tako da ih u zavisnosti od toga možete plaćati iviše:Prednosti ovog sistema:▪Omogućava vam da zaposlite nove kadroveispod tržišne cijene, uz obećanje da će im sekompenzacija povećati ukoliko steknu novekvalifikacije.▪Daje jaku motivaciju zaposlenicima dapoboljšaju svoju stručnost vezanu za posao.▪Obično rezultira većim nivoom produktivnosti ikvaliteta produkta.▪Povećava fleksibilnost među internim kadrovima– što brže savladaju nova znanja, povećavajuim se šanse da dobiju unapređenje.▪Odgovara organizacijama koje su zasnovanena timskom radu.Nedostaci ovog sistema:▪Uspostavljanje sistema zahtijeva vrijeme ipažnju, kao i eventualni angažman vanjskogkonsultanta.▪Uvođenje programa zahtijeva neprekidno nadgledanje.Sistem može funkcionisati jedino akosvi u firmi, od vrha do dna, prihvataju ovakavnačin kompenzacija.▪Kada zaposlenik dođe do vrha kvalifikacioneskale, obično se desi problem morala – više nijemotivisan da napreduje, što može izazvatiprobleme ukoliko ne promijenite način dodjeljivanjakompenzacija.▪Ukoliko vaši zaposlenici brzo stiču nove kompetencije,morate mijenjati način i skalu povećanjakompenzacija.Plata zasnovana na osobinama zaposlenikaOvaj sistem podrazumijeva visinu kompenzacijena оsnovu općih kvaliteta i karakteristikazaposlenika umjesto na osnovu formalnih kvalifikacijai dodatnih akreditacija.Na koji način sistem funkcioniše?U zavisnosti od toga čime se vaša firmabavi, odredite “idealne” karakteristike zaposlenika.Na primjer, vaša firma se bavi računovodstvom.Definišite šta bi tačno trebalo da znaidealan knjigovođa o odnosima sa klijentima imisijom firme, kao i o važnosti samog posla zadugoročne ciljeve firme. Zatim ocjenjujte svakogzaposlenika na ovom radnom mjestu u zavisnostiod toga koliko odstupa od vaše idealnemjere za to radno mjesto.Prednosti:Prednost ovog sistema je da služi kao motivišućifaktor svakom zaposleniku. Jasno dajedo znanja zaposlenicima kakvi treba da budu išta treba da urade kako bi im se povećala plata.Nedostaci:Vrlo komplikovano za osmišljavanje i implementaciju.Svi u firmi moraju se složiti s ovimsistemom, jer će u suprotnom biti nezadovoljnii osjećati se ugroženim. Morate pažljivo definisatiatribute zaposlenika da ne bi došlo dodiskriminacije, a potom možda i do sudsketužbe.Kompenzacije na osnovu važnosti radnogmjesta za firmuU suštini, visina plate zavisi od titule(zvanja) zaposlenika.Na koji način sistem funkcioniše?Ukoliko u vašoj firmi imate, recimo, devetrazličitih titula, sistem kompenzacija zasnivatena titulama, a titule rangirate na osnovu važnostiza vašu firmu. Na primjer, titule se odnose naMotivacija za rad │ tim za USPjEH66

sljedeća radna mjesta: administrativni asistent,menadžer kancelarije, stručnjak za bazu podataka,recepcioner, programer, asistent menadžerai glavni menadžer. Plata u svakoj grupacijizavisi od važnosti radnog mjesta za firmu, takoda su godišnja primanja određena unaprijed uzavisnosti od toga koje radno mjesto zaposlenikpopunjava bez obzira na individualne karakteristikei radni staž.Prednosti:▪Daje menadžeru fleksibilnost u odlučivanju oplatama bez velikih komplikacija u uspostavljanjusistema.▪Eliminiše birokratske probleme i barijere u prebacivanjuzaposlenika sa jednog radnog mjestana drugo.▪Eliminiše nepotrebno razlikovanje između zaposlenikana istom radnom mjestu.▪Omogućava menadžerima da lakše unaprijedezaposlenike na drugo radno mjesto pošto sistemima svojevrsnu hijerarhiju u kompenzacijama.Nedostaci:▪Dugogodišnji zaposlenici mogu biti nezadovoljniovim sistemom jer ovakav okvir kompenzacijane predviđa povećanje plata s radnimstažom.▪Može rezultirati nepravednim platama za istamjesta.▪Smanjuje motivaciju zaposlenika.▪Postoji mogućnost preferentnog zapošljavanjai diskriminacije.varijabilni sistem plaćanjaVarijabilni sistem podrazumijeva da jeodređeni procenat zaposlenikove plate vezanza definisane sposobnosti i uspjehe na poslu.Na koji način sistem funkcioniše?Kreirate osnovnu platu i definišete grupne iindividualne ciljeve kao varijabilni dio kompenzacije.Na primjer, osnovna plata je 80% odmoguće plate, a ostatak zavisi od radne efikasnostizaposlenika na nekom od radnih mjestau vašoj firmi. Tih 20% je varijabilna komponenta,koja se mijenja od firme do firme, ili unutar firmeod sektora do sektora ili od jednog do drugogradnog mjesta.Prednostt:▪Ostvaruje direktnu vezu između plate i rezultatarada.▪Garantuje zaposlenicima stabilnu platu, s motivacijomda dobiju i varijabilni dio.Nedostaci:▪U slučaju ekonomske krize u zemlji, ovaj načinizaziva problem morala i motivacije kod zaposlenikaako nisu u stanju da zarade varijabilnidio plate.▪Može rezultirati različitim nivoom kompenzacijameđu zaposlenicima koji u principu rade istiposao.▪Administrativno zahtjevan sistem.▪Zahtijeva podršku kompjuterskog sistema.6.2.3 PovEćaNja i BoNUSiPovećanje plaćanja uvijek predstavlja težakproblem u svim kompanijama. Između poslodavcai zaposlenika stvara se problem u vezi sadva osnovna pitanja: Da li zaposlenik zaslužujepovećanje? I ako zaslužuje – koliko? Sljedećalista pokazuje uobičajene kriterije za povećanje:▪radni staž. Obično ovaj oblik povećanja zavisiisključivo od vremena provedenog u radnomodnosu. Prilično je automatizovan. Ovakav načinje uobičajen kod sindikalnih ugovora.▪zasluge. Ovo povećanje se daje zbog ostvarenihrezultata. Nekada se daje zbog postizanjaciljeva u obrazovanju i obuci.▪Usklađivanje troškova života. Ovo povećanjenastaje zbog inflacije i uopće porasta troškovaživota.▪Bonusi. Bonusi su periodične jednokratne isplatekoje se baziraju na individualnim zaslugamazaposlenika ili rezultatima cijelogodjela ili kompanije uopće. Bonusi se mogu isplaćivatiu raznim oblicima: gotovini, dionicamaili drugim oblicima kompenzacija. Bonusi dajuposlodavcu prostora da izbjegne inflaciju plata,a ujedno nagrađuje zaposlenike za dobro poslovanje.▪Stimulacije. Stimulacije su plaćanja koja služepovećanju motivacije kod zaposlenika. Oni sukao i bonusi i ne uvećavaju osnovna plaćanja.Oni su obično dugoročni i kao nagrada se dajukada se rad ostvari preko zadatih normi.67tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Kako uspostaviti pravedan sistem?Najlakši način da se izazove nezadovoljstvokod zaposlenika je da se uspostavi sistempovećanja koji zaposlenici ne razumiju, a nerazumiju ni njihovi neposredni menadžeri. Da bise ovo nezadovoljstvo izbjeglo, potrebno je:▪Postaviti jasna pravila. Koji god sistem dauspostavite, po zaslugama ili radnom stažu,svako mora jasno razumjeti pravila koja seodnose na nagrađivanja. Ključne informacijesadrže odgovore na pitanja: Šta se treba uraditida bi se dobila nagrada? Ko odlučuje ko će dobitinagradu? U kojem obliku se nagrada daje?▪Postavite jasne ciljeve koje možete mjeriti. Akoželite uspostaviti sistem stimulacija, morate bitisigurni da ste zadali tačno određeni cilj, npr:125% naše godišnje prodaje, ili više od 500 komadadnevno. Tačno određeni brojevi eliminišurasprave i nesporazume.▪Uspostavite cilj koji vrijedi. Ako nagrada nijeprivlačna, onda nije nagrada. Usmjerite nagrađivanjeprema grupama čije karakteristike isposobnosti biste željeli da poboljšate. Razmisliteo uspostavljanju različitih nagrada za različitestepene uspjeha. Na primjer: 3% povećanjaza prosječno poslovanje, a 6% za najboljeposlovanje.▪Ne tražite nemoguće. Ako je cilj nedokučiv iliveoma teško dokučiv, obeshrabrićete zaposlenikeda se bore za nagradu, a vi ćete izgubitikredibilitet.▪Ne obećavajte nešto što ne možete ispuniti.Nikada ne obećavajte bonus ili stimulacije ako ihne možete obezbijediti.SavjetiMorate informisati zaposlenike o politikamaplaćanja i kako one pojedinačno utiču na svakogzaposlenika. Takođe treba da odmah prenesetei detaljno objasnite svaku promjenu. Zaposlenicitreba da raspolažu informacijama o:▪sistemu vrednovanja posla, kako funkcioniše ikako utiče na njih;▪načinima procjene sposobnosti i iznosa stimulacija;▪načinima povećanja vlastitih prihoda pomoćurezultata rada i promocijenačinima podnošenjažalbi i primjedbi.Svoj sistem kompenzacija morate učinitikonkurentnim i morate ga ažurirati. Ključni koracida to uradite su da:▪obezbijedite i periodično pregledate podatke osistemu nagrađivanja;▪pregledate – i uskladite ako je neophodno –nivoe plata, barem jednom godišnje;▪periodično pregledate opis poslova i uskladitega na osnovu razlika između stvarnog posla iopisa posla;▪provjerite sistem procjene i ocjene sposobnosti;uobičajeni problem je da veoma mnogo zaposlenikadobiva odlične ocjene;▪pregledate sistem isplata u odnosu na finansijskostanje kompanije i odredite jesu li usklađeni;▪periodično izmjerite i ocijenite produktivnost iodredite postoji li ikakva veza između povećanjaili smanjenja produktivnosti i politike plaćanja.6.3 NEmatErijalNE StratEgijEmotiviSaNjaNematerijalne strategije motivisanja u našojzemlji su nezasluženo marginalizovane, iako bio njima trebalo voditi računa možda i više negoo materijalnim strategijama. Zašto? Nekoliko jerazloga za to:1. Pod pretpostavkom da zaposlenici imajuobjektivno procijenjenu i adekvatnu platu za svojrad, njihove žalbe su uglavnom vezane za onekategorije koje potpadaju pod nematerijalnestrategije motivacije.2. U našim uslovima, kada su materijalnemogućnosti limitirane, kreativne strategije nematerijalnemotivacije doprinose zadržavanjudobrih radnika i podizanju njihovih radnihrezultata.Često se kaže: “Materijalne strategije zadovoljavajunaše osnovne potrebe, ali nematerijalnestrategije čine da zadovoljimo potrebevišeg reda i da se osjećamo poštovanim i priznatimna poslu.”6.3.1 oBliKovaNjE PoSlaDanas je sasvim jasno da samo onaj konađe smisao u vlastitom radu može svoj posaoobavljati kvalitetno i dugoročno. Kod oblikovanjaposla treba voditi računa da taj posao imasmisao i važnost za onoga ko ga obavlja. Šta toznači? Posao se planira tako da nekoliko sukcesivnihzadataka bude dodijeljeno jednom zaposleniku.Na taj način on/ona od početka doMotivacija za rad │ tim za USPjEH68

Zaposlenici cijene nadređene kojirazumiju njihove potrebe. Evo pet savjetaza uspostavljanje dobrog odnosaiz časopisa Entrepreneur:▪Koristite pokrete i stav tijela da pokažeteda pažljivo slušate.▪Pokažite iskreno interesovanje izrazomlica.▪Potvrdite riječima da ste razumjeli.▪Ukoliko nešto ne razumijete, tražitedodatno pojašnjenje.▪Koristite “mi” i “nama” radije nego “ja”i “ meni” kada god je to moguće.kraja učestvuje u planiranju i izvođenju posla,što mu daje cjelovitost i smislenost a zaposlenikuostavlja više prostora za samostalnostu radu i razvoj kao i korištenje većeg brojavještina. Na raspolaganju imamo nekoliko taktika:1. Rotacija u poslu – na primjer, zaposlenikdanas radi na jednom mjestu, sutra na drugom,a prekosutra na trećem. U biti, ovaj princip6.3.2 Stil UPravljaNja – rUKovođENjEBiti rukovodilac jedan je od najtežih poslovajer podrazumijeva veliki broj zadataka koji zahtijevajurazličita znanja i vještine. Iako postojirazlika između uloge lidera i menadžera, umalim i srednjim preduzećima ove se dvijeuloge najčešće sreću u jednoj osobi. U suštini,vođa je osoba koja stvara viziju preduzeća i kojazna da povede ljude u ostvarivanje te vizije.rotacije/kruženja sličan je kao kod obuke novihradnika i omogućava stvaranje multifunkcionalnih,fleksibilnih zaposlenika koji po potrebi mogulako zamijeniti svog kolegu.2. Proširivanje posla − sastavljanje nekolikosličnih zadataka u jedan posao koji se ondadodjeljuje zaposleniku.vjEžBa za vaS:Vježba “Idealan šef” koja se nalazi u Prilogu 17 može vam pomoći da otkrijete koje osobinei vještine kod rukovodioca cijene i preferiraju vaši zaposlenici. Ovo je jedna od vježbi kojumožete iskoristiti za redovne sastanke.Menadžer je osoba koja obezbjeđuje infrastrukturuza izvršenje zadataka, koja administrira zadatke,prati i kontroliše njihovo izvršenje. Dobarvođa ne mora posjedovati dobre menadžerskevještine; ali uspješan menadžer mora znati kakoda vodi ljude. Da bi bilo jasnije koje su ključnerazlike između menadžera i lidera, u narednojtabeli dajemo kratka objašnjenja.tabela 8: Ključne razlike između menadžera i lideraSavjEt:Svako od nas ulazi u posao sa vlastitomvizijom razvoja. Ponašamo se kao liderisve dok se ne pojave objektivni operativniproblemi. Situacija većine rukovodilaca unašim malim i srednjim preduzećima jetakva da se oni zbog objektivne borbe zaopstanak i konkurentnost firme u jednomtrenutku povuku s pozicije lidera i uglavnomse bave menadžerskim poslovimavezanim za zadatke ili ljude, u smislu kontrolekvalitete njihovog rada. Ne zaboraviteda ste vi i lider i da od vašegvođstva zavisi razvoj preduzeća.menadžmentPlaniranje i sastavljanje budžetaDefinisanje pojedinačnih koraka i rasporedaza postizanje rezultataOrganizacija i kadrovska politikaRaspodjela zadataka i podjela odgovornostiKontrola i rješavanje problemaPraćenje ostvarivanja planova, identifikovanjeproblema i njihovo rješavanjeProdukti: red i predvidljivostObezbjeđuje predvidljivost tako da sepodređeni mogu osloniti na konkretnerezultateliderstvoUspostavljanje pravcaRazvijanje vizije za budućnost i planova zaispunjenje te vizijeUvjeravanje i pridobivanje ljudiPrenošenje vizije na način da je podređenirazumiju i prihvate kao svojuMotivisanje i inspirisanje drugihPodsticanje ljudi na putu ostvarivanja vizijetako da oni savladaju prepreke i otpor kojiimaju prema promjenamaProdukti: promjeneLideri donose promjene kao što su noviprodukti ili novi pravci razvoja69tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Zadatak nadređenih je, između ostalog, da svojimnačinom upravljanja podižu motivaciju zaposlenika.Ovo je, naravno, mnogo lakše rećinego uraditi. Mnogo je jednostavnije izvršiti sveostale menadžerske zadatke. Motivacija radnikaje, u moru obaveza, na zadnjem mjestu.Na šta treba obratiti posebnu pažnju uzadacima vezanim za upravljanje ljudima?▪Komunikacija sa zaposlenicima – kada su ljudinezadovoljni na radnom mjestu, uzroke trebatražiti u međuljudskim odnosima, od loše komunikacijei uvjerenja da nisu dovoljno cijenjeni zasvoj rad pa do neriješenih konflikata.Bez obzira ima li vaša firma pet, pedeset ilipet stotina zaposlenih, znajte da loša komunikacijautiče na moral, odanost i posvećenostposlu. Šta bi to bila dobra komunikacija? To jepružanje pravih informacija i slanje pravih porukana jasan način i sa uvažavanjem ličnostizaposlenika. Dobra komunikacija, dakle, nijeslanje samo pozitivnih informacija nego slanjerelevantnih informacija na adekvatan način.Koje informacije treba obavezno da podijelitesa zaposlenicima?1. Svoju viziju, misiju i ciljeve – Zaposlenicimatreba dokaz da njihovo rukovodstvo znašta radi i u kojem smjeru vodi organizaciju. Zatoredovno obavještavajte svoje zaposlenike kakokompanija stoji i u kojem smjeru ide. To će zaposlenicimadati osjećaj sigurnosti i poštovanjaprema rukovodstvu.2. Postignute rezultate – Naravno, vi najboljeznate koje informacije vaši zaposlenicitreba da znaju. Ali zapamtite: bez obzira na toda li ih vi o nečemu obavještavate ili ne, oni ćena svoj način procijeniti rezultate firme. Njihoveprocjene mogu biti sasvim nerealne (na primjer:“Mora da smo mnogo zaradili ako direktorkupuje nove mašine, a nema nikakvog povećanjaplata.”). Zato je bolje i za vas i za njih daimaju realnu sliku o napretku firme.3. dostignuća i razočarenja – Ne dozvoliteda vaši zaposlenici za neki novopotpisaniugovor saznaju iz dnevne štampe. Vi ih o tomeobavijestite. Recite im, na primjer: “Želim da viprvi saznate da smo sklopili ugovor sa... Zah-valjujem vam se na svemu što ste uradili i štoste doprinijeli da novi klijent izabere baš nas.”.Ovo je nešto što svako želi čuti. Isto tako, sasvojim zaposlenicima podijelite i razočarenja.Tako će oni vidjeti da vam je stalo do njih (jertakve informacije dijelimo samo s onima do kojihnam je stalo), a to će istovremeno biti i lekcija zasve kako treba da se ponašaju u budućnosti.4. Promjene u organizaciji – Mogli bismoreći da je ovo najslabija karika u komunikacijisa zaposlenicima. Zašto? Pripremanje nekepromjene u organizaciji obično se dešava ukrugu nekoliko ljudi i za njih ona nije nikakvanovost. Oni obično pretpostave da će i drugi tupromjenu dočekati na isti način kao i oni. Ali,svaka promjena izaziva strah od gubitka.Nekada su ti strahovi mali i ne predstavljajuproblem (na primjer: “Uveden je novi sistem registracijedolaska na posao. Šta ću sad kada jejavni prevoz takav da nikada nisam sigurnahoću li stići na vrijeme? Ma ništa, moraću krenutina posao malo ranije.”). Ali, često su ti strahoviveliki i iracionalni. Ukoliko rukovodstvo na vrijemene predvidi šta će njihovi zaposlenici mislitio promjenama, mogu se javiti neželjeneposljedice poput odlaska, pada motivacije, pojačaneželje za odlaskom, pada efikasnosti...Kako adekvatno uvesti promjenu u firmi?a. Menadžment treba da zaposlenike blagovremenoupozna s promjenama i načinom na kojiće se promjene dešavati, te s posljedicama tihpromjena. Ova komunikacija treba da bude štojasnija; poželjno bi bilo da pripremite pisane materijaleili uputstva da bi ih zaposlenici moglipročitati nekoliko puta.b. Treba ostaviti prostora zaposlenicima za pitanjavezana za promjene – to je dvosmjernakomunikacija. Možete na sedam dana otvorititelefonsku liniju za pitanja i odgovore. Odgovorena tipična pitanja možete postaviti na webstranicu firme, ili ih u pisanom obliku podijelitisvim zaposlenicima.c. Ne dozvolite da se o promjenama počnuizmišljati priče po kuloarima – pružite informacije!5. Povratne informacije – I ovdje postojiopasnost da se povratne informacije uglavnomtiču negativnih kritika. Neki menadžeri nemajuuopće problema sa davanjem povratnih informacijasve dok su one negativne. Oni obično“Dobra povratna informacija je doručakza šampione.”Rick Tate,konsultantzaPamtitE:Teorija “staza do cilja” naglašava odnosizmeđu stila rukovodioca, karakteristikazaposlenih i radnog okruženja. Podređeniće biti motivisani ako misle da susposobni za izvršenje zadataka, akovjeruju da će njihovi napori uroditiplodom i ako znaju da su dovoljnoplaćeni.Motivacija za rad │ tim za USPjEH70

“Ono što najviše motiviše a štomožete da uradite za druge jeste daih pažljivo saslušate.”Roy Moody,predsjednik,Roy Moody & AssociatesNišta toliko ne podiže samopoštovanjezaposlenika kao kada suuključeni u proces donošenja odluka.Judith M. Bardwick,The Palteaunig Trapprimijete i fokusiraju se na nešto što zaposleniknije dobro uradio i o tome govore pred svima, azaborave istaknuti dobre poteze koje je isti zaposleniknapravio. Ovo je vrlo demotivišuće.Svim zaposlenicima što češće obezbijeditejasnu povratnu informaciju kako bi znali šta radedobro, a u čemu se trebaju popraviti. Nastojteda odnos pozitivnih i negativnih povratnih informacijabude u korist pozitivnih, jer ćete takopodsticati zaposlenike na što bolji učinak. Akodajete negativnu povratnu informaciju, pobrinitese:a. da je zaposlenik shvatio/la šta je bilo negativno.b. da zaposlenik zna kako će ubuduće popravitiono što nije uradio/la dobro. Nemojte mu/jojreći: “Ovo nije dobro” a da ne kažete i: “Ovo jeono što očekujem.”6.3.3 zaPoSlENici UčEStvUjU UdoNoŠENjU odlUKa – ParticiPativNorUKovođENjENa seminarima i u razgovorima s rukovodiocima,a na spominjanje učešća zaposlenika udonošenju odluka, reakcija rukovodilaca jeobično: “Joj, nemojte nam samo samoupravljanja!”No, pružanje zaposlenicima mogućnostida učestvuju u donošenju odluka daleko je odonoga što se nekada definisalo kao samoupravljanje.Da biste se lakše snašli, navešćemo kojesu to ključne razlike.Dva bitna razloga da uključite zaposlenike uprocese donošenja odluka:1. Odsustvo svakog oblika učestvovanja zaposlenikau odlučivanju dovodi do pada motivacijeza rad, manje efikasnosti na poslu ipojačane želje za odlaskom (pokušajte zamislitikako bi vama bilo da ne možete uticati na odlukekoje se tiču direktno vas).2. Uključivanje zaposlenika dovodi do povećavanjabroja ideja i tako omogućava većukreativnost u radu.zaPamtitE:Participacija ima efekat samo kada su upitanju kompetentni saradnici koji su informisani,obučeni i motivisani u odnosuna konkretan zadatak ili oblast poslova.(Vujić D., 1999)Kako stvoriti podsticajnu sredinu za participacijuzaposlenika:1. Vi kao rukovodilac morate pokazati da steiskreno zainteresovani za njihove prijedloge isugestije.2. Kada zaposlenici nešto žele da predlože,onda:a. pažljivo slušajte šta kažu; čak i ako vam se ustartu učini da prijedlog nije adekvatan, poštujtesagovornika. Odgovorite sa: “Hvala vam što stetabela 9: Ključne razlike između samoupravljanja i participacije/učešća u odlučivanjuSamoupravljanjeSvi u organizaciji imaju podjednaku moć i uticaj.Rukovodioci se tretiraju kao izvršni organikolektivne volje.Svi učestvuju u odlučivanju o cjelini organizacionihi ekonomskih odnosa.Svi učestvuju, bez obzira na njihovu adekvatnuinformisanost i kompetentnost u tom području.Rukovodioci su često suprotstavljeni odlukamasamoupravljača.Odluke i prijedlozi se često ne provode i ne nagrađuju.Klima je takva da se prijedlozi tretirajukao kolektivni.Participacija u odlučivanjuPostoje hijerarhijski odnosi moći unutar organizacije.Ta moć i uticaj rukovodilaca je prirodna,naredbodavna, ali i partnerska.Odlučuje se prije svega o problemima iz neposredneradne sredine i od neposrednog interesa.U odlučivanju učestvuju oni koji su informisani ikompetentni, a njihove vještine se stalno unapređuju.Rukovodioci podstiču učešće, biraju prijedlogei provode ih.Prihvaćeni prijedlozi se provode, a osobe kojesu dale prijedlog nagrađuju se.71tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

se potrudili i razmislili o ovome. Možda vaš prijedlognije sasvim prihvatljiv jer... ali u svakomslučaju hvala vam. Ako se još nečega sjetite,molim vas da mi to kažete.”.b. Ukoliko neki prijedlog ili sugestiju prihvatite,odajte priznanje osobi koja je to predložila ilisugerisala. Na prvom sljedećem skupu, ili upisanom dokumentu, istaknite: “Zahvaljujući prijedlogug/gđe_______, donesena je sljedećaodluka...”c. Podstičite saradnike/ce da sami definišu svojeciljeve. Omogućite im da donose odluke vezaneza vlastiti rad. Ako se pokažu uspješnim,proširite područje njihove autonomije.d. Podstičite i nagradite svaku promjenu kojadonosi pozitivne efekte. Ne mora to uvijek biti finansijskanagrada; pohvalite osobu javno, odajtejoj priznanje – zaposlenicima je potrebno daim se prizna zasluga za njihov trud.6.3.4 UPravljaNjE PomoćU ciljEvaOvo je već dobro poznata fraza, pa ipak zaslužujeda razmotrimo zašto je važno definisanjeciljeva. Psihološki gledano, motivacijajeste želja za postizanjem određenog cilja: ljudižele da znaju gdje treba da stignu i koje će imaktivnosti na najsvrsishodniji način omogućitipostizanje tog cilja. Možemo reći da postavljanjeciljeva omogućava zaposlenicima da:▪usmjere pažnju i aktivnosti na ono što je važnoza njih i organizaciju – ako nemate definisan cilj,onda svako može samo spekulisati šta bi bionjegov posao;▪usmjere napore i zalaganja (koji jesuograničeni resursi) na ciljeve, ali tako što će ulagativiše ili manje napora u važnije ili manjevažne ciljeve;▪ustraju u održavanju napora u dužem periodu– ako nema definisanog cilja, onda teško daćemo biti uporni u nekom pokušaju.Kako bi postavljeni ciljevi imali smisla, onimoraju biti:▪izazovni i ostvarljivi – zaposlenici postavljeneciljeve treba da dožive kao izazove a ne kaonemoguću misiju;▪specifični i mjerljivi – već u samoj definiciji ciljatreba da stoje riječi koje ukazuju na način kakose može mjeriti postizanje nekog cilja (npr.podizanje individualne norme sa 10 na 13 komadau danu; smanjenje škarta sa 3% na 2,5%;podizanje zadovoljstva klijenata s prošlogodišnjegprosječnog od 2,8 na 3,5; odlazak 10%radnika na najmanje jedan seminar u narednihgodinu dana; pisanje barem jednog članka unarednih 6 mjeseci)...;▪vremenski određeni – već iz ranijih primjeravidimo da je vremensko definisanje bitno zaspecifičnost cilja; na taj način zaposlenici znajudo kada cilj treba biti ostvaren;▪povezani s onim što organizacija ima za svojuviziju i misiju.Zaposlenike uključite u samo definisanje organizacionihi individualnih ciljeva. Zašto? Zatošto su vam, osim izazova i specifičnosti ciljeva,za njihovo postizanje neophodna dva elementa:da zaposlenici prihvate te ciljeve i da im buduodani. Ukoliko sami definišete ciljeve i samo ihsaopćite zaposlenicima, teško ćete postići da ihoni prihvate i da im budu odani.6.3.5 StvaraNjE “zaPoSlENicimaPrijatEljSKE” radNE SrEdiNENe tako davno mnogi poslovni stručnjaciodbacili su koncept “zaposlenicima prijateljske”radne sredine kao staromodan. Međutim, danasshvataju da se ne mogu s omalovažavanjemodnositi prema potrebama svojih zaposlenika.Naprotiv, oni žele da istaknu inovativne i naprednepolitike u vezi sa svojim zaposlenicima. Nataj način stiču konkurentnu prednost na tržišturadne snage.osnove “zaposlenicima prijateljske” radnesredineŠta vi kao kompanija treba da uradite dabiste na današnjem veoma konkurentnom tržišturadne snage postali “zaposlenicima prijateljska”radna sredina? Postoji šest područja naosnovu kojih se kompanije upoređuju kako bidobile takvu ocjenu:▪plaćanja i beneficije,▪mogućnosti,▪sigurnost posla,▪ponos u radu i kompaniji,▪otvorenost i fer odnos,▪drugarstvo i prijaznost.Kompanije poznate po svojoj politici “sMotivacija za rad │ tim za USPjEH72

Kad god je to izvodljivo, omogućitesvojim zaposlenicima fleksibilno radnovrijeme. Fokusirajte se na rezultatezaposlenika a ne na njihovu prisutnostna radnom mjestu. Dozvolite visokoproduktivnim zaposlenicima da radeod kuće i da sami sebi određujuraspored.ljudima – prijateljski” usvojile su stav da su zaposlenicijedan od najvažnijih elemenata uspješnekompanije i da se prema njima trebaodnositi u skladu s tim. Koraci koje kompanijepreduzimaju da bi ugradile ove vrijednosti usvakodnevni život razlikuju se od kompanije dokompanije. Postojanje ovih vrijednosti ne značida će posao biti kvalitetno obavljen. To jednostavnoznači da će se dobrobit zaposlenika uzimatiu obzir kada kompanija donosi konačne,finansijske odluke.Niko danas nikome ne može garantovatidoživotno zaposlenje; ali kompanije koje visokocijene svoje zaposlenike će tek kao krajnjerješenje svojih problema naći u masovnomotpuštanju.Država i zakoni obavezuju svaki biznis nabezbjedno radno okruženje. “Zaposlenicima prijateljske”kompanije izgradile su radnu sredinukoja znatno prevazilazi zakonske minimume.Pored direktnog ulaganja u radno okruženje,mnoge kompanije izrađuju rekreativne centre zasvoje zaposlenike.U skromnije, ali takođe napredne investicijeubrajaju se ostale pogodnosti na radnom mjestukao što su prodavnice, bankomati, kafeterije ilihemijske čistionice. Svaka “mala stvar” kojuvaša kompanija uradi da bi vašim zaposlenicimaučinila život lakšim, šalje veliku poruku za-SavjEt:U Prilogu 18 nalazi se nekoliko ideja zapodizanje motivacije koje možete iskoristiu radu sa svojim zaposlenicima.poslenicima: “Mi mislimo na vas”.6.3.6 Novi oBlici radNog vrEmENaNema nijednog koncepta u vezi sa zaposlenicimakoji je osvojio više pažnje nego štoje raspored radnog vremena poznat kao “kliznoradno vrijeme”. Uopćeno govoreći, klizno radnovrijeme je svaki raspored radnog vremena kojise razlikuje od klasičnog “od 8 do 16” ili “od 9do 17 sati”.Klizno radno vrijeme ostavlja zaposlenicimaslobodu u organizaciji dnevnih radnih aktivnostii olakšava im ispunjavanje privatnih obaveza.Pošto su oslobođeni pritiska, oni povećavajuproduktivnost i ne napuštaju firmu čak i ako imdrugi poslodavci ponude veću platu. Ovo uvećini slučajeva nije institucionalizovana politikanego se odobrava od slučaja do slučaja. Naravno,uvodeći ovakav sistem treba da voditeračuna da izbjegnete diskriminaciju koja možedovesti do nezadovoljstva zaposlenika.Zašto bi vama ovakva organizacija radnogdana trebala biti interesantna?1. Omogućava vam da produžite vrijemerada s klijentima.2. Ukoliko sarađujete s partnerima u drugimvremenskim zonama, zaposlenici se neće bunitiako ostanu nakon radnog vremena zbog dogovorenihkonferencijskih poziva.3. Fleksibilan raspored rada dokazano smanjujeumor, odsustvo s posla i napuštanje posla.4. Svojim zaposlenicima nudite dodatnu beneficiju,koja vas ne košta ništa a njima jeitekako značajna.opcije za “klizno radno vrijeme”Klizno radno vrijeme je generalno grupisanou sljedećih nekoliko kategorija:fleksibilno vrijemeFleksibilno vrijeme kao pojam odnosi se naaranžman koji zaposlenicima pruža mogućnostda sami strukturišu svoj radni dan ili radnu sedmicu.U krajnjim, doduše rijetkim slučajevima,dozvoljava se zaposlenicima da sami odrede nesamo kada će već i koliko će da rade. Uobičajenoje da zaposlenici koji rade u sistemu kliznogradnog vremena moraju određeni obavezni brojsati provesti na radnom mjestu, a kada će početii završiti radni dan – o tome odlučuju samostalno.Tipični aranžmani koje koriste firme susljedeći:1. Zaposlenik/ca mora biti na poslu od 10do 14 h (4 sata), a može odrediti kada će doćina posao, s tim da u poslijepodnevnim satimaradi do punih 8 radnih sati;2. Vi odredite vrijeme kada zaposlenik/camora doći na posao (npr. između 7 i 10) i kadamože otići s posla (15.00-18.00 h). Timeomogućavate ranoraniocima da iskoriste svojenajproduktivnije sate na poslu, a i onima koji73tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

više vole poslijepodnevne sate da ih iskoristeza rad;3. Osim pružanja mogućnosti zaposlenicimada dođu i odu u određeno vrijeme, možeteim ponuditi i da jedan dan rade kraće, ali damoraju u toku sedmice odraditi 40 ili 42 sata.SavjEt:Istraživanja pokazuju da je fleksibilnoradno vrijeme jedan od glavnih motiva zažene, posebno za one koje imaju osobezavisne od njihove brige (djeca, starijičlanovi porodice...). Iskoristite ovaj motivda smanjite broj radnih odsustava kodžena i da podignete njihovu motivaciju zarad i lojalnost firmi.UPozorENjE:Fleksibilno radno vrijeme pogodno je zaslužbeničke, stručne i menadžerske poslove,ali nije za proizvodne poslove. Alito ne znači da radnici u proizvodnji nemogu iskoristiti neke druge beneficije, npr.uslovno slobodno vrijeme: ono se koristikada imate precizno utvrđenu normu ikvalitet posla, tj. onda kad proizvodni radniciispune svoju normu s odgovarajućimkvalitetom − mogu da idu kući. Rezultatipraćenja ovakvog načina rada pokazali suda radnici naprave više i bolje u 6 sati jersu motivisani da prije idu kući.Kompresovana/Skraćena radna sedmicaU ovom aranžmanu zaposlenici rade uobičajenisedmični broj sati, ali ih urade za manjibroj radnih dana. Na primjer, ako radna sedmicaima 40 sati, a uobičajeno se radi 5 dana po 8sati, zaposlenik može:1. 4/10 − raditi 10 sati dnevno i tako radnusedmicu završiti za 4 dana.2. 9/80 – raditi devet sati dnevno u toku 5radnih dana prve sedmice i 3 radna dana drugesedmice; osam sati rada četvrtog dana drugesedmice, dok je posljednji dan druge radne sedmiceslobodan. Tako zaposleni u dvije sedmiceosim vikenda ima još jedan slobodan dan;3. 4,5 – zaposlenik radi 4 dana po devet satii peti dan 4 sata. Tako u sedmici ima dodatnihUPozorENjE:Ako uvodite neki oblik kliznog radnog vremena,vodite računa o registraciji dolazakai odlazaka zaposlenika. Ukolikoregistracija nije adekvatno riješena, kliznoradno vrijeme može se pretvoriti u klizanjes posla!pola dana slobodno.Koraci za postizanje pune efikasnosti fleksibilnog/kliznogradnog vremena:1. Pripremite, informišite i obučite zaposlenikeo načinu ponašanja u okviru kliznog radnogvremena.2. Odredite obavezno vrijeme kada morajubiti prisutni.3. Uspostavite odnos povjerenja i ličneodgovornosti.Podjela poslaPodjela posla − kako samo ime kaže −znači da dva zaposlenika koji rade po polaradnog vremena “dijele” jedan posao cijelogradnog vremena. Plata i benefiti dijele se srazmjernovremenu podjele. Naravno, oba zaposlenikamoraju biti kvalifikovani za posao kojirade. Uspješna podjela posla podrazumijeva daoba zaposlenika usklađeno i po dogovoru dijeledodijeljeni im posao.SavjEt:Ovo je dobro rješenje za situacije kadatreba otpustiti veći broj zaposlenika.Jedan od načina da im omogućite ostvarenjeprihoda jeste da rade po polaradnog vremena. To je dobar sistem i započetnike koji tek stiču iskustvo, kao i zapovećanje broja kandidata na probnomroku.Motivacija za rad │ tim za USPjEH74

ad od kuće ili rad na daljinuRad od kuće odnosi se na bilo koji radni aranžman u kojem zaposlenici na redovnoj, unaprijed dogovorenoj osnovi provodedio ili cijelo radno vrijeme radeći od kuće ili s nekog drugog mjesta koji nije u okviru firme.UPozorENjE:Za zaposlenike na daljinu morate imati tačno definisane ciljeve i vremenske rokove, te uspostaviti dobar sistem praćenjanjihovog rada.Rad od kuće možete kombinovati sa dolaskom na posao, npr. dva dana rada od kuće i tri dana dolaska na posao. Preporukaje da makar jedan dan u sedmici zaposlenik dolazi na posao kako bi se osjećao dijelom kolektiva.vjEžBa za vaS:Vježba “Znanje i djelovanje” koja se nalazi u Prilogu 19 može vam pomoći da procijenite šta je problem sa vašim zaposlenikomi šta je najbolje da uradite. Ovu vježbu možete raditi samo vi, ali je takođe mogu uraditi u vašoj firmi oni kojiimaju podređenog kojeg procjenjuju.SavjEt:Plan nagrađivanja i motivacije prilagodite svakom zaposleniku i njihovim potrebama, a kako biste znali šta mu je važno,nudimo vam upitnik motivacionih faktora u Prilogu 20. Kada dobijete njihove odgovore, pripremite najbolju strategijumotivacije.75tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima