literatura

Liderstvo i upravljanje promenama
Da bi se ove razlike prevazišle, tokom razgovora, kao i na
sastancima treba insistirati da se reči jeste, ţelim i treba upotrebe u
njihovom bukvalnom smislu.
Svako planiranje treba da počne sa ţelim. Onaj ko planira mora da
ima realnu viziju onoga što ţeli postići, koja se moţe ostvariti. Nakon
planiranja, odnosno ţelim dolazi treba. To pokreće ono što je planirano
ka ciljevima koje treba dostići. Kada se ostvare ciljevi, dobija se nova
realnost, odnosno novo jeste – slika 7.28.
Sl. 7.28. Redosled upravljanja od planiranja do završtka realizacije
Ako se tokom realizacije ne ostvaruje plan zbog nastalih
odstupanja, onda je najgore rešenje ignorisati to što ne uspeva. Na
primer, preduzetnik (E) koji je tip palikuće, najčešće ignoriše realnost.
On ostaje vezan za inicijativu koja ne moţe da se ostvari i tako, korak
po korak, ruši i ono što je do tada izgradio teškim radom. Drugim
rečima, on odbija da prepozna ono što jeste, već se isključivo drţi ideje
ţelim.
Da bi se stvari promenile, prvo treba prihvatiti realnost, odnosno
ono što jeste. Dokle god se menadţer bori protiv sadašnjosti on neće
imati snage da krene ka budućnosti. Kada jednom prihvati sadašnjost,
on će imati na raspolaganju celokupnu svoju energiju za realizaciju
promena. Zbog toga, svaka promena mora poći od jeste. Nakon toga, u
skladu sa onim što jeste, treba odrediti šta se ţeli, a zatim šta treba da
se uradi. Redosled promene situacije je dat na slici 7.29.
Sl. 7.29. Redosled upravljanja promenom situacije
7.12. PRETVARANJE RADA KOMISIJA I
ODBORA U TIMSKI RAD
Kada se govori o uticaju ljudskog faktora na donošenje odluka,
dati proces se sastoji iz tri dela. Prvi deo se odnosi na to kako
uspostaviti uspešan dijalog, drugi deo se odnosi na to kako rešavati
121