ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PONDIKU - Soukromá vysoká ...
ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PONDIKU - Soukromá vysoká ... ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PONDIKU - Soukromá vysoká ...
SOUKROUMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Studijní obor: Ekonomika a management Účetnictví a finanční řízení podniku ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PONDIKU (popis stavu, srovnání s teorií a zhodnocení) BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Jana Weingruberová Vedoucí bakalářské práce: Ing. František Kalouda, MBA, CSc. Znojmo, duben 2009
- Page 2 and 3: SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICK
- Page 4 and 5: Abstrakt Ve své práci jsem se zam
- Page 6 and 7: Za odborné vedení při sestavová
- Page 8 and 9: 3.3 Modely řízení ..............
- Page 10 and 11: 1.2 Cíl práce a metodika Má prá
- Page 12 and 13: Obrázek č. 1 - Výrobní sortimen
- Page 14 and 15: Pro ocenění zásob se používá
- Page 16 and 17: podpora při dodržování norem IS
- Page 18 and 19: To umožní včas plnit závazky k
- Page 20 and 21: Sklad nakupovaného materiálu Vede
- Page 22 and 23: 2.4 Materiáloběh Po vystavení ob
- Page 24 and 25: Základními oblastmi kritérií pr
- Page 26 and 27: Pro kvalitní provedení technický
- Page 28 and 29: Graf č. 2 - Obrátka celkových z
- Page 30 and 31: Jedná se o zásobu: • běžnou (
- Page 32 and 33: PVZ = PDSZ x PDVZ kde: PVZ … prů
- Page 34 and 35: Obrázek č. 2 - Vztah nákupu a sk
- Page 36 and 37: 3.3 Modely řízení Firmy použív
- Page 38 and 39: ozpracovanost, kratší průběžn
- Page 40 and 41: Obrázek č. 3 - Rozdělení zásob
- Page 42 and 43: Zákazníci dnes již neočekávaj
- Page 44 and 45: výrobní program. Ten je z dlouhod
- Page 46 and 47: 4. Návrhová část Úroveň říz
- Page 48 and 49: Z uvedeného grafu č. 1- Stav celk
- Page 50: Seznam tabulek Tabulka č. 1 - Ře
SOUKROUMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.<br />
Bakalářský studijní program:<br />
Studijní obor:<br />
Ekonomika a management<br />
Účetnictví a finanční řízení podniku<br />
<strong>ŘÍZENÍ</strong> <strong>ZÁSOB</strong> V <strong>KONKRÉTNÍM</strong> <strong>PONDIKU</strong><br />
(popis stavu, srovnání s teorií a zhodnocení)<br />
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE<br />
Autor:<br />
Jana Weingruberová<br />
Vedoucí bakalářské práce:<br />
Ing. František Kalouda, MBA, CSc.<br />
Znojmo, duben 2009
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Akademický rok: 2008/2009<br />
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE<br />
Autor<br />
Bakalářský studijní program<br />
Obor<br />
Jana Weingruberová<br />
Ekonomika a management<br />
Účetnictví a finanční řízení podniku<br />
Název tématu:<br />
Řízení zásob v konkrétním podniku (popis stavu, srovnání<br />
s teorií a zhodnocení)<br />
Zásady pro vypracování:<br />
1. Uvod - definice předmětu a cíle BP.<br />
2. Posis současného stavu předmětu řešení BP<br />
3. Teoretický vstup BP - stanovisko odborné literatury k identifikovaným<br />
problémům předmětu řešení BP.<br />
4. Návrhová část - návrhy a doporučení, zaměřená k dosažení cílového stavu.<br />
5. Závěr a souhrn - shrnutí cíle práce, průběhu řešení a závěrů.
Rozsah práce: 50<br />
Seznam odborné literatury:<br />
1. EMMET, Stuart. Řízení zásob. 1. Vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-<br />
1828-3<br />
2. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 4. Vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 80-247-1992-<br />
4<br />
3. JIŘÍ DĚDINA, JIŘÍ ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. 1. Vyd.<br />
Praha: Grada, 2007. ISBN 80-247-2149-X<br />
Datum zadání bakalářské práce: září 2008<br />
Termín odevzdání bakalářské práce: duben 2009<br />
L. S.<br />
Jana Weingruberová<br />
Autor<br />
Ing. František Kalouda, MBA, CSc.<br />
vedoucí bakalářské práce<br />
Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc.<br />
rektor SVŠE Znojmo
Abstrakt<br />
Ve své práci jsem se zaměřila na problematiku řízení zásob v akciové společnosti TOS<br />
ZNOJMO. V zásobách je vázána velká část firemních financí, proto je tato oblast řízení<br />
velice důležitá. Je žádoucí jejich optimální stav, což je ovšem veličina dost těžce<br />
identifikovatelná.<br />
Na radu mého vedoucího práce jsem nejdříve zjistila skutečný stav řízení v akciové<br />
společnosti. Zaznamenala jsem systém jako celek a dále jsem se zaměřila na oblasti<br />
přístupu k zásobám, na objednávky, na rozdělení zásob a na jejich obrátku.<br />
Následně je tato problematika posouzena z teoretického hlediska, vycházejícího z poznatků<br />
odborné literatury.<br />
V závěru je pak prostor pro zhodnocení získaných poznatků a praktických zkušeností.<br />
Z daného jsou následně vyvozeny závěry a možné návrhy pro řešení.<br />
Abstrakt<br />
In meiner Arbeit richte ich auf die Problematik der Bestandsführung in der<br />
Aktiengesellschaft TOS ZNOJMO aus. In Materialen liegt großer Teil der Firmenfinanzen,<br />
deshalb ist dieser Führungsbereich sehr wichtig. Es ist Sollzustand optimalen Stand der<br />
Vorräte zu haben, was ist aber Parameter, schwer zu identifiziert.<br />
Nach Beratung meiner Arbeitsleiter, stellte ich erst den Istbestand der Bestandsführung in<br />
der Aktiengesellschaft fest. Ich vermerkte den System wie eine Gesamtheit und dann<br />
richtete ich auf die Bereiche der Beständeinstellung, auf die Bestellungen, auf die<br />
Beständeteilung und auf den Umlauf aus.<br />
Am Ende ist Plaz für die Bewertung meiner Erkenntnisse und praktischen Erfahrungen.<br />
Aus diesen Information sind nachfolgende Abschlüsse und mögliche Lössungsvorschläge<br />
abgeleitet.
Prohlašuji, že jsem bakalářkou práci na téma „Řízení zásob v konkrétním podniku (popis<br />
stavu, srovnání s teorií a zhodnocení)“ vypracovala samostatně na základě pokynů<br />
vedoucí bakalářské práce, materiálů a vlastních zjištění uvedených v seznamu literatury.<br />
Ve Znojmě dne<br />
………………………………<br />
Jana Weingruberová
Za odborné vedení při sestavování mé práce bych chtěla poděkovat vedoucímu bakalářské<br />
práce Ing. Františkovi Kaloudovi MBA, Csc. Dále pak pracovníkům akciové společnosti<br />
TOS ZNOJMO, především Ing. Petru Kopečkovi, Ing. Pavlu Opálkovi a Pavlu Baťkovi,<br />
kteří mi věnovali svůj čas a poskytli mi potřebné praktické informace.
Obsah<br />
1. ÚVOD ....................................................................................................................................... 9<br />
1.1 Definice předmětu ....................................................................................................... 9<br />
1.2 Cíl práce a metodika .................................................................................................. 10<br />
2. PRAKTICKÁ ČÁST .......................................................................................................... 11<br />
2.1 Profil společnosti ...................................................................................................... 11<br />
2.1.1 Předmět podnikání .............................................................................................. 11<br />
2.1.2 Obchodní činnost ................................................................................................ 12<br />
2.1.3 Dlouhodobé cíle jakosti ..................................................................................... 13<br />
2.2 Skladové zásoby ........................................................................................................ 13<br />
2.2.1 Suroviny .............................................................................................................. 13<br />
2.2.2 Označení skladových položek ........................................................................... 14<br />
2.3 Řízení zásob .............................................................................................................. 15<br />
2.3.1 OR-SYSTEM ..................................................................................................... 15<br />
2.3.2 Sklady .................................................................................................................. 16<br />
2.3.3 Rozdělení skladových položek .......................................................................... 21<br />
2.4 Materiáloběh ............................................................................................................. 22<br />
2.5 Hodnocení a výběr dodavatelů ................................................................................ 23<br />
2.6 Kontrola jakosti ........................................................................................................ 24<br />
2.7 Vývoj zásob v čase .................................................................................................... 26<br />
2.7.1 Stav zásob ........................................................................................................... 26<br />
2.7.2 Doba obratu zásob ............................................................................................. 27<br />
3. TEORETICKÁ ČÁST ....................................................................................................... 29<br />
3.1 Řízení zásob .............................................................................................................. 29<br />
3.1.1 Optimalizace zásob ............................................................................................ 31<br />
3.1.2 Průměrná výše zásob ......................................................................................... 31<br />
3.2 Rychlost obratu zásob ................................................................................................ 35<br />
3.2.1 Obrátka zásob ..................................................................................................... 35<br />
3.2.2 Doba obratu zásob ............................................................................................. 35
3.3 Modely řízení ............................................................................................................. 36<br />
3.3.1 Baumolův model firmy ..................................................................................... 36<br />
3.3.2 Müller - Orrův model ......................................................................................... 37<br />
3.4 Problematika stanovení velikosti dávky ................................................................. 37<br />
3.5 Klasifikace výrobků .................................................................................................. 38<br />
3.5.1 Metoda ABC ....................................................................................................... 39<br />
3.6 Dodavatelský řetězec ................................................................................................ 40<br />
3.7 Odběratelsko-dodavatelské vztahy .......................................................................... 43<br />
3.7.1 Metoda JIT .......................................................................................................... 44<br />
4. NÁVRHOVÁ ČÁST .............................................................................................................. 46<br />
5. ZÁVĚR A SOUHRN ............................................................................................................ 47<br />
SEZNAM LITERATURY ........................................................................................................ 49<br />
Odborná literatura: ............................................................................................................. 49<br />
Časopisy: ............................................................................................................................. 49<br />
Interní zdroje TOS ZNOJMO, akciové společnosti: .......................................................... 49<br />
Webové adresy ..................................................................................................................... 49<br />
SEZNAM TABULEK ................................................................................................................ 50<br />
SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................... 50<br />
SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................... 50<br />
SEZNAM SCHÉMAT ............................................................................................................... 50<br />
SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................... 50
1. ÚVOD<br />
1.1 Definice předmětu<br />
Řízení zásob je často chápáno pouze jako provozní, den za dnem se opakující zaměstnání.<br />
Je však nutné, aby bylo zahrnuto do dlouhodobějších strategických aspektů podnikání.<br />
Skladování je klíčovým prvkem v managementu už jen z toho pohledu, že váže velkou část<br />
finančních prostředků firmy.<br />
Jde tedy o soubor řídících činností, jakými jsou analýza, rozhodování, kontrola nebo<br />
hodnocení. Smyslem těchto činností je nalézt a hlavně zajistit optimální výši zásob<br />
jednotlivých materiálových druhů. To vše s jediným výsledkem, a to zajištění plynulého<br />
průběhu výrobního procesu při optimální vázanosti kapitálu, spotřebě dodatečné práce a<br />
samozřejmě při přijatelném riziku.<br />
Jako cíl řízení zásob lze označit dosažení požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu,<br />
což znamená nalezení rovnováhy mezi náklady na skladování a cenou za poskytování<br />
požadované služby. Je-li objem zásob vysoký, je <strong>vysoká</strong> i cena dané služby. Je-li naopak<br />
množství zásob malé, jsou nízké náklady, ale i úroveň služeb.<br />
Logistika je jedním z významných faktorů konkurenceschopnosti. Velikost výrobních<br />
dávek, rozpracovanost, průběžná doba a využití kapacit výrobních linek, to vše je vázané<br />
s vnitřním řízením zásob a v poslední řadě to ovlivní i konečnou cenu výrobku.<br />
9
1.2 Cíl práce a metodika<br />
Má práce je zaměřena na oblast firemních zásob. Jejich řízení je proces od materiálové<br />
potřeby, přes objednávku až po jejich vyskladnění. Správné zvládnutí řízení zásob lze<br />
označit jako konkurenční výhodu firmy. Hlavními požadavky zákazníků jsou nízká cena a<br />
flexibilita v dodávkách.<br />
Optimální množství zásob na jedné straně váže co nejmenší množství kapitálu a na straně<br />
druhé je dostatek zásob nutností pro stávající i budoucí objednávky (riziko z nedostatku<br />
zásob je minimalizováno). Tím pádem je podnik schopen reagovat na zákaznickou potřebu<br />
v co nejkratší době a s cenami, které jsou pro zákazníka přijatelné.<br />
Praktickou část chci směřovat na zjištění úrovně řízení zásob ve firmě TOS ZNOJMO,<br />
akciová společnost. V další části se zaměřím na získání teoretických znalostí dané<br />
problematiky, které jsou dostupné jak z tuzemských, tak ze zahraničních zdrojů.<br />
Cílem mé práce je využití získaných teoretických znalostí ke zhodnocení aktuální situace<br />
v akciové společnosti.<br />
Základními informacemi z akciové společnosti budou interní dokumenty, směrnice a<br />
praktické zkušeností pracovníků zásobování. Výsledkem bude zjištění jakou metodu řízení<br />
zásob používají, způsob jejich třídění a kategorizace, stanovení minimální dávky, obrátky a<br />
další aspekty rozhodující o stavu zásob.<br />
Literatura, kterou využiji pro teoretickou část mé práce, je z oblasti ekonomiky, logistiky a<br />
řízení firmy.<br />
Pokud se aktuální stav řízení nebude lišit od teorie, i toto lze přijmout za hodnotný<br />
výsledek, pro akciovou společnost velmi pozitivní. Pokud bude zjištěn nějaký rozdíl, bude<br />
toto signálem pro možné budoucí změny.<br />
10
2. Praktická část<br />
2.1 Profil společnosti<br />
První zmínka o firmě TOS ZNOJMO je z roku 1970, kdy vznikla v areálu bývalé vodní<br />
elektrárny u řeky Dyje organizační složka národního podniku TOS KUŘIM. Výrobním<br />
programem byly součásti frézek a jednoúčelových strojů.<br />
Na trhu pohonné techniky se jméno TOS ZNOJMO se objevilo v roce 1978, kdy byl<br />
vybudován nový závod na Družstevní ulici ve Znojmě, jehož hlavním výrobním<br />
sortimentem byly variátory.<br />
Privatizací koncernového podniku TOS KUŘIM v roce 1992 došlo ke vzniku právního<br />
subjektu TOS ZNOJMO, akciová společnost. Od té doby došlo k rozšíření výrobního<br />
sortimentu a organizační struktury bez zahraniční kapitálové účasti.<br />
Veškeré činnosti společnosti jsou ovlivněny certifikovaným systémem řízení jakosti ISO<br />
9001:2000. První systém řízení jakosti firma získala v roce 2002 a v letošním roce byl<br />
úspěšně obnoven.<br />
2.1.1 Předmět podnikání<br />
TOS ZNOJMO, akciová společnost je firmou zabývající se vývojem, výrobou a prodejem<br />
převodových zařízení. V současné době se specializuje na sériovou výrobu převodovek.<br />
Výrobní program zahrnuje převodovky zejména šnekové, čelní, kuželočelní, i planetové,<br />
ale také speciální převodové skříně podle přání zákazníka (viz obr. č. 1).<br />
Díky progresivní technologii a kapacitním možnostem firmy je vhodným doplňkovým<br />
programem výroba částí a součástí nejen pro pohonovou techniku, ale i pro ostatní odvětví.<br />
V této oblasti jde především o výrobu hřídelí, ozubených kol a opracování odlitků.<br />
Pro zajištění výroby je zapotřebí technologicky i finančně náročných strojů CNC a<br />
obráběcích center. Společnost se snaží držet krok ve vývoji nových výrobků se<br />
světovou konkurencí a to přináší zvýšené požadavky i na organizaci a řízení logistiky.<br />
11
Obrázek č. 1 – Výrobní sortiment<br />
Zdroj – TOS ZNOJMO, akciová společnost. Titulní strana Datum stažení z internetu 7. 3. 2009. Dostupné z<br />
www.tos-znojmo.cz<br />
2.1.2 Obchodní činnost<br />
Hlavním obchodním teritoriem akciové společnosti je nejen Česká republika a Slovensko,<br />
ale i státy EU, východní Evropy a Asie. Ve většině zemí má firma obchodní zástupce, kteří<br />
na základě dlouhodobých smluv provádí prodej výrobků, jejich servis a propagaci.<br />
Svým zákazníkům poskytuje firma i její zástupci obchodně-technické a poradenské služby.<br />
Největší podíl prodeje tvoří tuzemský trh, který představuje téměř 2/3 celkových tržeb.<br />
Převodovky TOS ZNOJMO používají výrobci potravinářských, transportních, textilních,<br />
dřevoobráběcích zařízení a strojů. Výrobky TOS jsou ekologicky nezávadné, proto jsou<br />
používány i v řadě ekologických soustav (čističky odpadních vod, kotle na biomasu, atd.).<br />
Mezi hlavní propagační akce patří pravidelná účast na Mezinárodních strojírenských<br />
veletrzích v Brně, Nitře a Hannoveru.<br />
12
2.1.3 Dlouhodobé cíle jakosti<br />
Představenstvo akciové společnosti stanovilo dlouhodobé cíle jakosti.<br />
Dosažení celoročních plánovaných tržeb za prodej výrobků a služeb,<br />
rozvoj činnosti v oblasti marketingu (především spokojenost zákazníků),<br />
poznání struktury trhu převodových zařízení,<br />
vývoj nových typů a velikostí převodovek,<br />
systematické vyhledávání nejvýhodnějších dodavatelů,<br />
zajištění výroby v plánovaných termínech,<br />
pravidelné rozbory ztrát z nekvalitní výroby,<br />
zajistit a stabilizovat pracovníky, kteří jsou pro společnost přínosem,<br />
zvyšování úrovně znalostí a dovedností pracovníků 1 .<br />
2.2 Skladové zásoby<br />
2.2.1 Suroviny<br />
Základními surovinami pro výrobu převodových zařízení jsou odlitky z hliníku, šedé litiny<br />
a bronzu, hutní materiál, spojovací materiál, těsnící prvky, ložiska a elektromotory. Jde<br />
převážně o rychloobrátkový materiál s předvídatelnou budoucí spotřebou. Dále jsou<br />
používány suroviny, pomocí kterých se dosáhne požadovaného vzhledu a funkčnosti. Jsou<br />
jimi zejména oleje, maziva, lepidla, tmely a různé druhy barev.<br />
Zásoby jsou evidovány v pořizovacích cenách, které zahrnují cenu pořízení a náklady,<br />
které s pořízením souvisejí (celní poplatky, provize, skladovací poplatky, externí a interní<br />
přeprava, atd.).<br />
Přírůstek materiálu se oceňuje pomocí metody váženého aritmetického průměru, tedy<br />
materiál je odepisován ze skladu za cenu, která je v daný okamžik pohybu aktuální.<br />
1 BAŤKA Pavel. Cíle jakosti pro rok 2009. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2009<br />
13
Pro ocenění zásob se používá následující vzorec váženého aritmetického průměru:<br />
Průměrná hodnota je používána z důvodu velkého množství druhů materiálu dodávaného<br />
různými dodavateli za různé ceny. Jedná se o veličinu proměnlivou, která je lineárně<br />
závislá na spotřebě.<br />
Hotové výrobky a polotovary jsou oceňovány vlastními náklady dle kalkulace zahrnující<br />
cenu vstupního materiálu, práci a poměrnou část výrobních režijních nákladů. Každý<br />
výrobek má danou kalkulaci, která vzniká při zavedení daného výrobku do systému.<br />
2.2.2 Označení skladových položek<br />
TOS ZNOJMO, akciová společnost eviduje celkem 158 tis. skladových položek. Z toho 23<br />
tis. položek nakupovaných a zbytek jsou položky vyráběné. Aktuálně je skladem 11.500 ks<br />
nakupovaných položek. Velký počet vyráběných položek je dán různorodostí výrobního<br />
sortimentu, který se navíc v průběhu času neustále mění a rozrůstá. Každá, sebemenší<br />
varianta či odlišnost výroby je dána novým kódem.<br />
Každý druh zásob musí být lehce identifikovatelný, proto má svoji číselnou řadu a svůj<br />
způsob kódování. Tak např. vyráběné polotovary mají dvanácti místný, výrobky šestnácti<br />
místný a nakupovaný materiál má osmi místný kód. Každá pozice v číselném kódu<br />
poukazuje na určitou vlastnost výrobku (typ, velikost, uložení ve skladě, země původu,<br />
země vývozu a jiné odlišnosti). Jako příklad lze uvést následující položky:<br />
‣ tyč kruhová D100 1291 0100<br />
‣ kolo 5135 7586 3503<br />
‣ MRT 70<br />
SF62 5610 0000 NL00<br />
Tyto číselné řady jsou velice důležité pro tok materiálu nejen ve výrobě. Je jimi dán pohyb<br />
materiálu, polotovarů i hotových výrobků mezi příjmem zboží, jednotlivými sklady i<br />
v jednotlivých fázích výroby.<br />
14
2.3 Řízení zásob<br />
2.3.1 OR-SYSTEM<br />
Používaný systém v akciové společnosti umožňuje řízení firmy jako celku (od evidence<br />
příchodu a odchodu zaměstnanců, přes plánování výroby a řízení zásob až po celkové<br />
účetnictví). Jednotlivé kroky na sebe navazují a každý zásah má vliv na konečný výsledek.<br />
Tento systém je tvořen následujícími moduly:<br />
‣ jádro<br />
‣ obchod<br />
‣ konstrukce a technologie<br />
‣ výroba<br />
‣ údržba<br />
‣ kalkulace<br />
‣ ekonomika<br />
‣ sociální moduly<br />
Systém je poskytován firmou OR CZ spol. s r.o., která systém dodala, pomohla zavést a<br />
pravidelně kontroluje a inovuje dle firemních, právních a ostatních požadavků. Plynulý<br />
chod a jednotlivé aktualizace zajišťuje správce sítě akciové společnosti.<br />
Komplexní informační systém OR-SYSTEM je spolehlivým nástrojem pro plánování a<br />
řízení výroby. Systém pokrývá celé spektrum informací potřebných pro efektivní řízení<br />
podniku, udržuje a zvyšuje jeho konkurenční výroby zabezpečením aktuálních a<br />
relevantních informací pro komplexní řízení a včasné rozhodování - vždy ve vhodném<br />
okamžiku a na správném místě 2 .<br />
Schéma č. 1 – konkurenční výhody OR-SYSTEMu<br />
komplexní informační systém namísto partikulárních řešení<br />
plynulá flexibilita na změny legislativy či organizační struktury<br />
zrychlení obchodního cyklu - od přijetí objednávky po její vyřízení<br />
zkrácení dodacích lhůt díky optimalizaci výrobních procesů<br />
standardizace firemních procesů a postupů<br />
2 OR-CZ spol. s r.o. OR System. Datum poslední revize/stažení z internetu 7.3.2009. Dostupné z .<br />
15
podpora při dodržování norem ISO<br />
respektování norem pro řízení kvality<br />
zabezpečení informací proti ztrátě či zneužití<br />
modulární systém - možnost budování po etapách<br />
otevřený systém - možnost integrace produktů třetích stran<br />
včasné zajištění dostupnosti surovin, materiálů a polotovarů pro zabezpečení výroby<br />
výrazné snížení nedokončené výroby a optimalizace skladových zásob<br />
optimální využití výrobních kapacit a lidských zdrojů<br />
permanentní vyhledávání a včasné eliminování kritických míst ve výrobě<br />
nepřetržité sledování nákladů na jednotlivé zakázky v reálném čase<br />
důsledné sledování a vyhodnocování všech výnosů a nákladů<br />
přímé obousměrné vazby do běžných aplikací elektronického obchodu 3<br />
2.3.2 Sklady<br />
Pro co nejlepší uspokojení požadavků odběratelů musí firma zajistit výrobu v požadované<br />
kvalitě a termínu. Proto je vedeno skladové hospodářství, obsahující jak krátkodobě<br />
uskladněné položky (položky přímo k odběru zákazníkem), tak i položky skladované<br />
z důvodu ekonomičnosti pořízení (nákup a výroba v ekonomických dávkách nebo pořízení<br />
pojistné zásoby). Pro přehlednost jsou sklady vedeny analyticky (schéma č. 2).<br />
Schéma č. 2 – Analytická evidence skladů<br />
0001 sklad hotových výrobků a vyráběných náhradních dílů<br />
0003 sklad expedice<br />
0004 sklad exponátů<br />
0010 sklad polotovarů<br />
0012 sklad nakupovaných polotovarů<br />
0014 sklad odlitků dle zakázky<br />
0030 sklad hutního materiálu<br />
0031 sklad barevných kovů<br />
0032 sklad odlitků<br />
3 OR-CZ spol. s r.o. OR System. Datum poslední revize/stažení z internetu 7. 3. 2009. Dostupné z .<br />
16
0033 sklad spojovacího materiálu<br />
0034 sklad ložisek<br />
0035 sklad elektromateriálu<br />
0036 sklad řetězů<br />
0037 sklad kancelářských potřeb<br />
0038 sklad obalů<br />
0039 sklad drobného nákupu<br />
0040 sklad paliv<br />
0041 sklad kooperace<br />
0042 sklad neshodných výrobků<br />
0050 sklad nářadí<br />
0053 sklad drobného hmotného majetku<br />
0054 sklad modelů<br />
0055 sklad nehmotného majetku.<br />
Sklady finálních výrobků, polotovarů, nakupovaného materiálu a pomocných položek<br />
(nářadí, kancelářský materiál) váží nejvíce finančních prostředků firmy. Proto jsou vedeny<br />
s přesnou evidencí, provádí se statistiky a vykazování a každoroční podrobná inventura.<br />
Sklad hotových výrobků<br />
TOS ZNOJMO, akciová společnost je zaměřena především na kusovou výrobu dle přání<br />
zákazníka. Proto má sklad hotových výrobků charakter dočasného skladu mezi<br />
dokončenou výrobou a dodávkou výrobků zákazníkovi. Zde není určen ani minimální stav<br />
skladu ani výše ekonomické dávky.<br />
Sklad polotovarů<br />
Sklad polotovarů je skladem výrobků nutných ke kompletaci finálních výrobků. Ty jsou<br />
vyráběny v 10 tis. variantách, ale jejich komponenty jsou pro mnoho z nich totožné.<br />
Jelikož je doba nutná pro výrobu těchto komponent dlouhá (dáno množstvím operací,<br />
délkou technologických postupů, atd.), jsou tyto polotovary vedeny na skladě v určité<br />
minimální zásobě.<br />
17
To umožní včas plnit závazky k odběratelům a přitom vyrábět v ekonomických dávkách.<br />
Tím je zajištěno snížení nákladů na minimum a také je výroba rentabilní. Jako příklad lze<br />
uvést skutečnost, že dodací lhůta standardní převodovky je 5 pracovních dnů. Výroba<br />
stěžejních součástí ovšem trvá mnohdy až 6 týdnů a více. Z toho plyne, že takové<br />
součástky se musí vyrábět s předstihem již před vznikem zákaznické objednávky.<br />
Minimální stav zásob eliminuje riziko nedostatku a tím způsobené prostoje v dodání.<br />
Výši minimální zásoby stanovují pracovníci lhůtového plánování na základě navrhovaného<br />
minimálního stavu zásob, který řídící systém vypočítá. Tyto výpočty vychází ze spotřeby<br />
v předcházejícím období, délky dodací lhůty materiálu, délky výrobní lhůty a konečně<br />
statistickým rozptylem spotřeby.<br />
Velikost ekonomické dávky je stanovena s ohledem na ceny materiálu, na výši fixních<br />
nákladů pro výrobu jedné dávky, na cenu nutnou na každý kus výrobní dávky a konečně<br />
také s ohledem na úrokovou míru. Uskladněný materiál váže finanční zdroje firmy, které<br />
mohly být uloženy a úročeny. Čím vyšší jsou fixní náklady na výrobu a čím delší je<br />
potřebný přípravný čas, tím vyšší je i výrobní dávka.<br />
Ekonomická dávka stanovená systémem dle přesných matematických výpočtů platí pro<br />
ustálenou sériovou výrobu. U položek, které mají klesající tendenci výroby nebo položky,<br />
které jsou naopak v počátcích výroby, tyto vzorce neplatí. Proto je výše ekonomické dávky<br />
nutno zkorigovat pracovníky lhůtového plánování dle prognóz a dle technologických<br />
možností výroby.<br />
Zakázky vznikají na základě závazné objednávky zákazníka. Každou položku, která je<br />
potřebná pro zkompletování poptávaného finálního výrobku systém prověří a zkontroluje,<br />
zda je na skladě v dostatečném množství a zda po výdeji těchto kusů neklesne stav skladu<br />
pod minimální zásobu. Pokud ano, je do výroby zadán požadovaný počet ekonomické<br />
dávky nebo její násobek.<br />
To vše je řízeno tzv. kódem kumulace. Ten říká, jakým způsobem se zachovat<br />
k hodnotám minimálního stavu skladu a k ekonomické dávce. Jednotlivé rozdíly jsou<br />
v pojetí zásob u standardní (opakované) a speciální výroby. V TOS ZNOJMO je vedeno<br />
sedm kódů kumulace (schéma č. 3).<br />
18
Schéma č. 3 – Kódy kumulace<br />
0, 1 Do výroby se zadává pouze potřebné množství. Tento kód se používá<br />
většinou u výroby finálních výrobků.<br />
2 Zadává se vždy dle ekonomické dávky bez ohledu na minimální množství<br />
skladu.<br />
3 Zadává se vždy podle ekonomické dávky, kdy poslední zakázka se rovná<br />
zbytku. Minimální množství se nerespektuje.<br />
4 Zadává se pouze potřebné množství s ohledem na minimální množství skladu.<br />
5 Zadává se jedna zakázka na n-násobek ekonomické dávky. Zároveň se<br />
bere ohled na minimální množství skladu.<br />
6 Vždy se zadává podle ekonomické dávky, respektuje se minimální množství<br />
skladu.<br />
7 Zadání dle ekonomické dávky, kdy poslední zakázka se srovná zbytku.<br />
Respektuje se minimální stav skladu.<br />
Příklad: Stav skladu 28 ks<br />
Ekonomická dávka 20 ks<br />
Minimální množství skladu 25 ks<br />
Potřeba součástí ze zakázek 55 ks<br />
Tabulka č. 1 – Řešení příkladu<br />
Kód kumulace Dávka 1 Dávka 2 Dávka 3 Stav skladu po<br />
1 27 - - 0<br />
2 20 20 - 13<br />
3 20 7 - 0<br />
4 52 - - 25<br />
5 60 - - 33<br />
6 20 20 20 33<br />
7 20 20 12 25<br />
Zdroj: Práce autora<br />
19
Sklad nakupovaného materiálu<br />
Vedení tohoto skladu je jednodušší v tom, že při stanovení ceny položky se vychází z dané<br />
ceny od dodavatele. Je tu však větší nejistota z pohledu termínu dodání a kvality. Výrobky,<br />
které jsou v akciové společnosti vyráběny, jsou pod kontrolou z obou hledisek.<br />
Stanovení výše zásob jednotlivých položek nakupovaného materiálu je dáno obdobnými<br />
pravidly jako u položek vyráběných. Na místo výrobní doby zde vystupuje dodací lhůta<br />
dodavatele a na místo fixních nákladů výroby zde vznikají náklady na dopravu.<br />
V kusovnících je přesně specifikovaný materiál potřebný pro výrobu daného zboží.<br />
V průběhu výroby z různých důvodů dochází ke změnám nebo k tzv. vícespotřebě a proto<br />
nelze 100% spoléhat na stav potřeby materiálu v okamžiku vydání zakázky. Pro eliminaci<br />
takových odchylek provádí řídící systém každý den před zahájením výrobního procesu<br />
vyhodnocení potřeby materiálu na veškeré zakázky. Provede kumulaci jejich potřeby dle<br />
kódu a termínu dodání. Výsledkem jsou denně aktualizované návrhy objednávek pro<br />
zásobování, tzv. „předobjednávky“. U každé takovéto předobjednávky má referent<br />
zásobování k dispozici historii posledních dodávek.<br />
Na jejich základě pak může ke každé položce přiřadit vhodného dodavatele. Spárováním<br />
těchto dvou údajů vznikne oficiální objednávka se závazným termínem dodání (viz. příloha<br />
č. 1). Řídící systém kalkuluje s objednávkami při dalším zpracování, aby nenavrhoval již<br />
další potřebu materiálu na již objednané zboží.<br />
I nakupovaný materiál je objednáván v ekonomických dávkách (u materiálu, který je<br />
nakupován opakovaně). Běžně se ale stává, že objednávky, vygenerované systémem,<br />
pokryjí svým množstvím i potřebu materiálu, který vznikne až po jejich vytvoření. Z toho<br />
vyplývá výhoda pro pracovníky zásobování, protože řeší pouze případy, kdy je nutno<br />
materiál objednat u dodavatele a ne případy, kdy je materiálová potřeba kryta skladovými<br />
zásobami z ekonomické dávky nebo z již vytvořených objednávek.Termín objednávky<br />
materiálu je stanoven na základě požadovaného výrobního termínu. To znamená, že<br />
objednávka je uskutečněna o termín dodání dříve, než je skutečná potřeba materiálu.<br />
V systému je termín dodání stanoven pro jednotlivý materiál individuálně na základě<br />
zkušeností s dodavateli.<br />
20
2.3.3 Rozdělení skladových položek<br />
V průběhu výroby a nákupu materiálu dochází k nepředvídaným událostem ve výši<br />
spotřeby, ať materiálu nebo polotovarů. Takové situace jsou z důvodu změn požadavků<br />
od zákazníka (změna rámcové smlouvy, změna provedení, aj.). Takto vznikne<br />
neočekávaná skladová zásoba, kterou již ale nemusíme nikdy potřebovat.<br />
V tom případě se řeší, jak s takovou položkou naložit. Lze ji dále skladovat a očekávat<br />
objednávku od zákazníka na daný materiál (často jde ale o již neprodejné výrobky),<br />
rozebrat ji na náhradní díly anebo ji přemontovat na žádoucí stav. Skladovaný materiál se<br />
dělí na tři skupiny. Toto dělení je nazváno jako vitalita položky:<br />
1. Živé - položky, které jsou za poslední rok vedeny na skladě pro stávající nebo<br />
budoucí výrobu. Jde položky s aktivním příjem na sklad i jejich spotřeba.<br />
Aktuálně tuto kategorii tvoří 74% zásob.<br />
2. Skoro mrtvé - položky, které byly za poslední období spotřebovávány velice málo a<br />
již se nenakupují. Přesné stanovení je, že se jedná o položky, které za<br />
poslední dva roky neměly fyzický příjem na sklad ani výdej do<br />
výroby. Takto lze označit 20% skladových zásob. Jde převážně o<br />
materiál potřebný pro výrobu výběhových typů převodů, kdy<br />
objednávky bývají pouze jednokusovou záležitostí. Skupina je<br />
tvořena 10% celkových zásob.<br />
3. Mrtvé - položky, u kterých za poslední dva roky není ani nákup ani výdej<br />
do výroby. Mohou se vyskytnout položky, u kterých je veden výdej. Jde<br />
ale o výdej za účelem prodeje tohoto materiálu jako náhradního dílu.<br />
Celkem 16% z celkových zásob.<br />
Hlavně u skupiny mrtvých položek je snaha jejich počet co nejdříve snížit na minimum.<br />
Jejich prodejem se dosáhne uvolnění skladových prostor a také uvolnění vázaných<br />
finančních prostředků.<br />
21
2.4 Materiáloběh<br />
Po vystavení objednávky a jejího potvrzení dodavatelem, je v požadovaném termínu a<br />
množství dodán materiál, pouze u hutního materiálu se dodané množství může se lišit o<br />
předem smluvenou a povolenou toleranci.<br />
Pracovník zásobování na základě přiloženého dodacího listu provede účetní příjem<br />
materiálu na příslušný sklad a vytiskne příjmový doklad. Následně ho pracovník skladu<br />
zodpovědný za fyzický příjem materiálu autorizuje a ověří se skutečně došlým zbožím.<br />
Důraz je kladen na kontrolu přijímaného množství a na kvalitu dodaného materiálu.<br />
Pokud je materiál skladem (fyzicky i účetně), je možno provést výdej materiálu na základě<br />
jednotlivých výdejek (viz. příloha č. 2) pro konkrétní výrobní zakázky. V okamžiku, kdy<br />
se na výrobní zakázku dostane materiál, je možno začít provádět jednotlivé operace<br />
stanovené v technologickém postupu. Po vykonání poslední operace je možno provést<br />
příjem vyrobené součástky na sklad polotovarů.<br />
Vzniknou-li při výrobě na zakázce neshodné výrobky (zmetky), odvádějí se na sklad<br />
neshodné výroby. Odtud se likvidují jako neshodný výrobek (ze zisku) nebo jako<br />
technologická ztráta (do nákladů) účetně i fyzicky pryč.<br />
Položky základních součástí se vydávají opět na základě výdejek na zakázku vyšších<br />
polotovarů. Tento postup se může i několikrát opakovat, až se skončí na zakázce finálního<br />
výrobku. Ke každému finálnímu výrobku patří zakázka, která obsahuje veškeré výdejky<br />
jak na polotovary, tak na nakupovaný materiál. Po provedení předepsaných<br />
technologických postupů se materiál i polotovary dostanou do montáže, následně na záběh,<br />
testování a zkoušení. Poté se hotové výrobky se předají do skladu expedice, kde je<br />
provedena předepsaná konzervace.<br />
Jakmile je finální výrobek na expedici, může pracovník útvaru prodeje zahájit proces<br />
dodání výrobku podle podmínek stanovených v kupní smlouvě a vystavit expediční příkaz.<br />
Tento příkaz obsahuje veškeré náležitosti potřebné pro expedici zboží a pro vytvoření<br />
příslušného daňového dokladu. Pracovník expedice po obdržení expedičního příkazu<br />
vytvoří dodací list a provede výdej ze skladu hotových výrobků. Zároveň je řídícím<br />
22
systémem automaticky vygenerován daňový doklad. Tím je úspěšně uzavřen celý výrobní<br />
proces. V praxi má tento postup ještě mnoho variací a doplňkových činností, které vznikají<br />
na základě nestandardních objednávek či vzniklých situací.<br />
2.5 Hodnocení a výběr dodavatelů<br />
Každoročně je prováděna analýza TOP 50, kde jsou hodnoceni dodavatelé s nejvyššími<br />
nákupy. Z výsledků analýzy se vyberou dodavatelé podle předem stanovených kritérií<br />
(objem nákupu, počet kusů apod.), u kterých se k 31. lednu následujícího roku dále provádí<br />
„Hodnocení dodavatele“ (viz. příloha č. 3).<br />
Pracovník zásobování soustředí podklady k hodnocení, jedná se zejména o:<br />
kopie certifikátů systému jakosti dodavatele,<br />
výsledky auditu provedeného pracovníky TOS ZNOJMO, akciová společnost,<br />
kopie vybraných daňových dokladů,<br />
kopie objednávek s vyznačením čísla příjmu a data příjmu,<br />
knihu reklamací.<br />
Následně jsou jednotliví dodavatelé hodnoceni podle kritérií, které jsou dány interní<br />
směrnicí akciové společnosti 4 . Každé kritérium je obodováno a výsledný součet zařadí<br />
dodavatele do následujících kategorií:<br />
kategorie „A“ – schválený dodavatel<br />
kategorie „B“ – možný dodavatel<br />
kategorie „C“ – vyřazený dodavatel<br />
Každý dodavatel je sledován z hlediska plnění požadovaných kritérií a zkoumají se<br />
možnosti jeho náhrady dodavatelem jiným. Pokud ovšem dodavatel dostane známku „C“,<br />
musí se vyřadit a zahájit poptávkové řízení u jiných dodavatelů.<br />
4 Ing. DOUBEK Jiří. Hodnocení a výběr dodavatelů. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2002<br />
23
Základními oblastmi kritérií pro hodnocení jsou:<br />
úroveň zabezpečení systému jakosti<br />
ekonomická kritéria<br />
pružnost a přizpůsobivost požadavků na změny<br />
četnost dodávek<br />
dostupnost dodavatele<br />
kvalita dodávek.<br />
V průběhu roku se provádí výběrová řízení položek, u kterých je stávající dodavatel při<br />
celoročním hodnocení zařazen do kategorie „B“ nebo „C“, dále v okamžiku vzniku<br />
potřeby nákupu nového materiálu a nebo v okamžiku neschopnosti dodání od stávajícího<br />
dodavatele.<br />
Pracovníci zásobování soustředí nabídky jimi oslovených subdodavatelů a vyplní formulář<br />
„Výběr dodavatele“ (viz. příloha č. 4) a přidělí známky k jednotlivým bodům podle klíče:<br />
„1“ – nejlepší podmínky, vlastní certifikát jakosti<br />
„2“ – dobrá nabídka, připravuje se k certifikaci systému jakosti<br />
„3“ – nedostatečná nabídka, bez certifikace či přípravy k certifikaci systému jakosti<br />
2.6 Kontrola jakosti<br />
Kontrolou jakosti se provádí jak při příjmu nakupovaného zboží, tak u jednotlivých operací<br />
a výdeji hotových výrobků do skladu expedice. Kontrola se provádí podle požadavků a<br />
podle náročnosti výroby a to buď náhodným výběrem, nebo kontrola na 100%.<br />
U nakupovaných položek je předmětem kontroly kvalita zboží, dodané množství,<br />
nepoškozenost obalů a možná zjevná poškození. To vše podle dodané dokumentace<br />
(dodací list, atesty, celní doklady atd.).<br />
Pokud je materiál dodaný prověřeným dodavatelem (již známý dodavatel, který již dodává<br />
a prošel jak výběrem dodavatele, tak i jeho hodnocením), je kontrola prováděná výběrem<br />
podle přejímacího plánu. Jde-li o nového, zatím neznámého dodavatele, provádí se<br />
kontrola na 100% (včetně dodaných vzorků).<br />
24
Při zjištění jakýchkoli nepřesnosti či poškození se sepíše s dodavatelem zápis o zjištěných<br />
závadách. Na základě tohoto zápisu se dále jedná o nápravě vzniklé situace. Výsledky<br />
kontroly došlých výrobků a materiálu se evidují a archivují na pracovišti zásobování<br />
prostřednictvím evidenční knihy došlého materiálu. Knihy jsou členěné podle jednotlivých<br />
druhů výrobků a materiálů 5 .<br />
Při příjmu zboží do výroby se kontrolují rozměry a počty kusů. Pokud je to předepsáno, je<br />
kontrolováno provedení operace a počty kusů jsou podle přejímacího plánu. U vyráběných<br />
výrobků jsou rozhodující rozměry předmětem 100% kontroly. Pro kontrolu dílců se<br />
používá přejímací plán jedním výběrem (viz tabulka č. 2).<br />
Četnost technické kontroly jakosti a množství výrobků je prováděno u:<br />
Vstupní TKJ - po každé dodávce<br />
Mezioperační TKJ - po každé operaci<br />
Výstupní TKJ - při záběhu 100% výrobků, po lakování min. 50%<br />
výrobků a po montážních operacích dle požadavků.<br />
Pro jednotlivé skupiny výrobků a materiálů je stanoven přejímací plán, kde je stanoven<br />
výběr kusů ke kontrole z dávky, maximálně povolený počet neshodných kusů z dávky<br />
a minimální počet neshodných kusů, při kterém se vrací celá dávka<br />
Tabulka č. 2 – Přejímací plán pro ozubená kola s vysokou přesností<br />
Velikost dávky<br />
Výběr kusů ke<br />
kontrole z dávky<br />
Maximální počet<br />
neshodných kusů<br />
Minimální počet<br />
neshodných kusů<br />
2 - 8 2 0 1<br />
9 - 15 2 0 1<br />
16 - 25 2 0 1<br />
26 - 50 3 0 1<br />
51 - 90 5 0 1<br />
91 - 150 8 0 1<br />
151 - 280 13 0 1<br />
281 - 500 16 0 1<br />
501 - 1200 20 0 1<br />
Zdroj – BAŤKA Pavel, Návodka č. 1/ŘKJ – Přejímací plán, Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost,<br />
2002<br />
5 Ing. DOUBEK Jiří. Návodka č. 1/Zásobování – Vstupní přejímka zboží. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2005.<br />
25
Pro kvalitní provedení technických kontrol rozměrů a kvality jsou v akciové společnosti<br />
TOS ZNOJMO k dispozici nejmodernější měřící a hodnotící zařízení. Kvalita je zde totiž<br />
hlavním kritériem jak na straně vstupních materiálů, tak na výstupu vyráběných<br />
převodovek.<br />
2.7 Vývoj zásob v čase<br />
2.7.1 Stav zásob<br />
Zásoby jsou vedeny dle jednotlivých účtů, stanovených účetní osnovou. Je to z důvodu<br />
velké variability zásob a pro lepší přehlednost je tato analytika nutností.<br />
Příkladem uvádím průběžný stav celkových nakupovaných zásob za rok 2007 - 2008 podle<br />
jednotlivých měsíců.<br />
Graf č. 1 - Stav celkových nakupovaných zásob za rok 2007 - 2008<br />
Zdroj – interní podklady TOS ZNOJMO, Stav výrobních zásob č.: 1/09, za období leden 2009<br />
Hodnoty těchto účtů i hodnoty celkové jsou pravidelně kontrolovány a to jejich<br />
průměrným stavem. Tyto stavy jsou sledovány v časovém úseku jednoho měsíce. Dále jsou<br />
srovnávány mezi sebou navzájem a následně se hodnotí i stav zásob v jednotlivých<br />
měsících se stavem stejného měsíce v roce předchozím.<br />
26
Stav zásob je pro vedení akciové společnosti TOS ZNOJMO velice důležitý. Každý<br />
referent zásobování má na starost určitý počet účtů a jejich výši musí být schopen obhájit.<br />
Nežádoucím stavem je jak nadbytek, tak i nedostatek zásob. Pro uspokojující výši zásob<br />
jsou k dispozici pracovníkům zásobování historická data z jednotlivých měsíců<br />
předchozích roků a stav objednávaného množství nabízeného řídícím systémem.<br />
Velká variabilita výše zásob je dána mnoha příčinami. Nejčastěji je to možností nákupu<br />
materiálu za výhodné ceny, což bývá podmíněno velkým objemem dodávky. Ke konci<br />
roku je další důvod k většímu naskladnění materiálu. Měsíc prosinec má méně pracovních<br />
dní, jak ostatní měsíce, proto se nestihne spotřebovat takové množství materiálu.<br />
V následním měsíci lednu bývá problém s dodávkami, kdy mnoho firem provádí inventury<br />
až do půlky měsíce, a pro plynulost výroby je nutné udělat si v prosinci předzásoby.<br />
Výrazný nárůst zásob v jednom měsíci a pokles v druhém bývá i z důvodu naskladnění<br />
položek koncem měsíce (tím výše zásob vzroste), ale spotřeba je až v měsíci následujícím<br />
(tím je zapříčiněn pokles zásob, protože mnohdy je spotřeba v měsíci bez jakéhokoli<br />
příjmu).<br />
Stav zásob je předmětem analýzy (Sledování stavu výrobních zásob), kterou pravidelně<br />
vedoucí zásobování provádí ke konci každého měsíce. Jakýkoli výkyv (hlavně nárůst) pak<br />
musí mít své zdůvodnění.<br />
2.7.2 Doba obratu zásob<br />
Doba obratu zásob je v akciové společnosti velice důležitou a sledovanou hodnotou. Je to<br />
z důvodu vázanosti finančních prostředků v zásobách a také z důvodu odvozování<br />
budoucího stavu zásob při plánování objednávaného množství a její hodnota je určena<br />
vztahem:<br />
TOS ZNOJMO, akciová společnost své zásoby prodává pouze minimálně, převážná část je<br />
určena pro výrobu. Vzorec z teoretických pramenů, ve kterém se počítá s průměrnými<br />
denními tržbami, je proto upraven dle potřeb akciové společnosti. Jako příklad uvádím<br />
obrátku účtu 112 a dále obrátku jednotlivých analytických účtů za rok 2008.<br />
27
Graf č. 2 – Obrátka celkových zásob za rok 2008<br />
Zdroj – interní podklady TOS ZNOJMO, Obrátka: rok 2008 - 2009<br />
Graf č. 3 – Obrátka za rok 2008 podle jednotlivých analytických účtů<br />
Zdroj – interní podklady TOS ZNOJMO, Obrátka: rok 2008 – 2009<br />
28
3. Teoretická část<br />
3.1 Řízení zásob<br />
Každý podnik se snaží zajistit kontinuitu své činnosti s určitou úrovní zásob. Jejich výše<br />
nemůže být nedostatečná, protože by vázl provoz, ale nemůže být ani nadbytečná, protože<br />
by vznikaly další dodatečné náklady a využití finančních zdrojů by bylo neefektivní.<br />
Řízení zásob proto zahrnuje postupy a varianty řešení zajišťující efektivní návaznost<br />
na provoz podniku.<br />
V řízení zásob je klíčový pohyb a tok materiálu, který ve výrobě lze charakterizovat jako<br />
pohyb mezi příjmem zboží, sklady výrobního materiálu, jednotlivými fázemi výroby a<br />
s nimi spojenými mezisklady až po sklad hotových výrobků. Z toho lze odvodit funkci<br />
zásob ve výrobním procesu a jejich plánování z pohledu řízení výroby a nákupu.<br />
Zásoby lze tedy rozdělit na:<br />
• výrobní zásoby (veškerý nakoupený materiál včetně výrobků a polotovarů),<br />
• zásobu nedokončené výroby (vlastních polotovary včetně materiálu a mezd),<br />
• zásoby hotových výrobků (zásoby dokončené výroby).<br />
Výrobní zásoby jsou skladovány od jejich vstupu do podniku (tj. od okamžiku přijetí<br />
dodávky na počátku dodávkového cyklu) do jejich předání do výroby. Spotřeba probíhá<br />
postupně, rovnoměrně či nerovnoměrně.<br />
Smyslem zásob je zajistit bezporuchový a plynulý výdej skladových položek do spotřeby 6 .<br />
Jde vlastně o ochranu proti nejistotě vůči dodavatelům, která umožní pokrytí neočekávané<br />
poptávky. Z operativního hlediska má význam jejich klasifikace podle jejich funkčnosti.<br />
6 SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomka. 4. Vyd. Praha: Grada Publishing,a.s., 2007. 213 s. ISBN 978-80-247-1992-4<br />
29
Jedná se o zásobu:<br />
• běžnou (obratovou) – část zásob kryjící požadavky na výdej materiálu v období<br />
mezi dvěma dodávkami. V průběhu dodacího cyklu (mezi dodáním dvou po sobě<br />
jdoucích dávek) kolísá její stav mezi minimální (pojistnou) a maximální zásobou.<br />
Z tohoto důvodu se obvykle při propočtech pracuje s průměrnou obratovou<br />
zásobou. Její velikost se v ideálním případě rovná polovině velikosti dodávky.<br />
• pojistnou – část zásoby, která kryje odchylky a to od plánované spotřeby,<br />
plánované délky dodacího cyklu, případně i odchylky ve výši dodaného množství.<br />
Má za úkol tlumit tzv. náhodné výkyvy jednak na straně vstupu do podniku<br />
(velikost a interval dodávek) a jednak na straně výstupu z podniku (velikost a<br />
interval čerpání ze zásoby).<br />
• technickou – množství materiálu pro technologické požadavky. Toto množství<br />
kryje potřebu, do doby, než je dosažena standardní jakost vstupujícího materiálu<br />
pro celou výrobní dávku (např. vysychání dřeva, zrání odlitků atd.). Je dána<br />
technickými parametry.<br />
• sezónní – je používána, pokud lze zásobu doplňovat pouze v určitém období nebo<br />
je sezónní naopak spotřeba.<br />
• havarijní – vytváří se tam, kde by nedostatek materiálu způsobil závažné problémy<br />
v celém výrobním procesu. Zajišťuje funkčnost podniku při nepředvídatelných<br />
událostech (např. krytí spotřeby při stávkách, konfliktech apod.).<br />
Dále je nutno sledovat i jednotlivé úrovně zásob, které jsou určeny vnitřními stanovami<br />
podniku. Jde zejména o zásobu:<br />
maximální – nejvyšší stav zásoby, kterého je dosaženo přímo v okamžiku nové<br />
dodávky. Vyjadřuje stav zásoby těsně v okamžiku před jejím příchodem<br />
dodávky na sklad. Jde o součet pojistné, technické a havarijní zásoby.<br />
minimální - stav zásoby v okamžiku před příchodem nové dodávky na sklad.<br />
Jde o součet pojistné, technologické a havarijní zásoby. Pokud podnik<br />
technologickou a havarijní zásobu neudržuje, je totožná se zásobou pojistnou.<br />
30
objednací - také se nazývá jako bod objednávky nebo signální stav zásoby.<br />
Ukazuje takovou výši zásoby, při níž je třeba vystavit objednávku tak, aby nová<br />
dodávka došla nejpozději v okamžiku, kdy skutečná zásoba dosáhne úrovně<br />
minimální zásoby.<br />
okamžitá - fyzická, dispoziční nebo bilanční zásoba. Fyzická udává velikost<br />
skutečné zásoby ve skladu k určitému časovému okamžiku. Dispoziční zásoba se<br />
rovná zásobě fyzické, zmenšené o velikost uplatněných, ale ještě nesplněných<br />
požadavků na výdej. A nakonec bilanční zásoba, což je dispoziční zásoba<br />
zvětšená o velikost nevyřízených, ale potvrzených objednávek.<br />
průměrná zásoba - průměrný stav zásob za zvolené období a v tomto smyslu<br />
stav trvalý, kolem něhož skutečné zásoby kolísají. Jde o veličinu často<br />
využívanou pro financování, rozbory, konstrukci hodnotících ukazatelů ap.<br />
3.1.1 Optimalizace zásob<br />
Při optimalizaci zásob je základním kritériem minimalizace celkových nákladů na pořízení<br />
a udržování zásob, přičemž při uspokojování poptávky se počítá s určitou mírou rizika<br />
nedostatku zásob 7 .<br />
Míra tohoto rizika i předpoklad určitých odchylek v průběhu dodávek je předmětem<br />
optimalizace. Obratová a pojistná zásoba je udržována na takové úrovni, která vyvolává<br />
minimální náklady (pořizovací, skladovací, na udržení zásob a náklady při nekrytí<br />
poptávky).<br />
3.1.2 Průměrná výše zásob<br />
Průměrná výše zásob závisí na třech hlavních faktorech:<br />
a) Denní spotřeba - podíl celkové spotřeby za období a počtu dní daného období.<br />
b) Doba vázanosti - doba od vstupu do podniku po jejich předávání do spotřeby.<br />
c) Průběh spotřeby zásob - se vypočítá pomocí vzorce:<br />
7 VALACH, Josef. Finanční řízení podniku. 2. Vyd.Praha: Ekopress, 1999. 133 s. ISBN 80-86119-21-1<br />
31
PVZ = PDSZ x PDVZ<br />
kde:<br />
PVZ … průměrná výše zásob (Kč)<br />
PDSZ … průměrná denní spotřeba zásob (Kč/den)<br />
PDVZ… průměrná doba vázanosti zásob (dny)<br />
S průměrnými veličinami se počítá proto, že podniky používají zpravidla mnoho druhů<br />
materiálů. Ty jsou dodávány různými dodavateli v různých množstvích a v různě dlouhých<br />
dodávkových cyklech. Stav některých zásob se blíží k minimu, stav jiných se blíží<br />
k maximu, tím se celkový stav zásob vyrovnává na průměr.<br />
Průměrná zásoba lineárně závisí na spotřebě. Je-li spotřeba rychlejší, průměrná spotřeba se<br />
snižuje. Je-li pomalejší, průměrná zásoba je vyšší, reps. klesá pomaleji. Průměrnou zásobu<br />
lze rovněž určit jako průměr z maximální a minimální zásoby.<br />
Znalost průběhu spotřeby jednotlivých druhů zásob lze využít pro operativní řízení zásob,<br />
např. k určení okamžiku objednávky nové dodávky. Jde o takovou výši, kdy je třeba<br />
objednat novou dodávku, jinak dojde k čerpání zásoby pojistné. Zahrnuje dobu potřebnou<br />
na objednání dodávky, dodací lhůtu dodavatele, čas na dopravu a převzetí.<br />
Jak již bylo řečeno v úvodu, řízení zásob zahrnuje spoustu činností pro zajištění plynulého<br />
průběhu výrobního procesu při optimální vázanosti kapitálu a přijatelném stupni rizika. Je<br />
však ovlivňováno faktory vnějšími (doprava, pružnost dodavatelů, atd.) i vnitřními<br />
(technická příprava výroby, úroveň logistiky, rozsah sortimentu, atd.).<br />
Klíčovým aspektem v řízení zásob je snaha vypořádat se s nejistotou, a to nejen co se týče<br />
nabídky a odběratelské či spotřebitelské poptávky, ale i v otázce, zda je ona nejistota<br />
skutečná (a je definitivně způsobena dynamickými aspekty dodavatelského řetězce), nebo<br />
zda je způsobená institucionalizovanými a překopanými nebo chybnými postupy a<br />
nedostatkem komunikace 8 .<br />
8 EMMET, Stuart. Řízení zásob. 1. Vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 44 s. ISBN 978-80-251-1828-3<br />
32
Systémy řízení zásob se soustřeďují především na predikci očekávané budoucí poptávky<br />
(na základě zkušeností a intuice), stanovení úrovně dodavatelských služeb, velikosti<br />
dodávky, objednací úrovně a neposlední řadě i velikosti pojistné zásoby.<br />
Řízení nákupu je vedeno podle stavu objednávek, termínů dodání, možnostmi skladování,<br />
vnitropodnikovými směrnicemi aj. Optimum je pak řešeno na základě požadavku<br />
minimalizace celkových nákladů, které je potřeba brát v úvahu při každém rozhodování<br />
konkrétního případu a ty se skládají z:<br />
<br />
<br />
<br />
nákladů na pořízení zásob - náklady vzniklé od okamžiku potřeby až po příjem<br />
zboží. Zahrnují náklady spojené s určováním výše spotřeby, poptávkovém<br />
řízení, výpravou objednávky, přenosem objednávky, dopravou, převzetím zboží<br />
a její kvantitativní kontrolou, zpracováním dokumentace aj. Náklady mohou<br />
mít jak fixní (nezáleží na velikosti objednávky), tak i proměnnou složku.<br />
Všechny položky zahrnuté do pořizovacích nákladů musí splňovat předpoklad,<br />
že jsou funkcí počtu dodávek ve sledovaném období.<br />
nákladů na udržení a skladování zásob - patří sem např. mzdové náklady<br />
skladníků, náklady na údržbu skladovacích zařízení, na energie, nájemné,<br />
pojistné nebo náklady vyvolané znehodnocením materiálu. Významnou složkou<br />
jsou náklady způsobené vázáním kapitálu v zásobách. Odvozují se od průměrné<br />
výše zásob. Tyto náklady rostou s růstem velikosti objednávky, protože v tomto<br />
případě roste průměrná výše zásob.<br />
nákladů z nedostatku zásob - náklady vzniklé chybným určením výše a času<br />
spotřeby. Dojde-li zásoba výrobku ve skladu expedice, nelze splnit požadavek<br />
zákazníka. Vyčerpá-li se zásoba polotovaru, je třeba zastavit výrobu. Chybí-li<br />
díl, zastaví se montáž apod. Důsledkem těchto nákladů je okamžitá ztráta tržeb,<br />
zisku a dlouhodoběji i ztráta zákazníka. Dodatečné pořízení zásob znamená pak<br />
vícenáklady a tím i zhoršení efektivnosti podnikání. Zahrnují se sem pouze ty<br />
položky, které jsou funkcí průměrného chybějícího množství v období.<br />
33
Obrázek č. 2 - Vztah nákupu a skladování<br />
Zdroj: SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomka.4. Vyd. Praha: Grada Publishing,a.s., 2007. 227<br />
s. ISBN 978-80-247-1992-4<br />
Pro operativní řízení zásob lze využít i tzv. zásobovací rovnici. Lze ji vyjádřit takto:<br />
KS = PS + N – S<br />
kde:<br />
KS - konečný stav zásob<br />
PS - počátečný stav zásob<br />
N - nákup zásob během období<br />
S - spotřeba zásob během období<br />
34
3.2 Rychlost obratu zásob<br />
Rychlost obratu zásob ukazuje, kolikrát za rok je každá položka zásob prodána a znovu<br />
naskladněna. Vyjadřuje se pomocí dvou ukazatelů. Jsou jimi obrátka a doba obratu.<br />
3.2.1 Obrátka zásob<br />
Obrátka zásob udává, kolikrát se za rok průměrná zásoba přemění v tržby 9 . Vyjadřuje tedy<br />
počet obratů.<br />
Průměrná zásoba lze v ideálním případě vypočítat jako aritmetický průměr denních stavů<br />
zásoby za určité, předem stanovené období (zpravidla roční). Při různorodém sortimentu<br />
zásob se pracuje nejen s jejich fyzickým stavem, ale i s jejich hodnotou. K oceňování se<br />
použijí nákladové ceny.<br />
Samotnou obrátku lze ještě rozdělit na obrátku výrobních zásob, obrátku zásob<br />
rozpracované výroby a obrátku zásob hotových výrobků. Rozdělení celkové obrátky je<br />
prováděna z důvodu přehlednosti, jak která část výroby ovlivní podnikové finance.<br />
3.2.2 Doba obratu zásob<br />
Doba obratu zásoby je převrácenou hodnotou obrátky a znamená počet dní, po které jsou<br />
zásoby vázány v podniku.<br />
Jinak řečeno, vyjadřuje dobu, za kterou zásoby projdou jednotlivými fázemi koloběhu až<br />
po přeměnu v tržby, které jsou zdrojem pro uskutečnění dalšího koloběhu 10 . Čím je tato<br />
doba kratší, tím menší množství zásob je vázáno a tím rychleji zásoby podnik obrací.<br />
9 MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda. Logistický management. 1. Vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA<br />
OSTRAVA, 1999. 31 s. ISBN 80-7078-651-5<br />
35
3.3 Modely řízení<br />
Firmy používají různé typy řízení zásob a to podle svého postoje k obratovosti a<br />
ziskovosti. Lze je rozdělit na:<br />
a) modely deterministické s malou mírou náhodnosti. Základem je Baumolův model<br />
firmy. Náklady nedostatku zásob zde nejsou uvažovány, proto ani pojistná zásoba ne.<br />
b) modely stochastické s velkou mírou náhodnosti. Používají Müller-Orrův model.<br />
Tyto modely jsou vytvořeny v souvislosti s poptávkou po hotovosti, tedy po penězích.<br />
Jejich využití v řízení zásob je dáno podobností mezi penězi a zásobami, jako oběžných<br />
aktiv podniku.<br />
3.3.1 Baumolův model firmy<br />
Ekonomický model firmy, který vychází z předpokladu, že cílem manažerů je<br />
maximalizace obratu firmy, nikoliv přímo maximalizace zisku. Firma obvykle vyrábí vyšší<br />
objem produkce za nižší cenu než firma maximalizující zisk. Peněžní prostředky jsou zde<br />
spotřebovávány rovnoměrně, jejich zásoba průběžně klesá.<br />
Optimální velikost dodávky lze vyjádřit jako:<br />
Q <br />
opt<br />
2* N<br />
N<br />
p<br />
s<br />
* S<br />
N p<br />
N s<br />
S<br />
… pořizovací náklady jedné dodávky<br />
… průměrné náklady skladování jedné jednotky<br />
… plánovaná spotřeba za období<br />
10 MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda. Logistický management. 1. Vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA<br />
OSTRAVA, 1999. 31 s. ISBN 80-7078-651-5<br />
36
3.3.2 Müller - Orrův model<br />
Müller – Orrův model vychází z toho, že vývoj oběžných aktiv v podniku se v průběhu<br />
času mění velmi nepravidelně a nelze ho tedy naplánovat. Vysoké stavy peněžních<br />
prostředků jsou pro firmu nevýhodné a naopak nízký stav ohrožuje likviditu.<br />
Snahou každého podniku je, aby se výše skladových zásob pohybovala v určitých<br />
hranicích, tj. mezi maximálním a minimálním limitem. Toto rozpětí závisí na cash flow,<br />
nákladů na prodej cenných papírů a nepřímo také na úrokové sazbě.<br />
Základním parametrem je dolní hranice zásob (minimální množství, pojistná zásoba).<br />
Rozpětí R mezi dolní a horní hranicí je dáno vztahem:<br />
Úroveň zásob, kdy je nutno stav doplnit nebo naopak transformovat zásoby do jiné,<br />
likvidnější majetkové formy (která nese zisk) je nazývána bod návratu a je dána vztahem:<br />
3.4 Problematika stanovení velikosti dávky<br />
Dávkou rozumíme počet výrobků nebo součástí, které jsou zadávány do výroby najednou,<br />
opracovávaných v čase za sebou nebo současně při jednorázovém vynaložení času<br />
na přípravu a zakončení práce na dávce 11 . Pro výrobu je dána minimální velikost dávky.<br />
Při rozhodování o velikosti dávky hraje podstatnou roli jednorázové vynaložení času a<br />
nákladů na přípravu a zakončení práce na dávce. Tyto časy jsou u mnohých procesů delší<br />
než časy zpracovací. Důvodem stanovení dávek jsou úspory z rozsahu.<br />
Velikost dávky je ovlivněna průběžnou dobou a rychlostí reakce, velikostí zásob,<br />
možnostmi využití kapacit nebo složitost řízení procesů. Malé dávky však vedou k častému<br />
seřizování, objednávání, k větší manipulaci a evidenci. Je s nimi ale spojena i celkově nižší<br />
11 MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda. Logistický management. 1. Vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA<br />
OSTRAVA, 1999. 75 s. ISBN 80-7078-651-5<br />
37
ozpracovanost, kratší průběžná doba a vyšší flexibilita. Naopak velké dávky umožňují<br />
využívat efektivně kapacitu, zmenšují výskyt seřizovacích a nastavovacích časů, avšak<br />
vedou k vyšším průměrným zásobám a k delší průběžné době.<br />
S velikostí dávky se zvyšují náklady na držení zásob (Ns). Ty jsou závislé na průměrné<br />
velikosti zásoby (Q) a na jednotkových nákladech na držení zásoby (ns). Jde-li o dávku<br />
rozpracovaných výrobků, jsou ohodnoceny jednicovými náklady na materiál a mzdy (Nj).<br />
Dávku je nutné pečlivě zvážit, zejména s ohledem na úroveň dodavatelských služeb<br />
požadovaných jednotlivými zákazníky, na potřebu synchronizace v dodavatelském řetězci<br />
a na polohu firmy v daném řetězci.<br />
V současné době směřuje tendence ke zmenšování dávek. Je to zejména z důvodů potřeby<br />
snížit zátěž zásobami, zvýšení nároků na logistiku a způsobu efektivního využití kapacit.<br />
3.5 Klasifikace výrobků<br />
Předpokládá se, že základní položky materiálu jsou rychloobrátkové položky<br />
s předvídatelnou a téměř stabilní potřebou. Naopak pomaluobrátkové položky jsou<br />
nahodilejší a potřeba je dána momentálním stavem. Tyto rozdíly nejsou absolutní a každý<br />
výrobek může být odlišně vnímán různými společnostmi. Důležité ovšem je, aby každá<br />
společnost měla vlastní specifické a neustále aktualizované způsoby třídění provázané<br />
s procesem poptávky.<br />
Každá společnost má určitou metodu identifikace jednotlivých výrobků pomocí určitého<br />
kódovacího systému. Tento systém může být buď jedinečný pro konkrétní firmu, nebo to<br />
může být kódovací systém, který vyhovuje průmyslovým normám (např. čárové kódy).<br />
Smyslem takového systému je přesná identifikace výrobků nebo skupin výrobků,<br />
znemožnění duplicity nebo možná pomoc při určování umístění zboží.<br />
Před prvním vstupem výrobku do systému firmy je důležité vytvoření identifikačního kódu<br />
a stanovení důležitosti, umístění a podmínky manipulace s výrobkem. Dalším zásadním<br />
krokem je stanovení požadovaného a skutečného stavu výrobku. To znamená, že je důraz<br />
kladen na kontrolu kvality a to vizuálně - formou testů a vzorkování stavu zboží.<br />
38
3.5.1 Metoda ABC<br />
Jde o typickou metodu diferenciace zásob. Vychází ze známého Paretova principu 20/80.<br />
Materiálová zásoba je rozdělena do tří skupin podle významu buď v zásobě, ve spotřebě<br />
nebo podle možnosti přesné předpovědi potřeb. Základem této metody je určení třídícího<br />
kritéria a způsob „péče“ o jednotlivé skupiny.<br />
Tato metoda je používaná u firem, které skladují velké množství různých položek. Vychází<br />
se ze skutečnosti, že je nepraktické věnovat všem druhům zásob stejnou pozornost a<br />
sledovat je stejně podrobně složitými postupy. Proto jsou zásoby rozděleny dle důležitosti<br />
jejich držby do tří skupin A, B a C. Každá skupina má rozdílný způsob řízení.<br />
Skupinu A tvoří zásoby s rozhodujícím podílem na spotřebě, a které jsou pro firmu<br />
nejdůležitější a finančně nejnákladnější. Při jejich řízení se stanoví výše pojistné zásoby a<br />
dodávky probíhají v pevných dodávkových cyklech. Uplatňuje se precizní způsob řízení,<br />
kdy se pravidelně sleduje skutečný stav zásob a porovnává se s plánovaným stavem.<br />
Stanoví se časová norma zásob jak v naturálním, tak i ve finančním vyjádření.<br />
Skupina B obsahuje položky, u kterých odpovídá celkový počet položek podílu na celkové<br />
spotřebě. Zásoby jsou méně často sledovány a při řízení se upřednostňuje udržovat větší<br />
zásoby a objednávány jsou větší dodávky.<br />
Naopak u skupiny C je velký počet položek běžného nákupního charakteru. Jednotlivé<br />
položky nemají významný podíl na spotřebě. Pojistná zásoba je zde určena odhadem,<br />
kontrola nebývá pravidelná, objednávky se řeší operativně dle okamžité potřeby.<br />
Vychází se tedy ze sestupného uspořádání položek nakupovaného, respektive<br />
skladovaného sortimentu podle hodnoty obratu a kumulovaných hodnot obratu od počátku<br />
posloupnosti 12 . Dále se určí hranice mezi jednotlivými skupinami.<br />
12 MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda. Logistický management. 1. Vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA<br />
OSTRAVA, 1999. 117 s. ISBN 80-7078-651-5<br />
39
Obrázek č. 3 – Rozdělení zásob dle metody ABC<br />
<br />
1 00<br />
90<br />
80<br />
podíl<br />
počtu<br />
druhů<br />
C<br />
podíl<br />
hodnoty<br />
nákupu<br />
C<br />
B<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
70<br />
60<br />
60<br />
50<br />
50<br />
40<br />
A<br />
40<br />
30<br />
30<br />
20<br />
B<br />
20<br />
10<br />
A<br />
10<br />
Zdroj: SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomka.4. Vyd. Praha: Grada Publishing,a.s., 2007. 219<br />
s. ISBN 978-80-247-1992-4<br />
Typickým kritériem pro zařazení do skupin může být:<br />
Skupina A …… 20% položek, které mají 80% podíl na celkovém obratu.<br />
Skupina B …… dalších 30% položek, které mají 15% podíl na celkovém obratu.<br />
Skupina C …… zbývající položky, které mají zhruba 5% podíl na celkovém obratu.<br />
Lze však využít i jiných hledisek pro vytvoření skupin než podílu na obratu, např. hledisko<br />
úrovně dodavatelských služeb, velikost příspěvku jednotlivých položek k zisku, riziko<br />
znehodnocení, náklady na vyčerpání zásoby apod. Jednotlivá hlediska lze i kombinovat<br />
podle účelu analýzy.<br />
3.6 Dodavatelský řetězec<br />
Plynulý materiálový tok má klíčový vliv na konečné náklady výroby. Logistika může tvořit<br />
až 70% z celkových nákladů 13 . Efektivní a správně pracující interní tok materiálu je<br />
nedílnou součástí zásobovacího neboli dodavatelského řetězce. Jde o to, aby se produkt,<br />
výrobek či příslušné služby dostaly k zákazníkovi. K tomu je potřeba velkého počtu<br />
13 ING. MAŘÍKOVÁ Olga. Řízení interního toku materiálu a závislosti mezi jednotlivými logistickými veličinami. Automobil Industry,<br />
listopad 2008, ročník 4, č. 4, strana 30<br />
40
nákupních, výrobních a prodejních stupňů. To v sobě zahrnuje řadu skladovacích a<br />
kontrolních operací a změn neboli několika kroků v dodavatelském řetězci.<br />
Termín dodavatelský řetězec znamená proces, který sjednocuje, koordinuje a řídí pohyb<br />
zboží a materiálů od dodavatele přes odběratele ke konečnému spotřebiteli v přiměřeném<br />
časovém horizontu. Z toho vyplývá, že nákup či zajišťování dodávek je výsledkem<br />
počáteční odběratelské či spotřebitelské poptávky. Platí totiž, že dokud existují zakázky<br />
(objednávky), jsou tu i dodávky.<br />
Vzato z jiného konce, objednávky nám podmiňují veškeré činnosti v rámci celého procesu<br />
dodavatelského řetězce. Vliv na vznik objednávky má hlavně poptávka a tudíž ji lze<br />
označit za spouštěcí mechanismus celého procesu (viz obr. 1).<br />
Obrázek č. 4 – Proces dodavatelského řetězce<br />
Konečný<br />
spotřebitel<br />
Logistické<br />
služby<br />
Odběratel<br />
Logistické<br />
služby<br />
Dodavatel<br />
Požadavek spotřebitele na dodání zboží<br />
- objednávka<br />
Zdroj – práce autora<br />
Je důležité si uvědomit, že firmy nemívají pouze jeden dodavatelský řetězec, ale mnoho<br />
různých. Je to dáno faktem, že obchodují s různými dodavateli a mají různé odběratele.<br />
Také existují různé dodavatelské řetězce pro výrobu jednotlivých produktů.<br />
Často jsou u jednoho typu produktu dílčí řetězce stejné nebo velmi podobné, celkový<br />
řetězec má ale každý produkt jiný. Řízení dodavatelského řetězce tedy zahrnuje mnoho<br />
různých dodavatelských vztahů a různých druhů zboží. Tyto vztahy je nutno sledovat a<br />
zboží sdružovat ve skladech.<br />
41
Zákazníci dnes již neočekávají, že produkt pouze funguje, ale to, že všechny procesy<br />
podniku jsou zaměřeny na užitek zákazníka 14 .<br />
Proto celý dodavatelský řetězec musí být flexibilní ve směru k zákazníkovi (tzn. počínaje<br />
kvalitou nákupu, přes rychlost ve výrobě až po přesnost distribuce). Nutná míra<br />
přizpůsobení a změn je dána především dynamikou požadavků konečného spotřebitele.<br />
Na dodavatelský řetězec je nutno nahlížet jako na celek. Je to dáno jeho primární funkcí a<br />
to uspokojením potřeb konečného spotřebitele při minimalizaci nákladů. Souhra všech<br />
subjektů a jejich optimální složení nabízí především:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
konkurenční výhodu,<br />
řešení problémů výroby v kooperaci,<br />
udržení manipulačních a přepravních nákladů v přijatelné výši,<br />
upevňování vztahů s dodavateli,<br />
možnost snížení skladových zásob.<br />
Jsou-li vztahy mezi dodavateli a odběrateli podél jednoho hodnotového řetězce utvářeny<br />
pouze podle požadavků jednotlivých subjektů, kdy je každý odkázán na svůj výzkum trhu,<br />
pak je i každý z nich schopen jinak a v jiném čase reagovat na změny.<br />
Nejistota vede v každém případě ke zvyšování skladovacích nákladů, požadavků na zdroje<br />
a tím i zvyšování kapacit s jediným výsledkem a tím je kolísání cen.<br />
Dodavatelský řetězec tedy představuje dlouhodobé cílově zaměřené uspořádání podniků<br />
pro dosažení konkurenční výhody. Jde o vytvoření partnerského hodnototvorného řetězce<br />
s cílem dosáhnout nejlepší výsledek pro celou hodnototvornou síť, který samozřejmě<br />
zahrnuje i konečného zákazníka.<br />
14 SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomka. 4. Vyd. Praha: Grada Publishing,a.s., 2007. 231 s. ISBN 978-80-247-1992-4<br />
42
3.7 Odběratelsko-dodavatelské vztahy<br />
Právě objednávka od odběratele podmiňuje veškeré činnosti v rámci dodavatelského<br />
řetězce. Odběratel se zajímá o nákup zboží, ale v podstatě ho spíše zajímá dodání<br />
objednaného zboží. Proto je velice důležitá doba mezi objednávkou a dodáním zboží.<br />
V dnešní době je trend tuto dobu co nejvíce zkracovat.<br />
Zkracování této doby vyvolává tlak na operace vázané se zásobami u dodavatele. Jde nejen<br />
o vyskladnění, balení a odesílání, ale hlavně o zajištění optimální velikost zásoby zboží.<br />
Spolehlivé zajištění těchto činností spojené se zdravou předvídavostí jsou velkou<br />
konkurenční výhodou pro firmy.<br />
Při výběru jednotlivých dodavatelů je pro odběratele důležitá nejen cena za zboží, ale<br />
hodnotu přiřazují i dalším aspektům jakými jsou kvalita zboží, kvalita služeb nebo doba<br />
dodání.<br />
Správné fungování nákupu vyžaduje optimální objednací množství. Cílem je určení<br />
takové objednávky, která vyhovuje minimu celkových nákladů a neovlivní plynulost<br />
výrobního procesu. Menší objednací množství zvyšuje počet objednávek a tím i náklady.<br />
Naopak, větší objednací množství zase zvyšuje skladovací náklady. Stanovení optimální<br />
výše závisí na plánování spotřeby, zásob a dodávek.<br />
Pokud je stanoveno optimální množství, lze stanovit pevné objednací termíny, které zajistí<br />
pravidelné dodávky a je zohledněna roční spotřeba. Tím se získá optimální počet<br />
objednávek za rok a zároveň i období mezi dvěma objednávkama. Objednávat lze i podle<br />
tzv. signálního stavu. Objednání se odvodí z postupné spotřeby materiálu. Pokud bude<br />
krátkodobě vyšší spotřeba, bude i častěji objednáváno a naopak.<br />
Existují dva směry v řízení materiálové spotřeby:<br />
‣ materiálově orientovaná metoda - zákaznická zakázka se stává řídícím<br />
nástrojem materiálové spotřeby. Ta je vyjádřena co do druhu, množství i<br />
termínu. Na základě těchto informací je sestaven plán výdeje materiálu.<br />
Komplexně je pak na základě řady zákaznických zakázek sestaven sjednocený<br />
43
výrobní program. Ten je z dlouhodobého hlediska řídícím nástrojem<br />
materiálové spotřeby.<br />
‣ spotřebitelsky orientovaná metoda - spotřeba je řízena průběžně, tak jak ji<br />
zaznamenává sklad. Pracuje se zde s minimální a maximální zásobou, která je<br />
stanovena na základě zjištěné optimální zásoby.<br />
3.7.1 Metoda JIT<br />
Metoda JIT je založena na úzké kooperaci mezi dodavateli a odběrateli s jasně a předem<br />
stanovenými právy a povinnostmi obou stran. Cílem je, aby firma nemusela udržovat<br />
prakticky žádnou nebo pouze minimální zásobu. Tato metoda předpokládá:<br />
zavedení přísné kontroly kvality u dodavatele,<br />
dodržování režimu pravidelných a spolehlivých dodávek,<br />
vytvoření fungujícího logistického systému v dopravě a manipulaci s materiálem,<br />
dokonalá vzájemná informovanost i v operativním managementu,<br />
precizní uzavření a dodržování smluv o dodávkách,<br />
plná důvěra mezi dodavatelem a odběratelem.<br />
Metoda JIT odstraňuje opakování řady operací mezi odběratelem a dodavatelem jako je<br />
např. kontrola kvality, skladování, příprava atd. Odběratel nevyužívá vlastního skladování<br />
materiálu a potřeba materiálu je zabezpečována dodávkami i několikrát za den.<br />
Dále řeší množstevní problém, který bývá jinak řešen vysokými skladovými zásobami, což<br />
navýší i skladovací náklady. To ovlivní i požadavky na velikost plochy pro výrobu i pro<br />
sklady.<br />
Základem je dodání materiálu odběrateli přímo do jeho výrobních prostor, aby mohly být<br />
zásoby ihned využity ve výrobě. Proto odběratel vyčleňuje svému dodavateli prostory<br />
v areálu své firmy. Tento postup je ovšem závislý na přesnosti dodavatelů. Opožděním<br />
dodávky dochází k pozastavení výroby.<br />
44
Dochází samozřejmě i k růstu rizika při neschopnosti dodávat. Proto je trvalým úkolem<br />
managementu firmy soustavně hodnotit tyto dodavatelské vztahy. Na straně odběratele je<br />
jasná výhoda minimalizace zásob. Na straně druhé, u dodavatele, tato skutečnost není již<br />
tak jasná. Ten musí trvale udržovat alespoň zásoby polotovarů, aby mohl flexibilně a včas<br />
zareagovat na variantní požadavky odběratele. Tím se břemeno vzniku zásob přenáší právě<br />
na dodavatele.<br />
Odběrateli tato metoda tedy přináší řadu výhod:<br />
nižší ceny při nákupu při zajištění 100% kvality,<br />
eliminaci vstupní kontroly,<br />
úspory na skladování,<br />
snížení vázanosti kapitálu v zásobách.<br />
V ideálním případě tento princip dokáže ušetřit náklady na skladování, evidenci zásob,<br />
pojištění apod. Realita však klade systému řadu překážek.<br />
45
4. Návrhová část<br />
Úroveň řízení v akciové společnosti je samozřejmě fungující, dobře zaběhnutý systém.<br />
Neexistuje však žádný stav, který by nebylo možno dále zlepšit a v oblasti zásob je toto<br />
nekončící téma. Neustále se řeší dvě skutečnosti, které si navzájem odporují. Jsou jimi<br />
snaha o minimalizaci finančního zatížení a získání maximální možné výše zásob.<br />
Podle zjištěných informací lze situaci v akciové společnosti TOS ZNOJMO v oblasti<br />
finančního zatížení dále zlepšit. Jsou zde viditelné znaky toho, že si jsou vědomi této<br />
situace a proto neustále vznikají návrhy na zlepšení a systém řízení se stále obměňuje.<br />
Nejvýraznější oblast pro zlepšení stávajícího stavu je podle mého názoru v likvidaci zásob<br />
kategorie C - mrtvé položky. Zde jsou finanční prostředky vázány zcela zbytečně. Proto lze<br />
navrhnout tuto skupinu položek minimalizovat a v ideálním případě odstranit. Tyto<br />
skladové položky by bylo nejlépe prodat. I nižší prodejní cena bude znamenat pro firmu<br />
přínos a to v tom, že se sníží skladovací náklady a zlepší stav cash flow. Pokud se prodej<br />
však nepodaří, navrhovala bych jejich šrotaci.<br />
U zásob z kategorie B je nutná neustálá analýza. Rozčlenění je na základě spotřeby za<br />
předchozích 12 měsíců. Proto se toto členění každý měsíc mění a mnoho položek, které<br />
byly v kategorii B, spadnou do kategorie C. Proto bych navrhovala pokusit se snížit jejich<br />
stav prodejem, což přinese stejný efekt jak u předchozího návrhu. Ty, které by se prodat<br />
nepodařilo, tak dále skladovat a pokud by se časem dostaly do kategorie C, dát je<br />
sešrotovat.<br />
Další oblast pro zlepšení je ve stanovení optimálního objednacího množství a možnosti<br />
stanovení pevných objednacích termínů. Správné stanovení minimálního množství skladu<br />
souvisí i se správným stanovením ekonomické dávky. Je důležité, aby pracovníci<br />
zásobování pružněji reagovali na aktuální situaci. Pokud se sníží spotřeba materiálů, je<br />
nutné snížit i minimální stav na skladě a ekonomickou dávku. Tím se dosáhne<br />
minimalizace vázaného kapitálu v zásobách.<br />
46
5. Závěr a souhrn<br />
TOS ZNOJMO, akciová společnost je největším českým výrobcem převodových zařízení.<br />
Ve svém sortimentu má čtyři hlavní řady výrobků (šnekové, čelní, kuželočelní převodovky<br />
a variátory), doplněné o výrobu jednotlivých částí jakožto náhradních dílů. Výjimečnost<br />
oproti konkurenčním firmám je hlavně v nabídce výroby převodových skříní dle přání<br />
zákazníka. Jednotlivé řady i speciální výroby mají mnoho velikostí, možných převodů a<br />
provedení. Proto je potřeba mnoho různých druhů materiálu potřebného pro výrobu.<br />
Takové množství nelze nechat bez odborného dohledu. Proto má akciová společnost<br />
vyvinutý řídící systém, díky kterému má vše své místo i funkci. Používaný systém řízení<br />
umožňuje optimalizaci činnosti jednotlivých oddělení. Ať jde o stanovení velikosti<br />
objednávky, způsobu výdeje či zpracování materiálů.<br />
Kolébkou zásob je oddělení zásobování, které má na starost jak nákup a evidenci<br />
materiálu, tak i výběr dodavatele pro jednotlivé položky. Jde o soustavnou činnost, která je<br />
řízena vnitropodnikovými směrnicemi a podléhá i metodám systému řízení jakosti ISO<br />
9001:2000.<br />
Metoda řízení zásob je výsledkem dlouhodobého vývoje, kdy na základě teoretických<br />
poznatků vzniknou návrhy pro inovace. Tyto návrhy jsou následně prozkoumány a<br />
ohodnoceny, zda je lze použít nebo ne. Touto cestou vznikly současné postupy, které jsou<br />
mnohdy upraveny přímo pro potřeby akciové společnosti TOS ZNOJMO.<br />
Při konzultacích s vedoucím zásobování jsme samozřejmě zmínili i metodu JIT. Možnost<br />
využití této metody se v akciové společnosti několikrát zjišťovala. Výsledkem zjištění však<br />
bylo, že využití této metody by způsobilo nežádoucí zvýšení celkových nákladů a riziko<br />
nedodání je nepřijatelné. Celkové náklady by se snížily o náklady skladovací, ovšem<br />
náklady na dopravu a na kontrolu by toto snížení převýšily. Riziko nedodání<br />
požadovaných kusů je stav nemyslitelný. Vznikaly by prostoje ve výrobním procesu což je<br />
příliš nákladné. Jde převážně o optimální využití strojů, jelikož každé nastavení je otázkou<br />
několika hodin.<br />
47
Z uvedeného grafu č. 1- Stav celkových nakupovaných zásob za rok 2008 lze vidět, že stav<br />
zásob nakupovaných položek v průběhu roku kolísá. Toto kolísání je dáno sezónností a<br />
jednotlivými měsíci v roce. Také výhodné nabídky od dodavatelů způsobují navýšení<br />
zásob, které by se jinak nakoupily až v následujících měsících.<br />
Obrátka zásob je upravena pro lepší vypovídající schopnost pro vedení společnosti. Zásoby<br />
jsou až na pár výjimek nakupovány pro výrobní proces a ne pro další prodej. Proto je<br />
zohledňována spotřeba materiálu a ne tržby z jejich prodeje.<br />
Používanou metodu řízení v akciové společnosti TOS ZNOJMO sice nijak nenazývají, ale<br />
vycházím-li z poznatků odborné literatury, blíží se jejich řízení k Baumol-Tobinovu<br />
modelu.<br />
Také vyplývá, že používají materiálově orientovanou metodu při řízení materiálové<br />
spotřeby. Je to dáno přímo používaným řídícím systémem, který shromáždí zakázky,<br />
sjednotí výrobní program a ten je řídícím nástrojem celého procesu materiálové spotřeby.<br />
48
Seznam literatury<br />
Odborná literatura:<br />
SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 4. Vyd. Praha: Grada<br />
Publishing,a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4<br />
EMMET, Stuart. Řízení zásob. 1. Vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-<br />
251-1828-3<br />
MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda, Logistický management. 1. Vydání.<br />
Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, 1999. ISBN 80-7078-651-5<br />
VALACH, Josef. Finanční řízení podniku. 2. Vyd.Praha: Ekopress, 1999. ISBN 80-86119-<br />
21-1<br />
Časopisy:<br />
ING. MAŘÍKOVÁ Olga. Řízení interního toku materiálu a závislosti mezi jednotlivými<br />
logistickými veličinami. Automobil Industry, listopad 2008, ročník 4, č. 4, strana 30<br />
Interní zdroje TOS ZNOJMO, akciové společnosti:<br />
BAŤKA Pavel. Cíle jakosti pro rok 2009. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost,<br />
2009<br />
Ing. DOUBEK Jiří. Hodnocení a výběr dodavatelů. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová<br />
společnost, 2002<br />
Ing. DOUBEK Jiří. Návodka č. 1/Zásobování – Vstupní přejímka zboží. Znojmo: TOS<br />
ZNOJMO, akciová společnost, 2005<br />
BAŤKA Pavel, Návodka č. 1/ŘKJ – Přejímací plán, Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová<br />
společnost, 2002<br />
Webové adresy<br />
http://www.or-cz.cz<br />
http://www.tos-znojmo.cz<br />
49
Seznam tabulek<br />
Tabulka č. 1 – Řešení příkladu …………………………………………………………... 19<br />
Tabulka č. 2 – Přejímací plán ……………………………………………………………. 25<br />
Seznam obrázků<br />
Obrázek č. 1 – Výrobní sortiment ……………………………………………………….. 12<br />
Obrázek č. 2 – Vztah nákupu a skladování ……………………………………………… 33<br />
Obrázek č. 3 – Rozdělení zásob dle metody ABC ………………………………………. 39<br />
Obrázek č. 4 – Proces dodavatelského řetězce …………………………………………... 41<br />
Seznam grafů<br />
Graf č. 1 – Stav celkových nakupovaných zásob za rok 2008 …………………………... 26<br />
Graf č. 2 – Obrátka celkových zásob za rok 2008 ……………………………………….. 28<br />
Graf č. 3 – Obrátka za rok 2008 podle jednotlivých analytických účtů ………………..... 28<br />
Seznam schémat<br />
Schéma č. 1 – konkurenční výhody OR-Systému ……………………………………...... 15<br />
Schéma č. 2 – Analytická evidence skladů ……………………………………………… 16<br />
Schéma č. 3 – Kódy kumulace …………………………………………………………... 19<br />
Seznam příloh<br />
Příloha č. 1 – Objednávka materiálu …………………………………………………….. 28<br />
Příloha č. 2 – Výdejka materiálu ……………………………………………………….... 30<br />
Příloha č. 3 – Hodnocení dodavatele …………………………………………………….. 31<br />
Příloha č. 4 – Výběr dodavatele …………………………………………………………. 32<br />
50