Izdavanje PriruÄnika za razvoj i upravljanje ljudskim ... - Posao.ba
Izdavanje PriruÄnika za razvoj i upravljanje ljudskim ... - Posao.ba Izdavanje PriruÄnika za razvoj i upravljanje ljudskim ... - Posao.ba
Izdavanje Priručnika za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima pod nazivom „Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim resursima“ realizirao je proMENTE u saradnji sa Privrednom/Gospodarskom komorom Federacije Bosne i Hercegovine i Privrednom komorom Republike Srpske. Projekat je finansijski podržala Vlada Velike Britanije. Priručnik je napisan s namjerom da se na što jednostavniji način ponude savremena i stručna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskim potencijalima, posebno kada je riječ o malim i srednjim preduzećima. Priručnik obuhvata sve bitne teme vezane za upravljanje ljudskim potencijalima iz perspektive bosanskohercegovačke firme. Detaljan je, praktičan i atraktivan, a za njegovo korištenje nije potrebno ranije znanje ili trening iz oblasti razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima. Uz Priručnik se nalazi i CD sa prilozima koji su prateći materijal za svaku predstavljenu oblast. Prilozi su u obliku radnog lista/upitnika/zadataka koji omogućavaju praktičnu primjenu napisanog. Kome je namijenjen? • Top menadžmentu kompanije koji želi da vidi objedinjen pregled ključnih pojmova o upravljanju ljudskim resursima • Menadžerima ljudskih potencijala, službama za selekciju i regrutiranje uposlenika, trening menadžerima, direktorima personala... • Svim profesionalcima koji rade u službi ljudskih resursa koji žele da obogate i osvježe svoje znanje Pomoć stručnjaka Osim Priručnika proMENTE je obezbijedio internet stranicu www.promente.org/timzauspjeh i besplatnu telefonsku liniju za pomoć menadžerima ljudskih potencijala malih i srednjih preduzeća HELP LINE +387 33 556 876. Pitanja mogu biti iz različitih oblasti menadžmenta ljudskih potencijala na koja će odgovoriti eksperti iz oblasti menadžmenta ljudskih potencijala, psihologije rada, prava, ekonomije itd. Kako do Priručnika? Priručnik je štampan u 2000 kopija, na tri službena jezika Bosne i Hercegovine. Komore BiH će dostaviti besplatan primjerak bosanskohercegovačkim malim i srednjim preduzećima i ostalim relevantnim institucijama. Priručnik možete preuzeti i sa web stranice www.promente.org/timzauspjeh. Sa web stranice http://www.promente.org/formular preuzmite Formular za povratnu informaciju o Priručniku. Molimo Vas da ispunite ovaj formular i iznesete svoje mišljenje o korisnosti i značaju informacija iz Priručnika za Vaš rad, rad Vaših zaposlenika ili kolega. Vaše mišljenje, sugestije i ideje su od velikog značaja za ažuriranje Priručnika. Popunjeni formular pošaljite na adresu proMENTE-a Kranjčevičeva 35/4, 71 000 Sarajevo, BiH, ili putem faxa na +387 33 556 866 ili putem e-mail-a na hrm@promente.org. TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
- Page 2 and 3: 5 │PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE
- Page 4 and 5: Najlakše je odrediti standarde i o
- Page 6 and 7: u pojedinim segmentima; ▪Priprema
<strong>Izdavanje</strong> Priručnika <strong>za</strong> <strong>razvoj</strong> i <strong>upravljanje</strong> <strong>ljudskim</strong> potencijalima pod nazivom „Praktični vodič kroz <strong>upravljanje</strong> <strong>ljudskim</strong> resursima“<br />
realizirao je proMENTE u saradnji sa Privrednom/Gospodarskom komorom Federacije Bosne i Hercegovine i Privrednom komorom<br />
Republike Srpske. Projekat je finansijski podržala Vlada Velike Britanije.<br />
Priručnik je napisan s namjerom da se na što jednostavniji način ponude savremena i stručna pozitivna iskustva u upravljanju <strong>ljudskim</strong><br />
potencijalima, posebno kada je riječ o malim i srednjim preduzećima. Priručnik obuhvata sve bitne teme ve<strong>za</strong>ne <strong>za</strong> <strong>upravljanje</strong> <strong>ljudskim</strong><br />
potencijalima iz perspektive bosanskohercegovačke firme. Detaljan je, praktičan i atraktivan, a <strong>za</strong> njegovo korištenje nije potrebno ranije<br />
znanje ili trening iz oblasti <strong>razvoj</strong>a i upravljanja <strong>ljudskim</strong> potencijalima. Uz Priručnik se nalazi i CD sa prilozima koji su prateći materijal <strong>za</strong><br />
svaku predstavljenu oblast. Prilozi su u obliku radnog lista/upitnika/<strong>za</strong>dataka koji omogućavaju praktičnu primjenu napisanog.<br />
Kome je namijenjen?<br />
• Top menadžmentu kompanije koji želi da vidi objedinjen pregled ključnih pojmova o upravljanju <strong>ljudskim</strong> resursima<br />
• Menadžerima ljudskih potencijala, služ<strong>ba</strong>ma <strong>za</strong> selekciju i regrutiranje uposlenika, trening menadžerima, direktorima personala...<br />
• Svim profesionalcima koji rade u službi ljudskih resursa koji žele da obogate i osvježe svoje znanje<br />
Pomoć stručnjaka<br />
Osim Priručnika proMENTE je obezbijedio internet stranicu www.promente.org/tim<strong>za</strong>uspjeh i besplatnu telefonsku liniju <strong>za</strong> pomoć<br />
menadžerima ljudskih potencijala malih i srednjih preduzeća HELP LINE +387 33 556 876. Pitanja mogu biti iz različitih oblasti menadžmenta<br />
ljudskih potencijala na koja će odgovoriti eksperti iz oblasti menadžmenta ljudskih potencijala, psihologije rada, prava, ekonomije<br />
itd.<br />
Kako do Priručnika?<br />
Priručnik je štampan u 2000 kopija, na tri službena jezika Bosne i Hercegovine. Komore BiH će dostaviti besplatan primjerak bosanskohercegovačkim<br />
malim i srednjim preduzećima i ostalim relevantnim institucijama. Priručnik možete preuzeti i sa web stranice<br />
www.promente.org/tim<strong>za</strong>uspjeh.<br />
Sa web stranice http://www.promente.org/formular preuzmite Formular <strong>za</strong> povratnu informaciju o Priručniku. Molimo Vas da ispunite ovaj<br />
formular i iznesete svoje mišljenje o korisnosti i značaju informacija iz Priručnika <strong>za</strong> Vaš rad, rad Vaših <strong>za</strong>poslenika ili kolega. Vaše<br />
mišljenje, sugestije i ideje su od velikog značaja <strong>za</strong> ažuriranje Priručnika. Popunjeni formular pošaljite na adresu proMENTE-a Kranjčevičeva<br />
35/4, 71 000 Sarajevo, BiH, ili putem faxa na +387 33 556 866 ili putem e-mail-a na hrm@promente.org.<br />
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz <strong>upravljanje</strong> <strong>ljudskim</strong> potencijalima
5 │PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI<br />
Svakodnevno se nađemo u situaciji da prosuđujemo<br />
o nečijoj uspješnosti u radu. Međutim,<br />
ta naša svakodnevna opažanja ne mogu biti<br />
osnova <strong>za</strong> donošenje bitnih odluka ve<strong>za</strong>nih <strong>za</strong><br />
napredovanje <strong>za</strong>poslenika, njihovo nagrađivanje<br />
ili otpuštanje. Kako bismo mogli donositi<br />
racionalne i na dokazima <strong>za</strong>snovane odluke<br />
ve<strong>za</strong>ne <strong>za</strong> <strong>za</strong>poslenike, potre<strong>ba</strong>n nam je sistematski<br />
pristup praćenju i ocjenjivanju njihove<br />
radne uspješnosti.<br />
Zašto koristimo praćenje i ocjenjivanje radne<br />
uspješnosti?<br />
▪Da bismo u svakom trenutku znali sa kojim individualnim<br />
i organi<strong>za</strong>cionim potencijalom<br />
raspolažemo;<br />
▪Da bismo mogli utvrditi koji su <strong>za</strong>poslenici<br />
izvrsni u svome radu i da bismo na osnovu podataka<br />
o njihovim karakteristikama poboljšali<br />
proces selekcije;<br />
▪Da bismo mogli utvrditi koga tre<strong>ba</strong> unaprijediti;<br />
▪Da bismo mogli utvrditi koga tre<strong>ba</strong> materijalno<br />
nagraditi a koga eventualno kazniti;<br />
▪Da bismo mogli utvrditi koga otpustiti<br />
Mogli bismo reći da je praćenje i ocjenjivanje<br />
radne uspješnosti jedan od najdelikatnijih<br />
<strong>za</strong>dataka upravljanja <strong>ljudskim</strong> potencijalima, jer<br />
odluke donesene na osnovu toga direktno utiču<br />
na život naših <strong>za</strong>poslenika. Zbog toga je veoma<br />
važno ovom pitanju pristupiti s punom odgovornošću,<br />
postupajući objektivno i pošteno<br />
prema svim <strong>za</strong>poslenicima.<br />
PREPORUKA:<br />
Iako često vjerujemo da dobro poznajemo<br />
rad druge osobe, vjež<strong>ba</strong> “Neusklađene percepcije<br />
posla” u Prilogu 10 pomoći će i<br />
vama i vašim <strong>za</strong>poslenicima da vidite da to<br />
nije tako. Preporučujemo vam da ovu<br />
vježbu provedete na sastanku sa <strong>za</strong>poslenicima.<br />
Prvo pitanje koje sebi možemo postaviti<br />
jeste: “Zašto govorimo o praćenju i ocjenjivanju?”.<br />
U osnovi, ocjenjivanje radne uspješnosti<br />
ili djelotvornosti predstavlja samo dio<br />
procesa sistematskog praćenja rada <strong>za</strong>poslenika.<br />
Ukoliko se praćenje rada <strong>za</strong>poslenika<br />
svede samo na puko ocjenjivanje, onda se<br />
dešavaju dvije vrlo negativne stvari:<br />
1. Praćenje i ocjenjivanje sadrže dvije dimenzije.<br />
Prva dimenzija je kontrola rada <strong>za</strong>poslenika,<br />
a druga motivisanje <strong>za</strong>poslenika na<br />
bolji rad. Ukoliko samo ocjenjujemo, bez ostalih<br />
elemenata praćenja, tada se sasvim gubi motivaciona<br />
dimenzija i ocjena poprima isključivo<br />
kontrolnu dimenziju;<br />
2. Takvo kontrolno ocjenjivanje stvara kod<br />
radnika otpor, smanjuje njihovu motivaciju i<br />
<strong>za</strong>dovoljstvo poslom, te povećava želju <strong>za</strong> napuštanjem<br />
firme.<br />
Sistematsko praćenje uspješnosti rada <strong>za</strong>poslenika<br />
sadrži sljedeće korake:<br />
1. Određivanje posla i kriterija uspješnosti:<br />
ukoliko ste do sada <strong>za</strong>vršili analizu poslova, ovi<br />
podaci su vam već dostupni. Ukoliko niste, sada<br />
je pravo vrijeme da odredite kriterije uspješnosti<br />
na nekom radnom mjestu. Šta tre<strong>ba</strong> da učinite?<br />
a.Napravite listu ključnih <strong>za</strong>dataka, odnosno<br />
prepišite kritične tačke rada. To su oni <strong>za</strong>daci<br />
koji imaju najviše uticaja na uspjeh odjela ili<br />
firme.<br />
b. Za te ključne <strong>za</strong>datke odredite kriterije uspješnosti.<br />
Obično, svaki <strong>za</strong>datak možemo mjeriti<br />
kroz četiri kategorije: kvantitet, kvalitet,<br />
troškove i vrijeme. Zatim odredite na kojem<br />
nivou svaki kriterij tre<strong>ba</strong> biti <strong>za</strong>dovoljen da bi se<br />
<strong>za</strong>poslenik smatrao uspješnim. (Na primjer: uspješan<br />
<strong>za</strong>poslenik na tom radnom mjestu tre<strong>ba</strong>lo<br />
bi da ima najmanje ocjenu 4 <strong>za</strong><br />
komunikacione vještine, a najmanje 4,5 <strong>za</strong><br />
<strong>upravljanje</strong> projektima.) U narednoj tabeli dat je<br />
pregled kriterija uspješnosti na osnovu kojih<br />
možete definisati vlastite.<br />
Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti │ TIM ZA USPJEH<br />
54
5.1 VRSTE KRITERIJA ZA OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI<br />
Tabela 4: Vrste kriterija <strong>za</strong> procjenu radne uspješnosti<br />
Nivo kriterija Direktni Srednji Krajnji<br />
Proizvodnja<br />
Broj proizvedenih jedinica<br />
Vrijeme potrebno <strong>za</strong><br />
proizvodnju jedinica<br />
Broj grešaka u dovršenim<br />
jedinicama<br />
Novčana vrijednost prodaje<br />
Zarada od narudžbi<br />
Pridržavanje rokova<br />
Odnos kvalitet/kvantitet<br />
Koliko puta su postignuti ciljevi<br />
Povrat investicije<br />
Uspješnost/djelotvornost<br />
usluga<br />
Stopa pogrešaka<br />
Doprinos ciljevima organi<strong>za</strong>cije<br />
Ispunjavanje <strong>za</strong>konskih ciljeva<br />
Poka<strong>za</strong>telji organi<strong>za</strong>cionog<br />
rasta<br />
Prosud<strong>ba</strong><br />
i opažanje<br />
Ponašanje i djelovanje <strong>za</strong><br />
efikasno o<strong>ba</strong>vljanje posla –<br />
kritične tačke rada<br />
Socijalna kompetencija<br />
Testovi znanja o poslu<br />
Testovi radnih vještina<br />
Usmjerenost na usluge<br />
Ankete o <strong>za</strong>dovoljstvu korisnika<br />
Ankete o <strong>za</strong>dovoljstvu <strong>za</strong>poslenika<br />
Ocjene uspješnosti<br />
Kadrovski<br />
Ponašanje i djelovanje <strong>za</strong><br />
efikasno o<strong>ba</strong>vljanje posla –<br />
kritične tačke rada<br />
Redovno prisustvo na poslu<br />
Bolovanje<br />
Kašnjenje<br />
Nesreće<br />
Disciplinski postupci<br />
Pritužbe na rad <strong>za</strong>poslenika<br />
Posvećenost organi<strong>za</strong>ciji<br />
Fluktuacija <strong>za</strong>poslenika<br />
Izostanci<br />
Prekovremeni rad<br />
Novčane nagrade koje je<br />
dobio <strong>za</strong>poslenik<br />
Uspješnost u obuci<br />
Napredovanje<br />
Usklađivanje plata<br />
Fizičko/psihičko zdravlje<br />
Preuzeto iz Cooper, D. & Robertson, I.T. (2006) “Psihologija odabira <strong>za</strong>poslenika: pristup kvalitete”,<br />
Jastre<strong>ba</strong>rsko: Naklada Slap, Zagreb<br />
U biti, procjenjujemo sljedeće:<br />
1. produkt rada – vidljivi dio samog <strong>za</strong>datka;<br />
2. ponašanje i vještine koje omogućavaju<br />
da se posao adekvatnije i uspješnije o<strong>ba</strong>vi;<br />
3. osobine <strong>za</strong>poslenika<br />
UPOZORENJE:<br />
Zaposlenike ocjenjujemo samo na osnovu<br />
ponašanja i osobina koji su doista potvrđeni<br />
kao relevantni <strong>za</strong> rad. Ukoliko neka osobina<br />
nema veze s kvalitetom o<strong>ba</strong>vljanja posla,<br />
onda nemamo nikakvo pravo da na osnovu<br />
nje sudimo o uspješnosti o<strong>ba</strong>vljenog posla.<br />
Na primjer, fizički izgled <strong>za</strong>poslenika najčešće<br />
nema nikakve veze sa uspješnošću rada, a<br />
ipak <strong>za</strong>poslenici bivaju diskriminisani na osnovu<br />
svog fizičkog izgleda.<br />
55<br />
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz <strong>upravljanje</strong> <strong>ljudskim</strong> potencijalima
Najlakše je odrediti standarde i ocjenjivati<br />
sam produkt rada. Problemi obično nastanu kod<br />
procjene ponašanja i vještina, kao i osobina <strong>za</strong>poslenika.<br />
U Prilogu 11 naći ćete tvrdnje koje<br />
možete koristiti <strong>za</strong> ocjenu ovih osobina.<br />
U Prilogu 12 nalazi se upitnik <strong>za</strong> procjenu<br />
radne uspješnosti <strong>za</strong> timove, odnosno 360°.<br />
Skala procjene kolega o doprinosu u posti<strong>za</strong>nju<br />
ciljeva timskog rada, koju možete koristiti kod<br />
procjene radne uspješnosti odjela, timova ili<br />
grupa koji <strong>za</strong>jedno rade na jednom projektu.<br />
SAVJET:<br />
Ključna ponašanja i osobine iz pitanja <strong>za</strong> intervju<br />
(Prilog 5) možete takođe iskoristiti <strong>za</strong><br />
pripremu vlastitih upitnika <strong>za</strong> procjenu<br />
radne uspješnosti.<br />
5.2 OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI<br />
Nakon što ste napravili listu kriterija <strong>za</strong> uspješnost<br />
rada <strong>za</strong>poslenika na svakom radnom<br />
mjestu, podijelite ih u dvije kategorije: kriteriji koji<br />
se mogu objektivno vrednovati i kriteriji <strong>za</strong> koje<br />
tre<strong>ba</strong>te subjektivnu procjenu.<br />
Objektivni kriteriji odnose se na mjerljiva<br />
svojstva nečijeg rada, a to su najčešće produkti.<br />
Subjektivna prosuđivanja koristimo <strong>za</strong> ocjenu<br />
<strong>za</strong>poslenikovih ponašanja i vještina kakvi su<br />
navedeni u Tabeli 5 i koje nije moguće objektivno<br />
mjeriti.<br />
1. Koga uključiti u ocjenjivanje radne uspješnosti?<br />
Ovo je vrlo bitno pitanje jer nije svako kompetentan<br />
da procijeni <strong>za</strong>poslenikovu radnu uspješnost.<br />
Nju, u suštini, tre<strong>ba</strong> da procijene one<br />
osobe koje dovoljno dobro poznaju <strong>za</strong>poslenikov<br />
rad. Vodite računa da čak i radne<br />
kolege koje rade u istoj kancelariji sa <strong>za</strong>poslenikom<br />
ne poznaju u potpunosti šta on/ona<br />
radi i kojeg je kvaliteta njegov/njen rad.<br />
Za objektivne poka<strong>za</strong>telje obično imate podatke<br />
njegovog/njenog direktnog nadređenog,<br />
odnosno iz evidencija njegovog učinka.<br />
U subjektivna prosuđivanja obično<br />
uključujemo:<br />
▪direktnog nadređenog, odnosno osobu koja supervizira<br />
rad <strong>za</strong>poslenika;<br />
▪njegove direktne radne kolege – one koji s njim<br />
sarađuju;<br />
▪podređene;<br />
▪klijente, odnosno korisnike usluga;<br />
▪u obzir dolaze i svi drugi, npr. vanjski saradnici<br />
i poslovni partneri koji su dobro upoznati sa<br />
radom <strong>za</strong>poslenika.<br />
UPOZORENJE:<br />
Prije nego krenete s ocjenjivanjem, o<strong>ba</strong>vezno o<strong>ba</strong>vijestite <strong>za</strong>poslenike. Buduće procjenjivače<br />
uvjež<strong>ba</strong>jte da daju poštene i tačne procjene. Međutim, ni vježbe vam neće pomoći da dobijete<br />
prave rezultate ukoliko ocjenjivanje radne uspješnosti ima isključivo kontrolni efekat.<br />
Šta omogućava visoku produktivnost?<br />
Visoka produktivnost je omogućena u<br />
onim organi<strong>za</strong>cijama u kojima postoje<br />
sljedeći elementi:<br />
1. Mogućnost <strong>za</strong> obuku i kontinuirano<br />
učenje.<br />
2. Razmjena informacija.<br />
3. Učešće <strong>za</strong>poslenika.<br />
4. Ravne organi<strong>za</strong>cione strukture, bez<br />
stroge hijerarhije.<br />
5.Saradnja <strong>za</strong>poslenika s različitih<br />
nivoa.<br />
6. Nagrade <strong>za</strong> rad koje su pove<strong>za</strong>ne i<br />
u skladu s rezultatima.<br />
7. Izbjegavanje suspenzije i otpuštanja<br />
zbog razloga neve<strong>za</strong>nih <strong>za</strong><br />
samog <strong>za</strong>poslenika.<br />
8. Podržavajuća radna sredina<br />
(ugodna, sa dobro uređenim<br />
među<strong>ljudskim</strong> odnosima).<br />
9. Integracija svih ovih aktivnosti u organi<strong>za</strong>ciono<br />
dugoročnu strategiju.<br />
2. Kojom metodom prikupljati podatke? češće koriste jer su jednostavnije <strong>za</strong> pripremu.<br />
Iako se u literaturi spominju različite metode Grafičke skale procjene date su u tabeli sa<br />
prikupljanja podataka, ovdje ćemo obraditi one nekoliko kolona gdje se u krajnjoj lijevoj koloni<br />
koje se najčešće koriste jer daju najviše podataka,<br />
nalazi opis neke vještine ili ponašanja, a od <strong>za</strong>-<br />
a to su skale procjene. Skale procjene poslenika se traži da ocijeni u kojoj su mjeri ta<br />
dijelimo na grafičke i deskriptivne. Grafičke se vještina ili ponašanje prisutni kod osobe koju<br />
procjenjuje.<br />
Tabela 5: Primjer grafičke skale <strong>za</strong> procjenu radne uspješnosti<br />
Komunikacija<br />
Potrebno<br />
značajno<br />
poboljšanje<br />
Moguć uspjeh<br />
ako bude<br />
radio/la na<br />
promjeni<br />
Sposo<strong>ba</strong>n/na i<br />
uspješan/na<br />
Pravi uzor<br />
Pažljivo sluša<br />
kada razgovaramo<br />
Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti │ TIM ZA USPJEH<br />
56
Deskriptivne skale su nešto komplikovanije <strong>za</strong> pripremu, ali daju bolje podatke. To su skale u<br />
kojima <strong>za</strong> svaku tvrdnju imate tačan opis neke karakteristike.<br />
Tabela 6: Primjer deskriptivne skale <strong>za</strong> procjenu radne uspješnosti<br />
Kompetencija<br />
Sposobnost<br />
usvajanja<br />
novih vještina i<br />
znanja<br />
Nivo prisutnosti<br />
Izuzetno brzo uči i prilagođava se novim uslovima rada.<br />
Brzo uči. Shvata instrukcije i usvaja ih u daljnjem radu.<br />
Uči. Potrebno je nešto duže nadgledanje u provođenju instrukcija.<br />
Zahtijeva mnogo instrukcija i praćenje njihovog usvajanja.<br />
Vrlo slabo usvaja i slabo pamti naučeno i pored mnogo instrukcija.<br />
3. Šta uraditi s rezultatima?<br />
Nakon što ste dobili rezultate od svih procjenjivača,<br />
<strong>za</strong> svakog procjenjivanog izračunajte<br />
prosječnu ocjenu <strong>za</strong> sve njegove vještine i<br />
osobine. Njegovu prosječnu vrijednost uporedite<br />
sa postavljenim standardima <strong>za</strong> svaki<br />
kriterij.<br />
Tabela 7: Primjer tabele u kojoj su unaprijed postavljeni standardi <strong>za</strong> svaki kriterij i ukupne<br />
ocjene procjenjivanog <strong>za</strong>poslenika<br />
Kriterij uspješnosti Standard Rezultat koji je dobio<br />
<strong>za</strong>poslenik<br />
Komunikacione vještine 4 3,8<br />
Prezentacijske vještine 4 4,3<br />
Analitičke sposobnosti 4 3,5<br />
Stručna znanja 5 4,8<br />
5.3 RAZGOVOR O RADNOJ USPJEŠNOSTI<br />
Ovo je dio koji nikako ne biste smjeli propustiti<br />
ukoliko želite da vaše praćenje radne uspješnosti<br />
doprinese napretku vaših <strong>za</strong>poslenika.<br />
Nakon što ste rezultate svoga <strong>za</strong>poslenika<br />
uporedili sa standardima, razgovarajte s<br />
njim/njom i dajte mu/joj povratnu informaciju o<br />
ocjeni njegove/njene uspješnosti. Povratna informacija<br />
smatra se jednim od najvažnijih faktora<br />
<strong>za</strong> motivaciju <strong>za</strong>poslenika i <strong>za</strong> njihov<br />
individualni <strong>razvoj</strong>. Jer, kako da znamo u čemu<br />
smo dobri a u čemu nismo ako nam to niko ne<br />
kaže?<br />
Da bi povratna informacija dala taj motivišući<br />
efekat, razgovor tre<strong>ba</strong> biti dobro<br />
pripremljen, a u njemu mora doći do izražaja<br />
sposobnost rukovodioca da uspješno komunicira<br />
sa svojim <strong>za</strong>poslenicima. Ovi razgovori<br />
često imaju sljedeću strukturu:<br />
▪Uvodna riječ, dogovor oko sadržaja razgovora<br />
(npr. “Evo, danas imamo priliku da analiziramo<br />
vaš rad u proteklih šest mjeseci”);<br />
▪Razgovor o pozitivnim rezultatima rada <strong>za</strong>poslenika<br />
i davanje pohvale <strong>za</strong> uspješno <strong>za</strong>vršene<br />
<strong>za</strong>datke;<br />
▪Razgovor o mjestima koja <strong>za</strong>htijevaju<br />
poboljšanje, te otvaranje mogućnosti <strong>za</strong>posleniku<br />
da iznese svoje mišljenje o tome<br />
<strong>za</strong>što u nekim segmentima nije bio <strong>ba</strong>š uspješan;<br />
▪Dogovor i postavljanje plana unapređenja <strong>za</strong><br />
naredni period kako bi se poboljšala efikasnost<br />
57<br />
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz <strong>upravljanje</strong> <strong>ljudskim</strong> potencijalima
u pojedinim segmentima;<br />
▪Priprema pisanog dokumenta o aktivnostima<br />
koje <strong>za</strong>poslenik tre<strong>ba</strong> preduzeti kako bi<br />
unaprijedio svoju efikasnost;<br />
▪Zahvala na dosadašnjem uspješnom radu i<br />
izražavanje očekivanja da će u narednom periodu<br />
biti bolje.<br />
Kao što vidimo, praćenje radne uspješnosti<br />
nije ni najmanje jednostavan <strong>za</strong>datak, ali je<br />
neophodan ukoliko želimo da na najbolji mogući<br />
način upravljamo ljudima i doprinosimo njihovom<br />
ličnom i organi<strong>za</strong>cionom <strong>razvoj</strong>u.<br />
5.3.1 PROBLEMI S KOJIMA SE NAJČEŠĆE<br />
SUSREĆU POSLODAVCI U PRAĆENJU<br />
RADNE USPJEŠNOSTI<br />
1. Mali broj ili samo jedan kriterij <strong>za</strong> ocjenjivanje<br />
radne uspješnosti<br />
Veoma je bitno znati: ljudi prilagođavaju<br />
svoje ponašanja prema onome na čemu će biti<br />
procjenjivani. Ako procjenjujete samo redovno<br />
prisustvo sastancima tima, <strong>za</strong>poslenici će se prilagoditi<br />
tom kriteriju i njega će smatrati relevantnim,<br />
dok kvalitet njihovog rada u timu biva<br />
ostavljen postrani, odnosno njihovoj savjesti. Ili,<br />
ukoliko vrijeme koje prodavačica provede na<br />
svom radnom mjestu uzmemo kao jedini kriterij<br />
uspješnosti njenog rada, onda se ona neće truditi<br />
da bude lju<strong>ba</strong>zna sa klijentima i tako ih <strong>za</strong>drži<br />
kao svoje kupce.<br />
2. Nejasni kriteriji <strong>za</strong> ocjenjivanje<br />
Ukoliko od <strong>za</strong>poslenika tražite da ocijene<br />
koliko je neki njihov kolega vrijedan, svako od<br />
procjenjivača imaće svoju definiciju šta znači biti<br />
vrijedan radnik. Zato je bitno da umjesto nekih<br />
nejasnih termina date specifične opise ponašanja<br />
koji pokazuju kako je i kada neko vrijedan<br />
<strong>za</strong>poslenik. Na primjer: “On uvijek dolazi<br />
tačno na vrijeme na posao”; “On ne kasni sa <strong>za</strong>vršetkom<br />
svog posla”; “On je spreman ostati<br />
prekovremeno ukoliko nije <strong>za</strong>vršio svoj dio<br />
posla”... Dakle, bitno je biti što precizniji.<br />
3. Mala razlika u ocjenama rada različitih<br />
<strong>za</strong>poslenika<br />
Ovo je standardna boljka ocjenjivanja radne<br />
uspješnosti, posebno ukoliko su <strong>za</strong>poslenici<br />
svjesni da postoje značajne posljedice po sudbinu<br />
njihovog kolege koje nosi njihova ocjena.<br />
Pošto većina ljudi nije sklona da preuzme<br />
odgovornost, daju visoke ocjene i onda kad ne<br />
misle tako. Zbog toga se često <strong>za</strong> sve radnike<br />
raspon ocjena kreće od 3 do 5. Vrlo rijetko <strong>za</strong>poslenici<br />
daju ocjene 1 i 2.<br />
4. Subjektivne pogreške procjenjivača<br />
Ovdje spadaju pogreške u procjenama koje<br />
su ve<strong>za</strong>ne <strong>za</strong> samog procjenjivača. To su,<br />
najčešće:<br />
a. Lična jednačina, tj. tendencija da je neka<br />
oso<strong>ba</strong> inače sklona visokim ili niskim ocjenama;<br />
b. Halo efekat – tendencija da na osnovu<br />
ukupnog utiska o osobi kreiramo ocjene i <strong>za</strong> njegove<br />
pojedinačne vještine. Na primjer, <strong>za</strong>poslenik<br />
ostavlja utisak uspješnog <strong>za</strong>poslenika<br />
jer je vrlo lju<strong>ba</strong><strong>za</strong>n sa klijentima i oni ga jako<br />
vole. S druge strane, on <strong>ba</strong>š i nije vrijedan prodavač:<br />
često pravi pauze ili često izostaje s<br />
posla. Ali, zbog njegove velike lju<strong>ba</strong>znosti, njega<br />
njegove kolege procjenjuju kao vrlo uspješnog i<br />
u svim drugim karakteristikama;<br />
c. Vremenska pogreška – tendencija da bolje<br />
pamtimo nedavne događaje utiče na to da ćemo<br />
i svoje kolege procjenjivati više na osnovu nedavnih<br />
događaja nego na osnovu sveukupnog<br />
radnog učinka;<br />
d. Pogreška konteksta, odnosno prilagođavanje<br />
kriterija grupi – u grupi loših <strong>za</strong>poslenika onaj s<br />
prosječnim vještinama i sposobnostima djeluje<br />
kao prava zvijezda, i obrnuto.<br />
5.4 KAKO POBOLJŠATI PROCJENU RADNE<br />
USPJEŠNOSTI?<br />
1. Prvo, neophodno je u procjenu uključiti kompetentne<br />
osobe, odnosno osobe koje dobro<br />
poznaju rad samog <strong>za</strong>poslenika.<br />
2. Svim <strong>za</strong>poslenicima je potrebno objasniti<br />
svrhu i smisao praćenja radne uspješnosti, s naglaskom<br />
na tome da je najvažnija funkcija tog<br />
praćenja njihovo individualno unapređenje.<br />
3. Uključiti <strong>za</strong>poslenike u definisanje kriterija uspješnosti<br />
<strong>za</strong> njihova radna mjesta. Na taj način<br />
oni će imati osjećaj kontrole nad procesom procjene<br />
i biti motivisani da ga prihvate.<br />
4. Uvjež<strong>ba</strong>vati procjenjivače da daju korektne i<br />
tačne odgovore, odnosno da vlastite predrasude<br />
odvoje što je moguće više od objektivne ocjene<br />
nečije radne uspješnosti. Jer, svi smo skloni da<br />
United Techologies Corporation, smještena<br />
u Harfordu, Connecticut, nudi<br />
smjernice <strong>za</strong> pomoć menadžmentu i<br />
<strong>za</strong>poslenicima da razviju <strong>za</strong>jedničku<br />
viziju.<br />
▪Iznesite svoje iskreno mišljenje <strong>za</strong>poslenicima<br />
kada dajete povratne informacije<br />
o radnoj uspješnosti.<br />
▪Vodite računa da svi imaju informacije<br />
koje su im potrebne da bi o<strong>ba</strong>vili<br />
svoj posao.<br />
▪Dozvolite svojim <strong>za</strong>poslenicima da<br />
imaju uticaja na ciljeve vlastitog rada.<br />
▪I<strong>za</strong>đite iz svoje kancelarije: budite<br />
vidljiviji i dostupni svojim <strong>za</strong>poslenicima.<br />
▪Što jasnije prezentujte svoj pogled na<br />
<strong>razvoj</strong> svakog sektora.<br />
▪Pažljivo i otvorenog uma saslušajte<br />
prijedloge drugih prije nego što<br />
počnete da ih procjenjujete.<br />
▪U neformalnim razgovorima recite<br />
svojim <strong>za</strong>poslenicima kako od njih<br />
očekujete mnogo <strong>za</strong>to što oni to mogu<br />
postići.<br />
Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti │ TIM ZA USPJEH<br />
58
ljude koji nam nisu simpatični procijenimo kao<br />
manje uspješne od onih koji su nam simpatični.<br />
5. Uključiti veći broj procjenjivača. Ukoliko vam<br />
samo jedna oso<strong>ba</strong> kaže da neki <strong>za</strong>poslenik ne<br />
<strong>za</strong>dovoljava kriterije uspješnosti, ta informacija<br />
nema istu težinu kao kada je dobijete od većeg<br />
broja ljudi.<br />
SAVJET:<br />
U prilozima 13, 14 i 15 naći ćete formulare<br />
<strong>za</strong> procjenu radne uspješnosti <strong>za</strong> <strong>za</strong>poslenike<br />
i supervizore. Možete ih<br />
prilagoditi svojim potre<strong>ba</strong>ma, tj. specifičnim<br />
<strong>za</strong>htjevima radnog mjesta vaših <strong>za</strong>poslenika<br />
i primjenjivati kao standardni<br />
postupak.<br />
SAVJET VIŠE:<br />
Ukoliko vam se procjena radne uspješnosti<br />
čini previše komplikovanom i vremenski<br />
<strong>za</strong>htjevnom, a želite da je uvedete<br />
kao standardni postupak, angažujte vanjskog<br />
saradnika ili agenciju koja će vam<br />
pomoći da je primijenite na najbolji mogući<br />
način ili da obuče vaše <strong>za</strong>poslenike <strong>za</strong> ocjenu<br />
radne uspješnosti. Tretirajte to kao<br />
investiciju u svoju organi<strong>za</strong>ciju.<br />
59<br />
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz <strong>upravljanje</strong> <strong>ljudskim</strong> potencijalima
Change language