istota i przyczyny powstawania grup kapitaÅowych - WyÅ¼sza SzkoÅa ...

Spis treści 

Wprowadzenie 

Małgorzata Smolarek, Joanna Dzieńdziora 

Wybrane zewnętrzne źródła finansowania rozwoju małych i średnich 

przedsiębiorstw w Polsce 

Mariola Krakowczykova 

Finansowanie organizacji non-profit w Republice Czeskiej 

Olimpia Grabiec 

Istota i przyczyny powstawania grup kapitałowych 

Maria Kocot 

Jakość partnerstwa a powodzenie outsourcings 

Dorota Fleszer 

Jakość usług administracji publicznej 

Paulina Gajewska, Irena Szewczyk 

Wykorzystanie metody FMEA w ocenie jakości usług hotelarskich 

Katarzyna Dojwa 

Public Relations Policji. Wybrane zagadnienia praktyczne

WPROWADZENIE 

Współczesny świat cechuje się dużą dynamiką zmian, które prawdopodobnie 

zauważane są w każdej aktywności człowieka. Stwarza to szczególne okoliczności do 

poszukiwania sposobów radzenia sobie z pojawiającymi się możliwościami, a także 

zagrożeniami. Z uwagi na fakt, że nauki o zarządzaniu odznaczają się aplikacyjnym 

charakterem, dlatego też ich znaczenie z punktu widzenia poszukiwania nowych 

rozwiązań umożliwiających przedsiębiorstwo adaptację do zmian otoczenia jest 

bardzo duże. 

Niniejszy zeszyt przedstawia wybrane problemy zarządzania organizacjami. 

Małgorzata Smolarek oraz Joanna Dzieńdziora prezentują wybrane 

możliwości finansowania rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw ze środków 

zewnętrznych w Polsce. Autorki swoje rozważania rozpoczynają od przedstawienia 

roli i znaczenia sektora małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce narodowej, a 

następnie przechodzą do możliwości finansowania rozwoju tych przedsiębiorstw 

kapitałem obcym przez wybrane instytucje polskiego sektora bankowego oraz inne 

wybrane instytucje finansowe. Artykuł kończy twierdzenie, że państwo ma wiele do 

zrobienia, jeśli chodzi o politykę informacyjną w zakresie możliwości wspierania 

rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. 

Mariola Krakowczykovâ uważa, że organizacje non-profit, aby funkcjonować 

wykazują takie same potrzeby, jak organizacje sektorze profitowego, w szczególności 

dotyczy to ich potrzeb związanych z dostatecznym finansowaniem. Autorka swoje 

rozważania oparła o realia występujące w Republice Czeskiej, gdzie istnieje 

możliwość skorzystania z kilku form finansowania dla organizacji non-profit. Wiedza 

o tych możliwościach i jej wspieranie jest ważna dla uwzględnienia w strategii 

finansowania organizacji. Dostęp organizacji non-profit do marketingu może 

przyczynić się do uzyskania środków finansowych, które dążą do realizacji celów 

podstawowych organizacji. 

Olimpia Grabiec swoje rozważania koncentruje na genezie powstania grup 

kapitałowych. Grupy kapitałowe jako formy współdziałania gospodarczego 

samodzielnych podmiotów powstają w celu rozwoju przedsiębiorstwa poprzez 

powiększanie rozmiarów działalności gospodarczej, a także uzyskiwania przewagi 

konkurencyjnej, która może ona wynikać z przewagi kosztowej, posiadania marki, 

siły finansowej czy z opanowania technologii. W pierwszej części przedstawia istotę 

oraz rodzaje grup kapitałowych, a następnie przechodzi do charakterystyki różnych 

dróg ich powstawania. 

Maria Kocot omawia wpływ jakości partnerstwa na powodzenie outsourcingu w 

przedsiębiorstwie. Sukces outsourcingu oznacza uzyskanie strategicznych, 

organizacyjnych i technicznych korzyści w wyniku wysokiej jakości partnerstwa. 

Jakość odgrywa decydującą rolę w przypadku wyboru partnera outsourcingowego. 

Autorka twierdzi, że jakość pełni istotną rolę w wyborze partnerów 

outsourcingowych, ale należy także wziąć pod uwagę, sprzężenie zwrotne: a 

mianowicie fakt, że wysoka jakość partnerstwa wcale nie musi przesądzać o sukcesie 

outsourcingu, chociażby z tego względu, że pojecie ,,sukces" ma wiele znaczeń. 

Dorota Fleszer prowadzi rozważania dotyczące jakości usług administracji 

publicznej. Uważa, że zmiany w zakresie zarządzania sektorem publicznym, czyli 

wprowadzenie do niego zasad i metod właściwych podmiotom prywatnym wymusiło

zainteresowanie się jakością prowadzonej działalności publicznej. Odbiorcy działań 

organów administracji publicznej oczekują bowiem nie tylko wykonywania 

nakazanych przez przepisy prawa czynności, ale także aby cechowała je odpowiednia 

jakość. W konsekwencji podmioty odpowiedzialne za funkcjonowania administracji 

publicznej zobowiązane są zainteresowaniem się problematyka jakości świadczonych 

przez siebie usług, a w szczególności czynnikami, które ową jakość determinują i 

mają wpływ na jej poprawę. 

Paulina Gajewska oraz Irena Szewczyk przedstawiają możliwości 

wykorzystania metody FMEA w ocenie jakości usług hotelarskich. W 

przedsiębiorstwach hotelarskich ważnym działaniem na rzecz jakości świadczonych 

usług jest umiejętność synchronizacji jakości technicznej związanej z wyposażeniem 

obiektu i kwalifikacjami personelu z jakością funkcjonalną, czyli sposobem 

dostarczania danej usługi, a więc zachowaniem personelu, jego komunikatywnością, 

umiejętnością zrozumienia potrzeb klientów. A stworzenie odpowiedniej jakościowo 

struktury bazy noclegowej staje się obecnie podstawowym warunkiem rozwoju 

współczesnej turystyki. 

Katarzyna Dojwa podejmuje kwestie kreowania pozytywnego wizerunku 

instytucji publicznej, jaką jest Policja przy wykorzystaniu metod i technik Public 

Relations (PR). Autorka swoje rozważania rozpoczyna od prezentacji cech 

charakterystycznych public relations w grupach dyspozycyjnych, następnie 

przechodzi do analizy schematu struktury organizacyjnej, który pokazuje, że Policja 

nie posiada jednego wyodrębnionego działu PR, nie mniej jego funkcje pełnią różne 

wydziały, biura oraz komórki organizacyjne oraz przybliża działalność Policji w 

zakresie PR na szczeblu regionu prezentując studium przypadku KWP we 

Wrocławiu. W dalszej części przytacza wyniki badań dotyczące społecznego 

wizerunku Policji oraz wizerunku tej instytucji wśród jej funkcjonariuszy i 

pracowników. 

Zespół Redakcyjny składa serdeczne podziękowania wszystkim Autorom, 

który przyczynili się do powstania niniejszego zeszytu. 

Małgorzata Smolarek, Joanna Dzieńdziora

Dr inż. Małgorzata Smolarek 

Dr Joanna Dzieńdziora 

Instytut Zarządzania i Ekonomii, 

Wyższa Szkoła HUMANITAS w Sosnowcu 

WYBRANE ZEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA FINANSOWANIA 

ROZWOJU MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW 

W POLSCE 

Streszczenie: Sektor małych i średnich przedsiębiorstw odgrywa istotną rolę w gospodarce narodowej, z 

uwagi na fakt, że wytwarza znaczącą cześć PKB oraz generuje liczne miejsca pracy. Niestety sektor 

napotyka na drodze swojego rozwoju liczne bariery, z których niewątpliwie jednym z ważniejszych jest 

niedostatek kapitałów własnych oraz trudności w pozyskiwaniu finansowania zewnętrznego. 

Opracowanie przedstawia rolę i znaczenie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce 

narodowej oraz możliwości finansowania rozwoju tych przedsiębiorstw kapitałem obcym przez wybrane 

instytucje polskiego sektora bankowego oraz inne wybrane instytucje finansowe. 

Słowa kluczowe: małe i średnie przedsiębiorstwa, finansowanie rozwoju, kredyt, pożyczka, poręczenie 

kredytowe, leasing, faktoring. 

Wstęp 

Sektor małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) odgrywa istotną rolę w każdej 

rynkowej gospodarce narodowej. Jest to spowodowane faktem, że wytwarza znaczącą 

cześć PKB oraz generuje liczne miejsca pracy. Niestety sektor ten napotyka na drodze 

swojego rozwoju liczne bariery, z których niewątpliwie jednym z ważniejszych jest 

niedostatek kapitałów własnych oraz trudności w pozyskiwaniu finansowania 

zewnętrznego związane m.in. z brakiem odpowiednich informacji o możliwościach 

pozyskiwania takiego finansowania rozwoju. 

1. Rola małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce narodowej 

Sektor małych i średnich przedsiębiorstw ma możliwość ciągłej obserwacji 

preferencji i potrzeb klientów na rynku, na którym działa oraz szybkiej reakcji na 

zachodzące tam zmiany. Swoją działalność gospodarczą często opiera na 

poszukiwaniu tzw. nisz rynkowych, których znalezienie jest gwarancją na 

ugruntowanie pozycji w obszarze działania oraz na brak konkurentów. Ta rynkowa 

aktywność korzystnie wpływa na aktywizacj ę lokalnego rozwoju oraz na tworzenie 

nowych inicjatyw, które przyczyniają się do lepszego funkcjonowania całej 

gospodarki. Firmy sektora MŚP mogą stanowić fundament stabilnego i 

systematycznego rozwoju gospodarczego, dzięki czemu często określane są motorem 

rozwoju gospodarczego 1 . 

1 

A. Oniszczuk-Jastrząbek, T. Gutowski, Funkcjonowanie polskich małych i średnich przedsiębiorstw w 

gospodarce globalnej, [w:] Instytucjonalne i rynkowe uwarunkowania rozwoju małych i średnich

Dzięki sektorowi MŚP w gospodarce narodowej uzyskiwane są efekty 

związane z produkcją, zatrudnieniem, postępem technicznym, regionalną 

decentralizacją, mobilnością kapitału, ekologią, stabilizacją oraz transformacją 2 . 

Efekty związane z produkcją i zatrudnieniem są konsekwencją faktu, że małe i 

średnie przedsiębiorstwa stanowią ponad 99% ogółu przedsiębiorstw istniejących w 

krajach rozwiniętych. Miejsce pracy znajduje w nich ponad połowa wszystkich osób 

pracujących poza leśnictwem, rolnictwem i rybołówstwem. W warunkach gospodarki 

rynkowej małe i średnie przedsiębiorstwa decydują o sile gospodarki w danym kraju 3 . 

W 2009 roku liczba zarejestrowanych przedsiębiorstw sektora MŚP wyniosła 

3.874.683, co stanowiło 99,9% liczby wszystkich przedsiębiorstw zarejestrowanych 

w systemie REGON. W 2008 r. funkcjonowało 1.859.210 małych i średnich 

przedsiębiorstw zaliczanych do grupy firm aktywnych, z czego 1.787.909 stanowiły 

mikroprzedsiębiorstwa, 54.974 - przedsiębiorstwa małe oraz 16.327 - średnie 4 . 

Przedsiębiorstwa MŚP w dużym stopniu generują powstawanie nowych miejsc 

pracy. Bardzo silnie wpływają na zmniejszenie poziomu bezrobocia w regionie, w 

którym prowadzą swoją działalność 5 . 

Jednym z najistotniejszych przejawów przedsiębiorczości jest innowacyjność. 

Innowacje stanowią warunek przetrwania oraz rozwoju przedsiębiorstwa. Pomimo 

faktu, że przedsiębiorstwa z sektora MŚP najczęściej nie dokonują analiz badawczorozwojowych 

oraz nie przeznaczają zasobów finansowych na prowadzenie takich 

badań, to innowacyjność stale im towarzyszy i przyczynia się do osiągnięcia efektu 

postępu technicznego. Jednak brak takich badań zmniejsza możliwości 

konkurowania, a często wręcz uniemożliwia osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w 

branży, w której firma funkcjonuje 6 . 

Istotny dla gospodarki jest efekt ekologiczny. Rozwój przedsiębiorstw niesie ze 

sobą szkodliwy wpływ na środowisko naturalne. Małe i średnie firmy maj ą znacznie 

mniejszy wpływ na zanieczyszczenie środowiska niż firmy duże. Oddziaływają one 

na środowisko zdecydowanie w sposób mniej zdecentralizowany i agresywny. 

Wpływają również na efekty stabilizacyjne w gospodarce. W sytuacji kryzysu 

gospodarczego najskuteczniej radzą sobie z zaistniałymi trudnościami. 

Wykorzystując swoje zdolności adaptacyjne, elastyczność działania oraz postawę 

właściciela, wdrażaj ą doskonale funkcjonujące mechanizmy obronne. Także efekt 

regionalnej decentralizacji jest zasługą małych i średnich przedsiębiorstw. Ich 

powstanie i prowadzenie przez nie działalności, nie wymaga specjalnych 

uwarunkowań infrastrukturalnych i naturalnych. To wzrost liczby MŚP przyczynił się 

do powstania zdecentralizowanych sieci działalności gospodarczej handlowej, 

przedsiębiorstw w Polsce, praca zb. pod red. E. Michalskiego i S. Piochy, Polskie Towarzystwo 

Ekonomiczne, Koszalin 2008, s. 50. 

2 T. Piecuch, Przedsiębiorczość. Podstawy teoretyczne, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 151. 

3 M. Smolarek, Planowanie strategiczne w małej firmie, Oficyna Wydawnicza „Humanitas", Sosnowiec 

2008, s. 63. 

4 J. Łapiński, Rozdział 3. Zarejestrowane i aktywne MSP w latach 2008-2009, [w:] praca zb. pod red. A. 

Wilmańskiej, Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2008-2009, 

PARP, Warszawa 2010, s. 31-32. 

5 J. Łapiński, Rozdział 4. Liczba pracujących oraz przeciętne wynagrodzenia w sektorze MSP, [w:] praca 

zb. pod red. A. Wilmańskiej, Raport..., s. 39. 

6 T. Piecuch, Przedsiębiorczość ..., s. 151.

transportowej, usługowej, produkcyjnej oraz do ograniczenia tendencji 

monopolistycznych w gospodarce polskiej 7 . 

Podsumowując, małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają obecnie kluczową 

rolę w gospodarce, stanowią element ograniczania bezrobocia oraz źródło wzrostu 

gospodarczego, dlatego bardzo ważnym elementem polityki państwa powinna być 

właściwe i dostosowane do ich specyfiki wsparcie rozwoju. 

2. Istota finansowania małych i średnich przedsiębiorstw 

Rozwój sektora MŚP uwarunkowany jest przez wiele różnych czynników 

zarówno makroekonomicznych, jak i mikroekonomicznych, które są ze sobą 

powiązane. Czynniki te mogą bądź korzystnie wpływać na rozwój, bądź go utrudniać. 

Niektóre specyficzne właściwości małych i średnich przedsiębiorstw (np. mały 

kapitał, duże ryzyko (wynikające także z uzależnienia od koniunktury, itp.) 

powoduj ą, że są one narażone na czynniki (bariery rozwoju), które ten rozwój 

utrudniają. Jedną z ważniejszych barier rozwoju jest bariera finansowa, związana z 

brakiem kapitałów własnych na rozwój oraz trudnościami w pozyskiwaniu 

finansowania zewnętrznego. 

Finansowanie oznacza podejmowanie wszelkich działań, w celu zgromadzenia 

oraz lokowanie kapitału w określonej formie na określony cel i czas 8 . Sytuacja, w 

której właściciele MŚP obawiają się przenikania do przedsiębiorstwa obcych 

wpływów oraz są nieufnie traktowani przez instytucje finansowe powoduje, że 

niewiele z dostępnych źródeł finansowania może być z powodzeniem 

wykorzystywana przez te przedsiębiorstwa. 

Kapitał stosowany do finansowania majątku przedsiębiorstwa oraz w celu jego 

rozwoju z uwagi na pozycję dawcy kapitału podzielić można na kapitał własny i 

kapitał obcy, natomiast z uwagi na źródło pochodzenia kapitału na kapitał 

wewnętrzny i zewnętrzny. Tabela 1 przedstawia zalety i wady finansowania 

przedsiębiorstw kapitałami własnymi i kapitałami obcymi. 

Finansowanie kapitałem własnym pociąga za sobą niezależność, samodzielność 

oraz dużą wiarygodność przedsiębiorstwa. Dodatkowo działa silnie motywująco na 

właścicieli i nie wymaga dzielenia się wypracowanym zyskiem z podmiotami 

zewnętrznymi. Jest to podstawowa przesłanka, która powoduje, że niektórzy 

przedsiębiorcy i bardzo niechętnie korzystają i zewnętrznych źródeł finansowania 9 . 

Małe i średnie przedsiębiorstwa prowadzą szczególny rodzaj polityki 

finansowej. Opierają bowiem swoją działalność gospodarczą na własnych zasobów. 

Najczęściej są to własne oszczędności właściciela, pożyczki od rodziny lub 

znajomych i osobiste kredyty bankowe. Zachowanie to powoduje powstanie w 

gospodarce efektu mobilizacji kapitałów. Środki te, gdyby nie zostały przekazane na 

wsparcie działalności firmy, prawdopodobnie zostałyby skonsumowane lub 

zaoszczędzone. 

7 T. Piecuch, Przedsiębiorczość.., s. 151. 

8 K. Safin, Zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we 

Wrocławiu, Wrocław 2002, s.124-125. 

9 F. Bławat (red.), Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, Scientific Publishing Group, 

Gdańsk 2004, s. 29.

Tabela 1. Wady i zalety finansowania kapitałami własnymi oraz obcymi 

Typ finansowania Zalety Wady 

I. Kapitały własne 

Własne oszczędności 

1. Wszystkie zyski dla właściciela 

2. Brak zależności od wierzycieli 

3. Ryzyko straty zwiększa motywacja 

4. Zaufanie potencjalnych 

pożyczkodawców 

1. Ryzyko utraty wszystkiego 

2. Przymus osobistego zaangażowania 

i poświęcenia 

3. Utrata wpływów z posiadanych 

oszczędności 

Fundusze przyjaciół i 

znajomych 

1. Łatwo osiągalne i szybkie źródło 

gotówki 

2. Mniej nacisków i ograniczeń 

3. Proste procedury (nieformalne) 

1. Ryzyko zrujnowania kontaktów 

osobistych 

2. Ryzyko włączenia się niechcianych 

osób do prowadzenia firmy 

Wprowadzenie 

wspólnika 

Przekształcenie w 

spółkę (lub połączenie 

z inną firmą) 

Kapitał spekulacyjny 

Wykorzystanie źródeł 

finansowania 

stworzonych 

specjalnie dla małych 

firm 

1. Większy kapitał 

2. Rozłożenie ryzyka finansowego 

3. Zwiększenie zdolności do 

zaciągania pożyczek 

1. Duży kapitałowych 

2. Podział ryzyka 

3. Oszczędności podatkowe 

1. Dostęp do dużych pieniędzy 

2. Dostępność pieniędzy i 

skalkulowane ryzyko 

3. Utrzymanie kontroli nad firmą 

1. Pomoc małym firmom na 

preferencyjnych warunkach 

II. Kapitały obce 

1. Rezygnacja z części zysku 

2. Rezygnacja z pakietu kontrolnego 

własnej firmy - podział władzy 

1. Rezygnacja z części zysku 

2. Konieczność rezygnacji z części 

własności firmy 

1. Nie dotyczy większości 

małych firm 

2. Konieczność rezygnacji z części 

własności firmy 

1. Preferowanie rozszerzenia i 

zwiększenia skali działania, a nie 

otwierania nowych firm 

Pożyczki 

formy) 

(wszystkie 

1. Stosunkowo łatwo i szybko 

dostępne 

2. Własność i kontrola nad firmą 

3. Spłata w okresie uzgodnionym 

4. Oszczędności podatkowe 

5. Relatywne potanienie pożyczki 

(realnie mniejsze spłaty) w przypadku 

inflacji 

1. Wysokie koszty 

2. Ryzyko konieczności 

przeznaczenia zysków 

na spłatę odsetek 

3. Łatwość niewłaściwego 

wykorzystania pożyczki i nadużyć 

4. Konieczność udzielenia informacji 

poufnych (w tym finansowych) o 

firmie 

5. Możliwości wymuszania przez 

pożyczkodawców pewnych 

ograniczeń i restrykcji 

Źródło: F. Bławat (red.), Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, Scientific Publishing 

Group, Gdańsk 2004, s. 29.

Dostępność i formy źródeł finansowania zależą przede wszystkim od wielkości 

firmy oraz od fazy jej wzrostu 10 , bowiem wpływa ona na potencjał firmy oraz ocenę 

jej wiarygodności przez instytucje będące dawcami kapitału. 

Kapitał obcy stanowi dodatkowe, ale często bardzo ważne źródło finansowania 

rozwoju przedsiębiorstwa. Ograniczona dostępność do zewnętrznych źródeł 

finansowania, szczególnie w początkowych etapach rozwoju, wynika ze zbyt dużego 

ryzyka przedsięwzięcia. Przej ście w rozwoju do kolejnej fazy powoduje, że 

możliwości wyboru źródła kapitału stają się większe (tabela 2). Dotyczy to zwłaszcza 

kapitałów ze źródeł zewnętrznych. 

Tabela 2. Dostępność wybranych źródeł finansowania dla MŚP 

Dostępność 

Koncepcja i 

rozruch firmy 

Faza rozwoju firmy 

Mała firma 

Średnia 

firma 

Samofinansowanie - +++ +++ 

Wkłady wspólników +++ +++ +++ 

Fundusze venture capital + ++ ++ 

Kredyty bankowe - ++ +++ 

Poręczenia kredytowe - ++ +++ 

Leasing - +++ +++ 

Franchising - - +++ 

Fundusze pomocowe + ++ ++ 

Kredyt handlowy - +++ +++ 

Faktoring - ++ +++ 

Pożyczki z sektora pozabankowego (np. z urzędów 

pracy) ++ ++ +++ 

Pożyczki od rodziny i znajomych +++ +++ +++ 

Legenda: - źródła niedostępne, + źródła trudno dostępne, ++ źródła średnio dostępne, +++ źródła łatwo dostępne 

Źródło: E. Stawasz, Pojęcie i źródła finansowania MSP, [w:] praca zbiorowa pod red. J. Bilskiego i E. 

Stawasza Bariery w korzystaniu z usług bankowych w finansowaniu działalności małych i średnich 

przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2006, s. 26. 

3. Formy finansowania zewnętrznego działalności małych i średnich 

przedsiębiorstw 

3.1. Kredyty bankowe 

Tradycyjnymi i najpopularniejszymi instytucjami mogącymi wspierać rozwój 

przedsiębiorstw są banki. Są one instytucjami, które udzielają kredytów i pożyczek 

bankowych krótkoterminowych (na okres do jednego roku), średnioterminowych (od 

jednego roku do trzech lat), oraz długoterminowych (powyżej trzech lat). Według 

kryterium przeznaczenia kredytu wyróżnia się: kredyty obrotowe, najczęściej 

krótkoterminowe, które wykorzystuje się do finansowania bieżącej działalności oraz 

kredyty inwestycyjne, długoterminowe, z których korzysta się w celu finansowania 

przedsięwzięć inwestycyjnych. 

10 F. Bławat (red.), Przetrwanie i..., s. 29.

Obecnie na rynku polskim większość banków, zaczyna doceniać znaczenie 

małej przedsiębiorczości w gospodarce i poszerza swoją ofertę o nowe produkty. 

Zainteresowanie sektorem MŚP można zaobserwować również w większości 

banków. Obsługa małych i średnich przedsiębiorstw nie jest jednak dla tych instytucji 

priorytetowym elementem strategii. Skutkiem tego jest sytuacja, w której oferta 

skierowana do MŚP ogranicza się najczęściej do prowadzenia rachunków bankowych 

dla tych podmiotów. Właściciele tych rachunków czasami maj ą możliwość 

skorzystania z innych usług na preferencyjnych warunkach. Do 

najpowszechniejszych produktów bankowych wykorzystywanych przez małe i 

średnie firmy należą rachunek bieżący i karty płatnicze. 

Kredyt bankowy jest popularną formą finansowania zewnętrznego, gdyż 

umożliwia uzyskanie środków na różne przedsięwzięcia (na środki obrotowe lub 

inwestycje). Praktycznie większość banków w swojej ofercie posiada produkty 

przeznaczone dla przedsiębiorstw. Niestety postępują bardzo nieufnie w przypadku 

mniejszych podmiotów, preferując przedsiębiorstwa większe. Dlatego w przypadku 

MŚP nie jest łatwo pozyskać tę formę finansowania. Pozyskanie kredytu z banku 

wiąże się z koniecznością udokumentowania wiarygodności finansowej 

przedsiębiorstwa, która daje gwarancje zwrotu udzielonego kredytu. Przedsiębiorstwa 

sektora MŚP, które ubiegają się o kredyt na swoją działalność, często nie są w stanie 

udowodnić bankowi zdolności kredytowej i maj ą spore trudności w przedstawieniu 

firmy przed kredytodawcą. Z reguły najczęściej największe szanse mają na 

pozyskanie kredytów o charakterze krótkoterminowym. 

Ma to miejsce szczególnie w przypadku firmy nowej, która nie generuje 

jeszcze wysokich zysków. Brak osobowości prawnej, niskie kapitały własne, brak 

sprawozdań finansowych, słaba płynność finansowa, niska rentowność i niestabilna 

sytuacja na rynku to kolejne przyczyny nieudzielania kredytów małym 

przedsiębiorstwom 11 . Niewiele banków udziela „kredytu na start". Pozostałe banki 

oferuj ą produkty bankowe, takie jak: linie kredytowe w koncie lub salda debetowe. 

Niestety spora część banków nie jest zainteresowana oferowaniem produktów dla 

nowopowstałych firm, które dopiero rozpoczynają działalność. Wolą skupić się na 

firmach, które funkcjonują na rynku od dłuższego czasu. Do banków mających w 

swojej ofercie kredyt dla przedsiębiorstw rozpoczynających działalność gospodarcze 

należą np.: FM Bank, Idea Bank oraz Getin Bank. Jednak w każdym przypadku 

uzyskanie takiego kredytu obwarowane jest warunkami, które przedsiębiorcy muszą 

spełnić (patrz tabela 3). FM Bank żąda np. przedstawienia biznesplanu, Idea Bank 

wymaga zabezpieczenia hipotecznego, natomiast Getin Bank wyznaczył minimalny 

wiek kredytobiorcy. W tej ostatniej ofercie można jednak zyskać stosunkowo 

najwięcej pieniędzy - nawet do 200 tys. zł. Pozostałe propozycje innych banków to 

przeważnie linie kredytowe w koncie. W tej grupie produktów najwięcej pieniędzy 

oferuje Lukas Bank - do 300 tys. zł, jednak wymagane są zabezpieczenia w postaci 

cesji wierzytelności z rachunku oszczędnościowego lub z lokaty. Rachunki te mogą 

należeć do kredytobiorców lub osób trzecich i muszą być prowadzone w LUKAS 

Banku. Środki na nich zdeponowane nie mogą być niższe od 110% wnioskowanej 

kwoty. 


Tabela 3. 

Nazwa 

kredytu 

FM Kredyt 

na Start 

Kredyt na 

Start 

Na Start 

Kredyt 

obrotowy w 

rachunku 

kredytowym 

dla młodych 

firm z 

poręczeniem 

EFI 

Linia w 

koncie, 

Kredyt 

Obrotowy, 

Kredyt 

płatniczy 

Kredyt na 

Dobry 

Początek 

(kredyt w 

rachunku 

bieżącym) 

Limit 

kredytowy 

Kredyt 

inwestycyjny 

MSP 

Oferta kredytowa wybranych banków dla firm rozpoczynających 

działalność 

Dla kogo jest 

Warunki 

Maks. kwota Okres 

przeznaczony 

kredytu kredytow 

ania 

FM Bank 

Dla firm rozpoczynających 

działalność gospodarczą: 

prowadzenie działalności 

nie dłużej niż 12 miesięcy, 

zatrudniających do 9 osób 

i osiągających przychód poniżej 2 mln 

euro rocznie, a także dla 

początkujących franczyzobiorców 

Dla osób prowadzących działalność 

poniżej 6 miesięcy (klient 

standardowy) lub poniżej 3 

miesięcy (klient 

wykonujący zawód zaufania 

publicznego) 

Dla firm rozpoczynających 


Dla firmy rozpoczynającej 

działalność, czyli 

mikroprzedsiębiorstwa, 

które wystawiły co najmniej 1 

fakturę lub rachunek zapłacony 

przez kontrahenta i które działają 

przez nie dłużej niż 2 lata 

Dla małych firm z rocznym obrotem 

poniżej 3.2 mln zł, w przypadku 

nowych firm brane są pod uwagę 

przewidywane obroty w roku 

bieżącym. 

Dla firmy rozpoczynającej 


Należy prowadzić działalność 

gospodarczą nie dłużej niż 12 

miesięcy. 

Prognozowany przychód na 

najbliższe 12 miesięcy nie 

powinien być niższy niż 

czterokrotność kwoty kredytu. 

Przedstawić biznesplan, jeśli 

firma ma dopiero rozpocząć 

działalność. 

IDEA Bank 

Trzeba posiadać zabezpieczenie 

hipoteczne. 

Sprawdzana jest historia klienta 

w BIK 

Getin Bank 

Minimalny wiek kredytobiorcy 

(przedsiębiorcy) lub poręczyciela 

to 28 lat w przypadku osób 

samotnych i 25 w przypadku 

osób w związku małżeńskim. 

Maksymalny wiek na moment 

planowanej spłaty to 65 lat. 

Firma działająca nie dłużej niż 6 

miesięcy 

Bank Pekao SA 

Dla startujących 

firm 30 000 zł, dla 

początkujących 

franczyzobiorców 

80 000 zł 

Do 200 tys. zł (do 

30% LTV) 

do 24 

miesięcy 

Do 15 lat 

15 000,00 zł Od 3 do 48 

miesięcy 

Należy założyć konto w banku 20 000 zł 12 miesięcy 

Citi Handlowy 

100 % wysokości kredytu musi 

być 

Zabezpieczony gotówką, trzeba 

b y ć 

posiadaczem konta w Banku Citi 

Handlowy. 

Bank Polskiej Spółdzielczości 

Należy założyć konto 

w banku 

mBank 

250 000 zł 60 miesięcy 

do 50 000 zł 

12 miesięcy z 

możliwością 

odnowienia 

kredytu na 

kolejny okres 

Dla firm z sektora MŚP Należy założyć konto w banku 10 000 zł 12 miesięcy 

Na realizację przedsięwzięć 

inwestycyjnych związanych z 

prowadzoną działalnością 

gospodarczą, ale także na start, np. 

na finansowanie pierwszego 

wyposażenia w środki obrotowe 

niezbędne do uruchomienia 

działalności czy zakup gruntów 

PKO BP 

Posiadanie rachunku bieżącego 

BIZNES PARTNER. 

Posiadanie zdolności kredytowej. 

Pozytywna ocena 

przedsięwzięcia inwestycyjnego. 

Ustanowienie zabezpieczeń 

spłaty kredytu. 

Źródło: B. Sielicka, H. Miś, Ranking kredytów na założenie firmy, 

http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/3901 (28.07.2011) 

Ustalana jest 

indywidualnie, 

jednak nie więcej 

niż 80% wartości 

inwestycji. 

Do 25 lat

Podobna sytuacja jest w przypadku Citi Handlowego. Uzyskanie kredytu jest 

możliwe pod warunkiem zabezpieczenia gotówką 100% wysokości kredytu 12 . 

Prowizje i oprocentowanie kredytu są wysokie, a procedury długotrwałe i 

skomplikowane. Wysokie koszty kredytu mają zrekompensować wyższe ryzyko 

banku. Ponadto kredytobiorca zobowiązany jest do przedstawienia określonych 

zabezpieczeń kredytu. Małe przedsiębiorstwa są mało wiarygodne dla banków. 

Jednocześnie zalicza się je do grupy obciążonej największym ryzykiem. Dlatego 

banki wymagają wielu zabezpieczeń, z którymi mają problemy szczególnie nowe 

firmy. Małe i średnie firmy nie dysponują z reguły wystarczającym majątkiem, przez 

co nie są w stanie zaoferować pod zaciągane kredyty odpowiednich zabezpieczeń 

dobrej jakości, w postaci akceptowanych przez bank aktywów. Zabezpieczenia te 

pociągają za sobą konieczność „załatwienia" dużej liczby formalności. 

Banki najczęściej nie są zainteresowane udzielaniem kredytów grupie 

obciążonej największym ryzykiem i wykazują wręcz skłonności do dyskryminowania 

małych przedsiębiorstw, nie biorąc pod uwagę faktu, że przedsiębiorcy rzadko 

zmieniają banki. Są stosunkowo lojalnymi klientami, w związku z tym udzielenie 

kredytu na początku funkcjonowania może w przyszłości zaprocentować 

pozyskaniem solidnego i dochodowego klienta 13 . Związanie wyselekcjonowanych 

małych i średnich przedsiębiorstw z bankiem może zapewnić przedsiębiorstwu 

stabilny i wysoki popyt na nowe i ciągle odnawiane kredyty. Umożliwi to tym samym 

rozwój banku równolegle z grupą jego klientów. 

Inną formą kredytu jest kredyt kupiecki (handlowy). Kredyt ten jest uznawany 

za spontaniczne źródło finansowania majątku obrotowego przedsiębiorstwa. Na rynku 

spotkać się można z dwoma rodzajami takiego kredytu. Należy do nich kredyt 

dostawcy a także kredyt odbiorcy. Z kredytem dostawcy mamy do czynienia w 

sytuacji odroczenia terminu płatności za dostarczone towary lub usługi przez 

dostawcę. W tym przypadku najczęściej przedsiębiorstwo nie otrzyma upustów, 

rabatów lub bonusów za natychmiastową płatność, co stanowi koszt takiego kredytu. 

Drugim rodzajem kredytu handlowego jest kredyt odbiorcy. Powstaje on w chwili 

dokonania przedpłaty za zamówiony towar lub usługę. Kredytodawcą jest w tej 

sytuacji odbiorca, czyli klient 14 . 

3.2. Pożyczki 

Banki mogą także udzielać pożyczek bankowych, jednak formalności związane 

z ich udzieleniem są dość zbliżone do procedury udzielania kredytów. Oprócz 

banków udzielaniem pożyczek zajmują się m.in. fundusze pożyczkowe, które oferują 

dość szybko i bez zbędnych formalności kapitał, który cechuje się tym, że jest 

stosunkowo tani. W przypadku większości funduszy kapitał adresowany jest do 

właścicieli mikroprzedsiębiorstw i przedsiębiorstw małych, którzy mogą liczyć na nie 

więcej niż 120 tys. zł, ale są też wyjątki. Pożyczka przeznaczona jest najczęściej dla 

przedsiębiorców, którzy prowadzą działalność na określonym terenie, np. 

województwa. Pożyczkę przyznaje się na pokrycie maksymalnie 80% wartości 

12 B. Sielicka, H. Miś, Ranking kredytów na założenie firmy, http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/3901 

(28.07.2011) 

13 B. Sielicka, H. Miś, Ranking kredytów .... 

14 K. Safin, Zarządzanie ..., s. 131.

planowanego przedsięwzięcia. Za skorzystanie z kapitału pożyczkobiorca płaci 

najczęściej jednorazowe prowizje, które wahaj ą się od 1% do 3% wartości udzielonej 

pożyczki. Zabezpieczeniem spłaty kapitału są poręczenia osób trzecich albo 

wyspecjalizowanych funduszy, ale mogą nimi być także m.in. hipoteki, zastawy, 

cesje 15 . 

W zależności od funduszu, oprocentowanie pożyczek udzielanych przez nie w 

skali roku jest różne i czasami uzależnione od okresu, na jaki pożyczka zostaje 

udzielona i waha się w przedziale 4,9% - 9,0% (średnio jest to 5,9%, a w przypadku 

blisko 2/3 funduszy - pomiędzy 5,0% i 6,0%). I tak na przykład oprocentowanie w 

Funduszu Regionu Wałbrzyskiego (stan na sierpień 2011r.) dla 16 : 

• pożyczek udzielanych na warunkach rynkowych wynosi: dla firm 

nowopowstałych, działających krócej niż 12 miesięcy - 8,26%, natomiast dla 

firm działających powyżej 12 miesięcy - 5,26%; 

• pożyczek udzielanych na warunkach korzystniejszych niż rynkowe (np. dla 

MŚP na rozwój lub na założenie działalności gospodarczej dla osób 

bezrobotnych w wieku 25-27 lat posiadających wykształcenie wyższe) - 

3,56%. 

Zdarzają się również fundusze, przykładowo Łódzka Agencja Rozwoju 

Regionalnego, która od wielu lat oferuje przedsiębiorcom jeszcze tańszy kapitał. 

Oprocentowanie pożyczek udzielonych przez Łódzki Regionalny Fundusz 

Pożyczkowy wynosiło w zależności od okresu, na jaki została udzielona pożyczka 

(stan na sierpień 2011r.) 17 : pożyczka o okresie spłaty do 12 miesięcy - 2,00%, 

pożyczka o okresie spłaty do 12 miesięcy - 2,25%, pożyczka o okresie spłaty do 12 

miesięcy - 2,50%. 

W Polsce na koniec 2010 roku działało 70 funduszy pożyczkowych, które 

dysponowały kapitałem w wysokości 1.614,9 mln zł, co w porównaniu posiadanymi 

960,8 mln zł na koniec 2009 roku, oznacza wzrost o prawie 70%. Od chwili 

rozpoczęcia działalności fundusze udzieliły łącznie 65,4 tys. pożyczek, których 

łączna wartość wyniosła 2,5 mld zł. W 2010 roku udzielonych zostało 7,6 tys. 

pożyczek, w tym najwięcej pożyczek udzielonych zostało na cele inwestycyjne 

(52%). Na cele obrotowe przeznaczono 29% pożyczek, natomiast na cele obrotowoinwestycyjne 

- 19% 18 . Według danych na jeden fundusz średnio przypadało w 2010 

roku 23,4 mln zł (w 2009r. - 13,7 mln zł) 19 . 

W 2010 roku do mikroprzedsiębiorstw (zatrudniających do 9 osób) trafiło 93% 

wszystkich udzielonych pożyczek, do małych firm (zatrudniających od 10 do 49 

osób) - 6 %, natomiast do średnich przedsiębiorstw (zatrudniających 50 - 249 osób) 

- 1 %. W przypadku funduszy pożyczkowych dość liczną grupę odbiorców stanowią 

przedsiębiorstwa młode. W 2010 roku wśród pożyczek udzielonych w systemie 

Funduszy Pożyczkowych aż 31% stanowiły przedsiębiorstwa rozpoczynające 

15 Komisja Europejska nie lubi starterów? „Fundusze Europejskie"4/2009, s. 16-19. 

16 dane Funduszu Regionu Wałbrzyskiego, 

http://www.frw.pl/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=2&Itemid=3 (7.08.2011). 

17 dane Łódzkiej Agencji Rozwoju Regionalnego, http://www.larr.lodz.pl/articles/show/Pożyczki,8.php 

(7.08.2011). 

18 M. Szymańska, Dostępne instrumenty wsparcia finansowego dla nowo powstałych firm - fundusze 

pożyczkowe, Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 2011, 

http://www.parp.gov.pl/files/74/107/417/477/11161.pdf (7.08.2011) 

19 K. Orłowski, Pożyczki i poręczenia, 

http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86196.asp?soid=5980CEC0C76441578D6350BB567F8E87, (7.08.2011).

działalność gospodarczą (czyli przedsiębiorstwa, które funkcjonują na rynku krócej 

niż 12 miesięcy), a 69% przedsiębiorstwa, które kontynuowały swoją działalność, 

czyli działały dłużej niż 12 miesięcy). 

Najczęściej w 2010 roku korzystały z pożyczek firmy prowadzące działalność 

usługową (38%) oraz handlową (36%.) Jedynie 14% stanowiły firmy produkcyjne, 

4% firmy z sektora budowlanego i 4% firmy transportowe. Biorąc pod uwagę 

wysokość udzielanych pożyczek 12,9% ogółu stanowiły pożyczki w kwocie do 10 

tys. zł, 40,7% to pożyczki od 10 do 50 ty. zł i tyle samo pożyczki w kwocie od 50 do 

120 tys. zł. Pożyczki pomiędzy 120 a 300 tys. zł. stanowiły 4,1%, a jedynie 1,6% 

przypadało na pożyczki powyżej 300 tys. zł. 

Fundusze nie stanowiąjednolitej grupy podmiotów. Na rynku działają zarówno 

fundusze bardzo duże z kapitałem powyżej 100 mln zł. W 2010 roku najmniejszy 

fundusz dysponował kapitałem w wysokości 505 tys. zł, natomiast największy miał 

do dyspozycji 135,4 mln zł. Do największych funduszy pożyczkowych zalicza się 

Polską Fundację Przedsiębiorczości ze Szczecina, Fundusz Mikro (przekształcony w 

ostatnim czasie w bank), Fundacja Rozwoju Śląska oraz Wspierania Inicjatyw 

Lokalnych z Opola, a także Fundusz Górnośląski w Katowicach Najbardziej 

aktywnymi funduszami były fundusze działające w województwach mazowieckim, 

małopolskim oraz opolskim, a najmniej fundusze z województw podkarpackiego i 

lubuskiego 20 . 

3.3. Poręczenia kredytowe 

Małe i średnie przedsiębiorstwa, które nie posiadają odpowiednich 

zabezpieczeń wymaganych przez banki lub zbyt krótko działają na rynku, mogą 

starać się o poręczenie kredytu, które może zostać udzielone przez fundusze poręczeń 

kredytowych. 

Fundusze poręczeń kredytowych należą do długoterminowych źródeł 

finansowania. Stanowią instrument pośredniego zaspokajania potrzeb zawiązanych z 

zapotrzebowaniem na kapitał kapitałowych w przypadku przedsiębiorstw. Fundusz 

ułatwia przedsiębiorcom dostęp do kredytów i pożyczek poprzez udzielenie 

poręczenia. Przyjmuje na siebie gwarancję spłaty zaciągniętych kredytów i pożyczek 

w sytuacji niewypłacalności firmy. Fundusz poręczeniowy nie dostarcza kapitału 

firmie, a jedynie gwarantuje spłatę powstałych zobowiązań wobec innych instytucji 

udzielających kredytu. Fundusz poręczeniowy rekompensuje tej instytucji, np. 

bankowi lub funduszowi pożyczkowemu, ewentualną stratę do wysokości, na jaką 

zawarto umowę poręczenia. Kwota ta zostaje pomniejszona o ewentualną wcześniej 

dokonaną spłatę części rat kapitałowych od udzielonego kredytu. Przedsiębiorca od 

udzielonego poręczenia płaci prowizję, która naliczana jest procentowo w stosunku 

do wysokości kwoty poręczenia. 

W Polsce pierwsze fundusze poręczeń kredytowych powstały w 1999r. Oferują 

małym i średnim przedsiębiorstwom zabezpieczenie sięgające zwykle do 70% 

wartości kredytu lub pożyczki, ale nie więcej niż 80%. Maksymalna wartość 

udzielonego poręczenia zależy od wysokości kapitału funduszu i wynosi 5% kapitału 

funduszu poręczeniowego. W przypadku większości funduszy udzielane jest 

20 K. Orłowski, Pożyczki i poręczenia.

maksymalne poręczenie o wartości od 50 do 300 tys. zł, ale występują również 

poręczenia o wartości powyżej tej kwoty. 

Obecnie funkcjonują 52 fundusze poręczeniowe, a tego w 2010r. aktywnych 

było 42 fundusze. Fundusze te są zrzeszone w dwóch organizacjach, a mianowicie: 

Krajowym Stowarzyszeniu Funduszy Poręczeniowych oraz Krajowej Grupie 

Poręczeniowej. Na koniec 2010r. kapitał funduszy wynosił 955.169 tys. zł. W tabeli 4 

przedstawiono fundusze o największym kapitale poręczeniowym. W 2010 roku 

udzielonych zostało ogółem 7.144 poręczenia, o łącznej wartości 869.175 tys. zł, przy 

czym zauważyć można systematyczny wzrost zarówno liczby udzielonych poręczeń, 

jak i wzrost łącznej ich wartości. Udzielone poręczenia dotyczyły kredytów 

przeznaczonych głównie na cele obrotowe (78,4%), cele inwestycyjne (20,6%) i inne 

(1%) 21 . Tabela 5 prezentuje poręczenia udzielone według typu instytucji finansującej 

w 2010 roku. 

Tabela 4. Fundusze poręczeniowe o największym kapitale w 2010 roku 

Lp Fundusz Wartość kapitału 

poręczeniowego (w tys. zł) 

1 Polski Fundusz Gwarancyjny Sp. z o. o. 98 140 

2 Podlaski Fundusz Poręczeniowy Sp. z o.o. 66 138 

3 POLFUND Fundusz Poręczeń Kredytowych S.A. 66 000 

4 Kujawsko-Pomorski Fundusz Poręczeń Kredytowych Sp. z o.o. 59 310 

5 Mazowiecki Fundusz Poręczeń Kredytowych Sp. z o.o. 53 620 

6 Pomorski Regionalny Fundusz Poręczeń Kredytowych Sp. z o.o. 45 856 

7 Warmińsko Mazurski Fundusz „Poręczenia Kredytowe" sp. z o.o. 42 604 

Źródło: M. Stefanina, Fundusze poręczeniowe w Polsce, Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw, 

Warszawa 2011, http://www.parp.gov.pl/files/74/107/417/477/11162.pdf (7.08.2011) 

Tabela 5. Poręczenia udzielone według typu instytucji finansującej w 2010 roku 

Liczba poręczeń Wartość Średnia wartość 

Wyszczególnienie 

poręczenia 

liczba struktura tys. zł struktura 

(w tys. zł) 

Ogółem 7 144 100,0% 869 175 100,0% 122 

w tym na rzecz: 

Banków 6 420 89,9% 834 728 96,0% 130 

Funduszy 

416 5,8% 27 367 3,1% 66 

Pożyczkowych 

Innych 308 4,3% 7 079 0,8% 23 

Źródło: M. Stefanina, Fundusze poręczeniowe w Polsce, Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw, 

Warszawa 2011, http://www.parp.gov.pl/files/74/107/417/477/11162.pdf (7.08.2011) 

Fundusze poręczeniowe, podobnie jak fundusze pożyczkowe, w ostatnim 

okresie dynamicznie się rozwijają. Od 2009 roku rozpoczął się w Polsce proces 

mający na celu wsparcie działalności funduszy poręczeniowych. Wsparcie to ma 

miejsce w ramach Regionalnych Programów Operacyjnych (w formie 

21 Stefanina M., Fundusze poręczeniowe w Polsce, Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 

2011, http://www.parp.gov.pl/files/74/107/417/477/11162.pdf (7.08.2011)

dokapitalizowania funduszy poręczeniowych i inicjatywy JEREMIE) oraz Programu 

Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej (w formie inicjatywy JEREMIE). 

Niestety większość funduszy działa w branżach tradycyjnych, niewiele 

natomiast środków skierowanych jest na realizację projektów innowacyjnych, z 

zakresu nowoczesnych technologii. Aby sytuację tą zmienić konieczna stałaby się 

zmiana funkcjonowania całego systemu. 

Za największe ograniczenia rozwoju funduszy poręczeniowych uznawany jest 

brak jednolitego systemu prawnego regulującego ich działanie (w szczególności 

problemy związane z definicją funduszu doręczeniowego, nadzorem nad instytucjami 

doręczeniowymi, ujednoliceniem zasad funkcjonowania oraz uregulowaniem w 

systemie prawnym zasady pari passu), brak aktów wykonawczych dotyczących 

pomocy de minimis oraz brak unormowania zasad stosowania stawek rynkowych 22 . 

Z kolei perspektywy rozwojowe funduszy pożyczkowych związane są m.in. ze 

zwiększonym zainteresowaniem z ich strony takimi dziedzinami, jak: leasing, 

faktoring czy też poręczenia wnoszonych w ramach przetargów wadiów. 

3.4. Leasing 

Poza tradycyjnymi formami finansowego wsparcia rozwoju małych i średnich 

przedsiębiorstw istnieją także formy, zaliczane do niekonwencjonalnych form 

finansowania tego typu przedsiębiorstw. Należy do nich leasing. Ta forma wsparcia 

sprzyja przedsięwzięciom inwestycyjnym w przypadku przedsiębiorców 

dysponujących minimalnymi początkowymi wkładami własnymi oraz generuje 

mniejsze ryzyko. Można powiedzieć, że leasing jest rodzajem kredytu rzeczowego, 

który polega na okresowym umożliwieniu korzystania z określonego dobra 

materialnego, głównie inwestycyjnego, bez konieczności jego nabycia za stosowną 

opłatą. Z reguły umowę leasingu sporządza się na okres do lat pięciu (dłuższe okresy 

stosowane są w przypadku finansowania nieruchomości). Warunki umowy są 

elastycznie dostosowywane do potrzeb leasingobiorcy, który decyduje, czy będzie 

płacić niższe miesięczne raty, a wówczas wartość przedmiotu w momencie wykupu 

będzie wyższa, czy też zapłaci wyższe miesięczne raty, a wartość wykupu przedmiotu 

na koniec trwania umowy będzie niższa. W obecnej sytuacji gospodarczej na rynku 

występują różne odmiany leasingu, ale do najbardziej popularnych zalicza się leasing 

kapitałowy (finansowy) i operacyjny. Rodzaje te różnią się ze względu na skutki 

prawne i podatkowe 23 . 

Leasing ma korzystny wpływ na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, z 

uwagi na fakt, że jako forma finansowania inwestycji ułatwia dostęp do innowacji bez 

konieczności angażowania dużych kapitałów własnych. Daje więc możliwość 

rozszerzenia zdolności produkcyjnych poprzez modernizacj ę produkcji oraz 

obniżenie kosztów bez angażowania dużych kapitałów własnych. Leasing nie wpływa 

na ocenę zdolności kredytowej firmy, ponieważ operacja leasingowa nie jest 

traktowana w bilansie jako zobowiązanie. Leasing daje też możliwość planowania 

kosztów na przyszłe okresy oraz stwarza preferencje podatkowe. Leasing może być 

wykorzystywany na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstw, zarówno w przypadku 

nowo powstałych, jak i działających już na rynku firm. Zaliczany jest do 

22 M. Stefanina, Fundusze poręczeniowe.... 


nowoczesnych metod zabezpieczania się przedsiębiorstw przed starzeniem się 

majątku trwałego z technologicznego punktu widzenia 24 . 

Szacuje się, że w Polsce w 2010 roku działało ponad 200 firm leasingowych, w 

tym 40 firm obejmowała swoją aktywnością cały kraj. Warunki oferowane przez 

firmy leasingowe zależą w dużym stopniu od tego, czy stoi za nimi bank, czy też 

bezpośredni dostawca produktu. Większość firm leasingowych oferuje usługi 

uniwersalne, co oznacza, że oddaje w leasing wszystko to, co wskażą klienci. Tylko 

niektóre firmy leasingowe ograniczaj ą się do tych przedmiotów, które są 

produkowane przez dostawców, z którymi podpisały umowy 25. 

Branża leasingowa jest branżą, która w roku 2010 w porównaniu z 2009 

rokiem osiągnęła wzrost, bowiem sfinansowano o 18,7% więcej aktywów. W tabeli 6 

przedstawiono wyniki branży leasingowe w rozbiciu na poszczególne segmenty. 

Największą dynamikę osiągnął segment pojazdów, a najgorszą segment IT. Należy 

jednak pamiętać, że na wyniki branży leasingowej składają się to nie tylko umowy 

leasingowe, ale także pożyczki. Firmy leasingowe stosunkowo niedawno 

wprowadziły nowy produkt, czyli pożyczki, który jest odpowiedzią na swoistą 

„dyskryminację" leasingu, jako formy pozwalającej na finansowanie inwestycji przy 

udziale funduszy unijnych. Udział pożyczek w aktywach ogółem sfinansowanych 

poprzez firmy leasingowe wyniósł w 2010 roku 8,4%, a w przypadku maszyn i 

urządzeń aż 22%. Najczęściej pożyczka wykorzystywana jest przez rolników 

będących głównymi beneficjentami programów unijnych, bowiem aż 60% aktywów 

sfinansowanych dzięki pożyczce to właśnie maszyny rolnicze. 

Tabela 6. Wyniki branży leasingowej w 2010 roku pod względem wartości zawartych 

umów 

Segment Wartość w mln zł Zmiana do 2009 roku 

Pojazdy 15897,60 31,16% 

Maszyny i urządzenia 8536,50 11,60% 

IT 463,80 -1,02% 

Pozostałe środki transportu 649,70 19,43% 

Inne ruchomości 148,70 5,31% 

Ruchomości razem 25696,30 22,81% 

Nieruchomości 1594,70 -23,08% 

Finansowanie ogółem 27291,00 18,70% 

Źródło: Podsumowanie wyników branży leasingowej w 2010 roku, 

http://www.fmleasing.pl/index.php/aktualnosci-leasingowe/1881-podsumowanie-wynikow-branzyleasingowej-w-2010-roku.html, 

(8.08.2011). 

Tabela 7 prezentuje ranking firm leasingowych w 2010 roku pod względem 

wartości zawartych umów. Liderem pod względem wartości sprzedaży w 2010 roku 

był Europejski Fundusz Leasingowy, który o nieco ponad 727 mln złotych wyprzedza 

drugi w kolejności Raiffeisen Leasing Polska. Pod względem dynamiki sprzedaży 

liderem natomiast jest Getin Leasing SA, który osiągnął wynik +139,42%, dzięki 

czemu wspiął się na 14-tą pozycję pod względem wielkości sprzedaży. Trudne chwile 

przeżywa SEB, którego sprzedaż zmniejszyła się o 22,54%, co jest efektem 

załamania się rynku leasingu autobusów. W podobnej sytuacji znajduje się 

Grenkeleasing (-21,37%), także Deutsche Leasing Polska (-34,63%). Najgorszy 

24 T. Piecuch, Przedsiębiorczość ..., s. 121-122. 

25 O leasingu, http://www.leasing.org.pl/pl/o_leasingu/o-leasingu, (30-04-2011).

wynik przedstawia Nordea Finance Polska S.A., który osiągnął dynamikę sprzedaży 

na poziomie -55,17%. 

Tabela 7. Ranking firm leasingowych pod względem wartości zawartych umów 

leasingu w 2010 roku 

Miejsce 

Dynamika sprzedaży 

Wartość 2010 roku 

Firma leasingowa 

(zmiana do 

w mln zł 

2009 roku) 

1 Europejski Fundusz Leasingowy SA S 254,14 20,28% 

2 Raiffeisen Leasing Polska SA 2 526,86 47,25% 

S BRE Leasing Sp. z o.o. 1 9S4,S0 S,SS% 

4 Pekao Leasing Sp. z o.o. 1 705,71 14,6S% 

5 Millennium Leasing Sp. z o.o. 1 68S,55 28,52% 

6 ING Lease (Polska) Sp. z o.o. 1 S57,67 -6,58% 

7 BZ WBK Finance & Leasing SA 1 S21,70 0,19% 

8 VB Leasing Polska SA 1 256,76 -0,50% 

9 Bankowy Fundusz Leasingowy SA 1 249,8S SS,S0% 

10 SG Equipment Leasing Polska Sp. z o.o. 1 18S,S4 20,96% 

11 BNP Paribas Lease Group Sp. z o.o. 762,41 SS,92% 

12 Siemens Finance Sp. z o.o. 680,5S -4,0S% 

1S Mercedes Benz Leasing Polska Sp. z o.o. 564,77 15,29% 

14 Getin Leasing SA 548,61 1S9,42% 

15 Deutsche Leasing Polska SA 511,76 -S4,6S% 

16 Volkswagen Leasing Polska Sp. z o.o. 510,71 -1,S0% 

17 BGZ Leasing Sp. z o.o. 445,46 60,89% 

18 Masterlease Polska (FUTURA) 425,42 14,60% 

19 VFS Usługi Finansowe Polska Sp. z o.o. 415,S0 5S,S9% 

20 Scania Finance Polska Sp. z o.o. S46,70 40,0S% 

21 Impuls Leasing Sp. z o.o. SS1,10 28,S9% 

22 IKB Leasing Polska Sp. z o.o. SS0,79 22,S6% 

2S Kredyt Lease SA 250,5S S7,56% 

24 De Lage Landen Leasing Polska SA 249,S8 40,70% 

25 Caterpillar Finance Services Poland Sp. z o.o. 2S0,12 -2,19% 

26 Handlowy-Leasing Sp. z .o.o. 214,82 -12,9S% 

27 FGA Leasing Polska Sp. z o.o. 164,17 25,92% 

28 ORIX Polska SA 157,20 29,SS% 

29 MAN Financial Services Poland 148,50 46,S8% 

S0 BAWAG Leasing&Fleet Sp. z o.o. 74,41 brak danych 

S1 SGB-Trans-Leasing Polskie Towarzystwo 

Leasingowe Sp. z o.o. 

68,72 -22,54% 

S2 Nordea Finance Polska SA 58,5S -55,17% 

SS NL Leasing Polska Sp. z o.o. 52,84 -11,8S% 

S4 Grenkeleasing Sp. z o.o. S8,25 -21 ,S7% 

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ranking firm leasingowych w 2010 roku, 

http://www.fmleasing.pl/index.php/aktualnosci-leasingowe/1886-ranking-firm-leasingowych-w-2010- 

roku.html (8.08.2011). 

3.5. Pozostałe wybrane formy finansowania zewnętrznego działalności małych i 

średnich przedsiębiorstw 

Kolejną formą finansowania zewnętrznego, z której mogą skorzystać małe i 

średnie przedsiębiorstwa jest faktoring. Należy on do krótkoterminowych form 

finansowania. Pomaga on przedsiębiorstwu utrzymać płynność finansową. Polega na

odpłatnym odstąpieniu przez firmę swoich należności z tytułu dostawy towarów lub 

usług. Ma to na celu przyspieszenie obrotu kapitału. Istotą faktoringu jest 

kredytowanie przedsiębiorstwa przed terminem otrzymania swoich należności od 

odbiorcy. Firma faktoringowa dokonuje odkupienia należności od przedsiębiorstwa 

do czasu terminu płatności, a następnie egzekwuje należność. Faktoring spełnia 

jednocześnie trzy funkcje: finansową (bezzwłoczna zapłata za towar), gwarancyjną 

(przejmuje ryzyko niewypłacalności odbiorcy) oraz usługową (zobowiązanie do 

prowadzenia fakturowania i rozliczeń księgowych). Innymi zaletami są szybki wpływ 

należności, brak kosztów związanych z ewentualną egzekucj ą należności oraz 

poprawa dyscypliny w kontaktach gospodarczych pomiędzy kontrahentami. Do 

podstawowych wad faktoringu zalicza się wysokie koszty, osłabienie kontaktów z 

klientem, a także osłabienie reputacji przedsiębiorstwa 26 . 

Łączne obroty na rynku faktoringowym w Polsce w 2010 roku zamknęły się w 

kwocie 88.614 mln zł. Największą organizacją zrzeszającą firmy faktoringowe jest 

Polski Związek Faktorów (PZF). Obecnie on posiada 17 członków (w 2010 roku 

dołączyły Bank Millenium SA, PKO BP Faktoring SA, Raiffeisen Bank Polska SA), 

w tym 15 instytucji oferujących usługi faktoringowe, które generują około 85% 

obrotów faktoringowych na polskim rynku. W tabeli 8 zaprezentowano ranking firm 

faktoringowych należących do PZF z uwagi na wielkość osiągniętych w 2010 roku 

obrotów. PZF w 2010 roku sfinansował ogółem 3187.089 faktur na łączną sumę 

55.913,13 mln zł, z czego 76% dotyczyło factoringu krajowego, 23% factoringu 

eksportowego oraz 1% factoringu importowego 27 . 

Tabela 8. Ranking firm faktoringowych zrzeszonych do PZF pod względem 

osiągniętych obrotów w 2010 roku 

FAKTORZY 

Obroty w mln zł 

Dynamika sprzedaży 

(zmiana do 2009r.) 

Raiffeisen Bank Polska 13 433,67 31,10% 

ING Commercial Finance 11 000,31 19,15% 

Coface Poland Factoring 7 650,11 75,68% 

Pekao Faktoring 5 596,11 13,25% 

Polfactor 4 461,00 8,04% 

Bank Millennium 4 381,00 55,58% 

SEB Commercial Finance 2 380,00 -1,57% 

BZ WBK Faktor 1 699,78 2,44% 

Arvato Services Polska 1 492,00 40,23% 

PKO BP Faktoring 1 045,20 1372,11% 

Fortis Commercial Finance 968,3 88,73% 

Ifis Finance 917,44 6,15% 

Bibby Financial Services 888,2 10,34% 

PZF razem 55 913,13 29,68% 

Źródło: Faktoring w Polsce 2010 okiem PZF, http://www.egospodarka.pl/60990,Faktoring-w-Polsce- 

2010-okiem-PZF,1,39,1.html, (8.08.2011). 

26 K. Safin, Zarządzanie ..., s. 136. 

27 dane Polskiego Związku Faktorów, http://www.faktoring.pl/index.php?page=6, (8.08.2011).

Inną formą wspierania małych i średnich przedsiębiorstw jest franchising 

(franczyza). Pozwala on na eliminowanie ryzyka związanego z rozpoczynaniem 

działalności gospodarczej. Jest formą współpracy gospodarczej pomiędzy dwoma 

podmiotami, z których jeden posiada kapitał, natomiast drugi posiada uznane i 

sprawdzone metody działania. Franchising daje szansę na szybki rozwój małej i 

średniej firmie dzięki działaniu pod marką, która jest już znana na rynku. 

Przedsiębiorstwo będące biorcą otrzymuje prawa do używania logo sieci lub znaku 

towarowego, ale także wsparcie ze strony dawcy polegające na uzyskaniu dostępu do 

całego systemu prowadzenia biznesu. Dawca licencji zapewnia biorcy systemową i 

systematyczną opiekę polegającą na przeprowadzeniu szkoleń, prowadzeniu 

kampanii promocyjnych wspierających sprzedaż całej sieci franchisingowej czy na 

dostarczaniu know-how dla danej branży np. wiedzy o specyfice rozliczeń i 

księgowości. Za tę pomoc biorca zobowiązany jest do uiszczenia tzw. opłaty wstępnej 

za udzielenie licencji, a potem - przez cały okres trwania umowy - do przekazywania 

na rzecz dawcy pewnego procentu osiągniętych obrotów. Do wad tego rodzaju 

rozwiązania należy narzucenie przez dawcę standardów firmowych, stosunkowo 

wysokie opłaty wstępne i okresowe oraz ograniczenie wolności gospodarczej 28 . 

Na polskim rynku według danych na 1.01.2011 roku działało 660 systemów 

franchisingowych. Liczba przedsiębiorstw działających na zasadzie licencji 

franczyzowej wynosiła 38.269. Tylko w 2010 roku powstało około 5,8 tysięcy 

nowych sklepów i punktów usługowych działających na zasadzie franchsingu 29 . 

Oprócz wymienionych form pozyskiwania środków finansowych ze źródeł 

zewnętrznych na rozwój małych i średnich firm istnieje jeszcze wiele innych 

możliwości, do których należy np. venture capital czy też anioły biznesu. Dodatkowo 

Polska, jako członek Unii Europejskiej ma do dyspozycji zróżnicowane instrumenty 

pomocy, które obejmują finansowanie, doradztwo, kształcenie, podatki 

i informacje. Małe i średnie przedsiębiorstwa mogą korzystać z różnych programów 

pomocowych Unii Europejskiej, finansowanych z Europejskiego Funduszu Rozwoju 

Regionalnego (EFRR) oraz Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS). 

Zakończenie 

Małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywaj ą obecnie kluczową rolę w 

gospodarce, stanowią element ograniczania bezrobocia oraz źródło wzrostu 

gospodarczego. Do podstawowych barier w ich rozwoju zalicza się przede wszystkim 

niedobór kapitału potrzebnego na finansowanie inwestycji. 

Przed sektorem małych i średnich przedsiębiorstw stoi wiele możliwości 

korzystania z form finansowego wspierania swojego rozwoju, należą do nich np. 

kredyty, pożyczki, poręczenia kredytowe, leasing, factoring, franchising itd. 

Bardzo istotną kwestią jest niski poziom poinformowania przedsiębiorców o 

możliwościach, z jakich mogą skorzystać. Aby tą sytuację zmienić konieczne jest 

większe zapoznanie przedsiębiorców z rynkiem oraz nabycie umiejętności 

korzystania z okazji. Sektor ten należy więc uświadamiać o możliwościach wsparcia i 

ich efektywnym wykorzystaniu. 

28 

T. Piecuch, Przedsiębiorczość ..., s. 129; oraz A. Słodkowski, Franczyza - czym to się je?, 

http://franchising.pl/abc-franczyzy/16/franczyza-czym-to-sie-je, (8.08.2011). 

29 Raport o franczyzie w Polsce 2011, http://profitsystem.pl/raport-o-franczyzie, (8.08.2011).

Doceniając znaczenie sektora MŚP państwo zaczęło udzielać wsparcia w 

dostępie do kapitału zewnętrznego. Przejawia się to w pomocy w organizowaniu 

odpowiednich poręczeń zabezpieczających spłatę zaciąganego kredytu. Państwo 

prowadzi także politykę informacyjną, której celem jest szerzenie wiadomości 

dotyczących możliwości pozyskania przez MŚP wsparcia kredytowego z instytucji 

zagranicznych. Niestety wiele jeszcze pozostało do zrobienia w tym zakresie. 

Bibliografia 

1. Oniszczuk-Jastrząbek A., Gutowski T., Funkcjonowanie polskich małych i średnich 

przedsiębiorstw w gospodarce globalnej, [w:] Instytucjonalne i rynkowe uwarunkowania 

rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, praca zb. pod red. E. Michalskiego i S. 

Piochy, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Koszalin 2008. 

2. Sielicka B., Miś H., Ranking kredytów na założenie firmy, 

http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/3901. 

3. F. Bławat (red.), Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, Scientific Publishing 

Group, Gdańsk 2004. 

4. Dane Funduszu Regionu Wałbrzyskiego, 

ttp://www.frw.pl/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=2&Itemid 

=3 

5. Dane Łódzkiej Agencji Rozwoju Regionalnego, 

ttp://www.larr.lodz.pl/articles/show/Pożyczki,8.php 

6. Dane Polskiego Związku Faktorów, http://www.faktoring.pl/index.php?page=6. 

7. Komisja Europejska nie lubi starterów? „Fundusze Europejskie"4/2009. 

8. Łapiński J., Rozdział 3. Zarejestrowane i aktywne MSP w latach 2008-2009, [w:] praca zb. pod 

red. A. Wilmańskiej, Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w 

latach 2008-2009, PARP, Warszawa 2010, s. 31-32. 

9. Łapiński J., Rozdział 4. Liczba pracujących oraz przeciętne wynagrodzenia w sektorze MSP, 

[w:] praca zb. pod red. A. Wilmańskiej, Raport o stanie sektora małych i średnich 

przedsiębiorstw w Polsce w latach 2008-2009, PARP, Warszawa 2010. 

10. leasingu, http://www.leasing.org.pl/pl/o_leasingu/o-leasingu. 

11. Orłowski K., Pożyczki i poręczenia, 

http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86196.asp?soid=5980CEC0C76441578D6350BB567F8E87 

12. Słodkowski A., Franczyza - czym to się je?, http://franchising.pl/abc-franczyzy/16/franczyzaczym-to-sie-je. 

13. PiecuchT., Przedsiębiorczość. Podstawy teoretyczne, C.H. Beck, Warszawa 2010. 

14. Raport o franczyzie w Polsce 2011, http://profitsystem.pl/raport-o-franczyzie. 

15. Safin K., Zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara 

Langego we Wrocławiu, Wrocław 2002. 

16. Smolarek M., Planowanie strategiczne w małej firmie, Oficyna Wydawnicza „Humanitas", 

Sosnowiec 2008. 

17. Stefanina M., Fundusze poręczeniowe w Polsce, Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw, 

Warszawa 2011, http://www.parp.gov.pl/files/74/107/417/477/11162.pdf. 

18. Szymańska M., Dostępne instrumenty wsparcia finansowego dla nowo powstałych firm - 

fundusze pożyczkowe, Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 2011, 

http://www.parp.gov.pl/files/74/107/417/477/11161.pdf.

SELECTED EXTERNAL RESOURCES OF FINANCING 

THE DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM- SIZED 

ENTERPRISES IN POLAND 

Abstract: The SME sector plays an important role in the national economy due to the fact that it 

generates a significant share of GDP and creates a lot of jobs. Unfortunately, it encounters numerous 

barriers in its development, and one of the most important of them is undoubtedly scarcity of equity 

capital and difficulties in obtaining external financing. The paper presents the role and importance of the 

SME sector in the national economy as well as possibilities of financing the development of such 

enterprises by outside capital from selected institutions of the Polish banking sector and other selected 

financial institutions. 

Key words: small and medium-sized enterprises, financing the development, credit, loan, guarantee for 

loan, leasing, factoring.

PhDr. Mariola Krakowczykova, Ph.D. 

Akademie J.A.Komenskeho Karvina, o.s. 

FINANSOWANIE ORGANIZACJI NON-PROFIT 

W REPUBLICE CZESKIEJ 

Streszczenie: Organizacje non-profit dla swego istnienia i zachowania mają takie same potrzeby, jak 

organizacje w sektorze profitowym, a tym konieczność dostatecznego finansowania. W Republice 

Czeskiej można wykorzystać kilka form uzyskania finansów dla organizacji non-profit. Wiedza o tych 

możliwościach jest ważna w celu uwzględnienia w strategii finansowania organizacji. Dostęp organizacji 

non-profit do marketingu może podnieść odbiór tych organizacji, a tym samym przyczynić się do 

uzyskiwania środków finansowych, które dążą do realizacji celów roboczych organizacji. 

Słowa kluczowe: Organizacja non-profit, finansowanie, środki finansowe, rodzaje organizacji, 

stowarzyszenie obywatelskie. 

Wstęp 

Organizacji non-profit jest wiele. Grupa organizacji, która nie przynosi zysk, 

opiera się o różne możliwości finansowania. Zasady ich finansowania zależne są od 

innych podmiotów, które będą z organizacją współpracować oraz wspierać jej 

rozwój. Finansowo organizacje non-profit mogą być zależne również od swej własnej 

działalności, za pomocą której mogą utworzyć zysk, ale muszą go wykorzystać 

w ramach swej podstawowej działalności. Niektóre organizacje są zależne tylko od 

dostępnych środków pochodzących z państwa i władz lokalnych, inne są zależne od 

liczby osób wchodzących w skład organizacji itp. Jednak zawsze istnieje problem, jak 

organizacja non-profit może pozyskać środki finansowe. Nie jest to takie proste, jak 

w sektorze prywatnym. 

W gospodarce narodowej organizacje są klasyfikowane zgodnie z zasadami 

finansowania. Priorytetem w sektorze rynku jest osiągnięcie korzyści finansowych. 

Organizacje non-profit koncentrują się na osiągnięciu bezpośrednich korzyści, zwykle 

w formie usług publicznych. Jak wspomina w swej publikacji Rektorlk, pojedyncze 

podmioty w gospodrce nie maj ą ustalonych granic, a granice te mogą przenikać się 

wzajemnie. 

1. Określenie organizacji non-profit w Republice czeskiej 

Sam termin „organizacja non-profit" nie jest określony żadnym 

obowiązującym przepisem prawnym. Prywatne organizacje non-profit są 

osobowościami prawnymi, które mają swego założyciela. Założycielem może być 

osoba fizyczna, również i osobowość prawna, ale mogą też być założone na 

podstawie ustawy. Zaspakajają potrzeby osób, które nie są zapewnione ani rynek ani 

państwo. Według Ustawy o podatku dochodowym organizacje te nie są zakładane z 

celem prowadzenia przedsiębiorczości. Organizacje non-profit nie tworzą zysku, 

który byłby rozdzielony pomiędzy założycieli, właścicieli lub administratorów 

organizacji. W wypadku, gdy zostanie wytworzony zysk, musi on być wykorzystany

do dalszej działalności organizacji, czyli do spełnienia określonych celów 

określonych organizacją. 

Organizacje non-profit powstały w 19. Stuleciu, a przyczyną ich powstania nie 

jest racjonalny dobór pomiędzy formami organizacyjnymi - rynek, państwo, 

organizacja non-profit, ale powstały ewolucyjnie i samowolnie, jako kolektywna 

odpowiedź na problemy społeczne 19. stulecia. Dla lokalizacji tych organizacji 

możemy odnaleźć miejsce gdzieś pomiędzy sektorem rynkowym i państwowym. 

Tym sposobem wytworzyły one swój własny sektor, w niektórych publikacjach jest 

on nazywany „trzecim sektorem". Najliczniejsze i zarówno najczęściej tworzone są 

stowarzyszenia obywatelskie, które w 1989 roku rozpoczęły się gwałtownie rozwijać, 

głównie dzięki demokratycznemu środowisku. Fundacje były zakładane od 1992 

roku, ale przełomowym dla ich powstawania był rok 1998, kiedy liczba tych 

organizacji obniżyła się z powodu wprowadzenia ustawy nr 227/1997, o fundacjach. 

Organizacje non-profit funkcjonują w dziedzinie komunikacji, kultury, 

edukacji, ochrony i bezpieczeństwa itp. Obywatele z tymi obszarami spotykaj ą się na 

co dzień. Usługi stowarzyszeń społecznych często mają wysoki poziom, ponieważ ich 

częścią jest bezpośrednie, osobiste zaangażowanie jednostek i wysiłek w określonej 

działalności. Wynika to głównie z tego, że organizacje są złożone z osób, które 

traktują udzielanie usług za swoją misję a nie za pracę. 

Organizacje non-profit są podzielone na dwa rodzaje. Są to organizacje sektora 

publicznego, w których działa administracja publiczna (np. gminy, powiaty, związki 

gmin). Te instytucje są corocznie finansowane z budżetu państwa, czyli z finansów 

publicznych. Drugim rodzajem organizacji non-profit są organizacje prywatnoprawne 

produkujące dobra publiczne. W artykule zwrócimy uwagę na najczęściej 

występuj ącą formę prawną organizacji non-profit w Republice Czeskiej, czyli 

stowarzyszenia obywatelskie. Organizacje te dostarczają przede wszystkim usługi, 

członkami stowarzyszenia mogą stać się obywatele, którzy będą członkami 

stowarzyszenia po spełnieniu określonych warunków, na które zwrócę uwagę 

w części o stowarzyszeniach obywatelskich. 

Już szwedzki ekonomista Pestoff przy określaniu organizacji non-profit określił 

trzy ważne kryteria, które muszą one spełniać: 

• są założone przez osoby prywatne, bez wpływu lub zamiaru państwa, 

lub instytucji publicznych, 

• spełniają warunek nie osiągania zysku, 

• posiadają osobowość prawną z długoterminowym charakterem 

działania, nie chodzi o wytworzenie klastrów bez struktury formalnej. 

Autorzy Salamon i Anheier określaj ą pięć cech charakterystycznych, które 

musi spełniać organizacja. Są one zinstytucjonalizowane, tzn. mają stałą strukturę, 

formę organizacyjną, niezależnie od tego czy są one zarejestrowane formalnie lub 

prawnie. Prywatne, czyli władze państwowe są instytucjonalnie oddzielone i nie są 

one kierowane państwem. Mogą być wspierane przez państwo lub w zarządzie mogą 

być m.in. urzędnicy państwowi. Ważną cechą jest ich nieosiąganie zysku, w sensie 

nierozdzielania zysku powstałego z działalności pomiędzy właścicieli lub 

kierowników organizacji. Są samorządne i niezależne, tzn. mają swoje własne 

procedury i struktury, które pozwalają kontrolować własne czynności. Oznacza to, że 

organizację non-profit nie kontroluje nikt z zewnątrz, ale są w stanie kontrolować się 

same. Nie są kontrolowane przez państwo lub inne instytucje, które stoją na zewnątrz. 

Ostatnią cechą jest ich dobrowolność. Wykorzystują swój dobrowolny udział w

swych działalnościach. Dobrowolność znajduje odzwierciedlenie w nie płaconej 

pracy na rzecz działalności organizacji, również w formie darowizn lub udziału w 

zarządach organizacji. 

Organizacje non-profit w Republice Czeskiej (NGO) bowiem działają w kilku 

formach prawnych: 

• organizacje założone specjalnymi ustawami (instytucje publiczne i fundusze 

państwowe), 

• organizacje założone na mocy prawa prywatnego i innych ustaw, 

• fundacje, 

• stowarzyszenia osobowości prawnych, 

• partie polityczne, 

• spółki handlowe założone wg § 56 Kodeksu handlowego, 

• towarzystwa dobroczynności, 

• stowarzyszenia obywatelskie. 

Z wyżej wskazanych organizacji non-profit największą część tworzą 

stowarzyszenia obywatelskie, fundacje, organizacje charytatywne, kościoły i 

specjalne organizacje kościelne. Dalej szczegółowo będę opisywać stowarzyszenia 

obywatelskie. 

2. Stowarzyszenia obywatelskie 

Organizacje non-profit są utworzone głównie w celu zrzeszania obywateli, 

mogą mieć jakiś inny konkretnego cel, lub są utworzone ze względu na ich wspólne 

działania. Ustawa nr 83/1990 o stowarzyszaniu obywatelskim z późniejszymi 

zmianami stanowi, że obywatele maj ą prawo do swobodnego zrzeszania się bez 

zgody władz państwowych. Jak jest wskazane w Sprawozdaniu o sektorze non-profit 

w Republice Czeskiej, tak również w Ustawie o stowarzyszaniu obywateli odnosi się 

do tych organizacji wolne podejście. Często zdarza się, że niektóre organizacje 

rejestrują się jako stowarzyszenia obywatelskie, nawet wtedy, kiedy natura ich 

działalności temu nie odpowiada. W tym wypadku prawo jest zbyt ogólne, następnie 

dochodzi do niskiej przejrzystości pomiędzy tymi organizacjami. 

Stowarzyszenie obywatelskie posiada osobowością prawną, a członkami mogą 

być zarówno jak osoby fizyczne, jak i osobowości prawne. Państwo do czynności 

tych stowarzyszeń wkracza minimalnie. Ich powstanie jest luźniej regulowane niż w 

innych organizacjach non-profit. Jak w swym artykule porusza Sedivy, nie muszą 

opracowywać raportów rocznych, publikować sprawozdań finansowych, prowadzić 

audytów, a w wypadku, gdy dostaną się do minusu gospodarczego, nie muszą składać 

zeznania podatkowego. Stowarzyszenia obywatelskie są rodzajem organizacji nonprofit, 

które są najczęściej zakładane, członkowie stowarzyszeń mogą zrzeszać się w 

klubach, stowarzyszeniach i związkach. Zakładane są w różnych dziedzinach 

ludzkiego życia, pomagają poprzez wolontariat i pomoc w rozwoju organizacji, 

i wykorzystują ludzkie umiejętności i wiedzę. Członkowie uzyskują poczucie 

przynależności i ich wspólne działalności mogą rozwinąć obszar zainteresowania na 

zasadzie demokratycznej. Ustawy o stowarzyszaniu obywateli nie stosuje się do 

stowarzyszeń obywatelskich w partiach politycznych, w komorach, w czynności 

zarobkowej lub w celu zapewnienia właściwego wykonywania niektórych zawodów, 

stowarzyszeniach kościelnych i religijnych.

Powstanie stowarzyszenia obywatelskiego jest związanie z rejestracją w 

Ministerstwie Spraw Wewnętrznych Republiki Czeskiej. Następnie stowarzyszenie 

jest ewidencjonowane w czeskim urzędzie statystycznym, które zarządza ewidencją 

stowarzyszeń. Istnienie organizacji non-profit jest określone przepisami ogólnymi. O 

ile jakaś część nie jest określona przepisami prawnymi, jest konieczne wskazać te 

informacje w dokumentach wewnętrznych stowarzyszenia obywatelskiego, takim 

dokumentem jest statut. Dotyczy np. wypłacania wynagrodzenia lub bonifikacji 

członków stowarzyszenia. Statut określa nazwę, siedzibę, władze i czynność 

stowarzyszenia obywatelskiego. Żeby stowarzyszenie mogło zaistnieć, jest konieczne 

złożenie wniosku o rejestrację przez co najmniej trzech obywateli, gdzie jedna osoba 

musi być pełnoletnia (więcej niż 18 lat). Nie jest żądany żaden finansowy ani 

niefinansowy wkład podstawowy tak jak w przypadku fundacji, które muszą wykazać 

na początku swego istnienia lub w ciągu istnienia mienie fundacyjne. 

Najczęściej zakładane stowarzyszenia obywatelskie są: 

- związki zawodowe, 

- działkowicze, 

- kluby sportowe, 

- kluby wędkarskie, 

- hodowcy, pszczelarze, 

- czeski czerwony krzyż, 

- stowarzyszenia myśliwych i czeski związek łowiecki (wg ustawy nr 449/2001 

o polowaniu). 

Główną cechą stowarzyszeń obywatelskich jest członkowstwo, dlatego ludzie 

nie są pracownikami, ale członkami stowarzyszenia obywatelskiego. Członkowie są 

nie tylko ściśle związani z organizacją w związku ze świadczonymi usługami, ale 

przede wszystkim muszą się utożsamić z przesłaniem (misją) organizacji, żeby nie 

przynosiła im tylko korzyści z wykonywanej pracy, ale także wewnętrzne poczucie, 

że wykonują daną czynność dla potrzebujących lub z innym konkretnym celem - 

pomocy. Organizacje często wskazuj ą na swoją misję w występach publicznych, 

nawet i przy promocji organizowanych wydarzeń lub na własnych stronach 

internetowych. 

Gospodarowanie stowarzyszeń obywatelskich opiera się głównie na składkach 

członkowskich, ale może je również finansować firma, która jest założycielem 

stowarzyszenia i finansuje go ze swych działań gospodarczych. Ważnym źródłem 

finansowania są dotacje z budżetu państwa podzielone przez ministerstwa, ale 

również i dotacje od władz lokalnych. 

Stowarzyszenia obywatelskie mogą wykorzystywać środki w formie darowizn 

od osób fizycznych z Republiki Czeskiej. Rzadziej są to środki z zagranicy, ponieważ 

każde państwo ma inne warunki darowizny, i nie istnieje jednolity system. Znaczne 

środki przekazuj ą na fundacje, które istniej ą w kraju i za granicą. Ważnym źródłem 

finansowania jest finansowanie z działalności własnej i dochodów z własnego 

maj ątku. Muszą być one wykorzystane wyłącznie do finansowania podstawowej misji 

stowarzyszenia. Stowarzyszenia obywatelskie prowadzą księgowość tak samo jak 

spółki prywatne. W rozporządzeniu nr 504/2002 jest wskazane, że mogą one 

prowadzić księgowość w uproszczonym zakresie. Forma ta obejmuje pozycje 

korekcyjne i rezerwy tylko według ustawy o rezerwach, nie wyceniają majątku i 

wierzytelności według wartości rzeczywistej. Sprawozdanie finansowe sporządzone

jest w uproszczonej formie, gdzie w bilansie są rozmieszczone pozycje majątku i 

innych aktywów, wierzytelności i innych pasywów w stowarzyszeniu obywatelskim. 

Jak wskazano na portalu administracji publicznej Republiki Czeskiej, w 

stowarzyszaniu obywatelskim mogą działać jednostki organizacyjne, kluby, drużyny. 

Są trzy możliwości ich powstania: 

1. Jednostka organizacyjna z własną osobowością prawną - musi być ona 

określona w statucie organizacji, żeby mogła działać we własnym imieniu. 

Jednostka musi złożyć wniosek do czeskiego Urzędu Statystycznego w 

sprawie przydziału numeru identyfikacyjnego. 

2. Jednostka organizacyjna nie posiadająca osobowości prawnej, która nie 

może, nawet w ograniczonym stopniu, działać we własnym imieniu. 

3. Drużyna/klub jest odrębną osobowością prawną czyli stowarzyszeniem 

obywatelskim, które ma własny statut zarejestrowany w Ministerstwie Spraw 

Wewnętrznych. Statut „towarzystwo-córki" nie mogą być sprzeczne ze 

statutem „pierwotnego" stowarzyszenia. 

Co dotyczy zakończenia działalności stowarzyszenia obywatelskiego istnieją 

dwie formy zakończenia, pierwsza to decyzja jego członków, a druga to rozwiązanie 

działalności przez Ministerstwo Spraw Wewnętrznych. Przy zakończeniu działalności 

można maj ątek rozdzielić pomiędzy członków. Jeżeli już dojdzie do likwidacji 

stowarzyszenia, to kroki z tym związane nie są regulowane prawem. Kroki związane 

z likwidacją muszą być wprowadzone do statutu a majątek po likwidacji rozdzielony 

pomiędzy członków. Stowarzyszenie obywatelskie może połączyć się z innym 

stowarzyszeniem. Z tego wynika, że zostanie stworzone nowe stowarzyszenie 

obywatelskie, lub nadal działa jedno z połączonych stowarzyszeń a drugie zanika. 

Połączenie wymaga wyrażenia zgody na posiedzeniu ogólnym obydwu stowarzyszeń, 

a do Ministerstwa Spraw Wewnętrznych zgłosi się ten fakt. Z wyżej podanych 

informacji wynika, że statut stowarzyszenia jest drugim najważniejszym dokumentem 

i z tego powodu nie powinien być sporządzony tylko formalnie. 

Członkowie, którzy są założycielami, powinni liczyć z możliwymi 

problemami, a następnie wprowadzić je do statutu łącznie z ich rozwiązaniem, by 

zapobiec ewentualnym sporom. Część statutu, która zajmuje się gospodarowaniem 

stowarzyszenia obywatelskiego, musi opierać się o obowiązujące przepisy (tzn. o 

ustawę o rachunkowości, przepisy podatkowe). W statucie powinno znajdować się: 

- wykaz źródeł finansowania czynności stowarzyszenia obywatelskiego, tzn. 

dochodów, 

- wskazanie maj ątku stowarzyszenia przy założeniu (wartość i identyfikacja 

majątku), 

- informacje, gdzie majątek stowarzyszenia jest ulokowany i umiejscowiony, 

- kto ma prawo dysponowania z środkami finansowymi i dalszym majątkiem 

(łącznie z np. ulokowanie ksiąg księgowych i dalszej ewidencji księgowej). 

3. Środki finansowe organizacji non-profit 

Do zmieniaj ących się warunków na rynku, oprócz firm wykazujących zysk, 

musi dostosować się także organizacja non-profit. Organizacja non-profit musi być 

dynamiczna i elastyczna, by jej działalność była nakierowana na efektywne 

funkcjonowanie. Na zabezpieczenie swych potrzeb potrzebuje przede wszystkim 

pieniędzy i ludzi. Według autorów Sedivego i Medlikovej jest know-now organizacji

non-profit, które przyczynia się do sukcesu. Określa się je głównie wg następujących 

punktów: 

- ma jasne przesłanie/cel; potencjalni klienci zaraz rozpoznają, w jakim celu 

stowarzyszenie obywatelskie jest założone i w jakim kierunku będzie jego 

działalność skierowana, 

- planuje strategicznie a swój plan może wytworzyć w postaci np. punktów, 

- jego organy statutowe (Rada) funkcjonują sprawnie, działają nie tylko jako 

przedstawiciele organizacji non-profit, ale również jako „kierownicy" jego 

członków, w celu wspomagania i informowania o czynności organizacji, 

- można o nim słyszeć, a to szczególnie ze względu na pozytywną ocenę 

członków organizacji lub jej klientów, którzy korzystaj ą z udzielanych usług. 

Organizacja może skupić się na swej promocji, koszty te jednak będą 

odzwierciedlone w gospodarowaniu organizacji, a to nie musi być w każdym 

przypadku dla niej korzystne, 

- rozwój kultury firmowej, gdzie członkowie lub pracownicy wiedzą, jak 

organizację prezentować i w jaki sposób reagować przy komunikacji z 

osobami z zewnątrz, i jak oferować usługi lub produkty, 

- interesuje się o przyszłość i jest w stanie oszacować zmiany w związku z 

rozwojem produktów i ocenić otoczenie konkurencyjne, 

- ma widoczne procesy wewnętrzne i reguły, a przede wszystkim 

- ma wiele źródeł finansowania i fundraisera. 

Ogólnie warunków tych nie spełnia każda organizacja non-profit, choć 

oczywiście byłoby to lepsze dla tego rodzaju organizacji. 

Organizacja non-profit zależna jest od czynnika ludzkiego. Nawet od czynnika 

ludzkiego jest uzależnione poszukiwanie niezbędnych środków finansowych. 

Organizacja może zaoszczędzić na ludziach, kiedy zamiast zatrudniania osób 

przyjmowani są wolontariusze, a organizacja non-profit zaoszczędzone zasoby może 

wykorzystać na inne cele związane z jej przesłaniem. Dobrowolność opiera się na 

pracy bez względu na brak wynagrodzenia, a z chęci pomocy z własnej woli. 

Wolontariusze pracujący w pozarządowych organizacjach non-profit mają kilka 

powodów, dla których dołączają do organizacji, na przykład cieszy ich praca z 

ludźmi, zdobywają nowe doświadczenia i wiedzę. Głównie chodzi o członków 

organizacji, ponieważ musi istnieć ktoś, kto będzie pracował w tej instytucji i będzie 

stać w czele innych, którzy w niej pracują. Kierownik powinien dysponować 

umiejętnościami menedżera i jak inne osoby zatrudnione w organizacji musi być w 

stanie komunikować z otoczeniem nie tylko z członkami organizacji. 

W istnieniu organizacji non-profit zdarzaj ą się często jednak i negatywne 

elementy. Przede wszystkim wciąż występuje zcentralizowany charakter systemu 

finansowania sektora publicznego, tzn. relokacja środków z poziomu centralnego. 

Ostateczna pozycja władz regionalnych i centralnych rozwiązałaby ten problem. 

Zakres darowania powoli rozwija się, powodem tego jest nieufność wobec organizacji 

non-profit. Darczyńcy raczej skupiają swą uwagę na sponsoringu, który obejmuje ulgi 

podatkowe i często wiąże się z własną reklamą. Dalszym problemem jest rywalizacja 

pomiędzy już istniejącymi organizacjami non-profit, które utrzymuj ą podejście 

konserwatywne i zachowują swą wygodną historyczną pozycję w podejściu do 

zasobów państwowych, wykorzystuj ą odziedziczony majątek i pieniądze ze składek 

członkowskich. Organizacje te mają masowe poparcie a ich tożsamość jest oparta o 

tradycyjne wartości. W przeciwieństwie do nich funkcjonują organizacje non-profit,

które dążą do dalszych zmian, zwłaszcza w systemie finansowania publicznego, choć 

są one mniejsze, ale za to bardziej radykalne, dążą one do usunięcia z sektoru nonprofit 

już istniejących organizacji. 

Drugim ważnym elementem istnienia organizacji non-profit są pieniądze. Jak 

stwierdza Skarabelova, finansowanie organizacji non-profit jest finansowane z 

większej liczby źródeł. 

Powiązanie organizacji non-profit z publicznym systemem budżetowy może 

być dwojakiego rodzaju: 

- bezpośredni - organizacją tym udzielane są dotacje, subwencje, wsparcia 

finansowe z budżetu publicznego i inne dotacje mające różny charakter, 

- pośredni - gdzie istnienie organizacji zapewniają dary sponsorów i z 

funduszy podmiotów profitowych lub osób dotkniętych prawem 

podatkowym, zarówno dla darczyńców - sponsorów lub darczyńców, jak 

również i odbiorców. 

4. Źródła finansowania publicznego 

Chodzi o zapewnianie środków finansowych z budżetów publicznych, 

instytucji publicznych, tzn. z państwa i samorządów. System, ten opiera się o politykę 

dotacji i obejmuje oprócz dotacji i zamówień publicznych, umowy o świadczeniu 

usług, a również i dotacje na podstawie ustawy, głównie u organizacji kościelnych, 

szkół publicznych i prywatnych. 

Przydzielenie dotacji nie podlega żadnej ustawie. Stowarzyszenia obywatelskie 

oraz spółki publiczne mogą otrzymać dotacje z budżetu państwa lub z budżetu gminy. 

Od 1.1.1999 nie można udzielać dotacji fundacjom. Stosunki finansowe budżetu 

państwa reguluje ustawa nr 576/1990 o zasadach budżetowych republiki. Dotacje są 

przyznawane docelowo, a przede wszystkim na określone zdarzenia, programy lub 

wg uprzednio określonych potrzeb w konkretnych dziedzinach. Częścią udzielania 

dotacji jest opracowanie projektu danej organizacji non-profit. Dla stowarzyszeń 

obywatelskich jest możliwość udzielenia dotacji docelowych, które rozdzielane są za 

pośrednictwem wyspecjalizowanych organów administracji centralnej, jak np. zasady 

profesjonalne. O podziale dotacji poszczególnych władz centralnych z objętości 

środków finansowych poszczególnych rozdziałów decyduje Parlament Republiki 

Czeskiej. Rozdzielanie dotacji nie jest ustalane na więcej lat, a wynika z rocznego 

budżetu, w przypadku którego nie można podejmować zobowiązań na okres 

wieloletni. Jeżeli stowarzyszenie obywatelskie działa w ramach określonej gminy, to 

środki finansowe mogłyby być udzielone z budżetu konkretnej gminy, ponieważ 

czynność, którą stowarzyszenie wykonuje, będzie dotyczyć obywateli żyj ących w 

danym regionie. 

Na jakiej zasadzie opiera się udzielanie dotacji, subwencji i stawek z budżetu 

państwa? Według informacji udzielanych na portalu administracji publicznej, 

wsparcie finansowe można uzyskać za pomocą: 

- po spełnieniu określonych warunków - chodzi o organizacje, które mogą 

uzyskać wsparcie na podstawie ustawy (dotyczy to tylko partii politycznych, 

kościołów i związków religijnych), 

- o dofinansowanie w formie dotacji mogą ubiegać się organizacje, które są 

przeznaczone tylko dla organizacji non-profit (np. polityka antynarkotykowa)

- o dotacje mogą ubiegać się organizacje, o które mogą żądać wszystkie 

podmioty (np. wsparcie badań i rozwoju). 

Dotacje i subsydia przyznają organizacjom non-profit również fundusze 

państwowe, powiatowe lub gminne. Sytuacja w funduszach lokalnych jest bardzo 

niejasna, ponieważ cel i warunki przyznawania dotacji określa powiat i gmina 

samodzielnie w ramach swej własnej działalności. 

Organem rządowym, który koncentruje, omawia i przedkłada materiały 

dotyczące organizacji non-profit i materiały dotyczące stwarzania odpowiednich 

warunków dla ich istnienia i działalności jest Rada Rządu ds. Organizacji 

Pozarządowych. Jej główne zadania to ocena i realizacja konceptualnych podstaw 

decyzji rządu w sprawie wsparcia organizacji pozarządowych, środków prawnych 

i politycznych w odniesieniu do warunków ich działania. Monitoruje i komentuje 

przepisy dotyczące statusu i działalności organizacji non-profit. Rada Rządu jest 

aktywnym organem rządowym, który koordynuje współpracę pomiędzy 

ministerstwami, innymi agencjami administracyjnymi i samorządem terytorialnym na 

rzecz organizacji pozarządowych, interesuje się również polityką dotyczącą dotacji z 

budżetu publicznego. Część zadań Rady dla organizacji non-profit obejmuje analizę 

i publikowanie informacji na temat statusu tych organizacji w ramach Unii 

Europejskiej, chodzi głównie o zaangażowanie się Republiki Czeskiej w Unii 

Europejskiej w odniesieniu do organizacji pozarządowych i środków finansowych z 

nimi związanych. Zadaniem Rady jest analiza informacji dotyczących dotacji 

z budżetu publicznego dla organizacji non-profit i proces ich uwalniana i 

wykorzystania. 

System udzielania finansowego wsparcia publicznego nie jest prosty. Dla 

uzyskania środków finansowych z instytucji publicznych w formie dotacji, musi być 

złożony wniosek, w którym oprócz danych wnioskodawcy musi być wypełniona 

nazwa projektu, lokacja projektu i jego przeznaczenie. Muszą też być wskazane 

powody dlaczego projekt jest dobry i czego dotyczy. Jak wskazuje w swej broszurze 

Sobańova, system ten podlega ścisłej polityce i często zdarza się, że na początku 

organizacja non-profit finansuje projekt sama, a środki z państwa otrzymuje aż po 

jego ukończeniu. Do tego procesu mogą włączyć się tylko organizacje, które maj ą 

wystarczająco duży kapitał na prefinansowanie projektu. Tendencja ta występuje 

głównie w ramach funduszy strukturalnych i często jest wymagane również i 

partnerstwo z innymi organizacjami lub współpraca z innymi podmiotami. 

Wniosek o dotacje składa się na różnych poziomach, które muszą być również 

wskazane. Może on być na poziome powiatowym, regionalnym, krajowym lub 

międzynarodowym. Częścią wniosku jest budżet projektu, w którym znajduje się lista 

kosztów i jej wysokość w kwocie pieniężnej, która będzie potrzebna do jego 

realizacji. W wypadku, gdy organizacja non-profit będzie finansować projekt także z 

innych źródeł, to i te informacje muszą być wskazane we wniosku, również musi być 

napisana informacja, czy organizacja liczy na środki ze współudziału innego 

podmiotu w projekcie. 

Organizacjom non-profit udzielane są środki finansowe na ich działalność po 

realokacji z budżetu państwa do biur regionalnych oraz władz lokalnych i miejskich. 

Są to dotacje na pokrycie kosztów związanych zarówno na sprzęt materiałowy, jak 

również i na rozszerzenie usług. Na dotacje nie można rościć sobie prawa a ich 

udzielenie uzależnione jest od określonych warunków. Między państwem 

i organizacjami non-profit musi istnieć zaufanie, które polega przede wszystkim na

tym, że udzielone środki finansowe nie będą nadużywane, a oferowane usługi będą 

mieć odpowiedni poziom. Jest to długi proces a organizacje pozarządowe muszą znać 

określone zasady, dotrzymywać je i stosować się do ogólnie obowiązujących 

przepisów, które są ważne w odpowiedniej dziedzinie. 

Nie można liczyć tylko na pomoc finansową państwa. Stowarzyszenie 

obywatelskie powstało w celu zapewnienia wzajemnie korzystnych usług dla swych 

członków, z tego jest oczywiste, że fundusze powinny poruszać się głównie w 

oparciu o fundusze prywatne. Udzielanie dotacji z budżetu państwa stopniowo się 

rozwija i przykładowo można tutaj wskazać finansowanie w edukacji, gównie w 

szkołach religijnych, ale również w szkołach prywatnych, które są organizacjami 

non-profit. Kolejnym obszarem jest obszar zdrowia, gdzie organizacje non-profit 

związane są z systemem ubezpieczeń zdrowotnych. Mimo, że dochodzi do kontroli 

przez państwo, to organizacje non-profit manipuluj ą dotacjami, więc państwo 

zastrzega sobie prawo do pewnych działań. 

Do głównych działań, które są wskazane na stronie internetowej Ministerstwa 

Finansów w zakresie udzielania dotacji państwa, należy znaczne zlimitowanie 

wynagrodzeń funkcjonariuszy i pracowników, ograniczenie opłat na poczęstunki i 

koszty podróży zagranicznej (z wyjątkiem pobytów sanacyjnych dzieci, reprezentacje 

drużyn sportowych itp.), możliwość dotowania innych osób fizycznych i prawnych. 

Istnieje też ważne ograniczenie, które polega na ustaleniu 70% niezbędnych środków 

do zapewnienia odpowiedniego programu. Poszczególne ministerstwa mają ustalone 

swoje warunki dotowania i organizowania postępowań. 

Dzięki państwu można uzyskać źródła finansowania tzw. pomocy zagranicznej. 

W maju 2004 r. Republika Czeska przystąpiła do Unii Europejskiej i od tego czasu 

dla organizacji non-profit rozszerzyły się możliwości, jak uzyskać środki finansowe 

w ramach różnych programów: chodzi o programy operacyjne, które są zarządzane na 

poziomie administracji krajowej i regionalnej, oraz tzw. programy komunitarne, 

wspólne dla wszystkich krajów UE. 

Unia Europejska przekazała pierwsze środki finansowe z Funduszy 

strukturalnych w ramach Programów Operacyjnych (PO) w 2004 roku. Do celów PO 

należały infrastruktura, przemysł i biznes, rozwój zasobów ludzkich, rozwój 

obszarów wiejskich i rolnictwa, wspólny regionalny PO. Tzw. pomoc zagraniczną 

udzielał również program PHARE, który koncentrował środki z Unii Europejskiej, 

zarówno w programach krajowych tak i programach międzynarodowych. 

Możliwość uzyskania dotacji dotyczy PO w dziedzinach: 

- Zintegrowany program operacyjny, 

- PO transport, 

- PO zasoby ludzkie i zatrudnienie, 

- PO przedsiębiorczość i innowacje, 

- PO badania i rozwój innowacji, 

- PO edukacja i konkurencyjność, 

- PO środowisko życiowe. 

Organizacje non-profit mogą korzystać na podstawie wniosków o dotacje 

środki z poszczególnych programów tematycznych, zgodnie z kierunkiem swej 

działalności. W przeglądzie głównych programów, podane są informacje o tym, kto 

może ubiegać się o dotacje z UE, jaki jest cel programu a zwłaszcza wysokość 

udzielanych środków. Wykorzystanie tych środków jest możliwe tylko wtedy, kiedy 

jest opracowany projekt dobrej jakości. Wsparcie funkcjonowania organizacji non-

profit, aby nie bały się i wykorzystywały sposobność uzyskiwania finansów z UE jest 

konieczna. Byłoby szkoda nie wykorzystać w okresie 2007 - 2013 dotacji z funduszy 

UE, które są dla Czech pierwszą a zarazem ostatnią możliwością uzyskania tak 

ważnego wsparcia finansowego. 

5. Finansowanie ze źródeł prywatnych 

Źródła prywatne stanowią zarówno indywidualne jak i firmowe 

(przedsiębiorcze) darowizny, środki z fundacji krajowych i zagranicznych, ale i 

własne dochody organizacji non-profit, które uzyskała z własnej czynności 

gospodarczej, ze składek członkowskich lub część dochodów z loterii i gier. 

Środki finansowe można uzyskać ze środków dużych korporacji w sektorze 

prywatnym. Podmioty mogą wspierać czynności charytatywne i oferować dary 

finansowe czy materialne. Darowizna tworzy niezastąpioną okazję dla firmy i 

zapewnia jej nie tylko strategię komunikacyjną, ale również długoterminowe 

zobowiązanie. Dla firmy może to oznaczać wykorzystanie możliwości do pokazania 

się, ale może to być i część planowanego procesu wzrostu wartości swoich marek. 

Firmy często udzielają darów organizacjom non-profit działającym w dziedzinie, w 

której firma może wykorzystać formę reklamy, w dziedzinie sportu, kultury, edukacji 

lub usług społecznych. Firmy i przedsiębiorstwa są motywowane interesami 

gospodarczymi i darowizna jest prowadzona w dziedzinie sponsoringu i filantropii. 

Wg Sobańovej podmioty te wspomagają obszary bezpieczne i nie kontrowersyjne, a 

następnie mogą wspierać te organizacje przez okres aż 3 lat. Jest to jednak ocena 

subiektywna i często jest stosowana jako zasada wzajemności. Dalszą motywacją dla 

przedsiębiorstw, by udzielały darowizn jest możliwość odliczenia pomocy finansowej 

organizacji non-profit od podstawy opodatkowania. 

Bieżącą i stale interesującą formą uzyskiwania darów są indywidualni 

darczyńcy, który nazywani są donatorami. Grupę tą tworzą przede wszystkim 

członkowie organizacji, wolontariusze, krewni grup docelowych i ludzie z podobnym 

zainteresowaniem. Zazwyczaj chodzi o źródło krótkotrwałe i często nieplanowane, 

kiedy przytrafi się okazja by zapewnić jednorazowy datek na akcj ę lub na wsparcie 

jakiegoś projektu. Mimo, że liczba indywidualnych darczyńców nie jest 

wystarczająca do zapewnienia sfinansowania samodzielnego projektu bez innych 

podmiotów, to pomoc darczyńców jest bardzo przydatna. Jak stwierdzają autorki 

Hopkins i Friedman, w Ameryce najważniejszym źródłem wspierania organizacji 

non-profit są właśnie donatorzy. Indywidualne wsparcie ogólnie można podzielić na 

dwie kategorie - wsparcie darczyńców i wsparcie członkowstwa. Darczyńcy są dla 

organizacji często poszukiwani, ponieważ, w przeciwieństwie od przedsiębiorstw lub 

fundacji nie mają ustanowionego terminu składek, a zasady, które przewiduj ą 

udzielanie darowizny nie są ściśle sprecyzowane a zwłaszcza nie dochodzi do 

biurokratycznego obciążenia. Autorki podkreślaj ą jeszcze, że innym powodem 

faworyzowania indywidualnych darczyńców, są ich szerokie kontakty w biznesie, 

polityce i środowiskach społecznych, i mogą mieć wpływ na uzyskanie środków 

finansowych od innych organizacji, w tym innych osób, firm i fundacji. Brakiem 

może być nieoczekiwane wycofanie się ze wsparcia organizacji bez żadnego 

wyjaśnienia lub ostrzeżenia. 

Organizacje non-profit mogą wytwarzać dochód w ramach swej działalności 

podstawowej, dla której zostały założone, która jest określona w statucie spółki.

Organizują koncerty charytatywne, imprezy charytatywne i zbiórki publiczne, bale, 

wymiany lub loterie. Mogą one świadczyć usługi z swojej działalności udzielać 

konsultacje, organizować kursy, usługi z wykorzystaniem technik komputerowych, 

wykłady, seminaria edukacyjne, ale również sprzedawać produkty własnych działań. 

Organizacje non-profit mogą uzyskać dochody i w ramach ubocznej, 

uzupełniającej czynności, czasami określanej jako działalność gospodarcza. Tutaj już 

może chodzić o dochody z działalności gospodarczej, np. z realizacji zamówień 

publicznych, z reklamy lub dzierżawy. Jednak należy zauważyć, że sytuacja ta nie 

jest taka sama dla wszystkich organizacji non-profit, ponieważ regulacje prawne 

ograniczają działalność gospodarczą w przypadku organizacji takich jak organizacje 

pożytku społecznego, lub całkowicie zakazują takiej czynności przez fundacje, partie 

polityczne itp. Aby utrzymać niezależność finansową od źródeł publicznych ważnym 

środkiem są dochody z własnej działalności. 

W Republice Czeskiej można również uzyskać środki finansowe z fundacji, 

które są niezależne. Fundacje tworzą docelowe stowarzyszenie majątku i mogą 

udzielać środków finansowych na rzecz trzecich osób. W podobny sposób działają i 

fundacje, które wspierają publicznie korzystne cele, takie jak np. cele 

w stowarzyszeniach obywatelskich. Fundacje nie mogą udzielać darów rzeczowych, 

ale tylko wsparcie finansowe. Pieniądze można otrzymać na podstawie 

rozwiązywania problemu organizacji non-profit lub w celu pomocy w 

nieoczekiwanych wypadkach. Jak wspomina Sobanova, jeśli czynność organizacji 

non-profit będzie ciekawa dla fundacji, to ta może udzielić środków na okres aż 

pięciu lat. Nie jest konieczne, aby organizacja wykazywała kompleks administracji, 

wystarczy kontrola ze strony fundacji, i oświadczenie, że udzielone pieniądze są 

rzeczywiście źródłem pomocy. 

Wykorzystywanie krajowych i prywatnych środków finansowych, uzupełnia 

zagraniczne środki finansowe. Zagraniczne źródła można podzielić na dwie części, 

pierwszą tworzą źródła państwowe, które są zyskiwane z Unii Europejskie i z 

ambasad poszczególnych państw, drugą tworzą źródła pozarządowe, którymi są 

fundacje z zagranicy s filią w Republice czeskiej, np. Mott Foundation. 

6. Pośrednie źródła finansowania 

Pośrednim źródłem finansowania są ulgi podatkowe organizacji non-profit. 

Ulgi dla organizacji non-profit można zauważyć np. w dziedzinie podatku 

dochodowego, podatku od spadków i darowizn, podatku od nieruchomości i podatku 

drogowego. Obecna regulacja prawna o podatku dochodowym dla organizacji nonprofit 

zapewnia znaczne korzyści w przypadku podstawy opodatkowania do 3 mln 

CZK. W przypadku podatku od wartości dodanej obowiązują specjalne, ulgowe 

warunki w związkach zawodowych i fundacjach, kościołach i stowarzyszeniach 

religijnych i partii politycznych. Jeżeli powyżej wskazane organizacje non-profit 

wykonują tylko czynności, dla których były założone, to nie muszą się rejestrować 

jako podatnicy VAT. Ta sama zasada odnosi się i do organizacji non-profit, które 

wykazują aktywną działalność w dziedzinie edukacji, służby zdrowia, pomocy 

społecznej lub prowadzą loterie i inne podobne gry.

Podsumowanie 

Organizacje non-profit są nieodzowną częścią systemu gospodarczego. Ich 

praca wspomaga świadczenie usług obywatelom i rozwija obszary, które nie są dla 

sektoru profitowego ciekawe, lub nie przynosiły by dostatecznego zysk. Choć 

warunki powstania są często bardzo proste, tak zapewnienie istnienia i rozwój są 

głównymi znakami, które wymagają odpowiednie wsparcie finansowe, i zwykle 

zestaw narzędzi marketingowych. 

Organizacje non-profit wykorzystują narzędzia marketingowe w inny sposób, 

lub po prostu myślą o użyciu tych narzędzi, ale nie mają pojęcia o ich zastosowaniu w 

dziedzinie swej działalności. Strategia finansowania dla organizacji przedstawia taką 

działalność, jaką osiągnie organizacja w celu realizowania określonych celów, dla 

których istnieje. 

Bibliografia 

1. BARTA, J. Strategicke planovani pro neziskove organizace. 1. Praha: Nadace rozvoje 

obćanske spolećnosti, 1997. ISBN 80-902302-0-2. 

2. BOUKAL, Petr, et al. Ekonomika a rizeni neziskovych organizaci. 1. Praha: Nakladatelstvi 

Oeconomica, 2003. ISBN 80-245-0604-1. 

3. CIHOVSKA, V. et al. Marketing neziskovych organizacii. Bratislava: Eurounion, 1999. ISBN 

80-88984-04-1. 

4. DRUCKER, P.F. Rizeni neziskovych organizaci: Praxe a principy. Translated by Ivan Bures. 

1. Praha: Management Press, 1994. ISBN 80-85603-38-1. 

5. FORET, M. Marketing pro zaćatećniky. 1. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251- 

1942-6. 

6. FORET, M. Marketingovy pruzkum: Poznavame svoje zakazniky. 1. Brno: Computer Press, 

2008. ISBN 978-80-251-2183-2. 

7. HAMERNIKOVA, B. Financovani ve verejnem a neziskovem nestatnim sektoru. 1. Praha: 

Eurolex Bohemia, s.r.o., 2000. ISBN 80-902752-3-0. 

8. HANNAGAN, T.J. Marketing pro neziskovy sektor. 1. Praha: Management Press, 1996. ISBN 

80-85943-07-7. 

9. HARASIMOVA, S. Marketing ve verejne sprave. 1. Opava: Nakladatelstvi OPTYS, 2009. 

ISBN 978-80-85819-74-8. 

10. HOPKINS, K.B., FRIEDMAN, C.S. Successful Fundraising for Arts and Cultural 

Organizations. 2. Westport: The Oryx Press, 1997. ISBN 1-57356-029-4. 

11. LEDVINOVA, J., PESTA, K. Zaklady fundraisingu aneb jak ziskat penize pro prospesnou 

ćinnost. 1. Praha: Informaćni centrum nadaci a jinych neziskovych organizaci, 1996. 

12. MAREK, D., KANTOR, T. Priprava a rizeni projektu strukturalnich fondu Evropske unie. 1. 

Brno: Spolećnost pro odbornou literaturu - Barrister and Principal, 2007. ISBN 978-80-87029- 

13-8. 

13. MARKOVA, H. Fundraising 96: finanćni zdroje pro neziskove organizace. 1. Praha: Asociace 

Brontosaura, 1996. ISBN 8090018971. 

14. NOVOTNY, J., LUKES, M. et al. Faktory uspechu nestatnich neziskovych organizaci. 1. 

Praha: Nakladatelstvi Oeconomica, 2008. ISBN 978-80-245-1473-4. 

15. REKTORIK, J. et al. Organizace neziskoveho sektoru: Zaklady ekonomiky, teorie a rizeni. 3. 

aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2010. ISBN 978-80-86929-54-5. 

16. ROSENMAYER, T. Ekonomicke vysledky obćanskych sdruzeni v roce 2004: Projekt 

Ekonomika obćanskych sdruzeni. Brno: Centrum pro vyzkum neziskoveho sektoru, 2006. 

ISBN 80-239-7670-2. 

17. RUZICKOVA, R. Neziskove organizace: Vznik, ućetnictvi, dane. 10. aktualiz. vyd. Olomouc: 

Nakladatelstvi ANAG, 2009. ISBN 978-80-7263-538-2. 

18. SCHAAD, M. Neziskove organizace v ekonomicke teorii: Analyza vyvoje a motivace 

bezplatnych dobroćinnych aktivit. 1. Brno: Masarykova univerzita v Brne, 1998. ISBN 80- 

210-1971-9.

19. SVOBODA, F. Filantropie: Distancni studijni opora. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 

ISBN 978-80-210-4477-7. 

20. SEDIVY, M., MEDLIKOVA, O. Uspësnâ neziskova organizace. 1. Praha: Grada Publishing, 

2009. ISBN 978-80-247-2707-3. 

21. SEVCIK, P. et al. Jak ziskat penize od statu, bank a EU. 1. Praha: Newfinances, s.r.o., 2004. 

ISBN 80-903354-1-1. 

22. SIMKOVA, E. Management a marketing v praxi neziskovych organizaci. 2. Hradec Kralové: 

Nakladatelstvi GAUDEAMUS, 2006. ISBN 80-7041-859-1. 

23. SKARABELOVA, S. Marketing ve verejném sektoru. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 

ISBN 978-80-210-4292-6. 

24. SKARABELOVA, S. Kdyz se rekne neziskova organizace: prirucka pro zastupitele krajû, mëst 

a obci. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2002. ISBN 8021030313. 

25. SOBAŃOVA, P. Fundraising. 2. Ostrava: Ostravska univerzita, 2010. ISBN 978-80-7368-750- 

2. 

26. Zakon c. 586/1992 Sb., o danich z prijmû 

27. Zakon c. 83/1990 Sb. o sdruzovani obcanû 

28. Zakon c. 227/1997 Sb. o nadacich a nadacnich fondech 

29. Zakon c. 248/1995 Sb. o obecnë prospësnych spolecnostech 

30. Zakon c. 576/1990 Sb. o pravidlech hospodareni s rozpoctovymi prostredky CR 

31. Zakon c. 117/2001 Sb. o verejnych sbirkach 

NON-PROFIT ORGANIZATIONS IN THE CZECH 

REPUBLIC 

Abstract: Nonprofit organizations for their existence and maintenance have the same need as the profit 

sector, and that is the sufficient funding. It is possible to use some several forms of raise funds for 

nonprofit organizations. The knowledge of these chances and their support must be included in the 

funding strategy of the organization. Access to marketing nonprofit organizations can raise awareness 

about them and helped to obtain funding towards the realization of business goals of the organization. 

Key words: nonprofit organization, funding, resources of funding, kind of organizations, civic 

association.

Dr inż. Olimpia Grabiec 

Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu 

ISTOTA I PRZYCZYNY POWSTAWANIA GRUP 

KAPITAŁOWYCH 

Streszczenie: Obserwując nową rzeczywistość gospodarczą zauważyć można coraz częstszą tendencję 

do powstawania różnych form koncentracji przedsiębiorstw. Jedną z takich form koncentracji 

przedsiębiorstw są grupy kapitałowe. Za pierwotną przyczynę powstawania grup kapitałowych można 

uznać rozwój przedsiębiorstwa poprzez powiększanie rozmiarów działalności gospodarczej, a także 

uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. W opracowaniu przedstawiono istotę oraz drogi powstawania 

grup kapitałowych. 

Słowa kluczowe: grupa kapitałowa, holding, rozwój przedsiębiorstwa. 

Wstęp 

Nowa rzeczywistość gospodarcza ciągnie za sobą różnego rodzaju przemiany 

strukturalne w zasadzie w każdym z sektorów gospodarki. Zmiany te spowodowane 

są chęcią walki z narastającą konkurencją. Jednym z narzędzi walki z narastającą 

konkurencją jest tworzenie nowych jednostek gospodarczych jakimi są grupy 

kapitałowe. Coraz częściej zauważyć można powstawanie grup kapitałowych również 

w Polsce. Utworzenie grupy kapitałowej jest dobrym przykładem możliwości 

rozwoju przedsiębiorstw w niej uczestniczących. 

Głównym celem opracowania jest określenie i zdefiniowanie rodzajów grup 

kapitałowych, pokazanie ich istoty jak również określenie przyczyn tworzenia grup 

kapitałowych. 

1. Istota i rodzaje grup kapitałowych 

Grupę kapitałową zaliczyć można do jednej z wielu form koncentracji 

przedsiębiorstw. Pojęcie grupy kapitałowej często jest utożsamiane z pojęciem 

holdingu czego przyczyn można doszukiwać się w fakcie, iż pojęcia te nie są 

jednoznacznie sprecyzowane w prawie polskim. Dlatego też zarówno w literaturze 

jak i w praktyce pojęcia te są stosowane zamiennie choć w niektórych opracowaniach 

literaturowych można również spotkać wyodrębnienie definicji holdingu i grupy 

kapitałowej. 

Dla potrzeb tego opracowania przyjęto określenie grupy kapitałowej jako 

zbioru dwóch lub większej liczby samodzielnych prawnie podmiotów gospodarczych 

trwale powiązanych kapitałowo, personalnie, strategicznie, kontraktowo, 

organizacyjnie bądź rynkowo, w których jedno przedsiębiorstwo występuje jako 

spółka dominująca (nadrzędna) i sprawująca kontrolę nad pozostałymi spółkami 

zależnymi czy też stowarzyszonymi, w których istnieje możliwość realizacji 

wspólnych celów gospodarczych wynikaj ących z tworzących je powiązań. Przy czym 

spółki zależne to takie, w których spółka dominująca posiada ponad 50% akcji bądź

udziałów, natomiast w spółkach stowarzyszonych od 20% do 50%. Natomiast 

holdingiem, dla potrzeb tego opracowania, będą związki pomiędzy spółkami 

kapitałowymi, w których jedna ze spółek (spółka dominująca) wykupuje 

akcje/udziały innych spółek, co powoduje zależność pomiędzy podmiotami w postaci 

możliwości wpływu podmiotu dominującego na działalność podmiotów zależnych. 

Powoduje to ukierunkowanie spółki kontrolującej na zarządzanie i obrót akcjami i 

udziałami spółek, których jest właścicielem. 

W Polsce jednostki uczestniczące w grupie kapitałowej występują najczęściej 

w formie spółek kapitałowych, o odrębnej samodzielności prawnej. Grupy kapitałowe 

jako formy współdziałania gospodarczego samodzielnych podmiotów powstają w 

celu rozwoju przedsiębiorstwa poprzez powiększanie rozmiarów działalności 

gospodarczej, a także uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. 

Przedsiębiorstwa tworzące grupę kapitałową pełnić mogą rolę nadrzędną lub 

podrzędną. Rolę nadrzędną pełnią przedsiębiorstwa, które posiadają udziały 

kapitałowe w innych przedsiębiorstwach grupy co powoduje podporządkowanie tych 

przedsiębiorstw wynikające z zawartych porozumień. Przedsiębiorstwo pełniące taką 

rolę jest przedsiębiorstwem dominującym. Natomiast rolę podrzędną pełnią 

przedsiębiorstwa, których udziały kontrolne znajduj ą się w posiadaniu 

przedsiębiorstwa dominującego czyli są podporządkowane, co wynika z zawartych 

porozumień. Jest to przedsiębiorstwo podporządkowane zwane również jako zależne. 

Mogą także istnieć przedsiębiorstwa posiadające równorzędne znaczenie w grupie 

kapitałowej. Powiązania kapitałowe nie dają w takim przypadku żadnemu 

przedsiębiorstwu pozycji dominującej. 

Funkcjami grupy kapitałowej jest przede wszystkim: 

- zarządzanie poszczególnymi spółkami tworzącymi grupę kapitałową, 

- 

zarządzanie grupą kapitałową 3 . 

Zarządzanie spółkami obejmuje prowadzenie oraz zarządzanie działalnością 

operacyjną (wytwarzanie wyrobów, świadczenie usług) a także zarządzanie 

rozwojem. Natomiast zarządzanie grupą kapitałową przejawia się w strategicznym 

zarządzaniu rozwojem grupy oraz zarządzaniu udziałami w spółkach 

podporządkowanych. M. Trocki wyróżnił główne typy grup kapitałowych, których 

charakterystykę zaprezentowano w tabeli numer 1. 

Tabela 1. C harakterystyka głównych typów grup kapitałowych 

Charakterys Koncern, 

Holding strategiczny Holding finansowy 

tyka holding operacyjny (zarządczy) 

1. Podział 

zadań 

Spółka-matka prowadzi 

kluczową działalność 

operacyjną i zarządza jej 

rozwojem oraz bieżącą 

realizacją. Poza tym 

spółka-matka zarządza 

rozwojem grupy i swoimi 

udziałami w spółkachcórkach. 

Spółki-córki 

prowadzą wspomagającą i 

uzupełniającą działalność 

operacyjną i zarządzają nią. 

Spółka-matka nie prowadzi 

żadnej działalności 

operacyjnej, pełniąc 

wyłącznie funkcje 

zarządzania rozwojem 

grupy i zarządzania swoimi 

udziałami w spółkachcórkach. 

Spółki-córki 

prowadzą działalność 

operacyjną i zarządzają nią. 

Brak wyraźnej dominacji 

spółki-matki w grupie. 

Spółka-matka nie prowadzi 

żadnej działalności 

operacyjnej, pełniąc 

wyłącznie funkcje 

zarządzania udziałami w 

swoich spółkach-córkach. 

Spółki-córki prowadzą 

działalność operacyjną, 

zarządzają jej rozwojem i 

bieżącą realizacj ą. 

Niewielka spółka-matka. 

30 

M. Romanowska, M. Trocki, B. Wawrzyniak, Grupy kapitałowe w Polsce, Difin, Warszawa 2000, s. 

131.

2. 

Dywersyfika 

cj a 

działalności 

3. 

Centralizacja 


4. 

Koordynacja 


Spółka-matka posiada 

dominującą pozycję w 

grupie. 

Działalność gospodarcza 

grupy słabo 

zdywersyfikowana, 

skoncentrowana wokół 

kluczowej działalności 

operacyjnej. Ograniczona 

dywersyfi-kacja pionowa. 

Tendencja do centralizacji 

decyzji na poziomie spółkimatki. 

Centralizacja 

działalności badawczorozwojowej, 

marketingowej 

itd. Na poziomie spólkimatki. 

Tendencja do stosowania 

kompleksowych 

przedsięwzięć 

koordynacyjnych. 

Koordynacja strategiczna, 

taktyczna i operatywna. 

5. Cele Utrzymanie i wzmocnienie 

pozycji strategicznejatrakcyjności 

rynkowej i 

pozycji konkurencyjnej-w 

zakresie kluczowej 

działalności operacyjnej 

spółki-matki. 

6. Siły Duży potencjał 

synergiczny. Duże 

możliwości kooperacji 

wewnętrznej. 

7. Słabości Ograniczony potencjał 

innowacyjny. Ograniczone 

możliwości innowacyjne. 

Ograniczone możliwości 

kooperacji zewnętrznej. 

Mała elastyczność 

struktury. 


grupy zdywersyfikowane, z 

reguły poziomo. 

Decentralizacja decyzji, 

szeroka autonomia decyzji 

spółek-córek. 

Koordynacja ograniczona 

do instrumentów 

strategicznych: biznesowych 

i funkcjonalnych. 

Utrzymanie i wzmocnienie 


rynkowej i 

pozycji konkurencyjnejgrupy 

jako całości. 

Duży potencjał innowacyjny. 

Duże możliwości 

motywacyjne. Duża 

elastyczność struktury. 

Duże możliwości 

kooperacji zewnętrznej. 

Ograniczony potencjał 

synergiczny. 

Niebezpieczeństwo 

tendencji odśrodkowych. 

Ograniczone możliwości 

kooperacji wewnętrznej. 

Trudności realizacji 

długookresowych celów i 

strategii. 


grupy silnie 

zdywersyfikowane, brak 

powiązań operacyjnych 

pomiędzy spółkamicórkami. 

Szeroka decentralizacja 

decyzji, pełna autonomia 

decyzyjna spółek-córek. 

Brak koordynacji działalności 

operacyjnej spółekcórek. 

Utrzymanie i wzmocnienie 


inwestycyjnej 

grupy jako całości. 

Duże możliwości motywacyjne. 

Bardzo duża elastyczność 

struktury. 

Brak efektów synergicznych. 

Niebezpieczeństwo 

tendencji odśrodkowych 

Źródło: M. Romanowska, M. Trocki, B. Wawrzyniak, Grupy kapitałowe w Polsce, Difin, Warszawa 

2000, s. 137-138. 

W przypadku kiedy spółki - córki prowadzą swoją działalność operacyjną, 

zarządzają nią i realizuj ą strategię dla własnego obszaru działalności wtedy taki 

podział zadań jest charakterystyczny dla grup kapitałowych, określanych mianem 

koncernu lub holdingu operacyjnego. A spółkę matkę określa się jako 

przedsiębiorstwo macierzyste bądź spółkę macierzystą. Dalej M. Trocki wyróżnia 

holdingi strategiczne (zarządcze) i holdingi finansowe. 

Holdingi strategiczne (zarządcze) to grupy kapitałowe, w których spółki - 

matki nabywają w jednostkach zależnych znaczne udziały kapitałowe bądź określonej 

wartości akcje i oddziałują na spółki - córki w celu realizacji wspólnych celów

gospodarczych właśnie za pomocą udziałów oraz za pomocą instrumentów 

zarządzania strategicznego. Spółkę matkę określa się w tym przypadku jako spółkę 

holdingową strategiczną (zarządczą). 

Holdingi finansowe to grupy kapitałowe, których spółki - matki za pomocą 

instrumentów zarządzania udziałami oddziałują na spółki - córki w celu realizacji 

wspólnych celów gospodarczych a spółki - matki nazywane są spółkami 

holdingowymi finansowymi. Ber Haus z punktu widzenia formy sprawowania 

zarządzania w ramach grupy kapitałowej wyróżnia holding zarządzaj ący, strategiczny 

i operacyjny. W holdingu zarządzającym głównym kryterium działania jest 

zarządzanie udziałami i dlatego często jest on utożsamiany z holdingiem finansowym. 

Natomiast holding strategiczny dodatkowo oprócz funkcji holdingu zarządzającego 

łączy planowanie strategiczne w całej grupie kapitałowej. Według Ber Hausa holding 

operacyjny pełni wszystkie funkcje organiczne i zarządcze. 

B. Haus i H. Jagoda opracowali uporządkowaną typologię grup kapitałowych 

według najczęściej stosowanych kryteriów ich klasyfikacji. Typologię tą przedstawia 

tabela numer 2. 

Tabela 2. Kryteria klasyfikacji i rodzaje holdingów 

Kryterium 

klasyfikacji 

Rodzaje holdingów 

Podporządkowanie 

lub równorzędność 

podporządkowujący 

równorzędny 

spółek 

Charakter spółki 

nadrzędnej 

ze spółką wiodącą 

(holding w szerokim znaczeniu) 

ze spółką zarządzającą 

(holding w wąskim znaczeniu) 

pionowy 

Typ układu gospodarczego 

(branżowy) 

poziomy 

miesza 

(kooperacyjny, konglomeratowy 

kombinatowy) 

y 

Zakres funkcji 

zrządczych spółki 

nadrzędnej 

Liczba poziomów 

nadrzędności i 

podporządkowania 

Kierunek powiązań 

kapitałowych 

operatywny strategiczny finansowy 

jednopoziomowy 

wielopoziomowy 

przeds 

iębiorc 

zy 

o powiązaniach jednokierunkowych 

o powiązaniach 

wielokierunkowych 

Sposób powstania 

przekształcenie 

wydzielenie 

łączenie 

, . , . , . , . przedsiębiorstwa 



wielozakładowego 

Forma własności prywatny państwowy komunalny 

o 

własno 

ści 

mieszanej 

Obszar działania kra- owy międzynarodowy 

Lokalizacja spółek terytorialnie skupiony terytorialnie rozproszony 

Instrument panowania 

(niemieckie prawo 

faktyczny 

umowny 

koncernowe) 

Źródło: H. Jagoda, B. Haus, Holding. Organizacja i funkcjonowanie. Warszawa 1995, PWN, s. 22.

Powyższa klasyfikacja przedstawia rodzaje holdingów, według najczęściej 

stosowanych kryteriów. Rodzaje te można utożsamiać z rodzajami grup 

kapitałowych. 

Pewnego uporządkowania w typologii grup kapitałowych dokonał A. Zattoni, 

co przedstawiono w tabeli numer 3. 

Tabela 3. Podstawowa typologia grup kapitałowych 

Kryterium (zmienna) 

Charakter grupy 

Typologia 

Rodzaj własności 

T yp g ru py 

Grupy państwowe, prywatne, mieszane 

Holding czysty, mieszany 

Powiązania ekonomiczne w grupie 

Intensywność więzi techniczno-ekonomicznych 

pomiędzy firmami 

Rodzaj gospodarczego zintegrowania firm 

Strategiczne zintegrowanie firm 

Stopień zintegrowania techniczno-ekonomicznego 

i sposób kierowania 

Grupy gospodarcze, finansowe, mieszane 

Integracja pozioma, pionowa, konglomeraty 

Grupy majątkowe, finansowe, przemysłowe 

Grupy strategiczne, finansowe, majątkowe, 

formalne 

Struktura formalna grupy 

Rozmiar grupy 

Grupy duże, średnie i małe 

Stosunek zależności pomiędzy firmami (struktura) 

Grupy poziome i pionowe 

Grupy o strukturach prostych, złożonych, 

Formalna struktura udziałów 

łańcuchowych 

Zasięg geograficzny grupy 

Grupy narodowe, międzynarodowe 

Źródło: A. Zattoni, Economia e governo dei gruppi aziendali, EGEA, Milano 2000, s. 51, w: B. 

Wawrzyniak, Polskie grupy kapitałowe. Perspektywa Europejska, Wydawnictwo Wyższej Szkoły 

Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2002, s. 88. 

A. Zattoni opracował najbardziej rozwiniętą systematyzacj ę form 

organizacyjnych grup kapitałowych. Kryteria te podzielił na trzy grupy: charakter 

grupy, powiązania ekonomiczne w grupie oraz struktura formalna grupy. Następnie w 

każdej z grup wydzielił dodatkowo kilka rodzajów kryteriów. 

Warszawska Giełda Papierów Wartościowych dzieli notowane na niej grupy 

kapitałowe według formy własności - sektora - podmiotu dominującego oraz według 

branży, w której działa grupa. Według pierwszego kryterium wyodrębnia się grupy, 

których podmiot dominujący powstał w wyniku przekształceń przedsiębiorstwa 

państwowego lub został wyłoniony z przedsiębiorstw państwowych, oraz grupy 

prywatne. Podział według drugiego kryterium jest umowny. 

2. Przyczyny tworzenia grup kapitałowych 

Za pierwotną przyczynę powstawania grup kapitałowych można uznać rozwój 

przedsiębiorstwa. Może być on skutkiem wzrostu wewnętrznego poprzez tworzenie 

nowych zdolności produkcyjnych, usługowych, handlowych, jako następstwo 

inwestycji rzeczowych w ramach dotychczasowej struktury organizacyjnej lub w 

nowo utworzonych jednostkach organizacyjnych a także skutkiem wzrostu

zewnętrznego, który przejawia się związkami i współdziałaniem z innymi 

podmiotami gospodarczymi 31. 

W przypadku dokonującego się ciągłego rozwoju przedsiębiorstwa, w pewnym 

momencie osiąga ono takie rozmiary, które utrudniają dalsze funkcjonowanie. W 

takim przypadku rozwiązaniem jest wydzielenie poszczególnych części składowych 

przedsiębiorstwa w samodzielne podmioty gospodarcze i stworzenie na ich bazie 

struktury grupy kapitałowej. 

Inną, równie ważną przyczyną powstawania grup kapitałowych jest 

powiększanie rozmiarów działalności gospodarczej poprzez wykorzystanie struktury 

grupy. Rozwój przedsiębiorstwa możliwy jest poprzez wzrost wewnętrzny. Natomiast 

wzrost potencjału gospodarczego poprzez wzrost zewnętrzny, polega na tym, że 

przedsiębiorstwo wchodzi w powiązania integracyjne z innymi podmiotami 

gospodarczymi. Zawiązanie grupy kapitałowej umożliwia skokowy wzrost potencjału 

gospodarczego przedsiębiorstwa przy niższych nakładach aniżeli tworzenie nowych 

podmiotów. 

Większość autorów wskazuje, że w Polsce najczęściej grupy kapitałowe 

powstają poprzez łączenie przedsiębiorstw i dzielenie przedsiębiorstw. Niektórzy 

autorzy uwzględniaj ą jeszcze przekształcanie przedsiębiorstw wielozakładowych. 

Łączenie przedsiębiorstw powstaje na drodze oddolnej czyli w wyniku fuzji 

kapitału spółek. Łączenie przedsiębiorstw odbywa się drogą rozwoju zewnętrznego 

przedsiębiorstwa. Tworzona w ten sposób grupa kapitałowa powstaje drogą 

kapitałową poprzez: 

- nabycie przez jedno przedsiębiorstwo akcji/udziałów innego przedsiębiorstwa w 

liczbie umożliwiającej opanowanie kapitałowe, a tym samym sprawowanie 

przynajmniej jednolitego kierownictwa. 

- nabycie w całości przedsiębiorstwa lub jego części i ustrukturalizowanie go w 

postaci spółki zależnej 32 . 

Przedsiębiorstwo może nabyć pakiet kontrolny akcji bądź udziałów na drodze 

„przyjaznej" czyli na podstawie negocjacji i porozumień czyli ma charakter 

dobrowolny, czy też na drodze „nieprzyjaznej", wymuszenia ekonomicznego, czyli 

poprzez wykup pakietu kontrolnego bez uzgodnienia z zainteresowaną spółką i 

uzyskania przewagi kapitałowej. Jednakże autorka uważa, że nabycie w całości 

przedsiębiorstwa powoduje jego przej ęcie co nie jest typową drogą tworzenia grup 

kapitałowych. Autorka zgadza się z podejściem H. Johnsona, że przejęcie to 

transakcja, w której jedna z firm (zwykle większa) dokonuje wykupu akcji drugiego 

podmiotu w celu pełnego włączenia go w swoje struktury, w wyniku czego na rynku 

pozostaje jeden podmiot, który prawie zawsze zachowuje nazwę większego 

przedsiębiorstwa 33. 

W przypadku nieprzyjaznego nabycia kontrolnego pakietu można wyróżnić 

• -34 

trzy typy strategii : 

- powolne nabywanie praw własnościowych do firmy, 

31 

M. Wojtunik, B. Draczyński, Zarządzanie holdingiem i grupą kapitałową, ODDK, Gdańsk 1997, s. 30. 

32 

B. Nogalski, W. Golnau, J. Waśniewski, Grupa kapitałowa jako forma gospodarcza, „Przegląd 

Organizacji" 

33 

2/99, s. 16. 

H. Johnson, Fuzje i przejęcia. Narzędzia podejmowania decyzji strategicznych, K.E. LIBER, 

Warszawa 2000, s. 41. 

34 B. Nogalski, R. Ronkowski, Holding czyli o instytucji szczególnie efektywnej w pewnych sytuacjach, 

Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 1994, s. 28-29.

- przekupywanie akcjonariuszy bezpośrednio lub pośrednio oferując im warunki 

nie do odrzucenia, z reguły jest to cena o 20% do 25% wyższa od rynkowej, 

- sprawdzenie siły firmy poprzez zgodne z przepisami ogłoszenie zamiaru nabycia 

akcji firmy od jej dotychczasowych właścicieli oraz oferowanie wszystkim 

dotychczasowym akcjonariuszom tej samej lub różnej ceny, celem zgromadzenia 

zaplanowanego pakietu kontrolnego. 

Łączenie przedsiębiorstw może odbywać się również drogą przejęcia wykupu 

lub odsprzedaży i ma to duże znaczenie w momencie chęci rozszerzenia bądź 

pogłębienia zasięgu swojej działalności. W takim przypadku zakup przedsiębiorstwa 

eliminuje potrzebę rzeczowego inwestowania. Łączenie przedsiębiorstw jest 

środkiem realizacji wzrostu gospodarczego poprzez zwielokrotnienie siły kapitałowej 

grupy przy relatywnie niskim zaangażowaniu kapitału własnego. 

Natomiast wydzielanie przedsiębiorstw powstaje na drodze odgórnej czyli 

w następstwie podziału przedsiębiorstwa macierzystego. Dzielenie najczęściej jest 

efektem osiągnięcia przez przedsiębiorstwo określonej wielkości, przy której rozwój 

wewnętrzny przedsiębiorstwa powoduje trudności w zarządzaniu przedsiębiorstwem. 

Często wewnętrzne komórki organizacyjne osiągają rozmiary przedsiębiorstw 

działających samodzielnie na rynku, a czasem nawet je przewyższaj ą. W takich 

przypadkach często dochodzi do rozproszenia terytorialnego a także dywersyfikacji 

profilu działalności. Rozwiązaniem jest tutaj decentralizacja zarządzania, która 

wyraża się w tworzeniu nowych komórek organizacyjnych. 

Najczęściej spotykanym wydzieleniem jest oparcie nowo powstającego 

przedsiębiorstwa na jednostce organizacyjnej już wcześniej istniejącej. Wydzielanie 

przedsiębiorstw najczęściej traktowane jest jako rozwiązanie o charakterze 

organizacyjno - zarządczym, mające na celu ułatwienie zarządzania dużym 

przedsiębiorstwem. 35 Podział polega na wniesieniu do nowo tworzonych spółek 

kapitałowych części składników majątkowych przedsiębiorstwa jako aportu 

pokrywającego kapitał założycielski nowych podmiotów. Można wyróżnić wiele 

sposobów przeniesienia majątku do spółek zależnych, np. poprzez wniesienie 36: 

- maj ątku trwałego w całości, 

- niektórych składników maj ątku trwałego, pozostałe składniki do odpłatnego 

korzystania, 

- majątku obrotowego w całości, 


korzystania oraz majątek obrotowy w całości, 


korzystania oraz niektóre składniki majątku obrotowego. 

Dzielenie przedsiębiorstwa odbywa się w wyniku jego ewolucji. Do podziału 

przedsiębiorstwa może przyczynić się rozwój produkcji, wzrost znaczenia danej 

funkcji, trudności w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz nieefektywność 

utrzymywania przedsiębiorstwa. Dywersyfikacja wielkości produkcji powoduje 

potrzebę oddzielnego potraktowania zadań komórek produkcyjnych, ponieważ 

powstają ich odrębne cele a co za tym idzie odrębne rynki zbytu. To powoduje 

35 

M. Wojtunik, B. Draczyński, Zarządzanie holdingiem i grupą kapitałową, ODDK, Gdańsk 1997, s. 31. 

36 

Z. Bogusławski, Borzęcki J., Wiankowski S., Holdingi przemysłowe, Instytut Organizacji i 

Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 1993, s. 175, B. Nogalski, W. Golnau, J. Waśniewski, 

Grupa kapitałowa jako forma gospodarcza, „Przegląd Organizacji" 2/99, s. 16.

możliwość nadania kierownictwu tych jednostek większej roli, a pozostałe komórki 

pomocnicze, usługowe, przedprodukcyjne i poprodukcyjne mogą uzyskać wyższy 

status na wskutek wzrostu rozmiarów działalności i złożoności i wówczas powołuje 

się przedsiębiorstwa w formie spółek - córek. Inną przyczyną powodującą potrzebę 

dzielenia przedsiębiorstwa są trudności w zarządzaniu jednolitym nie podzielonym 

przedsiębiorstwem. Dlatego też istnieje konieczność podziału przedsiębiorstwa na 

spółki dysponujące większym zakresem samodzielności. Kolejną przyczyną, 

wymienianą przy potrzebie przekształcania jednostek gospodarczych działających 

wewnątrz przedsiębiorstwa na spółki podporządkowane, jest poprawa efektywności. 

We wzroście samodzielności jednostek przedsiębiorstwa upatruje się szansy na 

powiększenie przez nie sprzedaży, obniżki kosztów, zmniejszenie zatrudnienia i 

wzrostu dochodów. Mechanizm tworzenia spółek wewnątrz przedsiębiorstwa polega 

na przekształcaniu wydziałów, oddziałów w spółki. Powołanie spółki przenosi ryzyko 

gospodarcze na tę jednostkę, zmniejsza obciążenie zarządzających jej problemami 37 ' 

Kodeks Spółek Handlowych wyróżnia następujące podziały spółki 38 ' 

- podział przez przejęcie czyli przez przeniesienie całego majątku spółki dzielonej 

na inne spółki w zamian za udziału bądź akcje spółki przejmującej, które 

obejmuj ą wspólnicy spółki dzielonej, 

- podział przez zawiązanie nowych spółek, na które przechodzi cały majątek spółki 

dzielonej za udziały lub akcje nowych spółek, 

- podział przez przejęcie i zawiązanie nowej spółki a więc przeniesienie całego 

majątku spółki dzielonej na istniejącą i na nowo zawiązaną spółkę bądź spółki, 

- podział przez wydzielenie czyli przeniesienie części maj ątku spółki dzielonej na 

istniejącą spółkę lub na spółkę nowo zawiązaną. 

Kodeks Spółek Handlowych wyróżnia także szczegółową zawartość planu 

połączenia, planu podziału oraz zadania jak również przywileje zarządów łączących i 

dzielonych spółek. 

Jak już wcześniej wspomniano niektórzy autorzy osobno wyodrębniają jeszcze 

przekształcanie przedsiębiorstw państwowych jako drogę do powstawania grup 

kapitałowych. Przekształcanie przedsiębiorstw państwowych powstaje na drodze 

równoległej poprzez 39 ' 

- utworzenie spółki menedżerskiej (rzadziej - pracowniczej) obok jednoosobowej 

spółki Skarbu Państwa, a następnie przej ęcie przez nią większościowego pakietu 

akcji (udziałów) jednoosobowej spółki, 

- wydzielenie z przedsiębiorstwa państwowego spółek pracowniczych (rzadziej 

menedżerskich), które następnie zostają zdominowane przez spółkę macierzystą. 

Z kolei M. Trocki wyróżnia cztery typowe drogi tworzenia grup kapitałowych, 

a mianowicie 40 : 

- przez przejęcie lub wykup przez spółkę - matkę udziałów lub akcji istniejących 

spółek, 

37 

M. Romanowska, M. Trocki, B. Wawrzyniak, Grupy kapitałowe w Polsce, Difin, Warszawa 2000, s. 

81-85. 

38 Kodeks Spółek Handlowych z 1 stycznia 2001 roku, (Dz. U. Nr 102, poz. 1117) 

39 S. Wiankowski, Z. Bogusławski, J. Borzęcki, A. Karmańska, Zarządzanie grupą kapitałową. Analiza i 

projektowanie rozwiązań organizacyjnych, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, 

Warszawa 1999, s.21. 

40 M. Trocki, Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 

2004, s. 97.

- przez wydzielenie ze struktury spółki macierzystej niektórych działalności i 

zorganizowanie ich w formie spółek - córek (tzw. outsourcing kapitałowy), 

- przez utworzenie przez spółkę - matkę nowych spółek - córek dla nowych 

działalności, 

- w wyniku przekazania przez właścicieli swoich udziałów lub akcji w spółkach 

spółce - matce, utworzonej w celu zarządzania tymi udziałami lub akcjami (tzw. 

konsolidacja właścicielska). 

Drogi tworzenia grup kapitałowych przedstawia rysunek 1. 

Do rozwoju wewnętrznego w przypadku grup kapitałowych zalicza on 

outsourcing kapitałowy, zakładanie nowych spółek dla nowych działalności i 

konsolidację właścicielską. Natomiast zewnętrzny rozwój grup kapitałowych 

dokonywany jest drogą przejmowania udziałów lub akcji istniejących spółek 41 . 

Przyjęcie udziałów 

lub akcji istniejących 

spółek 

Outsourcing kapitałowywydzielanie 


ze struktury spółki 

macierzystej 

dla nowych działalności 

Tworzenie nowych spółek: 

strategiczne— 

taktyczne. . 

okazyjne 

taktyczne 

wymuszone 

strategiczne 

taktyczne 

strategiczne 

Trwałe elementy 

struktury zgodne 

ze strategią grupy 

Przejściowe elementy 

struktury niezgodne 

ze strategią grupy 

Konsolidacja właścicielsl 

istniejących spółek 

strategiczne 

taktyczne 

wymuszone 

Rysunek 1. Typowe drogi tworzenia grup kapitałowych 

Źródło: Trocki M., Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, PWN, Warszawa 2004, s. 98. 

Podsumowanie 

Podsumowując można przytoczyć rozwinięty zestaw sposobów tworzenia 

organizacji wielopodmiotowych opracowanych przez S. Wiankowskiego, który 

41 M. Trocki, Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 

2004. s. 97.

organizacją wielopodmiotową nazywa holdingi, grupy kapitałowe i koncerny. 

Wyróżnia on 42 ' 

1. Prywatyzację kapitałową przedsiębiorstwa państwowego, poprzez utworzenie 

jednoosobowej spółki Skarbu Państwa oraz wydzielenie z niej podmiotów 

zależnych. 

2. Prywatyzacj ę kapitałową przedsiębiorstw państwowych, poprzez powierzenie 

kontrolnych pakietów akcji (udziałów) przekształconych przedsiębiorstw 

istniejącemu lub nowo utworzonemu podmiotowi dominującemu. 

3. Zakup kontrolnych pakietów akcji (udziałów) spółek w obrocie publicznym. 

4. Wydzielenie poszczególnych części (oddziałów) spółki prywatnej jako 

podmiotów zależnych oraz ewentualne udostępnienie części kapitału osobom 

trzecim. 

5. Prywatyzację likwidacyjną przedsiębiorstwa państwowego, poprzez wydzielenie 

spółki dominującej oraz podmiotów od niej zależnych, bądź przejęcie przez 

spółkę pracowniczą kontrolnych pakietów akcji (udziałów) istniejących spółek 

„równoległych" korzystających z mienia zlikwidowanego przedsiębiorstwa 

państwowego. 

6. Prywatyzację likwidacyjną poprzez zakup zlikwidowanych przedsiębiorstw 

państwowych i nadanie im charakteru podmiotów zależnych. 

7. Prywatyzację „założycielską" poprzez utworzenie nowych podmiotów zależnych 

w następstwie inwestycji rzeczowych. 

8. Tworzenie joint - ventures z udziałem partnerów krajowych (zagranicznych) 

9. Wzajemną wymianę akcji (udziałów): a) pomiędzy jednostką dominującą 

(kontrolującą) i jednostkami zależnymi (kontrolowanymi), b) pomiędzy 

jednostkami zależnymi (kontrolowanymi) lub c) pomiędzy jednostką dominującą 

(kontrolującą) i jednostkami zależnymi (kontrolowanymi) oraz pomiędzy 

jednostkami zależnymi (kontrolowanymi). 

Objęcie akcji (udziałów) przedsiębiorstw w zamian za wierzytelności. 

Grupy kapitałowe jako formy współdziałania gospodarczego samodzielnych 

podmiotów powstają w celu rozwoju przedsiębiorstwa poprzez powiększanie 

rozmiarów działalności gospodarczej, a także uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. 

Pozycja konkurencyjna rozumiana jest jako osiągnięcie odpowiednio wysokiego 

udziału w rynku. Może ona wynikać z przewagi kosztowej, posiadania marki, siły 

finansowej czy z opanowania technologii. Pozycja konkurencyjna jest zmienna, 

ponieważ rynek ma charakter dynamiczny i dlatego stabilność pozycji 

konkurencyjnej można zapewnić poprzez ciągły proces budowania przewagi 

konkurencyjnej. 

Bibliografia 

1. Bogusławski Z., Borzęcki J., Wiankowski S., Holdingi przemysłowe, Instytut Organizacji i 

Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 1993. 

2. Jagoda H., Haus B., Holding. Organizacja i funkcjonowanie. PWN, Warszawa 1995. 

3. Johnson H., Fuzje i przejęcia. Narzędzia podejmowania decyzji strategicznych, K.E. LIBER, 

S. Wiankowski, Z. Bogusławski, J. Borzęcki, A. Karmańska, Zarządzanie grupą kapitałową. 

Analiza i projektowanie rozwiązań organizacyjnych, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle 

ORGMASZ, Warszawa 1999, s.26.

Warszawa 2000. 

4. Kodeks Spółek Handlowych z 1 stycznia 2001 roku, (Dz.U. Nr 102, poz. 1117). 

5. Nogalski B., Golnau W., Waśniewski J., Grupa kapitałowa jako forma gospodarcza, Przegląd 

Organizacji 2/99. 

6. Nogalski B., Ronkowski R., Holding czyli o instytucji szczególnie efektywnej w pewnych 

sytuacjach, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 1994. 

7. Romanowska M., Trocki M., Wawrzyniak B., Grupy kapitałowe w Polsce, Difin, Warszawa 

2000. 

8. Trocki M., Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, 


9. Wiankowski S., Bogusławski Z., Borzęcki J., Karmańska A., Zarządzanie grupą kapitałową. 

Analiza i projektowanie rozwiązań organizacyjnych, Instytut Organizacji i Zarządzania w 

Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 1999. 

10. Wojtunik M., Draczyński B., Zarządzanie holdingiem i grupą kapitałową, ODDK, Gdańsk 

1997. 

11. Zattoni A., Economia e governo dei gruppi aziendali, EGEA, Milano 2000, s. 51, w: 

Wawrzyniak B., Polskie grupy kapitałowe. Perspektywa Europejska, Wydawnictwo Wyższej 

Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2002. 

THE ESSENCE AND CAUSES OF CAPITAL GROUPS' 

DEVELOPMENT 

Summary: Watching the new economic reality, stronger tendency to the development of different forms 

of concentration of companies can be seen. Capital groups can be identified as one of these forms. As a 

primary reason for the capital groups' formation we can consider the development of enterprise through 

the increase of economic activity and also gaining the competitive advantage. This elaboration shows an 

essence and ways of capital groups' formation. 

Keywords: capital group, holding, enterprise development.

Dr Maria Kocot 

Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu. 

JAKOŚĆ PARTNERSTWA A POWODZENIE OUTSOURCINGU 

Streszczenie: Sukces outsourcingu oznacza uzyskanie strategicznych, organizacyjnych i technicznych 

korzyści w wyniku wysokiej jakości partnerstwa. Jakość odgrywa decydującą rolę w przypadku wyboru 

partnera outsourcingowego. Tym niemniej istnieje też sprzężenie zwrotne: wysoka jakość partnerstwa 

wcale nie musi przesądzać o sukcesie outsourcingu, chociażby z tego względu, że pojecie ,,sukces" ma 

wiele znaczeń. 

Słowa klucze: outsourcing, jakość, jakość partnerstwa, sukces outsourcingu, wyznaczniki jakości 

partnerstwa 

Wstęp 

Wdrożenie outsourcingu w przedsiębiorstwie może stać się nowoczesną metodą 

zarządzania i może w ten sposób stać się metodą odchodzenia od nieefektywnych 

struktur organizacyjnych. 

Ogromną rolę w procesie wyboru partnera outsourcingowego odgrywa jakość. 

Celem artykułu jest pokazanie wpływu jakości partnerstwa na powodzenie 

outsourcingu w przedsiębiorstwie. 

W niniejszym artykule zastosowano metodę opisu zjawisk, analizy materiałów 

źródłowych, analizy przyczynowo-skutkowej oraz syntezy. 

1. Istota i motywy stosowania outsourcingu 

Termin „outsourcing" jest skrótem wyrażenia „outside-resource-using" 43 , tzn. 

wykorzystanie zasobów zewnętrznych 44 . W literaturze spotkamy wiele definicji 

outsourcingu. 

Outsourcing definiowany jest jako długoterminowe zlecenie pełnienia funkcji 

działów pomocniczych zewnętrznemu usługodawcy, służące zwiększeniu wartości, 

jaką firma przedstawia dla udziałowców 45 . 

Outsourcing definiuje się także jako kontrakt długoterminowy powierzający 

zewnętrznemu dostawcy odpowiedzialność w zakresie zarządzania i rozwoju całości 

lub części przetwarzania transakcji lub obsługi procesów biznesowych, infrastruktury 

(świadoma biznesowa decyzja, by przenieść wewnętrzną działalność do 

43 R. Juchno, R.W. Kaszubski, Outsourcing w działalności bankowej, KiK, Warszawa 2001, s. 5. 

44 M. Tittenbrun, Duży słownik angielsko-polski, KASTOR CODEX, Warszawa 1998, s. 526. 

45 M. Trocki, Outsourcing - metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001, 

s.13.

zewnętrznego dostawcy) 46 . 

Według innej definicji, outsourcing to „możliwość wykorzystywania 

niezależnych, zewnętrznych podmiotów jako dostarczycieli określonych dóbr i usług 

zamiast konieczności rozwijania tych sfer działalności wewnątrz przedsiębiorstwa" 47 . 

V. Grover, J. Teng, i M. Cheon definiują outsourcing jako „decyzję 

organizacyjną przekazania części lub całości danej funkcji organizacji zewnętrznemu 

dostawcy usług, aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele" 48 . 

Outsourcing jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury 

organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i 

przekazaniu ich innym podmiotom gospodarczym występuje w licznych odmianach 49 . 

Outsourcing postrzegany jest jako działanie polegające na przenoszeniu 

niektórych okresowych (powtarzanych), wewnętrznych elementów działalności firmy 

(organizacji) i uprawnień decyzyjnych, zewnętrznym podmiotom w formie kontraktu. 

Ponieważ działania firmy, są okresowe i opierają się na kontrakcie, outsourcing 

wykracza poza wykorzystanie konsultantów. W praktyce, nie tylko działania firmy są 

przenoszone, ale często także czynniki produkcji oraz uprawnienia decyzyjne 

(zarządzanie). Czynniki produkcji to zasoby, które pozwalają na prowadzenie 

działalności i obejmują ludzi, wyposażenie, sprzęt, technologię i inne aktywa. 

Uprawnienia decyzyjne są narzędziem umożliwiającym podejmowanie decyzji 

dotyczących określonych elementów przeniesionej działalności 50 . 

Outsourcing jest postrzegany jako narzędzie, za pośrednictwem którego można 

tymczasowo lub na stałe pozyskać umiejętności i kompetencje w celu poprawy 

zdolności istniejącej organizacji 51 . 

W literaturze przedmiotu, na szczególną uwagę zasługuje także określenie 

outsourcingu jako bezinwestycyjnej formy rozwoju niektórych sfer 

przedsiębiorstwa 52 . Dzięki outsourcingowi firma może przesuwać swe zasoby do 

najbardziej strategicznych zadań. 

Analiza przytoczonych definicji pozwala zauważyć podobieństwo poglądów 

autorów zajmujących się tym problemem (M. Trocki, T. L. Elliot, D. E. Torkko, K. 

Perechuda), głoszących, iż priorytetowym zadaniem outsourcingu jest wydzielenie 

określonej funkcji na zewnątrz - firmie wyspecjalizowanej w świadczeniu danej 

usługi, w celu zwiększenia wartości firmy. Jednocześnie kwestią różniącą te poglądy 

pozostaje kryterium niezbędności tej usługi. Część autorów stoi na stanowisku, że 

outsourcing jest czynnością priorytetową, niezbędną w funkcjonowaniu firmy (T. L. 

46 T. L. Elliot, D. E. Torkko, Outsourcing ...makes in an economy that no longer tolerates institutional 

bulk and damands agility and speed. World Class Outsourcing Strategies, TELECOMUNICATIONS. 

American Edition 30, London 1996, s. 47. 

47 K. Perechuda (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, PLACET, Warszawa 2000, s. 116. 

48 

V. Grover, J. T. C. Teng, M. J Cohen, Towards a Theoretically-based Contigency Model of 

Information Systems Outsourcing, W: L. P. Willcocks, M. C. Lacity: Strategic Sourcing of Information 

System, WILLEY AND SONS, New York 1998, s. 80. 

49 Np. M. Aleksander, D. Young, Strategic Outsourcing, ,,Long range Planing" 1996, nr 1. w polskiej 

literaturze przedmiotu A. Krejner-Nowecka, Outsourcing w przedsiębiorstwach polskich w okresie 

transformacji - wyniki badań, Prace naukowe AE im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 1014, AE 

WROCŁAW, Wrocław 2004, s. 342. 

50 M.F. Greaver, Strategic Outsourcing, A structural Approach Outsourcing Decision and Initiatives, 

AMACON, New York 1999, s. 3. 

51 Ibidem. 

52 J. Pawlak, Możliwości przejścia na outsourcing - praktyczne rozwiązania organizacyjne, IIR, 

Warszawa 1999, s. 3.

Elliot, D. E. Torkko), inni natomiast postrzegają outsourcing jako czynność 

dodatkową, w celu polepszenia istniejącej sytuacji firmy (M. Trocki, K. Perechuda). 

Autorzy większości definicji, w jednoznaczny sposób podkreślają, iż outsourcing jest 

procesem długoterminowym. 

Współcześnie podkreśla się także, iż outsourcing polega na budowaniu 

strategicznego partnerstwa na okres 10 lub przynajmniej 3-5 lat. Sprawą priorytetową 

dla zarządzających przedsiębiorstwem jest nawiązanie współpracy z firmą, która 

obsługuje funkcję wydzieloną na zewnątrz 53 . 

Można stwierdzić, iż outsourcing określa długoterminowy kontrakt pomiędzy 

firmami, w którym jedna firma zleca na zewnątrz innej firmie wykonanie określonego 

zadania, przyczyniaj ąc się do powstania nowego modelu funkcjonowania 

współczesnych przedsiębiorstw, polegającego na odchudzeniu organizacji - 

„wydzieleniu" funkcji i zadań na zewnątrz firmy. Zastosowanie takiej metody 

przynosi ze sobą korzyści, ale i stwarza problemy, które w dużej mierze zależą od 

właściwego zastosowania tej metody i od osób, które tę metodę wdrażają. 

Outsourcing z punktu widzenia kluczowych założeń pozostaje koncepcją 

zbliżoną do kooperacji. Jednak podstawowa różnica sprowadza się do alokacji 

odpowiedzialności za realizację działań. Outsourcing dotyczy bowiem funkcji i 

procesów, za które odpowiedzialność prawną i ekonomiczną ponosi podmiot 

przekazujący funkcje lub procesy do realizacji innemu podmiotowi. Z kolei w 

przypadku kooperacji odpowiedzialność podmiotów jest ściśle zawarta w kontrakcie. 

Jeśli chodzi o outsourcing, outsourcingodawca wyznacza oczekiwania dotyczące 

efektów działania outsourcingobiorcy, pozostawiając mu swobodę w wyborze 

sposobu realizacji zadań, zmniejszając tym samym możliwość ingerencji w jego 

działania 54 . 

Jeśli chodzi o wydzielenie działalności na zewnątrz z podmiotu, który już 

istnieje, powinny zostać spełnione dodatkowe warunki, po obu stronach: 

outsourcingodawcy i outsourcingobiorcy. W odniesieniu do outsourcingodawcy jest 

to akceptacja procesu wydzielenia przez właścicieli i kierownictwo oraz możliwość 

zapewnienia strategicznej kontroli działalności po wyłączeniu. W odniesieniu do 

outsourcingobiorcy jest to: 

- zapewnienie autonomicznego obszaru działalności, przy zastosowaniu 

kryterium geograficznego, produktowego bądź klienckiego, 

- możliwość obiektywnego określenia wymiernych ekonomicznie wyników, 

pozwalaj ąca na wycenę wyłączanej działalności, 

- zapewnienie możliwości poprawy funkcjonowania wyłączanej działalności, 

- akceptacja procesu wydzielenia przez pracowników nowotworzonego 

podmiotu 55 . 

Sukces outsourcingu oznacza uzyskanie strategicznych, organizacyjnych i 

technicznych korzyści w wyniku wysokiej jakości partnerstwa. Ponadto z 

perspektywy odbiorcy sukcesem outsourcingu jest poprawa poziomu jakości 

oferowanych dóbr czy usług uzyskanych w wyniku partnerstwa 56 . 

53 J. Grecco, Outsourcing: The New Partnership, „Journal of Business Strategy" 1997, nr 18. 

54 S. Cyfert, K. Kozakiewicz, Nauka o organizacji. TOWARZYSTWO NAUKOWE ORGANIZACJI I 

PRZEWODNICTWA, Poznań 2009, s. 164. 

55 Ibidem. 

56 U. G. Gupta, A. Gupta, Outsourcing is the function: is it necessary for you? „Information Systems 

Management" 1992, nr 7-8 czy A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: Modelowanie współpracy

Przedsiębiorstwa stosują outsourcing w szczególności z taktycznych 

powodów, takich jak: 

- redukcja kosztów (reduce costs), 

- zwiększenie środków finansowych (infuse cash), 

- polepszenie obsługi (get new services), 

- ograniczenie kosztów stałych (change fixed costs to variable ones), 

- poprawa wykonania produktu i usług (improve performance), 

- rezygnacja z funkcji pomocniczych (add functions), 

- eliminowanie problemów (cure a problem) 57 . 

Współcześnie organizacje stosują metodę outsourcingu jako strategię 

biznesową, zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw o wysokiej technologii. R. Drtina 

opisuje te organizacje jako „intelektualne", nabywające inne usługi od 

przedsiębiorstw, przewyższających je pod względem jakości 58 . Można stwierdzić, iż 

jeśli proces outsourcingu działa skutecznie i nie wymaga nadzorowania wszystkiego, 

przedsiębiorstwa dostają światowej klasy technologię, bez ryzyka powstającego w 

procesie jej rozwoju. Innymi strategicznymi powodami zawierania długoterminowych 

umów są: dostęp do najlepszych praktyk i nabywanie nowych umiejętności 59 . Jeżeli 

przedsiębiorstwo wybiera dostawców, którzy posiadają wysokie zdolności 

techniczne, to fakt ten może zaowocować nowymi umiejętnościami i wiedzą zarówno 

przedsiębiorstwa, poprawą jego konkurencyjności, jak i doskonalszym nadzorem. T. 

Taylor, stwierdził, iż „nie powinno się myśleć o outsourcingu, nie myśląc o 

dostawcach" 60 . Dostawcy obligatoryjnie muszą reprezentować wysoki poziom 

zarówno zarządzania jak i świadczenia oferowanych usług. 

Coraz częściej przedsiębiorstwa stosują outsourcing głównie z powodów 

strategicznych, takich jak 61 : 

- poprawa pozycji firmy, 

- otrzymanie światowej klasy kompetencji, 

- zwiększenie korzyści poprzez reinżynierię, 

- zarządzanie ryzykiem, 

- zdobycie umiejętności, 

- osiągniecie elastyczności. 

Można, zatem stwierdzić, iż outsourcing jest naturalną konsekwencją 

globalizacji i wzrostu konkurencyjności rynków. Wielkie przedsiębiorstwa, 

poszerzają swoją działalność na inne obszary, stwarzając konstrukcję zbudowaną z 

tysięcy drobnych firm, a same koncentrują się na najważniejszych funkcjach 

strategicznych biznesu. 

2. Poecie jakości partnerstwa 

przedsiębiorstw. „Monografie i opracowania nr 427". SZKOLA GŁOWNA HANDLOWA, Warszawa 

1997, s. 38. 

57 L. Beebe, B. Meyers, Outsourcing - Planning for Strategic Partnership. THE SHERIDAN PRESS 

1999, s. 5; C. Gay, J. Essinger, Outsourcing strategiczny - koncepcja, modele, wdrożenia. Oficyna 

Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 16-17; J. B. Quinn, Leveraging knowledge and service-based strategies 

through outsourcing in Intelligent Enterprise. FREE PRESS, New York 1992, s. 71-97. 

58 R. Drtina, The Outsourcing Decision. „Management Accounting" 1994, nr 3. 

59 T. L. Elliot & D. E. Torkko, Outsourcing., op. cit, s. 47-49. 

60 R. Mullin, Managing The Outsourced Enterprise. „Journal Of Business Strategy" 1996, nr 17. 

61 L. Beebe, B. Meyers, Outsourcing..., op. cit., s. 5.

Samo pojęcie jakości ma wiele znaczeń. C. A. Reeves oraz D. A. Bednar, stoją 

na stanowisku, iż jakość można postrzegać jako: doskonałość, wartość, zgodność ze 

specyfikacją, spełnienie lub przekroczenie wymagań klienta oraz jako proces 

dynamiczny 62 . Kategorie jakości według C. A. Reeves'a oraz D. A. Bednar'a 

przedstawia tabela 1. 

Tabela 1. Kategorie jakości 

Kategoria . jakości Zalety Wady 

doskonałość 

korzyści marketingowe i etyczne, 

jednoznacznie rozpoznawany 

symbol bezkompromisowych 

standardów i wysokich osiągnięć 

niepomocne dla praktyki, są trudne 

w mierzeniu, atrybuty doskonałości 

mogą się zmieniać w czasie, muszą 

się znaleźć klienci chcący płacić za 

doskonałość 

wartość 

zgodność ze specyfikacją 

spełnienie lub 

przewyższenie 

oczekiwań klienta 

koncepcja wartości wykorzystuje 

wiele atrybutów jakości, skupia się 

na efektywności organizacji, 

umożliwia porównania między 

obiektami oraz w czasie 

umożliwia precyzyjne mierzenie, 

prowadzi do zwiększenia 

sprawności, niezbędna przy 

strategii globalnej, powinna 

wymuszać analizę potrzeb klienta, 

właściwa definicja w przypadku 

klientów instytucjonalnych 

ocena dokonywana z punktu 

widzenia klienta; możliwe do 

zastosowania w każdej branży, 

reaguje na zmiany rynkowe 

trudność w przypisaniu wartości do 

konkretnych elementów produktu, 

jakość i wartość nie są łatwo 

przeliczalnymi jednostkami 

klienci nie interesują się 

wewnętrznymi specyfikacjami, nie 

nadaje się do definiowania usług, 

może ograniczać zdolność do 

adaptacji do innych warunków, 

specyfikacje mogą okazać się 

bezwartościowe wobec szybkich 

zmian na rynku, zorientowana do 

wewnątrz organizacji 

najbardziej skomplikowane, trudne 

w pomiarze, klienci często nie znają 

swoich oczekiwań, nieobiektywne 

sądy klientów mogą wpływać 

myląco na wyniki, oceny w krótkim 

i długim okresie mogą się różnić, 

trudność w określaniu satysfakcji 

klienta 

Źródło: C. A. Reeves, D. A. Bednar, Defining quality: Alternatives and implications, „Academy of 

Management Review" 1994, nr 9 (tłumaczenie własne). 

Definicja jakości zawarta w normie ISO 8402:1994 głosi, że jakość to zespół 

właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie zaspokajać ustalone 

lub założone potrzeby. Według P. Crossy'ego, jakość rozumiana jest jako zgodność 

ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Osiągana jest poprzez profilaktykę, a nie 

poprzez oceny 63 . 

Pojecie jakości odnosi się także do wzajemnych relacji między organizacjami, 

które dążą do osiągnięcia wspólnych celów (czyli pozostają ze sobą w partnerstwie). 

Pojecie jakości partnerstwa można rozpatrywać w dwóch wymiarach: (1) określenia 

czy dany produkt lub usługa jest tym, czego oczekuje klient, oraz (2) solidności, czyli 

62 

C. A. Reeves, D. A. Bednar, Defining quality: Alternatives and implications. „Academy of 

Management Review" 1994, nr 9. 

63 

P. Crossy, S. Clegg, Managing Collaborative Quality: A Challenging Innovation. „Managing 

Collaborative Quality" 1999, nr 3.

- na ile dany produkt/ usługa jest wolny od braków 64 . Na jakość partnerstwa wpływają 

czynniki organizacyjne i ludzkie oraz otoczenie. Choć w literaturze przedmiotu brak 

wyraźnego rozróżnienia pomiędzy tymi czynnikami składającymi się na jakość 

partnerstwa oraz czynnikami na nie wpływającymi, J. N. Lee oraz Y. G. Kim, 

proponują wyróżnienie wyznaczników jakości partnerstwa i elementów składowych 

jakości partnerstwa jako takiej 65 . Zmienne wpływające na partnerstwa (wynikające z 

teorii władzy i polityki oraz teorii wymiany społecznej) przedstawia rysunek 1. 

Rys. 1. Zmienne wpływające na partnerstwa 

Źródło: J. N. Kim, Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing success: Conceptual Framework and 

Empricial Validation, „Journal of Management Information Systems" 1999, nr 4 (tłumaczenie własne). 

3. Wyznaczniki jakości partnerstwa a sukces outsourcingu 

Wśród wyznaczników jakości partnerstwa wyróżnia się grupy czynników 

dynamicznych (partycypacja, wspólne działanie, jakość komunikacji, koordynacja, 

64 M. Brzozowski, T. Kopczyńska, J. Pszeniczka, Materiały organizacji i zarządzania. AE POZNAŃ 

2001, Poznań, s. 27. 

65 M. Romanowska, M. Trocki, Przedsiębiorstwo partnerskie. DIFIN, Warszawa 2002, s. 137.

dzielenie się informacjami), statycznych (czas trwania relacji) oraz sytuacyjnych 

(podobieństwo kulturowe) 66 . Zestawienie tych czynników pokazuje tabela 2. 

Tabela 2. Wyznaczniki jakości partnerstwa 

Wyznacznik 

Definicja 

Partycypacja Partycypacja w rozumieniu socjologicznym określana jest jako uczestnictwo, udział 

jednostek w większej grupie, formacji, projekcie czy instytucji. 

Wspólne 

Wspólne działanie definiowane jest przez J. B. Heide i G. John'a jako „stopień 

działanie 

wzajemnego przenikania się granic organizacji" 67 np. poprzez wspólne ustalanie 

planów, projektowanie wyrobów, określanie standardów czy szkolenia. Wspólne 

działanie jest bazą wyjściową do negocjacji i ustalania wzajemnych korzyści i 

wspólnych celów. Wzrost liczby i zakresu wspólnych działań pomaga w partnerstwie 

organizacji. 

Jakość 

komunikacji 

Jakość komunikacji odzwierciedla reakcję partnera na nieprzewidziane zdarzenia. 

Poprawa jakości komunikacji przyczynia się do poprawy jakości partnerstwa. 

Koordynacja Koordynacja w rozumieniu socjologicznym oznacza uzgodnienie, 

zharmonizowanie; uporządkowane współdziałanie. 

Dzielenie się Ten wyznacznik oznacza częstość i jakość wymienianych informacji. Jak opisują B. 

informacjami Konsynski i F. McFarlan, „partnerstwo może przynosić przewagę konkurencyjną 

dzięki strategicznemu dzieleniu się kluczowymi informacjami przez organizacje". 

Dobra znajomość partnera, pogłębiana dzięki wzajemnemu informowaniu się 

podnosi efektywność partnerstwa. Partnerzy tak długo współdziałają, jak długo 

dostrzegają atrakcyjność wzajemnych relacji 

Czas trwania długość trwania relacji to istotny czynnik, mający wpływ na prawdopodobieństwo 

relacji 

kontynuowania tych relacji w przyszłości (związki trwające dłużej mają większe 

szanse, gdyż uczestnicy wspólnie wypracowali wzajemne zrozumienie w trakcie 

działania i nie wymagają szczegółowych uregulowań współpracy). Zatem dłuższy 

czas trwania wzajemnych relacji pozwala liczyć na poprawę jakości partnerstwa 

Kultura 

Kultura organizacji jest definiowana jako „zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, 

organizacji wartości, postawy i przekonania (często nie wyrażonych), podzielanych przez członków 

danej wspólnoty" 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. N. Kim, Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing 

success: Conceptual Framework and Empricial Validation, „Journal of Management Information 

Systems" 1999, nr 4. (tłumaczenie własne) oraz M. Romanowska, M. Trocki, Przedsiębiorstwo 

partnerskie. DIFIN, Warszawa 2002, s. 137. 

Jakość odgrywa decydującą rolę w przypadku wyboru partnera 

outsourcingowego. Należy mieć na uwadze, iż w wypadku realizacji projektu 

outsourcingowego, podobnie jak w wielu innych formach współpracy może pojawić 

się wiele problemów. Często dotyczą one niewystarczającej komunikacji między 

partnerami. Jeżeli firma ustala wysokie standardy i wyznacza efekty, musi o tym 

poinformować partnera zewnętrznego z odpowiednim wyprzedzeniem - najlepiej na 

etapie analizy ofert. Należy być pewnym, że obie strony posługują się tym samym 

językiem oraz nawzajem rozumieją się. Ważne jest, aby już podczas pierwszych spotkań 

z przedstawicielami potencjalnych usługodawców zaproponować wyjaśnienie 

używanej w przedsiębiorstwie terminologii, a także poruszyć kwestię standardów 

efektywności przyjętych przez przedsiębiorstwo. Jeśli w tym zakresie pojawiłyby się 

66 Ibidem. 

67 J. B. Heide, G. John, Alliances in industrial purchasing: the determinants of joint action in buyersupplier 

relationships, „Journal of Marketing Research" 1990, nr 27, s. 24-36.

jakieś niejasności i gdyby okazało się, że partnerzy źle się wzajemnie zrozumieli, 

konieczne byłoby wprowadzenie zmiany sposobu interpretacji warunków umowy i - 

niewykluczone - wysokości wynagrodzenia usługodawcy, czyli kosztów 

outsourcingu 68 . 

Problem może stanowić również niska jakość wykonywania funkcji 

pomocniczych, traktowanych jako drugorzędne w przedsiębiorstwie. Najczęściej 

wynika to z faktu, że firma skupiając się na priorytetowych funkcjach, zaniedbuje 

pozostałe zadania niezbędne w działalności gospodarczej. Stan taki może trwać 

długo: albo do wystąpienia problemu z tego zakresu (dochodzi jeszcze niechęć 

pracowników do jakichkolwiek zmian) albo do momentu, kiedy konkurencja osiągnie 

znaczną przewagę. Przyczyną takiego stanu jest niechęć do inwestowania w takie 

zadania, których realizacja nie przekłada się bezpośrednio na osiągane wyniki. Innym 

powodem mogą być bardzo duże koszty modernizowania tych funkcji, nie mające 

odzwierciedlenia w osiąganiu korzyści ekonomicznych. Rozwiązaniem takiego 

problemu może stać się zlecenie partnerowi zewnętrznemu wykonania zadań wynikających 

z funkcji pomocniczych. Dodatkowym argumentem przemawiającym za 

takim rozwiązaniem jest to, że zadania wynikające z funkcji pomocniczych w jednej 

firmie stanowią główną strategię działania w innym przedsiębiorstwie. Konsekwencją 

takiej strategii jest pełen profesjonalizm wykonywanych zadań oraz wprowadzenie 

procedur zapewniających bardzo wysoki poziom działania, nieosiągalny przez inne 

firmy 69 . 

Warto podkreślić, że wysoka jakość partnerstwa wcale nie musi przesądzać o 

sukcesie outsourcingu. Ponadto należy mieć na uwadze, że miano ,,sukces" może być 

różnie interpretowane. Jest to bowiem pojęcie złożone i wielowymiarowe. Poza tym, 

inne kryteria osiągnięcia sukcesu, wyznacza jednostka zlecająca, a inne wykonawca 

zewnętrzny przedsięwzięcia outsourcingowego. M. Romanowska i M. Trocki 

wskazują na brak ścisłej definicji „sukcesu outsourcingu i sukcesu partnerstwa" w 

literaturze. Dlatego też w celu jego określenia proponują trzy podejścia: efektywność, 

stabilność i subiektywną ocenę sukcesu. Uważają, że sukces outsourcingu oznacza 

dopasowanie oczekiwań klienta do wyników outsourcingu, zaś sukces partnerstwa 

oznacza osiągnięcie celów przez każdego z partnerów i zbudowanie przewagi 

konkurencyjnej niemożliwej do uzyskania bez współpracy. Uzyskanie korzyści ze 

współpracy wymaga określenia jakości partnerstwa, tzn. określenia bliskości 

partnerów. M. Romanowska i M. Trocki analizują sukces outsourcingu przez pryzmat 

jego przyczyn. Przy czym przyczyny te dzielą na strategiczne, ekonomiczne i 

technologiczne. Sukces w wymiarze strategicznym rozumieją jako możliwość 

skupienia się organizacji na umiejętnościach kluczowych dzięki outsourcingowi 

funkcji pomocniczych 70 . 

Sukces ekonomiczny to przede wszystkim poprawa wyników ekonomicznych, 

zwiększanie przychodów, redukcja kosztów i ograniczenie ryzyka ekonomicznego. Z 

kolei sukces technologiczny to możliwość posiadania najlepszych i 

najnowocześniejszych rozwiązań w zakresie technologii, narzędzi, technik, które 

zapewnią wyspecjalizowane jednostki zewnętrzne. 

68 M. F. Cook, op. cit., s. 93. 

69 J. A. Zieliński, Outsourcing doradztwa podatkowego i rachunkowości w małej firmie, WOLTERS 

KLUWERS BUSINESS. Warszawa 2008, s. 26. 

70 M. Romanowska, M. Trocki: op. cit., s. 139-141.

M. Romanowska i M. Trocki podkreślają, że badania empiryczne dotyczące 

wpływu jakości partnerstwa na sukces outsourcingu były prowadzone w wąskim 

zakresie. Przykładem tego rodzaju badań są badania przeprowadzone przez J. N. Lee i 

Y. G. Kim'a. Dla zweryfikowania relacji pomiędzy jakością partnerstwa a sukcesem 

outsourcingu, J. N. Lee i Y. G. Kim opracowali model badawczy jakości partnerstwa, w 

którym zakładają, że 71 : 

- na poziom jakości partnerstwa wpływa kilka zmiennych, 

- poziom jakości partnerstwa jest powiązany z sukcesem outsourcingu. 

W przeciwieństwie do poprzednich badaczy, cytowani autorzy zaproponowali 

odróżnienie czynników, które charakteryzują jakość partnerstwa od zmiennych 

wyznaczających poziom jakości tego partnerstwa. Następnie badacze założyli, że jakość 

partnerstwa wywiera wpływ na sukces outsourcingu. W ich badaniach relacje pomiędzy 

dostawcą a odbiorcą były obserwowane z punktu widzenia odbiorcy. W badaniach 

zastosowano miary postrzegalne (możliwe do zaobserwowania). „Wyniki badań 

wskazują na silny związek pomiędzy jakością partnerstwa a sukcesem outsourcingu. 

Rozwijanie relacji współpracy opartej na zaufaniu, zrozumieniu wzajemnych celów 

działania, podziale ryzyka i korzyści oraz zaangażowaniu jest kluczem do większych 

korzyści osiąganych z outsourcingu" 72 . 

Podsumowanie 

Outsourcing określa długoterminowy kontrakt pomiędzy firmami, w którym 

jedna firma zleca na zewnątrz innej firmie wykonanie określonego zadania, 

przyczyniając się do powstania nowego modelu funkcjonowania współczesnych 

przedsiębiorstw, polegającego na odchudzeniu organizacji - „wydzieleniu" funkcji i 

zadań na zewnątrz firmy. Stosowanie outsourcingu niesie liczne korzyści, jak: 

redukcja kosztów, zwiększenie środków finansowych, polepszenie obsługi, 

ograniczenie kosztów stałych, poprawa wykonania produktu i usług czy też poprawa 

pozycji firmy oraz otrzymanie światowej klasy kompetencji. Jednak należy pamiętać 

jak istotną rolę pełni jakość w wyborze partnerów outsourcingowych. Tym niemniej 

istnieje też sprzężenie zwrotne: wysoka jakość partnerstwa wcale nie musi przesądzać 

o sukcesie outsourcingu, chociażby z tego względu, że pojecie „sukces" ma wiele 

znaczeń. 

Bibliografia 

1. Beebe L., Meyers B., Outsourcing - Planning for Strategic Partnership. THE SHERIDAN 

PRESS 1999. 

2. Brzozowski M., Kopczyńska T., Pszeniczka J., Materiały organizacji i zarządzania. AE 

POZNAŃ 2001, Poznań. 

3. Crossy P., Clegg S., Managing Collaborative Quality: A Challenging Innovation. „Managing 

Collaborative Quality" 1999, nr 3. 

4. Cyfert S., Krzakiewicz K., Nauka o organizacji. TOWARZYSTWO NAUKOWE 

ORGANIZACJI I PRZEWODNICTWA, Poznań 2009. 

5. Drtina R., The Outsourcing Decision. „Management Accounting" 1994, nr 3. 

71 J. N. Lee, Y. G. Kim, Information systems outsourcing strategies for affiliated firms of the Korean 

conglomerate groups. „Journal of Strategie Information Systems" 1997, nr 3. 

72 Ibidem, s. 135.

6. Elliot T. L., Torkko D. E., Outsourcing ...makes in an economy that no longer tolerates 

institutional bulk and damands agility and speed. World Class Outsourcing Strategies, 

TELECOMUNICATIONS. American Edition 30, London 1996.. 

7. Gay C., Essinger J., Outsourcing strategiczny - koncepcja, modele, wdrożenia. Oficyna 

Ekonomiczna, Kraków 2002. 

8. Greaver M. F., Strategic Outsourcing, A structural Approach Outsourcing Decision and 

Initiatives, AMACON, New York 1999. 

9. Grecco J., Outsourcing: The New Partnership, „Journal of Business Strategy" 1997, nr 18. 

10. Grover V., Teng J. C. T., Cohen M. J., Towards a Theoretically-based Contigency Model of 

Information Systems Outsourcing. W: L. P. Willcocks, M. C. Lacity: Strategic Sourcing of 

Information System, WILLEY Aleksander M., Young D., Strategic Outsourcing, ,,Long range 

Planing" 1996, nr 1. 

11. Gupta U. G., Gupta A., Outsourcing is the function: is it necessary for you? „Information 

Systems Management" 1992, nr 7-8. 

12. Heide J. B., John G., Alliances in industrial purchasing: the determinants of joint action in buyersupplier 

relationships, „Journal of Marketing Research" 1990, nr 27. 

13. Juchno R., Kaszubski R. W., Outsourcing w działalności bankowej, KiK, Warszawa 2001. 

14. Kim J. N., Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing success: Conceptual Framework 

andEmpricial Validation, „Journal of Management Information Systems" 1999, nr 4. 

15. Krejner-Nowecka A., Outsourcing w przedsiębiorstwach polskich w okresie transformacji - 

wyniki badań, Prace naukowe AE im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 1014, AE 

WROCŁAW, Wrocław 2004. 

16. Lee J. N. , Kim Y. G.: Information systems outsourcing strategies for affiliated firms of the 

Korean conglomerate groups. „Journal of Strategie Information Systems" 1997, nr 3. 

17. Mullin R., Managing The Outsourced Enterprise. „Journal Of Business Strategy" 1996, nr 17. 

18. Pawlak J. , Możliwości przejścia na outsourcing - praktyczne rozwiązania organizacyjne, IIR, 


19. Perechuda K.(red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, PLACET, Warszawa 2000, s. 

116. 

20. Quinn J. B., Leveraging knowledge and service-based strategies through outsourcing in 

Intelligent Enterprise. FREE PRESS, New York 1992. 

21. Reeves C. A., Bednar D. A., Defining quality: Alternatives and implications. „Academy of 

Management Review" 1994, nr 9. 

22. Romanowska M., Trocki M., Przedsiębiorstwo partnerskie. DIFIN, Warszawa 2002. 

23. Sulejewicz A., Partnerstwo strategiczne: Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. 

„Monografie i opracowania nr 427". SZKOLA GŁOWNA HANDLOWA, Warszawa 1997. 

24. Tittenbrun M., Duży słownik angielsko-polski, KASTOR CODEX, Warszawa 1998. 

25. Trocki M., Outsourcing - metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 

2001. 

26. Zieliński J. A., Outsourcing doradztwa podatkowego i rachunkowości w małej firmie, 

WOLTERS KLUWERS BUSINESS. Warszawa 2008. 

THE QUALITY OF THE PARTNERSHIP AND THE 

SUCCESS OF OUTSOURCING 

Abstract: Progress of outsourcing means strategic obtainment, organizational and technical benefits in 

result of high quality of partnership. Nevertheless, quality in case of choice of partner is the most 

important thing. But high quality of partnership doesn't mean automatically success, because of the fact, 

that the word, progress has many meanings. 

Key words: outsourcing, quality, quality of partnership, outsourcing success, determinants of the quality 

of partnership.

dr Dorota Fleszer 

Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji 

w Opolu 

JAKOŚĆ USŁUG ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ 

Streszczenie: Jakość usług i towarów jest ważnym elementem działalności podmiotów ze sfery 

prywatnej, a zwłaszcza tych, którzy prowadzą działalność gospodarczych. Zmiany w zakresie 

zarządzania sektorem publicznym, wprowadzenie do niego zasad i metod właściwych podmiotom 

prywatnym wymusiło również zainteresowanie się jakością prowadzonej działalności publicznej. 

Odbiorcy działań organów administracji publicznej oczekują bowiem nie tylko wykonywania 

nakazanych przez przepisy prawa czynności, ale także aby cechowała je odpowiednia jakość. W 

konsekwencji podmioty odpowiedzialne za funkcjonowania administracji publicznej zobowiązane są 

zainteresowaniem się problematyka jakości świadczonych przez siebie usług, a w szczególności 

czynnikami, które ową jakość determinują i mają wpływ na jej poprawę. 

Słowa kluczowe: jakość, jakość usług, jakość usług administracji publicznej. 

Wstęp 

Współcześnie konstruowane definicje administracji publicznej kładą 

szczególny nacisk na jej służebną rolę wobec społeczeństwa. Nie ulega bowiem 

wątpliwości, że co do zasady ma ona zajmować się sprawami wspólnoty i członkami 

tej wspólnoty. Wchodząc w skład struktury władzy wykonawczej w Polsce 

administracja publiczna ma również obowiązek stosować prawo, co często jest 

związane z wykonywaniem czynności o charakterze władczym, represyjnym. Tak 

wszechstronne i zróżnicowane działania administracji publicznej i odpowiedzialność 

za podejmowane czynności czynią aktualną dyskusj ę nad jakością usług administracji 

publicznej. Podkreślić należy, że istotny wpływ na przebieg tej dyskusji mają adresaci 

działań administracji, którzy formułuj ą w stosunku do niej bardzo konkretne 

oczekiwania. Wobec tego szczególnym zainteresowaniem podmiotów 

odpowiedzialnych za zarządzanie w administracji publicznej objęte są kwestie 

związane z ustaleniem owych oczekiwań, a także wyspecyfikowanie czynników, 

które determinuj ą jakość wykonywanych działań, usług. 

Przedmiotem niniejszego artykułu jest analiza pojęcia jakości usług a także 

czynników, które mają wpływ na jej powstanie. Dokonałam jej poprzez porównanie 

specyfiki usług świadczonych przez podmioty ze sfery prywatnej i publicznej. W 

niniejszym artykule pominięta została problematyka zakresu przedmiotowego i 

podmiotowego administracji publicznej oraz zarządzania jakością. 

1. Pojęcie jakości 

Jakość jest definiowana różnie w zależności od punktu widzenia osoby formułującej 

definicję. Trudność zdefiniowania jakości wynika z wielu odcieni znaczeniowych, 

jakie uzyskuje ona w różnych kontekstach. Oprócz aspektu filozoficznego 

można ją rozpatrywać pod względem socjologicznym (jako ustosunkowanie się

użytkowników do określonych cech jakości), humanistycznym (jako kształtowanie 

warunków życia i pracy sprzyjających wzrostowi poziomu kultury społeczeństwa), 

technicznym (jako preferowanie określonych właściwości, które należy nadać 

produktom, by spełniały oczekiwania użytkowników) i ekonomicznym 73 . 

Jakość - według definicji słownikowej - to zespół cech stanowiących o tym, że 

dany przedmiot jest tym przedmiotem, a nie innym 74 . Tradycyjnie jakość utożsamiano 

z „technicznymi" aspektami produktów, takimi jak „trwałość", niezawodność czy 

zgodność z projektem. 75 Jakość to „to, co czyni rzecz tym, czym jest, natura; rodzaj 

lub stopień dobra lub wartości; przymiot; stopień doskonałości, doskonałość, stopień, 

w jakim coś jest doskonałe; standard dobroci" 76 . 

Według M. Bugdola można wyodrębnić osiem podstawowych podejść 

definicyjnych jakości: 

• „transcendentalne" - zgodnie z którym jakość jest czymś, do czego ciągle 

dążymy (znajduje się poza zasięgiem naszych możliwości), 

• „produktowe" - jakość jest zestawem tych cech, które decyduj ą o trwałości i 

funkcjonalności, 

• „użytkownika" - jakość jest zdolnością do zaspokajania potrzeb i oczekiwań 

klienta, 

• „wytwórcy" - jakość jest stopniem zgodności z wyspecyfikowanymi 

wartościami uj ętymi w projektach i procesach technologicznych, 

• „wartości" - jakość jest różnicą między korzyściami, jakie uzyskujemy w 

wyniku nabycia i użytkowania produktu a jego ceną, 

• „strat społecznych" - z jakością mamy do czynienia wówczas, gdy wyroby nie 

doprowadzają do strat w środowisku, 

• „wielowymiarowe" - zgodnie z którym jakość ma wiele cech (opiera się o cechy 

jakości usług i modele samooceny), 

• „strategiczne" - jakość to coś, co pozwala odróżnić nasz wyrób od wyrobów 

dostarczanych na rynek przez inne organizacje. Jakość jest elementem strategii, a 

celem działalności jest uzyskiwanie zysków za pomocą wyrobów o wysokiej 

jakości 77 . 

Podzielam pogląd D. Perło, że pojęcie jakości to stopień zgodności między 

oczekiwaniem a realizacją lub inaczej ogół zdolności produktu lub usługi 

decydujących o jej zdolności do zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb. 

Tak rozumiana jakość obejmuje osiem wymiarów: 

• wyniki, czyli główne cechy funkcjonalne produktu, 

• cechy, które uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne produktu, 

• niezawodność czyli prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez 

określony czas, 

• zgodność oznaczającą stopień, w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe 

spełniają określone normy, 

73 T. Olejnik, R. Wieczorek, Kontrola i sterowanie jakością, PWN, Warszawa-Poznań 1982, s. 122. 

74 red. M. Szymczak, Słownik języka polskiego, PWN Warszawa 1995, s. 54. 

75 D. Perło, Zarządzanie jakością w administracji, (w: ) red. B. Kudrycka, B. Guy Peters, P., J. Suwaj, 

Nauka administracji, Wydawnictwo Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2009 s. 197. 

76 A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, 

Warszawa 2002, s. 24 

77 

M. Bugdol, Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej, Wydawnictwo Difin, 

Warszawa 2008 r. s. 18.

• trwałość, czyli miara długości życia produktu, 

• łatwość obsługi, w tym szybkość i łatwość naprawy, estetyka rozumiana jako 

wygląd produktu, smak, zapach, odbiór w dotyku, 

• postrzegana jakość - w opinii klienta 78 . 

Jednocześnie wskazać można okoliczności, których istnienie powoduje 

trudności ze zdefiniowaniem jakości. Należą do nich: 

• Ocena jakości zależy od wielu czynników: wiedzy, doświadczenia, 

uwarunkowań sytuacyjnych, aktualnego stopnia zapotrzebowania na wyrób. 

• Pojęcie jakości zmienia się wraz z rozwojem ludzkości, a cała otaczająca nas 

rzeczywistość ulega przemianom jakościowym. 

• Ocena jakości i praktyczne podejście do jakości wyrobów uzależnione jest od 

tego, jaką świadomość jakości mają poszczególni pracownicy (głównie 

przełożeni) oraz od stopnia wdrożenia koncepcji jakościowych. 

• Poziom jakości wyrobów (produktów i usług) uzależniony jest od wymagań 

klientów, a organizacje definiujące swoje wyroby nie zawsze maj ą wiedze o tym, 

co będzie w przyszłości (jak wymagania zmienią się i czy w ogóle będą się 

zmieniać). 

• Jakość jest pojęciem wielowymiarowym i interdyscyplinarnym, zależy od wielu 

czynników 79 . 

W praktyce jednak definiując jakość należy uzgodnić listę czynników 

krytycznych tj. tych, które mają duży wpływ na przebieg procesów i które chcemy 

monitorować 80 . 

Pomimo braku jednoznacznie brzmiącego oznaczenia pojęcie „jakość" nie 

ulega wątpliwości, że jakość była i jest przedmiotem nieustannej troski każdego 

dostawcy i odbiorcy. Bywa ona najczęściej utożsamiana z cechą jakiegoś produktu 

lub usługi, a więc jest oceną rzeczy materialnych. Jednakże również świat 

subiektywnych odczuć (np. relacji międzyludzkich) podlega ocenie jakościowej. 

Wobec tego można zaryzykować stwierdzenie, że cała ogarniająca nas rzeczywistość 

jest jakościowa. Wszystko, co na otacza, podlega ocenie. Często są to oceny 

subiektywne, nierzetelne. W codziennej działalności mówimy, że dany przedmiot jest 

dobry albo zły, ładny albo brzydki, wysoki lub niski. Tak więc wszystko, co podlega 

ocenie, ma określoną jakość 81 . 

2. Co to jest „usługa"? 

Rosnącemu zainteresowaniu sektorem usług stale towarzyszą rozbieżności 

opinii na temat definicji usług oraz celowości traktowania sektora usług jako 

odrębnego obszaru tematycznego. Wielu specjalistów i naukowców próbowało 

sformułować ostateczną definicję pojęcia „usługa", jednak do dziś w literaturze 

przedmiotu napotykamy najróżniejsze jej definicje 2 . 

78 D. Perło, Zarządzanie jakością ,, op. cit. s. 197. 

79 M. Bugdol, Zarządzanie jakością ... op. cit. s. 17- 18. 

80 Ibidem s. 17- 18. 

81 

M. Bugdol, Zarządzanie jakością w administracji samorządowej, Wydawnictwo Uniwersytetu 

Opolskiego, Opole 2001, s. 14. 

82 Tamże, s. 67-81.

Klasyczna w ekonomii definicja usług sformułowana przez O. Langego 

traktuje usługi jako wszelkie czynności związane bezpośrednio lub pośrednio z 

zaspokajaniem potrzeb ludzkich, ale nie służące bezpośrednio do wytwarzania 83 . 

Według innych Autorów poprzez „usługi" rozumie się najczęściej te wszystkie 

przejawy ekonomicznej aktywności człowieka, które mają charakter niematerialny i 

charakteryzują się przy tym interaktywnością między świadczącym usługi podmiotem 

a usługobiorcą 84 . Takie samo stanowisko reprezentuje K. Rogoziński. Przypisuje on 

usługom określone cechy, do których zalicza m.in. niematerialność, nietrwałość, 

nierozłączność z usługodawcą oraz zróżnicowana jakość 85 . Usługa jest podejmowanie 

na zlecenie, intencjonalne świadczenie pracy i/lub korzyści mające na celu 

wzbogacenie walorów osobistych bądź wolumen użyteczności tych dóbr, jakimi 

usługodawca dysponuje 86 . Natomiast A. Hamrot charakteryzuje usługi poprzez 

następujące cechy: 

• niematerialny charakter usług, 

• niejednorodność usług, 

• brak możliwości wielokrotnego pomiaru jakości usług ze względu na jej 

ulotność, 

• nietrwałość i brak możliwości magazynowania, 

• związek z osobą wykonawcy, 

• brak możliwości nabycia praw własności usługi 87 . 

W literaturze podjęto próbę stworzenia systemów klasyfikacji usług. Pozwalają 

one menedżerom skorzystać z doświadczeń innych firm usługowych o podobnym 

profilu, które maj ą takie same problemy. Wśród licznych wariantów klasyfikacji 

usług stosuje się całą gamę takich kryteriów jak: 

• rodzaj usługi, 

• stopień niematerialności, 

• typ nabywcy usługi, 

• charakter zapotrzebowania, 

• stopień wykorzystania ludzi, a stopień wykorzystania sprzętu, 

• pracochłonność, 

• wynajem a wej ście w stan posiadania 88 . 

3. Elementy składające się na jakość usługi 

Badania przeprowadzone nad determinantami jakości usług dotyczyły 

czynników wpływających na poczucie satysfakcji i niezadowolenia z jakości usług. 

Posługuj ąc się prostą koncepcją cech stwierdzono, że do istotnych determinantów 

jakości zaliczyć należy: odpowiedzialność, solidność i pewność 89 . Natomiast Ch. 

83 O. Lange, Ekonomia polityczna, t. 1. PWE, Warszawa 1967, s. 24. 

84 T.S. Dagger, J.C. Sweeney, The Effect of Service Evaluations on Behavioral Intention, „Quality of 

Life Journal of Service Research" 2005/9; B. Van Looy, R. Van Dierdonck, P. Gemmel, Service 

Management. An Integrated Approach, „Financial Times" 1998, s. 4. 

85 K. Rogoziński, Usługi rynkowe, AE, Poznań 2000 s.30. 

86 K. Rogoziński, Usługi rynkowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000 s. 

36. 

87 A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, Warszawa 2005 r. s. 20. 

88 A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996,s . 25-26. 

89 M. Bugdol, Zarządzanie jakością ..., op. cit. s. 22 i podana tam literatura

Grónroos podaje jako czynniki jakości usług, wpływające na ich jakość techniczną i 

funkcjonalną: 

• profesjonalizm i mistrzostwo, 

• postawa, nastawienie wyrażające się w zachowaniu, 

• dostępność i elastyczność działania, 

• rzetelność i zaufanie, 

• rekompensata, 

• reputacja i uczciwość 90 . 

Natomiast M. Bugdol wśród 10 czynników determinujących jakość usługi 

wymienia dostępność do usługi, sposób komunikacji, kompetencje, grzeczność, 

wiarygodność, odpowiedzialność, niezawodność, bezpieczeństwo, zrozumienie i 

konkretność 91 . Dodatkowo uważa on, że można wyróżnić trzy podstawowe wartości 

usługi: 

• wartość etyczną - związana jest z wiedzą o wyrobie. Przez kogo nabywany 

wyrób jest tworzony? W jakich warunkach? Kto zarabia na tym wyrobie? 

• wartość użytkową („dla nas") - zależy od celu przeznaczenia wyrobu. Im wyrób 

jest bardziej „zamknięty" dla otoczenia, tym bardziej znaczenie trzeciej wartości 

maleje. 

• wartość „dla innych" - związana jest z oceną naszego wyrobu i nas samym przez 

inne osoby. Im bardziej zależy nam na opinii innych, tym większe znaczenie ma 

dla nas owa wartość 92 . 

Zdaniem L. Wasilewskiego jakość bez klienta nie ma sensu, jest stopniem 

spełnienia jego oczekiwań, a te z kolei są kategorią subiektywną, sądem 

wartościującym wyrażanym bezpośrednio lub pośrednio przez każdego 

indywidualnego klienta 93 . Proces doskonalenia jakości i satysfakcjonowania klientów 

wymaga wiedzy na temat ich preferencji. Wiek XXI jest okresem, w którym to 

człowiek - jego wiedza i kreatywność - decyduj ą o sukcesie 94 . Klient zawsze stawia 

przed usługodawcami czy producentami określone wymagania, które muszą być 

spełnione. W tym celu wykorzystuje się jednak przeważnie tylko część wiedzy 

tworzącą określony układ, który może stać się systemem skupiającym ogromną 

wiedzę 95 . Ujmując zatem rzecz najprościej, jakość usługi to nic innego, jak 

wychodzenie naprzeciw wymaganiom klienta przez podmioty prowadzące 

działalność usługową. Dokładniej, jakość usługi można zdefiniować jako stopień, w 

jakim ogół nieodłącznych właściwości usługi spełnia wymagania klienta 96 . 

Wobec powyższego jakość usługi można określić jako stopień, w jakim dana 

usługa zaspokaja potrzeby i oczekiwania klientów. Tak uproszczona definicja 

nawiązuje do definicji jakości zawartej w normach ISO. Należy zauważyć, że 

odwołuje się ona do potrzeb i oczekiwań. Mamy więc określone potrzeby: utajone, 

90 K. Rogoziński, Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 

2000, s. 207. 

91 M. Bugdol, Zarządzanie jakością ..., op. cit. s. 21 i podana tam literatura. 

92 Ibidem s. 19. 

93 L. Wasilewski, Rozważania o jakości, Warszawa 1998, s. 8. 

94 W.M. Grudzewski, I. Hajduk, Zarządzanie wiedzą wyzwaniem dla współczesnego przedsiębiorstwa, 

„Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 2003, nr l, s. 9. 

95 Tamże, s. 12. 

96 B. Skotnicka- Zasadzień, R.Wolniak Wpływ analizy czynników ukrytych na postrzeganie jakości usług 

przez klientów Urzędu Miejskiego w Katowicach, „Samorząd Terytorialny" z 2011 Nr 7-8.100 s. 100.

uświadomione i nieuświadomione, potrzeby elementarne, potrzeby wyższego rzędu, 

władzy, afiliacji itp. Potrzeby te zależą od wielu czynników, a ich cechą jest to, że 

wykazują zmienność. Dla osób zajmujących się zarządzaniem jakością ważne jest to, 

że na owe potrzeby wpływa również jakość dostarczanych usług. Klienci uczą się, 

maj ą nowe doświadczenia, zmieniają się ich potrzeby dotyczące życia, a w związku z 

tym zmieniają się również ich potrzeby związane z realizacją usług. Kolejnym 

pojęciem są oczekiwania, które kształtują się w oparciu o czynniki osobowościowe i 

sytuacyjne. Sformułowano zatem listę czynników wpływających na oczekiwania: 

Klienci oceniają jakość usług biorąc pod uwagę dwa standardy - odnoszące się 

do poziomu oczekiwanego i poziomu akceptowanego. 

Strefa tolerancji oddziela jakość pożądaną od jakości dostatecznej 

zadowalającej. 

Jakość pożądana jest mniej podatna na zmiany niż jakość dostateczna. 

Istnieje pozytywna relacja między pragnieniami, potrzebami klienta a jego 

oceną jakości pożądanej. 

Usługa realizowana długo wpływa na podwyższenie poziomu jakości 

pożądanej („w miarę jedzenia apetyt rośnie"). 

W relacjach bezpośrednich poziom jakości dostatecznej może wzrastać, ale 

strefa tolerancji zawęża się. 

Wpływ na poziom usługi ma ich mnogość (klient powinien mieć alternatywę). 

Niektóre sytuacyjne czynniki mogą obniżać jakość dostateczną. 

Wpływ na ocenę poziomu jakości ma poziom zaangażowania. 

Ocena jakości jest różnicą między jakością oczekiwaną a jakością postrzeganą. 

Im wyższy poziom postrzeganej jakości, tym większy poziom zadowolenia i 

mniejsza tolerancja. 

• Istnieje pozytywna relacja między doświadczeniami klienta a poziomem 

jakości pożądanej i postrzeganej 97 . 

Inne zdanie w kwestii jakości usług reprezentują R.C. Lewis i B.H. Booms. 

Stoją oni na stanowisku, że pojęcie jakości usług zostało określone jako funkcja dwu 

zmiennych tj. oczekiwań usługobiorców i ich faktycznych doznań podczas procesu 

świadczenia usług, a jego definicja brzmi „jakość usługi to miara wskazująca, w 

jakiej mierze realizacja konkretnego świadczenia odpowiada oczekiwaniom klienta 98 . 

Natomiast D. Waters uważa, że jakość usług to różnica (porównania) między 

oczekiwaniem, a tym co są w stanie ocenić klienci (jakość postrzegalna) 9 . 

Postrzeganie jakości usług w kategoriach rozbieżności bądź spójności pomiędzy 

oczekiwaniami i doświadczeniami usługobiorców stało się powszechne i służy jako 

punkt wyj ścia przy opracowywaniu metod służących usprawnianiu zarządzania 

jakością w branżach usługowych 100 . 

97 M. Bugdol, Zarządzanie jakością ..., s. 20-21. 

98 E. Wszendybył, M. Chwastowski, Klient jako główny weryfikator jakości usług bankowych, [w:] 

Komputerowo zintegrowane zarządzanie, R. Knosala (red.), t. II, WNT, Warszawa 2003, s. 710-716. 

99 D. Waters, Zarządzanie operacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, 37. 


Komputerowo zintegrowane zarządzanie, R. Knosala (red.), t. II, WNT, Warszawa 2003, s. 710-716.

Tabela 1. Zmiana w podejściu organizacji do jakości 

Faza 1 Faza 2 Faza 3 

Istota 

zgodność jakości ze 

specyfikacją wymagań 

satysfakcja klienta 

wartość dla klienta 

Nacisk na - dostosowanie się do 

specyfikacji, 

- bliskość kontaktu z 

klientem, 

- stosowanie narzędzi 

pomiaru i wskaźników 

- bezusterkowe wytwarzanie - rozumienie wymagań wartości dla klienta, 

od pierwszego podejścia, 

- redukcję wad i poprawek 

klienta, 

- orientację na klienta 

- śledzenie konkurencji, 

- wybieranie kierunków 

- orientacje na oczekiwania 

Rynku 

Źródło: D. Waters, Zarządzanie operacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 73. 

M. J. Bitner i A.R. Hubbert zwracają uwagę na jeszcze inny aspekt 

problematyki jakości usług. Twierdzą one, że nie sposób mówić o jakości usługi, nie 

analizując relacji występujących między jakością usługi i satysfakcją klienta. W 

analizie tej należy uwzględnić osiągniętą przez klienta satysfakcję płynącą z każdego 

kontaktu z usługodawcą i ogólną satysfakcj ę ze świadczonych usług. Pierwsza jest 

związana z zadowoleniem lub niezadowoleniem klienta odczuwanym przy każdym 

kontakcie z usługodawcą, np. w trakcie wizyty u dentysty czy rozmowy z osobą 

przeprowadzającą naprawę sprzętu w naszym domu. Druga oznacza zadowolenie lub 

niezadowolenie klienta z usług świadczonych przez daną organizacj ę, ale 

stanowiących sumę wrażeń płynących z wszystkich kontaktów i doświadczeń. Każda 

z dwóch ocen może kształtować jakość usługi definiowaną przez wspomnianych 

autorów jako ogólne wrażenie klienta będące rezultatem porównania pozytywnych i 

negatywnych odczuć dotyczących organizacji usługowej i usług przez nią 

świadczonych 101 . W konsekwencji - jak słusznie zauważa R. Kolman i T. Tkaczyk - 

organizacja usługowa powinna mieć możność oceny wszystkich wykorzystanych 

właściwości, w czym może dopomóc wykorzystanie odpowiednich wzorców. 

Właściwości określające usługę lub jej wykonanie mogą być wymierne lub 

porównawcze. Wiele właściwości, ocenianych jedynie przez klientów, może być 

mierzonych metodami zastosowanymi przez organizacje usługową 102 . 

D. Waters wyodrębnia luki (różnice) jakości usług, do których zalicza: 

• różnicę, jaka występuje między oczekiwaniem klientów a postrzeganiem tych 

oczekiwań przez kierownictwo, 

• różnicę między tym, co postrzega kierownictwo a specyfiką jakości (tym, co do 

starcza ich organizacja) 

• różnicę między specyfiką jakości usług a jakością świadczonych usług, 

• różnicę między aktualnymi usługami a zewnętrzną komunikacją (informacjami, 

jakie na temat usługi otrzymuje klient), 

• różnicę między oczekiwaniami klienta związanymi z usługą a jej 

postrzeganiem 103 . 

101 M.J. Bitner, A.R. Hubbert, Encounter satisfaction versus overall satisfaction versus quality, w: R.T. 

Rust, R.L. Oliver, Service Quality. New Directions in theory and practice, Brentwood 1994, s. 76. 

102 R. Kolman, T. Tkaczyk, Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s. 54. 

103 D. Waters, Zarządzanie operacyjne.., op. cit. s. 118

4. Usługa publiczna i jej jakość 

Działalność usługowa nie odnosi się wyłącznie do tradycyjnie pojmowanego 

sektora usług i nie należy jej utożsamiać tylko z podstawowymi sekcjami tego działu. 

Większość pracowników zatrudnionych w urzędach, zakładach przemysłowych to 

personel działów usługowych, takich jak księgowość, finanse, obsługa klienta czy 

doradztwo prawne 104 . W dobie postępującej indywidualizacji wymagań i potrzeb 

klientów pod względem jakości oferowanych im produktów i usług niezbędne stało 

się umiejscowienie działań na rzecz jakości w centrum zainteresowania wszystkich 

pracowników urzędów gminy. Jakość stała się dzięki temu nadrzędnym celem 

działania urzędów, które chcą mieć zapewniony udział w rynku i w przyszłości stać 

się konkurencyjne 105 . 

Pojawia się więc pytanie, w jaki sposób dostarczyć obywatelom (czy też 

instytucjonalnym odbiorcom usług) to, czego oni potrzebują i jak określić, czy 

podjęte działania odniosły zamierzony skutek? Cele większości organizacji 

komercyjnych mogą być wyrażone w sposób ilościowy. Jednym z kryteriów sukcesu 

jest zysk. Sektor publiczny wymaga o wiele więcej celów jakościowych. Jest o wiele 

trudniej zastosować u kryteria ekonomiczne i zmierzyć wynikami organizacji. W 

sektorze prywatnym również stosuje się kryteria jakościowe, ale jest to niejako 

„środek do osiągnięcia celu", jakim jest przetrwanie na rynku i osiągnięcie trwałej 

przewagi konkurencyjnej. Akcjonariusze mogą się domyślać, że skoro są dobre 

wyniki finansowe, to przedsiębiorstwo prywatne dostarcza tego, czego chcieli klienci 

(a więc prawdopodobnie również dbałość o jakość). Instytucje publiczne w 

poszukiwaniu kryteriów pomocniczych w określeni, czy za pieniądze publiczne 

obywatele otrzymują usługi przynoszące wysoką wartość, powinni używać pojęć: 

skuteczność (czyli sukcesy w osiąganiu celów akceptowalnych społecznie), 

efektywność (rozumiana jako relacja nakładów do wyników), sprawiedliwość ( w tym 

powinna zawierać się również bezstronność i przejrzystość) oraz oszczędność (zasoby 

i nakłady po możliwie niskiej cenie). Większość z powyższych pojęć jest trudniejsza 

do zoperacjonalizowania niż zysk finansowy i strata czy też dochód i wydatki. 

Instytucje sektora publicznego potrzebują znacznie szerszego zakresu wskaźników 

osiągnięć, które określą korzyści społecznie z alokacji zasobów 106 . 

Analizę zagadnienia jakości usług publicznych należy niewątpliwie rozpocząć 

od ustalenia, czym jest usługa publiczna. Usługą publiczną jest w zasadzie każda 

czynność administracji publicznej związana z dostarczeniem mieszkańcom 

określonego dobra, np. wydawania dowodów osobistych, utrzymania jednostek 

oświatowych, odśnieżania dróg, dostarczania wody itp. Z punktu widzenia 

mieszkańca można tego typu usługi zaliczyć do dóbr publicznych 107 . 

Wszystkie usługi publiczne charakteryzują się następującymi cechami: 

• niematerialnością, 

• jednością czasową świadczenia i konsumpcji, 

• niemożnością gromadzenia i składowania, 

104 R. Wolniak, B. Skotnicka B., Metody i narzędzia zarządzania jakością..., op. cit., s. 62 

105 Tamże, s. 96 

106 K. Opolski, P. Modzelewski, Zarządzanie jakością w administracji samorządowej - wnioski z 

doświadczeń międzynarodowych , „Samorząd Terytorialny" z 2004 r. Nr 10 s. 50 

107 L. Borowiec, Controlling w realizacji usług publicznych gminy, Oficyna a WolterKluwer business, 

Kraków 2007 r. s. 40

• brakiem wykluczenia z konsumpcji, 

• naruszeniem wolności wyboru, 

• użytecznością publiczną (społeczną), 

• specyficznością zasad ustalania odpłatności 108 . 

Charakterystyka nowoczesnych usług publicznych o wysokiej jakości - 

zdaniem K. Opolskiego i P. Modzelewskiego - kładzie nacisk na zaspokojenie 

następujących potrzeb: potrzeby osiągania rezultatów, potrzeby pracy w partnerstwie, 

potrzeby konsultowania z użytkownikami i społecznościami, solidności, 

niezawodności, dobrej i stosownej informacji, szybkości i terminowości wykonania, 

dostępności oraz pełnej pomocy klientom 109 . Tym niemniej podstawową cechą usług 

publicznych jaką jest odpowiedzialność administracji publicznej za organizacj ę 

świadczenia, w sposób zapewniający ich ciągłość i trwałość. Wskazana cecha - 

ciągłości i trwałości - oznacza, że usługobiorcy mogą mieć pewność nieprzerwanego 

zaspokajania zbiorowych potrzeb, niezależnie od uwarunkowań ekonomicznych 110 . 

Usługi świadczone przez administrację maj ą swoją specyfikę. Na jej 

kształtowanie i ocenę wpływają: 

• rodzaj świadczonej usługi urzędu, 

• poziom emocjonalnego zaangażowania i częstotliwość, 

• nastawienie do rządzących, 

• poziom wiedzy o usługach, urzędach, 

• lokalne obciążenia podatkowe i opłaty, 

• ustalone odgórnie standardy usług i procedury, 

• stereotypowe postrzeganie urzędu 111 . 

Jakość usług świadczonych przez administrację można zdefiniować jako 

wartość, która przyczynia się do ubogacania jakości naszego życia i naszej kultury. W 

pewnym sensie jest to również stopień zaspokajania potrzeb zbiorowych i 

indywidualnych. Pomiędzy tymi potrzebami nie zawsze istnieje zgodność. Potrzeby 

pojedynczego człowieka mogą w tym przypadku różnić się od potrzeb całej 

społeczności. Potrzebny jest więc konsensus i zgodność z nadrzędnymi celami 

działalności 112 . Zdaniem M. Bugdola problematyka jakości usług świadczonych przez 

administrację jest aktualna i istotna kilku powodów. Do tych najważniejszych Autor 

zalicza: 

• pełnienie misji publicznej przez administrację publiczną, 

• potrzebę doskonalenia jakości organizacji, funkcjonowania urzędu, 

• zaspokajanie potrzeb „klienta zbiorowego", 

• wzrost znaczenia partnerstwa publiczno-prywatnego, 

• potrzebę wyrównania „deficytów" w obszarze zarządzania 113 . 

108 M. Jankoś-Krzesło, Usługi społeczne w procesie przemian systemowych w Polsce, SGH Warszawa 

2002 r. M. Bugdol, Zarządzanie jakością ..., op. cit., Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 

2001, s. 28 

109 K. Opolski, P. Modzelewski, Zarządzanie jakością ., op. cit. s. 49 

110 S. Flejterski, A. Panasiuk, J. Perenc, G. Rosa, Współczesna ekonomika usług, WN PWN Warszawa 

2005 s. 454 

111 M. Bugdol, Zarządzanie jakością ..., op. cit. s. 29 - 30 i podana tam literatura 

112 Ibidem s. 29 

113 Ibidem s. 27 i podana tam literatura

Jakość usług oferowanych przez gminy, podobnie jak w przypadku innych 

instytucji, jest kształtowana przez wiele czynników, takich jak: 

• elementy materialne (pomieszczenia i urządzenia, sprzęt, wygląd personelu), 

• szybkość reakcji (świadczenie danej usługi terminowo, chęć pomagania 

klientom), 

• pewność siebie (wiedza i kwalifikacje pracowników, ich uprzejmość, zdolności 

tworzenia atmosfery zaufania i pewności), 

• empatia (troska o klienta i indywidualne podejście do każdego klienta), 

• organizacja i efektywność pracy, 

• wizerunek i kultura organizacji 114 . 

Do zestawu takiego można także zaliczyć: 

• solidność i niezawodność - zdolność do zrealizowania obiecanej usługi 

niezawodnie i dokładnie; 

• zdolność reagowania - gotowość do służenia klientowi i terminowego 

realizowania usługi; 

• pewność, na którą składa się: 

- grzeczność, szacunek i życzliwość ze strony świadczącego usługę personelu, 

- posiadanie umiejętności i wiedzy niezbędnej do wykonania usługi, 

- wzbudzanie zaufania i uczciwość usługodawcy, 

- wolność od niebezpieczeństw, ryzyka lub wątpliwości; 

• empatię, czyli: 

- przystępność i łatwość kontaktu z usługodawcą, 

- przekazywanie informacji w języku zrozumiałym dla klienta oraz umiejętność 

utożsamiania się z klientem i wysłuchiwania usługobiorcy, 

- realizację wszelkich przedsięwzięć zmierzaj ących do poznania klienta i jego 

potrzeb; 

• materialne komponenty procesu usługowego: rodzaj i charakter materialnych 

udogodnień, wyposażenie, personel, środki transportu i komunikacji, a także 

przejrzystość procedur 115 . 

Tabela 2. Sposoby redukcji luk w modelu usług publicznych 

Luka Problem Przyczyna Rozwiązanie 

1 Percepcja kadry 

menadżerskiej 

Kadra zarządzająca nie rozumie 

właściwie, jakie są oczekiwania 

klientów w stosunku do usług 

Marketing, badania 

społeczne, konsultacje 

2 Określenie 

jakości usług 

3 Dostarczanie 

usług 

Wiedza na temat oczekiwań klientów 

odnośnie do jakości usługi standardów 

nie jest wykorzystywana przy 

projektowaniu usług 

Wytyczne dotyczące dostarczania 

usług nie są przestrzegane 

projektowanie usług 

Zarządzanie zasobami 

ludzkimi, szkolenia i 

rozwój pracowników, 

systemy jakości 

114 K. Opolski, P. Modzelewski, Zarządzanie jakością .., op. cit. s. 48., A. Payne, Marketing usług, 

Warszawa 1996. na podstawie L.L. Berry, A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, The Service-Quality Puzzle, 

„Business Horizons" 1998/9-10. 

115 J.A. Fitzsimmons, M.J. Fitzsimmons, Service Management. Operations, Strategy and Information 

Technology, Nowy Jork 1998, s. 270-271.

4 Komunikacja 

zewnętrzna 

5 Oczekiwania 

klienta/percepcja 

luk 

6 Komunikacja 

wewnętrzna 

7 Percepcja 

pracowników 

pierwszej linii 

Efektywne komunikowanie się z 

klientami na temat dostarczanych usług 

przynosi niepowodzenia 

Oczekiwania klientów bazujące na 

przekazie ustnym, potrzebach i 

przyszłych doświadczeniach 

Brak jest reakcji na sygnały 

pochodzące od pracowników pierwszej 

linii na temat tego, co myślą klienci 

Upełnomocnianie i szkolenie 

pracowników w dostarczaniu usług 

klientom jest niedostateczne i 

niewystarczające. 

Public relations 

Zrozumienie i 

odpowiadanie na 

oczekiwania klientów 

Komunikacja między 

pracownikami, 

zarządzanie zasobami 

ludzkimi 

Zarządzanie zasobami 

ludzkimi, szkolenia i 

rozwój. 

Źródło: K. Opolski, P. Modzelewski, Zarządzanie jakością w usługach publicznych, Warszawa 2004, s. 

23. 

M. Bugol jest zdania, że czynnikami wpływającymi na jakość usług w 

administracji są czynniki: 

• społeczne (kompetencja, komunikacja, otwartość, świadomość jakości, 

przywództwa itp.) 

• ekonomiczne (możliwości doskonalenia jakości, stopnia dofinansowania, 

subsydiowania, kosztów społecznych i ekonomicznych) 

• organizacyjno-prawne (obowiązujące przepisy procesy realizowane, 

monitorowanie procesów, powiązania między procesami) 

• techniczno - środowiskowe (otoczeni, infrastruktura, rozwój e-usług itp.) 116 . 

Z kolei K. Opolski i P. Modzelewski przedstawiają trzy podejścia do 

definiowania jakości w usługach publicznych: 

• Definicja jakości bazująca na istocie usługi. Aby zdefiniować jakość usługi należy 

odpowiedzieć na cztery kluczowe pytania: 

1) Czy usługi, które są zaprojektowane, spełniają wymagania tych, dla których są 

zaprojektowane? 

2) Działalność podatkowa: czy usługi są wzbogacane przez ich otoczenie 

dodatkowe i otoczenie lokalne? 

3) czy relacje między dostawcami usług a odbiorcami przyczynią się do 

wzbogacenia podstawowych usług? 

4) Aspekt demokratyczny: czy konsumenci i obywatele są zaangażowani w 

proces dostarczania usług publicznych? 

• Definicja jakości bazująca na oczekiwaniach i satysfakcji klientów. Pomiar 

oczekiwań i satysfakcji użytkowników usług publicznych jest utrudniony ze 

względu na następujące problemy: 

1) To co satysfakcjonuje ciebie, może nie satysfakcjonować mnie, ponieważ 

mogę oczekiwać czegoś innego po danej usłudze publicznej. 

2) Współczynniki satysfakcji są trudne do interpretacji i nie mogą być użyte do 

identyfikacji koniecznych zmian, w celu poprawy usług publicznych. 

3) Wiele usług publicznych za swój cel nie stawia „satysfakcji" klienta. Istnieje 

również ryzyko poszukiwania popularności i braku znajomości wielu różnych 

celów usług publicznych i wartości, które się wiążą z nimi. 

116 M. Bugdol, Zarządzanie jakością ..., op. cit. s. 31.

• Definicja jakości bazująca na podejściu obywatelskim. W świadczeniu usług 

publicznych nie wystarczy wyj ść na przeciw wyrażonym potrzebom, ale należy 

również ustalić priorytety, alokować zasoby w społecznie uzasadniony i rozliczyć 

się z tego, co zostało zrobione 117 . 

Dostarczanie usług, które są pożądane społecznie, to jednak tylko część 

sukcesu instytucji publicznej. Ważne jest dostarczanie tych usług w sposób 

efektywny 118 . W literaturze występuje wiele definicji obsługi klienta, najczęściej są 

stosowane 119 : 

• obsługa klienta to zespół działań wszystkich sfer podmiotu gospodarczego 

uczestniczących w dostarczaniu dóbr i usług w sposób zgodny z oczekiwaniami 

klienta i zapewniający realizację celów organizacji 120 , 

• obsługa klienta to niezawodne dostarczanie klientom usług w uzgodnionym 

czasie i miejscu, stosownie do ich oczekiwań 121 , 

• obsługa klienta obejmuje wszystkie czynności niezbędne do przyj ęcia 

zamówienia klienta, wytworzenia i dostarczenia przedmiotu zamówienia, a także 

działania zmierzającego do naprawy błędów popełnionych na którymkolwiek 

etapie realizacji usługi 122 . 

Wobec tego należy przyjąć, że obsługa klienta w urzędzie to zespół, ciąg, 

łańcuch kolejnych działań podejmowanych przez urząd w ramach przyznanych mu 

uprawnień mających umocowanie w ściśle określonych prawnych formach działania 

administracji publicznej niezbędnych do rozpatrzenia i zakończenia sprawy, z jaką 

klient zwraca się do urzędu, w sposób, który zapewni wykonanym usługom 

odpowiednią jakość 123 . Świadczenie usług wysokiej jakości oznacza stałe spełnianie 

przez dostawcę oczekiwań swoich petentów urzędu gminy." Chodzi zatem o to, aby 

pozytywna ocena jakości usługi dokonywana przez petentów urzędu gminy była 

normą, a nie przypadkowym zbiegiem okoliczności 124 . 

Zidentyfikowanie poziomu oczekiwań petentów urzędu gminy - petentów 

urzędu gminy wymaga ustalenia, jakimi kryteriami posługuj ą się nabywcy oceniający 

poziom jakości usług, a więc także na etapie formułowania swoich oczekiwań. Warto 

w tym miejscu zwrócić szczególną uwagę na dwa aspekty jakości usług wyróżnione 

przez Ch. Grónroosa. Po pierwsze jest to tzw. techniczna jakość usługi, którą autor 

utożsamia z rezultatem świadczenia. Drugi aspekt stanowi natomiast funkcjonalna 

jakość usługi, czyli sposób pozyskania usługowego produktu przez nabywcę. 

Analizowany model można jeszcze uzupełnić o trzeci aspekt, jakim jest jakość 

normatywna, określana jako zgodność z określonymi przepisami i normami 125 . 

Podsumowuj ąc należy stwierdzić, że jakość usług publicznych jest 

zagadnieniem bardzo złożonym. Uwzględnić należy fakt, że podstawa ich realizacji 

117 K. Opolski, P. Modzelewski, Zarządzanie jakością w usługach publicznych, Warszawa 2004, s. 14- 

18. 

118 K. Opolski, P. Modzelewski, Zarządzanie jakością ..., op. cit. s.51. 

119 B. Gajdzik, Jakość usług w administracji samorządowej, „Przegląd Organizacji" 2004/7-8. 

120 A.Payne, Marketing usług, Warszawa 1996. 

121 J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Warszawa 1997 

122 M. Sullivan, D. Adocock, G. Łuczkiewicz, Marketing w handlu detalicznym, Kraków 2003. 

123 B. Gajdzik, Jakość usług... 


Komputerowo zintegrowane zarządzanie, R. Knosala (red.), t. II, WNT, Warszawa 2003, s. 710-716. 

125 R. Kolman, B. Pytko, K. Siedlikowsld, Wpływ jakości usług na wartość firmy, „Problemy Jakości" 

2004, nr 2 s. 22-25.

ma przeważnie charakter normatywny. W konsekwencji to przepis prawa, a nie organ 

administracji publicznej wyznacza przesłanki, procedurę wykonywania usług 

publicznych. Jedynie co można wówczas zrobić dla poprawy jakości konkretnej 

usługi publicznej to wpłynąć na poprawę kultury organizacyjnej, czyniąc tym samym 

okoliczności świadczenia usługi publicznej bardziej przyjaznymi dla petentów 

(klientów). 

Bibliografia 

1. Bank J., Zarządzanie przez jakość, Warszawa 1997. 

2. Bitner M.J., Hubbert A.R., Encounter satisfaction versus overall satisfaction versus quality, w: 

Rust R.T., Oliver R.L., Service Quality. New Directions in theory and practice, Brentwood 

1994. 

3. Bugdol M., Zarządzanie jakością w administracji samorządowej, Wydawnictwo Uniwersytetu 

Opolskiego, Opole 2001. 

4. Bugdol M., Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej, Wydawnictwo Difin, 


5. Borowiec L., Controlling w realizacji usług publicznych gminy, Oficyna a WolterKluwer 

business, Kraków 2007. 

6. Dagger T.S., Sweeney J.C., The Effect of Service Evaluations on Behavioral Intention, 

„Quality of Life Journal of Service Research" z 2005 Nr 9. 

7. Fitzsimmons J.A., Fitzsimmons M.J., Service Management. Operations, Strategy and 

Information Technology, Nowy Jork 1998. 

8. Flejterski S., Panasiuk A., Perenc J., Rosa G., Współczesna ekonomika usług, WN PWN 

Warszawa 2005 

9. B. Gajdzik, Jakość usług w administracji samorządowej, „Przegląd Organizacji" z 2004 Nr 7- 

8. 

10. Grudzewski W.M., Hajduk I., Zarządzanie wiedzą wyzwaniem dla współczesnego 

przedsiębiorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 2003, nr l. 

11. Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, Warszawa 2005. 

12. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe 

PWN, Warszawa 2002. 

13. Jankoś-Krzesło M., Usługi społeczne w procesie przemian systemowych w Polsce, SGH 


14. Kolman R., Tkaczyk T., Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996. 

15. Kolman R., Pytko B., Siedlikowski K., Wpływ jakości usług na wartość firmy, „Problemy 

Jakości" 2004, nr 2. 

16. Lange O., Ekonomia polityczna, t. 1. PWE, Warszawa 1967. 

17. Olejnik T, Wieczorek R., Kontrola i sterowanie jakością, PWN, Warszawa-Poznań 1982. 

18. Opolski K., Modzelewski P., Zarządzanie jakością w administracji samorządowej - wnioski z 

doświadczeń międzynarodowych, „Samorząd Terytorialny" z 2004 Nr 10. 

19. Opolski K., Modzelewski P., Zarządzanie jakością w usługach publicznych, Warszawa 2004. 

20. Szymczak M (red), Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1995. 

21. Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1996. 

22. Perło D., Zarządzanie jakością w administracji, (w: ) red. B. Kudrycka, B. Guy Peters, P., J. 

Suwaj, Nauka administracji, Wydawnictwo Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 

2009. 

23. Rogoziński K., Usługi rynkowe, AE, Poznań 2000. 

24. Rogoziński K., Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 

Poznań 2000. 

25. Skotnicka- Zasadzień B., Wolniak R. Wpływ analizy czynników ukrytych na postrzeganie 

jakości usług przez klientów Urzędu Miejskiego w Katowicach, „Samorząd Terytorialny" z 

2011, Nr 7-8. 

26. Sullivan M., Adocock D., Łuczkiewicz G., Marketing w handlu detalicznym, Kraków 2003. 

27. Wasilewski L., Rozważania o jakości, Warszawa 1998. 

28. Waters D., Zarządzanie operacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

29. Wszendybył E., Chwastowski M., Klient jako główny weryfikator jakości usług bankowych, 

[w:] Komputerowo zintegrowane zarządzanie, R. Knosala (red.), t. II, WNT, Warszawa 2003. 

30. Van Looy B., Van Dierdonck R., Gemmel P., Service Management. An Integrated Approach, 

„Financial Times" 1998. 

THE QUALITY OF ADMINISTRATIVE SERVICES 

Abstract: The quality of services and goods is an important element of the activity of entities in the 

private zone, including in particular, those which conduct the activity of business entities. Changes in the 

scope of the management of the public sector and the introduction of the principles and methods typical 

of private entities have also made it necessary to become interested in the quality of conducted public 

activity. This is so as the recipients of the actions of public administrative bodies expect not only 

performing the actions required by the regulations of the law, but also expect them to represent 

appropriate quality. As a result, the entities responsible for the functioning of public administration are 

obligated to become interested in the whole range of issues relevant to the quality of services provided 

by them, including, in particular, the factors by which this quality is determined and by which the 

improvement of it is influenced. 

Key words: the quality, the quality of services, the quality of administrative services.

dr inż. Paulina Gajewska 

dr inż. Irena Szewczyk 

Akademia Techniczno-Humanistyczna 

w Bielsku-Białej 

WYKORZYSTANIE METODY FMEA W OCENIE 

JAKOŚCI USŁUG HOTELARSKICH 

Streszczenie: Podstawowym warunkiem rozwoju współczesnej turystyki jest utworzenie odpowiedniej 

jakościowo struktury bazy noclegowej. W przedsiębiorstwach hotelarskich ważnym działaniem na rzecz 

jakości świadczonych usług jest umiejętność synchronizacji jakości technicznej związanej z 

wyposażeniem obiektu i kwalifikacjami personelu z jakością funkcjonalną, czyli sposobem dostarczania 

danej usługi, a więc zachowaniem personelu, jego komunikatywnością, umiejętnością zrozumienia 

potrzeb klientów. Celem artykułu jest przedstawienie metody FMEA w ocenie jakości usług 

hotelarskich. 

Słowa kluczowe: usługa hotelarska, jakość usług hotelarskich, kryteria oceny jakości usług hotelarskich, 

metoda FMEA 

Wstęp 

Jedną z najważniejszych branż wchodzących w skład sektora turystycznego 

każdej gospodarki narodowej jest hotelarstwo, które można określić jako społecznie 

zorganizowaną działalność usługową polegającą na udzieleniu gościny przyjezdnym, 

a więc zaspokojeniu ich potrzeb związanych z wypoczynkiem, wyżywieniem, 

noclegiem, higieną, opieką nad zdrowiem i mieniem, rozrywkami kulturowymi, 

łącznością z otoczeniem. Głównym zadaniem hotelarstwa na rynku turystycznym jest 

kształtowanie bazy noclegowej poprzez funkcjonowanie przedsiębiorstw 

hotelarskich. Hotelarstwo zapewnia turystom, w zależności od ich oczekiwań, 

odpowiednie warunki pobytu, turystyka natomiast, rozpoznając potrzeby turystów, 

określa zapotrzebowanie na oferty hotelarzy i dostarcza im gości i konsumentów. 

Przedsiębiorstwo hotelarskie jako podmiot rynku turystycznego zaliczane jest do 

kategorii wytwórców usług turystycznych. Przedsiębiorstwo to można zdefiniować 

jako celowo zorganizowany, samodzielny ekonomicznie, jak też wyodrębniony pod 

względem techniczno-usługowym, przestrzennym oraz prawnym zespół ludzi, 

środków materialnych i finansowych, powołany do prowadzenia określonej 

działalności gospodarczej zaspakajającej potrzeby ludności w sferze usług 

hotelarskich. Świadczenie tych usług jest podstawą i celem funkcjonowania 

przedsiębiorstwa hotelarskiego oraz pozwala na maksymalizację jego korzyści 126 . 

Podstawowym warunkiem rozwoju współczesnej turystyki jest utworzenie 

odpowiedniej jakościowo struktury bazy noclegowej. W przedsiębiorstwach 

hotelarskich ważnym działaniem na rzecz jakości świadczonych usług jest 

umiejętność synchronizacji jakości technicznej związanej z wyposażeniem obiektu i 

kwalifikacjami personelu z jakością funkcjonalną, czyli sposobem dostarczania danej 

126 D. Szostak, System marketingowy przedsiębiorstwa hotelarskiego, „Marketing i Rynek" 2QQ4, nr 1.

usługi, a więc zachowaniem personelu, jego komunikatywnością, umiejętnością 

zrozumienia potrzeb klientów. 

1. Usługi hotelarskie 

Hotelarstwo jest rodzajem działalności usługowej, w wyniku której zaspakajane 

są potrzeby, lecz nie powstają nowe wyroby. Należy zatem do sfery usług 

niematerialnych, zaspakajających potrzeby indywidualne i społeczne, polegające na 

udzieleniu zakwaterowania, wyżywienia i wszelkich usług osobom podróżującym 

i innym czasowo zakwaterowanym. Zapoznając się z problematyką ekonomiczną 

hotelarstwa trzeba mieć na uwadze to, że nie stanowi ono jednolitej branży i różne 

rodzaje obiektów hotelarskich spełniają różne zadania kompleksowe. Ich zakres 

i specyfika zależy przede wszystkim od miejsca, jakie wyznaczono im w ramach 

systemu zaspakajania potrzeb społecznych. Inne zadania postawiono przed hotelami 

obsługującymi aglomeracje miejsko-przemysłowe, inne przed hotelami turystycznymi, 

a jeszcze inne przed domami wczasowymi i schroniskami 127 . Hotelarstwo jest zatem 

zorganizowaną działalnością gospodarczą, a podstawową jej funkcj ą jest udzielanie 

gościny. Działalność hotelarska składa się z różnego rodzaju usług, przede wszystkim 

bytowych, których zakres jest wciąż rozszerzany. Istotą hotelarstwa jest gościnność, 

rozumiana jako zapewnienie 128 : 

• wygody, standardu, poziomu usług, 

• bezpieczeństwa pobytu, 

• dobrej atmosfery w czasie pobytu w hotelu, 

• wysokich kwalifikacji zawodowych i poziomu etyczno-moralnego 

zatrudnionych pracowników. 

2. Jakość usług hotelarskich 

Jakość usług hotelarskich może być z jednej strony rozpatrywana z punktu 

widzenia usługodawcy — jako wypracowany na podstawie doświadczenia 

i narzuconych z zewnątrz standard usług, czyli zespół cech, jakie powinna posiadać 

dana usługa, aby mogła w pełni zaspokoić potrzeby noclegowe i żywieniowe klienta. 

Z drugiej strony jakość usług w swoisty sposób postrzegają sami klienci, określając ją 

jako różnicę między oczekiwaniami w stosunku do usługi a subiektywną oceną tej, 

którą otrzymał. Klient z reguły analizuje stopień zgodności otrzymanej usługi 

z własnymi wymaganiami, porównując ją z akceptowaną przez siebie ceną za usługę 

płaconą usługodawcy. Im większa jest ta rozbieżność, tym większe jego 

niezadowolenie, mogące w konsekwencji prowadzić do rezygnacji z korzystania 

z usługi danego usługodawcy, a nawet z danego rodzaju usługi. W wielu przypadkach 

wyznacznikiem jakości jest cena usługi, tzn. im wyższą hotel ma kategorię, tym 

wyższa cena usługi hotelarskiej, a jej poziom powszechnie akceptowany. Chęć 

skorzystania z usług o wyższej cenie zależy jedynie od klienta oraz jego siły 

nabywczej 129 . 

127 

S. Borkowski, E. Wszendybył, Jakość i efektywność usług hotelarskich, Wydawnictwo PWN, 


128 Ibidem, s. 34. 

129 A. Panasiuk, Gospodarka turystyczna, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008. s. 112.

Nabywcy usług hotelarskich oceniają ich jakość nie tylko na podstawie 

końcowego rezultatu w postaci zakupionych korzyści, lecz także na podstawie 

sposobu świadczenia. W przedsiębiorstwach hotelarskich szczególne ma znaczenie 

personel pierwszego kontaktu i od jego kwalifikacji zależy atmosfera korzystania z 

usług oraz końcowy efekt w postaci zadowolenia lub niezadowolenia klienta. Jedna z 

zasad komunikacji międzyludzkiej stanowi, że dobrze obsłużony i zadowolony klient 

poinformuje o tym trzech innych potencjalnych klientów, natomiast niezadowolony 

z obsługi — siedmiu. Warto pamiętać, że właściwie obsługując klientów 

w przedsiębiorstwach hotelarskich, można umiejętnie oddziaływać na ich 

postrzeganie, związane z jakością usługi. Koszt pozyskania nowego klienta w 

przedsiębiorstwie hotelarskim jest pięciokrotnie wyższy od kosztu podwyższenia 

jakości usług w celu uzyskania obecnego. Stąd płyną następujące wnioski 130 : 

• stały klient jest skłonny zapłacić wyższą cenę za wyższą jakość, ponieważ już 

kupował usługi w danym hotelu i był z nich zadowolony, 

• stały klient zapewnia firmie darmową reklamę, poprzez przekaz ustny 

o poziomie obsługi i zadowoleniu z efektu końcowego. 

W przypadku przedsiębiorstw hotelarskich ważnym krokiem w kierunku 

podniesienia jakości usług jest umiej ętność synchronizacji jakości technicznej 

z jakością funkcjonalną. Techniczny wymiar jakości dotyczy stosowania właściwych 

procedur świadczenia usług gościom przedsiębiorstw hotelarskich. Zależy ona przede 

wszystkim od kwalifikacji i umiejętności personelu usługowego oraz środków 

materialnych wykorzystywanych w procesie usługowym. Na wymiar tego rodzaju 

jakości wpływają następujące elementy 131 : 

• Właściwy czas realizacji usługi — efektywność usługi związana jest z jej 

szybkością, ale pojęcie właściwego czasu realizacji usługi w zależności od 

sytuacji może przybierać różne ramy, które wykraczają poza natychmiastową 

realizację usługi. 

• Elastyczność podaży — prawidłowy przebieg procesów usługowych wymaga 

od podaży usług zachowania odpowiedniej elastyczności, która sprawi, że 

żadne z ogniw łańcucha usługowego nie zostanie przeciążone. Zapewnia to 

płynny przebieg realizacji usługi i pozwala uniknąć przestojów oraz zbyt 

długiego oczekiwania ze strony gości. 

• Zdolność przewidywania — przewidywanie dotyczy oczekiwań i wymagań, 

których goście nie zdążyli jeszcze sformułować. Produkty i usługi powinny 

być dostarczane, zanim klient o nie poprosi. 

• Przepływ informacji — nie ma możliwości kształtowania jakości usług bez 

dobrze rozwiniętego systemu porozumiewania się. Przepływ informacji 

dotyczy gości i pracowników obsługi, samego personelu firmy, a także 

komunikacji pionowej w przedsiębiorstwie. 

• Informacja zwrotna — system zarządzania jakością musi oceniać zdolność 

oferowanych usług do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań gości. 

• Udogodnienia — system zarządzania jakością i stosowane procedury muszą 

sprzyjać wygodzie gości. Procedury powinny być zaplanowane zgodnie 

130 Ibidem, s. 112-113. 

131 W.B. Martin, Zarządzanie jakością w restauracjach i hotelach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, 

s. 118-119.

z potrzebami gości, a nie dostosowane do tego, jak personelowi wygodniej 

pracować. 

• Organizacja i nadzór — swobodny przepływ usługi i sprawność systemu 

wymagają koordynacji działań. Żaden z poprzednio wymienionych 

elementów jakości nie będzie funkcjonował poprawnie bez zastosowania 

efektywnego systemu monitoringu i kontroli. 

Natomiast funkcjonalny wymiar jakości odzwierciedla zdolność usługodawcy 

do nawiązywania i utrzymywania dobrych relacji z klientami. Na wymiar tej jakości 

wpływają następujące czynniki 132 : 

• Nastawienie wobec gości (język ciała) — stosunek do innych osób ludzie 

komunikują automatycznie. Kiedy nasze nastawienie wobec ludzi jest 

pozytywne, przyciągamy ich do siebie, a przebywanie z nami sprawia im 

przyjemność. Kiedy okazujemy nieprzyjazne nastawienie, ludzie zaczynają 

nas unikać, a ich odczucia są zdecydowanie negatywne. Sedno jakości 

obsługi leży w utrzymaniu pozytywnego stosunku do ludzi. 

• Nastawienie wobec gości (ton głosu) - stosunek do klientów daje się 

odczytać również z tonu wypowiedzi. Słowa, którymi się zwracamy, są 

oczywiście bardzo ważne, ale niejednokrotnie ton, jakiego używamy, daje 

lepsze wyobrażenie o tym, co chcemy zakomunikować odbiorcy, niż 

rzeczywiście wypowiedziane zdania. 

• Takt — kolejną cechą niezbędną pracownikowi obsługi okazuje się 

umiejętność znalezienia właściwych słów w różnych sytuacjach. Należy za 

wszelką cenę unikać sformułowań i wypowiedzi, które odpychają gości. 

• Zwracanie się do gości — większość gości ceni sobie zwyczaj zwracania się 

do nich po nazwisku, gdyż jest to dla nich czytelny sygnał zainteresowania 

i szacunku okazywanego im przez pracownika. Używanie nazwisk w relacji 

z gośćmi jest także przejawem dążenia do indywidualizacji obsługi 

i okazywania szczególnej troski o zadowolenie klientów w czasie pobytu 

w naszym przedsiębiorstwie. 

• Koncentracja usługi — usługodawca skoncentrowany na gościu nastawiony 

jest na odbiór jego szczególnych potrzeb, nawet wtedy, gdy nie zostaną one 

sformułowane, a często nawet uświadomione sobie przez usługobiorcę. 

Pracownicy obsługi powinni wiedzieć, że grzeczna, przyjazna i pełna 

szacunku postawa względem gości sprzyja efektywności ich działań. 

• Gotowość pomocy — gotowość niesienia pomocy i służenia radą gościom, 

którzy często okazują się niezdecydowani lub onieśmieleni, jest jednym ze 

sposobów okazywania im troski i uwagi. 

• Skuteczność sprzedaży — pracownicy obsługi powinni nauczyć się 

postrzegać samych siebie jako przedstawicieli handlowych przedsiębiorstwa. 

Efektywność funkcjonowania firmy zależy przecież od wysokości sprzedaży, 

za którą w pewnej mierze sami odpowiadają. 

• Rozpatrywanie reklamacji — problemy i reklamacje zgłaszane przez gości 

powinny zawsze być rozpatrywane spokojnie, uprzejmie i taktownie. 

Rozróżnienie jakości technicznej i funkcjonalnej jest uzasadnione, gdyż 

działania podejmowane w celu podniesienia jakości usług mogą dotyczyć jednego 

tylko aspektu, bez równoczesnego oddziaływania na drugi. Nie ulega jednak 

132 Ibidem, s. 119-120.

wątpliwość, że doskonalenie zarówno jakości technicznej jak i funkcjonalnej podnosi 

wartość usług w oczach klienta, dzięki czemu obydwie mogą stać się źródłem 

konkurencyjności 133 . 

Subiektywizm w ocenie jakości wynika między innym z faktu, że w umyśle 

potencjalnego nabywcy pod wpływem wielu czynników powstaje tzw. jakość 

oczekiwana. Czynniki kształtujące ten wymiar jakości to między innymi 134 : 

• potrzeby osobiste — wymagania konsumentów zależą od konkretnej 

potrzeby, która ma pomóc zaspokoić daną usługę, 

• dotychczasowe doświadczenie — zasób doświadczenia turystycznego sprzyja 

podnoszeniu wymagań w zakresie jakości, 

• kompetencje konsumentów — w zależności od wiedzy i doświadczenia dwie 

osoby mogą mieć całkiem inne wyobrażenie o obowiązkach usługodawcy, 

• wykształcenie — rosnący ogólny poziom wykształcenia powoduje wzrost 

oczekiwań społecznych, 

• wizerunek i opinie innych nabywców danej usługi — na oczekiwania 

konsumentów silny wpływ wywieraj ą relacje i opinie znajomych, 

• usługi firm o podobnym profilu — nabywcy oczekują, że wybrane 

przedsiębiorstwo będzie świadczyło usługi przynajmniej na podobnym 

poziomie. 

Różnica pomiędzy doświadczoną jakością produktu a jakością oczekiwaną daje 

w rezultacie jakość postrzeganą, która jest wynikiem pewnej analizy. Kolejnym 

ważnym aspektem, o którym warto wspomnieć poruszając temat jakości usług 

hotelarskich jest wdrażanie standardów jakościowych zawartych w systemie ISO 

9000 ustanowionych przez Międzynarodową Organizacj ę Normalizacyjną. W efekcie 

tego możliwe jest uzyskanie w wyniku podjętych działań projakościowych certyfikatu 

ISO 9000, który jest wiarygodną gwarancją wysokiej jakości świadczonych usług. 

Certyfikat ten jest dowodem dla klienta przedsiębiorstwa hotelarskiego, że firma 

przywiązuje dużą wagę do jakości świadczonych usług, dostosowując rygorystyczne 

kryteria oceny wewnętrznej i spełniając wymagania co do najwyższego poziomu 

jakości, określonego przez organ zewnętrzny. Certyfikat ten pomaga w utrzymaniu 

aktualnych i pozyskiwaniu potencjalnych klientów. 

Zastosowanie standardów ISO 9000 wymaga w firmach hotelarskich przede 

wszystkim 135 : 

• sprecyzowania obowiązków kierownictwa w zakresie zarządzania jakością, 

• przeszkolenia personelu w zakresie stosowanych wymogów jakościowych, 

• podzielenia usługi hotelarskiej na etapy jej powstawania, 

• ustalenie wzorców, które będą uznawane za prawidłowe, właściwe dla 

każdego składnika usługi hotelarskiej, 

• wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za przestrzeganie wzorców, 

• wprowadzenie formalnego, a więc udokumentowanego programu wykonania 

i oceny zaleceń standaryzacyjnych, 

• prowadzenia instruktażu i szkolenia stanowiskowego w zakresie wzorcowego 

sposobu realizacji usługi, 

133 M. Kachniewska, Jak odnieść sukces w turystyce. Kultura jakości, Wydawnictwo Eurosystem, 


134 Ibidem, s. 8-9. 

135 D. Szostak, Czynniki kształtujące jakość w hotelarstwie, „Problemy Jakości" 2004, nr 4, s. 38.

• stosowanie systemu zachęt i nagród w celu lepszego osiągnięcia zgodności 

praktyki z ustalonymi procedurami i normami, 

• przeglądu kontraktów z klientami poprzez sprawdzanie, czy klient 

sprecyzował swoje potrzeby i czy firma może się z nich wywiązać, 

• kontroli funkcjonowania dostawców, 

• nadzorowanie pracy dostawców dóbr i usług, 

• opracowanie procedur inspekcji sanitarnej wszystkich pomieszczeń, 

• kontroli postrzegania przyjętych norm oraz prowadzenia ich analizy. 

Z punktu widzenia klienta przedsiębiorstwa hotelarskiego dwoma 

najważniejszymi korzyściami przystąpienia i w efekcie uzyskania certyfikatu 

standardu ISO 9000 przez hotel są 136 : 

• pewność, że otrzyma profesjonalnie wykonaną usługę cechującą się wysoką 

jakością, ponieważ oceną systemu zarządzania jakością zajmują się 

niezależni specjaliści z zewnątrz, 

• konsekwentne dostarczenie właściwej usługi we właściwym czasie. 

Jedną z naczelnych zasad hotelarstwa jest troska o dobre samopoczucie gościa 

w czasie jego pobytu w hotelu i dlatego najważniejszym zadaniem wszystkich 

pracowników zatrudnionych w hotelu bez względu na zajmowane stanowisko jest 

służenie gościowi. Tak więc turysta przyjeżdżający do hotelu nie jest zwykłym 

konsumentem czy klientem, lecz gościem. Oczekuje on czegoś więcej niż 

podstawowej obsługi, za którą zapłacił, a więc wysokiej jakości usług, 

profesjonalizmu, uprzejmości, szacunku, miłej i domowej atmosfery. Zdarza się, że 

goście preferuj ą mniejsze obiekty hotelarskie, w których zauważalna jest osobista 

troska każdego pracownika hotelu o gościa i jego potrzeby oraz z szacunkiem traktuje 

się jego wymagania 137 . 

3. Kryteria oceny jakości usług hotelarskich 

Praktyka funkcjonowania przedsiębiorstw hotelarskich wskazuje, że ich 

menedżerowie zwracają uwagę głównie na fachowość, spolegliwość oraz materialne 

cechy usługi. Menedżerowie przedsiębiorstw usługowych z reguły przeceniają 

wartość oferowanych usług. Konsumenci natomiast najczęściej wskazuj ą na wartość 

kontaktu osobistego i zachowanie się usługodawców. Cechy techniczne uznają za 

oczywiste i zwracają na nie uwagę, jedynie wtedy gdy coś ulega zakłóceniu 138 . Tabela 

1 przedstawia zestaw kryteriów, które zbliżyłyby podejście klientów i usługodawców. 

Tab. 1. Kryteria ogólne i szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej 

Grupa kryteriów 

Zestaw kryteriów szczegółowych 

Infrastruktura 

materialna usługi 

Niezawodność usługi 

• wyposażenie pokoju 

• jednostki oferujące usługi na terenie zakładu, 

• urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego, 

• urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem zakładu 

hotelarskiego. 

• rzetelność usługodawcy, 

• terminowość oferowania usług, 

136 Ibidem, s. 38. 

137 Ibidem, s. 39. 

138 Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turystycznych. Difin, Warszawa 2002, s. 63.

• powtarzalność cech usługi. 

• szybkość świadczenia usługi, 

• czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów, 

Wrażliwość 

• skuteczność spełniania życzeń klientów, 

usługodawców 

• umiejętność doradzania klientom, 

• dyskrecja i umiejętność dochowywania tajemnic przez usługodawcę. 

• fachowość usługodawcy, 

• odpowiedzialność usługodawcy, 

Pewność usługi 

• spolegliwość, 

• bezpieczeństwo klienta, 

• zaufanie do usługodawcy. 

• umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów, 

Znajomość potrzeb 

• umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów prze usługodawcę, 

klienta 

• zrozumienie potrzeb i problemów klientów. 

Źródło: M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002, s. 64. 

Przyj ęcie pojedynczego kryterium jakości nie przyniosłoby oczekiwanych 

efektów, gdyż takie określenie jakości byłoby bardzo niepełne. Liczba kryteriów, 

które należy przyj ąć do określenia jakości powinna być możliwie duża, ale nie 

nadmierna, gdyż doprowadziłoby to do zmniejszenia operatywności analizy. Bez 

wątpienia jakość usługi powinna informować o stopniu spełnienia podstawowych 

wymagań oraz o zadowoleniu klienta 139 . 

4. Ocena poziomu jakości usług hotelarskich w wybranych hotelach na terenie 

Pszczyny w oparciu o metodę FMEA 140 

W celu oceny poziomu jakości usług hotelarskich wybrano trzy hotele (hotel 

Imperium, hotel PTTK oraz hotel Styl 70) zlokalizowane na terenie Pszczyny. 

Metodyka badania zawarta jest w tabeli nr 2. 

Tab. 2. Metodyka FMEA 

Badanie 

Cel badania 

Opis 

Celem badania była identyfikacja problemów i zakłóceń, jakie 

mogą wystąpić w trakcie realizacji procesu obsługi klienta w 

139 Ibidem, s. 64. 

140 Analiza przyczyn i skutków możliwych wad. Stanowi metodę systematycznego zapobiegania wad. 

Podstawą analizy jest założenie: WADA MOŻE, ALE NIE MUSI WYSTĄPIĆ. FMEA może dotyczyć 

konstrukcji i procesu. Etapy FMEA: 

• Definicje problemu, 

• Podział problemu na elementy składowe, 

• Analiza każdego elementu składowego, 

• Obliczenie liczby priorytetowej RPN (Risk Priority Number). 

Analiza ilościowa w metodzie FMEA ma na celu oszacowanie czynników ryzyka. Ocenia się każdą 

wadę liczbą całkowitą z przedziału (1-10) ze względu na trzy kryteria: 

• częstość wystąpienia wady (ryzyko wystąpienia wady) - liczba R, 

• znaczenie wady - jak istotne znaczenie dla klienta będzie miała dana wada - liczba Z, 

• poziom wykrywalności- opisuje prawdopodobieństwo, że dana wada nie zostanie wykryta 

przez producenta i trafi do klienta - liczba W. 

W analizie FMEA wartościom R, Z, W przyporządkowuje się punkty w skali od 1 do 10, gdzie każda 

liczba to ocena tych wartości. Następnie oblicza się wskaźnik oceny ryzyka C, który jest iloczynem 

wskaźników R, Z, W. Wskaźnik oceny ryzyka C — określa znaczenie potencjalnych przyczyn 

błędów — im wyższy wskaźnik C tym większe znaczenie przyczyny błędu.

Pytania badawcze, które były 

pomocne w osiągnięciu 

założonego celu 

Etapy badania 

Źródło: Opracowanie własne. 

hotelu oraz zaproponowanie działań zapobiegawczych dla 

wykrytych wad. 

1. Jakie są najistotniejsze przyczyny powstawania wad 

podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu? 

2. Jakie należy zastosować działania zapobiegawcze i 

korygujące by podnieść jakość realizacji procesu obsługi 

klienta w hotelu? 

1. identyfikacja wszystkich elementów procesu obsługi klienta 

w hotelu, 

2. określenie potencjalnych błędów, które mogą wystąpić 

podczas realizacji tego procesu, 

3. określenie prawdopodobieństwa skutków potencjalnych 

błędów, 

4. określenie przyczyn powstawania potencjalnych błędów, 

5. przyporządkowanie potencjalnym błędom wskaźnika 

ryzyka, 

6. propozycja działań zapobiegawczych i korygujących. 

Analiza FMEA procesu obsługi klienta w hotelu 141 

Analizie poddano cały proces realizacji obsługi klienta w hotelu, na podstawie 

którego można zidentyfikować potencjalne błędy, ich przyczyny a także skutki, jakie 

mogą występować w trakcie realizacji procesów zaplanowanych. 

Etap pierwszy analizy 

W ramach pierwszego etapu analizy zidentyfikowano wszystkie elementy procesu 

obsługi klienta w hotelu. Elementami tymi są: 

I. Kontakt przedtransakcyjny. 

II. Dojazd do obiektu/przyjazd/ wykwaterowanie i wyjazd z obiektu. 

III. Usługi gastronomiczne. 

IV. Personel. 

Etap drugi analizy 

W etapie drugim analizy zostały określone potencjalne błędy, które mogą wystąpić 

w wyżej wymienionym elementach procesu obsługi klienta. 

W obszarze I — kontakt przedtransakcyjny — potencjalnymi błędami są: 

• brak informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji, 

• trudności w kontakcie gości z personelem hotelu (brak odpowiedzi na maila, 

zajęta linia telefoniczna). 

W obszarze II — dojazd do obiektu/przyjazd/wykwaterowanie i wyjazd z obiektu 

— potencjalnymi błędami są: 

• brak drogowskazów informuj ących o lokalizacji hotelu, 

• brak wolnego pokoju, który został wcześniej zarezerwowany, 

• nieodpowiednia obsługa gości, 

• brak parkingu dla gości, który był opisywany na stronie internetowej hotelu. 

141 Zaprezentowane badanie było częścią obszerniejszych badań przeprowadzonych w ramach pracy 

dyplomowej magisterskiej Katarzyny Respondek nt „Analiza i ocena jakości usług hotelarskich w 

wybranych punktach na terenie Pszczyny" (lipiec 2011r.) w Katedrze Zarządzania Akademii 

Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej. Praca pisana było pod kierunkiem naukowym dr inż. 

Pauliny Gajewskiej.

W obszarze III — usługi gastronomiczne — potencjalnymi błędami są: 

• brak restauracji w hotelu, 

• zła jakość potraw. 

W obszarze IV — personel — potencjalnymi błędami są: 

• nieodpowiednia obsługa gości. 

Etap trzeci analizy 

W etapie trzecim analizy zostały określone prawdopodobne skutki potencjalnych 

błędów, które mogą wystąpić podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu 

(tabela 3). 

Tab. 3. Prawdopodobne skutki potencjalnych błędów występujących podczas 

realizacji procesu obsługi klienta w hotelu 

Błąd 

Prawdopodobne skutki 

Brak informacji na stronie internetowej 

hotelu o dokładnej jego lokalizacji 

Trudności w kontakcie gości z personelem 

hotelu (brak odpowiedzi na maila, zajęta 

linia telefoniczna) 

Brak drogowskazów informujących 

o lokalizacji hotelu 

Brak wolnego pokoju, który został wcześniej 

zarezerwowany 

Nieodpowiednia obsługa gości 

Brak parkingu dla gości, który był opisywany 

na stronie internetowej hotelu 

Brak restauracji w hotelu 

Zła jakość potraw 


Brak takich informacji może doprowadzić do 

rezygnacji przez klienta z usług danego hotelu. 

Tego rodzaju błąd może skutkować znacznym 

niezadowoleniem gości, a także przekazaniem 

informacji o zaistniałej sytuacji innym. 

Trudności z dotarciem do hotelu, a w konsekwencji 

spóźnienie się na umówioną godzinę — możliwość 

utraty rezerwacji. 

Błąd ten może prowadzić do znacznego 

niezadowolenia klienta, jak również do rezygnacji z 

usług hotelu. 

Klient może być niezadowolony z obsługi. 

W ostateczności może zrezygnować z usług tego 

hotelu i wybrać konkurencyjny o podobnym bądź 

takim samym standardzie. 

Błąd ten może prowadzić do rezygnacji z usług 

hotelu. 

Błąd ten może prowadzić do rezygnacji z usług 

hotelu. 

Klient może zrezygnować z usług restauracji, wybrać 

wyżywienie we własnym zakresie. 

Etap czwarty analizy 

W etapie czwartym analizy za pomocą diagramu przyczynowo-skutkowego Ishikawy 

określono przyczyny powstawania potencjalnych błędów we wcześniej 

wyodrębnionych elementach procesu obsługi klienta. 

Przyczyny powstawania: 

• brak informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji 

(rys. 1), 

• trudności w kontakcie gości z personelem hotelu (rys. 2), 

• brak drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu (rys. 3), 

• brak wolnego pokoju, który został wcześniej zarezerwowany (rys. 4), 

• nieodpowiednia obsługa gości (rys. 5),

• brak parkingu dla gości, który był opisywany na stronie internetowej hotelu 

(rys. 6), 

• brak restauracji w hotelu (rys. 7), 

• zła jakość potraw (rys. 8). 

Metoda 

Maszyna 

wirus 

powierzchowność V 

\ 

brak dokładności 

awaria 

• \ 

systemu 

w komputerze 

kłopoty 

z obsługą strony ^ \ 

internetowej 

brak umiejętności 

do wykonywania tego 

typu zadań 

brak specjalistów 

z dziedziny informatyki 

• / 

pośpiech towarzyszący 

tworzeniu strony 

internetowej 

"" / lekceważenie 

obowiązków 

zła organizacja 

pracy 

brak kontroli 

sprzętu / 

z łączem 

internetowym 

v 

Brak informacji 

\ na stronie 

\ internetowej 

•4 • hotelu 

/ o dokładnej 

/ jego lokalizacji 

/ brak wyraźnie 

wydzielonych kompetencji 

brak kontroli 

nad pracownikami 

Personel 

Zarządzanie 

Rys. 1. Diagram Ishikawy — przyczyny braku informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego 

lokalizacji 


Personel 

Maszyna 

Klient 

Otoczenie 

Rys. 2. Diagram Ishikawy — przyczyny trudności w kontakcie gości z personelem hotelu 

Źródło: Opracowanie własne.

Materiał 

brak wykonania 


banerów reklamowych 

pracy 

złe warunki pracy 

^ 

niskie wynagrodzenie 

brak strategicznych 

punktów, w których 

można umieścić 

drogowskazy 

brak kontroli nad realizacją 

zadania zleconego 

firmie zewnętrznej 

brak zezwolenia na 

umieszczenie 

brak 

odpowiedniego 

sprzętu 

do wykonania pracy 

zbyt duże nasycenie 

reklam na wybranym 

terenie 

drogowskazów w wybranych 

punktach 

na sfinansowanie 

drogowskazów 

Brak 

drogowskazów 

informujących 

o lokalizacji 

hotelu 

Rys. 3. Diagram Ishikawy — przyczyny braku drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu 


Personel 

brak odpowiedzialności 

personelu 

Maszyna 

brak komputerowej 

za swoje obowiązki 


pracy 

brak jasnego przypisania 

• 

odpowiedzialności 

przypisanie dwóch gości 

•4 

do jednego pokoju 

brak szkoleń z zakresu 

obsługi bazy 

rezerwacji 

Brak wolnego 

pokoju, który 

^ został wcześniej 

zarezerwowany 

Zarządzanie 

Metoda 

Rys. 4. Diagram Ishikawy — przyczyny braku wolnego pokoju, który został wcześniej zarezerwowany 

Źródło: Opracowanie własne.

Personel 

Metoda 

brak rzetelności 


związanych 

z wypełnianiem 

brak jasnych procedur 

postępowania 

niechęć do 


z zakresu 

• \ 

komunikacji międzyludzkiej \ 

niewłaściwy system 

motywacji 

brak kontroli 

dokumentów 

zakwaterowania 

i wymeldowania z hotelu 

brak właściwego 

podejścia do klienta 


utrzymania 

dyscypliny wśród 

pracowników 

powierzchowne 

traktowanie 

klienta 

niezdecydowanie 

^ 

Nieodpowiednia 

obsługa 

gości 

wygórowane 

wymagania 

nieuprzejmość 

brak 

szkoleń 

pracowników 

• / 

odpowiedzialności 

opryskliwość 

klienta 

Zarządzanie 

Klient 

Rys. 5. Diagram Ishikawy — przyczyny nieodpowiedniej obsługi gości 


Personel 

Materiał 

brak 

oszczędność 

parkingowego 

niedopasowanie 

oferty 

koloryzowanie 

^ 

fałszowanie 

rzeczywistości 

brak 

innowacyjnych 

brak 

powierzchni na 

parking 

roboty drogowe, 

kanalizacyjne 

zagęszczenie 

sąsiadujących 

budynków 

Brak parkingu dla 

gości, który był 

^ opisywany na 

stronie 

internetowej hotelu 

Zarządzanie 

Otoczenie 

Rys. 6. Diagram Ishikawy — 


przyczyny braku parkingu dla gości, który był opisywany na stronie 

internetowej hotelu

Zarządzanie 

brak personelu 

zajmującego się 

•4 

prowadzeniem 

restauracji 

brak zapotrzebowania na 

organizację 

przyjęć 

okolicznościowych 

brak środków 

pieniężnych 

zbyt mała 

liczba gości 

odwiedzających hotel 

Wymagania prawne 

brak zgody 

sanepidu 

klient oczekuje tylko 

usługi noclegowej 

brak zezwolenia 

na prowadzenie 

lokalu 

gastronomicznego 

Brak 

restauracji 

w hotelu 

brak odpowiedniej 

powierzchni 

problemy z dostępem 

do specjalistycznego 

sprzętu 

spożywanie posiłków 

poza hotelem 

Materiał 

Klient 

Rys. 7. Diagram Ishikawy — przyczyny braku restauracji w hotelu 


Personel 

Materiał 

Zarządzanie 

Maszyna 

Rys. 8. Diagram Ishikawy — przyczyny złej jakości potraw 


Etap czwarty analizy

W etapie czwartym analizy oszacowano czynniki ryzyka i określono wartości liczb R, 

Z, W, C, oznaczających kolejno: 

• liczba R — ryzyko wystąpienia wady, określone w zakresie od 1 do 10, 

• liczba Z — znaczenie wady dla klienta, wartość z przedziału od 1 do 10, 

• liczba W — poziom wykrywalności wady, określony w przedziale od 1 do 

10, 

• liczba C — liczba priorytetowa ryzyka (RxZxW=), im wyższa 

wartość liczy C tym większe znaczenie przyczyny błędu. Na potrzeby analizy 

przyjęto, iż w przypadku, gdy wartość C przekracza 100, wykryta wada ma 

duże znaczenia dla procesu realizacji obsługi klienta w hotelu. 

Wskazówki do przyjmowania liczby R, Z, W przedstawiają poniższe tabele. 

Tab. 4. Kryteria oceny znaczenia błędów — ws kazówki do przyjmowania liczby R 

R Wystąpienie FMEA — procesu 

1 Nieprawdopodobne Wystąpienie wady jest nieprawdopodobne. 

2 Bardzo rzadko Zdarza się stosunkowo mało wad. 

3 Rzadko Zdarza się stosunkowo mało wad. 

4-6 Przeciętnie Wada zdarza się sporadycznie co jakiś czas. 

7-8 Często Wada powtarza się cyklicznie. 

9-10 Bardzo często Wady prawie nie da się uniknąć. 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i 

praktyka, PWN, Warszawa 1998, s. 234. 

Tab. 5. Kryteria oceny znaczenia błędów — wskazówki do przyjmowania liczby Z 

Z Znaczenie wady FMEA — procesu 

1 Bardzo małe 

Nie należy oczekiwać, że wada będzie miał 

jakikolwiek wpływ na przebieg realizacji 

procesu. 

2-3 Małe 

Znaczenie wady jest małe i prowadzi tylko 

do niewielkiego utrudnienia. 

4-6 Przeciętne 

Wada wywołuje ograniczone 

niezadowolenie. 

7-8 Duże Niezadowolenie użytkownika ^ jest duże. 

9-10 Bardzo duże 

Znaczenie wady jest bardzo duże, zagraża 

bezpieczeństwu użytkownika. 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i 


Tab. 6. Kryteria oceny znaczenia błędów — ws kazówki do przyjmowania liczby W 

W Wykrywalność wady FMEA — procesu 

1-2 Bardzo wysoka 

3-4 Wysoka 

5-6 Przeciętna 

7-8 Niska 

9 Bardzo niska 

Środki weryfikacji/kontroli na pewno 

wykryją daną wadę procesu. 

Środki weryfikacji/kontroli mają dużą szansę 

wykrycia danej wady procesu. 

Być może środki weryfikacji/kontroli 

wykryją daną wadę procesu. 

Jest bardzo prawdopodobne, że środki 

weryfikacji/kontroli nie wykryją danej wady 

procesu. 

Z dużą pewnością można sądzić, że środki 

weryfikacji/kontroli nie wykryją danej wady

procesu. 

10 Przypadkowa 

Środki weryfikacji/kontroli nie dają szans 

wykrycia danej wady procesu. 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hamrol A.,, Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i 


W obszarze braku informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego 

lokalizacji wymieniono 13 potencjalnych wad ocenionych zgodnie z przyj ętymi 

kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najbardziej istotne przyczyny błędu uznano: 

brak dokładności, lekceważenie obowiązków zawodowych, powierzchowność, złą 

organizację pracy oraz brak wyraźnie wydzielonych kompetencji (tabela 7). 

Tab. 7. Kryteria oceny znaczenia braku informacji na stronie internetowej hotelu o 

lego dokładnej lokalizacji 

Brak informacji na stronie internetowej 

hotelu o dokładnej jego lokalizacji — możliwe 

przyczyny błędu 

R Z W C 

Brak dokładności 4 7 7 196 

Trudności z obsługą strony internetowej 2 4 3 24 

Powierzchowność 3 7 7 147 

Awaria systemu 7 4 1 28 

Wirus w komputerze 6 6 2 72 

Kłopoty z łączem internetowym 7 3 2 42 

Brak umiejętności do wykonywania tego typu zadań 3 4 2 24 

Brak specjalistów z dziedziny informatyki 2 7 1 15 

Lekceważenie obowiązków zawodowych 5 8 7 280 

Zła organizacja pracy 8 9 3 216 

Brak kontroli sprzętu komputerowego 6 4 4 96 

Brak wyraźnie wydzielonych kompetencji 7 5 3 105 

Brak kontroli nad pracownikami 3 1 5 15 


W obszarze trudności w kontakcie gości z personelem wymieniono 13 

potencjalnych wad ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia 

błędów. Do najważniejszych z nich należą: pośpiech ze strony klienta, brak 

umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej, brak motywacji personelu oraz źle 

zapisane dane kontaktowe (tabela 8). 

Tab. 8. Kryteria oceny znaczenia trudności w kontakcie gości z personelem lotelu 

Trudności w kontakcie gości z personelem 

R Z W C 

hotelu — możliwe przyczyny błędu 

Brak motywacji personelu 10 9 2 180 

Unikanie wypełniania swoich obowiązków 4 7 3 84 

Brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej 9 9 7 567 

Źle zapisane dane kontaktowe 8 7 2 112 

Nieaktualny numer telefonu 1 7 1 7 

Przerwane połączenie telefoniczne 8 2 1 16

Brak zasięgu 10 2 1 20 

Brak maila od klienta w skrzynce mailowej hotelu 8 9 1 72 

Wyłączony telefon 1 9 1 9 

Pośpiech ze strony klienta 8 8 9 576 

Popełnienie błędu przy podawaniu danych kontaktowych 8 7 1 56 

Błędne odczytanie danych kontaktowych 8 4 2 64 

Złe warunki atmosferyczne 4 2 2 16 


W obszarze braku drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu 

wyszczególniono 9 potencjalnych wad ocenionych zgodnie z przyj ętymi kryteriami 

oceny znaczenia błędów. Za najbardziej znaczące uznano: zbyt duże nasycenie reklam 

na wybranym terenie oraz brak kontroli nad realizacją zadań zleconych firmie 

zewnętrznej (tabela 9). 

Tab. 9. Kryteria oceny znaczenia braku drogowskazów informujących o lokalizacji 

hotelu 

Brak drogowskazów informujących o lokalizacji 

R Z W C 

hotelu — możliwe przyczyny błędu 


Złe warunki pracy (niskie wynagrodzenie) 2 2 7 28 

Brak wykonania banerów reklamowych 3 2 5 30 

Brak kontroli nad realizacją zadań zleconych firmie 

zewnętrznej 

7 4 7 196 

Brak środków pieniężnych na sfinansowanie drogowskazów 2 6 3 36 

Brak zezwolenia na umieszczanie drogowskazów 

w wybranych punktach 

1 2 3 6 

Zbyt duże nasycenie reklam na wybranym terenie 10 7 3 210 

Brak strategicznych punktów, w których można umieścić 

drogowskazy 

2 2 2 8 

Brak odpowiedniego sprzętu do wykonania pracy 2 4 3 24 


W obszarze braku pokoju, który został wcześniej zarezerwowany wymieniono 

11 możliwych wad ocenionych zgodnie z przyjętym kryteriami oceny znaczenia 

błędów. Za najbardziej istotne przyczyny błędów uznano: nieuwagę pracownika, brak 

odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki, zaniedbanie ze strony pracownika, 

pośpiech, brak szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji, złą 

organizację pracy oraz brak jasnego przypisania odpowiedzialności (tabela 10). 

Tab. 10. Kryteria oceny znaczenia braku pokoju, który został wcześniej 

zarezerwowany 

Brak pokoju, który został wcześniej 

zarezerwowany — możliwe przyczyny błędu 

R Z W C 

Brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki 7 6 7 294 

Przypisanie dwóch gości do jednego pokoju 6 8 1 48 

Zaniedbanie 4 7 9 252 

Nieuwaga pracownika 8 7 9 504 

Przestarzały sprzęt komputerowy 3 4 3 36 

Brak komputerowej bazy rezerwacji 1 10 1 10

Pośpiech 8 7 9 504 

Brak dokładności 7 6 10 420 

Brak szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy 

rezerwacji 

9 8 2 152 


Brak jasnego przypisania odpowiedzialności 8 6 5 240 


W obszarze nieodpowiedniej obsługi gości wyróżniono 17 potencjalnych wad 

ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Do 

najistotniejszych można zaliczyć: brak rzetelności ze strony personelu, brak 

umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej, niechęć do wykonywanej pracy, 

brak właściwego podejścia do klienta, pośpiech ze strony pracownika, brak jasnych 

procedur postępowania, niewłaściwy system motywacji, brak szkoleń, brak jasnego 

przypisania odpowiedzialności, niezdecydowanie klienta, wygórowane wymagania 

klienta oraz pośpiech ze strony klienta (tabela 11). 

Tab. 11. Kryteria oceny znaczenia nieodpowiedniej o bsługi gości 

Nieodpowiednia obsługa gości — możliwe 

R Z W C 

przyczyny błędu 

Brak rzetelności ze strony personelu 7 8 9 504 

Niechęć do wykonywanej pracy 8 6 7 336 

Brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej 10 10 5 500 

Brak umiejętności związanych z wypełnianiem dokumentów 3 7 4 84 

zakwaterowania i wymeldowania z pokoju 

Brak właściwego podejścia do klienta 6 10 3 180 

Pośpiech ze strony pracownika 7 7 7 343 

Brak jasnych procedur postępowania 6 7 3 126 

Niewłaściwy system motywacji 9 10 3 270 

Brak kontroli pracowników 2 7 5 70 

Brak szkoleń 6 7 3 126 

Brak umiejętności utrzymania dyscypliny wśród 3 4 4 48 

pracowników 

Brak jasnego przypisania odpowiedzialności 8 7 3 168 

Niezdecydowanie klienta 7 6 6 252 

Wygórowane wymagania klienta 7 6 4 168 

Nieuprzejmość ze strony klienta 7 3 4 84 

Opryskliwość ze strony klienta 8 4 3 96 

Pośpiech ze strony klienta 7 6 7 294 


W obszarze braku parkingu dla gości, który był wcześniej opisywany na stronie 

internetowej hotelu wyróżniono 9 potencjalnych wad ocenionych zgodnie z 

przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najważniejszą z nich można uznać 

niedopasowanie oferty do klienta (tabela 12). 

Tab. 12. Kryteria oceny znaczenia braku parkingu dla gości, który był wcześniej 

opisywany na stronie internetowej hotelu

Brak parkingu dla gości, który był wcześniej 

opisywany na stronie internetowej hotelu — 

możliwe przyczyny błędu 

R Z W C 

Brak parkingowego 2 3 3 18 

Fałszowanie rzeczywistości przez personel 1 7 2 14 

Brak powierzchni na parking 1 7 1 7 

Oszczędność ze strony hotelu 1 7 2 14 

Niedopasowanie oferty do klienta 7 8 6 336 

Koloryzowanie oferty 2 7 3 42 

Brak innowacyjnych rozwiązań 1 3 3 9 

Roboty drogowe, kanalizacyjne 6 2 3 36 

Zagęszczenie sąsiadujących budynków 7 7 1 49 


W obszarze braku restauracji w hotelu wymieniono 10 możliwych wad 

ocenionych zgodnie z kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najważniejszą z nich 

uznano zbyt małą liczbę gości odwiedzających hotel (tabela 13). 

Tab. 13. Kryteria oceny znaczenia braku restauracji w hotelu 

Brak restauracji w hotelu — możliwe przyczyny 

R Z W C 

błędu 

Brak zapotrzebowania na organizację imprez 

okolicznościowych 

4 4 3 48 

Brak personelu zajmującego się prowadzeniem restauracji 2 6 2 24 

Zbyt mała liczba gości odwiedzających hotel 6 7 3 126 

Brak zgody sanepidu 4 8 1 32 

Brak zezwolenia na prowadzenie lokalu gastronomicznego 3 9 2 54 

Brak środków pieniężnych 2 7 3 42 

Brak odpowiedniej powierzchni 5 7 2 70 

Problemy z dostępem do specjalistycznego sprzętu 1 7 2 14 

Klient oczekuje tylko usługi noclegowej 2 6 2 24 

Spożywanie posiłków poza hotelem 2 7 3 42 


W obszarze złej jakości potraw zidentyfikowano 12 potencjalnych wad 

ocenionych zgodnie z kryteriami oceny znaczenia błędów. Do najważniejszych 

można zaliczyć: pośpiech ze strony pracownika, oszczędność produktów, zbyt dużą 

liczbę gości do obsłużenia w tym samym momencie, złą jakość potraw, 

nieodpowiednie przyprawy, brak kontroli nad zamówieniem oraz brak wyraźnego 

podziału obowiązków (tabela 14). 

Tab. 14. Kryteria oceny znaczenia złej . jakości potraw 

Zła jakość potraw — możliwe przyczyny 

R Z W C 

błędu 

Brak szefa kuchni 4 9 2 72 

Pośpiech ze strony pracownika 7 7 7 343 

Oszczędność produktów 9 8 8 576 

Brak wykształcenia kulinarnego 2 7 2 28 

Zbyt duża liczba gości do obsłużenia w tym samym 

momencie 

7 6 7 294

Zimne potrawy 8 9 1 72 

Zła jakość przypraw 8 9 3 216 

Nieodpowiednie przyprawy 6 4 7 168 

Brak kontroli nad zamówieniem 7 7 5 245 

Brak wyraźnego podziału obowiązków 6 6 4 144 

Brak zasilania 7 6 1 42 

Nieodpowiedni sprzęt 3 6 5 90 


Na podstawie przeprowadzonej analizy FMEA można wskazać 40 

najważniejszych (C>100) przyczyn powstawania błędów podczas realizacji 

procesu obsługi klienta w hotelu. Do najistotniejszych z nich należą: 

1) Brak informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji: 

• brak dokładności, 

• powierzchowność, 

• lekceważenie obowiązków zawodowych, 

• zła organizacja pracy, 

• brak wyraźnie wydzielonych kompetencji. 

2) Trudności w kontakcie gości z personelem: 

• brak motywacji personelu, 

• brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej, 

• źle zapisane dane kontaktowe, 

• pośpiech ze strony klienta. 

3) Brak drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu: 

• brak kontroli nad realizacją zadań zleconych firmie zewnętrznej, 

• zbyt duże nasycenie reklam na wybranym terenie. 

4) Brak pokoju, który został wcześniej zarezerwowany: 

• brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki, 

• zaniedbanie, 

• nieuwaga pracownika, 

• pośpiech, 

• brak dokładności, 

• brak szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji, 

• zła organizacja pracy, 

• brak jasnego przypisania odpowiedzialności. 

5) Nieodpowiednia obsługa gości: 

• brak rzetelności ze strony personelu, 

• niechęć do wykonywanej pracy, 

• brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej, 

• brak właściwego podejścia do klienta, 

• pośpiech ze strony pracownika, 

• brak jasnych procedur postępowania, 

• niewłaściwy system motywacji, 

• brak szkoleń, 

• brak umiejętności utrzymania dyscypliny wśród pracowników, 

• brak jasnego przypisania odpowiedzialności, 

• niezdecydowanie klienta, 

• wygórowane wymagania klienta, 

• opryskliwość ze strony klienta.

6) Brak parkingu dla gości, który był wcześniej opisywany na stronie 

internetowej hotelu: 

• niedopasowanie oferty do klienta. 

7) Brak restauracji w hotelu: 

• zbyt mała liczba gości odwiedzaj ących hotel. 

8) Zła jakość potraw: 

• pośpiech ze strony pracownika, 

• zbyt duża liczba gości do obsłużenia w tym samym momencie, 

• zła jakość przypraw, 

• nieodpowiednie przyprawy, 

• brak kontroli nad zamówieniem, 

• brak wyraźnego podziału obowiązków. 

Etap szósty analizy 

W etapie szóstym analizy za pomocą tabeli 15 zostały zaproponowane działania 

korygujące i zapobiegawcze dla zidentyfikowanych błędów o najwyższym znaczeniu. 

Tab. 15. Proponowane działania korygujące i zapobiegawcze 

Błąd 

Działania korygujące i zapobiegawcze 

Brak informacji na stronie 

internetowej hotelu o 

dokładnej jego lokalizacji 

Trudności w kontakcie 

gości z personelem 

Brak drogowskazów 

informujących 

o lokalizacji hotelu 

Brak pokoju, który został 

wcześniej zarezerwowany 

Nieodpowiednia 

gości 

obsługa 

Brak parkingu dla gości, 

który był wcześniej 

opisywany na stronie 

internetowej hotelu 

Brak restauracji w hotelu 

• jasne określenie przez kierownictwo kompetencji każdego 

pracownika, 

• wyznaczenie osoby zajmującej się aktualizacją strony 

internetowej. 

• wprowadzenie systemu motywacyjnego (np. premia), 

• przeprowadzenie szkoleń z zakresu komunikacji międzyludzkiej, 

• zwiększenie liczby pracowników na danym stanowisku, 

pozwalające na zniwelowanie pośpiechu jaki towarzyszy 

podczas obsługi gości. 

• wyznaczenie osób odpowiedzialnych za nadzór nad firmami 

zewnętrznymi, które świadczą usługi dla hotelu, 

• próba podjęcia współpracy z firmami, które mają już reklamy na 

danym terenie. 

• przeprowadzenie szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy 

rezerwacji, 

• systematyczne przeprowadzanie badania Mystery Shopping, 

które umożliwi kontrolę personelu, 

• jasne sprecyzowanie zakresu obowiązków na danym stanowisku, 

• wprowadzenie systemu kar za niewłaściwe wypełnianie swoich 

obowiązków. 

• przeprowadzenie szkoleń z zakresu obsługi klienta, 

• jasne i czytelne wyznaczenie zakresu obowiązków dla każdego 

pracownika, 

• w sytuacjach awaryjnych delegacja uprawnień, 

• dostosowanie systemu motywacyjnego do stanowiska pracy 

pracownika, 

• przeprowadzenie szkoleń z zakresu komunikacji międzyludzkiej, 

• systematyczna kontrola pracowników przez kierownictwo. 

• budowanie oferty klienta na podstawie wcześniej 

przeprowadzonych badań wśród konsumentów, 

• korekta strony internetowej. 

• próba organizacji przyjęć okolicznościowych dla gości spoza 

hotelu, 

• nawiązanie stałej współpracy z firmą cateringową.

Zła jakość potraw 


• zwiększenie liczby personelu, 

• wprowadzenie podziału obowiązków, 

• wyznaczenie szefa kuchni, 

• wyznaczenie osoby kontrolującej zamówienia, 

• zatrudnienie intendenta, 

• używanie przypraw wypróbowanych marek. 

5. Wnioski z analizy 

W przeprowadzonej analizie przyczyn i skutków wad — FMEA 

zidentyfikowano 40 najistotniejszych wad występujących podczas realizacji procesu 

obsługi klienta w hotelu. Pojawiające się wady dotyczyły czterech obszarów, takich 

jak: 

I. Kontakt przedtransakcyjny. 

II. Dojazd do obiektu/wykwaterowanie i wyjazd z obiektu. 

III. Usługi gastronomiczne. 

IV. Personel. 

Z każdą wadą związane jest po kilka przyczyn pojawienia się tychże 

nieprawidłowości np.: pośpiech ze strony personelu, niedostosowanie oferty do 

klienta, lekceważenie obowiązków zawodowych czy brak umiejętności z zakresu 

komunikacji międzyludzkiej. 

Zgodnie z zasadą analizy ilościowej dla każdej przyczyny zostały oszacowane 

czynniki ryzyka: liczba R, Z, W. Iloczyn tych liczb pozwolił na oznaczenie liczby 

priorytetowej ryzyka C. Wartości liczb C mieściły się w przedziale pomiędzy 6 a 576. 

Jeżeli liczba priorytetowa ryzyka przekroczyła wartość 100 zmuszało to do podjęcia 

działań zaradczych w celu poprawienia jakości procesu obsługi klienta w hotelu. W 

przeprowadzonej analizie w czterdziestu przypadkach wartość liczy C przekroczyła 

100. Z tego powodu zaproponowano działania korygujące i zapobiegawcze, które 

przedstawia tabela 15. 

Zakończenie 

Znaczenie ciągłego podnoszenia jakości usług w branży hotelarskiej 

zdecydowanie wzrasta. Znajduje to odbicie w wiązkach celów obiektów hotelarskich, 

które ewidentnie ukierunkowują się w stronę doskonalenia usług. Duży wpływ na ten 

stan maj ą takie elementy jak: nasilająca się konkurencja na rynku, nieustannie 

rosnące wymagania gości hotelowych, jak również polityka turystyczna na szczeblu 

krajowym i międzynarodowym. Współczesny turysta, znający wartość swoich 

pieniędzy, przywiązujący dużą wagę do dbałości o jakość życia, coraz częściej 

wybiera produkty oraz usługi jak najlepiej odpowiadające jego oczekiwaniom czyli 

takie, które charakteryzuje odpowiednia jakość. Ocena poziomu jakości produktu 

hotelarskiego jest bardzo ważnym elementem procesu jego doskonalenia. Bez niej nie 

byłoby możliwe ustalenie kierunków poprawy i podnoszenia poziomu jakości 

świadczonych usług. Poziom jakości można zdefiniować jako jej stan opisywany 

wartościami poszczególnych cech i właściwości tworzących daną usługę. Każdemu 

stanowi odpowiada określony poziom zaspokojenia potrzeb konsumentów, a co za 

tym idzie również poziom ich satysfakcji. Im wyższy poziom satysfakcji konsumenta 

tym wyższy poziom jakości i lepsza jej ocena. Pomiar jakości jest zatem

oszacowaniem stopnia spełnienia przez usługę hotelarską oczekiwań i potrzeb gości 

hotelowych. Należy tutaj zwrócić uwagę na to, że nikt poza samym konsumentem nie 

jest w stanie precyzyjnie określić czy jego potrzeby zostały zaspokojone. Z tego 

względu ocena jakości nie może odbywać się bez udziału klienta. Jak zauważył P.F 

Drucker nieważne jest bowiem to co w jakość usługi wkłada przedsiębiorca, ważne 

jest natomiast co konsument ma z niej i za co jest skłonny zapłacić. Mało istotne jest 

co usługodawca sądzi o swojej usłudze, ważne jest jak postrzega ją klient. Bez 

znajomości opinii samych konsumentów wszelkie działania ukierunkowane na jakość 

będą obarczone dużym ryzykiem niepowodzenia 142 . 

Należy stwierdzić, iż istnieje wiele przesłanek zmuszających obiekty 

hotelarskie do poważnego zajęcia się sprawą jakości usług i poszukiwania 

skutecznych sposobów jej podnoszenia. Trzeba jednak pamiętać, że proces jej 

poprawy i doskonalenia nie polega tylko i wyłącznie na naśladownictwie innych, 

lepszych w danym momencie usługodawców. Musi się ona opierać na znajomości 

charakterystyki klientów. Mając na uwadze pojęcie jakości, konieczne jest 

uświadomienie sobie znaczącej roli klienta w procesie usługowym. To on jest 

ekspertem od jakości i to jego należy pytać o jej ocenę. Ocena natomiast jest punktem 

wyjścia do doskonalenia poziomu świadczenia. 

Bibliografia 

1. Borkowski S., Wszendybył E., Jakość i efektywność usług hotelarskich, Wydawnictwo PWN, 


2. Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992. 

3. Gaworecki W., Turystyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997. 

4. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PWN, 


5. Kachaniewski M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002. 

6. Kachniewska M., Jak odnieść sukces w turystyce. Kultura jakości, Wydawnictwo Eurosystem, 


7. Kurek W., Turystyka, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008. 

8. Martin W. B., Zarządzanie jakością w restauracjach i hotelach, Oficyna Ekonomiczna, 

Kraków 2006. 

9. Panasiuk A., Gospodarka turystyczna, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008. 

10. Panasiuk A., Szostak D., Hotelarstwo: usługi — eksploatacja — zarządzanie, Polskie 

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009. 

11. Szostak D., Czynniki kształtujące jakość w hotelarstwie, „Problemy Jakości" 2004, nr 4. 

12. Szostak D., System marketingowy przedsiębiorstwa hotelarskiego, „Marketing i Rynek" 2004, 

nr 1. 

THE FMEA METHOD IN ASSESSING THE QUALITY OF 

HOTEL SERVICES 

Summary: The appropriate structure of quality accommodation is the basic condition for the 

development of modern tourism. The hotels have to have to ability synchronize the technical quality of 

the object associated with equipment and personnel qualifications functional quality, or way of providing 

the service, thus keeping personnel, the communicative, the ability to understand customers' needs. The 

aim of the article is present the FMEA method in assessing the quality of hotel services. 

142 Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s. 243.

Keywords: service hospitality, the quality of hotel services, hotel services quality assessment, FMEA 

method 

Dr Katarzyna Dojwa 

Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych im. T.Kościuszki we Wrocławiu, 

Wydział Nauk o Bezpieczeństwie

PUBLIC RELATIONS POLICJI. WYBRANE 

ZAGADNIENIA PRAKTYCZNE 

Streszczenie: Artykuł podejmuje kwestie kreowania pozytywnego wizerunku instytucji publicznej jaką 

jest Policja za pomocą metod i technik Public Relations. PR jest traktowane w niniejszym artykule jako 

funkcja zarządzania organizacją. Analiza schematu struktury organizacyjnej pokazuje, że Policja nie 

posiada jednego wyodrębnionego działu PR, nie mniej jego funkcje pełnią różne wydziały, biura oraz 

komórki organizacyjne. Analogicznie jest na szczeblu wybranego regionu (Dolny Śląsk) gdzie istnieje 

podział strukturalny Biura Komunikacji Społecznej na trzy sfery działania obejmujące: media relations, 

komunikację wewnątrzorganizacyjną oraz promocję pracy Policji. Analiza badań opinii publicznej 

pokazuje, że Policja posiada relatywnie pozytywny wizerunek w społeczeństwie. Nieco gorzej 

przedstawia się kwestia postrzegania instytucji przez jej pracowników, zarówno funkcjonariuszy 

mundurowych, jak i pracowników cywilnych. 

Słowa kluczowe: Policja, Public Relations, wizerunek, instytucja, organizacja, policjanci 

Wstęp 

U podstaw Public Relations leżą zasady wolnego rynku i demokracji, co 

oznacza „ uznanie praw człowieka, jako konsumenta i obywatela, za istotny czynnik 

kształtowania ładu politycznego i gospodarczego" 143 . Genetycznie sięgający swoimi 

korzeniami do głębokiej przeszłości 144 ulega rozwojowi w epoce nowożytnej i jest 

nierozerwalnie związany z pojawieniem się nowych technik komunikowania oraz 

ekspansją masowych środków przekazów w demokratyzujących się 

społeczeństwach 145 . Z punktu widzenia omawianego tu problemu badawczego którym 

jest kreowanie wizerunku instytucji jaką jest Policja istotny jest właśnie ów aspekt 

demokratyzacji systemów. W okresie PRL istniejąca wówczas Milicja Obywatelska, 

podobnie jak inne warstwy dyspozycyjne działa w zupełnie odmiennych warunkach 

systemowych i politycznych, co implikowało jej charakter działania. Po przełomie lat. 

90. XX wieku kwestia postrzegania przez społeczeństwo organizacji działających w 

sferze bezpieczeństwa staje się kluczowa, nic więc dziwnego że Policja, tak jak i 

Wojsko Polskie, Państwowa Straż Pożarna, Służba Celna i inne formacje mundurowe 

zaczyna stosować metody i techniki nowoczesnego PR. Jeśli chodzi o Policję to po 

zmianach politycznych w Polsce musiała ona zmienić swój wizerunek 

komunistycznego organu władzy i stać się w oczach opinii publicznej stróżem 

porządku publicznego. Stało się to możliwe wtedy kiedy położono nacisk na dwa 

istotne elementy: pozytywne rezultaty pracy Policji oraz rzetelne informowanie o 

nich za pomocą mediów. Było to o tyle istotne, że „wydajność pracy Policji zależy od 

143 

K. Doktorowicz, Współpraca z mediami jako element działań public relations, [w:] Wybrane 

problemy Public Relations, pod red. A.Adamus - Matuszyńskiej, Akademia Ekonomiczna w 

Katowicach, Katowice 1999, s. 39-52, s. 41. 

144 T. Goban - Klas, Public relations czyli promocja reputacji. Pojęcia, definicje, uwarunkowania, Wyd. 

Businessman Book,Warszawa 1997. 

145 J. Olędzki, J., Public Relations w komunikacji społecznej, [w:] W: Olędzki J., Tworzydło D. (red.) 

Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Wyd. PWN, Warszawa 2006: s. 18.

wzajemnego zaufania i obywatelskiej chęci współpracy, która ma kojarzyć się nie z 

donosicielstwem, ale z działaniem na rzecz bezpieczeństwa" 146 . Mało tego. Jak 

wskazują praktycy policyjnego PR „Żadna siła policyjna na świecie nie może istnieć 

bez informacji ze strony społeczeństwa. Im ma ich więcej tym skuteczniejsze są jej 

działania" 147 . 

Jest jeszcze jeden aspekt. Media mogą informować o zagrożeniach, stąd też w 

kwestii zapewnienia i utrzymanie bezpieczeństwa ich rola jako partnera Policji - 

podobnie z resztą jak chociażby straży miejskich i gminnych - jest niezaprzeczalna. 

Dziennikarze są pewną kategorią zawodową która poza pełnieniem misji 

charakteryzuje się także dużą rynkowością swojej profesji, zarówno na szczeblu 

mediów ogólnopolskich 148 , jak lokalnych 149 . Nic więc dziwnego, że „dziennikarze nie 

zawsze potrafią skorzystać ze wskazań norm etycznych, podpowiedzi zdrowego 

rozsądku, czy zwykłego wyczucia ". To że niekiedy „ w pogoni za sensacją i 

>>newsem

Podsumowując tą część rozważań należy zgodzić się z W.Budzyńskim 154 , iż 

generalnie istnieją dwie zasadnicze koncepcje definiowania PR. W pierwszym nurcie 

jest ono traktowane jako element promocji, wchodzącej w skład marketingu MIX. 

Natomiast nurt drugi koncentruje się na traktowaniu PR jako funkcji zarządzania. 

Istotny jest także jeszcze jeden aspekt, który wskazuje, że „Public Relations nie 

ogranicza się do działalności gospodarczej lub handlowej [... ]" 155 . 

Jeśli chodzi natomiast o grupy dyspozycyjne to najprościej byłoby wskazać, że 

jest to termin, którym określa się żołnierzy, policjantów, strażników, strażaków oraz 

różnego rodzaju ratowników. Zakłada się, że powyższe profesje łączy szereg cech, 

które pozwalają - albo nawet wręcz każą - odróżniać je od cywilnego świata. 

Podstawą do wyodrębnienia przedstawicieli formacji mundurowych od cywilnej 

części społeczeństwa jest specyficzny rodzaj profesji oparty na pełnieniu 

specyficznych ról społecznych, w daleko posuniętej dyspozycyjności, określanej 

mianem „służby" 156 . Cechą charakterystyczną która odróżnia ich przedstawicieli od 

segmentów tzw. społeczeństwa cywilnego jest między innymi, podleganie 

rozkazodawstwu, życie w systemie koszarowym, daleka posunięta dobrowolna 

„dyspozycyjność", która ma miejsce w sformalizowanej i zhierarchizowanej 

organizacji. Genetyczne termin wywodzi się z socjologii wojska, nie mniej w latach 

90. XX szersze znaczenie oraz nowe możliwości poznawcze nadają mu Z. Zagórski i 

J. Maciejewski. To, że zainteresowanie formacji mundurowymi jako swoistymi 

organizacjami pojawia się właśnie w okresie demokracji wynika z bardzo ważnej 

kwestii. Otóż jak wskazuje Z. Zagórski, współcześnie instytucje gwarantujące 

bezpieczeństwo publiczne służą społeczeństwu, nie zaś - jak miało to miejsce przed 

ponad dwoma dekadami - decydentom państwowym i monopartii 157 . Oznacza to - 

pomijając zmiany nazwy, regulacji prawnych, czy nawet ostentacyjne zerwanie z 

odniesieniami do okresu PRL - że instytucje te muszą się „przeorientować" z elit 

partyjnych na społeczeństwo, względnie interesujące z ich punktu widzenia jego 

kategorie i grupy społeczne. 

Formacje mundurowe od 1989 roku przeżywały w Polsce radykalne zmiany. O 

ile przez lata funkcjonowały niejako „obok" społeczeństwa, sprawując nad nim stałą 

kontrolę, o tyle po czerwcowych wyborach wraz z całą sytuacją polityczno - 

gospodarczo - społeczną Polski zmianie zaczyna ulegać kondycja i sposób 

funkcjonowania wskazanych instytucji. Pojawiło się cywilne zwierzchnictwo, 

zarówno nad wojskiem, jak i nad policją. Wprawdzie zmiany personalne miały 

jedynie częściowy charakter, oznaczały jednak nową jakość informowania 

społeczeństwa o sprawach dotyczących formacji mundurowych. „ W służbach 

mundurowych po 1989 roku ideologia przestała odgrywać istotną rolę. Zwiększył się 

ich dystans do świata polityki", zaś konsekwentna przystępowanie Polski do struktur 

międzynarodowych - szczególnie NATO i UE - „wymagało także przyjęcie 

zachodnich standardów w komunikowaniu, się z otoczeniem" 15 . 

154 W.Budzyński, Public Relations. Zarządzanie reputacją firmy, Wyd. Poltext, Warszawa 1998, s. 9. 

155 S. Black „Public Relations", Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 12. 

156 K. Dojwa, Socjologia grup dyspozycyjnych, "Kwartalnik Bellona", nr 3/2009 (658), Wyd. Redakcja 

Wojskowa, s. 185-186. 

157 Z. Zagórski, Wojsko w strukturze i świadomości społecznej, Zeszyty naukowe WSO, „Poglądy i 

doświadczenia", wydanie specjalne, Wrocław 2000, s. 19. 

158 S. Narębska, op.cit. s. 21.

Omawiane tu instytucje państwowe takie jak wojsko, policja, różnego typu 

straże i służby, czy nawet straże miejskie i gminne posiadają najczęściej mniej lub 

bardziej rozbudowane działy pełniące funkcje komunikacji z otoczeniem oraz 

rzeczników prasowych. Trudno byłoby natomiast mówić o przyjęciu jednorodnego 

modelu organizacji takich służb. Dla przykładu - praca wydziałów policyjnych i 

wojskowych odpowiedzialnych za komunikację jest zróżnicowana. W przypadku 

wojska termin PR jest zastępowany terminem public informations (PI), przyjęty z 

oficjalnych dokumentów NATO. Mianem PI określa się działania służące pełnemu 

informowaniu społeczeństwa, których ostatecznym celem jest zdobycie poparcia dla 

działań wojska. Osoby zajmujące się PI nie mogą być włączane do działań 

propagandowych, PI jest postrzegany jako wiarygodna i czysta informacja. Jednak 

nawet najlepszy PIO (Public Informations Oficer) nie będzie miał dla mediów 

prawdziwych informacji bez zrozumienia swojego przełożonego 159 . Oczywiście 

kwestia dostarczanie pełnej i wyczerpującej informacji ze strony armii może być 

kwestionowana przez przedstawicieli świata mediów - niech za przykład posłuży 

kwestia „zbyt" pełnej informacji z Wietnamu, która sprawia, że owa wojna w sensie 

wizerunkowym zostaje przegrana przez USA, czy też inne konflikty zbrojne w 

których uczestniczą Amerykanie, kiedy to dostęp mediów do „prawdziwych" 

informacji zastępują materiały prasowe 160 . 

Kolejną kwestią na którą wskazuje się w kontekście PR grup dyspozycyjnych 

jest to, że zdarza się, że ich rzecznicy prasowi muszą odpierać zarzuty mediów 

dotyczące małej dostępności informacji oraz rozpowszechniania mylnych 

szczegółów, unikania odpowiedzi. Analogicznie, rzecznicy prasowi zarzucają 

mediom niezrozumienie specyfiki ich pracy, która w przypadku tych formacji wiąże 

się z imperatywem konieczności ochrony życia osób w jakikolwiek sposób zależnych 

od nieodpowiedzialnie opublikowanych informacji. Dla przykładu - w przypadku 

wojska podanie informacji o przemieszczeniu się oddziału w trakcie operacji, terminu 

i danych dotyczących operacji, po upubicznieniu stałoby się strategiczną informacj ą 

dla nieprzyjaciela i doprowadzić do śmierci wielu osób 16 . 

Oczywiście dobry wizerunek ma także charakter pragmatyczny. Pozostając 

przy polskiej armii przypomnijmy sobie okres jej profesjonalizacji i odejścia od 

poboru. Z punktu widzenia armii ważne było nie tylko poinformowanie 

społeczeństwa o tym, że rezygnuje z nieakceptowanego przez większość Polaków 

poboru do wojska, ale równocześnie celem było zachęcenia młodych ludzi do 

zawodowej służby wojskowej 162 . Podobnie z resztą czyni Policja wprowadzając w 

2005 roku merytokratyczne, wieloetapowe zasady selekcji kandydatów 16 . Tu 

promocja a także PR rozumiany przez pryzmat media relations służył marketingowi 

personalnemu. Założeniem było zachęcenie maksymalnie dużej liczby młodych ludzi 

159 Narębska, tamże, s. 21. 

160 Por. „Wojna na małym ekranie"., Francja 2002, emisja: TV Plenette. 

161 Narębska, op.cit., s. 22. 

162 K. Dojwa, P.Turczyński, Droga do szeregowca. Wojsko polskie i zawodowa służba w armii w 

opiniach młodzieży, [w:] Podoficerowie grup dyspozycyjnych, red. J. Maciejewski, A. Rusak, A. 

Krasowska - Marut, Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2009, s. 93-106. 

163 

K. Dojwa, Kandydatki do służby w Policji. Szkic socjologiczny, [w:] Kobiety w grupach 

dyspozycyjnych społeczeństwa. Socjologiczna analiza roli kobiet w wojsku, policji i innych grupach 

dyspozycyjnych społeczeństwa, pod red. J. Maciejewskiego i K. Dojwy, Wyd. Uniwersytetu 

Wrocławskiego, Wrocław 2007, s. 95-107;

do służby, tak aby z szerszego grona można było wybrać najatrakcyjniejszych 

kandydatów 164 . 

Specyfikę PR policji jako jednej z instytucji publicznych wyznacza wiele 

aspektów. Bardzo istotnym aspektem są ograniczenia którym podlegają rzecznicy 

prasowi formacji mundurowych. Ograniczenia te wynikają z właściwych ustaw. Dla 

przykładu - rzecznicy nie mogą ujawniać danych osobowych osób zatrzymanych, 

ofiar wypadków czy dzieci 165 . 

Koncepcja właściwej współpracy z mediami powinna obejmować dwa istotne 

komponenty. Pierwszym z nich jest zapewnienie właściwej informacji, drugim - 

ciągłe kształtowanie właściwych stosunków z dziennikarzami. Niekiedy dziennikarze 

znajdują się na miejscach zdarzeń jeszcze przed przybyciem Policji i innych służb 

ratowniczych, często przybywają na miejsce zdarzenia razem z nimi lub minuty 

później. Stąd też w wydawnictwach branżowych Policji wskazuje się na to, że 

funkcjonariusze zabezpieczający miejsce zdarzenia muszą zdawać sobie sprawę ich 

obecności, a także umieć właściwie reagować na fotografowanie, filmowanie czy taż 

zadawanie pytań. Osoby dowodzące akcją muszą być przygotowane do udzielania 

pierwszych podstawowych informacji o zdarzeniu które miało miejsce 166 . 

Dobra współpraca Policji ze społeczeństwem staje się także determinantą w 

walce z przestępczością, ponieważ obywatele chętnie współpracują z 

funkcjonariuszami i tym samym przyczyniają się do większego bezpieczeństwa a 

także zwieszenia wykrywalności przestępstw. Wizerunek Policji w odbiorze 

społecznym jest w dużym stopniu kreowany przez środki masowego przekazu. To 

właśnie na bazie przekazów medialnych czytelnik prasy lub osoba korzystająca z 

Internetu, słuchacz radiowy czy też widz telewizyjny będą potwierdzać lub 

falsyfikować swoją subiektywna ocenę rzeczywistości. Policja może osiągać 

faktyczne sukcesy w walce z przestępczością, realizować programy prewencyjne 

które są rzeczywiście efektywne, ale zły przekaz medialny może te efekty zniweczyć 

i doprowadzić do tego, że subiektywny odbiór policji i jej działań będzie 

negatywny 167 . Policja może zapewniać, że jej funkcjonariusze są profesjonalistami, 

ale cień na tych zapewnieniach będzie kłaść sprawa wydania niewłaściwej amunicji 

idącym na interwencję funkcjonariuszom, w wyniku której giną ludzie. Rzecznicy 

prasowi mogą się zarzekać, że ich „firma" prowadzi racjonalną, oszczędną 

gospodarkę finansami, nie mniej wśród funkcjonariuszy może narastać frustracja z 

powodu cen ich nowego, dość drogiego umundurowania, zaś społeczeństwo może nie 

rozumieć, że instytucja Blue Taxi, czyli korzystania ze służbowych samochodów do 

rozwożenia policjantów po imprezie, czy zakupu przez funkcjonariuszy z Dworca 

Głównego we Wrocławiu WieśMaca dla jadącej pociągiem przedstawicielski władzy 

są incydentami. 

164 K. Dojwa, J.Wardzała - Kordyś, Wybrane instrumenty promocji w kreowaniu wizerunku Wojska 

Polskiego w okresie profesjonalizacji, referat na konferencji" „Marketing przyszłości. Trendy, strategie, 

instrumenty", Uniwersytet Szczeciński, 9-11.10.2011 (złożony do druku) 

165 

Rzecznik w mundurze: niewiele może, a musi wszystko, 28-04-2011, źródło: 

http://www.proto.pl/informacje/info?itemId=95304&rob=Rzecznik_w_mundurze:_niewiele_moze,_a_m 

usi_wszystko [dostęp: 6.06.2011]. 

166 Narębska, op.cit. s. 5. 

167 Narębska, op.cit., s. 5

Istnieje jeszcze jedna kwestia, którą pokazuję badania K. W. Frieske 168 jeszcze 

z lat dziewięćdziesiątych XX wieku. Generalnie rejestrowane w badaniach opinii 

publicznej poczucie zagrożenia czy też poczucie braku fizycznego bezpieczeństwa 

Polaków niewiele miało wspólnego ze zmianami dotyczącymi polskiej 

przestępczości. Oczywiście zarówno K.Z.Frieske, jak i inni autorzy tłumaczą owe 

niekiedy atrakcyjne statystyki niechęcią Policji do przyjmowania i rejestrowania 

niektórych zgłoszeń 169 , nie mniej istnieje także inne uzasadnienie o charakterze 

strategicznym w którym wskazuje się na to, że mogła mieć tu miejsce pewna 

manipulacja „[...] która najpierw zmierza do budowania poczucia społecznego 

zagrożenia przestępczością po to, aby następnie gromadzić polityczny kapitał na 

programach jej zwalczania, na domaganiu się zasadniczych zmian w alokacji 

publicznych zasobów, itp." 170 . 

2. Usytuowanie strukturalne PR w Policji 

Strukturę organizacyjną, organizację kierowania, funkcje oraz zadania 

komórek organizacyjnych Komendy Głównej Policji określa zarządzenie nr 749 

Komendanta Głównego Policji z dnia 27 maja 2010 r. w sprawie regulaminu 

Komendy Głównej Policji 171 . Jeśli natomiast chodzi o realizację zadań i funkcji 

związanych z PR, to nawet na wysokości szczytu hierarchii organizacyjnej mają 

charakter rozproszony. 

Jak wynika z poniższego wykresu 1, w Gabinecie Komendanta Głównego 

Policji znajdują się m.in.: Redakcja Czasopisma „Policja 997" (mająca status 

wydziału), Zespół Promocji Bezpieczeństwa Publicznego; Zespół do spraw 

Komunikacji Wewnętrznej, a także zajmujący się tą problematyką częściowo 

Wydział Analiz 172 . 

Funkcję media relations pełni także podporządkowany bezpośrednio 

Komendantowi Głównemu Policji Zespół Prasowy, którego zadania koncentrują się 

na kształtowaniu polityki informacyjnej KGP 173 . Jeśli natomiast chodzi o 

szczegółowe zadania Zespołu Prasowego to są to m.in. monitoring i analiza 

informacji prezentowanych w mediach, informowanie środków masowego przekazu o 

działaniach podejmowanych przez KGP i innych komórek organizacyjnych Policji, 

partycypacja w kształtowaniu strategii i koncepcji działań informacyjnych na terenie 

kraju, dotyczących przedsięwzięć jednostek organizacyjnych Policji zmierzających 

do rozwiązywania najważniejszych problemów w zakresie patologii społecznej, 

zjawisk kryminogennych oraz profilaktyki i kontaktów ze społeczeństwem, 

informowanie masmediów o działaniach Policji oraz udzielanie odpowiedzi na 

168 K.Z. Frieske, Przestępczość w Polsce - lata dziewięćdziesiąte. Stereotypy i realia, [w:] Wymiary życia 

społecznego. Polska na przełomie XXi XXI wieku, pod red. M.Marody, Wyd. Scholar, Warszawa 2002, 

s. 200-224. 

169 A. Kojder, Prawo w impasie, [w:] Polska. Ale jaka? pod red. M.Jarosz, Oficyna Naukowa, Warszawa 

2005, s. 126-161. 

170 Frieske, op.cit. s. 223. 

171 www.bip.kgp.policja.gov.pl. Dostęp: 10.09.2010. 

172 

http://bip.kgp.policja.gov.pl/portal/kgp/25/58/ZADANIA_I_ORGANIZACJA_GABINETU_KOMEND 

ANTA_GLOWNEGO_POLICJI.html. Dostęp: 10.09.2010. 

173 

http://bip.kgp.policja.gov.pl/portal/kgp/25/8346/ZADANIA_ZESPOLU_PRASOWEGO_KGP.html. 

Dostęp: 10.09.2010.

pytania prasy. Zadaniem jest także odpowiedź na krytykę, koordynowanie i 

udzielanie pomocy merytorycznej jednostkom organizacyjnym Policji i komórkom 

organizacyjnym KGP w kontaktach ze środkami masowego przekazu, obsługa 

prasowo-informacyjna zdarzeń o znaczeniu ogólnopolskim (we współpracy z 

rzecznikami prasowymi komendantów wojewódzkich oraz Komendanta Stołecznego) 

oraz oficerami prasowymi komend powiatowych (miejskich, rejonowych) Policji, 

opiniowanie przedsięwzięć informacyjnych, publicystycznych i promocyjnych o 

zasięgu ogólnopolskim inicjowanych i podejmowanych przez jednostki organizacyjne 

Policji a także prowadzenie strony internetowej 174 . 

Wykres 1. Struktura organizacyjna Komendy Głównej Policji 

Źródło: 

http://bip.kgp.policja.gov.pl/portal/kgp/2/8334/STRUKTURA_ORGANIZACYJNA_KOMENDY_GLO 

WNEJ_POLICJI.html 

174 http://bip.kgp.policja.gov.pl/portal/kgp/25/8346/ZADANIA_ZESPOLU_PRASOWEGO_KGP.html. 

Dostęp: 10.09.2010.

Jeśli chodzi o Wydział Analiz to istotne wydają się być tu przede wszystkim 

zadania związane z wykonywaniem zadań z obszaru badań społecznych dotyczących 

funkcjonowania Policji oraz badań opinii policjantów i pracowników Policji. A także 

wykonywanie zadań związanych z z przepisów o dostępie do informacji publicznej. 

W przypadku Wydziału Prezydialnego te funkcje maja charakter raczej 

pośredni. Warto wskazać, że w kompetencjach Wydziału pozostaje zapewnianie 

obsługi organizacyjnej przedsięwzięć (narady, uroczystości) z udziałem Komendanta 

Głównego Policji i jego zastępców, a także przedsięwzięć objętych honorowym 

patronatem Komendanta Głównego Policji, w tym imprez i zawodów sportowych 

niebędących formą doskonalenia zawodowego a także koordynowanie, 

organizowanie i nadzór nad zgodnością z ceremoniałem Policji przedsięwzięć 

organizowanych z udziałem Komendanta Głównego Policji, I Zastępcy Komendanta 

Głównego Policji i Zastępców Komendanta Głównego Policji. Tutaj ma miejsce 

opracowywanie materiałów informacyjnych oraz wystąpień okolicznościowych dla 

Komendanta Głównego Policji oraz jego zastępców. Nie bez znaczenia jest też to, że 

odpowiada ona za prowadzenie korespondencji okolicznościowej wskazanych 

powyżej podmiotów. 

Jak już wskazano, redakcja czasopisma „Policja 997" ma status wydziału. Jego 

głównym zadaniem jest wydawanie czasopisma 175 i prowadzenie jego strony 

internetowej. Dodatkowo pracownicy wydziału biorą udział w kształtowaniu i 

realizacji polityki informacyjnej Komendanta Głównego Policji. Pojawiają się tu 

także inne zadania, takie jak: inicjowanie i wspieranie przedsięwzięć informacyjnych 

oraz promocyjnych realizowanych przez jednostki organizacyjne Policji i komórki 

organizacyjne KGP a także wspieranie komunikacji wewnętrznej w Policji. 

Policja jest definiowana jako umundurowana i uzbrojona formacja służąca 

społeczeństwu i przeznaczona do ochrony bezpieczeństwa ludzi, a także do 

utrzymywania bezpieczeństwa i porządku publicznego 176 . Samo bezpieczeństwo 

publiczne jest to „[...] stan braku zagrożenia dla funkcjonowania organizacji 

państwowej i realizacji jej interesów, umożliwiający normalny, swobodny rozwój" 177 , 

co oznacza, że opisane w ustawie o Policji bezpieczeństwo ludzi należy rozumieć w 

ujęciu ogólnym jako bezpieczeństwo każdej jednostki 178 . Te właśnie w kwestie 

sytuując się w centrum zainteresowań zespołu, co oczywiście nie oznacza, ich poza 

RP-owskiego wymiaru. Poza i inicjowaniem, koordynowaniem oraz konsultowaniem 

działań promocyjnych o zasięgu krajowym Zespół podejmuje także aktywność 

promocyjną Policji za pomocą wybranych działań edukacyjno-kulturalnych. Jego 

pracownicy tworzą rozmaite materiały promocyjne Policji związane z główną sferą 

działania zespołu. Tu sytuuj ą się zarówno współpraca z samorządami w realizacji 

programów profilaktycznych, a także wspieranie i konsultowanie inicjatyw 

lokalnych, jak i prowadzenie, wspieranie i monitorowanie działalności zawodowych i 

175 Dla przykładu - KGP wydaje miesięcznik „POLICJA 997" w nakładzie 35 000 egzemplarzy, KG PSP 

wydaje miesięcznik „Przegląd Pożarniczy" w nakładzie 4000 egzemplarzy, natomiast KGSG kwartalnik 

„STRAŻ GRANICZNA. MAGAZYN" - w wydaniu elektronicznym. Por. „Społeczny odbiór służb 

porządku publicznego", wystąpienie A. Rapackiego, MSWiA, Warszawa, 23-24 kwiecień, 2009. 

176 Art. 1 ust. 1 ustawy u Policji z dnia 6 kwietnia 1990 roku (Dz. U. z 2007 r., Nr 43, poz. 277. 

177 A. Misiuk, Administracja porządku i bezpieczeństwa publicznego. Zagadnienia prawno - ustrojowe, 

Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 17. 

178 T. Hanausek, Ustawa o Policji. Komentarz, Kraków 1996, s. 16.

społecznych podmiotów promocyjnych funkcjonujących w strukturze organizacyjnej 

Policji. Podobny wymiar ma reprezentowanie Komendanta Głównego Policji w 

kontaktach ze stowarzyszeniami, organizacjami i fundacjami działającymi w Policji 

jak i inicjowanie oraz merytoryczne przygotowywanie spotkań kierownictwa Policji z 

reprezentantami stowarzyszeń, organizacji, fundacji działających na rzecz Policji. Na 

koniec. To właśnie w kompetencji zespołu pozostaje kwestia koordynowanie 

funkcjonowania orkiestr i chórów policyjnych, sprawowanie opieki nad zbiorami 

muzealnymi Policji a także współpraca z duszpasterstwem policyjnym. 

Zespół do spraw Komunikacji Wewnętrznej jest kolejnym podmiotem 

wchodzącym w skład Gabinetu Komendanta Głównego Policji. Jego podstawowym 

zdaniem jest wspieranie Komendanta Głównego Policji w prowadzeniu polityki 

informacyjnej. Funkcje Zespołu są skierowane do tzw. klienta wewnętrznego, stąd też 

bierze on udział w informowaniu środowiska policyjnego o: 

• zamierzeniach i działaniach podejmowanych przez Komendanta Głównego 

Policji, 

• inicjatywach i przedsięwzięciach realizowanych przez komórki organizacyjne 

Komendy Głównej Policji, 

• sprawach dotyczących funkcjonowania Policji. 

Do kompetencji pracowników należy prowadzenie Internetowego Serwisu 

Policyjnego oraz Banku Dobrych Praktyk. Pojawia się tu kolejna funkcja związana z 

zarządzaniem zasobami ludzkimi, którą jest inicjowanie działań na rzecz edukacji 

środowiska policyjnego, a także kształtowanie świadomości prawnej funkcjonariuszy 

przez współpracę ze środowiskiem policyjnym. Zespół opracowuje i wydaje 

materiały informacyjne oraz publikacje wspomagające proces komunikacji 

wewnętrznej oraz organizuje elektroniczny obiegu dokumentów jawnych. 

3. PR na szczeblu regionu. Studium przypadku KWP we Wrocławiu 

W Komendzie Głównej Policji i komendach wojewódzkich działalność 

prasowo - informacyjną prowadzi i koordynuje rzecznik prasowy. Rzecznik 

komendanta głównego Policji informuje media o działaniach i przedsięwzięciach 

realizowanych przez komórki organizacyjne KGP, a także wypowiada się w imieniu 

komendanta głównego. Rzecznik prasowy KWP wypowiada się analogicznie w 

imieniu komendanta wojewódzkiego, natomiast w komendach 

powiatowych/miejskich (z uwzględnieniem komisariatów) działalność prasową i 

informacyjną koordynuje oficer prasowy, etatowy rzecznik prasowy. Ponadto 

komendant jednostki ma możliwość jednorazowego, okresowego lub stałego 

upoważnienia policjanta lub pracownika Policji do udzielania informacji w zakresie 

swoich kompetencji może to dotyczyć np. pirotechnika, albo oficera operacyjnego) 179 . 

Jak już wskazano, polityka informacyjno - prasowa jest także realizowana na 

szczeblu komend wojewódzkich, stąd też w tym miejscu omówione zostaną działania 

podejmowane na szczeblu jednej z nich - Komendy Wojewódzkiej Policji we 

Wrocławiu 180 . Jednostką organizacyjną pełniącą zasadniczą rolę w procesie 

179 Narębska, op. cit., s. 26. 

180 Opracowano na podstawie materiałów własnych autorki, zawierających informacje uzyskane od KWP 

we Wrocławiu a także zawartość: www.bip.dolnoslaska.policja.gov.pl oraz 

www.dolnoslaska.policja.gov.pl.

komunikacyjnym KWP jest Wydział Komunikacji Społecznej, podlegający 

bezpośrednio Komendantowi Wojewódzkiemu Policji. Wydział realizuje zadania z 

zakresu współpracy z mediami, kreowania pozytywnego wizerunku Policji i 

przedsięwzięć zmierzających do budowania sprawnego systemu komunikacji 

wewnętrznej. Te zadania są realizowane w trzech głównych sferach. 

Źródło: http://www.dolnoslaska.policja.gov.pl/www/index.cgi?numer=52&menu=11 

Pierwszą płaszczyzną jest komunikacja zewnętrzna i kontakty z mediami. Na 

tej płaszczyźnie realizowana jest polityka informacyjna komendanta wojewódzkiego 

poprzez wykonywanie, organizowanie oraz koordynowanie kontaktów Policji 

Dolnego Śląska z przedstawicielami środków masowego przekazu (zagranicznymi, 

ogólnopolskimi, regionalnymi i lokalnymi). Zadaniem Wydziału jest także 

informowanie środków masowego przekazu o inicjatywach realizowanych przez 

dolnośląską Policję. Kolejnym zadaniem jest kształtowanie i prezentowanie 

pozytywnego wizerunku Policji poprzez: 

• przedstawianie przedstawicielom mass mediów przykładów współpracy 

regionalnej Policji ze społeczeństwem, które przyczyniają się do zwalczania 

oraz ograniczania zjawisk kryminogennych, 

• prezentowanie osiągnięć zarówno samej komendy wojewódzkiej, jak i 

podległych jej jednostek organizacyjnych dotyczących wykrywania oraz 

ścigania sprawców przestępstw, w sytuacji kiedy może to stanowić przedmiot 

zainteresowania społecznego, 

• informowanie mass mediów o bieżących zdarzeniach kryminalnych, 

realizowanych zdaniach oraz planowanych przez Policję w regionie 

przedsięwzięciach. 

Kolejnym zadaniem z zakresu media relations jest przygotowywanie i organizowanie 

konferencji prasowych oraz spotkań kierownictwa komendy z dziennikarzami. W 

ramach swojej działalności Wydział prowadzi także monitoring mediów oraz analizę 

materiałów dotyczących funkcjonowania Policji zamieszczanych w mediach, a także 

analizuje badania opinii publicznej dotyczące pracy i działania Policji w regionie. 

Pojawia się tu także kwestia reakcji oraz zapobiegania nieuzasadnionej krytyki pracy 

Policji, a także udzielania odpowiedzi na krytykę prasową, czyli funkcja związana z 

oświadczeniami oraz sprostowaniami. Zadaniem pracowników Wydziału jest także 

udzielanie informacji środkom masowego przekazu na pytania dotyczące 

funkcjonowania Policji.

Przed Policją stoi wynikający z ustawy 181 obowiązek zwalczanie 

przestępczości - w gestii Wydziału Komunikacji pozostaje zatem promowanie 

inicjatyw i przedsięwzięć służących temu celowi, a także mających na celu poprawie 

bezpieczeństwa i porządku publicznego. Istotnym aspektem jest także popularyzacja 

w mediach programów o charakterze prewencyjnym. Pojawiają się tu także funkcja o 

charakterze strukturalnym, gdyż w kompetencji Wydziału pozostaje nadzór nad 

działalnością oficerów prasowych komendantów miejskich i powiatowych 

dolnośląskiej Policji. Tu usytuowano także organizację szkoleń z zakresu 

problematyki obejmującej kontakty z mediami. Koresponduje z tym także wymiana 

informacji z policjami innych państw, organizowanie wspólnych konferencji 

prasowych a także udział w szkoleniach międzynarodowych. 

Drugi obszar stanowią działania związane z obszarem komunikacji 

wewnętrznej. Pierwszym istotnym zadaniem w tym zakresie jest nadzór, koordynacja 

i wykonywanie zadań związanych z komunikacja dwustronną pomiędzy policjantami 

a ich przełożonymi. Policja sięga zarówno po tradycyjne jak i po nowoczesne metody 

komunikowania wewnątrzorganizacyjnego, stąd też następną kwestią jest zarówno 

współtworzenie biuletynu wewnętrznego, jak redagowanie informacji, które są 

zamieszczane w intranecie. Znaczenie strategiczne ma także tworzenie programów 

mających na celu poprawienie komunikacji wewnętrznej. Podobny wymiar ma także 

kolejna funkcja Wydziału, którą jest realizowanie zadań zmierzających do 

udrożnienia kanałów komunikacji wewnętrznej, poprzez analizowanie 

funkcjonującego w organizacji systemu obiegu informacji a także jego doskonalenie. 

Celem takiego działania jest zapewnienie szybkiego i właściwego przepływu 

informacji pomiędzy jednostkami Policji a komórkami organizacyjnymi komendy. 

Do nowoczesnych form komunikacji możemy zaliczyć także obecność samej 

organizacji na różnego typu serwisach społecznościowych 182 . Mają ona bardzo duże 

znacznie współcześnie, nie mniej zwraca uwagę fakt ograniczonej kontroli samej 

instytucji nad tym co jest zamieszczane przez internatów w sieci. Do sieci mogą 

trafiać różne informacje. Oczywiście motywy stojące za działaniami internatów są 

rozmaite. Formacje mundurowe posiadają szereg rozmaitych forów internetowych, 

zarówno otwartych jak i wymagających zalogowania. O ile z punktu widzenia 

samych funkcjonariuszy tego typu forum może pełnić rolę swoistego komunikatora, 

niekiedy „wentylu bezpieczeństwa" to dla organizacji jako całości może ono stanowić 

zagrożenia dla jej wizerunku. W przypadku Policji najpopularniejszym portalem 

branżowym, jest Internetowe Forum Policyjne 183 , znane postronnym obserwatorom 

chociażby z corocznego konkursu o tzw. złotą pałę. Posty na forum są bardzo 

zróżnicowane, niekiedy funkcjonariusze skarżą się na swoich przełożonych, warunki 

odbywana służby, itp. Negatywne opnie o Policji mogą pojawić się także na innych, 

ogólnodostępnych i niebranżowych forach, należących np., do różnych mediów - stąd 

181 K. Dojwa, , Policja jako organizacja formalna w systemie administracji państwowej. Wybrane aspekty 

w kontekście socjologii administracji, złożony do wydawnictwa pokonfernecyjnego pod red. K. Motyki 

Socjologia Administracji in statu nascendi. 

182 Więcej na ten temat: K Dojwa Public Relations instytucji publicznej: wybrane instrumenty kreowania 

wizerunku na przykładzie Policji, referat wygłoszony na II Kongresie Komunikacji w Lublinie, złożony 

do wydawnictwa pokonfernecyjnego pod red. J.Olędzkiego. 

183 K. Dojwa, Policjantki: elementy portretu kreślone na łamach mediów branżowych, Zeszyty Naukowe 

Wyższej Szkoły Oficerskiej Wojsk Lądowych we Wrocławiu, 2/2011.

też kolejnym zadaniem spoczywającym na Wydziale jest właśnie monitoring forów 

dyskusyjnych oraz reagowanie na negatywne opinie na temat dolnośląskiej Policji. 

Trzecim obszarem zainteresowań Wydziału Komunikacji Społecznej Komendy 

Wojewódzkiej Policji we Wrocławiu są działania w obszarze promocji dolnośląskiej 

Policji. Można zaryzykować twierdzenia, że w tym obszarze sytuując się najbardziej 

zróżnicowane zagadnienia. Znaczenie strategiczne ma kwestia inicjowania projektów 

z dziedziny public relations, współpraca z komórkami KGP, KWP oraz jednostkami 

policji dolnośląskiej. Jak już wskazano w innym miejscu 184 Policja realizuje szereg 

rozmaitych działań zbiorczo określanych mianem PR, stąd też kolejnym zadaniem 

jest monitorowanie, koordynowanie oraz współorganizowane imprez kulturalnych w 

dolnośląskiej Policji. Podobnie strategiczny wymiar ma kwestia kształtowania 

pozytywnego wizerunku policji dolnośląskiej, jej funkcjonariuszy a także 

pracowników cywilnych. Ponieważ kwestiami media relationas zajmuje się inna 

komórka organizacyjna, stąd też tu zadaniem jest pozamedialna prezentacja działań 

policyjnych, obejmująca promowanie jednostek organizacyjnych instytucji, które 

funkcjonują na obszarze Dolnego Śląska, a także gromadzenie informacji w tym 

zakresie. Istotną kwestią jest następne zadanie które obejmuje nagrywanie własnych 

materiałów dla telewizji. Poza współpracą w telewizją regionalną w tej funkcji 

możemy usytuować emitowany w sieci „Telewizyjny Raport Policyjny", poświęcany 

dla przykładu kierowcom przekraczającym prędkość na autostradzie, czy też 

zagrożeniom związanym z kradzieżami. Relatywnie szeroki krąg oddziaływania daje 

Wydziałowi następne zdanie, w którym funkcjonariusze projektują i realizują 

materiały informacyjne oraz dydaktyczne wykorzystywane przez dolnośląską Policję 

na różnych konferencjach i szkoleniach obejmujących zarówno środowisko policyjne 

jak i pozapolicyjne. Na tym poziomie organizacyjnym ma miejsce także analiza 

statystyczna, merytoryczna oraz wizualna materiałów opracowywanych przez 

jednostki Policji w regionie, a także opracowywanie własnych plakatów, katalogów, 

informatorów, broszur promujących KWP. Lektura periodyku branżowego „Policja 

997" pokazuje, że funkcjonariusze poza służbą posiadają szereg pasji i zainteresowań. 

Stąd też nic dziwnego, że policjant który święci tryumfy z zawodach 

kulturystycznych, czy też policjantka która ma wyjątkowe osiągnięcia w jakiejś 

dyscyplinie sportowej są przez instytucję traktowana jako osoby pozytywnie 

wpływające na wizerunek całej organizacji. Dlatego też następne zadanie stojące 

przed Wdziałem, mówiące o tym, że ma on promować zainteresowania 

pozazawodowe funkcjonariuszy. Kwestia eventów jest bardzo istotną techniką w 

przypadku Policji, stąd też kolejna kompetencja związana z współorganizowaniem 

imprez policyjnych takich jak Święto Policji, festyny, imprezy sportowe a także 

koordynacja, realizacja oraz promocja różnego typu imprez policyjnych (wystaw, 

zawodów sportowych). Jak już wskazano, funkcje z zakresu promocji są tu rozumiane 

bardzo szeroko, stąd też znajdujemy tu zadanie dotyczące stałej promocji programów 

prewencyjno - edukacyjnych oraz wizerunku i roli dzielnicowego i promowanie 

konkursów sportowo - edukacyjnych dla dzieci. Ostatnimi są zdania związane z 

nowoczesnymi formami komunikacji, takie jak obsługa strony internetowej 

dolnośląskiej Policji oraz Biuletynu Informacji Publicznej. 

184 K Dojwa Public Relations instytucji publicznej.

Istniej ą także zadania o charakterze ogólnym, skodyfikowane tylko w jednym 

punkcie wskazującym na tworzenie warunków do sprawnej i ciągłej realizacji zadań 

wydziału poprzez: 

• aktualizację wykazu mediów i dziennikarz którzy współpracują z Wydziałem, 

• obsługę o charakterze kancelaryjno - biurowym Wydziału, 

• ewidencję oraz dystrybucję korespondencji, 

• opracowywanie analiz, ocen oraz informacji które dotyczą realizacji 

ustawowych zadań Policji dla potrzeb wystąpień publicznych Komendanta 

Wojewódzkiego Policji, 

• organizowanie szkleń z zakresu PR. 

Podobnie jak ma to miejsce na szczeblu ogólnopolskim, tu także za pewne 

kwestie związane blisko z PR odpowiadają także inne wydziały, biura i komórki 

organizacyjne. 

4. Wizerunek społeczny Policji 

Problematyka PR oraz wizerunku Policji została podjęta w badaniach 

empirycznych przeprowadzonych przez S.Narębską na przełomie listopada 2008 i 

lutego 2009 roku łącznie w 10 jednostkach Policji (KMP w Toruniu, KMP w Kaliszu, 

KMP w Koszalinie, KPP w Dziadłowie, KPP w Bytowie, KPP w Sępolnie 

Krajeńskim, KPP w Siemiatyczach, KPP w Olecku, KPP w Przasnyszu oraz w KPP 

w Bielsku Podlaskim. Ankietę przeprowadzono z 135 funkcjonariuszami oraz 

pracownikami cywilnymi Policji 185 . 

Badania dotyczyły PR Policji, stąd też jednym z pytań było pytanie o to, czy 

badani spotkali się kiedykolwiek z tym terminem. Wśród badanych 36 osób 

odpowiedziało negatywnie. Wśród osób, które zasygnalizowały znajomość terminu 

pojawiły się jego bardzo różne interpretacje, takie jak: budowanie poczucia 

bezpieczeństwa wśród obywateli, realizowanie konstytucyjnego prawa do 

swobodnego dostępu do informacji. Jak pisze autorka „zdecydowana większość 

badanych nie miała ani okazji dotąd poszerzyć wiedzy w przedmiotowym zakresie, 

nie czytała żadnych artykułów z rzeczonej dziedziny, ani nie brała udziału w tego 

typu szkoleniach" 186 . Jedynie 9 osobom PR kojarzyło się w sposób zgodny z 

metodami, technikami i instrumentami PR (eventy). Wielu funkcjonariuszy uważało, 

że za kreowanie wizerunku odpowiada rzecznik prasowy danej komendy (74 osoby), 

co nie było zgodne z prawdą, gdyż tą kompetencje posiada de facto komendant (54 

osoby udzieliły poprawnego wskazania) 187 . Równocześnie większość funkcjonariuszy 

pozytywnie oceniała działania rzecznika prasowego na swojej komendzie (98 osób). 

Jak wskazuje autorka raportu „analizując wyniki ankiety możemy wysnuć wniosek, iż 

tematyka PR jest raczej nieznana lub mylnie kojarzona 188 . 

Wyniki badań mogą zastanawiać. Pokazuj ą one relatywnie słabą znajomość 

znaczenia terminu PR oraz osób odpowiedzialnych za jego realizację przez ogół 

185 Narębska, op. cit., s. 24. 

186 Ibidem. 

187 Zgodnie z zarządzeniem nr 1204 Komendanta Głównego Policji, zmieniającym zarządzenie nr 

13/2000 w sprawie firm i metod działalności prasowo - informacyjnej w Policji działalność tą prowadzi i 

za nią odpowiada Komendant Główny Policji, komendanci wojewódzcy oraz powiatowy Policji. 

188 Narębska, op. cit., s. 24.

espondentów. Z drugiej jednak strony nie przekłada się to na faktyczny wizerunek 

policji w społeczeństwie. 

Kwestia społecznej percepcji zawodu funkcjonariusza Policji, oceny tej 

instytucji oraz akceptacji/braku akceptacji dla jej pracy została już omówiona w 

innym miejscu 189 , stąd też poniżej zasygnalizowane zostaną jedynie najważniejsze 

aspekty. 

Jeśli chodzi o Policję jako instytucję, to jej oceny społeczne są stabilne, a 

także generalnie pozytywne. Cykliczne badania OBOP pokazują, że w okresie 1990 - 

2005 zaufanie do Policji deklarowało zawsze więcej niż 50% ankietowanych (od roku 

1992 - granicę tą wyznacza pułap 60%) 190 , Badanie CBOS z czerwca 2010 roku 

pokazuje, że jej działalność ocenia pozytywnie 72% zapytanych (19% ocenia 

negatywnie). Odsetek badanych nie dokonujących wskazań kierunkowych wyniósł w 

tym badaniu 9%. Generalnie udział respondentów wybierających wskazanie „trudno 

powiedzieć" przy ocenach Policji w okresie dokonywania piętnastu badań 

(październik 2005 - czerwiec 2010) oscyluje pomiędzy 7 a 10%, co oznacza że 

zdecydowana większość badanych posiada jakąś - pozytywna lub negatywną - opinię 

na temat tej formacji. 

ll/^nes nr 2.Jat< hy Pan (

Relatywnie dobrze oceniają Polacy także aktywność samych funkcjonariuszy. 

Dla przykładu - w kwietniu 2009 roku 67% badanych pozytywnie oceniało 

działalność Policji w miejscu ich zamieszenia, natomiast jedna czwarta badanych była 

zdania, że Policja działa w ich społeczności lokalnej niewłaściwie. Co jedenasty 

badany nie miał zdania na ten temat (8%) 191 . Porównanie wyników pomiaru z 

wcześniejszymi analogicznymi badaniami pokazuje wzrost wskazań pozytywnie 

oceniających pracę Policji. W roku 2001 było ich tylko 56% (negatywne wskazania - 

35%), w roku 2002 już 64% (negatywne - 30%), w roku 2004 - 61% (negatywne - 

29%). Oznacza to że na przełomie siedmiu lat nie tylko wzrosła liczba osób które 

pozytywnie oceniają pracę Policji w swojej miejscowości, ale i z jednej trzeciej do 

jednej czwartej badanych spadła liczba badanych którzy wyrażaj ą opinię przeciwną. 

5. Wizerunek instytucji wśród funkcjonariuszy i pracowników 

Budowanie i utrzymywanie korzystnych relacji z mediami masowymi ma 

podstawowe znaczenie zarówno dla rozwoju komunikacji ze środowiskiem 

zewnętrznym organizacji, jak i płynności przepływu informacji wewnątrz jej samej 192 . 

W przypadku Policji chodzi o stworzenie „ przyjaznego, prawego, lojalnego, 

opiekuńczego, szanującego swoich pracowników pracodawcy" 193 . Stąd też ta 

płaszczyzna ma kardynalne znacznie, ponieważ pracownicy instytucji stają się jej 

adwokatami swoich kręgach społecznych. Jeśli weźmiemy pod uwagę, że sami 

funkcjonariusze Policji stanowią około 100 tys. osób, że posiadają oni żony/mężów, 

rodziców, dzieci, znajomych i przyjaciół to widzimy dlaczego ten aspekt wydaje się 

kardynalny. Dodatkowo jego znacznie rośnie jeśli uwzględnimy media 

społecznościowe. 

Dodatkowym czynnikiem jest to, że najczęściej myśląc o jakieś organizacji 

postrzegamy j ą przez pryzmat jej pracowników. Z punktu widzenia organizacji jaką 

jest Policja oznacza to że w kardynalne znaczne ma zachowanie jej funkcjonariuszy 

zarówno w organizacji i poza nią. Na wizerunek policji wpływa także zachowanie jej 

pracowników cywilnych, atmosfera w pracy, wygłaszane o niej opinie. Stąd też 

istotne jest to aby poprzez działania PR skierowane do wnętrza organizacji i opierać 

się na dwukierunkowej komunikacji zaspakajać potrzeby i ambicje pracowników oraz 

motywować ich do pracy i lepszego wykonywania zadań, motywować, zwiększać 

lojalność i solidarność. 

Jeśli pracownicy organizacji maj ą poczucie że są w niej źle traktowani, pojawia 

się frustracja, złość oraz brak motywacji do pracy, co ma wpływ nie tylko na 

wewnętrzną atmosferę w pracy, ale także może przejawiać się przedostawaniem się 

do mediów rozmaitych informacji niekorzystnych z punktu widzenia organizacji. To 

poczucie bardzo często przekłada się na samo wykonywanie pracy przez pracownika, 

który w przypadku części funkcjonariuszy Policji ma kontakt codziennie z 

dziesiątkami, czy setkami obywateli. 

Badania S.Narębskiej pokazały, że wizerunek instytucji kreślony przez 

funkcjonariuszy był mało korzystny. Dla przykładu w pytaniu o aktualny wizerunek 

191 Poczucie bezpieczeństwa i opinie o pracy Policji. CBOS, BS 74/2009. 

192 S. Gawroński, Media relations. Współpraca dziennikarzy i specjalistów PR, Wyd. Wyższej Szkoły 

Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2006, s. 58. 

193 Narębska, op. cit., s. 14.

formacji najwięcej osób wskazało na odpowiedź „skostniałą formacja, w której 

pracownik jest traktowany przedmiotowo i nie ma możliwości rozwoju" (58 osób) 

oraz „firma, która dopiero się rozwija i ma jeszcze wiele do zrobienia, między innymi 

w sferze dostosowania wymogów do aktualnego rynku pracy" (57 osób). Na pytanie 

dotyczące identyfikacji ze swoja formacją aż 38 osób wskazało „trudno powiedzieć". 

Optymistyczne było to że ponad połowa badanych (73 osoby) wskazała, że 

identyfikuje się z Policją w dużym stopniu. Przeciwne wskazania były mniej liczne 

(„w małym stopniu" - 16 osób, „nie identyfikuję się" - 8 osób). 

Badanie z roku 20 1 0 194 zawierało szereg bloków tematycznych, które z punktu 

widzenia naszych rozważań pokazuj ą w jaki sposób funkcjonariusze oraz pracownicy 

Policji postrzegają swojego pracodawcę. W pierwszym bloku badano zadowolenie 

respondentów z pracy w Policji. Policjanci byli najczęściej przeciętni zadowoleni ze 

swojej pracy (47,2% wskazań). Duże zadowolenie deklarowało czterech na dziesięciu 

badanych (40,9%), natomiast co dziewiąty respondent (11,9%) wskazywał, że jest 

mało zadowolony z pracy w Policji. Główną determinantą która powodowała 

zadowolenie z pracy w Policji było stabilne zatrudnienie (73,4%). To wskazanie nie 

dziwi, wszak ta kwestia jest bardzo często wskazywana przez funkcjonariuszy grup 

dyspozycyjnych. Dla przykładu - właśnie ten problem najczęściej pojawiał się 

chociażby w badaniach z udziałem podchorążych Wojska Polskiego, 

przeprowadzonych w maju 2011 roku w Wyższej Szkole Oficerskiej Wojsk 

Lądowych we Wrocławiu 195 . Jedna trzecia funkcjonariuszy uważała, że główną 

przyczyną zadowolenia są dla nich stałe warunki pracy (35,8%), nieco mniej (29,3%) 

uważało, że istotne są tu relacje z kolegami i koleżankami z „firmy". W dalszej 

kolejności policjanci mówili o zaletach takich jak: stosunkowo dobre wynagrodzenie 

(29%), a także w miarę dobre stosunki z przełożonymi (22,4%). Jeśli natomiast 

chodzi o główne przyczyny niezadowolenia z pracy w Policji to w pierwszej 

kolejności funkcjonariuszom przeszkadzał nadmiar formalności oraz biurokratyzacja 

ich pracy (58,3%). Co ciekawe drugą liczbę wskazań uzyskała odpowiedź dotycząca 

stosunkowo słabego wynagrodzenia - był to mankament dla ponad połowy osób 

negatywnie oceniających swoje miejsce pracy (54,7%). Dla ponad jednej trzeciej 

respondentów przyczynę niezadowolenia ze służby w tej instytucji stanowiły 

zmieniające się zasady organizacyjne (38,8%), niesprawiedliwe traktowanie 

funkcjonariuszy przez przełożonych (36,6%) oraz złe warunki pracy (33,9%). 

Badania pokazują, że bardzo często pomiędzy postulowanym przez samą 

organizację wizerunkiem, a wizerunkiem rzeczywistym jaki funkcjonuje w percepcji 

jej funkcjonariuszy istniej pewien rozdźwięk. W literaturze przedmiotu wskazuje się 

na możliwość zaistnienia różnych przyczyn takiego stanu rzeczy 196 . Pierwszą 

przyczyną może być to, że dana organizacja nie dostrzega rangi tego problemu i jego 

znaczenia dla kreowania wizerunku. W przypadku Policji takie uzasadnienie wydaje 

się jednak nieadekwatne, nawet kiedy weźmiemy pod uwagę jako wskaźnik liczbę i 

194 

Przeciwdziałanie i zwalczanie przestępczości zorganizowanej i terroryzmu w warunkach 

bezpiecznego, przyśpieszonego i zrównoważonego rozwoju społeczno - gospodarczego, Ministerstwo 

Nauki i Szkolnictwa Wyższego, ankieta internetowa wypełniona przez 12 354 funkcjonariuszy i 

pracowników cywilnych Policji. 

95 

K.Dojwa, P.Turczyński, Stabilność i prestiż. Postrzeganie profesji żołnierza zawodowego przez 

studentów wojskowych, złożony do druku do: „Kwartalnik Bellona". 

196 

A. I.Baruk, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Wyd. Difin, 

Warszawa 2006, s. 38 i dalsze.

zakres badań z klientem wewnętrznym. Drugim powodem pojawienia się luki 

wizerunkowej jest zachowanie przez organizację biernej postawy w nadziei, że to 

sami członkowie organizacji w sposób nieformalny będą przekazywać innym 

pracownikom przesłanie promujące jej określony wizerunek. Ta płaszczyzna 

wyjaśniania ponownie wydaje się mało zasadna, wszak przełożeni Policji dostrzegaj ą 

ów problem, mało tego - nawet w nieformalnych rozmowach z osobami 

odpowiedzialnymi za PR wewnętrzny Policji pojawia się problem reprodukowania 

przez starszych funkcjonariuszy postawy roszczeniowej, małego zadowolenia z 

„firmy", przenoszenie negatywnych wzorców zachowań. Trzecim uzasadnieniem jest 

popełnianie przez organizacj ę błędów przy budowie jej wizerunku, które to błędy 

skutkuj ą właśnie wygenerowaniem wśród pracowników jej niewłaściwego 

wizerunku. Źródłem dysfunkcji może być niewłaściwie funkcjonujący system 

informacyjny, jego brak bądź też zlecanie prowadzenia komunikacji osobom 

nieodpowiednio wykwalifikowanym. Jednak Policja posiada wielopłaszczyznowe 

kanały komunikowania wewnętrznego, uwzględniające zarówno tradycyjne jak i 

nowoczesne metody przekazywania informacji, zaś jej kadry - o czym może 

świadczyć chociażby zawartość biogramów, nagrody i wyróżnienia, uczestnictwo w 

kursach i szkoleniach - mają jednak w większości charakter profesjonalny. Być może 

pewien trop stanowiłby inny argument wskazujący na to, że organizacja przekazuje 

swoim funkcjonariuszom nieprawdziwe informacje na swój temat, wierząc że 

wystarczy stworzyć pozory organizacji dbającej o swoich pracowników i głośno o 

tym mówić, nie przenosząc deklaracji na faktyczne działania. Pewne elementy 

takiego myślenia odnajdowalibyśmy w przypadku profesjonalizacji polskiej armii - 

braków sprzętowych i niedofiansowania oraz spektakularnych kampanii promujących 

nowoczesne Wojsko Polskie. W przypadku Policji elementy owego rozdźwięku są 

także obecne, jednak remonty komisariatów, zmiana umundurowania, praktyczna 

wymiana floty samochodowej są faktami obiektywnymi. Mogą się także pojawić 

czynniki o charakterze maro - postrzeganie pracodawców i rynku pracy może także 

implikować powstawanie stereotypów generujących przenoszenie pewnych ogólnych 

tendencji na grunt Policji jako pracodawcy. Badania socjologiczne pokazują, że 

większość funkcjonariuszy jest zadowolonych ze swojej pracy, w mniejszym stopniu 

z warunków jej wykonywania. Zaletą służby jest to, że jest to praca stała, związana z 

stałym wynagrodzeniem i pewnymi motywatorami pozapłacowymi, wadą - wysokość 

owego wynagrodzenia, utrudniony awans, biurokratyzacja, niekiedy przełożeni, w 

przypadku niektórych stanowisk - zagrożenie życia i zdrowia. Pytaniem otwartym 

pozostaje, czy te kwestie może rozwiązać efektywny PR wewnętrzny? 

Podsumowanie 

Jeśli chodzi o kadry PR Policji to oczywiście trudno dokonać wartościowania 

zasobów kadrowych organizacji bez właściwych badań empirycznych, nie mniej 

istotne wydają się pewne emblematy. Paweł Biedziak, przez wiele lat związany z 

Policją, pełniący później funkcję zastępcy redaktora naczelnego „Superexpressu", 

następnie rzecznik prasowy Najwyższej Izby Kontroli był laureatem nagrody „Łba 

PR" za budowanie od podstaw nowoczesnych służb prasowych w Policji i 

ustanowienie godnego standardu współpracy instytucji publicznej z mediami. 

Natomiast Mariusz Sokołowski, rzecznik prasowy Komendanta Głównego Policji 

został nagrodzony „Protonem 2007" za osiągnięcia w dziedzinie komunikacji

społecznej 197 . Natomiast w roku 2010 kampanię „Użyj wyobraźni", przeprowadzoną 

przez BBDO Warszawa dla Biura Ruchu Drogowego Komendy Głównej Policji, 

przyznano nagrodę w konkursie efektywności działań komunikacji marketingowej - 

ELFIE w kategorii „Kampanie dotyczące edukacji społecznej, kampanie CSR 198 . 

Innymi słowy - organizacja dysponuje dość dobrymi kadrami, nic więc dziwnego, że 

generalnie jej wizerunek jest raczej pozytywny. Nie oznacza to jednak że 

wspomniane Blue Taxi, nepotyzm i korupcja, funkcjonariusze prowadzący samochód 

pod wpływem alkoholu, nie przyjeżdżający do kolegi wywołuj ącego kolejną burdę 

domową Policjanci i inne znane nam z przekazów medialnych lub doświadczenie 

przypadki tego wizerunku nie są w stanie zepsuć. Skrupulatne dbanie o wizerunek 

które przyjmuj ą formę represji względem osoby która udostępniła zabawny film, na 

którym funkcjonariusze pchają w ramach zaj ęć praktycznych samochód może 

niekiedy przynieść więcej strat niż korzyści. 

Ale jest jeszcze jeden wymiar, o którym musimy pamiętać mówiąc o PR 

formacji mundurowych. W czasie wojny w Wietnamie Amerykanie dopuścili do 

działań wojennych wszystkich chętnych do ich relacjonowania dziennikarzy. Na 

bazie tych relacji, koncentrując się na okropieństwach wojny i pomijając także 

większość „niemedialnych" zdarzeń społeczeństwo amerykańskie wytworzyło sobie 

wizerunek wojny w formie przejaskrawionego konfliktu, co przełożyło się na masowe 

protesty przeciwko operacji militarnej. Stąd też do dziś w USA istnieje określenie 

„syndrom wietnamski", które sygnalizuje że przyczyną klęski podczas wojny była 

niekontrolowana działalność dziennikarzy i mediów 199 . Oczywiście nasza 

subiektywna ocena konfliktu Wietnamskiego może być zindywidualizowana, lecz 

faktem jest, że ówczesne nastawienie opinii publicznej z punktu widzenia 

amerykańskiej armii było czynnikiem bardzo niekorzystnym. Stąd też głoszona 

jeszcze przez I. Lee zasada jawnego informowania o wszystkim co media chcą 

wiedzieć okazała się tu toksyczna dla strategii politycznej i militarnej USA. 

Bibliografia 

1. Baruk A.I., Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Wyd. Difin, 


2. Black S., Public Relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. 

3. Budzyński W., Public Relations. Zarządzanie reputacją firmy, Wyd. Poltext, Warszawa 1998. 

4. Dojwa K.,, Grupy dyspozycyjne w percepcji społecznej. Wybrane aspekty postrzegania Wojska 

Polskiego, Policji, Państwowej Straży Pożarnej, artykuł złożony do wydawnictwo 

pokonferencyjnego Wyższej Szkoły Oficerskiej Wojsk Lądowych we Wrocławiu. 

5. Dojwa K.,, Policja jako organizacja formalna w systemie administracji państwowej. Wybrane 

aspekty w kontekście socjologii administracji, złożony do wydawnictwa pokonferencyjnego 

pod red. K. Motyki Socjologia Administracji in statu nascendi. 

6. Dojwa K. Public Relations instytucji publicznej: wybrane instrumenty kreowania wizerunku na 

przykładzie Policji, referat wygłoszony na II Kongresie Komunikacji w Lublinie, złożony do 

wydawnictwa pokonfernecyjnego pod red. J.Olędzkiego. 

197 Narębska, op.cit., s. 13. 

198 „EFFIE® Awards 2010 rozdane", 26-10-2010 źródło: 

http://www.proto.pl/informacje/info?itemId=87786&rob=EFFIEreg;_Awards_2010_rozdane, 

[dostęp: 6.08.2011]. 

199 K. Jałoszyński, J. Skosolas, Media wobec współczesnego zagrożenia terroryzmem, Studia i Analizy, 

Wyd. Collegium Civitas, Warszawa 2008, s. 71.

7. Dojwa K., Policjantki: elementy portretu kreślone na lamach mediów branżowych, Zeszyty 

Naukowe Wyższej Szkoły Oficerskiej Wojsk Lądowych we Wrocławiu, 2/2011. 

8. Dojwa K., Pomiędzy "misją" a "rynkiem". Próba analizy znaczenia prasy lokalnej dla 

społeczności lokalnej, [w:] Media lokalne i dziennikarstwo. Aspekty współczesne i 

historyczne", pod red. K. Pokornej - Ignatowicz i S. Michalczyka, Krakowska Akademia im. 

Frycza Modrzewskiego, Kraków 2010. 

9. Dojwa K., Socjologia grup dyspozycyjnych, "Kwartalnik Bellona", nr 3/2009 (658). 

10. Dojwa K., Dziennikarze. Pomiędzy profesją a misją, [w:] Demokracja medialna - źródła 

władzy, pod red. A.Krachera i R.Riedla Wyd. Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w 

Raciborzu, Racibórz 2007. 

11. Dojwa K., Kandydatki do służby w Policji. Szkic socjologiczny, [w:] Kobiety w grupach 

dyspozycyjnych społeczeństwa. Socjologiczna analiza roli kobiet w wojsku, policji i innych 

grupach dyspozycyjnych społeczeństwa, pod red. J. Maciejewskiego i K. Dojwy, Wyd. 

Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2007. 

12. K. Dojwa, P. Turczyński, Stabilność i prestiż. Postrzeganie profesji żołnierza zawodowego 

przez studentów wojskowych, złożony do druku do: „Kwartalnik Bellona". 

13. Dojwa K., Wardzała - Kordyś J., Wybrane instrumenty promocji w kreowaniu wizerunku 

Wojska Polskiego w okresie profesjonalizacji, referat na konferencji" „Marketing przyszłości. 

Trendy, strategie, instrumenty", Uniwersytet Szczeciński, 9-11.10.2011 (złożony do druku) 

14. Dojwa K., Turczyński P., Droga do szeregowca. Wojsko polskie i zawodowa służba w armii w 

opiniach młodzieży, [w:] Podoficerowie grup dyspozycyjnych, red. J. Maciejewski, A. Rusak, 

A. Krasowska - Marut, Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2009. 

15. Doktorowicz K, Współpraca z mediami jako element działań public relations, [w:] Wybrane 

problemy Public Relations, pod red. A.Adamus - Matuszyńskiej, Akademia Ekonomiczna w 

Katowicach, Katowice 1999. 

16. Frieske K.Z., Przestępczość w Polsce - lata dziewięćdziesiąte. Stereotypy i realia, [w:] 

Wymiary życia społecznego. Polska na przełomie XX i XXI wieku, pod red. M.Marody, Wyd. 

Scholar, Warszawa 2002. 

17. Gawroński S., Media relations. Współpraca dziennikarzy i specjalistów PR, Wyd. Wyższej 

Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2006. 

18. Goban - Klas T., Public relations czyli promocja reputacji. Pojęcia, definicje, uwarunkowania, 

Wyd. Businessman Book,Warszawa 1997. 

19. Hanausek T., Ustawa o Policji. Komentarz, Kraków 1996. 

20. Jałoszyński K., Skosolas J., Media wobec współczesnego zagrożenia terroryzmem, Studia i 

Analizy, Wyd. Collegium Civitas, Warszawa 2008. 

21. Jałoszyński K., Skosolas J., Media wobec współczesnego zagrożenia terroryzmem, Studia i 

Analizy, Wyd. Collegium Civitas, Warszawa 2008. 

22. Kobiety w grupach dyspozycyjnych społeczeństwa. Socjologiczna analiza roli kobiet w wojsku, 

policji i innych grupach dyspozycyjnych społeczeństwa, pod red. J. Maciejewskiego i K. 

Dojwy, Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2007. 

23. Kojder A., Prawo w impasie, [w:] Polska. Ale jaka? pod red. M.Jarosz, Oficyna Naukowa, 


24. Krawiec F., Kreowanie i zarządzanie reputacją firmy, Wyd. Difin, Warszawa 2009. 

25. Misiuk A., Administracja porządku i bezpieczeństwa publicznego. Zagadnienia prawno - 

ustrojowe, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. 

26. Media lokalne i dziennikarstwo. Aspekty współczesne i historyczne", pod red. K. Pokornej - 

Ignatowicz i S. Michalczyka, Krakowska Akademia im. Frycza Modrzewskiego, Kraków 

2010. 

27. Moczuk E., Policja w opiniach mieszkańców powiatu przeworskiego, [w:] T.Kołodziejczyk, 

D.S. Kozerawski, J.Maciejewski (red.) Oficerowie grup dyspozycyjnych. Socjologiczna analiza 

procesu bezpieczeństwa narodowego, Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2008. 

28. Narębska S., Public Relations w Policji. Wybrane zagadnienia, Wyd. Wyższej Szkoły Policji 

w Szczytnie, Szczytno 2009. 

29. Making the boys in blue lookgood, "Warsaw Business Journal", 01.08.05. 

30. Oficerowie grup dyspozycyjnych. Socjologiczna analiza procesu bezpieczeństwa narodowego, 

T.Kołodziejczyk, D.S. Kozerawski, J.Maciejewski (red.), Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, 

Wrocław 2008 

31. Olędzki, J., Public Relations w komunikacji społecznej, [w:] Olędzki J., Tworzydło D. (red.) 

Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Wyd. PWN, Warszawa 2006.

32. Poczucie bezpieczeństwa i opinie o pracy Policji. CBOS, BS 74/2009. 

33. Polska. Ale jaka? pod red. M.Jarosz, Oficyna Naukowa, Warszawa 2005. 

34. Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Olędzki J., Tworzydło D. (red.), 

Wyd. PWN, Warszawa 2006. 

35. Seitel F.P, Public relationas w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003. 

36. Smoktała T., Public relations w Internecie, Wyd. Astrum, Wrocław 2006. 

37. Wybrane problemy Public Relations, pod red. A.Adamus - Matuszyńskiej, Akademia 

Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 1999. 

38. Wymiary życia społecznego. Polska na przełomie XX i XXI wieku, pod red. M.Marody, 

Wyd. Scholar, Warszawa 2002. 

39. Zagórski Z., Wojsko w strukturze i świadomości społecznej, Zeszyty naukowe WSO, „Poglądy 

i doświadczenia", wydanie specjalne, Wrocław 2000. 

Źródła internetowe: 

1. www.bip.kgp.policja.gov.pl. 

2. www.bip.dolnoslaska.policja.gov.pl 

3. www.dolnoslaska.policja.gov.pl. 

4. www.proto.pl. 

Ustawy i akty prawne 

1. Ustawa o Policji z dnia 6 kwietnia 1990 roku (Dz. U. z 2007 r., Nr 43, poz. 277. 

2. Zarządzenie nr 1204 Komendanta Głównego Policji, zmieniającym zarządzenie nr 13/2000 w 

sprawie firm i metod działalności prasowo - informacyjnej w Policji 

Inne źródła: 

1. Społeczny odbiór służb porządku publicznego, wystąpienie A. Rapackiego, MSWiA, 

Warszawa, 23-24 kwiecień, 2009. 

2. Przeciwdziałanie i zwalczanie przestępczości zorganizowanej i terroryzmu w warunkach 

bezpiecznego, przyśpieszonego i zrównoważonego rozwoju społeczno - gospodarczego, 

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, ankieta internetowa wypełniona przez 12 354 

funkcjonariuszy i pracowników cywilnych Policji. 

3. Wojna na małym ekranie, Francja 2002, emisja: TV Plenette. 

POLICE PR. SELECTED ISSUES 

Abstract: The article touches upon the issue of creating positive image of the police as a public 

institution with a help from PR methods and techniques. PR is treated in this article as a function of 

managing a company. The analysis of the structure organization shows, that the police has not a PR 

department singled out, however a few other departments fulfill its duties. The same pertains to the local 

level (Lower Silesia voivodeship), where we have the division of Social Communication Office into 

three fields of activity - media relations, internal communication and promoting police work. The 

analysis of public opinion polls shows that the police possesses relatively positive public image. A bit 

worse is the issue of perceiving the institution by its own employees, both uniformed and civilian. 

Key words: police, women, PR, image

istota i przyczyny powstawania grup kapitaÅowych - WyÅ¼sza SzkoÅa ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?

istota i przyczyny powstawania grup kapitaÅowych - WyÅ¼sza SzkoÅa ...