Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 Projekt v ...

Załącznik do uchwały nr ….................................. Rady Miejskiej w Starachowicach 

z dnia …...................................................... 

Strategia Rozwoju Gminy Starachowice 

na lata 2011-2020 

Projekt v.1.0 

Opracowanie: 

Zespół Zadaniowy 

pod kierunkiem Adama Brzezińskiego 

Starachowice, 15 marca 2011 r. 

1

SPORZĄDZAJĄCY 

Prezydent Miasta Starachowice 

Wojciech Bernatowicz 

Zastępca Prezydenta Miasta Starachowice 

Sylwester Kwiecień 

Zastępca Prezydenta Miasta Starachowice 

Małgorzata Szlęzak 

Skarbnik Miasta 

Halina Piwnik 

Sekretarz Miasta 

Wojciech Wiśnios 

Dyrektor Urzędu Miejskiego 

Aleksander Łącki 

Pełnomocnik Prezydenta Miasta ds. Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 

Adam Brzeziński 

Koordynator Wdrażania Strategii 


Zespół zadaniowy ds. opracowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 


Maciej Kiciński 

Jacek Przepióra 

Rafał Piwnik 

Longina Strużyna 

Justyna Zapała 

KONSULTANCI 

Marcin Bednarczyk 

Agata Bona 

Grzegorz Chabik 

Janusz Fabrowski 

Magdalena Fudala 

Aleksander Gillner 

Rafał Miernik 

Gabriel Pak 

Lucjan Paszkiewicz 

Zdzisław Skuza 

i inni. 

2

OPINIUJĄCY I UCHWALAJĄCY 

Przewodniczący Rady Miejskiej w Starachowicach 

Zbigniew Rafalski 

Wiceprzewodniczący Rady Miejskiej w Starachowicach 

Jarosław Nowak 


Robert Sowula 


Tomasz Walendziak 

Radni Rady Miejskiej w Starachowicach 

Mirosław Adamus 

Tomasz Jarosław Capała 

Agnieszka Cheda 

Lidia Dziura 

Joanna Główka 

Tadeusz Klepacz 

Danuta Krępa 

Andrzej Krukowicz 

Elżbieta Kucy 

Jadwiga Maciejczak 

Piotr Nowaczek 

Dorota Nowakowska-Boska 

Marcin Pocheć 

Paweł Rdzanek 

Krzysztof Różycki 

Michał Sendecki 

Waldemar Tuz 

Michał Walendzik 

Krzysztof Zuba 

3

SPIS TREŚCI 

str. 

I WPROWADZENIE …………………………………………………………………………………. 5 

I.1 Założenia metodologiczne ………………………………………………………………………… 6 

I.2 Przyjęty schemat planowania strategicznego …………………………………………………… 8 

I.3 Słownik pojęć ……………………………………………………………………………………….. 10 

II. OCENA SYTUACJI ………………………………………………………………………………... 14 

II.1 Analiza SWOT ……………………………………………………………………………………… 16 

II.2 Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu miasta ………………………………………………. 19 

II.3 Diagnoza strategiczna – główne problemy i wyzwania ………………………………………… 26 

• sfera gospodarcza ………………………………………………………………………… 26 

• sfera społeczna …………………………………………………………………………… 28 

• sfera przestrzenno-ekologiczna …………………………………………………………. 31 

III KONTEKST ROZWOJOWY ……………………………………………………………………… 32 

III.1 Nawiązanie do strategicznych dokumentów dotyczących rozwoju przestrzenno-społecznogospodarczego 

miasta, powiatu i regionu ……………………………………………………….. 

32 

III.2 Tendencje i uwarunkowania rozwoju średnich miast w Polsce do roku 2020 ……………….. 36 

III.3 Wnioski i rekomendacje dla Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 ….. 38 

III.4 Starachowice miastem uczącym się ……………………………………………………………... 39 

IV PLAN STRATEGICZNY …………………………………………………………………………… 52 

IV.1 Wizja Rozwoju Miasta ……………………………………………………………………………… 52 

IV.2 Misja Gminy Starachowice …................................................................................................. 52 

IV.3 Mapa Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 ……………………………. 54 

IV.4 Priorytet 1 …………………………………………………………………………………………… 55 

IV.5 Priorytet 2 …………………………………………………………………………………………… 65 

IV.6 Priorytet 3 …………………………………………………………………………………………… 79 

IV.7 Cel specjalny ………………………………………………………………………………………... 87 

V WDRAŻANIE STRATEGII ………………………………………………………………………… 88 

V.1 Instrumenty wdrażania strategii …………………………………………………………………... 88 

V.2 Mierniki i wskaźniki ………………………………………………………………………………… 90 

V.3 Monitoring, ocena, aktualizacja …………………………………………………………………... 92 

V.4 Komunikacja społeczna ……………………………………………………………………………. 93 

V.5 Rekomendacje wdrożeniowe ……………………………………………………………………… 94 

VI ZAŁĄCZNIKI ……………………………………………………………………………………….. 96 

Sprawozdanie z konsultacji społecznych ………………………………………………………… 96 

4

I 

WPROWADZENIE 

Współczesne czasy charakteryzują się bardzo dużym tempem i zakresem zmian. Obejmują swoim 

zasięgiem m.in. zjawiska społeczne, polityczne, demograficzne, kulturowe, religijne, gospodarcze, 

technologiczne. Globalizacja, innowacje technologiczne, przekształcanie całych gałęzi gospodarki, rynki 

pracy wymagające mobilności, reformy prawa, systemów opieki zdrowotnej i społecznej, wymogi odnośnie 

ochrony środowiska naturalnego sprawiają, że krajobraz społeczny ulega stałym przeobrażeniom. U 

przeciętnego obserwatora aktualnych wydarzeń nieobce jest wrażenie zawirowań a nawet chaosu. 

Poczucie stabilizacji ustępuje miejsca niepewności, co przyniesie jutro. Tak opisana rzeczywistość jest z 

jednej strony problemem a z drugiej wyzwaniem z którym musimy sobie poradzić. Wymaga to porzucenia 

biernego oczekiwania na wyroki losu na rzecz aktywnego tworzenia przyszłości. W przypadku organizacji – 

zwłaszcza o charakterze biznesowym, ale nie tylko – wzrasta świadomość potrzeby rozwijania myślenia 

strategicznego i planowania o kilkuletnim horyzoncie czasowym. W szczególny sposób dotyczy to miast na 

progu XXI w., których szanse rozwoju kształtują coraz to inne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Bieżące 

zarządzanie współczesnym miastem powinno być funkcją przemyślanej, długofalowej strategii rozwoju. 

Rada Miejska Starachowic przyjęła w 2000 roku Uchwałą Nr VIII/1/2000 z dnia 6 listopada 2000 r. 

dokument strategiczny pod nazwą Strategia Rozwoju Starachowic na lata 2000-2010. Był on aktualizacją 

opracowanego już w 1996 r., lecz ostatecznie nie uchwalonego Strategicznego Programu Rozwoju 

Starachowic. W opracowaniu przyjęto trzy scenariusze rozwoju miasta z odpowiadającymi im celami 

strategicznymi oraz projektami realizacyjnymi w perspektywie do roku 2010: 1) Starachowice znaczącym 

ośrodkiem rozwoju gospodarczego o zróżnicowanym przemyśle, 2) Starachowice jako ośrodek 

ponadlokalny, 3) Starachowice jako ośrodek turystyczno-krajoznawczy. Po upływie 10 lat, zmiany 

zachodzące w samym mieście oraz jego bliższym i dalszym otoczeniu w pełni uzasadniają inicjatywę 

opracowania nowego, całościowego dokumentu strategicznego, który wskaże priorytety i kierunki 

rozwojowe oraz operacyjne cele strategiczne na kolejną dekadę. Tym bardziej, że poprzedni dokument nie 

zawierał metodycznie opracowanej wizji rozwoju Starachowic oraz misji miasta. Dokument powinien 

zawierać nową, inspirującą wizję rozwoju oraz sposób jej realizacji (misja miasta). Niniejsze opracowanie 

stanowi projekt Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020. Jest ono owocem 

kilkumiesięcznych prac zespołu zadaniowego powołanego w Urzędzie Miejskim, które trwały od lipca 2010 

r. do marca 2011 r., przy współpracy z ekspertami zewnętrznymi. Najważniejsze elementy 

przedstawionego dokumentu były konsultowane z mieszkańcami Starachowic, oraz ich różnymi 

środowiskami i grupami. Prezentowany projekt powstał w oparciu o założenia metodyczne zgodne ze 

współczesnym dorobkiem teorii i praktyki zarządzania strategicznego, dopasowanym do specyfiki miasta. 

Tym samym spełnia wymogi profesjonalnego budowania strategii rozwoju. Należy jednocześnie zaznaczyć, 

że w trakcie całego procesu planowania zdawano sobie sprawę, że Starachowice osiągną sukces nie tyle 

dzięki posiadaniu dobrej strategii, lecz poprzez sprawne i skuteczne jej wdrażanie. Należy zaznaczyć, że 

Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 powstała dzięki wsparciu środków unijnych w 

ramach projektu pod nazwą „Profesjonalne zarządzanie największym potencjałem Urzędu Miejskiego w 

Starachowicach” współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, w ramach 

Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Podziałanie 5.2.1. 

5

I.1 Założenia metodologiczne 

U podstaw metodologii opracowania nowej strategii rozwoju Gminy do roku 2020 poczyniono 

założenie, że zadanie jest realizowane przez specjalnie powołany w Urzędzie Miejskim zespół zadaniowy. 

W związku z potrzebą przeprowadzenia pogłębionej analizy aktualnego stanu Gminy wyłoniono na drodze 

przetargu publicznego firmę zewnętrzną. W celu przygotowania wzmiankowanego zespołu do prac nad 

formułowaniem strategii miasta, przeprowadzono również dwa szkolenia: jednodniowe dla szerszego grona 

pracowników Urzędu Miejskiego na temat planowania strategicznego w jednostkach samorządu 

terytorialnego oraz trzydniowe szkolenie w formie praktycznych warsztatów dla członków zespołu 

zadaniowego do spraw opracowania strategii rozwoju Gminy poświęcone metodyce planowania i 

wdrażania strategii rozwoju miasta. Celem tego drugiego szkolenia było takie przygotowanie jego 

uczestników, aby potrafili samodzielnie zrealizować postawione przed nimi zadanie opracowania a także 

późniejszego wdrażania strategii. 

Celem opracowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 roku jest: Określenie 

aktualnych i przyszłych, długookresowych potrzeb rozwojowych miasta i jego mieszkańców. 

1. Wyznaczenie kluczowych kierunków trwałego i zrównoważonego rozwoju miasta. 

2. Zainspirowanie i zmotywowanie społeczności lokalnej na rzecz działań prorozwojowych. 

3. Dostosowanie miasta do szybko zachodzących zmian w jego otoczeniu. 

4. Wzmocnienie i rozwinięcie atrakcyjności inwestycyjnej. 

5. Poszerzenie możliwości pozyskiwania środków zewnętrznych na rozwój. 

Najważniejsze zasady i założenia metodologiczne przyjęte w procesie opracowywania projektu Strategii 

Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 r.: 

1. Samorządność terytorialna zakładająca skuteczne prawo samorządu lokalnego do samodzielnego 

kreowania polityki prowadzącej do poprawy sytuacji mieszkańców oraz jawność, akceptacja i kontrola 

wszelkich działań publicznych w zakresie strategii rozwoju miasta. 

2. Długa perspektywa czasowa – Strategia Rozwoju Gminy Starachowice zakłada rok 2020 jako horyzont 

urzeczywistnienia wizji i misji. Konkretne programy i projekty służące realizacji celów strategicznych, w 

zależności od ich charakteru i zakresu przedmiotowego, mogą mieć krótszy horyzont czasowy. 

3. Podejście diagnostyczno-planistyczne do formułowania strategii, która jest wynikiem połączenia 

diagnozy stanu istniejącego wszystkich obszarów funkcjonowania miasta oraz elementów planistycznych 

wynikających z wizji miasta, ekstrapolacji trendów i niepewności w otoczeniu Starachowic. 

4. Horyzontalny wymiar strategii – we wszystkich elementach opracowanego dokumentu strategicznego 

odnoszono się do powszechnie uznanych wyzwań wynikających z trendów zachodzących w otoczeniu, 

takich jak: postępująca globalizacja, zmiany demograficzne, wzrost znaczenia ekologii, mechanizmy 

gospodarcze i rynkowe, potrzeby osób niepełnosprawnych, itd. 

5. Otwarty charakter Strategii Rozwoju Gminy Starachowice wynikający z założenia dużej dynamiki zmian 

w otoczeniu Starachowic, co wymaga systematycznego monitorowania i aktualizowania strategii w trakcie 

jej wdrażania. 

6. Tutaj byłoby wskazane opracowanie w niedalekiej przyszłości scenariuszów rozwoju miasta i jego 

otoczenia, co pozwoli na przetestowanie opracowanej strategii rozwoju pod kątem jej odporności na 

6

możliwe do zaistnienia zjawiska w otoczeniu oraz przygotować system wczesnego ostrzegania o 

pojawiających się w czasie szansach i zagrożeniach dla Starachowic. Wartością dodaną takiego projektu 

jest wyzwolenie tzw. konwersacji strategicznych uruchamiających proces integracji społeczności lokalnych 

wokół prac na pogłębianiem wspólnej wizji przyszłości miasta. 

7. Ewolucja i ciągłość – zakłada się podejście ewolucyjne, które umożliwia wykorzystanie zdobytych 

wcześniej doświadczeń dla sprawniejszego i bardziej efektywnego zarządzania strategicznego miastem. 

8. Ogólny zakres kompetencyjny strategii nie ograniczony do obszarów zarządzanych przez samorząd 

terytorialny. Uwzględnia się potrzeby mieszkańców i osób przyjezdnych, a także organizacji działających w 

mieście i poza nim, a mających wpływ na funkcjonowanie miasta oraz obszary podlegające innym 

jednostkom samorządu terytorialnego. 

9. Kompromis i wybory – strategia jest sztuką kompromisu i wyboru obszarów, które w sposób szczególny 

mają wpływ na realizację wizji; nie obejmuje wszystkich działań związanych z funkcjonowaniem miasta, ale 

wybrane, będące siłą napędową jego rozwoju. 

10. Elastyczność – zaproponowane programy i projekty będzie można realizować w zależności od 

możliwości budżetowych i priorytetów w zakresie rozwoju miasta oraz uwarunkowań prawnych. 

11. Stała ewaluacja opracowanej strategii – założenia zawarte w STRATEGII należy systematycznie 

kontrolować; przewiduje się weryfikację STRATEGII w cyklu minimum czteroletnim, przy czym w 

uzasadnionych przypadkach okres ten może być krótszy i obejmować wybrane zakresy STRATEGII. 

12. Konsultacje społeczne – w toku prac nad STRATEGIĄ wzięto pod uwagę opinie i sugestie 

mieszkańców Starachowic (spotkania z różnymi grupami społecznymi oraz możliwość zgłaszania uwag 

drogą elektroniczną). 

13. Nadrzędność Strategii Rozwoju Gminy Starachowice w stosunku do innych dokumentów miejskich. 

Przyjęcie tych zasad prowadzi do pełnego i zrównoważonego rozwoju zgodnego z zapisami Agendy 21. 

Przez zrównoważony i trwały rozwój rozumie się tutaj harmonijny rozwój osobisty mieszkańców, przestrzeni 

miejskiej z jej infrastrukturą, gospodarczy z potrzebami w sferze społecznej przy zachowaniu i ochronie 

sfery ekologiczno-przestrzennej, uwzględniający potrzeby dzisiejszych mieszkańców i mający na uwadze 

interesy przyszłych pokoleń. Oznacza to, że z jednej strony we wszystkich działaniach będą uwzględniane 

skutki społeczne i ekologiczne, z drugiej zaś strony będzie prowadzony dialog społeczny i działania w 

sferze ekologiczno-przestrzennej, pozwalające rozwijać aktywność gospodarczą w mieście i jego 

otoczeniu. 

7

I.2 Przyjęty schemat planowania strategicznego 

W pracach nad planowaniem strategii miasta odstąpiono od tradycyjnego podejścia linearnego 

(realizacja krok po kroku kolejnych, zamkniętych etapów planowania). Z uwagi na zasygnalizowaną już 

niespotykaną wcześniej dynamikę zmian w świecie, uznano, że korzystniejsze będzie podejście procesowe 

do tworzenia nowej strategii rozwoju miasta. Pozwala to na bardzo cenne dla tego typu projektu literacje 

(powtórzenia) wcześniejszych etapów. Każde z powtórzeń z reguły wnosi cenne uzupełnienia. Oczywiście 

nie może to się ciągnąć w nieskończoność, w przeciwnym bowiem razie nie powstałby żaden dokument 

końcowy. Osoba kierująca zespołem strategicznym w umiejętny sposób zarządza ograniczeniami 

czasowymi i decyduje o ewentualnym „wyczerpaniu” danego etapu procesu i przejście do kolejnego 

zadania. 

Wykorzystany schemat planowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 – etapy: 

3) Zamiary strategiczne: 

- potencjały rozwojowe Miasta 

- ambicje mieszkańców, grup społecznych, władz 

- aspiracje kluczowych graczy 

- sformułowanie wizji rozwoju 

- sformułowanie misji miasta 

2) Przyszłe otoczenie miasta: 

- kluczowe siły napędowe 

- trendy rozwojowe 

- niepewności 

- nieuniknione niespodzianki 

4) Formułowanie 

priorytetów i kierunków 

rozwojowych: 

- analiza i ocena 

- priorytety i selekcja 

1) Analiza strategiczna: 

Diagnoza Społeczno_Ekonomiczna 

Gminy Starachowice 

- makro i mikrootoczenie 

- środowisko społeczne 

- infrastruktura . 

- struktura przestrzenna 

- gospodarka 

5) Strategia Rozwoju Miasta: 

- ocena sytuacji 

- kontekst rozwojowy 

- imperatywy zmian, 

- cele strategiczne i kierunkowe 

- wybrane programy i projekty 

- organizacja wdrożenia strategii. 

Etap 1) Analizy strategiczne (etap diagnostyczny) 

Punktem wyjścia całego procesu było przeprowadzenie analizy strategicznej aktualnej sytuacji 

Starachowic. Wyniki analizy wykonanej przez Świętokrzyskie Centrum Fundacji Rozwoju Demokracji 

Lokalnej zawiera Diagnoza Społeczno-Ekonomiczna Gminy Starachowice. Niniejszy projekt strategii 

zawiera wyciąg najważniejszych wyników diagnozy. Tworzy on tzw. duży obraz aktualnej sytuacji, zasobów 

oraz szerszego otoczenia miasta. Dla potrzeb planistycznych najważniejsze jest tutaj wyselekcjonowanie 

mocnych i słabych stron Starachowic, szans i zagrożeń oraz analiza tzw. Kluczowych Czynników Sukcesu 

miasta, która pozwala na wykrycie luki strategicznej. 

Etap 2) Analizy przyszłego otoczenia miasta (etap prognostyczny) Kolejnym krokiem było zdefiniowanie 

przyszłego otoczenia Starachowic. Zespół strategiczny przeprowadził analizę trendów, które oddziaływają 

na miasto i wyselekcjonowania tych o największej sile oddziaływania (kluczowe siły napędowe). Wiele 

uwagi poświęcono również rozważaniom, które z dających się zaobserwować dzisiaj zjawisk i procesów, 

mogą być zahamowane i jak to wpłynie na miasto, a z drugiej strony jakie elementy mogą się pojawić w 

przyszłości, których dzisiaj nie bierze się pod uwagę. W tym ostatnim przypadku uwzględnia się także 

możliwość zaistnienia wydarzeń o charakterze niespodziankowym (nieprzewidywalnym), które mogłyby w 

istotny sposób wpłynąć na bieg wydarzeń. 

8

Etap 3) Zamiary strategiczne 

Na podstawie danych z analizy strategicznej oraz analizy przyszłości, Zespół Strategiczny rozpoczął prace 

nad wizją rozwoju miasta. W praktyce poświęcono temu zadaniu bardzo dużo czasu. Osoby 

zaangażowane w formułowanie wizji rozwoju Starachowic zdawały sobie sprawę, że z punktu widzenia 

kolejnych etapów planowania strategicznego, jest to odpowiedzialne i ważne zadanie. Podobnie jak opis 

misji miasta, czyli sposobów realizacji wizji rozwoju. Oba sformułowania wytyczają główny kierunek 

dalszego rozwoju Starachowic na blisko dziesięć lat. 

Etap 4) Formułowanie priorytetów i kierunków rozwojowych Przyjęcie wizji rozwoju i misji miasta pozwoliło 

rozpocząć prace nad określaniem priorytetów, kierunków rozwojowych oraz celów strategicznych. Ten etap 

prac był bardzo żmudny, gdyż miał charakter wielu iteracji, czyli tworzenia i weryfikowania kolejnych wersji 

planu strategicznego tak, by ostatecznie otrzymać kompletny, logiczny i spójny katalog celów 

strategicznych i wybranych projektów operacyjnych. 

Etap 5) Sformułowanie projektu Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 Po zakończeniu 

wszystkich prac diagnostyczno-planistycznych i wypracowaniu wstępnych projektów strategii rozwoju 

miasta, konieczne jest przeprowadzenie procesu konsultacji z jak najszerszymi gremiami mieszkańców. 

Zgłoszone w ich trakcie uwagi i sugestie pozwalają opracować projekt dokumentu, który powinien być 

przekazany do konsultacji samorządu lokalnego, tj. radnym Rady Miejskiej w Starachowicach. Powinni 

mieć wystarczającą ilość czasu na przemyślenie i przedyskutowanie strategii w komisjach samorządowych 

oraz poszczególnych klubach. Uwagi i zalecenia zgłoszone do zespołu strategicznego pozwolą na 

opracowanie ostatecznej wersji dokumentu, która powinna być następnie przyjęta w formie uchwały Rady 

Miejskiej a jej wykonanie powierzone Prezydentowi Miasta. 

9

I.3 Słownik pojęć 

Strategia rozwoju – to opisowa koncepcja działania zmierzającego do trwałego i zrównoważonego rozwoju 

miasta, przedstawiona w formie zwartego, syntetycznego dokumentu na poziomie ogólności 

ograniczającym ryzyko jego przedwczesnej dezaktualizacji, zawierającego syntetyczną diagnozę stanu 

istniejącego, analizę słabych i mocnych stron, szans i zagrożeń, określenie deklaracji strategicznych – wizji i 

misji, strategiczne i operacyjne obszary działań, cele strategiczne i cele operacyjne. 

Zrównoważony i pełny rozwój – rozwój, który zapewnia zaspokojenie potrzeb obecnej generacji, nie 

przekreślając możliwości przyszłych pokoleń. (definicja Komisji Brundtland). Jego celem jest 

zrównoważenie szans dostępu do środowiska naturalnego. Oznacza to dążenie do zapewnienia wszystkim 

żyjącym obecnie ludziom i przyszłym pokoleniom dostatecznie wysokich standardów ekologicznych, 

ekonomicznych i społeczno-kulturowych w granicach tolerancji natury przez wprowadzanie w życie zasady 

sprawiedliwości wewnątrzpokoleniowej i międzypokoleniowej. Szczególna odpowiedzialność spoczywa na 

jednostkach samorządu terytorialnego, które powinny kierować się interesem społecznym. Reasumując: 

harmonijny rozwój osobisty mieszkańców, przestrzeni miejskiej z jej infrastrukturą, gospodarczy z 

potrzebami w sferze społecznej przy zachowaniu i ochronie sfery ekologiczno-przestrzennej, 

uwzględniający potrzeby dzisiejszych mieszkańców i mający na uwadze interesy przyszłych pokoleń. 

Agenda 21, to zestaw zaleceń i kierunków działań jakie powinniśmy podejmować na rzecz 

zrównoważonego i pełnego rozwoju w perspektywie XXI wieku. Jest jednym z podstawowych 

dokumentów Konferencji Narodów Zjednoczonych Środowisko i Rozwój (Szczyt Ziemi), jaka miała miejsce 

w Rio de Janeiro, w czerwcu 1992 roku. Opiera się na 27 zasadach tzw. Karty Ziemi i powstał w oparciu o 

porozumienie podpisane przez 179 państw. 

Wizja rozwoju miasta – przedstawia wyobrażenie przyszłego stanu miasta i jego miejsca w otoczeniu oraz 

zarysowuje priorytetowe kierunki rozwoju. Wizja odnosi się do głównych wyzwań stojących przed miastem i 

wyraża zamiary i aspiracje bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągania celów. Deklaracja 

powinna być sformułowana syntetycznie i krótko. Wizja miasta w hierarchii celów strategicznych jest 

odpowiednikiem celu strategicznego pierwszego stopnia. 

Misja miasta – jest deklaracją Samorządu podejmującego realizację wizji miasta i opisuje przyjmowane 

zasady i wartości oraz podstawowy sposób urzeczywistniania zamiarów strategicznych. Jest to ujęcie wizji 

rozwoju miasta na potrzeby zarządzania. Odpowiada na pytania: co? Dla kogo? Jak? Gdzie? Dlaczego? 

Priorytet rozwojowy – odpowiada celowi strategicznemu drugiego stopnia i określa w ogólny sposób stan 

miasta, jaki chce ono osiągnąć w roku 2020 przez zrealizowanie kierunków rozwojowych i celów 

operacyjnych. Ma charakter kwalitatywny, czyli odnosi się do kwestii jakościowych bez podawania 

konkretnych mierników. 

Kierunek rozwoju – odpowiada celowi strategicznemu trzeciego stopnia i jest podporządkowany 

priorytetowi rozwojowemu, wyznacza główne kierunki lub stany docelowe w obszarach zdefiniowanych 

przez cele operacyjne. Ma charakter kwalitatywny ale mogą też pojawić się elementy kwantytatywne, czyli 

ilościowe w postaci mierników zakładanych zmian. 

Cel strategiczny – cel określający wycinek strategii przekładający się na konkretne projekty i działania 

realizacyjne z założonymi miernikami. 

Projekt – zestaw ukierunkowanych działań prowadzących do realizacji celu operacyjnego. Powinien 

zawierać zakres prac, pożądany efekt, ramowy harmonogram realizacji, przybliżone koszty, źródła 

finansowania oraz wskazywać osobę lub komórkę administracyjną odpowiedzialną za realizację i nadzór – 

kierownika projektu. Dokument Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 zawiera wiele 

projektów, których – z uwagi na odległy horyzont czasowy – nie można jeszcze bardzo dokładnie 

sparametryzować. W związku z tym ich szczegółowy opis nie jest możliwy. Przy otwartej formule strategii 

uwzględniającej pojawianie się zmian i elastyczne nimi zarządzanie na poziomie operacyjnym, po przyjęciu 

10

projektu strategii w trybie uchwały, należy powołać Biuro Strategii Miasta, którego zadaniem będzie 

zarządzanie koordynacja wdrażania portfela projektów strategicznych. 

Projekty inwestycyjne – to kompleksowe przedsięwzięcia złożone z szeregu działań, mające szczególne 

znaczenie dla realizacji celów strategicznych i operacyjnych; wyodrębnia się je ze względu na szczególną 

złożoność, międzysektorową rolę oraz znaczenie dla realizacji strategii; powinny być szczegółowo opisane 

w Wieloletnim Programie Inwestycyjnym (WPI). 

Zadanie – to konkretne, zamknięte działanie, które w całości przybliża realizację celów strategicznych i 

operacyjnych określonych w strategii, dla realizacji których mogą być tworzone programy operacyjne, albo 

są podejmowane w ramach projektów miejskich, wśród nich szczególnie znaczenie mają zadania 

strategiczne o decydującym znaczeniu dla rozwoju miasta. 

Program – zbiór projektów powiązanych ze sobą i odnoszących się do jednego lub kilku obszarów 

funkcjonowania miasta mający realizować jeden lub kilka celów zapisanych w strategii i warunkujących ich 

osiągnięcie. 

Program operacyjny – zbiór konkretnych zadań tworzony dla jednego lub kilku obszarów funkcjonowania 

miasta (sektora wydzielonego organizacyjnie lub dziedziny jednolitej merytorycznie), realizujący jeden lub 

kilka celów zapisanych w strategii. 

Region – tutaj obszar województwa świętokrzyskiego 

Miernik / wskaźnik – podstawowe narzędzie pomiaru osiągnięcia celu strategicznego, realizacji projektu 

lub zadania. Umożliwia przeprowadzenie systematycznego monitoringu wdrażania strategii. 

Monitoring – proces systematycznego zbierania i analizowania wskaźników, którego celem jest 

zapewnienie zgodności realizowanych zadań, programów i projektów z założeniami zawartymi w strategii. 

Ewaluacja – jest to systematyczna obiektywna ocena realizacji strategii – zaplanowania, wdrożenia i 

rezultatów; jej celem jest określenie adekwatności i stopnia osiągnięcia celów, efektywności, skuteczności, 

wpływu i trwałości. 

Analiza SWOT – technika oceny wewnętrznych (mocne i słabe strony miasta) i zewnętrznych (szanse i 

zagrożenia przed którymi stoi miasto) czynników mogących mieć wpływ na powodzenie realizacji strategii, 

umożliwiająca ocenę zasobów i otoczenia miasta oraz określenia priorytetów. 

Turystyka studyjna – turystyka będąca odmianą turystyki kulturowej i tzw. podróży studyjnych. Jest formą 

podróżowania do z jakichś względów wyjątkowych miejsc i poznawania wybranych, często bardzo 

specjalistycznych obiektów, zjawisk lub miejsc. Z reguły w tego typu wyjazdach biorą udział prawdziwi 

fascynaci, hobbyści, lub osoby, które z powodów zawodowych lub naukowych poszukują określonych 

informacji. Jest bardzo popularna np. w Niemczech, USA i Kanadzie. 

Klaster przemysłowy lub biznesu (ang. cluster, inne nazwy to grono, wiązka przemysłowa, lokalny system 

produkcyjny, biegun kompetencji) – przestrzennie skoncentrowana grupa przedsiębiorstw, instytucji i 

organizacji powiązanych siecią pionowych i poziomych zależności, często o charakterze nieformalnym, 

która poprzez skupienie szczególnych zasobów pozwala osiągnąć tym przedsiębiorstwom trwałą przewagę 

konkurencyjną. Charakterystyczną cechą klastrów przemysłowych jest to, że przedsiębiorstwa w nich 

skupione konkurują ze sobą, ale jednocześnie współpracują w tych obszarach, gdzie możliwe jest 

wyzwolenie efektów synergicznych wspólnych działań (np. wspólne prace badawczo-rozwojowe). 

Konkurencja nie wyklucza wzajemnych, korzystnych interakcji z innymi firmami, a może stać się motorem 

ich rozwoju. W języku angielskim sytuację taką określa się słowem co-opetition (od cooperation i 

competition). Taka sytuacja jest możliwa, gdy koncentracja specyficznych w danym sektorze zasobów i 

kompetencji osiągnie masę krytyczną, przy której klaster staje się atrakcyjnym ośrodkiem i przyciąga dalsze 

zasoby. 

11

Kluczowe Czynniki Sukcesu (w skrócie KCS) – grupa kryteriów, które uważamy za najważniejsze 

(kluczowe) w decydowaniu o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwoju organizacji, gminy, regionu, 

kraju. Analiza kluczowych czynników sukcesu – to analiza mocnych i słabych stron, zasobów i umiejętności 

organizacji, miasta, regionu. U podstaw tej analizy leży reguła „80-20” mówiąca o tym że zaledwie 20% 

zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie. 

Kapitał intelektualny – fundament dla zapewnienia trwałego rozwoju. Przejawia się myśleniem 

długoterminowym, gotowością do uczenia się, zaufaniem do mechanizmów rynkowych i otwarciem na 

globalną konkurencję, a także sprawnym rządzeniem. Składa się z następujących komponentów: 

• Kapitał ludzki: potencjał zgromadzony we wszystkich mieszkańcach gminy / regionu / kraju 

wyrażający się w ich wykształceniu, doświadczeniu życiowym, postawach, umiejętnościach i mogący służyć 

poprawie aktualnego i przyszłego dobrobytu społecznego. 

• Kapitał strukturalny: potencjał zgromadzony w namacalnych elementach infrastruktury 

przedsiębiorstw, systemów edukacji i innowacji. Jednostka może mieć wysoki poziom zdolności 

intelektualnych, ale jeżeli organizacja posiada kiepskie systemy gromadzenia oraz korzystania z jej działań i 

wiedzy, ogólny kapitał intelektualny nie osiągnie swojego pełnego potencjału. 

• Kapitał społeczny: potencjał zgromadzony w społeczeństwie w postaci obowiązujących norm 

postępowania, zaufania i zaangażowania, które wspierając współpracę i wymianę wiedzy przyczyniają się 

do wzrostu dobrostanu gminy/regionu/kraju. 

• Kapitał relacyjny : potencjał związany z wizerunkiem gminy, regionu, kraju na zewnątrz, poziomem 

integracji z globalną gospodarką, atrakcyjnością dla jej zagranicznych „klientów” – partnerów handlowych, 

inwestorów, turystów oraz patriotyzmu lokalnego. 

Streetworker – od ang. streetwork w dosłownym tłumaczeniu to praca na ulicy, praca uliczna. Jest to 

specyficzna metoda mająca na celu dotarcie do konkretnej grupy odbiorców poprzez bezpośrednie 

spotkanie w miejscach najczęściej przez nich odwiedzanych. Streetwork jest formą pracy socjalnej 

polegającą na pracy z podopiecznymi w ich środowisku. Streetworkerzy pracują zatem często na ulicach, 

dworcach kolejowych, w parkach, na terenach ogródków działkowych, wszędzie tam gdzie mogą przebywać 

osoby potrzebujące pomocy. To, w jakiej formie i w jaki sposób streetworker będzie pomagał, zależy od 

specyfiki grupy odbiorców, ich środowiska i potrzeb. Często bywa tak, że ludzie nie chcą, bądź nie umieją 

korzystać z pomocy instytucjonalnej. Najczęściej żywią różnorakie obawy, nie mają zaufania, boją się. 

Dlatego też streetworker powinien dostosować swoją pomoc do danej grupy docelowej – jej zwyczajów, 

sposobu życia. 

Produkt Turystyczny – wszystko, co zostało przez turystę zakupione oraz wrażenia związane z odbytą 

podróżą (transport, nocleg, wyżywienie, dostęp do atrakcji) a także całość przeżyć i doświadczeń zdobytych 

przez turystę w trakcie jego podróży – od momentu wyjazdu do powrotu do domu. 

Markowy Produkt Turystyczny – oryginalna kompozycja różnych dóbr turystycznych (walorów i atrakcji) 

oraz wszelkich usług umożliwiających ich turystyczne wykorzystanie w trakcie podróży lub pobytu, która 

dzięki odpowiedniej filozofii funkcjonowania odróżnia się na tle konkurencji dostarczając specyficznych 

korzyści motywujących konsumenta do zakupu. Elementem wspierającym taki produkt jest odpowiednia 

nazwa, logo oraz System Identyfikacji Wizualnej oraz sposób promocji. 

III Sektor – Trzeci sektor to nazwa, której używa się wobec ogółu organizacji pozarządowych. Określenie 

to, przeniesione z języka angielskiego, nawiązuje do podziału dzielącego aktywność społecznogospodarczą 

nowoczesnych państw demokratycznych na trzy sektory. Według tej typologii pierwszy sektor 

to administracja publiczna, określana też niekiedy jako sektor państwowy. Drugi sektor to sfera biznesu, 

czyli wszelkie instytucje i organizacje, których działalność jest nastawiona na zysk, nazywany też sektorem 

prywatnym. Trzeci sektor to ogół prywatnych organizacji, działających społecznie i nie dla zysku, czyli 

organizacje pozarządowe (organizacje non-profit) . 

OPP – ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z 2003 r. wprowadziła pojęcie organizacji 

pożytku publicznego w odniesieniu do organizacji, które prowadzą działalność społecznie użyteczną w 

sferze zadań publicznych określonych w tej ustawie. 

NGO – międzynarodowa nazwa określająca organizację pozarządową: NGO , będąca skrótem angielskiego 

non-governmental organization (w odniesieniu do ogółu organizacji: NGOs). 

12

Hot-Spot – to miejsce, w którym można bezprzewodowo podłączyć się do Internetu w technologii WLAN. 

Składa się z serwera, który się łączy z Internetem, punktu dostępowego (Access Point) oraz anteny. Zasięg 

może sięgać nawet kilkuset metrów. Najczęściej spotykane lokalizacje usługi to hotele, restauracje, centra 

handlowe, lotniska, biura oraz miejsca publiczne. Najczęściej możemy korzystać z hotspotów przy pomocy 

laptopa, palmtopa, PDA lub telefonu komórkowego. 

Ekonomia społeczna – Pojęcie ekonomii społecznej jest bardzo szerokie i dotyka wielu sfer życia 

społecznego. Jednak, chcąc znaleźć wspólny mianownik, można powiedzieć, że kluczową zasadą w tej idei 

jest prymat działania na rzecz ludzi (członków, podopiecznych) nad maksymalizacją zysku. Oznacza to, że 

dla jednostek ekonomii społecznej istotne znaczenie – obok celu gospodarczego – ma misja społeczna. 

Podmioty ekonomii społecznej, zaspokajając potrzeby swoich członków lub podopiecznych, często 

wykonują zadania, z których ani państwo, ani inne podmioty gospodarcze nie wywiązują się w sposób 

wystarczająco skuteczny. Ekonomia społeczna oparta na wartościach solidarności, partycypacji i 

samorządności, odgrywa kluczową rolę w społecznym rozwoju lokalnym. Pozwala wykorzystywać zasoby 

ludzkie w sposób komplementarny do sektora prywatnego i publicznego, zapobiega wykluczeniu 

społecznemu i łagodzi napięcia społeczne. Mówiąc szerzej: ekonomia społeczna wspomaga proces 

budowania społeczeństwa obywatelskiego.’ 

13

II. OCENA SYTUACJI 

W celu uzyskania dokładnego i w miarę pełnego wglądu w sytuację gospodarczą i społeczną Gminy 

przeprowadzono tzw. diagnozę ex ante. Zadanie to powierzono do wykonania konsultantom zewnętrznym 

wyłonionym w wyniku postępowania zamówień publicznych. Zwycięską ofertę przedstawił Świętokrzyskie 

Centrum Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej z siedzibą w Kielcach. Zadanie realizowane było w okresie 

od sierpnia do września 2010 r., zaś efektem jest opracowanie o nazwie Diagnoza społeczno-gospodarcza 

Gminy Starachowice. Zgromadzone w niej dane są bardzo szczegółowe i obejmują wszystkie obszary 

funkcjonowania Gminy i to nie tylko według stanu na dzień opracowywania Diagnozy, ale 10 lat wstecz. 

Dzięki temu istnieje możliwość dokonania analizy historycznej, czyli wszechstronnego porównania poziomu 

rozwoju Gminy na przestrzeni ostatnich kilku lat. Godnym uwagi jest ocena realizacji celów strategicznych 

zawartych w Strategii Rozwoju Starachowic na lata 2000-2010. Wyniki przedstawia poniższa tabela: 

Co udało się zrealizować w ramach Strategii Rozwoju 

Starachowic na lata 2000-2010? 

Utworzenie Powiatu Starachowickiego. 

Pełna telefonizacja Miasta. 

Utworzenie Specjalnej Strefy Ekonomicznej 

z 6,91% udziałem Gminy, jej rozwój 

i stworzenie podstref w innych miejscowościach regionu. 

Stymulowanie rozwoju sektora MŚP 

poprzez lokalne projekty i programy, 

a w tym Agencji Rozwoju Lokalnego, Fundacja Agencja 

Rozwoju Regionalnego, Inkubator Przedsiębiorczości, 

Akademia Przedsiębiorczości. 

Systemowy rozwój infrastruktury technicznej: 

zaopatrzenie w wodę, sieć wodociągowo-kanalizacyjna, 

ciepłownictwo i sieć gazowa. 

Poprawa warunków mieszkaniowych 

poprzez prywatyzację mieszkań komunalnych, utworzenie 

efektywnych wspólnot mieszkaniowych. 

Poprawa infrastruktury drogowej (nowe nawierzchnie, 

bezkolizyjne skrzyżowania, sygnalizacje świetlne). 

Poprawa bezpieczeństwa Miasta (w tym jego pełen 

monitoring). 

Budowa hali targowej, basenu i hali sportowej. 

Pozyskanie inwestora dla zakładów STAR. 

Czego nie udało się zrealizować w ramach 

Strategii Rozwoju Starachowic na lata 

2000-2010? 

Niezagospodarowanie na cele 

sportowo-turystyczne trzech miejskich 

zbiorników wodnych. 

Brak konkretnych i programowych 

działań zwiększających potencjał i ofertę 

turystyczną. 

Inwestycje drogowe nie zapewniły 

systemowej poprawy drożności 

starachowickich dróg. 

Ograniczona realizacja 

wielorodzinnego budownictwa 

mieszkaniowego w tym socjalnego. 

Nieutworzenie lokalnej szkoły wyższej 

(działa kilka filii uczelni). 

Słaba polityka architektoniczna w 

zakresie estetyki budynków i miejsc 

zielonych. 

Słaba współpraca z sektorem 

organizacji pozarządowych. 

Słaba współpraca pomiędzy Gminą a 

Powiatem. 

14

Ciekawą może być także analiza czynników egzogennych (zewnętrznych), które pomogły wdrożyć cele 

strategiczne sformułowane w 2000 roku oraz tych, które w tym procesie przeszkadzały. Wyniki prezentuje 

poniższa tabela: 

SZANSE 

Jakie czynniki zewnętrzne pomagały wdrożyć 

Strategię? 

ZAGROŻENIA 

Jakie czynniki zewnętrzne przeszkadzały wdrożyć 

Strategię? 

Pojawienie się możliwości korzystania ze 

środków finansowych UE w ramach polityki 

regionalnej i strukturalnej 

Reforma samorządowa, zwiększenie 

kompetencji gmin i utworzenie powiatów 

(Starachowice lokalnym ośrodkiem wzrostu) 

Zwiększenie dochodów gmin poprzez wzrost 

udziału gmin w podatku dochodowym od osób 

fizycznych (PIT) 

Niezrealizowanie modernizacji drogi krajowej nr 

42 przebiegającej przez Starachowice oraz kilku 

innych inwestycji drogowych, w tym drugiej nitki 

wiaduktu nad torami kolejowymi (połączenie północpołudnie) 

Ograniczenie wykorzystania drogi kolejowej nr 

25 przebiegającej przez Starachowice (brak jej 

modernizacji) 

Powstanie powiatu i przejęcie kompetencji w 

zakresie szkolnictwa średniego oraz szpitalnictwa 

Trwałe zjawisko niewystarczającej współpracy 

pomiędzy Miastem a Powiatem 

Od 2007 r. kryzys gospodarczy skutkujący 

zmniejszoną aktywnością inwestycyjną 

Trendy demograficzne 

Diagnoza społeczno-gospodarcza pokazuje także pewne trendy rozwojowe i jest podstawą do obiektywnej, 

opartej na faktach, oceny możliwości dalszego rozwoju Miasta i Gminy. Dla potrzeb projektu Strategii 

Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 przytacza się najistotniejsze z punktu widzenia 

planowania strategicznego wyniki analizy SWOT, oraz listę głównych problemów i wyzwań rozwojowych. 

15

II.1 

Wyniki analizy SWOT 

Mocne strony miasta (ang. Strengths) 

Słabe strony miasta (ang. Weaknesses) 

1. Funkcjonowanie Specjalnej Strefy 

Ekonomicznej „Starachowice”. 

2. Dobra infrastruktura drogowa, wodociągowokanalizacyjna 

i telekomunikacyjna. 

3. Pełny monitoring Miasta. 

4. Walory turystyczne Miasta (unikatowość 

Wielkiego Pieca, malownicze położenie, dobre 

obiekty hotelarskie dla turystyki biznesowej). 

5. Opracowany Program Rewitalizacji Rynku. 

6. Oddanie do użytku nowoczesnej hali targowej. 

7. Rewitalizacja obszaru Wielkiego Pieca. 

Unikatowe zasoby kultury materialnej – Muzeum 

Przyrody i Techniki. 

8. Dobrze wykształcone społeczeństwo. 

9. Współpraca w ramach Trójmiasta nad 

Kamienną. 

10. Nowe obiekty sportowe: hala sportowa, basen i 

boiska z Programu „Orlik”. 

11. Dobra baza hotelowa dla turystyki biznesowej. 

12. Dobry klimat dla przedsiębiorczości. 

1. Zwiększona ilość właścicieli pojazdów na 

ulicach. 

2. Ograniczona przepustowość lokalnego systemu 

dróg. 

3. Brak ścieżek rowerowych i innych obiektów 

turystyki aktywnej. 

4. Niewielka nadwyżka budżetowa i problemy z 

zapewnieniem wkładu własnego do inwestycji 

współfinansowanych przez Unii Europejskiej. 

5. Znaczne zadłużenie Miasta. 

6. Migracje młodzieży do większych ośrodków 

miejskich i za granicę. 

7. Spadek liczby mieszkańców. 

8. Mała aktywność społeczna mieszkańców. 

9. Słaba współpraca samorządu z organizacjami 

pozarządowymi. 

10. Niezagospodarowane 3 miejskie zbiorniki 

wodne. 

11. Niedoskonałości sieci drogowej na terenie 

Miasta: brak modernizacji drogi krajowej nr 42, brak 

wiaduktu w zachodniej części Miasta. 

12. Słaba współpraca pomiędzy Gminą a Powiatem. 

13. Słabość lokalnej oferty turystycznej. 

14. Zbyt mała liczba inwestycji w budownictwie 

mieszkaniowym, w tym komunalnym. 

15. Brak gminnego programu ochrony zabytków. 

16. Duża ilość niezagospodarowanych terenów na 

obszarze Miasta. 

17. Słabe średnie szkolnictwo zawodowe. 

Szanse dla miasta (ang. Opportunities) 

Zagrożenia dla miasta (ang. Threats) 

1) Możliwość korzystania ze środków polityki 

regionalnej i strukturalnej Unii Europejskiej (wobec 

niewystarczającej nadwyżki budżetowej Miasta). 

1. Kryzys gospodarczy. 

2. Dalsze opóźnienia modernizacji drogi krajowej 

nr 42 i drogi kolejowej nr 25. 

16

2) Walory turystyczne najbliższej okolicy Miasta 

(Wąchock, Góry Świętokrzyskie). 

3) Przedłużenie funkcjonowania Specjalnej Strefy 


4) Planowana modernizacja drogi krajowej nr 42 i 

drogi kolejowej nr 25. 

3. Wykorzystanie znaczącej części środków 

finansowych z polityki regionalnej UE 

przewidzianych dla województwa świętokrzyskiego 

na lata 2007-2013. 

4. Trwałe zjawisko niewystarczającej współpracy 

pomiędzy Miastem a Powiatem . 

5. Trendy demograficzne. 

W celu pogłębienia analizy SWOT skorzystano z pomocy ekspertów zewnętrznych, którzy dodatkowo 

dokonali uzupełnienia oczywistych braków oraz hierarchizacji poszczególnych czynników metodą średnich 

ważonych. Dzięki temu powstała lista rankingowa czynników o szczególnym znaczeniu dla miasta. Zostały 

one oznaczone w poniższej tabeli kolorem żółtym. Ocena 1-10 pokazuje na ile jest to silna lub słaba strona 

a waga hierarchizuje między sobą silne i słabe strony. 

SILNE strony 

Ocena: 

1 - 10 

Waga: 

0 - 1 

(skok 

co 0,1) 

Średnia 

ważona 

Funkcjonowanie Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. 10,0 0,13 1,30 

Walory turystyczne Miasta – tj. położenie geograficzne "Północne Wrota 

Gór Świętokrzyskich" i bliskie położenie atrakcji turystycznych regionu 10,0 0,12 1,20 

oraz unikalne zasoby gatunków roślin i zwierząt. 

Opracowany Program Rewitalizacji Rynku oraz widoczna poprawa 

5,0 

wyglądu Starachowic. 

0,05 0,25 

Ciekawe zasoby geologiczne w Starachowicach i okolicach (najstarsze 

góry w Polsce, Skałki, osuwiska) oraz Góry Świętokrzyskie jako dom 10,0 0,10 1,00 

dinozaurów. 

Rewitalizacja obszaru Wielkiego Pieca. Unikatowe zasoby kultury 

9,0 

materialnej – Muzeum Przyrody i Techniki. 

0,15 1,35 

Współpraca w ramach Trójmiasta nad Kamienną. 5,0 0,10 0,50 

Historia i tradycje gospodarcze miasta w ramach Staropolskiego Okręgu 

Przemysłowego (największy i najstarszy okręg przemysłowy w Polsce) 

10,0 

oraz bogate tradycje związane z przemysłem, głównie wydobywczym i 

0,11 1,10 

przetwórczym surowców mineralnych i metali (kopalnie) . 

Duża liczba inwestycyjnych terenów miejskich oraz niskie ceny mieszkań 

5,0 

i ziemi. 

0,05 0,25 

Dogodna pozycja geograficzna regionu w otoczeniu dynamicznie 

rozwijających się aglomeracjami (warszawska, łódzka, śląska, 5,0 0,05 0,25 

krakowska) co może sprzyjać aktywizacji przestrzeni ekonomicznej. 

Nowe obiekty sportowe: hala sportowa, basen i boiska z Programu 

5,0 

„Orlik”. 

0,01 0,05 

Funkcjonowanie nowoczesnej hali targowej. 1,0 0,01 0,01 

Silna władza wykonawcza (druga kadencja obecnego Prezydenta 

7,0 

Miasta). 

0,04 0,28 

Pełny monitoring Miasta. 3,0 0,02 0,06 

Bliskość znaczących centrów turystyki sakralnej (Kałków, Wąchock, 

6,0 

Święty Krzyż). 

0,01 0,06 

Unikalna w skali kraju obróbka bazaltu. 10,0 0,05 0,50 

SUMA wag 1,00 

17

SŁABE strony 

Ocena: 

1 - 10 

Waga: 

0 - 1 

(skok 

co 0,1) 

Średnia 

ważona 

Migracje młodzieży do większych ośrodków miejskich i zagranicę (brak 

10,0 

perspektyw, mały rynek pracy). 

0,14 1,40 

Niewielka nadwyżka budżetowa i problemy z zapewnieniem wkładu 

własnego do inwestycji współfinansowanych przez UE oraz znaczne 9,0 0,11 0,99 

zadłużenie miasta. 

Duża ilość niezagospodarowanych terenów na obszarze Miasta. 9,0 0,12 1,08 

Słabość lokalnej oferty turystycznej i brak strategii rozwoju turystyki. 9,0 0,15 1,35 

Niepełne zagospodarowanie i wykorzystanie terenów Specjalnej Strefy 

7,0 0,13 0,91 


Mała aktywność społeczna mieszkańców. 7,0 0,05 0,35 

Słaba współpraca samorządu z organizacjami pozarządowymi. 7,0 0,10 0,70 

Relatywnie niskie dochody ludności przy wysokich cenach. 5,0 0,05 0,25 

Niezagospodarowane 3 miejskie zbiorniki wodne i słaba jakość wód. 3,0 0,01 0,03 

Niska zdolność przedsiębiorstw do tworzenia i wdrażania nowych 

8,0 

technologii. 

0,13 1,04 

Niedoskonałości sieci drogowej na terenie Miasta: brak modernizacji 

drogi krajowej nr 42, brak wiaduktu w zachodniej części Miasta oraz 10,0 0,10 1,00 

trudność dojazdu z zewnątrz. 

Zwiększona ilość właścicieli pojazdów na ulicach/ograniczona 

1,0 

przepustowość lokalnego systemu dróg. 

0,00 0,00 

Słaba współpraca pomiędzy Gminą a Powiatem. 10,0 0,05 0,50 

Brak żłobków i przedszkoli. 7,0 0,01 0,07 

Zbyt mała liczba inwestycji w budownictwie mieszkaniowym, w tym 

4,0 

komunalnym. 

0,02 0,08 

Brak gminnego programu ochrony zabytków. 5,0 0,01 0,05 

Brak spójnego wizerunku i silnych stron marki Starachowice na tle 

10,0 

województwa, kraju. 

0,10 1,00 

Brak uczelni wyższej. 5,0 0,01 0,05 

SUMA wag 1,04 

II.2 

Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu miasta 

18

W lutym 2011 r. Zespół ds. Strategii doszedł do wniosku, że konieczne jest doprecyzowanie, które 

czynniki mogą mieć największe znaczenie w przyszłym rozwoju Starachowic. W celu zrealizowania tego 

zamysłu wykorzystano narzędzie o nazwie „Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu”. 

Kluczowe Czynniki Sukcesu (dalej KCS) miasta są to te elementy w szeroko pojętej przestrzeni miejskiej, 

które muszą być realizowane dobrze, aby całe miasto osiągało dobre wyniki. Wszystko inne można robić 

na poziomie przeciętnym, ale to, co jest Kluczowym Czynnikiem Sukcesu, musi być robione 

doskonale. Analiza KCS opiera się w dużym stopniu na zasadzie Pareto: 20:80 (np. 20% wysiłków 

przynosi 80% efektów). Zgodnie z nią nie ma potrzeby badania wszystkich czynników sukcesu, a jedynie 

wybrać spośród nich 20% tych najistotniejszych, bo tylko one będą w decydujący sposób, bo aż w 80%, 

odpowiadać za sukces czy porażkę miasta. To właśnie te czynniki powinny stać się przedmiotem dokładnej 

analizy. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że miasto degraduje się lub rozwija w zależności od podejścia 

jego włodarzy i mieszkańców do Kluczowych Czynników Sukcesu. Ich zidentyfikowanie, zrozumienie i 

poświęcenie uwagi jest receptą na wzmocnienie działań prorozwojowych oraz dokonaniem strategicznej 

transformacji miasta do określonego, zadowalającego stanu (pokonywanie luki rozwojowej, czyli tych 

aspektów i obszarów, w których miasto odbiega od zadowalającego stanu). 

Zastanawiając się nad listą uniwersalnych czynników mających istotny wpływ na rozwój miasta jako 

systemu społecznego, gospodarczego, terytorialnego, można wymienić: 

Kluczowy czynnik 

sukcesu 

Kapitał ludzki o 

wysokich 

umiejętnościach i 

zaangażowany 

kapitał społeczny 

Dostępność 

komunikacyjna i 

atrakcyjne położenie 

geograficzne 

Potencjał czynnika sukcesu 

Identyfikowany jako jeden z 

najważniejszych czynników 

sukcesu innowacyjnego rozwoju 

lokalnego miast / regionów / 

organizacji. Dobre wyniki edukacji 

młodzieży w obowiązkowym i 

nadobowiązkowym systemie 

nauczania oraz zaangażowanie w 

aktywne podnoszenie kwalifikacji i 

umiejętności pracowników. 

Kluczowy czynnik który 

odzwierciedla potrzeby biznesowe 

łatwego dostępu do wiedzy, 

rynków, przemieszczania towarów i 

pracowników oraz klientów (np. w 

19 

Co jest szczególnie istotne? 

1 Uczenie się indywidualnie i rozwój 

osobisty. 

2 Infrastruktura zapewniająca łatwość 

dostępu do istniejącej wiedzy oraz 

możliwość tworzenia nowej wiedzy. 

3 Utylizacja i wykorzystanie 

umiejętności kapitału ludzkiego w 

produkcji towarów i usług. 

4 Umiejętność dialogu społecznego 

oraz pobudzanie i umiejętne 

wykorzystywanie zaangażowania 

społecznego. 

5 Kompleksowa i efektywna polityka 

rodzinna oraz aktywizacja młodzieży i 

seniorów. 

6 Sąsiedztwo dużej aglomeracji 

miejskiej i wykorzystanie efektu skali 

7 Pełnienie roli ważnego węzła 

komunikacyjnego 

8 Dobry poziom skomunikowania

turystyce). Zasoby naturalne oraz 

atrakcyjne położenie mogą 

stanowić o wyróżnialności i 

konkurencyjności obszaru 

wewnętrznego 

9 Szybkość i łatwość dojazdu 

Wysoka 

innowacyjność firm i 

organizacji oraz 

mieszkańców 

Ekonomiczna 

aktywność, 

wyróżnialność i 

dywersyfikacja 

przedsiębiorczości 

Strategiczne 

myślenie 

-umiejętność 

wdrażania 

długofalowych 

strategicznych 

planów rozwoju 

Umiejętność firm i organizacji 

tworzenia i wykorzystywania 

nowych produktów, procesów i 

struktur. Ważne jest połączenie 

pomiędzy bazą wiedzy, 

przemysłem i sieciami biznesowymi 

oraz kapitałem ludzkim – czyli 

system innowacji – w którym 

organizacje zaangażowane są w 

proces, tworzenia dyfuzji oraz 

utylizacji innowacji oraz utylizacji 

relacji między nimi. 

Rozwój gminy jest bezpośrednio 

związany z jej aktywnością 

gospodarczą oraz inwestycjami 

zewnętrznymi. Ważne w osiąganiu 

trwałego rozwoju jest wyróżniająca 

się specjalizacja (w tym 

wykorzystywanie nisz rynkowych), 

wykorzystanie unikalnych własnych 

zasobów, inwestycja w usługi oraz 

dywersyfikacja strategicznych 

gałęzi gospodarki – która zapewnia 

większe bezpieczeństwo rozwoju. 

Jasne cele i strategia budowane i 

wdrażane dzięki silnemu 

przywództwu i dzięki współpracy z 

partnerami strategicznymi i 

społecznemu zaangażowaniu 

20 

10 Umiejętność absorpcji wiedzy przez 

firmy i organizacje. 

11 Stymulowanie uczenia 

organizacyjnego i tworzenia kapitału 

strukturalnego. 

12 Sprawny system innowacji. 

13 Infrastruktura techniczna 

wspomagająca przepływy wiedzy i 

informacji i procesów uczenia się. 

14 Niskie bariery rozwoju 

przedsiębiorczości (w tym szczególnie 

MŚP) 

15 Występowanie cennych zasobów 

naturalnych 

16 Występowanie cennych i atrakcyjnych 

turystycznie walorów naturalnych lub 

kulturowych 

17 Posiadanie i rozwijanie wyróżniającej 

się marki miasta wspartej na 

konkurencyjnych zasobów i walorach 

18 Aktywność inwestorów zewnętrznych 

19 Rozwinięta sfera wyróżniających się 

usług (nowoczesnych, specjalistycznych). 

20 oraz rozwój miejsc pracy o wysokiej 

wartości dodanej (innowacje). 

21 Efektywny proces formułowania i 

wdrażania strategii rozwoju lokalnego 

22 Zaangażowanie i wkład odpowiednich 

aktorów procesu rozwoju lokalnego w 

proces konstrukcji i wdrażania strategii, 

23 Aktywność i zaangażowanie lokalnych 

władz w promocje i rozwój gminy 

24 Strategiczna i owocna współpraca na 

poziomie lokalny, regionalnym, krajowym,

międzynarodowym 

25 Zapewnienie długofalowego kapitału i 

możliwości finansowych gminy 

Wysoka jakość życia 

Infrastruktura 

miejska 

Zbiór wielu różnorodnych 

czynników, które determinują 

atrakcyjność miasta jako miejsca 

do życia, rozwoju, pracy oraz 

prowadzenia biznesu. Szczególnie 

ważna dla przyciągania wysoko 

wykształconych pracowników i 

biznesu. 

Dostępność, koszty jakość 

przestrzeni inwestycyjnej i 

pracowników. Szybkość i 

elastyczność oraz jakość obsługi 

biznesu przez administrację. 

Klucz do rozwoju lokalnych 

inwestycji 

Tereny inwestycyjne i podejście 

pro-biznesowe władz 

26 Łatwy i szybki dostęp do potrzebnych 

informacji i wiedzy 

27 Estetyczna i przyjazna mieszkańcom 

przestrzeń miejska 

28 Możliwości samorealizacji 

mieszkańców (sport, kultura, 

bezpieczeństwo) 

29 Dostęp do wysokiej jakości 

infrastruktury miejskiej (służba zdrowia, 

edukacja infrastruktura komunalna) 

30 Patriotyzm lokalny i otwarta postawa 

mieszkańców 

31 Przyjazny stosunek władz do 

mieszkańców i biznesu oraz stopień 

akceptacji władz przez mieszkańców 

32 Dobre wyposażenie w infrastrukturę 

techniczną, komunalną i społeczną 

33 Wysoka jakość lokalnego prawa, 

procedur i infrastruktury dla biznesu 

34 Posiadanie aktualnych dokumentów 

planistycznych. 

35 Atrakcyjne ulgi i ułatwienia dla 

inwestorów. 

36 Wolne i dobrze wyposażone tereny 

inwestycyjne. 

37 Atrakcyjne ulgi i ułatwienia dla 

inwestorów. 

38 Wolne i dobrze wyposażone tereny 

inwestycyjne 

39 Atrakcyjna baza i infrastruktura 

turystyczna 

Jak widać jest to siedem grup czynników, które należy uwzględnić w trakcie analiz: 

21

KCS dla poszczególnych obszarów w mieście i w jego otoczeniu zadaniowym określamy odpowiadając na 

następujące pytania: 

Co jest ważne dla poszczególnych elementów funkcjonowania miasta? 

Które czynniki są wrażliwe (narażone) na kryzys? 

Które czynniki są najważniejsze na obecnym etapie rozwoju miasta? 

Które czynniki będą najważniejsze na kolejnym etapie rozwoju miasta? 

Które czynniki są najważniejsze w stosunku do całkowitej wartości dodanej miasta? 

Które czynniki skłaniają różne grupy docelowe do wchodzenia w dobrowolne relacje z miastem? 

Na podstawie analiz SWOT oraz zewnętrznych studiów nad rozwojem miast w Polsce można przyjąć dla 

Starachowic następującą listę pogrupowanych Kluczowych Czynników Sukcesu: 

22

Kapitał ludzki o wysokich umiejętnościach i zaangażowany kapitał społeczny 

Podaż pracowników o wysokich kwalifikacjach zawodowych 

Społeczeństwo aktywne, uczące się i przedsiębiorcze 

Wykorzystanie umiejętności kapitału ludzkiego na lokalnym rynku pracy 

Dostępność komunikacyjna i atrakcyjne położenie geograficzne 

Pełnienie roli ważnego węzła komunikacyjnego (łatwy dostęp komunikacyjny z zewnątrz) 

Dobry poziom skomunikowania wewnętrznego (stan dróg, komunikacja miejska) 

Sąsiedztwo dużej aglomeracji miejskiej i wykorzystanie efektu skali 

Wysoka innowacyjność firm i organizacji oraz mieszkańców 

Stymulowanie uczenia organizacyjnego i tworzenia kapitału intelektualnego 

Sprawny system innowacji (organizacje zaangażowane w proces tworzenia, dyfuzji oraz 

wykorzystania innowacji) 

Infrastruktura techniczna wspomagająca przepływy wiedzy i uczenia się (e-autostrada, e-learning, e- 

usługi) 

Ekonomiczna aktywność, wyróżnialność i dywersyfikacja przedsiębiorczości 

Niskie bariery rozwoju przedsiębiorczości (w tym szczególnie MŚP) 

Wykorzystanie cennych i atrakcyjnych turystycznie walorów naturalnych lub kulturowych 

Posiadanie wyróżnialnej się marki miasta wspartej na konkurencyjnych zasobach i walorach 

Atrakcyjne i konkurencyjne warunki dla inwestorów zewnętrznych 

Rozwinięta sfera wyróżniających się usług (nowoczesnych, specjalistycznych) 

Strategiczne myślenie - umiejętność wdrażania długofalowych strategicznych planów rozwoju 

Jasne cele i strategia rozwoju gminy / funkcjonalne strategie rozwoju kluczowych obszarów 

Zaangażowanie i wkład odpowiednich aktorów w proces konstrukcji i wdrażania strategii 

Aktywność i zaangażowanie lokalnych władz w promocję i rozwój gminy 

Strategiczna i owocna współpraca (lokalna, regionalna, krajowa, międzynarodowa) 

Posiadanie długofalowego kapitału i możliwości finansowych gminy 

Wysoka jakość życia 

Łatwy i szybki dostęp do informacji i wiedzy (centralne zasoby wiedzy o mieście, infrastruktura 

techniczna) 

Estetyczna i przyjazna mieszkańcom przestrzeń miejska 

Możliwości samorealizacji mieszkańców wszystkich grup mieszkańców (sport, kultura, 

bezpieczeństwo) 

Kompleksowa i efektywna polityka rodzinna oraz aktywizacja młodzieży i seniorów 

Przyjazny stosunek władz do mieszkańców i biznesu ( oraz stopień akceptacji władz przez 

mieszkańców) 

Infrastruktura miejska 

Dobry stan oraz dostęp do infrastruktury komunalnej i społecznej 

Jasna i łatwo dostępna dla wszystkich polityka planowania przestrzeni miejskiej 

Atrakcyjne i konkurencyjne ulgi i ułatwienia dla inwestorów 

Wolne i dobrze wyposażone tereny inwestycyjne 

Atrakcyjna baza i infrastruktura turystyczna 

Rozwój lokalny gminy jest niezwykle skomplikowanym systemem, dlatego lista Kluczowych Czynników 

Sukcesu jest dłuższa niż w przypadku podobnej analizy dla przedsiębiorstwa. Jednak tylko analizując 

23

kompletną listę kluczowych czynników sukcesu można wskazać czynniki które decydują o konkurencyjności 

i możliwościach rozwojowych gminy. 

Następnie pozostaje ustalenie układu odniesienia. W tym wypadku jest to niejako idealne miasto, które 

posiada wszystkie Kluczowe Czynniki Sukcesu na poziomie zadowalającym. Pozwoli to pokazać, czego 

Starachowicom „brakuje” do ideału, czyli gdzie występuje luka strategiczna w rozwoju miasta. 

Przeprowadzone badanie wskazało na istniejącą lukę rozwojową Starachowic, czyli obszary wymagające 

podjęcia konkretnych, długofalowych interwencji, w celu eliminacji barier rozwoju lokalnego. 

Czynniki znacznie odbiegające od stanu zadowalającego na które miasto i jego mieszkańcy nie mają 

wpływu lub ten wpływ jest ograniczony: 

1) Pełnienie roli ważnego węzła komunikacyjnego oraz łatwy i szybki dostęp do Starachowic z 

zewnątrz. 

Szeroko pojęta dostępność komunikacyjna jest jednak na tyle kluczowym czynnikiem sukcesu dla rozwoju 

lokalnego, że należy nieustannie podejmować wysiłki i działań oraz inicjować współpracę w celu 

maksymalnego zbliżenia się do stanu zadowalającego. 

Czynniki znacznie odbiegające od stanu zadowalającego na które miasto i jego mieszkańcy mogą mieć 

wpływ: 

1. Wykorzystanie umiejętności kapitału ludzkiego na lokalnym rynku pracy 

2. Stymulowanie uczenia organizacyjnego (zespołowego) i tworzenia kapitału intelektualnego 

3. Posiadanie wyróżniającej się marki miasta wspartej na konkurencyjnych zasobach i walorach 

4. Rozwinięta sfera wyróżniających się usług 

24

5. Społeczeństwo aktywne, uczące się i przedsiębiorcze 

6. Dobry stan skomunikowania wewnętrznego (stan dróg, komunikacja miejska) 

7. Wykorzystanie cennych i atrakcyjnych turystycznie walorów naturalnych i kulturowych 

8. Strategiczna i owocna współpraca (lokalna, regionalna, krajowa, międzynarodowa) 

9. Elastyczna i przyjazna mieszkańcom przestrzeń miejska 

10. Kompletna oraz efektywna polityka rodzinna oraz aktywizacja młodzieży i seniorów 

11. Jasna i łatwo dostępna dla wszystkich polityka planowania przestrzeni miejskiej 

12. Atrakcyjna baza i infrastruktura turystyczna 

Rozpoznanie Kluczowych Czynników Sukcesu miasta pozwala m. in. na wyznaczenie najważniejszych 

kierunków rozwoju miasta. Należy podkreślić, że najważniejszą przesłanką analizy KCS jest 

zidentyfikowanie tych kilku, kilkunastu cech miasta, które pozwalają osiągnąć sukces. Wyznaczają one te 

obszary, na których Gmina powinna skupić szczególną uwagę. Analiza uwidacznia też bardziej 

jednoznacznie, które z czynników sukcesu stanowią atuty miasta i powinny być rozwijane, by osiągnąć 

trwały i zrównoważony rozwój. Pominięcie dziesiątek innych czynników jest tutaj celowe, gdyż nadmiar 

szczegółów z reguły nie pomaga, lecz wręcz zamazuje obraz całościowy. 

25

II.3 Diagnoza strategiczna – główne problemy i wyzwania 

Diagnozę społeczno-gospodarczą Gminy Starachowice opracowała Świętokrzyska Fundacja 

Rozwoju Demokracji Lokalnej z Kielc. Celem diagnozy było uzyskanie dokładnego wglądu w sytuację 

gospodarczą i społeczną Gminy. Diagnoza pokazuje także pewne trendy rozwojowe i jest podstawą do 

obiektywnej, opartej na faktach, oceny możliwości dalszego rozwoju Gminy. 

Sfera gospodarcza 

Niezaprzeczalnym atutem Starachowic jest położenie miasta w stosunkowo porównywalnych odległościach 

od dużych miast województw sąsiadujących z województwem świętokrzyskim. Takie położenie miasta daje 

dobre możliwości kooperacji np. przedsiębiorców lub organizacji pozarządowych z podmiotami w innych 

częściach kraju. Problemy komunikacyjne jakie się tu pojawiają, czyli brak drogi krajowej północ-południe 

przebiegającej przez miasto lub w jego bezpośrednim sąsiedztwie nie są zależne od władz samorządowych 

(zarówno w kwestiach lokalizacji takich dróg, jak również w kwestii finansowania, z którym samorząd nie 

byłby w stanie sobie poradzić). Należy mieć jednak na względzie, że ogólnie układ dróg w rejonie należy 

uznać za zadowalający. 

Kolejnym atutem miasta wynikającym z jego położenia jest atrakcyjność turystyczna i rekreacyjna gminy. 

Niezaprzeczalne atuty jakimi są Góry Świętokrzyskiego, otoczenie lasów (obszar leśny zajmuje około 24% 

powierzchni gminy) oraz trzy zbiorniki wodne dają podstawę do rozbudowy i wykorzystania tego potencjału 

dla dobra miasta i jego mieszkańców. Lokalizacja w dolinie rzeki Kamiennej z jej tarasową budową i 

unikatowym w skali kraju ukształtowaniem terenu miasta sprawia, iż Starachowice posiadają olbrzymi 

potencjał do zagospodarowania. Konieczne jest stworzenie kompleksowego programu promocji i budowy 

wizerunku miasta jako miasta nowoczesnego, ale i spokojnego, z dala od wielkomiejskiego hałasu i chaosu, 

przyjaznego w codziennym życiu (tereny rekreacyjne, dobre szkoły dla dzieci, ciekawe wydarzenia 

kulturalne), w którym i z którego dodatkowo można prowadzić firmy/interesy. Ponadto Starachowice mogą 

być doskonałym miejscem do wypoczynku, turystyki i wypadów turystycznych w województwie 

świętokrzyskim. W powyższą koncepcję doskonale wpisuje się działanie „Trójmiasto nad Kamienną” – 

olbrzymi potencjał, który należy wykorzystać i który może się stać siłą pociągową całego miasta i regionu 

(markowy produkt turystyczny). Niestety są także widoczne bardzo duże braki, które mogą utrudniać 

realizację w/w działań, choćby słabo rozwinięta baza noclegowa na niższym i średnim poziomie cenowym. 

Dwa hotele o wysokim standardzie zabezpieczają zapotrzebowanie na turystykę biznesową. Kolejną 

kwestią jest bardzo mała ilość ścieżek rowerowych i w związku z tym brak możliwości rozwoju turystyki 

rowerowej, która z roku na rok zyskuje coraz większe rzesze zwolenników. Ścieżki rowerowe wpływają na 

wzrost atrakcyjności miasta zarówno dla turystów, jak i mieszkańców. Należy pokreślić dobry stan bazy 

sportowej w Starachowicach, który także jest niewątpliwym atutem miasta. Nie należy również zapominać o 

zasobach znajdujących się w zarządzie Starostwa Powiatowego, a które mogą stanowić o sile oferty 

Starachowic, wymienić tu należałoby przede wszystkim Muzeum Przyrody i Techniki. 

Niezaprzeczalnym atutem Starachowic jest funkcjonowanie Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice”. 

Należy mieć jednak na względzie, iż Strefa będzie funkcjonowała jedynie do 2020 roku. Oparcie rozwoju 

miasta jedynie na przedsiębiorczości ulokowanej w Strefie może spowodować zapaść miasta w latach po 

likwidacji strefy. Bardzo ważny jest zrównoważony rozwój miasta i oparcie się o atuty oraz zasoby, które 

26

miasto posiada niejako w naturalny sposób. Strefa na pewno takim zasobem nie jest, ale w zaistniałych 

okoliczności daje miastu szansę na przygotowanie się do funkcjonowania w nowych, prawdopodobnie 

jeszcze trudniejszych warunkach. Starachowice muszą opracować koncepcję rozwoju (strategię) opartą o 

inne zasoby niż Strefa. Okres funkcjonowania planowanej strategii, czyli lata 2011-2020 musi być 

wykorzystany do budowy i przygotowania Starachowic do funkcjonowania bez Strefy. Najpoważniejszym 

problemem jaki może spowodować rok 2020 oraz lata kolejne może być gwałtowny wzrost bezrobocia i tym 

samym świadczeniobiorców pomocy społecznej. Chwila obecna jest doskonałym momentem do 

opracowania nowych koncepcji rozwoju miasta, w tym także planów zatrzymania czy też pozyskiwania 

nowych inwestorów. Dobrze funkcjonujące instytucje wspierające rozwój działalności gospodarczej: 

Fundacja Agencja Rozwoju Regionalnego, Regionalna Izba Gospodarcza, Akademia Przedsiębiorczości 

Sp. z o.o. Stanowią doskonałych partnerów do dyskusji o nowych rozwiązaniach i możliwych kierunkach 

rozwoju. Niepokojąca jest słabość lokalnych organizacji pozarządowych oraz ich stosunkowa nie duża ilość. 

Świadczy to zarówno o małej aktywności obywatelskiej mieszkańców Starachowic, ale również o 

warunkach lub ich braku do rozwoju takich postaw. Miasto jednoznacznie powinno się starać tworzyć 

warunki do kształtowania postaw obywatelskich, do wyłaniania i kształtowania liderów społecznych. 

Organizacje pozarządowe nie dość, że stanowią wizytówkę miasta, to jeszcze poprzez swoją działalność 

mogą rozwiązywać wiele jego problemów, w dodatku czyniąc to za pomocą środków finansowych 

pozyskanych na zewnątrz gminy. Każde zewnętrzne środki finansowe pozyskane przez organizacje 

pozarządowe z dotacji, grantów, funduszy Unii Europejskiej to dla miasta „darmowe” pieniądze 

przeznaczane przez NGO'S na cele społeczne, oświatowe, kulturalne. A trzeba mieć na względzie, że 

możliwości pozyskiwania środków są bardzo duże, niepewność budzi jedynie nowy okres budżetowania 

Unii Europejskiej, czyli lata 2014-2020, i kierunek jaki przyjmą nowe wytyczne i grupy/obszary preferowane. 

Bardzo dobrym rozwiązaniem mogą być partnerstwa gminy z organizacjami pozarządowymi, przy wiodącej 

roli tych ostatnich. Nierzadko otwierałoby to perspektywy pozyskania dużych środków finansowych z 

zerowym wkładem własnym. 

Należy również docenić działania gminy w sferze wspierania przedsiębiorców tworzących nowe miejsca 

pracy. Ponadto widoczne są efekty coraz lepszego funkcjonowania spółek prawa handlowego, w których 

gmina posiada udziały. 

Problemy 

- Zadłużenie gminy w związku z pozyskiwaniem 

wkładu własnego w projektach unijnych. 

- Słaba infrastruktura turystyczna. 

- Brak wysoko-wykwalifikowanej młodej, zdolnej 

kadry. 

- Słabo rozwinięta sfera wyróżniających się usług 

(nowoczesnych, specjalistycznych) oraz miejsc 

pracy o wysokiej wartości dodanej. 

Wyzwania 

- Utrzymanie przez gminę dogodnych warunków 

rozwoju gospodarczego (Strefa Ekonomiczna, ulgi, 

tereny inwestycyjne). 

- Przyciąganie inwestycji z obszaru gospodarki 

wiedzy i innowacji. 

- Rozwój Specjalnej Strefy Ekonomicznej po roku 

2020. 

- Wykorzystanie ruchu turystycznego do rozwoju 

gospodarki. 

27

Sfera społeczna 

Infrastruktura to podstawowe urządzenia, budynki użyteczności publicznej i instytucje usługowe, których 

istnienie jest niezbędne do prawidłowego funkcjonowania m.in. gospodarki, ale bardziej wskazanym w tym 

aspekcie byłoby podkreślenie społeczeństwa. Bez odpowiedniej infrastruktury nie jest możliwy rozwój i to 

zarówno na płaszczyźnie gospodarczej, społecznej, kulturalnej czy zdrowotnej. Należy zwrócić uwagę na 

bardzo wysoki wskaźnik zwodociągowania oraz skanalizowania miasta. Celem władz samorządowych 

powinno być jak najszybsze pełne skanalizowanie miasta lub doprowadzenie do stanu porównywalnego ze 

zwodociągowaniem, tym bardziej, że na terenie miasta pracuje miejska oczyszczalnia ścieków, której 

przepustowość jest nie w pełni wykorzystana. Z kolei Starachowice bardzo dobrze rozwiązały kwestię 

gospodarki odpadami i przejęły pełny obowiązek od mieszkańców w zakresie pozbywania się odpadów 

komunalnych. Należy jedynie zwrócić uwagę, iż ta wysoce rentowna gałąź gospodarki opanowana jest 

przez firmy spoza gminy (zarówno odbiór odpadów, jak i segregacja, odzysk i unieszkodliwianie). Należy 

zwrócić uwagę na rezerwy mocy energii elektrycznej dostępnej w Starachowicach, choć występuje 

konieczność modernizacji sieci przesyłowych we wschodniej i południowej części miasta. Również na 

dobrym poziomie jest telefonizacja gminy (telefonia stacjonarna oraz mobilna). Niezwykle istotnym 

elementem infrastruktury technicznej mającym wpływ na rozwój wspólnot lokalnych jest układ i stan dróg 

lokalnych oraz możliwość sprawnego i szybkiego przemieszczania się, zarówno na terenie gminy, jak i poza 

nią. W dalszym ciągu widoczna jest konieczność modernizacji dróg gminnych, ale także dróg powiatowych 

na terenie miasta. Inwestycje drogowe muszą usprawniać ruch oraz podnosić bezpieczeństwo podróżnych i 

pieszych. Niestety komunikacja publiczna nie spełnia w sposób zadowalający zadania transportu 

osobowego mieszkańców regionu. W szczególności dotyczy to PKP oraz PKS. W wyniku działań MZK w 

ostatnich kilku latach nastąpiła poprawa komunikacji wewnątrz miasta. 

Niestety w Starachowicach widoczna jest z roku na rok malejąca liczba mieszkańców. Powodem takiego 

stanu rzeczy jest zarówno ujemny przyrost naturalny, ale również ujemne saldo migracji. Bardzo 

niepokojący jest zestawienie danych obrazujących ludność Starachowic w podziale na grupy wiekowe. 

Wyraźnie widać proces starzenia się społeczeństwa (większa liczba ludności w wieku poprodukcyjnym, niż 

w wieku przedprodukcyjnym). Tendencję tą widać już w roku 2006, natomiast w 2009 r. jest już ona bardzo 

wyraźna. Jest to bardzo istotne z punktu funkcjonowania gminy, szczególnie w obszarach oświaty (coraz 

mniej dzieci i młodzieży w szkołach) oraz pomocy społecznej (zwiększenie zapotrzebowania na 

świadczenia i usługi opiekuńcze). Z kolei pozytywnym zjawiskiem jest w miarę stała liczba mieszkańców w 

wieku produkcyjnym. Istotnym problemem w Starachowicach jest bezrobocie. Jest to problem dotyczący 

rynku pracy, ale powoduje on niekorzystne konsekwencje w wielu innych dziedzinach życia i 

funkcjonowania zarówno samych mieszkańców, jak i całego miasta. Bardzo niepokojąca jest liczba 

bezrobotnych do 25 roku życia. Ponadto liczba długotrwale bezrobotnych – około 34% z ogółu 

bezrobotnych wskazuje de facto liczbę osób, które już są lub będą w niedalekiej przyszłości beneficjentami 

pomocy społecznej. Osoby te mają w bardzo niewielkim stopniu szansę na powrót na rynek pracy. 

Zasoby mieszkaniowe będące w posiadaniu gminy wymagają inwestycji i remontów. Ponadto gmina boryka 

się z niedoborem lokali socjalnych, które powinna posiadać w swoim zasobie. Mając na względzie to, iż w 

określonych sytuacjach gmina jest zobowiązana do zapewniania takich lokali, ponoszenie kosztów na 

utrzymanie takich mieszkań wydaję się być niezbędne. Starachowice konsekwentnie realizują politykę 

pomocy mieszkaniowej dla najuboższych poprzez wypłacanie dodatków mieszkaniowych. Na przestrzeni lat 

2004-2009 widać wyraźną tendencję do zmniejszania liczby oraz kwot wypłacanych dodatków, z liczby 

28

ponad 24 tys. w 2004 roku, do około 11,5 tys. w roku 2009. Wskazuje to na poprawę sytuacji bytowej 

mieszkańców miasta na przestrzeni ostatnich lat, jednakże odsetek ludności wciąż korzystających z tej 

formy pomocy samorządu jest zatrważająco duży. 

Edukacja, kultura, sport i rekreacja są to dziedziny życia bardzo wyraźnie kształtujące oraz budujące 

wizerunek samorządu. W Starachowicach podejmuje się bardzo dużo działań w tym zakresie, widoczny jest 

olbrzymi potencjał, jednakże potrzeba jeszcze sprawniejszego wykorzystywania możliwości, które miasto 

już sobie stworzyło, lub może dopiero stworzyć. Bardzo widoczny i zarazem odczuwalny w mieście jest brak 

żłobków (zarówno samorządowych, jak i prywatnych). Jest to naturalny hamulec dla młodych małżeństw, 

przed posiadaniem potomstwa oraz zachęta do znalezienie bardziej przyjaznego środowiska życia. Dla 

młodych, nowoczesnych ludzi praca i zawodowy rozwój obojga rodziców wydają się być rzeczą naturalną. 

Nie chcąc przy tym tracić możliwości posiadania rodziny, niezbędna staje się pomoc państwa, samorządu 

lub rodziny. Stworzenie przyjaznego środowiska dla wychowania i rozwoju dzieci będzie budowało 

atmosferę i wizerunek miasta. Prowadzenie takiej działalności przez miasto na pewno będzie pociągało za 

sobą duże koszty finansowe, jednakże nie można nie dostrzegać korzyści jakie w perspektywie 

długookresowej będą skutkami takiej polityki. Należy stwierdzić, że może to być jeden z elementów, który 

przyczynia się do systematycznego spadku liczby mieszkańców Starachowic. Brak żłobka wpisuje się w 

krąg zależności: czemu nie ma żłobka – bo nie ma dzieci, czemu nie ma dzieci – bo nie ma żłobka. Jest to 

uproszczenie, jednakże brak choćby jednego żłobka w mieście tej wielkości co Starachowice wydaje się być 

błędem. Jest to doskonały obszar do zagospodarowania przez prywatne osoby i prywatne żłobki. Podobna 

sytuacja – brak prywatnej inicjatywy, dotyczy prywatnych przedszkoli, które na terenie gminy nie 

funkcjonują. Bardzo ważnymi kwestiami, na które gmina zwraca uwagę jest możliwość wykorzystania 

zewnętrznych środków finansowych na edukację młodzieży. Chodzi tu głównie o wykorzystanie dostępnych 

środków z EFS, które pozwalają na dokształcanie młodzieży i przekazywanie im nowej wiedzy i 

doświadczeń. W dzisiejszych czasach, w których dominująca rolę odgrywa wiedza i informacja gmina 

powinna w dalszym ciągu realizować działania w celu pozyskiwania nowych możliwości kształcenia i 

przekazywania wiedzy miejscowej młodzieży m.in. poprzez wymiany międzynarodowe, kontynuację 

realizowanych projektów. Dobra baza szkolnictwa podstawowego oraz średniego zderza się niestety z 

brakiem możliwości studiowania w mieście na kierunkach prowadzonych przez renomowane szkoły wyższe. 

Specjalistyczne i rzadkie kierunki studiów (techniczne) w połączeniu z zapotrzebowaniem lokalnego rynku 

pracy spowodowałby zatrzymanie odpływu młodzieży ze Starachowic, a nawet mogłyby przyciągnąć 

zainteresowane osoby z całego województwa świętokrzyskiego. 

Bardzo ciekawie i obiecująco wygląda działalność kulturalna miasta. Bardzo szeroka oferta wydarzeń 

kulturalnych powoduje, iż każdy mieszkaniec znajdzie ofertę dla siebie. Należy mieć jednak na względzie, iż 

działalność kulturalna oprócz zaspokajania potrzeb mieszkańców, może i powinna spełniać także inne 

funkcje: promocyjną oraz wizerunkową. Wskazane byłoby podzielenie oferty kulturalnej na wydarzenie o 

charakterze lokalnym i wydarzenia o charakterze regionalnym, a nawet ogólnopolskim. Bardzo ważna jest 

kwestia promocji miasta, która do tej pory głównie opiera się na promocji Specjalnej Strefy Ekonomicznej 

oraz promocji gospodarczej miasta. Wydaje się, że promocja ofert inwestycyjnych i promocja gospodarcza 

miasta jest niewystarczająca w dzisiejszych czasach. Brak jest wyraźnego określenie strategii 

marketingowej miasta, konieczne jest określenie jaki wizerunek miasto chce budować, jak ma być 

postrzegane w otoczeniu, jaką „marką” jest lub chce być. Należy mieć na względzie, że Specjalna Strefa 

Ekonomiczna jest atutem Starachowic, ale jest to tzw. gwiazda schodząca (kończąca swój żywot). 

29

Pomoc społeczna w Starachowicach jest realizowana głównie przez Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej. 

Zwraca uwagę dość duży odsetek mieszkańców miasta, którzy korzystają z pomocy społecznej – około 

10% mieszkańców, co jednak w porównaniu z rokiem 2000 – ponad 15%, obrazuje spadek tej liczby. Na 

taki obraz wpływa zarówno migracja ze Starachowic na zewnątrz (otwarcie granic UE i w związku z tym 

łatwiejsza możliwość znalezienia pracy) oraz poprawa warunków materialnych osób zamieszkujących 

Starachowice. Ostatnie trzy lata jest to okres utrzymywania się tego wskaźnika na podobnym poziomie. 

Wskaźnik ten budują zarówno stali klienci pomocy społecznej, jak również osoby, które do systemu trafiły w 

wyniku niepowodzeń w realizacji planów życiowych, i które ten system stosunkowo szybko opuszczą. Za 

główny powód przyznawania pomocy należy uznać bezrobocie, długotrwałą chorobę, bezradność w 

sprawach opiekuńczo-wychowawczych i prowadzenia gospodarstwa oraz niepełnosprawność. Instytucje 

pomocy społecznej powinny koncentrować się nad aktywizacją osób z grup bezrobocia oraz bezradności w 

sprawach opiekuńczo-wychowawczych i prowadzenia gospodarstwa. Są to te grupy osób, z którymi można 

prowadzić pracę socjalną i starać się włączyć w rynek pracy, w życie społeczne, itd. Często są to osoby 

wykluczone z rynku pracy, ale poprzez trafienie do systemu pomocy społecznej, paradoksalnie wykluczają 

się z życia społecznego, obywatelskiego, kulturalnego. Jest to problem nie tylko Starachowic, ale całego 

systemu pomocy społecznej. Wskazane by było zintensyfikowanie działań służb pomocy publicznej poprzez 

działania aktywizacyjne oraz wczesne i aktywne przeciwdziałanie biedzie dziedziczonej. Coraz większe 

możliwości i nadzieje wiąże się z funkcjonowanie spółdzielni socjalnych, których próby tworzenia w 

Starachowicach są jak najbardziej wskazane. 

Starachowice należy uznać za stosunkowo bezpieczne miasto, z coraz lepiej funkcjonującą Policją (coraz 

większa wykrywalność przestępstw) oraz z coraz większym bezpieczeństwem na drogach. Ponadto dobrze 

układa się współpraca gminy z KPP – służby ponadnormatywne oraz należy podkreślić funkcjonowanie w 

mieście Straży Miejskiej. 

Gmina Starachowice nie ma w swoich zasobach podstawowej opieki zdrowotnej. Z jednej strony powoduje 

to brak kosztów generowanych na jej obsługę, remonty, itd., z drugiej pozbawia miasta bezpośredniego 

wpływu na kształtowanie infrastruktury ochrony zdrowia. Niestety opieka zdrowotna w odczuciach 

mieszkańców jest bardzo słabo postrzegana. Może to mieć negatywne konsekwencje dla samej gminy, 

gdyż mieszkańcy nie muszą kojarzyć „kto” w mieście odpowiada za opiekę zdrowotną. Z kolei sama gmina 

rok rocznie przeznacza z budżetu miasta środki na promocję zdrowego stylu życia, m.in. badania 

przesiewowe wad postawy u dzieci, szczepionki przeciwko pneumokokom. Ponadto gmina systematycznie 

umarza podatek od nieruchomości Powiatowemu Zespołowi Opieki Zdrowotnej. 

Na szczególna uwagę zasługuje funkcjonowanie w mieście Młodzieżowej Rady Miasta, która funkcjonuje od 

2007 roku. Ponadto Urząd Miejski podejmuje szereg działań w kierunku usprawnienia i podniesienia jakości 

obsługi interesantów. Są to bardzo cenne i ważne działania. 

Problemy 

- Odsetek ludności w wieku poprodukcyjnym 

przekracza odsetek ludności w wieku 

przedprodukcyjnym – trend migracyjny. 

- Wysoki wskaźnik odpływu z miasta ludzi młodych 

i wykształconych. 

- Systematyczne malenie liczby mieszkańców. 

- Brak szkół wyższych, 

- Starzenie się społeczeństwa 

- Wysoki ujemny wskaźnik przyrostu naturalnego w 

2009 roku 

Wyzwania 

- Zapewnienie infrastruktury przystosowanej do 

zaspokajania potrzeb osób starszych i 

niepełnosprawnych 

- Przekonanie mieszkańców Starachowic do 

zaangażowania w proces transformacji 

strategicznej miasta. 

30

Sfera przestrzenno-ekologiczna 

Miasto Starachowice posiada Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania 

przestrzennego uchwalone w 2008 roku, czyli dokument można uznać za aktualny. W Starachowicach 

widoczny jest brak przestrzeni publicznych, i to zarówno w skali całego miasta, jak również w skali osiedli. 

Ponadto brak jest w mieście wykształconego centrum, które spełniałoby rolę ośrodka usługowego, a być 

może również rekreacyjnego. Niestety, miasto nie posiada planów zagospodarowania przestrzennego dla 

większości obszaru miasta. Jednakże plany pokrywające obszar całej gminy są kluczowe z punktu widzenia 

inwestorów, właścicieli działek, osób rozpoczynających poszukiwania miejsca dla własnego domu, a także 

biur i agentów nieruchomości. Brak planu zagospodarowania przestrzennego pokrywającego cały obszar 

gminy niestety determinuje opracowywanie planów dla poszczególnych obszarów miasta, które w 

konsekwencji mogą nie być ze sobą spójne i nie powodują uporządkowania przestrzeni miasta. 

Na zakończenie trzeba podkreślić stosunkowo dobry stan środowiska naturalnego w samych 

Starachowicach oraz w jego otoczeniu. 

Problemy 

- Mała ilość terenów objętych miejscowym planem 

zagospodarowania przestrzennego. 

- Niska jakość dróg w obrębie miasta. 

- Nie ustalone kierunki rozwoju miasta. 

Wyzwania 

- Atrakcyjne położenie przyrodnicze. 

- Korzystne walory turystyczno-krajobrazowe. 

- Wysoki udział terenów zielonych w ogólnej 

powierzchni miasta. 

- Mały stopień skażenia środowiska,. 

31

III. KONTEKST ROZWOJOWY 

III.1 Nawiązanie do strategicznych dokumentów dotyczących 

rozwoju przestrzenno-społeczno-gospodarczego miasta, powiatu i 

regionu 

Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 jest ściśle skorelowana z kluczowymi 

dokumentami planistycznymi w skali krajowej, regionalnej i lokalnej. 

Poziom krajowy 

Strategia Rozwoju Kraju 2007-2015 

Jest to podstawowy dokument strategiczny określający cele i priorytety rozwoju społeczno-gospodarczego 

Polski oraz warunki, które ten rozwój powinien zapewnić. Strategia jest nadrzędnym, wieloletnim 

dokumentem strategicznym, stanowiącym odniesienie dla innych strategii i programów rządowych, jak i 

samorządowych. SRK spaja wszelkie działania rozwojowe podejmowane na rzecz poprawy warunków 

społeczno-gospodarczych. 

Celem głównym strategii jest podniesienie poziomu i jakości życia mieszkańców Polski: poszczególnych 

obywateli i rodzin. 

Priorytety: 

• wzrost konkurencyjności i innowacyjności gospodarki, 

• poprawa stanu infrastruktury technicznej i społecznej, 

• wzrost zatrudnienia i podniesienie jego jakości, 

• budowa zintegrowanej wspólnoty społecznej i jej bezpieczeństwa, 

• rozwój obszarów wiejskich, 

• rozwój regionalny i podniesienie spójności terytorialnej. 

Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 

Dokument określa kierunki wsparcia ze środków finansowych dostępnych z budżetu Unii Europejskiej w 

ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego, oraz 

Funduszu Spójności. Ramy są instrumentem odniesienia dla przygotowania programów operacyjnych, 

uwzględniając jednocześnie zapisy Strategii Rozwoju Kraju na lata 2007-2015. 

Celem strategicznym Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia dla Polski jest tworzenie warunków dla 

wzrostu konkurencyjności gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości zapewniającej wzrost 

zatrudnienia oraz wzrost poziomu spójności społecznej, gospodarczej i przestrzennej. 

Celami horyzontalnymi Ram Odniesienia są: 

• poprawa jakości funkcjonowania instytucji publicznych oraz rozbudowa mechanizmów partnerstwa, 

• poprawa jakości kapitału ludzkiego i zwiększenie spójności społecznej, 

32

• budowa i modernizacja infrastruktury technicznej i społecznej mającej podstawowe znaczenie dla 

wzrostu konkurencyjności Polski, 

• podniesienie konkurencyjności i innowacyjności przedsiębiorstw, w tym szczególnie sektora 

wytwórczego o wysokiej wartości dodanej oraz rozwój sektora usług, 

• wzrost konkurencyjności polskich regionów i przeciwdziałanie ich marginalizacji społecznej, 

gospodarczej i przestrzennej, 

• wyrównywanie szans rozwojowych i wspomaganie zmian strukturalnych na obszarach wiejskich. 

Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2010-2020: Regiony, Miasta, Obszary Wiejskie 

Dokumentem określający cele i sposób działania podmiotów publicznych, w szczególności rządu 

i samorządów województw, w odniesieniu do polskiej przestrzeni dla osiągnięcia strategicznych celów 

rozwoju kraju. KSRR wyznacza cele polityki rozwoju regionalnego, w tym wobec obszarów wiejskich i 

miejskich, oraz definiuje ich relacje w odniesieniu do innych polityk publicznych 

o wyraźnym terytorialnym ukierunkowaniu. 

Celem strategicznym polityki regionalnej, określonym w KSRR, jest efektywne wykorzystywanie 

specyficznych regionalnych oraz terytorialnych potencjałów rozwojowych dla osiągania celów rozwoju kraju 

– wzrostu, zatrudnienia i spójności w horyzoncie długookresowym. 

Cele szczegółowe do 2020 roku: 

• wspomaganie wzrostu konkurencyjności regionów, 

• budowanie spójności terytorialnej i przeciwdziałanie procesom marginalizacji na obszarach 

problemowych, 

• tworzenie warunków dla skutecznej, efektywnej i partnerskiej realizacji działań rozwojowych 

ukierunkowanych terytorialnie. 

Strategia Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Polski Wschodniej do roku 2020 

Polska Wschodnia została określona jako obszar obejmujący pięć województw: Lubelskie, Podkarpackie, 

Podlaskie, Świętokrzyskie oraz Warmińsko-Mazurskie. Jest to pięć regionów zaliczanych do 

najbiedniejszych we Wspólnocie, bowiem produkt krajowy brutto na mieszkańca, mierzony parytetem siły 

nabywczej, w żadnym z nich nie przekracza obecnie 40% średniej Unii Europejskiej. Celem strategicznym 

określonym w dokumencie jest wzrost poziomu spójności gospodarczej, społecznej i terytorialnej całej 

Polski Wschodniej i każdego z jej województw w rozszerzonej Unii Europejskiej z uwzględnieniem zasady 

trwałego i zrównoważonego rozwoju. 

Dążenie do osiągnięcia celu strategicznego będzie następowało poprzez realizację kluczowych pakietów 

działań: 

• oddziaływanie na poprawę jakości kapitału ludzkiego, 

• budowanie społeczeństwa informacyjnego opartego na wiedzy, 

• wspieranie gospodarki, wspieranie funkcjonowania MSP, 

• zwiększenie dostępności komunikacyjnej Polski Wschodniej poprzez rozwijanie infrastruktury 

transportowej, 

33

• wykorzystanie położenia przy zewnętrznej granicy Unii Europejskiej, rozwój współpracy trans 

granicznej, 

• wsparcie funkcji metropolitalnych miast Polski Wschodniej, 

• konserwacja i wykorzystanie zasobów środowiska przyrodniczego oraz ochrona różnorodności 

biologicznej. 

Poziom regionalny 

Strategia Rozwoju Województwa Świętokrzyskiego do 2020 roku 

Strategia stanowi całościową koncepcję rozwoju województwa w kilkunastoletnim horyzoncie czasowym (do 

2020 r.) wskazując cele oraz identyfikują programy służące jej realizacji. 

Nadrzędną funkcją strategii rozwoju regionu – misją strategii – jest: Podniesienie poziomu i jakości życia 

mieszkańców województwa świętokrzyskiego. 

Celem generalnym jest „Wzrost atrakcyjności województwa fundamentem zintegrowanego rozwoju w sferze 

społecznej, gospodarczej i przestrzennej”, który zostanie osiągnięty poprzez realizację celów 

warunkujących: 

• przyspieszenie rozwoju bazy ekonomicznej i wzrostu innowacyjności województwa, 

• rozwój zasobów ludzkich, 

• ochrona i racjonalne wykorzystanie zasobów przyrody i dóbr kultury, 

• wzmocnienie potencjału instytucjonalnego województwa, 

• rozwój systemów infrastruktury technicznej i społecznej, 

• aktywizacja rolnictwa i wielofunkcyjny rozwój obszarów wiejskich. 

Regionalna Strategia Innowacji Województwa Świętokrzyskiego na lata 2005-2013 

Regionalna Strategia Innowacji ma na celu wspomaganie władz lokalnych we wdrażaniu efektywnego 

systemu wspierania innowacyjności w regionie, budowanie partnerstwa i współpracy pomiędzy jednostkami 

naukowymi i przemysłem oraz wzmocnienie i wykorzystanie potencjału regionalnego sektora 

akademickiego i naukowo-badawczego dla rozwoju przedsiębiorczości i wzmocnienia konkurencyjności 

województwa. 

Misją Regionalnej Strategii Innowacji jest podniesienie konkurencyjności regionu oraz tworzenie nowych, 

stałych miejsc pracy poprzez zwiększenie zdolności przedsiębiorstw i podmiotów naukowo-badawczych do 

innowacyjności, absorpcji i inicjowania nowych technologii. 

Cel strategiczny: tworzenie Regionalnego Systemu Innowacji – trwałego partnerstwa między przemysłem, 

instytucjami otoczenia biznesu, jednostkami naukowo-badawczymi, administracją rządową oraz 

samorządami mieszkańców dla zdynamizowania działań innowacyjnych w regionie. Cel strategiczny 

zostanie osiągnięty poprzez realizację celów warunkujących: 

• doskonalenie systemu edukacji kształtującego postawy otwarte, innowacyjne i przedsiębiorcze, 

• rozwój działalności badawczej na rzecz wyzwalania wewnętrznych czynników rozwoju regionu, 

• budowa infrastruktury społeczeństwa informacyjnego, 

34

• rozwój instytucji otoczenia biznesu, 

• budowa instytucjonalnych form współpracy środowiska akademickiego, władz regionalnych i 

gospodarki, 

• optymalne wykorzystanie funduszy Unii Europejskiej dla realizacji strategii innowacji. 

Poziom lokalny 

Strategia Rozwoju Gospodarczego Powiatu Starachowickiego 

Wizja rozwoju: podniesienie atrakcyjności powiatu dla przedsiębiorców, inwestorów i mieszkańców poprzez 

stworzenie klimatu dla rozwoju przedsiębiorczości, pełne wykorzystanie możliwości Specjalnej Strefy 

Ekonomicznej „Starachowice”, poprawę dostępności komunikacyjnej, modernizacje i rozbudowę 

infrastruktury technicznej, wysoką sprawność usług publicznych oraz wykorzystanie potencjału 

turystycznego. 

Cele strategiczne: 

• współdziałanie podmiotów lokalnych w tworzeniu klimatu i warunków dla rozwoju działalności 

gospodarczej, 

• rozwój lokalnej przedsiębiorczości, 

• poprawa stanu infrastruktury technicznej i dostępności komunikacyjnej powiatu, 

• poprawa jakości i dostępności usług publicznych, 

• podniesienie atrakcyjności turystycznej powiatu starachowickiego. 

35

III.2 Tendencje i uwarunkowania rozwoju średnich miast w 

Polsce do 2020 roku 

Polityka miejska ze swej natury jest interdyscyplinarna i dotyczy wielu dziedzin sektorowych. 

Ponadto wpływ na rozwój miast mają działania władz publicznych na wszystkich szczeblach administracji – 

centralnej, regionalnej i lokalnej. 

Rozwój każdej wielkości miast, w tym także Starachowic, jest w dużej mierze zależny od polityki rozwoju 

prowadzonej przez władze samorządowe w ramach kompetencji i na podstawie strategii rozwoju. Właśnie 

taką strategią, wyznaczającą politykę rozwoju jest Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011- 

2020. Należy zauważyć, że projekt Strategii jest ściśle skorelowany z politykami rozwoju, które realizują 

samorząd Powiatu Starachowickiego oraz samorząd Województwa Świętokrzyskiego. 

Należy mieć świadomość, iż polityka rozwoju realizowana przez władze samorządowe każdego szczebla 

jest uwarunkowana tendencjami ogólnymi w skali kraju artykułowanymi w polityce rozwoju prowadzonej 

przez Radę Ministrów. 

W jednym zdaniu politykę rozwoju można opisać jako zespół wzajemnie powiązanych działań 

podejmowanych i realizowanych w celu zapewnienia trwałego i zrównoważonego rozwoju, spójności 

społeczno-gospodarczej, regionalnej i przestrzennej, podnoszenia konkurencyjności gospodarki oraz 

tworzenie nowych miejsc pracy w skali krajowej, regionalnej i lokalnej. 

Należy również podkreślić dość szczególną sytuację miast w województwie świętokrzyskim – małe miasta 

położone poza strefami bezpośredniego oddziaływania obszarów metropolitalnych, którym towarzyszy 

zmniejszanie liczby ludności. Ponadto do niskiego poziomu rozwoju gospodarczego, doszło, od 2004 roku, 

wzmocnienie peryferyjnego położenia – na peryferiach Unii Europejskiej. 

Możliwości rozwoju średnich miast do 2020 roku nie da się prognozować bez analizy kluczowych 

dokumentów strategicznych w skali kraju. Te dokumenty to: 

- Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego na lata 2010-2020: Regiony, Miasta, Obszary Wiejskie, 

- Raport Wprowadzający MRR na potrzeby przygotowania Przeglądu OECD krajowej polityki miejskiej w 

Polsce, część I oraz część II, 

- projekt dokumentu rządowego przeznaczonego do konsultacji - Koncepcja Przestrzennego 

Zagospodarowania Kraju 2030 (z dnia 25 stycznia 2011 roku). 

Ostatni z wymienionych dokumentów jest w trakcie konsultacji społecznych i może jeszcze ulec zmianie, 

tym niemniej należy domniemywać, iż ogólna koncepcja dokumentu, zagadnień w nim poruszonych i 

planowanych rozwiązań nie powinna ulec zmianie. 

Bardzo istotną kwestią z punktu widzenia polityki rozwoju, jest wprowadzony w KSRR model polaryzacyjnodyfuzyjny. 

Zakłada on pełne wykorzystanie naturalnych procesów koncentracji i przepływów kapitału, osób 

oraz wiedzy, które ogniskują się w węzłach policentrycznej sieci osadniczej, przy jednoczesnym 

wzmacnianiu potencjału do absorpcji i dyfuzji procesów rozwojowych na obszarach położonych poza 

funkcjonalnymi obszarami miast wojewódzkich. 

W skrócie polityka regionalna oddziaływać będzie na czynniki rozwojowe w miastach, koncentrując się na: 

wzmacnianiu funkcji metropolitalnych miast wojewódzkich oraz ich obszarów funkcjonalnych, tworzenie 

warunków dla rozprzestrzeniania się i absorpcji procesów rozwojowych na obszary położone poza 

obszarami funkcjonalnymi miast wojewódzkich. 

36

Zgodnie z projektem dokumentu Koncepcja Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 w skład 

policentrycznej metropolii sieciowej w roku 2030 wchodzą: 

• rdzeń metropolii sieciowej, który tworzy Warszawa oraz następujące ośrodki metropolitalne: Konurbacja 

Górnośląska (Katowice wraz z miastami wchodzącymi w skład Górnośląskiego Obszaru Metropolitalnego), 

Kraków, Łódź, Trójmiasto, Poznań, Wrocław, Bydgoszcz i Toruń, Szczecin, Lublin, Białystok oraz Rzeszów, 

• współtworzące ją miasta (wraz z obszarami funkcjonalnymi) o znaczeniu regionalnym czyli pozostałe 

miasta wojewódzkie: Kielce, Olsztyn, Opole, Zielona Góra, Gorzów Wielkopolski oraz: Płock, Koszalin, 

Słupsk, Bielsko-Biała, Częstochowa, Radom, Rybnik. 

Do policentrycznej metropolii sieciowej dowiązana jest sieć ośrodków subregionalnych i lokalnych. 

Funkcjonalne połączenie tych ośrodków z rdzeniem metropolii sieciowej ma wzmocnić potencjał samej 

metropolii sieciowej, a także dać impuls rozwojowy obszarom słabszym ekonomicznie i społecznie, 

położonym peryferyjnie w stosunku do głównych ośrodków życia społeczno-gospodarczego kraju. Właśnie 

w tym miejscu należy umiejscowić m.in. województwo świętokrzyskie, jako część Polski Wschodniej. 

W następstwie postępującego procesu metropolizacji to w głównych węzłach systemu osadniczego oraz na 

ich obszarach funkcjonalnych będą się skupiać inwestycje oraz nowoczesna działalność gospodarcza, 

wspierana potencjałem ośrodków uniwersyteckich i badawczych. 

Miasta stanowiące rdzeń metropolii sieciowej mają się stać motorem rozwoju kraju, a równocześnie dobrym 

miejscem do życia (dostęp do terenów zielonych czy przestrzeni rekreacyjnej oraz do wszelkich usług 

publicznych). 

Integracja na obszarach funkcjonalnych mniejszych ośrodków miejskich, niepełniących znaczących funkcji 

krajowych bądź charakteryzujących się specjalizacją funkcjonalną, będzie się dokonywała dzięki 

koncentracji przestrzennej procesów urbanizacyjnych oraz rozbudowie wewnętrznych powiązań 

transportowych i komunikacyjnych. 

Integrację przestrzenną na poziomie lokalnym na obszarach położonych poza zurbanizowanymi terenami 

funkcjonalnymi dużych i średnich miast zapewnią powiązania lokalne w obrębie obszarów wiejskich. 

Centrami tych obszarów będzie około 150 średniej wielkości miast powiatowych, zapewniających na 

obszarze całego kraju jednolity standard dostępu do podstawowych usług i dóbr publicznych, w 

szczególności w zakresie wychowania przedszkolnego, edukacji na poziomie podstawowym i średnim, 

zdrowia (w zakresie podstawowym), transportu publicznego, wyposażenia w infrastrukturę wodnokanalizacyjną, 

komunikacyjną, teleinformatyczną, ochrony przed zagrożeniami społecznymi (policja) i 

naturalnymi (straż pożarna), usług niezbędnych dla obsługi działalności gospodarczej oraz 

administracyjnych i związanych z sądownictwem. 

W okresie do 2030 ma następować koncentracja osadnictwa w strefach otaczających główne ośrodki 

miejskie oraz w dynamicznie rozwijających się ośrodkach subregionalnych i lokalnych. Na pozostałych 

obszarach odczuwalnie zmniejszy się liczba ludności wskutek odpływu migracyjnego i ujemnego salda 

ruchu naturalnego. 

37

III.3 

Wnioski i rekomendacje dla Strategii Rozwoju Gminy 

Starachowice na lata 2011-2020 

Przeprowadzona analiza mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń (SWOT), ustalenie 

kluczowych czynników sukcesu i ustalenie luk strategicznych umożliwiło wyznaczyć priorytety rozwojowe 

dla Starachowic, czyli celów strategicznych drugiego stopnia. 

W wyniku przeprowadzonych prac diagnostycznych a w szczególności analizy SWOT (słabe i mocne 

strony, szanse i zagrożenia), ustaleniu Kluczowych Czynników Sukcesu i zdefiniowaniu luk strategicznych 

Zespół zadaniowy ds. opracowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 20111-2020 

zarekomendował trzy priorytety strategiczne (Zasadnicze Obszary Problemowe): 

1. Wzmocnienie konkurencyjności gospodarczej Starachowic 

2. Podniesienie jakość życia mieszkańców 

3. Wzmocnienie atrakcyjności i funkcjonalności przestrzeni miejskiej Zrównoważony i pełny rozwój w 

tych obszarach pozwoli na zrealizowanie wizji miasta w 2020 r. Do poszczególnych priorytetów zostaną 

przypisane kierunki rozwoju, precyzujące cele strategiczne trzeciego stopnia. Cele strategiczne 

zdefiniowane dla poszczególnych kierunków będą realizowane poprzez konkretne projekty, których lista 

może być aktualizowana w trakcie realizacji strategii, w zależności od zmieniających się warunków 

zewnętrznych i wewnątrz miasta. 

Proponowana kolejność priorytetów wyznacza jednocześnie ich hierarchię. Należy jeszcze raz bardzo 

mocno zaznaczyć, że proponowany układ jest wynikiem przeprowadzonych badań, analiz i konsultacji 

społecznych. Wskazują one wyraźnie na bardzo silny trend demograficzny związany ze starzeniem się 

społeczeństwa oraz migracjami osób młodych i wykształconych. Zjawisko to jest nieuchronne i dotyka w 

szczególny sposób Starachowic. Pewnym jest, że nawet jeśli w znaczący sposób podniesiona zostanie 

jakość życia mieszkańców, lecz w mieście nie będzie atrakcyjnych miejsc pracy i słabe warunki do ich 

tworzenia, wspomniany trend nadal będzie w istotny sposób wpływał na miasto a właściwie prowadził do 

jego degradacji. 

38

III.4 

Starachowice miastem uczącym się 

W związku, z tym, iż za główną oś rozwoju strategicznego Starachowic na następnych blisko 10 lat 

przyjęto koncepcję miasta uczące się, należy ją w tym miejscu przybliżyć. 

Od końca XIX w. ludzie poszukują wizji nowoczesnego miasta przyszłości, urbanistycznej utopii a la 

modern. Praktycy i teoretycy zaobserwowali już wówczas niedostosowanie formy organizmów miejskich do 

wymagań współczesności, głównie spowodowanych gwałtowną industrializacją oraz rozwojem motoryzacji. 

Co ciekawe – i ważne w kontekście dalszych rozważań – modele rozwoju miast wyłoniły się z fizyki. W XIX 

w. grupa socjologów, która przeszła do historii pod nazwą boosters, dowodziła, że miasta przyciągają ludzi i 

handel dzięki sile, która przypomina siłę grawitacji a urbanistyka – jako nauka o rozwoju miasta jest 

mechanistyczna i deterministyczna, jak prawa Newtona. Pogląd ten dzisiaj jest również dość częsty. Z 

drugiej strony na progu XXI w. miasta stają wobec nowych – dotąd nie występujących problemów i wyzwań. 

A ich szanse rozwoju kształtują coraz to inne wewnętrzne i zewnętrzne czynniki i zjawiska społecznopolityczne, 

gospodarcze, kulturowe i religijne. 

Od z górą 15 lat mamy do czynienia w całym świecie zachodnim i tym samym w naszym kraju, ze 

zjawiskiem deindustrializacji (z życia publicznego praktycznie znikła tzw. arystokracja industrialna). Ma to 

ścisły związek z przekształcaniem gospodarki z etapu produkcyjnego do usługowego, opartego na wiedzy. 

Rosnące koszty siły roboczej doprowadziły do migracji produkcji do Meksyku, Indii i przede wszystkim do 

Chin i na Daleki Wschód. 

Wolny rynek sprawił, że miasto jest niejako zbiorowiskiem coraz bardziej mobilnych i dynamicznych 

jednostek. Nie współpracują one ze sobą ale wręcz konkurują. Więzi społeczne zwłaszcza w większych 

ośrodkach ulegają degradacji i sprowadzają się do „bycia obok”. Idea współtworzenia dobra wspólnego 

obejmuje tylko najbardziej świadome grupy głównie związane z trzecim sektorem. Strefy życia prywatnego 

anektują coraz więcej przestrzeni publicznej. Najlepszym tego przykładem są powstające osiedla zamknięte 

– coraz bardziej samowystarczalne miasta w mieście. 

Synonimem rozwoju miast stała się ideologia modernizacji. W uproszczony sposób tłumaczy wartość 

nowości, pospiesznej zmiany i ilościowego wzrostu. Ciekawym trendem jest proces suburbanizacji – centra 

miast przestają pełnić swoją dotychczasową funkcję (grozi to ich degradacją) a rozwój – często chaotyczny 

– ma miejsce na obrzeżach. Rewolucja sposobu życia w mieście, za sprawą dużych rotacji miejsc pracy i 

szybkich, zasadniczych zmian w kulturze i stylu życia, rosnącej indywidualizacji zachowań, potrzeb i wielkiej 

mobilności ludzi obnażyła niezdolność historycznego miasta do nadążania za tymi przekształceniami, w 

zadawalającym tempie i skali transformacji. Takie zjawiska rodzą pytanie o przyszły kształt miast. W 2003 

roku Europejska Rada Urbanistów przyjęła Nową Kartę Ateńską. Stwierdza ona m.in.: Pod wieloma 

względami miasto przyszłości istnieje już dzisiaj. Współczesne miasto ma wiele cech, które cenimy i 

pielęgnujemy i chcemy przekazać przyszłym pokoleniom. Jaki jest zatem podstawowy problem istniejących 

miast? W naszym przekonaniu, jest nim brak spójności, nie tylko w sensie fizycznym, ale również w 

odniesieniu do ciągłości w czasie; brak który rzutuje na struktury społeczne i różnice kulturowe. Chodzi tu 

nie tylko o utrzymanie charakteru środowiska miejskiego, ale również o ciągłość tożsamości miasta, 

będącej istotną wartością, wymagającą umocnienia w dynamicznie rozwijającym się świecie. Natomiast 

myśląc o przyszłości miast, należy podkreślać ideę „miasta w sieci”; miasta włączonego w rożne 

policentryczne sieci miast, z których wiele przekracza w nowej Europie granice państwowe. 1 

1 Europejska Rada Urbanistów powstała w 1985 roku. Jest to organizacja zrzeszająca stowarzyszenia urbanistów z 

39

Dla tworzących strategię i programy rozwoju konkretnego miasta fundamentalne jest znalezienie idei 

kształtowania dobrego, nowoczesnego miasta, które sprostałoby wyzwaniom przyszłości bazując przy tym 

na swojej historycznej tożsamości (jest ona prawdziwym bogactwem). Należy przy tym pamiętać, że 

fundamentalne oczekiwania wobec miasta są niezmienne od czasów greckich miast-państw: ma być takie, 

by chciało i dało się w nim żyć i rozwijać. Szczęśliwie i bezpiecznie. Na przestrzeni lat zmieniają się tylko: 

skala potrzeb i problemów, siły wzajemnego oddziaływania uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych 

implikujących intensywność problemów występujących w miastach oraz szanse dla ich sensownego 

rozwiązania. 

Miasto zawsze istnieje w konkretnym, możliwym do zdefiniowania i zdiagnozowania otoczeniu systemowym 

(kontekst funkcjonowania miasta). Wraz ze swoim otoczeniem tworzy pewną skomplikowaną całość 

złożoną z wielu powiązanych ze sobą podsystemów i elementów wchodzących we wzajemne relacje i 

oddziaływania. Jeśli mielibyśmy podać jedną cechę dzisiejszego otoczenia miasta, należałoby wskazać na 

zawirowania – niespotykane, permanentne i trudne do wyeliminowania. Globalizacja, innowacje 

technologiczne, zmiany prawa, zmiany demograficzne, wymogi podyktowane ochroną środowiska, 

wymagania i kaprysy „inwestorów”. Obok łatwych do uchwycenia trendów zaczynają dominować elementy 

nieprzewidywalne a nawet wręcz niespodziankowe, zaskakujące. Osoby odpowiedzialne z wyboru i urzędu 

za rozwój miasta zauważają te zmiany o charakterze turbulencji ale niewiele potrafią zrobić w tym kierunku, 

by miasto potrafiło lepiej sobie z nimi radzić. Tym bardziej, że w przeciwieństwie do organizacji biznesowej, 

wpływ na głównych graczy – mieszkańców jest znacznie ograniczony a opór przed proponowanymi 

zmianami proponowanymi przez włodarzy – uwarunkowany historycznymi doświadczeniami – jest wpisany 

w polską naturę, Tymczasem miasto: jego mieszkańcy – jednostki i grupy społeczne będąc 

zorganizowanym systemem musi umieć mądrze dostosowywać się do wymogów współczesności. Nie 

załatwi tego odgórne zarządzanie, utrwalanie postaw roszczeniowych mieszkańców a nawet osiągnięcie 

doskonałości w wybranych procesach zarządzania miastem. Na początku drugiej dekady XXI w. postulaty 

Nowej Karty Ateńskiej wymagają modernizacji nie tyle przestrzeni miejskiej, co raczej stymulowania refleksji 

modernizacyjno-rozwojowej, służącej wspólnemu kształtowaniu przyszłości miasta. Włączenie 

w ten proces jak największej liczby osób może stymulować rozwój kapitału społecznego miasta, czyli 

jednego z kluczowych czynników jego sukcesu. 

Powyższe założenie zwraca uwagę na ideę organizacji uczącej się. Jest ona trwale obecna w refleksji nad 

rozwojem organizacji głównie biznesowych od 1990 r., gdy ukazało się pierwsze wydanie książki Petera 

Senge „Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się.” Źródłem opracowania były 

poszukiwania przez autora nowego paradygmatu rozwoju w erze postindustrialnej. Koncepcja organizacji 

uczącej się wywodzi się właśnie z ciągłej potrzeby dostosowywania sposobów zarządzania organizacją do 

zmian zachodzących w jej [rynkowym] otoczeniu i potrzeby osiągania przewagi konkurencyjnej. Coraz 

więcej firm i organizacji a także państw (por. Finlandia) zauważyło – czasem w bardzo bolesny dla siebie 

sposób, jak np. koncern IBM – że kluczowym czynnikiem rozwoju jest już nie tylko technologia ale 

wypracowanie organizacji rozwijającej się przez wspólne uczenie się. 

krajów należących do Unii Europejskiej. Rada jest zarejestrowana w Brukseli, a jej Sekretariat znajduje się w 

Londynie. Reprezentuje ponad 25 000 europejskich urbanistów. Nowa Karta Ateńska została przyjęta w 2003 

r. cytat pochodzi ze str. 7. 

40

Podstawową umiejętnością okazało się tutaj nauczenie się myślenia systemowego. Tym mianem Senge 

określa tzw. piątą dyscyplinę Pozwala ona na zrozumienie i doskonalenie każdej organizacji i stanowi 

syntezę czterech dyscyplin podstawowych: 

• doskonalenie umiejętności (zawodowych) 

• ujawnianie i wyjaśnianie myślowych modeli działania ludzi i organizacji 

• tworzenie wspólnej wizji przyszłości 

• umiejętność uczenia się i doskonalenia w zespole 

WSPÓLNA 

WIZJA 

ZESPOŁOWE 

UCZENIE SIĘ 

ORGANIZACJA 

UCZĄCA SIĘ 

ROZWÓJ 

OSOBISTY 

MODELE 

MYŚLOWE 

MYŚLENIE 

SYSTEMOWE 

Koncepcje systemowe pojawiły się w naukach ścisłych i przyrodniczych po drugiej wojnie światowej. W 

nauce i praktyce cywilizacji zachodniej, od starożytnej Grecji ale szczególnie od Oświecenia do I połowy XX 

w. powszechnie panowały kierunki myślenia określane mianem redukcjonizmu i izolacjonizmu. 

Fundamentalnym podejściem naukowym w tym okresie było wyabstrahowanie, odosobnienie danego 

zjawiska i badanie praw nim rządzących w tymże odosobnieniu. Koncentracja na odizolowaniu tego, co 

wydawało się nieistotne w badanym zjawisku, i na znalezieniu fundamentalnej, prostej zależności typu 

przyczyna-skutek. Najlepiej w postaci zgrabnej formuły matematycznej. W ślad za naukowcami podejście to 

rozwijali inżynierowie. Ponieważ odnosili spektakularne sukcesy – metoda umacniała się jeszcze bardziej i 

przenikała co całego zachodniego systemu oświaty i nauki. 

W latach trzydziestych XX w. roku biolog Ludwig von Bertalanffy zaobserwował, że złożone obiekty, takie 

jak żywy organizm, miasto, państwo lub społeczeństwo, są skomplikowanymi systemami, których nie 

można izolować od otoczenia i redukować do prostych łańcuchów przyczynowo-skutkowych. Zaowocowało 

to sformułowaniem ogólnej teorii systemów. Wg niej systemy złożone należy badać w ich oddziaływaniu z 

otoczeniem, a nie w izolacji, analizując ich wewnętrzne relacje i sprzężenia oraz wielokierunkowe 

oddziaływania wewnętrzne i zewnętrzne. P. Senge wyrósł z tej tradycji udoskonalonej przez prof. Jay 

Forrestera z Massachusetts Institute of Technology. 

Wg Senge’go organizacje uczące się, to organizacje, które są zdolne do samopoznania, zrozumienia 

swoich problemów i stałego samodoskonalenia, które po prostu umieją się uczyć zarówno na własnych 

błędach, jak i na sukcesach. Bardzo łatwo to napisać, nieporównanie trudniej stworzyć w praktyce. Służyć 

ma temu pięć dyscyplin jako sposób na systematyczną transformację ułomnych i niedoskonałych 

organizacji. Stanowią one praktyczne i co ważniejsze sprawdzone, techniki samodoskonalenia się tych 

organizacji. Kluczem w tym procesie jest „piąta dyscyplina”, czyli myślenie systemowe. Wychodzi ona z 

założenia, że rzeczy skomplikowane należy badać w ich skomplikowaniu. Zważywszy na to, że miasto jest 

41

ardzo skomplikowanym systemem i choć organizacją niejednorodną, niemożliwe jest jego zrozumienie i 

rozwijanie poprzez linearne myślenie przyczynowo-skutkowe, choć jest to nieodparta pokusa. Wspomniany 

prof. Jay Forrester zeznając w 1970 r. przed komisją Kongresu USA na temat znanych z objawów, ale 

bardzo niejasnych co do przyczyny zjawisk katastrofalnego upadku wielkich miast amerykańskich, mówił o 

antyintuicyjnym charakterze zachowania wielkich systemów, reagujących na rozwiązania, które 

podpowiedziała intuicja lub zdrowy rozsądek, wprost przeciwnie, niż tego oczekiwano. Redukcjonizm, 

uznany za jedyną słuszną metodologię ludzkiego rozumowania, przez tysiąclecia miał monopol naprawdę, 

dlatego niezwykle głęboko zakorzenił się w naszym sposobie myślenia. Od dzieciństwa uczono nas 

rozkładać każdy problem, a zarazem świat, na czynniki pierwsze. Ujęcia systemowe natomiast liczą sobie 

zaledwie 60 lat, co tłumaczy dlaczego tak nam trudno zmienić tradycyjne sposoby myślenia i podejmowania 

decyzji zakorzenione w redukcjonizmie i intuicji. Skutki są takie, że tracimy wtedy z oczu konsekwencje 

naszych działań i wewnętrzne poczucie powiązania danego problemu z większą całością. Ale świat złożony 

z oddzielnych, niepowiązanych ze sobą sił jest de facto złudzeniem. Wyzbywając się tej iluzji, mamy szansę 

budować organizacje (i miasta) uczące się w których ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania 

naprawdę pożądanych rezultatów, w których powstają nowe wzorce śmiałego myślenia i swobodnie 

rozwijają się aspiracje zespołów i grup. Gdzie ludzie stale uczą się, jak się wspólnie uczyć. To nie jest 

utopia nie tylko dlatego, że uczenie się leży w naszej naturze, ale też dlatego, że UWIELBIAMY SIĘ 

UCZYĆ. Problemem jest to, że – niestety – w większości wypadków szkoła zabija to już od pierwszych dni 

nauki dziecka. 

Organizacja, która potrafi się uczyć idzie do przodu 

Jack Welch 

DEFINICJE 

Uczące się społeczności takie, jak miasto lub region, mobilizują wszystkie swoje zasoby w każdym 

sektorze, aby rozwijać i wzbogacać cały potencjał ludzki do wspierania osobistego rozwoju, zachowania 

spójności społecznej i tworzenia dobrobytu. 

Norman Longworth 

Miasto uczące się jest jednym z planów i strategii wsparcia dla tworzenia bogactwa, rozwoju osobistego i 

spójności społecznej poprzez rozwój potencjału ludzkiego wszystkich obywateli. 

OECD 

Miasto uczące się zaspokaja potrzeby edukacyjne lokalnej społeczności na drodze partnerstwa. 

Wykorzystuje silne relacje społeczne i instytucjonalne w celu doprowadzenia do zmian kulturowych w 

postrzeganiu wartości ludzkiego uczenia się. Miasto uczące się otwarcie wykorzystuje uczenie się jako 

sposób promowania spójności społecznej, regeneracji i rozwoju gospodarczego, które obejmują wszystkie 

grupy społeczne. Przez szereg połączonych zasobów, miasto uczące się może zapewnić lokalne 

rozwiązania lokalnych problemów. 

Learning City Network (Sieć miast uczących się) 

42

U podstaw miasta i społeczności uczącej się leży kilka podstawowych pojęć, które powinny być 

indywidualnie przepracowane przez każdą społeczność: 

• uczenie się przez całe życie (ang. lifelong learning) 

• uczenie się uczenia się, od-uczanie się, cykliczne uczenie się 

• uczenie zintegrowane 

• uczenie innowacyjne 

• uczenie się sytuacyjne 

• uczenie się zespołowe 

• uczenie się rozproszone i w sieci 

• wspólnotowe uprawomocnienie 

• potencjał ludzki, godność ludzka, duchowość 

KLUCZOWE SPOSTRZEŻENIA 

Debata na temat miasta uczącego się (dalej MUS) i społeczeństwa uczącego się może być łatwo 

zdominowana a nawet podważona przez technokratów, przedstawicieli sektora badawczo-rozwojowego, 

„ilościowców”, ekonometrów. Zwłaszcza, że najważniejsza dla tych grup kategoria: wymiarowanie, czyli 

poszukiwanie i stosowanie wskaźników liczbowych dla miasta uczącego się na etapie kształtowania jego 

koncepcji może być bardzo trudne. Na tym etapie bardzo potrzebny jest głos socjologów, antropologów 

kulturowych, historyków. Bardziej niż kiedykolwiek przedtem. 

Władze miasta odwołującego się do prezentowanej koncepcji tworzą, rozwijają i wspierają wizję miasta 

uczącego się. Tworzony jest klimat zachęcający do uczenia się. 

Miasto uczące się jest otwarte na szeroko pojęte otoczenie, nieustannie się uczy, jak tworzyć lepsze 

środowisko i usługi dla mieszkańców, organizacji biznesu (inwestorów), jak doskonalić w ramach Urzędu 

Miejskiego procesy i procedury oraz jak powiększać dostępny, otwarty zasób wiedzy. Takie miasto zmienia 

się na wszystkich szczeblach funkcjonowania. Proces uczenia się i zmiany nigdy nie wejdzie w fazę 

końcową, tzn. stale będzie trwał. W mieście uczącym się uczenie się ma wartość strategiczną i jest 

zintegrowane z wszystkimi procesami i funkcjami miejskimi. 

Miasto uczące się jest zdolne do samopoznania, zrozumienia swoich problemów i doskonalenia się. Jako 

złożony system potrafi wypracować mechanizmy i programy uczenia się w grupach i zespołowo. Zarówno 

na własnych błędach, jak i na sukcesach. 

Miasto uczące się (na podstawie Griffina) dzięki odpowiedniej strukturze, funkcjonuje tak, aby ułatwić 

wszystkim mieszkańcom permanentne zdobywanie wiedzy, osobisty rozwój, jednocześnie ciągle się 

przekształca, aby sprostać zmieniającym się potrzebom i wymaganiom. Dąży do upraszczania szczebli w 

swoich strukturach oraz redukowania barier – elementów mających wpływ na jakość i skuteczność 

komunikacji wszystkich ze wszystkimi. 

43

Miasto uczące się zachęca swoich mieszkańców i stwarza okazje oraz możliwości do uczenia się i rozwoju 

indywidualnego i społecznego a jego struktury sprzyjają komunikacji i procesowi uczenia się na różnych 

poziomach. Dąży do redukcji zniekształcania informacji i blokowania kanałów informacyjnych. Pomaga 

rozwijać umiejętności komunikacyjne mieszkańców takie, jak: aktywne słuchanie, zadawanie pytań, 

dociekanie, udzielanie informacji zwrotnej, zarządzanie konfliktem etc. Bardzo często władze miasta 

inwestują w… szkolenia (warsztaty) dla mieszkańców rozwijające myślenie systemowe i całościowe: jak się 

uczyć całe życie, kreatywność, rozwiązywanie problemów, etc. 

Miasto uczące się ukierunkowane jest ona na następujące działania: zarządzanie chaosem i 

nieokreślonością, spłaszczanie hierarchicznych struktur miasta, decentralizację, pracę w zespołach i 

tworzenie wielofunkcyjnych zespołów, sieci wzajemnych relacji i współpracy, wdrażanie w mieście 

technologii ułatwiających przepływ wiedzy i idei, oraz na wprowadzanie nowych form mentoringu i 

przywództwa. W ramach formalnych i nieformalnych zespołów i sieci kontaktów formalnych i osobistych 

mieszkańcy dzielą się wiedzą i wymieniają informacjami. Poprzez proces indywidualnego i zbiorowego 

uczenia przekształcają siebie oraz środowisko, w którym żyją, mieszkają, pracują. 

Miasto uczące się jest bardziej związane z kulturą niż z ekonomią. Ale w dłuższej perspektywie może to 

zapewnić miastu dobrobyt ekonomiczny i harmonijny dobrostan miasta, ponieważ wzrośnie jego kapitał 

społeczny – kapitał decydujący m.in. o atrakcyjności inwestycyjnej. 

Ale trzeba jednocześnie pamiętać, że rozwój społeczeństwa uczącego się odbywa się pod wpływem 

rozwoju technologii i zmian ekonomicznych a konkretnie rynkowych. Tutaj może mieć miejsce sprzężenie 

zwrotne, które może prowadzić do napięć. Niektóre grupy interesu mogą próbować powstrzymać bieg 

historii broniąc starych struktur. 

Miasto uczące się w obszarze gospodarczym jest zdominowane przez sektor usług – należy promować ten 

sektor, gdyż wymaga on NIEUSTANNEGO uczenia się (miękkiego i twardego) i jest alternatywą dla sektora 

produkcji wymagającego znaczących nakładów na środki produkcji. 

Najistotniejszym czynnikiem sukcesu miasta uczącego się jest chęć mieszkańców do uczenia się z innymi i 

dzielenia się wiedzą z innymi. W imię czego mieliby tego chcieć? To może być główna bariera 

upowszechnienia tej idei. Warto zatem zacząć od… najmłodszych mieszkańców (wtedy jest to program 

rozłożony na lata a nawet na pokolenia). 

Miasto uczące się stawia WSZYSTKO na nieustanne doskonalenie, rozwijanie i inwestowanie w edukację / 

oświatę dzieci i młodzieży (mierzenie wyników w nauce, wyposażanie szkół, stypendia dla uzdolnionych 

dzieci, kooperacja w uczelniami wyższymi, należyte docenienie i dowartościowanie nauczycieli) 

Miasto uczące się rozwija inteligencję organizacyjną poprzez doskonalenie posługiwania się danymi, 

nowoczesnymi narzędziami podejmowania decyzji, informacjami, słabymi sygnałami, wiedzą jawną i ukrytą. 

Nie wystarczy posiadać i gromadzić dane, a nawet je zinterpretować tworząc z nich pakiety informacji, lecz 

że trzeba je wykorzystywać jako wiedzę w procesach decyzyjnych – rozwija na szeroką skalę zarządzanie 

wiedzą jako najważniejszym procesem w mieście. 

44

Miasto uczące się jest innowacyjne (stawia na innowacyjność poczynając od planowania przestrzennego po 

obsługę mieszkańców – np. głosowanie w referendum poprzez Internet). 

Jest zdolne do autorefleksji – na porządku dziennym jest prowadzenie konsultacji społecznych zwłaszcza 

wtedy, gdy np. ze względu na temat, można spodziewać się ostrej krytyki. MUS jest ODWAŻNE w 

konfrontacji różnych poglądów. Jest gotowe i otwarte na wprowadzanie zmian oraz ponoszenia ryzyka. Ale 

uwaga! Zespołowe uczenie się wymagając otwartej komunikacji, debaty i stawiające na konsultacje 

społeczne może prowadzić do konfliktów. Nie należy ich wypierać ale twórczo wykorzystywać przez 

umiejętne zarządzanie konfliktami. 

Miasto uczące się stawia na wysuwanie własnych pomysłów, idei. „Wynagradza” ludzi z inicjatywą. 

W mieście uczącym się ma miejsce monitorowanie trendów na zewnątrz miasta i badany jest ich wpływ na 

miasto, wykorzystanie benchmarkingu, najlepszych praktyk, uczestnictwo w konferencjach, analizowanie 

publikowanych badań. Rozwija się nowe strategie i mechanizmy sprzyjające dzieleniu się wiedzą. 

Do realizacji tych celów może być utworzony Instytut Rozwoju Miasta. 

Pięć dyscyplin w kontekście miasta uczącego się: 

Wspólna wizja 

Wizja odpowiada na pytanie: „Co ?”, dając obraz jej przyszłości, jaką chce kreować. 

Jak twierdzi P. Senge: „posiadanie wspólnej wizji jest niezbędne dla organizacji uczącej się, ponieważ 

właśnie owa wizja stanowi centrum koncentracji wysiłków i energii w działaniu. Podczas gdy adaptacyjne 

uczenie się jest możliwe bez posiadania wizji, uczenie twórcze następuje tylko wtedy, gdy ludzie walczą o 

dokonanie czegoś, co głęboko ich dotyczy”. 

Wizja rozwoju typowego miasta w Polsce najczęściej opiera się na historycznym dziedzictwie i jest 

narzucona z góry przez władze miejskie. Jest zdefiniowana i zamknięta. W mieście uczącym się wizja 

zakłada nowe możliwości, nie kwestionując historycznego dziedzictwa – jest otwarta. W procesie tworzenia 

i wdrażania wizji uczestniczą wszyscy mieszkańcy. 

Jeżeli mieszkańcy będą czuli, że współtworzą swoje miasto lub nawet tylko dzielnicę, to z większym 

zaangażowaniem będą włączali się w działania prospołeczne, miastotwórcze, zmierzające do osiągnięcia 

celów, przybliżających ich do „miasta marzeń”. 

Wizja rozwoju jest fundamentem każdej strategii. Ustalenie jej dla miasta wyznacza pożądany azymut 

transformacji. „Oddana” w ręce mieszkańców pozwala w zasadzie wszystkim jednostkom i grupom 

społecznym podążać w tym samym kierunku, pozostawiając wolność w interpretacji i kształtowaniu 

kierunkowych i konkretnych rozwiązań. Tym samym strategia rozwoju miasta przestaje być zamkniętym 

dokumentem, sztywną mapą drogową a nabiera charakteru otwartego na ciągłego doskonalenie i 

uściślanie. 

45

Mistrzostwo osobiste 

Głównymi celami mistrzostwa osobistego są: utrzymanie u mieszkańców twórczego napięcia (luka między 

wizją rozwoju a rzeczywistością będąca źródłem energii twórczej), pogłębianie wizji przyszłości, obiektywne 

obserwowanie rzeczywistości, kształcenie cierpliwości. 

Mieszkaniec powinien być przekonany, że ma wpływ na otoczenie. W większym stopniu na bliższe (tam, 

gdzie ma szansę na wchodzenie w relacje), w mniejszym na dalsze (kontekstowe, systemowe) i, że może 

kształtować własne metody działania. A miasto powinno stwarzać mu odpowiednie warunki do rozwoju 

osobistego, np. nie ograniczać nadmierną ilością procedur, standardów i limitów. Nadmierna ilość 

ograniczeń, jaką funduje miasto swoim mieszkańcom, może być hamulcem na drodze poszukiwania przez 

niego nowych, twórczych rozwiązań. 

Dyscyplina osobistego mistrzostwa może być główną siłą napędową kształtowania miasta jako społeczności 

jednostek. Tutaj najszybciej i najłatwiej będzie dostrzec ludziom ich indywidualne korzyści w postaci 

autentycznego samorozwoju. A to jest źródło radości i satysfakcji, czyli koło zamachowe rozwoju. 

Zespołowe uczenie się 

Jak twierdzi P. Senge, „zespołowe uczenie się jest procesem ukierunkowania zespołu i rozwoju jego 

możliwości uzyskiwania wyników, których jego członkowie naprawdę pragną.” 

Kluczowe jest tutaj praktykowanie (uczenie) dialogu i debaty publicznej. Miasto ma szansę stać się forum 

dialogu społecznego o niespotykanej sile oddziaływania. 

Trzeba zaznaczyć, że indywidualne uczenie się ludzi różni się istotnie od procesu uczenia się całej 

organizacji, ale to dzięki niemu kształtuje się nawyk uczenia się. Dopiero gdy „uczą się zespoły i grupy, 

powstają unikalne mikro-światy stymulujące z kolei uczenie się całego miasta”. 

Zespołowe uczenie się w kontekście MUS powinno prowadzić do wyzwalania w mieszkańcach innowacji. 

Jeszcze sto czy pięćdziesiąt lat sądzono, że dobrobyt państwa zależy w dużej mierze od jego zasobów 

naturalnych takich jak ziemia, surowce lub siła robocza, dzięki którym dany kraj zdobywa przewagę 

komparatywną nad innymi krajami o mniej korzystnym usytuowaniu. W gospodarce opartej na wiedzy 

organizacje, przedsiębiorstwa ale i jednostki mogą w tani i efektywny sposób pozyskiwać zasoby z 

dowolnego miejsca, co sprawia, że wartość tych zasobów maleje. Stopa życiowa rośnie tylko w tych 

państwach, w których organizacje zwiększają produktywność w dzięki poszukiwaniu nowych sposobów 

zdobywania przewagi na polu wiedzy, inwestycji oraz innowacyjności. 

Ponieważ sama innowacyjność jest procesem spontanicznym, miasto dla jej wspierania powinno raczej 

skoncentrować się na programach likwidacji barier dla innowacyjności. 

Miasto powinno wspierać wszystkie przestrzenie w których może dochodzić do uczenia się i wymiany 

poglądów (biblioteka przyszłości, cyberpark, technopolis, laboratoria miejskie, kawiarnie dyskusyjne etc.). 

Jeszcze istotniejsze wydaje się zwiększenie innowacji w edukacji. Nie chodzi jednak wcale o „globalne”, 

lecz zadaniowe inwestycje. Dwa najważniejsze zadania dla Polski to: 

46

a) opracowanie programów rozwoju uczniów uzdolnionych, b) istotną poprawą jakości zajęć dla uczniów 

szkół podstawowych. Kolejnym etapem może być budowa w MUS alternatywnych ośrodków naukowych od 

podstaw (tak postąpiono w latach 1960-tych w Wielkiej Brytanii. Np. w niewielkim mieście Brighton w 

hrabstwie Sussex istnieją obok siebie dwa duże Uniwersytety, jeden „stary” a drugi „młody”). Same 

ułatwienia dla rozwoju młodych naukowców, szybkie ścieżki kariery dla młodych w starych strukturach 

niewiele pomogą. 

Prawdziwe inwestycje w naukę rozpoczynają się, gdy do kraju są sprowadzani światowej klasy eksperci. 

Innowacyjność, jeśli nie można jej pobudzić wewnętrznie może zostać importowana. 

W kontekście MUS i zespołowego uczenia się należy pamiętać o zagrożeniach, Należą do nich: myślenie 

stadne, kiedy bardziej zaczyna się liczyć spójność grupy i solidarność między jej członkami, niż realizm 

pracy i tworzonych pomysłów, czego rezultatem może być pomijanie istotnych faktów i podejmowanie 

błędnych decyzji; trudności komunikacyjne, których źródłem są niedopracowane systemy przekazywania 

informacji, brak otwartości na argumenty innych, szumy informacyjne, negatywne emocje; próżniactwo 

społeczne. 

Rozpoznanie modeli myślowych 

Modele myślowe (paradygmaty) to przede wszystkim nawyki, stereotypy i schematy, które służą 

zrozumieniu otaczającej rzeczywistości, jak i podejmowaniu działań. W przełamywaniu modeli myślowych 

ogromną rolę pełni umiejętność i wprawa w patrzeniu na dany problem z różnych perspektyw i przy 

uwzględnieniu wielu, równie prawdopodobnych wariantów. Bardzo pomocne w rozpoznawaniu 

paradygmatów jest myślenie scenariuszowe, czyli przyjmowanie w sposób ustrukturyzowany, 

zdyscyplinowany i logiczny różnych wariantów przyszłych zdarzeń. Jest to kolejny temat do uczenia się 

przez mieszkańców (organizacja projektu Scenariusze Rozwoju Miasta w który włączone byłyby szerokie 

gremia mieszkańców). 

Myślenie systemowe 

Myślenie systemowe jest narzędziem i elementem wiedzy pomocnym w wyjaśnianiu dynamicznych zjawisk i 

zdarzeń systemowych, a nie pojedynczych, statycznych. 

Polega na wnikliwym analizowaniu i rozumieniu sieci relacji i powiązań między różnymi zdarzeniami, na 

widzeniu przyszłych konsekwencji, dzisiaj podejmowanych decyzji i działań, dostrzeganiu i ocenie sprzężeń 

zwrotnych. Tym bardziej, że większość przyszłych skutków obarczona jest sporą dozą niepewności. 

Wymaga to odejścia od prostego, liniowego schematu na rzecz złożonej sieci wzajemnych powiązań w 

której odległe z pozoru zjawiska warunkują inne (por. efekt motyla). 

Myślenie liniowe charakteryzuje się modelem przyczynowo-skutkowym, czyli jeśli zaistnieje przyczyna to 

ma miejsce i skutek. W myśleniu systemowym mamy do czynienia z myśleniem wielopoziomowym, które 

pozwala zbadać zachowanie złożonych systemów. Zachodzi tutaj następstwo: przyczyna to skutek to 

przyczyna (cykl zamknięty). 

47

Przyczyna 

Skutek 

W MUS myślenie systemowe powinno służyć identyfikacji prawdziwych oddziaływań, które decydują o 

problemie, a nie koncentracji na sztywnych, wewnętrznych podziałach miejskich 

Pozwala ono na twórcze opisanie problemu, zgodnie z teoretyczną zasadą, która mówi, że „jeżeli wszystko 

zawiedzie, spróbuj czegoś wbrew intuicji”, lub „zrób coś zaskakującego”. 

Przykłady miast uczących się; 

Cottbus (Niemcy) 

Tampere (Finlandia) 

Kakegawa (Japonia) 

Udaipur (Indie) 

Podsumowując dotychczasowe rozważania należy zaznaczyć, że w kontekście pięciu dyscyplin, 

adaptowanych na potrzeby nowoczesnego miasta, różnica pomiędzy miastem uczącym się, a miastem 

opartym wyłącznie na autorytecie i odgórnym sterowaniu tkwi w tym, że mieszkańcy starają się osiągnąć 

mistrzostwo osobiste w poszczególnych dyscyplinach. 

Starachowice jako miasto uczące się 

Starachowice z całym swoim dziedzictwem historycznym i kulturowym, zasobami ludzkimi, 

materialnymi i naturalnymi oraz uwarunkowaniami geograficzno-przyrodniczymi i lokalizacyjnymi staje 

dzisiaj przed niepowtarzalną szansą a zarazem koniecznością zdefiniowania się w nowy sposób. 

Główne czynniki miastotwórcze, które zdeterminowały powstanie Wierzbnika a później jeszcze osady 

fabrycznej Starachowice i dzisiejszych Starachowic to historycznie rzecz ujmując: 

- rzeka Kamienna 

- złoża rud żelaza: rozwój przemysłu wydobywczego i przetwórczego (czynnik wygasł w 1968 r.) 

- rozwój ośrodka przemysłowego, czego kulminacją było przekształcenie Zakładów Starachowickich w 

Fabrykę Samochodów Ciężarowych „Star” (czynnik wygasł w latach 90. ub. wieku). 

Miasto liczące wg spisu ludności z 2008 r. 55.126 mieszkańców, opierające jeszcze 20 lat temu swój rozwój 

na przemyśle samochodowym, poszukuje dzisiaj nowego impulsu rozwojowego. Powstanie w 2000 r. 

Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” są, wykorzystującej tereny poprzemysłowe Fabryki 

Samochodów Ciężarowych Star, wydaje się umożliwiać kontynuację dotychczasowego parametru rozwoju 

jakim jest produkcja przemysłowa. Jednocześnie, w świetle wstępnych rozważań niniejszego opracowania, 

należy zadać sobie pytanie czy jest to parametr wystarczający w kontekście globalnych trendów 

gospodarczych, ekonomicznych czy przede wszystkim demograficznych. Nie wydaje się bowiem, by w 

perspektywie wieloletniej gospodarka industrialna była wystarczającym czynnikiem miastotwórczym dla 

48

Starachowic. Przemawia za tym nie tylko kwestia przenoszenia produkcji do Azji, ale także sama lokalizacja 

miasta na uboczu głównych szlaków komunikacyjnych, co ma kolosalne znaczenie zważywszy na kwestie 

logistyki – królowej współczesnej produkcji, czy możliwości konsumowania wytworów produkcji w 

najbliższym otoczeniu miasta. Należy zatem poszukiwać innych, ale zgodnych ze współczesnymi trendami 

sił napędowych Starachowic bliższych gospodarce postindustrialnej. Założenie, że to byłby właściwy 

kierunek rozwoju, pozwala odważnie spojrzeć na koncepcję Starachowic jako miasta uczącego się i tym 

samym rozwijającego swój kapitał ludzki i społeczny. Celem byłoby zwiększenie szans rozwojowych miasta 

w nowej gospodarce opartej na wiedzy i usługach, przez co uniezależnionej od zasobów naturalnych oraz 

położenia geograficznego. Czynnikiem, który wówczas zadecyduje o sukcesie są sami starachowiczanie. 

W tym miejscu należy zdefiniować dwa kluczowe dla naszych rozważań pojęcia: 

Kapitał ludzki – wiedza, umiejętności, kompetencje i cechy ludzi, które przyczyniają się do osobistego, 

społecznego i gospodarczego dobrobytu. 2 

Kapitał społeczny – sieci i powiązania społeczne ze wspólnie uznawanymi normami, wartościami i 

zrozumieniem, które ułatwiają współpracę w grupach i między grupami. 3 Decyduje on o budowaniu relacji 

międzyludzkich, zaufania i, co najważniejsze, zaangażowania społecznego. 

Jednym ze wskaźników pomiaru jakości kapitału ludzkiego jest poziom wykształcenia społeczeństwa. 

Wykształcenie i kwalifikacje formalne z czasem ulegają dezaktualizacji (współcześnie bardzo szybko) i 

przestają odpowiadać wymogom rynku pracy. Kluczowe staje się więc pojęcie kompetencji. Te zaś 

zdobywa się poprzez doświadczenie, kształcenie nieformalne i przynależność do grupy. Oznacza to, że 

każdy z nas stoi dzisiaj przed koniecznością i nieuchronnością uczenia się nowych rzeczy, oduczania 

starych rzeczy, przez całe życie, 

Oparcie strategii rozwoju Starachowic na idei miasta uczącego się byłoby prawdziwym skokiem 

jakościowym w przyszłość. W ciągu najbliższych 7-10 lat w istotny sposób wzrosłaby konkurencyjność 

miasta i prawdopodobnie zminimalizowany byłby trend starzenia się miasta. Ale paradoksalnie, gdyby 

zrealizował się jeden ze scenariuszy Narodowej Rady Wywiadu USA „Świat w 2025 roku” o nazwie „BRIC: 

kłótnia w rodzinie”, zakładający konflikt na tle zasobów między Indiami i Chinami, konsekwencją byłby 

powrót produkcji przemysłowej do Europy. W lokalizacji nowych fabryk uprzywilejowane byłyby regiony o 

największym kapitale społecznym i potencjale zasobów przestrzennych. Taka niespodzianka dawałaby 

znowu szanse Starachowicom w budowaniu nowego potencjału industrialnego. 

Warunki istotne dla rozwinięcia regionu uczącego się: 

- obecność infrastruktury, w szczególności infrastruktury wiedzy oraz infrastruktury instytucjonalnej, i 

technicznej zapewniającej dostęp do wiedzy formalnej oraz umożliwiającej kreowanie wiedzy 

niekodyfikowanej (milczącej). Szczególnie ten drugi typ wiedzy, reprezentowany przez różne formy 

zbiorowego uczenia się (uczenie się przez interakcje, uczenie się przez działanie itp.), potrafi zapewnić 

2 

Brian Keely, Human Capital, How what you know shapes your life, OECD, Paris 2007 

3 

Jw. 

49

trwałą zdolność regionu do dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia. W regionach uczących się 

dokonuje się międzypokoleniowy przekaz wiedzy, doświadczeń i umiejętności, obecne są integralnie 

przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. 

- wykształcenie procesów uczenia zbiorowego, które może odbywać się nieskrępowanie, gdy istnieją różnie 

sposoby komunikowania się jednostek i organizacji oraz istnieje wiele sposobów i możliwości pozyskiwania 

informacji i wymiany doświadczeń. 

- intensywność układów sieciowych w regionie, wielość sieci, ich przenikliwość, korzystanie przez nie z 

zasobów regionu 

Jednym z kluczowych celów miasta uczącego się jest osiągnięcie wysokiej jakość miejsc pracy. Stają się 

one bowiem źródłem dużej ilości miejsc pracy i produktywności oraz tworzą wartość dodaną i wyższą 

jakość życia. Wizją rozwoju miasta uczącego powinno być przekształcenia kapitału ekonomicznego, 

ludzkiego, organizacyjnego, społecznego i kulturowego w zintegrowany kapitał przedsiębiorczy 

społeczności i gospodarki miasta oparty na wiedzy i przekładający się finalnie na wzrost konkurencyjności i 

atrakcyjności miasta. Aby to osiągnąć należy konsekwentnie skupiać się na inwestowaniu w strategiczne 

kierunku dla rozwoju miasta uczącego się: 

- edukacja i szkolenia 

- badania i rozwój 

- wymiana informacji i współpraca 

- środowiska i działalności kulturalne 

Na pierwszym etapie budowania miasta uczącego się bardzo istotne jest zapewnienie pewnej „bazy do 

dalszego rozwoju” tj: 

- drożności informacyjnej wewnątrz gminy oraz w relacjach z otoczeniem 

- wzrostu kontaktów międzyludzkich, międzypokoleniowych i międzyorganizacyjnych wewnątrz miasta i na 

zewnątrz 

- przekazu i zapamiętywania wiedzy, doświadczanie i kompetencji regionu 

Zasady budowania miasta uczącego się: 

- Zasada rozwijania efektywnego, indywidualnego uczenia przez całe życia na podstawie podaży wysokiej 

jakości usług edukacyjnych w mieście. 

- Zasada realizacji pełnych korzyści indywidualnego uczenia się dzięki umiejętnej koordynacji podaży i 

popytu w zakresie kapitału ludzkiego o wysokich kompetencjach. 

- Zasada wykorzystania interaktywnych sieci współpracy wewnątrz miasta i z jego globalnym otoczeniem. 

- Zasada systematycznego rozpoznawania i oceny zasobów miasta stanowiących barierę jego rozwoju 

gospodarczego lub mogących okazać się użytecznymi dla rozwijania strategii innowacyjnych 

- Zasada pozytywnej reakcji na pojawiające się nowe warunki gospodarcze i społecznie i „oduczanie” 

mieszkańców zachowań rutynowych 

- Zasada koordynacji projektów strategicznych w mieście oraz posługiwanie się skutecznymi procedurami 

koordynacji decyzji i działań władz publicznych różnych poziomów 

- Zasada strategicznego wzmacniania różnych form kapitału społecznego w mieście jako podstawy 

organizacyjnego uczenia się i innowacji 

50

- Zasada ciągłej ewaluacji współzależności zachodzących miedzy uczestnictwem mieszkańców miasta w 

indywidualnym uczeniu się, procesami innowacyjnymi w firmach i zmianami zachodzącymi na regionalnym 

rynku pracy 

- Zasada społecznej legitymizacji strategii uczenia się i innowacji w mieście. 

Aby wejść na poziom wyższy budowania miasta uczącego się które staje się również centrum innowacji (np. 

klastrów badawczych) szczególnie w rejonach słabo rozwiniętych muszą zostać spełnione poniższe 

warunki: 

- instytucje badawcze są zainteresowane wspieraniem rozwoju miasta i jego otoczenia 

- przedsiębiorstwa są skłonne do współpracy mimo konkurowania na rynku 

- występują sieci informacji i wiedzy 

- istnieje odpowiednia infrastruktura informatyczna 

- są ludzie o odpowiednich zdolnościach i chęciach, by stać tzw. liderami zmian 

Ocena szans i zagrożeń: 

Szanse operacyjne 

Zagrożenia operacyjne 

- kreowanie wysokiej jakości miejsc pracy 

- stworzenie wyjątkowego ośrodka rozwojowego w 

skali kraju 

- brak spójności i konsekwencji we wdrażania zasad i 

działań budujących podstawy miasta uczącego się 

- utrata szerokiej perspektywy w budowaniu, ocenie i 

wdrażaniu działań 

- brak podstawy do budowania uczących się sieci 

społecznych (brak ludzi i infrastruktury do budowania 

miasta uczącego się) 

- inwestycja głownie w klastyczną edukacją które nie 

eliminuję problemu dezaktualizacji wiedzy i nowych 

wyzwań czy potrzeb nowych zawodów 

Szanse strategiczne 

Zagrożenia strategiczne 

- uzyskanie wizerunku miasta inteligentnego i 

innowacyjnego 

- stworzenie wyróżniającego się na tle województwa i 

kraju kapitału ludzkiego – stanowiącego magnes dla 

biznesu i mieszkańców pragnących samorozwoju 

- otwarcie na zewnątrz i czerpanie z wiedzy globalnej 

w celu budowania przewagi konkurencyjnej 

- brak perspektyw zarobkowych – dalszy odpływ 

mieszkańców 

- mniejsza zdolność społeczności do adaptacji do 

nowych wyzwań 

- niezdolność do zbudowania postaw pro aktywnych i 

postaw uczenia się 

- niewykorzystanie szans rozwojowych i 

niedostateczne otwarcie się na świat 

- stanie się miastem naśladującym, nie 

wyróżniającego się czymś szczególnym (nudnym) 

- zamknięcie się do wewnątrz w procesie uczenia się - 

zdanie się wyłącznie na własne siły 

- brak możliwości wykorzystania nabytej wiedzy przez 

mieszkańców i MŚP i przekształcenia jej w 

innowacyjne usługi, produkty, 

- zbyt ogólne umiejętności nie przekładające się na 

atrakcyjność pracowników dla firm 

51

IV PLAN STRATEGICZNY 

IV.1 Wizja rozwoju Miasta (Starachowice w 2020 r.) 

Starachowice – północna brama Gór Świętokrzyskich – są miastem 

uczącym się, gdzie każdy mądrze wykorzystuje swoje możliwości i szanse 

do partnerskiego rozwoju i sukcesu osobistego, społecznego i 

gospodarczego. 

IV.2 

Misja Gminy Starachowice 

Gmina Starachowice ułatwia realizowanie innowacyjnej wizji miasta uczącego się, która stwarza 

możliwość uczenia się przez całe życie dla wszystkich mieszkańców i grup społecznych. 

Jest to możliwe dzięki tworzeniu sprzyjających warunków do prowadzenia dialogu społecznego, a także 

ułatwianiu tworzenia innowacji, transferu wiedzy i nowych technologii do miasta. 

Prowadzi to do długofalowej transformacji Starachowic i regionu, w którym każdy ma szansę osiągnąć 

sukces, gdyż rozwój kapitału społecznego i intelektualnego sprzyja nowym inwestycjom i tworzeniu miejsc 

pracy oraz mądremu wykorzystaniu własnych zasobów, a szeroki dostęp do dóbr kultury i rekreacji 

sprawia, że czuje się szczęśliwy i bezpieczny. 

Plan strategiczny Gminy Starachowice w układzie hierarchicznym opracowano wg następującej struktury: 

Oznaczenie w liście 

numerowanej Wizja rozwoju miasta 

(przykładowo) 

Cel strategiczny pierwszego stopnia 1. Priorytet rozwojowy 

Cel strategiczny drugiego stopnia 1. 1. Kierunek rozwoju 

Cel strategiczny trzeciego stopnia 1. 1. 1. Cel operacyjny 

Konkretny projekt lub zadanie do realizacji 1. 1. 1. 1. Projekt / Działanie / Zadanie 

Na podstawie przeprowadzonych analiz, badań, konsultacji społecznych i zgromadzonych w wyniku tego 

danych oraz w wyniku procesu planowania wyznaczono trzy główne priorytety rozwojowe dla Starachowic w 

perspektywie do 2020 roku: 

Dla poszczególnych priorytetów i celów strategicznych podane zostały uzasadnienia, zaś do priorytetów 

miary realizacji. Projekty, działania i zadania nie są opisywane szczegółowo z racji charakteru 

operacyjnego. Zgodnie ze teorią i praktyką zarządzania projektami oraz wybraną metodologią, będą 

dokonywali tego na etapie akceptacji i uruchomienia danego projektu, jego Kierownicy (metodologia zgodna 

z zarządzaniem projektami). 

52

Zakres ilościowy zaproponowanych inicjatyw strategicznych prezentują poniższe tabele: Priorytet nr 1 

(obszar: gospodarka) 

Kierunki rozwoju (nr) 1.1 1.2 1.3 

Cele operacyjne (ilość) 2 3 7 

Projekty (ilość) 13 21 21 

Łącznie w priorytecie nr 1 sformułowano 12 celów operacyjnych i zaproponowano 55 projektów do 

realizacji. 

Priorytet nr 2 (obszar: jakość życia) 

Kierunki rozwoju (nr) 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 

Cele operacyjne (ilość) 12 4 8 3 2 1 

Projekty (ilość) 8 18 1 17 10 6 


realizacji. 

Priorytet nr 3 (obszar: ład przestrzenny) 

Kierunki rozwoju (nr) 3.1 3.2 3.3 

Cele operacyjne (ilość) 3 5 2 

Projekty (ilość) 14 29 13 


realizacji. 

Podsumowując prezentowany plan strategiczny zawiera: 3 priorytety rozwojowe 

12 kierunków rozwoju 

52 cele operacyjne 

171 projektów 

Układ blokowy przyjętych priorytetów i kierunków rozwojowych prezentuje kolejny schemat. 

53

IV. 3 Mapa Strategii Rozwoju Gminy Starachowice 2011-2020 

Wizja 

rozwoju 

miasta 

Misja 

miasta 

Starachowice 

– północna brama Gór Świętokrzyskich – 

są miastem uczącym się, gdzie każdy mądrze wykorzystuje 

swoje możliwości i szanse do partnerskiego rozwoju i sukcesu osobistego, społecznego i gospodarczego. 

Gmina Starachowice ułatwia realizowanie innowacyjnej wizji miasta uczącego się, która stwarza możliwość uczenia się przez całe życie dla wszystkich mieszkańców i grup społecznych. 

Jest to możliwe dzięki tworzeniu sprzyjających warunków do prowadzenia dialogu społecznego, a także ułatwianiu tworzenia innowacji, transferu wiedzy i nowych technologii do miasta. 

Prowadzi to do długofalowej transformacji Starachowic i regionu, w którym każdy ma szansę osiągnąć sukces, gdyż rozwój kapitału społecznego i intelektualnego sprzyja 

nowym inwestycjom i tworzeniu miejsc pracy oraz mądremu wykorzystaniu własnych zasobów, a szeroki dostęp do dóbr kultury i rekreacji sprawia, że czuje się szczęśliwy i bezpieczny. 

Priorytety 

rozwojowe 

miasta 

(cele 

strategiczne 

pierwszego 

stopnia) 

1 GOSPODARKA 

Wzmocnienie 

konkurencyjności gospodarczej 

Starachowic 

2 JAKOŚĆ ŻYCIA 

Podnoszenie jakości 

życia mieszkańców oraz 

rozwój kapitału intelektualnego 

3 ŁAD PRZESTRZENNY 

Podnoszenie atrakcyjności 

i funkcjonalności 

przestrzeni miejskiej 

Kierunki 

rozwoju 

miasta 

(cele 

strategiczne 

drugiego 

stopnia) 

1.1 

Tworzenie korzystnych warunków 

dla inwestycji biznesowych 

w SSE „Starachowice” SA 

1.2 

Wspieranie prowadzenia i rozwoju 

działalności gospodarczej 

w Starachowicach 

1.3 

Budowanie wyróżniającej się 

atrakcyjności turystycznej miasta 

oraz Ziemi Starachowickiej 

w kraju i zagranicą 

2.1 

Tworzenie optymalnych warunków do 

rozwoju edukacji i kapitału ludzkiego 

zgodnie z ideą miasta uczącego się 

2.2 

Wspieranie rodziny w rozwoju 

2.3 

Kreowanie miejskiej przestrzeni 

społecznej dla rozwoju 

społeczeństwa obywatelskiego 

2.4 

Wspieranie rozwoju kultury 

2.5 

Promocja sportu 

i aktywnego wypoczynku 

3.1 

Stworzenie atrakcyjnego 

i funkcjonalnego miasta 

poprzez osiągnięcie trwałego 

ładu przestrzennego. 

3.2 

Rozwój kompleksowej 

infrastruktury miejskiej 

służącej bezpośrednio mieszkańcom. 

3.3 

Rozwój infrastruktury związanej 

z szeroko pojętym 

skomunikowaniem Starachowic. 

Cel specjalny: 

Utworzenie 

Instytutu Rozwoju 

Starachowic 

2,6 

Budowanie rozpoznawalnej marki 

miasta Starachowice 

w skali krajowej i międzynarodowej 

Cele operacyjne, programy i projekty realizacyjne 

54

PRIORYTET 

1 Wzmocnienie konkurencyjności gospodarczej Starachowic. 

UZASADNIENIE: 

Wzmocnienie konkurencyjności gospodarczej miasta będzie wyrażać się w kreowaniu działań mających 

na celu budowę silnego i konkurencyjnego ośrodka gospodarczego i usługowego w skali powiatu 

Starachowickiego, województwa i kraju. Gospodarka konkurencyjna w warunkach wolnego handlu i 

swobodnego przepływu czynników wytwórczych (w tym w szczególności kapitału) może relatywnie 

szybko wzrastać i rozwijać się w długim okresie. Najwyższy, wzrostowy poziom zdolności konkurencyjnej 

posiada gospodarka oparta na innowacjach. Jest najbardziej odporna na wahania koniunktury i działania 

czynników zewnętrznych. Współczesne tendencje w gospodarce wskazują na rosnącą rywalizację 

ośrodków miejskich w staraniach o przyciągnięcie innowacyjnych przedsiębiorstw. Efekty globalizacji 

spowodują, iż tendencje te będą się nasilać. Należy zatem zintensyfikować działania mające na celu 

wzrost atrakcyjności inwestycyjnej Starachowic. Gmina będzie inicjować działania na rzecz budowy 

gospodarki innowacyjnej poprzez wspieranie rozwoju firm innowacyjnych – Starachowicki Park 

Technologiczny. Dobrze rozwinięty lokalny sektor gospodarczy będzie bezpośrednim źródłem 

pomyślności mieszkańców gminy, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i w skali całej lokalnej 

społeczności. Efektem wzrostu lokalnego sektora gospodarczego powinien być wzrost liczby miejsc 

pracy. Opracowanie i wdrożenie strategii rozwoju turystyki powinno być dodatkowym bodźcem wzrostu 

ekonomicznego. 

MIARY REALIZACJI PRIORYTETU: 

• liczba patentów (wzorów przemysłowych) i praw własności intelektualnej, które zgłaszane są do 

ochrony, przeliczane w relacji do liczby mieszkańców. Wskaźnik odzwierciedla stopień 

innowacyjności gospodarki i proces tworzenia nowych technologii, 

• liczba małych i średnich przedsiębiorstw w gminie w podziale na branże 

• zmiana w liczbie nowych miejsc pracy w podziale na branże 

• liczba konferencji i spotkań biznesowych i okołobiznesowych, 

• liczba obiektów o charakterze turystycznym, w tym nowych, rewitalizowanych 

• liczba połączeń transportowych turystycznych (również sezonowych) oraz zmiana liczby pasażerów 

• liczba turystów odwiedzających Starachowice w rozbiciu powód odwiedzin, rodzaj odwiedzonych 

atrakcji oraz miejsce zamieszkania 

• liczba miejsc noclegowych w obiektach turystycznych, oraz liczba udzielonych noclegów w podziale 

na miejsce zamieszkania 

• liczba przeprowadzonych turystycznych akcji promocyjnych i reklamowych, liczba publikacji w 

mediach oraz publikacjach turystycznych i przewodnikach, liczba wydanych map i materiałów 

informacyjnych 

• ocena jakości atrakcji infrastruktury turystycznej oraz jakości obsługi przez turystów 

• liczba kilometrów profesjonalnie wytyczonych i oznakowanych tras turystycznych wg określonych 

standardów jakości 

• liczba nowo zarejestrowanych podmiotów w branży turystycznej, wzrost zatrudnienia i inwestycji 

około turystycznych oraz sprzedaży turystycznych produktów lokalnych 

• liczba projektów wdrażanych przez NGO w branży turystycznej 

• wzrost rozpoznawalności marki Starachowice oraz Markowych Produktów Turystycznych. 

55

KIERUNEK 

1.1 Tworzenie korzystnych warunków dla inwestycji biznesowych w Specjalnej Strefie 

Ekonomicznej. 

W okresie ostatnich 20 lat transformacji systemowej Miasto Starachowice podejmowało wiele inicjatyw 

zmierzających do podniesienia atrakcyjności gospodarczej swojego terenu. Do najważniejszych można 

zaliczyć utworzenie Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. Miasto Starachowice będzie 

prowadzić politykę wspierania rozwoju Strefy celem tworzenia nowych miejsc pracy, przyciągania 

innowacyjnych przedsiębiorstw i umożliwiania transferu technologii do miasta. 

CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 

1.1.1 Tworzenie korzystnych warunków dla lokowania kapitału inwestycyjnego w Specjalnej 

Strefie Ekonomicznej „Starachowice” S.A. 

Miasta Starachowice będzie aktywnie współdziałać z władzami Specjalnej Strefy Ekonomicznej celem 

tworzenia korzystnych warunków dla lokowania kapitału inwestycyjnego w Strefie. Gmina Starachowice 

stosuje i będzie stosować pakiet skutecznych zachęt do inwestowania, które przybierają formę m.in. 

zwolnień podatkowych np. przy tworzeniu nowych miejsc pracy i zwiększaniu innowacyjności całej gminy 

oraz rozwoju działalności badawczo-rozwojowej. Ulgi podatkowe służące realizacji przyjętych w tym 

zakresie priorytetów, stanowią istotny instrument wspierający tworzenie nowych miejsc pracy w mieście. 

Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 

1.1.1.1. Diagnoza, ocena i likwidacja barier występujących na styku samorząd – strefa (np. 

inwestycje infrastrukturalne, komunikacja). 

1.1.1.2. Wzmocnienie i udoskonalanie dotychczasowego pakietu zachęt inwestycyjnych (m.in. ulgi, 

zwolnienia, obsługa) pod kątem intensywnego rozwoju innowacji oraz działalności 

badawczo-rozwojowej. 

1.1.1.3. Wspólna strategia i koordynacja działań Zarządu Specjalnej Strefy Ekonomicznej 

„Starachowice” S.A. i Kierownictwa Urzędu Miejskiego w Starachowicach w celu uzyskania 

efektu synergii i większej efektywności w pozyskiwaniu inwestorów. 

1.1.1.4. Zbadanie parametrów atrakcyjności inwestowania w Starachowicach: dostępność danych 

do przeprowadzenia analiz biznesowych, jakość rynku pracy (podaż wykwalifikowanej siły 

roboczej), klimat społeczny, szybkość, elastyczność, doświadczenie i jakość obsługi 

administracji, infrastruktura techniczna (telekomunikacja, ICT), infrastruktura otocznia 

biznesu, koszt rozpoczęcia biznesu, możliwości i przewagi komunikacyjne, aktywność 

marketingowa władz, podaż powierzchni produkcyjnych, biurowych, podatki, zachęty, 

subwencje (poziom narodowy), bliskość kooperantów danej branż i możliwości współpracy, 

rynek zbytu w regionie, instytuty badawcze, korzyści mieszkaniowe, szkoły, oferta 

kulturalna, możliwości wypoczynkowe. 

1.1.1.5. Opracowanie funkcjonalnej Strategii Marketingu i Promocji Inwestycji w Specjalnej Strefie 

Ekonomicznej „Starachowice” oraz aktywne wdrażanie programu wynikającego z tej 

strategii. 

1.1.1.6. Marketing i promocja Starachowic oraz Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” 

zarówno w kraju, jak i za granicą zgodnie ze spójną strategią marki miasta Starachowice. 

1.1.1.7. Opracowanie listy preferencji sprzyjających pozyskiwaniu nowych inwestorów, co pomoże 

w tworzeniu listy firm preferowanych w Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice”. 

56

1.1.2. Działania na rzecz wzmocnienia relacji z dotychczasowymi inwestorami Specjalnej Strefy 


W Polsce w coraz większym stopniu rośnie świadomość faktu, że firmy muszą odgrywać aktywną i 

pozytywną rolę w społeczeństwie. Gmina Starachowice będzie koordynować działania mające na celu 

budowanie wizerunku firm poprzez zaangażowanie przedsiębiorstw działających w Specjalnej Strefie 

Ekonomicznej „Starachowice” w konkretne projekty na styku biznes samorząd lokalny. Gmina będzie 

szczególne wspierać projekty ukierunkowane na długofalowe budowanie innowacyjności gminy i 

realizacji wizji miasta uczącego się. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 

1.1.2.1. Organizacja regularnych spotkań przedstawicieli inwestorów Specjalnej Strefy 

Ekonomicznej „Starachowice” z Prezydentem Miasta. 

1.1.2.2. Konsultacje z przedstawicielami inwestorów na temat zapotrzebowania na określone 

kwalifikacje i zawody pracowników oraz plany utworzenia wyższej szkoły zawodowej o 

profilach na które istniałoby zapotrzebowanie rynku pracy. 

1.1.2.3. Organizacja praktyk w firmach ulokowanych w Specjalnej Strefie Ekonomicznej 

„Starachowice” dla studentów ze Starachowic. 

1.1.2.4. Wspólne stypendium Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice”, Urzędu Miejskiego i 

firm funkcjonujących w strefie dla szczególnie uzdolnionych starachowickich uczniów i 

studentów. 

1.1.2.5. Włączenie się w programy własne CSR (Corporate Social Responsibility – społeczna 

odpowiedzialność biznesu: narzędzie budowania wizerunku firm poprzez programy i 

projekty związane z jej zaangażowaniem społecznym i na rzecz społeczności lokalnych) 

firm ulokowanych w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice”. 

1.1.2.6. Wspieranie wraz z instytucjami otoczenia biznesu, rozwoju jednostek rozwojowych, 

jednostek obsługi nauki, jednostek badawczo rozwojowych. 

57

KIERUNEK 

1.2 Wspieranie prowadzenia i rozwoju działalności gospodarczej w Starachowicach. 

Głównym celem działań o charakterze gospodarczym jest generowanie dochodów w sektorze 

przedsiębiorstw, sektorze gospodarstw domowych oraz w sektorze administracji publicznej (budżet 

gminy). Dobrze rozwinięty i konkurencyjny lokalny sektor gospodarczy jest bezpośrednim źródłem 

pomyślności mieszkańców gminy, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i w skali całej lokalnej 

społeczności. Efektem wzrostu lokalnego sektora gospodarczego powinien być wzrost liczby miejsc 

pracy. Z tego powodu dbałość o dobrą kondycję tego sektora będzie jednym z przedmiotów szczególnej 

uwagi i troski lokalnych władz samorządowych. 


1.2.1 Opracowanie Strategii Rozwoju Gospodarczego Starachowic jako uzupełnienie strategii 

rozwoju miasta. 

Strategia Rozwoju Gospodarczego będzie dokumentem umożliwiającym bieżące zarządzanie rozwojem 

gospodarczym miasta. Funkcjonując jako uszczegółowienie zapisów Strategii Rozwoju Miasta, określa 

cele ukierunkowane na realizację wybranych projektów z zakresu rozwoju sfery gospodarczej. Dzięki 

określonym strukturom zarządzania oraz uwzględnieniu partnerów istotnych z punktu widzenia 

osiągnięcia założonych celów, dokument ten stanowi efektywne narzędzie w dynamizacji wzrostu 

gospodarczego miasta i poprawie bytu jego mieszkańców. Ponadto posiadanie przez miasto Strategii 

Rozwoju Przedsiębiorczości stanowi dodatkowy atut przy wnioskowaniu o środki pomocowe z Unii 

Europejskiej. 


1.2.1.1 Audyt barier i potrzeb przedsiębiorców, strategii rozwoju największych 

podmiotów oraz wyzwań gospodarczych specyficznych dla Starachowic – konsultacje 

społeczne z sektorem przedsiębiorców. 

1.2.1.2 Analiza profili kształcenia zawodowego w Starachowicach i regionie pod 

kątem zapotrzebowania przedsiębiorców na wykwalifikowanych pracowników. 

1.2.1.3 Opracowanie funkcjonalnej Strategii Rozwoju Gospodarczego na bazie 

scenariuszy rozwoju biznesu w regionie. 

1.2.1.4 Opracowanie długofalowego programu wsparcia i zachęt MŚP za pomocą 

instrumentów zwolnień podatkowych. 

1.2.1.5 Prowadzenie przez miasto skutecznego marketingu programu wsparcia i 

zachęt dla sektora MŚP. 

1.2.1.6 Opracowanie listy preferencji do programu rozwoju gospodarczego 

Starachowic. 

1.2.2 Wspieranie rozwoju i funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu działających na rzecz 

sektora MŚP. 

Instytucje otoczenia biznesu odgrywają istotną rolę w rozwoju przedsiębiorczości i działalności 

innowacyjnej. Poprzez zapewnienie przedsiębiorstwom dostępu do wysokiej jakości świadczonych 

usług, pobudzają i wzmacniają ich współpracę w zakresie transferu technologii, wdrażania 

innowacyjnych rozwiązań, a także podnoszą dostępność firm do kapitału zewnętrznego. Z tego powodu 

planuje się poszerzenie zakresu usług i poprawę jakości funkcjonowania już istniejących instytucji 

otoczenia biznesu (Fundacja Agencja Rozwoju Regionalnego w Starachowicach i Inkubator 

Przedsiębiorstw) oraz ułatwienie dostępu do informacji dla przedsiębiorców. 


1.2.1.1 Promocja i rozwijanie edukacji ekonomicznej: opracowanie i wdrażanie 

58

Lokalnego Programu Przedsiębiorczości dla Młodzieży poprzedzone konsultacjami z 

przedsiębiorcami ze Starachowic. 

1.2.1.2 Opracowanie i uruchomienie programu, którego celem będzie zatrzymanie 

odpływu oraz motywowanie do powrotu młodych, wykształconych ludzi do Starachowic 

przez wskazanie perspektyw rozwoju, pracy, rozwijania przedsiębiorstw i stworzenie 

pakietu zachęt adresowanych specjalnie do tej grupy odbiorców. 

1.2.1.3 Doroczny Konkurs Przedsiębiorczości dla Młodzieży – nagrodą jest 

stypendium fundowane np. przez firmy ulokowane w Starachowicach. 

1.2.1.4 Uruchomienie wspólnego portalu informacyjno-edukacyjnego starachowickich 

instytucji około biznesowych dla sektora MŚP. Wykorzystywanie nowych technologii w 

dzieleniu się wiedzą: e-learning, webinar, webcast, blogi, aukcje usług, e-przetargi. 

1.2.1.5 Ułatwienie zakładania lokalnych klubów biznesu oraz Świętokrzyskiego Klastra 

MŚP z siedzibą w Starachowicach w celu tworzenia konkurencyjnej i innowacyjnej 

gospodarki Starachowic z wykorzystaniem naturalnych zasobów miasta i jego naturalnego 

otoczenia. 

1.2.1.6 Starachowickie Forum Biznesu: organizacja regularnych, np. raz na kwartał spotkań 

środowisk przedsiębiorców z Prezydentem Miasta w celu wymiany poglądów, oceny 

sytuacji, zgłaszania postulatów etc. 

1.2.3 Zwiększenie możliwości absorpcji rozwiązań innowacyjnych rozwoju gospodarki opartej na 

wiedzy przez starachowickie przedsiębiorstwa. 

Innowacyjność to jeden z czynników mających zasadniczy wpływ na poziom konkurencyjności 

gospodarki. Rozumiana jest jako zdolność i motywacja przedsiębiorców do ciągłego poszukiwania i 

wykorzystywania w praktyce wyników badań naukowych i prac rozwojowych, nowych koncepcji, 

pomysłów i wynalazków. Oznacza więc dążenie do uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki 

zwiększaniu efektywności produkcji, dystrybucji bądź wprowadzaniu nowych produktów. Głównym celem 

miasta Starachowice będzie utworzenie Starachowickiego Inkubatora Technologicznego. Inkubator 

będzie inspiratorem współpracy na rzecz przede wszystkim poszukiwana innowacyjnych rozwiązań, 

produktów i usług, zarówno między przedsiębiorstwami a sferą nauki, jak i między samymi 

przedsiębiorstwami. Jego główne funkcje obejmą swoim zakresem wspomaganie rozwoju nowo 

powstałych przedsiębiorstw poprzez pomoc w pozyskiwaniu środków finansowych, w tym pożyczek, 

poręczeń i głównie dotacji na innowacyjne inwestycje oraz ułatwienie kontaktów z instytucjami 

badawczo-rozwojowymi. Miarą sukcesu przyjętych założeń strategicznych będzie uruchomienie 

pokładów kreatywności młodego pokolenia mieszkańców Starachowice, która przełoży się na 

przebudowę charakteru obecnej struktury gospodarczej miasta. Budowa innowacyjnej gospodarki 

opartej na wiedzy i zasobach naturalnych Starachowic pozwoli na zahamowanie procesów odpływu 

mieszkańców miasta oraz wzmocni konkurencyjność gminy w skali kraju. 


1.2.3.1 Opracowanie funkcjonalnej Strategii Innowacji na bazie scenariuszy rozwoju 

innowacji w regionie. 

1.2.3.2 Opracowanie pakietu zachęt dla przedsiębiorstw innowacyjnych (np. zmniejszenie 

stawki podatku od nieruchomości i zwolnienia związane z tworzeniem nowych, 

innowacyjnych miejsc pracy). 

1.2.3.3 Utworzenie Starachowickiego Inkubatora Technologicznego (SIT) o roboczej 

nazwie Technopolis. Głównym celem inkubatora technologicznego jest pomoc 

nowopowstałej, innowacyjnej firmie (typu start-up) w osiągnięciu dojrzałości i zdolności do 

samodzielnego funkcjonowania na rynku. Możliwe ulokowanie SIT w Specjalnej Strefie 

59

Ekonomicznej „Starachowice” w wydzielonej Strefie Start-up. 

Działania w projekcie 1.2.3.3: 

1.2.3.3.1 Powołanie zespołu do opracowanie koncepcji funkcjonowania SIT 

Technopolis przy udziale samorządu Starachowic, instytucji okołobiznesowych i Specjalnej 

Strefy Ekonomicznej – nastawienie na technologie IT (oprogramowanie użytkowe, 

webdesign, e-commerce, e-rozrywka, technologie mobilne). 

1.2.3.3.2 Strefa Start-up: opracowanie studium wykonalności 

ulokowania przedsięwzięć start-up w Specjalnej Strefie Ekonomicznej. 

1.2.3.3.3 Nawiązanie współpracy przy rozwoju SIT Technopolis z wiodącym/ 

wiodącymi parkami naukowo-technologicznymi. 

1.2.3.4 Utworzenie w ramach Inkubatora Technopolis Laboratorium Technopolis – 

nowoczesnego centrum multimedialnego z dostępem (możliwością wynajmowania) do 

hardwaru i softwaru; pozyskanie do współpracy w formule PPT liderów rynku IT. 

1.2.3.5 Promocja idei utworzenia SIT Technopolis poprzez kształtowania proinnowacyjnej 

świadomości i proaktywnego nastawienia społeczeństwa (uczniowie szkół gimnazjalnych, 

średnich) w formie m.in. specjalnych warsztatów w Laboratorium Technopolis. 

1.2.3.6 Opracowanie programu wsparcia i zachęt dla absolwentów powracających do 

Starachowic po ukończeniu studiów i planujących otworzyć swoją firmę. 

1.2.3.7 Import innowacji do Starachowic: organizacja corocznego Forum Innowacji z 

udziałem lokalnych przedsiębiorców oraz zaproszonych gości, innowatorów, autorytetów z 

Polski i zagranicy, którego celem jest wymiana myśli, idei oraz inkubator i giełda pomysłów 

oraz współpracy sieciowej. Organizatorem jest SIT Technopolis. 

1.2.3.8 Organizacja raz na dwa lata podróży studyjnej dla przedstawicieli 

Starachowic do najbardziej innowacyjnych miejsc świata (firm, organizacji, laboratoriów; 

dotacje na podróże studyjne z puli Ministerstwa Gospodarki). 

60

KIERUNEK 

1.3 Rozwój konkurencyjnych markowych produktów turystycznych w celu uzyskania 

rozpoznawalności marki miasta Starachowice w skali krajowej i międzynarodowej. 

Potencjał Gór Świętokrzyskich, unikalnych zasobów przyrody i zabytków kultury we względnie bliskim 

otoczeniu i dziedzictwa historycznego samych Starachowic – obecnie nie w pełni wykorzystywany – 

może stanowić kluczowy bodziec do rozwoju ekonomicznego miasta, kreowania nowych miejsc pracy, 

usług i konkurencyjnej przedsiębiorczości lokalnej oraz estetyki miasta. Starachowice z uwagi na swoje 

położenie i osiągniętą dynamikę rozwoju mogłyby stać się jednym z regionalnych centrów turystycznych 

z odpowiednią infrastrukturą materialną i informacyjną: Północna Brama Gór Świętokrzyskich – tu się 

wszystko zaczyna. Wymaga to długofalowego i spójnego programu rozwoju oraz inwestycji i promocji 

lokalnych markowych produktów turystycznych, wyróżniających się na tle kraju i województwa. Rozwój 

turystyczny Gminy ma się przyczynić do podniesienia poziomu edukacji kulturalnej, ekologicznej, 

historycznej oraz wzrostu zaangażowania mieszkańców i patriotyzmu lokalnego oraz stworzenia 

atrakcyjnej bazy wypoczynkowej dla inwestorów strategicznych. 


1.3.1 Audyt i opracowanie kompletnej bazy istniejących oraz potencjalnych produktów 

turystycznych, potrzeb i wizji rozwoju jako punkt wyjściowy do definiowania strategii turystycznej 

Starachowic oraz Markowych Produktów Turystycznych. 


1.3.1.1 Identyfikacja istniejących szeroko pojętych dóbr turystycznych miasta (historia, 

zabytki naturalne, geologiczne i historyczne, słynni mieszkańcy, osobliwości, kult 

religijny, legendy, klimat itp.) oraz okolic wraz ze strategicznymi dla Starachowic 

atrakcjami Gór Świętokrzyskich, ze szczególnym uwzględnieniem: 

- Góry Świętokrzyskie, najstarsze pasmo górskie w Polsce, Staropolski Okręg Przemysłowy, Szlak 

Cystersów jako potencjalne osie priorytetowe produktów turystycznych. 

- Północna Brama: Starachowice północną bramą w Góry Świętokrzyskie – tu się wszystko zaczyna 

- Skałki oraz okoliczne atrakcje geologiczne: lekcje i warsztaty geologii dla szkół i hobbystów. 

- Piesze i rowerowe szlaki turystyczne. 

- Kamienna: szlakiem spływu kajakowego 

- Zielona Dolina „Starachowicki Obszar Tradycji i Aktywnego Wypoczynku” 

- Lasy: szlaki spacerowe i turystyczne; promowanie nazwy Puszcza Iłżecka / Starachowicka 

- Park Miejski jako atrakcja turystyczna (wykorzystanie istniejących planów zagospodarowania) 

- Santa Barbara: Wykorzystanie i szerzenie kultu Św. Barbary patronki miasta, górników i tradycji 

niepodległościowych oraz partyzanckich – zawiązanie Konfederacji Miast Św. Barbary, powstanie 

Europejskiego Szlaku Św. Barbary, Jarmark Św. Barbary. 

- STAR: pojazdy, parada ciężarówek, międzynarodowy rajd 

- Salva Historii: Europejski Zajazd Miłośników Artylerii, Militariów 

- Kule Batorego: potrwa regionalna 

- Woda Stefana: ze źródeł w Trębowcu (zmienić nazwę na np. Batorowy Smug) 

- Ogólnopolski Festiwal Dźwiękowców 

- Przegląd Piosenki XX-lecia Międzywojennego i Partyzanckiej. 

- Austeria górnicza: rekonstrukcja na Rynku 

- Rynek i przyległe uliczki: rewitalizacja nawiązująca do tradycji 

- Muzeum Scyzoryków w budynku dworcowym w Wierzbniku 

61

1.3.2 Opracowanie funkcjonalnej strategii rozwoju turystyki zawierającej koncepcje lokalnych 

markowych produktów turystycznych spójnych z wizją marki Starachowice 


1.3.2.1 Przeprowadzenie analizy strategicznej: atrakcyjność turystyczna 

Starachowic na tle regionu, województwa i Europy oraz sformułowanie strategicznych 

kierunków rozwoju turystyki. 

1.3.2.2 Sformułowanie wizji i celów strategicznych rozwoju turystycznego 

Starachowic . 

1.3.2.3 Opracowanie architektury Markowych Produktów Turystycznych 

Starachowic oraz opisanie konceptów marketingowych produktów i ich wizji rozwoju. 

1.3.2.4 Zawiązanie lokalnego partnerstwa na rzecz turystycznego rozwoju subregionu 

starachowickiego. 

1.3.2.5 Stworzenie Centrum Rozwoju Markowych Produktów Turystycznych. 

1.3.3 Wzmacnianie potencjału infrastruktury turystycznej gminy pod kątem faktycznie 

rozpoznanych potrzeb turystów. 


1.3.3.1 Audyt oraz inwentaryzacja szeroko pojętych dóbr turystycznych miasta (historia, 

zabytki naturalne i historyczne, słynni mieszkańcy, osobliwości, kult religijny, legendy, 

klimat itp.) oraz infrastruktury turystycznej ze szczególnym uwzględnieniem bazy 

noclegowej Gminy. 

- Promowanie i certyfikowanie taniej bazy noclegowej: hotele i pensjonaty, 

agroturystyka, kwatery prywatne. 

- Rozwinięcie certyfikowanego programu „wolne pokoje” w celu zapewnienia 

szybkiej podaży miejsc noclegowych. 

- Działania na rzecz powstania nowoczesnego campingu i pola namiotowego 

w atrakcyjnym położeniu. 

1.3.3.2 Audyt i stworzenie listy kluczowych „Punktów Kontaktu z Turystą” oraz 

zaprojektowanie i wykonanie odpowiednich oznakowań informacyjno-turystycznych, 

osiągnięcie wysokiego standardu obsługi ruchu turystycznego i dostosowanie do potrzeb 

osób niepełnosprawnych 

1.3.3.3 Stworzenie nowoczesnego systemu sprawnej i przyjaznej informacji turystycznej w 

Starachowicach o znaczeniu regionalnym w tym uruchomienie nowoczesnej i przyjaznej 

strony internetowej informującej o atrakcjach: Markowych Produktach Turystycznych oraz 

bazie turystycznej 

1.3.3.4 Przeprowadzenie akcji promocyjnych Starachowic dla inwestorów z branży 

turystycznej w celu pozyskania strategicznego inwestora. 

1.3.3.5 Opracowanie wytycznych do modernizacji i rozwoju infrastruktury miejskiej w 

harmonii z krajobrazem naturalnym i w sposób eksponujący walory geograficzno- 

62

przyrodnicze miasta 

1.3.3.6 Opracowanie i wdrożenie programu poprawy estetyki miasta w zakresie zależnym 

od samych mieszkańców (czystość i porządek, wygląd posesji). 

1.3.4 Intensyfikacja działań na rzecz istniejącej oferty turystycznej. 


1.3.4.1 Promowanie i wykorzystanie potencjału Muzeum Przyrody i Techniki Ekomuzeum 

im. Jana Pazdura jako głównego markowego produktu turystycznego Starachowic. 

1.3.4.2 Promowanie i wykorzystanie potencjału Muzeum Przyrody i Techniki Ekomuzeum 

im. Jana Pazdura Stworzenie nowoczesnej koncepcji rozwoju Muzeum oraz planów 

inwestycyjnych we współpracy ze Starostwem Powiatowym. 

1.3.4.3 Analiza potencjału współpracy regionalnej i rozwoju 

turystyki w ramach promocji turystycznej Staropolskiego Okręgu Przemysłowego z Wielkim 

Piecem jako główną atrakcją 

1.3.4.4 Zabieganie o uznanie Wielkiego Pieca jako 

strategicznego produktu turystycznego województwa i kraju i pozyskanie wsparcia na rzecz 

rozwoju i promocji . 

1.3.4.5 Nawiązanie międzynarodowej współpracy z regionami 

o podobnych tradycjach przemysłowo-historycznych w celu edukacji i promocji turystyki. 

1.3.4.6 Opracowanie koncepcji rozwoju turystyki szkolno-edukacyjnej Dotknij Historii 

(rekonstrukcje) przy współpracy ze szkołami. 

1.3.4.7 Rewitalizacja i promocja istniejących szlaków turystycznych. 

1.3.4.8 Pełne zagospodarowanie pod kątem wypoczynku i relaksu trzech starachowickich 

zbiorników wodnych (por. projekty w ramach celu 3.2.5.4) oraz stworzenie koncepcji 

atrakcyjnej specjalizacji każdego z nich. 

1.3.5 Opracowanie specjalnego pakietu atrakcji wypoczynkowych i turystycznych interesujących z 

punktu widzenia inwestorów ze Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” we współpracy z 

Zarządem Strefy oraz klientami Strefy. 

1.3.6 Rozwijanie współpracy kulturalnej w ramach „Trójmiasta nad Kamienną”. 


1.3.6.1 Dopracowanie koncepcji marketingowej oraz celów i strategii współpracy 

„Trójmiasta nad Kamienną” w ramach budowy strategii i koncepcji Markowych Produktów 

Turystycznych (z uwzględnieniem pkt 1.3.2.4). 

1.3.6.2 Opracowanie rocznych programów współpracy „Starachowice – Skarżysko- 

Kamienna – Ostrowiec Świętokrzyski”. 

1.3.6.3 Wspólne pozyskiwanie środków pozabudżetowych na ciekawe projekty i 

wydarzenia. 

1.3.6.4 Organizacja dorocznego Zjazdu Miast – wspólny festiwal kulturalny. 

63

1.3.7 Profesjonalizacja promocji każdego z lokalnych markowych produktów turystycznych wg 

zasad marketingu turystycznego. 


1.3.7.1 Opracowanie strategii komunikacji, wyjątkowych koncepcji kreatywnych oraz 

planów promocji Markowych Produktów Turystycznych zgodnych ze strategią budowania 

marki miasta i stworzonych z zaangażowaniem ekspertów i społeczności lokalnej. 

1.3.7.1.1 Rozpoznanie potrzeb i specyfiki komunikacji do 

różnych grup docelowych oraz stworzenie dokumentu strategii komunikacji Markowych 

Produktów Turystycznych. 

1.3.7.1.2 Stworzenie spójnych przekazów komunikacyjnych i 

projektów kreatywnych (reklam). 

1.3.7.1.3 Wybór strategicznych kanałów komunikacji i 

stworzenie długofalowego planu komunikacji Markowych Produktów Turystycznych. 

1.3.7.2 Prowadzenie konsekwentnej i spójnej kampanii promocyjnej Markowych Produktów 

Turystycznych w celu rozwoju ruchu turystycznego oraz monitorowanie wyników. 

1.3.7.3 Wzbudzanie zaangażowanie społeczności lokalnej na każdym etapie budowania i 

promowania Markowych Produktów Turystycznych. 

1.3.7.4 Zawiązanie lokalnego partnerstwa na rzecz turystycznego rozwoju i promocji 

turystyki w województwie, a szczególnie w sąsiedztwie Starachowic oraz w celu promocji 

Markowych Produktów Turystycznych. 

64

PRIORYTET 

2 Podnoszenie jakości życia mieszkańców oraz rozwój kapitału ludzkiego. 

UZASADNIENIE: 

W budowaniu długofalowej przewagi konkurencyjnej gminy kluczowa jest inwestycja w edukację oraz 

wszechstronne rozwijanie kapitału ludzkiego, intelektualnego i społecznego. Jednym z największych 

potencjałów rozwoju dla gminy jest siła jej mieszkańców, dlatego stworzenie swoistego „silnego ruchu 

społecznego mieszkańców Starachowic” poprzez aktywizację, zaangażowanie, budowanie patriotyzmu 

lokalnego oraz rozwój społeczeństwa obywatelskiego jest bardzo ważnym celem rozwoju gminy na 

następne lata. 

MIARY REALIZACJI PRIORYTETU – wskaźniki jakości życia, m.in.: 

• wyniki egzaminów szkolnych na tle regionu i kraju, 

• liczba osób szkolonych w celu uzyskania nowych kwalifikacji, 

• nakłady na kulturę w budżecie miasta, 

• liczba osób i podmiotów „tworzących” kulturę, 

• liczba osób uczestniczących w wydarzeniach kulturalnych, 

• liczba imprez sportowych, 

• liczba osób uczestniczących w imprezach sportowych masowych, 

• liczba obiektów sportowych i ścieżek rowerowych, 

• badanie kosztów życia. 

• badania poziomu i cen świadczonych usług i towarów z „koszyka dóbr”, na który składa się katalog 

potrzeb społecznych (badania siły nabywczej Mercera) 

• liczba mieszkańców Starachowic, 

• liczba mieszkań, 

• liczba rodzin objętych różnymi formami opieki, w tym liczba nowo zarejestrowanych podmiotów, 

• frekwencja wyborcza w wyborach i referendach ogólnopolskich, miejskich i osiedlowych, 

• wybrane wskaźniki dotyczące poczucia bezpieczeństwa oraz poziomu przestępczości, jakości i 

skuteczności podejmowanych interwencji przez służby odpowiedzialne za bezpieczeństwo w 

mieście, 

• liczba osób korzystających z e-Muzeum 

• wzrost rozpoznawalności marki Starachowice oraz zmiana percepcji marki 

• liczba oraz zasięg przeprowadzonych akcji promocyjnych i reklamowych, liczba publikacji w 

mediach oraz wydanych materiałów informacyjnych 

65

KIERUNEK 

2.1 Tworzenie optymalnych warunków do rozwoju edukacji i kapitału ludzkiego zgodnie z ideą 

miasta uczącego się. 

Edukacja odgrywa znaczącą rolę w rozwoju młodego człowieka. Rozbudza zainteresowania, 

przygotowuje na szybko zachodzące zmiany. Efektywna edukacja ma wpływ na rozwój społecznogospodarczy 

miasta i służy podnoszeniu standardu życia. Inwestowanie w wykształcenie w dużym 

stopniu będzie miało wpływ na przyszłe życie. Jakość, dostępność oraz otwartość edukacji warunkuje 

rozwój społeczeństwa obywatelskiego i służy podniesieniu standardu życia. System edukacji musi 

reagować na zmiany zachodzące w świecie, stale się rozwijać i doskonalić. Winien każdemu umożliwiać 

realizację aspiracji i stwarzać jak najlepsze warunki rozwoju. Jednocześnie należy mieć na uwadze, że 

współczesny człowiek stoi przed wyzwaniem uczenia się przez całe życie. Wymagają tego szybko 

zmieniające się rynki pracy, wymuszające zdobywanie nowych kwalifikacji i kompetencji oraz innowacje 

technologiczne. Ponadto konkurencyjność ośrodków miejskich wyznacza dzisiaj pojęcie kapitału 

ludzkiego i intelektualnego. Przedsiębiorcy podejmują decyzje inwestycyjne kierując się m.in. 

dostępnością wykwalifikowanych pracowników. Zważywszy na fakt, że stworzenie programu 

ułatwiającego uczenie się przez życie, oraz inicjatyw rozwijających kapitał społeczny – efekt budowania 

społeczeństwa obywatelskiego – nie wymaga ogromnych nakładów inwestycyjnych, Starachowice stoją 

przed ogromną szansą unikatowego w skali regionu i kraju, postawienia na budowania swojej przewagi 

konkurencyjnej w oparciu o ideę miasta uczącego się zaczerpniętą z coraz popularniejszej idei 

organizacji uczących się. Jak pokazuje analiza znakomitej większości przypadków takiej reorientacji 

rozwoju, prowadzą one do sukcesu jednostek i całych społeczności. Oczywiście jest jedno „ale”. Proces 

ten ma charakter długofalowy. 


2.1.1 Podniesienie poziomu kształcenia w szkołach starachowickich – zajęcie czołowej lokaty w 

województwie Świętokrzyskim. 


2.1.1.1 Przeprowadzenie badań umiejętności uczniów PISA (program OECD) i na 

tej podstawie opracowanie programu wspierania i rozwoju uczniów i nauczycieli szkół 

starachowickich. Projekt ten powinien obejmować wszystkie poziomy kształcenia, a więc 

szkoły podstawowe, gimnazjalne i licealne. W tym ostatnim przypadku konieczna jest 

współpraca ze Starostwem Powiatowym w Starachowicach jako podmiotem prowadzącym. 

2.1.2 Modernizacja obiektów oświatowych: przedszkoli, szkół podstawowych i gimnazjalnych, 

oraz dostosowanie ich do potrzeb osób niepełnosprawnych. 

Jednym z warunków prawidłowego funkcjonowania placówek oświatowych jest baza materialna. W 

pierwszej kolejności winny być prowadzone prace remontowe likwidujące zagrożenie dla życia i zdrowia 

użytkowników obiektów, a następnie prace mające wpływ na wysokość kosztów eksploatacji budynków. 

Konieczne też jest podniesienie estetyki obiektów oświatowych, co będzie miało pozytywny wpływ na 

wygląd miasta. 

2.1.3 Doinwestowanie obiektów oświatowych w nowoczesny sprzęt informatyczny i 

audiowizualny. 

Współczesna edukacja wspierana jest przez nowoczesne środki dydaktyczne (tablice interaktywne, 

sprzęt komputerowy, oprogramowanie dydaktyczne). Wskazane jest wykorzystywanie w większym 

stopniu komputerów w procesie nauczania przedmiotów nieinformatycznych. Jednocześnie nie można 

zapominać d rozwijaniu kompetencji językowych i dostępie do książek, audiobooków i czasopism. 

Ideałem byłoby wyposażenie każdego nauczyciela starachowickich szkół w służbowy laptop z dostępem 

66

do Internetu. Szkoły powinny też rozwijać dzienniki lekcyjne w formie elektronicznej, dostępnej on-line 

dla uczniów i rodziców. 

2.1.4 Promocja kultury fizycznej i zdrowego trybu życia wśród uczniów. 

Inwestowanie w sportowe zajęcia dzieci i młodzieży jest jednym z najskuteczniejszych środków 

wychowawczych i metod przeciwdziałaniu patologiom społecznym. Udział w zajęciach sportowych ma 

wpływ na prawidłowy rozwój fizyczny dzieci, integruje środowisko uczniowskie, zagospodarowuje wolny 

czas. Zakres i formy zajęć muszą odpowiadać potrzebom uczniów w różnym wieku i wynikać ze 

znajomości środowiska. Szkoła winna się stać osiedlowym centrum sportu. 

2.1.5 Zapewnienie bezpieczeństwa w szkołach. 

Uczeń winien się czuć w szkole bezpiecznie. Szkoła winna dawać zarówno poczucie bezpieczeństwa 

fizycznego jak i psychicznego. Szkoła bezpieczna to taka szkoła, która zapewnia uczniom i pracownikom 

bezpieczne warunki nauki i pracy. Ogromną rolę spełniają w tym procesie psycholodzy i pedagodzy 

szkolni. 

2.1.6 Wyrównanie szans edukacyjnych uczniów. 

Wszystkie dzieci niezależnie od pochodzenia społecznego, posiadanych niepełnosprawności, statusu 

materialnego muszą mieć dostęp do edukacji. Zaspokajanie potrzeb dzieci mających specyficzne 

problemy w uczeniu się jest ważnym zadaniem dla osób odpowiedzialnych za edukację. Brak działań w 

tym zakresie powoduje wzrost liczby dzieci nauczanych indywidualnie, a także wypadanie dzieci na 

margines systemu szkolnego. 

2.1.7 Rozwinięcie programów pracy z uczniem zdolnym. 

Praca ze zdolnym uczniem wymaga specyficznego postępowania ze strony nauczyciela. W tym celu 

należy doskonalić nauczycieli pod kątem pracy z dzieckiem zdolnym. Należy stworzyć jak najlepsze 

warunki dla uczniów szczególnie uzdolnionych. Korzystne może być tutaj stwarzanie okazji do kontaktu z 

nauczycielami akademickimi. Z drugiej strony poza dbaniem o rozwijanie wrodzonych talentów, 

konieczna jest pomoc tym dzieciom w rozwijaniu kompetencji społecznych. 

2.1.8 Racjonalizacja sieci szkół i przedszkoli. 

Jak wynika z prognozy demograficznej liczba dzieci w szkołach podstawowych i gimnazjach będzie 

ulegała zmniejszeniu. W związku z tym należy ustalić optymalną liczbę szkół i przedszkoli umożliwiającą 

realizację obowiązku szkolnego i zapewniającą wszystkim chętnym możliwość korzystania z edukacji 

przedszkolnej. Należy liczyć się z faktem, że wszelkie działania podejmowane w tym zakresie będą 

budzić opór dyrekcji, nauczycieli i części rodziców. Dlatego wszelkie działania podejmowane w tym 

zakresie winny być poprzedzone wnikliwą analizą skutków zmian jak również szeroką konsultacja 

społeczną. 

2.1.9 Wspieranie rozwoju prywatnych instytucji oświatowych. 

Głównie chodzi tu o rozwój prywatnych żłobków i przedszkoli, których w chwili obecnej bardzo brakuje. 

Na dzień dzisiejszy miasto nie posiada żadnego przedszkola niepublicznego. Więcej miejsc w 

przedszkolach stworzyłoby szansę na pracę dla młodych matek. 

67

2.1.10 Program wspierania rodziców i nauczycieli w pracy wychowawczej 

2.1.11 Poszerzenie zakresu dostępności edukacji dla wszystkich grup wiekowych (uczenie się 

przez całe życie). 

Utworzenie w Starachowicach szkoły wyższej stworzyłoby szansę na rozwój Starachowic. Mogłoby 

przyciągnąć do miasta młodych ludzi, co pociągnęłoby za sobą rozwój ekonomiczny. Miasto mogłoby 

tylko na tym zyskać. Nastąpiłoby ożywienie nie tylko ekonomiczne ale i kulturalne. Staranny wybór 

uczelni mógłby także stać się filarem zinstytucjonalizowanej działalności badawczo-rozwojowej i 

innowacyjności miasta oraz przyczyni się do budowania wyróżniającej się specjalizacji gminy/regionu na 

tle województwa i kraju. 


2.1.11.1 Stworzenie filii renomowanej szkoły wyższej uczelni państwowej, lub samodzielnej 

Działania w projekcie 2.1.11.1 

wyższej uczelni zawodowej. 

• Przeprowadzenie wśród uczniów i rodziców badań dotyczących celowości utworzenia 

szkoły wyższej. 

• Znalezienie i zaadaptowanie odpowiedniej bazy lokalowej. 

• Określenie nowatorskich kierunków kształcenia dopasowanych do potrzeb lokalnego i 

regionalnego rynku pracy. 

2.1.11.2 Stworzenie warunków do rozwoju szkół i placówek niepublicznych w obszarze 

szkolnictwa zawodowego, będących alternatywą kształcenia dla uczniów: stworzenie 

klastra firm technologicznych dla edukacji przyszłości. 

2.1.11.3 Intensyfikacja współpracy miasta z organizacjami promującymi idee kształcenia przez 

całe życie. Miasto wspierać będzie wszelkie formy edukacyjne podejmowane przez 

pokolenie określane mianem „50+” takie, jak np. Uniwersytet III Wieku. 

2.1.12 Rozwinięcie współpracy międzynarodowej w dziedzinie edukacji. 

Udział w różnych projektach wspólnotowych oraz partnerstwa z miastami Europy pozwala na wymianę 

uczniów, nauczycieli, doświadczeń i sprzyja podnoszeniu jakości kształcenia, stwarza okazję do 

poznawania różnych systemów i metod edukacji. Uczniowie poznają kulturę, historię i tradycje innych 

narodów, a jednocześnie rozbudzają swoją świadomość narodową. Rosną umiejętności językowe 

uczniów i nauczycieli. 


2.1.12.1 Podejmowanie i wspieranie inicjatyw zmierzających do nawiązania współpracy i 

wymiany uczniów (Gimnazja) z placówkami z miast partnerskich Starachowic. 

2.1.12.2 Wspieranie udziału szkół w międzynarodowych programach, projektach i konkursach 

edukacyjnych. 

2.1.12.3 Podnoszenie kompetencji językowych uczniów i nauczycieli (oryginalne i twórcze 

innowacje dydaktyczne, wykorzystanie nowych technologii w nauczaniu; 

przedstawienia i konkursy językowe, dni kultury danego języka). 

2.1.12.4 Szkolenie nauczycieli w zakresie wdrażania projektów wspólnotowych i edukacji 

europejskiej. 

68

KIERUNEK 

2.2 Wspieranie rodziny w rozwoju. 

Badanie funkcji starachowickiej rodziny przedstawia potrzebę systemowych rozwiązań w zakresie jej 

wsparcia mieszczących się w formule połączonych działań, szczególnie związanych ze sferą edukacji, 

wychowania, mieszkaniową, egzystencjalną. Priorytetem jest tu próba wyjścia przez tradycyjny schemat 

typowego pojmowania rodziny, który nie będzie pozbawiony badań faz jej rozwoju i specyfiki potrzeb z 

nimi związanych. Uszczegółowienie tego priorytetu poprzez dokładne zaplanowanie wszystkich działań, 

nawet tych najmniejszych pozwoli osiągnąć oczekiwany efekt tj. systemowe myślenie o rodzinie. 


2.2.1 Poprawa sytuacji rodzin (zwłaszcza zagrożonych patologią) poprzez rozwój profilaktyki. 

Rozbudowa i zmodyfikowanie systemu świadczeń rodzinnych. Rozwój poradnictwa rodzinnego oraz 

pedagogiczno-psychologicznego. Wyrównywanie szans dzieci i młodzieży poprzez rozwój usług 

społeczno-opiekuńczych. 


2.2.1.1 Diagnoza sytuacji rodzin na terenie miasta i ustalenie zhierarchizowanej listy 

potrzeb. 

2.2.1.2 Udrożnienie komunikacji między wszystkimi instytucjami samorządowymi i 

organizacjami pozarządowymi zajmującymi się sprawami rodzin. 

2.2.1.3 Opracowanie i wdrożenie programu edukacji i poradnictwa Akademia Rodzinna: 

Jak sobie radzić z wychowaniem? Jak zapobiegać i skutecznie rozwiązywać konflikty? Jak 

być autorytetem dla dzieci? Jak lepiej zrozumieć swoje dziecko w jego poszczególnych 

fazach rozwojowych? 

2.2.1.4 Wspierać rodziny poprzez różne formy dodatkowej opieki: świetlice środowiskowe, 

zajęcia dodatkowe, kluby sportowe. 

2.2.1.5 Integracja i edukacja pracowników socjalnych i innych grup wsparcia zajmujących 

się pomocą rodzinie. 

2.2.1.6 Rozwój poradnictwa dla rodzin w kryzysie. 

2.2.1.7 Przywrócenie w szkołach funkcji wychowawczej – konkretne działania a nie hasła w 

szkolnych programach wychowawczych. 

2.2.2 Rozwój profilaktyki społecznej oraz zdrowotnej. 

Opracowanie systemów niwelujących negatywne skutki wynikające z migracji zarobkowych poprzez 

udrożnienie komunikacji pomiędzy ośrodkami pomocy społecznej, kuratorami sądowymi, poradniami 

międzyszkolnymi, pedagogami szkolnymi. Kierowanie pomocy prawnej, alimentacyjnej, pobudzenie 

wrażliwości społecznej na zjawisko eurosieroctwa, uruchomienie ruchu wolontariackiego w różnych 

środowiskach dla opieki nad rodzinami i osobami dotkniętymi tym zjawiskiem. Budowa lokalnego 

partnerstwa w celu zmniejszenia i przeciwdziałania dziedziczenia nierówności i biedy (nominowanie 

LIDERA, który kierowałby powstaniem lokalnego partnerstwa). Wypracowanie perfekcyjnego systemu 

monitorowania ubóstwa\biedy nie tylko na poziomie miast ale nawet dzielnic osiedli. 


2.2.2.1 Opracowanie i wdrożenie programu przeciwdziałania zjawisku eurosieroctwa – 

powołanie pedagogów rodzinnych pomagających środowiskom dotkniętym tym zjawiskiem 

(postulat środowisk oświatowych). 

2.2.2.2 Rozwiązanie kwestii pomocy osobom spoza miasta zwracającym się do Miejskiego 

Ośrodka Pomocy Społecznej. 

69

2.2.2.3 Opracowanie i wdrożenie programu partnerstwa lokalnego przeciwdziałania 

zjawisku dziedziczenia biedy. 

DZIAŁANIA W PROJEKCIE 2.2.2.2 

• Opracowanie programu stałego monitorowanie ww. zjawiska. 

• Stworzenie sprawnego systemu informacji między MOPS a szkołami. 

• Opracowanie i wdrożenie programu partnerstwa lokalnego na rzecz profilaktyki ww. 

zjawiska. 

2.2.2.4 Program (1 raz w roku) akcji bezpłatnych badań profilaktycznych (np. badań 

gęstości kości, mammograficznych, ciśnienia tętniczego, cholesterolu, poziomu cukru) na 

pikniku dla mieszkańców miasta. Ma to na celu promocję profilaktyk, zdrowego trybu życia 

oraz szerzenie wiedzy o nowościach w dziedzinie badań i leków prewencyjnych. 

2.2.2.5 Opracowanie i wdrożenie programu promocji zdrowego trybu życia. 

2.2.2.6 Program darmowych szczepień przeciw chorobom zakaźnym dla dzieci 

pochodzących z najuboższych rodzin. 

2.2.3 Wsparcie dla rodzin wielodzietnych 3+, w tym rodzin zastępczych i rodzinnych domów 

dziecka. 


2.2.3.1 Ułatwienia dla rodzin 3+ w dostępie do wszelkich obiektów komunalnych: 

Starachowickie Centrum Kultury, kino, biblioteka miejska, Internet, boiska, pływalnia, 

komunikacja miejska, itp. 

2.2.3.2 Program wsparcia rodzin 3+ przez podmioty gospodarcze: system zniżek, upustów, 

rabatów itp. przy zakupach produktów lub usług. 

2.2.4 Skrócenie okresu oczekiwania na mieszkania socjalne. 

Ważnym kierunkiem działań Gminy w najbliższych latach musi być, oprócz działań zmierzających do 

przyrostu lokali socjalnych, szczególna troska o posiadaną już substancję mieszkaniową. Odciążenie 

Gminy poprzez zaangażowanie prywatnych przedsiębiorców przy realizacji celów publicznych. 


2.2.4.1 Przeprowadzenie audytu potrzeb mieszkaniowych do zaspokojenia w trybie 

socjalnym. 

2.2.4.2 Opracowanie wieloletniego programu inwestycyjnego w zakresie remontów i 

modernizacji mieszkań socjalnych pozostających w zasobach miasta. 

2.2.4.3 Stworzenie partnerstwa publiczno-prywatnego na rzecz budowy i adaptacji 

mieszkań socjalnych (np. w systemie modułowym). 

70

KIERUNEK 

2.3 Kreowanie miejskiej przestrzeni społecznej dla rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. 

Cel ten ma za zadanie zmienić diametralnie świadomość mieszkańców Starachowic. Chodzi o to by 

sami mieszkańcy zauważali że istnieją jako społeczeństwo oraz że wspólnie są w stanie zmieniać swoje 

otoczenie. Światli obywatele świadomi swych praw i obowiązków, zaangażowani na rzecz dobra 

wspólnego, to cel budowania społeczeństwa obywatelskiego. Kreowanie przestrzeni społecznej polega 

na aranżowaniu i dawaniu możliwości do pełnego wykorzystania własnych pomysłów, umiejętności i 

wiedzy dla dobra całej społeczności lokalnej. Wymaga to myślenia w kategoriach systemu zależności 

między wieloma czynnikami wpływającymi na nasze życie. 


2.3.1 Stworzenie komórki (jednoosobowe stanowisko pracy) w Urzędzie Miejskim odpowiedzialnej 

za komunikację społeczną oraz współpracę z organizacjami pozarządowymi. 

Zadania komórki: 

• Stworzenie bazy organizacji pozarządowych w Starachowicach. 

• Prowadzenie konsultacji społecznych: Starachowickiej Komisji Dialogu Społecznego. 

• Wyszukiwanie projektów Unii Europejskiej, pomoc w pisaniu wniosków projektowych i 

rozliczaniu projektów. 

• Tworzenie porozumień między Urzędem Miejskim, organizacjami i sektorem prywatnym dla 

realizacji konkretnych projektów społecznych. 

• Stworzenie platformy internetowej z informacjami, np.: baza organizacji pozarządowych w 

Starachowicach, baza projektów Unii Europejskiej dla starachowickich organizacji 

pozarządowych, informacje o konsultacjach społecznych, informacja o spotkaniach 

Starachowickiej Komisji Dialogu Społecznego, ankiety społeczne. 

2.3.2 Rozwinięcie celu operacyjnego 2.3.1, we współpracy z organizacjami pozarządowymi, w 

Starachowickie Centrum Dialogu Społecznego. 

Cele robocze Centrum: 

- Podniesienie jakości życia oraz atrakcyjności i funkcjonalności przestrzeni miejskiej. 

- Kreowanie miejskiej przestrzeni społecznej dla wspierania i rozwoju społeczeństwa 

obywatelskiego. 

- Rozwój aktywności i samorządności obywatelskiej. 

- Wdrażanie wartości miasta uczącego się 

Zadania Centrum, m.in.: 

- Współpraca organizacji pozarządowych i uzyskiwania przez nie efektu synergii – 

tworzenie doraźnych partnerstw i konsorcjów do realizacji wspólnych projektów, m.in.: 

Organizacja czasu pozaszkolnego dla starachowickiej młodzieży. Organizacja czasu 

wolnego dla starachowickich seniorów. Organizacja imprez kulturalnych i sportowych. 

- Stworzenie platformy współpracy Urzędu Miejskiego, organizacji pozarządowych, sektora 

prywatnego. 

- Wsparcie merytoryczne starachowickich organizacji pozarządowych. 

- Prowadzenie platformy internetowej poświęconej starachowickim organizacjom 

pozarządowym. 

71

- Inspirowanie do tworzenia nowych organizacji pozarządowych poprzez wskazywanie 

obszarów, wymagających takiej formy aktywności społecznej. 

- Szkolenia dla członków organizacji pozarządowych. 

- Stworzenie miejsca spotkań młodych / starszych osób (zajęcia tematyczne). 

- Stworzenie miejsca publicznej przestrzeni informacji w oparciu o tradycyjne i nowe 

techniki przepływu informacji. 

- Stworzenie kawiarenki miejskiej. 

- Udzielanie wsparcia we wszystkich prowadzonych w mieście konsultacjach społecznych. 

2.3.3 Utworzenie Starachowickiej Akademii Liderów STAR 

W celu efektywnej realizacji statutowych zadań organizacje pozarządowe muszą posiadać sprawnych 

liderów, którzy pociągną za sobą innych. Znaczącą pomocą dla tych osób, będzie zindywidualizowany 

program rozwoju ich wiedzy i umiejętności, przydatnych w prowadzeniu działań na rzecz społeczności. 

Cel ten można osiągnąć poprzez organizowanie cykli szkoleniowych i warsztatów przygotowywanych na 

podstawie analizy potrzeb rozwojowych; staże, praktyki, wizyty studyjne w doświadczonych 

organizacjach pozarządowych i innych instytucjach oraz firmach; konsultacje z ekspertami z różnych 

dziedzin związanych z rozwojem lokalnym, jako pomoc w rozwiązaniu konkretnych problemów (np. 

finanse, księgowość, prawo czy zarządzanie organizacją). Możliwość wykorzystania nabytych 

umiejętności w praktyce zapewni wewnętrzny konkurs grantowy, dzięki któremu można uzyskać środki 

na realizację projektu przez swoją organizację. 

2.3.4 Utworzenie sieci świetlic środowiskowych (osiedlowych lub parafialnych) prowadzonych 

przez organizacje pozarządowe na podstawie wygranych konkursów i udzielonych zamówień z 

Gminy. 

Świetlice środowiskowe to bardzo ważny element budowania aktywności społecznej, bezpieczeństwa i 

zaufania społecznego. To miejsca, gdzie mieszkańcy najbliższej okolicy (ulicy, osiedla, parafii) mogą 

spędzić wolny czas, poczytać prasę, przeglądać internet, pograć w gry planszowe, uczestniczyć w 

bezpłatnych korepetycjach, kołach dyskusyjnych, uzyskać pomoc wolontariuszy, itp.). Wszystko to na 

bezpiecznym terenie pod opieką osób prowadzących świetlicę. 

2.3.5 Rozwój aktywności i samorządności obywatelskiej na poziomie miasta i osiedli. 

Aktywność obywatelska w skali ulicy, osiedla i miasta stanowi świadectwo dojrzałości społeczeństwa. To 

ona współtworzy kapitał społeczny miasta i może stać się w skali kilku – kilkunastu lat źródłem 

„bogactwa” Starachowic i znacząco zredukować wydatki samorządu na infrastrukturę społeczną. 

Wychowanie społeczeństwa (od przedszkolaka po emeryta) zredukuje skalę patologii społecznych, 

obniży lub nawet wyeliminuje wandalizm, którego skutki są bardzo kosztowne dla samorządu, poprawi 

komfort i zwiększy radość życia, zmniejszy drobną przestępczość i tym podobne zagrożenia . 


2.3.5.1 Utworzenie sieci Lokalnych Punktów Aktywności (w skrócie LPA) na bazie świetlic 

środowiskowych. 

Celem działania LPA jest wsłuchiwanie się w potrzeby mieszkańców, a także koordynowanie takich 

działań, aby było one właściwie zarządzane. LPA jest organem, do którego mieszkańcy mogą zgłaszać 

swoje problemy i petycje. Dodatkowo, jako jednostka społeczna ma możliwość pracy i wspólnego 

działania z różnymi podmiotami, działającymi na niwie społecznej od dłuższego czasu, jak i krótko. 

Społeczność lokalna budowana jest przez skoordynowane i przemyślane działania obywateli. 

72

2.3.6 Wspieranie ekonomii społecznej i biznesu w trzecim sektorze 

Ekonomia społeczna odnosi się do wszelkich form aktywności społecznej (a więc nakierowanych na 

społeczny cel), związanych z działalnością ekonomiczną. Przedsięwzięcia ekonomii społecznej mają 

wyróżniać się następującymi cechami: prymat celów społecznych nad zyskiem ekonomicznym, 

demokratyczność – przestrzeganie spółdzielczej zasady „jeden członek, jeden głos”, elastyczność, 

innowacyjność – zdolność do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb społecznych i 

uwarunkowań ekonomicznych, dobrowolne uczestnictwo: oparcie na wolontariacie, członkostwie i innych 

formach społecznego zaangażowania. Organizacje pozarządowe dysponujące takim kapitałem mogą w 

znaczący sposób wspierać lokalny biznes będąc: przestrzenią informacji czy bankiem 

wykwalifikowanych pracowników. 

73

KIERUNEK 

2.4 Wspieranie rozwoju kultury. 

Inspirowanie działalności kulturalnej podnosi jakość życia, zaangażowanie społeczne oraz patriotyzm 

lokalny wśród mieszkańców. Działania idealnie powinny wpasowywać się w wizję marki miasta oraz 

strategię turystyczną tak, by wszelkie inicjatywy w tym zakresie składały się na budowanie 

jednoznacznych, silnych skojarzeń marki miasta. Wobec braku wyraźnej i spójnej polityki historycznej 

państwa gmina musi wypracować własne, unikalne rozwiązania dot. Polityki Historycznej Starachowic 

oraz programu i narzędzia realizacji programu ochrony dziedzictwa narodowego. 


2.4.1 Opracowanie raportu na temat dziedzictwa historycznego Starachowic – Starachowickie 

Studia Historyczne. 


2.4.1.1 Powołanie zespołu roboczego składającego się z historyków i regionalistów oraz 

opracowanie koncepcji Raportu 

2.4.1.2 Zdefiniowanie i usystematyzowanie kluczowych pojęć dotyczących „Dziedzictwa 

Historycznego Starachowic” 

2.4.1.3 Opracowanie wizji promocji oraz wykorzystania wyników raportu na rzecz 

budowania zaangażowanej społeczności lokalnej oraz rozwoju turystycznego miasta. 

2.4.2 Umożliwienie łatwiejszego dostępu do dóbr kultury oraz wzbogacenie kapitału 

kulturowego o nowe wartości, wzory, oraz podniesienie jakości oferty kulturalnej. 


2.4.2.1 Współuczestnictwo Gminy w opracowaniu, wspólnie z Dyrektorem 

Starachowickiego Centrum Kultury i Społeczną Radą Kultury, funkcjonalnej Strategii 

Rozwoju Starachowickiego Centrum Kultury jako animatora i koordynatora wydarzeń 

kulturalnych, zgodnie z marką Starachowice i koncepcją miasta uczącego się. 

2.4.2.2 Intensywniejsze wspieranie rozwoju Miejskiej Biblioteki Publicznej im. Adolfa 

Dygasińskiego wraz z filiami. Wykreowanie nowych form działalności odwołujących się do 

idei miasta uczącego się. Modernizacja placówek ukierunkowana na multimedia. 

2.4.2.3 Stworzenie internetowego Centrum Informacji Kulturalnej (informacje o wszystkich 

wydarzeniach kulturalnych w jednym miejscu). 

2.4.2.4 Stwarzanie i promowanie innowacyjnych rozwiązań w systemie organizacji 

działalności kulturalnej i upowszechnia kultury. np. Swap Party (wymiana książka za 

książkę/magazyn za magazyn/program za program etc.). 

2.4.2.5 Aktywizacja środowisk twórczych poprzez wspieranie organizacji pozarządowych 

działających w zakresie kultury. Promocja i współorganizacja przez Gminę nowych zjawisk 

kulturalnych: street art., public art., warsztaty uliczne, oraz współpracy krajowej i 

międzynarodowej. 

2.4.2.6 Współpraca ze środowiskiem osób niepełnosprawnych, m.in. w celu 

przezwyciężania barier architektonicznych w obiektach kulturalnych i zapobieganiu zjawisku 

wykluczenia społecznego i stwarzaniu tym osobom możliwości pełnego uczestniczenia w 

wydarzeniach kulturalnych. 

2.4.2.7 Rewitalizacja i modernizacja gminnych obiektów instytucji kultury (generalna 

74

odnowa, przebudowa i modernizacja) oraz wdrażanie systemów poprawy jakości pracy. 

2.4.3 Promowanie nowoczesnego patriotyzmu we współpracy z rodzinami, nauczycielami i 

organizacjami społecznymi. 

Gmina powinna pełnić rolę inicjatora i koordynatora promowania nowoczesnego patriotyzmu. 

Wykorzystanie Raportu na temat Dziedzictwa Historycznego Starachowic powinno stanowić punkt 

wyjściowy do opracowania polityki historycznej, która ma szansę pełnić ważną rolę w kształtowaniu 

świadomości historycznej i budowaniu zaangażowania mieszkańców oraz patriotyzmu lokalnego. 

Kluczowe jest również rozwijanie nowych form organizacji uroczystości i aktywizowania mieszkańców w 

nowoczesny, unikalny i pasjonujący sposób z wykorzystaniem wartości miasta uczącego się. 


2.4.3.1 Wymaga to opracowania Polityki Historycznej Starachowic oraz programu i 

narzędzi jej realizacji, w tym programu ochrony dziedzictwa narodowego. 

2.4.3.2 Utworzenie wirtualnego e-Muzeum historii Starachowic (powiązane ze 

Starachowickimi Studiami Historycznymi). 

Działania w ramach projektu: 

2.4.3.2.1 Powołanie zespołu specjalistów oraz lokalnych pasjonatów, do oprac. 

koncepcji muzeum zgodnie z misją miasta uczącego się. 

2.4.3.2.2 Zbieranie, selekcja i uporządkowanie wszelkich dostępnych materiałów 

(informacje, artefakty, źródła, zdjęcia, pamiątki rodzinne nie w celu ich 

gromadzenia ale dokumentacji, opisu, sporządzenia kopii i fotografii) dotyczących 

historii ziemi starachowickiej w oparciu o szeroką akcję współpracy i aktywizacji 

mieszkańców i osób związanych ze Starachowicami. 

2.4.3.2.3 Wybór optymalnej i funkcjonalnej koncepcji wirtualnego muzeum. 

2.4.3.2.4 Promocja koncepcji e-muzeum wśród mieszkańców, a zwłaszcza 

młodzieży. 

2.4.3.2.5 Prowadzenie badań naukowych we współpracy z wybranymi instytutami 

historycznymi, uczelniami, bibliotekami, muzeami oraz współpraca w zakresie 

promocji muzeum. 

2.4.3.2.6 Wirtualne rekonstrukcje najważniejszych wydarzeń historycznych z 

dziejów ziemi starachowickiej. 

2.4.3.2.7 Wypracowanie części e-learningowej e-Muzeum, gdzie każdy mógłby 

przejść lekcje z historii. 

2.4.3.3 Opracowanie przy współudziale starachowickich nauczycieli i seniorów 

nauczycieli, atrakcyjnej koncepcji obchodów uroczystości i świąt państwowych i lokalnych z 

aktywnym udziałem młodzieży i mieszkańców, z wykorzystaniem scenariuszy 

uwzględniających najnowocześniejsze środki przekazu, np. inscenizacje, street art., gry 

miejskie, itp. 

2.4.3.4 Opracowanie koncepcji nowoczesnego, regionalnego dodatku do 

podręczników historii. 

2.4.3.5 Opracowanie miejskich ścieżek edukacyjnych np. przemysłowej, 

partyzanckiej, papieskiej zgodnie z założeniami miasta uczącego się. 

2.4.3.6 Estetyczne i funkcjonalne oznakowanie miejsc pamięci narodowej, 

75

pomników, obiektów i miejsc związanych z lokalną historią. 

2.4.3.7 Inspirowanie środowiska nauczycieli m.in. poprzez przygotowanie, 

opracowanie scenariuszy historii regionalnej oraz podejmowanie z uczniami badań i 

studiów nad dziejami Starachowic. 

76

KIERUNEK 

2.5 Promocja sportu i aktywnego wypoczynku. 

Sport pomaga w zwalczaniu zjawisk określanych powszechnie mianem patologii społecznej i stanowi 

swoiste antidotum na plagę narkomanii czy alkoholizmu. Jest czynnikiem stymulującym prawidłowy 

rozwój młodych ludzi i sprzyja kształtowaniu pozytywnych cech osobowości oraz takich wartości jak: 

odpowiedzialność, wytrwałość, koleżeńskość, obowiązkowość, odporność na stres, systematyczność, 

ambicja, chęć bycia lepszym. Daje szansę utalentowanej młodzieży wybicia się, znalezienia swojego 

miejsca w życiu. 


2.5.1 Wspieranie rozwoju sportu wyczynowego. 

Sport wyczynowy cieszy się dużą popularnością wśród społeczeństwa naszego miasta. W oparciu o 

kadrę szkoleniową, bazę sportowo – rekreacyjną, tradycję, potencjał ludzki gwarantują sukces. Wyniki 

sportowe przysparzają naszemu miastu splendoru na arenie krajowej oraz międzynarodowej. 


2.5.1.1 Upowszechnianie wychowania fizycznego i sportu wśród dzieci i młodzieży 

szkolnej. 


2.5.1.1.1 Stworzenie systemu miejskich lig szkolnych w wybranych dyscyplinach sportu w 

ramach Szkolnych Igrzysk Sportowych. 

2.5.1.1.2 Tworzenie klas sportowych w szkołach podstawowych i gimnazjalnych. 

2.5.1.2 Rozwój dyscyplin sportu mających szczególne znaczenie dla miasta Starachowice: 

piłka nożna, lekkoatletyka, pływanie, strzelectwo i koszykówka. 

2.5.1.3 Założenie i rozwijanie klubu szachowego. 

2.5.2 Promowanie zdrowego stylu życia wśród mieszkańców. 

Sport można uprawiać w dowolnym wieku i w różnych formach odpowiadającym potrzebom jednostki, jej 

możliwościom i zainteresowaniom. Prowadzone badania wskazują na pogarszający się stan zdrowia i 

sprawności naszego społeczeństwa. Brak nawyków aktywnego spędzania czasu wolnego nie tylko przez 

dzieci i młodzież ale również przez osoby dorosłe. Sport służy podtrzymaniu zdrowia, sprawności 

fizycznej oraz dobrego samopoczucia w konsekwencji podnoszeniu stanu zdrowia społeczeństwa. 


2.5.2.1 Rozwój programu „Sportowe podwórka”. 

2.5.2.2 Promowanie zdrowego stylu życia wśród dzieci i młodzieży w miejscu zamieszkania 

(streetworkerzy). 

2.5.2.3 Stworzenie pod patronatem Prezydenta Miasta podwórkowej ligi, np. koszykówki, 

piłki nożnej. 

2.5.2.4 Wspieranie imprez sportowo-rekreacyjnych adresowanych dla mieszkańców 

Starachowic (np. Marszobieg Rodzin, Maraton Pływacki). 

2.5.2.5 Zapewnienie osobom niepełnosprawnym lepszego dostępu do bazy sportowej. 

77

KIERUNEK 

2.6 Budowanie rozpoznawalnej marki miasta Starachowice w skali krajowej i międzynarodowej. 

Należycie sformułowana i spójnie promowana marka miasta ma zadanie zbudować silne i pozytywne 

oraz wyróżniające się skojarzenia ze Starachowicami w umysłach mieszkańców, sąsiadów, turystów, 

inwestorów. Marka powinna powstać na styku wizji rozwoju miasta uczącego się, Markowych Produktów 

Turystycznych oraz wizji strategicznego rozwoju gospodarczego. 


2.6.1 Powołanie Grupy Roboczej do prac nad strategią i promocją miasta Starachowice 

składającej się z przedstawicieli Urzędu Miejskiego, gospodarki, kultury, nauki, sportu i 

mediów. 


2.6.1.1 Analiza wyjściowego postrzegania miasta i wyłonienie kluczowych grup docelowych marki 

Starachowice. 

- Badanie percepcji marki Starachowice wśród mieszkańców oraz kluczowych grup odbiorców 

- Analiza słabych i mocnych stron miasta z pomocą ekspertów i lokalnych liderów opinii 

- Opracowanie mapy głównych potrzeb do zaadresowania i barier do pokonania w budowaniu wyróżniającej 

się marki miasta oraz wizji percepcji idealnej marki miasta 

2.6.1.2 Opracowanie funkcjonalnej strategii Marki Miasta Starachowice. 

- Opracowanie koncepcji marki miasta (osobowość, styl, wartości, kluczowe korzyści, uzasadnienie, esencja 

marki). 

- Opracowanie kluczowego, jednolitego i spójnego przekazu promocyjnego oraz jego wizualizacji 

używanego do budowy marki miasta. 

- Opracowanie i upowszechnienie Księgi Marki Miasta Starachowice (kolorystyka, logo, hasła, styl, 

czcionka, wzory dokumentów i sposób ekspozycji marki, sposób mówienia, główny przekaz, przekazy 

uzupełniające). 

- Dostosowanie i skoordynowanie wszystkich przekazów składających się na budowanie percepcji miasta 

tak by były spójne z koncepcja marki miasta (turystka, inwestorzy, media). 

2.6.1.3 Opracowanie kompleksowego programu promocji marki „STARachowice” wśród 

mieszkańców i kluczowych grup odbiorców. 

2.6.1.4 Promocja i budowanie zaangażowania mieszkańców na wszystkich etapach prac 

koncepcyjnych i promocji marki miasta. 

2.6.1.5 Stworzenie Grupy Ambasadorów – grupy wpływowych i opiniotwórczych osób – 

zaangażowanych w promocję i budowanie marki miasta Starachowice. 

2.6.1.6 Prowadzenie konsekwentnej i spójnej kampanii marki w celu osiągnięcia zamierzonej 

percepcji oraz monitorowanie wyników. 

78

PRIORYTET 

3 Podnoszenie atrakcyjności i funkcjonalności przestrzeni miejskiej. 

UZASADNIENIE: 

Priorytet trzeci zawiera działania Gminy polegające na tworzeniu instrumentów prawnych i działań 

wspierających zrównoważony rozwój miasta, poprawie stanu technicznej infrastruktury miejskiej 

(technicznej i społecznej) dotyczącej zarówno poprawie bezpieczeństwa, zaspokajania potrzeb 

mieszkaniowych, wzmocnienia miejskiej bazy wspierającej opiekę i rozwój dziecka oraz wspomagającej 

rozkwit życia społecznego starachowiczan. Uwzględniając potrzeby społeczne, gospodarcze 

przyrodnicze i kulturowe Starachowice będą miejscem przyjaznym, otwartym i innowacyjnym dla 

mieszkańców, inwestorów i turystów oraz wszystkich podmiotów w nim działających. Odpowiedni ład 

przestrzenny i estetyka miasta, oprócz podwalin dla biznesu decydują o tym czy Starachowice będą 

przyjaznym miejscem do pracy, życia czy zwiedzania. 

MIARY REALIZACJI PRIORYTETU: 

• liczba i jakość inwestycji związanych z planowaniem przestrzennym (w tym przewidziane 

inwestycje rewitalizacyjne), 

• powierzchnia terenów przygotowanych do zainwestowania, w ha, 

• liczba i jakość inwestycji drogowych, 

• Zwiększenie prędkości przemieszczania się pomiędzy poszczególnymi częściami miasta oraz 

dojazdu do miasta z kluczowych miejsc województwa i kraju w minutach 

• kilometry wybudowanych dróg, 

• liczba mieszkań (w szczególności mieszkań komunalnych), 

• liczba nowo oddanych obiektów opieki nad dziećmi (żłobki, przedszkola) oraz liczba prywatnych 

przedsięwzięć z zakresu usług opieki nad dziećmi 

• liczba i wartość inwestycji w modernizację infrastruktury miejskiej, 

• poprawa jakości wód oraz % ścieków przemysłowych i komunalnych oczyszczonych 

odprowadzanych do wód lub do ziemi 

• ilość odpadów wytworzonych w ciągu roku poddanych odzyskowi/unieszkodliwieniu 

• liczba zagospodarowanych terenów zielonych 

• liczba przestępstw i wskaźnik wykrywalności oraz liczba wykroczeń szczególnie przeciwko 

ustawy o wychowaniu w trzeźwości 

• ilość użytkowników infrastruktury sportowej i rekreacyjnej 

• liczba przedsiębiorstw i domów korzystające ze źródeł energii odnawialnej 

• ilość mieszkańców i przedsiębiorstw mających dostęp i korzystających z sieci internetowej, ilość 

użytkowników oraz miejsc korzystania z bezpłatnego Internetu 

• liczba osób korzystających z bazy danych e-formularzy na stronie internetowej Urzędu 

Miejskiego oraz wysoka ocena jakości obsługi elektronicznej przez internautów 

79

KIERUNEK 

3.1 Stworzenie atrakcyjnego i funkcjonalnego miasta poprzez osiągnięcie trwałego ładu 

przestrzennego. 


3.1.1 Kształtowanie ładu przestrzennego miasta. 

Starachowice poprzez harmonijne uporządkowanie przestrzeni, nastawione na zaspokajanie potrzeb 

mieszkańca i uwzględniające dobro ogólnospołeczne oraz zrównoważony i trwały rozwój, powinny dążyć 

do stworzenia ładu ogólnego, który dotyczy wszelkich dziedzin życia i działalności człowieka. 

Kształtowanie przestrzeni Starachowic należy tak realizować, aby plany zagospodarowania stały się 

autentycznym instrumentem realizacji wizji rozwoju Miasta opartej na innowacji, wiedzy i koncepcji 

miasta uczącego się, a jednocześnie zapewniły możliwe najskuteczniejsze warunki do realizacji 

procesów inwestycyjnych poprzez łatwy i szybki dostęp do kompleksowych i zrozumiałych informacji na 

temat dostępności i jakości terenów inwestycyjnych. 


3.1.1.1 Określenie potrzeb i analiza potencjału przestrzennego Starachowic oraz 

określenie spójnej wizji rozwoju przestrzennego miasta. 


3.1.1.1.1 Stworzenie Programu ochrony dziedzictwa kulturowego, przyrodniczego i 

zabytkowej substancji miasta oraz wizji wymagań estetyczno-architektonicznych 

najbardziej reprezentacyjnych części miasta. 

3.1.1.1.2 Zapobieganie pogarszania estetyki przestrzeni miejskiej związanej z 

postępującym procesem żywiołowego i chaotycznego rozwoju (bez 

poszanowania przestrzeni publicznej). 

3.1.1.2 Priorytetowe opracowanie i uchwalenie miejscowych planów 

zagospodarowania przestrzennego, obejmujących całe miasto. 

3.1.1.3 Aktywne pozyskiwanie terenów pod zabudowę mieszkaniową, 

administracyjną i usługową zgodnych z wizją rozwoju przestrzennego miasta. 

3.1.1.4 Opracowanie projektów modernizujących i porządkujących 

zagospodarowaną przestrzeń śródmiejską. 

3.1.1.5 Wykorzystanie krajobrazowego położenia pomiędzy dwoma wielkimi 

kompleksami leśnymi, jako czynnik rozwoju zrównoważonego przestrzeni miejskiej. 

3.1.1.6 Podjęcie decyzji co do kierunków i działań zmierzających do rozszerzenia 

granic administracyjnych miasta. 

3.1.2 Kreacja centrum jako reprezentacyjnej wizytówki miasta. 

Centrum miasta, jako główny ośrodek administracyjno-usługowy, skupiający najważniejsze obiekty służące 

mieszkańcom Starachowic z zakresu zarządzania, obsługi gospodarki i obsługi ludności oraz kultury, z 

wyeksponowaną ogólnodostępną reprezentacyjną przestrzenią publiczną. Centrum stanie się bezpiecznym 

i atrakcyjnym miejscem spotkań, którego wyróżnikiem będą walory istniejącej przyrody. 


3.1.2.1 Opracowanie i realizacja koncepcji utworzenia centrum miasta wraz z powiązaniami 

w strefie śródmiejskiej. 

3.1.2.2 Rewitalizacja przestrzeni publicznej placu Rynek wraz z przyległymi ulicami. 

3.1.2.3 Opracowanie koncepcji utworzenia centrum administracyjnego miasta przy Pasażu 

80

Staszica. 

3.1.2.4 Rewitalizacja placu po byłym targowisku Manhattan. 

Działania w ramach ww. projektów 

• Opracowanie miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego jako instrumentu do 

wprowadzenia planowanych przedsięwzięć wraz z terenami przyległymi. 

• Dostosowanie mechanizmów i warunków sprzyjających tym przekształceniom. 

• Opracowanie połączeń sieciowych i przestrzennych centrum miasta z terenami przyległymi. 

• Uzupełnianie centrum miasta zabudową wielofunkcyjną (usługową i mieszkaniową) z 

uwzględnieniem wymogów wynikających z ochrony wartości przyrodniczych obszaru. 

3.1.3 Ochrona i kształtowanie środowiska przyrodniczego. 

Jednym z unikalnych walorów Gór Świętokrzyskich, uważanych za jedne z najczystszych rejonów Polski, 

a także Starachowic jest częste występowanie chronionych i niespotykanych gatunków roślin i zwierząt 

oraz formacji i zabytków geologicznych. Mimo przeszłości przemysłowej Starachowic naszym celem jest 

budowanie percepcji miasta jako miejsca umiejętnego łączenia rozwoju ekonomicznego, ekorozwoju i 

eksponowania unikalnych walorów przyrodniczych. Świadome podejmowanie działań zmierzających do 

przywrócenia równowagi przyrodniczej poprzez ochronę dziedzictwa przyrodniczego i kształtowanie 

postaw proekologicznych wśród mieszkańców daje możliwość zabezpieczenia środowiska 

przyrodniczego dla przyszłych pokoleń 


3.1.3.1 Zdiagnozowanie terenów cennych przyrodniczo i przyjęcie priorytetów 

wspierania tych terenów. 

3.1.3.2 Opracowanie koncepcji spójnej struktury przestrzennej terenów zielonych w 

mieście eksponującej walory krajobrazowe i środowiskowe oraz zharmonizowanie ich z 

tkanką miasta. 

3.1.3.3 Dążenie do poprawy stanu czystości wód, gleb i powietrza: budowa i rozwój 

infrastruktury sprzyjającej ochronie środowiska poprzez doskonalenie i rozwój istniejącego 

systemu kanalizacji, wodociągów, oczyszczalni ścieków. 

3.1.3.4 Opracowanie spójnej koncepcji powiązania terenów zielonych, sportowych i 

wypoczynkowych. 

3.1.3.5 Rewitalizacja Parku Miejskiego i Szlakowiska zgodnie z potrzebami 

mieszkańców i wizją Miasta, ze szczególnym uwzględnieniem: 

- budowy nowych ciągów pieszych i systemu ścieżek rowerowych, 

- budowy nowoczesnego oświetlenia parkowego, 

- budowy ogrodu jordanowskiego (koncepcja edukacyjnego placu zabaw), 

- budowy toru saneczkowego/rowerowego/crossowego, 

- budowy amfiteatru. 

3.1.3.6 Podniesienie i kształtowanie świadomości ekologicznej mieszkańców. 

Działania w ramach ww. projektu: 

3.1.3.6.1 Zaplanowanie i organizacja cyklicznych imprez promujących ochronę 

środowiska. 

3.1.3.6.2 Opracowanie Miejskiego Programu Edukacji Ekologicznej. 

3.1.3.6.3 Promocja i wspieranie inicjatyw pozyskiwania energii ze źródeł odnawialnych i 

czystych ekologicznie. 

81

KIERUNEK 

3.2 Rozwój kompleksowej infrastruktury miejskiej służącej bezpośrednio mieszkańcom. 

Dobrze rozwinięta infrastruktura techniczna sprzyja właściwemu rozwojowi wszystkich dziedzin życia 

gospodarczego i społecznego. Starachowice poprzez rozwój nowoczesnej i sprawnej infrastruktury 

technicznej będą miejscem, w którym wszyscy mieszkańcy będą mieli dostęp do dóbr cywilizacyjnych. 


3.2.1 Dostosowanie standardów wyposażenia w infrastrukturę dzielnic peryferyjnych do 

pozostałej części miasta. 

Starachowice powinny stanowić spójny organizm. Podstawą do osiągnięcia tego celu jest rozwój 

zarówno infrastruktury drogowej łączącej dzielnice północy i południa jak również intensywny rozwój 

infrastruktury w dzielnicach peryferyjnych (transport, sieci łączności elektronicznej, kanalizacja i 

wodociągi, miejsca do rekreacji i wypoczynku) tak, by rozwijały się one na równi z centrum i eliminowały 

negatywne różnice poziomu życia mieszkańców. 


3.2.1.1 Zdiagnozowanie dysproporcji rozwojowych poszczególnych dzielnic miasta. 

3.2.1.2 Opracowanie i wdrożenie stałego monitoringu potrzeb komunalnych mieszkańców. 

3.2.1.3 Opracowanie planów zapewnienia dostępu do infrastruktury komunalnej wszystkim 

mieszkańcom. 

3.2.1.4 Przebudowa i budowa ulic w południowej części miasta ze scentralizowanym 

rozwiązaniem gospodarki wodno-ściekowej. 

3.2.1.5 Pozyskiwanie i wykorzystywanie terenów pod jednorodzinne i wielorodzinne 

budownictwo mieszkaniowe. 

DZIAŁANIA PLANOWANE W PROJEKCIE 3.2.1.5 

3.2.1.5.1 Uzbrojenie terenów. 

3.2.1.5.2 Budowa dróg, chodników oraz oświetlenia. 

3.2.1.5.3 Skomunikowanie nowych terenów z centrum. 

3.2.1.5.4 Tworzenie miejsc do lokalnej rekreacji i wypoczynku 

mieszkańców. 

3.2.2 Wzmocnienie infrastruktury miejskiej wspierającej opiekę nad dziećmi. 

Wybudowanie żłobka w Starachowicach znacznie poprawiłoby sytuację w wielu aspektach życia 

gospodarczego i społecznego mieszkańców. Budowa żłobka jest swego rodzaju ekonomicznym 

przymusem gdyż znacznie poprawiłaby sytuację materialną rodzin, dając możliwość pracy obojgu 

rodzicom. Do czasu wybudowania publicznego żłobka w Starachowicach, Gmina będzie wspierać 

inicjatywę budowania prywatnych żłobków. Bardzo ważną rzeczą jest Porozumienie Gminy ze 

wspólnotami mieszkaniowymi i spółdzielniami w sprawie budowy placów zabaw dla dzieci. 

Zabezpieczenie środków budżetowych oraz stworzenie planu budowy placów zabaw pozwoli na 

stopniową realizację tego przedsięwzięcia. Plac zabaw dla najmłodszych to trening umiejętności 

społecznych takich jak: współpraca, kreatywność, współzawodnictwo oraz budowa relacji z innymi 

rówieśnikami. Place zabaw to wspaniała zabawa, która uczy i rozwija. 


3.2.2.1 Opracowanie listy potrzeb na podstawie ankietowego badania potrzeb rodziców 

przy współpracy z organizacjami pozarządowymi. 

3.2.2.2 Budowa nowoczesnego żłobka dla dzieci. 

3.2.2.3 Zwiększenie dostępności opieki przedszkolnej. 

82

3.2.2.4 Wspieranie inicjatyw prywatnych w obszarze usług opieki nad dziećmi 

przedszkolnymi. 

3.2.2.5 Budowa edukacyjnych placów zabaw dla dzieci. 

3.2.3 Zaspokojenie potrzeb mieszkaniowych w zakresie budownictwa komunalnego. 

Ograniczona dostępność do zasobów mieszkaniowych powoduje konieczność analizy potrzeb oraz 

dążenie do poprawy jakości życia mieszkańców. Planowanie i monitoring potrzeb komunalnych daje 

podstawy do wyeliminowania dalszych zagrożeń poprzez przygotowanie odpowiedniej infrastruktury 

społecznej (rewitalizacja istniejących zasobów mieszkaniowych, pozyskiwanie terenów do inwestowania 

w nowe budownictwo). 


3.2.3.1 Audyt potrzeb mieszkaniowych do zaspokojenia w trybie komunalnym. 

3.2.3.2 Opracowanie wieloletniego programu inwestycyjnego w zakresie remontów i 

modernizacji mieszkań komunalnych pozostających w zasobach miasta. 

3.2.3.3 Stworzenie partnerstwa publiczno-prywatnego na rzecz budowy i adaptacji 

mieszkań komunalnych (np. w systemie modułowym). 

3.2.3.4 Skrócenie okresu oczekiwania na mieszkania komunalne. 

3.2.3.5 Poszukiwanie alternatywnego rozwiązania problemu zapotrzebowania na 

mieszkania komunalne. 

3.2.4 Zwiększenie bezpieczeństwa publicznego. 

Opracowanie kierunków działań poprawiających poczucia bezpieczeństwa starachowiczan. 

Zapobieganie występowaniu sytuacji kryzysowych oraz unicestwianie ich następstw. Sprawne 

zarządzanie miastem w czasie normalnego funkcjonowania jak i w momentach krytycznych. 


3.2.4.1 Zaplanowanie i rozbudowa obecnego systemu monitoringu miejskiego. 

3.2.4.2 Wprowadzenie dwutorowego systemu sieci monitoringu. 

3.2.4.3 Poprawa stanu oświetlenia miejskiego. 

3.2.4.4 Opracowanie i wdrożenie programu współpracy między Urzędem Miejskim, Strażą 

Miejską i Policją. 

3.2.4.5 Współdziałanie Miasta ze wspólnotami mieszkaniowymi we wprowadzeniu 

lokalnych systemów monitoringu. 

3.2.4.6 Współpraca z Policją: finansowanie służb ponadnormatywnych, spotkania z 

rodzicami i dziećmi w zakresie działań profilaktycznych przeciwdziałania demoralizacji, 

przestępczości nieletnich, alkoholizmowi i narkomanii, przestępczości przeciwko mieniu i 

życiu, poprawy bezpieczeństwa w ruchu drogowym. 

83

3.2.5 Modernizacja i rozwój infrastruktury sportowo-rekreacyjnej. 


3.2.5.1 Stworzenie listy priorytetowych inwestycji pod kątem realizacji 

najpilniejszych potrzeb mieszkańców. 

3.2.5.2 Modernizacja Stadionu Miejskiego. 

3.2.5.3 Zagospodarowanie nieużytków, starych boisk, placów pod kątem rekreacji. 

3.2.5.4 Opracowanie planów zagospodarowania trzech miejskich zbiorników 

• Modernizacja terenów rekreacyjno-wypoczynkowych przy zalewie Lubianka. 

• Zagospodarowanie terenu przy zalewie Piachy. 

• Rewitalizacja „stawu” – zbiornika Pasternik. 

3.2.5.5 Budowa hali sportowej w północnej części miasta. 

3.2.5.6 Wytyczenie i budowa ścieżek rowerowych oraz miejsc do biegania. 

84

KIERUNEK 

3.3 Rozwój infrastruktury związanej z szeroko pojętym skomunikowaniem Starachowic. 

Szeroko pojęta „komunikacyjność” to jeden z kluczowych czynników sukcesu odpowiedzialnych za 

konkurencyjność miasta i podnoszenia jakość życia (tzw. czynnik miastotwórczy). Przy sieciach 

transportowych tworzą się strefy i korytarze intensywnego rozwoju. Dostępność komunikacyjna jest 

niestety „piętą achillesową” Starachowic. Dlatego celem długofalowym jest dążenie wszystkimi 

dostępnymi środkami do maksymalnego poprawienia skomunikowania Starachowic ze strategicznymi 

ośrodkami województwa i kraju oraz zagranicy. Dynamiczny rozwój systemów informacyjnych i 

telekomunikacyjnych jest podstawą do wzrostu innowacyjności Starachowic i realizacji wizji miasta 

uczącego się oraz alternatywną e-autostradą, która może połączyć w nowoczesny sposób miasto 

zresztą świata zanim poprawi się system tradycyjnych dróg dojazdowych do miasta 


3.3.1 „Wszystkie drogi prowadzą do Starachowic” – modernizacja infrastruktury 

drogowej. 


3.3.1.1 Studium uwarunkowań rozwoju infrastruktury dróg dojazdowych do miasta oraz wewnątrz miasta; 

szczególnie ułatwiających realizację kluczowych dla rozwoju Starachowic kierunków w ramach Priorytetu 1, 

tj. wzmocnienia konkurencyjności gospodarczej miasta. 

- Połączenie dzielnic północy i południa miasta (wiadukt zachodni wraz z 

połączeniem z drogą krajową nr 42). 

- Lobbing miasta na rzecz budowy drogi krajowej nr 42 i dostosowania drogi 

krajowej nr 9 do parametrów drogi ekspresowej – z możliwą zmianą jej 

przebiegu bliżej miasta. 

3.3.1.2 Audyt i studium potencjału oraz możliwości aktywacji lub rozwoju połączeń 

alternatywnych do dróg: autobusowych, kolejowych, lotniczych i wykorzystania strategicznej 

współpracy z miastami sąsiedzkimi (Kielce, Skarżysko-Kamienna) w poprawieniu 

skomunikowania Starachowic, szczególnie z uwzględnieniem: 

- Możliwości rozwoju szybkiej linii komunikacyjnej z najbliższymi lotniskami 

(Kraków, Warszawa, Radom, Masłów) – szczególnie pod kątem 

maksymalnego ułatwienia realizacji kierunków rozwoju 1.1 oraz 1.3. 

- Współpracy partnerskiej z Gminą Skarżysko-Kamienna na rzecz 

wykorzystania istniejącej infrastruktury kolejowej na rzecz lepszego 

skomunikowania Starachowic. 

- Zmniejszenia odległości i poprawienia szybkości komunikacji z Kielcami w 

celu czerpania maksymalnych korzyści jako prężne miasto satelickie stolicy 

województwa. 

3.3.1.3 Poprawa jakości transportu miejskiego i lepsze skomunikowanie miasta dla 

mieszkańców i lokalnej przedsiębiorczości. 

3.3.2 Cyber-Polis: zapewnienie nowoczesnych systemów szybkiego dostępu do Internetu 

Skoro Starachowice omijają autostrady i drogi szybkiego ruchu, w celu uniknięcia peryferyzacji i 

wykluczenia, wysiłki należy skoncentrować na budowie wewnątrz miasta e-autostrad łączących nie tylko 

z „Warszawą” ale z całym światem. Już dzisiaj może mieć to większe znaczenie dla rozwoju miasta, niż 

tylko wygodne drogi dojazdowe. Ale oczywiście nie rezygnujemy z budowy i starań o te drugie. Nazwa 

Cyber-Polis ma charakter marketingowy i oznacza tworzenie „cyfrowego miasta”. 

85


3.3.1.1 Konsultacje z ekspertami w celu wyboru najbardziej optymalnej technologii 

ICT na następne 20-30 lat 

3.3.1.2 Zaprojektowanie infrastruktury teleinformatycznej w oparciu o sieć 

światłowodową (tzw. ring miejski i podringi) pokrywającą całe miasto. 

3.3.1.3 Zapewnienie bezpłatnego dostępu do Internetu w strategicznych punktach 

miasta oraz stworzenie mapy rozszerzenia bezpłatnego dostępu do Internetu na całe 

miasto 

3.3.1.4 Promocja, stymulowanie i popularyzacja umiejętności korzystania z nowych 

technologii wśród wszystkich mieszkańców miasta. 

3.3.1.5 Działania na rzecz stworzenia najnowocześniejszego w województwie/kraju 

E-Centrum na bazie Laboratorium Technopolis (zob. cel operacyjny 1.2.3.4) 

zaprojektowanego do poznawania, kształcenia i nowych technologii, w tym szczególnie 

Internetu. 

3.3.1.6 Stworzenie Programu Wspierania E-działań prowadzących do promowania, 

rozwoju i stania się uznanym ośrodkiem e-usług: biznesu elektronicznego (e-business), 

nauczania na odległość (e-learning), elektronicznych usług medycznych, kultury 

elektronicznej (e-culture). 

3.3.1.7 Uzyskanie przez Urząd Miasta tytułu lidera usług elektronicznych 

administracji w celu maksymalnego ułatwienia i skrócenia procesu obsługi mieszkańców, 

przedsiębiorców i inwestorów. 

3.3.1.8 Stworzenie kompleksowej i przejrzystej bazy danych (kluczowych 

dokumentów, przepisów oraz e-formularzy), udostępnienie jej na portalu Urzędu Miejskiego 

i stałe aktualizowanie. 

3.3.1.9 Stworzenie przyjaznego dla przedsiębiorców i inwestorów systemu 

rejestracji działalności gospodarczej przez Internet 

86

CEL SPECJALNY: 

Założenie Instytutu Rozwoju Starachowic 

Opracowany projekt Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 nie jest sztywnym 

zapisem, lecz ma charakter otwarty i może być zmieniana pod wpływem oddziaływania na miasto 

czynników zewnętrznych i bodźców wewnętrznych. Wraz z przyjęciem wizji miasta uczącego się, rozwój 

jest traktowany jako stale trwający, dynamiczny proces uczenia się całej wspólnoty mieszkańców. Dzięki 

temu wdrażanie przyjętych priorytetów i kierunków rozwojowych pozwoli na wprowadzanie w ich strukturze 

zmian i ulepszeń. Wartością dodaną dialogicznego charakteru przyjętej idei będzie możliwość 

uwzględniania relatywnie szerokiego spektrum poglądów, koncepcji, perspektyw i punktów widzenia. 

Oczywistym jest fakt, że nie wszyscy mieszkańcy Starachowic od razu zechcą aktywnie włączyć się w 

planowaną transformację. Ważne jest w związku z tym stopniowe przekonywanie i przełamywanie 

naturalnych oporów. 

Skala przedsięwzięcia i perspektywa blisko 10 lat wskazują na potrzebę jego mądrej koordynacji. Naturalna 

jest tutaj rola Urzędu Miejskiego jako inicjatora i twórcy głównych założeń do Strategii Rozwoju Gminy 

Starachowice na lata 2011-2020. Niezbędne wydaje się utworzenie samodzielnego Biura Strategii Miasta 

podległego bezpośrednio Prezydentowi Miasta. Jako komórka administracyjna umożliwiłaby sprawne 

podejmowanie decyzji, usprawnienie lokalnego procesu legislacyjnego oraz stały monitoring wdrażania 

projektu. Jednocześnie z uwagi na uwarunkowania pracy samorządowej Biuro może mieć ograniczone 

możliwości wdrażania wielu planowanych, rozwijanych i modyfikowanych jednocześnie przedsięwzięć. 

Ponadto zmonopolizowanie wszystkich prac przez urzędników ograniczy angażowanie się mieszkańców i 

tym samym rozwijanie kapitału społecznego miasta. Tym samym proponuje się utworzenie Instytutu 

Rozwoju Starachowic. 

Mieszkańcy 

Instytut Rozwoju 

Starachowic 

Przestrzeń 

Gospodarka 

Byłby on alternatywą wobec tradycyjnych instytucji naukowo-badawczych co wszakże nie wyklucza 

współpracy z nimi. Wymaga to powołania Zespołu ds. Rozwoju złożonego z przedstawicieli samorządu 

miejskiego, radnych, przedstawicieli przedsiębiorców, mediów, kultury, organizacji samorządowych i 

lokalnych liderów opinii. Warto rozważyć włączenie osób spoza miasta oraz nawiązanie partnerstwa z 

instytucjami pracującymi na rzecz transformacji społecznej w Polsce np. Polskiego Forum Obywatelskiego. 

Możliwa forma prawna to niedochodowa spółka prawa handlowego z Gminą Starachowice, jako 

większościowym udziałowcą. 

Celem Instytutu Rozwoju Starachowic byłoby tworzenie i koordynacja programów i projektów służących 

rozwojowi Starachowic w zdefiniowanych obszarach pełnego i zrównoważonego rozwoju miasta. 

87

V. WDRAŻANIE STRATEGII 

V.1 Instrumenty wdrażania strategii 

Podstawowym instrumentem wdrażania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 

jest Plan Strategiczny (cz. IV niniejszego opracowania) wraz ze wskaźnikami i miernikami osiągania 

założonych celów. Ponieważ strategia posiada bardzo odległy horyzont czasowy, konkretne projekty 

realizacyjne powinny być planowane i realizowane wg harmonogramu zgodnego z wieloletnim planem 

inwestycyjnym Starachowic a jednocześnie co roku należy sporządzać szczegółowe harmonogramy dla 

projektów przewidzianych do realizacji na dany rok budżetowy. 

Schemat ogólny implementacji strategii rozwoju miasta: 

TAKTYKA STRATEGIA 

Zarządzanie 

operacyjne 

STRATEGIA ROZWOJU 

MIASTA 

(uchwała rady miasta) 

Określenie uwarunkowań 

organizacyjnych 

Identyfikacja przeszkód 

i ryzyk 

Określanie mierników 

i systemów kontroli 

Wdrażanie projektów 

(zarządzanie zmianą) 

Monitorowanie realizacji projektów 

i aktualizowanie strategii (programów) 

Analizy i prognozowanie 

finansów Miasta 

Wieloletnie programy 

inwestycyjne 

Aktywne 

gospodarowanie 

mieniem komunalnym 

Wdrażanie strategicznych planów działania Planowanie 

Procedura przyjęcia i wdrożenia strategii rozwoju lokalnego 

Prezydent Miasta przedkłada Radzie Miejskiej projekt uchwały w sprawie strategii rozwoju miasta, 

przygotowanej przez zespół zadaniowy ds. opracowania strategii, oraz konsultantów zewnętrznych. 

Rada Miejska podejmuje uchwałę w sprawie przyjęcia strategii rozwoju lokalnego oraz powierza jej 

wykonanie Prezydentowi Miasta. 

W celu realizacji uchwały Rady Miejskiej Prezydent Miasta powołuje z grona wybranych pracowników 

Urzędu Biuro Strategii Miasta, wyznaczając jednocześnie jego Kierownika. 

Do kompetencji Biura Strategii Miasta należy m.in.: 

• koordynowanie realizacji Strategii, 

• monitorowanie realizacji Strategii, 

• prowadzenie komunikacji społecznej i public relations Strategii. 

88

Ogólny schemat planowania i wdrażania strategii i projektów do realizacji na poziomie Urzędu 

Miejskiego: 

Analiza i planowanie strategiczne 

Zarządzanie operacyjne: projekty i zadania 

Kierownicy 

najwyższego 

szczebla 

I 

Formułowanie 

celów 

głównych 

II 

Analiza sytuacji 

i prognozowanie 

IV 

Konsolidacja 

planów 

wydziałowych 

z planami gł. 

VI 

Koordynacja 

planów 

wydziałowych 

VIII 

Integracja 

budżetów 

wydziałowych 

Kierownicy 

średniego 

szczebla 

III 

Opracowanie 

planów 

wydziałowych 

V 

Opracowanie 

szczegółowych 

planów 

wydziałowych 

VII 

Opracowanie 

budżetów 

wydziałowych 

Kierownicy 

najniższego 

szczebla 

Opracowanie 

szczegółowych 

planów zadań 

wydziałowych 

Opracowanie 

budżetów 

wydziałowych 

89

V.2 Mierniki i wskaźniki 

Priorytet 1 

GOSPODARKA 

• liczba patentów (wzorów przemysłowych) i praw własności intelektualnej, które zgłaszane są do 

ochrony, przeliczane w relacji do liczby mieszkańców. Wskaźnik odzwierciedla stopień innowacyjności 

gospodarki i proces tworzenia nowych technologii, 

• liczba małych i średnich przedsiębiorstw w gminie w podziale na branże 

• zmiana w liczbie nowych miejsc pracy w podziale na branże 

• liczba konferencji i spotkań biznesowych i około biznesowych, 

• liczba obiektów o charakterze turystycznym, w tym nowych, rewitalizowanych 

• liczba połączeń transportowych turystycznych (również sezonowych) oraz zmiana liczby pasażerów 

• liczba turystów odwiedzających Starachowice w rozbiciu powód odwiedzin, rodzaj odwiedzonych 

atrakcji oraz miejsce zamieszkania 

• liczba miejsc noclegowych w obiektach turystycznych, oraz liczba udzielonych noclegów w podziale na 

miejsce zamieszkania 

• liczba przeprowadzonych turystycznych akcji promocyjnych i reklamowych, liczba publikacji w mediach 

oraz publikacjach turystycznych i przewodnikach, liczba wydanych map i materiałów informacyjnych 

• ocena jakości atrakcji infrastruktury turystycznej oraz jakości obsługi przez turystów 

• liczba kilometrów profesjonalnie wytyczonych i oznakowanych tras turystycznych wg określonych 

standardów jakości 

• liczba nowo zarejestrowanych podmiotów w branży turystycznej, wzrost zatrudnienia i inwestycji około 

turystycznych oraz sprzedaży turystycznych produktów lokalnych 

• liczba projektów wdrażanych przez NGO w branży turystycznej 

• wzrost rozpoznawalności marki Starachowice oraz Markowych Produktów Turystycznych 

Priorytet 2 

JAKOŚĆ ŻYCIA 

• wyniki egzaminów szkolnych na tle regionu i kraju, 

• liczba osób szkolonych w celu uzyskania nowych kwalifikacji, 

• nakłady na kulturę w budżecie miasta, 

• liczba osób i podmiotów „tworzących” kulturę, 

• liczba osób uczestniczących w wydarzeniach kulturalnych, 

• liczba imprez sportowych, 

• liczba osób uczestniczących w imprezach sportowych masowych, 

• liczba obiektów sportowych i ścieżek rowerowych, 

• badanie kosztów życia, 

• badania poziomu i cen świadczonych usług i towarów z „koszyka dóbr”, na który składa się katalog 

potrzeb społecznych (badania siły nabywczej Mercera), 

• liczba mieszkańców Starachowic, 

90

• liczba mieszkań, 

• liczba rodzin objętych różnymi formami opieki, w tym liczba nowo zarejestrowanych podmiotów, 

• frekwencja wyborcza w wyborach i referendach ogólnopolskich, miejskich i osiedlowych, 

• wybrane wskaźniki dotyczące poczucia bezpieczeństwa oraz poziomu przestępczości, jakości i 

skuteczności podejmowanych interwencji przez służby odpowiedzialne za bezpieczeństwo w mieście, 

• liczba osób korzystających z e-Muzeum, 

• wzrost rozpoznawalności marki Starachowice oraz zmiana percepcji marki, 

• liczba oraz zasięg przeprowadzonych akcji promocyjnych i reklamowych, liczba publikacji w mediach 

oraz wydanych materiałów informacyjnych. 

Priorytet 3 

ŁAD PRZESTRZENNY 

• liczba i jakość inwestycji związanych z planowaniem przestrzennym (w tym przewidziane inwestycje 

rewitalizacyjne), 

• powierzchnia terenów przygotowanych do zainwestowania w ha, 

• liczba i jakość inwestycji drogowych, 

• Zwiększenie prędkości przemieszczania się pomiędzy poszczególnymi częściami miasta oraz dojazdu 

do miasta z kluczowych miejsc województwa i kraju w minutach, 

• kilometry wybudowanych dróg, 

• liczba mieszkań (w szczególności mieszkań komunalnych), 

• liczba nowo oddanych obiektów opieki nad dziećmi (żłobki, przedszkola) oraz liczba prywatnych 

przedsięwzięć z zakresu usług opieki nad dziećmi, 

• liczba i wartość inwestycji w modernizację infrastruktury miejskiej, 

• poprawa jakości wód oraz % ścieków przemysłowych i komunalnych oczyszczonych odprowadzanych 

do wód lub do ziemi, 

• ilość odpadów wytworzonych w ciągu roku poddanych odzyskowi/unieszkodliwieniu, 

• liczba zagospodarowanych terenów zielonych, 

• liczba przestępstw i wskaźnik wykrywalności oraz liczba wykroczeń szczególnie przeciwko ustawy o 

wychowaniu w trzeźwości, 

• ilość użytkowników infrastruktury sportowej i rekreacyjnej, 

• liczba przedsiębiorstw i domów korzystające ze źródeł energii odnawialnej, 

• ilość mieszkańców i przedsiębiorstw mających dostęp i korzystających z sieci internetowej, ilość 

użytkowników oraz miejsc korzystania z bezpłatnego Internetu, 

• liczba osób korzystających z bazy danych, e-formularzy na stronie internetowej Urzędu Miejskiego oraz 

wysoka ocena jakości obsługi elektronicznej przez internautów. 

91

V.3. 

Monitoring, ocena, aktualizacja strategii 

Monitoring społeczny obejmuje zbieranie informacji poprzez: 

• gromadzenie opinii i wniosków przekazywanych do władz miasta z inicjatywy mieszkańców, 

• przeprowadzanie, opracowywanie i udostępnianie wyników badań prowadzonych wśród 

mieszkańców przez lub na zlecenie Prezydenta Miasta, 

• zbieranie opinii wśród mieszkańców w ramach bezpośrednich spotkań, 

• zbieranie opinii wśród mieszkańców w ramach spotkań prowadzonych przez zespoły 

zadaniowe i projektowe w trakcie przygotowywania, realizacji i oceny przedsięwzięć realizowanych przez 

miasto lub z jej udziałem. 

Wskaźniki monitorowania 

Procedura monitorowania obejmuje: 

• zdefiniowanie wskaźników dla poszczególnych części Strategii Rozwoju Gminy Starachowice 

na lata 2011-2020, 

• określenie procedury monitorowania, 

• wyznaczenie referatów i osób odpowiedzialnych za pozyskiwanie, przetwarzanie i 

udostępnianie poszczególnych grup wskaźników, 

• koordynowanie przez Kierownika Biura Strategii Miasta procesu monitorowania i 

administrowania bazą danych. 

Tabela 1 . Zakresy odpowiedzialności – monitorowanie wskaźników 

Lp. 

Grupa wskaźników 

Odpowiedzialny 

(osoba, referat) 

Proces monitorowania, oceny i wykorzystania wyników: 

1) pozyskiwanie i dokumentowanie danych 

2) weryfikacja danych 

3) edycja wskaźników i porównanie z planowanymi 

4) wnioskowanie na podstawie wskaźników 

5) formułowanie rekomendacji 

6) udostępnianie 

7) wykorzystanie wniosków i rekomendacji 

Punkty 1 – 5 obejmują właściwe monitorowanie. 

92

V.4 Komunikacja społeczna 

Zarządzanie Gminą ma charakter służebny wobec mieszkańców i wymaga szerokiego uwzględnienia 

konsultacji społecznych. 

1) Cele komunikacji społecznej: 

• Zwiększenie udziału społeczności w działaniach na rzecz rozwoju miasta i poprawy warunków 

życia mieszkańców. 

• Zwiększenie poczucia tożsamości mieszkańców z miastem. 

• Zbieranie opinii i wniosków niezbędnych przy podejmowaniu decyzji przez władze miasta. 

• Wysoki poziom zaufania mieszkańców do działań podejmowanych przez władze miasta. 

• Formy komunikacji społecznej: 

• spotkania konsultacyjne, warsztaty projektowe, 

• Starachowickie Centrum Dialogu Społecznego, 

• spotkania otwarte władz z mieszkańcami, 

• konferencje, seminaria, 

• imprezy promocyjne, 

• ankiety, 

• strona internetowa. 

93

V.5 Rekomendacje wdrożeniowe 

Uwagi końcowe stanowią ogólne podsumowanie procesu pracy nad strategią oraz zawierają rekomendacje 

dotyczące działań związanych z wdrożeniem i monitorowaniem programów wynikających z opracowanego 

dokumentu. 

Uwagi i rekomendacje: 

1. Zawartość dokumentu stanowi uporządkowaną logicznie, kompletną i uzupełnioną prezentację: 

• wyników prac zespołu opracowującego strategię, 

• wyników przeprowadzonej konsultacji społecznej, 

• wyników prac zespołu konsultantów. 

2. Uczestnicy projektu, członkowie zespołu opracowującego strategię, biorący udział w szkoleniach i 

warsztatach diagnostyczno-planistycznych wnieśli duży wkład merytoryczny do strategii, wykazując przy 

tym bardzo duże zaangażowanie w sprawy rozwoju miasta. 

3. Sposób opracowania i konsultowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 z 

udziałem partnerów społecznych Gminy w pełni upoważnia do uznania jej za opracowaną metodą 

uczestniczącą, tj. realizującą zasadę polityki strukturalnej Unii Europejskiej – zasadę partnerstwa. 

4. Realizacja strategii będzie wymagała zastosowania szeregu narzędzi zarządzania, do których należą: 

• wieloletni plan inwestycyjny, 

• miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego, 

• budżet miasta, 

• konkretne projekty i programy, 

• aplikacje o zewnętrzne źródła dofinansowania, 

• system monitorowania zawierający analizę wskaźnikową stanu miasta, 

• polityki szczegółowe miasta (stanowiące zbiór spójnych zasad odnoszących się do określonej 

dziedziny życia/funkcjonowania miasta), pozwalające podejmować powtarzalne decyzje według tych 

samych kryteriów, 

• zadania wyznaczane urzędnikom gminy i jednostkom podległym miastu. 

5. Ważnym narzędziem realizacji strategii rozwoju miasta do roku 2015 będą kolejne elementy planu 

realizacyjnego. 

6. Niezbędne jest wdrożenie co najmniej uproszczonej wersji analizy wskaźnikowej do monitorowania 

stanu miasta i postępu realizacji projektów. 

7. Praktyczna zdolność codziennej współpracy pomiędzy miastem a partnerami lokalnymi wymaga 

dalszego rozwoju. 

8. Istnieje duża potrzeba współpracy władz miasta i partnerów społecznych przy realizacji strategii. 

9. Należy uruchomić dalsze prace związane z opracowaniem szczegółowym wybranych projektów. 

10. Niezbędne jest rozwinięcie grupy specjalistów z zakresu zarządzania projektami, przygotowywania 

wniosków o finansowanie zewnętrzne, prowadzenia i rozliczania projektów. 

94

Arkusz wdrożeniowy: KARTA PROJEKTU do realizacji w ramach Strategii Rozwoju Gminy Starachowic na 

lata 2011-2020 

Symbol projektu Kierownik Projektu Data rozpoczęcia Data zakończenia 

I. Tytuł Projektu 

II. 

Jednostka realizująca/koordynująca Projekt 

III. Opis Projektu (krótki opis stanu istniejącego, problemów i potrzeb) 

IV. Charakterystyka przedsięwzięcia (cele projektu, przewidywane zadania do wykonania, osoby 

realizujące) 

V. Harmonogram finansowy 

Rok 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 

Nakłady JST 

Dotacja 

Razem (PLN) 

VI. Wskaźniki osiągnięcia celów projektu 

Wskaźnik 

produktu 

Jedn. 

miary 

Lata 

rok "0" 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 

Wskaźnik 

rezultatu 

Jedn. 

miary 

Lata 

rok "0" 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 

VII. Efekty niemierzalne Projektu 

95

ZAŁĄCZNIKI 

1 Sprawozdanie z konsultacji społecznych projektu Strategii 

Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020. 

Strategia rozwoju gminy jest najważniejszym dokumentem przygotowywanym przez samorząd 

miasta Starachowice, określającym cele i priorytety polityki rozwoju, prowadzonej na terenie Gminy. Z 

chwilą uchwalenia strategia stanie się podstawowym i nadrzędnym dokumentem formułującym politykę 

rozwoju miasta. Strategia realizowana jest w ramach projektu „Profesjonalne zarządzanie największym 

potencjałem Urzędu Miejskiego w Starachowicach” realizowanego w ramach Programu Operacyjnego 

Kapitał Ludzki, Priorytet V Dobre Rządzenie, Działanie 5.2 Wzmocnienie potencjału administracji 

samorządowej, Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej. 

Organizacja konsultacji społecznych 

Konsultacje społeczne są formą dialogu władzy samorządowej z mieszkańcami. Jest to proces 

zakładający dobrowolność udziału. Uczestnicy konsultacji nie byli grupą reprezentatywną w sensie 

statystycznym, a jedynie grupą osób zainteresowanych tematem – w tym przypadku Strategią Rozwoju 

Gminy Starachowice na lata 2011-2020. Z tego powodu bardzo ważne było, aby informacja o konsultacjach 

dotarła do możliwie największej liczby potencjalnie zainteresowanych odbiorców, a także by zastosowane 

metody umożliwiały udział w konsultacjach na różne sposoby, dopasowane do różnych stylów życia 

mieszkańców. Informacje o prowadzonych konsultacjach przekazywane były za pośrednictwem lokalnego 

radia, billboardów LED, informacji prasowych, strony internetowej www.starachowice.eu, ulotek, oraz 

indywidualnych zaproszeń. Na każdym spotkaniu konsultacyjnym oraz w Biurze Obsługi Mieszkańców 

udostępniona była papierowa książka wpisów. Projekt dokumentu udostępniony jest na portalu miejskim 

www.starachowice.eu, w zakładce „Strategia Rozwoju Starachowic 2011-2020”. Konsultacje oparte były o 

zasadę jawności, której podstawową cechą jest możliwie swobodny dostęp do dokumentów i danych. 

Miały charakter publiczny i oparte były o zasadę równości i otwartości, co oznacza, że uczestniczyć w 

nich mogli wszyscy zainteresowani obywatele. Odbywały się w sali konferencyjnej „Olimpia” w Urzędzie 

Miejskim w Starachowicach przy ulicy Radomskiej 45. W konsultacjach wzięli udział przedstawiciele 

młodzieży, środowisk oświatowych, mediów, organizacji pozarządowych i środowisk społecznych, seniorzy 

i kombatanci, organizacje i instytucje pomocy społecznej, mieszkańcy miasta, najwięksi pracodawcy w 

gminie oraz pracodawcy sektora małych i średnich przedsiębiorstw. 

Cele konsultacji społecznych 

Celem konsultacji, przeprowadzonych w okresie 24 lutego do 4 marca 2011 roku było 

poinformowanie społeczeństwa o przygotowywanej przez Urząd Miejski w Starachowicach Strategii 

Rozwoju Gminy na lata 2011-2020, oraz uzyskanie opinii różnych środowisk i grup społecznych na temat 

proponowanych celów i priorytetów polityki rozwoju w perspektywie najbliższych lat. Rezultatem 

podejmowanych działań miało być uzyskanie akceptacji społecznej, co do głównych celów i priorytetów 

96

strategii rozwoju gminy. Niniejsze sprawozdanie stanowi udokumentowanie procesu konsultacji 

społecznych Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020. Jego celem jest podsumowanie 

przebiegu tego procesu i zgłoszonych w jego trakcie uwag, sugestii i opinii, jak również poinformowanie o 

sposobie ich uwzględnienia w Strategii. 

Wnioski z konsultacji społecznych 

Odbyły się następujące spotkania środowiskowe: 

24 lutego, godzina 15.00 – młodzież 

25 lutego, godzina 10.00 – media lokalne 

26 lutego, godzina 15.00 – środowiska oświatowe 

26 lutego, godzina 17.00 – organizacje pozarządowe i środowiska społeczne 

28 lutego, godzina 16.00 – mieszkańcy północnej części miasta 

1 marca, godzina 12.00 – seniorzy, kombatanci 

1 marca, godzina 14.00 – organizacje oraz instytucje pomocy społecznej 

2 marca, godzina 16.00 – mieszkańcy południowej części miasta 

3 marca, godzina 16.00 – najwięksi pracodawcy w Gminie 

4 marca, godzina 16.00 – pracodawcy sektora małych i średnich przedsiębiorstw 

Opinie poszczególnych środowisk 

Młodzież: 

1. Zwrócono uwagę na zły stan dróg w mieście. 

2. Zaproponowano darmowy Internet dla wszystkich mieszkańców miasta. 

3. Zaproponowano unowocześnienie stadionu miejskiego (m. in. pod kątem lekkiej atletyki). 

4. Zaproponowano modernizację Parku Miejskiego (budowa amfiteatru). 

5. Zwrócono uwagę na organizowanie wolnego czasu młodzieży (bezpieczne kluby, kawiarnie, dyskoteka, 

ścieżki rowerowe i miejsca do biegania, zagospodarowanie zbiorników wodnych). 

6. Zaproponowano mniejsze ceny za bilety MZK oraz darmowe dojazdy do placówek szkolnych. 

7. Zwrócono uwagę na modernizacja infrastruktury komunalnej. 

8. Zwrócono uwagę na brak w mieście miejsc pracy dla kobiet i zaproponowano zabieganie o tworze - 

nie nowych miejsc pracy, co tworzy perspektywę do osiedlenia się i życia w mieście. 

9. Zaproponowano utworzenie wykwalifikowanego zespołu do spraw pozyskiwania środków unijnych. 

10. Zaproponowano stworzenie systemu zachęt do pozostania w mieście i/lub powrotu po studiach. 

11. Zwrócono uwagę na brak programu rozwoju naukowego i kulturalnego miasta. 

12. Wyrażono pozytywną opinię o stypendiach dla zdolnych uczniów/studentów ze Starachowic, konkursie 

przedsiębiorczości, możliwości odbywania dobrych praktyk zawodowych, utworzenia filii renomowanej 

szkoły wyższej, stworzeniu dostępu (zajęcia) do nowoczesnego laboratorium multimedialnego, oraz 

programów ułatwiających praktyczną i skuteczną naukę języków obcych. 

97

Media lokalne: 


2. Zwrócono uwagę na brak ścieżek rowerowych. 

3. Zaproponowano budowę sieci szerokopasmowego Internetu. 

4. Zwrócono uwagę na brak zewnętrznej promocji Muzeum Przyrody i Techniki (np. tablic przydrożnych). 

5. Zwrócono uwagę na niskie dochody z działalności Starachowickiego Centrum Kultury i nie pełne 

wykorzystanie potencjału (za mało komercyjnych koncertów). 

6. Zwrócono uwagę na brak terenów inwestycyjnych Specjalnej Strefy Ekonomicznej w mieście. 

7. Zwrócono uwagę na zmniejszającą się liczbę mieszkańców miasta na skutek negatywnych trendów 

demograficznych. 

8. Zwrócono uwagę na potrzebę „zatrzymania” młodzieży w mieście. 

9. Zwrócono uwagę na brak turystycznych „magnesów” Starachowic. 

Środowiska oświatowe: 

1. Zwrócono uwagę na koszty, jakie poniesie miasto w związku z adaptacją budynku dla tworzonej 

technicznej uczelni wyższej. 

2. W ramach upowszechnienia sportu zaproponowano by zorganizować klub szachowy. 

3. Zwrócono uwagę na brak boisk przy niektórych placówkach oświatowych oraz brak informacji na 

temat uprawiania sportu przez osoby niepełnosprawne. 

4. Zaproponowano utworzenie baz danych z informacjami na temat możliwości rekreacji – mapa sportu 

Starachowic. 

5. Zaproponowano powołanie (przywrócenie) pedagogów rodzinnych zajmujących się między innymi 

problemem eurosieroctwa. 

Organizacje pozarządowe i środowiska społeczne: 

1. Wyrażono pozytywną ocenę wizji rozwoju Starachowic. 

2. Bardzo dobra ocena współpracy z samorządem, przejrzyste zasady finansowania zadań, 

swobodny dostęp do informacji, możliwość konsultacji co do realizacji dotacji przez organizacje 

pozarządowe. 

3. Wyrażono pozytywną ocenę działalności kulturalnej miasta. 

4. Wyrażono poparcie dla współpracy wszystkich organizacji pozarządowych funkcjonujących na 

terenie miasta. 

Mieszkańcy północnej części miasta: 

1. Zaproponowano rewitalizację Szlakowiska – alejki spacerowe. 

2. Zwrócono uwagę na rewitalizację Manhattanu – zastrzeżenia do budowy siłowni i skateparku. 

3. Zaproponowano budowę parkingu podziemnego. 

4. Zaproponowano, by priorytetami w działaniach Gminy były: mieszkalnictwo socjalne, tworzenie nowych 

miejsc pracy, służba zdrowia, rozwój infrastruktury, poprawa przepustowości ulic, udrożnienie ulicy 

Żeromskiego (jednokierunkowej), budowa ścieżek rowerowych. 

5. Wyrażono pozytywną opinię o monitoringu, ale nie w celu karania mandatami za złe parkowanie. 

98

6. Zaproponowano, by Straż Miejska monitorowała osiedla. 

Mieszkańcy południowej części miasta: 

1. Zwrócono uwagę, że jesteśmy zbyt ubodzy na inwestycje, powinniśmy skupić się na konserwacji. 

Trzeba określić plan minimum i skupić się na jego realizacji. 


3. Zwrócono uwagę na zły układ komunikacyjny. 

4. Zwrócono uwagę, że potrzebne jest odwodnienie oraz przepompownia na Południu. 

5. Zaproponowano, by Straż Miejska przeprowadzała patrole pieszo, a także w okolicach terenów niemonitorowanych 

kamerami. 

6. Zwrócono uwagę na brak bezpieczeństwa pieszych na ulicy Miodowej. 

7. Zaproponowano, by zamiast drogiego wiaduktu zachodniego lepiej zrobić dobre drogi. 

8. Zwrócono uwagę, że inwestycje powinny być wykonywane zgodnie z zasadą: „raz a dobrze”. 

9. Zwrócono uwagę, że każda nowa ulica powinna mieć co najmniej siedem metrów szerokości. 

10. Zwrócono uwagę na potrzebę przygotowywania inwestycji przyłączeniowych (wjazdy) przy drodze 

krajowej nr 42. 

11. Zaproponowano zagospodarowanie terenów rekreacyjnych przy zalewie Lubianka. 

Pomoc społeczna: 

1. Nie zauważono narastającego problemu eurosieroctwa. 

2. Zwrócono uwagę, że podstawowym problemem jest brak środków na świadczenie pomocy społecznej. 

3. Zwrócono uwagę, że część osób proszących o pomoc nie jest mieszkańcami Starachowic lecz 

gmin ościennych - warto ich również objąć pomocą społeczną. 

Pracodawcy sektora dużych przedsiębiorstw: 

1. Stwierdzono, że brak komunikacji z przedsiębiorcami jest podstawowym problemem. Należy organizować 

regularne spotkania z przedsiębiorcami (Prezydent Miasta) i budować trwałe relacje z firmami. 

2. Zwrócono uwagę, że strategia rozwoju Gminy powinna brać pod uwagę strategie rozwoju największych 

firm. 

3. Zwrócono uwagę na problem z zatrudnianiem pracowników wykwalifikowanych – szkoły średnie 

zawodowe nie spełniają swoich zadań, profile kształcenia nie odpowiadają zapotrzebowaniu na rynku pracy. 

W okresie najbliższych pięciu lat zabraknie np. elektromechaników. 

4. Zaproponowano udział przedsiębiorców w planowaniu programów nauczania w szkołach oraz tworzeniu 

kierunków. 

5. Zwrócono uwagę, że istnieje konieczność utworzenia wyższej szkoły zawodowej o profilach, na 

które jest zapotrzebowanie na rynku – konsultacje z firmą MAN. 

6. Stwierdzono brak informacji o możliwości korzystania z ulg i zwolnień podatkowych. 

7. Zaproponowano zwolnienia z podatku od nieruchomości nowo zakupionej na okres jednego roku. 

99

Pracodawcy sektora małych i średnich przedsiębiorstw: 

1. Zwrócono uwagę na brak prawoskrętu z ulicy Radomskiej w ulicę J. Krzosa. 

2. Zwrócono uwagę na brak ścieżek rowerowych. 

3. Stwierdzono, że największym problemem miasta jest odpływ ludzi młodych do większych ośrodków. 

4. Zaproponowano organizację spotkań pracowników Urzędu Miejskiego oraz Prezydenta Miasta z 

pracodawcami. 

5. Zaproponowano organizację szkoleń dla młodzieży dotyczących lokalnego rynku pracy. 

6. Zwrócono uwagę na słabe skomunikowanie miasta z regionem oraz niedostateczną jakość dróg. 

7. Zaproponowano zagospodarowanie terenów przy zalewie Lubianka. 

Konsultowane środowiska potwierdziły potrzebę powstania dokumentu, jakim jest strategia rozwoju Gminy i 

koncentrowały się na zmianie akcentów, uzupełnianiu lub rozwijaniu zawartych w dokumencie treści. 

Zgłaszane uwagi charakteryzowały się różnym stopniem szczegółowości, od uwag natury ogólnej i 

analitycznej, po propozycje szczegółowych zapisów. Urząd Miejski w Starachowicach uznaje 

przeprowadzone konsultacje za cenne źródło opinii i propozycji, które pozwoliło na uzupełnienie projektu 

strategii i lepsze sformułowanie priorytetów oraz konkretyzację działań. Stanowią one również ważną 

przesłankę dla kontynuowania działań informacyjnych i promocyjnych strategii rozwoju Gminy. 

100

Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2011-2020 Projekt v ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?