Obvladovanje kakovosti v razvoju
Obvladovanje kakovosti v razvoju
Obvladovanje kakovosti v razvoju
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
1 Načela vodenja <strong>kakovosti</strong> ........................................................6<br />
1.1 Organizacija, osredotočena na odjemalce...........................................................7<br />
1.2 Voditeljstvo .............................................................................................................8<br />
1.3 Vključevanje vsega osebja .....................................................................................9<br />
1.4 Procesni pristop ....................................................................................................10<br />
1.5 Sistemski način .....................................................................................................11<br />
1.6 Nenehno izboljševanje..........................................................................................13<br />
1.7 Odločanje na podlagi dejstev ..............................................................................16<br />
1.8 Korist za odjemalca in dobavitelja .....................................................................17<br />
2 Poslanstvo, politika in cilji <strong>kakovosti</strong> ...................................18<br />
2.1. Razvoj politike <strong>kakovosti</strong>....................................................................................20<br />
2.1.1 Povezava med strategijo in izvedbo..............................................................20<br />
2.1.2 Povezava med strukturo vodenja in kulturo organizacije .........................21<br />
2.2 Koraki pri <strong>razvoju</strong> politike <strong>kakovosti</strong> ................................................................21<br />
2.3 Strateško planiranje.............................................................................................26<br />
2.3.1 Strateško planiranje po metodi Hoshin-Kanri............................................26<br />
3 Vpliv <strong>kakovosti</strong> na ekonomiko poslovanja ...........................34<br />
3.1 Razmerje med dobaviteljem in odjemalcem......................................................38<br />
3.1.1 Scholerjev model ............................................................................................38<br />
3.1.2 Stenbergov model...........................................................................................39<br />
3.1.3 Kanov model...................................................................................................40<br />
3.1.4 Kano-Akaov model ........................................................................................41<br />
3.1.5 Masingov model .............................................................................................42<br />
4 Koncept ciljnih stroškov........................................................47<br />
4.1 Uvod.......................................................................................................................47<br />
4.2 Področje, ki ga zajemajo ciljni stroški................................................................47<br />
4.3 Organizacijska in informacijska sestava............................................................48<br />
4.4 Določanje ciljnih stroškov – planiranje stroškov proizvoda ............................49<br />
4.5 Ciljni stroški v <strong>razvoju</strong> ........................................................................................50<br />
1
4.6 Ciljni stroški pri kalkulacijah.............................................................................52<br />
4.7 Ciljni stroški pri kalkulaciji stroškov operacij..................................................53<br />
4.8 Ciljni stroški in obvladovanje stroškov v življenjskem ciklu...........................54<br />
proizvodov...................................................................................................................54<br />
4.9 Ciljni stroški in proces planiranja ......................................................................55<br />
4.10 Ciljni stroški pri tržnih raziskavah ..................................................................57<br />
4.11 Ciljni stroški pri nabavi.....................................................................................58<br />
4.12 Vrednostni inženiring pri ciljnih stroških........................................................58<br />
4.13 Posebna orodja, ki jih uporabljamo z metodo ciljnih stroškov .....................60<br />
4.13.1 Stroškovne matrike......................................................................................60<br />
4.13.2 Vrednostna analiza ......................................................................................61<br />
4.14 Doseganje ciljnih stroškov.................................................................................62<br />
4.15 Izkušnje z uporabo metode ciljnih stroškov ....................................................63<br />
5 Dokumentiranje procesov......................................................64<br />
5.1 <strong>Obvladovanje</strong> procesov........................................................................................64<br />
5.1.1 Dokumentiranje procesov .............................................................................64<br />
5.1.2 Zajem podatkov o procesu ............................................................................64<br />
5.2 Diagram poteka ....................................................................................................66<br />
5.2.1 Namen .............................................................................................................66<br />
5.2.2. Uporaba .........................................................................................................66<br />
5.2.3 Postopek ..........................................................................................................67<br />
5.2.4 Primeri diagramov poteka ............................................................................68<br />
5.3 Ocena stanja obvladovanja procesov .................................................................75<br />
5.3.1. Ali proces razumejo vsi sodelujoči? ............................................................75<br />
5.3.2 Ali so zahteve kupcev znane?........................................................................76<br />
5.3.3 Ali obstaja kronologija pritožb odjemalcev in ali ti lahko dajejo povratno<br />
informacijo?.............................................................................................................76<br />
5.3.4 Ali so odjemalci zadovoljni? Ali se zadovoljstvo meri?..............................76<br />
5.3.5 Kaj bi se zgodilo, če bi proces odpravili?.....................................................76<br />
5.3.6 Ali proces deluje na svetovnem merilu? ......................................................76<br />
5.3.7 Ali obstaja jasna odgovornost za vodenje (koordinacijo) procesa? ..........77<br />
5.3.8 Ali obstaja pri izhodih procesa čezmerna variabilnost? ............................77<br />
5.3.9 Ali proces zahteva stalne predalave, dodelave, popravila, ...?...................77<br />
5.3.10 Ali ima proces ustrezne povratne zanke? ..................................................78<br />
5.3.11 Ali je tehnologija v procesu ustrezno uporabljena? .................................78<br />
5.3.12 Ali se pravilno razume čas procesnega cikla? Ali je ta cikel čim krajši?78<br />
2
5.3.13 Ali je velika razlika med časom čakanja in časom obdelave?..................78<br />
5.3.14 Ali v procesu obstajajo ozka grla? .............................................................79<br />
5.3.15 Ali je možno kaj spremenit v predhodnih korakih, kar bi lahko ugodno<br />
vplivalo na poznejši proces?...................................................................................79<br />
5.3.16 Ali je možno določene korake v procesu izvajati vzporedno (sočasno)? 79<br />
5.3.17 Ali so delavci motivirani ter imajo ustrezne odgovornosti in pristojnosti<br />
v svojem koraku procesa? ......................................................................................79<br />
5.3.18 Ali je kadrovska zasedba procesa ustrezna? .............................................79<br />
5.3.19 Ali vodstvo opravlja "pregled" vzrokov predelav?..................................79<br />
5.3.20 Ali so v procesu koraki, pri katerih se opravlja kontrola (inšpekcija)? .79<br />
5.3.21 Ali obstaja nesprejemljiva variabilnost vhodnih materialov (od zunanjih<br />
dobaviteljev)? ..........................................................................................................80<br />
6 Proces trženja.........................................................................81<br />
6.1 Podprocesi trženja................................................................................................81<br />
6.1.1 Ugotavljanje in analiziranje tržnih vprašanj ..............................................81<br />
6.1.2 Analiza tržnih potreb.....................................................................................81<br />
6.1.3 Raziskave trga ................................................................................................81<br />
6.1.4 Ocene konkurenčnosti ...................................................................................82<br />
6.1.5 Odkrivanje tržnih priložnosti .......................................................................82<br />
6.1.6 Sistemski način...............................................................................................82<br />
6.1.7 Oglaševanje.....................................................................................................82<br />
6.1.8 Garancije.........................................................................................................83<br />
6.1.9 Označevanje....................................................................................................83<br />
6.1.10 Odgovornost za proizvode oziroma storitve..............................................83<br />
6.2 Strategija in operativa .........................................................................................83<br />
6.3 Uporaba orodij za določanje tržne strategije ....................................................84<br />
6.4. <strong>Obvladovanje</strong> procesa trženja............................................................................87<br />
6.4.1 Prodajna politika ..........................................................................................87<br />
6.4.2 Umeščanje kupcev..........................................................................................87<br />
6.4.3 Planiranje <strong>kakovosti</strong> v prodaji ....................................................................88<br />
6.5 Izvedba prodajnih aktivnosti ..............................................................................89<br />
6.5.1 Opis trga .........................................................................................................91<br />
6.5.2 Odgovornosti, pooblastila in komuniciranje ...............................................92<br />
6.6 Merjenje uspešnosti med prodajnim procesom.................................................94<br />
6.6.1 Merila uspešnosti v prodaji...........................................................................95<br />
6.6.2 Merjenje povratne informacije....................................................................96<br />
6.6.3 Merjenje zadovoljstva kupcev .....................................................................97<br />
6.7 Analiza in ukrepanje............................................................................................99<br />
7 Projektno vodenje razvojnih nalog .....................................101<br />
3
7.1 Definicija projekta..............................................................................................101<br />
7.1.1 Proces projektnega vodenja ........................................................................101<br />
7.1.2 Vodenje projekta..........................................................................................102<br />
7.1.3 Postopki vodenja projekta ..........................................................................103<br />
7.1.4 Dokumentiranje postopkov vodenja projekta...........................................103<br />
7.1.5 Zveza z drugimi dokumenti sistema <strong>kakovosti</strong> ........................................103<br />
7.2 Organizacija........................................................................................................104<br />
7.2.1 Projektna organizacija podjetja .................................................................104<br />
7.2.2 Razdelitev aktivnosti pri opravljanju projektnih nalog...........................105<br />
7.2.3 Projektna organiziranost.............................................................................105<br />
7.2.4 Vodenje projekta..........................................................................................106<br />
7.2.5 Način vodenja..............................................................................................107<br />
7.2.6 Zagotavljanje <strong>kakovosti</strong> ............................................................................108<br />
7.3 Projektno vodenje in prepletanje operacij.......................................................108<br />
7.3.1 Projektne faze...............................................................................................109<br />
7.4 Uporaba fazne organiziranosti..........................................................................110<br />
7.4.1 Sestava opisa fazne organiziranosti............................................................110<br />
7.4.2 Uporaba fazne organiziranosti ...................................................................110<br />
7.4.3 Izvajanje faz ................................................................................................111<br />
8 Proces nenehnega izboljševanja.........................................122<br />
8.1 <strong>Obvladovanje</strong> sprememb...................................................................................122<br />
8.1.1 Kako premagati odpor proti spremembam?.............................................122<br />
8.2 Aktivnosti vodstva, ki omogočajo stalno izboljševanje...................................125<br />
8.3 Ugotavljanje upravičenosti projektov za izboljšave........................................126<br />
8.4 Izboljšave procesa z uporabo vrednostne analize ...........................................133<br />
8.5 Spremembe organizacije....................................................................................135<br />
8.6 Stalno izboljševanje procesov............................................................................135<br />
8.7 Metode za nenehno izboljševanje......................................................................137<br />
8.7.1 Izbira ustreznih metod.................................................................................137<br />
8.7.2 Metode vodenja in obvladovanja procesov...............................................141<br />
9. Orodja za izboljšave............................................................143<br />
9.1 Analiza FMEA ....................................................................................................143<br />
9.1.1 Uvod ..............................................................................................................143<br />
9.1.2 Področje uporabe .........................................................................................143<br />
9.1.3 Organizacija .................................................................................................143<br />
9.1.4 Odgovornosti ................................................................................................143<br />
9.1.5 Izvedba..........................................................................................................145<br />
4
9.1.6 Dokumentacija .............................................................................................146<br />
9.1.7 Merila za ocenjevanje ..................................................................................146<br />
9.1.8 Primeri uporabe FMEA ..............................................................................149<br />
9.2 Napovedovanje odpovedi (Anticipatory Failure Determination – AFD TM ).152<br />
9.3 Razvitje funkcij <strong>kakovosti</strong> (QFD).....................................................................155<br />
9.3.1 Prva stopnja: NAČRTOVANJE PROIZVODA .......................................156<br />
9.3.2 Druga stopnja: RAZVOJ PROIZVODA...................................................158<br />
9.3.3 Tretja stopnja: RAZVOJ PROIZVODNEGA PROCESA ......................158<br />
9.3.4 Četrta stopnja: KONTROLNA TEHNOLOGIJA....................................158<br />
10 Teorija inventivnega reševanja problemov (TRIZ) ...........160<br />
10.1 Uvod...................................................................................................................160<br />
10.1.1 Nastanek in razvoj metode........................................................................161<br />
10.1.2 Razmišljanje po TRIZ ...............................................................................163<br />
10.1.3 Prednosti razumevanja prihodnje evolucije proizvoda..........................163<br />
10.2. Reševanje problemov ......................................................................................165<br />
10.2.1 Problemi s splošno znanimi rešitvami (standardne rešitve)...................165<br />
10.2.2 Inventivni problemi ...................................................................................166<br />
10.3 Koraki pri reševanju problemov po konceptu TRIZ....................................167<br />
10.3.1 Identifikacija mojega problema................................................................167<br />
10.3.2 Opredelitev problema: prizma TRIZ.......................................................168<br />
10.3.3 Iskanje obstoječih dobrih rešitev..............................................................168<br />
10.3.4 Iskanje analogne rešitve in prilagoditev "moji" rešitvi .........................169<br />
10.4 Dodatna orodja TRIZ .....................................................................................172<br />
10.4.1 ARIZ (algoritem za inventivno reševanje problemov) ...........................172<br />
10.4.2 Analiza S-F (Snov-polje )...........................................................................174<br />
10.4.3 Vnaprejšnje določanje napak (Anticipatory Failure Determination –<br />
AFD) .......................................................................................................................175<br />
10.4.4 Usmerjena evolucija proizvoda (Directed Product Evolution DPE).....175<br />
10.5 Povezava TRIZ in QFD ...................................................................................178<br />
10.6 Izkušnje pri reševanju inventivnih problemov..............................................181<br />
11 Literatura.............................................................................198<br />
5
1 Načela vodenja <strong>kakovosti</strong><br />
V standardu ISO 9000:2000 Vodenje sistemov <strong>kakovosti</strong> – Osnove in slovar so<br />
navedena temeljna načela vodenja <strong>kakovosti</strong>. Organizacije so medsebojno povezane v<br />
verige dobaviteljev in odjemalcev tako, da končnim odjemalcem dobavljajo zahtevane<br />
proizvode in storitve čim bolj ekonomično. Zato je pri vodenju organizacij potrebna<br />
določena preglednost, ki omogoča stalno izboljševanje <strong>kakovosti</strong> ne samo v<br />
posamezni organizaciji, ampak v celotni verigi.<br />
V nadaljevanju je predstavljenih osem glavnih načel vodenja z ilustrativnimi primeri,<br />
ki kažejo možne načine uresničitve teh načel v okviru sistemov vodenja <strong>kakovosti</strong>.<br />
Načela vodenja <strong>kakovosti</strong><br />
1.1 Organizacija osredotočena na odjemalce<br />
1.2 Voditeljstvo<br />
1.3 Vključevanje vsega osebja<br />
1.4 Procesni pristop<br />
1.5 Sistemski pristop pri vodenju<br />
1.6 Nenehno izboljševanje<br />
1.7 Odločanje na podlagi dejstev<br />
1.8 Obojestranska korist za kupca in dobavitelja<br />
Slika 1.1 Temeljna načela vodenja <strong>kakovosti</strong><br />
6
1.1 Organizacija, osredotočena na odjemalce<br />
Model organizacije, osredotočene na odjemalce<br />
Izhodišče Materiali Oprema<br />
Zahteve<br />
odjemalcev<br />
Človek<br />
Skupinsko delo<br />
Stalno napredovanje<br />
Metode Okolje<br />
Meritve in povratne<br />
informacije<br />
7<br />
Zadovoljstvo<br />
odjemalcev<br />
Področje<br />
priložnosti<br />
Navdušenje<br />
odjemalcev<br />
Cilj<br />
Konkurenca<br />
Vir: The fish turns pro ..., Chee Wee Ta'ng, Novatel Communications Ltd., Canada<br />
Slika 1.1.1: Model organizacije, osredotočene na odjemalce<br />
Zadovoljstvo odjemalcev je rezultat njihovih pozitivnih in negativnih izkušenj.<br />
Več kot ima proizvod/storitev dejavnikov zadovoljstva, večje je zadovoljstvo<br />
odjemalca.<br />
Če izločimo dejavnike nezadovoljstva (na primer z izboljšavami procesa), se<br />
zadovoljstvo odjemalcev ne bo povečalo. Rezultat bo manjše število nezadovoljnih<br />
odjemalcev.<br />
Dejavnik navdušenja je pozitiven, kadar odjemalec doživi ugodno oziroma prijetno<br />
presenečanje, ki ga ni pričakoval.<br />
Za dolgoročno preživetje mora podjetje ponujati odjemalcu:<br />
• manj dejavnikov nezadovoljstva,<br />
• več dejavnikov zadovoljstva,<br />
• več dejavnikov presenečanja,<br />
kot jih ponuja konkurenca.<br />
Z merjenjem zadovoljstva odjemalcev in s tem, da potrebe odjemalca naredimo vidne,<br />
lahko povežemo cilje podjetja s pričakovanji odjemalcev ter tako povečamo<br />
konkurenčnost proizvoda in izboljšamo lastnosti podjetja.
1.2 Voditeljstvo<br />
Vodenje Administriranje<br />
(Voditeljstvo)<br />
Rast podjetja<br />
(memedžment)<br />
–vizija<br />
–skupne vrednote<br />
–spremembe v vedenju<br />
–učinkovitost<br />
"mehki dejavniki"<br />
bistvene stvari<br />
Vodenje potrebujemo za<br />
preskok v novo paradigmo.<br />
Slika 1.2.1 Razlike med vodenjem in administriranjem<br />
8<br />
t<br />
–politika<br />
–postopki<br />
–procesi<br />
–zmogljivost<br />
"trdi dejavniki"<br />
glavne stvari<br />
Administriranje omogoča<br />
rast v okvirih znane<br />
paradigme.<br />
Najbolj kritična stopnja v procesu spreminjanja in prilagajanja je sprememba vedenja.<br />
Ljudje se običajno upirajo spremembam. Odpor proti spremembam je odvisen od:<br />
• velikosti podjetja (večje kot je podjetje, večji je odpor) in od<br />
• uspešnosti podjetja v preteklosti (bolj kot je bilo podjetje uspešno, večji je odpor<br />
proti spremembam).<br />
Da se podjetje lahko prilagodi spremembam, je treba zagotoviti:<br />
priznanje o<br />
potrebnosti<br />
sprememb<br />
+ skupno<br />
razumevanje<br />
prihodnosti<br />
+ uspešen<br />
prvi<br />
korak<br />
>><br />
notranji odpor<br />
proti<br />
spremembam<br />
Vodja navdihne ljudi z elanom, jih z osebnim zgledom pritegne k sodelovanju pri<br />
novih izzivih in jim tako omogoči, da dosežejo zastavljene cilje.
1.3 Vključevanje vsega osebja<br />
Stalno<br />
izobraževanje<br />
Potrebe po<br />
usposabljanju<br />
Usposabljanje<br />
Ustrezen slog<br />
vodenja<br />
UČINKOVITOST<br />
IZVEDBE<br />
Komunikacija<br />
Zavest o "pravih potrebah"<br />
(notranja motivacija)<br />
Preboj v razmišljanju<br />
Preboj v znanju<br />
Nova paradigma uspeha<br />
Dobra<br />
strategija<br />
DELATI PRAVE<br />
STVARI<br />
– INFORMACIJE<br />
– KOMPETENCE<br />
– MOTIVACIJA<br />
– DELOVNE RAZMERE<br />
Ljudje, ki so popolnoma<br />
vključeni v doseganje<br />
ciljev organizacije<br />
9<br />
Izboljšave<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
NAREDITI DOBRO<br />
PRVIČ IN VSAKIČ<br />
Izobraževanje<br />
in usposabljanje<br />
Slika 1.3.1: Proces vključevanja vsega osebja v doseganje ciljev organizacije<br />
• Kakovost ustvarijo ljudje, ne pa sistem sam po sebi.<br />
• Zadovoljne kupce ustvarjajo ljudje, ne proizvodi.
1.4 Procesni pristop<br />
materiali<br />
storitve<br />
podatki<br />
+<br />
informacija<br />
VODENJE<br />
PROCESA<br />
vhodi<br />
+<br />
-<br />
direktive<br />
povratna<br />
informacija<br />
merjenje učinkovitosti procesa<br />
viri:<br />
Proces<br />
z aktivnostmi in viri<br />
pretvarja vhode v izhode<br />
tako, da ustvari dodano<br />
vrednost za kupca.<br />
statistična<br />
obdelava<br />
meritev<br />
10<br />
ljudje,<br />
finance,<br />
oprema,<br />
tehnike ...<br />
meritve<br />
izhodov<br />
procesa<br />
izhodi:<br />
Slika 1.4.1: Procesni način omogoča boljšo izrabo virov, krajši čas cikla, nižje<br />
stroške, boljše lastnosti proizvodov ...<br />
proizvodi,<br />
storitve,<br />
podatki ...<br />
Proces mora biti voden tako, da izpolnjuje zahteve in potrebe zunanjih in notranjih<br />
odjemalcev. Opredeljeni morajo biti odgovornosti za vodenje procesa ter vmesniki<br />
med procesom in funkcijami organizacije.<br />
Zagotoviti je treba meritve na vhodu in izhodu. Vodenje procesa poteka na podlagi<br />
povratne informacije, ki jo dobimo s statistično obdelavo meritev izhoda procesa.<br />
Temelje takšnega vodenja je postavil Walter Shewhart, ki je leta 1924 objavil prvo<br />
kontrolno karto za spremljanje variabilnosti procesa in ukrepanje ob odstopanju od<br />
predpisanih vrednosti.
1.5 Sistemski način<br />
Sistemski način zagotavlja uskladitev procesov s cilji organizacije. Zaporedje<br />
aktivnosti Demingovega kroga PDCA (planiraj – izvedi – preveri – ukrepaj) vgradimo<br />
v sistem vodenja organizacije na vseh organizacijskih ravneh tako, da sestavlja<br />
podlago sistema vodenja <strong>kakovosti</strong>.<br />
Stopnja Direktor organizacije Vodja funkcije Izvajalci operacij<br />
Planiranje<br />
Izvedba<br />
Preverjanje<br />
Analiza,<br />
ukrepanje<br />
Poslanstvo<br />
Politika <strong>kakovosti</strong><br />
Dolgoročni plan<br />
(nad 5 let)<br />
Kratkoročni plan<br />
(do 2 leti)<br />
Operativni plan<br />
vodenja<br />
Spremljanje<br />
najvišjega<br />
vodstva<br />
Svet <strong>kakovosti</strong><br />
Vodstveni pregled<br />
Operativni letni<br />
plan<br />
Izvedba Izvedba<br />
11<br />
Izvedbeni<br />
terminski<br />
plan<br />
Nadz.<br />
Presoja Presoja Presoja<br />
Strateško-taktična raven planiranja<br />
Merjenje učinkovitosti<br />
planiranja<br />
Slika 1.5.1: Sistem vodenja <strong>kakovosti</strong><br />
Politika funkcije Merila<br />
K/Pukrepi<br />
Nesklad.<br />
K/Pukrepi<br />
Nesklad.<br />
Perioda pregledov:<br />
mesečno<br />
četrtletno<br />
polletno<br />
Taktično-operativna raven planiranja<br />
Merjenje izvedbe po<br />
funkcijah<br />
Merjenje za obvladovanje<br />
procesa
Pri uresničevanju sistema vodenja <strong>kakovosti</strong> je bistveno, da so potrebe odjemalcev<br />
pravilno prevedene v izhode, ki odjemalcu ponujajo ustrezno zadovoljstvo. Pri tem se<br />
uporabljajo tehnike obvladovanja procesov, ki so vgrajene v sistem vodenja<br />
<strong>kakovosti</strong>.<br />
Planiranje po<br />
metodi Hoshin-<br />
Kanri<br />
A<br />
P<br />
C<br />
A<br />
D<br />
P<br />
C<br />
A<br />
12<br />
D<br />
P<br />
C<br />
Namen Strategija<br />
Cilji Merilo uspeha<br />
D<br />
Namen Strategija<br />
Cilji Merilo uspeha<br />
Vir: Total Quality Control Essentials, Sarv Singh Soin, McGraw-Hill, 1992<br />
Taktika Merilo<br />
uspeha<br />
Slika 1.5.2: Planiranje <strong>kakovosti</strong> – usklajevanje planov na različnih ravneh vodenja<br />
Strateško planiranje <strong>kakovosti</strong>: naloge najvišjega vodstva<br />
Prva naloga<br />
Oblikovanje vizije prihodnosti organizacije. Vizija mora biti jasna in razumljiva vsem<br />
članom organizacije na vseh ravneh.<br />
Druga naloga<br />
Določiti politiko in nekaj ključnih ciljev, ki jih mora doseči organizacija, da uresniči<br />
vizijo.<br />
Tretja naloga<br />
Prevesti ključne cilje v aktivnosti tako, da je vsakemu članu organizacije jasno, kako<br />
mora opraviti svoje naloge, da bo omogočil organizaciji uresničitev ciljev.<br />
Četrta naloga<br />
Postavitev meril za opravljanje nalog in ocenjevanje izvajalcev tako, da je vsakomur<br />
jasno, koliko je pripomogel k uresničevanju ciljev organizacije. Pokazati vsakemu<br />
članu, kako lahko izboljša svojo učinkovitost.
1.6 Nenehno izboljševanje<br />
NAMEN Ekonomska rast<br />
STRATEGIJA<br />
CILJ<br />
TAKTIKA Superiorna<br />
kakovost<br />
PROCESI<br />
Proizvodnja na svetovni ravni<br />
Popolno zadovoljstvo odjemalcev<br />
Superiorni proizvodi, vrednost, razpoložljivost<br />
Razvoj<br />
proizvodov<br />
in procesov<br />
Specifikacije<br />
proizvodov<br />
in procesov<br />
Superiorna<br />
produktivnost<br />
Naložbe<br />
Želje in<br />
pričakovanja<br />
odjemalcev<br />
13<br />
Superiorna<br />
fleksibilnost<br />
Proizvodne<br />
zmogljivosti<br />
Planiranje<br />
procesov<br />
VIRI Ljudje Materiali Oprema Informacije<br />
METODE Proizvodne tehnologije na svetovni ravni<br />
ZNANJE Inovacije, razvoj in izobraževanje<br />
Stalno<br />
vlaganje<br />
in<br />
izboljšave<br />
Vir: Reengineering the factory: A primer for world class manufacturing, A. R. Shores,<br />
ASQC quality press<br />
Slika 1.6.1: Model rasti – stalne izboljšave<br />
Namen<br />
Namen vsake organizacije je ekonomska uspešnost, ki je odvisna od doseganja rasti.<br />
Stalna gospodarska rast je na makroekonomski ravni določena z domačim produktom<br />
in realnimi prilivi, v poslovnem svetu pa kot povečanje prodaje in dobička.<br />
Strategija<br />
Strategija rasti je določena s proizvodnjo za svetovne trge. Pri proizvodnih operacijah<br />
to pomeni superiornost glede na tekmece in sposobnost zadovoljiti odjemalca.<br />
Popolnoma zadovoljen odjemalec pomeni, da so njegove zahteve, želje in<br />
pričakovanja stalno izpolnjeni.<br />
Cilj<br />
Cilj doseganja svetovne ravni je odvisen od sposobnosti zadovoljitve odjemalca s<br />
proizvodi, ki so superiorni, imajo superiorno vrednost in razpoložljivost. Odjemalci<br />
bodo kupovali proizvod le, če bo boljši od konkurenčnih.
Taktika<br />
Taktika za izpolnitev tega cilja je v doseganju:<br />
• superiorne <strong>kakovosti</strong> glede funkcionalnosti, uporabnosti, zanesljivosti, lastnosti,<br />
podpore in vzdrževalnosti;<br />
• superiorne produktivnosti, kar pomeni, da vse vire uporabljamo učinkoviteje in z<br />
manjšimi izgubami od konkurence. Med vire uvrščamo tudi ljudi, materiale,<br />
opremo in informacije;<br />
• superiorne fleksibilnosti, kar pomeni, da so dobavni časi krajši, odzivnost na<br />
spremenjene zahteve kupcev večja, zmožnost proizvajanja večjega nabora opcij pa<br />
ne zahteva višje cene.<br />
Procesi<br />
Procesi so aktivnosti, ki z razpoložljivimi viri združujejo poslovne aktivnosti in<br />
materiale tako, da se doseže superiorna vrednost za odjemalca. Procesi med drugim<br />
vključujejo naslednje glavne aktivnosti:<br />
• zaznava pričakovanj in želja odjemalcev,<br />
• razvoj specifikacij proizvodov in storitev, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev,<br />
• razvoj proizvodov, ki izpolnjujejo in presegajo pričakovanja odjemalcev,<br />
• vlaganje v vire, ki so potrebni za izvajanje procesov in doseganje visoke<br />
produktivnosti,<br />
• razumevanje in planiranje procesov glede obsega proizvodnje, odzivnosti in izbire<br />
možnosti.<br />
Viri<br />
Viri so ljudje, materiali, oprema in informacije, ki se uporabljajo za doseganje<br />
superiornosti.<br />
Metode<br />
Za nenehno izboljševanje organizacij se uporablja vrsta metod (QFD, DOE, VE, TRIZ<br />
...) v takšni kombinaciji, da omogočajo vodenje in izboljšave procesov, s katerimi se<br />
dosega superiornost.<br />
Znanje<br />
Znanje je posledica in rezultat stalnih raziskav in izobraževanja. Izboljšave nastanejo<br />
na podlagi novih spoznanj, ki si jih nabere organizacija.<br />
Stalno vlaganje in izboljšave<br />
Dohodke, ki jih prinaša gospodarska rast, je treba vlagati v raziskave in izobraževanje.<br />
Ti vložki bodo prinesli nove metode in tehnologije, s čimer bo zagotovljena nadaljnja<br />
gospodarska rast.<br />
14
Izboljšave<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
Zagotavljanje rasti<br />
Investicija<br />
15<br />
QL + IQI<br />
QL<br />
Vir: The fish turns pro ..., Chee Wee T'ng, 35th EOQ Conference, 1991<br />
Slika 1.6.2: Nenehno izboljševanje <strong>kakovosti</strong>: QI = IQI + QL<br />
IQI<br />
IQI – Nenehno izboljševanje <strong>kakovosti</strong> (Incremental Quality Improvement)<br />
Nenehno izboljševanje <strong>kakovosti</strong> dosežemo s stalnim usposabljanjem in<br />
pridobivanjem spretnosti, boljšim usklajevanjem izvajalcev aktivnosti in delovnih<br />
skupin, učinkovitim izvajajem aktivnosti sistema vodenja <strong>kakovosti</strong> in drugimi ukrepi,<br />
ki pomagajo zmanjševati neskladnosti v zvezi s proizvodi in storitvami, procesi in<br />
sistemom vodenja <strong>kakovosti</strong>. Značilno za aktivnosti IQI je, da niso naložbeno<br />
zahtevne, omogočajo pa velik donos glede na vložena sredstva.<br />
QL – Tehnološki preskok (Quantum Leap)<br />
Tehnološki preskok dosežemo z vlaganjem v tehnologijo. Boljši stroji, boljši postopki<br />
in metode dela, novi proizvodi in storitve omogočajo tudi skokovit napredek v<br />
<strong>kakovosti</strong>.<br />
QL + IQI – Kombiniran način<br />
Pri zagotavljanju izboljšav <strong>kakovosti</strong> je treba kombinirati oba načina. Vodilni<br />
proizvajalci v svetu veliko vlagajo v tehnologijo in si zelo prizadevajo za<br />
izpopolnjevanje sistemov vodenja <strong>kakovosti</strong>.<br />
Čas
1.7 Odločanje na podlagi dejstev<br />
vhodna<br />
informacija<br />
pomnjenje<br />
lastnosti<br />
procesa in<br />
osebja<br />
odločitev<br />
+<br />
+<br />
-<br />
vhodi<br />
ukrep<br />
povratna<br />
informacija<br />
Slika 1.7.1: Odločanje na podlagi dejstev<br />
statistična<br />
obdelava<br />
meritev<br />
16<br />
proces<br />
podatki<br />
dejstva<br />
izhodi<br />
meritve<br />
izhodov<br />
procesa<br />
Kdor se ne spominja preteklosti,<br />
je obsojen na to, da jo bo ponavljal.<br />
George Santayana<br />
Vodenje na podlagi dejstev je eden izmed mnogih konceptov, ki učijo, kako<br />
preprečevati vodenje na podlagi "mnenja" oziroma "občutka". Dejstev ne poznamo,<br />
dokler z meritvami nismo zajeli podatkov, jih obdelali (z ustreznimi statističnimi<br />
metodami) in tako ustvarili informacijo. Informacija je podlaga za odločanje, s<br />
katerim zmanjšujemo tveganje, ki ga sicer prinaša odločanje na podlagi "občutka".
1.8 Korist za odjemalca in dobavitelja<br />
Oblikuj<br />
partnersko<br />
razmerje<br />
Partnersko razmerje za kakovost<br />
Zmanjšaj<br />
število<br />
dobaviteljev<br />
Zmanjšaj variabilnost<br />
pri dobavah<br />
Sprememba<br />
OD DO<br />
Korist nekoga je vedno<br />
škoda drugega.<br />
(rimski pregovor)<br />
2000 let<br />
Slika 1.8.1: Partnersko razmerje med kupcem in dobaviteljem<br />
17<br />
Izboljšana<br />
kakovost<br />
dobav<br />
Zadovoljni<br />
odjemalci<br />
Od medsebojnega razmerja<br />
morata vedno imeti korist<br />
oba partnerja.<br />
(Sifo, Ekonomikfakta,<br />
1984 – 1987)<br />
Stalne povratne informacije o potrebah odjemalcev zagotavljajo trajno dobavo<br />
kakovostnih proizvodov in storitev. Zvezo med dobaviteljem in odjemalcem gradimo<br />
na podlagi medsebojnega spoštovanja, zaupanja in odprte komunikacije. Rezultat<br />
takšnega razmerja je dolgoročno partnerstvo med obema strankama, ki se zavedata, da<br />
njun uspeh temelji na zadovoljevanju sedanjih in prihodnjih potreb končnega<br />
odjemalca.
2 Poslanstvo, politika in cilji <strong>kakovosti</strong><br />
Poslanstvo<br />
Politika<br />
Poslovni cilji<br />
Merila uspešnosti<br />
Strategije<br />
Taktike<br />
Slika 2.1: Poslanstvo, politika in cilji <strong>kakovosti</strong><br />
Poslanstvo<br />
Poslanstvo kaže, zakaj organizacija obstaja. Razvije ga predsednik organizacije.<br />
Zaradi zaupanja v poslanstvo lastniki oziroma delničarji vlagajo v organizacijo.<br />
Politika<br />
Politika pomeni glavne vrednote, na katerih temelji kultura organizacije. Omogoča<br />
obdržati dobre delavce in privlači nove. Vrednote, ki jih razvije najvišje vodstvo, se<br />
ne spreminjajo pogosto in so:<br />
• spoštovanje pravic in dostojanstva sodelavcev,<br />
• služenje odjemalcem (zlasti kupcem),<br />
• odličnost kot način življenja,<br />
• obveznosti do delničarjev,<br />
• učinkovitost vodenja,<br />
• drugo.<br />
S politiko <strong>kakovosti</strong> vodstvo organizacije odkrije svoj odnos do trga, sodelavcev,<br />
lastnikov in drugih nosilcev interesa (mednje štejemo tudi širšo družbeno skupnost),<br />
zato mora biti pazljivo sestavljena, saj pogosto pomeni prvo informacijo o<br />
organizaciji, s katero se ta predstavi.<br />
Poslovni cilji<br />
Poslovni cilji pomenijo usmeritve v določenem obdobju. Vodstvu in sodelavcem<br />
dajejo informacijo o tem, kaj naj bi organizacija dosegla v 10 do 20 letih.<br />
18
To so:<br />
• rast,<br />
• ustrezen položaj na področjih tehnologije, vrednosti in <strong>kakovosti</strong>,<br />
• okrepitev sodelovanja s partnerji,<br />
• drugo.<br />
Vodstvo določi in objavi poslovne cilje, ki se prilagajajo razmeram na trgu in<br />
možnostim njihovega doseganja.<br />
Merila uspešnosti<br />
To so lahko dolgo- in kratkoročni mejniki, ki podpirajo poslovne cilje. Biti morajo<br />
merljivi in dosegljivi, izraženi s številkami. Povezani morajo biti z viri, ki omogočajo<br />
uresničitev.<br />
Merila uspešnosti<br />
• določajo položaj in cilj,<br />
• opredeljujejo časovni interval za dosego cilja.<br />
Strategije<br />
Kažejo način doseganja poslovnih ciljev.<br />
Določa jih srednje vodstvo, odobrava pa višje.<br />
Strategije morajo biti stabilne, saj korenite in pogoste spremembe v organizacijo<br />
vnašajo zmedo.<br />
Taktika<br />
To so planirane aktivnosti za uresničevanje zastavljenih operativnih ciljev. Na novo se<br />
opredelijo vsaj enkrat na leto. Postavlja jih srednje vodstvo ob sodelovanju nižjega in<br />
z odobritvijo višjega.<br />
19
2.1. Razvoj politike <strong>kakovosti</strong><br />
2.1.1 Povezava med strategijo in izvedbo<br />
IZVEDBA<br />
OPERACIJ<br />
učinkovita<br />
neučinkovita<br />
ofenzivno<br />
defenzivno<br />
STRATEGIJA<br />
prava napačna<br />
uspeh<br />
hiter<br />
propad<br />
stagniranje stagniranje<br />
Oblikovanje politike podjetja<br />
interno eksterno<br />
okrepitev fleksibilnosti, širitev trga,<br />
razvoj, tehnologija,<br />
preprečevanje neskladnosti, zadržati kupce,<br />
stroški neskladnosti, ocena zadovoljstva strank,<br />
20<br />
trženje,<br />
raznovrstnost lastnosti vodilnost v inovacijah<br />
poceni proizvodi oziroma<br />
storitve<br />
Slika 2.1.1.1: Povezava med strategijo in izvedbo<br />
raznovrstnost storitev<br />
• Povečevati pretok skozi poslovni proces, ne pa zmanjševati vire.<br />
• Minimalizirati stroške poslovanja.<br />
• Skrajšati časovne zakasnitve pri izvajanju operacij.<br />
• Zmanjšati število ravni vodenja.<br />
• Zmanjšati zaloge.<br />
• Prilagoditi organizacijo poslovanja z namenom znižanja dajatev.<br />
• Avtomatizirati poslovni proces.
2.1.2 Povezava med strukturo vodenja in kulturo organizacije<br />
NAMEN<br />
CILJI<br />
STRATEGIJA<br />
ORGANIZACIJA<br />
KULTURA<br />
dogovori pravila vodila<br />
za vedenje, ki omogoča ljudem<br />
delo v kolektivu<br />
21<br />
jasen<br />
konkreten<br />
privlačen<br />
kvantificirani<br />
komunikacija med<br />
ravnmi vodenja<br />
odgovornosti<br />
kompetence<br />
pravila igre<br />
Slika 2.1.2.1: Povezava med strukturo vodenja in kulturo organizacije<br />
2.2 Koraki pri <strong>razvoju</strong> politike <strong>kakovosti</strong><br />
1. KORAK OCENITE POLOŽAJ OBVLADOVANJA KAKOVOSTI<br />
Politika <strong>kakovosti</strong> je izhodišče za vse aktivnosti, ki potekajo v organizaciji z<br />
namenom obvladovanja <strong>kakovosti</strong>. Politiko <strong>kakovosti</strong> opredeli najožje vodstvo. Ker je<br />
glavni cilj obvladovanja <strong>kakovosti</strong> napredovanje organizacije, doseganje izboljšav in<br />
vodilnega položaja na trgu, morajo vodilni v organizaciji oblikovati politiko, ki<br />
omogoča sodelavcem, da se z njo identificirajo (jo vzamejo za svojo). Razpravo o<br />
izhodiščih za oblikovanje politike <strong>kakovosti</strong> je treba voditi v smeri zadovoljevanja<br />
potreb, želja in pričakovanj trga. Zato je ugodno, če poskrbimo za "ustvarjalni pritisk",<br />
ki omogoča vodenje diskusije v tej smeri. Vodstvo laže razpravlja, če ima pred očmi
konkretne cilje, zato namesto abstraktne teme, kot je politika, raje poskušamo<br />
usmerjati pozornost k viziji napredovanja in izboljšav.<br />
Pritisk se ustvari tako, da ljudje začutijo bistveno neskladnost med DEJANSKIMI in<br />
ŽELENIMI razmerami. Ocenjevanje položaja obvladovanja <strong>kakovosti</strong> jih opogumlja,<br />
da postavljajo vprašanja, ki se nanašajo na različne tipe podatkov. Skupno iskanje<br />
odgovorov pa razpravljalcem prikaže jasno sliko o tem, kje so v danem trenutku.<br />
Zadovoljstvo odjemalcev<br />
• Kako zadovoljni so odjemalci?<br />
• Kaj jim je všeč in kaj ne pri delu z nami?<br />
• Ali lahko računamo na njihovo zvestobo?<br />
• Kako se bodo razvijale njihove zahteve v prihodnosti?<br />
Kompetitivna tržna analiza<br />
• Kdo so naši tekmeci?<br />
• Kje smo v primerjavi s konkurenco po na naslednjih parametrih:<br />
• <strong>kakovosti</strong>,<br />
• zanesljivosti,<br />
• storitvah,<br />
• pravočasnosti,<br />
• tehnologiji,<br />
• cenah<br />
• zaznavni vrednosti.<br />
• Kje so in kakšne so za našo organizacijo:<br />
• prednosti,<br />
• slabosti,<br />
• priložnosti,<br />
• grožnje.<br />
Zadovoljstvo zaposlenih<br />
• Kako motivirani in predani so naši sodelavci?<br />
• Koliko so prepričani, da lahko vplivajo na spremembe?<br />
• Koliko zaupajo in verjamejo v to, da upoštevamo njihove zamisli, želje in skrbi?<br />
Stroški neskladnosti<br />
• Koliko nas stane poslovanje na sedanji stopnji obvladovanja <strong>kakovosti</strong>?<br />
• Koliko bi lahko prihranili z boljšim in učinkovitejšim delom?<br />
• Koliko bi bili lahko cenovno bolj konkurenčni?<br />
• Kako bi cenovna konkurenčnost vplivala na donosnost?<br />
Povratna informacija dobaviteljem<br />
• Koliko težav v zvezi s kakovostjo prevzamemo nase z zdajšnjim načinom dela z<br />
dobavitelji?<br />
• Kaj lahko storimo, da bi bili pri delu z dobavitelji bolj učinkoviti? Cilj je, da<br />
dobavitelji izboljšajo:<br />
• kakovost,<br />
• pravočasnost,<br />
• cene.<br />
22
2. KORAK RAZVOJ VIZIJE IN FILOZOFIJE ZA IZBOLJŠAVE<br />
Če so vodilni zadovoljni s položajem, ki ga ima organizacija glede na vprašanja iz<br />
prvega koraka, potem ni potrebe, da gremo naprej.<br />
Če niso, se je treba vprašati:<br />
• Kaj nam ni bilo všeč?<br />
• Kakšne naj bi nas videli odjemalci?<br />
• Kakšne naj bi nas videli sodelavci?<br />
• Kakšne naj bi nas videli dobavitelji?<br />
• Kako želimo biti umeščeni glede na konkurenco?<br />
• Kakšna bi morala biti cenovno-stroškovna sestava naših izdelkov?<br />
• Kakšna naj bo prihodnost naše organizacije?<br />
Pomembne informacije so tudi opažanja presojevalcev, zato je treba na najvišji ravni<br />
obravnavati tudi ugotovitve presoj.<br />
Odgovori na našteta vprašanja se lahko razvijejo v vizijo vodstva in zavezanost, ki naj<br />
spodbudi tudi domišljijo drugih v organizaciji.<br />
Ko je vodstvo oblikovalo vizijo, mora razviti politiko <strong>kakovosti</strong>, ki kaže njegove<br />
vrednote. Vsi v organizaciji morajo imeti enako verovanje v prihodnost organizacije,<br />
biti morajo enako usmerjeni in odgovorni za kakovost. To se doseže z odprto razpravo<br />
(ali razpravami). Pogosto se vodilni strinjajo glede ciljev in planov, ne da bi se<br />
zavedali medsebojnih razlik glede vrednot. Te lahko pomenijo grožnjo za vso<br />
organizacijo, ki lahko onemogoči proces nenehnega izboljševanja.<br />
Politika <strong>kakovosti</strong> organizacije pomeni vrednote in verovanja vodstva v zvezi s tem,<br />
kakšno organizacijo želi imeti in kako jo namerava voditi. Razjasniti je treba<br />
naslednja vprašanja:<br />
• Kako bomo ravnali z odjemalci?<br />
• Kakšne odnose z dobavitelji želimo?<br />
• Kako bomo odločali in uresničevali odločitve?<br />
• Ali želimo nadaljevati gasilske akcije ali se želimo usmeriti v preventivo?<br />
• Kako bomo obravnavali sodelavce?<br />
• Kakšna je povezava med zadovoljstvom delavcev in odjemalcev?<br />
Določiti odgovore na zgornja vprašanja je pomembno. To, da vodstvo razume učinke<br />
svojih odgovorov, pa je kritično!<br />
Novi standardi serije ISO 900x:2000 so naravnani procesno in preventivno. Pri vseh<br />
ključnih odločitvah, katerih posledice so lahko nepredvidljive, preventivno ravnanje<br />
pomeni ugotavljanje dejavnikov tveganja in izvajanje preventivnih ukrepov, s<br />
katerimi se tveganje zmanjša. Zato je treba obravnavati stanje korektivnih in<br />
preventivnih ukrepov na vodstvenem pregledu.<br />
23
Rezultat prizadevanj na vseh ravneh vodenja morajo biti nenehne izboljšave sistema<br />
vodenja <strong>kakovosti</strong>, procesov in proizvodov. Informacije o priložnostih za nenehno<br />
izboljševanje prihajajo iz različnih virov:<br />
• povratne informacije odjemalcev,<br />
• ugotovitve presoj,<br />
• informacije o novih tehnoloških dosežkih,<br />
• nova regulativa,<br />
• dosežki in rešitve konkurence,<br />
• drugo.<br />
Najvišje vodstvo te informacije obravnava na vodstvenem pregledu, tako da lahko<br />
postavlja ustrezne cilje in po potrebi prilagaja politiko <strong>kakovosti</strong> z namenom<br />
doseganja nenehnih izboljšav.<br />
Pogosto je politika <strong>kakovosti</strong> zastavljena tako, da vsebinsko ustreza, v praksi pa je<br />
ravnanje osebja drugačno, kot bi lahko pričakovali. To je znamenje, da politika ne<br />
izraža opredeljene namere organizacije za doseganje <strong>kakovosti</strong>, ker ni bila ustrezno<br />
predstavljena vsem zaposlenim.<br />
Primer izjave v politiki <strong>kakovosti</strong> Primer ravnanja<br />
Kupec ima vedno prav. Ali smo pripravljeni ustreči tudi<br />
"neupravičenim" reklamacijam?<br />
S svojimi dobavitelji želimo biti partnerji. Ali smo pripravljeni ustaviti naročila na<br />
podlagi najnižje možne cene?<br />
Podpiramo pobude sodelavcev. Ali bomo podpirali sodelavce tudi tedaj,<br />
ko tvegajo in storijo napako?<br />
Eksplicitna filozofija, ki obsega ključne poslovne povezave in podpira vizijo<br />
<strong>kakovosti</strong>, je lahko močna združevalna sila za izboljšave.<br />
Najvišje vodstvo ne more razumeti pomembnosti takšne filozofije, če je ni samo<br />
razvilo. Zato prepisana politika ne daje pravih učinkov.<br />
Politika <strong>kakovosti</strong> je bistven element uspeha organizacije. Kaže smer razvoja in je<br />
gonilna sila vsega, kar se dogaja v organizaciji. Običajno je največja težava, s katero<br />
se spopada vodstvo, prav razlika med "teoretično vizijo" (idealna slika, kako naj bi<br />
bilo) in "dejansko vizijo" (kako stvari v resnici potekajo).<br />
Merila, ki naj jih izpolnjuje politika <strong>kakovosti</strong><br />
• Biti mora časovno neodvisna,<br />
• dajati mora jasna vodila za sprejemanje odločitev,<br />
• izpolnjevati mora naslednje bistvene zahteve:<br />
• skladna mora biti z namenom organizacije (poslanstvo),<br />
• vključevati mora zavezanost za izpolnjevanje zahtev odjemalcev in nenehno<br />
izboljševanje,<br />
• dajati mora okvir za pregledovanje ciljev <strong>kakovosti</strong>,<br />
24
• predstavljena mora biti vsem zaposlenim tako, da vsak razume svoje<br />
obveznosti do nje,<br />
• stalno se mora pregledovati njena primernost.<br />
3. KORAK RAZVITI CILJE, STRATEGIJO IN PLANE<br />
Odgovori na vprašanja v prvem koraku pomenijo oceno zadovoljstva odjemalcev,<br />
konkurenčnega položaja, stroškov neskladnosti, zadovoljstva sodelavcev in povratno<br />
informacijo dobaviteljev. Razhajanje, ki ga pokaže razprava, je lahko izhodišče za<br />
določanje ciljev, ki jih želimo doseči z izboljšavami. Cilji morajo biti konkretni:<br />
• presoja sistema <strong>kakovosti</strong> v procesu xxx, yyy ...,<br />
• oblikovanje politike <strong>kakovosti</strong>,<br />
• izdelava terminskega plana za razvoj sistema vodenja <strong>kakovosti</strong>,<br />
• izdelava postopkov za ...,<br />
• znižanje ______________ stroškov za 20 odstotkov,<br />
• skrajšanje časa izvedbe _____________ nalog za 35 odstotkov,<br />
• drugo.<br />
Da lahko dosežemo te cilje, mora biti strategija izboljšav sestavljena tako, da<br />
vključuje vse faze cikla <strong>kakovosti</strong>:<br />
• zavedanje celotnega kolektiva (Kje smo?, Kam želimo priti?, Kako bomo prišli<br />
tja? [intenzivna komunikacija med hierarhičnimi ravnmi]),<br />
• postavitev infrastrukture (odgovornosti in pooblastila, kompetence, komunikacije,<br />
oblikovanje podatkovnih baz, šolanje ...),<br />
• izvajanje (postopki, s katerimi se izboljša poslovni proces),<br />
• nenehne izboljšave (presoje, ocenjevanje napredka [vodstveni pregled], korektivne<br />
in preventivne aktivnosti, priznavanje in nagrajevanje uspehov ...).<br />
25
2.3 Strateško planiranje<br />
Standard ISO 9001:2000 pod točko 5.4 vsebuje zahteve glede planiranja. Te<br />
opredeljujejo cilje <strong>kakovosti</strong>, ki morajo biti določeni za ustrezne funkcije, merljivi in<br />
v skladu s politiko <strong>kakovosti</strong>.<br />
Pod točko 5.4.2 so naštete zahteve za planiranje sistema vodenja <strong>kakovosti</strong>:<br />
• planiranje <strong>kakovosti</strong> se izvaja tako, da so izpolnjene zahteve pod točko 4.1 in cilji<br />
<strong>kakovosti</strong>; zahteve pod točko 4.1 vključujejo:<br />
• identifikacijo procesov ...,<br />
• določitev zaporedja in medsebojnih vplivov teh procesov,<br />
• določitev meril in metod za učinkovito delovanje in obvladovanje teh procesov,<br />
• zagotovitev, da so na voljo viri in informacije,<br />
• nadzorovanje, merjenje in analiziranje teh procesov,<br />
• izvajanje ukrepov, potrebnih za doseganje planiranih rezultatov;<br />
• ohranjanje celostnosti sistema vodenja <strong>kakovosti</strong>.<br />
Tako opredeljene zahteve je mogoče izpolniti s planiranjem po metodi Hoshin-Kanri,<br />
ki je prirejena za usklajeno razvitje ciljev <strong>kakovosti</strong> od vrha (strateška raven) do<br />
najnižje stopnje (operativna raven).<br />
2.3.1 Strateško planiranje po metodi Hoshin-Kanri<br />
Strateško planiranje je orodje, s katerim vodstvo podjetja:<br />
• določa prednostne naloge,<br />
• določa konkretne cilje,<br />
• alocira vire,<br />
• določa projekte za izboljšave in<br />
• določa pomembne aktivnosti, ki jih mora podjetje izpeljati.<br />
Naloge vodstva:<br />
• izdela jasno vizijo smeri razvoja podjetja,<br />
• določi nekaj (od 2 do 5) ključnih (strateških) ciljev, ki jih mora podjetje doseči, da<br />
bo lahko izpolnilo vizijo,<br />
• osebno in prek vodilnih delavcev na nižjih ravneh vodenja pojasni te ključne cilje<br />
vsem sodelavcem,<br />
• vzpostavi sistem ocenjevanja z znanimi merili uspešnosti.<br />
26
obveščanje<br />
sodelavcev<br />
o viziji<br />
prek<br />
internega<br />
glasila<br />
vizija<br />
diskusija<br />
27<br />
oblikovanje<br />
vizije<br />
obravnavanje<br />
vizije<br />
Slika 2.3.1.1: Način predstavitve vizije prek vseh organizacijskih ravni<br />
Glavni pogoji:<br />
Vizija in<br />
poslanstvo<br />
Planiranje:<br />
Plan vodje<br />
službe<br />
Rezultati<br />
presoj in<br />
priporočila<br />
za<br />
izboljšave<br />
Dolgoročni<br />
plan<br />
Delovanje<br />
procesov in<br />
skladnost<br />
proizvodov<br />
Oblikovanje strateškega plana<br />
Gibanja<br />
odjemalcev<br />
Slika 2.3.1.2: Izdelava letnega plana<br />
tolmačenje<br />
vizije<br />
Plan<br />
uprave Plan vodstva<br />
sektorja Plan vodstva<br />
oddelka<br />
Letni plan<br />
podjetja<br />
Operativni<br />
terminski<br />
plani<br />
Makroekonomski<br />
položaj in<br />
konkurenčnost<br />
Stanje<br />
korektivnih<br />
in<br />
preventivnih<br />
ukrepov<br />
Poročilo o vodstvenem<br />
pregledu za prejšnje<br />
polletje<br />
Spremembe,<br />
ki bi lahko<br />
vplivale na<br />
sistem<br />
vodenja<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
Pri planiranju <strong>kakovosti</strong> je treba upoštevati razmere, v katerih posluje organizacija.<br />
Običajno vizijo in poslanstvo organizacije, pa tudi dolgoročne cilje opredelijo lastniki<br />
ali njihovi predstavniki z najvišjim vodstvom organizacije. Zato mora biti letni plan<br />
usklajen z vizijo in poslanstvom ter dolgoročnim planom družbe.
Težnje odjemalcev kažejo potrebne usmeritve, ki jim mora slediti organizacija, zato<br />
so pomemben vir za oblikovanje strateškega plana.<br />
Makroekonomske razmere in konkurenčnost kažejo ekonomske možnosti delovanja<br />
organizacije. Pogoj za določanje ciljev je, da so uresničljivi. Ob recesiji bodo verjetno<br />
drugačni kot ob povečanju gospodarske rasti.<br />
Pomemben vhodni podatek so tudi poročilo o vodstvenem pregledu za prejšnje<br />
polletje, informacije o delovanju organizacije in informacije, ki lahko vplivajo na<br />
sistem vodenja <strong>kakovosti</strong>.<br />
Sestava posameznih delov strateškega plana na različnih ravneh vodenja<br />
Slika 2.3.1.3: Sestava delov letnega plana podjetja<br />
28<br />
Plan uprave podjetja<br />
Usmeritev:<br />
Cilj:<br />
Strategija in izvajalci:<br />
Merilo uspeha:<br />
Plan sektorja<br />
Usmeritev:<br />
Cilj:<br />
Strategija in izvajalci:<br />
Merilo uspeha:<br />
Plan oddelka<br />
Taktika:<br />
Merilo uspeha:<br />
Terminski plan oddelka:<br />
Naloge: Izvajalci:
Vodstvena skupina na ravni uprave podjetja izdela analizo glavnih pogojev.<br />
Razmere<br />
Podjetje je imelo prejšnje leto izgubo v višini 1,5 odstotka. Ugotovljeni vzroki za<br />
izgubo so: zastareli proizvodi, prevelike zaloge nedokončane proizvodnje ter<br />
visoki adminstrativni in splošni stroški.<br />
Rezultati analize položaja<br />
Prevelike zaloge nedokončane proizvodnje izvirajo delno iz neustreznih proizvodov,<br />
delno iz pogostih odpovedi opreme, ki zahtevajo vmesne depoje polizdelkov.<br />
Administrativni in splošni stroški so visoki zaradi velike količine ročnega dela pri<br />
izvajanju adminstrativnih nalog.<br />
Z uvedbo boljšega vzdrževanja opreme in zamenjavo določenih strojev bomo zmanjšali<br />
nedokončano proizvodnjo za 60 odstotkov.<br />
Z uvedbo računalniško podprtega sistema poslovanja bomo lahko znižali splošne<br />
in administrativne stroške za 30 odstotkov.<br />
Z uvedbo novega proizvoda ADS-345 bomo znižali stroške vhodnih materialov<br />
za 15 odstotkov.<br />
Možnosti<br />
Z vsemi navedenimi ukrepi bi se lahko povečal dobiček s 3 na 6 odstotkov.<br />
Slika 2.3.1.4: Analiza obstoječega položaja in smernic<br />
Direktor podjetja izdela plan:<br />
Letni plan<br />
Usmeritev<br />
1. Odpraviti izgubo in povečati dobiček.<br />
Cilji<br />
Strategije<br />
Podjetje: Izdelal:<br />
Datum: Stran:<br />
Fonetum d .o. o. Martin Dolinar (dir.) 15. 1. 1999 1 od 2<br />
Povečati dobiček z –1.5 na 6 odstotkov.<br />
Odpraviti depoje polizdelkov v proizvodnji.<br />
1.1 Uvesti nov proizvod ADS-345 (razvoj in tehnologija sektorja ojačevalniki).<br />
1.2 Znižati stroške zalog nedokončane proizvodnje (tehnologija in proizvodnja).<br />
1.3 Znižati stroške repromaterialov (nabava in razvoj).<br />
1.4 Znižati splošne in adminstrativne stroške (finančno-računovodsko in<br />
splošno področje).<br />
1.5 Zmanjšati število neskladnosti (proizvodnja in vzdrževanje).<br />
Merila uspešnosti<br />
Nov proizvod bo zagotavljal 20 odstotkov prodaje na domačem trgu in 35<br />
odstotkov prodaje v izvozu.<br />
Z rekonstrukcijo procesa odpraviti vmesne depoje in s tem zmanjšali<br />
nedokončano proizvodnjo za 60 odstotkov.<br />
Z uvedbo inf. sistema znižati splošne in administrativne stroške za 30 odstotkov<br />
(presežne kadre prešolati za prodajo).<br />
Stroške vhodnih materialov znižati za 15 odstotkov.<br />
Znižati neskladnosti z 8 na 1,5 odstotka.<br />
Slika 2.3.1.5: Letni plan, ki ga izdela direktor podjetja<br />
29
Direktorji posameznih sektorjev izdelajo plane za svoje enote.<br />
Letni plan<br />
Usmeritev<br />
Cilji<br />
Strategije<br />
Merila uspešnosti<br />
Sektor: Izdelal:<br />
Datum: Stran:<br />
tehnično podr. Janez Otrin 10. 2. 1999 1 od 2<br />
1.1 Uvesti nov proizvod ADS-345 (razvoj in tehnologija sektorja ojačevalniki).<br />
1.2 Znižati stroške zalog nedokončane proizvodnje (tehnologija in proizvodnja).<br />
1.3 Znižati stroške repromaterialov (nabava in razvoj).<br />
Nov proizvod bo zagotavljal 20 odstotkov prodaje na domačem trgu in 35<br />
odstotkov prodaje v izvozu.<br />
Z rekonstrukcijo procesa odpraviti vmesne depoje in s tem zmanjšati<br />
nedokončano proizvodnjo za 60 odstotkov.<br />
Stroške vhodnih materialov znižati za 15 odstotkov.<br />
1.1.1 Poenostavite napajalnik NP-223, ki je predviden kot podsklop za<br />
ADS-345 (zmanjšajte MTTR in povečajte MTBF) (vodja razvoja).<br />
1.1.2 Znižajte stroške asemblaže z vključevanjem zunanjih partnerjev<br />
za spajkanje in ožičenje (vodja tehnologije in vodja nabave).<br />
1.2.1 Opravite remont linije za potopno spajkanje (vodja tehnologije in vodja<br />
proizvodnje).<br />
1.2.2 Preglejte in revidirajte postopke za utekanje (vodja tehnologije).<br />
1.3.1 Standardizirajte komponente za proizvode ETR-881 in TZR-211<br />
(vodja razvoja).<br />
Za ADS-345 MTBF >= 28 mesecev, MTTR < 45 min. Končajte do oktobra.<br />
Cena spajkanja do konca remonta < 780 DEM/h<br />
Cena ožičenja < 750 DEM/100 kosov<br />
Remont linije začeti 20. 4. in končati do 20. 5. 1999.<br />
Utekanje skrajšati s 24 na 8 h.<br />
Ažurirati kosovnice za ETR-881 in TZR-211 do 15. 6. 1999.<br />
Slika 2.3.1.6: Letni plan, ki ga izdela direktor sektorja<br />
30
Vodje oddelkov izdelajo operativni terminski plan za posamezne naloge<br />
Operativni Podjetje: Izdelal:<br />
Datum: Stran:<br />
terminski plan Tehnologija Feliks Kržič (vod.) 5. 2. 1999 1 od 1<br />
Taktika<br />
1.2.1 Remont linije za potopno spajkanje (vključiti lastne kadre za demontažo<br />
in specialiste proizvajalca opreme za nastavitev, zamenjati enoto za<br />
spajkanje SMD-komponent z vročim zrakom).<br />
Merilo uspeha<br />
Delo končati v roku in ne porabiti več kot 250 delovnih ur lastnih delavcev in<br />
24 ur specialistov proizvajalca opreme.<br />
2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1<br />
Naloga 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Izvajalec<br />
Študij dokum.<br />
linije 324<br />
Demontaža<br />
AP-22B<br />
Demontaža<br />
NP-41F<br />
Popravilo<br />
NP-41F<br />
Umerjanje<br />
NP-41F<br />
Montaža<br />
AP22B<br />
Montaža<br />
NP41F<br />
Preverjanje<br />
programa C31<br />
Poskusno<br />
obratovanje<br />
Predaja<br />
proizvodnji<br />
31<br />
Bojan, Franc<br />
Franc, Jože<br />
Bojan, Ana<br />
proizvajalec<br />
opreme<br />
zunanji izv.<br />
Jože<br />
Ana<br />
Ana, Bojan<br />
Bojan, Mitja<br />
Bojan, Mitja<br />
Franc<br />
URE 48 6 24 8 48 12 16 64 28 246 d, 8 tuji<br />
Slika 2.3.1.7: Operativni terminski plan, ki ga izdela vodja oddelka
Razvitje aktivnosti letnega plana<br />
Razvitje letnega plana po funkcijah Podjetje: Fonetum, d. o. o.<br />
Usmeritev št. 1:<br />
odpraviti izgubo,<br />
povečati dobiček<br />
1.1 Uvesti ADS-345<br />
(nov proizvod)<br />
1.2 Znižati stroške<br />
nedokončane<br />
proizvodnje<br />
1.3 Znižati stroške<br />
repromaterialov<br />
1.4 Znižati splošne<br />
in administrativne<br />
stroške<br />
1.5 Zmanjšati št.<br />
neskladnosti<br />
Sektorji podjetja in oddelki v sektorjih<br />
32<br />
Datum:<br />
12. 2. 1999<br />
Kakovost Tehnično p. Proizvodno p. Komercial. p. Splošno p. F/R<br />
QAS K RR T DC Proiz. Plan Prod. Nab. S Kadr. Inf. E F R<br />
Ključ: močna povezava srednja povezava šibka povezava<br />
Slika 2.3.1.8: Matrika, s katero razvijemo letni plan po funkcijah<br />
Korelacijska matrika glede na zahteve ISO 9001:2000 pod točko 4.1 določa procese in<br />
njihovo vključenost pri uresničevanju strategij, ki jih opredeljuje letni plan.
Pregled realizacije letnega plana<br />
Preglednica za spremljanje letnega plana<br />
Usmertive in<br />
strategije (P)<br />
Usmeritev<br />
1.2 Znižati stroške<br />
zalog nedokončane<br />
proizvodnje<br />
Strategije<br />
1.2.1 Opravite remont<br />
linije za potopno<br />
spajkanje<br />
1.2.2 Preglejte in<br />
revidirajte postopke<br />
za utekanje<br />
33<br />
Izdelal: Datum: Stran:<br />
Doseženi rezultati Status Povzetek analize<br />
(D)<br />
odstopanj (C)<br />
Cilj 1:<br />
Z rekonstrukcijo procesa<br />
odpraviti depoje (-100 %)<br />
Doseženo: 40 %<br />
Cilj 2:<br />
Zmanjšati nedokončano<br />
proizvodnjo za 60 %<br />
Doseženo: 30 %<br />
Merilo uspešnosti<br />
Remont opraviti od 20. 4. do<br />
do 20. 5. 1999<br />
Doseženo: v 28 dneh<br />
Utekanje skrajšati s 24 na<br />
8 ur.<br />
Doseženo: 8 ur<br />
J. Otrin 15. 5. 1999 1 od 1<br />
Cilj je bil previsok,<br />
razlog za depoje so<br />
tudi razlike tehnološke<br />
hitrosti.<br />
Nedokončana proizv.<br />
je posledica storno<br />
naročila za EDV.<br />
Doseženo v predpisanem<br />
roku, ni bilo prekoračitve<br />
planiranih ur.<br />
Postopek izpolnjuje<br />
merila<br />
Posledica oz. vpliv<br />
na realizacijo (A)<br />
Za odpravo vseh depojev<br />
bo treba povečati<br />
določene zmogljivosti.<br />
Ukrep: za dir. teh. sekt.<br />
Izdelati bo treba plan<br />
naložb.<br />
Težava bo v doseganju<br />
realizacije.<br />
Ukrep: za dir. komerciale<br />
Najti nove kupce.<br />
Ukrepi niso potrebni.<br />
Ukrepi niso potrebni.<br />
Legenda: V skladu s planom Opozorilo Izven plana ? Usmeritev, strategija ali<br />
merilo uspešnosti ni primerno<br />
Slika 2.3.1.9: Preglednica za spremljanje realizacije letnega plana<br />
?<br />
Preglednica za spremljanje realizacije letnega plana je podlaga za nadzorovanje,<br />
merjenje in analiziranje procesov, ki so povezani s strategijami, s katerimi namerava<br />
organizacija uresničiti zastavljene cilje. Vodstvu daje pravočasno informacijo o<br />
doseganju planiranih rezultatov, tako da lahko pravočasno izpelje potrebne ukrepe, s<br />
katerimi zagotovi vire za izvedbo planiranih ciljev ali spremeni cilje. Preglednica kaže<br />
izpolnjevanje zahtev standarda ISO 9001:2000, točka 4.1, določbe d), e) in f).
3 Vpliv <strong>kakovosti</strong> na ekonomiko poslovanja<br />
Pri obravnavanju vpliva <strong>kakovosti</strong> na ekonomiko poslovanja se osredotočimo na<br />
dobičkonosno organizacijo – podjetje. Glavni namen podjetja je dolgoročno<br />
ustvarjanje dobička vlagateljem in izpolnjevanje določenih potreb trga. Načeloma<br />
lahko podjetje pridobiva sredstva na različne načine, vendar se bomo v tem besedilu<br />
omejili le na zaslužek, ki ga sestavljajo prihodki, ki jih podjetje pridobi s prodajo<br />
proizvodov in/ali storitev. Prihodki so v tem primeru enaki številu prodanih<br />
proizvodov, pomnoženo s ceno proizvoda. Od zasluženih prihodkov želijo imeti<br />
vlagatelji svoj del dobička. Če od prihodkov odštejemo zaslužek vlagateljev, dobimo<br />
ciljne stroške, ki jih podjetje ne sme prekoračiti. Zavedati se je treba, da razmere na<br />
levi strani enačbe določa trg. V tržnem gospodarstvu vodstvo podjetja v tem delu<br />
enačbe vpliva le na dejavnike, povezane s številom prodanih proizvodov (n).<br />
V desnem delu enačbe so stroški, na katere ima vodstvo podjetja odločilen vpliv. Če<br />
so stroški poslovanja večji od ciljnih, mora takoj ukrepati, da bi jih znižalo.<br />
Ceno in vrednost To določa trg Stroške obvladuje<br />
Q = v<br />
določa trg<br />
kapitala<br />
vodstvo podjetja<br />
c<br />
R – c<br />
ROI =<br />
I<br />
Prihodki<br />
n × c<br />
Aktivnosti, s katerimi<br />
dosegamo bolj usklajeno<br />
delovanje sistema in stalno<br />
dvigovanje <strong>kakovosti</strong><br />
poslovanja<br />
Ukrepi, s katerimi<br />
izboljšujemo lastnosti<br />
proizvodov in procesov<br />
ter znižujemo stroške<br />
Slika 3.1: Ciljni stroški<br />
Zaslužek<br />
vlagateljev<br />
Obstoječi stroški<br />
poslovanja<br />
QAS – ISO 9000<br />
VE<br />
34<br />
–5 %<br />
–20 %<br />
Ciljni stroški<br />
Če bi vodstvo podjetja dvignilo ceno proizvodov, ki jih prodaja, bi se kupci obrnili h<br />
konkurenčnejši ponudbi. Če pa bi poskušalo znižati zaslužke vlagateljev, bi ti vzeli<br />
svoja sredstva iz podjetja in jih naložili tja, kjer bi bili donosi višji.
Vodstvo torej lahko ohranja ravnotežje v zgornji enačbi tako, da:<br />
• poveča produktivnost n (število proizvodov, ki jih prodaja na trgu),<br />
• zniža stroške poslovanja.<br />
Običajno je potrebno oboje. Tehnike, ki jih uporabljamo danes, lahko razdelimo na<br />
dve skupini:<br />
• tehnike, ki omogočajo bolj usklajeno delovanje podjetja in jih uporabljamo v<br />
okviru sistema <strong>kakovosti</strong> (ISO 9000, QS9000, GMP ...),<br />
• tehnike, ki omogočajo dvigovanje vrednosti izdelka in zniževanje stroškov ter<br />
spadajo v okvir vrednostnega inženiringa.<br />
Prvi način ni kapitalno intenziven, kar pomeni, da niso potrebni visoki vložki v<br />
procese in proizvode, zahteva pa veliko truda in časa, saj je v načelu treba spreminjati<br />
navade ljudi. Učinkovita uporaba sistema <strong>kakovosti</strong> omogoča znižanje stroškov<br />
poslovanja do 5 odstotkov.<br />
Drugi način je kapitalno intenziven, saj je treba spreminjati proces in lastnosti<br />
proizvodov. To pomeni vlaganja v razvoj in tehnologijo, zaradi česar so rezultati<br />
bistveno boljši. Z uporabo vrednostnega inženiringa je možno doseči znižanje<br />
stroškov do 20 odstotkov.<br />
Za zadovoljevanje potreb odjemalcev, ki so v zgornji zvezi edini vir prihodkov, je<br />
treba uporabiti oba načina. Odjemalec ne zahteva le sistema vodenja <strong>kakovosti</strong> (ta<br />
zagotavlja stalnost izvajanja postopkov), ampak tudi ustrezno kakovost proizvodov in<br />
storitev (ta je odvisna predvsem od lastnosti proizvoda in procesa, v katerem<br />
proizvodi nastajajo).<br />
Prizadevanja za<br />
izvedbo<br />
izboljšav<br />
proizvodov<br />
oziroma<br />
procesov<br />
zahtevana pričakovana, želena raven <strong>kakovosti</strong> proizvodov<br />
Izboljšaj<br />
proces in<br />
proizvod<br />
Dokumentiraj<br />
izboljšavo<br />
Administriranje<br />
sistema<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
Slika 3.2: Način obvladovanja sistema <strong>kakovosti</strong><br />
35<br />
Zniževanje stroškov<br />
in dvigovanje dodane<br />
vrednosti<br />
Uvedi postopek<br />
Sledi<br />
Izboljšava<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
Prizadevanja za uvajanje<br />
<strong>kakovosti</strong> (npr. ISO 9001)<br />
Zahteva za<br />
QA-sistem<br />
Razhajanje<br />
med<br />
pričakovano<br />
in doseženo<br />
kakovostjo<br />
proizvodov<br />
Izboljšava<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
zaradi<br />
uvajanja<br />
sistema<br />
<strong>kakovosti</strong>
Spodnja krivulja prikazuje izboljšave <strong>kakovosti</strong> zaradi sistematičnega izvajanja<br />
postopkov. Vidimo, da se z uvajanjem postopkov nekoliko poveča kakovost<br />
proizvodov oziroma storitev, vendar ne dosežemo točke, ki ponazarja zahteve kupca.<br />
Zgornja krivulja prikazuje uvajanje sistema <strong>kakovosti</strong> ob hkratnem izvajanju izboljšav<br />
proizvodov oziroma storitev in procesov. Vsako izboljšavo spremlja posodobitev<br />
postopka.<br />
V praksi opažamo, da podjetja, ki nimajo uvedenega sistema <strong>kakovosti</strong>, sicer lahko z<br />
določenimi ukrepi dosežejo znižanje stroškov in izvajanje aktivnosti, s katerimi<br />
dvignejo vrednost proizvodov in storitev, vendar sčasoma ukrepi razvodenijo, ker ni<br />
sistema, ki bi zagotavljal doslednost. Najpogostejši vzrok stroškov je izvajanje<br />
neustreznih postopkov zaradi udobja izvajalcev in zakoreninjenih navad.<br />
priporočila za<br />
izboljšave<br />
delovanje<br />
procesov in<br />
skladnost<br />
proizvodov<br />
notranje<br />
presoje<br />
spremembe, ki<br />
lahko vplivajo<br />
na sistem<br />
vodenja<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
vodstveni<br />
pregled<br />
informacija o<br />
ukrepih, ki so<br />
sledili<br />
predhodnim<br />
vodstvenim<br />
pregledom<br />
36<br />
povratne<br />
informacije<br />
odjemalcev<br />
položaj<br />
korektivnih in<br />
preventivnih<br />
ukrepov<br />
korektivni<br />
ukrepi<br />
Slika 3.3: Cikel stalnih izboljšav v okviru standardov serije ISO 9000<br />
Sistem <strong>kakovosti</strong> z notranjimi in zunanjimi presojami ter ciklom nenehnih izboljšav<br />
zagotavlja tisto "prisilo" (obveščenost najvišjega vodstva o dogajanju v procesih), ki<br />
omogoča, da se dogovorjeni ukrepi trajno upoštevajo.<br />
Vpliv <strong>kakovosti</strong> na poslovanje podjetja lahko razberemo s slike 3.1, ki prikazuje<br />
definicijo ciljnih stroškov.<br />
Prihodki podjetja (n × c) so neposredno odvisni od števila proizvodov, ki jih<br />
dobavimo kupcem. To pomeni, da dvig produktivnosti (n) ugodno vpliva na prihodke.<br />
Ceno, ki jo lahko iztržimo za proizvod, postavlja trg, kadar govorimo o trgu kupca. To<br />
pomeni, da je za doseganje ugodne cene treba zagotoviti ustrezno vrednost<br />
proizvodov in storitev.
Prihodki = funkcija (produktivnost, cena)<br />
<strong>Obvladovanje</strong> <strong>kakovosti</strong> pomeni, da naredimo dobro prvi in vsak nadaljnji proizvod,<br />
zato lahko rečemo, da je produktivnost funkcija <strong>kakovosti</strong>.<br />
Produktivnost = funkcija (<strong>kakovosti</strong>)<br />
Cena proizvoda mora biti nižja od vrednosti, ki jo v proizvodu vidi kupec, zato je cena<br />
funkcija vrednosti.<br />
Cena proizvoda = funkcija (vrednosti)<br />
Kakovost lahko dosežemo samo z vodenjem osebja ob predpostavki, da vsi<br />
dobavitelji razpolagajo z istim naborom reprodukcijskega materiala, opreme in<br />
strokovnega kadra.<br />
Kakovost = funkcija (vodenja)<br />
Vodenje temelji na zaupanju, kar pomeni, da je vodenje funkcija etike.<br />
Vodenje = funkcija (etike)<br />
Vodenje brez etike je manipulacija. Zato je treba dosledno upoštevati politiko in cilje<br />
<strong>kakovosti</strong> na vseh ravneh vodenja v organizaciji.<br />
Vodstvo podjetja mora odgovoriti na naslednja vprašanja:<br />
• Kako prodati več?<br />
• Kako porabiti manj?<br />
• Kako doseči najvišjo donosnost glede na vložena sredstva?<br />
Da bi vodstvo lahko našlo odgovore na zgornja vprašanja, mora:<br />
• poznati mehanizme, ki vladajo na trgu, ter povezave med kupci in dobavitelji,<br />
• poznati načine ugotavljanja in zniževanja stroškov,<br />
• imeti učinkovito tehniko, s katero ugotavlja priložnosti za povečanje prihodkov.<br />
Podjetje, ki si prizadeva osvojiti kupca, mora ponujati proizvode in storitve, ki imajo<br />
za kupca visoko vrednost in so poceni. Hkrati morajo biti stroški za podjetje nižji od<br />
cene proizvoda, da lahko zadovolji svoje poslovne cilje. Torej velja:<br />
stroški za podjetje < prodajna cena < vrednost za kupca<br />
Izmed omenjenih treh veličin so:<br />
• stroški oprijemljivi (trdi) in jih je možno izmeriti,<br />
• prodajna cena je ocenjena glede na ponudbo podobnih konkurenčnih proizvodov,<br />
• vrednost pa je povsem mehka in odvisna od vsakega kupca posebej; ne moremo je<br />
izmeriti, temveč jo je možno predvidevati na podlagi tržnih raziskav z uporabo<br />
statističnih tehnik.<br />
37
Izboljšaj razmerje<br />
med vrednostjo in<br />
stroški<br />
Povišaj<br />
vrednost<br />
Znižaj<br />
stroške<br />
38<br />
Trži nove<br />
proizvode<br />
Izboljšaj<br />
trženje<br />
obstoječih<br />
proizvodov<br />
Znižaj<br />
stroške<br />
skladnosti<br />
Znižaj<br />
stroške<br />
neskladnosti<br />
Izboljšaj proizvode<br />
Skrajšaj čas dostopa na trg<br />
Povečaj inovativnost<br />
Določi ugodne cene<br />
Pridobi nove kupce<br />
Zadrži stare kupce<br />
Povečaj število prodajnih mest<br />
Izkoristi pridobljeni ugled<br />
Povečaj izkoriščenost sredstev<br />
Rekonstruiraj proces<br />
Izboljšaj obstoječo sposobnost<br />
procesov<br />
Izboljšaj usposobljenost osebja<br />
Zmanjšaj izmet in popravila<br />
Zmanjšaj izgube<br />
Skrajšaj čase izpadov<br />
Zmanjšaj onesnaževanje, število<br />
nezgod pri delu ...<br />
Slika 3.4: Sistemski diagram aktivnosti za zagotavljanje ekonomike <strong>kakovosti</strong><br />
Za kupca je bistvenega pomena razmerje med vrednostjo in ceno. Slika 3.4 kaže<br />
aktivnosti, ki jih je smiselno izvajati, da izboljšamo omenjeno razmerje.<br />
3.1 Razmerje med dobaviteljem in odjemalcem<br />
V vseh opredelitvah se pojavlja tudi razmerje med dobaviteljem in kupcem. Vedno<br />
gre za to, da dobavitelj s proizvodom oziroma storitvijo izpolnjuje izražene ali<br />
neizražene potrebe in želje kupca.<br />
3.1.1 Scholerjev model<br />
Sholerjev model razmerja med kupcem in dobaviteljem je prikazan na sliki 3.1.1.1.<br />
Krivulja, ki je označena s črko "c", pomeni dobaviteljevo zaznavanje <strong>kakovosti</strong>.<br />
Boljša kot je lastnost <strong>kakovosti</strong>, ki jo vgrajuje dobavitelj, višji so njegovi stroški.<br />
Kadar dobavitelj teži k popolnosti, lahko stroški nesorazmerno narastejo. Krivulja,<br />
označena s črko "v", pomeni kupčev pogled na sprejemljivo vrednost.
Kupec si v mislih postavi cenovno mejo, čez katero ne želi, ne glede na to, kakšne so<br />
lastnosti <strong>kakovosti</strong> proizvoda. Prav tako se mu zdi vrednost proizvoda nična, če nima<br />
nekaterih, za njega bistvenih lastnosti. Sprejemljivo območje, kjer je možno doseči<br />
sporazum med kupcem in dobaviteljem, je označeno kot območje dogovorjene<br />
<strong>kakovosti</strong>. Zunaj njega prodaja ne bo mogoča, saj ni v interesu vsaj enega izmed<br />
partnerjev.<br />
cena,<br />
vrednost<br />
c<br />
območje<br />
dogovorjene<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
Slika 3.1.1.1: Sholerjev model<br />
v<br />
izboljšava<br />
lastnosti<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
Sholerjev model uspešno razlaga pojem dogovorjene <strong>kakovosti</strong>, ne kaže pa celotne<br />
slike razmerij med kupcem in dobaviteljem ter dinamičnega vpliva <strong>kakovosti</strong> na<br />
oblikovanje kupoprodajne zveze. Ta je bolj razvidna iz Stenbergovega modela (slika<br />
3.1.2.1).<br />
3.1.2 Stenbergov model<br />
Učinkovito razmerje med dobaviteljem in kupcem je možno ustvariti samo na temelju<br />
enakopravnosti in medsebojnega spoštovanja. Na sliki 3.1.2.1 se to vidi kot vodoravna<br />
črta, na kateri gradi tako dobavitelj kot kupec svojo lestvico vrednotenja, saj vsak na<br />
zvezo gleda po svoje. Dobavitelj izdela proizvod za ceno "c1". S prodajo želi<br />
zaslužiti, zato postavi vrednost proizvoda na "v1" tako, da je v1 – c1 > 0. Kupec<br />
vrednoti proizvod po svoji lestvici. Pred seboj ima proizvod z določenimi lastnostmi<br />
in ceno "c2" (na sliki v1 = c2). Če presodi, da je zanj proizvod vreden "v2" in velja<br />
v2 – c2 > 0, potem je motiviran za nakup. Večja kot je razlika v – c, večji je motiv za<br />
nakup izdelka. Puščice na sliki 3.1.2.1 prikazujejo, kaj se dogaja, če dvigamo<br />
kakovost. Če za definicijo <strong>kakovosti</strong> upoštevamo kvocient med vrednostjo za kupca in<br />
stroški za proizvajalca, potem vgrajevanje <strong>kakovosti</strong> pomeni, da po eni strani<br />
zvišujemo vrednost za kupca "v2" (vgrajujemo več lastnosti <strong>kakovosti</strong> v proizvod),<br />
po drugi pa znižujemo stroške proizvodnje in s tem "c1".<br />
39
C,V<br />
v1<br />
v1 – c1 > 0<br />
c1<br />
Q = C<br />
V<br />
C<br />
V<br />
dobavitelj kupec<br />
Slika 3.1.2.1: Stenbergov model<br />
v2<br />
v2 – c2 > 0<br />
c2<br />
Kakovost torej pozitivno vpliva na oblikovanje kupoprodajne zveze. Ta učinek je<br />
mogoče izkoristiti za to, da poskušamo ugotoviti, kaj moramo vgraditi v proizvod, da<br />
ga bomo z določeno verjetnostjo lahko prodali.<br />
3.1.3 Kanov model<br />
Precejšen korak naprej v načinu razmišljanja pomeni Kanov model, ki je prikazan na<br />
sliki 3.1.3.1. Na ordinati je prikazana verjetnost, s katero lahko pričakujemo, da se bo<br />
določen proizvod prodajal, na abscisi pa tip trga, na katerem želimo proizvod<br />
prodajati.<br />
verjetnost<br />
odločitve<br />
kupca za<br />
nakup<br />
P<br />
1<br />
privlačne<br />
lastnosti<br />
proizvodov<br />
potrebne<br />
lastnosti<br />
proizvodov<br />
0<br />
0 %<br />
trg dobavitelja trg kupca<br />
Slika 3.1.3.1: Kanov model<br />
40<br />
lastnosti<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
100 %<br />
Kano predpostavlja, da se trgi razlikujejo po ponudbi in povpraševanju. Skrajnosti<br />
predstavljata na eni strani trg proizvajalca (veliko povpraševanje in majhna ponudba)<br />
in na drugi trg kupca (velika ponudba in majhno povpraševanje). Vsi drugi trgi so med<br />
tema mejama. Da bi se proizvod prodajal z določeno verjetnostjo, mora imeti<br />
POTREBNE lastnosti. To so tiste, zaradi katerih je uporaben (izpolnjevanje zahtev).
Mednje spadajo:<br />
• funkcionalnost,<br />
• varnost,<br />
• neškodljivost za zdravje,<br />
• zanesljivost,<br />
• drugo.<br />
Poleg potrebnih lastnosti mora imeti proizvod tudi določeno količino PRIVLAČNIH<br />
lastnosti, da se bo lahko prodajal. Med privlačne lastnosti prištevamo:<br />
• obliko,<br />
• barvo,<br />
• vonj,<br />
• priročnost,<br />
• preprosto uporabo,<br />
• vzdrževalnost,<br />
• drugo.<br />
Na trgu dobavitelja imamo le enega dobavitelja, zato morajo proizvodi za prodajo<br />
imeti predvsem potrebne lastnosti in le malo privlačnih.<br />
Na trgu kupca velja, da ima kupec neskončno možnosti izbire. Proizvod mora zato<br />
imeti poleg potrebnih še veliko privlačnih lastnosti, da se bo kupec odločil za nakup.<br />
Kanov model lepo prikazuje način razmišljanja pri snovanju izdelka, ki že v<br />
najzgodnejših stopnjah razvoja proizvodov omogoča vgradnjo samo tistih lastnosti, ki<br />
so pomembne za kupčevo odločitev. S stališča dobavitelja je treba razviti proizvod<br />
tako, da ga bodo kupci z veseljem kupovali, hkrati pa omogočiti tudi zaslužek<br />
proizvajalcu.<br />
3.1.4 Kano-Akaov model<br />
Kano-Akaov model kaže povezave med izpolnjevanjem pričakovanj in zadovoljstvom<br />
oziroma nezadovoljstvom odjemalcev.<br />
Krivulja "a" prikazuje položaj, v katerem dobavitelj poskuša izpolniti natančno<br />
določene zahteve. Če uspe zadovoljiti kupčeva pričakovanja, je kupec zadovoljen, če<br />
mu ne uspe, je kupec nezadovoljen.<br />
Krivulja "b" prikazuje učinek izpolnjevanja samoumevnih pričakovanj odjemalcev<br />
(običajno se nanašajo na potrebne lastnosti proizvoda). Izpolnitev teh pričakovanj ne<br />
poveča zadovoljstva, nasprotno pa njihovo neizpolnjevanje povzroči nezadovoljstvo.<br />
Krivulja "c" prikazuje izpolnjevanje nepričakovanih želja kupca. Proizvajalec lahko<br />
zaradi svojega poznavanja tehnologije vgradi v proizvode takšne funkcije, ki jih kupec<br />
ne pričakuje, vendar mu pomenijo veliko vrednost. Če teh funkcij proizvod nima, to<br />
kupca ne prizadene, saj jih niti ne pričakuje. Kadar pa proizvod vsebuje te funkcije, se<br />
zadovoljstvo kupca poveča.<br />
41
neizpolnjena<br />
pričakovanja<br />
Slika 3.1.4.1: Kano-Akaov model<br />
a<br />
c<br />
zadovoljni kupci<br />
b<br />
nezadovoljni kupci<br />
42<br />
kupec rešitve ne pričakuje<br />
določene zahteve kupcev<br />
izpolnjena<br />
pričakovanja<br />
samoumevna pričakovanja kupcev<br />
Zgornji modeli so namenjeni razvojnemu inženirju, da bolje razume kupce, za katere<br />
razvija proizvode. Pogosto "malenkosti" odločajo o tem, ali je proizvod mogoče<br />
prodati ali ne. To pa je seveda bistvo razvoja novih proizvodov.<br />
3.1.5 Masingov model<br />
Razmerje med dobaviteljem in kupcem zelo nazorno prikazuje Masingov model na<br />
sliki 3.1.5.1.<br />
Pri kupcu se pojavi težava in s tem potreba po njeni rešitvi z določeno aplikacijo<br />
izdelka ali storitve.<br />
Pri dobavitelju vedno obstaja težava – kako zaslužiti denar.<br />
Kupec želi, da se njegova težava reši oziroma potreba zadovolji v določenem času in<br />
za določeno ceno. Zato oblikuje zahteve, ki bolj ali manj določajo njegovo potrebo.<br />
Dobavitelj ima proizvod, s katerim morda lahko zadovolji to potrebo, sposoben ga je<br />
dobaviti v določenem času, pri tem pa ima določene stroške.<br />
Na podlagi potreb kupec oblikuje svoja pričakovanja in dobavitelju postavi zahteve,<br />
hkrati pa si na trgu ogleda ponudbo.<br />
Dobavitelj ponuja proizvod, ki ima določene lastnosti, vendar te same po sebi še ne<br />
pomenijo <strong>kakovosti</strong>. Kakovost pomeni usklajenost kupčevih zahtev z lastnostmi<br />
proizvoda.
Kupec oblikuje merila kot pomoč pri izbiri najustreznejšega proizvoda:<br />
• za primerjanje dobavnega roka je merilo čas,<br />
• za primerjanje cene je merilo denar,<br />
• za primerjanje lastnosti pa je merilo vrednost proizvoda za kupca.<br />
Pri primerjanju lastnosti proizvoda in zahtev oziroma pričakovanj kupca se lahko<br />
pojavi naslednje:<br />
• določene lastnosti ustrezajo zahtevam oziroma pričakovanjem. To je idealen<br />
položaj, ki pomeni, da je kupec našel tisto, kar je iskal;<br />
• kadar lastnosti ne dosegajo zahtev, ki jih postavi kupec, je to po definiciji napaka.<br />
Obstaja nevarnost, da kupec zaradi tega ne bo želel kupiti proizvoda;<br />
• kadar lastnosti presegajo zahteve kupca, to pomeni, da jih ne bo pripravljen<br />
plačati, čeprav bo proizvod z veseljem sprejel. V tem primeru dobavitelj izgublja<br />
zaslužek, saj je v proizvod vložil več, kot je mogoče zanj iztržiti.<br />
Za poslovno uspešnost, ki pomeni zadovoljiti kupca in pri tem zaslužiti, moramo v<br />
celoti izpolniti njegove zahteve ali jih celo nekoliko preseči. Če prodajamo proizvode,<br />
katerih lastnosti znatno presegajo zahteve odjemalcev, to sicer pomeni zadovoljstvo<br />
kupca, zmanjšuje pa dobiček podjetja.<br />
V nadaljevanju si oglejmo, kako poteka pri oblikovanje cene proizvoda.<br />
Klasični način je bil takšen, da je podjetje stroškom prištelo želeni dobiček in tako se<br />
je oblikovala cena proizvoda.<br />
To je mogoče le na trgu dobavitelja, kjer je ponudba omejena in kupec nima možnosti<br />
izbire, torej v razmerah, v katerih ima dobavitelj monopol. Z globalizacijo trga pa<br />
postaja konkurenca vse hujša. Kupec ima možnost izbire med velikim številom<br />
konkurenčnih ponudb, zato ceno določa trg in ne več dobavitelj. Večinoma imamo<br />
opravka s trgom kupca, kjer je ponudba in s tem izbira zelo velika, zato ceno določa<br />
trg.<br />
Cena je torej "fiksna" in podjetje lahko doseže dobiček, ki ga zahtevajo vlagatelji<br />
kapitala, le tako, da zniža stroške. Dobiček se torej ustvarja navznoter in ne navzven.<br />
Bolj kot je podjetje uspešno pri zniževanju stroškov, večji bo njegov dobiček.<br />
43
ODJEMALEC<br />
raven<br />
potrebe<br />
dobavni rok cena<br />
lastnosti proizvoda<br />
presegajo zahteve<br />
Q<br />
odjemalec ni<br />
pripravljen<br />
plačati<br />
preseganja<br />
zahtev<br />
pričakovanja,<br />
zahteve<br />
lastnosti<br />
dobavni rok stroški<br />
proizvod<br />
DOBAVITELJ<br />
44<br />
odstopanje<br />
je po<br />
definiciji<br />
napaka<br />
klasični način<br />
konkurenca<br />
zahteve presegajo<br />
lastnosti proizvoda<br />
stroški so<br />
neobvladovani<br />
Merilo je čas. Merilo je vrednost za kupca. Merilo je denar.<br />
Slika 3.1.5.1: Masingov model
KUPEC<br />
raven<br />
potrebe<br />
dobavni rok cena<br />
lastnosti proizvoda<br />
presegajo zahteve<br />
Q<br />
odjemalec ni<br />
pripravljen<br />
plačati<br />
preseganja<br />
zahtev<br />
pričakovanja,<br />
zahteve<br />
lastnosti<br />
dobavni rok stroški<br />
proizvod<br />
DOBAVITELJ<br />
45<br />
odstopanje<br />
je po<br />
definiciji<br />
napaka<br />
klasični način<br />
konkurenca<br />
zahteve presegajo<br />
lastnosti proizvoda<br />
stroški so<br />
neobvladovani<br />
Merilo je čas. Merila je težko vzpostaviti. Merilo je denar.<br />
?<br />
dobiček<br />
stroškom<br />
dodamo<br />
dobiček<br />
in dobimo<br />
ceno<br />
Slika 3.1.5.2: Oblikovanje cene proizvoda po klasičnem načinu<br />
!
dobavni rok<br />
lastnosti proizvoda<br />
presegajo zahteve<br />
Q<br />
dobavni rok<br />
odjemalec ni<br />
pripravljen<br />
plačati<br />
preseganja<br />
zahtev<br />
KUPEC<br />
raven<br />
potrebe<br />
pričakovanja,<br />
zahteve<br />
lastnosti<br />
proizvod<br />
DOBAVITELJ<br />
46<br />
ciljni stroški<br />
konkurenca<br />
cena<br />
ceno določa<br />
trg!<br />
zahteve presegajo<br />
lastnosti proizvoda<br />
odstopanje<br />
je po<br />
definiciji<br />
napaka<br />
stroške<br />
obvladuje<br />
vodstvo<br />
stroški<br />
stroški za<br />
doseganje<br />
skladnosti<br />
dobiček<br />
določi<br />
vlagatelj<br />
dobiček<br />
!<br />
Merilo je čas. Merilo je vrednost za kupca. Merilo je denar.<br />
Slika 3.1.5.3: Oblikovanje cene proizvoda s ciljnimi stroški<br />
stroški<br />
neskladnosti<br />
dobiček dobimo<br />
z zniževanjem<br />
stroškov<br />
neskladnosti<br />
Ta način imenujemo ciljni stroški ali target costing, pri čemer so določeni:<br />
• cena proizvoda,<br />
• dobiček,<br />
• dopustni ali "ciljni" stroški kot razlika med ceno proizvoda in dobičkom.<br />
Vodstvo podjetja mora znati izdelati proizvod tako, da ne preseže dopustnih stroškov,<br />
sicer mu ne uspe izpolniti zahtev lastnikov po planiranem dobičku ali prodati<br />
proizvoda.<br />
Rezultati izpolnjevanja strategije ciljnih stroškov so:<br />
• zadovoljni kupci,<br />
• zadovoljni lastniki kapitala,<br />
• zadovoljno osebje, ker mu je uspelo premagati konkurenco in se obdržati na trgu.
4 Koncept ciljnih stroškov<br />
4.1 Uvod<br />
Koncept ciljnih stroškov v naši praksi skoraj ni znan. Prav tako je redka angleška<br />
literatura, ki opisuje teorijo in prakso ciljnih stroškov. Tehnika izvira iz Japonske in<br />
obravnava proizvod kot povezovalca različnih tehnik za doseganje pozitivnih<br />
poslovnih učinkov. V hitro spreminjajočih se tržnih razmerah dobička ne moremo in<br />
ne smemo obravnavati kot pasiven rezultat enačbe, ki povezuje ceno in stroške<br />
proizvoda. Dobiček je treba planirati in si ga izbojevati z različnimi ukrepi, ki<br />
neposredno vplivajo na vrednost proizvoda in stroške. Temeljni koncept je:<br />
• ugotovi tržno ceno, ki so jo pripravljeni plačati odjemalci za določen proizvod,<br />
• določi želeni dobiček,<br />
• izračunaj ciljne stroške tako, da od tržne cene odšteješ želeni dobiček,<br />
• zagotovi, da bo konstrukcija proizvoda in procesa zagotavljala doseganje ciljnih<br />
stroškov.<br />
Cilj, ki ga želimo doseči z metodo ciljnih stroškov, je določitev proizvodnih stroškov<br />
določenega proizvoda, tako da v trenutku prodaje generira želeno profitno stopnjo.<br />
Metoda povezuje niz tehnik za vodenje, s katerimi lahko obvladujemo stroške ter<br />
določamo cilje in aktivnosti za zniževanje stroškov v vsem življenjskem ciklu<br />
proizvoda. Na ravni strateških usmeritev povezujejo proizvode s trgom in viri tako, da<br />
informacijo pretvarjajo v kvantitativna merila.<br />
Cilji, ki jih želimo doseči z uporabo metode ciljnih stroškov, so:<br />
• tržna usmerjenost celotnega podjetja, še posebno obvladovanja stroškov,<br />
• strateška povezava prek tržno usmerjenih raziskav in razvoja,<br />
• podpora stroškovnemu vodenju v zgodnjih razvojnih stopnjah proizvoda,<br />
• dinamično obvladovanje stroškov, ki jih stalno spremlja vodstvo,<br />
• motivacijski vidiki, ki neposredno vplivajo na tržno pogojene zahteve, ne pa na<br />
abstraktne cilje podjetja.<br />
4.2 Področje, ki ga zajemajo ciljni stroški<br />
Slika 4.2.1 prikazuje področja, na katerih je metoda ciljnih sroškov še posebno<br />
učinkovita. Uporablja se zlasti tam, kjer se dosegajo precejšni učinki pri usklajevanju<br />
optimalnih lastnosti proizvoda in minimalnih stroškov tako proizvoda kot tudi<br />
procesa. Seveda je s to metodo mogoče izvajati stroškovne racionalizacije tudi pri<br />
obstoječih proizvodih, s tem da usmerimo pozornost predvsem na funkcije, ki najbolj<br />
vplivajo na izpolnjevanje zahtev odjemalcev.<br />
47
Razvoj<br />
proizvodov<br />
Zniževanje<br />
stroškov pri<br />
obstoječih<br />
proizvodih<br />
Zahteve trga<br />
Ciljni stroški<br />
Načrtovanje<br />
proizvodnih<br />
procesov<br />
Slika 4.2.1: Uporabnost metode ciljnih stroškov<br />
48<br />
Učinkovite<br />
izboljšave v<br />
neproizvodnih<br />
funkcijah<br />
Metodo ciljnih stroškov uporabljamo na štirih glavnih področjih:<br />
• obvladovanje stroškov v zgodnjih stopnjah razvoja,<br />
• racionalizacija obstoječih proizvodov,<br />
• stroškovno usmerjeno planiranje proizvodnega procesa,<br />
• izboljšava učinkovitosti in neposrednih aktivnosti (neproizvodnih funkcij).<br />
4.3 Organizacijska in informacijska sestava<br />
Učinkovita uporaba metode ciljnih stroškov zahteva določeno organizacijsko sestavo,<br />
s katero obvladujemo in vrednotimo informacijski tok med sistemom vodenja in<br />
osebjem, ki dela v procesu. Glavni namen je uporaba informacij za sprožitev<br />
aktivnosti, s katerimi uresničujemo zastavljene cilje.<br />
Ker metoda ciljnih stroškov obsega večfunkcijske aktivnosti, potrebujemo intenzivno<br />
vključevanje multidisciplinarnih skupin. Najpogosteje jih sestavljajo člani naslednjih<br />
funkcijskih enot:<br />
• tehnologije,<br />
• razvoja,<br />
• nabave,<br />
• trženja,<br />
• proizvodnje,<br />
• planiranja,<br />
• kalkulacije.<br />
Skupine opravljajo aktivnosti, ki se prekrivajo z aktivnostmi produktnih vodij,<br />
odgovornih za razvoj (od določanja potreb odjemalcev do dostave) določenega<br />
proizvoda. Taka matrična organizacija učinkovito kombinira specialistično znanje z<br />
vodstvenimi funkcijami (te so običajno gonilna sila pri zniževanju stroškov), kar<br />
zagotavlja pravočasne odzive na zahteve trga.<br />
Zgoraj opisana organizacija omogoča produktnemu vodji obvladovanje razvojnega<br />
procesa od začetka do prenosa v proizvodnjo.
4.4 Določanje ciljnih stroškov – planiranje stroškov proizvoda<br />
Ko je znana točka trženja določenega proizvoda, imamo podatek o ciljni ceni, ki jo je<br />
za proizvod pripravljen plačati odjemalec. Ciljna cena je rezultat tržne raziskave,<br />
kompetitivne analize ter ugotovljenih zahtev, želja in pričakovanj odjemalca. Ta<br />
proces se imenuje MARKET-IN.<br />
Želen ciljni dobiček določimo iz profitnega plana, o katerem se vodstvo dogovori z<br />
lastniki. Rezultat so dopustni stroški (allowable cost), ki pomenijo najvišje<br />
sprejemljive stroške proizvoda glede na raven <strong>kakovosti</strong>, določene z zahtevami<br />
odjemalcev in ponudbo konkurence.<br />
Ciljna cena – ciljni dobiček = dopustni stroški<br />
V naslednjem koraku se opravi primerjava z ocenjenimi stroški (ocenjena lastna cena<br />
glede na obstoječo tehnološko raven in standarde procesa). Koncept ciljnih stroškov,<br />
ki se uporablja v nekaterih industrijskih okoljih, je prikazan na sliki 4.4.1.<br />
Ocenjeni stroški (ang.: drifting costs, ker se stalno spreminjajo glede na gibanje cen<br />
surovin, dela, energije, uporabljene tehnološke postopke, naključne neskladnosti ...) so<br />
predvideni stroški proizvoda v vsej njegovi življenjski dobi pri določeni ravni<br />
<strong>kakovosti</strong>, ki jo lahko dosežemo z obstoječo tehnologijo in standardi obdelave.<br />
Pri konceptu ciljnih stroškov trg določi ciljno ceno novega proizvoda z jasno<br />
opredeljenimi lastnostmi in ravnijo <strong>kakovosti</strong>. Ciljna cena je tako nespremenljiv<br />
parameter. Če želimo izpolniti zahteve trga in zahteve po dobičku, je pomembno, da<br />
dosežemo določene ciljne stroške. Da bi razvili postavljene cilje v merila uspešnosti,<br />
je treba ciljne stroške razgraditi do ravni komponent oziroma gradnikov. To nam<br />
omogoča usklajevanje razvojnih aktivnosti z zahtevami trga.<br />
Navadno so ocenjeni stroški višji kot ciljni, zato je treba z določenimi ukrepi za<br />
zniževanje stroškov to razliko odpraviti. Ciljni stroški so sestavljeni iz različnih<br />
komponent. Da bi jih učinkovito znižali, jih je treba razgraditi. Pri tem uporabljamo<br />
dve metodi.<br />
Prva metoda: stroške razgradimo na glavne komponente glede na sestavne dele<br />
proizvoda. Ta metoda je uporabna za obstoječe proizvode, manj pa za inovativne<br />
rešitve. Pozornost razvojnikov je usmerjena predvsem na materiale in sestavne dele,<br />
ne pa na učinkovito izpolnjevanje uporabnikovih želja in pričakovanj.<br />
Druga metoda (funkcionalnega področja): komponente proizvoda ovrednotimo glede<br />
na tržne informacije. V tem primeru gledamo na proizvod kot kombinacijo funkcij.<br />
Vsako komponento ovrednotimo glede na to, kakšen je njen vpliv na določeno<br />
funkcijo. S tem se zagotavlja stalna osredotočenost osebja na tržne potrebe ob<br />
hkratnem upoštevanju stroškovnega vidika.<br />
49
Proces ciljnih stroškov pri družbi SAKURAI<br />
ciljna cena – ciljni dobiček =<br />
375 USD 75 USD<br />
ocenjeni stroški<br />
vrednostni inženiring<br />
razvoj<br />
350 USD<br />
Slika 4.4.1: Uporaba metode ciljnih stroškov<br />
4.5 Ciljni stroški v <strong>razvoju</strong><br />
40 USD<br />
50<br />
proizvodnja<br />
dopuščeni stroški<br />
zniževanje stroškov<br />
s stalnimi izboljšavami<br />
10 USD<br />
ciljni stroški<br />
300 USD<br />
310 USD<br />
Na predrazvojni stopnji se oblikujeta zamisel o proizvodu in poslanstvo, ki naj ga<br />
izpolnjuje proizvod. Na podlagi teh informacij postavimo zahteve glede lastnosti<br />
proizvoda in določimo tržni segment, katerega naj bi zajemal. S tržnimi raziskavami<br />
tega segmenta odkrijemo dejanske funkcionalne zahteve in najvišjo sprejemljivo ceno<br />
proizvoda.<br />
Na drugi stopnji – to je razvoj koncepta – na podlagi opredeljenih zahtev oblikujemo<br />
koncept izdelka. Znana so glavna funkcijska področja in določeni ciljni stroški. Na tej<br />
stopnji se opravi groba ocena ocenjenih stroškov, kar nam pove, ali lahko proizvod<br />
naredimo v okviru postavljenih ciljnih stroškov.<br />
Če se izkaže, da je realizacija proizvoda po tem konceptu možna, se začne stopnja<br />
sistemskega razvoja. Tu predpišemo ciljne stroške za glavne in drugotne funkcije<br />
bistvenih komponent novega proizvoda. Spet grobo ocenimo ocenjene stroške, da<br />
preverimo usklajenost razvojnih ciljev s ciljnimi stroški.<br />
Na stopnji razvoja detajlov izdelamo proizvodne specifikacije zaradi usklajevanja<br />
ciljnih stroškov na ravni gradnikov (komponent, podsklopov). Določimo možne<br />
prijeme za zniževanje stroškov, tako da niso prizadete želene funkcije proizvoda.<br />
Na zadnji stopnji razvoja (tehnologija) opredelimo proizvodni proces. Pri <strong>razvoju</strong><br />
procesa moramo upoštevati omejitve ciljnih stroškov. Metode zniževanja stroškov, ki<br />
jih izvajamo na tej stopnji, se dopolnjujejo z metodami stalnih izboljšav <strong>kakovosti</strong>, ki<br />
se pozneje izvajajo med proizvodnjo.
Informacije o proizvodu Razvojne stopnje Tržne informacije<br />
grobi koncept<br />
glavne funkcije<br />
glavne komponente<br />
proizvodne specifikacije<br />
tehnološki postopki<br />
stopnja 1<br />
predrazvojna stopnja<br />
stopnja 2<br />
razvoj koncepta<br />
stopnja 3<br />
razvoj sistema<br />
stopnja 4<br />
razvoj detajlov<br />
stopnja 5<br />
razvoj tehnologije in<br />
priprava na proizvodnjo<br />
proizvodnja<br />
Slika 4.5.1: Obravnavanje ciljnih stroškov pri <strong>razvoju</strong> proizvoda<br />
51<br />
definiranje tržnih segmentov<br />
tržna študija<br />
ciljni stroški proizvoda<br />
ciljni stroški funkcij<br />
ciljni stroški komponent<br />
ciljni stroški procesa
4.6 Ciljni stroški pri kalkulacijah<br />
prodajna prodajne<br />
cena količine<br />
druge<br />
tržne<br />
informacije<br />
DOLOČITEV CILJNIH STROŠKOV<br />
CILJNI STROŠKI ZA KOMPONENTE<br />
IN SESTAVNE DELE/PODSKLOPE<br />
PRETVORBA V BUDŽET<br />
POROČANJE O STROŠKIH<br />
Slika 4.6.1: Ciljni stroški pri kalkulacijah<br />
52<br />
prodajne<br />
količine<br />
ciljni<br />
stroški<br />
tehnične<br />
informacije<br />
DOLOČITEV POTREBNIH<br />
FINANČNIH SREDSTEV<br />
računovodske<br />
kalkulacije<br />
Pri metodi ciljnih stroškov potrebujemo dve vrsti računovodskih (kalkulativnih)<br />
informacij:<br />
• tržniki morajo pripraviti predvidene prodajne cene in količine (ti podatki se<br />
običajno vnesejo v računovodski sistem, ker so potrebni za planiranje in<br />
budžetiranje procesa),<br />
• razpoložljive morajo biti informacije o standardiziranih stroških operacij, iz<br />
katerih je možno predvideti ocenjene stroške novega proizvoda.<br />
Tu se kombinirajo računovodske informacije ter trženjsko in inženirsko znanje, da bi<br />
se določili ciljni stroški novega proizvoda, njegovih sestavnih delov in komponent. Na<br />
poznejših stopnjah planiranja stroškov mora služba za kalkulacije pretvoriti ciljne<br />
stroške za komponente in sestavne dele v stroškovne cilje za posamezna poslovna<br />
področja in oddelke. S tem dejansko projicira stroškovne cilje v budžet.<br />
Ciljna prodajna cena in obseg proizvodnje skupaj s tehnično informacijo o<br />
proizvodnih zahtevah sta namenjena za določanje potreb po kapitalskih vložkih. S tem<br />
se usklajujejo tehnične zahteve procesa z omejitvami, ki jih postavlja metoda ciljnih<br />
stroškov.<br />
Dejanske nabavne cene, ki se stalno spreminjajo zaradi različnih plačilnih pogojev,<br />
deviznih tečajev in drugih dejavnikov, je treba nenehno spremljati med proizvodno<br />
stopnjo, da se tako ugotavljajo morebitni odmiki od ciljnih stroškov. Poslovne<br />
kalkulacije zato stalno usmerjajo pozornost na zniževanje stroškov. Ta aktivnost je<br />
bistveni del spremljanja procesa izboljšav.
4.7 Ciljni stroški pri kalkulaciji stroškov operacij<br />
Za kompleksne proizvode in proizvodne sisteme so značilni visoki razvojni stroški,<br />
visoki stroški za fleksibilne proizvodne sisteme, kompleksne logistične transakcije, ki<br />
vključujejo dobavitelje in stranke, elektronsko procesiranje podatkov in drugo. To je<br />
razlog za visoke posredne stroške. Za obvladovanje tržnih zahtev in tudi teh stroškov<br />
lahko uporabljamo metodo ABC (Activity Based Costing) v kombinaciji z metodo<br />
ciljnih stroškov.<br />
ABC je način določanja neposrednih stroškov, ki upošteva tudi administrativne in<br />
splošne stroške, ki jih lahko prištejemo neposrednim stroškom posameznih operacij.<br />
Metoda ABC je prikazana na slikah 4.7.1 in 4.7.2. Slika 4.7.1 kaže običajno določanje<br />
neposrednih stroškov, slika 4.7.2 pa metodo ABC.<br />
neposredno<br />
delo<br />
aktivnost aktivnost aktivnost aktivnost<br />
i – 1 i i + 1 n<br />
neposredni<br />
materiali<br />
neposredno<br />
delo<br />
neposredni<br />
materiali<br />
neposredno<br />
delo<br />
neposredni<br />
materiali<br />
Slika 4.7.1: Načelo neposrednih stroškov<br />
...<br />
53<br />
neposredno<br />
delo<br />
neposredni<br />
materiali<br />
splošni in<br />
administrativni<br />
stroški<br />
izhod
neposredno<br />
delo<br />
aktivnost aktivnost aktivnost aktivnost<br />
i – 1 i i + 1 n<br />
direktni<br />
materiali<br />
splošni<br />
in admin.<br />
stroški<br />
direktni<br />
materiali<br />
splošni<br />
in admin.<br />
stroški<br />
direktni<br />
materiali<br />
splošni<br />
in admin.<br />
stroški<br />
54<br />
direktni<br />
materiali<br />
splošni<br />
in admin.<br />
stroški<br />
i – 1 i i + 1 n<br />
neposredno<br />
delo<br />
Slika 4.7.2: Metoda ABC<br />
neposredno<br />
delo<br />
...<br />
neposredno<br />
delo<br />
Metoda ABC daje podporo ciljnim stroškom v treh točkah:<br />
izhod<br />
• določanje ocenjenih stroškov (ugotovitve o potrebnih aktivnostih, ki povzročajo<br />
posredne stroške, se analizirajo, na tej podlagi pa se določijo dejanski stroški<br />
aktivnosti);<br />
• določanje stroškovnih učinkov na planiranje proizvoda in razvojne predloge. Gre<br />
za odločitve o verzijah proizvoda oziroma uporabi različnih standardiziranih<br />
gradnikov, prodajnih poti, odločitev NAREDITI ALI KUPITI (MAKE OR BUY),<br />
o velikosti proizvodnih sarž, odločitev o razmerju med ceno in lastnosmi in drugo.<br />
Natančen stroškovni model daje informacije, potrebne za sprejemanje teh<br />
odločitev;<br />
• metoda ciljnih stroškov daje informacije o zahtevah trga in stroškovnih ciljih,<br />
ABC pa kaže stroškovno sestavo različnih konstrukcijskih alternativ.<br />
Z metodo ABC lahko dosegamo ciljne stroške. Sistem presežnih stroškov, ki<br />
prikazuje aktivnosti, potrebneza uresničitev določenih funkcij proizvoda, je glavni<br />
pogoj za boljše obvladovanje stroškov. Poznavanje dejavnikov, ki povzročajo stroške,<br />
omogoča identifikacijo aktivnosti, ki jih je treba optimirati, če želimo doseči bistveno<br />
znižanje stroškov.<br />
4.8 Ciljni stroški in obvladovanje stroškov v življenjskem ciklu<br />
proizvodov<br />
<strong>Obvladovanje</strong> stroškov v življenjskem ciklu proizvodov sestavljajo:<br />
• stroški med življenjsko dobo,<br />
• obvladovanje življenjskega cikla,<br />
• organizacijska sestava,<br />
• metode zniževanja stroškov.
Metoda ciljnih stroškov je uporabna pri obdelavi stroškov med življenjsko dobo in pri<br />
metodah za zniževanje stroškov. Odločitve v zgodnjih razvojnih stopnjah vplivajo na<br />
80 do 85 odstotkov stroškov proizvoda. Ker je metoda ciljnih stroškov namenjena<br />
uporabi v teh stopnjah, pomeni glavno orodje za obvladovanje stroškov v življenjski<br />
dobi proizvodov.<br />
Ciljni stroški<br />
med življenjsko<br />
dobo proizvoda<br />
Ciljni stroški<br />
proizvajalca<br />
Ciljni stroški<br />
uporabnika<br />
Slika 4.8.1: Ciljni stroški med življenjsko dobo proizvoda<br />
55<br />
Ciljni stroški razvoja<br />
Ciljni stroški tehnologije<br />
Ciljni stroški proizvodnje<br />
Ciljni stroški prodaje<br />
Ciljni stroški obratovanja<br />
Ciljni stroški vzdrževanja<br />
Ciljni stroški uporabe<br />
Metodo ciljnih stroškov uporabljamo v zgodnjih razvojnih stopnjah, nadaljujemo s<br />
proizvodno stopnjo in vključujemo tudi stroške dobavitelja. Ne daje pa nam<br />
dinamične slike stroškov prodaje. S tem so mišljene časovne spremembe cen<br />
materialov, spremembe proizvodnih stroškov zaradi izurjenosti delovnih skupin in<br />
drugo. Ne zajema niti stroškov reciklaže, vzdrževanja in drugih, zato bi bilo treba<br />
metodo ciljnih stroškov temu ustrezno prilagoditi, če naj bo resnično uporabna za<br />
obvladovanje stroškov med življenjsko dobo proizvoda. Opisan prijem ne vključuje<br />
stroškov, ki so na sliki 4.8.1 poudarjeni z debelo črto (ciljnih stroškov uporabnika).<br />
4.9 Ciljni stroški in proces planiranja<br />
Proces planiranja v podjetju se običajno začne z oblikovanjem ciljev, ki določajo<br />
prihodnje trge, tržne deleže, konkurenčni položaj in drugo, kar je podlaga za<br />
opredelitev proizvodov. Menedžeji ocenjujejo srednje- in dolgoročni položaj ter glede<br />
na izkoriščenost virov ugotavljajo razliko med dejanskimi in želenimi razmerami.<br />
Razhajanje poskušajo zmanjšatii z novimi proizvodi, ki naj bi zagotovili izpolnjevanje<br />
srednje- in dolgoročnih ciljev, povezanih z dobičkom.<br />
Razlika med japonskimi in zahodnimi podjetji je v tem, da japonskapodjetja v<br />
planiranje vključujejo tudi planiranje dobička in stroškov že na začetku. Zahodna<br />
podjetja se začnejo ukvarjati s planiranjem stroškov in dobičkov šele pred proizvodno<br />
stopnjo.
Previsoki<br />
Način v ZDA in Evropi<br />
Tržne raziskave<br />
Lastnost<br />
proizvoda<br />
Razvoj<br />
Tehnologija<br />
Stroški<br />
Stroški<br />
?<br />
Proizvodnja<br />
Občasno zniževanje<br />
stroškov<br />
56<br />
Tržne raziskave<br />
Lastnost<br />
proizvoda<br />
Planiranje:<br />
– prodajna cena<br />
– dobiček<br />
Ciljni stroški<br />
Razvoj Tehnologija Nabava<br />
Usklajevanje<br />
za doseganje<br />
ciljnih<br />
stroškov<br />
Slika 4.9.1: Razlike v načinih pri obvladovanju stroškov<br />
Način na Japonskem<br />
Proizvodnja<br />
Stalno zniževanje<br />
stroškov<br />
Metoda ciljnih stroškov povezuje tehnični in ekonomski del planiranja. Ekonomski je<br />
izražen kot ciljni dobiček za vsak proizvod, tehnični pa kot niz funkcijskih zahtev, ki<br />
jih mora izpolniti proizvod. Uporaba ciljnih stroškov med planiranjem pokaže, kako<br />
se tehnične rešitve funkcionalnih zahtev skladajo s tržnimi zahtevami (te so podlaga<br />
za prodajo v prihodnosti) in proizvodnimi stroški (ti določajo prihodnje dobičke).<br />
Z uporabo ciljnih stroškov se prepreči, da bi se zaradi inženirskih odločitev zniževala<br />
stopnja dobička.
4.10 Ciljni stroški pri tržnih raziskavah<br />
Instrumenti za raziskave trga<br />
Potrebe in želje kupcev, ki jih želi<br />
podjetje zadovoljiti<br />
PREOBLIKOVANJE<br />
(oddelek za raziskavo trga)<br />
Funkcije proizvoda<br />
Ocena funkcij proizvoda<br />
RAZVOJNI PROCES<br />
57<br />
Ocena<br />
razvojnih<br />
alternativ<br />
Slika 4.10.1: Ciljni stroški v povezavi s tržnimi raziskavami<br />
Tržne informacije so vhod v metodo ciljnih stroškov. Organizacijsko mora biti<br />
zagotovljeno, da se tržne informacije lahko v celoti izkoristijo, zato mora obstajati<br />
povezava med tržnimi raziskavami in drugimi službami, ki sodelujejo v razvojnem<br />
procesu. Informacijski tok ni enosmeren, ampak obstajajo informacijske zanke v<br />
smeri naprej in nazaj. Razvojne alternative je treba oceniti s stališča zahtev<br />
odjemalcev, zato je treba zagotoviti stalno izmenjavo informacij v vsem razvojnem<br />
procesu. Tržne raziskave zagotavljajo tržno usmerjenost razvojnega procesa.<br />
Da bi lahko tržne raziskave podprle razvojni proces, morajo opredeliti potrebe in želje<br />
odjemalcev. Pretvarjajo jih v "tehnično informacijo", ki jo je možno spremeniti v<br />
posebne zahteve, ki jih morajo izpolnjevati funkcije proizvoda. Pri novih izdelkih je<br />
treba te funkcije stalno primerjati z relativno pomembnostjo, ki jo odjemalci<br />
pripisujejo določeni funkciji. Pri tem je treba razlikovati med trdimi (mehanične<br />
funkcije, ki so potrebne za izpolnitev tehničnih zahtev) in mehkimi funkcijami<br />
(izvirajo iz osebnih vrednot odjemalcev).
4.11 Ciljni stroški pri nabavi<br />
V začetku razvoja je treba izbrati komponente in sprejeti odločitev, kaj proizvajati in<br />
kaj kupiti. Pri vsaki komponenti se je treba odločiti, koliko bomo dobavitelja vključili<br />
v razvojni proces. Odločitev je odvisna od tega, koliko je nabavljena komponenta<br />
povezana s tehnologijo in funkcijo, ki jo uresničuje. Pri kritičnih komponentah, ki<br />
imajo velik vpliv na funkcijo proizvoda ali ceno, je smiselno, da dobavitelja<br />
vključimo v razvojni proces kot partnerja.<br />
Vsekakor je treba dobavitelju dati jasen opis funkcijskih zahtev, ki jih morajo<br />
izpolnjevati komponente, in ciljnih stroškov. Če mu ne damo popolne dokumentacije<br />
za proizvode, ki jih dobavlja, mu dovolimo, da pri <strong>razvoju</strong> komponent izkoristi vse<br />
svoje razpolžljive vire tako, da izpolni zahteve naročnika.<br />
Med odjemalcem in dobaviteljem lahko obstajajo različne povezave. Primerna oblika<br />
je dolgoročno partnerstvo, ki zagotavlja kontinuiteto procesa ciljnih stroškov.<br />
Japonska podjetja uporabljajo model, po katerem ima odjemalec precejšen vpliv na<br />
dobavitelja. Povezava med odjemalcem in dobaviteljem se vzpostavi na vseh<br />
hierarhičnih ravneh, od najvišjega vodstva do razvojnih skupin, kakovostnikov in<br />
drugih, s ciljem, da se oblikujejo organizacijske povezave, ki omogočajo minimalne<br />
stroške pri proizvodnji in dobavi.<br />
4.12 Vrednostni inženiring pri ciljnih stroških<br />
Metoda ciljnih stroškov je usmerjena v razvojno stopnjo. Za učinkovito zniževanje<br />
stroškov je treba uporabljati orodja, s katerimi je mogoče izkoristiti vse možnosti<br />
zniževanja stroškov.<br />
Pri ciljnih stroških se proizvod obravnava kot kombinacija funkcij, vrednostni<br />
inženiring pa omogoča tudi obravnavanje procesov (proizvodnih in neproizvodnih). Je<br />
interdisciplinaren, skupinsko usmerjen način, ki omogoča ustvarjanje idej in njihovo<br />
pretvorbo v konstruktivne izboljšave obravnavanega objekta, da bi dosegli boljše<br />
razmerje med vrednostjo in stroški. Prednost vrednostnega inženiringa v primerjavi z<br />
drugimi tehnikami zniževanja stroškov je v tem, da omogoča ohranjanje ali celo<br />
izboljševanje <strong>kakovosti</strong> izbranega objekta pri zniževanju ali ohranjanju ravni stroškov.<br />
Metoda ni usmerjena k tehničnim lastnostim, ampak štarta z zahtevami, ki se nanašajo<br />
na funkcije in lastnosti objekta, potem pa poskuša poiskati najboljšo tehnično rešitev<br />
za izpolnitev teh zahtev pri najugodnejšem vrednostno-stroškovnem razmerju.<br />
Kadar metodo vrednostnega inženiringa uporabljamo pri ciljnih stroških, se pokažejo<br />
njene šibke točke. V bistvu je interno usmerjena, zanemarja pa trg (na primer zahteve<br />
kupca). Kombinacija obeh tehnik, vrednostnega inženiringa in ciljnih stroškov,<br />
zagotavlja osredotočenost na trg in kupca. Vrednostni inženiring se izkaže kot idealna<br />
pomoč zaradi usmerjenosti k funkcijam izdelka in pomaga pri spreminjanju zahtev<br />
trga v tehnične rešitve.<br />
58
stroški proizvoda režijski stroški<br />
ocenjeni stroški budžetiranje<br />
celostno obvladovanje<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
tehnološka raven orodja za vodenje<br />
vrednostni inženiring<br />
stroškovne tabele<br />
tehnološka<br />
orodja<br />
orodja za<br />
vodenje<br />
vrednostna<br />
analiza<br />
primerjava<br />
sposob.<br />
ABC<br />
doseganje ciljnih stroškov<br />
proizvodna stopnja<br />
zniževanje stroškov s stalnimi izboljšavami <strong>kakovosti</strong><br />
59<br />
vrednostni<br />
inženiring<br />
stroškovne<br />
tabele<br />
JIT<br />
KANBAN<br />
primerjava<br />
sposobnosti<br />
ABC<br />
organiza-<br />
cijski<br />
koncepti<br />
Slika 4.12.1: Kombinacija razvojnih in vodstvenih tehnik pri zniževanju stroškov na<br />
razvojni stopnji
4.13 Posebna orodja, ki jih uporabljamo z metodo ciljnih stroškov<br />
4.13.1 Stroškovne matrike<br />
V prvem koraku funkcije proizvoda od F1 do F8 utežimo z njihovo stopnjo pomembnosti.<br />
To je zunanja perspektiva. Nato moramo določiti, koliko (v %) komponente<br />
proizvoda od C1 do C7 pripomorejo k uresničitvi vsake funkcije proizvoda. To je notranja<br />
perspektiva.<br />
Funkcije<br />
Relativna<br />
pomembnost<br />
Komponente<br />
C1<br />
C2<br />
C3<br />
C4<br />
C5<br />
C6<br />
C7<br />
Skupaj<br />
Funkcije<br />
Relativna<br />
pomembnost<br />
Komponente<br />
C1<br />
C2<br />
C3<br />
C4<br />
C5<br />
C6<br />
C7<br />
Skupaj<br />
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 Skupaj<br />
0.26 0.24 0.15 0.10 0.08 0.10 0.02 0.05 1.00<br />
13.4<br />
32.7<br />
50.6<br />
3.3<br />
38.7<br />
6.4<br />
9.2<br />
4.2<br />
27.8<br />
13.7<br />
19.0<br />
18.7<br />
20.3<br />
5.3<br />
13.7<br />
18.7<br />
4.3<br />
23.0<br />
18.0<br />
25.6<br />
6.7<br />
7.0<br />
17.0<br />
2.7<br />
100 100 100 100 100 100 100 100<br />
60<br />
28.8<br />
2.5<br />
23.7<br />
5.0<br />
6.2<br />
25.0<br />
8.8<br />
28.2<br />
10.4<br />
30.7<br />
9.7<br />
4.8<br />
9.7<br />
6.5<br />
20.0<br />
45.0<br />
5.0<br />
20.0<br />
10.0<br />
33.6<br />
11.3<br />
24.6<br />
2.3<br />
15.6<br />
7.7<br />
4.9<br />
V naslednjem koraku določimo stopnjo pomembnosti vsake komponente. Stopnjo<br />
relativne pomembnosti za vsako funkcijo množimo z odstotki prispevka k vsaki<br />
funkciji proizvoda. Številke v vrsticah seštejemo. Seštevek vsake vrstice kaže<br />
stopnjo pomembnosti vsake komponente v odstotkih.<br />
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 Skupaj<br />
0.26 0.24 0.15 0.10 0.08 0.10 0.02 0.05 1.00<br />
3.5<br />
8.5<br />
13.2<br />
0.9<br />
Slika 4.13.1 Cenovna matrika<br />
9.2<br />
1.5<br />
2.2<br />
1.0<br />
6.6<br />
3.3<br />
2.9<br />
2.8<br />
3.0<br />
0.8<br />
2.1<br />
2.8<br />
0.6<br />
2.3<br />
1.8<br />
2.6<br />
0.7<br />
0.7<br />
1.6<br />
0.3<br />
2.3<br />
0.2<br />
1.9<br />
0.4<br />
0.5<br />
2.0<br />
0.7<br />
2.8<br />
1.0<br />
3.0<br />
1.0<br />
0.5<br />
1.0<br />
0.7<br />
0.4<br />
0.9<br />
0.1<br />
0.4<br />
0.2<br />
1.7<br />
0.6<br />
1.2<br />
0.1<br />
0.8<br />
0.4<br />
0.3<br />
25.1<br />
14.9<br />
27.3<br />
5.2<br />
5.7<br />
15.7<br />
6.1<br />
100.0
4.13.2 Vrednostna analiza<br />
Stopnjo pomembnosti vsake komponente primerjamo z odstotkom stroškov za to<br />
komponento. Kvocient med njima je indeks vrednosti. Indeks vrednosti je merilo,<br />
s katerim merimo odklon od pomembnosti, ki jo ima določena komponenta, in<br />
stroške komponente.<br />
Stroški<br />
[%]<br />
Komponente<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
C1<br />
C2<br />
C3<br />
C4<br />
C5<br />
C6<br />
C7<br />
Odstotek stroškov<br />
13.9<br />
12.0<br />
17.6<br />
7.6<br />
8.6<br />
16.8<br />
23.5<br />
5 10 15 20 25<br />
61<br />
Stopnja<br />
pomembnosti<br />
25.1<br />
14.9<br />
27.3<br />
5.2<br />
5.7<br />
15.7<br />
6.1<br />
Indeks<br />
vrednosti<br />
1.8<br />
1.2<br />
1.6<br />
0.7<br />
0.7<br />
0.9<br />
0.3<br />
Vrednostna kontrolna karta kaže povezavo med stopnjo pomembnosti in odstotkom<br />
stroškov vsake komponente. V idealnem primeru je indeks vrednosti enak 1 (stopnja<br />
pomembnosti je izenačena s stroški). Odklon obeh meril je sprejemljiv samo v<br />
določenem razponu. Točke zunaj tega razpona zahtevajo posebno obravnavo.<br />
C7<br />
C5<br />
C4<br />
Območje<br />
optimalne<br />
vrednosti<br />
Slika 4.13.2: Izračun vrednostnih indeksov in grafični prikaz rezultatov<br />
C6<br />
C2<br />
Indeks vrednosti = 1<br />
C1<br />
C3<br />
Stopnja<br />
pomembnosti<br />
[%]
Ko so določeni ciljni stroški, je treba stroške razgraditi po komponentah. Matrika<br />
stroškov se izdela tako, da za vsako komponento navedemo njeno pomembnost pri<br />
uresničitvi želenih funkcij. Rezultate lahko prikažemo na diagramu, ki usmerja našo<br />
pozornost na komponente, pri katerih je treba narediti popravke bodisi zaradi tega, ker<br />
so stroški za uresničitev določene funkcije previsoki, bodisi zaradi tega, ker<br />
komponenta premalo uresničuje želene funkcije. Postopek je podrobno prikazan na<br />
slikah 4.13.1 in 4.13.2.<br />
Zgoraj opisane ukrepe lahko izvajamo na treh ravneh:<br />
• tehnološko-razvojni,<br />
• procesni,<br />
• proizvodni.<br />
Na tehnološko-razvojni ravni cenovne tabele pomenijo podatkovno bazo, ki je<br />
povezana z vrsto proizvodnih spremenljivk. Pomagajo nam oceniti stroške proizvoda<br />
pri uporabi različnih materialov, proizvodnih metod in različnih funkcij.<br />
Na procesni ravni izvajamo primerjalno analizo (benchmarking) proizvoda in funkcij<br />
procesa. Lastni proizvod in proces primerjamo s tistimi, ki pomenijo najboljše v<br />
panogi. S tem določimo možnosti za zniževanje stroškov in/ali izboljšave lastnosti.<br />
Tretja je proizvodna raven, kjer uporabljamo tehnike tipa JIT (Just-In-Time),<br />
KANBAN, Kaizen, ki lahko dajejo rezultate le dolgoročno.<br />
Celostno obvladovanje <strong>kakovosti</strong> se uporablja kot medfunkcijska povezava, ki<br />
združuje vse stopnje življenjskega cikla proizvoda.<br />
4.14 Doseganje ciljnih stroškov<br />
Ko so ugotovljeni ciljni stroški, je naloga razvoja in tehnologije, da razvije proizvod,<br />
ki ne presega teh stroškov, hkrati pa izpolnjuje zahteve odjemalcev. Metodo podpirajo<br />
različne tehnike, ki omogočajo odkrivanje možnosti za zniževanje stroškov in<br />
usmerjajo razvoj v izkoriščanje teh možnosti.<br />
Ko smo izkoristili potenciale na razvojni stopnji, je treba raziskati možnosti za<br />
zniževanje stroškov v proizvodnem procesu. Pri japonskih podjetjih je to odgovornost<br />
vodstvenega kadra in delavcev v proizvodnih obratih. Zniževanje stroškov temelji na<br />
stalnih izboljšavah <strong>kakovosti</strong>, ki so posledica nabiranja izkušenj med izdelavo<br />
določenega proizvoda. Tu odigrajo svojo vlogo interdisciplinarne skupine in krožki<br />
<strong>kakovosti</strong>, ki kot metodo uporabljajo vrednostno analizo.<br />
62
4.15 Izkušnje z uporabo metode ciljnih stroškov<br />
Metodo ciljnih stroškov so razvili na Japonskem v zgodnjih sedemdesetih letih. V<br />
začetku so jo največ uporabljali v podjetjih, za katera je značilno sestavljanje<br />
(avtomobilska industrija), pozneje pa tudi v drugih. Na zahodu je postala znana v<br />
poznih osemdesetih letih in je še vedno na stopnji šudija in preskušanja. Slika 4.15.1<br />
kaže pregled uporabe te metode v različnih industrijskih panogah na Japonskem leta<br />
1992.<br />
Industrijska panoga<br />
Papir in celuloza<br />
Jeklarstvo<br />
Živilska industrija<br />
Kemija oziroma<br />
farmacija<br />
Finomehanika<br />
Strojna industrija<br />
Elektrotehnična<br />
industrija<br />
Avtomobilska<br />
industrija<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100<br />
Odstotek podjetij, ki uporabljajo metodo ciljnih stroškov<br />
Slika 4.15.1: Uporaba metode ciljnih stroškov v različnih industrijskih panogah na<br />
Japonskem po podatkih iz leta 1992<br />
63
5 Dokumentiranje procesov<br />
5.1 <strong>Obvladovanje</strong> procesov<br />
Standard ISO 9001:2000 v 7. točki navaja zahteve za obvladovanje procesov<br />
realizacije proizvoda oziroma storitve. Upoštevati je treba tudi druge poslovne procese<br />
in procese za podporo. Za vse lahko uporabljamo enako ali zelo podobno<br />
dokumentiranje, vodenje in obvladovanje. Skupne značilnosti so:<br />
• vsako delo, ki ga izvaja organizacija, je sestavljeno iz procesov,<br />
• proces opišemo (dokumentiramo) kot zaporedje aktivnosti,<br />
• dokumentirane procese je možno analizirati,<br />
• pogosto je mogoče procese izboljšati (poceniti, skrajšati čas, zmanjšati število<br />
neskladnosti, izboljšati lastnosti ...),<br />
• vhode, izhode in potrebne kontrolne vhode, s katerimi obvladujemo proces, je<br />
treba določiti.<br />
5.1.1 Dokumentiranje procesov<br />
Razlogi za dokumentiranje procesov so:<br />
• izbira aktivnosti v procesu, pri katerih je treba izvajati meritve,<br />
• dokumentiranje procesa omogoča njegovo analizo in izboljšavo, s katero<br />
povečamo učinkovitost procesa, s tem da izločimo ali spremenimo določene<br />
aktivnosti,<br />
• dokumentiranje omogoča analizo vplivov različnih sprememb procesa na izhod in<br />
lastnosti procesa,<br />
• določitev razmerja med dobaviteljem in odjemalcem.<br />
5.1.2 Zajem podatkov o procesu<br />
5.1.2.1 Določitev vhodov in izhodov<br />
Dokumentiranje procesa začnemo na makro ravni. Namen takšnega postopka je, da<br />
dobimo "veliko sliko" ali pregled nad procesom (glej ref. BS 6143, 1. del, 1992).<br />
vhodi<br />
direktive<br />
materialni<br />
vhodi<br />
proces<br />
64<br />
viri<br />
Slika 5.1.2.1.1: Velika slika procesa (določitev vhodov in izhodov)<br />
izhodi
Vodstvo<br />
Trženje<br />
Prodaja<br />
Razvoj<br />
Porazvojne<br />
aktivnosti<br />
Proizvodnja<br />
Servis<br />
Uporabniki<br />
Dobavitelji<br />
Osebje<br />
Notranje<br />
storitve<br />
Nacionalni in<br />
mednarodni<br />
standardi<br />
Politika, cilji<br />
Poslovni plani<br />
Naročila, pogodbe,<br />
poročila<br />
Razvojna<br />
dokumentacija<br />
Predlogi sprememb<br />
QA-podatki<br />
Garancije<br />
Poročila o odpovedih<br />
Plani <strong>kakovosti</strong><br />
Usposabljanje<br />
Postopki<br />
poslovnega<br />
sistema<br />
QA-proces<br />
65<br />
Akreditirane<br />
ustanove za<br />
certificiranje<br />
Slika 5.1.2.1.2:Velika slika QA-procesa (vhodi in izhodi)<br />
Poročila o QA<br />
Poročila o presojah<br />
Plani <strong>kakovosti</strong><br />
QM, QAP<br />
Ocene QC<br />
Certificiranje<br />
Odobritve/analize<br />
Poročila o dobaviteljih<br />
Predlogi za izboljšave<br />
Odobritve zahtev za kor. ukr.<br />
Opozorila<br />
Sodelovanje s kupci<br />
Svetovanje<br />
Proces je treba osvetliti z vseh možnih zornih kotov, zato je zaželeno, da pri<br />
dokumentiranju sodeluje več (od 2 do 5) multidisciplinarnih strokovnjakov s področij,<br />
kjer najbolj poznajo proces.<br />
5.1.2.2 Analiza aktivnosti procesa po organizacijskih enotah<br />
Podatke za izdelavo diagrama procesa dobimo z analizo aktivnosti, ki potekajo v<br />
organizacijskih enotah. V organizacijski enoti se lahko opravljajo aktivnosti, ki<br />
spadajo v različne procese. Najustreznejši metodi sta anketa in ogled dela na delovnih<br />
mestih.<br />
Zajamemo naslednje podatke:<br />
• glavne aktivnosti, ki jih opravlja organizacijska enota,<br />
• vhode (kaj vstopa in kdo dobavlja),<br />
• rezultate dela (kaj zahtevajo odjemalci in kako merimo rezultate),<br />
• dodano vrednost, ki nastaja z izvajanjem aktivnosti,<br />
• stroške, ki so posledica izvajanja aktivnosti:<br />
- stroške skladnosti,<br />
- stroške neskladnosti.
Izjave anketirancev je treba zapisati, da lahko na podlagi ugotovitev opravimo<br />
izboljšave procesa. Dobro je, da so zapisi poenoteni, kar pomeni, da na vseh delovnih<br />
mestih postavimo smiselno sestavljena vprašanja, ki razkrijejo informacijo, ki jo<br />
potrebujemo za izboljšave procesa.<br />
Obrazci za izvedbo ankete so:<br />
OBR 0970 Analiza aktivnosti oddelka,<br />
OBR 0971 Izhodi/rezultati,<br />
OBR 0972 Dodana vrednost,<br />
OBR 0973 Zahteve odjemalcev.<br />
Tako zbrani podatki omogočajo razumevanje:<br />
• potreb, zahtev in pričakovanj naslednjega odjemalca v procesu,<br />
• načina nastajanja dodane vrednosti v procesu,<br />
• rezultatov delovanja procesov in načina merjenja učinkovitosti,<br />
• potreb odjemalcev po nenehnem izboljševanju.<br />
5.2 Diagram poteka<br />
5.2.1 Namen<br />
Z diagramom poteka prikažemo zaporedje aktivnosti v procesu.<br />
5.2.2. Uporaba<br />
Pri načrtovanju ali analiziranju procesa diagramm omogoča njegovo vizualno<br />
predstavitev. Proces razčlenimo na glavne korake, tako da je mogoče ugotavljati, kaj<br />
se dela, in analizirati, zakaj se izvajajo določene operacije. Ugotavljamo lahko:<br />
• kje bi lahko nastale težave (analiza tveganja),<br />
• kateri koraki v procesu so nujno potrebni in kateri ne,<br />
• kateri koraki prinašajo dodano vrednost,<br />
• zakasnitve v procesu,<br />
• informacijske povratne povezave,<br />
• materialne povratne povezave,<br />
• drugo.<br />
Ločimo diagrame, ki so namenjeni:<br />
• prikazovanju načina obladovanja procesa,<br />
• prikazovanju zaporedja aktivnosti v procesu.<br />
66
Simboli za prikazovanje obvladovanja Simboli za prikazovanje poteka aktivnosti<br />
Proces<br />
Odločitev<br />
Manualna<br />
operacija<br />
Podatki<br />
Zapis<br />
Terminator<br />
Slika 5.2.2.1: Simboli v diagramu poteka procesov<br />
5.2.3 Postopek<br />
67<br />
Delovna operacija<br />
Kontrolna operacija<br />
Transportna operacija<br />
Skladiščenje<br />
Delovna operacija,<br />
kombinirana s kontrolno<br />
Zakasnitev<br />
1. Zberite podatke o operacijah v procesu (makroposnetek).<br />
2. Določite meje procesa, ki bo prikazan z diagramom poteka.<br />
3. Uporabite preproste simbole (za vsako operacijo svojega).<br />
4. Zagotovite, da ima vsaka procesna operacija en sam izhod. Če jih je več, uporabite<br />
kretnico (simbol za odločitev).<br />
5. Zagotovite, da imajo vse povratne zanke izhod.<br />
6. Analizirajte dokumentiran proces in ga primerjajte z dejanskim.
5.2.4 Primeri diagramov poteka<br />
Diagram poteka storitve Diagram poteka proizvodnega procesa<br />
ne<br />
da<br />
Korektivni ukrepi<br />
izbira naloge<br />
poslanstvo<br />
identifikacija<br />
procesa,<br />
diagram poteka<br />
določitev<br />
merila<br />
uspešnosti<br />
analiziranje<br />
vzrokov in<br />
posledic<br />
zajem in<br />
analiziranje<br />
podatkov<br />
določitev<br />
glavnih<br />
vzrokov in<br />
planiranje<br />
izboljšav<br />
izboljševanje<br />
procesa<br />
zajemanje in<br />
analiziranje<br />
podatkov,<br />
preverjanje<br />
učinkovitosti<br />
izboljšave<br />
uspele?<br />
da<br />
dokumentiranje<br />
in uvedba<br />
spremljanje<br />
značilnosti<br />
potreba po<br />
izboljšavi<br />
ne<br />
izbira naloge<br />
Diagram poteka procesa<br />
Povratni<br />
material.<br />
tokovi<br />
68<br />
embalaža<br />
transportna<br />
embalaža<br />
etikete<br />
palete<br />
Glavni proces<br />
b<br />
sušenje<br />
a<br />
Opis procesa<br />
vhodna kontrola<br />
sejanje<br />
silosi za moko<br />
transport po cevi v<br />
mešalec<br />
transport po cevi<br />
mešanje jajc z vodo v<br />
jajčno emulzijo<br />
transport po cevi v<br />
mešalec<br />
priprava testa v mešalcu<br />
transport po cevi v<br />
stiskalnico<br />
ekstrudiranje in rezanje<br />
testenine<br />
predsušenje<br />
sušenje<br />
a) hlajenje<br />
b) brez hlajenja<br />
sušenje<br />
kontrola po sušenju<br />
depo<br />
kontrola pred pakiranjem<br />
transport na pakiranje<br />
tehtanje in embaliranje<br />
embalaža<br />
etiketiranje<br />
Slika 5.2.4.1: Diagrama poteka storitvenega in proizvodnega procesa<br />
zlaganje na palete,<br />
končna kontrola<br />
transport v skladišče<br />
gotovih izdelkov
Pri procesih, ki potekajo v različnih funkcijah ali organizacijskih enotah, je včasih<br />
dobro prikazati prenose iz ene funkcije v drugo (glej sliko 5.2.4.2).<br />
Proces: 1 Realizacija naročila stranke<br />
Podproces: _____________________ Lastnik procesa: ______________________<br />
funkc.<br />
Korak 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10<br />
Stranka<br />
Prodaja<br />
Trženje<br />
Finance<br />
Ekspedit<br />
Montaža<br />
Servis<br />
Funkcionalni proces:___________________<br />
Slika 5.2.4.2: Dokumentiranje procesa, ki poteka v različnih funkcijah<br />
Če so procesi kompleksni, jih razdelimo na funkcionalno zaokrožene procese, te pa na<br />
podprocese, tako da zagotovimo največjo možno preglednost. Primer razčlenitve<br />
procesa:<br />
1 Osnovni proces<br />
1.1 Funkcionalni proces 1<br />
1.2 Funkcionalni proces 2<br />
1.2.1 Podproces 1<br />
1.2.2 Podproces 2<br />
1.2.2.1 Delovni korak 1<br />
1.2.2.2 Delovni korak 2<br />
1.2.2.3 Delovni korak 3<br />
1.2.3 Podproces 3<br />
1.3 Funkcionalni proces 3<br />
V nadaljevanju je prikazan proizvodni proces (glej sliko 5.2.4.3), pri čemer so poleg<br />
diagrama tudi drugi podatki, ki so pomembni za obvladovanje procesa.<br />
69
Ses. Diagram poteka procesa<br />
deli,<br />
Povratni<br />
Opis<br />
mate- material. Glavni proces<br />
procesa<br />
riali tokovi<br />
Delovno<br />
navodilo Meritve<br />
parametrov<br />
kos.<br />
523.<br />
8.11.<br />
kos.<br />
345.<br />
8.21.<br />
8<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
7<br />
9<br />
6<br />
10<br />
11<br />
12<br />
13<br />
14<br />
ročno<br />
vstav.<br />
vizualna<br />
kontrola<br />
potopno<br />
spajkan.<br />
ročno<br />
vstav.<br />
vizualna<br />
kontrola<br />
transport<br />
250 m<br />
kontejn.<br />
skladišč.<br />
128<br />
TP345.<br />
5.23.A<br />
70<br />
upognjene<br />
nožice DIL<br />
TP268.<br />
2.34.B temperatura<br />
spajke<br />
TP345.<br />
5.23.A<br />
TP222.<br />
5.27.B<br />
upognjene<br />
nožice E65<br />
Kontrolni<br />
predpis<br />
KP 220.<br />
3.51.B<br />
KP 321.<br />
3.52.B<br />
KP 220.<br />
3.51.B<br />
Slika 5.2.4.3: Diagram poteka procesa spajkanja tiskanih vezij<br />
Metoda kontrole<br />
Kontrolna<br />
karta<br />
XR-karta 1/h<br />
Vzorčenje<br />
100 %<br />
100 %<br />
Izvajalci
Analiza aktivnosti oddelka (OBR 0970)<br />
Naziv funkcijske enote:<br />
Naziv oddelka:<br />
Poslanstvo oddelka:<br />
Naštej glavne aktivnosti oziroma odgovornosti oddelka:<br />
Ime in priimek predstojnika oddelka: Tel.:<br />
Odobritve:<br />
71<br />
Datum:<br />
List:______od______
Izhodi/rezultati (OBR 0971)<br />
Naziv oddelka:<br />
Aktivnost:<br />
Rezultati dela oziroma aktivnosti, ki jo izvaja oddelek:<br />
Katere so glavne zahteve, s katerimi se strinja tudi odjemalec?<br />
Katere lastnosti merite, da bi ugotovili, ali rezultat vašega dela izpolnjuje zahteve<br />
odjemalcev, in kako jih merite?<br />
Odobritve:<br />
72<br />
Datum:<br />
List:______od______
Dodana vrednost (OBR 0972)<br />
Naziv oddelka:<br />
Aktivnost:<br />
Dodana vrednost za delo, ki se opravlja v oddelku:<br />
Zakaj izvajate to aktivnost?<br />
Kakšna je dodana vrednost?<br />
Kaj se zgodi, če aktivnosti ne opravite?<br />
Koliko ur na teden porabite za to aktivnost?<br />
ur/teden<br />
Porabljeni čas čas, ki ga porabite za izvedbo aktivnosti<br />
razdelite na:<br />
čas, ki ga porabite za odpravljanje neskladnosti<br />
preventiva<br />
ur/teden<br />
ocenjevanje<br />
ur/teden<br />
izgube<br />
ur/teden<br />
Odobritve:<br />
73<br />
Datum:<br />
List:______od_______<br />
ur/teden<br />
ur/teden
Zahteve odjemalcev (OBR 0973)<br />
Naziv oddelka:<br />
Aktivnost:<br />
Vhod<br />
Kaj?<br />
Od koga?<br />
O katerih glavnih vhodnih zahtevah ste se dogovorili z dobaviteljem?<br />
Katera merila bodo pokazala, ali vhod izpolnjuje vaše zahteve?<br />
Odobritve:<br />
74<br />
Datum:<br />
List:_____od_____
5.3 Ocena stanja obvladovanja procesov<br />
Za učinkovito obvladovanje procesov je treba upoštevati različne dejavnike, ki<br />
vplivajo na delovanje procesov:<br />
• organizacijo, odgovornosti in pooblastila,<br />
• kompetentnost, ozaveščenost, usposobljenost, motiviranost osebja,<br />
• dokumentiranost procesa in proizvoda,<br />
• informatiko (neskladnosti, zadovoljstvo odjemalcev, povratne povezave ...),<br />
• tehnologijo,<br />
• omejitve (ozka grla, zanesljivost ...),<br />
• drugo.<br />
Pri ugotavljanju stanja procesov moramo poiskati odgovore na naslednja vprašanja:<br />
5.3.1. Ali proces razumejo vsi sodelujoči?<br />
Skupina mora določiti:<br />
• dobavitelje,<br />
• vhode v proces,<br />
• izhode iz procesa,<br />
• notranje in zunanje odjemalce,<br />
• meje procesa.<br />
Izdelan mora biti diagram procesa, ki vključuje povezve z drugimi procesi in<br />
funkcijami.<br />
Priporočilo:<br />
Izdela se opis procesa na mikroravni in šele nato na makroravni. Večina nejasnosti je<br />
običajno na makro ravni.<br />
Človeški dejavnik<br />
Okoljski dejavniki<br />
Lastnosti opreme<br />
Nastavitve opreme<br />
Politika in postopki<br />
Vhodni materiali<br />
Dobavitelji (int., ekst.)<br />
Strategija<br />
merjenja<br />
Predhodni<br />
korak v<br />
procesu<br />
DOBAVITELJ<br />
Slika 5.3.1.1: Parametri in povezave v procesu<br />
Značilnost <strong>kakovosti</strong><br />
– srednja vrednost<br />
– inherentna variabilnost<br />
– namenska variabilnost<br />
75<br />
Merilni sistem<br />
Čas<br />
Uporaba<br />
Okolje<br />
Naslednji<br />
korak v<br />
procesu<br />
ODJEMALEC<br />
Zadovoljstvo<br />
odjemalca<br />
– pričakovanja<br />
– robustnost<br />
– zanesljivost
5.3.2 Ali so zahteve kupcev znane?<br />
Ko je izdelan diagram poteka, je treba opraviti pogovor z odjemalci. Pogosto<br />
dobavitelji nimajo jasne predstave o tem, kaj odjemalci potrebujejo. Prav tako<br />
odjemalci nimajo jasno izoblikovanih zahtev, ki bi jih lahko predstavili dobaviteljem.<br />
5.3.3 Ali obstaja kronologija pritožb odjemalcev in ali ti lahko dajejo povratno<br />
informacijo?<br />
Če zapis obstaja, lahko v procesnih korakih odkrijemo vzrok napake.<br />
5.3.4 Ali so odjemalci zadovoljni? Ali se zadovoljstvo meri?<br />
Če razumemo zahteve odjemalcev, je sistem merjenja razmeroma lahko zagotoviti.<br />
5.3.5 Kaj bi se zgodilo, če bi proces odpravili?<br />
Največji in končni cilj optimizacije je izločiti "nepotrebne procese", ne da bi pri tem<br />
žrtvovali potrebe odjemalcev.<br />
Postopek:<br />
V diagramu procesa osenčimo vse korake, ki pomenijo DODANO VREDNOST, in<br />
ugotovimo, ali je možno neosenčene korake izpustiti ali optimizirati. Vrednotenje je<br />
naslednje:<br />
Pomen<br />
operacije za<br />
odjemalca<br />
Operacija<br />
koristi<br />
odjemalcu<br />
Operacija<br />
ne koristi<br />
odjemalcu<br />
Tip operacije v procesu<br />
Predelava<br />
Transport,<br />
kontrola,<br />
skladiščenje<br />
Optimirati Minimizirati<br />
Izločiti Izločiti<br />
Slika 5.3.5.1: Merilo za obravnavanje posameznih korakov v procesu<br />
5.3.6 Ali proces deluje na svetovnem merilu?<br />
Glavno načelo pri <strong>kakovosti</strong> je biti najboljši. Torej se je smiselno zgledovati po<br />
najboljšem v panogi. Če je proces kritičen, podjetje ne more delovati na drugorazredni<br />
ravni.<br />
76
5.3.7 Ali obstaja jasna odgovornost za vodenje (koordinacijo) procesa?<br />
Če gre proces čez organizacijske meje (poteka sočasno v različnih organizacijskih<br />
enotah), je zelo verjetno, da ga nihče ne vodi. To lahko pelje do suboptimizacije na<br />
ravni organizacijske enote.<br />
Trženje Razvoj Proizvodnja ...<br />
Proces 1<br />
Proces 2<br />
Proces n<br />
Slika 5.3.7.1: Procesi potekajo horizontalno<br />
5.3.8 Ali obstaja pri izhodih procesa čezmerna variabilnost?<br />
Variabilnost je nasprotje <strong>kakovosti</strong>. Za poznavanje variabilnosti procesa moramo<br />
imeti meritve vsakega koraka v procesu, kjer lahko prihaja do variabilnosti lastnosti,<br />
pomembnih za odjemalca. Te so lahko:<br />
• časovne zakasnitve,<br />
• porabljena energija,<br />
• število delovnih operacij na delavca,<br />
• fizikalne lastnosti proizvoda,<br />
• drugo.<br />
Čezmerna variabilnost kaže na vzrok problemov, zato ji moramo biti sposobni slediti<br />
v vsakem koraku procesa.<br />
5.3.9 Ali proces zahteva stalne predalave, dodelave, popravila, ...?<br />
V diagramu poteka lahko opazimo predelave v obliki materialnih povratnih zank. V<br />
nekaterih primerih imamo lahko tudi vzporedne procese, ki so predvideni izključno za<br />
izvajanje popravil.<br />
Glavni namen popravil v procesu je zagotavljanje ustrezne <strong>kakovosti</strong> odjemalcem,<br />
vendar je to zelo DRAG način za doseganje tega cilja. Ugotoviti je treba vzroke za<br />
nastanek napak in jih odstraniti, da popravila ne bodo potrebna.<br />
77
5.3.10 Ali ima proces ustrezne povratne zanke?<br />
V diagramu poteka procesa se kažejo kot informacijske povratne zanke. Namenjene so<br />
za zgodnje opozarjanje na probleme, zato jih je treba vpeljati povsod, kjer bi<br />
pravočasna informacija lahko koristila procesu.<br />
KONTROLIRANJE PROCESA<br />
Stroški<br />
Denar<br />
OBVLADOVANJE PROCESA<br />
Stroški<br />
Preventiva<br />
Skupni stroški<br />
Ocenjevanje<br />
Skupni stroški<br />
Izgube<br />
Ocenjevanje<br />
Preventiva<br />
Izgube<br />
Denar<br />
Prihranek<br />
78<br />
Materialna<br />
povratna<br />
zanka<br />
SPC<br />
Slika 5.3.10.1: Stroški pri kontroliranju in obvladovanju procesa<br />
5.3.11 Ali je tehnologija v procesu ustrezno uporabljena?<br />
Glavni pogoji<br />
za dobro delo<br />
Proces<br />
Kontrola Odjemalci<br />
Glavni pogoji<br />
za dobro delo<br />
Proces<br />
Za kurantno obdelavo podatkov se uporablja primerna oprema za prenos in obdelavo<br />
podatkov. Biti mora na takšni ravni, da iz procesnih podatkov omogoča ustvarjanje<br />
prave informacije ob pravem času na pravem kraju.<br />
5.3.12 Ali se pravilno razume čas procesnega cikla? Ali je ta cikel čim krajši?<br />
Izmeriti je treba čas cikla procesa od začetka do konca (od naročila do dobave).<br />
Razumeti je treba, kako vpliva zakasnitev v posameznem koraku procesa na ves čas<br />
cikla procesa.<br />
5.3.13 Ali je velika razlika med časom čakanja in časom obdelave?<br />
V procesu se s proizvodi dogaja naslednje:<br />
Odjemalci
• ali čakajo, da se bo nekaj zgodilo,<br />
• ali na njih poteka določena operacija predelave (vrednost se dodaja).<br />
Razmerje med časom, ko vrednost dodajamo, in časom, ko proizvodi čakajo, pokaže<br />
možnosti za izboljšave.<br />
5.3.14 Ali v procesu obstajajo ozka grla?<br />
Ozka grla pomenijo, da se proizvodi na določenem kraju v proizvodnji kopičijo in<br />
neugodno vplivajo na pretok procesa. Primerjati je treba ceno za odstranjevanje<br />
ozkega grla (naložba) in strošek, ki nastaja zaradi ozkega grla.<br />
5.3.15 Ali je možno kaj spremenit v predhodnih korakih, kar bi lahko ugodno<br />
vplivalo na poznejši proces?<br />
Boljše planiranje in organizacija na prejšnjih stopnjah lahko poenostavita operacije pri<br />
poznejših korakih procesa.<br />
Z vpeljevanjem virov v zgodnjih korakih procesa se lahko zmanjšujejo vsi viri.<br />
5.3.16 Ali je možno določene korake v procesu izvajati vzporedno (sočasno)?<br />
S tem se učinkovito skrajšuje trajanje cikla. Ta ukrep se izpelje takrat, ko proces že<br />
poteka brez problemov, ali takrat, ko se izvaja celotna rekonstrukcija procesa.<br />
Zavedati se je treba, da so sekvenčni procesi bolj samopopravljivi kot paralelni.<br />
5.3.17 Ali so delavci motivirani ter imajo ustrezne odgovornosti in pristojnosti v<br />
svojem koraku procesa?<br />
Delavci, ki delajo neposredno v procesu, imajo o njem tudi največ znanja in izkušenj.<br />
Iz diagrama poteka procesa je možno ugotoviti, katere odločitve morajo prihajati z<br />
višjih ravni odločanja in katere lahko zaupamo delavcu na njegovem delovnem mestu.<br />
5.3.18 Ali je kadrovska zasedba procesa ustrezna?<br />
Procesi se spreminjajo ter zahtevajo drugačna znanja in spretnosti. Vprašanje je, ali so<br />
delavci ustrezno izšolani oziroma usposobljeni.<br />
5.3.19 Ali vodstvo opravlja "pregled" vzrokov predelav?<br />
Večina dobrih vodstvenih delavcev izvaja pregled lastnosti procesa. Direktorju je<br />
navadno "težko" pojasniti, zakaj je v določenem koraku vedno nekaj narobe.<br />
5.3.20 Ali so v procesu koraki, pri katerih se opravlja kontrola (inšpekcija)?<br />
Kontrola stane! Procesi morajo delovati brez kontrole. To dosežemo s tem, da<br />
zagotovimo ustrezno sposobnost in zanesljivost procesov (Cp > 1,33 in Cpk > 1,33).<br />
79
5.3.21 Ali obstaja nesprejemljiva variabilnost vhodnih materialov (od zunanjih<br />
dobaviteljev)?<br />
Če imajo vhodni materiali preveliko variabilnost, je treba proces stalno prilagajati, da<br />
se doseže kakovosten izhod. To ni učinkovito in lahko precej vpliva na lastnosti<br />
procesa. Dobavitelji so običajno pripravljeni ustreči odjemalcem, vendar jim morajo ti<br />
natančno povedati, kaj potrebujejo.<br />
80
6 Proces trženja<br />
Naloga procesa trženja je, da poveže kupca s prodajo. V ta namen se pri trženju<br />
izvajajo različne aktivnosti, ki so dejansko podprocesi. Vsak ima svojega<br />
odgovornega "lastnika", vhode, izhode in aktivnosti, ki pretvarjajo vhode v izhode.<br />
Vsi so medsebojno povezani; povezani z drugimi procesi v podjetju in zunanjimi<br />
subjekti sestavljajo proces trženja.<br />
6.1 Podprocesi trženja<br />
6.1.1 Ugotavljanje in analiziranje tržnih vprašanj<br />
Na podjetje stalno vplivajo določena znamenja s trga, ki nakazujejo možnost tržnih<br />
problemov. Za ohranjanje ustreznih stikov z odjemalci se je treba na ta znamenja<br />
ustrezno odzivati. Znamenja, ki kažejo na morebitne probleme:<br />
• nespremenjena raven pritožb kupcev,<br />
• varnost in odgovornost,<br />
• izguba strank,<br />
• uveljavljanje garancij,<br />
• ugotavljanje zadovoljstva kupcev,<br />
• študij konkurenčnih primerov.<br />
6.1.2 Analiza tržnih potreb<br />
Tržne potrebe ugotavljamo z analiziranjem podatkov, med katere sodijo:<br />
• podatki o problemih na terenu,<br />
• poročila prodajnih referentov in trgovskih potnikov,<br />
• podatki o upadanju prodaje zaradi problemov s kakovostjo,<br />
• podatki o naraščanju prodaje zaradi kakovostne ponudbe,<br />
• podatki o prodaji rezervnih delov,<br />
• podatki, ki jih pridobimo od kupcev,<br />
• poročila državnih organov,<br />
• poročila neodvisnih organizacij (društvo porabnikov ...).<br />
6.1.3 Raziskave trga<br />
• Organizacija tržnih raziskav:<br />
– aktivnosti prodaje pri izvedbi tržnih raziskav (odstotek delovnega časa),<br />
– specialisti za tržne raziskave,<br />
– vključevanje zunanjih svetovalcev,<br />
– poklicna združenja,<br />
• drugo.<br />
• Cilji tržnih raziskav:<br />
– ugotoviti vzroke za nezadovoljstvo odjemalcev,<br />
– ugotoviti raven <strong>kakovosti</strong> storitve pri konkurenci,<br />
– ugotoviti priložnosti za izboljšave.<br />
81
• Planiranje tržnih raziskav:<br />
– identifikacija informacijskih virov, potrebnih za dosego ciljev,<br />
– dejanska izvedba nalog (operativa).<br />
6.1.4 Ocene konkurenčnosti<br />
• Raziskave na terenu:<br />
– kakšna je relativna pomembnost določenih parametrov ponudbe,<br />
– kakšna je primerjava s konkurenčno ponudbo,<br />
– kakšen je učinek parametrov ponudbe konkurence na odjemalčevo<br />
zadovoljstvo.<br />
• Laboratorijske (ali študijske) analize:<br />
– analize konkurenčnih izdelkov ali storitev.<br />
6.1.5 Odkrivanje tržnih priložnosti<br />
Obiski pri odjemalcih oziroma na krajih opravljanja storitve:<br />
– pogoji izvedbe oziroma uporabe storitve,<br />
– problemi, s katerimi se srečuje odjemalec,<br />
– sugestije odjemalcev (predlogi za izboljšave),<br />
– potrebe odjemalca, za katere sam ne zna najti ustrezne rešitve.<br />
6.1.6 Sistemski način<br />
Sistemski način omogoča izboljšavo "primernosti za uporabo" na podlagi novih<br />
zamisli in ne toliko na podlagi izboljšave obstoječih rešitev. Na primer:<br />
• centraliziranje določene funkcije ali operacije,<br />
• modularni koncept za standardiziranje operacij ali izdelkov,<br />
• izločitev določene funkcije ali operacije.<br />
Ta način je lahko zelo zanimiv za uporabnika odjemalca, še posebno če mu prinaša<br />
ustrezno korist (dodano vrednost). Zaradi tega lahko pomeni veliko poslovno<br />
priložnost in izziv za podjetje.<br />
6.1.7 Oglaševanje<br />
Je proces širjenja komercialnih informacij, s katerimi zbujamo želje in zahteve trga.<br />
Vključuje:<br />
• stimulacijo čustev,<br />
• objektivno dokazovanje:<br />
– preskušanje, prikazovanje laboratorijskih rezultatov, ...,<br />
– seznami lastnosti, možnosti ...,<br />
– statistične prikaze, smernice ...<br />
82
6.1.8 Garancije<br />
Oblikovanje politike zaščite interesov odjemalca in dobavitelja:<br />
• zaščita odjemalca s tem, da se dobavitelj pisno zaveže za svoje obveznosti,<br />
• zaščita dobavitelja, ki v pisni obliki našteje omejitve.<br />
6.1.9 Označevanje<br />
Nanaša se na prepoznavne znake za:<br />
• proizvode oziroma storitve,<br />
• blagovne znamke,<br />
• certifikate.<br />
6.1.10 Odgovornost za proizvode oziroma storitve<br />
Priprava ukrepov:<br />
• ob neustrezni uporabi proizvodov oziroma storitev,<br />
• ob morebitni nevarnosti za zdravje in življenje uporabnika:<br />
– proizvod mora biti varen,<br />
– nemarnost dobavitelja,<br />
• ob naraščajočem številu odškodninskih zahtevkov.<br />
6.2 Strategija in operativa<br />
Strogo upoštevanje<br />
dogovorjenih sklepov, ki<br />
jih je podjetje sprejelo z<br />
demokratičnim<br />
odločanjem<br />
IZVEDBA<br />
OPERACIJ<br />
učinkovita<br />
neučinkovita<br />
Slika 6.2.1 Povezava med strategijo in operativo<br />
83<br />
STRATEGIJA<br />
prava napačna<br />
uspeh<br />
hiter<br />
propad<br />
stagniranje stagniranje<br />
Demokratično<br />
odločanje o<br />
globalnih ciljih
6.3 Uporaba orodij za določanje tržne strategije<br />
Oglejmo si način oblikovanja tržne strategije in aktivnosti, ki so potrebne za<br />
učinkovito uresničitev izbrane strategije. V primeru, ki je prikazan v nadaljevanju, se<br />
uporabljajo naslednje tehnike, ki spadajo med sedem novih orodij za obvladovanje<br />
<strong>kakovosti</strong>:<br />
• tehnika iskrenja idej (brainstorming),<br />
• afinitetni diagram (afinity diagram),<br />
• sistemski diagram,<br />
• relacijski diagram,<br />
• korelacijska matrika.<br />
Ključni elementi poslanstva Metode oziroma tehnike<br />
Preseči pričakovanja kupcev Glas kupca (voice of a customer)<br />
Uporaba najboljših prijemov<br />
v panogi<br />
Primerjava sposobnosti (benchmarking)<br />
Izločitev napak 6 sigma<br />
Mobilizacija osebja Vključevanje osebja v odločanje<br />
Slika 6.3.1: Ključni elementi poslanstva podjetja<br />
Določeni<br />
roki za<br />
izvedbo<br />
Cenovno<br />
ugodnejši<br />
proizvodi<br />
ISKRENJE<br />
IDEJ<br />
Proizvodi, ki<br />
so prilagojeni<br />
aplikaciji<br />
Krožki<br />
<strong>kakovosti</strong> za<br />
izboljšave<br />
Zbiranje zamisli<br />
Atestirani<br />
proizvodi za<br />
prodajo v EU<br />
Vodstvo postavi<br />
kvantificirana<br />
merila uspeha<br />
Ureditev<br />
idej<br />
Numerični cilji<br />
in merila uspeha<br />
84<br />
Razvrščanje v skupine in<br />
označevanje sorodnih podatkov<br />
Diagram podobnosti<br />
Tržna strategija<br />
Določeni<br />
roki za<br />
Vodstvo postavi<br />
kvantificirana<br />
merila uspeha<br />
Družina konkurenčnih<br />
izdelkov<br />
Proizvodi, ki<br />
so prilagojeni<br />
Cenovno<br />
ugodnejši<br />
proizvodi<br />
Atestirani<br />
proizvodi za<br />
prodajo v EU<br />
Slika 6.3.2: Uporaba tehnike iskrenja idej in afinitetnega diagrama za določitev<br />
elementov poslanstva
Poslanstvo<br />
Postati vodilni<br />
dobavitelj<br />
galanterije<br />
za profesionalne<br />
potrebe<br />
Strategije<br />
Numerični cilji in<br />
merila uspeha<br />
Trženje glede<br />
na potrebe kupcev<br />
Družina konkurenčnih<br />
izdelkov<br />
Povečanje učinkovitosti<br />
trženja<br />
Spodbujanje skupinskega<br />
dela<br />
Vzpostavitev razmer<br />
za nenehne izboljšave<br />
Slika 6.3.3: Sistemski diagram (prvi dve stopnji: poslanstvo, strategija)<br />
Prevladujoča strategija<br />
0/4<br />
3/0<br />
Trženje<br />
glede na<br />
potrebe<br />
kupcev<br />
Povečanje<br />
učinkovitosti<br />
trženja<br />
Numerični<br />
cilji in<br />
merila<br />
uspeha<br />
Vzpostavitev<br />
razmer za<br />
nenehne<br />
izboljšave<br />
85<br />
1/4 Vhodi/izhodi<br />
3/2<br />
3/0<br />
Družina<br />
konkurenčnih<br />
izdelkov<br />
1/1<br />
Spodbujanje<br />
skupinskega<br />
dela<br />
Slika 6.3.4: Relacijski diagram različnih strategij, s katerimi nameravamo izpolniti<br />
poslanstvo<br />
Relacijski diagram pokaže, da je po mnenju skupine prevladujoč dejavnik tržne<br />
strategije "trženje glede na potrebe odjemalcev", kar pomeni:<br />
• ugotavljanje zahtev, želja in pričakovanj odjemalcev ter<br />
• podreditev vseh tržnih aktivnosti zgornjim ugotovitvam.
Skupina ugotavlja, kako posamezen element strategije vpliva na drugega. Če puščica<br />
zapušča krogec, pomeni, da vpliva na tistega, h kateremu je usmerjena. Za vsak<br />
krogec preštejemo, koliko ima vhodov in izhodov. Tisti z največjim številom izhodov<br />
in najmanjšim številom vhodov je prevladujoč. Za prevladujoč element strategije s<br />
sistemskim diagramom razvijemo aktivnosti, s katerimi nameravamo uresničiti<br />
strategijo.<br />
S korelacijsko matriko ugotovimo, katere tržne aktivnosti so najbolj povezane z<br />
zahtevami, potrebami in pričakovanji odjemalcev. Pri ugotavljanju korelacij<br />
upoštevamo naslednje uteži, s katerimi predstavljamo korelacije:<br />
korelacija utež<br />
močna korelacija 5<br />
srednja korelacija 3<br />
šibka korelacija 1<br />
ni korelacije prazno<br />
Tabela 6.3.1<br />
Zahteve trga ("glas kupca") dobimo z anketiranjem odjemalcev in pogovori z njimi.<br />
Zapisujemo si njihove izjave, jih analiziramo in poskušamo iz njih izluščiti temeljne<br />
zahteve, želje in pričakovanja. Ker se je pri zgornji analizi pokazalo, da je<br />
prevladujoči element strategije "trženje glede na zahteve kupcev", moramo preveriti,<br />
ali so izbrane aktivnosti, s katerimi skušamo uresničiti poslanstvo, primerne. To<br />
storimo z ugotavljanjem korelacije med "glasom kupca" in izbranimi aktivnostmi.<br />
Matriko na sliki 6.3.6 dobimo tako, da skupina oceni korelacijo za vsako presečišče<br />
posebej. Stolpec z največjim seštevkom pokaže, katera aktivnost se najbolj ujema z<br />
"glasom kupcev".<br />
Strategije Aktivnosti<br />
Poslanstvo<br />
Postati vodilni<br />
dobavitelj<br />
galanterije<br />
za profesionalne<br />
potrebe<br />
0/4<br />
1/4<br />
0/3<br />
3/2<br />
1/1<br />
3/0<br />
Trženje glede<br />
na potrebe kupcev<br />
Numerični cilji in<br />
merila uspeha<br />
Družina konkurenčnih<br />
izdelkov<br />
Vzpostavitev razmer<br />
za nenehne izboljšave<br />
Spodbujanje<br />
skupinskega dela<br />
dl<br />
Povečanje učinkovitosti<br />
trženja<br />
86<br />
Prikazi<br />
rešitev<br />
na<br />
terenu<br />
Neposredna<br />
komunikacija<br />
vodstva<br />
s kupci<br />
Sejemske<br />
predstavitve<br />
Obiski<br />
trgovskih<br />
potnikov<br />
Objavljanje<br />
strokovnih<br />
člankov v<br />
revijah<br />
Slika 6.3.5: Sistemski diagram, ki razčlenjuje poslanstvo, strategije in aktivnosti
Aktivnosti Neposredna<br />
prodaje komunikacija<br />
vodstva<br />
Glas kupcev s kupci<br />
Obveščanje o novih<br />
rešitvah<br />
3<br />
Upoštevanje naših<br />
pripomb<br />
Hiter odziv na<br />
probleme kupcev<br />
Poceni rešitve, ki<br />
izločajo potrebo po<br />
visoko usposobljenih<br />
kadrih<br />
Promptna dostava<br />
na teren<br />
5<br />
5<br />
1<br />
1<br />
Sejemske<br />
predstavitve<br />
5<br />
5<br />
1<br />
3<br />
87<br />
Prikazi<br />
rešitev<br />
na<br />
terenu<br />
5<br />
3<br />
3<br />
5<br />
3<br />
Obiski<br />
trgovskih<br />
potnikov<br />
3<br />
3<br />
1<br />
1<br />
3<br />
Objavljanje<br />
strokovnih<br />
člankov v<br />
revijah<br />
SKUPAJ 15 14 19 11 6<br />
Slika 6.3.6: Matrika korelacij med "glasom kupcev" in aktivnostmi za izvajanje<br />
trženja glede na potrebe kupcev<br />
6.4. <strong>Obvladovanje</strong> procesa trženja<br />
6.4.1 Prodajna politika<br />
Politika <strong>kakovosti</strong><br />
podjetja<br />
Kaže:<br />
odnos vodstva podjetja<br />
do odjemalcev<br />
Slika 6.4.1: Razvitje politike <strong>kakovosti</strong><br />
6.4.2 Umeščanje kupcev<br />
Prodajna<br />
politika<br />
3<br />
3<br />
Merila uspešnosti<br />
v prodaji<br />
pristop k odjemalcu merila, s katerimi merimo<br />
uspešnost pri izpolnjevanju<br />
politike in ciljev <strong>kakovosti</strong><br />
• Umestiti je treba vsakega odjemalca posebej.<br />
• Zvezo z odjemalci gradimo v duhu koristi za odjemalca.<br />
Primer: PRISTOP H KUPCU<br />
1. Odjemalcu ne govorimo o tehničnih posebnostih izdelka, ampak o njegovi<br />
uporabi.
2. Skozi odjemalčevo zvezo z njegovim kupcem pridemo do povezave med nami in<br />
končnim kupcem.<br />
3. Svoj proizvod potem pokažemo kot rešitev odjemalčevih težav.<br />
S takim prijemom zagotovimo, da imata pri poslovni zvezi oba partnerja korist, kar je<br />
temeljni koncept <strong>kakovosti</strong>.<br />
6.4.3 Planiranje <strong>kakovosti</strong> v prodaji<br />
6.4.3.1 Ugotavljanje potreb trga<br />
Analiza tržnih priložnosti<br />
• Kakšen je trg trenutno?<br />
• Kakšne so usmeritve za skupine proizvodov?<br />
• Kakšne so napovedi?<br />
Analiza ciljnih trgov<br />
• Kdo so možni odjemalci?<br />
• Koliko jih je?<br />
• Kakšna je njihova kupna moč?<br />
Analiza potreb ciljnih trgov<br />
• Kaj potrebujejo danes?<br />
• Kaj bodo potrebovali v prihodnosti?<br />
6.4.3.2 Določitev specifikacij proizvodov<br />
• Ali je oblikovana filozofija proizvodov?<br />
• Ali so znane specifikacije?<br />
• Ali so predstavljene prednosti, po katerih se proizvod razlikuje od konkurenčnih?<br />
• Zakaj naj bi se kupec odločil prav za ta proizvod in ne za konkurenčnega?<br />
• Ali je prikazana primerjava s konkurenco?<br />
• Ali so predstavljene možne uporabe?<br />
• Ali je podpora, ki jo podjetje ponuja odjemalcem, natančno opredeljena?<br />
• Ali je predstavljena strategija, kako premagati konkurenco?<br />
6.4.3.3 Povratne informacije odjemalcev<br />
• Kako so odjemalci zadovoljni s proizvodi in storitvami?<br />
• Kakšni so odjemalčevi argumenti, kadar se odloči za konkurenco?<br />
88
6.5 Izvedba prodajnih aktivnosti<br />
Aktivnosti v procesu prodaje lahko ponazorimo z lijakom prodaje, katerega namen je<br />
usmerjanje možnih odjemalcev v poslovne zveze z našim podjetjem.<br />
Veliko poslovnih stikov<br />
LIJAK PRODAJE<br />
Dejansko<br />
uresničene<br />
pogodbe<br />
Slika 6.5.1: Lijak prodaje<br />
Aktivnosti nad lijakom:<br />
– aplikaciji specifično oglaševanje,<br />
– seminarji,<br />
– povezovanje z vplivnimi skupinami (svetovalci,<br />
projektanti, sistemskimi integratorji ...),<br />
– obiski pri možnih odjemalcih.<br />
Aktivnosti v lijaku:<br />
– spremljanje, poizvedb,<br />
– podrobna ocena potreb odjemalcev,<br />
– dokumentiranje rešitev,<br />
– predstavitve proizvodov,<br />
– pošiljanje ponudb,<br />
– obiski vodstva pri pomembnih odjemalcih.<br />
Najboljših nekaj:<br />
– predstavitve višjemu vodstvu,<br />
– prodaja z dobičkom,<br />
– odstranjevanje pomanjkljivosti pri prodaji,<br />
– dogovarjanje o sklepanju pogodb.<br />
Naročilo<br />
89
URESNIČENA<br />
PRODAJA<br />
Pridobljene<br />
pogodbe<br />
Izgubljene<br />
pogodbe<br />
PLANIRANA PRODAJA<br />
Napovedana prodaja Nenapovedana prodaja<br />
Uspeh Srečno naključje<br />
– Razumevanje potreb kupca<br />
– Imamo učinkovite rešitve<br />
– Dobro vodimo prodajne<br />
aktivnosti<br />
– Izboljšano obravnavanje<br />
naročil<br />
Neuspeh Nerazvite aktiv.<br />
– Pogodbo sklene tekmec<br />
– Odlog ali ustavitev<br />
naročila<br />
– Nepravilno razumevanje<br />
potreb kupcev<br />
– Izguba stika s kupci<br />
Slika 6.5.2: Planirana in dejanska prodaja<br />
90<br />
– Ne zavedamo se<br />
morebitnega trga<br />
– Slab stik s strankami<br />
– Premalo podatkov o kupcu<br />
– Kupec je prišel z<br />
naročilom<br />
– Treba je razviti nove<br />
trge in tržne komunikacije<br />
– Potreba po razumevanju<br />
zahtev kupca<br />
Pri izvajanju vseh aktivnosti v procesih upoštevamo Demingov krog ali cikel PDCA.<br />
To pomeni, da morajo biti prodajne aktivnosti planirane (P-faza). Kar je planirano, je<br />
treba narediti (D-faza). Kar je narejeno je treba preveriti (C-faza), kar je preverjeno, je<br />
treba zapisati, analizirati in na podlagi dejstev ukrepati (A-faza).<br />
Učinkovitost procesov vedno merimo tako, da primerjamo vhode (na primer planirane<br />
zahteve) v proces in izhode iz procesa (dosežene rezultate). Če se zaradi preprostosti<br />
primera omejimo na binarno obravnavanje vhodov in izhodov:<br />
• je planirano oziroma ni planirano in<br />
• je uresničeno oziroma ni uresničeno,<br />
dobimo štiri možne rezultate, ki jih kaže slika 6.5.2. Besedilo v polju matrike<br />
pojasnjuje razmere, ki so vplivale na rezultat. To nam lahko rabi za oblikovanje meril<br />
uspešnosti, s katerimi lahko merimo učinkovitost izvajanja aktivnosti v procesu<br />
trženja in prodaje.<br />
Za vsak kvadrant v matriki na sliki 6.5.2 izdelamo merila uspešnosti (indekse), ki<br />
omogočajo, da nenehno spremljamo rezultate procesa, ugotavljamo odmike od<br />
planiranih ciljev in jih z ustreznimi ukrepi popravljamo. S tem poleg doseganja<br />
prodajnih ciljev spremljamo tudi učinkovitost postopkov, kar je podlaga za proces<br />
nenehnega izboljševanja <strong>kakovosti</strong> storitev in sistema vodenja <strong>kakovosti</strong>.
6.5.1 Opis trga<br />
Podatkovna baza odjemalcev<br />
1<br />
2<br />
Odjemalec: XXX<br />
* Kontaktne osebe 3<br />
* Velikost<br />
* Potrebe<br />
100 %<br />
0 %<br />
Slika 6.5.1.1: Podatkovna baza kupcev<br />
t<br />
n<br />
VREDNOST<br />
PODJETJA =<br />
91<br />
n<br />
i = 1<br />
Koliko odstotkov potreb odjemalca<br />
izpolnimo z svojimi dobavami?<br />
VREDNOST<br />
ODJEMALCA (i)<br />
Naloga trženja je vzpostavljanje zveze med podjetjem in njegovimi kupci. Rezultat<br />
dela (ali proizvod trženja) je niz kupcev. Podobno kot je v navadi pri tehničnih<br />
dejavnostih, kjer so rezultati formalno opisani z dokumentacijo (načrti, izračuni,<br />
kosovnice, sestavnice ...), je treba formalno opisati tudi trg. S tem dobimo možnost<br />
analiziranja podatkov za ugotavljanje gibanj in primerjavo z drugimi podobnimi<br />
procesi.<br />
Slika 6.5.1.1 kaže formalni zapis trga. Podatkovna baza kupcev vsebuje temeljne<br />
podatke o kupcih in njihovih potrebah po proizvodih, ki jih dobavlja podjetje. Potrebe<br />
možnih kupcev lahko spoznamo s študijem različnih podatkov o kupcih. Če na primer<br />
neki proizvajalec hladilne opreme objavi, da je prejšnje leto proizvedel 150.000 enot<br />
določenega tipa hladilnika, lahko upravičeno sklepamo, da je za to potreboval 150.000<br />
enot kompresorjev. Iz gibanja prodaje za minula obdobja, ki jih objavljajo razne<br />
strokovne organizacije (na primer strokovna združenja), lahko ugibamo, kolikšne<br />
bodo potrebe trga v prihodnosti, in iz tega oblikujemo sklepe o potrebah kupca.<br />
Če poznamo potrebe kupca tudi glede <strong>kakovosti</strong>, cene in storitve, ki spremlja proizvod<br />
(na primer kreditiranje, način dobave ...), lahko prilagodimo svojo politiko tako, da se<br />
kupcu prilagodimo tako, da se raje odloči za nakup pri našem podjetju kot pri<br />
konkurenci. S tem lahko povečujemo prodajo tudi v pri ničelni gospodarski rasti.<br />
Diagram na sliki 6.5.1.1 prikazuje, koliko odstotkov potreb kupca izpolnjujemo z<br />
dobavami. Razlika med vsemi njegovimi potrebami in našimi dobavami je cilj, ki ga<br />
lahko zastavimo prodaji.
6.5.2 Odgovornosti, pooblastila in komuniciranje<br />
Kupci so največje premoženje podjetja. Slika 6.5.1.1 prikazuje izraz, ki kaže<br />
dinamično vrednost podjetja. Podjetje je vredno toliko, kolikor znaša skupna vrednost<br />
njegovih kupcev. Zato mora vzpostaviti procese, ki bodo omogočal učinkovito<br />
pridobivanje novih kupcev in zadržanje starih.<br />
Organizacija procesa pomeni, da je imenovan njegov "lastnik", to je oseba, ki je<br />
odgovorna za vodenje procesa in ima ustrezna pooblastila, in v če je proces obsežen,<br />
tudi lastnike podprocesov. Slika 6.5.2.1 prikazuje organizacijo procesa prodaje ter<br />
komunikacije v podjetju in s trgom.<br />
Ob morebitnih težavah so<br />
odprti trije komunikacijski<br />
kanali<br />
Odjemalec 1<br />
PROD.<br />
REFERENT<br />
Odjemalec 2<br />
VODJA<br />
PRODAJE<br />
GEN.<br />
DIR.<br />
Odjemalec 3<br />
Slika 6.5.2.1: Organizacija in odgovornosti<br />
92<br />
Večje odjemalce obišče tudi<br />
generalni direktor.<br />
Pri prvem obisku odjemalca je<br />
navzoč vodja prodaje.<br />
Stalni stiki med odjemalcem in<br />
podjetjem potekajo prek referentov.<br />
Na primeru si oglejmo kako, lahko podjetje zavaruje osvojene tržne deleže. Z<br />
odjemalci komunicirajo prodajni referenti. Ti stiki so pogosti in običajno se<br />
vzpostavijo osebna znanstva med nabavnim referentom pri kupcu in prodajnim<br />
referentom. Obstajata dve nevarnosti:<br />
• odjemalec se odloči za drugega dobavitelja,<br />
• prodajni referent se odloči, da preide h konkurenci.<br />
V prvem primeru lahko podjetje izgubi nekatere odjemalce, v drugem pa lahko<br />
konkurenca prevzame vse. Zato mora podjetje vzpostaviti postopke, s katerimi zaščiti<br />
svoje interese in obdrži odjemalce. Med podjetjem in odjemalci mora potekati niz<br />
komunikacijskih poti, ki omogočajo, da se z odjemalci pravočasno izmenjajo<br />
informacije na različnih ravneh vodenja.
Če se je odjemalce odločil, da bo zamenjal dobavitelja, bo to opazil prodajni referent.<br />
Svoje opažanje mora takoj sporočiti vodji prodaje, ki bo vzpostavil stik z vodjem<br />
nabave pri odjemalcu. Če je nabavni referent samovoljno zamenjal dobavitelje, bo<br />
vodja nabave pri odjemalcu spet vzpostavil prejšnje stanje. Če je bila odločitev o<br />
zamenjavi dobavitelja sprejeta na višji ravni, bo moral vodja prodaje obvestiti<br />
direktorja. Ta se bo povezal z direktorjem odjemalca in poskušal vzpostaviti prejšnje<br />
stanje. S takšno organizacijo in vzpostavljenimi komunikacijskimi potmi je možno<br />
pravočasno zaznati gibanja in ukrepati.<br />
HIERARHIČNE POVEZAVE MED PODJETJI<br />
DOBAVITELJ ODJEMALEC<br />
Slika 6.5.2.2 Komunikacije med podjetji<br />
93<br />
Raven direktorjev<br />
Raven vodij<br />
Raven operative<br />
Če se je prodajni referent odločil, da bo prestopil h konkurenci, mora vodja prodaje<br />
imenovati novega referenta, potem pa morata skupaj obiskati vse kupce. Vodja<br />
prodaje jim predstavi novega sodelavca. Odjemalec ima dve možnosti:<br />
• ali se odloči za novega dobavitelja, ki ga še ne pozna, in pri tem tvega,<br />
• ali pa ostane pri starem dobavitelju, s katerim že ima vzpostavljene stike.<br />
Odjemalcu smo s svojim postopkom dali možnost izbire. Vsak stik na višji ravni<br />
vodenja pomeni ponovitev postopka z drugimi izvajalci, kar bistveno izboljšuje<br />
zanesljivost procesa. Sistem vodenja <strong>kakovosti</strong> predvsem izboljšuje zanesljivost<br />
organizacije. Z zanesljivimi partnerji pa je sodelovanje varnejše.
6.6 Merjenje uspešnosti med prodajnim procesom<br />
Izvajalci in odgovorne<br />
osebe<br />
P – primarno odgovoren<br />
S – soodgovoren<br />
Prodajni referent P<br />
Vodstvo<br />
Prodajni referent<br />
P<br />
P<br />
Vodstvo<br />
P<br />
Prodajni referent S<br />
Prodajni referent P<br />
Vodja prodaje P<br />
Podajni referent S<br />
Kupec<br />
Direktor podjetja P<br />
Vodja prodaje S<br />
Vodja prodaje S<br />
Prodajni referent S<br />
Vodja prodaje P<br />
Prodajni referent S<br />
Vodja prodaje P<br />
Prodajni referent S<br />
Diagram poteka operacij pri preverjanju pogodb<br />
Domač i trg<br />
Iskanje<br />
naroč il<br />
Obnovitev stikov<br />
na višji ravni<br />
Ocena uspešnosti in<br />
zadovoljstva kupca<br />
Razlog<br />
odpovedi<br />
94<br />
Možnost<br />
izbo ljšave<br />
T uji trg<br />
Distributerji<br />
Sprejem<br />
naroč ila<br />
N e ustreza<br />
Ocena<br />
priložnosti<br />
Naročilo iz serijskega<br />
programa Ustreza<br />
Priprava<br />
ponudbe<br />
N epopolno N esprejemljivo<br />
Preverjanje<br />
ponudbe<br />
Zavrnitev<br />
Ustreza<br />
Dogovarjanje o<br />
Možnost<br />
spremembe<br />
zahtev kupca<br />
pogodbi<br />
Preverjanje<br />
pogodbe<br />
N ism o<br />
sposobni<br />
N eznan<br />
Sklenitev<br />
pogodbe<br />
Uresnič ite v<br />
pogodbe<br />
Smo sposobni<br />
A naliza sklenjene<br />
oziroma<br />
izgubljene pogodbe<br />
L egenda:<br />
x, y, v, u in w so ozake obrazcev za spremljanje procesa.<br />
Slika 6.6.1: Diagram poteka procesa prodaje<br />
N eustrezen<br />
postopek<br />
prodaje<br />
Zavrnitev<br />
Odstopamo<br />
Korektivni<br />
ukrepi<br />
Izbo ljšava<br />
Dokumenti<br />
Zapis pogovora<br />
Ažuriranje datoteke<br />
možnih kupcev<br />
OBR xxxx<br />
Cenik<br />
Ponudba<br />
Ocena sposobnosti pred<br />
predložitvijo pogodbe<br />
OBR yyyy<br />
Pogodba<br />
Priloge k pogodbi<br />
Ocena sposobnosti pred<br />
sklenitvijo pogodbe ali<br />
ob spremenjenih zahtevah<br />
OBR zzzz<br />
OBR vvvv<br />
Analiza odpovedi ali<br />
potrditve naroč ila<br />
* **<br />
Podpis pogodbe<br />
Spremljanje poteka<br />
izpeljave pogodbe<br />
analiza konkurenč ne rešitve<br />
zapis pogovora s kupcem<br />
zapis pogovora s prodajnim<br />
referentom<br />
OBR wwww<br />
Predlog za izboljšavo<br />
OBR uuuu
6.6.1 Merila uspešnosti v prodaji<br />
1.<br />
Indeks poizvedb = (poizvedbe/prodajna kvota) = 700 (+200, –200) (trimesečno<br />
povprečje)<br />
Indeks poizvedb kaže razmerje nad lijakom. Biti mora na visoki ravni, kar dosežemo s<br />
trženjskimi programi, seminarji, predstavitvami proizvodov in drugimi mehanizmi.<br />
Prodajna kvota je planiran obseg prodaje, izražen v denarnih enotah.<br />
2.<br />
Indeks razmerja v lijaku = (kvalificirane poizvedbe/prodajna kvota) * 100 % = 300<br />
– 400<br />
(+50, –50) (trimesečno povprečje)<br />
S tem merimo razmerje kupcev, ki so kvalificirani, glede na celotno prodajno kvoto.<br />
Cilj variira glede na tip proizvoda. Cenejši proizvodi bodo imeli više postavljene cilje.<br />
Če ta vrednost upade, obstaja nevarnost, da ne bomo mogli izpolniti prodajne kvote.<br />
3.<br />
Indeks pozivov novih strank = (število pozivov novih strank/število vseh strank) *<br />
100 % = 30<br />
(+10, –5)<br />
Pomembno je širiti stari trg in odpirati nove. Posebno pozorno moramo spremljati ta<br />
indeks pri uvajanju novih proizvodov.<br />
4.<br />
Indeks srečnega naključja = (nenapovedana prodaja/celotna prodaja) * 100 % = 30<br />
(+10, –5)<br />
(trimesečno povprečje)<br />
To so nepričakovana naročila. Če je razmerje previsoko, je treba narediti revizijo<br />
poslovnih in tržnih razmer.<br />
5.<br />
Indeks pokritja = (pokritje kupcev/celotno število kupcev) * 100 % = 40 – 100<br />
Obiskati je treba obstoječe in možne kupce. S tistimi, ki kupujejo proizvode v nižjem<br />
cenovnem razredu, se lahko pogovorimo po telefonu. Tiste, ki kupujejo proizvode v<br />
višjem cenovnem razredu, je treba obiskovati osebno v rednih presledkih.<br />
6.<br />
Indeks uspeha = (število pridobljenih pogodb/število ponudb) * 100 % = 25 – 35<br />
(+10, –5)<br />
Indeks uspeha meri produktivnost prodajne službe. Za večje pogodbene vrednosti je<br />
lahko rezultat bistveno večji.<br />
7.<br />
FTF-indeks = (čas obiska pri kupcu/skupni razpoložljivi čas) * 100 % = 40 (+10, –5)<br />
To je čas, ki ga prodajalec prebije s kupcem. Če je indeks prenizek, je lahko razlog<br />
prevelika administrativna obremenitev prodajalcev. Indeks je učinkovit takrat, ko so<br />
obiski pri kupcih enakomerno porazdeljeni na vse morebitne kupce.<br />
8.<br />
Postmortemska analiza pridobljenih oziroma izgubljenih pogodb<br />
Opravlja se za vse posle, ki dosegajo ali presegajo določeno vrednost. Pomembna je<br />
za razumevanje razlogov, zakaj pridobivamo ali izgubljamo pogodbe. Prodajni mreži<br />
omogoča izboljšavo produktivnosti na podlagi učenja z lastnimi uspehi in napakami.<br />
95
6.6.2 Merjenje povratne informacije<br />
Razvoj<br />
storitve<br />
Kratek opis<br />
storitve<br />
Specifikacije<br />
Proces<br />
Izvedba<br />
Potrebe trženja<br />
storitve<br />
Rezultat<br />
c<br />
Analiza in<br />
izboljšave<br />
TRG – ODJEMALCI<br />
DOBAVITELJ<br />
b<br />
a<br />
Opis storitve<br />
Opis izvedbe<br />
Opis<br />
obvladovanja<br />
Dobaviteljeva<br />
ocena<br />
izvedbe<br />
Slika 6.6.2.1: Povratne informacije odjemalcev<br />
96<br />
Odjemalčeva<br />
ocena<br />
izvedbe<br />
Povratne informacije odjemalcev pokažejo priložnosti za izboljševanje sistema<br />
vodenja <strong>kakovosti</strong>. Pri opravljanju storitev odjemalec in dobavitelj sodelujeta. Oba si<br />
o tem ustvarita mnenji, ki se pogosto razlikujeta. Zato mora postopek predvidevati<br />
vključevanje mnenja dobaviteljevega osebja, ki je izvajalo storitev, in mnenja<br />
odjemalca. Obe treba analizirati. Izsledki analize lahko zahtevajo naslednje ukrepe:<br />
• če storitev ni bila ustrezno opravljena, je treba izvajalce naučiti pravilnega<br />
opravljanja postopkov (glej linijo a na sliki 6.6.2.1);<br />
• če so izvajalci storitev ustrezno opravili, je treba preveriti specifikacije storitve in<br />
jih popraviti. To je zahteva glede spremembe razvoja (glej linijo b na sliki<br />
6.6.2.1);<br />
• če je bila storitev ustrezno opravljena in specifikacije ustrezajo, je morda<br />
odjemalec pričakoval drugo storitev, ki je podjetje še ne ponuja. To je priložnost<br />
za njen razvoj (glej linijo c na sliki 6.6.2.1).<br />
Kadar zajemamo povratne informacije odjemalcev, je treba odjemalce poleg vprašanj<br />
o zadovoljstvu vprašati tudi o nekaterih ključnih podatkih, ki so pomembni za<br />
izboljševanje procesa:<br />
• o odjemalcu za oblikovanje podatkovne baze odjemalcev,<br />
• o informacijskih poteh, ki jih je uporabljal odjemalec za vzpostavljanje zveze s<br />
podjetjem,<br />
• o konkurenci, s katero je komuniciral, za umeščanje podjetja glede na konkurenco.<br />
S tem si ustvarjamo popolnejšo sliko o trgu, na katerem poslujemo, in z analizo<br />
podatkov vodstvu priskrbimo informacije, ki omogočajo odločanje na podlagi dejstev.
PODATKI O PRODAJI<br />
1. Podatki o odjemalcu<br />
Tip proizvoda:<br />
Vrednost pogodbe:<br />
Primarna aplikacija:<br />
Prodajni referent/zastopnik:<br />
2. Informacijske poti<br />
oglasi pošta drugo<br />
telefon sejem<br />
3. Realizacija<br />
Dobili proti konkurenci:<br />
Izgubili proti konkurenci:<br />
Vrednost pogodbe:<br />
Rešitev, ki jo ima konkurenca:<br />
4. Preverjanje<br />
Izjava odjemalca:<br />
Izjava referenta:<br />
Povzetek razlogov:<br />
5. Analiza Kaj bi lahko naredili bolje?<br />
Slika 6.6.2.2: Primer obrazca za pridobitev podatkov o prodaji<br />
6.6.3 Merjenje zadovoljstva kupcev<br />
97<br />
Umeščanje proizvodov po kvotah<br />
Vrednotenje komunikacijskih poti<br />
Umeščanje podjetja glede na<br />
konkurenco<br />
Preverjanje zadovoljstva kupcev in<br />
učinkovitosti prodajnih referentov<br />
Ugotavljanje razlogov za razmere<br />
Zadovoljstvo kupcev merimo, da zagotovimo njihovo zvestobo. Slika 6.6.3.1<br />
prikazuje povezave, od katerih je odvisna zvestoba kupca. Kupec kupuje proizvode<br />
oziroma storitve, da bo z njimi izpolnil svoja pričakovanja. Pri izbiri primerja svoja<br />
pričakovanja z zaznano kakovostjo in si oblikuje mnenje o vrednosti (zaznana<br />
vrednost) proizvoda oziroma storitve. Zadovoljstvo kupca je odvisno od njegovega<br />
pričakovanja ter zaznanih <strong>kakovosti</strong> in vrednosti. Če ni zadovoljen, se bo pritožil, če<br />
je zadovoljen, pa bo morda še kupoval proizvode oziroma storitve. Model, ki ga<br />
prikazuje slika 6.6.3.1, uporabljajo za merjenje ACSI (ameriškega indeksa<br />
zadovoljstva kupcev), ki ga uporabljajo za prikazovanje gibanja <strong>kakovosti</strong> na<br />
ameriškem trgu.
Zaznana<br />
kakovost<br />
Pričakovanja<br />
kupca<br />
Zaznana<br />
vrednost<br />
98<br />
Zadovoljstvo<br />
kupca<br />
Slika 6.6.3.1: Povezave, od katerih je odvisna zvestoba kupca<br />
Pritožbe<br />
kupca<br />
Zvestoba<br />
kupca<br />
Prikazani model lahko uporabljajo organizacije za razvoj postopkov, s katerimi<br />
merijo zadovoljstvo kupcev. Pomembno je, da z metodo merjenja ugotovimo<br />
kupčeva pričakovanja, zaznano kakovost in vrednost. Postopki, pri katerih<br />
kupec samo oceni posamezne parametre proizvoda in/ali storitve, ne omogočajo<br />
ugotavljanja zadovoljstva. Podatke lahko zbiramo na različne načine. Ena<br />
izmed možnosti je anketiranje.<br />
V anketo vključimo:<br />
• atribute proizvoda oziroma storitve,<br />
• relativno pomembnost v odstotkih,<br />
oceno zadovoljstva s posameznimi lastnostmi proizvoda oziroma storitve.
ANKETNI LIST ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA KUPCEV<br />
A B C D<br />
Parameter zadovoljstva Relativna<br />
pomembnost Ocena<br />
zadovoljstva Skupno<br />
Zanesljivost proizvoda<br />
Pravočasnost dostave<br />
Razpoložljivost<br />
Cena izdelka<br />
Odzivnost<br />
Tehnična podpora<br />
Lastnosti proizvoda<br />
Navodila za uporabo<br />
Preprostost poslovanja<br />
Drugo<br />
Skupaj<br />
30 %<br />
40 %<br />
20 %<br />
5 %<br />
5 %<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
100 %<br />
7<br />
8<br />
5<br />
9<br />
4<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
99<br />
210<br />
320<br />
100<br />
45<br />
20<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
690<br />
Največje<br />
št. točk<br />
[B x 10]<br />
300<br />
400<br />
200<br />
50<br />
50<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
1000<br />
IZRAČUN CSI<br />
Odstotek<br />
največjega<br />
števila točk<br />
[D/(B x 10)]<br />
70 %<br />
80 %<br />
50 %<br />
90 %<br />
40 %<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
0<br />
Povprečje rezultatov<br />
CSI = 66 %<br />
Slika 6.6.3.2: Primer anketnega lista za pridobivanje podatkov o zadovoljstvu kupcev<br />
Na podlagi podatkov, ki jih zberemo z občasnim anketiranjem, izračunamo indeks<br />
zadovoljstva kupcev. Primer izračuna je prikazan na sliki 6.6.3.2. Izračunani indeks<br />
vnašamo v črtni diagram, ki kaže gibanje indeksa.<br />
Spremljanje gibanja indeksa CSI<br />
100 %<br />
90 %<br />
80 %<br />
70 %<br />
60 %<br />
50 %<br />
40 %<br />
30 %<br />
20 %<br />
10 %<br />
0 %<br />
1996 1997 1998 1999 2000 2001<br />
Slika 6.6.3.3: Diagram gibanja indeksa CSI<br />
6.7 Analiza in ukrepanje<br />
Poročila morajo vsebovati informacije, ki vodstvu omogočajo sprejemanje odločitev.<br />
Zato morajo biti kratka, tako da jih vodstvo pregleda, ugotovi položaj in sprejme<br />
ustrezne ukrepe. Slika 6.7.1 prikazuje zgoščeno poročilo, ki v pregledni obliki kaže:<br />
• namen, kjer so prikazani glavni cilji, ki jih želimo uresničiti,<br />
• pareto analizo vzrokov za pridobivanje oziroma izgubljanje poslov, v kateri so<br />
navedeni glavni vzroki in njihova pogostost,<br />
• poročilo o konkurenčnosti, ki kaže ključne prijeme konkurence,<br />
• priporočila vodstvu s predlaganimi možnimi ukrepi.
POROČILO O PRODAJI<br />
1. Namen<br />
2. Pareto analiza vzrokov za<br />
pridobitev/izgubo poslov<br />
3. Poročilo o konk<br />
4. Priporočila<br />
1. Namen<br />
Zvišati CSI<br />
za 15 %. a b c<br />
1<br />
Pogodbe sklenili<br />
Pogodbe izgubili<br />
d a e b<br />
Poročilo pripravi vodja prodaje, obravnava pa ga<br />
najvišje vodstvo na vodstvenem pregledu.<br />
Poročilo kolegija vsebuje ukrepe in cilje.<br />
100<br />
2<br />
d 3 Poročilo o konkurenčnosti<br />
3.1 SUBZERO inc. model 55-c<br />
– 4 % nižja cena<br />
– regulator vlage vgrajen<br />
3.2 ESKIMO ltd.<br />
– 8,5 % večja<br />
– mobilen<br />
3.3 Frigotehnik<br />
– kreditiran<br />
– brezplačna<br />
Slika 6.7.1: Osnutek poročila o prodaji za vodstveni pregled<br />
4 Priporočila<br />
4.1 Trženje<br />
4.2 Razvoj<br />
4.3 Servis<br />
3<br />
Agresivno trženje prek<br />
neposrednih stikov s kupci<br />
Vgradnja daljinskega<br />
krmilnika prek telefonske<br />
linije<br />
Izboljšati odzivnost za<br />
30 % v roku 6 mesecih.<br />
4
7 Projektno vodenje razvojnih nalog<br />
Skoraj vsaka organizacija potrebuje razvojno funkcijo. Zaradi zagotavljanja stalne<br />
rasti je treba osvajati nove proizvode in uvajati nove (zmogljivejše, sposobnejše,<br />
cenejše ...) procese. V proizvodnih podjetjih je razvoj običajno posebna organizacijska<br />
enota, ki vodi razvojni proces, predvsem zato, ker razvoj proizvodov zahteva<br />
določeno opremo in specialistična znanja, ki jih podjetje lahko zagotovi le z<br />
organizacijo razvojnega oddelka. Vse pogosteje opažamo, da podjetja razvoj kot<br />
funkcijo opuščajo in razvojne naloge opravljajo kot razvojne projekte. To je še<br />
posebno pogosto pri tistih, ki ponujajo storitve. Prednost takšnega načina je, da stroški<br />
razvoja nastanejo samo takrat, ko osebe, ki sestavljajo projektno skupino, opravljajo<br />
razvojne naloge. S koncem se skupina razpusti. Šibka stran takšnega načina pa je, da<br />
se znanje ne zbira več v natančno opredeljeni organizacijski enoti, ampak je<br />
razpršeno. Teže je tudi slediti napredku, ki ga določa ali omogoča tehnologija, se<br />
prilagajati ter sistematično spremljati priložnosti za izboljšave proizvodov in<br />
procesov.<br />
V nadaljevanju bomo obravnavali razvojni proces kot vodenje razvojnega projekta.<br />
Ker so postopki povsem enaki za kakršenkoli proces projektnega vodenja, je<br />
uporabnost širša. Zahteve glede razvoja so navedene v komentarju standarda ISO<br />
9001:2000 in jih v ti ne bomo ponavljali. Pozornost bomo namenili predvsem<br />
organizacijskim vidikom vodenja razvojnih projektov.<br />
7.1 Definicija projekta<br />
Projekt je enovit proces, ki ga sestavljajo koordinirane in obvladovane aktivnosti<br />
z določenim rokom začetka in konca. Opravljamo jih zaradi doseganja<br />
zastavljenih ciljev in zahtev, skupaj z omejitvami glede časa, stroškov in virov.<br />
7.1.1 Proces projektnega vodenja<br />
Zagotavljanje <strong>kakovosti</strong> pri vodenju projekta pomeni obvladovanje različnih<br />
podprocesov, ki nastopajo hkrati ali v različnih fazah razvoja projekta.<br />
Začetek<br />
Podproces določitve<br />
razvojnega projekta<br />
Podproces komuniciranja z odjemalcem<br />
Podproces vodenja razvojnega<br />
projekta<br />
Podproces izvajanja razvojnih<br />
aktivnosti<br />
Podproces zagotavljanja<br />
<strong>kakovosti</strong> razvojnega projekta<br />
Slika 7.1.1.1: Podprocesi pri vodenju razvojnega projekta<br />
101<br />
Predaja in poprodajne<br />
aktivnosti<br />
Konec
Doseči želimo:<br />
• kakovost procesa (nizke stroške, kratek čas dostopa na trg ...) in<br />
• kakovost proizvoda (visoko vrednost za odjemalca pri nizki ceni ...).<br />
Zgornja cilja je treba doseči toliko, da zadovoljimo nosilce interesov. Ti so lahko:<br />
• odjemalci,<br />
• uporabniki,<br />
• vlagatelji,<br />
• lastniki organizacije,<br />
• partnerji,<br />
• dobavitelji,<br />
• interesne skupine v družbi (regulativna telesa, zasebne in politične skupine ...),<br />
• člani projektne organizacije.<br />
7.1.2 Vodenje projekta<br />
Vodenje projekta vključuje naslednje aktivnosti:<br />
• planiranje,<br />
• organiziranje,<br />
• spremljanje in<br />
• obvladovanje<br />
vseh aktivnosti, s katerimi nameravamo doseči zastavljene cilje.<br />
Pri projektih razvoja določenega proizvoda opravljamo naslednje aktivnosti za:<br />
• tehnični razvoj izdelka,<br />
• zagotavljanje <strong>kakovosti</strong>,<br />
• vodenje projekta.<br />
Pred začetkom projekta je treba določiti postopke za:<br />
• organizacijo projekta,<br />
• fazno organizacijo projektnih nalog,<br />
• vodstvo projekta,<br />
• način vodenja,<br />
• zagotavljanje <strong>kakovosti</strong>,<br />
s katerimi zagotavljamo podatke v vseh fazah razvojnega procesa glede na:<br />
• temeljne pogoje (vhod v projektno fazo),<br />
• aktivnosti (aktivnosti v projektni fazi /vodstvene/izvedbene/zagotavljanje <strong>kakovosti</strong>),<br />
• rezultate (izhod iz projektne faze).<br />
102
7.1.3 Postopki vodenja projekta<br />
Namen postopkov vodenja projektov je:<br />
• uskladitev aktivnosti,<br />
• doseganje preglednosti pri opravljanju razvojnih aktivnosti v različnih<br />
organizacijskih enotah znotraj in zunaj podjetja,<br />
• zagotavljanje učinkovitosti razvoja.<br />
Upoštevati je treba naslednja načela:<br />
1. Uporaba postopkov vodenja projekta je obvezna za celotno podjetje in vse<br />
dobavitelje, dokler ne dokažejo, da imajo svojo razvojno tehnologijo, ki ustreza<br />
učinkovitosti postopkov v organizaciji nosilki projekta ali jo presega.<br />
2. Pri vsakem <strong>razvoju</strong>, za katerega odjemalec predpisuje svojo razvojno metodo, ima<br />
ta prednost pri uporabi.<br />
3. Pred začetkom razvojne naloge mora biti za vsak projekt posebej izdelan projektni<br />
plan.<br />
4. Če je nujno kakršnokoli odstopanje od dogovorjenih postopkov, mora biti<br />
• utemeljeno in dokumentirano,<br />
• potrjeno od vseh udeležencev.<br />
7.1.4 Dokumentiranje postopkov vodenja projekta<br />
Postopki vodenja projekta morajo biti sestavni del sistema vodenja <strong>kakovosti</strong>.<br />
7.1.5 Zveza z drugimi dokumenti sistema <strong>kakovosti</strong><br />
Referenčne povezave<br />
... ...<br />
Predpis<br />
za trženje<br />
Predpis za<br />
razvoj<br />
Predpis<br />
za vodenje<br />
projekta<br />
103<br />
Poslovnik <strong>kakovosti</strong><br />
Predpis za<br />
obvladovanje<br />
dokumentov<br />
Predpis<br />
za uporabo<br />
metod<br />
Standardi<br />
Slika 7.1.5.1: Referenčne povezave dokumentov sistema <strong>kakovosti</strong> z organizacijskim<br />
predpisom za vodenje projekta
Organizacijski predpis za vodenje projekta se dopolnjuje z organizacijskim predpisom<br />
za razvoj.<br />
Medtem ko organizacijski predpis za vodenje projekta opredeljuje aktivnosti, ki jih je<br />
treba izvajati pri <strong>razvoju</strong>, OP za razvoj opisuje možne, pomembne ali obvezne<br />
postopke izvajanja teh nalog. Upoštevati je treba tudi OP za obvladovanje<br />
dokumentov, ki navaja podatkovne strukture, organizacijo in sklicevanja na navodila<br />
za izdelavo dokumentov. Pri opravljanju aktivnosti moramo uporabljati dogovorjene<br />
metode, da zagotovimo usklajenost rezultatov aktivnosti, ki jih opravljajo med seboj<br />
bolj ali manj neodvisne skupine sodelavcev znotraj in zunaj organizacije. Stroški pri<br />
projektnem vodenju in izvedbi se lahko znižajo, čas razvoja pa skrajša tudi z uporabo<br />
standardiziranih rešitev, zato mora OP za vodenje projekta vsebovati tudi sklicevanja<br />
na interne in mednarodne tehnične in organizacijske standarde.<br />
Sistem vodenja <strong>kakovosti</strong> je dokumentiran s poslovnikom <strong>kakovosti</strong>, ki pomeni<br />
pregled nad vsemi postopki sistema vodenja <strong>kakovosti</strong>.<br />
OP za vodenje projekta in razvoj sta notranja organizacijska predpisa, katerih uporabo<br />
določa poslovnik <strong>kakovosti</strong>.<br />
7.2 Organizacija<br />
7.2.1 Projektna organizacija podjetja<br />
Funkcije združujejo strokovnjake z določenega področja, zato potekajo navpično.<br />
Projekti so praviloma vezani na proizvod ali storitev, zato potekajo vodoravno.<br />
Projektno vodenje zahteva drugačno porazdelitev odgovornosti in pristojnosti kot pri<br />
klasični funkcijski organiziranosti. Sodelavci pri projektu imajo zaradi tega dva<br />
nadrejena nosilca odgovornosti:<br />
• vodjo projekta in<br />
• vodjo organizacijske enote.<br />
Ker bi zaradi delitve odgovornosti lahko nastal konflikten položaj, je treba vnaprej<br />
razmejiti odgovornosti obeh nosilcev. Slika 7.2.1.1 prikazuje projektno organiziranje<br />
in koncept porazdelitve odgovornosti.<br />
Vodja organizacijske enote (funkcije) je odgovoren za strokovno izvedbo nalog, ki se<br />
opravljajo v njegovi organizacijski enoti, in za določitev osebe ali oseb, ki bodo<br />
določeno število ur sodelovale pri projektni nalogi.<br />
Vodja projekta mora določiti, katere naloge bodo izvajali sodelavci pri projektu in<br />
kdaj jih je treba opraviti, da bodo aktivnosti usklajene s projektnim planom.<br />
104
direktor<br />
dir. sektorjev<br />
vodje oddelkov<br />
projekt 1<br />
projekt 2<br />
.<br />
105<br />
vodja projekta<br />
sodelavec v projektni skupini<br />
projekt n<br />
Slika 7.2.1.1: Razmejitev pristojnosti in odgovornosti v projektni organiziranosti<br />
razmejitev<br />
pristojnosti in<br />
odgovornosti<br />
vodja<br />
projekta<br />
KAJ in KDAJ<br />
sodelavec v projektni<br />
skupini<br />
Slika 7.2.1.2: Razmejitev odgovornosti in pristojnosti<br />
vodja<br />
organizacijske<br />
enote<br />
KDO in<br />
KAKO<br />
7.2.2 Razdelitev aktivnosti pri opravljanju projektnih nalog<br />
Vodenje razvojnih projektov vključuje naloge, ki se nanašajo na aktivnosti s področja:<br />
• tehnike,<br />
• organizacije,<br />
• vodenja.<br />
Ukrepi za vodenje <strong>kakovosti</strong> pri <strong>razvoju</strong> izdelka se opravljajo povsod, kjer to<br />
zahtevajo s planom predvidene aktivnosti.<br />
Temeljne naloge pri projektu, ki so glavni pogoj za tehnični del izvedbe, so:<br />
• izbira oziroma določitev fazne organiziranosti projekta,<br />
• določitev organizacije in vodstva projekta,<br />
• izbira oziroma določitev načina vodenja,<br />
• izbira oziroma določitev ukrepov vodenja <strong>kakovosti</strong>.<br />
7.2.3 Projektna organiziranost<br />
Projektno organiziranost razumemo kot posebno sestavo projektne skupine.<br />
Razvojni projekt lahko obsega naslednja področja in aktivnosti:<br />
• razvoj izdelka,<br />
• vodenje projekta,
• način vodenja,<br />
• zagotavljanje <strong>kakovosti</strong>,<br />
• sistemski inženiring,<br />
• tehnično podporo.<br />
Sistemski inženiring vključuje podporo in svetovanje pri tehničnih težavah v zvezi z<br />
načrtovanjem sistema (omejitve glede na obstoječe sisteme ali povezave z drugimi<br />
sistemi).<br />
Tehnična podpora vključuje vse dodatne aktivnosti, potrebne za izvajanje projekta<br />
(delo s papirji, literaturo, obratovanje ...).<br />
7.2.3.1 Opredelitev organiziranosti projekta<br />
Organiziranost projekta je odvisna od vrste, velikosti projekta in dostopnih virov.<br />
V vsakem primeru mora obsegati:<br />
• razvoj proizvoda,<br />
• vodenje projekta,<br />
• zagotavljanje <strong>kakovosti</strong>.<br />
Odgovornost za vsako izbrano področje aktivnosti mora biti dodeljena določeni<br />
osebi, ki ima ustrezna pooblastila in kompetence. Ta oseba je lahko odgovorna za eno<br />
ali več področij hkrati, odvisno od projekta.<br />
Odgovornost za zagotavljanje <strong>kakovosti</strong> in razvoj izdelka ne sme biti nikoli<br />
dodeljena isti osebi.<br />
7.2.4 Vodenje projekta<br />
Vodenje projekta je proces izvedbe projekta, hkrati pa pomeni tudi opravljanje<br />
vodstvenih nalog.<br />
7.2.4.1 Vodenje<br />
Vodenje projekta zajema naslednje aktivnosti:<br />
• planiranje,<br />
• koordiniranje in vodenje,<br />
• nadzor,<br />
• organizacija.<br />
Nekatere pomembne aktivnosti planiranja so:<br />
• planiranje stroškov,<br />
• terminski plan in omejitve,<br />
• načrtovanje kadrov,<br />
• načrtovanje virov,<br />
• načrtovanje nalog (aktivnosti),<br />
• krizni plan,<br />
• načrtovanje <strong>kakovosti</strong>.<br />
106
Bistvene koordinacijske in vodstvene aktivnosti so:<br />
• sklicevanje sestankov,<br />
• ohranjanje stikov z odjemalci,<br />
• koordiniranje razvojne skupine.<br />
Bistvene nadzorne aktivnosti so:<br />
• nadzor terminskih rokov in omejitev,<br />
• nadzor stroškov,<br />
• nadzor razvojnih rezultatov.<br />
Pomembne organizacijske naloge so:<br />
• kadrovanje,<br />
• postopna izpopolnitev postopkov odločanja,<br />
• izbira virov,<br />
• natančno oblikovanje vsebine pogodb.<br />
Vse aktivnosti vodenja projektov z neposrednim vplivom na razvoj so opredeljene s<br />
fazno organiziranostjo.<br />
7.2.4.2 Skupina za vodenje projekta<br />
Največkrat jo sestavlja vodja projekta, ki so mu podrejeni drugi člani projektne<br />
skupine glede odgovornosti pri projektnih nalogah. Pri obsežnih projektih pomaga<br />
vodji posebna skupina.<br />
Organizacija vodenja projektov je odvisna od vrste in velikosti projekta ter ni nujno<br />
enaka hierarhični organizaciji podjetja. Pogosto jo določi in preveri odjemalec na<br />
začetku prve faze.<br />
7.2.5 Način vodenja<br />
Način vodenja pomeni vodenje vseh administrativnih aktivnosti glede na rezultate,<br />
dosežene med izvajanjem projekta, in tudi aktivnosti projektne skupine.<br />
Cilj in namen urejene administracije je, da postane status projekta jasen in dokazljiv.<br />
7.2.5.1 Izbira oziroma določitev načina vodenja<br />
Vsak projekt zahteva določitev ustrezne oblike vodenja in izvedbenih aktivnosti v<br />
projektni skupini.<br />
Glavne naloge so:<br />
• izbira in določitev organizacijskih enot, ki sodelujejo pri projektu,<br />
• določitev postopka označevanja in zapisa rezultatov aktivnosti za vse sodelujoče<br />
in njihove rezultate dela,<br />
• določitev postopka za integracijske spremembe ob upoštevanju obstoječe verzije<br />
izdelkov (uporabnost, varnost, zanesljivost ...),<br />
107
• pravila za sistematično obvladovanje dokumentacije, katerega cilj je določitev<br />
statusa projekta (sprejetje, označevanje, registracija itd.),<br />
• specifikacije nadzora statusa projekta glede skladnosti s cilji projekta,<br />
• specifikacije virov, namenjenih opravljanju vodstvenih nalog (orodja).<br />
7.2.6 Zagotavljanje <strong>kakovosti</strong><br />
Ukrepi zagotavljanja <strong>kakovosti</strong> pomenijo vse aktivnosti, ki so potrebne za<br />
zavarovanje zahtev glede <strong>kakovosti</strong> izdelka in učinkovitosti razvoja.<br />
Odjemalčeve zahteve glede parametrov <strong>kakovosti</strong> so del projektnih oziroma razvojnih<br />
specifikacij.<br />
Dodatne zahteve z vidika dobavitelja izhajajo iz:<br />
a) konfliktov s postavljenimi zahtevami,<br />
b) splošnih jamstev, navedenih v poslovniku <strong>kakovosti</strong>.<br />
Ukrepi zagotavljanja <strong>kakovosti</strong> so neposredno ali posredno vključeni v fazno<br />
organiziranost projektov.<br />
7.2.6.1 Izbira oziroma določitev ukrepov za zagotavljanje <strong>kakovosti</strong><br />
Izbira in določitev ukrepov zagotavljanja <strong>kakovosti</strong> potekata v postopku določitve<br />
fazne organiziranosti projekta.<br />
7.3 Projektno vodenje in prepletanje operacij<br />
Z imenovanjem vodje projekta želimo določeni osebi naložiti odgovornost za določen<br />
proizvod ali skupino proizvodov z namenom doseganja naslednjih ciljev:<br />
• skrajšanje časa od določitve proizvoda do vstopa na trg,<br />
• boljša izkoriščenost virov (in s tem nižji stroški),<br />
• boljši stik z odjemalcem ter s tem boljše definiranje zahtev, potreb in pričakovanj,<br />
• večja prilagodljivost pri odzivih na konkurenco,<br />
• boljša koordinacija izvajalcev, ki pripadajo različnim organizacijskim enotam,<br />
• lažje uvajanje učinkovitih orodij za skupinsko reševanje razvojnih nalog (QFD,<br />
TRIZ, AFD, FMEA, VA ...),<br />
• drugo.<br />
108
trženje<br />
trženje<br />
razvoj<br />
tehnologija<br />
kontrolna<br />
tehnologija<br />
razvoj<br />
proizvodnja<br />
čas pri projektni organizaciji<br />
tehnologija<br />
kontrolna<br />
tehnologija<br />
sodelovanje<br />
109<br />
!<br />
predaja<br />
proizvodnja<br />
možni časovni prihranki<br />
čas razvoja proizvoda pri klasični organizaciji<br />
Slika 7.3.1: Primerjava časovnih razmer v razvojnem procesu pri klasični in<br />
projektni organizaciji<br />
7.3.1 Projektne faze<br />
Zaradi večje preglednosti pri uresničevanju projekta je v določenih primerih treba<br />
podprocese združevati v projektne faze. To so sklopi aktivnosti, ki imajo določene<br />
glavne pogoje in rezultat ali izhod. Za uspešno izvedbo posamezne faze je treba<br />
izpolniti vse glavne pogoje. Ti so običajno rezultati predhodnih projektnih faz. V<br />
določeno fazo lahko vstopamo:<br />
• po uspešnem koncu predhodne faze,<br />
• ob ponavljanju zaradi neuspešnih rezultatov v naslednji fazi.<br />
Delitev razvojnega projekta na faze:<br />
• uvodna faza,<br />
• študijska faza,<br />
• podroben načrt,<br />
• izdelava podsklopov,<br />
• povezovanje podsklopov v sistem,<br />
• sistemski test,<br />
• prevzem izdelka,<br />
• uporaba.
Projektne faze razdelijo razvojni proces na podrobno določene korake.<br />
Aktivnosti, ki potekajo v katerikoli fazi projekta med razvojnim procesom, so:<br />
• odprava napak,<br />
• povečanje funkcionalnosti,<br />
• tehnični popravki (redesign).<br />
Te aktivnosti so sestavni del vsake projektne ali razvojne faze.<br />
Določitev fazne organiziranosti za različne projekte<br />
Vsaka fazna organiziranost projekta mora temeljiti na:<br />
• opredelitvi faz, ki jih je treba opraviti,<br />
• izbiri posamičnih aktivnosti.<br />
7.4 Uporaba fazne organiziranosti<br />
7.4.1 Sestava opisa fazne organiziranosti<br />
Za vsako fazo so opisani:<br />
• glavni pogoji,<br />
• aktivnosti,<br />
• rezultati.<br />
Aktivnosti in rezultati so navedeni ločeno:<br />
• tehnične aktivnosti,<br />
• zagotavljanje <strong>kakovosti</strong> in<br />
• vodenje projekta.<br />
Ukrepe zagotavljanja <strong>kakovosti</strong> lahko določi razvojni oddelek, vodstvo projekta ali<br />
oddelek za kakovost.<br />
Vse točke so oštevilčene zaporedno, kar pa seveda ne vpliva na časovno ali logično<br />
zaporedje aktivnosti.<br />
Če je treba, se aktivnosti ločijo po tehnologiji, ki jo uporabljamo v posameznih fazah.<br />
7.4.2 Uporaba fazne organiziranosti<br />
Naloga vodje projekta je, da za vsak razvojni projekt določi faze, za vsako fazo pa<br />
aktivnosti, vhode in rezultate. Tako pripravljena projektna dokumentacija omogoča<br />
sprotno preverjanje izvajanja projekta.<br />
Opustitev faz ali pomembnih postavk moramo argumentirati.<br />
V bistvu se lahko projekt začne v katerikoli fazi, če so izpolnjeni glavni pogoji. Zato<br />
je možno ponoviti že opravljeno fazo (če cilji niso bili doseženi) ali izpustiti eno ali<br />
več faz.<br />
110
7.4.3 Izvajanje faz<br />
1. Za vsako fazo je treba preveriti glavne pogoje. Če to ni narejeno, se faza ne more<br />
izvesti. Najprej je treba izpolniti manjkajoče pogoje, tudi z opravljanjem drugih<br />
faz, če omogočajo njihovo izpolnitev.<br />
2. Ko so vsi pogoji izpolnjeni, vse tehnične, kakovostne in vodstvene aktivnosti pa<br />
izbrane in potrjene, lahko začnemo projekt in vse aktivnosti tudi dokumentiramo.<br />
3. Ko dosežemo vse rezultate posameznih faz, opravimo prevzem (možne izjeme so<br />
navedene spodaj), s tem da se preverita popolnost in zahtevana kakovost. Zahteve,<br />
ki se nanašajo na kakovost, so navedene v planu <strong>kakovosti</strong> ustrezne faze ter<br />
vsebujejo tehnična merila in merila za vodenje projekta (stroški, časi realizacije<br />
itd.).<br />
4. Po uspešnem prevzemu določene faze se lahko začne naslednja, če je treba in je<br />
določeno s projektnim planom.<br />
Vsaka razvojna faza lahko poteka po tej shemi. Uporabimo jo lahko tudi za izvajanje<br />
naslednjih aktivnosti:<br />
• odpravo napak,<br />
• izboljšanje funkcionalnosti,<br />
• konstrukcijske spremembe (redesign).<br />
111
1. Uvodna faza<br />
1. Tržna analiza 4. Razpisni pogoji<br />
2. Analiza konkurence 5. Razpisne specifikacije<br />
3. Zahteve odjemalcev<br />
Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti<br />
1. Določitev povezave med naročnikom<br />
in izvajalcem<br />
2. Priprava temeljnega plana projekta<br />
1 Plan projekta<br />
1.1 Groba organizacija faz<br />
1.2 Porazdelitev odgovornosti<br />
1.3 Ocena stroškov<br />
1.4 Terminski plan<br />
1.5 Omejitve<br />
1. Analiza zahtev<br />
2. Določitev izdelka<br />
3. Razmejitev glede na druge izdelke<br />
4. Priprava predloga za izdelek<br />
5. Informacija o konkurenčnih izdelkih<br />
6. Analiza izkušenj s podobnimi izdelki<br />
1 Predlog izdelka<br />
1.1 Cilji, ki naj jih izpolnjuje izdelek<br />
1.2 Predlog rešitve<br />
112<br />
Ni predvidenih aktivnosti.
2. Študijska faza<br />
1. Tržna analiza 4. Razpisni pogoji<br />
2. Analiza konkurence 5. Razpisne specifikacije<br />
3. Zahteve odjemalcev<br />
6. Plan projekta<br />
7. Predlog izdelka<br />
Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti<br />
1. Določitev načina vodenja projekta<br />
2. Določitev seznama prejemnikov dok.<br />
3. Določitev stroškov razvoja<br />
4. Priprava začasnega plana projekta<br />
5. Predlog aktivnosti za "razvojno fazo"<br />
6. Prevzem študijske faze<br />
7. Pregled pogodb zunanjih izvajalcev<br />
1Začasni plan vodenja projekta<br />
1.1 Plan virov<br />
1.2 Plan kadrov<br />
1.3 Plan opreme<br />
1.4 Cene za vlaganja in stroški<br />
1.5 Terminski plan projekta<br />
1.6 Seznam aktivnosti za izvedbo projekta<br />
1.7 Seznam sestavnih delov<br />
1.8 Plan izdelave dokumentacije<br />
1.9 Krizni načrt<br />
2 Poročilo o prevzemu uvodne faze<br />
1. Priprava specifikacij in uskladitev<br />
z uporabnikom<br />
2. Priprava študije o možnih rešitvah<br />
3. Ocena konkurenčnih izdelkov<br />
4. Pojasnitev pravil, predpisov,<br />
standardov, patentov, licenc<br />
1 Specifikacija izdelka<br />
1.1 Ciljne specifikacije izdelka<br />
1.2 Funkcije izdelka<br />
1.3 Povezave<br />
1.4 Tehnične zahteve<br />
1.5 Zahteve glede <strong>kakovosti</strong><br />
1.6 Pogoji realizacije<br />
1.7 Zahteve glede dokumentacije<br />
1.8 Prevzemni pogoji<br />
1.9 Posebni pogoji<br />
2 Študija možne rešitve<br />
113<br />
1. Priprava plana <strong>kakovosti</strong> projekta<br />
2. Pregled specifikacij<br />
3. Priprava poročil o <strong>kakovosti</strong> v<br />
posameznih fazah projekta<br />
1 Začasni plan <strong>kakovosti</strong> projekta<br />
1.1 Organizacija projekta<br />
1.2 Kratek opis projekta<br />
1.3 Zahteve odjemalca – parametri <strong>kakovosti</strong><br />
1.4 Problemska področja<br />
1.5 QA-aktivnosti<br />
1.6 Sistem vodenja<br />
1.7 Poročanje o problemih in korektivni ukrepi<br />
1.8 Predpisi, postopki in orodja<br />
1.9 Lastnosti <strong>kakovosti</strong> proizvoda in preskušanje<br />
1.10 Omejitve, ki jih postavlja odjemalec<br />
1.11 Nadzor podpogodbenikov<br />
1.12 Dokazila o zagotavljanju <strong>kakovosti</strong><br />
2 Poročilo o prevzemu uvodne faze
3. Faza sistemskega razvoja<br />
1. Naročilo<br />
2. Potrditev specifikacij<br />
3. Začasni plan vodenja projekta<br />
4. Študija možne rešitve<br />
5. Začasni plan <strong>kakovosti</strong> projekta<br />
Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti<br />
1. Dopolnitev plana projekta<br />
2. Planiranje faze "razvoja detajlov"<br />
3. Prevzem faze "sistemski razvoj"<br />
4. Določitev HW/SW-orodij in jezikov<br />
5. Dopolnitev razdelilnega seznama<br />
dokumentov<br />
1 Dopolnitev plana projekta<br />
2 Poročilo o prevzemu faze<br />
1. Specifikacija zunanjih povezav<br />
2. Priprava grobih presekov in diagramov<br />
poteka<br />
3. Določitev notranjih povezav<br />
4. Odločitev o uporabi prog. rešitev<br />
5. Priprava dokazil o zmožnostih sistema<br />
6. Priprava specifikacij sistema<br />
7. Priprava začasnega plana integracije<br />
8. Določitev testnih podatkov<br />
9. Določitev pravil in metod razvoja<br />
10. Izdelava načrta arhitekture sistema<br />
11. Upoštevanje zahtev glede<br />
vzdrževanja<br />
1 Specifikacija sistema<br />
1.1 Kratek opis sistema<br />
1.2 Zgradba sistema (blok shema)<br />
1.3 Povezave med bloki<br />
1.4 Značilnosti delovanja sistema<br />
1.5 Pogoji tehnične izvedbe<br />
2 Začasni plan integracije<br />
3 Podatki za testiranje<br />
114<br />
1. Upoštevanje zahtev glede <strong>kakovosti</strong><br />
razvoja<br />
2. Preverjanje projekta<br />
3. Dopolnitev plana <strong>kakovosti</strong><br />
4. Priprava plana testiranja<br />
5. Ocenitev HW, SW in komunikacije<br />
6. Diagnostična orodja za načrtovanje<br />
7. Priprava poročil za posamezne faze<br />
1 Dopolnitev plana <strong>kakovosti</strong> projekta<br />
2 Plan testiranja<br />
2.1 Testna orodja<br />
2.2 Primeri za testiranje<br />
2.3 Dokazila o testiranju
4. Faza razvoja detajlov<br />
1. Odobrena specifikacija sistema<br />
2. Izdelani plan projekta<br />
3. Plan <strong>kakovosti</strong> projekta<br />
4. Začasni plan integracije<br />
5. Plan testiranja<br />
Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti<br />
1. Dopolnitev plana projekta<br />
2. Planiranje faze izvedbe<br />
3. Prevzem faze "načrtovanje detajlov"<br />
4. Naročanje podpogodbenikom<br />
5. Določitev povezav s podpogodbeniki<br />
1 Dopolnjeni plan projekta<br />
2 Poročilo o prevzemu faze<br />
3 Naročila podpogodbenikom<br />
1. Razdelitev SW na module<br />
2. Izdelava podrobnih presekov stanj in<br />
diagramov poteka<br />
3. Priprava podrobnih specifikacij<br />
4. Izdelava načrta integracije<br />
5. Določitev testnih podatkov<br />
1 Podrobne specifikacije<br />
1.1 Načela reševanja<br />
1.2 Določitev funkcij za posamezne<br />
sestavne dele<br />
1.3 Povezave med komponentami<br />
1.4 Preseki stanj in diagrami potekov<br />
1.5 Osnutki rešitev za posamezne module<br />
2 Izdelava plana integracije<br />
3 Testni podatki<br />
115<br />
1. Določitev sestavnih delov za pregled<br />
SW-kode<br />
1 Specifikacije za podpogodbenike<br />
2 Dopolnitev plana <strong>kakovosti</strong> projekta<br />
3 Izdelava plana testiranja<br />
4 Poročilo o <strong>kakovosti</strong>
5. Faza izvedbe<br />
1. Odobrene specifikacije detajlov<br />
2. Plan <strong>kakovosti</strong> projekta<br />
3. Plan projekta<br />
4. Plan integracije<br />
5. Plan testiranja<br />
6. Testni podatki<br />
Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti<br />
1. Dopolnitev plana projekta<br />
2. Dopolnitev plana integracije<br />
3. Prevzem faze izvajanja<br />
4. Naročila dobaviteljem<br />
1. Dodelani plan projekta<br />
2. Poročilo o prevzemu faze<br />
3. Naročila dobaviteljem<br />
1. Priprava sestavnih delov SWopreme<br />
2. Testiranje sestavnih delov SWopreme<br />
3. Priprava tehnične specifikacije<br />
4. Priprava začasne dokumentacije za<br />
produkcijo<br />
1. Končne specifikacije detajlov<br />
2. Uporabniška dokumentacija<br />
3. Končni plan integracije<br />
4. Testni podatki<br />
5. Tehnična dokumentacija SW-opreme<br />
6. Poročilo o testiranju SW-sestavnih delov<br />
7. Končani SW-moduli<br />
116<br />
1. Pregled skladnosti z zahtevami po<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
2. Pregled opravljenih testov glede na<br />
l preskušanja<br />
3. Priprava poročil o <strong>kakovosti</strong> za fazo<br />
4. Pregled upoštevanja pravil in<br />
standardov<br />
5. Pregled plana integracije<br />
1. Poročilo o <strong>kakovosti</strong><br />
2. Poročilo o testiranju<br />
3. Izračun zanesljivosti
6. Faza integracije<br />
1. Uporabniška dokumentacija<br />
2. Plan <strong>kakovosti</strong> projekta<br />
3. Plan projekta<br />
4. Plan integracije<br />
5. Plan testiranja<br />
6. Testni podatki<br />
Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti<br />
1. Dopolnitev projektnega plana<br />
2. Dopolnitev plana za fazo "sistemski<br />
test"<br />
3. Prevzem faze integracije<br />
1. Dodelani projektni plan<br />
2. Poročilo o prevzemu faze<br />
1. Priprava podpore za integracijo<br />
2. Integracija sistema po planu integracije<br />
3. Testiranje in pregled stopenj integracije<br />
4. Dopolnitev tehnične dokumentacije<br />
programske opreme<br />
5. Izdelava začasne produkcijske dok.<br />
6. Dopolnitev uporabniške dokumentacije<br />
1. Integrirani izdelek<br />
2. Dopolnjena tehnična dokumentacija<br />
programske opreme<br />
3. Začasna produkcijska dokumentacija<br />
4. Dopolnjena uporabniška dokumentacija<br />
117<br />
7. Tehnična dokumentacija<br />
8. Testirane komponente programske opreme<br />
1. Priprava poročila o <strong>kakovosti</strong> za fazo<br />
2. Pregled testa, ki je bil opravljen po<br />
planu testiranja<br />
3. Pregled produkcijske dokumentacije<br />
1. Poročilo o <strong>kakovosti</strong><br />
2. Poročilo o preskušanju
7. Faza sistemskega testiranja<br />
1. Plan projekta<br />
2. Plan <strong>kakovosti</strong> projekta<br />
3. Plan končnega testiranja<br />
4. Integrirani izdelek<br />
5. Dopolnjena uporabniška dok.<br />
6. Testni podatki<br />
Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti<br />
1. Dopolnitev projektnega plana<br />
2. Priprava na prevzem<br />
3. Prevzemanje faze "sistemski test"<br />
1. Dopolnitev plana projekta<br />
2. Poročilo o prevzemu faze<br />
1. Izvajanje sistemskega testa po planu<br />
2. Kompletiranje uporabniške dok.<br />
3. Izvajanje poskusne inštalacije<br />
4. Dopolnjevanje testnih podatkov<br />
5. Kompletiranje tehnične dok. SW<br />
6. Izdaja produkcijskih dokumentov<br />
1. Izdelek, pripravljen za prevzem<br />
2. Popolna uporabniška dokumentacija<br />
3. Popolna tehnična SW-dokumentacija<br />
4. Izdana produkcijska dokumentacija<br />
118<br />
7. Dopolnjena tehnična dokumentacija 10. Testni podatki<br />
8. Testirane komponente programske opreme<br />
9. Začasna produkcijska dokumentacija<br />
1. Preverjanje uporabniške dokumentacije<br />
2. Priprava poročil o <strong>kakovosti</strong> posameznih<br />
faz<br />
3. Preverjanje testov po planu testiranja<br />
1. Poročilo o <strong>kakovosti</strong><br />
2. Poročilo o testiranju
8. Faza prevzema izdelka<br />
1. Izdelek, pripravljen za prevzem<br />
2. Specifikacije<br />
3. Plan končnega testiranja – validacije<br />
Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti<br />
1. Dokončanje projektnega plana<br />
2. Izvajanje faze "prevzem izdelka"<br />
1. Prevzem skladno s prevzemnimi<br />
pogoji<br />
1. Priprava poročila o prevzemu<br />
1. Dokončani plan projekta 2. Prevzeti izdelek 1. Poročilo o prevzemu<br />
2. Poročilo o prevzemu faze<br />
119
9. Faza uporabe izdelka<br />
1. Prevzeti izdelek<br />
Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti<br />
1 Podpora pri uporabi<br />
1.1 Šolanje<br />
1.2 Predstavitev<br />
1.3 Pooblaščanje<br />
1.4 Odkrivanje napak<br />
1.5 Testiranje v realnih razmerah<br />
uporabe<br />
1.6 Vrednostna analiza<br />
1. Analiza napak<br />
2. Prevzeti izdelek<br />
120<br />
1. Poročilo o analizi napak
Projekt:<br />
n<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
10<br />
11<br />
12<br />
Vsebinski projektni plan (OBR0410)<br />
Stran:___ od ___<br />
Cilj projektne naloge:<br />
14<br />
15<br />
16<br />
17<br />
Vhodi v projektno fazo<br />
Projektna faza: Naloga:<br />
Aktivnost<br />
Vodja skupine:<br />
Član skupine:<br />
Izdelal (ime in priimek) Datum Podpis Pregledal (ime in priimek) Datum Podpis<br />
121<br />
Član skupine:<br />
Član skupine:<br />
Odobril (ime in priimek) Datum Podpis<br />
Rezultati projektne faze<br />
Izvajalci
8 Proces nenehnega izboljševanja<br />
8.1 <strong>Obvladovanje</strong> sprememb<br />
V vsaki organizaciji se stalno dogajajo spremembe kot odziv na različne vplive, na<br />
primer na staranje osebja, prihajanje novih sodelavcev, pojav novih tehnologij in<br />
znanj, pridobivanje in izgubljanje tržnih deležev in drugo. Vsaka sprememba ne<br />
pomeni premika na bolje. Velja pa nasprotno, da vse izboljšave pomenijo tudi<br />
spremembe.<br />
Spremembe moramo obravnavati kot priložnost za izboljšavo. Organizacije se jim<br />
upirajo, ker ni mogoče vedno vnaprej predvideti posledic, ki jih bodo spremembe<br />
prinesle. Pri uvajanju sistemov <strong>kakovosti</strong> se s tem vprašanjem redno srečujemo. Še<br />
posebno velik je odpor pri uvajanju postopkov načrtovanja <strong>kakovosti</strong> ter izvajanju<br />
korektivnih in preventivnih ukrepov. Postopke opravljajo bolj zaradi izpolnjevanja<br />
zahtev standarda kot pa zato, da bi dosegli večjo učinkovitost poslovnih in<br />
proizvodnih procesov. Statistične metode, ki v bistvu omogočajo ugotavljanje<br />
priložnosti za izboljšave na podlagi prejšnjih rezultatov, praviloma zavračajo.<br />
8.1.1 Kako premagati odpor proti spremembam?<br />
Če želimo doseči določene spremembe, jih moramo prikazati kot posledice izboljšav.<br />
Proti izboljšavam se je teže bojevati, zato je položaj nasprotnikov izboljšav vedno<br />
šibkejši kot položaj predlagateljev izboljšav. Treba je premagati odpor proti<br />
spremembam. To pomeni, da morajo biti v organizaciji izpolnjeni določeni pogoji, ki<br />
omogočajo, da zaposleni spremembe tudi sprejmejo.<br />
Ljudje se spremembam vedno upirajo, zato mora najvišje vodstvo s svojimi<br />
dejavnostmi pripeljati organizacijo do te stopnje, da začne resno razmišljati o nujnosti<br />
sprememb. Primerne tehnike, ki jih lahko uporabljamo, so primerjava sposobnosti<br />
(benchmarking), ki osebju pokaže, kako in kaj dela konkurenca ter kakšne rezultate<br />
dosega. Druga zahteva je, da najvišje vodstvo predstavi svojo vizijo razvoja<br />
organizacije, ki mora biti takšna, da je uresničljiva, da ji ljudje verjamejo in zaupajo.<br />
Z razpravami na različnih ravneh vodenja je treba oblikovati izhodišča za politiko,<br />
opredeliti globalne cilje in strategije za doseganje ciljev. S tem v organizaciji<br />
vzpostavimo skupno razumevanje prihodnosti. To je potreben pogoj, ne pa tudi<br />
zadosten. Ljudje želijo dokazila, da to niso le prazne obljube, zato potrebujejo kot<br />
dokaz uspešno izpeljane izboljšave ali rezultate, ki jih bodo prepričali, da vodstvo<br />
misli resno.<br />
Priznanje o<br />
potrebnosti<br />
sprememb<br />
Skupno<br />
razumevanje<br />
prihodnosti<br />
Uspešen<br />
prvi korak<br />
ali<br />
izboljšava<br />
Notranji odpor proti<br />
spremembam<br />
Slika 8.1.1.1: Glevni pogoji za premagovanje notranjega odpora proti spremembam<br />
122
Vzdrževanje statusa quo v organizacijah ni sprejemljivo. Prav tako ni sprejemljivo<br />
vpeljevanje sprememb brez merjenja napredka, ki ga prinašajo stalne izboljšave.<br />
Pogosto se pri vnašanju izboljšav ustavimo takrat, ko dosežemo cilje. Takrat je treba<br />
cilje zvišati. Nikoli se ne smemo ustaviti pri psiholoških mejah, ampak je treba<br />
izkoristiti vse možnosti. Položaj, v katerem je podjetje, ima koristne in škodljive<br />
učinke, vedno pa so prisotni določeni stroški, ki so sami po sebi škodljivi učinki.<br />
Idealnost stanja S(t) =<br />
Ui – koristne lastnosti spremembe<br />
Hj – škodljive lastnosti spremembe<br />
Ck – stroški za uvajanje spremembe<br />
Ljudje se pogosto odločajo za spremembe, ker mislijo, da bo njihov rezultat tudi<br />
izboljšava. Podjetja izvajajo reorganizacije pogosteje, kot je možno meriti učinke<br />
predhodne organizacije. Deloma se to dogaja zaradi spreminjanja razmerja moči,<br />
deloma pa zato, ker je doseganje izboljšav težko, risanje organigramov pa neprimerno<br />
lažje opravilo, vendar daje zmoten vtis, da vodstvo obvladuje razmere.<br />
Izboljšavo dosežemo takrat, kadar je posledica sprememb povišanje dodane vrednosti.<br />
Dvig vrednosti označimo kot V↑.<br />
Če spremembo definiramo kot razliko med prejšnjim in sedanjim položajem:<br />
∆ = S(t) – S(t + 1),<br />
potem je izboljšava (I) sprememba, ki je omogočila dvig dodane vrednosti. To je<br />
mogoče takrat, kadar se poviša vsota koristnih lastnosti in/ali zniža vsota škodljivih<br />
lastnosti in stroškov.<br />
I = ∆ + V↑<br />
Σ U i<br />
Σ H j +<br />
Σ C k<br />
max<br />
Za vsako spremembo moramo vložiti določeno delo. Če opravimo reorganizacijo, ki<br />
ne zniža stroškov, ne poveča tržnih deležev, ne izboljša produktivnosti in tako naprej,<br />
je bilo delo zaman. To je jalovo delo, ki povzroča stroške in motnje v komunikaciji,<br />
zato je vnašanje stalnih sprememb zaradi sprememb samih škodljivo. Upravičeni so le<br />
123
vložki (v koristno delo), ki zagotavljajo doseganje poslovnih ciljev podjetja,<br />
zniževanje stroškov v procesu, izboljšavo <strong>kakovosti</strong> proizvodov in storitev.<br />
Uspešna podjetja morajo torej dosegati izboljšave, po katerih se uvrstijo med vodilne<br />
svetovne proizvajalce v svojem razredu. To pa je možno doseči le sistematično, kar<br />
narekuje izdelavo postopkov, s katerimi obvladujemo spremembe kot doseganje<br />
izboljšav zaradi izpolnjevanja visoko zastavljenih ciljev (iskanja idealne rešitve).<br />
Izboljšave torej niso stvar naključja, ampak premišljene in natančno vodene<br />
aktivnosti, katerih namen je doseganje ciljev. V standardih serije ISO 9000 so<br />
izhodišča za izboljšave navedena v določbi f) točke 4.1, ki opredeljuje zahtevo glede<br />
izvajanja ukrepov, ki so potrebni za doseganje načrtovanih rezultatov in nenehnega<br />
izboljševanja procesov. V okviru politike <strong>kakovosti</strong> mora biti tudi politika izboljšav,<br />
saj so te podlaga <strong>kakovosti</strong>. Če vodstvo dovolj natančno opredeli cilje, dobimo vodila,<br />
ki osebju kažejo smer pri doseganju izboljšav.<br />
Politika <strong>kakovosti</strong><br />
Cilji<br />
Merila za<br />
ocenjevanje<br />
učinkovitosti<br />
izboljšave<br />
Postavitev<br />
ciljev na<br />
višjo raven<br />
So dosežene<br />
Slika 8.1.1.2: Proces nenehnega izboljševanja<br />
Predlogi za<br />
izboljšave<br />
Postopek za<br />
ovrednotenje izboljšav<br />
Optimalni izbor<br />
predlaganih<br />
izboljšav<br />
Razvoj in izvedba<br />
izboljšav<br />
Preverjanje<br />
učinkovitosti<br />
Izboljšave<br />
so dosežene<br />
Niso dosežene<br />
Izkušnje kažejo, da se zaposleni bolje odzivajo s predlogi za izboljšave takrat, ko<br />
rešujejo konkretne težave, s katerimi se srečujejo pri rednem delu, če so določena<br />
124
vodila za izboljšave. Kampanjski ukrepi, kot je mesec ali leto izboljšav, navadno<br />
prinesejo kopico predlogov, ki pa nimajo prave vrednosti.<br />
Zelo dobre rezultate dosežemo tudi pri usmerjenih projektih z zelo konkretnimi cilji,<br />
kot so:<br />
znižanje stroškov v procesu x,<br />
znižanje izmeta na stroju y,<br />
povečanje produktivnosti na liniji z,<br />
drugo.<br />
V takšnih primerih vodstvo imenuje strokovno skupino z nalogo, da doseže določen<br />
rezultat v okviru zastavljenih ciljev. Ker imajo njeni člani dovolj široka pooblastila in<br />
delujejo skupinsko, kar pomeni, da kombinirajo znanja različnih usmeritev, pogosto<br />
ugotovijo vrsto možnih izboljšav. Vse seveda niso uporabne, zato je potreben<br />
postopek, s katerim je možno oceniti vrednost predlogov.<br />
Na primeru si oglejmo postopek obvladovanja izboljšav, ki daje proste roke vsem, ki<br />
menijo, da lahko s svojimi zamislimi izboljšajo proizvode ali procese.<br />
8.2 Aktivnosti vodstva, ki omogočajo stalno izboljševanje<br />
Vodstvo mora biti trdno odločeno, da opravi izboljšave procesa. Imenovati mora<br />
interdisciplinarno skupino strokovnjakov, ki imajo dovolj izkušenj in znanja, da lahko<br />
suvereno predlagajo izboljšave procesa in proizvoda. Postopek je uporaben za<br />
proizvodne in storitvene procese. Pri izboljšavah v proizvodnji je zaželeno, da so v<br />
skupini predstavniki proizvodnje, razvoja, tehnologije in službe <strong>kakovosti</strong>. Tako<br />
izbrana ekipa ima vse podatke, ki so pomembni pri zniževanju stroškov in zviševanju<br />
dodane vrednosti. Potreba po zvišanju dodane vrednosti pogosto zahteva spremembo<br />
konstrukcije izdelka.<br />
1. Odločitev vodstva za izboljšavo in imenovanje skupine strokovnjakov.<br />
2. Analizo procesa opravimo na podlagi njegove diagnostične presoje. Na vsakem<br />
delovnem mestu se opazujejo vse dejavnosti, predvsem tiste, ki niso<br />
dokumentirane s tehnološko dokumentacijo. Te aktivnosti so nastale spontano,<br />
vendar so "nujne" za delovanje procesa. Posebno pozornost je treba posvetiti<br />
vmesnim skladiščem (odlagališčem v procesu). Ta niso škodljiva samo zato, ker<br />
pomenijo določena sredstva, prostor in čas, ampak tudi absolutno zlo, ker<br />
prikrivajo težave v procesu in tako onemogočajo izboljšave.<br />
3. Izboljšave v procesu se dosežejo z delom skupine, ki se usmerja na natančno<br />
določeno problemsko področje, identificirano v analizi procesa. Delo poteka po<br />
načelih:<br />
• določiti cilje (KAJ? ZAKAJ?),<br />
• določiti potrebne dejavnosti za dosego ciljev,<br />
• ugotoviti potrebne vire (sredstva, vzdrževanje, šolanje osebja ...).<br />
125
Rezultat teh dejavnosti je množica možnih projektov za izboljšave procesa in<br />
proizvoda.<br />
1. Odločitev<br />
vodstva za<br />
izboljšavo<br />
6. <strong>Obvladovanje</strong><br />
procesa<br />
5. Uvedba<br />
izboljšav<br />
Imenovanje<br />
interdisciplinarne<br />
skupine<br />
4. Razvoj<br />
izboljšav<br />
procesa<br />
2. Izbira<br />
procesa<br />
3. Analiza<br />
izbranega<br />
procesa<br />
Slika 8.2.1: Aktivnosti pri vodenju izboljšav procesov oziroma proizvodov<br />
4. Uvedba izboljšav bo učinkovita le, če se lotimo tistih, ki prinašajo največjo korist.<br />
Zato je treba predlagane oziroma možne projekte ovrednotiti. Rezultati določanja<br />
prednosti projektov se predstavijo vodstvu podjetja, ki se odloči za uvedbo neke<br />
izboljšave in zagotovi potrebne vire.<br />
5. <strong>Obvladovanje</strong> procesa omogoča stalnost v doseganju nižjih stroškov in zvišane<br />
dodane vrednosti. Nižji stroški avtomatično pomenijo večji dobiček podjetja. Višja<br />
dodana vrednost proizvodov pa omogoča aktivno trženje in s tem tudi drugačno<br />
umeščanje podjetja na trgu. To pomeni, da z višjo dodano vrednostjo lahko<br />
iztržimo več, nižji stroški pa pomenijo, da prihranimo več. Če izberemo tiste<br />
projekte za izboljšave, ki ne potrebujejo visokih vložkov, s tem kar najbolj<br />
vplivamo na dobičkonosnost podjetja (ROI).<br />
8.3 Ugotavljanje upravičenosti projektov za izboljšave<br />
Postopek vrednotenja izboljšave pokaže, ali je ta s stališča vodstva zaželena ali ne.<br />
Vsebuje dva obrazca:<br />
predlog izboljšave in<br />
izračun upravičenosti izboljšave.<br />
126
Predlagatelj izboljšave izpolni obrazec »predlog izboljšave«. Obrazec ima naslednji<br />
namen:<br />
predstaviti izboljšavo z vidika uresničevanja politike in ciljev podjetja,<br />
ugotoviti, ali in koliko je izboljšava koristna.<br />
S tem deluje obrazec kot filter, ki predlagatelju pove, kateri predlogi za izboljšave so<br />
za podjetje smiselni in kateri ne.<br />
Sledi predstavitev izboljšave strokovni službi, ki preveri upravičenost izboljšave. Pri<br />
tem gre za izračun donosnosti izboljšave in dodane vrednosti, ki naj bi bila posledica<br />
izboljšave.<br />
Predloge za izboljšave, ki pokažejo dovolj velik ROI (Return On Investment) ali<br />
dovolj visoko dodano vrednost, lahko predstavimo vodstvu. Verjetnost, da se bo<br />
odločilo za izboljšavo, je tako bistveno večja.<br />
Pogosto se zamisli zaposlenih ne uresničijo predvsem zato, ker vodstvo ne zaupa v<br />
predloge. Prva stran obrazca 1 je sestavljena tako, da poleg podatkov, ki jih pripravi<br />
predlagatelj, obstaja tudi polje za odobritve, v katerem osebe, ki niso sodelovale pri<br />
oblikovanju predloga izboljšave, strokovno pregledajo pravilnost izračunov.<br />
Druga stran obrazca 1 pomeni filter, ki omogoča predlagatelju samoocenitev zamisli<br />
za izboljšavo. Sestavljalec obrazca mora vprašanja pripraviti na podlagi politike in<br />
ciljev podjetja, saj je pomembno, da se izboljšave ujemajo s potrebami podjetja.<br />
Veliko nikalnih odgovorov pomeni, da zamisel ni usklajena s politiko in cilji podjetja,<br />
zato bo možnost za uresničitev izboljšave manjša.<br />
127
DOLOČITEV PROJEKTA ZA IZBOLJŠAVE Stran 1 od 2<br />
Delovna skupina<br />
Projekt<br />
1 Opredelitev problema<br />
1.1 Opis<br />
Ime modela Ident modela<br />
Opis izdelka ali dela Ident izdelka ali dela<br />
Proizvodna lokacija<br />
1.2 Opis predlagane rešitve<br />
1.3 Prednosti predlagane rešitve<br />
2 Povzetek možnosti za izboljšave<br />
Znižanje materialnih stroškov<br />
Znižanje stroškov dela<br />
Skrajšanje proizvodnega časa<br />
Zvišanje dodane vrednosti<br />
Ocena trajanja projekta (tednov)<br />
3 Odobritve<br />
Pripravil:<br />
Odobril:<br />
Ovrednotil:<br />
Odobril:<br />
Član skupine<br />
Vodja skupine<br />
Izračuni<br />
Vodja projekta<br />
Slika 8.3.1: Prva stran obrazca 1 – opis predloga za izboljšave in odobritve<br />
Datum<br />
Datum<br />
Datum<br />
Datum<br />
Podpis<br />
Podpis<br />
Podpis<br />
Podpis<br />
128
DOLOČITEV PROJEKTA – PREVERJANJE<br />
Področje izboljšave Možno izboljšati<br />
DA NE<br />
1 Materialni stroški<br />
1.1 Stroški neposrednih materialov<br />
1.2 Stroški posrednih materialov (režija DM)<br />
1.3 Amortizacijski stroški<br />
1.4 Stroški energije<br />
2 Stroški delovne sile<br />
2.1 Bruto osebni dohodki<br />
2.2 Stroški pripravljalnih služb<br />
2.3 Stroški manipuliranja (skladišča, transport)<br />
2.4 Stroški kontrolnih operacij<br />
3 Proizvodni čas<br />
3.1 Čas izdelave<br />
3.2 Čas manipulativnih operacij<br />
3.3 Nedokončana proizvodnja<br />
4 Zadovoljstvo odjemalca<br />
4.1 Preprostost vgradnje<br />
4.2 Zanesljivost (življenjska doba)<br />
4.3 Skupna teža<br />
4.4 Moč motorja<br />
4.5 Izkoristek<br />
4.6 Hrupnost<br />
Slika 8.3.2: Druga stran obrazca 1 – samoocenjevanje primernosti predloga za<br />
izboljšave<br />
Stran 2 od 2<br />
129
IZRAČUN UPRAVIČENOSTI PROJEKTA<br />
Odgovorna skupina:<br />
Projekt:<br />
1. Zadovoljstvo odjemalca (izboljšava dodane vrednosti)<br />
Značilnost<br />
<strong>kakovosti</strong><br />
Prejšnja rešitev<br />
Nova rešitev<br />
2. Povzetek kalkulacij<br />
Direktni materiali<br />
Režija DM<br />
Amortizacija<br />
Bruto osebni<br />
dohodki (BOD)<br />
Energija<br />
Skupaj<br />
3. Odobritve<br />
Pripravil:<br />
Odobril:<br />
Ovrednotil:<br />
Odobril:<br />
(a) Stroški pri (b) Stroški pri<br />
prejšnji<br />
rešitvi<br />
predlagani<br />
rešitvi<br />
Član skupine<br />
Vodja skupine<br />
Finance<br />
Vodja projekta<br />
(a) – (b)<br />
Ugotovljeni<br />
prihranki<br />
Datum<br />
Datum<br />
Datum<br />
Datum<br />
Stroški uvajanja<br />
nove rešitve<br />
Ugotov.<br />
prihran.<br />
Stroški<br />
uvajanja<br />
Pri izračunu upoštevajte za vlaganja v novo opremo (do 3 mio SIT) tri leta, ROI pa preračunajte za eno leto.<br />
Slika 8.3:3: Obrazec 2 – izračun upravičenosti projekta za izboljšave<br />
Stroški<br />
uvajanja<br />
Korist (ROI)<br />
130
Obrazec 2 zahteva izračun koristi izboljšave glede na donosnost ROI in povišanje<br />
dodane vrednosti.<br />
Pri optimizaciji proizvoda oziroma procesa lahko pričakujemo več različnih izboljšav,<br />
ki bodo vplivale na značilnosti proizvoda oziroma procesa. Če vzamemo za primer<br />
izboljšavo, pri kateri se zamenja kovinski odlitek s plastičnim, bo povzročila tako<br />
zmanjšanje števila potrebnih obdelav kot tudi znižanje materialnih stroškov,<br />
zmanjšanje teže in hrupnosti, zahtevala pa bo vložek v orodje.<br />
Izračun ROI<br />
Primer izračuna za izboljšavo, ki bo znižala materialne stroške za 12,5 odstotka in<br />
zahteva naložbo v orodje v višini 700.000 tolarjev.<br />
Stroški<br />
obstoječe<br />
rešitve<br />
Stroški pri<br />
predlagani<br />
novi rešitvi<br />
Razlika ROI<br />
Neposredni materiali 320.000 280.000<br />
Režija DM 120.000 120.000<br />
Amortizacija 78.000 94.000<br />
Bruto plače 170.000 170.000<br />
Energija 12.000 8.000<br />
SKUPAJ 700.000 672.000 28.000 na mesec 16 % na leto<br />
Tabela 1<br />
Razlika v enem letu znaša 28.000 × 12 mesecev = 336.000<br />
razlika v treh letih<br />
ROI (%) =<br />
× 100 % = 48 %<br />
naložba<br />
ROI na leto bi znašal 48/ = 16 %.<br />
Primer določanja dodane vrednosti<br />
Ocena izboljšav dodane vrednosti je bolj zapletena, saj zahteva meritve relativne<br />
pomembnosti posameznih značilnosti proizvoda ali storitve. Izhodiščne podatke daje<br />
tržna analiza, ki jo dobimo z anketiranjem odjemalcev, tako da za pomembne<br />
značilnosti proizvoda oziroma storitve dobimo relativne pomembnosti in oceno naših<br />
lastnosti.<br />
Izboljšava naj bi spremenila določene značilnosti proizvoda oziroma storitve tako, da<br />
izboljšamo naše lastnosti, kar naj bi se kazalo v višji oceni odjemalcev. Ker je za<br />
oceno potreben določen čas, ko je izboljšava že na trgu in so odjemalci pridobili<br />
izkušnje, si ne moremo privoščiti meritve izboljšave dodane vrednosti, ampak jo je<br />
treba oceniti na podlagi poznavanja odjemalcev. Oceno izdela trženje, ki naj bi<br />
odjemalce najbolj poznalo, saj ima z njimi tudi največ stikov. Primer ocenjevanja<br />
dodane vrednosti kaže tabela 2.<br />
131
Pri tem ne gre za izračun dodane vrednosti kot računovodskega izkaza razlike med<br />
stroški in ceno, ampak za merjenje in ocenjevanje dodane vrednosti, tako kot jo<br />
ocenjujejo odjemalci.<br />
Značilnost proizvoda Relativ Pred izboljšavo Po izboljšavi<br />
na Izmerjene vrednosti Ocenjene vrednosti<br />
pomem Ocena RP × Doda Ocena RP × Doda<br />
b-nost<br />
ocena na<br />
ocen na<br />
vred.<br />
a vred.<br />
%<br />
%<br />
Preprostost vgradnje 15 % 3 45 9,0 4 60 12,0<br />
Teža motorja 9 % 4 36 7,2 5 45 9,0<br />
Moč motorja 19 % 4 76 15,2 4 76 15,2<br />
Življenjska doba 23 % 3 69 13,8 3 69 13,8<br />
Izkoristek 15 % 4 45 9,0 4 45 9,0<br />
Hrupnost 19 % 3 57 11,4 4 76 15,2<br />
Skupaj<br />
Tabela 2<br />
100 % 328 65,6 371 74,2<br />
Ocenjevanje:<br />
ocena 5 – najvišja,<br />
ocena 1 – najnižja.<br />
Dodano vrednost za posamezno značilnost proizvoda izračunamo tako, da relativno<br />
pomembnost pomnožimo z oceno in delimo z najvišjo možno oceno (5).<br />
V zgornjem primeru je izboljšava prinesla povišanje dodane vrednosti za 8,6 odstotka.<br />
Če za vse predlagane izboljšave naredimo izračun po isti metodi, izbira ustreznega<br />
niza za uresničitev projekta ni težka, hkrati pa so znani finančni učinki izboljšav.<br />
132
8.4 Izboljšave procesa z uporabo vrednostne analize<br />
Glavni namen optimizacije procesov je:<br />
• doseči konkurenčnost z nižjimi stroški,<br />
• izboljšati tržni položaj z višjo dodano vrednostjo proizvodov in<br />
• povečati pretok procesov s skrajšanjem pretočnih časov,<br />
skratka dosegati boljše poslovne rezultate.<br />
V nadaljevanju je predstavljen način izboljšave procesov proizvodnega tipa, ki smo jo<br />
v okviru programa Phare izvajali v podjetju, vključenem v ta program. Temelji na<br />
uporabi vrednostne analize, ki je kombinirana z določenimi tehnikami obvladovanja<br />
<strong>kakovosti</strong>.<br />
Optimizacija procesa z uporabo vrednostne analize pomeni evolucijski prijem, pri<br />
katerem prenovo izvajajo strokovni delavci podjetja z razpoložljivimi viri. Običajno<br />
najbolje poznajo proces in možnosti za izboljšave. Zunanja pomoč se omejuje<br />
predvsem na prenos orodij, znanja in usklajevanje dejavnosti pri vodenju in izvajanju<br />
projekta. Ta prijem precej spominja na japonski "KAIZEN", kjer osebje podjetja uvaja<br />
stalne izboljšave v strogo določenem okolju sistema <strong>kakovosti</strong>. S tem se zagotovi, da<br />
so usklajene s poslovnimi cilji podjetja. Vodstvo podjetja daje ustrezno podporo in<br />
sprejema poslovne odločitve. Rešitve, ki jih prinaša skupina, so bolje prilagojene<br />
kulturi podjetja ter zato bolj učinkovite in trajnejše.<br />
Za učinkovito izboljšavo procesa je treba kombinirati različne prijeme z dolgoročnimi<br />
učinki:<br />
• izboljšave pri vodenju procesov,<br />
• uvajanje sistemov vodenja <strong>kakovosti</strong>,<br />
• izboljšave na področju medčloveških odnosov,<br />
• zniževanje stroškov.<br />
Pri vsaki odločitvi, katere posledica je sprememba procesa, si postavljamo naslednja<br />
vprašanja:<br />
• Kakšno korist bo imel odjemalec?<br />
• Kakšna bo korist za podjetje?<br />
• Ali bomo zaradi tega bolj konkurenčni?<br />
Slika 8.4.1 kaže postopek, pri katerem uporabljamo diagnostično presojo procesa in<br />
vrednostno analizo za določitev možnih izboljšav. S skupinskim delom se pretehtajo<br />
ugotovljene možnosti, izdela se izračun stroškov in upravičenosti posamezne<br />
izboljšave. Končni rezultat je izbor projektov za izboljšave, ki omogočajo:<br />
• največji možni prihranek (oziroma največje možno znižanje stroškov),<br />
• najvišjo možno dodano vrednost,<br />
• največje možno skrajšanje proizvodnega cikla.<br />
133
Načelo izboljšave proizvodnih<br />
procesov temelji na zniževanju<br />
stroškov in zviševanju dodane<br />
vrednosti.<br />
Povratni<br />
tok<br />
Glavni tok<br />
procesa<br />
Diagnostična presoja procesa<br />
Izdelava diagrama poteka procesa<br />
Izločitev<br />
operacij<br />
brez<br />
dodane<br />
vrednosti<br />
Povratni<br />
tok<br />
Kaj izločiti?<br />
• Vmesna skladišča,<br />
• interni transport,<br />
• povratne materialne tokove:<br />
• izmet,<br />
• popravila,<br />
• prebiranja.<br />
Rezultat:<br />
• Večja učinkovitost procesa,<br />
• optimalnejši cikel procesa<br />
Glavni tok<br />
procesa<br />
Dobavitelji<br />
Odjemalci<br />
Slika 8.4.1: Tehnike, uporabljene pri analizi procesa<br />
Izvedba<br />
operacij<br />
Preoblikovalne<br />
operacije<br />
Prehodne<br />
operacije<br />
Izpolnjevanje zahtev trga<br />
Z dodano<br />
vrednostjo<br />
Po<br />
možnosti<br />
izločiti<br />
Vrednostna analiza<br />
Brez dodane<br />
vrednosti<br />
Po<br />
možnosti<br />
izločiti<br />
Vrednost Stroški<br />
Odjemalcu<br />
pomeni<br />
nizko<br />
vrednost<br />
Veliko<br />
nas<br />
stane<br />
Kaj optimizirati?<br />
• Nove konstrukcijske rešitve,<br />
• nove tehnološke postopke,<br />
• alternativne materiale,<br />
• druge dobavitelje,<br />
• drugo.<br />
Rezultat:<br />
• nižji stroški,<br />
• višja dodana vrednost.<br />
134
8.5 Spremembe organizacije<br />
Spremembe organizacije pomenijo novo proizvodno in organizacijsko sestavo, ki je<br />
optimalna za razvoj ljudi in socialnega sistema v podjetju. Cilj takšne reorganizacije<br />
je najugodnejša povezanost ljudi in tehnologije.<br />
Reorganizacija sama po sebi ne vodi do večje motivacije, boljšega komuniciranja ali<br />
dela ljudi, boljše <strong>kakovosti</strong>, manj reklamacij kupcev in bolniških izostankov. Nova<br />
organizacija mora v podjetju omogočiti učinkovitejše delo in boljše obvladovanje<br />
delovnih razmer.<br />
Na podlagi izkušenj s takšno reorganizacijo v tujini so lahko pričakovani rezultati<br />
naslednji:<br />
• nižji stroški,<br />
• krajši dobavni časi,<br />
• zanesljivejše dobave,<br />
• večja produktivnost,<br />
• zmanjšanje dela v procesu izdelave,<br />
• zmanjšanje zalog vhodnih materialov in gotovih izdelkov,<br />
• večja fleksibilnost predvsem pri številu nalogov, uvajanju novih izdelkov,<br />
skrajševanju časa za prehod s proizvodnje enega na proizvodnjo drugega izdelka,<br />
• zmanjšanje posrednegadela,<br />
• znižanje stroškov <strong>kakovosti</strong>.<br />
Ti rezultati so bili doseženi z:<br />
• vnovičnim oblikovanjem skupin izdelkov in nalogov,<br />
• vnovičnim oblikovanjem strojev oziroma tehnologije,<br />
• preoblikovanjem organizacije, ki temelji na<br />
• avtonomnih skupinah,<br />
• spremenjeni vlogi srednjega vodilnega kadra,<br />
• vnovični opredelitvi "obrtništva" v proizvodnji.<br />
Vse to temelji na jasnih pogledih na prihodnost podjetja ter zahtevah in željah vseh, ki<br />
se zanimajo za razvoj podjetja.<br />
8.6 Stalno izboljševanje procesov<br />
Stalno izboljševanje pomeni proces izboljševanja, ki izhaja iz dosežene stopnje<br />
produktivnosti in je usmerjen k doseganju boljših rezultatov skozi razvoj "obrtništva"<br />
posameznikov in skupin ter z razvojem sposobnosti vodenja srednjega vodstvenega<br />
kadra. Ves proces je v neposredni povezavi s tehnologijo in specifičnimi delovnimi<br />
razmerami.<br />
135
Rezultati nenehnega izboljševanja kažejo:<br />
• manj tehničnih motenj,<br />
• manj izgub,<br />
• manj slabih izdelkov,<br />
• višjo kakovost,<br />
• večjo produktivnost,<br />
• manj bolniških odsotnosti,<br />
• bolj motivirane delavce,<br />
• boljše delovne razmere.<br />
Podjetja, ki so uvedla takšen prijem, še vedno izboljšujejo svoje procese. Dosedanji<br />
rezultati kažejo:<br />
• znižanje stroškov,<br />
• bolj tekočo proizvodnjo – brez motenj,<br />
• hitrejše uvajanje novih izdelkov,<br />
• manj neskladnosti,<br />
• večji izkoristek zmogljivosti v enem letu,<br />
• zmanjšanje bolniških izostankov.<br />
Poleg tega so dosegli boljše skupinsko delo, večjo pripravljenost za sprejemanje<br />
potrebnih sprememb, ustvarjalno ozračje za učenje in stalno izboljševanje.<br />
Vse to je bilo narejeno:<br />
• s povečanim individualnim "obrtništvom" delavcev pri reševanju konkretnih ozkih<br />
grl v proizvodnji, kar je pripeljalo do večjega zaupanja v lastno delo in večje<br />
fleksibilnosti pri menjavi delovnih mest,<br />
• s povečanjem sposobnosti delavcev, da sami rešujejo težave, kar je pripeljalo do<br />
večjega zaupanja med delavci ter med delavci in vodstvenim kadrom,<br />
• z boljšimi komunikacijami med<br />
• delavci v skupini,<br />
• skupinami,<br />
• izmenami,<br />
• skupinami in odjemalci,<br />
• skupinami in vodstvom,<br />
• s povečanjem sposobnosti vodenja srednjega vodstvenega kadra,<br />
• s samonačrtovanimi delovnimi postopki,<br />
• s samonačrtovanimi merili uspešnosti za posameznika, skupine in linije.<br />
Vse zgoraj navedene metode niso uporabne le za proizvodne delovne procese, ampak<br />
tudi delovne poteke v vseh oddelkih v podjetju in jih pri projektu tudi smiselno<br />
uvajamo v vsem podjetju.<br />
136
8.7 Metode za nenehno izboljševanje<br />
8.7.1 Izbira ustreznih metod<br />
Pri nenehnem izboljševanju je treba uvesti ustrezne postopke, ki omogočajo, da se<br />
proces nenehnih izboljšav stalno izvaja. Organizacija mora uporabiti učinkovit sistem<br />
vodenja (na primer sistem vodenja <strong>kakovosti</strong>, ki je zasnovan na standardih serije ISO<br />
9000) ter vanj vgraditi tehnike in orodja, ki bodo omogočali nenehno izboljševanje. Ni<br />
toliko pomembno, kje smo v danem trenutku, kot to, da se gibljemo v pravi smeri s<br />
takšno hitrostjo, ki omogoča dohitevanje vodilnih v panogi.<br />
Nenehno izboljševanje = C + L + T + M, pri čemer je:<br />
C – osredotočenost na odjemalca,<br />
L – vodenje (voditi organizacijo v pravi smeri),<br />
T – skupinsko delo (izkoristiti kolektivno moč znanja),<br />
M – metode<br />
Že po zahtevah ISO 9001 (točka 5.1) mora najvišje vodstvo dokazati svojo zavezanost<br />
za nenehno izboljševanje učinkovitosti sistema vodenja, oblikovati politiko in cilje<br />
<strong>kakovosti</strong>. Po točki 5.2 se zahteva, da se mora najvišje vodstvo osredotočiti na<br />
izpolnjevanje zahtev odjemalcev z namenom povečanja njihovega zadovoljstva. To<br />
pomeni, da je treba oblikovati sistem vodenja <strong>kakovosti</strong> tako, da je učinkovit. To pa<br />
narekuje uporabo takšnih metod, ki bodo omogočale optimalno izkoriščenost<br />
virov za dosego ciljev.<br />
Uspeh na trgu:<br />
zadovoljni odjemalci, lastniki,<br />
zaposleni in drugi nosilci interesov<br />
SPC QFD ... DPA FMEA DOE<br />
Sistem <strong>kakovosti</strong> po zahtevah ISO 9001:2000<br />
ob upoštevanju vodil ISO 9004:2000<br />
Slika 8.7.1.1: Zgradba <strong>kakovosti</strong><br />
Izberemo tista orodja, s katerimi lahko čim bolj izboljšamo želene parametre<br />
poslovnega procesa. Primer prikazuje matrika na sliki 8.7.1.2. V prvem koraku<br />
137
določimo, kaj želimo doseči. V drugem pa izberemo tehnike, ki nam bodo pomagale<br />
doseči zastavljene cilje.<br />
1. korak: določimo niz najbolj<br />
učinkovitih prijemov<br />
S čim<br />
imamo<br />
probleme?<br />
problem 1<br />
...<br />
problem i<br />
...<br />
problem m<br />
Kaj želimo doseči?<br />
prijem 1 ... prijem n<br />
prijem 1<br />
...<br />
prijem i<br />
...<br />
prijem n<br />
2. korak: določimo niz<br />
najbolj učinkovitih tehnik<br />
...<br />
tehnika 1 tehnika j<br />
Slika 8.7.1.2: Načelo izbire tehnik, ki jih vgradimo v sistem <strong>kakovosti</strong> za doseganje<br />
želenih učinkov<br />
PROBLEMSKO<br />
PODROČJE<br />
PREZAPOSLENOST<br />
VIDLJIVOST<br />
PROCESA<br />
OBVLADOVANJE<br />
PROCESA<br />
PLANIRANJE<br />
PROCESOV<br />
DOBAVNI ROKI<br />
MATERIALI, VEZANI<br />
V PROIZVODNJI<br />
+ + +<br />
DOLGI ROKI OD<br />
SPECIFIKACIJE DO<br />
NULTE SERIJE<br />
DOLGI ROKI<br />
PROIZVODNJE<br />
ORODIJ<br />
KOORDINACIJA S<br />
TRETJIMI<br />
STRANKAMI<br />
MATERIALNI<br />
STROŠKI<br />
PREDIMENZIONI-<br />
RANI PROIZVODI<br />
VISOKI STROŠKI<br />
IZMETA<br />
VPLIV IZBOLJŠAV NA STROŠKE<br />
+ +<br />
+ + +<br />
+ + +<br />
+ + +<br />
+ +<br />
+ +<br />
RAZVOJ<br />
PROIZVODOV RAZVOJ<br />
PROCESA<br />
+<br />
+ +<br />
+<br />
+<br />
Slika 8.7.1.3: Povezava med problemskimi področji organizacije in prijemi, ki<br />
vplivajo na izbrani cilj<br />
138
V drugem koraku ugotovimo povezavo med vplivom različnih prijemov in tehnikami,<br />
ki jih nameravamo uporabiti za uresničitev prijemov. Izberemo tehnike, ki nam<br />
omogočajo, da z izbranimi prijemi dosežemo cilje.<br />
Pristop<br />
Tehnike SPC VA DAA<br />
DPA<br />
Planiranje FMEA QFD<br />
Hoshin-<br />
Kanri<br />
QPD ...<br />
Vidljivost procesa<br />
+ +<br />
+ +<br />
<strong>Obvladovanje</strong><br />
procesa<br />
+<br />
+ +<br />
Planiranje procesov<br />
Razvoj proizvodov<br />
Razvoj procesov<br />
Slika 8.7.1.4: Izbira najustreznejših tehnik<br />
+<br />
+<br />
Izbrane tehnike moramo vgraditi v sistem <strong>kakovosti</strong>, s čimer zagotovimo njihovo<br />
uporabo v poslovnem procesu podjetja.<br />
Slika 8.7.1.5 prikazuje različne metode (tehnike in orodja) za doseganje svetovnih<br />
ravni proizvodnje. Večina jih izvira iz japonskih podjetij. Kratice v diagramu<br />
pomenijo:<br />
• VA (value engineering) – vrednostni inženiring,<br />
• TPM (total productive maintenance) – celovito vzdrževanje opreme,<br />
• SPC (statistical process control) – statistično obvladovanje procesov,<br />
• QFD (quality function deployment) – razvitje funkcij <strong>kakovosti</strong>,<br />
• JIT (just-in-time),<br />
• DOE – načrtovanje eksperimentov,<br />
• TRIZ – teorija inventivnega reševanja težav,<br />
• FMEA – metoda analize možnih napak in njihovih posledic.<br />
+<br />
+<br />
+<br />
+<br />
+<br />
+<br />
139
Uporaba orodij<br />
Proizvodnja na svetovni ravni<br />
Proizvodni viri in procesi<br />
VE TPM SPC QFD DOE FMEA TRIZ JIT<br />
Tehnologije na svetovni ravni<br />
Raziskave in izobraževanje<br />
...<br />
Nenehne<br />
izboljšave<br />
Slika 8.7.1.5: Metode za doseganje svetovne ravni proizvodnje<br />
Zgornji prikaz koncepta prenove podjetij predstavlja to, kar v industrijsko razvitih<br />
državah razumejo kot RE-ENGINEERING. Pomeni predvsem spremembo klasičnega<br />
ali tradicionalnega vodenja v TQM – vodenje podjetij. Gre za preoblikovanje zelo<br />
razvitih podjetij v še bolj razvita. Istih prijemov verjetno ne moremo predpisati kot<br />
recept za prenovo naših podjetij. Zavedati se moramo, da nimamo dovolj izkušenj iz<br />
tržnega gospodarstva. Štirideset let dogovorne ekonomije je pustilo veliko praznino v<br />
poznavanju tehnik vodenja, izrabe virov, raziskavah trga in drugih, predvsem mehkih<br />
področij. Tuji svetovalci, ki delajo v naših podjetjih, opažajo predvsem naslednje:<br />
• proizvodi so na svetovni ravni (saj se tržijo na svetovnem trgu),<br />
• tehnološka oprema je ustrezna, morda nekoliko zaostaja za evropskim<br />
povprečjem,<br />
• tržniki so seznanjeni z modernimi tržnimi prijemi, vendar se vidi, da nimajo<br />
ustreznih izkušenj (poznajo terminologijo, njihove dejavnosti pa niso ustrezne),<br />
• medčloveški stiki so zelo slabo razviti (ljudje se v podjetjih obravnavajo kot del<br />
stroja –služijo stroju, na zahodu pa je stroj le pomoč človeku pri delu).<br />
Zaradi pomanjkanja "mehkih znanj" bo najprej treba doseči ustrezno razvitost in sicer<br />
z uvajanjem tradicionalnih metod vodenja, obvladovanjem vsaj najnujnejših procesov,<br />
kot jih določajo zahteve standardov ISO 9000, in šele nato uvajati nove koncepte. Za<br />
primer si oglejmo, kako bi lahko naša podjetja uvajala metodo JIT, ki jo razvita<br />
zahodna podjetja uporabljajo že vrsto let. Mnoga naša podjetja so "prisiljena" svojim<br />
odjemalcem dobavljati proizvode pravočasno. To pa lahko dosežejo le z vmesnim<br />
skladiščem, ki ga imajo v bližini odjemalčeve lokacije. Seveda strošek zalog bremeni<br />
dobavitelja. Sam ni sposoben dobavljati po načelu JIT, tudi če bi popolnoma<br />
obvladoval svoje poslovne procese. Njegovi poslovni procesi so precej odvisni od<br />
dobaviteljev materialov, sestavnih delov, transportnih storitev in ne nazadnje od<br />
prometne in informacijske infrastrukture ter državne administracije in njenih organov<br />
(pošta, carina, promet, pridobivanje uvoznih dovoljenj ...). Vse to presega<br />
zmogljivosti posameznega podjetja. Zato bo potrebno še kar precej let trdega dela.<br />
140
Slediti moramo svetovnim smernicam, dohitevati vodilne in se izogibati lastnim<br />
domislicam, pa če se zdijo še tako imenitne.<br />
8.7.2 Metode vodenja in obvladovanja procesov<br />
Podjetja morajo na podlagi izkušenj načrtovati proizvode in storitve tako, da bodo z<br />
njimi izpolnjevala potrebe, zahteve in pričakovanja odjemalcev. To zahteva<br />
obvladovanje veščine napovedovanja prihodnosti na podlagi podatkov o preteklih<br />
dogodkih. Po določbi c) točke 8.4 v Analizi podatkov je treba s to analizo priskrbeti<br />
informacije o značilnostih in smernicah procesov in proizvodov skupaj s priložnostmi<br />
za preventivne ukrepe. Slika 8.7.2.1 prikazuje podjetje kot sistem s sklenjeno<br />
povratno zanko, kjer krog pomeni odgovorno osebo, ki vodi sistem na podlagi<br />
informacij s trga in povratnih informacij o značilnostih proizvodov in procesov.<br />
Informacija<br />
Kaj naj bi<br />
naredili?<br />
Xn<br />
7nt<br />
Vodstvo<br />
X<br />
Kaj smo<br />
naredili?<br />
+<br />
-<br />
Kaj<br />
moramo<br />
narediti?<br />
2<br />
Povratna<br />
informacija<br />
7pp<br />
Tržne raziskave<br />
Sistem<br />
7st<br />
Meritve + statistika<br />
Potrebe trga se s časom spreminjajo!<br />
Potrebe trga včeraj Potrebe trga danes Potrebe trga jutri<br />
TRIZ<br />
Snovanje proizvodov<br />
t t t<br />
n – 1 0 n + 1 t<br />
n + i<br />
Podatki<br />
Proizvodi<br />
Napovedovanje<br />
možnega razvoja<br />
proizvodov v<br />
prihodnosti<br />
Slika 8.7.2.1: Uporaba različnih tehnik obvladovanja poslovnega procesa<br />
Japonsko združenje znanstvenikov in inženirjev JUSE je izdalo priporočila za<br />
uporabo metodoloških orodij, ki so jih zaradi lažje predstavitve razdelili v skupine po<br />
sedem glede na namen uporabe:<br />
7st sedem klasičnih orodij za obvladovanje procesov,<br />
7nt sedem novih orodij za vodenje,<br />
7pp sedem orodij za načrtovanje proizvodov.<br />
To so glavna orodja, s katerimi si lahko izdelamo zahtevnejša metodološka orodja, ki<br />
omogočajo učinkovito analizo podatkov. Slika 8.7.2.2 prikazuje metodološki prijem<br />
izvajanja korektivnih ukrepov po zahtevi ISO 9001, točka 8.5.2.<br />
141
a) S pareto analizo (7st) pregledujemo neskladnosti.<br />
b) Z uporabo diagrama vzrokov in posledic (7st) določamo vzroke neskladnosti in<br />
ocenjujemo potrebe po ukrepih, s katerimi zagotovimo, da se neskladnosti ne<br />
ponovijo.<br />
c) S sistemskim diagramom (7nt) določimo potrebne ukrepe.<br />
d) S pomočjo tabel za zbiranje podatkov (7st) zapišemo rezultate.<br />
S pareto analizo (7st) pregledujemo učinke opravljenih korektivnih ukrepov.<br />
Pred izvedbo korektivnega ukrepa Po izvedbi korektivnega ukrepa<br />
Pogostost,<br />
stroški ...<br />
Človek<br />
Vzrok<br />
Vzrok<br />
Material<br />
A B C D E F drugo<br />
Vzrok<br />
Oprema<br />
Vzrok i<br />
Metoda<br />
Problem<br />
Problem A<br />
Aktivnost j<br />
Vir k<br />
Pogostost,<br />
stroški ...<br />
Slika 8.7.2.2: Metode pri določanju korektivnih ukrepov<br />
Vzrok i<br />
Učinek<br />
A B C D E F Drugo<br />
Aktivnosti<br />
Viri<br />
142
9. Orodja za izboljšave<br />
9.1 Analiza FMEA<br />
9.1.1 Uvod<br />
Z uporabo analize FMEA želimo izločiti morebitna žarišča odpovedi, da bi znižali<br />
stroške popravil, zmanjšali število vnovičnih preskušanj, skrajšali čas odpovedi in<br />
povečali zadovoljstvo odjemalcev.<br />
9.1.2 Področje uporabe<br />
FMEA je sistematična analiza, s katero ugotavljamo načine odpovedi in vzroke zanje.<br />
Vzroki so povezani z:<br />
• razvojnim procesom (DFMEA),<br />
• proizvodnim procesom (PFMEA),<br />
• življenjskim ciklom določenega proizvoda (LFMEA).<br />
Načeloma analizo FMEA opravljamo pri novih konstrukcijah ali večjih<br />
konstrukcijskih spremembah proizvodov. Uporabljamo jo v <strong>razvoju</strong> in tehnologiji, pri<br />
• sistemih (napravah),<br />
• sestavnih delih,<br />
• elementih,<br />
• programski opremi,<br />
• storitvah.<br />
9.1.3 Organizacija<br />
FMEA je analiza, ki daje najboljše rezultate, kadar jo opravlja interdisciplinarna<br />
skupina, katere člani imajo široko znanje o proizvodu, njegovi uporabi, servisiranju in<br />
tehnologiji.<br />
9.1.4 Odgovornosti<br />
9.1.4.1 Imenovanje vodje, članov skupine in pregledovalca<br />
Vodja razvoja imenuje skupino v naslednji sestavi:<br />
• vodja skupine (strokovnjak z večletno prakso in podrobnim poznavanjem<br />
proizvoda),<br />
• člani skupine (osebe z ustreznim spektrom znanja),<br />
• pregledovalec (oseba, ki pregleda izračune skupine, vendar ne sodeluje pri<br />
ocenjevanju kritičnosti, pogostosti in detekcije).<br />
143
9.1.4.2 Odgovornosti vodje skupine<br />
Vodja:<br />
• pripravi vhodne dokumente (glej točko 9.1.6 Dokumentacija),<br />
• izdela terminski plan,<br />
• razpošlje vabila članom skupine,<br />
• vodi delovne sestanke,<br />
• izdela zaključno poročilo,<br />
• predloži rezultate v pregled.<br />
9.1 4.3 Odgovornosti članov skupine<br />
Člani:<br />
• sodelujejo pri razpravah,<br />
• izdelujejo izračune,<br />
• preverjajo podatke,<br />
• opravljajo druga dela.<br />
9.1.4.4 Odgovornosti pregledovalca<br />
Pregledovalec pregleda izračune in opozarja na morebitne nejasnosti v zaključnem<br />
poročilu.<br />
144
9.1.5 Izvedba<br />
9.1.5.1 Diagram poteka aktivnosti:<br />
Odgovorne osebe Diagram poteka procesa Dokumentacija<br />
Vodja razvoja<br />
Vodja skupine<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Skupina<br />
Pregledovalec<br />
Vodja skupine<br />
Vodja razvoja<br />
Ne<br />
Oblikovanje<br />
skupine FMEA<br />
Zbiranje vhodne<br />
dokumentacije<br />
Določitev funkcionalnih<br />
zahtev<br />
Izdelava blok<br />
diagramov<br />
Določitev<br />
meril C, F, D<br />
Uporaba obrazca<br />
FMEA<br />
Ugotovitev možnih<br />
načinov odpovedi<br />
Ugotovitev vzrokov<br />
možnih odpovedi<br />
Ugotovitev učinkov<br />
odpovedi na sistem<br />
Določitev vrednosti<br />
F, C, D<br />
Izračun RPN<br />
Razvrščanje po<br />
padajočih RPN<br />
Izločitev najslabšega<br />
možnega primera<br />
Ažuriranje zapisa<br />
Izločitev<br />
zgornjih 50 %<br />
Da<br />
Nadaljevanje<br />
naslednje faze<br />
Zapisnik<br />
Sheme, blok diagrami<br />
(za celoten sistem in<br />
za podsklope sistema)<br />
Blok diagrami<br />
Zapisnik<br />
OBR 0404<br />
Zapisnik<br />
Zapisnik<br />
Zapisnik<br />
OBR 0404<br />
OBR 0404<br />
OBR 0404<br />
OBR 0404<br />
OBR 0404<br />
Zaključno poročilo<br />
Slika 9.1.5.1.1: Diagram poteka aktivnosti pri izvedbi analize FMEA<br />
145
9.1.5.2 Zahteve za izvedbo analize FMEA<br />
• Skupino morajo sestavljati osebe s prepričanjem, da njihovo delo lahko bistveno<br />
pripomore k učinkovitosti konstrukcije, kar zadeva izpolnjevanja potreb<br />
odjemalcev.<br />
• Sheme in blok diagrami za vsako raven sistema, od sestavnih delov (komponent)<br />
do celotnega sistema<br />
• Specifikacije komponent, kosovnice, konstrukcijski podatki (izračuni, analize,<br />
meritve ...)<br />
• Funkcionalne specifikacije modulov, podsklopov ...<br />
• Proizvodne specifikacije in detajli o procesih<br />
• Obrazci za izvedbo analize FMEA, ki so prilagojeni, posebno skupina predmeta<br />
analize.<br />
9.1.5.3 Priporočila za uporabo analize FMEA<br />
Analizo FMEA priporočamo za razvoj, planiranje preventivnega vzdrževanja, razvoj<br />
preskusne opreme in tehnoloških procesov, pri proizvodih, za katere obstaja pravna<br />
odgovornost in/ali zakonska regulativa (napajalniki, oprema bencinskih servisov ...),<br />
pri opremi, ki jo je težko ali celo nemogoče testirati, in pri popolnoma novih<br />
konstrukcijah.<br />
9.1.6 Dokumentacija<br />
Dokumentacijo sestavljajo:<br />
• vhodni dokumenti,<br />
• zapisniki o delu skupine,<br />
• merila za ocenjevanje kritičnosti, pogostosti in detektabilnosti,<br />
• izpolnjeni obrazci OBR 0404,<br />
• zaključno poročilo.<br />
9.1.7 Merila za ocenjevanje<br />
Merila za ocenjevanje kritičnosti, pogostosti in detektabilnosti je treba oblikovati za<br />
vsako analizo posebej. Pomembno je, da jih vsi sodelujoči razumejo enako, zato je<br />
najbolje, da jih oblikujejo sami. Le ko je postopek že utečen, skupina usklajena in so<br />
bili podobni primeri obravnavani v preteklosti, je smiselno upoštevati obstoječa<br />
merila. V nadaljevanju so predstavljena merila, ki jih ocenjujemo od 1 do 10. Ocena 1<br />
pomeni najmanjši vpliv, 10 pa največji.<br />
Skupina mora določiti prag za opravljanje preventivnih ukrepov. Te je treba izvesti<br />
takrat, ko je za določen sistem ugotovljen visok faktor kritičnosti, in takrat, ko je<br />
visok RPN.<br />
• Maksimalni RPN je 1000. Prag za kritične sisteme je 10.<br />
• Minimalni RPN je 1. Prag za nekritične sisteme je 100.<br />
Skupina se lahko odloči tudi za razpon ocen od 1 do 5. V tem primeru bo:<br />
• maksimalni RPN 125, prag za kritične sisteme 5,<br />
• minimalni RPN 1, prag za nekritične sisteme 15.<br />
146
Merila za ocenjevanje kritičnosti DFMEA<br />
Ocena Učinek odpovedi Merilo za kritičnost<br />
1 Ni učinka Ni učinka ali ni opazen.<br />
2 Ni pomemben Zanemarljiv vpliv na lastnosti sistema.<br />
3 Zelo majhen Zelo majhen vpliv na lastnosti sistema.<br />
4 Majhen Učinek je tako majhen, da ni potrebno popravilo.<br />
5 Srednji Sistem potrebuje popravilo.<br />
6 Pomemben Nekatere funkcije proizvoda ne delujejo.<br />
7 Velik Sistem morda ni več operativen.<br />
8 Zelo velik Sistem ni več operativen.<br />
9 Resen Odpoved povzroča nevarnost za ljudi.<br />
10 Zelo resen Nevarnost za ljudi nastane brez opozorila.<br />
Ocena Pogostost odpovedi<br />
Merila za ocenjevanje pogostosti<br />
Verjetnost odpovedi<br />
1 < = 1 × 10 -6<br />
Skoraj nemogoče<br />
2 1 × 10 -5<br />
Zelo majhna verjetnost<br />
3 1 × 10 -4<br />
Majhna verjetnost<br />
4 4 × 10 -4<br />
Razmeroma majhna verjetnost<br />
5 2 × 10 -3<br />
Srednje majhna verjetnost<br />
6 1 × 10 -2<br />
Srednje velika verjetnost<br />
7 4 × 10 -2<br />
Velika verjetnost<br />
8 0,2 Ponavljanje odpovedi<br />
9 0,33 Zelo velika verjetnost<br />
10 > = 0,55 Odpoved skoraj v celoti neizogibna<br />
Merila za ocenjevanje detektabilnosti<br />
Ocena Verjetnost detekcije Opis<br />
1 Skoraj gotova detekcija Uporabnik zanesljivo opazi odpoved.<br />
2 Zelo velika verjetnost detekcije Uporabnik opazi odpoved.<br />
3 Velika verjetnost detekcije Uporabnik ob pregledu opazi odpoved.<br />
4 Srednje velika verjetnost detekcije Uporabnik ob pozornem pregledu zazna<br />
odpoved.<br />
5 Srednja verjetnost detekcije Uporabnik ob pomoči vgrajenih meril ali<br />
indikatorjev zazna odpoved.<br />
6 Majhna verjetnost detekcije Strokovnjak zazna odpoved.<br />
7<br />
Strokovnjak ob pozornem pregledu zazna<br />
odpoved.<br />
8 Zelo majhna verjetnost detekcije Strokovnjak z uporabo meril ali indikatorjev<br />
zazna odpoved.<br />
9 Skoraj nemogoča detekcija Strokovnjak z uporabo meril, indikatorjev in/ali<br />
diagnostike zazna odpoved.<br />
10 Absolutno nemogoča detekcija; Z instrumenti ni mogoče zaznati odpovedi.<br />
147
FMEA<br />
[OBR 0404]<br />
Predmet analize:<br />
Ident.:<br />
Stran: od<br />
Izdelal:<br />
Datum:<br />
F ....... Frekvenca/pogostost<br />
C ....... Kritičnost } ključ<br />
D ....... Zaznava/odkrivanje<br />
RPN .. Rizični faktor [F × C × D]<br />
Ocenjevanje:<br />
od 1 do 10 _____<br />
od 1 do 5 _____<br />
Št. Funkcijski sklop Način odpovedi Vzrok odpovedi Učinek na delovanje sistema F C D RPN Korektivni ukrep/opomba<br />
KOREKTIVNI IN PREVENTIVNI<br />
UKREPI<br />
(OBR1401)<br />
Za: Od:<br />
1. Vzrok za izvedbo korektivnega/preventivnega ukrepa<br />
2. Opis korektivnih/preventivnih aktivnosti<br />
Direktor programa:<br />
3. Poročilo o izvedbi<br />
4. Pregledal<br />
Direktor porgrama: Datum:<br />
Št.:<br />
Datum:<br />
Datum: Podpis:<br />
Odgovorna oseba: Datum: Podpis:<br />
5. Izvedba presoje<br />
Izvajalec:<br />
Termin:<br />
Slika 9.1.7.1: Obrazca pri izvajanju FMEA in preventivnih ukrepov<br />
Preventivne ukrepe<br />
izvedemo, če je:<br />
– visok RPN ali<br />
– visoka kritičnost C.<br />
148
9.1.8 Primeri uporabe FMEA<br />
Analizo FMEA uporabljamo najpogosteje za napovedovanje možnih odpovedi in<br />
določanje preventivnih ukrepov v <strong>razvoju</strong> in procesu proizvodnje. Temelji na<br />
skupinskem delu, tako da združuje izkušnje posameznikov pri obravnavanju<br />
določenega proizvoda (FMEA v <strong>razvoju</strong>) ali procesa (FMEA v procesu med izdelavo<br />
proizvoda ali pri opravljanju storitve).<br />
Dokumentiranje izkušenj za organizacijo pomeni ustvarjanje podatkovne baze znanja.<br />
Običajno si posamezniki na podlagi svojih uspehov in neuspehov nabirajo izkušnje in<br />
kopičijo znanje. Z odhodom strokovnjakov iz organizacije ta izgubi znanje, v katero je<br />
vlagala velika sredstva. Zato se napake ponavljajo, dokler osebje v organizaciji ne<br />
doseže ustrezne ravni znanja. Izkušnje se sicer prenašajo z ustnim izročilom v obliki<br />
anekdot, vendar tak prenos informacij ni zanesljiv.<br />
Tehnična dokumentacija navadno vsebuje določene informacije, ki opredeljujejo<br />
proizvod ali proces (dajejo odgovore na vprašanji KAJ? in KAKO?), ne kažejo pa<br />
razlogov za odločitve (odgovorov na vprašanje ZAKAJ?). Brez sistematičnega<br />
zapisovanja informacij so te izgubljene. Če razlogov ne poznamo, lahko pri<br />
spremembah dokumentacije sprejmemo napačne odločitve, katerih posledica bodo<br />
nepričakovane odpovedi.<br />
Zapisi analize FMEA kažejo razloge za odločitve, zato so pomemben vir znanja<br />
organizacije.<br />
9.1.8.1 FMEA razvoja<br />
V razvojnem procesu analiza DFMEA pomaga pri:<br />
• izbiri možnih alternativnih rešitev,<br />
• povečanju verjetnosti, da se morebitne nevarnosti obravnavajo v fazi razvoja,<br />
• zagotavljanju dodatnih informacij za preskušanje proizvodov,<br />
• navajanju seznama možnih napak z oceno njihovih posledic za uporabnika,<br />
• priporočanju ukrepov za zmanjšanje tveganja,<br />
• določanju znanih načinov odpovedi, ki bi jih lahko spregledali,<br />
• zaznavanju primarnih odpovedi, ki so pogosto obravnavane kot nepomembne,<br />
vendar lahko vodijo k resnim odpovedim,<br />
• seznanjanju širšega kroga strokovnjakov z rešitvami, ki so uporabljene pri novem<br />
proizvodu.<br />
9.1.8.2 FMEA procesa<br />
V procesu izdelave proizvoda ali opravljanja storitve analiza PFMEA pomaga pri:<br />
• določanju lastnosti in učinkovitosti procesa,<br />
• ugotavljanju razhajanj med lastnostmi proizvoda in njegovo namembnostjo,<br />
• ugotavljanju, ali proces omogoča doseganje predpisanih lastnosti proizvoda,<br />
• ugotavljanju, kako se med procesom izvajajo predpisani tehnološki postopki,<br />
• ugotavljanju, kateri materiali, sestavni deli in sredstva se uporabljajo v procesu,<br />
• ugotavljanju, kje in v kakšnih razmerah se proces stika (interne komunikacije) z<br />
drugimi procesi,<br />
149
• ugotavljanju, kakšni so stranski učinki procesa (poraba energije, ustvarjanje<br />
odpadkov, motenj, hrupa ...),<br />
• ugotavljanju, kakšne vzdrževalne postopke je treba predvideti v procesu,<br />
• ugotavljanju, katere energetske vire uporabljamo in kako,<br />
• ugotavljanju, kje nastajajo čezmerni stroški v procesu.<br />
9.1.8.3 FMEA življenjskega cikla<br />
Uvajanje novih kompleksnih proizvodov na trg zahteva preventivno preverjanje<br />
naslednjih značilnosti življenjskega cikla proizvoda:<br />
• kako hitro in preprosto je mogoče vgraditi opremo,<br />
• kako hitro in preprosto je mogoče vzdrževati opremo,<br />
• kako preprosto je mogoče uporabljati opremo,<br />
• kako zanesljivo bo oprema delovala, kako dolgo in kako je z njenim vzdrževanjem,<br />
• varnost pri uporabi in onesnaževanje okolja,<br />
• stroški uporabe opreme (v vsem življenjskem ciklu),<br />
• stroški demontaže in razgradnje opreme.<br />
Koraki pri opravljanju FMEA življenjskega cikla<br />
a) Oblikujte skupino FMEA, ki jo sestavljajo predstavniki vseh funkcij, ki sodelujejo<br />
pri življenjskem ciklu proizvoda.<br />
b) Določite vse sisteme, podsisteme in sestavne dele ter jih navedite v prvih treh<br />
stolpcih obrazca FMEA.<br />
c) Določite fazo življenjskega cikla v naslednji koloni. Faze označite z: R, P, M, V,<br />
U, črke pomenijo naslednje faze življenjskega cikla (glej tabelo 9.1).<br />
d) Izpolnite obrazec FMEA za vse preostale kolone.<br />
Oznaka Opis faze življenjskega cikla<br />
R – razvoj Ta kategorija vključuje možne napake, kot posledice<br />
konstrukcijskih rešitev. Oičajno jih odkrijemo pri razvojni<br />
FMEA.<br />
P – proizvodnja Ta kategorija vključuje možne napake nabavljenih komponent ali<br />
opreme ali napake, nastale pri proizvodnji sestavnih delov.<br />
Navadno se odkrijejo pri FMEA procesa.<br />
M – montaža Ta kategorija vključuje možne napake pri sestavljanju opreme.<br />
Običajno se pokažejo pri FMEA procesa.<br />
V – vgradnja Pravilna vgradnja je pomembna za pravočasno in kakovostno<br />
uporabo opreme. Ta kategorija se pogosto spregleda pri klasičnih<br />
DFMEA in PFMEA.<br />
U – uporaba Ta kategorija vključuje možne napake zaradi neznanja operaterjev<br />
ali napačnega ravnanja, neustreznega okolja, v katerem deluje<br />
oprema, pomanjkanja preventivnega vzdrževanja, neustreznih<br />
materialov, neustreznih maziv, goriv, rezervnih delov ... Teh<br />
napak običajno ne zaznamo s klasično analizo FMEA.<br />
Tabela 9.1:<br />
Obrazec za FMEA življenjskega cikla (OBR 0406)<br />
150
FMEA<br />
[OBR 0406]<br />
monitor 17"<br />
Predmet analize:<br />
M-143<br />
Ident.:<br />
1 1<br />
Stran: od<br />
Izdelal:<br />
Datum:<br />
Stik d. o. o.<br />
20. 4. 1998<br />
Vodja skupine: Jože Javornik<br />
Člani skupine: Miha Petrnel, Jože Jakopič, Ernest Lipnik<br />
Metod Meglič<br />
Nadzor:<br />
F – Frekvenca/pogostost<br />
C – Kritičnost<br />
D – Zaznava/odkrivanje<br />
RPN – Dejavnik tveganja [F×C×D]<br />
1. zelo nizko<br />
2. nizko<br />
3. srednje<br />
4. visoko<br />
5. zelo visoko<br />
Št. Sistem/naprava Podsklop Gradnik Koda Možna odpoved Učinek C Možni vzrok F Ugotavljanje možnih D RPN Ukrep<br />
FMEA<br />
vzrokov<br />
št. OBR 1401<br />
1 napajalnik<br />
VU345-3-374<br />
krmilje<br />
E-254-2-121<br />
IC21<br />
121-1-554<br />
R ne deluje<br />
oscilator izpade,<br />
ni izhodne U +5 V<br />
3 napačna orientacija 2 vizualna kontrola 2 12 ni predviden<br />
R-32<br />
112-1-110<br />
R pregrevanje<br />
upornost naraste,<br />
varovalka blokira<br />
5<br />
neustrezno dimenzi-<br />
oniran<br />
1 pregled razvoja III 4 20 121/4/98<br />
IC08<br />
021-1-108<br />
P<br />
po inštalaciji in zagonu pregori Tr-10<br />
neha delati<br />
BU120 izpad +5 V<br />
5<br />
zleze iz podnožja<br />
zaradi vibracij vent.<br />
3<br />
vizualna kontrola ob<br />
montaži<br />
2 30 122/4/98<br />
K-03<br />
101-1-209<br />
V izgublja stik<br />
ni krmilnih<br />
signalov, AC-low<br />
2<br />
prekratki kabli<br />
razmajajo pine<br />
3<br />
končna kontrola<br />
vgradnje<br />
1 6 ni predviden<br />
filter<br />
F-330-2-001<br />
dušilka<br />
100-1-003<br />
M<br />
ropota zaradi vibracij<br />
ventilatorja<br />
neprijeten šum, ki<br />
moti uporabnika<br />
151<br />
1<br />
pri montaži ne vstavijo<br />
peresne podložke<br />
4<br />
kontrola naslednje<br />
operacije<br />
1 4 ni predviden
9.2 Napovedovanje odpovedi<br />
(Anticipatory Failure Determination – AFD TM )<br />
Preprečevanje odpovedi, ki jih je mogoče napovedati, je pomemben korak v procesu<br />
razvoja proizvoda. AFD omogoča odkrivanje mehanizmov, ki povzročajo odpovedi,<br />
in raziskavo možnosti, da bodo neskladnosti dejansko nastale. Dejavnike, ki<br />
pripomorejo k nastanku odpovedi, je možno izločiti z uporabo te zelo proaktivne<br />
tehnike.<br />
Pri <strong>razvoju</strong> proizvodov in procesov uporabljamo dobro znane metode:<br />
• FMEA – Failure Mode Effect Analysis (analizo učinkov možnih načinov<br />
odpovedi),<br />
• FTA – Fault Tree Analysis (analizo drevesa odpovedi),<br />
• HAZOP – Hazard Operability Analysis (analizo tveganja).<br />
Skupna značilnost teh metod je, da z njimi na podlagi konstrukcije proizvoda<br />
ugotavljamo, kako lahko odpovedi določenih sestavnih delov vplivajo na odpoved<br />
celotnega sistema. Z njimi poskušamo odkriti, kaj gre lahko narobe.<br />
Pri uporabi je sistem pogosto pod vplivom dejavnikov, ki povzročajo odpoved. To so<br />
lahko zunanji dejavniki ali pa gre za napačno oziroma nenamensko uporabo<br />
proizvoda. Pri ugotavljanju tveganj s klasičnimi metodami se pogosto zaradi<br />
psihološke inercije obravnavajo le tista tveganja, ki so jih predvideli za normalno<br />
delovanje proizvoda.<br />
Z AFD poskušamo odgovoriti na vprašanje, kako je mogoče uničiti sistem. S tem si<br />
analitiki odprejo povsem nova obzorja, postavijo se zunaj sistema in poskušajo odkriti<br />
različne možne načine, ki bi sistem pripeljali v stanje odpovedi. Tak prijem prinaša<br />
predvsem dve novi analitični možnosti:<br />
• omogoča ugotavljanje vzrokov, ki bi lahko uničili sistem,<br />
• omogoča inventivno določanje ukrepov za preprečevanje možnih tveganj z<br />
uporabo niza orodij TRIZ.<br />
V nadaljevanju je prikazana primerjava med FMEA in AFD, ki razkriva dejanske<br />
možnosti tehnike AFD.<br />
FMEA<br />
• napaka v izdelavi<br />
• neustrezen material<br />
• neustrezna dokumentacija<br />
• drugo<br />
Slika 9.2.1: Primerjava FMAE in AFD TM<br />
(AFD je zaščitena blagovna zanamka Ideation International Inc.)<br />
152<br />
AFD TM
Primerjalno<br />
merilo<br />
FMEA AFD TM<br />
Namen tehnike Identificirati možne načine Analiza prejšnjih odpovedi za<br />
odpovedi in oceniti kritičnost razumevanje načinov, kako ugotoviti<br />
učinkov odpovedi<br />
takšne odpovedi<br />
Identificirati kritične in<br />
pomembne lastnosti<br />
Rangiranje možnih<br />
pomanjkljivosti konstrukcije in<br />
procesa<br />
Pomoč pri odpravljanju<br />
pomanjkljivosti proizvoda in<br />
procesa<br />
Področje uporabe Načrtovanje sistemov,<br />
proizvodov in procesov<br />
Analitične metode Izkušnje pri opravljanju<br />
predhodnih analiz FMEA,<br />
tehnološka znanja, podatki o<br />
odpovedi v garancijskem<br />
obdobju, logika procesa<br />
FMEA.<br />
Izvedbeni proces Linearni proces, ki sledi<br />
namenu proizvoda<br />
Temeljitost analize Primerna do dobra, glede na<br />
zahtevnost aplikacije in stopnjo<br />
znanja članov skupine, ki<br />
opravljajo analizo<br />
153<br />
Oblikovanje izčrpnega seznama možnih<br />
odpovedi in scenarijev za odpovedi, pa<br />
tudi škodljivih in nezaželenih učinkov<br />
ali pojavov<br />
Sprememba procesa od analize<br />
problema (Zakaj se je pojavil?) do<br />
ugotavljanja, kakoga povzročiti<br />
Vključuje vsa TRIZ-orodja za razvoj<br />
inovativnih rešitev<br />
Načrtovanje sistemov, proizvodov in<br />
procesov<br />
Enako kot pri FMEA,<br />
natančna opredelitev problema, uporaba<br />
inventivnih analogij:<br />
• inventivnih načel,<br />
• standardnih rešitev,<br />
• vključevanje sistemskih in zunanjih<br />
virov.<br />
Iterativni in “invertirano” subverzivni<br />
način s preskušanjem postopkov, ki bi<br />
lahko povzročili odpoved sistema<br />
Dobra do odlična zaradi dostopnosti do<br />
podatkovne baze AFD TM , inventivnih<br />
načel TRIZ, določitve problema in<br />
analize vseh virov<br />
AFD TM lahko uporabljamo kot samostojno metodo za napovedovanje in<br />
preprečevanje problemov, ali kot metodo s katero podpremo tradicionalne metode.
V nadaljevanju je prikazana združitev procesov AFD TM in FMEA.<br />
FMEA AFD<br />
Možen način odpovedi Napovedovanje odpovedi po AFD TM<br />
Diagram vzrokov in posledic za sistem (podsistem, sestavne dele)<br />
Avtomatična formulacija invertiranega problema<br />
Avtomatični dostop do baze znanja AFD TM (seznami preverjanja in<br />
operatorji)<br />
Možni vplivi odpovedi Dostop do baze znanja AFD TM<br />
Možni vzroki ali<br />
mehanizmi odpovedi<br />
Uničiti odpornost sistema proti specifičnim učinkom<br />
Narediti sistem ranljiv<br />
Pospešiti odpovedi<br />
Prikrivanje odpovedi<br />
Uporaba analize odpovedi pri AFD TM<br />
Diagram vzrokov in odpovedi za sistem (podsistem, sestavne dele)<br />
Lokalizacija odpovedi<br />
Avtomatična opredelitev invertiranega problema<br />
Identifikacija splošnih metod za povzročitev odpovedi<br />
Identifikacija vplivov, ki so potrebni za nastanek odpovedi<br />
Razkritje podvzrokov odpovedi med sistemskimi viri<br />
Avtomatični dostop do baze znanja AFD TM (seznami preverjanja):<br />
• tipični viri visoke nevarnosti,<br />
• pretvorba nenevarnih objektov v vire nevarnosti,<br />
• intenziviranje razpoložljivih škodljivih učinkov,<br />
• uničenje odpornosti sistema pod specifičnim vplivom<br />
Priporočeni ukrepi Uporaba preventive in/ali izločitev načinov odpovedi<br />
Avtomatična opredelitev problema<br />
Avtomatičen dostop do baze znanja AFD TM (operatorji):<br />
• izločitev vzrokov odpovedi,<br />
• izločitev virov škodljivih lastnosti ali njihove spremembe,<br />
• sprememba škodljivih učinkov,<br />
• preprečevanje škodljivih učinkov,<br />
• izoliranje sistema pred škodljivimi učinki,<br />
• povečanje odpornosti sistema proti škodljivim učinkom,<br />
• sprememba ali zamenjava objektov, ki so prizadeti s škodljivimi<br />
učinki,<br />
• lokalizacija škodljivih učinkov,<br />
• zmanjšanje škodljivih učinkov,<br />
• omilitev napak,<br />
• prehodni pojav vpliva škodljivega učinka,<br />
• omogočanje detekcije.<br />
Kadar sisteme razvija in popravlja določen dobavitelj, odjemalci upravičeno<br />
pričakujejo, da je opravil analizo tveganja in pri konstruiranju sistema uporabil<br />
rešitve, ki so tolerantne do različnih napak tako na aparaturni kot programski opremi.<br />
154
S pojavom odprtih sistemskih rešitev (module za osebne računalnike izdelujejo<br />
različni proizvajalci ...), se breme sistemske analize tveganja prenese na sistemskega<br />
integratorja in uporabnika. V takšnih primerih metoda AFD omogoča učinkovito<br />
izvajanje sistemske analize.<br />
9.3 Razvitje funkcij <strong>kakovosti</strong> (QFD)<br />
QFD je orodje, s katerim lahko proizvodu izboljšamo tržni položaj. Zmanjšuje<br />
razhajanja med zahtevami, željami in pričakovanji odjemalcev ter lastnostmi<br />
proizvoda. Glavno načelo QFD je zajem bistvenih informacij o potrebah, željah in<br />
pričakovanjih kupcev. Ugotovimo jih z:<br />
• anketiranjem odjemalcev (analiza conjoint),<br />
• pogovori s ciljnimi kupci in interesnimi skupinami (arhitekti, sistemskimi<br />
integratorji, svetovalci ...),<br />
• preskusi (testiranje trga z uporabo virtualnih proizvodov, simulacijami ...)<br />
• primerjavo s konkurenco,<br />
• drugim.<br />
Prvi korak je ugotovitev najpomembnejših lastnosti, ki jih mora imeti proizvod,<br />
določitev ciljnih vrednosti za ugotovljene lastnosti in pomembnosti glede na vrednost,<br />
ki jo odjemalci pripisujejo določeni lastnosti.<br />
Če vemo, kako zadovoljiti želje odjemalcev (KAJ?) z vpeljavo določenih lastnosti<br />
proizvoda (parametri in atributi – KAKO?), lahko določimo primarne funkcije<br />
proizvoda, ki jih bo odjemalec prepoznal med konkurenčno ponudbo.<br />
QFD ni orodje za reševanje problemov, ampak z njim probleme ugotavljamo (KAJ je<br />
treba rešiti, da povečamo tržne deleže).<br />
Koristi, ki jih prinaša QFD:<br />
• boljša zaznava potreb odjemalcev,<br />
• boljša napoved konkurenčnih proizvodov,<br />
• boljša napoved strankine uporabe novega proizvoda,<br />
• preglednost pri načrtovanju lastnosti <strong>kakovosti</strong> in njihovih medsebojnih vplivov.<br />
V razvojnem procesu omogoča:<br />
• vgradnjo lastnosti <strong>kakovosti</strong>,<br />
• konsolidacijo sestavnih delov,<br />
• vgradnjo zanesljivosti,<br />
• izboljšavo razmerja med funkcionalnostjo in ceno,<br />
• študij proizvodnih metod v zgodnji fazi načrtovanja.<br />
155
Prednosti QFD:<br />
• razvoj naprednejših tehnologij, kot jih ima konkurenca,<br />
• povečanje zanimanja kupcev za proizvode,<br />
• tesnejše povezave med službami trženja, razvoja in proizvodnje.<br />
V literaturi lahko zasledimo veliko različnih načinov izvajanja analize QFD. Podjetja<br />
in posamezniki so pri uporabi metode uvedli določene spremembe, s katerimi so jo<br />
prilagodili svojim potrebam. Tako ima vsak izmed načinov svoje prednosti in slabosti.<br />
Na vprašanje, kateri pristop je najboljši, ni mogoče dati jasnega odgovora. Moč<br />
metode je predvsem v kolektivnem delu, uskladitvi različnih strokovnih skupin,<br />
izmenjavi podatkov, ko je še mogoče (brez velikih stroškov) vpeljati spremembe<br />
proizvoda. Najboljša rešitev je prilagoditi metodo svojim potrebam. Slepo<br />
posnemanje receptov lahko naredi več škode kot koristi. V tem prispevku je pregled<br />
koncepta in prikaz štiristopenjske QFD, ki je preprost, pregleden in daje dovolj jasno<br />
sliko o pomenu uporabe metode.<br />
Razvojni proces lahko razčlenimo na štiri stopnje. V vsaki je možno raziskati vplive<br />
med posameznimi zahtevami (vhodnimi parametri določene stopnje) in rezultati<br />
(izhodnimi parametri posamezne stopnje). Tako se "glas kupca" propagira skozi ves<br />
razvojni proces in omogoča strokovnjakom različnih področij, da s svojim znanjem<br />
pripomorejo k izpolnjevanju odjemalčevih zahtev. Ker je delo skupinsko (skupine so<br />
interdisciplinarne), so rešitve vedno rezultat skupinskega razmišljanja in odločanja.<br />
Izkušnje uporabnikov te tehnike kažejo, da so skupinske rešitve praviloma<br />
učinkovitejše od individualnih.<br />
9.3.1 Prva stopnja: NAČRTOVANJE PROIZVODA<br />
Na tej stopnji pretvarjamo zaznane zahteve, želje in pričakovanja v parametre<br />
proizvoda. Uporabljamo tako imenovano HIŠO KAKOVOSTI, ki je prikazana na<br />
sliki 9.3.1.2. Hiša <strong>kakovosti</strong> je matrika, ki kaže povezave med zahtevami odjemalcev<br />
in tehničnimi parametri, s katerimi naj bi izpolnili te zahteve.<br />
Ugotovljene zahteve odjemalcev analiziramo s funkcijsko analizo. Ugotavljamo, KAJ<br />
moramo uresničiti. Primarne funkcije proizvoda razčlenimo na podfunkcije na<br />
različnih hierarhičnih ravneh. V tem primeru izraz funkcija pomeni povezavo med<br />
vhodom in izhodom v določenem tehničnem sistemu, ki naj bi izpolnjeval določeno<br />
nalogo. Podfunkcija je določena enako. Funkcije opišemo kot aktivnosti, ki jih<br />
opravlja objekt. Aktivnosti opišemo z glagoli in samostalniki (poveča trenje, vrti gred,<br />
reže les, suši lase ...).<br />
Funkcijsko drevo razvijamo do stopnje, na kateri lahko vsako podfunkcijo<br />
predstavimo za aktivnostjo, ki jo opravlja določen funkcijski parameter. Določiti<br />
moramo vsaj en parameter, z vsako izmed zahtev (KAJ?), ki smo jih ugotovili na<br />
začetku procesa QFD.<br />
156
Primarna<br />
uporabna<br />
funkcija<br />
Podfunkcija Podfunkcija<br />
Podfunkcija Podfunkcija Podfunkcija Podfunkcija<br />
Slika 9.3.1.1: Funkcijsko drevo<br />
Za vsako zahtevo odjemalcev je treba poznati relativno pomembnost, ki ji jo<br />
pripisujejo. Relativna pomembnost je bistven podatek, ki omogoča optimiranje<br />
rešitev, s katerimi lahko dosežemo maksimalno vrednost za odjemalca.<br />
V polju kompetitivne tržne analize primerjamo svoj proizvod s konkurenčnimi. Ta<br />
analiza omogoča umeščanje proizvoda na trgu glede na izpolnjevanje tržnih zahtev.<br />
Polje "tehnični deskriptorji in primerjava s konkurenco" omogoča umeščanje<br />
proizvoda glede na njegove tehnične lastnosti, tako da lahko proizvod pri minimalnih<br />
vložkih dobi lastnosti, s katerimi doseže najugodnejši položaj na trgu. Streha hiše<br />
<strong>kakovosti</strong> omogoča analiziranje korelacij med tehničnimi deskriptorji.<br />
Relativna<br />
pomembnost<br />
Zahteve<br />
kupcev<br />
KAJ?<br />
Slika 9.3.1.2: Hiša <strong>kakovosti</strong><br />
Korelacije<br />
med tehničnimi<br />
zahtevami<br />
Tehnične zahteve<br />
KAKO?<br />
Relacije med<br />
zahtevami kupcev<br />
in<br />
tehničnimi zahtevami<br />
Tehnični deskriptorji<br />
(primerjava s<br />
konkurenco)<br />
Cilji<br />
KOLIKO?<br />
157<br />
Kompetitivna<br />
tržna analiza<br />
KAM<br />
se uvrščamo<br />
glede na<br />
konkurenco?
Načrtovanje proizvodov<br />
Zahteve<br />
kupcev<br />
Tehnična<br />
rešitev<br />
Tehnična<br />
rešitev<br />
Razvoj proizvoda<br />
Lastnosti<br />
komponent<br />
Lastnosti<br />
komponent<br />
Slika 9.3.1.3: Štiri stopnje tehnike QFD<br />
9.3.2 Druga stopnja: RAZVOJ PROIZVODA<br />
158<br />
Razvoj procesa<br />
Lastnosti<br />
procesa<br />
Lastnosti<br />
procesa<br />
<strong>Obvladovanje</strong> procesa<br />
Kontrolne<br />
točke procesa<br />
Na tej stopnji pretvorimo tehnične deskriptorje proizvoda v specifikacije. Določijo se<br />
gradniki (sestavni deli), cene in zanesljivost končnega proizvoda. Strokovnjaki<br />
razvoja sodelujejo s strokovnjaki nabave, saj se proizvod optimira glede sestavnih<br />
delov in najprimernejših nabavnih poti.<br />
9.3.3 Tretja stopnja: RAZVOJ PROIZVODNEGA PROCESA<br />
Večino aktivnosti na prvi in drugi stopnji opravljajo strokovnjaki za tržne raziskave in<br />
razvoj. Na tretji in četrti stopnji pa so interdisciplinarne skupine sestavljene iz<br />
razvojnih, tehnoloških in kontrolnih strokovnjakov. Njihova naloga je razviti proces, s<br />
katerim bo mogoče z minimalnimi stroški narediti proizvode z zahtevanimi<br />
lastnostmi.<br />
9.3.4 Četrta stopnja: KONTROLNA TEHNOLOGIJA<br />
Na tej stopnji se oblikujejo proizvodni standardi. Procesu določimo kontrolne točke<br />
tako, da ga je možno z minimalnim številom točk v celoti obvladovati.<br />
QFD je zelo strukturirana tehnika, ki omogoča natančno dokumentiranje vsake<br />
odločitve. Čas načrtovanja je pri uporabi te tehnike bistveno daljši kot pri klasičnem<br />
<strong>razvoju</strong>. Ker tehnika dopušča, da se analizirajo različne razvojne možnosti, še preden<br />
se odločimo za izdelavo prototipov, je skupni čas izpeljave razvojnega projekta<br />
bistveno krajši.<br />
Izkušnje podjetij, ki uporabljajo analizo QFD, kažejo, da je proces načrtovanja<br />
proizvoda sicer daljši, vendar je potem čas razvoja dokumentacije krajši, tako da je<br />
tudi skupni čas razvoja bistveno krajši. Diagram na sliki 9.3.1.4 kaže časovne razmere<br />
pri uporabi tehnike QFD v <strong>razvoju</strong>.
Klasični razvoj<br />
Število<br />
razvojnih<br />
sprememb<br />
Razvoj z uporabo tehnike<br />
QFD<br />
Načrtovanje<br />
Načrtovanje<br />
Razvoj<br />
Slika 9.3.1.4: Časovni prihranki pri uporabi tehnike QFD v <strong>razvoju</strong><br />
159<br />
Razvoj<br />
Proizvodnja<br />
Prihranek<br />
t<br />
Proizvodnja
10 Teorija inventivnega reševanja problemov (TRIZ)<br />
10.1 Uvod<br />
Doseganje konkurenčnosti narekuje podjetjem stalno izboljševanje proizvodov in<br />
storitev. Ključ do uspeha je v izdelavi takšnih proizvodov, ki čim bolj zadovoljujejo<br />
potrebe in pričakovanja odjemalcev. Upoštevati je treba, da se stalno pojavljajo nove<br />
potrebe, zato proizvodi hitro zastarajo.<br />
Primer:<br />
telegraf ⇒ teleprinter ⇒ telefaks ⇒ e-pošta ⇒ ...<br />
Ni dovolj, da poznamo trenutne potrebe in pričakovanja, ampak moramo poznati tudi<br />
možne poti razvoja v prihodnosti.<br />
Poznavanje preteklosti<br />
– smernice<br />
– preskoki oziroma prelomi<br />
– znane uveljavljene rešitve<br />
Poznavanje naravnih<br />
zakonov:<br />
– fizika<br />
– kemija<br />
– biologija<br />
– matematika<br />
Proces inventivnega<br />
reševanja problemov<br />
TRIZ<br />
Poznavanje sedanjosti:<br />
– zahteve<br />
– potrebe<br />
– pričakovanja<br />
Slika 10.1.1: TRIZ kot orodje za inovativno reševanje problemov<br />
160<br />
Inovacija<br />
TRIZ omogoča organizaciji iskanje zamisli in konceptov za doseganje preboja.<br />
Konvencionalne metode za izboljšave proizvodov vključujejo:<br />
• iskrenje idej (brainstorming),<br />
• diagram poteka,<br />
• diagram vzrokov in posledic,<br />
• seznam preverjanja<br />
• in podobno.
Mnoga podjetja so v svoje sisteme <strong>kakovosti</strong> vgradila kompleksne tehnike, kot so:<br />
• vrednostni inženiring,<br />
• razvitje funkcij <strong>kakovosti</strong> (Quality Function Deployment – QFD),<br />
• funkcijsko analizo,<br />
• analizo možnih odpovedi in njihovih posledic (FMEA),<br />
• načrtovanje eksperimentov (DOE),<br />
• drugo.<br />
Vsa našteta orodja in tehnike temeljijo na načelu iskrenja idej (brainstorming). To je v<br />
resnici zelo uporabna metoda za sprožanje ustvarjalnih zamisli pri skupinskem delu,<br />
kjer vsak posameznik deluje po načelu poskusov in napak (trial and error).<br />
Preskušanje ima to slabo lastnost, da ni strukturirano ter ne omogoča reševanja<br />
težavnih in kontradiktornih problemov.<br />
QFD je učinkovito razvojno orodje, ki pomaga pri določanju, KAJ je treba razviti<br />
(kakšne funkcije mora imeti proizvod), ne daje pa odgovora na vprašanje, KAKO<br />
NAJTI REŠITEV.<br />
TRIZ omogoča porajanje inovativnih konceptov in zamisli na podlagi znanih rešitev<br />
in preučevanja obstoječih problemov ob poznavanju in uporabi naravnih zakonov.<br />
Omogoča doseganje preboja pri določanju in reševanju problemov, hkrati pa<br />
zagotavlja merila za ovrednotenje ustvarjenih konceptov.<br />
10.1.1 Nastanek in razvoj metode<br />
TRIZ je nastal v nekdanji Sovjetski zvezi, zdaj pa postaja vse bolj priljubljen v ZDA<br />
in drugih zahodnih državah, predvsem v tehnološko intenzivnih podjetjih. Njegov<br />
avtor Genrich S. Altshuller je odkril, da najzahtevnejši problemi v bistvu vključujejo<br />
nasprotujoče si zahteve (kontradikcije). Ugotovil je, da se večina rešitev zateka h<br />
kompromisom, pri čemer s poslabšanjem določenega parametra dosežemo izboljšanje<br />
drugega. Rezultat takšnega pristopa je, da sistem vsaj ene izmed funkcij ne izpolnjuje<br />
optimalno. Prava rešitev (konceptualni preboj) bi omogočala izločitev<br />
kontradiktornosti brez kompromisov. Altshuller je izbral največje svetovne patente,<br />
jih analiziral in ugotovil, kako so izločili kontradikcije. Odkril je, da obstaja le nekaj<br />
sto inventivnih načel, ki so jih uporabili pri 1,5 milijona različnih patentov, in bi do<br />
mnogih odkritij prišli hitreje, če bi izumitelji imeli ustrezno znanje o inventivnih<br />
načelih.<br />
TRIZ je metoda reševanja problemov, ki vključuje:<br />
• inventivna načela,<br />
• preglednico za izločanje kontradikcij,<br />
• standardne rešitve inventivnih problemov,<br />
• algoritem za inventivno reševanje problemov.<br />
Vsak inovativen preskok je pomemben korak v evoluciji proizvoda ali tehnologije.<br />
Altshuller je odkril skupne smernice pri <strong>razvoju</strong> različnih proizvodov, tehnologij in<br />
njihovih funkcij. Imenoval jih je "zakon tehnološkega razvoja sistemov".<br />
161
Ta ne omogoča le razumevanja razvoja proizvoda oziroma tehnologije, ampak tudi<br />
njegovo predvidevanje.<br />
TRIZ pri študiji sistemov vključuje:<br />
• analizo sestave sistema, njegovih podsistemov in supersistema,<br />
• analizo funkcij sistema, njegovih podsistemov in supersistema,<br />
• analizo neizogibne evolucije sistema, njegovih podsistemov in supersistema.<br />
Kot podpora študiji sistemov se uporablja modeliranje S-F (Substance-Field [snovpolje]),<br />
ki s preprostimi simboli opiše uporabne, škodljive ali nezadostne vplive enega<br />
subjekta na drugega. Model opiše medsebojne vplive, ki omogočajo razumeti<br />
mehanizme zaželenih in nezaželenih funkcij sistema. Standardne rešitve problemov<br />
pomenijo pretvorbo modela problema S-F v model rešitve S-F.<br />
Vzorci<br />
razvoja<br />
tehničnih<br />
sistemov<br />
Teoretične<br />
podlage<br />
Modeliranje problemov<br />
Slika 10.1.2: Sestava metode TRIZ s ključnimi orodji<br />
Najpogosteje uporabljana orodja TRIZ za analizo in reševanje problemov<br />
Št Orodje Opis orodja<br />
1 Prebroditev psihološke inercije Omogoča usmerjati razmišljanje, ki vodi iz okvira standardnih pristopov.<br />
2 Uporaba virov Usmerja v izkoriščanje razpoložljivih virov.<br />
3 Idealnost Omogoča natančno določitev funkcije, opredelitev idealnih ciljev in<br />
približevanje tem ciljem.<br />
4 Fizikalne kontradikcije Omogoča ločevanje oziroma razgradnjo problemov v času, prostoru,<br />
obsegu ali ob pogoju.<br />
5 Tehnične kontradikcije Vnovična opredelitev problema v smislu standardiziranih tehničnih<br />
kontradikcij, sugeriranje splošnih načel reševanja problema.<br />
6 Analiza S-F Ustvarja funkcionalni model snovi in polj, ki je namenjen analizi<br />
problema. Za reševanje neučinkovitih ali škodljivih modelov S-F obstaja<br />
76 standardnih rešitev.<br />
7 Sistemski pristop Različne vidike problema analiziramo na mikro in makro ravni, v<br />
preteklosti, sedanjosti in prihodnosti.<br />
8 Modeliranje MMD Analiza problema na mikro ravni.<br />
9 Usmerjena evolucija in<br />
kronološki razvoj<br />
Kontradikcijska<br />
matrika<br />
Analiza<br />
S-F<br />
Funkcijska<br />
analiza<br />
Tabela 1: Najpogosteje uporabljana orodja TRIZ<br />
Napovedovanje tehnološkega razvoja z uvrščanjem proizvoda ali procesa<br />
v empirična evolucijska gibanja.<br />
162<br />
ARIZ<br />
40 Načel<br />
76 standardnih<br />
rešitev<br />
Podatkovna<br />
baza učinkov<br />
Predlog rešitve<br />
Analitična orodja Baze znanja Rešitve
10.1.2 Razmišljanje po TRIZ<br />
Imaginarni idealni model je "idealni sistem", ki izvaja funkcije zastonj, nič ne stane in<br />
nima nezaželenih posledic.<br />
Po "zakonu tehnološkega razvoja sistemov" evolucija realnega sistema poteka kot<br />
približevanje lastnostim idealnega sistema. Stopnjo, do katere se realni sistem<br />
približuje imaginarnemu idealnemu sistemu, lahko povečamo z zniževanjem stroškov<br />
sistema, tako da pri tem ne zmanjšujemo uporabnostne funkcije, hkrati pa<br />
izboljšujemo sistemske funkcije brez dodatnih stroškov.<br />
Slika 10.1.2.1: Idealna rešitev, ki je ni mogoče uresničiti, in realna rešitev, ki jo je<br />
treba izboljšati<br />
Glede na ta izhodišča bi morala biti vsaka izboljšava realnega proizvoda ali<br />
tehnologije zastonj ali brez kakršnihkoli kompromisov pri lastnostih parametrov. Da<br />
lahko dosežemo te cilje, je treba spremeniti način razmišljanja.<br />
Zaradi teh lastnosti je TRIZ zelo učinkovit pri zniževanju stroškov ter poenostavljanju<br />
proizvodov in procesov. Znižuje stroške in povečuje funkcionalnost. Ljudem omogoča<br />
izboljšati sposobnost reševanja težkih problemov in ustvarjati pomembne preobrate v<br />
načinu razmišljanja, zato izboljšuje učinkovitost njihovega dela.<br />
10.1.3 Prednosti razumevanja prihodnje evolucije proizvoda<br />
Evolucija proizvoda ali tehnologije ima tri stopnje. Diagram prikazuje razmerje med<br />
prizadevanji za izboljšanje proizvoda ali tehnologije in učinkovitostjo. Krivulja ima<br />
obliko razpotegnjene črke S (S-krivulja).<br />
Nov proizvod ali tehnologija v prvi fazi svoje evolucije le počasi napreduje, dokler ne<br />
doseže stopnje uporabnosti. Druga faza evolucije nastopi, ko proizvod oziroma<br />
tehnologija doseže stopnjo uporabnosti. V tej fazi je razvoj zelo hiter, dokler ne<br />
doseže omejitev (nasičenja, fizikalnih omejitev ...). Tu se konča druga faza in nastopi<br />
tretja. Za njo je značilno, da se razvoj upočasni in niti velika vlaganja ne morejo<br />
doseči bistvenih izboljšav učinkovitosti proizvoda ali tehnologije. Kljub temu mnoga<br />
podjetja vlagajo velika sredstva v razvoj zastarelih tehnologij, ki so že dosegle svoje<br />
meje in pri katerih izboljšave skoraj niso več mogoče.<br />
163
V takšnih primerih se je treba povzpeti na novo S-krivuljo, za kar pa je treba izvesti<br />
konceptualni ali tehnološki preboj.<br />
Zakon tehnološke evolucije sistemov vključuje vse možne smeri razvoja. TRIZ<br />
omogoča razvojnim skupinam preseganje psiholoških omejitev in tehnološke ali<br />
miselne inercije. TRIZ širi vizijo podjetja v smeri neizogibnega razvoja proizvoda ali<br />
tehnologije.<br />
Učinkovitost<br />
proizvoda ali<br />
tehnologije<br />
1. faza<br />
2. faza<br />
3. faza<br />
Slika 10.1.3.1 Evolucija proizvoda ali tehnologije<br />
164<br />
Trud, ki ga<br />
vlagamo v<br />
izboljšave<br />
TRIZ je pripomoček, ki podjetjem omogoča predvidevanje prihodnjega razvoja<br />
proizvoda, njegovih podsistemov in supersistema. Vsak izmed njih ima svojo Skrivuljo.<br />
Izdelani koncepti so lahko podlaga za kratko- in dolgoročno inovacijsko<br />
strategijo.<br />
Faza<br />
Stopnja
Lastnosti<br />
Laboratorijski<br />
modeli<br />
Stopnja<br />
inovativnosti<br />
Število inovacij<br />
Dobičkonosnost<br />
Potrebna so<br />
velika<br />
vlaganja<br />
Rojstvo<br />
Stalna rast<br />
Slika 10.1.3.2 Zakonitosti S-krivulje<br />
10.2. Reševanje problemov<br />
Obstajata dve skupini problemov:<br />
• problemi, ki imajo splošno znane rešitve,<br />
• problemi z neznanimi rešitvami.<br />
10.2.1 Problemi s splošno znanimi rešitvami (standardne rešitve)<br />
Te probleme lahko rešimo z znanjem, ki ga črpamo iz strokovne literature, patentne<br />
dokumentacije, tehničnih rešitev konkurenčnih proizvodov, ali pa rešitve poiščejo<br />
specialisti za določeno področje. Postopek pri iskanju rešitve prikazuje Slika 10.2.1.1.<br />
165<br />
t<br />
t<br />
t<br />
t<br />
Zasičenost<br />
Nastopa že nova generacija,<br />
ki izpodriva proizvode,<br />
zasnovane na starih konceptih.<br />
Proizvodi za<br />
široko porabo<br />
Visoka stopnja inovativnosti je<br />
potrebna, da proizvod doseže<br />
široko uporabnost in sprejemljivost.<br />
Inovativnost je usmerjena v<br />
zniževanje stroškov,<br />
povečanje produktivnosti, ...<br />
Pojavlja se veliko inovacij nizke<br />
ravni, s katerimi želimo podaljšati<br />
življenjsko dobo proizvoda, ker je<br />
vsak konceptualni preskok povezan z<br />
velikimi vlaganji.<br />
Ko nastopi nasičenje, dobiček<br />
naglo upade<br />
Zaton
Analogni<br />
standardni<br />
problem<br />
Moj problem<br />
Analogna<br />
standardna<br />
rešitev<br />
Moja rešitev<br />
Slika 10.2.1.1: Splošna metoda reševanja problemov<br />
Postopek iskanja rešitve je naslednji:<br />
Določen problem prevedemo v podoben standardni problem. Standardna rešitev je<br />
znana in na njeni podlagi poiščemo rešitev svojega problema.<br />
Primer: Potrebujemo motor, ki ima 100 vrtljajev v minuti. Standardni elektromotorji<br />
na izmenično napetost imajo 3600 vrtljajev v minuti. Analogni standardni problem je,<br />
kako zmanjšati število vrtljajev motorja. Analogna standardna rešitev je uporaba<br />
ustreznega reduktorja.<br />
10.2.2 Inventivni problemi<br />
Inventivni problemi so tisti, ki nimajo znane rešitve in lahko vsebujejo kontradiktorne<br />
zahteve. Takšne probleme običajno rešujemo z metodo poskusov. Včasih jih je treba<br />
narediti zelo veliko, preden najdemo ustrezno rešitev. Če obstaja rešitev na področju<br />
znanja tistega, ki jo išče, je lahko poskusov manj. Kadar pa rešitve ne more najti na<br />
svojem strokovnem področju, je treba vključiti izvedence z drugih. Reševanje<br />
problemov s psihološkimi metodami, ki temeljijo na poskušanju (brainstorming,<br />
intuicija, ustvarjalnost ...), lahko postane drago in časovno potratno, še posebno ker je<br />
psihološka orodja zelo težko prenašati na druge osebe in v druge organizacije.<br />
Pogosto se kot pripomoček pri poskusih uporabljajo simulacijska orodja, ki<br />
omogočajo, da jih hitreje opravimo in s tem skrajšamo čas za iskanje rešitve. Uporaba<br />
simulacijskih orodij ne omogoča identificiranja rešitev, ki so morda boljše in sodijo na<br />
druga strokovna področja.<br />
To vodi v psihološko inercijo, ki pomeni iskanje rešitve na znanem področju brez<br />
upoštevanja alternativnih tehnologij za razvoj novih konceptov.<br />
166
Termodinamika<br />
Kemija in<br />
kemijska<br />
Problem psihološke inercije<br />
problem<br />
tehnologija<br />
P<br />
Mehanika<br />
Elektromagnetika<br />
in<br />
S<br />
elektronika<br />
rešitev<br />
Slika 10.2.2.1: Idealna rešitev je lahko zunaj področja, na katerem jo običajno iščemo<br />
TRIZ vključuje večje število "zakonov", ki določajo pristope reševanja<br />
kontradiktornih problemov. Eden izmed njih je "zakon povečane idealnosti", po<br />
katerem se tehnični sistemi razvijajo v smeri povečane stopnje idealnosti. Idealnost je<br />
definirana kot kvocient vsote koristnih lastnosti (Ui) z vsoto škodljivih lastnosti (Hj)<br />
in vsoto stroškov (Ck).<br />
Idealnost =<br />
Σ<br />
Σ<br />
Ui<br />
Hj + Σ Ck<br />
Koristne lastnosti vključujejo vse rezultate, ki prinašajo vrednost pri delovanju<br />
sistema. Škodljive lastnosti pa vključujejo nezaželene vhode in/ali učinke, kot so<br />
stroški, porabljena energija, onesnaževanje okolja, nevarnost ... Idealne razmere<br />
pomenijo imeti samo koristne lastnosti, brez škodljivih lastnosti in stroškov. To je<br />
smer razvoja sistemov v prihodnosti. Z razvojnega stališča morajo inženirji<br />
nadaljevati razvoj koristnih lastnosti in znižati stroške dela, materialov, energije in<br />
spremljajočih škodljivih vplivov.<br />
10.3 Koraki pri reševanju problemov po konceptu TRIZ<br />
10.3.1 Identifikacija mojega problema<br />
Pri identifikaciji problema je treba poznati odgovore na vprašanja, ki se nanašajo na:<br />
• identifikacijo tehničnega sistema,<br />
• okolje, v katerem sistem deluje (supersistem),<br />
• razpoložljive vire,<br />
167
• primarne "koristne" funkcije,<br />
• škodljive učinke,<br />
• idealni rezultat.<br />
10.3.2 Opredelitev problema: prizma TRIZ<br />
Problem poskušajte izraziti v duhu dejanskih (tehničnih) kontradikcij. Identificirajte<br />
probleme, ki bi lahko nastali. Ali bi izboljšanje lastnosti, s katero bi lahko rešili<br />
problem, poslabšalo druge lastnosti ali morda sprožilo nove probleme? Ali obstajajo<br />
tehnični problemi, ki bi narekovali kompromisne rešitve?<br />
10.3.3 Iskanje obstoječih dobrih rešitev<br />
Altshuller je ugotovil, da obstaja 39 standardnih tehničnih situacij, ki povzročajo<br />
konflikte. Navedene so v tabeli 3.1. Postopek je naslednji:<br />
• poiščite kontradiktorno situacijo,<br />
• poiščite načelo, ki ga je treba spremeniti,<br />
• poiščite načelo, ki povzroča naslednji nezaželeni učinek,<br />
• določite standardni tehnični konflikt.<br />
Zap. št. Tehnične lastnosti<br />
1 Teža gibajočega se objekta<br />
2 Teža mirujočega objekta<br />
3 Dolžina gibajočega se objekta<br />
4 Dolžina mirujočega objekta<br />
5 Površina gibajočega se objekta<br />
6 Površina mirujočega objekta<br />
7 Prostornina gibajočega se objekta<br />
8 Prostornina mirujočega objekta<br />
9 Hitrost<br />
10 Sila<br />
11 Napetost, pritisk<br />
12 Oblika<br />
13 Stabilnost objekta<br />
14 Odpornost<br />
15 Trajnost gibajočega se objekta<br />
16 Trajnost mirujočega objekta<br />
17 Temperatura<br />
18 Svetlost<br />
19 Energija, ki jo porabi gibajoči se objekt<br />
20 Energija, ki jo porabi mirujoči objekt<br />
21 Moč<br />
22 Izguba energije<br />
23 Izguba snovi<br />
24 Izguba informacije<br />
25 Izguba časa<br />
168
26 Količina snovi<br />
27 Zanesljivost<br />
28 Točnost meritve<br />
29 Natančnost proizvodnje<br />
30 Škodljivi dejavniki, ki vplivajo na objekt<br />
31 Škodljivi stranski učinki<br />
32 Proizvodljivost<br />
33 Primernost za uporabo<br />
34 Popravljivost<br />
35 Prilagodljivost<br />
36 Kompleksnost naprave<br />
37 Kompleksnost krmiljenja ali upravljanja<br />
38 Stopnja avtomatizacije<br />
39 Produktivnost<br />
Tabela 3.1 Tehnične lastnosti<br />
10.3.4 Iskanje analogne rešitve in prilagoditev "moji" rešitvi<br />
Altshuller je na podlagi študije velikega števila patentov določil 40 inventivnih načel,<br />
ki so nam lahko v pomoč pri iskanju rešitve problema. Našteti so v tabeli 3.2.<br />
Zap.<br />
št.<br />
Inventivno načelo Razlaga<br />
1 Segmentacija a) Razdelite objekt na neodvisne dele.<br />
b) Naredite objekt deljiv na particije.<br />
c) Povečajte stopnjo segmentacije objekta.<br />
2 Izločitev a) Izločite moteči del lastnosti iz objekta.<br />
b) Izločite samo potrebne dele ali lastnosti.<br />
3 Lokalna kakovost a) Prehod iz homogene strukture objekta ali zunanjega okolja<br />
oziroma aktivnosti v heterogeno strukturo.<br />
b) Naj različni deli objekta opravljajo različne funkcije.<br />
c) Naj vsak del objekta deluje v najugodnejših razmerah svojega<br />
delovanja.<br />
4 Asimetričnost a) Zamenjajte simetrično obliko z asimetrično.<br />
b) Če je objekt že asimetričen, povečajte asimetrijo.<br />
5 Kombiniranje a) Prostorsko kombinirajte homogene ali podobne objekte.<br />
b) Časovno kombinirajte homogene ali podobne objekte.<br />
6 Univerzalnost Naj imajo objekti multiple funkcije in s tem izločijo potrebo po<br />
drugačnih objektih.<br />
7 Ugnezdenje a) Vstavite objekt v drugega ...<br />
b) Vstavite objekt v notranjost drugega objekta.<br />
8 Protiteža a) Kompenzirajte težo objekta z drugim objektom, ki deluje s silo<br />
dviganja.<br />
b) Kompenzirajte težo objekta z vmesnikom z okoljem, ki daje<br />
aero- ali hidrodinamično silo v nasprotni smeri.<br />
169
9 Predhodna<br />
nasprotna aktivnost<br />
a) Vnaprej pripravite nasprotno aktivnost.<br />
b) Če je/bo objekt izpostavljen napetosti, že vnaprej zagotovite<br />
protinapetost.<br />
10 Predhodna aktivnost a) Opravite vse dele zahtevane aktivnosti vnaprej.<br />
b) Uredite objekte tako, da lahko opravijo aktivnosti v določenem<br />
časovnem zaporedju in ustreznem položaju.<br />
11 Predhodna ublažitev Sorazmerno majhno zanesljivost objekta predhodno ublažite z<br />
ustreznimi merami.<br />
12 Ekvipotencialnost Spremenite delovne razmere tako, da objekta ni treba dvigovati ali<br />
spuščati.<br />
13 Inverzija a) Namesto da aktivnost določajo specifikacije problema, opravite<br />
nasprotno aktivnost.<br />
b) Naredite premikajoči se del objekta ali zunanjega okolja<br />
negibljiv, mirujočega pa gibljivega.<br />
c) Obrnite objekt na glavo.<br />
14 Sferoidnost a) Nadomestite linearne dele ali ploskve z zaobljenimi.<br />
b) Uporabite valje, krogle, spirale.<br />
c) Zamenjajte linearno gibanje s krožnim, uporabite centrifugalno<br />
silo.<br />
15 Dinamičnost a) Naredite, da se bo objekt ali njegovo okolje avtomatično<br />
prilagajalo optimalnemu delovanju v vsaki fazi operacij.<br />
b) Razdelite objekt na elemente, ki spreminjajo položaj relativno<br />
drug na drugega.<br />
16 Delno ali pretirano<br />
c) Če je objekt negiben, ga naredite premičnega ali zamenljivega.<br />
Če je težko doseči 100-odstotno želeni učinek, dosezite več ali<br />
opravljena aktivnost manj z veliko poenostavitvijo problema.<br />
17 Premik v novo a) Odpravite problem s premikom objekta (linijsko v<br />
razsežnost dvodimenzijsko, na primer po ploskvi).<br />
b) Uporabite večplastno sestavo objekta namesto enoplastne.<br />
c) Nagnite objekt ali ga obrnite na bok.<br />
18 Mehanske vibracije a) Dosezite vibriranje objekta.<br />
b) Če vibriranje že obstaja, povišajte frekvenco.<br />
c) Uporabite resonančno frekvenco.<br />
d) Namesto mehanskih vibratorjev uporabite vibrator piezo.<br />
e) Uporabite ultrazvočne vibratorje v povezavi z magnetnim<br />
poljem.<br />
19 Periodična aktivnost a) Nadomestite kontinuirano aktivnost s periodično (pulziranje).<br />
b) Če je aktivnost že periodična, spremenite frekvenco.<br />
c) Uporabite razmik med impulzi za dodatno funkcijo.<br />
20 Nadaljevanje a) Aktivnost opravljajte nepretrgoma, pri čemer vsi deli objekta<br />
koristne aktivnosti delujejo s polno zmogljivostjo.<br />
b) Odpravite prosti tek in vmesne aktivnosti.<br />
21 Pospešite konec Škodljive ali tvegane dejavnosti opravite z veliko hitrostjo.<br />
170
22 Spremenite škodo v<br />
korist<br />
a) Uporabite škodljive dejavnike ali neugodne vplive na okolje za<br />
doseganje pozitivnih učinkov.<br />
b) Odstranite škodljive dejavnike toliko, da jih kombinirate z<br />
drugimi škodljivimi dejavniki.<br />
c) Povečajte obseg škodljivih dejavnosti do te mere, da prenehajo<br />
biti škodljive.<br />
23 Povratna zanka a) Uvedite povratno zanko.<br />
b) Če povratna zanka že obstaja, jo obrnite.<br />
24 Posrednik a) Uporabite vmesni objekt, s katerim prenesete ali opravite<br />
dejavnost.<br />
b) Začasno združite objekt z drugim, ki ga je lahko odstraniti.<br />
25 Samopostrežba a) Zagotovite, da bo objekt stregel samemu sebi ter izvajal<br />
dodatne operacije in popravila.<br />
b) Uporabite preostali material in energijo.<br />
26 Kopiranje a) Uporabite ceneno kopijo namesto originala, ki je drag,<br />
kompleksen, lomljiv ali ni primeren za uporabo.<br />
b) Zamenjajte objekt z njegovo kopijo ali podobo; za povečanje<br />
ali pomanjšanje lahko uporabite lestvico.<br />
c) Če uporabljate vidne optične kopije, jih zamenjajte z<br />
27 Zamenjava dragih<br />
trajnih objektov s<br />
cenenimi s kratko<br />
življenjsko dobo<br />
28 Zamenjava<br />
mehanskega sistema<br />
29 Pnevmatične ali<br />
hidravlične<br />
konstrukcije<br />
30 Gibke membrane ali<br />
tanki filmi<br />
31 Uporaba poroznih<br />
materialov<br />
infrardečimi ali ultravijoličnimi.<br />
Zamenjajte drag objekt z množico cenenih, tako da izpustite<br />
določeno lastnost (na primer dolgo življenjsko dobo).<br />
a) Zamenjajte mehanski sistem z optičnim, akustičnim ali<br />
vonjalnim.<br />
b) Uporabite električna, magnetna ali elektromagnetna polja za<br />
interakcijo s sistemom.<br />
c) Zamenjajte polja<br />
c1) stacionarna polja s premikajočimi,<br />
c2) fiksna polja s časovno spremenljivimi,<br />
c3) naključna polja s strukturiranimi.<br />
d) Uporabite polje v povezavi s feromagnetnimi delci.<br />
Zamenjajte trde dele objekta s plinom ali tekočino. Ti deli lahko<br />
izkoriščajo zrak ali vodo za napihovanje ali hidrostatično dušenje.<br />
a) Zamenjajte tradicionalne konstrukcije s takimi, ki delujejo po<br />
načelu gibkih membran ali tankih filmov.<br />
b) Izolirajte objekt od okolja z uporabo gibkih membran ali tankih<br />
filmov.<br />
a) Izdelajte porozen objekt ali dodajte porozne elemente.<br />
b) Če je objekt že porozen, zapolnite pore z določeno snovjo.<br />
171
32 Sprememba barve a) Spremenite barvo objekta ali njegove okolice.<br />
b) Spremenite stopnjo prosojnosti objekta ali procesa, ki ga je<br />
težko videti.<br />
c) Uporabite barvne dodatke za opazovanje objekta ali procesa, ki<br />
ga je težko videti.<br />
d) Če takšni dodatki že obstajajo, uporabite luminiscentna sledila<br />
ali elemente.<br />
33 Homogenost Izdelajte objekte, ki so v stiku s primarnim objektom, iz istih<br />
34 Izločanje in<br />
obnavljanje delov<br />
35 Transformacija<br />
fizikalnega ali<br />
kemičnega stanja<br />
objekta<br />
36 Fazna<br />
transformacija<br />
37 Temperaturna<br />
materialov ali materialov, ki imajo podobne lastnosti.<br />
a) Ko je objekt opravil svojo funkcijo ali postal neuporaben, ga<br />
izločite (zavrzite) ali spremenite določen element objekta.<br />
b) Takoj obnovite katerikoli izrabljen del objekta.<br />
Spremenite agregatno stanje objekta (gostoto, porazdelitev,<br />
stopnjo fleksibilnosti, temperaturo ...).<br />
širitev<br />
Uporabite učinek fazne transformacijo snovi; npr. med<br />
spremembo volumna se sprošča ali porablja toplotna energija.<br />
a) Uporabite kovine, ki se širijo ali krčijo v stiku s toploto.<br />
b) Uporabite materiale z različnimi temperaturnimi koeficienti.<br />
38 Uporaba močnih a) Zamenjajte običajen zrak z obogatenim.<br />
oksidantov b) Zamenjajte obogateni zrak s kisikom.<br />
c) Obdelujte objekt v zraku ali kisiku z ionizirajočim sevanjem.<br />
d) Uporabite ionizirani kisik.<br />
39 Inertno okolje a) Zamenjajte normalno okolje z inertnim.<br />
b) Izvajajte proces v vakuumu.<br />
40 Kompozitni<br />
materiali<br />
Zamenjajte homogene materiale s kompozitnimi.<br />
Tabela 3.2: Štirideset inventivnih načel<br />
10.4 Dodatna orodja TRIZ<br />
TRIZ lahko prilagodimo reševanju različnih problemov. Zgoraj opisana metoda je<br />
razmeroma preprosta, vendar sili uporabnika, da problem opredeli v smislu<br />
standardnih inženirskih parametrov. Metoda usmerja uporabnika k rešitvi ter redko k<br />
množici možnih rešitev. Pri težjih problemih je treba uporabiti nekatera dodatna<br />
orodja, ki so predstavljena v nadaljevanju.<br />
10.4.1 ARIZ (algoritem za inventivno reševanje problemov)<br />
Je sistematičen postopek za iskanje rešitev, ki ne vsebujejo kontradikcij. Glede na tip<br />
problema algoritem obsega od pet do šestdeset korakov. Glavni koraki vključujejo:<br />
1. opredelitev problema,<br />
2. preoblikovanje problema v model,<br />
3. analizo modela,<br />
4. rešitev fizikalnih kontradikcij,<br />
5. oblikovanje idealne rešitve.<br />
172
Različne organizacije, ki svetujejo pri uporabi TRIZ, predstavljajo algoritem, ki se v<br />
podrobnostih razlikuje. Prikazani diagram poteka na sliki 10.4.1.1 je povzet po<br />
referatu, predstavljenem na devetem kongresu o QFD (Novi Michigan, avtor Zinovij<br />
Royzen, predsednik TRIZ consulting, Inc.).<br />
1. Analizirajte konflikt:<br />
– opišite mini problem,<br />
– povišajte stopnjo konflikta,<br />
– izberite verzijo konflikta,<br />
– opišite model mini problema,<br />
– uporabite standardne tehnike.<br />
2. Analizirajte vire:<br />
– preučite delovno področje,<br />
– preučite delovni čas,<br />
– preučite substanco in polja sistema,<br />
supersistema in okolja.<br />
3. Določite idealni končni rezultat (IFR):<br />
– določite IFR-1,<br />
– segmentirajte IFR-1,<br />
– določite makroraven fizikalnih kontradikcij,<br />
– določite mikroraven fizikalnih kontradikcij,<br />
– določite IFR-2.<br />
4. Ločite dejanske kontradikcije:<br />
– ločite dejanske kontradikcije,<br />
– uporabite standardne tehnike.<br />
Rešitev?<br />
Ne<br />
5. Uporabite bazo znanja<br />
Rešitev?<br />
Ne<br />
Da<br />
Da<br />
6. Spremenite problem:<br />
– izberite drugo verzijo konflikta,<br />
– izberite drug konflikt.<br />
Slika 10.4.1.1: Diagram poteka ARIZ<br />
173<br />
7. Analizirajte rešitev<br />
8. Maksimirajte uporabo<br />
rešitve<br />
9. Preverite vse korake ARIZ v<br />
realnem času aplikacije
10.4.2 Analiza S-F (Snov-polje )<br />
Analiza S-F je orodje, s katerim opišemo delovanje enega objekta na drugega. Objekte<br />
imenujemo "snov", aktivnost oziroma vpliv, ki ga lahko imajo na druge objekte, pa<br />
"polje". Analiza S-F je koristen pripomoček za ugotavljanje funkcionalnih odpovedi.<br />
Z opazovanjem aktivnosti kot polja lahko obravnavamo neugodne ali nezadostne<br />
aktivnosti, s tem da jim pripišemo nasprotujoča ali ujemajoča se polja.<br />
Primer: Tekočina v posodi. Posoda omogoča, de je tekočina na določenem mestu, s<br />
tem da ji stene posode preprečujejo izlitje. Prvi objekt je tekočina (označimo ga s S1),<br />
drugi pa odprta posoda (označimo jo s S2). Med objektom S1 in objektom S2 vlada<br />
interakcija, kar označimo z diagramom, prikazanim na sliki 10.4.2.1.<br />
S S<br />
2<br />
1<br />
Slika 10.4.2.1: Interakcija med tekočino S1 in posodo S2 Na obe snovi deluje gravitacijsko polje, ki omogoča, da odprta posoda drži tekočino.<br />
Če gravitacijskega polja ne bi bilo, bi tekočina zapustila posodo. Potrebni pogoj, da<br />
tekočina ostane v posodi, je, da gravitacijsko polje deluje vsaj na tekočino. Razmere<br />
prikazuje slika 10.4.2.2.<br />
F gravitacije<br />
S<br />
2<br />
S<br />
1<br />
posoda tekočina<br />
Slika 10.4.2.2: Prikaz polja<br />
Zaradi gravitacijskega polja je medsebojno delovanje med tekočino in posodo takšno,<br />
da tekočina obstane v posodi. V tem primeru je gravitacijsko polje koristno, ker<br />
omogoča opravljanje želene funkcije, zato je narisano z ravno črto. Poleg<br />
gravitacijskega polja deluje tudi toplota, ki povzroča izhlapevanje – uhajanje tekočine<br />
iz posode. Toplota je v tem primeru škodljivo polje, zato ga narišemo z valovito črto.<br />
Položaj prikazuje slika 10.4.2.3.<br />
F gravitacije<br />
S<br />
2<br />
S<br />
1<br />
posoda tekočina<br />
F toplote<br />
Slika 10.4.2.3: Vpliv "škodljivega" polja<br />
174
10.4.3 Vnaprejšnje določanje napak (Anticipatory Failure Determination –AFD)<br />
Preprečevanje odpovedi, ki jih je mogoče napovedati, je pomemben korak v procesu<br />
razvoja proizvoda. AFD omogoča odkrivanje mehanizmov, ki povzročajo odpovedi,<br />
in raziskavo možnosti, da se bodo dejansko pripetile. Dejavnike, ki pripomorejo k<br />
nastanku odpovedi, je možno izločiti z uporabo te zelo proaktivne tehnike (glej<br />
poglavje 9.2).<br />
10.4.4 Usmerjena evolucija proizvoda (Directed Product Evolution DPE)<br />
Tradicionalno napovedovanje razvoja skuša predvideti "prihodnje lastnosti<br />
proizvodov, strojev, postopkov ali tehnik". Temelji na raziskavah, simulacijah in<br />
gibanjih, s katerimi ustvarja verjetnostne modele prihodnjega razvoja. Rezultat so<br />
napovedi, ne pa tudi odkritja napovedane tehnologije.<br />
Altshuller je s študijem velikega števila patentov določil osem vzorcev časovnega<br />
razvoja sistemov. Vzorci bolj temeljijo na načinu, KAKO ljudje razmišljajo, kot na<br />
tem, KAJ razmišljajo. DPE pomeni zemljevid prihodnjega razvoja. Namesto<br />
napovedovanja lahko z uporabo DPE sistematično odkrivamo prihodnjo tehnologijo.<br />
Tabela 4.1 prikazuje osem vzorcev DPE.<br />
Št. Vzorec DPE Primer<br />
1 Tehnologija sledi življenjskemu<br />
ciklu:<br />
rojstvu, rasti, zrelosti, zatonu<br />
2 Povečanje idealnosti<br />
3 Neenakomeren razvoj<br />
podsistemov povzroča<br />
kontradikcije<br />
4 Povečani dinamika in vodljivost<br />
5 Povečanju kompleksnosti sledi<br />
poenostavitev z integracijo<br />
6 Skladnost in neskladnost delov<br />
7 Prenos iz makrosistema v<br />
mikrosistem z uporabo energijskih<br />
polj, da se dosežejo boljše<br />
lastnosti in vodljivosti<br />
8 Zmanjšanje vključevanja ljudi s<br />
povišanjem stopnje avtomatizacije<br />
Tabela 4.1: Vzorci evolucije tehnoloških sistemov<br />
1. stopnja: sistem še ne obstaja, vendar obstajajo<br />
pomembne možnosti za njegov nastanek.<br />
2. stopnja: pojavi se nov sistem kot rezultat izuma,<br />
vendar razvoj počasi napreduje.<br />
3. stopnja: skupnost prepozna vrednost novega<br />
sistema.<br />
4. stopnja: viri koncepta originalnega sistema<br />
presahnejo.<br />
5. stopnja: pojavi se nova generacija sistema in<br />
zamenja originalni sistem.<br />
6. stopnja: določena omejena uporaba originalnega<br />
sistema lahko sobiva z novim sistemom.<br />
Podsistemi imajo različne življenjske cikle.<br />
Primitivni podsistemi zadržujejo razvoj celotnega<br />
sistema. Pogosta napaka je usmeritev v izboljšave<br />
napačnega podsistema.<br />
Razvoj štedilnikov: izgorevanje lesa ⇒ izgorevanje<br />
plina ⇒ električni grelci ⇒ mikrovalovne pečice<br />
175
Z analizo obstoječe tehnološke ravni in kontradikcij, ki jih vključujejo proizvodi,<br />
lahko z uporabo TRIZ predvidimo evolucijski razvoj v prihodnosti. Usmerjena<br />
evolucija omogoča razvoj patentov za prihodnjo tehnologijo in s tem za doseganje<br />
določene konkurenčne prednosti na trgu.<br />
Poznavanje zakonitosti, ki omogočajo napovedovanje smernic razvoja, je pomembno<br />
zato, da lahko predvidimo:<br />
• kako se bo določena rešitev razvijala v prihodnosti,<br />
• kje so meje razvoja,<br />
• kdaj bo tehnologija dosegla skrajne meje in<br />
• kakšne so možnosti, ki jih lahko izkoristimo za iskanje optimalne rešitve.<br />
Ob upoštevanju stopnje razvoja tehnike v danem obdobju je mogoče zelo natančno<br />
predvideti smeri razvoja v prihodnosti.<br />
Izboljševanje lastnosti proizvodov<br />
Smer<br />
Slika 10.4.4.1: Razvoj v industriji elektronike s preskoki na nove konceptualne rešitve<br />
V nadaljevanju si bomo ogledali dva izmed zakonov z ustreznimi primeri. Prvi je<br />
zakon povečanja fleksibilnosti, drugi pa zakon pretvorbe na mikroraven.<br />
Zakon povečanja fleksibilnosti<br />
Koncept 2: tranzistorji<br />
Koncept 1: elektronke<br />
"Smer evolucije tehnoloških sistemov gre od togih sistemov k fleksibilnim in<br />
adaptivnim."<br />
176<br />
Čas<br />
Koncept 3: integrirana vezja
En zgib<br />
Tog sistem<br />
Plin<br />
Elastomer<br />
Polje<br />
Tekočina<br />
Mnogo zgibov<br />
Toga leča<br />
Sestav leč<br />
Dve leči<br />
Polje<br />
Plinska leča<br />
Tekočinska leča<br />
Elastična leča<br />
Slika 10.4.4.2: Praktična uporaba zakona o povečanju fleksibilnosti<br />
Zaporedne številke patentov kažejo vrstni red nastajanja različnih rešitev istega<br />
problema. Če si ogledamo celotno verigo možnih pristopov, je na dnu optični sistem s<br />
togo lečo. Variofokalna leča, ki jo uporabljamo v očalih, je brušena tako, da so na<br />
različnih delih leče različne goriščne razdalje. Prilagodljiv optični sistem je možno<br />
narediti z dvema lečama, vendar so zaradi boljših optičnih lastnosti moderni zoom<br />
objektivi pri fotoaparatih in kamerah narejeni s skupino leč, ki s spreminjanjem<br />
medsebojnega položaja zvezno spreminjajo goriščno razdaljo. Prvi patent, ki ga<br />
prikazuje slika 10.4.4.2, kaže načelo elastične leče. To je enako kot pri leči v očesu,<br />
kjer mišica spreminja ukrivljenost leče in s tem goriščno razdaljo. Naslednji patent<br />
predstavlja tekočinsko lečo. Z večanjem pritiska v tekočini se prozorne stene<br />
upogibajo in s tem spreminjajo goriščno razdaljo. Zadnji patent je plinska leča. Z<br />
večanjem pritiska plina se spreminja lomni količnik svetlobe, zato plinska leča<br />
spreminja goriščno razdaljo.<br />
177<br />
U. S. Patent 4,732,458<br />
U. S. Patent 4,466,706<br />
U. S. Patent 4,444,471
Zakon pretvorbe na mikroraven<br />
"Tehnološki sistemi se razvijajo v smeri povečanja stopnje fragmentacije njihovih<br />
orodij."<br />
Rezilo<br />
Slika 10.4.4.3: Ponazoritev zakona o pretvorbi na mikroraven z različnimi načini<br />
reševanja problema rezanja<br />
10.5 Povezava TRIZ in QFD<br />
TRIZ omogoča tehnikom in inženirjem reševanje tehničnih kontradikcij in odkrivanje<br />
novih tehnologij, zato je zelo pomembno orodje za RAZVOJ NOVIH<br />
PROIZVODOV. V kombinaciji s tehniko QFD lahko podjetja odkrijejo pomembne<br />
zahteve kupcev ter rešijo konfliktne situacije in ozka grla. TRIZ omogoča odkrivanje<br />
novih funkcij in boljših lastnosti, s katerimi lahko dosežemo potrebno kakovost<br />
proizvodov. Tabela 5.1 prikazuje področja, kjer se QFD in TRIZ dopolnjujeta.<br />
Razvojna<br />
faza<br />
Tržne<br />
raziskave<br />
Raziskave<br />
in razvoj<br />
Poliranje<br />
Stopnja QFD Korist od medsebojnega vpliva QFD in TRIZ<br />
Sedem orodij<br />
za planiranje<br />
proizvodov<br />
Razvitje<br />
tehnoloških<br />
parametrov<br />
Razvitje Qparametrov<br />
Vodni curek<br />
Plazma<br />
Slojevite strukture<br />
Kontinuirane strukture<br />
Uporaba DPE (usmerjene evolucije proizvoda) skupaj z metodami<br />
razvoja konceptov pokaže uporabnikom, kakšni bodo prihodnji<br />
proizvodi.<br />
Rešitev ozkih grl in kontradikcij<br />
Izločitev kontradikcij, ki jih kaže streha hiše <strong>kakovosti</strong><br />
(korelacijska matrika deskriptorjev).<br />
Pomoč pri določanju ciljnih vrednosti v tabeli za planiranje<br />
proizvodov<br />
178<br />
Delci<br />
Laser<br />
Molekule<br />
Atomi<br />
Polimolekularne strukture<br />
Osnovni delci<br />
TRIZ-linija<br />
naraščajoče<br />
fragmentacije
Načrtovanje<br />
ProizvodnjaAsemblažaPoprodajna<br />
podpora<br />
Razvitje<br />
funkcij<br />
Razvitje<br />
parametrov<br />
zanesljivosti<br />
Razvitje<br />
koncepta<br />
Razvitje<br />
stroškov<br />
Razvitje<br />
opreme<br />
Razvitje<br />
procesa<br />
Razvitje<br />
servisnih<br />
storitev<br />
Tabela 5.1: Uporaba TRIZ pri QFD<br />
Z uporabo analize S-F in DPE lahko odkrijemo nove funkcije, ki<br />
bodo navdušile kupce.<br />
Z uporabo AFD lahko odkrijemo in preprečimo kritične načine<br />
odpovedi pri novih konstrukcijskih rešitvah.<br />
Uporaba TRIZ in vzorcev DPE omogoča odkrivanje in razvoj<br />
novih konceptov.<br />
Z uporabo TRIZ lahko znižujemo stroške, ne da bi se morali<br />
zatekati h kompromisnim rešitvam.<br />
Odpravlja konstrukcijske omejitve, ki nastanejo zaradi omejitev<br />
zaradi proizvodne opreme in proizvedljivosti.<br />
Odpravlja razvojne omejitve, ki nastanejo zaradi omejitev procesa<br />
in osebja.<br />
Omogoča razvojne rešitve, ki podpirajo vzdrževalnost, in<br />
odstranjuje ozka grla pri vzdrževanju.<br />
Po definiciji <strong>kakovosti</strong> je treba poznati zahteve, želje in pričakovanja kupcev, zato je<br />
treba te informacije pridobiti neposredno z anketiranjem. Anketiranje lahko opravimo<br />
s pogovori s kupci ali tako, da kupcem pošljemo vprašalnike in z ustrezno statistično<br />
metodo (na primer analizo conjoint) ugotovimo niz zahtev glede proizvoda, ki čim<br />
bolj izpolnjuje zahteve izbrane ciljne skupine odjemalcev.<br />
Pomembno je, da vprašalniki vsebujejo niz parametrov proizvoda ali storitve, kupec<br />
pa mora za vsak parameter zaupati relativno pomembnost in oceno zadovoljstva s<br />
podobnim proizvodom.<br />
Anketiranje odjemalcev<br />
Slika 10.5.1: Koncept vprašalnika za anketiranje kupcev<br />
Tako zbrani podatki so že primerno urejeni za vstop v hišo <strong>kakovosti</strong>, ki je prvi<br />
matrični diagram analize QFD, s katerim določamo parametre proizvoda, ki se čim<br />
bolj prilagajajo potrebam ciljne skupine odjemalcev.<br />
179<br />
Ugotavljanje zahtev, potreb in<br />
pri čakovanj odjemalcev<br />
Parameter Relativna<br />
pomembnost<br />
Ocena
Ugotavljanje zahtev, potreb in<br />
pričakovanj odjemalcev<br />
Parameter<br />
Relativna<br />
pomembnost<br />
Ocena<br />
Slika 10.5.2: Oblikovanje vhodnih podatkov za hišo <strong>kakovosti</strong><br />
S tem, ko pozna parametre, relativno pomembnost in oceno kupca, lahko skupina<br />
tržnih in razvojnih strokovnjakov začne optimizacijo zahtev glede proizvoda.<br />
Opredelijo lahko tehnične lastnosti, ki jih mora izpolnjevati proizvod, in določijo<br />
točko trženja – to je niz parametrov, zaradi katerih se bodo kupci odločali za nakup.<br />
Osrednje polje pomeni korelacijsko matriko med zahtevanimi parametri proizvoda in<br />
tehničnimi lastnostmi. Tu lahko preverijo različne možne konfiguracije tako, da se z<br />
danimi viri najbolj približajo ugotovljenim zahtevam.<br />
Streha hiše pomeni korelacijsko matriko med tehničnimi lastnostmi. Pozitivne<br />
korelacije pomenijo, da lastnosti ugodno vplivajo druga na drugo. Negativne<br />
korelacije pa kažejo tehnično kontradikcijo. To je treba zmanjšati ali po možnosti v<br />
celoti odpraviti.<br />
Matrika QFD<br />
Relativna<br />
pomembnost<br />
Zahteve<br />
kupcev<br />
KAJ?<br />
Korelacije<br />
med tehničnimi<br />
zahtevami<br />
Tehnične zahteve<br />
Povezave med<br />
zahtevami kupcev<br />
in<br />
tehničnimi zahtevami<br />
Tehnični deskriptorji<br />
(primerjava s<br />
konkurenco)<br />
Cilji<br />
KOLIKO?<br />
Kontradikcija<br />
Kompetitivna<br />
tržna analiza<br />
KAM<br />
se uvrščamo<br />
glede na<br />
konkurenco?<br />
Slika 10.5.3: Uporaba kontradikcijske matrike za reševanje negativnih korelacij med<br />
tehničnimi zahtevami v matriki QFD<br />
180<br />
Zmanjšamo<br />
QFD tabele<br />
Kontradikcijska matrika<br />
Izboljšamo<br />
Inženirska načela za zmanjšanje kontradikcije
Na tej stopnji izboljšave lahko uporabimo kontradikcijsko matriko, ki je orodje iz niza<br />
TRIZ. Tehnične zahteve z negativno korelacijo kažejo vhod v kontradikcijsko<br />
matriko, v kateri dobimo usmeritve za prilagoditev razvojne rešitve, s katero<br />
omogočimo izločitev ali zmanjšanje kontradikcije. Iz kontradikcijske matrike<br />
določimo inženirska načela, s katerimi je mogoče odpraviti kontradikcijo. Če obstaja<br />
primerna standardna rešitev, jo lahko uporabimo, sicer pa je treba rešitev iskati z<br />
orodji za razvoj.<br />
(39)<br />
Z<br />
m<br />
anjša<br />
m o<br />
Slika 10.5.4: Načelo reševanja tehničnih kontradikcij z uporabo kontradikcijske<br />
matrike, inženirskih načel in standardnih rešitev<br />
10.6 Izkušnje pri reševanju inventivnih problemov<br />
TRIZ, ki izhaja iz nekdanje SZ, se je uveljavil kot uspešna metoda pri reševanju<br />
kontradiktornih problemov v ZDA, kjer ga uporablja precej tehnološko najbolj<br />
razvitih podjetij (predvsem iz letalske in avtomobilske industrije). Ameriški<br />
strokovnjaki, ki se ukvarjajo s to metodo, so dopolnili originalne algoritme tako, da so<br />
bolj prilagojeni zahodnemu načinu dela. S tem so postali tudi bolj razumljivi, saj so<br />
strogo logične algoritme preslikali v pragmatičen prijem, ki je laže razumljiv, daje<br />
konkretne tehnične rešitve in se je zato na zahodu precej razširil.<br />
Primer št. 1<br />
Izboljšamo (39)<br />
Inženirska<br />
načela (40)<br />
Problemi, ki jih rešujemo v realnih razmerah, so le redko enaki problemom, ki so bili<br />
določeni na začetku. Zato je treba problem, ki naj bi ga reševali, najprej natančno<br />
opredeliti. Najpomembneje pri reševanju problema je, da vemo, kakšen je in kje se<br />
pojavlja. Pogosto je možno slutiti rešitev že s tem, da razumemo realni problem.<br />
Proces določanja problema je opredeljen z algoritmom za definiranje problema<br />
(ARIZ).<br />
181<br />
?<br />
Standardne<br />
rešitve (76)
Primer št. 2<br />
Reševanje problema si olajšamo s tem, da problem oziroma konstrukcijske<br />
spremembe izrazimo s "funkcijami", saj je cilj razvoja v bistvu ustvarjanje funkcij, ki<br />
jih prinaša določena rešitev ali sistem. Funkcija se nanaša na lastnost tehniškega<br />
sistema, da izvaja določene naloge. Razvoj mora pri tem zagotoviti, da:<br />
• vsaka funkcija deluje zanesljivo,<br />
• kupci vidijo rešitev kot "vrednost".<br />
Primer št. 3<br />
Tehniški sistemi imajo pogosto veliko funkcij. Nekatere so koristne, nekatere<br />
odvečne, nekatere pa celo škodljive. Pomembna naloga razvojnika je, da določi, kateri<br />
funkciji se bo najprej posvetil. Lahko se odloči za izboljšanje "koristne" funkcije ali<br />
za zmanjšanje oziroma odstranitev "škodljive" funkcije. Pri tem mora upoštevati<br />
zahteve sistema in omejitve, ki na sistem delujejo, ter uporabljati orodja, kot je<br />
funkcijska ali stroškovna analiza (ki je del vrednostne analize).<br />
Primer: CRT–zaslon<br />
"Koristna" funkcija računalniškega zaslona je prikaz podatkov.<br />
"Škodljiva" funkcija je sevanje, ki se sprošča ob trkih elektronskega snopa na<br />
zaslonu katodne cevi.<br />
Zmanjšanje škodljive funkcije: razvojniki so zmanjšali sevanje – rezultat so zasloni<br />
z majhnim sevanjem.<br />
Odstranitev škodljive funkcije: izdelali so zaslon, ki deluje po načelu tekočih<br />
kristalov.<br />
Izboljšanje koristne funkcije: pri CRT so povečali frekvenco preleta elektronskega<br />
žarka in s tem izločili utripanje slike. Pri tekočih kristalih so z uporabo rešitve TFT<br />
povečali hitrost tako, da omogoča prikazovanje gibljivih slik na zaslonu.<br />
Primer št. 4<br />
Optimizacija tehniškega sistema zahteva visoko stopnjo ustvarjalnosti. Tehniški<br />
sistem je sestavljen iz delov, ki izvajajo določene funkcije. S stališča kupca je<br />
"vrednost" tehničnega sistema v:<br />
• zmožnosti, da zadovoljivo opravlja zahtevane funkcije z določeno zanesljivostjo,<br />
• ceni (stroških), ki so s tem povezani.<br />
Skupni stroški proizvoda so stroški vsakega izmed njegovih sestavnih delov. Da bi<br />
znižali stroške, sestavne dele minimiziramo (po možnosti izločimo), vendar tako, da<br />
obdržimo vse zahtevane funkcije. Če izločimo določen podsklop, mora njegovo<br />
funkcijo prevzeti drug sklop.<br />
Primer št. 5<br />
Kadar tehnične probleme definiramo kot kontradikcijo, je večja verjetnost, da se bomo<br />
izognili šablonskim rešitvam in ustaljenim miselnim vzorcem.<br />
182
Običajno iščemo rešitve v okviru "standardnih" rešitev, ki jih poznamo iz literature ali<br />
izkušenj. Primer lahko ponazorimo z naslednjo nalogo:<br />
Povežite vseh devet pik s štirimi ravnimi črtami in z eno potezo.<br />
Slika 10.6.1:<br />
Rešitev naloge prikazuje slika 10.6.9 na koncu besedila.<br />
Primer št. 6<br />
Ugotoviti moramo "lokalno področje", na katerem se problem pojavlja. Izdelajte<br />
diagram topološkega in časovnega področja. Na področju 1 potekajo uporabne<br />
aktivnosti. Diagram naj vsebuje sestavine ali podsisteme, ki izvajajo koristno<br />
aktivnost. Na področju 2 potekajo škodljive aktivnosti. Možno je, da področji nista<br />
popolnoma ločeni, ampak se prekrivata.<br />
Pri časovnih diagramih je treba prikazati periodo, v kateri potekajo koristne (perioda<br />
1) in škodljive aktivnosti (perioda 2). Periode lahko razdelimo glede na čas pred<br />
nastopom, čas med izvajanjem in čas po izvajanju aktivnosti.<br />
"perioda 1" ali "perioda 2"<br />
T1 – pred aktivnostjo T2 – med aktivnostjo T3 – po aktivnosti<br />
Slika 10.6.2: Časovni prikaz aktivnosti<br />
Primer št. 7<br />
Pogosto je mogoče problem rešiti tako, da ga ločimo v času ali prostoru. Lep primer je<br />
konstrukcija Sinclairovega računalnika ZX81. Konstrukcijski problem je bil, kako<br />
izdelati zelo poceni računalnik, ki bo služil kot igrača in didaktični pripomoček za<br />
učenje programiranja. Podobni konkurenčni računalniki so imeli enoto, ki je izvajala<br />
računske in logične operacije, ter enoto za prikazovanje rezultatov na zaslonu. Obe sta<br />
delovali simultano. Rešitev pri ZX81 je ena sama enota, ki prikazuje zapis na zaslonu<br />
v eni periodi, v drugi, ko se žarek na zaslonu vrača, pa izvaja računske operacije. Ta<br />
rešitev je omogočila ceno pod 100 dolarji, kar je bil cenovni preboj, ki je omogočil<br />
velik tržni uspeh.<br />
183
Primer št. 8<br />
Določitev idealnega rezultata (IFR – Ideal Final Result) nam pokaže, ali določen<br />
problem rešujemo v pravi smeri.<br />
IFR je namenjen razvojniku kot cilj in vodilo, ki mu preprečuje, da bi zašel z idealne<br />
poti k rešitvi. Pravilno oblikovan IFR se osredotoči na enega izmed elementov, pri<br />
katerem se pojavlja kontradikcija, tako da odstrani škodljivo (nekoristno, nepotrebno<br />
ali odvečno) lastnost, medtem ko koristna ohrani svojo sposobnost izvajanja primarne<br />
funkcije. Z uporabo IFR dosežemo funkcijo ali učinek, ne da bi bilo treba v tehnični<br />
sistem vnesti dodatne vire.<br />
IFR je tesno povezan s konceptom "idealnega proizvoda", "idealnega procesa" in<br />
"idealne snovi". Idealnni proizvod je tisti, ki ne obstaja, vendar dosega želeni učinek.<br />
Pri ZX81 ni obstajalo krmilje za prenašanje slike na TV-zaslon, vendar je bilo kljub<br />
temu možno opazovati sliko na zaslonu, saj je procesor simuliral delovanje krmilja.<br />
Idealni proces ne porablja časa in energije, vendar zagotavlja želeni učinek. Idealna<br />
snov ne obstaja, vendar je želena funkcija izpolnjena.<br />
Funkcija idealne končne rešitve omogoča spremembo načina reševanja problemov.<br />
Tradicionalni inženirski pristop vključuje način razmišljanja, po katerem je treba<br />
nekaj žrtvovati (čas, dodatne stroške, material, energijo ...), da bi lahko drugje<br />
pridobili z izboljšavo določenega učinka. Včasih je mogoče nezaželen učinek<br />
odstraniti tako, da ga kombiniramo z nekim drugim nezaželenim učinkom.<br />
Primer termoelektrarne<br />
Za delovanje turbin, ki poganjajo generatorje, je potrebna para. Ko zapusti turbino, jo<br />
je treba kondenzirati (ohladiti), kar pomeni, da je treba odvesti veliko energije, ki jo<br />
vsebuje para, skozi hladilne stolpe v okolje. To je škodljiv učinek. Ljudje potrebujejo<br />
ogrevanje in toplo vodo. To pridobivajo s kurjenjem fosilnih goriv, ki povzročajo<br />
nezaželene izpuste škodljivih plinov v ozračje. Z združitvijo toplarne in elektrarne<br />
uporabimo škodljivi učinek kondenziranja pare za ogrevanje vode in ga s tem<br />
izločimo.<br />
Idealnosti ne smemo odklanjati kot utvaro. Pogosto je idealnost možno doseči ali pa<br />
se ji vsaj približati. Kadar se pri določenih sistemih razvoj ustavi, to pomeni, da je z<br />
razpoložljivo tehnologijo dosežen najboljši možni rezultat. To pa pomeni, da se je s<br />
tehnološkim prebojem na določenem področju mogoče še bolj približati idealni<br />
rešitvi. Zato je med reševanjem problemov vedno treba imeti pred očmi IFR.<br />
Primer št. 9<br />
Orodje za reševanje kontradikcij pomeni 40 inventivnih načel, ki nas vodijo od<br />
problema do rešitve. V tabeli 6.1 so primeri, ki ponazarjajo uporabo posameznih<br />
načel.<br />
184
Zap.<br />
št.<br />
Inventivno načelo Primeri<br />
1 Segmentacija Modularna sestava elektronskih naprav (računalnikov), ročno<br />
orodje z nastavki (sveder, žaga, brusilnik ...)<br />
2 Izločitev Inzulin so izločili iz živali in ga pripravili za uporabo na ljudeh.<br />
3 Lokalna kakovost Švicarski vojaški nož z raznovrstnimi funkcijami, ročna ura, ki<br />
meri čas in srčni utrip ...<br />
4 Asimetričnost Konektorji so asimetrično grajeni, tako da zagotavljajo pravilno<br />
orientacijo pri spajanju moškega in ženskega dela.<br />
5 Kombiniranje Mikrovalovna pečica ima infragrelec za pečenje.<br />
6 Univerzalnost Sedežna garnitura, ki se spremeni v posteljo.<br />
7 Ugnezdenje Vtič in vtičnica, zložljiv fotografski stativ, prepletanje dostavnega<br />
in izvedbenega cikla v računalnikih<br />
8 Protiteža Krila na letalu, rotor na helikopterju, vzmet ali protiutež na<br />
pantografski svetilki<br />
9 Predhodna<br />
protiaktivnost<br />
Prednapeti železobetonski elementi<br />
10 Predhodna aktivnost Vnaprej pripravljeni obroki, ki jih pogrejemo pred uporabo.<br />
11 Predhodna ublažitev PVC-embalaža z zračnimi mehurčki, zračne blazine za zaščito<br />
potnikov v avtomobilih<br />
12 Ekvipotencialnost Detektor gibanja z videokamero na podlagi spremembe dveh<br />
zaporednih slik<br />
13 Inverzija Vakuumsko vlivanje odlitkov namesto tlačnega<br />
14 Sferoidnost Usločenost zaslonov katodnih cevi<br />
15 Dinamičnost Bliskalica s senzorjem, ki meri odbito svetlobo in prilagodi<br />
dolžino impulza.<br />
16 Delno ali pretirano Kadar avtomobil pri vožnji po neravni cesti preveč trese, lahko<br />
opravljena aktivnost tresljaje zmanjšamo z upočasnitvijo ali povečanjem hitrosti.<br />
17 Premik v novo Če so povezave na tiskanem vezju pregoste, uporabimo večslojno<br />
dimenzijo<br />
tiskano vezje.<br />
18 Mehanske vibracije Pri betoniranju z vibratorji dosežemo boljšo razporeditev betona.<br />
19 Periodična aktivnost Bliskalica pri fotografiranju – namesto močne stalne svetlobe le<br />
kratek blisk intenzivne svetlobe<br />
20 Nadaljevanje Nož za dvosmerno vrezovanje navojev; cevna peč je segreta na<br />
koristne aktivnosti stalno temperaturo, objekti pa se z večjo ali manjšo hitrostjo<br />
pomikajo skozi peč.<br />
21 Pospešitev konca Zobozdravniška turbina namesto svedra<br />
22 Spremenite škodo v Površinski tokovi so škodljivi, ker grejejo kovino; učinek lahko<br />
korist<br />
uporabimo za toplotno obdelavo površin kovinskih objektov.<br />
23 Povratna zanka Servosistemi z zaprto povratno zanko<br />
24 Posrednik Ročica ponvice, izdelana iz materiala z nizko toplono<br />
prevodnostjo<br />
25 Samopostrežba V spenjalniku za papir so sponke v vložku.<br />
26 Kopiranje Slika infrardeče kamere pokaže toplotne izgube.<br />
185
27 Zamenjava dragih<br />
trajnih objektov s<br />
cenenimi s kratko<br />
življenjsko dobo<br />
28 Zamenjava<br />
mehanskega sistema<br />
29 Pnevmatične ali<br />
hidravlične<br />
konstrukcije<br />
30 Gibke membrane ali<br />
tanki filmi<br />
31 Uporaba poroznih<br />
materialov<br />
Papirnati robčki, fotoaparat za enkratno uporabo, brivski aparat z<br />
izmenljivimi britvicami, ...<br />
Zamenjava živosrebrnega ali alkoholnega termometra z<br />
elektronskim, zamenjava kompresorskega hladilnika s<br />
hladilnikom na termoelektrične elemente<br />
Odstranjevanje betona z vodno brizgalno pod visokim pritiskom<br />
Interferenčni IR-filter (tanka plast) namesto absorpcijskega<br />
(velika teža)<br />
Sintrani ležaji z mazalno snovjo<br />
32 Sprememba barve Tekoči kristali za merjenje temperaturnih sprememb<br />
33 Homogenost Barvilo, dodano papirni masi za obarvanje papirja<br />
34 Izločanje in<br />
obnavljanje delov<br />
Kaseta za film, kaseta s tonerjem za kopirni stroj ali tiskalnik<br />
35 Sprememba<br />
fizikalnega ali<br />
kemičnega stanja<br />
objekta<br />
Hladilni sistem na izparevanje tekočine<br />
36 Fazna<br />
Akumulator toplote, ki temelji na raztapljanju soli ob dodajanju<br />
transformacija toplote in oddajanju toplote ob kristalizaciji.<br />
37 Temperaturno<br />
raztezanje<br />
Bimetal za preklapljanje kontaktov v avtomatski varovalki<br />
38 Uporaba močnih Izgorevanje železne cevi, skozi katero teče kisik za rezanje<br />
oksidantov kovine.<br />
39 Inertno okolje Varjenje Al v argonovi atmosferi, toplotna obdelava titana v<br />
inertni atmosferi ...<br />
40 Kompozitni<br />
materiali<br />
Uporaba steklenih vlaken za ojačitev plastičnih mas<br />
Tabela 6.1: Primeri uporabe različnih inventivnih načel<br />
Razvojni inženir, ki želi razviti konstrukcijo "nove generacije", lahko uporabi<br />
navedena načela.<br />
Primer št. 10<br />
Za vsako izmed standardnih kontradikcij obstaja eno ali več inventivnih načel, ki jih<br />
lahko uporabimo za rešitev kontradikcije. Končni rezultat je inovacija, ki rešuje<br />
problem. Zvezo med standardnimi kontradikcijami in inventivnimi načeli lahko<br />
zapišemo v obliki matrike, ki vključuje tri pomembne informacije:<br />
• standardno lastnost, ki se izboljša,<br />
• standardno karakteristiko, ki se poslabša,<br />
• inventivna načela, označena s številko od 1 do 40 v polju matrike, s katerimi bomo<br />
najverjetneje našli rešitev problema.<br />
186
Če nastane potreba po kompromisni rešitvi, ki zahteva uskladitev koristne in škodljive<br />
lastnosti, je bolje poiskati rešitev, ki škodljivo lastnost odpravi. TRIZ je naslednji:<br />
Poiščite stolpec, ki čim bolj ustreza parametru, ki ga želite izboljšati, in vrstico s<br />
parametrom, ki ga želite čim bolj zmanjšati. Celica v presečišču stolpca in vrstice<br />
kaže inventivna načela, ki nas z največjo verjetnostjo vodijo k rešitvi.<br />
Lastnost, ki se<br />
izboljša⇒<br />
Lastnost, ki se<br />
poslabša ⇓<br />
7 Volumen<br />
gibajočega se<br />
objekta<br />
Hitrost Sila<br />
(intenzivnost)<br />
7, 29,<br />
34<br />
187<br />
Napetost<br />
ali pritisk<br />
Oblika Trajanje<br />
aktivnosti<br />
premikajočega<br />
se<br />
objekta<br />
Preprostost<br />
9 10 11 12 15 33<br />
15, 9,<br />
12, 37<br />
6, 35,<br />
10<br />
14, 4,<br />
15, 22<br />
10, 2,<br />
19, 30<br />
1, 16,<br />
35, 15<br />
9 Hitrost + 13, 28, 6, 35, 35, 15, 3, 35, 5 18, 13,<br />
15, 12 36 34, 18<br />
34<br />
10 Sila<br />
13, 28, + 36, 35, 35, 10, 19, 2, 28, 13, 35<br />
(intenzivnost) 15, 19<br />
21 37, 40 16<br />
11 Napetost ali 6, 18, 18, 21, + 34, 15, 19, 3, 2, 32,<br />
pritisk 38, 40 11<br />
10, 14 27 12<br />
12 Oblika 35, 15, 10, 35, 35, 4, + 14, 26, 15, 34,<br />
18, 34 40, 34 15, 10<br />
28, 25 29, 28<br />
27 Zanesljivost 11, 35, 3, 35, 10, 13, 10, 40, 11, 2, 17, 27,<br />
27, 28 13, 21 19, 35 16 13 8, 40<br />
31 Skodljivi 2, 24, 13, 3, 2, 33, 35, 1 21, 39,<br />
dejavniki, ki<br />
jih generira<br />
objekt<br />
35, 21 36, 24 27, 18<br />
16, 22<br />
33 Preprostost 32, 28, 1, 28, 11 32, 15, 12, 27 +<br />
delovanja 13, 12 3, 25<br />
26<br />
34 Preprostost 34, 2, 15, 1, 2 2, 13, 1 29, 10, 12, 26,<br />
popravljanja 28, 27 11<br />
27 1, 32<br />
36 Kompleksnost 10, 28, 26, 35, 19, 1, 16, 29, 10, 4, 32, 26,<br />
naprave 4, 34 10, 18 35 1, 28 29, 15 12, 17<br />
37 Težave pri 3, 34, 36, 37, 2, 36, 15, 13, 19, 29,<br />
zaznavanju in<br />
merjenju<br />
27, 16 10, 19 37 39 39, 35<br />
Tabela 6.2: Delni prikaz kontradikcijske matrike<br />
Praktični primer: problem obrabe orodij<br />
Velika orodja, kot so zobje na čeljustih bagerja, se obrabljajo glede na teren, kjer jih<br />
uporabljamo. Ena izmed možnih rešitev je zaščitna prevleka (izboljšava<br />
karakteristike), ki se obrablja namesto orodja. Rešitev pomeni višje stroške in<br />
zaplete v tehničnem sistemu (kar je lastnost, ki se poslabša).
Konfliktna situacija je naslednja: ko smo s prevleko rešili problem izrabe orodja, je<br />
sistem postal dražji in bolj zapleten.<br />
V naslednjem koraku je treba poiskati načelo, s katerim bomo koristno lastnost<br />
izboljšali in škodljivo zmanjšali.<br />
S tem ko smo dodali prevleko, smo neposredno spremenili območje, kjer se orodje<br />
stika z zemljo ali kamenjem, na katerem deluje stroj. Pred zaščito orodja s prevleko je<br />
bil del orodja, ki se je izrabljal, neposredno izpostavljen obrabi. Po uporabi prevleke<br />
pa noben del orodja ni bil neposredno izpostavljen obrabi. Glede na konstrukcijo<br />
stroja lahko orodje štejemo kot "premikajoči se objekt" ali kot "mirujoči objekt". Zato<br />
bo standardna karakteristika za izboljšavo 5 (območje gibajočega se objekta) ali 6<br />
(območje mirujočega objekta). Standardna karakteristika, ki se bo poslabšala, je 36<br />
(kompleksnost sistema). Standardna kontradikcija je 5-36 ali 6-36.<br />
Karakteristika se<br />
izboljša<br />
Karakteristika<br />
se poslabša<br />
36<br />
Kompleksnost<br />
sistema<br />
Gibajoči se<br />
objekt<br />
Mirujoči<br />
objekt<br />
5 6<br />
1, 13, 14, 1, 18, 36<br />
Slika 10.6.3: Izsek iz kontradikcijske matrike<br />
Rešitev problema obrabe poskušamo doseči z uporabo inventivnih načel. Matrika je<br />
vodilo, ki za izbrano kombinacijo izboljšave ali poslabšanja lastnosti ponuja naslednjo<br />
kombinacijo inventivnih načel:<br />
1 segmentacija,<br />
13 inverzija,<br />
14 sferoidnost,<br />
18 uporaba mehanskih vibracij,<br />
36 uporaba faznih transformacij.<br />
Vsako izmed ugotovljenih inventivnih načel je treba uporabiti na glavnih objektih<br />
sistemske funkcije. Pri obstoječem problemu imamo dva objekta:<br />
• zobje čeljusti in<br />
• zemljo (ali kamenje).<br />
Inventivna načela je treba analizirati tako, da ugotovimo, kako lahko pripomorejo k<br />
zmanjšanju obrabe.<br />
Primer analize:<br />
1. Če so zobje sestavni (monolitni) del čeljusti, jih je možno segmentirati tako, da ima<br />
konstrukcija zobe pritrjene posamezno. Ob okvari bo mogoče zamenjati samo<br />
okvarjeni zob.<br />
188
2. Uporaba načela inverzije pomeni, da lahko zobe naredimo gibljive. S tem postanejo<br />
aktivni pri prodiranju v zemljo (ali kamenje).<br />
3. Uporaba mehanskih vibracij z resonančno frekvenco zemlje bo precej zmanjšala<br />
izrabo orodja.<br />
Primer št. 11<br />
Obstaja pet stopenj iznajdb.<br />
Stopnje inventivnosti<br />
Stopnja Stopnja Rešitev Vir znanja Število poskusov, ki<br />
inventivnosti (%)<br />
jih je treba opraviti<br />
1 Očitna rešitev 32 % Osebno znanje 10<br />
2 Manjše izboljšave 45 % Znanje podjetja 100<br />
3 Večje izboljšave 18 % Znanje industrijske panoge 1000<br />
4 Nov koncept 4 % Znanje industrije 10000<br />
5 Odkritje 1 % Vse znanje na svetu 100000<br />
Tabela 6.4: Stopnja inventivnosti po Altshullerju<br />
Metoda poskusov in napak (trial and error) se pogosto uporablja pri razvojnih,<br />
raziskovalnih in znanstvenih raziskavah. Četrti stolpec v tabeli 6.4 prikazuje ocenjeno<br />
število potrebnih poskusov, da dosežemo določeno stopnjo inventivnosti. Vsi poskusi,<br />
ki ne vodijo k želeni rešitvi, pomenijo strošek brez želene dodane vrednosti. Ker so pri<br />
tem delu vključeni visokoizobraženi kadri, ki uporabljajo drago opremo in materiale,<br />
so vložki v razvoj zaradi velikega števila poskusov precejšnji. TRIZ omogoča, da se<br />
veliki problemi razgradijo tako, da je možno z majhnim številom poskusov najti<br />
rešitve, ki pomenijo inventivnost visoke stopnje.<br />
Primer št. 12<br />
Za izvajanje funkcije so potrebni trije elementi. Če jih je manj, potem funkcije ni.<br />
Med posameznimi deli tehniškega sistema in funkcijo, katero izvaja, obstaja močna<br />
povezava. Izrazimo jo v obliki "trojk", to je treh elementov, ki delujejo drug na<br />
drugega. Trije med seboj delujoči elementi so:<br />
• dve snovi in<br />
• polje.<br />
Polje omogoča, da snovi delujeta druga na drugo. Snov je lahko karkoli, od atoma,<br />
molekule do objekta, podsklopa ... "Trojko" opišemo kot:<br />
SUBJEKT – GLAGOL – OBJEKT<br />
Subjekt deluje na objekt. Subjekt je aktiven, glagol kaže aktivnost, obljekt pa je<br />
pasiven. V okviru TRIZ je objekt "snov 1" ali kratko S1. Subjekt je snov, ki opravlja<br />
delo in ga označujemo s S2. Polje je tretji element, ki omogoča, da se funkcija izvede.<br />
Označujemo ga s črko F.<br />
189
Primer: IR-naprava za daljinsko upravljanje<br />
Pri daljinskem upravljalniku komunikacija poteka z impulzno modulirano IRsvetlobo,<br />
ki jo oddajnik (IR-dioda) oddaja, sprejemnik (IR-fototranzistor) pa sprejema.<br />
V tem primeru je fototranzistor objekt, IR-dioda v oddajniku pa subjekt. Polje je IRsvetlobno<br />
polje. Sestavni del fototranzistorja je leča, ki fokusira sprejeto svetlobo na<br />
aktivno površino tranzistorja.<br />
Vcc<br />
IR LED<br />
svetlobni žarek<br />
Fir<br />
IR-tranzistor<br />
oddajnik sprejemnik<br />
S2<br />
leča<br />
S1<br />
Slika 10.6.4: Sistem brez motečih dejavnikov<br />
190<br />
S2<br />
Fir<br />
S1<br />
Fir je polje, ki deluje<br />
na S1 (fototranzistor)<br />
prek S2 (IR-diode).<br />
Poleg koristnega polja Fir obstajajo še druga svetlobna polja, ki jih sevajo druga<br />
svetlobna telesa in pomenijo škodljivo polje vidne svetlobe Fvs.<br />
Vcc<br />
IR LED<br />
IR-leča<br />
svetlobni žarek<br />
Fir<br />
IR-tranzistor<br />
oddajnik<br />
žarki vidne<br />
svetlobe sprejemnik<br />
S2<br />
S3<br />
Fvs S1<br />
Slika 10.6.5: Model S-F z upoštevanjem motečih dejavnikov<br />
Učinkovita rešitev je, da S1 ali S2 spremenimo tako, da izločimo škodljivo polje<br />
(Fvs). Če lečo na fototranzistorju S1 izdelamo iz materiala, ki prepušča IR-žarke in<br />
blokira vidno svetlobo, smo izločili valovito povezavo, ki pomeni negativni vpliv S3<br />
na S1. Možno je uporabiti tudi spremembo krmiljenja LED-diode S2.<br />
S2<br />
Fir<br />
Fvs<br />
S3<br />
S1
V praksi se uporablja impulzno modulirano krmiljenje LED-diode, ki izloča vpliv 50herčnega<br />
(50 Hz) utripanja vidne in IR-svetlobe, ki jo povzročajo svetila, delujoča na<br />
frekvenci mrežne napetosti.<br />
Primer št. 13<br />
Evolucija tehniških sistemov poteka po precej predvidljivi poti v smeri "idealnega<br />
sistema" z "idealnimi funkcijami" in "idealnimi lastnostmi". Obstajajo določena<br />
merila, s katerimi ugotavljamo, koliko je sistem že razvit, omogočajo pa nam tudi<br />
napovedovanje, kakšna naj bi bila naslednja generacija sistema. Merila so:<br />
1. Dimenzijska stopnja sistema ali njegovih ciljev<br />
Pogosto razvoj sistema temelji na povečanju dimenzije, na primer klasičnega<br />
skladišča (dvodimenzionalnega) v regalnega (trodimenzionalnega).<br />
2. Stopnja sistemske ponovljivosti<br />
Ponovljivost pomeni sposobnot, da sistem daje multiple rezultate (na primer<br />
namesto škarij pri rezanju blaga uporabimo tračni nož, s katerim režemo več plasti<br />
blaga hkrati, kar pomeni, da naenkrat izrežemo večje število kosov).<br />
3. Fizikalno stanje ali faza sistema, njegovih delov ali ciljev<br />
Tehnični sistem se razvija v smeri idealne rešitve, ko njegovi deli ali elementi<br />
postanejo bolj mobilni (na primer uravnavanje temperature konice spajkalnika z<br />
uporabo magnetnega stikala, ki deluje po načelu Curiejeve temperature).<br />
4. Stopnja dinamične sposobnosti sistema in njegovih delov<br />
Evolucija poteka v smeri dinamičnosti ali prilagodljivosti sistema ali njegovih<br />
delov.<br />
5. Tip in narava uporabljene pogostosti aktivnosti, ki jih sprožajo ali sprejemajo<br />
sistem in njegovi deli<br />
Vsi tehnični sistemi izvajajo eno ali več aktivnosti. Aktivnost se lahko sproži<br />
zaradi medsebojnega delovanja dveh delov sistema ali delovanja sistema in<br />
zunanjega vpliva. Smer razvoja aktivnosti je od konstantne (statične), periodične,<br />
periodične z resonančno frekvenco do stojnega valovanja.<br />
6. Narava, stopnja in dimenzionalnost sistema, njegovih funkcij in lastnosti<br />
Sistem v začetku izpolnjuje malo funkcij, sčasoma pa se njihovo število veča.<br />
7. Stopnja "praznosti" sistema in njegovih delov<br />
Na najnižji stopnji je sistem obsežen in izvaja malo funkcij. Z napredovanjem<br />
razvoja se njihovo število veča, obseg mehanizma, ki izvaja funkcijo, pa manjša<br />
(današnji kalkulatorji imajo elektroniko integrirano v enem elementu).<br />
Razvoj posamezne stopnje v <strong>razvoju</strong> sistema lahko grafično ponazorimo z<br />
razpotegnjeno S-krivuljo.<br />
191
Primer št. 14<br />
Vsak tehniški sistem ima štiri dele ali podsisteme. Če izpustimo enega izmed njih,<br />
sistem ne bo deloval. Ti deli so:<br />
Podsistemi<br />
Avtomobil<br />
Primeri<br />
Letalo Računalnik<br />
stroj motor motor aritmetična enota<br />
prenos prestave, diferencial propeler vodila<br />
udi kolesa krila periferija + pomnilnik<br />
krmilje šofer pilot kontrolna enota<br />
Tabela 6.5: Osnovna zgradba tehniškega sistema<br />
Primer št. 15<br />
Primer opisuje izboljšavo obstoječega proizvoda z uporabo povsem spremenjenega<br />
pristopa, ki v celoti omogoča izvajanje zahtevanih funkcij, s tem da se proizvod<br />
bistveno poenostavi, stroški pa se drastično znižajo.<br />
Izhodišče<br />
Razviti želimo sistem, ki bo omogočal izboljšave pri delu s skupinami. V strokovni<br />
literaturi:<br />
• Harold M. Horowitz, Ph. D., Interactivity in a classroom environment, IBM,<br />
http://www.reactivesystems.com/rsi_study_results.htm in<br />
• Ronald L. Heilmann, Ph. D. in Sharon Zara , Listening skills for internal<br />
customers/suppliers, 1993, ASQC Quality congress transactions, Boston,<br />
stran 2-8,<br />
so navedeni podatki, da je z interaktivnim delom in uporabo sistemov za zajem<br />
odzivov avditorija (Audience Response Systems −ARS) možno doseči naslednje<br />
izboljšave:<br />
S dvig pozornosti slušateljev za 75%<br />
S izboljšanje pomnenja za 40% in<br />
S količino obravnavne snovi za 25%.<br />
Ti podatki pomenijo možnost bistvene izboljšave procesa izobraževanja,<br />
usposabljanja, vodenja sestankov, delovnih skupin in vseh oblik skupinskega<br />
razmišljanja in odločanja. Vendar kljub temu ne opazimo široke oziroma množične<br />
uporabe komercialno dostopnih ARS v vsakdanji praksi. Razlogi za to so naslednji<br />
visoka cena sistemov (od 15.000 do 30.000 dolarjev za približno 30 slušateljev,<br />
sorazmerno zapletena priprava in potrebna pomoč strokovnjaka za računalništvo.<br />
Dokler te omejitve ne bodo odpravljene, bo uporaba takšnih sistemov omejena le na<br />
nekatere konference in večja podjetja. Tudi izobraževalna podjetja in svetovalci pri<br />
svojem delu ne uporabljajo ARS, ker so težki za prenašanje in zapleteni za uporabo,<br />
čeprav bi z njimi lahko precej povečali učinkovitost svojega dela, kar pomeni:<br />
192
S hitrejši zajem podatkov,<br />
S trenutni prikaz rezultatov,<br />
S zajamčena anonimnost,<br />
S zagotovljena možnost interaktivnega dela v skupinah,<br />
S drugo.<br />
Oblikovanje naloge<br />
Sistem ARS je treba izboljšati tako, da bo primeren za delo svetovalcev in<br />
predavateljev. Imeti mora naslednje:<br />
S omogočati mora zajem verbalnih informacij za izvajanje brainstorming-a (s tem<br />
izboljšamo delo pri skupinskih nalogah kot so FMEA, VA, QFD, planiranje<br />
Hoshin-Kanri , volitve, vrednotenja ...),<br />
S omogočati mora učinkovito delo s skupinami do 100 ljudi,<br />
S biti mora lahek za prenašanje in preprost za uporabo,<br />
S cena mora biti tako nizka, da ne pomeni prevelikega bremena za uporabnika (pod<br />
100.000 tolarjev).<br />
Pristop<br />
ARS je sestavljen iz centralne enote, ki s pooling sistemom zajema podatke iz<br />
tipkovnic (odzivnikov), prek katerih slušatelji vnašajo podatke. Za izboljšavo<br />
proizvoda sem uporabil metodo TRIZ, ki vsebuje niz učinkovitih orodij za analizo<br />
problema, baze znanja s priporočili optimalnih rešitev, vzorce evolucije tehničnih<br />
sistemov, ki omogočajo predvidevanje razvoja sistema v prihodnosti in algoritem<br />
ARIZ, ki vodi k optimalni rešitvi na določenem nivoju tehnološkega razvoja. Tabela<br />
6.6 prikazuje najpogosteje uporabljana orodja TRIZ. Uporabljamo jih lahko kot<br />
sistem, ki ga povezuje ARIZ, ali samostojno. Pri reševanju sem uporabil orodja pod<br />
zaporednimi številkami 1, 2, 3, 7 in 9.<br />
Najpogosteje uporabljana TRIZ orodja za analizo in reševanje problemov<br />
Št<br />
.<br />
Orodje Opis orodja<br />
1 Prebroditev psihološke inercije Omogoča usmerjati razmišljanje, ki vodi iz okvira<br />
standardnih pristopov.<br />
2 Uporaba virov Usmerja v izkoriščanje razpoložljivih virov.<br />
3 Idealnost Omogoča natančno določitev funkcije, opredelitev<br />
idealnih ciljev in približevanje tem ciljem.<br />
4 Fizikalne kontradikcije Omogoča ločevanje oziroma razčlenitev problemov v<br />
času, prostoru, obsegu ali pa pogoju.<br />
5 Tehnične kontradikcije Redefiniranje problema v smislu standardiziranih<br />
tehničnih kontradikcij, sugeriranje splošnih principov<br />
reševanja problema.<br />
6 Analiza S-F Oblikuje funkcionalni model snovi in polj, ki je namenjen<br />
analizi problema. Za reševanje neučinkovitih ali<br />
škodljivih modelov S-F obstaja 76 standardnih rešitev.<br />
7 Sistemski pristop Različne vidike problema analiziramo, na mikro- in<br />
makro nivoju, v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti.<br />
8 Modeliranje MMD Analiza problema na mikro nivoju<br />
9 Usmerjena evolucija in<br />
Napovedovanje tehnološkega razvoja z uvrščanjem<br />
kronološki razvoj<br />
proizvoda ali procesa v empirične evolucijske trende<br />
Tabela 6.6: Najpogosteje uporabljana orodja TRIZ<br />
193
Prebroditev psihološke inercije<br />
Če želimo poiskati rešitev, ki bo pomenila preskok v nov kakovostni razred, se je<br />
treba otresti psihološke inercije. Klasični sistemi ARS ne omogočajo prenosa verbalne<br />
informacije, ampak samo posameznih znakov oziroma števil. To zadošča za volitve in<br />
vrednotenja, ne omogoča pa izvajanja brainstorminga ali prenašanja mnenj. Pri<br />
reševanju tega problema je običajna smer razmišljanja predvsem v dodajanju novih<br />
virov sistem. S tem pa narašča njegova kompleksnost, zato je treba narediti analizo<br />
virov, ki jih sistem že ima, in virov, ki obstajajo, pa jih sistem ne izkorišča.<br />
Določitev idealnosti<br />
Prvi korak v analizi je ugotovitev stopnje idealnosti obstoječega sistema. Idealnost je<br />
po definiciji TRIZ razmerje med koristnimi funkcijami ter vsoto škodljivih funkcij in<br />
stroškov. S formulo jo lahko izrazimo kot:<br />
I =<br />
ΣUi<br />
ΣHj + ΣCk<br />
Pri čemer je:<br />
Ui ...koristna funkcija i,<br />
Hi ...škodljiva funkcija j,<br />
Ci ...stroški funkcije k.<br />
Idealni končni rezultat (IFR) bi bil dosežen takrat, ko bi sistem izvajal funkcijo, pri<br />
tem pa ne bi potrebovali naprave in ne bi povzročal stroškov. Temu idealnemu cilju se<br />
želimo čimbolj približati, kolikor pač dopušča stanje tehnike.<br />
Določimo IFR obstoječega sistema ARS<br />
Določitev idealnosti obstoječega sistema ARS<br />
U1 = volitve H1 = težka oprema<br />
U2 = vrednotenje H2 = zajem adres posameznih enot<br />
U3 = H3 = zadolževanje enot<br />
U4 = H4 = vračanje enot<br />
U5 = C1 = cena odzivnikov<br />
U6 = C2 = cena centralne enote<br />
U7 = C3 = cena programske opreme<br />
U8 = C4 =<br />
Tabela 6.7: Določitev idealnosti sistema ARS<br />
,<br />
Sistemski pristop<br />
Sistem analiziramo glede na njegovo vpetost v okolje. Na sistem gledamo z vidika<br />
njegove interakcije z nadrejenim sistemom in podsistemi. Analizo opravimo za<br />
predhodne in obstoječe rešitve ter skušamo določiti možne smeri razvoja, ki se<br />
nanašajo na prihodnjo uporabo.<br />
194
Slika 10.6.6: Analiza obstoječe rešitve in viri, ki jih je mogoče uporabiti pri <strong>razvoju</strong><br />
novega sistema<br />
Razvita mreža mobilne telefonije GSM, pristopne cene storitev SMS in poceni<br />
mobilni telefonski aparati omogočajo veliko poenostavitev sistema.<br />
Usmerjena evolucija in kronološki razvoj<br />
Razvoj elektronskih sistemov kaže premik funkcij iz aparaturne v programsko obliko,<br />
zato je pri <strong>razvoju</strong> nove rešitve ARS smiselno izbrati poceni standardne komponente<br />
visoke zanesljivosti in jih povezati s programsko opremo v delujoč sistem. Če<br />
namesto odzivnikov uporabimo mobilne telefone, namesto centralne enote mobilni<br />
telefon, ki deluje kot modem in je povezan z računalnikom, ni potrebna posebna<br />
aparaturna oprema, ki je draga in težka. Ker je uporaba mobilnih telefonov zelo<br />
razširjena, vsak slušatelj uporablja kar svojega. Zaradi uporabe mobilnih telefonov<br />
lahko sistem poimenujemo MARS.<br />
Določitev idealnosti nove (MARS) rešitve (IFR)<br />
U1 = volitve H1 = težka oprema<br />
U2 = vrednotenje H2 = zajem naslovov posameznih enot<br />
U3 = prenos sporočil H3 = zadolževanje enot<br />
U4 = avtomatični zajem prisotnosti H4 = vračanje enot<br />
U5 = identifikacija s kartico (opcijsko) C1 = cena javljalnikov<br />
U6 = neomejen doseg (radij) C2 = cena centralne enote<br />
U7 = ni odvisen od števila slušateljev C3 = cena programske opreme<br />
U8 = omogoča zajem "zapoznelih idej" C4 = cena prenosa SMS-sporočila (tarifa)<br />
Tabela 6.8:<br />
Supersistem<br />
Sistem<br />
Podsistem<br />
HW<br />
rešitev<br />
Rezultati<br />
MARS z uporabo zunanjih sistemskih virov in ustrezne programske opreme omogoča<br />
izvajanje večjega nabora funkcij pri nižji ceni in manjši obremenjenosti inštruktorja.<br />
195<br />
IR<br />
oziroma<br />
RF<br />
HW+SW<br />
rešitev<br />
Tipke in<br />
kabelske<br />
povezave Odzivniki<br />
(SSI/LSI)<br />
GSM in<br />
SMS<br />
SW<br />
rešitev<br />
Mobilni<br />
telefoni<br />
(VLSI)<br />
Preteklost Sedanjost Prihodnost
Sistem ARS<br />
Sistem MARS<br />
Slika 10.6.7: Vrednostna analiza klasičnega ARS in MARS<br />
Funkcionalnost se podvoji, ker s prenosom SMS-sporočil lahko izvajamo<br />
brainstorming, ki je osnova večine orodij za obvladovanje <strong>kakovosti</strong>. Cena sistema<br />
znaša le 10 odstotkov klasičnega ARS, ker ni potrebe po nakupu odzivnikov in<br />
vmesnika za priključitev na PC. V bistvu gre le za ceno programske opreme.<br />
Tehnični in komercialni podatki sistema MARS so skupaj s testnim programom in<br />
priročnikom za uporabo dostopni na naslovu: http://www.netka.com/mars.<br />
Vpliv izboljšave na cenovno strukturo proizvoda<br />
Sistem temelji na intenzivnem izkoriščanju zunanjih virov, zato je proizvod sestavljen<br />
le iz programske opreme, pri kateri je cena surovin nizka. Takšne proizvode je<br />
mogoče učinkovito tržiti po internetu, tako da jih ponujamo natančno izbrani ciljni<br />
skupini svetovalcev in izobraževalcev. S tem se stroški prodaje znižajo, kar poveča<br />
konkurenčnost proizvoda. Primerjava klasične sestave cene pokaže bistvene prednosti<br />
novega koncepta.<br />
Proifit<br />
Obresti<br />
Spl. admin.str.<br />
Marketing<br />
Razvoj<br />
Proizvodnja in<br />
logistika<br />
Surovine in<br />
komponente<br />
Cena Funkcionalnost<br />
100% 100%<br />
Slika 10.6.8: Primerjava cene proizvoda s ceno klasičnih elektronskih naprav<br />
Dodatne informacije o sistemu MARS se nahajajo na:<br />
http://www.netka.com/mars.<br />
10% 200%<br />
Klasični elektronski proizvodi MARS<br />
196<br />
Korist za kupca je<br />
bistveno nižja<br />
cena.<br />
Korist za podjetje<br />
je bistveno višja<br />
konkurenčnost.
Rešitev naloge 1:<br />
Slika 10.6.9:<br />
Okvir, v katerem<br />
iščemo rešitev<br />
2<br />
197<br />
Rešitev moramo poiskati zunaj<br />
kvadrata<br />
Običajno rešitev iščemo v kvadratu, ki ga omejujejo pike na zunanjem robu. Omejitve<br />
si postavimo sami, saj jih naloga ne določa. Če želimo najti rešitev, moramo zapustiti<br />
namišljeni okvir in povleči črte zunaj kvadrata.<br />
3<br />
1<br />
4
11 Literatura<br />
1. Altshuller Genrich: And Suddenly the Inventor Appeared – TRIZ, the Theory of<br />
Inventive Problem Solving, prevod iz ruščine v angleščino Lev Shulyak, 1996,<br />
Technical Inovation Center, Inc. ISBN 0-9640740-2-8<br />
2. BS 6143, Guide to economics of quality, part 1:1992, Process cost model<br />
3. Cas Welch, Pete Geissler: Applying Total Quality to Sales, ASQC Quality Press,<br />
1995, ISBN 0-87389-283-6<br />
4. Cavallucci Denis, Philippe Lutz: Beyond TRIZ limits, TRIZ Journal,.1998<br />
5. Charles W. Prather, Ph. D.: Self-Sustaining Innovation: How To Keep Innovation<br />
Alive After The Consultant Leaves, Research-Technology Managment Magazine,<br />
2000<br />
6. Clapp dr. Timothy G., dr. Michael S. Slocum: Application of TRIZ to Technology<br />
Forecasting, Case Study: Yarn Spinning Technology, 2000<br />
7. Darrell Mann: Influence of S-Curves on Use of Inventive principles, Industrial<br />
Fellow, Department of Mechanical Engineering, University of Bath, Bath, BA2<br />
7AY, UK, TRIZ Journal, 2000<br />
8. Dorsey J. Talley: TQM Performance and cost measures: The straregy for<br />
Economic Survival, ASQC Quality Press, 1991, ISBN 0-87389-095-7<br />
9. Edwin B. Dean: Hoshin Kanri from the Perspective of Competitive Advantage,<br />
http://akao.larc.nasa.gov/dfc/hp.html<br />
10. Ellen Domb, Ph. D.: Contradictions: Air Bag Applications, The TRIZ institute,<br />
TRIZ Journal, 1997<br />
11. Glenn H. Mazur: QFD for small business A Shortcut through the "Maze of<br />
Matrices", The Sixth Symposium on QFD, Novi Michigan, 1994<br />
12. Gregory Frenklach, Semyon D. Savransky: New Advantages of Cross –<br />
Fertilization of TRIZ and Some Quality Methods, The TRIZ Experts, Israel – USA<br />
13. Gregory Frenklach: Usage of the direct and preliminary extra-effect determination<br />
methods for diagnostic problem solving, TRIZ Journal, 1998<br />
14. Guide to use FIDIC conditions of contract for electrical and mehanical works, (3.<br />
izdaja) 1988<br />
15. H. James Harringtomn: Excellence – The IBM Way, ACQC Quality Press, 1988,<br />
ISBN0-87389-037-X<br />
16. http://www.citylimits.com/business/triz/secrets.html<br />
17. ISO 100014, Economic effects of Total Quality Management<br />
18. ISO 10007, Guidelines for configuration management<br />
19. ISO 9000:2000 (E), Quality management systems – Fundamentals and vocabulary,<br />
2000<br />
20. J. M. Juran: Juran on Leadership for qQuality: An Executive Handbook, The Free<br />
Press, ISBN 0-02-916682-9<br />
21. James Kowalick, Ph. D., P. E., 17 Secrets of an Inventive Mind: How to conceive<br />
World Class Products Rapidly Using TRIZ and Other Leading Edge Creative<br />
Tools<br />
22. John D. Hromi: Quality Function Deploymenta: A strategy for design cycle<br />
improvement, Proceedings, 1991<br />
23. Jonathan Lore: An Innovative Methodology: The Life Cycle FMEA, Quality<br />
Progress, 1998, str. 144<br />
198
24. Kristensen Kai: Customer satisfaction and customer loyality in the Danish banking<br />
sector, 44th European Quality Congress, 2000<br />
25. Lohn L. Hradesky: Productivity & Quality improvement, McGraw-Hill, 1988<br />
26. Manabu Sawaguchi: Effective Approaches to Solving Technical Problems by<br />
Combining TRIZ with VE, Altshuller Institute TRIZCON2000, 2000<br />
27. MIL-STD-16291, Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and<br />
Criticality Analysis<br />
28. Pentti Soderlin: The "Sabotage Model" or how to find the cause to difficult and<br />
mysterious problems: The case of Recovery Boiler compound tube corrosion,<br />
TRIZ Journal, 2000<br />
29. Peter Horvath: Target costing, A CAM-I Research Project, IFS International Ltd.,<br />
1993, ISBN 1-85907-004-3<br />
30. Peter Merrill: Use ISO 9000: 2000 to make a paper system into a people system,<br />
The 54th Annual Quality Congress Proceedings, 2000<br />
31. Philip Crosby: The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass Publishers, 1996, ISBN<br />
0-7879-1052-X<br />
32. Richard A. Shores: Reengineering the factory, ASQC Quality Press, 1994, ISBN<br />
0-87389-249-6<br />
33. Sarv Singh Soin: Total Quality Control Essentials, McGraw-Hill, 1992, ISBN 0-<br />
07-059548-8<br />
34. Shores A. Richard: Reengineering the factory, ASQC Quality Press, 1994, ISBN<br />
0-87389-249-6<br />
35. Smith Dr. Steve: Re-engineering through quality, Cornhill Publications Limited,<br />
Business Strategy International, Vol 4, No 3<br />
36. Stamatis D. H.: Failure Mode and Effect Analysis, ISBN 0-87389-300-X, ASQC<br />
Quality Press, 1994<br />
37. Stenberg Bengt: Quality means Value, Value means progress, Quality Bulletetin,<br />
Issue No. 1/1988, Alfa Laval<br />
38. Steve Ungvari: The Anticipatory Failure Determination Fact Sheet, SPI, Inc.<br />
http://www.triz-journal.com/archives/1999/10/index.htm<br />
39. The Anticipatory Failure Determination TM Fact Sheet, 2001,<br />
http://ideationtriz.com/afd_main.htm<br />
40. Trebar A. in Merljak P.: Sedem orodij za obvladovanje <strong>kakovosti</strong>, Produktivnost<br />
management consulting d. o. o., 1997<br />
41. Trebar A., Brun D.: AUDIT – presoja sistema <strong>kakovosti</strong>, EDIL ING, d. o. o., 1993<br />
42. Victor R. Fey, Eugene I. Rivin: Guided Technology Evolution (TRIZ Technology<br />
Forecasting), TRIZ Journal, 1999<br />
43. Vladimir Proseanic (Ideation Int.), Dmitry Tananko (Ford Motor Co.), Svetlana<br />
Visnepolschi (Ideation Int.): The experience of the Anticipatory Failure<br />
Determination (AFD) method applied to an Engine Concern, Altshuller Institute<br />
TRIZCON2000, 2000<br />
44. Walter Masing: Moderno vodenje <strong>kakovosti</strong>, seminarsko gradivo – Produktivnost<br />
management, consulting, 1996<br />
45. Witcher Dr. Barry: The use of Hoshin Kanri as a planning tool to implement and<br />
align strategy in operations, http://www.bus.ed.ac.uk/ESRC/hoshin.html<br />
46. Yoji Akao: Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements<br />
into Product Design, ISBN 0-915299-41-0, Productivity Press, 1990<br />
47. Yoshainashi Eiichi, Jun Saito: TQC Activities in ISUZU motors, EOQ<br />
Proceedings, 1991<br />
199
48. Zinovy Royzen: Algorithm for Inventive Problem Solwing, 9th Symposium on<br />
Quality Function Deployment, 1997, Novi Michigan<br />
49. Zinovy Royzen: Product Improvement and Development of New Generation<br />
Products Using TRIZ, http://members.aol.com:/zroyzen/triz.html<br />
200