Rishikimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore - Ministria e ...

Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive 

Rishikimi funksional i sistemeve dhe kapaciteteve të 

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore 

FRIDOM – Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive është projekt i financuar nga DFID 

dhe implementuar nga HELM Corporation, Consulting and Public Management Group, Governance institute 

Sllovaki dhe Altair Asesores.

PËRMBAJTJA 

1. PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE ........................................................................................................ 3 

2. MATRICA E PLANIT TË VEPRIMIT ................................................................................................... 6 

3. METODOLOGJIA DHE FUSHA E RISHIKIMIT ................................................................................... 11 

4. KORNIZA E POLITIKAVE ............................................................................................................. 11 

4.1 – Parimet kryesore të sistemit .............................................................................................. 11 

4.2 – Marrëdhënia legjislacioni parësor – legjislacioni dytësor .................................................. 12 

4.3 – Shtrirja e shërbimit civil ..................................................................................................... 12 

4.4 – Struktura e decentralizuar e menaxhimit .......................................................................... 14 

5. SISTEMET KRYESORE ............................................................................................................... 15 

5.1 – Organizimi funksional i institucioneve ............................................................................... 15 

5.2 – Stafi i deklaruar i tepërt ..................................................................................................... 16 

5.3 – Analizimi i punës, gradimi dhe klasifikimi .......................................................................... 17 

5.4 – Pagat dhe skemat e tjera të kompensimit ......................................................................... 20 

5.5 – Praktika e rekrutimit dhe përzgjedhjes .............................................................................. 23 

5.6 – Menaxhimi i performancës dhe karrierës në shërbimin civil ............................................. 25 

5.7 – Trajnimi dhe zhvillimi ......................................................................................................... 29 

5.8 – Masat disiplinore dhe procedurat e ankimit ...................................................................... 32 

5.9 – Menaxhimi i informatave të BNj ........................................................................................ 33 

6. KAPACITETI QENDROR .............................................................................................................. 34 

6.1 – Departamenti i Administrimit të Shërbimit Civil ............................................................... 34 

6.2 – Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës i Kosovës: .......................................................................... 39 

6.3 – Komisioni për Emërime të Larta Publike (KELP) .............................................................. 40 

6.4 – Instituti i Kosovës për Administratë Publike ..................................................................... 41 

7. KAPACITETI PERIFERIK .............................................................................................................. 42 

7.1 – Llojet dhe madhësia e njësive për menaxhimin e burimeve njerëzore ............................. 42 

7.2 – Menaxhimi i Burimeve Njerëzore në Agjencitë Ekzekutive ............................................... 44 

7.3 – Aktivitetet tipike të njësive për menaxhimin e burimeve njerëzore ................................... 45 

7.4 – Marrëdhëniet me menaxhmentin në kuadër të institucioneve përkatëse ......................... 46 

7.5 – Bashkëpunimi mes njësive për menaxhimin e burimeve njerëzore .................................. 46 

SHTOJCA 1 ........................................................................................................................................ 47 

LISTA E PERSONAVE TË INTERVISTUAR ............................................................................................... 47 

INSTITUCIONET QË U JANË PËRGJIGJUR PYETËSORËVE ........................................................................ 47 

INSTITUCIONET QË NUK JANË PJESË E RISHIKIMIT POR TË CILAT I JANË PËRGJIGJUR PYETËSORIT ............ 48 

INSTITUCIONET QË E KANË MARRË PYETËSORIN POR NUK I JANË PËRGJIGJUR ....................................... 48 

SHTOJCA 2 ........................................................................................................................................ 49 

PRAKTIKA E REKRUTIMIT DHE PËRZGJEDHJES: .................................................................................... 49 

2

1. Përmbledhje ekzekutive 

Është gjerësisht e pranuar që menaxhimi i Burimeve Njerëzore luan një rol thelbësor në zhvillimin e 

një vendi dhe, në veçanti, në zbatimin e aktiviteteve të rëndësishme strategjike të administratës 

publike. Burimet njerëzore nuk janë në një numër të madh në Kosovë, prandaj është e nevojshme që 

burimet ekzistuese të shfrytëzohen me kujdes. 

Deri më sot është bërë shumë në këtë fushë nga të gjitha qeveritë, por ka ende shumë për t‟u bërë. 

Vlerësimi i SIGMA-s 1 2008 për Sektorin Publik dhe Kornizën Administrative është domethënës 

kur bën përshkrimin e shërbimit civil dhe të kornizës administrative në Kosovë: “Aktualisht shërbimi 

publik dhe korniza administrative ligjore janë të papërshtatshme dhe dobësitë janë më se evidente. 

Thënë në përgjithësi, situata mund të përshkruhet nëpërmjet këtyre karakteristikave kryesore: 

profesionalizëm i dobët, politizimi, mungesa e kualifikimit dhe motivimit të nëpunësve civilë, 

legjislacioni inkonsistent dhe jokoherent, mekanizmat dhe kapaciteti i pamjaftueshëm për menaxhim 

dhe koordinim, trajnimi i pazhvilluar dhe rolet e paqarta institucionale. 2 

Raporti i Progresit i Komisionit Evropian 2008 është në të njëjtat linja kur bën përshkrimin e 

administratës publike në Kosovë “....Nëpunësit civilë vazhdojnë të jenë të cenueshëm nga ndërhyrjet 

politike, korrupsioni dhe nepotizmi. ... përkundër disa përparimeve lidhur me miratimin e një plani të 

veprimit dhe disa ligjeve, reforma e administratës publike mbetet për tu zbatuar. Mbetet që të 

miratohen aktet më të rëndësishme ligjore...” 3 . 

Rishikimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNj) është përpjekur të identifikojë problemet që e 

karakterizojnë MBNj dhe ka rekomanduar ndryshimet për qeverinë në tre rrafshe: 1. Lidhur me 

kornizën kryesore të sistemit; 2. Lidhur me proceset individuale që kanë të bëjnë me MBNj; dhe 3. 

Lidhur me kapacitetet në nivelin qendror dhe institucional. 

Si konstatim i përgjithshëm, ne kemi vënë re se problemet kryesore gjenerojnë nga korniza 

ligjore. Rregullorja për Shërbimin Civil është hartuar në kohën kur Kosova është administruar nga 

UNMIK-u dhe ka reflektuar çështjet e identifikuara në atë kohë. Zhvillimet e fundit dhe nevojat e 

Kosovës duhet të specifikohen në kornizën e re ligjore. Legjislacioni i ri duhet të jetë kompakt dhe 

të reflektojë traditën e përcaktimit të parimeve kryesore dhe dispozitave detyruese në ligj e 

pastaj procedurat duhet të jepen në detaje në legjislacionin dytësor. Legjislacioni dytësor duhet 

të miratohet vetëm nga qeveria. Ne shpresojmë se qeveria do të marrë parasysh rekomandimet e 

këtij raporti dhe do t‟i transpozojë ato në legjislacionin e ri mbi shërbimin civil dhe strukturën e 

pagave, i cili pritet të miratohet së shpejti. 

Në përgjithësi, MBNj në institucionet e Administratës Publike (AP) në Kosovë është tejet i 

decentralizuar, duke iu dhënë institucioneve të veçanta të drejta dhe kompetenca të zgjeruara. 

Ndërkohë, standardet dhe udhëzimet e përcaktuara nga legjislacioni janë shumë të dobëta, ose nuk 

egzistojnë fare dhe roli i njësisë qendrore për politikat e BNj është shumë i dobët. Kjo ka çuar drejt një 

organizimi funksional të çorientuar të institucioneve, një sistemi të shtrembëruar të klasifikimit, ka 

influencuar sistemin e pagave dhe, tërthorazi edhe faturën financiare të lidhur me to dhe me shtesat, 

si dhe nuk ka siguruar rekrutimin e kandidatëve më të mirë në shërbimin civil. Në mënyrë që të 

tejkalohen një sërë problemesh të identifikuar në proceset e veçanta, ne rekomandojmë 

centralizimin e procedurave të MBNj në Kosovë, duke përcaktuar standardet në ligje, duke 

përforcuar njësitë qendrore dhe duke përqendruar një numër atributesh në organet qendrore 

(Qeveri, njësi qendrore, etj). 

Një masë urgjente është miratimi i një sistemi të ri për klasifikimin e pozitave të punës (me 

standarde dhe udhëzime) që do të udhëhiqte ndërhyrjen në sistemin e pagave. Këto dy 

ndërhzrje janë thelbësore për të ardhmen e reformave në Kosovë. Deri tani, problemet e identifikuara 

në klasifikimin e pozitave kanë shtrembëruar sistemin dhe kanë krijuar një numër të madh të pozitave 

të punës dhe të niveleve të pagës, duke e bërë të vështirë për qeverinë të ndërmarrë një reformë të 

1 SIGMA – Support for Improvement in Governance and Management (Mbështetja për Përmirësimin e Qeverisjes dhe 

Menaxhimit)– është një iniciativë e përbashkët e OECD-së dhe Bashkimit Evropian. 

2 Raporti i SIGMA për 2008, faqe. 20 - http://www.sigmaweb.org/dataoecd/48/31/41637624.pdf 

3 Raporti i Progresit i KE-së 2008, faqe. 12. 

3

gjerë të pagave. Rezultatet janë aplikimi i shtesave në paga në shkallë të gjerë dhe pa kontroll dhe 

me një pakënaqësi në rritje mes nëpunësve civilë për pagat e ulëta. Rekomandimet parashikojnë 

konsolidimin e të gjitha shtesave në pagën bazë nëpërmjet një procesi transparent dhe të 

rregulluar mirë për vlerësimin e arritjeve në punë. 

Ndërhyrja e qeverisë kërkohet në organizimin funksional të institucioneve. Qeveria duhet të 

centralizojë miratimin e të gjitha strukturave të brendshme të institucioneve, pas shqyrtimit të 

propozimeve në nivel teknike nga Departamenti i Administrimit të Shërbimit Civil (DASHC) dhe 

Ministria e Ekonomisë dhe Financave (MEF). 

Riorganizimet e vërteta funksionale asnjëherë nuk kanë ndodhur në Kosovë, kjo edhe për shkak të 

pasojave sociale që do të krijoheshin nga shkurtimet e mundshme të vendeve të punës. Nevoja për të 

krijuar disa skema për mbrojtjen e nëpunësve civilë është evidente, prandaj duhet të krijohen 

procedurat e posaçme lidhur me mbështetjen e stafit të deklaruar i tepërt, kjo edhe për të 

lehtësuar procesin e riorganizimit për institucionet. 

Lidhur me sistemin e shërbimit civil, Qeveria duhet të ngushtojë fushëveprimin e ligjit vetëm tek 

ministritë, agjencitë ekzekutive, institucionet e pavarura dhe administratën e komunave, duke 

përjashtuar grupet e mëdha të profesionistëve si mësimdhënësit, mjekët dhe shërbimet me uniformë. 

Sistemi i rekomanduar është sistemi i përzier bazuar në pozitën. 

Rekomandohet ndryshimi i procedurave të rekrutimit, duke marrë në konsideratë zgjerimin e 

rekrutimit të centralizuar për kategori të mëdha të stafit. Një cilësi më e madhe e kandidatëve te 

rekrutuar dhe më shumë objektivitet mund të arrihen duke aplikuar testin me shkrim si komponenti 

kryesor për procedurën e testimit. Gjithashtu, kohëzgjatja e marrëdhënies së punës në shërbimin 

civil nuk duhet të kufizohet në kohë. 

Qeveria duhet të përmirësojë praktikën aktuale të menaxhimit të performancës duke ndryshuar 

filozofinë e procesit, duke rritur objektivitetin e vlerësimit të rezultateve dhe duke krijuar stimuj 

për ata që kanë performancë të mirë në administratë. Stimujt, përveç atyre në të holla, mund të 

përfshijnë ndërhyrjet jomonetare, p.sh. aplikimi i një shkalle të gjerë të delegimit të kompetencave, 

duke aplikuar skemat “fast track”, etj. Rezultatet e vlerësimit të performancës për nëpunësit civilë 

duhet të lidhen me arritjen e objektivave për institucionet dhe duhet të ndikojnë procedurat për 

zhvillimin e karrierës për nëpunësit civilë. 

Lidhur me nevojën e vazhdueshme për rritjen e kapaciteteve për nëpunësit civilë, ne i rekomandojmë 

Qeverisë aplikimin e trajnimit të detyrueshëm për nëpunësit civilë të nivelit të ulët. Instituti i 

Kosovës për Administratë Publike (IKAP) duhet të diversifikojë portofolin e tij të trajnimeve duke rritur 

numrin e trajnimeve të specializuara dhe numrin e trajnimeve të orientuara për qeverisjen 

lokale. Rregullat procedurale për Analizimin e Nevojave të Trajnimit (ANT) dhe vlerësimin e 

ndikimit të trajnimit duhet të hartohen dhe të miratohen nga qeveria, duke i dhënë rolin qendror 

MSHP/DASHC-së. IKAP-i duhet të racionalizojë stafin e tij duke alokuar stafin mbështetës në 

pozitat substanciale dhe qeveria duhet alokojë më shumë fonde për qëllimet e trajnimeve. 

MSHP aktualisht është duke ndërtuar dy sisteme të rëndësishme të TI-së lidhur me MBNj dhe 

sistemin e pagave. Ne dëshirojmë t‟i rekomandojmë MSHP-së dhe DASHC-së të hartojë rregullat 

procedurale për këto dy sisteme, pasi ato janë shumë komplekse dhe përmbajnë të dhëna shumë 

të ndjeshme (për individët, por edhe për ndikimin financiar që do të kishte lista e pagave). Gjithashtu, 

ata duhet të fillojnë procesin e trajnimit për shfrytëzuesit në institucione shumë kohë para datës së 

parashikuar për fillimin e punës së sistemeve. 

Lidhur me njësinë qendrorë të MBNj, ne propozojmë transformimin e DASHC-së dhe përqëndrimin 

e këtij departamenti drejt një qasje të fokusuar në politika. DASHC duhet të fokusohet më shumë 

në politikëbërje për paga, organizim funksional të institucioneve, klasifikim të pozitave të punës, 

procedura të rekrutimit, mbikëqyrje të procesit të trajnimit (zhvillimi i IKAP-it si një institucion) dhe të 

hartojë ANT dhe strategji trajnimi në nivel qeveritar, ashtu si edhe mirëmbajtjen dhe zhvillimin e 

Sistemeve të Informacionit për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore (SIMBNj). DASHC duhet të 

riorganizohet dhe stafi ekzistues të racionalizohet. 

4

Kompetencat e Këshillit të Pavarur Mbikëqyrës të Kosovës (KPMK) duhet të rishikohen dhe 

duhet të fokusohen vetëm në funksionin e zgjedhjeve të ankesave, duke i lënë DASHC-së 

funksionet e inspektimit. KPMK duhet të transferohet në kuadër të përgjegjësisë së qeverisë, pa 

influencuar pavarësinë e tij në vendimmarrje. Qeveria, duke pasur parasysh problemet e identifikuara 

me ankesat në Gjykatën Supreme, mund të rishqyrtojë depozitimin e ankesave në gjykatën e 

shkallës së dytë. 

Nëse qeveria do ta pranojë rekomandimin për sistemin e centralizuar të rekrutimit, ne propozojmë 

rishqyrtimin e plotë të rolit të Komisionit për Emërime të Larta Publike (KELP). 

Ne kemi vërejtur se stafit në Njësitë e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (NjMBNJ) në institucionet 

individuale nuk i është dhënë roli i duhur. Ata janë të margjinalizuar nga proceset dhe vendimet e 

rëndësishme dhe strategjike lidhur me menaxhimin e BNj ose me planet e BNj për institucionet. Ata 

janë të përkushtuar vetëm për funksionet mbështetëse dhe rutinore. Ne i rekomandojmë qeverisë të 

rishqyrtojë rolin e tyre, të rrisë kapacitetet dhe të përfshijë stafin në planifikimin strategjik për 

institucionet. Delegimi i kompetencave mund të funksionojë në këtë rast dhe përfitimet mund të jenë 

të prekshme. Këto njësi duhet të kenë rol aktiv në proceset e ANT-së dhe të bashkëpunojnë me 

DASHC për vlerësimin e ndikimit të trajnimit. 

5

2. Matrica e planit të veprimit 

Në këtë pjesë ne kemi grupuar të gjitha rekomandimet që rrjedhin nga rishikimi dhe jemi përpjekur që t‟i lidhim me Planin e Veprimit të Reformës së 

Administratës Publike (PVRAP) dhe Planin e Veprimit të Partneritetit Evropian (PVPE). 

Nr. Fusha Rekomandimi Veprimi i ndikuar në 

PVRAP 

1 Korniza e politikave 

2 

3 

4 

Organizimi 

funksional në 

institucione 

Stafi i deklaruar i 

tepërt 

Analizimi i vendeve 

të punës, klasifikimi 

dhe gradimi 

1.1 Aplikoni sistemin ku ligji i SHC 

rregullon parimet kryesore dhe 

dispozitat detyruese, të cilat detajohen 

më pas në legjislacionin dytësor. 

1.2 Të ngushtohet fushëveprimi horizontal 

i LSHC-së në ministritë, agjencitë 

ekzekutive, institucionet e pavarura 

dhe administratat komunale. 

1.3 Të ngushtohet fushëveprimi vertikal i 

LSHC-së në pozita profesionale dhe të 

përjashtohen pozitat ndihmëse. 

1.4 Të cilësohet i tërë stafi në kabinetin e 

ministrit si pozita politike. 

1.5 Të centralizohen në përgjithësi 

proceset e MBNj në institucionet e AP. 

2.1 Miratimi qendror i strukturave 

organizative për ministritë dhe agjencitë e 

tjera 

2.2 Miratimi i rregullave dhe standardeve 

që duhet të ndiqen nga institucionet me 

rastin e propozimit të organogramit të ri. 

3.1 Miratimi i procedurave specifike për 

stafin e deklaruar të tepërt dhe skemat 

specifike për stafin e tepërt ose pakot për 

pagesë të largimit nga puna. 

4.1 Miratimi nga Qeveria i një kategorizimi 

të përgjithshëm të pozitave në AP 

4.2 Të përdoret një sistemi i thjeshtë me 

disa kategori 

6 

Veprimi i ndikuar 

në PVPE 

1.1.2 Hartimi i LSHC EPP 19, Veprimi 1 

& 2. 

Aktiviteti i zbatimit Afati kohor 

Hartimi i LSHC Afatshkurtër 

idem Idem idem idem 



idem & 1.1.6 Hartimi i 

legjislacionit dytësor 

për LSHC 

1.1.4 Hartimi i ligjit 

për institucionet e AP 

Idem, EPP 19 

veprimi 6 

EPP 18, veprimet 6 

& 7 

Idem & hartimi i 


idem 

Hartimi i ligjit Idem 

Idem & 1.1.6 Hartimi i ligjit dhe 


idem 

1.1.2 Idem Hartimi i LSHC-së idem 

1.1.3 Hartimi i ligjit 

për paga & 1.1.2 

EPP 19, veprimet 3 

& 4 

Hartimi i ligjeve Idem 

Idem & 1.1.6 Idem Hartimi i ligjit dhe 


Idem

5 

Skemat për pagesa 

dhe kompensime të 

tjera 

4.3 Të lidhet procesi i kategorizimit me 

miratimin e strukturave organizative për 

institucionet 

4.4 Të përdoret sistemi “benchmarking” si 

metodologji për procesin e vlerësimit të 

punës 

4.5 Të aplikohet hierarkia e institucioneve 

si faktor për të ndikuar në procesin e 

vlerësimit të punës 

4.6 Të përcaktohen rregullat që të 

mundësojnë diferencimin ndërmjet 

pozitave me emërtim të njëjtë 

4.7 Të përcaktohen me rregullore kriteret 

që do të përdoren për klasifikimin specifik 

të pozitave të veçanta 

5.1 Të plotësohet menjëherë korniza ligjore 

lidhur me pagat dhe shpërblimet 

5.2 Të gjitha vendimet lidhur me nivelet 

specifike të pagave dhe shtesat e 

mundshme duhet të miratohen vetëm nga 

Qeveria 

5.3 Të hartohen strategjitë afatshkurtra dhe 

(së paku) ato afatmesme në fushën e 

pagave duke analizuar të gjitha efektet në 

sistem dhe financiare dhe të gjitha 

ndërhyrjet e ardhshme të bazohen në 

strategji. 

5.4 Të përfshihen të gjitha shtesat e 

mundshme në pagën bazë 

1.1.3 & 1.1.6 & 1.1.4 Hartimi i ligjit dhe 


1.1.6 EPP 19, veprimi 5 Hartimi i legjislacionit 

dytësor 

1.1.3 &1.1.6 Idem Hartimi i ligjit dhe 


1.1.6 Hartimi i legjislacionit 




1.1.3 EPP 19, veprimet 3 

& 4 

7 

Hartimi i ligjit dhe 




Idem 

Idem 

Idem 

Idem 

Idem 

Idem 

Idem 

Hartimi i strategjive Nga afatshkurtra 

në 

afatmesme 

1.1.3 &1.1.6 Hartimi i ligjit dhe 


5.5 Të dekompresohet skema e pagës 1.1.6 Hartimi i legjislacionit 


5.6 Të sigurohet mundësia që të bëhen 

ndërhyrje për institucionet/sektorët 

individualë, pa ndikuar në sistemin në 

përgjithësi. 

Afatshkurtër 

Idem 

1.1.3 Hartimi i ligjit Idem

6 

7 

Praktika e rekrutimit 

dhe përzgjedhjes 

Menaxhimi i 

performancës dhe 

karrierës 

6.1 Ne propozojmë një sistem të përzier që 

bazohet në pozita 

6.2 Të aplikohet sistemi i centralizuar i 

rekrutimit për një numër të madh pozitash 

6.3 Të aplikohet testi me shkrim si pjesë 

kryesore e procedurës testuese 

6. Të aplikohet kriteri i qartë në 

legjislacionin dytësor për shpërndarjen e 

pikëve ndërmjet metodave testuese dhe 

ekzaminimit të CV-së. 

6.5 Të zgjatet periudha provuese së paku 

për 6 muaj 

6.6 Të hiqet kontrata dhe të themelohet 

marrëdhënia e punës nëpërmjet aktit të 

emërimit. 

6.7 Në tërësi të rishqyrtohet procedura e 

rekrutimit të nëpunësve të lartë civilë 

7.1 Të krijohet rregulli për marrëdhënie 

pune të pakufizuar në kohë në shërbimin 

civil 

7.2 Të aplikohen procedurat specifike për 

të stimuluar nëpunësit civilë ekzistues. 

7.3 Të lidhet promovimi me procesin e 

vlerësimit real dhe objektiv të 

performancës 

7.4 Të krijohen stimuj jomonetarë për 

nëpunësit civilë, si skemat “fast track” dhe 

delegimi i kompetencave 

7.5 Të rishqyrtohet në tërësi procesi i 

vlerësimit të punës. Të lidhet vlerësimi 

individual me përmbushjen e objektivave 

institucionale 

7.6 Të rishqyrtohet sistemi i vlerësimit të 

performancës për nëpunësit e lartë civilë 

1.1.2 EPP 19 veprimet 1 

& 2 

8 



Idem 

1.1.2 &1.1.6 Idem Hartimi i ligjit dhe Idem 

Idem Idem 


Idem Idem 



1.1.2 &1.1.6 EPP 19 veprimet 1 

& 2 



Idem 

Idem 

1.1.2 Idem Hartimi i ligjit Idem 

1.1.2 &1.1.6 EPP 19 veprimet 1 

& 2 



Idem 

1.1.2 Idem Hartimi i ligjit Idem 

1.1.2 &1.1.6 Idem Hartimi i ligjit dhe 

legjislacionit 

trajnimi 

dytësor & 

1.1.2 & 1.1.6 Idem Hartimi i ligjit dhe 

legjislacionit dytësor & 

programeve të trajnimit 

për menaxherë 

1.1.2 & 1.1.6 Idem Hartimi i ligjit dhe 

1.5.1 

legjislacionit dytësor dhe 

trajnimet për menaxherë 

të lartë 

Trajnimet për të gjitha 

nivelet e menaxherëve 

1.1.2 & 1.1.6 & 1.5.1 Hartimi i kornizës ligjore 

dhe trajnimet për 

menaxherët e lartë 

Nga afatshkurtra 

në 

afatmesme 


në 

afatmesme 

Afatmesëm 


në 

afatmesme 


në 

afatmesme

8 

9 

10 

Trajnimi dhe 

zhvillimi (përfshi 

organizimin 

institucional) 

Masat disiplinore 

dhe procedurat e 

ankimit 

Sistemet e 

informacionit të BNj 

8.1 Të hartohen procedurat për Vlerësimin 

e Nevojave të Trajnimit dhe procedurat e 

Vlerësimit të ndikimit të Trajnimit 

8.2 Të aplikohen trajnimet hyrëse të 

detyrueshme për nëpunësit civilë të nivelit 

të ulët 

8.3 Të fokusohen aktivitetet e IKAP-it në 

trajnime specifike dhe trajnime lidhur me 

qeverisjen lokale 

8.4 Të bëhet IKAP-i institucion qëndror për 

menaxhimin e trajnimeve që nuk 

financohen nga buxheti i Kosovës. 

8.5 Të racionalizohet shpërndarja e stafit të 

IKAP-it duke alokuar më shumë burime për 

pozitat substanciale. 

8.6 Përgjegjësia për hartimin e strategjive 

të trajnimit të kalojë tek DASHC 

8.7 DASHC të bëhet organi mbikëqyrës për 

IKAP-in dhe të miratojën programet vjetore 

të punës dhe raportet vjetore. 

8.8 Të shmanget transformimi i IKAP-it në 

institucion akademik dhe të fokusohet në 

trajnimet gjatë punës. 

8.9 Të bëhen operacionale të gjitha pajisjet 

në dispozicion të IKAP-it. 

9.1 Të shmanget pjesëmarrja e menaxherit 

të BNj në komisionet disiplinore 

9.2 Të shkurtohen afatet e organeve 

administrative për të shqyrtuar rastin dhe 

shpalljen e vendimit 

9.3 Të shqyrtohet aplikimi i ankesave në 

gjykatat e shkallës së dytë 

10.1 Të hartohen dhe miratohen nga 

Qeveria rregullat procedurale për të 

operuar me SIMBNj dhe sistemin e listës 

së pagave 

1.6.5 Hartimi i rregullave 

procedurale 

1.1.6 & 1.6.9 Hartimi i programeve të 

trajnimit 

9 


në 

afatmesme 


në 

afatmesme 

1.6.9 EPP 6, veprimi 25 idem Afatmesëm 

Hartimi i procedurave të 

menaxhimit 

Hartimi i strukturës së re 

organizative 

1.1.6 & 1.6.2 Hartimi i procedurave të 

menaxhimit 

1.1.6 Hartimi i procedurave të 

menaxhimit 



1.1.6 EPP 19, veprimi 5, 

6 

Racionalizimi i stafit dhe 

rritja e financimit 

Hartimi i legjislacionit 


1.1.6 Idem Hartimi i legjislacionit 


Afatmesëm 



në 

afatmesme 


në 

afatmesme 





Hartimi i kornizës ligjore Afatmesëm 

1.4.1 & 1.4.7 Hartimi i procedurave të 

menaxhimit 


në 

afatmesme

11 DASHC 

12 KPMK 

13 KELP 

14 

Njësitë e MBNj në 

institucione 

10.2 Të fillohen trajnimet për shfrytëzuesit 

para se të bëhet sistemi operacional 

10.3 Të krijohen kapacitete për të 

mirëmbajtur dhe për të zhvilluar sistemet 

11.1 Të riorganizohet departamenti në tre 

divizione: a) Politikat e pagave dhe 

organizimi funksional; b) Rekrutimi dhe 

zhvillimi i kapaciteteve; c) SIMBNj dhe 

zhvillimi i tyre. 

11.2 Të fokusohet aktiviteti i departamentit 

në politikëbërje 

11.3 Transferimi i funksionit të listës së 

pagave tek MEF-i 

1.4.1 & 1.4.7 Hartimi i programeve të 

trajnimit 

1.4.1 & 1.4.7 Miratimi i strukturës 

organizative dhe të 

trajnohet stafi 

1.3.1 Miratimi i strukturës 

organizative 

10 

Miratimi i përshkrimeve të 

punës për stafin 

Miratimi i strukturës 

organizative 


në 

afatmesme 


në 

afatmesme 




11.4 Transferimi i Divizionit të RAP-it Idem Idem 

11.5 Të rishqyrtohet pjesa e stafit ekzistues 

Racionalizimi i stafit dhe Afatshkurtër 

kundrejt përshkrimeve të reja të vendeve të 

punës 

trajnimit 

12.1 Të kthehet nën autoritetin e qeverisë, 1.1.2 EPP 20 Hartimi i ligjit Afatshkurtër 

pa influencuar në pavarësinë e 

vendimmarrjes. 

12.2 Të fokusohet aktiviteti i KPMK vetëm 

në funksionin e zgjidhjes së ankesave 

1.1.2 idem Idem 

13.1 Të rishqyrtohet ekzistimi i KELP-it 1.1.2 & 1.1.6 EPP 20 Hartimi i ligjit dhe idem 

nëse pranohen nga ana e qeverisë 


rekomandimet e pjesës së rekrutimit 

14.1 Të përfshihen njësitë e MBNj në 

Trajnimi për stafin e Afatmesëm 

zhvillimet strategjike të institucioneve 

MBNj dhe për menaxherë 

të lartë 

14.2 Të shmanget krijimi i strukturave 

Miratimi i strukturave Afatmesëm 

paralele lidhur me çështjet e BNj 

organizative 

institucione 

për 

14.3 Të përforcohen kapacitetet në njësitë 

Trajnimi për stafin e Afatmesëm 

e MBNJ dhe të marrin rol aktiv në 

aktivitetet e ANT-së 

MBNJ 

14.4 Aktivitete më të shpeshta dhe më 

Përforcimi i kapaciteteve Afatmesëm 

shumë të orientuara në rezultate të forumit 

të DASHC për të 

të menaxherëve të BNj 

menaxhuar

3. Metodologjia dhe fusha e rishikimit 

Ky raport është hartuar në kuadër të projektit të rishikimit funksional dhe organizimit institucional te 

ministrive (FRIDOM – Functional Review and Institutional Design of Ministries) dhe bën pjesë në 

rishikimet e proceseve horizontale të punës. FRIDOM është një projekt i Qeverise se Republikës se 

Kosoves i financuar nga DFID dhe implementuar nga nje konsorcium kompanish të përbërë nga 

HELM Irlande, CPM Letoni, GI Sllovaki dhe Altair Asesores Spanje. 

Metodologjia e ndjekur për rishikimin e procesit horizontal të menaxhimit të burimeve njerëzore nga 

institucionet e administratës publike ne Kosove është miratuar nga Ministria e Shërbimeve Publike 

dhe Komisioni Ndërministror për Reformën ne Administratën Publike 4 . Metodologjia parashikon një 

shqyrtim të tre komponentëve përbërës te këtij sistemi horizontal: 

1. Sistemin ne përgjithësi, duke nënkuptuar kuadrin ligjor dhe mënyrën e organizimit të 

proceseve të punës; 

2. Kapacitetet në njësitë qëndrore të thirrura për menaxhimin e komponentëve të ndryshëm të 

sistemit (në rastin tonë kemi identifikuar 4 njësi qendrore: Departamentin e Administrimit te 

Shërbimit Civil, Komisionin për Emërime te Larta Publike, Këshillin e Pavarur Mbikëqyrës te 

Kosovës dhe Institutin Kosovar për Administratë Publike); 

3. Kapacitetet në njësitë “periferike” (ne ministritë dhe agjencitë ekzekutive), te cilat bëjnë 

menaxhimin e burimeve njerëzore ne këto institucione. 

Metodologjia është mbështetur në shqyrtimin e dokumentacionit dhe kuadrit ligjor në fuqi, zhvillimin e 

intervistave të strukturuara me personat kyç në njësitë qëndrore 5 dhe dërgimin e pyetësorëve për 

menaxheret e personelit në institucione 6 . Në disa institucione të veçanta janë zhvilluar intervista të 

posaçme me menaxheret e personelit. Të gjitha informacionet e mbledhura janë përpunuar nga 

ekspertet e FRIDOM në formën në të cilën paraqiten sot. 

Qëllimi i këtij raporti është që të evidentojë procedurat aktuale të lidhura me menaxhimin e burimeve 

njerëzore ne institucionet e administratës publike, vështirësitë që hasen në praktikë dhe të bëjë 

rekomandime për përmirësimin e këtij procesi pune, në përputhje me praktikat dhe standartet më të 

mira evropiane dhe me objektivin e shprehur në Strategjinë për Reformën në Administratën Publike: 

“Krijimin e një administrate publike profesionale dhe të depolitizuar, me një organizim të efektshëm të 

institucioneve të cilat e përbëjnë, transparente dhe të hapur ndaj qytetarit, të menaxhuar në mënyrë 

cilësore, të pa korruptuar dhe që të gjitha këto të arrihen me shpenzime sa më të vogla”. 

4. Korniza e politikave 

Shërbimi civil në Kosovë ka filluar që të ndërtohet menjëherë pas ndarjes nga Jugosllavia dhe për 

herë të parë është kodifikuar me Rregulloren e UNMIK-ut nr. 2001/36 “Për Shërbimin Civil në Kosovë” 

(me ndryshimet e mëvonshme) dhe Urdhëresa Administrative e UNMIK-ut nr. 2003/2 “Për zbatimin e 

rregullores së shërbimit civil”. Korniza ligjore është plotësuar me 12 udhëzime të nxjerra nga Ministri i 

Shërbimeve Publike gjatë vitit 2003. 

Gjatë disa akte nënligjore janë miratuar nga qeveria duke përfshirë aspekte të ndryshme të 

marrëdhënieve të punës. Së fundi viteve, nëpërmjet një amendamenti të Rregullores Nr. 2001/36, 

Bordi i Pavarur Mbikëqyrës ka kaluar nga Ministria e Shërbimeve Publike në varësi të Parlamenti 7 . 

4.1 – Parimet kryesore të sistemit 

Kushtetuta e re e Kosovës, e cila ka hyrë në fuqi më 15 qershor 2008, jep një referim të drejtpërdrejtë 

për shërbimin civil duke nënvizuar rëndësinë e përfaqësimit të minoriteteve dhe barazisë gjinore. 

4 

Komisioni ndërministror për Reformën në Administratën Publike eshte krijuar me vendimin nr. 04/22 datë 30.05.2008 të 

Qeverisë dhe ka në përbërje ZvKryeministrin, Ministrin e Shërbimeve Publike, Ministrin e Ekonomisë dhe Financave dhe 

Ministrin e Drejtësisë. 

5 

Ne kemi zhvilluar 17 intervista me zyrtarë të njësive qëndrore – lista e plotë e personave të intervistuar tregohet në 

Aneksin 1. 

6 

Pyetsori u prezantua në Forumin e Menaxherëve të personelit në date 23 Qershor 2008. 28 institucione kanë kthyer 

pyetësorin të plotësuar. Më pas 6 intervista janë zhvilluar në disa institucione të caktuara. Lista e plotë e institucioneve që i 

janë përgjigjur pyetësorit tregohet në Aneksin 1. 

7 

Rregullorja nr. 2008/12 e datës 27 shkurt, 2008 

11

Gjithashtu, ajo kërkon që Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës të sigurojë zbatimin e rregullave dhe parimeve 

të shërbimit civil. 8 

Duke analizuar Kushtetutën ne mund të vërejmë se parimet e përfaqësimit të minoriteteve dhe 

barazisë gjinore mbizotërojnë mbi parimin e meritës në shërbimin civil dhe, në përgjithësi, për 

punësim në administratën publike. Ky parim, gjithashtu, është listuar si parimi i gjashtë në Rregulloren 

e Shërbimit Civil. Ne e kuptojmë situatën specifike të Kosovës, por ligjvënësit duhet të barazpeshojnë 

këtë situatë me rastin e hartimit të ligjit të ri për shërbim civil duke nënvizuar parimin e meritokracisë si 

forcë shtytëse për shërbimin civil. 

Në pjesën tjetër, rregullorja e shërbimit civil përcakton si parim themelor parimet e pranuara gjerësisht 

të barazisë, neutralitetit politik dhe paanshmërinë, integritetin, llogaridhënien, transparencën, 

mosdiskriminimin dhe gjithëpërfshirjen. Çdo nëpunës civil ka të drejtë të dorëzojë ankesë në KPMK 

bazuar në zbatimin korrekt të këtyre parimeve nga ana e institucioneve publike. 

4.2 – Marrëdhënia legjislacioni parësor – legjislacioni dytësor 

Tradita aktuale ligjore në Kosovë për shërbimin civil ishte ajo që përcaktonte parimet e përgjithshme 

në legjislacionin parësor duke lënë hapësirë për legjislacionin dytësor që të detajojë dispozitat. Disa 

ligje janë miratuar nga qeveria, por pjesa kryesore e legjislacionit dytësor është miratuar nga Ministri i 

Shërbimeve Publike në formën e udhëzimeve. Kjo është një pako gjithëpërfshirëse që mbulon të 

gjitha aspektet operacionale të shërbimit civil. 

Ne kemi vërejtur një tendencë të kundërt në draftin e ri të ligjit për shërbimin civil. Në këtë draft pjesa 

më e madhe e rregullores, nëse jo e gjitha, është përfshirë në projektligj, duke lënë pak hapësirë për 

legjislacionin dytësor. Si rezultat, kemi një ligj shumë gjithëpërfshirës, por i stërngarkuar me rregullime 

të niveleve të ndryshme dhe me një numër të madh të temave që pasojnë njëra-tjetrën. Po ashtu, në 

disa raste në ligj nuk janë përcaktuar parimet dhe rregullat kryesore që do të udhëheqin qeverinë në 

hartimin e rregulloreve. 

Pasi ky është ende draft, ne dëshirojmë t‟i këshillojmë hartuesit që të vazhdojnë me përvojën e 

mëparshme dhe të kufizojnë dispozitat e LSHC-së vetëm në parimet dhe rregullimet detyruese të 

instituteve, duke lënë hapësirë për qeverinë që të rregullojë me legjislacion dytësor procedurat e 

detajuara të lidhura me to. Në këtë mënyrë, do të jetë e mundshme për qeverinë që vazhdimisht të 

përmirësojë procedurat pa pasur nevojë të bëjë rishikimin e ligjit. 

4.3 – Shtrirja e shërbimit civil 

Lidhur me fushën e veprimit të legjislacionit të 

shërbimit civil në Kosovë, rregullorja aktuale 

përcakton një shtrirje shumë gjerë duke përfshirë 

të gjithë të punësuarit që marrin paga nga 

buxheti i shtetit, përveç Trupave për Mbrojtjen e 

Kosovës dhe zyrtarëve të zgjedhur/të emëruar 

politikisht 9 . Praktikisht, të gjitha institucionet e 

administratës publike janë përfshirë në fushën 

horizontale të veprimit të ligjit. Në bazë të të 

dhënave të ofruara nga DASHC, në Kosovë ka 

73.159 nëpunës civilë që paguhen nga Buxheti i 

Konsoliduar i Kosovës. 

Ne konsiderojmë se shtrirja horizontale e ligjit 

është tepër e gjerë. Legjislacioni aktualisht nuk 

bën dallimin ndërmjet nëpunësve publikë dhe 

nëpunësve civilë. Në literaturën e specializuar 

ekziston një dallimi i qartë ndërmjet këtyre dy 

8 Neni 101 i Kushtetutës. 

9 Neni 1/a – Rregullorja Nr. 2001/36 

12 

Përvojat e vendeve evropiane ndryshojnë në 

masë të konsiderueshme. Në shtetet e vjetra 

anëtare të BE-së ka disa vende që aplikojnë 

parimet e njëjta si në Kosovë dhe i cilësojnë të 

gjithë të punësuarit publik si nëpunës civilë 

(Francë Spanjë, Portugali, Greqi, Irlandë, 

Holandë, Belgjikë, dhe Suedi). Në anën tjetër, 

ekzistojnë vende që aplikojnë parimin e “shërbimit 

bazë civil”, duke përfshirë në shërbimin civil 

vetëm një numër të kufizuar të nëpunësve civilë, 

ata “që janë të përfshirë në ushtrimin e autoritetit 

të shtetit” (Gjermani, Danimarkë, Itali). 

Një tendencë e kundërt vihet re në shtetet e reja 

anëtare dhe në vendet e Evropës Juglindore, të 

cilat kanë miratuar legjislacionin e shërbimit civil 

gjatë periudhës së fundit. Në këto vende qeveritë 

kanë zgjedhur që të kufizojnë shërbimin civil, 

duke aplikuar rregulloren e shërbimit civil vetëm 

për nëpunësit e përzgjedhur civilë dhe duke 

miratuar statuse speciale për kategori të mëdha 

profesionale të të punësuarve publikë.

kategorive 10 . Ligjvënësit në Kosovë kanë zgjedhur “nocionin e gjerë të shërbimit civil, duke 

konsideruar si nëpunës civilë të gjithë të punësuarit e kategorive të ndryshme profesionale, p.sh. 

mësimdhënësit, mjekët, forcat policore. 

Është mendimi ynë se shtrirja horizontale e shërbimit civil duhet të kufizohet në konceptin e 

“shërbimit bazë civil” në Kosovë. Kemi vërejtur se në draftin e ri të ligjit për shërbimin civil kjo 

zgjidhje është aplikuar. Një shërbim i madh civil nuk mund të menaxhohet me efikasitet si tërësi, 

posaçërisht kur kapacitetet në institucione janë të dobëta. Gjithashtu, ekzistojnë edhe tipare te 

veçanta të marrëdhënies së punës dhe kërkesa specifike për disa grupe të mëdha profesionale, siç 

janë mësimdhënësit, mjekët dhe forcat policore, që do të mund të adresoheshin më me efikasitet në 

statute/ligje të veçanta. Aktualisht kjo tendencë aplikohet për forcat policore (shërbimet e 

uniformuara) dhe, deri në një shkallë, edhe për mjekët, për të cilët aplikohen rregulla të veçanta për 

rekrutim dhe menaxhim të perfomancës 11 . 

Ne dëshirojmë të sugjerojmë si një shtrirje optimale horizontale të ligjit të ri, ministritë, agjencitë 

ekzekutive, stafin profesional në institucionet e pavarura dhe stafin profesional të komunave. Ashtu 

siç mund të vërehet nga diagrami nr.1, vetëm 18% e AP-së do të jetë pjesë e shërbimit civil. Është 

më se e dukshme se është shumë më e efektshme të hartohen dhe zbatohen politikat lidhur me 18% 

ose edhe 10% të administratës. Kompetencat për mbikëqyrje të njësisë qendrore mund të ushtrohen 

më mirë dhe rezultate më të mira mund të arrihen. 

Administrata 

komunale 8% 

Gjyqesori 

2% 

Sherbimet 

policore 18% 

Institucionet 

qendrore 10% 

Shendetesia 18% 

Arsimi 44% 

Figura nr.1: Kjo figurë tregon peshën e çdo sektori në AP në Kosovë 12 . 

Diskutimi i njëjtë mund të bëhet edhe për pjesën e fushëveprimit vertikal të ligjit. Ligji përfshin në 

shërbimin civil të gjithë të punësuarit duke filluar nga sekretarët e përhershëm deri te stafi i ulët 

ndihmës. Në disa institucione disa nga shërbimet mbështetëse janë kontraktuar me operatorë të 

jashtëm (siç janë pastrimi dhe mirëmbajtja në ministri), por ende mbetet një kategori e madhe e të 

punësuarve të konsideruar si staf mbështetës. Gjithashtu, ekziston konfuzion për sa i përket 

kabineteve të ministrave, ku stafi (këshilltarët) i emëruar politikisht janë përzier me nëpunësit civilë 

(asistentët administrativë dhe ekzekutivë, shefi i kabinetit, zëdhënësit, vozitësit, etj.). 

Nëse aplikohet përkufizimi i njëjtë për nëpunësit civilë siç është përshkruar në paragrafët e mësipërm, 

atëherë tërë stafi mbështetës duhet të “përjashtohet” nga shërbimi civil dhe marrëdhënia e tyre 

10 

Për një përshkrim më të detajuar, ju lutemi, referojuni “Evoluimi i sistemeve të shërbimit civil në Evropën Qendrore dhe 

Lindore 1992 – 2003” nga Francisco Cardona, botuar nga SIGMA, OECD 

11 

Për më shumë detaje shih pjesën që ka të bëjë me MBNj në njësitë periferike 

12 

Në pjesën e Arsimit dhe Shëndetësi janë përfshirë të gjithë të punësuarit në nivelin qendror dhe lokal. Në Shërbimet e 

Uniformuara janë përfshirë administrata policore, Trupat Mbrojtëse të Kosovës, Shërbimi korrektues dhe Shërbimi 

sprovues nga Ministria e Drejtësisë. Në Sistemin Gjyqësor janë përfshirë Këshilli Gjyqësor i Kosovës dhe Zyrat e Prokurorisë. 

13

e punës duhet të rregullohet nëpërmjet Ligjit/Kodit të Punës. Është e qartë se institutet tipike për 

shërbimin civil si rekrutimi profesional, menaxhimi i performancës dhe avancimi në karrierë nuk mund 

të aplikohen në masë të njëjtë për stafin mbështetës. 

Gjithashtu, është rekomandim i yni që i gjithë stafi i kabineteve të konsiderohet si punonjës të 

emëruar politikisht (stafi personal i besueshëm) dhe marrëdhënia e tyre e punës mund të 

përfundojë me mbarimin e mandatit politik të eprorit të tyre, vetëm nëse ekziston një vendim i 

funksionarit të ardhshëm politik. Praktika aktuale në Kosovë ka çuar drejt situatës ku të gjithë 

nëpunësit civilë nga kabineti në mënyrë artificiale janë transferuar tek departamentet kur ndërrohet 

eprori politik, duke rritur në këtë mënyrë numrin e të punësuarve nëpër ministri. 

Duke përmbledhur rekomandimet e mësipërme ne dëshirojmë të nënvizojmë se duke përjashtuar 

kategori të caktuara nga shërbimi civil, ne nuk kuptojmë uljen e standarteve të profesionalizmit në 

këto kategori. Në statutet speciale parimet e njëjta të profesionalizmit, meritokracia dhe mundësitë e 

barabarta mund të mishërohen ashtu si në legjislacionin e shërbimit civil. Por në të njëjtën kohë, 

duhet të pranohen dhe të rregullohen specifikat e sistemit. Ndarja e kategorive të të punësuarve 

publikë mundëson gjithashtu të ndërmerren reforma sektoriale pa e prekur tërë sistemin. 

4.4 – Struktura e decentralizuar e menaxhimit 

Duke analizuar legjislacionin e shërbimit civil në Kosovë ne kemi vërejtur se legjislacioni specifikon 

një sistem të decentralizuar të menaxhimit, duke iu dhënë institucioneve të drejta të gjera për 

menaxhim dhe vendimmarrje. Të drejtat për njësinë qëndrore (MSHP-DASHC) i referohen 

politikëbërjes në shërbimin civil dhe të mbikëqyrjen e zbatimit. Në të vërtetë, institucionet individuale 

kanë autonomi të madhe në procesin e rekrutimit, organizimit funksional, vlerësimin e punës dhe 

klasifikimin e nëpunësve civilë, si dhe pagat dhe praktikat e shpërblimit. Mbikëqyrja e centralizuar 

është shumë e dobët dhe përgjithësisht nuk mund të ndikojë me efikasitet në menaxhimin e 

institucioneve. 

Sistemet e centralizuara dhe të decentralizuara janë përdorur për MBNj në institucione. Secili sistem 

ka këto karakteristika, siç vijon: 

Karakteristikat Të centralizuara Të decentralizuara 

Madhësia e AP dhe institucionet E vogël E madhe 

Përvoja në vend E ulët E zgjeruar 

Institucionet e konsoliduara Disa raste Po 

Korniza ligjore E re E konsoliduar 

Ekzistenca e standardeve E kufizuar Të mirënjohur 

Fleksibiliteti i sistemit I ulët I lartë 

Fleksibiliteti i menaxherëve I kufizuar I lartë 

Specifikat në sistem Shpërfillen Njihen 

Trendi i vërejtur në vendet e tjera është zëvendësimi i njëpasnjëshëm i menaxhimit të centralizuar me 

atë të decentralizuar e kështu me radhë. Kjo është për shkak se kushtet e vendit ndryshojnë dhe stili 

i menaxhimit duhet t‟i përshtatet kushteve të reja. Gjithashtu, sistemi duhet të “shërohet” nga aspektet 

“negative” të sistemit të mëparshëm. Pas disa vitesh përvojë në një sistem, ekziston trendi për të 

kaluar tek sistemi tjetër. 

Nocioni i shërbimit civil si institut shtetëror dobësohet kur çdo agjenci publike ose ministri performon si 

një punëdhënës i pavarur pa koordinim. Në këtë rast, aspektet e qeverisjes të lidhura me shërbimin 

civil mund të vështirësohen. Menaxhimi i shërbimit civil të shtetit duhet të disenjohet si përgjegjësi e 

qeverisë që shkon nga Këshilli i Ministrave drejt ministrive të linjës dhe agjencive publike dhe 

përcakton një shpërndarje të drejtë të detyrave dhe përgjegjësive. Themelimi i një institucioni qendror 

me kompetenca dhe resurse të mjaftueshme për të menaxhuar horizontalisht shërbimin civil nëpër 

ministri dhe institucionet publike të shtetit, është një kusht për mirë funksionimin e sistemit të 

shërbimit civil. Ajo që nevojitet është që dikush të marrë përgjegjësi të plotë për koordinimin dhe 

menaxhimin në tërësi të shërbimit civil në emër të qeverisë. 

14

Lidhur me Kosovën, ne mendojmë se sistemi i centralizuar do t’i shërbejë më mirë qëllimit për të 

krijuar një administratë publike profesionale. Duke analizuar karakteristikat ne mund të 

klasifikojmë Kosovën si e përshtatshme për sistemin e centralizuar. Mungesa e përvojës dhe 

standardet e dobëta ekzistuese janë faktorë kryesorë që sugjerojnë një sistem më të centralizuar të 

MBNj. Ne do të shqyrtojmë efektet e menaxhimit të decentralizuar me rastin e analizimit të instituteve 

të veçanta të ligjit dhe kapacitetet në njësitë qendrore dhe periferike të MBNj. 

5. Sistemet kryesore 

Në pjesët në vazhdim do të analizojmë të gjitha institucionet e legjislacionit të shërbimit civil që 

ndikojnë në menaxhimin e burimeve njerëzore në të gjitha institucionet e AP. 

5.1 – Organizimi funksional i institucioneve 

Korniza ligjore në Kosovë nuk e rregullon procesin e organizimit funksional të institucioneve të 

administratës publike. Rregullat ekzistuese nuk përfshijnë as krijimin e ministrive të reja ose agjencive 

ekzekutive dhe as organizimin e brendshëm të këtyre institucioneve. Këto janë proceset më të 

decentralizuara lidhur me menaxhimin e BNj në AP. Gjithashtu, roli i njësisë qendrore lidhur me 

organizimin e brendshëm të institucioneve mungon. Për sa i përket ministrive dhe agjencive të reja ne 

kemi shprehur mendimin tonë në raportin e Rishikimit të Gjithë Qeverisë, ndërsa në këtë raport do të 

kufizohemi në organizimin e brendshëm të institucioneve. 

Organizimi funksional i institucioneve mbikqyret vetëm nga distanca. Mekanizmi i vetëm qendror 

ekzistues është kufiri i përgjithshëm i numrit të punonjësve i vendosur nga Ministria e Ekonomisë dhe 

Financave dhe mjetet korresponduese financiare të alokuara për institucionet që të mbulojnë pagat. 

Ka pak shqetësim lidhur me organizimin e brendshëm të institucioneve, cilat janë nivelet e 

menaxhimit, hapësira menaxhuese, njësitë e krijuara dhe shpërndarjen e funksioneve të këtyre 

njësive. 

Në praktikë ekzistojnë disa përpjekje për standardizimin e njësive organizative me funksione të njëjta, 

si Departamenti i Administratës së Përgjithshme për shërbimet mbështetëse dhe Departamenti Ligjor 

në ministri. Por këto iniciativa janë të izoluara dhe të promovuara sipas nevojave ad hoc. Standardet 

në ndërtimin e një strukture mungojnë në legjislacion dhe, gjithashtu, nuk ekziston ndonjë njësi 

qendrore që realisht kontrollon situatën, duke u përpjekur të shmangë dublifikimin e funksioneve dhe 

aplikimin homogjen të standardeve. 

Në institucionet e AP-së në Kosovë ne kemi vërejtur 

një numër të madh të njësive organizative në të gjitha 

institucionet. Këto njësi kanë një numër vogël të 

nëpunësve civilë. Ashtu siç është vërejtur ekziston një 

hapësirë e kufizuar e menaxhimit në nivelet e ulëta të 

institucionit, duke filluar pozita e drejtorit të 

departamentit. Për shembull, Divizioni i Sigurisë në 

Ministrinë e Drejtësisë ka vetëm shefin, pa asnjë 

vartës. Gjithashtu ekzistojnë raste të tjera kur kemi menaxhimin një me një ose një shef dhe vetëm dy 

vartës (p.sh. divizioni i menaxhimit të RAP në MSHP). Ky organizim nuk është adekuat për 

institucionet publike dhe duhet të përmirësohet. Nga sondazhi i bërë në Ministrinë e Energjisë dhe 

Minierave, kemi vërejtur se 40% e stafit është në pozita menaxheriale dhe vetëm 60% është staf 

ekzekutiv (zyrtare) 13 . 

Në të njëjtën kohë, ka tendencë të miratohet struktura organizative nga institucionet pa pasur numrin 

e nevojshëm të të punësuarve të miratuar nga MEF. Rezultatet janë disa diagrame virtuale 

organizative, por me vende të zbraztë në realitet. Në praktikë kemi raste kur institucionet kanë një 

strukturë të miratuar për disa vite, por në të vërtetë nuk kanë mundësi për ta zbatuar atë për shkak të 

kufizimeve të imponuara nga shtrëngimet buxhetore (p.sh. IKAP ka një strukturë të miratuar për 21 

nëpunës por në praktikë lejohet të rekrutojë dhe të paguajë vetëm 17 të nëpunës). 

13 Në këto të dhëna ne nuk kemi llogaritur kabinetin e ministrit. Nëse do të llogaritej edhe kabineti proporcioni do të ishte 

45% kundrejt 55%. 

15 

Në Slloveni mund të krijohet një 

divizion kur janë të punësuar së paku 5 

nëpunës civilë. Një departament mund 

të krijohet kur janë të punësuar së 

paku 15 nëpunës civilë.

Në mënyrë që të përmirësohet situata ne rekomandojmë futjen e procedurave dhe standarteve në 

ligj që duhet të ndiqen nga institucionet me rastin e hartimit të organogramit të ri organizativ. 

Gjithashtu, ne rekomandojmë një procedurë standarde për miratimin e strukturave të 

institucioneve: 

Propozimi të bëhet nga ministri për 

ministrinë dhe agjencinë në varësi të tij; 

Një njësi qendrore teknike të jetë 

përgjegjëse për rishikimin e strukturës së 

propozuar lidhur me organizimin funksional 

dhe shpërndarjen e burimeve njerëzore për 

çdo funksion. Gjithashtu vëmendje e 

posaçme duhet t‟i kushtohet standardizimit 

të njësive të ngjashme organizative dhe të 

shmanget dublifikimi; 

MEF jep komentet e saj lidhur me ndikimin 

financiar të strukturës së propozuar; 

Struktura të miratohet në mënyrë të 

përqëndruar nga qeveria ose nga 

Kryeministri 

Miratimi qendror gjithashtu do të kufizojë 

shpeshtësinë e ndërrimit të strukturës dhe do të 

kontribuojë për stabilitetin e sistemit 14 . 

Lidhur me njësinë teknike qendrore, ky funksion 

zakonisht caktohet për njësinë që është përgjegjëse 

për zhvillimin e politikave të MBNj dhe për 

kategorizimin e përgjithshëm të pozitave të punës. 

Ky funksion në Kosovë i është dhënë DASHC dhe 

ne mendojmë se ky departament duhet të 

funksionojë si njësi teknike për filtrimin e propozimit 

para se të miratohet nga qeveria/KM. 

Kjo ishte lidhur me institucionet e ekzekutivit. Për sa 

i përket institucioneve të pavarura që i raportojnë 

Kuvendit, ne sugjerojmë që miratimi i strukturës të 

ndjekë hapat e njëjtë si në 1, 2 dhe 3 më lartë, por 

në fund është Kuvendi ai që miraton 

organogramin 15 . Hapat 2 dhe 3 duhet të merren 

parasysh si këshillë konsultative për Kuvendin para 

se të vazhdohet me miratimin. 

Në Shqipëri në rastin kur nëpunësit civilë 

deklarohen të tepërt për shkak të riorganizimit 

të institucionit, ata regjistrohen në listën e 

pritjes dhe marrin pagat e tyre dhe dhe 

përfitimet përkatëse për 1 vit. Gjithashtu, në 

rast se pozita të ngjashme deklarohen të lira, 

ata kanë të drejtë të punësohen 

drejtpërdrejtë, pa kaluar nëpër procesin e 

zakonshëm të rekrutimit. 

Në Bosnjë, në rastin kur nëpunësit civilë 

deklarohen të tepër ata kanë të drejtë të 

marrin pagat për 6 muaj dhe, në qoftë se 

kanë më shumë se 15 vite përvoje pune ata 

kanë të drejtë të marrin pagat e 12 muajve. 

Para se të marrin pakon e kompensimit për 

shkak të largimit nga puna, institucioni duhet 

të përpiqet të transferoj nëpunësit civilë në 

pozita të ngjashme. 

Në Maqedoni skema është më e komplikuar 

dhe aplikohet për të punësuarit në kuadër të 

kodit të punës. Në parim, nëpunësit civilë 

marrin pagesën për shkak të largimit nga 

puna si staf i tepërt baras me pagën e një 

muaji për çdo dy vite në shërbim me të njëjtin 

punëdhënës. Por ata nuk kanë të drejtë të 

riintegrohen në shërbim pa konkurruar. 

Në Sllovaki, në rastin kur nëpunësit civilë 

deklarohen të tepërt dhe nuk ka mundësi që 

ata të integrohen në pozitat e tjera të zbrazta, 

marrin si kompensim 3-4 paga mujore në 

bazë të kohëzgjatjes në shërbim. 

5.2 – Stafi i deklaruar i tepërt 

Një nga zbrazëtitë në legjislacionin për shërbimin civil, përndryshe gjithëpërfshirës, është mungesa e 

dispozitave specifike që kanë të bëjnë me stafin e deklaruar të tepërt pas organizimit funksional. Kjo 

mungesë e dispozitave mund të kufizojë vullnetin për të organizuar institucionet, duke pasur frikë për 

nëpunësit që do të deklarohen të tepërt. Ne kemi vënë re edhe situata kur një njësi organizative është 

shuar, por nëpunësit civilë vazhdojnë ende të jenë në pozitat e tyre virtuale duke marrë pagat e tyre. 

Meqënëse deri tani trendi në Kosovë ka qënë që të krijohen institucione të reja, nuk ka pasur nevojë 

për procedura të tilla. 

Mungesa e procedurave dhe rregullave në rastin e stafit të deklaruar të tepërt ka implikime të 

dyfishta: 

a) Kufizon aktivitetet për të riorganizuar institucionet dhe rishpërndarjen e funksioneve; 

14 

Për më shumë analiza të detajuara, ju lutemi referojuni raportit “Të rishikimit të gjithë Qeverisë”. 

15 

Me rregulloren e Kuvendit kjo kompetencë mund të transferohet tek një komision ose kryesuesi. 

16

) Dëmton sigurinë në punë për nëpunësit civilë. Stabiliteti në punë është shumë i rëndësishëm si 

mjet për të mbrojtur dhe promovuar nëpunësin civil dhe gjithashtu luan rol edhe në stimulimin e 

NC për performancë më të lartë. 

Nganjëherë është themelore për një institucion që të marrë disa vendime mbi organizimin dhe të 

shuajë një ose dy departamente, ose të zvogëlojë numrin e stafit si rezultat i aplikimit të teknologjive 

të reja. Por të gjitha këto aktivitete duhet të balancohen me trajtim të drejtë për nëpunësit ekzistues 

civilë. Të bëhesh një nëpunës civil kërkon përpjekje dhe provime që kalohen nga një individ, kështu 

që duhet të pranohet stabiliteti në punë i nëpunësit civil. Gjithashtu, nëpunësit civilë përfitojnë nga 

investime të shumta të bëra nga institucionet në të mirë të tyre (më së shpeshti trajnimet). Skema e 

stafit të deklaruar të tepërt duke qenë si një barrë për administratën kufizon sjelljen abuzive të 

riorganizimit dhe deklarimin e stafit si të tepërt pa ndonjë motiv për nëpunësit civilë. 

Skemat e stafit të deklaruar të tepërt janë shumë të zakonshme në vendet që kanë një sistem të 

bazuar në pozitë siç e ka edhe Kosova. 

Sistemi i bazuar në pozitë është shumë liberal në 

kuptim të konvertimit të nëpunësit civil në një pozitë 

tjetër, në rast se pozita e tij e mëparshme është 

deklaruar si e tepërt. Në Kosovë, ashtu si në vendet e 

tjera ku aplikohet ky sistem, në rastin kur nëpunësi 

civil deklarohet si i tepërt ose kur funksioni i kryer nga 

ajo pozitë nuk është më i nevojshëm, nëpunësi civil i 

humb të gjitha të drejtat që i ka pasur në kohën sa ka 

qenë i punësuar. Për këtë arsye nevojitet që të 

baraspeshohet kjo humbje e të drejtave dhe 

përfitimeve për nëpunësin civil. Në praktikë, të gjitha 

vendet ku aplikohen sistemet e bazuar në pozitë 

aplikojnë skema për pagesë për shkak të largimit nga 

puna ose mekanizma të tjerë për të mbrojtur 

nëpunësit civilë. 

Për këtë arsye, dëshirojmë të rekomandojmë 

miratimin e procedurave specifike lidhur me skemat e mbështetjes të stafit të tepërt dhe 

skemat e trajtimit specifik për nëpunësit civilë të deklaruar të tepërt. 

5.3 – Analizimi i punës, gradimi dhe klasifikimi 

Një element tjetër i organizimit strukturor të institucioneve është klasifikimi i brendshëm i të 

punësuarve, bazuar në kompleksitetin e pozitës së punës. Në pajtim me filozofinë kryesore të 

sistemit, klasifikimi i pozitave të punës është tërësisht i decentralizuar. Kjo, gjithashtu, është e lidhur 

me sistemin e pastër të bazuar në pozitë i miratuar nga legjislacioni. 

Dy karakteristika kryesore, ndonëse kontradiktore, janë ilustruese për sistemin aktual: 

a) nuk ka një kategorizim të përgjithshëm të pozitave ekzistuese; 

b) në teori ekziston kategorizimi unik për pozitat. 

Sistemi në Kosovë vuan nga mungesa e kategorizimit të përgjithshëm të pozitave, që do të thotë të 

një udhëzimi që do të përkufizonte karakteristikat kryesore të çdo grupi të pozitave të punës. I quajtur 

edhe katalog i punës në disa vende, ky kategorizim i përgjithshëm është i dobishëm për shkak se 

përcakton karakteristikat kryesore të pozitave referuese në institucione, kështu që edhe në rast se 

sistemi i klasifikimit është i decentralizuar si në Kosovë, institucionet kanë një pikënisje për t‟iu 

referuar dhe mekanizmin e kontrollit që mbikëqyr sistemin bazuar në këto standarte. Mekanizmat e 

kontrollit janë shumë të rëndësishëm në procesin e klasifikimit, për shkak se kjo menjëherë 

përkthehet në shpenzime për paga dhe përfitime të tjera përkatëse. Më 2007 MSHP ka bërë përpjekje 

që të sistematizojë sistemin e klasifikimit, së paku për ministritë, por pa sukses, pasi që qeveria nuk e 

miratoi udhëzimin administrativ. 

17 

Në kohët e fundit në Shqipëri është 

aplikuar një reformë. Administrata e 

Kuvendit dhe e Presidencës si dhe 

ministritë janë klasifikuar në nivel të njëjtë. 

E njëjta është aplikuar edhe për agjencitë e 

pavarura që i raportojnë Kuvendit. 

Agjencitë që janë të varura nga ministritë 

janë kategorizuar në tri kategori në bazë të 

rëndësisë dhe madhësisë së institucioneve. 

Varësisht nga grupi, klasifikimi i pozitave 

është më i lartë apo më i ulët. 

Në anën tjetër, komunat janë kategorizuar 

në tri kategori në bazë të madhësisë, duke 

ndikuar në mënyrë implicite në 

kategorizimin e pozitave në këto komuna.

Përkundër faktit se nuk ekziston një kategorizim i përgjithshëm i pozitave, duket se të gjitha pozitat 

në administratën publike janë të ndërlidhura. Kjo për shkak të mekanizmit të koeficientit i përdorur për 

paga dhe për klasifikim të pozitave të punës. Në fakt, mundësia për të krahasuar të gjitha pozitat në 

kuadër të të njëjtit sistem është e dobishme, posaçërisht në rastet kur avancimet dhe transferimet 

paralele janë përdorur si mjet për të promovuar nëpunësit civilë. 

Klasifikimi i pozitave të punës është bazuar në sistemin e koeficientit. Çdo pozitë ka koeficientin që 

varion nga 4-10. Koeficienti përcakton vlerën e pozitave, përkthyer në paga. 

Klasifikimi aplikohet në mënyrë homogjene në administratën publike dhe bazohet në emërtimin e 

pozitave. Nuk ka klasifikim të institucioneve, p.sh. pozita e drejtorit të departamentit është vlerësuar 

njësoj pavarësisht se ajo pozitë është në një ministri, në administratën e parlamentit, në një agjenci 

ose në institucion të pushtetit lokal. Kjo situatë nuk është e zakonshme në vendet e tjera. Zakonisht 

klasifikimi i pozitave reflekton në mënyrë implicite klasifikimin e institucioneve të cilave iu takojnë ato. 

Kjo për të krijuar gjithashtu një hierarki të institucioneve, duke reflektuar rëndësinë e tyre relative në 

raport me njëri-tjetrin. Klasifikimi i pozitave duhet të marrë parasysh shtrirjen e funksioneve të kryera 

dhe kompetencën territoriale të institucioneve, si edhe numrin e vartësve dhe publikun e prekur nga 

vendimet e tyre. 

Në praktikë janë aplikuar disa tentativa për të shmangur “barazinë” e klasifikimit, megjithëse të gjitha 

këto ndërhyrje janë bërë në mënyrë ad hoc dhe të motivuara nga interesa individualë. Ndërhyrje të 

shumta janë bërë në sistemin e klasifikimit për të promovuar pozita të caktuara në tërë administratën, 

ajo më e fundit për drejtorët në komuna, ku përveç faktit që kanë kaluar nga nëpunës civilë në të 

emëruar politikë, kanë dyfishuar vlerën e pozitave duke u barazuar me sekretarët e përhershëm në 

ministri dhe duke dyfishuar dallimin me drejtorët e departamenteve në ministri. 

Ne kemi vërejtur se në pozitat e larta menaxheriale ekziston pothuajse një klasifikim unik i pozitave 

dhe nuk ka dallime të mëdha në nivele. Në anën tjetër, në pozitat e ulëta ekzekutive ka një 

shumëllojshmëri të madhe të klasifikimit për pozitat e njëjta. Në disa raste, ekzistojnë pozita të 

ndryshme (përmbajtje e ndryshme) me emërtim të njëjtë, ndërsa ekzistojnë disa pozita të njëjta me 

emrërtesë të ndryshme 16 . Si rezultat në Kosovë kemi më shumë se 950 emërtime të pozitave në tërë 

administratën publike. 

Për sa i përket sistemit të klasifikimit, konstatojmë se nuk ekzistojnë rregulla të qarta për procesin e 

analizës së punës. Në fakt, nuk ka udhëzime në kornizën ligjore dhe DASHC nuk ka bërë përpjekje 

që të unifikojë praktikën. Vlerësimi i punës dhe vlera e propozuar (koeficienti) vendosen nga 

institucioni punëdhënës, bazuar në analizat e tyre. Meqënëse gjithmonë mund të ofrohen justifikime, 

rezultati është një shumëllojshmëri e madhe në vlerësimin e pozitave ekzekutive. Meqë baza 

krahasuese mungon, autoriteti kontrollues nuk mund të hedhë poshtë propozimin bazuar në merita, 

por vetëm mund ta analizojë në bazë të qasjes krahasuese të asaj se çfarë ka ndodhur deri më tani. 

Për atë arsye në shumicën e rasteve DASHC kryen vetëm kontrollin procedural dhe jo substancën e 

propozimit. 

Gjithashtu, ekziston edhe një e metë e sistemit: pasi që miratimi kërkohet vetëm për pozitat e krijuara 

rishtazi (praktikisht një emërtim i ri i pozitave që nuk ka qenë më parë në listën e pagave), kontrolli i 

DASHC shmanget në rastin kur emërtimet e ngjashme të pozitave janë futur më parë. 

Si rezultat, kemi dallimet në vlerësimin e punëve për pozitat e ngjashme ndërmjet institucioneve, në 

institucionin e njëjtë dhe madje në të njëjtin departament. Një tjetër gjetje ka të bëjë me vlerësimet 

individuale të punës dhe klasifikimet. Me anë të vendimeve të qeverisë ose vendimeve ministrore, 

disa pozita janë klasifikuar në mënyrë të ndryshme, krahasuar me pozita të ngjashme, motivuar kjo 

nga vështirësitë për të rekrutuar/mbajtur stafin e specializuar ose bazuar në raportet e pastra 

politike/nepotike. 

Duke analizuar të gjitha çështjet lidhur me vlerësimin e punëve dhe sistemin e gradimit ne 

rekomandojmë siç vijon: 

16 

Të dhënat e ofruara gjatë intervistave me stafin e divizionit të listës së pagave (DASHC/MSHP) 

18

a) Të miratohet një kategorizim i përgjithshëm i pozitave në administratën publike në 

Kosovë: 

Kategorizimi i përgjithshëm duhet të përkufizojë karakteristikat themelore dhe detyrat 

kryesore të tipeve më të zakonshëm të pozitave. Gjithashtu, duhet të realizohet marrëdhënia 

ndërmjet pozitave të ngjashme në institucionet e niveleve të ndryshme. 

b) Të shfrytëzohet një sistem i thjeshtë me pak kategori në sistemin e kategorizimit të 

përgjithshëm: 

Me rastin e hartimit të sistemit, zyrtarët duhet të marrin parasysh ndarjen e administratës 

publike në kategori të ndryshme (ashtu siç është sqaruar në këtë pjesë lidhur me 

fushëveprimin e legjislacionit të shërbimit civil). Gradat lidhur me administratën qendrore dhe 

lokale nuk duhet të jenë të njëjta si për mësimdhënësit, mjekët dhe shërbimet e uniformuara. 

Për këto tri kategori mund të përvetësohen sisteme të ndryshme por duhet të sigurohet lidhja 

me administratën qendrore dhe lokale. Për këto dy kategoritë e fundit (më pak se 18% e 

administratës publike) duhet të miratohet një sistem i thjeshtë me pak grada 17 . 

c) Të lidhet procesi i kategorizimit me miratimin e strukturave të brendshme për 

institucionet: 

Të përdoren të njëjtat procedura si për miratimin e strukturave të brendshme edhe për 

kategorizimin e pozitave. Në kuadër të kategorizimit të përgjithshëm të pozitave, alokimi i 

gradave për çdo pozitë të bëhet gjatë miratimit të strukturës së brendshme të institucioneve, 

pas kontrollimit nga Ministria e Ekonomisë dhe Financave dhe MSHP/DASHC. 

d) Të shfrytëzohet sistemi “benchmarking” si mjet metodologjik lidhur me udhëzimet për 

sistemin e analizimit të vendeve të punës: 

Me rastin e hartimit të udhëzimeve për sistemin e analizimit të punës, të bazohet metodologjia 

në modelin “benchmarking”. Ky model bazohet në ushtrimin krahasues të të gjitha pozitave 

me pozicionet tip (benchmark). Si mjet procedural, në kategorizimin e përgjithshëm të 

pozitave, pozitat si shembuj nga të gjitha gradat hierarkike vlerësohen dhe iu jepet një vlerë. 

Për këtë proces ekzaminuar disa faktorë (përgjegjësitë menaxheriale për stafin dhe burimet, 

kompleksiteti i pozitave, kompetencat vendimmarrëse, njohuria dhe përvoja e kërkuar për atë 

pozitë, kontaktet dhe përfaqësimi, etj.). Si hap i dytë, të gjitha pozitat krahasohen me pozitat 

„benchmark” duke përcaktuar vlerën e tyre. 

Ne e rekomandojmë këtë sistem për shkak se është i lehtë për t‟u zbatuar, është i thjeshtë 

dhe mund të kontrollohet lehtësisht. Duke pasur parasysh praktikën aktuale dhe problemet që 

e shoqërojnë atë, ne fuqimisht rekomandojmë centralizimin e procesit dhe rritjen e rolit dhe 

përgjegjësitë e institucioneve qendrore kontrolluese. 

e) Të sigurohet hierarkia e institucioneve kur të miratohet klasifikimi i pozitave: 

Menaxherët duhet të marrin parasysh specifikat e institucioneve me rastin e miratimit të 

kategorizimit të përgjithshëm të pozitave. Një dallim i caktuar duhet të vendoset për pozitat e 

ngjashme në institucione të ndryshme. Posaçërisht ky dallim duhet të jetë i qartë në rastet 

ministrive dhe të agjencive të tyre vartëse. 

f) Të vendoset një sistem që të bëjë dallimin ndërmjet pozitave me emërtim të njëjtë: 

Nuk është praktike që të gjitha pozitat e ngjashme në institucionet e ngjashme të jenë në të 

njëjtën kategori (p.sh. të gjithë drejtorët e departamenteve të ministrive në të njëjtën kategori). 

Sistemi i ri i klasifikimit duhet të ofrojë mekanizma që të bëhet dallimi ndërmjet pozitave të 

ngjashme dhe të miratohen vlera specifike të disa pozitave të përgjithshme. Një nga kriteret 

që do të përdorej mund të jetë fusha e politikë bërjes për atë njësi, krahasuar me ofrimin e 

shërbimeve ose shërbimet mbështetëse. 

g) Të vendosen në rregullore baza ligjore dhe kriteret që duhet të përdoren për 

klasifikimin specifik për disa pozita të ndjeshme: 

Të institucionalizohet praktika aktuale e klasifikimit të pozitave specifike në grada më të larta 

sesa ato që janë ngjashme me to, për arsye që kanë të bëjnë me kërkesën e tregut të punës 

17 Shih gjithashtu raportin e “Rishikimit të gjithë qeverisë” lidhur me propozimin për të shuar nivelin e tretë të menaxhimit 

– shef i sektorit. 

19

për ata profesionistë, stimulimi i kandidatëve me nivel të lartë edukimi, etj. Qeveria duhet të 

shndërrojë praktikën jotransparente në rregulla dhe kritere të qarta, që të aplikohen pas 

plotësimit të kushteve. 

5.4 – Pagat dhe skemat e tjera të kompensimit 

Sistemi i pagave në administratën publike në Kosovë është i bazuar sipas modelit të koeficientit. 

Koeficienti 4 është përdorur pozitat ndihmëse të nivelit të ulët; koeficienti 10 është përdorur për 

pozitat e drejtorit të departamentit. Në të njëjtën kohë, pagat specifike deri te koeficienti 18 aplikohen 

aktualisht për pozitat të veçanta në administratën publike. Vlera e çdo pike të koeficientit është 32,55 

Euro. Ky sistem i përdorur në Kosovë ka si bazë ligjore një memorandum të UNMIK-ut të vitit 2000 ku 

sqarohet në terma shumë të gjera përdorimi i koeficienteve. Nuk ka asnjë bazë tjetër ligjore në fushën 

e pagave dhe të shpërblimeve. Më 2004 një projekt i CARDS ka kryer një rishikim të detajuar të 

sistemit të pagave dhe ka propozuar një të ri. Fatkeqësisht, për disa arsye që nga implikimet 

financiare e deri te paaftësia e qeverisë, sistemi asnjëherë nuk është zbatuar. 

Shpërndarja e koeficienteve për pozitat është bërë nga çdo institucion në një mënyrë të pavarur dhe 

është mbikëqyrur nga DASHC në momentin kur pozita e re është futur në listën e pagave. Në 

përgjithësi koeficientët për pozitat menaxheriale janë shpërndarë në mënyrë homogjene në 

institucione dhe ekziston një unifikim i praktikës. Në anën tjetër, për pozitat ekzekutive një numër i 

madh i koeficienteve aplikohet dhe dallimet ndërmjet pozitave, madje edhe në kuadër të institucionit 

të njëjtë janë evidente. Në procesin e mbikëqyrjes DASHC ka pak mundësi që të refuzojë përcaktimin 

e koeficienteve për pozitat e nivelit të ulët. Kjo është për shkak të deficiteve në sistemin e vlerësimit të 

vendeve të punës dhe mungesës së pozicioneve tipike krahasimore. Gjithashtu, laramania e madhe e 

pozitave në administratën publike ka qënë një vështirësi në vetvete, duke qenë që DASHC nuk ka 

shumë përvojë në procese të tilla. 

Në fakt, sistemi i koeficientit nuk është i vetmi i aplikuar në Kosovë. Paralelisht aplikohet i 

ashtuquajturi “sistemi i pagave fikse”. Ky sistem nënkupton një shumë fikse të pagës për disa 

institucione ose kategori të pozitave. Me këtë sistem paguhen sektori i arsimit dhe shëndetësisë, 

policia dhe gjyqësori. Gjithashtu, një numër pozitash në institucione paguhen me paga fikse duke 

filluar nga sekretarët e përhershëm deri te pozitat e tjera individuale të cilat kanë një gradë jo të 

zakonshme. Për sa i përket forcave policore sistemi i pagave mbështetet në gradat policore, ku çdo 

gradë korrespondon me një pagë 18 . 

Për shkak të konfuzionit në sisteme aktualisht janë 52 koeficientë (shumëzues) në përdorim dhe 86 

nivele të tjera pagash me sistemin e pagave fikse. Nivele e koeficiente të reja janë shtuar në mënyrë 

frekuente. 

Problemi kryesor i sistemit të pagave është sistemi i dobët vlerësimit të vendeve të punës dhe 

mungesa e rregullimit ligjor. Kjo mungesë e rregullimit iu ka lejuar institucioneve të krijojnë nivele të 

pagave pa ndonjë kontroll. Gjithashtu, për 

shkak të zanafillës së sistemit të pagave nuk 

ka rregulla të qarta për institucionin që të 

miratojë nivelet e pagave. Kjo është edhe më 

shumë e theksuar në shtesat e aplikuara që 

zakonisht miratohen nga ministri. 

Të gjitha ndërhyrjet në fushën e pagave nuk 

janë shqyrtuar me kujdes dhe efektet 

asnjëherë nuk janë marrë parasysh nga një 

këndvështrim gjithëpërfshirës. Ndërhyrjet e 

kohëpaskohshme të qeverisë asnjëherë nuk 

janë shoqëruar me analiza të shëndosha për 

të justifikuar ndërhyrjet dhe për të analizuar 

efektet në piramidën e pagave dhe reagimet 

nga grupet e tjera. Një nga ndërhyrjet më të fundit është niveli i ri i pagave për drejtorët e 

departamenteve në komuna, që tani barazohen me nivelin e sekretarëve të përhershëm. 

18 

Të dhënat e ofruara gjatë intervistave me stafin e divizionit të listës së pagave, MEF dhe Administrata e Policisë. 

20

Gjithashtu, për pozita individuale ne kemi vërejtur nivele jo të zakonshme të pagave. Në disa raste 

këto paga të larta janë arsyetuar me kërkesën e lartë në sektorin privat për këto profesione 

(posaçërisht TI dhe inxhinierët), por në disa raste ato nuk janë arsyetuar fare. Për shembull, në një 

ministri një pozitë e nëpunësit civil (zyrtar i lartë) në Divizionin e Financave paguhet njësoj si drejtori i 

departamentit (koeficienti 10). Shembujt e tjerë janë në kategorinë e këshilltarëve politikë, ku disa 

paguhen mbi nivelin e pagave të kolegëve të tyre. Institucionet që propozojnë këto nivele të larta të 

pagave zakonisht nuk analizojnë dhe nuk justifikojnë propozimin dhe arsyeja e vetme për propozimin 

është mundësia buxhetore për të bërë rritjen. 

Lidhur me këto nivele specifike, ajo që ne sugjerojmë nuk është shuarja e tyre dhe krijimi i një niveli 

unik të pagave për të gjitha pozitat e kategorisë së njëjtë. Ne rekomandojmë që qeveria me kujdes të 

studiojë dhe analizojë të gjitha rastet dhe të përcaktojë kritere dhe nivele të qarta për paga për 

këto profesione specifike, të cilat janë shumë të kërkuara në tregun e punës. Në të njëjtën kohë, 

nivelet uniforme të pagave duhet të aplikohen për këto pozita në të gjitha institucionet. Ky 

rekomandim përputhet me vendimin e qeverisë nr. 07/29 i datës 31.07.2008 për të iniciuar një studim 

të pagave specifike përcaktimin e standarteve për zbatimin uniform në institucionet e administratës 

publike. Edhe një pikë tjetër e rëndësishme në këtë vendim të qeverisë ndërlidhet me dispozitën ku 

asnjë pagë në të ashtuquajturat “pozita deficitare” nuk duhet të jetë më e lartë sesa paga për zyrtarët 

e emëruar nga KELP (Komisioni për Emërime të Larta Publike), që do të thotë pagën e sekretarëve të 

përhershëm. 

Duke analizuar pagat dhe marrëdhënien me pozitat, vërejmë se sistemi është shumë i ngjeshur. 

Dallimet ndërmjet SP-ve, drejtorëve të departamentit, zëvendësve të tyre, udhëheqësve të 

divizioneve dhe zyrtarëve të lartë janë paraqitur në diagramin e mëposhtëm: 

Ashtu siç është treguar në këtë diagram, rritja e pagës kur nëpunësit civilë përparojnë në pozita në 

katër hapat e parë në hierarki është vetëm 2,5% duke pasur një rritje në mënyrë të veçantë për 50% 

për pozitat e SP. Situata është e njëjtë edhe për agjencitë ekzekutive, por në këtë rast pozita e SP 

është zëvendësuar me kryeshefin ekzekutiv. 

Duke marrë parasysh nivelin e ulët të pagave rritja është pothuaj e papërfillshme për nëpunësin 

civil 19 . Niveli i pagës nuk e arsyeton shumën e përgjegjësive të shtuara me rastin e kalimit nga një 

pozitë në një tjetër, duke kufizuar performancën e pritur të pozitës. Në ndërhyrjet e ardhshme në paga 

dhe reformat e gjera, qeveria duhet të marrë parasysh dekompresimin e niveleve të pagave, për të 

bërë më tërheqës përparimin në karrierë dhe për të stimuluar NC për perfomancë më të mirë, duke i 

çuar drejt ngritjes në pozitë. 

Një problem tjetër i vërejtur në sistemim e pagave që ka çuar drejt krijimit të “sistemit të pagave fikse” 

është ndërvarësia e sistemit të pagave në të gjitha institucionet për shkak të faktorit të koeficientit. 

19 Ne nuk iu referohemi pozitave të SP për shkak se janë vetëm pak pozita të këtij lloji, duke llogaritur gjithashtu edhe 

kryeshefat ekzekutivë. 

21

Qeveria nuk ka pasur mundësi të ndërhyjë në vlerën e koeficientit për shkak të efektit zinxhir që do të 

gjenerohej. Gjithashtu edhe fatura financiare do të ishte shumë e lartë. Në praktikë, sistemi i pagave 

nuk është më unitar dhe dëshirojmë të nxisim qeverinë të institucionalizojë pavarësinë e sistemit të 

pagave të aplikuar në grupet e ndryshme të institucioneve. Kjo do të mundësojë aplikimin e reformave 

të pagës në fushat specifike të administratës publike të konsideruara si prioritet i qeverisë dhe 

gjithashtu të stimulojë grupet specifike. 

Një çështje tjetër është e lidhur me shtesat e aplikuara gjerësisht në administratën publike në 

Kosovë. Në këtë fushë gjithashtu nuk ekzistojnë kritere për aplikimin e tyre. Për më tepër, ato 

nganjëherë vendosen nga udhëheqësi i institucionit (ministri ose kryeshefi) dhe nuk ekziston kontrolli 

qendror mbi arsyet dhe nivelet e shtesave. Në disa raste kemi vërejtur se 50% e stafit të institucionit 

merr shtesa që ndryshojmë në bazë të pozitës dhe/ose personit. Niveli i këtyre shtesave nganjëherë 

është i njëjtë si paga bazë, duke shtrembëruar filozofinë e sistemit të pagave. Deri në vitin e shkuar 

shtesat shkonin nga 20-400 Euro, por në vitin 2008 niveli i shtesave është rritur në mënyrë drastike 

duke kapur shumën 1207 Euro në një rast, ose 5 herë më shumë sesa paga bazë 20 . Në të njëjtën 

kohë, mungesa e kritereve të qarta dhe transparente mund të çojnë drejt pakënaqësisë në mesin e 

stafit, si dhe abuzimit nga ana e udhëheqësit të institucionit. Ne e kuptojmë që institucionet e Kosovës 

duhet të kompensojnë ata që kryejnë punën mirë, por do të sugjeronim që kjo të bëhet në mënyrë 

transparente dhe të rregulluar. Gjithashtu, për pozitat e ngjashme në institucionet e ndryshme shtesat 

ndryshojnë. Për shembull, të gjithë drejtorët dhe këshilltarët politikë përfitojnë një shtesë të madhe në 

administratën e Kuvendit 21 , të vendosura nga Kryetari i Kuvendit, një shtesë që në përgjithësi nuk 

aplikohet në institucionet e tjera. Kjo është lista zyrtare e institucioneve që përfitojnë nga shtesat: 

Institucioni Nr. i stafit përfitues 

Forcat Policore 7016 

Gjyqësori 1675 

Shërbimi Korrektues 1098 

Administrata Tatimore 601 

Administrata e Doganave 939 

IPK 215 

Ministritë dhe agjencitë 1928 

TOTALI 13471 

Prandaj ne do t‟i rekomandonim qeverisë që t’i përfshijë të gjitha shtesat në pagën bazë dhe 

gjithashtu të llogarisë shtesat specifike për grupin specifik të pozitave dhe të gjitha këto t’i 

përshijë në pagën bazë. Mendimi ynë është se, në qoftë se paratë që aktualisht shpenzohen për 

paga dhe shtesa do të konsolidoheshin në pagën bazë, të shoqëruara me një reformë të gjerë të 

pagave duke synuar rritjen e niveleve por edhe dekompresimin, ndikimi financiar nuk do të ishte aq i 

lartë dhe qeveria do të mund ta përballonte një gjë të tillë. Në fund të fundit këto para shpenzohen – 

kështu që le të rregullojmë sistemin dhe ta bëjmë më transparent. Përfitimet do të jenë të prekshme 

me përfitime pensionale, mjedisin e punës, joshjen e kandidatëve të kualifikuar në punë, si dhe me 

përmirësimin e imazhit të qeverisë në sytë e publikut. 

Për shtesat, gjithashtu, si për nivelet e pagës kompetenca për të miratim duhet t‟i takojë vetëm 

qeverisë, e jo udhëheqësve individualë të institucioneve. 

Për sa i përket menaxhimit të sistemit të pagave ne kemi vërejtur një të mete që mund të 

përmirësohet nga qeveria në ndërhyrjet e ardhshme. Për shkak se kërkesa për paga kryhet nga 

institucionet në mes të muajit aktual, në praktikë ekzistojnë vështirësi për të mbajtur një pjesë të 

pagës në rast se nëpunësi civil përfundon marrëdhënien e punës në pjesën e dytë të muajit ose 

mungon në punë për disa arsye. Sipas DASHC-së institucionet asnjëherë nuk kanë rikthyer pagesat e 

paligjshme gjatë muajit të ardhshëm, duke shkaktuar në këtë mënyrë dëme për institucionin. 

20 Burimi i të dhënave: DASHC 

21 Duke shkuar deri në 300 euro 

22

Reforma e pagës është një aktivitet urgjent të cilin qeveria duhet ta ndërmarrë, kështu që për të 

ndihmuar në këtë drejtim ne rekomandojmë: 

a) Menjëherë të kompletohet korniza ligjore lidhur me pagat dhe pagesat e tjera. Në 

rregulloren e re qeveria duhet të jetë institucioni i vetëm që ka fuqinë të miratojë nivelet e 

pagave për kategoritë gjenerike të sqaruara më lartë në kategorizimin e përgjithshëm të 

pozitave në administratën publike. Gjithashtu, duhet të miratohen rregulla dhe kritere të qarta 

nga qeveria lidhur me shtesat, kur aplikohen. 

b) Çdo ndërhyrje në paga duhet të shoqërohet me një analizë të mirëfilltë të propozimit duke 

shqyrtuar të gjitha efektet, qofshin ato financiare ose sistemike. Qeveria duhet të hartojë 

strategji afatshkurtra dhe afatmesme për fushën e pagave për të shmangur ndërhyrjet ad 

hoc. 

c) Vëmendje e posaçme duhet t‟i kushtohet pagave specifike për pozitat specifike. Niveli i 

pagave duhet të lidhet me procesin e vlerësimit të punës dhe duhet të jetë uniform për pozitat 

e ngjashme në tërë administratën. 

d) Të përfshihen si rregull të gjitha shtesat në pagën bazë. 

e) Të dekompresohet skema e pagave duke rritur dallimin ndërmjet pozitave të 

njëpasnjëshme hierarkike. Përparimi në nivelet e pagave duhet të jetë proporcional me 

përgjegjësitë e shtuara të pozitës. 

f) Duke ruajtur rregulla të njëjta për sistemin e pagave, të bëhet i mundshëm aplikimi i 

ndërhyrjeve individuale në sektorët e veçantë të administratës publike, ose kategoritë e 

caktuara të të punësuarve. Për këtë arsye sistemi i përgjithshëm duhet të fragmentohet. 

5.5 – Praktika e rekrutimit dhe përzgjedhjes 22 

Në bazë të organizimit të përgjithshëm të shërbimit civil, procesi i rekrutimit është i decentralizuar dhe 

procedurat kryhen në mënyrë të pavarur nga secili institucion. Përjashtimi i vetëm është rekrutimi i 

menaxherëve të lartë në mënyrë qendrore nga ana e Komisionit për Emërime të Larta Publike 

(KELP). 

Sistemi i shërbimit civil është një sistem i pastër i bazuar në pozitën, me të gjitha pasojat që rrjedhin 

nga kjo. Legjislacioni nuk ofron asnjë nuancë të karrierës për nëpunësit civilë. Kjo ndikon në tërë 

sistemin e rekrutimit, por edhe ngritjen në pozitë të nëpunësve civilë. Në përgjithësi, është shumë 

vështirë të gjesh një shtet që aplikon njërin prej sistemeve (bazuar në pozitë apo karrierë) sipas 

natyrës së pastër ashtu siç është në Kosovë. Zakonisht shtetet zgjedhin një sistem të përzier, të 

mbështetur në pozitë ose në karrierë sipas nevojave të tyre të brendshme. Kombinimi i dy sistemeve 

sjell përfitime për shkak se mund të përdoren aspektet pozitive të çdo sistemi. 

Për sa i përket Kosovës ne do të rekomandonim një sistem të përzier, të mbështetur në pozitën. 

Kjo është për shkak se shërbimi civil në Kosovë ka nevojë për të ndërtuar kapacitete për punë, duke 

pasur parasysh ekzistencën e tij të shkurtër (elementet e karrierës) dhe, në anën tjetër, duhet të 

ekzistojë mundësia për të përfituar nga përvoja që kanë marrë kosovarët duke punuar për organizatat 

ndërkombëtare, pas largimit të tyre, kur të punësuarit vendorë do t‟iu drejtohen institucioneve të AP 

(elementet e pozitës). 

Ne kemi vërejtur që institucionet e AP në Kosovë nuk përgatisin Planet e Menaxhimit të BNj. 

Mungesa e këtyre planeve mund të shpjegohet me komunikimin e dobët të brendshëm të njësive të 

BNj me nivelin e menaxhimit dhe mungesën e strategjive të qarta afatgjata në zhvillimin e politikave, 

që ndikojnë në mungesën e planeve për BNj të nevojshme për të mbështetur këto strategji. 

Për sa i përket procesit të rekrutimit, shpallja e vendeve të lira të punës vazhdimisht bëhet në dy 

gjuhë dhe deri më tani nuk ka pasur ankesa për mosrespektim të të drejtave të minoriteteve. Afati për 

22 Për një sqarim më të detajuar dhe arsyetim lidhur me rekrutimin ju lutemi referojuni Shtojcës 2 

23

pranimin e aplikacioneve është zgjatur edhe për 15 ditë shtesë në rastin kur nuk ka pasur 

përfaqësues të minoriteteve në mesin e kandidatëve, ose kur nuk ka pasur përfaqësim gjinor të 

baraspeshuar. Ne mund të themi se legjislacioni lidhur me minoritetet dhe çështjet gjinore është në 

tërësi i drejtë. 

Në diagram është paraqitur 

pjesëmarrja e minoriteteve në 

shërbimin civil në numrin e 

përgjithshëm të pozitave dhe në 

pozitat menaxheriale: 

Ashtu siç mund të vërehet 

minoritetet përbëjnë 10% të 

pozitave të përgjithshme në 

administratën qendrore. Ndërsa 

ato zënë vetëm 6% në pozitat 

menaxheriale. 

Diagrami tjetër tregon 

pjesëmarrjen sipas gjinisë në 

shërbimin civil në institucionet 

qendrore në përgjithësi dhe në 

pozitat menaxheriale. 

Procesi i rekrutimit udhëhiqet nga një komision ad hoc i balancuar me përfaqësim gjinor dhe të 

minoriteteve i emëruar nga SP ose kryeshefi ekzekutiv. Testi pothuaj tërësisht bazohet në intervistë. 

Tipi i testimit dhe pikët e dhëna për secilin komponent përcaktohen nga komisioni që jep një 

rekomandim në fund për shefin e institucionit. 

Ne do t‟i rekomandonim qeverisë të rishqyrtojë tërë procedurën dhe të bëjë të detyrueshëm 

testin me shkrim, posaçërisht për pozitat ekzekutive. Për këto pozita testi me shkrim gjithmonë 

duhet të përbëjë pjesën më të madhe të pikëve të testimit. Një kombinim i testit me shkrim dhe 

intervistës është zgjidhja më e mirë. 

Në rregullore duhet të përcaktohet një kriter i qartë për shpërndarjen e pikëve. Kjo nuk mund t‟i 

lihet diskrecionit të komisionit. Së paku shpërndarja e pikëve ndërmjet testit me shkrim, intervistës 

dhe përvojës së mëhershme (ekzaminimi i CV-së dhe dokumenteve të tjera përkatëse) duhet të 

vendoset. 

Sipas rregullimit aktual procesi i rekrutimit mund të ndikohet lehtësisht. Menaxherët e lartë mund të 

ushtrojnë presion mbi anëtarët e komisionit. Për këtë arsye, por jo vetëm, ne do t‟i rekomandonim 

qeverisë të konsiderojë krijimin e një sistemi rekrutimi më të centralizuar, duke i dhënë të drejtën 

DASHC-së që të organizojë procedurat e rekrutimit. Në këtë mënyrë presioni nga institucionet 

individuale do të përballohej më lehtë dhe do të kishte më shumë mundësi për të zgjedhur kandidatët 

më të kualifikuar. Në anën tjetër, DASHC do të jetë në gjendje të përmirësojë shkathtësitë e kërkuara 

për procesin e rekrutimit për personat që marrin pjesë në panele si dhe cilësinë e pyetjeve për 

kandidatët, duke i përgatitur ato paraprakisht. 

24

Një çështje tjetër që ka të bëjë me procesin e rekrutimit është periudha provuese. Në bazë të 

rregullave periudha provuese zgjat tre muaj, pas së cilës nëpunësi civil mund të marrë konfirmimin 

për të vazhduar punën apo jo. Deri më tash nuk ka rezultuar asnjë rast kur nëpunësit civil nuk i është 

vazhduar kontrata e punës pas mbarimit të periudhës provuese. 

Ne kemi ardhur në përfundim se periudha provuese është shumë e shkurtër, posaçërisht në pozitat 

hyrëse ku kandidatët e rekrutuar kanë mungesë përvoje në shërbim. Tre muaj është zakonisht 

periudha akomoduese dhe kandidati mezi arrin të kryejë ndonjë detyrë substanciale. Sipas 

këndvështrimit tonë është shumë e vështirë për eprorin që të vendosë për një periudhë aq të shkurtër 

lidhur me kapacitetet e kandidatit dhe potencialin e tij për pozitën e punës. Ne do t‟i rekomandonim 

qeverisë të zgjasë periudhën provuese së paku në 6 muaj. Në rast të transferimeve mund të 

përdoret një zgjidhje tjetër duke eliminuar fare periudhën provuese. Në vend të rasteve të ngritjes në 

pozitë, nëse qeveria do të marrë parasysh aplikimin e disa nuancave të karrierës në sistem, mund të 

caktohet një periudhë më e shkurtër provuese. 

Përveç procedurës së zakonshme të rekrutimit, LSHC përcakton një sistem special të centralizuar të 

rekrutimit për menaxherët e lartë, i kryer nga KELP-i. Duke gjykuar në bazë të anëtarësisë së tij, 

KELP-i mund të cilësohet si një kompromis ndërmjet politikës dhe përzgjedhjes së pavarur. 

Kombinimi i politikanëve profesionistë me përfaqësues të shoqërisë civile ka dëshmuar të jetë i 

dobishëm, ndonëse ne mendojmë se përzgjedhja kryesisht është motivuar në baza politike. Ne 

mbështesim mendimin tonë në faktin që një numër i madh i SP-ve është larguar nga puna për arsye 

të ndryshme (aktualisht 7 SP janë zëvendësuar që nga ardhja në pushtet e qeverisë aktuale më pak 

se një vit më parë) dhe në pikëpamjet e fundit të shprehura nga ministrat që pozita e SP të 

transformohen në post politik. 

Në rast se qeveria do të konsiderojë centralizimin e rekrutimit, ne do të rekomandonim një rishikim 

të thellë të dispozitave që kanë të bëjnë me KELP dhe rekrutimin e menaxherëve të lartë. 

Menaxherët e lartë mund të përzgjidhen në mënyrë efikase nëpërmjet procedurave normale të 

rekrutimit (duke respektuar rëndësinë e pozitave në strukturën e testit), pa pasur nevojë për të shpikur 

sisteme hibride që kanë dëshmuar të jenë të paefektshme. 

Një çështje që ka të bëjë në përgjithësi me procesin e rekrutimit është instrumenti juridik i përdorur 

për të krijuar marrëdhënien e punës ndërmjet institucioneve dhe nëpunësve civilë - kontrata. 

Regjimi i shërbimit civil është në natyrën e tij esenciale një marrëdhënie administrative, e drejtuar në 

përgjithësi nga ligji administrativ. Kontrata në përgjithësi është një instrument i përdorur në ligjin 

privat, duke i dhënë të drejtë të dy palëve të ndikojnë në përmbajtjen e kontratës dhe për të 

kushtëzuar klauzola të ndryshme. Kjo ka një konsekuencë të rëndësishme kur kemi të bëjmë me llojin 

e gjykatës e autorizuar për të gjykuar rastet si dhe për procedurat dhe legjislacionin që duhet të 

aplikohet. Një marrëdhënie tipike e shërbimit civil qeveriset nga ligji administrativ për shkak se akti i 

emërimit është një vendim i një organi administrativ. Në anën tjetër, kushtet për punësim, të drejta 

dhe obligimet në vendin e punës dhe përfitimet e tjera siç janë paga, pushimet dhe pensioni janë 

vendosur për një kategori të madhe të të punësuarve në aktet ligjore të cilat nuk mund të ndryshohen 

nga nëpunësi civil. Ai ka të vetmen mundësi që t‟iu përshtatet rregullave, duke pranuar që të jetë 

pjesë e marrëdhënies së punës. Nënshkrimi i kontratës së punës nga nëpunësi civil është një akt 

juridik i pakuptimtë që vetëm sa komplikon pasojat ligjore të marrëdhënies së punës. Kjo është 

karakteristikë në sistemin ligjor kontinental në të cilin bën pjesë edhe Kosova. 

Prandaj ne do të rekomandonim që pas rekrutimit, baza ligjore për fillimin e marrëdhënies së punës 

duhet të jetë vendimi i autoritetit punëdhënës, qoftë institucioni individual ose njësia qendrore që 

menaxhon shërbimin civil. Të gjitha dispozitat e kontratës duhet të jenë të përfshira në kuadrin ligjor 

në fuqi. 

5.6 – Menaxhimi i performancës dhe karrierës në shërbimin civil 

Ashtu siç është shpjeguar në pjesën e mësipërme, sistemi i shërbimit civil, me vetëm një përjashtim 

deri më tani (Shërbimi Policor i Kosovës) dhe një përjashtim i pritur (shërbimi diplomatik), ku 

aplikohen sistemet e mbyllura të karrierës, bazohet në sistemin e pastër të pozitës. Kjo zgjedhje e 

ligjvënësve ka ndikuar në mungesën e procedurave që kanë të bëjnë me menaxhimin e karrierës dhe 

stimulimin e nëpunësve ekzistues civilë për përparimin në karrierë. 

25

Marrëdhënia e punës në shërbimin civil bazohet në një kontratë të kufizuar në kohë, që nuk mund të 

jetë e gjatë se tri vjet. Në fund kontrata mund të zgjatet ose jo dhe kjo është lënë në diskrecion të 

eprorit për të vendosur për zgjatjen e saj. Kontratat e kufizuara janë elemente që dëmtojnë karrierën 

dhe stabilitetin e shërbimit civil në Kosovë. Kohëzgjatja e kontratës dhe “kërcënimi” për moszgjatje 

pas datës së mbarimit janë mjete të përdorura nga menaxherët e lartë për të ndikuar mbi nëpunësit 

civilë. Situata është e komplikuar edhe më shumë për shkak se në praktikë kontratat tre vjeçare nuk 

janë rregulli. Në bazë të disa vizitave inspektuese të bëra nga DASHC në institucione të ndryshme 

gjatë 2008, ka rezultuar që në disa raste ishin të regjistruara kontrata që zgjasin vetëm tre muaj 23 . 

Kontratat me një ose dy vite kohëzgjatje janë më të zakonshme. Problemi është se kohëzgjatja e 

kontratës nuk vendoset në bazë të disa kritereve, por i është lënë diskrecionit të eprorit. 

Në bazë të KPMK, pjesa më e madhe 

ankesave të dorëzuara në këtë 

institucion iu referohet procedurave që 

kanë të bëjnë me moszgjatjen ose 

ndërprerjen e kontratave (për arsye të 

tjera sesa masat disiplinore) 24 . Nga 

shpeshtësia e madhe e këtyre rasteve, 

ne mund të konkludojmë se largimet nga 

shërbimi civil kanë si një nga shkaqet 

kryesore kontratat me afat. 

Në nivelin ligjor, gjithashtu janë duke u 

zhvilluar diskutime duke argumentuar 

nëse eprori ka thjeshtë të drejtë 

diskrecionare për zgjatjen/moszgjatjen e 

kontratës ose nëse ai duhet të 

respektojë kushtet e përshkruara në Udhëzimin Administrativ të MSHP/DASHC 2003/2 “Mbi 

Procedurat Kontraktuale”. Sipas KPMK ligji është i qartë kur përcakton këtë të drejtë diskrecionare 

për eprorin në rastin e ripërtëritjes së kontratës ose jo. Udhëzimi Administrativ i MSHP-së përcakton 

tre kërkesa që duhet të merren parasysh para se të merret vendimi nga ana e eprorit të drejtpërdrejtë, 

por KPMK i ka cilësuar këto dispozita si shtesë në ligj, në situatën kur ligji nuk ka autorizuar ministrinë 

të nxjerrë dispozita të tilla. Kjo situatë ka krijuar konfuzion në mesin e nëpunësve civilë, por KPMK ka 

interpretuar rastet sipas ligjit dhe ka pranuar të drejtën diskrecionare të eprorit për të 

zgjatur/moszgjatur kontratën 

Në të vërtetë, duhet të ekzistojnë disa kushte dhe rregulla për të udhëzuar eprorin në këtë vendim 

marrje. Ne e konsiderojmë se më i rëndësishmi është performanca e demonstruar nga nëpunësi civil 

në pozitën e punës. Nëse qeveria do të vazhdojë të ruajë sistemin e kontratave të kufizuara atëherë 

duhet të krijohen kushte dhe rregulla të qarta që kanë të bëjnë me zgjatjen/moszgjatjen e kontratës. 

Në parim ne do të rekomandonim qeverinë të miratojë një sistem ku marrëdhënia e punës për 

nëpunësit civilë nuk është e kufizuar në kohë. Shërbimi i ri civil në Kosovë kërkon stabilitet të 

nëpunësve civilë në pozitat e tyre për të bërë përpjekje për përmirësim të performancës së tyre. 

Stabiliteti në shërbim është parakushti i parë për reforma të qëndrueshme dhe për të rritur kapacitetet 

ne shërbimin civil. Zakonisht, reformat strukturore lidhur me administratën publike kërkojnë disa vite 

që të zhvillohen dhe të zbatohen. Ndërrimet e shpeshta të stafit vetëm sa e vonojnë procesin dhe 

kërkojnë një periudhë kur kapacitetet duhet të zhvillohen përsëri dhe që vetëdija të krijohet në mesin 

e stafit dhe udhëheqësve. Nëse nga stafi teknik mungon presioni për reforma dhe procedura 

përmirësuese, është shumë e vështirë që të shtyhen përpara reformat dhe që binden liderët politikë 

për t‟i kuptuar përfitimet, përveç kur ekziston një klasë politike shumë e përkushtuar. Vetëm nëpunësit 

civilë me përvojë dhe të përgatitur mirë mund t‟i ndihmojnë liderët politikë, që të arrijnë objektivat e 

tyre të përshkruar në programin politik të çdo qeverie. 

23 Raporti i inspektimit i DASHC. Këto kontrata tremujore nuk i referohen periudhës provuese. 

24 Burimi i të dhënave:Raporti vjetor i KPMK 2007 

26

Duke krijuar një sistemi të pastër të bazuar në pozitë, ligji nuk ofron ndonjë avantazh për nëpunësit 

civilë ekzistues lidhur me promovimin e tyre në pozita më të larta. Në rastin kur shpallet konkursi për 

punë, nëpunësi civil egzistues konkurron me ata nga jashtë në baza të barabarta. Qeveria duhet të 

shqyrtojë mundësinë e aplikimit të disa procedurave specifike për të stimuluar nëpunësit 

ekzistues civilë dhe të lidhë ngritjen në pozitë me procesin real dhe objektiv të vlerësimit të 

performancës. 

Aktualisht, përparësia e vetme për nëpunësit civilë ekzistues është “procedura e transferimit” e cila 

mund të iniciohet nga institucionet. Transferimi mund të aplikohet për nëpunësit civilë që kanë të 

njëjtën kategori me pozitën e zbrazët, në kuadër të institucionit ose në institucione të ndryshme. 

Transferimi është një stimulim që i mundëson nëpunësve civilë që kanë performancë të mirë të gjejnë 

motivime të reja në pozitën e re dhe që t‟i shfrytëzojnë shkathtësitë dhe kapacitetet për të arritur 

objektivat në pozitën e re. Transferimi dhe rotacioni i stafit është një metodë e përdorur shpesh në 

vendet e tjera. 

Në të njëjtën kohë, Qeveria e Kosovës duhet t‟i kushtojë më shumë kujdes promovimit të stafit dhe 

tërheqjes/mbajtje së atyre që kanë arsim të lartë si dhe të punësuarve që kanë performancë të mirë 

në administratë. Meqënëse aktualisht në Kosovë funksionon një treg i deformuar i punës, ku sektori 

privat tërheq kandidatët më të kualifikuar për shkak të ofertës më të mirë, qeveria duhet të krijojë disa 

procedura për t‟i tërhequr dhe mbajtur nëpunësit civilë në AP. Pakoja e pagave mund të përmirësohet 

por ekzistojnë kufizime buxhetore për këtë. Një alternativë është krijimi i stimujve jomonetarë për 

nëpunësit civilë. 

Kosova ka një popullsi shumë të re dhe gjithnjë e më shumë po kthehen në vend kandidatë pas 

diplomimit ose pas studimeve post-universitare në universitete të mirënjohura jashtë vendit. Një 

stimulim për ta do të ishte krijimi i procedurave të ashtuquajtura “fast track”, ku kandidatët me 

edukim të mirë do të punësoheshin në shërbimin civil dhe brenda disa vitesh do të kishin mundësi që 

të ngrihen në karrierë duke kaluar në pozita menaxheriale. Këto pozita tërheqin ata nëpunës civilë që 

nuk e llogarisin pagën e tyre si përfitimin numër një nga punësimi, por duan të grumbullojnë 

eksperiencë dhe të kontribuojnë për zhvillimin e vendit, gjithashtu duke pasur parasysh edhe ngritjen 

e mundshme në pozitë në një afat të shkurtër. Shembujt tregojnë se disa nga stafi i ri janë aq të 

motivuar në punë në rastin kur ata ishin përgjegjës për të marrë vendime të rëndësishme, ose për të 

përfaqësuara vendin në procese të rëndësishme negocimi, sa që paga për ta nuk ishte aq e 

rëndësishme dhe ata vërtetë kanë bërë një punë shumë të mirë. Delegimi i kompetencave me 

mundësinë për përparim të shpejtë në karrierë është një stimulim shumë i mirë, të cilin qeveria 

duhet ta marrë parasysh lidhur me motivimin e stafit dhe mbajtjen e nëpunësve civilë të kualifikuar në 

administratën publike. 

Aktualisht në Kosovë funksionon një skemë e ngjashme e quajtur “young cell” – nëpunësit civilë ose 

studentët e shkëlqyeshëm përzgjidhen për të marrë pjesë në programin master dhe pastaj janë të 

obliguar që të kthehen në Kosovë dhe të shërbejnë për një periudhë të caktuar në administratë. Një 

numër i studentëve ka përfunduar programin master por, fatkeqësisht, vetëm pak prej tyre janë kthyer 

apo ende punojnë në administratë. Në bazë të të dhënave të siguruara nga Agjencia për Integrime 

Evropiane vetëm 23 nga gjithsej 61 studentë nga katër gjeneratat e para të studentëve janë kthyer 

ose ende punojnë në administratë. Qeveria duhet të marrë masa specifike që të mbaj këtë lloj stafi në 

administratë dhe, mundësisht, të tërheqë kandidatë te tjerë. Në kohë të fundit është lansuar një 

iniciativë, e cila duhet përkrahur – procesi “kthimi i trurit” (brain gain). Fatkeqësisht, nuk ekziston asnjë 

procedurë dhe kurrfarë stimulimi nuk është ofruar nëpërmjet këtij programi për kandidatët potencialë. 

Në legjislacion procesi i vlerësimit të performancës është përshkruar në detaje. Gjithashtu, në 

udhëzimet administrative procedurat dhe rolet e aktorëve janë paraqitur në mënyrë të detajuar. 

Fatkeqësisht, i tërë procesi i vlerësimit dhe rëndësia e menaxhimit të performancës nuk janë duke 

funksionuar siç duhet në Kosovë institucion dhe asnjë drejtues nuk po e kupton rëndësinë e këtij 

procesi. 

Në teori vlerësimi është i regjistruar në dosjen e nëpunësve civilë vetëm njëherë në vit, por në 

praktikë institucionet bëjnë vlerësimin 4 herë në vit. Çdo tremujor nëpunësi civil duhet të ulet me 

eprorin e tij dhe të përcaktojë objektivat që duhet të vlerësohen në fund të tremujorit. Rezultatet 

praktike të vlerësimit dëshmojnë të jenë një proces shumë formal dhe askush nuk i kushton 

27

vëmendje. Në përgjithësi, të gjitha institucionet raportojnë se stafi i tyre në rreth 98-100% të ketë 

vlerësim të shkëlqyeshëm të punës 25 dhe duket se menaxherët e lartë nuk janë farë të brengosur për 

këtë gjendje. 

Tërë procesit i mungojnë dy elemente shumë të rëndësishme: 

1. Stimujt që rrjedhin nga procesi: 

Procesi i vlerësimit nuk ka konsekuenca për nëpunësit civilë nga aspektet e përparësive ose 

mundësive për ngritje në pozitë. Ata që kanë performancë të mirë nuk kanë asnjë trajtim 

preferencial në krahasim me të tjerët. Gjithashtu, vlerësimi nuk çon në asnjë procedurë 

shpërblimi ose rritje të mundshme të pagës. 

2. Përkushtimi nga menaxhmenti i nivelit të lartë për të implementuar sistemin në bazë të 

frymës dhe filozofisë së tij: 

Menaxherët e lartë në Kosovë deri më tani i kanë kushtuar pak vëmendje menaxhimit të 

performancës, kjo është edhe për shkak se procedurat e menaxhimit nuk janë shqyrtuar siç 

duhet si dhe për shkak se çështje të tjera më të rëndësishme kanë kërkuar vëmendjen e tyre. 

Ata e kanë konsideruar këtë proces si një barrë shtesë dhe e kanë trajtuar atë shumë 

formalisht. Tash është momenti për të rishqyrtuar menaxhimin e performancës dhe të fillohet 

me aplikimin e disa teknikave lidhur me të. Institucionet e administratës publike duhet të 

bazohen në rezultate dhe vlerësimi i performancës në këtë aspekt është i rëndësishëm. 

Lidhur me menaxhimin e performancës, qeveria duhet të marrë parasysh marrëdhënien ndërmjet 

vlerësimit të performancës institucionale dhe performancës individuale të nëpunësve civilë. 

Zbërthimi i vlerësimit duhet të shkojë që nga vlerësimi institucional, tek vlerësimi i departamenteve 

dhe tek vlerësimi individual i nëpunësve civilë. Kjo mënyrë e qasjes është e dobishme gjithashtu edhe 

për stimujt që mund të rrjedhin nga ajo. Nganjëherë është e vështirë të ofrohen stimuj në baza 

individuale, ndërsa ata mund të ofrohen më lehtë në baza departamentesh, ku arritja e objektivave të 

departamenteve, reflekton përfitimet e marra nga nëpunësit civilë në atë departament. 

Udhëzimi administrativ i fundit i qeverisë nr. 11/2008 mbi KELP përcakton procedurat për vlerësimin e 

performancës së PS dhe KE në agjenci. Zakonisht, vlerësimi i performancës kryhet nga ministri. Por 

në dy raste procedura speciale të vlerësimit të performancës janë përcaktuar, p.sh. në rastin kur 

kontrata e nëpunësit civil është afër datës së mbarimit dhe kur iniciohet procedura kundër nëpunësit 

civil për performancë të dobët. 

Në rastin e parë UA përcakton një procedurë të detajuar që do të udhëhiqet nga nënkomisioni i 

KELP-it. Janë përcaktuar afate të qarta kohore dhe dispozita të rëndësishme që lidhen me zgjatjen e 

kontratës në rast se vlerësimi është pozitiv. Në këtë rast, kontrata duhet të zgjatet për tri vite, përveç 

kur për shkaqe të veçanta aplikohet një periudhë më e shkurtër kohore. 

Në rastin e dytë, nënkomisioni, i përbërë nga anëtarët jo-ministrorë të KELP, mund të hetojnë 

vlerësimin e performancës të kryer nga ministri. Ata kanë të drejtë të intervistojnë të gjithë bartësit e 

interesit dhe të arrijnë në përfundim që duhet t‟i prezantohet KELP-it për vendim final. Në qoftë se 

nënkomisioni vendos që vlerësimi nuk është i saktë, atëherë ata mund të propozojnë një periudhe 

tremujore për verifikim, ku njëri nga anëtarët emërohet të përcjellë progresin si dhe t‟i raportojë KELPit. 

Bazuar në raport, KELP vendos për të miratuar apo hedhur poshtë vlerësimin, duke u mbështetur 

në rekomandimin e nënkomisionit. Në rast se KELP hedh poshtë rekomandimin, ata duhet të 

arsyetojnë vendimin. 

Procedura e përcaktuar për menaxherët e nivelit të lartë është specifike dhe ka disa veçanti në 

krahasim me procedurën për nëpunësit e zakonshëm civilë. Një shqetësim që duhet të demonstrohet 

nga praktika e ardhshme është efikasiteti i nënkomisionit. Ne nuk jemi të sigurt se sa përbërja e tij, 

varësisht nga rasti dhe anëtarët, mund të ofroj garancitë më të mira për vlerësim profesional të rastit. 

Kompetenca dhe njohuria e fushave të veçanta mund të ndikojë vendimin e anëtarëve të 

nënkomisionit. 

25 

Të dhënat nga pyetësori të plotësuara nga institucionet e MBNj 

28

Çështja e menaxhimit të performancës është shumë e rëndësishme për një administratë publike të 

shëndoshë dhe efektive. Për këtë arsye ne do t‟i rekomandonim qeverisë që me kujdes të 

shqyrtojë gjendjen e tanishme dhe të përcaktojë procedurat adekuate të menaxhimit të 

performancës. Kjo gjithashtu përfshin themelimin e stimujve për ata që kanë performancë të 

mirë, qoftë ato në të holla ose jomonetare. 

5.7 – Trajnimi dhe zhvillimi 

Trajnimi i nëpunësve civilë në Kosovë zyrtarisht është ofruar nga Instituti i Kosovës për Administratë 

Publike (IKAP). IKAP ofron programe për trajnime në pozitën e punës për të gjitha kategoritë e 

nëpunësve civilë, në të gjithë llojet e institucioneve. Në këtë pjesë ne do të merremi me procesin e 

trajnimit, në pjesët në vazhdim do të analizojmë kapacitetet dhe organizimin e IKAP-it. 

IKAP ofron trajnime në këto fusha të zgjedhura: 

1. Administrata e Përgjithshme 

2. Burimet Njerëzore 

3. Buxheti dhe financa 

4. Legjislacioni 

5. Menaxhimi i Përgjithshëm 

6. Çështjet komunale 

7. TI 

IKAP ofron edhe trajnim hyrës për stafin e porsaemëruar, por ky trajnim nuk është i obligueshëm dhe 

nuk shoqërohet me asnjë provim. Në të vërtetë, ky trajnim nuk organizohet gjatë periudhës provuese, 

kështu rezultatet nuk mund të merren parasysh për vendimin të cilin duhet ta marrë eprori i 

drejtpërdrejtë. 

Ky grafik tregon statistikat e trajnimit të IKAP-it për 2007 

Trajnimet e ofruara nga IKAP financohen nga buxheti i Kosovës, por gjithashtu edhe nga projektet 

ndërkombëtare. Në të vërtetë, buxheti i IKAP-it i caktuar për trajnime në vitet e fundit ka ardhur duke 

u ulur gjithnjë e më shumë, duke regjistruar vetëm 100.000 Euro për vitin 2008 26 . Me këto burime të 

kufizuara është e kuptueshme që trajnimet kryesisht financohen nga organizatat ndërkombëtare. 

Tendenca për të përfshirë IKAP-in në trajnime është e përhapur dhe organizatat ndërkombëtare 

kërkojnë nga projektet e financuara prej tyre të organizojnë trajnime në bashkëpunim me IKAP-in. Në 

këtë kornizë IKAP vë në dispozicion logjistikën, projekton fondet e nevojshme për trajnerët, kurrikula, 

etj. Fatkeqësisht në disa raste procesi i trajnimit nuk është shoqëruar me trajnimin e trajnerëve (TT), 

ashtu që kapacitetet nuk janë krijuar dhe IKAP-i nuk është përfituesi final i kurrikulës së trajnimit që do 

të përdorej në raste të tjera. Por në disa rastet të tjera, IKAP-i ka menaxhuar më mirë procesin dhe 

TT janë organizuar nga IKAP-i dhe një grup trajnerësh kanë mbetur në databazën e tyre ashtu si 

edhe kurrikula e zhvilluar 27 . 

26 

Të dhënat e ofruara nga IKAP-i. 

27 

TT e organizuar nga IKAP-i dhe HAUS për të gjitha fushat e trajnimeve të ofruara nga IKAP-i; TT për çështjet e BE-së 

organizuar nga Sofreco; TT për Çështjet Gjinore, organizuar me UNIFEM; TT për Menaxhimin e Projektit organizuar me 

Human Dynamics; TT për çështjet e Prokurimit organizuar në bashkëpunim me Agjencinë e Prokurimit Publik; TT për emësimin 

organizuar në bashkëpunim me SDC, etj. 

29

Pas trajnimit IKAP-i lëshon Certifikatën e Pjesëmarrjes për nëpunësit civilë dhe vetëm në një rast 

(trajnimi në fushën e prokurimit publik) ata mund të certifikojnë pjesëmarrësit, nëpunësit civilë ose 

trajnerët. 

Përveç trajnimeve të ofruara nga IKAP-i një numër i madh i trajnimeve janë ofruar në kuadër të 

projekteve, në bazë të termave të referencës së tyre. Ndërkohë, institucionet e ndryshme organizojnë 

trajnime në fushën e tyre të aktiviteteve me fondet tyre ose fondet e donatorëve. Disa nga këto 

trajnime janë të specializuar, duke plotësuar trajnimet e përgjithshme të ofruara nga IKAP-i. Ministria 

e Administratës së Pushtetit Lokal dhe Agjencia për Integrime Evropiane janë ndër institucionet më 

aktive në këtë fushë. Gjithashtu, Administrata Tatimore ofron trajnime të specializuara me burimet e 

veta për stafin e vet 28 . Administrata Policore ka një infrastrukturë të specializuar për trajnime të 

shfrytëzuar nga policia, por jo vetëm nga ata. 

Si koment i përgjithshëm lidhur me procesin e trajnimit ne mund të theksojmë se ai është i udhëhequr 

në mënyrë të pakoordinuar. Një bazë e të dhënave e të gjitha trajnimeve të ofruara nuk ekziston dhe 

një vlerësim i përgjithshëm i ndikimit të trajnimit nuk është bërë asnjëherë. IKAP-i ka një databazë me 

të gjitha trajnimet e ofruara nga IKAP-i dhe disa institucione kanë databazat e tyre, por ato nuk 

komunikojnë me njëra-tjetrën. 

Në të gjitha këto analiza nuk janë marrë parasysh trajnimet e organizuara jashtë Kosovës të cilat 

kanë qenë të shumta gjatë viteve të fundit. 

Procesi i trajnimit nuk është i organizuar mirë në 

Kosovë. IKAP-i ka programin e vet të trajnimit, por ky 

program trajnimi nuk bazohet në analizimin e 

nevojave të duhura të trajnimit (ANT). ANT e fundit 

është bërë më 2005 nga IKAP-i, i mbështetur nga një 

projekt. Të gjitha programet e trajnimit, përfshi ato për 

2008, janë hartuar në bazë të kësaj ANT-je. 

Fatkeqësisht, DASHC nuk është përfshirë në këtë 

proces dhe gjithashtu nuk ka luajtur ndonjë rol në 

diskutimin për programet e trajnimit. 

Aktualisht strategjia e vetme ekzistuese e trajnimeve 

është Strategjia Evropiane e Trajnimeve për Kosovën 

2008-2010, pjesë e Planit për Integrime Evropiane 

2008-2010, e miratuar nga qeveria më 3 prill 2008. 

Një strategji gjithëpërfshirëse për trajnime nuk është 

hartuar dhe ekzistojnë disa përpjekje të kufizuara për 

të bërë këtë. Gjithashtu, përpjekje të kufizuara janë 

regjistruar edhe në fushën e ANT-së ku metodologjia 

nuk ekziston dhe mungesa e bashkëpunimit ndërmjet 

DASHC-së dhe IKAP-it ndikon në cilësinë e punës. 

Cilësia dhe shumëllojshmëria e trajnimeve të ofruara 

nga IKAP-i nuk është çmuar edhe aq shumë nga 

institucionet. Ata konsiderojnë se temat nuk janë 

relevante pasi shumica e stafit të tyre së paku një 

herë kanë qenë në trajnime, por edhe cilësia e 

trajnimit dhe trajnerëve duhet të përmirësohet. 

Në anën tjetër, institucionet nuk iu kushtojnë 

vëmendje të duhur procesit të trajnimit, duke mos 

plotësuar në mënyrë cilësore dhe në kohë të duhur 

pyetësorin e shpërndarë nga IKAP-i. Ata nuk e ndihmojnë punën e IKAP-it dhe nuk kanë përfshirje 

aktive në përcaktimin e nevojave dhe hartimit të strategjive. Ata, gjithashtu, nuk i dërgojnë në trajnime 

28 Në Administratën Tatimore çdo nëpunës civil i emëruar për herë të parë është i obliguar që t’i nënshtrohet trajnimit 

hyrës për 7 ditë, lidhur me llojet e tatimeve dhe procedurat specifike. 

30 

Në Shqipëri instituti për trajnime 

raporton te Departamenti i 

Administratës Publike, që miraton 

planin vjetor të punës dhe raportin 

vjetor të tij. DAP është gjithashtu 

përgjegjës për koordinimin e ANT dhe 

strategjive të trajnimit. 

Në Letoni Shkolla Kombëtare për 

Administratë Publike i raporton 

Drejtorit (SP) të Kancelarisë 

Shtetërore, por nga aspekti i krijimit të 

politikave dhe kontrollit të përditshëm 

të punës si dhe vlerësimit të 

performancës përgjegjës është 

Departamenti për Koordinim të 

Politikave dhe Reformën e 

Administratës Publike. 

Në Maqedoni, funksioni lidhur me 

trajnimin kryhet nga Agjencia e 

Shërbimit Civil me stafin e saj. 

Në Malin e Zi funksioni i trajnimi kryhet 

nga njësia në kuadër të Agjencisë së 

Shërbimit Civil. 

In Slloveni instituti i trajnimit është 

vetëm një departament në Ministrinë e 

Administratës Publike.

nëpunësit civil të kërkuar (në bazë të gradës), por dërgojnë nëpunësit civilë që janë më pak të zënë 

me punë, por të cilët nuk kanë asnjë interesim të posaçëm lidhur me temën. 

Përveç këtyre vështirësive në raport me institucionet e tjera, IKAP-i ka pasur vështirësi në komunikim 

dhe bashkëpunim madje edhe me MSHP dhe DASHC. Bashkëpunimi është përmirësuar së fundmi 

në atë që ka të bëjë me ministrin dhe stafin e kabinetit, por situata vazhdon të jetë e njëjtë me 

DASHC. Në fakt, këto dy institucione nuk i ndajnë përgjegjësitë dhe ngatërrohen lidhur me atë se cilat 

punë duhet t‟i kryej DASHC dhe cilat IKAP-i. Linja specifike e përgjegjësisë që ka një agjenci lidhur 

me ministrinë mëmë dhe problemet që rrjedhin nga ajo (për më shumë sqarime për këtë temë shih 

Raportin e Rishikimit të Gjithë Qeverisë), mund të ilustrohet më së miri nëpërmjet marrëdhënies dhe 

mungesës së bashkëpunimit ndërmjet IKAP-it dhe DASHC-së. Të dy institucionet injorojnë njëratjetrën 

dhe punën e bërë nga secili prej tyre. 

Është shumë e rëndësishme që linja aktuale e marrëdhënies dhe llogaridhënies duhet të 

ndryshojë. IKAP jo vetëm që duhet të bashkëpunojë ngushtë me DASHC, por duhet edhe t’i 

raportojë atij Departamenti, lidhur me planin e aktivitetit dhe strategjive në të ardhmen. DASHC 

duhet të jetë institucioni që udhëheq procesin e ANT-së dhe të hartojë strategjitë e trajnimit për tërë 

qeverinë. Në të njëjtën kohë, ata duhet të mbikëqyrin trajnimin e ofruar nga IKAP-i. DASHC dhe 

MSHP janë në pozitë më të mirë për koordinimin e aktiviteteve me institucionet e tjera në atë që ka të 

bëjë me identifikimin e aftësive të munguara. Ato mund të vlerësojnë më mirë dhe koordinojnë me 

AIE lidhur me kapacitetet e nevojshme për tu ballafaquar me agjendën e integrimeve evropiane. Në të 

njëjtën kohë, nëpërmjet mekanizmave siç është forumi i sekretarëve të përhershëm dhe GP të 

PVRAP mund të kërkojnë në mënyrë aktive përfshirjen e institucioneve të tjera në identifikimin e 

nevojave të tyre për trajnime. 

Një pjesë tjetër e rëndësishme që mungon në këtë “mekanizëm” është vlerësimi i ndikimit të 

trajnimit. Aktualisht, kjo nuk bëhet nga asnjë institucion në nivel qendror ose nga institucionet 

individualisht. Situata më e mirë është një listë e nëpunësve civilë që marrin pjesë në trajnime. Asnjë 

institucion nuk ka bërë asnjë vlerësim të ndikimit të trajnimit. Mungesa e këtij procesi është e lidhur 

ngushtë me sistemin joadekuat të vlerësimit të performancës. Meqënëse kjo e fundit nuk është duke 

funksionuar mirë, është e vështirë që të identifikohen mangësitë e kapaciteteve të stafit 29 . 

Ne do të mbështesnim iniciativën e MSHP-së për të krijuar një njësi për ANT dhe vlerësim të 

ndikimit të trajnimit në kuadër të DASHC. Por, para se të krijohet kjo njësi, është e 

rëndësishme të miratohet metodologjia e domosdoshme. Tërë ANT dhe procedurat e vlerësimit 

të ndikimit (efektit) të trajnimit duhet të sqarohen në detaje dhe përgjegjësitë e institucioneve 

individuale, ashtu si edhe përgjegjësitë e njësisë qendrore, duhet të renditen dhe t‟u sqarohen qartë 

të gjithë bartësve të interesit. Roli i DASHC duhet të fokusohet në përgjithësimin e nevojave të 

trajnimit të identifikuar nga çdo institucion dhe udhëzimet për IKAP-in për programet e ardhshme të 

trajnimeve. Për të bërë këtë duhet të merren parasysh zbrazëtitë e kapaciteteve të identifikuara nga 

AIE dhe institucionet e tjera koordinuese. Është roli i IKAP-it që të transformojë këto instruksione 

dhe nevojat e përgjithshme të trajnimit në programe specifike të trajnimeve. 

DASHC duhet të kërkojë nga institucionet që të mbledhin nevojat e tyre të trajnimit në rezultatet e 

procesit të vlerësimit të performancës, duke nxitur përmirësime substanciale në këtë proces. Në qoftë 

se të dy proceset vazhdojnë të zbatohen ndaras, ka shumë të ngjarë që rezultatet do të jenë të njëjta. 

Ne do t‟i rekomandonim qeverisë të aplikojë trajnimin e detyrueshëm hyrës për të gjithë stafin e 

ri në shërbimin civil, i shoqëruar me një test për të verifikuar informatat e transmetuara. Rezultatet e 

testit mund të luajnë një rol eliminues në fund të periudhës provuese dhe mund të jenë një nga 

kriteret e përdorura nga eprori për të vendosur lidhur me zgjatjen e kontratës. 

29 

Një rast i veçantë është Administrata Tatimore – përveç Njësisë së MBNj në këtë institucion funksionon një njësi e 

veçantë që merret me trajnimin e stafit të administratës tatimore. Njësia e MBNj koordinon procesin e vlerësimit të 

performancës, por çuditërisht njësia tjetër asnjëherë nuk ka qenë e interesuar në rezultatet e procesit të vlerësimit dhe 

asnjëherë nuk ka konsultuar formularët e vlerësimit. 

31

5.8 – Masat disiplinore dhe procedurat e ankimit 

Masat disiplinore dhe zgjidhjet e ankesave të tjera janë të rregulluara me ligjin për shërbimin civil dhe 

Udhëzimin Administrativ MSHP/DASHC Nr. 2003/04. Një rol i rëndësishëm në proces i është dhënë 

Këshillit të Pavarur Mbikëqyrës të Kosovës (KPMK). 

Në kuadër të institucioneve janë krijuar dy komisione (ad hoc), komisioni disiplinor dhe komisioni për 

ankesa. Roli i të parit është që të shqyrtojë rastin si instancë e parë administrative. Rasti shkon te 

komisioni disiplinor nëse menaxheri i BNj konsideron se ka të bëjë me shkelje të rëndë dhe ka 

parakushte për procedime disiplinore. Nëse shkelja kualifikohet si e lehtë, menaxheri i BNj mund të 

qortojë nëpunësin civil me gojë ose me shkrim dhe rasti nuk paraqitet para komisionit disiplinor. 

Sipas UA, menaxheri i BNj në institucion kërkohet që të jetë anëtar i komisionit disiplinor (tre 

anëtarë gjithsej). Disa menaxherë të BNj dhe KPMK konsiderojnë se kjo dispozitë e UA krijon konflikt 

të interesit duke pasur parasysh faktin që menaxheri i BNj shqyrton rastin para se ai të dërgohet në 

atë komision, kështu që në parim ai është shprehur njëherë për rastin. Ky gjithashtu është edhe 

mendimi ynë dhe ne do t’i rekomandonim qeverisë të ndryshojë këtë dispozitë gjatë hartimit të 

kornizës së re ligjore të shërbimit civil. 

Sipas procedurës nëpunësit civil i njihet e drejta që të jetë i informuar, t‟i jepen faktet dhe t‟i ofrohet 

ndihma ligjore. Sipas KPMK, deri më tani nuk janë prezantuar shumë raste lidhur me mosrespektimin 

e këtyre dispozitave nga institucioni ose komisioni disiplinor. 

Një procedurë speciale dhe një organ i posaçëm është themeluar për të gjitha ankesat e mundshme. 

Ky komision ka tre anëtarë. Detyra kryesore është që të veprojë si organ administrativ i shkallës së 

dytë, për të gjykuar masat disiplinore të marra nga komisioni disiplinor. Në të njëjtën kohë, funksionon 

edhe si instancë e parë administrative për të gjitha çështjet e tjera lidhur me mbrojtjen e të drejtave të 

nëpunësve civilë dhe procesin e rekrutimit, nëse ndonjë kandidat konteston rezultatet e rekrutimit. 

Çdo nëpunës civil ose kandidat në procedurën e rekrutimit, mund të dorëzojë ankesë në këtë 

komision, i cili duhet të shprehet me vendim brenda 60 ditësh pas regjistrimit të ankesës. 

Organi administrativ i cili shqyrton në shkallë të dytë ose të tretë, respektivisht, për ankesat e 

nëpunësve civilë është KPMK. Në bazë të llogaritjeve të KPMK-së, vetëm për 50% të masave 

disiplinore janë dorëzuar ankesa në KPMK. Posaçërisht, në rastin e “Vërejtjeve” nëpunësit civilë nuk 

dorëzojnë ankesa. 

Struktura e ankesave në KPMK që nuk 

lidhen me zgjatjen/mbarimin e kontratës 

është paraqitur në këtë diagram 30 : 

Ashtu siç mund të vërehet vetëm 30% e 

ankesave janë raste që nuk lidhen me 

mbarimin, apo moszgjatjen e kontratës. 

Masat disiplinore si shkak kanë sjelljet 

korruptive të nëpunësve civilë, pengimi në 

zbatimin e detyrave, mungesa e 

respektimit të programit të punës dhe 

dhuna e nëpunësve civilë. 

Një çështje specifike që ka të bëjë me 

procedurat e ankesave lidhet me rishikimin gjyqësor të rasteve. Në bazë të ligjit të aplikueshëm në 

Kosovë, për të gjitha rastet e vendosura në KPMK një rekurs mund të depozitohet në Gjykatën 

Supreme, si shkallë e fundit e gjykimit (në fakt i pari dhe i vetmi rishqyrtim gjyqësor). Gjykata 

Supreme ka të drejtë që të shqyrtojë procedurën dhe themelin e çështjes, por në përgjithësi e kufizon 

veten në çështje procedurale. Gjykata Supreme në disa raste e kthen rekursin për rishqyrtim në 

gjykatave komunale duke keqinterpretuar ligjin dhe duke krijuar një rreth vicioz. Sipas 

Ombudspersonit ka pasur raste kur nëpunësit civilë janë sorrollatur poshtë e lartë për 5 vjet pa pasur 

një vendim përfundimtar. 

30 Burimi: Raporti Vjetor i KPMK 2007 

32 

10.50% 

Rekrutimi 

Ulje ne detyre 

2.80% 

Demshperblime 

6.70% 

Pezullim nga puna 

1.30% 

9.60% 

Te tjera

Një problem tjetër që ka të bëjë me Gjykatën Supreme është vonesa në marrjen e vendimit për rastet 

– vonesa që nuk janë tipike për procedurat administrative. Gjykata Supreme justifikon situatën me 

numrin e madh të rasteve që kërkojnë ndihmë dhe mungesën e stafit. 

Lidhur me zbatimin e vendimeve të KPMK-së, statistikat tregojnë një numër të vogël rastesh kur 

vendimet nuk janë zbatuar. KPMK regjistroi vetëm një rast kur ministria haptas ka refuzuar zbatimin e 

vendimit të tij. Në të vërtetë, për arsye të ndryshme, shumica e vendimeve të KPMK-së janë në favor 

të institucioneve. Në 65.5% të rasteve, KPMK ka vendosur në favor të institucionit dhe në 20% të 

rasteve në favor të ankuesit. Pjesa tjetër e vendimeve i takon pranimit të pjesshëm të ankesës ose 

lloje të tjera të vendimeve. 

Deri pak kohë më parë, KPMK i ka raportuar Kryeministrit dhe PSSP-së kur janë regjistruar raste të 

paligjshmërisë ose kur institucionet kishin refuzuar të zbatonin vendimin e KPMK-së. Me ndryshimin e 

mënyrës së raportimit dhe vendosjen e KPMK-së në kuadër të Kuvendit, KPMK duhet t‟i raportojë 

Kryetarit të Kuvendit. Për shkak të kohës së shkurtër të zbatimit, ne nuk mund të gjykojmë për 

efikasitetin e një dispozite të tillë. 

Nga të gjitha të dhënat e mbledhura ne mund të vërejmë se korniza ligjore është e plotë për sa i 

përket procedurave disiplinore dhe të ankimeve të tjera. Një çështje që mbetet për t‟u rishikuar është 

kohëzgjatja e procedurës dhe koha në dispozicion e komisionit disiplinor, ose komisionit për ankesa 

dhe KPMK-së për shpalljen e vendimit për rastin (duke shkuar nga 30-90 ditë). Ne jemi të mendimit 

se këto afate mund të shkurtohen duke hapur mundësinë për të marrë vendimin në një kohë më të 

shkurtër. 

Çështja tjetër ka të bëjë me rekurset në Gjykatën Supreme. Problemi nuk qëndron vetëm në vonesën 

e pazakontë për të marrë vendimin, por edhe në paqartësinë e interpretimit lidhur me gjykatën 

kompetente dhe shqyrtimin e rastit në themel të tij. Ligji thekson në mënyrë të qartë se vendimi i 

KPMK-së është vendimi përfundimtar administrativ, i cili mund të shqyrtohet vetëm në Gjykatën 

Supreme, jo në gjykatën komunale. Kjo çështje, e lidhur me shqyrtimi e rastit, është më e ndërlikuar 

dhe në përgjithësi lidhet me organizimin e gjyqësorit dhe praktikën e aplikuar në Gjykatën Supreme, 

për arsye objektive ose subjektive. Ne vetëm mund të rekomandojmë se ligji duhet të jetë i qartë 

në përcaktimin jo vetëm të së drejtës, por edhe obligimin e Gjykatës Supreme për të shqyrtuar 

një rekurs në themel, kur plotësohen kushtet. 

5.9 – Menaxhimi i informatave të BNj 

Institucionet kosovare janë të obliguara të ruajnë të dhënat e përgjithshme për çdo nëpunës civil në 

kopje të shkruara. Në përgjithësi, të gjitha institucionet i mbajnë të dhënat siç duhet dhe nuk ka 

problem sa i përket informatave. Në disa institucione janë krijuar databaza të veçanta 31 . Një bazë 

qendrore e të dhënave ende nuk është në funksion. DASHC aktualisht mbikëqyr krijimin e një Sistemi 

qendror të Informatave për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore (SIMBNj), që pritet të bëhet funksional 

në fillim të vitit të ardhshëm, varësisht gjithashtu edhe nga miratimi i ligjit të ri për shërbimin civil. 

SIMBNj i ri do të jetë një sistem gjithëpërfshirës që përfshin informatat lidhur me nëpunësin civil, por 

edhe informatat që kanë të bëjnë me pozitën, institucionin dhe shërbimin civil, në përgjithësi. 

Menaxhimi i informatave do të bëhet bashkërisht ndërmjet njësisë qendrore (DASHC) dhe 

institucioneve. Këto do të jenë përgjegjëse për futjen e të gjithë të dhënave dhe për të vepruar me 

pjesën e SIMBNj lidhur me institucionin e tyre. 

Aktualisht, sistemi më gjithëpërfshirës i informatave në shkallë të gjerë është sistemi i listës së 

pagave. Fillimisht, i përdorur për të paguar pagat për të gjithë nëpunësit civilë, kjo databazë gjithashtu 

shfrytëzohet edhe për prodhimin e të dhënave të përgjithshme për shërbimin civil dhe organizimin e 

institucioneve. 

Sistemi i pagave (i menaxhuar nga një divizion i veçantë në kuadër të DASHC) përfshin të dhënat për 

stafin e administratës qendrore dhe komunale. Të dhënat e listës së pagave përbëhen nga të dhënat 

personale për çdo nëpunës civil. Lista e pagave shërben si filtër i të dhënave personale të cilat 

31 

Më e avancuara është në Administratën Tatimore dhe Policinë e Kosovës. 

33

prodhohen çdo muaj me qëllim të pagimit të pagave për tërë stafin që financohet nga Buxheti i 

Kosovës. Derisa në të kaluarën transferimi i informatave nga agjencitë buxhetore në listën e pagave 

kryhej në formën e kopjeve të shkruara, aktualisht shumica e informatave transferohen në mënyrë 

elektronike. Megjithatë, ka edhe një numër aplikacionesh (3500 për muaj) që bëhen në kopje të 

shkruara. MSHP dhe DASHC aktualisht janë duke nisur një projekt për të përmirësuar sistemin e 

listës së pagave, në mënyrë që të sigurojë decentralizimin e menaxhimit. Në fund të përmirësimit, të 

gjitha institucionet do të jenë në gjendje të fusin të dhënat në mënyrë të pavarur dhe DASHC vetëm 

do të kontrollojë saktësinë e tyre. 

Për nevojat e tij të brendshme DASHC përdor disa burime të dhënash. Prandaj, në disa raste 

informatat e ofruara nuk janë koherente dhe dallojnë madje edhe në kuadër të grupit të njëjtë të të 

dhënave. 

Sistemi i ri që është në ndërtim e sipër është planifikuar që të ketë dy databaza në kuadër të MSHP, 

që do të komunikojnë me njëri-tjetrin dhe me databazën ekzistuese që është e vendosur në 

Departamentin e Thesarit (MEF). Databaza në kuadër të MSHP-së do të shërbejë për menaxhimin e 

burimeve njerëzore dhe do të ushqejë të dhënat në sistemin e listës së pagave, që do të vazhdojë të 

përdoret për dhënien e pagave. SIMBNj do të lidhet me të gjitha agjencitë buxhetore. Diçka që duhet 

të zgjidhet nga DASHC është migrimi i të dhënave nga databazat ekzistuese në institucionet e 

përzgjedhura, të cilat aktualisht shfrytëzojnë databazat e tyre të pavarura për menaxhimin e BNj. 

Qëllimi është që të kihet së paku një sistem i harmonizuar duke marrë parasysh specifika të caktuara 

të çdo kategorie (policia, etj.). 

Dy sistemet e BNj do të vazhdojnë të bashkëekzistojnë (SIMBNj dhe lista e pagave), por do të 

shkëmbejnë të dhënat me njëri-tjetrin. Posa SIMBNj të bëhet funksional, lista e pagave do të 

transformohet kryesisht në një makinë llogaritëse. Përmirësimi i sistemit dhe decentralizimi i futjes së 

të dhënave do të zvogëlojë nevojën për staf dhe do të ketë nevojë vetëm për staf për mirëmbajtje. 

Në nivel të agjencive buxhetore bazuar në Udhëzimin Administrativ MSHP/DASHC 2003/11, njësitë e 

BNj në agjencitë buxhetore janë përgjegjëse për mbajtjen e dosjeve të personelit të institucionit. 

Njësitë e personelit i ruajnë në dosje të gjitha të dhënat konfidenciale të rekrutimit, regjistrimin e 

pushimeve vjetore dhe të tjera të stafit, vlerësimet e performancës, dokumentet lidhur me trajnimet e 

ndjekura nga stafi, dokumentet disiplinore dhe të ankesave, etj. Në praktikë nuk kishte probleme të 

mëdha për ruajtjen e të dhënave të personelit nga njësitë BNj. Disa mangësi ishin identifikuar nga ana 

e Auditorit të Përgjithshëm: jo të gjitha organizatat buxhetore i raportojnë DASHC-së për ndryshimet 

në kontratat e punës për nëpunësit e tyre civilë, të cilat do të ndihmonin për përmirësimin eventual të 

sistemit të listës së pagave. Në mungesë të këtyre informatave, DASHC nuk mund të intervenojë dhe 

është në pamundësi që të bëjë përmirësimet dhe ndryshimin më të vogël në sistemin e listës së 

pagave, vetëm nëse kërkohet me shkrim nga organizata buxhetore. 

SIMBNj të mëdhenj zakonisht janë të ndërlikuar për t‟u menaxhuar në nivel të qeverisë. Problemet 

kryesore kanë të bëjnë mbikëqyrjen e sistemit dhe kontrollin e të dhënave të futura në sistem. Njësia 

qendrore është përgjegjëse jo vetëm për mirëmbajtjen e sistemit, por, gjithashtu, edhe për të 

siguruar saktësinë e të dhënave të futura nga çdo institucion. Funksionimi i databazës duhet 

të shoqërohet me miratimin e rregullat procedurale dhe obligimet për çdo bartës të përfshirë të 

interesit. Gjithashtu, kapacitetet në kuadër të DASHC-së duhet të krijohen jo vetëm për funksionim të 

brendshëm, por edhe për të shërbyer si trajnerë për operatorët në të gjitha institucionet. 

6. Kapaciteti qendror 

Kjo pjesë e raportit i referohet organizimit të institucioneve/njësisë qendrore të përfshira në 

menaxhimin e burimeve njerëzore në Kosovë. Në këtë pjesë ne do të analizojmë organizimin, të 

drejtat dhe obligimet si dhe kapacitetet e brendshme të këtyre njësive/institucioneve. 

Në Kosovë ekzistojnë 4 njësi/institucione qëndrore të përfshira në menaxhimin e BNj: Departamenti i 

Administrimit të Shërbimit Civil, Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës i Kosovës, Komisioni për Emërime të 

Larta Publike dhe Instituti i Kosovës për Administratë Publike. 

6.1 – Departamenti i Administrimit të Shërbimit Civil 

DASHC është një nga departamentet e para të krijuara në MSHP që nga krijimi i kësaj ministrie. 

Funksionet e tij kryesore janë përcaktuar nga Rregullorja e UNMIK-ut nr. 2001/19 (me ndryshimet e 

34

mëvonshme) dhe legjislacioni i shërbimit civil (legjislacioni parësor dhe dytësor). Në bazë të 

Rregullores nr. 2001/19 tri funksionet kryesore të departamentit janë: 

(i) Zhvillimi dhe mbikëqyrja e zbatimit të politikave për një Shërbim Civil multietnik, të paanshëm, 

profesional dhe llogaridhënës, 

(ii) Zhvillimi dhe koordinimi i zbatimit të politikave për trajnime dhe zhvillim të kapaciteteve të 

Shërbimit Civil; 

(iii) Administrimi i listës së pagave dhe sistemin e pagesave të Shërbimit Civil; 

Për të përmbushur këto tri funksione DASHC është e organizuar në tri divizione dhe ka gjithsej 25 

nëpunës civilë. Divizioni i listës së pagave ka 14 nëpunës civilë dhe 11 nëpunësit e tjerë janë të 

organizuar në dy divizione, përfshi drejtorin dhe asistentin e tij administrativ. Në vazhdim është 

paraqitur diagrami i DASHC-së: 

Në të vërtetë, në DASHC edhe ekziston një nëpunës civil i cili mban pozitën e Shefit të Divizionit për 

Zhvillimin e BNj, por në realitet një divizion i tillë nuk figuron në organogramin zyrtar të departamentit. 

Dy divizionet më të rëndësishme në DASHC janë Divizioni për BNj dhe Politika të Punësimit dhe 

Divizioni i Listës së Pagave. Divizioni për Menaxhimin e RAP-it është vendosur në kuadër të 

DASHC-së për shkak të kërkesës në PVRAP dhe për shkak se fushëveprimi i tij është më shumë i 

ngjashëm me DASHC sesa me ndonjë departament tjetër në ministri. Por nuk është aq shumë i lidhur 

me përkufizimin e përgjithshëm të fushëveprimit të DASHC ashtu siç është miratuar në Rregulloren e 

UNMIK-ut nr. 2001/19. 

Shpërndarja e stafit të DASHC është tërësisht në favor të Divizionit të Listës së Pagave dhe vetëm 5 

nëpunës civilë (përveç drejtorit) janë të angazhuar për menaxhimin e përgjithshëm dhe mbikëqyrjen e 

shërbimit civil. Ky staf është përgjegjës për hartimin e politikave lidhur me shërbimin civil në 

përgjithësi, duke filluar nga rekrutimi, ngritja në karrierë, menaxhimi i performancës, politikat e 

rëndësishme të pagave dhe politikat për përmirësimin e kapaciteteve. Në këtë divizion dy nëpunës 

civilë janë të angazhuar për miratimin e koeficienteve për të gjithë nëpunësit civilë, një për mbledhjen 

e të dhënave dhe përpunimin e statistikave dhe dy nëpunës civilë për çështjet e tjera relevante. 

Ashtu siç mund të vërehet lehtësisht, stafi ekzistues nuk mund të mbulojë të gjitha funksionet që 

aktualisht janë të alokuara për këtë divizion dhe për departamentin në tërësi. Ata zakonisht fokusohen 

në menaxhimin e aktiviteteve ditore dhe neglizhojnë zhvillimin strategjik dhe hartimin e strategjive 

afatshkurtra dhe afatmesme. Tani për tani, departamenti nuk ka kapacitete për të hartuar politikat për 

paga dhe të ndërmarrë një reformë të gjerë të kategorizimit. Për këtë arsye në këtë fushë nuk ka 

pasur shumë zhvillime në kohët e fundit. 

Divizioni i Listës së Pagave është përgjegjës për ekzekutimin e funksionit të listës së pagave, një 

detyrë shumë teknike që nuk shoqërohet me asnjë obligim për politikëbërje. Të gjitha funksionet e 

politikave janë të alokuara ne divizionin tjetër. Për shkak të mungesës së stafit dhe kapaciteteve 

egzistuese, Divizioni për Politika të Punësimit mbulon vetëm funksionin e miratimit të koeficienteve 

dhe duke u përpjekur që të bëjë një unifikim të përgjithshëm të koeficienteve, bazuar në emërtimin e 

pozitave. 

35

Në anën tjetër, shumë pak punë është bërë lidhur me përmirësimin e kapaciteteve për nëpunësit 

civilë. Në vitet e fundit, DASHC nuk ka prodhuar asnjë strategji trajnimi, ose ndonjë analizë të 

nevojave të trajnimit. . 

Në DASHC problemi nuk qëndron vetëm ne kapacitetet ekzistuese, por edhe në rolin që ky 

departament kishte në ministri. Mungesa e stabilitetit në pozitën e drejtorit ka ndikuar drejtpërdrejt në 

performancën e departamentit. Gjithashtu, raportet me menaxhmentin e lartë në ministri nuk kanë 

qënë gjithmonë të mira. Për shkak të profilit të ulët të kultivuar me kalimin e kohës, departamenti ka 

humbur kredibilitetin përballë institucioneve të tjera dhe nuk ka mundur të luajë rolin rregullativ të 

përcaktuar me ligj. Gjithashtu, raportet me IKAP-in janë dëmtuar keq, jo vetëm për shkak të 

mungesës së stafit dhe kapaciteteve në Departament, por gjithashtu edhe për shkak të raporteve të 

këqija ndërmjet menaxhmentit të nivelit të lartë në ministri dhe në IKAP. Së fundmi, me emërimin e 

drejtorit aktual gjendja është përmirësuar dukshëm dhe komunikimi dhe koordinimi i aktiviteteve me 

kabinetin e ministrit është shumë më efikas. 

Nëse një numër rekomandimesh të përvijuara në këtë raport do të merren parasysh nga MSHP dhe 

qeveria, DASHC duhet të ndryshojë thellësisht profilin e tij dhe kapacitetet e stafit të alokuar për 

zbatimin e këtyre detyrave. Ne kemi parasysh miratimin qendror të strukturave të brendshme për 

ministritë dhe agjencitë dhe nevojën që DASHC të jetë si njësi qendrore teknike për të kontrolluar 

propozimin para se të miratohet 32 ; miratimi qendror i kategorive të nëpunësve civilë lidhur me 

strukturën, por edhe sistemin e pagave; rekrutimi qendror dhe funksionet e tjera që janë alokuar në 

DASHC, si ANT dhe vlerësimi i efektit të trajnimeve në institucione. 

Një funksion tjetër i rëndësishëm që do t‟i shtohet së shpejti DASHC-së është menaxhimi qendror dhe 

mbikëqyrja e SIMBNj. DASHC nuk e konsideron këtë funksion ende për sa i përket organizimeve 

strukturore, por stafi dhe kapacitetet duhet të alokohen te ai. Pasi që popullimi i databazës do të 

decentralizohet, mekanizmat e kontrollit dhe aftësia e stafit të DASHC-së për të udhëhequr sistemin 

duhet të krijohen. Ekziston një përvojë e mirë në menaxhimin e listës së pagave, por sistemet janë të 

ndryshme nga aspekti i menaxhimit substancial dhe më pak nga aspekti i mirëmbajtjes së TI-së. Nga 

këndvështrimi substancial DASHC-ja duhet të kontrollojë sistemin dhe të dhënat e futura nga 

institucionet. Në mënyrë që të sigurohet saktësia e sistemit, disa të dhëna themelore lidhur me 

strukturat organizative dhe sistemin e pagave duhet të futen në mënyrë qendrore nga DASHC. Kjo 

do të thotë që DASHC do të krijojë strukturat organizative dhe çdo pozitë me nivelin e 

bashkëngjitur të pagës. Atëherë institucionet do të fusin vetëm të dhënat e nëpunësit civil dhe 

“do të personalizojnë” pozitën. DASHC do të ketë nevojë që të krijoj disa mekanizma për të 

mbikëqyrur vërtetësinë e të dhënave dhe disa procedura autorizuese dhe zbatime për t’u 

aplikuar nga institucionet. 

Krijimi dhe fillimi i funksionimit të SIMBNj do të vërë në pyetje operimin në vazhdim të sistemit të listës 

së pagave, në mënyrën se si është organizuar aktualisht. Meqënëse të dhënat e listës së pagave do 

të ofrohen automatikisht nga SIMBNj, Divizioni aktual i Listës së Pagave do të humbasë disa nga 

funksionalitetet lidhur me futjen e të dhënave në sistem. Sistemi aktual do të transformohet në një 

makinë llogaritëse që në parim do të dyfishojë funksionet e kryera nga Departamenti i Thesarit në 

MEF. Sipas mendimit tonë, nuk ka arsye për mbajtjen ndaras të Divizionit të Listës së Pagave me 

këtë funksion dhe Departamentin e Thesarit në MEF. Funksioni i listës së pagave duhet të 

transferohet në MEF pas vendosjes në punë të SIMBNj dhe futjes së te dhënave individualisht nga 

çdo institucion. Ky transformim duhet të reflektohet në alokimin e stafit. Përderisa disa nga stafi do të 

vazhdojnë të ofrojnë mbështetje për SIMBNj, stafi tjetër 33 mund të transferohet në Divizionin për 

Punësim dhe Paga ose në Departamentin e Thesarit në MEF. 

Divizioni aktual për Punësim dhe Paga duhet të përforcohet më tutje. MSHP dhe DASHC do të 

vazhdojnë të kenë funksionin e politikave për çështjet e pagave. Ata do të shërbejnë si institucion 

rregullativ për tërë qeverinë dhe ky funksion është aq i rëndësishëm sa që staf i përshtatshëm dhe 

32 

Kjo kompetencë është tashmë e themeluar në projektligjin mbi Qeverinë 

33 

Ne nuk iu referohemi nëpunësve civilë aktualë, por numrit të të punësuarve – është detyrë e MSHP-së të vlerësojë 

kapacitetet e stafit aktual dhe përshtatshmërinë e tyre me funksionet e reja. Nëse ata konsiderohen të përshtatshëm 

atëherë ata mund të transferohen. Nëse nuk mund të përshtaten, atehere të futen në skemën e të deklaruarve të tepërt 

që do të krijohet nga qeveria. 

36

kapacitete të nevojshme duhet të alokohen te ky funksion. Divizioni duhet të ketë më shumë staf dhe 

kapacitetet aktuale duhet të përforcohen. 

Nëse këtij divizioni i bashkëngjisim funksionin e shqyrtimit të strukturave të brendshme të ministrive 

dhe agjencive, është e qartë se stafi aktual dhe kapacitetet aktuale nuk mund ta përmbushin atë. Në 

Kosovë aktualisht ka 46 institucione (përfshi ministritë, agjencitë ekzekutive dhe agjencitë e 

pavarura). Nga pyetësorët e shpërndarë nga ana e Projektit FRIDOM, rezulton se institucionet kanë 

ndryshuar organizimet e tyre të brendshme në dy vitet e fundit 14 herët 34 . Ashtu siç mund të vërehet 

ky nuk është një numër i madh dhe funksioni i kontrollimit dhe shqyrtimit nga DASHC mund të kryhet 

me një numër të vogël të stafit prej 2-3 nëpunës civilë. Këta do të jenë përgjegjës gjithashtu edhe për 

zhvillimin e politikave dhe mbështetjen metodologjike për procesin e vlerësimit të punës në 

institucione. Aktualisht, ekzistojnë disa kapacitete në divizion lidhur me këtë funksion që do të mund 

të shfrytëzohen, por trajnimi i mëtjeshëm është një kërkesë. Stafi tjetër mund të rekrutohet pasi që 

MSHP të bëjë vlerësimin e kapaciteteve të stafit aktual kundrejt funksioneve të reja ose ridefinimin e 

funksioneve aktuale. Ky divizion gjithashtu do të jetë përgjegjës për mbikëqyrjen e skemës së 

punëtorëve të deklaruar të tepërt (nëse një skemë e tillë do të miratohej nga qeveria), prandaj stafi i 

propozuar duhet të mbështesë gjithashtu edhe këtë funksion. 

Nëse qeveria do të miratojë rekomandimin e propozuar për centralizimin e rekrutimit, ose një pjesë të 

tij, kapacitetet e përshtatshme do të kenë nevojë të krijohen në kuadër të DASHC-së. Këto kapacitete 

mund të akomodohen në kuadër të divizionit të ri që duhet të krijohet në departament. Divizioni i ri do 

të përfshijë funksionet e zhvillimit të kapaciteteve në shërbimin civil dhe vlerësimin e ndikimit (efektit) 

të trajnimit. Këto dy funksione të rëndësishme aktualisht të vendosura në DASHC asnjëherë nuk janë 

zbatuar, për shkak të mungesës së stafit dhe kapaciteteve. Divizioni i ri mund të kombinojë funksionet 

lidhur me trajnimin dhe funksionet lidhur me rekrutimin. Numri i stafit do të varet nga shkalla e 

mbajtjes në nivel qendror të rekrutimit. Lidhur me funksionet e trajnimit ne ndajmë mendimin se nuk 

ka nevojë t‟i kushtohet asaj më shumë se dy veta, gjithashtu për shkak se funksioni do ndahet disi me 

IKAP-in dhe do të ketë edhe përfshirje të stafit të këtij të fundit. 

Për sa i përket Divizionit të Menaxhimit të RAP, ne mendojmë se duhet të transferohet nga DASHC. 

Sipas rregullimit aktual, ky divizion shërben si sekretariat dhe strukturë monitoruese e Grupit Punues 

të PVRAP, i cili kryesohet nga SP i MSHP-së. Prandaj, Divizioni i RAP duhet t‟i raportojë 

drejtpërdrejtë SP të MSHP-së, ose të transferohet aty ku funksioni i koordinimit dhe menaxhimit të 

RAP mund të transferohet. Ekziston një arsye tjetër për këtë lëvizje – Divizioni i RAP duhet të 

monitorojë zbatimin e komponentit të BNj të Strategjisë së RAP. Struktura përgjegjëse për këtë 

komponent është DASHC. Divizioni i RAP nuk mund të ushtrojë kurrfarë presioni ose të kërkojë 

zbatimin e planit nga eprori i tij. Gjithashtu, pozicionimi i Divizionit në krahasim me homologët e tij në 

ministri është i ulët. Vendosja e Divizionit drejtpërdrejt në kuadër të SP do të rriste mundësinë e tyre 

që në mënyrë pozitive dhe efektive të ndikojë në institucionet e tjera. 

34 

Ne jemi duke bazuar analizat tona në të dhënat e ofruara nga institucionet ne pyetësorët e tyre. 

37

Duke përmbledhur të gjitha të lartpërmendurat organizimi dhe funksionet kryesore të DASHC do të jenë siç vijon më poshtë: 

Divizioni për Politikat e Pagave dhe 

Organizimin Funksional 

Funksionet kryesore: 

Dizajnimi dhe zbatimi i politikave të pagave 

për tërë institucionet e AP-së; 

Dhenia e komenteve per te gjitha aktet 

ligjore te lidhura me pagat dhe organizimet 

strukturore dhe aprovimi i propozimeve 

perpara miratimit nga qeveria; 

Hartimi i politikave dhe standarteve te 

pergjithshme per kategorizimin e 

pozicioneve te punes ne institucione dhe 

miratimi i kategorive per çdo pozicion; 

Hartimi i politikave dhe standarteve per 

pershkrimin e punes dhe vleresimin e 

pozicioneve te punes dhe mbikqyrja e 

zbatimit te tyre nga institucionet; 

Siguron unifikimin e kategorizimit ne te 

gjitha institucionet dhe administron listen e 

pozicioneve atipike; 

Administron skemen e perkrahjes se NC te 

deklaruar te tepert, ose mbikëqyr 

administrimin e kësaj skeme nga 

institucionet e tjera; 

Të gjitha funksionet e tjera që mund të 

burojnë nga fushëveprimi kryesor i 

departamentit/divizionit. 

DREJTORI 

Divizioni për Rekrutimin dhe Zhvillimin e 

Kapaciteteve 


Hartimi i politikave dhe përcaktimi i 

parimeve lidhur me rekrutimin; 

Administrimi i procesit të përqendruar të 

rekrutimit (për kategoritë e miratuara); 

Rritja e kapaciteteve në institucione në 

hartimin e testeve me shkrim dhe krijimi i 

një databaze për pyetjet me opsione te 

shumëllojshme; 

Përcaktimi i standardeve dhe parimeve 

lidhur me zhvillimin e karrierës për 

nëpunësit civilë; 

Hartimi i politikave dhe udhëzimeve për 

procesin e vlerësimit të rezultateve në punë 

dhe për menaxhimin e performancës; 

Krijimi i procedurave për sistemin e ANT 

dhe administron skemën në bashkëpunim 

me IKAP-in; 

Përcaktimi i udhëzimeve për vlerësimin e 

ndikimit të trajnimit në institucione; 

Mbikëqyrja e aktivitetit të IKAP-it në baza 

ditore dhe aprovon para miratimit nga 

ministri, planin vjetor të punës, buxhetin 

dhe raportin vjetor; 


burojnë nga fushëveprimi kryesor të 

departamentit/divizionit. 

Të gjitha këto funksione janë propozime që lidhen me rekomandimet e bëra në pjesët e mëparshme lidhur me funksionet adekuate për njësinë qendrore të 

personelit. Në varësi të rekomandimeve të miratuara nga qeveria, funksionet mund të ndryshojnë në përputhje me rrethanat; 

38 

Divizioni i Zhvillimit të Procesit dhe 

SIMBNj 


Mirëmbajtja dhe zhvillimi i sistemit të 

SIMBNj në përgjithësi; 

Të fusë në sistem në menyrë të 

përqëndruar strukturat organizative dhe 

strukturën e pagave për të gjitha 

institucionet; 

Të përcaktoj rregullat dhe procedurat për 

menaxhim dhe operim të SIMBNj dhe të 

drejtat dhe detyrat për çdo institucion; 

Të mbikëqyrë të dhënat e futura në 

sistem dhe të bëjë verifikimin e tyre; 

Organizimi i trajnimeve për operim me 

SIMBNj dhe përfitimet nga shfrytëzimi i 

SIMBNj; 

Zhvillimi i sistemit në bazë të nevojave 

dhe propozimeve të shfrytëzuesve 

kryesorë (end users); 


burojnë nga fushëveprimi kryesor i 

departamentit/divizionit.

6.2 – Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës i Kosovës: 

Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës i Kosovës (KPMK) është krijuar si organ për zgjidhjen e kontesteve dhe 

shërben si organ suprem administrativ për gjykimin e të gjitha masave disiplinore dhe ankesave të 

tjera lidhur me të drejtat e nëpunësve civilë. Të gjitha vendimet e KPMK-së mund të apelohen në 

Gjykatën Supreme. 

Përveç këtij funksioni të zgjidhjes së kontestit, KPMK ka dy funksione të tjera: një që ka të bëjë me 

pjesëmarrjen në procesin e rekrutimit për të gjitha pozitat e drejtorit në institucione; dhe tjetri ka të 

bëjë me mbikëqyrjen e zbatimit të legjislacionit të shërbimit civil në institucione. 

Funksionet dhe organizimi i KPMK është përcaktuar me Rregulloren e UNMIK-ut nr. 2001/36 “Mbi 

Shërbimin Civil”, më vonë e plotësuar me Rregulloren Nr. 2008/12. KPMK ka mandat kushtetues të 

përshkruar në nenin 101 të Kushtetutës së re. 

Që nga krijimi i tij, KPMK është menduar që të jetë një institucion i pavarur në kuadër të fushës 

ekzekutive. Ka qënë vendosur në MSHP dhe ka pasur pavarësinë në funksionim dhe vendimmarrje. 

Aktualisht, me rregulloren e re KPMK është transferuar në kuadër të Kuvendit. 

KPMK ka 7 anëtarë të emëruar nga Kuvendi. Bordi ndihmohet nga një sekretariat, i cili ka aktualisht 8 

nëpunës. Sekretariati ka pas qënë në varësi të MSHP dhe KPMK ka psur kompetenca të kufizuara në 

menaxhimin e stafit në aspektin e rekrutimit, vlerësimit të performancës dhe masave disiplinore. Kjo 

ka krijuar probleme të brendshme sa i përket menaxhimit të stafit dhe koordinimit të punës në kuadër 

të KPMK dhe të sekretariatit. Me transferimin në Kuvend, situata nuk është e qartë sa duhet dhe 

paqartësitë lidhur me stafin e sekretariatit vazhdojnë të jenë të pranishme. 

Duke analizuar kompetencat e KPMK ne kemi vërejtur se e drejta për të mbikëqyr rekrutimin e 

drejtorëve në të gjitha institucionet nuk është një atribut i qëlluar për këtë lloj institucioni, që në teori 

nuk ka kompetenca për menaxhim, por kryesisht shërben si organ për zgjidhjen e konflikteve dhe 

vendos për ankesat e nëpunësve civilë. Gjithashtu, dispozita që përcakton se tre anëtarë duhet të 

marrin pjesë në procedurën e rekrutimit, është tej mase konsumuese e burimeve, për shkak se 

anëtarët e bordit më së shumti duhet të marrin pjesë ne procedurat e rekrutimit. Gjatë vitit 2007 

KPMK ka monitoruar përzgjedhjen e 134 drejtorëve në institucione të ndryshme. KPMK, gjithashtu, 

konsideron këtë aktivitet si konsumues i kohës dhe disi dyfishim, për shkak se KPMK do të jetë 

përgjegjës për shqyrtimin e rastit në rast se ligji nuk është respektuar dhe është dorëzuar ankesa në 

KPMK. 

Pas shqyrtimit të kësaj gjendjeje, ne rekomandojmë që KPMK të koncentrohet në fushën e 

“ankesave” dhe të shmangë kompetencat e pastra “menaxheriale”. Në rast se regjistrohet 

shkelja e ligjit, KPMK mund të ndërhyjë me ekzaminimin e rastit duke shqyrtuar ankesën e dorëzuar 

nga pala e interesuar. 

Edhe një çështje tjetër lidhur me organizimin e ri dhe marrëdhëniet e raportimit ka të bëjë me raportin 

e Kuvendit dhe më vonë dorëzimin e raportit tek Kryeministri nga ana e Kuvendit. Ne nuk jemi shumë 

të bindur lidhur me efikasitetin e kësaj zgjidhjeje dhe e konsiderojmë atë vetëm si një shtresë të re 

burokratike. Kryetari i Kuvendit ose një komision parlamentar nuk mund të përcjellë në baza ditore 

aktivitetin e KPMK dhe nuk mund të ushtrojë presionin përkatës te Kryeministri dhe qeveria për rastet 

individuale. Ndryshe qëndron situata sa i përket raportimit vjetor dhe përgjithësimin e rasteve kur 

Kuvendi mund të ushtrojë presion mbi Qeverinë kundrejt respektimit të kornizës ligjore dhe parimeve 

të përgjithshme. 

Në vendet e rajonit ekzistojnë zgjidhje të ndryshme lidhur me vendosjen e këtij institucioni në kuadër 

të qeverisë ose në kuadër të parlamentit. Gjithashtu, rezultatet dhe opinionet për çdo zgjidhje 

ndryshojnë, nga vendi në vend dhe nga rasti në rast. 

Ashtu siç mund të vërehet nga shembujt e ofruar, në shumicën e vendeve organi për ankesa i 

raporton qeverisë ose ka lidhje të ngushtë me qeverinë. Kjo është për shkak të faktit se qeveria është 

përgjegjëse për menaxhimin e shërbimit civil në përgjithësi dhe gjithashtu si përgjegjësi politike 

kundrejt publikut dhe parlamentit. 

39

Rastet kur organi i apelit i raporton te parlamenti 

janë pasojë e nevojës së depolitizimit të 

mëtejshëm të shërbimit civil dhe krijimit të një 

balance ndërmjet menaxhimit të shërbimit civil dhe 

zbatimit të sundimit të ligjit. Shembujt e Shqipërisë 

dhe të Maqedonisë dëshmojnë se ky sistem nuk 

është perfekt (ndonëse në Shqipëri rezultate të 

mira janë regjistruar dhe janë miratuar një numër 

vendimesh shumë të mira kundër veprimeve të 

paligjshme të qeverisë). Tendenca që të krijohet 

një balancë me qeverinë shtyn në afat të gjatë 

drejt politizimit të organit të ankesave, pasi 

anëtarët janë të emëruar nga kuvendi ku lojërat 

politike janë të rëndomta. Kjo është arsyeja qe 

qëllimi kryesor i kësaj zgjidhjeje kthehet në 

nbumerang për atë vetë. 

Ajo që do të mund të rekomandojmë për situatën 

e Kosovës do të ishte ri-integrimi i KPMK-së në 

kuadër të përgjegjësisë së qeverisë, të shoqëruar 

me procedurat dhe mekanizmat që lejojnë një 

pavarësi të zgjeruar në procesin e funksionimit, e 

posaçërisht në atë të vendimmarrjes. Ajo që është 

edhe më e rëndësishme, dispozitat relevante 

lidhur me rishikimin gjyqësor të vendimeve të 

shpallura nga KPMK duhet të përcaktohen. 

Rregullimi aktual që kërkon depozitimin vetëm në 

Gjykatën Supreme dhe praktika aktuale e kësaj 

Gjykate duhet të jenë një arsye shtesë për 

rishikimin e sistemit dhe korrigjimin e të gjitha 

mangësive dhe dobësive të regjistruara. Ndoshta, 

duhet të merret parasysh aplikimi i mundësisë 

për të shkuar në gjykatën e shkallës së dytë. 

Lidhur me mbikëqyrjen e zbatimit të legjislacionit 

të shërbimit civil, ne do të rekomandonim që 

DASHC dhe KPMK të kenë ndarjen e qartë të 

kompetencave të tyre. Ne mendojmë se KPMK 

duhet të fokusohet në funksionin e zgjidhjes 

së ankesave dhe t‟ia lërë DASHC-së funksionin e 

mbikëqyrjes. Ky proces mund të kryet lehtë gjatë 

menaxhimit të të dhënave të SIMBNj dhe 

funksionit të mbikëqyrjes strukturore që do të 

vendoset në DASHC. Nëse KPMK e përqendron 

stafin e tij (Bordin dhe Sekretariatin) në fushën e 

ankesave, ky staf është i mjaftueshëm, duke 

marrë parasysh edhe propozimin për të ngushtuar shtrirjen e shërbimit civil. Përndryshe, KPMK do të 

kërkojë staf shtesë për të përmbushur të gjitha funksionet e tij ashtu siç janë përcaktuar aktualisht me 

ligj. Aktualisht, sekretariati nuk është i mjaftueshëm që të kryejë të gjitha funksionet dhe nëpunësit 

civilë janë të stërngarkuar me detyra të ndryshme. 

6.3 – Komisioni për Emërime të Larta Publike (KELP) 

Shumica e kompetencave funksionale të KELP-it janë përshkruar në pjesën lidhur me rekrutimin dhe 

vlerësimin e performancës. Në këtë pjesë, ne do të fokusohemi në organizimin e brendshëm të 

sekretariatit dhe përbërjen e KELP-it. 

Sekretariati ka tre nëpunës civilë dhe stafi është aktualisht i mjaftueshëm për të mbuluar të gjitha 

funksionet që kanë të bëjnë me KELP-in. Ata ofrojnë mbështetje sekretarie për anëtarët e KELP-it 

dhe përgatisin të gjitha dokumentet që kanë të bëjnë me emërime dhe shkarkime. 

40 

Në Shqipëri institucioni korrespondues 

është organizuar dhe funksionin në kuadër të 

parlamentit, ndonëse disa anëtarë janë 

propozuar nga qeveria, por të miratuar nga 

parlamenti. 

Në Maqedoni situata është e njëjtë dhe 

agjencia inkorporon funksionet e ankesës së 

bashku me rekrutimin qendror dhe 

kompetencat e tjera. 

Në Bosnjë Bordi për Ankesa në Shërbimin 

Civil i themeluar në nivel federal i raporton 

Qeverisë, ndonëse ka një pavarësi të 

përcaktuar me ligj. 

Në Kroaci Bordi i Shërbimit Civil vendos për 

masat disiplinore dhe çështjet e lidhura me 

rekrutimin. Anëtarët e tij emërohen nga 

Qeveria në radhët e nëpunësve civilë dhe 

bordit funksionon në kuadër të Administratës 

së Zyrës Qendrore të Shtetit. Gjithashtu atje 

ekziston Tribunali i Lartë i Shërbimit Civil që 

shqyrton rastet e shkallës së parë dhe të 

dytë lidhur me shkeljet e rënda disiplinore. 

Anëtarët e tyre emërohen nga qeveria. 

Në Mal të Zi Komisioni i Ankesave ka 7 

anëtarë të emëruar nga qeveria për një 

mandat 4 vjeçar që nuk ripërtërihet. 

Komisioni i Ankesave vendos për ankesat e 

nëpunësve civilë kundër vendimeve lidhur 

me të drejtat dhe detyrat e tyre. 

Në Serbi Komisioni Qeveritar për Ankesa 

është një organ i pavarur anëtarët të cilit janë 

të emëruar nga dhe i përgjigjen Qeverisë. 

Përgjegjësia e tij është që të vendosë për 

ankesat e nëpunësve civilë kundër 

vendimeve lidhur me të drejtat dhe obligimet 

e tyre si dhe ankesat nga aplikantët e 

pakënaqur në konkurset e rekrutimit të 

brendshëm dhe publik.

Përbërja aktuale e KELP-it është një reminishencë e rregullimit të vitit 2001, duke përfshirë edhe 

përfaqësuesit ndërkombëtarë në anëtarësi. Nëse qeveria do të vazhdojë të përkrahë ekzistimin e 

KELP-it, ne rekomandojmë që ta ndryshojë përbërjen dhe ta bëjë kosovarizimin e plotë të komisionit. 

Sugjerimi znë kryesor do të ishte që të shqyrtohej ekzistenca e KELP-it, në rast se rekrutimi i 

përqëndruar do të miratohej nga qeveria. Rekrutimi nuk ka pse të jetë në mënyrë drastike i ndryshëm 

varësisht nga kategoritë e nëpunësve civilë. Gjithashtu, problemet e lidhura me pamundësinë e 

KELP-it që të ketë kuorumin e nevojshem, ose përfshirjen specifike të shoqërisë civile në përzgjedhje, 

vlerësim të performancës dhe masa disiplinore, kërkojnë një rregullim uniform me kategoritë e tjera të 

nëpunësve civilë. Në disa vende, dallimi i vetëm ndërmjet nëpunësve civilë të lartë dhe kategorive të 

tjera është akti formal i emërimit dhe shkarkimit të SP dhe KE që kryhet nga qeveria. Procedura është 

e njëjtë. 

Nëse ne kërkojmë në rastin e KPMK-së që ta bëjmë qeverinë përgjegjëse për zbatimin e legjislacionit 

të shërbimit civil, nuk ka kurrfarë kuptimi që qeveria të ndajë përgjegjësinë me shoqërinë civile, kur 

kemi të bëjmë me rekrutimin dhe shkarkimin e nëpunësve të lartë civilë 

6.4 – Instituti i Kosovës për Administratë Publike 

Instituti i Kosovës për Administratë Publike (IKAP) është organizuar si një agjenci ekzekutive që i 

raporton MSHP-së. Funksionet e tij janë paraparë në Urdhëresën Administrative të UNMIK-ut nr. 

2003/25 dhe kanë të bëjnë me rritjen e kapaciteteve të nëpunësve civilë dhe programet e trajnimit në 

vendin e punës. Udhëheqësi i IKAP-it aktualisht i raporton drejtpërdrejt ministrit. 

Në bazë të organogramit zyrtar IKAP-i ka 21 pozita për nëpunës civilë, por në realitet është i lejuar të 

rekrutojë vetëm 17 nëpunës civilë, për shkak të ngrirjes së punësimit dhe kufizimit buxhetor. 

Shpërndarja e stafit është shumë disproporcionale si raport ndërmjet zhvillimit të trajnimeve dhe 

mbështetjes së procesit të trajnimit. Nga 17 nëpunës civilë, vetëm 6 janë të angazhuar për procesin 

aktual të trajnimit. Struktura është e stërngarkuar me staf mbështetës. Ndonëse disa nga këto pozita 

mbështetëse janë të nevojshme, drejtuesit duhet të përqendrojnë stafin drejt pozitave substanciale. 

Aktualisht kemi një raport 40% me 60% ndërmjet pozitave substanciale dhe pozitave mbështetëse, 

një raport i pazakontë për një institucion. Shërbimet mbështetëse ekzistojnë për të mbështetur pozitat 

substanciale dhe nuk është normale që këto pozita të jenë më shumë sesa pozitat që ato duhet t‟iu 

shërbejnë. 

Është e vërtetë se disa pozita kërkohen me legjislacion në fusha të ndryshme, por esenca e atij 

legjislacioni nuk ndalon akumulimin e funksioneve në një nëpunës civil. Organizimi aktual nuk është 

funksional dhe nuk i shërben qëllimit të misionit dhe objektives së IKAP-it. Pjesa më e madhe e 

burimeve dhe energjive nuk janë të alokuara për pozitat që prodhojnë rezultate, por për pozitat 

mbështetëse. 

Stafi i IKAP-it i angazhuar për menaxhimin e programeve të trajnimit nuk është autor i kurrikulës së 

trajnimit. Ata janë përgjegjës për koordinimin e të gjitha aktiviteteve, duke identifikuar trajnerin dhe 

duke siguruar cilësinë e materialit dhe procesit të trajnimit në përgjithësi. Prandaj, ne konsiderojmë se 

stafi i alokuar (numri i stafit) është i mjaftueshëm që të mbulojë të gjitha fushat e trajnimit aktualisht të 

mbuluara nga IKAP-i. Nëse do të futen fusha të reja, menaxhmenti duhet të konvertojë disa nga 

pozitat mbështetëse (jo domosdoshmërisht stafin që punon atje) në pozita substanciale. 

Nga aspekti i kapaciteteve të stafit, ne kemi vërejtur se stafi është i porsa-rekrutuar në disa nga 

pozitat dhe disa pozita të tjera të rëndësishme kanë mbetur të lira për një periudhë të gjatë kohore 

(drejtuesi i ekipit në njësinë e trajnimit). Kjo ka ndikuar në cilësinë dhe zhvillimin e institucionit. Nga 

aspekti i pagës, stafi i përfshirë në pozitat për menaxhimin e trajnimit është i kategorizuar me 

koeficientin 9.5 (që korrespondon me zëvendës drejtorin e departamentit). Kategorizimi i pozitave 

është në shkallën më të lartë të mundshme në arkitekturën e përgjithshme të administratës publike, 

ndonëse shpërblimi real mund të mos jetë i mjaftueshëm për siguruar cilësinë e kërkuar. 

IKAP-i ka potencial në aktivitetin e trajnimit dhe duhet të shfrytëzojë të gjitha shkathtësitë dhe pajisjet 

që ka në dispozicion. Vëmendje e posaçme duhet të kushtohet nga MSHP-ja për të nxjerrë 

maksimumin e mundshëm nga institucioni. Situata si ajo që ka të bëjë me modelin e të mësuarit në 

distancë duhet të shmanget – IKAP-i ka pajisje në vlerë prej 500.000 Eurosh për të mësuarit në 

distancë dhe ka marrë asistencë në këtë fushë që mund të jetë beneficiale për trajnime në 

41

institucionet e pushtetit lokal, por që nuk ka staf për të vënë në punë pajisjet, për shkak të 

pamundësisë për të rekrutuar staf të ri dhe mungesës së iniciativës në konvertimin e pozitave 

ekzistuese mbështetëse në pozita substanciale. Ministria duhet të intervenojë në këto raste. 

Një nga intervenimet kryesore duhet të jetë kompetenca e përcaktuar e DASHC-së për 

mbikëqyrjen dhe drejtimin e IKAP dhe përcjelljen e punës se tyre ditore. Praktika aktuale ku 

IKAP-i nuk monitorohet nga DASHC dhe harton politika për trajnime sipas mënyrës së vet duhet të 

shmanget. Komunikimi i brendshëm ndërmjet institucioneve duhet të rivendoset dhe duhet të bëhet 

raportimi periodik në DASHC. Në anën tjetër, DASHC duhet të përcaktojë objektivat e trajnimit për 

IKAP-in dhe të vlerësoje përmbushjen e tyre. 

Në ndërhyrjet e ardhshme në legjislacionin e shërbimit civil duhet të rregullohen shkronjat “c” dhe “d”, 

pjesa 2 e Udhëzimit Administrativ të UNMIK-ut Nr. 2003/25. Këto funksione duhet t‟i takojnë qartë 

DASHC-së. 

IKAP-i parashikon angazhimin në konsulencë për ministritë; sidoqoftë, madje edhe në një periudhë 

afatmesme ekspertiza e tij e brendshme për të ndërmarrë një përpjekje të tillë duket të jetë shumë e 

kufizuar. Të gjithë të punësuarit në IKAP janë menaxherë dhe nuk zhvillojnë kurrikula, materiale 

trajnimi ose të veprojnë si trajnerë. IKAP-i të gjitha këto shërbime i kryen me kontraktim të jashtëm; 

kështu që nuk ka kapacitete të brendshme për t‟u përfshirë në konsulenca. IKAP-i duhet të 

koncentrohet në funksionet e tij parësore dhe objektivat, si dhe të përmirësojë cilësinë e shërbimeve 

lidhur me to. 

IKAP-i duhet të përforcojë kredibilitetin e tij dhe rolin si ofrues kryesor i trajnimeve në vendin e punës 

në Kosovë, si edhe të sigurojë konsistencën e trajnimit të ofruar me qëllimet e përgjithshme 

administrative dhe të ndërtimit institucional. Do të ketë nevojë që të rishikojë materialet ekzistuese të 

trajnimit dhe mund të ketë nevojë për krijimin e një librarie për materialet e tilla (përfshi edhe ato që 

rrjedhin nga projektet e asistencës teknike). Duhet të bëjë përpjekje serioze që të koordinojë 

aktivitetet e donatorëve në trajnime në mënyrë që të shfrytëzojë me efikasitet fondet e donatorëve për 

të shmangur dyfishimin ose trajnimin jorelevant. IKAP-i duhet të përqendrohet në trajnimet e 

orientuara në praktikë të ofruara në vendin e punës. Ai duhet të shmang rrezikun që të shndërrohet 

në një institucion akademik. Për më tepër, ai duhet të rrisë aktivitetet e trajnimit për komunat. Me 

reformën e decentralizimit gjithnjë e më shumë kompetenca janë duke u transferuar tek autoritetet 

lokale, ndërsa komunave iu mungojnë kapacitetet. IKAP-i është tashmë i vonuar në ofrimin e 

trajnimeve për komunat duke lënë hapësirë për institucionet e tjera që të organizojnë trajnime ad hoc. 

Trajnimet e ofruara për komunat nuk janë të mjaftueshme për këto institucione. 

Në fund, IKAP duhet të fillojë të fokusohet në trajnime të specializuara dhe të kalojë praktikën aktuale 

të trajnimeve të përgjithshme. Shërbimi civil në Kosovë kërkon gjithnjë e më shumë trajnime të 

specializuara lidhur me proceset specifike të punës. 

7. Kapaciteti periferik 

Në këtë pjesë ne do të flasim për njësitë e 

menaxhimit të BNj në institucione, kapacitetet dhe 

aktivitetet themelore të tyre lidhur me MBNj. 

Gjithashtu, do të shqyrtohet marrëdhënia me 

menaxhmentin e lartë në institucion dhe me 

DASHC-në. 

7.1 – Llojet dhe madhësia e njësive për 

menaxhimin e burimeve njerëzore 

Analiza për kapacitetin periferik të menaxhimit të 

burimeve njerëzore përfshin strukturat institucionale 

që janë përgjegjëse për menaxhimin e BNj në 

ministritë dhe agjencitë ekzekutive të Qeverisë së Kosovës. Kjo nuk do të përfshijë ose vetëm 

42

pjesërisht do të prekë agjencitë e pavarura rregullative, të cilat janë përgjegjëse drejtpërdrejt para 

Kuvendit të Republikës së Kosovës. Informatat bazohen në legjislacionin në dispozicion, raportet, 

përgjigjet e institucioneve nga pyetësori dhe disa takime që ekipi i FRIDOM-it i ka mbajtur menaxherët 

e BNj. Ekipi i rishikimit në bashkëpunim me DASHC ka shpërndarë 44 pyetësorë për të gjitha 

ministritë dhe agjencitë e pavarura/ekzekutive. Të gjitha ministritë, përveç Ministrisë për Komunitete 

dhe Kthim, i janë përgjigjur pyetësorëve. Prej 28 institucioneve të tjera (përfshi edhe agjencitë 

ekzekutive në kuadër të ministrive, agjencitë e pavarura në kuadër të parlamentit, administrata e 

parlamentit, doganat, TMK, etj.), 13 janë përgjigjur. 

Sipas ligjit çdo ministri/agjenci ekzekutive është përgjegjëse për menaxhimin e burimeve njerëzore të 

institucionit dhe buxhetit të tyre në kuadër kornizës së aplikueshme ligjore. Aktualisht, nuk ekziston 

ndonjë akt ligjor që përcakton standardet mbi organizimin e njësive të burimeve njerëzore në 

ministri/agjenci, ose ndonjë model të unifikuar për strukturën, organizimin dhe numrin e stafit të tyre. 

Të gjitha ministritë tashmë kanë themeluar njësitë e BNj. Madhësia, kapacitetet dhe struktura në 

kuadër të organizatës buxhetore në realitet ndryshojnë nga njëra ministri në tjetrën. Për sa i përket 

agjencive jo të gjitha kanë njësitë ose personin e angazhuar për çështjet e personelit. 

Numri i stafit në njësitë e BNj në ministritë varion nga 2 deri 10, varësisht nga madhësia e ministrisë. 

Numri i stafit ndryshon varësisht nga fakti nëse stafi i njësisë të BNj menaxhon vetëm stafin e 

ministrisë, funksionet e dekoncentruara të ministrisë, ose madje disa pjesë të ministrisë që do të 

mund të funksiononin edhe si agjenci. Njësitë e Burimeve Njerëzore në disa ministri me numrin e lartë 

të stafit janë përgjegjëse për të menaxhuar stafin e administratës qendrore, stafin e njësive të 

dekoncentruara dhe agjencive 35 . Në disa raste të tjera, NjBNj është përgjegjëse të menaxhojë vetëm 

stafin e institucionit qendror, kurse funksionet e dekoncentruar dhe institucionet vartëse kanë sektorët 

e tyre të personelit për të menaxhuar stafin e tyre 36 . 

Në disa institucione ekziston më shumë se një njësi përgjegjëse për zhvillimin e BNj. Gjendja e tillë 

është në Ministrinë e Shëndetësisë, ku përveç Divizionit të Personelit (në kuadër të Departamentit të 

Administratës Qendrore) gjithashtu ekziston edhe Divizioni për Zhvillimin e Burimeve Njerëzore (i 

vendosur në Departamentin e Planifikimit Strategjik), i cili merret më së shumti me trajnimin e 

nëpunësve civilë dhe stafin tjetër të ministrisë. Gjendja është pak a shumë e njëjtë në Ministrinë e 

Arsimit, ku zhvillimi i burimeve njerëzore kryhet nga një njësi tjetër përveç njësisë së BNj. Një gjendje 

e tillë mund të haset gjithashtu edhe në Administratën Tatimore, ku ekziston Njësia e Personelit dhe 

një njësi e veçantë përgjegjëse për trajnim. Në të gjitha rastet bashkëpunimi ndërmjet këtyre dy 

njësive është shumë i dobët. Për shkak të mungesës së bashkëpunimit procesi i vlerësimit të 

performancës dhe zhvillimi i programeve të trajnimit janë të zhvilluara ndarasi. Kjo e pengon zhvillimin 

adekuat të burimeve njerëzore në institucion. Prandaj, ne rekomandojmë që këto dy struktura të 

vendosen nën një ombrellë të përbashkët, në të gjitha institucionet ku egzistojnë të ndara nga 

njëra-tjetra. 

Në të vërtetë, ajo që kemi vërejtur në këto njësi që merren me zhvillimin e kapaciteteve është së ato 

nuk merren me vlerësimin e nevojës së trajnimit ose strategjinë e trajnimit. Ato kryesisht menaxhojnë 

marrëdhëniet ndërkombëtare duke u marrë me ftesat për trajnime që vijnë nga asistenca teknike e 

jashtme. Ato, gjithashtu, bashkëpunojnë me IKAP-in lidhur me trajnimet e ofruara nga ky institucion. 

35 

NjBNj në Ministrinë e Drejtësisë është përgjegjëse të menaxhojë stafin e administratës qendore, stafin e shërbimit 

korrektues, shërbimin sprovues, etj. 

36 

Një situatë e tillë mund të haset në Ministrinë e Shëndetësisë ku, përveç njësisë qendrore të BNj, spitalet dhe agjencitë 

kanë NjBNj-të e tyre. Situata e ngjashme është identifikuar edhe në Ministrinë e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë, ku 

NjBNj merret vetëm stafin e ministrisë. 

43

Institution 

Nr. i nëpunësve 

civilë 

Njësitë e BNj 

Nr. i NC 

Plani Fakti Plani Fakti 

44 

Vendosja e Njësisë të 

BNj në kuadër të 

institucionit 

Njësia tjetër që 

merret me BNj 

1 ZKM 260 245 4 2 Zyra e Adm. Drejtoria për Trajnime 

dhe Komunikim/AIE 

2 MASHT 207 207 10 4 D. për Financa dhe 

Personel 

3 MSHP 230 225 5 4 D. i Admin. së 

Përgjithshme 

4 MPMS 1286 1286 7 D. i Adm. së 

Përgjithshme 

5 MTPT 272 272 3 1 D. i Adm. së 

Përgjithshme 

6 MSH 114 105 2 D. i Adm. së 

Përgjithshme 

7 MAPH 206 206 2 2 D. i Adm. së 

Përgjithshme 

8 MTI 158 144 4 4 D. i Adm. së 

Përgjithshme 

9 MBPZHR 486 478 3 3 D. i Adm. së 

Përgjithshme 

10 MEM 85 85 6 6 D. i Adm. së 

Përgjithshme 

11 MKRS 322 311 5 4 D. i Adm. së 

Përgjithshme. (Divizioni i 

Personelit dhe 

Administratës) 

12 MAPL 98 77 4 4 D. i Adm. dhe Financave 

13 MPB 844 811 5 4 D. i Adm. së 

Përgjithshme 

14 MDJ 2178 2066 14 8 D. i Adm. dhe Personelit 

15 MEF 155 143 4 4 D. i Adm. së 

Përgjithshme 

Trajnimi i njësive të 

mësimdhënësve (3 

veta) 

Departamenti i TI 

merret me trajnimin e 

stafit të TI-së 

Divizioni për 

Zhvillimin e Burimeve 

Njerëzore në kuadër 

të Departamentit për 

Zhvillim Strategjik 

7.2 – Menaxhimi i Burimeve Njerëzore në Agjencitë Ekzekutive 

Agjencitë ekzekutive kanë autonomi të plotë në menaxhimin e burimeve të tyre njerëzore. Për sa i 

përket strukturës përgjegjëse për të menaxhuar burimet njerëzore, shumica e agjencive kanë 

rekrutuar nga një zyrtar përgjegjës për menaxhim të burimeve njerëzore. Ai është kryesisht i vendosur 

nën strukturën që merret administratën e përgjithshme të agjencisë. Sidoqoftë, ekzistojnë raste kur 

agjencitë nuk kanë asnjë njësi personeli ose zyrtar që merret ekskluzivisht me çështjet e BNj. Në 

rastet e tilla, një zyrtar nga një pozitë tjetër është caktuar të merret edhe me çështjet e personelit 

(përjashtuar IKAP-in). Ekzistojnë agjenci me numër të madh të stafit, të cilat kanë themeluar NjBNj, 

madje disa edhe njësi të veçanta që merren me trajnimin e stafit të tyre (ATK). 

Rekomandohet që agjencitë me numër të vogël të stafit të bashkëpunojnë për çështjet e personelit 

me ministritë në kuadër të të cilave ato funksionojnë, përkundër autonomisë së tyre për të menaxhuar 

burimet njerëzore. Një rast i tillë është identifikuar në ZKM që mbështet Agjencinë për Barazinë 

Gjinore dhe Agjencinë për Integrime Evropiane për çështjet e personelit. Një shembull tjetër, është

divizioni i personelit në MAPH që mbështet Agjencinë për Mbrojtje të Mjedisit. Kjo do të shmangte 

krijimin e strukturave të panevojshme dhe rekrutimin e stafit të panevojshëm. 

Ne mendojmë se një zgjidhje e tillë do të ketë përparësi të shumta. Së pari, do të ndihmojë në 

alokimin e burimeve të kufizuara të agjencive në pozita që janë substanciale dhe mund të shërbejnë 

më mirë veprimtarisë së institucionit. Së dyti, NjBNj-të në ministri janë më të specializuara për sa i 

përket MBNj sesa një person që me gjysmë-orar merret me procesin e njëjtë në agjenci. Së treti, 

proceset e BNj në agjencitë e vogla nuk mund të jenë një barrë e jashtëzakonshme për NjBNj në 

ministri, për shkak të numrit të kufizuar të stafit. Kur kemi pyetur NjBNj në ZKM ata e pranuan se 

procesi i MBNj në agjenci nuk është më një barrë për ta dhe ata e konsiderojnë stafin e agjencive si 

pjesë të punës së tyre të përditshme. 

7.3 – Aktivitetet tipike të njësive për menaxhimin e burimeve njerëzore 

Agjencitë buxhetore janë përgjegjëse për menaxhimin e buxhetit të institucioneve të tyre dhe 

burimeve njerëzore në kuadër të institucioneve të tyre. NjBNj-të në emër të institucioneve të tyre janë 

përgjegjëse që të propozojnë zhvillimin e politikave për çështjet specifike lidhur me burimet njerëzore, 

si dhe koordinimin dhe raportimin te njësia qendrore (DASHC) për zbatimin e legjislacionit të 

Shërbimit Civil dhe një numër Udhëzimesh Administrative të nxjerra nga Qeveria dhe MSHP-ja. 

Duke pasur parasysh që Kosova aplikon shumë sistemin e decentralizuar të menaxhimit të burimeve 

njerëzore, zyrtarët e burimeve njerëzore në kuadër të institucioneve në përgjithësi janë përgjegjëse 

për planet e BNj. Ky aktivitet duhet të bëhet nën autoritetin e Sekretarit të Përhershëm/KE dhe në 

bashkëpunim me departamentet dhe zyrat e tjera. E njëjta duhet të ndodhë edhe për proceset tjera si 

planifikimi i trajnimit, menaxhimi dhe përcjellja e zbatimit të procedurave të rekrutimit, lëshimi i 

kontratave, menaxhimi i procesit të vlerësimit të performancës dhe koordinimi i procedurave 

disiplinore, të ankesave dhe shkarkimeve, etj. Në fakt, ne asnjëherë nuk kemi gjetur në institucione 

planifikim të drejtë të BNj dhe programe adekuate të trajnimit, bazuar në nevojat e nëpunësve civilë. 

“Planifikimi” i vetëm bëhet gjatë dëgjimeve buxhetore dhe në mënyrë strikte është i lidhur me aspektet 

ekonomike të kostove të stafit. Në vitet e fundit, nuk ka pasur shumë ndryshime strukturore në 

institucione. Kjo ndikon në nevojën për planifikim paraprak. Ajo që gjithashtu mungon është 

koordinimi i aktiviteteve strategjike në institucione me resurset e kërkuara për t‟i zbatuar ato. 

Dokumentet strategjike zakonisht janë të hartuara nga njësitë e tjera ose projektet e AT-së dhe njësitë 

e BNj-së nuk janë të përfshira në pjesën që ka të bëjë me resurset e nevojshme për atë strategji. 

Sistemi i decentralizuar i menaxhimit, në një situatë siç është Kosova me mungesë të kapaciteteve në 

kuadër të sektorëve të personelit, shkakton fragmentimin e proceseve dhe mungesë të kordinimit dhe 

kontrollit qendror. Në të vërtetë, njësitë e BNj janë të angazhuara që të kryejnë kryesisht funksionet 

mbështetëse për stafin tjetër përgjegjës për vendimmarrje, derisa zëri i tyre në këto çështje nuk 

merret thuajse fare parasysh. Njësitë e BNj de facto janë të angazhuara në çështjet teknike në 

zbatimin e procedurave të personeli (përgatitja e procedurave të personelit, pushimet e stafit, 

koordinimi i vlerësimit të performancës, etj.). Përfshirja e tyre varet nga mundësitë e dhëna për ta nga 

strukturat e tjera përgjegjëse në institucione. Gjithashtu, kapacitetet e personelit të BNj konsiderohet 

se nuk janë në nivel të duhur ashtu siç kërkohet. Në mënyrë joformale, shumë menaxherë të 

personelit pranojnë ndërhyrjet dhe presionet gjatë punës së personelit, qoftë në procedura të 

rekrutimit ose gjatë çështjeve të tjera të rëndësishme. Ekziston një arsyetim në administratë se 

personeli i BNj duhet të angazhohet vetëm në çështjet teknike dhe mbështetëse që kanë të bëjnë me 

stafin, sesa për zhvillimin e burimeve njerëzore. 

Stafi i NjBNj në shumicën e institucioneve është përgjegjës që nën mbikëqyrjen e SP/KE dhe në 

bashkëpunim me departamentet e tjera të hartojë vlerësimin e nevojave të trajnimit për çdo vit dhe 

propozon programet e trajnimit për vitin pasues. Ky proces duhet të jetë i lidhur me planifikimin e 

buxhetit, planet e punës dhe planifikimin e stafit. NjBNj në përgjithësi nuk janë sa duhet të përfshira 

në këtë proces planifikimi. Prandaj, kjo shkakton mungesën e planeve për zhvillimin e burimeve 

njerëzore. Procesi i trajnimit nganjëherë nxitet nga agjenda e donatorëve ndërkombëtarë ose 

projektet e tjera të AT-së. Në këto raste, njësitë e BNj në institucione kanë një rol shumë pasiv. 

Gjithashtu, bashkëpunimi me IKAP-in është shumë i dobët. Njësitë e BNj zakonisht luajnë rol reaktiv 

në aktivitetet e trajnimit dhe zhvillimin e programeve që i bën IKAP-i. 

Kjo do të thotë që NjBNj nuk janë të përfshira në zhvillimin e programeve të trajnimit të IKAP-it dhe 

nuk bëjnë vlerësimin nëse trajnimet e ofruara i kanë plotësuar kërkesat ose jo. 

45

Në disa raste specifike, menaxhimi i aktiviteteve të trajnimit është bërë nga njësitë specifike në 

institucione, fusha e veprimit të të cilave lidhet me temën. Një shembull në këtë drejtim është 

programi për ngritjen e kapaciteteve në fushën e çështjeve që kanë të bëjnë me BE-në. Në ato raste, 

strukturat për integrime në BE në institucione janë kryesisht të përfshira në menaxhimin e ftesave që 

vijnë nga donatorët, derisa koordinimi me njësitë e BNj nuk ekziston ose është sporadik. 

7.4 – Marrëdhëniet me menaxhmentin në kuadër të institucioneve përkatëse 

Ndonëse në shumicën e rasteve, menaxherët e personelit zyrtarisht i raportojnë drejtorit të 

administratës qendrore, në realitet shumica e tyre në punën e përditshme komunikojnë drejtpërdrejt 

me sekretarin e përhershëm/KE. Në disa raste, sekretarët e përhershëm/KE injorojnë pozitën e 

Drejtorit të Administratës së Përgjithshme dhe në disa të tjera ky i fundit nuk është sa duhet aktiv në 

çështjet e burimeve njerëzore, ndonëse ai/ajo në bazë të hierarkisë është përgjegjëse për atë. 

Në masë të gjerë është e pranuar se komunikimi ndërministror në AP të Kosovës është shumë i 

dobët. Kjo, gjithashtu, është e reflektuar edhe në komunikimin dhe bashkëpunimin ndërmjet 

menaxherëve të personelit dhe departamenteve të tjera në kuadër të institucioneve relevante. Në 

shumë raste, NjBNj-të deklarojnë konfuzionin e kompetencave me Zyrën Ligjore të institucionit 

relevant lidhur me çështjet që kanë të bëjnë me hartimin e kontratave të shërbimit, për vendimet e 

promovimit në pozitë të ndonjë punonjësi të institucionit, etj. Ne kemi hasur disa situata kur stafi në 

njësitë e BNj-së nuk ishte i njohur me politikat dhe aktivitetet kryesore të parapara që të ndodhin në 

atë institucion, si struktura e re organizative, etj. Në disa raste, ato madje as që ishin pjesë e grupit të 

punës për të diskutuar organogramit e ri të institucionit. 

Situatat e mësipërme duhet të shmangen në maksimum. NjBNj-të duhet të përfshihen në të gjitha 

aktivitetet kryesore të planifikimit dhe të kontribuojnë për zhvillimet e reja. Stafi i NjBNj është 

më i kualifikuari nga aspekti i përshkrimit të vendit të punës dhe vlerësimit si dhe duhet të kontribuojë 

për rishpërndarjen e funksioneve ose rishpërndarjen e resurseve. 

7.5 – Bashkëpunimi mes njësive për menaxhimin e burimeve njerëzore 

Bashkëpunimi dhe koordinimi i strukturave të burimeve njerëzore në të gjitha institucionet në nivelin 

qendror dhe komunal kryhet nga DASHC nëpërmjet Forumit të Menaxherëve të Personelit. Ky Forum 

ka rreth 80 anëtarë dhe është formalizuar me Udhëzimin Administrativ 05/2008-MSHP, ashtu siç 

është kërkuar me Strategjinë e RAP-it. Forumi i zhvillon takimet rregullisht çdo tre muaj dhe në baza 

ad hoc, sipas nevojës. Nëpërmjet këtij forumi, menaxherët e BNj kanë mundësi të informohen, të 

shkëmbejnë përvojat dhe ndikojnë në zhvillimin e sistemit të shërbimit civil në Kosovë. Ekzistenca e 

Forumit është një mekanizëm pozitiv, i cili do të shtonte mundësinë për një komunikim dhe 

bashkëpunim më të mirë ndërmjet institucioneve. Megjithatë, përkundër kësaj mundësie ekziston një 

nevojë për të shfrytëzuar më tutje takimet e menaxherëve të personelit. Temat që duhet të diskutohen 

duhet të jenë më shumë substanciale dhe forumi duhet të shfrytëzohet si një mjet për të mbledhur 

mendimet dhe komentet për tërë legjislacionin e ri, që aktualisht është duke u përgatitur në fushën e 

shërbimit civil. Gjatë takimeve të mbajtura nga Forumi ka një përshtypje se mungon ndjekja e zbatimit 

të konkluzioneve që dalin nga takimet. Gjithashtu, mbështetja e rekomandimeve që dalin nga takimet 

nga ana e niveleve më të larta të menaxhimit ende ka nevojë për më shumë vëmendje. 

46

SHTOJCA 1 

8. Lista e personave të intervistuar 

1. Arsim Bajrami Ministër i MSHP 

2. Hajdin Ramadani Sekretar i Përhershëm, MSHP 

3. Brikena Mulliqi Këshilltare e Ministrit të MSHP-së 

4. Visar Morina Këshilltar i Ministrit të MSHP-së 

5. Shefqet Berisha Drejtor, DASHC, MSHP 

6. Besim Kajtazi Drejtor, Departamenti Ligjor, MSHP 

7. Hysni Veseli KE, IKAP 

8. Qazim Hoxha Drejtor i Shërbimeve Mbështetëse, IKAP 

9. Rahman Zahiti, Shef i Divizionit, DASHC MSHP 

10. Mentor Tershnjaku Shef i Divizionit, DASHC MSHP 

11. Shpresa Dushi Shefe e Divizionit, DASHC MSHP 

12. Hatmane Lufi Shefe e Divizionit, DASHC MSHP 

13. Zade Kuqi Nëpunëse e Lartë Civile, DASHC, MSHP 

14. Bekim Demiri Administrator i Sistemit të Listës së pagave, DASHC 

15. Fitim Krasniqi Sekretar i Përhershëm, ZKM 

16. Skender Beqiri Drejtor i Administratës, ZKM 

17. Nexhmije Xani Menaxhere për BNj, ZKM 

18. Arta Kotorri Nëpunëse Civile për BNj, ZKM 

19. Sevdail Kastrati Kryesues, Bordi i Pavarur Mbikëqyrës 

20. Lulzim Ismajli Drejtor i Thesarit, MEF 

21. Zilif Lufi Zv. i Drejtorit të Thesarit, MEF 

22. Hasan Isufaj Zv. i Drejtorit të Buxhetit, MEF 

23. Filloreta Bytyqi Eksperte e PAI-të, projekti në ZKM 

24. Bajram Ajeti Menaxher i Personelit, MSH 

25. Bahrije Spanca Menaxhere e Personelit, MSHP 

26. Naxhije Shala Menaxhere e Personelit, MEST 

27. Sadri Krasniqi Menaxhere e Personelit, MD 

28. Ragip Bunjaku Shef i Dept. të Personelit dhe Administratës, Administrata e Policisë 

29. Ilir Islami Menaxher i Personelit, Administrata Tatimore 

9. Institucionet që u janë përgjigjur pyetësorëve 

1. Zyra e Kryeministrit 

2. Ministria e Shërbimeve Publike 

3. Ministria e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë 

4. Ministria e Punës dhe Mirëqenies Sociale 

5. Ministria e Transportit dhe Telekomunikacionit 

6. Ministria e Shëndetësisë 

7. Ministria e Mjedisit dhe Planifikimit Hapësinor 

8. Ministria e Tregtisë dhe Industrisë 

9. Ministria e Bujqësisë, Pylltarisë dhe Zhvillimit Rural 

10. Ministria e Energjisë dhe Minierave 

11. Ministria e Kulturës, Rinisë dhe Sporteve 

12. Ministria e Administratës së Pushtetit Lokal 

13. Ministria e Punëve të Brendshme 

14. Ministria e Drejtësisë 

15. Ministria e Ekonomisë dhe Financave 

16. Administrata e Policisë 

17. Administrata Tatimore 

18. Agjencia e Veterinarisë së Kosovës 

19. Zyra e Statistikave 

47

10. Institucionet që nuk janë pjesë e rishikimit por të cilat i janë përgjigjur pyetësorit 

1. Administrata e Kuvendit 

2. Agjencia Kundër Korrupsionit 

3. Doganat 

4. Komisioni i Pavarur për Media 

5. Komisioni Qendror i Zgjedhjeve 

6. Trupat Mbrojtëse të Kosovës 

7. Instituti Gjyqësor i Kosovës 

8. Komisioni i Pavarur për Miniera dhe Minerale 

9. Zyra Rregullative për Ujë dhe Mbeturina 

11. Institucionet që e kanë marrë pyetësorin por nuk i janë përgjigjur 

1. Ministria për Kthim dhe Komunitete 

2. Instituti i Kosovës për Administratë Publike 

3. Agjencia Kadastrale e Kosovës 

4. Departamenti i Thesarit 

48

SHTOJCA 2 

12. Praktika e rekrutimit dhe përzgjedhjes: 

Në pajtim me organizimin e përgjithshëm të shërbimit civil, procesi i rekrutimit është decentralizuar 

dhe procedurat kryhen në mënyrë të pavarur nga çdo institucion. Përjashtimi i vetëm është rekrutimi i 

menaxherëve të lartë (SP-të dhe kryeshefat ekzekutivë të agjencive), i organizuar në mënyrë 

qendrore nga Komisioni për Emërime të Larta Publike (KELP). 

Sistemi i shërbimit civil është një sistem i pastër i bazuar në pozitë me të gjitha pasojat që rrjedhin 

nga kjo. Legjislacioni nuk ofron asnjë nuancë të karrierës për nëpunësit civilë. Kjo ndikon tërë 

sistemin e rekrutimit, por gjithashtu edhe ngritjen në pozitë të nëpunësve civilë. Në marrëdhënien tyre 

të punës nëpunësit civilë janë të lidhur me pozitën e tyre për aq kohë sa janë të punësuar aty. Në rast 

se marrëdhënia e tyre e punës ndërpritet për ndonjë arsye (ne nuk po marrim parasysh masat 

disiplinore), nëpunësit civilë humbin të gjitha të drejtat dhe përfitimet lidhur me statusin e nëpunësit 

civil dhe ai duhet të fillojë çdo gjë nga e para në rast të një marrëdhënie tjetër pune. 

Sistemet e bazuara në pozitë aplikohen në shumicën e vendeve të vjetra anëtare të BE-së, të cilat 

kanë shërbim civil tradicional. Trendi në këto vende është që të kalojnë nga sistemi i karrierës në 

sistemin e pozitës. Arsyet që qëndrojnë prapa kësaj lëvizjeje ishin mosha e vjetër e shërbimit civil dhe 

nevoja për të shkëmbyer përvojat me sektorin privat, ndërkohë që shteti gjithnjë e më shumë 

transformohej në një organ që ofron shërbime për publikun. Sistem i pozitës ka si karakteristikë të 

përgjithshme fleksibilitetin e institucionit për të rekrutuar staf të ri jashtë shërbimit drejtpërdrejt në 

pozitat menaxheriale ose të eprorëve të lartë. Ndërsa, në sistemin e karrierës vetëm nëpunësit civilë 

ekzistues mund të ngrihen në pozita më të larta. Ky sistem stimulon nëpunësit civilë ekzistues dhe 

tenton që të krijojë kapacitete afatgjata duke siguruar stabilitet në shërbim. 

Në përgjithësi, është shumë vështirë që gjendet një vend që aplikon njërin nga sistemet në formën e 

pastër, ashtu siç është në Kosovë. Zakonisht, vendet zgjedhin sistemin mikst me modelin e pozitës 

ose karrierës sipas nevojave të tyre të brendshme. Kombinimi i dy sistemeve sjell përfitime për shkak 

se mund të shfrytëzohen aspektet pozitive e të të dyjave. 

Për sa i përket Kosovës, ne do të rekomandonim një sistem të përzier që mbështetet në pozitën. 

Ekzistojnë disa arsye pse dëshirojmë ta rekomandojmë këtë zgjidhje: 

Shërbimi civil në Kosovë duhet të ndërtojë kapacitetet në punë, duke pasur parasysh kohën e 

shkurtër që ka të funksionimit; 

Nëpunësit civilë ekzistues vazhdimisht trajnohen dhe institucionet shpenzojnë shumë para të 

tyre dhe të donatorëve për përforcimin e kapaciteteve. Kështu që, institucionet duhet të 

përpiqen që të mbështesin dhe të promovojnë nëpunësit civilë ekzistues me procedura për 

përparim në karrierë; 

Në anën tjetër, mundësia për të rekrutuar jashtë shërbimit duhet të shqyrtohet, duke pasur 

parasysh karakteristikat specifike të tregut të punës. Numri i personave të arsimuar shumë 

mirë në universitetet e njohura evropiane edhe amerikane është duke u rritur vazhdimisht. 

Është në interes të institucioneve të AP-së që të tërheqin këtë grup të personave në AP. Për 

më tepër, tregu i punës është i parregullt për momentin për shkak të pranisë së madhe të 

organizatave ndërkombëtare, të cilat i tërheqin kandidatët më të mirë nga oferta jo e pasur e 

kapaciteteve në Kosovë. Këta persona përfitojnë shumë përvojë në sektorin privat, por 

brenda një periudhe afatshkurtër deri në atë afatmesme, prania ndërkombëtare pritet të 

zvogëlohet dhe të gjithë këta mund të tërhiqen që të punojnë në sektorin publik. Për këtë 

arsye sistemi i pozitës është i dobishëm për Kosovën. 

Nga intervista që i kemi pasur dhe nga pyetësorët e shpërndarë në disa institucione, ne kemi vërejtur 

që institucionet e AP-së në Kosovë zakonisht nuk përgatisin Planet e Menaxhimit të BNj. Mungesa e 

këtyre planeve mund të shpjegohet me komunikimin e dobët të brendshëm të njësive të e BNj në 

institucione me nivelin menaxherial, në njërën anë. Në anën tjetër, mungesa e strategjive të qarta 

afatgjata në zhvillimin e politikave ndikojnë në mungesën e planeve të BNj për të mbështetur këto 

strategji. Institucionet kosovare zakonisht veprojnë sipas planeve afatshkurtra ose në baza ad hoc, 

kështu që është vështirë që paraprakisht të planifikohet çfarë do të ndodhë në periudhën e ardhshme. 

Megjithatë, disa plane përgatiten gjatë dëgjimeve buxhetore, kur institucionet aplikojnë për buxhet. 

49

Për sa i përket procesit të rekrutimit, shpallja e konkursit në mënyrë konstante bëhet në dy gjuhë dhe 

deri më tani nuk ka pasur ankesa për mosrespektim të të drejtave të minoriteteve. Afati për pranimin 

e aplikacioneve është zgjatur edhe për 15 ditë në rast se nuk ka përfaqësues të minoriteteve në 

mesin e kandidatëve, ose nuk ka përfaqësim të balancuar gjinor. Por, në praktikë statistikat 

dëshmojnë se vetëm në pak raste gjendja është përmirësuar pas afatit të parë dhe se zgjatja e afatit 

vetëm sa ka vonuar procesin e rekrutimit. 

Në diagram është paraqitur 

pjesëmarrja e minoriteteve në 

shërbimin civil në numrin e 

përgjithshëm të pozitave dhe në 

pozitat menaxheriale: 

Ashtu siç mund të vërehet 

minoritetet përbëjnë 10% të 

pozitave të përgjithshme në 

administratën qendrore. Ndërsa 

ato zënë vetëm 6% në pozitat 

menaxheriale. 

Diagrami tjetër tregon 

pjesëmarrjen sipas gjinisë në 

shërbimin civil në institucionet 

qendrore në përgjithësi dhe pozitat 

menaxheriale. 

Procesi i rekrutimit udhëhiqet nga menaxheri i BNj, i cili ka të drejtë të mbikëqyrë tërë procedurën. 

Procesi i mirëfilltë i konkurrimit udhëhiqet nga një komision ad hoc i emëruar nga SP ose kryeshefi 

ekzekutiv. Komisioni nuk mund të ketë më pak se tre anëtarë dhe duhet të ketë përfaqësim të 

balancuar gjinor dhe të minoriteteve. Të gjithë anëtarët duhet të kenë gradë më të lartë ose së paku 

gradën e njëjtë me pozitën e shpallur në konkurs. Komisioni është përgjegjës për përzgjedhjen e 

listës së ngushtë të kandidatëve, për përgatitjen e kritereve të përzgjedhjes dhe pikëve për çdo kriter. 

Ata, gjithashtu, janë përgjegjës për intervistimin e kandidatëve dhe përgatitjen e të gjitha pyetjeve që 

duhen parashtruar. Anëtarët e komisionit kanë të drejtë diskrecionare në dhënien e pikëve për 

kandidatët. Në fund ata përgatisin një raport duke i radhitur të gjithë kandidatët duke filluar më atë që 

është kualifikuar më mirë. Raporti dhe rekomandimet dërgohen tek udhëheqësi i institucionit (SP ose 

kryeshefi ekzekutiv). I tërë procesi mbikëqyret nga menaxheri i BNj. 

Ndonëse sipas rregullave (Udhëzimi Administrativ Nr. MSHP/DASHC 2003/1) komisioni ka të drejtën 

që të vendosë për aplikimin e testit me shkrim, me gojë ose ndonjë test tjetër specifik, në përgjithësi 

shfrytëzohen vetëm testet me gojë. Nga intervistat dhe pyetësorët e shpërndarë, vetëm njësia e BNj 

në Administratën Tatimore ka pranuar se aplikon testin me shkrim, të pasuar me intervistë. Në 

Administratën e Policisë, për shkak të natyrës së veçantë, gjithashtu aplikohet edhe testi fizik. 

Ne mendojmë se testi me shkrim duhet të jetë i obligueshëm në procesin e rekrutimit, 

posaçërisht për pozitat ekzekutive. Për këto pozita testi me shkrim duhet të përbëjë pjesën më të 

madhe të pikëve të dhëna. Një kombinim i testit me shkrim dhe intervistës është zgjidhja më e mire. 

Por për pozitat menaxheriale pesha e testit me shkrim duhet të jetë më e ulët dhe vlera e intervistës 

50

më e madhe. Kjo është për shkak se nëse në pozitat më të ulëta interesi është që të verifikohet 

njohuria teorike e kandidatëve, në pozitat menaxheriale interesi është të verifikohet vizioni i tyre për 

pozitën e re, pasi njohuritë e tyre teorike janë verifikuar më parë në pozitat më të ulëta. 

Në rregullore duhet të përcaktohen kritere të qarta 

për shpërndarjen e pikëve. Kjo detyrë nuk mund t‟i 

lihet diskrecionit të komisionit. Së paku, shpërndarja e 

pikëve ndërmjet testit me shkrim, intervistës dhe 

përvojës së mëhershme (ekzaminimi i CV dhe 

dokumenteve të tjera relevante) duhet të përcaktohet. 

Në rregullimin aktual procesi i rekrutimit mund të 

ndikohet shumë lehtë. Nivelet e larta mund të 

ushtrojnë presione mbi anëtarët e komisionit. 

Interesant ishte rezultati i pyetjes nëse procesi i 

rekrutimit është aktualisht i ndikuar nga raportet 

politike ose të nepotizmit. Pozitat e nivelit të lartë që i 

kemi i intervistuar hodhën poshtë këtë ndikim, ndërsa 

pozitat e nivelit të ulët në ministri e konfirmuan atë. 

Ata ishin të shqetësuar sepse jo gjithmonë 

profesionistët më të mirë ishin rekrutuar për shkak të 

këtyre presioneve që e çrregullojnë sistemin 

Për këtë arsye ne do t‟i rekomandonim qeverisë që 

të shqyrtojë mundësinë për një sistem më të 

centralizuar të rekrutimit, duke i dhënë të drejtën 

DASHC-së që të organizojë procedurat e rekrutimit. 

Në këtë mënyrë presioni nga institucionet individuale 

do të përballohej më lehtë dhe do të kishte më shumë 

mundësi për të zgjedhur kandidatët më të mirë. Ne sugjerojmë që qeveria të shqyrtojë këtë procedurë 

vetëm për ministritë dhe agjencitë ekzekutive që janë në kuadër të qeverisë, dhe jo për kategoritë e 

tjera të institucioneve. Nga statistikat e mbledhura në besojmë se ky departament mund të kryejë 

procedurat e testimit për këto institucione dhe se nuk është një punë e madhe ashtu siç duket në 

shikim të parë. Në bazë të të dhënave të ofruara nga ministritë, në dy vitet e fundit janë kryer 392 

procedura të reja rekrutimi. Kjo shifër nuk është aq e lartë duke pasur parasysh që disa ministri janë 

krijuar rishtas dhe kanë pasur nevojë që të rekrutojnë numër të madh të stafit dhe se disa procedura 

kryhen në mënyrë simultane për disa pozita. Në një gjendje normale, 150-200 rekrutime për një vit 

është një shifër e realizueshme për një njësi qendrore të rekrutimit. 

Nëse qeveria vendos të miratojë një rekrutim më të centralizuar, atëherë mund të përdoren disa 

metoda që mundësojnë reduktimin e procedurave të rekrutimit, si psh. rekrutimi në grup. Njësia mund 

të grupojë kërkesat e ndryshme për rekrutim nga disa institucione në një procedurë unike të 

rekrutimit, duke zvogëluar koston dhe duke krijuar mundësi për të tërhequr kandidatë më të 

kualifikuar. 

Disa nga përparësitë e rekrutimit qendror janë siç vijon: 

Specializimi i stafit për teknikat e rekrutimit dhe të intervistës; 

Mundësitë më të mira për të tërhequr dhe zgjedhur kandidatët më të kualifikuar dhe për të 

zvogëluar mundësinë e shtyrjes së rekrutimit për shkak të kërkesës për përfaqësim gjinor dhe 

të minoriteteve; 

Përgatitja paraprake e shablloneve të testeve nga profesionistët; 

Rritja e transparencës dhe lehtësimi i shkëmbimit të informatave për kandidatët; 

Mundësia për të krijuar një bazë të të dhënave të kandidatëve të përzgjedhur në listën e 

ngushtë dhe për të shkurtuar procesin e rekrutimit në rast se bëhen kërkesa për plotësimin e 

pozitave të ngjashme nga institucionet; 

Jo më pak e vlefshme, reduktimi i presionit nga menaxhmenti i institucioneve lidhur me 

rekrutimin e kandidatëve të paracaktuar. Në këtë mënyrë, procesit të rekrutimit do t‟i shtohet 

më shumë kredibilitet dhe transparencë. 

51 

Në Lituani ekziston një databazë 

qendrore në Departamentin e 

Shërbimit Civil me një numër të madh 

të pyetjeve me zgjedhje që 

vazhdimisht rifreskohen. Në ditën e 

konkursit kompjuteri përzgjedh në 

menyrë të rastësishme një numër të 

caktuar pyetjesh (nga 50 deri 100, 

sipas pozitës në fjalë). Këto pyetje 

kanë të bëjnë me pjesën e 

përgjithshme të testit lidhur me 

organizimin e përgjithshëm të 

administratës dhe informata të tjera 

relevante të cilat çdo nëpunës civil 

duhet t‟i dijë. Përveç kësaj, institucioni 

me pozitën e lirë përgatit disa pyetje 

specifike lidhur me funksionet e 

pozitës së lirë. Në qoftë se konkursi ka 

të bëjë për pozita të nivelit të ulët, 

atëherë rëndësia e testit të 

përgjithshëm është më e madhe, 

situatë kjo që është kundërt me atë të 

pozitave të larta.

Procedura mund të ndahet ndërmjet institucioneve; institucioni me pozitë të lirë mund të kryejë disa 

nga detyrat lidhur me përgatitjen e shpalljes së konkursit dhe përshtatjes së përshkrimit të vendit të 

punës, ndërsa njësia qendrore mund të kryejë procedurën e testimit. Rekrutimi qendror kërkon 

kapacitete më të mira planifikimi të njësisë periferike. 

Natyrisht se ky është një rekomandim në parim dhe, nëse pranohet nga qeveria, duhet të elaborohet 

më tutje me më shumë procedura specifike. Duhet të kuptohet nga niveli i menaxhimit se ata nuk janë 

lënë jashtë procesit të rekrutimit, për shkak se përfaqësuesit e institucionit do të jenë pjesë e 

komisionit për përzgjedhje. Në të njëjtën kohë, ata do të kenë mundësinë ë të zgjedhin nga një grup 

më i mirë i kandidatëve. 

Një çështje tjetër që ka të bëjë me procesin e rekrutimit është periudha provuese. Në bazë të 

rregullave periudha provuese është tre muaj, pas së cilës nëpunësi civil mund të konfirmohet në 

pozitë ose jo. Rezulton se në asnjë rast asnjë nëpunësit civil nuk i është ndërprerë vazhdimi i punës 

pas periudhës provuese. 

Një gjë që mund ta themi për këtë procedurë është se periudha provuese është shumë e shkurtër, 

posaçërisht në pozitat hyrëse, ku kandidatëve të rekrutuar i mungon përvoja në shërbim. Tre muaj 

është zakonisht vetëm periudhë akomodimi dhe kandidatët zor se mund të kryejnë ndonjë detyrë 

substanciale. Sipas mendimit tonë, është shumë e vështirë për eprorin të vendosë për një periudhë 

aq të shkurtër për kapacitetet e kandidatit dhe potencialin e tij për pozitën. Ne do t’i rekomandonim 

qeverisë të zgjasë periudhën provuese së paku për 6 muaj. Në rastet e transferimit mund të 

shfrytëzohen zgjidhje të ndryshme duke eliminuar fare periudhën provuese. Ndërsa, në rastet e 

ngritjes në pozitë, nëse qeveria do ta shqyrtojë mundësinë e aplikimit të disa modeleve të karrierës në 

sistem, mund të përcaktohet një periudhë provuese më e shkurtër. 

Deri më tani kemi diskutuar procedurën e rekrutimit të stafit duke filluar nga drejtori i departamentit e 

deri te niveli më i ulët. Legjislacioni në Kosovë parasheh një procedurë speciale për emërimin e 

menaxherëve të nivelit të lartë, d.m.th sekretarët e përhershëm dhe kryeshefat ekzekutivë. Këta 

emërohen nga komisioni special për emërime i quajtur Komisioni për Emërime të Larta Publike 

(KELP). Në bazë të ligjit në fuqi, KELP kryesohet nga kryeministri dhe si anëtar ka edhe Ministrin e 

Shërbimeve Publike dhe ministrin e ministrisë ku shpallet e pozita e re. Gjithashtu, dy ministra nga 

komunitetet joshqiptare duhet jenë anëtarë. KELP-i plotësohet edhe me tre anëtarë ndërkombëtarë të 

emëruar nga PSSP dhe tre anëtarë eminentë kosovarë të emëruar nga PSSP. Ky komision është 

funksional që nga viti 2001 dhe me ligjin e ri për shërbim civil anëtarësia e KELP-it duhet të 

kosovarizohet. KELP-i ndihmohet nga një sekretariat dhe gjatë procesit të rekrutimit krijohet një 

komision ad hoc. Sekretari i Përhershëm i MSHP-së dhe SP i ministrisë me pozitën e lirë, një nga 

anëtarët ndërkombëtarë dhe një kosovar eminent i emëruar nga Kryeministri, janë anëtarë të 

komisionit që bëjnë përzgjedhjen e ngushtë të kandidatëve. Ky komision interviston kandidatët dhe 

përzgjedh tre kandidatë prej tyre të cilët propozohen për emërim në KELP. Pastaj KELP-i përzgjedh 

njërin prej kandidatëve për pozitën e lirë. 

Duke gjykuar sipas anëtarësisë së tij, KELP-i mund të konsiderohet si një kompromis ndërmjet 

politikës dhe përzgjedhjes së pavarur. Kombinimi i politikanëve profesionistë më përfaqësues nga 

shoqëria civile është dëshmuar të jetë i dobishëm, ndonëse ne jemi të mendimit që përzgjedhja ka 

qenë e motivuar nga aspektet politike. Ne e bazojmë mendimin tonë në faktet që një numër i madh i 

SP-ve janë larguar nga detyra për arsye të ndryshme (aktualisht 7 SP janë zëvendësuar që nga 

ardhja e qeverisë aktuale në pushtet, më pak së një vit më parë) dhe mendimet e fundit të shprehura 

nga ministrat për të transformuar pozitën e SP-ve në post politik. 

Në aktivitetin e KELP-it janë regjistruar vështirësi lidhur me kuorumin e nevojshëm për vlefshmërinë e 

vendimeve. Ka qenë e vështirë që të mblidhet numri i nevojshëm i anëtarëve dhe historia e KELP-it 

regjistron periudha të gjata të mos zhvillimit të takimeve të KELP-it dhe vendime te rëndësishme që 

është dashur të merren kanë mbetur suspenduar. Në rast se qeveria do të shqyrtojë mundësinë që të 

centralizoj rekrutimin, ne do të rekomandonim një rishikim të thellë të dispozitave lidhur me 

KELP-in dhe rekrutimin e menaxherëve të lartë. 

Një çështje e lidhur në përgjithësi me procesin e rekrutimit është instrumenti juridik i përdorur për 

themelimin e marrëdhënies së punës ndërmjet institucioneve dhe nëpunësve civilë – kontrata. Për sa 

52

i përket kohëzgjatjes së kontratës ne do ta adresojmë në detaje në pjesën që ka të bëjë me 

menaxhimin e performancës. Në këtë pjesë, ne do të analizojmë gjendjen ligjore lidhur me natyrën e 

kontratës dhe marrëdhënien e punës të krijuar prej saj. 

Regjimi i shërbimit civil në natyrën e tij bazë është një marrëdhënie administrative, e qeverisur në 

përgjithësi nga ligji administrativ. Në përgjithësi kontrata është një instrument i përdorur në të drejtën 

private duke iu dhënë të drejtë të dy palëve që të ndikojnë në përmbajtjen e kontratës dhe të 

përcaktojnë klauzola të ndryshme. Ky arsyetim ka një konsekuencë të rëndësishme kur ka të bëjë me 

tipin e gjykatave që kanë të drejtë të vendosin për rastin dhe, gjithashtu, edhe me legjislacionin dhe 

procedurat që duhet të aplikohen. Një marrëdhënie tipike e shërbimit civil qeveriset nga ligji 

administrativ për shkak se akti i emërimit është një vendim i një organi administrativ. Në anën tjetër, 

kushtet për punësim, të drejtat dhe detyrimet në pozitën e punës dhe përfitimet e tjera, si paga, 

pushimet dhe pensioni, janë të garantuara për një kategori të madhe të të punësuarve me akte ligjore 

të cilat nuk mund të ndryshohen nga nëpunësi civil. E vetmja mundësi që ka nëpunësi është 

respektimi i rregullave, duke pranuar që të jetë pjesë e marrëdhënies së punës. Për këtë arsye, 

nënshkrimi i kontratës nga nëpunësi civil është një akt juridik i pakuptimtë që vetëm se ndërlikon 

konsekuencat ligjore të marrëdhënies së punës. Kjo është karakteristikë e sistemit ligjor kontinental 

pjesë e së cilit është edhe Kosova. 

Prandaj, ne do të rekomandonim që pas rekrutimit baza ligjore për fillimin e marrëdhënies së punës 

duhet të jetë vendimi i autoritetit punëdhënës, qoftë ai institucion ose njësia qendrore që menaxhon 

shërbimin civil. Të gjitha rregullimet e kontratës duhet të përfshihen në dispozitat ligjore. 

53

Rishikimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore - Ministria e ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?