pobierz plik - Polska Agencja Rozwoju PrzedsiÄbiorczoÅci

More documents

Recommendations

Info

Poniżej przedstawiono najważniejsze wnioski z projektu Strategic Innovation in the Euregion Mense-Rhine, istotne z punktu widzenia doradztwa dla strategicznego rozwoju w MSP 33 : • Wspomaganie zdolności innowacyjnych MSP dotyka bezpośrednio strategii firmy. Większe szanse na sukces w innowacjach wydają się mieć małe i średnie przedsiębiorstwa z jasną wizją strategii i płynną (poukładaną) organizacją. Zanim więc MSP zaangażują się w skuteczne inicjatywy proinnowacyjne, powinny zidentyfikować i sformułować jasną strategię swojego rozwoju. Bycie innowacyjnym wymaga dobrze „naoliwionej” organizacji. • Innowacje w MSP mogą być skuteczniej wspomagane, gdy w punkcie wyjścia uwzględni się zastałą sytuację. Jej rozpoznanie wymaga gruntownego wywiadu, opartego na bliskich interakcjach, potrzebnych, aby przedsiębiorcy i menedżerowie w MSP wskazali przeszkody, jakich doświadczają. • Regionalna polityka innowacyjna powinna zmienić swą perspektywę z napędzanej podażą na napędzaną popytem, z koncentracją na optyce poszczególnych firm. • Barierą dla otwartego dialogu w procesach innowacji bywa emocjonalne zaangażowanie przedsiębiorców. Wielu przedsiębiorców i menedżerów wyjaśniło, że bez udziału w programie Strategic Innovation nie byliby w stanie prowadzić otwartej dyskusji o swoich firmach i zamierzeniach. Potwierdza to, że wyniki działalności proinnowacyjnej zależą nie tylko od racjonalności podjętych decyzji i działań, ale i od towarzyszących im emocji. Podkreśla to znaczenie umiejętności interpersonalnych doradcy w procesach wspomagania innowacyjności w MSP. • Otwarte, interaktywne podejście do strategii rozwoju innowacyjnego jest potrzebne zarówno w przypadku przedsiębiorstw wyższej techniki (high-tech), jak i w przedsiębiorstwach o mniej wyszukanym środowisku technicznym. • Szczególna rola w procesie wspomagania strategii innowacyjnego 33 R. Sluismans, J.F. den Hertog, F. Lambrechts, T. Lommelen: Robust regional innovation policy learning: Key lessons from a large-scale intervention program, Maastricht, Joint research team KIZOK Research Center for Entrepreneurship and Innovation, Business Economics, University of Hasseld, Diepenbeek, Belgium – UNU-MERIT, University of Maastricht, The Netherlands; R. Sluismans, L. Beck, J.F. den Hertog, T. Lommelen: Strategy and Innovation in SMEs. Three Profiles of Innovating SMEs, Proceedings of the 2009 Industrial Engineering Research Conference; R. Sluismans, J.F. den Hertog, T. Lommelen, P. Kunst: Designing New Strategies for Large-Scale Change. Lessons from a development program for SMEs in the Euregion Meuse-Rhine, Proceedings of the 2007 Annual Conference of the Academy of Management; R. Sluismans, T. Lommelen, J.F. den Hertog: The use of SWOT as a tool to stimulate strategic conversation in SMEs, Proceedings of the 2010 Industrial Engineering Research Conference; R. Sluismans, J.F. den Hertog, T. Lommelen, L. Beck, P. Kunst: High-tech SMEs in a large-scale organizational change program. Key lessons, Proceedings of the 2008 Industrial Engineering Research Conference; R. Sluismans, J.F. den Hertog, T. Lommelen, P. Kunst: Talking about Strategy and Innovation Lessons from a Strategy Development Program for Dutch SMEs, Proceedings of the 2008 IERC, conference in Bejing, 27-29 March, 2008. 35
36 rozwoju w MSP przypada analizie silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń (SWOT). Dzięki wystandaryzowanej procedurze, staranności analizy oraz dyskusji powiązań między czynnikami, uzyskano unikalną bazę, wiedzę, ułatwiającą podejmowanie optymalnych decyzji dotyczących strategii innowacji. O sukcesie projektu • Strategic Innovation zdecydował staranny system dokumentowania wydarzeń i monitorowania wyników, zapewniając szeroką bazę do analiz i wnioskowania. Jest to ważna wskazówka dla szeroko zakrojonych projektów doradztwa dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP.
Page 1 and 2: Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego B
Page 4 and 5: Doradztwo dla strategii rozwoju inn
Page 6: Spis treści Wprowadzenie . . . . .
Page 9 and 10: Jako cel opracowania przyjęto wspa
Page 11 and 12: Uregulowania dotyczące MSP są o t
Page 13 and 14: • silne uzależnienie MSP, szczeg
Page 15 and 16: Makrootoczenie MSP tworzą następu
Page 17 and 18: Otoczenie współczesnych podmiotó
Page 19 and 20: krajów zrzeszonych w międzynarodo
Page 21 and 22: Podażowe oraz popytowe podejście
Page 23 and 24: 1.5. Proces formułowania strategii
Page 25 and 26: 24 W analizach, decyzjach i realiza
Page 27 and 28: • zasady alokacji potencjału fir
Page 29 and 30: 28 pozyskiwania wysoko kwalifikowan
Page 31 and 32: • wypracowanie wyższej jakości
Page 33 and 34: siębiorstw zainteresowanych strate
Page 35: Rysunek 6. Logika projektu Strategi
Page 39 and 40: Tabela 5. Identyfikacja potrzeb kli
Page 41 and 42: 3.2. Istota procesu doradztwa Proce
Page 43 and 44: 3.3. Metodologia pracy z klientem P
Page 45 and 46: 3.4. Rola i umiejętności doradcy
Page 47 and 48: ządzanej przez niego firmy oraz za
Page 49 and 50: adztwa podstawowego, wzbogaconymi o
Page 51 and 52: przetrwanie i rozwój powodują, ż
Page 53 and 54: z innymi doradcami czy instytucjami
Page 55 and 56: • spoczywanie na doradcy odpowied
Page 57 and 58: torów przedsiębiorczości, fundus
Page 60: Podsumowanie Rozważania zawarte w
Page 63 and 64: 62 18. Kotler Ph., Armstrong G., Sa
Page 65 and 66: 54. Tidd J., Bessand J., Pavitt K.:
Page 67 and 68: Załącznik 1 Program podnoszenia k
Page 69 and 70: Załącznik 2 Przykładowy program
Page 71 and 72: Załącznik 3 Przykładowy program
Page 73 and 74: Autorzy dr inż. Jerzy Koszałka -
Page 75 and 76: SKUTECZNE OTOCZENIE INNOWACYJNEGO B
Page 77: Notatki

pobierz plik - Polska Agencja Rozwoju PrzedsiÄbiorczoÅci

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?

pobierz plik - Polska Agencja Rozwoju PrzedsiÄbiorczoÅci