Granice w kulturze - Wiedza i Edukacja

Agata Strządała – Zderzenie kultur w korporacji. Kulturowe uwarunkowania rekrutacji pracowników
299
się odrębnej, specyficznej kultury organizacji. Czasem ten system wartości i sposób postępowania
z niego wynikający jest explicite sformułowany i wyrażany, a przykładem
takiej sytuacji jest droga Toyoty (Toyota Way), czyli filozofia zarządzania i pracy w Toyocie
wypracowana w Japonii po drugiej wojnie światowej 14 . Dla kultury Toyoty centralnym
pojęciem jest kaizen, czyli nieustanne doskonalenie się, wszyscy pracownicy są
aktywnie zaangażowani w poprawianie produktu, usług i ogólnej wydajności. W firmach
zachodnich wprowadzanie zmian było zarezerwowane wyłącznie dla najwyższych
szczebli zarządzania, wdrażanie poprawek odbywa się tutaj w kierunku z góry w dół hierarchii.
W efekcie część teoretycznych pomysłów jest nieadekwatna wobec praktyki
pracy i pracownicy liniowi zmagać się muszą z problemami wynikającymi z braku komunikacji
z górą zarządu i jej oderwanymi od rzeczywistości decyzjami. W Toyocie
nawet liniowy pracownik może zaproponować innowację, która, jeśli się sprawdza, zostaje
wdrożona we wszystkich placówkach firmy na całym świecie. Każdy pojawiający
się problem bez względu na jego szczebel jest analizowany aż dojdzie się do jego przyczyny.
System ten pozwala na szybkie reagowanie na problemy i ich sprawne, a skuteczne
eliminowanie. Dzięki temu zachowywana jest płynność pracy, nie ma przestojów
oraz marnotrawstwa. Elastyczność systemu stanowi o sile Toyoty.
Jednym z elementów kultury Toyoty jest także szacunek dla ludzi, co przejawia
się m.in. programem szkoleń, zapewnianiem opieki zdrowotnej i szerokim pakietem
socjalnym dla pracowników, a także zasadą, zgodnie z którą obchodzi się święta
obowiązujące w danym kraju bez narzucania japońskiego kalendarza kulturoworeligijnego.
Wszystkie te elementy składają się na kulturę Toyoty, jak powiedział
mój informator pracujący od 10 lat w warszawskim oddziale firmy: „To nie jest wydumana
filozofia, u nas tak się pracuje.”
Nie oznacza to oczywiście, że droga Toyoty jest „idealna”, jakkolwiek podręczniki
i materiały szkoleniowe opisujące Toyotę jako organizację uczącą się i przyjazną ludziom,
przeważnie ocierają się o utopię. Dla kultury japońskiej istotna jest długoterminowa
orientacja czasowa, długofalowe planowanie, przypisywanie zasług ludziom
ze względu na wiek 15 . Ten element jest także wyraźnie obecny w drodze Toyoty, w której
długofalowe cele, dążenie do doskonałości są ważniejsze nawet od krótkotrwałych
negatywnych wyników finansowych (co zdecydowanie odróżnia drogę Toyoty od
amerykańskiego systemu oceniania skuteczności, który operuje krótkoterminową
orientacją czasową, tzw. „kultura kwartalna”). Długoterminowa orientacja w Toyocie
przekłada się na zarządzanie zasobami ludzkimi, awanse zależą od wieku i stażu. Polscy
pracownicy Toyoty natomiast oczekują błyskawicznej ścieżki awansu dla młodych-zdolnych,
cytując mojego informatora: „Wszyscy myśleliśmy, że po dwóch latach
pracy w Toyocie będziemy «dyrektorami», a to nie tak.” Różnica między oczekiwaniami
pracowników a polityką awansów rodzi frustracje.
W książce Toyota Culture: the Heart and Soul of Toyota Jeffrey Liker i Michael
Houses 16 odwołują się do antropologicznego szerokiego pojęcia kultury. Kultura,
według nich, pełni rolę adaptacyjną wobec wymogów świata zewnętrznego oraz integracyjną
względem wewnętrznego środowiska organizacji. Autorzy dzielą kulturę
na trzy warstwy: to, co widzimy (zachowania i wytwory), to, o czym mówimy (wyrażane
wprost, bezpośrednio formułowane przekonania na temat norm, misji, filozofii
firmy) oraz warstwa najgłębsza, czyli nieświadomie przyjmowane postawy.
Bezpośredniej obserwacji, piszą autorzy, poddane mogą być jedynie zewnętrzne
14
J. Liker, M. Houses, Toyota Culture: the Heart and Soul of Toyota, New York 2008.
15
G. Hofstede, G. J. Hofstede, Kultury i organizacje…, s. 220-250.
16
J. Liker, M. Houses, Toyota Culture: the Heart and Soul of Toyota…, s. 5-7.