Marnotrawstwo w procesach logistycznych

I
40 LOGISTYKA W PRAKTYCE
EUROLOGISTICS
Jak dostosować serwis logistyczny do wymagań rynku
Marnotrawstwo w procesach
logistycznych
Dostarczenie produktu od miejsca jego wytworzenia do miejsca
zakupu przez klienta końcowego jest wynikiem działań realizo-
wanych w określonej sekwencji w ramach łańcucha dostaw. Ta-
ką sekwencję działań nazywamy procesem. Wiele procesów
biznesowych bazuje na szeregu procesów cząstkowych. W każ-
dym punkcie łańcucha procesów generowana jest wartość do-
dana produktów przez niego przepływających.
Wramac. h tak rozumianego łańcucha
występuje również
wiele możliwości powstawa-
nia marnotrawstwa, zarówno
na etapie planowania, jak
i działalności operacyjnej. W niniejszym
artykule przyjrzymy się najczęstszym
przejawom marnotrawstwa w procesach
logistycznych, przyczynom jego powsta-
wych środków technicznych czy "żyło-
wania" wydajności.
Struktura sieci logistycznej
Dyrektorzy logistyki firm produkcyj-
nych i handlowych bardzo często rozu-
mieją optymalizację sieci dystrybucji jako
poprawę efektywności operacyjnej: lepsze
wypełnienie pojazdów, szybszy załadunek
Znaczne możliwości poprawy efektywności dystrybucii
tkwią we wlaściwei strategii.
wania i metodom jego ograniczania. Me-
tody te mają jeden wspólny mianownik:
polegają na analizie procesu jako całości
wraz z procesami współzależnymi, a nie
na wybiórczych próbach wdrażania no-
Strategia dystrybucji B
wymagania ro do dat
~ ,
itp. Potencjał optymalizacji w ramach
działań operacyjnych jest jednak ograni-
czony. Dodatkowe, znaczne możliwości
poprawy efektywności dystrybucji tkwią
w strategii dystrybucji. Aby je wykorzy-
Qe strategię dystl}'bucji musitny okreśfiĆ
Usfowośd centiów dystrybucy;nych
filowanego przez nie seTWiiu. dostaw.
łi
stać, naleźy kompleksowo przeanalizować
procesy logistyczne w łańcuchu dostaw,
w oderwaniu od uwarunkowań historycz-
nych istniejącej struktury sieci dystrybu-
cji. Na optymalizację procesów w sieci
dystrybucji składa się wiele działań cząst-
kowych. Część z nich ma charakter orga-
nizacyjny i nie pociąga za sobą większych
kosztów, część związana jest z konieczno-
ścią poniesienia dodatkowych, często
znacznych, nakładów. Zarząd firmy podej-
mując decyzję musi ocenić, czy nakłady te
zostaną zrekompensowane redukcją kosz-
tów logistyki lub zwiększeniem sprzedaży
dzięki lepszej obsłudze rynku. Do tej oce-
ny niezbędna jest rzetelna analiza kosztów
i korzyści. Często spotykana wyrywkowa
ocena jest z gruntu błędna. Na przykład
nacisk na redukcję kosztów transportu
przez zwiększanie wielkości zamówień
powoduje wzrost kosztów zapasów. Obni-
żanie "za wszelką cenę" zapasów pociąga
za sobą wzrost kosztów transportu (roz-
drobnione wysyłki) i straty w wyniku utra-
conej sprzedaży (mniejsza dostępność
produktów). Na wspomniane działania
o charakterze operacyjnym nakładają się
dodatkowo skutki decyzji strategicznych,
czyli wpływ zmian w strukturze sieci dys-
trybucji na wzajemne relacje składników
kosztów logistyki. Dlatego optymalizacja
sieci dystrybucji ma charakter wielowy-
miarowy i wymaga globalnego spojrzenia
na strukturę sieci i procesy logistyczne.
O tym, że warto podejmować działania
optymalizacyjne świadczy chociażby
przykład firmy Tchibo, Po połączeniu
firm Tchibo i Eduscho przeprowadzony
został z udziałem Miebach Legistik pro-
jekt optymalizacji sieci dystrybucji na te-
renie Niemiec i Austrii. W jego wyniku
powstała wspólna sieć dystrybucji, łączą-
ca w sobie elementy scentralizowanej
dystrybucji Tchibo i rozproszonej sieci lo-
gistycznej Eduscho. Zredukowano infra-
-I i

\1.
-
LOGISTYKA W PRAKTYCE
EUROLOGISTICS
rRodzaje marnotrawstwa wg Taichi Ohno, Toyota
'
II Braki
I
Powodują dodalkowy nakład pracy
na ich usunięcie i zaburzenia
Nadprodukcja
_----------~
I\
w procesach skojarzonych
Zbędny ruch
Pociąga za soba zwiększone zapasy,
zbędny handling, dodalkowe koszly
związane z magazynowaniem, papierkową
I robotą, zaangażowanym
i personelem
sprzętem
,I
Zbędne zapasy
Źle zarządzany przepływ malerialów lub źle
dobrane lechniki pociagją za sobą zbędny
handling i dodatkowy nakład pracy
.• ~J- = Muda (jap.) - marnotrawstwo
ł'" \~
strukturę sieci i przeplanowano przepły-
wy materiałów z wykorzystaniem syner-
gii wynikającej z połączenia strumieni
dystrybuowanych produktów. Osiągnięto
znaczną redukcję kosztów logistyki
- na poziomie dwucyfrowym - przy za-
chowaniu jakości obsługi. Zreorganizo-
wana sieć dystrybucji umożliwia obecnie
sprostanie strategii marketingowej Tchibo
"Co tydzień w nowym świecie". We
wszystkich sklepach firmowych Tchibo
co tydzień wymieniany jest asortyment
sprzedawanych artykułów codziennego
użytku, których wolumen sprzedaży
w Niemczech przewyższa już obecnie
sprzedaż kawy. Narzuca to bardzo wyso-
kie wymagania dla serwisu logistycznego,
któremu może sprostać tylko wysoce
efektywna sieć dystrybucji. Jak widać.
marnotrawstwo w lańcuchu dostaw pole-
I Proces zmian i zagrożenia z nim związane
I Proces zmian wymaga
l
!
nowych kompetencji :
nowe systemy, procesy,
technologia
l""
I
l
nowe struktury organizacyjne:
fuzje, centralizacje. itp.
I
nowi klienci
nowi pracownicy
nowe elementy kultury
przedsiębiorstwa
Zmiany napotykają na
naturalny opór:
nie potrafię
nie chcę
me mogę
Zarzadzanie zmianami
Źle zaplanowany obiekt (zakład, magazyn)
lub sieć logistyczna powoduje, że materlaty
są przemieszczane zbyt często ulub po zbyt
długich trasach
ga przede wszystkim na niewykorzysta-
niu potencjału istniejącej struktury, np.
możliwości oferowania bardzo dobrego
serwisu dostaw przy strukturze rozproszo-
nej lub potencjału optymalizacji tej struk-
tury. Jak pokazują przykJady z projektów
Miebach Logistik dia Polbity, Alfa-Elek-
tro, Rigips czy wspomnianego powyżej
projektu dla Tchibo, potencjał ten jest
znaczny, sięga często kilkunastu procent
oszczędności kosztów logistyki.
Myśląc kategoriami procesu nie może-
my zapominać o wpływie struktury sieci
dystrybucji i organizacji procesów w łań-
cuchu dostaw na funkcjonalność i wypo-
sażenie techniczne magazynów działają-
cych w ramach tego łańcucha. Budując
strategię dystrybucji firmy musimy okre-
ślić wymagania co do wydajności i prze-
pustowości centrów dystrybucyjnych oraz
ciagłedOS~
Jak uniknąć 'marnotrawstwa
przy
proiektowaniu
41
Prawidłowo przeprowadzony projekl winien spelniać
nostępujqce wymagania:
• Analizo wielu (minimum 3) wariantów
technicznych z obliczeniem noklodów
inwestycyjnych, personelu, kosztów eksploatacji
i ich ocena jakościowa,
• Horyzont planowania oparty na prognozach
rozwoju, zależny od dynamiki zmian firmy.
• Bazowanie no najlepszych praktykach w zakresie
planowania magazynów i organizacji procesów,
zarówno w ramach branży, w której funkcjonuje
przedsiębiorstwo, jak również wykorzystanie
rozwiązań sprawdzonych w innych branżach.
!I Integracja w romach projektu założeń
strategicznych, planowania technicznego
i organizacji przep~u informacji.
II Koncepcjo przejścia na nowy system dystrybucji
z realistycznym planem terminowym,
IINa etapie wdrożenia: zarządzanie zmianami
włQcznie z przygotowaniem, szkoleniem
i nadzorem personelu.
realizowanego przez nie serwisu dostaw.
To z kolei narzuca parametry stosowane-
go wyposażenia technicznego i lT. Dobór
środków technicznych musi jednak
uwzględniać również aspekt ekonomicz-
ny, czyli akceptowalny poziom nakładów
i godziwą stopę zwrotu, co może ograni-
czać wymaganą przez strategię funkcjo-
nalność. Jak widać, aspekt strategiczny
i techniczny są współzależne, dlatego też
Nojwatnie~ze aspekty zarządzania zmianami lo:
!li Opracowanie szczegółowego planu terminowego
prze iścia na nowy system, z rozpisaniem zadań
i przydzieleniem osób odpowiedzialnych.
li Proces szkolenia zapoczqtkowany możliwie
wcześnie (nawet no etapie końcowej fazy
planowania koncepcyjnego).
!li Bieżący nadzór nad pracą personelu - tzw.
management by walking around.
~ Właściwa organizacjo wymiany informacji
i rozwiązywania problemów: wizualizacia
procesów, cykliczne spotkania robocze itp.

42 LOGISTYKA W PRAKTYCE
winny być przedmiotem zintegrowanego
planowania.
Ogniwa sieci logistycznej
Ogniwami sieci logistycznej są zakła-
dy produkcyjne, magazyny i centra dys-
trybucyjne wraz z zastosowanym w nich
wyposażeniem i pracującym w nich per-
sonelem. Również przy projektowaniu
nowych obiektów logistycznych nie mo-
żemy zapominać o zintegrowanym plano-
waniu. Często spotykanym, zwłaszcza
w Polsce, zjawiskiem jest niewłaściwa
EUROLOGISTICS
go marnotrawstwa? Kluczowe elementy
poszczególnych etapów projektu obiektu
logistycznego to:
• Projekt koncepcyjny. W tej fazie
następuje zgromadzenie danych do pro-
jektu oraz opracowanie i analiza warian-
tów technicznych pod kątem nakładów
inwestycyjnych, stopnia automatyzacji,
kosztów eksploatacji itp. przy spełnieniu
założeń strategicznych. Na bazie analizy
wariantów następuje wspólny wybór roz-
wiązania do realizacji. Opracowany tą
drogą projekt koncepcyjny, zawierający
Menedżerowie często rozumieiq optymalizGcię
dystrybucii tylko iako poprawę efektywności
operacYlnel_ - -
procedura projektowa. Projektowanie ma-
gazynu rozpoczyna się od projektu archi-
tektoniczno-budowlanego tworzonego
na bazie bardzo ogólnej koncepcji logi-
stycznej, często tworzonej przez projek-
tantów budowlanych i pracowników dzia-
łu logistyki nie dysponujących
niezbędnym doświadczeniem. Powstałe
rozwiązanie jest zwykle dalekie od opty-
malnego, zarówno pod względem gabary-
tów i layoutu budowli, jak izastosowane-
go wyposażenia technicznego obiektu.
Mamy więc do czynienia ze swoistym
marnotrawstwem środków przeznaczo-
nych na inwestycję, ponosząc ryzyko wy-
datków na zbędne wyposażenie i ryzyko
konieczności późniejszego dopłacania
do elementów pominiętych w fazie plano-
wania. Jak zminimalizować ryzyko takie-
Optymalizacja procesów
••Żyłowanie" wydajności ~ ciężej. szybciej pracować
Ciągłe doskonalenie : inteligentniej pracować
layout magazynu, winien być dopiero
podstawą do opracowania projektu archi-
tektoniczno-budowlanego. Gwarantuje to
inwestorowi osiągnięcie wymaganych pa-
rametrów logistycznych i utrzymanie na-
kładów inwestycyjnych w ramach założo-
nego budżetu.
II Projekt detaliczny. Najistotniejszym
elementem planowania detalicznego jest
przygotowanie zapytań ofertowych na do-
stawy wyposażenia logistycznego i prze-
prowadzenie konkursu ofert. Opracowanie
precyzyjnych specyfikacji technicznych
do zapytań ofertowych eliminuje ryzyko
pominięcia istotnych szczegółów związa-
nych z oferowanym wyposażeniem i zapo-
biega późniejszym problemom z utrzyma-
niem terminów i budżetu przedsięwzięcia.
Ciągle doskonalenie polega na identyfikacji marnotrawstwa
i zastępowaniu go przez procesy generujące wartość
Dzięki temu zakres ofert jest ujednolicony,
co umożliwia zastosowanie precyzyjnych
kryteriów wyboru i ułatwia ostateczne ne-
gocjowanie cen ofertowych.
• Zarządzanie realizacją (Project
Management) polega na koordynacji powiązań
pomiędzy poszczególnymi do-
stawcami sprzętu i wyposażenia oraz kon-
troli terminów i budżetu.
Należy zwrócić uwagę na istotną rolę do-
radcy logistycznego na wszystkich etapach
realizacji projektu. Jego udział gwarantuje
integrację strategicznego, technicznego i in-
formatycznego aspektu projektu. Skutkiem
jest realizacja przedsięwzięcia mieszczące-
go się w określonych z góry ramach budże-
towych i czasowych, spelniającego założo-
ne funkcje i parametry strategiczne. Doradca
wyręcza lub odciąża służby logistyczne in-
westora, z reguły nie dysponujące wystar-
czającym doświadczeniem technicznym
w tym zakresie i niezbędnym czasem dla
wykonywania dodatkowych obowiązków
związanych z przeprowadzanym projektem.
Zasoby ludzkie
Efektywność procesów logi tycznych
zależy w dużej mierze od personelu, który
w tych procesach bierze udział. Nawet
najlepiej zaprojektowany system jest tyl-
ko tak dobry, jak ludzie go obsługujący.
Marnotrawstwo związane ze złą organiza-
cją pracy personelu może powstawać
w dwóch przedziałach cyklu aktywności
organizacji: przy wdrożeniu nowego sys-
temu oraz podczas bieżącej działalności.
Przedziały te uwidocznione są na wykre-
sie wydajności (patrz rysunek). Spadki
wydajności przedstawione na wykresie re-
prezentują nam marnotrawstwo w organi-
zacji procesów magazynowych. Oto jego
główne przyczyny:
;;;i Uruchomienie nowego systemu
- niezrozumienie działania nowego syste-
mu, niewystarczające szkolenie i przygo-
towanie personelu, forsowanie przez per-
sonel dotychczasowych procedur, chaos.
ill: Bieżąca działalność - rutyna i erozja
systemu, brak bieżącego dostosowywania
organizacji do zachodzących zmian, przy-
zwyczajenie do codziennych uciążliwości
i przeszkód, brak kultury innowacyjnej
w przedsiębiorstwie. Spadkom wydajno-
ści w tych okresach można zapobiec
przez zarządzanie zmianami w pierw-

,
t-
. ~
szym etapie, a następnie wdrożenie pro-
cesu ciąglego doskonalenia w drugim eta-
pie. Naturalną kontynuacją zarządzania
zmianami jest zainicjowanie procesu cią-
g.łego doskonalenia. Polega on na wyko-
rzystywaniu doświadczeń i wiedzy perso-
nelu, pobudzenie jego inicjatywy i ducha
współpracy oraz gotowości do ponosze-
nia odpowiedzialności. Rozwiązania wy-
kreowane przez grupę i przełożone
na wyniki pracy uzyskują wysoką akcep-
tację załogi i są szybko wdrażane. Proces
ciągłego doskonalenia zapobiega erozji
systemu i przyczynia się do zwiększenia
efektywności pracy personelu. Proces ten,
zainicjowany i właściwie zorganizowany
w pierwszej fazie z udziałem doradcy lo-
gistycznego, wymaga później jedynie bie-
żącego nadzoru i moderowania przezkie-
rownictwo przedsiębiorstwa.
Konkluzja
Ujmując globalnie łańcuch procesów,
możemy zauważyć, że w jego ramach
LOGISTYKA \V PRAKTYCE
EUROLOGISTICS
można wyodrębnić trzy grupy procesów:
procesy z przyrostem wartości - czynno-
ści, za które klient jest gotowy zapłacić;
procesy z marnotrawstwem nieuniknio-
nym- czynności nie generujące wartości,
ale niezbędne do wykonania w określo-
nych warunkach; procesy z ewidentnym
marnotrawstwem - wszystko, co nie jest
potrzebne, aby wykonać zadaną pracę
- potencjał optymalizacji. Inteligentna
optymalizacja polega na zastępowaniu
ewidentnego marnotrawstwa przez proce-
sy z przyrostem wartości. Niestety, często
spotyka się próby poprawy efektywności
przez "żyłowanie" wydajności istniejącej,
nie zoptymalizowanej struktury (patrz ry-
sunek). Przytoczone w niniejszym artyku-
le przykłady pokazują. że warto podjąć
wysiłek optymalizacji procesów logi-
stycznych, zwłaszcza gdy firma staje
w obliczu zmian rynkowych lub następu-
je dynamiczny wzrost jej obrotów czy po-
tencjału - choćby na skutek fuzji. Korzy-
ści z projektu optymalizacyjnego mają
43
dwa aspekty: finansowy (redukcja kosz-
tów logistyki) i jakościowy (dostosowa-
nie serwisu logistycznego do wyrnagań
rynku).
W ramach projektu optymalizacji sieci
dystrybucji dla jednego liderów rynku
materiałów budowlanych, Miebach Logi-
stik przeprowadził w roku 2004 badanie
potrzeb logistycznych klientów kluczo-
wych w Polsce i na Litwie. Jako dwa
pierwsze najważniejsze kryteria wyboru
dostawcy badane firmy wskazały logisty-
kę i cenę produktu przy założeniu spełnie-
nia wymagań co do parametrów i jakości
produktu. Potwierdza to fakt, że oba
aspekty efektywności logistyki, jakościo-
wy i kosztowy, decydują dziś o pozycji
.rynkowej firmy.
Ju~ek O!s:u.wski
Międzynarodowa Grupa
Doradczo-Inżynierska
Miebach Logistik
www.miebach.com
j
~
ł POlskfl: ul. Krzywo 3,59-101 Polkowice, Iel.. +48 (01768471040, Fox: +48 (0176 8471042, e-mail:-polkowice@ricoe.pl, lnternet. www.ricoe.pl
l 8;411'0 we Wrodflwlv: ul. Strzegomska 59,53-611 Wrodaw, Tel.: +48 (O)7l 3553159, Fox: + 48 (O)71 3590429, e-mail: prp@ricoe.pl, internet: www.rime.pl
r Niemł:y: An der leege 22, 37520 Osterode om Horz, Tel.: +49 (O) 55 22-90 96- O, Fax: +49 (O) 55 22-90 96- 21, e-mail: info@ricoe.de, lnternet wwwJicoe.de
Wynajem ; sprzedaż pojazdów www.r;coe-au.o.com
~-: