Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 Projekt v ...

Dla tworzących strategię i programy rozwoju konkretnego miasta fundamentalne jest znalezienie idei
kształtowania dobrego, nowoczesnego miasta, które sprostałoby wyzwaniom przyszłości bazując przy tym
na swojej historycznej tożsamości (jest ona prawdziwym bogactwem). Należy przy tym pamiętać, że
fundamentalne oczekiwania wobec miasta są niezmienne od czasów greckich miast-państw: ma być takie,
by chciało i dało się w nim żyć i rozwijać. Szczęśliwie i bezpiecznie. Na przestrzeni lat zmieniają się tylko:
skala potrzeb i problemów, siły wzajemnego oddziaływania uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych
implikujących intensywność problemów występujących w miastach oraz szanse dla ich sensownego
rozwiązania.
Miasto zawsze istnieje w konkretnym, możliwym do zdefiniowania i zdiagnozowania otoczeniu systemowym
(kontekst funkcjonowania miasta). Wraz ze swoim otoczeniem tworzy pewną skomplikowaną całość
złożoną z wielu powiązanych ze sobą podsystemów i elementów wchodzących we wzajemne relacje i
oddziaływania. Jeśli mielibyśmy podać jedną cechę dzisiejszego otoczenia miasta, należałoby wskazać na
zawirowania – niespotykane, permanentne i trudne do wyeliminowania. Globalizacja, innowacje
technologiczne, zmiany prawa, zmiany demograficzne, wymogi podyktowane ochroną środowiska,
wymagania i kaprysy „inwestorów”. Obok łatwych do uchwycenia trendów zaczynają dominować elementy
nieprzewidywalne a nawet wręcz niespodziankowe, zaskakujące. Osoby odpowiedzialne z wyboru i urzędu
za rozwój miasta zauważają te zmiany o charakterze turbulencji ale niewiele potrafią zrobić w tym kierunku,
by miasto potrafiło lepiej sobie z nimi radzić. Tym bardziej, że w przeciwieństwie do organizacji biznesowej,
wpływ na głównych graczy – mieszkańców jest znacznie ograniczony a opór przed proponowanymi
zmianami proponowanymi przez włodarzy – uwarunkowany historycznymi doświadczeniami – jest wpisany
w polską naturę, Tymczasem miasto: jego mieszkańcy – jednostki i grupy społeczne będąc
zorganizowanym systemem musi umieć mądrze dostosowywać się do wymogów współczesności. Nie
załatwi tego odgórne zarządzanie, utrwalanie postaw roszczeniowych mieszkańców a nawet osiągnięcie
doskonałości w wybranych procesach zarządzania miastem. Na początku drugiej dekady XXI w. postulaty
Nowej Karty Ateńskiej wymagają modernizacji nie tyle przestrzeni miejskiej, co raczej stymulowania refleksji
modernizacyjno-rozwojowej, służącej wspólnemu kształtowaniu przyszłości miasta. Włączenie
w ten proces jak największej liczby osób może stymulować rozwój kapitału społecznego miasta, czyli
jednego z kluczowych czynników jego sukcesu.
Powyższe założenie zwraca uwagę na ideę organizacji uczącej się. Jest ona trwale obecna w refleksji nad
rozwojem organizacji głównie biznesowych od 1990 r., gdy ukazało się pierwsze wydanie książki Petera
Senge „Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się.” Źródłem opracowania były
poszukiwania przez autora nowego paradygmatu rozwoju w erze postindustrialnej. Koncepcja organizacji
uczącej się wywodzi się właśnie z ciągłej potrzeby dostosowywania sposobów zarządzania organizacją do
zmian zachodzących w jej [rynkowym] otoczeniu i potrzeby osiągania przewagi konkurencyjnej. Coraz
więcej firm i organizacji a także państw (por. Finlandia) zauważyło – czasem w bardzo bolesny dla siebie
sposób, jak np. koncern IBM – że kluczowym czynnikiem rozwoju jest już nie tylko technologia ale
wypracowanie organizacji rozwijającej się przez wspólne uczenie się.
krajów należących do Unii Europejskiej. Rada jest zarejestrowana w Brukseli, a jej Sekretariat znajduje się w
Londynie. Reprezentuje ponad 25 000 europejskich urbanistów. Nowa Karta Ateńska została przyjęta w 2003
r. cytat pochodzi ze str. 7.
40