SUKCES W BRANżY BUDOWLANEj - EUROSTYL Nowe Spojrzenie

Biznes
Biznes
Głośne
wołanie
o przywództwo
ZZarządzanie ludźmi, ich potencjałem i umiejętne
prowadzenie zespołu, to podstawowy
element, o który należy dbać, jeśli firma chce
odnieść sukces. I jego właśnie brakuje w niektórych
firmach.
Lider poszukiwany
Prowadząc szkolenia i doradztwo w firmach
obserwuję czasem pewien problem polskich
przedsiębiorców. Kochają swoje firmy, mają
wizję ich tworzenia, są zaangażowani, znają
się świetnie na branży, którą się zajmują… Nie
tak dobrze jednak przedstawia się sytuacja,
Patrząc z boku, wydawałoby się, że dana firma powinna funkcjonować bardzo dobrze. Bardzo
dobry produkt, usługa, ciekawa identyfikacja wizualna, strona internetowa – wszystko w wysokiej
jakości. Kiedy jednak otwiera się jej drzwi, sytuacja nie jawi się już tak kolorowo. Zdemotywowani
pracownicy, utalentowani ludzie odchodzący z pracy, nie najlepsza atmosfera. Nasuwa się pytanie
– dlaczego?
Niezmotywowani w końcu odchodzą
W skrajnych przypadkach może dojść do sytuacji,
że pracownicy, którymi się nie zarządza,
którzy funkcjonują w chaosie informacyjnym,
którzy mają źle dobrane zadania i mimo ewidentnych
znaków, że coś jest nie tak, nikt ich
nie słucha, w końcu wypalają się i odchodzą.
Kiedy mój pracownik będzie zadowolony, zyskam
ja sam – mówi właściciel przedsiębiorstwa
z branży budowlanej, który zarządzania
ludźmi uczy się już prawie trzydzieści lat – Dziś
nie dotykam już zadań realizowanych w mojej
firmie. Rozpoznałem potencjał moich pracowników,
połączyłem właściwe zadania z właściwyjeśli
chodzi o zarządzanie ludźmi, umiejętność
kierowania ludzkim potencjałem. Skupieni na
realizacji zadań mających prowadzić firmę do
zamierzonych rezultatów, ludzi traktują niekiedy
jak „środek” do celu, narzędzie. Tymczasem
trudno mówić o skutecznym zarządzaniu ludźmi,
które nota bene jest kluczowe, by firma mogła
odnieść sukces, jeśli właściciel nie traktuje
ludzi podmiotowo, nie szanuje ich jako jednej
z najcenniejszych wartości firmowych.
80% kompetencji interpersonalnych
Eksperci badający firmy pod kątem skuteczne-
go zarządzania, podkreślają, że dobry kierownik,
powinien posiadać 80% wiedzy specjalistycznej,
20% umiejętności społecznych, dobry
menedżer – 50% wiedzy, 50% wspomnianych
umiejętności, lider jednak w 80% powinien
wykazywać się zdolnościami związanymi
z porozumiewaniem się i zarządzaniem ludźmi,
w 20% wiedzy z zakresu danej branży. Powinien
być kimś w rodzaju psychologa – mówi
jedna z uczestniczek szkolenia, mająca już
25–letnie doświadczenie w pracy w różnych firmach
– Pracowałam z wieloma szefami. Jednego
jednak nigdy nie zapomnę. On był świetnym
psychologiem. Znał się na ludziach. Potrafił
rozpoznać, w czym są najlepsi, zachęcić ich
odpowiednio do działania, słuchał ich i szanował.
On nie wymyślał rozwiązań, on umiał tak
nami zarządzać, byśmy my je znajdowali. Na
tym polegał jego sukces – opisuje pani Gosia.
Kluczowe kompetencje
Zdają się tak oczywiste, w pewnym sensie tak
mało istotne, gdy właściciel śledzi kolejne dane
liczbowe, prowadzi negocjacje z jakże trudnym
inwestorem, czy rozwiązuje inne ważne firmowe
problemy, tymczasem bez nich nie da się zbyt
daleko zajść w prowadzeniu ludzi, w realizacji
celów. Słuchanie, jasne przekazywanie zadań,
motywowanie, zrozumienie, umiejętne dopasowywanie
zadań do osób i kierowanie nimi tak,
by pracownicy chcieli angażować swój potencjał
w osiąganie założeń firmowych, to fundamenty
zarządzania ludźmi. A firma to przecież ludzie.
Bo czym są dane liczbowe, świetne produkty,
piękna strona internetowa bez nich?
Wśród umiejętności społecznych, bez których
nie można efektywnie zarządzać zespołem są:
wpływanie na innych, połączone ze skutecznym
przekonywaniem, aktywne słuchanie – bez
uprzedzeń i barier w postaci np. moralizowania,
łagodzenie konfliktów, zdolność do inspirowania,
zachęcania ludzi, inicjowanie i wdrażanie
zmian, a także tworzenie więzi. Istotna jest również
umiejętność współpracy.
Można okradać samego siebie
W niektórych firmach stosowany jest autokratyczny
styl zarządzania. Rozwiązania są jedynie
narzucane. Pracownicy dowiadują się, co
mają robić, podawane są im recepty na obsługę
klienta, na przygotowanie oferty, zmianę
w usłudze, sposób komunikowania się w firmie,
mniej się tych pracowników w danych tematach
słucha. Tymczasem to oni „siedzą w nich po
uszy”, bo oni stykają się bezpośrednio z produkcją,
klientem itd. Właściciel, niekoniecznie
„od podszewki” zna problem. Niekiedy naprawdę
warto posłuchać.
Są i firmy podejmujące próby organizowania
spotkań, na których mają pojawić się pomysły
na nowe rozwiązania, usprawnienie działania
firmy. Przychodzą pracownicy, szef, menedżerowie.
Mówi właściciel. To nie fragment bajki,
ale relacje wielu pracowników.
Najdroższa wartość firmy
Tymczasem ludzie to skarb. W każdym człowieku
tkwią możliwości, pomysły, każdy zna się na
czymś szczególnym. Nie jest sztuką powiedzieć
ludziom, co mają robić, sztuką jest zmotywować
ich do dzielenia się najlepszymi pomysłami,
rozwiązaniami i pomóc im w ich wdrożeniu.
Na tym zdaje się polega przywództwo.
Niesłuchanie pomysłów pracowników, niekorzystanie
z ich doświadczenia, a jedynie narzucanie
im rozwiązań, jakby w obawie, że oni
nie mogliby wymyślić czegoś, co przysłużyłoby
się firmie, powoduje tak naprawdę okradanie
przedsiębiorstwa z jego możliwości.
Nie koniec kłopotów
Problemy ze źle organizowanymi spotkaniami
czy też narzucaniem rozwiązań nie należą do
jedynych. Kolejnymi znajdującymi się na liście
błędów popełnianych przy zarządzaniu ludźmi
są: zły dobór zadań do pracowników i niewykorzystanie
ich potencjału w obszarach, w których
mogliby być najskuteczniejsi. Kwestia ta wiąże
się po części z nieumiejętnością rozpoznawania
słabych i mocnych stron osób zatrudnionych
w firmie. Bolączką wielu firm jest także źle
skonstruowany system motywacyjny. Nie tylko
premia motywuje pracowników. Zjawisko inspirowania
i uwalniania potencjału jest bardziej
złożone, ale jak najbardziej do opanowania.
Problemy z komunikacją do rzadkości też nie
należą. Bywa, że ci którymi firma ma zarządzać,
nie znają jasno swoich zadań, nie mają
do końca określonych kompetencji na danym
stanowisku. Brakuje niekiedy istotnych ustaleń.
Problemy można by mnożyć.
mi ludźmi, motywuję ich, sprawdzam ich pracę
i nagradzam w sposób adekwatny do danego
pracownika. Wiem, że kiedy oni będą zadowoleni
z tego co robią, będą angażować się w realizację
celów firmy.
Samorealizacja w firmie
To prawda, że to nie jest łatwo odkryć, co
danego pracownika najbardziej zmotywuje,
w czym najlepiej się on odnajdzie i połączyć
jego samorealizację z realizacją celów firmy.
Nieproste, ale też nie niemożliwe. Bez wysiłku
nie ma rezultatów. A pracownik, który będzie
się realizował w obszarze swoich mocnych
stron, robiąc to, w czym czuje się jak przysłowiowa
„ryba w wodzie”, będąc motywowanym
przez dobrane pod swoim kątem narzędzia,
będzie najefektywniejszy w pracy i nie będzie
uczęszczał do pracy w poniedziałek, myśląc
już o piątku.
Jeśli ktoś uwielbia poznawać nowych ludzi, potrafi
skutecznie argumentować, mówienie nie
sprawia mu najmniejszych kłopotów, dlaczego
nie miałby się zajmować handlem, obsługą
klienta? Umiejętność doboru ludzi pod kątem
zadań jest jedną z kluczowych, jeśli zamierza
się efektywnie realizować zamierzenia w firmie.
Od rozpoznania możliwości pracownika do
realizacji celów
Marcus Buckingham, jeden z najbardziej dynamicznych
pisarzy i mówców w dziedzinie
przywództwa, ujmuje proces zarządzania
ludźmi dość obrazowo: Najcenniejszym majątkiem
menedżera jest czas, najefektywniejszym
sposobem inwestowania tego czasu jest przyjrzenie
się, czym różnią się nasi pracownicy
– a potem – tak jak w szachach – zaplanowanie,
jak najlepiej wkomponować te różnice
w nasz kompleksowy plan działania.
Pocieszające jest to, że jest też wiele firm, które
– mimo tego, że idealne nie są – prezentują
już wiele wzorcowych zachowań związanych
z zarządzaniem, a także to, że wśród tych,
które w tym obszarze pozostawiają wiele do
życzenia są zarządzający, którzy zaczynają widzieć
problem i chcą zmian. To daje nadzieję
na to, że w tych polskich firmach pracownicy
zaczną oglądać prawdziwe przywództwo. •
Agnieszka Kubicka
Trener Europejskiej Grupy Doradczej
44 45