РОЗДІЛ 3 ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Розділ 3. Організація управління підприємством 

РОЗДІЛ 3 

ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ 

ПІДПРИЄМСТВОМ 

Тема 4. Нормативно-правова регламентація та порядок заснування 

підприємства 

4.1. Порядок заснування підприємства 

4.2. Засновницькі документи та їх підготовка 

4.3. Статутний фонд і його формування 

4.4. Державна реєстрація 

Рекомендована література: 28, 30, 36, 77, 179, 185, 186, 187, 194, 195, 246 

4.1. Порядок заснування підприємства 

Створення власної справи завжди пов’язане з ризиком. Створюючи власну 

справу потрібно пам’ятати про відповідальність за функціонування, розвиток, 

виживання її. Заснувати власну справу може будь-яка людина – інженер, економіст, 

технік, медпрацівник, продавець, винахідник, службовець, робітник, 

викладач, студент, домогосподарка, пенсіонер, школяр. Треба тільки визначити 

власні підприємницькі здібності та імовірні можливості стати бізнесменом. 

Але залишитися бізнесменом зуміють лише ті, хто нестандартно мислить, 

має силу волі, цілеспрямованість, велику працездатність, націленість на пошук 

нового, тобто ті, які у підприємницькій діяльності вбачають зміст усього 

свого життя. 

Рішення зайнятися бізнесом включає в себе такі моменти: 

• бажання створення власної справи, щоб стати господарем, небажання 

працювати на когось; 

• відмова від попередньої кар’єри і готовність змінити свій спосіб життя; 

• переконаність у тому, що власна справа – заняття престижне і достойне; 

• можливість створення власної справи (наявність коштів, умов); 

• упевненість у реальності створення такої справи за умови існування необхідних 

зовнішніх і внутрішніх передумов. 

Для заснування власної справи, повинна бути ідея, яка буде закладена в її 

основу. Наприклад, створення нового продукту, який вироблятиме підприємство, 

що створюється; послуги, які воно надаватиме населенню; механізм організації 

та управління виробництвом тощо. Така ідея може бути як власною оригінальною, 

і, в цьому випадку підприємство створюється для її реалізації, так і 

запозиченою. В бізнесі ідея є відправною точкою підприємницької діяльності. 

137

138 

Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій 

Джерелом нових ідей можуть виступати публікації офіційних органів влади, 

вчених, думки бізнесменів, відгуки споживачів, продукція, що випускається 

конкурентами, науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки 

тощо. Носієм нових ідей та механізмів їх реалізації виступає людина. Якщо вона 

хоче відкрити свою справу, дуже важливо, щоб ідея відповідала її здібностям, 

особистим ціннісним установкам. 

Вибрані види діяльності повинні сприяти: високому рівню рентабельності; 

швидкості окупності проекту; можливості продажу продукції в максимальному 

обсязі; відносно прийнятним умовам матеріально-технічного забезпечення; 

невисокому рівню капіталомісткості; найменшому ризику; мобільності 

(здатності до швидких змін); підтримці з боку авторитетних органів (податкових, 

фінансових та ін.); здібностям і можливостям підприємця і були прийнятними 

для нього. 

При цьому слід пам’ятати, що вибір діяльності складний і важкий процес. З 

багатьох видів діяльності виділяють у сфері: 

виробництва – виробництво продукції виробничо-технічного призначення, 

товарів народного споживання, продуктів харчування, будівельних матеріалів, 

різноманітного обладнання, електроприладів, вимірювальної техніки, вторинної 

переробки сировини, упаковки тощо; 

послуг – громадське харчування, побутове обслуговування, транспортні, 

навчальні та лікувальні послуги, видовищно-розважальні заходи, комерційна 

демонстрація відео- і кінопрограм, комерційні змагання, організація та проведення 

виставок, ярмарків, конкурсів, аукціонів, туристичні, довідково-консультативні 

послуги, послуги з приватизації, при переході на нові форми власності, 

створенні підприємств, фірм, агентські і аудиторські послуги, патентноліцензійні, 

технічні, складські та ін.; 

ідей (інтелектуального виробництва) – науково-дослідні розробки, винаходи, 

відкриття, “ноу-хау”, технології, рецептури, комп’ютерні програми, матеріали, 

методичні, літературні, художні твори, комерційні ідеї, торговельні та 

комерційні таємниці, інноваційна діяльність, продаж авторського права та ін.; 

комерційної діяльності – роздрібна та оптова торгівля; створення профільних, 

універсальних, спеціалізованих магазинів, салонів, торгівля за зразками, купівля 

та продаж нерухомості; торгово-посередницька, торгово-закупівельна, 

біржова діяльність, аукціонний продаж, організація торгових домів, торгівля 

на дому, створення комерційних банків, фінансових груп та ін.; 

зовнішньоекономічної діяльності – науково-технічна та виробнича кооперація, 

створення представництв, філій, спільних підприємств, консалтингових, 

маркетингових, туристських служб, організація навчання, стажування фахівців, 

редакційно-видавнича, комерційна, експортно-імпортні, валютно-кредитні, 

посередницькі, лізингові операції, виставки, огляди, конференції, тендери, 

промислові, науково-технічні, технологічні, економічні послуги та ін. 

Практика індустріально розвинених країн, де ринкова економіка є провідною, 

свідчить про те, що у сфері послуг зайнято до 75-80% працездатного


населення, тоді як у виробництві матеріальних благ – лише 20-25% працездатних, 

тобто розгалуженість сфери послуг свідчить про якісні зміни в економіці. 

За деякими даними економічних джерел в Україні у сфері матеріального виробництва 

зайнято понад 87,5% працездатних і лише 12,5% працює у сфері 

послуг. 

Ідея та вид діяльності взаємопов’язані між собою. Не можна вибрати вид 

діяльності без ідеї, не знаючи яким бізнесом займатимешся. Разом з тим вдало 

вибраний вид діяльності дає можливість реалізувати повною мірою ідею. У 

конкретній практиці чітко сформульована ідея виступає видом діяльності, тобто 

набуває власної форми реалізації. Проте знайти ідею і визначити вид діяльності 

– це ще не все, необхідно підібрати форму організації та стадії функціонування 

підприємства (рис. 4.1). 

Пошук нової ідеї та її 

оцінка 

Фактори, які 

викликали нову ідею 

Безпосередня й 

потенційна цінність 

ідеї 

Оцінка розвитку і 

прогнозування користі 

Відповідність ідеї 

вашим цілям, знання і 

уміння 

Порівняння з 

продукцією 

конкурентів 

Складання бізнес плану 

Сегмент ринку, його 

обсяг і основні 

характеристики 

План маркетингу, виробництва,фінансовий 

та інші плани 

Фінансове 

забезпечення 

Форма власності 

Відправні точка та 

стратегія проникнення 

на ринок 

Необхідні ресурси 

Розміщені ресурси 

Недостатні ресурси 

Потенціальні 

постачальники 

Способи залучення 

необхідних ресурсів 

Контроль за 

використанням і 

придбанням ресурсів 

Рис. 4.1. Стадії функціонування підприємств бізнесу 

Управління 

підприємством 

Стиль керівництва 

Структура керівництва 

Ключові фактори 

успіху 

Слабкі місця та шляхи 

подолання їх 

Система контролю 

Щоб знайти ідею і визначити вид діяльності необхідно вирішити такі завдання: 

• знайти свою “господарську нішу”, тобто місце на ринку; 

• визначити регіон, де буде створене підприємство; 

139

140 


• встановити спрямованість або спеціалізацію підприємства; 

• зафіксувати форму підприємництва (індивідуальну чи колективну); 

• встановити мету своєї діяльності та визначити способи її досягнення, 

тобто відпрацювати стратегію і тактику бізнесу; 

• продіагностувати ресурсну, сировинну базу, дати їй експертну оцінку; 

• вибрати технологію виробництва; 

• провести аналіз і дати оцінку майбутнім споживачам і конкурентам; 

• дослідити можливості вкладення грошей і одержання кредитів; 

• вивчити пільги, привілеї, обмеження, перешкоди; 

• розробити цінову політику на свій продукт або послугу; 

• сформулювати тип збутової поведінки; 

• налагодити рекламу. 

Налагодити власну справу можна кількома шляхами: 

організувати індивідуальне підприємництво з правом юридичної 

особи або без такого права, зареєструвавшись як суб’єкт індивідуальної 

трудової діяльності; 

створити приватне або сімейне підприємство; 

стати засновником (учасником) повного, змішаного, з обмеженою 

відповідальністю товариства; 

купити існуюче підприємство (цей процес не набув у нашій країні 

ще значного поширення, проте з розвитком приватизації купівля 

підприємств стане реальністю); 

купити контрольний пакет акцій акціонерного товариства; 

застосувати франчайзинг. 

Якщо ви зупинили свій вибір на одній із правових форм організації, яка 

відповідає обраній сфері підприємництва, то необхідно виконати цілий ряд 

робіт з юридичного оформлення вашої організації. Ці види робіт можна умовно 

розділити на два етапи: 

1) етап затвердження організації; 

2) етап реєстрації організації. 

Для індивідуальної форми підприємництва, яка не передбачає створення 

юридичної особи, дані етапи співпадають, оскільки затвердження та реєстрація 

організації в часі практично не розділені. 

Інші правові форми підприємств є юридичними особами, створення яких 

здійснюється з дотриманням певних процедур. Зміст цих процедур визначається 

законодавством або підзаконними актами, які діють у державі. 

Початковий етап утворення підприємства для управлінської ланки є 

найбільш відповідальним. Особливістю його є високий рівень проведення роботи, 

прогнозування майбутнього стану, зовнішнього середовища, визначення 

складових підприємств та дослідження їх взаємодії (рис. 4.2).


Визначення місії підприємства 

Формування цільових орієнтирів 

Обрання сфери діяльності 

Визначення цілей підприємства 

Оцінка і аналіз зовнішнього середовища 

Прогнозування потенціалу підприємства 

Побудова моделі узгодження інтересів 

учасників діяльності підприємства 

Оцінка стратегій діяльності підприємства 

Рис. 4.2. Складові початкового етапу утворення підприємства 

Складання установчого договору 

Складання статуту підприємства 

Визначення юридичної адреси 

Складання пакету протоколів про наміри співробітництва 

Узгодження перспектив роботи з банківськими установами 

Затвердження пакету установчої документації 

Рис. 4.3. Складові підготовчого етапу утворення підприємства 

141

142 


Підготовчий етап утворення підприємства включає в себе ряд складових (рис. 

4.3). 

Усі копії реєстраційної документації необхідно завірити у нотаріаті. 

Будь-яке підприємство, яке має статус юридичної особи, створюється фізичними 

(громадянами) або юридичними (підприємствами, організаціями) особами, 

які є засновниками. Засновниками мажуть бути особа-ініціатор підприємницької 

діяльності (тобто той, що має ідею) та партнери, яких ініціатор запрошує 

для створення сумісного бізнесу. 

Слід відрізняти засновників підприємства та акціонерів (вкладників). Акціонерами 

є всі юридичні або фізичні особи, які володіють акціями акціонерного 

товариства. Вони не приймають участь в заснуванні підприємства. Засновники 

ж несуть повну відповідальність за відповідне проведення етапу заснування 

підприємства. Етап заснування містить виконання наступних робіт: 

– розробка засновницьких документів; 

– проведення зборів засновників; 

– формування статутного фонду; 

– представлення засновницьких документів на реєстрацію. 

Пакет засновницьких документів залежить від юридичної форми підприємства. 

Юридичні вимоги до індивідуального підприємництва: 

– вимоги до засновницьких документів не висуваються; 

– реєстрація підприємців здійснюється міськими чи районними виконавчими 

комітетами на основі двох документів: заяви засновника, квитанції про 

оплату за державну реєстрацію (необхідно лише на місці заповнити декілька 

примірників реєстраційної картки та прикласти дві фотокартки); 

– якщо індивідуальна підприємницька діяльність, включена до переліку 

видів діяльності, які підлягають ліцензуванню, то засновник повинен отримати 

ліцензію, яку надає відповідна уповноважена установа. Наприклад, приватна 

юридична практика, стоматологічна практика та ін. 

4.2. Засновницькі документи та їх підготовка 

Проте, які б підприємства (фірми) не створювалися, процедура їх утворення 

в основному однакова для всіх. 

Отже, проектуючи власне підприємство, вибравши вид діяльності, визначивши 

форму організації, можна переходити до наступного етапу – розробки 

засновницьких документів. 

Засновницькі документи юридичних осіб можна поділити на основні і додаткові. 

Основні документи визначаються законодавством і, звичайно, складаються 

з Статуту та договору. 

Додаткові документи встановлюються місцевими органами реєстрації і являють 

собою різні довідки. Наприклад, довідка про юридичну адресу фірми, 

виписка банку про формування 30% статутного фонду та ін. Приватне та мале 

підприємство створюються та функціонують на основі Статуту.


Статут є головним і дуже важливим документом у діяльності підприємства. 

Це так званий паспорт підприємства, статут виконує важливу роль – регулює 

економічні та юридичні відносини всіх робітників підприємства. 

Створення малих підприємств, фірм, товариств, банків, фінансових груп, 

бірж, асоціацій, концернів, об’єднань, підприємств та інших підприємницьких 

структур без цих документів неможливе. Для тих, що створюватимуть індивідуальні, 

приватні фірми на правах малих підприємств з індивідуальною формою 

організації бізнесу необхідним документом є статут підприємства, а для 

повного, командитного товариства, товариств з обмеженою, додатковою відповідальністю, 

різних об’єднань підприємств, – ще й засновницький договір. 

Процедура та механізм їх організації мало чим відрізняються. Це зовсім не означає 

можливості та доцільності укладання учасниками бізнесу, що ґрунтується 

на колективній власності, статуту або засновницького договору в тих випадках, 

коли один із документів не є обов’язковим. 

Оскільки статут і засновницький договір підприємств, фірм мають самостійне 

значення та однакову юридичну силу, їх слід затверджувати і змінювати 

в тому самому порядку. Вони не повинні текстово дублювати один одного, хоча 

найбільш принципові положення слід формулювати ідентично. Це стосується, 

зокрема, найменування підприємства (фірми) та його місцезнаходження; 

обсягу статутного фонду; розміру і вкладу кожного учасника; порядку і строків 

внесення вкладів; розподілу прибутку; формування і повноваження органів 

управління; умов ліквідації. При суперечливості формулювань перевагу слід 

віддавати положенням засновницького договору, зареєстрованого нарівні зі 

статутом. 

Чинне законодавство не містить спеціальних вимог щодо розмежування 

змісту засновницького договору та статуту. Разом з тим у Законі України “Про 

підприємства в Україні” визначено обов’язкові ознаки статуту кожного 

підприємства. Це визначення у статуті власника і назви підприємства; його 

місцезнаходження; предмету та цілей діяльності; органів управління, порядку 

їх формування й компетенції; повноважень трудового колективу і його виборних 

органів; органу, що має право представляти інтереси трудового колективу, 

порядку утворення майна підприємства; умов реорганізації та ліквідації 

підприємства. Звідси зрозуміло, що докладна фіксація зазначених положень – 

прерогатива статуту. Вони можуть, звичайно, бути і в тексті засновницького 

договору, але лише у загальній формі. Це загальні положення, що входять до 

статуту всіх підприємницьких структур. Разом з тим окремі положення до статуту 

додають при організації комерційних банків (ст. 23 Закону України “Про 

банки і банківську діяльність”), фондової біржі (ст. 34 Закону України “Про 

цінні папери і фондову біржу”), різних товариств (ст. 4 Закону України “Про 

господарські товариства”) [186]. 

Завдання статуту – дати повне уявлення про правовий статус підприємства 

(фірми) як самостійного господарського суб’єкта, що має всі права юридичної 

особи, про його внутрішній механізм управління і самоуправління, режим фор- 

143

144 


мування і використання майна підприємств (фірм), розпорядження його коштами 

і прибутком. У цьому розумінні статут – це акт підприємства, що внутрішньо 

регламентується, доповнює та конкретизує більшість положень засновницького 

договору. Таке призначення статуту виявляється і в його структурі, 

яка, на відміну від договору, докладніша і, як правило, складається з наступних 

розділів: “Загальні положення”, “Предмет (вид), основні цілі та напрями 

діяльності”; “Зовнішньоекономічна діяльність”; “Права фірми”; “Майно 

фірми”; “Фонди фірми”; “Виробничо-господарська діяльність”; “Управління 

фірмою та її трудовим колективом”; “Організація та оплата праці”; “Розподіл 

прибутку (доходу) та відшкодування збитків”; “Облік, звітність і контроль”; 

“Припинення діяльності фірми (реорганізація та ліквідація)”. 

При складанні Статуту необхідно звернути особливу увагу на фірмову назву 

підприємства та його юридичний статус. Фірмова назва – це візитна картка 

підприємства. Отже, до вибору назви підприємства, також, як і до вибору імені 

дитини, потрібно віднестися з усією серйозністю. Назва підприємства повинна 

бути запам’ятовуючою, не довгою та такою, яка легко вимовляється. Дуже 

важливо уникати повторення імені вже зареєстрованих фірм. Чужа назва може 

відіграти злий жарт та принести багато неприємностей у подальшій діяльності. 

Назва фірми позначається на бланках кореспонденції, печатках, товарному 

знаку, рекламі, грошових документах, візитних картках персоналу та керівництва, 

при реєстрації на фондовій біржі, у банку і т. ін. Засновники самостійно 

обирають ім’я своїй дитині, його звучання буде залежати лише від їх фантазії. 

Визначаючи статус підприємства, необхідно в Статуті вказати, що “підприємство 

має свій розрахунковий рахунок у банку, самостійний баланс, печатку, 

штампи та бланки зі своїм найменуванням і (при необхідності) фірмовий знак”. 

Такий запис потрібен для подальшого відкриття рахунку у банку та отримання 

дозволу на виготовлення печатки, штампів, бланків, фірмового знаку. 

Самостійним та життєво важливим для діяльності підприємства є розділ 

Статуту “Цілі та предмет діяльності”. 

Для нас вже зрозуміло, що мета – це направлення майбутньої діяльності 

підприємства, тому вона заслуговує самого ретельного викладення в Статуті. 

Ніколи не починайте викладання зі слів “Отримання максимального прибутку 

за рахунок...”. Більш недалекоглядну мету важко придумати. Націленість 

засновників на прибуток у дійсності заважає росту прибутку. Засновникам завжди 

потрібно пам’ятати, що прибуток підприємству приносить тільки його 

споживач. Тому мета будь-якого підприємства повинна бути зорієнтована на 

потреби споживачів, на ваш продукт (товар або послуги). По суті, формуючи 

концепцію вашої підприємницької діяльності, ви тим самим визначаєте ціль 

діяльності підприємства, яке покликано забезпечити реалізацію обраної концепції. 

Визначаючи види діяльності підприємства, потрібно виходити із складу тих 

результатів, які роблять підприємство прибутковим на шляху досягнення мети. 

Багато початківців-підприємців, прагнуть перехитрити самих себе, в Ста-


туті підприємства перераховують багато видів діяльності. Потрібно собі чітко 

уяснити, краще добре реалізувати один або декілька взаємозв’язаних видів 

діяльності, ніж погано займатися багатьма видами діяльності. 

Велика кількість предметів діяльності для початківців-бізнесменів це все 

одно, що блукати у темному незнайомому лісі. Відсутність зосередженості на 

вузькому, але чітко визначеному предметі діяльності є прямим шляхом до неминучого 

банкрутства. Завжди потрібно пам’ятати, що при необхідності і, головне, 

вашій готовності вести нову справу, її можна легко внести до Статуту. 

Будьте реалістами при описанні предмету вашої діяльності. Кожний додатковий 

(часто необміркований, написаний на будь-який випадок) вид людської 

діяльності збільшує вашу непевність. 

На жаль, підприємство приносить не тільки прибуток, але й збитки. Приватне 

підприємство, як відомо, несе необмежену та індивідуальну відповідальність, 

але при цьому прибуток не розподіляється. 

Інше становище спостерігається при створенні підприємства декількома 

засновниками. Якщо засновники вклали у створення підприємства рівні долі, 

то прибутки та витрати повинні розподілятися порівну. Але партнери можуть 

домовитися інакше. Звичайно, засновники, які вклали велику долю капіталу, 

мають і велику долю прибутку. Відповідальність засновників визначається видом 

підприємства. Як нам відомо, відповідальність буває обмежена та необмежена, 

індивідуальна та солідарна, акціонерна та пайова (дольова). Статут повинен 

чітко визначати вид відповідальності засновників та учасників. 

Однак слід знати, що прибуток, який отримують від діяльності підприємства, 

повинен йти не тільки на споживання засновниками. Для нормальної підприємницької 

діяльності підприємству необхідно створювати відповідні фонди. 

Крім того, частка прибутку може розподілятися між робітниками підприємства, 

які найняті по контракту або договору. Тому в Статуті необхідно визначити 

процентне відрахування прибутку на ці цілі. У протилежному випадку, як 

свідчить практика, рано чи пізно при розподілі прибутку виникають конфліктні 

ситуації. 

Особливого відношення потребує розділ Статуту, який визначає склад та 

компетенцію органів управління підприємством. Тут важливо визначити не 

тільки склад органів управління, але й їх права та відповідальність. Звичайно 

вищим органом управління є загальні збори засновників або акціонерів, а виконавчим 

органом – дирекція. Тому для того, щоб запобігти конфліктним ситуаціям 

при розподілі влади необхідно чітко встановити ті рішення, які потребують 

загального схвалення та коло питань, рішення яких знаходиться у компетенції 

дирекції. Дуже важливо в Статуті визначити відповідальність 

директора, по якій наступає звільнення його від посади. Це необхідно зробити 

для захисту директора від посягань на владу з боку амбіційних засновників, які, 

використовуючи різні нечесні способи, можуть спровокувати звільнення директора 

з посади. Практика показує, що такі ситуації виникають дуже часто. Зрозуміло, 

що така боротьба додаткового прибутку підприємству не приносить. 

145

146 


Особливі вимоги до Статуту 

У відповідності із Законом України “Про господарські товариства”, Статут 

акціонерного товариства, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства 

з додатковою відповідальністю має свої особливості. Ці особливості відображають 

порядок формування та розміри внесків засновників товариства. 

Статут акціонерного товариства, крім вказаних вище свідчень, повинен 

містити відомості про види акцій, які будуть випускатися, їх номінальній вартості, 

про співвідношення акцій різних видів, кількість акцій, які купуються 

засновниками, про наслідки невиконання зобов’язань з викупу акцій. 

В Статуті товариства з обмеженою відповідальністю додатково повинні бути 

вказані розміри внесків кожного із учасників, розмір, склад та порядок внесення 

ними внесків. 

Статут товариства з додатковою відповідальністю повинен містити дані про 

розмір внесків кожного з учасників до статутного фонду, а також митний розмір 

додаткової майнової відповідальності, кратний внеску кожного-засновника. 

Згідно законодавства України для довірчих товариств встановлений п’ятикратний 

розмір. 

Статут підприємства, який містить всі необхідні дані, приймається та затверджується 

загальними зборами засновників. Затверджений Статут зшивається 

нитками з подальшим приклеюванням місця зшивання та завіряється державним 

нотаріусом. У такому вигляді Статут підприємства у комплекті з іншими 

документами передається для державної реєстрації. 

Засновницький договір 

Другим за значенням, а для повного та командитного товариства основним 

документом є Засновницький договір. Його головне призначення полягає у 

правовому регулюванні відносин засновників підприємства. 

Суть засновницького договору полягає в тому, що він є одним з різновидів 

угоди про спільну господарську діяльність з утворенням самостійної юридичної 

особи. Його зміст – об’єднання майна (капіталів) і підприємницьких зусиль 

з метою отримання прибутку. Тому основним для засновницького договору 

є визначення всіх параметрів взаємовідносин між учасниками фірми, насамперед 

майнового та організаційного характеру. Це виявляється і в структурі 

договору, яка має такі розділи: “Преамбула”; “Предмет договору”; “Загальні 

положення договору”; “Юридичний статус фірми”; “Види діяльності”; “Статутний 

фонд і вклади засновників (учасників)”; “Права та обов’язки засновників 

(учасників)”; “Управління фірмою”; “Розподіл прибутку (доходу) та 

відшкодування збитків”; “Решта умов”; “Відповідальність за порушення договору”; 

“Умови розірвання договору”; “Умови та строки набуття договором 

чинності”. 

При формуванні договору особливу увагу слід звернути на конкретні розміри, 

строки і порядок участі партнерів у формуванні майнової бази; умови участі 

в розподілі прибутків та ризиків; конкретні одно- та двосторонні права й обов’язки 

учасників; порядок передавання прав на об’єкти промислової власності


(винаходи, промислові зразки тощо) та їх комерційне використання; відповідальність 

партнерів за неналежне виконання своїх обов’язків; форс-мажорні 

обставини (тобто обставини так званої “непоборної сили”), що вивільняють 

учасників від відповідальності у зв’язку з неможливістю виконання прийнятих 

на себе зобов’язань; порядок вирішення суперечок між учасниками і право, 

що застосовується; конфіденційність у ході створення і діяльності фірми; строк 

діяльності. 

Крім зазначених, до статуту та засновницького договору можуть бути включені 

й інші положення, які не суперечать чинному законодавству. 

У деяких випадках в засновницькі документи намагаються включити якомога 

більше прав, властивих кожній юридичній особі. В цьому немає практичної 

потреби, оскільки правами, визначеними цивільним законодавством, наділяється 

кожний суб’єкт господарювання, який є власником завдяки статусу 

юридичної особи. В засновницьких документах необхідно фіксувати ті особливості 

правового статусу, які випливають з конкретної організаційно-правової 

форми або з вимог закону до фіксації тих чи інших положень статуту. 

Наприклад, для господарських товариств у найменуванні кожного конкретного 

підприємства має бути зазначено вид товариства та предмет його діяльності, 

одночасно забороняється вказувати належність до відповідних 

міністерств, відомств, громадських об’єднань. В окремих випадках є обмеження 

мінімального обсягу статутного фонду; для акціонерного товариства – сума 

еквівалентна 1250 мінімальних заробітних плат (відповідно до ставки на момент 

його створення); для товариства з обмеженою відповідальністю – 625 

мінімальних заробітних плат. Відсутність відповідної інформації може стати 

причиною відмови у державній реєстрації. Так, для підприємства, що функціонує 

у формі товариства з обмеженою відповідальністю, така відмова може бути 

у випадку не визначення порядку внесення змін в засновницькі документи або 

порядку прийняття рішень органами товариства [186]. 

Процес укладання засновницьких документів передбачає; 

• підготовчу роботу, в ході якої визначають цілі, завдання, методи організації 

підприємства; 

• попередні переговори з потенційними засновниками (учасниками) для 

підприємств з колективною формою власності; 

• збирання і узагальнення необхідних матеріалів; 

• створення робочої групи для розробки статуту та засновницького договору; 

• юридичні та економічні консультації щодо змісту засновницьких документів; 

• підготовку і проведення установчих зборів. 

На установчих зборах розглядають; 

• питання створення (заснування) підприємства (фірми), форми власності 

та функціонування; 

• проекти найменування фірми та її юридичну адресу; 

• склад засновників; 

147

148 


• строки розробки засновницьких документів; 

• організаційні питання. 

Рішення зборів оформлюють протоколом, який підписують усі засновники. 

В разі позитивного рішення фірму вважають заснованою. На чергових зборах 

розглядають та затверджують підготовлені засновницькі документи. Цей 

факт підтверджується протоколом. Статут та засновницький договір підписують 

усі засновники (учасники), тиражують необхідною кількістю примірників, 

засвідчують державним нотаріусом та подають на реєстрацію. 

Засновницькі документи – важливий атрибут підприємницького бізнесу, 

що підтверджують юридичний статус підприємства, тому потребують професійного 

підходу до укладання. Тому таку роботу, як правило, доручають фахівцям 

(юристам, економістам). Разом з тим, користуючись кваліфікованими довідковими 

матеріалами, а також ознайомившись з основними положеннями законодавчих 

актів щодо підприємницьких структур, можна провести цю роботу 

самостійно. 

Приватне та мале підприємство у склад додаткових документів включає заяву 

засновника, документ про сплату зборів за державну реєстрацію (квитанцію), 

можливо, довідку про наявність юридичної адреси. 

Товариство з обмеженою відповідальністю та товариство з додатковою відповідальністю 

зобов’язані підготувати: 

– заяву засновників з проханням про реєстрацію; 

– угоду засновників про намір створити товариство; 

– протокол зборів засновників про затвердження Статуту та прийняття 

Засновницького договору; 

– довідку банку, яка підтверджує формування 30% статутного фонду і оформляється 

на ім’я одного із засновників за дорученням; 

– довідку про наявність юридичної адреси. Довідка видається організацією, 

яка дає згоду на надання юридичної адреси. У випадку відсутності юридичної 

адреси, у якості такої може бути використана домашня адреса одного з Засновників. 

Якщо підприємство за даною адресою планує здійснювати випуск 

продукції, то вимагаються додаткові узгодження з відповідними відомствами 

(наприклад, санітарна інспекція, пожежна інспекція та ін.); 

– документ про сплату зборів за державну реєстрацію. 

Акціонерне товариство до вищевказаних документів зобов’язане додати: 

– повідомлення про наміри створити акціонерне товариство: 

– відомість підписки або розподілу на акції; 

– дозвіл Міністерства фінансів України на емісію акцій; 

– протокол зборів засновників, на яких були присутні акціонери, які підписалися 

більш ніж на 60% акцій. 

Повні та командитні товариства у склад додаткових документів включають: 

– заяву засновників; 

– протокол зборів засновників; 

– угоду засновників про наміри створити товариство; 

– довідку банку про формування 25% статутного фонду;


– довідку про наявність юридичної адреси; 

– документ про сплату зборів за державну реєстрацію. 

Органи державної реєстрації можуть вимагати представлення додаткових 

документів, якщо це вимагається для більш чіткого уявлення про умови діяльності 

організації. Ці вимоги повинні бути обґрунтовані. Відсутність необхідних 

документів, а також відсутність обов’язкових свідчень у засновницьких 

документах (Статуті, Договорі) дає право органам державної реєстрації відмовляти 

у реєстрації організації. 

4.3. Статутний фонд і його формування 

Статутний капітал організації визначається юридичною формою 

підприємства. Порядок його формування має специфічні особливості для індивідуальних 

та колективних підприємств. 

Індивідуальні підприємства формують (не фіксований встановлений законодавством) 

статутний капітал і як правило, за рахунок власних коштів або грошей, 

які залучені у друзів, родичів, знайомих. 

Колективні підприємства – це форма об’єднання підприємницького капіталу. 

Об’єднання капіталів здійснюється на основі пайової (дольової або акціонерної) 

власності. 

Акціонерне об’єднання капіталу характерне для акціонерних товариств або корпорацій. 

Всі інші види товариств створюють на основі пайової форми власності. 

В свою чергу статутний капітал для акціонерних товариств, товариств з обмеженою 

та додатковою відповідальністю мають фіксовану законодавством 

форму. Індивідуальні, малі підприємства, повні та командитні товариства мають 

статутний фонд, який не зафіксований існуючим законодавством. 

Основу майна підприємницьких структур становить статутний фонд, за допомогою 

якого створюється і функціонує підприємство (фірма). Статутний фонд 

створюється внесенням вкладів засновниками (учасниками) і може поповнюватися 

за рахунок прибутку від господарської діяльності підприємства, а (в разі 

потреби) також додаткових вкладів учасників, в тому числі спонсорів. Вкладом 

до фонду можуть бути: всі види майна – будівлі, споруди, обладнання та інші 

матеріальні цінності; кошти засновників (учасників), в тому числі й у вільно конвертованій 

валюті; усі види майнових прав – на користування землею та іншими 

природними ресурсами, різними майновими об’єктами, а також на використання 

винаходів, “ноу-хау”, інших об’єктів інтелектуальної власності та інші 

права, що не належать до майнових, але мають товарну вартість. 

Строки, розмір, порядок внесення та оцінка вкладів кожного засновника 

(учасника) в статутний фонд обумовлюються в засновницьких документах. 

Вартість майна, яку вносять учасники до статутного фонду, визначають за цінами, 

що діють на період створення підприємства або за домовленістю учасників. 

Оцінка здійснюється як в українській, так і в іноземній валюті, в перерахунку 

за курсом Національного банку України. 

149

150 


До моменту реєстрації підприємства, що функціонує (наприклад, товариство 

з обмеженою відповідальністю), кожний з його учасників зобов’язаний 

внести до статутного фонду не менше як 30% коштів, як зазначено в засновницьких 

документах, що має підтвердити банк. З цією метою за заявкою засновників 

відкривається у банку тимчасовий рахунок, який після реєстрації 

перетворюється у розрахунковий. 

Протягом року всі учасники підприємства (фірми) повинні повністю внести 

свій вклад до статутного фонду. В разі невиконання учасниками цих зобов’язань 

за час прострочення вони сплачують 10% річних з cум, які не внесені , 

якщо інше не передбачено засновницькими документами. 

Обсяг статутного фонду може бути збільшений або зменшений, за умови, 

що всі учасники повністю внесли свої вклади. Зміна обсягів статутного фонду 

набуває чинності з моменту реєстрації його органом, який зареєстрував статут 

підприємства (фірми). 

Кошти статутного фонду спрямовують на розвиток виробництва. 

Використовувати кошти статутного фонду на заробітну плату, заохочення 

та інші потреби забороняється. Статутний фонд є власністю засновників (учасників) 

у межах їх вкладів. 

При виході засновника (учасника) зі складу підприємства (товариства з обмеженою 

відповідальністю) або в разі ліквідації підприємства засновнику сплачується 

вартість частини майна, пропорційно до його частки у статутному фонді. Майно, 

передане у користування, повертається в натуральній формі без винагороди. 

Статутний фонд є не тільки “підставою” для державної реєстрації, а й стартовим 

капіталом, від якого залежить функціонування підприємства (фірми). 

Створення статутного фонду у товариствах з обмеженою та додатковою відповідальністю 

Законодавство країни визначає розмір статутного фонду у товаристві з обмеженою 

та додатковою відповідальністю. 

Статутний капітал цих товариств створюється із внесків його засновників, 

який ділиться на частки участі (паї). Товариство, згідно законодавству України, 

повинно мати статутний фонд у розмірі 625 мінімальних заробітних плат, 

встановлених законодавством на момент реєстрації товариства. Розмір паю 

кожного засновника законом не встановлюється. Пай кожного засновника є 

іменним, що підтверджується видачею засновнику письмового пайового 

свідоцтва. Воно не є цінним папером, тобто не може вільно продаватися на 

фондовій біржі і не може бути переданий іншій особі без дозволу засновників. 

На момент реєстрації, засновники зобов’язані сформувати 30% статутного 

фонду. 

Для цього на ім’я одного із засновників у банку відкривається тимчасовий 

рахунок, на який вносяться 30% суми статутного фонду. Засновник зобов’язаний 

отримати у банку письмове підтвердження про внесення вказаної суми в 

рахунок Статутного фонду. Тимчасовий банківський рахунок не дає право на 

проведення розрахункових операцій.


Повна сума статутного капіталу повинна бути внесена на протязі одного року 

з моменту реєстрації. Якщо будь-який засновник не вніс повний пай, то він 

зобов’язаний внести за час прострочки 10% річних від невнесеної суми. Свідоцтво 

видається тільки після повного внесення паю. 

Отже, прибуток, який розподіляється пропорційно паю, виплачується тільки 

після кінцевого формування статутного капіталу, і лише у випадку, якщо майно 

товариства перевищує розмір основного капіталу. 

У процесі діяльності товариство з обмеженою відповідальністю може 

збільшувати або зменшувати статутний капітал. Однак він не повинен бути 

менше 625 мінімальних заробітних плат. 

Зміна вартості майна, яке внесено як пай та додаткові внески засновників 

не впливають на розмір їх частки У статутному фонді, який вказаний в засновницьких 

документах товариства. Разом з тим, якщо в засновницьких документах 

мають місце інші положення, то вартість частки у статутному фонді учасників 

буде визначатися із прийнятих умов в засновницьких документах. 

Можливості та порядок внесення додаткових внесків визначається засновницькими 

документами товариства, за рішенням його вищого органу. 

Зменшення статутного фонду можливо за рішенням вищого органу товариства. 

Таке рішення вступає в силу не раніше ніж через три місяці після внесення 

відповідного запису у реєстрі та публікації про це в установленому порядку. 

Товариство з додатковою відповідальністю формує статутний капітал, якій 

дорівнює 625 мінімальних заробітних плат. При цьому відповідальність товариства 

розповсюджується не тільки на долі, які внесені до статутного фонду, 

але і на майно в однаковому для всіх учасників розмірі, який кратний величині 

їх внеску. 

Формування акціонерного капіталу має специфічні особливості, які притаманні 

українському корпоративному сектору. Ці особливості відображають 

період переходу від державних підприємств до акціонерних товариств. В Україні 

такий перехід здійснюється за наступними напрямками: 

1. Перетворення державного підприємства в акціонерне товариство через 

оренду з поступовим викупом. Цей напрямок дозволяє створити акціонерне 

товариство закритого типу. Статутний фонд у таких товариствах формується 

шляхом оцінки викупленого державою майна та діленням його на відповідну 

кількість іменних (належних робітникам підприємства) акцій. Акції розподіляються 

між засновниками. Власники (держателі акцій) цінних паперів (акцій) 

не можуть вільно розпоряджатися належними їм акціям, тобто вони не можуть 

продавати їх стороннім. Купівля-продаж акцій здійснюється тільки між держателями 

акцій, тобто працівниками підприємства, які мають акції. 

Збільшення або зменшення статутного капіталу здійснюється за рішенням 

загальних зборів акціонерів. Зміни статутного фонду обов’язково передбачають 

внесення змін до Статуту товариства. 

Згідно із Законом України “Про господарські товариства” до моменту реєстрації 

такого товариства кожен з учасників зобов’язаний внести не менше 30% 

вказаного в установчих документах вкладу, і цей внесок повинен бути підтверд- 

151

152 


жений документами, виданими банківською установою. Учасник товариства 

зобов’язаний повністю внести свій вклад не пізніше одного року після реєстрації 

товариства. У разі порушення цього положення учасник сплачує за час 

прострочення 10% річних з суми, яка не сплачена.. Винятком із цього правила 

можуть бути випадки, передбачені установчими документами. Внесення повного 

вкладу підтверджується свідоцтвом товариства. 

Акціонерне товариство може збільшувати розмір статутного фонду, якщо 

всі попередньо випущені акції повністю сплачені за вартістю, не нижчою за 

номінальну вартість. Збільшення статутного фонду здійснюється шляхом випуску 

нових акцій, обміну облігацій на акції, а також збільшенням номінальної 

вартості акцій. При цьому акціонери користуються переважним правом на 

придбання додатково випущених акцій. 

Водночас збільшення статутного фонду не більше як на 1/3 може бути 

здійснене за рішенням правління ,якщо це передбачено статутом. Зміни статуту, 

пов’язані зі збільшенням статутного фонду, повинні бути зареєстровані тим 

органом, який зареєстрував статут акціонерного товариства, після реалізації 

додатково випущених акцій. 

Зменшення статутного фонду акціонерного товариства здійснюється шляхом 

зменшення номінальної вартості акцій або зменшення кількості акцій 

шляхом викупу частини їх у власників та анулювання. 

Якщо учасник товариства з обмеженою відповідальністю виходить з нього, 

то йому виплачують вартість частини майна, пропорційну його частці у статутному 

фонді. Майно повертається учаснику цього товариства без винагороди. 

Водночас йому виплачують належну частину прибутку, одержаного товариством 

у поточному році до моменту виходу з нього учасника. 

У разі зменшення статутного фонду акціонерне товариство відшкодовує зазнані 

при цьому збитки. 

2. Перетворення державного підприємства шляхом корпоратизації. 

Як один із засновників, як правило, є Фонд державного майна (ФДМ). Крім 

того, засновниками є робітники підприємства, а також громадяни та юридичні 

особи. 

Засновники акціонерного товариства визначають порядок та умови випуску 

та розповсюдження акцій, які фіксуються у протоколі. Сумарна номінальна 

вартість акцій дорівнює вартості майна підприємства, яке оцінено у відповідності 

з нормативними документами. Згідно законодавству України акції розповсюджуються 

по відкритій підписці та купівлі-продажу на ринках (аукціонах, 

фондових біржах) цінних паперів. 

Засновники на протязі 2 років є власниками акцій на суму не менше, ніж 

25% статутного фонду. Для відкритої підписки засновники публікують повідомлення 

у пресі. В повідомленні повинно бути вказано: 

• предмет, цілі та строки діяльності товариства; 

• склад засновників, дату проведення засновницької конференції; 

• величину статутного фонду;


• номінальну вартість акцій, їх кількість та види; 

• переваги та пільги засновників; 

• місце проведення, номінальний та кінцеві строки підписки на акції; 

• склад майна, яке вноситься засновниками у натурі; 

• найменування банку та номер розрахункового рахунку, на який можуть 

перераховуватись початкові внески [186]. 

Строк підписки на акції не може перевищувати шість місяців з моменту оголошення 

початку. 

Особи, які приймають участь у підписці на акції повинні внести на рахунок 

засновників початковий внесок у розмірі не менше 10% номінальної вартості 

акцій, на які вони підписуються. Особи, які підписалися на акції, до скликання 

конференції зобов’язані внести з урахуванням початкового внеску не менше 

30% номінальної вартості акцій. 

Акціонер у строки, які встановлені засновницькою конференцією, але не 

пізніше одного року після реєстрації акціонерного товариства, повинен повністю 

викупити акції. У протилежному випадку, якщо інше не передбачено статутом 

товариства, він сплачує за час прострочки 10% річних з простроченої суми. 

По закінченню шести місяців з моменту оголошення про відкриття підписки 

засновники повинні покрити підпискою 60% акцій. У протилежному випадку 

товариство вважається не заснованим. На протязі 30 днів гроші, які 

зібрані по підписці повинні бути повернені, особам, які підписалися. 

3. Створення акціонерного товариства фізичними або юридичними особами 

з метою мобілізації інвестиційного капіталу. Порядок формування статутного 

фонду визначається Законом України “Про господарські товариства” та 

практично не відрізняється від порядку, який розглянуто вище у пункті 2. 

Зміни статутного Фонду 

Акціонерне товариство має право збільшувати статутний фонд, якщо всі 

раніше випущені акції повністю оплачені по вартості не нижче номінальної. 

Ця умова не розповсюджується на випадки, коли збільшення статутного фонду 

проводиться шляхом передачі майна у натуральній формі. Збільшення статутного 

фонду здійснюється через випуск акцій, обміну облігацій на акції, 

збільшення номінальної вартості акцій. 

Рішення про збільшення статутного фонду акціонерного товариства приймається 

загальними зборами акціонерів. Збільшення статутного фонду може 

здійснюватися також за рішенням правління (якщо це передбачено статутом), 

але не більш ніж на 1/3 величини статутного фонду. 

Рішення про зменшення статутного фонду також приймається правлінням 

акціонерного товариства та здійснюється шляхом зменшення номінальної вартості 

акцій або вилучення певної кількості акцій із обігу шляхом викупу їх у власників. 

Всі процедури зі статутним фондом призводять до змін Статуту акціонерного 

товариства, який підлягає реєстрації органом, який зареєстрував створення 

товариства. 

Повні та командитні товариства створюють статутний фонд, розмір якого 

законами України не регламентований. 

153

154 


У повному товаристві статутний фонд складається із пайових внесків засновників. 

Зміни статутного фонду здійснюються за рішенням засновників. 

Статутний фонд командитного товариства формується за рахунок пайових 

внесків вкладників – командитів. Вкладники командитного товариства повинні 

вносити внески у розмірі, способами та у порядку, які обумовлені засновницьким 

договором. Сукупний розмір часток вкладників не повинен перевищувати 

50% майна товариства, яке вказано у засновницькому договорі. 

Рішення про збільшення або зменшення статутного фонду приймаються 

тільки зборами учасників. Вони несуть солідарну та повну відповідальність за 

діяльність товариства. 

Необхідно пам’ятати, що порядок створення різних юридичних форм 

підприємств, формування статутного фонду, прийняття рішень визначається 

законодавством країни. Тому розглянуті вище процедури специфічні для України 

та регламентуються тільки її законодавством. 

4.4. Державна реєстрація 

Реєстраційний етап утворення підприємства має наступні складові 

(рис. 4.4.). 

Формування пакета реєстраційної документації 

Внесення необхідної суми статутного фонду та 

обов'язкових платежів 

Отримання свідоцтва про реєстрацію 

Отримання ідентифікаційного коду та печатки 

Постановка на облік у статуправлінні 

Реєстрація у податковій адміністрації та пенсійному 

фонді 

Відкриття рахунку в установах банку 

Рис. 4.4. Складові реєстраційного етапу утворення підприємства


Державну реєстрацію суб’єктів підприємницької діяльності здійснюють у 

виконавчому комітеті міської, районної (в місті) Ради народних депутатів або 

в районній раді за місцезнаходженням керівного органу (правління, дирекції 

та ін.) чи місцепроживанням суб’єктів бізнесу. 

Для державної реєстрації суб’єкта підприємницької діяльності - юридичної 

особи – необхідні такі установчі документи: 

1) рішення власника майна або уповноваженого ним органу про створення 

суб’єкта підприємницької діяльності. Таким рішенням за наявності двох і 

більше власників (або уповноважених ними органів) є засновницький договір; 

2) статут (якщо це передбачено законодавством щодо створюваної організаційно-правової 

форми господарювання); 

3) реєстраційна картка, заповнена у трьох примірниках (крім ідентифікаційного 

коду) і підписана заявником. Заповнена реєстраційна карта слугує 

водночас заявою про державну реєстрацію. У разі потреби орган державної 

реєстрації надає допомогу в заповненні картки; 

4) документ, який підтверджує сплату реєстраційного збору; 

5) нотаріально завірена копія свідоцтва про державну реєстрацію юридичної 

особи. Цей документ подається тоді, коли власником (одним із власників) 

підприємницької діяльності є юридична особа. 

Орган державної реєстрації не має права вимагати інших документів або 

оформлених за іншими вимогами. 

За реєстрації приватного підприємства рішення власника не подається. 

Якщо власниками суб’єкта підприємницької діяльності є фізичні особи, їх 

підписи на установчих документах повинні бути нотаріально засвідчені. 

На реєстрацію подають лише оригінали установчих документів, в яких не 

повинно бути положень, що суперечать чинному законодавству. За це несе 

відповідальність заявник. 

Громадянин, який має намір займатися підприємницькою діяльністю без 

створення юридичної особи (заявник), подає до органу державної реєстрації 

реєстраційну картку і документ, що підтверджує сплату реєстраційного збору, 

а також пред’являє документ, який посвідчує його особу. 

За наявності необхідних документів орган державної реєстрації протягом 5 

робочих днів з моменту їх надходження повинен провести державну реєстрацію 

і видати заявникові свідоцтво (рис. 4.5.). Це дає право на відкриття розрахункового, 

валютного та інших рахунків в установах банків, а також на виготовлення 

печаток і штампів, на яких повинен вказуватися номер свідоцтва про 

державну реєстрацію. Такий номер мусить відповідати ідентифікаційному коду, 

за яким суб’єкта підприємницької діяльності внесено до Державного реєстру 

звітних статистичних одиниць. Так, ідентифікаційний код індивідуального 

підприємства становить 100, приватного – 120, акціонерного товариства – 230, 

товариства з обмеженою відповідальністю – 240. 

155

156 


СВІДОЦТВО 

про державну реєстрацію (перереєстрацію) суб'єкта 

підприємницької діяльності - юридичної особи 

Найменування Товариство з обмеженою відповідальністю "Мальованка". 

(повне та скорочено) 

Організаційно-правова форма товариство з обмеженою відповідальністю. 

Місцезнаходження м. Житомир, вул. Островського, 2 

Ідентифікаційний код суб’єкта підприємницької діяльності в Єдиному державному реєстрі 

підприємств та організацій України 

1 2 3 4 5 6 7 8 

Видане виконкомом Житомирської міської ради 

Дата реєстрації « 30 » 01 2003 року, про що 

зроблено запис « 30 » 01 2003 р. у журналі 

обліку реєстраційних справ за № 150-ЖОЮ. 

Заступник міського голови з 

питань діяльності виконавчих 

органів ради (ІНІЦІАЛИ), ПРІЗВИЩЕ 

« 8 » 02 2003 р. М.П. 

(дата видачі) 

Рис. 4.5. Свідоцтво про державну реєстрацію 

Після державної реєстрації відповідний орган у десятиденний термін подає 

по одному екземпляру реєстраційної картки до Державної податкової інспекції 

та до органу державної статистики. 

Органи статистики встановлюють коди підприємницької діяльності 

(рис. 4.6). 

Свідоцтво про державну реєстрацію є основою для відкриття рахунків в установах 

банку за місцем реєстрації підприємства (фірми) або у будь-яких установах 

банків за погодженням сторін.


ДЕРЖАВНИЙ КОМІТЕТ СТАТИСТИКИ УКРАЇНИ 

ЖИТОМИРСЬКЕ ОБЛАСНЕ УПРАВЛІННЯ СТАТИСТИКИ 

10003 м. Житомир, вул. Я. Гамарника, 6-а 

Затверджена наказом Держкомстату України 

від 30.12.99 р. № 428 

ДОВІДКА № __________ 

ПРО ВКЛЮЧЕННЯ ДО ЄДИНОГО ДЕРЖАВНОГО РЕЄСТРУ 

ПІДПРИЄМСТВ ТА ОРГАНІЗАЦІЙ УКРАЇНИ 

ТОВАРИСТВО 3 ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «МАЛЬОВАНКА» 

Ідентифікаційний код 12345678 Ознака особи Юридична особа 

Організаційно-правова 240 ТОВАРИСТВО З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ 

форма господарювання 

(КОПФГ) 

Місцезнаходження 1810136300 10014 м. Житомир, Богунський р-н 

вул. Островського, 2 

(СОАТУУ) 

Орган управління 07774 

(СПОДУ) 

Форма власності(КФВ) 20 КОЛЕКТИВНА ВЛАСНІСТЬ 

Форма фінансування 2 ГОСПРОЗРАХУНОК 

Види діяльності: (ЗКГНГ) 

82100 РОЗРОБКА І ПОСТАВКА ПРОГРАМНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ 

82300 ІНША ДІЯЛЬНІСТЬ, ПОВ’ЯЗАНА З ІНФОРМАЦІЙНО-ОБЧИСЛЮВАЛЬНИМ ОБСЛУГОВУВАННЯМ 

14965 РЕМОНТ ЗАСОБІВ ОБЧИСЛЮВАЛЬНОЇ ТЕХНІКИ 

71500 ПОСЕРЕДНИЦЬКІ ПОСЛУГИ ПРИ КУПІВЛІ-ПРОДАЖУ ТОВАРІВ НАРОДНОГО СПОЖИВАННЯ 

71250 РОЗДРІБНА ТОРГІВЛЯ НЕДЕРЖАВНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ, КРІМ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ 

Види діяльності:(КВЕД)** 

72.20.0 СТВОРЕННЯ ПРОГРАМНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ 

72.10.0 КОНСУЛЬТАЦІЇ З ПИТАНЬ ІНФОРМАЦІЇ 

72.40.0 РОБОТА З БАЗАМИ ДАНИХ 

72.50.2. ТЕХНІЧНЕ ОБСЛУГОВУВАННЯ ТА РЕМОНТ КОМП’ЮТЕРНОЇ ТЕХНІЕИ 

51.19.0 ПОСЕРЕДНИЦТВО В ТОРГІВЛІ РІЗНИМИ ТОВАРАМИ 

52.48.9 СПЕЦІАЛІЗОВАНА РОЗДРІБНА ТОГІВЛЯ НЕПРОДОВОЛЬЧИМИ ТОВАРАМИ, НЕ ВІДНЕСИНИМИ ДО ІНШИХ 

УГРУПОВАНЬ 

Ознака зовнішньої діяльності 

Керівник Осовський Антон Анатолійович 

Орган реєстрації: ЖИТОМИРСЬКИЙ ВИКОНАВЧИЙ КОМІТЕТ ЖИТОМИРСЬКОЇ ОБЛ, 

Дата реєстрації (внесення змін) до ЄДРПОУ 10.02.2003 № рішення 150-ЖОЮ 

Виконавець Кіндрась О.У. Телефон 412345 

Дата видачі довідки 10.02.2003 

Начальник управління 

М.П. 

Прізвище, (ініціали) 

______________________________________________________________________ 

**Коди та види діяльності КВЕД протягом перехідного періоду з ЗКГНГ на КВЕД мають 

довідковий характер і не є підставою для юридичних чи економічних змін умов 

господарювання суб’єктів господарської діяльності 

Рис. 4.6. Свідоцтво про реєстрацію в статистичних органах 

157

158 


Окремі філіали (відділення) або представництва, створені суб’єктом 

підприємницької діяльності, не потребують державної реєстрації. Водночас про 

їх відкриття слід повідомити органи державної реєстрації та внести відповідну 

інформацію до реєстраційної картки. 

Скасування державної реєстрації здійснюється за особистою заявою суб’єкта 

підприємницької діяльності, а також на підставі рішення суду або арбітражного 

суду. Причиною такого рішення є визнання недійсними установчих документів 

чи їх неузгодженість (суперечність) із чинним законодавством, неповідомлення 

суб’єктом підприємницької діяльності про зміну свого місцезнаходження 

(місця проживання). 

Якщо така зміна відбулася, то суб’єкт підприємницької діяльності у семиденний 

термін повинен у письмовій формі повідомити орган державної реєстрації, 

внести відповідні зміни до реєстраційної картки, а також подати свідоцтво 

про державну реєстрацію для внесення аналогічних змін. 

Як зазначалося вище, наявність свідоцтва про державну реєстрацію дає право 

на відкриття розрахункового рахунку в банку. Розглянемо механізм цієї операції. 

З метою відкриття поточного рахунку підприємство повинно подати в банк 

такі документи: 

1) заяву про відкриття рахунку встановленого зразка; 

2) копію свідоцтва про державну реєстрацію; 

3) копію зареєстрованого статуту, засвідчену нотаріально або реєструючим 

органом; 

4) копію документа про взяття підприємства на податковий облік; 

5) картку із зразками підписів осіб, яким надано право розпоряджатися рахунком; 

6) копію документа про реєстрацію в органах Пенсійного фонду України. 

Банк зобов’язаний відкрити банківський рахунок і в триденний термін повідомити 

про це податкову інспекцію. Позначка установи банку про відкриття 

рахунку ставиться на титульній сторінці кредитного договору. 

Перереєстрація суб’єктів підприємницької діяльності здійснюється у порядку, 

встановленому для реєстрації. 

Перереєстрація провадиться у разі зміни: 

форм власності, організаційної форми чи назви суб’єкта підприємницької 

діяльності; 

основних положень статуту. 

Суб’єкти підприємницької діяльності мають право відкривати свої філії 

(відділення), представництва без статусу юридичної особи. Відкриття цих 

підрозділів не потребує реєстрації. Суб’єкт бізнесу тільки сповіщає про це в 

реєстраційний орган внесенням допоміжної інформації до своєї реєстраційної 

картки. 

Скасування державної реєстрації здійснюється за особистою заявою 

підприємця, на основі рішення суду, арбітражного суду у випадках визнання


дій підприємця недійсними або такими, що суперечать чинному законодавству, 

засновницьким документам, а також при здійсненні нестатутної діяльності. 

Відмова у державній реєстрації може бути оскаржена у суді. 

Відповідальність за відповідність засновницьких документів, які реєструються, 

несе власник або уповноважений ним орган, що подає документи на 

реєстрацію. Державна реєстрація для підприємств пов’язана з певними витратами, 

що включають у себе реєстраційний збір (мито), витрати на розробку 

засновницьких документів (якщо засновник не може сам скласти їх), нотаріальне 

засвідчення, оплату статистичному управлінню за присвоєння кодів 

діяльності. Крім того, необхідно оплатити ліцензію (якщо діяльність 

підприємства підлягає ліцензуванню), відкрити розрахунковий рахунок у комерційному 

банку, виготовити печатки, штампи, бланки, товарні знаки та інші 

атрибути, без яких підприємство не може діяти. 

Ескіз печатки суб’єкт підприємницької діяльності складає самостійно. Печатку 

отримують у дозвільних установах за місцем реєстрації підприємця. 

З моменту отримання свідоцтва про реєстрацію підприємство набуває статусу 

юридичної особи. Проте слід зазначити, що і після юридичного оформлення 

створення підприємства (фірми) організаційний період ще триває. Відбувається, 

зокрема, остаточне формування органів управління, розроблюють і 

затверджують відповідні внутрішні організаційні регламенти функціонування 

підприємства, встановлюють процедури роботи і взаємодії структурних 

підрозділів, співробітників та ін. Цей процес у структурах підприємницького 

бізнесу відбувається по-різному. Корективи тут вносить ринок, прискорюючи 

чи гальмуючи організаційний період. 

4.5 Припинення діяльності підприємств бізнесу 

Конкуренція, що відбувається на ринку приводить одні підприємства, фірми 

до багатства, інші – до банкрутства. 

Кожне підприємство, будь-яка структура підприємницького бізнесу повинні 

самостійно вирішувати свої проблеми. Якщо підприємство змушене припинити 

свою діяльність, то зробити це потрібно цивілізованим способом. У разі 

припинення діяльності підприємства виникає безліч питань, від вирішення 

яких залежить майбутнє багатьох людей. В Україні, як і в інших державах відпрацьовані 

нормативи, механізм поведінки в таких ситуаціях. Вони знайшли відображення 

у законах України “Про підприємства в Україні” (ст. 34, 35, 36), “Про 

господарські товариства” (ст. 19, 20, 21), “Про підприємництво” (ст. 11) тощо 

[195, 186, 194]. 

Держава гарантує при реорганізації та ліквідації підприємств захист прав та 

інтересів працівників, яких звільняють, відповідно до трудового законодавства 

України. Підприємства можуть припинити свою діяльність не тільки з причини 

нерентабельності, а й тому, що змінюють форму функціонування, об’єднуються 

з іншим підприємством, відокремлюються з розподілом майна та ін. 

159

160 


Проте в усіх цих випадках порушуються інтереси як власників, так і найманих 

працівників, які потребують допомоги, захисту і можуть розраховувати у цих 

випадках на державу. 

Припинення діяльності підприємств (фірм) здійснюється двома шляхами – 

реорганізації та ліквідації. 

Підприємство реорганізується у таких випадках: 

• злиття з іншим підприємством та утворення в результаті нового підприємства, 

до якого переходять усі майнові права та обов’язки обох підприємств; 

• приєднання одного підприємства до іншого, внаслідок чого до останнього 

переходять усі майнові права та обов’язки підприємства, що приєднується; 

• поділу підприємства. Новим підприємствам, що виникли, переходять за 

домовленістю сторін, у відповідних частинах (частках) майнові права і обов’язки 

розділеного підприємства; 

• виділення з підприємства одного або кількох нових, яким переходять за 

актом (балансом) у відповідних частинах (частках) майнові права і обов’язки 

реорганізованого підприємства; 

• перетворення одного підприємства в інше. До нового підприємства переходять 

усі майнові права і обов’язки реорганізованого. 

Ліквідація підприємства (фірми) здійснюється: 

• за особистою ініціативою власника, підприємця; 

• після закінчення строку, на який воно створювалося, або після досягнення 

мети, поставленої при його організації; 

• за рішенням вищого органу підприємства (фірми); 

• згідно з рішенням суду або арбітражного суду: за клопотанням банківських 

органів в разі неплатоспроможності та визнання його банкрутом; контролюючих 

органів за систематичне або грубе порушення чинного законодавства; 

• за іншими підставами, передбаченими засновницькими документами та 

законодавчими актами України. 

Сигнали про банкрутство криються в діяльності підприємства, їх треба знати 

(рис. 4.7.). 

Ліквідація підприємства (фірми) здійснюється ліквідаційною комісією, яка 

створюється власником або уповноваженим ним органом, а у випадку банкрутства 

– судом або арбітражним судом. За рішенням судових органів ліквідація 

може провадитися і органом управління підприємством (фірмою). 

Ліквідаційна комісія або орган, який провадить ліквідацію, публікує в 

офіційній пресі інформацію про ліквідацію підприємства (фірми); повідомляє 

порядок і строк прийняття претензій; оцінює наявне майно підприємства; виявляє 

дебіторів і кредиторів (розраховується з ними); здійснює заходи щодо 

сплати боргів третім особам; складає ліквідаційний баланс і подає його власнику 

або органу, який призначив ліквідаційну комісію. 

Майно підприємства (фірми), його кошти після розрахунків з бюджетом, 

кредиторами, оплатою праці працівників розподіляються між засновниками 

(учасниками) пропорційно до частки їх у майні підприємства, в порядку та за


СИГНАЛИ ПРО БАНКРУТСТВО 

Зменшується фінансовий контроль, в зв’язку з чим неможливо 

пояснити витрати коштів 

Директори не можуть задокументувати чи пояснити великі операції 

Клієнтам надаються великі знижки для збільшення платежів, щоб 

оживити припалив грошових надходжень 

Укладаються контракти з обсягами, нижчими за стандартні, щоб 

генерувати готівку 

Банки вимагають першочергової сплати наданих ними позик 

Ключові співробітники залишають фірму 

Недостатність матеріальних запасів для виконання замовлень 

Не сплачуються податки на заробітну плату 

Постачальники вимагають сплати готівкою 

Збільшення скарг клієнтів на обслуговування та якість продукції 

Рис. 4.7. Сигнали про банкрутство 

161

162 


умов, передбачених засновницькими документами і законодавчими актами 

України. Претензії, не задоволені у зв’язку з відсутністю майна, а також не визначені 

ліквідаційною комісією, вважають погашеними. Спори, що виникають 

у процесі ліквідації між фізичними та юридичними особами, розглядають у 

судовому порядку. 

Ліквідацію підприємства (фірми) вважають завершеною, а підприємство 

(фірму) таким, що припинило свою діяльність, з моменту занесення запису до 

реєстру державної реєстрації. 

Контрольні запитання та завдання: 

1. Чому ідея є вихідною точкою, з якої починається власна справа? Назвіть 

кілька ідей, які, на вашу думку, є перспективними і обґрунтуйте їх. 

2. Як створюється статутний фонд? Назвіть порядок його формування. 

3. Які документи потрібно підготувати до державної реєстрації та яка процедура 

цього акту? 

4. За яких умов припиняється діяльність підприємства бізнесу? Назвіть їх. 

5. Чим відрізняється структура статуту від засновницького договору? 

6. Які основні джерела формування майна підприємства? 

7. У чому полягає сутність (в тому числі структура) статутного фонду? 

8. Який механізм формування та збільшення статутного фонду товариства 

з обмеженою відповідальністю? 

9. Який механізм формування та збільшення статутного фонду відкритого 

акціонерного товариства ? 

10.Які документи необхідні для державної реєстрації підприємства ? 

Розв’яжіть задачу. 

1. Річні витрати підприємства – 500 тис. грн., оборот коштів ( з часу авансування 

на випуск певного товару до отримання виручки від реалізації) – 60 

днів. Яку мінімальну суму грошей необхідно мати для здійснення нормального 

обороту? 

2. Визначте обсяг фінансування підприємства за рахунок зовнішніх джерел, 

якщо: а) сума реалізації в поточному році становить 500 тис., грн.; 

б) очікуваний обсяг реалізації в наступному році – 600 тис., грн.; 

в) частка чистого прибутку від товарообороту – 5 %; 

г) приріст активів (будь-якої власності підприємства), що залежить від обсягу 

продажу товарів, становить 70 % від приросту обсягу продажу; 

д)приріст пасивів ( власні резерви підприємства, кредити інших установ), 

що залежить від обсягу продажу товарів, дорівнює 50% обсягу продажу.


Тема 5. Методологія проектування системи управління 

5.1. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації 

5.2. Елементи проектування організацій 

5.3. Головні форми проектування організацій 

5.4. Особливості різновидів структур управління 

5.5. Нові форми структури організації 

Рекомендована література: 165, 167, 234 

5.1. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації 

Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних 

чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні 

найкращого проекту організації у кожному окремому випадку. 

Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників: 

1. Стан зовнішнього середовища. 

2. Технологія роботи всередині організації. 

3. Стратегічний вибір керівництва організації по відношенню до її цілей. 

4. Поведінка працівників. 

Стан зовнішнього середовища. 

Інколи різниця між організаціями полягає в тому, яке середовище оточує ту 

чи іншу організацію. 

Зовнішнє середовище характеризується: 

• складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як 

багато чинників впливає на проектування організації та наскільки вони схожі 

між собою; 

• динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризується тим, як 

швидко змінюються фактори, які впливають на проектування організації. Залишаються 

вони сталими, стабільними, чи змінюються, нестабільні. Нині 

змінюються вимоги до підприємств з боку споживачів, постачальників. Тому 

багато підприємств переглядає свою структуру, створюються нові підрозділи, 

скорочуються ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем. 

Двомірна класифікація чинників зовнішнього середовища, що впливають 

на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з 

яких найбільше відповідає тому або іншому виду бізнесу. 

І. Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю, є найбільш 

сприятливою для керівництва організацією. 

ІІ. Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю, є вже більш 

напруженою для керівництва. Високий ступінь складності зовнішнього оточення 

вносить елемент значного ризику в процесі ухвалення рішення. Підви- 

163

164 


щений ризик підштовхує керівництво організації до більшої альтернативності 

в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в даній ситуації повинні мати серйозну 

підготовку і наявність досвіду. Наприклад, нафтопереробне підприємство 

має справу з багатьма несхожими між собою інститутами зовнішнього середовища: 

охорона навколишнього середовища, постачальники, споживачі, закордонні 

конкуренти тощо. Проте ця взаємодія відбувається в межах достатньо 

стабільних процедур і не терпить частих серйозних змін. 

ІІІ. Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю, вимагає 

від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно 

через часту зміну характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. 

Проте схожість чинників дозволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи 

достатній рівень підготовки і мотивації. 

Великою допомогою керівнику в даній ситуації є система електронного опрацювання 

даних, яка дозволяє відслідковувати зміни, що відбуваються в зовнішньому 

середовищі. 

ІV. Ситуація, що характеризується високою невизначеністю, являє собою 

найбільшу складність для управління організацією, тому що зовнішнє середовище 

повне невизначених ситуацій. 

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до 

проектування організацій і їх частин. Очевидно, виробництво електронної техніки 

високої якості можливе тільки для складних організаційних структур. З 

іншого боку, така складність навряд чи знадобиться солеварному виробництву. 

Зовнішнє середовище складається з двох рівнів: 

1) загальне оточення; 

2) безпосереднє оточення. 

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з даною 

організацією, є чи організаціями, чи індивідуумами (приватними особами). 

Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами 

або підрозділами організації, формуючи через задачі, які вони вирішують, 

попит на будь-яку функцію організації. 

Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому 

що допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні частини, 

підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим 

кроком є оцінка характеристик цих інститутів та їх важливості для організації. 

Технологія роботи 

Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. У даному контексті 

під технологією роботи ми маємо на увазі не тільки дії робітника, але й 

матеріали, устаткування, які він використовує для перетворення об’єкта своїх 

дій. Проектування організації пов’язане з технологією роботи за двома напрямами: 

поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань 

щодо дій по перетворенню об’єкта роботи і використання відповідної технології 

багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в


останні роки носить вибуховий характер. Це підсилило увагу керівників до 

взаємозв’язку між структурою організації і технологією роботи. 

Технологія – це конверсійний процес, який використовують для трансформації 

вкладень (матеріалів або інформації) у випуск (товари та послуги). 

Більшість організацій застосовує багато технологій, однак найважливіша для 

організації називається базовою. Хоча чимало людей уявляє технологію як складальний 

конвеєр, цей термін також використовують і для організацій сфери 

послуг. 

Зв’язок між технологією та проектуванням організації першою виявила 

Джоан Вудвард. Вона дослідила понад сотню виробничих фірм у Південній 

Англії; зібрала інформацію про історію кожної організації, технологію, форми 

та технологічні процеси, фінансову діяльність. Вудвард хотіла відшукати зв’язок 

між розміром організації та її проектуванням, та безуспішно. Проте ретельне 

дослідження фірм з її вибірки дало змогу визначити потенційний зв’язок між 

технологією і проектуванням організації. Це наштовхнуло Вудвард на класифікацію 

організацій згідно з їх технологією. Д. Вудвард виділила три головні 

форми технології. 

1. Одинична або технологія малосерійного виробництва, продукт вироблений 

на замовлення клієнта в малих кількостях. До організацій, які використовують 

таку форму технології, належить, наприклад, швейна майстерня, друкарня, 

фотосалон. 

2. Великосерійна або технологія масового виробництва: продукт виробляють 

на зразок збірного конвеєра, збираючи деталі у вузли або кінцевий продукт. 

Таку технологію застосовують автомобільні виробники, такі як Subaru, компанії 

з виробництва пральних машин Whirlpool Corporation і фірми з виробництва 

електроприладів, такі як Philips. 

3. Технологія безперервного виробничого процесу, сировинні матеріали переробляють 

у кінцевий продукт за допомогою цілої низки механічних або процесійних 

перетворень; структура матеріалів змінюється. За цією технологією працюють 

нафтопереробні заводи, хімічні заводи. Ці форми технології впорядковані 

за рівнем складності. Тобто технологія виробництва малих партій є 

найпростішою, а технологія безперервного виробництва - найскладнішою. 

Крім того, з’ясовано, що різні конфігурації проекту організації були пов’язані 

з різною технологією. 

У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування 

організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою. Ним був зроблений 

висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають 

нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов’язане з проектуванням нової 

організаційної системи для фірми. 

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони 

організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації: 

1) організаційна структура; 

2) організаційна культура. 

165

166 


Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на 

такі запитання: 

· Якою мірою існуюча організаційна структура допомагає чи заважає реалізації 

обраної стратегії? 

· На які рівні організаційної структури покладено вирішення визначених 

завдань під час здійснення стратегії? 

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш 

значущими є наступні: 

розмір та ступінь різноманітності діяльності, які властиві цій 

організації; 

географічне розташування; 

технологія; 

відношення до організації з боку керівництва та робітників; 

динаміка зовнішнього середовища; 

стратегія, яка здійснюється. 

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не 

повинна бути складною, якщо не має в цьому потреби. Елементарна структура, 

якщо один керівник здатний управляти. Якщо він вже не здатний (норма 

керованості), то з’являється проміжний рівень в управлінні і застосовується 

функціональна структура. Подальше зростання організації викликає необхідність 

утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути 

застосовані такі організаційні структури, як: 

• дивізійна (тобто як скоординована децентралізація. Наприклад: завод 

холодильників, завод автомобілів) “продуктова спрямованість”, багатонаціональна 

корпорація; 

• матрична структура, якщо виникають комплексні проекти. 

На організаційну структуру впливає: 

1. Географічне розташування організації. У випадку, якщо регіони досить 

ізольовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнятті рішень 

і, у зв’язку з цим, в структурі з’являються функціональні підрозділи, а якщо 

вони мають самостійний статус, то застосовують дивізійну структуру. 

2. Вплив технології, який полягає в тому, що вона повинна бути такою, щоб 

дозволяла здійснювати технологічні інновації. 

3. Відношення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. 

Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість 

свободи та самостійності. Звичайні працівники тяжіють до традиційних форм 

організаційних структур. 

4. Динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало 

змінюється, то структура може бути механічною – мало гнучка; якщо середовище 

динамічне, то структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, 

наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень. 

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не 

обов’язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація пе-


реходить до реалізації нової стратегії, але обов’язково необхідно встановити, 

чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити 

зміни, якщо є в цьому потреба. 

Звідси висновок: організаційна структура, яка встановлює межі структурних 

підрозділів та формальні зв’язки між ними, виступає в ролі “хребта” організації, 

“душею” організації, яка встановлює відносини всередині організації, 

виступає організаційна культура. Вона виглядає, як цінності, що поділяються 

членами організації, норми поведінки, вірування та ін. 

Вважається, що організаційна культура складається із таких елементів: 

1) філософія, яка складає саме існування організації та її відношення до 

співробітників та клієнтів; 

2) домінуючі цінності, на яких базується організація та які становлять цілі її 

існування або способи досягнення її цілей; 

3) норми, що поділяються співробітниками організації, які визначають 

принципи взаємостосунків в організації; 

4) клімат, ритуали поведінки (використання виразів, сленг та ін.). 

Організаційна культура формується, як реакція на дві групи проблем: 

1) внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між співробітниками, 

їх межі; норми, що регулюють неформальні відносини, оцінки поведінки 

співробітників, що бажано, що ні); 

2) проблеми, які організація повинна вирішувати під час взаємодії із 

зовнішнім середовищем. 

Американські вчені Пол Р. Лоуренс та Дж. У. Лорч теоретично довели те, 

що кожен організаційний підрозділ має своє власне середовище і реагує на 

нього. Лоуренс і Лорч запропонували ще одну класифікацію організацій – за 

двома головними показниками: диференціацією та інтеграцією. 

Диференціація – це ступінь, до якої організація структурована на підрозділи. 

Фірма з великою кількістю підрозділів є диференційованою; організація з 

невеликою кількістю підрозділів має низький рівень диференціації. Інший 

показник – інтеграція. Для неї характерний певний рівень співпраці між різними 

відділами шляхом координації. Якщо кожна одиниця організації конкурує 

на іншому ринку і має свої власні виробничі потужності, то інтеграція їй не 

потрібна. Лоуренс і Лорч виявили, що відповідна ступінь диференціації та інтеграції 

залежить від стабільності середовища, в якому перебуває той чи інший 

підрозділ організації. 

Розмір організації та її цикл існування 

Розмір організації та її цикл існування також впливають на проектування 

організації. Розмір організації – це загальна кількість працівників за умов повної 

зайнятості. 

Так, малі підприємства швидко виникають, однак швидко й зникають. Інші ж, 

навіть будучи невеликими, діють протягом усього життя їхнього власника. 

Деякі підприємства вибухають на ринку відразу як організації-велетні. Та 

іноді великі організації зменшують свої розміри внаслідок скорочення праців- 

167

168 


ників та відділів. Хоча жодна модель не пояснює змін у розмірі, виділяють чотири 

головні етапи циклу існування організації. 

Перший етап – це створення організації; другий – молодість організації, 

передбачає зростання і розширення обсягів організаційних ресурсів. Середина 

існування організації – період послідовного зростання, яке переходить у 

стабільність. І, нарешті, зрілість – період стабільності та стійкості організації, 

однак після цього етапу організації мають тенденцію до зниження ділової активності. 

Менеджери повинні зіставляти проект організації з етапами циклу її існування. 

Загалом, якщо організація переходить до наступного етапу існування, 

вона збільшує свої розміри, стає більш механістичною та більш децентралізованою. 

Організації також стають спеціалізованими та більше уваги приділяють 

плануванню, розширюють штат. На кінцевому етапі організації потребують 

координації, збільшення рівня формалізації, розширення та удосконалення 

систем контролю. Отже, розмір організації та її проектування пов’язані так, 

що цей зв’язок є динамічним протягом усіх змін стадій циклу існування 

організації. 

Розмір підприємства та 

ступінь диверсифікації 

його діяльності 

Стратегія, що 

реалізується 


Характеристика впливу 

зовнішнього середовища 

Структура 

управління 

Геоекономічна 

характеристика 


Стосунки на 

підприємстві управлінців 

та працівників 

Рис. 5.1. Фактори, що впливають на вибір структури 

управління підприємством 

Торгівельнотехнологічний 

процес 

Слід відмітити, що деякі фактори, які впливають на структуру управління 

(рис. 5.1), будуть більш детально розглянуті в різних темах.


5.2. Елементи проектування організації 

Проектування організації пов’язано з прийняттям її керівництвом рішень, 

що мають відношення до багатьох областей життєдіяльності організації. Це 

стосується таких елементів, як: 

поділ праці та спеціалізація; 

департаменталізація та кооперація; 

зв’язок в організації та координація; 

масштаб керованості та контролю; 

ієрархія організації та її ланцюговість; 

розподіл прав та відповідальності; 

централізація та децентралізація; 

Поділ праці та спеціалізація. Ефективного та продуктивного функціонування 

організації неможливо досягти, якщо один із її членів або одна з її частин 

роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли всі її члени або її частини 

роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членам 

або частинами. 

Поділ праці в управлінні приводить до створення в організації усе нових і 

нових видів робіт. В організації вся робота поділяється на окремі ділянки, у 

рамках яких людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що утворить 

ту або іншу роботу. Так, наприклад, робота співробітника бухгалтерії 

може бути охарактеризована як проведення обліку коштів підприємства, що 

надходять і витрачаються. У той же час усередині бухгалтерії співробітник може 

спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати для робітників підприємства. 

Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як за функціями, так і по конкретному 

застосуванню цих функцій до вирішення окремих задач. 

Департаменталізація та кооперація. Ріст спеціалізації окремих робіт в організації 

обмежується можливостями по їх координації. Розв’язати цю проблему 

можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто почати 

здійснювати визначене організаційне відокремлення виконавців схожих робіт. 

Даний процес організаційного відокремлення називається департаменталізацією. 

За допомогою департаменталізації організація може розширюватися 

практично безмежно. Прикладом цьому є корпорації-гіганти типу “Аксон”, 

“Дженерал Моторс”, ІВМ та ін. 

Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. 

Двома головними напрямами, по яких може здійснюватися департаменталізація, 

є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату 

діяльності. Залежно від ступеня орієнтації на той або інший напрямок 

здійснюється відповідний тип департаменталізації. 

Зв’язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох 

підрозділів, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. 

Дана координація виступає основою структури організації, яку звичайно визна- 

169

170 


чають як сукупність стійких зв’язків в організації. Без зв’язків і фактичної взаємодії 

частин не може бути організованого цілого. Зв’язок є умовою, що визначає 

можливість взаємодії. Зв’язки між частинами організації здійснюються через 

канали комунікації. Види зв’язків відповідають видам тих відношень між 

частинами організації, що об’єднують частини в єдине ціле. Зв’язок – це вираження 

відносин, а не якась дія. Зв’язки різняться не тим, що робиться в їхніх 

рамках, а тим, як реалізуються відносини координації, що, в свою чергу, визначається 

тим, які відносини лежать в основі зв’язку. За допомогою зв’язків в 

організації здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація 

є функцією двох змінних: прав та інформації. 

В організації виділяються різні типи зв’язків. Усе залежить від того, який 

критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізу піддаються 

такі пари зв’язків в організації: вертикальні і горизонтальні; лінійні і 

функціональні; формальні і неформальні; прямі і непрямі. 

Вертикальні зв’язки з’єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Вони 

формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображаються 

на всіх можливих її схемах, відображаючи розподіл повноважень або 

вказуючи на те, “хто є хто” в організаційній ієрархії. Дані зв’язки слугують каналами 

передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим 

стабільність в організації. У рамках вертикальних зв’язків вирішуються проблеми 

влади і впливу, тобто реалізується “вертикальне завантаження” роботи. 

Звичайно зростання організації супроводжується зростанням вертикальних 

зв’язків, так що по кількості цих зв’язків можна судити про розмір організації. 

Сучасна велика промислова організація із сотнями тисяч зайнятих може мати 

від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв’язки є єдиним типом зв’язків у 

рамках лінійної департаменталізації. Вони відіграють важливу роль у здійсненні 

функціональної і продуктової департаменталізації, але при цьому доповнюються 

горизонтальними зв’язками. 

Використання вертикальних зв’язків у якості каналів передачі інформації 

для прийняття рішення стає малоефективним, коли інформація, що використовується 

для прийняття рішення, змушена проходити декілька рівнів організаційної 

ієрархії, розташованих далеко один від одного. У цьому випадку створюється 

небезпека виникнення перекручування (“ефект зіпсованого телефону”), 

сповільнюється весь комунікаційний процес і виникають значні витрати. 

Горизонтальні зв’язки – це зв’язки між двома або більше рівними по положенню 

в ієрархії чи статусу частинами або членами організації. Їхнє головне 

призначення – сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при 

вирішенні виникаючих між ними проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні 

зв’язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різноманітних 

зовнішніх і внутрішніх змінах. Горизонтальні зв’язки створюють ряд важливих 

переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні 

зв’язки розвивають у керівників самостійність і ініціативність, 

послабляють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв’язки, 

за винятком матричної департаменталізації, звичайно не формалізуються


в ході проектування організації. Важко знайти опис роботи або посадові обов’язки, 

де б було записано, коли і як здійснювати зв’язки з рівними по статусу 

частинами організації. Тому особливий інтерес становить аналіз практики і 

вивчення засобів встановлення таких зв’язків. У випадку, коли горизонтальні 

зв’язки встановлюються на неформальній основі вищим за рангом керівником, 

вони звичайно мають прив’язку до часу, до події або до людей. Так, наприклад, 

у ході засідання директор може запропонувати начальникам цехів на 

місці вирішити питання встановлення нового обладнання. Або керівник організації 

може дозволити начальнику відділу праці заробітної плати і начальнику 

відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для робітників, 

оскільки він довіряє їм. Але, як тільки один із них залишить свою посаду 

з якихось причин, керівник швидше за все поверне це право собі і стане ним 

користуватися доти, доки новий начальник не заслужить у нього довіри. 

Здебільшого в цих випадках використовується метод встановлення прямих контактів 

між тими, хто має відношення до проблеми. 

Поряд із неформальними засобами існує ряд засобів формалізації горизонтальних 

відношень. У ряді випадків для посилення механізму горизонтальної 

взаємодії призначаються спеціальні засоби для здійснення двосторонніх контактів 

між підрозділами організації. Це можуть бути заступники, що контролюють 

групу підрозділів одного рівня, або ж координатори – керівники проектів, 

програм, націлених на одержання одного певного результату або продукту. У 

даному випадку і тим і іншим надаються права, що перевищують рівень прав, 

якими наділені підрозділи, що вступили в горизонтальну взаємодію. Але при 

цьому вони не наділяються адміністративною владою лінійних керівників. 

Наступною групою методів установлення горизонтальних зв’язків є створення 

цільових груп і команд, що складаються з представників різних частин 

організації і призначених для вирішення задач на стику підрозділів або проблем. 

Цільові групи частіше створюються на тимчасовій, а команди – на постійній 

основі. Найбільш повний розвиток горизонтальні відносини отримують у рамках 

матричної департаменталізації, коли створюється формальна система 

подвійного підпорядкування. 

Ще однією парою зв’язків, встановлених в організації, є лінійні і функціональні 

зв’язки. Поширене уявлення, що лінійні зв’язки - це ті, що пов’язані з 

виробництвом, а функціональні – із допоміжними стосовно виробництва функціями. 

Проте це зовсім не так. Лінійні зв’язки – це відносини, у яких начальник 

реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто 

ці зв’язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і виступають, як правило, 

у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних 

зв’язків (або їх ще часто називають штабними) – дорадча, і за допомогою 

цих зв’язків реалізується інформаційне забезпечення координації. 

Лінійні зв’язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу вгору і 

виступають у формі поради, рекомендації, альтернативного вирішення та ін. 

Взаємовідносини розглянутих зв’язків із деякими аспектами діяльності організації 

показані в табл. 5.1. 

171

172 


Таблиця 5.1 

Співвідношення лінійних і функціональних зв’язків із деякими аспектами 

діяльності організації 

Аспекти діяльності Лінійні зв’язки Функціональні зв’язки 

Підрозділи, що 

асоціюються із 

зв’язками 

Завдання, які 

розв’язуються за 

допомогою зв’язків 

Форми здійснення 

зв’язків 

Основа прав, 

реалізованих у зв’язку 

Етапи вирішення, які 

реалізовані у зв’язку 

Постачання 

Виробництво 

Збут 

Продаж 

Досягнення 

організаційних цілей 

Наказ, вказівка, 

розпорядження, завдання 

тощо 

НДДКР 

Кадри 

Фінанси 

Бухгалтерія 

Підтримка і допомога 

керівництву в досягненні 

організаційних цілей 

Рада, рекомендація, 

інформація для вирішення, 

альтернативне вирішення 

Ієрархічна влада Влада “ноу-хау” 

Прийняття і виконання 

рішень 

Розробка і підготовка 

рішення, оцінка рішення 

Непрямі зв’язки звичайно обмежені відповіддю на запитання “як?”, іноді – 

на запитання “коли?” і рідше – на запитання “де?” або “хто?”. Такий підхід 

стримує небезпечну тенденцію, що виникає при розширенні кола питань, що 

потрапляють під функціональне право. Це зауваження може бути віднесене, 

наприклад, до діяльності головного бухгалтера, начальника ВТК, які часто намагаються 

“замінити” керівника організації. 

Підвищення ефективності непрямих зв’язків залежить від розуміння характеру 

відносин, що виникають при реалізації функціональних прав. До успіху в 

даному випадку приводить широкий взаємний обмін інформацією між “лінією” 

і “функцією”, а також суміщення цілей тієї й іншої сторони. 

При проектуванні організації особливе значення набуває аналіз ще однієї 

пари зв’язків – формальної і неформальної. Терміни “формальний” і “неформальний” 

з’явилися в управлінській літературі після опису відомого “Хотторнського 

експерименту”. 

Формальні зв’язки – це зв’язки координації, регульовані установленими або 

прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. 

Вважається, що регулюючі правила установлені і прийняті, якщо на їхній 

основі: 

• члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним; 

• члени організації бажають робити те, що вони роблять; 

• ціль об’єднує людей.


На практиці формальні зв’язки є основою затверджених в організації посадових 

інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між різноманітними 

посадами. Такими відношеннями, наприклад, є відношення між директором 

заводу і начальником цеху незалежно від того, хто займає ці посади. 

Формальні зв’язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві 

інших умови – частково. Ці зв’язки носять заданий характер. Тому спроектована 

організація являє собою “набір” формальних зв’язків або зв’язків між 

“неживими” осередками організації. 

Неформальні зв’язки з’являються тоді, коли формальні зв’язки не виконують 

своєї ролі, або не слугують інтересам робітника або інтересам організації. В 

основі неформальних відносин лежать відносини не між установленими посадами, 

а між конкретними індивідами, тобто це не відносини між будь-яким директором 

і будь-яким начальником цеху, а відносини між конкретною людиною, 

що займає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником 

цеху. Неформальні зв’язки існують завжди, тому що практично неможливо втиснути 

в посадову інструкцію всі нюанси реального життя, у всьому його багатстві 

і з усіма його протиріччями. Реальні люди, бажаючи робити речі дещо по-іншому, 

можуть будувати свої відносини не так, як це продиктовано інструкцією. 

Поява неформальних зв’язків є індивідуальною захисною реакцією індивідів 

на неадекватну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. 

Внаслідок розвитку в організації неформальних зв’язків в ієрархічній 

субординації в реалізації владних прав і інформаційного забезпечення може 

спостерігатися зміна позиції. 

Неформальні зв’язки є основою формування неформальних груп, появи 

неформальних лідерів і створення “паралельної” неформальної організації. При 

значній розбіжності між зафіксованою у відповідних документах формальною 

організацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня 

ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні 

зв’язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, 

зробивши їх частиною нової формальної організації. Даний процес називається 

формалізацією організації. 

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення можуть 

прийматися її керівником. Проте зі збільшенням розмірів організації, 

масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений 

прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. 

У цій ситуації виникає запитання: чи повинні права бути концентровані 

або розподілені по організації? На практиці це дилема централізації або децентралізації, 

яка являє собою проблему у проектуванні організації. 

Централізація – це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження 

владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація 

є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручування 

інформації під час передачі її через усю кількість рівнів управління, 

вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення 

173

174 


“спускаються” зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння 

цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, 

забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині 

організаційної структури. 

Децентралізація – це передача або делегування відповідальності за ряд ключових 

рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні 

рівні управління організацією. Завдяки децентралізації повноваження на вирішення 

багатьох питань передаються на нижні ланки управління, що забезпечує 

зменшення обсягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення 

кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх ланок управління 

отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, 

що в свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується 

кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень. 

Поняття централізація і децентралізація зовсім не виключають одне одного. 

Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування 

інформації при переміщенні її з рівня на рівень, способами вирішення 

цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по “вертикалі” 

управління. 

Проблема вибору між централізацією і децентралізацією – це проблема вибору 

оптимальної конструкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися 

поза зв’язком із централізацією. Вона існує лише стосовно централізації, 

і в цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень 

в ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і 

необхідність у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини 

проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав. 

Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл. 5.2, 

табл. 5.3) 

Переваги та недоліки централізації 

Переваги Недоліки 

1. Рішення приймає особа, яка добре 

знає роботу всієї організації 

2. Особи, які приймають рішення на 

вищих рівнях управління, мають 

зазвичай великий досвід 

3. Усуваються дублювання робіт, 

отже зменшуються витрати 

4. Централізація управління забезпечує 

можливість зростання 

кваліфікації менеджерів 

1. Рішення приймає особа, яка 

погано обізнана з конкретними 

обставинами 

2. Особи, які приймають рішення 

на вищих рівнях, рідко 

спілкуються з виконавцями 

3. Довгі лінії комунікації ви- 

магають більших затрат часу 

4. Менеджери нижнього рівня 

управління практично усуваються 

від процедури прийняття рішень 

Таблиця 5.2


Ступінь централізації або децентралізації в організації або в її підрозділах 

може вимірюватися за допомогою таких змінних: 

• число рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління; 

• важливість рішення для організації в цілому; 

• ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення. 

Переваги та недоліки децентралізації 



1. Рішення приймаються швидко 

1. Рішення можуть прийматися на основі 

неповної інформації 

2. Менеджери схильні до ініціативної 2. Іноді ініціатива затьмарює розум 

поведінки 

менеджера 

3. Активність менеджерів середньої 3. Звуження кола інтересів та 

ланки під час прийняття рішень масштабності мислення менеджерів 

підвищується 

середньої ланки 

4. Відсутність необхідності в 4. Перешкода уніфікації правил та 

розробці детальних планів процедур 

Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації займає 

проблема встановлення необхідних відносин між частинами або підрозділами 

організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. 

Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на відносини 

між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь 

відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва 

підрозділів (інтеграція). Цей підхід до проектування організації, нерідко 

названий теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії 

ситуаційного підходу до управління організацією. Диференціація означає розподіл 

в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб 

кожна з робіт одержала визначений ступінь завершеності в рамках даного 

підрозділу. 

Диференціація – це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує 

щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем і, зокрема, 

його інститутами, що знаходяться в безпосередньому зіткненні з організацією. 

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували 

використовувати чотири параметри: 

1. Визначеність щодо мети або задач. Чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти 

або вони двозначні і мають сильний якісний відтінок. 

2. Структура. Чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами 

або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний 

момент. 

175

176 


3. Рівень взаємодії. Чи здійснюються значні міжособисті і міжгрупові зв’язки 

і кооперація або ні. 

4. Тимчасові межі зворотного зв’язку. Чи одержують люди інформацію про 

результати роботи через короткі або тривалі інтервали. 

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного 

за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники 

повинні розуміти, що роботу у високо диференційованих організаціях 

дуже важко координувати. Коли організація одночасно є сильно диференційованою 

з точки зору управління нею, виникає необхідність введення ролей 

інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ 

повинен виконувати спеціальну роботу з координації й інтеграції різноманітних 

підрозділів організації. Ці люди або підрозділи не обов’язково повинні бути 

наділеними правом ухвалення рішення, але вони повинні забезпечити факт 

прийняття рішень відповідними групами. 

Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між підрозділами 

організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих 

зовнішнім оточенням. Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом 

і взаємозалежністю робіт в організації. 

Різноманітні комбінації розглянутих двох факторів впливають на відносини 

між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування 

в проектуванні організації і управлінні нею. 

5.3. Головні форми проектування організацій 

Результат організаційних зусиль фірми може бути відображений на організаційній 

схемі – простому накресленні ліній і боксів, що показують, як фірма 

організована. Бокси представляють види діяльності фірми і людей, що їх виконують. 

Лінії вказують на зв’язок між ними. Число горизонтальних рядів боксів 

вказує на те, скільки рівнів управління має організація. 

Організаційна схема є ніби планом того, для чого призначені формальні 

зв’язки у визначеному періоді часу (рис. 5.2). Однак, організація динамічна і 

діє щодня. Тому можуть бути деякі відхилення від того, що було передбачено в 

схемі. 

Організаційна схема відбиває заплановані, формальні зв’язки, необхідні для 

роботи організації. 

Формальна організація – це попередньо спланована структура повноважень, 

функцій, що встановлюються на основі сформованої взаємодії між компонентами 

організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятих рівнів виробництва 

і загальних цілей організації. Формальна структура визначає усю систему 

відносин, набір функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану 

діяльність. 

Формальна організація характеризується визначеним ступенем стандартизації 

певних функцій в організації. Існують їх вичерпні описи, безліч органі-


заційних правил, чітко визначені процедури, що охоплюють трудовий процес 

в організації, де ступінь формалізації високий. Чим вище стандартизація, тим 

менше нововведень кожен працівник повинний вносити в кінцевий результат 

праці. Стандартизація не тільки сприяє альтернативній поведінці працівників, 

але навіть усуває для них всяку необхідність розглядати які-небудь альтернативи. 

Ступінь формалізації відрізняється від організації до організації. 

Багато видів взаємодій між працівниками не вписуються в схему формальної 

організації. Існує мережа неформальних організацій, у рамках яких взаємини 

не носять заздалегідь спроектованого і директивно встановленого характеру, 

а вони виникають з дії різних факторів – таких, як загальний інтерес групи 

працівників, об’єктивна необхідність співробітничати, особиста безпека й ін. 

Виконання роботи найчастіше вимагає незапланованих, нестандартних дій 

і рішень і покладається на неформальні зв’язки серед членів організації. Ці 

незаплановані зв’язки і види діяльності серед людей в організації, що прискорюють 

її роботу, називаються неформальною організацією. 

Організація 

А А А А 

Б Б Б Б Б 

В В В В В В 

Рис. 5.2. Зразок організаційної схеми 

Неформальна організація може утворитися спонтанно, чи вона може стати 

результатом мудрої політики й обережного маневрування серед деяких членів 

організації. Організаційна схема – це статичний малюнок, що складається з 

вертикальних і горизонтальних ліній. Неформальна організація динамічна і всі 

можливі зв’язки всередині неї дуже важко відобразити. У неформальній організації 

немає менеджерів, але в ній є лідери. Вона не має ієрархії влади, зв’язки в 

ній – громадські. В ній немає формальних правил, вона керується вільно, за 

допомогою суспільних норм. 

177

178 


Комунікаційна система неформальної організації називається “виноградним 

гроном”. Це вдале порівняння, тому що канали неформальних зв’язків 

прокладають свій шлях нагору, вниз і через формальну структуру організації. 

Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію і контроль 

діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються 

одна від одної складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні 

функції), формалізацією, (тобто ступенем використання заздалегідь установлених 

правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто 

рівнями, на яких приймаються управлінські рішення). 

Структурні взаємозв’язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох 

дослідників і керівників. Для ефективного досягнення мети необхідне розуміння 

структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація 

роботи і людей мають чималий вплив на поведінку працівників. Структурні та 

поведінкові взаємозв’язки, у свою чергу, допомагають установити цілі організації, 

орієнтовані на їхнє досягнення. От чому необхідно ознайомитися з структурним 

підходом, що застосовується в різних організаціях для забезпечення 

основних елементів діяльності і взаємозв’язків між ними. Структурний підхід 

припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації 

і департаменталізації. 

Структура організації – це ті фіксовані взаємозв’язки, що існують між 

підрозділами і працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему 

взаємодії і координації технологічних і людських елементів. 

Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів і інших лінійних 

і функціональних одиниць. Однак варто мати на увазі, що такий фактор, як 

людська поведінка, що впливає на порядок взаємодії і на зусилля за узгодженням 

дій, не може бути зображена на схемі. Саме людська поведінка визначає 

ефективність функціонування структури в більшій мірі, ніж формальний розподіл 

функцій між підрозділами. 

От чому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, 

урядового закладу варто розглядати з різних позицій і з урахуванням різних 

критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають: 

а) дійсні взаємозв’язки, що виникають між людьми в процесі роботи. Це 

відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов’язках; 

б) діюча політика, посібники і методи, що впливають на людську поведінку; 

в) повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління 

(нижчому, середньому, вищому). 

При вмілому сполученні зазначених трьох факторів в організації може бути 

створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість 

досягнення високого рівня ефективного виробництва. 

Так як на організації впливає багато чинників, то вони можуть приймати 

різні форми своїх проектів. 

Функційна (U-) форма 

Функційна форма – це проектування, що ґрунтується на функційному підході 

до структуризації. Цей проект названий U-формою (U – unitarу, унітарний). В

Виконавчий 

директор 


Віце-президент з 

науково-дослідних і 

проектних робіт 

Віце-президент з 

кадрових питань 

Віце-президент 

з фінансів 


з маркетингу 


з виробництва 

Керівник науководослідного 

відділу 

Керівник відділу 

зв’язків з 

профспілкою 

Керівник 

відділу фінансів 

Менеджери з 

регіонального 

збуту 

Виробничі 

менеджери 

Менеджер 

лабораторії 

Менеджер з 

трудових ресурсів 

виробництва 

Головний 

бухгалтер 

Менеджери з 

місцевого збуту 

Начальники 

змін 

Рис. 5.3. Функційна (U) форма для малої виробничої компанії 

179

180 


організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці 

об’єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий 

відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна 

координація, тобто по відділах, що є на одному рівні. За цю інтеграцію 

та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери 

вищого рівня. На рис. 5.3 показано U-форму стосовно корпоративного рівня 

малої виробничої компанії. За такого проектування жодна із функційних сфер 

не може існувати без інших. Маркетинг, наприклад, бере продукцію з виробництва 

для продажу, а кошти – з фінансового відділу, щоб заплатити за рекламу. 

Однак цей підхід має як суттєві переваги, так і недоліки функційної структури. 

Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади 

функційними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З 

іншого боку, веде до посилення централізації. Проект із функційною формою 

найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор 

має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. 

У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче. 

Конгломератна (Н-) форма 

Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна, або 

Н-форма. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися 

внаслідок об’єднання різних, не пов’язаних між собою, підприємств. Отже, 

проект Н-форми, по суті, є холдинговою компанією, яка діє за непов’язаної 

диверсифікації (Н – holding). Цей підхід ґрунтується на продуктовій формі 

структури, тобто головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством 

або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми. Нформу 

проектування організації використовує британська фірма Реаrsоn РLС. 

Як показано на рис. 5.4, Pearson займається шістьма видами бізнесу. Хоча її 

періодичні видання і видавництва пов’язані одне з одним, решта підприємств 

– ні. Є й інші фірми, що використовують Н-форму: General Electric (двигуни 

літаків, електроприлади, радіотрансляції, фінансові послуги, освітлювальні 

прилади, пластикові вироби та інші непов’язані вироби) і Тonnecо (трубопроводи, 

автозапчастини, кораблебудування, фінансові послуги та інші не пов’язані 

між собою вироби). 

В організації з Н-формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує 

діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси 

по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. 

Головний недолік організації з проектуванням типу Н-форми – це складність, 

що має місце лише у холдингу різних непов’язаних виробництв, оскільки менеджерам 

важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої 

кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато 

організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки середнього або нижче 

середнього фінансового рівня. Отже, хоча деякі фірми все ще застосовують 

Н-форми, однак більшість уже відмовилася від них, замінивши іншим підходом.

Pearson 

PLC 

Виробництво 

порцеляни 

Операції з 

нафтопродуктами 

Інвестиційна та 

банківська 

діяльність 

Шоу-бізнес 

Видавнича 

діяльність 

Випуск 

періодики 


Рис. 5.4. Приклад конгломератної Н-форми 

ПІДПРИЄМСТВО 

Інша 

електронна 

апаратура 

Відділ по складанню і 

обслуговуванню 

медичного електронного 

обладнання 

Відділ по 

встановленню 

супутникового 

телебачення 

Відділ з прокладання 

і обслуговування 

комп’ютерних 

мереж 

Відділ по складанню 

та обслуговуванню 

комп’ютерів та 

оргтехніки 

Відділ по 

складанню та 

обслуговуванню 

телевізорів 

Рис. 5.5. Багатофіліальна структура (М-форма) 

181

182 


Філіальна (М-) форма 

Філіальна структура організації також використовує продуктову форму 

організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи пов’язані між собою. Отже, 

філіальна форма або М-форма, ґрунтується на багатьох виробництвах, пов’язаних 

між собою, що працюють у межах великої організації. Це проектування 

є результатом стратегії пов’язаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно 

децентралізовані аж до рівня підрозділів; інші – централізовані на 

корпоративному рівні. Як бачимо з рис. 5.5, загальний менеджер тут очолює 

кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки кожен 

підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими. 

В цьому випадку фірма використовує багатофіліальний підхід до проектування 

організації. Хоча кожна одиниця порівняно самостійна, усі вони мають 

спільний ринок. Ця модель є результатом стратегії пов’язаної диверсифікації. 

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг 

проекту М-форми. Відділи маркетингових досліджень в фірмі та їхні відділи 

постачання є централізованими. Головна ціль М-форми – мінімізація внутрішньої 

конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення 

вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що 

організація, яка використовує М-форму, і досягає цього балансу, перевершує 

інші структури організації, такі як U- та Н-форми. 

Матрична форма 

Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. 

Вона ґрунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної 

організаційної структури – група функціональних відділів. Інші групи, що 

займаються продуктом або тимчасові відділи тоді накладаються на функціональні 

відділи. Працівники створеної матриці є одночасно членами функціонального 

відділу й однієї або кількох проектних груп. 

Матричний проект показано на рис. 5.6. Як бачимо, наверху організації є 

функціональні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, 

виробництва, фінансів та маркетингу. Кожен із цих менеджерів має декілька 

підлеглих. По вертикалі організації є певна кількість посад – менеджерів проекту. 

Кожен менеджер є головою проектної групи, що складається з представників 

або працівників функціональних підрозділів. Необхідно пам’ятати, що 

матриця відображає складну структуру субординації – будь-яка особа звітує як 

функціональному керівнику, так і одному або кільком менеджерам проекту. 

Кожну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або 

програми. Наприклад, компанія хоче налагодити виробництво нового продукту. 

Для цього представників вибирають із кожної функціональної ділянки, щоб 

вони працювали над новим проектом як команда, однак вони також зберігають 

членство в першій функціональній групі. Форд використав цей підхід для 

створення популярного автомобіля Тaurus. Він сформував групу Теаm Таurus 

із проектувальників, інженерів, спеціалістів з виробництва, спеціалістів з маркетингу 

та інших експертів з різних відділів компанії. Робота цієї групи дала

Виконавчий 

директор 



з маркетингу 


з фінансів 


з виробництва 


з інженерії 

Працівники 


проекту А 


проекту В 


проекту С 

Рис. 5.6. Матрична організація (структура управління) 

183

184 


змогу випустити дуже популярний виріб на ринок щонайменше роком швидше, 

ніж у разі застосування філіального підходу. Пізніше фірма використала 

матричний підхід для випуску ще нової моделі. 

Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити 

шість головних переваг матричного проектування. 

1. Розширення гнучкості, оскільки групи можна створювати, переукомплектовувати, 

розпускати у разі потреби. 

2. Ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи 

мають вищий рівень мотивації. 

3. В матричних організаціях працівники мають добру нагоду набувати нових 

навичок. 

4. Матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання 

людських ресурсів. 

5. Члени групи зберігають членство у своїх функціональних одиницях, отже, 

вони можуть слугувати своєрідним “мостом” між функціональними одиницями 

і групою, розширюючи співробітництво. 

6. Матричний проект корисний для менеджменту тим, то він дає змогу впроваджувати 

децентралізацію. Якщо поточна діяльність поставлена в обов’язок 

іншим, вище керівництво може приділити більше уваги перспективному плануванню. 

З іншого боку, матричний проект має деякі недоліки. Службовці можуть 

розгубитися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони одночасно звітують 

і функціональному, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу 

те, що деякі менеджери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необмежену 

свободу. Інші проблеми пов’язані з динамікою поведінки групи, оскільки 

група потребує більше часу для ухвалення рішення, у ній може домінувати 

одна особа, вона занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті 

організації потрібно більше часу для координації пов’язаних завдань. 

Комбінована форма 

Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох або більше 

поширених проектів організації. Наприклад, організація, що має п’ять пов’язаних 

відділів і один непов’язаний, використовує проект, який чимось нагадує 

і М-форму, і Н-форму. Насправді ж небагато компаній використовують проект 

у чистій формі, більшість мають один головний проект організації як основу 

управління бізнесом, однак зберігають достатню гнучкість, щоб можна було 

зробити тимчасові або постійні зміни для стратегічних цілей. 

Відповідну форму конкретної компанії може диктувати будь-яка комбінація 

чинників. 

Структура, яка орієнтована на виробництво буде мати вигляд на рис. 5.7. 

Структура підприємств, які орієнтовані на маркетинг показана на рис. 5.8. 

Ряд організацій мають адаптивні структури. Адаптивні організаційні структури 

мають як переваги так і недоліки. До переваг можна віднести: 

– можливість швидкого реагування та адаптації до змін внутрішнього та 

зовнішнього середовища;




виробництвом 


реалізацією 


кадрами 


фінансами 

Планування асортименту 

продукції. 

Складування і збереження. 

Науково-технічні дослідження 

та розробки. 

Виготовлення продукції 

Облік та аналіз 

торгової статистики. 

Організація роботи 

торгового персоналу. 

Стимулювання 

продаж. 

Дослідження ринку та 

продаж 

Вибір, найм і 

підготовка кадрів. 

Довідково-інформаційна 

служба. 

Реклама та зв’язок з 

громадскістю. 

Трудові стосунки 

Нормування витрат. 

Визначення цін. 

Бюджет. 

Замовлення 

покупців. 

Контроль та 

прогноз. 

Рис. 5.7. Організаційна структура підприємств, орієнтованих на виробництво 

185


186 



виробництвом 


маркетингом 


кадрами 


фінансами 

Планування 

асортименту 

продукції 

Збір інформації 

та дослідження 

маркетингу 

Збутові операції Реклама і 

стимулювання 

реалізації 

Визначення асортиментупродукції. 

Визначення 

характеристик 

виробів. 

Визначення характеристикустановки. 

Визначення цін. 

Визначення вимог 

до технологгічного 

процесу 

Довідково-бібліотечна 

служба. 

Інформаційна 

служба. 

Служба дослідження 

ринку 

Реклама. Стимулювання 

праці 

торгівельних робітників.Стимулюванняспоживчого 

попиту. 

Установлення 

зв’язків з громадскістю 

Організація роботи 

збутового відділу. 

Організація 

роботи збутового 

персоналу. 

Підготовка персоналу.Планування 

збуту. Розробкаторговельних 

бюджетів та 

завдань. 

Транспортування 

і складування 

Рис. 5.8. Організаційна структура підприємства, орієнтована на маркетинг


– підвищення творчої активності адміністративно-управлінського апарата 

за розрахунок взаємодії з функціональними підрозділами; 

– раціональне використання кадрового потенціалу за рахунок спеціалізації; 

– поліпшення мотивації за рахунок децентралізації управління; 

– посилення контролю за виконання окремих завдань; 

– зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування; 

– підвищення особистої відповідальності за виконання програм в цілому 

та її складових частин. 

Недоліками виступають: 

– складна структура підпорядковування; 

– високий рівень внутрішньої конкуренції; 

– постійність контролю за співвідношенням сил між завданнями управління 

по цілях; 

– складність самовдосконалення виконавців. 

5.4. Особливості різновидів структур управління 

Основа сучасного уявлення про організаційний проект бере початок з давнього 

універсального підходу – бюрократичної моделі. 

Макс Вебер, німецький соціолог, був піонером класичної теорії організації. 

В основі його праць лежить бюрократична модель організацій. На думку Вебера, 

бюрократія – це модель проекту організації, що ґрунтується на легітимній 

та формальній системі влади. Багато людей пов’язує поняття бюрократії з бюрократизмом, 

жорсткістю і перекладанням відповідальності на інших. Наприклад, 

скільки разів можна почути, як люди нетактовно використовують термін 

“бюрократія”, не знаючи, про що говорять. 

Вебер трактував бюрократичну форму організації як логічну, раціональну й 

ефективну. Він запропонував використовувати цю модель як схему, до якої повинні 

прагнути всі організації як до єдиного найліпшого методу. Згідно з поглядом 

Вебера можна сформулювати п’ять головних ознак ідеальної бюрократії. 

1. Кожна організація має чіткий поділ праці і кожну посаду в організації 

посідають висококваліфіковані спеціалісти. 

2. Організація має узгоджену систему правил, що гарантує стале фахове виконання 

завдань. 

3. Організація має чітку ієрархію посад та служб, щоб створити умови для 

субординації від вищих ланок організації до нижчих. 

4. Менеджери ведуть бізнес об’єктивним методом і зберігають відповідну 

відстань між собою та підлеглими. 

5. Зайнятість і успіх в організації ґрунтуються на компетентності та кваліфікації, 

а працівники захищені від свавілля. 

Найкращим втіленням бюрократії сьогодні є державні установи та універ- 

187

188 


ситет. Наприклад, згадаймо, скільки етапів треба подолати і, яку кількість документів 

оформити, щоб вступити до університету, поновити навчання, змінити 

спеціальність, поселитись у гуртожиток, отримати диплом тощо. Ці процедури 

обов’язкові, оскільки університети мають справу з великою кількістю людей, 

яких потрібно оцінювати справедливо і чесно. Великі профспілки також 

часто організовані як бюрократичні. Звідси можна зробити висновок, що дотримання 

правил та стандартів необхідне. 

Головна перевага бюрократичної моделі та, що декілька її елементів (таких 

як дотримання правил та зайнятість на підставі кваліфікації) фактично сприяють 

підвищенню ефективності. Бюрократія також допомагає запобігати фаворитизму 

(оскільки всі без винятку повинні дотримуватися правил), а службові 

обов’язки зрозумілі кожному. На жаль, цей підхід мас декілька недоліків. Поперше, 

бюрократична модель призводить до негнучкості організації та її жорсткості. 

Якщо правила визначені і затверджені, важко їх уникнути або змінити. 

По-друге, бюрократія часто призводить до ігнорування людського чинника 

і соціальних процесів у середині організації. 

Структури управління на підприємствах відіграють надзвичайно велику 

роль. Всі великі підприємства пройшли певні етапи їх розвитку. Побудувавши 

спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи 

неформальні організаційні структури, надалі в міру росту підприємства змушені 

переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати 

як більш низький рівень розвитку структур упрвління. Не існує однозначно 

гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови 

їхнього застосування. 

В економічній літературі можна зустріти величезну кількість видів структур 

управління. З усього різноманіття структур управління дуже чітко виділяються 

дві великі групи. Це – ієрархічні й адаптивні структури. Розглянемо, у чому 

полягає їхні відмінності. 

Ієрархічні структури управління (їх ще називають часом: формальні, механістичні, 

бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією 

влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються 

централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю 

в діяльності. 

Адаптивні структури управління (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю 

ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю 

структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил 

і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою 

відповідальністю в діяльності (рис 5.9). 

Не можна однозначно охарактеризувати різні види структур управління. Усе 

залежить від того, у яких умовах функціонує підприємство і що воно із себе 

представляє.

СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ 

Адаптивні (органічні, гнучкі) 

структури управління 

Ієрархічні (формальні, механічні, 

бюрократичні) структури управління 


Проектна структура 


Дивізіональна 

структура 


Лінійнофункціональна 



Лінійноштабна 



Елементарна 

організаційна 


Матрична структура 


Програмно-цільова, 

проблемно-цільова 

структура управління 

Організаційна 

структура, 

управління на 

базі 

стратегічних 

одиниць 

бізнесу 

Організаційна 

структура, 

орієнтована 

на 

споживання 

Лінійна 



Регіональна 



Продуктова 



Організаційні 

структури управління, 

основані на груповому 

підході (командна, 

проблемно-групова, 

б р игадна) 

Лінійна 



Сітьова організаційна 

структура управління 

Глобальноорієнтована 

регіональна 


Глобальноорієнтована 

товарна 


Змішані 

структури 


Рис. 5.9. Класифікація видів структур управління 

189

190 


Укрупнену порівняльну характеристику умов найбільш сприятливого застосування 

двох розглянутих груп структур управління приведемо в табл. 5.4. 


Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних 

структур управління 

Умови 

Характеристика 

зовнішнього середовища 

Характеристика цілей і 

завдань, які 

реалізуються 

Можливість 

регламентації виконання 

управлінських функцій 

Авторитет влади 

Ієрархічні структури 


Стабільність і не 

складність зовнішнього 

середовища. 

Цілі і завдання прості та 

ясні. Завдання 

піддаються розподілу. 

Роботи можна 

вимірювати. 

Постійна повторюваність 

одних і тих самих робіт, 

що дозволяє їх 

регламентувати. 

Призначається дана 

влада. 

Адаптивні структури 


Невизначеність і 

складність зовнішніх 

факторів і прискорення 

їхньої зміни 

Завдання не мають чітких 

границь. Роботи виміряти 

складно, а часом і 

неможливо 

Рідка повторюваність тих 

самих робіт, у результаті 

чого стає складно 

регламентувати виконання 

управлінських функцій. 

Авторитет влади 

завойовується 

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони формувалися 

відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX сторіччя. 

При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції. 

Для адаптивних (гнучких, органічних) структур характерна відсутність бюрократичної 

регламентації діяльності органів управління, відсутність детального 

поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня 

кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, 

індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати 

діяльності. 

Крім того адаптивні структури управління, як правило, характеризуються 

наступними ознаками: 

– здатністю порівняно легко змінювати свою форму; 

– орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних 

програм, вирішення складних проблем; 

– обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на 

період вирішення проблеми, виконання проекту, програми; 

– створенням тимчасових органів управління. 

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, 

програмно-цільові, проблемно-цільові структури, засновані на груповому


підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури 

[167, с. 142 – 145]. 

Проектні структури – це структури управління комплексними видами 

діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного 

координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях 

по витратах, термінах і якості робіт. 

Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій організації в рамках 

організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов’язків і несе 

відповідальність за різні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, 

видів продукції та послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть добрий керівник 

буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, а на інші – менше. Через 

те, що неможливо врахувати всі особливості, усі деталі проектів, то це може 

привести до самих серйозних наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами 

і, насамперед, великомасштабними, й використовуються спеціальні 

проектні структури управління. 

Проектні структури в підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли 

виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного 

характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих 

технічних, економічних, соціальних і інших питань, і, з іншого боку, 

діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних 

проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, 

наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції 

і технологічних процесів, будівництво об’єктів тощо. 

Проектна структура управління – це тимчасова структура, яка створюється 

для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його 

реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в 

одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення 

складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках 

виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. 

Проектна структура управління припускає забезпечення централізованого 

управління всім ходом робіт з кожного великого проекту. 

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу є матрична 

структура. На початку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася 

в електронній промисловості й в галузях високих технологій. Матрична 

структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних 

змін при максимально ефективному використанні 

висококваліфікованої робочої сили. 

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові 

фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний 

напрямок – управління функціональними та лінійними структурними 

підрозділами підприємства. Горизонтальне – управління окремими 

проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські 

й інші ресурси різних підрозділів організації. 

191

192 


При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють 

управління підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проекту. Найважливішим 

завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах 

стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами. 

Відмітною рисою структури управління матричного типу є наявність у працівників 

одночасно двох керівників, що володіють рівними правами. З одного 

боку, виконавець підкоряється безпосередньому керівнику функціональної 

служби, що наділений необхідними проектними повноваженнями для 

здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділених 

ресурсів необхідної якості. Виникає система подвійного підпорядкування, 

що базується на сполученні двох принципів – функціонального і проектного 

(продуктового). 

Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної структури 

на постійну для даної організації лінійно-функціональну структуру управління. 

Часом такого виду структура утвориться в результаті поступової модифікації 

дивізійної структури; вона може бути результатом накладення функціональної 

структури на дивізійну. 

Основним принципом у матричному підході до побудови структур управління 

є не удосконалення цих структур, не удосконалення діяльності окремих 

структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того 

чи іншого проекту або ефективного вирішення визначеної проблеми. 

Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричній структурі паралельно 

з функціональними й лінійними підрозділами створюються спеціальні 

органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань. Ці 

проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться 

на різних рівнях управлінської ієрархії. 

5.5. Нові форми структури організації 

Сьогодні у складному змінному середовищі менеджери продовжують шукати 

та експериментувати з новими формами проектування організації. 

Групова організація 

Деякі фірми використовують групову організаційну структуру, тобто підхід 

до проектування організації, що покладається винятково на проектні групи з 

малим або й нульовим відсотком функціональної ієрархії. У разі застосування 

такого типу організації працівники постійно рухаються від одного проекту до 

іншого залежно від кваліфікації та потреб цих проектів. Якщо організаційна 

одиниця або група стає надто великою, її просто ділять на декілька малих. Отже, 

всі групи в організації невеликі. Такий підхід дає їм змогу змінювати напрям 

діяльності, досліджувати нові ідеї та випробовувати нові методи без жорстких 

бюрократичних організаційних умов. 

Віртуальна організація 

Віртуальна та групова організація мають деякі подібності між собою. Віртуаль-


на організація, як правило, має слабку або й взагалі не має формальної структури. 

У таких організацій, зазвичай, невеликий постійний обслуговуючий персонал, 

невеликий штат тимчасових працівників і адміністрації. Коли потреби 

організації змінюються, менеджери або наймають тимчасових працівників, або 

звільняють деяку їх кількість, орендують потужності, користуються деякими 

послугами “напрокат”, ідучи назустріч потребам організації. Отже, організація 

діє тільки у відповідь на її потребу. Залежно від того, яких послуг потребує 

клієнт, організація може збільшувати штат від трьох постійних працівників до 

багатьох десятків незалежних консультантів та науковців, з якими вона підтримує 

зв’язки. У будь-який час організація може розробляти декілька проектів та 

наймати 20 – 30 спеціалістів. Якщо проект змінюється, то змінюється і структура 


Навчальна організація 

Іншим новим підходом до проектування організації є так звана навчальна 

організація. Такі організації намагаються поєднати постійне удосконалення з 

постійним навчанням та підвищенням кваліфікації своїх працівників. Вони 

пов’язують постійний персональний розвиток та навчання працівників із розвитком 

фірми залежно від її потреб. Хоча менеджери можуть розвивати концепцію 

навчальних організацій у різних напрямах, однак найчастіше їхньою 

метою є поліпшення якості, постійне вдосконалення та показники виконання 

роботи. Вважають, що найвагомішою у логічній стратегії постійного вдосконалення 

є турбота про належну оцінку таланту працівників, їхньої майстерності, 

знань, кваліфікації. 

Отже, структура організації та проектування визначені п’ятьма головними 

елементами – спеціалізацією робіт, структуризацією, звітністю, повноваженнями 

і координацією. 

Першою універсальною моделлю проектування організації була бюрократична 

модель, яка ґрунтувалася на раціональних та логічних правилах, інструкціях 

і процедурах. 

Ситуаційне бачення проектування організації засноване на тому, що оптимальний 

проект організації ґрунтується на дії ситуаційних чинників. Є чотири 

найважливіші ситуаційні чинники – технологія, середовище, розмір і цикл існування 


Кожен із них відіграє важливу роль у вирішенні питання, яким повинно бути 

проектування організації. 

Сьогодні багато організацій вибирають одну з чотирьох головних форм 

проектування організації: функціональну (U-), конгломератну (Н-), філіальну 

(М-) або матричну. 

Інші організації використовують гібридний проект, що поєднує кілька форм 

проектування організації. 

Нові форми проектування організації – це групова, віртуальна і навчальна 


193

194 


Контрольні завдання та запитання: 

1. Які ситуаційні чинники впливають на проектування організації? 

2. Чим характеризується зовнішнє середовище? 

3. Яка роль технології в проектуванні організації? 

4. Три головні форми технології. 

5. Який вплив на стратегічні зміни в організації мають 

· організаційна структура 

· організаційна культура 

6. Які фактори впливають на організаційну структуру? 

7. Формальна та неформальна організація. 

8. Дайте пояснення функціональній формі організації. 

9. Дайте характеристику конгломератній формі організації. 

10.Охарактеризуйте філіальну форму організацій. 

11.Характеристика матричної форми організацій. 

12.Матрична форма проектування організації складна і важка для втілення. 

Чому ж тоді так багато організацій її використовують? 

13.Характеристика структур, які орієнтовані на виробництво та на маркетинг. 

14.Опишіть головні форми проектування організації. Виділіть переваги та 

недоліки кожної з них. 

15.Які елементи проектування організацій ви знаєте. 

16.Охарактеризуйте вертикальні та горизонтальні зв’язки. 

17.Характеристика формальних та неформальних зв’язків. 

18.Назвіть переваги та недоліки централізації та децентралізації. 

19.Бюрократична модель організацій. 

20.Чи може бюрократична організація запобігти ситуаціям, коли виникає 

проблема з бюрократією? Якщо так, то яким чином? Якщо ні, то чому? Чи вважаєте 

ви, що бюрократія досі погрібна? Чому? Чи можливо з бюрократичної 

форми організації застосовувати тільки ті аспекти, які є позитивними, а негативні 

– відкинути? Чому? 

21.П’ять головних ознак ідеальної бюрократії. 

22.Характеристика ієрархічних структур управління. 

23.Характеристика адаптивних структур управління. 

24.Назвіть нові форми структури організацій.


Тема 6. Елементи управління підприємством та їх взаємозв’язок 

6.1. Процес організації управління та його складові. 

6.2. Принципи організації управління. 

6.3. Суть діяльності організації. 

6.4. Взаємозв’язок елементів управління. 

6.5. Основи реструктуризації управління 

а) реорганізація; 

б) реінжиніринг. 

Рекомендована література: 56, 61, 65, 82, 94, 121, 125, 146, 147, 163, 165, 167, 

234, 236, 248, 253, 254, 272 

6.1. Процес організації управління та його складові 

Процес управління виробництвом складається з окремих управлінських 

циклів, кожний з яких можна розділити на ряд самостійних операцій. Цими 

операціями, як відомо, є: збір і передача інформації про об’єкт керування, її 

обробка й аналіз, вироблення на основі цього аналізу управлінського рішення, 

передача рішення на об’єкт управління і його реалізація цим об’єктом, порівняння 

отриманих у результаті реалізації рішення показників з їх планованими 

величинами. 

Різноманітні ситуації, з якими стикається керівництво підприємства, 

взаємопов’язані. Процес управління, який реагує на вплив ситуації, викликає 

появу інших процесів управління, які, своєю чергою, викликають нові процеси, 

що, тим самим, утворює постійні управлінські цикли. 

Основою всіх управлінських процедур є інформація та процес обміну цією 

інформацією. 

Основний закон управління – на кожне підприємство, як відкриту систему 

внутрішнє та зовнішнє середовище справляють різноманітний вплив, як закономірно 

повторювальний, так і випадковий. Щоб утримати свою цілісність та 

здатність до функціонування, система управління підприємства повинна відповідати 

на кожний такий вплив відповідною протидією, і саме у відповідний час. 

До процесу управління на підприємстві пред’являється ряд вимог. Процес 

управління повинен мати такі особливості як: неперервність, нерівномірність, 

циклічність, послідовність, відносна змінність та сталість. 

Головна вимога до організації управління на підприємстві полягає в тому, 

що Система управління підприємством повинна мати таке ж саме або більше 

різноманіття та швидкодію програм дій, що відповідає можливому різноманіттю 

впливу середовища на систему, що управляється. 

Зміст процесу управління характеризується наступною спрямованістю управлінського 

впливу (рис. 6.1). 

195

196 


Спрямованість управлінського впливу 

Визначення системи цілей діяльності 

Розподіл ресурсів формування 

необхідного для вирішення поставлених 

завдань виробничого потенціалу 

Визначення критеріїв та норм 

ефективності, обмежень, в межах яких 

відбувається управлінський процес 

Рис. 6.1. Напрямки управлінської діяльності в організації 

Основними елементами управління підприємством виступають: стратегії, 

структура, системи, стиль, сумісність цінності, склад персоналу, сума навичок. 

Характеристика елементів управління наведена в таблиці 6.1 [165, с. 53 – 54]. 

Характеристика елементів управління 


Елементи 

Характеристика елементу 


Структура Опис характеристики організаційної схеми (рівні, ланки, 

організаційні зв’язки). 

Системи Опис формальних та неформальних процесів та 

встановлення процедур на підприємстві. 

Стратегії Спрямованість підприємства на досягнення поставлених 

цілей. 

Склад персоналу Характеристики основних категорій персоналу 

підприємства. 

Сума навичок Характеристика дій керівників підприємства спрямованих на 

досягнення цілей та системи управління в цілому. 

Стиль Характеристика дій керівників підприємства спрямованих на 

досягнення цілей та системи управління в цілому. 

Спільність цінності Найважливіші цінності та основоположні концепцій, що 

визначають поведінку учасників діяльності підприємства.


Елементи управління підприємства поділяються на жорсткі та м’які 

(рис. 6.2). 

стратегії 


системи 

жорсткі 

Елементи 



м’які 

склад персоналу 

сума навичок 

стиль 

сумісність цінності 

Рис. 6.2. Формування результативного та дієвого підходу до управління 


Характеристика складових процесу управління за результативного та дієвого 

підходу наведена в таблиці 6.2. 


Співставлення результативного та дієвого підходу до управління підприємством 

Характеристика складових 

процесу управління 

За результативного підходу За дієвого підходу 

• виконання роботи таким чином, 

щоб забезпечити її ефективність 

• уникання виникнення проблем, 

щоб зменшити ефекти раптовості 

• оптимальне використання 

ресурсів, пошуки ефективних 

замінювачів 

• виконання робіт необхідним 

чином, навіть у випадках коли вона 

не дає суттєвих результатів 

• вирішення проблем у міру їх 

виникнення засобами управління 

• економія ресурсів 

• підвищення прибутковості • зниження собівартості 

• досягнення кращих результатів • виконання посадових обов’язків 

у відповідності до інструкцій 

• оцінювання кінцевих результатів • контролювання витрат 

197

198 


Процеси управління відносяться до складних явищ. Зрозуміти ж сутність 

складних явищ і одержати про них достовірні зведення можна тільки, багаторазово 

спостерігаючи за поведінкою досліджуваного об’єкта чи явища. При 

цьому нам важливо не просто одержати достовірний матеріал про управлінський 

процес, але й оцінити якісну сторону останнього. 

Оскільки предметом праці управлінського персоналу є інформація, то 

кількісну оцінку якості управління варто давати насамперед з інформаційних 

позицій, а дослідження існуючих процесів управління необхідно проводити з 

використанням принципів системного аналізу. 

Системні дослідження вимагають збереження цілісності досліджуваної системи, 

її єдності з навколишнім середовищем і наступної спрямованої упорядкованості 

елементів системи, а удосконалювання цих елементів повинно бути 

спрямоване на поліпшення функціонування усієї системи. 

Дослідження процесів управління виробництвом складається з цілком визначених 

послідовних етапів: 

а) постановка задачі і визначення цілей дослідження; 

б) обстеження існуючих форм і методів управління виробництвом, їх оцінка 

і порівняльний аналіз; 

в) визначення “вузьких місць” в управлінському процесі; 

г) визначення факторів, що відіграють головну позитивну і негативну роль 

в управлінні досліджуваним об’єктом; 

д) пошук критеріїв, що оцінюють ефективність управління; 

е) розробка рекомендацій, спрямованих на підвищення ефективності управління, 

і їх експериментальна перевірка. При виборі методу дослідження 

необхідно враховувати його здатність, тобто здатність надавати достовірну 

інформацію про досліджуваний об’єкт. Крім того, він повинний базуватися на 

основах теорії управління і враховувати особливості техніко-економічних процесів 

на підприємствах. Метод повинний також дати можливість оцінювати 

величини взаємозв’язків підрозділів підприємства й окремих посадових осіб, 

тому що ми оцінюємо процеси управління з інформаційних позицій. Звідси 

випливає, – цінність матеріалів дослідження визначається, головним чином, 

застосовуваними методами. Вони повинні забезпечувати необхідну точність 

конкретного дослідження, гарантувати статистичну вірогідність результатів, 

тобто можливість по обмеженій кількості спостережень екстраполювати результати 

на інші об’єкти досліджуваної сукупності. 

У той же час необхідно враховувати й економічність методів. Існують різні 

за формою й ефективністю методи дослідження управлінських процесів і організації 

праці керівників. Найбільш відомі з них наступні: хронометраж, моментні 

спостереження, мікроелементне нормування, фотографії і самофотографії робочого 

дня тощо. Усі вони мають ті чи інші недоліки, що спотворюють сутність 

процесів керування, 

Моментні спостереження, неможливо застосовувати в принципі при дослідженні 

управлінських процесів і розподілі витрат робочого часу керівників, що


дають досить об’єктивну характеристику організації їхньої праці, тому що 

діяльність керівників має дуже широкий діапазон, що до того ж далеко не ідентичний 

в різні дні. З цієї ж причини нічого не дає при вивченні витрат часу 

керівників і мікроелементне нормування. 

Неефективна при вивченні процесів управління й розподілу часу і самофотографія. 

По-перше, тому що вона сама вносить істотні перешкоди в сформований 

управлінський процес, і вимагає від керівників значних додаткових витрат 

часу та постійного фіксування своєї уваги на необхідності вести визначені 

записи. Правда, записи ці можна значно спростити, якщо підготувати 

спеціальні форми. Однак, як показала практика, навіть у цьому випадку самофотографія 

не відбиває реальностей процесу управління. 

По-друге, керівники далеко не завжди фіксують всі елементи управління і 

витрати часу за конкретними напрямками, оскільки ці витрати нерідко практично 

дорівнюють витратам на запис і керівник не в змозі їх зафіксувати. Це 

веде до того, що реальне навантаження керівника в процесі виконання ним 

функцій управління значно більша, ніж отримана методом самофотографії. 

Крім того, самофотографія не виключає суб’єктивного тлумачення керівниками 

своєї діяльності. Анкетне опитування також дає дуже приблизні результати 

укрупненого порядку і теж не виключає елементів суб’єктивізму. 

Інтерв’ю можна використовувати тільки при оцінці якогось дуже обмеженого 

явища і до вивчення процесів управління його застосувати практично 

неможливо. 

Хронометраж і фотографія робочого дня дають досить точні результати в застосуванні 

до вивчення витрат робочого часу керівників, але їхній недолік полягає 

в основному в тому, що вони оцінюють лише чисто кількісні сторони 

управлінської діяльності і фактично не дають її якісного аналізу. 

У зв’язку з цим для дослідження процесів управління найбільш ефективний 

поведінковий метод, який сполучає у собі елементи фотографії і хронометражу, 

але значно розширює число кількісних факторів, що враховуються, і дозволяє 

досить докладно фіксувати якісні фактори. 

Сутність поведінкового методу і його основне достоїнство полягає у тому, 

що він дозволяє фіксувати плин процесів, шляхом багаторазового спостереження 

за діяльністю управлінського персоналу в реальній виробничій обстановці. 

Тобто ми одержуємо детальний сценарій у часі поведінки управлінських 

ланок і окремих посадових осіб з урахуванням усебічного впливу на цю 

поведінку різних позитивних і негативних факторів. 

Оскільки процеси управління є інформаційним відображенням процесів 

виробництва, то в якості основної постійної, при поведінковому методі дослідження 

величини, повинен бути прийнятий інформаційний зв’язок, під яким 

розуміється будь-яка діяльність посадової особи при виконанні функцій управління, 

при якій він вступає в контакт з іншими посадовими особами, чи 

документами, механізованими й автоматизованими джерелами інформації з 

метою одержання, чи видачі значимої інформації. Інформація вважається зна- 

199

200 


чимої, якщо вона: а) призначена для ухвалення рішення; б) несе в собі зведення 

про прийняте рішення. 

При поведінковому методі дослідження фіксується цілий ряд показників, 

що характеризують діяльність, окремих керівників, а через їхнє посередництво 

і діяльність окремих ланок управління і системи управління в цілому. Поведінковий 

метод дозволяє легко диференціювати управлінський процес на окремі 

складові, що дуже важливо для аналізу й оцінки якості управління. 

Звичайно, поведінковий метод трудомісткий і вимагає, щоб провідні спеціалісти 

дослідження знали виробничі взаємозв’язки, мали визначені навички проведення 

досліджень і мали відповідну кваліфікацію. 

Виконання цих вимог компенсується високою вірогідністю й об’єктивністю 

отриманих результатів, тому що поведінковий метод робить практично 

неможливим навмисне перекручування інформації про процеси управління з 

боку об’єкта дослідження в силу інертності сформованих і методів управління. 

6.2. Принципи організації управління 

Вихідним моментом менеджменту є система принципів управління, інваріантних 

відносно об’єктів і суб’єктів управління. 

Перші спроби сформулювати принципи управління відбувалися ще в 

доісторичні часи. Так, принципи управління домашнім господарством і 

сільськогосподарським маєтком розглядав у своїх роботах Ксенофонт – давньогрецький 

письменник і історик (біля 430 – 355 або 354 рр. до н. е.). 

В енциклопедичній літературі дається широке тлумачення поняттю “принцип”. 

Це основне вихідне положення будь-якої теорії або вчення, внутрішнє 

переконання, що визначає норму поведінки, основа побудови або діяльності 

якоїсь системи. У менеджменті під принципом слід розуміти основні керівні 

ідеї, правила і орієнтири діяльності управлінського персоналу, у рамках яких 

реалізуються цілі організації. Принципи повинні не тільки відповідати цілям 

менеджменту, але й враховувати сучасні вимоги до підприємницької діяльності 

і прогресивні тенденції можливих змін, мати достатню легітимність. 

Загальноприйнятим є те, що принципи раціонального менеджменту були 

сформульовані в 1912 р. у книзі американського менеджера Г. Емерсона “Дванадцять 

принципів продуктивності”. 

1. Точно поставлені ідеали або цілі. 

2. Здоровий глузд. 

3. Компетентна консультація. 

4. Дисципліна. 

5. Справедливе ставлення до персоналу. 

6. Швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік. 

7. Диспетчеризація. 

8. Норми і розклади. 

9. Нормалізація умов.


10.Нормування операцій. 

11.Письмові стандартні інструкції. 

12.Винагорода за продуктивність. 

Змістовні принципи висвітлені в роботах Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера 

та ін. 

Розвиток науки і узагальнення практики підприємницької діяльності дали 

змогу сформулювати сучасні принципи менеджменту. Серед них розрізняють 

загальні та спеціальні. 

До загальних принципів слід насамперед віднести принцип поєднання демократизму 

і доцільного економічного централізму. Згідно з цим принципом, усі зайняті 

у підприємництві працівники вільно вибирають, де і в межах яких форм 

власності та господарювання докласти свої зусилля. Питання господарської 

діяльності підприємств, кооперативів, об’єднань самостійно вирішуються їх 

трудовими колективами з урахуванням економічної політики держави, запитів 

ринку та можливостей максимального задоволення потреб працюючих. Апарат 

управління здійснює виключно функції координації та регулювання трудової 

діяльності колективів, забезпечує доцільне використання виробничого 

потенціалу економічних фондів, які створюються. Для здійснення оборонної 

програми, соціального й екологічного захисту населення створюються 

відповідні централізовані фонди. Держава централізовано визначає політику 

ціноутворення, оподаткування, розробляє валютну, банківську, митну системи 

тощо. 

Форми демократизації управління постійно розвиваються і вдосконалюються, 

що зумовлюється зростанням продуктивних сил економіки, вдосконаленням 

його технологічної оснащеності і підвищенням культурно-технічного 

рівня. Генеральним напрямом розвитку економіки країни є демократизація всіх 

сторін суспільного життя, підвищення ролі місцевих органів розвитку самоуправління, 

забезпечення господарської самостійності трудових колективів і кожного 

товаровиробника. 

Важливим принципом є досягнення високої економічної ефективності будь-якої 

діяльності. Цей принцип передбачає результативність, успіх у досягненні мети, 

а також економічність або мінімальні витрати для одержання відповідного результату 

за умов виправданого ризику. 

Основу ефективності виробництва становлять: прискорення процесу структурних 

змін і науково-технічного прогресу в усіх ланках економіки країни, всебічна 

інтенсифікація і раціоналізація усіх видів діяльності, впровадження ефективних 

форм господарювання і управління, боротьба за бережливість, зменшення 

витрат сировини, найбільш повне використання техніки. Слід уміло 

використовувати стимули і чинники ринкового механізму (податкову систему, 

ціни, кредит, процентні ставки), а також прогресивні форми організації 

праці і виробництва. 

Підвищення ефективності виробництва вимагає також широкого застосування 

економіко-математичних методів і сучасної комп’ютерної техніки для 

201

202 


прийняття оптимальних рішень і розв’язання важливих питань розвитку трудових 

колективів, повної узгодженості локальних критеріїв ефективності із загальним 

глобальним критерієм ефективності виробництва. 

Високих економічних показників можна досягти за умови реалізації принципу 

стимулювання. Історичний досвід показав, що саме люди є носіями певних 

інтересів, прагнень як матеріального, так і духовного характеру. Люди діють, 

працюють, беруть участь у суспільно-політичному та духовному житті суспільства, 

керуючись певними погребами. Без урахування цих потреб неможливо 

правильно управляти працівниками, організовувати їх на розв’язання того чи 

іншого завдання. Життєві потреби та інтереси людей – основне джерело їх 

соціальної активності, стимул до праці. Організація управління людьми має 

поєднувати рівень задоволення потреб кожної людини з її трудовою активністю, 

кількістю і якістю затраченої нею праці, розміром її внеску у суспільно 

корисну справу. 

Підвищенню матеріальної зацікавленості працівників сприяють впровадження 

гнучкої системи оплати праці заснованої на участі працівників в прибутках 

підприємства чи в розподілі доходів, розширення системи преміальних 

виплат в залежності від результатів роботи конкретного підрозділу, введення 

компенсаційних виплат при виході у відставку, викуп працівниками акцій 

підприємства тощо. 

Сучасні системи матеріальної зацікавленості повинні розвиватися у напрямі 

посилення залежності результатів оплати праці управлінських працівників від 

рівня кваліфікації, віддачі і обсягу обов’язків, передбачати відповідальність за 

неякісну працю та безгосподарність. 

Поряд з матеріальними, слід застосовувати різні форми морального стимулювання, 

забезпечуючи соціальну рівність і диференціацію в оплаті праці, правильне 

поєднання суспільних, групових та особистих інтересів, реалізацію інтересів 

і пріоритету кожного працівника. В трудових колективах доцільно враховувати 

психологічний вплив установленого порядку розподілу прибутків на 

подальше підвищення продуктивності праці, згуртованість колективу, бажання 

підвищувати свій професійний рівень тощо. 

Ефективність менеджменту залежить також від втілення у життя принципу 

єдиноначальності в поєднанні з колегіальністю. Необхідність єдиноначальності 

зумовлена, зокрема, потребами великого машинного виробництва, яке передбачає 

найсуворішу єдність усіх працівників. Єдиноначальність означає підпорядкованість 

у трудовому процесі усіх працівників одній особі – керівникові, 

який має необхідні права щодо управління дорученою йому ланкою і несе повну 

відповідальність за її роботу. 

Єдиноначальність дає змогу усувати знеосібку і безвідповідальність. Кожний 

працівник відповідає за свою ділянку poботи і підпорядкований певному 

керівникові, розпорядження останнього є для нього обов’язковими. Принцип 

єдності розпорядництва вимагає, щоб виконавець отримував розпорядження 

тільки від одного начальника.


Управління діяльністю підприємств, асоціацій, акціонерних товариств і 

об’єднань завжди має колективний характер. У розробці та здійсненні соціально-виробничих 

програм, крім керівників, беруть участь спеціалісти і рядові 

працівники. Тому єдиноначальність в управлінні трудовими колективами повинна 

уміло поєднуватися з колегіальністю, додержанням повноважень загальних 

зборів (конференцій) трудових колективів, рад (правлінь), широким залученням 

спеціалістів до розв’язання важливих господарських рішень. 

За будь-яких умов діяльність у сфері менеджменту повинна здійснюватися 

згідно з вимогами принципу науковості. Він передбачає повне використання 

найновіших концепцій розвитку науки і техніки, прогресивного досвіду організації 

менеджменту в кращих підприємствах і організаціях. Вимоги цього принципу 

реалізуються за умови, що на розвиток науки і мистецтва менеджменту 

спрямовуються достатні зусилля, готуються професійні кадри для різних рівнів 

менеджменту, постійно вдосконалюється механізм господарювання, впроваджується 

найновіша організаційна та обчислювальна техніка. 

Суворе додержання принципу науковості дає змогу уникати виявів волюнтаризму 

і суб’єктивізму при прийнятті відповідальних рішень. Менеджмент має 

ґрунтуватись на глибокому пізнанні об’єктивних економічних законів, закономірностей 

управління, врахуванні тенденцій розвитку економічних та 

соціальних процесів, умілому використанню наукових принципів менеджменту, 

додержанні вимог раціонального природокористування. 

Успішне подолання економічної кризи і розвиток економіки України у вирішальній 

мірі залежить від кадрів. Розробка і здійснення певної кадрової політики 

повинна здійснюватись у відповідності з принципом правильної підготовки і 

розстановки кадрів, щоб забезпечувалась стабільність кадрів, професіоналізація 

управління і реалізувались вимоги сократівського правила: “Кожна людина 

на певному місці і кожне місце для певної людини”. Це вимагає чималих 

організаційних зусиль і чималих інвестицій на здійснення селекційної роботи 

з кадрами, їх підготовку, перепідготовку і правильне використання. 

В економічній літературі перераховуються й інші принципи: гуманності 

менеджменту, його інтегрованості, відповідності способів, засобів і впливів 

закономірностям, які притаманні керованим об’єктам тощо. 

До числа принципів деякі автори відносять принцип поєднання галузевого 

і територіального управління, комплексності і системності, провідної ланки і 

зосередження сил, принцип зворотного зв’язку, принцип необхідної різноманітності 

та ін. 

При побудові систем управління і здійснюванні управлінських процесів у 

практиці менеджменту використовують цілу систему спеціальних принципів. 

В економічній літературі широко рекламуються принципи таких компаній, як 

ІВМ, “Дженерал моторс”. Найсуттєвішим з них є принцип забезпечення прибутковості 

бізнесу у поєднанні з максимальним добробутом працівників фірми. 

Крім того, перераховуються ще й такі принципи: 

203

204 


1. Розробка чітких цілей (стратегічних, тактичних, оперативних), обґрунтування 

стратегії підприємства, надання свободи пошуку в її межах, повне врахування 

реальностей ринкових ситуацій. 

2. Опора на об’єктивні економічні закони, загальнолюдські цінності, моральність 

і екологічність діяльності. 

3. Розширення і поглиблення зв’язку організації із зовнішнім середовищем. 

4. Високі стандарти діяльності, відповідальності перед суспільством, постійний 

пошук альтернативних варіантів діяльності, розв’язання нових проблем новими 

методами. 

5. Орієнтація на перспективу розвитку, нововведення, новаторство та ентузіазм 


6. Децентралізація управління, делегування повноважень, впровадження 

підприємницького стилю роботи, створення мікроцентрів, які працюють на 

ринкових або близьких до них умовах. 

7. Розробка простих, реалістичних і чітких критерії оцінки власної діяльності, 

регулярне звіряння з ними ділового процесу. 

8. Пріоритет споживача (надійне, швидке і зручне обслуговування), висока 

якість і доступні ціни. 

9. Постійне навчання кадрів, підвищення їх професійних знань, досвіду і 

вміння робити конкретну справу, активне формування нового мислення персоналу 

з орієнтацією на динамічні, швидкі зміни в масштабах і характері діяльності. 

10. Ототожнення співробітників з підприємством, його інтересами і принципами, 

виховання почуття співучасника в його успіхах і невдачах. 

11. Інтеграція особистих інтересів і цілей організації, відповідальність усіх 

працівників за стан справ в організації, залучення їх “до участі в прибутках”. 

12. Відмова від зайвого адміністрування і перехід до сучасної організаційної 

культури менеджменту, що ґрунтується на єдиних інтересах і цілях діяльності, 

партнерстві, співробітництві, взаємній вигоді, взаємодії, а не лише на владі й 

підлеглості. 

Дотримання вимог перелічених принципів є однією з найважливіших передумов 

ефективного функціонування апарату управління підприємств та 

об’єднань. 

6.3. Суть діяльності організації 

Спеціалізація робіт 

Першим елементом організаційної структури є спеціалізація робіт. Спеціалізація 

робіт – це ступінь, що містить розподіл частини загального завдання 

організації на менші частини. Спеціалізація виступає характерною рисою розширення 

організації. Наприклад, коли Уолт Дісней створив свою компанію, 

він робив усе власноруч – писав і малював комікси та продавав їх до театрів. Як 

тільки його бізнес почав розростатися, він найняв інших працівників для ви-


конання цих функцій. Коли ж розширення продовжувалося, то поглиблювалася 

і спеціалізація. Якщо тепер художник працює над мультфільмом, то він 

малює тільки одного героя. Отже, сьогодні The Walt Disney Company має тисячі 

спеціалізованих робіт. 

Переваги та недоліки спеціалізації. Однією з переваг спеціалізації є те, що 

працівники виконують певне завдання і досягають у цьому досконалості. Подруге, 

час передавання завдань зменшується. Коли працівники виконують різні 

завдання, то деколи можуть втратити час, якщо припинять свою роботу над 

одним і почнуть інше. По-третє, вузько визначена робота є простішою, її можна 

виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування. По-четверте, коли 

працівник, який виконує високо спеціалізовану роботу, звільняється або йде у 

відпустку, менеджер може швидко і за малі кошти навчити когось іншого. 

Головний недолік спеціалізації робіт – це те, що виконавці можуть бути незадоволені, 

оскільки робота їм набридне: ця робота може бути настільки спеціалізованою, 

що не буде творчою і її не можна буде стимулювати; вона стане монотонною. 

Внаслідок цього може збільшитися кількість прогулів, а отже, знизитися 

якість роботи. Крім того, переваги спеціалізації не завжди гарантовані. Отже, 

хоча деякий рівень спеціалізації потрібен, вона не повинна бути надмірною, оскільки 

може мати негативні наслідки. Менеджери повинні відчувати ситуації, в 

яких треба уникати надмірної спеціалізації. І насправді, за останні роки виникло 

багато різних альтернативних підходів щодо планування робіт. 

Альтернативи до спеціалізації. Щоб уникнути проблем, пов’язаних зі 

спеціалізацією, менеджери шукають інші підходи до проектування робіт, щоб 

забезпечити оптимальний баланс між організаційними вимогами до ефективності 

і продуктивності та індивідуальними потребами творчості й автономності. 

Таких альтернативних підходів є п’ять: ротація робіт, укрупнення технологічних 

операцій, урізноманітнення процесу роботи, підхід з погляду характеристик 

роботи і метод робочої групи. 

Ротація робіт – це систематичний перехід працівників від однієї роботи до 

іншої, наприклад, робітник у товарному складі повинен розвантажити вантажівку 

в понеділок, прийняти товар на склад у вівторок, перевірити рахунки в 

середу, підготувати замовлений товар у четвер, завантажити вантажівку у п’ятницю. 

Отже, робота не змінюється, водночас робітники виконують різні 

функції. На жаль, ротація робіт не сприяє мотивації або задоволенню робітників. 

Роботи, які допускають ротацію, стають порівняно звичними і рутинними. 

Робітники, що змінюють роботу, спочатку отримують деяке задоволення, 

однак швидко це задоволення зникає. Багато компаній (таких як Ford, 

Prudential Insurance, TWR, Western Electric) застосовували ротацію робіт, яку 

сьогодні найчастіше використовують як навчання для вдосконалення вміння 

та гнучкості працівників. 

Укрупнення технологічних операцій введене з метою збільшити загальну 

кількість завдань, які виконує робітник. Унаслідок цього всі працівники виконують 

широкий спектр завдань, що дає змогу суттєво зменшити рівень незадо- 

205

206 


волення від роботи. Різні організацій, у тому числі ІВМ, АТ&Т та Мауtag використовували 

цей метод. На жаль, хоч були деякі позитивні наслідки, як звичайно, 

зростали кошти на підготовку робітників, профспілки доводили, що 

зарплату треба підвищити, оскільки робітник виконує більшу кількість завдань, 

проте досить часто робота і надалі була нудною і рутинною. 

Урізноманітнення процесу роботи передбачає зростання діапазону і різноманітності 

завдань. У цьому випадку менеджери перестають контролювати деякі 

ділянки роботи, надаючи більше самостійності працівникам і структуруючи 

процес. Ці зміни посилюють відповідальність підлеглих. Інший аспект цього 

процесу – постійне надання працівникам нових творчих завдань, що збільшує 

можливості для зростання їхнього професійного рівня. Багато фірм досягли 

успіху саме завдяки урізноманітненню процесу роботи. Однак цей підхід має 

свої недоліки. Наприклад, перед урізноманітненням процесу роботи потрібен 

аналіз робочих систем, проте його зрідка виконують, і менеджери не завжди запитують 

думку працівників, коли йдуть на урізноманітнення процесу роботи. 

Підхід з погляду характеристик роботи – це альтернатива до спеціалізації 

робіт, яка враховує систему робіт і кваліфікацію працівників. Він передбачає, 

що працю можна проаналізувати й удосконалити за такими п’ятьма головними 

характеристиками (рис. 6.2): 

1) різноманітність навичок: кількість різних операцій, що їх виконує особа 

під час роботи: 

2) ідентичність завдань: ступінь, до якого робітник виконує всю або визначену 

частину всієї роботи; 

3) значення завдання: відчуття його важливості; 

4) автономність: ступінь контролю робітника над виконанням роботи; 

5) зворотний зв’язок: ступінь, до якого робітник знає, чи добре виконано 

роботу. 

Підхід з погляду характеристик роботи передбачає вагому альтернативність 

спеціалізації робіт. П’ять головних робочих характеристик можуть призвести 

до критичних психологічних станів, які дають змогу підвищувати мотивацію, 

віддачу та ступінь задоволеності, а також зменшити кількість прогулів та 

плинність робочої сили. 

Усе це дає змогу поліпшити результати, забезпечує більше задоволення та 

зменшення кількості прогулів і плинності кадрів. Багато досліджень було проведено 

з метою перевірити корисність цього підходу. Виявлено, що цей підхід 

впливає на помірне зниження плинності робітників і помітного поліпшення 

якості роботи. Інші ж дослідники не підтримали цей підхід. Отже, хоча підхід з 

погляду характеристик роботи є однією з найоптимальніших альтернатив до 

спеціалізації робіт, остаточно проблеми він не вирішує. 

Іншою альтернативою до спеціалізації робіт є метод робочої групи. Він передбачає, 

то групі делеговано відповідальність за розробку схеми робіт, яку згодом 

використовуватимуть під час виконання взаємопов’язаних робіт. У типовому 

конвеєрному виробництві застосовують принцип переходу об’єкта робо-


ти від одного робітника до іншого, тобто робітники виконують різні види робіт 

над одним об’єктом. У разі використання методу робочої групи сама група вирішує, 

як і в якій послідовності працювати з об’єктом. Наприклад, вона призначає 

окремо кожному завдання й одночасно контролює послідовність їх виконання. 

Така група має широку автономію щодо складання графіка робіт. 

Головні 


роботи 

Різноманітність 

навиків, ідентичність 

завдань, значення 

завдань 

Автономність 

Зворотний зв’язок 

Критичний 

психологічний стан 

Широкий зміст 

роботи 

Висока 

відпов ідальн ість за 

наслідки праці 

Передбачення 

фактичних результатів 

діяльності 

Зростання 

зайнятості, потреба 

в робочій силі 

Рис. 6.2. Підхід з погляду характеристик роботи 

Особисті та 

робочі наслідки 

Висока 

внутрішня 

мотивація роботи 

Високоякісні 

робочі 


Високий рівень 

задоволеності 

роботою 

Малий відсоток 

прогулів та 

плинності кадрів 

Структуризація 

Другий головний елемент організаційної діяльності – структуризація, тобто 

групування робіт за певною логікою. На малому підприємстві менеджер-власник 

може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням 

підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому 

він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Звичайно, 

завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є 

основою для будь-якої структуризації. 

Функційний поділ. Найпоширенішим підходом до структуризації, особливо 

серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функційний підхід дає змогу 

207

208 


групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Він 

має три головні переваги. По-перше, кожний підрозділ може бути укомплектований 

професіоналами саме з цієї функційної галузі. Експерти з маркетингу, 

наприклад, можуть приймати для виконання маркетингових функцій. Подруге, 

полегшений нагляд, оскільки окремий менеджер повинен бути обізнаний 

лише з порівняно вузьким колом навичок. І по-третє, набагато легше 

координувати діяльність усередині кожного підрозділу. 

З іншого боку, ухвалення рішень мають тенденцію до сповільнення і більшої 

бюрократизації. Працівники також можуть зосереджуватися на дуже вузькому 

колі діяльності у своїх власних відділах і втратити з поля зору всю організаційну 

систему. Зрештою, відповідальність і виконання стає щораз складніше контролювати. 

Наприклад, може трапитися, що важко визначити таке: провал 

нового продукту зумовлений виробничим браком чи поганим маркетингом. 

Поділ за продукцією. Другий загальний підхід до структуризації – поділ за 

продукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо 

продукту або групи продуктів. Більшість великих підприємств застосовують 

цю форму поділу на відділи для групування видів діяльності на корпоративному 

рівні або рівні підприємств. Є три головні переваги поділу на відділи 

за продукцією. По-перше, всі види діяльності, що стосуються одного продукту 

або групи продуктів, можна легко пов’язати і скоординувати. По-друге, підвищується 

швидкість і ефективність ухвалення рішень. По-третє, виробництво 

окремих товарів або товарних груп можна легше й об’єктивніше облікувати, 

отже, поліпшується відповідальність відділів за результати роботи. 

Крім того, менеджери кожного відділу можуть зосереджуватися на своєму 

власному продукті або групі продуктів, не відволікаючись на решту завдань 

організації. Зокрема, менеджер з маркетингу може вбачати свій головний обов’язок 

у допомозі лише своїй групі, а не всьому підприємству. Водночас зростають 

адміністративні витрати, оскільки кожний відділ повинен мати власних 

функційних спеціалістів, наприклад, для маркетингових досліджень та фінансового 

аналізу. 

Поділ за споживачами. На підставі такого критерію організація структурує 

свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою 

споживачів. Кредитні відносини в більшості банків, наприклад, звичайно 

прив’язані до задоволення потреб різного типу споживачів (наприклад, бізнесу, 

споживання, закладні, сільськогосподарські позики). Головна перевага цього 

підходу полягає в тому, що він дає змогу організаціям використовувати кваліфікованих 

спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами 

чи їхніми групами. Оцінка балансового звіту і надання кредиту 

комерційній структурі у розмірі 500 000 грн. на обігові кошти потребує одного 

виду навичок, тоді як оцінка індивідуальної кредитоспроможності і надання 

позики споживачеві у розмірі 50 000 грн. для купівлі нової машини – цілком 

інших. Однак для інтеграції видів діяльності різних підрозділів потрібен вели-


кий адміністративний персонал. Наприклад, у банках координація покликана 

забезпечити стабільність у будь-якій сфері діяльності і дати змогу уникнути 

помилок на рахунках різних категорій споживачів. 

Поділ за розміщенням (регіональна структуризація). Поділ за розміщенням 

передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей 

чи регіонів. Місцевості та регіони можна класифікувати за розмірами – від 

земної півкулі до лише декількох кварталів великого міста. Головною перевагою 

поділу за розміщенням є те, що він дає змогу організації легко реагувати на 

специфіку споживання і характеристики середовища в різних регіонах. Негативні 

сторони виявляються тоді, коли частини організації розкидані по різних 

віддалених місцевостях, оскільки в цьому разі потрібний значно більший адміністративний 

персонал. 

Звітність 

Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності 

між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію 

та управлінську норму. 

Субординація. Поняття субординації одне із найдавніших у менеджменті, 

вперше його введено на початку XX ст. Субординація має два компоненти. 

Перший – субординаційна одиниця – передбачає що кожна особа в межах організації 

повинна звітувати лише одному керівнику. За другим компонентом – скалярним 

принципом – повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка 

збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Відомий вислів 

“відповідальний за це” походить саме з цього принципу – хтось в організації 

повинен відповідати за кожне рішення. 

Управлінська норма. Інша складова частина звітності – управлінська норма 

(або норма керованості) – визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним 

менеджером. Протягом багатьох років управлінці та дослідники намагалися 

визначити оптимальну управлінську норму. Наприклад, вона повинна 

бути порівняно вузькою (з кількома підлеглими на одного менеджера) чи порівняно 

широкою (з багатьма підлеглими)? Очевидно, що й досі чіткого правила 

для ідеальної чи оптимальної управлінської норми немає. Натомість, менеджери 

повинні уважно оцінювати ситуацію, у яких ухвалюють рішення щодо 

визначення управлінської норми, яка найбільше відповідає їхнім потребам. 

Вертикальна та горизонтальна організації. Управлінська норма є також головним 

визначником того, є організація вертикальною чи горизонтальною. 

Згідно з одним дослідженням, горизонтальна структура приводить до вищої 

службової моралі і продуктивності. Вертикальна структура створює багато комунікаційних 

проблем (унаслідок більшої кількості людей, через яких повинна 

пройти інформація). З іншого погляду, висока управлінська норма в організаціях 

з горизонтальною структурою приведе до збільшення адміністративної 

(внаслідок малої кількості менеджерів) та контрольованої (унаслідок збільшення 

кількості підлеглих, що звітують кожному менеджеру) відповідальності. 

209

210 


Якщо ці додаткові обов’язки стають надмірними для керівника, то горизонтальна 

структура організації може розвалитися. 

Повноваження 

Четвертий важливий структурний блок організаційної структури – визначення 

розподілу повноважень між посадами. Повноваження – це влада, делегована 

організацією. У разі розподілу повноважень менеджери повинні вирішити 

два специфічні питання: делегування і децентралізацію. 

Процес делегування. Делегування – це формування моделі повноважень між 

керівником і одним або більше підлеглими; точніше, це процес, за допомогою 

якого керівник доручає частину своєї роботи іншим. Процес делегування має 

три стани. Спочатку керівник передає відповідальність або доручає підлеглому 

конкретне завдання. Передача відповідальності може передбачати інструктування 

підлеглого як підготувати звіт, аж до призначення особи виконавцем 

обов’язків керівника завдання. Разом з відповідальністю особа також отримує 

повноваження. Менеджер може надати підлеглому право офіційно вимагати 

потрібну інформацію з конфіденційних джерел або керувати групою інших 

робітників. Нарешті керівник визначає звітність для підлеглого, тобто підлеглий 

приймає зобов’язання виконати завдання, поставлене керівником. 

Децентралізація та централізація. Оскільки повноваження можна передавати 

від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень 

багатьох посад і відділень. Децентралізація – це процес систематичного 

передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого 

рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження 

делеговані згідно із субординацією вниз. Однак потрібно пам’ятати, 

що децентралізація є протилежним кінцем початку іншого процесу – централізації, 

яка передбачає систематичне утримування влади в руках менеджерів 

витого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і 

влада належать вищому рівню менеджменту. Організації ніколи не є повністю 

децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають 

позицію ближчу до першого стану, інші – до другого. 

На централізацію і децентралізацію мають вплив різні фактори. Одним із 

них є зовнішнє середовище організації. Звичайно, що чим складніше і не певніше 

середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Організації 

також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є 

певний зв’язок між тим, що вибрало підприємство після заснування і що воно 

вибирає сьогодні – децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і 

природу ухвалених рішень. Чим дорожче і ризикованіше рішення, то більший 

тиск централізації. Отже, менеджер не має чіткого правила щодо проведення 

централізації чи децентралізації. Багато успішних організацій, майже цілком 

децентралізовані. Водночас такі процвітаючі фірми є централізованими. 

Узагальнена характеристика позитивних рис централізації та децентрації 

наведена в таблиці 6.3.



Узагальнена характеристика позитивних рис централізації 

та децентралізації управління 

Централізація Децентралізація 

- поліпшує контроль та координацію 

спеціалізованих незалежних функцій; 

- зменшує кількість та масштаби помилкових 

рішень, які приймаються менеджерами; 

- дозволяє запобігати ситуаціям, за яких 

всередині підприємства відбувається 

розвиток підрозділів за рахунок інших; 

- дозволяє більш ефективно використовувати 

ресурси. 

- надає право приймати рішення 

керівнику, який найбільше наближений 

до проблеми; 

- стимулює ініціативу; 

- дозволяє підготувати класних 

професіональних керівників; 

- зменшення ланковості управління. 

Координація 

П’ятим головним елементом організації є координація. Координація – це 

процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Головна мета 

координації полягає в тому, що підрозділи організації та робочі групи взаємозалежні 

– вони залежать одна від одної через інформацію і ресурси для проведення 

відповідної діяльності. 

Потреба в координації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим 

більша потреба в координації для ефективної діяльності організації. Є три головні 

форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна. Пряма взаємозалежність 

– це найнижчий рівень взаємозалежності. Підрозділи, між якими є 

пряма взаємозалежність, мало взаємодіють, оскільки результати їхньої діяльності 

об’єднують на організаційному рівні. 

У послідовній взаємозалежності результат діяльності одного підрозділу є 

початковим для іншого у послідовному порядку. Це дає змогу підтримувати 

помірний рівень взаємозалежності. В Nissan, наприклад, один завод виробляє 

двигуни і відправляє їх на інший завод, де ці двигуни використовують для збирання 

автомобілів. Заводи взаємопов’язані в тому, що складальний завод повинен 

отримати двигуни із заводу, де їх попередньо виробляють, перед збиранням 

автомобілів. Однак рівень взаємозалежності в цьому випадку односторонній, 

бо завод, на якому виготовляють двигуни, не залежить від заводу, де 

збирають автомобілі. 

Зворотна взаємозалежність виникає тоді, коли діяльність між підрозділами 

відбувається в обох напрямах. Ця форма взаємозалежності є найскладнішою. 

У готельних комплексах, наприклад, відділ резервування, господарський відділ 

та інші пов’язані між собою зворотною взаємозалежністю. Якщо будь-який із 

відділів не виконує своєї poботи належно, то інші також не зможуть виконувати 

поставлені перед ними завдання. 

211

212 


Методи структурної координації. Розроблено багато методів координації, 

оскільки кожна організація ставить до них свої вимоги. Організації, які для 

досягнення координації використовують ієрархію, призначають для керування 

взаємозалежними відділами одного менеджера. На гуртовій базі Кmart головними 

діями є завантажування та розвантажування товару, причому товар 

розвантажують із залізничних вагонів на вантажівки, що їдуть у пункти роздрібної 

торгівлі. У цьому випадку виділяють дві взаємозалежні операції: приймання 

та перевезення, оскільки вони потребують спільного устаткування. Для того, 

щоб гарантувати координацію і мінімізувати конфлікти, що в цьому разі виникають, 

керувати цими зв’язками призначають одного менеджера. 

Порядок координаційних дій може бути зафіксований у правилах і стандартних 

процедурах. На гуртовій базі Кmart завантаження вантажівок має пріоритет 

над прийманням вантажу, що прибуває. Цей пріоритет спеціально зазначений 

у правилах. Однак такі методи координації надзвичайно неефективні у 

складних та нестандартних випадках. 

Менеджери також виконують функцію координації. Менеджера зв’язку призначають 

для координації взаємопов’язаних відділів; у цьому випадку він діє, 

як точка дотику між ними. Ця особа фактично може не мати формальної влади 

над групами, проте може просто полегшувати обмін інформацією між ними. 

Дві технічні групи, що працюють над окремими системами для великого проекту, 

можуть через цю особу взаємодіяти. Вона забезпечує ознайомлення як з 

кожною групою, так і з загальним проектом. Такий менеджер дає відповіді на 

деякі запитання, пов’язані із проектом, отже, сприяє ліпшій інтеграції дій робочих 

груп у проектуванні. 

Спеціальну комісію створюють у випадку, коли виникає потреба в координації, 

а однієї особи вже недостатньо, тобто залучено кілька підрозділів і взаємозалежність 

між ними складна. У такому разі до спеціальної комісії з кожного 

підрозділу призначають особу, відповідальну за координацію, отже, функція 

координації поширюється горизонтально між представниками різних 

відділів. Кожна особа тоді має інформацію. що стосується тої групи, представником 

якої вона є. Наприклад, кілька цільових груп, які складаються з членів 

обох фірм можуть об’єднати ці фірм. 

Інколи для координації використовують інтеграційні відділи. Вони дещо 

нагадують спеціальні комісії, однак відрізняються терміном дії. Такі відділи, 

зазвичай, мають постійних членів та тимчасових представників. Інтеграційний 

відділ мас більше повноважень, ніж спеціальна комісія і йому можуть делегувати 

навіть певне бюджетне керування організацією. 

6.4. Взаємозв’язок елементів управління 

Організаційний механізм господарювання включає: 

• правила, органiзацiйно-правові нормативи i стандарти, що визначають 

та регулюють структуру управління, обов’язки, права та вiдповiдальнiсть органів


управління i управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності; 

• розподіл робіт мiж різними виконавцями; 

• оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників 

в управлінні, матеріальне i моральне стимулювання їхньої праці. Отже, 

організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи 

(статики) i організацію процесу функціонування системи, якою управляють 

(динаміки). 

В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління: 

єдність мети; розумна ієрархія; стійкість; безперервне удосконалення; 

пряме підпорядкування; обсяг контролю; порівнянність, відповідність даним 

повноваженням; виключення, пріоритет завдань; комбінування. 

Ці правила мають неоднакову актуальність для різних трудових колективів i 

їх слід застосувати в різному поєднанні. 

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, 

за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, 

економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі 

зв’язки i досягається стійка система службових взаємовідносин мiж структурними 

підприємствами i працівниками апарату управління. Отже, від структури управління 

значною мipою залежить дієвість усього господарського механізму. 

Структура управління – це упорядкована сукупність взаємозв’язаних елементів 

системи, що визначає Поділ праці та службових зв’язків мiж структурними 

пiдpoздiлами i працівниками апарату управління з підготовки, прийняття 

та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції 

за структурними пiдpoздiлами й працівниками i регламентує потоки інформації 

у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури 

управління, штатному розписі, певному спiввiдношенні структурних 

пiдроздiлів i працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, 

у системі підпорядкування i функціональних зв’язків мiж персоналом управління. 

Структуру управління по горизонталі поділяють на окремі ланки, а по вертикалі 

– на ступені управління. 

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні пiдроздiли 

(відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань 

згідно з вимогами функціонального поділу праці i її кооперації при опрацюванні, 

прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв’язані прямими 

i зворотними зв’язками по горизонталі i вертикалі. 

Ступінь (рівень) управління – це сукупність управлінських ланок, якi перебувають 

на відповідному ієрархічному рiвні управління i відображають послідовність 

їх пiдроздiлів знизу догори. Сукупність ланок управління (структурних 

пiдроздiлів), об’єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, 

утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо). 

Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління. 

213

214 


Структура апарата управління виробництвом – це кількість і склад ланок та 

ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв’язок. Вона активно впливає на 

процес функціонування системи управління розвитком виробництва. 

На структуру апарату управління впливають наступні фактори: 

– характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка 

виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної 

оснащеності; 

– форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, 

матрична); 

– ступінь відповідальності структури апарату управління ієрархічній структурі 

виробництва; 

– співвідношення між централізованою і децентралізованою формами 

управління; 

– співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (по 

продукту, по регіону); 

– рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація 

працівників, ефективність їх праці. 

Аналіз організаційних схем управління показує, що управлінські зв’язки i 

відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою 

вертикальних управлінських відносин є відносини субординації мiж вищими i 

нижчими ланками системи управління (вертикальні зв’язки вниз), нижчими 

ланками і вищими (вертикальні зв’язки вгору) або функціональні відносини 

мiж спеціалістами вищого та нижчого рiвнів управління, а також мiж функціональними 

ланками управління i керівниками середньої ланки. Як горизонтальні 

зв’язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини мiж ланками 

(працівниками) одного рiвня господарської ієрархії. У цьому разі кожний структурний 

пiдроздiл (працівник) має зв’язки з іншими пiдроздiлами, але дістає 

розпорядження тільки зверху. 

На підприємствах складається різна комбінація зв’язків мiж елементами 

управлінської системи. Зв’язки по вертикалі відображають підпорядкованість 

ланок i працівників в апараті управління, а по горизонталі – координації, 

інспекції i контролю, консультаційні i методичні зв’язки тощо. Залежно від 

поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах 

формуються лінійна, функціональна та лiнiйно-штабна системи управлінських 

відносин. 

При лiнiйній системі поділ праці мiж керівниками здійснюється за принципом 

поділу об’єктів, а не функцій управління. Відносини керівників i підлеглих 

будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, 

кожний працівник підпорядковується одному керівникові i від нього 

одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, 

майстер, в свою чергу, – начальнику цеху, начальник цеху – директору, 

директор – генеральному директорові. При лiнiйній системі розпорядження i 

вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.


Лiнiйна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв’язках, 

вiдповiдальнiстю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система 

має недоліки: зволікання у розв’язанні невідкладних завдань i спотворенні 

інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального 

апарату управління підприємства, велика потреба у спецiалiстах широкого 

профілю [167, с. 138 – 140]. 

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ 

функцій управління не за об’єктами, а за спеціальностями. При цій системі 

кожний з кваліфікованих спецiалiстів керує діяльністю всіх працівників у межах 

своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування 

тощо). 

Порівняно з лiнiйною системою управління кількість вертикальних зв’язків 

(лiнiйних i функціональних) при функціональній системі збільшується у 2 – 3 

рази. Отже, при функціональній системі ускладнюються службові зв’язки, мають 

місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними 

керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу. 

Як лiнiйна, так i функціональна системи у “чистому” вигляді в управлінні 

виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в 

різних комбінаціях. 

Нині переважає лiнiйно-функцiональна (лiнiйно-штабна) система управління, 

при якій лiнiйне підпорядкування всіх питань, пов’язаних з управлінням 

даним об’єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна 

кількість зв’язків залишається майже такою, як i при функціональній системі, 

але змінюється характер зв’язків. Лiнiйно-функцiональна система забезпечує 

ефективне поєднання лiнiйного управління з консультаційним обслуговуванням 

з боку функціональних служб без порушення прав i обов’язків лiнiйних 

керівників. 

Кожний працівник може одержати при цьому обов’язкові для нього вказівки 

від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки 

стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі 

не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної 

(чисто управлінської) діяльності. Проте при лiнiйно-штабних системах 

часто виникають проблеми взаємовідносин лiнiйних керівників i спецiалiстів, 

зокрема, безвiдповiдальності під час прийняття та виконання управлінських 

рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов’язків, 

прав i вiдповiдності керівних працівників, а також правильного налагодження 

неформальних комунікацій. 

Зв’язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні 

(офiцiйні) i неформальні (неофiцiйні). 

Під неформальними зв’язками розуміють такі доповнення до формальних 

структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, 

що виникають мiж неформальними лідерами i членами колективу. 

215

216 


Неформальні зв’язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну 

у всіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, 

що основну частину завдань організації потрібно розв’язувати на основі офіційних 

зв’язків i відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює 

високий рівень невизначеності i свідчить про її недосконалість. 

Організаційні структури управління виробництвом орієнтовані на виконання 

наступних завдань: створення умов для виробництва і збуту високоякісної 

продукції; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів 

виробів. 

Збільшення масштабів виробництва, складність його в умовах використання 

автоматизованих систем збору та обробки інформації обумовлюють розвиток 

нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до 

структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, які відбуваються на виробництві. 

6.5. Основи реструктуризації управління 

а) Реорганізація: етапи і методи 

В інтересах виживання і гнучкого реагування на динамічно мінливі ринкові 

умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого 

попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні 

високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства 

повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому 

переборюється інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі 

зв’язків і відносин. У залежності від конкретних обставин ці зміни можуть 

бути частковими, що стосуються окремих служб і організацій, визначених видів 

діяльності, чи радикальними, коли під впливом бурхливого і навіть стрибкоподібного 

розвитку навколишньої ринкової обстановки умов конкуренції потрібна 

глибока і багатобічна реорганізація. 

Розробка стратегії і послідовне здійснення організаційних змін самі по собі 

є предметом самостійного дослідження, аналізу, прогнозування і програмноцільового 

управління. Узагальнення накопичених методичних підходів і досвіду 

проведених реорганізацій дає можливість у концентрованій формі представити 

масштаб і охоплюване коло робіт (заходи, які намічаються), етапи їхнього 

здійснення, критерії оцінки результатів, які використовуються. 

Важливо підкреслити, що реорганізація підприємства не може проводитися 

моментально, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців 

різного профілю на основі заздалегідь розроблювальних програм і комплексу 

обґрунтованих мір. Вона повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють 

підготовку, збір інформації, визначення напрямків роботи і їхніх наслідків, 

організаційно-технічне і соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених 

проектів. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення 

кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.


Кожен етап поділяється на задачі, які реалізуються в різній послідовності: 

одні раніш інших, деякі одна за іншою, а ряд з них – паралельно. Нижче наведено 

приблизну характеристику можливих етапів здійснення програм реорганізації, 

а також тих чи інших методів, які використовуються при вирішенні задач 

кожного етапу. 

Етап перший: підготовка 

Основне значення для успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення 

на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення 

зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно 

враховувати те, що реорганізація підприємства є процесом не тільки 

організаційно-технічним, але й соціальним, що торкається інтересів різних 

груп – власників, керівників і працівників різних рівнів. 

Результатами робіт на даному етапі повинні стати: розробка для всієї організації 

своєрідного “мандата на реорганізацію”, що включає організаційну структуру, 

склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, 

план намічуваних заходів і дій. 

Ключові питання, на які необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до 

наступного: 

1. Які задачі й очікувані результати діяльності вищих керівників організації 

по даному проекті? Яка ступінь їх залучення в розробку проекту? 

2. Яку мету ставить даний проект в цілому? Яким шляхом його можна досягнути 

без нанесення організації якого-небудь помітного збитку? 

3. Хто повинний бути включений у групу по реорганізації? Яким повинно 

бути поєднання в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду? 

4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації? 

Як вони можуть бути забезпечені за рахунок організації? Чи потрібна сила 

зі сторони, чи додаткова підготовка членів організації? 

5. Які специфічні навички реорганізації повинні вивчити члени групи? 

6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання 

їхньої підтримки і довіри? [147, с. 297]. 

У таблиці 6.4 приводяться деякі способи подолання опору організаційним 

змінам, що приводяться в літературі по управлінню і базуються на досвіді 

підприємств із різними формами власності та видами діяльності. 

Заходи 

Навчання і надання 

інформа-ції 


Заходи для забезпечення підтримки організаційним змінам 

Передумови 

застосування 

Недостаток інформації, 

недостовірна інформація 

чи її неправильнаінтерпретація 


При переконаності співробітників 

у необхідності 

заходу вони активно беруть 

участь у перетвореннях 

Вимагає дуже багато часу, 

якщо треба охопити велику 

кількість співробітників 

217

Залучення до 

участі у проекті 

Стимулювання і 

підтримка 

Переговори і 

угоди 

Кадрові перестановки 

і призначення 

Сховані і явні 

міри примусу 

218 


Дефіцит інформації 

в ініціаторів проекту 

щодо програми змін 

і передбачуваного 

опору їм 

Опір у зв’язку зі 

складністю індивідуальної 

адаптації до 

окремих змін 

Учасники зацікавлено підтримують 

зміни й активно 

надають необхідну інформацію 

для планування 

Надання допомоги при 

адаптації і врахування індивідуальних 

побажань полегшують 

досягнення цілей 

змін 

Опір груп у керів- Надання стимулів в обмін 

ництві підприємства, на підтримку може вияви- 

що побоюються тися відносно простим 

втрачати свої приві- способом подолання опору 

леї в результаті змін 

Неспроможність інших 

“тактик” чи 

впливу, неприпустимо 

високі витрати по 

них 

Опір відносно швидко 

ліквідується, не вимагаючи 

високих витрат 

Гострий дефіцит ча- Погроза санкцій заглушає 

су чи відсутність від- опір, уможливлює швидку 

повідної владної ба- реалізацію проекту 

зи в ініціаторів змін 

Продовження таблиці 6.4 

Вимагає дуже багато часу, 

якщо учасники мають неправильне 

представлення 

про цілі змін 

Вимагає багато часу, а 

також великих витрат, що 

може привести до невдачі 

проекту 

Часто вимагає великих 

витрат і може викликати 

претензії в інших груп 

Погроза майбутнім проектам 

через недовіру осіб, 

що мають до них відношення 

Зв’язано з ризиком, породжує 

стійку озлобленість 

стосовно ініціаторів, пасивний 

опір можливої 

переорієнтації проекту 

Необхідність у реорганізації звичайно виявляється як результат змін ринкових, 

технологічних умов, що оточує організацію середовища. Під впливом 

цих змін вище керівництво дійде висновку про необхідність вживати відповідних 

заходів – здійснити реорганізацію. Для підтримки воно залучає цілий ряд 

прихильників цієї ідеї [147, с. 298]. 

На нарадах при обговоренні даного питання беруть участь представники 

власників і вищих керівників організації. 

Їхнє завдання – навчити проектну управлінську групу методології, яка має 

використовуватися; забезпечити керівництво і підтримку проекту; виявити 

питання, якими варто зайнятися; залучити інших акціонерів; поставити мету і 

намітити пріоритети в проекті. Формується група по реорганізації, розробляється 

положення про неї. 

Зазначена група одержує всю необхідну інформацію для виконання поставленого 

завдання. До її відома доводиться мета, поставлена керівництвом, визначається 

структура робіт, розглядаються приклади проведення інших реорганізацій 

і, нарешті, розподіляється відповідальність за виконання проекту. 

Як показує практика, нерідко проект реорганізації зустрічає опір, і для того 

щоб вона була успішною, необхідно управляти всіма процесами змін. Зважується 

питання про те, як найбільш конструктивно здійснювати зв’язок із власниками, 

розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості всіх учасників


проекту і методи втручання у випадку, якщо відсутня готовність брати участь у 

реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визначаються терміни 

його виконання і методи управління. 

У таблиці 6.5 показані методи, які використовуються при здійсненні першого 

етапу реорганізаційних заходів. 


Методи управління, які використовуються на етапі підготовки реорганізації 

Виявлення необхідності 

реорганізації 

Завдання Методи, які використовуються 

Забезпечення згоди в керівній 

ланці 

Аналіз змін – ринкових, технологічних, 

навколишнього середовища 

Обговорення, дискусії для розробки 

єдиного підходу і підтримка визначених 

цілей 

Навчання групи по реорганізації Формування групи. 

Створення системи мотивацій і 

зацікавленості 

Планування змін Створення системи управління змінами. 

Проектне управління 

Етап другий: збір інформації і визначення проблем 

Задача даного етапу – виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. 

З цією метою виявляються клієнти, їх довгострокові і поточні потреби; 

визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети, 

намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми 

організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску 

продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів реорганізації. 

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі: 

1. Які головні процеси в діяльності організації? 

2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників? 

3. Які стратегічні процеси організації? 

4. Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, 

понад один рік? 

Принципово важливо ретельно виявити і врахувати запити і побажання споживачів, 

запланувати заходи, необхідні для виконання їхніх вимог. І головне – 

обґрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо 

орієнтованих на задоволення споживчого попиту. 

Це стосується не тільки внутрішньої структури підприємства, але і забезпечення 

ефективних і безвідмовних каналів зв’язку і взаємодії з постачальниками 

і споживачами. 

219

220 


Зважується також задача моделювання кожного процесу і виявлення 

наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а 

також витрат і очікуваних результатів. Мова йде про те, щоб орієнтувати групу 

по реорганізації на те, щоб вона приділяла увагу рівномірно як намічуваним 

процесам, так і виконуваним функціям. Повинні визначатися витрати по кожному 

виду діяльності, обсяги і періодичність операцій. Отримана інформація 

використовується для орієнтованих розрахунків річних витрат за всіма операціями 

окремо і процесу в цілому, питомих витрат. 

Необхідно зважити кожен процес з позицій його впливу на поставлену мету. 

Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у ресурсах, які споживаються. 

Для встановлення пріоритетів використовується багатобічний підхід, 

що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. 

Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного 

рішення. 

У таблиці 6.6 показані методи, які використовуються при здійсненні другого 

етапу заходів щодо комплексної реорганізації. 


Методи управління на етапі збору інформації і визначення проблем [147, с. 301] 

Завдання Використовувані методи 

Виявлення поточних і 

перспективних інтересів споживачів 

Планування і вимірювання 

необхідних заходів 

Моделювання поведінки споживачів 

Метод вимірів і оцінок. 

Аналіз тимчасових циклів 

Вибір суб’єктів і об’єктів Моделювання процесів 

Розробка моделі поточного стану 

організації 

Моделювання процесів 

Виявлення видів діяльності 


Модель розширення меж розвитку з 

орієнтацією на процеси фірмспоживачів 

Складання структурної схеми 


Моделювання процесів. 

Вартісний аналіз 

Моделювання процесів. 

Інтеграція з постачальниками і програмування 

партнерства 

Моделювання процесу. 

Аналіз виробничого процесу 

Складання організаційної схеми 

Карта ресурсів Облік витрат по видах діяльності 

Виявлення пріоритетних процесів Аналіз ефективності процесу


Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв’язуваних проблем. 

Ціль цього етапу – розробити таке бачення проблем, що здатне привести до 

якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні 

проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного 

процесу, завдання і можливості по його поліпшенню, узгоджуються 

намічувані зміни. 

На цьому етапі необхідно дати відповіді на наступні ключові запитання: 

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? 

У якому порядку вони виконуються? 

2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку по всьому 

ході процесу? 

3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені 

зміни в методах роботи, яка виконується? 

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання 

вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були 

задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації? 

5. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, 

стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці межі для того, щоб 

поліпшити весь хід роботи? 

6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу? 

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують зв’язані з 

ними складності? 

8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння 

даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу? 

9. Що викликає відставання в роботі в порівнянні з іншими більш успішними 

компаніями? Чому можна навчитися в цих компаній? 

10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні 

намічуваних процесів? 

11. Які специфічні задачі по поліпшенню нових процесів? 

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників? 

У ході виконання цих завдань повинно бути розширене розуміння статичних 

аспектів процесів. Мова йде про охоплення усіх видів діяльності й етапів 

процесів, кола залучених організацій і функціонуючих підрозділів. Поряд з цим 

підготовляється матриця операцій, що відбивають усю діяльність компанії. І 

саме на цій основі підготовляються пропозиції по організаційних формах і технології 

управління. 

На цьому ж етапі розробляється оцінка впливу кожної операції на одержання 

кінцевого результату з виділенням операцій, що мають найбільшу цінність. 

Проводяться порівняння процесів усередині організації і рівня управління ними 

в аналогічних організаціях. Необхідно виявити аналогічні за рівнем компанії, 

визначити показники їхньої діяльності й основні розходження в процесах, виявити 

можливості використання кращих елементів і прийомів. Визначаються 

221

222 


фактори, що гальмують виробничий процес, дисфункції і невідповідності, причини 

інформаційного відставання. 

Використовується вся отримана раніше інформація для того, щоб виявити 

пріоритетні процеси. Йде пошук шляхів швидких покращень. Виявлені протиріччя 

і невідповідності серед усіх можливих варіантів дають підстави для розробки 

шляхів їхнього ефективного рішення в масштабі цілої організації. 

Розглядаються тимчасові рамки, достатні для реалізації наміченої реорганізаційної 

програми. Вони повинні бути розподілені по відповідних етапах робіт 

(табл. 6.7). 


Методи управління на етапі виробки загального і повного розуміння 

проблем, які необхідно розв’язати [147, с. 303] 

Завдання Методи управління 

Розуміння структури процесу Аналіз трудового процесу 

Розуміння розвитку процесу Аналіз трудового процесу 

Виявлення значимих операцій Оціночний аналіз процесу. 


Порівняння рівнів розвитку Порівняння своїх досягнень і недоліків 

анало-гічних компаній з досягненнями і недоліками аналогічних 

компаній 

Впровадження стимулюючих Аналіз трудового процесу 

факторів 

Оцінка можливостей 


удосконалення процесу 

Оптимізація схеми процесу з Концептуальне бачення 

урахуванням інтересів Інтеграція з постачальниками 

споживачів і замовників програми партнерства 

Ідеальне функціонування з Концептуальне бачення 

урахуван-ням інтересів всіх 

учасників процесу 

Інтегрування інтересів Концептуальне бачення 

внутрішніх і зовнішніх 

учасників процесу 

Поетапне прогнозування Концептуальне бачення 

реорганізації 

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування 

Ціль цього етапу – дати технічну характеристику процесу реорганізації.


Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних 

у процесі реорганізації. Одночасно із соціальним конструюванням 

створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному 

етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного 

забезпечення й обслуговування, переозброєння виробничих потужностей. 

Основні питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі: 

1. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період реорганізації? 

2. Як щонайкраще придбати ці ресурси і технології? 

3. Як будуть взаємодіяти технічні і соціальні елементи системи? 

З цією метою переглядаються сталі зв’язки і розподіл обов’язків всередині 

організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація 

різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру 

і управління процесом, а також місця для її збереження. Проводиться усунення 

дублюючих інформаційних потоків і операцій по їхньому узгодженню. 

У цілому ж розглядається можливість скорочення числа неефективних операцій 

і спрощення роботи контролюючих структур. Це завершується злиттям 

контрольних функцій з найбільш ефективних операцій. Контролююча функція 

наближається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Йде пошук 

можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що у даний час виконуються послідовно. 

Завдяки цьому збільшується імовірність прискорення процесу. 

Нерідко при виконанні задач даного етапу знаходиться та частина процесу 

реорганізації, що може здійснюватися автономно. Цей фрагмент дає можливість 

перегрупувати процес у просторі (наприклад, децентралізувавши його) 

чи в часі (наприклад, переміщаючи фрагменти з однієї тимчасової фази в іншу). 

У процесі реорганізації використовуються різні технології для моделювання, 

аналізу статистичного даних, збору інформації і документування процесів, 

комп’ютерних розробок, проведення телеметрії, створення експертних систем, 

баз даних і ін. Намічаються конкретні заходи для технічного оснащення (табл. 

6.8) [147, с. 305]. 


Методи управління на етапі організаційно-технічного проектування 


Модель взаємин суб’єктів і об’єктів Інформаційне проектування 

Перегляд зв’язків процесу Аналіз трудового процесу 

Інструменти й інформатика 

Інформаційне проектування 

Вимір і оцінка інформації 

Об’єднання інтерфейсів і інформації Інформаційне проектування 

223

224 



Оцінка варіантів Інформаційне проектування 

Поліпшення режиму контролю Інформаційне проектування 

Модулювання Інформаційне проектування 

Розміщення обраних модулів Інформаційне проектування 

Застосування технологій 

Інформаційне проектування 

Стратегічна автоматизація 

Реалізація плану Управління процесом 

Етап п’ятий: соціальне проектування 

Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. 

На етапі соціального проектування дається опис компанії, кадрового складу, 

характеру робіт, кар’єри, стимулів, які використовуються у період реорганізації, 

створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з 

цим складаються попередні плани по найму працівників, з навчання й розстановки, 

нового розміщення персоналу. 

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі: 

1. Які технічні та трудові ресурси необхідні в період проведення реорганізації? 

2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що 

можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік? 

3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері? 

4. Як змінюються обов’язки? Які програми з навчання будуть необхідні? 

5. Хто, найбільш імовірно, буде чинитися опір проведеним змінам? Які ще 

існують перешкоди? 

6. Як буде виглядати нова організація? 

Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням. 

Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, 

наданих споживачам, усі необхідні повноваження передаються персоналу, що 

має безпосередній вихід на споживача. Намічаються необхідні зміни в розподілі 

обов’язків, повноважень, знань, кваліфікації і використовуваного інструментарію 

для того, щоб дати можливість персоналу поліпшити свою роботу. Потім, 

прийнявши до уваги, що персонал, який виходить на споживача, сам є споживачем 

в іншого персоналу і т.ін., ця задача уточнює всі зміни, необхідні для всіх 

складів персоналу, що удосконалюють послуги, надані замовнику. 

При цьому розробляється набір характеристик навичок, знань і орієнтації, 

що відносяться до поточного і процесів, що реорганізуються. Готуються матриці 

поточних і змінених видів робіт із кваліфікації, досвіду і набору орієн-


тації. Кожен осередок матриці дає рівень (відсутній, низький, середній, високий) 

кваліфікації, досвіду й орієнтації, необхідних для роботи. Використовуючи 

ці матриці, можна визначати характеристики робіт з їх різновидів. 

На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточних 

видів робіт і тих, котрі необхідно буде виконувати, виявляються нові види 

робіт і нові групи виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимогам 

оновленого процесу, повинні формуватися нові групи виконавців. 

У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікацій, необхідний 

для кожного виду нових робіт, схема взаємин між групами працівників, 

з’ясовується кількісний склад персоналу для поточних і проектованих 

обсягів робіт. 

У рамках даного етапу необхідно відповісти на запитання, як основні компоненти 

управління будуть узгоджуватися в період реорганізації. Важливо визначити 

обсяги відповідальності по управлінню виробництвом і розвитком персоналу, 

виявити керівників груп першого і другого рівнів. У зв’язку з цим ставиться 

питання про створення повної організаційної структури й аналізуються 

можливі варіанти. 

Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації, досвіду й орієнтації 

при переході від старих до нових видів робіт у кожному з підрозділів (що 

залишилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кожної 

кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу 

робіт до нового. Міра труднощів при переході враховується в процесі попереднього 

планування навчання персоналу, що приймають участь у процесі. 

У процесі реорганізації використовуються різні надбавки до заробітної плати, 

в основі яких лежить ієрархічний підхід і відносини підзвітності, заміняються 

надбавками, заснованими на знаннях і професійній кваліфікації. Вирішення 

цієї задачі і доведення результатів до всіх учасників є найбільш важливим 

компонентом програми управління змінами. 

Багато проектів реорганізації провалювалися через відсутність ефективних 

змін в управлінні. Стосовно до кожного працівника необхідно визначати очікувану 

участь у процесі опору змінам, складати програми комунікацій. При 

необхідності намічаються заходи впливу на суспільну думку і навчання всього 


Істотне значення мають стимули, що мотивують працівників переходити 

до нових форм організації, а також механізми зворотного зв’язку. Стимули 

найбільш ефективні, якщо в них беруть участь працівники, і постійно знаходяться 

в курсі того, що відбувається. 

З метою найбільш ефективної реалізації програми розробляються попередні 

плани по здійсненню соціальних заходів, включаючи комплектування робочою 

силою, навчання і кадрові перестановки. Ці плани поділяються на тимчасові 

періоди паралельно з планами по технічному оснащенню. 

Крім того, визначається структура найвищого рівня управління, тобто роль 

і відповідальність власника, керівника організації і керівника проекту реорга- 

225

226 


нізації. У таблиці 6.9 показані методи управління, які застосовуються в ході 

виконання задач даного етапу. 


Методи управління на етапі соціального проектування [147, с. 308] 

Можливість контактів 

споживача і персоналу 

Задача Методи управління 

Надання повноважень персоналу 

Кваліфікаційна матриця 

Характеристика по видах робіт Кваліфікаційна матриця 

Оцінка нових робочих місць 

груп 

Визначення кваліфікацій і 

вимог до кадрового складу 

Характеристика структури 


Окреслення границь 


Створення бригад 

Бригади і самоврядування 

Кваліфікаційна матриця 

Організаційна перебудова 

Організаційна перебудова. 

Складання структурної схеми організації 

Зміни в характері робіт Кваліфікаційна матриця 

Моделювання кар’єри Кваліфікаційна матриця 

Організаційна модель 

перехідного періоду 

Організаційна перебудова 

Модель зміни програми Зміна в системі управління 


Модель стимулювання Винагорода персоналу і стимули 

персоналу 

Реалізація плану Управління проектом 

Етап шостий: перетворення 

Ціль даного етапу – розробка експериментальної версії і закінченого виробничого 

реорганізаційного проекту. Деякі задачі цього етапу можуть повторюватися. 

Ключові запитання, на які дає відповіді цей етап: 

1. Коли треба починати контролювати процес? Як довідатися, наскільки 

правильно обраний курс дій? 

2. Які механізми необхідно розробити для, вирішення зненацька виникаючих 

проблем?


3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно? 

4. Як забезпечити і зберегти безупинний процес змін? 

5. Які засоби можуть бути використані для перебудовування організації в 

цілому? 

Задачі даного етапу охоплюють завершення моделі діяльності організації, 

остаточну розробку технічного проекту. Дається оцінка наявного персоналу з 

погляду кваліфікації людей, знань і їхньої орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості 

в змінах і можливості використовувати їх у нових структурах організації. 

Оцінка професійної придатності дуже важлива, тому що рішення про призначення 

кожного працівника повинне бути прийняте виходячи з його можливостей, 

а не посади, яку він буде займати. Оцінки, отримані по кожному працівнику, 

потім порівнюються з вимогами, які пред’являються до кожної посади 

і кадрового рівня. Отримані дані про необхідність перепідготовки 

використовуються далі для розробки програми навчання і розподілу людей по 

спеціальних курсах. Ставиться також задача проведення інструктажів після 

того, як усі приступили до нової роботи. 

Крім того, проводиться перевірка бази даних, розробка і перевірка систем і 

технологічного процесу, усієї документації. Для того щоб відбувався процес постійного 

удосконалення організації, необхідно виконувати наступні вимоги. 

1. Перед персоналом, що бере участь у реорганізації, необхідно поставити 

ясні цілі, довести до них заходи щодо їх досягнення й інформацію про значення 

та зміст поточних і минулих заходів. 

2. Персоналу необхідно надати засоби для ефективного виконання необхідних 

перетворень. 

3. На персонал варто покласти цілком визначені обов’язки і повноваження, 

також установити стимули для ефективної роботи. 

Методи управління, які застосовуються в ході виконання задач етапу перетворень 

показані у таблиці 6.10. [147, с. 310]. 


Методи управління на етапі перетворень 


Завершення моделі діяльності організації Моделювання процесу 

Розробка технічного проекту Інформаційне проектування 

Розробка планів іспитів апаратури 

і роботи в аварійному режимі 

Календарне планування 

Оцінка персоналу Кваліфікаційні матриці 

Проектування системи Інформаційне проектування 

Навчання персоналу Створення бригад 

Своєчасне навчання 

Експериментування з новим процесом Системи зворотного зв’язку 

227

228 



Удосконалення і перетворення Створення системи контролю 

Постійне удосконалення Постійне коректування процесу 

Вимір проведених робіт і управління 

проектом 

Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після завершення всіх заходів 

щодо реорганізації здійснюється на основі визначеної системи кількісних і 

якісних показників. 

б) Реінжиніринг 

Однією з найбільш ефективних інновацій в управлінському консалтингу за 

останні роки став реінжиніринг. Нині він уже широко використовується у 

більшості країнах світу. 

Антикризове управління не може мати іншої основи, ніж пошук і активне 

використання нових форм, методів, прийомів, сфер бізнесу, оскільки колишні 

підходи себе вже не виправдовують. Безсумнівний пріоритет серед інструментів 

антикризового управління має реінжиніринг. Його методи взяті на озброєння 

провідними компаніями світу. 

Реінжиніринг звичайно представляють як фундаментальне переосмислення 

і радикальну перебудову бізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, 

як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, 

маркетинг і збут, побудова інформаційних систем. 

В журналі “Тіmе” було надруковано рейтинг самих впливових людей США. 

Серед останніх виявився Майкл Хаммер, відомий тим, що ввів у діловий лексикон 

поняття “реінжиніринг”, що стало дуже популярним у західному бізнесі. 

Спрощено його можна перевести як реорганізація чи перебудова. Як відомо, 

від провалів у бізнесі не застрахований ніхто. Навіть найвідоміші гіганти світового 

бізнесу, такі, як ІВМ чи General Electric не раз попадали в скрутний стан. 

З’ясувалося, що це зв’язано з досягненням межі розвитку в рамках колишніх 

методів управління. І тоді керівництво запрошувало фахівців з реінжинірингу 

для того, щоб вивести підприємство з кризи. 

В реінжинірингу, звичайно, виділяють два види діяльності, які істотно один 

від одного відрізняють а) кризовий реінжиніринг, де мова йде про вирішення 

кризових проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплекс 

заходів, що дозволили б ліквідувати “слабкі місця”; б) реінжиніринг розвитку, 

який застосовується, тоді, коли справи в організації йдуть в цілому не 

погано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти. 

Для країн СНД найбільш актуальний сьогодні кризовий реінжиніринг. Але 

головний потенціал цього управлінського інструмента – служити основним 

фактором успішного і стабільного розвитку, що робить його дуже важливим в 

антикризовому менеджменті. Одне з найбільш істотних достоїнств реінжині-


рингу – здатність сприяти швидким змінам у бізнесі, що забезпечує можливість 

не тільки зберегти місце на ринку, але й домогтися у відносно короткий термін 

крутого перелому, міцного фінансового положення, високого суспільного 

іміджу. Постійні зміни в технології, на ринках змушують компанії, що прагнуть 

вижити і зберегти конкурентоздатність, перебудовувати свою стратегію. 

Тому реінжиніринг став елементом повсякденного життя багатьох компаній. З 

усіх концепцій менеджменту, фахівці вважають сьогодні найбільш ефективним 

саме реінжиніринг. М. Хаммер вважає його революцією, що перетворює 

конструювання бізнесу в інженерну діяльність. 

Як же реінжиніринг впливає на бізнес? За звичай, декілька робочих процедур 

поєднуються в одну. Процедури, що виконувалися раніше різними працівниками, 

трансформуються в одну. Для її реалізації створюється спеціальний 

колектив. Такий підхід багаторазово підвищує ефективність роботи за рахунок 

скорочення часу на її виконання і чисельності виконавців. 

Тут дуже важливо, що змінюється управлінський підхід – працівниками 

приймаються самостійні рішення. У ході реінжиніринга відбувається не тільки 

“горизонтальне”, але й “вертикальне” стискування процесів. Там, де має місце 

традиційна організація робіт, виконавець для прийняття рішень повинен був 

раніше звернутися до керівництва. Нині ж він приймає рішення самостійно. 

Розширення повноважень співробітників, підвищення ролі кожного з них у 

робочому процесі приводить до значного росту віддачі від їхньої праці. 

Не менш істотно і те, що сам процес реалізується в природному порядку. 

Реінжиніринг процесів знищує лінійне упорядкування робочих процедур. дозволяє 

розпаралелити процеси. Крім того, різні процеси мають різні варіанти 

виконання. Традиційний процес реалізується на основі чітких стандартів. Але 

сьогодні ринок вимагає постійної адаптації процесу до зовнішніх умов. Тоді 

правомірно вибирати варіант, що має кілька версій виконання. Вибір же версії 

робиться відповідно до конкретної ситуації. 

Наступний момент – робота виконується в тому місці (територія підприємства 

і т.ін.), де це доцільно, а не за функціональною ознакою, таким чином, реінжиніринг 

підвищує ефективність роботи за рахунок відмови від ієрархічного 

розподілу компанії на відділи. Крім того, істотно обмежується число перевірок і 

управляючих впливів. У менеджменті контроль за дотриманням виконавцями 

наміченого дуже важливий. Реінжиніринг припускає більш збалансований підхід. 

Об’єднання окремих робочих процедур дозволяє скорочувати кількість перевірок 

і управлінських акцій, крім того, істотно зменшується кількість погоджень, тобто 

і тут мова йде про стирання граней між функціональними підрозділами. 

Головна фігура – “уповноважений” менеджер, що виступає посередником. 

Менеджер повинен бути здатний відповідати на всі запитання замовника і вирішувати 

його проблеми. Має місце змішаний (централізований / децентралізований) 

підхід. Сучасні технології відкривають можливість компаніям діяти 

автономно на рівні підрозділів, зберігаючи право користуватися централізованими 

даними і знаннями. 

229

230 


Виділяють наступні “кроки” реінжиніринга: 

• Постановка завдань, уточнення мети компанії, виходячи з її стратегії, 

потреб клієнтів, рівня бізнесу, теперішнього його становища. 

• Створення моделі існуючої компанії. Менеджери зобов’язані розробити 

і документувати її основні бізнес процеси, оцінити їхню ефективність. 

• Перепроектування бізнесів-процесів. Впровадження більш ефективних 

робочих процедур, визначення способів використання інформаційних процедур 

і технологій, необхідні зміни в роботі персоналу. 

• Розробка систем організаційної взаємодії персоналу. Характеризуються 

різні види робіт, розробляється система мотивації, організуються команди по 

виконанню робіт, створюються програми підготовки фахівців і т.д. 

• Підготовка підтримуючих інформаційних систем. 

Виявляються наявні ресурси (устаткування, програмне забезпечення) і розробляється 

спеціальна система. 

• Впровадження обновлених процесів. Інтеграція розроблених процесів, 

навчання співробітників, перехід, до нової організації діяльності компанії 

[248, с. 104]. 

Потреби використання можливостей реінжиніринга привели до утворення 

в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються задачі, які зв’язані 

з розвитком у цій області. Ці організаційні структури по-різному називаються, 

комплектуються, реалізують свій потенціал. Але сутність їхньої роботи 

одна – використовувати нові можливості антикризового управління, реорганізовувати, 

перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати. Наприклад, 

у практиці усе більше поширюються “центри з розвитку нових сфер 

бізнесу”. Їхній розмір і структура визначається в залежності від специфіки господарської 

діяльності і розміру даного підприємства. В одних фірмах це можуть 

бути групи, в інших – відділи чи цілі підрозділи. Основною задачею такого 

роду структур є розробка й освоєння продуктів, збут яких забезпечив би стійке 

положення на ринку й у кінцевому рахунку більшу рентабельність даного виду 

виробництва, а також нових бізнесів-процесів. Важливою складовою частиною 

цих центрів є, так звані, служби пошуку існуючих чи потенційних прибуткових 

ринків, що здійснюють дану роботу відповідно до завдань, що містяться 

в довгострокових планах компаній. 

Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що усередині фірми 

не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі 

центри, але нерідко вся господарсько-виробнича діяльність по розвитку перспективних 

напрямків діяльності ставиться в обов’язок новому самостійному 

відділенню, яке не має ніяких зобов’язань з поточної роботи підприємств. Усе 

частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, 

що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять служби 

науково-дослідної роботи, стратегічного планування, соціально-політичного 

й економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, реінжинірингу,


організаційного проектування й ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну 

виробничо-господарську й управлінську діяльність. 

Реінжиніринг – це радикальне перепроектування бізнесів-процесів 

підприємств і організацій для одержання істотних ефектів у зниженні вартості, 

підвищенні якості та росту обсягів продажів продукції і послуг. 

В нашій країні тільки приступають до проведення реінжиніринга бізнесівпроцесів. 

У їхньому числі підприємства, що поставили за мету знайти вихід із 

кризового стану, і нормально працюючі підприємства, що бажають запобігти 

можливому погіршенню свого фінансового положення, але, в основному, це 

підприємства-лідери. 

До основних умов проведення реінжиніринга крім процесної орієнтації 

відносяться амбіційні цілі (не тільки вийти з кризового стану, але й стати в майбутньому 

кращою компанією у своїй галузі), відмова від правил ведення бізнесу, 

які вже склалися і нарешті, удосконалення бізнес-процесу за рахунок використання 

сучасних інформаційних технологій. 

Для того, щоб реінжиніринг досяг цих цілей, необхідно також забезпечити 

належну мотивацію системи заохочень вищої ланки управління, оскільки без 

упевненості керівництва в необхідності перебудови підприємства неможливо 

домогтися кінцевого результату реінжиніринга – прориву в його роботі. Усі відповідальні 

за реінжиніринг співробітники повинні бути наділені відповідними повноваженнями, 

у іншому випадку вони будуть відторгненні середньою ланкою 

управління, що виконує поточні функції. Робота з реінжинірингу повинна широко 

висвітлюватися в засобах внутрішньої інформації підприємства, що забезпечує 

розуміння всіма співробітниками процесу змін, що відбуваються. 

Реінжиніринг, і його швидке й ефективне здійснення вимагають виділення 

спеціального бюджету (мінімально необхідного), без якого початок і проведення 

всього комплексу робіт неможливо. У ході реалізації програми реінжинірингу 

необхідно спиратися на принцип Паретто (20% зусиль можуть дати 80% 

результату), а це значить, що необхідно вибирати пріоритетні задачі і посилено 

працювати над їхнім вирішенням. 

Як показує практика, для реалізації наміченої програми важливо чітко визначити 

і розподілити ролі, обов’язки та відповідальність кожного учасника для 

забезпечення реалізації цілей програми. У ході реалізації робіт з реінжиніринга 

варто чітко виділяти досягнуті в ході робіт результати. 

Безумовно реалізація програми реінжинірингу вимагає відповідної методичної 

й інструментальної підтримки, що забезпечують консалтингові фірми. 

У ході розгортання програми реінжинірингу варто чітко розрізняти заходи, 

що покращують бізнес, і заходи, що складають елементи реінжинірингу і корінним 

чином міняють ефективність бізнесу. На відміну від традиційного процесу 

поліпшення за початок беруть не існуючий процес, а “чистий лист” (тобто проектується 

новий процес). Якщо поліпшення проводяться “знизу – нагору”, то 

реінжиніринг – “зверху – вниз”. Реінжиніринг охоплює всі сфери діяльності 

підприємства, а не тільки “вузькі сфери окремих поліпшуючих заходів”. 

231

232 


До факторів, що сприяють успішній реалізації програми реінжинірингу, 

варто віднести насамперед готовність керівництва до змін, розуміння і віру в 

кінцевий результат, розумну оцінку ризиків, з якими пов’язана реалізація програми. 

Якщо керівництво готове, то доцільно наділити відповідними повноваженнями 

персонал, що реалізує програму, і чітко визначити роль і обов’язки 

кожного. Для підтримки темпу проведення програми важливо передбачити 

необхідний бюджет для реалізації насамперед пріоритетних цілей і моніторинг 

результатів реалізації програми реінжинірингу. Нарешті, дана програма повинна 

бути підтримана відповідною технологією, методичними матеріалами й 

інструментами, відпрацьованими в ході реалізації програм на інших підприємствах 

і в організаціях. Носіями таких методичних матеріалів і інструментів є 

консалтингові фірми, що напрацювали великий практичний досвід. 

В процесі реалізації програми реінжинірингу підприємства освоюють нові 

правила роботи, у їхньому числі: 

• можливість одержання переваг від централізації і децентралізації за рахунок 

телекомунікаційних мереж; 

• прийняття рішень – частина роботи кожного співробітника (за рахунок 

використання систем підтримки прийняття рішень, доступу до баз даних і використання 

засобів моделювання); 

• перегляд планів здійснюється оперативно в міру необхідності за рахунок 

використання високопродуктивних ЕОМ. 

У ході завершення програми реінжинірингу забезпечується перехід від функціональних 

підрозділів до віртуальних проектних команд, які відповідають за 

бізнеси-процеси. 

У проведенні циклу робіт з реінжинірингу найважливіше місце займають 

консалтингові фірми. Якщо в більшості галузей світової економіки ріст річного 

доходу в кілька відсотків уже вважається значним, то для консалтингових 

компаній цей показник складає від 10 до 25%. Про процвітання цього виду 

бізнесу свідчить стрімке збільшення числа працівників у цій сфері (деякі 

найбільш успішні фірми виросли за останні 3 – 4 роки в кілька разів). 

Плата консалтинговим компаніям – це плата всіх учасників бізнесу за прискорення 

науково-технічного прогресу, за можливість правильно орієнтуватися 

у світі, що ускладнюється, за глобалізацію економічних структур, за освоєння 

“чужих територій”. 

Практика переконує, що корінне удосконалення всієї діяльності на ринку є 

основою господарського оздоровлення. Але це необхідно і для підприємств, 

положення яких виглядає досить міцно. Це звичайно зв’язано з розширенням 

сфери діяльності чи ускладненням схеми управління. 

Добре налагоджений бізнес звичайно представляє комплекс взаємозалежних 

процесів, що забезпечує необхідну поточну прибутковість бізнесу і перспективи 

його розвитку. 

Основним показником оцінки ефективності ринкової діяльності компанії 

є нарощування прибутку від вкладення капіталу за конкретний період. Тому


будь-які управлінські інновації звичайно націлені на підвищення ефективності 

бізнесів-процесів і вимагають вкладення капіталу. Звідси рішення приймаються 

з урахуванням намічуваних фінансових результатів, термінів і можливих ризиків 

і повинні гарантувати таку ефективність використання вкладень, що намічається 

програмою. 

Виділяють різні підходи до реструктуризації бізнесів-процесів: удосконалення, 

перебудова, реінжиніринг. 

Перше – це послідовне поліпшення діяльності фірми, при якому має місце 

мінімальний ризик інвестора і відносно низький рівень вкладень. 

При перебудові виявляються малоефективні процеси, від яких прагнуть 

позбутися, а нововведення впроваджуються лише тоді, коли вони вписуються 

в існуючу організацію і технології компанії. 

Реінжиніринг характерний радикальними перетвореннями в існуючих технологіях 

і організаційних структурах. Він орієнтований на перехід до якісно 

нового рівня бізнесу. Обсяг інвестицій і ступінь ризику в даному випадку, звичайно, 

вище. 

Останнім часом усе більше стали застосовувати методології реінжинірингу. 

Цей управлінський інструмент зарекомендував себе як засіб різкого поліпшення 

результатів діяльності підприємства. Мова йде, як правило, про перетворення 

основних бізнесів-процесів і зв’язаних з ними організаційних структур, технології, 

методів роботи, інфраструктури, корпоративної культури. 

Досвід переконує, що реінжиніринг забезпечує не тільки значне зниження 

витрат, але й скорочення термінів роботи і підвищення її якості. Важливо, що 

при цьому забезпечується велика гнучкість в управлінні підприємством. 

Реінжиніринг допомагає істотно підвищити якість роботи у всіх основних 

сферах життєдіяльності компанії, зокрема, таких як постачання, науково-дослідницька 

робота, кадрова політика, планування виробництва, процес виробництва, 

управлінська звітність, маркетинг, обслуговування клієнтів і т.д. Реінжиніринг 

виступає як процес, у якому повинні брати участь усі підрозділи 

підприємства з урахуванням їх специфіки. 

Реінжиніринг процесів бізнесу має насамперед своєю метою удосконалення 

функціонування фірми, націлене на скорочення витрат і підвищення ефективності 

підприємства в цілому чи його основних ланках, причому упор робиться 

на удосконалення робочих процесів. 

Основна увага приділяється також реорганізації бізнесів-процесів, спрямованої 

на якісне поліпшення останніх. Нарешті, коли фірма знаходиться в скрутних 

умовах реінжиніринг може бути націлений на корінну перебудову бізнесу. 

Це можуть бути структурні зміни на ринку, фінансові проблеми. 

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності 

до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинні бути чітко 

визначені ролі співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни 

зобов’язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати 

їх у життя. Дуже важлива і роль людей, що не мають формальної влади в 

233

234 


організації, але можуть використовувати свій вплив у колективі для ініціювання 

процесу змін. 

Здійснення таких проектів вимагає чималих зусиль. Необхідно створити 

команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування 

кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, 

що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний 

комітет, необхідний для координації проекту і, який складається з авторитетних 

представників організації і зовнішніх консультантів. 

Контрольні запитання та завдання: 

1. Чому менеджмент підприємства необхідно розглядати як процес? 

2. Розкрийте сутність процесу управління підприємством. 

3. Охарактеризуйте сутність елементів процесу управляння. 

4. Яка роль відведена зворотному зв’язку в процесі управління? 

5. Визначте особливості, що притаманні процесу управління. 

6. Дайте визначення основному закону управління. 

7. У чому проявляються головні вимоги до організації управління на 

підприємстві? 

8. Дайте характеристику основних елементів в управлінні підприємством. 

9. Визначте особливості результативного та дієвого підходів в управлінні. 

10.Що таке спеціалізація робіт? Які її переваги та недоліки? 

11.Що ви розумієте під словом структуризація? Чому і як проводять її застосовують? 

12.Які головні шляхи формування організації? Який зміст кожного підходу 

з погляду розподілу повноважень у межах організації? 

13.Легко можна уявити як спеціалізацію використовують у виробничих 

організаціях. Як її можна використати у таких організаціях, як лікарні, церкви, 

школи і ресторани? Чи використовують спеціалізацію в таких організаціях? 

Чому? 

14.Відшукайте критерій структуризації таких організацій, як коледж або 

університет, місцевий ресторан швидкого обслуговування, виробнича фірма 

та ін. Які переваги вашої форми організації? 

15.Діагностичні навички дають змогу менеджеру передбачати можливі наслідки 

ситуації. Ця вправа допоможе вам розвинути діагностичні навички стосовно 

шляхів централізації та децентралізації організації. 

Умова вправи 

У менеджерів часто виникає потреба змінити ступінь централізації або децентралізації 

у своїх організаціях. Розпочніть цю вправу, використавши два різні 

сценарії. У сценарії А уявіть, що ви менеджер вищого рівня у великій організації, 

що має багату та добре відому історію централізованої діяльності. Ваша мета – 

зробити цю фірму більш децентралізованою. Для сценарію Б уявіть абсолютно


протилежну ситуацію. Тобто ви є менеджером вищого рівня у фірмі, яка завжди 

використовувала децентралізацію, однак зараз ви вирішили зробити її 

централізованою. 

Завдання до вправи 

1. Складіть список головних перешкод, які виникнуть на шляху децентралізації 

у сценаріїв. 

2. Складіть список головних перешкод, які виникнуть на шляху централізації 

у сценарії Б. 

3. Який із сценаріїв, на вашу думку, є легшим щодо втілення? Що легше: 

перейти від централізації до децентралізації, чи від децентралізації до централізації? 

Чому? 

4. Якщо ви починаєте власну кар’єру у фірмі й повинні обрати централізацію 

чи децентралізацію, то що б ви обрали? 

235

РОЗДІЛ 3 ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?