DISCIPLINA I KUHINJSKI TIM

DISCIPLINA
I I
KUHINJSKI TIM
TIM

Disciplina
samog
ili
sebe? sebe
kako
pobediti
Verovatno Vero atno ste se već ve i sami susretali sa sledećom slede om
situacijom: situacijom:
Na početku po etku novog projekta, projekta,
cilja ili podu poduhvata
hvata
bacili ste na posao puni entuzijazma. entuzijazma.
Ali nakon
obećavaju obe avajućeg eg starta, starta,
energija vam popušta popu ta i vi
odugovlačite
odugovla ite s rešavanjem re avanjem zadataka ili ih rešavate re avate samo
polovično polovi no.
Stoga ne čudi udi, , što to se mnogi bore sa samodisciplinom.
samodisciplinom
U nastavku su informacije i sugestije što to je zapravo
disciplina i zašto za to imamo poteško pote koća biti disciplinovani
disciplinovani.
. Jer
znanje o tome olakšava olak ava razvoj delotvornih protivm protivmera.
era. Na
kraju upozna ću Vas s par praktičnih prakti nih saveta, saveta,
kako se
ubuduće ubudu disciplinovati
disciplinovati.

Šta ta mislite
o disciplini?
disciplini
Za mnoge disciplina više vi asocira na nešto ne to
negativno, negativno,
kao što to je...
vojnički vojni ki tretman
apsolutna poslušnost poslu nost
napor
nikakva zabava
strogost
stega
kazna
itd

Isto tako u rečniku re niku ćemo emo pod pojmom disciplina
naći: na
a.) ukupnost pravila ponašanja pona anja nametnutih
članovima lanovima organizacije ili nekog mnoštva mno tva
b.) pokoravanje tim pravilima; pravilima;
stega, stega,
red, poslušnost poslu nost
Ide li vaše va razmišljanje razmi ljanje o disciplini u tom smeru? smeru?
Ako je odgovor da, da,
vreme je da pozitivno definišete defini te
pojam discipline.

Šta
je
disciplina?
disciplina
"Disciplina Disciplina je vladanje nad vlastitom voljom, voljom,
osećajima ose ajima i
sklonostima kako bi se nešto ne to postiglo." postiglo."
Ovako postavljena definicija dobro je polazište polazi te, , iako i
ona polazi od vladanjem nad nečim ne im, , dakle neka vrsta
stege – ali ona ima dodatak "kako kako bi se nešto ne to postiglo". postiglo".
Dakle, Dakle,
disciplina nije nešto ne to što to je sveobuhvatno,
sveobuhvatno,
već ve se
može mo odnositi na nešto ne to određeno, određeno,
na primer, primer,
postizanje
zadatog zada og cilja ili okončanje okon anje projekta. projekta.

Disciplina i moć mo
Disciplina nam se može mo od spolja nametnuti, nametnuti,
od ljudi koji su na
visokim položajima polo ajima, , kao što to su profesori ili nadređeni. nadređeni
Onaj ko je u detinjstvu doživ do iveo o posledice svoje nedisciplinovanosti
nedisciplinovanosti
možda mo da je e kao odrasla osoba odlučio odlu io ne prihvatati prihva ati autoritete. autoritete.
I ako ima
strogog nadređenog, nadređenog,
koji pedantno ceni disciplinovanost
disciplinovanost,
, on tu reč re
više vi ne može mo čuti uti.
Zato nova misao: misao:
Samodisciplina je povezana s vašom va om moći! mo ! Dakle, Dakle,
u
suštini su tini radi se o nečemu ne emu, , što to nazivamo Vašom Va om slobodnom voljom. voljom.
"Su Suština tina slobodne volje nije ona sloboda, sloboda,
kojom činimo inimo ono što to
želimo elimo, , već ve u snazi, snazi,
da učinimo inimo ono što to mora biti učinjeno injeno, , uprkos uprkos
unutra unutrašnjim
njim protivljenjima
protivljenjima."
."
George MacDonald
Ili drukčije druk ije rečeno re eno:
"Who is driving the bus?" (“Ko ( o zapravo vozi autobus?")
Richard Bandler

Samodisciplina
moć mo
nad
samim
znači, zna , imati
sobom
Kako bi u budućnosti budu nosti stekli što to bolju samodisciplinu,
samodisciplin , od
ključne klju ne je važnosti va nosti da discipline shvatimo kao znak moći, mo ,
koju imamo nad samim sobom. sobom.
Ukoliko što to jasnije
shvatimo da je tema disciplina nama samima potrebna time
će nam biti lakše lak nešto ne to promeniti u našem na em ponašanju pona anju ili
primeniti koji savet. savet
Šta ta su mogući mogu uzro uzroci
ci slabe samodiscipline?
samodiscipline
Zašto Za to tako teško te ko usvajamo biti disciplinovani
disciplinovani?
Od rešavanja re avanja nekog zadatka kojeg smo se prihvatili gotovo
sve nas nas
nešto ne to može mo odvući. odvu . Dal' Dal'
je to cveće cve što to moramo
zaliti ili je špampa pampač kojeg treba dopuniti novim papirom, papirom,
ili
e-mail mail sandučić sandu kojeg moramo proveriti pr veriti, , ili…ili ili ili…ili ili…

Uzroci tome mogu biti: biti
nedostatak motivacije /
stimulacije
nedostatak smisla
inat
nešto ne to drugo je važnije va nije ili
ugodnije
unutra unutrašnja
nja, , nesvesna opiranja

5 saveta za više vi e
samodiscipline
1. Vodite mali disciplinski dnevnik
Savetujemo da najpre na pre ispitate stvarno stanje vaše va
samodiscipline.
samodiscipline.
Naime, Naime,
postoji mogućnost mogu nost da vam ne fali
discipline već ve da ste samo prekritični prekriti ni, , jer vidite samo ono
što to nije u najboljem redu. redu.
Ako kroz neko određeno
vreme vodite evidenciju o tome, moći mo ćete ete bolje
proceniti koliko ste zbilja disciplinovani
disciplinovani.
Kod osoba koje su uverene da nemaju ni malo discipline,
uvek postoje područja podru ja gde su dosledni, dosledni,
na primer, primer,
hobiji hobiji
ili neke nek strasti. strasti.
Prepoznavanje tih područja podru ja, , olakšaće olak
pronalazak rešenja re enja kako bi bili disciplinovaniji
disciplinovaniji.

Za tu analizu možete mo ete upotrebiti
običan obi an kalendar gde ćete ete ukratko
zabele zabeležiti
iti kada ste tokom kom dana
bili dobro disciplinovani,
disciplinovani,
a kada
niste, niste,
ili možete mo ete osmisliti znak za
“disciplina disciplina OK” OK i “disciplina disciplina nije
OK” OK koje ćete ete potom uneti iza
pojedinih zadataka i obaveza ob veza
kojih ste se toga dana dohvatili. dohvatili
Ukoliko imate više vi vremena, vremena,
pomoći pomo će vam bel eleške ke o
zadacima i okolnostima u kojima
ste zadatke rešavali re avali. . Te će vam
bel eleške ke dati vredne upute šta vam
olakšava olak ava, a šta otežava ote ava biti
disciplinovani
disciplinovani.

Pokušajte Poku ajte ciljano prepoznati koje su vaše va podsvesne
strategije protivljenja. protivljenja
Kako ste tačno no nedisciplinov
nedisciplinovani
ani? ?
Šta činite inite kada pokušavate poku avate izbeći izbe zadatke? zadatke?
Kako se date omesti mesti? ?
I kako se pri tome osećate ose ate? ?
Prepoznavanje vlastite strategije protivljenja omogući omogu će
vam da budete pažljiviji pa ljiviji i budniji kako bi prepoznali
momente u kojima počinjete po injete izbegavati zadatak. zadatak.
A to će
vam pomoći pomo da prekinete taj negativan automatizam.
automatizam.

2. Stvorite okolnosti za jačanje ja anje samodiscipline
Ukoliko
Ukoliko želite elite nešto ne to postići posti morate stvoriti okolnosti kako bi ostvarili zadate zada e
ciljeve i zadatke. zadatke.
Mnogi ljudi počinju po inju rešavati re avati zadatke ili ciljeve u takvim tak im
okolnostima da su već ve unapred osuđeni na neuspeh. neuspeh.
A onda se ne morate čuditi uditi
ako ste nedovoljno disciplinov disciplinovani
ani.
Vrlo često esto se događa da se preduzima preduzima
nešto ne to što to nije vremenski ostvarivo, ostvarivo,
jer
svako ima i druge važne va ne obaveze ob veze. . Drugi klasičan klasi an primer je radno okruženje okru enje. .
Ako želite elite napisati knjigu morate imati svoj mirni kutak gde ćete ete moći mo
nesmetano raditi. raditi.
Ometanje drugih ukućana uku ana stalno će vas bacati iz
koncentracije i ne samo da će otežavati ote avati izdržljivost izdr ljivost već ve i sam rad. rad.
Ili ste na sebe
preuzeli vođstvo vo stvo nad nekim projektom, projektom a da ne znate tačno no šta vas očekuje ekuje. .
Prepoznajete da vam nedostaje određeno znanje. znanje.
Volja za disciplinom neće ne biti
dovoljna ukoliko ne usvojite potrebna znanja i veštine ve tine.

Stoga analizirajte vašu va konkretnu situaciju pomoću pomo odgovora na
sledeća slede pitanja: pitanja
Šta mi je tačno no zadatak? zadatak?
Šta mi je konkretno potrebno za pokretanje rešavanja re avanja tog
zadatka? zadatka?
Šta mi je tačno no potrebno za okončanje okon anje zadatka? zadatka?
Šta moram teoretski znati? znati?
Šta moram praktično prakti no znati? znati?
Kakvo mora biti radno okruženje okru enje koje bi omogućilo omogu ilo rešavanje re avanje
zadatka? zadatka?
Itd. Itd.
Važno Va no je, je,
da se pre svakog cilja dobro upoznate sa zadatim zada im
zadatkom i razmotrite sve preduslove koji su potrebni za
rešavanje re avanje. . Potom izradite konkretnu checklistu prema kojoj ćete ete
dalje postupati. postupati.

3. Učinite inite sve kako bi vam disciplina što to lakše lak pala
Osigurajte potrebnu motivaciju. motivaciju.
Objasnite sami sebi zašto za to morate
ili želite elite ispuniti zadatak. zadatak.
Za sebe formulišite formuli te smisao tog zadatka. zadatka.
Pokušajte Poku ajte zadatak rešiti re iti u povoljno vreme. vreme.
Savetujemo vam da
zadatke koji iziskuju intelektualne sposobnosti planirate u ono doba
dana kada se koncentrirani i sveži. sve .
Razmislite o mogućim mogu im pomagalima i pods podsticajima
ticajima koji bi vam bili
korisni.Što korisni. to bi vam moglo olakšati olak ati? ? Koga možete mo ete pitati za pomoć? pomo ?
Pokušajte Poku ajte stvoriti uslove slove koji će vam nerešavanje nere avanje učiniti initi
nemogućim nemogu im ili barem jako teškim te kim. . Na primer, primer,
kladite se ili
nagov nagovestite
estite svima da ćete ete zadatak rešiti re iti. .
Predlo Predložite
ite sebi ebi negativne posledice koje slede ukoliko zadatak ne
rešite re ite. . Čime ime se morate suočiti suo iti ako zadatak odla odlažete
te? ?
Itd. Itd.

Mnogi stvar s disciplinom otežavaju ote avaju tako što to imaju
“de dečja ja” očekivanja ekivanja – sve nam mora činiti initi
zadovoljstvo.
zadovoljstvo.
Ako i vi pripadate ovom ovom
skupu budite
za komadić komadi više vi odrasliji, odrasliji,
i uverite sami sebe da se
neki zadaci jednostavno moraju rešiti re iti, , jer
odugovlačenje
odugovla enje samo će produžiti produ iti “nezabavno nezabavno
vreme”. vreme .

4. Nagradite sami sebe
Savet da nagradite sami sebe nakon uspešnog uspe nog okončanja okon anja zadatka
nije ništa ni ta novo, ali je jako delotvorno. delotvorno.
U trenucima kada
osećamo ose amo da disciplina opada primamljiva nagrada pomoći pomo će da
se prebrodi kritično kriti no stanje. stanje.
Nagrade mogu biti: biti:
nešto ne to lepo, lepo,
što to
želimo elimo kupiti, kupiti,
neka aktivnost na koju ćemo emo pozvati sami sebe ili
nešto ne to treće.
tre

Ovde treba skrenuti pažnju nju na sledeće slede tačke ke:
Neka vam nagrada bude velika ali ne prevelika. prevelika.
Ono čime ime ćete ete se
nagraditi neka uvek bude proporcionalno težini te ini zadatka ili vašem va em
uloženom ulo enom trudu. trudu.
Sami odlučite odlu ite što to je adekvatna nagrada. nagrada.
Nakon ispunjenog zadatka, zadatka,
održite odr ite obećanje obe anje koje ste dali sami
sebi. sebi.
Mnogi predvide neku nagradu ali onda ipak, ipak,
na kraju raju, , nakon
odrađenog zadatka, zadatka,
ne ispune sebi ebi želju elju. . Na duge staze to deluje
frustrirajuće.
frustriraju . Ako tu opasnost vidite kod sebe, sebe,
onda potražite potra ite
nekog ko će vaše va nagrađivanje preuzeti na sebe. sebe.
Sprečite Spre ite nagrađivanje ako zadatak niste ostvarili. ostvarili.
To je druga
varijanta: varijanta:
nagradu ćete ete ubosti ovako ili onako. onako.
I u ovom slučaju slu aju
možete mo ete zatražiti zatra iti od nekoga sa strane. strane.
U nagradi uživajte ivajte s punom svešću. sve . Budite zadovoljni sami sa
sobom. sobom.
Budite ponosni. ponosni.
Osetite da ste e nagradu iskreno zaslužili zaslu ili. .

5. Aktivno se protivite vlastitom vlasti om protivljenju
Uprkos prkos svim navedenim savetima može mo se dogoditi da
ne uspete upravljati vašom va om disciplinom. disciplinom.
U tom slučaju slu aju
savetujemo da podrobnije razmotrite što to vas sprečava spre ava.
U većini ve ini slučajeva slu ajeva to su unutra unutrašnja
nja opiranja. opiranja.

Razmislite o sledećem slede em:
Šta može mo biti uzrok da taj zadatak ne želite elite obaviti? obaviti?
Jesu li to na
primer, realne ili izmišljene izmi ljene opasnosti, opasnosti,
ili unutra unutrašnji
nji razlozi kao
što to su inat ili lenjost len ost? ?
Jeste li možda mo da prevideli nešto ne to što to vas sprečava spre ava da obavite
zadatak? zadatak?
Razmislite još jo jednom o spoljašnjim spolja njim okolnostima okolnostima,
, ali
isto tako i unutra unutrašnje
nje činioce inioce razmotrite kao što to su znanje, znanje,
sposobnosti...
sposobnosti...
Imate li možda mo da kakvu korist ako zadatak ne obavite? obavite?
Šta a sledi
nakon tog zadatka? zadatka?
Od čega ega ću se zaštititi za tititi ako ga ne rešim re im? ?
Koji deo d o u vama blokira napredak? napredak?
A koji se želi eli pozabaviti
zadatkom? zadatkom?
Što to može mo biti uzrok za taj konflikt ili i na koji se način na in
možda mo da može mo rešiti re iti? ?
Prepoznavanje i otkrivanje uzroka otpora,
često esto je vrlo teško, te , jer
su oni u pravilu podsvesni. podsvesni.
Savetujemo da o tome razgovarate s
nekim ko nije u kontaktu sa zadatkom. zadatkom.
Jer tako ćete ete sigurno dobiti
nove impulse.
impulse

Kuhinja
Kuhinja je zajednica različitih razli itih pojedinaca, različitih razli itih
individualnih i grupnih interesa i
ciljeva, različitih razli itih
kultura koje šef ef kuhinje treba da harmonizuje, a
ponekad i disciplinuje u izvšravanju izv ravanju radnih
zadataka.
Na putu od invidualnog do zajedničkog zajedni kog cilja i
ostvarenja kuhinjskih zadataka, gastronomsko
osoblje
prolazi kroz razna dinamička dinami ka iskušenja, isku enja,
konflikte, borbu mišljenja. mi ljenja.
Ako je ta borba neravnopravna i nije usmerena ka
poslu i radnim zadacima, onda kuhinja postaje
bojno polje, polje,
gde svi gube, kuvar, šef, ef, gost, hotel,
menadžer menad er i ekonomija.

•
•
•
Ne sme da vam zaokupi pažnju pa nju
interpersonalni odnos i
samozadovoljstvo, samozadovoljstvo,
da smo iz
nekog konflikta izašli iza li kao
pobednici, već ve timski uspeh
u
realizaciji gastronomskih
programa usmerenih ka gostu i
dobrobiti organizacije.
Pobedu možemo mo emo zabeležiti zabele iti i
zapamtiti kada konflikt rešimo re imo
na obostrano zadovoljstvo bez
sudelovanja šefa. efa.
To nije nimalo lako, jer svi se
teško te ko odričemo odri emo svojih ideja,
ciljeva, koncepcija.
koncepcija

Treba pobediti sebe, čuvati uvati druge od sebe, i ne
dozvoliti da s’tobom s tobom vladaju bes, mržnja, mr nja, nagon,
arogancija, osveta, jer vremenom to postaje
slatko, a sve što to je slatko, tera nas na zavist.
Neko nas mora disciplinovati da ne izgubimo
sebe, radni prostor i kuhinjski tim.
Moramo biti strogi, ali pravedni.

Nikada ne možete mo ete da imate sve informacije potrebne
za odlučivanje. odlu ivanje. Ukoliko bi ih imali, odluke ne bi bile
ni potrebne. Umesto njih imali bi očigledne o igledne činjenice injenice
Truman Harry
„Zadovoljstvo
Zadovoljstvo čini ini život ivot lepim. Surova iskustva vode
razvoju i sazrevanju.U trenutcima nesporazuma, čovek ovek mora
biti svestan da je razočarenje razo arenje u druge stvar lične li ne zablude.
U suštini, su tini, to je razočarenje razo arenje u sopstvene predstave o
drugima“.
drugima

Povremeno postoje situacije kada član lan
kuhinjskog tima učini u ini nešto ne to što to zaslužuje zaslu uje da
supervizor kuhinje sprovede disciplinske
mere.
Razlog tome može mo e biti način na in na koji je posao
obavljen, preveliki broj izostanaka, značajno zna ajno
kršenje kr enje naredbi, pravila ili procedura.

•Pona Ponašanje anje koje zaslužuje zaslu uje kaznu,
svakako su i sve vrste kršenja kr enja
zakona: kradja, tuča, tu a, kockanje ili
kontakt sa ilegalnim drogama.

Sprovođenje discipline
Reč Re disciplina (engl. Discipline) i
sledbenik (engl.disciple) dele isti
koren koji znači zna i „podu podučavati avati“
„uklopiti uklopiti u kalup“. kalup .
Ispravna disciplina trebalo bi da
uči i ispravnom ponašanju. pona anju.
Medjutim, mnogi supervizori
kuhinje na disciplinu gledaju
samo kao na kažnjavanje ka njavanje i
kritikovanje članova lanova svog tima
nakon počinjene po injene greške. gre ke.
Reč Re sledbenik ili učenik u enik u
bukvalnom smislu znači zna i „onaj onaj
ko prati“.
prati

Stoga se dobra disciplina zasniva na vodjenju koje
uključuje: uklju uje:
sposobnost podučavanja,
podu avanja,
usmeravanja,
ispravljanja
pohvaljivanja drugih.
Disciplina je unutrašnji unutra nji poriv koja se razvija u
svakom članu lanu tima i u njemu stvara želju elju da prati
visoke standarde, kako na radnom mestu, tako i u
životu. ivotu.
Efikasna disciplina ne sastoji se samo od prekora i
izvršavanja izvr avanja kazni.
Prava disciplina podrazumeva čitav itav program koji
uči i pojedince da postanu lojalni, motivisani i
odgovorni timski igrači. igra i.

U širem irem smislu, disciplina se
tiče ti e procesa socijalizacije.
Članovima lanovima tima su dati
kriterijumi za kvalitet kao i
pravila neophodna za
opstanak i razvoj u
prehrambenoj i
gastronomskoj industriji.
Proces socijalizacije je završen zavr en
kada pojedinac prihvati
kriterijume i pravila kao
takva, jer u okviru kuhinjskog
tima ona imaju svoju jasnu
svrhu.
Da bi bila u funkciji potrošača potro a
kuhinja, mora funkcionisati
savršeno. savr eno.

Svaki Svaki član lan kuhinjskog tima treba i mora da
obavlja svoj deo posla za koji je obučavan obu avan i
pripreman.

Primena discipline
Primena discipline deli se u dve oblasti.
1. Tradicionalno shvatanje discipline kao
kažnjavanje
ka njavanje
2. Pozitivan pristup disciplini.

Pozitivna disciplina traga za drugačijim druga ijim načinima na inima
poštovanja po tovanja pravila.
Njen cilj je da se koncept discipline, kao sprovodjenja
kažnjavanja ka njavanja preokrene. Takav pristup predstavlja
prošireno pro ireno shvatanje obuke i podučavanja.
podu avanja.
Član lan tima supervizoru kuhinje, mora jasno i
nedvosmisleno staviti do znanja, da je prihvatio ove
vrednosti kao zakonske i legitimne.

ULOGA
SUPERVIZOR
A KUHINJE
Konflikt je opšte op te prihvaćen prihva en društveni dru tveni fenomen
koji se javlja u svim sverama društvenog dru tvenog života. ivota.
Da bismo normalno živeli iveli u svetu kakav jeste,
moramo posedovati svest o potrebi i nužnosti nu nosti
suprostavljanja mišljenja, mi ljenja, stavova, ideja i
interesa.

Pritom se može mo e tvrditi da živimo ivimo u svetu konflikata i
da kvalitet našeg na eg života ivota i stanja zavisi od naših na ih stavova
koje gajimo prema drugim ljidima, njihovim
potrebama, interesima i ponašanju. pona anju.
Izuzetak po pitanju konfliktnosti i discipline ne
predstavlja ni gastronomija, tj. njeno polje rada
kuhinja i širem irem smislu.

Za šefa efa kuhinje veoma je važno va no poznavati prirodu,
izvore i posledice konflikata, a zatim i načine na ine kako da ih
kontroliše, kontroli e, kanališe kanali e i rešava. re ava.
Nivo konflikata u gastronomiji je kritičan kriti an faktor
organizacione efikasnosti i važan va an zadatak menadžera menad era i
njegove angažovanosti anga ovanosti na optimiziranju konflikata u
kuhinji.

Izazivače Izaziva e konflikata ponekad treba privesti
disciplini ili disciplinovati u skladu sa propisima i
obukom.
Konflikt je prirodna pojava timskog rada u
kuhinji. On može mo e biti faktor efikasnosti i
neefikasnosti tima.
Ovo je veoma važno va no da šef ef kuhinje prepozna
one konflikte koji mogu dovesti do unapredjenja
proizvodnje i organizacije same kuhinje.
Svakako, poznavanje vrste konflikata bez
obzira da li se radi o kognitivnim ili efektivnim,
pomoći pomo i će e supervizoru kuhinje da pravilno
proceni one konflikte koji negativno deluju na
disciplinu i timski rad.

Nijedan supervizor kuhinje ne voli
sprovodjenje discipline, ali je ovo
nezaobilazan deo njegovog posla.
Kuhinja može mo e funkcionisati savršeno, savr eno, ako
svaki član lan tima obavlja svoj deo posla
.
savesno. savesno
Ali, onda ako je jedan od članova lanova
neoprezan, desi se nezgoda i tada supervizor
kuhinje mora preduzeti korektivne mere.
Dobre sposobnosti vodjenja smanjuju
potrebu za tim.

Ako članovi lanovi tima poštuju po tuju supervizora, onda
će e atmosfera u timu biti dobra i rešavanje re avanje
problema je time u mnogome olakšano. olak ano.
Članovi lanovi tima koji smatraju da se supervizor
zalaže zala e za njihovu dobrobit neće ne e se protiviti
njegovom sprovodjenju radne discipline.
Treniranje „strogo strogoće“ ne treba da postane
pasija šefa efa kuhinje, već ve preka nužda nu da i
potreba.

Ogromna većina ve ina kuhinjskog tima prihvata uputstva i
pravila kao sastavni deo posla i nema potrebu da im se
suprotstavlja.
Isti ovi članovi lanovi tima pažljivo pa ljivo će e posmatrati kako se
supervizor kuhinje ophodi prema onim članovima lanovima koji
su prekršili prekr ili pravila.
Svaki pojedinac teži te i ravnopravnosti i jednakom
tretmanu.
Moral tima biće bi e poljuljan ako se primeti da pojedinci
prolaze nekažnjeno neka njeno nakon kršenja kr enja pravila, ili ako se
neki prekršaj prekr aj kazni previše previ e oštrim o trim merama.

Pre nego što to se bilo koje disciplinske mere primene, odnosno
uzmu u razmatranje osnovna pravila i uputstva vezana za
ponašanje pona anje i očekivani o ekivani učinak, u inak, kao i za izvodjenje i upravljenje,
moraju biti jasno predstavljena timu.
Ovaj set polisa, tj. kodeks ponašanja pona anja i procedura je deo uvoda i
program orijentacije i uvodjenja.
Medjutim, baš ba zbog toga što to su bili uključeni uklju eni u uvod, orijentaciju
i obuku, nije mudro prihvatiti da je to pročitano, pro itano, shvaćeno shva eno i
usvojeno.
Postoje neka pravila koja zahtevaju neprekidno ponavljanje.

Kodeks ponašanja
pona anja
Ovo se tiče ti e pravila bezbednosti i sanitarnih propisa kojima bi
trebalo upravljati neprekidno i obnavljati.
Svi članovi lanovi tima moraju znati od samog početka po etka koje su kaznene
mere predvidjene ako se prekrši prekr i bilo koje pravilo u ovoj oblasti.
Ove informacije ne bi trebale biti postavljene u formi pretnji,
zastrašivanja zastra ivanja ili upozorenja.
One moraju biti izražene izra ene jasno i jezgrovito. Poznavanje posledica
samo po sebi doprinosi bezbednosti.
Članovi lanovi kuhinjskog tima znaju gde je šefu efu kuhinje mesto, i znaju
što to će e se dogoditi ako predju granicu ponašanja. pona anja.
Uz svako pravilo trebalo bi objasniti i razlog za njegovo
uvodjenje, jer se time učvr u vršćuje uje njegovo poštovanje po tovanje i prihvatanje.
Znamo da posledice imaju svoju sopstvenu bezbednost.

Pravila
Prihvatanje pravila je
povećano pove ano kada članovi lanovi
tima shvate razloge za
to.
Pravila i procedure bi
trebale da budu uvek u
pisanoj formi, a jezik
koji se koristi bi
trebalo biti jasan i
nedvosmislen.

Ako postoji labova prisila za primenu pravila, tada pravila
moraju biti primenjena sa posledicama njegovog kršenja kr enja pre
primene disciplinskih mera.
Ako članove lanove tima stalno savetujemo i upozoravamo unapred o
pravilima i kuhinjskoj disciplini, možemo mo emo postati dosadni, a
mnoga pravila namerno neprihvatljiva.
Razumno je očekivati o ekivati da se neki vidovi ponašanja pona anja generalno
smatraju neprihvatljivim i da vredjaju dostojanstvo kuhinjskog
tima.

Poštovanje Po tovanje svakog člana lana tima

PRISTUPI
DISCIPLINI
Disciplina ne bi trebalo da bude samo fer, postojana i
obzirna, već ve i da se ravna prema zakonskim zahtevima,
tj. da je u skladu sa zakonskim propisima.
Uprkos zakonskoj zaštiti za titi radnika, postoji veliki procenat
opštu op tužbi bi koje su pune diskriminatorskih otpuštanja otpu tanja iz
službe, slu be, zloupotreba i maltretiranja.
Mnoge disciplinske mere nisu pravno utemeljene.

Pored toga što to mora biti fer i dosledna,
disciplina mora biti u skladu sa postojećim postoje im
zakonima.
Suprervizori kuhinje moraju da vode jako
mnogo računa ra una dok sprovode disciplinu u
kuhinji.

Ugovori o radu postavljaju pravila i procedure koje
se moraju poštovati, po tovati, a isto tako, njima su utvrdjene i
kaznene mere, kako za radnika tako i za upravu
organizacije. Čak ak i najmanje devijacije od procedure
utvrdjene ugovorom mogu da ponište, poni te, inače ina e sasvim
opravdanu, disciplinsku meru.

Usled delovanja radničkih radni kih sindikata, radnici su svesni
svojih prava zbog čega ega se mogu javiti slučajevi slu ajevi kada
pojedinac dovodi u pitanje odluku supervizora da
sprovede kaznene mere.
Ovo ne znači zna i da se sindikat protivi svakom vidu
discipline. Čak ak naprotiv, sindikati olakšavaju olak avaju njeno
sprovodjenje.
Kada se sklapaju ugovori i prave dogovori, i uprava
organizacije i sindikat moraju se strogo držati dr ati
utvrdjenih pravila i procedura.

DISCIPLINA I PRAVILO
TOPLOG ŠPORETA PORETA
Topao šporet poret i vrelina kojom on zrači, zra i,
jasno je upozorenje da se on ne sme
dirati. dirati
Oni članovi lanovi tima koji ignorišu ignori u to
upozorenje, kao i oni koji se oglušuju oglu uju
o pravila, sigurno će e se opeći. ope .
Topao šporet poret peče pe e odjednom i odmah,
tako se i disciplina mora brzo
sprovoditi.
Topao šporet poret daje upozorenje što to i
disciplina treba da čini. ini.
Topao šporet poret na isti način na in peče pe e svaku
osobu koja ga dodirne. I disciplina
mora biti isto tako nepristrasna.

Članovi lanovi tima treba da
budu kažnjeni ka njeni zbog
onoga što to su učinili, u inili,
nikako zbog toga ko su.
Pravilo toplog šporeta poreta
ističe isti e četiri etiri principa:
1.Neprijatno iskustvo
2.Momentalno delovanje
– akciju
3.Dosledna kazna –
poštetno po tetno kažnjavanje
ka njavanje
4.Nepristrasnost –
objektivnost

Progresivna disciplina
Generalno, disciplina se
sprovodi progresivno.
Prema definiciji, progresivna
disciplina je primena
korektivnih mera uz postepeno
pojačavanje poja avanje inteziteta.
Ideja je da takva disciplina
motiviše motivi e članove lanove tima da
svojevoljno prihvate korektivne
mere nakon nedoličnog nedoli nog
ponašanja. pona anja.
Cilj ovakvog pristupa je da se
pojedini problemi u ponašanju pona anju
spreče spre e tako što to će e se
primenjivati samo ona količina koli ina
disciplinskih mera koja je
potrebna za odredjeni problem.

Redosled i oštrina o trina korektivnih mera zavisi
od ozbiljnosti i vrste prekršaja, prekr aja, kao i od
okolnosti pod kojima se prekršaj prekr aj dogodio.
Uobičajni Uobi ajni redosled korektivnih mera u
progresivnoj disciplini izgleda ovako:
Usmena opomena
Pismena opomena
Suspenzija
Prekid radnog odnosa

Usmena opomena
Kada član lan tima trenutno promeni način na in na koji se nešto ne to
obavlja ili prekrši prekr i manje važno va no pravilo, primerena je
usmena opomena.
Ovakve opomene trebalo bi upućivati upu ivati u privatnosti,
nikako uz prisustvo ostalih članova lanova tima.
Pravilo glasi: „Opominjati Opominjati nasamo, hvaliti pred drugima“. drugima .
Vodite računa ra una da jasno i precizno kažete ka ete šta ta je bilo
pogrešno, pogre no, tj. šta ta se treba sprečiti spre iti (ili započeti). zapo eti).
Upamtite, većina ve ina ljudi se plaši pla i ponižavanja poni avanja pred drugima
više vi e nego samih disciplinskih mera.
Dok upućujete upu ujete opomenu, budite nepokolebljivi i fer. Ne
raspravljajte se oko sporednih stvari, već ve se ophodite
prema pojedincu sa dužnim du nim poštovanjem.
po tovanjem.

Usmena
opomena
Medjutim, postoje slučajevi slu ajevi kada prekršaj prekr aj zahteva neposrednu
opomenu, tj. da se izrekne smesta, bez obzira na prisustvo
drugih i osetljivost člana lana tima.
Ovo se odnosi na neprimereno ponašanje pona anje po pitanju sanitacije i
bezbednosti.
Upravo zbog moguće mogu e opasnosti po zdravlje drugih ljudi, tada
supervizor kuhinje mora da reaguje odmah.
Kada se ovo desi, najbolje je ublažiti ubla iti opomenu što to je više vi e
moguće. mogu e.
Glavni cilj supervizora je da se spreči spre i dalje rizično rizi no ponašanje. pona anje.
Kao i kod svih ostalih vidova discipline, ponašanje pona anje koje je
zahtevalo opomenu mora se dokumentovati.

Za drugi prekršaj prekr aj član lan tima
dobija pismenu opomenu ili
premeštaj. preme taj. Obično Obi no takva
opomena obaveštava obave tava člana lana
tima da njegovo ponašanje pona anje
nije u skladu sa pravilima i
procedurama i da će e dalje
kršenje kr enje pravila imati za
posledicu suspenziju ili
gubitak plate.
Pored ovoga, pismena
opomena stavlja se u njegov
lični li ni dosije i, po potrebi se
daje članu lanu predstavniku
sindikata.
Pismena
opomena
Kopija ove opomene se
predaje zajedničkom
zajedni kom šefu efu
smene i o istom ga
obaveštava. obave tava.
Ako je član lan tima na
probnom radu, ova
opomena će e ukazati da je
neophodno poboljšati pobolj ati
obuku, trening i praksu
kandidata.
Ovaj pisani dokument će e
poslužiti poslu iti kao argument u
slučaju slu aju kada dodje do
otkaza ili se zahtevano
poboljšanje pobolj anje u radu ne
dogodi.

Suspenzija
Kršenje Kr enje pravila ili manjih zakona često esto se
kažnjava ka njava privremenom suspenzijom. Ova
suspenzija nije plaćena pla ena i njeno trajanje je u
skladu sa ozbiljnošću ozbiljno u prekršaja. prekr aja.
Detalji se zapisuju i daju pojedincu.
Ovo pismeno obaveštenje obave tenje takodje ukazuje na to
da će e sledeći slede i prekršaj prekr aj za posledice imati
otpuštanje otpu tanje sa posla i da se slični sli ni prekršaji prekr aji
ubuduće ubudu e izbegavaju.

Prekid Prekid radnog radnog
odnosa
Kada i posle trećeg tre eg prekršaja prekr aja izgleda očigledno o igledno da se
učinak inak odredjenog člana lana tima ne može mo e dovesti na
prihvatljiv nivo, prekid radnog odnosa može mo e biti najbolja
mera, tj. opravdan.
Pretpostavlja se da je pomenutom članu lanu tima pružena pru ena
svaka prilika da se popravi i uskladi svoje ponašanje pona anje
prema utvrdjenim pravima.
Specifični Specifi ni razlozi za otkaz, moraju biti dokumentovani.
Članu lanu tima može mo e se dati šansa ansa da sam podnese ostavku i
pronadje posao na drugom mestu.

Neki prekršaji prekr aji su toliko ozbiljni da zahtevaju da prva
disciplinska mera koja se sprovodi bude prekid
radnog odnosa, mada su takvi slučajevi slu ajevi prilično prili no retki.
To su najčešće naj e slučajevi slu ajevi gde se ozbiljno krši kr i zakon ili
se dovodi u opasnost bezbednost drugih članova lanova
kuhinjskog tima i same prehrambene i gastro
organizacije.
Članovima lanovima tima koji su počinili po inili prekršaj prekr aj mora se
pružiti pru iti prilika da se poprave, a u slučaju slu aju prekida
radnog odnosa mora se dostaviti pismeno
obrazloženje.
obrazlo enje.
U ovu kategoriju spadaju i zahtevi za podnošenje podno enje
ostavke.

Ako se pokaže poka e da prehrambena i gastro organizacija nije
odgovorila potrebama i interesovanjima pojedinca, tada je
ona u poziciji da ga zamoli da potraži potra i zaposlenje u nekoj
drugoj organizaciji.
Odluka da se zaposleni otpusti mora biti zasnovana na
kvalitetu i kvantitetu dokaza, ne na ličnim li nim predrasudama,
špekulacijama pekulacijama ili "glasinama glasinama“.

Prekršaji Prekr aji koji najčešće naj e zahtevaju
otkaz su sledeći: slede i:
Biti pod uticajem alkohola, narkotika, ili pušiti pu iti u
prostorijama prehrambene organizacije;
Davanje lažnih la nih podataka ili izjava u formularima za
prijavljivanje
Spavanje na poslu, tj. na radnom mestu;
Kradja privatnog vlasništva vlasni tva ili vlasništva vlasni tva kompanije;
Ulaženje Ula enje u jezičke jezi ke okršaje okr aje na prostoru kompanije;
Ponašanje Pona anje koje dovodi u opasnost dobrobit kuhinjskog
tima ili gostiju;
Neprilično Neprili no ponašanje pona anje prema gostima;
Nemar po pitanju sanitacije/bezbednosti;
Preterano odsustvovanje bez prethodne najave;
Seksualno zlostavljanje i i uznemiravanje;
Odbijanje da se poslušaju poslu aju direktive supervizora kuhinje
vezane za posao.

Prekršaji Prekr aji koji zahtevaju
progresivnu disciplinu su sledeći: slede i:
Sporost;
Odsustvovanje sa posla u trajanju od jednog dana bez
prethodne najave;
Napuštanje Napu tanje kuhinje bez dozvole;
Upotreba uvredljivog rečnika; re nika;
Ne postizanje traženog tra enog nivoa kvaliteta – rad ispod nivoa
standarda kvaliteta;
Dezorganizovano ponašanje pona anje tokom radnog vremena;
Uvrede na rasnoj osnovi;
Nepristojno ili nemoralno
ponašanje. pona anje.

Navedeni prekršaji prekr aji su osnovni i ne uključuju, uklju uju, tj.
pokrivaju moguću mogu u svaku situaciju koja može mo e nastati.
Prilikom sprovodjenja discipline, koristite argumente
koje vam položaj polo aj pruža. pru a.
Vaša Va a odluka mora biti potpuno opravdana i
dokumentovana.
Ako je radnik bio opomenut usmeno i pismeno, pri
čemu emu je svako upozorenje bilo uredno dokumentovano,
vašu va u odluku za isključenje isklju enje lakše lak e je razumeti.

SPROVODJENJE
DISCIPLINE
Disciplina se mora sprovesti što to je pre moguće mogu e nakon počinjenog po injenog
prekršaja. prekr aja.
Da bi disciplina bila najefikasnija, ona se mora sprovesti
neposredno i ne sme
sadržati sadr ati emocionalne, ishitrene ili
iracionalne odluke. odluke.
Beleženje Bele enje prekršaja prekr aja u dosije člana lana tima koji je počinio po inio prekršaj prekr aj
ne sadrži sadr i upozorenje i nije dovoljna potpora disciplinske mere
koja treba da se sprovede.
Upozorenjem se smatra savetovanje člana lana tima da ne čini ini
odredjeni prekršaj. prekr aj.
Poželjno Po eljno je zabeležiti zabele iti da je član lan tima upozoren, ili zamoliti člana lana
tima da potpiše potpi e priznanje da je bio upozoren.
Činjenica injenica da član lan tima nije bio unapred upozoren o posledicama
kontinuiranog kršenja kr enja pravila, najčešće naj e se navodi kao osnova
za poništavanje poni tavanje disciplinske mere.

Supervizor kuhinje
Mora imati u vidu da je svaka
disciplinska mera drugačija druga ija i da se
prema svakom članu lanu tima on mora
ponašati pona ati drugačije. druga ije.
Što to bolje supervizor kuhinje poznaje
članove lanove sovg tima i njihove moguće mogu e
reakcije, bolje će e oni prihvatiti
sprovodjenje discipline.
Nekada usled drugačije druga ije reakcije.
Npr., umesto da ga disciplinska mera
motiviše motivi e da poboljša pobolj a svoj učinak, u inak, ona u
njemu može mo e podstaći podsta i želju elju da se
ravnšira ravn ira ili osveti.
Slede uputstva koja će e vam olakšati olak ati da
dobijete pozitivnu reakciju na
disciplinsku meru.

Uputstva koja će e vam olakšati olak ati da
dobijete pozitivnu reakciju na
disciplinsku meru
Disciplinska mera mora biti u skladu sa prekršajem.
prekr ajem.
Trivijalno kršenje kr enje pravila ne zahteva oštru o tru ili nerazumnu
disciplinsku meru.
Mora se uzeti u obzir i dotadašnja dotada nja evidencija rada.
Da biste utvrdili koja mera je najprikladnija, morate dobro da
razmislite i uzmete u obzir sledeće: slede e:
Okolnosti u kojima se incident dogodio
Ozbiljnost incidenta
Prethodnu evidenciju rada odredjenog člana lana tima – prethodni
prestupi člana lana tima
Disciplinske mere pokrenute u sličnoj sli noj situaciji
Postojeća Postoje a pravila i disciplinku politiku
Odredbe ugovora o radu, ako se mogu primeniti.

1.Vladajte činjenicama:
injenicama:
Podrobno ispitajte slučaj. slu aj. Utvrdite ko je bio uključen uklju en u
incident, šta ta se dogodilo, gde se dogodilo i kako je član lan
tima bio uključen. uklju en.
2.Razgovarajte:
Nasamo porazgovarajte sa članom lanom tima o disciplinskim
problemima. Postarajte se da postignete što to neformalniju
atmosferu kako biste mogli smireno da razgovarate.

3.Saslušajte:
3.Saslu ajte:
Prvo zamolite člana lana tima da vam ispriča ispri a njegovu /njenu
stranu priče. pri e. Postavljajte pitanja da biste saznali što to više vi e
detalja; pokušajte poku ajte da ne prekidate člana lana tima sve dok ne
završi. zavr i. Saslušajte Saslu ajte objektivno, bez prethodno zauzetog
stava. Ne donosite prerano odluke.
4.Ostanite smireni:
Kontrolišite Kontroli ite svoje emocije i osećanja. ose anja. Ne raspravljajte se.
Ne upuštajte upu tajte se u bilo kakvo prozivanje. Ne nazivajte
nikog pogrdnim imenima. Možda Mo da ćete ete pobediti u raspravi,
ali ćete ete izgubiti lojalnost i doprinos važnog va nog člana lana tima.

5.Izbegavajte zamke:
Ne zacrtavajte sebi za cilj da „sredite sredite“ odredjenog člana lana tima. Ne
uplićite upli ite se dok niste apsolutno sigurni da se nešto ne to desi ili pošlo po lo
naopako.
6.Budite nepokolobljivi, ali fer:
Biti nepokolobljiv ne znači zna i biti grub. Biti nepokolebljiv, ali fer
podrazumeva da objasnite članu lanu tima zašto za to je njegovo ponašanje pona anje
neprihvatljivo. Ni po koju cenu ga ne ponižavajte. poni avajte.
7.Dokumentujte:
Beležite Bele ite šta ta se dogodilo i kakav je ishod bio i kakvi su bili rezultati
spvodedenih mera. Izveštaji Izve taji o disciplinskom postupku služe slu e kasnije
kao dokaz da je incident rešen re en na fer i razuman način. na in.
8.Obavestite ostale:
Postarajte se da obavestite člana lana tima o koracima koje nameravate da
preduzmete, ali zapamtite da u čitavom itavom postupku nije vaša va a reč re
poslednja.
Gastro prehrambena organizacija kao i sindikat (ako je uključen) uklju en)
moraju biti obavešteni. obave teni. Pitanja ozbiljne discipline previše previ e su važna va na da
bi se ticala samo jedne osobe, makar bio on i supervizor kuhinje. kuhinje.

Uvek je poželjno po eljno da o svojim namerama supervizor
kuhinje porazgovara sa upravom gastro –
prehrambene organizacije ili sa članovima lanovima odeljenja
za ljudske resurse.
Oni su ti koji bi trebalo da podrže podr e namere
supervizora kuhinje.
Takodje je pametno posavetovati se sa kolegom, jer
će e se tako lakše lak e steći ste i prava slika o situaciji.

Pre nego ne o što to odlučite odlu ite da otpustite člana lana
kuhinjskog tima, morate odgovoriti na
sledeća slede a pitanja:
Da li je član lan tima unapred upozoren o mogućim mogu im
posledicama?
Da li su radni zadaci dati pojedincu razumni po pitanju
bezbednog, organizovanog i efikasnog rada u gastro
prehrambenoj organizaciji?
Da li se uradilo sve što to je moguće mogu e da se tačno ta no utvrde
činjenice? injenice?
Da li je članu lanu tima dato dovoljno prilika da se popravi?
Da li su preduzete sve druge disciplinske mere?
Da li je članu lanu tima pruženo pru eno fer „saslu saslušanje anje“?
Da li postoje neke neobične neobi ne ili olakšavaju olak avajuće e okolnosti vezane
za incident?
Da li je preduzeta mera nediskriminatorna?

Za mnoge supervizore kuhinje, otpuštanje otpu tanje je bolno
iskustvo i oni tada često esto imaju osećaj ose aj da su na neki način na in
izneverili datog člana lana tima.
Najbolji način na in da se prihvati otpuštanje, otpu tanje, jeste da se ono
shvati kao „nezapo nezapošljavanje ljavanje“.
Bez obzira na razloge zbog kojih je usledio, otkaz se
mora sprovesti uz poštovanje po tovanje prema pojedincu.
Treba se maksimalno potruditi da se trauma koju otkaz
može mo e da izazove što to više vi e ublaži. ubla i.

Sledeća Slede a uputstva
mogu olakšati olak ati proces
otpuštanja:
otpu tanja:
Neka ono bude izrečeno izre eno nasamo, sažeto sa eto i
profesionalno.
Budite taktični, takti ni, iskreni i direktni.
Pružite Pru ite članu lanu tima informacije o naknadnom
isplaćivanju ispla ivanju ili beneficijama koje mu sleduju.
Naglasite u kom periodu član lan tima mora napustiti
organizaciju.
Izbegavajte bilo kakve lične li ne razlike izmedju vas i člana lana
tima.
Dobiti otkaz, često esto predstavlja ogroman psihološki psiholo ki
udarac za pojedinca. Važno Va no je da mu omogućite omogu ite da vas
napusti nepoljuljanog samopouzdanja.

PRISTUPI POZITIVNOJ
DISCIPLINI
Jedan od mogućih mogu ih pristupa sprovodjenju discipline
je pozitivan pristup, tj. sprovodjenje discipline
bez kažnjavanja ka njavanja koje je prvobitno osmislio
kanadski psiholog Džon on Hjuberman (John
Huberman).
Kazneni i pozitivan pristup medjusobno se razliku,
kako u shvatanju, tako i u proceduri.
U velikom broju slučajeva, slu ajeva, pojedinci nisu svesni da
rade nešto ne to nedozvoljeno.
Uprkos tome što to prodju kroz kvalitetnu uvodnu
obuku, i bez obzira što to su im pravila i procedure
jasno preneta ili sadržana sadr ana u kodeksu ponašanja, pona anja,
i dalje postoje stvari koje mnogi ne znaju.

Često esto se desi da pojedinac pomisli da i sam treba ili sme
da radi ono što to je njegov kolega uradio.
Iz tog razloga, pozitivan pristup disciplini je kontinuiran
proces obrazovanja.
Kada se disciplina sprovodi na pozitivan način, na in, njen cilj
je da uči u i i usmerava.
Članovi lanovi tima tako uvidjaju da je disciplina sprovedena,
ne samo za dobrovit organizacije, već ve i za njihovo dobro.

Šta ta je, dakle, „pozitivna pozitivna
disciplina“?
disciplina
Filozofija koja stoji iza ovog pristupa jeste verovanje da
ljudi dolaze na posao sa željom eljom da dobro obave svoje
radne zadatke.
Zaposleni cene to što to se poslodavci prema njima ophode
kao prema odraslim osobama.
Oni su voljni da uče, u e, da preuizmu odgovornost, mogu da
vode računa ra una o sebi, kao i da paze na sopstvenu
disciplinu.
Kada dodje do kršenja kr enja pravila, pozitivan pristup
disciplini ogleda se u zajedničkom zajedni kom zalaganju, kako
supervizora kuhinje, tako i članova lanova tima da se kroz
diskusiju pronadje najbolje rešenje re enje problema.

Pozitivan princip zasniva se na što to ranijem
ispravljanju pogrešnog pogre nog ponašanja. pona anja.
Iako je pozitivna disciplina slična sli na progresivnoj
disciplini, za razliku od progresivne koja opominje, opominje,
pozitivna disciplina podseća podse a članove lanove tima na njihove
obaveze.
Pozitivna disciplina ističe isti e se u davanju članovima lanovima tima
podsetnika, radije nego ukora.
Ona pokazuje članu lanu tima da poštovanje po tovanje pravila i
bezbednosnih i sanitarnih propisa, doprinosi i njima i
organizaciji.

Koraci pozitivne
discipline su
sledeći: slede i:
1. Korak:
Usmeno podsećanje. podse anje. U razgovu koji supervizor kuhinje
obavlja nasamo sa članom lanom tima, on ga podstiče podsti e da objasni
razloge svog neprimerenog ponašanja. pona anja.
U prijateljskoj atmosferi se ponove pravila i procedure kao i
razlozi zbog kojih oni postoje.
Supervizor kuhinje treba da se uzdrži uzdr i od bilo kakve
opomene ili pretnje disciplinksim postupkom.
Ovaj sastanak može mo e se dokumentovati, ali se o njemu ne
pominje ništa ni ta u dosijeu člana lana tima, ukoliko se isti prestup ne
ponovi.
Za vreme ovog sastanka, član lan tima bi trebalo da obeća obe a da
neće ne e ponoviti isti prekršaj. prekr aj.

2. Korak:
Ukoliko posle prvog koraka ne dodje do poboljšanja pobolj anja
u ponašanju, pona anju, održava odr ava se i drugi sastanak sa istim
članom lanom tima.
Za vreme ovog sastanka, supervizor kuhinje
preuzima ulogu savetnika.
Na ovoj fazi se članu lanu tima daje pismeni podsednik
koji sumira ono što to je na sastanku rečeno, re eno, kao i
zaključak zaklju ak do kog se došlo. do lo.
Taj podsetnik potpisuje i supervizor kuhinje i član lan
tima.

3. Korak:
Kada koraci 1 i 2 ne donesu željene eljene rezultate,
član lan tima se šalje alje na tzv. plaćeno pla eno odsustvo i
dovodi u poziciju „dono donošenja enja odluke“. odluke .
Naime, tokom tog odsustva, član lan tima treba da donese
odluku da li će e se vratiti u svoj tim i ovaj put maksimalno
poštovati po tovati pravila i procedure, ili će e napustiti kolektiv.
Ako se član lan tima vrati, podrazumeva se da se povratak
bazira na svojevoljnoj odluci da se pravila organizacije
poštuju po tuju i da će e sledeće slede e kršenje kr enje biti kažnjeno ka njeno prekidom
radnog odnosa.
Prehrambena organizacije plaća pla a ovo specifično specifi no odsustvo
kako bi izrazila svoju želju elju da zadrži zadr i svog člana. lana.
Ovakvo plaćeno pla eno odsustvo eliminiše elimini e svaki mogući mogu i negativan
efekat koji suspenzija često esto ima na pojedince.

4. Korak:
Ako ne dodje do poboljšanja pobolj anja koje je dogovoreno,član dogovoreno, lan tima
je prekršio prekr io dogovor što to je jasan razlog za prekid radnog
odnosa.
Da pozitivna disciplina zaista funkcioniše, funkcioni e, dokazuju izjave
mnogih organizacija koje su sprovodile ovakav pristup.
Oni tvrde da je oko 75% zaposlenih koji su poslati na
odsustvo „dono donošenja enja odluke“, odluke , odlučili odlu ili da se vrate i poštuju po tuju
pravila organizacije.
Oni možda mo da ne zadrže zadr e svoju promenu na bolje zauvek, ali su
tri meseca, ili čak ak i tri nedelje produktivnog ponašanja pona anja bolji
od užurbanog u urbanog pronalaženja pronala enja nekog novog člana lana tima.
Takodje, ovakvo odsustvo mnogo je bolje od neprijateljski
raspoloženog raspolo enog radnika koji se vraća vra a sa neplaćenog, nepla enog, kaznenog
odsustva.

RAZGOVORI PRILIKOM
NAPUŠTANJA NAPU TANJA ORGANIZACIJE
-- IZLAZNI IZLAZNI INTERVJU--
INTERVJU
Članovi lanovi tima koji svojevoljno odlaze iz prehrambene i
gastro – organizacije, najčešće naj e su voljni da pruže pru e
poslodavcima povratnu informaciju o svom iskustvu unutar
te organizacije. Ovi podaci su od velike koristi
poslodavcima koji žele ele da smanje odliv zaposlenih.
Razgovori koje supervizor obavlja sa članom lanom tima koji
odlazi, imaju za cilj da se saznaju razlozi zbog kojih član lan
želi eli da ode, kao i da se sakupe podaci o radnoj atmosferi u
kuhinji, efikasnosti uvodnih obuka orijentacije i treninga,
itd.
Ovaj izlazni intervju se koristi da bi se utvrdili primarni
razlozi za odlazak ljudi.

Podaci iz izlaznog intervjua
pomažu poma u u odredjivanju da li
postoji trend dobrovoljnog
odlaska.
Da bi se dobio najtačniji najta niji
podatak od odlazećeg odlaze eg osoblja,
intervju se vodi od strane
kontrolora, pre nego od strane
šefa efa kuhinje.
Drugi pristup je da se čitava itava
procedura preda odeljenju za
humane resurse.

IZLAZNI INTERVJU

Neka od pitanja pogodna
za ovakav razgovor su
sledeća: slede a:
*„Š „Šta ta vam se najviše najvi e svidelo kod nas?“ nas?
*„Š „Šta ta vam se najmanje svidelo?“ svidelo?
*„Kada Kada biste bili naš na savetnik i konsultatn,
koje promene (poboljšanja (pobolj anja biste nam predložili? predlo ili?“
*„Kako Kako je izgledalo raditi za našeg na eg glavnog kuvara?“ kuvara? Ako
je odgovor nejasan ili se bazira na rečima re ima „niko niko nije
savršen savr en“, , možete mo ete pitati
*„Š „Šta ta bi po vašem va em mišljenju mi ljenju pomoglo da glavni šef ef bude
bolji?“ bolji?
*„Š „Šta ta čini ini dobrog šefa? efa?“
*„Gde Gde planirate da nastvite da radite?“ radite? Ovim pitanjem
sakupljate informacije o svojoj konkurenciji i da li se
obučeni obu eni ljudi / profesionalci „kradu kradu“ iz naše na e kuhinje.

Da biste iz svakog razgovora dobili što to više vi e
informacije, ciljajte na što to preciznije i detaljnije
odgovore.
Važno Va no je da ni jedan član lan tima ne napusti organizaciju
bez prethodnog razgovora.
Oni članovi lanovi tima koji su svojevoljno otišli oti li moraju biti
zamenjeni, a taj proces je skup, ne samo u pogledu
novca i vremena, već ve i u pogledu timskog duha.

VREDNOSTI I
STAVOVI PREMA
RADU U
GASTRONOMIJI
Na ponašanje pona anje ljudi u gastronomskim organizacijama veoma
snažan sna an uticaj imaju njihove vrednosti, kao i stavovi prema
radu.
Obe ove kategorije stvaraju kod ljudi snažne sna ne predispozicije
ka ponašanju pona anju u gastronomskom poslu.
Ukoliko zaposleni u gastronomiji i prehrambenoj industriji
drži dr i do vrednosti egalitarizma sigurno je da će e on češće e
dolaziti u dodir sa disciplinom
Svojim stavom može mo e da navikne ostale u timu da je on
zadužen zadu en za „pravdu pravdu“ bez obzira što to se to njega ne tiče ti e niti
ima bilo kakvo formalno ovlašćenje ovla enje da deluje.

Vrednosti i stavovi su povezane, ali nisu identične identi ne
kategorije.
Vrednosti su šire ire i dublje kategorije, zato moramo biti
oprezni da sa svojim ponašanjem pona anjem ne narušimo naru imo nečiji ne iji
vrednosni sistem i time izazovemo burnu reakciju.
Stavovi su praktičniji prakti niji i konkretniji.
Prema Robbinsu, Robbinsu,
vrednosti predstavljaju uverenje da su
odredjena ponašanja pona anja ili egzistencijalna stanja lično li no ili
socijalno poželjnija po eljnija u odnosu na suprotna ponašanja pona anja ili
stanja (organizacija 262).
Vrednosti se razvijaju veoma rano od samog detinjstva.

Vrednosti su vrlo stabilne i teško te ko ih je menjati.
Kada se u kuhinjskom timu sretnete sa osobom
opterećenom optere enom vrednostima koje nisu socijalizovane,
morate biti oprezni, jer vrednosti se stiču sti u još jo u
porodici.
One mogu biti potisnute u podsvest i osoba može mo e da
drži dr i do njih i da nije sasvim svesna toga.

Zato, kao supervizor i menadžer menad er kuhinje, upoznajte vrednosni
sistem članova lanova tima, jer vam to može mo e pomoći pomo i da razumete
njegovo ponašanje pona anje ili reakciju.
Stavovi predstavljaju iskaz ljudi koji pokazuje njihov odnos
prema odredjenom objektu i koji predisponiraju njihovo
ponašanje pona anje prema tom objektu (Robbins).
Taj odnos može mo e biti pozitivan ili negativan.
Iz odnosa prema poslu kojim se bavi, proizilazi i odredjena
predispozicija ponašanja. pona anja.

Mnogi od ovih stavova supervizoru kuhinje
mogu ukazati šta ta može mo e očekivati o ekivati od datog
člana lana kuhinjskog tim.
„Za Za ove pare dovoljno je da dodjem na
posao“, posao , ovaj stav izražava, izra ava, tj. implicira
nezadovoljstvo, manje zalaganje i
motivaciju, veće ve e odsustvovanje sa posla kao
i veću ve u mogućnosti mogu nosti napuštanja napu tanja posla.
Iz ovakvog odnosa prema poslu, proizilaze
odredjene predispozicije ponašanja pona anja koje šefu efu
kuhinje moraju biti jasne i poznate, kako ne
bi bio zatečen. zate en.
Neki autori (Kolb, Rubin, Osland), Osland),
navode
tri osnovne komponente:
emotivnu, kognitivnu i bihejviaralnu.

Osnovne komponente
Emotivna komponenta sadrži sadr i naša na a osećanja ose anja
prema objektu stvari i pokazuje šta ta mi prema
njemu osećamo. ose amo.
Ta osećanja ose anja mogu biti pozitivna ili negativna.
Pored osećanja, ose anja, stavovi sadrže sadr e i odredjena
znanja i informacije.
Pored osećanja, ose anja, znanja i verovanja, stav
sadrži sadr i i odredjenu predispoziciju ponašanja. pona anja.
Ovo je veoma važno va no za šefa efa kuhinje, jer na
osnovu toga može mo e da izgradi svoj stav sa
verovatnoćom verovatno om ponašanja pona anja za odredjenog člana lana
tima. Ovo ukazuje da su stavovi detaljniji,
konkretniji i eksplicitniji od vrednosti.

Stavovi i vrednosti su povezani. Svaka
vrednost implicira odredjeni broj stavova o
odredjenim pitanjima.
Stavovi

Homogena grupa stavova upućuje upu uje na odredjenu
vrednost koja stoji iza njih. Ova saznanja su veoma
dragocena za šefa efa kuhinje, jer na osnovu ovih
saznanja može mo e da predvidi ponašanje pona anje člana lana tima.
Šef ef kuhinje mora prodreti u psihologiju člana lana tima i
saznati koliko su njegovi stavovi utemeljeni, jer ljudi
jedno pričaju, pri aju, a drugo rade.
Chris Argyris je to opisao kao razliku izmedju
„Teorije Teorije za javnost“ javnost (Espoused theory) i „Teorije Teorije za
upotrebu“ upotrebu (Theory in use).
Član lan kuhinjskog tima može mo e za javnost da iznosi i
zastupa odredjene vrednosti i stavove za koje zna da
su socijalno poželjne po eljne ili od njega očekivane, o ekivane, a
zapravo, ima sasvim druga uverenja.

Koji će e stavovi kod člana lana kuhinjskog tima prevagnuti i
determinisati ponašanje, pona anje, zavisi najviše najvi e od situacije u
kojoj se on nadje i socijalne kontrole kojoj je podvrgnut.
Šef ef kuhinje svojim ranim upozorenjem može mo e promeniti
stavove člana lana kuhinjskog tima i prilagoditi ih potrebi
organizacije i poželjnom po eljnom ponašanju. pona anju.
Ova korekcija stavova i ponašanja pona anja veoma je važan va an zadatak
šefa efa koji je mora sprovesti u kuhinji.

Ljudi se ne ponašaju pona aju u skladu sa svojim stavovima
iz više vi e razloga. Ponekad neki spoljni faktori
onemogućuju onemogu uju ponašanje pona anje u skladu sa sopstvenim
stavovima i vrednostima.
Ta ograničenja ograni enja mogu biti otvorena pretnja, represija
ili socijalni pritisak grupe kojoj pojedinac pripada.

Vrlo značajna zna ajna pojava vezana za stavove, koju šef ef kuhinje
mora poznavati, jeste kognitivna disonansa. disonansa.
Ona označava ozna ava
neprijatno stanje neslaganje izmedju stavova pojedinca ili
neslaganje njegovih stavova i njegovog ponašanja. pona anja.
Ljudi vole konzistentnost i doslednost, kako u mislima, tako
i u delima, zato je ovo stanje neprijatno.

Ljudski je tražiti tra iti sklad izmedju
svojih stavova i postupaka.
Ukoliko dodje do
nekonzistentnosti izmedju
stavova i ponašanja, pona anja, ljudi će e se
osećati ose ati neprijatno, kako pred
sobom, tako i pred drugima i
nastojaće nastoja e da redukuju disonansu.
Postoje dva osnovna
otklanjanja kognitivne
disonanse: promena stavova i
promena ponašanja. pona anja.

Svakako, jedan medju
najvažnijim najva nijim stavovima
zaposlenih, jeste stav prema
njihovom poslu.
Taj stav se naziva: zadovoljstvo
poslom i često esto se definiše defini e kao:
kognitivne, efektivne i evalutivne
redukcije pojedinaca na svoje
radno mesto.
Na ukupno zadovoljstvo poslom u
gastronomiji, utiče uti e nesklad, tj.
odstupanje zadovoljstva od
očekivanog ekivanog u pogledu pojedinih
aspekata posla, a ne visina
zadovoljstva tim aspektima sama
po sebi.
Šef ef kuhinje kroz intervju ima
šansu ansu da sazna šta ta pojedincu
predstavlja zadovoljstvo u i na
poslu i da li to njemu može mo e da
pruži pru i data organizacija.

Organizaciona posvećenost posve enost
(organizattonal commitment)
predstavlja posebno značajan zna ajan oblik
stavova u organizaciji.
Oni značajno zna ajno mgu da utiču uti u na samu
kuhinju, delove kuhinjskog tima, ili
samu organizaciju, a time doprinose
razvoju pozitivne atmosvere i
discipline.
Organizaciona posvećenost posve enost
predstavlja pozitivne stavove koje
zaposleni oseća ose a prema organizaciji
kao celini ili prema nekim njenim
članovima. lanovima. Ona uključuje uklju uje spremnost
zaposlenih u kuhinji da se žrtvuju rtvuju za
svoju organizaciju.

Tri osnovna vida posvećenosti
posve enosti
prehrambenim i gastro-organizacijama
gastro organizacijama
su: objekti posvećenosti, posve enosti, osnova ili izvor
posvećenosti posve enosti i efekti posvećenosti:
posve enosti:
Objekti posvećenosti posve enosti u gastro industriji, mogu biti različiti, razli iti,
jer se ljudi vezuju za različite razli ite entitete. Članovi lanovi kuhinjskog
tima mogu se vezivati za samu organizaciju ili za
pojedine pojedince ili grupe u njoj.
Ako šef ef kuhinje prelazi u neki drugi objekat, on obično obi no
vodi sa sobom odredjeni broj ljudi kojima veruje i koji
veruje njemu.
Ovo ukazuje da objekti posvećenosti posve enosti mogu biti na dva
nivoa:
na nivou radne grupe i nivou organizacije.

Zaposleni u kuhinji ili gastro prehrambenoj
organizaciji koji nisu posvećeni posve eni ni neposrednom
šefu efu ili kolegama, smatraju se neposvećenim.
neposve enim.
Moguće Mogu e je da član lan kuhinjskog tima može mo e biti
lokalno posvećen: posve en: posvećen posve en samo kolegama i svom
šefu, efu, ali ne i organizaciji kao celini i obrnuto, tj. ne
oseća ose a takav stepen posvećenosti posve enosti prema svojim
kolegama i neposrednom radnom okruženju. okru enju.

Sva navedena stanja mogu dovesti u pitanje
odnos prema disciplini. Ne treba ni u čemu emu
preterivati, pa ni u posvećenosti posve enosti prema:
organizaciji, šefu, efu, timu, članu lanu tima ili
neposrednom radnom okruženju.
okru enju.

-
-
-
-
-
-
-
Faktori koji utiču uti u na visinu
organizacione posvećenosti posve enosti su:
karakteristike samog posla;
priroda nagrada;
beneficije;
učešće e zaposlenih u podeli profita
(slučaj (slu aj hotela na moru koji sezonskim
radnicima tokom cele godine ili u
odredjenim vremenskim periodima,
šalju alju razliku u plati i slično; sli no;
mogućnosti mogu nosti zapošljavanja;
zapo ljavanja;
odnos organizacije prema
novozaposlenima.
Efekti organizacione posvećenosti posve enosti su
pozitivni i oni značajno zna ajno doprinose
razvoju pozitivne atmosvere i
discipline.

Z A K LJ U Č
A K
Tradicionalan pristup smatra da su konflikti loša lo a pojava, da su njihovi
uticaji štetni tetni i da su kao takvi nepotrebni.
Osnovni zadatak menadžera menad era kuhinje je da spreči spre i pojavu konflikata.
Da li je samo disciplina jedina mera da se konflikti spreče spre e ili postoje i
drugi načini na ini rešavanja re avanja kuhinjskih problema.
Izučavanje Izu avanje konflikata i discipline u okviru kuhinje i prehrambene
industrije, veoma je važno va no polje organizacionog ponašanja pona anja i gastro
menadžmenta.
menad menta.
Oba ova polja zaslužuju zaslu uju punu akademsku pažnju. pa nju.

Bihejvioristički Bihejvioristi ki pristup ima za stav
da su konflikti posledica
odredjenog ponašanja. pona anja.
Zadatak menadžera menad era kuhinje je da
kreira takvu organizacionu klimu u
kojoj će e se razvijati zdravi
medjuljudski odnosi.
Ponašanje Pona anje generiše generi e konflikt,
konflikt veoma često esto traži tra i kao
odgovor disciplinsku meru.
Supervizor kuhinje treba da
vrednuje i podstiče podsti e ponašanje pona anje koje
vodi harmoniji i zadovoljstvu, a
eliminiše elimini e i obeshrabruje ponašanje pona anje
koje proizvodi konflikt i primenu
disciplinskih mera.
Ovaj pristup se podudara sa
„Human Human relations“ relations teorijom koja se
zalaže zala e za pažljivo pa ljivo postupanje sa
zaposlenima, ali ne i za partnerstvo
menadžmenta menad menta i zaposlenih.

Disciplina
Disciplina ne bi trebalo da se shvata samo kao kažnjavanje.
ka njavanje.
Njena svrha je i da uči u i članove lanove tima da budu lojalni,
motivisani i odgovorni radnici.
Disciplina je unutrašnji unutra nji poriv koji se razvija u samom
članu lanu tima i koji ga podstiče podsti e da prihvati visoke standarde
ponašanja, pona anja, kako na poslu, tako i u ličnom li nom životu. ivotu.
Sprovodjenje discipline nije samo prekorevanje i izvršavanje izvr avanje
kazni.
Shvatanje discipline se deli na dve oblasti: disciplina kao
kazna i pozitivan pristup disciplini.
Ukoliko je supervizor ujedno i sposoban vodja / lider, to u
mnogome može mo e umanjiti potrebu za kaznenim merama.

Supervizor kuhinje
Supervizor kuhinje treba da se postara
da svaki član lan kuhinjskog tima razume i
poznaje pravila i procedure organizacije.
Disciplinske mere moraju biti u skladu
sa propisima.
Supervizor kuhinje mora da poznaje sve
procedure i stavke koje se tiču ti u discipline,
a koje su predvidjene ugovorom izmedju
radnika ili sindikata i organizacije.
Disciplina se mora sprovoditi dosledno,
fer i nepristrasno. Progresivna disciplina
podrazumeva korake usmene opomene,
pismene opomene, suspenzije i prekid
radnog odnosa.

Neophodno je da supervizor prikupi sve značajne zna ajne informacije i
da počiniocu po iniocu prekršaja prekr aja pruži pru i sve prilike za poboljšanje.
pobolj anje.
Pozitivan pristup disciplini zahteva od supervizora kuhinje da
ulaže ula e u svoj tim, tako što to će e preneti deo odgovornosti i na
pojedince.
Shvatanje koje stoji iza ovakvog pristupa je da svaka osoba u
sebi ima želju elju za disciplinovanim ponašanjem pona anjem i da je potrebno
samo malo upućivanja upu ivanja i savetovanja da bi se članovi lanovi tima koji
krše kr e pravila preobrazili u produktivne radnike.
Značajan Zna ajan element ovog pristupa je treći tre i korak koji pruža pru a članu lanu
tima da ode na plaćeno pla eno odsustvo tokom kog može mo e da razmisli i
odluči odlu i da li želi eli da se vrati u kolektiv.
Time se odgovornost za preduzimanje sledećeg slede eg disciplinskog
koraka stavlja na njih same.

Kada članovi lanovi tima svojevoljno napuštaju napu taju
organizaciju, poželjno po eljno je sa njima obaviti
razgovor kako bi se prikupili veoma korisni
podaci o kuhinji kao radnom mestu i
supervizoru kuhinje kao vodji tima.

L L I I T T E E R R A A T T U U R R AA
Mirjana Petković, Petkovi , Nebojša Neboj a Janićijevi Jani ijević, , Biljana Bogićevi Bogi ević,
ORGANIZAC, Ekonomski fakultet, Beograd,2007.
Džon on Dramona i Bil Bein,
POSLOVNA ETIKA, Clio, 2001.
Noel Cullen, Supervision, Prentice Hall,
ENGLEWOOD CLIFFS, London, Toronto, Sudney i tokyo
Alfred W.Travers, Supervisions, Prentice-Hall,
Prentice Hall,
ENGLEWOOD CLIFFS, 1993.
Marion E.Haynes,
STEPPING UPTO SUPERVISION, Los altos, CA 1990.
Robert Hochheiser, Time Management,
BARRONS, Now York, 1992.
Bruce B.Tepper, The New Supervisor,
SKILLS FOR SUCCESS, New York, 1994.
Brion Thomas, Total Quality Troinčug, Troin ug,
MC GRAW-HILL, GRAW HILL, England, 1992.
http://www.poslovnamreza.hr/teme/56
Slike- Slike internet izvori