Organizaciona struktura privrednih drustava
Organizaciona struktura privrednih drustava
Organizaciona struktura privrednih drustava
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
GRAĐEVINSKI FAKULTEТ<br />
FAKULTE<br />
Katedra<br />
za geodeziju<br />
i geoinformatiku<br />
4. ORGANIZACIONA STRUKTURA<br />
PRIVREDNIH DRUŠTAVA<br />
DRU TAVA<br />
Doc.<br />
dr<br />
Školska kolska 2009 2009-10<br />
10<br />
Zagorka<br />
Gospavić, Gospavi<br />
dipl.geod.inž.
•<br />
•<br />
Pojam organizacione strukture<br />
Struktura<br />
–<br />
Organizacija<br />
građa, sastav, sklop, raspored, ...<br />
–<br />
širi pojam od organizacione<br />
strukture, ona obuhvata:<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Organizacionu strukturu<br />
Organizaciju<br />
sredstva<br />
Organizacioni postupci
Definicija<br />
i problemi<br />
organizacione<br />
strukture<br />
Definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i<br />
fizičkih resursa za efikasno funkcionisanje organizacije kao celine,<br />
<strong>Organizaciona</strong> <strong>struktura</strong> povezuje sve ljudske i fizičke resurse<br />
u skladnu celinu koja funkcioniše na najbolji način.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
uloge pojedinaca su pravilno određene,<br />
zadaci tačno definisani i dodeljeni,<br />
načini obavljanja zadataka propisani,<br />
ovlašćenja i odgovornosti delegirani i<br />
sistem je sposoban da valjano funkcioniše.
Organizacija pr. društva je područje u neprekidnom razvoju.<br />
Moderna organizacija - stanje permanentne tenzije:<br />
sa jedne strane - neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj,<br />
a sa druge strane - većim stepenom integracije različitih funkcija.<br />
Adekvatnu ravnotežu na četiri ključna pitanja:<br />
1. Do koje mere dopustiti specijalizaciju različitih uloga zaposlenih?<br />
2. Do kog stepena treba standardizovati ponašanje pojedinaca u<br />
obavljanju različitih radnih funkcija?<br />
3. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti?<br />
4. U kojoj meri odlučivanje treba da je centralizovano-decentralizovano?<br />
???? -<br />
pronaći adekvatan odgovor istovremeno -<br />
optimalnu kombinaciju<br />
treba iznaći
- stanje elemenata u organizaciji,<br />
- oblike interakcija,<br />
- uloge pojedinaca u izvršnim i kompetencije u upravljačkim procesima<br />
Iskazuje se pomoću šematskog prikaza, i opisom funkcionisanja<br />
u organizaciono - pravnim aktima društva,<br />
(Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih mesta....)<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Model (oblik) organizacije -<br />
pojavna forma<br />
Kvalitet i trajanje jednom definisane organizacione strukture<br />
testira se kroz zadovoljenje zahteva:<br />
Brzo reaguje na šanse i pretnje iz okruženja (sredine);<br />
Ostvaruje svrhu postojanja i definisane ciljeve;<br />
Posluje efikasno, - ostvari optimalan odnos između inputa i autput
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Principi utvrđivanja<br />
H. Fayola, pionir menadžmenta,<br />
organizacione strukture<br />
Princip jedinstva komandovanja – svaki zaposleni prima<br />
naredjenje samo od jednog rukovodioca ,<br />
Princip jedinstvo ciljeva – svi zaposleni da rade na ostvarenju<br />
istih (zajedničkih) ciljeva<br />
Princip raspona komandovanja - definisati prihvatljiv broj<br />
zaposlenih kojima realno može da rukovodi jedan rukovodilac.<br />
Princip hijerarhije - određuju se mesta i kompetencije pojedinih<br />
rukovodilaca usklađena sa organizacionom strukturom,<br />
Princip centralizacije - na svakom stupnju hijerarhijske lestvice<br />
je rukovodilac koji ima sve kompetencije<br />
Princip autoriteta - svaki rukovodilac mora da poseduje autoritet
Osnovni elementi<br />
organizacijske strukture<br />
Specijalizacija poslova<br />
C<br />
Lanac komandovanja<br />
Formalizacija<br />
-<br />
Autoritet -<br />
Jedinstvo ciljeva<br />
Raspon kontrole<br />
Centralizacija i<br />
decentralizacija
Tok upravljačkih odluka formiranja organizacione strukture<br />
FORMULACIJA STRATEGIJE<br />
Definisanje željenih rezultata<br />
(ciljeva)<br />
ODREĐIVANJE I GRUPISANJE<br />
POSLOVA<br />
Identifikacija i grupisanje poslova<br />
neophodnih za ostvarenje ciljeva<br />
GRUPISANJE POSLOVA I<br />
ORGANIZACIONA STRUKTURA<br />
Grupisanje poslova u organizacione celine,<br />
dodela odgovornosti za donošenje odluka<br />
i za kordinaciju ( FORMIRANJE STRUKTURE )
-<br />
4.1.2. Parametri organizacione strukture<br />
karakteristike koje se formiraju u procesu organizovanja<br />
i proističu iz aktivnosti diferenciranja i integracije.<br />
1. Podela rada (specijalizacija)<br />
Predstavlja podelu posla na pojedince u izvršnom procesu,<br />
ili dodeljivanje zadataka zaposlenima<br />
Specijalizacija se može posmatrati kao orijentisanje na usavršavanje<br />
pogona ili pojedinaca za realizaciju određene vrste proizvodnje<br />
Prednosti<br />
Slabosti<br />
-<br />
-<br />
produktivnija proizvodnja i efikasnije poslovanje<br />
grupisanja interesa zaposlenih po funkcijama,<br />
dominacija ovih interesa nad interesima cele kompanije
2. Standardizacija<br />
Propisivanje jednobraznih rešenja koja usvajamo i nazivamo standardima<br />
Prednosti<br />
Slabosti<br />
-<br />
-<br />
proizvodnja u većim serijama, poboljšanje tehnoloških<br />
procesa, poboljšano planiranje i nabavka<br />
ograničava moguću inicijativu pojedinaca, ne treba da<br />
bude suviše rigidna,
3. Distribucija (broj nivoa) autoriteta<br />
Proces delegiranja (prenošenja) prava, dužnosti i ovlašćenja<br />
sa upravljačkog vrha na zaposlene u organizaciji.<br />
Trendovi u organizaciji – kraći putevi komandovanja i<br />
izbacivanje nepotrebnih nivoa<br />
9<br />
45<br />
1<br />
3
4. Grupisanje jedinica (departmentalizacija)<br />
Organizacione jedinice treba integrisati u logički povezanu celinu,<br />
- prvo izvršiti njihovo grupisanje a zatim povezivanje.<br />
Dva osnovna i jedan izvedeni oblik grupisanja:<br />
1. Funkcionalno grupisanje -poslovi se grupišu prema srodnosti u<br />
relativno velike grupe: proizvodnju, marketing, finansije....<br />
2. Tržišno grupisanje<br />
• diversifikacija – širenje polja delatnosti, na više programa, aktivnosti,<br />
nova geografska područja....<br />
• divizionalizacija – stvaranje relativno samostalnih delova (diviziona)...<br />
3. Matrično grupisanje<br />
-<br />
kombinacija funkcionalnog i tržišnog<br />
(veliki broj timova kao fleksibilnih jedinica koje se<br />
brzo prilagođavaju promenama )<br />
Koordinacija - usklađivanje aktivnosti org. jedinica sa ciljevima kompanije
4.1.3. Razvoj organizacije i međuzavisnost strategije<br />
i organizacione strukture<br />
Stalne promene u okruženju zahtevaju da se organizaciona <strong>struktura</strong><br />
menja i prilagođava promenama koje se događaju u okolini.<br />
<strong>Organizaciona</strong> <strong>struktura</strong> se menja i prilagođava novim uslovima :<br />
• promena na tržištu,<br />
• razvoj nauke i tehnike,<br />
• promene zakona i propisa,<br />
• novi standardi,<br />
• novi politički odnosi,<br />
• promene u ekologiji,<br />
• novi finansijski uslovi i dr.<br />
Strategija i <strong>struktura</strong> su međusobno uslovljene i zavisne kategorije.<br />
Org. <strong>struktura</strong> je okvir u kome se primenjuje i ostvaruje strategija.
Organizacijska <strong>struktura</strong><br />
start up<br />
Vlasnici<br />
Zaposleni<br />
–<br />
promena u vremenu<br />
rast poduzeća<br />
Vlasnici<br />
Proizvodnja Marketing<br />
Kadrovi Finansije
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
4.2. Modeli<br />
organizacione<br />
strukture<br />
Model funkcionalne organizacione strukture,<br />
Model divizione organizacione strukture,<br />
Model čiste projektne organizacione strukture,<br />
Model matrične organizacione strukture,<br />
Model inovativne organizacione strukture,<br />
Model organizacije bez granica<br />
Organizacija “koja ući”.
4.2.1. Model funkcionalne organizacione strukture<br />
MENADŽMENT<br />
PREDUZEĆA<br />
MARKETING KADROVI PROIZVODNJA FINANSIJE<br />
ISTRAŽIVANJE<br />
TRŽIŠTA<br />
PROPAGANDA<br />
PRODAJA<br />
PLANIRANJE<br />
PRIJEM I<br />
OBUKA<br />
SOCIJALNI<br />
PROGRAM<br />
SISTEM<br />
INFORMISANJA<br />
PLANIRANJE<br />
PROIZVODNJE<br />
INDUSTRIJSKI<br />
INŽENJERING<br />
NABAVKA<br />
PROIZVODNE<br />
OPERACIJE<br />
FINANSIJSKO<br />
PLANIRANJE<br />
BUDŽETI<br />
RAČUNOVODS<br />
TVO<br />
OBRADA<br />
PODATAKA
Glavne karakteristike funkcionalne<br />
organizacione strukture<br />
Definisanje organizacionih jedinica prema pojedinim funkcijama.<br />
Četiri osnovne funkcije:<br />
proizvodnja, marketing, finansije i ljudski resursi<br />
1. Funkcionalna podela rada;<br />
2. Vertikalna koordinacija aktivnosti;<br />
3. Dve vrste rukovodilaca: rukovodioci na pojedinim nivoima<br />
i rukovodioci štabnih funkcija;<br />
4. Klasični štabsko-linijski sistem rukovođenja.<br />
5. Odlučivanje je centralizovano - pravo odlučivanja locirano na<br />
nivou kompanije, od strategijskih do operativnih.
Ključne prednosti<br />
1. Funkcionalna specijalizacija poslova, ljudi se organizuju prema<br />
kvalifikacijama i prema sličnosti posla koji obavljaju;<br />
2. Izbegavanje dupliranja poslova i ostvarivanje maksimalnog obima posla<br />
3. Jasno određeni zadaci i odgovornosti u odlučivanju i<br />
efikasna koordinacija svih faza u okviru funkcionalne celine.<br />
Ključne slabosti:<br />
1. Barijere u komunikaciji i koordinaciji između funkcionalnih jedinica;<br />
2. Preopterećenost centralnog - jedinog nivoa odlučivanja;<br />
3. Teškoće u koordinaciji, u slučaju rasta kompanije;<br />
4. Sporiji razvoj strateškog menadžmenta;<br />
5. Sporo logističko reagovanje sa aspekta inovacija;<br />
6. Problemi sa koordinacijom svih funkcija.<br />
7. Sukobi zbog interesa pojedinih funkcija i kompanije kao celine<br />
Stalno teži decentralizaciji, ali nikada ne postaje potpuno<br />
decentralizovana i u osnovi traži centralizaciju odlučivanja.
4.2.2. Model divizione organizacione strukture<br />
MENADŽMENT PREDUZEĆA<br />
FINANSIJE KADROVI PROIZVODNJA MARKETING<br />
ODELJENJE<br />
(DIVIZION)<br />
ODELJENJE<br />
(DIVIZION)<br />
ODELJENJE<br />
(DIVIZION)<br />
ODELJENJE<br />
(DIVIZION)<br />
Finansije Kadrovi Proizvodnja Marketing Finansije Kadrovi Proizvodnja Marketing
Glavne karakteristike divizione<br />
organizacione strukture<br />
Postojanje "autonomnih odeljenja - diviziona“<br />
stabilnom strukturom funkcionisanja<br />
DIVIZIONI:<br />
sa relativno<br />
1. Potpuno definisan program/biznis;<br />
2. Obezbeđeni tehničko-tehnološki uslovi poslovanja;<br />
3. Nekonkurentnost između diviziona unutar i van kompanije;<br />
4. Zadovoljenje pretežno i isključivo eksternog tržišta;<br />
5. Lako prepoznavanje kupaca i jasno definisanje konkurencije;<br />
6. Utvrđena vlastita poslovna strategija (substrategija);<br />
7. Definisan kao profitni centar - praćenje proizvodnje, prodaje, troškovi...;<br />
8. Postojanje komercijalne funkcije na nivou diviziona i motivacija za profi
Ključne prednosti<br />
1. Usredsređivanje pažnje na proizvode/autpute;<br />
2. Obezbeđenje rešenja adaptivnih na zahteve tržišta;<br />
3. Korišćenje rukovodilaca proizvoda/projekata koji kontrolišu i koordiniraju<br />
divizion sa stanovišta autputa, i o tome izveštavaju korporativni nivo<br />
4. Dopuštanje top menadžmentu da se u većoj meri posveti strateškim<br />
pitanjima i odnosima sa okruženjem, s obzirom da menadžeri diviziona<br />
preuzimaju vođenje i kontrolu proizvodnje i prodaje, na nivou diviziona.<br />
Ključne slabosti:<br />
1. Ova forma je skuplja za pokretanje i održavanje u uslovima<br />
nedovoljnog obima proizvodnje i/ili prodaje;<br />
2. Teškoće u održavanju organ. na nivou dostignutih sinergetskih efekata;<br />
3. Teškoće u koordinaciji svih diviziona;<br />
4. Relativno sporo reagovanje kompanije kao sistema;<br />
5. Teškoće u određivanju prioriteta sa stanovišta diviziona.
4.2.3. Model matrične organizacione strukture<br />
ODELJENJE A<br />
(DIVIZION)<br />
MENADŽMENT PREDUZECA<br />
PROIZVODNJA MARKETING KADROVI FINANSIJE<br />
PROJEKAT 1<br />
PROJEKAT 2<br />
PROJEKAT N<br />
RUKOVODILAC<br />
PROJEKTA<br />
RUKOVODILAC<br />
PROJEKTA<br />
RUKOVODILAC<br />
PROJEKTA<br />
GRUPA ZA<br />
PROIZVODNJU<br />
GRUPA ZA<br />
PROIZVODNJU<br />
GRUPA ZA<br />
PROIZVODNJU<br />
ODELJENJE B<br />
(DIVIZION)<br />
PROIZVODNJA MARKETING KADROVI FINANSIJE<br />
GRUPA ZA<br />
MARKETING<br />
GRUPA ZA<br />
MARKETING<br />
GRUPA ZA<br />
MARKETING<br />
GRUPA ZA<br />
KADROVE<br />
GRUPA ZA<br />
KADROVE<br />
GRUPA ZA<br />
KADROVE<br />
GRUPA ZA<br />
FINANSIJE<br />
GRUPA ZA<br />
FINANSIJE<br />
GRUPA ZA<br />
FINANSIJE
Glavne karakteristike matrične<br />
organizacione strukture<br />
1. “Integraciju" modela funkcionalne i divizione strukture.<br />
2. Kombinacija postojećih funkcija i formiranih projektnih grupa,<br />
3. Funkcije imaju stalni karakter, a projektne grupe privremeni,<br />
( model upravljanja projektom i proizvodom).<br />
4.Dualni sistem rukovođ.rukovodioci funkcija i rukovodioci projekata.<br />
5. Donošenje odluka prenose se na rukovodioce projekata.<br />
6. Ostvaruje se efikasna koordinacija –<br />
sistem odnosa i veza<br />
7. Vertikalne relacije su orijentisane na funkcije;<br />
horizontalne relacije su orijentisane na proizvode/projekte.
Ključne prednosti<br />
1. Lako prilagođavanje promenama;<br />
2. Uvodi se prema potrebi i postoji dok traje potreba;<br />
3. Vremenski može biti ograničen;<br />
4. Ima određenu namenu i cilj;<br />
5. Primenjuje se za prevazilaženje prom. uslova u okruženju;<br />
6. Doprinosi debirokratizaciji funkcije rukovođenja;<br />
7. Razvija decentralizaciju odlučivanja i druge pogodnosti.<br />
Ključne slabosti:<br />
1. Teškoće u usaglašavanju internih odnosa: funkcije - projektne grupe<br />
2. Teškoće u usaglašavanju odnosa između rukovodilaca projekata i<br />
funkcionalnih rukovodilaca u vezi alokacije resursa;<br />
3. Kvalitet i obim ekonomije sistema se dovodi u pitanje,<br />
zbog načina koncentracije sredstava na nivou projekata;<br />
4. Otežano komuniciranje i izveštavanje o realizaciji projekata;<br />
5. Prisutni su različiti stilovi i metodi rukovođenja;<br />
6. Konfliktne situacije su češće nego u prethodnim modelima.
4.2.4. Model projektne organizacione strukture<br />
PROJEKAT 1<br />
PROJEKAT 2<br />
PROJEKAT N<br />
MENADŽMENT<br />
PREDUZEĆA<br />
PROJEKTI MARKETING PROIZVODNJA FINANSIJE<br />
MARKETING<br />
PROIZVODNJA<br />
FINANSIJE<br />
RAZVOJ<br />
KADROVI<br />
MARKETING<br />
PROIZVODNJA<br />
FINANSIJE<br />
RAZVOJ<br />
KADROVI
Glavne karakteristike projektne organizacije<br />
1. Karakteriše projekat kao izdvojena<br />
organizaciona jedinica<br />
2. Formiranje ciljno orijentisanog dela kompanije, sa vlastitim<br />
funkcionalnim odeljenjima i vezama sa matičnom<br />
organizacijom putem izveštavanja o napredovanju projekta.<br />
3. Nema formalnih odeljenja, kojima se zaposleni vraćaju po<br />
okončanju projekta.<br />
4. Formira se kod realizacije vojnih programa, građevinskih i<br />
inženjering organizacija
Ključne prednosti<br />
1. Rukovodilac projekta ima potpuna ovlašćenja u vođenju projekta;<br />
2. Članovi projektnog tima su odgovorni rukovodiocu projekta;<br />
3. Linije komunikacije su kraće i češće, rukovodilac projekta<br />
direktno komunicira sa korporativnim nivoom;<br />
4. Obezbeđenje visokog nivoa motivacije i odgovornosti projektnog tima;<br />
5. Kontinualan razvoj specijalističkih tehnologija, u slučaju realizacije<br />
većeg broja sličnih projekata;<br />
6. Brzo reagovanje na zahteve klijenata i potrebe top menadžmenta;<br />
7. Bolja integracija svih učesnika u realizaciji projekta.<br />
Ključne slabosti:<br />
1. Teškoće u odnosima između članova pr. tima i funkcionalnih jedinica;<br />
2. Nedovoljna iskorišćenost svih raspoloživih resursa u kompaniji,<br />
odnosno dupliranje resursa (posebno sofisticiranih i skupih<br />
ekspertiza) u slučaju realizacije većeg broja projekata;<br />
3. Ograničenja u transferu osoblja sa jednog projekta na drugi;<br />
4. Neizvesnost članova projektnog tima u pogledu njihovog statusa,<br />
nakon okončanja projekta.
PROJEKAT 1<br />
PROJEKAT N<br />
4.2.5. Model inovativne organizacione strukture<br />
INOVATIVNI DEO<br />
PREDUZEĆA<br />
FT 1 FT 2 FT 3<br />
MENADŽMENT<br />
PREDUZEĆA<br />
ODELJENJE<br />
(DIVIZION)<br />
FJ 1 FJ 2 FJ 3<br />
OPERATIVNI DEO<br />
PREDUZEĆA<br />
ODELJENJE<br />
(DIVIZION)<br />
FJ 1 FJ 2 FJ 3
Glavne karakteristike inovativne<br />
organizacione strukture<br />
1. Ubrzava transformaciju istraživačkih i razvojnih aktivnosti u<br />
nove aktivnosti vezane za proizvode i tržište.<br />
2. Povećava<br />
se<br />
3. Dualna <strong>struktura</strong>,<br />
strategijska, strukturna i operativna efikasnost<br />
odvojeni<br />
Inovativni deo organizacije<br />
inovativni i operativni deo kompanije<br />
1. Sastoji se od funkcionalnih timova (FT) različitih profila<br />
- pronalaze nove ideje i razrađuju inovacione projekte<br />
2. <strong>Organizaciona</strong> <strong>struktura</strong> je matričnog oblika,<br />
3. Za svaki projekat formira poseban tim.<br />
4. Smatra se centrom troškova
Operativni deo organizacije<br />
1. Struktura je diviziona - divizioni profitni centri;<br />
sa odgovarajućim funkcionalnim jedinicama<br />
2. Nosilac izvršnih aktivnosti;<br />
3. Operacionalizuju se nove ideje, programi i projekti;<br />
4. Favorizuje se efikasnost.<br />
Ključne slabosti:<br />
Uspostavljanje veze između inovativnog i operativnog dela.
1.<br />
4.2.6. Model organizacije bez granica<br />
Dizajn, odnosno forma ili oblik, nije definisan, niti ograničen<br />
horizontalnim, vertikalnim ili eksternim granicama,<br />
Termin je uveden od J. Welcha, predsedavajućeg General Electrica<br />
Poslovna filozofija:<br />
1. Teže da eliminišu lanac komandovanja;<br />
2. Imaju neograničene raspone kontrole i<br />
3. Da odeljenja zamene timovima koji imaju ovlašćenja.
Virtuelna organizacija je organizacija koja se sastoji od malog<br />
broja stalno zaposlenih, a privremeno angažuje spoljne stručnjake<br />
da rade na poslovima koji se ukazuju.<br />
Mrežna organizacija je mala jezgrovita organizacija,<br />
koja glavne poslovne funkcije obavlja outsourcing-om<br />
Modularna organizacija je slična je mrežnoj, s tim što ona koristi<br />
spoljne snadbevače da bi obezbedila proizvodne komponente<br />
ili module koji se potom sklapaju u finalne proizvode.
4.2.7. Model ,,organizacije koja uči”<br />
Savremeno poslovanje zahteva sve intezivniju primenu znanja,<br />
multidisciplinarnost i saradnju.<br />
Danas se smatra da osnovno fakultetsko obrazovanje nije<br />
dovoljno, jer se pravila poslovanja toliko brzo menjaju, tako da<br />
uvek ima novih koji se moraju učiti.<br />
Ono što savremene kompanije žele nisu diplomirani studenti<br />
koji „sve znaju“, već oni koji pored znanja poseduju sposobnost<br />
i spremnost da stalno uče.
Organizacije koje su promenile način rada tako da zaposleni<br />
pored obavljanja osnovne delatnosti u okviru radnog vremena<br />
moraju i da uče, nazivaju se „organizacijama koje uče“<br />
(learning organization).<br />
Ključ za uspešno suočavanje sa ovim izazovima leži u razvoju<br />
globalne digitalne infrastrukture znanja i učenja.<br />
Zadatak je olakšan činjenicom da Internet, kao globalna<br />
računarsko - komunikaciona mreža predstavlja okosnicu<br />
infrastrukture učenja.
Pitanja za diskusiju?