KONAČNI IZVJEŠTAJ PROCJENE

Finansijska, organizaciona i administrativna procjena policijskih snaga BiH i Državne granične službe 

Финансијска, oрганизациoна и административна процјена БиХ Полицијских cнага и Државне граничне Службе 

Financijska, organizaciona i administrativna procjena policijskih snaga BiH i Državne granične službe 

Financial, Organisational and Administrative Assessment of the BiH Police Forces and the State Border Service 

FINANSIJSKA, ORGANIZACIONA I ADMINISTRATIVNA PROCJENA BIH 

POLICIJSKIH SNAGA I DRŽAVNE GRANIČNE SLUŽBE 

KONAČNI IZVJEŠTAJ PROCJENE 

Ovaj projekt finansira Evropska Unija 

Овај пројект финансира Европска Унија 

Ovaj projekt financira Europska Unija 

This project is financed by the European Union 

Sarajevo, 30. juni 2004 

TC TEAM CONSULT 

Vrazova 7, 71000 Sarajevo 

Bosnia and Herzegovina 

Tel/Fax: +387 33 258 370 

Email: icmpd-bih@icmpd-bih

Finansijska, organizaciona i administrativna procjena BiH Policijskih snaga i Državne granične službe Konačni izvještaj procjene – 2 

SADRŽAJ 

SAŽETAK...........................................................................................................................................................................................................................................................6 

POZADINA.......................................................................................................................................................................................................................................................14 

1 GLAVNI KORACI PROJEKTA.................................................................................................................................................................................................24 

1.1 POLICIJA KAO ORGANIZACIJA U PROCESU UČENJA.................................................................................................................................................................24 

1.1.1 Plan rada misije procjene..............................................................................................................................................................................................25 

1.2 BODOVNA KARTA POLICIJE ....................................................................................................................................................................................................26 

1.3 SLIKA ISTRAŽIVANJA ZA VRIJEME FAZE PRIKUPLJANJA PODATAKA ..........................................................................................................................................27 

1.4 GRUPE..................................................................................................................................................................................................................................29 

2 PROCJENA SADAŠNJE SITUACIJE........................................................................................................................................................................................31 

2.1 PRODUKTI.............................................................................................................................................................................................................................31 

2.1.1 Lokalni rad policije .........................................................................................................................................................................................................32 

2.1.2 Brza intervencija ............................................................................................................................................................................................................35 

2.1.3 Borba protiv kriminala....................................................................................................................................................................................................38 

2.1.4 Kontrola okupljanja ........................................................................................................................................................................................................42 

2.1.5 Rad saobraćajne policije ..................................................................................................................................................................................................44 

2.1.6 Kontrola granica.............................................................................................................................................................................................................46 

2.2 PROCESI PODRŠKE - ORGANIZACIJA .....................................................................................................................................................................................47 

2.2.1 Model procesa................................................................................................................................................................................................................47 

2.2.2 Procesi menadžmenta...................................................................................................................................................................................................48 

2.2.3 Proces informacija i komunikacija ................................................................................................................................................................................49 

2.2.4 Logistika..........................................................................................................................................................................................................................52 

2.2.5 Cjelokupna organizacija ................................................................................................................................................................................................53 

2.3 DIMENZIJA LJUDSKIH RESURSA .............................................................................................................................................................................................55 

2.3.1 Krajnje kadrovsko popunjavanje...................................................................................................................................................................................56 

2.3.2 Odabir i obuka................................................................................................................................................................................................................64 

2.3.3 Plate i ostale uplate .......................................................................................................................................................................................................66 

2.3.4 Razvoj menadžmenta....................................................................................................................................................................................................70 

2.4 FINANSIJE .............................................................................................................................................................................................................................71 

2.4.1 Budžetiranje ...................................................................................................................................................................................................................71 

2.4.2 Kontroliranje ...................................................................................................................................................................................................................81 

2.4.3 Održivost ........................................................................................................................................................................................................................86 

2.5 DGS – SPECIFIČNA PROCJENA ........................................................................................................................................................................................90 

2.5.1 Produkti...........................................................................................................................................................................................................................90


2.5.2 Procesi podrške/Organizacija .......................................................................................................................................................................................93 

2.5.2.1. Proces menadžmenta i cjelokupna organizacija........................................................................................................................................................................93 

2.5.2.2. Informacioni sistemi.....................................................................................................................................................................................................................94 

2.5.2.3. Logistika, infrastruktura, oprema ................................................................................................................................................................................................95 

2.5.3 Dimenzija ljudskih resursa ............................................................................................................................................................................................96 

2.5.3.1. Krajnje kadrovsko popunjavanje.................................................................................................................................................................................................96 

2.5.3.2. Odabir i obuka..............................................................................................................................................................................................................................98 

2.5.4 Plate..............................................................................................................................................................................................................................100 

3 SWOT SUMMARY....................................................................................................................................................................................................................102 

4 ANALIZA OKOLINE................................................................................................................................................................................................................108 

5 VIZIJA – BUDUĆE STRATEGIJE I STRUKTURALNE POSLJEDICE...............................................................................................................................110 

5.1 OPERATIVNI PRODUKTI I PROCESI .......................................................................................................................................................................................110 

5.1.1 Lokalni rad policije .......................................................................................................................................................................................................110 

5.1.2 Brza intervencija ..........................................................................................................................................................................................................111 

5.1.3 Krivična istraga.............................................................................................................................................................................................................112 

5.1.4 Kontrola okupljanja ......................................................................................................................................................................................................113 

5.1.5 Granična služba ...........................................................................................................................................................................................................114 

5.2 PROCESI PODRŠKE / ORGANIZACIJA ...................................................................................................................................................................................116 

5.2.1 Proces menadžmenta..................................................................................................................................................................................................116 

5.2.2 Sistem informacija i komunikacija...............................................................................................................................................................................117 

5.2.3 Logistika........................................................................................................................................................................................................................117 

5.2.4 Cjelokupna organizacija ..............................................................................................................................................................................................118 

5.3 OSOBLJE ............................................................................................................................................................................................................................122 

5.3.1 Krajnje kadrovsko popunjavanje.................................................................................................................................................................................122 

5.3.2 Odabir i obuka..............................................................................................................................................................................................................124 

5.3.3 Plate i druge isplate .....................................................................................................................................................................................................125 

5.3.4 Razvoj menadžmenta..................................................................................................................................................................................................126 

5.4 FINANSIJE ...........................................................................................................................................................................................................................127 

5.4.1 Strateško budžetiranje– ključna pitanja......................................................................................................................................................................127 

5.4.2 Kontroliranje .................................................................................................................................................................................................................130 

6 PUT U BUDUĆNOST................................................................................................................................................................................................................135 

6.1 STRATEGIJE UPRAVLJANJA PROMJENOM .............................................................................................................................................................................135 

6.2 PROGRAM IMPLEMENTACIJE................................................................................................................................................................................................136


Lista skraćenica 

BGS Bundes Grenz Schutz Državna granična služba (Njemačka) 

BiH Bosnia and Herzegovina Bosna i Hercegovina 

BCP Border Crossing Point Granični prelaz 

CIS Centralised Information System Centralizirani informacioni sistem 

CIPS Citizen Identification Protection System for BiH Sistem zaštite osobnih podataka građana u BiH 

CPD Continuing Professional Education Stalna profesionalna edukacija 

DAC Development Co-operation Directorate Direkcija za razvoj i suradnju 

DFID Department for International Development Odjel za međunarodni razvoj 

DPA Dayton Peace Accords Dejtonski mirovni sporazum 

EBRD European Bank for Reconstruction and Development Europska banka za obnovu i razvoj 

EC European Commission Europska komisija 

EU European Union Europska unija 

EUPM European Union Police Mission Policijska misija Europske unije 

FBiH Federation of Bosnia and Herzegovina Federacija Bosne i Hercegovine 

FY Financial Year Finansijska godina 

GDP Gross Domestic Product Bruto nacionalni proizvod 

GFAP General Framework Agreement for Peace Opći okvirni sporazum 

IC International Community Međunarodna zajednica 

ICITAP International Criminal Investigative Training Assistance Program Međunarodni program pomoći u obuci za suzbijanje kriminala 

ICMPD International Centre for Migration Policy Development Međunarodni centar za razvoj migracione politike 

IDA International Development Association Međunarodna asocijacija za razvoj 

IFAD International Forum on Accountancy Development Mešunarodni forum za razvoj računovodstva 

IPTF International Police Task Force Međunarodne policijske snage 

JHA Justice and Home Affairs Pravosuđe i unutarnji poslovi 

LEA Law Enforcement Agency Agencija za provođenje zakona 

MoI Ministry of Interior Ministarstvo unutrašnjih poslova 

MoF Ministry of Finance Ministarstvo finansija 

MoU Memorandum of Understanding Memorandum o razumijevanju 

MS Member States Zemlje članice 

MuP Ministarstvo unutrašnjih poslova 

ODA Official Development Assistance Oficijelna pomoć u razvoju


OHR Office of the High Representative Ured visokog predstavnika 

PAR Public Administration Reform Reforma javne uprave 

P&SM Purchase and Supply Management Menadžment nabavke i snabdijevanja 

PIC Peace Implementation Council Vjeće za implementaciju mira 

PSC Police Security Centre Centar javne bezbjednosti 

RS Republika Srpska Republika Srpska 

SAA Stabilisation and Association Agreement Sporazum o stabilizaciji i pridruživanju 

SAp Stabilisation and Association process Proces stabilizacije i pridruživanja 

SBS State Border Service Državna granična služba (DGS) 

SIPA State Information and Protection Agency Državna agencija za obavještavanje i zaštitu 

SPI Strategic Performance Indicators Strateški indikatori performansi 

SPRS Standardised Police Reporting System Standardizirani policijski sistem izvještavanja 

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Prednosti, slabosti, šanse i opasnosti 

UN United Nations Ujedinjene nacije 

UNFPA United Nations Population Fund Fond Ujedinjenih nacija za stanovništvo 

UNICEF United Nations Children's Fund Fond ujedinjenih nacija za djecu 

UNDP United Nations Development Programme Program ujedinjenih nacija za razvoj 

UNHCR United Nations High Commissioner for Refugees Visoki komesarijat za izbjeglice pri Ujedinjenim Nacijama 

UNMIBH United Nations Mission in Bosnia and Herzegovina Misija Ujedinjenih nacija u Bosni i Hercegovini 

USAID United States’ Agency for International Development Agencija Sjedinjenih Država za međunarodni razvoj 

VFM Value for Money Vrijednost za novac


SAŽETAK 

Procjena sadašnje situacije 

Policijski servisi 

Različite policijske snage u Bosni i Hercegovini danas pružaju osnovne usluge javne sigurnosti prihvatljivog kvaliteta ako uzmemo u obzir 

kompliciran kontekst. Ovakav rezultat je postignut zahvaljujući radu nekoliko dobrih lokalnih profesionalaca, te značajnoj podršci 

međunarodne zajednice. 

75% populacije je izjavilo da se osjeća sigurnima, što predstavlja dobar rezultat vezano za lokalnu sigurnost (pregled viktimizacije u 2001). 

Ovaj podatak se može usporediti sa 77% stanovništva za Belgiju i Švicarsku u 2000., 71,8% za Sloveniju u 1996. i 64% u 2000. za Poljsku. 

Vrijeme odgovora na hitne pozive nije sistematski mjereno, ali se čini prihvatljivim (5-10 minuta u urbanim područjima, 15-50 minuta u 

ruralnim područjima) i usporedivim sa europskim standardima. 

Stope saobraćajnih nesreća (2003: 14,7 nesreća sa fatalnim ishodom, 209 nesreća sa povrijeđenima) su dio negativne europske slike, osobito 

ako uzmemo u obzir usporedivo mali broj vozila na 1000 stanovnika (Njemačka: 8,3 nesreće sa fatalnim ishodom, Nizozemska: 6,1; međutim, 

Francuska: 12,1; Slovenija: 12,2). 

Nivo klasičnog kriminaliteta (ako izuzmemo organizirani kriminal, korupciju i terorizam) je niži nego u zemljama EU-a i zemljama 

kandidatima (npr. procenat stanovnika koji su u proteklim godinama bili žrtve provalništva, BiH=1,3; Belgija=2; Slovenija=2,3). Procenat od 

oko 60% riješenih krivičnih slučajeva je prilično visok. Stopa od 50% u zapadnoeuropskim policijama se smatra uspjehom. 

Ali BiH policijske snage nisu spremne za (europsku) budućnost. Filozofija njihovog rada je zastarjela, bez jasnih strategija modernizacije, sa 

starim načinom menadžmenta i uglavnom zastarjelom opremom i sistemima, te sa prevelikim brojem nedovoljno obučenih policajaca. 

Novonastalim bitnim problemima, kakvi su organizirani kriminal, terorizam, droga, pranje novca, kao i maloljetnička delikvencija, nasilje u 

obitelji, briga za žrtve, sadašnji sistem ne pristupa na adekvatan način. 

Granična služba 

Situacija u Državnoj graničnoj službi je u nekoj mjeri drugačija nego u ostalim agencijama za provođenje zakona. To je mlada organizacija, 

od samog početka građena uz jaku međunarodnu pomoć, i po pitanju ulaganja i po pitanju direktnog savjetovanja vezano za moderni


menadžment granica. Organizacija je fokusirana na dostizanje europskih standarda , te koristi kao svoje smjernice relevantne instrumente 

kakav je npr. schengenski katalog. Ipak ostaju neki krupni koraci koje treba poduzeti kako bi se stvorila granična služba koja je u potpunosti 

sposobna implementirati svoje zadatke u skladu sa ovim standardima. Ozbiljne finansijske poteškoće dovele su do manjka kadra DGS-a koji 

iznosi 20% (2350 je planirano, a trenutno je uposleno 1961), čak i nakon racionalizacije kadrovske strukture. Ovo predstavlja snažan pritisak 

na organizaciju i tjera je na improvizacije kako bi uspjela izvršiti svoje operativne zadatke, te stvara probleme u smislu kretanja u europskom 

pravcu. Planirani obim organizacije je mali u poređenju sa drugim europskim graničnim službama. Plate su usporedive sa platama u novim 

zemljama članicama EU, kao što su Slovenija i Mađarska. Ograničen budžet predstavlja problem kada se radi o korištenju i održavanju vozila 

i opreme, što je dovelo do situacije gdje osobito zelena granica nije dovoljno čuvana. Kada se radi o investicijama u infrastrukturu, DGS je 

potpuno ovisan o međunarodnoj zajednici. 

Dalji ozbiljan problem predstavlja nedostatak obuke nižeg, srednjeg i višeg menadžmenta, gdje mnogi nisu primili tranzicionu obuku nakon 

premještanja sa drugih pozicija iz policije u DGS. Uz izuzetak nekoliko projekata finansiranih od strane međunarodne zajednice, programi 

obuke menadžmenta se još uvijek ne implementiraju... 

Komplicirana i kontradiktorna zakonska situacija DGS-a je u procesu neophodnog unaprijeđenja. Sadašnji zakonski problemi tiču se područja 

odgovornosti, linija izvještavanja, te neprikladnih struktura plata. Ovo stvara zapreku efikasnijem izvršavanju zadataka organizacije. U 

usporedbi sa drugim graničnim službama u regionu, te sa agencijama za provođenje zakona u BiH, DGS je ispred svih, međutim vizija službe 

usklađene sa europskim standardima i najboljim praksama je još uvijek daleko. 

Menadžment 

Kritična tačka jeste zastarjelost menadžmenta na svim nivoima. Politička supervizija od strane Ministarstva unutarnjih poslova (MUP-a) nije 

jasno odvojena od operativnog menadžmenta za koji je zadužen komesar. Ovo dovodi do nejasno definiranih odgovornosti i, opet, do 

prevelikog broja osoblja na administrativnim funkcijama. Ne postoje jasno definirane i raspoređene policijske strategije, nema jasnih ciljeva 

sa izmjerenom kontrolom rezultata. Godišnji programi aktivnosti najčešće predstavljaju jednu opću listu svih policijskih dužnosti. Uz 

nekoliko izuzetaka – prvi koraci rada policije u zajednici – ne postoji fokusirana orijentacija na klijenta/građanina niti stvarni menadžment 

ljudskih resursa. 

Na 31. decembar 2003., u MUP-ovima/DGS-u ukupno je bilo zaposleno 22 650 osoba, od toga 16 711 ovlaštenih službenika policije i 5 939 

civilnih službenika. Od ukupnog broja civilnog osoblja za podršku, 4 355 je bilo pod direktnom komandom ministra unutarnjih poslova. 

Nalazi otkrivaju da je 97% njihovog rada vezano za policijske aktivnosti; međutim, postojeći sistem menadžmenta ih stavlja u poziciju gdje su 

direktno odgovorni ministru unutarnjih poslova, a ne relevantnom komesaru/direktoru policije. Ovakva situacija ne omogućava efikasnu, 

efektnu i ekonomičnu uslugu.


Finansijski menadžment napreduje zahvaljujući sistemu trezorskog poslovanja, koji je nedavno uveden. Međutim budžetiranje i kontroliranje 

tek trebaju biti prepoznati kao jedna od ključnih odgovornosti policijskog komesara koji bi u svom timu morao imati kvalificiranog stručnjaka. 

Pravilnici 

Postojeći Pravilnici/ Direktive su, u nekim instancama, izvor dezinformacija, ne odražavaju realnu situaciju, u nekim slučajevima su u 

konfliktu sa državnom zakonskom regulativom, te dovode do preklapanja u ne-operativnim policijskim poslovima. U najboljem slučaju, oni 

služe kao jedna vrsta štita za neefikasno korištenje i ljudskih i finansijskih resursa. 

Tehnologija 

Moderna tehnologija je još uvijek u povojima. Uz pomoć međunarodne zajednice, planiraju se posebne kriminalističke laboratorije, 

tehnologija informacija, oprema za nadzor, sistemi komunikacija, ali put do realizacije je još uvijek dugačak. 

Krajnje kadrovsko popunjavanje 

Nedostaci u tehnologiji i modernim konceptima djelomično se kompenziraju prevelikim brojem osoblja. Prva procjena, bazirana na različitim 

jedinicama i specifičnim produktima, pokazuje višak od 3 000 policajaca. 

Cjelokupna organizacija 

Činjenica da postoji 15 agencija za provođenje zakona /LEA/ (Federacija, RS, 10 kantona, Distrikt Brčko, DGS i SIPA) sama po sebi ne 

predstavlja nedostatak. Nekoliko europskih zemalja su svoj javni sektor organizirale na sličan način. One su izgrađene na regionalnim 

autonomnim jedinicama koje nadgledaju regionalne političke vlasti i koje su dobro integrirane u njihovo regionalno okruženje, te su blisko 

povezane sa drugim upravama. Holandski policijski sistem se sastoji od 25 autonomnih policijskih regija i jedne centralne jedinice; Švicarska 

je organizirana u 26 kantonalnih policijskih snaga i jedne federalne policije. Ovakav tip organizacije semože usporediti sa mrežom malih ili 

srednjih kompanija u odnosu na jedan veliki industrijski koncern.


Ono što je negativno u sadašnjoj organizaciji policije u BiH jeste činjenica da postoje 3 sloja: kanton/CJB, entitet i država, dok su, sa aspekta 

policije, dva sloja dovoljna. Još jedna negativna strana je to što ne postoje mehanizmi strukturalne suradnje između manjih jedinica kad se radi 

o brzim intervencijama sa skupim operativnim centrima, specijaliziranoj borbi protiv kriminala uz pomoć skupih specijalista i opreme, te o 

kontroli okupljanja. Ovakav vid permanentne suradnje bi omogućio značajne uštede na troškovima. Postojeći mnogobrojni i vrlo 

decentralizirani operativni centri (kontrolne sobe) mogli bi se, na duže staze, skoncentrirati u 5-7 modernih operativnih centara. 

Takođe je primjetan nedostatak nekih veza unutar države, koje bi držale sistem na okupu i pružile garanciju za koherentnost, efikasnost, 

interoperabilnost i ekonomičnost. Funkcije, koje bi trebale biti zajedničke, su funkcije specifične podrške kao npr. selekcija i obuka, državni 

informacioni i komunikacijski sistem i centralizirana jedinica za nabavke. Grupna kupovina standardne policijske opreme, uniformi i sl. 

omogućila bi direktne uštede tako što bi se kod dobavljača postigle niže jedinične cijene, te bi bilo lakše postići više standarde kvaliteta. Ali 

takođe postoji potreba za specifičnim koordinativnim funkcijama u slučajevima supra-regionalnog kriminaliteta, te kod problema na 

događajima od državne važnosti. 

Plate 

Procenat za kadrovske troškove (plate) može se porediti sa drugim zemljama. Ipak, premalo je investicija koje su moguće u okviru lokalnog 

budžeta kako bi se izfinansirala neophodna rekonstrukcija i modernizacija snaga. Osim toga, plata individualnih policijskih službenika je često 

suviše mala da bi se privukli i zadržali kvalitetni suradnici. Ne postoji državna platna shema koja bi povezala osnovnu platu sa, u cijeloj državi 

jednakom, strukturom kategorije/čina u policiji/DGS-u, prisutan je jak disparitet kada se radi o platama u različitim agencijama, a postojeća 

platna struktura je komplicirana i nejednaka, i za postojeće službenike i za one koji tek trebaju graditi profesionalnu karijeru kao policijski 

službenici. Sadašnja neto osnovna plata varira između 340 KM/mjesec u RS i 1259 KM/mjesec u Brčko Distriktu. Ovo stvara nezadovoljstvo, 

izaziva stres zbog dodatnih poslova, te povećava šanse za korupciju. 

Održivost 

Danas je udio javne sigurnosti u cjelokupnim javnim troškovima vrlo visok u odnosu na ostale zemlje. Sa 9,2%, on je oko 3 puta viši nego u 

Sloveniji i preko 2 puta viši nego u Mađarskoj. Uzevši u obzir visoke javne rashode u BiH, reduciranje troš kova javne bezbjednosti je 

neophodno i predstavljalo bi doprinos općem finansijskom dobru države. Drugi problem koji je identificiran jeste opterećenje pod kojim se 

nalazi kanton zbog budžeta policije. U prosjeku 20% javnih rashoda u kantonima otpada na rad policije, dok kantoni sami moraju izdržavati


ostale skupe javne police (u zdravstvenom, društvenom i obrazovnom sektoru). Ovaj problem je jos više naglašen u manjim i ruralnim 

kantonima. Kao komlementarna mjera redukciji osoblja, budući sistem bi trebao revidirati sadašnju alokaciju polica (policija?) i resursa 

između nivoa vlasti, te iste podesiti u skladu sa odgovornostima za vršenje usluge. 

Finansijska i socijalna održivost bi se, na duže staze, trebala postići reduciranjem troškova za prevelik broj zaposlenog kadra (3000x18000 

KM=54 miliona KM), reduciranjem broja osoblja za podršku, konverzijom dijela prihoda u socijalni plan, te odgovarajućom i jedinstvenom 

platnom shemom s jedne strane i neophodnim kapitalnim ulaganjima u modernizaciju opreme s druge. 

Sveukupna održivost reforme javne sigurnosti koja je u toku bit će slaba dok god nema jakog lokalnog vlasništva nad procesom reforme. Ovo 

predstavlja bitan faktor rizika za povrat sredstava međunarodne zajednice, uloženih u modernizaciju BiH policijskih snaga. 

Reforma policije u kontekstu Reforme javne uprave (PAR) 

Ova funkcionalna procjena prva je u seriji funkcionalnih pregleda koja pokriva glavne sektore uprave u okviru šire postavljene Reforme javne 

uprave. Očigledno je da su ovi sektori uprave međusobno povezani, te se ne mogu gledati kao izolirane jedinice. 

Svi prijedlozi za reformu moraju se uklopiti – ili prilagoditi kako bi se uklopili – u koherentni cjelokupni okvir reforme. 

Može doći do značajnih posljedica zbog potencijalne ustavne reforme. 

Neovisno o prijedlozima sačinjenim za adaptaciju cjelokupne organizacije, slijedeće tačke ostaju iste: 

Novi način rada policije, 

Bolji kvalitet policijskih produkata, 

Modernizacija procesa podrške, 

Nabavka modernije opreme 

Vizija 

Različiti produkti BiH policijskih snaga trebali bi se redefinirati i uskladiti sa najboljom europskom praksom. 

Regionalne jedinice bi trebale organizirati lokalnu bezbjednost na nivou općina ili udruženih općina, tako što će: 

• Osnovati Vijeća lokalne bezbjednosti


• Stimulirati Programe lokalne bezbjednosti koji su mjerljivi indikatorima i rezultatima kontrole (indikatori su na primjer: stope 

viktimizacije, osjećaj sigurnosti, zadovoljstvo radom policije). 

• Rebalans resursa (1 oficir na 1 000 stanovnika u urbanim zonama; 1 oficir na 2 000 stanovnika u ruralnim zonama) 

• Reorganizacija broja i tipa uličnih patrola 

• Uvođenje novih procesa i metoda kao što su dijagnostika lokalne sigurnosti, partnerski rad na projektima, rješavanje problema, 

soft specijalizacija u istragama vezanim za sitni kriminal. 

Mehanizmi koordinacije između lokalne sigurnosti i drugih policijskih produkata moraju garantirati balans u raspodjeli resursa na različite 

produkte, te olakšati suradnju sa drugim institucionalnim partnerima. 

Brza intervencija, kao i kontrola velikih događaja, moraju biti organizirani na regionalnom nivou, i zbog tehničkih i finansijskih razloga. Za 

ove produkte je potrebno slijedeće: 

• Transformacija saobraćajne policije u novu jedinicu za brze intervencije (ciljna proporcija je 1 oficir na 1 000 stanovnika) 

• Ulaganje u nove (regionalne) operativne sobe (5-7 soba za BiH), sa modernom opremom i dobro obučenim, specijaliziranim 

operaterima 

• Jasan cilj i praćenje rezultata kontrole kad se radi o vremenu odgovora (< 5 minuta u urbanim zonama, < 20 minuta u ruralnim 

zonama) 

• Reorganiziranje brojnih lokalnih jedinica za podršku u regionalne divizije. 

Krivična istraga treba biti dubinski reorganizirana. Istrage vezane za sitni/ulični kriminal treba vršiti uniformirana policija na lokalnom nivou. 

Protiv ozbiljnog kriminala treba se boriti na regionalnom nivou, dok se organiziranom kriminalu, pranju novca, finansijskom kriminalu i 

drugim kompleksnijim vrstama kriminala treba pristupiti sa centralnog nivoa vlasti. Vertikalna suradnja (između nivoa vlasti) i horizontalna 

suradnja (kroz jedinice vlasti) trebaju biti stimulirane. 

Menadžment čitave policije se treba ponovo razmotriti. Politički nadzor se mora odvojiti od operativnog menadžmenta. 

Promjena legislative bi trebala osigurati da većina osoblja u administraciji/podršci (97%), isključujući CIPS osoblje, pređe pod direktnu 

komandu komesara/direktora policije. Postojeći ministri Unutrašnjih poslova ne bi trebali imati direktnu i svakodnevnu kontrolu nad ovim 

osobljem administracije/podrške; ono što bio ministri zaista trebali imati jeste minimalan broj viših, kompetentnih savjetnika pri kabinetu, koji 

bi radili direktno za njih. Potpuna revizija primjenjivih zakona i uredaba trebala bi osigurati da Pravilnici budu u skladu sa realnošću i sa 

zahtjevima kako ne bi dolazilo, između ostalog, do preklapanja ne-operativnih policijskih poslova.


Mobiliziranjem „Zajedničkih ciljeva“, moraju se uvesti strategije sa jasnim profilom i mjerljivi ciljevi. Odgovornost za budžet je dio posla 

policijskog komesara. 

Trebaju se uvesti državni informacioni i komunikacioni sistemi kojima se centralno upravlja. 

Centralna jedinica za nabavke, sa zajedničkim procedurama nabavke za standardiziranu opremu, garantira interoperabilnost i najbolju cijenu. 

DGS bi trebao nastaviti svoj put ka standardima EU Acquisa i najboljim praksama Schengena, te razvijati konkretne strategije integrisane 

uprave granicama. BiH vlasti trebale bi nastojati implementirati takozvani sistem od četiri nivoa gdje bi, očigledno, DGS imao vodeću ulogu. 

Buduća cjelokupna organizacija je orijentirana na strategiju, proces i produkt; ona osigurava dobar balans između centraliziranih i 

decentraliziranih jedinica, te je iskrojena prema potrebama i stvarnosti BiH. 

Analizirane su tri osnovne opcije organizacije: 

• Državna policija kao nulti bazni pristup, pristup od vrha prema dole. Ovaj model se zasniva na racionalnosti, favorizira 

unutarnju efikasnost, te traži kratke i jasne komandne strukture, a izgrađen je na temelju uniformnosti u čitavoj zemlji. 

• Dvije entitetske policije, Distrikt Brčko, SIPA, DGS. Ovo je takođe model pristupa od vrha prema dole, s tim što su u obzir 

uzeti bitni elementi današnje realnosti, tj. entiteti i Brčko. Što se tiče ostalog, ovaj model takođe zahtjeva racionalnost i 

efikasnost. Problem je opravdati postojanje dva viša sloja u organizaciji – države i entiteta – budući da bi u normalnoj i 

efikasnoj situaciji jedan sloj – država - bio dovoljan. 

• Model od dna prema vrhu, počev od budućih policijskih produkata i lokalnih realnosti. Ovakva organizacija zasniva se na 

kantonima, RS-u (zajedno sa CJB), Distriktu Brčko, SIPA-i i DGS-u. Pored toga, ovakav model bi zahtijevao jaku regionalnu 

suradnju između manjih kantona, te nove zajedničke državne funkcije za koordinaciju, selekciju i obuku, informacione i 

komunikacione sisteme i centralnu nabavku. 

Sva tri modela imaju svoje prednosti i nedostatke. Ocjena i konačan izbor ovisit će o specifičnoj težini različitih kriterija, kao npr. princip od 

vrha prema dole i od dna ka vrhu, orijentacija produkata, integracija u lokalne/regionalne zajednice, racionalnost, odmak u odnosu na 

današnju realnost, itd. 

Finansijska održivost mora biti garantirana boljim korištenjem budžeta za lokalnu javnu bezbjednost (npr. 70% za kadrovske troškove, 15% za 

tekuće troškove, 15% za nova ulaganja). Da bi se postigao održiv nivo, BiH bi trebala zacrtati cilj od 5% za policijski udio u ukupnim javnim 

rashodima za 2010. godinu. Ovaj cilj bi se trebao postići kroz reorganizaciju i restruktuiranje koji bi doveli do porasta produktivnosti, što bi za 

posljedicu imalo mogućnost značajnog reduciranja troškova kadra.


Socijalna održivost se bazira na kadrovskom popunjavanju koja slijedi najbolje europske prakse, gdje je omjer 1 oficir na oko 300 stanovnika, 

na pravednim platama koje sačinjavaju dio jedinstvenog sistema plata, te na implementaciji pravednog socijalnog plana koji bi dozvolio 

reduciranje prevelikog broja osoblja metodom korak po korak, poboljšavajući u isto vrijeme starosnu strukturu. 

Institucionalna održivost BiH policije osigurat će se održavanjem kulture i duha organizacije koja uči, prihvatajući činjenicu da je reforma 

policije proces koji se nikada ne završava. 

Put 

Najvažniji element za uspješnu implementaciju programa je stvaranje jakog lokalnog vlasništva nad procesom reforme. 

Najprije bi se trebao postići politički konsenzus po pitanju analize sadašnje situacije, vizije i puta u budućnost. Ovo će biti zadatak planirane 

Policijske komisije. Ova komisija bi trebala dobiti pomoć od vanjskih eksperata kako bi se održao objektivan nivo rasprava, te kako bi se 

postigao maksimum dodatnih informacija o najboljim europskim praksama. 

Kada se postigne konsenzus, trebala bi se uspostaviti profesionalno orijentirana projektna organizacija „Buduća BiH Policija“, uz visok stepen 

lokalnog učešća i uz lokalnog vođu tima. Ova projektna organizacija treba izraditi detaljne programe implementacije za sve elemente „Buduće 

BiH Policije“, gdje bi početna tačka bio postignuti politički konsenzus. Mogući vremenski okvir za ovaj posao bi bio 8-10 mjeseci. 

Projektnu grupu bi trebao nadgledati politički Upravni odbor (Policijska komisija?), a asistenciju bi pružali eksperti reforme policije. 

Paralelno sa pokretanjem projektne grupe, trebao bi biti iniciran i program opsežnog informiranja i raspoređivanja za „Buduću BiH Policiju“. 

Specifični moduli informiranja i obučavanja trebali bi biti pripremljeni od strane MUP-ova i relevantnih članova parlamenta. 

Paralelno sa projektom bi takođe trebale početi i neke specifične akcije visokog prioriteta, kao npr: 

• Osnovna obuka za menadžere o novom radu policije 

• Obuka o finansijskom menadžmentu 

• Obuka o lokalnoj sigurnosti 

• Razvoj zajedničkog sistema plata 

• Razvoj socijalnog plana za reduciranje prevelikog broja osoblja. 

Reforma policije i projekti modernizacije koji su u toku trebali bi biti integrirani u, ili barem povezani sa „Budućom BiH Policijom“. 

Po mogućnosti, trebale bi se organizirati posjete odabranim europskim policijskim organizacijama koje su najbliže najboljim praksama. Ovo 

je često optimalan metod uvjerenja i objašnjenja.


POZADINA 

POSLJERATNA SITUACIJA S OSVRTOM NA PROVOĐENJE ZAKONA 

Dejtonski mirovni sporazum (DPA), zaustavljajući oružani sukob u Bosni i Hercegovini, doveo je zemlju u situaciju u kojoj su vlasti uveliko 

decentralizirane. Ova situacija važi posebno zapolicijske snage. Dva entiteta, Federacija Bosne i Hercegovine (FBiH) i Republika Srpska 

(RS) zadržali su vlastite policijske snage koje su pod kontrolom odnosnih Ministara unutrašnjih poslova. Kad se radi o Federaciji, policija je 

još više decentralizirana sa deset kantona od kojih svaki ima svoje Ministarstvo unutarnjih poslova (MUP). Za razliku od Federacije, RS ima 

više centraliziranu policiju, jer je tek geografski podijeljena na regionalne centre javne bezbjednosti (CJB) i lokalne policijske stanice. 

Federalno Ministarstvo unutarnjih poslova ima zapravo vrlo ograničenu moć koja se svodi na međuentitetsku koordinaciju i međukantonalnu 

suradnju, ostavljajući pri tom kantonalnim ministarstavima Unutrašnjih poslova, kojih je deset, da preuzmu odgovornost za sve ostale aspekte 

provođenja zakona. Nasuprot tome, Ministarstvo unutrašnjih poslova RS-a odgovorno je za sve tipove prevencije kriminala i provođenje 

zakona u svom entitetu. 

Uz to, Distrikt Brčko ima svoju vlastitu autonomnu policiju, koja ima svoje vlastite strukture, kako je i propisano Dejtonskim mirovnim 

sporazumom, arbitržu i rezultirajući statut. 

U skladu sa Ustavom BiH kako je predviđeno Aneksom 4 Dejtonskog mirovnog sporazuma, državni nivo je odgovoran tek za „međunarodno 

i međuentitetsko provođenje krivičnog zakona, uključujuči odnose sa Interpolom“. Kako bi se državi obezbjedile institucije neophodne za 

ispunjavanje ovih zadataka, 2004. godine je formirana Državna agencija za informiranje i zaštitu (SIPA). Zadatak SIPA-e je razmjena 

informacija koje se tiču provođenja zakona, te pružanje zaštite državnim institucijama i njenim predstavnicima. To će olakšati međuentitetsku 

i regionalnu suradnju u borbi protiv orgniziranog kriminala, trgovine ljudima i međunarodnog terorizma. 

Na taj način je politička odgovornost za provođenje zakona podijeljena. Na nivou države, Ministarstvo civilnih poslova je, od 1996. do 

formiranja Ministarstva sigurnosti, bilo između ostalog odgovorno i za alokaciju sredstava i zakonodavstvo DGS-a, za pitanja Interpola, za 

pasoše i druge mjere provođenja zakona. Formiranjem Ministarstva sigurnosti 2003. godine, ciljalo se na dalje centraliziranje i konsolidiranje 

situacije. 

Opisana strukturalna i organizaciona podjela bila je otežana zbog stalnih pravnih nesuglasica: inkonzistentnost između kantonalnih zakona o 

unutašrnjim poslovima i federalnih krivičnih postupaka, kao i između zakona koji se odnose na identična krivična djela samo su neke od njih. 

Stoga je u biti Dejtonski mirovni sporazum stvorio i ojačao stvarno fragmentiranje vlasti i odgovornosti. U kombinaciji sa Washinghtonskim 

sporazumon iz 1994. godine koji obezbjeđuje okvir za Federaciju, došlo se do podjednako fragmentiranih policijskih snaga i policijskih 

struktura.


Danas su vertikalna i horizontalna komunikacija između različitih sekcija i nivoa vlasti, neophodna koordinacija i suradnja najčešće 

neprikladni ili uopće ne postoje. 

Dejtonski mirovni sporazum nalaže slijedeće: ‘Bosna i Hercegovina će preuzeti odgovornost za druge stvari kao što su […], neophodne za 

očuvanje suvereniteta, teritorijalnog integriteta, političke neovisnosti i međunarodne osobnosti Bosne i Hercegovine. [...] Dodatne institucije 

mogu biti ustanovljene kao neophodne za ispunjenje ovih dužnosti’. 1 Nakon dugih pregovora u BiH parlamentu, 2000. godine je ustanovljena 

Državna granična služba (DGS) nakon što je OHR propisao Zakon o Državnoj graničnoj službi. Služba je odgovorna i za BiH međunarodnu 

granicu koja iznosi oko 1600 kilometara, i za sva krivična djela koja se tiču granica u BiH. 

Međunarodne policijske snage (IPTF) – Dejtonski mirovni sporazum - Aneks 11 

Aneks 11 Dejtonskog mirovnog sporazuma nalaže da je ‘očuvanje sigurne i bezbjedne okoline za sve osobe’ odgovornost ‘strana’. Ipak, kao 

sastavni dio GFAP-a, Međunarodne policijske snage imale su zadatak osigurati da poslijeratna policija Bosne djeluje ‘u skladu sa 

međunarodno priznatim standardima, poštujući međunarodno priznata ljudska prava i elementarne slobode’. 2 Potpisnici GFAP-a „su tražili“ 

od Vijeća sigurnosti UN-a da formira međunarodne policijske snage (IPTF) kako bi se osigurala podrška u održavanju sigurne i bezbjedne 

okoline. Funkcije IPTF-a i ujedno njegovi osnovni zadaci bili su: 

• nadgledanje, promatranje i inspekcija sudskih aktivnosti i aktivnosti na provođenju zakona, uključujući zajedničke patrole sa 

lokalnom policijom; 

• savjetovanje i obuka osoblja za provođenje zakona; 

• procjena opasnosti po javni red i savjetovanje vlasti u smislu efikasne organizacije policije; i 

• olakšati napredak u provođenju zakona. 

IPTF je bio uključen u promjenu primarnog fokusa lokalne policije, gdje je isti prebačen sa sigurnosti države na sigurnost individue. 

Policijske snage su u velikom broju reducirane. IPTF je pomogao u reformiranju multi etničke policije, kako bi se osigurala njena efikasnost i 

profesionalnost. 

1 Dejtonski mirovni sporazum, Aneks 4, Član III, 5 (a). 

2 Aneks 4, Član III, 2 (c).


Ova funkcija restruktuiranja i reforme prerasla je granice Ministarstva unutrašrnjih poslova, budući da je IPTF bio uključen u formiranje i 

obuku sudske policije, Državne granične službe i policijskog kontingenta Bosne i Hercegovine odabranog za zadatke u okviru mirovnih misija 

UN-a u inozemstvu. 

Krajem 2002. godine, mandat misije UN-a u Bosni i Hercegovini (UNMBIH) je istekao. U isto vrijeme se okončala i misija UN-ovih 

Međunarodnih policijskih snaga (IPTF). 3 

EU Policijska misija (EUPM) 

Kako bi se nastavilo tamo gdje je UNMBIH´s IPTF stao, Policijska misija Europske Unije (EUPM) je formirana 11. marta 2002. godine 4 , na 

period od tri godine.. Misija je dio sveobuhvatnog pristupa koji slijede EU i drugi akteri, uz aktivnosti koje se tiču čitavog spektra aspekata 

Vladavine zakona. 

U skladu sa generalnim ciljevima Dejtonskog sporazuma, posebno kroz nadzor, mentorstvo i inspekcije menadžerskih i operativnih 

sposobnosti i aktivnosti, EUPM nastoji etablirati održive policijske aranžmane pod vlasništvom BiH, sukladno najboljoj europskoj i 

međunarodnoj praksi. 

EU PERSPEKTIVA 

U Feiri, u junu 2000. godine, Vijeće Europe je odobrilo cilj otvaranja perspektive za buduće članstvo Bosne i Hercegovine u Europskoj Uniji. 

Ova perspektiva za članstvo je nakon toga u nekoliko navrata ponovo potvrđena, najskorije od strane Vijeća Europe u Solunu, u junu 2003. 

godine. Na svom putu ka uključenju u EU strukture i, konačno, budućem članstvu u EU, BiH ipak mora ispuniti nekoliko specifičnih 

preduslova. Kao i sve zemlje kojima je cilj pristupiti Uniji, BiH mora ispuniti zahtjeve za ulazak koji su definirani od strane Vijeća Europe u 

Kopenhagenu 1993. godine i koji su propisani Članovima 6 i 49 Ugovora EU-a. 

Uz to, BiH dalje mora zadovoljiti kriterije koji su specifični za proces Stabilizacije i pridruživanja (SAp), kao što je navedeno u zaključcima 

Vijeća za opće poslove u aprilu 1997. i sukladno saopštenju komisije iz maja 1999 o uspostavljanju SAp-a. Kako SAp napreduje, BiH 

postepeno prelazi iz posljeratne situacije, gdje su prioriteti menadžment kriznih situacija, rekonstrukcija i rehabilitacija, u progresivno 

3 IPTF je bio jedino tijelo, zaduženo prema Dejtonskom mirovnom sporazumu za rad na reformi policije. Međutim, mnoge druge organizacije i grupe, kao npr. ICITAP, IMMPACT, 

UNHCR, OHR, OHCHR, OSCE, SECI, SFOR, ICMPD i mnogi bilateralni donatori, su takođe dali svoj doprinos. 

4 Zajednička akcija 2002/210/CFSP.


suočavanje sa pitanjima bliskim onima sa kojima su se susretale druge zemlje kandidati, budući da su se već ranije pripremale za članstvo u 

EU, a to su institucionalna, sudska, ekonomska i zakonodavna reforma. 

Međutim, kako je to jasno identificirao Treći godišnji SAp izvještaj Europske komisije: „nesuglasice oko distribucije vlasti među narodima, 

strankama, državnim i pod-državnim nivoima vlasti, koje izazivaju i komplicirani i dvosmisleni ustavni aranžmani“ još uvijek sputavaju neke 

od zemalja zapadno-balkanske regije. Ovakav opis zasigurno oslikava političke, administrativne i socijalne prilike koje još uvijek vladaju u 

BiH. 

Za Finansijsku, organizacionu i administartivnu procjenu BiH policijskih snaga i Državne granične službe, ovi kriteriji uključuju izgradnju 

državnih kapaciteta za provođenje zakona, te nastavak sa strukturalnom policijskom reformom u cilju racionaliziranja policijskih servisa. 

Ukratko, na svom putu ka naprednijim odnosima sa Europskom Unijom, BiH mora implementirati dalekosežne reforme i razviti odgovarajuće 

institucionalne kapacitete kako bi došla u poziciju da u praksi ispuni obaveze koje će proizići iz budućeg Sporazuma o stabilizaciji i 

pridruživanju (SAA). 

Studija izvodljivosti 

Nakon što je u 2002. godini stvarno okončala 18 kratkoročnih koraka, identificiranih u Mapi puta 2000, Europska komisija (EC) je, u 

novembru 2003., izdala izvještaj o „pripremljenosti Bosne i Hercegovine da pregovara sa Europskom Unijom o Sporazumu o stabilizaciji i 

pridruživanju“ u cilju prepoznavanja specifičnijih prepreka, kao i procjenjivanja spremnosti BiH unutar SAp-a. Ova takozvana „studija 

izvodljivosti“ identificira 16 prioritetnih područja za reformu kojoj bi se trebalo pristupiti u toku 2004. godine. 

Kada se radi o javnoj upravi, izvještaj Komisije procjenjuje da „ako BiH želi napredovati prema Sporazumu o stabilizaciji i pridruživanju 

(SAA), onda mora razviti stabilnu javnu upravu koja se zasniva na jasnom zakonskom okviru i čije su karakteristike efikasnost, 

profesionalnost i neovisnost. Ovu su činjenicu, još u martu 2003., priznale BiH vlasti na različitim nivoima. Međutim, Komisija i dalje 

podvlači slijedeće: „Uprava je spora, nepredvidiva i crpi previše javnog novca. Mnogoslojna je, sa (ponekad konkurentnim) birokracijama na 

državnim, entitetskim, kantonalnim i općinskim nivoima. Njen sistem plaćanja bi trebao biti razjašnjen i standardiziran. Osoblje je loše 

obučeno i loše opremljeno da bi se moglo nositi sa izazovima koje nameće SAA. Kako u upravi, tako i u vladi, kapaciteti strateškog planiranja 

i koordinacije su ograničeni“. U skorije vrijeme u BiH se može primjetiti narastajuća svijest o potrebi za razvojem ovih upravnih kapaciteta. 

Ipak, dalja reforma javne uprave je hitno potrebna kako bi se BiH građanima na vrijeme pružila kvalitetna usluga. 

Stoga su u martu 2003, u cilju poboljšanja javne uprave, BiH vlasti odobrile pet reformi javne uprave („Programi reforme“) u Vijeću za 

implementaciju mira (PIC). Rezultirajući program podvlači potrebu za strukturalnom reformom koja bi dovela do efikasne, nediskriminatorne 

uprave koju je moguće priuštiti. Uz to se u programu prepoznaje potreba za objedinjavanjem postojećih dostignuća sa


funkcionalnim revizijama kako bi se postigao sveobuhvatan i troškovno procjenjen Plan akcije za reformu javne uprave do jeseni 2004. 

godine. 

EC je utvrdila da je reforma policije znatno napredovala pod vodstvom UN-ovog IPTF-a, a trenutno je u procesu konsolidiranja sa BiH 

suradnjom kroz rad Policijske misije EU. 

Prema EC-u, „ Kriminal, kako oportunistički tako i organizirani, postao je široko rasprostranjen, a korupcija se duboko ukorijenila u 

socijalo, ekonomsko i političko tkivo društva“. Potpuna implementacija zakonskih i pravosudnih reformi, koja je sada u toku, odredit će da li 

BiH može uspostaviti Vladavinu zakona i proces koji uz to ide. Garancija za pouzdan i predvidiv zakonski prostor je preduslov djelovanja 

efikasnog SAA. 

Kao što je to i naglašeno u Studiji podobnosti „U Sporazumu o stabilizaciji i pridruživanju ugovorne strane će dati poseban značaj [...] 

jačanju institucija na svim nivoima, općenito u području administracije i provođenja zakona, a posebno u području pravosuđa.“ 

Policijske snage u BiH, prvobitno zasnovane na dejtonskim strukturama i njihovoj dinamici, danas su organizirane u veliki broj nivoa: postoji 

10 kantonalnih policija, jedna policija u Distriktu Brčkom, jedna u Federaciji i jedna u RS-u, zatim Državna granična služba, Državna agencija 

za informiranje i zaštitu (SIPA), sudska policija i finansijska policija. U zemlji sa manje od četiri miliona stanovnika, kadar za provođenje 

zakona u 14 Agencija za provođenje zakona (uključujući i osoblje za podršku) sastoji se od oko 22,650 službenika, uz odobren budžet za 

finansijsku godinu 2003 od oko 353,789,399 KM . Čini se da kompleksnost postojećih multiplih policijskih snaga povećava troškove i 

komplicira koordinaciju i efikasnost. 

Suradnja policije je poboljšana, ali i dalje su prisutne brojne operativne poteškoće: 

• policija iz jednog entiteta nema pravo vršiti potjere u drugom entitetu; 

• ne postoji centralna baza podataka, entitetske policije koriste različite informacione sisteme; 

• troškovi su visoki zbog dupliciranja u područjima kao što su obučavanje i opremanje; 

• finansijska i tehnička ograničenja otežavaju borbu protiv kriminala. 

U kooperaciji s EUPM-om poboljšan je rad BiH policije: profesionalni nivo je podignut, prošireni su kapaciteti menadžmenta, a razvijena je i 

suradnja između policijskih servisa i drugih agencija (DGS i carine). Formiranjem novog Ministarstva sigurnosti na državnom nivou 2003. 

godine doprinjelo se konsolidiranju situacije i jačanju koordinacije na državnom nivou, kao i boljoj međuentitetskoj suradnji u policijskim 

poslovima. Ministarstvo je odgovorno za poslove koordinacije na državnom nivou, kao što su kontrola granica i borba protiv terorizma (DGS, 

SIPA i Interpol). Pored toga, BiH mora sada razmišljati o daljem restruktuiranju i racionaliziranju policijskih servisa radi poboljšanja 

efikasnosti i mogućnosti borbe protiv kriminala.


Elaboriranje sveobuhvatne baze znanja za tu vrstu rekonstrukcije i racionalizacije je i predstavljalo svrhu ove procjene. Rezultati 

šestomjesečnog rada na evaluaciji finansijske, organizacione i administrativne procjene BiH Policijskih snaga i Državne granične službe su 

predstavljeni u glavnom dijelu Izvještaja procjene koji se nalazi niže u tekstu, te će omogućiti dobar početak reforme ovih agencija za 

provođenje zakona. 

EUROPSKO PARTNERSTVO 

Europska partnerstva koja imaju za cilj pomoć zemljama budućim članicama EU-a (MS) u pripremama za puno članstvo i , koja se zasnivaju 

na godišnjim izvještajima SAp-a, trebaju identificirati kratkoročne i srednjoročne prioritete kojima svaka od zemalja treba pristupiti i koji će 

služiti kao kontrolna lista prema kojoj će se mjeriti napredak prema EU standardima. Vremenom će se ovi prioriteti postepeno usmjeravati 

prema usvajanju acquis communautaire, a ispunjavanjem ovih prioriteta spomenute zemlje će dobiti institucionalni i legislativni okvir, te 

administrativne kapacitete koji su neophodni za upravljanje modernim demokratskim društvom u kojem tržišne ekonomije funkcioniraju. 

Prioriteti identificirani u predloženom Europskom partnerstvu za BiH, a koji se odnose na efektivniju javnu upravu, pozivaju vlasti BiH da 

učine dalji napor u stvaranju efektnije javne uprave, uključujući i razvijanje sveobuhvatnog i s procijenjenim troškovima Plana akcije za 

reformu javne uprave sa jasnom distribucijom nadležnosti (osobito u oblasti policije i zdravstva). 

Kada se radi o suradnji u oblasti pravosuđa i unutarnjih poslova, Partnerstvo daje prioritet izgradnji kapaciteta za provođenje zakona na 

državnom nivou, i to tako što će se izvršiti alokacija resursa i objekata kako bi se osiguralo potpuno funkcioniranje SIPA-e i BiH Ministarstva 

sigurnosti, a zatim i nastavak strukturalne reforme policije u cilju racionaliziranja policijskih servisa. 

U međuvremenu, od BiH vlasti se očekuje da napreduju sa reformom policije, odnosno da implementiraju preporuke funkcionalnih i 

strateških revizija policijskog sektora, te da osiguraju suradnju među agencijama za provođenje zakona. 

Kada se radi o upravi granicama, vlasti se pozivaju na odobravanje i implementiranje Strategije integrirane uprave granica, olakšavanje 

suradnje i trgovine na regionalnom nivou poboljšavanjem uprave granica i sredstava transporta. Dalji razvoj suradnje između Državne 

granične službe, carinske službe, policije i ureda javnog tužioca kada se radi o sudskom gonjenju u slučajevima trgovine ljudima i drugim 

slučajevima prekograničnog kriminala. Poboljšavanje administrativnih kapaciteta režima izdavanja viza, posebno kontrolu zahtjeva za vizu. 

Kao zaključak, naspram sve manjih finansijskih doprinosa i podrške od strane međunarodne zajednice, istinska i značajna reforma javne 

uprave općenito, te posebno u sektoru pravosuđa i unutarnjih poslova (JHA), uključujući policiju i DGS, predstavlja esencijalan preduslov za 

početak pregovora o praktičnom implementiranju Sporazuma o stabilizaciji i pridruživanju (SAA), koji bi konačno trebao biti zaključen 

između Europske Unije i Bosne i Hercegovine


SAp IZVJEŠTAJ 2004 

Dalja dokumentacija o situaciji i usmjerenju procesa reforme javne uprave i agencija za provođenje zakona identificirana je od strane EC-a u 

izvještaju o Procesu stabilizacije i pridruživanja iz 2004. godine. Revidirajući trenutnu situaciju u BiH, ovaj izvještaj je imao za cilj napraviti 

inicijalni izvještaj o progresu u 16 prioritetnih područja reforme, naznačenih u gorespomenutoj Studiji izvodljivosti. U SAp izvještaju 2004 EC 

je potvrdila da u policijskom sektoru, usprkos kontinuiranim poboljšanjima pod vodstvom EUPM-a, strukturalna reforma BiH multiplih 

policijskih snaga jedva da je i počela, dok poboljšanja kapaciteta Ministarstva sigurnosti i dalje sporo napreduju. 

Kada se radi o Državnoj graničnoj službi, EC je primjetila da – zanemarujući operativne poteškoće izazvane finansijskim i tehničkim 

slabostima – DGS, uz podršku EUPM-a, surađuje sa policijskim, carinskim i tužilačkim službama, te da je „uvođenje metoda rada koji se 

bazira na obavještajnim podacima i istragama već polučio poboljšane rezultate u pristupanju slučajevima trgovine ljudima i drugim 

slučajevima prekograničnog kriminala.“ 

PROCJENA POLICIJSKIH SNAGA I DGS-a U OKVIRU ŠIREG PROCESA REFORME JAVNE UPRAVE 

Danas je priznato da historijski značajna, ali u praksi izuzetno kompleksna zakonska i politička konstrukcija Bosne i Hercegovine, te 

konsekventna distribucija nadležnosti između institucija na državnom nivou, odnosnih entiteta, te FBiH kantona i općina predstavlja ozbiljne 

izazove za razvoj, koji je u toku, iz post-konfliktne situacije u moderno demokratsko društvo zasnovano na funkcioniranju tržišne ekonomije. 

U tom kontekstu, gorespomenuta Studija izvodljivosti upozorava da „komleksnost dejtonske strukture može predstavljati prepreku za 

dostignuća BiH“. 

Višeslojnost uprave doprinosi situaciji u kojoj je otežana jasna raspodjela odgovornosti, poimanje vlasništva, vertikalna i horizontalna 

komunikacija, koordinacija i suradnja između političkih aktera. Posljedica ove komplicirane institucionalne strukture je ta da je BiH 

opterećena jednim predimenzioniranim javnim sektorom koji je, i horizontalno i vertikalno isfragmentiran, te koji crpi više od polovine bruto 

nacionalnog proizvoda (bruto nacionalni produkt) države. Sadašnja veličina i obim javnih rashoda prelaze sve održive granice u srednjem 

roku. 5 Potencijalno fragilna fiskalna situacija na svim nivoima vlasti, koja proizilazi iz nedovoljne porezne osnove, neefikasnog sakupljanja 

prihoda i očajnog gubitka resursa, te potrebe BiH za srednjoročnim prilagođavanjem u sadašnjem zaključivanju računa, pozivaju na ozbiljne 

promjene u smislu racionalizacije rashoda. 

5 Svjetska banka je istakla u nekoliko svojih izvještaja da na sadašnji nivo javnih rashoda u BiH otpada oko 55% njenog bruto nacionalnog produkta. Ovo je mnogo više 

od 35% koje otpada na rashode u drugim zemljama regiona sa kojima se vršila usporedba. Čak i zemlje sa puno jačom ekonomskom osnovom ne mogu sebi priuštiti nivo 

rashoda kakav ima BiH. Prema nekom drugim izvorima, javni rashodi su još veći.


Povrh toga, postoje i dodatni pritisci na javno rashodovanje, i sada i u nastupajućem periodu. Pritisak koji je u porastu vrši se na državni nivo, 

budući da institucije BiH trebaju sazreti kako bi država dobila kapacitet za adekvatno vršenje svojih funkcija i vođenje procesa ekonomskih 

reformi, te drugih narastajućih međunarodnih obaveza, kao npr. gorespomenuto učešće u Procesu stabilizacije i pridruživanja EU. 

Porast broja vladinih institucija na državnom nivou, ekstenzivne administrativne strukture koje su rezultat višeslojnosti vlasti i oskudni javni 

fondovi pozivaju na racionalizaciju rashoda u javnom sektoru, kao i na jačanje institucionalnih, administrativnih i tehničkih kapaciteta javnog 

sektora BiH. 

Kao što je već rečeno, na gorespomenutom sastanku Vijeća za implementaciju mira (PIC) održanom u martu 2003. godine, BiH je preuzela 

obavezu da razvije detaljnu strategiju reforme javne uprave (PAR) u cijeloj državi, do jeseni 2004. U tom kontekstu je imenovan državni 

koordinator, a formirani su među-vladin task force (IGTF) i izvjestan broj radnih grupa. U novembru 2003. tri premijera su potpisali 

Memorandum o razumijevanju (MoU) sa Europskom komisijom, prema kojem se uvodi Upravni odbor funkcionalne revizije u svrhu vođenja 

sistemskih i funkcionalnih revizija koje će se uklopiti u PAR Plan akcije za jesen 2004. Prema Komisiji „Ispunjavanje ciljeva PAR reforme će 

zasigurno iznijeti na svijetlo dana neka komplicirana pitanja vezana za organizaciju javnih servisa u cijeloj BiH. Da bi se postigla efikasna 

reforma uprave, neophodno je efikasno BiH vodstvo, te jasno strateško upravljanje“. 

Kao dio ovog procesa, ekstenzivne funkcionalne revizije su trenutno u toku na svim nivoima vlade. Ova Finansijska, organizaciona i 

administrativna procjena BiH policijskih snaga i Državne granične službe je jedna od nekoliko Vertikalnih revizija koja se trenutno 

Pregled revizija u BiH 

implementira u okviru programa CARDS 2003, a čiji je cilj obezbjediti bazu 

znanja koja će pružati informacije za proces detaljne reforme javne uprave koji 

počinje u jesen 2004. 

Vertikalna revizija 

sektora za zaštitu 

okoline 


poljoprivrednog 

sektora 


ekonomskog sektora 


sektora za povratak 

izbjeglica 


sektora zdravstva 


policije i DGS-a 

PAR Koordinator u Ministarstvu pravde 

SISTEMSKA REVIZIJA 


sektora pravosuđa 


sektora obrazovanja 

Kao što je prikazano u tabeli, funkcionalne revizije uključuju sistemske revizije 

presjeka oblasti kao što su javno zapošljavanje, javne finansije, upravni postupci, 

izrada zakonskih akata i IT umrežavanje, te sektorske revizije u području (I) 

zaštite okoline, (II) poljoprivrede, (III) ekonomije, (IV) povratka izbjeglica, (V) 

zdravstva, (VI) policije i DGS-a, (VII) pravosuđa, i (VIII) obrazovanja. Sve 

funkcionalne revizije trebaju se uklopiti u sveobuhvatnu strategiju reforme za 

sektor javne uprave. 

(menadžment ljudskih resursa, javne finansije, izrada zakona, 

upravni postupci, informacione tehnologije) 

Čim se utvrdi da je došlo do značajnog progresa u ispunjavanju 16 zahtjeva 

ustanovljenih u Studiji izvodljivosti, Europska komisija će odlučiti o preporuci Vijeću da otvori SAA pregovore. Naprotiv, ako se ocijeni da 

nije učinjen dovoljan progres, Komisija neće biti u mogućnosti da preporuči nastavak ovih pregovora.


Dalje, u okviru Procesa o stabilizaciji i pridruživanju, pomoć Zajednice pojedinačnim zemljama zapadnog Balkana bit će uvjetovana daljim 

progresom vezano za zadovoljavanje političkih kriterija iz Kopenhagena, te posebno progresom u ispunjavanju specifičnih prioriteta 

Europskog partnerstva. Nepoštivanje ovih općih odredaba moglo bi dovesti do toga da Vijeće poduzme „odgovarajuće“ mjere na osnovu 

Člana 5 Uredbe (EC) br. 2666/2000, tj. da se većinski odluči o reduciranju ili potpunom povlačenju pomoći i podrške, te da se, prema tome, 

odgodi proces približavanja Bosne i Hercegovine prisnijim vezama sa EU. 

I kao zaključak, koraci koje EC smatra esencijalnim kako bi se osiguralo da će BiH biti u poziciji da se približi EU standardima identificirani 

su i ucrtani u gorespomenute političke instrumente, počev od Mape puta 2000, preko godišnjih SAp izvještaja, do Studije izvodljivosti s kraja 

2003. i predloženog sporazuma o Europskim partnerstvima iz 2004.; EC nalaže da se „brzo formira fondacija za ugovorne veze kroz SAA“. 

U tom je kontekstu i izvedena ova Finansijska, organizaciona i administrativna procjena BiH policijskih snaga i Državne granične službe, te 

prezentira rezultate različitih aktivnosti koje su bile usmjerene ka sistematskom ucrtavanju situacije po sektorima agencija za provođenje 

zakona. Stoga su postignuti rezultati predočeni u poglavljima koja slijede, a cilj im je da se pruži solidna osnova za neizbježni i sveobuhvatni 

proces reforme, kako bi se zajedničkim snagama Bosna i Hercegovina približila EU. 

Budući da je ova procjena BiH policije i Državne granične službe izvedena u širem okviru Procesa stabilizacije i pridruživanja, cilj koji se 

treba dostići je sistematično i postepeno prilagođavanje EU standardima i acquis-u u oblasti pravosuđa i unutarnjih poslova. Međutim, pitanje 

do koje mjere su sadašnji sistemi policije i DGS-a podudarni sa EU standardima nije bilo predmet ove procjene. Smatra se da će se na ovo 

pitanje zakonodavstva i standarda obratiti veća pažnja u budućnosti, kako SAp bude napredovao.


PROGRAM 

Procjena policije – sistemski pristup 

Analiza sadašnje situacije 

Produkti 

Procesi podrške / Organizacija 

Kadar 

Finansije 

DGS 

SWOT pregled 

Analiza okoline 

Vizija: Buduće strategije i strukturalne posljedice 

Produkti 


Kadar 

Finansije 

Put u budućnost 

Strategije menadžmenta promjene 

Program implementacije


1 GLAVNI KORACI PROJEKTA 

1.1 Policija kao organizacija u procesu učenja 

Glavni koraci projekta su: 

1. Analiza sadašnje situacije 

2. Vizija „Buduća BiH Policija“ 

3. Put u budućnost 

Da bi proces reforme i razvoja bio uspješan i održiv, 

neophodno je slijedeće: 

Za svaki korak inicirati komunikaciju i izgradnju konsenzusa 

Osigurati da se proces nastavi, uz ponovnu redovnu procjenu 

2004 procjena procjena procjena 

1. SWOT 3. Put 2. Vizija


1.1.1 Plan rada misije procjene 

Plan rada misije procjene 

Faza I Faza II Faza III Faza IV 

Početna 

Prikupljanje 

podataka 

SWOT 

Finalni izvještaj 

1.12.03- 

17.01.04 18.01.04-28.03.04 28.03.03-02.06.04 03.06.03-31.06.04 

Finaliziranje 

metode 

rada, plana 

rada i 

ključnih 

koncepata 

Prvi 

sastanak 

upravnog 

odbora 

Elaboriranje 

upitnika 

Podaci 

prikupljeni o 

ključnim 

indikatorima 

performansi, 

organizaciji, 

finansijama 

svih MUP-ova 

Posjete na 

terenu 

Polustruktuirani 

razgovori 

Elaboracija 

nacrta SWOT 

izvještaja od 

strane 

eksperata 

3 radionice s: 

-Policijskim 

komesarima 

-Finansijskim 

oficirima za 

vezu 

- 

Organizacijskim 

oficirima za 

vezu 

Identifikacija 

kritičnih pitanja 

Finaliziranje 

izvještaja: 

-SWOT 

-Vizija 

-Novi sistem 

-Menadžment 

promjene 

Informiranje 

upravnog 

odbora 

Klasičan pristup procjeni (analiza postojećeg stanja stvari, SWOT analiza i preporuke u konačnom izvještaju) integrira elemente vlasništva 

kroz slijedeće: 

- uključivanje analiziranih agencija i kontrolnih agencija u prikupljanje podataka 

- SWOT radionica sa komesarima/direktorima svih uključenih agencija, kao i sa oficirima za vezu za finansije i organizaciju, u cilju rasprave 

o rezultatima i identificiranja kritičnih tačaka za budući razvoj 

- uključivanje Ministara zaduženih za javnu sigurnost, radi informiranja i debata o metodologiji i rezultatima procjene. (Upravni odbor)


1.2 Bodovna karta policije 

Analiza, Vizija i Mapa puta slijede isti metod: 

Bodovna karta policije 

Kadar 

Produkti 

Misija 

Zajednički cilj 

Finansije 

Procesi/ 

Organizac 

ija 

Šta je bodovna karta policije? 

Bodovna karta je instrument menadžmenta promjene, 

inicijalno razvijen za industriju koja smatra da je 

organizacija u cijelosti sastavljena iz četiri glavna 

strateška elementa: 

• produkti 

• procesi i organizacija 

• finansije i 

• kadar 

Reorganizacija treba osigurati koherentnost kao i balans 

između sva četiri elementa. Drugim riječima, 

privilegiranje jednog elementa na štetu ostalih može 

narušiti ravnotežu, što je pogubno za čitavu 

organizaciju. Glavni strateški cilj svake reorganizacije 

mora biti ravnoteža i balans kad se radi o njenim 

mjerama restruktuiranja. Metodološki, bodovna karta 

implicira da se svi strateški elementi nadziru uz pomoć 

mjerljivih pokazatelja, kako bi se moglo znanstveno 

upravljati i manipulirati promjenom. 

as


1.3 Slika istraživanja za vrijeme faze prikupljanja podataka 

Jedinice analize 

10 kantonalnih policija, policija Federacije, policija RS-a, policija Distrikta Brčko i Državna granična služba (DGS). Iz analize su bili 

isključeni SIPA, Interpol i Sudska policija. Budući da je DGS jedinica koja je najkasnije osnovana, procjena iste je urađena posebno. 

Dva komplementarna tima za istraživanje 

Skup od 2 tima komplementarnih eksperata sa odgovarajućim specijalnostima: finansijski i organizacioni tim + jedan ekspert za granice. 

Metod prikupljanja podataka 

Kombinacija dva komplementarna metodološka pristupa, kvantitativnog i kvalitativnog 

Kvantitativna metodologija 

• Kvantitativni indikatori strateških performansi (SPI) inicijalno su konstruirani za svaki prostudirani proces 

• 3 upitnika (za finansije, za organizaciju i za graničnu službu) bili su osmišljeni u svrhu prikupljanja (uglavnom) kvantitativnih 

podataka neophodnih za dokumentiranje pokazatelja strateških performansi analiziranih jedinica 

• Upitnici su poslani u svih 14 LEA i MUP-ova 

Kvalitativna metodologija 

Svi timovi su bili u posjetama na terenu, te su obavili polustruktuirane razgovore sa šefovima procesa kako bi se temeljito 

dokumentirali studirani procesi. 

• Finansijski tim je posjetio svih 14 MUP-ova, te obavio razgovore sa visim službenicima u MUP-ovima i Trezorima Ministarstava 

finansija (MoF), fokusirajući se na: 

o Budžetiranje 

o Kontroliranje 

o Održivost 

• Organizacioni tim je odabrao 6 LEA, i to Tuzlanski kanton, Sarajevski kanton i Hercegovačko-neretvanski kanton, CJB Banja Luka, 

Brčko Distrikt i Federaciju, te je obavio razgovore sa operativnim šefovima slijedećih procesa:


o operacije: lokalna policijska stanica, policija na nivou direkcije, saobraćajna policija, krivična istraga, kontrola okupljanja 

o podrška: ljudski resursi, kontrolne sobe, menadžment, obuka 

• Oba tima su obavili razgovore u DGS-u, o finansijskim i organizacionim pitanjima s osvrtom na specifičan mandat ove organizacije, 

koji je drugačiji od onog u drugim prostudiranim LEA. 

Sudionički pristup: radionice i sastanci Upravnog odbora 

Zemlje faktor poređenja za SPI i najbole prakse 

U procjeni se koriste komparativni podaci o pokazateljima strateških performansi (SPI) i najboljim praksama iz dva tipa zemalja: 

4 europske federalne ili visoko decentralizirane zemlje: 

– Nizozemska 

– Njemačka 

– Belgija 

– Švicarska 

U svim ovim zemljama, na državni nivo otpada oko 10% svih policijskih snaga, dok decentralizirane jedinice broje oko 90% policijskih snaga 

(slično kao u BiH). Nizozemska ima 25 regionalnih jedinica (regija), Njemačka 16 (Länder - zamalja), a Švicarska 26 (kantona). Belgija ima 

preko 100 lokalnih jedinica (koje se nazivaju interkomunalne zone ili ZIP) 

2 zemlje u tranzitu koje su priključeneu EU u 2004. godini 

– Slovenija 

– Mađarska 

Ove dvije centralizirane zemlje su postale članice EU u maju 2004. godine, a njihove prakse su relevantne u smislu prelaznih koraka prema 

europskim standardima.


1.4 Grupe 

Cifre iz 2002 

Broj policijskog Broj stanovnika Broj stanovnika 

osoblja 1 po km2 po službeniku 

Federacija 

Sarajevo 1.1 1'559 314 289 

Tuzla 1.2 1'723 193 327 

Zenica 1.3 1'452 119 323 

Mostar 2.1 1'050 50 219 

Bihac 2.2 1'025 75 336 

Travnik 2.3 944 76 284 

Livno 3.1 419 17 239 

Ljubuski 3.2 312 60 310 

Gorazde 3.3 226 70 166 

Orasje 3.4 180 134 252 

Federalna policija 684 

Ukupno za 

Federaciju 9'574 89 242 

Republika Srpska 6'267 43.1 185 

Brcko 307 193 350 

1 Ovdje se policijskim osobljem smatra ovlaštno, posebno ovlašteno i administrativno osoblje policije (bez administrativnog osoblja u 

Ministarstvu unutarnjih poslova). Podaci o stanovništvu u Federaciji zasnivaju se na podacima iz 2003. koje je dostavio Federalni zavod 

za statistiku; podaci o stanovništvu RS-a baziraju se na UNDP-ovim ciframa iz 2003. godine. 

Za potrebe prezentacije i analize, kantonalne 

policijske snage su raspoređene u 3 grupe 

gdje se kombinuje veličina policijskih snaga 

sa gustinom populacije u kantonu. Sarajevo, 

Tuzla i Zenica su najveći kantoni po broju 

policije u relativno urbanim područjima. U 

slijedeća tri kantona broj policijskih snaga 

iznosi 1000, ali u uglavnom ruralnom 

području (osim Orašja). Grupiranje Centara 

javne bezbjednosti u RS-u nije bilo moguće 

izvesti na ovaj način zbog nedostataka u 

podacima ustupljenim od strane RS-a.


PROGRAM 


Procjena sadašnje situacije 

Produkti 


Kadar 

Finansije 

DGS 

SWOT pregled 



Produkti 


Kadar 

Finansije 





2 PROCJENA SADAŠNJE SITUACIJE 

2.1 Produkti 

Borba protiv 

kriminala 

Šest operativnih procesa i produkata 

Konrola 

okupljanja 

Brza 

intervencija 

Saobraćajna 

policija 

Lokalni rad 

policije 

Kontrola granica 

• U svrhu analize, napravili smo razliku između 6 tipova operativnih produkata i procesa koji u principu zahtijevaju specifičnu 

organizaciju, određen profil osoblja, odgovarajuću obuku i metode. 

• Za svaki produkt, identificirali smo ključne konstitutivne elemente najboljih praksi procesa koji vode do produkta, te smo ih 

ilustrirali primjerima iz zemalja usporedbe. 

• Na bazi ovih ključnih elemenata i najboljih praksi, procijenili smo jake starne i slabosti procesa kakvi su implementirani u 

jedinicama analize, te smo to potkrijepili ciframa.


2.1.1 Lokalni rad policije 

Najbolje prakse 

• Lokalno baziran proces kojim se lokalno upravlja (grad, općina) 

• Proces koji se fokusira na sitni kriminal, anti-socijalno ponašanje (javni red), subjektivni osjećaj sigurnosti i kvalitet života 

• Konsultiranje lokalne javnosti kako bi se dijagnosticirali problemi sigurnosti i lokalno zadovoljstvo uslugama policije (sastanci u 

zajednicama, pregledi) 

• Sistematična analiza podataka o problemima vezanim za sigurnost, kako bi se napravila dijagnostika objektivne sigurnosti 

• Partnerstvo sa lokalnom upravom i građanima u cilju rješavanja problema sigurnosti 

• Usluge svestranih službenika, koji posjeduju specifične vještine rješavanja problema, socijalne vještine, sposobnost prevencije i 

sposobnost partnerskog rada u cilju obezbjeđivanja sigurnosti. 

• Pokazatelji kvaliteta lokalne sigurnosti su različiti: nivo problema vezanih za javni red, subjektivni osjećaj nesigurnosti, zadovoljstvo 

javnosti uslugama koje pruža policija (imidž policije), zadovoljstvo žrtava. 

Primjer lokalnog rada policije u Francuskoj i Belgiji 

• Svaka općina (ili udruženje općina) ima Lokalno vijeće sigurnosti čiji su stalni članovi šef lokalne policije, lokalni tužilac i načelnik 

odnosno prefekt. Vijeće je odgovorno za formuliranje policijskih orijentacija za rad lokalne policije. 

• Kako bi definiralo strateške i operativne ciljeve, Lokalno vijeće sigurnosti razrađuje takozvanu dijagnostiku lokalne sigurnosti koja, 

putem konsultacija i analiza, periodično (svake tri godine) daje izvještaj o lokalnoj sigurnosnoj situaciji (objektivnoj i subjektivnoj). 

• Na osnovu lokalne dijagnostike i uz pomoć raznih partnera (kao što su škole, socijalne i zdravstvene ustanove, udruženja građana), 

policija definira ciljeve sigurnosti i razrađuje plan akcije koji su formalno prerađeni u ugovore (Ugovor o lokalnoj sigurnosti), gdje 

svi partneri definiraju akcije i mjere koje će poduzeti kako bi postigli svoje ciljeve (plan javne sigurnosti). 

• Partneri se redovno sastaju kako bi kontrolirali i revidirali napredak svojih akcija i rješavali probleme. 

Kao rezultat, uz svakodnevni rad na incidentima i problemima vezanim za sigurnost, policija sve više radi na strateškom i operativnom 

planiranju u partnerstvu sa drugim značajnim društvenim akterima u cilju zajedničkog obezbjeđivanja lokalne sigurnosti. 

Rad lokalne policije u Velikoj Britaniji, Nizozemskoj ili Švicarskoj danas se zasniva na sličnim mehanizmima.


SWOT 

Prednosti 

• Dobar subjektivni nivo sigurnosti. U oba entiteta, nivo subjektivne 

sigurnosti je veći nego u Sloveniji 1996. ili u Poljskoj 2000. (vidjeti 

tabelu) 

• U prosijeku, 64,8% BiH stanovnika je zadovoljno ili prilično 

zadovoljno radom policije; u zemljama sa sličnim indeksom ljudskog 

razvoja, prema Međunarodnom pregledu viktimizacije, ta cifra je 

puno niža (38%). 

• Solidno i vidno prisustvo uniformirane policije 

• Sitni kriminal pod kontrolom 

• Prvi pilot projekti vezani za rad policije u zajednici na općinskom 

nivou u Federaciji i RS (ATOS/KPMG projekt) 

Subjektivna 

sigurnost 

(svi podaci proizilaze iz primarne analize International Crime Victimisation pregleda) 

(izvor: UNICRI, Milano; TC Team Consult) 

LOKALNI RAD 

POLICIJE 

godina procenat populacije koja se osjeća 

sigurno ili dosta sigurno kada se 

pregleda nakon prvog mraka kreće sama 

u okolini gdje živi 

Entiteti 

Federacija 2001 74.2 

Republika Srpska 2001 77.1 

BiH (ukupno) 75 

Nizozemska 2000 81 

Belgija 2000 77 

Švicarska 2000 77 

Slovenija 1996 71.8 

Poljska 1996 64 

Poljska 2000 64


Slabosti 

• Jaka (pre)napućenost policijskih procesa osobljem. Lokalne policijske stanice u Federaciji imaju u prosjeku 1 

policajca na 446 stanovnika. U urbanim područjima Brčkog, stopa iznosi 1 policajac na 663 stanovnika. Prema 

europskim standardima, u urbenim područjima 1 policajac ide na 1000 stanovnika, a u ruralnim 1 na 2000. Iako nam 

podaci ove vrste nisu bili ustupljeni od starne policijskih stanica u RS-u, naše terenske posjete pokazuju da je 

situacija vrlo slična onoj u Federaciji. 

• Službenici uniformirane policije u lokalnim policijskim stanicama imaju jako malo nadležnosti (nema nadležnosti 

nad istragama vezanim za sitni kriminal, a često nema ni registriranja prijava žrtava) 

• Vještine sposobnih oficira su nedovoljno iskorištene (motivacija!) 

• Praksa rada policije u zajednici još nije razvijena (konsultacije, pomoć žrtvama, partnerstvo, rješavanje problema, 

planovi javne sigurnosti) 

• Prisustvo (u smjenama) nije uvijek usklađeno sa realnošću problema sigurnosti 

Podaci iz 2002 

Lokalni rad 

policije 

Federacija UKUPNO STOPA 

Sarajevo 1.1 902 445 

Tuzla 1.2 1'117 457 

Zenica 1.3 878 454 

Mostar 2.1 679 321 

Bihac 2.2 666 462 

Travnik 2.3 642 375 

Livno 3.1 172 487 

Ljubuski 3.2 114 714 

Gorazde 3.3 132 267 

Orasje 3.4 90 484 

Ukupno za Federaciju 5,392 446 

Brcko 150 633 

Rad lokalne 

policije 

10 + 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


2.1.2 Brza intervencija 

Najbolja praksa 

• Jedan (europski) broj hitne službe 112 

• Garantirano vrijeme kratke intervencije 

• Služba 24/24 sata 

• Specifična visoko produktivna i mobilna divizija (ili mobilne patrolne jedinice za odgovor, integrirane u lokalne policijske stanice) 

• Regionalne operativne (kontrolne) sobe, zasnovane na tehnologiji, sa obučenim operaterima 

• Integrirane kontrolne sobe (protiv-požarna služba, hitna pomoć, policija) 

• Operateri u kontrolnim sobama na direktan način angažiraju policijske patrole na terenu 

• (digitalna mreža za komunikaciju) 

Neki strateški pokazatelji 

• Kapaciteti kontrolnih soba (broj stanovnika koje pokriva jedna kontrolna soba) u velikoj mjeri variraju u Europi. Ipak, prava mjera bi 

bila 1 kontrolna soba na 700 000 stanovnika. 

• Za Sloveniju i za kanton Vaud (CH), prosječan broj policijskih intervencija po danu na 100 000 stanovnika iznosi 24, odnosno 26 

(vidjeti tabelu na slijedećoj strani). Drugim riječima, ovo odgovara prosjeku od oko 1 intervencije na sat na 100 000 stanovnika (ili 7 na 

700 000 stanovnika po satu). Broj hitnih poziva se dobije ako se ova cifra pomnoži sa 2 ili 3. 

• U jako urbanom području Berlina (3 500 000 stanovnika), postoji samo jedna kontrolna soba koja na dan primi 2 000 poziva i izvrši 

800 intervencija. 

• Pokazatelj kvaliteta produkta je vrijeme odgovora, koje se računa kao vremenski period između poziva i dolaska prve policijske patrole 

na mjesto incidenta. Danas europska policija ima zacrtan cilj od 5 minuta u urbanim i 20 minuta u ruralnim područjima. 

o U zemljama sa kojima se vršila usporedba, Slovenija ima prosječno vrijeme odgovora koje iznosi 16 minuta u cijeloj zemlji 

o U Mađarskoj, prosječno vrijeme odgovora je 18 minuta u urbanim i 45 minuta u ruralnim područjima. 

o U kantonu Vaud u Švicarskoj, prosječno vrijeme odgovora u urbanoj sredini je 5 minuta, a u ruralnoj sredini 20 minuta (vidjeti 

tabelu na slijedećoj strani).


SWOT 

Prednosti 

• Jedan broj hitne službe za cijelu državu (122) 

• (Procijenjeno) vrijeme odgovora u BiH je blisko standardima EU 

policije i, u prosjeku, bolje nego u Mađarskoj 

Brza intevencija 

10 + 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 - 

VRIJEME 

ODGOVORA 2.11 Produkt 

Cifre iz 2003 

BRZA 

INTERVENCIJA 

Cifre procijenjene vrijeme odgovora prosječno 

u minutama na hitne pozive trajanje 

urbani 

dio 

ruralni 

dio intervencije 

Federacija (teški slučajevi) 

Sarajevo 1.1 … … … 

Tuzla 1.2 8 22.5 45 

Zenica 1.3 10 30 120 

Mostar 2.1 7.5 30 30 

Bihac 2.2 10 25 35 

Travnik 2.3 5 15 120 

Livno 3.1 7.5 17.5 … 

Ljubuski 3.2 10 22.5 30 

Gorazde 3.3 5 32.5 20 

Orasje 3.4 7.5 20.0 30 

Ukupno za Federaciju 7.8 23.9 53.75 

Brcko 5 20 35 

Republika Srpska 10 50 … 

Zemlje usporedbe 

Kanton Vaud 5 20 

Slovenija 16 

Mađarska 18 45


Hitni pozivi (kontrolna soba) 2.1.2 Produkt 

BRZA 

Cifre iz 2003 

INTERVENCIJA 

Poziv na 122 Poziv na 122 Poziv na122 Poziv na 122 

u u 24 sata na 100'000 uz intervenciju 

24 sata 

Federacija 

uz intervenciju stanovnika na 100'000 st. 

Sarajevo 1.1 

Tuzla 1.2 104 80 20.38 15.68 

Zenica 1.3 39 39 9.78 9.78 

Mostar 2.1 356 4 163.30 1.83 

Bihac 2.2 17 11 5.53 3.58 

Travnik 2.3 33 15 13.70 6.23 

Livno 3.1 6 6 7.17 7.17 

Ljubuski 3.2 24 13 29.48 15.97 

Gorazde 3.3 2.6 1.6 7.38 4.54 

Orasje 3.4 

Ukupno za 

Federaciju 72.7 21.2 31 9.04 

Brcko 6.2 6.1 6.5 6.4 

Republika Srpska 43.49 35.23 3.9 3.2 


Slovenija 1526 464 78 24 

Područje Berlina 4207 2041 832 58 

kanton Vaud 

(Švicarska) 164 26 

Slabosti 

• Zastarjela tehnologija u kontrolnim sobam 

(najosnovnija sredstva komunikacije) 

• Previše lokalnih kontrolnih soba ko 

angažiraju prevelik broj osoblja (samo 

Federaciji je oko 300 službenika ovlašten 

da upravljaju lokalnim kontrolnim sobam 

24 sata). Iako ne posjedujemo odgovaraju 

podatke za RS, čini se da je i tu situaci 

slična. 

• Kontrolna soba u Goraždu dnevno ima 1 

intervencija! Ova cifra sama po sebi poziv 

na stvaranje regionalne (supra-kantonaln 

kontrolne sobe; s druge strane imamo sluč 

Tuzlanskog kantona koji, sa preko 500 00 

stanovnika, dostiže sami prag kantonaln 

kontrolne sobe (oko 80 intervencija dnevno 

• Interventne patrole angažira vođa smjene, 

ne operater kontrolne sobe. 

• Nedovoljna mobilnost voznog parka koji j 

u većini LEA, zastario 

• Nema posebnog odreda koji bi se bavio 

hitnim pozivima na nivou kantona ili CJB-a 

Umjesto toga, različiti odredi odgovaraju na 

različite pozive, ovisno o nadležnosti: na 

saobraćajne nesreće uglavnom odgovara 

saobraćajna jedinica, dok na druge pozive 

odgovaraju lokalne policijske stanice.


2.1.3 Borba protiv kriminala 


• Organizacija na 3 različita nivoa (ovisno o prirodi kriminala): 

ο Lokalna policijska stanica (sitni kriminal, na kojem sve više radi uniformirana policija, soft specializacija) 

ο Regionalni nivo (ozbiljni kriminal na kojem inspektori i specijalisti) 

ο Državni nivo (kompleksni, organizirani, međunarodni i međuregionalni kriminal na kojem rade specijalisti i eksperti u policiji) 

• Regionalne forenzičarske službe (fotografije, otisci prstiju), posmatrački timovi, specijalni timovi za podršku (zatvaranje, taoci, teror) 

• Regionalne ili centralne snage (sa vanjskim partnerima) ili specijalne (unutarnje) komisije, na bazi projekta, za specijalni kriminal 

• Centralizirane službe (specijalizirana ekspertiza i forenzičarske službe, zaštita svjedoka, međunarodna suradnja) 

• Visoko efikasan kompjuteriziran informacioni sistem (pretraživanje, registriranje, dokumentacija), kojim se upravlja centralno, te koji 

ima mogućnost brzog i lakog pristupa i lokalnog unosa podataka. 

• Centralizirana služba za krivično obavještavanje (= menadžment analize i znanja) 

• Pravo više krim policije da vrši odabir i raspodjelu slučajeva na bazi slučaj-po-slučaj. 

Slučajevi u Berlinu i kantonu Vaud (CH) 

• Slučaj područja Berlina (3,5 miliona stanovnika=veličina BiH, ali malo područje koje je vrlo gusto naseljeno, koje broji, prema 

podacima iz 2003., 24 152 policajca (uključujući i administrativno osoblje).) 

– 55% svih krivičnih djela (sitni do ozbiljni kriminal) istražuje uniformirana policija sa nižom specijalizacijom 

– 30% svih krivičnih djela (ozbiljna krivična djela) istražuju teritorijalne direkcije 

– 15% svih krivičnih djela (kompleksna) istražuje Krivična agencija na nivou zemlje (Landeskriminalamt) ili druge nadležne 

vlasti kao što su Krivična agencija na nivou Federacije (Bundeskriminalamt) i Državna granična služba (BGS). 

• Slučaj Švicarske (7,000,000 stanovnika) 

– Sve slučajeve sitnog kriminala (uključujući krađu) istražuje uniformirana policija na nivou policijske stanice 

– Ozbiljna krivična djela (uključujući pljačku, krvne delikte) istražuju se na nivou kantona 

– Kompleksna krivična djela (organizirani kriminal, finansijski kriminal, trgovina ljudima, terorizam, itd.) istražuje se na 

državnom nivou od strane Švicarske federalne policije


Prednosti 

• Zadovoljavajuća stopa uspjeha u istragama (prosjek od 55.1% za BiH); u usporedbi, 

područje Berlina ima stopu uspijeha od 52%, područje Rheinland-Pfalz 57.7%. 

• Relativno nizak nivo kriminaliteta (vidjeti tabelu). Međutim, stopa krvnih delikata, te 

komleksnog kriminala kao što je korupcija ili organizirani kriminal jeste ili se 

procijenjuje previsokom. U BiH, ta stopa iznosi 6.2 krvnih delikata na 100 000 

stanovnika, nasuprot 2.5 u Mađarskoj ili 0.8 u Sloveniji. 

• Novi državni odjel (SIPA) za istraživanje kompleksnog, međunarodnog ili 

međuregionalnog kriminala 

• Inicijalni koraci u centraliziranom upravljanju informacijama (ICITAP, OHR, EU); 

raspoređivanje je počelo (vidjeti poglavlje o informacionim sistemima) 

• Mnogo specijalističkih kurseva organiziranih od strane međunarodne zajednice 

Stopa 

uspijeha 2.13 produkt 

Cifre iz 2003 

Federacija 

Borba protiv 

kriminala 

procenat 

riješenih 

slučajeva 

Sarajevo 1.1 53.5 

Tuzla 1.2 60.5 

Zenica 1.3 63.1 

Mostar 2.1 64.0 

Bihac 2.2 58.0 

Travnik 2.3 64.0 

Livno 3.1 58.7 

Ljubuski 3.2 58.0 

Gorazde 3.3 88.5 

Orasje 3.4 65.4 

Ukupno za 

Federaciju 63.4 

Brcko 50.0 

Republika 

Srpska 52.0


Stopa viktimizacije za 4 

krivična djela 

2.13 Produkt 

BORBA PROTIV 

KRIMINALA 

(svi podaci proizilaze iz primarne analize International Crime Victimization pregleda (izvor: UNICRI, Milano, TC 

Team Consult) 

godina 

pregleda 

Procenat stanovnika koji su u protekloj godini bili 

žrtve 

krađe 

krađe 

automobila provalništva pljačke imovine 

Federacija 2001 0.7 1.5 0.6 2.2 

Republika Srpska 2001 0.4 1.1 0.1 1.5 

BiH (ukupno) 0.6 1.3 0.4 2 

Belgija 2000 0.7 2 1 4.1 

Slovenija 1996 0.3 2.3 1.2 3.4 

Poljska 1996 0.8 2.1 1.8 5.4 

Slabosti 

• Preveliki broj nivoa borbe protiv kriminala, na kojima radi 14 LEA. U Federaciji ima 5 nivoa 

borbe protiv kriminala: nivo policijske stanice (krim inspektori sa nižim činom), nivo policijske 

direkcije (=nivo uprave), kantonalni nivo, federalni nivo i, konačno, državni nivo. Ova 

komplicirana hijerarhija i fragmentacija često izaziva konflikte/konfuziju po pitanju nadležnosti, 

redundantnost te, u nedostatku efikasnog informacionog i obavještajnog sistema koji bi uvezao ove 

nivoe, ne daje osnovu za viziju o realnosti kriminala. Ovakav sistem hitno treba pojednostaviti, i u 

vertikalnoj i u horizontalnoj dimenziji.


• Na svim nivoima organizacije policije izdvojeni su krim inspektori (previše specijalizirani u poređenju sa 

najboljim praksama: uniformirana policija bi se trebala baviti samo sitnim kriminalom na nivou policijske stanice). 

• Nizak stepen ili nepostojanje međuregionalne (kantonalne iili entitetske) suradnje u obliku snaga sa zadatkom ili 

specijalnih komisija koje rade na bazi projekta. 

• Nedostatak osnovne obuke za krim inspektore u Federaciji. Ne postoji poseban program obuke za krim inspektore 

koji rade na nivou policijske stanice pod činom mlađeg inspektora. U RS-u, četveromjesečni program obuke za 

uniformirane policajce koji prelaze u krivični odjel garantira tranziciju. Neki inspektori sa kojima se razgovaralo 

objasnili su da su odlično obučeni za pojedine vrste krivičnih djela (npr. krvni delikti), ali da su „nepismeni“ kad se 

radi o drugim krivičnim pitanjima. 

• Nedostatak globalne vizije kada se radi o potrebama za obukom (takođe nema ni globalne ponude) 

• Potreba da se poveća odgovornost i neovisnost krivičnih istražitelja u njihovoj vlastitoj hijerarhiji. Praksa u 

Zapadnoj Europi je slijedeća: inspektor koji je odgovoran za slučaj komunicira direktno sa odgovornim tužiocem, te 

svoj završni izvještaj proslijeđuje direktno njemu; u BiH (i u Federaciji i u RS-u) sve završne izvještaje potpisuje 

(makar) teritorijalni načelnik (nivo Uprave) koji je, generalno, službenik uniformirane policije! 

• Nedostatak službi za krivično obavještavanje na državnom i regionalnom nivou (SIPA će 

djelomično izmjeniti ovu situaciju) 

• Još uvijek nedostaje arhitektura za centralni informacioni sistem (vidjeti proces podrške za 

informacije). 

Borba protiv 

kriminala 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

+ 

1 -


2.1.4 Kontrola okupljanja 


Kontrola okupljanja je područje specijalizacije policijskih snaga. Jedinice za 

kontrolu okupljanja bave se velikim okupljanjima ljudi na jednom mjestu, 

gdje postoji potencijal za eskalčaciju nasilja (sportski događaji, masovni 

protesti, itd.). Jedinice za kontrolu okupljanja moraju biti: 

• Posebno opremljene (samozaštita, sredstva prisile i vozila) 

• Osoblje mora primati redovne i posebne obuke 

• Primjenjivati taktike de-eskalacije 

• Biti interoperabilne 

• Zakonske odredbe za zajedničke mehanizme podrške između 

federalnih regionalnih jedinica moraju važiti u federalnim zemljama 

Kada se radi o organizaciji, u širem smislu postoje dva modela: 

• Poseban odjel (Francuska) sa profesionalcima čija je osnovna misija 

kontrola okupljanja 

• „Sistem milicije“, gdje specijalno obučeno osoblje primarno radi u 

raznim regularnim policijskim procesima, ali u kratkom roku može biti 

mobilizirano za kontrolu događaja sa masovnim okupljanjima 

(Švicarska) 

JEDINICA ZA 

PODRŠKU 2.14 produKt 

KONTROLA 

Cifre iz 2003 

OKUPLJANJA 

godišnji Godišnji broj 

broj događaja 

velikih uz jedinicu 

događaja za podršku 

Federacija 

Sarajevo 1.1 … 

Tuzla 1.2 2'481 5 

Zenica 1.3 672 20 

Mostar 2.1 911 48 

Bihac 2.2 720 155 

Travnik 2.3 747 8 

Livno 3.1 188 4 

Ljubuski 3.2 288 86 

Gorazde 3.3 161 5 

Orasje 3.4 356 42 

Ukupno za federaciju 6524 373 

(bez Sarajeva) 

Brcko 67 27 

Republika Srpska … …


Prednosti 

• Kontrola okupljanja egzistira kao specijalizirani proces 

• Specijalizirano osoblje koje radi u procesu je dobro obučeno i 

opremljeno. 

Slabosti 

• Jedinice za podršku su visoko decentralizirane. U Federaciji 

na primjer, organizirane su na kantonalnom nivou koji je u 

malim kantonima suvuše mal. Kao posljedica, ove 

decentralizirane jedinice se u najboljem slučaju rijetko koriste 

ili se koriste u non-core operacijama (za koje nisu primarno 

obučene). 

• Na primjer, u Goraždu i Livnu, jedinice za podršku su bile 

angažirane 5, odnosno 4 puta u 2003. godini! 

• Model zasebnih odreda je skup i nije fleksibilan 

• Česte obuke u unutar službe (nizak kapacitet na policijskoj 

akademiji) 

• Nedostatak adekvatnih kontrolnih soba 

• Niska međuregionalna interoperabilnost: iako jedinice za 

podršku djeluju pod usaglašenim instrukcijama, koriste 

različite sisteme komunikacija. 

• Nedostaje zajednički pravno obavezujući sporazum o podršci 

između entiteta, Brčkog i kantona. 

• Van jedinica za podršku, uniformirana policija, koja 

učestvuje u kontroli masovnih okupljanja, nije adekvatno 

opremljena ni obučena. 

Kontrola 

okupljanja 

10 + 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


2.1.5 Rad saobraćajne policije 

Vrijeme provedeno u aktivnostima 

saobraćajne policije 

2.15 produkt 

RAD SAOBRAĆAJNE 

POLICIJE 

Cifre iz 2003 

Sve cifre u % Rad na kontrola pratnja reguliranje Admini- ostalo ukupno 

nesrećama saobraćaja saobraćaja stracija 

Federacija 

Sarajevo 1.1 1.1 82.0 0 1.6 12.6 2.7 100 

Tuzla 1.2 32 31 4 11 10 14 100 

Zenica 1.3 20 35 15 15 10 5 100 

Mostar 2.1 30 20 5 5 20 20 100 

Bihac 2.2 20 47 3 15 10 5 100 

Travnik 2.3 10 40 10 20 20 0 100 

Livno 3.1 30 40 10 5 5 10 100 

Ljubuski 3.2 15 50 5 10 20 0 100 

Gorazde 3.3 5 5 10 5 70 5 100 

Orasje 3.4 30 50 20 100 

Ukupno za 

Federaciju 19.3 35.0 6.1 8.7 22.7 8.2 100 

Brcko 20 60 0 5 10 5 100 

Republika Srpska 

U BiH, uz izuzetak 

Tuzlanskog i Srednjobosanskog 

kantona 

(Travnik), postoji 

poseban odred koji se 

bavi pitanjima 

saobraćaja. Osnovne 

funkcije ovog odreda 

jesu odgovaranje na i 

istraga saobraćajnih 

nesreća (oko 20% 

vremena) i kontrola i 

reguliranje saobraćaja 

(oko 50% vremena). U 

okviru saobraćajnog 

odreda, postoje i 

jedinice specijalizirane 

i opremljene za 

slučajeve teških 

saobraćajnih nesreća.


Stopa saobraćajnih nesreća 

Cifre iz 2003 

Federacija 

Prosječan 

broj 

2.15 produkt 

RAD SAOBRAĆAJNE 

POLICIJE 

Broj nesreća 

sa fatalnim 

ishodom 

Broj nesreća 

sa 

stanovnika na 100 000 povrijeđenima 

po vozilu stanovnika na 100'000 st. 

Sarajevo 1.1 … 7.5 215 

Tuzla 1.2 4.0 8.6 178 

Zenica 1.3 5.4 11.5 175 

Mostar 2.1 5.7 8.3 268 

Bihac 2.2 4.1 9.4 167 

Travnik 2.3 6.0 16.2 270 

Livno 3.1 5.4 9.6 292 

Ljubuski 3.2 3.2 19.7 421 

Gorazde 3.3 7.6 5.7 96 

Orasje 3.4 3.8 9.2 190 

Ukupno za Federaciju 5.0 10.6 227 

Brcko 3.1 8.4 198 

Republika Srpska 5.1 16.2 201 

Zemlje usporedbe (cifre iz 2003) 

Njemačka 8.3 

Mađarska 12.3 179 

Slovenija 12.2 507 

Nizozemska 6.1 

Austrjia 11.9 

Švicarska 7.1 

Francuska 12.1 

Prednosti 

• Generalno, efikasan i dobro organiziran odred 

• Relativno brzo vrijeme odgovora na nesreće 

• Specijalizirana jedinica za teške nesreće (obučena i 

opremljena) 

• U novijim slučajevima, praksa tužioca da dodjeli 

dozvolu istrage teških nesreća policiji 

• Prosječna stopa nesreća (ali visoka obzirom na 

broj registriranih vozila) 

Slabosti 

• Zastarjeli vozni park koji spriječava adekvatnu 

mobilnost 

• Nepostojanje odgovarajuće kontrolne sobe 

• Odveć specijalizirana nadležnost (trebala bi 

prerasti u odjelenje za brze intervencije) 

• Reguliranje i kontrola saobraćaja bi trebali biti 

preraspoređeni na lokalne policijske stanice (bolja 

integracija u lokalni rad policije) 

Saobraćajna 

policija 

10 + 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


2.1.6 Kontrola granica 

LEA odgovorna za kontrolu granica u BiH, Državna granična služba (DGS), dosta se razlikuje od ostalih prostudiranih LEA-a. Zbog toga je 

bilo potrebno raspraviti procjenu sadašnje situacije u određenim područjima (produkti, procesi podrške/organizacija, ljudski resursi) odvojeno 

od ostalih nalaza vezanih za druge LEA-e, kako bi se osigurala bolja preglednost ovog izvještaja. Molimo da obratite pažnju na poglavlje 2.5. 

Ostala pitanja (koja se tiču finansija, kontroliranja, budžetiranja, održivosti) pogodnija su za integrirani pristup zbog malog broja specifičnosti 

i velike podudarnosti kada se radi o nalazima, tako da se opće poglavlje o finansijama takođe odnosi i na DGS.


2.2 Procesi podrške - Organizacija 

2.2.1 Model procesa 

Procesi menadžmenta: 

Politički nadzor 

Strateški menadžment i kontroliranje 

Menadžment po ciljevima / delegiranje 

Odgovornosti za budžet 

Proces informacija i komunikacija 

Logistika 

Operativna oprema 

Oprema za podršku 

Proces nabavke 

Cjelokupna organizacija


2.2.2 Procesi menadžmenta 


• Jasno odvajanje političkog nadzora od operativnog menadžmenta. 

o Politički nadzor znači: 

- Politika javne sigurnosti (tj. balans između različitih produkata i glavnih ciljeva) 

- Okvir budžeta 

- Politička koordinacija sa drugim ministarstvima 

- Izbor komesara policije, uz transparentna pravila 

o Operativni menadžment znači 

- Iskoristiti na najbolji mogući način dostupne ljude, opremu i finansije kako bi se postigli zadani ciljevi. 

• Operativni menadžment razrađuje i razvija izjavu misije i „Zajednički cilj“, implementira dugoročne strategije na produkte, procese, 

ljude i finansije, te sistematično kontrolira postignute rezultate. 

• Na svim nivoima menadžmenta uspostavljeni su precizni ciljevi koji se slijede u okviru širokog spektra prava i ovlasti. 

• Operativni menadžment podrazumijeva i odgovornost za budžet i budžetnu autonomiju. 

SWOT 

Prednosti 

U nekim slučajevima nabrojani su strateški ciljevi 

Slabosti 

• U velikom dijelu ne postoji jasna razlika između političkog nadzora i operativnog menadžmenta 

• Ne postoji napisana i razvijena misija, niti strategije i kontroliranje 

• Nema mjerljivih ciljeva sa jasnim prioritetima 

Procesi 

menadžmenta 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

+ 

1 -


• Prava i ovlaštenja nisu dobro razvijena 

• Operativni menadžment nema autonomije ni odgovornosti za budžet 

2.2.3 Proces informacija i komunikacija 


• Najbolja praksa je takva da su sve policijske stanice i jedinice (uključujući i granične službe) uvezane i umrežene u jedinstvenu bazu 

podataka. Važne informacije se trebaju unositi u sistem centralizirano i decentralizirano u strukturiranoj formi i prema ustanovljenim 

pravilima, tako da budu dostupne za izvršenje policijskih zadataka. 

• Neovisno o globalnom konceptu, prvi i najosnovniji blok u izgradnji takvog sistema baze podataka policije jeste centralizirani 

informacioni sistem (CIS) čvrstih (potvrđenih) podataka (sa mogućnostima unosa, pretrage i brisanja) koji sadrži slijedeće podatke: sve 

osobe koje su poznate policiji i za koje je dokazano da su bile krive za počinjenje krivičnih djela, kao i rezultati procesa identificiranja 

(na primjer otisci prstiju i sl.), tražene osobe, tražena dobra. 

• Drugi blok u izgradnji jeste baza podataka koja sadrži informacije, bitne za policiju, o dobrima, objektima, osobama, institucijama, 

informacijama, slučajevima i dokumentima o identifikaciji (kao npr. otisci prstiju, fotografije, itd.) kojima ovlašteno osoblje može 

pristupiti na decentraliziran način. 

• Slijedeći blok u izgradnji sadrži slijedeće elemente: 

o Za razmjenu „soft“ informacija (kao što su npr. analize situacije, informacije iz hijerarhije i sl.), policija koristi extranet, odnosno 

vanjsku mrežu. 

o Sistem koji umrežuje sve elemente postupaka vezanih za osobe, kao na primjer presude, policijski izvještaji (uključujući pristup 

sudskim registrima) 

o Ažurirana borba protiv kriminala zahtijeva „decentralizirane jedinice analize“, koje su odgovorne za operativnu evaluaciju (poticaj 

analitici i podrška u analitickom odlučivanju), i „centralne jedinice analize“, koje su odgovorne za stratešku evaluaciju 

(informacije o menadžmentu, kao pomoc pri vođenju policije i razvoja unutarnje politike). 

o Sistemi obrade podataka potrebni su za dokumentiranje i evaluaciju ekstenzivnih preliminarnih istraga sa mnoštvom podataka. 

Funkcije koje su neophodne za takav sistem su slijedeće: 

o Pretraživanje informacija 

o Pohranjivanje informacija (npr. sistemi baze podataka)


o Evaluacija u strogom smislu (alati za analizu) 

o Vizualizacija rezultata analize, i 

o Protok informacija između jedinica analize (npr. Preko Intranet). 

• Kako bi sprovela identifikaciju i kontrolu, policija mora brzo primiti informacije, na primjer iz registra stanovništva, registra o 

vozačkim dozvolama i registriranim motornim vozilima itd., od raznih upravnih agencija. 

• Moraju se definirati sučelja u sistemima obrade podataka međunarodnih tužilačkih institucija. 

• Informacioni sistemi zahtijevaju: 

SWOT 

o jasno definirane odgovornosti kada se radi o korištenju, izvršavanju, servisiranju, ulazu, održavanju postojeće mreže i baze 

podataka koja primarno treba biti kreirana. 

o kreiranje međunarodnog standarda za odgovarajući zakon o zaštiti podataka 

o finansijski koncept 

o obuka i napredna obuka suradnika u policijskim snagama 

• Mreža podataka osmišljenauz pomoć međunarodne zajednice , koja bi trebala uvezati općine u BiH, ali ne i sve policijske stanice (ovo 

bi se trebalo realizirati do kraja 2005), predstavlja konkretan uslov za jednu mrežu baza podataka. Specijalisti bi trebali ispitati da li ovo 

odgovara na sve tehničke zahtjeve. 

• Kada se radi o prvom bloku izgradnje sistema podataka policije, izgleda da je ovaj blok još uvijek u razvoju, ali da je samo djelomično 

koncipiran. Sadržavat će mogućnost identifikacije (link sa CIPS-om – pasoši, lične karte, registar lica i vozila); postojat će i pristup 

podacima INTERPOL-a kao i drugim podacima koji se tiču identifikacije, kao npr. otisci prstiju. EU trenutno finansira projekt AFIS 

(automatski identifikacioni sistem pomoću otisaka prstiju), kao i uspostavljanje DNA baze podataka. Ipak, čini se da integrirani sistem 

potrage za licima i dobrima za kojima se traga unutar i van države još uvijek nedostaje. 

• Kada se radi o drugom elementu izgradnje, sistem podataka planiran od za policiju i DGS -Standardizirani policijski sistem 

izvještavanja (SPRS)- zadovoljiti će samo dio potreba policije. Naročito će se javiti potreba za razvojem ovog sistema kako bi se 

uključile i informacije o objektima, institucijama, te kako bi se razvila dokumentacija o identifikaciji (fotografije, itd.). Trenutno EU 

finansira projekat uspostave baye podataka oružja.


• Kada se radi o zadnjem bloku izgradnje, tu je projekat, o uvođenju sistema analize obavještajnih podataka (takozvani sistem 4-po-4), a 

neke policijske snage su inicirale prve korake u razvoju vlastitog krivičnog sistema ucrtavanja u mapu (Mostar). Projekat ICITAPa/OHR-a 

obezbjedit će važnan i koristan link sa registrima i dokumentima pravosuđa. EU planira finansiranje uspostave kriminalističke 

mreže podataka (s odgovarajućim software-om). Intranet rješenja tek treba da se razviju kako bi se međusobno uvezale policijske 

agencije. Alati za krivičnu analizu nisu dostupni. 

• Najzad, kako bi se omogućila brza komunikacija i pristup različitim bazama i sistemima podataka sa terena, EU trenutno razmatra 

mogućnost razvijanja sistema komunikacija putem satelita. Ovakav sistem mora biti procijenjen na osnovu dva ključna kriterija: 

bezbjednost komunikacije i operativni troškovi (za koje se zna da su vrlo visoki kada se radi o komunikaciji putem satelita). 

Prednosti 

• Postoji nekoliko komplementarnih inicijativa koje bi različite jedinice policije opskrbile sa jedinstvenom bazom podataka i sistemom 

koji se smatraju ključnim za performanse svih agencija. Uspostavljanje jedinstvene (državne), bezbjedne mreže komunikacija od strane 

ICITAP-a i OHR-a, koja bi uvezala sve policijske stanice, predstavlja jednu od fundamentalnih baza za sve ostale projekte. Slijedeći 

korak bi bio da se omogući terenskim patrolama brz i efikasan pristup ovim bazama i sistemima. 

• Mnogi sistemi se trenutno razvijaju ili implementiraju na nivou države: projekat CIPS, SRPS, AFIS, Krivično obavještavanje 4-po-4 

• Individualne aktivnosti određenih policijskih službenika i nekih organizacionih jedinica 

Slabosti 

• Trenutno ne postoji jedinstveni informacioni sistem za BiH, koji bi pokrio najosnovnije potrebe policije. Jedini državni registar koji je 

trenutno dostupan policiji jeste registar vozila. 

• Tehnička sredstva komunikacije su zastarjela i neefikasna 

• Nedovoljna sistematizirana razmjena informacija 

• Identificiranje kompleksnih veza između krivičnih djela i kriminalnih struktura, 

posebno na supra-regionalnom, državnom i međunarodnom nivou je krajnje 

komplicirano 

• Nemogućnost bezog pristupa informacijama


• Protok važnih informacija i odabir bitnih podataka nisu usavršeni 

• Neekonomičan način rada; postoji ogromna količina dupliciranja, sve agencije (a često i policijske stanice) moraju 

praviti vlastiti sistem podataka. Takav sistem oduzima previše kadra, energije i, najzad, vrlo je neproduktivan. 

• Dostupni podaci su krajnje nepouzdani (u stanicama su najčešće pohranjeni na CD romu i ne ažuriraju se korektno) 

• Ubuduće, uzimajući u obzir projekte međunarodne zajednice, treba se razviti jasna arhitektura informacionog 

sistema, tako da se zadovolje osnovne potrebe policije i da se garantuje ispunjenje svih uslova prvog bloka 

izgradnje informacionog sistema policije. Posebno se što prije treba uspostaviti jednostavni jedinstveni integrirani 

sistem pretraživanja. 

2.2.4 Logistika 


• Operativna oprema i oprema za podršku slijedi tehnološki progres i daje optimalnu podršku visoko kvalificiranom 

kadru 

• Kada se radi o investicijama i održavanju, moraju se praviti dugoročni planovi 

• Zajednička nabavka za velike investicije (vozila, informaciona tehnologija, sistemi komunikacija, oružje, 

unioforme, itd.) omogućavaju interoperabilnost i ekonomiju skale. 

SWOT 

Prednosti 

• Zahvaljujući međunarodnioj pomoći, logistika je djelomično modernizirana 

• Osnovni elementi za dugoročni plan postoje kod EUPM-a/EC-a 

Proces informacija i 

komunikacija 

10 + 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 - 

Logistika 

10 + 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


Slabosti 

• Još uvijek velika količina zastarjele opreme; nedostatak moderne opreme djelomice se kompenzira prevelikim brojem osoblja 

• Zbog nedostatka finansijskih sredstava, lokalne mogućnosti za ulaganje su vrlo ograničene 

• Poteškoće kod obuke i održavanja donirane moderne opreme i sistema 

• Sadašnji lokalni i izolirani sistem nabavke ne pruža osnovu za interoperabilnost 

• Ne postoji centralna agencija, pa čak ni zajednička platforma svih LEA-a, gdje bio se raspravljalo i odlučivalo o tehničkim 

specifikacijama neophodne interoperabilne opreme 

Jedinice za nabavku postoje u svih 14 posjećenih agencija za provođenje zakona, a uzimajući u obzir ukupnu vrijednost roba/usluga, prema 

Ministarstvima unutarnjih poslova/DGS-u, ista je u najboljem slučaju ekstremna i ne postiže VFM (vrijednost za novac). Ovakva situacija nije 

održiva i dovodi do nabavke roba/usluga po višoj jediničnoj cijeni od one koja bi se postigla kada bi se uvela, u cijeloj BiH, centralizirana 

grupna nabavka za policiju i DGS. 

2.2.5 Cjelokupna organizacija 


• Organizacija je jasno orijentirana na strategiju, proces i produkt 

• Centralizacija i decentralizacija slijede jasno su orijentirane prema klijentu, te logici troška i efikasniosti 

• Produktivnost po produktu se mjeri i sistematski poboljšava 

• Odnos službenici policije – administrativno osoblje je dobro izbalansiran 

• Organizacija olakšava partnerski rad 

• Standardi i doktrine se centralno elaboriraju uz mehanizme konsultacije 

SWOT 

Prednosti 

• Kantoni kao geografske jedinice (i u manjem obimu CJB) predstavljaju dobru osnovu za razvijanje lokalnog rada policije/rada policije 

u zajednici; sve ovo ipak treba biti više integrirano u općinske strukture vlasti 

• Stvaranje novih esencijalnih državnih jedinica kao što su DGS, SIPA i Interpol


Slabosti 

• Sadašnja organizacija je slabo (ili vrlo malo) orijentirana na strategiju, proces i produkt 

o Lokalnom radu policije je potrebna jača integracija u lokalne institucije vlasti 

o Brza intervencija, krivični specijalisti, jedinice za kontrolu okupljanja trebaju biti organizirani na regionalnom nivou (većina 

malih kantona je premala) 

• Nedostaju vitalne centralne funkcije 

o Zajednički informacioni sistemi i sistemi komunikacija 

o Zajedničke jedinice za odabir i obuku 

o Zajednička jedinica za nabavku 

o Zajedničke jedinice za tehničku podršku 

• Decentralizacija nije dovoljno razvijena u RS-u; CJB-ovi bi trebali biti regionalno reorganizirani, a lokalni rad policije u RS-u bolje 

integriran u institucije lokalne vlasti 

• Produktivnost se ne mjeri i ne poboljšava 

• Odnos policijski službenici – administrativno osoblje nije dobro izbalansiran; ova tvrdnja je tačna ako se u obzir uzme i administrativno 

osoblje koje radi policijske poslove u MUP-ovima 

• Organizacija samo djelomično olakšava partnerski rad (npr. kantoni)


2.3 Dimenzija ljudskih resursa 

Krajnje kadrovsko popunjavanje 

Odabir i obuka 

Plate 

Razvoj menadžera na svim nivoima


2.3.1 Krajnje kadrovsko popunjavanje 

Ukupan broj osoblja u a) MUP-u & b) policiji/DGSu 

na 31-12-03. 

30.000 

20.000 

10.000 

0 


Total 

number of 

MOI 

Series3 

22650 

Series3 22650 18331 

18331 

POLICE/SB 

S 

20000 

15000 

10000 

5000 

0 

Zaposleni u policiji/DGS-u na31-12-03. 

• Dobro obučeno i motivirano osoblje predstavlja najbitniji uslov za uspiješan rad policije, ali i najvažniji faktor troška (u prosijeku 70- 

80% ukupnih troškova). Stoga je ljudskim resursima potrebno pažljivo strateško planiranje i kontroliranje. 

• Krajnje kadrovsko popunjavanje slijedi jasne principe: 

o Gustoća policije-stanovništva po produktu 

o Gustoća policije-stanovništva po tipu područja (urbano/ruralno) 

• Krajnje kadrovsko popunjavanje zasniva se na (i ovisi o) faktorima mobilnosti i tehnologije 

• Krajnje kadrovsko popunjavanje ima tendenciju stvaranja zdrave starosne strukture 

• U slučajevima gdje postoji preveliki broj osoblja, razvijaju se srednjoročne i dugoročne strategije koje u obzir uzimaju interese 

organizacije, kao i individualne interese 

1584 

16747 18331 

Police administration (support) Police operations/activities 

Total employed under Police Command.


Neki primjeri krajnjeg kadrovskog popunjavanja u zemljama usporedbe 

Usporedba 

2.31 

PROCES 

Policijski kadar prema 

tipu područja 

LJUDSKI 

RESURSI 

Broj 

policijskog 

Broj stanovnika Broj stanovnika 

osoblja 

Švicarska (primjeri) 

po km2 po službeniku 

Bâle-Ville 1 829 5050 225 

Vaud 2.1 1752 195 374 

Lucerne 2.2 711 236 495 

Valais 3.1 583 54 482 

Soleure 3.2 414 311 595 

Jura 3.3 137 82 505 

Nizozemska (primjeri) 

Amsterdam 1.1 5834 2558 172 

Rotterdam 1.2 5442 1017 232 

the Haag 1.3 4543 785 206 

Twente 2.1 1485 407 396 

Brabant-Noord 2.2 1354 450 421 

Drenthe 3.1 1074 177 438 

Zeeland 3.2 941 128 395


Države (uključujući granične službe i državni nivo) 

Policija ukupno 

Broj 

stanovnika po 

km2 

Broj 

stanovnika 

po 

službeniku 

Nizozemska 47'964 388 339 

Belgija 44'067 337 234 

Njemačka 270'000 231 257 

Mađarska 40 026 113 257 

Slovenija 8 907 97 234 

BiH 23 500 66 145 

Nizozemska i Švicarska su relevantne za poređenje budući da, na državnom nivou, na državnu policiju otpada oko 10% svih policijskih snaga. 

Ostalih 90% policijskih snaga je raspodijeljeno po regionima, odnosno kantonima. Cifre pokazuju da je u gusto naseljenim područjima odnos 

oko 200 stanovnika na 1 službenika, dok je u ruralnim područjima odnos 1 službenik na 400-500 stanovnika. 

Ipak usporedba pokazuje da zemlje u tranziciji koje pristupaju EU imaju veći stepen gustoće policije. Mađarska ima stopu 1 službenik na 257 

stanovnika, a Slovenija 1 službenik na 220 stanovnika. 

SWOT 

Prednosti 

• Inicijalne strategije krajnjeg kadrovskog popunjavanja (uglavnom reduciranje službenika policije) razvijene su i implementirane 

Slabosti 

• Krajnje kadrovsko popunjavanje ne slijedi jasne i transparentne principe koji su detaljno objašnjeni u procjeni produkata (vidjeti tabele 

sa komentarom na slijedećim stranama) 

o Većina (ruralnih) područja je prebukirana osobljem 

o Brza intervencija nema dovoljno osoblja (ali su kontrolne sobe prebukirane)


o Lokalni rad policije je prenatrpan osobljem 

o Kontrola gužve je prebukirana u nekim ruralnim područjima 

o DGS-u još uvijek nedostaje osoblja 

• Sadašnji broj civilnog osoblja u MUP-ovima je 5963 u procentima predstavlja 26,2% ukupnog osoblja u BiH (ne uključujući SIPU). 

Ove cifre su u poređenju s zemljama usporedbe prosječne i glase: 30% za Veliku Britaniju, 25,9% za Mađarsku, 20,8% za Sloveniju. 

Međutim, ako ove cifre dodamo ovlaštenom osoblju, dolazimo do ukupne sume od 23 500 osoblja koje radi za policiju u BiH, ili 1 

službenik policije na 145 stanovnika, što je puno viša stopa nego u bili kojoj od zemalja usporedbe. U Sloveniji je 1 službenik policije 

na 220 stanovnika, u Mađarskoj 1 na 257, u Njemačkoj 1 na 300. Iako je, u relativnom smislu, procenat civilnih službenika prosječan, 

u apsolutnom smislu današnji broj civilnih službenika koji rade za policiju je prevelik. 

Cifre koje se odnose na starosnu strukturu operativnih 

službenika policije/DGS-a na 31-12-03. 

4374 

5681 

4152 

up to and including 21 years of age (339) 

22 up to and including 26 (1918) 







65 years and older (0) 

1585 

145 

10 

0 

339 

1918


Uz to: 

• Sadašnja starosna struktura nije dobra (pogledati gornje cifre) 

• Mobilnost je vrlo ograničena, a tehnologija generalno zastarjela 

• Nema dugoročne strategije za smanjenje broja službenika policije obzirom na socijalne i političke aspekte i starosnu strukturu policije 

• Procenat ženskih službenika (-4%) je vrlo nizak u usporedbi sa današnjim vodećim europskim policijskim snagama kakva je npr. 

Nizozemska (18%). U Sloveniji ovaj procenat iznosi 8.3%. 

• Samo nekoliko kantona/distrikt imaju multietničke snage; većina LEA-a su manje ili više homogene.


Problem gustine policije: ne primjenjuju se jasni principi 

Policijski kadar prema tipu 

područja 

Cifre iz 2002 LJUDSKI RESURSI 

Broj Broj broj 

policije stanovnika stanovnika 

po km2 po službeniku 

Federacija 

Sarajevo 1.1 1'559 314 289 

Tuzla 1.2 1'723 193 327 

Zenica 1.3 1'452 119 323 

Mostar 2.1 1'050 50 219 

Bihac 2.2 1'025 75 336 

Travnik 2.3 944 76 284 

Livno 3.1 419 17 239 

Ljubuski 3.2 312 60 310 

Gorazde 3.3 226 70 166 

Orasje 3.4 180 134 252 

Federalni MUP 684 

Ukupno za 

Federaciju 9'574 89 242 

Republika Srpska 6'267 43.1 185 

Brcko 307 193 350 

TOTAL BiH (ne uključujući činovnike MUPa 234 

TOTAL BIH uključujući činovnike MUPa 145 

U zapadnim demokratijama, urbana područja najčešće 

bilježe visok stepen gustoće policije. U regijama 

Nizozemske, najveći gradovi su vrlo gusto naseljeni, te je 

stopa populacije na 1 oficira niska (oko 200 stanovnika na 1 

oficira). U manje urbanim područjima, kao što su Twente ili 

Brabant Noord, koja se porede sa Sarajevom, stopa iznosi 1 

oficir na oko 400 stanovnika. Manje urbana područja 

Nizozemske pokazuju neznatno višu stopu. Švicarski 

kantoni pokazuju isti šablon: što je područje urbanije, veća 

je i gustoća policije. Kroz sve zemlje, primjećuje se isti 

šablon: najgušće naseljene zemlje imaju razmjerno veći broj 

policajaca od onih manje naseljenih. 

U BiH se ne primjećuje nikakav generalni šablon. U 

Federaciji prosječna stopa iznosi 1 oficir na 242 stanovnika, 

dok je u RS-u ova stopa još niža: 1 na 185 stanovnika. 

Jedino Brčko ima sličnu stopu kao Švicarski kantoni ili 

regije Nizozemske. Uz to, primjećujemo da je u ruralnim 

područjima, odnosno u kantonima, ova stopa još niža što je 

u suprotnosti sa najboljim praksama. Ne čini se da postoji 

bilo kakvo pravilo koje jasno propisuje veličinu policijskih 

snaga. Prilagodba je nedovoljna. Paradoksalno, iz liste 

proučenih zemalja usporedbe, BiH je danas jedna od 

zemalja sa najmanjim stepenom gustine naseljenosti, ali i 

jedna od zemalja sa najvišom stopom policajaca. Čini se da 

je i u poređenju sa ostalim zemljama u "tranziciji" (i novim 

članicama EU) kao što su Slovenija i Mađarska, Bosna i 

Hercegovina ima prevelik broj osoblja zaposlenog u MUP-u 

(kada se i broj zaposlenih činovnika uzme u obzir).


Problem (nejednakost) raspodjele resursa u različitim policijskim procesima. 

Lokalni rad policije 

Raspodjela ljudskih resursa u policijskim procesima 

Saobraćajna 

policija/ brza 

intervencija 

Kontrolna soba 

Borba protiv 

kriminala 

Kontrola okupljanja 

Menadžment 

sistema 

Federacija UKUPNO STOPA UKUPNO STOPA UKUPNO STOPA UKUPNO STOPA UKUPNO STOPA UKUPNO STOPA 

Sarajevo 1.1 902 445 105 3'822 35 11'465 224 1'791 80 5'016 41 9'787 

Tuzla 1.2 1'117 457 … 41 12'448 302 1'690 75 6'805 30 17'012 

Zenica 1.3 878 454 65 6'136 50 7'977 168 2'374 48 8'310 26 15'341 

Mostar 2.1 679 321 128 1'703 29 7'518 95 2'295 41 5'317 24 9'084 

Bihac 2.2 666 462 35 8'789 35 8'789 75 4'102 63 4'883 42 7'324 

Travnik 2.3 642 375 … 34 7'087 104 2'317 33 7'302 34 7'087 

Livno 3.1 172 487 49 1'709 34 2'463 56 1'495 27 3'101 12 6'978 

Ljubuski 3.2 114 714 60 1'357 18 4'523 37 2'200 20 4'071 14 5'815 

Gorazde 3.3 132 267 17 2'073 7 5'035 28 1'259 18 1'958 10 3'525 

Orasje 3.4 90 484 21 2075 3 14525 28 1557 19 2294 4 10'897 

Ukupno za Fed. 5'392 446 480 3'458 286 8'182 1'117 2'108 424 4'905 237 9'284 

Brcko 150 633 40 2'375 41 2'317 30 3'167 10 9'500 

Republika Srpska 

Ova tabela prikazuje distribuciju resursa u glavnim procesima u Federaciji i policiji Brčkog. Podaci za RS nisu dostupni. Odnos u procesu 

lokalnog rada policije u zemljama zapadne Europe je 1 službenik na 1 000 stanovnika u urbanim i 1 službenik na 2000 stanovnika u ruralnim 

područjima. Lokalna policija se u BiH čine prebukiranom. Kontrolne sobe također, kao i jednice za kontrolu okupljanja. Proces rapidne 

intervencije ima jasno nedovoljan broj zaposlenih. Standarni cilj za jedinicu brze intervencije je (sa odgovarajućim mobilitetom) je 1 

službenik na 1000 stanovnika. Borba protiv kriminala bi se približila europskim standardima ako uniformirana policija dobije nadležnost nad 

sitnim kriminalom, te ako se uvede centralizirani informacioni sistem. Isto bi se moglo reći i za proces menadžmenta.


• Socijalni sastav snaga 

Socijalni sastav snaga 2.31 PROCES 

Cifre iz 2003 

Federacija 

percentages of authorized officers 

žene Bosanci Srbi Hrvati ostali 

Sarajevo 1.1 

Tuzla 1.2 4.67 82.00 7.60 7.20 3.60 

Zenica 1.3 5.25 71.20 6.10 18.30 4.40 

Mostar 2.1 3.70 42.70 8.50 48.40 0.37 

Bihac 2.2 4.90 85.80 10.70 3.30 0.20 

Travnik 2.3 3.01 51.10 6.50 42.10 0.30 

Livno 3.1 5.40 5.90 15.70 78.40 0.00 

Ljubuski 3.2 2.00 0.80 0.00 99.20 0.00 

Gorazde 3.3 9.50 81.20 18.80 0.00 0.00 

Orasje 3.4 10.50 14.40 11.00 74.60 0.00 

Federalna policija 

Ukupno za Federaciju 5.44 48.34 9.43 41.28 0.99 

Republika Srpska 2.70 5.02 94.11 0.66 0 

Brcko 2.95 40.0 14.7 44.6 0.7 

LJUDSKI 

RESURSI 

Snage sa najvećim stepenom 

multietničnosti su Distrikt Brčko 

i Mostar. Ostale snage su manj 

ili više homogene. Snage s 

najvećim stepenom 

monoetničnosti su Ljubuški, iz 

kojeg slijedi Republika Srpska 

Kada se radi o zastupljenost 

žena službenika, Orašje je n 

prvom mjestu sa oko 10% žena 

a zatim slijedi Goražde. Većin 

snaga bi trebala povećat 

zastupljenost ženskih službenika 

Kao što je gore već spomenuto 

žene sačinjavaju 8.3% ukupnih 

policijskih snaga.


2.3.2 Odabir i obuka 


• Zajednički kriteriji i procedure odabira zasnovani na profilu posla 

• Državni sistem obuke za policiju koji je povezan sa generalnim sistemom profesionalne obuke, koji za rezultat ima 

opće prihvaćene certifikate i diplome (Bolonjski sistem; BA i MA) 

• 10-12 mjeseci osnovne obuke koja se sastoji od učenja na bazi problema i obuke usmjerene na produkt. 

• Sistematizirana ponovna obuka (na primjer, u Mađarskoj, godišnje 5 dana ponovne obuke za svakog službenika) 

• Obuka za specijaliste 

• Obukla za menadžere na svim nivoima 

SWOT 

Prednosti 

• Dvije dobre policijske akademije (Sarajevo i Banja Luka), koje pružaju osnovnu obuke 

• (prvi ulazni nivo), sa modernim programima i metodama, te sa dobrom infrastrukturom i kapacitetima (u 

Federaciji, kapacitet je 600 studenata, uključujući 300 koji mogu biti smješteni u objektima same Akademije) 

• Međutim, policijske akademije (posebno ona u Federaciji) nemaju odgovarajuću politiku ljudskih resursa: 

predavači nisu ovlašteni, primaju znatno manju platu od regularnih policijskih službenika, a direkcija 

policijske akademije nije odgovorna za zapošljavanje predavača: sve ovo ima negativan utjecaj na kvalitet i 

motivaciju predavača 

• Moderna policijska srednja škola u Banja Luci, koja nudi 2,5-godišnji program obuke za krivične inspektore. 

• Fakultet za kriminalistiku u Sarajevu (program na nivou univerziteta, sa 2 vrste predloženih programa: 2 i 4 

godine). Studenti koji su diplomirali na fakultetu, ako se prijave i ako budu odabrani za policiju, prolaze kroz 

tranzicioni kurs u trajanju od 3 mjeseca, na policijskoj akademiji, kako bi stekli osnovne policijske vještine. 

• Mnoge aktivnosti vezane za obuku, razvijene od strane međunarodne zajednice 

• U Federaciji, „konferencija policijske obuke“ koja okuplja sve načelnike odjelenja za obuku po kantonima, 

Osoblje: Odabir i 

obuka 

10 + 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


Slabosti 

koordinira obuku na nivou Federacije. 

• Isfragmentirana ponuda obuke. Svaki entitet ima svoje vlastite škole; kantoni u Federaciji imaju svoja vlastita lokalna odjelenja za 

ponovnu obuku; u Sarajevskom kantonu je Fakultet za kriminalistiku. Nema generalne arhitekture za obuku na nivou BiH 

• Nema globalne i jasne vizije o potrebama vezanim za obuku. 

• Nema sistema policijske obuke koji bi bio povezan sa generalnim sistemom obrazovanja. 

• Još uvijek je velik omjer nedovoljno obučenih policijskih službenika. Prema nedavnom pregledu koji je napravila policijska akademija 

na Vracima (rezultati još nisu objavljeni), samo je mali broj pripadnika policijskih snaga u Federaciji (oko 10%) pohađao policijsku 

akademiju; oko 50% pripadnika policijskih snaga u Federaciji ima manje od mjesec dana ukupne obuke (podaci za RS nisu dostupni). 

• Nema osnovne škole ili programa obuke za krivične inspektore koji rade na nivou policijske stanice u Federaciji (postoji samo 

program na nivou univerziteta za „mlađe inspektore“); praznina u sistemu obuke u Federaciji! 

• Nema sistematizirane obuke menadžmenta 

• Nema sistematične politike vezano za ponovnu obuku


2.3.3 Plate i ostale uplate 


• Harmonizirana struktura platne osnove 

• Osoblje se plaća prema platnoj skali koja odražava prirodu posla, te jasan opis posla 

• Osoblju se redovno uplaćuje plata, porezi i doprinosi, te penziono i invalidsko osiguranje 

• Osoblje zna na koje naknade ima pravo 

• Osoblje se redovno ocjenjuje 

• Dosjei o platama se redovno ažuriraju 

SWOT 

Prednosti 

• U 2003., plate, takse, doprinosi , penziono i invalidsko osiguranje radnicima su redovno uplaćivani 

Slabosti 

• Plate se vežu za koeficijent 

• Opisi poslova previše generalizirani 

• Žalbe osoblja tiču se plata, penzionog i invalidskog osiguranja 

• Nema jasno definiranog i transparentnog sistema naknada 

• Nema redovnog ocijenjivanja osoblja 

Osoblje: Plate 

10 + 

Ovo je osjetljivo pitanje, nalazi pokazuju postojanje dispariteta u svih 14 posjećenih agencija za provođenje zakona, a isti je prikazan u 

tabelam, zaključno sa 31. decembra 2003. godine 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


Prosjecne neto plate neovlastenog/administrativnog osoblja 

u policiji/DGS-u, izrazene u KM na 31-12-03 

Plate u KM 

900 

800 

700 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 

1 

LEA 

RS 240Km 

Zenica 351Km 

Gorazde 390Km 

Tuzla 395Km 

Livno 431Km 

FBiH 474Km 

Travnik 481Km 

Bihac 490Km 

Mostar 508Km 

Orasje 521Km 

Sarajevo 577Km 

Ljubuski 583Km 

SBS 671Km 

Brcko 845km 

RS 340KM 

Livno 431KM 

Zenica 466KM 

Gorazde 486KM 

Travnik 518KM 

Tuzla 549KM 

Bihac 615KM 

Orasje 617KM 

FBiH 653KM 

Mostar 680KM 

Ljubuski 748KM 

SBS 827KM 

Sarajevo 873KM 

Brcko 1259KM 

Prosjecne neto plate ovlastenog/operativnog osoblja u 

policiji/DGS-u, izrazene u KM na 31-12-03. 

Plate u KM 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

0 

1 

LEA


Naknade izražene u KM, utrosene kao dio ukupnog 

odobrenog budžeta za LEA-e, za FG 2003. 1,998,331 

32,870 

11,312,998 

8,823,492 

5,094,146 

2,624,167 620,229 

1,457,407 

2,925,600 

333,273 

2,501,315 

7,632,671 

Bihac (12%) Orasje (14%) Tuzla (8%) 

2,589,630 

1,406,132 

Zenica (13%) Gorazde (11%) Travnik (15%) 

Mostar (12%) Ljubuski (17%) Sarajevo (20%) 

Livno (22%) Federation BiH (19%) RS (12%) 

Brcko (0%) SBS 18%) 

U periodu od 1999. pa do danas, LEA-e su 

koristile razne metode kako bi povećale 

ukupne plate njihovih policijskih 

službenika, i to tako što su uvodile različite 

tipove naknada. 

Dok je ovaj metod pomogao nekim LEA-ma da zadrže kvalificirane službenike, kod drugih je izazvao suprotan efekat. 

Korijen ovog stalnog problema je nedostatak harmonizirane platne osnove u cijeloj BiH, koja bi bila povezana sa transparentnim i opravdanim 

naknadama za troškove života i rizike na dužnosti u različitim geografskim područjima djelovanja. 

Istovremeno, na osnovnu platu bi se trebale dodati naknade za troškove života i, tamo gdje je primjenjivo, za rizik na dužnosti; u obzir bi 

trebalo uzeti nekoliko faktora, najprije troškove života u urbanim, odnosno ruralnim područjima u kojima je aktivno djelovanje policije. 

Ovakav sistem bi imao dvostruki učinak: najprije bi minimizirao, pa čak i eliminirao, prelaske policijskih službenika u druge, bolje plaćene 

LEA-e, budući da ne bi bilo finansijskih motiva za prelazak u agenciju sa sličnom platnom strukturom. Drugo, omogućio bi 

komesarima/direktorima policije da sa više povjerenja planiraju svoje aktivnosti i svoj budžet, jer bi raskol među osobljem bio minimalan. 

Postojeća praksa korištenja koeficijenata od strane agencija za provođenje zakona smatra se nepravednom i jedan je od ključnih korijena 

postojećeg dispariteta u platama policije u cijeloj BiH. Preporučuje se da se sistem koeficijenata izbaci što je prije moguće, te da se zamijeni 

transparentnim i opravdanim naknadama za troškove života i za rizik na dužnosti.


Prema tome, preporuka je da buduća Policijska komisija 

razmotri harmoniziranje strukture platne osnove, zajedno sa 

europskom strukturom činovanja i transparentnim naknadama 

za troškove života i za rizike na dužnosti. 

Skorašnja predaja nacrta zakona o državnoj strukturi platne 

osnove za državne službenike, uključujući i policiju, 

prepoznata je kao prvi korak ka rješavanju ovog problema. 

Međutim, nacrt ovog zakona se nije naročito dobro usredotočio 

na esencijalne potrebe policijskog servisa i, po našem 

mišljenju, trebao bi biti revidiran. 

Average annual cost of a Police/SBS officer as 

at 31-12-03. 

Millions 

500 

Value in KM. 

0 

1 

Criteria 

Total direct costs for operational Police/SBS 292,244,443 KM 

Total indirect costs for operational Police/SBS 5,297,520 KM 

Total costs for operational Police/SBS 297,541,962 KM 

Total number of operational Police/SBS 16,245 

Average cost (Km) per ops Police/SBS officer 18,316 KM


2.3.4 Razvoj menadžmenta 


• Strateško planiranje razvoja menadžmenta 

• Sistematska procjena performansi i budućeg potencijala menadžera policije na svim nivoima 

• Obuka menadžmenta, sa intenzivnim modulima za prvi menadžerski nivo (ključne funkcije) 

• Rotacija poslova, kako bi se proširio obim iskustva 

• Zajednički sistem rangiranja u svrhu povećavanja transparentnosti i mobilnosti 

• Transparentne procedure selekcije 

• Sistem plata koji je povezan sa činovima 

SWOT 

Prednosti 

Mnoge aktivnosti na polju obuke od strane međunarodne zajednice 

Slabosti 

• Nema strateškog planiranja 

• Nema sistematske procjene performansi i potencijala 

• Ograničena obuka menadžmenta gotovo ništa za prvi nivo menadžera 

• Nema sistematske rotacije poslova 

• Nema transparentnih procedura selekcije 

Razvoj menadžmenta 

10 + 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


2.4 Finansije 

2.4.1 Budžetiranje 


• Budžetiranje je orijentirano ka produktu/procesu 

• Odluke o raspoređivanju sredstava su vezane za rezultate/aktivnosti i ciljeve 

• Budžetiranje je konsultativan proces tokom kojeg se vrše pregovori o konfrontiranim ciljevima 

• Budžetiranje se koristi kao strateški instrument za srednjeročno i dugoročno planiranje 

• Poštuju se principi efektivnosti, efikasnosti i finansijske ravnoteže 

Budžetiranje u savremenim administracijama kreće se od tradicionalnog razmišljanja o ulaznim podacima ka kategorijama 

troškova/prihoda/rezultatima. Budžetiranje je strateški alat koji izražava strategije i aktivnosti u brojevima kao i motivacijski alat koji 

povezuje resurse sa ciljevima koji se trebaju ostvariti. Realizacija budžeta je fleksibilna davanjem većih nadležnosti nivou na kojem se 

ostvaruju rezultati. 

SWOT 

Prednosti 

• Standardizovan sistem budžetiranja. 

• Uvođenje novog sistema trezorskog poslovanja. 

• Razvijen ciklus planiranja budžetske politike u distriktu Brčko. 

• Početak ciklusa planiranja budžetske politike u Federaciji i RS. 

Slabosti 

• Vlasništvo ciklusa budžetskog planiranja ograničeno na više ešalone unutar organizacije. 

• Nedostatak koordinacije između planiranja rada policije i planiranja policijskog budžeta: budžet nije 

orijentiran ka produktu/procesu/rezultatu. 

Budžet 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

+ 

1 -


• Slaba opravdanja za predložena povećanja godišnjih budžeta. 

• Zapošljavanje, zadržavanje i obuka odgovarajućeg kvalificiranog računovodstvenog osoblja ograničeno je niskim standardima za plate. 

Sadašnja situacija 

Periodi planiranja budžeta 

• Sa izuzetkom Distrikta Brčko, budžeti se obično pripremaju za jednu godinu. Po evropskim standardima, distrikt Brčko ima 

najuspješniju LEA u smislu naprednog planiranja sa planom za 5 godina. Ipak, takav razvoj je još uvijek u ranoj fazi i po sopstvenoj 

procjeni ostaje još mnogo toga što se treba uraditi. 

• Ministarstvo finansija Kantona Sarajevo vrši planiranje na osnovu petogodišnjeg perioda ali MUP Kantona Sarajevo nema informacije 

o tim planovima i ne može ih koristiti za planiranje svog budžeta. 

Povezanost sa planovima rada i upute Ministarstva finansija 

• Svi MUP-ovi planiraju svoje aktivnosti za jednogodišnji period. Ne postoji sistematsko strateško planiranje koje bi uzelo u obzir 

dugoročne ciljeve, što bi zahtijevalo dugoročno finansijsko planiranje. 

• Godišnji planovi operacija/aktivnosti policije uglavnom navode opće detalje o aktivnostima koje spadaju pod odgovornosti 

Ministarstava. Te aktivnosti, međutim, ne navode detalje o potrebnom broju ljudstva i materijalnih sredstava. Zauzvrat, to sprječava 

procjenu troškova tih aktivnosti što ne predstavlja pouzdanu osnovu za planiranje rashoda. Također nedostaje detaljna dokumentacija 

koja bi omogućila donosiocima odluka da utvrde način pravljenja troškova iz čega bi se izvukle važne pouke i poduzele korektivne 

radnje. Ovakva situacija vodi pripremi budžeta na osnovu prošlogodišnjih budžeta uz uvođenje novih stavki i/ili proširenje postojećih 

stavki procentualnim povećanjima. 

• Proces planiranja budžeta podrazumijeva usklađivanje sa direktivama Ministarstava finansija, koje su opće prirode, poput sljedećih: 

o Precizni rokovi unutar kojih MUP-ovi trebaju podnijeti/revidirati plan potrebnih budžetskih sredstava 

o Opća ograničenja za predložene iznose pojedinačnih budžetskih stavki (npr, bruto plate trebaju ostati na prošlogodišnjem 

nivou, materijalni izdaci se ne trebaju povećati za x% itd.)


o Osnovne upute o formuliranju analitičkih tehnika određivanja budžeta i ograničenja koji nisu preneseni krajnjim korisnicima, 

objašnjavajući razloge takvih ograničenja. 

• Stoga, MUP-ovi procjenjuju potrebne budžetske resurse za jednu godinu, 

o Na osnovu instrukcija Ministarstava finansija, 

o Sa veoma ograničenim ulaznim informacijama od strane operativnih menadžera, 

o Ne oslanjajući se ili oslanjajući se vrlo malo na planove aktivnosti, 

o Bez prethodne stručne analize rashoda. 

• Ovakva situacija na kraju vodi do toga da se budžeti pripremaju na osnovu prošlogodišnjih uz uvođenje novih stavki i/ili proširenje 

postojećih stavki procentualnim povećanjem. Rezultat određivanja budžeta po takvim kriterijima stvara slab budžet sa minimalnim 

finansijskim opravdanjem kada ih revidiraju Ministarstva finansija. 

• Praksa pripremanja devolviranih budžeta koji bi jasno prikazali trenutne procese/aktivnosti policije/DGS koji bi se na kraju uklopili u 

ukupni budžet MUP-a još uvijek nije evidentna, sa izuzetkom RS gdje je finansijski savjetnik EUPM-a poduzeo napore na pripremi 

budžeta za FG 2004. godinu na ovom principu.


Karta: Trenutni proces budžetiranja 

Policija 

priprema svoj 

godisnji plan 

aktivnosti. 

Ministarstvo 

finansija 

MoF izdaje MUP-u smjernice za 

budzet 

Ministarstvo 

unutarnjih 

poslova 

MUP izdaje policiji 

instrukcije o 

kompiliranju budzeta 

Policija 

priprema svoj 

godisnji budzet. 

Nedostatak koordinacije izmedju plana aktivnosti i godisnjeg budzeta. 

Pripremljeni budzet 

policije se zasniva na 

proslogodisnjem 

budzetu, uz malo ili 

nimalo pravih 

finansijskih opravdanja 

Budzet policije se predlaze MUP-u.


Tehnologija 

Obuka 

• U Ministarstva finansija širom zemlje je početkom finansijske 2001. godine uveden novi sistem trezorskog poslovanja Oracle. Ovaj 

sistem će olakšati MUP-ovima kontrolu rashoda u okviru njihovih odobrenih budžeta ali još uvijek postoji potreba za razvijanje 

modula za budžetiranje u okviru ovog sistema. 

• Uz međunarodnu pomoć, počela je obuka za Jedinice za planiranje budžetske politike policije u MUP-ovima u FBiH i RS. To će 

omogućiti tačnije predviđanje budžeta od 2005. pa nadalje, uz punu posvećenost viših nivoa uprave. 

• Na sličan način, finansijski savjetnici EUPM-a u RS, FBiH i na državnom nivou aktivno rade na pomaganju lokalnim kolegama pri 

korištenju modernih evropskih tehnika za budžetiranje. 

Odobrenje budžeta 

• Iako zakonski propisi BiH (na nivoima države / entiteta/ kantona / distrikta Brčko) jasno propisuju da se godišnji budžet mora usvojiti 

do 31. decembra tekuće godine, taj rok za usvojenje budžeta se rijetko poštuje. U najgorem slučaju, tokom 2003. budžeti su usvojeni 

tek šest mjeseci nakon zakonom propisanog roka. 

• Kašnjenje u usvajanju/odobrenju budžeta predstavlja prepreku za finansijski rad MUP-ova što u konačnici utiče na obim i kvalitet rada 

LEA. 

Odnosi predloženih, odobrenih i realiziranih budžeta 

Iako smo nastojali pribaviti finansijske podatke za protekle tri godine to je bilo nemoguće i zato smo za ovu analizu koristili podatke za 

prethodnu FG 2003.


Tabela: Predloženi, odobreni i realizirani budžeti 14 LEA zaključno sa 31. decembrom 2003. (svi iznosi u KM) 

LEA Predloženi 

budžet 

Odobreni 

budžet 

% 

predloženog 

Realizirani 

budžet 

% 

predloženog 

% 

odobrenog 

Bihac 25,247,310 22,689,070 90 21,977,458 87 97 

Orasje 5,473,080 4,476,850 82 4,559,018 83 102 

Tuzla 31,298,297 27,044,100 86 26,476,173 85 98 

Zenica 25,297,000 23,101,000 91 21,888,825 87 95 

Gorazde 4,048,344 3,355,800 83 3,155,102 78 94 

Travnik 17,472,000 17,360,000 99 16,493,124 94 95 

Mostar 36,394,351 21,862,200 60 21,334,905 59 98 

Ljubuski 10,931,500 8,760,200 80 8,400,165 77 96 

Sarajevo 39,149,612 37,693,520 96 37,463,464 96 99 

Livno 13,204,946 8,501,500 64 6,698,048 51 79 

FBiH 40,231,461 28,158,723 70 26,356,582 66 94 

RS 94,293,896 94,293,896 100 92,408,018 98 98 

Brcko 8,694,887 8,491,737 98 8,287,502 95 98 

DGS 61,762,150 48,000,803 78 47,722,668 77 99 

Ukupno 413,498,834 353,789,399 86 343,221,052 83 97


Glavne primjedbe: 

• Ukupan iznos svih budžeta koje su 14 LEA predložili za odobrenje je 413 miliona KM, ukupan iznos odobrenih budžeta je 354 

miliona KM, tj. 14% manje. 

o Jedino je predloženi budžet MUP-a RS odobren u potpunom iznosu 

o Svi ostali predloženi budžeti LEA su smanjeni za određeni postotak, počev od minimalnih 1 % (Travnik), do maksimalnih 40 

% (Mostar). 

• Realizacija budžeta iznosi 343 miliona KM, tj. 17% niže od iznosa predloženog, i 3% niže od iznosa odobrenih budžeta. 

o Niti jedna od 14 LEA nije realizovala budžet u iznosu od 100 % odobrene sume. 

o Orašje je imalo budžetski deficit od 2 % 

o Sve ostale LEA su potrošile manje od odobrenog iznosa, od 1% manje (DGS) do 21% manje (Livno) 

Ove djelomično važne razlike između predloženih i odobrenih budžeta nisu objašnjene ali ukazuju na slabosti u planiranju budžeta i ne daju 

dovoljno opravdanje za predložene rashode. Činjenica da već umanjeni odobreni budžeti nisu realizirani u potpunosti može se pripisati 

slabostima u planiranju realne procjene prihoda. 

Budžetska struktura 

Budžetsko planiranje, knjigovodstvo i finansijsko izvještavanje vrši se u skladu sa sljedećim većim stavkama: 

o Plate (neto i bruto) i naknade za zaposlene 

o Naknada troškova za zaposlene i članove parlamenta 

o Materijalni i troškovi usluga 

o Putni troškovi 

o Troškovi za energiju i komunalije 

o Operativne zalihe


o Troškovi prevoza i goriva 

o Troškovi održavanja 

o Troškovi osiguranja i bankarstva, trgovinske usluge i gubici u kursnoj razlici 

o Ugovorne usluge 

Zbog nekvalitetnih podataka, analiza svih troškova u odnosu na trenutnu budžetsku strukturu je beskorisna i mora se ograničiti na 

određene sveukupne rashode zaključno sa 31.12.2003. 

• Na nivou svih 14 LEA, bruto plate iznose 64% od ukupno realiziranog budžeta (procenti značajno variraju za pojedine LEA, krećući 

se od 51% u MUP-u RS do 82% u MUP-u u Mostaru). Procenti svih drugih troškova iznose preostalih 36%. 

• Zajedno sa platama, svi MUP-ovi plaćaju i različite vrste naknada (za topli obrok, odvojen život, rad na terenu, prevoz, godišnji 

odmor, bolovanje, rad u ekspertnim komisijama, ugovorne usluge itd.) 

• Ukupna suma naknada sadrži i isplate za zaposlene koji ne pripadaju MUP-u. Dio naknada se isplaćuje vanjskim ugovaračima, ali 

zbog ove analize posmatraćemo ukupnan iznos isplaćenih plata u odnosu na ukupnu realizaciju budžeta. Po tome, budžetska struktura 

izgleda ovako: 

o Bruto plate i naknade 78.68%, svi ostali troškovi čine samo 21.32% 

o Procenat značajno varira od MUP-a do MUP-a (ostali troškovi: MUP RS 36.40%, Mostar MUP 6.19%). 

• Sve naknade se planiraju na zajedničkom nivou i nemoguće je usporediti stvarne troškove po vrstama naknada u odnosu na planirane. 

• Pravna osnova pravila za plaćanje za dodatni rad službenika kantonalnog MUP-a nije uvijek najjasnija.


LEA: 

Realizovan 

budžet 

Tabela: Plate i naknade kao dio realizovanog budžeta (iznos u KM) 

Bruto plate % Naknade % 

Bruto plate i 

naknade 

Bihac 21,977,458 15,867,960 72.20 2,624,167 11.94 18,492,127 84.14 

Orasje 4,559,018 2,887,404 63.33 620,229 13.60 3,507,633 76.94 

Tuzla 26,476,173 18,019,471 68.06 1,998,331 7.55 20,017,802 75.61 

Zenica 21,888,825 13,587,345 62.07 2,925,600 13.37 16,512,944 75.44 

Gorazde 3,155,102 2,308,620 73.17 333,273 10.56 2,641,893 83.73 

Travnik 16,493,124 11,974,726 72.60 2,501,315 15.17 14,476,041 87.77 

Mostar 21,334,905 17,424,346 81.67 2,589,630 12.14 20,013,976 93.81 

Ljubuski 8,400,165 5,449,665 64.88 1,406,132 16.74 6,855,797 81.62 

Sarajevo 37,463,464 26,257,059 70.09 7,632,671 20.37 33,889,730 90.46 

Livno 6,698,048 4,491,552 67.06 1,457,407 21.76 5,948,959 88.82 

FbiH 26,356,582 16,058,506 60.93 5,094,146 19.33 21,152,652 80.26 

RS 92,408,018 47,459,376 51.36 11,312,998 12.24 58,772,374 63.60 

Brcko 8,287,502 6,116,269 73.80 32,870 0.40 6,149,139 74.20 

DGS 47,722,668 32,796,708 68.72 8,823,492 18.49 41,620,201 87.21 

Ukupno 343,221,052 220,699,007 64.30 49,352,261 14.38 270,051,268 78.68 

%


Prihodi 

Izvor prihoda za LEA su: 

• Fondovi iz budžeta države, entiteta, kantona, distrikta Brčko. 

• Donacije. U dostupnim izvorima nema detalja o mogućim donacijama jer većina MUP-ova ne uključuje ovakve informacije u svoj 

finansijski izvještaj. 

LEA pružaju razne vrste usluga drugim MUP-ovima i vladinim institucijama (npr. održavanje vozila, jedinica za podršku sa psima) kao i 

komercijalnim klijentima (kao oružana pratnja za transport novca, kontrola okupljanja na pop koncertima itd.). Potrebno je osigurati da se za 

takve usluge ustanove naknade koje će odražavati tačne vrijednosti korištenih resursa, bilo da su u pitanju ljudska snaga, oprema ili troškovi. 

Nedostatak ispravnih računovodstvenih podataka o uslugama koje MUP-ovi pružaju između sebe ili komercijalnim klijentima je velika 

slabost. Pored postojanja zakonskih pravila, potrebno je uvođenje profesionalnog pristupa i evropskih standarda u računovodstvu. 

Kada se radi o korištenju prihoda ostvarenog kroz aktivnosti poput izdavanja mandatnih kazni i pružanja komercijalnih usluga, trenutna 

zakonska regulativa zahtijeva da se ti prihodi slivaju na jedinstven trezorski račun odnosnog Ministarstva finansija. Potom se taj prihod spaja 

sa ostalim prihodima i čini dio trezorskog računa tog Ministarstva finansija. Čak i komercijalne prihod LEA služi povećanju bilanse 

trezorskog računa.


2.4.2 Kontroliranje 


• Sistematsko upravljanje operacijama na osnovu informacija i ciljeva 

• Standardizirani načini za finansijski monitoring koji će omogućiti poređenje stvarnog i planiranog statusa 

• Informacije se obrađuju putem usklađenih informacionih sistema 

• Razvijeni finansijski i računovodstveni sistemi za obračun troškova 

• Jasni pokazateljji na osnovu kojih se mjere rezultati 

• Menadžment i osoblje su svjesni koristi od kontrole, razumiju i koriste kontrolne instrumente 

• Dobro razvijena horizontalna komunikacija 

SWOT 

Prednosti 

• Uvođenje novog trezorskog sistema. 

• Standardizovani kompjuterski finansijski izvještaji. 

• Stalni nadzor budžeta, što omogućava menadžmentu da bude i proaktivan, ne samo reaktivan. 

• Nabavku reguliraju postojeći zakonski propisi. 

Kontrola 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

+ 

1 -


Slabosti 

• Nepostojanje i/ili nedostatak kontrole u registriranju i nadgledanju prihoda. 

• Nedostatak odluka menadžmenta koje se baziraju na dostupnim kompjuterskim finansijskim izvještajima. 

• Nesposobnost nadgledanja troškova na nivoima procesa/aktivnosti. 

• Nedostatak dovoljno kvalifikovanog osoblja u računovodstvu. 

• Zaobilaženje kontrola koje nalaže Ministarstvo finansija. 

• Nepostojanje evropske metodologije za obračun troškova. 

• Decentralizovana nabavka i slabo pregovaranje o uslovima dovode do visokih jediničnih vrijednosti po stavkama. 

Sadašnje stanje 

Opći problemi 

• Slabosti utvrđene u procesu budžetiranja imaju direktan uticaj na prikladnost sistema kontrole. Trenutni sistem se može opisati kao 

sistem koji u nekoj mjeri ima kontrolu nad iznosima stvarnog i planiranog budžeta u većim kategorijama troškova ali u velikoj mjeri 

mu nedostaje povezanost sa rezultatima i strateškim ciljevima. Slabo je odgovarajuće poimanje kontrole kao sistema koji uključuje 

monitoring finansija i strateških ciljeva. 

• Prisutan je nedostatak osnovnih instrumenata za kontrolu, npr. sistemi za obračun troškova koji bi omogućili kontrolu troškova na 

svim nivoima centara troškova (tj. produkti, procesi). Bez takvih sistema se ne može uspostaviti povezanost između ulaznih podataka o 

resursima i postignutim rezultatima. 

• MUP-ovi nemaju jasno definirane ciljeve iz kojih bi se razvili indikatori performansi. Bez ciljeva i takvih indikatora ne može se puno 

govoriti o efikasnosti ostvarenih produkata/procesa ili o efikasnosti potrošnje resursa. 

• Uprkos tome što MUP-ovi upućuju velike narudžbenice pojedinim dobavljačima, nema dokaza o postojanju normalnih procedura 

nabavke koje bi omogućile najbolje moguće uslove za nabavku. Široko je rasprostranjena praksa zaključivanja ugovora sa


dobavljačima na osnovu jedinične cijene bez uzimanja u obzir uobičajenog rabata kojeg bi MUP-ovi dobili s obzirom na velike 

količine naručene robe. Ovo dodatno povećava neefikasnost vezanu za decentralizovanu nabavku za 14 LEA. 

Trezor: pravni okvir 

• Trezorske operacije su uvedene i pravno regulisane u BiH 2000. godine (Zakon o trezoru, Zakon o budžetu, Zakon o budžetskom 

sistemu), i Trezori su ustanovljeni kao organizacioni 'sektori' Ministarstava finansija. 

• Po zakonu, glavni ciljevi uvođenja Trezora su: 

o Transparentnost javnih računa 

o Unapređivanje upravljanja javnim rashodima u cilju postizanja bolje fiskalne discipline i kontrole 

o Usklađenost sa prioritetima, na osnovu troškova i beneficija 

o Efikasno pružanje javnih usluga 

• Glavne odgovornosti Trezora su: 

o Upravljanje i kontrola protoka novca radi osiguranja efikasnog upravljanja novčanim resursima u skladu sa odobrenim 

budžetom. 

o Uspostavljanje i izvršavanje računovodstvenih procedura, kao i sadržaja i načina finansijskog izvještavanja, u skladu sa 

međunarodnim standardima za računovodstvo u javnom sektoru. 

o Implementacija klasifikacije budžeta u skladu sa međunarodnim standardima 

o Praćenje realizacije budžeta i izvještaj kako je predviđeno zakonom 

o Priprema mjesečnih i drugih izvještaja (kvartalnih, polugodišnjih i godišnjih) o realizaciji budžeta 

o Sprovođenje efikasne kontrole realizacije odobrenog budžeta za sve korisnike budžeta. Trezor brine o tome da se ne pređu 

precizirani iznosi. 

o Priprema i implementacija efikasnih finansijskih planova koji služe kao osnova za planiranje prihoda i rashoda.


Trezor: tehnologija 

• Početkom finansijske 2001. uveden je sistem trezorskog poslovanja Oracle u Ministarstvima finansija širom zemlje. To će omogućiti 

MUP-ovima da kontrolišu svoje rashode u okviru odobrenog budžeta. 

• 9 od 14 LEA imaju on-line konekciju sa Oracle sistemom i, teoretski, moguće je dobiti sliku o finansijskom stanju sredstava iz 

odobrenog budžeta, uključujući i potpun uvid u račune. Preostalih 5 LEA ovise o međusobnoj i saradnji njihovih Ministarstava 

finansija u ovom pogledu. 

• Iako postoji oko 50 standardizovanih izvještaja iz novog trezorskog sistema, informacije koje se dobiju preko sistema vrijede samo 

onoliko koliko i podaci uneseni u sistem. Nema podataka o tome da se ovi izvještaji analiziraju, predstavljaju menadžerima ili da se 

poduzimaju korektivne mjere kada se pojave odstupanja od budžeta/ciljeva. 

• Uvođenje novog softvera trezorskog sistema omogućava napredovanje ka višem nivou kontrole rashoda u odnosu na odobreni budžet. 

Iako se to smatra velikom prekretnicom, to je samo početak dugotrajnog procesa preduzimanja finansijske reforme u menadžmentu 

Ministarstava finansija općenito i MUP-ova/DGS-a posebno. 

• Bez obzira na to koliko se sofisticiranih kompjuteriziranih sistema i softvera uvede u MUP/DGS, oni su jaki samo koliko i njihova 

najslabija karika. To se odnosi i na osoblje koje radi na tim kompjuteriziranim sistemima. 

Trezor: obuka 

• Istovremeno sa uvođenjem novog Oracle sistema, počela je i obuka osoblja Ministarstava finansija i budžetskih korisnika, uključujući 

MUP, uz međunarodnu pomoć. 

• Neki uposlenici su više puta prošli obuku. Neophodno je nastaviti sa obukom zbog stalnog kretanja osoblja u okviru MUP-ova. Ovo je 

potrebno zbog novih uposlenika kao i zbog pojedinaca koji su prošli obuku ali žele da se i dalje educiraju. EC je već isplanirala 

finansiranje daljnje obuke za Oracle i osnove korištenja IT sistema. 

Postoji izražena potreba da obučeno ključno operativno osoblje bude plaćeno u skladu sa svojim odgovornostima. Također, postoji potreba za 

programom Kontinuiranog profesionalnog razvoja (CPD) kako bi se ti ljudi zadržali i omogućilo njihovo dalje napredovanje u karijeri u 

Ministarstvu unutarnjih poslova/DGS-u.


Vanjske revizije 

Službene bh. entitetske revizorske institucije su izvršile obimnu reviziju LEA. 

• Uprkos tome, otkrivene su neke slabosti u sprovedenim revizijama: 

o Dosadašnje revizije su bile samo finansijske i za provjeru rada u skladu s pravilima. Trenutno se ne vrši revizija 

operacija/menadžmenta koja bi ustanovila neke nedostatke i preporučila korektivne mjere. Sadašnje vrste revizije su se nekad 

smatrale kontraproduktivnim i udaljile su MUP-ove. 

o Revizorski izvještaji rijetko sadrže rezultate preporuka pomenutih u prethodnim revizorskim izvještajima.


2.4.3 Održivost 

Pitanje održivosti odnosi se zapšravo na pitanje tipa bezbjednosti koji si BiH može priuštiti. Drugim riječima, ono dovodi produkte (i 

troškove) bezbjednosti u vezu sa finansijskim kapacitetom države. Ovo poglavlje najprije obrađuje pitanje održivosti za BiH na makro nivou, 

a zatim se fokusira na specifično pitanje održivosti policijskih snaga u kantonima. 

Analiza makro nivoa 

Ako u apsolutnom smislu usporedimo troškove bezbjednosti u BiH sa istim troškovima u susjednim zemljama, čini se da bezbjednost u BiH i 

nije preskupa. Ovi troškovi per capita iznose 52 EUR, nasuprot 83 EUR u Mađarskoj i 162 EUR u Sloveniji. Međutim, 

ako bacimo pogled na finansijski kapacitet države, situacija je manje optimistična. I zaista, budžet javne bezbjednosti u 

BiH u velikoj mjeri opterećuje javne troškove. Kada sastavimo sve nivoe vlasti, na budžet policije otpada 9,2% javnih 

Održivost 

troškova. U Mađarskoj na policiju otpada 4% javnih troškova, a u Sloveniji 3,1%. Istina je i to da su prihodi države per 

capita mnogo viši u ove dvije zemlje. I dok BiH vlasti imaju prihod per capita u iznosu od 575 EUR, isti taj prihod u 

Mađarskoj iznosi 1 988 EUR (dakle 4 puta više), a u Sloveniji 5 246 EUR (oko 10 puta više). Ako pogledamo pokazatelj 

procentualnog udjela budžeta BiH policije u Bruto nacionalnom produktu, nailazimo na sličan šablon: taj udio iznosi 2,9% 

u BiH, dok u EU zemljama iznosi 1,0%, a u zemljama tranzicije CEE 2,0%. 

10 

9 

8 

7 

6 

+ 

Općenito, smatra se da se nivo javnih troškova u BiH održava na jednom nivou koji je zapravo neodrživ za zemlju sa tako 

5 

slabom ekonomijom. The Poverty Reduction Strategy Paper (PRSP, April 2004) ocjenjuje da nivo javnih troškova iznosi 

4 

čak 47% bruto nacionalnog produkta, dok ista ta cifra za regiju iznosi 40%. Treba naglasiti i to da, kada se radi o 

3 

zemljama usporedbe, Mađarska još uvijek ima slične cifre kao BiH sa 49% (2002), što predstavlja pad sa 64% iz 1994. 

Sa 9,2% svih javnih troškova, policija BiH značajno doprinosi ovom stanju „izobilja“ i situaciji pretjeranog trošenja. Sa 

tako visokim udjelom u javnim troškovima, rezanje troškova u budžetu policije imalo bi konkretan utjecaj na državne 

finansije i stvorilo bi bolji balans između državnog i privatnog sektora. 

2 

1 - 

Ovakav udio policije u javnim troškovima, koji je viši od „normalnog“, mogao bi biti legitiman u okolnostima gdje su ozbiljni problemi 

bezbjednosti. Ali, kako je to pokazano u analizi problema u poglavlju o produktima i procesima, u BiH nije takav slučaj. Iako se BiH susreće 

sa izazovima u brojnim pitanjima, nivo javne bezbjednosti je relativno visok. Organizaciona analiza policije zapravo pokazuje da postoji 

mnogo područaja „pretjeranog rada policije“ (procesi prebukirani osobljem, ruralna područja prebukirana osobljem, zone nedovoljno 

iskorištene produktivnosti, itd.) Potencijal za racionalizaciju i povećanje produktivnosti postoji i, ako se primjene pravilne mjere 

reorganizacije i restruktuiranja, isti nivo produkta se može održati i uz manje troškove. Takođe, u radu poicije bi se u budućnosti trebalo 

razmotriti i davanje manevarskog prostora za privatizaciju nekih servisa, što bi doprinjelo i stimuliranju lokalne ekonomije.


Finansijske cifre 

Državni budžet 

Budžet 

policije 

(u KM) (u KM) 

Policijski 

Udio policije troškovi 

u per capita 

državnom 

budžetu u 2003 

Policija kao 

% u bruto 

nacionalnog 

produkta 

Državni 

budžet 

per capita 

Kantonalni nivo u KM (u KM) 

Sarajevo 1.1 459'228'300 37'693'520 8 94 1'144 

Tuzla 1.2 204'341'700 27'352'500 13 54 400 

Zenica 1.3 156'809'000 23'101'000 15 58 393 

Mostar 2.1 113'300'000 21'862'200 19 100 520 

Bihac 2.2 117'336'141 22'689'070 19 74 381 

Travnik 2.3 87'050'449 17'360'000 20 72 361 

Livno 3.1 37'560'000 8'501'500 23 102 449 

Ljubuski 3.2 48'500'000 8'760'200 18 108 596 

Gorazde 3.3 16'772'660 3'355'800 20 95 476 

Orasje 3.4 22'997'701 4'476'850 19 103 528 

Federalni nivo 1'217'400'000 28'158'723 2 12 525 

Ukupno za Federaciju 2'481'295'951 203'311'363 8 88 1'069 

Republika Srpska 1'020'307'870 94'293'896 9 86 928 

Brčko 224'393'000 8'491'737 4 89 2'362 

Državni nivo (SBS) 201'939'642 48'000'803 24 14 

Ukupno za policiju BiH u KM 3'927'936'463 354'097'799 9.2 104 2.9 1'148 

u EUR 1'963'968'232 177'048'900 9.2 51.8 574



Državni budžet Budžet policije 

Policijski 

Policija kao troškovi 

% u per capita 

Državnom 

budžetu U 2003 

Policija kao 

% u bruto 

nacionalnog 

produkta 

Cifre iz 2000 

Državni 

budžet 

per capita 

u EUR u EUR u EUR U EUR 

Mađarska 20'425'300'000.00 848'300'000.00 4 82.6 1.7 1'988 

Slovenija 10'302'800'000.00 318'900'000.00 3 162.4 1.6 5'246 

Kanton Vaud (CH) 160'887'331.00 256.0 

Kanton Fribourg (CH) 43’667’553.13 180.0 

Land Rheinland-Pfalz (D) 6'743'000'000.00 491'000'000.00 7 121.0 1’662 

Prosjek za tranz. zemljeCEE 2.0 

Prosjek za EU 1.0 

Izvori: Statistike Ministarstava finansija za BiH, policija za Vaud, Fribourg, Rheinland-Pfalz; MMF za CEE i prosjek za EU 

Kantonalni nivo 

U Federaciji, na troškove javne bezbjednosti otpada veliki dio kantonalnih troškova (vidjeti tabelu). U prosjeku, udio u javnim troškovima koji 

konzumira policija iznosi 20% u Federaciji. Visok procenat je prisutan uglavnom u manjim, ruralnim i (ekonomski) slabim kantonima. U 

Livnu, na rad policije otpada 23% kantonalnog budžeta. Problem je mnogo manje akutan u većim i ekonomski jačim kantonima kao što su 

Sarajevo, Tuzla i Zenica. O ovim kantonima na budžet policije otpada manji dio kantonalnog budžeta, između 8% (Sarajevo) i 15% (Zenica). 

Kod usporedbe treba biti oprezan, budući da se javne politike portfolia u kantonu razlikuju od istih u njemačkom Landu. Međutim, udio 

budžeta policije -7%- u budžetu Landa, u ovom slučaju usporedba se napravila sa njemačkim Landom Rheinland-Pfalz, je mnogo manji nego 

u BiH kantonu. U prosjeku, udio Ländera u ukupnim javnim troškovima u Njemačkoj iznosi 40%. U BiH udio kantona je oko 50%. 

Budući da su kantoni zaduženi za veliki broj skupih zadataka (od kojih neke obavljaju skupa sa federalnom vladom), kao što su zdravstvo, 

obrazovanje, socijalna skrb odvojena od javne bezbjednosti, dolazi do ozbiljne sumnje u kapacitete kantonalnih vlasti da te zadatke uspješno 

obave (ovo treba biti procjenjeno na globalnom nivou od strane Reforme javne uprave).


• Sa jedne strane, pitanje sadašnje podjele opterećenja između federalnog i kantonalnog nivoa je relevantno. Budžet rada policije na 

federalnom nivou vlasti predstavlja samo 2% ukupnih javnih troškova. Generalna raspodjela državnog prihoda između federalnog i 

kantonalnog nivoa vlasti je 50%-50%. 

• Sa druge strane, čini se da sadašnji Ustav Federacije ne pruža jasnu pravnu osnovu za formiranje zajedničke službe za nabavku, koja 

bi omogućila rezanje troškova i priliku za neophodna zajednička ulaganja. I zaista, u članu 3., poglavlje V, Ustava Federacije Bosne i 

Hercegovine rečeno je da je suradnja između kantona moguća, ali se čini da ne uključuje i zajedničku službu. Prema ovom članu: 

„Kantoni mogu osnovati Vijeće kantona kako bi iskoordinirali svoju politiku i aktivnosti u stvarima koje su od zajedničkog interesa za 

njihove odnosne zajednice (...). Ovo može podrazumijevati koordinaciona tijela, kao što su komisije ili radne grupe, u cilju dijelenja 

informacija i usaglašavanja odnosnih akcija u kantonima u implementiranju njihovih odgovornosti, ali ne mora podrazumijevati vojne 

ili političke aranžmane“. 

Budući sistem bi trebao revidirati trenutnu raspodjelu djelatnosti i resursa između nivoa vlasti. Istovremeno, kantoni koji imaju najveće 

troškove vezano za javnu bezbjednost i čija je djelatnost najmanje održiva su isti oni koji održavaju nesrazmjerno veliki broj snaga u 

područjima gdje ima vrlo malo problema bezbjednosti. Kriminal je urbani, a ne ruralni problem. Nije racionalno da jedan ruralni kanton, 

kakav je kanton Goražde, ima snage koje su, relativno govoreći, gotovo 2 puta veće od snaga u urbanom Sarajevskom kantonu u kojem je i 

glavni grad. Troškovi za policiju u ruralnim kantonima kakav je Ljubuški, danas su 2 puta veći nego u Tuzli ili Zenici. Mali i ruralni kantoni 

suočit će se sa glavnim izazovom reduciranja svojih snaga u narednim godinama, u cilju smanjivanja pritiska policije na javne troškove. 

Konačno, neophodno će biti da male policijeske jedinice kao što su kantoni surađuju kako bi obezbjedili zajedničke službe, a ako sadašnji 

Ustav to ne dozvoljava, mogle bi biti potrebne i njegove izmjene.


2.5 DGS – SPECIFIČNA Procjena 

Državna granična služba (DGS) dosta se razlikuje od ostalih prostudiranih LEA-a, a procjena sadašnje situacije u određenim područjima 

(produkti, procesi podrške/organizacija, ljudski resursi) predstavljena je u ovom posebnom poglavlju, odvojeno od ostalih nalaza vezanih za 

druge LEA-e, kako bi se osigurala bolja preglednost ovog izvještaja. Ostala pitanja (koja se tiču finansija, kontroliranja, budžetiranja, 

održivosti) pogodnija su za integrirani pristup zbog malog broja specifičnosti i velike podudarnosti kada se radi o nalazima. Tim pitanjima se 

nije posebno pristupalo u ovom poglavlju, već su ista integrirana u opće poglavlje o finansijama. Poglavlja o viziji i putu u budućnost odnose 

se na sve prostudirane LEA-e, pa tako i na DGS. 

Kontekst 

U Općem okvirnom mirovnom sporazumu, Aneks 4, član 3., Dodatne odgovornosti, stoji: "Bosna i Hercegovina će preuzeti odgovornost za 

druge stvari o kojima su se sporazumjeli Entiteti; koje su opisane u Aneksima 5 do 8 Općeg okvirnog sporazuma i koje su neophodne za 

očuvanje suvereniteta, teritorijalnog integriteta, političke neovisnosti i međunarodne osobnosti Bosne i Hercegovine, u skaldu sa podjelom 

odgovornosti između institucija Bosne i Hercegovine. Dodatne institucije mogu biti ustanovljene kao neophodne za ispunjenje ovih dužnosti“ 

Državna granična služba je formirana nakon što je OHR nametnuo Zakon o državnoj graničnoj službi početkom 2000. godine, a postala je 

operativna krajem proljeća 2001. godine. 

2.5.1 Produkti 

Prema sadašnjem zakonu o DGS-u: „Državna granična služba je odgovorna za zaštitu granica Bosne i Hercegovine. Zaštita granica 

podrazumijeva slijedeće dužnosti: 

1. Nadziranje granica; 

2. Kontrola prometa na graničnim prelazima unutar zone koja se proteže na područje do deset (10) kilometara od međunarodne BiH 

granice, osim u slučajevima kada je razdaljina do međuentitetske linije razgraničenja manja od 10 km; u takvim slučajevima Granična 

služba je odgovorna za polovinu razdaljine od međunarodne granice do međuentitetske linije razgraničenja. Ovi zadaci 

podrazumijevaju slijedeće: 

a) Pregled dokumenata, kao i dozvola za prelazak granice,


b) Spriječavanje nedozvoljenog ulaska 

c) Traganje za osobama u graničnom pojasu.“ 

Područje djelovanja DGS-a je prema tome generalno ograničeno na 10 km uz granični pojas i na međunarodne aerodrome. Međutim, DGS 

može operirati na cijelom području BiH ako se radi o poslovima vezanim za granicu (npr. potraga za počiniocima krivičnih djela, itd.). 

Nacrt novog zakona o DGS-u – koji bi trebao biti usvojen krajem ove godine, pružit će više detalja o konkretnim zadacima DGS-a u 

graničnom pojasu, a predviđa se i veća uloga DGS-a kada se radi o kontroliranju boravka i kretanja stranaca na cijeloj teritoriji Bosne i 

Hercegovine. 

Neki pokazatelji performansi DGS-a, te usporedba sa drugim zemljama prikazani su ispod. Ipak, treba biti pažljiv, budući da specifičnosti 

svake pojedinačne zemlje (npr. različite politike čuvanja granica, tip i frekventnost prometa na granicama, definiranje i praćenje pokazatelja) 

ne dozvoljavaju prostu usporedbu i procjenu. 

Tipovi kontrole (BiH) Broj kontrola 

(01/12/2002-30/11/2003) 

Putnici 44,956,000 

Vozila 14,300,000 

Kamioni 1,336,000 

Autobusi 330,000 

Vozovi 15,000 

Avioni 8,420 

Brodovi 30 

• U 2002., za vrijeme prve godine svoje potpune operativnosti, DGS je identificirao 390 ilegalnih imigranata, od čega 114 na graničnim 

prelazima i 276 u graničnom pojasu. U 2003., 957 osoba je uhvaćeno u pokušaju ilegalnog prelaska granice ili neposredno nakon 

ilegalnog prelaska državne granice. Od ovih 957 osoba, 486 osoba je pokušalo ući u BiH (315 van graničnog prelaza, 171 na 

graničnom prelazu), dok je 471 osoba pokušala ilegalno izaći iz BiH (189 van graničnog prelaza, 282 na graničnom prelazu). Svi ovi 

slučajevi su procesuirani od strane DGS-a, budući da su se desili u graničnom pojasu ili na graničnom prelazu. 

• Poređenja radi, u 2002. godini, samo broj zadržavanja osoba od strane slovenačkih graničara na granici sa Hrvatskom dostgao je cifru 

od 4 828; u najvećem broju slučajeva radilo se o građanima Federalne Republike Jugoslavije (1 422) i Makedonije (798). Ovakve cifre 

se djelomično mogu objasniti činjenicom da se ilegalna migracija kreće putem koji je zapadno od BiH, dakle direktno iz Vojvodine, 

preko Hrvatske, u Sloveniju, a djelomično zbog problema koje Bosna i Hercegovina ima sa čuvanjem zelenih granica.


• U 2003. godini, službenici DGS-a odbili su ulazak za 9 770 osoba, što je cifra koja se da porediti sa drugim zemljama u regionu. 

Prednosti 

• Smatra se da su zadaci graničara na graničnim prelazima – npr. provjera identiteta putnika, 

validnost dokumenata i kontrola vozila unutar njihove zone odgovornosti – urađeni na 

profesionalnom nivou, a posebno je stroža kontrola na sarajevskom aerodromu dovela do 

smanjenja broja ilegalnih imigranata. 

Slabosti 

• Kapacitet nadzora između graničnih prelaza i u graničnom pojasu još uvijek nije u potpunosti odgovarajući. 

Raspoređivanje u pojedinim zonama može trajati i po nekoliko sati. Na osnovu ranijih procjena, postoje 432 

identificirane lokacije gdje je moguće preći državnu granicu BiH, od čega je 89 legalnih graničnih prelaza različitih 

kategorija. Iako je u ovom momentu većina ovih lokacija pokrivena redovnim patrolama službenika DGS-a, mjere 

zaštite za određeni broj lokacija su još uvijek u fazi pripreme. 

• Kada se radi o propisnom nadzoru državne granice, jedan od kompliciranih faktora jeste nedostatak jasnog 

obilježavanja granice i, još uvijek aktuelni, sporovi sa susjednim zemljama oko tačne lokacije granice. Uz to, kao 

naslijeđe iz bivše Jugoslavije, mnogo je osoba, posebno stočara i zemljoradnika, koji posjeduju zemljište sa obje 

strane granice. Ovo neprestano stvara probleme, i graničarima i vlasnicima zemljišta. 

• Situacija je nezadovoljavajuća i u pogledu poništavanja viza. U skladu sa sadašnjim zakonom, DGS je jedino 

ovlašten da uskrati ulazak nosiocu vize u slučaju da je viza krivotvorena. U ostalim slučajevima, i pored sumnje da 

imalac vize dolazi suprotno razlozima radi kojih je viza izdata, službenik DGS-a nije ovlašten da odbije ulazak 

SBS: Produkti 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

+ 

1 - 

putniku sa validnom vizom. DGS može jedino pokrenuti proceduru za poništenje vize kod Ministarstva inostranih poslova. Budući da 

je ovo prilično komplicirano, do sada nije bilo puno inicijativa za pokretanje ovakvog postupka. Kao rezultat, ilegalni tokovi 

nastavljaju koristiti ove mane sadašnje situacije, iako nisu dostupne cifre o svim sumnjivim slučajevima.


2.5.2 Procesi podrške/Organizacija 

2.5.2.1. Proces menadžmenta i cjelokupna organizacija 


• Kompetentni javni autoritet predstavljaju snage policije/granične službe (a ne vojne snage) 

• Centralizirana supervizija i instrukcije za granične kontrole i nadzor pod okriljem ministarstva koje radi u području pravosuđa i 

unutarnjih poslova 

• Sve aktivnosti se koordiniraju na centralnim, regionalnim i lokalnim nivoima. Specijalni službenici/timovi/jedinice su ustanovljeni radi 

borbe protiv krivičnog djela ilegalnog prelaska granice, i to na svim nivoima ako je potrebno. Organizacija treba obezbijediti visoko 

specijalizirane službe potrebne za kontrolu i nadzor granice na primjer za krivotvorene dokumente. 

• Operacije se zasnivaju na dugoročnim strateškim planovima, orijentirane su na konkretne ciljeve u budućnosti, te uključuju mjere u 

zemljama porijekla i tranzicije, kao i aktivnosti vezane za kontrolu u graničnom pojasu i u unutrašnjosti. 

Prednosti 

• Profesionalna, neovisna policijska snaga sa organizacionom strukturom koja se da porediti sa zemljama EU-a koje imaju slične 

neovisne granične službe (Njemačka, Finska): jak centralni stožer kojeg podržavaju regionalni uredi sa izvjesnim nivoom neovisnosti u 

donošenju operativnih odluka. 

• Menadžment je posvećen razvijanju DGS-a u pravcu najboljih praksi Schengena. 

Slabosti 

• Kompliciran i fluidan pravni status 

o Sadašnji set zakona i pravila nepotrebno komplicira rad DGS-a; pravilnici Bosne i Hercegovine, entiteta, kantona i Brčko 

Distrikta se razlikuju, što utiče na rad DGS-a u graničnoj zoni. Trenutno su fazi razvoja tri zakona koji bi trebali popuniti 

sadašnje zakonske praznine.


o Različiti relevantni zakoni koji trenutno određuju linije izvještavanja u DGS-u nisu 

usaglašeni. Direktor DGS-a odgovoran je Ministru sigurnosti, BiH Vijeću ministara i BiH 

Predsjedništvu. 

o Direktori DGS-a bi se morali imenovati na osnovu otvorene procedure, te na osnovu dokazanih 

kvaliteta. Neophodno je rigoroznije odvajanje političkog nadzora od operativnog menadžmenta. 

Ako se usvoji, nacrt Zakona o DGS-u bi trebao poboljšati ovakvu situaciju. 

• Strateški plan još nije dovršen. Očekuje se da će do kraja 2004. godine biti dostupan multi-godišnji plan. 

• Nekoliko poglavlja Schengenskog kataloga obraća pažnju na pitanje bliže suradnje i koordinacije sa 

ostalim LEA-ma, sa drugim akterima na granici, kao što su carinske službe, kao i na međunarodnu 

suradnju. Iako su snažne inicijative poduzete po ovom pitanju – između ostalog i tekuća procjena situacije 

u BiH sa osvrtom na integriranu upravu granica, te potpisivanje Memoranduma o razumijevanju sa 

relevantnim partnerskim agencijama – suradnja je ipak još uvijek daleko od najboljih praksi Schengena 

koje podrazumijevaju zajedničke baze podataka, zajedničke analize rizika, te zajedničke obuke. Nema 

jasnog integriranog pristupa koji bi uključio sve vlasti u rad na problemu ilegalnih migracija. 

2.5.2.2. Informacioni sistemi 


SBS: Menadžmenta i 

organizacija 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

+ 

1 - 

• Dvosmjerna razmjena informacija postoji između centralnih i lokalnih nivoa menadžmenta granica. Lokalne vlasti bi se trebale obučiti 

za prikupljanje informacija, analizirati ih lokalno, te ih proslijeđivati centralnom nivou. Centralni nivo bi trebao trebao kompilirati sve 

informacije iz cijele zemlje, procesuirati ih u formu za korištenje, te ih dostaviti lokalnim vlastima koje bi ih koristile kao alatke za 

taktično analiziranje rizika i operativno planiranje. 

• Bezbjedna baza podataka je ustanovljena radi razmjene iskustava među jedinicama i radi distribucije informacija o obavještajnim 

objektima. Ova baza podataka je dostupna za korištenje u menadžmentu granica. Informacije u bazi obavještajnih podataka su skrivene 

i ne mogu biti dostupne dok se ne podnese specijalni zahtjev. Pravo na pretraživanje ove baze podataka kontrolira nadzorna jedinica.


Prednosti 

• Menadžment DGS-a je dao visok stepen prioriteta razvoju boljeg informacionog sistema, a u toku je nekoliko 

inicijativa i projekata kako bi se dala podrška unaprijeđivanju u smislu prikupljanja, analize i razmjene informacija 

uključujući CARDS projekt, koji daje podršku SBS jedinici za kriminalističku istragu.. 

• Operativna procjena rizika vrši se u terenskim uredima, između ostalog kako bi se odlučilo o raspoređivanju 

mobilnih jedinica. 

• Stožer DGS-a ima direktan (read-only) pristup Interpolu, te blisko surađuje sa SECI centrom u Bukureštu kako bi 

se podijelile relevantne informacije o krivičnim djelima vezanim za granice. 

Slabosti 

• Zbog nedostatka odgovarajuće infrastrukture većina graničnih prelaza nema direktan pristup bazi podataka kojom se upravlja 

centralno, a ažurirani podaci se graničnim prelazima dostavljaju u intervalima, putem CD ROM-a. 

• Aktivnostima vezanim za centraliziranu procjenu rizika potrebna su dalja poboljšanja. Aktivnosti mobilnih jedinica DGS-a zasnivaju 

se na analizi kriminalnih aktivnosti na granicama (npr. krijumčarenje ljudi, stoke, roba). Ipak nedostaje jasna procjena i analiza svih 

relevantnih podataka s obe strane granice (tj. iz BiH i susjednih zemalja). 

2.5.2.3. Logistika, infrastruktura, oprema 


• Permanentnom analizom utvrđuje se raspored osoblja i tehničkih resursa 

SBS: Informacioni 

sistem 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

+ 

1 - 

• Za potrebe srednjeg i dugoročnog operativnog menadžmenta, a kako bi se osiguralo da će resursi biti optimalno raspoređeni duž 

granice, te kako bi se održao razuman nivo rizika kada se radi o ilegalnom prelasku granice, potrebno je napraviti procjene nivoa rizika 

koji je definiran od strane vlasti, u smislu ilegalnog prelaska granice, nivoa otkrivenih nepravilnosti i nivoa procjenjenih neotkrivenih 

nepravilnosti. 

• Potebno je postaviti objekte za obavezne provjere ulazaka i izlazaka


• Granični prelazi su izgrađeni u koordinaciji sa susjednim zemljama kako bi se postigla adekvatnost sredstava (dimenzije, prolazi, 

instalacije), te u koordinaciji sa drugim službama koje imaju svoju ulogu na granici, kao npr. carinska služba. 

• Instrumenti za pregled dokumenata (UV svjetla, reflektori, transmisiono svjetlo, povećala, retro-reflektivne lampe, pečati) dostupni su 

na graničnom prelazu. 

• Termografičke kamere, dvogledi i sl. dostupni su za nadzor granice 

Prednosti 

• Osnovna oprema je dostupna DGS-u za izvršavanje zadataka. Većina graničnih prelaza i mobilnih jedinica opremljeni su osnovnim 

alatima za provjeru dokumenata. 

• Dovoljan broj automobila, motocikala i drugih sredstava transporta. 

• Postoje jasni opisi poslova za koje se koriste vozila i sl. 

Slabosti 

• Samo je nekolicina graničnih prelaza povezana sa centralnom bazom podataka. 

• Postoji nedostatak ličnog naoružanja (oko 1 000 pištolja), koje se planira nabaviti u toku 2004. 

• Svi granični prelazi nemaju sanitarne objekte, niti za osoblje niti za putnike 

• Budžet ne planira ulaganja u poboljšanje dostupnih instrumenata 

2.5.3 Dimenzija ljudskih resursa 

2.5.3.1. Krajnje kadrovsko popunjavanje 

SBS: Logistika, 

Infrastruktura, 

Oprema 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

+ 

1 - 

Prema sadašnjoj situaciji, postoji 2 701 sistematiziranih radnih pozicija (osoblje na granici i u stožeru DGS-a). Trenutno je popunjeno 

1,961pozicija, te je prema tome 740 praznih pozicija. Međutim, DGS je trenutno u fazi izrade novog Pravilnika o unutarnjoj organizaciji i 

sistematizaciji radnih mjesta. Kada ovaj Pravilnik bude dovršen, broj sistematiziranih radnih mjesta će biti reduciran na 2 453.


Tabela ispod prikazuje sadašnje i (u zagradi) planirane cifre koje se odnose na BiH i zemlje usporedbe, za osoblje koje je direktno uključeno u 

kontrolu prelazaka granice, u graničnom pojasu i na graničnim prelazima (ne uključujući stožer DGS-a), i to u osnosu na dužinu granice i broj 

putnika. Slovenija planira povećati broj osoblja u graničnom pojasu i na graničnim prelazima kako bi ispunila zahtjeve Schengena, iako se 

radi o kraćoj (izvan EU) granici. 

Zemlja Dužina 

granice (km) 


• Efikasne kontrole i nadzor granice nalažu da broj osoblja mora biti prilagođen procjeni rizika koja se zasniva na detaljnim analizama 

(detaljni pregledi sistema drugih zemalja mogu poslužiti kao primjer) 

• Provode se redovne procjene vezano za zadovoljstvo poslom, efikasnost, socijalne uslove i odgovornost 

• organizacija treba obezbjediti programe i objekte na centralnom i lokalnom nivou, kako bi se dala podrška službenicima za vrijeme 

trajanja njihove karijere i to tako što će im se ponuditi obrazovanje i obuka o pitanjima relevantnim za njihov posao 

Prednosti 

Protok putnika 

(2003) 

Osoblje u graničnom 

pojasu i na graničnom 

prelazu (planirano) 

Osoblje po km 

granice (planirano) 

Bosna i 1,551 44,956,000 1,884 (oko 2,350) 1.2 

Hercegovina 

(oko 1.5) 

(oko 5.2) 

Slovenija 1,380 180,000,000 2,350 

1.7 

1.3 

(oko 3,100) 

(oko 2.3) 

(oko 1.7) 

Mađarska 2,171 89,841,302 9,500 4.4 10.5 

Osoblje u graničnom pojasu 

i na graničnim prelazima na 

100 000 putnika, 2003 

4.2 

• Identificirane su sve neophodne pozicije, a racionalizacijom se došlo do razumnog ukupnog broja osoblja (vidjeti gornju tabelu). U 

poređenju sa nekoliko drugih zemalja u regionu, DGS je prilično mala služba, čak i ako se uzme u obzir da bi ove zemlje –Slovenija i 

Mađarska na primjer- mogle imati intenzivniji promet na granici i/ili duže granice.


• Etnička struktura DGS-a zasniva se na popisu stanovništva BiH iz 1991. godine, a svaka jedinica DGSa 

ima multietničku strukturu. Zakon o DGS-u propisuje da, u cilju ostvarivanja multietničke strukture, 

jedinice DGS-a mogu imati ne više od dvije trećine i ne manje od 10% osoblja iz bilo koje etničke 

grupe u BiH. U tom je smislu etnička struktura svih organizacionih jedinica DGS-a precizno definirana 

i određena. 

• Menadžment DGS-a nastoji pojačati motivaciju svog osoblja obezbjeđivanjem stabilnih, redovnih i 

visokih mjesečnih plata, nagrađivanjem osoblja za nadprosječne rezultate rada i osobito profesionalno 

ponašanje i poštivanje etičkog koda, te tako što provodi disciplinske mjere za različite vrste narušavanja 

radnog koda i nedoličnog ponašanja na poslu. 

• Menadžment DGS-a je prepoznao problem korupcije, a njegova otvorenost je primjer pravilnog 

izlaženja na kraj sa ovim problemom. Primjenjuju se stroge mjere, kao npr. preraspoređivanje i 

neprodužavanje ugovora. 

Slabosti 

• Državnoj graničnoj službi još uvijek manjka 492 uposlenika (ili 20%) od ukupnog broja planiranog osoblja (tj. prema novom 

operativnom planu – prema sadašnjem operativnom planu ovaj manjak iznosi 740 uposlenika) 

• Nema sistema planiranja karijere 

2.5.3.2. Odabir i obuka 


SBS: Ljudski resursi 

10 + 

• Pisana pravila za zapošljavanje novog kadra, prema kojima bi se trebali ispuniti fizički, moralni i zakonski uslovi (provjeren krivični 

dosje) 

• Visok profesionalni nivo koji se zasniva na uspješno završenoj obuci 

• Obuka bi trebala podrazumijevati: osnovna pravila i procedure, provjeru dokumenata (validni, krivotvoreni), pravila ulaska, boravka i 

izlaska, suradnju i koordinaciju sa drugim agencijama, policijsku suradnju, sudsku suradnju. 

• Osoblje bi trebalo biti ohrabrivano na učenje jezika koji su im neophodni/korisni u radu 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


• Specijalizirani službenici bi trebali obučavati osoblje na svim graničnim prelazima 

• Specijalizirana obuka menadžmenta, koja podrazumijeva i međunarodno iskustvo. 

Prednosti 

• Gotovo svo osoblje (1750 od 1961, tj. skoro 90%) prošlo je kroz osnovnu ili tranzicionu obuku. Svo 

osoblje sa nižim činom, koje je u DGS prešlo iz drugih policijskih agencija, pripremljeno je za njihove 

nove zadatke u centru za obuku u Suhodolu, kao i kroz obuku „na samom poslu“ 

• Obzirom na veliki broj prijava za posao u DGS-u, DGS može koristiti i koristi vrlo strog sistem selekcije, 

te bira samo visoko kvalificiran kadar. 

Slabosti 

SBS: Odabir i Obuka 

10 + 

• Viši i srednji menadžment još uvijek nije u potpunosti prošao kroz osnovnu i tranzicionu obuku. U 2004 je planirano osigurati 

tranzicioni kurs za sve više službenike, premda tek treba da se vidi da li će ovo biti moguće zbog ograničenja u sadašnjem budžetu. 

• Nisu implementirani specifični kursevi obuke za menadžere, premda su planovi za ovu obuku u odmaklom stadiju. Obuka 

menadžmenta bi trebala biti sastavni dio redovnog programa za menadžere, te ne bi trebala biti ograničena na bilateralne inicijative. Na 

ovo zadnje bi se trebalo gledati kao na privremeno rješenje. 

• Prepoznaje se i jasan nedostatak uposlenih sa višim stepenom naobrazbe, što utiče na pravilno planiranje i menadžment; postoje 

planovi za otvaranje pozicija za 230 uposlenika sa srednjom ili višom spremom, te za 70 sa univerzitetskom spremom. Okončana je 

vrlo stroga procedura selekcije za ovu prvu grupu. Međutim, zbog nedostatka finansijskih sredstava ovi odabrani kandidati ne mogu 

biti zaposleni. U toku je selekcija kandidata sa univerzitetskom naobrazbom. 

• Sam centar za obuku bi trebao biti poboljšan ili bi se trebali razviti novi objekti. 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


2.5.4 Plate 

Prednosti 

Prosječna plata u DGS-u (827KM) – u poređenju sa drugim LEA-ma – je približno jednaka prosječnoj plati u 

mađarskim i slovačkim graničnim službama (oko 800 KM), te spada među najviše plate u BiH agencijama za 

provođenje zakona. Samo plicijski službenici u Sarajevskom kantonu (873 KM) i Distriktu Brčko (1 259 KM) 

zarađuju više. U kombinaciji sa ostalim faktorima, ovo doprinosi visokom stepenu motivacije kadra u DGS-u, te 

čini DGS atraktivnim poslodavcem. 

Slabosti 

Sadašnja shema plata u DGS-u je shema koja se primjenjuje u civilnim službama, što nije primjereno za jednu 

LEA-u, te ne daje srednjem menadžmentu dovoljno mogućnosti za diferencijaciju u platnim skalama. 

SBS: Plate 

10 + 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 -


PROGRAM 

Procjena policije – siatemski pristup 


Produkti 


Kadar 

Finansije 

DGS 

SWOT sažetak 



Produkti 


Kadar 

Finansije 





3 SWOT SUMMARY 

Rad lokalne 

policije 

Brza intervencija Borba protiv 

kriminala 

Kontrola 

okupljanja 

Saobraćajna 

policija 

Kontrola granica Proces 

menadžmenta 

10 + 10 + 10 + 10 + 10 + 10 + 10 + 

9 9 9 9 9 9 9 

8 8 8 8 8 8 8 

7 7 7 7 7 7 7 

6 6 6 6 6 6 6 

5 5 5 5 5 5 5 

4 4 4 4 4 4 4 

3 3 3 3 3 3 3 

2 2 2 2 2 2 2 

1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 

Informacioni 

sistem 

Logistika Cjelokupna 

organizacija 

Osoblje: Krajnje 

kadrovsko 

popunjavanje 

Osoblje: Odabir i 

obuka 

Osoblje: Plate Razvoj 

menadžmenta 

10 + 10 + 10 + 10 + 10 + 10 + 10 + 

9 9 9 9 9 9 9 

8 8 8 8 8 8 8 

7 7 7 7 7 7 7 

6 6 6 6 6 6 6 

5 5 5 5 5 5 5 

4 4 4 4 4 4 4 

3 3 3 3 3 3 3 

2 2 2 2 2 2 2 

1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 -


Budžetiranje Kontrola Održivost 

10 + 10 + 10 + 

9 9 9 

8 8 8 

7 7 7 

6 6 6 

5 5 5 

4 4 4 

3 3 3 

2 2 2 

1 - 1 - 1 - 

Različite policijske snage u Bosni i Hercegovini danas pružaju pružaju respektabilne produkte pod teškim okolnostima. Ovo je rezultat 

kombinacije visoko motiviranih lokalnih profesionalaca i tehničke pomoći i investicija međunarodne zajednice. Što se tiče svih drugih 

dimenzija bodovne kartice, SWOT barometri pokazuju da postoje veliki nedostaci kojima se treba pristupiti u budućoj organizaciji. Ova 

sekcija daje sažetak osnovnih nalaza SWOT analize. 

Na pozitivnoj starni 

Produkti policijskog servisa općenito su dobrog kvaliteta. Subjektivni nivo sigurnosti je komparativno dobar, sa prosjekom od 75% 

stanovnika koji se osjećaju sigurni kada se po noći nađu na ulici i sa ograničenim brojem problema vezanih za javni red. U prosjeku, 64,8% 

stanovništva smatra da policija dobro obavlja svoj posao. 

Procijenjeno vrijeme odgovora na hitne slučajeve pokazuje da su se gotovo dostigli europski standardi, osim u ruralnim područjima. 

Cifre pokazuju da je klasični kriminal pod kontrolom. 

Kontrole putnika i vozila na graničnim prelazima vrše se na profesionalan način i za rezultat imaju smanjenje broja ilegalnih migranata.


Na negativnoj strani 

1) Izvjesni produkti imaju nedostataka: 

- Sistem ne pristupa na ispravan način različitim oblicima kriminala kao što su organizirani kriminal, korupcija, finansijski kriminal, 

maloljetnička delikvencija i narkotici 

- Nedovoljan nadzor zelene granice 

- Relativno visoka stopa saobraćajnih nesreća, ako u obzir uzmemeo činjenicu da je u BiH manje vozila nego u drugim europskim zemljama. 

2) Niska produktivnost (odnos između inputa – kadar, oprema, finansije - u procesima i produkta) zbog nekoliko faktora. 

- Preveliki broj ososblja u nekim procesima (administracija, rad lokalne policije, i sl.) i nedovoljan broj osoblja u drugim (brza 

intervencija, granična služba), 

- Zastarjela tehnologija (nedovoljna mobilnost, kontrolne sobe neadekvatno opremljene) 

- Centralni informacioni sistem, ili još uvijek nedostaje ili je slabo funkcionalan (Međunarodna zajednica je ovo identificirala kao glavni 

nedostatak: EU finansira uspostavu i odgovarajuću obuku za različite vrste baza podataka. ICITAP radi na ovom problemu, skupa sa 

SPRS-om) 

- Nedostatak interoperabilnosti u sistemima komunikacije između kantona sa jedne strane i entiteta sa druge, 

- Staromodan policijski pristup (uniformirana policija ne istražuje sitni i ulični kriminal, vrlo malo se pristupa radu policije u zajednici, 

mobilne saobraćajne jedinice provode previše vremena u kontroli saobraćaja, dok bi zapravo trebale predstavljati odred za brzu 

intervenciju). 

3) Proces menadžmenta je prepoznat kao specifično problematično područje 

- Nedostatak adekvatne podjele rada između MUP-ova i operativnih načelnika policije (komesari, direktori policije); većina 

administrativnog osoblja radi za policiju, te bi prema tome to osoblje trebalo biti pod komandom direktora/komesara policije (na 

primjer, odjelenja za obuku). 

- Nema adekvatnog operativnog i strateškog planiranja, 

- Komandna kultura/politika je zastarjela (nema menadžmenta po ciljevima, mali broj ovlaštenja za niže činove) 

- Slabosti u finansijskom menadžmentu (budžetiranje, kontroliranje, obračun troškova) spriječava operativno i strateško planiranje, te 

reducira efikasnost u smislu troškova.


4) Produktivnost je dalje ograničena manjkavom politikom vezano za ljudske resurse. U svim policijskim organizacijama, na osoblje 

otpada 70-80% troškova. Ova cifra sama objašnjava zašto elemenat ljudskih resursa predstavlja strateški ključ uspijeha policije.. Ovo, iako 

bitno, još nije realizirano. 

- Prvo, obuka u BiH je djelomično neadekvatna. Postoje institucionalne praznine u sistemu obuke (na primjer, nema škola za krivične istrage 

za inspektore sa činom nižeg inspektora u Federaciji); premda se osnovna obuka drastično poboljšala u proteklim godinama, policijska 

akademija u Federaciji ne kontrolira osnovne funkcije kao što je zapošljavanje profesora, a plata profesora je niska. Menadžeri na ključnim 

funkcijama tek trebaju biti adekvatno obučeni, i to na svim nivoima, počev od najvišeg menadžmenta pa sve do prve linije menadžmenta u 

policijskim stanicama i na graničnim prelazima. Generalno, područje obuke treba biti prihvaćeno kao prioritetno područje i njime se treba 

upravljati centralno. 

- Drugo, sistem plata nije adekvatan. Općenito, plate su preniske i, povrh toga, postoji veliki disparitet po LEA-ma, što negativno utiče na 

planiranje resursa, prouzrokuje stres kod osoblja zbog potrebe za dodatnim poslovima i daje prostora korupciji, 

- Treće, starosna struktura policijskih snaga nije uravnotežena, što se da objasniti historijskim razlozima (mnogi policijski službenici su 

zaposleni za vrijeme rata). Starosna piramida policije je iskrivljena. 78% službenika policije je dobi između 27 i 45 godina. Ovakav debalans 

će u budućnosti stvarati probleme menadžmentu (na primjer veliki pritisak po pitanju obuke i zapošljavanja za 10-15 godina, ako se ništa ne 

poduzme da se ovaj sadašnji debalans ublaži). 

5) Danas policija u BiH finansijski nije održiva. Sa 9,2% udjela u javnim troškovima, policija/DGS znatno opterećuje javni budžet. Na javne 

troškove otpada 47% bruto nacionalnog produkta, prema izvještaju PRSP-a iz aprila 2004., dok policija trenutno konzumira 2,9% bruto 

nacionalnog produkta. U dvije tranzicione zemlje sa kojima se vršila usporedba, na budžet policije otpada 4% javnih troškova u Mađarskoj i 

3,1% u Sloveniji. U budućnosti javna bezbjednost mora biti jeftinija. Postoji još jedan dodatni problem koji je izgleda specifičan za 

Federaciju. 86% troškova rada policije u Federaciji je sada palo na leđa kantona koji, uz to, moraju izdržavati i druge skupe javne ustanive. 

Ovaj teret je još teži u manjim i ekonomski manje razvijenim kantonima, gdje policija konzumira i do 23% kantonalnog budžeta. Cjelokupna 

reforma javne uprave mora generalno procijeniti da li je distribucija resursa između nivoa vlasti pravilno usaglašena sa distribucijom 

odgovornosti u Federaciji i da li bi se trebali uvesti mehanizmi solidarnosti između kantona. 

6) Cjelokupna organizacija BiH policije danas takođe predstavlja problem. Danas država nema vitalnih centralnih funkcija koje bi 

garantirale koherentnost i održivost sistema. Funkcije kao što su odabir i obuka, sistem plata, standardi, te nabavka velike i interoperabilne 

opreme, ne obavljaju se na nivou države, već im se (uglavnom) pristupa lokalno od strane kantona, Brčko Distrikta i RS-a. Uz to, većina 

kantonalnih jedinica ili jedinica CJB-a ne može postići kritičnu masu kako bi racionalno i ekonomično organizirala mnoge produkte i procese,


kao što su brza intervencija, specijalne jedinice za krivičnu istragu ili jedinice za podršku. Sa aspekta organizacije, ovaj sistem zahtijeva 

temeljito restruktuiranje. 

7) Najzad, nivo prilagodbe i zaposlenosti u policijskim procesima je prema trenutnim problemima bezbjednosti nizak (relacija između 

procesa i konteksta). 

- Ovo je posebno očigledno u ruralnim kantonima koji su prebukirani ososbljem, dok su urbani kantoni bliži europskim standardima. 

- BiH policijske snage ne odgovaraju adekvatno na izazove koje pred njih postavlja međunarodni, međuregionalni i, općenito, 

organizirani kriminal. Međutim, nova organizacija SIPA je pravi odgovor na ovaj problem; ona će morati u potpunosti da surađuje sa 

regionalnim krivičnim odjelima.


PROGRAM 



Produkti 


Kadar 

Finansije 

DGS 

SWOT sažetak 



Produkti 


Kadar 

Finansije 





4 ANALIZA OKOLINE 

Šanse 

• Nivo „normalnog“ kriminaliteta je znatno niži u BiH u odnosu na EU i druge zemlje u tranziciji. Iako će ovaj nivo rasti paralelno sa 

porastom životnog standarda, trebale bi se poduzeti mjere rane prevencije kako bi se održao nivo ispod europskog prosjeka. 

• Visok nivo javne sigurnosti je bitan zbog privlačenja stranih investitora i turista, ali je isto tako i ključni argument za povratak 

izbjeglih. 

• Na lokalnoj strani postoji vrlo visok stepen motivacije za dostizanje europskih standarda. Opća ootvorenost za reformu i promjene je 

pozitivan faktor. 

• Međunarodna zajednica je još uvijek spremna dati podršku reformi BiH policije. Ova reforma bi trebala biti pilot-projekat za 

konstruktivnu suradnju lokalne i međunarodne zajednice, uz davanje sve većeg značaja lokalnom vlasništvu. 

Opasnosti 

• BiH je još uvijek „laka meta“ za organizirani kriminal i terorizam. Ako se ovakva situacija ne promjeni, doći će do vrlo negativnog 

uticaja na političku, ekonomsku i socijalnu budućnost zemlje. 

• BiH je još uvijek nestabilna zemlja. 

• Međunarodna zajednica bi mogla izgubiti interes za BiH ukoliko se prihvatanje i implementacija reformi ne izvede dovoljno brzo. 

• Količina novca, koji dolazi i sa lokalne i sa međunarodne strane, a koji je namijenjen reformi policije, je ograničena. Ukoliko se taj 

novac ne bude koristio u skladu sa jasnom i stabilnom strategijom, te poštujući principe profesionalnog računovodstva i kontrole, 

neminovno će doći do pomanjkanja finansijskih sredstava. 

• Ako policija ne postane atraktivniji poslodavac, doći će do odljeva kvalificiranih ljudi koji će potražiti druge poslove.


PROGRAM 



Produkti 


Kadar 

Finansije 

DGS 

SWOT sažetak 



Produkti 


Kadar 

Finansije 





5 VIZIJA – BUDUĆE STRATEGIJE I STRUKTURALNE POSLJEDICE 

5.1 Operativni produkti i procesi 

5.1.1 Lokalni rad policije 

Lokalni rad policije je prvi nivo rada policije i administrativno odgovara općini (ili udruženju općina), te bi trebao biti organiziran, 

vođen i kontroliran na regionalnom nivou. 

• Potrebno je izvršiti određene prilagodbe primarne misije lokalnog rada policije u BiH. 

Uz patroliranje ulicama i kontrolu javnog reda, uniformirana policija na nivou policijske stanice bi trebala: 

– Dobiti sudske ovlasti i istraživati sitni kriminal 

– Kontrolirati i regulirati sav lokalni saobraćaj 

• Ojačati menadžment lokalnog rada policije 

– Pojačati partnerstvo sa općinskim i sudskim vlastima (gradonačelnik, općinski sud), te stvoriti Lokalna Vijeća sigurnosti i raditi 

periodične Planove javne bezbjednosti. 

– Lokalnim radom policije mora se upravljati na lokalnim nivou; koristiti pokazatelje performansi na općinskom nivou i redovno 

ih kontrolirati. 

• Preraspodjeliti resurse i izvršiti reorganizaciju 

– Reducirati broj osoblja (1 službenik na 1 000 stanovnika u urbanim područjima i 1 na 2000 u ruralnim), te ih djelomično 

premjestiti u druge procese 

– Uskladiti broj i tipove uličnih patrola (sistem smjena) sa sigurnosnim potrebama (fokusirati se na vruće tačke/periode) 

– Zatvarati podstanice po noći 

• Dodati nove procese i metode 

– Konsultacije (povremene konsultacije sa lokalnom zajednicom kako bi se uspostavio program rada policije) 

– Dijagnostika lokalne sigurnosti (periodično snimanje situacije po pitanju objektivne i subjektivne sigurnosti) 

– Partnerstvo 

– Vještine rješavanja problema


– “Soft specializacija” nekih službenika uniformirane policije za istraživanje sitnog kriminala (u prosjeku 30 do 50% svih 

krivičnih djela) 

• Zadaci regionalnog nivoa 

– Rasporediti odgovarajuće resurse lokalnim policijskim stanicama, na osnovu njihovih potreba 

– Policijskim stanicama obezbjediti podršku u novoj metodologiji, standardima i procesima i organizaciji 

– Lokalnim policijskim stanicama obezbjediti mjere kontrole i analize 

– Uspostaviti mehanizme koordinacije između lokalnih/općinskih policijskih stanica, npr. sedmični operativni sastanci načelnika 

policijskih stanica 

– Garantirati balans u raspoređivanju resursa po različitim procesima 

– Uspostaviti i održati partnerstvo sa važnim akterima na regionalnom nivou 

5.1.2 Brza intervencija 

Brza intervencija je proces koji treba biti koordiniran na regionalnom nivou, koji zahtijeva regionalna ulaganja i zavisno od 

primjenjenog modela i integraciju u proces različitih policijskih organizacija 

• Reorganizirati i promijeniti misiju saobraćajnih jedinica 

– Saobraćajna policija bi mogla biti jezgro ovog novog odreda za brzu intervenciju, ali uz izvjesne modifikacije njene sadašnje 

misije: odgovorati na sve hitne slučajave, a aktivnosti vezane za kontrolu i regulaciju prebaciti na lokalne policijske stanice 

– U slučaju potrebe, povećati broj osoblja u ovom odredu tako da se dosegne odnos – 1 mobilni službenik na 1 000 stanovnika 

• Izmjeniti procese i organizaciju 

– Kontrolne sobe su kadrovski popunjene obučenim operaterima koji odgovaraju na pozive i direktno angažiraju patrole na 

terenu (one-step proces) 

– Sedmično definirati preventivne misije za patrolna kola koja se angažiraju u procesu brze intervencije 

– Garantirati i kontrolirati vrijeme odgovora: 5 minuta u urbanim područjima, 20 minuta u ruralnim područjima 

– Održavati jedinicu za teške nesreće kao specijalizirani tim u okviru odreda za brzu intervenciju 

• Investirati u novu opremu


– Investirati u nove regionalne operativne/kontrolne sobe (susjedne manje regionalne jedinice, ako postoje u novoj organizaciji, 

bi trebale udružiti snage kako bi se dosegao prag od 1 kontrolne sobe na 700 000 stanovnika) 

– Povećati mobilnost ovih odreda pomoću adekvatnih vozila. Ako je nabavka novog voznog parka neophodna, razmotriti 

mogućnost lizinga. 

– Transformirati saobraćajne policijske stanice u interventne centre koji su dobro raspoređeni ili teritorijalno situirani 

• Obuka 

– Prilagoditi obuku u policijskim akademijama kako bi se integriralo neophodno znanje o brzoj intervenciji 

– Samo jedinica specijalizirana za istragu teških nesreća bi trebala proći kroz specijalnu obuku. 

• Okvir institucionalne regionalne suradnje (zavisno od budućeg organizacionog modela) 

– Kako bi se investiralo i radilo u regionalnim kontrolnim sobama, kantoni u Federaciji – ukoliko postoje - moraju međusobno 

surađivati. 

Najslabiji tip suradnje je „konvencija“. Na dobrovoljnoj bazi, 2 ili više kantona se dogovore da osnuju zajedničku 

kontrolnu sobu kojom se operira ili zajednički, ili od strane jednih policijskih snaga. Konvencija ne znači stvaranje nove 

političke institucije, a kantonalni izvršioci, parlament i instance kontrole ostaju nadležni. 

Najjači tip suradnje bila bi „asocijacija“, gdje 2 ili više kantona sjedinjuju svoje policijske snage u jedan regionalni 

policijski servis. Ovakvo rješenje bi zahtijevalo izmjene u ustavu. 

5.1.3 Krivična istraga 

Krivična istraga se mora dubinski reorganizirati. Sadašnjih pet vertikalnih nivoa organizacije se moraju pojednostaviti, dok se 

istovremeno treba stimulirati veći nivo suradnje između različitih jedinica. 

– Ubuduće bi na nivou policijske stanice krivičnu istragu trebala vršiti uniformirana policija. Usporediva organizacija policijskih snaga 

Brčko Distrikta ocijenjena je vrlo pozitivno, te je u skladu sa zapadnoeuropskim trendom. Borba protiv sitnog kriminala oduzima previše 

vremena, zahtijeva samo najosnovnije vještine istrage – koje se mogu steći za vrijeme osnovne obuke na policijskoj akademiji – te je 

faktor motivacije za uniformiranu policiju. U BiH, oko 50% krivičnih djela koja istražuje direkcija (uprava) istražuju se na nivou 

policijske stanice. Određeni stepen specijalizacije – takozvana „soft specijalizacija“- mogao bi se uzeti u obzir za specifična krivična djela. 

– Borba protiv ozbiljnog kriminala trebala bi se organizirati na regionalnom nivou. Ozbiljna krivična djela trebali bi istraživati krivični 

inspektori koji su prošli kroz specijalističku obuku, ili u školi u RS-u ili na Fakultetu za kriminalistiku u Federaciji.


– Sve specijalizirane službe za podršku, kao npr. timovi za hapšenje, timovi za nadzor, specijalne snage (taoci, teror), eksperti forenzičari i 

odjel krivične analize, trebali bi biti organizirani na regionalnom nivou, 

– Nova SIPA bi se trebala baviti istraživanjem kompleksnih krivičnih djela. 

– SIPA bi takođe trebala funkcionirati kao koordinaciona agencija za krivična djela, koja idu van granica regiona/entiteta 

– Pored toga, SIPA bi trebala obezbjediti krivičnu analizu i konceptualne definicije krivičnih djela za regionalne krivične odjele 

– SIPA bi trebala voditi radne grupe, koje bi činili svi načelnici regionalnih krivičnih odjela, kako bi se mogla garantirati koherentnost u 

pristupima. 

– Najkompliciraniju ekspertizu, kakva je analiza DNK, bi trebali obezbjediti kompetentni centri kojima upravlja i koje finansira država. 

– Za efikasnost u svim krivičnim odjelima, od krucijalne je važnosti zajednički informacioni sistem kojeg regulira državni zakon o zaštiti 

podataka. 

5.1.4 Kontrola okupljanja 

Kao i kod kontrolnih soba, i jedinicama za podršku bi se trebalo upravljati na regionalnom nivou, ali definicija standarda i 

koordinacije trebala bi biti zadatak države. 

– Budući da na trenutnom nivou kantona/CJB-a jedinice za podršku nisu ekonomične (nedovoljno iskorištene i skupe), preporučilo bi se 

regionalno rješenje. Lokalne jedinice za podršku bi se trebale sjediniti i (u ruralnim područjima) reducirati. 

– Budući model koji će biti izabran će utjecati na mjere koje će biti preduzete: Što se tiče kontrolnih soba, ove regionalne jedinice bi se 

trebale zajednički finansirati na bazi stope godišnje iskorištenosti. Najveća jedinica u regionu bi trebala biti odgovorna za operacije, obuku 

i održavanje jedinice za podršku. 

– Po sličnoj konvenciji, jedinica za podršku Brčko Distrikta bi se trebala integrirati u regionalnu snagu za podršku (Tuzla po mogućnosti). 

– In U RS-u, 9 postojećih jedinica za podršku bi se trebalo regrupirati u 3 regionalne jedinice, a takođe i reducirati. 

– Uz to, na nivou države, Ministarstvo sigurnosti bi trebalo u najmanju ruku biti odgovorno za definiranje standarda (doktrina, obuka, 

opremanje) i za koordiniranje „regionalnih“ jedinica za podršku u slučajevima izvanrednih događaja. 

– Jedna frakcija uniformiranih službenika procesa lokalne policijske stanice/brze intervencije trebala bi biti opremljena osnovnom zaštitnom 

opremom, te jednom godišnje obučavana osnovnim taktikama kontrole okupljanja.


5.1.5 Granična služba 

DGS-u su potrebnme dodatne nadležnosti po pitanju odbijanja ulaska i kontrole u unutrašnjosti, strategija integriranog 

menadžmenta granica, upotpunjen kadar i manje kompliciran zakonski okvir. 

• DGS bi trebao dobiti ovlaštenja da strancima sa validnom vizom odbije ulazak u zemlju, ako postoje jasni pokazatelji da su razlozi za 

ulazak u BiH drugačiji od onih koji su naznačeni u vizi. Službenici bi trebali proći kroz posebnu obuku kako bi se izbjegle pogrešne 

odluke po ovom pitanju. 

• Nadzor nad granicom se treba poboljšati, a sve jedinice moraju biti u potpunosti kadrovski popunjene i adekvatno opremljene. Podršku bi 

im trebala obezbijediti poboljšana obavještajna jedinica, i to tako što će im pružati operativne instrukcije koje se zasnivaju na 

profesionalnoj procjeni rizika. 

• DGS bi trebao dobiti stvarnu nadležnost kada se radi o borbi protiv ilegalnih migracija van graničnog pojasa i graničnih prelaza, kao što je 

i predviđeno u nacrtu novog zakona o DGS-u. Nije neobično da granične službe imaju ovakva ovlaštenja na cijeloj teritoriji (primjer: 

Poljska). Umjesto stvaranja nove jedinice u okviru Ministarstva sigurnosti (de facto još jedna LEA), uspostavljanje specijalizirane jedinice 

unutar DGS-a, koja bi se (samo) bavila provedbom zakona po pitanjima koja se odnose na kontrolu boravka stranaca u BiH, imala bi 

velike koristi od profesionalnosti DGS-a i postojeće administrativne podrške koju može pružiti stožer. U (preporučenom) slučaju gdje bi 

inspektori za strance bili policijski službenici u civilu u okviru DGS-a, dok bi donošenje odluka ostalo u okviru administrativne podrške za 

imigracije u okviru Ministarstva Sigurnosti od strane civilnih službenika, DGS bi mogao pružiti neophodnu podršku u slučajevima gdje je 

potrebna intervencija za provođenje zakona. 

• Ista pravila (pravilnici) bi se trebala primjenjivati unutar čitave zone odgovornosti DGS-a, a agenciji bi se trebao dostaviti radni set pravila 

vezanih za različite nivoe kadra i platne strukture što bi dalo mjesta široj diferencijaciji. 

• Razvoj konkretne strategije integriranog menadžmenta granica će trebati razjasniti srednjoročne i dugoročne ciljeve svim državnim i 

međunarodnim akterima, te osigurati najefikasniju i troškovno-efektnu suradnju svih institucija koje su aktivne u graničnom pojasu. U 

mnogim područjima, kao što je među-agencijska suradnja i informaciona analiza, DGS može izvući korist iz recentnih razvoja, kao što su 

npr. razvoj smjernica Integriranog menadžmenta granica i sve veće iskustvo EU zemalja u procjeni rizika. 

• Na širem nivou, Bosna i Hercegovina bi trebala nastojati implementirati takozvani sistem „četiri nivoa“. Ovo podrazumjeva 

implementiranje seta komplementarnih mjera na različitim nivoima: 

1. Aktivnosti u trećim zemljama, osobito u zemljama porijekla i tranzita, uključujući i prikupljanje podataka od strane oficira za vezu, 

kao i ključnu ulogu konzularnih odjelenja u inostranstvu u procesu izdavanja viza; 

2. Međunarodna granična suradnja, osobito, ali ne i jedino, sa susjednim zemljama 

3. Mjere na vanjskim granicama: menadžment granica (provjere na granici, nadzor granice);


4. Dalje aktivnosti u borbi protiv nelegalnog prisustva i kretanja unutar teritorije. 

Koherencija između ovih mjera i način na koji se one primjenjuju predstavlja ključ uspjeha ovog općeg modela, koji osim DGS-a uključuje 

još agencija, kao što su Ministarstvo inostranih poslova, Ministarstvo sigurnosti i druge.


5.2 Procesi podrške / Organizacija 

5.2.1 Proces menadžmenta 

Politički nadzor i operativni menadžment policije su jasno razdvojeni 

Ministarstva unutrašnjih poslova – ukoliko budu postojala u budućnosti - i Ministarstvo sigurnosti na državnom nivou odgovorni su za svoje 

odnosne zone odgovornosti: 

• Definicija politike javne sigurnosti, koja je sastavni dio politike odnosne vlade, o kojoj se diskutuje i koja se prihvata na sjednicama 

odnosnog parlamenta. Politika javne sigurnosti takođe daje nacrt globalnog budžetskog okvira za policiju/DGS, uz kratkoročne i 

dugoročne komponente (3-5 godina) 

• Politička koordinacija sa drugim ministarstvima i političkim institucijama (npr. Ministarstvo pravde, Ministarstvo obrazovanja, 

Ministarstvo za infrastrukture) 

• Selekcija komesara policije. Procedura selekcije bi trebala biti ista u čitavoj zemlji. Ona bi od kandidata zahtijevala preduslove kao što su 

iskustvo u menadžmentu i performanse, iskustvo u policiji i odgovarajući čin. 

Kako bi izvršio svoje zadatke, ministar dobija podršku od svog Kabineta kojeg čini ograničen broj visoko kvalificiranih savjetnika. 

Komesar/direktor policije politiku javne sigurnosti pretvara u operativnu strategiju sa jasnim ciljevima. Ona/on je odgovorna/odgovoran 

da dosegne ove ciljeve, i to tako što će na najbolji mogući način upotrijebiti sredstva kakva su ljudi, oprema i finansije: 

• Ova operativna strategija započinje specifičnom izjavom misije za svaku policijsku snagu, tj. „zajedničkim ciljem“ svih suradnika u 

organizaciji. (zajednički cilj policije finske policije je, na primjer, napraviti Finsku najbezbjednijom zemljom u EU). Za BiH taj cilj bi 

mogao na primjer biti: „Visokim nivoom efikasne i prijateljske javne bezbjednosti, doprinosimo brzom razvoju naše zemlje“. 

• Operativna strategija integrira produkte, procese, ljude i finansije. Na godišnjim strateškim diskusijama ocjenjuju se postignuti rezultati, 

analiziraju se promjene u okolini, a ako je neophodno usvajaju se i nove strategije. 

• Ovaj proces dovodi do preciznih ciljeva na svim nivoima menadžmenta i potreban mu je visok stepen ovlaštenja i odobrenja. Velika 

pažnja je posvećena prvom nivou menadžmenta (načelnik policijske stanice/graničnog prelaza), jer su ti menadžeri najvažniji preduslov za 

uspješan rad policije.


• Operativni menadžment na nivou komesara/direktora policije podrazumijeva odgovornost za budžet. Komesar/direktor ima autonomiju 

unutar datog okvira budžeta. 

5.2.2 Sistem informacija i komunikacija 

• Državna mreža baza podataka, kojom se centralno upravlja, sa informacijama relevantnim za policiju/DGS, koja omogućava 

decentraliziran pristup i unos podataka. 

• Sve jedinice policije (±350) i DGS-a uvezane su u Državnu bazu podataka u oba smjera i mogu vršiti razmjenu informacija vezano za 

posebne događaje, krivična djela, kriminalne operacije, kriminal, ukradena vozila, tražena lica, strance, oružje i sudske odluke. 

• Sve jedinice policije/DGS-a imaju pristup drugim bazama podataka koje im mogu koristiti u radu. 

• Centralna jedinica radi sistematsku analizu svih podataka i detektuje nove probleme i trendove, kao i međunarodne/međuregionalne 

fenomene; ova analiza je dostupna regionalnim krivičnim odjelima. 

• Regioni razvijaju vlastite kapacitete za krivičnu analizu 

• Državni sistem komunikacija kojim se centralno upravlja, kablovski ili na drugi način, koji omogućava brzu i sigurnu razmjenu 

informacija između svih policijskih stanica i partnerskih organizacija, kao što je Ministarstvo pravosuđa, te druge organizacije za hitne 

slučajeve. 

• Na osnovu jasne strategije menadžmentza informacija, DGS bi trebao dalje razvijati svoj sistem unutarnje razmjene informacija. 

5.2.3 Logistika 

• Operativna oprema i oprema za podršku (vozila, oružje, informaciona tehnologija, sistemi komunikacija, laboratorije, osobna oprema) je u 

skladu sa tehnološkim progresom i slijedi normalan ciklus održavanja i zamjene. 

• Investicije , tekući troškovi i troškovi održavanja planiraju se na dugoročnoj osnovi i integrirani su u budžet. 

• Jedna zajednička jedinica za nabavke slijedi tehnološki napredak i odgovorna je za nabavku teške opreme, pri čemu su značajni 

interoperabilnost i ekonomija skale. Ostalu opremu nabavljaju različite policijske stanice u okviru njihovog budžeta.


5.2.4 Cjelokupna organizacija 

3 različita modela organizacije su analizirana: 

• Stvaranje jedinstvene državne policije sa 5-7 regiona (pristup od vrha ka dole/nulti bazni pristup) 

• Stvaranje dvije entitetske policije (FBiH i RS) sa 5 regija u Federaciji i 2-3 u RS-u, plus Distrikt Brčko, SIPA, DGS i nekoliko centralnih 

jedinica za podršku i koordinaciju na nivou države (pristup od vrha ka dole na entitetskom nivou). 

• Pristup od dna ka vrhu, izgrađen na kantonima, CJB-ovima i Brčko Distriktu, uz prihvatanje asimetrilnog razvoja za RS, stimuliranje jake 

suradnje između manjih kantona (i Brčko Distrikta), te uz razvoj esencijalnih zajedničkih centralnih jedinica za podršku i koordinaciju na 

nivou države. 

Jedinstvena državna policija kao nulti bazni pristup, pristup od vrha prema dole, zasnivala bi se na filozofiji racionalnosti, favorizirala bi 

unutarnju efikasnost, tražila bi kratke i jasne komandne strukture, te bi bila izgrađena na temelju uniformnosti u čitavoj zemlji. Ovakav model 

ima mnogo prednosti, ali će zahtijevati jako vodstvo. 

Ovakav model bi onda doveo do pojednostavljenja, bolje produktivnosti i zajedničke doktrine. Politička integracija se odvija na najvišem 

nivou (država), o balansu između različitih policijskih produkata odlučuje se na vrhu, kao i o balansu između različitih regiona. 

Jedinstvena državna policija je često zatvorenija, teži većem stepenu unutarnjeg kvaliteta i efikasnosti, i manje je otvorena; ali se čini da je 

takođe manje orijentirana ka klijentu i zajednici. 

Model entitetskih policijskih snaga kombinira „skoro pa nulti bazni“ pristup sa bitnim elementima današnje stvarnosti, a to su Federacija, RS i 

Distrikt Brčko (plus SIPA i DGS). 

Unutar ovih jedinica, ovaj model teži ka racionalnosti i efikasnosti. Politička integracija se sa jedne strane odvija na entitetskom nivou, a sa 

druge strane na nivou države. Ovakav model podrazumijeva dva pitanja: 

• Koja je dodatna vrijednost ovog dodatnog „entitetskog sloja“ u usporedbi sa prvim modelom? 

• Da li bi bilo lakše ili teže implementirati neophodne zajedničke i državne funkcije, budući da se radi o dva jaka bloka sa različitim 

mentalitetima i kulturom? Druge zemlje sa sličnom početnom situacijom, kao npr. Švicarska i Belgija, izbjegle su ovakvu 

blokovsku situaciju, te radile sa višejediničnim rješenjima (npr. Švicarska ima 26 kantona). 

Pristup od dna ka vrhu razvija postojeće lokalne jedinice i razmatra rješenja za organizacionu optimizaciju različitih policijskih produkata.


- Lokalni rad policije, kao najvažniji osnovni produkt koji ima direktan uticaj na kvalitet života, mora biti proizveden na nivou 

općine (ili udruženja manjih općina). Lokalni rad policije se mora iskoordinirati sa drugim važnim policijskim produktima koji su 

najbolje organizirani na regionalnom nivou. Ove funkcije organizacije, koordinacije i nadzora mogu, na zadovoljavajući način, 

izvršiti kantoni ili CJB-ovi. Lokalno (kanton/CJB) jačanje ovih funkcija odražava konstitucionalne (Federacija) i administrativne 

(RS) aranžmane koji jamče političku kontrolu policijskih funkcija i dobar argument za integriranje policijskih servisa u lokalnu 

zajednicu. 

- Brza intervencija, borba protiv ozbiljnog kriminala i kontrola okupljanja su, iz tehničkih i ekonomskih razloga, najbolje 

organizirani na širem regionalnom nivou. Prag za organizaciju ovih produkata je minimalno 500 000 stanovnika. Neki kantoni, kao 

što su Tuzla i Sarajevo, karakteriziraju se kao regionalne jedinice, dok su drugi kantoni suviše mali da bi sami dobro organizirali 

ove produkte. Sadašnje dimenzije CJB-ova su takođe ispod praga. U pristupu od dna ka vrhu, među-kantonalna suradnja je 

neophodna kako bi se dostigao prag efikasne organizacije ovih produkata. Što se tiče RS-a, može se savjetovati fuzija policijskih 

servisa u CJB-ove (cilj 3 CJB-a). Ovo bi značilo na primjer da 2 ili više kantona surađuju kako bi izgradili tehnološki zasnovane 

kontrolne sobe, koje omogućavaju produktivnost brze intervencije, kontrole okupljanja i drugih velikih policijskih operacija. 

Timovi eksperata forenzičara ili specijalista za posebna krivična djela takođe se zajednički finansiraju pod istim aranžmanima 

suradnje. 

- Pored kantonalnih i regionalnih nivoa, ovaj model od dna ka vrhu preporučuje (stvaranje dodatnih) centralnih funkcija na nivou 

države: borba protiv kompleksnog ili međuregionalnog kriminala, upravljanje centralnom bazom podataka i sistemima 

komunikacija, koordiniranje državnih događaja (kontrola gužvi, operacije u slučajevima katastrofe, terorizam itd.), organiziranje 

obuke i selekcije, centraliziranje nabavke za velike investicije (ekonomija skale) i za opremu koja zahtijeva interoperabilnost na 

državnom nivou, kao i definiranje policijskih standarda i shema plata. 

Sva tri modela imaju svoje prednosti i nedostatke. Ocjena i konačan izbor ovisit će o specifičnoj težini različitih kriterija, kao što su: 

• Pristup od vrha prema dole ili od dna ka vrhu 

• optimizacija cjelokupne organizacije i orijentacija na kljijenta i produkt 

• filozofija „velike industrijske grupe“ ili umrežavanje „manjih ili srednje velikih kompanija“ 

• Centralizirana ili decentralizirana politička integracija 

• Pristup „visok rizik – visok profit“ ili „prvo stabilnost i kontinuitet“ 

• Kompatibilnost sa partnerskim organizacijama, najprije tužilaštvom 

• Stepen neophodnih promjena u zakonu


Sva tri modela se mogu organizirati na efikasan način (drugi model bi se mogao pokazati kao nešto manje efikasan), tako da se na može reći 

da je jedan finansijski manje atraktivan od drugog. 

Kada se radi o kompatibilnosti sa partnerskim organizacijama, model od dna ka vrhu je možda najlakši za suradnju, obzirom na činjenicu da 

će u budućoj tužilačkoj organizaciji osnovni nivo biti nivo kantona ili distrikta. Iskustva pokazuju da jednostavni i česti kontakti između 

tužioca i službenika policije, kojima u prilog ide i ista teritorijalna nadležnost, predstavljaju osnovni element efikasne suradnje, dobre 

komunikacije i međusobnog povjerenja. Ista logika se primjenjuje na druge partnere policije, tj. u obrazovanju, zdravstvu, socijalnim 

pitanjima i drugim sektorima javne uprave. 

Pored razmatranja vezanih za reformu policijskih snaga, kakva su opisana u prethodnoj sekciji, a koja su koncentrirana na pitanja organizacije, 

performansi i produkata, bilo koji od ova tri predložena modela zahtijevao bi neophodne izmjene u zakonskom okviru, čime bi reforme mogle 

postati operativne. Međutim, stepen i smjer reformi u izvjesnoj mjeri varira. Ipak, sve tri reformske opcije takođe vuku i zakonske implikacije. 

Za sve tri opcije je zajedničko da se pojedini zadaci, kao što je borba protiv kompleksnog kriminala ili međuregionalnog kriminala, 

centralizirajući proces nabavke većih ulaganja i interoperabilnost potrebne opreme, trebaju vršiti na državnom nivou. Za sve tri predložene 

opcije reforme zahtjevaju stoga neophodne ustavne, kao i pravne izmjene na svim nivoima u BiH. 

Glavna raspodjela zadataka, ne obazirući se na model: 

• Organizacija BiH policije trebala bi biti orijentirana na strategiju, proces i produkt; ona mora ponuditi dobar balans između centraliziranih 

(državnih) i decentraliziranih jedinica, te bi trebala biti iskrojena prema potrebama i realnostima BiH. 

• Lokalna bezbjednost i rad policije u zajednici su odgovornost regionalnih jedinica. One dalje mogu ovlastiti općine –ili udruženja općina- 

da uzrade planove javne sigurnosti, kako bi se rad policije u zajednici još više približio građanima. 

• Brza intervencija, borba protiv ozbiljnog kriminala i kontrola okupljanja su takođe u odgovornosti regiona. Za sada, samo je nekolicina 

ovih jedinica premala, iz razloga ekonomičnosti i efikasnosti. Kako bi se postigla efikasnost i ekonomičnost ove regije ne bi trebale biti 

premale (5-7 za BiH) 

• Borba protiv organiziranog kriminala, trgovine ljudima, terorizma, pranja novca i šverca narkoticima i oružjem su zadaci koji bi trebali biti 

u nadležnosti države. Efikasan i ekonomičan rad moguć je jedino na ovom nivou. 

• Koordinacija u slučajevima velikih događaja ili katastrofa koje imaju nacionalnu dimenziju je zadatak države. 

• Razvoj i operiranje državnim sistemom informacija i komunikacija je zadatak države 

• Organiziranje zajedničke nabavke je zadatak države


• Razvoj i operiranje selekcijom državne policije i sistemom obuke je zadatak države 

• Interpol i dublja suradnja sa međunarodnom policijom jeste zadatak države.


5.3 Osoblje 

5.3.1 Krajnje kadrovsko popunjavanje 

• Ljudski resursi dio su strateškog planiranja na svim nivoima 

• Krajnje kadrovsko popunjavanje slijedi slijedeće najoptimalnije principe: 

o Gustina policije po produktu u budućim regionalnim jedinicama 

Prosječan broj službenika po procesu na regionalnom nivou 

(2 alternativna rezultata ovisno o tačnom broju stanovnika) 

primjenjena 

stopa 3'500’000 4'000’000 

Globalni menadžment 7’000 500 570 

Rad krim policije 1’500 2’400 2’700 

Kontrola okupljanja 9’000 390 450 

Brza intervencija 1’000 3’500 4’000 

Loklani rad policije 1’500 2’400 2’700 

ukupno 9’190 10’420 

Stopa stanovnika po službeniku 

za regionalne jedinice 381 384 

Ovisno o tačnom broju stanovnika, korištenjem standardne stope, moguće je napraviti 2 projekcije buduće distribucije i volumena ovlaštenih 

službenika u raznim procesima regionalnih jedinica. U oba slučaja, odnos službenika naspram stanovnika iznosi oko 1 na 380 na regionalnom 

nivou. Ove cifre su prikazane u gornjoj tabeli.


Ove cifre su pokazatelji i moraju biti razvijene za svaku kantonalnu, CJB i regionalnu jedinicu, uz prilagođavanje lokalnoj stvarnosti. 

o Sabiranje cifara koje se odnose na Centralne jedinice 

DGS 2500 

SIPA 800 

Interpol 50 

Centar za informacije i komunikacije 50 

Zajednička jedinica za nabavke 20 

Jedinica za selekciju i obuku državne 

policije 80 

Jedinica za standard i koordinaciju 20 

Ukupno državnog kadra 3520 

Ukupan broj ovlaštenih policijskih službenika će biti oko 12 700 – 14 000, uz stopu od 1 službenika policije na 280-300 

stanovnika na državnom nivou. 

Pored ovlaštenih službenika, civilni službenici daju podršku operativnom i administrativnom osoblju, a ako se zadrži standard 

od 25%, cifra dostiže iznos od 4 000 civilnih službenika na nivou BiH. 

Izmjene sadašnje situacije bi zahtijevale i transfer osoblja na državne funkcije i reduciranje osoblja u slijedećim kategorijama: 

1. Oko 1 500 službenika prebačeno na državne funkcije (SIPA, povećavanje broja osoblja u DGS-u i drugim državnim jedinicama) 

2. Cjelokupna redukcija ovlaštenog policijskog osoblja u iznosu od 3 000 službenika 

3. Cjelokupna redukcija civilnih službenika u iznosu od 2 000. 

Ove promjene bi dovele do prosjeka od 210 do 240 stanovnika na 1 službenika policije (=civilni službenici i ovlašteno osoblje), umjesto 

sadašnjih 1 na 145. Novi odnos bi bio sličan istome u novim EU članicama (Slovenija i Mađarska)


Uz to, vizija mora uključiti slijedeće elemente: 

• Unutarnja mobilnost će se razviti zahvaljujući redovnom informiranju svih službenika policije o dostupnim poslovima. 

• Starosna struktura još uvijek neće biti u potpunom balansu, ali će odražavati ujednačeniju distribuciju (danas, 78% ukupnih policijskih 

snaga su starosne dobi između 27 i 45 godina) 

• Procenat žena službenika policije dostići će procenat od 10-15% (danas iznosi oko 4%) 

• Policijske snage će postati multietničke u cijeloj državi 

5.3.2 Odabir i obuka 

• Državni Institut za odabir i obuku policije, koji je odgovoran za kriterije i procedure selekcije i koji upravlja svim aspektima obrazovanja 

policije. 

• Dvije policijske akademije i srednja škola u Banja Luci dio su ovog Instituta, te kontinuirano pružaju program obuke za prvi nivo ulaza u 

policiju 

• Kao dopuna centralnom programu obuke DGS-a u Suhodolu, tim posvećenih i adekvatno obučenih službenika u terenskim uredima 

odgovoran je za svu obuku koja se provodi van Suhodola. Ovo je od suštinski bitno za uvezan i državno standardiziran pristup koji 

omogućuje veću fleksibilnost. 

• Uz to se nudi i specijalizirana obuka u modularnoj formi, kao i kursevi za menadžment. 

• Na osnovu postojećih kompetencija Centra za obuku u Banja Luci, srednja škola bi mogla postati državni centar nadležan za obuku za 

krivične istrage. 

• Bliska suradnja je institucionalizirana kroz Fakultet za kriminalistiku u Sarajevu. Fakultet može stvoriti visoko obučene eksperte 

forenzičare, kao i eksperte za kompleksni kriminal, kao što je finansijski kriminal, organizirani kriminal i druga područja specijalizacije u 

kriminologiji. 

• Sistem obuke je povezan sa generalnim obrazovnim sistemom i omogućava opće priznate certifikate i diplome. 

• Sadržaj i metodi obuke odgovaraju sadašnjim standardima učenja za odrasle. 

• Službenici su obučeni da procjene situaciju, preuzmu inicijativu, adekvatno djeluju i izvještavaju. Sastavni dio bilo koje obuke jeste i 

podrška profesionalnom ponašanju, uključujući i neovisno donošenje odluka i svijest o osnovnim ljudskim pravima. 

• Aktivnosti obuke postaju redovan program, te nisu ograničene na kratkoročne inicijative koje ovise o podršci međunarodne zajednice.


5.3.3 Plate i druge isplate 

Slično kao i druge organizacije, MUP-ovi funkcioniraju kako bi izvršili svoje zadatke. Imajući u obziru ovu orijentaciju, motiviranje 

uposlenih „da izvrše svoje zadatke“ je uslov bez kojeg MUP ne može egzistirati i zasigurno primarna funkcija menadžmenta: 

Komesara/direktora policije/DGS-a. 

Kako bi se regulirao zajednički aspekt rada policije i unutarnja organizacija (plate), pripremljen je Državni zakon o policiji. Ovaj zakon 

regulira policijske ovlasti, razmjenu podataka i obavještajnih informacija, suradnju policije, prava i obaveze službenika policije, zajednički 

sistem plata i činova. 

Projekti reforme i modernizacije policije, integrirani u program „Buduće BiH Policije“, kao i novi Državni zakon uvode: 

• novu osnovu za platu u državi, sa lokalnom prilagodbom troškovima života i drugim specifičnostima (npr. naknade za rizik na dužnosti), 

uvezan sa europskom strukturom čina 

• plate za individualne službenike policije i ključne menadžere/računovodstveno osoblje, na nivou koji bi privukao i zadržao kvalificirane 

suradnike 

• stabilne i redovne plate u skaldu sa platnom skalom koja odražava prirodu posla i jasne opise poslova 

• transparentan sistem naknada 

• regular staff evaluation redovne procjene osoblja 

Nove osnovne plate na nivou države: 

• omogućiti da MUP bude atraktivan poslodavac 

• osigurati da ključno operativno osoblje bude nagrađeno u skladu sa svojim odgovornostima i razviti program za osiguravanje 

Kontinuiraniog profesionalnog razvoja (CPD), kako bi se to osoblje zadržalo i kako bi im se omogućio napredak u karijeri u 

Ministarstvima unutarnjih poslova/DGS-u 

• omogućiti komesarima/direktorima policije/DGS-a da imaju veći nivo povjerenja u planiranje i svojih aktivnosti i budžeta, sigurni u 

saznanju da će raskol između osoblja biti minimalan. 

• lišiti osoblje MUP-a nezadovoljstva prouzrokovanog platama/nakbnadama i stresa zbog potrebe za pronalaženjem drugog posla, te 

neutralizirati iskušenja vezana za korupciju.


5.3.4 Razvoj menadžmenta 

• Razvoj menadžmenta je jedan od ključnih zadataka komesara na svim nivoima. Nekolicina dobro obučenih specijalaca članovi su 

njihovog osoblja; oni vrše pripremu posla i daju savjete. 

• Svi menadžeri policije prolaze kroz godišnju procjenu njihovih performansi i budućih mogućnosti. 

• Menadžeri prvog nivoa primaju intenzivnu obuku i posvećuje im se posebna pažnja 

• Zajednički sistem činovanja povećava mobilnost i transparentnost


5.4 Finansije 

5.4.1 Strateško budžetiranje– ključna pitanja 

Reorganizovani policijski sektor u BiH, bez obzira na to koji će se operativni model odabrati, počiva na osnovama koje traže da određivanje 

budžeta postane strateški i decentralizovan proces. Ključna pitanja su uspostavljanje jasne povezanosti između organizacije i budžeta, unos 

resursa je povezan sa proizvodnjom rezultata sa jasnim kvalitetom i kvantitetom, i budžetski ciljevi su formulisani. Rad organizacije 

fokusirane na produkte/procese zahtijeva da se ciljevi svakog produkta i procesa ogledaju u troškovima i prihodima u 

globalnom/regionalnom/lokalnom budžetu. Odluke o raspodjeli resursa vezane za rezultate i jasno definisane ciljeve premostiće neke 

nedostatke sadašnjeg sistema, npr. nepodudarnost u distribuciji resursa između kantona i ostalih nivoa vlasti i stvarna odgovornost za pružanje 

usluga. 

Filozofija iza novog budžetiranja podrazumijeva 'ugovor' između političkog i operativnog nivoa. Politički nivo nastoji zadovoljiti potrebu 

javnosti za sigurnosti i pravi ugovore sa operativnim nivoom za proizvodnju policijskih produkata koji se izvršava u okviru globalnog 

budžeta. 

U takvom sistemu odgovornost je vezana za operativnu odgovornost i leži na komesaru / direktoru policije koji prima globalni budžet od 

MUP/Ministarstvo Sigurnosti. To podrazumijeva pravno-regulativni okvir na državnom nivou koji će odrediti jedinstvena pravila i osigurati 

integritet državnog budžeta. Pravni okvir treba dozvoliti upotrebu novih fleksibilnih instrumenata koji vode postizanju efikasnosti i ciljeva 

budžeta. Ti instrumenti treba da uključuju nezavisnost budžeta raznih LEA, mogućnost zadržavanja prihoda/viška koje su ostvarile LEA, 

mogućnost stvaranja rezervi, mogućnost pružanja novčanih podsticaja za osoblje itd.. 

Budžeti moraju odražavati plan reforme. Biće potrebno navesti ciljeve reforme po dijelovima, npr. smanjenje broja zaposlenih, socijalni plan, 

ulaganja u novu opremu, redukcija ukupnog udjela policije u budžetu javnih usluga na kratkoročne, srednjoročne i dugoročne ciljeve koji će 

se naći u dodatku godišnjih budžeta. Mora se priznati da su neki od pomenutih ciljeva u sukobu, pa će biti potrebno izgraditi mehanizme za 

koordinaciju i konsenzus radi rješavanja tih problema.


Tabela: Međusobna veza političke i operativne efikasnosti u ciljanom sistemu za određivanje budžeta i kontrolu 

Građani - 

Sigurnosne 

potrebe 

Politika - MUP 

Strateški cilj 

Učinkovitost 

Globalni 

budžet 

Ugovor 

Realizacija 

budžeta 

Operacije- 

Policija 

Efikasnost 

Policijski produkti 

/procesi 

Građani - 

Sigurnosne 

potrebe


Budžetska politika 

U interesu zajedničkog javnog budžeta, struktura takvog budžeta se treba zadržati. Međutim, pojedini decentralizirani budžeti trebaju se 

podijeliti na specifične potrebe regionalnog/lokalnog nivoa angažovanog u proizvodnji usluga. On prati hijerarhiju budžeta od kojih je svaki 

vezan za posebne ciljeve koji se trebaju postići. Budžetiranje obično počinje od procjene troškova. Ti troškovi se pripisuju određenim 

produktima i procesima na svakom nivou vlasti kroz sisteme računovodstva. 

Koordinacija 

U cilju postizanja ciljeva navedenih u prethodnim dijelovima, potrebno je u okviru koncepta reforme napraviti veću regionalizaciju određenih 

produkata. To nameće veću potrebu za koordinacijom u planiranju budžeta. Pretpostavljajući da se neće osnovati nove institucije za 

sprovođenje koordinacije, treba dodijeliti odgovornosti za koordinaciju unosa resursa u određene budžete nižih nivoa sistema za provedbu 

zakona. 

Prednosti 

• Budžetska odgovornost na operativnom nivou omogućava raznim LEA da prihvate svoju finansijsku odgovornost i prate svoj rad. 

Nakon odgovarajuće obuke i/ili angažovanja iskusnog osoblja, sve LEA će biti sposobne za pripremu razvijenih budžeta na osnovama 

jasno definisanih produkta/procesa/aktivnosti DGS-a/policije. 

• Godišnji budžeti se usvajaju do zakonski utvrđenog datuma i ne postoji finansijsko ometanje pri izvršenju dužnosti LEA. 

• Policijski komesari/direktori policije/DGS-a mogu donositi pravilne finansijske odluke zasnovane na činjenicama i oslanjaju se na 

standardizovane i prilagođene izvještaje trezorskog sistema. Imaće priliku da donesu pravovremene i pouzdane odluke o sopstvenoj 

potrošnji resursa. 

Povećan profesionalizam: Ključne pozicije zauzimaju profesionalne računovođe/stručnjaci za finansije koji obezbjeđuju kvalitetan unos 

podataka i integritet finansijskih podataka, pružajući pravovremene, efikasne i ekonomske usluge višoj policijskoj upravi. Uprava je prošla 

obuku za tumačenje izvještaja o finansijskim performansama i na osnovu toga donosi pouzdane odluke.


5.4.2 Kontroliranje 

U reformisanom policijskom sektoru, kontrola je ključni instrument upravljanja koji pruža mogućnost nadzora performansi operativnih nivoa 

u odnosu na postavljene ciljeve. Kontrolni sistem koji preuzima funkciju centralnog upravljanja bit će dopuna novom decentralizovanom 

sistemu sa podjelom odgovornosti na nižim nivoima vlasti. 

U cilju stvaranja efikasnog kontrolnog sistema, potrebno je uvođenje sljedećih elemenata: 

• Postojanje operativnih ciljeva: da bi se sprovela potpuna analiza stvarnog u odnosu na planirani status, ciljevi moraju imati 

precizan sadržaj, obim i vremenski okvir. Ciljevi se nalaze među ciljevima reforme i obuhvataju sve operativne nivoe, državni, 

regionalni i lokalni, i prihvaćeni su na svim nivoima. 

• Postoje dovoljne informacije za informisano donošenje odluka: u idealnim prilikama, informacije bi se obrađivale 

kompatibilnim/jedinstvenim informatičkim sistemima. Izvještaji sistema Oracle i potencijalnih sistema podrške daju relevantne i 

ažurirane informacije. 

• Indikatori poznati: ciljevi reforme sugeriraju razradu nekih indikatora performansi. Svrha indikatora je da pomognu u poduzimanju 

korektivnih mjera kada dođe do odstupanja od plana. 

• Priznata korist od kontrole: vrh uprave podržava kontrolu, sistem se smatra instrumentom koji pomaže u dostizanju postavljenih 

ciljeva. 

• Kontrolni sistemi postavljeni: sistemi planiranja, adekvatno mjerenje i registriranje ulaznih i izlaznih podataka, pouzdani 

računovodstveni sistemi za finansije i troškove, strateška kontrola 

• Dobro razvijena horizontalna komunikacija: kolege razumiju međusobne zadatke i probleme 

• Centralne institucije djeluju kao veza i postaju jedinice za uslugu i kontrolu. 

Dok su se prijašnje kontrolne funkcije uglavnom fokusirale na usklađenost s pravilima, kontrola raznih koraka u procesima i cjelokupnosti 

finansijskih podataka pomjera fokus na kontrolu rezultata. Novi dijelovi kontrolnog sistema su opis policijskih produkata, odgovorni nivo 

vlasti, pravna osnova, ciljne grupe, strateški i operativni ciljevi te indikatori dobiveni iz odnosnih podataka o rezultatima i troškovima.. 

Pregledi i revizije procjenjuju u kojoj mjeri se ispunjavaju ugovori između političkog i operativnog nivoa i da li su instrumenti za kontrolu 

(poređenje ulaznih i izlaznih podataka, indikatori i tačke poređenja) uvedeni i korišteni pri odlučivanju.


Razvijanje indikatora, tačke poređenja 

Zbog nedostatka regulatornih snaga na tržištu i 'tržišnih cijena' za policijske produkte, moraju se napraviti indikatori performansi radi mjerenja 

efikasnosti produktata i procesa njihove proizvodnje. U prethodnim dijelovima smo razmotrili kvalitativne indikatore, npr. subjektivan osjećaj 

sigurnosti građana, stope viktimizacije, zadovoljstvo policijskim radom, te kvantitativne kao što je broj stanovnika po jednom policajcu, udio 

policijskog budžeta u općem budžetu i slično. Policijski komesar ima suštinsku odgovornost u razradi ovih indikatora u odnosu na ciljeve koje 

određuje politički sistem. Postizanje određenih nivoa performansi zahtijeva dobru vertikalnu komunikaciju sa raznim operativnim nivoima 

LEA ali i horizontalnu komunikaciju sa Ministarstvom finansija i Ministarstvo Sigurnosti, DGS-om i ostalim zainteresovanim stranama koje 

moraju odraditi svoj dio posla i ostvariti precizirane pod-ciljeve. Nemoguće je efikasno upotrijebiti takav sistem bez jakog vlasništva na 

raznim nivoima, što znači da odgovornost mora biti u skladu sa nivoom vlasti. 

Nedostatak 'konkurencije' može izazvati manju efikasnost nego što bi inače bila. Preporučuje se korištenje sistema sa tačkama poređenja koji 

će uporediti performanse u odnosu na vremenske periode i odgovarajuće indikatore u drugim zemljama. Takav sistem obuhvata nekoliko 

dijelova kontrolnog sistema kao što je obračun troškova, katalog produkata i indikatori koji se razrađuju. 

Državne kontrolne i revizorske institucije trebaju biti predvodnice novih tehnika kontrole/menadžmenta. Kadrovska politika treba osigurati 

pravilnu selekciju osoblja kao i obuku osoblja koje radi u tim institucijama. 

Implementacija 

Uvođenje efikasnog kontrolnog sistema je težak i dugotrajan proces. Pri tome, neki od uobičajenih problema su otpor ka 'transparentnosti', 

promjena u kulturi koja traži prebacivanje sa tradicionalnog sistema unošenja podataka na sisteme sa fokusom na ciljeve/rezultate. 

Preporučuje se implementacija kontrolnog sistema u okviru projekta „Buduća BiH Policija“. Struktura projekta bi mogla pomoći u 

približavanju zainteresovanih strana i stvaranju istog poimanja kontrole. 

Treba se pridržavati nekih ključnih faktora za uspješnu implementaciju kontrolnih projekata. U to spada detaljna procjena trenutnog stanja 

(revizija kontrole), razvoj filozofije kontrole i utvrđivanje zadataka kontrole. Za svaki od ovih zadataka moraju se odrediti ciljevi. Dodjelom 

jasnih funkcija i uloga operativnom i revizorskom tijelu definirat će se kontrolna organizacija. Priručnik za kontrolu treba da sadrži metode i 

instrumente kontrole. Treba se napraviti plan koraka za implementaciju projekta i ustanoviti prikladna upravna tijela. Sastav upravne grupe 

treba biti takav da osigura podršku ministarstava/institucija na najvišem nivou.


5.4.3 Održivost 

Da bi postigla nivo održivosti, BiH mora reducirati javnu potrošnju da bi se postigao minimum domaćih prihoda koji iznosi 45% bruto 

nacionalnog produkta (po podacima iz 2002, vidi PIER, Svjetska banka, 2002, str. 21). Tranzicijske zemlje u regionu imaju prosječan nivo 

javnih rashoda od 40% bruto nacionalnog produkta. Da bi dala svoj doprinos i istovremeno se približila evropskim standardima javne 

potrošnje, BiH treba postaviti cilj od 5% ukupne javne potrošnje za policiju za 2010. godinu. 

Da bi izračunali iznos smanjenja u policijskoj potrošnji radi postizanja tog rezultata, kombiniramo dvije analize: najprije procjenjujemo dobit 

ostvarenu kroz zamrzavanje sadašnjeg nivoa policijske potrošnje u poređenju sa 'prirodnim' rastom policijskih rashoda do 2010; zatim 

računamo koja je preostala suma kojom se treba ekonomizirati u sadašnjem policijskom budžetu da bi se cilj od 5% ostvario 2010. godine. 

A) Na osnovu predviđanja koja koriste godišnji porast bruto nacionalnog produkta od 5% do 2010. i sadašnjeg nivoa (udio u bruto 

nacionalnom produktu) javne potrošnje (iako je cilj države, prema dokumentu PRSP-a, da ga umanji sa 47% na 43% bruto nacionalnog 

produkta, (vidi PRSP, april 2004., str. 16), javni rashodi 2010. godine će biti 5,106,317,401.90 KM. Ako se zamrzne na sadašnjem nivou, udio 

policijskog budžeta će dostići cilj od 6.93% ukupnih javnih rashoda. 

Preostalih 1.93% dostiže ukupan iznos od 98 miliona KM (tačno: 98,551,926.- KM). Ovaj iznos se mora štedljivo koristiti u sadašnjem 

budžetu policije da bi se dostigao cilj od 5%. Ako se ostvari taj cilj, procentualni udio policijskog budžeta u bruto nacionalnom produktu 

2010. godine će iznositi približno 1.5%. 

Najbolji ekonomski rezultati će doći postepenim smanjenjem broja zaposlenih. Na prvom mjestu zbog toga što na plate otpada oko 80% 

cjelokupne potrošnje policije (što se može porediti sa zemljama usporedbe); drugo, zato što policija danas ima previše zaposlenih, kao što je 

prikazano u ostalim poglavljima. 

Može se dobiti 53 406 000 KM nakon reduciranja ovlaštenog osoblja policije (3000 oficira). Dodatnih 21 milion KM se mogu ekonomično 

reduciranjem broja od 2000 civilnih službenika u MUP-ovima6 . Ukupan iznos reduciranja osoblja će dostići 75 milion KM. Preostalih 23 

miliona KM će se dobiti kroz buduću ekonomiju cijena za zajedničku nabavku i druge mjere racionalizacije. Očito je da BiH neće imati 

finansijskog prostora za investiranje u modernizaciju tehnologije pa će joj i falje biti potrebna međunarodna pomoć u investicijama za obnovu 

i modernizaciju krupne opreme (informatička tehnologija, komunikacijski sistemi, moderne kontrolne sobe i vozila). Ovakva vrsta pomoći 

danas nije garantovana. Također, preporučujemo da odlučujući kriterij za nabavku opreme bude njihov nizak operativni trošak. 

6 2003. godine, prosječni godišnji trošak ovlaštenog ureda u BiH je 17802 KM ; prosječan godišnji trošak civilnog službenika je 10’500 KM.


Na kraju, važno je da bh. vlasti shvate da investicija u prekomjerno zapošljavanje za vrijeme tranzicije ne znači bolju budućnost. Umjesto 

toga, treba se napraviti socijalni plan kako bi se ove promjene učinile socijalno prihvatljivim. Policija neće imati nikakav povrat na takvu 

investiciju. Policija treba investirati u povećanje produktivnosti. Osim jačanja kapaciteta kroz obuku osoblja na poljima operacije i podrške, i 

tehnologija čini bitan elemenat produktivnosti koji zahtijeva investiranje. Slovenija je 2003. još uvijek investirala više nego druge evropske 

zemlje da bi dostigla korak sa modernizacijom. Slovenija kao tranzicijska zemlja i dalje investira oko 6.7% budžeta u opremu dok moderne 

pokrajine poput Rheinland-Pfalz u Njemačkoj investira samo 2.2%. Zbog nedovoljnih podataka u BiH, nemoguće je izračunati stvarni 

današnji nivo investicija. 

B) Možda je potrebna bolja i pravednija podjela resursa na svim nivoima vlasti jer najveći teret policijskog rada u Federaciji snose kantoni, a 

poznato je da je javni policijski portfolio kantona već prevelik dok je finansijska situacija kantona jako skromna. Sličan komentar je iznio i 

PRSP: ‘podjela resursa između različitih nivoa vlasti često nije u skladu sa odgovornostima za pružanje usluga u javnom sektoru’ (str. 32, 

PRSP, april 2004). Ovo pitanje se mora uzeti u obzir za vrijeme opće reforme javne uprave. Čak i ako uzmemo u obzir da će u Federaciji 

glavni korisnik mjera restrukturiranja policije biti (ruralni) kantoni, ako se broj policijskih službenika prilagodi stvarnim lokalnim 

problemima, problem podjele će i dalje postojati u kantonima ili organima vlasti. Treba se razmisliti i o uvođenju mehanizama za 

preraspodjelu (solidarnost) između kantona, s obzirom na veliku razliku u prihodima između kantona. Ova vertikalna i horizontalna 

preraspodjela će ovisiti o usvojenom organizacionom i konstitucionalnom modelu. Ovo pitanje se razmatralo u općem smislu za vrijeme 

razgovora o mogućim modelima reorganizacije.


PROGRAM 



Produkti 


Kadar 

Finansije 

DGS 

SWOT sažetak 



Produkti 


Kadar 

Finansije 





6 PUT U BUDUĆNOST 

6.1 Strategije upravljanja promjenom 

Menadžment promjene je kompleksan zadatak, čak i u uređenim i ustanovljenim organizacijama i državama. 

U Bosni i Hercegovini, gdje se mnoge stvari pokušavaju istovremeno promijeniti, gdje loša ekonomska situacija sa svojim negativnim 

posljedicama za većinu građana proizvodi tjeskobu, bijes i tenzije, menadžment promjene je još kompleksniji. Zbog toga – prije samog 

početka ili nastavka procesa promjena u policiji – moraju se izraditi neke osnovne strategije vezane za vođenje promjena i implementacije 

novog policijskog sistema u BiH. 

Htjeli bismo date neke preporuke koje se zasnivaju na 25 godina iskustva u implementiranju reformi policije u više od 10 europskih zemalja, 

uključujući zemlje u tranziciji i zemlje sa multikulturalnim i multilingualnim društvima. 

„Lokalno vlasništvo je važnije od savršenog rješenja na papiru“. Lokalno vlasništvo se može postići samo intenzivnim informiranjem i 

diskusijama o novim konceptima. Ako je moguće, trebalo bi u praksi organizirati posjete zemljama u kojima se ti koncepti primjenjuju. 

Vidjeti i osjetiti realnost novog rada policije i modernih struktura ima veću moć ubjeđivanja od najboljih mogućih izvještaja. Konačnu odluku 

o preciznom novom konceptu i definiranje detalja treba prepustiti lokalnim donosiocima odluka – ako je moguće uz pomoć i podršku vanjskih 

eksperata. 

„Ne jačajte postojeće fronte stvaranjem dva ili tri homogena bloka“. Iskustvo pokazuje da je lakše stvoriti dobar sistem uz dobru suradnju koja 

se zasniva na 10-20 manjih jedinica, prije nego na velikim etničkim ili jezičnim blokovima. Sistem švicarske policije se zasniva na 26 

kantonalnih policijskih snaga i na ograničenom broju zajedničkih i državnih funkcija. Nizozemska ima 25 regionalnih policijskih jedinica i 

nekoliko centralnih jedinica. Reforma policije u Belgiji nije ponudila rješenje koje bi rezultiralo stvaranjem flamanske, valonske i briselske 

policijske organizacije. 

„Tražite koherentnost sa reformama koje su u toku u partnerskim organizacijama“. Jedan od najbitnijih partnera policije jeste pravosuđe. 

Tužioci moraju blisko surađivati sa službenicima policije. Zbog toga reforme u obje ove institucije moraju slijediti isti put. U reformi 

tužilaštva, kantonalni nivo i CJB-ovi su definirani kao osnovne radne jedinice za budućnost. Ima smisla koordinirati i usaglasiti reformu 

policije sa ovim pristupom. 

„Najprije investirajte u ljude“. Ključ uspjeha jeste rano prepoznavanje i razvijanje lokalnih lidera promjene. Oni bi se trebali obučiti i 

integrirati u strukturu implementacije projekta. Druga značajna investicija u ljudski faktor jeste povećavanje plata službenicima policije – u 

okviru zajedniočkog platnog sistema- iznad kritičnog nivoa troškova života.


6.2 Program implementacije 

Prvi značajan korak je postizanje jakog političkog i operativnog pristanka na viziju „Buduće BiH Policije“. Planirano je i formiranje Policijske 

komisije koja bi trebala raspravljati o ovom izvještaju. Kako bi se stimulirala rasprava i kako bi se ostvario brz napredak, moglo bi se oformiti 

i nekoliko pod-komiteta (npr. za produkte, procese/organizaciju, osoblje i finansije). Određena podrška od strane eksperata za reformu policije 

mogla bi pomoći da se diskusija održi na objektivnom nivou, te da se uvijek na umu imaju europski standardi i primjeri najboljih praksi. 

Kada se postigne opšti sporazum, trebala bi se uspostaviti i globalni i profesionalno vođeni projekat-organizacija „Buduća BiH Policija“, sa 

lokalnim vođom projekta. Njegov profil je vitalan. On mora imati u sebi katrakteristike vođe, znanje o policiji i iskustvo u menadžmentu 

projekata. 

Ovaj projekat bi trebao nadzirati politički Upravni odbor, koji će jamčiti redovan politički nadzor, brzo donošenje odluka u bitnim koracima i 

blisku suradnju između glavnih aktera. 

Paralelno sa pripremom ovog projekta, trebao bi se pokrenuti opsežan program informiranja i razvoja. Njegovi ciljevi su informiranje i obuka 

što je moguće većeg broja ključnih igrača na svim nivoima, o novim metodama rada policije i projektu „Buduća BiH Policija“. Poseban 

program bi se trebao uspostaviti za MUP i članove parlamenata. 

Projekat bi bio podijeljen u pod-projekte, koje bi takođe vodili lokalni vođe projekta. Podprojekti vrše pripremu detaljnih koncepata i 

implementiranje programa, uzimajući u obzir lokalne specifičnosti. Mogući podprojekti bi bili: 

Budući produkti: 

- Lokalna bezbjednost 

- Brza intervencija 

- Borba protiv kriminala 

- Kontrola okupljanja 

Budući procesi: 

- Menadžment 

- Sistem informacija i komunikacija 

- Logistika/zajednička nabavka 

- Organizacija


Socijalni plan 

Osoblje: 

- Kadrovsko popunjavanje 

- Odabir i obuka 

- Plate 

- Razvoj menadžmenta 

Finasije: 

- Budžetioranje 

- Kontroliranje 

- Održivost 

• Postojeći projekti lokalne i međunarodne zajednice trebali bi se integrirati ili povezati sa ovim podprojektima 

• Trebalo bi započeti izvjestan broj akcija visokog prioriteta, npr.: 

- Obuka u finansijskim poslovima 

- Obuka iz lokalne bezbjednosti 

- Razvoj zajedničkog sistema plata 

- Razvoj socijalnog plana za reduciranje broja službenika policije 

Problem prevelikog broja osoblja zahtijeva vješt, hunan i dugoročan pristup. Osnovna filozofija bi trebala sadržavati slijedeće elemente: 

• Pobrinuti se za svaku pojedinu ososbu koja je dio viška, i ponuditi joj podršku i najbolji mogući način da potraži novi posao ili da 

ode u ranu mirovinu. 

• Početi što je prije moguće sa novom organizacijom i novim pravilima kadrovskog popunjavanja. Novoosnovane jedinice bi se 

trebale usredotočiti na njihove nove ciljeve i zadatke, te biti odgovorne za visok nivo produktivnosti. One bi trebale dugoročno 

biti obavezne brinuti se o problemu.


• Osnovati 1-2 specifične jedinice za transfer/rezervne jedinice koje će se pobrinuti za kadrovski višak, fizički ih premjestiti, 

pobrinuti se za individualnu ponovnu obuku/planove za novi posao, ali takođe i preuzeti inicijativu kako bi se na najbolji mogući 

način iskoristili njihovi osobni resursi. 

U praksi, trebali bi se poduzeti slijedeći koraci: 

• Stvaranje podprojekta „Transfer“ u okviru projekta „Buduće BiH Policije“ 

• ovaj podprojekat razrađuje principe i pravila za operacije Transfera 

• on takođe nudi informacije i pomoć u prvim koracima menadžerima policije 

• u kasnijoj fazi, može biti transformiran u operativnu jedincu za transfer 

U slijedećoj fazi, menadžeri policije trebaju preoblikovati svoje jedinice slijedeći principe „Buduće BiH Policije“, koje definira Policijska 

komisija. Oni moraju identificirati koji će ljudi ostati, a koji će preći u jedinicu za transfer. Ovo mora biti urađeno na individualnoj osnovi, 

uzimajući u obzir lični profil, primljenu obuku, angažman, motivaciju pokazanu u proteklom periodu i budući potencijal koji bi mogao na 

pozitivan način doprinjeti novom radu policije. Već u ovom stadiju, onima koji žele napustiti policiju i započeti novu karijeru može se 

ponuditi bonus i može ih se isplatiti. 

Jedinica za transfer preuzima sav kadrovski višak, te su joj plaćeni odnosni troškovi za osoblje od strane originalnog poslodavca. Ova jedinica 

raspoređuje ljude po različitim mjestima, a zatim slijedi dva cilja: 

• Pomaganje ljudima da pronađu novi posao, u ili van policije, putem obuke i uz zadržavanje prava prvenstva kada se radi o 

upražnjenim radnim mjestima u policiji, itd. 

• Najekonomičnija moguća upotreba resursa, izvršavanjem zadataka i poslova unutar ili van policije, naspram plačanja po tržišnim 

cijenama 

U idealnom slučaju, ova jedinica za transfer bi svoj posao trebala završiti prije početka 2010. godine. 

Ako se ne odabere ovakav pristup, postoji rizik da se usglašavanje i fokus jedinica policije nikada neće postići. 

Zakonske posljedice 

Zakonske posljedice predložene reforme moraju se sagledati u svijetlu ukupne reforme javne uprave. Policija se mora uklopiti u novi model. 

Mapa puta bi trebala detaljnije da analizira pravne konsekvence svakog od modela u okviru početnih stavova razrađenih u poglavlju Vizija.


Lokalno vlasništvo 

Još za vrijeme trajanja procjene, lokalno vlasništvo je predstavljalo fokalnu tačku. Pored mnogih zanimljivih diskusija koje su se održale za 

vrijeme posjeta svim LEA-ma, bile su organizirane i radionice sa komesarima/direktorima policije, oficirima za vezu za pitanja finansija i 

organizacije. Sve tri grupe su se u potpunosti složile sa rezultatima SWOT analize. Povrh toga, grupa sa komesarima/direktorima raspravljala 

je o i složila se sa većinom kritičnih pitanja koja se tiču budućnosti reforme policije. To su slijedeća pitanja, nabrojana prema stepenu 

prioriteta: 

1. Starteško planiranje i kontroliranje, uz korištenje pokazatelja performansi (upravni odbor) i integrirano bužetiranje 

2. Državni sistem informacija i analize, kojim se centralno upravlja, sa brzim i jednostavnim pristupom i unosom podataka sa terena 

3. Državni sistem za obuku, koji bi umrežio postojeće institucije obuke kao nadlčežne centre, i koji bi nudio sve tipove obuke (osnovna, 

specijalizacija, podrška i menadžment) 

4. Odgovarajuća platna shema na državnom nivou, koja bi koristila sistem indeksa za lokalnu prilagodbu troškovima života 

5. Sistematizacija praksi rada policije u zajednici na nivou policijske stanice i od strane vještih i sposobnih službenika 

6. Proces/odred za brzu intervenciju, baziran na regionalnim (integriranim) kontrolnim i operativnim sobama koje se zasnivaju na 

tehnologiji. 

7. Centralizirani proces za definiranje tehničke specifikacije interoperabilne tehničke opreme i za nabavku velikih investicija 

Na političkom nivou je projekat bio nadgledan od strane Upravnog odbora sačinjenog od strane Ministra sigurnosti na državnom nivou, svih 

ministarstava Unutrašnjih poslova, gradonačelnika Distrikta Brčko, te predstavnika međunarodne zajednice. Ovaj tip političkog nadgledanja 

je drugi važan elemenat lokalnog vlasništva i on bi se trebao sačuvati i razvijati za naredne faze policijske reforme. 

Ovi višestruki kontakti samo su potvrdili naš sud da postoje dobri lokalni profesionalci, koji su otvoreni za reformu i promjene.

KONAČNI IZVJEŠTAJ PROCJENE

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?