UF - 05.pdf
UF - 05.pdf
UF - 05.pdf
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
UPRAVLJANJE FINANSIJAMA<br />
Predmetni nastavnik : Dr MARKO IVANIŠ, docent<br />
Nedelja 5 – Biznis plan u funkciji upravljanja<br />
finansijama preduzeća<br />
1
1. BIZNIS PLAN<br />
- pojam i definisanje -<br />
• U leksikonima menadžmenta pod pojmom “planiranje” najčešće se<br />
podrazumeva izbor između mogućih alternativnih tokova budućih aktivnosti.<br />
• Planiranje - predstavlja primarnu menadžment funkciju pomoću koje se<br />
određuje kako se ciljevi ostvaruju, koja sredstva treba uložiti da bi se ciljevi<br />
ostvarili i koji su to ekonomski i drugi efekti koji će se time postići.<br />
• Plan - predstavlja “proizvod” ili “dokument” procesa planiranja. On sadreži<br />
kvantitativno i kvalitativno utvrđene ciljeve i akcije za njihovu realizaciju.<br />
• Planom se preciziraju : (a) sredstva za ostvarenje ciljeva, (b) odgovornost za<br />
preuzimanje akcija, i (c) stepen uspešnosti koji se realno može dostići.<br />
• U kontekstu navedneog, biznis plan je najbolje deifnisati kao “skup ciljeva,<br />
politika, stratgeija i seta pojedinačnih programa aktivnosti za implementaciju<br />
izabrane koncepcije biznisa”.<br />
• Biznis plan je u savremenim privrednim uslovima postao izuzetno moćno<br />
“oružje” (oruđe ili instrument) za upravljanje finansijama preduzeća.<br />
2
• Biznis plan se radi za svaku poslovnu godinu, i u tom smislu on predstavlja<br />
jednogodišnji okvir za razmišljanje o poslovnim aktivnostima preduzeća.<br />
• Biznis plan je uvek usklađen sa strategijskim planom preduzeća.<br />
• Biznis plan čine : kratkoročni ciljevi i strategije poslovnih funkcija preduzeća<br />
(marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, organizacija, finansije itd.).<br />
• U biznis planu su uključena sva tri nivoa menadžmenta : (a) vrhovni (top)<br />
menadžment, (b) srednji nivo menadžmenta i (c) operativni menadžment.<br />
• Biznis plan koji obuhvata vremenski period od 1 godine, uglavnom je tipičan za<br />
postojeća preduzeća i postojeće strategijske poslovne jedinice u okviru tzv.<br />
“divizionalizovanog” preduzeća koje neguje proces strategijskog planiranja i ima<br />
prethodno usvojen strategijski plan preduzeća.<br />
• Biznisplan koji obuhvata vremenski period do 5 godina, najčešće je tipičan za<br />
preduzeća u osnivanju (nastajanju), gde biznis plan u sebi sadrži strategijske,<br />
taktičke i operativne odluke.<br />
3
Osnovne razlike između biznis plana<br />
standardnog poslovnog plana<br />
STANDARDNI PLAN<br />
Redovno se donosi<br />
Vezan je za datume<br />
Uključuje sve projekte u preduzeću<br />
Izrađuje ga planska služba u preduzeću<br />
Usmeren je ka internom okruženju<br />
Cilj je usklađivanje svih poslovnih aktivnosti<br />
Veoma je precizan i pouzdan<br />
Ima jednokratna obeležja<br />
(nisu dozvoljene korekcije i izmene)<br />
BIZNIS PLAN<br />
Vanredno se donosi<br />
Vezan je za promene<br />
Uključuje samo nove projekte<br />
Izrađuje ga razvojna služba u preduzeću<br />
Usmeren j eeksternom okruženju<br />
Cilj je dobijanje podrške za nove projekte<br />
Manje je precizan i pouzdan<br />
Ima kontinuelna obeležja<br />
(dozvoljene su korekcije i izmene)<br />
4
2. SVRHA IZRADE<br />
BIZNIS PLANA<br />
• Biznis plan predstavlja osnovu uspešnog poslovanja svakog preduzeća. Analogno<br />
tome, on je veoma značajan instrument upravljanja preduzećem.<br />
• Biznis plan kao planski dokument, koristi se za interne i eksterne svrhe.<br />
• Interna svrha biznis plana ogleda se u sledećem :<br />
(1) Identifikovanje snaga i slabosti u poslovanju preduzeća;<br />
(2) Sagledavanje budućih pravaca poslovanja preduzeća;<br />
(3) Obezbeđivanje kontrole, gde BP podseća na kritične tačke poslovanja;<br />
(4) Obezbeđivanje efektivne koordinacije svih menadžerskih aktivnosti;<br />
(5) Merenje efikasnosti preduzeća u celini i njegovih organizacionih delova;<br />
(6) Daje osnovni okvir za donošenje ključnih upravljačkih odluka;<br />
(7) Sredstvo edukacije, harmonizacije i motivacije ključnih (top) menadžera;<br />
(8) Pruža osnovu za brzo reagovanje na “turbulentne” uslove poslovanja.<br />
5
• Eksterna svrha biznis plana ogleda se u sledećem :<br />
(1) Može se koristiti kao osnova za dobijanje finansijskih sredstava od<br />
eksternih investitora (institucija ili pojedinaca):<br />
(2) Može poslužiti kao dobra osnova za upoznavanje eksternih interesnih<br />
struktura za upoznavanje sa ciljevima, specifičnostima poslovnog procesa i<br />
ostvarenim poslovnim performansama preduzeća (stejkholderi, država itd).<br />
(3) Može se koristiti za izražavanje namera preduzeća u cilju sprečavanja ili<br />
neutralisanja akcija konkurencije (ili nosilaca ekonomske politike).<br />
• Ako je biznis plan namenjen da posluži kao osnova za dobijanje finansijskih<br />
sredstava od potencijalnih investitora (kreditora) onda on treba da pruži :<br />
(a) Dokaze o tržišnoj orijentaciji projekta koji je predmet biznis plana;<br />
(b) Dokaze o prihvatanju konkretnog programa od strane kupaca;<br />
(c) Dokaze o potrebnim finansijskim performansama investicionog projekta;<br />
6
3. OSNOVNE FAZE (KORACI)<br />
U IZRADI BIZNIS PLANA<br />
Organizacija planskog<br />
procesa<br />
1) Organizacija procesa planiranja ;<br />
2) Dijagnoza situacije i predviđanje okruženja ;<br />
3) Definisanje ciljeva (i stratgeija) ;<br />
4) Izrada planova poslovnih funkcija ;<br />
5) Izrada finansijskog plana ;<br />
6) Izrada biznis plan dokumenta.<br />
Dijagnoza stanja<br />
Definisanje ciljeva<br />
Izrada planova<br />
poslovnih funkcija<br />
Izrada finansijskog<br />
plana<br />
Izrada biznis plana<br />
7
• 1) Organizacija procesa planiranja – predstavlja osnovni preduslov “biznis<br />
planiranja”. Ona obuhvata postavljanje osnovnih parametara i ciljeva planiranja,<br />
podelu odgovornosti i alokaciju vremena i resursa.<br />
• 2) Dijagnoza stanja (sa predviđanjem okruženja) – obuhvata dvostruke aktivnosti:<br />
(a) Ocenu internih mogućnosti preduzeća u smislu identifikovanja njegovih jakih i<br />
slabih strana, kao i analizu prošlih finansijskih performasi ;<br />
(b) Ocenu eksternih trendova razvoja, u smislu identifikovanja šansi i pretnji iz<br />
okruženja, kao i procenu njihovog uticaja na buduće performanse.<br />
• 3) Definisanje ciljeva – odnosi se na željena stanja ili nivoe aktivnosti kojima<br />
preduzeće teži. Ciljevi se mogu formulisati na nivou preduzeća, poslovne jedinice<br />
ili poslovne funkcije.<br />
• 4) Izrada planova poslovnih funkcija – odnosi se na planove marketinga,<br />
proizvodnje (uključujući i plan nabavke materijala), istraživanja i razvoja,<br />
organizacije i upravljanja (uključujući i plan kadrova). Prema prioritetu izrade na<br />
prvom mestu je plan marketinga, a ostali planovi se izvode iz njega.<br />
8
• 5) Izrada finansijskog plana (budžeta) – započinje nakon izrade planova poslovnih<br />
funkcija. Finansijski plan predstavlja 3 (tri) osnovne projekcije : bilansa uspeha,<br />
bilansa stanja, i gotovinskog toka. Osim ovih projekcija, ovaj plan sadrži i<br />
projekcije tzv. racia (relativnih veličina) koji najbolje pokazuju poboljšanje ili<br />
pogoršanje pojedinih performansi preduzeća. Finansijski plan može biti osnova za<br />
reviziju planova poslovnih funkcija.<br />
• 6) Izrada biznis plana – odnosi se na biznis plan u pisanoj formi (skup teksta, tabela<br />
i grafikona). Biznis plan kao dokument, treba da počinje tzv. izvršnim rezimeom, a<br />
zatim se daje plan marketintga, plan proizvodnje, plan istraživanja i razvoja, plan<br />
organizacije i upravljanja, finansijski plan i na kraju prilozi (dodaci) uz biznis plan.<br />
• Međutim, imajući u vidu osnovne metodološke okvire za izradu biznis planova,<br />
moglo bi se reći da bazične (ključne) segmente biznis plana čini: (a) Izvršni rezime<br />
biznis plana; (b) Marketing segment biznis plana; (c) Proizvodni segment biznis<br />
plana; i (d) Finansijski segment biznis plana.<br />
9
a) Rezime biznis plana<br />
• Rezime biznis plana predstavlja skraćeni prikaz (1-3 strane) integralnog teksta<br />
biznis plana. On je posebno značajan segment biznis plana jer sadrži dovoljno<br />
bitnih elemenata za preliminarnu ocenu podobnosti investicionog projekta za<br />
kreditiranje.<br />
• Rezime biznis plana najčešće se daje u formi obrazaca koji sadrže rekapitulirane<br />
odgovore na osnovna pitanja koja biznis plan detaljno obrađuje. Ova pitanja se<br />
uglavnom kategorijuju na dve osnovne grupe, to su : (1) Podaci o investitoru, i (2)<br />
Podaci o biznis planu.<br />
• Rezime predstavlja najkritičniji deo biznis plana, budući da od njega najviše zavisi<br />
koliko će potencijalni investitori biti zainteresovati za konkretnu biznis ideju. Ako<br />
ih rezime zainteresuje, onda analiziraju celokupan integralni tekst biznis plana.<br />
Zbog toga, rezime mora biti kratak, koncizan i atraktivan.<br />
• Ono što rezime biznis plana mora da pruži, jeste definisanje odgovora na pitanja :<br />
šta, kako, zašto i gde. Po pravilu, rezime se sastavlja na kraju izrade biznis plana,<br />
odnosno nakon kompletiranja svih elemenata projekta.<br />
10
) Marketing segment<br />
biznis plana<br />
• Marketing plan predstavlja pisani segment biznis plana koji obuhvata sve<br />
aktivnosti marketinga, uključujući i kontrolu. Osnovni cilj procesa planiranja<br />
marketinga jeste izrada adekvatnog marketing plana koji treba da sadrži<br />
nekoliko značajnih aktivnosti i elemenata, to su :<br />
(1) Segmentacija tržišta i određivanje ciljnog tržišta;<br />
(2) Određivanje potencijalnih kupaca (potencijalnog tržišta);<br />
(3) Identifikovanje i opis konkurencije;<br />
(4) Procena tržišnog udela na ciljnom tržištu;<br />
(5) Određivanje prodajne cene proizvoda ili usluga;<br />
(6) Određivanje strategije prodaje.<br />
• Planiranje marketinga predstavlja veoma složen proces koji uključuje ocenu<br />
povoljnih tržišnih šansi i resursa preduzeća, određivanje ciljeva marketinga,<br />
strategija, taktika, načina provere i kontrole.<br />
• Marketing plan predstavlja “srce” biznis plana (sve se proverava na tržištu).<br />
11
Struktura marketing plana<br />
1) Rezime marketing plana<br />
2) Analiza situacije u okruženju<br />
3) Analiza tržišne situacije<br />
4) Analiza povoljnih šansi i pretnji<br />
5) Opis snaga i slabosti preduzeća<br />
6) Popis resursa preduzeća<br />
7) Opis ciljeva marketinga<br />
8) Prikaz strategije marketinga<br />
9) Finansijske projekcije i budžet<br />
10) Standardi kontrole<br />
12
c) Proizvodni segment<br />
biznis plana<br />
• Pri razmatranju plana proizvodnje treba imati u vidu plan prodaje, budući da<br />
postoji njihova međusobna uslovljenost u smislu sledećeg : (a) plan prodaje ne<br />
može se realizovati dok se ne sagleda i utvrdi plan proizvodnje, i (b) plan<br />
proizvodnje ne može se realizovati dok se ne sagleda i utvrdi plan prodaje.<br />
• Po svom sadržaju, plan proizvodnje treba da obuhvati sve planske zadatke iz<br />
kojih se može sagledati sledeće :<br />
(1) Šta treba proizvoditi po vrstama proizvoda;<br />
(2) Koji se ukupan obim proizvodnje planira;<br />
(3) Koji se obim proizvodnje planira po oblicima proizvoda;<br />
(4) Koji se obim proizvodnje planira po proizvodnim jedinicama;<br />
(5) Način proizvodnje (masovna, maloserijska, ručna);<br />
(6) Dinamika proizvodnje;<br />
(7) Stepen iskorišćenosti kapaciteta;<br />
(8) Održavanje sredstava za rad.<br />
13
Struktura proizvodnog plana<br />
(1) Analiza lokacije - podrazumeva prezentovanje osnovnih podataka o izboru<br />
optimalnog mesta preduzeća (makro i mikro lokacija), pri čemu se analizom<br />
vrednovanja lokacijskih faktora vrši izbor i konačno odlučivanje.<br />
(2) Potrebe proizvodnje - podrazumeva opis tehnološkog procesa kojim se<br />
proizvod stvara, pri čemu se daju i podaci o izabranoj tehnologiji i opremi.<br />
(3) Definisanje potrebnih sirovina i materijala - podrazumeva prikaz sirovina i<br />
materijala za poterebe proizvodnje (domaćih i uvoznih), i načina nabavke.<br />
(4) Radna snaga - podrazumeva da se na osnovu izabrane tehnologije, mašina<br />
i opreme, konkretno odredi i struktura potrebne radne snage za proizvodnju<br />
prethodno definisanog broja i kvaliteta proizvoda.<br />
(5) Troškovi - podrazumevaju procenu trošenja faktora proizvodnje. Pri tome,<br />
troškovi po jedinici proizvoda nazivaju se cena koštanja.<br />
Cena koštanja, predstavlja donju granicu za formiranje prodajne cene<br />
proizvoda, dok gornju granicu formiranja prodajne cene najčešće određuje<br />
konkurencija.<br />
14
d) Finansijski segment<br />
biznis plana<br />
• Finansijski plan je poslednji segment biznis plana i kao takav on objedinjuje i<br />
usklađuje sve neutralno iskazane materijalne planove iz prethodnih segmenata<br />
biznis plana, tako da od svih njih formira finansijsku celinu. Zbog toga, u<br />
praksi se često kaže da finansijski plan čini “krvotok” biznis plana.<br />
• Finansijski segment biznis plana mora da pruži odgovore na nekoliko važnih<br />
pitanja, među kojima treba posebno izdvojiti sledeće :<br />
1) Koliko je novca potrebno za početak “biznisa”,<br />
2) Koja je tačka rentabilnosti;<br />
3) Koji je planirani bilans uspeha;<br />
4) Koji je planirani bilans stanja;<br />
5) Kakav je plan novčanih tokova;<br />
6) Kakva su predviđanja profita;<br />
7) Koji su ostali pokazatelji uspešnosti poslovanja;<br />
8) Kakva je osetljivost projekta na određene promene.<br />
15
1) Koliko je novca potrebno<br />
za početak<br />
“biznisa”<br />
• Da bi se dobio zadovoljavajući odgovor na postavljeno pitanje, isto treba<br />
posmatrati u nešto širem smislu :<br />
(a) Koliko novčanih sredstava treba da bi se započeo konkretan “biznis”, i<br />
(b) Koliko će novca trebati da se ostane u “biznisu”.<br />
• Na prvo pitanje – dolazi se do odgovora obračunom svih inicijalnih ulaganja i<br />
početnih troškova vezanih za samo pokretanje konkretnog “biznisa”. Ovo<br />
podrazumeva utvrđivanje vrednosti : poslovnog prostora, objekata, robe,<br />
licenci, dozvola, osiguranja, reklame, kao i svih drugih izdataka koji se<br />
očekuju pre početka “biznisa”.<br />
• Na drugo pitanje – dolazi se do odgovora tako što se svi projektovani troškovi<br />
podele na dva dela, i to :<br />
(a) Početni (neodložni) troškovi - koji se pokrivaju pre nego što biznis krene,<br />
(b) Budući (operativni) troškovi – koji se pokrivaju u periodu tzv. operativnog<br />
biznisa tj. kada prihodi počnu da značajnije pristižu.<br />
16
Primer proračuna potrebnih<br />
obrtnih sredstava<br />
(za startnu godinu biznisa)<br />
R. br.<br />
O B R T N A S R E D S T V A<br />
Godišnje<br />
potrebe<br />
Dani vezivanja<br />
Koeficijent<br />
obrta<br />
Potreban iznos<br />
(€)<br />
1.<br />
Zalihe materijala<br />
25.200<br />
30<br />
12<br />
2.100<br />
2.<br />
Proizvodnja u toku<br />
63.144<br />
5<br />
72<br />
877<br />
3.<br />
Zalihe gotovih proizvoda<br />
63.240<br />
3<br />
120<br />
527<br />
4.<br />
Potraživanja od kupaca<br />
72.000<br />
15<br />
24<br />
3.000<br />
5.<br />
Sredstva na žiro-računu<br />
72.000<br />
2<br />
180<br />
400<br />
A.<br />
Ukupne potrebe (1–5)<br />
-<br />
-<br />
-<br />
6.904<br />
6.<br />
Dobavljači<br />
25.200<br />
12<br />
30<br />
840<br />
7.<br />
Amortizacija<br />
1.788<br />
30<br />
12<br />
149<br />
8.<br />
Bruto zarade<br />
20.160<br />
30<br />
12<br />
1.680<br />
9.<br />
Obaveze iz dobiti<br />
1.620<br />
30<br />
12<br />
135<br />
B.<br />
Ukupno iz tekućeg poslovanja (6–8)<br />
-<br />
-<br />
-<br />
2.804<br />
Ukupna trajna obrtna sredstva (A-B)<br />
4.100<br />
17
Primer proračuna potrebnih<br />
ukupnih ulaganja<br />
(predračunska vrednost investicije)<br />
A.<br />
ULAGANJA U OSNOVNA SREDSTVA<br />
Jed. mere<br />
Količina<br />
Vrednost<br />
(€)<br />
Obezbeđeno<br />
(da – ne)<br />
1.<br />
Poslovni plac<br />
ar<br />
5<br />
2.000<br />
Da<br />
2.<br />
Proizvodna hala<br />
m2<br />
80<br />
20.000<br />
Da<br />
3.<br />
Dostavno vozilo 3t<br />
kom<br />
1<br />
3.000<br />
Da<br />
4.<br />
Mašina za savijanje<br />
kom<br />
1<br />
1.000<br />
Ne<br />
5.<br />
Aparat za elektro-zavarivanje<br />
kom<br />
1<br />
1.000<br />
Ne<br />
6.<br />
Mobilna bušilica<br />
kom<br />
2<br />
1.200<br />
Ne<br />
7.<br />
Ostala ulaganja (dozvole, projekti)<br />
-<br />
-<br />
1.500<br />
Ne<br />
A.<br />
Svega ulaganja u stalna sredstva<br />
-<br />
-<br />
29.700<br />
Da – Ne<br />
B.<br />
Svega ulaganja u obrtna sredstva<br />
-<br />
-<br />
4.100<br />
Ne<br />
1.<br />
Obezbeđena ulaganja<br />
-<br />
-<br />
25.000<br />
Da<br />
2.<br />
Neobezbeđena ulaganja<br />
-<br />
-<br />
8.800<br />
Ne<br />
C.<br />
UKUPNA ULAGANJA (A + B)<br />
-<br />
-<br />
33.800<br />
Da - Ne<br />
18
2) Prelomna tačka<br />
rentabilnosti<br />
• Prelomna tačka rentabilnosti ili “prag” rentabilnosti predstavlja onaj obim<br />
prodaje gde su ukupni prihodi jednaki ukupnim rashodima (troškovima).<br />
• Prelomna tačka rentabilnosti je određena onim obimom proizvodnje i prodaje<br />
pri kojem se granični troškovi proizvodnje izjednačavaju sa prihodima po<br />
jedinici proizvoda.<br />
• Prelomna tačka rentabilnosti se izražava numerički i grafički u finansijskom<br />
planu, a u cilju izračunavanja prelomne tačke može se koristiti formula :<br />
N = <strong>UF</strong>T / C – VT<br />
gde upotrebljeni simboli imaju sledeće značenje :<br />
N – proizvedena i prodata količina proizvoda za sve periode projekcije.<br />
<strong>UF</strong>T – ukupni fiksni troškovi proizvodnje za sve periode projekcije.<br />
C – prodajna cena proizvoda.<br />
VT – varijabilni troškovi po jedinici proizvoda za sve periode projekcije.<br />
Primer proračuna prelomne tačke rentabilnosti daje se u sledećoj tabeli :<br />
19
Primer proračuna prelomne<br />
tačke rentabilnosti<br />
R. br.<br />
P O Z I C I J E<br />
UKUPNO<br />
PO JEDINICI<br />
(€)<br />
1.<br />
Planirana cena novog proizvoda (C)<br />
5,00<br />
2.<br />
Planirana proizvodnja novog proizvoda<br />
103.600<br />
3.<br />
Sirovine<br />
322.000<br />
4.<br />
Ostali materijal, gorivo i energija<br />
24.000<br />
5.<br />
Trškovi direktnog rada za novi proizvod<br />
11.110<br />
6.<br />
Varijabilni troškovi novog proizvoda (3+4+5) (VT)<br />
357.110<br />
3,45<br />
7.<br />
Amortizacija nove nabavljene opreme i objekata<br />
6.000<br />
8.<br />
Troškovi finansiranja<br />
6.500<br />
9.<br />
Fiksni troškovi (7+8) (<strong>UF</strong>T)<br />
12.500<br />
10.<br />
Prelomna tačka rentabilnosti (N = <strong>UF</strong>T / C – VT)<br />
8.065<br />
Prelomna tačka = 12.500 / 5,00 – 3,45 = 8.065 kom.<br />
20
Grafičko izražavanje avanje prelomne<br />
tačke rentabilnosti<br />
Y<br />
P R I H O D I<br />
DONJA GRANICA RENTABILNOSTI<br />
ZONA<br />
DOBITKA<br />
VARIJABILNI TROŠKOVI<br />
ZONA<br />
GUBITKA<br />
OBIM REALIZACIJE PROIZVODA<br />
FIKSNI TROŠKOVI<br />
T R O Š K O V I<br />
X<br />
21
3) Planirani bilans uspeha<br />
• Planirani bilans uspeha je jedan od osnovnih, standardnih novčanih tokova,<br />
koji odslikava kratkoročnu uspešnost poslovanja preduzeća (uspešnost na<br />
godišnjem nivou). Njegova suština je jednostavna jer se svodi na zbirno<br />
prikazivanje svih prihoda i svih rashoda tj. utvrđivanje njihovog salda,<br />
odnosno dobiti (profita) ili gubitka, kao sintetičkog pokazatelja uspešnosti<br />
poslovanja preduzeća u toku jedne godine.<br />
• Planirani bilans uspeha radi se tabelarno (u formi tabele) da bi se na taj način u<br />
preglednoj formi mogli iskazati i pratiti svi prihodi i rashodi, što ujedno treba<br />
da omogući i izračunavanje dobitka (profita).<br />
• U savremenoj privrednoj praksi, mogu se pojaviti različiti prihodi i rashodi<br />
koje treba poznavati i projektovati u konkretan plan bilansa uspeha. U tom<br />
kontekstu, mogu se dodavati i brisati konkretne vrste prihoda i rashoda, koji<br />
pre svega, odgovaraju konkretnom “biznisu” koji je predmet biznis plana.<br />
Međutim, pri tome treba maksimalno voditi računa o tome da se ne objedinjuje<br />
suviše vrsta prihoda ili rashoda pod jednom stavkom, budući da se tako gubi<br />
kontrola nad pojedinačnim stavkama koje treba da sadrži plan bilansa uspeha.<br />
22
Planirani bilans uspeha<br />
- primer proračuna<br />
-<br />
R. br<br />
P O Z I C I J E<br />
Godina 1<br />
Godina 2<br />
Godina 3<br />
Godina 4<br />
Godina 5<br />
1.<br />
UKUPNI PRIHODI<br />
189.000<br />
252.000<br />
252.000<br />
252.000<br />
252.000<br />
2.<br />
UKUPNI RASHODI<br />
164.241.<br />
201.348<br />
200.271<br />
199.396<br />
199.329<br />
2.1.<br />
Materijalni troškovi<br />
107.285<br />
143.046<br />
143.046<br />
143.046<br />
143.046<br />
2.2.<br />
Nematerijalni troškovi<br />
20.000<br />
20.000<br />
20.000<br />
20.000<br />
20.000<br />
2.3.<br />
Amortizacija<br />
2.803<br />
2.803<br />
2.803<br />
2.803<br />
2.803<br />
2.4.<br />
Plate<br />
33.480<br />
33.480<br />
33.480<br />
33.480<br />
33.480<br />
2.5.<br />
Kamate<br />
673<br />
2.019<br />
942<br />
67<br />
0<br />
3.<br />
DOBIT (1-2)<br />
24.759<br />
50.652<br />
51.729<br />
52.604<br />
52.671<br />
4.<br />
POREZ NA DOBIT<br />
4.952<br />
10.130<br />
10.346<br />
10.521<br />
10.534<br />
5.<br />
NETO DOBIT (3-4)<br />
19.807<br />
40.522<br />
41.383<br />
42.083<br />
42.137<br />
23
4) Planirani bilans stanja<br />
• Planirani bilans stanja radi se unapred, pre nego što se složi ukupna matrica<br />
“biznisa”. On unapred pokazuje potrebnu aktivu (sredstva) i pasivu (izvore<br />
sredstava) koje je potrebno formirati da bi se biznis odvijao.<br />
• Planirani bilans stanja, na jednoj strani iskazuje imovinu, a na drugoj strani<br />
kapital i obaveze, pri čemu mora postojati jednakost između imovine i kapitala<br />
(uvećanog za obaveze).<br />
• Osnovna uloga planiranog bilansa stanja ogleda se u tome da ilustruje promene<br />
koje se očekuju u finansijskoj strukturi preduzeća i to kao posledice efekata<br />
eksploatacije investicionog projekta.<br />
• Analiza promena u finansijskoj strukturi preduzeća treba, pre svega, da pokaže<br />
na koji način će se menjati tzv. “finansijski leveridž”, odnosno stepen<br />
zaduženosti preduzeća tokom životnog veka investicionog projekta.<br />
• U formalnom pogledu, bilans uspeha se najčešće daje u tabelarnom obliku gde<br />
se najpre iskazuje imovina, a zatim kapital i obaveze. Sažeti planirani bilans<br />
stanja može se prikazati u uprošćenoj formi na sledeći način :<br />
24
Planirani bilans stanja<br />
- primer proračuna<br />
-<br />
R.<br />
br<br />
P O Z I C I J E<br />
Bazna<br />
godina<br />
Godina 1<br />
Godina 2<br />
Godina 3<br />
Godina 4<br />
Godina 5<br />
A K T I V A<br />
1.<br />
Stalna imovina<br />
5.500<br />
34.200<br />
32.900<br />
31.600<br />
30.300<br />
29.000<br />
2.<br />
Dugoročna potraživanja<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
3.<br />
Obrtna imovina<br />
29.814<br />
35.770<br />
39.945<br />
51.294<br />
69.011<br />
92.545<br />
4.<br />
A V R<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
5.<br />
Poslovna aktiva (1+2+3+4)<br />
35.314<br />
69.970<br />
72.845<br />
82.894<br />
99.311<br />
121.545<br />
6.<br />
Vanposlovna aktiva<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
7.<br />
Ukupna aktiva (5+6)<br />
35.314<br />
69.970<br />
72.845<br />
82.894<br />
99.311<br />
121.545<br />
PASIVA<br />
8.<br />
Kapital<br />
10.100<br />
20.100<br />
20.100<br />
20.100<br />
20.100<br />
20.100<br />
9.<br />
Dugoročna rezervisanja<br />
4.500<br />
3.000<br />
3.000<br />
2.500<br />
1.000<br />
1.000<br />
10.<br />
Obaveze<br />
6.830<br />
29.099<br />
26.097<br />
22.547<br />
17.839<br />
14.331<br />
11.<br />
P V R<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
12.<br />
Poslovna pasiva (8+9+10+11)<br />
35.314<br />
69.970<br />
72.845<br />
82.894<br />
99.311<br />
121.545<br />
13.<br />
Vanposlovna pasiva<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
14.<br />
Ukupna pasiva (12+13)<br />
35.314<br />
69.970<br />
72.845<br />
82.894<br />
99.311<br />
121.545<br />
25
5) Plan novčanih tokova<br />
• Plan novčanih tokova (priliva i odliva) pruža uvid u likvidnost projekta.<br />
• Preko plana novčanih tokova predviđaju se fluktuacije (oscilacije) na nivou<br />
priliva i odliva finansijskih sredstava u različitim periodima “biznisa”. Pri<br />
tome, finansijski je opravdan (zdrav) samo onaj “biznis” u kojem su ukupni<br />
prilivi novčanih sredstava uvek u zbiru veći od ukupnih odliva sredstava.<br />
• Za izradu planiranog (projektovanog) bilansa novčanih tokova koriste se<br />
podaci iz planskog bilansa uspeha i planskog bilansa stanja. Drugim rečima, za<br />
sastavljanje planiranog bilansa tokova gotovine (plana novčanih tokova)<br />
koristi se projektovani neto dobitak iz bilansa uspeha, kao i planirane promene<br />
na pozicijama projektovanih bilansa stanja.<br />
• Za projektovanje bilansa novčanih tokova koristi se (zbog jednostavnosti)<br />
“indirektna metoda” po kojoj se iskazani neto dobitak u bilansu uspeha<br />
koriguje za nenaplaćene prihode i nenaplaćene rashode. Osim toga, potrebno<br />
je neto dobitak korigovati i za sve one poslovne promene koje se ne<br />
evidentiraju na prihodima i rashodima, a uključuju prilive i odlive novca.<br />
26
Za projektovanje bilansa novčanih tokova koristi se<br />
“indirektna metoda” po kojoj se prilivi i odlivi sredstava<br />
utvrđuju na osnovu sledećih elemenata :<br />
1. PRILIVI SREDSTAVA<br />
a) Dobitak iz bilansa uspeha<br />
b) Amortizacija<br />
c) Smanjenje pozicija aktive bilansa stanja<br />
d) Povećanje pozicija pasive bilansa stanja<br />
2. ODLIVI SREDSTAVA<br />
a) Gubitak iz bilansa uspeha<br />
b) Povećanje pozicija aktive bilansa stanja<br />
c) Smanjenje pozicija pasive bilansa stanja<br />
3. NETO NOVČANI TOK (1 – 2)<br />
4. POČETNO STANJE<br />
5. KRAJNJE STANJE (3 + 4)<br />
Zašto se amortizacija nalazi u<br />
prilivu kod bilansa novčanih<br />
tokova <br />
- Zato što se ovde za izradu bilansa<br />
novčanih tokova koristi indirektna<br />
metoda.<br />
- Po indirektnoj metodi izrade bilansa<br />
novčanih tokova - novčani prilivi iz<br />
poslovnih aktivnosti su ZBIR neto<br />
dobitka i amortizacije.<br />
- Po direktnoj metodi izrade bilansa<br />
novčanih tokova – novčani prilivi iz<br />
poslovnih aktivnosti su RAZLIKA<br />
između neto prihoda od prodaje i<br />
povećanja potraživanja od kupaca.<br />
(Povećanje ili smanjenje osnovnih sredstava se uzima “neto”, tj. smanjenje vrednosti<br />
osnovnih sredstava za obračunatu amortizaciju se ne prikazuje u novčanom toku).<br />
27
Plan novčanih tokova<br />
- primer proračuna<br />
-<br />
Red.<br />
broj<br />
P O Z I C I J E<br />
Godina 1<br />
Godina 2<br />
Godina 3<br />
Godina 4<br />
Godina 5<br />
1.<br />
P R I L I V I<br />
37.455<br />
7.177<br />
15.399<br />
23.925<br />
27.043<br />
1.1.<br />
Neto dobitak<br />
3.887<br />
5.877<br />
14.099<br />
22.625<br />
25.743<br />
1.2.<br />
Amortizacija<br />
1.300<br />
1.300<br />
1.300<br />
1.300<br />
1.300<br />
1.3.<br />
Smanjenje obrtnih sredstava<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
1.4.<br />
Smanjenje dugoročnih potraživanja<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
1.5.<br />
Smanjenje A V R i vanposlovne aktive<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
1.6.<br />
Povećanje obaveza<br />
22.269<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
1.7.<br />
Povećanje osnovnog kapitala<br />
10.000<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
1.8.<br />
Povećanje rezervi<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
1.9.<br />
Povećanje dugoročnih rezervisanja<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
1.10<br />
Povećanje P V R i vanposlovne pasive<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
1.11<br />
Prodaja osnovnih sredstava i nematerijalnih<br />
ulaganja<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
28
Plan novčanih tokova<br />
- primer proračuna<br />
-<br />
Red.<br />
broj<br />
P O Z I C I J E<br />
Godina 1<br />
Godina 2<br />
Godina 3<br />
Godina 4<br />
Godina 5<br />
2.<br />
O D L I V I<br />
32.565<br />
7.123<br />
7.200<br />
8.120<br />
5.695<br />
2.1.<br />
Povećanje obrtnih sredstava<br />
6.666<br />
4.690<br />
3.858<br />
992<br />
3.492<br />
2.2.<br />
Povećanje dugoročnih potraživanja<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
2.3.<br />
Smanjenje obaveza<br />
-<br />
3.002<br />
3.550<br />
4.708<br />
3.508<br />
2.4.<br />
Povećanje A V R i vanposlovne aktive<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
2.5.<br />
Smanjenje osnovnog kapitala<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
2.6.<br />
Smanjenje rezervi<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
2.7.<br />
Smanjenje dugoročnih rezervisanja<br />
1.500<br />
-<br />
500<br />
1.500<br />
-<br />
2.8.<br />
Smanjenje P V R i vanposlovne pasive<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
2.9.<br />
Ulaganja u osnovna sredstva i nem. ulag.<br />
30.000<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
3.<br />
NETO NOVČANI TOK (1- 2)<br />
- 710<br />
- 514<br />
7.491<br />
16.725<br />
20.043<br />
4.<br />
POČETNO STANJE<br />
17.314<br />
16.604<br />
16.090<br />
23.580<br />
40.305<br />
5.<br />
KRAJNJE STANJE (3 + 4)<br />
16.604<br />
16.090<br />
23.580<br />
40.305<br />
60.348<br />
29
6) Predviđanja profita<br />
• Profit predstavlja osnovni pokazatelj ostvarenog viška poslovnih prihoda u<br />
odnosu na nastale troškove (u novcu, materijalu, opremi, vremenu itd.).<br />
• Profit je svojevrsna kompenzacija preduzetnicima (vlasnicima “biznisa”) za<br />
kapital i rad koji su uložili u oređenu vrstu poslovanja, kao i rizik kojem su se<br />
pri tome izložili.<br />
• Da bi uspešno poslovale, firme konstantno moraju zadovoljavati potrebe<br />
svojih kupaca. Na taj način, profit kao osnovni cilj poslovanja navodi vlasnike<br />
“biznisa” (preduzetnike) da u svoje poslovanje uključe sve one resurse koji će<br />
na najbolji način poslužiti zadovoljenju potreba kupaca.<br />
• Pozitivna razlika između ukupnih prihoda i ukupnih rashoda predstavlja<br />
finansijski rezultat preduzeća u smislu dobiti (profita). Međutim, moguće je<br />
predvideti (projektovati) i negativan finansijski rezultat (gubitak). To je slučaj<br />
u prvoj godini poslovanja, kada se biznis planom svesno predviđa gubitak.<br />
• Profit je moguće utvrditi primenom dve osnovne metode : (a) na bazi<br />
obračuna ukupnih troškova, i (b) na bazi obračuna varijabilnih troškova.<br />
30
Metode obračuna profita<br />
1. OBRAČUN PROFITA NA BAZI<br />
UKUPNIH TROŠKOVA<br />
2. OBRAČUN PROFITA NA BAZI<br />
VARIJABILNIH TROŠKOVA<br />
Prihodi od prodaje<br />
Prihodi od prodaje<br />
minus<br />
Cena koštanja prodatih proizvoda<br />
minus<br />
Varijabilni troškovi<br />
BRUTO DOBITAK<br />
MARGINALNI DOBITAK<br />
minus<br />
Troškovi prodaje<br />
minus<br />
Fiksni troškovi<br />
minus<br />
Troškovi uprave i administracije<br />
POSLOVNI DOBITAK - PROFIT<br />
minus<br />
Amortizacija<br />
minus<br />
Kamate<br />
POSLOVNI DOBITAK – PROFIT<br />
DOBITAK – PROFIT<br />
PRE OPOREZIVANJA<br />
minus<br />
Kamate<br />
minus<br />
Porez na dobitak (profit)<br />
DOBITAK - PROFIT<br />
NETO DOBITAK - PROFIT<br />
PRE OPOREZIVANJA<br />
minus<br />
Porez na dobitak (profit)<br />
NETO DOBITAK - PROFIT<br />
31
7) Pokazatelji uspešnosti poslovanja<br />
• Osim do sada prikazanih projekcija (bilansa i profita), u finansijskom<br />
segmentu biznis plana mogu se koristiti i drugi opšti pokazatelji, pre svega,<br />
vezano za ocenu uspešnosti poslovanja tj. profitabilnosti.<br />
• U kontekstu navedenog, osnovni indikatori (racia) uspešnosti poslovanja su:<br />
a) Racio profitabilnosti, c) Racio solventnosti, i<br />
b) Racio likvidnosti, d) Racio obrtnog kapitala<br />
• Takođe, kao pokazatelji se mogu dati i tzv. statički pokazatelji ocene<br />
efektivnosti investicije (biznisa), među kojima su najznačajniji :<br />
(a) Stopa akumulativnosti projekta: (b) Vreme vraćanja ulaganja:<br />
ND (neto dobit) PVI (predračunska vrednost<br />
SA = ---------- VVU = -------- investicije)<br />
PVI (predračunska vrednost ND (neto dobit)<br />
investicije)<br />
32
8) Osetljivost projekta<br />
- senzitivna analiza -<br />
• Senzitivna analiza obuhvata analizu osetljivosti investicionog projekta na<br />
određene promene. Pri tome, ocena osetljivosti “biznisa” (biznis plana) može<br />
se dati u statičkoj i dinamičkoj varijanti.<br />
• Dinamička analiza osetljivosti investicionog projekta – izuzetno je obiman i<br />
kompleksan posao. Zbog toga, ove analize se u praksi rade pomoću<br />
kompjuterizovanih sistema proračuna i posebnih softverskih podloga. Suština<br />
dinamičkog pristupa analize osetljivosti projekta podrazumeva analizu kojom<br />
se utvrđuje način i pravac promena dinamičkih pokazatelja isplativosti<br />
investicije, pre svega, promena neto sadašnje vrednoszti i interne stope prinosa<br />
(pri promeni izabranih varijabila).<br />
• Statička analiza osetljivosti investicionog projekta – manje je kompleksna i<br />
uglavnom se u praksi primenjuje za ocenu biznis planova malih preduzeća.<br />
Suština statičkog pristupa analize osetljivosti projekta svodi sa na analizu<br />
prelomne tačke rentabilnosti, odnosno na određivanje statičkih tačaka u<br />
poslovanju na kojima zbog promene vrednosti određenih varijabila dolazi do<br />
promene rezultata (pozitivnog u negativan i obrnuto).<br />
33
• U praksi se kao statičke analize osetljivosti investicionog projekta najčešće<br />
primenjuju sledeće analize :<br />
1) Analiza promene obima proizvodnje, i<br />
2) Analiza promene prodajnih cena proizvoda<br />
• Ove dve analize podrazumevaju ocenu sledećih varijabila :<br />
(a) Minimalan stepen korišćenja kapaciteta – iznad kojeg se projekat još uvek<br />
nalazi u zoni dobitka, izračunava se putem sledeće formule :<br />
Ukupni fiksni troškovi<br />
Stepen korišćenja kapaciteta = -----------------------------------------------------------------<br />
Ukupan prihoda – Varijabilni troškovi proizvodnje<br />
(b) Minimalna cena po jedinici proizvoda – pokazuje nakniži nivo cene po<br />
kojoj se proizvodi mogu prodavati, a da se ne ostvari gubitak, izračunava se<br />
putem sledeće formule :<br />
Varijabilni + Fiksni troškovi po jedinici proizvoda<br />
Minimalna cena po jedinici proizvoda = ------------------------------------------------------------------<br />
Obim proizvodnje u fizičkim jedinicama<br />
34
Korisni saveti prilikom izrade<br />
i implementacije biznis plana<br />
• Uključite u vašem preduzeću što veći broj ljudi na razvoju biznis plana, kako<br />
bi se obezbedio potreban kvalitet biznis ideje (biznis plana).<br />
• Budite što više realni i objektivni u svim fazama izrade biznis plana, kao i<br />
prilikom konkretne implementacije (realizacije) biznis plana.<br />
• Kao menadžer u vašem preduzeću, obavezno dodeljujte odgovornosti<br />
(delegirajte ovlašćenja) tokom izrade biznis plana, i pratite sve aktivnosti<br />
tokom same realizacije biznis plana.<br />
• Biznis plan se ne izrađuje samo za potrebe konkurisanja u cilju dobijanja<br />
finansijskih sredstava (kredita) kod potencijalnih kreditora, već on pre svega,<br />
mora služiti za potrebe raspravljanja o poslu, prikupljanje ideja, i usmeravanje<br />
osnovnog pravca dejstvovanja preduzeća.<br />
• Biznis plan nije garant uspeha, ali on umanjuje šanse za neuspeh i služi kao<br />
glavni odbrambeni mehanizam od neuspeha za svako preduzeće – malo,<br />
srednje ili veliko.<br />
• U praksi, biznis plan je postao osnovni “kompas” za uspešno poslovanje.<br />
35