literatura
literatura literatura
202 UPRAVLJANJE PROMENAMA Poseban slučaj: prebacivanje tereta na onog ko interveniše je proces koji polazi od pozitivnih rezultata koji se postiţu uz stalnu pomoć spolja, a koji su najčešće vezani za rešavanje odreĎenih problema u organizaciji. Iako ovaj proces daje dobre rezultate, on stvara inerciju kod zaposlenih jer su oni naviknuti da uvek neko drugi rešava njihove probleme. Na kraju, zaposleni nisu u stanju da rešavaju ni sopstvene probleme. Zbog svega toga, pomoć sa strane treba da bude u vidu pomoći ljudima u organizaciji da se oni obuče i da steknu veštine pomoću kojih će moći da rešavaju buduće probleme u organizaciji. Erodirajući ciljevi, kao ponavljajući proces predstavlja stanje u organizaciji kada se koriste i ostvaruju kratkoročna rešenja i kada se na osnovu toga javlja zadovoljstvo postojećim stanjem, a ne uočava se opadanje dugoročnog cilja. Na primer, to je slučaj kada je organizacija zadovoljna svojim postojećim proizvodima i trenutnim poloţajem na trţištu, tako da se ništa ne radi na razvoju novih proizvoda, čime ona moţe dugoročno doći u teţak poloţaj. Eskalacija je arhetip koji ukazuje na nerazumnu borbu izmeĎu sličnih konkurenata na trţištu. Svaka organizacija ţeli da ostvari odreĎenu prednost u odnosu na konkurenciju i u tom cilju preduzima odreĎene agresivne akcije u tom pravcu. Konkurencija ove akcije doţivljava kao pretnju i ona uzvraća novim agresivnim akcijama koje oni vide kao odbrambene akcije. Na taj način se pokreće spirala primene neprekidnih i nerazumnih agresivnih akcija konkurenata koje ih iscrpljuje i koje im nanose veliku štetu, tako da ih to na kraju moţe dovesti do propasti. Uspeh uspešnima se odnosi na osituaciju kada dva pojedinca ili dve aktivnosti koriste iste ograničene resurse. Pošto izmeĎu njih postoji jasna veza i odreĎena meĎuzavisnost, ako jedna strana dobije veću podršku, odnosno veću mogućnost korišćenja resursa, onda ona brzo napreduje, dok druga strana zaostaje. Ovakva situacija dovodi do pojave konflikata i nezdrave konkurencije u organizaciji. Rešenje predstavlja uspostavljanje izbalansiranog reţima korišćenja ograničenih resursa, ili slabljenje veza i meĎuzavisnosti izmeĎu pojedinaca ili aktivnosti.
Upravljanje promenama i druge menadţment discipline Tragedija zajedničkih resursa je sistemski arhetip koji se odnosi na situacije kada se odreĎeni resursi zajednički koriste za realizaciju mnogih aktivnosti u organizaciji. Sa intenzivnijim korišćenjem resursa dolazi do smanjenja odreĎenih resursa i to moţe dovesti do umanjenja učinaka onih kojima su ti resursi neophodni. To na kraju dovodi do smanjenja efikasnosti celog sistema. Da se to ne bi dogodilo, u organizaciji mora da se uspostavi jedan efikasan sistem zajedničkog korišćenja resursa koji će smanjiti pojedinačne pritiske i omogućiti efikasniji zajednički rad. Neuspela rešenja se odnose na situacije kada se ponavlja primena odreĎenih rešenja koja su se kratkoročno pokazala vrlo efikasnim, što moţe da ugrozi dugoročne ciljeve organizacije. Zbog toga, organizacija mora da poĎe od dugoročnih rešenja i načina njihovog ostvarenja, a kratkoročna rešenja treba koristiti samo do momenta kada se definišu dugoročna rešenja. Rast i nedovoljno investiranje je poslednji sistemski arhetip koji ukazuje na značaj blagovremenog investiranja. Mnoge organizacije, zbog zadovoljstva rastom i postojećim stanjem ne investiraju blagovremeno, čime sebe mogu dugoročno ugroziti. Najbolje je uspostaviti sistem blagovremenog investiranja koji omogućava investiranje kada se rast pribliţi maksimumu. Na taj način, organizacija moţe da iskoristi pozitivne efekte rasta i da ostvari kontinuitet u svom razvoju, odnosno da obezbedi nastavak rasta i još bolje pozicioniranje na trţištu. 11.6. UPRAVLJENJE PROMENAMA I UPRAVLJANJE ZNANJEM Savremeni poslovni svet karakteriše velika dinamika, stalne promene i veliki pritisci na menadţere i zaposlene da ostvare ţeljene rezultate (smanjenje troškova poslovanja, povećanje produktivnosti, osvajanje novih trţišta, razvoj i lansiranje novih proizvoda, povezivanje sa drugim organizacijama, itd.) koji zahtevaju odreĎeni pristup i način rada. Rešenje svih ovih izazova predstavlja stvaranje novih ideja i inovacija, odnosno kreiranje novog znanja koja se mogu 203
- Page 161 and 162: Upravljanje organizacionim promenam
- Page 163 and 164: Upravljanje organizacionim promenam
- Page 165 and 166: Upravljanje organizacionim promenam
- Page 167 and 168: Upravljanje organizacionim promenam
- Page 169 and 170: Upravljanje organizacionim promenam
- Page 171 and 172: Upravljanje organizacionim promenam
- Page 173 and 174: 9. UPRAVLJANJE PROMENAMA I ORGANIZA
- Page 175 and 176: Upravljanje promenama i organizacio
- Page 177 and 178: Upravljanje promenama i organizacio
- Page 179 and 180: 10. UPRAVLJANJE PROMENAMA I RAZVOJ
- Page 181 and 182: Upravljanje promenama i razvoj orga
- Page 183 and 184: Upravljanje promenama i razvoj orga
- Page 185 and 186: Upravljanje promenama i razvoj orga
- Page 187 and 188: Upravljanje promenama i razvoj orga
- Page 189: Upravljanje promenama i razvoj orga
- Page 192 and 193: 182 UPRAVLJANJE PROMENAMA realizaci
- Page 194 and 195: 184 UPRAVLJANJE PROMENAMA TakoĎe,
- Page 196 and 197: 186 UPRAVLJANJE PROMENAMA upravljan
- Page 198 and 199: 188 UPRAVLJANJE PROMENAMA projekta.
- Page 200 and 201: 190 UPRAVLJANJE PROMENAMA izvršiti
- Page 202 and 203: 192 UPRAVLJANJE PROMENAMA promenlji
- Page 204 and 205: 194 UPRAVLJANJE PROMENAMA proces pr
- Page 206 and 207: 196 UPRAVLJANJE PROMENAMA Cilj orga
- Page 208 and 209: 198 UPRAVLJANJE PROMENAMA Timsko u
- Page 210 and 211: 200 UPRAVLJANJE PROMENAMA Sl. 11.3.
- Page 214 and 215: 204 UPRAVLJANJE PROMENAMA praktičn
- Page 216 and 217: 206 UPRAVLJANJE PROMENAMA omogućav
- Page 218 and 219: 208 UPRAVLJANJE PROMENAMA Sl. 11.4.
- Page 220 and 221: 210 UPRAVLJANJE PROMENAMA kvantitat
- Page 222 and 223: 212 UPRAVLJANJE PROMENAMA treba fo
- Page 224 and 225: 214 UPRAVLJANJE PROMENAMA realizuju
- Page 226: 216 UPRAVLJANJE PROMENAMA 27. Johns
202<br />
UPRAVLJANJE PROMENAMA<br />
Poseban slučaj: prebacivanje tereta na onog ko interveniše je<br />
proces koji polazi od pozitivnih rezultata koji se postiţu uz stalnu<br />
pomoć spolja, a koji su najčešće vezani za rešavanje odreĎenih<br />
problema u organizaciji. Iako ovaj proces daje dobre rezultate, on<br />
stvara inerciju kod zaposlenih jer su oni naviknuti da uvek neko drugi<br />
rešava njihove probleme. Na kraju, zaposleni nisu u stanju da rešavaju<br />
ni sopstvene probleme. Zbog svega toga, pomoć sa strane treba da bude<br />
u vidu pomoći ljudima u organizaciji da se oni obuče i da steknu<br />
veštine pomoću kojih će moći da rešavaju buduće probleme u<br />
organizaciji.<br />
Erodirajući ciljevi, kao ponavljajući proces predstavlja stanje u<br />
organizaciji kada se koriste i ostvaruju kratkoročna rešenja i kada se na<br />
osnovu toga javlja zadovoljstvo postojećim stanjem, a ne uočava se<br />
opadanje dugoročnog cilja. Na primer, to je slučaj kada je organizacija<br />
zadovoljna svojim postojećim proizvodima i trenutnim poloţajem na<br />
trţištu, tako da se ništa ne radi na razvoju novih proizvoda, čime ona<br />
moţe dugoročno doći u teţak poloţaj.<br />
Eskalacija je arhetip koji ukazuje na nerazumnu borbu izmeĎu<br />
sličnih konkurenata na trţištu. Svaka organizacija ţeli da ostvari<br />
odreĎenu prednost u odnosu na konkurenciju i u tom cilju preduzima<br />
odreĎene agresivne akcije u tom pravcu. Konkurencija ove akcije<br />
doţivljava kao pretnju i ona uzvraća novim agresivnim akcijama koje<br />
oni vide kao odbrambene akcije. Na taj način se pokreće spirala<br />
primene neprekidnih i nerazumnih agresivnih akcija konkurenata koje<br />
ih iscrpljuje i koje im nanose veliku štetu, tako da ih to na kraju moţe<br />
dovesti do propasti.<br />
Uspeh uspešnima se odnosi na osituaciju kada dva pojedinca ili<br />
dve aktivnosti koriste iste ograničene resurse. Pošto izmeĎu njih postoji<br />
jasna veza i odreĎena meĎuzavisnost, ako jedna strana dobije veću<br />
podršku, odnosno veću mogućnost korišćenja resursa, onda ona brzo<br />
napreduje, dok druga strana zaostaje. Ovakva situacija dovodi do<br />
pojave konflikata i nezdrave konkurencije u organizaciji. Rešenje<br />
predstavlja uspostavljanje izbalansiranog reţima korišćenja ograničenih<br />
resursa, ili slabljenje veza i meĎuzavisnosti izmeĎu pojedinaca ili<br />
aktivnosti.