Poniżej przedstawiono najważniejsze wnioski z projektu Strategic Innovation in the Euregion Mense-Rhine, istotne z punktu widzenia doradztwa dla strategicznego rozwoju w MSP 33 : • Wspomaganie zdolności innowacyjnych MSP dotyka bezpośrednio strategii firmy. Większe szanse na sukces w innowacjach wydają się mieć małe i średnie przedsiębiorstwa z jasną wizją strategii i płynną (poukładaną) organizacją. Zanim więc MSP zaangażują się w skuteczne inicjatywy proinnowacyjne, powinny zidentyfikować i sformułować jasną strategię swojego rozwoju. Bycie innowacyjnym wymaga dobrze „naoliwionej” organizacji. • Innowacje w MSP mogą być skuteczniej wspomagane, gdy w punkcie wyjścia uwzględni się zastałą sytuację. Jej rozpoznanie wymaga gruntownego wywiadu, opartego na bliskich interakcjach, potrzebnych, aby przedsiębiorcy i menedżerowie w MSP wskazali przeszkody, jakich doświadczają. • Regionalna polityka innowacyjna powinna zmienić swą perspektywę z napędzanej podażą na napędzaną popytem, z koncentracją na optyce poszczególnych firm. • Barierą dla otwartego dialogu w procesach innowacji bywa emocjonalne zaangażowanie przedsiębiorców. Wielu przedsiębiorców i menedżerów wyjaśniło, że bez udziału w programie Strategic Innovation nie byliby w stanie prowadzić otwartej dyskusji o swoich firmach i zamierzeniach. Potwierdza to, że wyniki działalności proinnowacyjnej zależą nie tylko od racjonalności podjętych decyzji i działań, ale i od towarzyszących im emocji. Podkreśla to znaczenie umiejętności interpersonalnych doradcy w procesach wspomagania innowacyjności w MSP. • Otwarte, interaktywne podejście do strategii rozwoju innowacyjnego jest potrzebne zarówno w przypadku przedsiębiorstw wyższej techniki (high-tech), jak i w przedsiębiorstwach o mniej wyszukanym środowisku technicznym. • Szczególna rola w procesie wspomagania strategii innowacyjnego 33 R. Sluismans, J.F. den Hertog, F. Lambrechts, T. Lommelen: Robust regional innovation policy learning: Key lessons from a large-scale intervention program, Maastricht, Joint research team KIZOK Research Center for Entrepreneurship and Innovation, Business Economics, University of Hasseld, Diepenbeek, Belgium – UNU-MERIT, University of Maastricht, The Netherlands; R. Sluismans, L. Beck, J.F. den Hertog, T. Lommelen: Strategy and Innovation in SMEs. Three Profiles of Innovating SMEs, Proceedings of the 2009 Industrial Engineering Research Conference; R. Sluismans, J.F. den Hertog, T. Lommelen, P. Kunst: Designing New Strategies for Large-Scale Change. Lessons from a development program for SMEs in the Euregion Meuse-Rhine, Proceedings of the 2007 Annual Conference of the Academy of Management; R. Sluismans, T. Lommelen, J.F. den Hertog: The use of SWOT as a tool to stimulate strategic conversation in SMEs, Proceedings of the 2010 Industrial Engineering Research Conference; R. Sluismans, J.F. den Hertog, T. Lommelen, L. Beck, P. Kunst: High-tech SMEs in a large-scale organizational change program. Key lessons, Proceedings of the 2008 Industrial Engineering Research Conference; R. Sluismans, J.F. den Hertog, T. Lommelen, P. Kunst: Talking about Strategy and Innovation Lessons from a Strategy Development Program for Dutch SMEs, Proceedings of the 2008 IERC, conference in Bejing, 27-29 March, 2008. 35
36 rozwoju w MSP przypada analizie silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń (SWOT). Dzięki wystandaryzowanej procedurze, staranności analizy oraz dyskusji powiązań między czynnikami, uzyskano unikalną bazę, wiedzę, ułatwiającą podejmowanie optymalnych decyzji dotyczących strategii innowacji. O sukcesie projektu • Strategic Innovation zdecydował staranny system dokumentowania wydarzeń i monitorowania wyników, zapewniając szeroką bazę do analiz i wnioskowania. Jest to ważna wskazówka dla szeroko zakrojonych projektów doradztwa dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP.