Obvladovanje kakovosti v razvoju

1 Načela vodenja kakovosti ........................................................6 

1.1 Organizacija, osredotočena na odjemalce...........................................................7 

1.2 Voditeljstvo .............................................................................................................8 

1.3 Vključevanje vsega osebja .....................................................................................9 

1.4 Procesni pristop ....................................................................................................10 

1.5 Sistemski način .....................................................................................................11 

1.6 Nenehno izboljševanje..........................................................................................13 

1.7 Odločanje na podlagi dejstev ..............................................................................16 

1.8 Korist za odjemalca in dobavitelja .....................................................................17 

2 Poslanstvo, politika in cilji kakovosti ...................................18 

2.1. Razvoj politike kakovosti....................................................................................20 

2.1.1 Povezava med strategijo in izvedbo..............................................................20 

2.1.2 Povezava med strukturo vodenja in kulturo organizacije .........................21 

2.2 Koraki pri razvoju politike kakovosti ................................................................21 

2.3 Strateško planiranje.............................................................................................26 

2.3.1 Strateško planiranje po metodi Hoshin-Kanri............................................26 

3 Vpliv kakovosti na ekonomiko poslovanja ...........................34 

3.1 Razmerje med dobaviteljem in odjemalcem......................................................38 

3.1.1 Scholerjev model ............................................................................................38 

3.1.2 Stenbergov model...........................................................................................39 

3.1.3 Kanov model...................................................................................................40 

3.1.4 Kano-Akaov model ........................................................................................41 

3.1.5 Masingov model .............................................................................................42 

4 Koncept ciljnih stroškov........................................................47 

4.1 Uvod.......................................................................................................................47 

4.2 Področje, ki ga zajemajo ciljni stroški................................................................47 

4.3 Organizacijska in informacijska sestava............................................................48 

4.4 Določanje ciljnih stroškov – planiranje stroškov proizvoda ............................49 

4.5 Ciljni stroški v razvoju ........................................................................................50 

1

4.6 Ciljni stroški pri kalkulacijah.............................................................................52 

4.7 Ciljni stroški pri kalkulaciji stroškov operacij..................................................53 

4.8 Ciljni stroški in obvladovanje stroškov v življenjskem ciklu...........................54 

proizvodov...................................................................................................................54 

4.9 Ciljni stroški in proces planiranja ......................................................................55 

4.10 Ciljni stroški pri tržnih raziskavah ..................................................................57 

4.11 Ciljni stroški pri nabavi.....................................................................................58 

4.12 Vrednostni inženiring pri ciljnih stroških........................................................58 

4.13 Posebna orodja, ki jih uporabljamo z metodo ciljnih stroškov .....................60 

4.13.1 Stroškovne matrike......................................................................................60 

4.13.2 Vrednostna analiza ......................................................................................61 

4.14 Doseganje ciljnih stroškov.................................................................................62 

4.15 Izkušnje z uporabo metode ciljnih stroškov ....................................................63 

5 Dokumentiranje procesov......................................................64 

5.1 Obvladovanje procesov........................................................................................64 

5.1.1 Dokumentiranje procesov .............................................................................64 

5.1.2 Zajem podatkov o procesu ............................................................................64 

5.2 Diagram poteka ....................................................................................................66 

5.2.1 Namen .............................................................................................................66 

5.2.2. Uporaba .........................................................................................................66 

5.2.3 Postopek ..........................................................................................................67 

5.2.4 Primeri diagramov poteka ............................................................................68 

5.3 Ocena stanja obvladovanja procesov .................................................................75 

5.3.1. Ali proces razumejo vsi sodelujoči? ............................................................75 

5.3.2 Ali so zahteve kupcev znane?........................................................................76 

5.3.3 Ali obstaja kronologija pritožb odjemalcev in ali ti lahko dajejo povratno 

informacijo?.............................................................................................................76 

5.3.4 Ali so odjemalci zadovoljni? Ali se zadovoljstvo meri?..............................76 

5.3.5 Kaj bi se zgodilo, če bi proces odpravili?.....................................................76 

5.3.6 Ali proces deluje na svetovnem merilu? ......................................................76 

5.3.7 Ali obstaja jasna odgovornost za vodenje (koordinacijo) procesa? ..........77 

5.3.8 Ali obstaja pri izhodih procesa čezmerna variabilnost? ............................77 

5.3.9 Ali proces zahteva stalne predalave, dodelave, popravila, ...?...................77 

5.3.10 Ali ima proces ustrezne povratne zanke? ..................................................78 

5.3.11 Ali je tehnologija v procesu ustrezno uporabljena? .................................78 

5.3.12 Ali se pravilno razume čas procesnega cikla? Ali je ta cikel čim krajši?78 

2

5.3.13 Ali je velika razlika med časom čakanja in časom obdelave?..................78 

5.3.14 Ali v procesu obstajajo ozka grla? .............................................................79 

5.3.15 Ali je možno kaj spremenit v predhodnih korakih, kar bi lahko ugodno 

vplivalo na poznejši proces?...................................................................................79 

5.3.16 Ali je možno določene korake v procesu izvajati vzporedno (sočasno)? 79 

5.3.17 Ali so delavci motivirani ter imajo ustrezne odgovornosti in pristojnosti 

v svojem koraku procesa? ......................................................................................79 

5.3.18 Ali je kadrovska zasedba procesa ustrezna? .............................................79 

5.3.19 Ali vodstvo opravlja "pregled" vzrokov predelav?..................................79 

5.3.20 Ali so v procesu koraki, pri katerih se opravlja kontrola (inšpekcija)? .79 

5.3.21 Ali obstaja nesprejemljiva variabilnost vhodnih materialov (od zunanjih 

dobaviteljev)? ..........................................................................................................80 

6 Proces trženja.........................................................................81 

6.1 Podprocesi trženja................................................................................................81 

6.1.1 Ugotavljanje in analiziranje tržnih vprašanj ..............................................81 

6.1.2 Analiza tržnih potreb.....................................................................................81 

6.1.3 Raziskave trga ................................................................................................81 

6.1.4 Ocene konkurenčnosti ...................................................................................82 

6.1.5 Odkrivanje tržnih priložnosti .......................................................................82 

6.1.6 Sistemski način...............................................................................................82 

6.1.7 Oglaševanje.....................................................................................................82 

6.1.8 Garancije.........................................................................................................83 

6.1.9 Označevanje....................................................................................................83 

6.1.10 Odgovornost za proizvode oziroma storitve..............................................83 

6.2 Strategija in operativa .........................................................................................83 

6.3 Uporaba orodij za določanje tržne strategije ....................................................84 

6.4. Obvladovanje procesa trženja............................................................................87 

6.4.1 Prodajna politika ..........................................................................................87 

6.4.2 Umeščanje kupcev..........................................................................................87 

6.4.3 Planiranje kakovosti v prodaji ....................................................................88 

6.5 Izvedba prodajnih aktivnosti ..............................................................................89 

6.5.1 Opis trga .........................................................................................................91 

6.5.2 Odgovornosti, pooblastila in komuniciranje ...............................................92 

6.6 Merjenje uspešnosti med prodajnim procesom.................................................94 

6.6.1 Merila uspešnosti v prodaji...........................................................................95 

6.6.2 Merjenje povratne informacije....................................................................96 

6.6.3 Merjenje zadovoljstva kupcev .....................................................................97 

6.7 Analiza in ukrepanje............................................................................................99 

7 Projektno vodenje razvojnih nalog .....................................101 

3

7.1 Definicija projekta..............................................................................................101 

7.1.1 Proces projektnega vodenja ........................................................................101 

7.1.2 Vodenje projekta..........................................................................................102 

7.1.3 Postopki vodenja projekta ..........................................................................103 

7.1.4 Dokumentiranje postopkov vodenja projekta...........................................103 

7.1.5 Zveza z drugimi dokumenti sistema kakovosti ........................................103 

7.2 Organizacija........................................................................................................104 

7.2.1 Projektna organizacija podjetja .................................................................104 

7.2.2 Razdelitev aktivnosti pri opravljanju projektnih nalog...........................105 

7.2.3 Projektna organiziranost.............................................................................105 

7.2.4 Vodenje projekta..........................................................................................106 

7.2.5 Način vodenja..............................................................................................107 

7.2.6 Zagotavljanje kakovosti ............................................................................108 

7.3 Projektno vodenje in prepletanje operacij.......................................................108 

7.3.1 Projektne faze...............................................................................................109 

7.4 Uporaba fazne organiziranosti..........................................................................110 

7.4.1 Sestava opisa fazne organiziranosti............................................................110 

7.4.2 Uporaba fazne organiziranosti ...................................................................110 

7.4.3 Izvajanje faz ................................................................................................111 

8 Proces nenehnega izboljševanja.........................................122 

8.1 Obvladovanje sprememb...................................................................................122 

8.1.1 Kako premagati odpor proti spremembam?.............................................122 

8.2 Aktivnosti vodstva, ki omogočajo stalno izboljševanje...................................125 

8.3 Ugotavljanje upravičenosti projektov za izboljšave........................................126 

8.4 Izboljšave procesa z uporabo vrednostne analize ...........................................133 

8.5 Spremembe organizacije....................................................................................135 

8.6 Stalno izboljševanje procesov............................................................................135 

8.7 Metode za nenehno izboljševanje......................................................................137 

8.7.1 Izbira ustreznih metod.................................................................................137 

8.7.2 Metode vodenja in obvladovanja procesov...............................................141 

9. Orodja za izboljšave............................................................143 

9.1 Analiza FMEA ....................................................................................................143 

9.1.1 Uvod ..............................................................................................................143 

9.1.2 Področje uporabe .........................................................................................143 

9.1.3 Organizacija .................................................................................................143 

9.1.4 Odgovornosti ................................................................................................143 

9.1.5 Izvedba..........................................................................................................145 

4

9.1.6 Dokumentacija .............................................................................................146 

9.1.7 Merila za ocenjevanje ..................................................................................146 

9.1.8 Primeri uporabe FMEA ..............................................................................149 

9.2 Napovedovanje odpovedi (Anticipatory Failure Determination – AFD TM ).152 

9.3 Razvitje funkcij kakovosti (QFD).....................................................................155 

9.3.1 Prva stopnja: NAČRTOVANJE PROIZVODA .......................................156 

9.3.2 Druga stopnja: RAZVOJ PROIZVODA...................................................158 

9.3.3 Tretja stopnja: RAZVOJ PROIZVODNEGA PROCESA ......................158 

9.3.4 Četrta stopnja: KONTROLNA TEHNOLOGIJA....................................158 

10 Teorija inventivnega reševanja problemov (TRIZ) ...........160 

10.1 Uvod...................................................................................................................160 

10.1.1 Nastanek in razvoj metode........................................................................161 

10.1.2 Razmišljanje po TRIZ ...............................................................................163 

10.1.3 Prednosti razumevanja prihodnje evolucije proizvoda..........................163 

10.2. Reševanje problemov ......................................................................................165 

10.2.1 Problemi s splošno znanimi rešitvami (standardne rešitve)...................165 

10.2.2 Inventivni problemi ...................................................................................166 

10.3 Koraki pri reševanju problemov po konceptu TRIZ....................................167 

10.3.1 Identifikacija mojega problema................................................................167 

10.3.2 Opredelitev problema: prizma TRIZ.......................................................168 

10.3.3 Iskanje obstoječih dobrih rešitev..............................................................168 

10.3.4 Iskanje analogne rešitve in prilagoditev "moji" rešitvi .........................169 

10.4 Dodatna orodja TRIZ .....................................................................................172 

10.4.1 ARIZ (algoritem za inventivno reševanje problemov) ...........................172 

10.4.2 Analiza S-F (Snov-polje )...........................................................................174 

10.4.3 Vnaprejšnje določanje napak (Anticipatory Failure Determination – 

AFD) .......................................................................................................................175 

10.4.4 Usmerjena evolucija proizvoda (Directed Product Evolution DPE).....175 

10.5 Povezava TRIZ in QFD ...................................................................................178 

10.6 Izkušnje pri reševanju inventivnih problemov..............................................181 

11 Literatura.............................................................................198 

5

1 Načela vodenja kakovosti 

V standardu ISO 9000:2000 Vodenje sistemov kakovosti – Osnove in slovar so 

navedena temeljna načela vodenja kakovosti. Organizacije so medsebojno povezane v 

verige dobaviteljev in odjemalcev tako, da končnim odjemalcem dobavljajo zahtevane 

proizvode in storitve čim bolj ekonomično. Zato je pri vodenju organizacij potrebna 

določena preglednost, ki omogoča stalno izboljševanje kakovosti ne samo v 

posamezni organizaciji, ampak v celotni verigi. 

V nadaljevanju je predstavljenih osem glavnih načel vodenja z ilustrativnimi primeri, 

ki kažejo možne načine uresničitve teh načel v okviru sistemov vodenja kakovosti. 

Načela vodenja kakovosti 

1.1 Organizacija osredotočena na odjemalce 

1.2 Voditeljstvo 

1.3 Vključevanje vsega osebja 

1.4 Procesni pristop 

1.5 Sistemski pristop pri vodenju 

1.6 Nenehno izboljševanje 

1.7 Odločanje na podlagi dejstev 

1.8 Obojestranska korist za kupca in dobavitelja 

Slika 1.1 Temeljna načela vodenja kakovosti 

6

1.1 Organizacija, osredotočena na odjemalce 

Model organizacije, osredotočene na odjemalce 

Izhodišče Materiali Oprema 

Zahteve 

odjemalcev 

Človek 

Skupinsko delo 

Stalno napredovanje 

Metode Okolje 

Meritve in povratne 

informacije 

7 

Zadovoljstvo 

odjemalcev 

Področje 

priložnosti 

Navdušenje 

odjemalcev 

Cilj 

Konkurenca 

Vir: The fish turns pro ..., Chee Wee Ta'ng, Novatel Communications Ltd., Canada 

Slika 1.1.1: Model organizacije, osredotočene na odjemalce 

Zadovoljstvo odjemalcev je rezultat njihovih pozitivnih in negativnih izkušenj. 

Več kot ima proizvod/storitev dejavnikov zadovoljstva, večje je zadovoljstvo 

odjemalca. 

Če izločimo dejavnike nezadovoljstva (na primer z izboljšavami procesa), se 

zadovoljstvo odjemalcev ne bo povečalo. Rezultat bo manjše število nezadovoljnih 

odjemalcev. 

Dejavnik navdušenja je pozitiven, kadar odjemalec doživi ugodno oziroma prijetno 

presenečanje, ki ga ni pričakoval. 

Za dolgoročno preživetje mora podjetje ponujati odjemalcu: 

• manj dejavnikov nezadovoljstva, 

• več dejavnikov zadovoljstva, 

• več dejavnikov presenečanja, 

kot jih ponuja konkurenca. 

Z merjenjem zadovoljstva odjemalcev in s tem, da potrebe odjemalca naredimo vidne, 

lahko povežemo cilje podjetja s pričakovanji odjemalcev ter tako povečamo 

konkurenčnost proizvoda in izboljšamo lastnosti podjetja.

1.2 Voditeljstvo 

Vodenje Administriranje 

(Voditeljstvo) 

Rast podjetja 

(memedžment) 

–vizija 

–skupne vrednote 

–spremembe v vedenju 

–učinkovitost 

"mehki dejavniki" 

bistvene stvari 

Vodenje potrebujemo za 

preskok v novo paradigmo. 

Slika 1.2.1 Razlike med vodenjem in administriranjem 

8 

t 

–politika 

–postopki 

–procesi 

–zmogljivost 

"trdi dejavniki" 

glavne stvari 

Administriranje omogoča 

rast v okvirih znane 

paradigme. 

Najbolj kritična stopnja v procesu spreminjanja in prilagajanja je sprememba vedenja. 

Ljudje se običajno upirajo spremembam. Odpor proti spremembam je odvisen od: 

• velikosti podjetja (večje kot je podjetje, večji je odpor) in od 

• uspešnosti podjetja v preteklosti (bolj kot je bilo podjetje uspešno, večji je odpor 

proti spremembam). 

Da se podjetje lahko prilagodi spremembam, je treba zagotoviti: 

priznanje o 

potrebnosti 

sprememb 

+ skupno 

razumevanje 

prihodnosti 

+ uspešen 

prvi 

korak 

>> 

notranji odpor 

proti 

spremembam 

Vodja navdihne ljudi z elanom, jih z osebnim zgledom pritegne k sodelovanju pri 

novih izzivih in jim tako omogoči, da dosežejo zastavljene cilje.

1.3 Vključevanje vsega osebja 

Stalno 

izobraževanje 

Potrebe po 

usposabljanju 

Usposabljanje 

Ustrezen slog 

vodenja 

UČINKOVITOST 

IZVEDBE 

Komunikacija 

Zavest o "pravih potrebah" 

(notranja motivacija) 

Preboj v razmišljanju 

Preboj v znanju 

Nova paradigma uspeha 

Dobra 

strategija 

DELATI PRAVE 

STVARI 

– INFORMACIJE 

– KOMPETENCE 

– MOTIVACIJA 

– DELOVNE RAZMERE 

Ljudje, ki so popolnoma 

vključeni v doseganje 

ciljev organizacije 

9 

Izboljšave 

kakovosti 

NAREDITI DOBRO 

PRVIČ IN VSAKIČ 

Izobraževanje 

in usposabljanje 

Slika 1.3.1: Proces vključevanja vsega osebja v doseganje ciljev organizacije 

• Kakovost ustvarijo ljudje, ne pa sistem sam po sebi. 

• Zadovoljne kupce ustvarjajo ljudje, ne proizvodi.

1.4 Procesni pristop 

materiali 

storitve 

podatki 

+ 

informacija 

VODENJE 

PROCESA 

vhodi 

+ 

- 

direktive 

povratna 

informacija 

merjenje učinkovitosti procesa 

viri: 

Proces 

z aktivnostmi in viri 

pretvarja vhode v izhode 

tako, da ustvari dodano 

vrednost za kupca. 

statistična 

obdelava 

meritev 

10 

ljudje, 

finance, 

oprema, 

tehnike ... 

meritve 

izhodov 

procesa 

izhodi: 

Slika 1.4.1: Procesni način omogoča boljšo izrabo virov, krajši čas cikla, nižje 

stroške, boljše lastnosti proizvodov ... 

proizvodi, 

storitve, 

podatki ... 

Proces mora biti voden tako, da izpolnjuje zahteve in potrebe zunanjih in notranjih 

odjemalcev. Opredeljeni morajo biti odgovornosti za vodenje procesa ter vmesniki 

med procesom in funkcijami organizacije. 

Zagotoviti je treba meritve na vhodu in izhodu. Vodenje procesa poteka na podlagi 

povratne informacije, ki jo dobimo s statistično obdelavo meritev izhoda procesa. 

Temelje takšnega vodenja je postavil Walter Shewhart, ki je leta 1924 objavil prvo 

kontrolno karto za spremljanje variabilnosti procesa in ukrepanje ob odstopanju od 

predpisanih vrednosti.

1.5 Sistemski način 

Sistemski način zagotavlja uskladitev procesov s cilji organizacije. Zaporedje 

aktivnosti Demingovega kroga PDCA (planiraj – izvedi – preveri – ukrepaj) vgradimo 

v sistem vodenja organizacije na vseh organizacijskih ravneh tako, da sestavlja 

podlago sistema vodenja kakovosti. 

Stopnja Direktor organizacije Vodja funkcije Izvajalci operacij 

Planiranje 

Izvedba 

Preverjanje 

Analiza, 

ukrepanje 

Poslanstvo 

Politika kakovosti 

Dolgoročni plan 

(nad 5 let) 

Kratkoročni plan 

(do 2 leti) 

Operativni plan 

vodenja 

Spremljanje 

najvišjega 

vodstva 

Svet kakovosti 

Vodstveni pregled 

Operativni letni 

plan 

Izvedba Izvedba 

11 

Izvedbeni 

terminski 

plan 

Nadz. 

Presoja Presoja Presoja 

Strateško-taktična raven planiranja 

Merjenje učinkovitosti 

planiranja 

Slika 1.5.1: Sistem vodenja kakovosti 

Politika funkcije Merila 

K/Pukrepi 

Nesklad. 

K/Pukrepi 

Nesklad. 

Perioda pregledov: 

mesečno 

četrtletno 

polletno 

Taktično-operativna raven planiranja 

Merjenje izvedbe po 

funkcijah 

Merjenje za obvladovanje 

procesa

Pri uresničevanju sistema vodenja kakovosti je bistveno, da so potrebe odjemalcev 

pravilno prevedene v izhode, ki odjemalcu ponujajo ustrezno zadovoljstvo. Pri tem se 

uporabljajo tehnike obvladovanja procesov, ki so vgrajene v sistem vodenja 

kakovosti. 

Planiranje po 

metodi Hoshin- 

Kanri 

A 

P 

C 

A 

D 

P 

C 

A 

12 

D 

P 

C 

Namen Strategija 

Cilji Merilo uspeha 

D 

Namen Strategija 

Cilji Merilo uspeha 

Vir: Total Quality Control Essentials, Sarv Singh Soin, McGraw-Hill, 1992 

Taktika Merilo 

uspeha 

Slika 1.5.2: Planiranje kakovosti – usklajevanje planov na različnih ravneh vodenja 

Strateško planiranje kakovosti: naloge najvišjega vodstva 

Prva naloga 

Oblikovanje vizije prihodnosti organizacije. Vizija mora biti jasna in razumljiva vsem 

članom organizacije na vseh ravneh. 

Druga naloga 

Določiti politiko in nekaj ključnih ciljev, ki jih mora doseči organizacija, da uresniči 

vizijo. 

Tretja naloga 

Prevesti ključne cilje v aktivnosti tako, da je vsakemu članu organizacije jasno, kako 

mora opraviti svoje naloge, da bo omogočil organizaciji uresničitev ciljev. 

Četrta naloga 

Postavitev meril za opravljanje nalog in ocenjevanje izvajalcev tako, da je vsakomur 

jasno, koliko je pripomogel k uresničevanju ciljev organizacije. Pokazati vsakemu 

članu, kako lahko izboljša svojo učinkovitost.

1.6 Nenehno izboljševanje 

NAMEN Ekonomska rast 

STRATEGIJA 

CILJ 

TAKTIKA Superiorna 

kakovost 

PROCESI 

Proizvodnja na svetovni ravni 

Popolno zadovoljstvo odjemalcev 

Superiorni proizvodi, vrednost, razpoložljivost 

Razvoj 

proizvodov 

in procesov 

Specifikacije 

proizvodov 

in procesov 

Superiorna 

produktivnost 

Naložbe 

Želje in 

pričakovanja 

odjemalcev 

13 

Superiorna 

fleksibilnost 

Proizvodne 

zmogljivosti 

Planiranje 

procesov 

VIRI Ljudje Materiali Oprema Informacije 

METODE Proizvodne tehnologije na svetovni ravni 

ZNANJE Inovacije, razvoj in izobraževanje 

Stalno 

vlaganje 

in 

izboljšave 

Vir: Reengineering the factory: A primer for world class manufacturing, A. R. Shores, 

ASQC quality press 

Slika 1.6.1: Model rasti – stalne izboljšave 

Namen 

Namen vsake organizacije je ekonomska uspešnost, ki je odvisna od doseganja rasti. 

Stalna gospodarska rast je na makroekonomski ravni določena z domačim produktom 

in realnimi prilivi, v poslovnem svetu pa kot povečanje prodaje in dobička. 

Strategija 

Strategija rasti je določena s proizvodnjo za svetovne trge. Pri proizvodnih operacijah 

to pomeni superiornost glede na tekmece in sposobnost zadovoljiti odjemalca. 

Popolnoma zadovoljen odjemalec pomeni, da so njegove zahteve, želje in 

pričakovanja stalno izpolnjeni. 

Cilj 

Cilj doseganja svetovne ravni je odvisen od sposobnosti zadovoljitve odjemalca s 

proizvodi, ki so superiorni, imajo superiorno vrednost in razpoložljivost. Odjemalci 

bodo kupovali proizvod le, če bo boljši od konkurenčnih.

Taktika 

Taktika za izpolnitev tega cilja je v doseganju: 

• superiorne kakovosti glede funkcionalnosti, uporabnosti, zanesljivosti, lastnosti, 

podpore in vzdrževalnosti; 

• superiorne produktivnosti, kar pomeni, da vse vire uporabljamo učinkoviteje in z 

manjšimi izgubami od konkurence. Med vire uvrščamo tudi ljudi, materiale, 

opremo in informacije; 

• superiorne fleksibilnosti, kar pomeni, da so dobavni časi krajši, odzivnost na 

spremenjene zahteve kupcev večja, zmožnost proizvajanja večjega nabora opcij pa 

ne zahteva višje cene. 

Procesi 

Procesi so aktivnosti, ki z razpoložljivimi viri združujejo poslovne aktivnosti in 

materiale tako, da se doseže superiorna vrednost za odjemalca. Procesi med drugim 

vključujejo naslednje glavne aktivnosti: 

• zaznava pričakovanj in želja odjemalcev, 

• razvoj specifikacij proizvodov in storitev, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev, 

• razvoj proizvodov, ki izpolnjujejo in presegajo pričakovanja odjemalcev, 

• vlaganje v vire, ki so potrebni za izvajanje procesov in doseganje visoke 

produktivnosti, 

• razumevanje in planiranje procesov glede obsega proizvodnje, odzivnosti in izbire 

možnosti. 

Viri 

Viri so ljudje, materiali, oprema in informacije, ki se uporabljajo za doseganje 

superiornosti. 

Metode 

Za nenehno izboljševanje organizacij se uporablja vrsta metod (QFD, DOE, VE, TRIZ 

...) v takšni kombinaciji, da omogočajo vodenje in izboljšave procesov, s katerimi se 

dosega superiornost. 

Znanje 

Znanje je posledica in rezultat stalnih raziskav in izobraževanja. Izboljšave nastanejo 

na podlagi novih spoznanj, ki si jih nabere organizacija. 

Stalno vlaganje in izboljšave 

Dohodke, ki jih prinaša gospodarska rast, je treba vlagati v raziskave in izobraževanje. 

Ti vložki bodo prinesli nove metode in tehnologije, s čimer bo zagotovljena nadaljnja 

gospodarska rast. 

14

Izboljšave 


Zagotavljanje rasti 

Investicija 

15 

QL + IQI 

QL 

Vir: The fish turns pro ..., Chee Wee T'ng, 35th EOQ Conference, 1991 

Slika 1.6.2: Nenehno izboljševanje kakovosti: QI = IQI + QL 

IQI 

IQI – Nenehno izboljševanje kakovosti (Incremental Quality Improvement) 

Nenehno izboljševanje kakovosti dosežemo s stalnim usposabljanjem in 

pridobivanjem spretnosti, boljšim usklajevanjem izvajalcev aktivnosti in delovnih 

skupin, učinkovitim izvajajem aktivnosti sistema vodenja kakovosti in drugimi ukrepi, 

ki pomagajo zmanjševati neskladnosti v zvezi s proizvodi in storitvami, procesi in 

sistemom vodenja kakovosti. Značilno za aktivnosti IQI je, da niso naložbeno 

zahtevne, omogočajo pa velik donos glede na vložena sredstva. 

QL – Tehnološki preskok (Quantum Leap) 

Tehnološki preskok dosežemo z vlaganjem v tehnologijo. Boljši stroji, boljši postopki 

in metode dela, novi proizvodi in storitve omogočajo tudi skokovit napredek v 


QL + IQI – Kombiniran način 

Pri zagotavljanju izboljšav kakovosti je treba kombinirati oba načina. Vodilni 

proizvajalci v svetu veliko vlagajo v tehnologijo in si zelo prizadevajo za 

izpopolnjevanje sistemov vodenja kakovosti. 

Čas

1.7 Odločanje na podlagi dejstev 

vhodna 

informacija 

pomnjenje 

lastnosti 

procesa in 

osebja 

odločitev 

+ 

+ 

- 

vhodi 

ukrep 

povratna 

informacija 

Slika 1.7.1: Odločanje na podlagi dejstev 

statistična 

obdelava 

meritev 

16 

proces 

podatki 

dejstva 

izhodi 

meritve 

izhodov 

procesa 

Kdor se ne spominja preteklosti, 

je obsojen na to, da jo bo ponavljal. 

George Santayana 

Vodenje na podlagi dejstev je eden izmed mnogih konceptov, ki učijo, kako 

preprečevati vodenje na podlagi "mnenja" oziroma "občutka". Dejstev ne poznamo, 

dokler z meritvami nismo zajeli podatkov, jih obdelali (z ustreznimi statističnimi 

metodami) in tako ustvarili informacijo. Informacija je podlaga za odločanje, s 

katerim zmanjšujemo tveganje, ki ga sicer prinaša odločanje na podlagi "občutka".

1.8 Korist za odjemalca in dobavitelja 

Oblikuj 

partnersko 

razmerje 

Partnersko razmerje za kakovost 

Zmanjšaj 

število 

dobaviteljev 

Zmanjšaj variabilnost 

pri dobavah 

Sprememba 

OD DO 

Korist nekoga je vedno 

škoda drugega. 

(rimski pregovor) 

2000 let 

Slika 1.8.1: Partnersko razmerje med kupcem in dobaviteljem 

17 

Izboljšana 

kakovost 

dobav 

Zadovoljni 

odjemalci 

Od medsebojnega razmerja 

morata vedno imeti korist 

oba partnerja. 

(Sifo, Ekonomikfakta, 

1984 – 1987) 

Stalne povratne informacije o potrebah odjemalcev zagotavljajo trajno dobavo 

kakovostnih proizvodov in storitev. Zvezo med dobaviteljem in odjemalcem gradimo 

na podlagi medsebojnega spoštovanja, zaupanja in odprte komunikacije. Rezultat 

takšnega razmerja je dolgoročno partnerstvo med obema strankama, ki se zavedata, da 

njun uspeh temelji na zadovoljevanju sedanjih in prihodnjih potreb končnega 

odjemalca.

2 Poslanstvo, politika in cilji kakovosti 

Poslanstvo 

Politika 

Poslovni cilji 

Merila uspešnosti 

Strategije 

Taktike 

Slika 2.1: Poslanstvo, politika in cilji kakovosti 

Poslanstvo 

Poslanstvo kaže, zakaj organizacija obstaja. Razvije ga predsednik organizacije. 

Zaradi zaupanja v poslanstvo lastniki oziroma delničarji vlagajo v organizacijo. 

Politika 

Politika pomeni glavne vrednote, na katerih temelji kultura organizacije. Omogoča 

obdržati dobre delavce in privlači nove. Vrednote, ki jih razvije najvišje vodstvo, se 

ne spreminjajo pogosto in so: 

• spoštovanje pravic in dostojanstva sodelavcev, 

• služenje odjemalcem (zlasti kupcem), 

• odličnost kot način življenja, 

• obveznosti do delničarjev, 

• učinkovitost vodenja, 

• drugo. 

S politiko kakovosti vodstvo organizacije odkrije svoj odnos do trga, sodelavcev, 

lastnikov in drugih nosilcev interesa (mednje štejemo tudi širšo družbeno skupnost), 

zato mora biti pazljivo sestavljena, saj pogosto pomeni prvo informacijo o 

organizaciji, s katero se ta predstavi. 

Poslovni cilji 

Poslovni cilji pomenijo usmeritve v določenem obdobju. Vodstvu in sodelavcem 

dajejo informacijo o tem, kaj naj bi organizacija dosegla v 10 do 20 letih. 

18

To so: 

• rast, 

• ustrezen položaj na področjih tehnologije, vrednosti in kakovosti, 

• okrepitev sodelovanja s partnerji, 

• drugo. 

Vodstvo določi in objavi poslovne cilje, ki se prilagajajo razmeram na trgu in 

možnostim njihovega doseganja. 


To so lahko dolgo- in kratkoročni mejniki, ki podpirajo poslovne cilje. Biti morajo 

merljivi in dosegljivi, izraženi s številkami. Povezani morajo biti z viri, ki omogočajo 

uresničitev. 


• določajo položaj in cilj, 

• opredeljujejo časovni interval za dosego cilja. 

Strategije 

Kažejo način doseganja poslovnih ciljev. 

Določa jih srednje vodstvo, odobrava pa višje. 

Strategije morajo biti stabilne, saj korenite in pogoste spremembe v organizacijo 

vnašajo zmedo. 

Taktika 

To so planirane aktivnosti za uresničevanje zastavljenih operativnih ciljev. Na novo se 

opredelijo vsaj enkrat na leto. Postavlja jih srednje vodstvo ob sodelovanju nižjega in 

z odobritvijo višjega. 

19

2.1. Razvoj politike kakovosti 

2.1.1 Povezava med strategijo in izvedbo 

IZVEDBA 

OPERACIJ 

učinkovita 

neučinkovita 

ofenzivno 

defenzivno 

STRATEGIJA 

prava napačna 

uspeh 

hiter 

propad 

stagniranje stagniranje 

Oblikovanje politike podjetja 

interno eksterno 

okrepitev fleksibilnosti, širitev trga, 

razvoj, tehnologija, 

preprečevanje neskladnosti, zadržati kupce, 

stroški neskladnosti, ocena zadovoljstva strank, 

20 

trženje, 

raznovrstnost lastnosti vodilnost v inovacijah 

poceni proizvodi oziroma 

storitve 

Slika 2.1.1.1: Povezava med strategijo in izvedbo 

raznovrstnost storitev 

• Povečevati pretok skozi poslovni proces, ne pa zmanjševati vire. 

• Minimalizirati stroške poslovanja. 

• Skrajšati časovne zakasnitve pri izvajanju operacij. 

• Zmanjšati število ravni vodenja. 

• Zmanjšati zaloge. 

• Prilagoditi organizacijo poslovanja z namenom znižanja dajatev. 

• Avtomatizirati poslovni proces.

2.1.2 Povezava med strukturo vodenja in kulturo organizacije 

NAMEN 

CILJI 

STRATEGIJA 

ORGANIZACIJA 

KULTURA 

dogovori pravila vodila 

za vedenje, ki omogoča ljudem 

delo v kolektivu 

21 

jasen 

konkreten 

privlačen 

kvantificirani 

komunikacija med 

ravnmi vodenja 

odgovornosti 

kompetence 

pravila igre 

Slika 2.1.2.1: Povezava med strukturo vodenja in kulturo organizacije 

2.2 Koraki pri razvoju politike kakovosti 

1. KORAK OCENITE POLOŽAJ OBVLADOVANJA KAKOVOSTI 

Politika kakovosti je izhodišče za vse aktivnosti, ki potekajo v organizaciji z 

namenom obvladovanja kakovosti. Politiko kakovosti opredeli najožje vodstvo. Ker je 

glavni cilj obvladovanja kakovosti napredovanje organizacije, doseganje izboljšav in 

vodilnega položaja na trgu, morajo vodilni v organizaciji oblikovati politiko, ki 

omogoča sodelavcem, da se z njo identificirajo (jo vzamejo za svojo). Razpravo o 

izhodiščih za oblikovanje politike kakovosti je treba voditi v smeri zadovoljevanja 

potreb, želja in pričakovanj trga. Zato je ugodno, če poskrbimo za "ustvarjalni pritisk", 

ki omogoča vodenje diskusije v tej smeri. Vodstvo laže razpravlja, če ima pred očmi

konkretne cilje, zato namesto abstraktne teme, kot je politika, raje poskušamo 

usmerjati pozornost k viziji napredovanja in izboljšav. 

Pritisk se ustvari tako, da ljudje začutijo bistveno neskladnost med DEJANSKIMI in 

ŽELENIMI razmerami. Ocenjevanje položaja obvladovanja kakovosti jih opogumlja, 

da postavljajo vprašanja, ki se nanašajo na različne tipe podatkov. Skupno iskanje 

odgovorov pa razpravljalcem prikaže jasno sliko o tem, kje so v danem trenutku. 

Zadovoljstvo odjemalcev 

• Kako zadovoljni so odjemalci? 

• Kaj jim je všeč in kaj ne pri delu z nami? 

• Ali lahko računamo na njihovo zvestobo? 

• Kako se bodo razvijale njihove zahteve v prihodnosti? 

Kompetitivna tržna analiza 

• Kdo so naši tekmeci? 

• Kje smo v primerjavi s konkurenco po na naslednjih parametrih: 

• kakovosti, 

• zanesljivosti, 

• storitvah, 

• pravočasnosti, 

• tehnologiji, 

• cenah 

• zaznavni vrednosti. 

• Kje so in kakšne so za našo organizacijo: 

• prednosti, 

• slabosti, 

• priložnosti, 

• grožnje. 

Zadovoljstvo zaposlenih 

• Kako motivirani in predani so naši sodelavci? 

• Koliko so prepričani, da lahko vplivajo na spremembe? 

• Koliko zaupajo in verjamejo v to, da upoštevamo njihove zamisli, želje in skrbi? 

Stroški neskladnosti 

• Koliko nas stane poslovanje na sedanji stopnji obvladovanja kakovosti? 

• Koliko bi lahko prihranili z boljšim in učinkovitejšim delom? 

• Koliko bi bili lahko cenovno bolj konkurenčni? 

• Kako bi cenovna konkurenčnost vplivala na donosnost? 

Povratna informacija dobaviteljem 

• Koliko težav v zvezi s kakovostjo prevzamemo nase z zdajšnjim načinom dela z 

dobavitelji? 

• Kaj lahko storimo, da bi bili pri delu z dobavitelji bolj učinkoviti? Cilj je, da 

dobavitelji izboljšajo: 

• kakovost, 

• pravočasnost, 

• cene. 

22

2. KORAK RAZVOJ VIZIJE IN FILOZOFIJE ZA IZBOLJŠAVE 

Če so vodilni zadovoljni s položajem, ki ga ima organizacija glede na vprašanja iz 

prvega koraka, potem ni potrebe, da gremo naprej. 

Če niso, se je treba vprašati: 

• Kaj nam ni bilo všeč? 

• Kakšne naj bi nas videli odjemalci? 

• Kakšne naj bi nas videli sodelavci? 

• Kakšne naj bi nas videli dobavitelji? 

• Kako želimo biti umeščeni glede na konkurenco? 

• Kakšna bi morala biti cenovno-stroškovna sestava naših izdelkov? 

• Kakšna naj bo prihodnost naše organizacije? 

Pomembne informacije so tudi opažanja presojevalcev, zato je treba na najvišji ravni 

obravnavati tudi ugotovitve presoj. 

Odgovori na našteta vprašanja se lahko razvijejo v vizijo vodstva in zavezanost, ki naj 

spodbudi tudi domišljijo drugih v organizaciji. 

Ko je vodstvo oblikovalo vizijo, mora razviti politiko kakovosti, ki kaže njegove 

vrednote. Vsi v organizaciji morajo imeti enako verovanje v prihodnost organizacije, 

biti morajo enako usmerjeni in odgovorni za kakovost. To se doseže z odprto razpravo 

(ali razpravami). Pogosto se vodilni strinjajo glede ciljev in planov, ne da bi se 

zavedali medsebojnih razlik glede vrednot. Te lahko pomenijo grožnjo za vso 

organizacijo, ki lahko onemogoči proces nenehnega izboljševanja. 

Politika kakovosti organizacije pomeni vrednote in verovanja vodstva v zvezi s tem, 

kakšno organizacijo želi imeti in kako jo namerava voditi. Razjasniti je treba 

naslednja vprašanja: 

• Kako bomo ravnali z odjemalci? 

• Kakšne odnose z dobavitelji želimo? 

• Kako bomo odločali in uresničevali odločitve? 

• Ali želimo nadaljevati gasilske akcije ali se želimo usmeriti v preventivo? 

• Kako bomo obravnavali sodelavce? 

• Kakšna je povezava med zadovoljstvom delavcev in odjemalcev? 

Določiti odgovore na zgornja vprašanja je pomembno. To, da vodstvo razume učinke 

svojih odgovorov, pa je kritično! 

Novi standardi serije ISO 900x:2000 so naravnani procesno in preventivno. Pri vseh 

ključnih odločitvah, katerih posledice so lahko nepredvidljive, preventivno ravnanje 

pomeni ugotavljanje dejavnikov tveganja in izvajanje preventivnih ukrepov, s 

katerimi se tveganje zmanjša. Zato je treba obravnavati stanje korektivnih in 

preventivnih ukrepov na vodstvenem pregledu. 

23

Rezultat prizadevanj na vseh ravneh vodenja morajo biti nenehne izboljšave sistema 

vodenja kakovosti, procesov in proizvodov. Informacije o priložnostih za nenehno 

izboljševanje prihajajo iz različnih virov: 

• povratne informacije odjemalcev, 

• ugotovitve presoj, 

• informacije o novih tehnoloških dosežkih, 

• nova regulativa, 

• dosežki in rešitve konkurence, 

• drugo. 

Najvišje vodstvo te informacije obravnava na vodstvenem pregledu, tako da lahko 

postavlja ustrezne cilje in po potrebi prilagaja politiko kakovosti z namenom 

doseganja nenehnih izboljšav. 

Pogosto je politika kakovosti zastavljena tako, da vsebinsko ustreza, v praksi pa je 

ravnanje osebja drugačno, kot bi lahko pričakovali. To je znamenje, da politika ne 

izraža opredeljene namere organizacije za doseganje kakovosti, ker ni bila ustrezno 

predstavljena vsem zaposlenim. 

Primer izjave v politiki kakovosti Primer ravnanja 

Kupec ima vedno prav. Ali smo pripravljeni ustreči tudi 

"neupravičenim" reklamacijam? 

S svojimi dobavitelji želimo biti partnerji. Ali smo pripravljeni ustaviti naročila na 

podlagi najnižje možne cene? 

Podpiramo pobude sodelavcev. Ali bomo podpirali sodelavce tudi tedaj, 

ko tvegajo in storijo napako? 

Eksplicitna filozofija, ki obsega ključne poslovne povezave in podpira vizijo 

kakovosti, je lahko močna združevalna sila za izboljšave. 

Najvišje vodstvo ne more razumeti pomembnosti takšne filozofije, če je ni samo 

razvilo. Zato prepisana politika ne daje pravih učinkov. 

Politika kakovosti je bistven element uspeha organizacije. Kaže smer razvoja in je 

gonilna sila vsega, kar se dogaja v organizaciji. Običajno je največja težava, s katero 

se spopada vodstvo, prav razlika med "teoretično vizijo" (idealna slika, kako naj bi 

bilo) in "dejansko vizijo" (kako stvari v resnici potekajo). 

Merila, ki naj jih izpolnjuje politika kakovosti 

• Biti mora časovno neodvisna, 

• dajati mora jasna vodila za sprejemanje odločitev, 

• izpolnjevati mora naslednje bistvene zahteve: 

• skladna mora biti z namenom organizacije (poslanstvo), 

• vključevati mora zavezanost za izpolnjevanje zahtev odjemalcev in nenehno 

izboljševanje, 

• dajati mora okvir za pregledovanje ciljev kakovosti, 

24

• predstavljena mora biti vsem zaposlenim tako, da vsak razume svoje 

obveznosti do nje, 

• stalno se mora pregledovati njena primernost. 

3. KORAK RAZVITI CILJE, STRATEGIJO IN PLANE 

Odgovori na vprašanja v prvem koraku pomenijo oceno zadovoljstva odjemalcev, 

konkurenčnega položaja, stroškov neskladnosti, zadovoljstva sodelavcev in povratno 

informacijo dobaviteljev. Razhajanje, ki ga pokaže razprava, je lahko izhodišče za 

določanje ciljev, ki jih želimo doseči z izboljšavami. Cilji morajo biti konkretni: 

• presoja sistema kakovosti v procesu xxx, yyy ..., 

• oblikovanje politike kakovosti, 

• izdelava terminskega plana za razvoj sistema vodenja kakovosti, 

• izdelava postopkov za ..., 

• znižanje ______________ stroškov za 20 odstotkov, 

• skrajšanje časa izvedbe _____________ nalog za 35 odstotkov, 

• drugo. 

Da lahko dosežemo te cilje, mora biti strategija izboljšav sestavljena tako, da 

vključuje vse faze cikla kakovosti: 

• zavedanje celotnega kolektiva (Kje smo?, Kam želimo priti?, Kako bomo prišli 

tja? [intenzivna komunikacija med hierarhičnimi ravnmi]), 

• postavitev infrastrukture (odgovornosti in pooblastila, kompetence, komunikacije, 

oblikovanje podatkovnih baz, šolanje ...), 

• izvajanje (postopki, s katerimi se izboljša poslovni proces), 

• nenehne izboljšave (presoje, ocenjevanje napredka [vodstveni pregled], korektivne 

in preventivne aktivnosti, priznavanje in nagrajevanje uspehov ...). 

25

2.3 Strateško planiranje 

Standard ISO 9001:2000 pod točko 5.4 vsebuje zahteve glede planiranja. Te 

opredeljujejo cilje kakovosti, ki morajo biti določeni za ustrezne funkcije, merljivi in 

v skladu s politiko kakovosti. 

Pod točko 5.4.2 so naštete zahteve za planiranje sistema vodenja kakovosti: 

• planiranje kakovosti se izvaja tako, da so izpolnjene zahteve pod točko 4.1 in cilji 

kakovosti; zahteve pod točko 4.1 vključujejo: 

• identifikacijo procesov ..., 

• določitev zaporedja in medsebojnih vplivov teh procesov, 

• določitev meril in metod za učinkovito delovanje in obvladovanje teh procesov, 

• zagotovitev, da so na voljo viri in informacije, 

• nadzorovanje, merjenje in analiziranje teh procesov, 

• izvajanje ukrepov, potrebnih za doseganje planiranih rezultatov; 

• ohranjanje celostnosti sistema vodenja kakovosti. 

Tako opredeljene zahteve je mogoče izpolniti s planiranjem po metodi Hoshin-Kanri, 

ki je prirejena za usklajeno razvitje ciljev kakovosti od vrha (strateška raven) do 

najnižje stopnje (operativna raven). 

2.3.1 Strateško planiranje po metodi Hoshin-Kanri 

Strateško planiranje je orodje, s katerim vodstvo podjetja: 

• določa prednostne naloge, 

• določa konkretne cilje, 

• alocira vire, 

• določa projekte za izboljšave in 

• določa pomembne aktivnosti, ki jih mora podjetje izpeljati. 

Naloge vodstva: 

• izdela jasno vizijo smeri razvoja podjetja, 

• določi nekaj (od 2 do 5) ključnih (strateških) ciljev, ki jih mora podjetje doseči, da 

bo lahko izpolnilo vizijo, 

• osebno in prek vodilnih delavcev na nižjih ravneh vodenja pojasni te ključne cilje 

vsem sodelavcem, 

• vzpostavi sistem ocenjevanja z znanimi merili uspešnosti. 

26

obveščanje 

sodelavcev 

o viziji 

prek 

internega 

glasila 

vizija 

diskusija 

27 

oblikovanje 

vizije 

obravnavanje 

vizije 

Slika 2.3.1.1: Način predstavitve vizije prek vseh organizacijskih ravni 

Glavni pogoji: 

Vizija in 

poslanstvo 

Planiranje: 

Plan vodje 

službe 

Rezultati 

presoj in 

priporočila 

za 

izboljšave 

Dolgoročni 

plan 

Delovanje 

procesov in 

skladnost 

proizvodov 

Oblikovanje strateškega plana 

Gibanja 

odjemalcev 

Slika 2.3.1.2: Izdelava letnega plana 

tolmačenje 

vizije 

Plan 

uprave Plan vodstva 

sektorja Plan vodstva 

oddelka 

Letni plan 

podjetja 

Operativni 

terminski 

plani 

Makroekonomski 

položaj in 

konkurenčnost 

Stanje 

korektivnih 

in 

preventivnih 

ukrepov 

Poročilo o vodstvenem 

pregledu za prejšnje 

polletje 

Spremembe, 

ki bi lahko 

vplivale na 

sistem 

vodenja 


Pri planiranju kakovosti je treba upoštevati razmere, v katerih posluje organizacija. 

Običajno vizijo in poslanstvo organizacije, pa tudi dolgoročne cilje opredelijo lastniki 

ali njihovi predstavniki z najvišjim vodstvom organizacije. Zato mora biti letni plan 

usklajen z vizijo in poslanstvom ter dolgoročnim planom družbe.

Težnje odjemalcev kažejo potrebne usmeritve, ki jim mora slediti organizacija, zato 

so pomemben vir za oblikovanje strateškega plana. 

Makroekonomske razmere in konkurenčnost kažejo ekonomske možnosti delovanja 

organizacije. Pogoj za določanje ciljev je, da so uresničljivi. Ob recesiji bodo verjetno 

drugačni kot ob povečanju gospodarske rasti. 

Pomemben vhodni podatek so tudi poročilo o vodstvenem pregledu za prejšnje 

polletje, informacije o delovanju organizacije in informacije, ki lahko vplivajo na 

sistem vodenja kakovosti. 

Sestava posameznih delov strateškega plana na različnih ravneh vodenja 

Slika 2.3.1.3: Sestava delov letnega plana podjetja 

28 

Plan uprave podjetja 

Usmeritev: 

Cilj: 

Strategija in izvajalci: 

Merilo uspeha: 

Plan sektorja 

Usmeritev: 

Cilj: 

Strategija in izvajalci: 


Plan oddelka 

Taktika: 


Terminski plan oddelka: 

Naloge: Izvajalci:

Vodstvena skupina na ravni uprave podjetja izdela analizo glavnih pogojev. 

Razmere 

Podjetje je imelo prejšnje leto izgubo v višini 1,5 odstotka. Ugotovljeni vzroki za 

izgubo so: zastareli proizvodi, prevelike zaloge nedokončane proizvodnje ter 

visoki adminstrativni in splošni stroški. 

Rezultati analize položaja 

Prevelike zaloge nedokončane proizvodnje izvirajo delno iz neustreznih proizvodov, 

delno iz pogostih odpovedi opreme, ki zahtevajo vmesne depoje polizdelkov. 

Administrativni in splošni stroški so visoki zaradi velike količine ročnega dela pri 

izvajanju adminstrativnih nalog. 

Z uvedbo boljšega vzdrževanja opreme in zamenjavo določenih strojev bomo zmanjšali 

nedokončano proizvodnjo za 60 odstotkov. 

Z uvedbo računalniško podprtega sistema poslovanja bomo lahko znižali splošne 

in administrativne stroške za 30 odstotkov. 

Z uvedbo novega proizvoda ADS-345 bomo znižali stroške vhodnih materialov 

za 15 odstotkov. 

Možnosti 

Z vsemi navedenimi ukrepi bi se lahko povečal dobiček s 3 na 6 odstotkov. 

Slika 2.3.1.4: Analiza obstoječega položaja in smernic 

Direktor podjetja izdela plan: 

Letni plan 

Usmeritev 

1. Odpraviti izgubo in povečati dobiček. 

Cilji 

Strategije 

Podjetje: Izdelal: 

Datum: Stran: 

Fonetum d .o. o. Martin Dolinar (dir.) 15. 1. 1999 1 od 2 

Povečati dobiček z –1.5 na 6 odstotkov. 

Odpraviti depoje polizdelkov v proizvodnji. 

1.1 Uvesti nov proizvod ADS-345 (razvoj in tehnologija sektorja ojačevalniki). 

1.2 Znižati stroške zalog nedokončane proizvodnje (tehnologija in proizvodnja). 

1.3 Znižati stroške repromaterialov (nabava in razvoj). 

1.4 Znižati splošne in adminstrativne stroške (finančno-računovodsko in 

splošno področje). 

1.5 Zmanjšati število neskladnosti (proizvodnja in vzdrževanje). 


Nov proizvod bo zagotavljal 20 odstotkov prodaje na domačem trgu in 35 

odstotkov prodaje v izvozu. 

Z rekonstrukcijo procesa odpraviti vmesne depoje in s tem zmanjšali 


Z uvedbo inf. sistema znižati splošne in administrativne stroške za 30 odstotkov 

(presežne kadre prešolati za prodajo). 

Stroške vhodnih materialov znižati za 15 odstotkov. 

Znižati neskladnosti z 8 na 1,5 odstotka. 

Slika 2.3.1.5: Letni plan, ki ga izdela direktor podjetja 

29

Direktorji posameznih sektorjev izdelajo plane za svoje enote. 

Letni plan 

Usmeritev 

Cilji 

Strategije 


Sektor: Izdelal: 

Datum: Stran: 

tehnično podr. Janez Otrin 10. 2. 1999 1 od 2 

1.1 Uvesti nov proizvod ADS-345 (razvoj in tehnologija sektorja ojačevalniki). 

1.2 Znižati stroške zalog nedokončane proizvodnje (tehnologija in proizvodnja). 

1.3 Znižati stroške repromaterialov (nabava in razvoj). 

Nov proizvod bo zagotavljal 20 odstotkov prodaje na domačem trgu in 35 

odstotkov prodaje v izvozu. 

Z rekonstrukcijo procesa odpraviti vmesne depoje in s tem zmanjšati 


Stroške vhodnih materialov znižati za 15 odstotkov. 

1.1.1 Poenostavite napajalnik NP-223, ki je predviden kot podsklop za 

ADS-345 (zmanjšajte MTTR in povečajte MTBF) (vodja razvoja). 

1.1.2 Znižajte stroške asemblaže z vključevanjem zunanjih partnerjev 

za spajkanje in ožičenje (vodja tehnologije in vodja nabave). 

1.2.1 Opravite remont linije za potopno spajkanje (vodja tehnologije in vodja 

proizvodnje). 

1.2.2 Preglejte in revidirajte postopke za utekanje (vodja tehnologije). 

1.3.1 Standardizirajte komponente za proizvode ETR-881 in TZR-211 

(vodja razvoja). 

Za ADS-345 MTBF >= 28 mesecev, MTTR < 45 min. Končajte do oktobra. 

Cena spajkanja do konca remonta < 780 DEM/h 

Cena ožičenja < 750 DEM/100 kosov 

Remont linije začeti 20. 4. in končati do 20. 5. 1999. 

Utekanje skrajšati s 24 na 8 h. 

Ažurirati kosovnice za ETR-881 in TZR-211 do 15. 6. 1999. 

Slika 2.3.1.6: Letni plan, ki ga izdela direktor sektorja 

30

Vodje oddelkov izdelajo operativni terminski plan za posamezne naloge 

Operativni Podjetje: Izdelal: 

Datum: Stran: 

terminski plan Tehnologija Feliks Kržič (vod.) 5. 2. 1999 1 od 1 

Taktika 

1.2.1 Remont linije za potopno spajkanje (vključiti lastne kadre za demontažo 

in specialiste proizvajalca opreme za nastavitev, zamenjati enoto za 

spajkanje SMD-komponent z vročim zrakom). 

Merilo uspeha 

Delo končati v roku in ne porabiti več kot 250 delovnih ur lastnih delavcev in 

24 ur specialistov proizvajalca opreme. 

2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 

Naloga 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Izvajalec 

Študij dokum. 

linije 324 

Demontaža 

AP-22B 

Demontaža 

NP-41F 

Popravilo 

NP-41F 

Umerjanje 

NP-41F 

Montaža 

AP22B 

Montaža 

NP41F 

Preverjanje 

programa C31 

Poskusno 

obratovanje 

Predaja 

proizvodnji 

31 

Bojan, Franc 

Franc, Jože 

Bojan, Ana 

proizvajalec 

opreme 

zunanji izv. 

Jože 

Ana 

Ana, Bojan 

Bojan, Mitja 

Bojan, Mitja 

Franc 

URE 48 6 24 8 48 12 16 64 28 246 d, 8 tuji 

Slika 2.3.1.7: Operativni terminski plan, ki ga izdela vodja oddelka

Razvitje aktivnosti letnega plana 

Razvitje letnega plana po funkcijah Podjetje: Fonetum, d. o. o. 

Usmeritev št. 1: 

odpraviti izgubo, 

povečati dobiček 

1.1 Uvesti ADS-345 

(nov proizvod) 

1.2 Znižati stroške 

nedokončane 

proizvodnje 


repromaterialov 

1.4 Znižati splošne 

in administrativne 

stroške 

1.5 Zmanjšati št. 

neskladnosti 

Sektorji podjetja in oddelki v sektorjih 

32 

Datum: 

12. 2. 1999 

Kakovost Tehnično p. Proizvodno p. Komercial. p. Splošno p. F/R 

QAS K RR T DC Proiz. Plan Prod. Nab. S Kadr. Inf. E F R 

Ključ: močna povezava srednja povezava šibka povezava 

Slika 2.3.1.8: Matrika, s katero razvijemo letni plan po funkcijah 

Korelacijska matrika glede na zahteve ISO 9001:2000 pod točko 4.1 določa procese in 

njihovo vključenost pri uresničevanju strategij, ki jih opredeljuje letni plan.

Pregled realizacije letnega plana 

Preglednica za spremljanje letnega plana 

Usmertive in 

strategije (P) 

Usmeritev 


zalog nedokončane 

proizvodnje 

Strategije 

1.2.1 Opravite remont 

linije za potopno 

spajkanje 

1.2.2 Preglejte in 

revidirajte postopke 

za utekanje 

33 

Izdelal: Datum: Stran: 

Doseženi rezultati Status Povzetek analize 

(D) 

odstopanj (C) 

Cilj 1: 

Z rekonstrukcijo procesa 

odpraviti depoje (-100 %) 

Doseženo: 40 % 

Cilj 2: 

Zmanjšati nedokončano 

proizvodnjo za 60 % 

Doseženo: 30 % 

Merilo uspešnosti 

Remont opraviti od 20. 4. do 

do 20. 5. 1999 

Doseženo: v 28 dneh 

Utekanje skrajšati s 24 na 

8 ur. 

Doseženo: 8 ur 

J. Otrin 15. 5. 1999 1 od 1 

Cilj je bil previsok, 

razlog za depoje so 

tudi razlike tehnološke 

hitrosti. 

Nedokončana proizv. 

je posledica storno 

naročila za EDV. 

Doseženo v predpisanem 

roku, ni bilo prekoračitve 

planiranih ur. 

Postopek izpolnjuje 

merila 

Posledica oz. vpliv 

na realizacijo (A) 

Za odpravo vseh depojev 

bo treba povečati 

določene zmogljivosti. 

Ukrep: za dir. teh. sekt. 

Izdelati bo treba plan 

naložb. 

Težava bo v doseganju 

realizacije. 

Ukrep: za dir. komerciale 

Najti nove kupce. 

Ukrepi niso potrebni. 

Ukrepi niso potrebni. 

Legenda: V skladu s planom Opozorilo Izven plana ? Usmeritev, strategija ali 

merilo uspešnosti ni primerno 

Slika 2.3.1.9: Preglednica za spremljanje realizacije letnega plana 

? 

Preglednica za spremljanje realizacije letnega plana je podlaga za nadzorovanje, 

merjenje in analiziranje procesov, ki so povezani s strategijami, s katerimi namerava 

organizacija uresničiti zastavljene cilje. Vodstvu daje pravočasno informacijo o 

doseganju planiranih rezultatov, tako da lahko pravočasno izpelje potrebne ukrepe, s 

katerimi zagotovi vire za izvedbo planiranih ciljev ali spremeni cilje. Preglednica kaže 

izpolnjevanje zahtev standarda ISO 9001:2000, točka 4.1, določbe d), e) in f).

3 Vpliv kakovosti na ekonomiko poslovanja 

Pri obravnavanju vpliva kakovosti na ekonomiko poslovanja se osredotočimo na 

dobičkonosno organizacijo – podjetje. Glavni namen podjetja je dolgoročno 

ustvarjanje dobička vlagateljem in izpolnjevanje določenih potreb trga. Načeloma 

lahko podjetje pridobiva sredstva na različne načine, vendar se bomo v tem besedilu 

omejili le na zaslužek, ki ga sestavljajo prihodki, ki jih podjetje pridobi s prodajo 

proizvodov in/ali storitev. Prihodki so v tem primeru enaki številu prodanih 

proizvodov, pomnoženo s ceno proizvoda. Od zasluženih prihodkov želijo imeti 

vlagatelji svoj del dobička. Če od prihodkov odštejemo zaslužek vlagateljev, dobimo 

ciljne stroške, ki jih podjetje ne sme prekoračiti. Zavedati se je treba, da razmere na 

levi strani enačbe določa trg. V tržnem gospodarstvu vodstvo podjetja v tem delu 

enačbe vpliva le na dejavnike, povezane s številom prodanih proizvodov (n). 

V desnem delu enačbe so stroški, na katere ima vodstvo podjetja odločilen vpliv. Če 

so stroški poslovanja večji od ciljnih, mora takoj ukrepati, da bi jih znižalo. 

Ceno in vrednost To določa trg Stroške obvladuje 

Q = v 

določa trg 

kapitala 

vodstvo podjetja 

c 

R – c 

ROI = 

I 

Prihodki 

n × c 

Aktivnosti, s katerimi 

dosegamo bolj usklajeno 

delovanje sistema in stalno 

dvigovanje kakovosti 

poslovanja 

Ukrepi, s katerimi 

izboljšujemo lastnosti 

proizvodov in procesov 

ter znižujemo stroške 

Slika 3.1: Ciljni stroški 

Zaslužek 

vlagateljev 

Obstoječi stroški 

poslovanja 

QAS – ISO 9000 

VE 

34 

–5 % 

–20 % 

Ciljni stroški 

Če bi vodstvo podjetja dvignilo ceno proizvodov, ki jih prodaja, bi se kupci obrnili h 

konkurenčnejši ponudbi. Če pa bi poskušalo znižati zaslužke vlagateljev, bi ti vzeli 

svoja sredstva iz podjetja in jih naložili tja, kjer bi bili donosi višji.

Vodstvo torej lahko ohranja ravnotežje v zgornji enačbi tako, da: 

• poveča produktivnost n (število proizvodov, ki jih prodaja na trgu), 

• zniža stroške poslovanja. 

Običajno je potrebno oboje. Tehnike, ki jih uporabljamo danes, lahko razdelimo na 

dve skupini: 

• tehnike, ki omogočajo bolj usklajeno delovanje podjetja in jih uporabljamo v 

okviru sistema kakovosti (ISO 9000, QS9000, GMP ...), 

• tehnike, ki omogočajo dvigovanje vrednosti izdelka in zniževanje stroškov ter 

spadajo v okvir vrednostnega inženiringa. 

Prvi način ni kapitalno intenziven, kar pomeni, da niso potrebni visoki vložki v 

procese in proizvode, zahteva pa veliko truda in časa, saj je v načelu treba spreminjati 

navade ljudi. Učinkovita uporaba sistema kakovosti omogoča znižanje stroškov 

poslovanja do 5 odstotkov. 

Drugi način je kapitalno intenziven, saj je treba spreminjati proces in lastnosti 

proizvodov. To pomeni vlaganja v razvoj in tehnologijo, zaradi česar so rezultati 

bistveno boljši. Z uporabo vrednostnega inženiringa je možno doseči znižanje 

stroškov do 20 odstotkov. 

Za zadovoljevanje potreb odjemalcev, ki so v zgornji zvezi edini vir prihodkov, je 

treba uporabiti oba načina. Odjemalec ne zahteva le sistema vodenja kakovosti (ta 

zagotavlja stalnost izvajanja postopkov), ampak tudi ustrezno kakovost proizvodov in 

storitev (ta je odvisna predvsem od lastnosti proizvoda in procesa, v katerem 

proizvodi nastajajo). 

Prizadevanja za 

izvedbo 

izboljšav 

proizvodov 

oziroma 

procesov 

zahtevana pričakovana, želena raven kakovosti proizvodov 

Izboljšaj 

proces in 

proizvod 

Dokumentiraj 

izboljšavo 

Administriranje 

sistema 


Slika 3.2: Način obvladovanja sistema kakovosti 

35 

Zniževanje stroškov 

in dvigovanje dodane 

vrednosti 

Uvedi postopek 

Sledi 

Izboljšava 


Prizadevanja za uvajanje 

kakovosti (npr. ISO 9001) 

Zahteva za 

QA-sistem 

Razhajanje 

med 

pričakovano 

in doseženo 

kakovostjo 

proizvodov 

Izboljšava 


zaradi 

uvajanja 

sistema 

kakovosti

Spodnja krivulja prikazuje izboljšave kakovosti zaradi sistematičnega izvajanja 

postopkov. Vidimo, da se z uvajanjem postopkov nekoliko poveča kakovost 

proizvodov oziroma storitev, vendar ne dosežemo točke, ki ponazarja zahteve kupca. 

Zgornja krivulja prikazuje uvajanje sistema kakovosti ob hkratnem izvajanju izboljšav 

proizvodov oziroma storitev in procesov. Vsako izboljšavo spremlja posodobitev 

postopka. 

V praksi opažamo, da podjetja, ki nimajo uvedenega sistema kakovosti, sicer lahko z 

določenimi ukrepi dosežejo znižanje stroškov in izvajanje aktivnosti, s katerimi 

dvignejo vrednost proizvodov in storitev, vendar sčasoma ukrepi razvodenijo, ker ni 

sistema, ki bi zagotavljal doslednost. Najpogostejši vzrok stroškov je izvajanje 

neustreznih postopkov zaradi udobja izvajalcev in zakoreninjenih navad. 

priporočila za 

izboljšave 

delovanje 

procesov in 

skladnost 

proizvodov 

notranje 

presoje 

spremembe, ki 

lahko vplivajo 

na sistem 

vodenja 


vodstveni 

pregled 

informacija o 

ukrepih, ki so 

sledili 

predhodnim 

vodstvenim 

pregledom 

36 

povratne 

informacije 

odjemalcev 

položaj 

korektivnih in 

preventivnih 

ukrepov 

korektivni 

ukrepi 

Slika 3.3: Cikel stalnih izboljšav v okviru standardov serije ISO 9000 

Sistem kakovosti z notranjimi in zunanjimi presojami ter ciklom nenehnih izboljšav 

zagotavlja tisto "prisilo" (obveščenost najvišjega vodstva o dogajanju v procesih), ki 

omogoča, da se dogovorjeni ukrepi trajno upoštevajo. 

Vpliv kakovosti na poslovanje podjetja lahko razberemo s slike 3.1, ki prikazuje 

definicijo ciljnih stroškov. 

Prihodki podjetja (n × c) so neposredno odvisni od števila proizvodov, ki jih 

dobavimo kupcem. To pomeni, da dvig produktivnosti (n) ugodno vpliva na prihodke. 

Ceno, ki jo lahko iztržimo za proizvod, postavlja trg, kadar govorimo o trgu kupca. To 

pomeni, da je za doseganje ugodne cene treba zagotoviti ustrezno vrednost 

proizvodov in storitev.

Prihodki = funkcija (produktivnost, cena) 

Obvladovanje kakovosti pomeni, da naredimo dobro prvi in vsak nadaljnji proizvod, 

zato lahko rečemo, da je produktivnost funkcija kakovosti. 

Produktivnost = funkcija (kakovosti) 

Cena proizvoda mora biti nižja od vrednosti, ki jo v proizvodu vidi kupec, zato je cena 

funkcija vrednosti. 

Cena proizvoda = funkcija (vrednosti) 

Kakovost lahko dosežemo samo z vodenjem osebja ob predpostavki, da vsi 

dobavitelji razpolagajo z istim naborom reprodukcijskega materiala, opreme in 

strokovnega kadra. 

Kakovost = funkcija (vodenja) 

Vodenje temelji na zaupanju, kar pomeni, da je vodenje funkcija etike. 

Vodenje = funkcija (etike) 

Vodenje brez etike je manipulacija. Zato je treba dosledno upoštevati politiko in cilje 

kakovosti na vseh ravneh vodenja v organizaciji. 

Vodstvo podjetja mora odgovoriti na naslednja vprašanja: 

• Kako prodati več? 

• Kako porabiti manj? 

• Kako doseči najvišjo donosnost glede na vložena sredstva? 

Da bi vodstvo lahko našlo odgovore na zgornja vprašanja, mora: 

• poznati mehanizme, ki vladajo na trgu, ter povezave med kupci in dobavitelji, 

• poznati načine ugotavljanja in zniževanja stroškov, 

• imeti učinkovito tehniko, s katero ugotavlja priložnosti za povečanje prihodkov. 

Podjetje, ki si prizadeva osvojiti kupca, mora ponujati proizvode in storitve, ki imajo 

za kupca visoko vrednost in so poceni. Hkrati morajo biti stroški za podjetje nižji od 

cene proizvoda, da lahko zadovolji svoje poslovne cilje. Torej velja: 

stroški za podjetje < prodajna cena < vrednost za kupca 

Izmed omenjenih treh veličin so: 

• stroški oprijemljivi (trdi) in jih je možno izmeriti, 

• prodajna cena je ocenjena glede na ponudbo podobnih konkurenčnih proizvodov, 

• vrednost pa je povsem mehka in odvisna od vsakega kupca posebej; ne moremo je 

izmeriti, temveč jo je možno predvidevati na podlagi tržnih raziskav z uporabo 

statističnih tehnik. 

37

Izboljšaj razmerje 

med vrednostjo in 

stroški 

Povišaj 

vrednost 

Znižaj 

stroške 

38 

Trži nove 

proizvode 

Izboljšaj 

trženje 

obstoječih 

proizvodov 

Znižaj 

stroške 

skladnosti 

Znižaj 

stroške 

neskladnosti 

Izboljšaj proizvode 

Skrajšaj čas dostopa na trg 

Povečaj inovativnost 

Določi ugodne cene 

Pridobi nove kupce 

Zadrži stare kupce 

Povečaj število prodajnih mest 

Izkoristi pridobljeni ugled 

Povečaj izkoriščenost sredstev 

Rekonstruiraj proces 

Izboljšaj obstoječo sposobnost 

procesov 

Izboljšaj usposobljenost osebja 

Zmanjšaj izmet in popravila 

Zmanjšaj izgube 

Skrajšaj čase izpadov 

Zmanjšaj onesnaževanje, število 

nezgod pri delu ... 

Slika 3.4: Sistemski diagram aktivnosti za zagotavljanje ekonomike kakovosti 

Za kupca je bistvenega pomena razmerje med vrednostjo in ceno. Slika 3.4 kaže 

aktivnosti, ki jih je smiselno izvajati, da izboljšamo omenjeno razmerje. 

3.1 Razmerje med dobaviteljem in odjemalcem 

V vseh opredelitvah se pojavlja tudi razmerje med dobaviteljem in kupcem. Vedno 

gre za to, da dobavitelj s proizvodom oziroma storitvijo izpolnjuje izražene ali 

neizražene potrebe in želje kupca. 

3.1.1 Scholerjev model 

Sholerjev model razmerja med kupcem in dobaviteljem je prikazan na sliki 3.1.1.1. 

Krivulja, ki je označena s črko "c", pomeni dobaviteljevo zaznavanje kakovosti. 

Boljša kot je lastnost kakovosti, ki jo vgrajuje dobavitelj, višji so njegovi stroški. 

Kadar dobavitelj teži k popolnosti, lahko stroški nesorazmerno narastejo. Krivulja, 

označena s črko "v", pomeni kupčev pogled na sprejemljivo vrednost.

Kupec si v mislih postavi cenovno mejo, čez katero ne želi, ne glede na to, kakšne so 

lastnosti kakovosti proizvoda. Prav tako se mu zdi vrednost proizvoda nična, če nima 

nekaterih, za njega bistvenih lastnosti. Sprejemljivo območje, kjer je možno doseči 

sporazum med kupcem in dobaviteljem, je označeno kot območje dogovorjene 

kakovosti. Zunaj njega prodaja ne bo mogoča, saj ni v interesu vsaj enega izmed 

partnerjev. 

cena, 

vrednost 

c 

območje 

dogovorjene 


Slika 3.1.1.1: Sholerjev model 

v 

izboljšava 

lastnosti 


Sholerjev model uspešno razlaga pojem dogovorjene kakovosti, ne kaže pa celotne 

slike razmerij med kupcem in dobaviteljem ter dinamičnega vpliva kakovosti na 

oblikovanje kupoprodajne zveze. Ta je bolj razvidna iz Stenbergovega modela (slika 

3.1.2.1). 

3.1.2 Stenbergov model 

Učinkovito razmerje med dobaviteljem in kupcem je možno ustvariti samo na temelju 

enakopravnosti in medsebojnega spoštovanja. Na sliki 3.1.2.1 se to vidi kot vodoravna 

črta, na kateri gradi tako dobavitelj kot kupec svojo lestvico vrednotenja, saj vsak na 

zvezo gleda po svoje. Dobavitelj izdela proizvod za ceno "c1". S prodajo želi 

zaslužiti, zato postavi vrednost proizvoda na "v1" tako, da je v1 – c1 > 0. Kupec 

vrednoti proizvod po svoji lestvici. Pred seboj ima proizvod z določenimi lastnostmi 

in ceno "c2" (na sliki v1 = c2). Če presodi, da je zanj proizvod vreden "v2" in velja 

v2 – c2 > 0, potem je motiviran za nakup. Večja kot je razlika v – c, večji je motiv za 

nakup izdelka. Puščice na sliki 3.1.2.1 prikazujejo, kaj se dogaja, če dvigamo 

kakovost. Če za definicijo kakovosti upoštevamo kvocient med vrednostjo za kupca in 

stroški za proizvajalca, potem vgrajevanje kakovosti pomeni, da po eni strani 

zvišujemo vrednost za kupca "v2" (vgrajujemo več lastnosti kakovosti v proizvod), 

po drugi pa znižujemo stroške proizvodnje in s tem "c1". 

39

C,V 

v1 

v1 – c1 > 0 

c1 

Q = C 

V 

C 

V 

dobavitelj kupec 

Slika 3.1.2.1: Stenbergov model 

v2 

v2 – c2 > 0 

c2 

Kakovost torej pozitivno vpliva na oblikovanje kupoprodajne zveze. Ta učinek je 

mogoče izkoristiti za to, da poskušamo ugotoviti, kaj moramo vgraditi v proizvod, da 

ga bomo z določeno verjetnostjo lahko prodali. 

3.1.3 Kanov model 

Precejšen korak naprej v načinu razmišljanja pomeni Kanov model, ki je prikazan na 

sliki 3.1.3.1. Na ordinati je prikazana verjetnost, s katero lahko pričakujemo, da se bo 

določen proizvod prodajal, na abscisi pa tip trga, na katerem želimo proizvod 

prodajati. 

verjetnost 

odločitve 

kupca za 

nakup 

P 

1 

privlačne 

lastnosti 

proizvodov 

potrebne 

lastnosti 

proizvodov 

0 

0 % 

trg dobavitelja trg kupca 

Slika 3.1.3.1: Kanov model 

40 

lastnosti 


100 % 

Kano predpostavlja, da se trgi razlikujejo po ponudbi in povpraševanju. Skrajnosti 

predstavljata na eni strani trg proizvajalca (veliko povpraševanje in majhna ponudba) 

in na drugi trg kupca (velika ponudba in majhno povpraševanje). Vsi drugi trgi so med 

tema mejama. Da bi se proizvod prodajal z določeno verjetnostjo, mora imeti 

POTREBNE lastnosti. To so tiste, zaradi katerih je uporaben (izpolnjevanje zahtev).

Mednje spadajo: 

• funkcionalnost, 

• varnost, 

• neškodljivost za zdravje, 

• zanesljivost, 

• drugo. 

Poleg potrebnih lastnosti mora imeti proizvod tudi določeno količino PRIVLAČNIH 

lastnosti, da se bo lahko prodajal. Med privlačne lastnosti prištevamo: 

• obliko, 

• barvo, 

• vonj, 

• priročnost, 

• preprosto uporabo, 

• vzdrževalnost, 

• drugo. 

Na trgu dobavitelja imamo le enega dobavitelja, zato morajo proizvodi za prodajo 

imeti predvsem potrebne lastnosti in le malo privlačnih. 

Na trgu kupca velja, da ima kupec neskončno možnosti izbire. Proizvod mora zato 

imeti poleg potrebnih še veliko privlačnih lastnosti, da se bo kupec odločil za nakup. 

Kanov model lepo prikazuje način razmišljanja pri snovanju izdelka, ki že v 

najzgodnejših stopnjah razvoja proizvodov omogoča vgradnjo samo tistih lastnosti, ki 

so pomembne za kupčevo odločitev. S stališča dobavitelja je treba razviti proizvod 

tako, da ga bodo kupci z veseljem kupovali, hkrati pa omogočiti tudi zaslužek 

proizvajalcu. 

3.1.4 Kano-Akaov model 

Kano-Akaov model kaže povezave med izpolnjevanjem pričakovanj in zadovoljstvom 

oziroma nezadovoljstvom odjemalcev. 

Krivulja "a" prikazuje položaj, v katerem dobavitelj poskuša izpolniti natančno 

določene zahteve. Če uspe zadovoljiti kupčeva pričakovanja, je kupec zadovoljen, če 

mu ne uspe, je kupec nezadovoljen. 

Krivulja "b" prikazuje učinek izpolnjevanja samoumevnih pričakovanj odjemalcev 

(običajno se nanašajo na potrebne lastnosti proizvoda). Izpolnitev teh pričakovanj ne 

poveča zadovoljstva, nasprotno pa njihovo neizpolnjevanje povzroči nezadovoljstvo. 

Krivulja "c" prikazuje izpolnjevanje nepričakovanih želja kupca. Proizvajalec lahko 

zaradi svojega poznavanja tehnologije vgradi v proizvode takšne funkcije, ki jih kupec 

ne pričakuje, vendar mu pomenijo veliko vrednost. Če teh funkcij proizvod nima, to 

kupca ne prizadene, saj jih niti ne pričakuje. Kadar pa proizvod vsebuje te funkcije, se 

zadovoljstvo kupca poveča. 

41

neizpolnjena 

pričakovanja 

Slika 3.1.4.1: Kano-Akaov model 

a 

c 

zadovoljni kupci 

b 

nezadovoljni kupci 

42 

kupec rešitve ne pričakuje 

določene zahteve kupcev 

izpolnjena 

pričakovanja 

samoumevna pričakovanja kupcev 

Zgornji modeli so namenjeni razvojnemu inženirju, da bolje razume kupce, za katere 

razvija proizvode. Pogosto "malenkosti" odločajo o tem, ali je proizvod mogoče 

prodati ali ne. To pa je seveda bistvo razvoja novih proizvodov. 

3.1.5 Masingov model 

Razmerje med dobaviteljem in kupcem zelo nazorno prikazuje Masingov model na 

sliki 3.1.5.1. 

Pri kupcu se pojavi težava in s tem potreba po njeni rešitvi z določeno aplikacijo 

izdelka ali storitve. 

Pri dobavitelju vedno obstaja težava – kako zaslužiti denar. 

Kupec želi, da se njegova težava reši oziroma potreba zadovolji v določenem času in 

za določeno ceno. Zato oblikuje zahteve, ki bolj ali manj določajo njegovo potrebo. 

Dobavitelj ima proizvod, s katerim morda lahko zadovolji to potrebo, sposoben ga je 

dobaviti v določenem času, pri tem pa ima določene stroške. 

Na podlagi potreb kupec oblikuje svoja pričakovanja in dobavitelju postavi zahteve, 

hkrati pa si na trgu ogleda ponudbo. 

Dobavitelj ponuja proizvod, ki ima določene lastnosti, vendar te same po sebi še ne 

pomenijo kakovosti. Kakovost pomeni usklajenost kupčevih zahtev z lastnostmi 

proizvoda.

Kupec oblikuje merila kot pomoč pri izbiri najustreznejšega proizvoda: 

• za primerjanje dobavnega roka je merilo čas, 

• za primerjanje cene je merilo denar, 

• za primerjanje lastnosti pa je merilo vrednost proizvoda za kupca. 

Pri primerjanju lastnosti proizvoda in zahtev oziroma pričakovanj kupca se lahko 

pojavi naslednje: 

• določene lastnosti ustrezajo zahtevam oziroma pričakovanjem. To je idealen 

položaj, ki pomeni, da je kupec našel tisto, kar je iskal; 

• kadar lastnosti ne dosegajo zahtev, ki jih postavi kupec, je to po definiciji napaka. 

Obstaja nevarnost, da kupec zaradi tega ne bo želel kupiti proizvoda; 

• kadar lastnosti presegajo zahteve kupca, to pomeni, da jih ne bo pripravljen 

plačati, čeprav bo proizvod z veseljem sprejel. V tem primeru dobavitelj izgublja 

zaslužek, saj je v proizvod vložil več, kot je mogoče zanj iztržiti. 

Za poslovno uspešnost, ki pomeni zadovoljiti kupca in pri tem zaslužiti, moramo v 

celoti izpolniti njegove zahteve ali jih celo nekoliko preseči. Če prodajamo proizvode, 

katerih lastnosti znatno presegajo zahteve odjemalcev, to sicer pomeni zadovoljstvo 

kupca, zmanjšuje pa dobiček podjetja. 

V nadaljevanju si oglejmo, kako poteka pri oblikovanje cene proizvoda. 

Klasični način je bil takšen, da je podjetje stroškom prištelo želeni dobiček in tako se 

je oblikovala cena proizvoda. 

To je mogoče le na trgu dobavitelja, kjer je ponudba omejena in kupec nima možnosti 

izbire, torej v razmerah, v katerih ima dobavitelj monopol. Z globalizacijo trga pa 

postaja konkurenca vse hujša. Kupec ima možnost izbire med velikim številom 

konkurenčnih ponudb, zato ceno določa trg in ne več dobavitelj. Večinoma imamo 

opravka s trgom kupca, kjer je ponudba in s tem izbira zelo velika, zato ceno določa 

trg. 

Cena je torej "fiksna" in podjetje lahko doseže dobiček, ki ga zahtevajo vlagatelji 

kapitala, le tako, da zniža stroške. Dobiček se torej ustvarja navznoter in ne navzven. 

Bolj kot je podjetje uspešno pri zniževanju stroškov, večji bo njegov dobiček. 

43

ODJEMALEC 

raven 

potrebe 

dobavni rok cena 

lastnosti proizvoda 

presegajo zahteve 

Q 

odjemalec ni 

pripravljen 

plačati 

preseganja 

zahtev 

pričakovanja, 

zahteve 

lastnosti 

dobavni rok stroški 

proizvod 

DOBAVITELJ 

44 

odstopanje 

je po 

definiciji 

napaka 

klasični način 

konkurenca 

zahteve presegajo 


stroški so 

neobvladovani 

Merilo je čas. Merilo je vrednost za kupca. Merilo je denar. 

Slika 3.1.5.1: Masingov model

KUPEC 

raven 

potrebe 

dobavni rok cena 



Q 

odjemalec ni 

pripravljen 

plačati 

preseganja 

zahtev 


zahteve 

lastnosti 

dobavni rok stroški 

proizvod 

DOBAVITELJ 

45 

odstopanje 

je po 

definiciji 

napaka 

klasični način 

konkurenca 



stroški so 

neobvladovani 

Merilo je čas. Merila je težko vzpostaviti. Merilo je denar. 

? 

dobiček 

stroškom 

dodamo 

dobiček 

in dobimo 

ceno 

Slika 3.1.5.2: Oblikovanje cene proizvoda po klasičnem načinu 

!

dobavni rok 



Q 

dobavni rok 

odjemalec ni 

pripravljen 

plačati 

preseganja 

zahtev 

KUPEC 

raven 

potrebe 


zahteve 

lastnosti 

proizvod 

DOBAVITELJ 

46 

ciljni stroški 

konkurenca 

cena 

ceno določa 

trg! 



odstopanje 

je po 

definiciji 

napaka 

stroške 

obvladuje 

vodstvo 

stroški 

stroški za 

doseganje 

skladnosti 

dobiček 

določi 

vlagatelj 

dobiček 

! 

Merilo je čas. Merilo je vrednost za kupca. Merilo je denar. 

Slika 3.1.5.3: Oblikovanje cene proizvoda s ciljnimi stroški 

stroški 

neskladnosti 

dobiček dobimo 

z zniževanjem 

stroškov 

neskladnosti 

Ta način imenujemo ciljni stroški ali target costing, pri čemer so določeni: 

• cena proizvoda, 

• dobiček, 

• dopustni ali "ciljni" stroški kot razlika med ceno proizvoda in dobičkom. 

Vodstvo podjetja mora znati izdelati proizvod tako, da ne preseže dopustnih stroškov, 

sicer mu ne uspe izpolniti zahtev lastnikov po planiranem dobičku ali prodati 

proizvoda. 

Rezultati izpolnjevanja strategije ciljnih stroškov so: 

• zadovoljni kupci, 

• zadovoljni lastniki kapitala, 

• zadovoljno osebje, ker mu je uspelo premagati konkurenco in se obdržati na trgu.

4 Koncept ciljnih stroškov 

4.1 Uvod 

Koncept ciljnih stroškov v naši praksi skoraj ni znan. Prav tako je redka angleška 

literatura, ki opisuje teorijo in prakso ciljnih stroškov. Tehnika izvira iz Japonske in 

obravnava proizvod kot povezovalca različnih tehnik za doseganje pozitivnih 

poslovnih učinkov. V hitro spreminjajočih se tržnih razmerah dobička ne moremo in 

ne smemo obravnavati kot pasiven rezultat enačbe, ki povezuje ceno in stroške 

proizvoda. Dobiček je treba planirati in si ga izbojevati z različnimi ukrepi, ki 

neposredno vplivajo na vrednost proizvoda in stroške. Temeljni koncept je: 

• ugotovi tržno ceno, ki so jo pripravljeni plačati odjemalci za določen proizvod, 

• določi želeni dobiček, 

• izračunaj ciljne stroške tako, da od tržne cene odšteješ želeni dobiček, 

• zagotovi, da bo konstrukcija proizvoda in procesa zagotavljala doseganje ciljnih 

stroškov. 

Cilj, ki ga želimo doseči z metodo ciljnih stroškov, je določitev proizvodnih stroškov 

določenega proizvoda, tako da v trenutku prodaje generira želeno profitno stopnjo. 

Metoda povezuje niz tehnik za vodenje, s katerimi lahko obvladujemo stroške ter 

določamo cilje in aktivnosti za zniževanje stroškov v vsem življenjskem ciklu 

proizvoda. Na ravni strateških usmeritev povezujejo proizvode s trgom in viri tako, da 

informacijo pretvarjajo v kvantitativna merila. 

Cilji, ki jih želimo doseči z uporabo metode ciljnih stroškov, so: 

• tržna usmerjenost celotnega podjetja, še posebno obvladovanja stroškov, 

• strateška povezava prek tržno usmerjenih raziskav in razvoja, 

• podpora stroškovnemu vodenju v zgodnjih razvojnih stopnjah proizvoda, 

• dinamično obvladovanje stroškov, ki jih stalno spremlja vodstvo, 

• motivacijski vidiki, ki neposredno vplivajo na tržno pogojene zahteve, ne pa na 

abstraktne cilje podjetja. 

4.2 Področje, ki ga zajemajo ciljni stroški 

Slika 4.2.1 prikazuje področja, na katerih je metoda ciljnih sroškov še posebno 

učinkovita. Uporablja se zlasti tam, kjer se dosegajo precejšni učinki pri usklajevanju 

optimalnih lastnosti proizvoda in minimalnih stroškov tako proizvoda kot tudi 

procesa. Seveda je s to metodo mogoče izvajati stroškovne racionalizacije tudi pri 

obstoječih proizvodih, s tem da usmerimo pozornost predvsem na funkcije, ki najbolj 

vplivajo na izpolnjevanje zahtev odjemalcev. 

47

Razvoj 

proizvodov 

Zniževanje 

stroškov pri 

obstoječih 

proizvodih 

Zahteve trga 


Načrtovanje 

proizvodnih 

procesov 

Slika 4.2.1: Uporabnost metode ciljnih stroškov 

48 

Učinkovite 

izboljšave v 

neproizvodnih 

funkcijah 

Metodo ciljnih stroškov uporabljamo na štirih glavnih področjih: 

• obvladovanje stroškov v zgodnjih stopnjah razvoja, 

• racionalizacija obstoječih proizvodov, 

• stroškovno usmerjeno planiranje proizvodnega procesa, 

• izboljšava učinkovitosti in neposrednih aktivnosti (neproizvodnih funkcij). 

4.3 Organizacijska in informacijska sestava 

Učinkovita uporaba metode ciljnih stroškov zahteva določeno organizacijsko sestavo, 

s katero obvladujemo in vrednotimo informacijski tok med sistemom vodenja in 

osebjem, ki dela v procesu. Glavni namen je uporaba informacij za sprožitev 

aktivnosti, s katerimi uresničujemo zastavljene cilje. 

Ker metoda ciljnih stroškov obsega večfunkcijske aktivnosti, potrebujemo intenzivno 

vključevanje multidisciplinarnih skupin. Najpogosteje jih sestavljajo člani naslednjih 

funkcijskih enot: 

• tehnologije, 

• razvoja, 

• nabave, 

• trženja, 

• proizvodnje, 

• planiranja, 

• kalkulacije. 

Skupine opravljajo aktivnosti, ki se prekrivajo z aktivnostmi produktnih vodij, 

odgovornih za razvoj (od določanja potreb odjemalcev do dostave) določenega 

proizvoda. Taka matrična organizacija učinkovito kombinira specialistično znanje z 

vodstvenimi funkcijami (te so običajno gonilna sila pri zniževanju stroškov), kar 

zagotavlja pravočasne odzive na zahteve trga. 

Zgoraj opisana organizacija omogoča produktnemu vodji obvladovanje razvojnega 

procesa od začetka do prenosa v proizvodnjo.

4.4 Določanje ciljnih stroškov – planiranje stroškov proizvoda 

Ko je znana točka trženja določenega proizvoda, imamo podatek o ciljni ceni, ki jo je 

za proizvod pripravljen plačati odjemalec. Ciljna cena je rezultat tržne raziskave, 

kompetitivne analize ter ugotovljenih zahtev, želja in pričakovanj odjemalca. Ta 

proces se imenuje MARKET-IN. 

Želen ciljni dobiček določimo iz profitnega plana, o katerem se vodstvo dogovori z 

lastniki. Rezultat so dopustni stroški (allowable cost), ki pomenijo najvišje 

sprejemljive stroške proizvoda glede na raven kakovosti, določene z zahtevami 

odjemalcev in ponudbo konkurence. 

Ciljna cena – ciljni dobiček = dopustni stroški 

V naslednjem koraku se opravi primerjava z ocenjenimi stroški (ocenjena lastna cena 

glede na obstoječo tehnološko raven in standarde procesa). Koncept ciljnih stroškov, 

ki se uporablja v nekaterih industrijskih okoljih, je prikazan na sliki 4.4.1. 

Ocenjeni stroški (ang.: drifting costs, ker se stalno spreminjajo glede na gibanje cen 

surovin, dela, energije, uporabljene tehnološke postopke, naključne neskladnosti ...) so 

predvideni stroški proizvoda v vsej njegovi življenjski dobi pri določeni ravni 

kakovosti, ki jo lahko dosežemo z obstoječo tehnologijo in standardi obdelave. 

Pri konceptu ciljnih stroškov trg določi ciljno ceno novega proizvoda z jasno 

opredeljenimi lastnostmi in ravnijo kakovosti. Ciljna cena je tako nespremenljiv 

parameter. Če želimo izpolniti zahteve trga in zahteve po dobičku, je pomembno, da 

dosežemo določene ciljne stroške. Da bi razvili postavljene cilje v merila uspešnosti, 

je treba ciljne stroške razgraditi do ravni komponent oziroma gradnikov. To nam 

omogoča usklajevanje razvojnih aktivnosti z zahtevami trga. 

Navadno so ocenjeni stroški višji kot ciljni, zato je treba z določenimi ukrepi za 

zniževanje stroškov to razliko odpraviti. Ciljni stroški so sestavljeni iz različnih 

komponent. Da bi jih učinkovito znižali, jih je treba razgraditi. Pri tem uporabljamo 

dve metodi. 

Prva metoda: stroške razgradimo na glavne komponente glede na sestavne dele 

proizvoda. Ta metoda je uporabna za obstoječe proizvode, manj pa za inovativne 

rešitve. Pozornost razvojnikov je usmerjena predvsem na materiale in sestavne dele, 

ne pa na učinkovito izpolnjevanje uporabnikovih želja in pričakovanj. 

Druga metoda (funkcionalnega področja): komponente proizvoda ovrednotimo glede 

na tržne informacije. V tem primeru gledamo na proizvod kot kombinacijo funkcij. 

Vsako komponento ovrednotimo glede na to, kakšen je njen vpliv na določeno 

funkcijo. S tem se zagotavlja stalna osredotočenost osebja na tržne potrebe ob 

hkratnem upoštevanju stroškovnega vidika. 

49

Proces ciljnih stroškov pri družbi SAKURAI 

ciljna cena – ciljni dobiček = 

375 USD 75 USD 

ocenjeni stroški 

vrednostni inženiring 

razvoj 

350 USD 

Slika 4.4.1: Uporaba metode ciljnih stroškov 

4.5 Ciljni stroški v razvoju 

40 USD 

50 

proizvodnja 

dopuščeni stroški 

zniževanje stroškov 

s stalnimi izboljšavami 

10 USD 

ciljni stroški 

300 USD 

310 USD 

Na predrazvojni stopnji se oblikujeta zamisel o proizvodu in poslanstvo, ki naj ga 

izpolnjuje proizvod. Na podlagi teh informacij postavimo zahteve glede lastnosti 

proizvoda in določimo tržni segment, katerega naj bi zajemal. S tržnimi raziskavami 

tega segmenta odkrijemo dejanske funkcionalne zahteve in najvišjo sprejemljivo ceno 

proizvoda. 

Na drugi stopnji – to je razvoj koncepta – na podlagi opredeljenih zahtev oblikujemo 

koncept izdelka. Znana so glavna funkcijska področja in določeni ciljni stroški. Na tej 

stopnji se opravi groba ocena ocenjenih stroškov, kar nam pove, ali lahko proizvod 

naredimo v okviru postavljenih ciljnih stroškov. 

Če se izkaže, da je realizacija proizvoda po tem konceptu možna, se začne stopnja 

sistemskega razvoja. Tu predpišemo ciljne stroške za glavne in drugotne funkcije 

bistvenih komponent novega proizvoda. Spet grobo ocenimo ocenjene stroške, da 

preverimo usklajenost razvojnih ciljev s ciljnimi stroški. 

Na stopnji razvoja detajlov izdelamo proizvodne specifikacije zaradi usklajevanja 

ciljnih stroškov na ravni gradnikov (komponent, podsklopov). Določimo možne 

prijeme za zniževanje stroškov, tako da niso prizadete želene funkcije proizvoda. 

Na zadnji stopnji razvoja (tehnologija) opredelimo proizvodni proces. Pri razvoju 

procesa moramo upoštevati omejitve ciljnih stroškov. Metode zniževanja stroškov, ki 

jih izvajamo na tej stopnji, se dopolnjujejo z metodami stalnih izboljšav kakovosti, ki 

se pozneje izvajajo med proizvodnjo.

Informacije o proizvodu Razvojne stopnje Tržne informacije 

grobi koncept 

glavne funkcije 

glavne komponente 

proizvodne specifikacije 

tehnološki postopki 

stopnja 1 

predrazvojna stopnja 

stopnja 2 

razvoj koncepta 

stopnja 3 

razvoj sistema 

stopnja 4 

razvoj detajlov 

stopnja 5 

razvoj tehnologije in 

priprava na proizvodnjo 

proizvodnja 

Slika 4.5.1: Obravnavanje ciljnih stroškov pri razvoju proizvoda 

51 

definiranje tržnih segmentov 

tržna študija 

ciljni stroški proizvoda 

ciljni stroški funkcij 

ciljni stroški komponent 

ciljni stroški procesa

4.6 Ciljni stroški pri kalkulacijah 

prodajna prodajne 

cena količine 

druge 

tržne 

informacije 

DOLOČITEV CILJNIH STROŠKOV 

CILJNI STROŠKI ZA KOMPONENTE 

IN SESTAVNE DELE/PODSKLOPE 

PRETVORBA V BUDŽET 

POROČANJE O STROŠKIH 

Slika 4.6.1: Ciljni stroški pri kalkulacijah 

52 

prodajne 

količine 

ciljni 

stroški 

tehnične 

informacije 

DOLOČITEV POTREBNIH 

FINANČNIH SREDSTEV 

računovodske 

kalkulacije 

Pri metodi ciljnih stroškov potrebujemo dve vrsti računovodskih (kalkulativnih) 

informacij: 

• tržniki morajo pripraviti predvidene prodajne cene in količine (ti podatki se 

običajno vnesejo v računovodski sistem, ker so potrebni za planiranje in 

budžetiranje procesa), 

• razpoložljive morajo biti informacije o standardiziranih stroških operacij, iz 

katerih je možno predvideti ocenjene stroške novega proizvoda. 

Tu se kombinirajo računovodske informacije ter trženjsko in inženirsko znanje, da bi 

se določili ciljni stroški novega proizvoda, njegovih sestavnih delov in komponent. Na 

poznejših stopnjah planiranja stroškov mora služba za kalkulacije pretvoriti ciljne 

stroške za komponente in sestavne dele v stroškovne cilje za posamezna poslovna 

področja in oddelke. S tem dejansko projicira stroškovne cilje v budžet. 

Ciljna prodajna cena in obseg proizvodnje skupaj s tehnično informacijo o 

proizvodnih zahtevah sta namenjena za določanje potreb po kapitalskih vložkih. S tem 

se usklajujejo tehnične zahteve procesa z omejitvami, ki jih postavlja metoda ciljnih 

stroškov. 

Dejanske nabavne cene, ki se stalno spreminjajo zaradi različnih plačilnih pogojev, 

deviznih tečajev in drugih dejavnikov, je treba nenehno spremljati med proizvodno 

stopnjo, da se tako ugotavljajo morebitni odmiki od ciljnih stroškov. Poslovne 

kalkulacije zato stalno usmerjajo pozornost na zniževanje stroškov. Ta aktivnost je 

bistveni del spremljanja procesa izboljšav.

4.7 Ciljni stroški pri kalkulaciji stroškov operacij 

Za kompleksne proizvode in proizvodne sisteme so značilni visoki razvojni stroški, 

visoki stroški za fleksibilne proizvodne sisteme, kompleksne logistične transakcije, ki 

vključujejo dobavitelje in stranke, elektronsko procesiranje podatkov in drugo. To je 

razlog za visoke posredne stroške. Za obvladovanje tržnih zahtev in tudi teh stroškov 

lahko uporabljamo metodo ABC (Activity Based Costing) v kombinaciji z metodo 

ciljnih stroškov. 

ABC je način določanja neposrednih stroškov, ki upošteva tudi administrativne in 

splošne stroške, ki jih lahko prištejemo neposrednim stroškom posameznih operacij. 

Metoda ABC je prikazana na slikah 4.7.1 in 4.7.2. Slika 4.7.1 kaže običajno določanje 

neposrednih stroškov, slika 4.7.2 pa metodo ABC. 

neposredno 

delo 

aktivnost aktivnost aktivnost aktivnost 

i – 1 i i + 1 n 

neposredni 

materiali 

neposredno 

delo 

neposredni 

materiali 

neposredno 

delo 

neposredni 

materiali 

Slika 4.7.1: Načelo neposrednih stroškov 

... 

53 

neposredno 

delo 

neposredni 

materiali 

splošni in 

administrativni 

stroški 

izhod

neposredno 

delo 

aktivnost aktivnost aktivnost aktivnost 

i – 1 i i + 1 n 

direktni 

materiali 

splošni 

in admin. 

stroški 

direktni 

materiali 

splošni 

in admin. 

stroški 

direktni 

materiali 

splošni 

in admin. 

stroški 

54 

direktni 

materiali 

splošni 

in admin. 

stroški 

i – 1 i i + 1 n 

neposredno 

delo 

Slika 4.7.2: Metoda ABC 

neposredno 

delo 

... 

neposredno 

delo 

Metoda ABC daje podporo ciljnim stroškom v treh točkah: 

izhod 

• določanje ocenjenih stroškov (ugotovitve o potrebnih aktivnostih, ki povzročajo 

posredne stroške, se analizirajo, na tej podlagi pa se določijo dejanski stroški 

aktivnosti); 

• določanje stroškovnih učinkov na planiranje proizvoda in razvojne predloge. Gre 

za odločitve o verzijah proizvoda oziroma uporabi različnih standardiziranih 

gradnikov, prodajnih poti, odločitev NAREDITI ALI KUPITI (MAKE OR BUY), 

o velikosti proizvodnih sarž, odločitev o razmerju med ceno in lastnosmi in drugo. 

Natančen stroškovni model daje informacije, potrebne za sprejemanje teh 

odločitev; 

• metoda ciljnih stroškov daje informacije o zahtevah trga in stroškovnih ciljih, 

ABC pa kaže stroškovno sestavo različnih konstrukcijskih alternativ. 

Z metodo ABC lahko dosegamo ciljne stroške. Sistem presežnih stroškov, ki 

prikazuje aktivnosti, potrebneza uresničitev določenih funkcij proizvoda, je glavni 

pogoj za boljše obvladovanje stroškov. Poznavanje dejavnikov, ki povzročajo stroške, 

omogoča identifikacijo aktivnosti, ki jih je treba optimirati, če želimo doseči bistveno 

znižanje stroškov. 

4.8 Ciljni stroški in obvladovanje stroškov v življenjskem ciklu 

proizvodov 

Obvladovanje stroškov v življenjskem ciklu proizvodov sestavljajo: 

• stroški med življenjsko dobo, 

• obvladovanje življenjskega cikla, 

• organizacijska sestava, 

• metode zniževanja stroškov.

Metoda ciljnih stroškov je uporabna pri obdelavi stroškov med življenjsko dobo in pri 

metodah za zniževanje stroškov. Odločitve v zgodnjih razvojnih stopnjah vplivajo na 

80 do 85 odstotkov stroškov proizvoda. Ker je metoda ciljnih stroškov namenjena 

uporabi v teh stopnjah, pomeni glavno orodje za obvladovanje stroškov v življenjski 

dobi proizvodov. 


med življenjsko 

dobo proizvoda 


proizvajalca 


uporabnika 

Slika 4.8.1: Ciljni stroški med življenjsko dobo proizvoda 

55 

Ciljni stroški razvoja 

Ciljni stroški tehnologije 

Ciljni stroški proizvodnje 

Ciljni stroški prodaje 

Ciljni stroški obratovanja 

Ciljni stroški vzdrževanja 

Ciljni stroški uporabe 

Metodo ciljnih stroškov uporabljamo v zgodnjih razvojnih stopnjah, nadaljujemo s 

proizvodno stopnjo in vključujemo tudi stroške dobavitelja. Ne daje pa nam 

dinamične slike stroškov prodaje. S tem so mišljene časovne spremembe cen 

materialov, spremembe proizvodnih stroškov zaradi izurjenosti delovnih skupin in 

drugo. Ne zajema niti stroškov reciklaže, vzdrževanja in drugih, zato bi bilo treba 

metodo ciljnih stroškov temu ustrezno prilagoditi, če naj bo resnično uporabna za 

obvladovanje stroškov med življenjsko dobo proizvoda. Opisan prijem ne vključuje 

stroškov, ki so na sliki 4.8.1 poudarjeni z debelo črto (ciljnih stroškov uporabnika). 

4.9 Ciljni stroški in proces planiranja 

Proces planiranja v podjetju se običajno začne z oblikovanjem ciljev, ki določajo 

prihodnje trge, tržne deleže, konkurenčni položaj in drugo, kar je podlaga za 

opredelitev proizvodov. Menedžeji ocenjujejo srednje- in dolgoročni položaj ter glede 

na izkoriščenost virov ugotavljajo razliko med dejanskimi in želenimi razmerami. 

Razhajanje poskušajo zmanjšatii z novimi proizvodi, ki naj bi zagotovili izpolnjevanje 

srednje- in dolgoročnih ciljev, povezanih z dobičkom. 

Razlika med japonskimi in zahodnimi podjetji je v tem, da japonskapodjetja v 

planiranje vključujejo tudi planiranje dobička in stroškov že na začetku. Zahodna 

podjetja se začnejo ukvarjati s planiranjem stroškov in dobičkov šele pred proizvodno 

stopnjo.

Previsoki 

Način v ZDA in Evropi 

Tržne raziskave 

Lastnost 

proizvoda 

Razvoj 

Tehnologija 

Stroški 

Stroški 

? 

Proizvodnja 

Občasno zniževanje 

stroškov 

56 


Lastnost 

proizvoda 

Planiranje: 

– prodajna cena 

– dobiček 


Razvoj Tehnologija Nabava 

Usklajevanje 

za doseganje 

ciljnih 

stroškov 

Slika 4.9.1: Razlike v načinih pri obvladovanju stroškov 

Način na Japonskem 

Proizvodnja 

Stalno zniževanje 

stroškov 

Metoda ciljnih stroškov povezuje tehnični in ekonomski del planiranja. Ekonomski je 

izražen kot ciljni dobiček za vsak proizvod, tehnični pa kot niz funkcijskih zahtev, ki 

jih mora izpolniti proizvod. Uporaba ciljnih stroškov med planiranjem pokaže, kako 

se tehnične rešitve funkcionalnih zahtev skladajo s tržnimi zahtevami (te so podlaga 

za prodajo v prihodnosti) in proizvodnimi stroški (ti določajo prihodnje dobičke). 

Z uporabo ciljnih stroškov se prepreči, da bi se zaradi inženirskih odločitev zniževala 

stopnja dobička.

4.10 Ciljni stroški pri tržnih raziskavah 

Instrumenti za raziskave trga 

Potrebe in želje kupcev, ki jih želi 

podjetje zadovoljiti 

PREOBLIKOVANJE 

(oddelek za raziskavo trga) 

Funkcije proizvoda 

Ocena funkcij proizvoda 

RAZVOJNI PROCES 

57 

Ocena 

razvojnih 

alternativ 

Slika 4.10.1: Ciljni stroški v povezavi s tržnimi raziskavami 

Tržne informacije so vhod v metodo ciljnih stroškov. Organizacijsko mora biti 

zagotovljeno, da se tržne informacije lahko v celoti izkoristijo, zato mora obstajati 

povezava med tržnimi raziskavami in drugimi službami, ki sodelujejo v razvojnem 

procesu. Informacijski tok ni enosmeren, ampak obstajajo informacijske zanke v 

smeri naprej in nazaj. Razvojne alternative je treba oceniti s stališča zahtev 

odjemalcev, zato je treba zagotoviti stalno izmenjavo informacij v vsem razvojnem 

procesu. Tržne raziskave zagotavljajo tržno usmerjenost razvojnega procesa. 

Da bi lahko tržne raziskave podprle razvojni proces, morajo opredeliti potrebe in želje 

odjemalcev. Pretvarjajo jih v "tehnično informacijo", ki jo je možno spremeniti v 

posebne zahteve, ki jih morajo izpolnjevati funkcije proizvoda. Pri novih izdelkih je 

treba te funkcije stalno primerjati z relativno pomembnostjo, ki jo odjemalci 

pripisujejo določeni funkciji. Pri tem je treba razlikovati med trdimi (mehanične 

funkcije, ki so potrebne za izpolnitev tehničnih zahtev) in mehkimi funkcijami 

(izvirajo iz osebnih vrednot odjemalcev).

4.11 Ciljni stroški pri nabavi 

V začetku razvoja je treba izbrati komponente in sprejeti odločitev, kaj proizvajati in 

kaj kupiti. Pri vsaki komponenti se je treba odločiti, koliko bomo dobavitelja vključili 

v razvojni proces. Odločitev je odvisna od tega, koliko je nabavljena komponenta 

povezana s tehnologijo in funkcijo, ki jo uresničuje. Pri kritičnih komponentah, ki 

imajo velik vpliv na funkcijo proizvoda ali ceno, je smiselno, da dobavitelja 

vključimo v razvojni proces kot partnerja. 

Vsekakor je treba dobavitelju dati jasen opis funkcijskih zahtev, ki jih morajo 

izpolnjevati komponente, in ciljnih stroškov. Če mu ne damo popolne dokumentacije 

za proizvode, ki jih dobavlja, mu dovolimo, da pri razvoju komponent izkoristi vse 

svoje razpolžljive vire tako, da izpolni zahteve naročnika. 

Med odjemalcem in dobaviteljem lahko obstajajo različne povezave. Primerna oblika 

je dolgoročno partnerstvo, ki zagotavlja kontinuiteto procesa ciljnih stroškov. 

Japonska podjetja uporabljajo model, po katerem ima odjemalec precejšen vpliv na 

dobavitelja. Povezava med odjemalcem in dobaviteljem se vzpostavi na vseh 

hierarhičnih ravneh, od najvišjega vodstva do razvojnih skupin, kakovostnikov in 

drugih, s ciljem, da se oblikujejo organizacijske povezave, ki omogočajo minimalne 

stroške pri proizvodnji in dobavi. 

4.12 Vrednostni inženiring pri ciljnih stroških 

Metoda ciljnih stroškov je usmerjena v razvojno stopnjo. Za učinkovito zniževanje 

stroškov je treba uporabljati orodja, s katerimi je mogoče izkoristiti vse možnosti 

zniževanja stroškov. 

Pri ciljnih stroških se proizvod obravnava kot kombinacija funkcij, vrednostni 

inženiring pa omogoča tudi obravnavanje procesov (proizvodnih in neproizvodnih). Je 

interdisciplinaren, skupinsko usmerjen način, ki omogoča ustvarjanje idej in njihovo 

pretvorbo v konstruktivne izboljšave obravnavanega objekta, da bi dosegli boljše 

razmerje med vrednostjo in stroški. Prednost vrednostnega inženiringa v primerjavi z 

drugimi tehnikami zniževanja stroškov je v tem, da omogoča ohranjanje ali celo 

izboljševanje kakovosti izbranega objekta pri zniževanju ali ohranjanju ravni stroškov. 

Metoda ni usmerjena k tehničnim lastnostim, ampak štarta z zahtevami, ki se nanašajo 

na funkcije in lastnosti objekta, potem pa poskuša poiskati najboljšo tehnično rešitev 

za izpolnitev teh zahtev pri najugodnejšem vrednostno-stroškovnem razmerju. 

Kadar metodo vrednostnega inženiringa uporabljamo pri ciljnih stroških, se pokažejo 

njene šibke točke. V bistvu je interno usmerjena, zanemarja pa trg (na primer zahteve 

kupca). Kombinacija obeh tehnik, vrednostnega inženiringa in ciljnih stroškov, 

zagotavlja osredotočenost na trg in kupca. Vrednostni inženiring se izkaže kot idealna 

pomoč zaradi usmerjenosti k funkcijam izdelka in pomaga pri spreminjanju zahtev 

trga v tehnične rešitve. 

58

stroški proizvoda režijski stroški 

ocenjeni stroški budžetiranje 

celostno obvladovanje 


tehnološka raven orodja za vodenje 

vrednostni inženiring 

stroškovne tabele 

tehnološka 

orodja 

orodja za 

vodenje 

vrednostna 

analiza 

primerjava 

sposob. 

ABC 

doseganje ciljnih stroškov 

proizvodna stopnja 

zniževanje stroškov s stalnimi izboljšavami kakovosti 

59 

vrednostni 

inženiring 

stroškovne 

tabele 

JIT 

KANBAN 

primerjava 

sposobnosti 

ABC 

organiza- 

cijski 

koncepti 

Slika 4.12.1: Kombinacija razvojnih in vodstvenih tehnik pri zniževanju stroškov na 

razvojni stopnji

4.13 Posebna orodja, ki jih uporabljamo z metodo ciljnih stroškov 

4.13.1 Stroškovne matrike 

V prvem koraku funkcije proizvoda od F1 do F8 utežimo z njihovo stopnjo pomembnosti. 

To je zunanja perspektiva. Nato moramo določiti, koliko (v %) komponente 

proizvoda od C1 do C7 pripomorejo k uresničitvi vsake funkcije proizvoda. To je notranja 

perspektiva. 

Funkcije 

Relativna 

pomembnost 

Komponente 

C1 

C2 

C3 

C4 

C5 

C6 

C7 

Skupaj 

Funkcije 

Relativna 

pomembnost 

Komponente 

C1 

C2 

C3 

C4 

C5 

C6 

C7 

Skupaj 

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 Skupaj 

0.26 0.24 0.15 0.10 0.08 0.10 0.02 0.05 1.00 

13.4 

32.7 

50.6 

3.3 

38.7 

6.4 

9.2 

4.2 

27.8 

13.7 

19.0 

18.7 

20.3 

5.3 

13.7 

18.7 

4.3 

23.0 

18.0 

25.6 

6.7 

7.0 

17.0 

2.7 

100 100 100 100 100 100 100 100 

60 

28.8 

2.5 

23.7 

5.0 

6.2 

25.0 

8.8 

28.2 

10.4 

30.7 

9.7 

4.8 

9.7 

6.5 

20.0 

45.0 

5.0 

20.0 

10.0 

33.6 

11.3 

24.6 

2.3 

15.6 

7.7 

4.9 

V naslednjem koraku določimo stopnjo pomembnosti vsake komponente. Stopnjo 

relativne pomembnosti za vsako funkcijo množimo z odstotki prispevka k vsaki 

funkciji proizvoda. Številke v vrsticah seštejemo. Seštevek vsake vrstice kaže 

stopnjo pomembnosti vsake komponente v odstotkih. 

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 Skupaj 

0.26 0.24 0.15 0.10 0.08 0.10 0.02 0.05 1.00 

3.5 

8.5 

13.2 

0.9 

Slika 4.13.1 Cenovna matrika 

9.2 

1.5 

2.2 

1.0 

6.6 

3.3 

2.9 

2.8 

3.0 

0.8 

2.1 

2.8 

0.6 

2.3 

1.8 

2.6 

0.7 

0.7 

1.6 

0.3 

2.3 

0.2 

1.9 

0.4 

0.5 

2.0 

0.7 

2.8 

1.0 

3.0 

1.0 

0.5 

1.0 

0.7 

0.4 

0.9 

0.1 

0.4 

0.2 

1.7 

0.6 

1.2 

0.1 

0.8 

0.4 

0.3 

25.1 

14.9 

27.3 

5.2 

5.7 

15.7 

6.1 

100.0

4.13.2 Vrednostna analiza 

Stopnjo pomembnosti vsake komponente primerjamo z odstotkom stroškov za to 

komponento. Kvocient med njima je indeks vrednosti. Indeks vrednosti je merilo, 

s katerim merimo odklon od pomembnosti, ki jo ima določena komponenta, in 

stroške komponente. 

Stroški 

[%] 

Komponente 

20 

15 

10 

5 

C1 

C2 

C3 

C4 

C5 

C6 

C7 

Odstotek stroškov 

13.9 

12.0 

17.6 

7.6 

8.6 

16.8 

23.5 

5 10 15 20 25 

61 

Stopnja 

pomembnosti 

25.1 

14.9 

27.3 

5.2 

5.7 

15.7 

6.1 

Indeks 

vrednosti 

1.8 

1.2 

1.6 

0.7 

0.7 

0.9 

0.3 

Vrednostna kontrolna karta kaže povezavo med stopnjo pomembnosti in odstotkom 

stroškov vsake komponente. V idealnem primeru je indeks vrednosti enak 1 (stopnja 

pomembnosti je izenačena s stroški). Odklon obeh meril je sprejemljiv samo v 

določenem razponu. Točke zunaj tega razpona zahtevajo posebno obravnavo. 

C7 

C5 

C4 

Območje 

optimalne 

vrednosti 

Slika 4.13.2: Izračun vrednostnih indeksov in grafični prikaz rezultatov 

C6 

C2 

Indeks vrednosti = 1 

C1 

C3 

Stopnja 

pomembnosti 

[%]

Ko so določeni ciljni stroški, je treba stroške razgraditi po komponentah. Matrika 

stroškov se izdela tako, da za vsako komponento navedemo njeno pomembnost pri 

uresničitvi želenih funkcij. Rezultate lahko prikažemo na diagramu, ki usmerja našo 

pozornost na komponente, pri katerih je treba narediti popravke bodisi zaradi tega, ker 

so stroški za uresničitev določene funkcije previsoki, bodisi zaradi tega, ker 

komponenta premalo uresničuje želene funkcije. Postopek je podrobno prikazan na 

slikah 4.13.1 in 4.13.2. 

Zgoraj opisane ukrepe lahko izvajamo na treh ravneh: 

• tehnološko-razvojni, 

• procesni, 

• proizvodni. 

Na tehnološko-razvojni ravni cenovne tabele pomenijo podatkovno bazo, ki je 

povezana z vrsto proizvodnih spremenljivk. Pomagajo nam oceniti stroške proizvoda 

pri uporabi različnih materialov, proizvodnih metod in različnih funkcij. 

Na procesni ravni izvajamo primerjalno analizo (benchmarking) proizvoda in funkcij 

procesa. Lastni proizvod in proces primerjamo s tistimi, ki pomenijo najboljše v 

panogi. S tem določimo možnosti za zniževanje stroškov in/ali izboljšave lastnosti. 

Tretja je proizvodna raven, kjer uporabljamo tehnike tipa JIT (Just-In-Time), 

KANBAN, Kaizen, ki lahko dajejo rezultate le dolgoročno. 

Celostno obvladovanje kakovosti se uporablja kot medfunkcijska povezava, ki 

združuje vse stopnje življenjskega cikla proizvoda. 

4.14 Doseganje ciljnih stroškov 

Ko so ugotovljeni ciljni stroški, je naloga razvoja in tehnologije, da razvije proizvod, 

ki ne presega teh stroškov, hkrati pa izpolnjuje zahteve odjemalcev. Metodo podpirajo 

različne tehnike, ki omogočajo odkrivanje možnosti za zniževanje stroškov in 

usmerjajo razvoj v izkoriščanje teh možnosti. 

Ko smo izkoristili potenciale na razvojni stopnji, je treba raziskati možnosti za 

zniževanje stroškov v proizvodnem procesu. Pri japonskih podjetjih je to odgovornost 

vodstvenega kadra in delavcev v proizvodnih obratih. Zniževanje stroškov temelji na 

stalnih izboljšavah kakovosti, ki so posledica nabiranja izkušenj med izdelavo 

določenega proizvoda. Tu odigrajo svojo vlogo interdisciplinarne skupine in krožki 

kakovosti, ki kot metodo uporabljajo vrednostno analizo. 

62

4.15 Izkušnje z uporabo metode ciljnih stroškov 

Metodo ciljnih stroškov so razvili na Japonskem v zgodnjih sedemdesetih letih. V 

začetku so jo največ uporabljali v podjetjih, za katera je značilno sestavljanje 

(avtomobilska industrija), pozneje pa tudi v drugih. Na zahodu je postala znana v 

poznih osemdesetih letih in je še vedno na stopnji šudija in preskušanja. Slika 4.15.1 

kaže pregled uporabe te metode v različnih industrijskih panogah na Japonskem leta 

1992. 

Industrijska panoga 

Papir in celuloza 

Jeklarstvo 

Živilska industrija 

Kemija oziroma 

farmacija 

Finomehanika 

Strojna industrija 

Elektrotehnična 

industrija 

Avtomobilska 

industrija 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

Odstotek podjetij, ki uporabljajo metodo ciljnih stroškov 

Slika 4.15.1: Uporaba metode ciljnih stroškov v različnih industrijskih panogah na 

Japonskem po podatkih iz leta 1992 

63

5 Dokumentiranje procesov 

5.1 Obvladovanje procesov 

Standard ISO 9001:2000 v 7. točki navaja zahteve za obvladovanje procesov 

realizacije proizvoda oziroma storitve. Upoštevati je treba tudi druge poslovne procese 

in procese za podporo. Za vse lahko uporabljamo enako ali zelo podobno 

dokumentiranje, vodenje in obvladovanje. Skupne značilnosti so: 

• vsako delo, ki ga izvaja organizacija, je sestavljeno iz procesov, 

• proces opišemo (dokumentiramo) kot zaporedje aktivnosti, 

• dokumentirane procese je možno analizirati, 

• pogosto je mogoče procese izboljšati (poceniti, skrajšati čas, zmanjšati število 

neskladnosti, izboljšati lastnosti ...), 

• vhode, izhode in potrebne kontrolne vhode, s katerimi obvladujemo proces, je 

treba določiti. 

5.1.1 Dokumentiranje procesov 

Razlogi za dokumentiranje procesov so: 

• izbira aktivnosti v procesu, pri katerih je treba izvajati meritve, 

• dokumentiranje procesa omogoča njegovo analizo in izboljšavo, s katero 

povečamo učinkovitost procesa, s tem da izločimo ali spremenimo določene 

aktivnosti, 

• dokumentiranje omogoča analizo vplivov različnih sprememb procesa na izhod in 

lastnosti procesa, 

• določitev razmerja med dobaviteljem in odjemalcem. 

5.1.2 Zajem podatkov o procesu 

5.1.2.1 Določitev vhodov in izhodov 

Dokumentiranje procesa začnemo na makro ravni. Namen takšnega postopka je, da 

dobimo "veliko sliko" ali pregled nad procesom (glej ref. BS 6143, 1. del, 1992). 

vhodi 

direktive 

materialni 

vhodi 

proces 

64 

viri 

Slika 5.1.2.1.1: Velika slika procesa (določitev vhodov in izhodov) 

izhodi

Vodstvo 

Trženje 

Prodaja 

Razvoj 

Porazvojne 

aktivnosti 

Proizvodnja 

Servis 

Uporabniki 

Dobavitelji 

Osebje 

Notranje 

storitve 

Nacionalni in 

mednarodni 

standardi 

Politika, cilji 

Poslovni plani 

Naročila, pogodbe, 

poročila 

Razvojna 

dokumentacija 

Predlogi sprememb 

QA-podatki 

Garancije 

Poročila o odpovedih 

Plani kakovosti 

Usposabljanje 

Postopki 

poslovnega 

sistema 

QA-proces 

65 

Akreditirane 

ustanove za 

certificiranje 

Slika 5.1.2.1.2:Velika slika QA-procesa (vhodi in izhodi) 

Poročila o QA 

Poročila o presojah 

Plani kakovosti 

QM, QAP 

Ocene QC 

Certificiranje 

Odobritve/analize 

Poročila o dobaviteljih 

Predlogi za izboljšave 

Odobritve zahtev za kor. ukr. 

Opozorila 

Sodelovanje s kupci 

Svetovanje 

Proces je treba osvetliti z vseh možnih zornih kotov, zato je zaželeno, da pri 

dokumentiranju sodeluje več (od 2 do 5) multidisciplinarnih strokovnjakov s področij, 

kjer najbolj poznajo proces. 

5.1.2.2 Analiza aktivnosti procesa po organizacijskih enotah 

Podatke za izdelavo diagrama procesa dobimo z analizo aktivnosti, ki potekajo v 

organizacijskih enotah. V organizacijski enoti se lahko opravljajo aktivnosti, ki 

spadajo v različne procese. Najustreznejši metodi sta anketa in ogled dela na delovnih 

mestih. 

Zajamemo naslednje podatke: 

• glavne aktivnosti, ki jih opravlja organizacijska enota, 

• vhode (kaj vstopa in kdo dobavlja), 

• rezultate dela (kaj zahtevajo odjemalci in kako merimo rezultate), 

• dodano vrednost, ki nastaja z izvajanjem aktivnosti, 

• stroške, ki so posledica izvajanja aktivnosti: 

- stroške skladnosti, 

- stroške neskladnosti.

Izjave anketirancev je treba zapisati, da lahko na podlagi ugotovitev opravimo 

izboljšave procesa. Dobro je, da so zapisi poenoteni, kar pomeni, da na vseh delovnih 

mestih postavimo smiselno sestavljena vprašanja, ki razkrijejo informacijo, ki jo 

potrebujemo za izboljšave procesa. 

Obrazci za izvedbo ankete so: 

OBR 0970 Analiza aktivnosti oddelka, 

OBR 0971 Izhodi/rezultati, 

OBR 0972 Dodana vrednost, 

OBR 0973 Zahteve odjemalcev. 

Tako zbrani podatki omogočajo razumevanje: 

• potreb, zahtev in pričakovanj naslednjega odjemalca v procesu, 

• načina nastajanja dodane vrednosti v procesu, 

• rezultatov delovanja procesov in načina merjenja učinkovitosti, 

• potreb odjemalcev po nenehnem izboljševanju. 

5.2 Diagram poteka 

5.2.1 Namen 

Z diagramom poteka prikažemo zaporedje aktivnosti v procesu. 

5.2.2. Uporaba 

Pri načrtovanju ali analiziranju procesa diagramm omogoča njegovo vizualno 

predstavitev. Proces razčlenimo na glavne korake, tako da je mogoče ugotavljati, kaj 

se dela, in analizirati, zakaj se izvajajo določene operacije. Ugotavljamo lahko: 

• kje bi lahko nastale težave (analiza tveganja), 

• kateri koraki v procesu so nujno potrebni in kateri ne, 

• kateri koraki prinašajo dodano vrednost, 

• zakasnitve v procesu, 

• informacijske povratne povezave, 

• materialne povratne povezave, 

• drugo. 

Ločimo diagrame, ki so namenjeni: 

• prikazovanju načina obladovanja procesa, 

• prikazovanju zaporedja aktivnosti v procesu. 

66

Simboli za prikazovanje obvladovanja Simboli za prikazovanje poteka aktivnosti 

Proces 

Odločitev 

Manualna 

operacija 

Podatki 

Zapis 

Terminator 

Slika 5.2.2.1: Simboli v diagramu poteka procesov 

5.2.3 Postopek 

67 

Delovna operacija 

Kontrolna operacija 

Transportna operacija 

Skladiščenje 

Delovna operacija, 

kombinirana s kontrolno 

Zakasnitev 

1. Zberite podatke o operacijah v procesu (makroposnetek). 

2. Določite meje procesa, ki bo prikazan z diagramom poteka. 

3. Uporabite preproste simbole (za vsako operacijo svojega). 

4. Zagotovite, da ima vsaka procesna operacija en sam izhod. Če jih je več, uporabite 

kretnico (simbol za odločitev). 

5. Zagotovite, da imajo vse povratne zanke izhod. 

6. Analizirajte dokumentiran proces in ga primerjajte z dejanskim.

5.2.4 Primeri diagramov poteka 

Diagram poteka storitve Diagram poteka proizvodnega procesa 

ne 

da 

Korektivni ukrepi 

izbira naloge 

poslanstvo 

identifikacija 

procesa, 

diagram poteka 

določitev 

merila 

uspešnosti 

analiziranje 

vzrokov in 

posledic 

zajem in 

analiziranje 

podatkov 

določitev 

glavnih 

vzrokov in 

planiranje 

izboljšav 

izboljševanje 

procesa 

zajemanje in 

analiziranje 

podatkov, 

preverjanje 

učinkovitosti 

izboljšave 

uspele? 

da 

dokumentiranje 

in uvedba 

spremljanje 

značilnosti 

potreba po 

izboljšavi 

ne 

izbira naloge 

Diagram poteka procesa 

Povratni 

material. 

tokovi 

68 

embalaža 

transportna 

embalaža 

etikete 

palete 

Glavni proces 

b 

sušenje 

a 

Opis procesa 

vhodna kontrola 

sejanje 

silosi za moko 

transport po cevi v 

mešalec 

transport po cevi 

mešanje jajc z vodo v 

jajčno emulzijo 


mešalec 

priprava testa v mešalcu 


stiskalnico 

ekstrudiranje in rezanje 

testenine 

predsušenje 

sušenje 

a) hlajenje 

b) brez hlajenja 

sušenje 

kontrola po sušenju 

depo 

kontrola pred pakiranjem 

transport na pakiranje 

tehtanje in embaliranje 

embalaža 

etiketiranje 

Slika 5.2.4.1: Diagrama poteka storitvenega in proizvodnega procesa 

zlaganje na palete, 

končna kontrola 

transport v skladišče 

gotovih izdelkov

Pri procesih, ki potekajo v različnih funkcijah ali organizacijskih enotah, je včasih 

dobro prikazati prenose iz ene funkcije v drugo (glej sliko 5.2.4.2). 

Proces: 1 Realizacija naročila stranke 

Podproces: _____________________ Lastnik procesa: ______________________ 

funkc. 

Korak 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 

Stranka 

Prodaja 

Trženje 

Finance 

Ekspedit 

Montaža 

Servis 

Funkcionalni proces:___________________ 

Slika 5.2.4.2: Dokumentiranje procesa, ki poteka v različnih funkcijah 

Če so procesi kompleksni, jih razdelimo na funkcionalno zaokrožene procese, te pa na 

podprocese, tako da zagotovimo največjo možno preglednost. Primer razčlenitve 

procesa: 

1 Osnovni proces 

1.1 Funkcionalni proces 1 


1.2.1 Podproces 1 


1.2.2.1 Delovni korak 1 





V nadaljevanju je prikazan proizvodni proces (glej sliko 5.2.4.3), pri čemer so poleg 

diagrama tudi drugi podatki, ki so pomembni za obvladovanje procesa. 

69

Ses. Diagram poteka procesa 

deli, 

Povratni 

Opis 

mate- material. Glavni proces 

procesa 

riali tokovi 

Delovno 

navodilo Meritve 

parametrov 

kos. 

523. 

8.11. 

kos. 

345. 

8.21. 

8 

1 

2 

3 

4 

5 

7 

9 

6 

10 

11 

12 

13 

14 

ročno 

vstav. 

vizualna 

kontrola 

potopno 

spajkan. 

ročno 

vstav. 

vizualna 

kontrola 

transport 

250 m 

kontejn. 

skladišč. 

128 

TP345. 

5.23.A 

70 

upognjene 

nožice DIL 

TP268. 

2.34.B temperatura 

spajke 

TP345. 

5.23.A 

TP222. 

5.27.B 

upognjene 

nožice E65 

Kontrolni 

predpis 

KP 220. 

3.51.B 

KP 321. 

3.52.B 

KP 220. 

3.51.B 

Slika 5.2.4.3: Diagram poteka procesa spajkanja tiskanih vezij 

Metoda kontrole 

Kontrolna 

karta 

XR-karta 1/h 

Vzorčenje 

100 % 

100 % 

Izvajalci

Analiza aktivnosti oddelka (OBR 0970) 

Naziv funkcijske enote: 

Naziv oddelka: 

Poslanstvo oddelka: 

Naštej glavne aktivnosti oziroma odgovornosti oddelka: 

Ime in priimek predstojnika oddelka: Tel.: 

Odobritve: 

71 

Datum: 

List:______od______

Izhodi/rezultati (OBR 0971) 


Aktivnost: 

Rezultati dela oziroma aktivnosti, ki jo izvaja oddelek: 

Katere so glavne zahteve, s katerimi se strinja tudi odjemalec? 

Katere lastnosti merite, da bi ugotovili, ali rezultat vašega dela izpolnjuje zahteve 

odjemalcev, in kako jih merite? 

Odobritve: 

72 

Datum: 

List:______od______

Dodana vrednost (OBR 0972) 


Aktivnost: 

Dodana vrednost za delo, ki se opravlja v oddelku: 

Zakaj izvajate to aktivnost? 

Kakšna je dodana vrednost? 

Kaj se zgodi, če aktivnosti ne opravite? 

Koliko ur na teden porabite za to aktivnost? 

ur/teden 

Porabljeni čas čas, ki ga porabite za izvedbo aktivnosti 

razdelite na: 

čas, ki ga porabite za odpravljanje neskladnosti 

preventiva 

ur/teden 

ocenjevanje 

ur/teden 

izgube 

ur/teden 

Odobritve: 

73 

Datum: 

List:______od_______ 

ur/teden 

ur/teden

Zahteve odjemalcev (OBR 0973) 


Aktivnost: 

Vhod 

Kaj? 

Od koga? 

O katerih glavnih vhodnih zahtevah ste se dogovorili z dobaviteljem? 

Katera merila bodo pokazala, ali vhod izpolnjuje vaše zahteve? 

Odobritve: 

74 

Datum: 

List:_____od_____

5.3 Ocena stanja obvladovanja procesov 

Za učinkovito obvladovanje procesov je treba upoštevati različne dejavnike, ki 

vplivajo na delovanje procesov: 

• organizacijo, odgovornosti in pooblastila, 

• kompetentnost, ozaveščenost, usposobljenost, motiviranost osebja, 

• dokumentiranost procesa in proizvoda, 

• informatiko (neskladnosti, zadovoljstvo odjemalcev, povratne povezave ...), 

• tehnologijo, 

• omejitve (ozka grla, zanesljivost ...), 

• drugo. 

Pri ugotavljanju stanja procesov moramo poiskati odgovore na naslednja vprašanja: 

5.3.1. Ali proces razumejo vsi sodelujoči? 

Skupina mora določiti: 

• dobavitelje, 

• vhode v proces, 

• izhode iz procesa, 

• notranje in zunanje odjemalce, 

• meje procesa. 

Izdelan mora biti diagram procesa, ki vključuje povezve z drugimi procesi in 

funkcijami. 

Priporočilo: 

Izdela se opis procesa na mikroravni in šele nato na makroravni. Večina nejasnosti je 

običajno na makro ravni. 

Človeški dejavnik 

Okoljski dejavniki 

Lastnosti opreme 

Nastavitve opreme 

Politika in postopki 

Vhodni materiali 

Dobavitelji (int., ekst.) 

Strategija 

merjenja 

Predhodni 

korak v 

procesu 

DOBAVITELJ 

Slika 5.3.1.1: Parametri in povezave v procesu 

Značilnost kakovosti 

– srednja vrednost 

– inherentna variabilnost 

– namenska variabilnost 

75 

Merilni sistem 

Čas 

Uporaba 

Okolje 

Naslednji 

korak v 

procesu 

ODJEMALEC 

Zadovoljstvo 

odjemalca 

– pričakovanja 

– robustnost 

– zanesljivost

5.3.2 Ali so zahteve kupcev znane? 

Ko je izdelan diagram poteka, je treba opraviti pogovor z odjemalci. Pogosto 

dobavitelji nimajo jasne predstave o tem, kaj odjemalci potrebujejo. Prav tako 

odjemalci nimajo jasno izoblikovanih zahtev, ki bi jih lahko predstavili dobaviteljem. 

5.3.3 Ali obstaja kronologija pritožb odjemalcev in ali ti lahko dajejo povratno 

informacijo? 

Če zapis obstaja, lahko v procesnih korakih odkrijemo vzrok napake. 

5.3.4 Ali so odjemalci zadovoljni? Ali se zadovoljstvo meri? 

Če razumemo zahteve odjemalcev, je sistem merjenja razmeroma lahko zagotoviti. 

5.3.5 Kaj bi se zgodilo, če bi proces odpravili? 

Največji in končni cilj optimizacije je izločiti "nepotrebne procese", ne da bi pri tem 

žrtvovali potrebe odjemalcev. 

Postopek: 

V diagramu procesa osenčimo vse korake, ki pomenijo DODANO VREDNOST, in 

ugotovimo, ali je možno neosenčene korake izpustiti ali optimizirati. Vrednotenje je 

naslednje: 

Pomen 

operacije za 

odjemalca 

Operacija 

koristi 

odjemalcu 

Operacija 

ne koristi 

odjemalcu 

Tip operacije v procesu 

Predelava 

Transport, 

kontrola, 

skladiščenje 

Optimirati Minimizirati 

Izločiti Izločiti 

Slika 5.3.5.1: Merilo za obravnavanje posameznih korakov v procesu 

5.3.6 Ali proces deluje na svetovnem merilu? 

Glavno načelo pri kakovosti je biti najboljši. Torej se je smiselno zgledovati po 

najboljšem v panogi. Če je proces kritičen, podjetje ne more delovati na drugorazredni 

ravni. 

76

5.3.7 Ali obstaja jasna odgovornost za vodenje (koordinacijo) procesa? 

Če gre proces čez organizacijske meje (poteka sočasno v različnih organizacijskih 

enotah), je zelo verjetno, da ga nihče ne vodi. To lahko pelje do suboptimizacije na 

ravni organizacijske enote. 

Trženje Razvoj Proizvodnja ... 

Proces 1 

Proces 2 

Proces n 

Slika 5.3.7.1: Procesi potekajo horizontalno 

5.3.8 Ali obstaja pri izhodih procesa čezmerna variabilnost? 

Variabilnost je nasprotje kakovosti. Za poznavanje variabilnosti procesa moramo 

imeti meritve vsakega koraka v procesu, kjer lahko prihaja do variabilnosti lastnosti, 

pomembnih za odjemalca. Te so lahko: 

• časovne zakasnitve, 

• porabljena energija, 

• število delovnih operacij na delavca, 

• fizikalne lastnosti proizvoda, 

• drugo. 

Čezmerna variabilnost kaže na vzrok problemov, zato ji moramo biti sposobni slediti 

v vsakem koraku procesa. 

5.3.9 Ali proces zahteva stalne predalave, dodelave, popravila, ...? 

V diagramu poteka lahko opazimo predelave v obliki materialnih povratnih zank. V 

nekaterih primerih imamo lahko tudi vzporedne procese, ki so predvideni izključno za 

izvajanje popravil. 

Glavni namen popravil v procesu je zagotavljanje ustrezne kakovosti odjemalcem, 

vendar je to zelo DRAG način za doseganje tega cilja. Ugotoviti je treba vzroke za 

nastanek napak in jih odstraniti, da popravila ne bodo potrebna. 

77

5.3.10 Ali ima proces ustrezne povratne zanke? 

V diagramu poteka procesa se kažejo kot informacijske povratne zanke. Namenjene so 

za zgodnje opozarjanje na probleme, zato jih je treba vpeljati povsod, kjer bi 

pravočasna informacija lahko koristila procesu. 

KONTROLIRANJE PROCESA 

Stroški 

Denar 

OBVLADOVANJE PROCESA 

Stroški 

Preventiva 

Skupni stroški 

Ocenjevanje 

Skupni stroški 

Izgube 

Ocenjevanje 

Preventiva 

Izgube 

Denar 

Prihranek 

78 

Materialna 

povratna 

zanka 

SPC 

Slika 5.3.10.1: Stroški pri kontroliranju in obvladovanju procesa 

5.3.11 Ali je tehnologija v procesu ustrezno uporabljena? 

Glavni pogoji 

za dobro delo 

Proces 

Kontrola Odjemalci 

Glavni pogoji 

za dobro delo 

Proces 

Za kurantno obdelavo podatkov se uporablja primerna oprema za prenos in obdelavo 

podatkov. Biti mora na takšni ravni, da iz procesnih podatkov omogoča ustvarjanje 

prave informacije ob pravem času na pravem kraju. 

5.3.12 Ali se pravilno razume čas procesnega cikla? Ali je ta cikel čim krajši? 

Izmeriti je treba čas cikla procesa od začetka do konca (od naročila do dobave). 

Razumeti je treba, kako vpliva zakasnitev v posameznem koraku procesa na ves čas 

cikla procesa. 

5.3.13 Ali je velika razlika med časom čakanja in časom obdelave? 

V procesu se s proizvodi dogaja naslednje: 

Odjemalci

• ali čakajo, da se bo nekaj zgodilo, 

• ali na njih poteka določena operacija predelave (vrednost se dodaja). 

Razmerje med časom, ko vrednost dodajamo, in časom, ko proizvodi čakajo, pokaže 

možnosti za izboljšave. 

5.3.14 Ali v procesu obstajajo ozka grla? 

Ozka grla pomenijo, da se proizvodi na določenem kraju v proizvodnji kopičijo in 

neugodno vplivajo na pretok procesa. Primerjati je treba ceno za odstranjevanje 

ozkega grla (naložba) in strošek, ki nastaja zaradi ozkega grla. 

5.3.15 Ali je možno kaj spremenit v predhodnih korakih, kar bi lahko ugodno 

vplivalo na poznejši proces? 

Boljše planiranje in organizacija na prejšnjih stopnjah lahko poenostavita operacije pri 

poznejših korakih procesa. 

Z vpeljevanjem virov v zgodnjih korakih procesa se lahko zmanjšujejo vsi viri. 

5.3.16 Ali je možno določene korake v procesu izvajati vzporedno (sočasno)? 

S tem se učinkovito skrajšuje trajanje cikla. Ta ukrep se izpelje takrat, ko proces že 

poteka brez problemov, ali takrat, ko se izvaja celotna rekonstrukcija procesa. 

Zavedati se je treba, da so sekvenčni procesi bolj samopopravljivi kot paralelni. 

5.3.17 Ali so delavci motivirani ter imajo ustrezne odgovornosti in pristojnosti v 

svojem koraku procesa? 

Delavci, ki delajo neposredno v procesu, imajo o njem tudi največ znanja in izkušenj. 

Iz diagrama poteka procesa je možno ugotoviti, katere odločitve morajo prihajati z 

višjih ravni odločanja in katere lahko zaupamo delavcu na njegovem delovnem mestu. 

5.3.18 Ali je kadrovska zasedba procesa ustrezna? 

Procesi se spreminjajo ter zahtevajo drugačna znanja in spretnosti. Vprašanje je, ali so 

delavci ustrezno izšolani oziroma usposobljeni. 

5.3.19 Ali vodstvo opravlja "pregled" vzrokov predelav? 

Večina dobrih vodstvenih delavcev izvaja pregled lastnosti procesa. Direktorju je 

navadno "težko" pojasniti, zakaj je v določenem koraku vedno nekaj narobe. 

5.3.20 Ali so v procesu koraki, pri katerih se opravlja kontrola (inšpekcija)? 

Kontrola stane! Procesi morajo delovati brez kontrole. To dosežemo s tem, da 

zagotovimo ustrezno sposobnost in zanesljivost procesov (Cp > 1,33 in Cpk > 1,33). 

79

5.3.21 Ali obstaja nesprejemljiva variabilnost vhodnih materialov (od zunanjih 

dobaviteljev)? 

Če imajo vhodni materiali preveliko variabilnost, je treba proces stalno prilagajati, da 

se doseže kakovosten izhod. To ni učinkovito in lahko precej vpliva na lastnosti 

procesa. Dobavitelji so običajno pripravljeni ustreči odjemalcem, vendar jim morajo ti 

natančno povedati, kaj potrebujejo. 

80

6 Proces trženja 

Naloga procesa trženja je, da poveže kupca s prodajo. V ta namen se pri trženju 

izvajajo različne aktivnosti, ki so dejansko podprocesi. Vsak ima svojega 

odgovornega "lastnika", vhode, izhode in aktivnosti, ki pretvarjajo vhode v izhode. 

Vsi so medsebojno povezani; povezani z drugimi procesi v podjetju in zunanjimi 

subjekti sestavljajo proces trženja. 

6.1 Podprocesi trženja 

6.1.1 Ugotavljanje in analiziranje tržnih vprašanj 

Na podjetje stalno vplivajo določena znamenja s trga, ki nakazujejo možnost tržnih 

problemov. Za ohranjanje ustreznih stikov z odjemalci se je treba na ta znamenja 

ustrezno odzivati. Znamenja, ki kažejo na morebitne probleme: 

• nespremenjena raven pritožb kupcev, 

• varnost in odgovornost, 

• izguba strank, 

• uveljavljanje garancij, 

• ugotavljanje zadovoljstva kupcev, 

• študij konkurenčnih primerov. 

6.1.2 Analiza tržnih potreb 

Tržne potrebe ugotavljamo z analiziranjem podatkov, med katere sodijo: 

• podatki o problemih na terenu, 

• poročila prodajnih referentov in trgovskih potnikov, 

• podatki o upadanju prodaje zaradi problemov s kakovostjo, 

• podatki o naraščanju prodaje zaradi kakovostne ponudbe, 

• podatki o prodaji rezervnih delov, 

• podatki, ki jih pridobimo od kupcev, 

• poročila državnih organov, 

• poročila neodvisnih organizacij (društvo porabnikov ...). 

6.1.3 Raziskave trga 

• Organizacija tržnih raziskav: 

– aktivnosti prodaje pri izvedbi tržnih raziskav (odstotek delovnega časa), 

– specialisti za tržne raziskave, 

– vključevanje zunanjih svetovalcev, 

– poklicna združenja, 

• drugo. 

• Cilji tržnih raziskav: 

– ugotoviti vzroke za nezadovoljstvo odjemalcev, 

– ugotoviti raven kakovosti storitve pri konkurenci, 

– ugotoviti priložnosti za izboljšave. 

81

• Planiranje tržnih raziskav: 

– identifikacija informacijskih virov, potrebnih za dosego ciljev, 

– dejanska izvedba nalog (operativa). 

6.1.4 Ocene konkurenčnosti 

• Raziskave na terenu: 

– kakšna je relativna pomembnost določenih parametrov ponudbe, 

– kakšna je primerjava s konkurenčno ponudbo, 

– kakšen je učinek parametrov ponudbe konkurence na odjemalčevo 

zadovoljstvo. 

• Laboratorijske (ali študijske) analize: 

– analize konkurenčnih izdelkov ali storitev. 

6.1.5 Odkrivanje tržnih priložnosti 

Obiski pri odjemalcih oziroma na krajih opravljanja storitve: 

– pogoji izvedbe oziroma uporabe storitve, 

– problemi, s katerimi se srečuje odjemalec, 

– sugestije odjemalcev (predlogi za izboljšave), 

– potrebe odjemalca, za katere sam ne zna najti ustrezne rešitve. 

6.1.6 Sistemski način 

Sistemski način omogoča izboljšavo "primernosti za uporabo" na podlagi novih 

zamisli in ne toliko na podlagi izboljšave obstoječih rešitev. Na primer: 

• centraliziranje določene funkcije ali operacije, 

• modularni koncept za standardiziranje operacij ali izdelkov, 

• izločitev določene funkcije ali operacije. 

Ta način je lahko zelo zanimiv za uporabnika odjemalca, še posebno če mu prinaša 

ustrezno korist (dodano vrednost). Zaradi tega lahko pomeni veliko poslovno 

priložnost in izziv za podjetje. 

6.1.7 Oglaševanje 

Je proces širjenja komercialnih informacij, s katerimi zbujamo želje in zahteve trga. 

Vključuje: 

• stimulacijo čustev, 

• objektivno dokazovanje: 

– preskušanje, prikazovanje laboratorijskih rezultatov, ..., 

– seznami lastnosti, možnosti ..., 

– statistične prikaze, smernice ... 

82

6.1.8 Garancije 

Oblikovanje politike zaščite interesov odjemalca in dobavitelja: 

• zaščita odjemalca s tem, da se dobavitelj pisno zaveže za svoje obveznosti, 

• zaščita dobavitelja, ki v pisni obliki našteje omejitve. 

6.1.9 Označevanje 

Nanaša se na prepoznavne znake za: 

• proizvode oziroma storitve, 

• blagovne znamke, 

• certifikate. 

6.1.10 Odgovornost za proizvode oziroma storitve 

Priprava ukrepov: 

• ob neustrezni uporabi proizvodov oziroma storitev, 

• ob morebitni nevarnosti za zdravje in življenje uporabnika: 

– proizvod mora biti varen, 

– nemarnost dobavitelja, 

• ob naraščajočem številu odškodninskih zahtevkov. 

6.2 Strategija in operativa 

Strogo upoštevanje 

dogovorjenih sklepov, ki 

jih je podjetje sprejelo z 

demokratičnim 

odločanjem 

IZVEDBA 

OPERACIJ 

učinkovita 

neučinkovita 

Slika 6.2.1 Povezava med strategijo in operativo 

83 

STRATEGIJA 

prava napačna 

uspeh 

hiter 

propad 

stagniranje stagniranje 

Demokratično 

odločanje o 

globalnih ciljih

6.3 Uporaba orodij za določanje tržne strategije 

Oglejmo si način oblikovanja tržne strategije in aktivnosti, ki so potrebne za 

učinkovito uresničitev izbrane strategije. V primeru, ki je prikazan v nadaljevanju, se 

uporabljajo naslednje tehnike, ki spadajo med sedem novih orodij za obvladovanje 

kakovosti: 

• tehnika iskrenja idej (brainstorming), 

• afinitetni diagram (afinity diagram), 

• sistemski diagram, 

• relacijski diagram, 

• korelacijska matrika. 

Ključni elementi poslanstva Metode oziroma tehnike 

Preseči pričakovanja kupcev Glas kupca (voice of a customer) 

Uporaba najboljših prijemov 

v panogi 

Primerjava sposobnosti (benchmarking) 

Izločitev napak 6 sigma 

Mobilizacija osebja Vključevanje osebja v odločanje 

Slika 6.3.1: Ključni elementi poslanstva podjetja 

Določeni 

roki za 

izvedbo 

Cenovno 

ugodnejši 

proizvodi 

ISKRENJE 

IDEJ 

Proizvodi, ki 

so prilagojeni 

aplikaciji 

Krožki 

kakovosti za 

izboljšave 

Zbiranje zamisli 

Atestirani 

proizvodi za 

prodajo v EU 

Vodstvo postavi 

kvantificirana 

merila uspeha 

Ureditev 

idej 

Numerični cilji 

in merila uspeha 

84 

Razvrščanje v skupine in 

označevanje sorodnih podatkov 

Diagram podobnosti 

Tržna strategija 

Določeni 

roki za 

Vodstvo postavi 

kvantificirana 

merila uspeha 

Družina konkurenčnih 

izdelkov 

Proizvodi, ki 

so prilagojeni 

Cenovno 

ugodnejši 

proizvodi 

Atestirani 

proizvodi za 

prodajo v EU 

Slika 6.3.2: Uporaba tehnike iskrenja idej in afinitetnega diagrama za določitev 

elementov poslanstva

Poslanstvo 

Postati vodilni 

dobavitelj 

galanterije 

za profesionalne 

potrebe 

Strategije 

Numerični cilji in 

merila uspeha 

Trženje glede 

na potrebe kupcev 


izdelkov 

Povečanje učinkovitosti 

trženja 

Spodbujanje skupinskega 

dela 

Vzpostavitev razmer 

za nenehne izboljšave 

Slika 6.3.3: Sistemski diagram (prvi dve stopnji: poslanstvo, strategija) 

Prevladujoča strategija 

0/4 

3/0 

Trženje 

glede na 

potrebe 

kupcev 

Povečanje 


trženja 

Numerični 

cilji in 

merila 

uspeha 

Vzpostavitev 

razmer za 

nenehne 

izboljšave 

85 

1/4 Vhodi/izhodi 

3/2 

3/0 

Družina 

konkurenčnih 

izdelkov 

1/1 

Spodbujanje 

skupinskega 

dela 

Slika 6.3.4: Relacijski diagram različnih strategij, s katerimi nameravamo izpolniti 

poslanstvo 

Relacijski diagram pokaže, da je po mnenju skupine prevladujoč dejavnik tržne 

strategije "trženje glede na potrebe odjemalcev", kar pomeni: 

• ugotavljanje zahtev, želja in pričakovanj odjemalcev ter 

• podreditev vseh tržnih aktivnosti zgornjim ugotovitvam.

Skupina ugotavlja, kako posamezen element strategije vpliva na drugega. Če puščica 

zapušča krogec, pomeni, da vpliva na tistega, h kateremu je usmerjena. Za vsak 

krogec preštejemo, koliko ima vhodov in izhodov. Tisti z največjim številom izhodov 

in najmanjšim številom vhodov je prevladujoč. Za prevladujoč element strategije s 

sistemskim diagramom razvijemo aktivnosti, s katerimi nameravamo uresničiti 

strategijo. 

S korelacijsko matriko ugotovimo, katere tržne aktivnosti so najbolj povezane z 

zahtevami, potrebami in pričakovanji odjemalcev. Pri ugotavljanju korelacij 

upoštevamo naslednje uteži, s katerimi predstavljamo korelacije: 

korelacija utež 

močna korelacija 5 

srednja korelacija 3 

šibka korelacija 1 

ni korelacije prazno 

Tabela 6.3.1 

Zahteve trga ("glas kupca") dobimo z anketiranjem odjemalcev in pogovori z njimi. 

Zapisujemo si njihove izjave, jih analiziramo in poskušamo iz njih izluščiti temeljne 

zahteve, želje in pričakovanja. Ker se je pri zgornji analizi pokazalo, da je 

prevladujoči element strategije "trženje glede na zahteve kupcev", moramo preveriti, 

ali so izbrane aktivnosti, s katerimi skušamo uresničiti poslanstvo, primerne. To 

storimo z ugotavljanjem korelacije med "glasom kupca" in izbranimi aktivnostmi. 

Matriko na sliki 6.3.6 dobimo tako, da skupina oceni korelacijo za vsako presečišče 

posebej. Stolpec z največjim seštevkom pokaže, katera aktivnost se najbolj ujema z 

"glasom kupcev". 

Strategije Aktivnosti 

Poslanstvo 

Postati vodilni 

dobavitelj 

galanterije 

za profesionalne 

potrebe 

0/4 

1/4 

0/3 

3/2 

1/1 

3/0 

Trženje glede 

na potrebe kupcev 

Numerični cilji in 

merila uspeha 


izdelkov 

Vzpostavitev razmer 

za nenehne izboljšave 

Spodbujanje 

skupinskega dela 

dl 

Povečanje učinkovitosti 

trženja 

86 

Prikazi 

rešitev 

na 

terenu 

Neposredna 

komunikacija 

vodstva 

s kupci 

Sejemske 

predstavitve 

Obiski 

trgovskih 

potnikov 

Objavljanje 

strokovnih 

člankov v 

revijah 

Slika 6.3.5: Sistemski diagram, ki razčlenjuje poslanstvo, strategije in aktivnosti

Aktivnosti Neposredna 

prodaje komunikacija 

vodstva 

Glas kupcev s kupci 

Obveščanje o novih 

rešitvah 

3 

Upoštevanje naših 

pripomb 

Hiter odziv na 

probleme kupcev 

Poceni rešitve, ki 

izločajo potrebo po 

visoko usposobljenih 

kadrih 

Promptna dostava 

na teren 

5 

5 

1 

1 

Sejemske 

predstavitve 

5 

5 

1 

3 

87 

Prikazi 

rešitev 

na 

terenu 

5 

3 

3 

5 

3 

Obiski 

trgovskih 

potnikov 

3 

3 

1 

1 

3 

Objavljanje 

strokovnih 

člankov v 

revijah 

SKUPAJ 15 14 19 11 6 

Slika 6.3.6: Matrika korelacij med "glasom kupcev" in aktivnostmi za izvajanje 

trženja glede na potrebe kupcev 

6.4. Obvladovanje procesa trženja 

6.4.1 Prodajna politika 


podjetja 

Kaže: 

odnos vodstva podjetja 

do odjemalcev 

Slika 6.4.1: Razvitje politike kakovosti 

6.4.2 Umeščanje kupcev 

Prodajna 

politika 

3 

3 


v prodaji 

pristop k odjemalcu merila, s katerimi merimo 

uspešnost pri izpolnjevanju 

politike in ciljev kakovosti 

• Umestiti je treba vsakega odjemalca posebej. 

• Zvezo z odjemalci gradimo v duhu koristi za odjemalca. 

Primer: PRISTOP H KUPCU 

1. Odjemalcu ne govorimo o tehničnih posebnostih izdelka, ampak o njegovi 

uporabi.

2. Skozi odjemalčevo zvezo z njegovim kupcem pridemo do povezave med nami in 

končnim kupcem. 

3. Svoj proizvod potem pokažemo kot rešitev odjemalčevih težav. 

S takim prijemom zagotovimo, da imata pri poslovni zvezi oba partnerja korist, kar je 

temeljni koncept kakovosti. 

6.4.3 Planiranje kakovosti v prodaji 

6.4.3.1 Ugotavljanje potreb trga 

Analiza tržnih priložnosti 

• Kakšen je trg trenutno? 

• Kakšne so usmeritve za skupine proizvodov? 

• Kakšne so napovedi? 

Analiza ciljnih trgov 

• Kdo so možni odjemalci? 

• Koliko jih je? 

• Kakšna je njihova kupna moč? 

Analiza potreb ciljnih trgov 

• Kaj potrebujejo danes? 

• Kaj bodo potrebovali v prihodnosti? 

6.4.3.2 Določitev specifikacij proizvodov 

• Ali je oblikovana filozofija proizvodov? 

• Ali so znane specifikacije? 

• Ali so predstavljene prednosti, po katerih se proizvod razlikuje od konkurenčnih? 

• Zakaj naj bi se kupec odločil prav za ta proizvod in ne za konkurenčnega? 

• Ali je prikazana primerjava s konkurenco? 

• Ali so predstavljene možne uporabe? 

• Ali je podpora, ki jo podjetje ponuja odjemalcem, natančno opredeljena? 

• Ali je predstavljena strategija, kako premagati konkurenco? 

6.4.3.3 Povratne informacije odjemalcev 

• Kako so odjemalci zadovoljni s proizvodi in storitvami? 

• Kakšni so odjemalčevi argumenti, kadar se odloči za konkurenco? 

88

6.5 Izvedba prodajnih aktivnosti 

Aktivnosti v procesu prodaje lahko ponazorimo z lijakom prodaje, katerega namen je 

usmerjanje možnih odjemalcev v poslovne zveze z našim podjetjem. 

Veliko poslovnih stikov 

LIJAK PRODAJE 

Dejansko 

uresničene 

pogodbe 

Slika 6.5.1: Lijak prodaje 

Aktivnosti nad lijakom: 

– aplikaciji specifično oglaševanje, 

– seminarji, 

– povezovanje z vplivnimi skupinami (svetovalci, 

projektanti, sistemskimi integratorji ...), 

– obiski pri možnih odjemalcih. 

Aktivnosti v lijaku: 

– spremljanje, poizvedb, 

– podrobna ocena potreb odjemalcev, 

– dokumentiranje rešitev, 

– predstavitve proizvodov, 

– pošiljanje ponudb, 

– obiski vodstva pri pomembnih odjemalcih. 

Najboljših nekaj: 

– predstavitve višjemu vodstvu, 

– prodaja z dobičkom, 

– odstranjevanje pomanjkljivosti pri prodaji, 

– dogovarjanje o sklepanju pogodb. 

Naročilo 

89

URESNIČENA 

PRODAJA 

Pridobljene 

pogodbe 

Izgubljene 

pogodbe 

PLANIRANA PRODAJA 

Napovedana prodaja Nenapovedana prodaja 

Uspeh Srečno naključje 

– Razumevanje potreb kupca 

– Imamo učinkovite rešitve 

– Dobro vodimo prodajne 

aktivnosti 

– Izboljšano obravnavanje 

naročil 

Neuspeh Nerazvite aktiv. 

– Pogodbo sklene tekmec 

– Odlog ali ustavitev 

naročila 

– Nepravilno razumevanje 

potreb kupcev 

– Izguba stika s kupci 

Slika 6.5.2: Planirana in dejanska prodaja 

90 

– Ne zavedamo se 

morebitnega trga 

– Slab stik s strankami 

– Premalo podatkov o kupcu 

– Kupec je prišel z 

naročilom 

– Treba je razviti nove 

trge in tržne komunikacije 

– Potreba po razumevanju 

zahtev kupca 

Pri izvajanju vseh aktivnosti v procesih upoštevamo Demingov krog ali cikel PDCA. 

To pomeni, da morajo biti prodajne aktivnosti planirane (P-faza). Kar je planirano, je 

treba narediti (D-faza). Kar je narejeno je treba preveriti (C-faza), kar je preverjeno, je 

treba zapisati, analizirati in na podlagi dejstev ukrepati (A-faza). 

Učinkovitost procesov vedno merimo tako, da primerjamo vhode (na primer planirane 

zahteve) v proces in izhode iz procesa (dosežene rezultate). Če se zaradi preprostosti 

primera omejimo na binarno obravnavanje vhodov in izhodov: 

• je planirano oziroma ni planirano in 

• je uresničeno oziroma ni uresničeno, 

dobimo štiri možne rezultate, ki jih kaže slika 6.5.2. Besedilo v polju matrike 

pojasnjuje razmere, ki so vplivale na rezultat. To nam lahko rabi za oblikovanje meril 

uspešnosti, s katerimi lahko merimo učinkovitost izvajanja aktivnosti v procesu 

trženja in prodaje. 

Za vsak kvadrant v matriki na sliki 6.5.2 izdelamo merila uspešnosti (indekse), ki 

omogočajo, da nenehno spremljamo rezultate procesa, ugotavljamo odmike od 

planiranih ciljev in jih z ustreznimi ukrepi popravljamo. S tem poleg doseganja 

prodajnih ciljev spremljamo tudi učinkovitost postopkov, kar je podlaga za proces 

nenehnega izboljševanja kakovosti storitev in sistema vodenja kakovosti.

6.5.1 Opis trga 

Podatkovna baza odjemalcev 

1 

2 

Odjemalec: XXX 

* Kontaktne osebe 3 

* Velikost 

* Potrebe 

100 % 

0 % 

Slika 6.5.1.1: Podatkovna baza kupcev 

t 

n 

VREDNOST 

PODJETJA = 

91 

n 

i = 1 

Koliko odstotkov potreb odjemalca 

izpolnimo z svojimi dobavami? 

VREDNOST 

ODJEMALCA (i) 

Naloga trženja je vzpostavljanje zveze med podjetjem in njegovimi kupci. Rezultat 

dela (ali proizvod trženja) je niz kupcev. Podobno kot je v navadi pri tehničnih 

dejavnostih, kjer so rezultati formalno opisani z dokumentacijo (načrti, izračuni, 

kosovnice, sestavnice ...), je treba formalno opisati tudi trg. S tem dobimo možnost 

analiziranja podatkov za ugotavljanje gibanj in primerjavo z drugimi podobnimi 

procesi. 

Slika 6.5.1.1 kaže formalni zapis trga. Podatkovna baza kupcev vsebuje temeljne 

podatke o kupcih in njihovih potrebah po proizvodih, ki jih dobavlja podjetje. Potrebe 

možnih kupcev lahko spoznamo s študijem različnih podatkov o kupcih. Če na primer 

neki proizvajalec hladilne opreme objavi, da je prejšnje leto proizvedel 150.000 enot 

določenega tipa hladilnika, lahko upravičeno sklepamo, da je za to potreboval 150.000 

enot kompresorjev. Iz gibanja prodaje za minula obdobja, ki jih objavljajo razne 

strokovne organizacije (na primer strokovna združenja), lahko ugibamo, kolikšne 

bodo potrebe trga v prihodnosti, in iz tega oblikujemo sklepe o potrebah kupca. 

Če poznamo potrebe kupca tudi glede kakovosti, cene in storitve, ki spremlja proizvod 

(na primer kreditiranje, način dobave ...), lahko prilagodimo svojo politiko tako, da se 

kupcu prilagodimo tako, da se raje odloči za nakup pri našem podjetju kot pri 

konkurenci. S tem lahko povečujemo prodajo tudi v pri ničelni gospodarski rasti. 

Diagram na sliki 6.5.1.1 prikazuje, koliko odstotkov potreb kupca izpolnjujemo z 

dobavami. Razlika med vsemi njegovimi potrebami in našimi dobavami je cilj, ki ga 

lahko zastavimo prodaji.

6.5.2 Odgovornosti, pooblastila in komuniciranje 

Kupci so največje premoženje podjetja. Slika 6.5.1.1 prikazuje izraz, ki kaže 

dinamično vrednost podjetja. Podjetje je vredno toliko, kolikor znaša skupna vrednost 

njegovih kupcev. Zato mora vzpostaviti procese, ki bodo omogočal učinkovito 

pridobivanje novih kupcev in zadržanje starih. 

Organizacija procesa pomeni, da je imenovan njegov "lastnik", to je oseba, ki je 

odgovorna za vodenje procesa in ima ustrezna pooblastila, in v če je proces obsežen, 

tudi lastnike podprocesov. Slika 6.5.2.1 prikazuje organizacijo procesa prodaje ter 

komunikacije v podjetju in s trgom. 

Ob morebitnih težavah so 

odprti trije komunikacijski 

kanali 

Odjemalec 1 

PROD. 

REFERENT 

Odjemalec 2 

VODJA 

PRODAJE 

GEN. 

DIR. 

Odjemalec 3 

Slika 6.5.2.1: Organizacija in odgovornosti 

92 

Večje odjemalce obišče tudi 

generalni direktor. 

Pri prvem obisku odjemalca je 

navzoč vodja prodaje. 

Stalni stiki med odjemalcem in 

podjetjem potekajo prek referentov. 

Na primeru si oglejmo kako, lahko podjetje zavaruje osvojene tržne deleže. Z 

odjemalci komunicirajo prodajni referenti. Ti stiki so pogosti in običajno se 

vzpostavijo osebna znanstva med nabavnim referentom pri kupcu in prodajnim 

referentom. Obstajata dve nevarnosti: 

• odjemalec se odloči za drugega dobavitelja, 

• prodajni referent se odloči, da preide h konkurenci. 

V prvem primeru lahko podjetje izgubi nekatere odjemalce, v drugem pa lahko 

konkurenca prevzame vse. Zato mora podjetje vzpostaviti postopke, s katerimi zaščiti 

svoje interese in obdrži odjemalce. Med podjetjem in odjemalci mora potekati niz 

komunikacijskih poti, ki omogočajo, da se z odjemalci pravočasno izmenjajo 

informacije na različnih ravneh vodenja.

Če se je odjemalce odločil, da bo zamenjal dobavitelja, bo to opazil prodajni referent. 

Svoje opažanje mora takoj sporočiti vodji prodaje, ki bo vzpostavil stik z vodjem 

nabave pri odjemalcu. Če je nabavni referent samovoljno zamenjal dobavitelje, bo 

vodja nabave pri odjemalcu spet vzpostavil prejšnje stanje. Če je bila odločitev o 

zamenjavi dobavitelja sprejeta na višji ravni, bo moral vodja prodaje obvestiti 

direktorja. Ta se bo povezal z direktorjem odjemalca in poskušal vzpostaviti prejšnje 

stanje. S takšno organizacijo in vzpostavljenimi komunikacijskimi potmi je možno 

pravočasno zaznati gibanja in ukrepati. 

HIERARHIČNE POVEZAVE MED PODJETJI 

DOBAVITELJ ODJEMALEC 

Slika 6.5.2.2 Komunikacije med podjetji 

93 

Raven direktorjev 

Raven vodij 

Raven operative 

Če se je prodajni referent odločil, da bo prestopil h konkurenci, mora vodja prodaje 

imenovati novega referenta, potem pa morata skupaj obiskati vse kupce. Vodja 

prodaje jim predstavi novega sodelavca. Odjemalec ima dve možnosti: 

• ali se odloči za novega dobavitelja, ki ga še ne pozna, in pri tem tvega, 

• ali pa ostane pri starem dobavitelju, s katerim že ima vzpostavljene stike. 

Odjemalcu smo s svojim postopkom dali možnost izbire. Vsak stik na višji ravni 

vodenja pomeni ponovitev postopka z drugimi izvajalci, kar bistveno izboljšuje 

zanesljivost procesa. Sistem vodenja kakovosti predvsem izboljšuje zanesljivost 

organizacije. Z zanesljivimi partnerji pa je sodelovanje varnejše.

6.6 Merjenje uspešnosti med prodajnim procesom 

Izvajalci in odgovorne 

osebe 

P – primarno odgovoren 

S – soodgovoren 

Prodajni referent P 

Vodstvo 

Prodajni referent 

P 

P 

Vodstvo 

P 

Prodajni referent S 

Prodajni referent P 

Vodja prodaje P 

Podajni referent S 

Kupec 

Direktor podjetja P 

Vodja prodaje S 

Vodja prodaje S 






Diagram poteka operacij pri preverjanju pogodb 

Domač i trg 

Iskanje 

naroč il 

Obnovitev stikov 

na višji ravni 

Ocena uspešnosti in 

zadovoljstva kupca 

Razlog 

odpovedi 

94 

Možnost 

izbo ljšave 

T uji trg 

Distributerji 

Sprejem 

naroč ila 

N e ustreza 

Ocena 

priložnosti 

Naročilo iz serijskega 

programa Ustreza 

Priprava 

ponudbe 

N epopolno N esprejemljivo 

Preverjanje 

ponudbe 

Zavrnitev 

Ustreza 

Dogovarjanje o 

Možnost 

spremembe 

zahtev kupca 

pogodbi 

Preverjanje 

pogodbe 

N ism o 

sposobni 

N eznan 

Sklenitev 

pogodbe 

Uresnič ite v 

pogodbe 

Smo sposobni 

A naliza sklenjene 

oziroma 

izgubljene pogodbe 

L egenda: 

x, y, v, u in w so ozake obrazcev za spremljanje procesa. 

Slika 6.6.1: Diagram poteka procesa prodaje 

N eustrezen 

postopek 

prodaje 

Zavrnitev 

Odstopamo 

Korektivni 

ukrepi 

Izbo ljšava 

Dokumenti 

Zapis pogovora 

Ažuriranje datoteke 

možnih kupcev 

OBR xxxx 

Cenik 

Ponudba 

Ocena sposobnosti pred 

predložitvijo pogodbe 

OBR yyyy 

Pogodba 

Priloge k pogodbi 

Ocena sposobnosti pred 

sklenitvijo pogodbe ali 

ob spremenjenih zahtevah 

OBR zzzz 

OBR vvvv 

Analiza odpovedi ali 

potrditve naroč ila 

* ** 

Podpis pogodbe 

Spremljanje poteka 

izpeljave pogodbe 

analiza konkurenč ne rešitve 

zapis pogovora s kupcem 

zapis pogovora s prodajnim 

referentom 

OBR wwww 

Predlog za izboljšavo 

OBR uuuu

6.6.1 Merila uspešnosti v prodaji 

1. 

Indeks poizvedb = (poizvedbe/prodajna kvota) = 700 (+200, –200) (trimesečno 

povprečje) 

Indeks poizvedb kaže razmerje nad lijakom. Biti mora na visoki ravni, kar dosežemo s 

trženjskimi programi, seminarji, predstavitvami proizvodov in drugimi mehanizmi. 

Prodajna kvota je planiran obseg prodaje, izražen v denarnih enotah. 

2. 

Indeks razmerja v lijaku = (kvalificirane poizvedbe/prodajna kvota) * 100 % = 300 

– 400 

(+50, –50) (trimesečno povprečje) 

S tem merimo razmerje kupcev, ki so kvalificirani, glede na celotno prodajno kvoto. 

Cilj variira glede na tip proizvoda. Cenejši proizvodi bodo imeli više postavljene cilje. 

Če ta vrednost upade, obstaja nevarnost, da ne bomo mogli izpolniti prodajne kvote. 

3. 

Indeks pozivov novih strank = (število pozivov novih strank/število vseh strank) * 

100 % = 30 

(+10, –5) 

Pomembno je širiti stari trg in odpirati nove. Posebno pozorno moramo spremljati ta 

indeks pri uvajanju novih proizvodov. 

4. 

Indeks srečnega naključja = (nenapovedana prodaja/celotna prodaja) * 100 % = 30 

(+10, –5) 

(trimesečno povprečje) 

To so nepričakovana naročila. Če je razmerje previsoko, je treba narediti revizijo 

poslovnih in tržnih razmer. 

5. 

Indeks pokritja = (pokritje kupcev/celotno število kupcev) * 100 % = 40 – 100 

Obiskati je treba obstoječe in možne kupce. S tistimi, ki kupujejo proizvode v nižjem 

cenovnem razredu, se lahko pogovorimo po telefonu. Tiste, ki kupujejo proizvode v 

višjem cenovnem razredu, je treba obiskovati osebno v rednih presledkih. 

6. 

Indeks uspeha = (število pridobljenih pogodb/število ponudb) * 100 % = 25 – 35 

(+10, –5) 

Indeks uspeha meri produktivnost prodajne službe. Za večje pogodbene vrednosti je 

lahko rezultat bistveno večji. 

7. 

FTF-indeks = (čas obiska pri kupcu/skupni razpoložljivi čas) * 100 % = 40 (+10, –5) 

To je čas, ki ga prodajalec prebije s kupcem. Če je indeks prenizek, je lahko razlog 

prevelika administrativna obremenitev prodajalcev. Indeks je učinkovit takrat, ko so 

obiski pri kupcih enakomerno porazdeljeni na vse morebitne kupce. 

8. 

Postmortemska analiza pridobljenih oziroma izgubljenih pogodb 

Opravlja se za vse posle, ki dosegajo ali presegajo določeno vrednost. Pomembna je 

za razumevanje razlogov, zakaj pridobivamo ali izgubljamo pogodbe. Prodajni mreži 

omogoča izboljšavo produktivnosti na podlagi učenja z lastnimi uspehi in napakami. 

95

6.6.2 Merjenje povratne informacije 

Razvoj 

storitve 

Kratek opis 

storitve 

Specifikacije 

Proces 

Izvedba 

Potrebe trženja 

storitve 

Rezultat 

c 

Analiza in 

izboljšave 

TRG – ODJEMALCI 

DOBAVITELJ 

b 

a 

Opis storitve 

Opis izvedbe 

Opis 

obvladovanja 

Dobaviteljeva 

ocena 

izvedbe 

Slika 6.6.2.1: Povratne informacije odjemalcev 

96 

Odjemalčeva 

ocena 

izvedbe 

Povratne informacije odjemalcev pokažejo priložnosti za izboljševanje sistema 

vodenja kakovosti. Pri opravljanju storitev odjemalec in dobavitelj sodelujeta. Oba si 

o tem ustvarita mnenji, ki se pogosto razlikujeta. Zato mora postopek predvidevati 

vključevanje mnenja dobaviteljevega osebja, ki je izvajalo storitev, in mnenja 

odjemalca. Obe treba analizirati. Izsledki analize lahko zahtevajo naslednje ukrepe: 

• če storitev ni bila ustrezno opravljena, je treba izvajalce naučiti pravilnega 

opravljanja postopkov (glej linijo a na sliki 6.6.2.1); 

• če so izvajalci storitev ustrezno opravili, je treba preveriti specifikacije storitve in 

jih popraviti. To je zahteva glede spremembe razvoja (glej linijo b na sliki 

6.6.2.1); 

• če je bila storitev ustrezno opravljena in specifikacije ustrezajo, je morda 

odjemalec pričakoval drugo storitev, ki je podjetje še ne ponuja. To je priložnost 

za njen razvoj (glej linijo c na sliki 6.6.2.1). 

Kadar zajemamo povratne informacije odjemalcev, je treba odjemalce poleg vprašanj 

o zadovoljstvu vprašati tudi o nekaterih ključnih podatkih, ki so pomembni za 

izboljševanje procesa: 

• o odjemalcu za oblikovanje podatkovne baze odjemalcev, 

• o informacijskih poteh, ki jih je uporabljal odjemalec za vzpostavljanje zveze s 

podjetjem, 

• o konkurenci, s katero je komuniciral, za umeščanje podjetja glede na konkurenco. 

S tem si ustvarjamo popolnejšo sliko o trgu, na katerem poslujemo, in z analizo 

podatkov vodstvu priskrbimo informacije, ki omogočajo odločanje na podlagi dejstev.

PODATKI O PRODAJI 

1. Podatki o odjemalcu 

Tip proizvoda: 

Vrednost pogodbe: 

Primarna aplikacija: 

Prodajni referent/zastopnik: 

2. Informacijske poti 

oglasi pošta drugo 

telefon sejem 

3. Realizacija 

Dobili proti konkurenci: 

Izgubili proti konkurenci: 

Vrednost pogodbe: 

Rešitev, ki jo ima konkurenca: 

4. Preverjanje 

Izjava odjemalca: 

Izjava referenta: 

Povzetek razlogov: 

5. Analiza Kaj bi lahko naredili bolje? 

Slika 6.6.2.2: Primer obrazca za pridobitev podatkov o prodaji 

6.6.3 Merjenje zadovoljstva kupcev 

97 

Umeščanje proizvodov po kvotah 

Vrednotenje komunikacijskih poti 

Umeščanje podjetja glede na 

konkurenco 

Preverjanje zadovoljstva kupcev in 

učinkovitosti prodajnih referentov 

Ugotavljanje razlogov za razmere 

Zadovoljstvo kupcev merimo, da zagotovimo njihovo zvestobo. Slika 6.6.3.1 

prikazuje povezave, od katerih je odvisna zvestoba kupca. Kupec kupuje proizvode 

oziroma storitve, da bo z njimi izpolnil svoja pričakovanja. Pri izbiri primerja svoja 

pričakovanja z zaznano kakovostjo in si oblikuje mnenje o vrednosti (zaznana 

vrednost) proizvoda oziroma storitve. Zadovoljstvo kupca je odvisno od njegovega 

pričakovanja ter zaznanih kakovosti in vrednosti. Če ni zadovoljen, se bo pritožil, če 

je zadovoljen, pa bo morda še kupoval proizvode oziroma storitve. Model, ki ga 

prikazuje slika 6.6.3.1, uporabljajo za merjenje ACSI (ameriškega indeksa 

zadovoljstva kupcev), ki ga uporabljajo za prikazovanje gibanja kakovosti na 

ameriškem trgu.

Zaznana 

kakovost 

Pričakovanja 

kupca 

Zaznana 

vrednost 

98 

Zadovoljstvo 

kupca 

Slika 6.6.3.1: Povezave, od katerih je odvisna zvestoba kupca 

Pritožbe 

kupca 

Zvestoba 

kupca 

Prikazani model lahko uporabljajo organizacije za razvoj postopkov, s katerimi 

merijo zadovoljstvo kupcev. Pomembno je, da z metodo merjenja ugotovimo 

kupčeva pričakovanja, zaznano kakovost in vrednost. Postopki, pri katerih 

kupec samo oceni posamezne parametre proizvoda in/ali storitve, ne omogočajo 

ugotavljanja zadovoljstva. Podatke lahko zbiramo na različne načine. Ena 

izmed možnosti je anketiranje. 

V anketo vključimo: 

• atribute proizvoda oziroma storitve, 

• relativno pomembnost v odstotkih, 

oceno zadovoljstva s posameznimi lastnostmi proizvoda oziroma storitve.

ANKETNI LIST ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA KUPCEV 

A B C D 

Parameter zadovoljstva Relativna 

pomembnost Ocena 

zadovoljstva Skupno 

Zanesljivost proizvoda 

Pravočasnost dostave 

Razpoložljivost 

Cena izdelka 

Odzivnost 

Tehnična podpora 

Lastnosti proizvoda 

Navodila za uporabo 

Preprostost poslovanja 

Drugo 

Skupaj 

30 % 

40 % 

20 % 

5 % 

5 % 

0 

0 

0 

0 

0 

100 % 

7 

8 

5 

9 

4 

0 

0 

0 

0 

0 

99 

210 

320 

100 

45 

20 

0 

0 

0 

0 

0 

690 

Največje 

št. točk 

[B x 10] 

300 

400 

200 

50 

50 

0 

0 

0 

0 

0 

1000 

IZRAČUN CSI 

Odstotek 

največjega 

števila točk 

[D/(B x 10)] 

70 % 

80 % 

50 % 

90 % 

40 % 

0 

0 

0 

0 

0 

Povprečje rezultatov 

CSI = 66 % 

Slika 6.6.3.2: Primer anketnega lista za pridobivanje podatkov o zadovoljstvu kupcev 

Na podlagi podatkov, ki jih zberemo z občasnim anketiranjem, izračunamo indeks 

zadovoljstva kupcev. Primer izračuna je prikazan na sliki 6.6.3.2. Izračunani indeks 

vnašamo v črtni diagram, ki kaže gibanje indeksa. 

Spremljanje gibanja indeksa CSI 

100 % 

90 % 

80 % 

70 % 

60 % 

50 % 

40 % 

30 % 

20 % 

10 % 

0 % 

1996 1997 1998 1999 2000 2001 

Slika 6.6.3.3: Diagram gibanja indeksa CSI 

6.7 Analiza in ukrepanje 

Poročila morajo vsebovati informacije, ki vodstvu omogočajo sprejemanje odločitev. 

Zato morajo biti kratka, tako da jih vodstvo pregleda, ugotovi položaj in sprejme 

ustrezne ukrepe. Slika 6.7.1 prikazuje zgoščeno poročilo, ki v pregledni obliki kaže: 

• namen, kjer so prikazani glavni cilji, ki jih želimo uresničiti, 

• pareto analizo vzrokov za pridobivanje oziroma izgubljanje poslov, v kateri so 

navedeni glavni vzroki in njihova pogostost, 

• poročilo o konkurenčnosti, ki kaže ključne prijeme konkurence, 

• priporočila vodstvu s predlaganimi možnimi ukrepi.

POROČILO O PRODAJI 

1. Namen 

2. Pareto analiza vzrokov za 

pridobitev/izgubo poslov 

3. Poročilo o konk 

4. Priporočila 

1. Namen 

Zvišati CSI 

za 15 %. a b c 

1 

Pogodbe sklenili 

Pogodbe izgubili 

d a e b 

Poročilo pripravi vodja prodaje, obravnava pa ga 

najvišje vodstvo na vodstvenem pregledu. 

Poročilo kolegija vsebuje ukrepe in cilje. 

100 

2 

d 3 Poročilo o konkurenčnosti 

3.1 SUBZERO inc. model 55-c 

– 4 % nižja cena 

– regulator vlage vgrajen 

3.2 ESKIMO ltd. 

– 8,5 % večja 

– mobilen 

3.3 Frigotehnik 

– kreditiran 

– brezplačna 

Slika 6.7.1: Osnutek poročila o prodaji za vodstveni pregled 

4 Priporočila 

4.1 Trženje 

4.2 Razvoj 

4.3 Servis 

3 

Agresivno trženje prek 

neposrednih stikov s kupci 

Vgradnja daljinskega 

krmilnika prek telefonske 

linije 

Izboljšati odzivnost za 

30 % v roku 6 mesecih. 

4

7 Projektno vodenje razvojnih nalog 

Skoraj vsaka organizacija potrebuje razvojno funkcijo. Zaradi zagotavljanja stalne 

rasti je treba osvajati nove proizvode in uvajati nove (zmogljivejše, sposobnejše, 

cenejše ...) procese. V proizvodnih podjetjih je razvoj običajno posebna organizacijska 

enota, ki vodi razvojni proces, predvsem zato, ker razvoj proizvodov zahteva 

določeno opremo in specialistična znanja, ki jih podjetje lahko zagotovi le z 

organizacijo razvojnega oddelka. Vse pogosteje opažamo, da podjetja razvoj kot 

funkcijo opuščajo in razvojne naloge opravljajo kot razvojne projekte. To je še 

posebno pogosto pri tistih, ki ponujajo storitve. Prednost takšnega načina je, da stroški 

razvoja nastanejo samo takrat, ko osebe, ki sestavljajo projektno skupino, opravljajo 

razvojne naloge. S koncem se skupina razpusti. Šibka stran takšnega načina pa je, da 

se znanje ne zbira več v natančno opredeljeni organizacijski enoti, ampak je 

razpršeno. Teže je tudi slediti napredku, ki ga določa ali omogoča tehnologija, se 

prilagajati ter sistematično spremljati priložnosti za izboljšave proizvodov in 

procesov. 

V nadaljevanju bomo obravnavali razvojni proces kot vodenje razvojnega projekta. 

Ker so postopki povsem enaki za kakršenkoli proces projektnega vodenja, je 

uporabnost širša. Zahteve glede razvoja so navedene v komentarju standarda ISO 

9001:2000 in jih v ti ne bomo ponavljali. Pozornost bomo namenili predvsem 

organizacijskim vidikom vodenja razvojnih projektov. 

7.1 Definicija projekta 

Projekt je enovit proces, ki ga sestavljajo koordinirane in obvladovane aktivnosti 

z določenim rokom začetka in konca. Opravljamo jih zaradi doseganja 

zastavljenih ciljev in zahtev, skupaj z omejitvami glede časa, stroškov in virov. 

7.1.1 Proces projektnega vodenja 

Zagotavljanje kakovosti pri vodenju projekta pomeni obvladovanje različnih 

podprocesov, ki nastopajo hkrati ali v različnih fazah razvoja projekta. 

Začetek 

Podproces določitve 

razvojnega projekta 

Podproces komuniciranja z odjemalcem 

Podproces vodenja razvojnega 

projekta 

Podproces izvajanja razvojnih 

aktivnosti 

Podproces zagotavljanja 

kakovosti razvojnega projekta 

Slika 7.1.1.1: Podprocesi pri vodenju razvojnega projekta 

101 

Predaja in poprodajne 

aktivnosti 

Konec

Doseči želimo: 

• kakovost procesa (nizke stroške, kratek čas dostopa na trg ...) in 

• kakovost proizvoda (visoko vrednost za odjemalca pri nizki ceni ...). 

Zgornja cilja je treba doseči toliko, da zadovoljimo nosilce interesov. Ti so lahko: 

• odjemalci, 

• uporabniki, 

• vlagatelji, 

• lastniki organizacije, 

• partnerji, 

• dobavitelji, 

• interesne skupine v družbi (regulativna telesa, zasebne in politične skupine ...), 

• člani projektne organizacije. 

7.1.2 Vodenje projekta 

Vodenje projekta vključuje naslednje aktivnosti: 

• planiranje, 

• organiziranje, 

• spremljanje in 

• obvladovanje 

vseh aktivnosti, s katerimi nameravamo doseči zastavljene cilje. 

Pri projektih razvoja določenega proizvoda opravljamo naslednje aktivnosti za: 

• tehnični razvoj izdelka, 

• zagotavljanje kakovosti, 

• vodenje projekta. 

Pred začetkom projekta je treba določiti postopke za: 

• organizacijo projekta, 

• fazno organizacijo projektnih nalog, 

• vodstvo projekta, 

• način vodenja, 


s katerimi zagotavljamo podatke v vseh fazah razvojnega procesa glede na: 

• temeljne pogoje (vhod v projektno fazo), 

• aktivnosti (aktivnosti v projektni fazi /vodstvene/izvedbene/zagotavljanje kakovosti), 

• rezultate (izhod iz projektne faze). 

102

7.1.3 Postopki vodenja projekta 

Namen postopkov vodenja projektov je: 

• uskladitev aktivnosti, 

• doseganje preglednosti pri opravljanju razvojnih aktivnosti v različnih 

organizacijskih enotah znotraj in zunaj podjetja, 

• zagotavljanje učinkovitosti razvoja. 

Upoštevati je treba naslednja načela: 

1. Uporaba postopkov vodenja projekta je obvezna za celotno podjetje in vse 

dobavitelje, dokler ne dokažejo, da imajo svojo razvojno tehnologijo, ki ustreza 

učinkovitosti postopkov v organizaciji nosilki projekta ali jo presega. 

2. Pri vsakem razvoju, za katerega odjemalec predpisuje svojo razvojno metodo, ima 

ta prednost pri uporabi. 

3. Pred začetkom razvojne naloge mora biti za vsak projekt posebej izdelan projektni 

plan. 

4. Če je nujno kakršnokoli odstopanje od dogovorjenih postopkov, mora biti 

• utemeljeno in dokumentirano, 

• potrjeno od vseh udeležencev. 

7.1.4 Dokumentiranje postopkov vodenja projekta 

Postopki vodenja projekta morajo biti sestavni del sistema vodenja kakovosti. 

7.1.5 Zveza z drugimi dokumenti sistema kakovosti 

Referenčne povezave 

... ... 

Predpis 

za trženje 

Predpis za 

razvoj 

Predpis 

za vodenje 

projekta 

103 

Poslovnik kakovosti 

Predpis za 

obvladovanje 

dokumentov 

Predpis 

za uporabo 

metod 

Standardi 

Slika 7.1.5.1: Referenčne povezave dokumentov sistema kakovosti z organizacijskim 

predpisom za vodenje projekta

Organizacijski predpis za vodenje projekta se dopolnjuje z organizacijskim predpisom 

za razvoj. 

Medtem ko organizacijski predpis za vodenje projekta opredeljuje aktivnosti, ki jih je 

treba izvajati pri razvoju, OP za razvoj opisuje možne, pomembne ali obvezne 

postopke izvajanja teh nalog. Upoštevati je treba tudi OP za obvladovanje 

dokumentov, ki navaja podatkovne strukture, organizacijo in sklicevanja na navodila 

za izdelavo dokumentov. Pri opravljanju aktivnosti moramo uporabljati dogovorjene 

metode, da zagotovimo usklajenost rezultatov aktivnosti, ki jih opravljajo med seboj 

bolj ali manj neodvisne skupine sodelavcev znotraj in zunaj organizacije. Stroški pri 

projektnem vodenju in izvedbi se lahko znižajo, čas razvoja pa skrajša tudi z uporabo 

standardiziranih rešitev, zato mora OP za vodenje projekta vsebovati tudi sklicevanja 

na interne in mednarodne tehnične in organizacijske standarde. 

Sistem vodenja kakovosti je dokumentiran s poslovnikom kakovosti, ki pomeni 

pregled nad vsemi postopki sistema vodenja kakovosti. 

OP za vodenje projekta in razvoj sta notranja organizacijska predpisa, katerih uporabo 

določa poslovnik kakovosti. 

7.2 Organizacija 

7.2.1 Projektna organizacija podjetja 

Funkcije združujejo strokovnjake z določenega področja, zato potekajo navpično. 

Projekti so praviloma vezani na proizvod ali storitev, zato potekajo vodoravno. 

Projektno vodenje zahteva drugačno porazdelitev odgovornosti in pristojnosti kot pri 

klasični funkcijski organiziranosti. Sodelavci pri projektu imajo zaradi tega dva 

nadrejena nosilca odgovornosti: 

• vodjo projekta in 

• vodjo organizacijske enote. 

Ker bi zaradi delitve odgovornosti lahko nastal konflikten položaj, je treba vnaprej 

razmejiti odgovornosti obeh nosilcev. Slika 7.2.1.1 prikazuje projektno organiziranje 

in koncept porazdelitve odgovornosti. 

Vodja organizacijske enote (funkcije) je odgovoren za strokovno izvedbo nalog, ki se 

opravljajo v njegovi organizacijski enoti, in za določitev osebe ali oseb, ki bodo 

določeno število ur sodelovale pri projektni nalogi. 

Vodja projekta mora določiti, katere naloge bodo izvajali sodelavci pri projektu in 

kdaj jih je treba opraviti, da bodo aktivnosti usklajene s projektnim planom. 

104

direktor 

dir. sektorjev 

vodje oddelkov 

projekt 1 

projekt 2 

. 

105 

vodja projekta 

sodelavec v projektni skupini 

projekt n 

Slika 7.2.1.1: Razmejitev pristojnosti in odgovornosti v projektni organiziranosti 

razmejitev 

pristojnosti in 

odgovornosti 

vodja 

projekta 

KAJ in KDAJ 

sodelavec v projektni 

skupini 

Slika 7.2.1.2: Razmejitev odgovornosti in pristojnosti 

vodja 

organizacijske 

enote 

KDO in 

KAKO 

7.2.2 Razdelitev aktivnosti pri opravljanju projektnih nalog 

Vodenje razvojnih projektov vključuje naloge, ki se nanašajo na aktivnosti s področja: 

• tehnike, 

• organizacije, 

• vodenja. 

Ukrepi za vodenje kakovosti pri razvoju izdelka se opravljajo povsod, kjer to 

zahtevajo s planom predvidene aktivnosti. 

Temeljne naloge pri projektu, ki so glavni pogoj za tehnični del izvedbe, so: 

• izbira oziroma določitev fazne organiziranosti projekta, 

• določitev organizacije in vodstva projekta, 

• izbira oziroma določitev načina vodenja, 

• izbira oziroma določitev ukrepov vodenja kakovosti. 

7.2.3 Projektna organiziranost 

Projektno organiziranost razumemo kot posebno sestavo projektne skupine. 

Razvojni projekt lahko obsega naslednja področja in aktivnosti: 

• razvoj izdelka, 

• vodenje projekta,

• način vodenja, 


• sistemski inženiring, 

• tehnično podporo. 

Sistemski inženiring vključuje podporo in svetovanje pri tehničnih težavah v zvezi z 

načrtovanjem sistema (omejitve glede na obstoječe sisteme ali povezave z drugimi 

sistemi). 

Tehnična podpora vključuje vse dodatne aktivnosti, potrebne za izvajanje projekta 

(delo s papirji, literaturo, obratovanje ...). 

7.2.3.1 Opredelitev organiziranosti projekta 

Organiziranost projekta je odvisna od vrste, velikosti projekta in dostopnih virov. 

V vsakem primeru mora obsegati: 

• razvoj proizvoda, 

• vodenje projekta, 

• zagotavljanje kakovosti. 

Odgovornost za vsako izbrano področje aktivnosti mora biti dodeljena določeni 

osebi, ki ima ustrezna pooblastila in kompetence. Ta oseba je lahko odgovorna za eno 

ali več področij hkrati, odvisno od projekta. 

Odgovornost za zagotavljanje kakovosti in razvoj izdelka ne sme biti nikoli 

dodeljena isti osebi. 

7.2.4 Vodenje projekta 

Vodenje projekta je proces izvedbe projekta, hkrati pa pomeni tudi opravljanje 

vodstvenih nalog. 

7.2.4.1 Vodenje 

Vodenje projekta zajema naslednje aktivnosti: 

• planiranje, 

• koordiniranje in vodenje, 

• nadzor, 

• organizacija. 

Nekatere pomembne aktivnosti planiranja so: 

• planiranje stroškov, 

• terminski plan in omejitve, 

• načrtovanje kadrov, 

• načrtovanje virov, 

• načrtovanje nalog (aktivnosti), 

• krizni plan, 

• načrtovanje kakovosti. 

106

Bistvene koordinacijske in vodstvene aktivnosti so: 

• sklicevanje sestankov, 

• ohranjanje stikov z odjemalci, 

• koordiniranje razvojne skupine. 

Bistvene nadzorne aktivnosti so: 

• nadzor terminskih rokov in omejitev, 

• nadzor stroškov, 

• nadzor razvojnih rezultatov. 

Pomembne organizacijske naloge so: 

• kadrovanje, 

• postopna izpopolnitev postopkov odločanja, 

• izbira virov, 

• natančno oblikovanje vsebine pogodb. 

Vse aktivnosti vodenja projektov z neposrednim vplivom na razvoj so opredeljene s 

fazno organiziranostjo. 

7.2.4.2 Skupina za vodenje projekta 

Največkrat jo sestavlja vodja projekta, ki so mu podrejeni drugi člani projektne 

skupine glede odgovornosti pri projektnih nalogah. Pri obsežnih projektih pomaga 

vodji posebna skupina. 

Organizacija vodenja projektov je odvisna od vrste in velikosti projekta ter ni nujno 

enaka hierarhični organizaciji podjetja. Pogosto jo določi in preveri odjemalec na 

začetku prve faze. 

7.2.5 Način vodenja 

Način vodenja pomeni vodenje vseh administrativnih aktivnosti glede na rezultate, 

dosežene med izvajanjem projekta, in tudi aktivnosti projektne skupine. 

Cilj in namen urejene administracije je, da postane status projekta jasen in dokazljiv. 

7.2.5.1 Izbira oziroma določitev načina vodenja 

Vsak projekt zahteva določitev ustrezne oblike vodenja in izvedbenih aktivnosti v 

projektni skupini. 

Glavne naloge so: 

• izbira in določitev organizacijskih enot, ki sodelujejo pri projektu, 

• določitev postopka označevanja in zapisa rezultatov aktivnosti za vse sodelujoče 

in njihove rezultate dela, 

• določitev postopka za integracijske spremembe ob upoštevanju obstoječe verzije 

izdelkov (uporabnost, varnost, zanesljivost ...), 

107

• pravila za sistematično obvladovanje dokumentacije, katerega cilj je določitev 

statusa projekta (sprejetje, označevanje, registracija itd.), 

• specifikacije nadzora statusa projekta glede skladnosti s cilji projekta, 

• specifikacije virov, namenjenih opravljanju vodstvenih nalog (orodja). 

7.2.6 Zagotavljanje kakovosti 

Ukrepi zagotavljanja kakovosti pomenijo vse aktivnosti, ki so potrebne za 

zavarovanje zahtev glede kakovosti izdelka in učinkovitosti razvoja. 

Odjemalčeve zahteve glede parametrov kakovosti so del projektnih oziroma razvojnih 

specifikacij. 

Dodatne zahteve z vidika dobavitelja izhajajo iz: 

a) konfliktov s postavljenimi zahtevami, 

b) splošnih jamstev, navedenih v poslovniku kakovosti. 

Ukrepi zagotavljanja kakovosti so neposredno ali posredno vključeni v fazno 

organiziranost projektov. 

7.2.6.1 Izbira oziroma določitev ukrepov za zagotavljanje kakovosti 

Izbira in določitev ukrepov zagotavljanja kakovosti potekata v postopku določitve 

fazne organiziranosti projekta. 

7.3 Projektno vodenje in prepletanje operacij 

Z imenovanjem vodje projekta želimo določeni osebi naložiti odgovornost za določen 

proizvod ali skupino proizvodov z namenom doseganja naslednjih ciljev: 

• skrajšanje časa od določitve proizvoda do vstopa na trg, 

• boljša izkoriščenost virov (in s tem nižji stroški), 

• boljši stik z odjemalcem ter s tem boljše definiranje zahtev, potreb in pričakovanj, 

• večja prilagodljivost pri odzivih na konkurenco, 

• boljša koordinacija izvajalcev, ki pripadajo različnim organizacijskim enotam, 

• lažje uvajanje učinkovitih orodij za skupinsko reševanje razvojnih nalog (QFD, 

TRIZ, AFD, FMEA, VA ...), 

• drugo. 

108

trženje 

trženje 

razvoj 

tehnologija 

kontrolna 

tehnologija 

razvoj 

proizvodnja 

čas pri projektni organizaciji 

tehnologija 

kontrolna 

tehnologija 

sodelovanje 

109 

! 

predaja 

proizvodnja 

možni časovni prihranki 

čas razvoja proizvoda pri klasični organizaciji 

Slika 7.3.1: Primerjava časovnih razmer v razvojnem procesu pri klasični in 

projektni organizaciji 

7.3.1 Projektne faze 

Zaradi večje preglednosti pri uresničevanju projekta je v določenih primerih treba 

podprocese združevati v projektne faze. To so sklopi aktivnosti, ki imajo določene 

glavne pogoje in rezultat ali izhod. Za uspešno izvedbo posamezne faze je treba 

izpolniti vse glavne pogoje. Ti so običajno rezultati predhodnih projektnih faz. V 

določeno fazo lahko vstopamo: 

• po uspešnem koncu predhodne faze, 

• ob ponavljanju zaradi neuspešnih rezultatov v naslednji fazi. 

Delitev razvojnega projekta na faze: 

• uvodna faza, 

• študijska faza, 

• podroben načrt, 

• izdelava podsklopov, 

• povezovanje podsklopov v sistem, 

• sistemski test, 

• prevzem izdelka, 

• uporaba.

Projektne faze razdelijo razvojni proces na podrobno določene korake. 

Aktivnosti, ki potekajo v katerikoli fazi projekta med razvojnim procesom, so: 

• odprava napak, 

• povečanje funkcionalnosti, 

• tehnični popravki (redesign). 

Te aktivnosti so sestavni del vsake projektne ali razvojne faze. 

Določitev fazne organiziranosti za različne projekte 

Vsaka fazna organiziranost projekta mora temeljiti na: 

• opredelitvi faz, ki jih je treba opraviti, 

• izbiri posamičnih aktivnosti. 

7.4 Uporaba fazne organiziranosti 

7.4.1 Sestava opisa fazne organiziranosti 

Za vsako fazo so opisani: 

• glavni pogoji, 

• aktivnosti, 

• rezultati. 

Aktivnosti in rezultati so navedeni ločeno: 

• tehnične aktivnosti, 

• zagotavljanje kakovosti in 

• vodenje projekta. 

Ukrepe zagotavljanja kakovosti lahko določi razvojni oddelek, vodstvo projekta ali 

oddelek za kakovost. 

Vse točke so oštevilčene zaporedno, kar pa seveda ne vpliva na časovno ali logično 

zaporedje aktivnosti. 

Če je treba, se aktivnosti ločijo po tehnologiji, ki jo uporabljamo v posameznih fazah. 

7.4.2 Uporaba fazne organiziranosti 

Naloga vodje projekta je, da za vsak razvojni projekt določi faze, za vsako fazo pa 

aktivnosti, vhode in rezultate. Tako pripravljena projektna dokumentacija omogoča 

sprotno preverjanje izvajanja projekta. 

Opustitev faz ali pomembnih postavk moramo argumentirati. 

V bistvu se lahko projekt začne v katerikoli fazi, če so izpolnjeni glavni pogoji. Zato 

je možno ponoviti že opravljeno fazo (če cilji niso bili doseženi) ali izpustiti eno ali 

več faz. 

110

7.4.3 Izvajanje faz 

1. Za vsako fazo je treba preveriti glavne pogoje. Če to ni narejeno, se faza ne more 

izvesti. Najprej je treba izpolniti manjkajoče pogoje, tudi z opravljanjem drugih 

faz, če omogočajo njihovo izpolnitev. 

2. Ko so vsi pogoji izpolnjeni, vse tehnične, kakovostne in vodstvene aktivnosti pa 

izbrane in potrjene, lahko začnemo projekt in vse aktivnosti tudi dokumentiramo. 

3. Ko dosežemo vse rezultate posameznih faz, opravimo prevzem (možne izjeme so 

navedene spodaj), s tem da se preverita popolnost in zahtevana kakovost. Zahteve, 

ki se nanašajo na kakovost, so navedene v planu kakovosti ustrezne faze ter 

vsebujejo tehnična merila in merila za vodenje projekta (stroški, časi realizacije 

itd.). 

4. Po uspešnem prevzemu določene faze se lahko začne naslednja, če je treba in je 

določeno s projektnim planom. 

Vsaka razvojna faza lahko poteka po tej shemi. Uporabimo jo lahko tudi za izvajanje 

naslednjih aktivnosti: 

• odpravo napak, 

• izboljšanje funkcionalnosti, 

• konstrukcijske spremembe (redesign). 

111

1. Uvodna faza 

1. Tržna analiza 4. Razpisni pogoji 

2. Analiza konkurence 5. Razpisne specifikacije 

3. Zahteve odjemalcev 

Vodstvene aktivnosti Tehnične aktivnosti QA-aktivnosti 

1. Določitev povezave med naročnikom 

in izvajalcem 

2. Priprava temeljnega plana projekta 

1 Plan projekta 

1.1 Groba organizacija faz 

1.2 Porazdelitev odgovornosti 

1.3 Ocena stroškov 

1.4 Terminski plan 

1.5 Omejitve 

1. Analiza zahtev 

2. Določitev izdelka 

3. Razmejitev glede na druge izdelke 

4. Priprava predloga za izdelek 

5. Informacija o konkurenčnih izdelkih 

6. Analiza izkušenj s podobnimi izdelki 

1 Predlog izdelka 

1.1 Cilji, ki naj jih izpolnjuje izdelek 

1.2 Predlog rešitve 

112 

Ni predvidenih aktivnosti.

2. Študijska faza 

1. Tržna analiza 4. Razpisni pogoji 

2. Analiza konkurence 5. Razpisne specifikacije 

3. Zahteve odjemalcev 

6. Plan projekta 

7. Predlog izdelka 


1. Določitev načina vodenja projekta 

2. Določitev seznama prejemnikov dok. 

3. Določitev stroškov razvoja 

4. Priprava začasnega plana projekta 

5. Predlog aktivnosti za "razvojno fazo" 

6. Prevzem študijske faze 

7. Pregled pogodb zunanjih izvajalcev 

1Začasni plan vodenja projekta 

1.1 Plan virov 

1.2 Plan kadrov 

1.3 Plan opreme 

1.4 Cene za vlaganja in stroški 

1.5 Terminski plan projekta 

1.6 Seznam aktivnosti za izvedbo projekta 

1.7 Seznam sestavnih delov 

1.8 Plan izdelave dokumentacije 

1.9 Krizni načrt 

2 Poročilo o prevzemu uvodne faze 

1. Priprava specifikacij in uskladitev 

z uporabnikom 

2. Priprava študije o možnih rešitvah 

3. Ocena konkurenčnih izdelkov 

4. Pojasnitev pravil, predpisov, 

standardov, patentov, licenc 

1 Specifikacija izdelka 

1.1 Ciljne specifikacije izdelka 

1.2 Funkcije izdelka 

1.3 Povezave 

1.4 Tehnične zahteve 

1.5 Zahteve glede kakovosti 

1.6 Pogoji realizacije 

1.7 Zahteve glede dokumentacije 

1.8 Prevzemni pogoji 

1.9 Posebni pogoji 

2 Študija možne rešitve 

113 

1. Priprava plana kakovosti projekta 

2. Pregled specifikacij 

3. Priprava poročil o kakovosti v 

posameznih fazah projekta 

1 Začasni plan kakovosti projekta 

1.1 Organizacija projekta 

1.2 Kratek opis projekta 

1.3 Zahteve odjemalca – parametri kakovosti 

1.4 Problemska področja 

1.5 QA-aktivnosti 

1.6 Sistem vodenja 

1.7 Poročanje o problemih in korektivni ukrepi 

1.8 Predpisi, postopki in orodja 

1.9 Lastnosti kakovosti proizvoda in preskušanje 

1.10 Omejitve, ki jih postavlja odjemalec 

1.11 Nadzor podpogodbenikov 

1.12 Dokazila o zagotavljanju kakovosti 

2 Poročilo o prevzemu uvodne faze

3. Faza sistemskega razvoja 

1. Naročilo 

2. Potrditev specifikacij 

3. Začasni plan vodenja projekta 

4. Študija možne rešitve 

5. Začasni plan kakovosti projekta 


1. Dopolnitev plana projekta 

2. Planiranje faze "razvoja detajlov" 

3. Prevzem faze "sistemski razvoj" 

4. Določitev HW/SW-orodij in jezikov 

5. Dopolnitev razdelilnega seznama 

dokumentov 

1 Dopolnitev plana projekta 

2 Poročilo o prevzemu faze 

1. Specifikacija zunanjih povezav 

2. Priprava grobih presekov in diagramov 

poteka 

3. Določitev notranjih povezav 

4. Odločitev o uporabi prog. rešitev 

5. Priprava dokazil o zmožnostih sistema 

6. Priprava specifikacij sistema 

7. Priprava začasnega plana integracije 

8. Določitev testnih podatkov 

9. Določitev pravil in metod razvoja 

10. Izdelava načrta arhitekture sistema 

11. Upoštevanje zahtev glede 

vzdrževanja 

1 Specifikacija sistema 

1.1 Kratek opis sistema 

1.2 Zgradba sistema (blok shema) 

1.3 Povezave med bloki 

1.4 Značilnosti delovanja sistema 

1.5 Pogoji tehnične izvedbe 

2 Začasni plan integracije 

3 Podatki za testiranje 

114 

1. Upoštevanje zahtev glede kakovosti 

razvoja 

2. Preverjanje projekta 

3. Dopolnitev plana kakovosti 

4. Priprava plana testiranja 

5. Ocenitev HW, SW in komunikacije 

6. Diagnostična orodja za načrtovanje 

7. Priprava poročil za posamezne faze 

1 Dopolnitev plana kakovosti projekta 

2 Plan testiranja 

2.1 Testna orodja 

2.2 Primeri za testiranje 

2.3 Dokazila o testiranju

4. Faza razvoja detajlov 

1. Odobrena specifikacija sistema 

2. Izdelani plan projekta 

3. Plan kakovosti projekta 

4. Začasni plan integracije 

5. Plan testiranja 



2. Planiranje faze izvedbe 

3. Prevzem faze "načrtovanje detajlov" 

4. Naročanje podpogodbenikom 

5. Določitev povezav s podpogodbeniki 

1 Dopolnjeni plan projekta 

2 Poročilo o prevzemu faze 

3 Naročila podpogodbenikom 

1. Razdelitev SW na module 

2. Izdelava podrobnih presekov stanj in 

diagramov poteka 

3. Priprava podrobnih specifikacij 

4. Izdelava načrta integracije 

5. Določitev testnih podatkov 

1 Podrobne specifikacije 

1.1 Načela reševanja 

1.2 Določitev funkcij za posamezne 

sestavne dele 

1.3 Povezave med komponentami 

1.4 Preseki stanj in diagrami potekov 

1.5 Osnutki rešitev za posamezne module 

2 Izdelava plana integracije 

3 Testni podatki 

115 

1. Določitev sestavnih delov za pregled 

SW-kode 

1 Specifikacije za podpogodbenike 

2 Dopolnitev plana kakovosti projekta 

3 Izdelava plana testiranja 

4 Poročilo o kakovosti

5. Faza izvedbe 

1. Odobrene specifikacije detajlov 



4. Plan integracije 


6. Testni podatki 



2. Dopolnitev plana integracije 

3. Prevzem faze izvajanja 

4. Naročila dobaviteljem 

1. Dodelani plan projekta 

2. Poročilo o prevzemu faze 

3. Naročila dobaviteljem 

1. Priprava sestavnih delov SWopreme 

2. Testiranje sestavnih delov SWopreme 

3. Priprava tehnične specifikacije 

4. Priprava začasne dokumentacije za 

produkcijo 

1. Končne specifikacije detajlov 

2. Uporabniška dokumentacija 

3. Končni plan integracije 


5. Tehnična dokumentacija SW-opreme 

6. Poročilo o testiranju SW-sestavnih delov 

7. Končani SW-moduli 

116 

1. Pregled skladnosti z zahtevami po 


2. Pregled opravljenih testov glede na 

l preskušanja 

3. Priprava poročil o kakovosti za fazo 

4. Pregled upoštevanja pravil in 

standardov 

5. Pregled plana integracije 

1. Poročilo o kakovosti 

2. Poročilo o testiranju 

3. Izračun zanesljivosti

6. Faza integracije 

1. Uporabniška dokumentacija 



4. Plan integracije 




1. Dopolnitev projektnega plana 

2. Dopolnitev plana za fazo "sistemski 

test" 

3. Prevzem faze integracije 

1. Dodelani projektni plan 


1. Priprava podpore za integracijo 

2. Integracija sistema po planu integracije 

3. Testiranje in pregled stopenj integracije 

4. Dopolnitev tehnične dokumentacije 

programske opreme 

5. Izdelava začasne produkcijske dok. 

6. Dopolnitev uporabniške dokumentacije 

1. Integrirani izdelek 

2. Dopolnjena tehnična dokumentacija 

programske opreme 

3. Začasna produkcijska dokumentacija 

4. Dopolnjena uporabniška dokumentacija 

117 

7. Tehnična dokumentacija 

8. Testirane komponente programske opreme 

1. Priprava poročila o kakovosti za fazo 

2. Pregled testa, ki je bil opravljen po 

planu testiranja 

3. Pregled produkcijske dokumentacije 


2. Poročilo o preskušanju

7. Faza sistemskega testiranja 



3. Plan končnega testiranja 

4. Integrirani izdelek 

5. Dopolnjena uporabniška dok. 



1. Dopolnitev projektnega plana 

2. Priprava na prevzem 

3. Prevzemanje faze "sistemski test" 



1. Izvajanje sistemskega testa po planu 

2. Kompletiranje uporabniške dok. 

3. Izvajanje poskusne inštalacije 

4. Dopolnjevanje testnih podatkov 

5. Kompletiranje tehnične dok. SW 

6. Izdaja produkcijskih dokumentov 

1. Izdelek, pripravljen za prevzem 

2. Popolna uporabniška dokumentacija 

3. Popolna tehnična SW-dokumentacija 

4. Izdana produkcijska dokumentacija 

118 

7. Dopolnjena tehnična dokumentacija 10. Testni podatki 

8. Testirane komponente programske opreme 

9. Začasna produkcijska dokumentacija 

1. Preverjanje uporabniške dokumentacije 

2. Priprava poročil o kakovosti posameznih 

faz 

3. Preverjanje testov po planu testiranja 


2. Poročilo o testiranju

8. Faza prevzema izdelka 

1. Izdelek, pripravljen za prevzem 

2. Specifikacije 

3. Plan končnega testiranja – validacije 


1. Dokončanje projektnega plana 

2. Izvajanje faze "prevzem izdelka" 

1. Prevzem skladno s prevzemnimi 

pogoji 

1. Priprava poročila o prevzemu 

1. Dokončani plan projekta 2. Prevzeti izdelek 1. Poročilo o prevzemu 


119

9. Faza uporabe izdelka 

1. Prevzeti izdelek 


1 Podpora pri uporabi 

1.1 Šolanje 

1.2 Predstavitev 

1.3 Pooblaščanje 

1.4 Odkrivanje napak 

1.5 Testiranje v realnih razmerah 

uporabe 

1.6 Vrednostna analiza 

1. Analiza napak 

2. Prevzeti izdelek 

120 

1. Poročilo o analizi napak

Projekt: 

n 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

Vsebinski projektni plan (OBR0410) 

Stran:___ od ___ 

Cilj projektne naloge: 

14 

15 

16 

17 

Vhodi v projektno fazo 

Projektna faza: Naloga: 

Aktivnost 

Vodja skupine: 

Član skupine: 

Izdelal (ime in priimek) Datum Podpis Pregledal (ime in priimek) Datum Podpis 

121 



Odobril (ime in priimek) Datum Podpis 

Rezultati projektne faze 

Izvajalci

8 Proces nenehnega izboljševanja 

8.1 Obvladovanje sprememb 

V vsaki organizaciji se stalno dogajajo spremembe kot odziv na različne vplive, na 

primer na staranje osebja, prihajanje novih sodelavcev, pojav novih tehnologij in 

znanj, pridobivanje in izgubljanje tržnih deležev in drugo. Vsaka sprememba ne 

pomeni premika na bolje. Velja pa nasprotno, da vse izboljšave pomenijo tudi 

spremembe. 

Spremembe moramo obravnavati kot priložnost za izboljšavo. Organizacije se jim 

upirajo, ker ni mogoče vedno vnaprej predvideti posledic, ki jih bodo spremembe 

prinesle. Pri uvajanju sistemov kakovosti se s tem vprašanjem redno srečujemo. Še 

posebno velik je odpor pri uvajanju postopkov načrtovanja kakovosti ter izvajanju 

korektivnih in preventivnih ukrepov. Postopke opravljajo bolj zaradi izpolnjevanja 

zahtev standarda kot pa zato, da bi dosegli večjo učinkovitost poslovnih in 

proizvodnih procesov. Statistične metode, ki v bistvu omogočajo ugotavljanje 

priložnosti za izboljšave na podlagi prejšnjih rezultatov, praviloma zavračajo. 

8.1.1 Kako premagati odpor proti spremembam? 

Če želimo doseči določene spremembe, jih moramo prikazati kot posledice izboljšav. 

Proti izboljšavam se je teže bojevati, zato je položaj nasprotnikov izboljšav vedno 

šibkejši kot položaj predlagateljev izboljšav. Treba je premagati odpor proti 

spremembam. To pomeni, da morajo biti v organizaciji izpolnjeni določeni pogoji, ki 

omogočajo, da zaposleni spremembe tudi sprejmejo. 

Ljudje se spremembam vedno upirajo, zato mora najvišje vodstvo s svojimi 

dejavnostmi pripeljati organizacijo do te stopnje, da začne resno razmišljati o nujnosti 

sprememb. Primerne tehnike, ki jih lahko uporabljamo, so primerjava sposobnosti 

(benchmarking), ki osebju pokaže, kako in kaj dela konkurenca ter kakšne rezultate 

dosega. Druga zahteva je, da najvišje vodstvo predstavi svojo vizijo razvoja 

organizacije, ki mora biti takšna, da je uresničljiva, da ji ljudje verjamejo in zaupajo. 

Z razpravami na različnih ravneh vodenja je treba oblikovati izhodišča za politiko, 

opredeliti globalne cilje in strategije za doseganje ciljev. S tem v organizaciji 

vzpostavimo skupno razumevanje prihodnosti. To je potreben pogoj, ne pa tudi 

zadosten. Ljudje želijo dokazila, da to niso le prazne obljube, zato potrebujejo kot 

dokaz uspešno izpeljane izboljšave ali rezultate, ki jih bodo prepričali, da vodstvo 

misli resno. 

Priznanje o 

potrebnosti 

sprememb 

Skupno 

razumevanje 

prihodnosti 

Uspešen 

prvi korak 

ali 

izboljšava 

Notranji odpor proti 

spremembam 

Slika 8.1.1.1: Glevni pogoji za premagovanje notranjega odpora proti spremembam 

122

Vzdrževanje statusa quo v organizacijah ni sprejemljivo. Prav tako ni sprejemljivo 

vpeljevanje sprememb brez merjenja napredka, ki ga prinašajo stalne izboljšave. 

Pogosto se pri vnašanju izboljšav ustavimo takrat, ko dosežemo cilje. Takrat je treba 

cilje zvišati. Nikoli se ne smemo ustaviti pri psiholoških mejah, ampak je treba 

izkoristiti vse možnosti. Položaj, v katerem je podjetje, ima koristne in škodljive 

učinke, vedno pa so prisotni določeni stroški, ki so sami po sebi škodljivi učinki. 

Idealnost stanja S(t) = 

Ui – koristne lastnosti spremembe 

Hj – škodljive lastnosti spremembe 

Ck – stroški za uvajanje spremembe 

Ljudje se pogosto odločajo za spremembe, ker mislijo, da bo njihov rezultat tudi 

izboljšava. Podjetja izvajajo reorganizacije pogosteje, kot je možno meriti učinke 

predhodne organizacije. Deloma se to dogaja zaradi spreminjanja razmerja moči, 

deloma pa zato, ker je doseganje izboljšav težko, risanje organigramov pa neprimerno 

lažje opravilo, vendar daje zmoten vtis, da vodstvo obvladuje razmere. 

Izboljšavo dosežemo takrat, kadar je posledica sprememb povišanje dodane vrednosti. 

Dvig vrednosti označimo kot V↑. 

Če spremembo definiramo kot razliko med prejšnjim in sedanjim položajem: 

∆ = S(t) – S(t + 1), 

potem je izboljšava (I) sprememba, ki je omogočila dvig dodane vrednosti. To je 

mogoče takrat, kadar se poviša vsota koristnih lastnosti in/ali zniža vsota škodljivih 

lastnosti in stroškov. 

I = ∆ + V↑ 

Σ U i 

Σ H j + 

Σ C k 

max 

Za vsako spremembo moramo vložiti določeno delo. Če opravimo reorganizacijo, ki 

ne zniža stroškov, ne poveča tržnih deležev, ne izboljša produktivnosti in tako naprej, 

je bilo delo zaman. To je jalovo delo, ki povzroča stroške in motnje v komunikaciji, 

zato je vnašanje stalnih sprememb zaradi sprememb samih škodljivo. Upravičeni so le 

123

vložki (v koristno delo), ki zagotavljajo doseganje poslovnih ciljev podjetja, 

zniževanje stroškov v procesu, izboljšavo kakovosti proizvodov in storitev. 

Uspešna podjetja morajo torej dosegati izboljšave, po katerih se uvrstijo med vodilne 

svetovne proizvajalce v svojem razredu. To pa je možno doseči le sistematično, kar 

narekuje izdelavo postopkov, s katerimi obvladujemo spremembe kot doseganje 

izboljšav zaradi izpolnjevanja visoko zastavljenih ciljev (iskanja idealne rešitve). 

Izboljšave torej niso stvar naključja, ampak premišljene in natančno vodene 

aktivnosti, katerih namen je doseganje ciljev. V standardih serije ISO 9000 so 

izhodišča za izboljšave navedena v določbi f) točke 4.1, ki opredeljuje zahtevo glede 

izvajanja ukrepov, ki so potrebni za doseganje načrtovanih rezultatov in nenehnega 

izboljševanja procesov. V okviru politike kakovosti mora biti tudi politika izboljšav, 

saj so te podlaga kakovosti. Če vodstvo dovolj natančno opredeli cilje, dobimo vodila, 

ki osebju kažejo smer pri doseganju izboljšav. 


Cilji 

Merila za 

ocenjevanje 


izboljšave 

Postavitev 

ciljev na 

višjo raven 

So dosežene 

Slika 8.1.1.2: Proces nenehnega izboljševanja 

Predlogi za 

izboljšave 

Postopek za 

ovrednotenje izboljšav 

Optimalni izbor 

predlaganih 

izboljšav 

Razvoj in izvedba 

izboljšav 

Preverjanje 


Izboljšave 

so dosežene 

Niso dosežene 

Izkušnje kažejo, da se zaposleni bolje odzivajo s predlogi za izboljšave takrat, ko 

rešujejo konkretne težave, s katerimi se srečujejo pri rednem delu, če so določena 

124

vodila za izboljšave. Kampanjski ukrepi, kot je mesec ali leto izboljšav, navadno 

prinesejo kopico predlogov, ki pa nimajo prave vrednosti. 

Zelo dobre rezultate dosežemo tudi pri usmerjenih projektih z zelo konkretnimi cilji, 

kot so: 

znižanje stroškov v procesu x, 

znižanje izmeta na stroju y, 

povečanje produktivnosti na liniji z, 

drugo. 

V takšnih primerih vodstvo imenuje strokovno skupino z nalogo, da doseže določen 

rezultat v okviru zastavljenih ciljev. Ker imajo njeni člani dovolj široka pooblastila in 

delujejo skupinsko, kar pomeni, da kombinirajo znanja različnih usmeritev, pogosto 

ugotovijo vrsto možnih izboljšav. Vse seveda niso uporabne, zato je potreben 

postopek, s katerim je možno oceniti vrednost predlogov. 

Na primeru si oglejmo postopek obvladovanja izboljšav, ki daje proste roke vsem, ki 

menijo, da lahko s svojimi zamislimi izboljšajo proizvode ali procese. 

8.2 Aktivnosti vodstva, ki omogočajo stalno izboljševanje 

Vodstvo mora biti trdno odločeno, da opravi izboljšave procesa. Imenovati mora 

interdisciplinarno skupino strokovnjakov, ki imajo dovolj izkušenj in znanja, da lahko 

suvereno predlagajo izboljšave procesa in proizvoda. Postopek je uporaben za 

proizvodne in storitvene procese. Pri izboljšavah v proizvodnji je zaželeno, da so v 

skupini predstavniki proizvodnje, razvoja, tehnologije in službe kakovosti. Tako 

izbrana ekipa ima vse podatke, ki so pomembni pri zniževanju stroškov in zviševanju 

dodane vrednosti. Potreba po zvišanju dodane vrednosti pogosto zahteva spremembo 

konstrukcije izdelka. 

1. Odločitev vodstva za izboljšavo in imenovanje skupine strokovnjakov. 

2. Analizo procesa opravimo na podlagi njegove diagnostične presoje. Na vsakem 

delovnem mestu se opazujejo vse dejavnosti, predvsem tiste, ki niso 

dokumentirane s tehnološko dokumentacijo. Te aktivnosti so nastale spontano, 

vendar so "nujne" za delovanje procesa. Posebno pozornost je treba posvetiti 

vmesnim skladiščem (odlagališčem v procesu). Ta niso škodljiva samo zato, ker 

pomenijo določena sredstva, prostor in čas, ampak tudi absolutno zlo, ker 

prikrivajo težave v procesu in tako onemogočajo izboljšave. 

3. Izboljšave v procesu se dosežejo z delom skupine, ki se usmerja na natančno 

določeno problemsko področje, identificirano v analizi procesa. Delo poteka po 

načelih: 

• določiti cilje (KAJ? ZAKAJ?), 

• določiti potrebne dejavnosti za dosego ciljev, 

• ugotoviti potrebne vire (sredstva, vzdrževanje, šolanje osebja ...). 

125

Rezultat teh dejavnosti je množica možnih projektov za izboljšave procesa in 

proizvoda. 

1. Odločitev 

vodstva za 

izboljšavo 

6. Obvladovanje 

procesa 

5. Uvedba 

izboljšav 

Imenovanje 

interdisciplinarne 

skupine 

4. Razvoj 

izboljšav 

procesa 

2. Izbira 

procesa 

3. Analiza 

izbranega 

procesa 

Slika 8.2.1: Aktivnosti pri vodenju izboljšav procesov oziroma proizvodov 

4. Uvedba izboljšav bo učinkovita le, če se lotimo tistih, ki prinašajo največjo korist. 

Zato je treba predlagane oziroma možne projekte ovrednotiti. Rezultati določanja 

prednosti projektov se predstavijo vodstvu podjetja, ki se odloči za uvedbo neke 

izboljšave in zagotovi potrebne vire. 

5. Obvladovanje procesa omogoča stalnost v doseganju nižjih stroškov in zvišane 

dodane vrednosti. Nižji stroški avtomatično pomenijo večji dobiček podjetja. Višja 

dodana vrednost proizvodov pa omogoča aktivno trženje in s tem tudi drugačno 

umeščanje podjetja na trgu. To pomeni, da z višjo dodano vrednostjo lahko 

iztržimo več, nižji stroški pa pomenijo, da prihranimo več. Če izberemo tiste 

projekte za izboljšave, ki ne potrebujejo visokih vložkov, s tem kar najbolj 

vplivamo na dobičkonosnost podjetja (ROI). 

8.3 Ugotavljanje upravičenosti projektov za izboljšave 

Postopek vrednotenja izboljšave pokaže, ali je ta s stališča vodstva zaželena ali ne. 

Vsebuje dva obrazca: 

predlog izboljšave in 

izračun upravičenosti izboljšave. 

126

Predlagatelj izboljšave izpolni obrazec »predlog izboljšave«. Obrazec ima naslednji 

namen: 

predstaviti izboljšavo z vidika uresničevanja politike in ciljev podjetja, 

ugotoviti, ali in koliko je izboljšava koristna. 

S tem deluje obrazec kot filter, ki predlagatelju pove, kateri predlogi za izboljšave so 

za podjetje smiselni in kateri ne. 

Sledi predstavitev izboljšave strokovni službi, ki preveri upravičenost izboljšave. Pri 

tem gre za izračun donosnosti izboljšave in dodane vrednosti, ki naj bi bila posledica 

izboljšave. 

Predloge za izboljšave, ki pokažejo dovolj velik ROI (Return On Investment) ali 

dovolj visoko dodano vrednost, lahko predstavimo vodstvu. Verjetnost, da se bo 

odločilo za izboljšavo, je tako bistveno večja. 

Pogosto se zamisli zaposlenih ne uresničijo predvsem zato, ker vodstvo ne zaupa v 

predloge. Prva stran obrazca 1 je sestavljena tako, da poleg podatkov, ki jih pripravi 

predlagatelj, obstaja tudi polje za odobritve, v katerem osebe, ki niso sodelovale pri 

oblikovanju predloga izboljšave, strokovno pregledajo pravilnost izračunov. 

Druga stran obrazca 1 pomeni filter, ki omogoča predlagatelju samoocenitev zamisli 

za izboljšavo. Sestavljalec obrazca mora vprašanja pripraviti na podlagi politike in 

ciljev podjetja, saj je pomembno, da se izboljšave ujemajo s potrebami podjetja. 

Veliko nikalnih odgovorov pomeni, da zamisel ni usklajena s politiko in cilji podjetja, 

zato bo možnost za uresničitev izboljšave manjša. 

127

DOLOČITEV PROJEKTA ZA IZBOLJŠAVE Stran 1 od 2 

Delovna skupina 

Projekt 

1 Opredelitev problema 

1.1 Opis 

Ime modela Ident modela 

Opis izdelka ali dela Ident izdelka ali dela 

Proizvodna lokacija 

1.2 Opis predlagane rešitve 

1.3 Prednosti predlagane rešitve 

2 Povzetek možnosti za izboljšave 

Znižanje materialnih stroškov 

Znižanje stroškov dela 

Skrajšanje proizvodnega časa 

Zvišanje dodane vrednosti 

Ocena trajanja projekta (tednov) 

3 Odobritve 

Pripravil: 

Odobril: 

Ovrednotil: 

Odobril: 

Član skupine 

Vodja skupine 

Izračuni 

Vodja projekta 

Slika 8.3.1: Prva stran obrazca 1 – opis predloga za izboljšave in odobritve 

Datum 

Datum 

Datum 

Datum 

Podpis 

Podpis 

Podpis 

Podpis 

128

DOLOČITEV PROJEKTA – PREVERJANJE 

Področje izboljšave Možno izboljšati 

DA NE 

1 Materialni stroški 

1.1 Stroški neposrednih materialov 

1.2 Stroški posrednih materialov (režija DM) 

1.3 Amortizacijski stroški 

1.4 Stroški energije 

2 Stroški delovne sile 

2.1 Bruto osebni dohodki 

2.2 Stroški pripravljalnih služb 

2.3 Stroški manipuliranja (skladišča, transport) 

2.4 Stroški kontrolnih operacij 

3 Proizvodni čas 

3.1 Čas izdelave 

3.2 Čas manipulativnih operacij 

3.3 Nedokončana proizvodnja 

4 Zadovoljstvo odjemalca 

4.1 Preprostost vgradnje 

4.2 Zanesljivost (življenjska doba) 

4.3 Skupna teža 

4.4 Moč motorja 

4.5 Izkoristek 

4.6 Hrupnost 

Slika 8.3.2: Druga stran obrazca 1 – samoocenjevanje primernosti predloga za 

izboljšave 

Stran 2 od 2 

129

IZRAČUN UPRAVIČENOSTI PROJEKTA 

Odgovorna skupina: 

Projekt: 

1. Zadovoljstvo odjemalca (izboljšava dodane vrednosti) 

Značilnost 


Prejšnja rešitev 

Nova rešitev 

2. Povzetek kalkulacij 

Direktni materiali 

Režija DM 

Amortizacija 

Bruto osebni 

dohodki (BOD) 

Energija 

Skupaj 

3. Odobritve 

Pripravil: 

Odobril: 

Ovrednotil: 

Odobril: 

(a) Stroški pri (b) Stroški pri 

prejšnji 

rešitvi 

predlagani 

rešitvi 

Član skupine 

Vodja skupine 

Finance 

Vodja projekta 

(a) – (b) 

Ugotovljeni 

prihranki 

Datum 

Datum 

Datum 

Datum 

Stroški uvajanja 

nove rešitve 

Ugotov. 

prihran. 

Stroški 

uvajanja 

Pri izračunu upoštevajte za vlaganja v novo opremo (do 3 mio SIT) tri leta, ROI pa preračunajte za eno leto. 

Slika 8.3:3: Obrazec 2 – izračun upravičenosti projekta za izboljšave 

Stroški 

uvajanja 

Korist (ROI) 

130

Obrazec 2 zahteva izračun koristi izboljšave glede na donosnost ROI in povišanje 

dodane vrednosti. 

Pri optimizaciji proizvoda oziroma procesa lahko pričakujemo več različnih izboljšav, 

ki bodo vplivale na značilnosti proizvoda oziroma procesa. Če vzamemo za primer 

izboljšavo, pri kateri se zamenja kovinski odlitek s plastičnim, bo povzročila tako 

zmanjšanje števila potrebnih obdelav kot tudi znižanje materialnih stroškov, 

zmanjšanje teže in hrupnosti, zahtevala pa bo vložek v orodje. 

Izračun ROI 

Primer izračuna za izboljšavo, ki bo znižala materialne stroške za 12,5 odstotka in 

zahteva naložbo v orodje v višini 700.000 tolarjev. 

Stroški 

obstoječe 

rešitve 

Stroški pri 

predlagani 

novi rešitvi 

Razlika ROI 

Neposredni materiali 320.000 280.000 

Režija DM 120.000 120.000 

Amortizacija 78.000 94.000 

Bruto plače 170.000 170.000 

Energija 12.000 8.000 

SKUPAJ 700.000 672.000 28.000 na mesec 16 % na leto 

Tabela 1 

Razlika v enem letu znaša 28.000 × 12 mesecev = 336.000 

razlika v treh letih 

ROI (%) = 

× 100 % = 48 % 

naložba 

ROI na leto bi znašal 48/ = 16 %. 

Primer določanja dodane vrednosti 

Ocena izboljšav dodane vrednosti je bolj zapletena, saj zahteva meritve relativne 

pomembnosti posameznih značilnosti proizvoda ali storitve. Izhodiščne podatke daje 

tržna analiza, ki jo dobimo z anketiranjem odjemalcev, tako da za pomembne 

značilnosti proizvoda oziroma storitve dobimo relativne pomembnosti in oceno naših 

lastnosti. 

Izboljšava naj bi spremenila določene značilnosti proizvoda oziroma storitve tako, da 

izboljšamo naše lastnosti, kar naj bi se kazalo v višji oceni odjemalcev. Ker je za 

oceno potreben določen čas, ko je izboljšava že na trgu in so odjemalci pridobili 

izkušnje, si ne moremo privoščiti meritve izboljšave dodane vrednosti, ampak jo je 

treba oceniti na podlagi poznavanja odjemalcev. Oceno izdela trženje, ki naj bi 

odjemalce najbolj poznalo, saj ima z njimi tudi največ stikov. Primer ocenjevanja 

dodane vrednosti kaže tabela 2. 

131

Pri tem ne gre za izračun dodane vrednosti kot računovodskega izkaza razlike med 

stroški in ceno, ampak za merjenje in ocenjevanje dodane vrednosti, tako kot jo 

ocenjujejo odjemalci. 

Značilnost proizvoda Relativ Pred izboljšavo Po izboljšavi 

na Izmerjene vrednosti Ocenjene vrednosti 

pomem Ocena RP × Doda Ocena RP × Doda 

b-nost 

ocena na 

ocen na 

vred. 

a vred. 

% 

% 

Preprostost vgradnje 15 % 3 45 9,0 4 60 12,0 

Teža motorja 9 % 4 36 7,2 5 45 9,0 

Moč motorja 19 % 4 76 15,2 4 76 15,2 

Življenjska doba 23 % 3 69 13,8 3 69 13,8 

Izkoristek 15 % 4 45 9,0 4 45 9,0 

Hrupnost 19 % 3 57 11,4 4 76 15,2 

Skupaj 

Tabela 2 

100 % 328 65,6 371 74,2 

Ocenjevanje: 

ocena 5 – najvišja, 

ocena 1 – najnižja. 

Dodano vrednost za posamezno značilnost proizvoda izračunamo tako, da relativno 

pomembnost pomnožimo z oceno in delimo z najvišjo možno oceno (5). 

V zgornjem primeru je izboljšava prinesla povišanje dodane vrednosti za 8,6 odstotka. 

Če za vse predlagane izboljšave naredimo izračun po isti metodi, izbira ustreznega 

niza za uresničitev projekta ni težka, hkrati pa so znani finančni učinki izboljšav. 

132

8.4 Izboljšave procesa z uporabo vrednostne analize 

Glavni namen optimizacije procesov je: 

• doseči konkurenčnost z nižjimi stroški, 

• izboljšati tržni položaj z višjo dodano vrednostjo proizvodov in 

• povečati pretok procesov s skrajšanjem pretočnih časov, 

skratka dosegati boljše poslovne rezultate. 

V nadaljevanju je predstavljen način izboljšave procesov proizvodnega tipa, ki smo jo 

v okviru programa Phare izvajali v podjetju, vključenem v ta program. Temelji na 

uporabi vrednostne analize, ki je kombinirana z določenimi tehnikami obvladovanja 


Optimizacija procesa z uporabo vrednostne analize pomeni evolucijski prijem, pri 

katerem prenovo izvajajo strokovni delavci podjetja z razpoložljivimi viri. Običajno 

najbolje poznajo proces in možnosti za izboljšave. Zunanja pomoč se omejuje 

predvsem na prenos orodij, znanja in usklajevanje dejavnosti pri vodenju in izvajanju 

projekta. Ta prijem precej spominja na japonski "KAIZEN", kjer osebje podjetja uvaja 

stalne izboljšave v strogo določenem okolju sistema kakovosti. S tem se zagotovi, da 

so usklajene s poslovnimi cilji podjetja. Vodstvo podjetja daje ustrezno podporo in 

sprejema poslovne odločitve. Rešitve, ki jih prinaša skupina, so bolje prilagojene 

kulturi podjetja ter zato bolj učinkovite in trajnejše. 

Za učinkovito izboljšavo procesa je treba kombinirati različne prijeme z dolgoročnimi 

učinki: 

• izboljšave pri vodenju procesov, 

• uvajanje sistemov vodenja kakovosti, 

• izboljšave na področju medčloveških odnosov, 

• zniževanje stroškov. 

Pri vsaki odločitvi, katere posledica je sprememba procesa, si postavljamo naslednja 

vprašanja: 

• Kakšno korist bo imel odjemalec? 

• Kakšna bo korist za podjetje? 

• Ali bomo zaradi tega bolj konkurenčni? 

Slika 8.4.1 kaže postopek, pri katerem uporabljamo diagnostično presojo procesa in 

vrednostno analizo za določitev možnih izboljšav. S skupinskim delom se pretehtajo 

ugotovljene možnosti, izdela se izračun stroškov in upravičenosti posamezne 

izboljšave. Končni rezultat je izbor projektov za izboljšave, ki omogočajo: 

• največji možni prihranek (oziroma največje možno znižanje stroškov), 

• najvišjo možno dodano vrednost, 

• največje možno skrajšanje proizvodnega cikla. 

133

Načelo izboljšave proizvodnih 

procesov temelji na zniževanju 

stroškov in zviševanju dodane 

vrednosti. 

Povratni 

tok 

Glavni tok 

procesa 

Diagnostična presoja procesa 

Izdelava diagrama poteka procesa 

Izločitev 

operacij 

brez 

dodane 

vrednosti 

Povratni 

tok 

Kaj izločiti? 

• Vmesna skladišča, 

• interni transport, 

• povratne materialne tokove: 

• izmet, 

• popravila, 

• prebiranja. 

Rezultat: 

• Večja učinkovitost procesa, 

• optimalnejši cikel procesa 

Glavni tok 

procesa 

Dobavitelji 

Odjemalci 

Slika 8.4.1: Tehnike, uporabljene pri analizi procesa 

Izvedba 

operacij 

Preoblikovalne 

operacije 

Prehodne 

operacije 

Izpolnjevanje zahtev trga 

Z dodano 

vrednostjo 

Po 

možnosti 

izločiti 

Vrednostna analiza 

Brez dodane 

vrednosti 

Po 

možnosti 

izločiti 

Vrednost Stroški 

Odjemalcu 

pomeni 

nizko 

vrednost 

Veliko 

nas 

stane 

Kaj optimizirati? 

• Nove konstrukcijske rešitve, 

• nove tehnološke postopke, 

• alternativne materiale, 

• druge dobavitelje, 

• drugo. 

Rezultat: 

• nižji stroški, 

• višja dodana vrednost. 

134

8.5 Spremembe organizacije 

Spremembe organizacije pomenijo novo proizvodno in organizacijsko sestavo, ki je 

optimalna za razvoj ljudi in socialnega sistema v podjetju. Cilj takšne reorganizacije 

je najugodnejša povezanost ljudi in tehnologije. 

Reorganizacija sama po sebi ne vodi do večje motivacije, boljšega komuniciranja ali 

dela ljudi, boljše kakovosti, manj reklamacij kupcev in bolniških izostankov. Nova 

organizacija mora v podjetju omogočiti učinkovitejše delo in boljše obvladovanje 

delovnih razmer. 

Na podlagi izkušenj s takšno reorganizacijo v tujini so lahko pričakovani rezultati 

naslednji: 

• nižji stroški, 

• krajši dobavni časi, 

• zanesljivejše dobave, 

• večja produktivnost, 

• zmanjšanje dela v procesu izdelave, 

• zmanjšanje zalog vhodnih materialov in gotovih izdelkov, 

• večja fleksibilnost predvsem pri številu nalogov, uvajanju novih izdelkov, 

skrajševanju časa za prehod s proizvodnje enega na proizvodnjo drugega izdelka, 

• zmanjšanje posrednegadela, 

• znižanje stroškov kakovosti. 

Ti rezultati so bili doseženi z: 

• vnovičnim oblikovanjem skupin izdelkov in nalogov, 

• vnovičnim oblikovanjem strojev oziroma tehnologije, 

• preoblikovanjem organizacije, ki temelji na 

• avtonomnih skupinah, 

• spremenjeni vlogi srednjega vodilnega kadra, 

• vnovični opredelitvi "obrtništva" v proizvodnji. 

Vse to temelji na jasnih pogledih na prihodnost podjetja ter zahtevah in željah vseh, ki 

se zanimajo za razvoj podjetja. 

8.6 Stalno izboljševanje procesov 

Stalno izboljševanje pomeni proces izboljševanja, ki izhaja iz dosežene stopnje 

produktivnosti in je usmerjen k doseganju boljših rezultatov skozi razvoj "obrtništva" 

posameznikov in skupin ter z razvojem sposobnosti vodenja srednjega vodstvenega 

kadra. Ves proces je v neposredni povezavi s tehnologijo in specifičnimi delovnimi 

razmerami. 

135

Rezultati nenehnega izboljševanja kažejo: 

• manj tehničnih motenj, 

• manj izgub, 

• manj slabih izdelkov, 

• višjo kakovost, 

• večjo produktivnost, 

• manj bolniških odsotnosti, 

• bolj motivirane delavce, 

• boljše delovne razmere. 

Podjetja, ki so uvedla takšen prijem, še vedno izboljšujejo svoje procese. Dosedanji 

rezultati kažejo: 

• znižanje stroškov, 

• bolj tekočo proizvodnjo – brez motenj, 

• hitrejše uvajanje novih izdelkov, 

• manj neskladnosti, 

• večji izkoristek zmogljivosti v enem letu, 

• zmanjšanje bolniških izostankov. 

Poleg tega so dosegli boljše skupinsko delo, večjo pripravljenost za sprejemanje 

potrebnih sprememb, ustvarjalno ozračje za učenje in stalno izboljševanje. 

Vse to je bilo narejeno: 

• s povečanim individualnim "obrtništvom" delavcev pri reševanju konkretnih ozkih 

grl v proizvodnji, kar je pripeljalo do večjega zaupanja v lastno delo in večje 

fleksibilnosti pri menjavi delovnih mest, 

• s povečanjem sposobnosti delavcev, da sami rešujejo težave, kar je pripeljalo do 

večjega zaupanja med delavci ter med delavci in vodstvenim kadrom, 

• z boljšimi komunikacijami med 

• delavci v skupini, 

• skupinami, 

• izmenami, 

• skupinami in odjemalci, 

• skupinami in vodstvom, 

• s povečanjem sposobnosti vodenja srednjega vodstvenega kadra, 

• s samonačrtovanimi delovnimi postopki, 

• s samonačrtovanimi merili uspešnosti za posameznika, skupine in linije. 

Vse zgoraj navedene metode niso uporabne le za proizvodne delovne procese, ampak 

tudi delovne poteke v vseh oddelkih v podjetju in jih pri projektu tudi smiselno 

uvajamo v vsem podjetju. 

136

8.7 Metode za nenehno izboljševanje 

8.7.1 Izbira ustreznih metod 

Pri nenehnem izboljševanju je treba uvesti ustrezne postopke, ki omogočajo, da se 

proces nenehnih izboljšav stalno izvaja. Organizacija mora uporabiti učinkovit sistem 

vodenja (na primer sistem vodenja kakovosti, ki je zasnovan na standardih serije ISO 

9000) ter vanj vgraditi tehnike in orodja, ki bodo omogočali nenehno izboljševanje. Ni 

toliko pomembno, kje smo v danem trenutku, kot to, da se gibljemo v pravi smeri s 

takšno hitrostjo, ki omogoča dohitevanje vodilnih v panogi. 

Nenehno izboljševanje = C + L + T + M, pri čemer je: 

C – osredotočenost na odjemalca, 

L – vodenje (voditi organizacijo v pravi smeri), 

T – skupinsko delo (izkoristiti kolektivno moč znanja), 

M – metode 

Že po zahtevah ISO 9001 (točka 5.1) mora najvišje vodstvo dokazati svojo zavezanost 

za nenehno izboljševanje učinkovitosti sistema vodenja, oblikovati politiko in cilje 

kakovosti. Po točki 5.2 se zahteva, da se mora najvišje vodstvo osredotočiti na 

izpolnjevanje zahtev odjemalcev z namenom povečanja njihovega zadovoljstva. To 

pomeni, da je treba oblikovati sistem vodenja kakovosti tako, da je učinkovit. To pa 

narekuje uporabo takšnih metod, ki bodo omogočale optimalno izkoriščenost 

virov za dosego ciljev. 

Uspeh na trgu: 

zadovoljni odjemalci, lastniki, 

zaposleni in drugi nosilci interesov 

SPC QFD ... DPA FMEA DOE 

Sistem kakovosti po zahtevah ISO 9001:2000 

ob upoštevanju vodil ISO 9004:2000 

Slika 8.7.1.1: Zgradba kakovosti 

Izberemo tista orodja, s katerimi lahko čim bolj izboljšamo želene parametre 

poslovnega procesa. Primer prikazuje matrika na sliki 8.7.1.2. V prvem koraku 

137

določimo, kaj želimo doseči. V drugem pa izberemo tehnike, ki nam bodo pomagale 

doseči zastavljene cilje. 

1. korak: določimo niz najbolj 

učinkovitih prijemov 

S čim 

imamo 

probleme? 

problem 1 

... 

problem i 

... 

problem m 

Kaj želimo doseči? 

prijem 1 ... prijem n 

prijem 1 

... 

prijem i 

... 

prijem n 

2. korak: določimo niz 

najbolj učinkovitih tehnik 

... 

tehnika 1 tehnika j 

Slika 8.7.1.2: Načelo izbire tehnik, ki jih vgradimo v sistem kakovosti za doseganje 

želenih učinkov 

PROBLEMSKO 

PODROČJE 

PREZAPOSLENOST 

VIDLJIVOST 

PROCESA 

OBVLADOVANJE 

PROCESA 

PLANIRANJE 

PROCESOV 

DOBAVNI ROKI 

MATERIALI, VEZANI 

V PROIZVODNJI 

+ + + 

DOLGI ROKI OD 

SPECIFIKACIJE DO 

NULTE SERIJE 

DOLGI ROKI 

PROIZVODNJE 

ORODIJ 

KOORDINACIJA S 

TRETJIMI 

STRANKAMI 

MATERIALNI 

STROŠKI 

PREDIMENZIONI- 

RANI PROIZVODI 

VISOKI STROŠKI 

IZMETA 

VPLIV IZBOLJŠAV NA STROŠKE 

+ + 

+ + + 

+ + + 

+ + + 

+ + 

+ + 

RAZVOJ 

PROIZVODOV RAZVOJ 

PROCESA 

+ 

+ + 

+ 

+ 

Slika 8.7.1.3: Povezava med problemskimi področji organizacije in prijemi, ki 

vplivajo na izbrani cilj 

138

V drugem koraku ugotovimo povezavo med vplivom različnih prijemov in tehnikami, 

ki jih nameravamo uporabiti za uresničitev prijemov. Izberemo tehnike, ki nam 

omogočajo, da z izbranimi prijemi dosežemo cilje. 

Pristop 

Tehnike SPC VA DAA 

DPA 

Planiranje FMEA QFD 

Hoshin- 

Kanri 

QPD ... 

Vidljivost procesa 

+ + 

+ + 

Obvladovanje 

procesa 

+ 

+ + 

Planiranje procesov 

Razvoj proizvodov 

Razvoj procesov 

Slika 8.7.1.4: Izbira najustreznejših tehnik 

+ 

+ 

Izbrane tehnike moramo vgraditi v sistem kakovosti, s čimer zagotovimo njihovo 

uporabo v poslovnem procesu podjetja. 

Slika 8.7.1.5 prikazuje različne metode (tehnike in orodja) za doseganje svetovnih 

ravni proizvodnje. Večina jih izvira iz japonskih podjetij. Kratice v diagramu 

pomenijo: 

• VA (value engineering) – vrednostni inženiring, 

• TPM (total productive maintenance) – celovito vzdrževanje opreme, 

• SPC (statistical process control) – statistično obvladovanje procesov, 

• QFD (quality function deployment) – razvitje funkcij kakovosti, 

• JIT (just-in-time), 

• DOE – načrtovanje eksperimentov, 

• TRIZ – teorija inventivnega reševanja težav, 

• FMEA – metoda analize možnih napak in njihovih posledic. 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

139

Uporaba orodij 

Proizvodnja na svetovni ravni 

Proizvodni viri in procesi 

VE TPM SPC QFD DOE FMEA TRIZ JIT 

Tehnologije na svetovni ravni 

Raziskave in izobraževanje 

... 

Nenehne 

izboljšave 

Slika 8.7.1.5: Metode za doseganje svetovne ravni proizvodnje 

Zgornji prikaz koncepta prenove podjetij predstavlja to, kar v industrijsko razvitih 

državah razumejo kot RE-ENGINEERING. Pomeni predvsem spremembo klasičnega 

ali tradicionalnega vodenja v TQM – vodenje podjetij. Gre za preoblikovanje zelo 

razvitih podjetij v še bolj razvita. Istih prijemov verjetno ne moremo predpisati kot 

recept za prenovo naših podjetij. Zavedati se moramo, da nimamo dovolj izkušenj iz 

tržnega gospodarstva. Štirideset let dogovorne ekonomije je pustilo veliko praznino v 

poznavanju tehnik vodenja, izrabe virov, raziskavah trga in drugih, predvsem mehkih 

področij. Tuji svetovalci, ki delajo v naših podjetjih, opažajo predvsem naslednje: 

• proizvodi so na svetovni ravni (saj se tržijo na svetovnem trgu), 

• tehnološka oprema je ustrezna, morda nekoliko zaostaja za evropskim 

povprečjem, 

• tržniki so seznanjeni z modernimi tržnimi prijemi, vendar se vidi, da nimajo 

ustreznih izkušenj (poznajo terminologijo, njihove dejavnosti pa niso ustrezne), 

• medčloveški stiki so zelo slabo razviti (ljudje se v podjetjih obravnavajo kot del 

stroja –služijo stroju, na zahodu pa je stroj le pomoč človeku pri delu). 

Zaradi pomanjkanja "mehkih znanj" bo najprej treba doseči ustrezno razvitost in sicer 

z uvajanjem tradicionalnih metod vodenja, obvladovanjem vsaj najnujnejših procesov, 

kot jih določajo zahteve standardov ISO 9000, in šele nato uvajati nove koncepte. Za 

primer si oglejmo, kako bi lahko naša podjetja uvajala metodo JIT, ki jo razvita 

zahodna podjetja uporabljajo že vrsto let. Mnoga naša podjetja so "prisiljena" svojim 

odjemalcem dobavljati proizvode pravočasno. To pa lahko dosežejo le z vmesnim 

skladiščem, ki ga imajo v bližini odjemalčeve lokacije. Seveda strošek zalog bremeni 

dobavitelja. Sam ni sposoben dobavljati po načelu JIT, tudi če bi popolnoma 

obvladoval svoje poslovne procese. Njegovi poslovni procesi so precej odvisni od 

dobaviteljev materialov, sestavnih delov, transportnih storitev in ne nazadnje od 

prometne in informacijske infrastrukture ter državne administracije in njenih organov 

(pošta, carina, promet, pridobivanje uvoznih dovoljenj ...). Vse to presega 

zmogljivosti posameznega podjetja. Zato bo potrebno še kar precej let trdega dela. 

140

Slediti moramo svetovnim smernicam, dohitevati vodilne in se izogibati lastnim 

domislicam, pa če se zdijo še tako imenitne. 

8.7.2 Metode vodenja in obvladovanja procesov 

Podjetja morajo na podlagi izkušenj načrtovati proizvode in storitve tako, da bodo z 

njimi izpolnjevala potrebe, zahteve in pričakovanja odjemalcev. To zahteva 

obvladovanje veščine napovedovanja prihodnosti na podlagi podatkov o preteklih 

dogodkih. Po določbi c) točke 8.4 v Analizi podatkov je treba s to analizo priskrbeti 

informacije o značilnostih in smernicah procesov in proizvodov skupaj s priložnostmi 

za preventivne ukrepe. Slika 8.7.2.1 prikazuje podjetje kot sistem s sklenjeno 

povratno zanko, kjer krog pomeni odgovorno osebo, ki vodi sistem na podlagi 

informacij s trga in povratnih informacij o značilnostih proizvodov in procesov. 

Informacija 

Kaj naj bi 

naredili? 

Xn 

7nt 

Vodstvo 

X 

Kaj smo 

naredili? 

+ 

- 

Kaj 

moramo 

narediti? 

2 

Povratna 

informacija 

7pp 


Sistem 

7st 

Meritve + statistika 

Potrebe trga se s časom spreminjajo! 

Potrebe trga včeraj Potrebe trga danes Potrebe trga jutri 

TRIZ 

Snovanje proizvodov 

t t t 

n – 1 0 n + 1 t 

n + i 

Podatki 

Proizvodi 

Napovedovanje 

možnega razvoja 

proizvodov v 

prihodnosti 

Slika 8.7.2.1: Uporaba različnih tehnik obvladovanja poslovnega procesa 

Japonsko združenje znanstvenikov in inženirjev JUSE je izdalo priporočila za 

uporabo metodoloških orodij, ki so jih zaradi lažje predstavitve razdelili v skupine po 

sedem glede na namen uporabe: 

7st sedem klasičnih orodij za obvladovanje procesov, 

7nt sedem novih orodij za vodenje, 

7pp sedem orodij za načrtovanje proizvodov. 

To so glavna orodja, s katerimi si lahko izdelamo zahtevnejša metodološka orodja, ki 

omogočajo učinkovito analizo podatkov. Slika 8.7.2.2 prikazuje metodološki prijem 

izvajanja korektivnih ukrepov po zahtevi ISO 9001, točka 8.5.2. 

141

a) S pareto analizo (7st) pregledujemo neskladnosti. 

b) Z uporabo diagrama vzrokov in posledic (7st) določamo vzroke neskladnosti in 

ocenjujemo potrebe po ukrepih, s katerimi zagotovimo, da se neskladnosti ne 

ponovijo. 

c) S sistemskim diagramom (7nt) določimo potrebne ukrepe. 

d) S pomočjo tabel za zbiranje podatkov (7st) zapišemo rezultate. 

S pareto analizo (7st) pregledujemo učinke opravljenih korektivnih ukrepov. 

Pred izvedbo korektivnega ukrepa Po izvedbi korektivnega ukrepa 

Pogostost, 

stroški ... 

Človek 

Vzrok 

Vzrok 

Material 

A B C D E F drugo 

Vzrok 

Oprema 

Vzrok i 

Metoda 

Problem 

Problem A 

Aktivnost j 

Vir k 

Pogostost, 

stroški ... 

Slika 8.7.2.2: Metode pri določanju korektivnih ukrepov 

Vzrok i 

Učinek 

A B C D E F Drugo 

Aktivnosti 

Viri 

142

9. Orodja za izboljšave 

9.1 Analiza FMEA 

9.1.1 Uvod 

Z uporabo analize FMEA želimo izločiti morebitna žarišča odpovedi, da bi znižali 

stroške popravil, zmanjšali število vnovičnih preskušanj, skrajšali čas odpovedi in 

povečali zadovoljstvo odjemalcev. 

9.1.2 Področje uporabe 

FMEA je sistematična analiza, s katero ugotavljamo načine odpovedi in vzroke zanje. 

Vzroki so povezani z: 

• razvojnim procesom (DFMEA), 

• proizvodnim procesom (PFMEA), 

• življenjskim ciklom določenega proizvoda (LFMEA). 

Načeloma analizo FMEA opravljamo pri novih konstrukcijah ali večjih 

konstrukcijskih spremembah proizvodov. Uporabljamo jo v razvoju in tehnologiji, pri 

• sistemih (napravah), 

• sestavnih delih, 

• elementih, 

• programski opremi, 

• storitvah. 

9.1.3 Organizacija 

FMEA je analiza, ki daje najboljše rezultate, kadar jo opravlja interdisciplinarna 

skupina, katere člani imajo široko znanje o proizvodu, njegovi uporabi, servisiranju in 

tehnologiji. 

9.1.4 Odgovornosti 

9.1.4.1 Imenovanje vodje, članov skupine in pregledovalca 

Vodja razvoja imenuje skupino v naslednji sestavi: 

• vodja skupine (strokovnjak z večletno prakso in podrobnim poznavanjem 

proizvoda), 

• člani skupine (osebe z ustreznim spektrom znanja), 

• pregledovalec (oseba, ki pregleda izračune skupine, vendar ne sodeluje pri 

ocenjevanju kritičnosti, pogostosti in detekcije). 

143

9.1.4.2 Odgovornosti vodje skupine 

Vodja: 

• pripravi vhodne dokumente (glej točko 9.1.6 Dokumentacija), 

• izdela terminski plan, 

• razpošlje vabila članom skupine, 

• vodi delovne sestanke, 

• izdela zaključno poročilo, 

• predloži rezultate v pregled. 

9.1 4.3 Odgovornosti članov skupine 

Člani: 

• sodelujejo pri razpravah, 

• izdelujejo izračune, 

• preverjajo podatke, 

• opravljajo druga dela. 

9.1.4.4 Odgovornosti pregledovalca 

Pregledovalec pregleda izračune in opozarja na morebitne nejasnosti v zaključnem 

poročilu. 

144

9.1.5 Izvedba 

9.1.5.1 Diagram poteka aktivnosti: 

Odgovorne osebe Diagram poteka procesa Dokumentacija 

Vodja razvoja 

Vodja skupine 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Skupina 

Pregledovalec 

Vodja skupine 

Vodja razvoja 

Ne 

Oblikovanje 

skupine FMEA 

Zbiranje vhodne 

dokumentacije 

Določitev funkcionalnih 

zahtev 

Izdelava blok 

diagramov 

Določitev 

meril C, F, D 

Uporaba obrazca 

FMEA 

Ugotovitev možnih 

načinov odpovedi 

Ugotovitev vzrokov 

možnih odpovedi 

Ugotovitev učinkov 

odpovedi na sistem 

Določitev vrednosti 

F, C, D 

Izračun RPN 

Razvrščanje po 

padajočih RPN 

Izločitev najslabšega 

možnega primera 

Ažuriranje zapisa 

Izločitev 

zgornjih 50 % 

Da 

Nadaljevanje 

naslednje faze 

Zapisnik 

Sheme, blok diagrami 

(za celoten sistem in 

za podsklope sistema) 

Blok diagrami 

Zapisnik 

OBR 0404 

Zapisnik 

Zapisnik 

Zapisnik 

OBR 0404 

OBR 0404 

OBR 0404 

OBR 0404 

OBR 0404 

Zaključno poročilo 

Slika 9.1.5.1.1: Diagram poteka aktivnosti pri izvedbi analize FMEA 

145

9.1.5.2 Zahteve za izvedbo analize FMEA 

• Skupino morajo sestavljati osebe s prepričanjem, da njihovo delo lahko bistveno 

pripomore k učinkovitosti konstrukcije, kar zadeva izpolnjevanja potreb 

odjemalcev. 

• Sheme in blok diagrami za vsako raven sistema, od sestavnih delov (komponent) 

do celotnega sistema 

• Specifikacije komponent, kosovnice, konstrukcijski podatki (izračuni, analize, 

meritve ...) 

• Funkcionalne specifikacije modulov, podsklopov ... 

• Proizvodne specifikacije in detajli o procesih 

• Obrazci za izvedbo analize FMEA, ki so prilagojeni, posebno skupina predmeta 

analize. 

9.1.5.3 Priporočila za uporabo analize FMEA 

Analizo FMEA priporočamo za razvoj, planiranje preventivnega vzdrževanja, razvoj 

preskusne opreme in tehnoloških procesov, pri proizvodih, za katere obstaja pravna 

odgovornost in/ali zakonska regulativa (napajalniki, oprema bencinskih servisov ...), 

pri opremi, ki jo je težko ali celo nemogoče testirati, in pri popolnoma novih 

konstrukcijah. 

9.1.6 Dokumentacija 

Dokumentacijo sestavljajo: 

• vhodni dokumenti, 

• zapisniki o delu skupine, 

• merila za ocenjevanje kritičnosti, pogostosti in detektabilnosti, 

• izpolnjeni obrazci OBR 0404, 

• zaključno poročilo. 

9.1.7 Merila za ocenjevanje 

Merila za ocenjevanje kritičnosti, pogostosti in detektabilnosti je treba oblikovati za 

vsako analizo posebej. Pomembno je, da jih vsi sodelujoči razumejo enako, zato je 

najbolje, da jih oblikujejo sami. Le ko je postopek že utečen, skupina usklajena in so 

bili podobni primeri obravnavani v preteklosti, je smiselno upoštevati obstoječa 

merila. V nadaljevanju so predstavljena merila, ki jih ocenjujemo od 1 do 10. Ocena 1 

pomeni najmanjši vpliv, 10 pa največji. 

Skupina mora določiti prag za opravljanje preventivnih ukrepov. Te je treba izvesti 

takrat, ko je za določen sistem ugotovljen visok faktor kritičnosti, in takrat, ko je 

visok RPN. 

• Maksimalni RPN je 1000. Prag za kritične sisteme je 10. 

• Minimalni RPN je 1. Prag za nekritične sisteme je 100. 

Skupina se lahko odloči tudi za razpon ocen od 1 do 5. V tem primeru bo: 

• maksimalni RPN 125, prag za kritične sisteme 5, 

• minimalni RPN 1, prag za nekritične sisteme 15. 

146

Merila za ocenjevanje kritičnosti DFMEA 

Ocena Učinek odpovedi Merilo za kritičnost 

1 Ni učinka Ni učinka ali ni opazen. 

2 Ni pomemben Zanemarljiv vpliv na lastnosti sistema. 

3 Zelo majhen Zelo majhen vpliv na lastnosti sistema. 

4 Majhen Učinek je tako majhen, da ni potrebno popravilo. 

5 Srednji Sistem potrebuje popravilo. 

6 Pomemben Nekatere funkcije proizvoda ne delujejo. 

7 Velik Sistem morda ni več operativen. 

8 Zelo velik Sistem ni več operativen. 

9 Resen Odpoved povzroča nevarnost za ljudi. 

10 Zelo resen Nevarnost za ljudi nastane brez opozorila. 

Ocena Pogostost odpovedi 

Merila za ocenjevanje pogostosti 

Verjetnost odpovedi 

1 < = 1 × 10 -6 

Skoraj nemogoče 

2 1 × 10 -5 

Zelo majhna verjetnost 

3 1 × 10 -4 

Majhna verjetnost 

4 4 × 10 -4 

Razmeroma majhna verjetnost 

5 2 × 10 -3 

Srednje majhna verjetnost 

6 1 × 10 -2 

Srednje velika verjetnost 

7 4 × 10 -2 

Velika verjetnost 

8 0,2 Ponavljanje odpovedi 

9 0,33 Zelo velika verjetnost 

10 > = 0,55 Odpoved skoraj v celoti neizogibna 

Merila za ocenjevanje detektabilnosti 

Ocena Verjetnost detekcije Opis 

1 Skoraj gotova detekcija Uporabnik zanesljivo opazi odpoved. 

2 Zelo velika verjetnost detekcije Uporabnik opazi odpoved. 

3 Velika verjetnost detekcije Uporabnik ob pregledu opazi odpoved. 

4 Srednje velika verjetnost detekcije Uporabnik ob pozornem pregledu zazna 

odpoved. 

5 Srednja verjetnost detekcije Uporabnik ob pomoči vgrajenih meril ali 

indikatorjev zazna odpoved. 

6 Majhna verjetnost detekcije Strokovnjak zazna odpoved. 

7 

Strokovnjak ob pozornem pregledu zazna 

odpoved. 

8 Zelo majhna verjetnost detekcije Strokovnjak z uporabo meril ali indikatorjev 

zazna odpoved. 

9 Skoraj nemogoča detekcija Strokovnjak z uporabo meril, indikatorjev in/ali 

diagnostike zazna odpoved. 

10 Absolutno nemogoča detekcija; Z instrumenti ni mogoče zaznati odpovedi. 

147

FMEA 

[OBR 0404] 

Predmet analize: 

Ident.: 

Stran: od 

Izdelal: 

Datum: 

F ....... Frekvenca/pogostost 

C ....... Kritičnost } ključ 

D ....... Zaznava/odkrivanje 

RPN .. Rizični faktor [F × C × D] 

Ocenjevanje: 

od 1 do 10 _____ 

od 1 do 5 _____ 

Št. Funkcijski sklop Način odpovedi Vzrok odpovedi Učinek na delovanje sistema F C D RPN Korektivni ukrep/opomba 

KOREKTIVNI IN PREVENTIVNI 

UKREPI 

(OBR1401) 

Za: Od: 

1. Vzrok za izvedbo korektivnega/preventivnega ukrepa 

2. Opis korektivnih/preventivnih aktivnosti 

Direktor programa: 

3. Poročilo o izvedbi 

4. Pregledal 

Direktor porgrama: Datum: 

Št.: 

Datum: 

Datum: Podpis: 

Odgovorna oseba: Datum: Podpis: 

5. Izvedba presoje 

Izvajalec: 

Termin: 

Slika 9.1.7.1: Obrazca pri izvajanju FMEA in preventivnih ukrepov 

Preventivne ukrepe 

izvedemo, če je: 

– visok RPN ali 

– visoka kritičnost C. 

148

9.1.8 Primeri uporabe FMEA 

Analizo FMEA uporabljamo najpogosteje za napovedovanje možnih odpovedi in 

določanje preventivnih ukrepov v razvoju in procesu proizvodnje. Temelji na 

skupinskem delu, tako da združuje izkušnje posameznikov pri obravnavanju 

določenega proizvoda (FMEA v razvoju) ali procesa (FMEA v procesu med izdelavo 

proizvoda ali pri opravljanju storitve). 

Dokumentiranje izkušenj za organizacijo pomeni ustvarjanje podatkovne baze znanja. 

Običajno si posamezniki na podlagi svojih uspehov in neuspehov nabirajo izkušnje in 

kopičijo znanje. Z odhodom strokovnjakov iz organizacije ta izgubi znanje, v katero je 

vlagala velika sredstva. Zato se napake ponavljajo, dokler osebje v organizaciji ne 

doseže ustrezne ravni znanja. Izkušnje se sicer prenašajo z ustnim izročilom v obliki 

anekdot, vendar tak prenos informacij ni zanesljiv. 

Tehnična dokumentacija navadno vsebuje določene informacije, ki opredeljujejo 

proizvod ali proces (dajejo odgovore na vprašanji KAJ? in KAKO?), ne kažejo pa 

razlogov za odločitve (odgovorov na vprašanje ZAKAJ?). Brez sistematičnega 

zapisovanja informacij so te izgubljene. Če razlogov ne poznamo, lahko pri 

spremembah dokumentacije sprejmemo napačne odločitve, katerih posledica bodo 

nepričakovane odpovedi. 

Zapisi analize FMEA kažejo razloge za odločitve, zato so pomemben vir znanja 

organizacije. 

9.1.8.1 FMEA razvoja 

V razvojnem procesu analiza DFMEA pomaga pri: 

• izbiri možnih alternativnih rešitev, 

• povečanju verjetnosti, da se morebitne nevarnosti obravnavajo v fazi razvoja, 

• zagotavljanju dodatnih informacij za preskušanje proizvodov, 

• navajanju seznama možnih napak z oceno njihovih posledic za uporabnika, 

• priporočanju ukrepov za zmanjšanje tveganja, 

• določanju znanih načinov odpovedi, ki bi jih lahko spregledali, 

• zaznavanju primarnih odpovedi, ki so pogosto obravnavane kot nepomembne, 

vendar lahko vodijo k resnim odpovedim, 

• seznanjanju širšega kroga strokovnjakov z rešitvami, ki so uporabljene pri novem 

proizvodu. 

9.1.8.2 FMEA procesa 

V procesu izdelave proizvoda ali opravljanja storitve analiza PFMEA pomaga pri: 

• določanju lastnosti in učinkovitosti procesa, 

• ugotavljanju razhajanj med lastnostmi proizvoda in njegovo namembnostjo, 

• ugotavljanju, ali proces omogoča doseganje predpisanih lastnosti proizvoda, 

• ugotavljanju, kako se med procesom izvajajo predpisani tehnološki postopki, 

• ugotavljanju, kateri materiali, sestavni deli in sredstva se uporabljajo v procesu, 

• ugotavljanju, kje in v kakšnih razmerah se proces stika (interne komunikacije) z 

drugimi procesi, 

149

• ugotavljanju, kakšni so stranski učinki procesa (poraba energije, ustvarjanje 

odpadkov, motenj, hrupa ...), 

• ugotavljanju, kakšne vzdrževalne postopke je treba predvideti v procesu, 

• ugotavljanju, katere energetske vire uporabljamo in kako, 

• ugotavljanju, kje nastajajo čezmerni stroški v procesu. 

9.1.8.3 FMEA življenjskega cikla 

Uvajanje novih kompleksnih proizvodov na trg zahteva preventivno preverjanje 

naslednjih značilnosti življenjskega cikla proizvoda: 

• kako hitro in preprosto je mogoče vgraditi opremo, 

• kako hitro in preprosto je mogoče vzdrževati opremo, 

• kako preprosto je mogoče uporabljati opremo, 

• kako zanesljivo bo oprema delovala, kako dolgo in kako je z njenim vzdrževanjem, 

• varnost pri uporabi in onesnaževanje okolja, 

• stroški uporabe opreme (v vsem življenjskem ciklu), 

• stroški demontaže in razgradnje opreme. 

Koraki pri opravljanju FMEA življenjskega cikla 

a) Oblikujte skupino FMEA, ki jo sestavljajo predstavniki vseh funkcij, ki sodelujejo 

pri življenjskem ciklu proizvoda. 

b) Določite vse sisteme, podsisteme in sestavne dele ter jih navedite v prvih treh 

stolpcih obrazca FMEA. 

c) Določite fazo življenjskega cikla v naslednji koloni. Faze označite z: R, P, M, V, 

U, črke pomenijo naslednje faze življenjskega cikla (glej tabelo 9.1). 

d) Izpolnite obrazec FMEA za vse preostale kolone. 

Oznaka Opis faze življenjskega cikla 

R – razvoj Ta kategorija vključuje možne napake, kot posledice 

konstrukcijskih rešitev. Oičajno jih odkrijemo pri razvojni 

FMEA. 

P – proizvodnja Ta kategorija vključuje možne napake nabavljenih komponent ali 

opreme ali napake, nastale pri proizvodnji sestavnih delov. 

Navadno se odkrijejo pri FMEA procesa. 

M – montaža Ta kategorija vključuje možne napake pri sestavljanju opreme. 

Običajno se pokažejo pri FMEA procesa. 

V – vgradnja Pravilna vgradnja je pomembna za pravočasno in kakovostno 

uporabo opreme. Ta kategorija se pogosto spregleda pri klasičnih 

DFMEA in PFMEA. 

U – uporaba Ta kategorija vključuje možne napake zaradi neznanja operaterjev 

ali napačnega ravnanja, neustreznega okolja, v katerem deluje 

oprema, pomanjkanja preventivnega vzdrževanja, neustreznih 

materialov, neustreznih maziv, goriv, rezervnih delov ... Teh 

napak običajno ne zaznamo s klasično analizo FMEA. 

Tabela 9.1: 

Obrazec za FMEA življenjskega cikla (OBR 0406) 

150

FMEA 

[OBR 0406] 

monitor 17" 

Predmet analize: 

M-143 

Ident.: 

1 1 

Stran: od 

Izdelal: 

Datum: 

Stik d. o. o. 

20. 4. 1998 

Vodja skupine: Jože Javornik 

Člani skupine: Miha Petrnel, Jože Jakopič, Ernest Lipnik 

Metod Meglič 

Nadzor: 

F – Frekvenca/pogostost 

C – Kritičnost 

D – Zaznava/odkrivanje 

RPN – Dejavnik tveganja [F×C×D] 

1. zelo nizko 

2. nizko 

3. srednje 

4. visoko 

5. zelo visoko 

Št. Sistem/naprava Podsklop Gradnik Koda Možna odpoved Učinek C Možni vzrok F Ugotavljanje možnih D RPN Ukrep 

FMEA 

vzrokov 

št. OBR 1401 

1 napajalnik 

VU345-3-374 

krmilje 

E-254-2-121 

IC21 

121-1-554 

R ne deluje 

oscilator izpade, 

ni izhodne U +5 V 

3 napačna orientacija 2 vizualna kontrola 2 12 ni predviden 

R-32 

112-1-110 

R pregrevanje 

upornost naraste, 

varovalka blokira 

5 

neustrezno dimenzi- 

oniran 

1 pregled razvoja III 4 20 121/4/98 

IC08 

021-1-108 

P 

po inštalaciji in zagonu pregori Tr-10 

neha delati 

BU120 izpad +5 V 

5 

zleze iz podnožja 

zaradi vibracij vent. 

3 

vizualna kontrola ob 

montaži 

2 30 122/4/98 

K-03 

101-1-209 

V izgublja stik 

ni krmilnih 

signalov, AC-low 

2 

prekratki kabli 

razmajajo pine 

3 

končna kontrola 

vgradnje 

1 6 ni predviden 

filter 

F-330-2-001 

dušilka 

100-1-003 

M 

ropota zaradi vibracij 

ventilatorja 

neprijeten šum, ki 

moti uporabnika 

151 

1 

pri montaži ne vstavijo 

peresne podložke 

4 

kontrola naslednje 

operacije 

1 4 ni predviden

9.2 Napovedovanje odpovedi 

(Anticipatory Failure Determination – AFD TM ) 

Preprečevanje odpovedi, ki jih je mogoče napovedati, je pomemben korak v procesu 

razvoja proizvoda. AFD omogoča odkrivanje mehanizmov, ki povzročajo odpovedi, 

in raziskavo možnosti, da bodo neskladnosti dejansko nastale. Dejavnike, ki 

pripomorejo k nastanku odpovedi, je možno izločiti z uporabo te zelo proaktivne 

tehnike. 

Pri razvoju proizvodov in procesov uporabljamo dobro znane metode: 

• FMEA – Failure Mode Effect Analysis (analizo učinkov možnih načinov 

odpovedi), 

• FTA – Fault Tree Analysis (analizo drevesa odpovedi), 

• HAZOP – Hazard Operability Analysis (analizo tveganja). 

Skupna značilnost teh metod je, da z njimi na podlagi konstrukcije proizvoda 

ugotavljamo, kako lahko odpovedi določenih sestavnih delov vplivajo na odpoved 

celotnega sistema. Z njimi poskušamo odkriti, kaj gre lahko narobe. 

Pri uporabi je sistem pogosto pod vplivom dejavnikov, ki povzročajo odpoved. To so 

lahko zunanji dejavniki ali pa gre za napačno oziroma nenamensko uporabo 

proizvoda. Pri ugotavljanju tveganj s klasičnimi metodami se pogosto zaradi 

psihološke inercije obravnavajo le tista tveganja, ki so jih predvideli za normalno 

delovanje proizvoda. 

Z AFD poskušamo odgovoriti na vprašanje, kako je mogoče uničiti sistem. S tem si 

analitiki odprejo povsem nova obzorja, postavijo se zunaj sistema in poskušajo odkriti 

različne možne načine, ki bi sistem pripeljali v stanje odpovedi. Tak prijem prinaša 

predvsem dve novi analitični možnosti: 

• omogoča ugotavljanje vzrokov, ki bi lahko uničili sistem, 

• omogoča inventivno določanje ukrepov za preprečevanje možnih tveganj z 

uporabo niza orodij TRIZ. 

V nadaljevanju je prikazana primerjava med FMEA in AFD, ki razkriva dejanske 

možnosti tehnike AFD. 

FMEA 

• napaka v izdelavi 

• neustrezen material 

• neustrezna dokumentacija 

• drugo 

Slika 9.2.1: Primerjava FMAE in AFD TM 

(AFD je zaščitena blagovna zanamka Ideation International Inc.) 

152 

AFD TM

Primerjalno 

merilo 

FMEA AFD TM 

Namen tehnike Identificirati možne načine Analiza prejšnjih odpovedi za 

odpovedi in oceniti kritičnost razumevanje načinov, kako ugotoviti 

učinkov odpovedi 

takšne odpovedi 

Identificirati kritične in 

pomembne lastnosti 

Rangiranje možnih 

pomanjkljivosti konstrukcije in 

procesa 

Pomoč pri odpravljanju 

pomanjkljivosti proizvoda in 

procesa 

Področje uporabe Načrtovanje sistemov, 

proizvodov in procesov 

Analitične metode Izkušnje pri opravljanju 

predhodnih analiz FMEA, 

tehnološka znanja, podatki o 

odpovedi v garancijskem 

obdobju, logika procesa 

FMEA. 

Izvedbeni proces Linearni proces, ki sledi 

namenu proizvoda 

Temeljitost analize Primerna do dobra, glede na 

zahtevnost aplikacije in stopnjo 

znanja članov skupine, ki 

opravljajo analizo 

153 

Oblikovanje izčrpnega seznama možnih 

odpovedi in scenarijev za odpovedi, pa 

tudi škodljivih in nezaželenih učinkov 

ali pojavov 

Sprememba procesa od analize 

problema (Zakaj se je pojavil?) do 

ugotavljanja, kakoga povzročiti 

Vključuje vsa TRIZ-orodja za razvoj 

inovativnih rešitev 

Načrtovanje sistemov, proizvodov in 

procesov 

Enako kot pri FMEA, 

natančna opredelitev problema, uporaba 

inventivnih analogij: 

• inventivnih načel, 

• standardnih rešitev, 

• vključevanje sistemskih in zunanjih 

virov. 

Iterativni in “invertirano” subverzivni 

način s preskušanjem postopkov, ki bi 

lahko povzročili odpoved sistema 

Dobra do odlična zaradi dostopnosti do 

podatkovne baze AFD TM , inventivnih 

načel TRIZ, določitve problema in 

analize vseh virov 

AFD TM lahko uporabljamo kot samostojno metodo za napovedovanje in 

preprečevanje problemov, ali kot metodo s katero podpremo tradicionalne metode.

V nadaljevanju je prikazana združitev procesov AFD TM in FMEA. 

FMEA AFD 

Možen način odpovedi Napovedovanje odpovedi po AFD TM 

Diagram vzrokov in posledic za sistem (podsistem, sestavne dele) 

Avtomatična formulacija invertiranega problema 

Avtomatični dostop do baze znanja AFD TM (seznami preverjanja in 

operatorji) 

Možni vplivi odpovedi Dostop do baze znanja AFD TM 

Možni vzroki ali 

mehanizmi odpovedi 

Uničiti odpornost sistema proti specifičnim učinkom 

Narediti sistem ranljiv 

Pospešiti odpovedi 

Prikrivanje odpovedi 

Uporaba analize odpovedi pri AFD TM 

Diagram vzrokov in odpovedi za sistem (podsistem, sestavne dele) 

Lokalizacija odpovedi 

Avtomatična opredelitev invertiranega problema 

Identifikacija splošnih metod za povzročitev odpovedi 

Identifikacija vplivov, ki so potrebni za nastanek odpovedi 

Razkritje podvzrokov odpovedi med sistemskimi viri 

Avtomatični dostop do baze znanja AFD TM (seznami preverjanja): 

• tipični viri visoke nevarnosti, 

• pretvorba nenevarnih objektov v vire nevarnosti, 

• intenziviranje razpoložljivih škodljivih učinkov, 

• uničenje odpornosti sistema pod specifičnim vplivom 

Priporočeni ukrepi Uporaba preventive in/ali izločitev načinov odpovedi 

Avtomatična opredelitev problema 

Avtomatičen dostop do baze znanja AFD TM (operatorji): 

• izločitev vzrokov odpovedi, 

• izločitev virov škodljivih lastnosti ali njihove spremembe, 

• sprememba škodljivih učinkov, 

• preprečevanje škodljivih učinkov, 

• izoliranje sistema pred škodljivimi učinki, 

• povečanje odpornosti sistema proti škodljivim učinkom, 

• sprememba ali zamenjava objektov, ki so prizadeti s škodljivimi 

učinki, 

• lokalizacija škodljivih učinkov, 

• zmanjšanje škodljivih učinkov, 

• omilitev napak, 

• prehodni pojav vpliva škodljivega učinka, 

• omogočanje detekcije. 

Kadar sisteme razvija in popravlja določen dobavitelj, odjemalci upravičeno 

pričakujejo, da je opravil analizo tveganja in pri konstruiranju sistema uporabil 

rešitve, ki so tolerantne do različnih napak tako na aparaturni kot programski opremi. 

154

S pojavom odprtih sistemskih rešitev (module za osebne računalnike izdelujejo 

različni proizvajalci ...), se breme sistemske analize tveganja prenese na sistemskega 

integratorja in uporabnika. V takšnih primerih metoda AFD omogoča učinkovito 

izvajanje sistemske analize. 

9.3 Razvitje funkcij kakovosti (QFD) 

QFD je orodje, s katerim lahko proizvodu izboljšamo tržni položaj. Zmanjšuje 

razhajanja med zahtevami, željami in pričakovanji odjemalcev ter lastnostmi 

proizvoda. Glavno načelo QFD je zajem bistvenih informacij o potrebah, željah in 

pričakovanjih kupcev. Ugotovimo jih z: 

• anketiranjem odjemalcev (analiza conjoint), 

• pogovori s ciljnimi kupci in interesnimi skupinami (arhitekti, sistemskimi 

integratorji, svetovalci ...), 

• preskusi (testiranje trga z uporabo virtualnih proizvodov, simulacijami ...) 

• primerjavo s konkurenco, 

• drugim. 

Prvi korak je ugotovitev najpomembnejših lastnosti, ki jih mora imeti proizvod, 

določitev ciljnih vrednosti za ugotovljene lastnosti in pomembnosti glede na vrednost, 

ki jo odjemalci pripisujejo določeni lastnosti. 

Če vemo, kako zadovoljiti želje odjemalcev (KAJ?) z vpeljavo določenih lastnosti 

proizvoda (parametri in atributi – KAKO?), lahko določimo primarne funkcije 

proizvoda, ki jih bo odjemalec prepoznal med konkurenčno ponudbo. 

QFD ni orodje za reševanje problemov, ampak z njim probleme ugotavljamo (KAJ je 

treba rešiti, da povečamo tržne deleže). 

Koristi, ki jih prinaša QFD: 

• boljša zaznava potreb odjemalcev, 

• boljša napoved konkurenčnih proizvodov, 

• boljša napoved strankine uporabe novega proizvoda, 

• preglednost pri načrtovanju lastnosti kakovosti in njihovih medsebojnih vplivov. 

V razvojnem procesu omogoča: 

• vgradnjo lastnosti kakovosti, 

• konsolidacijo sestavnih delov, 

• vgradnjo zanesljivosti, 

• izboljšavo razmerja med funkcionalnostjo in ceno, 

• študij proizvodnih metod v zgodnji fazi načrtovanja. 

155

Prednosti QFD: 

• razvoj naprednejših tehnologij, kot jih ima konkurenca, 

• povečanje zanimanja kupcev za proizvode, 

• tesnejše povezave med službami trženja, razvoja in proizvodnje. 

V literaturi lahko zasledimo veliko različnih načinov izvajanja analize QFD. Podjetja 

in posamezniki so pri uporabi metode uvedli določene spremembe, s katerimi so jo 

prilagodili svojim potrebam. Tako ima vsak izmed načinov svoje prednosti in slabosti. 

Na vprašanje, kateri pristop je najboljši, ni mogoče dati jasnega odgovora. Moč 

metode je predvsem v kolektivnem delu, uskladitvi različnih strokovnih skupin, 

izmenjavi podatkov, ko je še mogoče (brez velikih stroškov) vpeljati spremembe 

proizvoda. Najboljša rešitev je prilagoditi metodo svojim potrebam. Slepo 

posnemanje receptov lahko naredi več škode kot koristi. V tem prispevku je pregled 

koncepta in prikaz štiristopenjske QFD, ki je preprost, pregleden in daje dovolj jasno 

sliko o pomenu uporabe metode. 

Razvojni proces lahko razčlenimo na štiri stopnje. V vsaki je možno raziskati vplive 

med posameznimi zahtevami (vhodnimi parametri določene stopnje) in rezultati 

(izhodnimi parametri posamezne stopnje). Tako se "glas kupca" propagira skozi ves 

razvojni proces in omogoča strokovnjakom različnih področij, da s svojim znanjem 

pripomorejo k izpolnjevanju odjemalčevih zahtev. Ker je delo skupinsko (skupine so 

interdisciplinarne), so rešitve vedno rezultat skupinskega razmišljanja in odločanja. 

Izkušnje uporabnikov te tehnike kažejo, da so skupinske rešitve praviloma 

učinkovitejše od individualnih. 

9.3.1 Prva stopnja: NAČRTOVANJE PROIZVODA 

Na tej stopnji pretvarjamo zaznane zahteve, želje in pričakovanja v parametre 

proizvoda. Uporabljamo tako imenovano HIŠO KAKOVOSTI, ki je prikazana na 

sliki 9.3.1.2. Hiša kakovosti je matrika, ki kaže povezave med zahtevami odjemalcev 

in tehničnimi parametri, s katerimi naj bi izpolnili te zahteve. 

Ugotovljene zahteve odjemalcev analiziramo s funkcijsko analizo. Ugotavljamo, KAJ 

moramo uresničiti. Primarne funkcije proizvoda razčlenimo na podfunkcije na 

različnih hierarhičnih ravneh. V tem primeru izraz funkcija pomeni povezavo med 

vhodom in izhodom v določenem tehničnem sistemu, ki naj bi izpolnjeval določeno 

nalogo. Podfunkcija je določena enako. Funkcije opišemo kot aktivnosti, ki jih 

opravlja objekt. Aktivnosti opišemo z glagoli in samostalniki (poveča trenje, vrti gred, 

reže les, suši lase ...). 

Funkcijsko drevo razvijamo do stopnje, na kateri lahko vsako podfunkcijo 

predstavimo za aktivnostjo, ki jo opravlja določen funkcijski parameter. Določiti 

moramo vsaj en parameter, z vsako izmed zahtev (KAJ?), ki smo jih ugotovili na 

začetku procesa QFD. 

156

Primarna 

uporabna 

funkcija 

Podfunkcija Podfunkcija 

Podfunkcija Podfunkcija Podfunkcija Podfunkcija 

Slika 9.3.1.1: Funkcijsko drevo 

Za vsako zahtevo odjemalcev je treba poznati relativno pomembnost, ki ji jo 

pripisujejo. Relativna pomembnost je bistven podatek, ki omogoča optimiranje 

rešitev, s katerimi lahko dosežemo maksimalno vrednost za odjemalca. 

V polju kompetitivne tržne analize primerjamo svoj proizvod s konkurenčnimi. Ta 

analiza omogoča umeščanje proizvoda na trgu glede na izpolnjevanje tržnih zahtev. 

Polje "tehnični deskriptorji in primerjava s konkurenco" omogoča umeščanje 

proizvoda glede na njegove tehnične lastnosti, tako da lahko proizvod pri minimalnih 

vložkih dobi lastnosti, s katerimi doseže najugodnejši položaj na trgu. Streha hiše 

kakovosti omogoča analiziranje korelacij med tehničnimi deskriptorji. 

Relativna 

pomembnost 

Zahteve 

kupcev 

KAJ? 

Slika 9.3.1.2: Hiša kakovosti 

Korelacije 

med tehničnimi 

zahtevami 

Tehnične zahteve 

KAKO? 

Relacije med 

zahtevami kupcev 

in 

tehničnimi zahtevami 

Tehnični deskriptorji 

(primerjava s 

konkurenco) 

Cilji 

KOLIKO? 

157 

Kompetitivna 

tržna analiza 

KAM 

se uvrščamo 

glede na 

konkurenco?

Načrtovanje proizvodov 

Zahteve 

kupcev 

Tehnična 

rešitev 

Tehnična 

rešitev 

Razvoj proizvoda 

Lastnosti 

komponent 

Lastnosti 

komponent 

Slika 9.3.1.3: Štiri stopnje tehnike QFD 

9.3.2 Druga stopnja: RAZVOJ PROIZVODA 

158 

Razvoj procesa 

Lastnosti 

procesa 

Lastnosti 

procesa 

Obvladovanje procesa 

Kontrolne 

točke procesa 

Na tej stopnji pretvorimo tehnične deskriptorje proizvoda v specifikacije. Določijo se 

gradniki (sestavni deli), cene in zanesljivost končnega proizvoda. Strokovnjaki 

razvoja sodelujejo s strokovnjaki nabave, saj se proizvod optimira glede sestavnih 

delov in najprimernejših nabavnih poti. 

9.3.3 Tretja stopnja: RAZVOJ PROIZVODNEGA PROCESA 

Večino aktivnosti na prvi in drugi stopnji opravljajo strokovnjaki za tržne raziskave in 

razvoj. Na tretji in četrti stopnji pa so interdisciplinarne skupine sestavljene iz 

razvojnih, tehnoloških in kontrolnih strokovnjakov. Njihova naloga je razviti proces, s 

katerim bo mogoče z minimalnimi stroški narediti proizvode z zahtevanimi 

lastnostmi. 

9.3.4 Četrta stopnja: KONTROLNA TEHNOLOGIJA 

Na tej stopnji se oblikujejo proizvodni standardi. Procesu določimo kontrolne točke 

tako, da ga je možno z minimalnim številom točk v celoti obvladovati. 

QFD je zelo strukturirana tehnika, ki omogoča natančno dokumentiranje vsake 

odločitve. Čas načrtovanja je pri uporabi te tehnike bistveno daljši kot pri klasičnem 

razvoju. Ker tehnika dopušča, da se analizirajo različne razvojne možnosti, še preden 

se odločimo za izdelavo prototipov, je skupni čas izpeljave razvojnega projekta 

bistveno krajši. 

Izkušnje podjetij, ki uporabljajo analizo QFD, kažejo, da je proces načrtovanja 

proizvoda sicer daljši, vendar je potem čas razvoja dokumentacije krajši, tako da je 

tudi skupni čas razvoja bistveno krajši. Diagram na sliki 9.3.1.4 kaže časovne razmere 

pri uporabi tehnike QFD v razvoju.

Klasični razvoj 

Število 

razvojnih 

sprememb 

Razvoj z uporabo tehnike 

QFD 

Načrtovanje 

Načrtovanje 

Razvoj 

Slika 9.3.1.4: Časovni prihranki pri uporabi tehnike QFD v razvoju 

159 

Razvoj 

Proizvodnja 

Prihranek 

t 

Proizvodnja

10 Teorija inventivnega reševanja problemov (TRIZ) 

10.1 Uvod 

Doseganje konkurenčnosti narekuje podjetjem stalno izboljševanje proizvodov in 

storitev. Ključ do uspeha je v izdelavi takšnih proizvodov, ki čim bolj zadovoljujejo 

potrebe in pričakovanja odjemalcev. Upoštevati je treba, da se stalno pojavljajo nove 

potrebe, zato proizvodi hitro zastarajo. 

Primer: 

telegraf ⇒ teleprinter ⇒ telefaks ⇒ e-pošta ⇒ ... 

Ni dovolj, da poznamo trenutne potrebe in pričakovanja, ampak moramo poznati tudi 

možne poti razvoja v prihodnosti. 

Poznavanje preteklosti 

– smernice 

– preskoki oziroma prelomi 

– znane uveljavljene rešitve 

Poznavanje naravnih 

zakonov: 

– fizika 

– kemija 

– biologija 

– matematika 

Proces inventivnega 

reševanja problemov 

TRIZ 

Poznavanje sedanjosti: 

– zahteve 

– potrebe 

– pričakovanja 

Slika 10.1.1: TRIZ kot orodje za inovativno reševanje problemov 

160 

Inovacija 

TRIZ omogoča organizaciji iskanje zamisli in konceptov za doseganje preboja. 

Konvencionalne metode za izboljšave proizvodov vključujejo: 

• iskrenje idej (brainstorming), 

• diagram poteka, 

• diagram vzrokov in posledic, 

• seznam preverjanja 

• in podobno.

Mnoga podjetja so v svoje sisteme kakovosti vgradila kompleksne tehnike, kot so: 

• vrednostni inženiring, 

• razvitje funkcij kakovosti (Quality Function Deployment – QFD), 

• funkcijsko analizo, 

• analizo možnih odpovedi in njihovih posledic (FMEA), 

• načrtovanje eksperimentov (DOE), 

• drugo. 

Vsa našteta orodja in tehnike temeljijo na načelu iskrenja idej (brainstorming). To je v 

resnici zelo uporabna metoda za sprožanje ustvarjalnih zamisli pri skupinskem delu, 

kjer vsak posameznik deluje po načelu poskusov in napak (trial and error). 

Preskušanje ima to slabo lastnost, da ni strukturirano ter ne omogoča reševanja 

težavnih in kontradiktornih problemov. 

QFD je učinkovito razvojno orodje, ki pomaga pri določanju, KAJ je treba razviti 

(kakšne funkcije mora imeti proizvod), ne daje pa odgovora na vprašanje, KAKO 

NAJTI REŠITEV. 

TRIZ omogoča porajanje inovativnih konceptov in zamisli na podlagi znanih rešitev 

in preučevanja obstoječih problemov ob poznavanju in uporabi naravnih zakonov. 

Omogoča doseganje preboja pri določanju in reševanju problemov, hkrati pa 

zagotavlja merila za ovrednotenje ustvarjenih konceptov. 

10.1.1 Nastanek in razvoj metode 

TRIZ je nastal v nekdanji Sovjetski zvezi, zdaj pa postaja vse bolj priljubljen v ZDA 

in drugih zahodnih državah, predvsem v tehnološko intenzivnih podjetjih. Njegov 

avtor Genrich S. Altshuller je odkril, da najzahtevnejši problemi v bistvu vključujejo 

nasprotujoče si zahteve (kontradikcije). Ugotovil je, da se večina rešitev zateka h 

kompromisom, pri čemer s poslabšanjem določenega parametra dosežemo izboljšanje 

drugega. Rezultat takšnega pristopa je, da sistem vsaj ene izmed funkcij ne izpolnjuje 

optimalno. Prava rešitev (konceptualni preboj) bi omogočala izločitev 

kontradiktornosti brez kompromisov. Altshuller je izbral največje svetovne patente, 

jih analiziral in ugotovil, kako so izločili kontradikcije. Odkril je, da obstaja le nekaj 

sto inventivnih načel, ki so jih uporabili pri 1,5 milijona različnih patentov, in bi do 

mnogih odkritij prišli hitreje, če bi izumitelji imeli ustrezno znanje o inventivnih 

načelih. 

TRIZ je metoda reševanja problemov, ki vključuje: 

• inventivna načela, 

• preglednico za izločanje kontradikcij, 

• standardne rešitve inventivnih problemov, 

• algoritem za inventivno reševanje problemov. 

Vsak inovativen preskok je pomemben korak v evoluciji proizvoda ali tehnologije. 

Altshuller je odkril skupne smernice pri razvoju različnih proizvodov, tehnologij in 

njihovih funkcij. Imenoval jih je "zakon tehnološkega razvoja sistemov". 

161

Ta ne omogoča le razumevanja razvoja proizvoda oziroma tehnologije, ampak tudi 

njegovo predvidevanje. 

TRIZ pri študiji sistemov vključuje: 

• analizo sestave sistema, njegovih podsistemov in supersistema, 

• analizo funkcij sistema, njegovih podsistemov in supersistema, 

• analizo neizogibne evolucije sistema, njegovih podsistemov in supersistema. 

Kot podpora študiji sistemov se uporablja modeliranje S-F (Substance-Field [snovpolje]), 

ki s preprostimi simboli opiše uporabne, škodljive ali nezadostne vplive enega 

subjekta na drugega. Model opiše medsebojne vplive, ki omogočajo razumeti 

mehanizme zaželenih in nezaželenih funkcij sistema. Standardne rešitve problemov 

pomenijo pretvorbo modela problema S-F v model rešitve S-F. 

Vzorci 

razvoja 

tehničnih 

sistemov 

Teoretične 

podlage 

Modeliranje problemov 

Slika 10.1.2: Sestava metode TRIZ s ključnimi orodji 

Najpogosteje uporabljana orodja TRIZ za analizo in reševanje problemov 

Št Orodje Opis orodja 

1 Prebroditev psihološke inercije Omogoča usmerjati razmišljanje, ki vodi iz okvira standardnih pristopov. 

2 Uporaba virov Usmerja v izkoriščanje razpoložljivih virov. 

3 Idealnost Omogoča natančno določitev funkcije, opredelitev idealnih ciljev in 

približevanje tem ciljem. 

4 Fizikalne kontradikcije Omogoča ločevanje oziroma razgradnjo problemov v času, prostoru, 

obsegu ali ob pogoju. 

5 Tehnične kontradikcije Vnovična opredelitev problema v smislu standardiziranih tehničnih 

kontradikcij, sugeriranje splošnih načel reševanja problema. 

6 Analiza S-F Ustvarja funkcionalni model snovi in polj, ki je namenjen analizi 

problema. Za reševanje neučinkovitih ali škodljivih modelov S-F obstaja 

76 standardnih rešitev. 

7 Sistemski pristop Različne vidike problema analiziramo na mikro in makro ravni, v 

preteklosti, sedanjosti in prihodnosti. 

8 Modeliranje MMD Analiza problema na mikro ravni. 

9 Usmerjena evolucija in 

kronološki razvoj 

Kontradikcijska 

matrika 

Analiza 

S-F 

Funkcijska 

analiza 

Tabela 1: Najpogosteje uporabljana orodja TRIZ 

Napovedovanje tehnološkega razvoja z uvrščanjem proizvoda ali procesa 

v empirična evolucijska gibanja. 

162 

ARIZ 

40 Načel 

76 standardnih 

rešitev 

Podatkovna 

baza učinkov 

Predlog rešitve 

Analitična orodja Baze znanja Rešitve

10.1.2 Razmišljanje po TRIZ 

Imaginarni idealni model je "idealni sistem", ki izvaja funkcije zastonj, nič ne stane in 

nima nezaželenih posledic. 

Po "zakonu tehnološkega razvoja sistemov" evolucija realnega sistema poteka kot 

približevanje lastnostim idealnega sistema. Stopnjo, do katere se realni sistem 

približuje imaginarnemu idealnemu sistemu, lahko povečamo z zniževanjem stroškov 

sistema, tako da pri tem ne zmanjšujemo uporabnostne funkcije, hkrati pa 

izboljšujemo sistemske funkcije brez dodatnih stroškov. 

Slika 10.1.2.1: Idealna rešitev, ki je ni mogoče uresničiti, in realna rešitev, ki jo je 

treba izboljšati 

Glede na ta izhodišča bi morala biti vsaka izboljšava realnega proizvoda ali 

tehnologije zastonj ali brez kakršnihkoli kompromisov pri lastnostih parametrov. Da 

lahko dosežemo te cilje, je treba spremeniti način razmišljanja. 

Zaradi teh lastnosti je TRIZ zelo učinkovit pri zniževanju stroškov ter poenostavljanju 

proizvodov in procesov. Znižuje stroške in povečuje funkcionalnost. Ljudem omogoča 

izboljšati sposobnost reševanja težkih problemov in ustvarjati pomembne preobrate v 

načinu razmišljanja, zato izboljšuje učinkovitost njihovega dela. 

10.1.3 Prednosti razumevanja prihodnje evolucije proizvoda 

Evolucija proizvoda ali tehnologije ima tri stopnje. Diagram prikazuje razmerje med 

prizadevanji za izboljšanje proizvoda ali tehnologije in učinkovitostjo. Krivulja ima 

obliko razpotegnjene črke S (S-krivulja). 

Nov proizvod ali tehnologija v prvi fazi svoje evolucije le počasi napreduje, dokler ne 

doseže stopnje uporabnosti. Druga faza evolucije nastopi, ko proizvod oziroma 

tehnologija doseže stopnjo uporabnosti. V tej fazi je razvoj zelo hiter, dokler ne 

doseže omejitev (nasičenja, fizikalnih omejitev ...). Tu se konča druga faza in nastopi 

tretja. Za njo je značilno, da se razvoj upočasni in niti velika vlaganja ne morejo 

doseči bistvenih izboljšav učinkovitosti proizvoda ali tehnologije. Kljub temu mnoga 

podjetja vlagajo velika sredstva v razvoj zastarelih tehnologij, ki so že dosegle svoje 

meje in pri katerih izboljšave skoraj niso več mogoče. 

163

V takšnih primerih se je treba povzpeti na novo S-krivuljo, za kar pa je treba izvesti 

konceptualni ali tehnološki preboj. 

Zakon tehnološke evolucije sistemov vključuje vse možne smeri razvoja. TRIZ 

omogoča razvojnim skupinam preseganje psiholoških omejitev in tehnološke ali 

miselne inercije. TRIZ širi vizijo podjetja v smeri neizogibnega razvoja proizvoda ali 

tehnologije. 

Učinkovitost 

proizvoda ali 

tehnologije 

1. faza 

2. faza 

3. faza 

Slika 10.1.3.1 Evolucija proizvoda ali tehnologije 

164 

Trud, ki ga 

vlagamo v 

izboljšave 

TRIZ je pripomoček, ki podjetjem omogoča predvidevanje prihodnjega razvoja 

proizvoda, njegovih podsistemov in supersistema. Vsak izmed njih ima svojo Skrivuljo. 

Izdelani koncepti so lahko podlaga za kratko- in dolgoročno inovacijsko 

strategijo. 

Faza 

Stopnja

Lastnosti 

Laboratorijski 

modeli 

Stopnja 

inovativnosti 

Število inovacij 

Dobičkonosnost 

Potrebna so 

velika 

vlaganja 

Rojstvo 

Stalna rast 

Slika 10.1.3.2 Zakonitosti S-krivulje 

10.2. Reševanje problemov 

Obstajata dve skupini problemov: 

• problemi, ki imajo splošno znane rešitve, 

• problemi z neznanimi rešitvami. 

10.2.1 Problemi s splošno znanimi rešitvami (standardne rešitve) 

Te probleme lahko rešimo z znanjem, ki ga črpamo iz strokovne literature, patentne 

dokumentacije, tehničnih rešitev konkurenčnih proizvodov, ali pa rešitve poiščejo 

specialisti za določeno področje. Postopek pri iskanju rešitve prikazuje Slika 10.2.1.1. 

165 

t 

t 

t 

t 

Zasičenost 

Nastopa že nova generacija, 

ki izpodriva proizvode, 

zasnovane na starih konceptih. 

Proizvodi za 

široko porabo 

Visoka stopnja inovativnosti je 

potrebna, da proizvod doseže 

široko uporabnost in sprejemljivost. 

Inovativnost je usmerjena v 

zniževanje stroškov, 

povečanje produktivnosti, ... 

Pojavlja se veliko inovacij nizke 

ravni, s katerimi želimo podaljšati 

življenjsko dobo proizvoda, ker je 

vsak konceptualni preskok povezan z 

velikimi vlaganji. 

Ko nastopi nasičenje, dobiček 

naglo upade 

Zaton

Analogni 

standardni 

problem 

Moj problem 

Analogna 

standardna 

rešitev 

Moja rešitev 

Slika 10.2.1.1: Splošna metoda reševanja problemov 

Postopek iskanja rešitve je naslednji: 

Določen problem prevedemo v podoben standardni problem. Standardna rešitev je 

znana in na njeni podlagi poiščemo rešitev svojega problema. 

Primer: Potrebujemo motor, ki ima 100 vrtljajev v minuti. Standardni elektromotorji 

na izmenično napetost imajo 3600 vrtljajev v minuti. Analogni standardni problem je, 

kako zmanjšati število vrtljajev motorja. Analogna standardna rešitev je uporaba 

ustreznega reduktorja. 

10.2.2 Inventivni problemi 

Inventivni problemi so tisti, ki nimajo znane rešitve in lahko vsebujejo kontradiktorne 

zahteve. Takšne probleme običajno rešujemo z metodo poskusov. Včasih jih je treba 

narediti zelo veliko, preden najdemo ustrezno rešitev. Če obstaja rešitev na področju 

znanja tistega, ki jo išče, je lahko poskusov manj. Kadar pa rešitve ne more najti na 

svojem strokovnem področju, je treba vključiti izvedence z drugih. Reševanje 

problemov s psihološkimi metodami, ki temeljijo na poskušanju (brainstorming, 

intuicija, ustvarjalnost ...), lahko postane drago in časovno potratno, še posebno ker je 

psihološka orodja zelo težko prenašati na druge osebe in v druge organizacije. 

Pogosto se kot pripomoček pri poskusih uporabljajo simulacijska orodja, ki 

omogočajo, da jih hitreje opravimo in s tem skrajšamo čas za iskanje rešitve. Uporaba 

simulacijskih orodij ne omogoča identificiranja rešitev, ki so morda boljše in sodijo na 

druga strokovna področja. 

To vodi v psihološko inercijo, ki pomeni iskanje rešitve na znanem področju brez 

upoštevanja alternativnih tehnologij za razvoj novih konceptov. 

166

Termodinamika 

Kemija in 

kemijska 

Problem psihološke inercije 

problem 

tehnologija 

P 

Mehanika 

Elektromagnetika 

in 

S 

elektronika 

rešitev 

Slika 10.2.2.1: Idealna rešitev je lahko zunaj področja, na katerem jo običajno iščemo 

TRIZ vključuje večje število "zakonov", ki določajo pristope reševanja 

kontradiktornih problemov. Eden izmed njih je "zakon povečane idealnosti", po 

katerem se tehnični sistemi razvijajo v smeri povečane stopnje idealnosti. Idealnost je 

definirana kot kvocient vsote koristnih lastnosti (Ui) z vsoto škodljivih lastnosti (Hj) 

in vsoto stroškov (Ck). 

Idealnost = 

Σ 

Σ 

Ui 

Hj + Σ Ck 

Koristne lastnosti vključujejo vse rezultate, ki prinašajo vrednost pri delovanju 

sistema. Škodljive lastnosti pa vključujejo nezaželene vhode in/ali učinke, kot so 

stroški, porabljena energija, onesnaževanje okolja, nevarnost ... Idealne razmere 

pomenijo imeti samo koristne lastnosti, brez škodljivih lastnosti in stroškov. To je 

smer razvoja sistemov v prihodnosti. Z razvojnega stališča morajo inženirji 

nadaljevati razvoj koristnih lastnosti in znižati stroške dela, materialov, energije in 

spremljajočih škodljivih vplivov. 

10.3 Koraki pri reševanju problemov po konceptu TRIZ 

10.3.1 Identifikacija mojega problema 

Pri identifikaciji problema je treba poznati odgovore na vprašanja, ki se nanašajo na: 

• identifikacijo tehničnega sistema, 

• okolje, v katerem sistem deluje (supersistem), 

• razpoložljive vire, 

167

• primarne "koristne" funkcije, 

• škodljive učinke, 

• idealni rezultat. 

10.3.2 Opredelitev problema: prizma TRIZ 

Problem poskušajte izraziti v duhu dejanskih (tehničnih) kontradikcij. Identificirajte 

probleme, ki bi lahko nastali. Ali bi izboljšanje lastnosti, s katero bi lahko rešili 

problem, poslabšalo druge lastnosti ali morda sprožilo nove probleme? Ali obstajajo 

tehnični problemi, ki bi narekovali kompromisne rešitve? 

10.3.3 Iskanje obstoječih dobrih rešitev 

Altshuller je ugotovil, da obstaja 39 standardnih tehničnih situacij, ki povzročajo 

konflikte. Navedene so v tabeli 3.1. Postopek je naslednji: 

• poiščite kontradiktorno situacijo, 

• poiščite načelo, ki ga je treba spremeniti, 

• poiščite načelo, ki povzroča naslednji nezaželeni učinek, 

• določite standardni tehnični konflikt. 

Zap. št. Tehnične lastnosti 

1 Teža gibajočega se objekta 

2 Teža mirujočega objekta 

3 Dolžina gibajočega se objekta 

4 Dolžina mirujočega objekta 

5 Površina gibajočega se objekta 

6 Površina mirujočega objekta 

7 Prostornina gibajočega se objekta 

8 Prostornina mirujočega objekta 

9 Hitrost 

10 Sila 

11 Napetost, pritisk 

12 Oblika 

13 Stabilnost objekta 

14 Odpornost 

15 Trajnost gibajočega se objekta 

16 Trajnost mirujočega objekta 

17 Temperatura 

18 Svetlost 

19 Energija, ki jo porabi gibajoči se objekt 

20 Energija, ki jo porabi mirujoči objekt 

21 Moč 

22 Izguba energije 

23 Izguba snovi 

24 Izguba informacije 

25 Izguba časa 

168

26 Količina snovi 

27 Zanesljivost 

28 Točnost meritve 

29 Natančnost proizvodnje 

30 Škodljivi dejavniki, ki vplivajo na objekt 

31 Škodljivi stranski učinki 

32 Proizvodljivost 

33 Primernost za uporabo 

34 Popravljivost 

35 Prilagodljivost 

36 Kompleksnost naprave 

37 Kompleksnost krmiljenja ali upravljanja 

38 Stopnja avtomatizacije 

39 Produktivnost 

Tabela 3.1 Tehnične lastnosti 

10.3.4 Iskanje analogne rešitve in prilagoditev "moji" rešitvi 

Altshuller je na podlagi študije velikega števila patentov določil 40 inventivnih načel, 

ki so nam lahko v pomoč pri iskanju rešitve problema. Našteti so v tabeli 3.2. 

Zap. 

št. 

Inventivno načelo Razlaga 

1 Segmentacija a) Razdelite objekt na neodvisne dele. 

b) Naredite objekt deljiv na particije. 

c) Povečajte stopnjo segmentacije objekta. 

2 Izločitev a) Izločite moteči del lastnosti iz objekta. 

b) Izločite samo potrebne dele ali lastnosti. 

3 Lokalna kakovost a) Prehod iz homogene strukture objekta ali zunanjega okolja 

oziroma aktivnosti v heterogeno strukturo. 

b) Naj različni deli objekta opravljajo različne funkcije. 

c) Naj vsak del objekta deluje v najugodnejših razmerah svojega 

delovanja. 

4 Asimetričnost a) Zamenjajte simetrično obliko z asimetrično. 

b) Če je objekt že asimetričen, povečajte asimetrijo. 

5 Kombiniranje a) Prostorsko kombinirajte homogene ali podobne objekte. 

b) Časovno kombinirajte homogene ali podobne objekte. 

6 Univerzalnost Naj imajo objekti multiple funkcije in s tem izločijo potrebo po 

drugačnih objektih. 

7 Ugnezdenje a) Vstavite objekt v drugega ... 

b) Vstavite objekt v notranjost drugega objekta. 

8 Protiteža a) Kompenzirajte težo objekta z drugim objektom, ki deluje s silo 

dviganja. 

b) Kompenzirajte težo objekta z vmesnikom z okoljem, ki daje 

aero- ali hidrodinamično silo v nasprotni smeri. 

169

9 Predhodna 

nasprotna aktivnost 

a) Vnaprej pripravite nasprotno aktivnost. 

b) Če je/bo objekt izpostavljen napetosti, že vnaprej zagotovite 

protinapetost. 

10 Predhodna aktivnost a) Opravite vse dele zahtevane aktivnosti vnaprej. 

b) Uredite objekte tako, da lahko opravijo aktivnosti v določenem 

časovnem zaporedju in ustreznem položaju. 

11 Predhodna ublažitev Sorazmerno majhno zanesljivost objekta predhodno ublažite z 

ustreznimi merami. 

12 Ekvipotencialnost Spremenite delovne razmere tako, da objekta ni treba dvigovati ali 

spuščati. 

13 Inverzija a) Namesto da aktivnost določajo specifikacije problema, opravite 

nasprotno aktivnost. 

b) Naredite premikajoči se del objekta ali zunanjega okolja 

negibljiv, mirujočega pa gibljivega. 

c) Obrnite objekt na glavo. 

14 Sferoidnost a) Nadomestite linearne dele ali ploskve z zaobljenimi. 

b) Uporabite valje, krogle, spirale. 

c) Zamenjajte linearno gibanje s krožnim, uporabite centrifugalno 

silo. 

15 Dinamičnost a) Naredite, da se bo objekt ali njegovo okolje avtomatično 

prilagajalo optimalnemu delovanju v vsaki fazi operacij. 

b) Razdelite objekt na elemente, ki spreminjajo položaj relativno 

drug na drugega. 

16 Delno ali pretirano 

c) Če je objekt negiben, ga naredite premičnega ali zamenljivega. 

Če je težko doseči 100-odstotno želeni učinek, dosezite več ali 

opravljena aktivnost manj z veliko poenostavitvijo problema. 

17 Premik v novo a) Odpravite problem s premikom objekta (linijsko v 

razsežnost dvodimenzijsko, na primer po ploskvi). 

b) Uporabite večplastno sestavo objekta namesto enoplastne. 

c) Nagnite objekt ali ga obrnite na bok. 

18 Mehanske vibracije a) Dosezite vibriranje objekta. 

b) Če vibriranje že obstaja, povišajte frekvenco. 

c) Uporabite resonančno frekvenco. 

d) Namesto mehanskih vibratorjev uporabite vibrator piezo. 

e) Uporabite ultrazvočne vibratorje v povezavi z magnetnim 

poljem. 

19 Periodična aktivnost a) Nadomestite kontinuirano aktivnost s periodično (pulziranje). 

b) Če je aktivnost že periodična, spremenite frekvenco. 

c) Uporabite razmik med impulzi za dodatno funkcijo. 

20 Nadaljevanje a) Aktivnost opravljajte nepretrgoma, pri čemer vsi deli objekta 

koristne aktivnosti delujejo s polno zmogljivostjo. 

b) Odpravite prosti tek in vmesne aktivnosti. 

21 Pospešite konec Škodljive ali tvegane dejavnosti opravite z veliko hitrostjo. 

170

22 Spremenite škodo v 

korist 

a) Uporabite škodljive dejavnike ali neugodne vplive na okolje za 

doseganje pozitivnih učinkov. 

b) Odstranite škodljive dejavnike toliko, da jih kombinirate z 

drugimi škodljivimi dejavniki. 

c) Povečajte obseg škodljivih dejavnosti do te mere, da prenehajo 

biti škodljive. 

23 Povratna zanka a) Uvedite povratno zanko. 

b) Če povratna zanka že obstaja, jo obrnite. 

24 Posrednik a) Uporabite vmesni objekt, s katerim prenesete ali opravite 

dejavnost. 

b) Začasno združite objekt z drugim, ki ga je lahko odstraniti. 

25 Samopostrežba a) Zagotovite, da bo objekt stregel samemu sebi ter izvajal 

dodatne operacije in popravila. 

b) Uporabite preostali material in energijo. 

26 Kopiranje a) Uporabite ceneno kopijo namesto originala, ki je drag, 

kompleksen, lomljiv ali ni primeren za uporabo. 

b) Zamenjajte objekt z njegovo kopijo ali podobo; za povečanje 

ali pomanjšanje lahko uporabite lestvico. 

c) Če uporabljate vidne optične kopije, jih zamenjajte z 

27 Zamenjava dragih 

trajnih objektov s 

cenenimi s kratko 

življenjsko dobo 

28 Zamenjava 

mehanskega sistema 

29 Pnevmatične ali 

hidravlične 

konstrukcije 

30 Gibke membrane ali 

tanki filmi 

31 Uporaba poroznih 

materialov 

infrardečimi ali ultravijoličnimi. 

Zamenjajte drag objekt z množico cenenih, tako da izpustite 

določeno lastnost (na primer dolgo življenjsko dobo). 

a) Zamenjajte mehanski sistem z optičnim, akustičnim ali 

vonjalnim. 

b) Uporabite električna, magnetna ali elektromagnetna polja za 

interakcijo s sistemom. 

c) Zamenjajte polja 

c1) stacionarna polja s premikajočimi, 

c2) fiksna polja s časovno spremenljivimi, 

c3) naključna polja s strukturiranimi. 

d) Uporabite polje v povezavi s feromagnetnimi delci. 

Zamenjajte trde dele objekta s plinom ali tekočino. Ti deli lahko 

izkoriščajo zrak ali vodo za napihovanje ali hidrostatično dušenje. 

a) Zamenjajte tradicionalne konstrukcije s takimi, ki delujejo po 

načelu gibkih membran ali tankih filmov. 

b) Izolirajte objekt od okolja z uporabo gibkih membran ali tankih 

filmov. 

a) Izdelajte porozen objekt ali dodajte porozne elemente. 

b) Če je objekt že porozen, zapolnite pore z določeno snovjo. 

171

32 Sprememba barve a) Spremenite barvo objekta ali njegove okolice. 

b) Spremenite stopnjo prosojnosti objekta ali procesa, ki ga je 

težko videti. 

c) Uporabite barvne dodatke za opazovanje objekta ali procesa, ki 

ga je težko videti. 

d) Če takšni dodatki že obstajajo, uporabite luminiscentna sledila 

ali elemente. 

33 Homogenost Izdelajte objekte, ki so v stiku s primarnim objektom, iz istih 

34 Izločanje in 

obnavljanje delov 

35 Transformacija 

fizikalnega ali 

kemičnega stanja 

objekta 

36 Fazna 

transformacija 

37 Temperaturna 

materialov ali materialov, ki imajo podobne lastnosti. 

a) Ko je objekt opravil svojo funkcijo ali postal neuporaben, ga 

izločite (zavrzite) ali spremenite določen element objekta. 

b) Takoj obnovite katerikoli izrabljen del objekta. 

Spremenite agregatno stanje objekta (gostoto, porazdelitev, 

stopnjo fleksibilnosti, temperaturo ...). 

širitev 

Uporabite učinek fazne transformacijo snovi; npr. med 

spremembo volumna se sprošča ali porablja toplotna energija. 

a) Uporabite kovine, ki se širijo ali krčijo v stiku s toploto. 

b) Uporabite materiale z različnimi temperaturnimi koeficienti. 

38 Uporaba močnih a) Zamenjajte običajen zrak z obogatenim. 

oksidantov b) Zamenjajte obogateni zrak s kisikom. 

c) Obdelujte objekt v zraku ali kisiku z ionizirajočim sevanjem. 

d) Uporabite ionizirani kisik. 

39 Inertno okolje a) Zamenjajte normalno okolje z inertnim. 

b) Izvajajte proces v vakuumu. 

40 Kompozitni 

materiali 

Zamenjajte homogene materiale s kompozitnimi. 

Tabela 3.2: Štirideset inventivnih načel 

10.4 Dodatna orodja TRIZ 

TRIZ lahko prilagodimo reševanju različnih problemov. Zgoraj opisana metoda je 

razmeroma preprosta, vendar sili uporabnika, da problem opredeli v smislu 

standardnih inženirskih parametrov. Metoda usmerja uporabnika k rešitvi ter redko k 

množici možnih rešitev. Pri težjih problemih je treba uporabiti nekatera dodatna 

orodja, ki so predstavljena v nadaljevanju. 

10.4.1 ARIZ (algoritem za inventivno reševanje problemov) 

Je sistematičen postopek za iskanje rešitev, ki ne vsebujejo kontradikcij. Glede na tip 

problema algoritem obsega od pet do šestdeset korakov. Glavni koraki vključujejo: 

1. opredelitev problema, 

2. preoblikovanje problema v model, 

3. analizo modela, 

4. rešitev fizikalnih kontradikcij, 

5. oblikovanje idealne rešitve. 

172

Različne organizacije, ki svetujejo pri uporabi TRIZ, predstavljajo algoritem, ki se v 

podrobnostih razlikuje. Prikazani diagram poteka na sliki 10.4.1.1 je povzet po 

referatu, predstavljenem na devetem kongresu o QFD (Novi Michigan, avtor Zinovij 

Royzen, predsednik TRIZ consulting, Inc.). 

1. Analizirajte konflikt: 

– opišite mini problem, 

– povišajte stopnjo konflikta, 

– izberite verzijo konflikta, 

– opišite model mini problema, 

– uporabite standardne tehnike. 

2. Analizirajte vire: 

– preučite delovno področje, 

– preučite delovni čas, 

– preučite substanco in polja sistema, 

supersistema in okolja. 

3. Določite idealni končni rezultat (IFR): 

– določite IFR-1, 

– segmentirajte IFR-1, 

– določite makroraven fizikalnih kontradikcij, 

– določite mikroraven fizikalnih kontradikcij, 

– določite IFR-2. 

4. Ločite dejanske kontradikcije: 

– ločite dejanske kontradikcije, 

– uporabite standardne tehnike. 

Rešitev? 

Ne 

5. Uporabite bazo znanja 

Rešitev? 

Ne 

Da 

Da 

6. Spremenite problem: 

– izberite drugo verzijo konflikta, 

– izberite drug konflikt. 

Slika 10.4.1.1: Diagram poteka ARIZ 

173 

7. Analizirajte rešitev 

8. Maksimirajte uporabo 

rešitve 

9. Preverite vse korake ARIZ v 

realnem času aplikacije

10.4.2 Analiza S-F (Snov-polje ) 

Analiza S-F je orodje, s katerim opišemo delovanje enega objekta na drugega. Objekte 

imenujemo "snov", aktivnost oziroma vpliv, ki ga lahko imajo na druge objekte, pa 

"polje". Analiza S-F je koristen pripomoček za ugotavljanje funkcionalnih odpovedi. 

Z opazovanjem aktivnosti kot polja lahko obravnavamo neugodne ali nezadostne 

aktivnosti, s tem da jim pripišemo nasprotujoča ali ujemajoča se polja. 

Primer: Tekočina v posodi. Posoda omogoča, de je tekočina na določenem mestu, s 

tem da ji stene posode preprečujejo izlitje. Prvi objekt je tekočina (označimo ga s S1), 

drugi pa odprta posoda (označimo jo s S2). Med objektom S1 in objektom S2 vlada 

interakcija, kar označimo z diagramom, prikazanim na sliki 10.4.2.1. 

S S 

2 

1 

Slika 10.4.2.1: Interakcija med tekočino S1 in posodo S2 Na obe snovi deluje gravitacijsko polje, ki omogoča, da odprta posoda drži tekočino. 

Če gravitacijskega polja ne bi bilo, bi tekočina zapustila posodo. Potrebni pogoj, da 

tekočina ostane v posodi, je, da gravitacijsko polje deluje vsaj na tekočino. Razmere 

prikazuje slika 10.4.2.2. 

F gravitacije 

S 

2 

S 

1 

posoda tekočina 

Slika 10.4.2.2: Prikaz polja 

Zaradi gravitacijskega polja je medsebojno delovanje med tekočino in posodo takšno, 

da tekočina obstane v posodi. V tem primeru je gravitacijsko polje koristno, ker 

omogoča opravljanje želene funkcije, zato je narisano z ravno črto. Poleg 

gravitacijskega polja deluje tudi toplota, ki povzroča izhlapevanje – uhajanje tekočine 

iz posode. Toplota je v tem primeru škodljivo polje, zato ga narišemo z valovito črto. 

Položaj prikazuje slika 10.4.2.3. 

F gravitacije 

S 

2 

S 

1 

posoda tekočina 

F toplote 

Slika 10.4.2.3: Vpliv "škodljivega" polja 

174

10.4.3 Vnaprejšnje določanje napak (Anticipatory Failure Determination –AFD) 

Preprečevanje odpovedi, ki jih je mogoče napovedati, je pomemben korak v procesu 

razvoja proizvoda. AFD omogoča odkrivanje mehanizmov, ki povzročajo odpovedi, 

in raziskavo možnosti, da se bodo dejansko pripetile. Dejavnike, ki pripomorejo k 

nastanku odpovedi, je možno izločiti z uporabo te zelo proaktivne tehnike (glej 

poglavje 9.2). 

10.4.4 Usmerjena evolucija proizvoda (Directed Product Evolution DPE) 

Tradicionalno napovedovanje razvoja skuša predvideti "prihodnje lastnosti 

proizvodov, strojev, postopkov ali tehnik". Temelji na raziskavah, simulacijah in 

gibanjih, s katerimi ustvarja verjetnostne modele prihodnjega razvoja. Rezultat so 

napovedi, ne pa tudi odkritja napovedane tehnologije. 

Altshuller je s študijem velikega števila patentov določil osem vzorcev časovnega 

razvoja sistemov. Vzorci bolj temeljijo na načinu, KAKO ljudje razmišljajo, kot na 

tem, KAJ razmišljajo. DPE pomeni zemljevid prihodnjega razvoja. Namesto 

napovedovanja lahko z uporabo DPE sistematično odkrivamo prihodnjo tehnologijo. 

Tabela 4.1 prikazuje osem vzorcev DPE. 

Št. Vzorec DPE Primer 

1 Tehnologija sledi življenjskemu 

ciklu: 

rojstvu, rasti, zrelosti, zatonu 

2 Povečanje idealnosti 

3 Neenakomeren razvoj 

podsistemov povzroča 

kontradikcije 

4 Povečani dinamika in vodljivost 

5 Povečanju kompleksnosti sledi 

poenostavitev z integracijo 

6 Skladnost in neskladnost delov 

7 Prenos iz makrosistema v 

mikrosistem z uporabo energijskih 

polj, da se dosežejo boljše 

lastnosti in vodljivosti 

8 Zmanjšanje vključevanja ljudi s 

povišanjem stopnje avtomatizacije 

Tabela 4.1: Vzorci evolucije tehnoloških sistemov 

1. stopnja: sistem še ne obstaja, vendar obstajajo 

pomembne možnosti za njegov nastanek. 

2. stopnja: pojavi se nov sistem kot rezultat izuma, 

vendar razvoj počasi napreduje. 

3. stopnja: skupnost prepozna vrednost novega 

sistema. 

4. stopnja: viri koncepta originalnega sistema 

presahnejo. 

5. stopnja: pojavi se nova generacija sistema in 

zamenja originalni sistem. 

6. stopnja: določena omejena uporaba originalnega 

sistema lahko sobiva z novim sistemom. 

Podsistemi imajo različne življenjske cikle. 

Primitivni podsistemi zadržujejo razvoj celotnega 

sistema. Pogosta napaka je usmeritev v izboljšave 

napačnega podsistema. 

Razvoj štedilnikov: izgorevanje lesa ⇒ izgorevanje 

plina ⇒ električni grelci ⇒ mikrovalovne pečice 

175

Z analizo obstoječe tehnološke ravni in kontradikcij, ki jih vključujejo proizvodi, 

lahko z uporabo TRIZ predvidimo evolucijski razvoj v prihodnosti. Usmerjena 

evolucija omogoča razvoj patentov za prihodnjo tehnologijo in s tem za doseganje 

določene konkurenčne prednosti na trgu. 

Poznavanje zakonitosti, ki omogočajo napovedovanje smernic razvoja, je pomembno 

zato, da lahko predvidimo: 

• kako se bo določena rešitev razvijala v prihodnosti, 

• kje so meje razvoja, 

• kdaj bo tehnologija dosegla skrajne meje in 

• kakšne so možnosti, ki jih lahko izkoristimo za iskanje optimalne rešitve. 

Ob upoštevanju stopnje razvoja tehnike v danem obdobju je mogoče zelo natančno 

predvideti smeri razvoja v prihodnosti. 

Izboljševanje lastnosti proizvodov 

Smer 

Slika 10.4.4.1: Razvoj v industriji elektronike s preskoki na nove konceptualne rešitve 

V nadaljevanju si bomo ogledali dva izmed zakonov z ustreznimi primeri. Prvi je 

zakon povečanja fleksibilnosti, drugi pa zakon pretvorbe na mikroraven. 

Zakon povečanja fleksibilnosti 

Koncept 2: tranzistorji 

Koncept 1: elektronke 

"Smer evolucije tehnoloških sistemov gre od togih sistemov k fleksibilnim in 

adaptivnim." 

176 

Čas 

Koncept 3: integrirana vezja

En zgib 

Tog sistem 

Plin 

Elastomer 

Polje 

Tekočina 

Mnogo zgibov 

Toga leča 

Sestav leč 

Dve leči 

Polje 

Plinska leča 

Tekočinska leča 

Elastična leča 

Slika 10.4.4.2: Praktična uporaba zakona o povečanju fleksibilnosti 

Zaporedne številke patentov kažejo vrstni red nastajanja različnih rešitev istega 

problema. Če si ogledamo celotno verigo možnih pristopov, je na dnu optični sistem s 

togo lečo. Variofokalna leča, ki jo uporabljamo v očalih, je brušena tako, da so na 

različnih delih leče različne goriščne razdalje. Prilagodljiv optični sistem je možno 

narediti z dvema lečama, vendar so zaradi boljših optičnih lastnosti moderni zoom 

objektivi pri fotoaparatih in kamerah narejeni s skupino leč, ki s spreminjanjem 

medsebojnega položaja zvezno spreminjajo goriščno razdaljo. Prvi patent, ki ga 

prikazuje slika 10.4.4.2, kaže načelo elastične leče. To je enako kot pri leči v očesu, 

kjer mišica spreminja ukrivljenost leče in s tem goriščno razdaljo. Naslednji patent 

predstavlja tekočinsko lečo. Z večanjem pritiska v tekočini se prozorne stene 

upogibajo in s tem spreminjajo goriščno razdaljo. Zadnji patent je plinska leča. Z 

večanjem pritiska plina se spreminja lomni količnik svetlobe, zato plinska leča 

spreminja goriščno razdaljo. 

177 

U. S. Patent 4,732,458 

U. S. Patent 4,466,706 

U. S. Patent 4,444,471

Zakon pretvorbe na mikroraven 

"Tehnološki sistemi se razvijajo v smeri povečanja stopnje fragmentacije njihovih 

orodij." 

Rezilo 

Slika 10.4.4.3: Ponazoritev zakona o pretvorbi na mikroraven z različnimi načini 

reševanja problema rezanja 

10.5 Povezava TRIZ in QFD 

TRIZ omogoča tehnikom in inženirjem reševanje tehničnih kontradikcij in odkrivanje 

novih tehnologij, zato je zelo pomembno orodje za RAZVOJ NOVIH 

PROIZVODOV. V kombinaciji s tehniko QFD lahko podjetja odkrijejo pomembne 

zahteve kupcev ter rešijo konfliktne situacije in ozka grla. TRIZ omogoča odkrivanje 

novih funkcij in boljših lastnosti, s katerimi lahko dosežemo potrebno kakovost 

proizvodov. Tabela 5.1 prikazuje področja, kjer se QFD in TRIZ dopolnjujeta. 

Razvojna 

faza 

Tržne 

raziskave 

Raziskave 

in razvoj 

Poliranje 

Stopnja QFD Korist od medsebojnega vpliva QFD in TRIZ 

Sedem orodij 

za planiranje 

proizvodov 

Razvitje 

tehnoloških 

parametrov 

Razvitje Qparametrov 

Vodni curek 

Plazma 

Slojevite strukture 

Kontinuirane strukture 

Uporaba DPE (usmerjene evolucije proizvoda) skupaj z metodami 

razvoja konceptov pokaže uporabnikom, kakšni bodo prihodnji 

proizvodi. 

Rešitev ozkih grl in kontradikcij 

Izločitev kontradikcij, ki jih kaže streha hiše kakovosti 

(korelacijska matrika deskriptorjev). 

Pomoč pri določanju ciljnih vrednosti v tabeli za planiranje 

proizvodov 

178 

Delci 

Laser 

Molekule 

Atomi 

Polimolekularne strukture 

Osnovni delci 

TRIZ-linija 

naraščajoče 

fragmentacije

Načrtovanje 

ProizvodnjaAsemblažaPoprodajna 

podpora 

Razvitje 

funkcij 

Razvitje 

parametrov 

zanesljivosti 

Razvitje 

koncepta 

Razvitje 

stroškov 

Razvitje 

opreme 

Razvitje 

procesa 

Razvitje 

servisnih 

storitev 

Tabela 5.1: Uporaba TRIZ pri QFD 

Z uporabo analize S-F in DPE lahko odkrijemo nove funkcije, ki 

bodo navdušile kupce. 

Z uporabo AFD lahko odkrijemo in preprečimo kritične načine 

odpovedi pri novih konstrukcijskih rešitvah. 

Uporaba TRIZ in vzorcev DPE omogoča odkrivanje in razvoj 

novih konceptov. 

Z uporabo TRIZ lahko znižujemo stroške, ne da bi se morali 

zatekati h kompromisnim rešitvam. 

Odpravlja konstrukcijske omejitve, ki nastanejo zaradi omejitev 

zaradi proizvodne opreme in proizvedljivosti. 

Odpravlja razvojne omejitve, ki nastanejo zaradi omejitev procesa 

in osebja. 

Omogoča razvojne rešitve, ki podpirajo vzdrževalnost, in 

odstranjuje ozka grla pri vzdrževanju. 

Po definiciji kakovosti je treba poznati zahteve, želje in pričakovanja kupcev, zato je 

treba te informacije pridobiti neposredno z anketiranjem. Anketiranje lahko opravimo 

s pogovori s kupci ali tako, da kupcem pošljemo vprašalnike in z ustrezno statistično 

metodo (na primer analizo conjoint) ugotovimo niz zahtev glede proizvoda, ki čim 

bolj izpolnjuje zahteve izbrane ciljne skupine odjemalcev. 

Pomembno je, da vprašalniki vsebujejo niz parametrov proizvoda ali storitve, kupec 

pa mora za vsak parameter zaupati relativno pomembnost in oceno zadovoljstva s 

podobnim proizvodom. 

Anketiranje odjemalcev 

Slika 10.5.1: Koncept vprašalnika za anketiranje kupcev 

Tako zbrani podatki so že primerno urejeni za vstop v hišo kakovosti, ki je prvi 

matrični diagram analize QFD, s katerim določamo parametre proizvoda, ki se čim 

bolj prilagajajo potrebam ciljne skupine odjemalcev. 

179 

Ugotavljanje zahtev, potreb in 

pri čakovanj odjemalcev 

Parameter Relativna 

pomembnost 

Ocena

Ugotavljanje zahtev, potreb in 

pričakovanj odjemalcev 

Parameter 

Relativna 

pomembnost 

Ocena 

Slika 10.5.2: Oblikovanje vhodnih podatkov za hišo kakovosti 

S tem, ko pozna parametre, relativno pomembnost in oceno kupca, lahko skupina 

tržnih in razvojnih strokovnjakov začne optimizacijo zahtev glede proizvoda. 

Opredelijo lahko tehnične lastnosti, ki jih mora izpolnjevati proizvod, in določijo 

točko trženja – to je niz parametrov, zaradi katerih se bodo kupci odločali za nakup. 

Osrednje polje pomeni korelacijsko matriko med zahtevanimi parametri proizvoda in 

tehničnimi lastnostmi. Tu lahko preverijo različne možne konfiguracije tako, da se z 

danimi viri najbolj približajo ugotovljenim zahtevam. 

Streha hiše pomeni korelacijsko matriko med tehničnimi lastnostmi. Pozitivne 

korelacije pomenijo, da lastnosti ugodno vplivajo druga na drugo. Negativne 

korelacije pa kažejo tehnično kontradikcijo. To je treba zmanjšati ali po možnosti v 

celoti odpraviti. 

Matrika QFD 

Relativna 

pomembnost 

Zahteve 

kupcev 

KAJ? 

Korelacije 

med tehničnimi 

zahtevami 

Tehnične zahteve 

Povezave med 

zahtevami kupcev 

in 

tehničnimi zahtevami 

Tehnični deskriptorji 

(primerjava s 

konkurenco) 

Cilji 

KOLIKO? 

Kontradikcija 

Kompetitivna 

tržna analiza 

KAM 

se uvrščamo 

glede na 

konkurenco? 

Slika 10.5.3: Uporaba kontradikcijske matrike za reševanje negativnih korelacij med 

tehničnimi zahtevami v matriki QFD 

180 

Zmanjšamo 

QFD tabele 

Kontradikcijska matrika 

Izboljšamo 

Inženirska načela za zmanjšanje kontradikcije

Na tej stopnji izboljšave lahko uporabimo kontradikcijsko matriko, ki je orodje iz niza 

TRIZ. Tehnične zahteve z negativno korelacijo kažejo vhod v kontradikcijsko 

matriko, v kateri dobimo usmeritve za prilagoditev razvojne rešitve, s katero 

omogočimo izločitev ali zmanjšanje kontradikcije. Iz kontradikcijske matrike 

določimo inženirska načela, s katerimi je mogoče odpraviti kontradikcijo. Če obstaja 

primerna standardna rešitev, jo lahko uporabimo, sicer pa je treba rešitev iskati z 

orodji za razvoj. 

(39) 

Z 

m 

anjša 

m o 

Slika 10.5.4: Načelo reševanja tehničnih kontradikcij z uporabo kontradikcijske 

matrike, inženirskih načel in standardnih rešitev 

10.6 Izkušnje pri reševanju inventivnih problemov 

TRIZ, ki izhaja iz nekdanje SZ, se je uveljavil kot uspešna metoda pri reševanju 

kontradiktornih problemov v ZDA, kjer ga uporablja precej tehnološko najbolj 

razvitih podjetij (predvsem iz letalske in avtomobilske industrije). Ameriški 

strokovnjaki, ki se ukvarjajo s to metodo, so dopolnili originalne algoritme tako, da so 

bolj prilagojeni zahodnemu načinu dela. S tem so postali tudi bolj razumljivi, saj so 

strogo logične algoritme preslikali v pragmatičen prijem, ki je laže razumljiv, daje 

konkretne tehnične rešitve in se je zato na zahodu precej razširil. 

Primer št. 1 

Izboljšamo (39) 

Inženirska 

načela (40) 

Problemi, ki jih rešujemo v realnih razmerah, so le redko enaki problemom, ki so bili 

določeni na začetku. Zato je treba problem, ki naj bi ga reševali, najprej natančno 

opredeliti. Najpomembneje pri reševanju problema je, da vemo, kakšen je in kje se 

pojavlja. Pogosto je možno slutiti rešitev že s tem, da razumemo realni problem. 

Proces določanja problema je opredeljen z algoritmom za definiranje problema 

(ARIZ). 

181 

? 

Standardne 

rešitve (76)

Primer št. 2 

Reševanje problema si olajšamo s tem, da problem oziroma konstrukcijske 

spremembe izrazimo s "funkcijami", saj je cilj razvoja v bistvu ustvarjanje funkcij, ki 

jih prinaša določena rešitev ali sistem. Funkcija se nanaša na lastnost tehniškega 

sistema, da izvaja določene naloge. Razvoj mora pri tem zagotoviti, da: 

• vsaka funkcija deluje zanesljivo, 

• kupci vidijo rešitev kot "vrednost". 

Primer št. 3 

Tehniški sistemi imajo pogosto veliko funkcij. Nekatere so koristne, nekatere 

odvečne, nekatere pa celo škodljive. Pomembna naloga razvojnika je, da določi, kateri 

funkciji se bo najprej posvetil. Lahko se odloči za izboljšanje "koristne" funkcije ali 

za zmanjšanje oziroma odstranitev "škodljive" funkcije. Pri tem mora upoštevati 

zahteve sistema in omejitve, ki na sistem delujejo, ter uporabljati orodja, kot je 

funkcijska ali stroškovna analiza (ki je del vrednostne analize). 

Primer: CRT–zaslon 

"Koristna" funkcija računalniškega zaslona je prikaz podatkov. 

"Škodljiva" funkcija je sevanje, ki se sprošča ob trkih elektronskega snopa na 

zaslonu katodne cevi. 

Zmanjšanje škodljive funkcije: razvojniki so zmanjšali sevanje – rezultat so zasloni 

z majhnim sevanjem. 

Odstranitev škodljive funkcije: izdelali so zaslon, ki deluje po načelu tekočih 

kristalov. 

Izboljšanje koristne funkcije: pri CRT so povečali frekvenco preleta elektronskega 

žarka in s tem izločili utripanje slike. Pri tekočih kristalih so z uporabo rešitve TFT 

povečali hitrost tako, da omogoča prikazovanje gibljivih slik na zaslonu. 

Primer št. 4 

Optimizacija tehniškega sistema zahteva visoko stopnjo ustvarjalnosti. Tehniški 

sistem je sestavljen iz delov, ki izvajajo določene funkcije. S stališča kupca je 

"vrednost" tehničnega sistema v: 

• zmožnosti, da zadovoljivo opravlja zahtevane funkcije z določeno zanesljivostjo, 

• ceni (stroških), ki so s tem povezani. 

Skupni stroški proizvoda so stroški vsakega izmed njegovih sestavnih delov. Da bi 

znižali stroške, sestavne dele minimiziramo (po možnosti izločimo), vendar tako, da 

obdržimo vse zahtevane funkcije. Če izločimo določen podsklop, mora njegovo 

funkcijo prevzeti drug sklop. 

Primer št. 5 

Kadar tehnične probleme definiramo kot kontradikcijo, je večja verjetnost, da se bomo 

izognili šablonskim rešitvam in ustaljenim miselnim vzorcem. 

182

Običajno iščemo rešitve v okviru "standardnih" rešitev, ki jih poznamo iz literature ali 

izkušenj. Primer lahko ponazorimo z naslednjo nalogo: 

Povežite vseh devet pik s štirimi ravnimi črtami in z eno potezo. 

Slika 10.6.1: 

Rešitev naloge prikazuje slika 10.6.9 na koncu besedila. 

Primer št. 6 

Ugotoviti moramo "lokalno področje", na katerem se problem pojavlja. Izdelajte 

diagram topološkega in časovnega področja. Na področju 1 potekajo uporabne 

aktivnosti. Diagram naj vsebuje sestavine ali podsisteme, ki izvajajo koristno 

aktivnost. Na področju 2 potekajo škodljive aktivnosti. Možno je, da področji nista 

popolnoma ločeni, ampak se prekrivata. 

Pri časovnih diagramih je treba prikazati periodo, v kateri potekajo koristne (perioda 

1) in škodljive aktivnosti (perioda 2). Periode lahko razdelimo glede na čas pred 

nastopom, čas med izvajanjem in čas po izvajanju aktivnosti. 

"perioda 1" ali "perioda 2" 

T1 – pred aktivnostjo T2 – med aktivnostjo T3 – po aktivnosti 

Slika 10.6.2: Časovni prikaz aktivnosti 

Primer št. 7 

Pogosto je mogoče problem rešiti tako, da ga ločimo v času ali prostoru. Lep primer je 

konstrukcija Sinclairovega računalnika ZX81. Konstrukcijski problem je bil, kako 

izdelati zelo poceni računalnik, ki bo služil kot igrača in didaktični pripomoček za 

učenje programiranja. Podobni konkurenčni računalniki so imeli enoto, ki je izvajala 

računske in logične operacije, ter enoto za prikazovanje rezultatov na zaslonu. Obe sta 

delovali simultano. Rešitev pri ZX81 je ena sama enota, ki prikazuje zapis na zaslonu 

v eni periodi, v drugi, ko se žarek na zaslonu vrača, pa izvaja računske operacije. Ta 

rešitev je omogočila ceno pod 100 dolarji, kar je bil cenovni preboj, ki je omogočil 

velik tržni uspeh. 

183

Primer št. 8 

Določitev idealnega rezultata (IFR – Ideal Final Result) nam pokaže, ali določen 

problem rešujemo v pravi smeri. 

IFR je namenjen razvojniku kot cilj in vodilo, ki mu preprečuje, da bi zašel z idealne 

poti k rešitvi. Pravilno oblikovan IFR se osredotoči na enega izmed elementov, pri 

katerem se pojavlja kontradikcija, tako da odstrani škodljivo (nekoristno, nepotrebno 

ali odvečno) lastnost, medtem ko koristna ohrani svojo sposobnost izvajanja primarne 

funkcije. Z uporabo IFR dosežemo funkcijo ali učinek, ne da bi bilo treba v tehnični 

sistem vnesti dodatne vire. 

IFR je tesno povezan s konceptom "idealnega proizvoda", "idealnega procesa" in 

"idealne snovi". Idealnni proizvod je tisti, ki ne obstaja, vendar dosega želeni učinek. 

Pri ZX81 ni obstajalo krmilje za prenašanje slike na TV-zaslon, vendar je bilo kljub 

temu možno opazovati sliko na zaslonu, saj je procesor simuliral delovanje krmilja. 

Idealni proces ne porablja časa in energije, vendar zagotavlja želeni učinek. Idealna 

snov ne obstaja, vendar je želena funkcija izpolnjena. 

Funkcija idealne končne rešitve omogoča spremembo načina reševanja problemov. 

Tradicionalni inženirski pristop vključuje način razmišljanja, po katerem je treba 

nekaj žrtvovati (čas, dodatne stroške, material, energijo ...), da bi lahko drugje 

pridobili z izboljšavo določenega učinka. Včasih je mogoče nezaželen učinek 

odstraniti tako, da ga kombiniramo z nekim drugim nezaželenim učinkom. 

Primer termoelektrarne 

Za delovanje turbin, ki poganjajo generatorje, je potrebna para. Ko zapusti turbino, jo 

je treba kondenzirati (ohladiti), kar pomeni, da je treba odvesti veliko energije, ki jo 

vsebuje para, skozi hladilne stolpe v okolje. To je škodljiv učinek. Ljudje potrebujejo 

ogrevanje in toplo vodo. To pridobivajo s kurjenjem fosilnih goriv, ki povzročajo 

nezaželene izpuste škodljivih plinov v ozračje. Z združitvijo toplarne in elektrarne 

uporabimo škodljivi učinek kondenziranja pare za ogrevanje vode in ga s tem 

izločimo. 

Idealnosti ne smemo odklanjati kot utvaro. Pogosto je idealnost možno doseči ali pa 

se ji vsaj približati. Kadar se pri določenih sistemih razvoj ustavi, to pomeni, da je z 

razpoložljivo tehnologijo dosežen najboljši možni rezultat. To pa pomeni, da se je s 

tehnološkim prebojem na določenem področju mogoče še bolj približati idealni 

rešitvi. Zato je med reševanjem problemov vedno treba imeti pred očmi IFR. 

Primer št. 9 

Orodje za reševanje kontradikcij pomeni 40 inventivnih načel, ki nas vodijo od 

problema do rešitve. V tabeli 6.1 so primeri, ki ponazarjajo uporabo posameznih 

načel. 

184

Zap. 

št. 

Inventivno načelo Primeri 

1 Segmentacija Modularna sestava elektronskih naprav (računalnikov), ročno 

orodje z nastavki (sveder, žaga, brusilnik ...) 

2 Izločitev Inzulin so izločili iz živali in ga pripravili za uporabo na ljudeh. 

3 Lokalna kakovost Švicarski vojaški nož z raznovrstnimi funkcijami, ročna ura, ki 

meri čas in srčni utrip ... 

4 Asimetričnost Konektorji so asimetrično grajeni, tako da zagotavljajo pravilno 

orientacijo pri spajanju moškega in ženskega dela. 

5 Kombiniranje Mikrovalovna pečica ima infragrelec za pečenje. 

6 Univerzalnost Sedežna garnitura, ki se spremeni v posteljo. 

7 Ugnezdenje Vtič in vtičnica, zložljiv fotografski stativ, prepletanje dostavnega 

in izvedbenega cikla v računalnikih 

8 Protiteža Krila na letalu, rotor na helikopterju, vzmet ali protiutež na 

pantografski svetilki 

9 Predhodna 

protiaktivnost 

Prednapeti železobetonski elementi 

10 Predhodna aktivnost Vnaprej pripravljeni obroki, ki jih pogrejemo pred uporabo. 

11 Predhodna ublažitev PVC-embalaža z zračnimi mehurčki, zračne blazine za zaščito 

potnikov v avtomobilih 

12 Ekvipotencialnost Detektor gibanja z videokamero na podlagi spremembe dveh 

zaporednih slik 

13 Inverzija Vakuumsko vlivanje odlitkov namesto tlačnega 

14 Sferoidnost Usločenost zaslonov katodnih cevi 

15 Dinamičnost Bliskalica s senzorjem, ki meri odbito svetlobo in prilagodi 

dolžino impulza. 

16 Delno ali pretirano Kadar avtomobil pri vožnji po neravni cesti preveč trese, lahko 

opravljena aktivnost tresljaje zmanjšamo z upočasnitvijo ali povečanjem hitrosti. 

17 Premik v novo Če so povezave na tiskanem vezju pregoste, uporabimo večslojno 

dimenzijo 

tiskano vezje. 

18 Mehanske vibracije Pri betoniranju z vibratorji dosežemo boljšo razporeditev betona. 

19 Periodična aktivnost Bliskalica pri fotografiranju – namesto močne stalne svetlobe le 

kratek blisk intenzivne svetlobe 

20 Nadaljevanje Nož za dvosmerno vrezovanje navojev; cevna peč je segreta na 

koristne aktivnosti stalno temperaturo, objekti pa se z večjo ali manjšo hitrostjo 

pomikajo skozi peč. 

21 Pospešitev konca Zobozdravniška turbina namesto svedra 

22 Spremenite škodo v Površinski tokovi so škodljivi, ker grejejo kovino; učinek lahko 

korist 

uporabimo za toplotno obdelavo površin kovinskih objektov. 

23 Povratna zanka Servosistemi z zaprto povratno zanko 

24 Posrednik Ročica ponvice, izdelana iz materiala z nizko toplono 

prevodnostjo 

25 Samopostrežba V spenjalniku za papir so sponke v vložku. 

26 Kopiranje Slika infrardeče kamere pokaže toplotne izgube. 

185

27 Zamenjava dragih 

trajnih objektov s 

cenenimi s kratko 

življenjsko dobo 

28 Zamenjava 

mehanskega sistema 

29 Pnevmatične ali 

hidravlične 

konstrukcije 

30 Gibke membrane ali 

tanki filmi 

31 Uporaba poroznih 

materialov 

Papirnati robčki, fotoaparat za enkratno uporabo, brivski aparat z 

izmenljivimi britvicami, ... 

Zamenjava živosrebrnega ali alkoholnega termometra z 

elektronskim, zamenjava kompresorskega hladilnika s 

hladilnikom na termoelektrične elemente 

Odstranjevanje betona z vodno brizgalno pod visokim pritiskom 

Interferenčni IR-filter (tanka plast) namesto absorpcijskega 

(velika teža) 

Sintrani ležaji z mazalno snovjo 

32 Sprememba barve Tekoči kristali za merjenje temperaturnih sprememb 

33 Homogenost Barvilo, dodano papirni masi za obarvanje papirja 

34 Izločanje in 

obnavljanje delov 

Kaseta za film, kaseta s tonerjem za kopirni stroj ali tiskalnik 

35 Sprememba 

fizikalnega ali 

kemičnega stanja 

objekta 

Hladilni sistem na izparevanje tekočine 

36 Fazna 

Akumulator toplote, ki temelji na raztapljanju soli ob dodajanju 

transformacija toplote in oddajanju toplote ob kristalizaciji. 

37 Temperaturno 

raztezanje 

Bimetal za preklapljanje kontaktov v avtomatski varovalki 

38 Uporaba močnih Izgorevanje železne cevi, skozi katero teče kisik za rezanje 

oksidantov kovine. 

39 Inertno okolje Varjenje Al v argonovi atmosferi, toplotna obdelava titana v 

inertni atmosferi ... 

40 Kompozitni 

materiali 

Uporaba steklenih vlaken za ojačitev plastičnih mas 

Tabela 6.1: Primeri uporabe različnih inventivnih načel 

Razvojni inženir, ki želi razviti konstrukcijo "nove generacije", lahko uporabi 

navedena načela. 

Primer št. 10 

Za vsako izmed standardnih kontradikcij obstaja eno ali več inventivnih načel, ki jih 

lahko uporabimo za rešitev kontradikcije. Končni rezultat je inovacija, ki rešuje 

problem. Zvezo med standardnimi kontradikcijami in inventivnimi načeli lahko 

zapišemo v obliki matrike, ki vključuje tri pomembne informacije: 

• standardno lastnost, ki se izboljša, 

• standardno karakteristiko, ki se poslabša, 

• inventivna načela, označena s številko od 1 do 40 v polju matrike, s katerimi bomo 

najverjetneje našli rešitev problema. 

186

Če nastane potreba po kompromisni rešitvi, ki zahteva uskladitev koristne in škodljive 

lastnosti, je bolje poiskati rešitev, ki škodljivo lastnost odpravi. TRIZ je naslednji: 

Poiščite stolpec, ki čim bolj ustreza parametru, ki ga želite izboljšati, in vrstico s 

parametrom, ki ga želite čim bolj zmanjšati. Celica v presečišču stolpca in vrstice 

kaže inventivna načela, ki nas z največjo verjetnostjo vodijo k rešitvi. 

Lastnost, ki se 

izboljša⇒ 

Lastnost, ki se 

poslabša ⇓ 

7 Volumen 

gibajočega se 

objekta 

Hitrost Sila 

(intenzivnost) 

7, 29, 

34 

187 

Napetost 

ali pritisk 

Oblika Trajanje 

aktivnosti 

premikajočega 

se 

objekta 

Preprostost 

9 10 11 12 15 33 

15, 9, 

12, 37 

6, 35, 

10 

14, 4, 

15, 22 

10, 2, 

19, 30 

1, 16, 

35, 15 

9 Hitrost + 13, 28, 6, 35, 35, 15, 3, 35, 5 18, 13, 

15, 12 36 34, 18 

34 

10 Sila 

13, 28, + 36, 35, 35, 10, 19, 2, 28, 13, 35 

(intenzivnost) 15, 19 

21 37, 40 16 

11 Napetost ali 6, 18, 18, 21, + 34, 15, 19, 3, 2, 32, 

pritisk 38, 40 11 

10, 14 27 12 

12 Oblika 35, 15, 10, 35, 35, 4, + 14, 26, 15, 34, 

18, 34 40, 34 15, 10 

28, 25 29, 28 

27 Zanesljivost 11, 35, 3, 35, 10, 13, 10, 40, 11, 2, 17, 27, 

27, 28 13, 21 19, 35 16 13 8, 40 

31 Skodljivi 2, 24, 13, 3, 2, 33, 35, 1 21, 39, 

dejavniki, ki 

jih generira 

objekt 

35, 21 36, 24 27, 18 

16, 22 

33 Preprostost 32, 28, 1, 28, 11 32, 15, 12, 27 + 

delovanja 13, 12 3, 25 

26 

34 Preprostost 34, 2, 15, 1, 2 2, 13, 1 29, 10, 12, 26, 

popravljanja 28, 27 11 

27 1, 32 

36 Kompleksnost 10, 28, 26, 35, 19, 1, 16, 29, 10, 4, 32, 26, 

naprave 4, 34 10, 18 35 1, 28 29, 15 12, 17 

37 Težave pri 3, 34, 36, 37, 2, 36, 15, 13, 19, 29, 

zaznavanju in 

merjenju 

27, 16 10, 19 37 39 39, 35 

Tabela 6.2: Delni prikaz kontradikcijske matrike 

Praktični primer: problem obrabe orodij 

Velika orodja, kot so zobje na čeljustih bagerja, se obrabljajo glede na teren, kjer jih 

uporabljamo. Ena izmed možnih rešitev je zaščitna prevleka (izboljšava 

karakteristike), ki se obrablja namesto orodja. Rešitev pomeni višje stroške in 

zaplete v tehničnem sistemu (kar je lastnost, ki se poslabša).

Konfliktna situacija je naslednja: ko smo s prevleko rešili problem izrabe orodja, je 

sistem postal dražji in bolj zapleten. 

V naslednjem koraku je treba poiskati načelo, s katerim bomo koristno lastnost 

izboljšali in škodljivo zmanjšali. 

S tem ko smo dodali prevleko, smo neposredno spremenili območje, kjer se orodje 

stika z zemljo ali kamenjem, na katerem deluje stroj. Pred zaščito orodja s prevleko je 

bil del orodja, ki se je izrabljal, neposredno izpostavljen obrabi. Po uporabi prevleke 

pa noben del orodja ni bil neposredno izpostavljen obrabi. Glede na konstrukcijo 

stroja lahko orodje štejemo kot "premikajoči se objekt" ali kot "mirujoči objekt". Zato 

bo standardna karakteristika za izboljšavo 5 (območje gibajočega se objekta) ali 6 

(območje mirujočega objekta). Standardna karakteristika, ki se bo poslabšala, je 36 

(kompleksnost sistema). Standardna kontradikcija je 5-36 ali 6-36. 

Karakteristika se 

izboljša 

Karakteristika 

se poslabša 

36 

Kompleksnost 

sistema 

Gibajoči se 

objekt 

Mirujoči 

objekt 

5 6 

1, 13, 14, 1, 18, 36 

Slika 10.6.3: Izsek iz kontradikcijske matrike 

Rešitev problema obrabe poskušamo doseči z uporabo inventivnih načel. Matrika je 

vodilo, ki za izbrano kombinacijo izboljšave ali poslabšanja lastnosti ponuja naslednjo 

kombinacijo inventivnih načel: 

1 segmentacija, 

13 inverzija, 

14 sferoidnost, 

18 uporaba mehanskih vibracij, 

36 uporaba faznih transformacij. 

Vsako izmed ugotovljenih inventivnih načel je treba uporabiti na glavnih objektih 

sistemske funkcije. Pri obstoječem problemu imamo dva objekta: 

• zobje čeljusti in 

• zemljo (ali kamenje). 

Inventivna načela je treba analizirati tako, da ugotovimo, kako lahko pripomorejo k 

zmanjšanju obrabe. 

Primer analize: 

1. Če so zobje sestavni (monolitni) del čeljusti, jih je možno segmentirati tako, da ima 

konstrukcija zobe pritrjene posamezno. Ob okvari bo mogoče zamenjati samo 

okvarjeni zob. 

188

2. Uporaba načela inverzije pomeni, da lahko zobe naredimo gibljive. S tem postanejo 

aktivni pri prodiranju v zemljo (ali kamenje). 

3. Uporaba mehanskih vibracij z resonančno frekvenco zemlje bo precej zmanjšala 

izrabo orodja. 


Obstaja pet stopenj iznajdb. 

Stopnje inventivnosti 

Stopnja Stopnja Rešitev Vir znanja Število poskusov, ki 

inventivnosti (%) 

jih je treba opraviti 

1 Očitna rešitev 32 % Osebno znanje 10 

2 Manjše izboljšave 45 % Znanje podjetja 100 

3 Večje izboljšave 18 % Znanje industrijske panoge 1000 

4 Nov koncept 4 % Znanje industrije 10000 

5 Odkritje 1 % Vse znanje na svetu 100000 

Tabela 6.4: Stopnja inventivnosti po Altshullerju 

Metoda poskusov in napak (trial and error) se pogosto uporablja pri razvojnih, 

raziskovalnih in znanstvenih raziskavah. Četrti stolpec v tabeli 6.4 prikazuje ocenjeno 

število potrebnih poskusov, da dosežemo določeno stopnjo inventivnosti. Vsi poskusi, 

ki ne vodijo k želeni rešitvi, pomenijo strošek brez želene dodane vrednosti. Ker so pri 

tem delu vključeni visokoizobraženi kadri, ki uporabljajo drago opremo in materiale, 

so vložki v razvoj zaradi velikega števila poskusov precejšnji. TRIZ omogoča, da se 

veliki problemi razgradijo tako, da je možno z majhnim številom poskusov najti 

rešitve, ki pomenijo inventivnost visoke stopnje. 


Za izvajanje funkcije so potrebni trije elementi. Če jih je manj, potem funkcije ni. 

Med posameznimi deli tehniškega sistema in funkcijo, katero izvaja, obstaja močna 

povezava. Izrazimo jo v obliki "trojk", to je treh elementov, ki delujejo drug na 

drugega. Trije med seboj delujoči elementi so: 

• dve snovi in 

• polje. 

Polje omogoča, da snovi delujeta druga na drugo. Snov je lahko karkoli, od atoma, 

molekule do objekta, podsklopa ... "Trojko" opišemo kot: 

SUBJEKT – GLAGOL – OBJEKT 

Subjekt deluje na objekt. Subjekt je aktiven, glagol kaže aktivnost, obljekt pa je 

pasiven. V okviru TRIZ je objekt "snov 1" ali kratko S1. Subjekt je snov, ki opravlja 

delo in ga označujemo s S2. Polje je tretji element, ki omogoča, da se funkcija izvede. 

Označujemo ga s črko F. 

189

Primer: IR-naprava za daljinsko upravljanje 

Pri daljinskem upravljalniku komunikacija poteka z impulzno modulirano IRsvetlobo, 

ki jo oddajnik (IR-dioda) oddaja, sprejemnik (IR-fototranzistor) pa sprejema. 

V tem primeru je fototranzistor objekt, IR-dioda v oddajniku pa subjekt. Polje je IRsvetlobno 

polje. Sestavni del fototranzistorja je leča, ki fokusira sprejeto svetlobo na 

aktivno površino tranzistorja. 

Vcc 

IR LED 

svetlobni žarek 

Fir 

IR-tranzistor 

oddajnik sprejemnik 

S2 

leča 

S1 

Slika 10.6.4: Sistem brez motečih dejavnikov 

190 

S2 

Fir 

S1 

Fir je polje, ki deluje 

na S1 (fototranzistor) 

prek S2 (IR-diode). 

Poleg koristnega polja Fir obstajajo še druga svetlobna polja, ki jih sevajo druga 

svetlobna telesa in pomenijo škodljivo polje vidne svetlobe Fvs. 

Vcc 

IR LED 

IR-leča 

svetlobni žarek 

Fir 

IR-tranzistor 

oddajnik 

žarki vidne 

svetlobe sprejemnik 

S2 

S3 

Fvs S1 

Slika 10.6.5: Model S-F z upoštevanjem motečih dejavnikov 

Učinkovita rešitev je, da S1 ali S2 spremenimo tako, da izločimo škodljivo polje 

(Fvs). Če lečo na fototranzistorju S1 izdelamo iz materiala, ki prepušča IR-žarke in 

blokira vidno svetlobo, smo izločili valovito povezavo, ki pomeni negativni vpliv S3 

na S1. Možno je uporabiti tudi spremembo krmiljenja LED-diode S2. 

S2 

Fir 

Fvs 

S3 

S1

V praksi se uporablja impulzno modulirano krmiljenje LED-diode, ki izloča vpliv 50herčnega 

(50 Hz) utripanja vidne in IR-svetlobe, ki jo povzročajo svetila, delujoča na 

frekvenci mrežne napetosti. 


Evolucija tehniških sistemov poteka po precej predvidljivi poti v smeri "idealnega 

sistema" z "idealnimi funkcijami" in "idealnimi lastnostmi". Obstajajo določena 

merila, s katerimi ugotavljamo, koliko je sistem že razvit, omogočajo pa nam tudi 

napovedovanje, kakšna naj bi bila naslednja generacija sistema. Merila so: 

1. Dimenzijska stopnja sistema ali njegovih ciljev 

Pogosto razvoj sistema temelji na povečanju dimenzije, na primer klasičnega 

skladišča (dvodimenzionalnega) v regalnega (trodimenzionalnega). 

2. Stopnja sistemske ponovljivosti 

Ponovljivost pomeni sposobnot, da sistem daje multiple rezultate (na primer 

namesto škarij pri rezanju blaga uporabimo tračni nož, s katerim režemo več plasti 

blaga hkrati, kar pomeni, da naenkrat izrežemo večje število kosov). 

3. Fizikalno stanje ali faza sistema, njegovih delov ali ciljev 

Tehnični sistem se razvija v smeri idealne rešitve, ko njegovi deli ali elementi 

postanejo bolj mobilni (na primer uravnavanje temperature konice spajkalnika z 

uporabo magnetnega stikala, ki deluje po načelu Curiejeve temperature). 

4. Stopnja dinamične sposobnosti sistema in njegovih delov 

Evolucija poteka v smeri dinamičnosti ali prilagodljivosti sistema ali njegovih 

delov. 

5. Tip in narava uporabljene pogostosti aktivnosti, ki jih sprožajo ali sprejemajo 

sistem in njegovi deli 

Vsi tehnični sistemi izvajajo eno ali več aktivnosti. Aktivnost se lahko sproži 

zaradi medsebojnega delovanja dveh delov sistema ali delovanja sistema in 

zunanjega vpliva. Smer razvoja aktivnosti je od konstantne (statične), periodične, 

periodične z resonančno frekvenco do stojnega valovanja. 

6. Narava, stopnja in dimenzionalnost sistema, njegovih funkcij in lastnosti 

Sistem v začetku izpolnjuje malo funkcij, sčasoma pa se njihovo število veča. 

7. Stopnja "praznosti" sistema in njegovih delov 

Na najnižji stopnji je sistem obsežen in izvaja malo funkcij. Z napredovanjem 

razvoja se njihovo število veča, obseg mehanizma, ki izvaja funkcijo, pa manjša 

(današnji kalkulatorji imajo elektroniko integrirano v enem elementu). 

Razvoj posamezne stopnje v razvoju sistema lahko grafično ponazorimo z 

razpotegnjeno S-krivuljo. 

191


Vsak tehniški sistem ima štiri dele ali podsisteme. Če izpustimo enega izmed njih, 

sistem ne bo deloval. Ti deli so: 

Podsistemi 

Avtomobil 

Primeri 

Letalo Računalnik 

stroj motor motor aritmetična enota 

prenos prestave, diferencial propeler vodila 

udi kolesa krila periferija + pomnilnik 

krmilje šofer pilot kontrolna enota 

Tabela 6.5: Osnovna zgradba tehniškega sistema 


Primer opisuje izboljšavo obstoječega proizvoda z uporabo povsem spremenjenega 

pristopa, ki v celoti omogoča izvajanje zahtevanih funkcij, s tem da se proizvod 

bistveno poenostavi, stroški pa se drastično znižajo. 

Izhodišče 

Razviti želimo sistem, ki bo omogočal izboljšave pri delu s skupinami. V strokovni 

literaturi: 

• Harold M. Horowitz, Ph. D., Interactivity in a classroom environment, IBM, 

http://www.reactivesystems.com/rsi_study_results.htm in 

• Ronald L. Heilmann, Ph. D. in Sharon Zara , Listening skills for internal 

customers/suppliers, 1993, ASQC Quality congress transactions, Boston, 

stran 2-8, 

so navedeni podatki, da je z interaktivnim delom in uporabo sistemov za zajem 

odzivov avditorija (Audience Response Systems −ARS) možno doseči naslednje 

izboljšave: 

S dvig pozornosti slušateljev za 75% 

S izboljšanje pomnenja za 40% in 

S količino obravnavne snovi za 25%. 

Ti podatki pomenijo možnost bistvene izboljšave procesa izobraževanja, 

usposabljanja, vodenja sestankov, delovnih skupin in vseh oblik skupinskega 

razmišljanja in odločanja. Vendar kljub temu ne opazimo široke oziroma množične 

uporabe komercialno dostopnih ARS v vsakdanji praksi. Razlogi za to so naslednji 

visoka cena sistemov (od 15.000 do 30.000 dolarjev za približno 30 slušateljev, 

sorazmerno zapletena priprava in potrebna pomoč strokovnjaka za računalništvo. 

Dokler te omejitve ne bodo odpravljene, bo uporaba takšnih sistemov omejena le na 

nekatere konference in večja podjetja. Tudi izobraževalna podjetja in svetovalci pri 

svojem delu ne uporabljajo ARS, ker so težki za prenašanje in zapleteni za uporabo, 

čeprav bi z njimi lahko precej povečali učinkovitost svojega dela, kar pomeni: 

192

S hitrejši zajem podatkov, 

S trenutni prikaz rezultatov, 

S zajamčena anonimnost, 

S zagotovljena možnost interaktivnega dela v skupinah, 

S drugo. 

Oblikovanje naloge 

Sistem ARS je treba izboljšati tako, da bo primeren za delo svetovalcev in 

predavateljev. Imeti mora naslednje: 

S omogočati mora zajem verbalnih informacij za izvajanje brainstorming-a (s tem 

izboljšamo delo pri skupinskih nalogah kot so FMEA, VA, QFD, planiranje 

Hoshin-Kanri , volitve, vrednotenja ...), 

S omogočati mora učinkovito delo s skupinami do 100 ljudi, 

S biti mora lahek za prenašanje in preprost za uporabo, 

S cena mora biti tako nizka, da ne pomeni prevelikega bremena za uporabnika (pod 

100.000 tolarjev). 

Pristop 

ARS je sestavljen iz centralne enote, ki s pooling sistemom zajema podatke iz 

tipkovnic (odzivnikov), prek katerih slušatelji vnašajo podatke. Za izboljšavo 

proizvoda sem uporabil metodo TRIZ, ki vsebuje niz učinkovitih orodij za analizo 

problema, baze znanja s priporočili optimalnih rešitev, vzorce evolucije tehničnih 

sistemov, ki omogočajo predvidevanje razvoja sistema v prihodnosti in algoritem 

ARIZ, ki vodi k optimalni rešitvi na določenem nivoju tehnološkega razvoja. Tabela 

6.6 prikazuje najpogosteje uporabljana orodja TRIZ. Uporabljamo jih lahko kot 

sistem, ki ga povezuje ARIZ, ali samostojno. Pri reševanju sem uporabil orodja pod 

zaporednimi številkami 1, 2, 3, 7 in 9. 

Najpogosteje uporabljana TRIZ orodja za analizo in reševanje problemov 

Št 

. 

Orodje Opis orodja 

1 Prebroditev psihološke inercije Omogoča usmerjati razmišljanje, ki vodi iz okvira 

standardnih pristopov. 

2 Uporaba virov Usmerja v izkoriščanje razpoložljivih virov. 

3 Idealnost Omogoča natančno določitev funkcije, opredelitev 

idealnih ciljev in približevanje tem ciljem. 

4 Fizikalne kontradikcije Omogoča ločevanje oziroma razčlenitev problemov v 

času, prostoru, obsegu ali pa pogoju. 

5 Tehnične kontradikcije Redefiniranje problema v smislu standardiziranih 

tehničnih kontradikcij, sugeriranje splošnih principov 

reševanja problema. 

6 Analiza S-F Oblikuje funkcionalni model snovi in polj, ki je namenjen 

analizi problema. Za reševanje neučinkovitih ali 

škodljivih modelov S-F obstaja 76 standardnih rešitev. 

7 Sistemski pristop Različne vidike problema analiziramo, na mikro- in 

makro nivoju, v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti. 

8 Modeliranje MMD Analiza problema na mikro nivoju 

9 Usmerjena evolucija in 

Napovedovanje tehnološkega razvoja z uvrščanjem 

kronološki razvoj 

proizvoda ali procesa v empirične evolucijske trende 

Tabela 6.6: Najpogosteje uporabljana orodja TRIZ 

193

Prebroditev psihološke inercije 

Če želimo poiskati rešitev, ki bo pomenila preskok v nov kakovostni razred, se je 

treba otresti psihološke inercije. Klasični sistemi ARS ne omogočajo prenosa verbalne 

informacije, ampak samo posameznih znakov oziroma števil. To zadošča za volitve in 

vrednotenja, ne omogoča pa izvajanja brainstorminga ali prenašanja mnenj. Pri 

reševanju tega problema je običajna smer razmišljanja predvsem v dodajanju novih 

virov sistem. S tem pa narašča njegova kompleksnost, zato je treba narediti analizo 

virov, ki jih sistem že ima, in virov, ki obstajajo, pa jih sistem ne izkorišča. 

Določitev idealnosti 

Prvi korak v analizi je ugotovitev stopnje idealnosti obstoječega sistema. Idealnost je 

po definiciji TRIZ razmerje med koristnimi funkcijami ter vsoto škodljivih funkcij in 

stroškov. S formulo jo lahko izrazimo kot: 

I = 

ΣUi 

ΣHj + ΣCk 

Pri čemer je: 

Ui ...koristna funkcija i, 

Hi ...škodljiva funkcija j, 

Ci ...stroški funkcije k. 

Idealni končni rezultat (IFR) bi bil dosežen takrat, ko bi sistem izvajal funkcijo, pri 

tem pa ne bi potrebovali naprave in ne bi povzročal stroškov. Temu idealnemu cilju se 

želimo čimbolj približati, kolikor pač dopušča stanje tehnike. 

Določimo IFR obstoječega sistema ARS 

Določitev idealnosti obstoječega sistema ARS 

U1 = volitve H1 = težka oprema 

U2 = vrednotenje H2 = zajem adres posameznih enot 

U3 = H3 = zadolževanje enot 

U4 = H4 = vračanje enot 

U5 = C1 = cena odzivnikov 

U6 = C2 = cena centralne enote 

U7 = C3 = cena programske opreme 

U8 = C4 = 

Tabela 6.7: Določitev idealnosti sistema ARS 

, 

Sistemski pristop 

Sistem analiziramo glede na njegovo vpetost v okolje. Na sistem gledamo z vidika 

njegove interakcije z nadrejenim sistemom in podsistemi. Analizo opravimo za 

predhodne in obstoječe rešitve ter skušamo določiti možne smeri razvoja, ki se 

nanašajo na prihodnjo uporabo. 

194

Slika 10.6.6: Analiza obstoječe rešitve in viri, ki jih je mogoče uporabiti pri razvoju 

novega sistema 

Razvita mreža mobilne telefonije GSM, pristopne cene storitev SMS in poceni 

mobilni telefonski aparati omogočajo veliko poenostavitev sistema. 

Usmerjena evolucija in kronološki razvoj 

Razvoj elektronskih sistemov kaže premik funkcij iz aparaturne v programsko obliko, 

zato je pri razvoju nove rešitve ARS smiselno izbrati poceni standardne komponente 

visoke zanesljivosti in jih povezati s programsko opremo v delujoč sistem. Če 

namesto odzivnikov uporabimo mobilne telefone, namesto centralne enote mobilni 

telefon, ki deluje kot modem in je povezan z računalnikom, ni potrebna posebna 

aparaturna oprema, ki je draga in težka. Ker je uporaba mobilnih telefonov zelo 

razširjena, vsak slušatelj uporablja kar svojega. Zaradi uporabe mobilnih telefonov 

lahko sistem poimenujemo MARS. 

Določitev idealnosti nove (MARS) rešitve (IFR) 

U1 = volitve H1 = težka oprema 

U2 = vrednotenje H2 = zajem naslovov posameznih enot 

U3 = prenos sporočil H3 = zadolževanje enot 

U4 = avtomatični zajem prisotnosti H4 = vračanje enot 

U5 = identifikacija s kartico (opcijsko) C1 = cena javljalnikov 

U6 = neomejen doseg (radij) C2 = cena centralne enote 

U7 = ni odvisen od števila slušateljev C3 = cena programske opreme 

U8 = omogoča zajem "zapoznelih idej" C4 = cena prenosa SMS-sporočila (tarifa) 

Tabela 6.8: 

Supersistem 

Sistem 

Podsistem 

HW 

rešitev 

Rezultati 

MARS z uporabo zunanjih sistemskih virov in ustrezne programske opreme omogoča 

izvajanje večjega nabora funkcij pri nižji ceni in manjši obremenjenosti inštruktorja. 

195 

IR 

oziroma 

RF 

HW+SW 

rešitev 

Tipke in 

kabelske 

povezave Odzivniki 

(SSI/LSI) 

GSM in 

SMS 

SW 

rešitev 

Mobilni 

telefoni 

(VLSI) 

Preteklost Sedanjost Prihodnost

Sistem ARS 

Sistem MARS 

Slika 10.6.7: Vrednostna analiza klasičnega ARS in MARS 

Funkcionalnost se podvoji, ker s prenosom SMS-sporočil lahko izvajamo 

brainstorming, ki je osnova večine orodij za obvladovanje kakovosti. Cena sistema 

znaša le 10 odstotkov klasičnega ARS, ker ni potrebe po nakupu odzivnikov in 

vmesnika za priključitev na PC. V bistvu gre le za ceno programske opreme. 

Tehnični in komercialni podatki sistema MARS so skupaj s testnim programom in 

priročnikom za uporabo dostopni na naslovu: http://www.netka.com/mars. 

Vpliv izboljšave na cenovno strukturo proizvoda 

Sistem temelji na intenzivnem izkoriščanju zunanjih virov, zato je proizvod sestavljen 

le iz programske opreme, pri kateri je cena surovin nizka. Takšne proizvode je 

mogoče učinkovito tržiti po internetu, tako da jih ponujamo natančno izbrani ciljni 

skupini svetovalcev in izobraževalcev. S tem se stroški prodaje znižajo, kar poveča 

konkurenčnost proizvoda. Primerjava klasične sestave cene pokaže bistvene prednosti 

novega koncepta. 

Proifit 

Obresti 

Spl. admin.str. 

Marketing 

Razvoj 

Proizvodnja in 

logistika 

Surovine in 

komponente 

Cena Funkcionalnost 

100% 100% 

Slika 10.6.8: Primerjava cene proizvoda s ceno klasičnih elektronskih naprav 

Dodatne informacije o sistemu MARS se nahajajo na: 

http://www.netka.com/mars. 

10% 200% 

Klasični elektronski proizvodi MARS 

196 

Korist za kupca je 

bistveno nižja 

cena. 

Korist za podjetje 

je bistveno višja 

konkurenčnost.

Rešitev naloge 1: 

Slika 10.6.9: 

Okvir, v katerem 

iščemo rešitev 

2 

197 

Rešitev moramo poiskati zunaj 

kvadrata 

Običajno rešitev iščemo v kvadratu, ki ga omejujejo pike na zunanjem robu. Omejitve 

si postavimo sami, saj jih naloga ne določa. Če želimo najti rešitev, moramo zapustiti 

namišljeni okvir in povleči črte zunaj kvadrata. 

3 

1 

4

11 Literatura 

1. Altshuller Genrich: And Suddenly the Inventor Appeared – TRIZ, the Theory of 

Inventive Problem Solving, prevod iz ruščine v angleščino Lev Shulyak, 1996, 

Technical Inovation Center, Inc. ISBN 0-9640740-2-8 

2. BS 6143, Guide to economics of quality, part 1:1992, Process cost model 

3. Cas Welch, Pete Geissler: Applying Total Quality to Sales, ASQC Quality Press, 

1995, ISBN 0-87389-283-6 

4. Cavallucci Denis, Philippe Lutz: Beyond TRIZ limits, TRIZ Journal,.1998 

5. Charles W. Prather, Ph. D.: Self-Sustaining Innovation: How To Keep Innovation 

Alive After The Consultant Leaves, Research-Technology Managment Magazine, 

2000 

6. Clapp dr. Timothy G., dr. Michael S. Slocum: Application of TRIZ to Technology 

Forecasting, Case Study: Yarn Spinning Technology, 2000 

7. Darrell Mann: Influence of S-Curves on Use of Inventive principles, Industrial 

Fellow, Department of Mechanical Engineering, University of Bath, Bath, BA2 

7AY, UK, TRIZ Journal, 2000 

8. Dorsey J. Talley: TQM Performance and cost measures: The straregy for 

Economic Survival, ASQC Quality Press, 1991, ISBN 0-87389-095-7 

9. Edwin B. Dean: Hoshin Kanri from the Perspective of Competitive Advantage, 

http://akao.larc.nasa.gov/dfc/hp.html 

10. Ellen Domb, Ph. D.: Contradictions: Air Bag Applications, The TRIZ institute, 

TRIZ Journal, 1997 

11. Glenn H. Mazur: QFD for small business A Shortcut through the "Maze of 

Matrices", The Sixth Symposium on QFD, Novi Michigan, 1994 

12. Gregory Frenklach, Semyon D. Savransky: New Advantages of Cross – 

Fertilization of TRIZ and Some Quality Methods, The TRIZ Experts, Israel – USA 

13. Gregory Frenklach: Usage of the direct and preliminary extra-effect determination 

methods for diagnostic problem solving, TRIZ Journal, 1998 

14. Guide to use FIDIC conditions of contract for electrical and mehanical works, (3. 

izdaja) 1988 

15. H. James Harringtomn: Excellence – The IBM Way, ACQC Quality Press, 1988, 

ISBN0-87389-037-X 

16. http://www.citylimits.com/business/triz/secrets.html 

17. ISO 100014, Economic effects of Total Quality Management 

18. ISO 10007, Guidelines for configuration management 

19. ISO 9000:2000 (E), Quality management systems – Fundamentals and vocabulary, 

2000 

20. J. M. Juran: Juran on Leadership for qQuality: An Executive Handbook, The Free 

Press, ISBN 0-02-916682-9 

21. James Kowalick, Ph. D., P. E., 17 Secrets of an Inventive Mind: How to conceive 

World Class Products Rapidly Using TRIZ and Other Leading Edge Creative 

Tools 

22. John D. Hromi: Quality Function Deploymenta: A strategy for design cycle 

improvement, Proceedings, 1991 

23. Jonathan Lore: An Innovative Methodology: The Life Cycle FMEA, Quality 

Progress, 1998, str. 144 

198

24. Kristensen Kai: Customer satisfaction and customer loyality in the Danish banking 

sector, 44th European Quality Congress, 2000 

25. Lohn L. Hradesky: Productivity & Quality improvement, McGraw-Hill, 1988 

26. Manabu Sawaguchi: Effective Approaches to Solving Technical Problems by 

Combining TRIZ with VE, Altshuller Institute TRIZCON2000, 2000 

27. MIL-STD-16291, Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and 

Criticality Analysis 

28. Pentti Soderlin: The "Sabotage Model" or how to find the cause to difficult and 

mysterious problems: The case of Recovery Boiler compound tube corrosion, 

TRIZ Journal, 2000 

29. Peter Horvath: Target costing, A CAM-I Research Project, IFS International Ltd., 

1993, ISBN 1-85907-004-3 

30. Peter Merrill: Use ISO 9000: 2000 to make a paper system into a people system, 

The 54th Annual Quality Congress Proceedings, 2000 

31. Philip Crosby: The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass Publishers, 1996, ISBN 

0-7879-1052-X 

32. Richard A. Shores: Reengineering the factory, ASQC Quality Press, 1994, ISBN 

0-87389-249-6 

33. Sarv Singh Soin: Total Quality Control Essentials, McGraw-Hill, 1992, ISBN 0- 

07-059548-8 

34. Shores A. Richard: Reengineering the factory, ASQC Quality Press, 1994, ISBN 

0-87389-249-6 

35. Smith Dr. Steve: Re-engineering through quality, Cornhill Publications Limited, 

Business Strategy International, Vol 4, No 3 

36. Stamatis D. H.: Failure Mode and Effect Analysis, ISBN 0-87389-300-X, ASQC 

Quality Press, 1994 

37. Stenberg Bengt: Quality means Value, Value means progress, Quality Bulletetin, 

Issue No. 1/1988, Alfa Laval 

38. Steve Ungvari: The Anticipatory Failure Determination Fact Sheet, SPI, Inc. 

http://www.triz-journal.com/archives/1999/10/index.htm 

39. The Anticipatory Failure Determination TM Fact Sheet, 2001, 

http://ideationtriz.com/afd_main.htm 

40. Trebar A. in Merljak P.: Sedem orodij za obvladovanje kakovosti, Produktivnost 

management consulting d. o. o., 1997 

41. Trebar A., Brun D.: AUDIT – presoja sistema kakovosti, EDIL ING, d. o. o., 1993 

42. Victor R. Fey, Eugene I. Rivin: Guided Technology Evolution (TRIZ Technology 

Forecasting), TRIZ Journal, 1999 

43. Vladimir Proseanic (Ideation Int.), Dmitry Tananko (Ford Motor Co.), Svetlana 

Visnepolschi (Ideation Int.): The experience of the Anticipatory Failure 

Determination (AFD) method applied to an Engine Concern, Altshuller Institute 

TRIZCON2000, 2000 

44. Walter Masing: Moderno vodenje kakovosti, seminarsko gradivo – Produktivnost 

management, consulting, 1996 

45. Witcher Dr. Barry: The use of Hoshin Kanri as a planning tool to implement and 

align strategy in operations, http://www.bus.ed.ac.uk/ESRC/hoshin.html 

46. Yoji Akao: Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements 

into Product Design, ISBN 0-915299-41-0, Productivity Press, 1990 

47. Yoshainashi Eiichi, Jun Saito: TQC Activities in ISUZU motors, EOQ 

Proceedings, 1991 

199

48. Zinovy Royzen: Algorithm for Inventive Problem Solwing, 9th Symposium on 

Quality Function Deployment, 1997, Novi Michigan 

49. Zinovy Royzen: Product Improvement and Development of New Generation 

Products Using TRIZ, http://members.aol.com:/zroyzen/triz.html 

200

Obvladovanje kakovosti v razvoju

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?