Dominika Latusek - Wiedza i Edukacja
Dominika Latusek - Wiedza i Edukacja
Dominika Latusek - Wiedza i Edukacja
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
UNIWERSYTET WROCŁAWSKI<br />
Wydział Nauk Społecznych<br />
Instytut Studiów Międzynarodowych<br />
<strong>Dominika</strong> <strong>Latusek</strong><br />
Kierownik w Korporacji Międzynarodowej w Polsce<br />
Etnografia roli zawodowej<br />
Praca magisterska<br />
napisana pod kierunkiem<br />
Prof. dr hab. Beaty Ociepki<br />
Wrocław 2004<br />
Praca napisana samodzielnie
„Powiem ci, czym są słowa. To kruche naczynia rżnięte przez samego Boga z najcieńszych<br />
kryształów. Lecz jeśli ich nie wypełni sens rzeczy, lecz ludzkie miazmaty, mętnieją<br />
przeźroczyste wzory, szlachetne szkło pęka. Zanika sens.”<br />
Zięba, 2000, str. 279<br />
2
Spis treści<br />
1. Wstęp str. 4<br />
2. Część teoretyczna str. 8<br />
2.1. Założenia – paradygmat (jaka jest rzeczywistość?) i metafora epistemologiczna<br />
(jaki jest adekwatny sposób opisu rzeczywistości?) str. 8<br />
2.2. Metodologia str. 13<br />
3. Część empiryczna str. 15<br />
3.1. Sprawozdanie z badań str. 15<br />
3.2. Aktor str. 19<br />
3.3. Teatr działania str. 20<br />
3.3.1. Dwa światy str. 21<br />
3.3.2. Przenikanie się światów str. 40<br />
3.4. Rola zawodowa str. 69<br />
3.4.1. Zadanie str. 69<br />
3.4.2. Standardy str. 71<br />
3.4.2.1. Wykształcenie str. 95<br />
3.4.2.2. Kodeks etyczny str. 101<br />
4. Dyskusja str. 108<br />
4.1. W jakim teatrze gra menedżer? – „świat w firmie” i „świat poza firmą” str. 108<br />
4.2. Co robi menedżer? str. 109<br />
4.3. Kto określa scenariusz roli zawodowej? str. 109<br />
4.4. Standardy roli zawodowej str. 110<br />
4.5. Scenariusz a swoboda interpretacji roli str. 113<br />
5. Bibliografia str. 115<br />
6. Załącznik – opis rozmówców str. 121<br />
3
1. Wstęp<br />
W obliczu postępujących tendencji globalizacyjnych i integracyjnych zarządzanie<br />
w organizacjach międzynarodowych staje się popularnym tematem w debacie publicznej.<br />
Ze szczególnym zainteresowaniem spotyka się to zagadnienie w Polsce (np. Cielemęcki,<br />
2003; Gajdziński, 2000; Holzmueller, 2003), gdzie w obecnej sytuacji otwierania się rynku<br />
widoczne jest duże zapotrzebowanie na wiedzę z dziedziny kierowania w wymiarze<br />
międzynarodowym. Można z łatwością zaobserwować to na księgarskiej półce, gdzie<br />
pozycje naukowe sąsiadują często z książkami o charakterze poradnikowym.<br />
Perspektywa, którą oferuje się menedżerom, studentom, czy po prostu<br />
zainteresowanym tematyką zarządzania w aspekcie międzynarodowym, jest w mojej opinii<br />
dość jednostronna nie obejmuje pełnej specyfiki fenomenu zarządzania, jest ona bowiem<br />
skoncentrowana wyłącznie wokół wolnorynkowych kategorii takich jak np. wydajność czy<br />
zysk. 1 Ekonomia jest kompleksowym zjawiskiem społecznym, ponieważ, w ogromnej<br />
mierze wpływa, jak i ulega wpływowi innych pozaekonomicznych zjawisk społecznych,<br />
oraz, co jest szczególnie widoczne w świecie współczesnym; jest po prostu jednym z<br />
konstytutywnych elementów formujących środowisko i kulturę 2 . Odpowiednio, ekonomia<br />
jest także zjawiskiem, którego kategorią centralną jest/powinien być człowiek widziany z<br />
perspektywy społecznej (a nie takie kategorie jak produktywność czy zysk), ponieważ<br />
wszystkie jej słabości i patologie są jednocześnie słabościami i patologiami współczesnego<br />
człowieka 3 .<br />
Dlatego też wydaje mi się, że studia nad zarządzaniem powinny być przede<br />
wszystkim potraktowane jako jedne ze specjalistycznych obszarów badań w naukach<br />
społecznych. Dobitnie formułuje ten problem Kiełczewski (2002) twierdząc, że „...nauki<br />
ekonomiczne wyobcowały się z naturalnego dla nich kręgu nauk społecznych<br />
(humanistycznych). (...) Współcześnie człowiek pozostaje w sferze zainteresowania nauk<br />
ekonomicznych niemal wyłącznie jako uczestnik gry rynkowej. (...) W tych naukach robi<br />
się beznadziejnie duszno i nudno, a duże grupy społeczne w skali kraju i globu tracą<br />
nadzieję.” (str. 3-4). Za przyjęciem bardziej humanistycznej perspektywy w studiowaniu<br />
kierowania przemawia także jego relacyjny charakter – zarządzanie jest przecież procesem<br />
1<br />
Jest to perspektywa polemiczna zgodna z i inspirowana przez nurt filozofii krytycznej i<br />
postmodernistycznej.<br />
2 por. np. Dylus, 2002.<br />
3 por. np. Sen, 1999.<br />
4
„dziejącym się” między ludźmi, konstruowanym w rozmowach i interakcjach; a ciągły<br />
dialog jest formą jego urzeczywistniania. 4<br />
W kontekście bezpośrednich inwestycji zagranicznych relacyjny charakter procesu<br />
zarządzania jest szczególnie widoczny – tzw. „zarządzanie międzykulturowe” nie jest<br />
niczym innym jak współpracą ludzi pochodzących z odmiennych kultur (np. Hofstede,<br />
2000; Koźmiński, 1999). Charakteryzując najbardziej pożądany profil menadżera w<br />
korporacji międzynarodowej Hofstede (2000) twierdzi, że „...osoba ta powinna mieć<br />
umiejętność funkcjonowania w dwóch różnych kulturach: kulturze jednostki biznesowej i<br />
kulturze korporacyjnej, która jest zazwyczaj pod silnym wpływem kultury narodowej kraju<br />
będącego kolebką danej korporacji.” (str. 332). Wydaje się zatem, że w swojej codziennej<br />
pracy zawodowej kierownik w międzynarodowej korporacji pełni swoją funkcję według<br />
dwojakich zasad: z jednej strony są to reguły zgodne z kulturą koncernu, z drugiej – z<br />
kulturą kraju działalności firmy. W Polsce problem ten zyskuje na aktualności wobec<br />
wyraźnego w ostatnich 15 latach napływu zagranicznych inwestycji bezpośrednich; a także<br />
może stać się osobnym zagadnieniem badawczym, ze względu na specyficzne<br />
doświadczenia polskiej transformacji. Jak pisze Koźmiński (1998) „...kultura<br />
organizacyjna odziedziczona po komunizmie zakorzeniona jest [głęboko] w mentalności<br />
(...) ludzi....dla nich współczesny kapitalizm jest tak samo nie do zaakceptowania, jak<br />
późny, skorumpowany komunizm Breżniewa i Gierka. (...) Nowe kultury organizacyjne<br />
znacznie łatwiej można odnaleźć w sektorze prywatnym... Nie znaczy to, że stara<br />
mentalność nie jest obecna nawet tam, w takiej czy innej formie.” (str. 175-176). Wobec<br />
tego, ważnym i zasadnym wydaje się być przeanalizowanie w jaki sposób wygląda<br />
codzienna praca kierowników zatrudnionych w koncernach zagranicznych inwestujących<br />
w Polsce. W takiej analizie konieczne jest sprawdzenie czy w polskich warunkach<br />
rzeczywiście do osiągnięcia sukcesu niezbędna jest wspomniana przez Hofstede (2000)<br />
umiejętność funkcjonowania zgodnie z dwoma różnymi porządkami zasad, oraz czy<br />
doświadczenia transformacji odbijają się w sposobie zarządzania.<br />
Głównym problemem badawczym w niniejszej pracy jest rola zawodowa<br />
kierowników w przedsiębiorstwie międzynarodowym działającym w Polsce. Celem<br />
4 Perspektywa ta jest podkreślana we współczesnej Europie przez nurt filozofii dialogicznej (wywodzący się<br />
z tradycji myśli M. Bubera; zob. np. Buber, 1970), w Polsce silnie reprezentowana przez naukę społeczną<br />
Kościoła Katolickiego (zob. np. Wojtyła, 1994). W Stanach Zjednoczonych na relacyjny aspekt wszelkich<br />
przedsięwzięć biznesowych zwracają uwagę komunitarianie (the communitarians, zob. np. Etzioni, 1995), na<br />
kontynencie azjatyckim natomiast nurt myślowy opierający się na dziedzictwie Konfucjusza.<br />
5
studium jest zbadanie, w jaki sposób, z punktu widzenia samych kierowników,<br />
konstruowana jest ich rola zawodowa.<br />
Pojęcie „rola zawodowa” jest zdefiniowane, zgodnie z typologią zaproponowaną przez<br />
Kosterę (1996, szerzej omówiona w części teoretycznej), jako jeden z wymiarów roli<br />
społecznej menedżera, na który składają się oczekiwania i normy określane przede<br />
wszystkim przez samo środowisko profesjonalistów. Stąd, w ramach badania procesu<br />
konstruowania roli, spróbuję zidentyfikować podstawowe elementy składowe scenariusza<br />
roli kierowniczej oraz sformułować tezę na temat autorstwa tego scenariusza.<br />
Prezentowany materiał ma także dostarczyć odpowiedzi na pytanie, jak ściśle określone są<br />
standardy i oczekiwania dotyczące roli zawodowej menedżera w przedsiębiorstwie<br />
międzynarodowym w Polsce, czyli na ile menedżerowie mogą swobodnie kreować własny<br />
sposób wykonywania funkcji kierowniczej.<br />
Prezentowana praca stanowi studium wycinkowe (tzw. window study wg<br />
Czarniawskiej-Joerges, 1992, cyt. w: Kostera, 1996, str. 47) roli profesjonalnej menedżera.<br />
Analizowany materiał badawczy to 15 wywiadów, które przeprowadziłam z kierownikami<br />
zatrudnionymi w trzech polskich spółkach wchodzących w skład korporacji<br />
transnarodowych 5 , oraz w jednej firmie wielonarodowej 6 posiadającej w Polsce własne<br />
struktury sprzedaży. Rozmowy z kierownikami odbyły się w okresie od lipca 2003 do<br />
stycznia 2004.<br />
W badaniach przyjęto perspektywę zgodną z paradygmatem interpretatywnym<br />
(Konecki, 2002), zgodnie z którym ośrodkiem zainteresowania jest proces konstruowania<br />
roli zawodowej widziany oczyma samych uczestników. W zbieraniu materiału posłużyłam<br />
się narzędziami oferowanymi przez dwie metodologie indukcyjne, utrzymane w nurcie<br />
interpretatywnym: etnografię (Kostera, 2003; Rosen, 1991) oraz teorię ugruntowaną<br />
(Konecki, 2000).<br />
W interpretacji materiału posługuję się rdzenną metaforą organizacji jako kultury<br />
oraz organizacji jako teatru (Morgan, 1997); a także zaproponowaną przez Hatch,<br />
Koźmińskiego i Kosterę (1999) aplikacją metaforyki teatralnej do badań nad<br />
zarządzaniem.<br />
Każda relacja z badań naukowych powinna zostać poprzedzona deklaracją<br />
przekonań i założeń, które leżą u podstaw działań badacza. Dopiero w konsekwencji<br />
wyborów dotyczących natury rzeczywistości, jak i możliwości jej poznania wyłania się<br />
5 Zgodnie z definicją UNCTAD (2001). W pracy będę używam zamiennie pojęć korporacja i koncern.<br />
6 Zgodnie z definicją Barletta i Ghosala (1989, cyt. w: Koźmiński, 1999).<br />
6
metodologia, czyli strategia badania rzeczywistości odpowiednia jednocześnie do natury<br />
badanego zjawiska jak i do światopoglądu naukowego. (Czarniawska, 1992; Konecki,<br />
2000; Kostera, 2003).<br />
W pierwszej, teoretycznej części pracy (rozdział 2) przedstawiam zatem paradygmat, który<br />
wyraża przyjęte w pracy przekonania dotyczące badanej rzeczywistości, oraz adekwatną<br />
do niego metaforę rdzenną (epistemologiczną). Rozdział ten zawiera także propozycję<br />
pozycjonowania prezentowanych badań w dotychczasowym dyskursie nauki, jako<br />
przedsięwzięcia interdyscyplinarnego czerpiącego zarówno z dorobku nauki o komunikacji<br />
jak również nauki o organizacji i zarządzaniu. Zarysowuję tu także ogólnie zasady i źródła<br />
zastosowanej następnie metody badawczej.<br />
Część druga (roz. 3) poświęcona jest prezentacji badań empirycznych. Rozpoczyna się ona<br />
relacją z przebiegu badań-wywiadów z kierownikami, a następnie prezentuję koncepcję<br />
roli zawodowej według Kostery (1996), która jest podstawą kompozycji raportu z rozmów<br />
z menedżerami. Podrozdziały od 3.2. Aktor do 3.4. Rola zawodowa to utrzymana w<br />
przyjętej konwencji metafory teatralnej bezpośrednia relacja z badań. Obejmuje ona<br />
charakterystykę głównego bohatera – kierownika w międzynarodowej korporacji w Polsce,<br />
sceny - terenu, na których koncentruje się jego działalność, oraz roli – najważniejszych<br />
aspektów pełnienia funkcji kierowniczej w środowisku międzynarodowym.<br />
Dyskusja (roz. 4) obejmuje interpretację zaprezentowanego materiału w świetle wcześniej<br />
zarysowanych teorii. Zawiera ona omówienie środowiska pracy, głównych zadań<br />
menedżera i standardów ich wypełniania, a także próbę odpowiedzi na pytanie, kto jest<br />
autorem tych norm. Umieszczone tu zostały także moje uwagi i refleksje dotyczące<br />
przyszłych możliwości konstruowania roli zawodowej polskich menedżerów<br />
zatrudnionych w międzynarodowych korporacjach w Polsce.<br />
7
2. Część teoretyczna<br />
2.1. Założenia – paradygmat (jak jest rzeczywistość?) i metafora epistemologiczna (jaki<br />
jest adekwatny sposób opisu rzeczywistości?)<br />
Jak wskazują autorzy zajmujący się interdyscyplinarnymi badaniami procesu<br />
zarządzania, w naukach społecznych (a ekonomię uważam za naukę społeczną) paralelnie<br />
istnieje wiele klasyfikacji paradygmatów. Odmienne typologie proponują np.<br />
komunikolodzy (Littlejohn, 2002), badacze komunikacji w organizacjach (np. Alevsson i<br />
Deetz, 1996), teoretycy organizacji (np. Hatch, 2002; Kostera, 2003) czy socjologowie<br />
organizacji (np. Konecki, 2000). 7 Jeżeli zarządzanie uznamy za proces konstytuujący się<br />
poprzez dialog na różnych poziomach, to naturalnym wyborem wydaje się być zwrócenie<br />
się w kierunku paradygmatu nazywanego interpretatywnym (Konecki, 2000; Kostera,<br />
2003), alternatywnym (Littlejohn, 2002), czy symboliczno-interpretującym (Hatch, 2002).<br />
Jest to perspektywa najbliższa prezentowanemu w tej pracy rozumieniu świata,<br />
mieści się ona ona z jednej strony pomiędzy pozytywistyczną wiarą w obiektywny i<br />
całkowicie poznawalny charakter świata, z drugiej pomiędzy rewolucyjnym zawołaniem o<br />
aktywną zmianę społeczną reprezentowanym przez paradygmaty radykalne (na podstawie<br />
Burrell i Morgan, 1979, opisany w: Littlejohn, 2002, str.13). Uznaję, że obiektywna<br />
rzeczywistość istnieje, jednak nie jest możliwe całkowite jej poznanie i pełny, obiektywny<br />
opis. Każde myślenie jest bowiem uwikłane w konkretny czas i przestrzeń – a za każdym<br />
razem sposób widzenia rzeczywistości wydaje się człowiekowi jak najbardziej naturalny.<br />
Kompleksowo wyrażają i uzasadniają to przekonanie Berger i Luckmann (1983): „Co jest<br />
„rzeczywiste” dla tybetańskiego mnicha, może nie być rzeczywiste dla amerykańskiego<br />
biznesmena.” (str. 25). To, w jaki sposób widzimy swój świat jest uwarunkowane<br />
wprawdzie czasem i miejscem, w którym żyjemy, ale przede wszystkim konstytuuje się w<br />
codziennym dialogu z innymi ludźmi: „Rzeczywistość życia codziennego przedstawia się<br />
(...) jako świat intersubiektywny, świat, który dzielę z innymi. Ta intersubiektywność<br />
wyróżnia ostro życie codzienne od innych rzeczywistości, których jestem świadom. W<br />
świecie snów jestem sam, wiem natomiast, że świat życia codziennego jest dla innych tak<br />
7 Różnice w tych podziałach nie są jednak głębokie i najczęściej dotyczą odmiennych poziomów analizy -<br />
np. Konecki (2000) za oś podziału uznaje pogląd na naturę rzeczywistości społecznej i wyróżnia dwa<br />
podstawowe paradygmaty; Alevsson i Deetz (1996) przeprowadzają klasyfikację w dwóch wymiarach<br />
dodając jeszcze „stosunek do dominującego dyskursu społecznego” i uzyskują cztery paradygmaty; lub<br />
wręcz sprowadzają się do odmiennych nazw przypisywanych poszczególnym nurtom myślowym.<br />
8
samo rzeczywisty jak dla mnie. (...) Wiem oczywiście, że inni ujmują ten wspólny świat w<br />
perspektywie, która wcale nie jest identyczna z moją (...) Mimo tego wiem, że żyję z nimi<br />
we wspólnym świecie. Co najważniejsze, wiem, że między moimi znaczeniami i ich<br />
znaczeniami w tym świecie istnieje nieustanna odpowiedniość, że dzielimy wspólny sens,<br />
w jakim on jest rzeczywisty.” (ibid., str. 54-55). Pogląd ten we współczesnym dyskursie<br />
nauki nazywany jest społecznym tworzeniu rzeczywistości 8 . Czarniawska (1992)<br />
precyzuje, że społeczna konstrukcja rzeczywistości oznacza uznanie ludzkiej percepcji za<br />
jeden z elementów tworzenia rzeczywistości, i jedyne dostępne narzędzie do jej<br />
poznawania (str. 33). W kontekście organizacyjnym można się więc zapytać: „Do<br />
organizations cease to exist on Sunday?” (ibid., str. 34). Odpowiedź, dość oczywiście<br />
zgodna z intuicją, brzmi “nie”, ponieważ: “their rules of constructions currently entail not<br />
coming to work on Sundays. Thus they are not enacted on Sundays but exist, nevertheless,<br />
as a memory of Friday and in anticipation of Monday.” (ibid., str. 34)<br />
Konstrukcjonizm społeczny stanowi jeden z fundamentów paradygmatu<br />
interpretatywnego (Hatch, 2002, str. 56); kolejnym z nich jest uznanie procesualnego<br />
charakteru rzeczywistości społecznej (Konecki, 2000, str. 45). Jeśli bowiem uznaje się, że<br />
zjawiska nie dzieją się automatycznie, lecz są one kształtowane stopniowo przez<br />
uczestników we wzajemnych interakcjach, to w logiczny sposób centralną kategorią<br />
analizy w badaniach staje się proces społeczny. Jest to wyraźnie widoczne w analizie<br />
działań organizacyjnych (np. pracy ludzkiej), gdzie, jak wskazują Glaser i Strauss (1993,<br />
cyt. w: Konecki, 2000, str. 43), działania następują po sobie sekwencyjnie i wymagają od<br />
uczestników ciągłego dostosowywania lub dopasowywania. Koncepcja procesualności<br />
zwraca uwagę na temporalny aspekt zjawiska (tutaj: pracy) nie wyłącznie w aspekcie<br />
technicznym (tempo pracy, terminarz spotkań, absencja), ale także w wymiarze<br />
refleksyjnym, kiedy uznajemy, ze konstruowanie danego zjawiska społecznego ma miejsce<br />
w czasie (ibid.).<br />
Uznanie procesu za centralną kategorię analizy pozwala na uchwycenie i opisanie<br />
skomplikowanych i złożonych zjawisk społecznych. W ogóle, w ramach paradygmatu<br />
interpretatywnego, ciężko byłoby ustalić inną kategorię w centrum badań – jak wskazuje<br />
Czarniawska (1992) nie da się tutaj studiować np. abstrakcyjnych konceptów czy pojęć:<br />
„One cannot study power (although one can study people’s use of power), value systems,<br />
or ideologies in any direct way. One can study a way of life, or a way to act, and use these<br />
8 Analizą sposobów, w jaki dla przeciętnego człowieka postrzegana rzeczywistość staje się czymś<br />
obiektywnie istniejącym i trwałym, ma zajmować się dziedzina socjologii wiedzy (ibid., str. 26).<br />
9
concepts to interpret them.” (str. 188). Co więcej, używając pojęć do interpretacji zjawisk,<br />
trzeba mieć na uwadze, że również one należą do społecznie skonstruowanej<br />
rzeczywistości i jako takie nie posiadają waloru obiektywności; ludzie najpierw sami<br />
nadają słowom znaczenia, a następnie używają tych słów do rozumienia świata 9 .<br />
Obrazowo sformułował tę myśl cytowany niemal w każdej pozycji poruszającej temat<br />
paradygmatu interpretatywnego Geertz (1973, cyt. w: Hatch, 2002): „Człowiek jest<br />
zwierzęciem uwięzionym w pajęczynie znaczeń, które sam uprządł” (str. 57).<br />
Słowa te wskazują na jeszcze jeden ważny element postrzegania świata przez<br />
interpretatywistę. Człowiek sam (kursywa – D.L.) uprządł pajęczynę znaczeń – jednostka<br />
ludzka jest zatem traktowana podmiotowo i widziana jako twórcza. Jak słusznie zauważa<br />
Konecki (2000), „W paradygmacie interpretatywnym pojęcie „działania” jest<br />
przeciwstawione „bezznaczeniowemu zachowaniu”. „Zachowanie” jest jednym z<br />
kluczowych pojęć w paradygmacie normatywnym, gdzie bodziec traktowany jako zmienna<br />
niezależna (np. wysokość płacy) wywołuje określoną reakcję, czyli zachowanie (np.<br />
wyższą wydajność pracy).” (str. 17). Roli społecznej nigdy nie można określić z góry – ma<br />
ona charakter dynamiczny i w codziennych relacjach jest zawsze na nowo negocjowana i<br />
w twórczy sposób podtrzymywana (ibid.); podejście podmiotowe oznacza, że aktorzy<br />
organizacyjni mają zdolność względnie niezależnego działania (ibid., str. 103). W<br />
konsekwencji, role społeczne mają potencjał do zmiany – skoro sami tworzymy swoje role,<br />
to możemy także odtwarzać je w inny od ogólnie przyjętego, innymi słowy: „(...)<br />
autorstwo ról społecznych, które gramy, jest w zasięgu naszej ręki (...). Nie trzeba robić<br />
rewolucji, by zmienić świat (...), wystarczy tylko rozmawiać inaczej” (Kostera, 1998, str.<br />
22).<br />
Badania naukowe w nurcie symboliczno-interpretującym koncentrują się<br />
rozumieniu zjawisk w oparciu o perspektywę samych aktorów. Jeśli, jak zaznaczono<br />
wcześniej, ludzie najczęściej traktują swoją codzienność jako coś oczywistego, to<br />
zadaniem naukowca jest ukazanie, w jaki sposób jest ona konstruowana. Aby opisać tak<br />
rozumianą rzeczywistość, należałoby skoncentrować się na definicjach i znaczeniach, jakie<br />
przypisują swoim działaniom sami uczestnicy interakcji – zatem w obserwacji, która<br />
odbywa się jak najbliżej ludzi tkwi klucz do adekwatnego opisania (i być może<br />
zrozumienia, bądź objaśnienia) rzeczywistości. (Kostera, 2003, str. 20-29; Konecki, 2000,<br />
9 Wydaje mi się, że chodzi o rozumowanie w wymiarze szerszym niż np. jedno pokolenie ludzkości.<br />
Znaczenia słowa mogło ustalić się np. wiele setek lat temu, co jednak ani nie zmienia faktu, że kiedyś zostało<br />
jednak przez ludzi stworzone, ani, że sami konstruujemy to znaczenie poprzez używanie go (czy uznawanie<br />
za oczywiste) w codziennych interakcjach.<br />
10
str. 32-39). Opis taki, jak pisze Czarniawska-Joerges (1992, str. 4) jest interpretacją<br />
procesu z perspektywy jego uczestników opowiedzianą przez badacza. Jako, że badania<br />
naukowe są tutaj zorientowane przede wszystkim na rozumienie, a nie na wyjaśnianie<br />
rzeczywistości (Czarniawska-Joerges, 1992; Konecki, 2000; Kostera, 2003) uzasadnione<br />
jest podejście interdyscyplinarne, czerpiące z dorobku różnych dziedzin nauki. Za wyraz<br />
tego rodzaju tendencji można uznać wyłonienie się takich nurtów jak np. antropologia<br />
organizacji 10 (Czarniawska-Joerges, 1992; Littlejohn, 2002 nazywa ten nurt kulturowymi<br />
badaniami organizacji) oraz komunikacja w organizacjach 11 (Jablin, Putnam, Roberts, i<br />
Porter, 1987). Zwłaszcza nauka o komunikacji oferuje ciekawą optykę patrzenia na<br />
zjawisko zarządzania szczególnie w aspekcie międzynarodowym, ponieważ daje ona<br />
możliwość jednoczesnego spojrzenia na zjawisko zarówno na płaszczyźnie makro (poziom<br />
dialogu kultur) i mikro (poziom komunikacji międzyludzkiej); pozwala również na<br />
uchwycenie roli menedżera w kontekście relacyjnym.<br />
Niewiele miejsca w omówieniach i komentarzach dotyczących paradygmatu<br />
interpretatywnego poświęca się na rozważania na temat koncepcji prawdy. Część<br />
interpretatywistów uważa za Rortym (jak sugeruje np. Kostera, 1998, str. 40-42), że<br />
prawda jest wyłącznie własnością wypowiedzi ludzi, i wspólnie negocjują oni<br />
prawdziwość czy fałszywość swoich twierdzeń. Pogląd ten jestem w stanie przyjąć tylko<br />
częściowo – natura prawdy wydaje mi się bliska naturze rzeczywistości (zatem istnieje, ale<br />
nie jest nam w całości dostępna 12 ). Przyjmuję za von Balthasarem (1998), że „prawda jest<br />
symfoniczna” (str. 1), więc jest w świecie obecna w sposób pluralistyczny 13 , a każdy<br />
10 Czarniawska-Joerges (1992) w kompleksowym opracowaniu na temat kulturowej perspektywy w nauce o<br />
organizacjach wskazuje wartościowe elementy antropologii kulturowej, których zaadoptowanie pomogłoby<br />
znacznie w badaniu i rozumieniu współczesnych, kompleksowych organizacji. Należą do nich m. in.:<br />
koncentrowanie się na doświadczeniach i interpretacjach uczestników procesów (nawet, a może szczególnie<br />
wtedy, gdy wydają się nam niezrozumiałe), uznanie holistycznego i kontekstualnego charakteru badanej<br />
rzeczywistości, a przede wszystkim zachowanie antropologicznego nastawienia (anthropological frame of<br />
mind), które polega na ciągłym problematyzowaniu obserwowanego świata, zdziwieniu wobec niego i nie<br />
uznawaniu go za oczywisty (ibid., str. 72).<br />
11 Krone i in. (1987) oraz Euske i Roberts (1987) analizują wzajemne relacje pomiędzy teorią komunikacji a<br />
teorią organizacji. Wyróżniając cztery główne linie badań w nauce o komunikacji (mechanistyczna,<br />
psychologiczna, symboliczno-interpretująca i systemowa) autorzy zauważają, że dotychczasowe badania nad<br />
organizacjami w przytłaczającej większości można uznać za korespondujące z perspektywą mechanistyczną,<br />
gdy tymczasem szczególnie stanowisko symbolicznego interakcjonizmu oraz systemów miałyby wiele do<br />
zaoferowania nauce o organizacjach, ponieważ w inny sposób widziana jest w nich sama organizacja (jako<br />
kompleksowa i interakcyjna). Wydaje się jednak, że częściowo stanowisko to jest już nieaktualne, ponieważ<br />
badania organizacji w nurcie systemowym i interpretatywnym od momentu publikacji tekstu znacznie się<br />
rozwinęły.<br />
12 Podobne stanowisko prezentuje filozofia chrześcijańska: człowiek poznaje ją wprawdzie tylko w części,<br />
ale nie to zmienia faktu, że prawda obiektywna jednak istnieje – por. Zięba, 2003.<br />
13 von Balthasar (1998) w innym miejscu pisze: „Świat przypomina wielką orkiestrę, strojąca swoje<br />
instrumenty; każdy rzępoli po swojemu, podczas gdy publiczność gromadzi się, a dyrygenta jeszcze nie<br />
11
człowiek opisałby ją w inny sposób (tak samo jak dyskutowaną wcześniej rzeczywistość).<br />
Sądzę jednak, że różnica ta nie ma wpływu na przyjętą w paradygmacie interpretatywnym<br />
koncepcję badań naukowych. Uznanie istnienia prawdy, lecz jednocześnie jej nie całkiem<br />
poznawalnego i pluralistycznego charakteru, sugeruje, moim zdaniem, podobne<br />
rozumienie zadania nauki: zbieranie możliwego szerokiego katalogu opinii 14 .<br />
Przyjęcie określonych założeń dotyczących natury rzeczywistości pociąga za sobą<br />
następnie uznanie adekwatnych możliwości jej opisu. Taki zestaw podstawowych<br />
przekonań, na temat najbardziej odpowiedniego w ramach danego paradygmatu opisu<br />
naukowego, wyraża się w postaci metafory rdzennej (epistemologicznej); zresztą,<br />
przyjęcie takiej metafory, uświadomione lub nie, leży u podstaw każdego przedsięwzięcia<br />
badawczego (Morgan, 1997). Ważne jest jednak refleksyjne i świadome stosowanie<br />
metafory, ponieważ z jednej strony pozwala ona „(...) uchwycić wielostronność życia<br />
organizacji (...)” (ibid., 1997, str. 16), z drugiej jednak „wysuwając na pierwszy plan<br />
pewne interpretacje, zmierza do zepchnięcia innych do roli tła.” (ibid., str. 11). 15<br />
Jako epistemologiczne metafory odpowiednie dla badań nad organizacją w nurcie<br />
interpretatywnym proponuje się między innymi: teatr, kulturę, świątynię lub tekst<br />
(Kostera, 1996, str. 41) 16 . Do badania roli kierowniczej za najbardziej odpowiednie<br />
przyjmuję dwie pierwsze propozycje. Uznanie kultury za metaforę rdzenną rozumiem jako<br />
widzenie organizacji jako kultury (Smircich, 1983; Czarniawska-Joerges, 1992); pozwala<br />
mi to na kontekstualne i relacyjne patrzenie na organizację (tutaj: firmę), i jak wskazuje<br />
Morgan (1997) zwraca uwagę na symboliczny i interpretacyjny charakter każdego<br />
działania (str. 154-155).<br />
Metafora teatralna pomaga natomiast wyeksponować znaczenie jednostki w<br />
konstruowaniu codziennego życia organizacji oraz nieuniknione „bycie w relacji”, oraz<br />
dostarcza aparatu pojęciowego do analizy problemu badawczego: przede wszystkim<br />
chodzi tu o pojęcie roli. Perspektywę dramaturgiczną w widzeniu całej rzeczywistości<br />
widać. Na fortepianie zostało jednak podane A, wokół którego tworzy się pewien jednolity nastrój: strojenie<br />
zmierza ku czemuś wspólnemu. (...) niebawem, gdy uderzy dyrygencka batuta, jedność przyciągnie wszystko<br />
ku sobie i dopiero wtedy będzie można zobaczyć, w jakim celu każdy jest tu obecny” (str. 1-2).<br />
14 Inny jest, jak przypuszczam, tylko cel: u Rorty’ego chodzi o wynegocjowanie prawdy, w myśli<br />
inspirowanej przez symfoniczna metaforę von Balthasara chodzi o zbliżenie się do prawdy poprzez poznanie<br />
wielości jej manifestacji.<br />
15<br />
Hatch (2002) podaje przykład: „Utożsamiając życie z długą, kręta drogą, zapominamy o jego<br />
krótkotrwałości i bogactwie. Tak samo nazywając kogoś lwem, przywołujemy wyobrażenie charakteryzujące<br />
cechy, takie jak odwaga i dominacja, ale pomijamy jego śmieszne lęki i nieśmiałość.” (str. 70).<br />
16 Nie jest to jednak zamknięty katalog metafor, Morgan (1997) zwraca uwagę, że można i należy tworzyć<br />
własne metafory, w sytuacji, gdy istniejące ujęcia nie wyrażają specyfiki badanego zjawiska.<br />
12
społecznej, którą ja stosuję do widzenia tego wycinka, jakim jest organizacja biznesowa,<br />
szeroko omawia Goffman (1981). Uznaje on, że obecność innych ludzi dyktuje sposób<br />
zachowania, innymi słowy – nadaje zachowaniu cechy występu. Takie ujęcie dyktuje<br />
ustawienie w centrum zainteresowań badawczych człowieka, ale widzianego zawsze w<br />
perspektywie interakcji (obecności innych ludzi, od której nie da się uciec) 17 . Przedmiotem<br />
badań nie jest zatem ludzkie wnętrze (świadomość aktora), lecz chodzi o skupienie uwagi<br />
na ludzkich działaniach jako prowadzących do wywołania pewnego obrazu aktora w<br />
oczach innych ludzi. (ibid., str. 24).<br />
2.2. Metodologia<br />
Poniżej, postaram się bliżej dookreślić jaka metoda badania rzeczywistości<br />
odpowiada przyjętym przede mnie założeniom. Za najbardziej konsekwentną metodologię<br />
dla nurtu interpretatywnego i zgodnej z nim epistemologicznej metafory kulturowej uznaje<br />
się metody jakościowe (Hatch, 2002; Kostera, 2003; Konecki, 2000).<br />
Jednak, jak trafnie spostrzega Konecki (2000), „Metodologia (...) sama w sobie jest<br />
tylko ogólnym narzędziem operacyjnym badacza Adama i jak każde narzędzie samo w<br />
sobie ma charakter neutralny.” (str. 16). Dopiero na poziomie interpretacji zebranych<br />
danych, która następuje zgodnie z przyjętymi założeniami ontologicznymi i<br />
epistemologicznymi, metodologia-narzędzie badawcze traci walor neutralności. 18 (por.<br />
Konecki, 2000, str. 16-23).<br />
Za narzędzie badawcze posłużyły mi dwie metodologie wpisujące się w nurt badań<br />
interpretatywnych – antropologia/etnografia organizacji (Kostera, 2003; Rosen, 1991) i<br />
metodologia teorii ugruntowanej (Konecki, 2000; Czarniawska, 1983) – jak wskazują<br />
autorzy, obie tradycje metodologiczne bazują na takich samych założeniach<br />
paradygmatycznych, dlatego mogą się nawzajem uzupełniać i integrować.<br />
Przy opracowywaniu i merytorycznej segregacji wywiadów w dużej mierze<br />
opierałam się na procedurach kodowania proponowanymi przez teorię ugruntowaną<br />
17 W nauce o komunikacji na interakcję, w której człowiek tkwi niezależnie od swojej świadomości czy woli<br />
zwrócili na to uwagę przedstawiciele szkoły Palo Alto formułując słynne hasło „nie można się nie<br />
komunikować” (Watzlawick i in., 1967).<br />
18 Tym samym, użycie metodologii jakościowej nie jest zastrzeżone tylko dla badacza-interpretatywisty (a<br />
badanie ilościowe dla badacza-normatywisty) - stosowanie różnych metod do zbierania danych jest<br />
dopuszczalne, a nawet rekomendowane (w tzw. procedurze triangulacji metodologicznej), ponieważ może<br />
dostarczyć nowej wiedzy i pomóc/wzbogacić opis w wyjaśnieniu badanego problemu. Nieprawidłowe jest<br />
dopiero dokonywanie triangulacji paradygmatycznej, tj. mieszanie założeń różnych paradygmatów.<br />
13
(Konecki, 2000) 19 , jednak dla mnie była to wyłącznie metoda porządkowania i układania<br />
materiału – a nie, tak jak w przypadku teorii ugruntowanej, etap pracy mający na celu<br />
wygenerowanie teorii. Na etapie interpretacji i komponowania wypowiedzi uznałam, że cel<br />
pracy bliższy jest etnografii: moim celem jest opisanie i zrozumienie uczestników kultury<br />
(tutaj: firmy) z ich punktu widzenia (Prasad i Prasad, 1999 cyt. w: Kostera, 2003, str. 42).<br />
Choć, jak zaznaczyłam we wstępie, tematyka związana z kulturą w kontekście<br />
organizacyjnym, jak i rolą kierowniczą, są w Polsce 20 silnie reprezentowanym w literaturze<br />
przedmiotem zainteresowania tak naukowców jak i praktyków; to jednak większość<br />
pozycji z którymi się zetknęłam oparta jest na odmiennych od przyjętych w tej pracy<br />
założeniach. Dominuje w nich konceptualizacja kultury jako zmiennej, która współokreśla<br />
mechanizmy zarządzania, a kierowanie w organizacji międzynarodowej jest swego rodzaju<br />
„operacją na kulturze” (Koźmiński, 1999, str. 205). 21<br />
W zakresie analizy roli kierownika, dominują studia porównawcze, w których<br />
centrum znajduje się proces zmiany związany z polską transformacją systemową, bądź też<br />
publikacje, które koncentrują się wyłącznie na roli menedżera w nowym kontekście<br />
ustrojowym 22 . Ze względu na przyjęty w tej pracy relatywnie wąski obszar badawczy,<br />
który nie obejmuje tematyki związanej z transformacją i zmianą ustrojową, oba<br />
wspomniane ujęcia okazały się nie do końca przydatne. Aczkolwiek, stanowiły one bardzo<br />
ważne i inspirujące źródła informacji dotyczącej przede wszystkim teorii.<br />
Podstawą do kompozycji materiału badawczego w tekst (roz. III) oraz próby jego<br />
interpretacji w części wniosków (roz. IV) były następujące publikacje utrzymane w<br />
konwencji paradygmatu interpretatywnego: badania porównawcze przedsiębiorstwa i jego<br />
głównych aktorów zaprezentowane przez Kosterę (1996), badania nad systemem<br />
motywowania w zarządzaniu Czarniawskiej (1983) oraz analiza lansowanych<br />
współcześnie mitów zarządzania za pomocą metaforyki teatralnej autorstwa Hatch,<br />
Kostery i Koźmińskiego (1999). W redakcji tekstu części empirycznej pomocne były także<br />
prace Czarzastego (2000) oraz Kociatkiewicza (1998).<br />
19 Kodowanie rzeczowe, a nie teoretyczne<br />
20 mam na myśli pozycje zarówno autorów poslkich jak i obcych, ale opublikowane w języku polskim.<br />
21 Np. Gesteland, 2000; Hofstede, 2000; Iszkowski, 2000; Koźmiński, 1998; Koźmiński, 1999; Murdoch,<br />
1999; Trompenaars i Hampden-Turner, 2002; Zbiegień-Maciąg, 2002.<br />
22 Np. Błaszczyk (1999), Gładys-Jakóbik (1998), Szaban (2000), Wawrzyniak (1998).<br />
14
3. Część empiryczna<br />
3.1. Sprawozdanie z badań<br />
Wywiady przeprowadzałam w czterech koncernach - trzy z nich ulokowały<br />
produkcję na terytorium Polski, natomiast jeden ograniczył się do wprowadzenia na polski<br />
rynek struktur sprzedaży swoich produktów. Badania odbywały się w okresie od lipca do<br />
września 2003, oraz w styczniu 2004.<br />
Po uzyskaniu formalnej zgody na prowadzenie badań moimi pierwszymi<br />
rozmówcami było dwóch lub trzech menedżerów wytypowanych przez kierownictwo<br />
firmy do kontaktów ze mną. Najczęściej sami rozmówcy kierowali mnie potem do<br />
kolejnych osób – swoich podwładnych i współpracowników. Starałam się w miarę<br />
możliwości spotykać z rozmówcami w ich codziennym miejscu pracy. W przypadku, gdy<br />
kierownik pracował w obszarze produkcji oglądałam także hale produkcyjne i starałam się<br />
zrozumieć proces produkcyjny oraz organizację pracy przy produkcji.<br />
W sumie przeprowadziłam 20 rozmów, z czego 5 odbyło się z osobami nie<br />
zajmującymi stanowisk kierowniczych (pracownicy niższego szczebla lub asystenci) –<br />
nagrania i stranskrybowane wywiady są w moim posiadaniu, tak samo jak inne zebrane<br />
materiały drukowane i audiowizualne (gazety firmowe, dokumenty wewnętrzne, wzory<br />
podań o pracę, filmy promocyjne, prezentacje firmowe, gadżety reklamowe). 23<br />
15 rozmów odbyło się w bezpośrednim miejscu pracy menedżerów (biuro lub<br />
stanowisko na hali produkcyjnej), 3 na terenie zakładu pracy, ale nie w bezpośrednim<br />
miejscu pracy menadżera (np. stołówka, sala konferencyjna), z jedną osobą spotkałam się<br />
w prywatnym mieszkaniu (na jej wyraźne życzenie). Podczas dwóch rozmów w<br />
pomieszczeniu obecne były osoby trzecie, które częściowo przysłuchiwały się rozmowie, a<br />
w jednym przypadku wtrącały swoje uwagi. Z reguły wywiad odbywał się bez przerwy i<br />
trwał od 45 minut do 2 godzin. W trzech przypadkach spotykałam się z tą samą osobą<br />
dwukrotnie, za każdym razem na jej wyraźne życzenie, gdy nie udało się wyczerpać<br />
tematu we wcześniej zaplanowanym czasie (te trzy wywiady trwały w sumie od 1h 45’ do<br />
2,5h). Każdy z wywiadów został doprowadzony do końca – momentu, w którym ja miałam<br />
poczucie zrozumienia poruszanych przez menedżera wątków, a mój rozmówca stwierdzał,<br />
że również z jego strony temat wydaje się wyczerpany.<br />
23 Ostatecznie tekst opiera się wyłącznie na 15 rozmowach z kierownikami; ze względu na brak zgody ze<br />
strony jednej z firm nie wykorzystuję również materiałów drukowanych i audiowizualnych.<br />
15
Wszystkie wywiady miały charakter osobisty i nieukierunkowany (Nachmias,<br />
Nachmias: 2001, str. 249-254). Zgodnie z metodologicznymi wskazówkami (ibid.;<br />
Jankowicz, 2000; Konecki, 2000; Kostera, 2003) starałam się ograniczyć swoją ingerencję<br />
w narrację rozmówcy do minimum.<br />
Wszystkie osoby wyraziły zgodę na rejestrację wywiadu na taśmie<br />
magnetofonowej, jednak z zastrzeżeniem o przekazaniu pełnego tekstu nagrania wyłącznie<br />
do mojej dyspozycji oraz pod warunkiem zapewnienia w pracy ich pełnej anonimowości.<br />
Zresztą, miałam także wrażenie, że tylko dzięki temu podzielili się ze mną wieloma<br />
cennymi spostrzeżeniami, świadczą o tym pewne charakterystyczne wtrącenia w trakcie<br />
wywiadów, jak np.<br />
D.L.: zastanawiam się, czy chcą się państwo rozwijać tutaj w koncernie, czy może<br />
pojawiają się też jakieś inne możliwości?<br />
Marcin: bardzo trudne pytanie, ale to jest zupełnie anonimowe, tak? I nie będzie<br />
zupełnie nigdzie indziej przekazane?<br />
D.L.: tak, jeśli pan oczywiście chce, to ja mogę wyłączyć magnetofon...<br />
Marcin: Znaczy, o tyle jest... To pytanie jest po prostu polityczne, co pani zadała w<br />
tym momencie.<br />
Jeśli natomiast chodzi o firmy, to każda z nich wyraziła w różnym zakresie zgodę<br />
na ujawnienie tożsamości. Z tych powodów w tekście przyjęłam rygorystyczną wersję<br />
kodowania informacji 24 - imiona i nazwiska rozmówców, nazwy firm, jak i pojawiające się<br />
w rozmowach nazwy miejscowości, w których znajdują się siedziby firm zostały<br />
zmienione.<br />
Wywiady transkrybowałam sukcesywnie w miarę zbierania, zgodnie z instrukcjami<br />
Silvermana (1993/2001, str.303) dotyczącymi zapisu etnometodologicznego 25 . W<br />
ostatecznym tekście pracy natomiast zdecydowałam się zredagować część wypowiedzi, w<br />
których liczba potknięć w znaczny sposób utrudniałaby zrozumienie tekstu.<br />
Po dokonaniu transkrypcji 26 rozpoczęłam analizę zebranego materiału. 27 Na etapie<br />
segregowania wywiadów korzystałam z narzędzi teorii ugruntowanej (Konecki, 2000) 28 ,<br />
24 Wydaje mi się zresztą, że ma to marginalne znaczenie dla analizy problemu, ponieważ centrum opowieści<br />
stanowi postać kierownika, a konkretna firma stanowi raczej pewien teatr działania.<br />
25 Polega ona na zachowaniu możliwie najwierniejszego zapisu wypowiedzi, z uwzględnieniem przerw,<br />
powtórzeń, zająknięć, etc.<br />
26 W interpretacji materiału opierałam się wyłącznie na tekście transkrypcji.<br />
16
samo pisanie starałam się natomiast utrzymać w konwencji narracyjnej (Littlejohn, 2002,<br />
str. 192-200; Kostera, 2003, str. 172-178).<br />
Główną osią konstrukcji tekstu, a także modelem, którym następnie posłużyłam się<br />
w interpretacji materiału jest koncepcja roli zawodowej jako jednego z wymiarów roli<br />
społecznej menedżera zaproponowana przez Kosterę (1996). Zdecydowałam się na to<br />
przede wszystkim z dwóch powodów: po pierwsze, jest to propozycja utrzymana w duchu<br />
paradygmatu interpretatywnego, po drugie, uwzględnia ona wielowarstwowość ról<br />
odgrywanych przez kierownika: „Role społeczne widziane będą (...) jako kulturowy proces<br />
porządkujący funkcjonowanie aktorów, w tym przypadku menedżerów, w swoim polu<br />
organizacyjnym.” (ibid., str. 13).<br />
Według tego modelu rolę społeczną kierownika można rozpatrywać w trzech<br />
głównych wymiarach: oczekiwania społeczne, konstruowanie roli przez kierowników oraz<br />
kontekst instytucjonalny (rys. 1).<br />
Rys. 1<br />
Wymiar<br />
Grupa społeczna<br />
(społeczność)<br />
Oczekiwania Stakeholders: społeczność<br />
społeczne<br />
lokalna/społeczeństwo<br />
Wymiar<br />
Business<br />
profesjonalny community/środowisko<br />
fachowe<br />
Kontekst<br />
Organizacja (uczestnicy)<br />
instytucjonalny<br />
Źródło: Kostera, 1996, str. 128.<br />
Znaczenie<br />
Jak kierownicy powinni/nie powinni<br />
postępować<br />
Zasady gry, jak profesjonalista (osoba<br />
wykonująca zawód kierownika)<br />
powinien/nie powinien się<br />
zachowywać<br />
Normy i wartości organizacji<br />
dotyczące pożądanego i<br />
niepożądanego zachowania<br />
kierowników tej organizacji<br />
27 Jak twierdzą Alevsson i Skoeldberg (1994, w: Kostera, 2003, str. 165-199) na etapie interpretacji materiału<br />
w badaniach jakościowych możliwe są dwie postawy: albo szybkie umiejscowienie materiału wśród różnych<br />
teorii, albo „świeżość umysłu” polegająca na maksymalnie świadomym ograniczeniu wszelkich<br />
prekonceptualizacji; dla mnie naturalne było przyjęcie drugiej postawy.<br />
28 Generowanie kategorii i porządkowanie kategorii wokół centralnych pojęć<br />
17
Warto zauważyć, że w praktyce wymiary te nie są całkowicie rozłączne i<br />
przenikają się wzajemnie (por. ibidem, str. 128). Ponadto, można wyróżnić jeszcze inne<br />
wymiary ról społecznych, jak na przykład role specjalizacyjne, np. kierownik księgowości,<br />
kadr, produkcji oraz role prywatne, np. matki/ojca, a jedna osoba może pełnić jednocześnie<br />
wiele ról. 29 Przedmiotem zainteresowania tej pracy jest jednak ograniczony do –<br />
wyodrębnionego jednak arbitralnie - wymiaru profesjonalnego roli społecznej kierownika.<br />
Obszar dodatkowo zawężam przez wybór organizacji: chodzi o kierowników narodowości<br />
polskiej zatrudnionych w firmach mieszczących się na terenie Polski, ale będące częścią<br />
międzynarodowych korporacji.<br />
Jak wskazuje autorka typologii w wymiarze zawodowym roli menedżera<br />
najważniejszymi elementami składowymi są: oczekiwania dotyczące efektywności, normy<br />
i wartości związane z wykształceniem i doświadczeniem oraz standardy etyczne (Kostera,<br />
1996, str. 149-151), (rys. 2).<br />
Rys. 2.<br />
Element profesjonalnego<br />
wymiaru roli społecznej<br />
kierownika/menedżera<br />
Zadanie<br />
Oczekiwania i wartości Definicje elementów<br />
scenariusza<br />
Efektywność: co jest Co powinno być wykonane<br />
uznawane za osiągnięcie<br />
Standardy Wykształcenie Ogólne zasady pracy Jak powinno być<br />
kierownika/menedżera; co wykonywane?<br />
kierownicy/menedżerowie Przez kogo?<br />
powinni wiedzieć i umieć<br />
Kodeks Etyka: jak powinni<br />
etyczny postępować<br />
kierownicy/menedżerowie<br />
Źródło: Kostera, 1996, str. 150.<br />
29 Za Płoszajskim (1996), powiedziałabym, że najbardziej adekwatnym narzędziem do ilustracji takiej<br />
sytuacji byłaby metafora holograficzna: „Obraz w hologramie tworzony jest przez dynamiczny proces<br />
interakcji i różnicowania. Informacje są w nim rozlokowane w ten sposób, że w każdej jego części zawarta<br />
jest informacja o całości. (...) wszystkie elementy są powiązane w bezmierną sieć zależności powstałych w<br />
wyniku tego samego procesu i zawierających całość w każdej części.”<br />
18
Przed przystąpieniem do prezentacji badań, chciałabym jeszcze zaznaczyć, że nie<br />
było moim celem wtłoczenie badanej rzeczywistości w ramy prezentowanego modelu,<br />
typologia ta zainspirowała mnie przede wszystkim w interpretacji tekstu, oraz okazała się<br />
użytecznym narzędziem do zaprezentowania zebranego materiału.<br />
3.2 Aktor<br />
Wykształcenie. Wyższe magisterskie lub inżynierskie, w różnych dziedzinach<br />
(filologia polska, filologie obce, kierunki techniczne, historia, psychologia, geologia,<br />
zarządzanie). Dwie osoby posiadają obecnie wykształcenie średnie, natomiast kontynuują<br />
studia zaocznie. Wszyscy kierownicy, z którymi rozmawiałam, zdobywali także<br />
dodatkowe kwalifikacje, najczęściej związane z konkretną dziedziną, którą się zajmują, lub<br />
skoncentrowane na tzw. umiejętnościach społecznych (Stoner, Freeman i Gilbert: 2001) 30<br />
uczestnicząc w studiach podyplomowych lub różnego rodzaju kursach i szkoleniach.<br />
Stanowisko. Zgodnie z kryteriami zaproponowanymi przez Stonera, Freemana i<br />
Gilberta (2001) 31 bohaterowie niniejszej pracy pełnią funkcje kierowników średniego i<br />
najwyższego szczebla; dwie osoby kierują wprawdzie liczebnie małymi grupami ludzi (co<br />
wynika ze specyfiki ich działu, np. public relations), ale jako osoby stojące na czele<br />
ważnych jednostek organizacyjnych, są usytuowane wysoko w hierarchii przedsiębiorstwa<br />
i ponoszą za swoje działami odpowiedzialność równą odpowiedzialności osób<br />
zajmujących klasyczne pozycje kierownicze.<br />
Jeśli chodzi o zakres obowiązków, to bywa on różny w zależności od zajmowanego<br />
stanowiska. Wśród bohaterów są zarówno szefowie naczelni, którzy odpowiadają za pracę<br />
i wyniki całego przedsiębiorstwa, jak i kierownicy działów operacyjnych, takich jak:<br />
jakość, kadry, księgowość, produkcja, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna.<br />
Przy analizie relacji zależności służbowych w firmach widać, że bezpośrednim<br />
przełożonym każdego kierownika, we wszystkich przypadkach, jest obcokrajowiec (nie<br />
Polak). Wśród ich współpracowników równych rangą znajdują się bądź sami<br />
obcokrajowcy, bądź są to osoby różnej narodowości, także polskiej. Grupa podwładnych<br />
składa się natomiast wyłącznie z pracowników narodowości polskiej (orientacyjną liczbę<br />
30 „umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania<br />
zarówno indywidualnie, jak i grupowo” (str. 33).<br />
31<br />
„Kierownicy najniższego szczebla nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych<br />
kierowników (...) Kierownicy średniego szczebla nadzorują pracę innych kierowników, a niekiedy także<br />
wykonawców. Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami,<br />
prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa, i równoważenie wymagań stawianych im przez<br />
przełożonych z możliwościami podwładnych (...) Naczelne kierownictwo (...) ponosi odpowiedzialność za<br />
całokształt zarządzania organizacją.” (str. 31-32).<br />
19
podwładnych kierownika podaję w załączniku nr 1), za wyjątkiem jednego zagranicznego<br />
menedżera pełniącego stanowisko dyrektora naczelnego całej fabryki: podlegają mu<br />
zarówno pracownicy polscy, jak i obcokrajowcy przebywający w Polsce na kontraktach.<br />
Praca w korporacji jest dla siedmiu osób pierwszym stałym miejscem zatrudnienia,<br />
dziewięć pozostałych pracowało poprzednio bądź w innych koncernach lub firmach<br />
zagranicznych, bądź też w przedsiębiorstwach polskich. Jedna z nich przez okres kilku lat<br />
prowadziła jednoosobową działalność gospodarczą (pracowała na własny rachunek), trzy<br />
przez okres kilku lat pracowały zagranicą (kraje Europy Zachodniej, bądź USA), w<br />
przypadku obcokrajowców jest to ich pierwszy kontrakt w Polsce, choć niekoniecznie<br />
pierwszy poza ojczystym krajem.<br />
Różne były motywy podjęcia pracy w korporacji. Menedżerowie mówią o<br />
szerokich możliwościach rozwoju zawodowego, które stwarza korporacja, o<br />
rozczarowaniu poprzednim miejscu pracy, ale także o poszukiwaniu stabilizacji – we<br />
współczesnej polskiej rzeczywistości stałe legalne zatrudnienie oraz adekwatne i<br />
otrzymywane na czas wynagrodzenie nie są wcale oczywistością. Trzy osoby przyznają, że<br />
do korporacji trafiły za pośrednictwem firm headhunterskich, pozostali odpowiedzieli na<br />
ogłoszenia bądź zgłosili się do firmy z własnej inicjatywy. Dziewięć osób zostało<br />
przyjętych bezpośrednio na dzisiejsze pozycje kierownicze, i posiadało już wcześniej<br />
doświadczenia w kierowaniu; pozostali natomiast objęli swoje stanowiska w wyniku<br />
awansu wewnętrznego.<br />
3.3. Teatr działania<br />
Choć siedziba każdej z opisywanych firm mieści się w innej miejscowości (a<br />
raczej: na obrzeżach; dwie firmy są zlokalizowane w Specjalnych Strefach<br />
Ekonomicznych), uderzają podobne cechy fizyczne budynków i sposobu organizacji<br />
przestrzeni. Obiekty imponują rozmiarami, niestandardowym kształtem i precyzja<br />
wykonania - wywołują pozytywne skojarzenia z nowoczesnością, wysoką technologią i<br />
solidną jakością. Widać, że przemyślano także kolorystykę budowli, nawiązuje ona do<br />
łatwo rozpoznawalnych barw znaku graficznego całego koncernu. W dwóch przypadkach,<br />
patrząc z zewnątrz, nie da się w zasadzie wyodrębnić części biurowej i produkcyjnej<br />
(pomieszczenia biurowe są tak architektonicznie wkomponowane w całość budynku),<br />
natomiast w jednej z korporacji dla zewnętrznego obserwatora dobrze widoczny jest tylko<br />
20
eprezentacyjny biurowiec, hale produkcyjne/fabryczne mieszczą się tuż za nim, jednak<br />
przejście pomiędzy obiema częściami jest krótkie i łatwo dostępne dla pracowników.<br />
Zarówno budynki, jak i obszary niezabudowane należące do firm są bardzo<br />
zadbane i utrzymane w czystości. Są one wyraźnie oddzielone od reszty terenu wysokim<br />
ogrodzeniem. Parkingi dla gości fabryk są zlokalizowane po zewnętrznej stronie płotu, dla<br />
pracowników zwykle przeznaczony jest parking na terenie fabryki, na który można<br />
wjechać po okazaniu przepustki (w jednym przypadku i odwiedzający firmę, i zatrudnieni,<br />
korzystają ze wspólnego parkingu znajdującego się na jej terenie).<br />
Przyjeżdżając do firmy, już z daleka można zauważyć wielkie tablice z logo firmy<br />
umieszczone na zewnętrznych ścianach budynków lub na specjalnych słupach, w dwóch<br />
przypadkach widzimy także maszty z flagami Polski, koncernów oraz kraju pochodzenia<br />
koncernu.<br />
Na teren przedsiębiorstwa w dwóch przypadkach wkracza się przez bramę, na<br />
której rezyduje ochrona budynku; w jednej z firm nie ma wprawdzie bramy, ale przed<br />
wejściem do recepcji i tak czeka nas rozmowa z ochroną. Kontrola jest dość dokładna –<br />
należy dokładnie podać swoje dane i nazwisko osoby, z która jesteśmy umówieni.<br />
Pracownik ochrony najpierw dzwoni do naszego rozmówcy, dopiero po uzyskaniu<br />
potwierdzenia wpisuje nas do rejestru gości, w którym trzeba się następnie podpisać<br />
(rejestr prowadzony jest w języku polskim i w języku kraju macierzystego koncernu).<br />
Otrzymuję identyfikator z napisem „visitor/gość” i, w zależności od firmy, albo w<br />
towarzystwie pracownika ochrony udaję się na umówione miejsce spotkania z<br />
kierownikiem lub czekam na niego na recepcji. W jednym przypadku, przed wejściem na<br />
teren firmy trzeba jeszcze poświadczyć podpisem zapoznanie się z regulaminem<br />
poruszania się po obiektach.<br />
Jesteśmy więc w budynku należącym do koncernu – pamiętam, że pierwsze<br />
wrażenie, jakie mi w tym momencie towarzyszyło, było porównywalne z wkraczaniem do<br />
innego świata.<br />
3.3.1. Dwa światy<br />
Najbardziej uderzający był kontrast pomiędzy szarym i dość zaniedbanym<br />
otoczeniem, a nowocześnie zorganizowanym, wypielęgnowanym terenem koncernu;<br />
ceremonia i formalności związane z wejściem jeszcze wzmagały efekt odmienności i<br />
odrębności. Podczas rozmów z menedżerami potwierdziło się, że to wrażenie zawierało w<br />
21
sobie element prawdy o rzeczywistości, w której oni na co dzień pracują. Kierownicy,<br />
szczególnie ci, którzy mają za sobą doświadczenia pracy w firmach polskich 32 podkreślają,<br />
że funkcjonowanie w międzynarodowym środowisku pracy toczy się według zupełnie<br />
innych reguł:<br />
Artur: polska firma (...) stara, funkcjonująca bardzo długo, ze starymi nawykami.<br />
Skostniała struktura, tradycyjnie, że tak powiem, polska, znaczy może nie<br />
tradycyjnie polska... tylko takie właśnie stare przedsiębiorstwo z takich lat jeszcze<br />
przed tą transformacją.(...)Cały czas sztywne ramy, myślenie właśnie typu<br />
roszczeniowego (...) Nikt nic od siebie nie dawał, natomiast wszyscy by tylko chcieli<br />
brać.<br />
D.L.: A pan (...) tam pracował już po transformacji?<br />
Artur: Po transformacji, tak. To znaczy to nawet nie był początek lat 90., tak mniej<br />
więcej połowa, tak... Atmosfera była kiepska generalnie, dlatego, że jedno wielkie<br />
narzekanie, taka niemożność, nic nie można było zrobić. Żeby dostać dyskietkę, to<br />
musiałem lecieć... no parodia, półtora kilometra, bo ogromne zakłady, żeby dostać<br />
dwie dyskietki do komputera, bo chciałem jakieś pliki przegrać, które gdzieś tam<br />
nagrywałem. Musiałem wziąć podpisy działu zakupów, działu jakiegoś tam jeszcze<br />
(...) mnóstwo jakiś tam pań Kryś, pań Zoś i tak dalej, które tylko siedziały piły<br />
kawę, potem tylko jeden podpis, żeby dyskietkę, tak, można widać. Jakieś<br />
obiegówki.. no, cuda nie-widy. (...) Powiem szczerze dobre doświadczenie, ale nie<br />
polecam...<br />
Podobne wrażenie wyniosła z jednego ze swoich poprzednich miejsc zatrudnienia<br />
Maja, która była pracownikiem polskiej firmy w momencie przejęcia jej przez inwestora<br />
zagranicznego:<br />
Maja: bardzo często ludzie są przyzwyczajeni do udawania, że pracują (...) jest<br />
przerost zatrudnienia, bo na przykład pięć osób udaje, że pracuje, a trzy osoby<br />
rzeczywiście pracują. Więc po jakimś czasie dokonuje się analizy, i... no, trzeba<br />
zrobić zwolnienia, bo się nie da utrzymać tego stanu rzeczy, bo trzeba by wszystkie<br />
32 używam w pracy pojęcia firma polska na określenie przedsiębiorstwa, którego siedziba i działalność<br />
koncentruje się na terenie Polski, pracują w nim Polacy, i nie jest ono częścią żadnej międzynarodowej grupy<br />
firm.<br />
22
firmy pozamykać, prawda? Więc nie dla wszystkich jest to dobre, ponieważ te<br />
osoby, które nie będą pracować, nie chcą pracować, udają... mają wtedy ciężkie<br />
życie.... muszą zacząć na przykład pracować. Są rozliczane z różnych zadań<br />
powierzanych im... a w polskich firmach łatwiej jest lawirować. (...) My, Polacy,<br />
jesteśmy trochę skażeni wcześniejszymi czasami i pracę wyobrażamy sobie często,<br />
czy wyobrażaliśmy, niektórzy z nas nadal sobie wyobrażają, jako miejsce gdzie się<br />
spędza czas. A tak naprawdę no to nie jest miejsce gdzie się spędza czas, tylko to<br />
jest miejsce gdzie się pracuje.<br />
Hubert nigdy nie był wprawdzie zatrudniony w firmie polskiej, na co dzień<br />
natomiast z nimi współpracuje, i jego wrażenia są utrzymane w tym samym tonie, co Mai.<br />
Zauważa on jednak, że zdobywanie doświadczenia na wolnym rynku wymusza zmianę w<br />
funkcjonowaniu przedsiębiorstw:<br />
Hubert: trzeba inaczej pracować w Polsce. (...) Firmy, które są już większe, które<br />
mają międzynarodowe doświadczenie, (...) mają inne podejście. Najprostszy<br />
przykład. Telekomunikacja i Dialog. Musiałem założyć telefony do biura.<br />
Telekomunikacja dała najlepszą ofertę. W związku z czym, dobrze...<br />
Telekomunikację prosimy o zamontowanie telefonów. (...) Zajęło im to, raptem,<br />
tylko miesiąc. W związku z tym zostałem postawiony w sytuacji takiej, że przez<br />
miesiąc nie miałbym w ogóle nic. Nie? (...) gdzie ja musze praktycznie rzecz biorąc<br />
codziennie z Japonią się kontaktować i ustalać co jest następnego, kto przyjeżdża.<br />
(...) W związku z tym to w sam raz o tyle było dobrze, ze Dialog był w strefie<br />
[specjalnej strefie ekonomicznej], poszedłem do Dialogu, panowie potrzebuję to, to<br />
i to. W tym samym dniu to miałem. Na drugi dzień praktycznie rzecz biorąc, w<br />
pełni, cała linia chodziła. I to jest ta różnica w podejściu.<br />
Zdaniem kierowników, korporacje międzynarodowe różnią się także od polskich<br />
firm przede wszystkim postrzeganiem pracownika:<br />
Maja: nie robią takiej ogromnej różnicy między ludźmi. To znaczy jeżeli ktoś jest<br />
osobą, która pracuje na produkcji, to to nie znaczy że to jest drugiej kategorii<br />
człowiek w porównaniu do osoby, która pracuje na przykład w administracji. A w<br />
firmach polskich niestety często się tak postrzega, że to są właśnie robotnicy, tak<br />
23
zwani, albo jak to niektórzy brzydko mówią robole, nie.. a to jest... umysłowi, kadra<br />
umysłowa. Jak ja mówię wtedy w żartach, fizyczni i psychiczni. (...) Przejawia się<br />
to między innymi tym, że ja mam taki sam mundurek, jak pracownik na produkcji,<br />
tak samo tutaj podpisany imieniem i nazwiskiem. (...) Jest ten sam parking, jest ta<br />
sama stołówka, nie ma osobnego stolika na przykład dla dyrektorów i osobnego dla<br />
reszty załogi. Ja się już tak bardzo do tego przyzwyczaiłam, że kiedy trafiłam kiedyś<br />
do firmy typowo polskiej, jak widziałam taki właśnie osobny stolik dla prezesa i<br />
dyrektorów, to autentycznie się zdziwiłam, bo przecież bardzo się od tego<br />
odzwyczaiłam.<br />
W koncernie zupełnie inne jest także podejście do szeregowych pracowników ze<br />
strony kierowników. Artur mówi o tej różnicy dość dosadnie:<br />
Artur: chodzi o to, żeby ludziom pokazać, żeby traktować ich po ludzku. Z tego co<br />
słyszę, jak to w innych firmach wygląda, tutaj nawet w strefie ekonomicznej, to jest<br />
szok (...) ludzi się traktuje jak taki dodatek do wszystkiego, zamknij mordę, bo jak<br />
nie to na twoje miejsce będzie dziesięciu innych. Na tej zasadzie. (...) U nas (...)<br />
przychodzą ludzie, proszę sobie wyobrazić, za mniejsze pieniądze, ponieważ w<br />
poprzedniej pracy usłyszeli, ze właśnie tak się traktuje ludzi, po prostu. (...) Ja<br />
powiem tak, że zarządzanie poprzez darcie mordy, że tak powiem brzydko, jest<br />
najprostszym zarządzaniem, to każdy potrafi.<br />
Krzyk zresztą jest także kolejnym elementem, w polskiej firmie obecnym na<br />
porządku dziennym, który odróżnia atmosferę w koncernie:<br />
Maja: w polskich przedsiębiorstwach bardzo często słychać krzyk. Jest to krzyk<br />
dyrektora zarządzającego, który w ten sposób chce zaznaczyć swoją obecność i<br />
swoją ważność, taki lew w puszczy, który krzyczy, żeby być zauważonym .<br />
Natomiast nigdy nie słyszałam krzyku przez ponad 7 lat, kiedy pracowałam w firmie<br />
fińskiej, i tu przez te pół roku tez jeszcze ani nikt na mnie nie krzyczał, ani ja nie<br />
widziałam, żeby ktoś gdzieś na kogoś krzyczał. W polskich przedsiębiorstwach to<br />
się zdarza bardzo często.<br />
24
Wracając do tematu traktowania pracowników w korporacji Wiktor dodaje do tego<br />
rzetelność i uczciwość korporacji, która jakkolwiek może się wydawać elementarna, w<br />
Polsce ciągle nie jest regułą:<br />
Wiktor: przeszło 60% pracodawców [w Polsce] nie płaci wynagrodzenia swoim<br />
pracownikom. I to widzimy, to mamy z tym styczność na bieżąco, nawet w telewizji,<br />
gdzie strajkują zakłady, bo nie mają po pół roku wynagrodzenia. A u nas<br />
wynagrodzenie przychodzi parę dni przed terminem. W koncernach zachodnich nie<br />
do wyobrażenia jest to, że ktoś może nie dostać wynagrodzenia za wykonaną pracę.<br />
Jeżeli my mówimy o tym gdzieś tam na zachodzie, [kiedy] są seminaria [wewnątrz<br />
koncernu] i tak dalej, to ludzie nie mogą w to uwierzyć wprost, bo to są rzeczy<br />
niedopuszczalne.<br />
Różnicę w sposobie myślenia dominującym w polskich firmach i w koncernach<br />
obrazuje także historia dotycząca awarii w świadczącej usługi wobec koncernu firmie<br />
transportowej:<br />
Artur: był taki przypadek, że firma transportowa źle zapięła plandekę ciężarówki,<br />
był bardzo mocny wiatr dwa tygodnie temu i tę plandekę zwiało. (...) Napisałem:<br />
„proszę o raport”. Nawet nie napisanie raportu, bo dla nas to było oczywiste, ale o<br />
raport. Przyszło dwóch ludzi (...) i mówią, że tam był wiatr, no i dlatego zerwało tę<br />
plandekę. Zwiało... No i.. ale przepraszam, czy macie jakiś raport? No, mówimy<br />
właśnie, że był wiatr i zerwało plandekę. No i też tak patrzymy jeden po drugim,<br />
jeden na drugiego, nie za bardzo wiadomo co powiedzieć dalej, no ale dobra, no<br />
dlaczego tę plandekę zerwało? No bo był wiatr. No tak, ale może była źle<br />
zamocowana? Mhm... no, może tak. No właśnie, a może kierowca się spieszył, a<br />
może był chory i źle zamontował, i tak dalej i tak dalej (...) dla nich to był proste,<br />
no był wiatr i zerwało. Natomiast... no ja się zapytałem. Co macie zamiar zrobić,<br />
żeby tego uniknąć w przyszłości?<br />
W koncernie docieka się przyczyn błędów, a przy wystąpieniu problemu nie<br />
odsuwa się go, a raczej dokładnie analizuje, koncentrując się w ten sposób na zapobieganiu<br />
podobnym problemom w przyszłości. Nie jest to sposób postępowania „naturalny” dla<br />
25
Polaków – jak wydaje się świadczyć historia o negocjacjach pomiędzy japońskim<br />
koncernem, a polską administracją samorządową przed podjęciem inwestycji w Polsce:<br />
Artur: w trakcie tych negocjacji pytali się (...) skąd będzie gaz [do fabryki]<br />
dostarczany (...) A oni [przedstawiciele samorządu] mówią, że z zakładów<br />
gazowniczych w Czwartku. No, a skąd zakłady w Czwartku mają gaz? No z<br />
centralnej sieci gazowniczej w Polsce. W takim razie skąd Polska dostaje gaz? No<br />
kurcze, z Rosji mamy. No tak, a co będzie jak Rosja zakręci kurek? No ... więc tamci<br />
już odpadli, Polacy. To, co... nikt po prostu nie przewidział takich pytań. (...) My<br />
bardzo często, też zauważyłem to po sobie, we wcześniejszej pracy i w ogóle w<br />
zachowaniach, często dotykamy tylko powierzchni, surface. Natomiast problem tkwi<br />
głęboko, głęboko pod. Pięć razy „dlaczego”, mało tego.. nasz prezes to 20 razy<br />
„dlaczego”. (...) Niektórzy próbowali tam mu mówić prawdę, ale tak jak ze<br />
statystyką.. zawsze można ją tak ubrać, że zawsze wyjdzie na nasze. Że nie o to<br />
chodzi, że kłamali, tylko, że taką półprawdę... „a awaria była maszyny”. A<br />
dlaczego?. „A bo coś tam.. nie wiem.. stanął jakiś tam silnik”. Mhm....myśli... a<br />
dlaczego stanął silnik? W końcu okazał o się, że był błąd operatora, bo ten, co ten<br />
problem raportował nie wyszkolił tego operatora (...) powiedział awaria maszyny,<br />
nie chciał się przyznać do tego, natomiast tutaj jest cały czas to takie dociekanie<br />
tego.. prawdziwej przyczyny, tej rootcause, trudno to nazwać po polsku... ale po<br />
angielsku rootcause, przyczyna źródłowa.<br />
„Wyjątkowo dociekliwy prezes”, z którym nie mogą poradzić sobie przedstawiciele<br />
polskiej administracji i polscy pracownicy, nie stanowi, jak się okazuje, wyjątku wśród<br />
kadry zarządzającej koncernów. Kierownicy, opowiadając o swoich dawnych<br />
przełożonych w firmach polskich, podkreślają kontrastowość światów:<br />
Maja: w polskich przedsiębiorstwach zupełnie inaczej wygląda wyobrażenie<br />
kierowania przez samych kierujących i podwładnych, a zupełnie inaczej w firmach,<br />
które są firmami zagranicznymi, czyli firmami z udziałem jakimś zagranicznym.<br />
Typowy polski dyrektor, kierownik, to jest często osoba, która... z dawien dawna<br />
sprawuje na przykład swoją władzę i nie bardzo jest nastawiona na zmianę i na<br />
rozwój (...) nie chce uczyć się nowych rzeczy, ponieważ przez tak długi okres czasu<br />
ktoś był na przykład dyrektorem, że nie widzi potrzeby, żeby się rozwijać, bo skoro<br />
26
on tyle lat już był dyrektorem, to po co on ma jakieś nowe umiejętności zdobywać,<br />
prawda?(...) dyrektorzy... no nie bardzo chcieli uczyć się obsługi komputera, nie<br />
bardzo chcieli uczyć się języka obcego... byli przyzwyczajeni do tego, że jest<br />
sekretarka, asystentka, tłumacz.. cała ekipa ludzi, która im pomaga. To jest to z<br />
czym ja się zetknęłam w polskim przedsiębiorstwie. Natomiast pracując najpierw z<br />
Finami, a potem Japończykami zauważyłam, że menadżerowie są tutaj bardziej<br />
mobilni, bardziej nastawieni na rozwój, i nie traktują tego co robią jako dożywotnie<br />
coś co im się należy, bo już to stanowisko zyskali. Więc są bardziej otwarci, mają<br />
świadomość, że muszą się rozwijać, bo jeżeli nie będą się rozwijać, to mówiąc<br />
brutalnie wypadną z gry, bo przyjdą lepsi, bardziej wykształceni, bardziej mobilni,<br />
bardziej otwarci. Więc dużo chętniej biorą udział w różnych szkoleniach, dużo<br />
więcej czytają... mają często rozleglejsze horyzonty myślowe. Ja niestety mam takie<br />
doświadczenia, jeśli chodzi o polskich dyrektorów, że z osobami tymi można było<br />
tak naprawdę tylko o pracy porozmawiać (...) Natomiast z Finami czy<br />
Japończykami udaje mi się dużo ciekawych rozmów na temat ich kultury<br />
przeprowadzić, na temat ich spostrzeżeń... dla mnie jest to na przykład bardzo<br />
cenne.<br />
Maja zwraca także uwagę na szwankującą komunikację z szefem – Polakiem:<br />
Maja: kiedy pracowałam właśnie w tej firmie [polskiej] to często nie wiedziało się<br />
jakie są oczekiwania szefa, ponieważ szef nie miał w zwyczaju (...) mówienia „to,<br />
to, na przykład tamto, siamto” powinno być na przykład zrobione, nie? Tylko<br />
często, na przykład właśnie polscy menadżerowie wyobrażają sobie, że te myśli z<br />
ich głowy tak same przepływają na pracowników, i oni sami wiedzą jak to robić. I<br />
były takie sytuacje, ze coś się na przykład robiło, bo człowiek myślał, że ma coś<br />
zrobić, bo tak było tam miesiąc temu, się okazywało, że teraz była inna koncepcja,<br />
tylko nikt nie powiedział o tym. I potem była... krzyk, albo jakieś nerwy<br />
niepotrzebne (...) Natomiast kiedy już pracowałam w zagranicznych firmach, z<br />
obcokrajowcami jako menadżerami to, po pierwsze, więcej informacji<br />
otrzymywałam na temat swoich zadań (...) więc mogłam się koncentrować (...)<br />
bardziej na samych zadaniach, a nie na zgadywaniu nowej koncepcji szefa czy też<br />
jego humoru aktualnego. W polskich przedsiębiorstwach często jest tak, ze dyrektor<br />
sobie siedzi zamknięty w jakimś pokoiku, to trzeba niejako na audiencję się zapisać,<br />
27
i pukać, i ... jakaś tam pani Zosia czy Krysia, panie dyrektorze, czy można, i tak<br />
dalej. Natomiast z zagranicznymi menadżerami często jest tak, że można się<br />
szybciej umówić na spotkanie, ten szef jest bardziej osiągalny (...) jakoś tak jest<br />
normalniej, i rozmawia się na temat konkretów, a nie na temat czegokolwiek,<br />
politykowania, biadolenia, i tak dalej. Tylko się rozwiązuje problem, przedstawia, i<br />
tak dalej. I jest łatwiej. Mnie przynajmniej jest łatwiej.<br />
Kalina dodaje do tego:<br />
Kalina: jest większa wolność niż ograniczenie, które bywa w polskiej firmie. (...)<br />
Hierarchia jest bardzo często pozioma, nawet jeśli w realiach ona jest pionowa.<br />
(...) Nie ma takich dużych odległości między współpracownikiem a szefem.<br />
Kierownik nie posiadający doświadczenia bezpośredniego zatrudnienia w polskiej<br />
firmie, ale codziennie z takimi przedsiębiorstwami współpracujący, potwierdza:<br />
Hubert: co widzę z zewnątrz, to jest to, ze jest na przykład prezes, prawda, który<br />
jest prawie, że Panem Bogiem, natomiast potem jest długo, długo nic, i tam się<br />
pojawiają menadżerowie. I na ogół jeśli rozmawiam z prezesem, no... „nie ma<br />
oczywiście problemu, tam będzie wszystko zrobione”. No on mówi, że będzie<br />
wszystko zrobione. Idziemy załatwiać, nikt nic nie wie. Od początku trzeba wszystko<br />
tłumaczyć, dlaczego, a bo to pan prezes się zgodził, i tak dalej.<br />
Kontrastuje z tym opis sytuacji wypadku, który wydarzył się w fabryce koncernu:<br />
[Hubert]: mały wypadek przy pracy, nie? Facet się zaciął. Od razu prezes<br />
truchcikiem na dół, prawda, i inni menadżerowie. Od razu jest. Co się stało, co<br />
robimy, czy to wymaga większego.. większego działania, czy kwestia jest tylko,<br />
tylko... tylko opatrzenia rany, i po wszystkim. No, to nie było nic specjalnego, ale od<br />
razu wiadomość idzie do samej góry. W polskiej firmie to nie wiem, czy kierownik<br />
by się zainteresował wystarczająco. To jest ta różnica w podejściu.<br />
O bliskich odległościach w relacji pomiędzy pracownikiem a szefem świadczy<br />
także obowiązująca forma relatywnie swobodnego zwracania się do siebie:<br />
28
Olaf: tu jest stopa partnerska. I każdy mówi sobie po imieniu, nie ma czegoś<br />
takiego na „pan” (...) a w tamtej [polskiej] firmie było tak, że zawsze wchodziło<br />
się... i kierowniku, panie kierowniku, nie?... to mi jest potrzebne, tamto mi jest<br />
potrzebne... także to... to było raz, że z mojego punktu widzenia, trochę<br />
przestarzałe, a druga sprawa, że żenujące w niektórych przypadkach. No bo<br />
musiałeś niejako się prosić o to, co ci się należy.<br />
Maja: mówi się do siebie na „ty” (...) używa się często angielskiego, a tam ta<br />
forma „you” jest tak pojemna, że przenosi się to później na taką codzienność. (...)<br />
Jak zaczynałam w polskiej firmie, to były takie zabawne sytuacje, które mnie<br />
osobiście bardzo śmieszyły, widziałam jak jedna pani biegnie za jakimś panem...<br />
panie inżynierze, panie inżynierze.... czterdziestolatek mi się od razu przypominał<br />
(...) ta angielska firma „you” wcale nie oznacza, że można sobie wszystko robić, bo<br />
jest się z szefem na „ty”. To nic nie znaczy, to jest po prostu forma zwracania się<br />
do siebie, nic więcej, tak naprawdę.<br />
Również Wiktor zwraca uwagę, że mówienie przez „ty” nie oznacza wcale relacji<br />
zażyłości pomiędzy szefem i podwładnym, jak często może wydawać się polskim<br />
pracownikom:<br />
Wiktor: kiedy u nas się mówi panie kierowniku, i tak dalej, to jest to forma jakiegoś<br />
tam dystansu, ale również tam szacunku. (...) I kiedy nam się na przykład zezwoli na<br />
cos takiego, że się nie mówi kierowniku, tylko Jacek to, Jacek tamto, no to bardzo<br />
często zapominamy o tym, że on jest kierownikiem, że należy się właśnie jakiś<br />
umiar, szacunek, i pewien dystans, nie?<br />
Obowiązek zachowania dystansu i szacunku dotyczy w koncernie zarówno<br />
przełożonych, jak i podwładnych. Zasada ta, jak wynika z doświadczenia jednej z<br />
kierowniczek, nie obowiązuje często w firmie polskiej, szczególnie, gdy podwładny jest<br />
kobietą:<br />
Maja: polscy menedżerowie często roszczą sobie prawo do swoich pracownic na<br />
zasadzie poklepywania, obejmowania (...) bardzo często właśnie w polskich<br />
29
przedsiębiorstwach nie widzi się tego, że stanowisko do czegoś zobowiązuje,<br />
niekoniecznie uprawnia... zobowiązuje, to znaczy, że trzeba... no... trzymać fason,<br />
pewnych rzeczy się nie robi, nie uchodzi. To, że się jest ważniejszym stopniem,<br />
wcale nie daje mężczyźnie menadżerowi takiej władzy, ze może kobietę obejmować,<br />
czy jakieś takie inne gesty robić. (...) Często się... no... lekceważy... kobiety, które<br />
jakieś tam mają powiedzmy kierownicze stanowisko, bo się próbuje jakby obniżyć<br />
ich wartość, (...) Spotkałam się z takim dyrektorem, w zasadzie nawet dwoma,<br />
którzy no... nie traktowali mnie poważnie, ponieważ byłam tylko kobietą, więc cóż<br />
ja tam mogłam wiedzieć. (...) Z czymś takim się całe szczęście nie spotkałam już<br />
nigdy więcej, kiedy pracowałam z menadżerami niepolskimi, dlatego tak dobrze mi<br />
się pracuje w innych niż polskich przedsiębiorstwach. (...) Bez znaczenia jest pod<br />
względem, no zarządzania powiedzmy, czy się jest kobietą czy mężczyzną (...) liczy<br />
się merytoryczne przygotowanie, liczy się czy człowiek jest pracowity, sumienny, no<br />
i w ogóle... akurat tutaj naprawdę tutaj nie zauważyłam nigdy takich niedobrych<br />
rzeczy, z którymi spotykałam się w polskim przedsiębiorstwie. W polskim<br />
przedsiębiorstwie no niekoniecznie chodziłabym w takiej spódniczce jak teraz,<br />
chociaż jest to długość przyzwoita, do kolana. Natomiast dokładnie taką samą<br />
spódniczkę miałam w polskim przedsiębiorstwie, miałam sytuację, że ktoś... „mhm,<br />
mhm, mhm, no, no, tego tego”... co dla mnie na przykład nie jest przyjemne.<br />
Wewnętrzne życie w polskim oddziale korporacji toczy się zatem wedle reguł<br />
odmiennych niż życie w innych firmach, w których menedżerowie bądź sami pracowali,<br />
bądź też znają je z powszedniej/regularnej współpracy. Przedsiębiorstwo, w którym<br />
pracują nie jest jednak niedostępną żadnym oddziaływaniom zewnętrznym wyspą. W<br />
praktyce szczególnie zarządzający firmą w sposób naturalny muszą kontaktować się<br />
przecież z otoczeniem – a zatem tym środowiskiem, które żyje zgodnie z innymi zasadami<br />
niż reguły korporacyjne. O pierwszym zderzeniu - spotkaniu zagranicznych<br />
reprezentantów koncernu z przedstawicielami administracji samorządowej, które miało<br />
miejsce jeszcze przed podjęciem ostatecznej decyzji o inwestycji w Polsce, opowiada<br />
Jagoda:<br />
Jagoda: Przyjechał nasz członek zarządu koncernu (...) przewodniczący rady<br />
nadzorczej. Mieli mieć spotkanie z wojewodą Czwartkowym. (...) I nikt ich nie<br />
poinformował, że na to spotkanie (...) wojewody nie będzie. Mało tego, a (...)<br />
30
wojewodę ktoś znał już tam z tej delegacji, przysłano jakąś inną osobę, (...) z<br />
informacją, że to jest wojewoda. Czyli po prostu... no wie pani, ja nie wiem jak to<br />
nazwać, bo to normalnemu człowiekowi myślę, że się w głowie nie mieści, przecież<br />
zawsze można jakoś uprzedzić, zmienić termin czy coś takiego. Tutaj nic takiego nie<br />
nastąpiło, i tam się, naprawdę doszło do nieprzyjemnej sytuacji.<br />
Do sfinalizowania inwestycji oczywiście nie doszło, a koncern zdecydował się<br />
wybudować fabrykę w innym regionie, gdzie potencjalnego inwestora potraktowano w<br />
sposób poważny i zapewniono mu wsparcie. Jeden z członków zespołu, który podejmował<br />
wówczas decyzję o lokalizacji fabryki wspomina:<br />
Adam: the treatment between the Czwartek’s officials and the Ossoria & co.<br />
representatives was very, very, very poor. (...) I was not in this first group here, but<br />
what I heard was that from Ossoria & co. the Vorstand’s [zarząd] members came<br />
(...) with some top managers in charge of these things. There was no wojewoda,<br />
there was no marshal, there was no mayor. There was the 3 rd and 4 th level. (...) and<br />
the impressions they’ve got that Czwartek was not interested in having Ossoria &<br />
co.-Werk [fabrykę Ossoria & co.]. And that’s it, that’s it. And here... totally<br />
different. Warmly welcome, open doors. We can give support. What are your<br />
problems? How can we help you?<br />
W przypadku Abito & Pods o zaangażowaniu w regionie Czwartku zdecydowała<br />
postawa władz lokalnych:<br />
Hubert: myśmy sprawdzili wszystkie strefy [specjalne strefy ekonomiczne], im się<br />
nie spieszyło, bym powiedział... Dostali serię pytań, im się nie spieszyło z<br />
odpowiedziami. Udawali, że są bardzo ważni, no bo oni są przecież strefą<br />
ekonomiczną, w związku z tym oni się nie będą takimi rzeczami zajmować. I jedynie<br />
strefa tutaj była jak na warunki polskie bardzo szybka z odpowiedziami... po prostu<br />
widać było, że im zależy. Bardzo. W związku z czym jeżeli nawet warunki są<br />
porównywalne, nie... no to, to po prostu wygra ten, któremu zależy. A im zależało.<br />
Aktywna i zachęcająca postawa samorządu w regionach, w których koncerny<br />
umieściły swoje inwestycje, jest jednak ciągle ewenementem w skali kraju. Trudno to<br />
31
zrozumieć i równie trudno jest się w takich warunkach poruszać. Warto przytoczyć w tym<br />
miejscu dość długą, ale bardzo sugestywną opowieść Jagody o tym, jak jej zagraniczny<br />
szef – prezes firmy usiłował zachęcić innych zagranicznych inwestorów do ulokowania<br />
swojej produkcji w Polsce:<br />
Jagoda: szef ma... jakąś taką ma naturę, że gdzie nie pojedzie, to on ściąga za sobą<br />
firmy. On ma, on robi reklamę dla tej Środy też, nieszczęsnej. I tutaj jest ta strefa. I<br />
nie ma już terenów w tej części strefy, i kilka razy już się zdarzyło, że on miał<br />
potencjalnych inwestorów. Pierwszy była Parca, 400 mln euro inwestycja, potężna.<br />
Ale nie było w strefie kawałka ziemi o powierzchni 10 ha. I byliśmy w ministerstwie<br />
gospodarki, przy okazji pytał, mój prezes, czy istnieje możliwość taka, żeby oddać<br />
jakieś grunty (...) a (...) jakiś inne (...) włączyć do strefy, żeby mieć wynikające z<br />
tego przywileje, a inwestor chce koniecznie 10 ha w jednym. Więc ta pani<br />
powiedziała, że tak, to jakoś doszło do tego prezesa [prezesa specjalnej strefy<br />
ekonomicznej] (...) ale widać się chyba obraził prezes, że my po prostu spytaliśmy o<br />
coś w ministerstwie. I przyjeżdża ta Parca. Przedstawili się, wszystko, elegancko.<br />
Pierwsze pytanie do pana prezesa kierujemy, czy ma pan gdzieś w strefie 10 ha<br />
gruntu, w jednym kawałku (...). A on mówi, przykro mi bardzo, ale to jest tajemnica<br />
handlowa, ja nie mogę powiedzieć, co ja mam w strefie. Człowiek, który żyje ze<br />
sprzedaży gruntów w strefie. Więc on się sam wyautował z tej rozmowy. (...) Parca<br />
poszła do Niemiec, można zapomnieć. Teraz są tacy Japończycy, oni też potrzebują<br />
znowu 30 ha. I byliśmy znowu w ministerstwie gospodarki, nasze sprawy załatwiać<br />
(...) I mój prezes znowu pyta, czy istnieje taka możliwość, żeby oddać te grunty<br />
tutaj, (...) a za to jakieś inne w jednym kawałku, (...) I ta pani, która jest od pomocy<br />
regionalnej (...) mówi: nie ma żadnego problemu, się państwo nie martwcie się tym,<br />
jeśli państwo macie tego inwestora to mu wszystko obiecajcie, ja już dla niego<br />
grunty znajdę. Żeby tylko przyszedł, zatrudnił te 500 osób, wyłożył pieniądze i tak<br />
dalej. I musiała chyba do prezesa [strefy] wykonać jakiś telefon mówiąc mu, że<br />
słuchaj, być może trzeba będzie jakiś wniosek o zmianę czy coś takiego, bo on do<br />
nas jeszcze tego samego dnia, zanim wróciliśmy tutaj, wysmarował list, w którym<br />
pisze do mojego prezesa, że my nie mamy prawa się kontaktować z ministerstwem<br />
gospodarki, bo on jest jedyną instytucją z mocy prawa, z mocy prawa upoważnioną<br />
do kontaktów w ministerstwie (...). Już, wie pani, mniejsza o to, co tam napisane, bo<br />
tam nic, żadnych faktów nie ma, ale nie pisze się tak do inwestora, który, raz, że<br />
32
tutaj (...) miliard złotych, 1000 miejsc pracy, 250 dostawców (...) i ściąga ich tu...<br />
Ludzie, on przecież żyje z tego, że on grunty sprzedaje tutaj, w tej strefie. (...) I to<br />
jest taka przypadłość, wie pani, szczególnie polityków, szczególnie, mówię, niższego<br />
szczebla, ze ja tutaj wam pokażę, co ja mogę. (...) Nie wiem na co liczą, czy to<br />
trzeba prosić, czy trzeba jakoś dowartościować... Do tej pory nie poruszaliśmy<br />
(takich) tematów, ale myślę, że ten temat tego nieszczęsnego listu wypłynie, bo to<br />
szef kazał sobie przetłumaczyć, i mówi, że on sobie czegoś takiego, po prostu nie<br />
rozumie, że on się stara o to, nie ma z tego nic. (...) Bo tutaj burmistrz bardzo<br />
sprytnie nadał tytuł honorowego obywatela [śmiech] więc on uważa, jak jestem<br />
honorowym obywatelem, to ja coś dla tej gminy mogę zrobić. (...) Mogę tu<br />
zbudować zakłady, żeby ludzie mieli pracę, żeby im się żyło dostatnio. (...) Mówi, ja<br />
nic takiego nie robię, żeby mi trzeba było takie listy wypisywać, ja dokładnie wiem<br />
jak to działa.<br />
Na przykładzie innej historii, która wydarzyła się tym razem w Warszawie, widać,<br />
że lekceważące traktowanie inwestorów zagranicznych nie jest wyłącznie domeną władz<br />
lokalnych:<br />
Jagoda: Nas zapraszał prezydent Kwaśniewski, napisał do nas list, na spotkanie z<br />
300 menedżerów największych, zagranicznych firm w Polsce (...) Dzwonię do<br />
prezesa, pytam, szefie, czy jedziemy? Czy to jest poważne? No, Kwaśniewski pisze<br />
sam, ja go znam z dobrej strony. Dobrze, jedziemy. On przylatuje, gdzieś tam, nie<br />
wiem, Afryka Południowa czy coś. (...) Wchodzimy o 9 rano do sali, w Sheratonie.<br />
No i jest, rzeczywiście, wszyscy są, wszyscy prawie z tych największych firm. (...)<br />
Wychodzi jakaś pani, mówi, że prezydent będzie za 10 minut, właśnie dojeżdża, po<br />
czym po niej wychodzi Orłowski na scenę i mówi, że prezydent jest chory i nie<br />
dojedzie. (...) No i cóż. Wychodzi jakiś gościu, który czyta list prezydenta,<br />
ewidentnie przygotowany wcześniej, po czym jedziemy na lotnisko i pokazują<br />
Kwaśniewskiego zdrowego... aha, powiedzieli, że jest chory na grypę, nie może<br />
przyjechać. (...) Takich przykładów ja muszę pani powiedzieć, jest... Jeszcze<br />
Kwaśniewski nam się zdarzył raz, a Miller się zdarzył trzy razy. (...) Gdzie był w<br />
programie zapisany, gdzie jest coś uzgodnione, i ludzie czekają... żeby się spotkać,<br />
żeby coś.... I to jest taka przypadłość naszej władzy, ja tego nie rozumiem. Niemiec,<br />
jak, wie pani, coś potwierdza, to potwierdza, to on ma to w kalendarzu. Natomiast<br />
33
Polak potwierdza coś, po czym to skreśla, wpisuje coś nowego, prawda? Mam to w<br />
kalendarzu, to ja tam kogoś wyślę. (...) To jest taka różnica, Niemcy tego nie<br />
cierpią. (...) Co prawda mój szef ma do końca roku ten kalendarz rozpisany, ale jak<br />
on ma coś w kalendarzu, to albo tam pojedzie, tak jak napisał, albo tam, albo to<br />
przesunie. Nie ma to, że on napisał, że on przyjedzie, i nie przyjedzie. I wszyscy<br />
czekają, i 15 minut po czasie, i dalej nie wiadomo czy on przyjedzie czy nie<br />
przyjedzie. To niedopuszczalne jest.<br />
Menedżerowie w korporacji nie akceptują takiej metody prowadzenia interesów,<br />
tym bardziej, że stanowi ona nie tylko przeszkodę w okresie inwestycji, ale także w<br />
codziennym funkcjonowaniu firmy. O ile zagranicznych menedżerów w korporacji to<br />
zaskakuje i dziwi, o tyle kierowników polskich, którzy mieli np. okazję pracować przez<br />
dłuższy okres zagranicą mocno ta sytuacja rozczarowuje i frustruje:<br />
Hubert: wydawało mi się, że.. no.. Polska zrobiła niesamowity postęp, że no ...<br />
powiedzmy zaczyna być normalnie. Po przyjeździe co się okazało... że nie jest<br />
normalnie. (...) Najprostsza rzecz nagle urasta do problemu, prawda... szło się do<br />
firmy jakiejś, no... potrzebuję to i to. Czy można to uzyskać. Nie.. wie pan... bo to tu<br />
za dużo pracy, i tak dalej. Jakaś sprawa w urzędzie, no to... ja jestem<br />
przyzwyczajony do tego, że jeżeli coś muszę załatwić, to w Japonii czy to jest<br />
godzina 19, czy 20, czy nawet 21, ja dzwonię, i wiem, jak to będzie wyglądało. (...)<br />
Po przyjeździe do Polski (...) wszystko inne... trzeba było się przestawić. To, co ja w<br />
Japonii mogę za... mogłem załatwić w jeden dzień, potrzebowałem co najmniej<br />
tygodnie. Co w Japonii wymaga tygodnia, w Polsce rośnie do miesięcy. (...) Po<br />
prostu przychodzi godzina czwarta, wszyscy znikają. Ja mam jakiś interes do firmy,<br />
dzwonię po 4, a tutaj nikogo nie ma.<br />
Nieprzejrzystość reguł w biznesie może być także dokuczliwa w wymiarze osobistym:<br />
Marcin: W momencie kiedy przyjechałem do Polski nagle okazało się, że (...) można<br />
być dobrym, lepszym, ale zawsze jest jeszcze ten element, że trzeba mieć gdzieś tam<br />
znajomego, trzeba mieć jakieś tam poparcie, nieformalne, żeby cokolwiek zrobić.<br />
(...) Trzeba przynależeć do określonej opcji, trzeba mieć określone poparcie, w<br />
określonych kręgach, inaczej można po prostu bić murem w głowę.<br />
34
Rzeczywistość poza polskim oddziałem korporacji rysuje się raczej w ciemnych<br />
barwach. W takich warunkach klucz do sukcesu, który niewątpliwie jest udziałem<br />
wszystkich badanych przedsiębiorstw, tkwi w zachowaniu i podkreślaniu odrębności, a<br />
nawet na możliwym niedopuszczaniu do przenikania negatywnych elementów środowiska<br />
(to jest jakby widownią) do firmy (na scenę):<br />
Hubert: Biurokracja, wolne tempo (...) gdziekolwiek by się nie poszło, jest<br />
narzekanie (...) Tu w fabryce tego nie ma. Dlatego ona tak kwitnie, nie? Ale na<br />
zewnątrz, gdzie Japończycy wyjdą..... póki są tutaj, to jest praktycznie świat<br />
zbliżony do ich świata. Także ja tutaj nie muszę im nic tłumaczyć. Bo po prostu<br />
zasady japońskie są z góry w pewnym sensie narzucane. Praca jest nie według<br />
polskich metod, tylko według japońskich metod.<br />
Na marginesie – zagraniczni menedżerowie przebywający na kontraktach w<br />
polskim oddziale nie mają za wiele styczności z otoczeniem, co jeszcze bardziej sprzyja<br />
odseparowaniu dwóch rzeczywistości. Przyznaje to zarówno Hubert, który zajmuje się<br />
organizowaniem pobytu takich menedżerów w Polsce, dopytywany przeze mnie na<br />
okoliczność przygotowywania menedżerów do wyjazdu...<br />
D.L.: A czy mają jakieś szkolenia, albo kurs?<br />
Hubert: Czego na przykład?<br />
D.L.: Na temat kultury.<br />
Hubert: E…na temat kultury, to ja bym powiedział, nawet nie ma sensu za bardzo<br />
robić, nie? Bo oni w kulturę nie mają czasu wchodzić, nie?<br />
D.L.: No ale jak są tutaj… ile lat są tutaj na takich kontraktach?<br />
Hubert: 3 do 5.<br />
D.L.: To jednak chyba coś tam poza pracą robią?<br />
Hubert: Niewiele.<br />
... jak i sami menedżerowie, przyznając, ze ich kontakty z Polakami ograniczają się<br />
do pracowników korporacji, lub władz:<br />
35
Adam: I have contact with my workers. Sometimes I have contacts with the<br />
workers’ families. In the city, you see, I have contact with the mayor. Or to the<br />
upper level of managers in the Gmina, yeah? (...) I have contact with the police or<br />
with the fire brigade and whatever, but it’s always, it’s normally an upper level, it’s<br />
a management level. So, I’m honest, ok.<br />
Maksymilian: I have contacts here, on the company, but... on the streets... I am only<br />
asking for getting food or.... asking maybe for the way to buildings or something,<br />
for getting me... getting stuff for my house here... buying something (...) I don’t have<br />
contacts outside of this company. (...) and.... for the weekend [I am] going to my<br />
family.<br />
Obcokrajowcy więc raczej albo z własnej woli ograniczają swoje uczestnictwo w<br />
rzeczywistości poza pracą, bądź też przeszkody takie jak brak czasu czy nieznajomość<br />
języka są w tym istotną barierą. Na współpracownika – polskiego menedżera spadają w tej<br />
sytuacji zadania łagodzenia nawet najbardziej prozaicznych sytuacji wzajemnych<br />
nieporozumień pomiędzy obcokrajowcami a Polakami w firmie:<br />
Malina: rola jest, że tak powiem, tonizująca, tak bym powiedziała... bo trzeba<br />
właśnie łączyć... (...) Moją rolą jest również złagodzenie ewentualnych konfliktów<br />
(...) łagodzenie takich relacji, które mogą wynikać z różnego pojmowania biznesu.<br />
My robimy to inaczej, do tej pory to robiliśmy inaczej, szef do tej pory nawet nie<br />
pomyślał, że można to robić inaczej, a założył, że robi się coś tak jak u niego. Ale to<br />
niekoniecznie może być z kulturą związane, tylko z inną organizacja, z innym<br />
miejscem pracy, z innym sposobem organizowania pewnych rzeczy. Że na przykład<br />
płatność jest robiona tak, a nie inaczej. U nas od zawsze jest to robione kompletnie<br />
inaczej, tylko nikomu nie przyjdzie do głowy, że mogą być takie różnice. Płatność to<br />
płatność. (...) Ja tylko na tym przykładzie chcę pokazać, jak dobre... znaczy jak<br />
różne rzeczy mogą być rozumiane pod tą samą procedurą, czy pod tym samym<br />
hasłem, którego my używamy. I teraz kiedy się okaże, że każdy rozumie cos innego,<br />
to po prostu konflikt gotowy... (...) I ten facet przyjdzie, jak się okaże, że coś jest to<br />
bani, do tego bezpośredniego sprawcy, i zrobi koszmarną na przykład awanturę,<br />
zupełnie nieuzasadnioną. No to moją rolą jest, że tak powiem, zdefiniowanie na<br />
36
czym polega problem i wyciągnięcia od niego co on sobie myślał, co my sobie<br />
myślimy, i połączenia tego, być może.<br />
Ponieważ językiem porozumiewania się w firmach jest język obcy (angielski, a w<br />
jednym przypadku niemiecki), nieporozumienia pojawiają się także na tle językowym.<br />
Wówczas także na kierowniku spoczywa rola doprecyzowania i wyjaśnienia sytuacji:<br />
Malina: z angielskim może być o tyle problem, że (...) nie do końca wszystkie<br />
niuanse języka angielskiego są dla wszystkich dostępne. Zazwyczaj ci<br />
menedżerowie, którzy tu przyjeżdżają, oni dosyć biegle mówią po angielsku, i.... ja<br />
spodziewam się, że zdecydowanie lepiej, i... i... dla nich te niuanse są właśnie<br />
czytelne. Natomiast być może polecenie wydane w jakiś sposób nie do końca<br />
czytelny pracownikowi może powodować sytuację konfliktową, takie<br />
nieporozumienia. I teraz, między innymi, rolą moją jest, jeżeli coś nie jest jasne...<br />
nie jest jasne polecenie wydane zespołowi, na takim ogólnym spotkaniu... moją rolą<br />
jest też dopytać, jeżeli ono budzi wątpliwości. (...) Drugą rzeczą może jest to, żeby<br />
być może opracować sobie taki sposób komunikowania się z szefem, który wszystkie<br />
wątpliwości...e..... pozbędziemy się wszelkich wątpliwości. Czyli jeżeli wydawane<br />
jest jakieś polecenie, które jest dużej wagi (...) to ono jest pisemnie<br />
wyprodukowane. To jest kwestia dopracowywania sobie jakiś takich metod<br />
współpracy między obcokrajowcami a nami.<br />
Sami kierownicy, podejmując refleksję na temat swojego usytuowania w relacjach<br />
wewnątrz przedsiębiorstwa mówią jednoznacznie: „pomiędzy”...<br />
Artur: tak... ja jestem jak to powiedział pan prezydent. Tu jest moja prawa noga, tu<br />
jest moja lewa noga, a ja jestem po środku. E..... Natomiast faktycznie tak jest<br />
Jeszcze wyraźniejsze jest to w sytuacji kierowniczki pracującej w dziale kadr:<br />
Róża: to jest na pewno inna mentalność (...) ja właśnie mam taką rolę, ja muszę te<br />
pewne pomosty łączyć z uwagi na to że ja tutaj reprezentuję pracowników, dział<br />
personalny, to ja reprezentuję właściwie całą załogę.<br />
37
Najważniejszym warunkiem pomyślnego pośredniczenia pomiędzy dwoma<br />
środowiskami jest przede wszystkim gruntowna znajomość drugiej strony, i poszanowanie<br />
dla jej wartości:<br />
Róża: myślę, że jeżeli my rozmawiamy ze sobą, czy jeżeli ja rozmawiam ze swoim<br />
przełożonym czy z Niemcami, to tutaj musi być te takie... bardzo dobrze znane<br />
podłoże. (...) Musi być taka chęć zrozumienia, i przede wszystkim to podłoże musi<br />
być bardzo jasne, i wyjaśnione. (...) Pracownik musi wiedzieć, dlaczego taka<br />
decyzja została podjęta, chociaż ona może stoi w sprzeczności z tym, co on by<br />
myślał, co on by chciał, nie? To nigdy nie jest tak, że ona jest sprzeczna, bo my<br />
tutaj nie ranimy, nie możemy ranić niczyich uczuć, prawda? Tutaj (...) gdzieś tam,<br />
druga zmiana była konieczna, więc uznaliśmy, że nocka będzie łatwiejsza, bo na<br />
drugi dzień na procesję będą szli, czy większość będzie szła. Także te wartości<br />
pewne trzeba uszanować, chociażby... one czasami firmę więcej kosztowały (...) nie<br />
tylko pieniądze, ale też taki szacunek dla pracownika, i ta umiejętność wysłuchania<br />
go, zrozumienia go, jakby zaakceptowania też tej jego idei, że ja bym chciał też, też<br />
coś innego, nie tylko te 8 godzin.<br />
Takie bycie pomiędzy pracodawcą a pracownikiem jest ważne dla sytuacji<br />
kierownika, nie tylko aspekcie międzynarodowym (najczęściej przełożony menedżera jest<br />
przecież obcokrajowcem, a pracownik Polakiem), ale także w zwykłym wymiarze<br />
stosunku pracy. Menedżer symbolizuje w hierarchii firmy punkt, w którym spotykają się<br />
interesy pracodawcy i pracownika, co – jak mówią zajmujące się polityką personalną Ida i<br />
Maja - najczęściej daje się zauważyć w sytuacjach trudnych bądź konfliktowych, takich<br />
jak na przykład zwolnienia...<br />
Ida: ja jestem takim przeważnie takim elementem tego łańcucha zdarzeń i decyzji,<br />
który na pewno komunikuje o tym [o zwolnieniu] bo wniosek pochodzi ze strony<br />
przełożonych, decyzja pochodzi ze strony przełożonych, (...) jeśli ktoś na przykład<br />
coś zawali, to ja tutaj siedzę, siedzi pracownik, siedzi jego przełożony, na mnie<br />
spoczywa ciężar tego zakomunikowania, bo ja... ja reprezentuję pracodawcę w tych<br />
trudnych momentach.. ale też w dobrych. Rzadziej, jeśli komuś tam trzeba premię<br />
przyznać, czy podziękować za coś, to nie ma tutaj równowagi, zazwyczaj trudno na<br />
to liczyć, i to jest taka niewdzięczna trochę rola.<br />
38
Maja: dwa razy przechodziłam zwolnienia grupowe, które sama przeprowadzałam<br />
(...) ludzie bardzo często przypisują osobie, która dokonuje tych zwolnień...<br />
dokonuje, mam na myśli podpisuje wszystkie dokumenty i tak dalej, taką moc<br />
sprawczą, i zarzucają jej, że to z jej winy zostało się zwolnionym. Żadna osoba,<br />
która jest na czele nawet działu personalnego tak naprawdę nie ma aż takiej<br />
wielkiej mocy, żeby mogła sobie wybrać osoby do zwalniania, bo są to decyzje,<br />
które zawsze zapadają jakoś w większym gronie, zawsze są to trudne decyzje,<br />
zawsze uczestniczą tutaj osoby, które są w zarządzie danej firmy... to nie może tak<br />
być, ze tutaj nagle ktoś sobie wymyśli i zaczyna zwalniać. Nie? Więc jest to trudny<br />
proces bardzo.<br />
... lub otrzymywanie przez zespół nowych obowiązków:<br />
Malina: trzeba godzić interesy na przykład w takim przypadku, że szefowie (...)<br />
wrzucają nam kolejny jakiś nowy obowiązek, który no, jakoś trzeba podzielić<br />
między dziewczyny, czyli jest z jednej strony zwiększenie obowiązków, a z drugiej<br />
strony dziewczyny siedzą, które już i tak mają sporo do roboty. No i tutaj występuję<br />
jako przedstawiciel pracodawcy i mówię, że niestety, ale trzeba to zrobić. (...) Także<br />
to jest jakby moje bycie przedstawicielem pracodawcy. Z drugiej strony jestem też,<br />
że tak powiem, odbiornikiem i przekaźnikiem tego, co dziewczyny by chciały. Że na<br />
przykład (...) któraś ma kłopoty jakieś i musi nie wiem wcześniej wyjść, później<br />
wrócić, i tak dalej, no to tutaj ja jestem ostatnią ich końcową linią.<br />
Aspekt bycia jednocześnie w zespole, ale i poza zespołem ciekawie ilustruje<br />
historia wspólnych posiłków zespołu opisana przez jedną z kierowniczek:<br />
Malina: Pamiętam, że sto lat temu, jak jeszcze tam w księgowości były trzy czy<br />
cztery osoby, to myśmy... jedno z większych przyjemności jakie miałyśmy, to<br />
robienie sobie przerwy śniadaniowej na którą razem siadałyśmy, przynosiłyśmy ze<br />
sobą różne dziwne rzeczy do jedzenia, i tak dalej. I każda następna dziewczyna,<br />
która przychodziła, dołączała do tego, no w cudzysłowie powiedzmy, rytuału. I to<br />
się na tyle przyjęło, że (...) to sobie żyje już własnym życiem, każda następna osoba,<br />
39
która przychodzi, jakby dołącza się w sposób naturalny do siedzących przy jednym<br />
stole dziewczyn, i jakoś to już .....<br />
D.L.: A pani też to śniadanie z nimi jada co rano?<br />
Malina: Ja? Znaczy ja nie. (...) Dlatego, że rytuał jak był tworzony, był tworzony<br />
przez osoby, że tak powiem, równe sobie stopniem i zależnościami. Nie było<br />
zależności służbowych między nami. I było to takie miejsce, gdzie można było<br />
również poplotkować, i takie również inne dziwne rzeczy. I w pewnym momencie<br />
nam się wydawało, z moją koleżanką, która też jest kierowniczką, że... siadanie z<br />
dziewczynami do tego stołu ogranicza pewne funkcje tego czasu, i tego stołu, i tego<br />
spędzania... że one już nie będą mogły ani na nas ponarzekać, ani już nie będą<br />
mogły takich właśnie całkiem prywatnych rozmów, bo mimo, że się staramy też,<br />
żeby te relacje były jak najbardziej poprawne, no to zawsze... no tam, nie wszystko<br />
się przy kierowniczce odpowiada. Nie ma sensu... ja nie chciałam akuratnie tego<br />
miejsca i tego czasu wykorzystywać, żeby się bratać z zespołem. To jest czas dla<br />
nich, i ja pamiętam, że on był cenny dla mnie, że sobie mogłam właśnie tak go<br />
spędzić, i dlatego na tych śniadaniach w pewnym momencie przestałyśmy się<br />
pokazywać.<br />
Charakterystyka dwóch wymiarów, w których działają kierownicy nie jest<br />
jednoznaczna i łatwa; dość oczywiste wydają się natomiast przynajmniej ogólne wartości<br />
przypisywane każdemu ze światów:<br />
D.L.: No ale jak panowie patrzą na doświadczenia z innych zakładów, to jakie są<br />
różnice?<br />
Wiktor: Niebo a ziemia, czarne i białe.<br />
D.L.: A gdzie jest czarne a gdzie jest białe?<br />
Wiktor: Tu jest białe.<br />
D.L.: I tu jest niebo?<br />
Wiktor: Znaczy, to tylko tak w cudzysłowie. Prawda? Bo to nigdzie nie ma nieba,<br />
nigdzie nie ma piekła tak całkiem. (...) Pytała pani, jak jest różnica. No olbrzymia<br />
różnica.<br />
3.3.2. Przenikanie się światów<br />
40
Właśnie, „nigdzie nie ma nieba, nigdzie nie ma piekła, tak całkiem”... W polskiej<br />
spółce-córce koncernu w sposób nieunikniony spotykają się oba światy. Z jednej strony,<br />
przytłaczająca większość pracowników wywodzi się z „drugiego świata”; z drugiej strony,<br />
przedstawiciele „świata” koncernu stanowią zdecydowanie mniej liczną grupę, ale skupiają<br />
w swoich rękach władzę – zajmując kluczowe stanowiska zarządcze i menedżerskie we<br />
wszystkich badanych firmach.<br />
Jak się okazuje, zakładanie oddziału koncernu w Polsce nigdy nie wiąże się ze<br />
stuprocentowym przeniesieniem zwyczajów panujących w centrali koncernu (a<br />
mieszczącej się każdorazowo w jego kraju pochodzenia). Wartości ważne dla koncernu,<br />
określane najczęściej w misji firmy, są, jak przyznają kierownicy często traktowane w<br />
sposób dość abstrakcyjny...<br />
Ida: oczywiście, jest tutaj też pewnie misja, wizja, i takie rzeczy, które nie do końca<br />
do ludzi trafiają.<br />
... a jedyną możliwością ich wdrożenia w praktyce jest po prostu zgodne z nimi<br />
postępowanie, arbitralne wprowadzenie przepisów nie zdaje egzaminu<br />
Ida: ja wyznaję taką zasadę, że praca nad tymi wartościami to nie jest praca<br />
poprzez na przykład przekazanie informacji, czy wprowadzenie tego. To jest<br />
przykład z góry, jeśli idzie, z dołu, z każdej strony. Jeżeli mamy piękna filozofię czy<br />
koncepcję działania, a tak naprawdę jest przyzwolenie na działanie zupełnie inne,<br />
albo się promuje zachowania z tym sprzeczne, to można sobie w ogóle podarować<br />
jakiekolwiek wprowadzanie tego. (...) To jest taka... taki... taki obszar, czy taka<br />
sfera działania, że jeżeli nie ma czynów, nie ma właściwie możliwości, żeby<br />
cokolwiek zafunkcjonowało.<br />
Problem pojawia się w momencie gdy okazuje się, że często rozumienie pojęć<br />
określających wartości firmy (np. „człowiek w centrum”), jest w Polsce odmienne od kraju<br />
pochodzenia koncernu. Być może także, są to standardy zwyczajnie niedopasowane do<br />
polskich realiów, a przeniesione wprost tutaj nie działają, bądź wywołują skutki odwrotne<br />
od zamierzonych:<br />
41
Róża: (...) w Niemczech jest przyjęte to, że jeżeli pracownika się docenia, (...) daje<br />
mu się długopis jakiś taki ładny (...)U nas to było parę razy praktykowane,<br />
natomiast, no.... w tym takim naszym społeczeństwie, powiedziałbym młodych ludzi,<br />
którzy czasami... No, co mu z tego długopisu jak on czasami potrzebuje (...)<br />
wyposażenie dla dzieci czy coś takiego. (...) W społeczeństwie niemieckim (...)<br />
poklepanie przez prezesa po ramieniu, danie mu przez niego długopisu czy<br />
parasola, to jest już wielkim docenieniem. Polak, no, owszem, tylko to też zależy od<br />
momentu rozwoju w jakim się znajduje. Czasami wolałby zamiast tego długopisu,<br />
który warty jest 100 czy 200 złotych, dostać faktycznie 100 czy 200 złotych, bo jemu<br />
by to sytuację rodzinną rozwiązało. (...) To jest taki koronny, sztandarowy przykład,<br />
nie, że się mu daje długopis... gratulujemy ci, a on tak naprawdę, no.. wypłukał się<br />
z pieniędzy i nie ma już. I po co mu ten długopis kiedy on i tak już nie będzie miał<br />
nim gdzie pisać.<br />
W takich sytuacjach próbuje się jednak uzgadniać rozwiązania, które byłyby<br />
zgodne z potrzebami i przekonaniami polskich pracowników koncernu; świadczy o tym<br />
historia przytoczona przez Różę:<br />
Róża: wartości korporacyjne (...) niczemu nie przeszkadzają, jeśli chodzi o wartości<br />
polskie. (...) Dla mnie to było dosyć dziwne jak było otwarcie oficjalne Ossoria w<br />
Polsce, i, otwierał go Ossoria & co., firma niemiecka, która jakieś tam ma tradycje,<br />
i można powiedzieć z katolicyzmem nie ma nic wspólnego. Ale nie. Został<br />
zaproszony ksiądz czy biskup (...) prezes sobie życzył, że jak to w Polsce jest. I w<br />
każdym kraju robi się tak, ustala się pewne wartości, (...) to jest dla was ważne,<br />
więc my zrobimy to, co jest dla was ważne. Nie powiedziałabym, że przeżyłam szok,<br />
ale w pewnym sensie, no, nie przemyślałam, że korporacja potrafi o tym myśleć.<br />
Myśli i o tym też, nie? Myśli też o tym, pyta się ludzi (...) co ludzie myślą, co ludzie<br />
czują, jak to odbierają, (...) to co oni mogliby wprowadzić gdzie indziej, musi być<br />
przede wszystkim zbadane, jak to przez tę polską mentalność będzie odbierane. Bo,<br />
był kiedyś też taki pomysł, jednego z prezesów, żeby (...) tych najlepszych<br />
przodowników pracy, tak w cudzysłowie, bo my na przykład śmiejemy się między<br />
sobą, bo wiemy co to znaczy przodowników pracy, żeby ich zdjęcia wisiały przed<br />
zakładem, bo na przykład w hotelach, gdzieś tam w różnych krajach jest to jak<br />
najbardziej uprawiane i to jest jak najbardziej na miejscu. No, Polacy się z tego<br />
42
śmieją, bo znamy kawały Laskowika, że wisi za zakładem, czy wisi przed zakładem.<br />
Tego nie wprowadzano, bo to, no, do polskiej mentalności nie pasuje. Także, w tym<br />
momencie, jest to, nie wprowadza się pewnych rzeczy na siłę, tylko się bada, jakie<br />
są dla was wartości.<br />
Czasem nie tylko dostosowuje się istniejące w koncernie zwyczaje do warunków<br />
polskich, ale także próbuje się identyfikować ważne elementy kultury polskiej i integrować<br />
je w ramach przedsiębiorstwa. Jeden z menedżerów opowiada o takim eksperymencie, gdy<br />
metody organizacji pracy próbowano skorelować z relatywnie wysoką pozycją instytucji<br />
rodziny wśród wartości w polskim społeczeństwie<br />
Adam: The other point is the family. The family, you see? (...) You [the Poles] are<br />
working together, you are living together, you have small flats, you are living with<br />
the whole family, grandparents and families and child under one roof on the small<br />
area. That’s normal that the family is the center. (...) And that’s why we took over<br />
this philosophy from the experience in Poland, let me say, how team organization<br />
works.(...) we have this kind of integration tasks and integration events. When the<br />
area managers invites his all team, and they stay over weekend, make some toys,<br />
make some ideas, or whatever. So, I think that’s, this center of family.<br />
Polscy kierownicy mogą jednak czasami czuć się przez wymagania nakładane<br />
przez filozofię koncernu mocno ograniczeni. Na przykład uznanie człowieka za najwyższą<br />
wartość dla firmy (element wspólny dla filozofii reprezentowanej przez wszystkie badane<br />
koncerny) 33 to sformułowanie ogólne i – gdy nadinterpretowane – może mieć także<br />
bezpośredni wpływ na efektywność organizacyjną i ekonomiczną firmy:<br />
Malina: to inwestowanie w człowieka, i to, że człowiek jest taki ważny w tej firmie,<br />
to w pewnym momencie wydawało mi się, że już jest za ważny, bo się wokół<br />
niektórych, ze tak powiem chodziło jak wkoło jajek takich, i nic im nie można było<br />
zrobić (...) niezależnie czy robi knoty, czy robi błędy, ale szanujemy tego człowieka.<br />
To mnie w pewnym momencie zaczęło denerwować, dlatego, że przekroczyło pewną<br />
33 Twierdze tak na podstawie lektury dokumentów firm; w tzw. misji lub deklaracji wartości stwierdzenie<br />
„człowiek jest najcenniejszym, co mamy” pada wprost, nie mogę zamieścić cytatów, ze względu na brak<br />
zgody wszystkich korporacji na bezpośrednie posługiwanie się dokumentacją w pracy.<br />
43
granicę rozsądku, według mnie. Niezależnie od tego, co ludzie robili, i tak mieli<br />
święty spokój i ten... na szczęście teraz to się zmieniło (...) teraz osoba która nic nie<br />
robi, albo no... robi nagminne błędy, albo no... w cudzysłowie powiem, okrada<br />
firmę, nie może się czuć bezpiecznie, i nie powinna się czuć bezpiecznie. I to są<br />
zdrowe relacje. Że osoba, która pracuje bardzo dobrze jest tutaj doceniana, i<br />
dowartościowywana, i w nią się inwestuje, a osoby, które się nie przykładają, nie<br />
powinny tutaj się, że tak powiem, czuć bezpiecznie. (...) Jak tak firma tak<br />
akceptowała w pewnym sensie taki... ciągle dawała tym ludziom szanse, dawała<br />
szanse na poprawienie się, nic z tego nie wynikało, bo ci ludzie sobie tam śmiali się<br />
w kułak po prostu, że znowu im się udało (...) Dwa, że ta kultura akurat<br />
organizacyjna, która panuje w tej firmie jest taka właśnie bardzo proste, jasne<br />
relacje między ludźmi (...) ludzie są traktowani jako jeden z najcenniejszych<br />
elementów tej firmy (...) widać, że ten pracownik jest ważny. Czasem mi się wydaje,<br />
że aż za ważny, bo tyle się czasu poświęca na takie różne rzeczy, że... nawet dla<br />
mnie, takiej osoby, która lubi te miękkie rzeczy, to dla mnie jest to czasem aż do<br />
przesady.<br />
W tym kontekście Olaf zwraca uwagę na niedoceniane a pozytywne cechy dawnej<br />
organizacji pracy w Polsce:<br />
Olaf: w tej firmie [koncernie] organizacja, sama organizacja, moim zdaniem jest<br />
gorsza. (...) Organizacja, tak zwana komunistyczna w cudzysłowie, była taka<br />
twarda, rygorystyczna. Że jeżeli ktoś popełnił błąd, to było jasne, że ty zrobiłeś w<br />
tym miejscu błąd, i ty więcej go masz tam nie popełnić (...) A niejednokrotnie tutaj<br />
jest tak, ze ktoś a... przymyka oko, fajny gość, nie? No bo jednak jest ta Zapatan<br />
Corp. Way, co tak naprawdę w niektórych przypadkach wiąże ręce, żeby kogoś<br />
niejednokrotnie ukarać, bądź nagrodzić. (...) A jest tak, że ja jako przełożony<br />
dostaję niejako z góry dyrektywę, że, no... jednostka jest ważna. Ale nie rozliczane<br />
mnie jest z tego, jak ta jednostka się czuje, tylko jak ja wykonałem swoje obowiązki<br />
polecone, czyli zrealizowałem plan.(...) [Pracownicy] niejednokrotnie<br />
wykorzystują taką możliwość. To znaczy, pojawiającą się szansę, takiego, nie<br />
wiem... lawirowania, że... no przecież tak naprawdę nasza firma jest nastawiona na<br />
jednostkę, nie? No i skoro na przykład, nie wiem... zrobiłem coś źle, to tak<br />
naprawdę, jeżeli tego błędu nie powtórzę, to nic mi nie grozi. Nie?<br />
44
Wydaje się więc, że w pewnej mierze dopasowanie misji czy filozofii koncernu do<br />
rzeczywistości polskiej oznacza wyraźniejsze określenie rygorów dla pracowników. Jeden<br />
z rozmówców adaptowanie misji korporacji do warunków tutejszych komentuje<br />
następująco:<br />
Olaf: niektóre punkty zostały wycięte, wyrzucone, obcięte, a do niektórych zostało<br />
dodane kilka zdań, wyrazów... jak to nazwać... po to, żeby zmodyfikować i<br />
dopasować do naszej mentalności, do naszego... tutaj jestestwa.<br />
D.L.: O co chodziło generalnie?<br />
Olaf: Generalnie jest tak, że firma Zapatan Corp., jak wiemy, powstała na<br />
zachodzie (...) tam pracownik, ma... no wyższą kulturę pracy, i on nie potrzebuje tak<br />
dużego nadzoru, jak u nas. Dostaje... nie wiem przydział, ten telefon masz<br />
codziennie z tego miejsca w to miejsce przekładać. I (...) nie trzeba go kontrolować.<br />
U nas jest tak, że w momencie kiedy Polak dostanie ten telefon stąd tutaj 30 razy, to<br />
znajdzie tyle przyczyn, że on nie może go przełożyć, ile tylko jest możliwe. I to, co<br />
mu ślina na język przyniesie. I dlatego niejednokrotnie jest tak, że... nie wiem,<br />
przychodzę i pytam się.. no, przełożyłeś ten telefon. Nie. Dlaczego? No bo takie i<br />
takie problemy. No przecież jest telefon, mówię, zadzwoń do mnie, to ci ten problem<br />
rozwiążę. Ale nie, on czeka i stoi tam.<br />
A jak przychodzi adaptowanie się do zwyczajów panujących w koncernie samym<br />
menedżerom? Ta tematyka była jednym z momentów, w którym zdarzało mi się wtrącać w<br />
wypowiedzi rozmówców, i dokładnie dopytywać...<br />
D.L.: A czy to nie jest tak, że ponieważ to jest korporacja, to te standardy pracy są<br />
w pewien sposób narzucane?<br />
Karol: Ależ tak, oczywiście (...) Są one narzucone, natomiast są one... na tyle, że<br />
tak powiem, z jednej strony elastyczne, z drugiej strony atrakcyjne dla<br />
pracowników, że wydaje mi się, ze w wielu przypadkach nie ma problemów z<br />
akceptacją. Tak było w moim przypadku (...)<br />
D.L.: (...) czy były jakieś elementy, które były dla pana nowe?<br />
Karol: Bardzo drobiazgowy i analityczne podejście do podejmowania decyzji (...)<br />
tego oczywiście ja też wymagam... już.. [śmiech] decyzja musi być oparta na<br />
faktach (...) na przykład jeżeli chcemy coś zrobić, (...) to nie robimy tego, bo... bo<br />
45
inne firmy tak robią, albo dlatego, że wydaje nam się, że tak się powinno zrobić...<br />
tylko badamy, dlaczego chcemy to po prostu zrobić. Jeżeli mamy wystarczające<br />
uzasadnienie, dla samego siebie (...) to wtedy po prostu to robimy, jeżeli nie, to<br />
wtedy nie. Także tak drobiazgowego podejścia do podejmowania decyzji nie<br />
widziałem wcześniej.<br />
D.L.: A nie czuje się pan przez to (...) w pewien sposób ograniczony?<br />
Karol: (...) ja przyjąłem to już jako swoje. Znaczy to jest tak, że jeżeli coś się zrobi,<br />
zwłaszcza na tym poziomie na którym ja jestem, to wtedy to ma wpływ na dużą ilość<br />
osób. Wszystkie z tych osób mają nas prawo spytać dlaczego. I ja powinienem to po<br />
prostu wyjaśnić. Jeżeli ja nie będę umiał wyjaśnić, to znaczy, że podjąłem decyzję<br />
nieracjonalną (...) Wie pani, minusem firmy, która stawia wysokie wymagania w<br />
stosunku do kandydatów, jest to, że ma.. że ma... że ma dobrych i wymagających<br />
pracowników (...) to jest taki miecz obosieczny. Że jeżeli zakładamy, że mamy (...)<br />
proces rekrutacji, który eliminuje osoby, które są mało inteligentne krótko mówiąc,<br />
a przyjmujemy osoby bardzo inteligentne, no to wtedy... ja nie mogę się<br />
zachowywać jakbym tego po prostu nie widział. Muszę umieć podawać racjonalne<br />
argumenty.<br />
Wspomniana uniwersalność i elastyczność korporacyjnych idei z jednej strony<br />
powoduje problemy pozwalając na dowolną interpretację (jak w przypadku idei<br />
„człowieka jako największej wartości firmy”). Inni kierownicy, podobnie jak Karol,<br />
doceniają jednak fakt, że daje ona im przestrzeń na indywidualizację i samodzielność:<br />
Róża: (...) cele firmy są wspólne, ale jaką drogą dojdziemy do tych celów, to już<br />
każdy musi sobie wypracować. Ja wiem jakie są te guidelines czy Leitlinien Ossoria<br />
& co. a, ja do nich dążę, ale dążę takimi sposobami, które dla mnie są sprawdzone,<br />
i które uważam za słuszne. Wcale nie znaczy, że to muszą być takie same, jak to<br />
zrobił mój szef czy ktokolwiek inny. Ważne, że kierunek jest ten sam. (...) One też<br />
nie są ograniczone te cele, one są bardzo ogólne. Niech pani zobaczy [wskazuje na<br />
tablicę z wypisanym celem działu, która wisi na ścianie] „stworzenie<br />
zmotywowanej i zorientowanej na wynik załogi jako punkt wyjścia do założonych<br />
przez przedsiębiorcę celów jakościowych, kosztowych i dbanie o jej rozwój”. W tym<br />
może być wszystko. Ja musze ich zatrudnić, ja muszę tych ludzi rozwinąć, i ja muszę<br />
stworzyć odpowiednią kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. (...) To są cele,<br />
46
które, no, każdy może zrozumieć na swój sposób... sukces przedsiębiorstwa musi<br />
być osiągnięty. Pytanie jest, co to jest sukces przedsiębiorstwa, to też każdy może<br />
sobie inaczej interpretować. Powiedzmy sobie szczerze, że firma będzie przynosiła<br />
duże zyski, a ludzie w niej pracujący będą szczęśliwi. (...)<br />
Korporacja, zorientowana na realizowanie celów, w zakresie metod ich realizacji<br />
pozostawia jednak – według menedżerów – dużą dowolność. Potwierdza to Marcin:<br />
Marcin: pracodawca nasz jest... flexible?<br />
D.L.: Elastyczny?<br />
Marcin: Na tyle jest elastyczny (...) na pewno pani wie z teorii, są różne sposoby<br />
dochodzenia do celu. Jeden będzie dochodził przez drogę niemiecką, drugi przez<br />
drogę polską. Ważne jest żeby ten cel został osiągnięty.<br />
Cele korporacji formułowane są szeroko, a sama korporacja jest elastyczna – co<br />
jednak dzieje się w sytuacji konfliktu, gdy idee kierownika nie do końca odpowiadają<br />
wytycznym firmy/nie do końca zgadzają się z propozycjami firmy? Odpowiedź chyba<br />
mogłaby być taka: należy jednak lojalnie podporządkować się decyzjom władz<br />
przedsiębiorstwa:<br />
Malina: czasem mi się zdarza, że mam taki dylemat, ze coś tam, że tak powiem, z<br />
górnych decyzji mi się nie podoba, (...) może nie do końca rozumiem te decyzje, a<br />
muszę je wyegzekwować czy przedstawić w zespole, no to wtedy jedno co się<br />
staram, to jakby nie komentować tych decyzji. Jeżeli ja nie mam przekonania, to<br />
staram się nie przekazywać tego braku pewności i braku przekonania o słuszności<br />
pracownikom (...) i staram się przedstawić to jak najbardziej obiektywnie. Czy to w<br />
ramach języka ciała wychodzi jak najbardziej obiektywnie, tego nie wiadomo, no<br />
staram się....<br />
Rozwiązaniem takiego dylematu mogłoby być dążenie do zwiększania swojego<br />
wpływu na – jak ujęła to Malina – „górne” decyzje. W wymiarze praktycznym jednak, o<br />
samodzielną pozycję i faktyczny wpływ na podejmowanie decyzji w korporacji trzeba<br />
długo i intensywnie zabiegać. Jest to szczególnie trudne do przyjęcia dla osób, które<br />
47
wchodząc do korporacji od razu rozpoczęły pracę na stanowiskach kierowniczych, mając<br />
już wcześniejsze doświadczenia z innych firm:<br />
Artur: było to dla mnie bardzo dziwne, i.. powiem szczerze ciężkie, po przyjściu do<br />
pracy tutaj byłem zszokowany zamknięciem mnie w takim pudełku (...) masz się<br />
poruszać tylko od jednej ściany do drugiej. Co więcej chciałem, to od razu po<br />
łapach (...) na początku właśnie dano mi taki kwadracik, no i powiem szczerze,<br />
byłem załamany trochę (...) Cokolwiek się chciało, byle jaką bzdurę, zakup<br />
długopisów trzeba było negocjować z prezesem. Wielkości powiedzmy, rząd zakupu<br />
30 złotych. Czy można takie, a czy siakie, a czerwone, a zielone, a czy takie... No i<br />
dlaczego czerwone, no i teraz pół godziny rozmowy dlaczego czerwone a nie<br />
zielone. A może jednak żółte (...) Na początku jeszcze dopóki nie poznali mnie.<br />
Inni menedżerowie zgadzają się także, że zdobycie pozycji umożliwiającej realną<br />
samodzielność i wpływ na podejmowanie decyzji wiąże się często ze stażem pracy. Mówi<br />
o tym kierowniczka, która w firmie jest już od kilkunastu lat:<br />
Kalina: Po tylu latach wywalczyłam bardzo dużą samodzielność decyzyjną (...) po<br />
tylu latach jest znacznie łatwiej szybko otrzymać odpowiedzi. Także nie ginie się<br />
wśród wielu, wielu pracowników. Oczywiście, jest się jednym z wielu, ale rodzaj<br />
współpracy jest też związany z tym wycinkiem pracy, który się wykonuje, i ludźmi, z<br />
którymi się współpracuje. Jeśli osoby, z którymi współpracujemy znają się już na<br />
tyle dobrze, i wiedzą, że muszą szybko ze sobą współdziałać... i efektywnie, i, że tak<br />
powiem, wspomagać się nawzajem w decyzyjności, to nie ma żadnych problemów.<br />
Ponieważ firmy, które koncern posiada w Polsce, są z reguły jednymi z<br />
najmłodszych jednostek wchodzących w skład korporacji międzynarodowej, problemy z<br />
samodzielnością w podejmowaniu decyzji nierzadko nie są związane z osobistymi<br />
kompetencjami menedżera. Wzmożony nadzór wobec nowej jednostki (oddziału koncernu<br />
w kraju, w którym dotychczas firma nie prowadziła działalności), przekłada się na<br />
traktowanie wszystkich jej pracowników:<br />
Marcin: jak zaczynaliśmy pracę tutaj w Polsce myśmy byli w stu procentach zależni<br />
od kolegów niemieckich, myśmy nie mieli żadnej mocy decyzyjnej. (...) My, jako<br />
48
zakład powstający gdzieś tam na wschodzie, jesteśmy postrzegani jako ci, którzy<br />
zabierają miejsca pracy w Niemczech, w Salzgitter. I tutaj w tym kontekście bym<br />
bardziej mówił o takiej pewnej niechęci na początku. (...) To nie była jakaś taka<br />
drastyczna niechęć, tym niemniej czuło się jakieś takie lekceważenie. Naprawdę<br />
trzeba było dużo telefonów wykonać, zanim się cokolwiek załatwiło. Teraz [po kilku<br />
latach funkcjonowania] się załatwia te rzeczy samodzielnie (...) W tym momencie<br />
jesteśmy traktowani jak partnerzy, aż wręcz czasami dzwonią do nas z prośbami...<br />
tak jak powinno być. Jak już tak jest, to to znaczy że jest progres.<br />
Codzienna praca w firmie toczy się według standardów określanych przez kadrę<br />
kierownicza najwyższego szczebla – prezesów całego przedsiębiorstwa i szefów działów w<br />
ramach organizacji. We wszystkich fabrykach korporacyjnych, które odwiedziłam<br />
stanowiska te piastują albo obcokrajowcy samodzielnie...<br />
Mikołaj: nade mną jest dyrektor do spraw produkcji tylko, nie? Nie mamy jeszcze<br />
tutaj dyrektora... znaczy polskiego pracownika rangi dyrektora, nie ma jeszcze<br />
takiego, mamy tylko samych niemieckich dyrektorów.<br />
... bądź też istnieje system podwójnego kierownictwa:<br />
Maja: To jest Japończyk [dyrektor naczelny]. (...) Struktura organizacyjna wygląda<br />
w ten sposób, ze pod dyrektorem naczelnym są dyrektorzy japońscy. I dyrektorzy<br />
japońscy mają jakby swoich odpowiedników tak zwanych comanagerów. Jeżeli jest<br />
na przykład japoński dyrektor produkcji, to ma on swojego odpowiednika, czyli<br />
polskiego jakby dyrektora produkcji. Na dzień dzisiejszy mamy dwóch<br />
comanagerów. (...) Pozostali to są kierownicy danych działów, czyli (...) działu<br />
personalnego i administracji, równolegle jest kierownik działu finansowego,<br />
kierownik działu jakości, kierownik działu produkcji (...) To są wszystko Polacy.<br />
(...) Nad działem na przykład kontroli jakości, kontroli produkcji, plus (...) dział<br />
personalny, dział administracji plus finanse, nad tymi trzema gałęziami jest<br />
Japończyk. Na dzień dzisiejszy Japończyków będzie kilku... zaraz ilu będzie, no w<br />
granicach powiedzmy 7.<br />
49
Jeden z prezesów-obcokrajowców w następujący sposób opisuje strukturę<br />
zatrudnienia:<br />
Adam: (...) actually today we’ve got nearly 1000 people, actually we’ve got 18<br />
Germans, 18. And beginning next year [2004] we will go down to 11. And let me<br />
say, let me assume, in the year 2005 maybe we’ve got 7.<br />
Proporcja liczb jest przytłaczająca – wydaje się, że obcokrajowców jest w fabryce<br />
naprawde niewielu. Jednakże, w gruncie rzeczy, zajmują oni wszystkie kluczowe<br />
stanowiska zarządcze w firmie. Zapytany o to wprost prezes-obcokrajowiec, potwierdza<br />
wskazując na sam szczyt schematu organizacyjnego firmy:<br />
Adam: All are Germans.<br />
D.L.: All are Germans, yes? (...) But I see that here [wskazując na schemacie jeden<br />
z podległych zagranicznemu menedżerowi działów] are working Polish people?<br />
Adam: Yes.<br />
Ci menedżerowie-obcokrajowcy, zajmując najważniejsze stanowiska decyzyjne,<br />
wyznaczają obowiązujące w firmie standardy wzajemnych relacji, i typowy, codzienny<br />
sposób pracy. Niektóre z ich zwyczajów, zgodnie z którymi organizuje się życie także w<br />
polskiej fabryce wzbudzają irytację polskich współpracowników; należy do nich na<br />
przykład zwyczaj ciągłego obradowania:<br />
Jagoda: Jedna rzecz jest, która mi przeszkadza. (...) Niekończące się zebrania. (...)<br />
Czasami siedzę na zebraniach zarządu, to są wszystko inteligentni ludzie z<br />
olbrzymim doświadczeniem, i oni rozmawiają o rzeczach z miną takiego, wie pani<br />
ja rozmawiam z panią szczerze, objawienia, o rzeczach tak dla mnie oczywistych, że<br />
ja się wstydzę po prostu otworzyć buzię, bo ja się wstydzę komunały i banały<br />
opowiadać (...) to jest dla mnie irytujące. Nie no... naprawdę. Dorośli mężczyźni,<br />
często zaawansowani wiekowo... (...) Czasami no... siedzi sobie pani i myśli se,<br />
Boże, przecież to jest szkoda, bicie piany, szkoda na to czasu. To menadżerowie,<br />
wysokiego szczebla.<br />
50
Jednocześnie jednak Jagoda zwraca uwagę, że rozdrażnienie, które wywołują<br />
narady, może wynikać ze specyfiki konkretnych, polskich warunków, gdzie konieczny jest<br />
pośpiech i szybkość działania. Pozorna bezsensowność dyskusji na zarządzie, może<br />
faktycznie skrywać dbałość o rzetelne rozwiązywanie problemów, która na dłuższą metę<br />
jest korzystna dla firmy:<br />
Jagoda: może to jest lepsze, bo oni każdy problem omawiają, wie pani, z różnych<br />
perspektyw, do detali, tak, i starają się znaleźć rozwiązanie nie tymczasowe,<br />
doraźne, ale takie już ostateczne (...) odpowiedzieć na wszystkie pytania. A my<br />
czasami jesteśmy trochę za bardzo powierzchowni. (...) Ja, wie pani, kiedy biorę<br />
udział w trzech naradach w ciągu dnia to ja, tutaj mi się tutaj poczta piętrzy, i ja, i<br />
ja, i outlook mi się pali bo już nie ma miejsca (...) Ja im zazdroszczę jednej rzeczy,<br />
że jak ja jadę do Niemiec, do naszego koncernu (...) nie widzę tego pośpiechu, wie<br />
pani? Tak każdy ma swoją specjalizację, zakres pracy. (...) I nie kiwnie więcej<br />
palcem. Także, tam nie ma czegoś takiego, że, że jest pęd, i on... Może to też wynika<br />
z tego faktu, że ich jest więcej, mają tych zadań mniej, i mogą sobie pozwolić na<br />
taki komfort.<br />
Swoje zwyczaje dotyczące metod pracy, które wykształcili podczas praktyki w<br />
koncernie, obcokrajowcy przenoszą więc na grunt polski, gdzie zderzają się one ze stylem<br />
polskich menedżerów. Często wynika z tego nie tylko zniecierpliwienie – tak jak w<br />
przypadku Jagody – ale całkiem konkretne konsekwencje dla działalności firmy, jak np. w<br />
sytuacji, gdy mamy do czynienia z podejmowaniem decyzji w działach bezpośrednio<br />
wpływających na produkcję. Jeden z kierowników, który w takim obszarze za swoje<br />
decyzje odpowiada bezpośrednio przed niemieckim zwierzchnikiem, twierdzi, że<br />
zachowanie się z proponowanymi przez niego regułami, mogłoby być dla firmy<br />
korzystniejsze:<br />
Marcin: Tutaj wszystko musi być, z punktu widzenia niemieckiego, wszystko musi<br />
być na czas, zrobione tak jak trzeba, nie za dużo, za mało to w ogóle zapomnijmy,<br />
prawda? (...) zawsze jest tak, że Niemcy robią różne rzeczy według określonych<br />
procedur. To jest oczywiście dobre, ale nie zawsze. W momencie na przykład takich<br />
jakiś sytuacji kryzysowych, kiedy trzeba na przykład jakąś procedurę ominąć,<br />
Niemcy nie są skłonni na przykład do tego rodzaju działań. (...) Na przykład nasz<br />
51
aktualny szef (...) jest prosta sprawa – Bemusterung [jedna z procedur kontrolnych]<br />
. Jest kwestia wypełnienia pewnych rubryk, zrobienia określonych badań, i tak dalej<br />
(...) na końcu tej całej procedury (...) trzeba go podpisać. Nasz aktualny szef po<br />
prostu punkt po punkcie idzie. (...) Nie ważne nawet jest czasami to, że z racji tego<br />
tracimy 3 czy 4 tygodnie, ale musi to być. (...) Polak, nasi pracownicy, czasami ja,<br />
po prostu sprawdzam, ogólnie czy to wszystko gra. Na podstawie tego ryzyka...<br />
jeżeli jest duże ryzyko oczywiście cofam się i nie puszczam tego. Ale jeżeli widzę, że<br />
jest bardzo małe ryzyko, (...) czy tam jest 5 milimetrów, czy tam jest 5,1, nie ma<br />
żadnego znaczenia, bo to nie ma żadnego wpływu, co się będzie działo potem z tym<br />
silnikiem. Ja jestem to w stanie od razu zamknąć i to puścić, bo nie jest to istotne w<br />
tym momencie. A Niemiec będzie drążył temat 34<br />
Która z metod pracy jest jednak lepsza? Chyba ostatecznie nie da się tego<br />
rozsądzić, jak wskazują również inni kierownicy, każde podejście ma swoje dobre i złe<br />
strony...<br />
Mikołaj: pewne zasady, reguły, cały czas „tak musi być”, to może (...) w pracy to<br />
nie jest taka wada akurat. Ale to formalizm, to jednak czasami jest też uciążliwy w<br />
pracy, nie? (...) taka dokumentacja... no ma to być, i to musi być. Nie ważne, że to<br />
nie ma sensu, ale (...) trzeba to drukować, trzeba to uzupełniać, a dopiero później<br />
się zastanawiamy, czy to jest potrzebne, czy to nie jest potrzebne...<br />
... faktem jest jednak, że obowiązującym stylem pracy jest ten właściwy<br />
menedżerom zagranicznym...<br />
Róża: oni [obcokrajowcy] są bardziej karni. To znaczy, jeżeli coś ma tak być, bo<br />
tak zostało powiedziane w przepisach, to tak ma być. Nikt się nie zastanawia nad<br />
tym, żeby to ominąć. Natomiast Polacy zaraz starają się znaleźć 10 czy 15 dróg,<br />
34 Na marginesie: indagowany na tę okoliczność Marcin wyjaśnia:<br />
Marcin: szefowie są niemieccy, kierują się pewnymi, nie wiem jak to nazwać...standardami kulturowymi<br />
D.L.: A co pan ma na myśli?<br />
Marcin: Na przykład tak zwany pruski Ordnung. (...) To znaczy, na przykład zawsze jak się mówi o Prusach,<br />
no teraz już nie ma Prus, czy o Niemczech, mówi się o pewnym porządku, o pewnej systematyce, dokładnie,<br />
Ordnung muss sein. To jest coś, co jest na przykład sprzeczne z naturą słowiańską, prawda?<br />
D.L.: Tak pan myśli?<br />
Marcin: Ja jestem tego pewien. Ja to widzę, ja to widzę.<br />
52
żeby to obejść. Mają po prostu większą pomysłowość pod tym względem, nie? To<br />
tak generalizując bardziej. Bo nie chciałabym tutaj nikogo osobiście obrazić. Nie<br />
mówię, że Polacy są pod tym względem lepsi, po prostu czasami<br />
podporządkowywanie się przepisom, czy większa karność, też jest dobra (...) Tutaj<br />
[w koncernie] zanim zostanie podjęta decyzja, to się dużo rozmawia, dużo mówi, i,<br />
no.. i właśnie tak się stara bardziej być karnym. Tak mówi prawo, tak musi być.<br />
Menedżerowie są świadomi wad i zalet zarówno swoich, jak i obcokrajowców, i w<br />
ostatecznym rozrachunku, przystosowanie się do stylu pracy zagranicznych partnerów nie<br />
nastręcza zbyt wielu trudności. Kłopoty takie miewają jednak czasami, jak wynika z<br />
codziennej obserwacji, szeregowi pracownicy korporacji, szczególnie:<br />
Jagoda: nie jest to moja jakaś specjalna bolączka, ale (...) trzeba być punktualnym.<br />
(...) Trzeba mieć odwagę powiedzieć, że się czegoś nie rozumie, a nie kiwać głową i<br />
przyjść za miesiąc, kiedy termin upływa wykonania zadania i powiedzieć „a ja nie<br />
wiedziałem”. Bo to jest, ja nie mówię, że nie do przyjęcia, bo dadzą następny<br />
termin, ale to nie jest dobrze widziane. Trzeba umieć żyć słuchając ciągle, że to,<br />
gdzie się jest, to jest najlepsze miejsce, produkt, który produkujemy jest najlepszy.<br />
To nie leży w polskiej naturze. Co u Ciebie słychać? „A, stara bieda” a (...) u<br />
Niemców „no, pracuję w najlepszej fabryce na świecie, w najczystszej, mamy<br />
najnowocześniejszy produkt, zdobywamy wszystkie nagrody”. To jest ta różnica,<br />
prawda? (...) do tego też trzeba przywyknąć.<br />
Przejęcie reguł korporacyjnych, uosobionych w polskiej firmie przez zagranicznych<br />
menedżerów przebywających w polskiej firmie na kontraktach, dyktuje przede wszystkim<br />
stosunek zależności służbowej. W praktyce, proces ten ułatwia i wzmacnia inny wymiar<br />
roli, którą pełnią pracujący w Polsce wysłannicy koncernu – polegający przede wszystkim<br />
na uczeniu i wychowywaniu Polaków do pracy w koncernie. Zagraniczny prezes przyznaje<br />
wprost:<br />
Adam: there is no problem in intercultural looking together between the Germans<br />
and the Polish people. (...) Because the Germans are the teachers, the coaches, and<br />
the Polish are basically the youngest, they are trained. And we send a lot of those<br />
53
people, already linked together with German colleagues, to Germany for training,<br />
or experience.<br />
Jeden z obcokrajowców-dyrektorów wysokiego szczebla w analogiczny sposób<br />
pojmuje swoje główne zadanie, akcentując przede wszystkim konieczność wyrobienia<br />
pewnych nawyków, w tym przypadku pewności siebie, u Polaków:<br />
Maksymilian: a task what I have here... is to look... if (...) maybe I have to help the<br />
Polish colleagues in order to tell them.. “you don’t have to accept that, you can<br />
argue against that”, or “I would telephone for you” or something like that.<br />
Szczególnie ci menedżerowie, którzy posiadają dłuższy staż pracy w korporacji<br />
wspominają, że w okresie początkowym funkcjonowania firmy, dysproporcje i podział ról<br />
na nauczających i nauczanych pomiędzy polskimi kierownikami i obcokrajowcami na<br />
kontraktach były jeszcze bardziej widoczne:<br />
Marcin: na początku nie wyglądało to tak, jak wygląda to teraz. (...) Myśmy się<br />
tego wszystkiego dopiero uczyli. Myśmy się nawzajem uczyli. Pomimo tego, że<br />
człowiek miał jakieś tam szkolenie, to jednak to nie jest coś takiego, co się przejmie<br />
w przeciągu tam... czterech miesięcy, że się to opanuje, i się zaczyna to wdrażać.<br />
Kalina, od wielu lat będąca w koncernie odpowiedzialna za rynek polski, zgadza się<br />
z taką opinią; dodaje także, że doświadczenie zagranicznych menedżerów jest w<br />
perspektywie bardzo korzystne dla rozwoju firm polskich:<br />
Kalina: niestety, muszę powiedzieć, że często wiedza specjalistyczna tych ludzi<br />
[obcokrajowców], akurat mówię w zakresie branży, jest znacznie większa. (...)<br />
Powoli to się wyrównuje, (...) ze względu na to, że też wielu fachowców było<br />
dodatkowo kształconych poza granicami kraju, i wyjeżdża też na targi, (...)<br />
obcokrajowcy przyjeżdżają tutaj, dodatkowo trenują naszych pracowników. Więc to<br />
jest wielki atut, że ten know-how w bardzo krótkim czasie przyszedł do Polski. I<br />
niekoniecznie wysoko opłacany. Często to przyszło właśnie razem z produktami,<br />
razem z relacjami między firmami.<br />
54
Relacja oparta na przekazywaniu wiedzy i doświadczenia, jest, jak przyznają<br />
menedżerowie, nie tylko na płaszczyźnie kraju, ale także w perspektywie jednostkowej,<br />
bardzo pozytywna. Dzięki niej kierownicy nabierają doświadczenia i mają możliwość<br />
kontaktu z najnowszymi trendami w swojej dziedzinie. 35 Nie można jednak do końca<br />
przyrównać ich sytuacji do uczniowskiej ławki. Mimo wszystko, rola, którą pełnią, jest ich<br />
praca zawodową, a mimo pomocy ze strony obcokrajowców, ostateczną odpowiedzialność<br />
za swoje decyzje ponosi zawsze kierownik polski:<br />
Olaf: nie chciałbym, żeby to zabrzmiało zarozumiale, ze ja jestem tutaj, nie wiem,<br />
Bóg wie kim, bo tak nie jest na pewno, ale, być może jest to wina tego, że<br />
[obcokrajowcy] są zabiegani, że mają większe, ważniejsze sprawy na głowie, (...)<br />
na moim stanowisku człowiek musi być samodzielny, i musi potrafić sam w<br />
stosunku do siebie podejmować decyzje, (...) korygować działania i kierunki, w<br />
których zmierza, i musi również umieć przekonać do tego, gdzie on zmierza, innych<br />
współpracowników, z którymi pracuje. I tak naprawdę ja jestem tylko rozliczany<br />
Olaf wspomina również wyczuwalne czasem protekcjonalne traktowanie ze strony<br />
zagranicznych przełożonych:<br />
Olaf: generalnie obcokrajowcy, nie wiem, traktują nas, Polaków, tak troszkę z góry,<br />
że oni są lepsi. (...) Mieszkają w bogatszym kraju, być może sama mentalność tego<br />
narodu, z którego się wywodzą... (...) Człowiek jest inaczej wychowywany. On... nie<br />
wiem, powiedzmy Szwed. Nie może być karcony przez rodziców, nie? Jemu na<br />
wszystko jest pozwalane, nie? I później, być może, to owocuje w pracy zawodowej,<br />
35 Wartość, jaką ma praca w korporacji dla kierowników to temat na odrębne studium. Arbitralnie przytoczę<br />
dwie wypowiedzi, które moim zdaniem ilustrują dość kompleksowo opinię wszystkich menedżerów:<br />
Marcin: nie rozchodzi się o pieniądze. (...) poprzez pracę w tym dziale, poprzez kontakty z całym<br />
światem, i tak dalej, i tak dalej, dalej gdzieś w głębi mnie jest takie poczucie przynależności do tego<br />
szerokiego świata, w takim szerokim słowa znaczeniu. (...) To są takie rzeczy powiedzmy osobiste.<br />
Możliwość też, ciągłego rozwoju. Bo kontakt z innymi ludźmi, możliwość podnoszenia cały czas<br />
umiejętności językowych, to jest możliwość rozwoju. Sam fakt, możliwość samego kontaktu z<br />
najnowszymi technikami Dodatkowo sam znaczek, prawda Ossoria&co., jest to jakiś tam prestiż,<br />
prawda. Tym niemniej, będąc już tak 100 % szczery, znaczy to jest też związane z moim charakterem<br />
prawda, z osobowością (...) jestem w takim miejscu, w takiej formie, która zabezpiecza takie moje<br />
może nie prymitywne... no, moje takie, nie wiem, psychiczno-intelektualne potrzeby.<br />
Kalina: ciągle się czegoś uczę. (...) uważam, że to jest przede wszystkim szalenie motywująca do<br />
samorozwoju. (...) nikt mi nigdy nie odbierze stałego kontaktu z językami, szybkiego przeskakiwania<br />
z języka na język, szybkiej umiejętności reagowania (...) Poznawania ludzi z bardzo różnych kultur<br />
(...) To jest tak intrygujące, że im więcej wiem o ludziach i świecie otaczającym, tym bardziej<br />
poznaję siebie.<br />
55
że on... no... „ty mi i tak chłopie nic nie zrobisz, i tak, jeżeli ja czegoś nie dopełnię”,<br />
nie? Bo przecież tego nie można zrobić, nie?(...) generalnie jest tak, że ja się nie<br />
spotkałem, żeby ktoś z obcokrajowców, nie wiem... poniżył mnie, bądź, nie wiem,<br />
pokazał mi, że jestem gorszy... Ale, no.. to ja ogólnie mówię o tym.<br />
Malina ma podobne wrażenia, które wypływają z obserwacji posługiwania się<br />
językami przez obcokrajowców. Podczas, gdy obowiązkiem polskich kierowników jest<br />
posługiwać się biegle angielskim bądź niemieckim, niewielu przełożonych bądź<br />
współpracowników innej narodowości używa choćby polskich form grzecznościowych:<br />
Malina: Oni się uczą polskiego ale nie mówią po polsku (...) uczą się po to, żeby<br />
rozumieć co my mówimy, niż żeby używać tego języka. Są niektórzy, znaczy jeden<br />
na razie, jest na tyle miły, że jak pisze maila do mnie na przykład, w jakiejś sprawie<br />
tam zawodowej, to zawsze pisze dzień dobry, dziękuję bardzo, po polsku. No to...<br />
więc, jakiś taki wkład wnosi w zadzierzgiwanie więzi (...) Natomiast pozostali to,<br />
to... angielski jest takim językiem komunikacji.<br />
Wrażenie, że jest się traktowanym przez obcokrajowców lekceważąco bądź<br />
pobłażliwie, wiąże się również z faktem, że fabryka w Polsce, tak jak inne oddziały poza<br />
centralą koncernu, są postrzegane jako odległe peryferia,<br />
Róża: jeżeli jadę do Niemiec, Ossoria & co., to jest różnie (...) ale myślę, że to nie<br />
jest dlatego, że ja jestem Polką, tylko ogólnie, że (...) oni są lepsi, bo przyjeżdżam<br />
do centrali. To jest jak najbardziej zrozumiałe, i to jest... tutaj nie ma uprzedzeń<br />
narodowościowych (...) po prostu, jak przychodzi dyrektor, to dyrektor zawsze wie<br />
lepiej 36<br />
36 Ciekawe, że wyłącznie w firmie niemieckiej menedżerowie rozróżniają pomiędzy „wyjazdem do centrali”,<br />
a „wyjazdem do Niemiec” – o ile Róża będąc w centrali nie odczuwa uprzedzeń narodowościowych, to<br />
jednak wrażenia związane z samym krajem są inne:<br />
Róża: ja skończyłam filologię germańską, ja w tym języku mówię biegle, ale ja się w tym kraju czuję<br />
źle. Ja się w tym kraju czuję źle traktowana. Bo jesteś Polką, bo, bo... Niemiec traktuje mnie z takiej<br />
pozycji Besserwissera [wiedzący lepiej]. Ja to czuję, bo ja byłam w Wielkiej Brytanii w zeszłym<br />
roku, ja się czułam tam zupełnie inaczej, chociaż językiem angielskim nie władam tak biegle. Ja się<br />
czułam tam dobrze, ja się czułam tam akceptowana, na równi. Natomiast w środowisku Niemców w<br />
Niemczech ja się czuję źle. Ale to już jest moja jak najbardziej subiektywna i indywidualna opinia,<br />
nie? Ja się czuję źle, ja bym w tym kraju w życiu nie chciała żyć. Bo się czuję źle, bo oni uważają, że<br />
(...) nikt mi tego nie powie, ale „ja jestem Niemiec, ja wiem lepiej”(...) uważam, że wcale tak nie<br />
jest.<br />
56
Natomiast, zwłaszcza jeśli chodzi o firmę niemiecką, często polscy pracownicy nie<br />
traktują zagranicznych menedżerów w sposób obiektywny. Jeden z kierowników,<br />
pracujący na co dzień ze związkami zawodowymi, zwraca uwagę, że był to dający się<br />
zauważyć problem polskiej załogi, szczególnie w początkowym okresie funkcjonowania<br />
fabryki...<br />
Wiktor: my sami żeśmy sobie wmawiali, to właśnie ci nasi ludzie wmawiali sobie<br />
tak, że... co on tutaj, w jaki sposób nas traktuje, on mógł sobie tak krzyczeć, albo<br />
oni mogli sobie tak krzyczeć w czterdziestym którymś roku, ale nie teraz, i tak dalej,<br />
nie? Ale nikt nie patrzy na to, ze nasi kierownicy, czy inni nasi ludzie, robią<br />
dokładnie to samo. Wybuchł nerwowo, załóżmy, no to te pierwsze tłumaczenia<br />
początkowo były... ech, to Niemcy, co oni sobie tutaj wyobrażają (...) To są zwykłe<br />
ludzkie emocje, które gdzieś tam eksplodowały, i my po prostu reagowaliśmy w ten<br />
sposób, że braliśmy tego polskiego pracownika, braliśmy tego niemieckiego<br />
pracownika, i nawet w niektórych sytuacjach doszło do tego, że sobie nawzajem<br />
powiedzieli przepraszam. (...) Początek był taki właśnie nadwrażliwy<br />
... z czasem natomiast niemieccy szefowie stali się zwyczajnym elementem<br />
krajobrazu przedsiębiorstwa i środowiska lokalnego:<br />
Wiktor: ci ludzie już tutaj mieszkają z nami 5 lat, oni naprawdę bardzo mocno się<br />
wkomponowali w to środowisko, zintegrowali. To widać najczęściej właśnie w<br />
Polkowicach, szczególnie widać, kiedy się przejdzie wieczorem załóżmy po barach,<br />
i tak dalej, kiedy wchodzą nasi pracownicy, a załóżmy koledzy z Niemiec siedzą, to<br />
już jest... cześć, ręka, wszystko, tego. Albo odwrotnie, kiedy nasi siedzą wchodzą<br />
koledzy z Niemiec, jest ręka, jest wszystko ok. (...) Oni są przez nas naprawdę<br />
traktowani teraz jak nasi normalni, zwykli koledzy.<br />
Róża: oni tutaj tak długo są, że oni są bardziej Polakami niż Niemcami, czasami<br />
mam wrażenie. Że oni jak wrócą do Niemiec to im będzie ciężko.<br />
57
Pomimo pojawiających się problemów w komunikacji, i krytycyzmu wobec<br />
zagranicznych menedżerów, w wypowiedziach kierowników na temat zagranicznych<br />
szefów generalnie brzmi szacunek, a czasem odniosłam wrażenie wręcz fascynacji<br />
osobowością i umiejętnościami przełożonego:<br />
Ida: mieliśmy (...) takie spotkanie, i rzeczywiście materia była taka dość<br />
skomplikowana (...) I on [szef Brazylijczyk] potrafił jakby na jednym poziomie<br />
energii, od pierwszego do 29. slajdu, przekazywać informacje, z równą pasją i z<br />
równym zaangażowaniem. Mimo, że fizycznie już można było by powiedzieć, że ja,<br />
ja mam już dosyć (...) I to co też zauważyłam, bardzo dobrze się przygotowuje do<br />
tych rzeczy (...) Bo wydaje mi się, że na pewnym etapie, jak się już jest tak zwanym<br />
starym wygą, to może się wydawać, że... no, biorę jakieś materiały to je zawsze<br />
potrafię skomentować, prawda? (...) jest taką osobą [szef], która bardzo... która<br />
nas też uczy punktualności, wielu...w wielorakim rozumieniu tego słowa, jest taki<br />
dokładny, jednocześnie... No, zazwyczaj dokładność idzie z nudą (...) A tutaj nie ma,<br />
nie ma tego zmęczenia. Także, jest.... obserwujemy go... kurcze, jest niezły. (...) On<br />
tez obserwuje różnego rodzaju nawyki, pewnym się dziwi (...) Prowadzimy takie<br />
rozmowy, co on widzi... oczywiście on też nie jest ze Szwecji [tam mieści się<br />
centrala koncernu] powiedzmy, obserwuje też Szwecję. (...) Też na przykład,<br />
studiował bądź stażował w Japonii (...) i w Stanach tez z tego co wiem pracował. w<br />
wielu dziedzinach i w wielu obszarach ma różne ciekawe obserwacje. To jest też..<br />
to jest też jakby zaleta ludzi błyskotliwych i inteligentnych, że obserwują, i<br />
wyciągają wnioski<br />
Respekt budzi także doświadczenie szefów, związane z ich stażem pracy,<br />
doświadczeniem i wiekiem:<br />
Mikołaj: na przykład z tym współpracownikiem, z którym teraz obecnie<br />
współpracuję, to jest rok do emerytury, tak? (...) jego staż pracy to jest ponad 30 lat<br />
pracy. To, to... co tu porównywać. No, ja jeszcze tyle nie mam. Także to jest dla<br />
mnie, no... spore doświadczenie pracować z takim człowiekiem i od niego się uczyć,<br />
nie? Także jego doświadczenie w koncernie, gdzie on przepracował 27 lat (...) Ale<br />
jesteśmy ze sobą na ty, bardzo się lubimy, on mówi nawet, wręcz mówi, że jestem<br />
jego syn. (...) Z mojej strony jest ogromny szacunek do tych ludzi. Oni są ode mnie<br />
starsi. To no... z kolegą przynajmniej zbliżonym wiekiem mogę sobie... mogę się<br />
58
postawić, mogę sobie pozwolić na więcej. Tutaj, no.. z samej kultury pracy czy<br />
nawet osobistej kultury, no to mam pewne zahamowania. To, to jest sprawa jasna.<br />
A moje doświadczenie w porównaniu do jego doświadczenia, to nie ma o czym<br />
mówić. To nie mogę skoczyć, i cokolwiek powiedzieć. Wiadomo, ja może trochę<br />
nowocześniej na to patrzę, ale (...) nasz cel jest zawsze wspólny, i rzadko jest tak, że<br />
nie możemy dojść do consensusu<br />
Dość duża różnica wieku (ok. 15-20 lat) jest charakterystyczna dla relacji między<br />
obcokrajowcami a Polakami we wszystkich trzech firmach (choć w jednej z nich jest to<br />
wyjątkowo duży przedział, średnia wieku pracowników polskich wynosi 26 lat, a wszyscy<br />
obcokrajowcy są po 50.). Sprzyja to kształtowaniu się stosunków na zasadzie ojciec-syn 37 ,<br />
o której wspominał Mikołaj; a potwierdza ją doświadczenie Adama 38<br />
Adam: last year, I got the information about my nick-name in this plant. And my<br />
nick name is “Daddy.” (...) I can say they are my babies. Some more, some less.<br />
They are my babies. But I think much more important is how the people see you.<br />
And they say “Daddy” (...) everybody knows that my contract expire and you<br />
cannot imagine how many people are coming and asking, why you cannot extend<br />
your contract? (...) I cannot stay here until end of my life, yeah?<br />
Jak widać, raczej zaawansowany wiek przełożonych, przemawia raczej na ich<br />
korzyść, w relacjach z polskimi współpracownikami. Różnica wieku jest chyba zresztą o<br />
wiele wyraźniej postrzegana przez osoby z zewnątrz; pamiętam, że przy pierwszych<br />
odwiedzinach w każdej firmie takie, czysto fizyczne różnice pomiędzy młodszymi i<br />
starszymi (dopiero w miarę zapoznawania się z menedżerami dowiadywałam się, że starsi<br />
to najczęściej obcokrajowcy, a młodsi – Polacy), rzucały się po prostu w oczy. Dla samych<br />
pracowników ta różnica wydaje się jednak raczej nie mieć znaczenia w codziennej<br />
współpracy:<br />
Róża: oni tylko tak wyglądają, ale zachowują, jeżeli chodzi o mentalność i sposób<br />
bycia zachowują się czasami jak 30-latkowie. [śmiech] (...) stare polskie przysłowie<br />
mówi, zresztą ono jest chyba międzynarodowe, że człowiek ma nie tyle lat, ile ma,<br />
37 wśród zagranicznych menedżerów w firmach, które odwiedziłam, nie było kobiety.<br />
38 Juz w trakcie opracowywania materiałów dowiedziałam się, że [Analityka] zastąpił na stanowisku<br />
menedżer tej samej narodowości, młodszy od niego o ok. 20 lat.<br />
59
tylko na ile wygląda. I w zależności od tego, jak on się zachowuje. I (...) tego wieku<br />
jego [szefa-obcokrajowca] no praktycznie dwa razy tyle... no, że tego wieku jego się<br />
praktycznie nie zauważa. (...) Musimy pamiętać, że oni przyjechali tu po to, żeby tę<br />
firmę zbudować. Ludzie młodzi nie potrafiliby tego zrobić, bo nie mieli by innych<br />
doświadczeń. I myślę, że tak, że ta różnica wieku (...) też bardzo pomaga w tym, że<br />
im się to udało. (...) Doświadczenie przychodzi z wiekiem, tutaj nie można tego<br />
osiągnąć w wieku 25 czy 30 lat. Prawda? (...) trzeba na doświadczenie<br />
zapracować.<br />
Menedżerowie, patrząc wstecz na swoje dotychczasowe doświadczenia, przyznają,<br />
że wiele nauczyli się od swoich zagranicznych kolegów, i wiele tych cech chcieliby także<br />
przekazać swoim polskim podwładnym. Oprócz pewnych wartości, które mają znaczenie<br />
dla życia prywatnego kierowników, najczęściej wspominane są takie cechy jak:<br />
umiejętność odróżniania stosunków służbowych od prywatnych...<br />
Mikołaj: mi się podoba to, że oni potrafią odróżnić prywatność od pracy (...) mam<br />
takiego kolegę, który na przykład... no, czasami potrafimy się ze sobą posprzeczać,<br />
nie? Służbowo. Jesteśmy na siebie zdenerwowani. Ale ja... bo nauczyłem się tego od<br />
niego, to fakt, nauczyłem się tego od niego, jak i ja, tak i on, po pracy możemy pójść<br />
razem na piwo (...) poza pracą potrafimy się pośmiać, potrafimy sobie siąść razem,<br />
nie ma czegoś takiego, ja nie pójdę, bo mnie zdenerwował, nie? Nie ma czegoś<br />
takiego. I tego nauczyłem się też tutaj, w tej pracy. Odróżniać. Tak samo mówię do<br />
moich pracowników, ja tutaj od was coś wymagam, nie ma, nie ma... nie widzę<br />
problemu, jeśli pojedziemy na jakąś integrację, wszystko jest fajne, i tak jest<br />
...skromność...<br />
Wiktor: (...) Jeszcze jedna rzecz, jeszcze jeden bardzo ważny aspekt w tym<br />
wszystkim. To tez było bardzo ciężkie do zrozumienia przez naszych pracowników.<br />
Otóż my jesteśmy chorzy, my jesteśmy chorzy na funkcje. Jak już ktoś ma jakąś<br />
funkcję, to już nad nim tylko Bóg. (...) Ja podam taki przykład. Nasz dyrektor od<br />
jakości, rozmawiając z polską firmą (...) na temat właśnie jakiegoś zamówienia czy<br />
zapotrzebowania, i swobodnie rozmawia, naprawdę swobodnie. W pewnym<br />
momencie ten Polak, który tam prowadził z nim te rozmowy, pyta, a jaka jest<br />
60
pańska pozycja, a pan [dyrektor jakości] odpowiada, już z dozą takiego sarkazmu,<br />
w tej chwili, rozmawiając z panem, siedzę.<br />
... uczciwość w życiu codziennym i w pracy...<br />
D.L.: czego chciałby pan nauczyć Polaków, swoich pracowników, od<br />
Japończyków?<br />
Karol: Uczciwości. Uczciwości w każdym właściwie wymiarze. To znaczy od takich<br />
najprostszych i najbardziej jakby podstawowych rzeczy, czyli nie kradnij na<br />
przykład. (...) Japończycy nie kłamią. Nie kłamią. Najwyżej nie powiedzą prawdy,<br />
nie powiedzą nic, ale nie kłamią. Także takiej uczciwości na poziomie<br />
podstawowym, ale także i uczciwości która się później przekłada na bezpośrednio<br />
pracę. I to czego uczymy od samego początku (...) to uczymy umiejętności<br />
przyznawania się do własnych błędów. Co się bardzo praktycznie przekłada na<br />
wyniki firmy, bo jeżeli na przykład ktoś się nie przyzna do tego, ze pewne operacje<br />
wykonuje źle, i w wyniku tej operacji jest na przykład wadliwy jakiś podzespół, to<br />
wtedy ten podzespół w gotowej skrzyni biegów wyjedzie, i odkryje to klient<br />
Olaf: Niemcy mają bardzo pozytywną cechę, poza tymi, że maja dużo tych<br />
negatywnych stron. Że u nich jest przerwa, to on nie wychodzi przed gongiem na<br />
przerwę. On wychodzi równo z gongiem, a najczęściej wychodzi po gongu. A już<br />
przed gongiem stoi na stanowisku pracy i czeka, żeby zacząć pracę.(...) U nas jest<br />
całkiem odwrotnie. Każdy tylko czeka, żeby... aha... już dobra, teraz... i już jest w<br />
drodze, i gong bije. Nie? Także jest takie... nie wiem, być może to jest cwaniactwo<br />
... krytycznego podejścia do samego siebie i zrozumienie mechanizmów wolnego rynku<br />
Wiktor: Kiedy na początku tutaj rozmawialiśmy z pracownikami, i mówiliśmy im o<br />
tym, że muszą się skoncentrować na odpowiednim podejściu do pracy, na tym, żeby<br />
tę pracę w jakiś sposób uelastycznić, (...) to najczęściej słyszeliśmy coś takiego,<br />
dokładnie, dosłownie, tego nie musi pani w ogóle opisywać, ale żeby zrozumieć:<br />
„wali nas to”. „My robimy dla Niemców, oni i tak z nas mają kasę, my i tak<br />
jesteśmy najtańsi i najlepsi”. Przeświadczenie o tym jest takie, że (...) my jesteśmy<br />
najlepsi, my jesteśmy naj (...) A tak naprawdę to jakość na początku leżała.<br />
61
Efektywność naprawdę leżała. Produktywność – bardzo ciężko z tym wszystkim. (...)<br />
Na to sobie tutaj nie można pozwolić. Tutaj ... naprawdę my produkujemy pod<br />
konkretne zamówienia, pod konkretne potrzeby. I jeśli my nie zrealizujemy pewnych<br />
zamówień, to konkurencja na rynku niestety jest taka, tak duża, że w ciągu dwóch<br />
dni... w ciągu dwóch dni już są następne zakłady (...) A kiedy rozmawialiśmy tutaj<br />
na początku, powtarzam, na samym początku, z pracownikami, to najczęściej<br />
słyszeliśmy, to „wali nas to”.<br />
.... a przede wszystkim optymizm....<br />
Mikołaj: częściowo jesteśmy narodem, który właśnie potrafi narzekać, nie? To jest<br />
to, ja się czasami śmieję, bo są pracownicy, którzy przychodzą, i zanim przyjdą.. to<br />
już narzekają, nie? Zanim się urodzili już narzekali. Tak, zanim urodzili się to już<br />
narzekali. Ale mamy cos w sobie jako Polacy, że potrafimy często narzekać.<br />
Hubert: jest to negatywne myślenie. Bo to jest źle, to jest niedobrze (...) Jeżeli<br />
będziemy cały czas patrzeć na negatywne cechy, to te negatywne cechy będą coraz<br />
bardziej rosnąć. To jest tak jak dolewanie oliwy do ognia (...) to jest cały czas ta<br />
szklanka wypełniona do połowy. Jest kwestia czy patrzymy na tę pustą część, która<br />
nie istnieje tak prawdę mówiąc, czy patrzymy na to co jest, na tę zawartość (...) No<br />
bo dla osoby, która prawie, że umiera z pragnienia, ta połowa to jest zbawienie. A<br />
jak ta osoba się skupi, nie ma wody… nie ma wody… co ja zrobię… nie ma wody,<br />
nie? No to padnie, zamiast wypić to padnie. I sama w rezultacie tworzy sobie<br />
problemy.<br />
....odwaga w wyrażaniu swoich pomysłów i wiara w siebie...<br />
Adam: I think that we have to train people still that they are allowed to, and I am<br />
expecting that, that they may open their mouth and say some proposals, and, (...)<br />
we ask everybody to have new suggestions (...) But it’s still a long way to go.<br />
Róża: pokolenie takie, kiedy ja się wychowywałam, to miało gdzieś tam<br />
zakodowane, że ponieważ ja jestem w kraju socjalistycznym, oni są bogatsi, to oni<br />
wiedzą lepiej, ale to nieprawda. Bo oni czasem widzą nas z pozycji tego<br />
Besserwissera, ale Polacy też wiedzą bardzo dużo, tylko, że muszą znaleźć w sobie<br />
62
odwagę, i umiejętność przekazania tej wiedzy (...) Nauczyłabym ich pewności<br />
siebie, bo tego im brakuje. Umiejętności przebijania się też.<br />
Maksymilian: Polish people tend to be a little bit shy, ya? When getting in contact<br />
with for example German suppliers, and... they have to.... ya..... have to stick (...) to<br />
the interest of the company. And not just say “wow, this is German guy, and when<br />
the German guy is talking I don’t have to argue against that”.<br />
W postawie eksponującej pewność siebie i w pozbyciu się kompleksów tkwi klucz<br />
do ustanowienia relacji partnerskich z obcokrajowcami<br />
Kalina: Oni [obcokrajowcy] nie mają kompleksów (...) Brak kompleksów to jest<br />
podstawowa rzecz. Pozbycie się tych, które mamy. Dlatego, że mamy naprawdę<br />
bardzo duża wiedzę i bardzo solidnie. I jest to coraz częściej dostrzegane, ze Polacy<br />
są wspaniałymi, rzetelnymi, inteligentnymi pracownikami (...) otwartymi na<br />
rozwiązywanie problemów. Ja uważam, ze należy każdego Polaka wywieźć na co<br />
najmniej miesiąc zagranicę i pokazać mu wiele rzeczy, żeby pozbył się kompleksów.<br />
Mikołaj: mam drugiego takiego kolegę, niemieckiego, z którym bezpośrednio<br />
współpracuję, nie mam najmniejszych problemów z współpracą, z tym, żeby nam<br />
się źle współpracowało, z tym, żebyśmy się na siebie musieli boczyć, krzywić, nie<br />
ma, nie ma. (...) Nigdy tak, że ja muszę od razu przytaknąć i powiedzieć zgadzam<br />
się, bo to znaczy, że nie mam swojego zdania. Zawsze staram się mieć swoje zdanie,<br />
i on przedstawia swój pogląd, ja przedstawiam swój, i szukamy wspólnego<br />
rozwiązania<br />
Właśnie, ułożenie współpracy na zasadzie partnerstwa musi bazować na pewności<br />
siebie – innymi słowy, na uznaniu pełnej podmiotowości obu stron. Relacja pomiędzy<br />
zagranicznym menedżerem w polskiej spółce-córce koncernu, a rodzimym kierownikiem<br />
nie jest jednak przecież wyłącznie jednostronna, bo – jako postać komunikacji między<br />
ludźmi - nie może taka być. Nawet w szkole nauczyciel nie jest w stanie przekazywać<br />
wiedzy bez zwracania uwagi na ucznia; nawet w teatrze widownia nie jest biernym<br />
zbiorowiskiem ludzi, ale trwa w aktywnej interakcji z aktorami na scenie.<br />
63
Po przyjeździe do Polski, zagraniczni menedżerowie również w pewnej mierze<br />
przystosowują się do panujących zwyczajów:<br />
Malina: myślę, że oni tutaj trochę tej temperatury przejmują od nas, polskiej<br />
temperatury, tych takich kontaktów i relacji dosyć prostych. Bo ja do tej pory z tymi<br />
Szwedami, z którymi pracowałam, nie ma takich problemów z zahamowaną<br />
komunikacją (...) Więc upada mit chłodnego Szweda. Ale to być może, że chłodny<br />
Szwed jest tylko w Szwecji, natomiast jak przyjeżdża do Polski, to trochę się<br />
wyluzowuje. (...) Może próbuje nie całkiem manifestować od początku do końca<br />
wszystkich swoich przyzwyczajeń i swoich cech. Raczej starają się zawsze nawiązać<br />
dobre kontakty z zespołem (... ) może normalnie w domu by się na przykład nie<br />
odezwał, a tak mi mówi dzień dobry.<br />
Artur: Oni są tacy, ze też się naginają. Oni są tacy bardzo też szanujący czyjąś<br />
kulturę... na przykład naszą religię. Jeżeli na przykład jest święto religijne, to broń<br />
Boże, żeby kogoś do pracy zmuszać, czy coś takiego (...) uważni, tak.. i tacy<br />
szanujący czyjąś kulturę, czyjeś poglądy, bardzo wyważeni, naprawdę.<br />
Szacunek dla religii i kultury ze strony obcokrajowców nie ulega wątpliwości, i jest<br />
obecny zarówno w codziennych zachowaniach interpersonalnych, jak i w wymiarze<br />
organizowania życia fabryki, co szczególnie było zauważalne na początku funkcjonowania<br />
koncernu w Polsce:<br />
Róża: jak ja zaobserwowałam, to budowanie tej firmy nie polegało na tym, że my<br />
wprowadzamy nasze rządy, bo tak jest gdzieś tam w koncernie, czy w Niemczech,<br />
tylko my najpierw obserwujemy was, jak wy się zachowujecie, i staramy się<br />
dostosować to co wam sprawia przyjemność, to co dla was... szanujemy wasze<br />
wartości, a dopiero później, znaczy nie tyle później... równolegle, staramy się<br />
wprowadzać nasze, nie raniąc waszych wartości.<br />
Inaczej przedstawia się sprawa z traktowaniem polskiego prawa. Obcokrajowcy<br />
respektują je wprawdzie, mimo, że często zupełnie ich nie rozumieją, ale powiedzenie, że<br />
ich przestrzegają, było by chyba dużą przesadą:<br />
64
Malina: wszystko im trzeba tłumaczyć. I póki sami nie przeżyją pewnych rzeczy na<br />
własnej skórze, to nawet nie wierzą niektórym rzeczom, natomiast... są zdziwieni,<br />
ale pewne rzeczy przyjmują do wiadomości, starają się jakby dopasować do tego.<br />
Nie jest tak, że absolutnie protestują, że czegoś nie będą robić, bo im się to wydaje<br />
głupie, i tak dalej. No, są w takim kraju, gdzie są takie przepisy i takie wymogi, i<br />
starają się dostosowywać do tych wymogów. (...) Jemu [poprzedniemu<br />
zagranicznemu szefowi] to wystarczyło raz czy drugi raz wytłumaczyć, że tak trzeba<br />
i już. On się zawsze dziwił, że tak trzeba, że te przepisy są takie, ale jakby przyjął je<br />
do wiadomości, i stosował się do nich.<br />
Maja: czasami bardzo się denerwuję, kiedy muszę tłumaczyć obcokrajowcom (...)<br />
rzeczy, które w polskich firmach są oczywiste, na przykład jakiś przepis, dajmy na<br />
to urlopy. (...) Pewne sprawy, które dla nas Polaków są oczywiste obcokrajowcom<br />
często w głowie się nie mieszczą, nie wiem.,... jakieś zusy, jakieś zmiany<br />
podatkowe... ja akurat z podatkami nie mam do czynienia, ale unormowania<br />
prawne.<br />
Polscy menedżerowie wykazują tu jednak dużo zrozumienia, i często sami w dość<br />
lekceważący sposób mówią o polskim prawie:<br />
Róża: takie sytuacje sporne, które mi utkwiły w głowie, to między innymi sprawy<br />
pewnych paragrafów w prawie pracy, które w Polsce są takie bardzo głupkowate<br />
(...). Polak przyszedł do mnie, ja mówię: ty nie masz prawa do urlopu, on szedł do<br />
Niemca się poskarżyć, i Niemiec przyszedł do mnie i jak to, no jak to, to jest<br />
nielogiczne. W Polsce tak jest, oni nie byli w stanie tego pojąć. I to jest (...) różnica<br />
w przepisach prawnych, która u nas jest bzdurna, ona po części została zmieniona,<br />
ale niestety<br />
Obcokrajowcy, w dużej mierze starają się zatem dopasować – proces wzajemnego<br />
wpływania na siebie w relacji menedżerów w tym miejscu się jednak nie wyczerpuje. To<br />
nie tylko Polacy mogą uczyć się od swoich zagranicznych współpracowników; a pewne<br />
cechy, wymieniane jako charakterystyczne dla Polaków, mogą być atrakcyjne, i są<br />
adaptowane przez przedstawicieli innych kultur. Z perspektywy zagranicy dostrzega się<br />
pozytywną rolę mocnej pozycji rodziny w Polsce:<br />
65
Hubert: chciałbym przypomnieć Japończykom te związki rodzinne na przykład (...)<br />
Bo może być w domu, a cały czas działa, że tak powiem… jako…w mentalności<br />
biznesu. (...) Dobrze by było im przypomnieć, bo zapomnieli. Bo Japonia jako taka<br />
jest jako taka, tak naprawdę, skoncentrowana na rodzinie. Tylko zapomnieli o tym.<br />
Do najczęściej wymienianych innych cech Polaków, które są cenne w pracy,<br />
należą: otwartość i zaufanie do ludzi...<br />
Wiktor: od nas oni się nauczyli właśnie tej otwartości (...) tego właśnie, że jak już<br />
się do kogoś otworzymy, to jesteśmy na dobre i na złe. (...) Najlepszym chyba<br />
dowodem na to, to będą słowa naszego dyrektora, który teraz wrócił, w niedzielę<br />
był z nami na naszej takiej właśnie uroczystości, i on przyszedł, i w języku polskim<br />
mówi tak, słuchajcie, jestem znowu w domu. No i to jest wydaje mi się najfajniejsze.<br />
Bo to jest dowód na to, jak ci ludzie się mocno zintegrowali<br />
Maja: w zagranicznych firmach na ogół jest tak, że ci obcokrajowcy (...) najpierw<br />
jakby obserwują, obserwują, a potem dopiero nabierają zaufania (...). Polacy są<br />
tacy bardziej raptusiewicze pod tym względem, niekoniecznie potem konsekwentnie<br />
tego przestrzegają, ale bardziej są impulsywni, z wychodzeniem... mówi się o<br />
polskiej gościnności na przykład, coś w tym jest... rwą się do przodu, i to jest taka<br />
pozytywna cecha. (...) Polacy są bardziej tacy raptusiewicze, szybciej wyjdą, nawet<br />
nakrzyczą, no ale tacy jesteśmy<br />
... łatwo akceptują zmiany...<br />
Maja: pewne sprawy, które dla nas Polaków są oczywiste obcokrajowcom często w<br />
głowie się nie mieszczą, nie wiem... (...) Jakieś zmiany podatkowe<br />
D.L.: często Polacy nie potrafią tego ogarnąć.<br />
Maja: tak, tak. Ale są przyzwyczajeni do tego, że to się zmienia, więc okay, znowu<br />
się zmieniło, więc czytamy jak jest teraz. Natomiast obcokrajowcy... no jak to,<br />
dopiero było zmienione, i znowu się zmieniło, było zmienione tam 3 miesiące<br />
temu... no i znowu się zmienia... [śmiech]<br />
66
Karol: my nie mamy problemów z akceptowaniem zmian. Niech pani se przypomni,<br />
jak na przykład weszła ta reforma w 99 roku, jak to te 4 reformy rząd Buzka<br />
wprowadzał. Praktycznie zmiana została zakomunikowana, i wprowadzona, i już.<br />
Owszem, były perturbacje, ale nie było rozruchów strasznych. A zmiany bardzo<br />
poważne, nie? Bo przecież zmiana administracji, podziału administracyjnego,<br />
zmiana właściwie systemu opieki społecznej, bardzo poważne zmiany. (...)<br />
Natomiast za wyjątkiem paru spóźnionych karetek pogotowia i paru zgonów przy<br />
okazji, nie było żadnych rozruchów społecznych.<br />
.... kreatywność i twórczy sposób rozwiązywania problemów:<br />
Mikołaj: u nas ludzie są ambitni, i na przykład jak stoi maszyna, to każdy pokazuje<br />
swoje umiejętności, pokazuje, że to potrafi (...) jak ja byłem jeszcze prowadzącym<br />
zmianę, mieliśmy awarię linii (...) czekaliśmy aż przyjdzie serwis, ale zanim<br />
przyszedł serwis, pozwoliłem sobie stanąć koło Niemca, wytłumaczyłem mu, co<br />
będę robił, rozkręciłem zawór pneumatyczny, usunąłem wiór, skręciłem z<br />
powrotem, linia ruszyła... to on był pod wrażeniem. On mi powiedział tak, że u nich<br />
tam to nie miałoby miejsca, gdyż oni czekają na właściwych ludzi, musza przyjść<br />
(...) nawet jeszcze jak nie pracowałem tutaj, to słyszałem, że właśnie tak jest w<br />
Niemczech<br />
Olaf: niejednokrotnie nasz pracownik próbuje zrobić coś za wszelką cenę, a<br />
obcokrajowiec przychodzi... tego się nie da zrobić. I dla niego problem jest<br />
rozwiązany. Musi przyjechać ktoś inny, kto to rozwiąże.<br />
Marcin: jest wiele rzeczy, których mogli by się do nas nauczyć, sam fakt pewnej<br />
improwizacji. (...) To jest bardzo dobre, i to jest świetne, procedury i tak dalej, ale<br />
(...) nie zawsze sprawdzają się te wszystkie procedury, czasami trzeba lawirować<br />
pomiędzy tymi wszystkimi procedurami... szybciej podejmować decyzje.<br />
Hubert: chciałbym przypomnieć Japończykom (...) trochę po prostu takiej polskiej<br />
improwizacji... Japończycy są kiepscy w improwizacji, w związku z czym jeżeli są<br />
nie przygotowani i dzieje się coś, czego nie przewidzieli, to jest moment paniki.<br />
67
Kalina: u nas nie ma takiej sytuacji, że jestem odpowiedzialny za wąski wycinek, i<br />
jeśli pojawia się problem, to mnie to nie interesuje ponieważ jest to domena<br />
zainteresowań mojego kolegi... U nas się myśli wszechstronnie. Czyli jeżeli pojawia<br />
się problem, dana osoba jest otwarta na rozwiązywanie problemów.<br />
Znane w Polsce powiedzenie „Polak potrafi”, posiadające raczej konotacje<br />
negatywne, w ustach obcokrajowca ma w tej sytuacji szczególny wydźwięk...<br />
Maksymilian: what I like to mention is “Polak portafi” (...) Polish person does not<br />
have proper tools, and qualifications, then to do the job was a lot of efforts, but at<br />
the end he succeeded. That may be something that I learnt here, that from time to<br />
time works....<br />
Ida: Mówi się podobno o Polakach (...) że Polak czeka aż go ktoś tam za rękę<br />
poprowadzi. A z drugiej strony to właśnie Polak takie rozwiązania stosuje, że po<br />
prostu wszystkim oczy po prostu wychodzą. Że jak nie ma czegoś, to on to potrafi i<br />
tak znaleźć (...) pójdzie taką niestandardową ścieżką. Także ja się jednak trzymam<br />
(...) tego takiego określenia, że Polak potrafi, ale w tym takim pozytywnym<br />
znaczeniu. Bo mi się wydaje, że potrafi.<br />
Menedżerowie z największym doświadczeniem międzynarodowym wskazują także<br />
na duży potencjał rozwojowy Polaków, którego rozwój jest w chwili obecnej zablokowany<br />
ze względu na trudną sytuację ekonomiczną kraju:<br />
Jagoda: dzisiaj jak mi ktoś mówi, że Polacy niedobrzy (...) ja to widzę inaczej, oni<br />
wszystko umieją, czasami te rozwiązania techniczne, które zastosowali są bardzo<br />
nowoczesne, ale brak przede wszystkim pieniędzy na uruchomienie, kredytów, brak<br />
kredytów tanich, brak pieniędzy na wdrożenie najnowszych technologii (...) Są tak<br />
wyśrubowane, na przykład u nas [w koncernie], normy jakościowe, że żeby zrobić<br />
dla nas pierwszy wzór części, którą chciałoby się dostarczać, to czasami są<br />
olbrzymie nakłady potrzebne pieniędzy, których polskie firmy nie mają. Nie mają,<br />
bo nie ma dla nich kredytów, dla przemysłu (...) nie ma takiej pomocy, na którą<br />
niemieckie firmy mogą liczyć, bo państwo wspiera tam. (...) Dlatego straciłam<br />
przekonanie, że oni są tacy rewelacyjni i w ogóle, nieprawda.<br />
68
Kalina: zdumiało to wiele tych krajów zachodnich, w jak szybkim tempie nasi ludzie<br />
się nauczyli wielu rzeczy, i w jak szybkim tempie (...) Proszę to naprawdę<br />
podkreślać, bo myślę, że Europa nie ma świadomości jak wysokimi kadrami będzie<br />
zalana. Naprawdę po wejściu naszym do UE wiele krajów będzie zaskoczonych jak<br />
wiele doskonale wykształconych ludzi mamy. (...) Ja starałam się też zawsze, żeby<br />
przedstawiciele naszych firm mogli odwiedzać firmy zachodnie (...) muszę przyznać,<br />
że bardzo często te podróże były niezwykle kształcące, bo albo zobaczyli coś, co<br />
można było przenieść na grunt własny, albo stwierdzano nagle, że przecież tam nie<br />
jest wcale tak różowo jak by się wydawało.<br />
Adam: we have to open (...) the world what is going up here in Central Europe, and<br />
especially in Poland. I didn’t see it in this dynamic way in Czech Republic, or in<br />
Slovakia, a little bit. (...) for me Poland still is, let me say, in the beginning of the<br />
take-off. With high potential. (...) You know what? I told you I was in China and in<br />
China (...) there was a lot of people, high-motivated people, but no work, no ideas,<br />
nothing. So the foreigners came in, they presented their ideas, they gave their<br />
know-how (...) then they were, very long time, they were on the flat level, on the flat<br />
level. And then the economy was increasing and now they are booming (...) and in<br />
Western Europe and in the US, and in Japan, they are really today fear the Chinese<br />
power. (...) For me the Polish people are like the Chinese. The Chinese of Europe.<br />
3.4. Rola zawodowa<br />
3.4.1. Zadanie<br />
Wszyscy menedżerowie swoje główne zadanie w pracy określają jako<br />
„zarządzanie”? Co to słowo jednak oznacza w praktyce? Kierownicy, uważają<br />
najwyraźniej to pojęcie za dość oczywiste, a moje dopytywanie o znaczenie, wywołuje<br />
najczęściej skrywany uśmiech (politowania?). Ostatecznie, precyzują to pojęcie w sposób<br />
dość zwięzły, wskazując z reguły na zakres obowiązków:<br />
Karol: obowiązki obejmuje głównie... znaczy management... znaczy... zarządzać,<br />
czyli planować, organizować, kontrolować i motywować, prawda? Te cztery<br />
69
elementarne i podstawowe funkcje... podręcznikowe wręcz. Zarządzania. No więc<br />
ja musze planować, muszę organizować innym pracę, muszę kontrolować to co oni<br />
robią (...) czy to co oni robią to jest zgodne w jakiś sposób z tym, co powinni robić,<br />
i z tym, co jest jakby moją wizją, albo zgodne z moją wizją de facto. I... i oczywiście<br />
motywować. Żeby następnego dnia też uśmiechnięci przyszli do pracy.<br />
Malina: moje obowiązki, główne.... generalnie to jest... ja to cały czas odbieram<br />
jako zarządzanie i organizowanie pracy. (...) Ja swoje obowiązki odbieram w ten<br />
sposób, ze po pierwsze mam tak organizować pracę zespołu, żeby wszystko było<br />
zrobione, mam rozwiązywać problemy jakie się pojawią, czy to z tych właśnie<br />
miękkich relacji, czy to z księgowości.<br />
Do „czterech elementarnych funkcji” zarządzania trzeba jeszcze dodać będącą<br />
ciągle w tle odpowiedzialność, którą kierownik ponosi nie tylko za działania swoje, ale<br />
przede wszystkim swojego zespołu:<br />
Maja: odpowiada się nie tylko za swoją własną prace ale też (...) za swój dział,<br />
czyli za pracę ludzi, z którymi się na co dzień współpracuje. Trzeba też tę prace<br />
organizować na co dzień.<br />
Bardziej konkretnie o swoich obowiązkach mówią kierownicy pracujący w<br />
strukturach działów produkcyjnych, gdzie zarówno zadania, jak i odpowiedzialność,<br />
przybierają bardzo konkretną, wymierną postać:<br />
Olaf: trzeba umieć zaplanować produkcję, trzeba umieć rozliczyć pracownika z tej<br />
produkcji (...) skontrolować czy pracownicy wykonują to, co ja chcę, czy pracują<br />
tak, jak należy, czy materiał który dostaję do produkcji jest właściwy.<br />
Poinformować wszelkie możliwe departamenty wspomagające produkcję o<br />
możliwych zachwianiach w wykonaniu planu. Rozwiązać bieżące problemy, z<br />
którymi żeśmy sobie nie poradzili (...) Pokazywanie ludziom jak to robić,<br />
prowadzenie szkoleń, ciągłe monitorowanie (...) Zgrywanie wszystkiego, ubieranie<br />
wszystkiego w jedną formę, i przekazywanie tego [gotowego komponentu] do<br />
produkcji autobusu, czyli na linię produkcyjną.<br />
70
Mikołaj: ogólny cel firmy? .... na przykład wyprodukować 2000 silników, teraz<br />
dział Industrial Engeeniering ustala (...) powinniśmy robić 750 silników na każdą<br />
ze zmian, to zaplanowane jest na cały rok. Tyle powinna robić każda zmiana i my to<br />
musimy zrealizować. Robimy wszystko, żeby to zrealizować, nie? Czyli teraz<br />
musimy tak. Jestem odpowiedzialny, żeby zmotywować ludzi. Żeby tutaj części były<br />
dostarczone. Żebyśmy my mieli zabezpieczoną jakość na linii, żeby maszyny<br />
funkcjonowały. (...) Żeby to wszystko funkcjonowało, to ja odpowiadam w tym<br />
obszarze, no, praktycznie za wszystko.<br />
Odpowiedzialność za pomyłki pracowników ponosi menedżer, ponieważ błąd<br />
pracownika wskazuje, że szef nieprawidłowo wywiązał się z obowiązku dobrego<br />
zorganizowania pracy:<br />
Artur: w przypadku awarii czy w ogóle błędów, z reguły wini się menedżera, czyli<br />
mnie, a nie pracownika. Skoro system na to pozwala, żeby błąd zrobić, no to<br />
sorry... to nie jest jego wina.<br />
3.4.2. Standardy<br />
Zadanie menedżera, nawet gdyby opisać je czterema słowami: planowanie,<br />
organizowanie, kontrolowanie, i motywowanie, koncentruje się wokół pracy z ludźmi. Ta<br />
umiejętność jest kluczowa na każdym szczeblu kierowniczym; Adama przypuszcza, że to<br />
właśnie umiejętności w zakresie współpracy z ludźmi przesądziły o powierzeniu mu<br />
zadania budowy fabryki w Polsce:<br />
Adam: maybe he [szef korporacji] said ok, I need someone who (...) had an<br />
experience not only on the technical side of it, there are in Ossoria & co. (...) only<br />
some specialists (...) to bring the people together, to bring the people from outside<br />
work together, to get support from the government, to treat the government, to treat<br />
the mayor, to treat the officials, etc. On the other side, internally, to lead and to<br />
manage the specialists to come to the target. Maybe that was one of the reason that<br />
he said please (...) take over this project.<br />
71
Większość kierowników, zarówno Polaków jak i obcokrajowców najczęściej nie<br />
jest zresztą wybitnymi specjalistami w dziedzinie, w której pracują:<br />
Adam: we are not prepared and we are not proud because we don’t know<br />
everything. In the past I always thought that boss knows everything. I say I don’t<br />
know everything, that’s my point. (...) I have to hire, I have to train, I have to get<br />
specialists for different kind of business. And my job is to manage, to combine those<br />
specialists and bring them to the target. I am not prepared to know everything<br />
about logistics, I am not prepared to know everything about manufacturing, and<br />
personnel, and finance. But we are sitting together as a team and I say ok<br />
gentlemen, (...) you are discussing jointly and I get the directions. That’s a kind of<br />
management.<br />
Wiedzę kierownicy uzyskują raczej od swojego zespołu, a ich główne zadanie<br />
polega na takim kierowaniu pracą grupy, aby wydobyć i połączyć kompetencje każdego z<br />
pracowników. Menedżerowie wprost przyznają, że bez swoich zespołów nie osiągnęli by<br />
sukcesów, które doprowadziły ich do dzisiejszej pozycji:<br />
Ida: ja mam w ogóle tu świetnych specjalistów, także to, co wiem, to wiem dlatego,<br />
że oni mi to.. oni mi na to otworzyli oczy. Ja już staram się z nimi dyskutować, ale<br />
(...) ja nie wiem tego, co oni wiedzą.... jakby ten dział żyje ich wiedzą, a moim<br />
zadaniem jest próba jakby połączenia tego... (...) Trzeba umieć połączyć to, czy<br />
wyciągnąć pewne informacje, i zadać odpowiednie pytanie, bo musi być jakaś tam<br />
refleksja, jeśli wydaje nam się, że wszystko wiemy, to nie wiemy. (...) Więc musimy<br />
przynajmniej otwarci na to, czego nie wiemy, i co musimy rozwiązać<br />
Róża: jeżeli jest jakiś problem w jakimś obszarze, to ja ich zawsze wspomagam, ale<br />
ja bym chciała, żeby to robiła grupa, żeby to robili oni, żeby oni się w tym<br />
momencie wykazali. Bo oni są specjalistami, ja jestem kierownikiem, ja tej całej<br />
wiedzy nie jestem w stanie posiąść. Bo ona już jest teraz nie do posiadania. (...)<br />
Decyzję podejmuję ja, ale ja się kieruję opiniami ich, tych moich specjalistów,<br />
którym ufam. (...) Staram się zasięgnąć ich opinii. (...) Ja się dowiaduję, co oni<br />
myślą, a oni też się czują zmotywowani, bo biorą udział w tym podejmowaniu<br />
decyzji, wiedzą., że są ważni. (...) Musimy sobie zdawać sprawę, że maszyny są<br />
72
świetne, technologie są super, ale naprawdę najważniejsi są ludzie i (...) o sukcesie<br />
firmy nie decyduje tak naprawdę marka, tylko ci ludzie, z którymi się spotykamy. To<br />
oni właśnie tę wartość wytwarzają. I chciałabym (...) żeby to był przede wszystkim<br />
ogromny szacunek do tego pracownika. Bez tego pracownika dyrektor nie byłby<br />
dyrektorem, on byłby nie potrzebny. No, co by robił? On nie zrobi silnika, bo on<br />
dawno nie wie jak się robi ten silnik. (...) Nie musi znać aż takich najmniejszych<br />
szczegółów, prawda? Bo już od tego są specjaliści. On się musi posiłkować tutaj<br />
wiedza od doradców swoich, nie?<br />
Otwartość na pracowników, mimo, że czasami wymagająca i trudna, w budowaniu<br />
efektywnego i dobrze współpracującego zespołu; po drugie, szczerość w relacjach pozwala<br />
samemu menedżerowie doskonalić się w umiejętnościach:<br />
Olaf: ja, powiedzmy, podchodzę do pracownika, i powiedzmy, jeżeli mam... coś źle<br />
robię, to powiedz, ja też jestem człowiekiem, i (...) jeżeli mam coś zmienić, to muszę<br />
wiedzieć, co mam zmienić. Tak, i jeżeli ty mi tego nie powiesz, na przykład, no to<br />
dalej będzie takie samo „gie” za przeproszeniem, jak jest, nie?<br />
Ida: chodzi o to, żeby patrzeć na to, co się dzieje. (...) To co mi się podoba, to to, że<br />
na przykład jak my rozmawiamy, to ja mam zdania przeciwne (...) Nie ma<br />
ukrywania tego pod stołem, bo ja się tam obrażę, czy coś. Prawda? (...) to jest ta<br />
odwaga, że ktoś się z czymś nie zgadza, że liczy na to, że można ze mną rozmawiać,<br />
a nie tylko... no nie wiem... słuchać poleceń, nie? Znaczy ja mówię.. ja tę listę do<br />
poprawek to ja mam długą.. to jest związane właśnie na przykład z moim stylem<br />
pracy, z takim bieganiem ciągłym... to może denerwować.(...) Także ja to teraz mam<br />
czarno na białym, mimo, że w obserwacjach swoich wydawało mi się, że może być<br />
to problemem, i jest to zaznaczone jako problem do rozwiązania.<br />
Dobrego zespołu nie da się także stworzyć bez wzajemnego zaufania. Okazuje się<br />
to szczególnie potrzebne w trudnych sytuacjach; do takich należy na przykład<br />
otrzymywanie przez zespół, i tak już obciążony bieżącą praca, dodatkowego zadania:<br />
Malina: wciągam dziewczyny w proces, że tak powiem, jakby organizowania tego<br />
nowego [zadania] (...) to nie jest z mojej strony takie działanie pod publiczkę, żeby<br />
73
one sobie podyskutowały, a ja i tak wiem swoje, dlatego, że one wiedzą najlepiej,<br />
która jeszcze może coś wziąć, która po prostu absolutnie sobie nie daje rady (...) na<br />
przykład ktoś mi mówi, że jakbym pozbyła się tego, to mogę wziąć trochę więcej,<br />
ale to trochę mniej ktoś inny tam weźmie. Na szczęście jest tak, że ja wierzę tym<br />
dziewczynom, i wierzę, że jak ona mi mówi, że ona już więcej nic nie może zrobić<br />
(...) no to wierzę, że tak jest. A jak ktoś mi mówi, i na szczęście mówią mi, że mogą<br />
coś tam wziąć do siebie, no to to jest... One wiedzą najlepiej.<br />
To zaufanie do współpracowników jest bardzo ważne na każdym poziomie<br />
zarządzania. Menedżer zagraniczny, który budował oddział koncernu w Polsce przywiózł<br />
ze sobą zespół, z którym współpracował już od wielu lat:<br />
Adam: to make my start easy, the head for logistic, was my manager for logistics<br />
in my old plant. (...) The manufacturing director (...) he was my assistant when I<br />
was running the previous plant. The finance guy (...) I hired him 10 years ago in my<br />
old plant for logistics and finance. (...) So, we basically add my own old plant’s<br />
philosophy with my team so it was for me very easy because everybody knows what<br />
to do and he knows my message.<br />
Fabryki wszystkich trzech korporacji mieszczą się w nowych budynkach,<br />
wzniesionych specjalnie na ich potrzeby. Na pierwszy rzut oka widać, że stosowane<br />
rozwiązania przestrzenne nie są przypadkowe – każdy detal został zaplanowany i<br />
dokładnie przemyślany. Adam był szefem zespołu i główną osobą odpowiedzialną za<br />
inwestycję w Polsce; jego opowieść ciekawie obrazuje sposób, w jaki próbowano wyrazić<br />
koncepcję zarządzania firmą poprzez organizację przestrzenną budynku:<br />
Adam: the first thing we said, ok, the best we’ve got is the human being. Let’s<br />
concentrate on the human being. (...) So, let us build, let us build the factory<br />
around the people. (...) We focus on quality, but first the quality is produced by<br />
workers, and people, by human being. So we focus on human beings. And the very<br />
important is that the distance between the boss and the workers are very, very<br />
narrow, very close together. So, basically, management by walking around, as a<br />
strategy. (...) you [as a manager] have time enough through whole day, from the<br />
morning to the evening to be on the shop floor, to talk to the people, to prepare<br />
some presentations, to give somebody some advice, to control them, of course, to<br />
74
check the results, and so on. You have time enough. Most important is that they see<br />
the boss.<br />
Konsekwencją tego w wymiarze praktycznym jest umieszczenie stanowisk<br />
kierowniczych na hali produkcyjnej. Biura mają charakter albo zupełnie otwarty<br />
(wydzielona przestrzeń na dużej sali bądź hali, np. przez niskie szafki lub biurko), lub w<br />
sytuacji gdy przepisy nakazują oddzielenie pewnych przestrzeni, ściany są wykonane z<br />
zupełnie przejrzystego szkła. Ściany przypominają więc raczej wielkie okna.<br />
Adam: The boss of the area, we call it area manager. Personnel, finance, whatever.<br />
He is sitting with his team inside the office. (...) And even on the lines, they are<br />
sitting in open offices. (...) the directors, according to Polish regulations, they<br />
cannot sit inside in the plant. (...) that’s why we put the window in, that even the<br />
guys from the line, they can see the boss when he’s sitting on the working table.<br />
W jednej z korporacji takie przeszklone gabinety szefów doczekały się już nawet<br />
swojej nazwy własnej:<br />
Malina: z dwóch powodów ktoś może siedzieć w akwarium (...) albo jest szefem,<br />
albo jego praca wymaga odosobnienia. Na przykład dział personalny, gdzie mają<br />
dużo dokumentów, które powinny być chronione, jest też zamknięty w takim<br />
akwarium. (...) I większość szefów, menadżerów, dyrektorów, takie klatki złote ma.<br />
Otwarty sposób organizacji przestrzeni sprzyja pracy w zespołach i ułatwia relacje<br />
między współpracownikami oraz szefem i podwładnymi:<br />
Malina: to ma swoje dobre strony i złe, no bo jak ktoś za głośno gada po drugiej<br />
stronie, no to przeszkadza w pracy. Natomiast jest dobre, bo jest ta łatwa<br />
komunikacja.(...) akceptuję te warunki, one mi nie przeszkadzają, ułatwiają<br />
komunikację, bo ciągle ktoś ma coś do zapytania i przychodzi, i łatwiej jest przyjść,<br />
stanąć koło biurka i zapytać, niż chodzić gdzieś do pokoju i się tam gramolić (...)<br />
Generalnie nasz szef [urzęduje w akwarium] ma w większości czasu drzwi otwarte,<br />
i wtedy teoretycznie można wejść, tylko on zawsze podnosi głowę... i tak z<br />
niewidzącymi oczami mówi, że jeszcze chwilę, bo nie ma czasu (...) Ale jest, można<br />
75
do niego wejść, i można nawet się tam umówić, bo mówi, że za pół godziny będzie<br />
mógł.<br />
Maja: siedzimy wszyscy na jednej sali, więc ciągle koło siebie gdzieś tam<br />
przechodzimy (...) nie ma na przykład żadnych przegród (...) są złączone stoliki, to<br />
jest jeden dział, potem są następne złączone stoliki, to jest drugi dział.<br />
Hubert, komentując przestrzenną organizację biura wraca do tematu porównania<br />
firmy typowo polskiej z koncernem:<br />
Hubert: tutaj jest znowu inny świat, także ja mam tutaj.. nawet bym nie próbował<br />
porównywać, bo nie mogę porównywać (...) Nie ma prywatnych pokoi. (...) Nie<br />
ma... prezes siedzi tam zaraz między nimi. Dlaczego? Dlatego, ze od razu widać<br />
wszystko. Jeżeli coś trzeba, to od razu jest możliwość kontaktu. To nie jest człowiek,<br />
który jest gdzieś tam za chmurami, prawda... daleko, daleko, w wielkim gabinecie,<br />
zamknięty... nie? Tylko to jest człowiek, który jest cały czas i ma kontakt<br />
bezpośrednio z tą ostatnią nitką w całym systemie (...) Czyli po prostu czuje, czuje..<br />
nie, że ktoś mu powiedział co się dzieje, tylko on sam widział, i według swojego<br />
odczucia może reagować. (...) Często właśnie pod wpływem tej atmosfery, która<br />
panuje w danym miejscu ocenia się co należy zrobić. I często dane mogą<br />
wskazywać całkowicie inny kierunek, a po prostu wejście w atmosferę nie pasuje...<br />
musimy to zmienić.<br />
Wracając na chwilę do opowieści Adama o projektowaniu fabryki - ułatwianie<br />
współpracy pomiędzy szefem a pracownikiem nie kończy się na wprowadzaniu otwartych<br />
przestrzeni biurowych i produkcyjnych (lub tez wręcz na zacieraniu różnicy między nimi).<br />
Podobną rolę maja odgrywać ubrania firmowe, zaprojektowane wspólnie dla pracowników<br />
całej firmy.<br />
Adam: there is no a big barrier between the workers and the boss, so we go there.<br />
And that’s one of the reason we have an uniform and we have the names on it.<br />
W Zapatan Corp., ubrania robocze są dodatkowo zróżnicowane kolorami:<br />
76
Ida: inny kolor mają panowie z działu utrzymania ruchu, inny kolor mają panowie<br />
z działu logistyki... czyli można pracownika zidentyfikować. (...) To pomaga, taka<br />
wizualizacja, identyfikować, czy są właściwe osoby na właściwych miejscach, czy<br />
się gdzieś, powiedzmy, nie dekują w innych obszarach, także (...) wprowadziliśmy<br />
możliwość strojów roboczych dla inżynierów, i widzę, że... to dobrze jest przez<br />
pracowników pojmowane. Jak stoi koło nich ktoś kto też ma kurtkę, nie? Nie ma<br />
poza tym takiego dużego rozdziału. To są ludzie, którzy są na „ty”.<br />
W niektórych korporacjach na ubraniu firmowym jest ponadto naszyty rodzaj<br />
identyfikatora, z imieniem i nazwiskiem pracownika, co pozwala nawet obcokrajowcom na<br />
nawiązanie bezpośredniego, osobistego kontaktu. Zdaniem Adama jest to ważna forma<br />
motywowania zatrudnionych:<br />
Adam: I’d like to address my personal greetings by name, not saying “hello”... I’m<br />
saying “Krzysztof, how are you today?” And I really see this, let me say, light in<br />
the eyes, and some of them they can speak German and some of them try to do it,<br />
and some can speak English and even the Polish gentlemen who cannot speak<br />
English or German (...) I can get some in Polish, so, you see, (...) immediately, you<br />
are linked together. And then (...) after short time you have the friends. When I go<br />
to the plant I visit my friends, shaking hands, and making small discussions, etc.<br />
(...) What happens? This gentleman (...) who see his boss this morning, he is going<br />
home after the work, telling his wife, his Oma, his mama, his papa, “this morning<br />
my big boss came to me, shaking hands, talking to me, talking to me, to the small<br />
worker on the shop floor. The big boss came to me, to me”. Unbelievable. So, that’s<br />
a kind of motivation that is more effective than any penny, any zloty.<br />
Ideę tę przejmują polscy menedżerowie i starają się postępować podobnie:<br />
Mikołaj: [na początku pracy] robię zawsze (...) półgodzinne obejście, tak wkoło<br />
linie obchodzę (...) witam się z każdym pracownikiem, pytam się o jego<br />
samopoczucie, jak upłynął dzień, jakie ma plany, no różnie... o wszystko się pytam,<br />
mam nawet pracownika, który mi cały czas robi wykład krótki, mam mało czasu,<br />
ale jak tam jego ptasznik, bo ma pająka, także też z pracownikami rozmawiam, żeby<br />
nie czuli tylko, że na stopie służbowej (...) żeby zobaczyć swoich pracowników, w<br />
77
jakiej dyspozycji są. (...) Może jest tak, że któremuś pracownikowi coś przeszkadza,<br />
coś dolega, ja się o to pytam. Zawsze jestem otwarty, i moi pracownicy, zawsze<br />
mają tę możliwość tutaj, że zawsze mogą tutaj do mnie przyjść, że jestem zawsze do<br />
dyspozycji<br />
Róża: Staram się coraz więcej czasu spędzać na rozmowach z pracownikami (...)<br />
Czasami przechodzę po prostu, siadam, i mówię „no to co słychać”, nie? Zaczynam<br />
tak. A co żeśmy z tym zrobili, a co żeśmy tu zrobili, jak to widzisz, jak to uważasz.<br />
Wszyscy kierownicy deklarują, zgodnie z ideą przewodnią korporacji 39 , że w<br />
codziennej pracy starają się wcielać w życie ideę zarządzania skoncentrowanego na<br />
jednostce. Zapytani o praktyczny wymiar tego rodzaju polityki przytaczają najczęściej<br />
historie bądź z własnego doświadczenia menedżerskiego, bądź też z życia firmy :<br />
Karol: jeżeli mówimy, że ludzie są dla nas najważniejszą wartością, to wtedy to się<br />
przekłada na, na przykład, stworzenie bezpiecznego środowiska pracy, stworzenie<br />
motywującego środowiska pracy... zwykłe codzienne podejście do spraw<br />
pracowników. Zawsze wiedzą, że (...) jeżeli mają jakiś problem, to mogą się zgłosić<br />
D.L.: i rzeczywiście przychodzą?<br />
Karol: tak. Oczywiście. (...) Był taki moment, ze ludzie chcieli choinki na produkcji.<br />
Zastanowiliśmy się (...) kupiliśmy im te choinki, ale powiedzieliśmy, że... natomiast,<br />
jeżeli chodzi o zdobienie tych choinek, to już to leży w waszym zakresie, ale<br />
rozpisujemy konkurs. (...) W dniu Trzech Króli była ocena tych choinek, pierwszą<br />
nagroda było duże ciasto, duży tort, druga nagrodą był trochę mniejszy tort, i<br />
trzecią nagrodą był jeszcze mniejszy tort.<br />
Olaf: firma Zapatan Corp. jest nastawiona na jednostkę. Jeżeli ktoś jednostkę, nie<br />
wiem, krzywdzi, krzywdzi całą też organizację. (...) Jestem niejako zobligowany do<br />
tego, żeby patrzeć jak pracownik się rozwija... pytać się go, czy może jemu jakieś<br />
szkolenie jest potrzebne, czy coś należy zmienić w jego pracy, żeby mu się<br />
pracowało lepiej (...) staram się analizować, jeżeli mam na to czas, profil każdego<br />
pracownika, przynajmniej raz w miesiącu.(...) Ostatnio miałem taki przypadek, że<br />
39 Por. przypis nr 33, str. 42<br />
78
człowiek ma w chwili obecnej 48 dni chorobowego, gdzie w tamtym roku miał tyle<br />
samo, a teraz mamy pół roku, i ja... nie rozmawiałem z tym pracownikiem,<br />
wydrukowałem tylko listę (...) ilości chorobowego, przekazałem pracownikowi, i<br />
powiedziałem bardzo krótko, mówię... to jest temat do przemyślenia dla ciebie, jak<br />
będziesz chciał ze mną o tym porozmawiać, to przyjdź i porozmawiamy (...) I<br />
przyszedł (...) mówię (...) rozumiem, że możesz być chory, ale ty wiesz, że w to<br />
miejsce ktoś musiał pracować po godzinach, ktoś tę pracę musiał wykonać. I myślę,<br />
że to przyniesie efekt. Dlatego, że to nie jest tak, że ja się czepiam pracownika (...)<br />
Ja próbuję lansować trochę inny model. Żeby mój pracownik skłonił się sam do<br />
refleksji, nad tym co to tak naprawdę pociągnęło, co spowodowało, jakie<br />
konsekwencje... ten fakt, że go na przykład w pracy nie było.<br />
Mimo, że zarządzanie oparte przede wszystkim na poszanowaniu każdego<br />
pracownika jest pewnym zestawem reguł przekazywanym ostatecznie także jako wymóg<br />
koncernu...<br />
Mikołaj: na nas jest nacisk, żebyśmy my tutaj z pracownikami rozmawiali. Na<br />
przykład jest takie hasło, że ciężej zwolnić z Ossoria & co. pracownika jak się<br />
przyjąć, nie? Także tutaj zawsze daje się drugą szansę, nie? Nie jest tak, ze od razu<br />
się pracownika... od razu podejmuje się takie kroki, że jesteś zwolniony, my cię tutaj<br />
nie potrzebujemy... nie ma czegoś takiego, nie? I zwalczamy tutaj takie [podejście]<br />
(...) wśród kierowników, którzy na przykład takie coś, no... używają. Żeby na<br />
przykład nasi pracownicy nie czuli strachu. Bo pracownik pod strachem jest<br />
pracownikiem mniej wydajnym.<br />
Artur: głównym hasłem Abito & Pods jest to, że najważniejszy jest człowiek. Nie<br />
maszyna, nie coś tam, ale człowiek. Człowiek wszystko robi, przy tej maszynie,<br />
człowiek ją czyści, człowiek o nią dba, człowiek tworzy system w ogóle, który w<br />
firmie działa<br />
Karol: chodzi o to, żeby upewnić ich, że nie mają czego się bać. Że nie ma nic złego<br />
w popełnianiu błędów. Błędy popełnia ten kto nic nie robi. Dla nas jest<br />
najważniejsze to, żeby nie popełniać tych błędów w przyszłości. Żeby ten błąd się<br />
nie powtórzył (...) nie szukamy winnych, szukamy raczej sposobu w jaki zapewnić,<br />
79
żeby ta sytuacja nie wydarzyła się w przyszłości. Jeżeli coś się na przykład<br />
wydarzy... nie wiem, złego, niepożądanego u nas w firmie, to nigdy nie jest tak, że<br />
znajdujemy sobie osobę, wytaczamy działa, i strzelamy potem.<br />
... to menedżerowie jasno mówią, że jest to koncepcja zgodna także z ich<br />
wewnętrznym przekonaniem:<br />
Mikołaj: chcemy, żeby pracownicy czuli, żeby mieli satysfakcję z tego, że tu<br />
pracują, z tego, że z nami pracują, każdemu z nas na tym zależy. No, mi na tym<br />
zależy. Żebym ja wyszedł za bramę, i żeby mi taki powiedział cześć, to jest dla mnie<br />
ogromna satysfakcja. Czy ja pójdę gdzieś, będę siedział na kawie, ze znajomą, to<br />
pracownik też... (...) Jestem zdania, że nie ma złych ludzi, po prostu są ludzie,<br />
którym się źle albo coś wyjaśnia, albo się nimi źle kieruje<br />
Koncerny aktywnie promują zarządzanie skoncentrowane na człowieku,<br />
wprowadzając mechanizmy, o których opowiadali kierownicy (np. ubrania firmowe,<br />
otwarte biura), a także oferując szeroki wachlarz szkoleń dla kadry kierowniczej, głównie<br />
w obszarach przywództwa, motywowania i komunikacji:<br />
Malina: jest prowadzony cykl takich szkoleń, który się nazywa perfekt lider. Tych<br />
szkoleń dla, właśnie kierowników, czy liderów zespołów, czy osób, które są być<br />
może planowane na takie kierownicze stanowiska, i one obejmują różne szkolenia z<br />
zakresu komunikacji, z zakresu zarządzania, zarządzania zespołem, zarządzania<br />
czasem własnym.<br />
Olaf: Pierwsze szkolenie, któremu zostałem poddany, to jak motywować<br />
pracowników do pracy nie finansowo. Jak rozmawiać z pracownikiem w przypadku<br />
długotrwałych absencji... to było kolejne szkolenie. (...) Szkoleń takich było, żebym<br />
nie skłamał, koło 10.<br />
Mikołaj: miałem teraz niedawno nawet metody rozwiązywania problemów,<br />
podejmowania szybkich decyzji, czyli kierowanie przede wszystkim, z technicznych<br />
to raczej nie, nie ma nic takiego. To jest mi na dzień dzisiejszy nie potrzebne, do<br />
tego mamy odpowiednich pracowników.<br />
80
Rozmawiania i rozumienia innych ludzi nie można jednak nauczyć się podczas<br />
szkolenia, kierownicy zgadzają się co do tego, że o sukcesie w komunikacji z ludźmi<br />
decydują jednak często cechy osobiste:<br />
Mikołaj: kontakt z ludźmi bezpośredni, a właśnie taka już sama teoria to nie jest<br />
wszystko. Niektórzy teoretycy po szkole sobie niezbyt dobrze radzą. Praktyka,<br />
praktyka jest troszeczkę inna, ale cała umiejętność zarządzania tkwi w tym, że<br />
trzeba umieć połączyć praktykę z teorią.<br />
Olaf: każdy człowiek musi sam dojść do tego, jak... co jest najbardziej efektywne w<br />
rozmowie z pracownikiem. Nie ma takiej receptury, która powie, że... weź, zrób, jak<br />
ten gość na przykład, nie wiem, poszedł minutę wcześniej na przerwę, to weź mu<br />
powiedz takie a takie zdanie, i to przyniesie skutek. To nie da się. Każdy człowiek<br />
jest indywidualnością, właśnie. I to trzeba samemu wypracować.<br />
Kalina: często rozmawiam nie tylko z szefami poszczególnych firm, którzy<br />
nierzadko są obcokrajowcami, ale też muszę umieć rozmawiać z drukarzem. Czyli,<br />
bardzo duży przekrój, bardzo duży przekrój jeśli chodzi o stanowiska... ze średnim<br />
personelem, z tym najwyższym, z drukarzem... Jest to bardzo, bardzo duży przekrój<br />
stanowisk i mentalności ludzi.<br />
Wiktor: problemy ludzie mają różne, od swoich prywatnych, osobistych spraw,<br />
rodzinne, poprzez właśnie te zakładowe... I nawet gdzieś kolega z kolegą ma jakiś<br />
wewnętrzny konflikt, i oni przychodzą, jeden przychodzi dzień wcześniej, inny<br />
przychodzi dwa dni później, i ja nie mogę powiedzieć, że ten już wcześniej kiedyś<br />
się zwierzał, ja to wszystko muszę przyjąć na siebie, w jakiś sposób, i szukać<br />
takiego rozwiązania, żeby oni znaleźli wspólny język, i dalej pracowali.<br />
Taką umiejętność nawiązywania kontaktu z pracownikiem każdego szczebla jeden<br />
z menedżerów szczególnie podziwia u swojego zagranicznego szefa (co zdaje się<br />
potwierdzać wcześniejsze słowa Adama o motywowaniu 40 :<br />
40 por. str. 75<br />
81
Mikołaj: nasz prezes tutaj bardzo się utożsamia z naszą załogą, mimo, że jest<br />
człowiek przecież wysokiej rangi, potrafi zejść też na produkcję, podejść tutaj,<br />
przyjść do nas, spytać się co idzie, jak idzie.<br />
Zarządzanie poprzez bezpośredni kontakt z pracownikami, oparty na małym<br />
dystansie pomiędzy szefem a pracownikiem nie oznacza jednak pełnej dyspozycyjności.<br />
Ze względu na to, że funkcja kierownicza oznacza przyjęcie odpowiedzialności za zespół,<br />
trzeba raczej poszukiwać złotego środka między „byciem do dyspozycji” a zdecydowanym<br />
podejmowaniem decyzji i asertywnością:<br />
Ida: to są ważne takie partnerskie relacje (...) bo się oczekuje, ze ktoś podejmie<br />
decyzję, na przykład jest 1a i 1b a tak naprawdę to nie jest tak, jakby się chciało i<br />
tak naprawdę to coś trzeba wybrać, jakieś mniejsze zło. Tutaj się oczekuje, że to<br />
przełożony podejmie decyzję. No i trzeba się pod nią podpisać i ją podjąć. To nie<br />
jest łatwe.<br />
Zdecydowania i pewności siebie w kierowaniu grupą, szczególnie na początku<br />
kariery kierowniczej, często menedżerom brakowało:<br />
Ida: pierwsze jakieś prośby, czy kwestie to były też tak „czy mogłabyś mi”,<br />
„przepraszam uprzejmie”, „jeśli nie przeszkadzało by ci to, zrobić coś” (...) później<br />
już człowiek się przyzwyczaja, że rzeczywiście może wydać polecenie, czy może<br />
poprosić o zrobienie, bez tego wstępu, uprzejmie i tak dalej, co nie... jakby nie<br />
umniejsza formy szacunku do osoby, czy do tego zdarzenia, tylko, że po prostu to<br />
się wtedy czuje, że można po prostu polecenie wydać. Oczywiście w formie, która<br />
jest formą akceptowaną i zgodną, że tak powiem, z tym co firma wyznacza, no bo<br />
jeśli ktoś sobie z tym nie radzi, no to potem nie jest więcej kierownikiem.<br />
Pewności siebie najczęściej nie można się nauczyć – jest to cecha wypracowywana<br />
stopniowo, która wykształca się w toku doświadczenia zawodowego i życiowego:<br />
Róża: ja nie mam problemu. Jeżeli ja mam argumenty pewne merytoryczne, to ja<br />
się spieram do bólu, mnie nie interesuje to, że ktoś jest prezesem. Jeżeli uważam, że<br />
82
mam rację, i uważam, że to jest dobre dla tej spółki, dla tych ludzi tutaj, to ja<br />
walczę do końca (...) Ale to tak jak mówię... to trzeba mieć doświadczenie życiowe i<br />
odwagę. To nie? to przychodzi z czasem, z wiekiem, jest wypracowane.<br />
Pewności siebie dość boleśnie uczyła się na sobie samej Jagoda:<br />
Jagoda: starać się trzeba być asertywnym. Bo jeśli pani... Był taki okres, że<br />
przyjmowałam wszystko i ucierpiało na tym moje małżeństwo, bo się rozpadło, i<br />
schudłam 7 kilo, wyglądałam koszmarnie. (...) Nie byłam pewna jeszcze do końca<br />
swojej pozycji i po prostu co kto na mnie zrzucił, (...) wszystko brałam. W tej chwili<br />
już potrafię powiedzieć nie i potrafię się bronić (...) się tak zdarzało, że przychodził<br />
jakiś kierownik, który nie jest moim... owszem, jest wysoko w strukturze firmy i<br />
przychodził, nie był moim szefem, i próbował mi coś mówić. Ja na początku to<br />
robiłam, a teraz potrafię powiedzieć przykro mi bardzo, ja mam swojego szefa i to<br />
na przykład nie jest z nim uzgodnione albo jest uzgodnione inaczej, jeśli on mi<br />
powie, że ja mam to zrobić, to ja to zrobię. (...) Ale są takie naciski, to też trzeba<br />
mieć, trzeba mieć na uwadze, że są takie próby. Jak jest pani kobietą, to jest<br />
szczególnie, podwójnie trudno jest.<br />
Dość znamienne jest ostatnie zdanie Jagody, ponieważ wskazuje, że płeć (a raczej<br />
należałoby powiedzieć „kobiecość”, ponieważ mężczyźni nie wspominają tego tematu)<br />
wpływa na pracę menedżerów (odpowiednio: menedżerów – kobiet). Choć we wszystkich<br />
korporacjach deklarowana jest polityka równouprawnienia płci, to jak wskazują kobiety –<br />
kierowniczki, specyficzna sytuacja kobiet w firmie najczęściej nie wynika ze świadomych<br />
praktyk dyskryminacyjnych.<br />
Jagoda: to jest chyba w ogóle ogólnoświatowe. My się cieszmy, że nie żyjemy w<br />
kraju muzułmańskim, wszystko ma swoje dobre i złe strony, zależy tylko od układu<br />
odniesienia. To znaczy, nie ma czegoś takiego jak jakieś reguły niepisane, o których<br />
się nie mówi (...) to wynika ze specyfiki przedsiębiorstwa, najszybciej karierę się<br />
robi w działach produkcyjnych (...) Tutaj są chłopcy z wykształceniem zawodowym,<br />
którzy tu są kierownikami (...) po parunastu miesiącach pracy. A ja, na jakim<br />
stanowisku zaczęłam, to nie wiem, czy już swoich dni nie dożyję, po prostu już nie<br />
ma gdzie. (...) W działach produkcyjnych robi tę karierę najszybciej, więc nie robią<br />
83
jej kobiety, bo tam nie ma kobiet. Nie ma jakiejś takiej niepisanej reguły, że kobiety<br />
nie. Właśnie chętnie, ale nie funkcjonuje to, niestety to nie funkcjonuje. Z uwagi na<br />
specyfikę produkcji, z uwagi na to, że tutaj potrzebne jest wykształcenie techniczne<br />
(...) To jest przerażające, wie pani, ale to chyba na całym świecie tak jest. Można<br />
się uskarżać, można próbować coś gdzieś zmienić, nie wiem, może w bankowości<br />
jest łatwiej. (...) Natomiast tu... Najprościej jest robić karierę tam [wskazując na<br />
halę produkcyjną]. (...) Jeżeli pani dobrze swoją pracę wykonuje, i wyróżnia się na<br />
tle innych pracowników, (...) moim zdaniem nie jest to trudne, bo to proste są<br />
czynności, proste rzeczy, to szybko zostanie pani dostrzeżona, po prostu jest ten<br />
potencjał, że można gdzieś rosnąć. Tutaj no, nie ma tego, tu jest koniec praktycznie,<br />
no... wyżej się nie da.<br />
W kontaktach interpersonalnych w korporacji nie zdarzają się sytuacje otwartej<br />
dyskryminacji...<br />
Malina: czytaliśmy nawet informację o tym, że będą kobiety i mężczyźni w Zapatan<br />
Corp. równo traktowani, że będzie stosowana ta ustawa chyba o równości kobiet i<br />
mężczyzn, jakoś tam. W każdym razie nie było przejścia nad tematem<br />
równouprawnienia pomiędzy płciami tak do porządku dziennego, tylko właśnie ktoś<br />
tam o tym napisał, ktoś wspomniał, i tak dalej, ale ja, tak jak mówię, nie odczuwam<br />
jakiejś tam dyskryminacji.<br />
...natomiast, jak zauważa na własnym przykładzie Róża, sporo zależy od postawy<br />
samej kobiety...<br />
Róża: ja z tym problemu nie mam (...) owszem, odczułam, że ktoś mnie traktował<br />
jak babę, ale to ja wtedy z nim rozmawiam normalnie i załatwiam krótko. I albo<br />
będziemy rozmawiać merytorycznie, albo w ogóle ze sobą nie będziemy rozmawiać.<br />
To też trzeba mieć odpowiednią odwagę i pewność siebie (...) dla mnie płeć nie jest<br />
problemem. Jeżeli dla kogoś jest, to jest jego problem. (...) Kiedyś wydawało mi się,<br />
jak jeszcze byłam młodsza parę lat, że kobieta, żeby osiągnąć to samo co<br />
mężczyzna, to musi być lepsza od niego. Ale stwierdziłam, że to jest wcale<br />
nieprawda. Ona tylko innymi mechanizmami się porusza. Ja się poruszam tymi<br />
mechanizmami kobiecymi, ja nie jestem brutalna, ja nie mówię... przypuśćmy nie<br />
używam słów „masz to zrobić”, tylko ja mówię „proszę”. Ale moje „proszę”<br />
84
oznacza „masz wykonać polecenie służbowe bezwzględnie”. (...) Mężczyzna może<br />
powiedziałby inaczej, może by zaklął, (...) ja tego nie muszę robić. I wszyscy się<br />
nauczyli, że jeżeli ja dyscyplinuję pracownika, czy mu daję zadanie, to ja mówię:<br />
„proszę, w taki a taki dzień chciałabym to otrzymać”. Wcale nie znaczy, że ja kiedy<br />
go poproszę, to on może nic nie robić. On wie, że to jest polecenie służbowe. (...)<br />
Miałam tutaj z jednym dyrektorem problemy (...) odczuwałam, że miał problemy z<br />
kobietami, ale to ja sobie nic z tego nie robiłam (...) jeżeli on miał problemy z<br />
kobietami, to był tylko i wyłącznie jego problem. Ja z nim współpracowałam dalej<br />
na płaszczyźnie merytorycznej i mnie nie interesowało. Ja tam czułam, że on, tam..,<br />
niepokój odczuwa rozmawiając ze mną, bo baba mu nie będzie mówić, co on ma<br />
zrobić, (...) Jeżeli sobie nie potrafił z tym poradzić to trudno, no ale niestety, ze mną<br />
musiał współpracować. (...) Nie odczuwałam jakiegoś takiego lęku przed nim,<br />
dlatego, że to była jakaś ranga wyższa.<br />
Oprócz pewności siebie, która w wymiarze praktycznym jest niezbędna do<br />
układania relacji ze współpracownikami na zasadzie partnerstwa, w korporacji<br />
międzynarodowej często doświadczenie i wiek bywają atutem kobiet-menedżerów; jak<br />
mówi Kalina, stanowi to istotną różnicę pomiędzy pracą w firmie polskiej a w<br />
międzynarodowym koncernie:<br />
Kalina: w firmach zachodnich kobiety po 35 roku życia nie są deprecjonowane,<br />
tylko wręcz odwrotnie, bardzo szanuje się je. Za mobilność, za wiedzę (...)<br />
wielokrotnie podkreślano, że gdybym była dużo młodsza, w tej branży miałabym<br />
znacznie trudniej (...) to też są niezwykle ważne nasze cechy osobowościowe (...)<br />
Podstawą jest wiedza i pewne cechy osobowościowe. Ale wiek, nawet<br />
zaawansowany, nie jest wadą, w przeciwieństwie do wielu naszych firm (...) zawsze<br />
mnie to przeraża, kiedy słyszę, że w polskich firmach pewien wiek jest powodem do<br />
zrezygnowania z współpracy. Jest to dla mnie zdumiewające. Ja mam wielu<br />
kolegów, którzy dobiegają sześćdziesiątki, są po sześćdziesiątce, współpracujemy<br />
niezwykle efektywnie (...) jest bardzo ceniona ich wiedza i doświadczenie.<br />
Staż pracy, wiek i wynikające z niego doświadczenie bywają także decydujące w<br />
momencie awansu na stanowisko kierownicze. Mówi o tym zarówno Karol, który<br />
85
współdecyduje o zatrudnieniu na wysokich stanowiskach kierowniczych, jak i Marcin,<br />
kiedy opowiada o swoich przypuszczeniach na temat mechanizmu awansu:<br />
Karol: takie zwykłe doświadczenie życiowe, albo doświadczenie w pracy w innej<br />
firmie (...) trudno mi oczekiwać, żeby na prezesa firmy 2000-osobowej osobowej<br />
nadawał się, nie wiem, młody człowiek w wieku 28, 26 lat (...) nawet po najlepszych<br />
studiach.<br />
Marcin: jestem najstarszym człowiekiem [w zespole], także dość duże<br />
doświadczenie z tym wiekiem idzie. Ci ludzie, którzy pracują w tym dziale (...) byli<br />
to ludzie albo w trakcie studiów zaocznych, albo tuż po studiach. (...) Ja kiedy<br />
przyszedłem tutaj do pracy, już byłem 17 lat czynny zawodowo (...) W momencie<br />
gdy cała załoga w całym zakładzie jest dość młoda i kiedy zaczynamy produkować<br />
silniki, kiedy zaczynają pojawiać się pierwsze problemy, trzeba zacząć podejmować<br />
decyzje. Oczywiście, każdy może podejmować decyzje, te decyzje są trafne albo<br />
mniej trafne. Tym niemniej, łatwiej podejmuje się te decyzje jeśli się ma jakieś<br />
doświadczenie, jeśli wcześniej ma się do czynienia z podobną tematyką. Być może<br />
to było takim czynnikiem, który spowodował, że jestem tu gdzie jestem, i na tym<br />
stanowisku<br />
Inni menedżerowie podkreślają również rolę doświadczenia w wymiarze<br />
życiowym, które jest bardzo pomocne szczególnie w sytuacjach kryzysowych, gdy trzeba<br />
podejmować trudne decyzje, jak np. zwolnienia z pracy<br />
Maja: okazało się, ze trzeba zrobić takie zwolnienia... dla mnie było ciężkie, bo ja<br />
byłam osobą młodą, natomiast zwalniałam osoby starsze ode mnie, często były<br />
osoby, które miały... tam... 40, 50, przeszło 50 lat... ja byłam osobą przed 30 rokiem<br />
życia. To były często osoby w wieku moich rodziców, więc tym bardziej było mi<br />
ciężko.<br />
Ida: w tej chwili rzeczywiście jesteśmy młodzi, i czasem nam brakuje takiego wieku,<br />
takiego doświadczenia. To znaczy w dwóch aspektach, doświadczenia życiowego,<br />
takiego podejścia osoby, która ma bagaż doświadczeń życiowych za sobą, która<br />
pewne rzeczy rozumie, rozumie ludzi, ale tez przez to, że dużo z ludźmi pracowała...<br />
A drugi też taki aspekt tego, że chciałoby się czasem wyglądać starzej. (...)<br />
86
Cokolwiek by nie powiedzieć, że jesteśmy wyedukowani może lepiej albo inaczej, to<br />
nie do przecenienia jest taka mądrość życiowa. Jak rozmawia się, czy powiedzmy<br />
jest tu się w różnej sytuacji, to ja się czasem nie czuję komfortowo. No jak ja mam<br />
zwalniać osobę, która mogłaby być moim tatem, i która mi tu płacze (...) jak go<br />
zwolnię, to taka sytuacja w domu a nie inna, no... to jest trudne bardzo. To nie<br />
łatwo sobie z tym poradzić bez takiego... bez takiego jakby przejścia przez te<br />
sytuacje (...) A tu brakuje takich siwych włosów. I też sobie... mówię, zdaję z tego<br />
sprawę, no i trzeba będzie po prostu się dochrapać tego doświadczenia.<br />
Zatrudnienie w korporacji zagranicznej jest postrzegane jako stabilne i, w<br />
konfrontacji z możliwościami na rynku pracy w Polsce, korzystne finansowo. Dlatego<br />
najczęściej, szczególnie w kręgach rodzinnych i bliskich przyjaciół stanowisko jest ono<br />
powodem do dumy:<br />
Malina: rodzina (...) jest dumna ze mnie, że pracuje w Zapatan Corp., bo to taka<br />
ładna nazwa. Dzieci się mogą pochwalić, że mama pracuje w Zapatan Corp.. (...)<br />
Generalnie jak się mnie ktoś pyta, no to z taką dumą mówię o tym, że tutaj pracuję.<br />
Artur: w moim kręgu znajomych (...) każdy się cieszy (...) moi dawni koledzy (...) po<br />
tym jak im (...) pokazałem hale produkcyjną, właśnie cały system jak u nas działa,<br />
oni powiedzieli właśnie, Polacy to byli, nie chce się wracać.<br />
Tymczasem już w szerszym środowisku lokalnym reakcje bywają podejrzliwe, lub<br />
wyczuwalnie negatywne, dlatego kierownicy raczej nie zwykli eksponować swojego<br />
miejsca zatrudnienia:<br />
Malina: na tej mojej (...) wsi to jakoś tak niespecjalnie mam ani okazję, ani<br />
powody, żeby rozpowiadać, że... ten... natomiast gdzieś mi się kiedyś w sklepie<br />
zdarzyło, że pani mi nie miała wydać, mówi „ a to przyniesie mi pani te 2 złote<br />
następnym razem”. Musi zapisać, no nie... zapisała moje nazwisko, ale mówi, że<br />
„tam ktoś ma takie same, to ja napiszę, ze z Zapatan Corp.” (...) i jakoś tak nie<br />
wiem... wśród tych ludzi, którzy jakoś tak.. nie wiem... ubogo byli wyposażeni i w<br />
pieniądze... akurat w tym miejscu, w tym sklepie, i akurat w tych okolicznościach<br />
porannych, jakoś tak niezręcznie mi było, że ja tu jestem ta z Zapatan Corp., (...) że<br />
87
yć może zaraz wszyscy sobie pomyślą, że Boże, tyle pieniędzy zarabia, a my tutaj<br />
tacy biedni jesteśmy. Nie? To to była jedyna taka sytuacja, kiedy właśnie nie<br />
wiedziałam, czy się cieszyć, że tu wszyscy właśnie wiedzą, czy wręcz przeciwnie (...)<br />
taka jestem szara myszka na tym osiedlu, staram się nie zwracać uwagi, a tu się<br />
nagle wydało.. I tak... wszyscy popatrzyli, bo to jest miejsce, gdzie dużo ludzi by<br />
chciało znaleźć pracę i z taką zazdrością w pewnym sensie<br />
Ida: ja nie lubię... o tym mówić. Bo to jest... ja nie miałam nigdy doświadczeń, ale<br />
to się ludziom wydaje z zewnątrz, że to nie wiadomo co się tutaj dzieje, taka<br />
wspaniała (...) nazwa, która wzbudza w jakiś tam sposób jakieś emocje<br />
Olaf: pochodzę z małej miejscowości (...) tam jest... no... „idzie gość, co ma<br />
pieniądze”. (...) Na przykład stoję w barze, i powiedzmy z rodziną, kupujemy piwo,<br />
nie? I... co rzadko mi się zdarza, na przykład zabraknie mi pieniędzy, i mówię daj<br />
mi dwa piwa, nie... przyniosę ci za chwilę. „Temu można dać, bo on jest<br />
wypłacalny”. Nie? Także są takie komentarze. A z drugiej strony to jest też pytanie,<br />
a jak... nie? Czy fajnie, jakie tam doświadczenie można zrobić... To już raczej<br />
ludzie, z którymi się uczyłem w dalszej edukacji...<br />
Mikołaj: jak opowiadam o tym, z czym my się utożsamiany, jakie mamy tutaj cele, i<br />
z jaką techniką pracujemy, i jakiej klasy motory produkujemy, no to każdy raczej<br />
zazdrości, nie, zazdrości, (...) ja sam się też tym nie wywyższam, ze tutaj pracuję, bo<br />
każda praca, po prostu, nie hańbi<br />
Maja: czasami są lekko złośliwe komentarze, których ja nie biorę do siebie<br />
personalnie, tylko biorę jako reakcję tej osoby na rzeczywistość, która ją otacza.<br />
Jakiś przejaw niezadowolenia, rezygnacji, depresji, w związku z tym, że samemu się<br />
nie ma na przykład pracy, albo ta praca jest mało płatna, beznadziejna, i tak dalej.<br />
(...) Są osoby, które są rozgoryczone, które nie mają pracy, i często... no, nie są złe<br />
na mnie, tylko na sytuację w której są, prawda? Są też takie pozytywne reakcje, że<br />
fajnie, ciekawie... i ludzie się pytają. Także jest różnie, jest różnie. Z taką super<br />
wrogością się nie spotkałam całe szczęście.<br />
88
Jak przyznaje jeden z kierowników wysokiego szczebla, dochodzą do niego<br />
sygnały, że pracownicy w swoich środowiskach spotykają się z taką wrogością:<br />
Karol: Czwartkowianie, być może nie mają, nieoficjalnie mówiąc, pozytywnych<br />
opinii na temat firmy (...) wysokie mamy progi. Natomiast, jak to zwykle bywa, ci<br />
którzy się dostali są oskarżani o to, że cały czas się czołgają przed Japończykami,<br />
że tam... schylają głowy, że bez wazeliny... i tak dalej. Ale to tak jest zawsze, myślę,<br />
że takie oskarżenia są zawsze... nie da się tego uniknąć. Nawet... nawet na początku<br />
(...) przygotowałem taki artykuł w jednej z lokalnych gazet... artykuł się ukazał pod<br />
tytułem „elita z Abito & Pods”. (...) I te osoby miały problemy w swoim środowisku<br />
(...) ich rodziny miały problemy. (...) Z drugiej strony ja tez uważam, ze nie mają<br />
czego się wstydzić po prostu... mamy się wstydzić pracować w Abito & Pods...<br />
Warto w tym kontekście zwrócić uwagę na wypowiedzi menedżerów z koncernu<br />
niemieckiego, którzy jako jedyni opowiedzieli o sytuacjach, w których spotkali się z<br />
reakcją jednoznacznie negatywną:<br />
Jagoda: wie pani, uczciwie rozmawiamy. Moja babcia jak usłyszała, że będę<br />
pracować w niemieckiej firmie pierwszej, to wpadła w histerię po prostu, bo to<br />
było, że mnie zabiją, i wykorzystają i w ogóle. Bo ona pamiętała czasy wojny.<br />
Róża: ja miałam problemy w rodzinie przez to, że pracowałam, przez te moje ciotki,<br />
które no, w wieku tam 20 czy 15-16 lat przeżyły wojnę, i bardzo wiele krzywd<br />
zaznały ze strony niemieckiej, miałam problemy rodzinne właśnie z tej strony. One<br />
nie mogły zrozumieć, że ja chcę pracować właśnie w niemieckiej firmie (...) miałam<br />
ogromne problemy i mam do dziś, po prostu nie nawiązuję z nimi kontaktu, bo one<br />
po prostu nie są w stanie tego zrozumieć. Miałam problemy tragiczne, znaczy,<br />
powiedziałam, one się nie rozwiązały, one są nadal. Rodzina, właśnie ta, która...<br />
znaczy, to jest kobieta, która ma 86 lat i ona nie chce zrozumieć... ja ją rozumiem,<br />
że ona wiele wycierpiała, ale nie ma sensu, żeby polemizować w tej sytuacji. Także,<br />
tak jak mówię, to jest mój problem wewnętrzny, rodzinny<br />
Wiktor: nam dano tutaj nazwiska na tym [na ubraniu roboczym] (...) komentarze<br />
były takie, a czemu nie numery, przecież oni są dobrzy w tym.... nie? W nadawaniu<br />
numerów, nie? Co wiąże się z obozami. E.... mówię, są to przykre komentarze<br />
89
Menedżerowie z innych koncernów nie wspominali o negatywnych reakcjach,<br />
których tłem byłyby uprzedzenia dotyczące kraju pochodzenia koncernu.<br />
D.L.: czyli nie ma negatywnych komentarzy, że pracujesz dla obcokrajowca?<br />
Ida: Nie, nie. Nie ma. Zupełnie nie ma. Dużo znajomych też pracuje w firmach<br />
zagranicznych. Nawet jak myślę sobie o jakiś tam wujkach ze starszego pokolenia,<br />
wyzysk kapitalistów, nie ma takich komentarzy.<br />
Zdarzają się natomiast zabawne sytuacje, w których innego rodzaju generalizacje<br />
zderzają się z rzeczywistością. Dotyczy to np. lokalizacji firmy...<br />
Malina: najbardziej lubię opowiadać to znajomym z innych miast, jak gdzieś tam<br />
kogoś poznaję (...) i zaczynamy przez przypadek rozmawiać o zawodowych<br />
sprawach, i często wychodzi na to, że we Wtorku jest centrum Zapatan Corp., a nie<br />
jest to filia warszawskiego na przykład, i nie jest to oddział... i wszyscy są bardzo<br />
zdziwieni, jak to, że we Wtorku jest centrala Zapatan Corp., a czemu nie w<br />
Warszawie. Ja mówię, no bo we Wtorku jest fabryka, i tutaj są najważniejsi ludzie...<br />
siedzą. Wszyscy są bardzo zdziwieni, bo to nie jest normalne w Polsce, żeby poza<br />
Warszawą była centrala.<br />
... lub przekonań dotyczących charakterystycznych cech pewnych grup zawodowych<br />
Ida: [opowiadając o pracownikach działu produkcji] nie jest tak, że pracują jacyś<br />
operatorzy maszyn, czyli osoby z wykształceniem podstawowym, którzy wiedzą jak<br />
przycisnąć co jakiś czas guzik. To są naprawdę bardzo wykształceni elektrycy<br />
samochodowi, lakiernicy. To są często osoby bardzo na poziomie. (...) W moim<br />
bloku mieszka pracownik u nas z Zapatan Corp.. I sąsiadka mnie ostatnio pyta:<br />
„słuchaj, on pracuje na produkcji?”, ja mówię: „no”, a ona: „a nie wygląda...”.<br />
No bo to jest taki na poziomie facet, to nie jest robol w cudzysłowie.<br />
Wracając do relacji pomiędzy polskimi i zagranicznymi menedżerami, widać<br />
jednak, że stereotypy, szczególnie te dotyczące narodowości, ciągle funkcjonują i stanowią<br />
przeszkodę we współpracy. Powodują one irytację i głębokie poczucie niesprawiedliwości<br />
90
wśród Polaków. Ida i Kalina zgadzają się, że kierownik powinien aktywnie przeciwdziałać<br />
takim zachowaniom współpracowników:<br />
Ida: Gdy było na przykład tak, że ktoś w rozmowie z Polakami powiedziałby, że tu<br />
pokutuje to komunistyczne myślenie, to ja bym... myślę, że byłoby to bardzo<br />
obraźliwe. Ze względu na to, ze historycznie to Polska tak walczyła z tym systemem,<br />
tyle jakby osiągnęła, walczyła z tym systemem, i taki sukces jakby osiągnęła, że tam<br />
nie jest, gdzie być mogła.. i była pierwsza. Więc użycie takiego określenia mogłoby<br />
być bardzo bolesne. (...) Szef naczelny, może nie pozwolić nikomu ze swoich<br />
podwładnych na używanie... powiedzieć, że w takim gronie on takimi argumentami<br />
się nie będzie posługiwał, ponieważ na przykład jak ja usłyszę coś takiego, to ja...<br />
mnie od razu zamyka. Po prostu się zamykam i nic nie będę mówić (...) wolałabym<br />
słyszeć, ze głupio mówię, niż to, że pokutuje jakieś komunistyczne myślenie. Jakie<br />
komunistyczne myślenie. To chyba z mlekiem matki (...) tylko już nie wiadomo, czy<br />
już się urodził po 89 jeden dzień, po przełomie, czy wcześniej, to już jest tak czy<br />
inaczej. Także... dobrze, jeśli on [szef naczelny] zwraca na to uwagę, czy on zwraca<br />
na to uwagę, i.. reaguje i na pewne rzeczy nie pozwala<br />
Kalina: należy na to zwracać olbrzymią uwagę, żeby nie pozwolić na<br />
funkcjonowanie jakiś złych stereotypów o Polsce czy o Polakach. Żeby nie pozwolić<br />
deprecjonować nas jako kraj, jako kulturę, dlatego, że widzą gdzieś jakieś.. jak<br />
powiedziałam wcześniej, brud, odrapane domy. Żeby nie uważano nas jako ludzi<br />
mających półmóżdża. Nawet tych, którzy nie potrafią się w obcym języku<br />
wypowiedzieć. Że ci ludzie też myślą, i mają wspaniałe przemyślenia<br />
Jedną z najskuteczniejszych metod radzenia sobie ze stereotypem jest również<br />
dowcip i ironia:<br />
Kalina: zdarzyło się... ja miałam do czynienia z ludźmi zaznaczam bardzo<br />
kulturalnymi i raczej dobrze wykształconymi, że jeden z kolegów mówi: „Ty wiesz<br />
Kalina, ty wiesz jak wygląda banan?” (...) raz mi zadano pytanie, prawda, że ja to<br />
„pewnie tylko spirytus”, więc ja mówię, że: „tak i to na śniadanie”, (...) kpić z<br />
takich rzeczy. Po prostu kpić w jawny sposób i bardzo szybko taką osobę do parteru<br />
sprowadzić.<br />
91
Kalina w swojej historii wskazuje także, że trzeba mieć odwagę zaprotestować<br />
przeciw stereotypowi, a nawet przedstawić własną kontrę:<br />
Kalina: słyszałam też takie sentencje (...): „jedź do Polski, bo twój samochód już<br />
tam jest”. (...) Uważano to jako dowcip, przyznam szczerze (...) bardzo mnie to<br />
bolało, byłam rozżalona, próbowałam walczyć z tym... potem kilkakrotnie, kiedy<br />
nauczyłam się obracać to w żart, i kpić z nich, w takich sytuacjach kiedy<br />
przejawiają tego typu wiedzę, to natychmiast była blokada. Więc akurat tez<br />
dowiedziałam się.... jeden z kolegów Niemców, jego żona z pochodzenia Polką, a<br />
on nigdy nie odwiedził Polski. Wówczas ja bardzo brutalnie, na forum publicznym,<br />
powiedziałam kilka słów na temat jego koneksji rodzinnych i od tej pory miałam<br />
absolutny spokój. (...) Kiedy się pokazuje, że (...) próba żartu w ten sposób jest<br />
wynikiem ich wielkiej ignorancji i niewiedzy, nieznajomości kultury naszej,<br />
nieznajomości historii Europy, wówczas bardzo szybko zmieniają front, i bardzo<br />
szybko... naprawdę nas szanują. Przy czym moja sytuacja była taka podwójnie<br />
trudna. Nie tylko, że byłam Polką, ale byłam kobietą, w branży typowo męskiej. Ja<br />
przez wiele lat byłam jedyna kobieta, która w tej formie pracowała w firmie. (...)<br />
Czyli musiałam zawsze udowodnić, szczególnie w początkach, że jestem nie tylko<br />
dobra, ale, że jestem dwa razy lepsza od moich kolegów. I bardzo szybko udało mi<br />
się wypracować, taka, powiedziałabym mocną pozycję wśród nich. I szacunek.<br />
Istnienie silnych stereotypów na temat Polski potwierdzają także menedżerowie<br />
zagraniczni. Jednocześnie zaznaczają oni jednak, że znikają one w momencie nawiązania<br />
bezpośredniego kontaktu, często nawet najbardziej powierzchownego – tak jak w<br />
przypadku Maksymiliana, który negatywnie zareagował na wiadomość o wyjeździe na<br />
kontrakt do Polski, zmienił jednak zdanie już po pierwszej wizycie w polskiej fabryce:<br />
Maksymilian: I got the invitation from a former leader of the quality insurance<br />
department, and (...) he showed the plant to me and that was very, very interesting<br />
and in the end I felt very positive to come here. (...) normally, when you are getting<br />
in contact with the persons then... prejudices do not play such an important role<br />
any more, yeah? It really depends on the person (...) I’m always of the opinion, that<br />
92
I should make the picture on my own, and don’t depend or lie so much on the<br />
opinion of other people.<br />
Przed przyjazdem na kontrakt do Polski, Maksymilian brał udział w szkoleniu na<br />
temat kultury; jak się jednak okazuje, składało się ono z różnego rodzaju nakazów i<br />
zakazów, które w konsekwencji umacniały istniejące stereotypy i utrudniały<br />
zadzierzgiwanie więzi pomiędzy zagranicznym menedżerem a polskimi<br />
współpracownikami:<br />
Maksymilian: I also had very short meeting, that was lady from Poland (...) in<br />
order to tell me and also my wife what kind of expectations I should have when I<br />
come here, to Poland (...) There are two things I remember very well. One is a litle<br />
bit...ya... strange, that was recommended if you get the private invitation then...<br />
please, bring your house shoes with you. [śmiech] ok. That was one thing. And the<br />
other thing was e.... e..... we were recommended not to talk about history (...) and<br />
also religion is a very hard thing.. you should not discuss. And, therefore, I’m<br />
keeping on that, only if somebody is going to start that stuff, then I would answer<br />
that. Yeah? But for me it’s a litle bit pity because I’m interested in historic aspects,<br />
and... so.. if somebody starts with history then I will also answer, but I am not<br />
starting from myself.<br />
W przypadku korporacji niemieckiej polscy kierownicy zwracają uwagę, że<br />
stereotypy funkcjonują po obu stronach, powodując niepotrzebną izolację bądź<br />
nieuzasadnione kompleksy. Za każdym razem, bezpośrednie spotkanie okazuje się być<br />
najskuteczniejszą metodą rozwiązywania i zapobiegania nieporozumieniom:<br />
Wiktor: jestem z pokolenia, które było wychowane na „Czterech pancernych i psie”.<br />
I ja wiem, że moim przyjacielem, to była całe życie Czerwona Armia Radziecka, a<br />
do Niemców to od samego początku mieliśmy strzelać, nie? Także najpierw trzeba<br />
było z tym bardzo mocno powalczyć... i w jakiś sposób wskazać tym ludziom, że to<br />
są normalni ludzie, a w wielu przypadkach okazuje się, że są jeszcze bardziej<br />
wartościowi, niż niektórzy nasi. (...) Zaczęliśmy integrować tych kolegów<br />
niemieckich, z naszymi kolegami. (...) Przez sport, przez jakieś imprezy kulturalne<br />
(...) najczęściej kończyło się to jakimś grillem, piwkiem, i tak dalej, i zaczynały się<br />
93
właśnie rozmowy, dyskusje (...) po paru dniach przychodzili do nas, i mówią:<br />
„Wiktor, faktycznie, słuchaj, przecież to są normalni...” (...) wszystkie właśnie<br />
dziwne problemy, gdzieś tam w głowie wymyślone, bo tak naprawdę ich nie ma,<br />
no... one przeszkadzają, nie?<br />
Jagoda: miałam takie poczucie niższej wartości kiedyś. Że my jesteśmy jednak...<br />
wie pani, naprawdę. Człowiek jak wyjedzie, trochę się zachłystuje, te czyste ulice,<br />
prawda? I ja miałam takie poczucie, że kurcze, coś z nami jest nie tak. A dzisiaj<br />
widzę, że owszem, oni są poukładani i to tak w każdej kolejnej mojej pracy się<br />
potwierdza, że to są też ludzie i piją wodę i jedzą chleb i wcale nie są bardziej<br />
inteligentni, wcale nie są mądrzejsi. Mają znacznie więcej pieniędzy. Jak coś robią,<br />
to często nie oglądają złotówki 10 razy z każdej strony.<br />
W relacjach niektórych kierowników istnieją jednak pewne niepisane ograniczenia,<br />
które ujawniają się w przypadku refleksji na temat awansu lub w ogóle zmiany pracy:<br />
Marcin: Ossoria & co. jest bardzo taką konserwatywną firmą. Jest taką firmą, że<br />
tutaj można zrobić karierę, ale tylko tutaj, w Polsce. Może kolejnym krokiem będzie<br />
wyższe stanowisko tutaj, w Ossoria & co. (...) To jeszcze wiąże się z konkretnym<br />
działaniem, co nie? (...) są takie działy, które nigdy nie będą oddane Polakom. (...)<br />
Jak na przykład jakość. (...) To jest za bardzo polityczna rzecz, żeby oni tutaj,<br />
mówię tutaj o Niemcach, żeby oni oddali to Polakom. Na pewno będą kolejne<br />
przejęcia na produkcji, być może częściowo w finansówce, choć (...) i tak zawsze<br />
tutaj będzie ktoś z Niemiec. (...) Docelowo będzie tutaj 4 może 5 Niemców na stałe,<br />
reszta to może będą Polacy. Całkiem inaczej jest to w innych firmach, w firmach,<br />
które mają korzenie z poza Niemiec, na przykład ze Stanów, z Kanady. (...) Niemcy<br />
zawsze mówią, słyszałem takie porównanie, jak kot się urodzi w sklepie rybnym, to<br />
jest kotem, czy jest rybą? (...) Amerykańskie to nie jest. Tu jest bardziej<br />
przywiązanie do krwi, w Niemczech. I tutaj bym bardziej to upatrywał. Ten sposób<br />
podejścia do zarządzania.<br />
Hubert: Polacy po prostu nie mają szansy wejść w to. Bo musiałby być bardzo<br />
dobry w języku japońskim, prawda… i znaleźć struktury wewnątrz Abito & Pods,<br />
żeby się tam poruszać.<br />
94
Jagoda: Liczyłam na wyjazd jakiś do centrali, i tam... (...) Tu jest parę osób, które<br />
takie nadzieje żywiło, na razie niewiele się nie dzieje. Być może kolega tutaj z<br />
controllingu wyjedzie, bo on ma największe szanse. Trochę paradoksalnie, bo ja<br />
byłam przekonana, że ja będę pierwszą osobą, która stąd wyjedzie. No, tak byłam<br />
przekonana, tak się zmieniło.<br />
3.4.2.1. Wykształcenie<br />
Jeżeli chodzi o przygotowanie merytoryczne i wykształcenie menedżerów, nie<br />
istnieje wspólna, jedna ścieżka, czy też recepta na sukces. Jak przedstawiłam w prezentacji<br />
na początku, wśród menedżerów są osoby zarówno z wykształceniem technicznym, jak i<br />
filologicznym, pedagogicznym, prawniczym, czy wreszcie menedżerskim. Wszyscy<br />
kierownicy mówią jednak o konieczności ciągłego dokształcania się i podnoszenia<br />
kwalifikacji, najczęściej poprzez studia, ale także np. szkolenia i kursy<br />
Maja: [Poza studiami filologicznymi] skończyłam dwa studia podyplomowe, jedno<br />
z zarządzania finansami firmy, drugie z zarządzania kadrami, we Wrocławiu na<br />
Akademii Ekonomicznej, jakieś tam kursy, szkolenia, tego już nie liczę, myślę, że<br />
ważniejsze są jednak takie dyplomowe, jeśli chodzi o mój rozwój.<br />
Róża: Dwa lata temu studia skończyłam, te prawnicze [drugi kierunek]. (...) Uczę<br />
się angielskiego cały czas, już mam ten First Certificate, czy to jest jakieś<br />
osiągnięcie, nie wiem, ja byłam jedną z najstarszych osób, która w tym roku to<br />
zdała, ja myślę. Ale idę w tym kierunku. Nie poprzestaję na przykład na samym<br />
języku niemieckim, języka angielskiego również się uczę. A poza tym też cały czas<br />
staram się być na bieżąco, jeśli chodzi o tę literaturę personalną i to, co się dzieje<br />
(...) tutaj staram się dużo czytać. Sama wiedza też nic nie daje, staram się jakoś<br />
ścierać z rzeczywistością<br />
Podnoszenie swoich kompetencji nie oznacza jednak zawsze zdobywania kolejnych<br />
dyplomów. Chodzi raczej o chęć i gotowość do ciągłego uczenia się; kierownicy mówią<br />
bardziej o pewnym sposobie myślenia, który jest im wspólny, a który jest niezbędny do<br />
rozwijania kariery:<br />
95
Róża: Taka siła motoryczna, taki motor, że ciągle chce się rozwijać, ciągle chce iść<br />
do przodu ( ...) bo wszystko, co jest świetne, może być jeszcze lepsze. (...) Chęć<br />
podnoszenia swojej wiedzy, a poprzez to bycie wzorem dla innych, żeby też tę<br />
wiedzę zdobywali. (...) I musi mieć taki właśnie wewnętrzny napęd, wewnętrzny<br />
motor do tworzenia, do budowania. To musi być taki właśnie budowniczy, który<br />
chce rozwijać, który chce iść do przodu.<br />
Wiktor: Ja staram się cały czas do swojej osoby podchodzić bardzo krytycznie, i... i<br />
za każdym razem widzę, może to jest w jakiś sposób też takie tłumaczenie, ale cały<br />
czas widzę w tym wszystkim co robimy ciągłe niedociągnięcia, i ciągle widzę, gdzie<br />
możemy się polepszać. (...) Jest rozwój... jest motor, i ten.... Nawet jak przychodzą<br />
ludzie, gratulują, że coś wyszło (...) to też... (...) uważam, że było parę<br />
niedociągnięć, które można poprawić, i będziemy jeszcze lepsi.<br />
Olaf: Jestem człowiekiem, który szuka coraz to nowych wyzwań, i próbuje<br />
udoskonalać, kształcić się.<br />
Znamienna w tym kontekście jest historia Artura z poprzedniego miejsca pracy:<br />
Artur: siedzieliśmy w biurze, pisaliśmy procedury, wszystko było fajnie, od czasu do<br />
czasu tam audyt jakiś zrobiliśmy ... no i było fajnie. Tylko, że po dwóch miesiącach<br />
to już mnie na wymioty zbierało. Przychodziłem do pracy, i praca tak się zaczynała,<br />
ze otwierałem komputer, trochę pogadaliśmy, wypiliśmy kawę, pokręciliśmy się,<br />
napisało się tam dwie procedury... no i tak dzień minął, no i wracało się do domu.<br />
Tak że tak można pracować przed emeryturą, jak się ma 62 albo 63 lata. No i<br />
stwierdziłem, ze nie.... to jeszcze za wcześnie żeby iść na emeryturę. No i zacząłem<br />
szukać nowej pracy.<br />
Warto także posłuchać nieco dłuższej opowieści Jagody i zwrócić uwagę na to, w<br />
jaki sposób rozwój może stać się pewnego rodzaju stylem życia:<br />
Jagoda: Skończyłam liceum ogólnokształcące, chciałam iść na stosunki<br />
międzynarodowe (...) Ale mój ówczesny chłopak powiedział, że nie, bo jeśli ja pójdę<br />
96
do Warszawy to, no jak to bywa. Człowiek jest zakochany, młody i nie do końca<br />
rozumny. (...) Ja wymyśliłam, że pójdę coś innego studiować, blisko (...) wynikło z<br />
tego, że to może być prawo ponieważ jedyną różnicą było, że na SGH zdawało się<br />
geografię, a na prawo oprócz geografii jeszcze historię. No i tę historię oczywiście<br />
oblałam, wszystkie inne egzaminy zdałam, dobrze zresztą, ale nie uprawniło nie to<br />
do studiowania prawa. I stwierdziłam, że wobec tego pójdę do pracy. 4 lata<br />
pracowałam, w różnych miejscach. (...) W 4 roku zdecydowałam, że zdaję do<br />
kolegium nauczycielskiego, na język niemiecki (...) na drugim roku stwierdziłam, że<br />
coś jeszcze by należało zrobić. (...) Poszłam do radia, zostałam przyjęta, najpierw<br />
na stanowisko realizatorskie (...) Potem jeszcze dostałam zadania dziennikarskie, to<br />
się bardziej rozwijało w tę stronę dziennikarską. A także, ponieważ mówiłam<br />
jakimiś językami, no to coraz poważniejsze zadania dostawałam, najpierw było to<br />
sport, którym się fascynowałam, bo sama grałam kiedyś wyczynowo w koszykówkę.<br />
No i potem skończyły się studia w Legnicy, poszłam na studia do Wrocławia,<br />
kontynuowałam na Uniwersytecie Wrocławskim. Skończyłam podyplomowo wyższą<br />
szkołę marketingu i finansów, to był marketing, marketing, zarządzanie i marketing.<br />
W międzyczasie jeszcze studiowałam w Wyższej szkole, Polish Open University, to<br />
jest wyższa szkoła... w Warszawie... Wyższa Szkoła Zarządzania imienia kogoś tam.<br />
(...) Studiowałam we Wrocławiu dziennie, a mieszkałam w Legnicy, ludzie mi nie<br />
wierzą, wie pani. (...) A jeszcze pracowałam w tym czasie w radiu. Dzisiaj bym tego<br />
chyba nie wytrzymała, ale jakoś tak człowiek jak jest młody, jakoś tam mu się... (...)<br />
wstawałam do pracy w radiu o godzinie 4.30, o 5.30 i musiałam być totalnie fit, a<br />
potem jeszcze jechałam do szkoły. (...) Jakoś to wtedy się poukładało tak.<br />
Pokończyłam te wszystkie studia, i już wtedy nie pracowałam, przestałam pracować<br />
w radiu, poszłam do firmy (...)<br />
D.L.: Mhm. Mówiła pani, że pisze pani pracę. Dokształca się pani?<br />
Jagoda: Mhm, to znaczy, no, jestem na trzecim roku studiów doktoranckich.<br />
Bezdyskusyjnym warunkiem piastowania stanowiska kierowniczego w koncernie<br />
jest płynne porozumiewanie się w języku obcym. W przypadku zatrudnienia z zewnątrz na<br />
stanowisko kierownicze, jest to po prostu jeden z podstawowych wymogów wobec<br />
kandydata:<br />
97
Karol: Trzeba przyjść z nim [z angielskim]. Rzadko kiedy stajemy przed taką<br />
decyzją, że mamy świetnego kandydata, który świetnie zna problemy techniczne,<br />
doskonała osobowość, doskonałe dopasowanie, dostosowanie (...) a nie zna<br />
angielskiego. Rzadko kiedy mamy tego typu jakby... sytuacje.<br />
Ida: Teraz ta świadomość tego jak ważny jest język, że jest to normalne, tak jak się<br />
podaje w życiorysie... datę ukończenia szkoły, tak samo się podaje poziom języka,<br />
wydaje mi się, ze rynek to zaakceptował. Że jest to po prostu wymaganie.<br />
Często jednak firmy stosują mechanizmy awansu wewnętrznego na stanowiska<br />
kierownicze, i wówczas w ramach programów przygotowawczych i wdrożeniowych dla<br />
nowych kierowników wprowadzany jest obowiązkowy kurs języka obcego<br />
Ida: Uczymy angielskiego pracowników z linii. Takich wybijających się, na<br />
przykład takich, którzy wiemy, że studiują, że być może to będą nasi przyszli<br />
technicy, albo przyszli inżynierowie (...) mam też taki przypadek, że rozmawiałam z<br />
chłopakiem, i on tam już właściwie... już tam profil był bardzo dobry, tylko nie było<br />
angielskiego. No mówię, nie ma szans. Jak się spytam następnym razem, będzie<br />
angielski, to możemy coś porozmawiać. I spotykamy się następnym razem... i się<br />
wziął, i się dostał... pracuje teraz. To jest niesamowite.<br />
Olaf: W momencie kiedy zostałem kierownikiem, dostałem awans, zostałem od razu<br />
skierowany na kurs.... angielskiego.... równocześnie.<br />
Dobre i płynne posługiwanie się językiem obcym jest niezbędnym warunkiem<br />
stworzenia partnerskich relacji z zagranicznymi szefami. Mikołaj mówi wprost, ze jest to<br />
we własnym interesie menedżera:<br />
Mikołaj: W moim przypadku języka na początku... (...) niezbyt. Niemniej jednak jak<br />
(...) jak już wyszedłem na stanowisko prowadzącego, gdzie miałem więcej<br />
kontaktów z prowadzącym zmianę, z niemieckim prowadzącym zmianę, to wówczas<br />
szło mi to coraz lepiej, łatwiej. Oni tez byli elastyczni, niektórzy się uczyli polskiego<br />
języka, no... ale to w naszej gestii było, żeby się nauczyć języka niemieckiego(...)<br />
chcę się nauczyć języka niemieckiego, ponieważ zależy mi na tym, żeby powiedzieć<br />
98
wszystko co myślę, i w ten sposób, jak mówię po polsku. Żebym nie miał... żebym<br />
nie miał żadnych hamulców, żebym mógł czasami powiedzieć swoje argumenty,<br />
swoje zdanie mieć, nie tylko wykonywać to, jak no... czasami wskaże ręką, to nie ma<br />
sensu, nie? (...) na tym mi zależało, i myślę, że to osiągnąłem. Na dzień dzisiejszy<br />
rozmawiam z kolegami po niemiecku, na różne poglądy, nie tylko na zawodowe, i<br />
naprawdę jestem z tego zadowolony i mogę tylko żałować, że nie nauczyłem się<br />
wcześniej niemieckiego. Ale ciągle się uczę. (...) Po prostu chce tak niemiecki<br />
opanować, jak język polski, taki jest mój cel.<br />
Posługiwanie się językiem obcym rodzi czasami dyskomfort i niepewność w<br />
kontakcie z obcokrajowcami, szczególnie w przypadku, gdy język obowiązujący w<br />
korporacji jest językiem ojczystym zagranicznego współpracownika<br />
Jagoda: Często poczucie miałam, że nie zostałam dobrze zrozumiana, albo, że<br />
dobrze nie zrozumiałam. Wątpiłam we własne umiejętności językowe (...) bałam się,<br />
przepraszam, że nawet mówiąc to co mówię, to być może sformułowanie użyte<br />
przeze mnie to było może dość niefortunne i mogło to zostać opatrznie zrozumiane.<br />
Także, ale to ma każdy myślę, jeśli to nie jest tak zwany Muttersprache [język<br />
ojczysty], że, nie ma się tego Gefuehlu [wyczucia]. Szczególnie takie trudne jest<br />
właśnie wyrażanie emocji, uczuć. To już, wie pani, to są takie już delikatne różnice<br />
Olaf: Generalnie jest tak, że Polak z Polakiem nie zawsze się dogada, ale jest ten<br />
komfort, że jest zrozumiałość i jasność tego, co chcę powiedzieć. Niejednokrotnie<br />
zawiłości językowe powodują, że to, co ja chcę przekazać, jest odbierane w inny<br />
sposób, i może być agresja, może być niechęć, może być coś innego.<br />
Mikołaj: Jestem już na początku, na wstępie trochę przegrany, bo mam mniej słów,<br />
ale to nie ma problemu. Ale on jest na wstępie też troszeczkę już w plecy, bo mnie<br />
nie rozumie do końca. [śmiech] No bo musi mnie zrozumieć tak, jak ja mu<br />
przedstawię. (...) Jeśli ktoś nie rozumie, to mi mówi, że nie rozumie, i ja muszę użyć<br />
innego słowa.<br />
W merytorycznej konfrontacji z obcokrajowcem osoba, która posługuje się<br />
językiem koncernu jako obcym, jest w trudniejszej sytuacji wyjściowej:<br />
99
Maksymilian: I can imagine how hard it is to follow discussions in German (...)<br />
when I was in Portugal (...) the company language was English, and.... in normal<br />
cases that was no problem, but in very close discussions with people coming from<br />
England, or maybe from USA, they had big... advantage using the mother language.<br />
And that was very hard to fight against them, and in many cases I lost the battle<br />
because of the language. And so... I can feel with the Polsih guys here talking,<br />
maybe on telephone, with the people in Germany and when they are using the<br />
German language, this is a disadvantage... when you have to fight against.<br />
Jagoda: Szef na przykład by chciał, żeby pracownicy go, z problemami do niego<br />
podeszli, i tak dalej. A jak? Owszem, mnóstwo z nich, wielu z nich rozmawia po<br />
niemiecku, bo gdzieś tam byli, albo tam na jakichś jabłkach, truskawkach, i tak<br />
dalej. Ale to jeszcze trochę śmiałości trzeba.<br />
Poprzez codzienne używanie pewne elementy języka obcego, który jest językiem<br />
korporacji, stają się słowami o znaczeniu ogólnie zrozumiałym dla pracowników i<br />
partnerów korporacji<br />
Marcin: Jest to pewna taka specyficzna kultura, nazwijmy ją ossoriowska. Także,<br />
pomimo to, że się wrzuca pewne niemieckie słowa, wszyscy wiedzą o co chodzi. Na<br />
przykład tutaj, nie wiem, na pewno pani zauważyła to, tutaj wśród pracowników<br />
polskich, którzy nawet nie mówią po niemiecku, ale są pewne określenia, które się<br />
używa w języku niemieckim. Które dużo dokładniej, dużo dokładniej oddają to co<br />
się chce zrobić, czy się chce pokazać, czy cokolwiek. Taka sama kultura istnieje,<br />
mogę powiedzieć wśród pracowników całego Ossoria &co., czy dostawców Ossoria<br />
& co. Jak ktoś, powiedzmy, pewnych skrótów używa, to wszyscy wiedzą o co<br />
chodzi. (...) Nie zawsze to przeszkadza. W pewnym momencie to bardzo pomaga.<br />
Używanie takiego języka jest już do tego stopnia naturalne dla menedżerów, że<br />
pewnych sformułowań używali niejako automatycznie, w rozmowie ze mną. Ponieważ<br />
starałam się zastosować możliwie wierny opis wypowiedzi menedżera, w wielu cytatach w<br />
tym tekście można znaleźć przykłady słów, które dla człowieka „z zewnątrz”, lub nie<br />
100
posługującego się biegle językiem obcym obowiązującym w przedsiębiorstwie mogą być<br />
trudno zrozumiałe<br />
Często również menedżerowie wtrącają słowa obcojęzyczne, ponieważ lepiej<br />
wyrażają one to, co chcą powiedzieć. Można przytoczyć przykład Róży, która opowiadała<br />
mi o mechanizmach awansu wewnętrznego w firmie...<br />
Róża: Pracownik jest poddawany weryfikacji na podstawie tak zwanego interview.<br />
(...) Tutaj badamy umiejętność rozwiązywania konfliktów... mogę mówić po<br />
niemiecku, pani będzie rozumiała?<br />
D.L.: Nie ma problemu.<br />
Róża: Mi jest dużo łatwiej. Leistungsfaehigkeit, Wendebereitschaft...<br />
3.4.2.2. Kodeks etyczny<br />
Biegłość w posługiwaniu się językiem obcym jest jednak tylko jednym z<br />
elementów niezbędnych kompetencji merytorycznych dobrego kierownika w<br />
międzykulturowym środowisku. Język obcy jest raczej postrzegany jako narzędzie, które w<br />
oderwaniu od cech osobowościowych i umiejętności interpersonalnych, jest raczej<br />
bezużyteczne:<br />
Kalina: Bardzo ważne jest, jeśli mówimy o takim menadżerze międzykulturowym,<br />
otwartość. Nasza otwartość. To co podkreślałam. Bardzo duża otwartość i wciąż<br />
przygotowanie do kolejnego uczenia się. Czyli nie tylko otwartość na dzisiaj, ale<br />
również otwartość na przyszłość. I, że tak powiem bycie wyuczalnym (...) sądzę, że<br />
w niedalekiej przyszłości też i przygotowywanie kadr menedżerskich, poza<br />
znajomością języka obcego, czy języków obcych, bo tu już nie wystarczy jeden język<br />
obcy, ale 3-4 w tej chwili... i znajomość branży w której się jest, też i ten kanon<br />
kulturowy powinien mieć olbrzymie znaczenie (...) uważam, że zamknięcie na inną<br />
narodowość powoduje lęk. Ten lęk może być tylko wówczas przełamany, kiedy zna<br />
się tę drugą nację. Kiedy zna się, co ona myśli, jak reaguje na wiele rzeczy, jak...<br />
przez jakie trudności musiała czy musi przechodzić na co dzień, żeby osiągnąć to,<br />
co osiąga.<br />
101
O ile więc pewną wiedzę, takie jak kompetencje merytoryczne specyficzne dla<br />
danego sektora, czy znajomość języka obcego, można zdobyć w toku pracy, o tyle pewne<br />
niezbędne predyspozycje do funkcji menedżerskiej w środowisku międzynarodowym są<br />
związane z charakterem człowieka. W miarę zdobywania doświadczenia można je<br />
natomiast doskonalić:<br />
Karol: Wrażliwości wykształcić chyba nie można. Natomiast można nabierać<br />
doświadczenia w pracy z innymi narodowościami.<br />
Kalina: [menedżerowie międzynarodowi] muszą posiadać pewną cechę bardzo<br />
istotną. Otwartość. Przychylność, otwartość. Jeśli tego nie ma, to należy bardzo<br />
szybko zmienić pracę, bo nie można się porozumieć z osobami z innych kręgów<br />
narodowościowych, czy kulturowych<br />
Jak mówi dalej Kalina, posiadająca kilkunastoletnie doświadczenie we współpracy<br />
z obcokrajowcami, w pełnieniu roli kierownika w wymiarze międzynarodowym to o<br />
powodzeniu decydują cechy charakteru; a, jak wskazuje codzienna praktyka, rysy<br />
związane z narodowością menedżera są drugorzędne, bądź tez zupełnie niezauważalne:<br />
Kalina: [Menedżer międzynarodowy] to człowiek otwarty. A tutaj w tym względzie,<br />
nacja ma znacznie mniejsze znaczenie. Jeśli jest to człowiek otwarty, przychylnie<br />
nastawiony do innych, otwarty na dyskusję w sytuacji problemowej, to wtedy nacja<br />
nie ma większego znaczenia. Ja miałam okazję współpracować z bardzo różnymi<br />
ludźmi, z różnych... o różnych narodowościach, i przyznam szczerze że trudno<br />
byłoby mi tutaj jakieś standardy związane z narodowością przykleić do każdego z<br />
nich<br />
Prymat wymiaru osobowości nad wymiarem narodowości potwierdzają inni<br />
kierownicy – nawet w sytuacji uczenia się, czy przejmowania pewnych umiejętności od<br />
obcokrajowców, oznacza to bardziej dialog między osobami, a nie przedstawicielami<br />
dwóch kultur. Uczenie się od zagranicznych współpracowników nie oznacza uczenia się<br />
„od obcokrajowca” lecz po prostu „od drugiego człowieka”:<br />
102
Malina: Nauczyłam się [od obcokrajowców], ale nie z tego powodu, że oni są<br />
obcokrajowcami, tylko z tego powodu, że byli mądrzejsi ode mnie na przykład, i<br />
mieli coś wiedzy do przekazania. (...) Na przykład, gdyby tam był Polak w tym<br />
samym miejscu, bo od Polaków tez się sporo nauczyłam, czyli to nie ma tej<br />
zależności, że od zagranicznych menadżerów się uczę, a od innych nie.<br />
Marcin: Bym to bardziej indywidualizował, każdy człowiek jest inny. (...) Wie pani,<br />
będąc w Kanadzie współpracowałem z Grekami, z Jemeńczykami, i z<br />
Kanadyjczykami, z Kanadyjczykami polskiego pochodzenia, i tak dalej, i tak dalej.<br />
Także, ja tutaj nie widziałem jakiś takich znaczących różnic, bardziej wiązałem to z<br />
osobowością człowieka (...) oczywiście, pewne cechy mają wpływ na to, jaki<br />
człowiek jest, ale zawsze na końcu takiej hierarchii jest to, co w nas siedzi. Nasza<br />
osobowość.<br />
Ida: Nie widzę takich cech związanych z inną narodowością. Ja bym raczej<br />
powiedziała, że to są takie cechy bardzo indywidualne związane z inną<br />
osobowością po prostu, raczej niż narodowością.<br />
Decydując w sukcesie menedżera jest przede wszystkim autentyczność w<br />
codziennym zachowaniu. Ślepe naśladownictwo innych może przynieść więcej szkody niż<br />
pożytku, choć czasem może mieć zabawne skutki...<br />
Róża: Każdy człowiek, w zależności od tego, jaką ma osobowość, inaczej zarządza.<br />
I tutaj nie może... może brać wprawdzie wzorce od innych, ale nie może ich<br />
kalkować tak ślepo, wtedy nie będzie sobą, nie? (...) Każdy człowiek, musi być<br />
wiarygodny, i jeżeli to co mówi, musi mówić własnymi słowami. Bo jak w<br />
poprzedniej firmie Wiessmann miałam takiego dyrektora generalnego, którego<br />
dyrektor handlowy naśladował jak kalka dosłownie. Tamten zgolił wąsy, to ten<br />
drugi na kolejny dzień też przyszedł ze zgolonymi wąsami... to jest... to w tym<br />
momencie się robi już teatr [sic!]. I to teatr komedia a nie firma.<br />
Z drugiej jednak strony, Karol wyraźnie podkreśla, że osoby na stanowiskach<br />
kierowniczych, nie tylko w koncernie Abito & Pods, ale w każdej korporacji<br />
międzynarodowej, są do siebie podobne...<br />
103
Karol: to są podobne klasy po prostu ludzi. Na pewnym stopniu zarządzania firmą,<br />
na pewnym poziomie zarządzania firmą... znaczy inaczej... pewien sposób<br />
zarządzania firmą nakłada... zakłada pewien styl powiedziałbym. I myślenia, i<br />
patrzenia na wszystko, i podejmowania decyzji... i... stąd [menedżerowie] mają<br />
myślę bardzo podobne umiejętności. (...) I oczywiście, że każdy człowiek jest inny,<br />
ale do pewnego stopnia nasi ludzie mają, wszyscy mają wspólne cechy. Szybko się<br />
uczą, są życzliwi, otwarci...<br />
W wypowiedziach kierowników ani razu nie padło słowo „patriotyzm”, a w<br />
opisywaniu cech przypisywanych każdemu menedżerowi międzynarodowemu wręcz<br />
podkreśla się przecież drugorzędność, bądź całkowity brak znaczenia cech związanych z<br />
narodowością. Jednakże rozmawiając, miałam często wrażenie, że poczucie więzi z krajem<br />
pochodzenia (także w wymiarze lokalnym – „małej ojczyzny”, regionu) często było tłem, a<br />
nawet uznanym za oczywistość kontekstem wypowiedzi menedżerów:<br />
Kalina: Uważam, że to jest jedna z najistotniejszych sfer naszej działalności<br />
zawodowej. Uważam, że to powinien być kanon naszej działalności zawodowej.<br />
Otwieranie oczu na naszą historie, kulturę, na nas... bo przecież my, tak na dobrą<br />
sprawę, bardzo często jesteśmy jedynymi osobami, które reprezentują daną nację...<br />
tak naprawdę. I przez pryzmat naszej wiedzy, naszego poziomu kultury, naszego<br />
sposobu myślenia, traktowani są inni Polacy. (...) Powinniśmy nauczyć<br />
obcokrajowców, żeby być jako naród szanowanym narodem. Żeby nie być<br />
traktowanym jako naród złodziei, pijaków. Bo to nie jest tylko kwestia traktowania<br />
potem mnie jako jednostki. Bo traktowanie mnie jako jednostki, bardzo szybko<br />
sobie poradziłam i uporałam się, że... wiesz, sposób traktowania mnie bardzo<br />
szybko był odpowiedni. Natomiast traktowanie wszystkich osób, z którymi mamy do<br />
czynienia. Nie pozwolić na kpiny.<br />
W dłuższej perspektywie sama obecność korporacji w Polsce i zatrudnienie w niej<br />
Polaków przyczynia się do rozwoju kraju...<br />
Olaf: Ja jestem tej myśli, że jeżeli nawet mam pracować dla kogoś kto nie jest<br />
Polakiem, a wiedza nawet związana z tą pracą zostaje we mnie, to to już jest<br />
104
korzyść. (...) Zostają technologie, które przychodzą. Bo tego nikt nie zabierze.<br />
Pracownicy nauczyli się... przecież to są Polacy, wszyscy, którzy pracują. <strong>Wiedza</strong><br />
zostaje, że to trzeba zrobić w ten sposób, to w ten sposób, to w ten sposób. Nawet<br />
jeżeli dokumentację ktoś zabierze to ten pracownik ma w głowie, jak on to powinien<br />
zrobić, nie? Dać mu tylko środki.<br />
Kalina, której wyższe stanowisko daje realny wpływ na strategiczne decyzje<br />
dotyczące rynku polskiego, wskazuje na praktyczny wymiar takiej postawy:<br />
Kalina: Ja muszę też walczyć o to, żeby dla Polaków było to pozytywne, dlatego, że<br />
ja sobie nie wyobrażam, to nie można tylko reprezentować interesy zachodniej<br />
firmy, trzeba to tak pogodzić, żeby były to także korzystne interesy dla polskiej<br />
strony. (...) Uważam, że bez budowania i bez podejścia pod takim kątem do tej<br />
pracy, to byłoby bezsensowne. (...) Jeżeli się współpracuje trzeba także trzymać<br />
stronę polską. Czyli znaleźć ten kompromis. Żeby nie pozwolić na wykorzystywanie<br />
nas, Polaków. (...) Przez ten pryzmat wielu lat współpracy mogę uczciwie spojrzeć<br />
sobie w twarz, w lustro, i powiedzcie, że cokolwiek zrobiłam, to starałam się zrobić<br />
tak, żeby to było uczciwe, i żeby to było też z korzyścią dla polskich firm. Żeby to<br />
nie było tylko wyzyskiwanie koncernów zachodnich, wykorzystywanie sytuacji .<br />
Na szczeblu krajowym prorozwojowe i propolskie nastawienie kadry kierowniczej<br />
nie jest może widoczne w sposób spektakularny; w poziomie regionalnym jednak można<br />
bez trudu zauważyć, że istnienie fabryki ożywiło życie lokalne i zasadniczo zmieniło<br />
poziom życia mieszkańców:<br />
Hubert: No tak, w 2000 roku Czwartek, a teraz Czwartek, to są dwa różne miasta.<br />
Całkowicie inne miasta. To może nie wszyscy to zauważają, szczególnie ci, którzy<br />
są na miejscu, ale to jest niesamowita różnica.<br />
Co ciekawe, rozwijanie regionu nie jest wyłącznie dążeniem menedżerów polskich...<br />
Adam: I’m traveling a lot, knowing a lot of people worldwide... we should come to<br />
Poland for investment. For example last Friday my friend from Japan was here,<br />
with the big company, for the third time already, they are looking for a big<br />
105
investment in Central Europe and, of course, we are fighting for Poland, and we<br />
are fighting for Środa.<br />
Adam: Last year we founded our own university in Środa (...) we are working<br />
together with Polytechnic in Wroclaw, so we sent the experienced people and<br />
professors and so on... and we really would like to bring it up here.<br />
... ale w przypadku menedżerów polskich oznacza to często bezpośrednie, osobiste<br />
zaangażowanie w kontakty między ludźmi:<br />
Kalina: Niezwykle o to dbałam od początku, że przy każdym ich przyjeździe do<br />
Polski, starałam się poza sprawami zawodowymi pokazać im coś z naszej historii,<br />
kultury. Zaprowadzić do opery, zaprowadzić do muzeum, pokazać (...) jak wyglądał<br />
nasz kraj po drugiej wojnie światowej, jakie zniszczenia, jak to wygląda aktualnie,<br />
że nawet jeśli widzą część odrapanych domów, to niech zrozumieją, że jednak to nie<br />
wynika z naszego brudu czy ignorancji, ale jest to, że tak powiem, dziedzictwo<br />
historii, które dostaliśmy. I, że powinni nas szanować za to co zrobiliśmy mimo<br />
trudów historii. I muszę przyznać, że to bardzo szybko przyniosło efekty. Że tak jak<br />
początkowo zdarzały się jakieś takie właśnie prześmiewania, wyjeżdżając słyszałam<br />
niemal, że zawsze, słuchaj, Kalina, ja nie tylko wrócę i chce coś zobaczyć, ale<br />
również przywiozę moją rodzinę. I proszę mi wierzyć, że wielu z nich przywiozło tu<br />
swoją rodzinę. I przyjeżdżają. I wiem, że także wśród swoich znajomych prezentują<br />
zupełnie inny obraz Polski i Polaków. A na to się naprawdę pracuje wiele lat, ja<br />
zresztą często nawet z własnych pieniędzy kupowałam im albumy o Polsce, albumy<br />
o tych miejscach, w których byliśmy, typu Kraków, Warszawa. Te miejsca, które dla<br />
nas, Polaków coś znaczą, i które powinny znaczyć też coś dla historii całej Europy.<br />
Wiktor: Wszystkie miejscowości ościenne... tam są szkoły naprawdę biedne, i tam<br />
też docieramy do tych ludzi (...) i tam dajemy właśnie komputery (...) ja lubię<br />
naprawdę jak się coś dzieje, i dzieje się z rozmachem, i przede wszystkim<br />
naprawdę, uwielbiam, uwielbiam, uwielbiam sprawiać przyjemności innym. Ja na<br />
przykład w mojej miejscowości założyłem uczniowski klub sportowy, mam 150<br />
szkrabów (...) i też... potrafię znaleźć czas, żeby przyjechać jeszcze do nich i trening<br />
z nimi poprowadzić.<br />
106
W tym momencie chciałabym zakończyć prezentację badań; starałam się jak<br />
najwierniej oddać poglądy menedżerów na pełniona przez nich rolę zawodową, choć zdaję<br />
sobie sprawę, że, mimo jak największego ograniczenia odautorskiej narracji, jest to tekst<br />
subiektywny i choćby przez sam sposób uporządkowania wypowiedzi innych zawiera w<br />
sobie pewne interpretacje.<br />
107
4. Dyskusja<br />
Badania etnograficzne, a szczególnie badania wycinkowe, z założenia nie nadają<br />
się do wyciągania uogólniających wniosków a ich celem jest przede wszystkim eksploracja<br />
zjawisk społecznych (Konecki, 2000; Kostera, 2003). Dlatego w części końcowej<br />
chciałabym przede wszystkim podjąć próbę interpretacji zebranego materiału w świetle<br />
wcześniej zaprezentowanej teorii (konstruowania roli zawodowej polskiego menedżera w<br />
przedsiębiorstwie międzynarodowym).<br />
4.1. W jakim teatrze gra menedżer? – „świat w firmie” i „świat poza firmą”<br />
W wypowiedziach menedżerów widoczne jest wyraźne rozdzielenie świata firmy<br />
od otoczenia: przedsiębiorstwo jest światem samym w sobie, w którym życie toczy się<br />
według innych reguł, przy czym dość jednoznacznie określone są wartości, przypisywane<br />
przedsiębiorstwu i środowisku „na zewnątrz”. Atrybut „polski” ma tu wydźwięk raczej<br />
negatywny, i służy jako kontrastowe tło do prezentacji walorów pracy w korporacji. Za<br />
Czarniawską-Joerges (1988, cyt. w: Kostera, 1996, str. 226) można by powiedzieć, że pełni<br />
on funkcję typowej etykiety tła, która ma służyć dodatkowemu wyeksponowaniu zalet<br />
firmy międzynarodowej. Choć zapytani bezpośrednio, kierownicy zwykle odżegnywali się<br />
od kategorycznych stwierdzeń zastrzegając, jak powiedział jeden z moich rozmówców, że<br />
„nie jest tak, że wszystkie polskie firmy są złe, a wszystkie koncerny są dobre” to jednak w<br />
analizie wypowiedzi takie etykietowanie staje się widoczne. Konotacje związane z<br />
„typową” polską administracją (tak w wymiarze biznesu, jak i samorządu czy państwa) to<br />
przede wszystkim biurokracja, opieszałość i nieefektywność ekonomiczna; „typowy”<br />
polski menedżer kojarzy się z brakiem kompetencji i lekceważącym stosunkiem do<br />
pracownika.<br />
Kluczem do pozbycia się negatywnej etykiety jest doświadczenie międzynarodowe<br />
zarówno samych menedżerów (np. stażowanie zagranicą albo uczenie się w Polsce od<br />
zagranicznych menedżerów) jak i firm (operowanie na rynkach zagranicznych bądź sam<br />
kontakt z zagranicznymi kontrahentami).<br />
Te dwa światy są wprawdzie wyraźnie różne, ale nie są oddzielone: w codziennych<br />
interakcjach oddziałują na siebie i dopasowują się wzajemnie.<br />
108
4. 2. Co robi menedżer?<br />
Pełnienie funkcji kierowniczej w warunkach istnienia „świata-firmy” i „światapoza<br />
firmą” wymaga dobrej znajomości reguł i umiejętności sprawnego poruszania się w<br />
obu światach. Oprócz zadań kierowniczych określanych przez moich rozmówców jako<br />
„klasyczne” (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie) rolą menedżera<br />
wydaje się w tym kontekście być głównie rola pośrednika pomiędzy dwoma<br />
rzeczywistościami, – z jednej strony przekazu na zewnątrz (oddziaływanie na firmy i<br />
administrację polską, żeby przyjęła reguły koncernowe) i do wewnątrz (dopasowywanie<br />
zasad korporacyjnych do realiów polskich).<br />
4.3. Kto określa scenariusz roli zawodowej?<br />
Zgodnie z zaprezentowanym w pierwszej części rozdziału III modelem roli<br />
zawodowej (rys. 2, str. 17), składają się na nią obok określenia zadania, które ma być<br />
wykonane, także przekonania dotyczące wymagań uznania danej osoby za profesjonalistę<br />
oraz sposobów, w jaki zadanie ma być wykonywane. Określaniem tych standardów<br />
(zgodnie z rys. 1, str. 16) zwykle zajmuje się środowisko fachowe – a więc inni<br />
przedstawiciele tego samego zawodu. Zostawiając z boku trudną do rozstrzygnięcia<br />
dyskusję, czy zarządzanie jest czy nie jest zawodem 41 , w przypadku menedżera w firmie<br />
międzynarodowej w Polsce można stwierdzić, że nie istnieje formalna grupa zawodowa<br />
skupiająca osoby wykonujące tego typu pracę. Istnieją wprawdzie stowarzyszenia<br />
menedżerów, jednak wiążą się one z wyłącznie z wymiarem specjalizacyjnym roli<br />
kierowniczej 42 , bądź też mają charakter generalny (ponadbranżowy i<br />
ponadspecjalizacyjny) 43 . Ciekawe jest w tym kontekście, że jak usłyszałam od dwóch<br />
menedżerów zajmujących się polityką personalną, w ich środowisku rozmawia się<br />
nieformalnie na temat potrzeby zawiązania forum, na którym mogliby się spotykać właśnie<br />
wyłącznie kadrowcy z międzynarodowych korporacji posiadających zakłady produkcyjne<br />
w Polsce. Uzasadniane było to z jednej strony potrzebą współpracy w sytuacjach np.<br />
zwolnień pracowników z powodu dekoniunktury w poszczególnych segmentach rynku; z<br />
41 por. np. Szaban, 2000, str. 44-47.<br />
42 Np. Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki lub Polskie Stowarzyszenie Kierowania Kadrami.<br />
43 Np. Stowarzyszenie Menedżerów w Polsce.<br />
109
1999). 44 Mimo decydującej roli profesjonalnego środowiska korporacji w określaniu<br />
drugiej natomiast koniecznością ukrócenia praktyk „wykradania” najlepszych menedżerów<br />
wysokiego szczebla. Na tej podstawie można więc przypuszczać, że po pewnym czasie<br />
może nastąpić formalizacja i ustalenie pewnych zasad postępowania dla przedstawicieli<br />
zawodu w tym obszarze funkcjonalnym.<br />
Wracając jednak do głównego wątku: kto, z punktu widzenia polskiego menedżera<br />
w międzynarodowej korporacji, konstruuje standardy jego roli w wymiarze zawodowym?<br />
Biorąc pod uwagę wypowiedzi na temat nabywania wiedzy i umiejętności od<br />
obcokrajowców skłonna byłabym powiedzieć, że reguły te stanowią przeniesione na polski<br />
grunt zasady obowiązujące każdego menedżera zatrudnionego w korporacji globalnej,<br />
których polscy menedżerowie mają się po prostu nauczyć. Refleksja kierowników na temat<br />
podobieństwa, do pewnego stopnia wszystkich osób zajmujących zarządcze stanowiska w<br />
firmach międzynarodowych może stanowić argument na rzecz tezy o powstawaniu<br />
niezależnej od kategorii narodu kultury menedżerskiej (Hatch, Kostera i Koźmiński,<br />
standardów kierowniczych, przypuszczam, że stosunkowo duży wpływ na konstruowanie<br />
wymiaru zawodowego roli w interesującym nas kontekście wywiera także otoczenie - jak<br />
sądzę, w trojakim aspekcie: po pierwsze, chodzi o środowisko, z którego sam menedżer się<br />
wywodzi; po drugie, chodzi o środowisko, z którego wywodzą się jego podwładni i część<br />
kolegów po fachu; po trzecie: mimo, że zawodowy aspekt roli społecznej odnosi się<br />
głównie do „świata-firmy”, nie jest to świat stuprocentowo szczelny i ulega wpływowi, jak<br />
i wpływa na „świat poza firmą”, co widać wyraźnie w sytuacji, gdy te dwa światy się od<br />
siebie różnią. A przecież, zdaniem kierowników, z którymi rozmawiałam, różnią się<br />
zasadniczo.<br />
4.4. Standardy roli zawodowej<br />
Jeśli chodzi o wykształcenie, w świetle wypowiedzi samych menedżerów, można<br />
powiedzieć, że barierą wejścia do zawodu są ukończona studia wyższe (tylko jeden<br />
kierownik ma wykształcenie średnie, ale kończy studia zaocznie, co było jednym z<br />
warunków awansu), nie istnieją natomiast prawidłowości dotyczące kierunku studiów.<br />
44 „(...) managers of all countries are uniting, at the very least they are developing an impressive and<br />
influential culture (...)” (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999, str. 36). Charaktryzowałoby ją współistnienie<br />
czterech elementów: wartości, sprzeczności , nieprzewidywalności i globalizacji.<br />
110
Warunkiem sine qua non związanym z konkretną wiedzą jest natomiast biegła znajomość<br />
języka obcego, który jest podstawowym językiem porozumiewania się w korporacji,<br />
dobrze widziana jest także umiejętność posługiwania się dwoma lub więcej językami.<br />
W zakresie wykształcenia, wydaje mi się, że jedynym i najważniejszym<br />
standardem, który daje się jednoznacznie wyodrębnić, jest po prostu ciągłe dokształcanie<br />
się – np. na kursach, szkoleniach, poprzez lekturę fachowych czasopism, przede wszystkim<br />
w obszarze tzw. „umiejętności miękkich”: przywództwa, motywowania, komunikacji.<br />
Jak wskazują kierownicy, kluczową rolę w sukcesie odgrywa nie wiedza<br />
merytoryczna, lecz cechy osobowości. W kontekście międzynarodowego koncernu<br />
szczególne znaczenie mają przede wszystkim otwartość i tolerancja, ale także śmiałość i<br />
pewność siebie w kontaktach z przedstawicielami innych narodów.<br />
Korporacje kładą duży nacisk na pracę zespołową – kierownik jest animatorem i<br />
przywódcą grupy, ale jednocześnie ponosi za jej prace pełną odpowiedzialność. Dlatego w<br />
praktyce, jak podkreślają moi rozmówcy, istotna jest nie tylko życzliwość w stosunku do<br />
pracownika, ale także umiejętność przekonywania ludzi do swojej wizji i egzekwowania<br />
powierzanych im obowiązków w sposób stanowczy.<br />
W sferze norm etycznych, oczekuje się od menedżera, przede wszystkim<br />
skoncentrowania się bezpośrednio na człowieku, który zresztą jest najwyższą deklarowaną<br />
wartością w „świecie-firmie”. W codzienności przekłada się to na podkreślanie znaczenia<br />
stosunków partnerskich między szefem a pracownikiem, poszanowaniu podwładnego i<br />
otwartości na jego potrzeby. Istnieje również cała gama formalnych i nieformalnych<br />
narzędzi, które mają wspierać taki styl kierowania: np. wyjazdy integracyjne, systemy<br />
oceny pracownika, systemy nagradzania i motywacji, nacisk na pracę zespołową.<br />
Za swoją pracę menedżerowie są, jak sami oceniają, wynagradzani w sposób<br />
pozwalający im na standard życia wyróżniający ich na tle otoczenia. W mojej opinii, jest to<br />
pole, w którym w znacznym stopniu następuje zderzenie rzeczywistości „świata-firmy” i<br />
„świata-poza firmą”; i zderzenie to wpływa na konstrukcję roli zawodowej, ponieważ, jak<br />
wskazują sami kierownicy, ich podwładni wywodzą się i częściowo ciągle tkwią w<br />
„świecie-poza firmą” 45 . Podczas gdy w korporacji eksponuje się i premiuje osiągnięcia i<br />
wyróżnianie się na tle innych, w otoczeniu dominują raczej wartości skojarzone z<br />
egalitaryzmem i nieufność w stosunku do ludzi żyjących relatywnie dostatnio (por. CBOS,<br />
1999).<br />
45 Interesujące, że jest to świat, z którego przecież sami menedżerowie także się wywodzą.<br />
111
Przypuszczam (ale jest to wyłącznie moja interpretacja nie potwierdzona<br />
badaniami), że ma to wpływ na stosunki pomiędzy podwładnym a menedżerem, ponieważ<br />
wzmocnione jest i tak już obecne w korporacji oczekiwanie skracania dystansu w relacji<br />
szef-pracownik i raczej nieeksponowania odmienności swojego statusu.<br />
Czy narodowość polska kierownika ma znaczenie w konstruowaniu i odgrywaniu<br />
roli przez menedżera? W bezpośrednich wypowiedziach jest to płaszczyzna raczej<br />
bagatelizowana, gdy moi rozmówcy kładli raczej nacisk na cechy związane z osobowością,<br />
a kategorię narodowości uznawali za niejasną, często stereotypizowaną, bądź wręcz<br />
nieistniejącą. Potwierdza się to w relacjach ze współpracownikami-obcokrajowcami -<br />
menedżerowie wielokrotnie podkreślają, że decydujące znaczenie w formowaniu tej relacji<br />
mają cechy charakteru obu stron.<br />
Jednak w konstrukcji wymiaru etycznego roli pojawia się wyodrębnione pojęcie<br />
„interesu Polski”, które określa oczekiwania związane z pełnieniem roli. Wydaje mi się<br />
istotne, że nie wspomniano ani raz o konflikcie interesów – kategorie „praca dla kraju” i<br />
„praca dla korporacji” są wprawdzie rozróżnione, ale nie sprzeczne: ogólny sukces<br />
korporacji przyczynia się do rozwijania kraju, a konkretny menedżer (choć szczególnie na<br />
wyższych stanowiskach kierowniczych) poprzez pracę w korporacji ma możliwość<br />
aktywnego realizowania interesów kraju.<br />
Moją uwagę zwróciło postrzeganie narodowości jako bariery, tym bardziej, że<br />
temat ten pojawił się wywołany został tylko w kilku rozmowach. Ciekawym mogłoby być<br />
dokładniejsze zbadanie, na ile poszczególne menedżerowie w poszczególnych<br />
korporacjach na tym polu różniliby się w opiniach. Opierając się na wywiadach które<br />
przeprowadziłam, zauważyłam, że przeświadczenie takie pojawiło się wyłącznie wśród<br />
kierowników zatrudnionych w koncernie wywodzącym się Niemiec oraz z Japonii. Przy<br />
czym, o ile w przypadku Japonii było to określane jako naturalne, ze względu na<br />
odmienność kultur, o tyle w przypadku niemieckim wyraźne było poczucie dyskryminacji<br />
(są to jednak przypuszczenia, które nie muszą sprawdzić się w szerszej skali).<br />
Bardzo niejednoznaczna jest kwestia wpływu płci na konstruowanie roli<br />
profesjonalnej menedżera. Z jednej strony faktem jest, że wśród moich rozmówców<br />
proporcje pomiędzy kobietami a mężczyznami były w miarę zbalansowane (6 kobiet, 9<br />
mężczyzn), we wszystkich korporacjach jednym z fundamentów oficjalnej polityką jest<br />
równouprawnienie pracowników obu płci, ale np. wśród zagranicznej kadry zarządzającej<br />
przebywającej na kontraktach w Polsce nie było ani jednej kobiety. Z drugiej strony są<br />
112
opinie: część kobiet mówi o „szklanym suficie” 46 , który niekoniecznie wynika ze złej woli,<br />
lecz z czynników strukturalnych określanych jako obiektywne (np. nieobecność kobiet w<br />
działach produkcyjnych); inna grupa kobiet kierowniczek deklaruje, że w miejscu pracy<br />
nie odczuwają w żadnej formie upośledzenia z racji swojej płci. W przypadku wszystkich<br />
kobiet-menedżerów pojawiły się natomiast opinie o korelacji wieku i płci, wiek w tym<br />
przypadku jest dużą pomocą w pełnieniu roli.<br />
W obszarze oczekiwań dotyczących sposobu odgrywania roli bezwzględnie<br />
oczekuje się, żeby była to rola szczera, tzn. zgodna z wewnętrznymi przekonaniami<br />
menedżera. Innymi słowy, rola powinna być mocno zinternalizowana i przez to<br />
autentyczna w odbiorze. W świetle opinii menedżerów, nie istnieje w zasadzie opcja<br />
„wchodzenia” w rolę czy dystansowania się od niej – cechy, które się na nią składają mają<br />
być także cechami osobowości kierownika.<br />
4.5. Scenariusz a swoboda interpretacji roli<br />
Każdy scenariusz zawiera wprawdzie dokładny opis roli a z teatrem, w którym<br />
odbywa się przedstawienie łączymy oczekiwania dotyczące kierunku interpretacji<br />
przedstawienia – zawsze jednak to aktor ostatecznie pojawia się na scenie i nadaje<br />
znaczenie słowom zapisanym w scenopisie sztuki (por. Berger i Luckmann, 1983, Kostera,<br />
1996). Można zadać sobie dwa pytania: po pierwsze, na ile ramy scenariusza dopuszczają<br />
możliwość indywidualnej interpretacji, oraz na ile sam scenariusz jest już trwale ustalony?<br />
Żądanie autentyzmu w pełnieniu roli i istnienie oczekiwań związanych z<br />
przynależnością do międzynarodowej kultury menedżerskiej wskazuje na dość<br />
ograniczone możliwości samodzielnego konstruowania roli, z drugiej jednak strony<br />
organizacje w różny sposób rozkładają akcenty pomiędzy wspólnymi normami a<br />
indywidualnym stylem. Wyznaczenie ram interpretacji wiąże się z kontekstem<br />
instytucjonalnym roli (por. rys. 1, str. 16) i wymagałoby, moim zdaniem, badań<br />
etnograficznych skoncentrowanych na kulturze każdej z korporacji.<br />
Uważam natomiast, że scharakteryzowany tu scenariusz roli profesjonalnej<br />
menedżera w Polsce, w korporacji międzynarodowej, nie jest jeszcze ukształtowany w<br />
sposób ostateczny i istnieje spory margines negocjacji roli. W obliczu trwającej ciągle<br />
transformacji, kierownicy sami zwracają uwagę, że reguły w żadnym prawie obszarze<br />
46 Por. np. Domański, 1999.<br />
113
życia społecznego nie zostały jeszcze uzgodnione w sposób stały. Ponadto, moim<br />
zdaniem, role menedżerów w korporacji zostały w dużej mierze skonstruowane zagranicą i<br />
przeniesione na grunt polski, a wzajemna adaptacja, ze względu na stosunkowo krótką<br />
jednak obecność oddziałów koncernów na rynku polskim nie została ciągle zakończona.<br />
114
5. Bibliografia<br />
Alevson, M. i Deetz, S. (1996). Critical Theory and Postmodernism Approaches to<br />
Organizational Studies. W: Clegg, S., Hardy, C. i Nord, W. (red.), Handbook of<br />
organization studies. Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc., str. 191-218.<br />
Berger, P. L. i Luckmann, T. (1983). Społeczne tworzenie rzeczywistości.<br />
Warszawa: Państwowy Instytut Wydawniczy.<br />
Błaszczyk, W. (1999). Kadra kierownicza polskich przedsiębiorstw państwowych<br />
w warunkach zmian systemu gospodarczego. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu<br />
Łódzkiego.<br />
Buber, M. (1970). I and Thou. New York: Charles Scribner’s Sons.<br />
CBOS (1999). Opinie o bogactwie i ludziach bogatych. Komunikat z badań.<br />
Dostępne: http://www.cbos.pl/cbos_pl.htm, dnia 23.03.2004.<br />
Cielemęcki, M. (2003). Nasze Mózgi z Importu. Wprost, nr 1085. Dostępne:<br />
www.wprost.pl/ar/?0=49000, dnia 24.03.2004.<br />
Czarniawska, B. (1983). Proces zarządzania. Studium percepcji kierowników<br />
przedsiębiorstw. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe.<br />
Czarniawska-Joerges, B. (1992). Exploring Complex Organizations. A Cultural<br />
Perspective. Newbury Park: Sage.<br />
Czarzasty, J. (2000). Zamazane granice. Etnografia przedsiębiorstwa fińskiego w<br />
Polsce. Praca magisterska, materiały powielone, Warszawa: Wydział Zarządzania UW.<br />
Domański, H. (1999). Zadowolony niewolnik idzie do pracy. Warszawa: IFiS PAN.<br />
Drucker, P. F. (1999). Społeczeństwo pokapitalistyczne. Warszawa: Wydawnictwo<br />
Naukowe PWN.<br />
115
Dylus, A. (2002). Chrześcijanin na aeropagu gospodarki. Dostępne:<br />
http://www.opoka.org.pl/biblioteka/I/IK/chrzescijanin_gospodarka.html, dnia 13.03.2004.<br />
Etzioni, E. (red.) (1995). New Communitarian Thinking. Charlottesville: University<br />
Press of Virginia.<br />
Euske, N. A. i Roberts, K. H. (1987). Evolving Perspectives in Organization<br />
Theory: Communication Implications. W: Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H. i<br />
Porter, L. W. (red.), Handbook of Organizational Communication. An Interdisciplinary<br />
Perspective. Newbury Park: Sage, str. 41-70.<br />
Gajdziński, P. (2000). Opium z Chlebem. Rozmowa ze Sławomirem Malagą.<br />
Rzeczpospolita - Magazyn, nr 134. Dostępne: www.rzeczpospolita.pl/szukaj/archiwum.pl,<br />
dnia 22.03.2004.<br />
37-40.<br />
Gładys-Jakóbik, J. (1998). Menedżerowie czy Protomenedżerowie? MBA 5, str.<br />
Goffman, E. (1981). Człowiek w teatrze życia codziennego. Warszawa: Państwowy<br />
Instytut Wydawniczy.<br />
PWN.<br />
Hatch, M. J. (2002). Teoria Organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe<br />
Hatch, M. J., Kostera, M. i Koźmiński, A. K. (1999). Theatre in Management. An<br />
Analysis of the Modern Play of Management. MBA 5, str. 36-42.<br />
Hall, E. T. (1999). Taniec życia. Warszawa: Warszawskie Wydawnictwo Literackie<br />
Muza SA.<br />
Hofstede, G. (2000). Kultury i Organizacje. Warszawa: Polskie Wydawnictwo<br />
Ekonomiczne.<br />
116
Holzmueller, H. H. (2003). Umiejętność Rozwiązywania Problemów<br />
Międzykulturowych. Gazeta Wyborcza, 84. Dostępne:<br />
www.rzeczpospolita.pl/szukaj/archiwum.pl, dnia 22.03.2004.<br />
Iszkowski, W. (2000). Praktyka zarządzania międzynarodowego w Polsce.<br />
Warszawa: Difin.<br />
Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H. i Porter, L. W. (red.) (1987). Handbook<br />
of Organizational Communication. An Interdisciplinary Perspective. Newbury Park: Sage.<br />
Jankowicz, A. D. (2000). Business Research Projects. London: Thomson Learning.<br />
Kiełczewski, S. (2002). Spór o Kształt Demokracji. Odra, nr 12 (493), str. 2-8.<br />
Kim Y.Y. i Ruben B. D. (1988). Intercultural Transformation: A Systems Theory.<br />
W: Gudykunst W. B., Kim Y. Y. (red.), Theories in Intercultural Communication.<br />
Newbury Park: Sage, str. 299-323.<br />
Kociatkiewicz, J. (1998). Organizacje, komputery, ludzie. Studium idei postępu<br />
technologicznego. Praca magisterska, materiały powielone, Warszawa: Wydział<br />
Zarządzania UW.<br />
Konecki, K. (2000). Studia z metodologii badań jakościowych – Teoria<br />
ugruntowana. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.<br />
Kostera, M. (1996). Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa: Polskie<br />
Wydawnictwo Ekonomiczne.<br />
Kostera, M. (1998). Opowieści o ludziach, zwyczajach i organizacjach, czyli<br />
„Wykładki”. Warszawa: Wydawnictwo WSPiZ im L. Koźmińskiego.<br />
Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji – Metodologia badań terenowych.<br />
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.<br />
117
Koźmiński, A. K. (1998). Odrabianie zaległości – Zmiany organizacji i zarządzania<br />
w byłym bloku socjalistycznym. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.<br />
Koźmiński, A. K. (1999). Zarządzanie międzynarodowe. Warszawa: Polskie<br />
Wydawnictwo Ekonomiczne.<br />
Krone, K.J., Jablin, F. M. i Putnam, L. L. (1987). Communication Theory and<br />
Organizational Communication: Multiple Perspectives. W: Jablin, F. M., Putnam, L. L.,<br />
Roberts, K. H. i Porter, L. W. (red.), Handbook of Organizational Communication. An<br />
Interdisciplinary Perspective. Newbury Park: Sage, str. 18-41.<br />
Lakoff, G. (1987). Image Metaphors. Metaphor and Symbolic Activity, nr 2 (3), str.<br />
219-222.<br />
Littlejohn, S. (2002). Theories of Human Communication. Belmont, CA:<br />
Wadsworth/Thomson Learning.<br />
Mattelart, A. i Mattelart, M. (2001). Teorie komunikacji - Krótkie wprowadzenie.<br />
Warszawa-Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN.<br />
Morgan G. (1997). Obrazy organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.<br />
Morgan, G. (2001). Wyobraźnia organizacyjna. Warszawa: Wydawnictwo<br />
Naukowe PWN.<br />
Nachmias C. i Nachmias, D. (2001). Metody badawcze w naukach społecznych.<br />
Warszawa: Zysk i S-ka.<br />
Płoszajski, P. (1996). Zmiana i złożoność: Stare wyzwania nowej edukacji<br />
ekonomicznej. Dostępne: http://akson.sgh.waw.pl/~lijas/archiwum/056/t1.htm, dnia:<br />
26.03.2004.<br />
Rosen, M. (1991). Coming to Terms with the Field. Understanding and Doing<br />
Organizational Etnography. Journal of Management Studies, nr 28 (1), str. 1-24.<br />
118
Sen, A. (1999). Rozwój i wolność. Poznań: Zysk i spółka.<br />
Silverman, D. (2001). Interpreting Qualitative Data. London: Sage Publications.<br />
Smircich, L. (1983). Studying Organizations as Cultures. W: Morgan, G. (red.)<br />
Beyond Method, Beverly Hills: Sage Publications, str. 160-172.<br />
Stoner J.A., Freeman, R. E. i Gilbert D. R. (2001). Kierowanie. Warszawa: Polskie<br />
Wydawnictwo Ekonomiczne.<br />
Szaban, J. (2000). Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian<br />
ustrojowych. Warszawa: Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego.<br />
Trompenaars, F. i Hampden-Turner, Ch. (2002). Siedem wymiarów kultury.<br />
Kraków: Oficyna Ekonomiczna.<br />
United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD). 2001. World<br />
Investment Report 2001: Promoting Linkages. New York and Geneva: UNCTAD.<br />
Dostępne: www.unctad.org/wir/index.htm, dnia 20.03.2004.<br />
Watzlawick, P., Beavin, J. H. i Jackson, D. D. (1967). Pragmatics of Human<br />
Communication. New York: Norton & Company<br />
Wawrzyniak, B. (1998). Bohaterowie naszych czasów. MBA, nr 6/36, str. 5-7.<br />
Wojtyła, K. (1994). Osoba i czyn oraz inne studia antropologiczne. Lublin:<br />
Towarzystwo Naukowe KUL.<br />
Zagórski, K. i Strzeszewski M. (red.) (1999). Nowa rzeczywistość, oceny i opinie<br />
1989-1999. Warszawa: Dialog.<br />
Zbiegień-Maciąg, L. (2002). Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych<br />
firm. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.<br />
119
Zięba, M. (2000). Biało-czarne zapiski, stare i nowe. Poznań: W Drodze.<br />
Zięba, M. (2003). Chrześcijanie, polityka, ekonomia. Kraków: Wydawnictwo „M”.<br />
120
6. Załącznik<br />
Rozmówcy 47 - bohaterowie<br />
Malina – kobieta, około 50 lat, kieruje pracą 9 osób, Polka.<br />
Adam – mężczyzna, około 60 lat, koordynuje pracę około 13 osób, Obcokrajowiec.<br />
Jagoda – kobieta, około 35 lat, kieruje pracami 2 osób, Polka.<br />
Karol – mężczyzna, około 35 lat, kieruje pracami 5 osób, Polak.<br />
Maja – kobieta, około 35 lat, koordynuje pracę 6 osób, Polka.<br />
Hubert – mężczyzna, około 50 lat, kieruje pracą 3 osób, Obcokrajowiec.<br />
Róża – kobieta, około 35 lat, kieruje pracą około 11 osób, Polka.<br />
Maksymilian – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę około 30 pracowników,<br />
Obcokrajowiec.<br />
Artur – mężczyzna, około 35 lat, koordynuje pracę około 300 osób, Polak.<br />
Ida – kobieta, około 35 lat, koordynuje pracę około 12 osób, Polka.<br />
Olaf – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę około 70 osób, Polak.<br />
Wiktor – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę około 20 osób, Polak.<br />
Kalina – kobieta, około 50 lat, kieruje pracami 1 osoby, Polka.<br />
Mikołaj – mężczyzna, koordynuje pracę około 200 osób, Polak.<br />
Marcin – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę 31 pracowników, Polak.<br />
47 W tekstach etnograficznych istnieje możliwość użycia wielu sposobów dla zapewnienia anonimowości<br />
rozmówcy – np. numerowanie, nadawanie pseudonimów (por. Kociatkiewicz, 2000; Czarzasty, 2000).<br />
Imiona zastosowane w tej pracy są fikcyjne.<br />
121