DISCIPLINA I KUHINJSKI TIM
DISCIPLINA I KUHINJSKI TIM
DISCIPLINA I KUHINJSKI TIM
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>DISCIPLINA</strong><br />
I I<br />
<strong>KUHINJSKI</strong> <strong>TIM</strong><br />
<strong>TIM</strong>
Disciplina<br />
samog<br />
ili<br />
sebe? sebe<br />
kako<br />
pobediti<br />
Verovatno Vero atno ste se već ve i sami susretali sa sledećom slede om<br />
situacijom: situacijom:<br />
Na početku po etku novog projekta, projekta,<br />
cilja ili podu poduhvata<br />
hvata<br />
bacili ste na posao puni entuzijazma. entuzijazma.<br />
Ali nakon<br />
obećavaju obe avajućeg eg starta, starta,<br />
energija vam popušta popu ta i vi<br />
odugovlačite<br />
odugovla ite s rešavanjem re avanjem zadataka ili ih rešavate re avate samo<br />
polovično polovi no.<br />
Stoga ne čudi udi, , što to se mnogi bore sa samodisciplinom.<br />
samodisciplinom<br />
U nastavku su informacije i sugestije što to je zapravo<br />
disciplina i zašto za to imamo poteško pote koća biti disciplinovani<br />
disciplinovani.<br />
. Jer<br />
znanje o tome olakšava olak ava razvoj delotvornih protivm protivmera.<br />
era. Na<br />
kraju upozna ću Vas s par praktičnih prakti nih saveta, saveta,<br />
kako se<br />
ubuduće ubudu disciplinovati<br />
disciplinovati.
Šta ta mislite<br />
o disciplini?<br />
disciplini<br />
Za mnoge disciplina više vi asocira na nešto ne to<br />
negativno, negativno,<br />
kao što to je...<br />
vojnički vojni ki tretman<br />
apsolutna poslušnost poslu nost<br />
napor<br />
nikakva zabava<br />
strogost<br />
stega<br />
kazna<br />
itd
Isto tako u rečniku re niku ćemo emo pod pojmom disciplina<br />
naći: na<br />
a.) ukupnost pravila ponašanja pona anja nametnutih<br />
članovima lanovima organizacije ili nekog mnoštva mno tva<br />
b.) pokoravanje tim pravilima; pravilima;<br />
stega, stega,<br />
red, poslušnost poslu nost<br />
Ide li vaše va razmišljanje razmi ljanje o disciplini u tom smeru? smeru?<br />
Ako je odgovor da, da,<br />
vreme je da pozitivno definišete defini te<br />
pojam discipline.
Šta<br />
je<br />
disciplina?<br />
disciplina<br />
"Disciplina Disciplina je vladanje nad vlastitom voljom, voljom,<br />
osećajima ose ajima i<br />
sklonostima kako bi se nešto ne to postiglo." postiglo."<br />
Ovako postavljena definicija dobro je polazište polazi te, , iako i<br />
ona polazi od vladanjem nad nečim ne im, , dakle neka vrsta<br />
stege – ali ona ima dodatak "kako kako bi se nešto ne to postiglo". postiglo".<br />
Dakle, Dakle,<br />
disciplina nije nešto ne to što to je sveobuhvatno,<br />
sveobuhvatno,<br />
već ve se<br />
može mo odnositi na nešto ne to određeno, određeno,<br />
na primer, primer,<br />
postizanje<br />
zadatog zada og cilja ili okončanje okon anje projekta. projekta.
Disciplina i moć mo<br />
Disciplina nam se može mo od spolja nametnuti, nametnuti,<br />
od ljudi koji su na<br />
visokim položajima polo ajima, , kao što to su profesori ili nadređeni. nadređeni<br />
Onaj ko je u detinjstvu doživ do iveo o posledice svoje nedisciplinovanosti<br />
nedisciplinovanosti<br />
možda mo da je e kao odrasla osoba odlučio odlu io ne prihvatati prihva ati autoritete. autoritete.<br />
I ako ima<br />
strogog nadređenog, nadređenog,<br />
koji pedantno ceni disciplinovanost<br />
disciplinovanost,<br />
, on tu reč re<br />
više vi ne može mo čuti uti.<br />
Zato nova misao: misao:<br />
Samodisciplina je povezana s vašom va om moći! mo ! Dakle, Dakle,<br />
u<br />
suštini su tini radi se o nečemu ne emu, , što to nazivamo Vašom Va om slobodnom voljom. voljom.<br />
"Su Suština tina slobodne volje nije ona sloboda, sloboda,<br />
kojom činimo inimo ono što to<br />
želimo elimo, , već ve u snazi, snazi,<br />
da učinimo inimo ono što to mora biti učinjeno injeno, , uprkos uprkos<br />
unutra unutrašnjim<br />
njim protivljenjima<br />
protivljenjima."<br />
."<br />
George MacDonald<br />
Ili drukčije druk ije rečeno re eno:<br />
"Who is driving the bus?" (“Ko ( o zapravo vozi autobus?")<br />
Richard Bandler
Samodisciplina<br />
moć mo<br />
nad<br />
samim<br />
znači, zna , imati<br />
sobom<br />
Kako bi u budućnosti budu nosti stekli što to bolju samodisciplinu,<br />
samodisciplin , od<br />
ključne klju ne je važnosti va nosti da discipline shvatimo kao znak moći, mo ,<br />
koju imamo nad samim sobom. sobom.<br />
Ukoliko što to jasnije<br />
shvatimo da je tema disciplina nama samima potrebna time<br />
će nam biti lakše lak nešto ne to promeniti u našem na em ponašanju pona anju ili<br />
primeniti koji savet. savet<br />
<br />
Šta ta su mogući mogu uzro uzroci<br />
ci slabe samodiscipline?<br />
samodiscipline<br />
Zašto Za to tako teško te ko usvajamo biti disciplinovani<br />
disciplinovani?<br />
Od rešavanja re avanja nekog zadatka kojeg smo se prihvatili gotovo<br />
sve nas nas<br />
nešto ne to može mo odvući. odvu . Dal' Dal'<br />
je to cveće cve što to moramo<br />
zaliti ili je špampa pampač kojeg treba dopuniti novim papirom, papirom,<br />
ili<br />
e-mail mail sandučić sandu kojeg moramo proveriti pr veriti, , ili…ili ili ili…ili ili…
Uzroci tome mogu biti: biti<br />
nedostatak motivacije /<br />
stimulacije<br />
nedostatak smisla<br />
inat<br />
nešto ne to drugo je važnije va nije ili<br />
ugodnije<br />
unutra unutrašnja<br />
nja, , nesvesna opiranja
5 saveta za više vi e<br />
samodiscipline<br />
1. Vodite mali disciplinski dnevnik<br />
Savetujemo da najpre na pre ispitate stvarno stanje vaše va<br />
samodiscipline.<br />
samodiscipline.<br />
Naime, Naime,<br />
postoji mogućnost mogu nost da vam ne fali<br />
discipline već ve da ste samo prekritični prekriti ni, , jer vidite samo ono<br />
što to nije u najboljem redu. redu.<br />
Ako kroz neko određeno<br />
vreme vodite evidenciju o tome, moći mo ćete ete bolje<br />
proceniti koliko ste zbilja disciplinovani<br />
disciplinovani.<br />
Kod osoba koje su uverene da nemaju ni malo discipline,<br />
uvek postoje područja podru ja gde su dosledni, dosledni,<br />
na primer, primer,<br />
hobiji hobiji<br />
ili neke nek strasti. strasti.<br />
Prepoznavanje tih područja podru ja, , olakšaće olak<br />
pronalazak rešenja re enja kako bi bili disciplinovaniji<br />
disciplinovaniji.
Za tu analizu možete mo ete upotrebiti<br />
običan obi an kalendar gde ćete ete ukratko<br />
zabele zabeležiti<br />
iti kada ste tokom kom dana<br />
bili dobro disciplinovani,<br />
disciplinovani,<br />
a kada<br />
niste, niste,<br />
ili možete mo ete osmisliti znak za<br />
“disciplina disciplina OK” OK i “disciplina disciplina nije<br />
OK” OK koje ćete ete potom uneti iza<br />
pojedinih zadataka i obaveza ob veza<br />
kojih ste se toga dana dohvatili. dohvatili<br />
Ukoliko imate više vi vremena, vremena,<br />
pomoći pomo će vam bel eleške ke o<br />
zadacima i okolnostima u kojima<br />
ste zadatke rešavali re avali. . Te će vam<br />
bel eleške ke dati vredne upute šta vam<br />
olakšava olak ava, a šta otežava ote ava biti<br />
disciplinovani<br />
disciplinovani.
Pokušajte Poku ajte ciljano prepoznati koje su vaše va podsvesne<br />
strategije protivljenja. protivljenja<br />
Kako ste tačno no nedisciplinov<br />
nedisciplinovani<br />
ani? ?<br />
Šta činite inite kada pokušavate poku avate izbeći izbe zadatke? zadatke?<br />
Kako se date omesti mesti? ?<br />
I kako se pri tome osećate ose ate? ?<br />
<br />
Prepoznavanje vlastite strategije protivljenja omogući omogu će<br />
vam da budete pažljiviji pa ljiviji i budniji kako bi prepoznali<br />
momente u kojima počinjete po injete izbegavati zadatak. zadatak.<br />
A to će<br />
vam pomoći pomo da prekinete taj negativan automatizam.<br />
automatizam.
2. Stvorite okolnosti za jačanje ja anje samodiscipline<br />
Ukoliko<br />
Ukoliko želite elite nešto ne to postići posti morate stvoriti okolnosti kako bi ostvarili zadate zada e<br />
ciljeve i zadatke. zadatke.<br />
Mnogi ljudi počinju po inju rešavati re avati zadatke ili ciljeve u takvim tak im<br />
okolnostima da su već ve unapred osuđeni na neuspeh. neuspeh.<br />
A onda se ne morate čuditi uditi<br />
ako ste nedovoljno disciplinov disciplinovani<br />
ani.<br />
Vrlo često esto se događa da se preduzima preduzima<br />
nešto ne to što to nije vremenski ostvarivo, ostvarivo,<br />
jer<br />
svako ima i druge važne va ne obaveze ob veze. . Drugi klasičan klasi an primer je radno okruženje okru enje. .<br />
Ako želite elite napisati knjigu morate imati svoj mirni kutak gde ćete ete moći mo<br />
nesmetano raditi. raditi.<br />
Ometanje drugih ukućana uku ana stalno će vas bacati iz<br />
koncentracije i ne samo da će otežavati ote avati izdržljivost izdr ljivost već ve i sam rad. rad.<br />
Ili ste na sebe<br />
preuzeli vođstvo vo stvo nad nekim projektom, projektom a da ne znate tačno no šta vas očekuje ekuje. .<br />
Prepoznajete da vam nedostaje određeno znanje. znanje.<br />
Volja za disciplinom neće ne biti<br />
dovoljna ukoliko ne usvojite potrebna znanja i veštine ve tine.
Stoga analizirajte vašu va konkretnu situaciju pomoću pomo odgovora na<br />
sledeća slede pitanja: pitanja<br />
Šta mi je tačno no zadatak? zadatak?<br />
Šta mi je konkretno potrebno za pokretanje rešavanja re avanja tog<br />
zadatka? zadatka?<br />
Šta mi je tačno no potrebno za okončanje okon anje zadatka? zadatka?<br />
Šta moram teoretski znati? znati?<br />
Šta moram praktično prakti no znati? znati?<br />
Kakvo mora biti radno okruženje okru enje koje bi omogućilo omogu ilo rešavanje re avanje<br />
zadatka? zadatka?<br />
Itd. Itd.<br />
<br />
Važno Va no je, je,<br />
da se pre svakog cilja dobro upoznate sa zadatim zada im<br />
zadatkom i razmotrite sve preduslove koji su potrebni za<br />
rešavanje re avanje. . Potom izradite konkretnu checklistu prema kojoj ćete ete<br />
dalje postupati. postupati.
3. Učinite inite sve kako bi vam disciplina što to lakše lak pala<br />
Osigurajte potrebnu motivaciju. motivaciju.<br />
Objasnite sami sebi zašto za to morate<br />
ili želite elite ispuniti zadatak. zadatak.<br />
Za sebe formulišite formuli te smisao tog zadatka. zadatka.<br />
Pokušajte Poku ajte zadatak rešiti re iti u povoljno vreme. vreme.<br />
Savetujemo vam da<br />
zadatke koji iziskuju intelektualne sposobnosti planirate u ono doba<br />
dana kada se koncentrirani i sveži. sve .<br />
Razmislite o mogućim mogu im pomagalima i pods podsticajima<br />
ticajima koji bi vam bili<br />
korisni.Što korisni. to bi vam moglo olakšati olak ati? ? Koga možete mo ete pitati za pomoć? pomo ?<br />
Pokušajte Poku ajte stvoriti uslove slove koji će vam nerešavanje nere avanje učiniti initi<br />
nemogućim nemogu im ili barem jako teškim te kim. . Na primer, primer,<br />
kladite se ili<br />
nagov nagovestite<br />
estite svima da ćete ete zadatak rešiti re iti. .<br />
Predlo Predložite<br />
ite sebi ebi negativne posledice koje slede ukoliko zadatak ne<br />
rešite re ite. . Čime ime se morate suočiti suo iti ako zadatak odla odlažete<br />
te? ?<br />
Itd. Itd.
Mnogi stvar s disciplinom otežavaju ote avaju tako što to imaju<br />
“de dečja ja” očekivanja ekivanja – sve nam mora činiti initi<br />
zadovoljstvo.<br />
zadovoljstvo.<br />
Ako i vi pripadate ovom ovom<br />
skupu budite<br />
za komadić komadi više vi odrasliji, odrasliji,<br />
i uverite sami sebe da se<br />
neki zadaci jednostavno moraju rešiti re iti, , jer<br />
odugovlačenje<br />
odugovla enje samo će produžiti produ iti “nezabavno nezabavno<br />
vreme”. vreme .
4. Nagradite sami sebe<br />
Savet da nagradite sami sebe nakon uspešnog uspe nog okončanja okon anja zadatka<br />
nije ništa ni ta novo, ali je jako delotvorno. delotvorno.<br />
U trenucima kada<br />
osećamo ose amo da disciplina opada primamljiva nagrada pomoći pomo će da<br />
se prebrodi kritično kriti no stanje. stanje.<br />
Nagrade mogu biti: biti:<br />
nešto ne to lepo, lepo,<br />
što to<br />
želimo elimo kupiti, kupiti,<br />
neka aktivnost na koju ćemo emo pozvati sami sebe ili<br />
nešto ne to treće.<br />
tre
Ovde treba skrenuti pažnju nju na sledeće slede tačke ke:<br />
Neka vam nagrada bude velika ali ne prevelika. prevelika.<br />
Ono čime ime ćete ete se<br />
nagraditi neka uvek bude proporcionalno težini te ini zadatka ili vašem va em<br />
uloženom ulo enom trudu. trudu.<br />
Sami odlučite odlu ite što to je adekvatna nagrada. nagrada.<br />
Nakon ispunjenog zadatka, zadatka,<br />
održite odr ite obećanje obe anje koje ste dali sami<br />
sebi. sebi.<br />
Mnogi predvide neku nagradu ali onda ipak, ipak,<br />
na kraju raju, , nakon<br />
odrađenog zadatka, zadatka,<br />
ne ispune sebi ebi želju elju. . Na duge staze to deluje<br />
frustrirajuće.<br />
frustriraju . Ako tu opasnost vidite kod sebe, sebe,<br />
onda potražite potra ite<br />
nekog ko će vaše va nagrađivanje preuzeti na sebe. sebe.<br />
Sprečite Spre ite nagrađivanje ako zadatak niste ostvarili. ostvarili.<br />
To je druga<br />
varijanta: varijanta:<br />
nagradu ćete ete ubosti ovako ili onako. onako.<br />
I u ovom slučaju slu aju<br />
možete mo ete zatražiti zatra iti od nekoga sa strane. strane.<br />
U nagradi uživajte ivajte s punom svešću. sve . Budite zadovoljni sami sa<br />
sobom. sobom.<br />
Budite ponosni. ponosni.<br />
Osetite da ste e nagradu iskreno zaslužili zaslu ili. .
5. Aktivno se protivite vlastitom vlasti om protivljenju<br />
Uprkos prkos svim navedenim savetima može mo se dogoditi da<br />
ne uspete upravljati vašom va om disciplinom. disciplinom.<br />
U tom slučaju slu aju<br />
savetujemo da podrobnije razmotrite što to vas sprečava spre ava.<br />
U većini ve ini slučajeva slu ajeva to su unutra unutrašnja<br />
nja opiranja. opiranja.
Razmislite o sledećem slede em:<br />
Šta može mo biti uzrok da taj zadatak ne želite elite obaviti? obaviti?<br />
Jesu li to na<br />
primer, realne ili izmišljene izmi ljene opasnosti, opasnosti,<br />
ili unutra unutrašnji<br />
nji razlozi kao<br />
što to su inat ili lenjost len ost? ?<br />
Jeste li možda mo da prevideli nešto ne to što to vas sprečava spre ava da obavite<br />
zadatak? zadatak?<br />
Razmislite još jo jednom o spoljašnjim spolja njim okolnostima okolnostima,<br />
, ali<br />
isto tako i unutra unutrašnje<br />
nje činioce inioce razmotrite kao što to su znanje, znanje,<br />
sposobnosti...<br />
sposobnosti...<br />
Imate li možda mo da kakvu korist ako zadatak ne obavite? obavite?<br />
Šta a sledi<br />
nakon tog zadatka? zadatka?<br />
Od čega ega ću se zaštititi za tititi ako ga ne rešim re im? ?<br />
Koji deo d o u vama blokira napredak? napredak?<br />
A koji se želi eli pozabaviti<br />
zadatkom? zadatkom?<br />
Što to može mo biti uzrok za taj konflikt ili i na koji se način na in<br />
možda mo da može mo rešiti re iti? ?<br />
<br />
Prepoznavanje i otkrivanje uzroka otpora,<br />
često esto je vrlo teško, te , jer<br />
su oni u pravilu podsvesni. podsvesni.<br />
Savetujemo da o tome razgovarate s<br />
nekim ko nije u kontaktu sa zadatkom. zadatkom.<br />
Jer tako ćete ete sigurno dobiti<br />
nove impulse.<br />
impulse
Kuhinja<br />
Kuhinja je zajednica različitih razli itih pojedinaca, različitih razli itih<br />
individualnih i grupnih interesa i<br />
ciljeva, različitih razli itih<br />
kultura koje šef ef kuhinje treba da harmonizuje, a<br />
ponekad i disciplinuje u izvšravanju izv ravanju radnih<br />
zadataka.<br />
Na putu od invidualnog do zajedničkog zajedni kog cilja i<br />
ostvarenja kuhinjskih zadataka, gastronomsko<br />
osoblje<br />
prolazi kroz razna dinamička dinami ka iskušenja, isku enja,<br />
konflikte, borbu mišljenja. mi ljenja.<br />
Ako je ta borba neravnopravna i nije usmerena ka<br />
poslu i radnim zadacima, onda kuhinja postaje<br />
bojno polje, polje,<br />
gde svi gube, kuvar, šef, ef, gost, hotel,<br />
menadžer menad er i ekonomija.
•<br />
•<br />
•<br />
Ne sme da vam zaokupi pažnju pa nju<br />
interpersonalni odnos i<br />
samozadovoljstvo, samozadovoljstvo,<br />
da smo iz<br />
nekog konflikta izašli iza li kao<br />
pobednici, već ve timski uspeh<br />
u<br />
realizaciji gastronomskih<br />
programa usmerenih ka gostu i<br />
dobrobiti organizacije.<br />
Pobedu možemo mo emo zabeležiti zabele iti i<br />
zapamtiti kada konflikt rešimo re imo<br />
na obostrano zadovoljstvo bez<br />
sudelovanja šefa. efa.<br />
To nije nimalo lako, jer svi se<br />
teško te ko odričemo odri emo svojih ideja,<br />
ciljeva, koncepcija.<br />
koncepcija
Treba pobediti sebe, čuvati uvati druge od sebe, i ne<br />
dozvoliti da s’tobom s tobom vladaju bes, mržnja, mr nja, nagon,<br />
arogancija, osveta, jer vremenom to postaje<br />
slatko, a sve što to je slatko, tera nas na zavist.<br />
Neko nas mora disciplinovati da ne izgubimo<br />
sebe, radni prostor i kuhinjski tim.<br />
Moramo biti strogi, ali pravedni.
Nikada ne možete mo ete da imate sve informacije potrebne<br />
za odlučivanje. odlu ivanje. Ukoliko bi ih imali, odluke ne bi bile<br />
ni potrebne. Umesto njih imali bi očigledne o igledne činjenice injenice<br />
Truman Harry<br />
„Zadovoljstvo<br />
Zadovoljstvo čini ini život ivot lepim. Surova iskustva vode<br />
razvoju i sazrevanju.U trenutcima nesporazuma, čovek ovek mora<br />
biti svestan da je razočarenje razo arenje u druge stvar lične li ne zablude.<br />
U suštini, su tini, to je razočarenje razo arenje u sopstvene predstave o<br />
drugima“.<br />
drugima
Povremeno postoje situacije kada član lan<br />
kuhinjskog tima učini u ini nešto ne to što to zaslužuje zaslu uje da<br />
supervizor kuhinje sprovede disciplinske<br />
mere.<br />
Razlog tome može mo e biti način na in na koji je posao<br />
obavljen, preveliki broj izostanaka, značajno zna ajno<br />
kršenje kr enje naredbi, pravila ili procedura.
•Pona Ponašanje anje koje zaslužuje zaslu uje kaznu,<br />
svakako su i sve vrste kršenja kr enja<br />
zakona: kradja, tuča, tu a, kockanje ili<br />
kontakt sa ilegalnim drogama.
Sprovođenje discipline<br />
Reč Re disciplina (engl. Discipline) i<br />
sledbenik (engl.disciple) dele isti<br />
koren koji znači zna i „podu podučavati avati“<br />
„uklopiti uklopiti u kalup“. kalup .<br />
Ispravna disciplina trebalo bi da<br />
uči i ispravnom ponašanju. pona anju.<br />
Medjutim, mnogi supervizori<br />
kuhinje na disciplinu gledaju<br />
samo kao na kažnjavanje ka njavanje i<br />
kritikovanje članova lanova svog tima<br />
nakon počinjene po injene greške. gre ke.<br />
Reč Re sledbenik ili učenik u enik u<br />
bukvalnom smislu znači zna i „onaj onaj<br />
ko prati“.<br />
prati
Stoga se dobra disciplina zasniva na vodjenju koje<br />
uključuje: uklju uje:<br />
sposobnost podučavanja,<br />
podu avanja,<br />
usmeravanja,<br />
ispravljanja<br />
pohvaljivanja drugih.<br />
Disciplina je unutrašnji unutra nji poriv koja se razvija u<br />
svakom članu lanu tima i u njemu stvara želju elju da prati<br />
visoke standarde, kako na radnom mestu, tako i u<br />
životu. ivotu.<br />
Efikasna disciplina ne sastoji se samo od prekora i<br />
izvršavanja izvr avanja kazni.<br />
Prava disciplina podrazumeva čitav itav program koji<br />
uči i pojedince da postanu lojalni, motivisani i<br />
odgovorni timski igrači. igra i.
U širem irem smislu, disciplina se<br />
tiče ti e procesa socijalizacije.<br />
Članovima lanovima tima su dati<br />
kriterijumi za kvalitet kao i<br />
pravila neophodna za<br />
opstanak i razvoj u<br />
prehrambenoj i<br />
gastronomskoj industriji.<br />
Proces socijalizacije je završen zavr en<br />
kada pojedinac prihvati<br />
kriterijume i pravila kao<br />
takva, jer u okviru kuhinjskog<br />
tima ona imaju svoju jasnu<br />
svrhu.<br />
Da bi bila u funkciji potrošača potro a<br />
kuhinja, mora funkcionisati<br />
savršeno. savr eno.
Svaki Svaki član lan kuhinjskog tima treba i mora da<br />
obavlja svoj deo posla za koji je obučavan obu avan i<br />
pripreman.
Primena discipline<br />
Primena discipline deli se u dve oblasti.<br />
1. Tradicionalno shvatanje discipline kao<br />
kažnjavanje<br />
ka njavanje<br />
2. Pozitivan pristup disciplini.
Pozitivna disciplina traga za drugačijim druga ijim načinima na inima<br />
poštovanja po tovanja pravila.<br />
Njen cilj je da se koncept discipline, kao sprovodjenja<br />
kažnjavanja ka njavanja preokrene. Takav pristup predstavlja<br />
prošireno pro ireno shvatanje obuke i podučavanja.<br />
podu avanja.<br />
Član lan tima supervizoru kuhinje, mora jasno i<br />
nedvosmisleno staviti do znanja, da je prihvatio ove<br />
vrednosti kao zakonske i legitimne.
ULOGA<br />
SUPERVIZOR<br />
A KUHINJE<br />
Konflikt je opšte op te prihvaćen prihva en društveni dru tveni fenomen<br />
koji se javlja u svim sverama društvenog dru tvenog života. ivota.<br />
Da bismo normalno živeli iveli u svetu kakav jeste,<br />
moramo posedovati svest o potrebi i nužnosti nu nosti<br />
suprostavljanja mišljenja, mi ljenja, stavova, ideja i<br />
interesa.
Pritom se može mo e tvrditi da živimo ivimo u svetu konflikata i<br />
da kvalitet našeg na eg života ivota i stanja zavisi od naših na ih stavova<br />
koje gajimo prema drugim ljidima, njihovim<br />
potrebama, interesima i ponašanju. pona anju.<br />
Izuzetak po pitanju konfliktnosti i discipline ne<br />
predstavlja ni gastronomija, tj. njeno polje rada<br />
kuhinja i širem irem smislu.
Za šefa efa kuhinje veoma je važno va no poznavati prirodu,<br />
izvore i posledice konflikata, a zatim i načine na ine kako da ih<br />
kontroliše, kontroli e, kanališe kanali e i rešava. re ava.<br />
Nivo konflikata u gastronomiji je kritičan kriti an faktor<br />
organizacione efikasnosti i važan va an zadatak menadžera menad era i<br />
njegove angažovanosti anga ovanosti na optimiziranju konflikata u<br />
kuhinji.
Izazivače Izaziva e konflikata ponekad treba privesti<br />
disciplini ili disciplinovati u skladu sa propisima i<br />
obukom.<br />
Konflikt je prirodna pojava timskog rada u<br />
kuhinji. On može mo e biti faktor efikasnosti i<br />
neefikasnosti tima.<br />
Ovo je veoma važno va no da šef ef kuhinje prepozna<br />
one konflikte koji mogu dovesti do unapredjenja<br />
proizvodnje i organizacije same kuhinje.<br />
Svakako, poznavanje vrste konflikata bez<br />
obzira da li se radi o kognitivnim ili efektivnim,<br />
pomoći pomo i će e supervizoru kuhinje da pravilno<br />
proceni one konflikte koji negativno deluju na<br />
disciplinu i timski rad.
Nijedan supervizor kuhinje ne voli<br />
sprovodjenje discipline, ali je ovo<br />
nezaobilazan deo njegovog posla.<br />
Kuhinja može mo e funkcionisati savršeno, savr eno, ako<br />
svaki član lan tima obavlja svoj deo posla<br />
.<br />
savesno. savesno<br />
Ali, onda ako je jedan od članova lanova<br />
neoprezan, desi se nezgoda i tada supervizor<br />
kuhinje mora preduzeti korektivne mere.<br />
Dobre sposobnosti vodjenja smanjuju<br />
potrebu za tim.
Ako članovi lanovi tima poštuju po tuju supervizora, onda<br />
će e atmosfera u timu biti dobra i rešavanje re avanje<br />
problema je time u mnogome olakšano. olak ano.<br />
Članovi lanovi tima koji smatraju da se supervizor<br />
zalaže zala e za njihovu dobrobit neće ne e se protiviti<br />
njegovom sprovodjenju radne discipline.<br />
Treniranje „strogo strogoće“ ne treba da postane<br />
pasija šefa efa kuhinje, već ve preka nužda nu da i<br />
potreba.
Ogromna većina ve ina kuhinjskog tima prihvata uputstva i<br />
pravila kao sastavni deo posla i nema potrebu da im se<br />
suprotstavlja.<br />
Isti ovi članovi lanovi tima pažljivo pa ljivo će e posmatrati kako se<br />
supervizor kuhinje ophodi prema onim članovima lanovima koji<br />
su prekršili prekr ili pravila.<br />
Svaki pojedinac teži te i ravnopravnosti i jednakom<br />
tretmanu.<br />
Moral tima biće bi e poljuljan ako se primeti da pojedinci<br />
prolaze nekažnjeno neka njeno nakon kršenja kr enja pravila, ili ako se<br />
neki prekršaj prekr aj kazni previše previ e oštrim o trim merama.
Pre nego što to se bilo koje disciplinske mere primene, odnosno<br />
uzmu u razmatranje osnovna pravila i uputstva vezana za<br />
ponašanje pona anje i očekivani o ekivani učinak, u inak, kao i za izvodjenje i upravljenje,<br />
moraju biti jasno predstavljena timu.<br />
Ovaj set polisa, tj. kodeks ponašanja pona anja i procedura je deo uvoda i<br />
program orijentacije i uvodjenja.<br />
Medjutim, baš ba zbog toga što to su bili uključeni uklju eni u uvod, orijentaciju<br />
i obuku, nije mudro prihvatiti da je to pročitano, pro itano, shvaćeno shva eno i<br />
usvojeno.<br />
Postoje neka pravila koja zahtevaju neprekidno ponavljanje.
Kodeks ponašanja<br />
pona anja<br />
Ovo se tiče ti e pravila bezbednosti i sanitarnih propisa kojima bi<br />
trebalo upravljati neprekidno i obnavljati.<br />
Svi članovi lanovi tima moraju znati od samog početka po etka koje su kaznene<br />
mere predvidjene ako se prekrši prekr i bilo koje pravilo u ovoj oblasti.<br />
Ove informacije ne bi trebale biti postavljene u formi pretnji,<br />
zastrašivanja zastra ivanja ili upozorenja.<br />
One moraju biti izražene izra ene jasno i jezgrovito. Poznavanje posledica<br />
samo po sebi doprinosi bezbednosti.<br />
Članovi lanovi kuhinjskog tima znaju gde je šefu efu kuhinje mesto, i znaju<br />
što to će e se dogoditi ako predju granicu ponašanja. pona anja.<br />
Uz svako pravilo trebalo bi objasniti i razlog za njegovo<br />
uvodjenje, jer se time učvr u vršćuje uje njegovo poštovanje po tovanje i prihvatanje.<br />
Znamo da posledice imaju svoju sopstvenu bezbednost.
Pravila<br />
Prihvatanje pravila je<br />
povećano pove ano kada članovi lanovi<br />
tima shvate razloge za<br />
to.<br />
Pravila i procedure bi<br />
trebale da budu uvek u<br />
pisanoj formi, a jezik<br />
koji se koristi bi<br />
trebalo biti jasan i<br />
nedvosmislen.
Ako postoji labova prisila za primenu pravila, tada pravila<br />
moraju biti primenjena sa posledicama njegovog kršenja kr enja pre<br />
primene disciplinskih mera.<br />
Ako članove lanove tima stalno savetujemo i upozoravamo unapred o<br />
pravilima i kuhinjskoj disciplini, možemo mo emo postati dosadni, a<br />
mnoga pravila namerno neprihvatljiva.<br />
Razumno je očekivati o ekivati da se neki vidovi ponašanja pona anja generalno<br />
smatraju neprihvatljivim i da vredjaju dostojanstvo kuhinjskog<br />
tima.
Poštovanje Po tovanje svakog člana lana tima
PRISTUPI<br />
DISCIPLINI<br />
Disciplina ne bi trebalo da bude samo fer, postojana i<br />
obzirna, već ve i da se ravna prema zakonskim zahtevima,<br />
tj. da je u skladu sa zakonskim propisima.<br />
Uprkos zakonskoj zaštiti za titi radnika, postoji veliki procenat<br />
opštu op tužbi bi koje su pune diskriminatorskih otpuštanja otpu tanja iz<br />
službe, slu be, zloupotreba i maltretiranja.<br />
Mnoge disciplinske mere nisu pravno utemeljene.
Pored toga što to mora biti fer i dosledna,<br />
disciplina mora biti u skladu sa postojećim postoje im<br />
zakonima.<br />
Suprervizori kuhinje moraju da vode jako<br />
mnogo računa ra una dok sprovode disciplinu u<br />
kuhinji.
Ugovori o radu postavljaju pravila i procedure koje<br />
se moraju poštovati, po tovati, a isto tako, njima su utvrdjene i<br />
kaznene mere, kako za radnika tako i za upravu<br />
organizacije. Čak ak i najmanje devijacije od procedure<br />
utvrdjene ugovorom mogu da ponište, poni te, inače ina e sasvim<br />
opravdanu, disciplinsku meru.
Usled delovanja radničkih radni kih sindikata, radnici su svesni<br />
svojih prava zbog čega ega se mogu javiti slučajevi slu ajevi kada<br />
pojedinac dovodi u pitanje odluku supervizora da<br />
sprovede kaznene mere.<br />
Ovo ne znači zna i da se sindikat protivi svakom vidu<br />
discipline. Čak ak naprotiv, sindikati olakšavaju olak avaju njeno<br />
sprovodjenje.<br />
Kada se sklapaju ugovori i prave dogovori, i uprava<br />
organizacije i sindikat moraju se strogo držati dr ati<br />
utvrdjenih pravila i procedura.
<strong>DISCIPLINA</strong> I PRAVILO<br />
TOPLOG ŠPORETA PORETA<br />
Topao šporet poret i vrelina kojom on zrači, zra i,<br />
jasno je upozorenje da se on ne sme<br />
dirati. dirati<br />
Oni članovi lanovi tima koji ignorišu ignori u to<br />
upozorenje, kao i oni koji se oglušuju oglu uju<br />
o pravila, sigurno će e se opeći. ope .<br />
Topao šporet poret peče pe e odjednom i odmah,<br />
tako se i disciplina mora brzo<br />
sprovoditi.<br />
Topao šporet poret daje upozorenje što to i<br />
disciplina treba da čini. ini.<br />
Topao šporet poret na isti način na in peče pe e svaku<br />
osobu koja ga dodirne. I disciplina<br />
mora biti isto tako nepristrasna.
Članovi lanovi tima treba da<br />
budu kažnjeni ka njeni zbog<br />
onoga što to su učinili, u inili,<br />
nikako zbog toga ko su.<br />
Pravilo toplog šporeta poreta<br />
ističe isti e četiri etiri principa:<br />
1.Neprijatno iskustvo<br />
2.Momentalno delovanje<br />
– akciju<br />
3.Dosledna kazna –<br />
poštetno po tetno kažnjavanje<br />
ka njavanje<br />
4.Nepristrasnost –<br />
objektivnost
Progresivna disciplina<br />
Generalno, disciplina se<br />
sprovodi progresivno.<br />
Prema definiciji, progresivna<br />
disciplina je primena<br />
korektivnih mera uz postepeno<br />
pojačavanje poja avanje inteziteta.<br />
Ideja je da takva disciplina<br />
motiviše motivi e članove lanove tima da<br />
svojevoljno prihvate korektivne<br />
mere nakon nedoličnog nedoli nog<br />
ponašanja. pona anja.<br />
Cilj ovakvog pristupa je da se<br />
pojedini problemi u ponašanju pona anju<br />
spreče spre e tako što to će e se<br />
primenjivati samo ona količina koli ina<br />
disciplinskih mera koja je<br />
potrebna za odredjeni problem.
Redosled i oštrina o trina korektivnih mera zavisi<br />
od ozbiljnosti i vrste prekršaja, prekr aja, kao i od<br />
okolnosti pod kojima se prekršaj prekr aj dogodio.<br />
Uobičajni Uobi ajni redosled korektivnih mera u<br />
progresivnoj disciplini izgleda ovako:<br />
Usmena opomena<br />
Pismena opomena<br />
Suspenzija<br />
Prekid radnog odnosa
Usmena opomena<br />
Kada član lan tima trenutno promeni način na in na koji se nešto ne to<br />
obavlja ili prekrši prekr i manje važno va no pravilo, primerena je<br />
usmena opomena.<br />
Ovakve opomene trebalo bi upućivati upu ivati u privatnosti,<br />
nikako uz prisustvo ostalih članova lanova tima.<br />
Pravilo glasi: „Opominjati Opominjati nasamo, hvaliti pred drugima“. drugima .<br />
Vodite računa ra una da jasno i precizno kažete ka ete šta ta je bilo<br />
pogrešno, pogre no, tj. šta ta se treba sprečiti spre iti (ili započeti). zapo eti).<br />
Upamtite, većina ve ina ljudi se plaši pla i ponižavanja poni avanja pred drugima<br />
više vi e nego samih disciplinskih mera.<br />
Dok upućujete upu ujete opomenu, budite nepokolebljivi i fer. Ne<br />
raspravljajte se oko sporednih stvari, već ve se ophodite<br />
prema pojedincu sa dužnim du nim poštovanjem.<br />
po tovanjem.
Usmena<br />
opomena<br />
Medjutim, postoje slučajevi slu ajevi kada prekršaj prekr aj zahteva neposrednu<br />
opomenu, tj. da se izrekne smesta, bez obzira na prisustvo<br />
drugih i osetljivost člana lana tima.<br />
Ovo se odnosi na neprimereno ponašanje pona anje po pitanju sanitacije i<br />
bezbednosti.<br />
Upravo zbog moguće mogu e opasnosti po zdravlje drugih ljudi, tada<br />
supervizor kuhinje mora da reaguje odmah.<br />
Kada se ovo desi, najbolje je ublažiti ubla iti opomenu što to je više vi e<br />
moguće. mogu e.<br />
Glavni cilj supervizora je da se spreči spre i dalje rizično rizi no ponašanje. pona anje.<br />
Kao i kod svih ostalih vidova discipline, ponašanje pona anje koje je<br />
zahtevalo opomenu mora se dokumentovati.
Za drugi prekršaj prekr aj član lan tima<br />
dobija pismenu opomenu ili<br />
premeštaj. preme taj. Obično Obi no takva<br />
opomena obaveštava obave tava člana lana<br />
tima da njegovo ponašanje pona anje<br />
nije u skladu sa pravilima i<br />
procedurama i da će e dalje<br />
kršenje kr enje pravila imati za<br />
posledicu suspenziju ili<br />
gubitak plate.<br />
Pored ovoga, pismena<br />
opomena stavlja se u njegov<br />
lični li ni dosije i, po potrebi se<br />
daje članu lanu predstavniku<br />
sindikata.<br />
Pismena<br />
opomena<br />
Kopija ove opomene se<br />
predaje zajedničkom<br />
zajedni kom šefu efu<br />
smene i o istom ga<br />
obaveštava. obave tava.<br />
Ako je član lan tima na<br />
probnom radu, ova<br />
opomena će e ukazati da je<br />
neophodno poboljšati pobolj ati<br />
obuku, trening i praksu<br />
kandidata.<br />
Ovaj pisani dokument će e<br />
poslužiti poslu iti kao argument u<br />
slučaju slu aju kada dodje do<br />
otkaza ili se zahtevano<br />
poboljšanje pobolj anje u radu ne<br />
dogodi.
Suspenzija<br />
Kršenje Kr enje pravila ili manjih zakona često esto se<br />
kažnjava ka njava privremenom suspenzijom. Ova<br />
suspenzija nije plaćena pla ena i njeno trajanje je u<br />
skladu sa ozbiljnošću ozbiljno u prekršaja. prekr aja.<br />
Detalji se zapisuju i daju pojedincu.<br />
Ovo pismeno obaveštenje obave tenje takodje ukazuje na to<br />
da će e sledeći slede i prekršaj prekr aj za posledice imati<br />
otpuštanje otpu tanje sa posla i da se slični sli ni prekršaji prekr aji<br />
ubuduće ubudu e izbegavaju.
Prekid Prekid radnog radnog<br />
odnosa<br />
Kada i posle trećeg tre eg prekršaja prekr aja izgleda očigledno o igledno da se<br />
učinak inak odredjenog člana lana tima ne može mo e dovesti na<br />
prihvatljiv nivo, prekid radnog odnosa može mo e biti najbolja<br />
mera, tj. opravdan.<br />
Pretpostavlja se da je pomenutom članu lanu tima pružena pru ena<br />
svaka prilika da se popravi i uskladi svoje ponašanje pona anje<br />
prema utvrdjenim pravima.<br />
Specifični Specifi ni razlozi za otkaz, moraju biti dokumentovani.<br />
Članu lanu tima može mo e se dati šansa ansa da sam podnese ostavku i<br />
pronadje posao na drugom mestu.
Neki prekršaji prekr aji su toliko ozbiljni da zahtevaju da prva<br />
disciplinska mera koja se sprovodi bude prekid<br />
radnog odnosa, mada su takvi slučajevi slu ajevi prilično prili no retki.<br />
To su najčešće naj e slučajevi slu ajevi gde se ozbiljno krši kr i zakon ili<br />
se dovodi u opasnost bezbednost drugih članova lanova<br />
kuhinjskog tima i same prehrambene i gastro<br />
organizacije.<br />
Članovima lanovima tima koji su počinili po inili prekršaj prekr aj mora se<br />
pružiti pru iti prilika da se poprave, a u slučaju slu aju prekida<br />
radnog odnosa mora se dostaviti pismeno<br />
obrazloženje.<br />
obrazlo enje.<br />
U ovu kategoriju spadaju i zahtevi za podnošenje podno enje<br />
ostavke.
Ako se pokaže poka e da prehrambena i gastro organizacija nije<br />
odgovorila potrebama i interesovanjima pojedinca, tada je<br />
ona u poziciji da ga zamoli da potraži potra i zaposlenje u nekoj<br />
drugoj organizaciji.<br />
Odluka da se zaposleni otpusti mora biti zasnovana na<br />
kvalitetu i kvantitetu dokaza, ne na ličnim li nim predrasudama,<br />
špekulacijama pekulacijama ili "glasinama glasinama“.
Prekršaji Prekr aji koji najčešće naj e zahtevaju<br />
otkaz su sledeći: slede i:<br />
Biti pod uticajem alkohola, narkotika, ili pušiti pu iti u<br />
prostorijama prehrambene organizacije;<br />
Davanje lažnih la nih podataka ili izjava u formularima za<br />
prijavljivanje<br />
Spavanje na poslu, tj. na radnom mestu;<br />
Kradja privatnog vlasništva vlasni tva ili vlasništva vlasni tva kompanije;<br />
Ulaženje Ula enje u jezičke jezi ke okršaje okr aje na prostoru kompanije;<br />
Ponašanje Pona anje koje dovodi u opasnost dobrobit kuhinjskog<br />
tima ili gostiju;<br />
Neprilično Neprili no ponašanje pona anje prema gostima;<br />
Nemar po pitanju sanitacije/bezbednosti;<br />
Preterano odsustvovanje bez prethodne najave;<br />
Seksualno zlostavljanje i i uznemiravanje;<br />
Odbijanje da se poslušaju poslu aju direktive supervizora kuhinje<br />
vezane za posao.
Prekršaji Prekr aji koji zahtevaju<br />
progresivnu disciplinu su sledeći: slede i:<br />
Sporost;<br />
Odsustvovanje sa posla u trajanju od jednog dana bez<br />
prethodne najave;<br />
Napuštanje Napu tanje kuhinje bez dozvole;<br />
Upotreba uvredljivog rečnika; re nika;<br />
Ne postizanje traženog tra enog nivoa kvaliteta – rad ispod nivoa<br />
standarda kvaliteta;<br />
Dezorganizovano ponašanje pona anje tokom radnog vremena;<br />
Uvrede na rasnoj osnovi;<br />
Nepristojno ili nemoralno<br />
ponašanje. pona anje.
Navedeni prekršaji prekr aji su osnovni i ne uključuju, uklju uju, tj.<br />
pokrivaju moguću mogu u svaku situaciju koja može mo e nastati.<br />
Prilikom sprovodjenja discipline, koristite argumente<br />
koje vam položaj polo aj pruža. pru a.<br />
Vaša Va a odluka mora biti potpuno opravdana i<br />
dokumentovana.<br />
Ako je radnik bio opomenut usmeno i pismeno, pri<br />
čemu emu je svako upozorenje bilo uredno dokumentovano,<br />
vašu va u odluku za isključenje isklju enje lakše lak e je razumeti.
SPROVODJENJE<br />
DISCIPLINE<br />
Disciplina se mora sprovesti što to je pre moguće mogu e nakon počinjenog po injenog<br />
prekršaja. prekr aja.<br />
Da bi disciplina bila najefikasnija, ona se mora sprovesti<br />
neposredno i ne sme<br />
sadržati sadr ati emocionalne, ishitrene ili<br />
iracionalne odluke. odluke.<br />
Beleženje Bele enje prekršaja prekr aja u dosije člana lana tima koji je počinio po inio prekršaj prekr aj<br />
ne sadrži sadr i upozorenje i nije dovoljna potpora disciplinske mere<br />
koja treba da se sprovede.<br />
Upozorenjem se smatra savetovanje člana lana tima da ne čini ini<br />
odredjeni prekršaj. prekr aj.<br />
Poželjno Po eljno je zabeležiti zabele iti da je član lan tima upozoren, ili zamoliti člana lana<br />
tima da potpiše potpi e priznanje da je bio upozoren.<br />
Činjenica injenica da član lan tima nije bio unapred upozoren o posledicama<br />
kontinuiranog kršenja kr enja pravila, najčešće naj e se navodi kao osnova<br />
za poništavanje poni tavanje disciplinske mere.
Supervizor kuhinje<br />
Mora imati u vidu da je svaka<br />
disciplinska mera drugačija druga ija i da se<br />
prema svakom članu lanu tima on mora<br />
ponašati pona ati drugačije. druga ije.<br />
Što to bolje supervizor kuhinje poznaje<br />
članove lanove sovg tima i njihove moguće mogu e<br />
reakcije, bolje će e oni prihvatiti<br />
sprovodjenje discipline.<br />
Nekada usled drugačije druga ije reakcije.<br />
Npr., umesto da ga disciplinska mera<br />
motiviše motivi e da poboljša pobolj a svoj učinak, u inak, ona u<br />
njemu može mo e podstaći podsta i želju elju da se<br />
ravnšira ravn ira ili osveti.<br />
Slede uputstva koja će e vam olakšati olak ati da<br />
dobijete pozitivnu reakciju na<br />
disciplinsku meru.
Uputstva koja će e vam olakšati olak ati da<br />
dobijete pozitivnu reakciju na<br />
disciplinsku meru<br />
Disciplinska mera mora biti u skladu sa prekršajem.<br />
prekr ajem.<br />
Trivijalno kršenje kr enje pravila ne zahteva oštru o tru ili nerazumnu<br />
disciplinsku meru.<br />
Mora se uzeti u obzir i dotadašnja dotada nja evidencija rada.<br />
Da biste utvrdili koja mera je najprikladnija, morate dobro da<br />
razmislite i uzmete u obzir sledeće: slede e:<br />
Okolnosti u kojima se incident dogodio<br />
Ozbiljnost incidenta<br />
Prethodnu evidenciju rada odredjenog člana lana tima – prethodni<br />
prestupi člana lana tima<br />
Disciplinske mere pokrenute u sličnoj sli noj situaciji<br />
Postojeća Postoje a pravila i disciplinku politiku<br />
Odredbe ugovora o radu, ako se mogu primeniti.
1.Vladajte činjenicama:<br />
injenicama:<br />
Podrobno ispitajte slučaj. slu aj. Utvrdite ko je bio uključen uklju en u<br />
incident, šta ta se dogodilo, gde se dogodilo i kako je član lan<br />
tima bio uključen. uklju en.<br />
2.Razgovarajte:<br />
Nasamo porazgovarajte sa članom lanom tima o disciplinskim<br />
problemima. Postarajte se da postignete što to neformalniju<br />
atmosferu kako biste mogli smireno da razgovarate.
3.Saslušajte:<br />
3.Saslu ajte:<br />
Prvo zamolite člana lana tima da vam ispriča ispri a njegovu /njenu<br />
stranu priče. pri e. Postavljajte pitanja da biste saznali što to više vi e<br />
detalja; pokušajte poku ajte da ne prekidate člana lana tima sve dok ne<br />
završi. zavr i. Saslušajte Saslu ajte objektivno, bez prethodno zauzetog<br />
stava. Ne donosite prerano odluke.<br />
4.Ostanite smireni:<br />
Kontrolišite Kontroli ite svoje emocije i osećanja. ose anja. Ne raspravljajte se.<br />
Ne upuštajte upu tajte se u bilo kakvo prozivanje. Ne nazivajte<br />
nikog pogrdnim imenima. Možda Mo da ćete ete pobediti u raspravi,<br />
ali ćete ete izgubiti lojalnost i doprinos važnog va nog člana lana tima.
5.Izbegavajte zamke:<br />
Ne zacrtavajte sebi za cilj da „sredite sredite“ odredjenog člana lana tima. Ne<br />
uplićite upli ite se dok niste apsolutno sigurni da se nešto ne to desi ili pošlo po lo<br />
naopako.<br />
6.Budite nepokolobljivi, ali fer:<br />
Biti nepokolobljiv ne znači zna i biti grub. Biti nepokolebljiv, ali fer<br />
podrazumeva da objasnite članu lanu tima zašto za to je njegovo ponašanje pona anje<br />
neprihvatljivo. Ni po koju cenu ga ne ponižavajte. poni avajte.<br />
7.Dokumentujte:<br />
Beležite Bele ite šta ta se dogodilo i kakav je ishod bio i kakvi su bili rezultati<br />
spvodedenih mera. Izveštaji Izve taji o disciplinskom postupku služe slu e kasnije<br />
kao dokaz da je incident rešen re en na fer i razuman način. na in.<br />
8.Obavestite ostale:<br />
Postarajte se da obavestite člana lana tima o koracima koje nameravate da<br />
preduzmete, ali zapamtite da u čitavom itavom postupku nije vaša va a reč re<br />
poslednja.<br />
Gastro prehrambena organizacija kao i sindikat (ako je uključen) uklju en)<br />
moraju biti obavešteni. obave teni. Pitanja ozbiljne discipline previše previ e su važna va na da<br />
bi se ticala samo jedne osobe, makar bio on i supervizor kuhinje. kuhinje.
Uvek je poželjno po eljno da o svojim namerama supervizor<br />
kuhinje porazgovara sa upravom gastro –<br />
prehrambene organizacije ili sa članovima lanovima odeljenja<br />
za ljudske resurse.<br />
Oni su ti koji bi trebalo da podrže podr e namere<br />
supervizora kuhinje.<br />
Takodje je pametno posavetovati se sa kolegom, jer<br />
će e se tako lakše lak e steći ste i prava slika o situaciji.
Pre nego ne o što to odlučite odlu ite da otpustite člana lana<br />
kuhinjskog tima, morate odgovoriti na<br />
sledeća slede a pitanja:<br />
Da li je član lan tima unapred upozoren o mogućim mogu im<br />
posledicama?<br />
Da li su radni zadaci dati pojedincu razumni po pitanju<br />
bezbednog, organizovanog i efikasnog rada u gastro<br />
prehrambenoj organizaciji?<br />
Da li se uradilo sve što to je moguće mogu e da se tačno ta no utvrde<br />
činjenice? injenice?<br />
Da li je članu lanu tima dato dovoljno prilika da se popravi?<br />
Da li su preduzete sve druge disciplinske mere?<br />
Da li je članu lanu tima pruženo pru eno fer „saslu saslušanje anje“?<br />
Da li postoje neke neobične neobi ne ili olakšavaju olak avajuće e okolnosti vezane<br />
za incident?<br />
Da li je preduzeta mera nediskriminatorna?
Za mnoge supervizore kuhinje, otpuštanje otpu tanje je bolno<br />
iskustvo i oni tada često esto imaju osećaj ose aj da su na neki način na in<br />
izneverili datog člana lana tima.<br />
Najbolji način na in da se prihvati otpuštanje, otpu tanje, jeste da se ono<br />
shvati kao „nezapo nezapošljavanje ljavanje“.<br />
Bez obzira na razloge zbog kojih je usledio, otkaz se<br />
mora sprovesti uz poštovanje po tovanje prema pojedincu.<br />
Treba se maksimalno potruditi da se trauma koju otkaz<br />
može mo e da izazove što to više vi e ublaži. ubla i.
Sledeća Slede a uputstva<br />
mogu olakšati olak ati proces<br />
otpuštanja:<br />
otpu tanja:<br />
Neka ono bude izrečeno izre eno nasamo, sažeto sa eto i<br />
profesionalno.<br />
Budite taktični, takti ni, iskreni i direktni.<br />
Pružite Pru ite članu lanu tima informacije o naknadnom<br />
isplaćivanju ispla ivanju ili beneficijama koje mu sleduju.<br />
Naglasite u kom periodu član lan tima mora napustiti<br />
organizaciju.<br />
Izbegavajte bilo kakve lične li ne razlike izmedju vas i člana lana<br />
tima.<br />
Dobiti otkaz, često esto predstavlja ogroman psihološki psiholo ki<br />
udarac za pojedinca. Važno Va no je da mu omogućite omogu ite da vas<br />
napusti nepoljuljanog samopouzdanja.
PRISTUPI POZITIVNOJ<br />
DISCIPLINI<br />
Jedan od mogućih mogu ih pristupa sprovodjenju discipline<br />
je pozitivan pristup, tj. sprovodjenje discipline<br />
bez kažnjavanja ka njavanja koje je prvobitno osmislio<br />
kanadski psiholog Džon on Hjuberman (John<br />
Huberman).<br />
Kazneni i pozitivan pristup medjusobno se razliku,<br />
kako u shvatanju, tako i u proceduri.<br />
U velikom broju slučajeva, slu ajeva, pojedinci nisu svesni da<br />
rade nešto ne to nedozvoljeno.<br />
Uprkos tome što to prodju kroz kvalitetnu uvodnu<br />
obuku, i bez obzira što to su im pravila i procedure<br />
jasno preneta ili sadržana sadr ana u kodeksu ponašanja, pona anja,<br />
i dalje postoje stvari koje mnogi ne znaju.
Često esto se desi da pojedinac pomisli da i sam treba ili sme<br />
da radi ono što to je njegov kolega uradio.<br />
Iz tog razloga, pozitivan pristup disciplini je kontinuiran<br />
proces obrazovanja.<br />
Kada se disciplina sprovodi na pozitivan način, na in, njen cilj<br />
je da uči u i i usmerava.<br />
Članovi lanovi tima tako uvidjaju da je disciplina sprovedena,<br />
ne samo za dobrovit organizacije, već ve i za njihovo dobro.
Šta ta je, dakle, „pozitivna pozitivna<br />
disciplina“?<br />
disciplina<br />
Filozofija koja stoji iza ovog pristupa jeste verovanje da<br />
ljudi dolaze na posao sa željom eljom da dobro obave svoje<br />
radne zadatke.<br />
Zaposleni cene to što to se poslodavci prema njima ophode<br />
kao prema odraslim osobama.<br />
Oni su voljni da uče, u e, da preuizmu odgovornost, mogu da<br />
vode računa ra una o sebi, kao i da paze na sopstvenu<br />
disciplinu.<br />
Kada dodje do kršenja kr enja pravila, pozitivan pristup<br />
disciplini ogleda se u zajedničkom zajedni kom zalaganju, kako<br />
supervizora kuhinje, tako i članova lanova tima da se kroz<br />
diskusiju pronadje najbolje rešenje re enje problema.
Pozitivan princip zasniva se na što to ranijem<br />
ispravljanju pogrešnog pogre nog ponašanja. pona anja.<br />
Iako je pozitivna disciplina slična sli na progresivnoj<br />
disciplini, za razliku od progresivne koja opominje, opominje,<br />
pozitivna disciplina podseća podse a članove lanove tima na njihove<br />
obaveze.<br />
Pozitivna disciplina ističe isti e se u davanju članovima lanovima tima<br />
podsetnika, radije nego ukora.<br />
Ona pokazuje članu lanu tima da poštovanje po tovanje pravila i<br />
bezbednosnih i sanitarnih propisa, doprinosi i njima i<br />
organizaciji.
Koraci pozitivne<br />
discipline su<br />
sledeći: slede i:<br />
1. Korak:<br />
Usmeno podsećanje. podse anje. U razgovu koji supervizor kuhinje<br />
obavlja nasamo sa članom lanom tima, on ga podstiče podsti e da objasni<br />
razloge svog neprimerenog ponašanja. pona anja.<br />
U prijateljskoj atmosferi se ponove pravila i procedure kao i<br />
razlozi zbog kojih oni postoje.<br />
Supervizor kuhinje treba da se uzdrži uzdr i od bilo kakve<br />
opomene ili pretnje disciplinksim postupkom.<br />
Ovaj sastanak može mo e se dokumentovati, ali se o njemu ne<br />
pominje ništa ni ta u dosijeu člana lana tima, ukoliko se isti prestup ne<br />
ponovi.<br />
Za vreme ovog sastanka, član lan tima bi trebalo da obeća obe a da<br />
neće ne e ponoviti isti prekršaj. prekr aj.
2. Korak:<br />
Ukoliko posle prvog koraka ne dodje do poboljšanja pobolj anja<br />
u ponašanju, pona anju, održava odr ava se i drugi sastanak sa istim<br />
članom lanom tima.<br />
Za vreme ovog sastanka, supervizor kuhinje<br />
preuzima ulogu savetnika.<br />
Na ovoj fazi se članu lanu tima daje pismeni podsednik<br />
koji sumira ono što to je na sastanku rečeno, re eno, kao i<br />
zaključak zaklju ak do kog se došlo. do lo.<br />
Taj podsetnik potpisuje i supervizor kuhinje i član lan<br />
tima.
3. Korak:<br />
Kada koraci 1 i 2 ne donesu željene eljene rezultate,<br />
član lan tima se šalje alje na tzv. plaćeno pla eno odsustvo i<br />
dovodi u poziciju „dono donošenja enja odluke“. odluke .<br />
Naime, tokom tog odsustva, član lan tima treba da donese<br />
odluku da li će e se vratiti u svoj tim i ovaj put maksimalno<br />
poštovati po tovati pravila i procedure, ili će e napustiti kolektiv.<br />
Ako se član lan tima vrati, podrazumeva se da se povratak<br />
bazira na svojevoljnoj odluci da se pravila organizacije<br />
poštuju po tuju i da će e sledeće slede e kršenje kr enje biti kažnjeno ka njeno prekidom<br />
radnog odnosa.<br />
Prehrambena organizacije plaća pla a ovo specifično specifi no odsustvo<br />
kako bi izrazila svoju želju elju da zadrži zadr i svog člana. lana.<br />
Ovakvo plaćeno pla eno odsustvo eliminiše elimini e svaki mogući mogu i negativan<br />
efekat koji suspenzija često esto ima na pojedince.
4. Korak:<br />
Ako ne dodje do poboljšanja pobolj anja koje je dogovoreno,član dogovoreno, lan tima<br />
je prekršio prekr io dogovor što to je jasan razlog za prekid radnog<br />
odnosa.<br />
Da pozitivna disciplina zaista funkcioniše, funkcioni e, dokazuju izjave<br />
mnogih organizacija koje su sprovodile ovakav pristup.<br />
Oni tvrde da je oko 75% zaposlenih koji su poslati na<br />
odsustvo „dono donošenja enja odluke“, odluke , odlučili odlu ili da se vrate i poštuju po tuju<br />
pravila organizacije.<br />
Oni možda mo da ne zadrže zadr e svoju promenu na bolje zauvek, ali su<br />
tri meseca, ili čak ak i tri nedelje produktivnog ponašanja pona anja bolji<br />
od užurbanog u urbanog pronalaženja pronala enja nekog novog člana lana tima.<br />
Takodje, ovakvo odsustvo mnogo je bolje od neprijateljski<br />
raspoloženog raspolo enog radnika koji se vraća vra a sa neplaćenog, nepla enog, kaznenog<br />
odsustva.
RAZGOVORI PRILIKOM<br />
NAPUŠTANJA NAPU TANJA ORGANIZACIJE<br />
-- IZLAZNI IZLAZNI INTERVJU--<br />
INTERVJU<br />
Članovi lanovi tima koji svojevoljno odlaze iz prehrambene i<br />
gastro – organizacije, najčešće naj e su voljni da pruže pru e<br />
poslodavcima povratnu informaciju o svom iskustvu unutar<br />
te organizacije. Ovi podaci su od velike koristi<br />
poslodavcima koji žele ele da smanje odliv zaposlenih.<br />
Razgovori koje supervizor obavlja sa članom lanom tima koji<br />
odlazi, imaju za cilj da se saznaju razlozi zbog kojih član lan<br />
želi eli da ode, kao i da se sakupe podaci o radnoj atmosferi u<br />
kuhinji, efikasnosti uvodnih obuka orijentacije i treninga,<br />
itd.<br />
Ovaj izlazni intervju se koristi da bi se utvrdili primarni<br />
razlozi za odlazak ljudi.
Podaci iz izlaznog intervjua<br />
pomažu poma u u odredjivanju da li<br />
postoji trend dobrovoljnog<br />
odlaska.<br />
Da bi se dobio najtačniji najta niji<br />
podatak od odlazećeg odlaze eg osoblja,<br />
intervju se vodi od strane<br />
kontrolora, pre nego od strane<br />
šefa efa kuhinje.<br />
Drugi pristup je da se čitava itava<br />
procedura preda odeljenju za<br />
humane resurse.
IZLAZNI INTERVJU
Neka od pitanja pogodna<br />
za ovakav razgovor su<br />
sledeća: slede a:<br />
*„Š „Šta ta vam se najviše najvi e svidelo kod nas?“ nas?<br />
*„Š „Šta ta vam se najmanje svidelo?“ svidelo?<br />
*„Kada Kada biste bili naš na savetnik i konsultatn,<br />
koje promene (poboljšanja (pobolj anja biste nam predložili? predlo ili?“<br />
*„Kako Kako je izgledalo raditi za našeg na eg glavnog kuvara?“ kuvara? Ako<br />
je odgovor nejasan ili se bazira na rečima re ima „niko niko nije<br />
savršen savr en“, , možete mo ete pitati<br />
*„Š „Šta ta bi po vašem va em mišljenju mi ljenju pomoglo da glavni šef ef bude<br />
bolji?“ bolji?<br />
*„Š „Šta ta čini ini dobrog šefa? efa?“<br />
*„Gde Gde planirate da nastvite da radite?“ radite? Ovim pitanjem<br />
sakupljate informacije o svojoj konkurenciji i da li se<br />
obučeni obu eni ljudi / profesionalci „kradu kradu“ iz naše na e kuhinje.
Da biste iz svakog razgovora dobili što to više vi e<br />
informacije, ciljajte na što to preciznije i detaljnije<br />
odgovore.<br />
Važno Va no je da ni jedan član lan tima ne napusti organizaciju<br />
bez prethodnog razgovora.<br />
Oni članovi lanovi tima koji su svojevoljno otišli oti li moraju biti<br />
zamenjeni, a taj proces je skup, ne samo u pogledu<br />
novca i vremena, već ve i u pogledu timskog duha.
VREDNOSTI I<br />
STAVOVI PREMA<br />
RADU U<br />
GASTRONOMIJI<br />
Na ponašanje pona anje ljudi u gastronomskim organizacijama veoma<br />
snažan sna an uticaj imaju njihove vrednosti, kao i stavovi prema<br />
radu.<br />
Obe ove kategorije stvaraju kod ljudi snažne sna ne predispozicije<br />
ka ponašanju pona anju u gastronomskom poslu.<br />
Ukoliko zaposleni u gastronomiji i prehrambenoj industriji<br />
drži dr i do vrednosti egalitarizma sigurno je da će e on češće e<br />
dolaziti u dodir sa disciplinom<br />
Svojim stavom može mo e da navikne ostale u timu da je on<br />
zadužen zadu en za „pravdu pravdu“ bez obzira što to se to njega ne tiče ti e niti<br />
ima bilo kakvo formalno ovlašćenje ovla enje da deluje.
Vrednosti i stavovi su povezane, ali nisu identične identi ne<br />
kategorije.<br />
Vrednosti su šire ire i dublje kategorije, zato moramo biti<br />
oprezni da sa svojim ponašanjem pona anjem ne narušimo naru imo nečiji ne iji<br />
vrednosni sistem i time izazovemo burnu reakciju.<br />
Stavovi su praktičniji prakti niji i konkretniji.<br />
Prema Robbinsu, Robbinsu,<br />
vrednosti predstavljaju uverenje da su<br />
odredjena ponašanja pona anja ili egzistencijalna stanja lično li no ili<br />
socijalno poželjnija po eljnija u odnosu na suprotna ponašanja pona anja ili<br />
stanja (organizacija 262).<br />
Vrednosti se razvijaju veoma rano od samog detinjstva.
Vrednosti su vrlo stabilne i teško te ko ih je menjati.<br />
Kada se u kuhinjskom timu sretnete sa osobom<br />
opterećenom optere enom vrednostima koje nisu socijalizovane,<br />
morate biti oprezni, jer vrednosti se stiču sti u još jo u<br />
porodici.<br />
One mogu biti potisnute u podsvest i osoba može mo e da<br />
drži dr i do njih i da nije sasvim svesna toga.
Zato, kao supervizor i menadžer menad er kuhinje, upoznajte vrednosni<br />
sistem članova lanova tima, jer vam to može mo e pomoći pomo i da razumete<br />
njegovo ponašanje pona anje ili reakciju.<br />
Stavovi predstavljaju iskaz ljudi koji pokazuje njihov odnos<br />
prema odredjenom objektu i koji predisponiraju njihovo<br />
ponašanje pona anje prema tom objektu (Robbins).<br />
Taj odnos može mo e biti pozitivan ili negativan.<br />
Iz odnosa prema poslu kojim se bavi, proizilazi i odredjena<br />
predispozicija ponašanja. pona anja.
Mnogi od ovih stavova supervizoru kuhinje<br />
mogu ukazati šta ta može mo e očekivati o ekivati od datog<br />
člana lana kuhinjskog tim.<br />
„Za Za ove pare dovoljno je da dodjem na<br />
posao“, posao , ovaj stav izražava, izra ava, tj. implicira<br />
nezadovoljstvo, manje zalaganje i<br />
motivaciju, veće ve e odsustvovanje sa posla kao<br />
i veću ve u mogućnosti mogu nosti napuštanja napu tanja posla.<br />
Iz ovakvog odnosa prema poslu, proizilaze<br />
odredjene predispozicije ponašanja pona anja koje šefu efu<br />
kuhinje moraju biti jasne i poznate, kako ne<br />
bi bio zatečen. zate en.<br />
Neki autori (Kolb, Rubin, Osland), Osland),<br />
navode<br />
tri osnovne komponente:<br />
emotivnu, kognitivnu i bihejviaralnu.
Osnovne komponente<br />
Emotivna komponenta sadrži sadr i naša na a osećanja ose anja<br />
prema objektu stvari i pokazuje šta ta mi prema<br />
njemu osećamo. ose amo.<br />
Ta osećanja ose anja mogu biti pozitivna ili negativna.<br />
Pored osećanja, ose anja, stavovi sadrže sadr e i odredjena<br />
znanja i informacije.<br />
Pored osećanja, ose anja, znanja i verovanja, stav<br />
sadrži sadr i i odredjenu predispoziciju ponašanja. pona anja.<br />
Ovo je veoma važno va no za šefa efa kuhinje, jer na<br />
osnovu toga može mo e da izgradi svoj stav sa<br />
verovatnoćom verovatno om ponašanja pona anja za odredjenog člana lana<br />
tima. Ovo ukazuje da su stavovi detaljniji,<br />
konkretniji i eksplicitniji od vrednosti.
Stavovi i vrednosti su povezani. Svaka<br />
vrednost implicira odredjeni broj stavova o<br />
odredjenim pitanjima.<br />
Stavovi
Homogena grupa stavova upućuje upu uje na odredjenu<br />
vrednost koja stoji iza njih. Ova saznanja su veoma<br />
dragocena za šefa efa kuhinje, jer na osnovu ovih<br />
saznanja može mo e da predvidi ponašanje pona anje člana lana tima.<br />
Šef ef kuhinje mora prodreti u psihologiju člana lana tima i<br />
saznati koliko su njegovi stavovi utemeljeni, jer ljudi<br />
jedno pričaju, pri aju, a drugo rade.<br />
Chris Argyris je to opisao kao razliku izmedju<br />
„Teorije Teorije za javnost“ javnost (Espoused theory) i „Teorije Teorije za<br />
upotrebu“ upotrebu (Theory in use).<br />
Član lan kuhinjskog tima može mo e za javnost da iznosi i<br />
zastupa odredjene vrednosti i stavove za koje zna da<br />
su socijalno poželjne po eljne ili od njega očekivane, o ekivane, a<br />
zapravo, ima sasvim druga uverenja.
Koji će e stavovi kod člana lana kuhinjskog tima prevagnuti i<br />
determinisati ponašanje, pona anje, zavisi najviše najvi e od situacije u<br />
kojoj se on nadje i socijalne kontrole kojoj je podvrgnut.<br />
Šef ef kuhinje svojim ranim upozorenjem može mo e promeniti<br />
stavove člana lana kuhinjskog tima i prilagoditi ih potrebi<br />
organizacije i poželjnom po eljnom ponašanju. pona anju.<br />
Ova korekcija stavova i ponašanja pona anja veoma je važan va an zadatak<br />
šefa efa koji je mora sprovesti u kuhinji.
Ljudi se ne ponašaju pona aju u skladu sa svojim stavovima<br />
iz više vi e razloga. Ponekad neki spoljni faktori<br />
onemogućuju onemogu uju ponašanje pona anje u skladu sa sopstvenim<br />
stavovima i vrednostima.<br />
Ta ograničenja ograni enja mogu biti otvorena pretnja, represija<br />
ili socijalni pritisak grupe kojoj pojedinac pripada.
Vrlo značajna zna ajna pojava vezana za stavove, koju šef ef kuhinje<br />
mora poznavati, jeste kognitivna disonansa. disonansa.<br />
Ona označava ozna ava<br />
neprijatno stanje neslaganje izmedju stavova pojedinca ili<br />
neslaganje njegovih stavova i njegovog ponašanja. pona anja.<br />
Ljudi vole konzistentnost i doslednost, kako u mislima, tako<br />
i u delima, zato je ovo stanje neprijatno.
Ljudski je tražiti tra iti sklad izmedju<br />
svojih stavova i postupaka.<br />
Ukoliko dodje do<br />
nekonzistentnosti izmedju<br />
stavova i ponašanja, pona anja, ljudi će e se<br />
osećati ose ati neprijatno, kako pred<br />
sobom, tako i pred drugima i<br />
nastojaće nastoja e da redukuju disonansu.<br />
Postoje dva osnovna<br />
otklanjanja kognitivne<br />
disonanse: promena stavova i<br />
promena ponašanja. pona anja.
Svakako, jedan medju<br />
najvažnijim najva nijim stavovima<br />
zaposlenih, jeste stav prema<br />
njihovom poslu.<br />
Taj stav se naziva: zadovoljstvo<br />
poslom i često esto se definiše defini e kao:<br />
kognitivne, efektivne i evalutivne<br />
redukcije pojedinaca na svoje<br />
radno mesto.<br />
Na ukupno zadovoljstvo poslom u<br />
gastronomiji, utiče uti e nesklad, tj.<br />
odstupanje zadovoljstva od<br />
očekivanog ekivanog u pogledu pojedinih<br />
aspekata posla, a ne visina<br />
zadovoljstva tim aspektima sama<br />
po sebi.<br />
Šef ef kuhinje kroz intervju ima<br />
šansu ansu da sazna šta ta pojedincu<br />
predstavlja zadovoljstvo u i na<br />
poslu i da li to njemu može mo e da<br />
pruži pru i data organizacija.
Organizaciona posvećenost posve enost<br />
(organizattonal commitment)<br />
predstavlja posebno značajan zna ajan oblik<br />
stavova u organizaciji.<br />
Oni značajno zna ajno mgu da utiču uti u na samu<br />
kuhinju, delove kuhinjskog tima, ili<br />
samu organizaciju, a time doprinose<br />
razvoju pozitivne atmosvere i<br />
discipline.<br />
Organizaciona posvećenost posve enost<br />
predstavlja pozitivne stavove koje<br />
zaposleni oseća ose a prema organizaciji<br />
kao celini ili prema nekim njenim<br />
članovima. lanovima. Ona uključuje uklju uje spremnost<br />
zaposlenih u kuhinji da se žrtvuju rtvuju za<br />
svoju organizaciju.
Tri osnovna vida posvećenosti<br />
posve enosti<br />
prehrambenim i gastro-organizacijama<br />
gastro organizacijama<br />
su: objekti posvećenosti, posve enosti, osnova ili izvor<br />
posvećenosti posve enosti i efekti posvećenosti:<br />
posve enosti:<br />
Objekti posvećenosti posve enosti u gastro industriji, mogu biti različiti, razli iti,<br />
jer se ljudi vezuju za različite razli ite entitete. Članovi lanovi kuhinjskog<br />
tima mogu se vezivati za samu organizaciju ili za<br />
pojedine pojedince ili grupe u njoj.<br />
Ako šef ef kuhinje prelazi u neki drugi objekat, on obično obi no<br />
vodi sa sobom odredjeni broj ljudi kojima veruje i koji<br />
veruje njemu.<br />
Ovo ukazuje da objekti posvećenosti posve enosti mogu biti na dva<br />
nivoa:<br />
na nivou radne grupe i nivou organizacije.
Zaposleni u kuhinji ili gastro prehrambenoj<br />
organizaciji koji nisu posvećeni posve eni ni neposrednom<br />
šefu efu ili kolegama, smatraju se neposvećenim.<br />
neposve enim.<br />
Moguće Mogu e je da član lan kuhinjskog tima može mo e biti<br />
lokalno posvećen: posve en: posvećen posve en samo kolegama i svom<br />
šefu, efu, ali ne i organizaciji kao celini i obrnuto, tj. ne<br />
oseća ose a takav stepen posvećenosti posve enosti prema svojim<br />
kolegama i neposrednom radnom okruženju. okru enju.
Sva navedena stanja mogu dovesti u pitanje<br />
odnos prema disciplini. Ne treba ni u čemu emu<br />
preterivati, pa ni u posvećenosti posve enosti prema:<br />
organizaciji, šefu, efu, timu, članu lanu tima ili<br />
neposrednom radnom okruženju.<br />
okru enju.
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
Faktori koji utiču uti u na visinu<br />
organizacione posvećenosti posve enosti su:<br />
karakteristike samog posla;<br />
priroda nagrada;<br />
beneficije;<br />
učešće e zaposlenih u podeli profita<br />
(slučaj (slu aj hotela na moru koji sezonskim<br />
radnicima tokom cele godine ili u<br />
odredjenim vremenskim periodima,<br />
šalju alju razliku u plati i slično; sli no;<br />
mogućnosti mogu nosti zapošljavanja;<br />
zapo ljavanja;<br />
odnos organizacije prema<br />
novozaposlenima.<br />
Efekti organizacione posvećenosti posve enosti su<br />
pozitivni i oni značajno zna ajno doprinose<br />
razvoju pozitivne atmosvere i<br />
discipline.
Z A K LJ U Č<br />
A K<br />
Tradicionalan pristup smatra da su konflikti loša lo a pojava, da su njihovi<br />
uticaji štetni tetni i da su kao takvi nepotrebni.<br />
Osnovni zadatak menadžera menad era kuhinje je da spreči spre i pojavu konflikata.<br />
<br />
Da li je samo disciplina jedina mera da se konflikti spreče spre e ili postoje i<br />
drugi načini na ini rešavanja re avanja kuhinjskih problema.<br />
Izučavanje Izu avanje konflikata i discipline u okviru kuhinje i prehrambene<br />
industrije, veoma je važno va no polje organizacionog ponašanja pona anja i gastro<br />
menadžmenta.<br />
menad menta.<br />
Oba ova polja zaslužuju zaslu uju punu akademsku pažnju. pa nju.
Bihejvioristički Bihejvioristi ki pristup ima za stav<br />
da su konflikti posledica<br />
odredjenog ponašanja. pona anja.<br />
Zadatak menadžera menad era kuhinje je da<br />
kreira takvu organizacionu klimu u<br />
kojoj će e se razvijati zdravi<br />
medjuljudski odnosi.<br />
Ponašanje Pona anje generiše generi e konflikt,<br />
konflikt veoma često esto traži tra i kao<br />
odgovor disciplinsku meru.<br />
Supervizor kuhinje treba da<br />
vrednuje i podstiče podsti e ponašanje pona anje koje<br />
vodi harmoniji i zadovoljstvu, a<br />
eliminiše elimini e i obeshrabruje ponašanje pona anje<br />
koje proizvodi konflikt i primenu<br />
disciplinskih mera.<br />
Ovaj pristup se podudara sa<br />
„Human Human relations“ relations teorijom koja se<br />
zalaže zala e za pažljivo pa ljivo postupanje sa<br />
zaposlenima, ali ne i za partnerstvo<br />
menadžmenta menad menta i zaposlenih.
Disciplina<br />
Disciplina ne bi trebalo da se shvata samo kao kažnjavanje.<br />
ka njavanje.<br />
Njena svrha je i da uči u i članove lanove tima da budu lojalni,<br />
motivisani i odgovorni radnici.<br />
Disciplina je unutrašnji unutra nji poriv koji se razvija u samom<br />
članu lanu tima i koji ga podstiče podsti e da prihvati visoke standarde<br />
ponašanja, pona anja, kako na poslu, tako i u ličnom li nom životu. ivotu.<br />
Sprovodjenje discipline nije samo prekorevanje i izvršavanje izvr avanje<br />
kazni.<br />
Shvatanje discipline se deli na dve oblasti: disciplina kao<br />
kazna i pozitivan pristup disciplini.<br />
Ukoliko je supervizor ujedno i sposoban vodja / lider, to u<br />
mnogome može mo e umanjiti potrebu za kaznenim merama.
Supervizor kuhinje<br />
Supervizor kuhinje treba da se postara<br />
da svaki član lan kuhinjskog tima razume i<br />
poznaje pravila i procedure organizacije.<br />
Disciplinske mere moraju biti u skladu<br />
sa propisima.<br />
Supervizor kuhinje mora da poznaje sve<br />
procedure i stavke koje se tiču ti u discipline,<br />
a koje su predvidjene ugovorom izmedju<br />
radnika ili sindikata i organizacije.<br />
Disciplina se mora sprovoditi dosledno,<br />
fer i nepristrasno. Progresivna disciplina<br />
podrazumeva korake usmene opomene,<br />
pismene opomene, suspenzije i prekid<br />
radnog odnosa.
Neophodno je da supervizor prikupi sve značajne zna ajne informacije i<br />
da počiniocu po iniocu prekršaja prekr aja pruži pru i sve prilike za poboljšanje.<br />
pobolj anje.<br />
Pozitivan pristup disciplini zahteva od supervizora kuhinje da<br />
ulaže ula e u svoj tim, tako što to će e preneti deo odgovornosti i na<br />
pojedince.<br />
Shvatanje koje stoji iza ovakvog pristupa je da svaka osoba u<br />
sebi ima želju elju za disciplinovanim ponašanjem pona anjem i da je potrebno<br />
samo malo upućivanja upu ivanja i savetovanja da bi se članovi lanovi tima koji<br />
krše kr e pravila preobrazili u produktivne radnike.<br />
Značajan Zna ajan element ovog pristupa je treći tre i korak koji pruža pru a članu lanu<br />
tima da ode na plaćeno pla eno odsustvo tokom kog može mo e da razmisli i<br />
odluči odlu i da li želi eli da se vrati u kolektiv.<br />
Time se odgovornost za preduzimanje sledećeg slede eg disciplinskog<br />
koraka stavlja na njih same.
Kada članovi lanovi tima svojevoljno napuštaju napu taju<br />
organizaciju, poželjno po eljno je sa njima obaviti<br />
razgovor kako bi se prikupili veoma korisni<br />
podaci o kuhinji kao radnom mestu i<br />
supervizoru kuhinje kao vodji tima.
L L I I T T E E R R A A T T U U R R AA<br />
Mirjana Petković, Petkovi , Nebojša Neboj a Janićijevi Jani ijević, , Biljana Bogićevi Bogi ević,<br />
ORGANIZAC, Ekonomski fakultet, Beograd,2007.<br />
Džon on Dramona i Bil Bein,<br />
POSLOVNA ETIKA, Clio, 2001.<br />
Noel Cullen, Supervision, Prentice Hall,<br />
ENGLEWOOD CLIFFS, London, Toronto, Sudney i tokyo<br />
Alfred W.Travers, Supervisions, Prentice-Hall,<br />
Prentice Hall,<br />
ENGLEWOOD CLIFFS, 1993.<br />
Marion E.Haynes,<br />
STEPPING UPTO SUPERVISION, Los altos, CA 1990.<br />
Robert Hochheiser, Time Management,<br />
BARRONS, Now York, 1992.<br />
Bruce B.Tepper, The New Supervisor,<br />
SKILLS FOR SUCCESS, New York, 1994.<br />
Brion Thomas, Total Quality Troinčug, Troin ug,<br />
MC GRAW-HILL, GRAW HILL, England, 1992.<br />
http://www.poslovnamreza.hr/teme/56<br />
Slike- Slike internet izvori