Uvod v teorijo organizacije Fakulteta za management Koper ...
Uvod v teorijo organizacije Fakulteta za management Koper ...
Uvod v teorijo organizacije Fakulteta za management Koper ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Fakulteta</strong> <strong>za</strong> <strong>management</strong> <strong>Koper</strong><br />
Vsebina<br />
Podiplomski spec. študij “Management v izobraževanju”<br />
<strong>Uvod</strong> v <strong>teorijo</strong> <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
2004-2005<br />
• <strong>Uvod</strong> v <strong>teorijo</strong> <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
• Sodobne organi<strong>za</strong>cijske paradigme<br />
• Organi<strong>za</strong>cije v izobraževanju<br />
Prof. dr. Cene Bavec<br />
cene.bavec@guest.arnes.si<br />
www2.arnes.si/¨¨bavec<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
2<br />
Organi<strong>za</strong>cija<br />
Organi<strong>za</strong>cija je sredstvo, ki omogoča<br />
posamezniku oziroma skupini, da<br />
opravljajo svoje naloge in dosegajo cilje,<br />
ki jih kot posamezniki ali neorganizirana<br />
skupina ne bi mogli doseči.<br />
Razni pomeni besede "organi<strong>za</strong>cija"<br />
1. Organi<strong>za</strong>cija = Institucija ali ustanova<br />
(združba ljudi - podjetje)<br />
2. Organi<strong>za</strong>cija = Struktura in spremljajoči<br />
predpisi (organiziranost)<br />
3. Organi<strong>za</strong>cija = Postopek organiziranja<br />
(organiziranje)<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
3<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
4<br />
Sinonim: združba ljudi/podjetje<br />
Sinonim: organiziranost<br />
Organi<strong>za</strong>cija lahko pomeni podjetje ali<br />
katerokoli združbo ljudi in je v bistvu<br />
sinonim <strong>za</strong> institucijo ali ustanovo<br />
(podjetje).<br />
Organi<strong>za</strong>cija pomeni vzpostavljeno<br />
strukturo in spremljajoče predpise, ki<br />
omogočajo usklajeno delovanje združbe<br />
ljudi <strong>za</strong> dosego skupnih ciljev. V tem<br />
primeru govorimo o organiziranosti.<br />
Primeri: gospodarska organi<strong>za</strong>cija,<br />
upravna organi<strong>za</strong>cija, izobraževalna<br />
organi<strong>za</strong>cija ...<br />
Primeri: dobra organi<strong>za</strong>cija, dobro<br />
organizirano podjetje ...<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
5<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
6<br />
1
Sinonim: organiziranje<br />
Osnovni tipi človeških združb<br />
Organi<strong>za</strong>cija lahko pomeni tudi postopek<br />
organiziranja, ko v neko združbo ljudi<br />
vpeljemo mehanizme, ki jih povezujejo na<br />
skupnih nalogah in ciljih.<br />
Primer: Manager se je lotil <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> ...<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
7<br />
• Združba posameznikov, kjer vsak<br />
posameznik <strong>za</strong>stopa samo svoj interes<br />
• Koalicija, kjer ima vsak član svoj interes,<br />
vendar se <strong>za</strong>vedajo skupnega cilja, <strong>za</strong>to se<br />
podrejajo obema ciljema hkrati<br />
• Ustanova (podjetje), kjer je cilj pripisan<br />
celotni organi<strong>za</strong>ciji neodvisno do ciljev<br />
posameznikov<br />
• Monolitne združbe, kjer je cilj<br />
posameznikov popolnoma podrejen<br />
nekemu zunanjemu cilju in ne prihaja do<br />
konfliktov interesov<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
8<br />
<br />
Nekaj vprašanj <strong>za</strong> razmislek<br />
• Zakaj je v vseh jezikih toliko sopomenk<br />
(sinonimov) <strong>za</strong> besedo “organi<strong>za</strong>cija”<br />
• Kako bi opisali managerja, ki je dober<br />
organi<strong>za</strong>tor<br />
• Kje vidite koalicije v izobraževalnem<br />
sektorju<br />
Klasični teorija <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
• Znanstveni <strong>management</strong> (Taylor)<br />
• Upravna (administrativna) šola (Fayol)<br />
• Birokratski model (Weber)<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
9<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
10<br />
Znanstveni <strong>management</strong> (Taylor, 1856-1915)<br />
Kritika Taylorizma<br />
V ospredju Taylorjevega pristopa je<br />
učinkovitost podjetja (predvsem<br />
proizvodnje). Na delavce gleda kot na<br />
“<strong>za</strong>menljive elemente”, <strong>za</strong> katere mora<br />
<strong>management</strong> skrbeti, kot strojnik skrbi<br />
<strong>za</strong> dele velikega stroja. “Taylorizem” je<br />
bil prevladujoč organi<strong>za</strong>cijski koncept<br />
prve polovice industrijske dobe.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
11<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
12<br />
2
Upravna šola (Fayol, 1841-1925)<br />
Fayol je oče <strong>management</strong>a in sodobne<br />
organi<strong>za</strong>cijske misli. Prvi je gledal na<br />
organi<strong>za</strong>cijo kot celoto (opredelile je<br />
funkcije podjetja: upravna, tehnična,<br />
komercialna, finančna, računovodska in<br />
varnostna).<br />
Nekatera od Fayolovih 14 načel<br />
1. Delavec lahko sprejema ukaze samo od enega<br />
nadrejenega<br />
2. Podobneaktivnostijetrebazdružitipod enim<br />
managerjem<br />
3. Manager ima pravico ukazovati in mora imeti<br />
moč, da svojo voljo tudi uveljavi<br />
4. Managerji in delavci morajo čim dalj časa<br />
ostajati na istem delovnem mestu in se tako<br />
specializirati, da lahko svoje delo optimalno<br />
opravljajo<br />
5. Delavci morajo svoje interese podrejati skupnim<br />
interesom <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
13<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
14<br />
Birokratski model (Weber, 1864-1921)<br />
Nekaj utrinkov iz zgodovine industrijske družbe<br />
V organi<strong>za</strong>ciji mora biti vse znano<br />
v naprej. Management mora imeti<br />
nepristranski odnos do <strong>za</strong>poslenih.<br />
1783 Moderni parni stroj (J.Watt)<br />
1835 Prvi parni stroj v Sloveniji (današnja Cukrarna)<br />
1844 Telegraf (G. Bell)<br />
1866 Transatlanski podvodni kabel<br />
1898 Elektrarna v Ljubljani (ena prvih v Evropi)<br />
1913 Tekoči trak (H. Ford)<br />
1923 Decentrali<strong>za</strong>cija (General Motors)<br />
1927 Hawthornove študije<br />
1950 TQM (Total Quality Management)<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
15<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
16<br />
Kritika klasične teorije <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> (1)<br />
Kritika klasične teorije <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> (2)<br />
Posebej pa kaže opozoriti na eno od<br />
slabosti klasične teorije <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong>, ki<br />
izvira iz predpostavke, da so si vse<br />
<strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> zelo podobne. Enaka pravila<br />
naj bi se uporabljala v tako različnih<br />
okoliščinah, kot so državna uprava,<br />
proizvodne <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong>, izobraževalne in<br />
raziskovalne <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong>.<br />
Zaposleni delajo v organi<strong>za</strong>cijah <strong>za</strong>snovanih na<br />
klasičnih konceptih v naslednjih okoliščinah:<br />
• imajo minimalen nadzor nad svojim delovanjem v<br />
združbi,<br />
• se od njih pričakuje, da so podložni, pasivni in<br />
odvisni od predpostavljenih,<br />
• vidijo le svoje delo in jih organi<strong>za</strong>cija kot celota<br />
sploh ne <strong>za</strong>nima,<br />
• se ceni visoka speciali<strong>za</strong>cija ob majhnih osebnih<br />
sposobnostih in kreativnosti,<br />
• se delavci obravnavajo bolj kot otroci, kot pa<br />
odrasle in kreativne osebe.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
17<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
18<br />
3
Uporabnost klasične teorije<br />
Veliko organi<strong>za</strong>cijskih načel, ki so se<br />
razvila v obdobju klasičnih organi<strong>za</strong>cij, je<br />
še vedno veljavnih. Ker so danes<br />
<strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> izjemno raznolike, so med<br />
njimi tudi take, ki so zelo uspešne, čeprav<br />
so popolnoma tradicionalne. Vendar vedno<br />
več organi<strong>za</strong>cij odstopa od teh načel in se<br />
razvija v povsem novo smer.<br />
Vedenjski pristop (1)<br />
• Čeprav to ni predmet našega predmeta,<br />
kaže posebej poudariti, da se s prehodom<br />
na organske organi<strong>za</strong>cijske oblike daje<br />
poudarek lastnostim in vedenju<br />
posameznih pripadnikov <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong>.<br />
• Organi<strong>za</strong>cija je tudi socialna skupina, ki<br />
temelji na skupnih vrednotah, morali in<br />
željah posameznikov.<br />
• Brez človeške dimenzije ni učinkovitih<br />
organi<strong>za</strong>cij.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
19<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
20<br />
Vedenjski pristop (2)<br />
Mehanistične in organske <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
Sociološki vidiki <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> so podprti z<br />
velikim številom raziskav, ki kažejo na<br />
izjemno prepletene odnose v organi<strong>za</strong>ciji in<br />
tudi pojasnjujejo, <strong>za</strong>kaj je organi<strong>za</strong>cija<br />
prav<strong>za</strong>prav živ in <strong>za</strong>to le delno predvidljiv<br />
mehanizem.<br />
• Organi<strong>za</strong>cija kot mehanizem (klasična<br />
teorija)<br />
• Organi<strong>za</strong>cija kot organizem (sodobna<br />
teorija)<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
21<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
22<br />
Mehanistične <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> (1)<br />
Razvoj industrijske družbe je spremljal<br />
izjemen tehnološki in znanstveni<br />
napredek. Svet se je zdel kot velikanski in<br />
dobro naoljen stroj, ki ga je možno<br />
obvladovati z razumom in znanjem. To se<br />
je odražalo tudi v odnosu do <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong>.<br />
Vloga managerja je bila podobna vlogi<br />
mehanika, ki mora vzdrževati posamezne<br />
strojne dele in skrbeti, da stroj kot celota<br />
dobro deluje.<br />
Mehanistične <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> (2)<br />
V jedru klasične teorije <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> je<br />
prepričanje, da se lahko organi<strong>za</strong>cijske<br />
strukture in procese predpiše v obliki<br />
pravil, ki urejajo vsa razmerja med<br />
<strong>za</strong>poslenimi in vse managerske<br />
pristojnosti in obveznosti.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
23<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
24<br />
4
Rojstvo organskih (kontingenčnih) organi<strong>za</strong>cij<br />
Organske <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
Skupni imenovalec vseh novih<br />
organi<strong>za</strong>cijskih oblik je odklanjanje<br />
hierarhičnega nadzora, ozko definiranih<br />
delovnih področij, segmentacije<br />
informacij in znanja ter visoke stopnje<br />
formalizma.<br />
V nekoliko poenostavljenem smislu lahko<br />
organske <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> vidimo kot<br />
nasprotje hierarhičnim in birokratskim<br />
organi<strong>za</strong>cijam in manj kot neko konkretno<br />
organi<strong>za</strong>cijsko obliko.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
25<br />
1. Za organsko organiziranosti podjetja je<br />
značilno, da procesi pogosto niso<br />
natančno določeni, niti ni natančno<br />
določeno, kdo odloča o njihovem<br />
nadaljevanju.<br />
2. Pomembno pa je, da se tudi v organskih<br />
organi<strong>za</strong>cijah natančno ve, kdo je<br />
odgovoren <strong>za</strong> celoten proces.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
26<br />
Kontingenčna teorija<br />
• Ne obstaja samo en najboljši način<br />
organiziranosti<br />
• Različne organiziranosti niso enako<br />
učinkovite<br />
• Organi<strong>za</strong>cija mora najti ustrezno<br />
ravnotežje med organi<strong>za</strong>cijskimi<br />
strukturami, svojo velikostjo, tehnologijo<br />
in <strong>za</strong>htevami okolja, v katerem deluje.<br />
<br />
Nekaj vprašanj <strong>za</strong> razmislek<br />
• Katera načela klasične teorije <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
se vam intuitivno zdijo še vedno uporabna<br />
v praksi in katera ne<br />
• Kaj menite o Taylorizmu<br />
• Kaj menite o birokratskih organi<strong>za</strong>cijah<br />
• Zakaj se sodobne <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> odmikajo<br />
od tradicionalnih konceptov<br />
• V kakšni organi<strong>za</strong>ciji bi radi delali<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
27<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
28<br />
Prirojen občutek <strong>za</strong> organiziranje<br />
Kompleksnost <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
• Ljudje imamo prirojen občutek <strong>za</strong><br />
organiziranost in urejanje človeških<br />
združb, <strong>za</strong>to veliko managerjev intuitivno<br />
organizira podjetje.<br />
• Vendar intuitivni način urejanja<br />
<strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> ne <strong>za</strong>došča več <strong>za</strong> učinkovito<br />
obvladovanje sodobnih podjetij.<br />
• Management mora poznati usmeritve in<br />
metodologije, ki <strong>za</strong>gotavljajo optimalno<br />
urejenost organi<strong>za</strong>cij.<br />
• Večina sodobnih organi<strong>za</strong>cij je zelo<br />
kompleksnih, <strong>za</strong>to jih lahko obvladujemo<br />
samo pod pogojem, da jih “razdrobimo” v<br />
manjše enote, ki so lažje obvladljive.<br />
• Veliko praktično uporabnih managerskih<br />
metodologij <strong>za</strong> strukturiranje organi<strong>za</strong>cij<br />
sloni na sistemskem pogledu.<br />
• Pri strukturiranju organi<strong>za</strong>cij se<br />
naslanjamo tudi na druge metodologije<br />
(npr. različne oblike organigramov).<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
29<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
30<br />
5
Sistemski pogled na organi<strong>za</strong>cijo<br />
Organi<strong>za</strong>cija kot sistem<br />
• Sistemska teorija omogoča modularen<br />
pogled na organi<strong>za</strong>cijo in s tem zmanjšuje<br />
kompleksnost <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> kot celote.<br />
• Sistemski pogled na organi<strong>za</strong>cijo omogoča<br />
<strong>management</strong>u, da se v vsakem trenutku<br />
odloči, kako podroben pogled na<br />
organi<strong>za</strong>cijo si želi.<br />
• Sistemska teorija nudi učinkovite<br />
metodologije <strong>za</strong> strukturiranje delovnih<br />
nalog in procesov.<br />
Kadri<br />
Mat. sredstva<br />
Informacije<br />
Fin. Sredstva<br />
Proizvodi<br />
storitve<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
31<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
32<br />
Podsistemi<br />
Povratna zve<strong>za</strong><br />
sistem<br />
podsistem<br />
podsistem<br />
podsistem<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
33<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
34<br />
Organi<strong>za</strong>cijska struktura (členjenost)<br />
Delitev dela<br />
Organi<strong>za</strong>cijska struktura določa:<br />
• Kako je delo razdeljeno med <strong>za</strong>poslene<br />
• Kakšne pristojnosti imajo posamezniki<br />
vodoravna členitev<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
35<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
36<br />
6
Delitev pristojnosti - oblasti<br />
Primer: Organigram hierarhične <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
delitev pristojnosti<br />
navpična členitev<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
37<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
38<br />
Elementi organigrama<br />
Druge organi<strong>za</strong>cijske oblike<br />
• Elementi organigrama so lahko<br />
posamezniki (predvsem managerji) ali<br />
organi<strong>za</strong>cijske enote.<br />
• Organi<strong>za</strong>cijske enote na najnižji<br />
hierarhični ravni določajo najpodrobnejšo<br />
delitev dela.<br />
• Organi<strong>za</strong>cijske enota na višjih hierarhičnih<br />
ravneh so sestavljene iz “podrejenih” enot<br />
in določajo bolj grobo delitev dela in<br />
pristojnosti.<br />
V nadaljevanju predavanj bomo spoznali<br />
tudi druge organi<strong>za</strong>cijske oblike, ki so<br />
lahko veliko bolj <strong>za</strong>pletene od<br />
hierarhičnih. Omenimo samo matrične,<br />
mrežne in virtualne <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong>.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
39<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
40<br />
Mintzbergov pogled na organi<strong>za</strong>cijo<br />
Mintzberg – struktura organiziranosti<br />
• Mintzbergov pogled na organi<strong>za</strong>cijo se ne<br />
spušča v podrobnosti, ki jih prikazuje<br />
tradicionalni organigram<br />
• Mintzberg ugotavlja, da so vse<br />
<strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> sestavljene iz petih<br />
komponent:<br />
– Vodilnega (vršnega) <strong>management</strong>a<br />
– Srednjega <strong>management</strong>a<br />
– Operativnega jedra<br />
– Administrativne podpore<br />
– Tehnične podpore<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
41<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
tehnična<br />
podpora<br />
vodilni <strong>management</strong><br />
srednji<br />
<strong>management</strong><br />
operativno jedro<br />
administrativna<br />
podpora<br />
42<br />
7
Vodilni in srednji <strong>management</strong> (1)<br />
Mintzberg ugotavlja, da imamo v vsaki<br />
organi<strong>za</strong>ciji dve skupini managerjev, ki<br />
imata različni vlogi:<br />
• Vodilni <strong>management</strong> nima neposrednega<br />
stika z operativnim jedrom. Njegova<br />
naloga je vodenje podjetja kot celote.<br />
• Srednji ali operativni <strong>management</strong><br />
neposredno vodi operativno jedro in je<br />
podrejen vodilnemu <strong>management</strong>u.<br />
Vodilni in srednji <strong>management</strong> (2)<br />
Iz Mintzbergovega strukturiranja<br />
<strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> posredno sledi, da se <strong>za</strong><br />
vodilni <strong>management</strong> <strong>za</strong>hteva splošno<br />
poznavanje <strong>management</strong>a (predvsem<br />
strateškega), medtem ko se mora srednji<br />
<strong>management</strong> zelo dobro spoznati na<br />
procese, ki potekajo v operativnem jedru.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
43<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
44<br />
Različni tipi organi<strong>za</strong>cij<br />
Notranje in medorgani<strong>za</strong>cijske strukure<br />
Podjetje 1<br />
Podjetje 4<br />
Podjetje 2 Podjetje 3<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
45<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
46<br />
Notranje in medorgani<strong>za</strong>cijske strukure<br />
Podjetje 1<br />
Notranje organi<strong>za</strong>cijske strukture<br />
• Organi<strong>za</strong>cijske strukture določajo delovne<br />
obveznosti posameznikov in skupin<br />
(organi<strong>za</strong>cijskih enot) in njihove<br />
medsebojne odnose.<br />
Podjetje 2 Podjetje 3<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
47<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
48<br />
8
Tipične organi<strong>za</strong>cijske strukture<br />
• Funkcijska struktura<br />
• Produktna struktura<br />
• Geografska struktura<br />
• Matrična struktura<br />
• Mešana (hibridna) struktura<br />
Direktor<br />
Funkcijska struktura<br />
Razvoj Proizvodnja Prodaja Finance Skupne službe<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
49<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
50<br />
Kdaj je primerna funkcijska struktura<br />
• Stabilno okolje<br />
• Rutinske tehnologije<br />
• Srednja in majhna podjetja<br />
• Cilj: interna učinkovitost<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
51<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
www.publikum.si<br />
52<br />
Produktna struktura<br />
Kdaj je primerna produktna struktura<br />
Direktor<br />
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3<br />
• Ko imamo nekaj proizvodov ali storitev, ki<br />
se med seboj zelo razlikujejo<br />
Razvoj<br />
Razvoj<br />
Razvoj<br />
Proizvodnja<br />
Proizvodnja<br />
Proizvodnja<br />
Prodaja<br />
Prodaja<br />
Prodaja<br />
Itd.<br />
Itd.<br />
Itd.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
53<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
54<br />
9
Holding Slovenske<br />
elektrarne d.o.o.<br />
www.hse.si<br />
!<br />
Primer s področja izobraževanja<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
55<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
56<br />
Geografske (korporacijske) strukture<br />
Geografske strukture<br />
Direktor<br />
Direktor<br />
ZDA EMEA/CEMA Pacifiška regija<br />
ZDA EMEA/CEMA Pacifiška regija<br />
Na ta način so organizirane predvsem multinacionalke,<br />
vendar ni neobičajna tudi na manjših geografskih področjih!<br />
Slovenija je majhna, <strong>za</strong>to so take strukture pri nas zelo redke.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
57<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
58<br />
Prednosti geografske strukture<br />
Mrežni pomurski podjetniški inkubator<br />
www.mp-pi.si<br />
• Prilagojena lokalnim (regionalnim)<br />
posebnostim in <strong>za</strong>htevam<br />
• Prenaša odgovornost <strong>za</strong> delovanje (in<br />
profit) firm na regionalne enote<br />
• Olajša sodelovanje z lokalnimi poslovnimi<br />
partnerji<br />
•Skupščina predstavlja lastniško strukturo Podjetniškega inkubatorja in ima splošne<br />
odgovornosti <strong>za</strong> njeno poslovanje.<br />
•Svetovalni odbor svetuje skupščini in direktorju pri vprašanjih posebnega pomena.<br />
Člani Svetovalnega odbora so iz različnih sektorjev gospodarstva,<br />
•Osebje Podjetniškega Inkubatorja je odgovorno <strong>za</strong> izvajanje aktivnosti Podjetniškega<br />
Inkubatorja in vodi vse tri zgradbe. Osebje sestavljajo: Direktor, Pomočnik direktorja,<br />
Poslovni sekretar<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
59<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
60<br />
10
!<br />
Primer s področja izobraževanja<br />
Matrična organi<strong>za</strong>cija<br />
• Matrična organi<strong>za</strong>cija je posebna<br />
kombinacija funkcijske in produktne<br />
<strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> (ni vsaka taka kombinacija<br />
tudi matrična organi<strong>za</strong>cija)<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
61<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
62<br />
Matrična struktura<br />
Matrična struktura<br />
Vodstvo podjetja<br />
Vodstvo podjetja<br />
Vodstvo podjetja<br />
Projekt A<br />
Projekt B<br />
Projekt C<br />
Prodaja Proizvodnja Nabava Razvoj<br />
Vodstvo podjetja<br />
Projekt A<br />
Projekt B<br />
Projekt C<br />
Prodaja Proizvodnja Nabava Razvoj<br />
Projekt D<br />
Projekt D<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
63<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
64<br />
Matrična struktura<br />
Kdaj je primerna matrična organi<strong>za</strong>cija<br />
Vodstvo podjetja<br />
Projekt A<br />
Projekt B<br />
Projekt C<br />
Vodstvo podjetja<br />
Prodaja Proizvodnja Nabava Razvoj<br />
Organi<strong>za</strong>cijske enote<br />
• Ko podjetje deluje v težko predvidljivih<br />
okoliščinah<br />
• Pri uporabi ali proizvodnji nerutinskih<br />
tehnologij ali storitev<br />
• Število proizvodov (storitev) ni preveliko<br />
• Ko od delavcev <strong>za</strong>htevamo inovativnost in<br />
hkrati speciali<strong>za</strong>cijo (<strong>za</strong>htevna dela)<br />
Projekt D<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
65<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
66<br />
11
Primer s področja izobraževanja<br />
Mešana (hibridna) struktura - primer<br />
Direktor<br />
Skupne službe<br />
Finance<br />
Marketing<br />
Itd.<br />
Proizvod 1 Proizvod 2 Proizvod 3<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
67<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
68<br />
Prednost mešanih struktur<br />
ISKRATEL<br />
www.iskratel.si<br />
• Z mešanimi strukturami rešimo večino<br />
problemov čistih funkcijskih, produktnih,<br />
geografskih ali matričnih struktur<br />
• Omogočajo zelo veliko različnih<br />
kombinacij, <strong>za</strong>to spada v to skupino<br />
večina sodobnih organi<strong>za</strong>cij.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
69<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
70<br />
!<br />
Primer s področja izobraževanja<br />
Kaj določa organi<strong>za</strong>cijske strukture<br />
Glavni tajnik<br />
Dekan/direktor<br />
Izobraževanje Raziskovanje Skupne službe<br />
• Kako podrobno moramo razdeliti naloge<br />
med posameznike ali organi<strong>za</strong>cijske enote<br />
• Kaj so razlogi <strong>za</strong> grupiranje določenih<br />
nalog<br />
• Komu posameznik ali org. enota poroča<br />
• Koliko ljudi lahko vodi posamezen<br />
manager<br />
• Kdo odloča<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
71<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
72<br />
12
Ključni dejavniki, ki jih moramo upoštevati<br />
Informacijski sistem<br />
Informacijski sistem<br />
tehnologija<br />
• Nobena organi<strong>za</strong>cija ne more delovati<br />
brez določenega informacijskega sistema<br />
(informacije so potrebne <strong>za</strong> odločanje, ki<br />
je bistveni element <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong>)<br />
• Sodobna tehnologija omogoča popolnoma<br />
nove možnosti obdelave in prenosa<br />
podatkov, s tem pa omogoča tudi<br />
popolnoma nove organi<strong>za</strong>cijske oblike<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
okolje<br />
fa<strong>za</strong> življ. cikla<br />
73<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
74<br />
Informacijska družba<br />
Informacijska družba je družba v kateri se<br />
večina družbenega proizvoda (dodane<br />
vrednosti) ustvari z informacijskimi<br />
dejavnostmi v najširšem pomenu besede.<br />
Značilnosti informacijske družbe<br />
Temeljni proizvod informacijske družbe je<br />
informacija, ta pa je nematerialna ter lahko<br />
nastane, se obdeluje in prenaša brez<br />
fizikalnih omejitev, ki so značilne <strong>za</strong><br />
industrijske proizvode!<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
75<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
76<br />
Razdalja<br />
Posredniki v poslovanju<br />
Razdalja, ki je bistveno omejevala distribucijo<br />
industrijskih proizvodov, je pri prenosu<br />
informacij izgubila svojo omejevalno vlogo.<br />
(od tod izvira tudi globalnost informacijske družbe)<br />
proizvajalec posrednik kupec<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
77<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
78<br />
13
Temeljni organi<strong>za</strong>cijski izzivi 21. stoletja<br />
• Kako neprestano povečevati<br />
prilagodljivost (prožnost) <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
• Kako se ad hoc (po trenutni potrebi)<br />
povezovati s poslovnimi partnerji<br />
• Kako ob uporabi informacijske in<br />
komunikacijske tehnologije uvajati nove<br />
produkte ali storitve takoj, ko se <strong>za</strong>nje<br />
pokaže tržni interes<br />
Prilagodljivost<br />
Prilagodljivost <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> je odgovor na<br />
vedno hujšo in globalno konkurenco in na<br />
hitro se spreminjajoče okoliščine<br />
poslovanja.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
79<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
80<br />
Elementi prilagodljivih (virtualnih) organi<strong>za</strong>cij<br />
• Virtualno delovno mesto<br />
• Virtualne delovne/projektne skupine<br />
• Virtualni oddelki<br />
• Virtualne <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong><br />
Definicija virtualnega podjetja<br />
Virtualno podjetje je <strong>za</strong>časna in geografsko<br />
porazdeljena mehko pove<strong>za</strong>na koalicija<br />
poslovnih partnerjev, ki so se združili samo<br />
na določenem poslu.<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
81<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
82<br />
Značilnosti virtualnih organi<strong>za</strong>cij<br />
• prestopanje organi<strong>za</strong>cijskih mej<br />
• komplementarnost specialnost<br />
• geografska porazdeljenost<br />
• menjanje partnerjev<br />
• enakopravnost partnerjev<br />
• elektronske komunikacije<br />
• izmenjava znanja<br />
Primer: ocena virtualnosti <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> (1)<br />
prestopanje organi<strong>za</strong>cijskih<br />
meja<br />
100<br />
80<br />
izmenjava znanja 60<br />
40<br />
medsebojno dopolnjevanje<br />
20<br />
0<br />
elektronske komunikacije<br />
geografska porazdeljenost<br />
enakopravnost partnerjev<br />
menjanje partnerjev<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
83<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
Vir: C. Bavec, 2003)<br />
84<br />
14
Primer: ocena virtualnosti <strong>organi<strong>za</strong>cije</strong> (2)<br />
Nove organi<strong>za</strong>cijske oblike v izobraževanju<br />
prestopanje organi<strong>za</strong>cijskih<br />
meja<br />
100<br />
80<br />
izmenjava znanja 60<br />
40<br />
medsebojno dopolnjevanje<br />
20<br />
0<br />
elektronske komunikacije<br />
geografska porazdeljenost<br />
• Virtualni predavatelji/predmeti/razredi<br />
– Tehnologija<br />
– Organi<strong>za</strong>cija<br />
– Pedagoški problemi in izzivi<br />
• Virtualne univerze/šole<br />
– Prednosti virtualne organiziranosti<br />
– Trendi<br />
– “Korporativni” pristop<br />
enakopravnost partnerjev<br />
menjanje partnerjev<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
Vir: C. Bavec, 2003)<br />
85<br />
prof. dr. Cene Bavec, 2004/2005<br />
86<br />
15
Change language