Granice w kulturze - Wiedza i Edukacja

Agata Strządała – Zderzenie kultur w korporacji. Kulturowe uwarunkowania rekrutacji pracowników
304
Inną taktyką było „wychowywanie” przyszłych pracowników, czyli zatrudnianie
na płatne praktyki studentów ostatnich lat studiów, podczas których weryfikowano
nie tylko ich wiedzę i umiejętności, ale również osobowościową zgodność z kulturą
organizacji. Kształtowano w ten sposób też poczucie lojalności wobec firmy. Jednak
tego typu procedura nie zapewniała pracowników doświadczonych zawodowo,
którzy byli szczególnie potrzebni. Dlatego kluczowym procesem był odpowiedni
dobór pracowników skierowany na wychwycenie takich osób, które osobowościowo
pasują do kultury organizacji.
Różnice kulturowe w rekrutacji
D.C. natrafiło na poważny problemy z rekrutacją odpowiednich, dopasowanych
kulturowo pracowników w Polsce. Firma nastawiona była na pozyskiwanie inżynierów,
jednak poza czynnikami czysto zawodowymi, istotnymi cechami przyszłego pracownika
miała być wiarygodność, zaangażowanie i lojalność. Kandydaci na pracowników
w firmie D. C. nawet, gdy spełniali wymogi czysto profesjonalne i językowe, byli odrzucani,
jeśli nie pasowali do kultury firmy.
Niemieccy przedstawiciele zarządu deklarowali, że potrzebują ludzi, którzy nie
odejdą po dwóch, trzech latach. Bardzo pozytywnie oceniano ludzi pracujących w jednym
miejscu siedem lat i więcej. Już przy wstępnej ocenie nadsyłanych CV i listów
motywacyjnych odrzucano tych kandydatów, którzy co dwa-trzy lata zmieniali pracę.
Również w czasie rozmów kwalifikacyjnych pozamerytoryczne pytania koncentrowały
się głównie na zmianach zatrudnienia i ich przyczynach.
Kandydaci, przedstawiając siebie, starali się ukazać jak najwięcej swoich różnorodnych
doświadczeń zawodowych, uważając, że dynamiczność, otwartość na zmiany
będzie odbierana pozytywnie. Wśród przyczyn zmiany pracy wymieniano: załamanie
się rynku, brak możliwości rozwoju i awansu w starej firmie, brak odpowiedniego
sprzętu do pracy, niespełnienie obietnic przez pracodawcę. Poszukiwanie nowego zatrudnienia
motywowano także chęcią pracowania w dużej, międzynarodowej korporacji.
Bez względu na rzeczywiste przyczyny odejścia polscy kandydaci częste zmiany
zatrudniania uważali za swój atut. Widzieli w nich dowód swej elastyczności, przedsiębiorczości,
chęci podejmowania wyzwań.
Natomiast niemiecki zarząd postrzegał zmienianie pracy zdecydowanie negatywnie
– jako wyraz braku lojalności i nieodpowiedzialność, co rzutowało na rezultat rekrutacji.
Osoby często (czyli w rytmie 2-3-letnim) zmieniające pracę odbierano jako
niewiarygodne i nielojalne. Podkreślić należy, że te same aplikacje nie budziły ani
zdziwienia, ani negatywnych opinii wśród polskich inżynierów na stanowiskach menedżerskich
nadzorujących rekrutację, a także polskich rekruterów zajmujących się zasobami
ludzkimi i szukaniem pracowników. Niepokój polskich specjalistów budziły
dopiero osoby zmieniające pracę co pół lub, co roku. To je oceniano jako niewiarygodne
lub potencjalne źródło kłopotów. Polscy rekruterzy i team leaderzy oceniali pozytywnie
zmiany pracy w rytmie 2-3-letnim.
Sytuacja ta uwidacznia różnice kulturowe w postrzeganiu głębi czasu w kontekście
kariery zawodowej, gdyż nie dotyczy ona jedynie odmiennego stosunku do zmian pracy
– kandydatów i pracodawców, co uwarunkowane mogłoby być odmiennymi interesami
obu grup, lecz również – polskich i niemieckich menadżerów odpowiedzialnych
za rekrutację. Przypadek ten ukazuje także różnice kulturowe w zakresie stopnia unikania
niepewności. Pojęcie to oznacza stopień lęku odczuwanego w sytuacjach nowych
i nieznanych. Zostało one wypracowane przez amerykańskiego socjologa Jamesa